ITC INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN€¦ · dedicado a la edificación. SELECCIÓN DE LA MUESTRA: Basándonos en la ley de grandes números y el calculo de probabilidades,

ITC INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA

CONSTRUCCIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN

MANUAL DE TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS PARA EL SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN EN EMPRESAS

CONSTRUCTORAS GRANDES DEL ESTADO DE CHIHUAHUA

T E S I S :

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA

CONSTRUCCIÓN

P R E S E N T A :

RAUL ALVARADO BARBACHANO

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME

AL ACUERDO No. 2004451 DE FECHA DE 15 DE DICIEMBRE DEL 2000

CHIHUAHUA, CHIH. A 28 DE JUNIO DEL 2002.

AGRADECIMINTOS

Gracias: A mis padres Irma y Raúl, por brindarme ese apoyo incondicional en los momentos en que tanto lo necesitaba, por darme ese ejemplo a seguir, por nunca quitar el dedo del renglón en la educación que me dieron y por ser como son mil gracias.

Gracias: A mi hermano Eduardo por su compañía y cariño, y que esto sea un ejemplo a superar.

Gracias: Al M en C. Arturo Perlasca Lobato por su apoyo para la realización de esta tesis.

Gracias: A todos los maestros que de alguna forma estuvieron con migo a todo lo largo de mi vida de estudiante.

MAESTRÍA EN ADMON. DE LA CONSTRUCCIÓN INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

ÍNDICE CAPITULAR:

1.- Título

2.- Resumen

3.- Introducción

4.- Problemática de investigación

5.- Preguntas de investigación

6.- Justificación

7.- Objetivos

8.- Marco teórico

9 .- Hipótesis

10.- Descripción de las Variables

11.- Tipo de investigación

12.- Diseño de la investigación

13.-Capitulo 1 "Muestreo" Población, Tamaño de la Muestra. Encuesta. Estadística. Resultados.

14.- Capitulo II "Herramientas Técnicas para Planeacion.

Organización. Dirección. Control de Proyectos.

el Superintendente"

15.- Capitulo III "Herramientas de Calidad para el Superintendente. Diagramas de Pareto. Diagrama Causa Efecto. Distribución e Histogramas. Diagramas de Dispersión.

16.- Conclusiones y Recomendaciones. 17.- Bibliografía.

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5 6-8 9

10 11

12 12-43 44-51 51-60 61-70

71 71-74 74-77 77-79 79-81

82-84 85

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO 1


RESUMEN:

Con base en el se desarrollo el presente manual para proporcionar herramientas autodidactas que permitan a los profesionistas del área técnica tener mejores herramientas administrativas para el desempeño de su trabajo.

Se efectuó en empresas constructoras una investigación de campo para determinar los conocimientos y herramientas requeridas por un superintendente de obra, se ordenaron de lo simple a lo complejo y se eliminaron los conocimientos que debió tener previamente, bien por antecedentes escolares o curriculares desarrollando los complementarios.

El presente trabajo esta constituido por los siguientes apartados: Antecedentes que dan el planteamiento, justificación para desarrollar esta tesis, introducción que permite conocer al superintendente de construcción, cinco capítulos, planeacion, organización, dirección, control y técnicas administrativas y dos subcapitulos, diagramas de causa efecto, modelo de pareto; terminando con conclusiones y recomendaciones.

Además de las entrevistas al personal que ocupa el puesto, se contó con el apoyo y supervisión del personal técnico para validar las herramientas y docentes para valuar el contenido desde el punto de vista didáctico, además del asesor y revisiones del trabajo de tesis.

Dentro del desarrollo cotidiano del trabajo del superintendente existe la problemática de que no se cuenta con herramientas administrativas dentro del rol de sus funciones, en las cuales le permita tener en sus obras un buen sistema de programación, planeacion, y control en los procesos de ejecución lo cual afecta directamente en la toma de decisiones de la alta dirección.

También se pretende dentro de esta problemática fomentar y difundir más la capacitación que requiere el superintendente de construcción y que se refleje en el crecimiento y efectividad de los diferentes costos y gastos en la industria de la construcción.

Actualmente no se cuenta con un manual de capacitación en el cual se plasmen las herramientas administrativas específicas que auxilien al superintendente de construcción.

No se detectan oportunamente los errores de construcción con respecto a los proyectos y estos son detectados cuando ya fueron ejecutados lo cual trasciende en imprevistos no contemplados.



/A/THODÍ/CC/OA/;

LINEA DE INVESTIGACIÓN:

Proceso administrativo.

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN: Dentro del desarrollo cotidiano del trabajo del superintendente existe la problemática de que no se cuenta con herramientas administrativas dentro del rol de sus funciones, en las cuales le permita tener en sus obras un buen sistema de programación, planeacion, y control en los procesos de ejecución lo cual afecta directamente en la toma de decisiones de la alta dirección.

También se pretende dentro de esta problemática fomentar y difundir más la capacitación que requiere el superintendente de construcción y que se refleje en el crecimiento y efectividad de los diferentes costos y gastos en la industria de la construcción.

Actualmente no se cuenta con un manual de capacitación en el cual se plasmen las herramientas administrativas específicas que auxilien al superintendente de construcción.

No se detectan oportunamente los errores de construcción con respecto a los proyectos y estos son detectados cuando ya fueron ejecutados lo cual trasciende en imprevistos no contemplados.

OBJETIVOS:

• GENÉRICO.- Ayudar a facilitar las funciones del superintendente dentro de la obra por medio de un manual que pueda consultar en forma didacta.

• ESPECÍFICOS.- Evaluar las herramientas administrativas existentes y aplicar las de mayor utilidad.

Aportara una buena optimización en costos y tiempos de ejecución en las obras.

Facilitar la mejor interpretación de la información que recibe la alta dirección para la toma de decisiones.



JL/ST/F/C/ÍC/O/V:

SOCIAL- Con la elaboración del manual de administración para el superintendente se obtendrán beneficios representativos para el sector de las grandes constructoras del estado de Chihuahua.

ECONÓMICA.- Mediante la aplicación de estas herramientas administrativas se lograra tener una buena optimización de costos, tiempos de ejecución, y calidad dentro de las obras, estableciendo también un esquema de trabajo práctico-teórico que facilite la labor del superintendente en la obra.

CONTEXTO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN:

Que? Mediante un manual operativo se pretende proporcionar mejores herramientas administrativas para los superintendentes de construcción.

Para que? Con la implementación de estas herramientas administrativas se facilite y eficiente el trabajo dentro de la obra.

Como? Mediante la investigación se determinaran los conocimientos y herramientas necesarias por un superintendente de obra y se apoyaran también en antecedentes escolares o curriculares.

Por que? En la mayoría de las actividades desarrolladas por el superintendente existen desconocimientos de los trabajos a realizar, mala planeacion, mala supervisión y un mal control lo cual repercute en tiempos, costos y baja calidad en las obras.

MARCO TEÓRICO:

Se obtendrá información precisa, clara y oportuna en fuentes tales como reportes de investigación, tesis de grado, catálogos de socios en cámaras de la construcción, colegios e instituciones relacionadas con el sector de la construcción y algunas metodologías de administración.

MÉTODO: TIPO DE INVESTIGACIÓN:

Descriptiva, correlacional, explicativa.

Algunas veces la investigación se inicia como exploratoria, descriptiva, correlacional o explicativa pero no necesariamente situarse como tal. Esto es que dentro del desarrollo de un estudio contenga otro estudio en desarrollo, ningún estudio es mas importante que otro y cada uno tiene sus objetivos y razones de ser, la base es de que la investigación deba hacerse a la medida del problema,



esto es lo primero plantear el problema, revisar la literatura y secuencial mente analizar que tipo y alcance de investigación será sin contemplar el tipo o la clase.

PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS:

HI : Con la ¡mplementación de las herramientas administrativas adecuadas se facilitan y eficientan los trabajos del superintendente dentro de la obra.

HO: Con la ¡mplementación de las herramientas administrativas adecuadas no se facilitan y eficientan los trabajos del superintendente dentro de la obra.

DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES:

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS: Instrumentos que permiten facilitar y eficientar las funciones da labores administrativas del superintendente.

EFICIENCIA EN EL TRABAJO: Obtención de mayores resultados en cuanto a tiempos y costos dentro del trabajo del superintendente.

MODELO O DESCRIPCIÓN OPERATIVA:

X1 Y1

Implementacion de las herramientas administrativas.

Eficiencia en el desempeño del trabajo.

Independiente Dependiente

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN: NO EXPERIMENTAL.- Dentro del desarrollo de esta investigación y básicamente en su diseño se realiza un análisis sin manipular las variables independientes y la base son variables que ya ocurrieron por lo cual podemos expresarnos como (EX POST-FASTO), se observa las variables y la posible relación existente entre estas en su contexto natural.

CAPITULO 1. MUESTREO:

PROBABILISTICO.- En cuanto al muestreo dentro del estudio se contempla que se pudiera medir el tamaño del error en las predicciones y este se pueda reducir al mínimo ya que en las encuestas analizadas donde se estiman las variables lo permiten y se pueden medir con diferentes instrumentos de medición y pruebas

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO


estadísticas donde todos los elementos involucrados en la población tienen una misma probabilidad de ser elegidos.

UNIVERSO MUESTRAL:

Deacuerdo a la estadística, proporcionada por la Dirección de Obras Publicas del Estado de Chihuahua y la Cámara Mexicana de la Industria de la construcción, resumidas en un reporte mensual. PERMISO DE OBRAS PARA INICIAR PROCESO CONSTRUCTIVO. Este registro contempla 186 obras inicializadas y en proceso constructivo en esta ciudad.

De este total de 186 obras autorizadas para iniciar su proceso de construcción se clasifican según su tipo de construcción en:

• Edificación 76.4% • Electricidad y comunicaciones 11.6% • Agua, riego y saneamiento 8.8% • Otras construcciones 3.2%

En función de los datos arriba descritos se observa que el mayor porcentaje, por el tipo de construcción es la edificación, razón por la cual el presente estudio se enfoco a la construcción de tipo edificación.

Una vez establecido el espacio muestral, la siguiente acción, fue determinar la unidad de análisis que en el presente estudio, es el superintendente de obra dedicado a la edificación.

SELECCIÓN DE LA MUESTRA:

Basándonos en la ley de grandes números y el calculo de probabilidades, y con la finalidad que todos los elementos maestrales tuvieran las mismas posibilidades de ser seleccionados en una muestra, y que las mediciones en el subconjunto, nos diera estimaciones precisas del conjunto mayor, se determino hacer un muestreo probabilistico.

TAMAÑO D ELA MUESTRA:

En virtud de que el universo muestral es finito, para determinar el tamaño de la muestra, se empleo la formula utilizada para poblaciones finitas que es la siguiente:

n = Z2 Ngp e2(N-1) + Z2pq

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO ÍL


En donde:

n = Tamaño d el a muestra Z = Nivel de confianza N = Universo p = Probabilidad a favor q = Probabilidad en contra e = Error de estimación

Se consideraron, los niveles de confianza del estadístico Z (área bajo la curva de la distribución normal).

Nivel de confianza 95%

Z 1.96 Z 3.84 e 0.05 e 0.0025

90% 1.65 2.74 0.1 0.01

Por la ley de los grandes números y cálculo de probabilidades:

p = probabilidad de que se realice el evento = 0.5

q = probabilidad de que no se realice el evento = 0.5

donde: p+q = 1

N = 186

e = error estándar = 10%

Sustituyendo valores, con el 90% de confiabilidad en la formula, tenemos que:

n = (2.74)(186)(0.25) = 127.41 = 50.260 0.01(186-1 )+2.74(0.25) 2.535

Obteniéndose como resultado 50 unidades de análisis



La selección de los elementos muéstrales, se realizo bajo la técnica de números random o números aleatorios, esto con la finalidad de asegurar que todos los elementos dispusieran de la misma probabilidad de ser elegidos.

Habiéndose realizado lo anterior, en las obras de las empresas constructoras del estado de Chihuahua que resultaron elegidas, para que su superintendente de obra fuera encuestado, según el número de permiso de obra para iniciar proceso constructivo.

3, 5, 6,10,14, 16, 20, 22, 23, 24, 26, 30, 32, 36, 37, 38, 40, 42, 43, 46, 51, 54, 58, 59, 72, 74, 78, 81, 86, 95,100,104,106,107,109,112,116,117, 121,128, 129,133,139,141,146,147,151,159,161,165.

RECOLECCIÓN DE DATOS:

Una vez determinada la muestra, se procedió a la etapa de recolección de datos, para la cual se implementaron las siguientes actividades: la selección de un instrumento de medición, y aplicación del mismo.

De los diversos instrumentos de medición, se opto por la entrevista, con la aplicación de un cuestionario ya que es el instrumento, que se considero el adecuado, para fundamentar la hipótesis.

Entre sus ventajas, podemos anotar la relación personal que se establece con el entrevistado, tomando en cuenta su nivel de escolaridad que por lo general, tienen las personas superintendentes de obra, se considero el medio adecuado, para aclarar dudas que surgieran en el desarrollo de la misma entrevista.

Se determino, que la entrevista fuera estructurada, con la aplicación de un cuestionario, preparado con la elaboración de preguntas cerradas ya que de antemano, se formularon las posibles respuestas, efectuando su categorización.

La aplicación de la entrevista, se efectuó de la manera siguiente: se realizo la identificación en un mapa de la ciudad las obras que fueron elegidas y mediante la colaboración de personal calificado se encuesto a cada uno de los superintendentes de obra en su oficina de campo.

La aplicación del cuestionario a los 50 elementos maestrales, duro aproximadamente, 3 semanas.

Se codificaron los datos de cada ítem, asignándoles un valor numérico, para así poder analizarlos cuantitativamente.


cmic Cámaro Mcxííono én la Industríü de lo Cc-ns^ru .ion

Conteste por favor cada una de las siguientes preguntas:

1. ¿Cual de estas técnicas tiene mayor aplicación en su actividad?

A ^ ] Diagramas de Gant

B| [Ruta critica

Cf^JAnalisis de Redes

D| I Otros

En Caso de otros, Especifique:

2. ¿Cual de estas organizaciones tiene mayor aplicación en su actividad?

•

Formación I I I I de equipos H| jüderazgo K| |conflicto

F Q Poder I [^Motivación L| [otros

G [^]Comunicado J [^Técnicas de control de proyectos


3. ¿Cual de estas técnicas de control tiene mayor aplicación en su actividad?

M| [Pareto Q| |Dispercion Q | | Diagrama de causa efecto

N Histogramas

Diagrama de la matriz Otros


¿Usted consideraría que con estas herramientas administrativas le facilitan y eficientan los trabajos que realiza?


Acontinuacion se enlistan los códigos y variables asignados.

Pregunta: #1 # 2 # 3

A 0,1

B 0,1

C 0,1

D 0,1

E

0,1

F

0,1

G

0,1

H

0,1

|

0,1

J

0,1

K

0,1

L

0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1

Valores Numéricos: 0=NO 1=SI

El siguiente paso, fue la aplicación de una prueba piloto, haciendo su análisis respectivo, ajustando algunos aspectos del cuestionario, y dejarlo listo para su aplicación.

Habiéndose aplicado el cuestionario, se procedió a transferir los datos de las respuestas a una matriz de datos, para así poder hacer su análisis.

ANÁLISIS DE DATOS:

Estadística Descriptiva.

El análisis de los datos, se efectuó por medio de la estadística descriptiva de las variables, mediante la distribución de las frecuencias, las cuales se indican en la siguiente tabla:

Pregunta: #1 # 2 # 3

A 26

B 21

C 3

D 0

E

15

F

1

G

12

H

2

1

10

J

6

K

4

L

0 12 22 6 6 4 0

PORCENTAJES CORRESPONDIENTES A CADA UNA DA LAS VARIABLES

Pregunta: # 1 # 2 # 3

A 52

B 42

C 6

D 0

E

30

F

2

G

24

H

4

I

20

J

12

K

8

L

0 24

f

44 12 12 8 0


No. de Superintendentes

encuestados

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

SUMA PORCENTAJES %

| VARIABLE 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3

! ÍTEMS A

0

0

0

0 0 0

0

0

o 0

0 0 0

0

0 0

0

0

0

0 1

B C D 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

26 21 3 0 52 42 6 0

E F G H 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0

15 1 12 2 30 2 24 4

I 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

10 20

J K L 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 4 0

12 8 0

M N 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0

12 22 24 44

0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6

P Q R 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 6 4 0

12 12 8 0|

TOTAL


CAPITULO 2. HERRAMIENTAS TÉCNICAS PARA EL SUPERINTENDENTE:

PLANEACIÓN

Dentro de la Administración de obras, esta fase es la que reviste la mayor importancia ya que establecer la planeación es la base del éxito del proyecto, las principales herramientas con las que se cuentan son: el establecimiento de actividades, asignación de tiempos, recursos, análisis de redes, diagramación (GANTT,CPM,PERT,).

En donde se requiere de dominar las técnicas de planeación en la administración como son: determinación de actividades, asignación de tiempos, recursos y las técnicas de diagramación, así como la evaluación de presupuestos y el plan maestro del proyecto.

Actividad.- Es la unidad de trabajo en un proyecto.

Submeta.- Sumariza un determinado número de actividades para completar un importante evento dentro del proyecto como un subproyecto.

IMPORTANCIA DE LAS ACTIVIDADES.

• Cuando se fracciona el proyecto en actividades se está poniendo en una lógica secuencia, esto nos ayuda a determinar un adecuado programa de tiempos, y agrupar elementos en unidades llamadas actividades.

• Las actividades son el camino para modular el proyecto en segmentos manejables y de esta manera facilitar la asignación de recursos y el control.

• El hecho de separar el proyecto en actividades ayuda a determinar los requerimientos y a cuantificar el personal necesario para llevarlas a cabo cada una de ellas.

• La lista de actividades puede usarse para negociar cambios en la secuencia de los trabajos durante le proyecto.

• Separar el proyecto en actividades, hace entendible la secuencia del trabajo.



RKSISimO DE USTAIHE AC í IV IDAHL'S

Nombre ddFreyeeta - •; ,'• .-_ ' -•'•,y; " f-h* .

C^Bgn^ .. ^ * ;^ : ::,,::,:iA::,A ¡cn:>:íi i - v n

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LISTA PRELIMINAR DE ACTIVIDADES.

Esta debe ser una lista provisional debido a que habrá una cierta cantidad de actividades, que no vendrán a ser evidentes hasta que usted inicie la programación

¿Cuánto detalle se requiere?

• Esto depende del nivel al que usted esté planeando.

• Inicialmente, para tener una vista general de un proyecto complejo, un límite de 1 al 2% del tiempo total del proyecto, es una buena guía.

• Esto quiere decir, que si el tiempo total esperado para la terminación del proyecto es, por ejemplo de 1 año, no debe seleccionar actividades menores de una semana de duración.

• La función de su grupo es también relevante para definir el nivel de detalle.

• Un proyecto grande, frecuentemente tendrá subgrupos de planeación para atender secciones particulares o partes del proyecto.

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO _H


DIAGRAMA DE ESTRUCTIRA DE TRABAJO (WBS)

Es una forma de diagrama utilizada para organizar las actividades del proyecto para áreas en los WBS, las actividades están claramente definidas, también es utilizado para presupuestos y selección de personal del equipo, ayuda a la programación de tiempos y a establecer el diagrama de red.

Aplicar hnpreuóa

Aprobar BBprwtÓR

LISTADO IIF WBS

• i í.j.!:->i:.l.¡i';; de i tviitd

Z 0 D-.-.cr.o

2 1 Vlsoooa di-ic-jo.

2 2 Ap'.i-Ai jiseño.

? ? Aprobar d¡-c-'o.

j.C Jiistonai y íiguias

3 i Anicuiu!.

? 1.1 Rjcop:l:ii:¡o.. tic iiidici:::

? 1.2 Apro'naj'.o:! -c ¡.¡eos.

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO AA.


Niveles del WBS.

1.- Programa. 2.- Proyecto total. 3.- Subproyecto. 4.- Actividades principales. 5.- Subactividades. 6.- Actividades menores o elementos de trabajo.

Los WBS por otros niveles.

• Por disciplinas o por áreas. • Por estructura organizacional. • Por ubicación física. • Por sistemas o subsistemas.

Descripción.- Es una representación lógica de actividades que definen la secuencia de trabajos en un proyecto.

• Muestra la secuencia y relaciones entre las actividades necesarias para realizar un proyecto.

• Identifica las relaciones entre actividades, para monitorear progresos y logros.

• Muestra las relaciones entre las actividades en los diferentes niveles del proyecto.

• Favorece la forma del programa tiempos y duraciones.

• Ayuda a reducir incertidumbre en el proyecto conteniendo todas las actividades para poder ser analizadas.

DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS.

Las dos formas más comunes de representar los trabajos de red son el PERT (Program Evaluation and Review technique), y el CPM (Critical Path Method). PERT/CPM pueden ser desarrolladas en diagramas de Gantt o diagramas de barras y son las mejores herramientas para representar la secuencia de proyectos, el diagrama de Gantt muestra una representación gráfica del trabajo en una escala de tiempo mostrando las dependencias y paralelos de las actividades de la red.


MAESTRÍA EN ADMON DE LA CONSTRUCCIÓN INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

'- Tas* A

Task 8

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Jt~ -r.-'i ;•-

J .

COMIENZO a 2 Oías M oocnienzD do A

-comiwaaB'

TERMBWCIÓN • « 4 dias de terminar A termina B

"] TERMiNAClON - EMPIEZO 6 días entre el término cié A y d oopuenzu de B

EMPIEZO • TERMfriAaóN 8 diss en comenzar A y terminar B

Recursos Fundamentales.- Humano, dinero, equipo, facilidades, materiales y abastecimientos, información y tecnología.

RECURSOS FUNDAMENTALES

Para poder llevar a cabo el proyecto, es necesario considerar los siete recursos fundamentales que se requieren para este fin:

Humano

Dinero

Equipo

Facilidades

Materiales y abastecimientos

Información

Tecnología



OTRAS CONSIDERACIONES

A) Los costos estimados para cada recurso. B) La disponibilidad para cada recurso. C) La calidad requerida para cada recurso, así como el grado de capacitación

de la gente, con estos puntos establecerá una buena idea del costo total del proyecto.

D) Después de tener todas las actividades identificadas se tendrá que identificar los recursos para cada actividad, incluyendo gente, materiales, información y otros.

E) Antes de que el proyecto sea aprobado cerciorase de que los recursos estén disponibles para no afectar el proyecto en tiempo ni costo.

La programación del tiempo del proyecto y de la duración de las actividades es lo que ofrece mayor dificultad en la planeacion de un proyecto.

Pasos para crear la programación de tiempos:

1. Establezca tiempos supuestos. 2. Estime el tiempo para completar cada actividad en un diagrama de red, con base en los recursos disponibles y expresando el tiempo en días. 3. Determine las fechas de calendario para cada actividad, para proyectos más complejos se tendrá que determinar la ruta critica y la holgura de cada actividad. 4. Ajuste la red con dependencias y recursos individuales asignados para optimizar el establecimiento de tiempos asignados. 5. -Gratifique finalmente los tiempos asignados.

estimación del tiempo de actividades:

Las estimaciones del tiempo de las actividades es como predecir el futuro y es el aspecto mas importante de la asignación de tiempos al proyecto, existen cinco opciones que se pueden seguir para asignar tiempo a las actividades.

1. Preguntar a la gente cuanto tiempo se lleva actualmente en tal actividad. 2. Preguntar a un experto su opinión respecto a la duración de algunas actividades complejas. 3. Buscar una actividad similar en algún otro proyecto ya desarrollado y tomar su duración. 4. Si se cuenta con tiempo reunir a los involucrados en la actividad y llegar a Consenso o establecer un simulacro del desarrollo, para establecer el tiempo. 5. Hacer su mejor estimación con base en su experiencia y juicio.

La duración, es simplemente el tiempo que se lleva a realizar una actividad, la duración en principio es un estimado, cuando el proyecto termina se considera a esta duración como real.

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO II


Es el tiempo estimado usualmente en días que se lleva en realizar el proyecto completo, desde la actividad inicial hasta la actividad terminación.

Lista de Actividades Objetos/cearaos""" y raperímiesos.

Revisión y cstimacién junto con el _ * «füipo de trabajo-

Revisión y ajuste con e! equipo de

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO JJ.


DESARROLLO DEL PERT/CPM

Administración de proyectos: PERT/CPM

PERT (Propria Evaloatioa and Review Tecímique) (o sea» Técaíca de evaluación y revisión de programa)

CPM (Critical Path Method) (o sea. Método de Ruta Crítica)



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RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO .20.


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RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO .21


PERTffiFM PARA EL PROYECTO DE AMPUmiéU PEL CENTRO COHBtGUL BE WESTERN HILL

MED PERT/CFM PARA EL PROYECTO PE AWPUACiÓ« DEL CENTRO COMiRCIAL DE WESTERN MUL

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RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO -22L

MAESTRÍA EN ADMON. DE LA CONSTRUCCIÓN msTrruTO IECNOLQÍÍICO DEÍA coNgmucciON OJ^CNOLQ|LICO D ^ A CONSXSJJC

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RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO _21

MAESTRU EN ADMON. DE LA CONSTRUCCIÓN INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

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Pestafcíta

m 12 5 4 11 4 2.8 4.5 7.5 2.5 3

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO -24


i 1 Acivídad •

A B C D

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RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO 25.


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RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO .26.


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17 20 Tiempo (semanas)

RUTA CRÍTICA:

Holgura.- La diferencia entre el tiempo disponible para una actividad y el tiempo requerido para completarla se define como holgura, tiempo tardío menos tiempo temprano menos duración es igual a holgura.

Si el total de holgura para una actividad es igual a cero, entonces esa actividad forma parte de la ruta crítica.



-MftJA P & j J É ^ g i i a B a i ^ f e ^ ^ ' I I I "^^fÎi:

LISTA PRELIMINAR DE ACTIVIDADES

Esta debe ser una lista provisional debido a que habrá una cierta cantidad de actividades, que no vendrán a ser evidentes basta que usted inicie la programación.

¿Cuanto detalle se requiere?

• Esto depende del nivel al que usted este planeando. • inicialmente, para tener una vista general de un proyecto complejo, un

límite de 1 al 2 % del tiempo total del proyecto es una buena guía.

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO 2&


• Esto quiere decir, que si el tiempo tota esperado para la terminación del proyecto es, por ejemplo de 1 año, no debe seleccionar actividades menores de una semana de duración.

• La función de su grupo es también relevante para definir el nivel de detalle. • Un proyecto grande, frecuentemente tendrá subgrupos de planeacion para

atender secciones particulares o partes del proyecto.

Ubique las actividades en una secuencia lógica aproximada, no se preocupe si alguna esta al mismo tiempo que otras, o se traslapa, las técnicas de planeacion le ayudaran a resolver este problema.

Si usted no esta seguro acerca de las actividades a considerar y de sus secuencias, usted, puede:

• Preguntar a alguna persona mas experimentada. • Visitar algún proyecto similar. • Leer la literatura técnica existente.

Pero, si usted es un planificador experimentado, debe recordar siempre:

• Cuídese de las soluciones familiares o tradicionales. • No deja que su experiencia le ciegue, las nuevas ideas que se obtienen de

una "tormenta de ideas" o de sesiones de razonamiento creativo, son algunas veces la respuesta al problema.

• Incorpore a sus métodos, la tecnología y el equipo nuevo disponible.

La duración de las actividades puede estimarse de varias formas:

• Conociendo el estándar de producción y la cantidad de trabajo requerida o involucrada en la actividad.

• Por experiencia, la suya o la de algunas personas mas experimentadas. • Osando los estimados de contratistas o de suministradores de equipos y/o

servicios. • Todas las duraciones deberán ser expresadas en la misma unidad de

tiempo, horas, días, tumos o semanas. • Usted puede consolidar varias actividades para obtener una unidad de

tiempo mas adecuada.

DESCRIPCIÓN DE REDES.

Una red es un diagrama que muestra las relaciones lógicas y las interdependencias entre las actividades de un proyecto.

• Una red de flechas o actividades en flechas. Es un diagrama donde una flecha es usada para presentar cada una de las actividades con eventos o nudos entre ellas.



• Una red de precedencias o actividades en nodos. Es un diagrama donde cada actividad es representada por un recuadro, interconectados con flechas para mostrar la lógica.

Las redes son conocidas por diferentes nombres según el enfoque o metodología que se aplique.

LP LÁPIZ Y PAPEL APLICABLE PARA PROYECTOS SIMPLES

GANTT PROGRAMA BASADO EN EL TIEMPO APLICABLE PARA TODOS LOS PROYECTOS

CPM CRITICAL PATH METHOD APLICABLE CUANDO EL TIEMPO Y LOS RECURSOS PUEDEN SER ESTIMADOS

CPA CRITICAL PATH ANALYSIS

PERT PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE APLICABLE PARA INVESTIGACIÓN, DESARROLLO O CUANDO ES DIFÍCIL ESTIMAR EL TIEMPO.

Esta técnica hace uso del estimado de tres tiempos para cada actividad; optimista el mas adecuado y pesimista.

Esta es una técnica valiosa para proyectos donde en algunas o todas las actividades, se tiene un alto grado de incertidumbre en su duración.

Para seleccionar el método o técnica a usar, usted puede ser influenciado por:

• Que quieren los usuarios. • Que experiencia tiene usted. • Que método esta siendo usado en su área o empresa.



SIMBOLOGIA DE REDES

EVENTO

@

DISCRÍKIÓNDE LAACtWIOAQ

MommmPiMHmjmMQX

EVWTO

36

wmaóH

EVENTO IHICIAL EVENTO ram

Tp-TwnlnacK Tr- Tersrtrsaddn ramrt»

Las actividades simuladas o dummy mostradas con flechas punteadas y que no requieren duración ni recursos, puede ser necesaria por dos rezones:

Proveer numeraciones i-j única para actividades paralelas:

SIN "DUMMY" (6-7), LAS ACTIVIDADES A Y B • TENDRÍAN EL MISMO NÚMERO i-j- (5,?).

<D DUMMY /

Definir la lógica correcta.- La actividad E no puede empezar hasta que las actividades C Y D sean completadas, pero la actividad F depende únicamente de la terminación de la actividad D.

JD JO



Si e I uso de un dummy para estructurar la lógica, esta relación no puede dibujarse correctamente.

Holgura libre.- Es el tiempo que cada actividad puede retrasarse sin afectar el inicio anticipado de la siguiente actividad.

Holgura total.- Es el tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar el tiempo total de la ejecución del proyecto.

Nota: Los eventos i-j identifican el inicio y termino de cada actividad y no deben ser definidos hasta que la red este dibujada y pueda ser decidida la necesidad del uso de dummys.

Las etapas básicas para establecer manualmente una red de ruta critica son las siguientes:

1. Establecer las actividades y sus tiempos de duración.

2. Determinar la lógica en la ejecución del trabajo y construir la interdependencia del sistema de redes.

3. Preparar un diagrama de tiempos, a escala, de la interdependencia del sistema de redes, determinar la ruta crítica y las holguras o tiempos de flotación.

EJEMPLO: Tomando como base el diagrama de flechas y el diagrama de escalas de tiempos, resolver:

1.- Identifique la ruta crítica.

2.-¿Cuales son los tiempos de flotación total y flotación libre en H, D y Q ?

3.- Si F hubiera comenzado 3 días mas tarde, ¿Podría haber cambiado la fecha de terminación?

4.- Si la respuesta a la pregunta numero 3 es positiva, ¿Cuantos días antes o después cambia la fecha?

5.- Antes que la actividad S pueda comenzar, ¿Que otras actividades deberían concluirse primeramente?

RAUL ALV ARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO 2Z


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Al igual que las recles de flechas se prepara la información para estructurar la red. La diferencia esta en la forma en que se dibuja la red.

Cada actividad es representada por una caja diseñada para contener la descripción de la actividad y otra información requerida.

INICIO TEMPRANO

INICIO TARDÍO

\ ES

DURACIÓN TERMINACIÓN

TEMPRANA

EF -f NUMERO DE LA ACTIVIDAB

DESCtIPCIÓN OE LA ACTIVIDAD RECURSOS REQUERIDOS

HOLGURA TOTAL

LF

TERMINACIÓN TARDÍA

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO 3 1


El primer paso en la planeacion del uso de los recursos como mano de obra, equipo o capital, es determinar los requerimientos.

El siguiente paso consiste en comparar estos, tan a detalle como sea posible, contra los recursos disponibles.

Las holguras proveen un margen de flexibilidad entre aquellas actividades que pueden ser ajustadas para cumplir con el programa.

En términos generales, la planeacion de recursos se puede definir bajo dos condiciones alterativas:

• Recursos limitados, donde de hecho o por regulaciones existe un número fijo de personas asignadas, cantidad de equipo de la planta o capital disponible.

• Recursos ilimitados, donde todos los recursos requeridos están de hecho disponibles, pero donde es recomendable, por razones económicas y morales, nivelar las fluctuaciones en su uso.

Teniendo analizada la red, transfiérala a un diagrama de barras, mostrando todas las actividades no criticas con su inicio temprano.

Las actividades deberán incluir su holgura total, indicando cada cadena de actividades en renglones separados.

Las flechas verticales deberán ser dibujadas para ligar las cadenas de actividades entre si y con la ruta critica y cada actividad se marcara con los recursos que requiera.

El requerimiento total de recursos para el proyecto se obtiene con la adición de que cada tipo de recurso por cada periodo de tiempo y tabulándolos en la parte baja del diagrama de barras.

Para mayor claridad, se construye un histograma con los totales tabulados.

Un examen de los totales de recursos, mostrara usualmente un cierto numero de crestas y valles, o que ellos exceden en un cierto punto, el limite de recursos Disponibles.

Las actividades en la ruta crítica son, fijas en tiempo; pero las actividades no críticas se pueden mover o tener sus recursos alterados para reducir las fluctuaciones o mantener los recursos dentro de límites definidos.

Agrupar las actividades en cadenas y listar las cadenas en una secuencia de incremento en la holgura total, es un método comúnmente usado para decidir las priorirlades.

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO M.


MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO:

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeacion, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.

Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo critico.

3. Que se desee el costo de operación mas bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito de aplicación, el método se ha estado usando para la planeacion y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos, regionales, auditorias, planeacion de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fabricas, planeacion de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.

El método del camino crítico consta de dos ciclos:

1. Planeacion y programación. 2. ejecución y control.

El primer ciclo se compone de las siguientes etapas:

a) Definición del proyecto. b) Lista de actividades. c) Matriz de secuencias. d) Matriz de tiempos. e) Red de actividades. f) Costos y pendientes. g) Compresión de la red. h) Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos, i) Matriz de elasticidad.



j) Probabilidad de retraso.

El segundo ciclo contiene las siguientes etapas:

a) Aprobación del proyecto. b) Ordenes de trabajo. c) Gráficas de control. d) Reportes y análisis de los avances. e) Toma de decisiones y ajustes.

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinación, etc. Tomando como base la red del camino critico diseñada al efecto.

Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista una completa conformidad de las personas que integran el grupo de ejecución.

El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el trabajo realizado, será necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajusfar a la realidad el plan original.

En la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total.

Esta información se obtiene de las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto de acuerdo con la asignación de responsabilidades y nombramiento de puestos al momento de la definición del proyecto. La relación de actividades no requiere de una forma especial y puede hacerse en cualquier papel.

Al tomar la información no es necesario que las actividades se listen en el orden de ejecución, aunque si es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo, las omisiones de las actividades se descubrirán mas tarde al hacer la red correspondiente.

En este paso no es necesario indicar la cantidad de trabajo, ni las personas que lo ejecutaran, es suficiente con nombrar las actividades.

Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificación y en algunos casos pueden denominarse en clave.



Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, cálculos, montajes, etc. El grado de detalle de las actividades dependerá de la necesidad de control dentro del proyecto.

En términos generales, se considerara actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación.

Los directores deben proporcionar bases para determinar el grado de detalle para cada operación.

La lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución, indicando la cantidad de material, especificaciones, mano de obra, equipo, herramientas especiales, condiciones de trabajo, costos, métodos de ejecución, etc. Los presupuestos de ejecución se anexan al programa general de trabajo.

EJEMPLO: La ampliación de la fabrica descrita en la definición del proyecto, se llamaron a los cuatro ingenieros responsables para solicitar la relación de actividades que habrían de ejecutar y se obtuvo la siguiente información:

A) Jefes de mantenimiento y de producción.

1. elaboración del proyecto parcial de ampliación. 2. Calculo del costo y preparación de presupuestos. 3. Aprobación del proyecto. 4. Desempaque de las maquinas nuevas. 5. Colocación de las maquinas viejas y nuevas. 6. Instalación de las maquinas. 7. Pruebas generales. 8. Arranque general. 9. Revisión y limpieza de maquinas viejas. 10. Pintura de maquinas viejas. 11. Pintura y limpieza del edificio.

B) Ingeniero electricista.

12. elaboración del proyecto eléctrico. 13. Calculo de los costos y presupuestos. 14. Aprobación del proyecto. 15. instalación de un transformador nuevo. 16. Instalación de nuevo alumbrado. 17. Instalación de interruptores y arrancadores.



C) Ingeniero contratista.

18. elaboración del proyecto de obra muerta. 19. Calculo de los costos y presupuestos. 20. Aprobación del proyecto. 21. Cimentación de las maquinas. 22. Pisos nuevos. 23. Colocación de ventanas nuevas. Nótese que se ha seguido la numeración progresiva en las actividades, no obstante que se trata de tres procesos, con el objeto de identificarlas durante su realización.

Matriz: de Áatecedento (AetMWades¡)

Actividad Antecedente Aaotaciones 1 2 3 4 5 6 7 S 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

0 I 2 3

4¿1 5

6,22 7

3,14,20 9 18 0 12 13 14 15 16 0 18 19 20 23 21

Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:

a) Por antecedentes. b) Por secuencias.

En el primer caso se preguntara a los responsables de los procesos cuales actividades quedan terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse cada una de las actividades tenga cuando menos un antecedente. En el caso de ser actividad antecedente será cero.

En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecución, cuales deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en nuestra lista.



Para este efecto presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero que servirá solamente el punto de partida de las demás. La información debe tomarse una por actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas.

Si se hace una matriz de antecedentes, es necesario hacer después una matriz de secuencias esta última la que se utiliza para dibujar la red.

Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecución.

Matriz de Secuencias

Actividad 0 1 2 3' 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Aateeedeate 142,18

2 3

4,9 5 6 7 8 _ 10 11 — 13 14 15 16 17 6 19 20 21

5,23 7 22

En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos el tiempo medio (M), el tiempo óptimo (0) y el tiempo pésimo (P).

El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador.

El tiempo óptimo (0) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo.

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO 2£

Anotaciones

3,14,20 similares

fina!


El tiempo pésimo (P) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse solo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto.

Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la formula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (T) que recibe la influencia del óptimo y del pésimo a la vez.

T= 0+4M+P 6

Esto es, tiempo estándar igual al tiempo óptimo, mas cuatro veces el tiempo medio, mas el tiempo pésimo y esta suma dividida entre 6. Esta formula esta calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos óptimo y pésimo que influyen. Esta proposición es de 4 a 6. El resultado de la información y de los cálculos se presenta en la tabla 2.3, matriz de tiempos. Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola llamada matriz de información, que sirve para construir la red medida.

Matriz de Tiempos

Actividad 1 2 3 4 5 6 7 S 9 10 11 12 13 14 15 16 17 IS 19 20 21 22 23

0 1 1 0 2 4 2 2 0 5 2 10 1 1 0 1 4 1 1 1 0 5 3 2

M 2 1 0 2 6 4 5 0 7 2 12 2 1 0 2 6 2 2 1 0 6 4 3

P 4 1 0 2 8 5 11 0 8 2 14 4 1 0 4 8 3 4 1 0 7 5 4

t 3 1 0 2 6 4 6 Q 7 2 12 3 1 0 3 6 2 3 1 0 é 4 3



Msitrfcs de Informacife

Actividad 0 1 2 3 4 5 6 7 g 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Antecedente 1,12,18

2 3 -

4,9 5 6 7 8 .» 10 11 „

13 14 15 16 17 6 19 20 21

5,23 7 22

t _ 3 1 0 2 6 4 6 0 7 2 12 3 1 0 3 6 2 3 1 0 6 4 3

Se llama red a la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico.

No solamente se llama camino critico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de las serie provocaría un retraso en todo el proyecto.

Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.

Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el mas temprano y el mas tardío posible, de iniciación o de terminación.

A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos:

El evento inicial se llama (i) y el evento final se denomina 0). El evento final de una actividad será el evento inicial de la actividad siguiente.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna.

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO Al


No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujaran de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes, curvas, rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra se dibujara entre ambas una línea punteada, llamada liga, que tiene una duración cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente. Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismos evento.

Al construir una red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos a base de porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundarias.

A) Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.

B) La actividad 14 con duración cero no aparece dibujada en la red par razones de construcción y solo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas características.

C) Las actividades que son secuentes a dos o más actividades anteriores aparecen dibujadas a continuación de la antecedente que tenga en su evento final la fecha más alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al día 6 y la 21 termina el día 10. La actividad 7 es secuencia de las



actividades 6 y 22 y esta colocada enfrente de las que tiene la fecha mas alta al terminar, o se la actividad 6. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y esta colocada a continuación de la 5 por la razón ya dada.

D) Las ligas que aparecen en la gráfica significan lo siguiente: la actividad 5 es continuación de la 4; la 6 es continuación de la 4; la 6 es continuación de la 17; la 7 continúa de la 22 y la II acabara al concluir el proyecto.

E) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento (i) del proyecto y termina en el evento (j) del mismo, sin sufrir interrupción por lo que señalan el tamaño o duración del proyecto, y esta representado por las actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con la línea doble.

Presupuesto » Los costos están ligados a las metas del proyecto. • Los costos estáa Hjpdos a ios tiempos estsaalos, gi se acortan los traopos

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RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO _41


ORGANIZACIÓN

Es una colectividad con límites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación y sistemas coordinadores de aislamiento, esta colectividad existe sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupa de actividades relacionadas con una meta o conjunto de fines.

Estructura.- Es la herramienta que permite a las empresas realizar debidamente su estrategia y jerarquizar sus funciones, dividiendo en áreas de trabajo o departamentos, delimitando claramente las responsabilidades, funciones, propósitos, objetivos etc.

La estructura organizacional depende principalmente de:

a).- La estrategia b).- La tecnología c).- El medio ambiente o entorno

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Organización Funcional:

Divide a las unidades por especialización, deberes y responsabilidades, se recomienda en ambientes estables.

Ventajas.- Agrupa a profesionistas de una misma rama para trabajar en forma especializada y con una actividad departamental específica.

Desventajas.- Tienden a mermar la cooperación ¡nterdepartamental y a crear competencia, intereses y diferenciaciones de grupo. Organización

Estructura Funcional.- Se establece por las funciones departamentales, dando a cada área o departamento sus responsabilidades y tareas, esta es la organización clásica de una empresa.

Organización por Proyecto o Producto:

Divide las unidades con base en los productos, proyectos ó programas

Ventajas.- Se pueden controlar resultados como si fueran UEN's, el gerente de producto ó proyecto tiene un mayor control que el director funcional.



Desventajas.- Los departamentos se componen por grupos más pequeños de especialistas, los empleados tienden a sentir menos estabilidad laboral que en la funcional

Estructura por Proyecto o Producto.- Un equipo completo de fuerza de trabajo de una especialidad o disciplina, trabaja y reporta a un solo proyecto, y el equipo no reporta ni participa en ningún otro proyecto.

Organización Matricial:

Aprovecha los aspectos positivos de la funcional y por producto, y al mismo tiempo evita sus debilidades, se recomienda en ambientes inestables.

Ventajas.- Aprovechamiento de recursos.

Desventajas.- Confusión de mando y conflicto

Estructura Matricial.- Esta estructura ocasionalmente a provocado cambios en la cultura organizacional de las empresas, es una estructura donde la gente reporta a varios gerentes de proyecto y presenta una red de múltiple autoridad, responsabilidad y relaciones organizacionales.

TEORÍA DE GRUPOS EN LAS EMPRESAS.

Integración de equipos de trabajo:

Equipo: Dos o más personas que interactúan y son independientes, reuniéndose para alcanzar objetivos específicos.

Equipo formal: Grupo de trabajo asignado y definido por la estructura organizacional.

PROSESO DE SINERGIA Integración de Equipo de Trabajo (continuación)

Personal Clave:

El personal considerado clave es el de mayor importancia para la realización de nuestro proyecto, este comúnmente perdura durante todo el desarrollo del proyecto, mientras que otros trabajadores vienen y van, esto es:

- Usted - Gerentes, Coordinadores, Supervisores. - Ingenieros, Diseñadores, Investigadores y otros expertos que tengan

importantes roles en el proyecto.

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO 4¿


Equipos de Alto Rendimiento

Son la unidad básica de desempeño en la mayoría de las organizaciones. Combina habilidades y experiencias siendo un complemento natural de la iniciativa y el rendimiento individual generando altos niveles de compromiso hacia fines comunes.

Los equipos autodirigidos son responsables de todo un proceso de trabajo, o segmento del mismo, desarrollando un proyecto. Sus miembros trabajan juntos para mejorar sus operaciones, problemas cotidianos, planear y controlar su propio trabajo, esto es, son responsables y están habilitados para administrarse (Richard, Byham y Wilson, 1997)

Características más relevantes:

A) Están habilitados para compartir diferentes funciones gerenciales y de

liderazgo.

B) Planean, controlan y mejoran sus procesos de trabajo.

C) Establecen sus propias metas e inspeccionan su trabajo.

D) Crean su agenda de trabajo y revisan su desempeño como equipo. E) Preparan su propio presupuesto y coordinan trabajos con otros

departamentos.

F) Suelen absorber operaciones funcionales como compras, control de inventarios, trato con proveedores etc.

G) Comúnmente son responsables en la adquisición de su propia educación.

H) Aceptan la responsabilidad por la calidad de sus productos o servicios. Principios de Equipos Autodirigidos:

1) Especificaciones criticas mínimas, los mas simple posible.

2) Variedad de tareas. Cada individuo es deseable desempeña todas las tareas dentro del equipo.

3) Propiedad del trabajo. Responsabilidad total del proyecto.

4) Flujo de información. Comunicación abierta a tiempo real en el punto de acción.

5) Congruencia y apoyo. La visión y los valores en armonía con la



organización.

6) Evolución. El propio equipo planea, ajusta y evalúa su diseño continuamente

Redes de Equipos de Trabajo

Son estructuras que estimulan el desarrollo del capital intelectual e interconectan relaciones creando nuevas formas de trabajo y comunicación.

1.- Trabajo en equipo, grupo para alcanzar metas comunes.

2.- Redes de trabajo, grupos dispersos de personas, se vinculan trabajando unidos con un propósito común.

Principios básicos:

Propósito, Membresía, Vínculos, Liderazgo, Niveles interactivos.

Los vínculos son relaciones crecientes entre personas a través de sistemas de comunicación física (Internet, fax, etc.)

ORGANIZACIÓN DE LA OBRA

A continuación se enlistan los requerimientos de organización que se deberán cumplir para el desarrollo de una obra.

1.- INVESTIGACIÓN PRELIMINAR VISITA AL SITIO DE LA OBRA • Croquis del sitio • Colindancias • Linderos del predio

MA TERALES DEL LUGAR Y SUS COSTOS • investigación de mercado de los materiales del lugar. • Localización, distancia, acceso y costos de bancos de préstamo • Localización de sitios autorizados de tiro de material

DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA DEL LUGAR Y SUS SALARIOS • Nombre maestro (s) y tipo de actividad • Capacidad y calidad • Antecedentes de la zona y otras plazas • Cartas de recomendación • Visitas a obras ejecutadas a en ejecución • Salarios que se pagan par categoría en la zona

OBRAS EN DESARROLLO DE LA ZONA



• Cuantas y de que tipo son? • Que contratista (s) las realizan y con que tipo cuentan? • Entablar relación con ellos para ver que problemática tiene la zona

TOPOGRAFÍA Y GEOLOGÍA Se deberá realizar una breve descripción de la forma del terreno, tanto en su perímetro coma en su conformación (terreno accidentado, plana, inclinado, escalonado, etc) cotejando con el plana de levantamiento topográfico e identificando el tipo de material, haciendo las observaciones que procedieran.

COMUNICACIONES • Características de los accesos, vías de comunicación, distancias y tipos de

transporte al sitio de la obra. • Centrales de transporte (carga y pasajeros), locales y foráneas • Posibilidad de obtener línea telefónica yen su caso instalación de fax y

modem • Equipo de radio • Otros medias de comunicación (telégrafo, teléfonos y/o fax publico, etc)

SERVICIOS PÚBLICOS -Investigar requerimientos y costos para:

• Acometida para suministro de energía eléctrica • Toma de agua (si existe), previendo cisternas y su localización • Descarga a red de drenaje (si existe) y/o proveer fosa séptica

-Localizar oficinas de gobierno.

CLIMATOLOGÍA Se deberá identificar las siguientes características:

• Temperaturas máximas y mínimas en diferentes épocas del año • Intensidad y dirección de vientos predominantes • Peritación pluvial (meses de lluvia y su intensidad) • Afectaciones en la zona de fenSmenos meteoreologicos (ciclones, nortes,

etc.) • Inundaciones en el terreno para prever obras de protección.

SUBCONTRATISTAS • Nombre (s) y especialidad • Capacidad y calidad • Antecedentes en la zona y otras plazas • Cartas de recomendaciones • Curriculum vitae • Visitas a obras ejecutadas o en ejecución

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO AK


2.- SERVICIOS PARTICULARES Localizar cuanto antes:

• Laboratorios de control de materiales • Escuela de ingeniería y/o Arquitectura • Centros de copiado • Sucursales bancarias • Proveedores y arrendadores de equipos • Talleres mecánicos • Hoteles, casas y/o departamentos en renta • Servicios médicos (Cruz roja, I.M.S.S., etc)

3.-INSTALACIONES PROVISIONALES

Las rentas y/o construcción de oficinas provisionales, almacenes, patios, comedores, campamentos, sanitarios, cisternas, etc., deberán adecuarse al organigrama de administración de la obra, tomando en cuenta el tiempo de ejecución y su costo.

Los proyectos, ubicación y su tipo deberán ser acordes al clima y a la zona de que se trate, debiendo contar con el consentimiento del cliente y la aprobación de la gerencia de construcción respectiva.

4.- INDIRECTOS DE CAMPO

Estos deberán cumplir con los considerados en el concurso, solo en el caso de no haber intervenido el área de construcción en el concurso, el superintendente podrá presentar sus modificaciones dentro del estudio del pronóstico de utilidad de campo.

5.- PROCEDIMIENTO CONSTRUCTIVO El superintendente deberá estudiar posibles alternativas a las propuestas en el concurso para los diferentes procedimientos constructivos, coma pueden ser:

• Terracerias • Excavaciones • Abatimiento de nivel de aguas freáticas • Ademes, troqueles, apuntalamientos • Cimbras • Elevaciones • Acarreos • Agua potable • Redes de drenaje • Pavimentos • Cementaciones

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO 4Q_


• Estructura • Albañilería • Acabados • Obras especiales • Instalaciones • Etc.

Una vez estudiados los procedimientos se deberán comparar cada uno en tiempo y costo, con los estudiados en el concurso, para poder determinar si son o no, los óptimos.

6.- PROGRAMA DE OBRA Preparar los programas para poder darles seguimiento.

7.- PERSONAL OBRERO Analizando las diferentes posibilidades, habrá que seleccionar con anticipación al maestro (s) de obra, que cumpla con la especialidad mas acorde al tipo de trabajo a desarrollar, viendo su disponibilidad y verificando su capacidad, si es que en el momento tiene a su cargo otra (s) obra a no.

De requerirse fuerza de trabajo de otra calidad, de acuerdo al estudio que se hizo, se deberá prever su traslado, viáticos y campamentos.

8.- MAQUINARIA y EQUIPO Se deberá organizar y seleccionar con anticipación la maquinaria y equipo adecuado para cada tipo de trabajo a ejecutar, revisando que se encuentre en condiciones óptimas de trabajo y previendo un "stock" de refacciones de consumo, filtros, combustibles y lubricantes.

9.- ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA El superintendente deberá verificar con el jefe administrativo se cuente con todos los elementos necesarios para el inicio de la obra tales como:

• Copia de la plantilla del personal técnico y administrativo (Nos. De registro federal y causantes I.M.S.S., SAR, etc.)

• Licencias y permisos de construcción • Instalaciones provisionales funcionando • Mobiliario • Equipo de oficina (maquina de escribir, sumadoras, fax, computadoras y

todos los paquetes necesarios para la operación de la obra)

10.- DOCUMENTACIÓN Se deberá contar anticipación con toda la documentación previa al inicio de la obra y con todo tipo de papelería (formatos), tanto internos, como del cliente, con su descripción de la forma, su objetivo, quien la formula, con que frecuencia, quien la autoriza, datos que encierra, como obtenerlas, cual es su destino y cual su utilidad.

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO 5Q.


La obra deberá contar además con los siguientes documentos:

• Reglamento de construcción aplicable en la entidad • En su caso Ley de Adquisiciones y Obra Publica y su normatividad • En su caso Ley de Obras Publicas de la entidad • Contratos y demás documentación del concurso • Directorio telefónico de la zona • Directorio de funcionarios del cliente, supervisión, subcontratistas y

maestros.

11.-INFORMACIÓN Se debe identificar con anticipación y previo al inicio de la obra, que tipo de Información se requiere: ya sea interna (Informe mensual de resultados, Reporte semanal., Reporte Gerencial, etc) o al cliente y con que periodicidad hay que reportarla, quien la formula, quien la autoriza, datos que encierra y cual es su finalidad.

DIRECCIÓN:

PODER Y AUTORIDAD

El poder, autoridad e influencia son tres elementos que pueden modificar la conducta y son determinantes para el desarrollo de la empresa

Poder: Es la capacidad para cambiar la conducta individual o de grupo, para afectar acciones y emociones

"A" tiene poder sobre "B", en cuanto logre que "B" haga algo que "B" no haría de otra manera. La variable poder es relacional. (Dahl)

"Probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aún contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad". (Marx Weber)

Clasificación de Poder:

• Por recompensa.- Con base en la habilidad para recompensar • Por coerción.- Con base en la distribución de castigos • Por legitimidad.- Se le asigna al portador • Poder experto.- Con base a la experiencia y conocimiento

Estilo de poder.- Ingenuo, Balanceado ( de 4 a 7 puntos), Correctivo

Autoridad.- Es el poder que emana de una posición administrativa. Es la forma del poder pero sin aplicar la fuerza.

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO ¿1


Clasificación de Autoridad:

• Autoridad legal.- La que se sustenta en la empresa y la da el cargo • Autoridad Carismática.- con base en sus características personales • Autoridad Tradicional.- Lo ejemplifican las monarquías

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN

Concepto Por que algunos trabajadores se desempeñan mejor que otros?

La ausencia de motivación se refleja en un mal desempeño, rotación y ausentismo

El proceso motivación al está orientado hacia la meta. Las metas o resultados que intenta alcanzar un trabajador se conciben como fuerzas que atraen a la persona. También interactúan las necesidades, aunque las necesidades de una persona cambian con el tiempo debido a la maduración y a la satisfacción. Tomando como necesidades las deficiencias (carencias), que experimenta un individuo en un punto particular del tiempo. La conducta se orienta hacia la consecución de una meta y está en función de la personalidad del individuo, de su cultura y entorno social, así se tiene:

Conducta = f ( personalidad, cultura, grupos) Enfoque sociológico Enfoque antropológico Enfoque social

La conducta es un conjunto de actividades (de todo tipo), La unidad básica de la conducta es la actividad. Las actividades se clasifican en:

a) Actividad orientada hacia la meta

b) La actividad de la meta

Enfoques básicos de la motivación. (Pintrich, Marx y Boyle, 1993):

Que hace que una persona inicie una acción? Cual es el nivel de participación en la actividad que se selecciona? Que hace que una persona persista o se venda? Motivación Intrínseca. Motivación que se asocia con actividades que son su propia recompensa.

Motivación Extrínseca. Motivación que se crea por factores externos, como recompensa y castigos.

Planteamientos conductuales de motivación. (Pavlov, Skiner 1940): Explican la teoría de la motivación con conceptos como recompensa e incentivo.



Recompensa.- Objeto o evento atractivo que se obtiene como una consecuencia de la conducta.

Incentivo.- Objeto extra que alienta o desalienta la conducta.

Planteamiento humanista de la motivación.- (Abraham Maslow, Carl Roger, 1970):Contra propuesta de la perspectiva conductual y el psicoanálisis de Freud y plantea que la motivación enfatiza la libertad personal, la decisión, la autodeterminación y la lucha por el crecimiento personal motivada de modo continuo por la necesidad innata de explotar su potencial.

Planteamiento cognoscitivo de la motivación.- (Weiner Covington, 1985. Expectativa X valor teórico): Explicaciones de la motivación que hacen énfasis en las expectativas que el individuo tiene de éxito y fracaso combinadas con el valor que atribuye a la meta.

Teorías de la Motivación:

A).- Teorías de Contenido: Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow Teoría de dos factores de Frederick Herzberg Teoría de logro de McClelland

B).- Teorías del proceso:

- Teoría de las expectativas de Víctor Vroom

• JERARQUÍA DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW :

TEORÍA DE DOS FACTORES DE FREDERICK HERZBERG Con base a un estudio de investigación a 200 contadores e ingenieros de varias empresas, haciendo varias preguntas de lo que les satisface e insatisface en el trabajo y obtuvo los siguientes hallazgos

Motivadores - Satisfactores (interno):

Logro, reconocimiento, el trabajo, responsabilidad, progreso, crecimiento.

Factores de higiene (insatisfactores) ( externo):

Política y administración de la compañía, supervisión, relación con el supervisor, condiciones de trabajo, sueldo, relación con compañeros, vida personal, relación con subordinados, estatus, seguridad



Se considera a esta teoría muy limitada ya que la muestra deja mucho que desear, así como la profundidad del estudio, otro aspecto es que la gente se analice así misma en retrospectiva (ventana de Jovin).

TEORÍA DE LOGRO DE MCCLELLAND

Los estudios de McClelland están realizados con base a que la motivación de los individuos esta relacionada con tres necesidades principales: Poder, Filiación y Logro

• Necesidad de poder.- Está vinculada con el sentimiento de poder, sentirse poderoso

• Conductas: Trata de influir en los demás, busca puestos de influencia

• Necesidad de filiación.- Está vinculada con el sentimiento interactuar socialmente con la gente, ser apreciada, querida

• Conductas: Procura sobre todo llevarse bien con los demás, disfruta de la compañía de otras personas, es muy sociable.

• Necesidad de logro.- Está vinculada con la realización personal y profesional

• Conductas: Establece metas difíciles para sí mismo, trata firmemente de alcanzar las metas, aprecia y aplica retroalimentación sobre el desempeño.

Los individuos pueden experimentar una gran necesidad en un área, pero eso no significa que no tenga necesidad en las otras.

TEORÍA DE LIDERAZGO

Concepto Proceso interpersonal en virtud del cual los gerentes influyen en los empleados para llevar a cabo objetivos y metas establecidas

Misión de liderazgo.- Transformar una empresa de individuos indiferentes, en una institución de personas que se sientan comprometidas a alcanzar sus metas, que se identifiquen con la compañía y vean en su trabajo una parte significativa y constructiva de sus vidas

El liderazgo es una forma especial de poder. Es poder influir en la gente para luchar voluntariamente por los objetivos del grupo (Terry)

Es influir en la gente para lograr una meta común ( Koontz y Donneff)

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO M


Es un proceso dinámico que está en función tanto del propio líder (I), como de los seguidores (s) y de la situación que prevalezca (p)

L = f ( l Is,p) Líder: Recursos (tiene).- Habilidad, características de personalidad, posición, dinero, información Medios (uso).- Manejo de recompensas, persuasión (razones), intervención personal

Seguidor: Necesidades fisiológicas, seguridad, reconocimiento, identificación, admiración

En los últimos treinta años se ha reportado más de 400 definiciones distintas de liderazgo resaltando lo complejo del tema llegando a algunas conclusiones sobre la naturaleza y esencia de liderazgo (Bennis, 1989; Casares 1994; Gadner 1990, Kelley 1993; Koestenbaum 1992; Kotter 1998).

• Sin seguidores, no hay líder.

• Todo hombre nace en mayor o menor proporción con cualidades y capacidades para ser líder.

• Estas se pueden detonar por circunstancias especiales en tiempo y espacio, o pueden quedar ocultas y latentes durante toda la vida de una persona.

• Sin importar la preparación o educación se pueden desarrollar las habilidades de liderazgo con la experiencia y el aprendizaje.

La mayoría de la empresas confunden el término de administración con el término de liderazgo. Existe la creencia de que un líder es aquel que tiene le mando, el control o la responsabilidad confundiendo el rol de un jefe con el de un líder. Algunos autores (Cartwright y Zander, 1971; Gradner, 1990; Kotter, 1998; Bennis y Nanus, 1985; Reddin, 1974; French, 1971) coinciden en ciertos puntos en la comprensión de la esencia del liderazgo:

1 .-El liderazgo parte de la capacidad personal para alcanzar resultados basados en una relación interdependiente entre líder y su seguidores dentro de un contexto social determinado.

2.- El liderazgo es un fenómeno dual y de influencia mutua. Un líder desarrolla la habilidad de llegar a las metas y mantener los resultados con, a través y para su gente.

3.- El líder debe desarrollar la capacidad de ver las posibilidades futuras y de trasmitirlas por medio de una visión que estimule y una a sus seguidores alcanzar

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO ¿5.


un objetivo común. Crea futuro e induce posibilidades a sus seguidores. Desarrolla la capacidad de observar el bosque en su totalidad. El liderazgo necesariamente tiene que ver con el futuro.

4.- El líder es un formador y un habilitador de personas, influye en los demás en sus actitudes, conductas con habilidades para dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar los esfuerzos de su equipo hacia los objetivos comunes deseados.

5.- El liderazgo conlleva una profunda necesidad de trascendencia en la posibilidad de ayudar a su gente a abrir los ojos y encontrar el camino que estaban buscando. Crea futuro.

Fuentes de Poder de un Líder en el Siglo XXI:

1.- Estructuración y maximización del conocimiento.- El conocimiento en si es poder. Que conocimientos debo buscar y donde. Saber acceder a los medios electrónicos, capacidad para relacionar nuevos conocimientos. Estandarizar los conocimientos.

2.- Uso eficiente de la información.- El que tiene la información tiene el poder. La información es la obtención de datos precisos y el conocimiento es darles un valor agregado. Para optimizar la toma de decisiones se debe centralizar la información a tiempo real, se tiene que enterar de un error en el momento que se cometa este.

3.- Las conexiones sociales y las alianzas.- El poder esta también en función de las conexiones en las redes sociales que un líder puede establecer. Van tejiendo una telaraña de relaciones alianzas y compromisos.

El liderazgo tradicional en estructuras piramidales y jerárquicas como lo postula Taylor simplemente no existió.

MODELOS DE LIDERAZGO

MODELO DE LIDERAZGO ORIENTADO HACIA LA TAREA Y HACIA LAS PERSONAS Fredd Fiedler (1960):

Estilo de liderazgo hacia la tarea.- Autocrático, restrictivo, estructurado, socialmente distante. Se correlaciona positivamente con la productividad. Suele disminuir la satisfacción de los trabajadores. Se acompaña de un buen desempeño del grupo en situaciones que son muy favorables o desfavorables para el líder

Estilo de liderazgo hacia la gente.- Democrático, tolerante participativo, comprensivo. No guarda una relación constante con la productividad. Aumenta la



satisfacción de las personas. Se acompaña de un buen desempeño del grupo en situaciones de dificultad intermedia

TEORÍA DE CONFLICTOS

El conflicto empieza cuando se afectan los intereses de alguna de las partes. Es una contradicción entre personas o grupos. De intereses, de puntos de vista, de gustos, de necesidades, etc.

Las Cuatro Clases de Conflictos entre las Personas.

Los conflictos relacionados con los miembros del equipo se manifiestan en diferentes formas.

Estas son: Del personal. Un miembro del equipo siente que no esta a la altura de las expectativas se siente frustrado con algo del grupo. Entre las personas. Dos miembros del equipo no se llevan bien entre sí o con el resto del equipo.

Dentro del grupo. Las luchas internas entre la gente que trabaja en la misma parte del proyecto.

Entre grupos. Hostilidades, rivalidades o competencia que aparecen entre dos grupos diferentes que trabajan en el departamento.

Cualquiera de estos conflictos puede tener consecuencias positivas o negativas. Los conflictos positivos alimentan el trabajo arduo, nuevas ideas o una competencia positiva para lograr un trabajo excelente y hacer que las cosas se hagan. Los conflictos negativos dan como resultado un estado de ánimo bajo, menor productividad o incluso detención del trabajo.

Incompatibilidad de metas

Los conflictos pueden surgir desde un simple malentendido de los resultados que pretende alcanzar el proyecto hasta diferencias entre las metas del gerente del proyecto y de los miembros del equipo.

Falta de enfoque de la tarea.

Las tareas deben ser específicas. Se deben proporcionar instrucciones detalladas en lugar de apoyarse en la brevedad.



Procedimientos administrativos.

En una tarea relacionada con información confidencial o incluso secreta, los miembros del equipo experimentan conflictos en todos los niveles. Incertidumbre sobre la función propia. Una clase común de conflicto es aquella que dice: "No estoy seguro de que es lo que debería estar haciendo", deben tener un conocimiento claro de sus funciones.

Incertidumbre técnica.

Si se esta desarrollando nueva tecnología, es seguro que surjan la incertidumbre y el conflicto. Asignación de personal y recursos.

La asignación del personal es una de las principales fuentes de conflictos: desde aquellos que cederán personal para que participe en un proyecto. Presupuesto y costos. Otro punto de conflicto en toda tarea, es su presupuesto. El conflicto comienza cuando quienes pagan la cuenta del proyecto no pueden asignar fondos adecuados.

Calendarios.

El calendario suele ser el foco principal del conflicto. La gente nunca piensa que tiene suficiente tiempo para hacer bien su trabajo.

Choque de personalidades.

El choque de personalidades es casi inevitable cuando mucha gente trabaja junta.

Los conflictos son más fuertes en el inicio del proyecto. Los conflictos tienden a darse alrededor de las metas, prioridades, autoridad y responsabilidad. Al comenzar la fase de ejecución, surgen problemas sobre procedimientos administrativos, pero pronto se evapora cuando la gente se acostumbra a las operaciones del proyecto.

Solución de conflictos: las cinco opciones

1 Apartarse, significa que el gerente se hace hacia atrás (retrocede) ante el desacuerdo. Esta es una opción frecuente si el conflicto es pequeño.

2 La suavización se usa para hacer hincapié, en áreas de acuerdo que ayuden a reducir o a evitar áreas de desacuerdo.

3 Encontrar una posición intermedia, significa crear una solución negociada que le procure una causa de satisfacción a cada parte del conflicto.

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4 La energía, se emplea cuando alguien ejerce su puesto de autoridad para resolver un conflicto.

5 La confrontación, no es tan fuerte como la energía, pero es la forma mas empleada de resolución de conflictos.

Consideraciones

• Se puede resolver la mayor parte de los conflictos, pero se necesita un experto externo para resolver un conflicto que se convierta en atolladero.

• Para resolver con éxito un conflicto debe escoger la acción correcta para el trabajo: retiro, suavización, posición intermedia, energía, confrontación o empleo de la fuerza bruta.

• Los conflictos son comunes en particular durante la fase de inicio del proyecto, y el calendario casi siempre es candidato a producir conflictos en cualquier etapa de alguna función

• No todos los conflictos son negativos, si se sabe como manejarlos para que tengan un impacto positivo

Estilo de manejo de Conflictos

Competir.- La persona siempre trata de ganar, no se derivara beneficio alguno, el conflicto se agudizara.

Colaborar.- La persona actúa moderadamente tratando de solucionar el conflicto de la mejor manera, busca el beneficio de ambas partes, se convierte en una magnifica oportunidad para avanzar y consolidar relaciones humanas positivas y amistad.

Transigir.- La persona trata de negociar. Busca el empate en el conflicto, la posición no es del todo negativa, sin embargo dialécticamente hablando no conduce a mejorar relaciones. Manejado adecuadamente puede resultar positivo y no siempre es aceptado por la otra parte.

Evadir.- La persona cierra toda posibilidad de que se desarrolle solución al conflicto, como lo evita, posponiéndolo y agravándolo.

Complacer.- La persona cede a todo lo discutido y tratado, no contribuye en nada en las relaciones ni en una correcta solución.



TEORÍA DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación es el proceso en virtud del cual los miembros de una organización se transmiten información e interpretan sus significado. Dan a los departamentos y a los empleados la información y conocimientos que les permitan realizar bien sus tareas. Es compleja por que el receptor no siempre capta lo que el transmisor le envía. Varias fuentes pueden enviar simultáneamente mensajes contrarios.

Tipos: Comunicación formal Comunicación informal Comunicación Verbal, no verbal y escrita

La Comunicación en la Administración

Existen tres tipos de comunicación que se dan comúnmente en la administración

1 Comunicación Vertical.- Esta se refiere a la comunicación formal establecida en la empresa y que esta dada por la relación orgánica.

2 Comunicación Horizontal.- También llamada comunicación lateral y es la que se establece en la coordinación de actividades entre iguales o personal del mismo nivel jerárquico.

3 Comunicación Diagonal.- Este tipo de comunicación es la más operativa y de mayor importancia, ya que establece la comunicación entre todos los miembros de los departamentos, incluyendo al administrador.

Recursos para establecer una adecuada comunicación.

• Establezca reuniones con los miembros de su equipo con regularidad.

• Mantenga informado a su equipo o personal

• Establezca un medio de comunicación como, pizarrón o circulares para mantener la comunicación.

• Mantenga comunicación escrita incluyendo instrucciones e información técnica.

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO £0.


CONTROL DE PROYECTOS

• Verificación y comparación del avance real del proyecto contra lo programado; incluyendo los objetivos, estándares, especificaciones, programa y presupuesto.

• Emitir reportes de la situación del proyecto en cualquier punto, dando información a los operativos y directivos para toma de decisiones.

• Definición de medidas correctivas y planes de contingencia. • Detección de necesidades • medición de producción y productividad

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PRINCIPALES ASPECTOS A CONTROLAR:

• Cumplimiento de objetivo • Variaciones del programa

- Avance del programa - Evolución de la Ruta Crítica - Nivelación de recursos - Situación con hitos

• Variaciones del presupuesto - Avance de gastos Vs presupuesto - Flujo de caja - Programa de ingresos y egresos - Precios reales Vs presupuestados

• Integración del tiempo y costo - Avance de gasto Vs avance del proyecto Valor agregado - Productividad - Desempeño y rendimiento

• Variación de calidad y especificaciones

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO _áL


CONTROL DEL PROGRAMA:

• Situación con hitos - Cumplimiento de hitos - Variaciones de hitos - Nuevos hitos

• Avance del programa - Fechas reales de inicio y término - Duraciones y rendimientos reales - % de avance de actividades (no en función del tiempo) - Variaciones en tiempo y duración de actividades futuras

• Evolución de la Ruta Critica - Cumplimiento de la Ruta Crítica - Nuevas Rutas Críticas - Situación de holguras

• Nivelación de recursos - Los cambios alteran a los niveles de recursos - Nuevas restricciones

CONTROL DE PRESUPUESTOS Y COSTOS:

• Avance de gastos Vs presupuesto • Evolución del Programa de ingresos y egresos • Costos reales Vs presupuestados • Utilización real de recursos Vs presupuestado • Variaciones • Proyecciones o pronósticos de terminación • Razones o condiciones asociadas con variantes excesivas • Acciones correctivas

RECURSOS ACUMULADOS:

* Tiempo

La utilización de recursos real, se debe de mantener entre las curvas de

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO £2


Inicio Próximo (IP) e inició Remoto (IR).

• Si la utilización real de recursos queda por debajo de la curva de IR, el proyecto esta atrasado o los recursos se sobrestimaron.

• Si la utilización real de recursos excede a la curva IP, el proyecto va adelantado o se subestimaron los recursos.

• producción = Cantidad Instalada Unidad de Tiempo

• Medido por:

1.- Velocidad de avance 2.- Incremento del Porcentaje completado 3.- Cumplimiento de hitos

Desempeño o Productividad

• Se define como: Recursos Utilizados Cantidad Instalada

• Mide el rendimiento y el uso de los recursos

• Alta producción, Baja Productividad: -Programa -Costo -Utilización de Personal

• Baja producción, Alta Productividad: -Programa -Costo -Utilización de Personal

• Alta producción, Alta Productividad: -Programa -Costo -Utilización de Personal

• Baja producción, Baja Productividad: -Programa -Costo -Utilización de Personal

• Las redes nos permiten comparar el avance en tiempo real contra el programado de las actividades.

• Si los costos de las actividades son agregados al programa, se pueden mezclar el control de los costos y del tiempo.

• La supervisión de avance integrando el tiempo y costo permite obtener información relacionada con el desarrollo del tiempo y del costo con un mismo flujo de información.

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• Se debe poder medir todas las actividades del proyecto en una sola unidad, normalmente se hace en dinero o en horas-hombre. El avance de cada actividad se mide con una unidad propia la actividad.

MEDICIONES:

1. BCWS -Budgeted Cost of Work Scheduled (o CPTP - Costo Presupuestado del Trabajo Programado)

2. ACWP -Actual Cost of Work Performed (o CRTR - Costo Real de Trabajo Realizado)

3. BCWP -Budgeted Cost Of Work Performed (o CPTR - Costo Presupuestado del Trabajo Realizado)

-Variación del Costo = BCWP -ACWP -Variación del Programa =BCWP -BCWS (en $ o hr-h) -índice de Desempeño del Costo o Cost Performance Index

CPI= BCWP ACWP

-índice de Desempeño del Programa o Schedule Performance Index (SPI)

SPI= BCWP BCWS

AVANCE DEL PROYECTO:

$ o hr-h

i£SSL

ttemf»

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO .M


ACWP BCWP BCWS

BCWS BCWP ACWP

ACWP BCWS BCWP

Costo - ? Programa -?

C-? P - ?

C-? P-?

• Variación del Costo = BCWP -ACWP (+ o - Es Bueno?)

• Variación del Programa = BCWP -BCWS (+ o - Es Bueno?)

• CPI -índice de desempeño en Costo (Cost Performance Index) BCWP ACWP

(>,<1 Bueno?)

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• SPI -índice del desempeño del Programa (Schedule Performance Index) = BCWP BCWS

(>,< 1 Bueno)

VALOR AGREGADO, (Earn Value)-BCWP

• Conforme se va completando el trabajo, se le va agregando valor al proyecto, ya sea en dinero o en horas-hombre presupuestadas.

• Sirve como un punto de comparación entre lo real y lo planeado.

• Para cada actividad: Valor agregado =% de avance * total programado

• % Avance = Avance en horas de trabajo Total de horas de trabajo

• Rendimiento =Avance en horas de trabajo programadas Horas de trabajo reales



INDICES PARA UNA SUPERVICION INTEGRADA:



INDICES PARA UNASUPERVICION INTEGRADA:

ESPECIFICACIONES PROGRAMAS

OBJETIVOS

PROGRAMA DETALLADO

tDESICIONES REPORTES

SEGUIMIENTO TIEMPO/COSTO/ RENDIMIENTO

r r



INDICES PARA UNASUPERVICION INTEGRADA:

OFICINA EJECUTIVA!

INGENIERÍA OPERACiO NES

FINANZAS ADMINISTRA CION

CH

COMPRAS

Bü DUU

61

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO _62.


Proceso de trabajo Gfcfetwosde prayedoy reqy&irréantae efe feotes

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Operaaones

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REPORTE DE RESULTADOS

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Tendencia

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CAPITULO 3. HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA EL SUPERINTENDENTE:

QUE SON LOS DIAGRAMAS DE PARETO

Es muy importante aclarar el patrón de la distribución de la pérdida. La mayoría de las pérdidas se deberá a unos pocos de defectos y estos pueden atribuirse a un número muy pequeño de causas. Si se identifican las causas de estos pocos defectos vitales, podemos eliminar casi todas las pérdidas concentrándonos en esas causas particulares y dejando de lado por el momento muchos otros defectos triviales, al usar el diagrama de pareto se solucionan este tipo de problemas

En 1897 el economista italiano V. Pareto presento una formula que mostraba que la distribución del ingreso es desigual. En 1907, el econo mista norteamericano M. C. Lorenz expreso una teoría similar por medio de diagramas. Estos dos estudiosos indicaron que una proporción muy grande del ingreso esta en manos de muy pocas personas. Mientras tanto, en el campo del control de calidad, el Dr. JM Juran aplico el método del diagrama de Lorenz como formula para clasificar los problemas de calidad en los pocos viales y los muchos triviales y lo llamo análisis de pareto Señalo que en muchos casos la mayoría de de los defectos y de su costo se debe a un numero relativamente pequeño de causas.

COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO

Paso 1 Decida que problemas se van a investigar y como recoger los datos.

1.- Decida que clase de problemas son los que usted quiere investigar. Ejemplo: Objetos defectuosos, perdidas en términos monetarios, ocu rrencia de accidentes. 2.- Decida que datos va a necesitar y como clasificarlos. Ejemplo: Por tipo de defecto, localización, proceso, maquina, trabajador, método. Nota: Resuma los ítems que se presentan con poca frecuencia en la Categoría "otros".

3.- Defina el método de recolección de los datos y el periodo de duración de la recolección. Nota: Se aconseja utilizar un formato de investigación.

Paso 2 Diseñe una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente para registrar los totales.



TIPO DE DEFECTO Fractura Rayado Mancha Tensión Rajadura Burbuja Otros TOTAL

CONTEO ////////// /////////////////// //////////

////////////////// //////// //// //////////////////// //////////////

TOTAL 10 42 6 104 4 20 14 200

PasoS Diligencie la tabla de conteo y calcule los totales Paso 4 Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados. PasoS Organice los ítems por orden de cantidad, y llene la tabla de datos. Nota: El ítem "otros" debe ubicarse en el ultimo renglón, indepen dientemente de su magnitud. Esto se debe a que esta compuesto de un grupo de ítems, cada uno de los cuales es mas pequeño que el menor de los ítems citados individualmente. Paso 6 Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal. 1.- Ejes verticales a) Eje izquierdo Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general. b) Eje derecho Marque este eje con una escala desde 0% hasta 100%.

Tipo de defecto Tensión Rayado Burbuja Fractura Mancha Rajadura

Otros Total

Numero de defectos

104 42 20 10 6 4 14

200

Total acumulado

104 146 166 176 182 186 200

Composición porcentual

52 21 10 5 3 2 7

100

Porcentaje acumulado

52 73 83 88 91 93 100



c) Eje horizontal Divida este eje en un número de intervalos igual al número de ítems clasificados. Paso? Construya un diagrama de barras. PasoS Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto).

Marque los valores acumulados (total acumulado o porcentaje acumulado) en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y conecte los puntos con una línea continua. Paso 9 Escriba en el diagrama cualquier información necesaria. 1.- información sobre el diagrama Titulo, cifras significativas, unidades, nombre del dibujante. 2.- información sobre los datos Periodo de tiempo, tema y lugar de la investigación, numero total de datos.

Conclusiones y sugerencias del método

1.- Sugerencias para elaborar diagramas de Pareto A) Pruebe varias clasificaciones y construya muchas clases de diagra más de Pareto. Usted podrá captar la esencia de un problema observándolo desde varios ángulos; es necesario tratar de encontrar varios métodos de Clasificación hasta que identifique los pocos vitales, lo cual constituye el propósito del análisis de Pareto.

B) No es conveniente que "otros" represente un porcentaje de los más altos. Si esto sucede, se debe a que los ítems para la investigación no se han clasificado apropiadamente y demasiados ítems caen en esta Categoría. En este caso, debe considerarse un método diferente de Clasificación.

C) Si los datos se pueden representar en valores monetarios, lo mejor es dibujar diagramas de Pareto que muestren esto en el eje vertical. Sí no se aprecian adecuadamente las implicaciones financieras de un problema, la investigación puede resultar ineficaz. En la administración, los costos constituyen una importante escala de medición.

2.- Sugerencias para usar diagramas de Pareto A) Si un ítem se puede solucionar fácilmente, debe afrontarse de inmediato aunque sea relativamente de poca importancia. Debido a que un diagrama de Pareto tiene como objetivo la solución eficiente de problemas, se requiere, básicamente, que afrontemos los pocos vita-



les. Sin embargo, si por medio de una sencilla medida se puede solucionar un ítem que parece relativamente de poca importancia, servirá como ejemplo de solución eficiente de un problema, y la experiencia, la información y los incentivos que los empleados pueden obtener por este medio serán de gran ayuda en la futura solución de problemas.

B) No deje de hacer un diagrama de Pareto de causas, después de haber identificado el problema por medio de un diagrama de Pareto de fenómenos, para solucionarlo es necesario identificar las causas. Por lo tanto es vital hacer un diagrama de Pareto de causas, si es que se va a hacer mejoras.

QUE SON LOS DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO El resultado de un proceso puede atribuirse a una multitud de factores, y es posible encontrar la relación causa-efecto de esos factores. Podemos determinar la estructura o una relación múltiple de causa-efecto obser-v1 indola sistemáticamente. Es difícil solucionar problemas complicados sin tener en cuenta esta estructura, la cual consta de una cadena de causas y efectos, y el método para expresar esto en forma sencilla y fácil es un diagrama de causa-efecto.

En 1953, Kaoru Ishikawa, profesor de la Universidad de Tokio, resumió la opinión de los ingenieros de una planta dándole la forma de un diagrama de causa-efecto mientras discutían un problema de calidad. Se dice que esta fue la primera vez que se uso este enfoque. Antes de esto, el grupo de trabajo del profesor Ishikawa había usado este método para organizar los factores en sus actividades de investigación. Cuando el diagrama se uso en la practica, mostró ser muy útil y pronto llego a usarse ampliamente en muchas compañías en todo Japón. Se incluyo en la terminología del JIS (Estándares Industriales Japoneses) del Control de Calidad, y se definió de la manera siguiente:

Diagrama de causa-efecto: Diagrama que muestra la relación entre una característica de calidad y los factores. Actualmente, el diagrama se usa no solamente para observar las características de calidad de los productos si no también en otros campos, y ha sido ampliamente aplicado en todo el mundo.

COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO Elaborar un diagrama de causa-efecto que sea útil no es tarea fácil. Puede afirmarse que quienes tienen éxito en la solución de problemas de control de calidad son aquellos que tienen éxito en hacer diagramas de causa-efecto que sean útiles. Hay muchas maneras de hacer el diagrama, pero aquí se describirán dos métodos típicos. Antes de presentar los procedimientos, se explicara la estructura del

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO 14,


diagrama de causa-efecto con un ejemplo.

1.- Estructura y ejemplo de los diagramas de causa-efecto Un diagrama de causa-efecto también se llama "diagrama de espina de pescado", porque se parece al esqueleto de un pez, como se ve en la figura siguiente. Ocasionalmente se denomina también diagrama de "árbol" o de "rió ", pero aquí se usa el nombre de "espina de pescado ". En la figura siguiente se muestra un ejemplo.

Hueso grande

\

Hueso pecnjeño\ Hueso medi

Columna Vertebral

>

\

anc \

• \ \

/ / /

/ ^

/

t

/

/

/

Característica

2.- Procedimiento para elaborar los diagramas de causa-efecto para la identificación de causas. Procedimiento Paso 1 Describa el efecto o atributo de calidad. Paso 2 Escoja una característica de calidad y escríbala en el lado derecho de una hoja de papel, dibuje de izquierda a derecha la línea de la espina dorsal y encierre la característica en un cuadrado. En seguida, escriba las causas primarias que afectan a la característica de calidad, en forma de grandes huesos, encerrados también en cuadrados. PasoS Escriba las causas (causas secundarias) que afectan a los grandes huesos (causas primarias) como huesos medianos, y escriba las causas (causas terciarias) que afectan a los huesos medianos como huesos pequeños. Paso 4 Asigne la importancia de cada factor, y marque los factores particularmente importantes que parecen tener un efecto significativo sobre la característica de calidad.

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PasoS Registre cualquier información que pueda ser de utilidad.

Explicación del procedimiento Con frecuencia puede parecer difícil proceder cuando se utiliza este enfoque. El mejor método en ese caso es considerar la "variación". Por ejemplo, observe la variación en la característica de calidad cuando reflexiona en los huesos grandes. Si los datos muestran que esa variación existe, observe por que existe. Una variación en el efecto puede ser causada por una variación en los factores. Este tipo de reflexión puede ser muy eficaz. Por ejemplo, cuando usted esta elaborando un diagrama de causa-efecto relacionado con cierto defecto, puede descubrir que hay una Variación en el numero de defectos que ocurren en días diferentes de la semana. Si el defecto ocurre con más frecuencia los lunes que en cual quiere otro día de la semana, usted puede reflexionar como sigue: ¿Por que ocurrió el defecto?, ¿Por que ocurrió el defecto con mayor frecuencia los lunes que en cualquier otro día de la semana?. Esto lo hará buscar factores que hacen que el lunes sea diferente de los otros días, lo cual le permitirá descubrir finalmente la causa del defecto.

La adopción de este método de reflexión en cada etapa de la investigación de la relación que existe entre la característica y los huesos grandes, los huesos grandes y los huesos medianos, y los huesos medianos y los huesos pequeños, hace posible construir con bases racionales un diagrama útil de causa-efecto.

Una vez completo el diagrama de causa-efecto, el paso siguiente es asignar la importancia de cada factor. Todos los factores del diagrama no se relacionan necesariamente en forma estrecha con la característica. Marque esos factores que parecen tener un efecto particularmente significativo sobre la característica.

Finalmente, incluya cualquier información que pueda ser de utilidad en el diagrama, tal como el titulo, el nombre del producto, el proceso o grupo, la lista de participantes, la fecha, etc.

3.- Procedimiento de elaboración de diagramas de causa-efecto mediante listas sistemáticas de causas Procedimiento

Paso 1 Escoja la característica de calidad. Paso 2 Busque todas las causas posibles que puedan afectar a la característica de calidad. PasoS

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO 1ÍL


Agrupe las causas por la afinidad que tengan entre si y elabore un diagrama de causa-efecto conectando aquellos elementos que parecen tener un efecto significativo sobre la característica de calidad. Paso 4 Asigne la importancia a cada factor, y señale los factores particularmente import antes que parecen tener un efecto significativo sobre la característica de calidad. Paso5 Escriba cualquier información que pueda ser de utilidad.

Explicación del procedimiento

Este enfoque se caracteriza por la relación que establece entre dos actividades diferentes: la percepción de tantas causas como sea posible y su agrupación sistemática. Para la percepción de causas se requiere una discusión abierta y activa, y un método eficaz para dirigir una reunión con este propósito es la tormenta de ideas, inventada por A. F. Osborn en los Estados Unidos.

En la elaboración del diagrama de causa-efecto, las causas se deben agrupar sistemáticamente procediendo de los huesos pequeños a los huesos medianos, y después de los huesos medianos a los huesos grandes.

DISTRIBUCIONES E HISTOGRAMAS

1.- Variación y distribución Si pudiéramos recoger datos sobre un proceso en el cual todos los factores (hombre, maquina, material, método, etc.) fueran perfectamente constantes, los datos sobre cada uno de estos factores conservarían su valor. Sin embargo, en la realidad es imposible mantener todos los factores constantes todo el tiempo. Estrictamente hablando, aun algunos factores que suponemos constantes, no pueden ser perfectamente constantes. Es inevitable que los valores en un conjunto de información tengan variaciones. Los valores que toma un factor a través del tiempo no son siempre los mismos, pero eso no quiere decir que estén determinados de una manera desordenada. Aunque los valores cambian todo el tiempo, están gobernados por cierta regla, y esta es que los datos tienen una determinada distribución.

2.- población y muestras En control de calidad, tratamos de descubrir los hechos reuniendo datos y después tomamos las acciones apropiadas con base en esos hechos. Los datos no se recogen como un fin en si mismos, sino como un medio para descubrir los hechos que están tras los datos. Por ejemplo, consideremos el caso de una inspección por muestreo. Tomamos una muestra de un lote, realizamos un proceso de medición, y después decidimos si debemos aceptar todo el lote o no. En este caso, nuestra preocupación no es la muestra misma sino la calidad de todo el lote. Como otro



ejemplo, consideremos el control de un proceso de manufactura utilizando una gráfica de control X-R. Nuestro propósito no es determinar las características de la muestra con base en la cual hacemos la gráfica de control X-R, sino averiguar cual es el estado actual del proceso.

La totalidad de los ítems en consideración se denomina población. En el primer ejemplo anterior, la población es el lote, y en el segundo es el proceso.

A algunas personas puede parecerles difícil considerar un proceso como una población porque mientras que el/ole es realmente un grupo finito de objetos individuales, un proceso no es de ninguna manera un producto, sino que se compone de cinco elementos (hombre, maquina, material, método y medición). Cuando fijemos nuestra atención en la función de fabricar productos, reconoceremos que sin duda el proceso produce un grupo de productos. Por otra parte, a menos que el proceso se detenga, el número de productos es infinito, razón por la cual se considera que un proceso es una población infinita.

Una muestra es uno o más ítems tornados de una población para proporcionar información sobre la población. Como una muestra se usa para estimar las características de toda la población, debe seleccionarse de tal manera que refleje las características de esta. Un método común para la selección de muestras es seleccionar cualquier miembro de la población con igual probabilidad. Este método se llama muestreo aleatorio, y una muestra seleccionada por medio del muestreo aleatorio se denomina muestra aleatoria.

Los datos se obtienen midiendo las características de una muestra. Utilizando estos datos, llegamos a inferir sobre la población, y en consecuencia tomamos una acción correctiva. Sin embargo, el valor obtenido de una muestra variara según la muestra seleccionada, lo cual dificulta decidir que acción es apropiada. El análisis estadístico nos dirá como interpretar este tipo de datos.

La figura muestra la relación entre población, muestra y datos.

3.- Histogramas Los datos obtenidos de una muestra sirven como base para decidir sobre la población. Mientras más grande sea la muestra, más información obtendremos sobre la población. Pero un aumento en el tamaño de la muestra también implica un aumento en la cantidad de datos, y esto puede llegar a hacer difícil comprender la población a partir de esos datos, aun cuando se organicen en tablas. En ese caso, necesitamos un método que nos permita comprender la población de un vistazo. Un histograma responde a esta necesidad. La organización de un buen número de datos en un histograma nos permite comprender la población de manera objetiva.

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO 3S.


COMO ELABORAR HISTOGRAMAS Paso 1 Sobre una hoja de papel cuadriculado marque el eje horizontal con una escala. La escala no debe ser con base en el intervalo de clase; es mejor que sea con base en la unidad de medición de los datos, por ejemplo 10 gramos corresponden a 10 milímetros. Esto hace fácil la comparación con muchos histogramas que describen factores similares así como las especificaciones (estándares) deje un espacio aproximadamente igual al intervalo de clase en el eje horizontal de cada lado de la primera y de la última clase.

Paso 2 Marque el eje vertical de la izquierda con una escala de frecuencia y si es necesario dibuje el eje a la derecha y marquelo con una escala de frecuencias relativas. La altura de la clase con frecuencias máximas de entre 0.5 y 0.2 veces la distancia entre los valores máximo y mínimo en el eje horizontal.

PasoS Marque la escala horizontal con los límites de los valores de clase.

Paso 4 Utilizando los intervalos de clase como línea de base dibuje un rectángulo cuya altura corresponda a la frecuencia en esa clase.

PasoS Dibuje una línea sobre el histograma para representar la media y dibuje también

una línea para representar el límite de especificación si es que la hay.

Paso 6 En un espacio en blanco del histograma anote la historia de los datos (el periodo de tiempo durante el cual se recogieron los datos, etc) el numero de datos N la media X y la desviación estándar S.

QUE SON LOS DIAGRAMAS DE DISPERSION

En la practica frecuentemente es necesario estudiar la relación de correspondencia de dos variables, Por ejemplo, ¿hasta que punto se afectaran las dimensiones por una parte de una maquina por el cambio en la velocidad de un piñón? o suponga que a usted le gustaría controlar la concentración de un material donde es preferible sustituir la medición de la concentración por la gravedad especifica, porque prácticamente resulta mas fácil medirla para estudiar la relación entre dos variables tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una parte; o la concentración y la gravedad especifica, puede usarse lo que se llama un diagrama de dispersión.



Las dos variables que trataremos pueden enmarcarse así: A) una característica de calidad y un factor que la afecta, B) dos características de calidad relacionadas, o , C) dos factores relacionados con una sola característica de calidad.

Para comprender la relación entre estas, es importante, en primer lugar, hacer un diagrama de dispersión y comprender la relación global.

COMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE DISPERSION Para elaborar un diagrama de dispersión se siguen los pasos siguientes:

Paso 1 Reúna pares de datos (x, y), cuyas relaciones usted quiere estudiar, y organice esa información en una tabla. Es deseable tener al menos 30 pares de datos.

Paso 2 Encuentre los valores mínimo y máximo para X.Y.Z. Decida las escalas que va a usar en los ejes horizontal y vertical de manera que ambas longitudes sean aproximadamente iguales, lo cual hará que el diagrama sea más fácil de leer. Trate de mantener el número de divisiones en cada eje entre 3 y 10 y use números redondos para facilitar la lectura. Cuando las dos variables sean un factor y una característica de calidad, use el eje horizontal para el factor Y el eje vertical y para la característica de calidad.

PasoS Registre los datos en el gráfico. Cuando se obtengan los mismos valores en diferentes observaciones, muestre estos puntos haciendo círculos concéntricos (o), o registre el segundo punto muy cerca del primero.

Paso 4 Registre todos los aspectos que puedan ser de utilidad. Cerciorase de que se incluyan todos los ítems siguientes de manera que cualquier persona, además de la persona que hizo el diagrama, pueda comprenderlo de un vistazo:

a) titulo del diagrama b) periodo de tiempo c) numero de pares de datos d) titulo y unidades de cada eje e) nombre (etc.) de la persona que hizo el diagrama.

Ejemplo: Un fabricante de tanques de plástico que los hacia usando el método de moldeo por soplado tuvo dificultades con tanques defectuosos que tenían paredes delgadas. Se sospechaba que la causa de las paredes defectuosas era la variación en la presión del aire de soplado, la cual variaba cada día.

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO SQ


La tabla muestra la información sobre la presión del aire de soplado y el porcentaje de defectos. Hagamos un diagrama de dispersión con estos datos, siguiendo los pasos indicados arriba. Paso I Como se ve en la tabla, hay 30 pares de datos. Paso 2 En este ejemplo, sea X ( eje horizontal) la presión del aire, y Y (eje vertical) el porcentaje de defectos. Entonces:

el valor máximo de X: Xmax = 9.4 (kgf/cm2), el valor mínimo de X: Xmin = 8.2 (kgf/ cm2), el valor máximo de Y: Ymax = 0.928 (%), el valor mínimo de Y: Ymin = 0.864 (%) Marcamos: el eje horizontal en intervalos de 0.5 (kgf/ cm2), desde 8.0 hasta 9.5 (kgf/ cm2), y el eje vertical en intervalos de 0.01 (%), desde 0.85 hasta 0.93 (%). Paso3 Registre los datos (ver la figura): Paso 4 Indique el intervalo de tiempo de la muestra obtenida ( act. 1 -N ov .9), el numero de muestras (n = 30), el eje horizontal (presión del aire de soplado [kgf/ cm2]), el eje vertical (porcentaje de defectos [%]), y el titulo del diagrama (Diagrama de dispersión de presión del aire de soplado y porcentaje de defectos).

Tabla de datos

COMO LEER LOS DIAGRAMAS DE DISPESION así como es posible captar la forma de la distribución en un histograma, también es posible leer la distribución general de los pares de datos a partir de un diagrama de dispersión. Al hacerlo, lo primero es examinar si hay o no hay puntos muy apartados del diagrama. Puede generalmente suponerse que estos puntos apartados del grupo principal sean resultados de mediciones o de registro de datos o fueron causados por algún cambio en las condiciones de operación. Es necesario excluir estos puntos de análisis correlacional. Sin embargo, en lugar de despreciar completamente estos puntos, usted debe dar la debida atención a la causa de esas irregularidades por que con frecuencia se obtiene información muy útil averiguando por que ocurren.



CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

La capacitación en el trabajo es una obligación consignada en la Constitución Mexicana, pero desgraciadamente muchos industriales consideran que esto es una perdida de tiempo, que el capacitar a los trabajadores es una inversión que provocara que el empleado le pida mas sueldo o se cambie de empleo, rara vez se piensa en el aumento de productividad a través de la capacitación. Además casi solo las grandes empresas piensan en un servicio de carrera dentro de la misma empresa.

Lo cual lleva a la falta de capacitación en todos los niveles de la industria de la construcción.

El superintendente es la máxima autoridad dentro de una obra, ha escalado a través de trabajos los cuales tienen un alto contenido de experiencia técnica, pero ahora la mayor parte de su labor será administrativa, área en gran parte desconocida por el, aunque si bien es cierto este trabajo administrativo ha aumentado conforme el asciende en el escalafón sus herramientas administrativas han sido limitadas.

Algunas industrias como la de la construcción, tienen, características contables y fiscales muy especiales, que provocan en un administrador no experimentado en el ramo motivo por el cual el ITC creo los postgrados en administración de constructoras y permitan que los técnicos se desempeñen como administradores.

Todo lo anterior no solo nos permiten el desarrollo del presente trabajo, sino que obliga a su planteamiento, para que sea aplicado en la Industria de la Construcción en especifico, dándole al superintendente de construcción herramientas administrativas generales que sean aplicables a su profesión; pero además no solo considerado como un material de apoyo para la imparticion de cursos, esta planeado para que a través de asesoría o por si mismo se pueda llevar acabo una capacitación autodidacta.

Estoy seguro de la valía del presente trabajo, pero no por mero espejismo, si no por la participación de superintendentes de obra, pedagogos y administradores, tanto del ICIC como del ITC, que intervinieron respondiendo a cuestionarios, con sus asesorías, aportando recomendaciones al material, correcciones, etc.

Este trabajo de ninguna manera sustituye los manuales de procedimientos de las empresas constructoras, lo cual complementa, de los manuales que se revisaron se abocan a procedimientos internos, especificación de formatos, escalafones para recibir o dar instrucciones; es complementario, toda vez que lo estamos proporcionando son herramientas y conocimientos administrativos.

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO KL


El orden de presentación del presente trabajo es con fines didácticos; y además vemos que las etapas del proceso administrativo planeacion, organización, dirección y control de proyectos.

Donde:

Planeacion.- Determinar la meta y programa de obra a seguir. Organizar.- Establecer el orden de los medios para alcanzar el fin de la planeacion. Dirección.- Conducir al personal. Control de proyectos.- Verificar que lo planeado fue ejecutado.

Primero debe planearse, lo que se va a llevar a cabo después organizar los equipos de trabajo, dirigirlo durante el desarrollo, y finalmente controlar que no sufra desviaciones lo planeado. Pero además, las etapas durante el proceso de una obra, pueden presentarse invertidas o simultáneamente, esto debido a que durante un proceso dinámico, como lo es la administración en la construcción, una etapa puede retroalimentar a otra.

Pero la administración no es ciencia exacta, no se basa en leyes rígidas e inamovibles, al contrario es dinámica, se basa en principios generales, que sean susceptibles de ser aplicados en situaciones diferentes.

De esta manera, a través del control establecido, basándonos en lo programado, podemos detectar desviaciones, lo cual nos indica problemas; lógicamente, mientras mas nos tardemos en darnos cuenta el problema será mayor, al igual que sus consecuencias. Pero lo que vemos son solo las consecuencias, las desviaciones.

Un problema es como un iceberg solo se ve la punta, pero debajo de las aguas se encuentra una gran masa de agua congelada.

Solo estamos viendo las consecuencias, el problema esta debajo del agua, al principio no sabemos que lo esta provocando, es mas algunas veces somos tan necios o ciegos que creemos que eliminando esa punta se soluciona el problema, atacamos las consecuencias pero dejamos intacto lo que esta provocando esas desviaciones.

Nuestros controles solo nos sirven para detectar el iceberg la desviación sobre lo programado pero para saber que esta provocando esa desviación, debemos efectuar un análisis más completo, para después tomar una decisión sobre un remedio que elimine el problema. Pero además debemos darle seguimiento especial en nuestro control donde se presenta el problema para, saber si nuestro proceso de análisis para tomar decisiones fue correcto, y si el remedio es eficaz.



A los problemas aquí planteados no se presento una respuesta, como la mejor decisión, eso es cuestión personal y por lo tanto de la personalidad de cada superintendente.

Tal vez un superintendente se incline mas por el trabajo individual, y otro, inmiscuya mas a su equipo de trabajo para tomar decisiones, sea cual fuere el método la verdad es que el superintendente seguirá siendo responsable de esa decisión.

Adicionalmente a la labor de investigación realizada, este manual fue evaluado tanto por comunicadores, como por profesionistas de la construcción, lo que no da una seguridad de la utilidad de los temas tratados y de la forma en que fueron desarrollados.

La administración, es un tema poco desarrollado en la mayoría de las licenciaturas señaladas como requisito para ser superintendente de construcción, pero al ser la disciplina o herramienta mas utilizada para usted, debe obtener herramientas que le permita realizar eficientemente su trabajo.

Es por lo que estamos seguros que este manual, permitirá aumentar su eficiencia, y facilitara su trabajo, dándole un soporte y herramientas de administración especialmente dirigidas a su puesto.

En el desarrollo del presente trabajo se rechaza la hipótesis nula ya que en la pregunta abierta del cuestionario el 95% de los encuestados afirman que con la ayuda de estas herramientas administrativas si se facilitan y eficientan los trabajos en las obras.



Bibliografía:

• Inttelmex (Instituto Tecnológico de Teléfonos de México). Curso de Administración de Proyectos. Septiembre, Octubre 1998.

• Inttelmex (Instituto Tecnológico de Teléfonos de México). Seminario "Supervisión para la Gestión de Proyectos". Abril 1997

• Superintendente de construcción. Gutsa Construcciones SA de CV. México.

• Directorio de Socios. CMIC delegación Chihuahua. Enero- Diciembre 2001.

• Eckles Robert W. Administración Curso para Supervisores. Limusa, 1984. México.

• Listado de Permisos de construcción. Dirección de Obras Publicas del Estado de Chihuahua. Noviembre, 2001. Marzo, 2002.

• Herramientas estadísticas básicas para el Mejoramiento de la Calidad. Hitoshi Kume. Gpo. Edit. Norma.

• Planificando para la Calidad. Howard. S. Giltlow. Edit. Ventura.

RAUL ALVARADO BARBACHANO TESIS DE GRADO _S5.

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