소설형식의 재미를 이용, 전미 300만부

라는 공전의 히트를 기록한 <The Goal>

2편. 1편에서 공장폐쇄의 위기에서 공장

을 구해낸 주인공 알렉스가 이번에는 복

합 소그룹의 부회장으로서, 기울어 가는

그룹의 재건을 위해 독특하면서도 완벽

한 사고프로세스를 활용해 문제를 해결

해 가는 과정이 박진감 있게 그려진다.

엘리골드렛 지음 / 강승덕·김일운 옮김

Copyright 2005 by BookCosmos . All Rights Reserved.

Summarized with the Permission from the Publisher.

본 도서정보는원저작자의 인가를 얻어 (주)북코스모스에서 제작하였습니다.

저작권법에의하여무단전재나무단복제 및전송을 금하며,

원본 도서의 출판권과 전송권은 원저작자에게 있습니다.

IT`S NOT LUCK (The Goa l 2 )

It's Not Luc k, 더 골(The Goa l) 2엘리 골드렛 지음 / 강승덕 · 김일운 옮김

동양문고 / 2002년 8월 / 383쪽 / 12 ,000원

▣ 저자 엘리 골드렛

이스라엘 출생의 물리학자로, TOC(Theory of Constraints : 제약조건이론)의 제창자로 널리 알려져 있

다. 공장을 경영하던 지인으로부터 생산 스케줄링 상담을 받았을 때, 물리학 연구에서 얻은 발상과 지

식을 구사하여 그 해결법을 이끌어내었고, 이를 알기 쉽게 소설 형식으로 정리한 책『The Goal』은

1984년에 출간돼 초대형 베스트셀러가 되었으며, 전 세계 경영대학원과 7,000여 개 사에 달하는 대기

업 사원들의 필독서로 추천되고 있다. 그 후 TOC 연구와 교육을 추진하는 아브라함 H 골드렛 연구

소를 설립하여, TOC를 단순한 생산관리 이론에서 새로운 회계방법과 일반적인 문제 해결 방법으로

전개했다. 그의 이런 일련의 성과는『It's Not Luck(더 골2)』로 소개되어, 미국 생산관리와 기업경영에

큰 영향을 끼쳤다.

▣ 역자

강승덕 - 한양대학교에서 산업공학 석사과정을 졸업하고, 공장관리 기술사 및 ERP컨설턴트 자격을

취득하였으며, 한국능률협회컨설팅에 근무했으며, 현재 한국TOC컨설팅(주) 대표이사로 있다. 주요 논

문으로는 <TOC의 Throughput 회계기법을 이용한 라인별 이익관리 시스템 구축에 관한 연구>가 있으

며, 현재 LG전자를 비롯한 여러 국내기업에 TOC세미나 및 컨설팅 보급을 위해 골드렛 연구소와 함께

활발한 활동을 벌이고 있다.

김일운 - 연세대학교 경영학과를 졸업하고 미국 애리조나주립대학에서 MBA, 네브라스주립대학에서

경영학 Ph.D.를 받았다. 현재 오하이오주에 있는 애크론대학에서 회계학 및 국제경영학 교수로 재직

중이며, 경영대학에서 국제경영학프로그램을 맡고 있다. 연구 분야는 원가회계, 재고관리, 공장자동화,

제약이론, 국제회계학 등이며, 많은 논문이 학술지에 실렸고 5권의 저서가 있다. 현재 미국 골드렛 연

구소 컨설팅요원으로, 제약이론을 이용한 경영혁신에 종사하고 있다.

▣ S ho rt S umma ry'The Goal' 이후 골드렛 박사는 TOC(제약조건이론)를 단순한 생산관리 이론에서, 다양한 업계가 안고

있는 모든 문제의 해결에 응용할 수 있는 <사고프로세스>로 발전시켰다. 그 성과로 정리된 것이 바로

이 책 It's Not Luck (더 골) 2 이다. 전작 The Goal (더 골)'과 마찬가지로 이야기를 즐기면서 문제해

결방법이 저절로 익혀지도록 구성하고 있다.

▣ 차례

1. 위기의 도래

2. 해법을 찾아서

3. 행운은 오는가

4. 행운은 거저 오지 않는다

5. 진정한 기업의 목표

- 2 -

It's Not Luc k, 더 골 (The Goa l) 2엘리 골드렛 지음 / 강승덕 · 김일운 옮김

동양문고 / 2002년 8월 / 383쪽 / 12 ,000원

주요 등장 인물

알렉스 로고 : 유니코사 복합 소그룹 수석부회장

줄리 : 알렉스의 아내

데이빗 : 알렉스의 아들

샤론 : 알렉스의 딸

요나 : 알렉스의 대학시절 은사

돈 : 알렉스의 보좌관

그랜비 : 유니코사 회장

빌 피치 : 유니코사 부회장

힐튼 스미스 : 유니코사 부회장

짐 도티 : 유니코사 사외이사(주주대표)

브랜든 트루먼 : 유니코사 사외이사

피트 : 유키코사 복합 소그룹 산하의 인쇄회사 시장

밥 도노반 : 유니코사 복합 소그룹 산하의 아이코스매틱스사 사장

스테이시 : 유니코사 복합 소그룹 산하의 가압증기사 사장

주요 용어 해설

사고 프로세스(Thinking Process) : 골드렛 박사가 개발한 문제 해결 방법. 무엇을 바꿀 것인가?','무엇

으로 바꿀 것인가?', '어떻게 바꿀 것인가?' 등과 같은 일련의 과정을 논리적으로 파악해 간다는 데에

서 사고프로세스라 칭한다. 사고프로세스를 실행하기 위한 도구로는 다음과 같은 것들이 있으며, 각

각 순차적으로 이용하거나 또는 독립적으로 이용한다.

현상분석체계도(Current Reality Tree) : 문제해결방법에서 무엇을 바꿔야 최선의 결과를 얻을 수 있는

가를 명확하게 드러내기 위한 수단. 우선 현재의 문제점(바람직하지 않은 결과=UDE)을 열거하고, 이

들의 인간관계를 파악하는 것으로, 그 안에서 바꾸어야 할 근본적인 문제를 도출해낸다. 사고프로세

스를 단계적으로 실행할 경우, 이 현상분석체계도의 구축이 첫 번째 단계에 해당한다.

바람직하지 않은 결과(Undesirable Effects=UDE) : 분석체계도를 구축할 때 열거하는 현재의 문제점들.

보통 눈에 띄는 문제점 대부분은 본질적인 것이 아니라, 가장 근본적인 문제의 결과나 증상에 지나지

않는다는 점에서 이렇게 부른다.

구름(Could, 대립해소도) : 문제의 근본적인 원인이 되는 모순이나 대립을 해소하기 위한 수단. 대립해

소도라고도 한다. 다섯 개의 상자가 화살표(인간관계)로 연결되어 전형적인 형식을 사용한다. 이들 화

살표 중에서 몇몇 화살표를 해소하는 획기적인 아이디어를 추가함으로써 모순이나 대립을 해소한다.

사고프로세스를 단계적으로 실행할 경우, 현상분석체계도에서 근본적인 문제를 도출한 후, 이 구름을

- 3 -

이용해서 어떻게 해소해야 하는지(무엇으로 바꿀 것인가?)를 생각한다.

미래모습체계도(Future Reality Tree) : 구름(대립해소도)을 이용해 발견한 문제해결책을 실행에 옮기면

어떻게 될지를 검증하기 위한 수단으로, 근본적인 문제를 해결한 상태에서 현상분석체계도가 어떻게

변화할 것인지를 보여 주고, 새로운 문제(부정적인 가지)가 발생하지 않았는지를 검증한다.

부정적인 가지(Negative Branch) : 구름(대립해소도)을 이용해 발견한 대립해소 아이디어를 실행에 옮길

경우 새롭게 발생하는 문제로, 미래모습체계도를 구축함으로써 나타난다.

전제조건체계도(Prerequisite Tree) : 사고프로세스에서 어떻게 바꿀 것인가?'를 생각하기 위한 수단으

로, 목표를 달성하는 과정에서 발생하는 장애(전제조건)와 그것을 극복하기 위한 중간 목표를 전개한

다. 현상분석체계도나 미래모습체계도와는 달리, 인과관계뿐 아니라 아이디어를 실행하는 시간적인 순

서 등이 중요하다.

실행체계도(Transition Tree) : 사고프로세스의 마지막 단계로서, 실행 계획에 해당한다. 전제조건체계도

에서 전개한 각각의 중간 목표를 달성하기 위해 어떤 행동을 취해야 하는지를 나타낸다. 전제조건체

계도와 마찬가지로 시간적인 순서가 중요하다.

1. 위기의 도래

사실 내가 유니코사의 복합 소그룹 -산하에 인쇄회사, 아이코스매틱스회사, 가압증기회사가 있음- 을

처음 맡은 1년 전까지만 해도, 이 회사들은 심각한 적자에 허덕였었으나, 올해 복합 소그룹은 총 130

만 달러의 경상이익을 기록했다. 그러나 유니코사의 주주대표인 짐 도티와 브랜든 트루먼은 유니코사

이사회에서, 현 회장인 그랜비의 다각화 전략을 비판하고, 인수했던 복합 소그룹을 매각하여 신용 기

반을 향상시키고, 핵심사업에 초점을 맞추어야 한다는 결의안을 제안, 재청한 후 통과시켰다.

복합 소그룹 회사들을 살펴보면, 피트가 맡고 있는 인쇄회사는 내가 관장하는 소그룹 중에서 규모는

제일 작지만, 가장 빠른 속도로 훌륭하게 변모하고 있었다. 하지만 장부상의 숫자는 그리 좋은 편이

아니어서, 간신히 약간의 이익을 내는 형편이었다. 이사회가 있은 후 나는 피트네 회사를 방문하여,

피트, 이익을 획기적으로 향상시킬 방법은 없는가? 라고 물었다.

피트는 문제는 과자 포장 부문인데, 작년, 이 부분에서 4백만 달러의 적자가 발생했습니다. 이 문제를

해결하기 위해서는 대량 주문을 따야 합니다. 그렇게 하려면 첨단 장비가 있어야 합니다. 대다수 경쟁

사들은 벌써 차세대 설비를 갖추고 있는데, 이 기계들은 시간당 생산량이 세 배나 더 많습니다. 이렇

게 속도가 빠르다 보니 대량 주문에서 저희는 상대도 안됩니다. 라고 의견을 피력했다. 나는 피트, 이

사회에서 유니코사의 전략이 180도 바뀌어, 복합 소그룹 회사들을 모두 매각하기로 결정했네. 우리가

할 수 있는 일이라곤 회사의 이익을 높여서, 회사가 매각되더라도 새 주인이 신임하도록 하는 것뿐이

네. 올해 이익을 아주 많이 증가시킬 방법을 생각해 보게나. 라고 말할 수밖에 없었다.

그 뒤, 어느 날 그랜비 회장이 나를 불러 나도 자네와 마찬가지로 복합 소그룹의 매각에는 반대하네.

하지만 난 이제 은퇴하기까지 1년밖에 안 남았네. 자네가 나한테 무슨 무기라도 갖다 준다면 한번 해

보겠지만, 지금으로서는 나도 그 결정을 따를 수밖에 없네. 트루먼과 도티가 직접 회사 매각에 관한

- 4 -

일을 처리하기로 했고, 인수 희망자들과의 협의를 이 달 말에 유럽에서 갖기로 이미 약속을 잡아 놓

았다네. 아마 자네도 참석해야 할 것 같아. 라는 말을 들려주었다.

나는 사무실로 돌아와, 돈에게 회사 인수 관련 자료를 가져오게 해서, 함께 분석을 해 보았다. 우리의

추산대로라면 피트의 인쇄회사는 최대 2천만 달러 정도를 받을 수 있을 것 같았는데, 원래 인수가는

5,140만 달러였다. 또 스테이시 카프만의 가압증기회사는 3천만 달러 정도에 매각될 수 있을 것 같았

는데, 인수 당시에는 거의 8천만 달러를 주고 샀다. 가장 어려운 상황에 처한 쪽은 밥 도노반이 이끄

는 아이코스매틱스라는 화장품 회사였다. 현재도 약간의 적자를 내고 있는 점을 감안하면, 3천만 달

러 이상은 받기 어려웠다. 그러나 인수 가격은 무려 1억 2,400만 달러였다. 잘못된 의사결정이란 바로

이걸 두고 말하는 것이리라는 생각이 들었다.

그 뒤, 돈이 미팅을 잡아, 밥 도노반과 스테이시 카프만이 찾아 왔다. 둘은 내가 공장장이었을 때부터

내 밑에 있던 사람들이었다. 당시 밥 도노반은 생산부장이었고, 스테이시는 재고관리부장이었다. 우리

는 함께 그 공장의 운영 방식을 송두리째 바꾸어 놓았다. 내가 사업본부장을 하던 시절에도 나를 도

와주었던 핵심 인물들이었기에, 복합 소그룹을 맡은 후 절박한 상황을 극복하기 위해, 나는 밥을 아이

코스매틱스의 사장으로, 스테이시는 가압증기사의 사장으로 강력히 추천해 데리고 왔다.

스테이시가 먼저 말했다. 알렉스 부회장님, 이사회에다 우리 회사를 매각하지 않도록 설득할 방법은

없나요? 나는 이익을 많이 내고 있다면...... 이라고 대답했다. 그게 부회장님께서 생각하시는 해결책

입니까? 정말 기적을 바라시는군요. 시간은 얼마나 있습니까? 석 달 이상은 될 걸. 좋아요, 보스.

이제 어디서부터 시작할까요? 현재 상황을 재검토해 보시겠어요? 그러지. 자, 밥, 자네부터 시작해

보게나.

밥이 시작했다. 물류 체계에 대한 나뭇가지 모양의 논리분석도를 기억하시죠? 그 나뭇가지 모양의 그

림을 실제 상황에 적용하면서 그려보았습니다. 물류체계에서는 놀랍게도 아무런 문제도 발견되지 않

았습니다. 다음은 기술 분야인데, 신제품 출시 속도를 향상시키는 데 문제가 많았습니다. 연구 개발

속도가 너무 느릴 뿐만 아니라 신뢰성도 떨어집니다. 게다가 개발이 완료되었다고 해도, 막상 생산을

시작해 보면 수 만 가지 예상치 못했던 문제들이 여기저기서 막 튀어나옵니다. 도중에 스테이시가 밥

의 물류 체계에 대해 좀더 들어 봤으면 좋겠다고 하여, 밥은 물류 체계 개선과 관련된 사항들을 스테

이시에게 이야기 해 주었다. 우리는 오전 내내 이런 저런 이야기를 나누었다.

아이코스매틱스의 현황을 요약 정리하면, 이미 재고를 많이 감소시켰고, 계속 줄여 나갈 참이었다. 공

장 운영 측면에서는 완벽하다고 볼 수 있지만, 다른 문제 -완제품 재고를 줄이는 것이 재무제표상에

는 나쁜 영향을 미친다는 점- 가 있었다. 즉 완제품 재고를 줄이면, 적어도 그 기간에는 줄어든 완제

품에 해당하는 부가가치만큼의 이익이 줄어들어, 단기 손실이 약 1천만 달러가 증가하게 된다. 긍정적

인 면은 악성 재고가 줄어들어, 신제품을 출시할 경우 재고가 감소한 만큼 구제품을 대량으로 폐기할

필요가 없다는 점이었다. 완제품 폐기 비용을 한 달에 1백만 달러로 계산하면, 일년에 1천 2백만 달러

가 줄어들 수 있다. 결국 내가 회사의 매각을 지연시킬수록 상황은 더 좋아지게 된다. 하지만 모든 수

단을 동원해서 지연시킨다 해도 시간이 2~3개월 정도밖에 안 남았다. 겨우 수지를 맞추고 있는 회사

를 매각하는 것도 쉬운 일이 아닌데, 매출 1억 8천만 달러에 적자가 1천만 달러 이상인 회사를 판다

는 것은 더욱 어렵다. 밥에게 물류 개선 활동을 옛날 체제로 돌리라고 할까? 그럴 수는 없다. 지금 당

- 5 -

장 매출을 늘릴 방법을 찾아야 한다. 빠져나갈 방법은 오직 그것뿐이라는 생각이 들었다.

그럼 스테이시, 이번엔 자네 차례야. 스테이시는 지난 1년 동안 저희도 상당한 유휴 생산능력이 생

겼습니다. 오히려 밥의 회사보다 많은 편입니다. 따라서 문제는 영업입니다. 밥 사장의 물류 체계를

도입할 경우 도움이 될 수도 있으나, 서비스를 개선한다고 영업 문제가 풀리는 것은 아닙니다. 정말

획기적인 방안이 필요합니다. 라고 말했고, 그 뒤 이런 저런 이야기를 나눈 후, 나는 이 시점에서 우

리에게 필요한 것은 새로운 마케팅 방법이야. 우리를 차별화 시키고, 고객이 경쟁사보다는 우리 제품

을 사도록 만들 무엇인가가 필요해. 그것도 아주 단기간에 구현 가능한 방법이어야 해. 다시 말해서

기존 제품을 가지고 최대한 활용할 수 있는 아이디어를 찾아야 한다는 거지. 라고 말했다.

그런 며칠 후, 피트가 포장지 부문을 상자 부문보다 더 수익성 있게 만들 수 있는 방법을 찾았다며,

화이트보드에 구름 그림을 그리며 다음과 같이 설명했다. 구매자(고객)의 궁극적인 목표는, 결국 회

사의 경영 방침에 따르기 위해 거래처로부터 최선의 재무적 거래조건을 받아내는 겁니다. 그러기 위

해서는 구매자가 한 번에 많은 양을 주문할 수밖에 없습니다. 그러나 또 한편으론 그런 경영 방침을

따르기 위해 고객들은 재고도 최소화하려고 하고, 그러기 위해서는 소량으로 더 자주 주문을 해야 합

니다. 여기서 제가 생각해 낸 방법은 대량으로 주문을 하면 단가가 낮아진다는 전제 자체에 반박 논

리를 전개해 보는 것이었습니다. 라고 하며 다음과 같이 설명을 이었다.

최근에 수주를 경쟁사에게 빼앗긴 적이 있는데 이 경우를 예로 들어보겠습니다. 우리가 제시했던 조

건이 이것입니다. 왼쪽은 수량이고 오른쪽은 가격입니다. 그리고 이것은 경쟁사 쪽에서 제시한 조건입

니다. 수량이 적은 위쪽에서는 피트네 회사의 단가가 훨씬 낮았다. 하지만 수량이 커지면서 상황은

역전됐다. 아래쪽에서는 피트네의 단가가 무려 15퍼센트나 높았다. 피트의 설비들은 작업 준비 시간이

적게 들기 때문에 소량 주문에서는 유리했지만, 대량 주문을 할 경우에는 경쟁사의 인쇄 속도가 더

빠르기 때문에 그들의 가격이 낮을 수밖에 없었다.

고객은 이만큼을 주문하기로 했습니다. 그리고 물론 이 수량에서는 경쟁사가 우리보다 훨씬 유리하기

때문에 저희는 주문을 받지 못했습니다. 하지만, 이 양이 고객의 반년 치 수요라는 점입니다. 그런데

고객이 주문한 반년 치 포장지를 하나도 남기지 않고 다 사용할 확률은 평균 30퍼센트밖에 안 됩니

다. 우리의 해결방법은 주문량을 두 달 분으로 줄였을 때 재고를 다 사용하지 못할 가능성이 훨씬 낮

다는 데 기반을 두고 있습니다. 이 그래프에 의하면 그 확률은 10퍼센트입니다. 결국 폐기되는 포장지

를 감안했을 때, 우리에게 2달 분량을 주문하는 것이, 경쟁사에게서 6개월 분량을 한꺼번에 구매하는

것보다, 실제로 사용되는 포장지의 단가 면에서 더 유리하다는 점을 고객들에게 확신시켜 주면 문제

가 해결될 수 있습니다. 그리고 다음과 같이 말을 이었다.

하지만 그 경우에도 여전히 우리 쪽 가격이 약 0.5퍼센트 높았습니다. 그러나 구매 담당자는 재고를

최소화해야 하는 부담을 안고 있고, 더욱이 구매 담당자치고 재고를 폐기해야 하는 경우를 좋아하는

사람이 없음을 감안해 볼 때, 0.5퍼센트의 가격 차이는 충분히 극복할 수 있을 것 같습니다. 하지만

나는 거기서 한 발 더 나가서 두 달 분량씩 주문을 하되, 납품은 2주 간격으로 할 수 있다는 방안을

제시할 계획입니다. 거기다가 필요하다면, 첫 번째 출하 이후에 나머지 분에 대해서 구매자가 취소할

수 있도록 하는데, 이 경우에도 불이익은 전혀 없도록 하는 것입니다. 그러자 돈이 말했다. 아직 납

품하지 않은 수량만큼은 저희가 위험부담을 안고 있겠다는 것 같은데 걱정됩니다. 그러자 피트는 그

- 6 -

정도는 감수할 수가 있죠. 사실 그로 인해 입게 될 피해는 극히 미미합니다. 원자재 값 정도의 손해만

을 보게 됩니다. 라고 말했고, 나는 사실은 아주 적은 양의 포장지를 한 번만 납품 받으면 되는 고객

이, 더 낮은 가격을 받기 위해 일부러 많은 양을 주문해 놓고, 처음 한 번만 물건을 받고 나머지는 취

소할 수도 있네. 그에 대한 방도가 있는가? 라고 지적했다.

피트는 그 경우는 미처 생각을 못했습니다. 하지만 구매 담당자들의 기분을 상하게 하지 않고 그 문

제를 해결할 방법을 찾을 수 있을 것 같습니다. 그리고 만일 여유 생산능력을 모두 그 가격대에 판매

할 수 있다면 포장지 부문이 다른 부문보다 더 많은 이익을 내게 되고, 계산해 보면 9백만 달러의 이

익을 예상할 수 있죠. 내일 이런 방식으로 두 곳에 견적서를 제출할 계획입니다. 또 다음 주 영업부장

과 제가 구매자들과 직접 만나기로 했습니다. 나는 피트, 좋은 계획이야. 그대로 추진하도록 하게. 라

고 결론지었다.

2 . 해법을 찾아서

나는 회사 매각 협상을 하기 위해, 트루먼과 도티와 함께 영국으로 가는 기내에서 옆자리에 앉은 트

루먼과 주주(트루먼)와 최고경영자가 하는 일에 대한 논쟁 도중에 나의 견해를 피력하기 위해 구름을

그려 간단하게 설명했다. 그러자 트루먼은 이거 참 재미있습니다. 이런 프레젠테이션 기법을 어디서

배웠습니까? 어디에 모순이 있는지 한눈에 정확히 알 수 있군요. 문제의 핵심을 놓치려 해도 놓칠 수

가 없겠어요. 어떤 문제를 발표하기에 아주 훌륭한 방법인 것 같습니다. 라고 말했다.

나는 하지만 이것은 발표하는 기법만은 아닙니다. 이 기법의 기본적인 취지는 타협을 시도해서는 안

된다는 것입니다. 오히려 각 화살표 밑에 깔려 있는 전제조건들을 분석해서 모순을 깨뜨리도록 주장

하고 있습니다. 예를 들어 이 화살표를 보십시오. 주주의 이해를 보호하기 위해서는 회사를 팔아야

한다. 이 화살표에 깔려 있는 전제는 회사들의 수익성이 너무 낮다는 것입니다. 만일 회사들의 수익

성을 끌어올릴 수 있는 방법을 찾는다면, 회사의 운영 경비를 늘리지 않고 더 많은 제품을 팔 수 있

는 확실한 방도만 있으면, 구름 모양의 이 문제가 해결되는 겁니다. 굳이 회사를 팔아야 할 이유가 없

습니다. 주주와 직원 모두의 이해를 보호할 수 있으니까요. 라고 설명했고, 트루먼은 어떻게 수익을

끌어올릴 수 있는지 방법이 있나요? 경비의 증가 없이 매출을 늘리는 방법을 찾아냈습니까? 라고 물

었고, 나는 아니오, 아직은 방도가 보이질 않습니다. 라고 말할 수밖에 없었다.

그 후 피트네 회사의 매각 협상 때에는 모두 진지하게 내 설명을 들어 주었고, 여러 가지 질문도 했

다. 상대방뿐만 아니라, 트루먼과 도티도 무척 관심을 보였다. 점수를 좀 따지 않았나 싶었다. 호텔로

돌아와 나는 피트와 통화해 두 고객사와의 상담 결과를 물었다. 피트는 만나 본 구매자마다 제 제안

을 마음에 들어 하면서 필요한 포장지 전량을 주문했습니다. 고객별로 적어도 연간 50만 달러는 넘습

니다. 부회장님, 두 고객사와 이번 주말에 다시 만나기로 했습니다. 라고 대답했다. 나는 수고했다고

격려를 해 준 뒤 트루먼과 도티를 만나러 서둘러 바로 내려갔다. 처음부터 피트의 제안이 마음에 들

었지만, 과연 고객들도 그럴까 하는 게 걱정됐었다. 하지만 이제 걱정도 사라졌다. 물론 아직도 거래

가 성사된 것은 아니지만, 그건 단지 표현상의 조정만 남은 것이었다. 하지만 나는 또 하나의 걱정이

있었다. 오늘 나는 피트의 회사를 설명하면서 포장지 부문을 되살리려면 막대한 투자가 필요할 것이

라고 강조했다. 그런데 이 밑 빠진 독이 하루아침에 노다지가 되었다고 어떻게 설명을 해야 할지 걱

정이 앞섰다. 트루먼과 도티와 자리를 함께하자, 트루먼은 나보고 주주의 이해를 보호하는 것과 직원

의 이해를 보호하는 것간의 모순을 도티에게 설명하라고 했고, 나는 자세히 설명하기 시작했다. 설명

- 7 -

을 듣고 난 뒤 도티는 내 생각으로는 구름 모양이라고 하는 이 그림처럼 간단하건 또는 재무제표처

럼 자세하건, 게임을 잘하는 데는 전혀 도움이 안 되는 것 같아. 결국은 직관과 감의 문제로 귀결되거

든. 라고 말했고, 트루먼은 나도 알렉스가 구름이라고 하는 이 그림이 현실적으로는 거의 도움이 안

된다는 건 인정해. 라고 덧붙였다.

순간 기회라는 생각이 들었다. 말하기 곤란한 피트네 회사의 소식을 자연스럽게 제기할 수 있는 절호

의 기회인 것 같았다. 아니요, 저는 그렇게 생각하지 않습니다. 구름 그림을 그리는 이유는 실제로 사

용하기 위해서입니다. 이 구름 그림의 진정한 가치는 문제 해결을 위한 방법, 갈등을 해소하기 위한

바른 길을 제시한다는 겁니다. 예를 들어 오늘 하루 종일 이야기했던 주제, 그 인쇄회사를 봅시다. 우

리는 주주의 이익을 보호하기 위해 회사를 팔려고 합니다. 왜냐하면 투자한 만큼 수익이 돌아오지 않

기 때문입니다. 상황을 면밀히 검토한 결과 여러분도 아시겠지만, 이익을 높이는 핵심은 포장지 부문

의 적자를 막는 것입니다. 그리고 추가적인 투자는 절대 불가능하기 때문에, 시장에 새로운 판촉 방법

을 개발해야 합니다. 현재의 설비를 가지고 고객들에게도 매우 유익하고 저희도 상당한 이윤을 남길

수 있는 판매조건을 개발해야 합니다.

그러고 나서 나는 피트의 새로운 발상을 설명했다. 물론 그 발상이 피트의 머리에서 나왔다는 것도

잊지 않고 밝혔다. 그리고 덧붙였다. 그러니까 왜 지금에서야 이 말을 꺼내는지 아시겠죠? 두 분이

그 이야기를 믿으리라고 생각하지 않았습니다. 사실 저도 한 시간 전까지만 해도 회의적이었으니까요.

실제로 두 거래가 성사되는지는 기다려 봐야 확실해지겠지만, 제 생각에는 상황이 매우 낙관적입니

다. 그러자 도티가 인쇄회사 매각 협상을 지연시켜야겠다고 하며, 이 훌륭한 아이디어를 찾아내는 데

도 그 그림들을 썼느냐고 물었다. 나는 물론이라고 대답했다.

그 뒤 트루먼은 알렉스, 그런데 한 가지 궁금한 것이 있네. 인쇄회사의 획기적인 마케팅 타결책이 우

연히 발견된 게 아니라 논리적인 도표를 체계적으로 이용하여 도출된 것이라고 했는데, 아직도 회사

가 두 개나 남아 있지 않나? 규모도 더 큰 데다 문제도 심각한 두 개가. 왜 이 두 경우에는 돌파구를

마련해 줄 마케팅 방법을 찾아내는 데 성공하지 못했는가? 라고 물었다. 나는 논리만으로는 부족합니

다. 직관도 있어야 합니다. 피트의 경우에는 평생을 인쇄업계에서 보냈습니다. 따라서 업계에 대한 직

관이 뛰어났습니다. 하지만 밥과 스테이시는 각자의 업계에 대한 경험이 짧습니다. 그리고 또 직관이

있더라도 여전히 실패할 수 있습니다. 직관은 해법을 찾아내기 위한 필요조건일 뿐이지 결코 충분조

건은 아니라는 것이 제 경험입니다. 실제로 적용 가능하고 간단한 해법을 찾기 위해서는 직관을 활용

하고 초점을 맞추어 주고, 검증해 줄 방법이 필요합니다.

그러고 나서 구름 모양의 그림이 사고 프로세스의 첫 단계는 아니라고 설명하고 다음과 같이 덧붙였

다. 첫 번째로 해야 할 일은 아주 체계적인 방법론에 따라 현상분석체계도 (CRT : Current Reality

Tree)라는 것을 그리는 것이고, 이 분석도는 현 상황에서 나타나는 모든 문제들을 인과관계로 엮어주

는 것입니다. 일단 이 작업을 하고 나면, 여러 문제를 고민할 필요 없이 모든 문제의 원인이 되는 핵

심적인 문제 한두 가지만 해결하면 됩니다. 참고로 모든 문제의 원인이 되는 핵심적인 것은 한두 가

지만 있을 뿐입니다. 그래서 나머지 것들은 문제라고 하지 않고 바람직하지 않은 결과 (UDE :

UnDesirable Effects)라고 부릅니다. 그것들은 핵심적인 문제들로부터 파생된 필연적인 결과일 뿐입니

다. 사고 프로세스는 핵심문제를 찾아가는 방법을 단계별로 설명해 줍니다. 우선 바람직하지 않은 결

과를 다섯에서 열 가지 정도 나열한 다음, 정해진 방법론대로 따라가면 핵심문제들을 찾을 수 있습니

- 8 -

다. 또 그 과정을 통해 다음 단계를 풀어 가는 데 필수적인 직관을 키울 수 있죠. 다음 단계는 핵심문

제를 푸는 해법을 찾는 데 노력을 집중하는 겁니다.

그러자 트루먼이 우리도 한 번 해보세. 자네는 회사를 살려내는 데 경험이 많고, 우리는 기업 관리

경험이 많아. 그리고 우리 모두 고민하고 있는 문제는 어떻게 하면 매출을 증가시키느냐 아니냔 말이

야? 알렉스 자네 말대로 바람직하지 않은 결과의 목록이라도 한 번 만들어 보자고. 서로 연결시키는

방법은 나중에 설명을 들어도 되니까. 그렇게 해서 바람직하지 않은 결과 15가지를 도출해 내었고,

오랜 시간 논의 끝에, 두 가지 바람직하지 않은 결과간의 인과관계를 찾아내어 정리했는데, 이를 그림

으로 요약 정리한 것이 바로 아래에 있는 도표이다.

- 9 -

전반적으로 봐서 이번 출장은 예상했던 것보다는 훨씬 결과가 좋았다. 우선 도티와 트루먼에게는 확

실히 좋은 인상을 남겼다. 또 밥의 회사에 대한 협상도 잘 진행되었고, 값도 잘 받을 수 있을 것 같았

다. 스테이시네 회사는 아직 불투명했지만, 반면 피트네 회사는 아주 잘됐다. 이 문제는 논의도 안 했

고, 상황이 분명해질 때까지는 아마 논의하지 않을 것이다.

매각 협상을 마치고 돌아오는 날, 피트에게 결과 -고객사의 구매자들과 만난 결과- 를 확인하니, 일이

잘 진행되고 있었다. 나는 도티와 트루먼에게 보고를 했고, 그들도 나만큼이나 이 소식을 듣고 좋아했

다. 그리고 우리가 그리던 분석도에 대한 내 결론을 그들에게 다음과 같이 말했다. 제 결론은 단지

동일한 제품이 시장에서 서로 다른 평가를 받을 수 있다는 사실을 관리자들이 무시하는 경우가 많다

는 것입니다. 그러므로 기업이 적극적인 시장 세분화 조치를 취하지 않는다면, 같은 제품에 대해 두

부류의 시장이 서로 다르게 평가하더라도, 시장 전체가 그 중에서 낮은 가격에 제품을 공급하라고 요

구하게 된다는 것입니다. 따라서 공급하는 쪽의 관점에서는 같은 제품이더라도, 시장의 관점에서는 서

로 다른 제품으로 인정받도록 조치를 취해야 한다는 것입니다. 우리가 탈 이 비행기를 예로 들어보겠

습니다. 일반석에 가서 얼마를 주고 표를 샀는지 한번 물어 보십시오. 다들 같은 가격에 샀을 거라고

생각합니까? 그리고 말을 이었다.

한 승객을 대서양 건너편까지 실어 나르는 데 드는 실제 비용과는 상관없이, 구입 시기, 구입 장소

등에 따라 다 가격이 다를 것입니다. 만일 항공업체들이 이 같은 적극적인 시장 세분화 노력을 하지

않았다면, 오늘날 살아남지 못했을 겁니다. 제가 하고자 하는 이야기는 기업이 지금 보기에는 동일한

시장인 것 같아도, 그것을 효과적으로 세분화하기 위한 조치들을 취할 수 있다는 것입니다. 동시에

한 가지 가격만 고수할 경우 제품의 가치를 그 가격보다 낮게 평가하는 고객들은 잃게 된다고 할 수

있습니다. 이제 모든 항목들을 다 묶었으니 핵심문제를 찾기는 쉽습니다. 화살표를 따라 가시면 됩니

다. 직접적으로든 또는 다른 것을 통해서 간접적으로든, 모든 UDE의 근본원인이 어떤 것인지를 찾아

보십시오. 잠시 후에 트루먼이 정확하게 이해하고 말했다. 우리가 나열한 모든 UDE(또한 직접 언급

하지 않은 것까지도)는 한 문장에서 파생되었어. 관리자들은 부분 최적화만을 추구하며 회사를 운영

한다. 는 문장이 근본원인이야.

3 . 행운은 오는가

현재 상황과 관련하여, 나는 현재 어떤 구름 속에 갇혀 있는지 오래 전부터 알고 있었으며, 그 구름

을 깨는 방법도 알고 있다. 바로 매출을 늘리는 것이 해답이다. 그것도 빠른 시간 내에, 놀라울 정도

로 매출을 늘려야 현재의 구름에서 벗어날 수 있다. 그리고 틀림없이 매출을 늘릴 수 있는 방법이

있다. 증거도 있다. 피트네 회사가 입증하지 않았는가? 어쨌든 나는 해답을 찾는 방법을 알고 있다.

그 해답은 내 머리 속에 분명히 있다. 조각나서 여기저기 흩어져 있거나 많이 왜곡되어 있을 수도 있

지만, 이제야말로 사고 프로세스 방법을 쓸 때가 되었다고 할 수 있다.

가장 어려운 부분은 이미 해놓았다. 도티와 트루먼 덕분에 경쟁이 치열한 현재의 시장에 대한 현상분

석체계도는 완성해 놓았다. 이제는 이어서 다음 단계로 넘어가야 한다. 그리고 이번에는 나 혼자 해야

한다. 나는 특정 상황에만 적용되는 것이 아닌 일반적인 해법을 찾아야 한다. 그리고 나서 밥과 스테

이시가 그 결과를 가지고 각자의 특수한 상황에 맞게 응용하도록 해야 한다.

- 10 -

현상분석체계도에서 관리자들이 부분 최적화를 추구한다는 것이 핵심문제라는 점을 이미 확인했다.

그 다음 단계는 이 문제를 좀더 정확하게 서술하는 것이다. 관리자들이 보다 효율적으로 업무를 하지

못하는 이유가 무엇인지를 찾아야 한다. 전체 최적화를 추구해야 한다. 하지만 여기에도 문제가 있다.

만일 최적화가 가장 바람직한 결과라면, 예전에는 상상도 못했던 엄청난 결과를 얻을 수 있는 획기적

인 방안들을 어떻게 만들어 낼 수 있단 말인가? 한참 이 문제를 궁리하다 보니 서서히 풀리기 시작했

다. 말하자면 최적이라는 것은 일정한 틀 속에서 최선을 다하는 것이다. 반면에 우리가 그토록 필요로

하는 것은 틀을 깰 수 있는 파격적인 방안들이다.

그렇다면 나는 어떻게 해야 하는가? 관리자들이 의사 결정을 현명하게 한다라고 하는 것만으로도 만

족할 수 있을 것 같았다. 이것을 바람직한 목표로 삼기로 했다. 이제는 관리자들이 이 목표를 달성하

지 못하도록 막고 있는 모순적인 장애물이 무엇인지를 명확하게 말로 표현해야 한다. 다시 한 번 분

석체계도를 직접 보는 것이 좋을 것 같았다.

내가 이런 저런 생각으로 고민하고 있는데 아버지. 하고 아들이 나를 불렀다. 좀 의논드릴 게 있어

요. 허비라는 제 친구 아시죠? 허비가 고물차를 사서 같이 복원시키면 어떻겠냐고 해요. 그런데 문

제가 뭐니, 데이빗? 내가 돈이라도 꿔줘야 되니? 돈 문제가 아니에요. 정확히 무엇인지 모르겠어요.

허비가 자기 몫을 내지 못해 전체 돈을 제가 모두 조달해야 될까 봐 걱정되기도 하구요. 누가 차를

언제 쓸 것이냐 하는 문제도 그렇고요……. 무슨 이야기인지 알 것 같다. 내가 널 도와줄 방법이 하

나 있기는 한 것 같다. 의사결정을 하는 방법을 가르쳐 줄 수는 있지. 한 4년 전의 일인데, 그때 우리

는 지미 아저씨랑 가까이 살고 있었지. 하루는 지미 아저씨가 오더니, 같이 배를 한 척 사자고 하시더

라. 여러 가지 장점이 있었지만, 지금 너의 경우와 마찬가지로 마음이 편하지 않았지. 그때 고민을 해

결한 자료를 보여주마. 여기 이 서랍 어디에 있을 텐데.

한참만에 나는 자료를 찾아 아들에게 주고, 보충설명을 해 주었다. 첫 장은 배를 샀을 때의 장점 -배

를 사는 데 드는 돈과 유지하는 데 들어가는 경제적 부담을 지미 아저씨와 나누어 질 수 있다 등등 -

을 적은 거야. 단점 -서로 언제 배를 쓸 지에 대해 의견 차이가 있을 수도 있다 등등- 도 장점 못지

않게 설득력이 있어. 그래서 그럼 같이 배를 구입하기로 동의했다를 출발점으로 삼아서, 뭐뭐 하다면

뭐뭐 하다의 논리대로 각 단점에 연결을 해보는 거야. 모든 단점을 다 연결하고 나면, 가지치기를 하

는 방법이 없나 생각해 보는 거지. 연결된 부정적인 결과가 일어나지 않도록 방지하는 방법이 있는지

를 생각해보는 거지. 그리고 말을 이었다. 대부분의 단점은 그렇게 해서 방지할 수 있었는데, 한 가

지 문제는 지미 아저씨의 도움 없이는 해결이 안 되겠더구나. 좀더 연구도 해 보고, 지미 아저씨한테

보여주었을 때, 기분 나빠하지 않도록 말도 다듬었지. 자, 그 결과가 여기 있다. 그래서 나는 이 종이

를 지미 아저씨에게 읽어 주면서 같이 해결해 보자고 했단다. 너도 결과는 알잖니. 우리는 배가 없고,

나는 지미 아저씨하고 아직도 좋은 관계를 유지하고 있지. 너도 단점을 다 적어보고, 뭐뭐 하면 뭐뭐

하다는 논리를 써서 연결해 봐. 저도 한번 해볼게요.

4 . 행운은 거저 오지 않는다

한편 밥의 아이코스매틱스사 문제는 우여곡절 끝에 위탁 판매 방식 -상점에서 물건을 공급받으려면,

규칙적으로 판매 현황을 우리 회사에 보고하도록 하고, 보고된 만큼 빠져나간 재고를 보충해 주는 방

법- 으로 상점에 물품을 공급하는 방법으로 해결했다. 그렇게 할 경우 기존 상점들이 재고를 줄임으

로써 우리가 잃게 되는 매출 손실보다 더 많은 매출을 신규 거래선으로부터 얻을 수 있고, 또 대금

- 11 -

입금 때까지 약 116일 정도가 걸리던 외상매출금도 45일 정도로 줄일 수 있었다.

그러고 나서, 어느 날 저녁, 나는 식구들에게 아이코스매틱스사의 새로운 마케팅 방법을 설명해 주었

는데, 줄리와 샤론은 당연히 관심을 보였고, 의외로 진지하게 듣던 아들 데이빗이 같은 약국에다 다

른 상품을 파는 회사도 몇 개 더 인수하지 그러세요? 새로운 판매 방법이 아이코스메틱스에게 그렇게

좋은 결과를 가져 준다면, 그와 같은 다른 회사들한테도 마찬가지의 효과를 줄 수 있지 않아요? 라고

말했다. 일리가 있는 말이었다. 데이빗, 아주 좋은 생각이지만 현재 유니코는 그렇게 투자할 돈이 없

단다. 그건 문제가 될 수 없어요. 아버지 말씀대로라면, 밥 사장님 조건으로는 100일 이상 걸리던 외

상 매출금 결제가 이제는 약 45일로 줄어든다면서요? 그럼 그건 현금을 찍어내는 기계나 마찬가지인

데, 대출을 받아서 다른 기업을 인수하고 그 회사의 외상 매출금을 현찰로 전환시켜서 들어오는 돈으

로 상환하세요. 무슨 문제가 있나요? 아들의 총명함에 기분이 좋았다.

그러자 샤론이 데이빗 오빠는 이미 성공한 사업가예요. 벌써 골동품 캐딜락을 가지고 있는 걸요. 라

고 자랑을 했다. 아버지, 감사합니다. 아버지가 가르쳐 주신대로 해서, 허비와 함께 차를 복원하기로

했어요. 왜 아버지가 그린 것 있잖아요. 지미 외삼촌하고 배 이야기……. 그걸 가지고 저의 부정적인

가지를 적어 봤어요. 하나는 허비와 차를 같이 사용하고, 유지하는 것에 대한 문제점들이 담긴 가지였

어요. 나머지는 허비가 돈을 구하는 문제였어요. 그래서 우선 쉬운 것부터 해결하기로 했습니다. 일단

같이 차를 나누어 쓰는 문제는, 둘 다 9월이면 각자 대학으로 가야 하니까, 8월 말에 그 차를 파는 방

법으로 해결했어요. 그리고 말을 이었다.

허비가 첫 번째 가지를 친 방법으로 두 번째 가지의 해답도 도출해 냈어요. 어차피 차를 팔 거라면,

장래의 구매자로부터 돈을 꾸는 것이 어떻겠느냐고 하더군요. 왜 지난번에 아버지가 같은 물건이라도

공급하는 쪽과 시장이 생각하는 가치가 다르다고 설명하셨죠? 그래서 아버지보다는 허비의 아버지에

게 말을 꺼내는 것이 좋겠다는 생각이 들었어요. 왜 아버지도 아시잖아요. 가끔 허비가 자기네 아버지

의 값진 골동품 차를 몰고 나갔다가 사고가 나서 견적이 어마어마하게 나온 적이 있었잖아요. 그런데

허비의 아버지는 훨씬 더 좋은 생각을 하고 계시더라구요. 이미 자신이 구입해놓은 캐딜락을 복원하

는 일을 저희들에게 주시겠다고 하는 거 있죠? 물론 그러기 전에 허비가 다시는 자기 아버지의 다른

차에는 손대지 않겠다는 각서에 서명을 해야 했지만요. 그리고 2천 5백 마일을 달리고도 아무 문제가

없으면, 허비 아버지가 저한테도 1천 달러를 주신다고 했어요. 그래서 아버지가 저를 두 번 도와주신

거예요. 하나는 부정적인 가지 그리는 방법을 가르쳐 주셔서 허비와 현실적인 해결방법을 찾게 해 주

신 것이고, 또 하나는 가치를 평가하는 관점의 차이를 알려 주신 거죠.

데이빗, 정말 잘 했다. 내가 공급자와 시장의 가치 평가 기준이 다르다고 한 것은 기업이 제품을 계

속해서 생산하는 경우에 대한 것이었는데, 너는 그것을 단 한 번 일어나는 거래에도 적용을 했구나.

아내가 끼어들며 당신 회사 매각 문제에도 적용할 수 있어요. 어떻게 보면 각각 독립된 한 건의 거래

들이라고 할 수 있잖아요. 라고 말했다. 생각해 보니 아내가 옳았다. 가압증기 그 자체만 보면 얼마 값

이 나가지 않지만, 특수한 인수자 입장에서 보면 -예를 들어 경쟁사가 인수를 한다고 생각하면- 그

회사의 가치는 완전히 달라진다. 그 경우 4배나 더 주겠다고 했던 적이 있다. 여보, 당신 말이 맞아.

피트와 밥의 회사도 인수자 입장에서 보면 훨씬 더 많이 받을 수 있을지 몰라. 인수할 당시 피트네

회사는 업계를 대표하는 인쇄업체였지. 그 회사는 이제 정말 멋진 회사야. 품질이나 납기 등, 어느 면

에서 보나 거의 완벽해. 거기다가 새로 개발해 낸 마케팅 방법만 잘 구현된다면 올해 안으로 수익성

- 12 -

이 크게 뛸 거야. 인쇄업계에 전례 없는 성공 사례로 꼽힐 거야.

그런 모범 사례를 필요로 하는 사람은 없어요, 아버지? 라고 아들이 물었다. 그러니까 재무적인 기준

에 의해 팔지 말고, 업계 모범이라는 점에 초점을 맞추어 팔라는 말이구나. 생각해 볼만한 이야기다.

나는 상당히 흥분하고 있었다. 이 발상은 여러 가지 장점이 있었다. 회사의 수익성이 크게 향상되기만

해도 상당히 유리한 조건에 매각할 수가 있는데, 거기다가 변화의 촉매라는 명목으로 대형 인쇄업체

에 매각할 수 있다면 정말 부르는 것이 값이 된다. 그렇게만 되면 모두 승리를 하게 된다.

그런 며칠 뒤, 아이코스매틱사의 밥, 수잔, 제프로부터 새로운 마케팅 방법 -위탁 판매 방식- 에 대한

진행 상황을 보고 받았다. 그래서 나는 뉴욕에 가서 트루먼과 도티에게 그 동안의 경과를 보고해야

했다. 일단 이 과정을 통해 스테이시네 회사를 위한 시간을 벌어주어야 한다. 즉 가압증기의 경우에도

파격적인 마케팅 돌파구를 찾아낼 수 있다고 두 사람을 설득해야 했다.

나는 밥, 제프, 수잔이 함께 작성한 고객의 UDE 목록을 그들한테 보여 주었다. 그러고 나서 이 목록

을 기초로 하여 작성된 현상분석체계도를 우리(트루먼과 도티 그리고 나)는 같이 읽었고, 현상분석체

계도를 검토한 다음에는 핵심문제를 쉽게 찾아낼 수 있었다. 그로부터 해결방법을 도출하는 것도 금

방 해냈다. 구름 모양의 그림이 거의 필요 없을 만큼, 우리는 바로 미래모습체계도로 넘어갔다. 물론

예상했던 대로 두 사람은 여러 가지 부정적인 가지를 제시했고, 두 사람이 우려되는 점을 이야기할

때마다 거기에 대해 이미 밥이 분석해 놓은 내용과, 밥이 그 가지를 어떻게 해결했으며, 그 결과 오히

려 더 많은 장점이 생긴다는 자료를 그들 앞에 내놓기만 하면 되었다. 정말 순조롭게 진행되었다.

그러고 나서 이번에는 새로운 거래 조건을 실천할 경우에 우려되는 사항들을 늘어놓기 시작했다. 거

기에 대해서도 나는 철저한 준비가 되어 있었다. 트루먼과 도티는 단순히 감탄하는 지경이 아니라 완

전히 넘어갔다. 모든 것이 내 계획대로 진행되었다. 그때 나는 숨겨두었던 카드를 꺼냈다. 나는 밥의

방법이 앞으로 넉 달 동안 얼마만큼의 현금을 끌어올 것인지 계산해 보자고 했고, 두 사람은 믿을 수

가 없었는지 계산을 확인 또 확인했다. 하지만 결과는 확실했다. 최악의 경우를 가정해도, 대금 결제

기간을 단축함으로써 얻게 되는 현금은, 회사를 매각해서 얻으려던 금액보다 훨씬 많았다. 그래서 일

단 현금을 거두어들이기 전에 회사를 매각하는 것은, 현명한 처사가 아니라고 설득하는 데는 전혀 어

려움이 없었다. 그리고 만일 스테이시네 회사도 유사한 방법을 개발해서 경쟁우위를 달성하고, 경쟁사

의 시장을 잠식하기 시작하면 어떻게 될 거 같으냐고 물었다. 이렇게 해서 앞으로 6주 동안은 협상을

동결하겠다는 약속을 쉽게 받아낼 수 있었다. 그리고 그 뒤 스테이시의 가압증기 회사도 우여곡절 끝

에, 고객이 가장 이상적으로 생각할 조건 -우리가 직접 설비를 소유하고 유지·운영하면서, 고객에게

가압증기를 직접 공급하는 방법- 으로 문제 해결책을 도출해 냈다. 스테이시네 회사뿐 아니라 고객에

게도 놀라운 효과를 줄 수 있는 방법이었다.

6개월 뒤, 내 사무실에서 변호사들이 최종 합의 문서를 수정하는 동안, 우리는 밖에서 기다리고 있었

다. 수정이 끝나면 그랜비와 넬슨이 서명을 하게 될 것이고, 그러고 나면 아이코스매틱스는 더 이상

유니코의 계열사가 아니게 된다. 2억 7천만 달러에 팔았다. 참고로 피트 회사는 1억 6천 8백만 달러에

팔았다. 조인식이 끝나자 그랜비 회장이 나에게 알렉스, 축하하네. 개인적으로 자네에게 고맙다는 말

을 해야겠어. 나도 훨씬 가벼운 마음으로 회사를 떠날 수 있게 되었네. 정말 고맙네! 라고 말했고, 도

티와 트루먼도 나에게 고마움을 표시하였다.

- 13 -

잠시 후 그랜비 회장이 나를 보며 물었다. 가압증기 건은 어떻게 진행이 되고 있나? 그쪽도 이제는

매각할 수 있는 단계에 접어들었나? 나는 물론 경과가 좋습니다만, 새로운 판매 조건이 정확히 어느

정도의 효과를 가지고 올지 파악되기 전에는, 제대로 매각 조건을 정리하기가 어렵습니다. 라고 말하

며, 2- 3개월 정도의 시간이 필요하다고 했다. 그랜비 회장은 정년은 3개월 남았는데, 마지막 몇 달은

각 계열사를 방문하고 싶다고 하며, 트루먼과 짐에게 이 건을 직접 처리해 달라고 했고, 트루먼은 이

번 거래의 공식적인 책임은 알렉스가 맡는 것이 어떨까요? 알렉스, 자네 생각은 어떤가? 라고 물어왔

다. 나는 겸손하려고 그러는 것이 아니라, 제가 그 일을 맡아서는 안 되는 이유는 사실 개인적으로는

매각 자체에 반대하기 때문입니다. 라고 대답했다.

잠시 후 트루먼이 그랜비 회장을 보고 다음 주에 투자 계획을 이사회에 발표하시기로 되어 있죠? 어

떤 투자를 하실 생각인지 지금 말씀해 주실 수 있겠습니까? 라고 물었고, 그랜비 회장은 사실 투자

계획을 제출하지 않기로 했습니다. 빌 피치와 힐튼 스미스가 투자 계획을 준비하느라 애를 많이 썼지

만 별로 만족스럽지 않았습니다. 그래서 그 걱정은 후임자에게 물려주기로 했습니다. 라고 대답했다.

그러자 트루먼이 나에게 물었다. 알렉스, 자네는 투자 계획에 대해 어떤 생각을 하고 있는가? 글쎄,

이야기를 하지 않았으면 합니다. 투자 계획만 따로 이야기할 수는 없을 것 같습니다. 왜냐하면 투자

계획이라는 것은 기업의 전략적인 방향에서 나와야 한다고 생각하기 때문입니다. 그러니까 투자 계획

에 대한 생각을 이야기해 보라는 것은 유니코의 전략적인 방향에 대해서 물어 보시는 건데, 그 이야

기는 한 시간 내에 도저히 끝낼 수 없으니까 애초에 시작을 하지 않았으면 합니다. 그러자 트루먼이

그럼 우리 넷이 저녁을 같이 하는 것이 어떻겠습니까? 어차피 축하할 일도 있는 것 같은데. 라고 동

의를 구했고, 좋죠, 나는 대 찬성입니다. 라며 그랜비 회장도 찬성했다.

5 . 진정한 기업의 목표

그래서 저녁을 하면서 우리 넷은 투자에 대한 이야기가 했고, 나는 그 이야기를 아내에게 다음과 같

이 들려주었다. 나는 먼저 우리 기업의 목표가 무엇인지 물었고, 의견을 듣고 정리한 다음 한 기업의

경영자들은 자기가 경영하는 회사가 세 가지 - 1)지금도 그렇고 앞으로도 그렇고 돈을 벌어야 한다,

2)지금도 그렇고 앞으로도 그렇고 직원들에게 안정되고 만족스러운 환경을 제공해야 한다, 3)지금도

그렇고 앞으로도 그렇고 시장을 만족시켜야 한다.- 를 모두 달성하도록 할 책임이 있습니다. 이 세 가

지 조건 중 어느 하나를 위반한다면 목표를 달성할 수 없으므로, 먼저 좋지 않다고 생각되는 전략을

골라내 버려야 합니다. 그러니까 기획한 전략이 셋 중 어느 하나와도 상충된다면, 그것은 포기하고 계

속 다른 전략을 찾아보아야 한다는 의미입니다.

그렇지만 어떻게 거기에 꼭 맞는 전략을 찾지? 라고 도티가 물었다. 우선 하면 안 되는 일에 대해

말씀드리겠습니다. 일단 시장 예측을 바탕으로 전략을 작성해서는 안 되고, 결정적인 경쟁우위부터 개

발해야 합니다. 회사가 고유기술이나 특출한 제품이 없다면, 복합 소그룹에서 했던 것처럼 시장이 불

편하게 생각하는 부정적인 문제를 해결하는 작은 변화에 집중해야 합니다. 그 다음에는 바로 시장을

세분화시킬 방법을 찾아야 합니다. 왜냐하면 경쟁사들이 쫓아오지 못하게 계속 움직여야 하기 때문입

니다. 하지만 시장의 여러 부분에서 결정적인 경쟁우위를 갖춘다는 것만으로는 부족합니다.

나는 더 직설적으로 이야기하는 것이 좋을 것 같아 시장이 갑자기 식어서, 수요가 회사의 공급 능력

이하로 줄어들면 어떻게 할 겁니까? 직원들을 해고할 겁니까? 아니면 직원들이 앉아서 시간만 때우도

- 14 -

록 하실 겁니까? 라고 물었고, 도티가 조심스럽게 말했다. 그러니까 회사의 수지가 아무리 악화되더

라도 해고에는 반대한다는 말인가? 그렇습니다. 라고 단호하게 말했다. 그러자 도티가 그건 너무 비

현실적인 생각이라 말했고, 그건 너무 위험한 발상이네. 라고 그랜비 회장도 말했다.

그래서 그 다음은 어떻게 됐어요? 듣고 있던 아내가 물었다. 그러고 나서 트루먼이 상황이 어떻게

되든 감원에는 반대하느냐고 나에게 묻더라구. 세상에 그런 바보 같은 질문이 어디 있어. 물론 잘못해

서 회사가 자금난에 처하게 되면 해고를 할 수밖에 없지. 그렇지 않으면 다 같이 일자리를 잃게 되잖

아. 여보, 다시 한 번 설명해 줄게. 한 기업이 시장에서 주도적인 경쟁우위를 달성해서, 그 분야에서

최고가 되었다고 해. 다들 열심히 일하고 회사도 돈을 많이 벌고 있어 다들 행복한 상태야. 하지만 그

때 시장이 갑자기 침체되어 수요가 감소한다면, 결과적으로 직원이 필요 이상으로 많은 셈이 되겠지.

그러면 어떻게 할 것인가? 이것이 문제지 라고 되물으며 말을 이었다.

내 대답은 올바른 전략 하에서 회사가 운영되고 있었다면, 애초에 그런 일은 일어나지 않았을 것이라

는 거야. 물론 시장이 폭락하는 것을 방지할 수는 없지. 하지만 전략만 제대로 채택한다면 적어도 시

장 사정 때문에 직원들이 할 일 없어 노는 사태는 막을 수가 있다는 주장이야. 간단해. 그 만큼 유연

성을 가지고 있으면 돼. 한 가지 대비책은 모든 직원이 한 시장만을 위해서 일하도록 하지 않고, 여러

부문 시장을 위해 일하도록 하는 거야. 그 정도는 기획을 철저히 하면 가능하다고 생각하지 않아? 예

를 들어 현재 가지고 있는 것과 같은 종류의 자원으로 만들어 낼 수 있는 신제품을 개발하면 되지 않

겠어?

잠시 목을 축이고 말을 이었다. 그런데 대부분의 기업들이 그와 정반대로 자원을 활용하고 있어. 인

적자원을 유연성 있게 운영하려면, 인력 구조를 분화시킬 것이 아니라 시장을 세분화시켜야 해. 요점

만 말하자면 나는 그 사람들에게 좋은 전략의 바탕으로 삼을 조건이 두 가지가 더 있다고 설명을 했

지. 하나는 비록 시장의 일부분에서 우리가 주도적인 우위가 있더라도, 그 부분 전체를 장악해서는 안

된다는 거고, 또 한 가지는 세분화된 시장의 여러 부문으로 진출할 때는 동시에 침체될 가능성이 거

의 없을 부문을 잘 선택해서 진출해야 된다는 점이야. 결론은 분명하잖아. 내가 지금까지 말한 대로하

는 기업이 있다면, 세분화된 시장 가운데서 이윤이 많이 남는 부분이 호황이면, 기업은 그 쪽에 초점

을 맞추고, 상대적으로 덜 이윤이 나는 시장은 비중을 줄여도 되지. 그러다가 시장의 일부가 불황기에

접어들면 초점을 다른 부분으로 옮기면 되지. 그렇게 하면 결과적으로 기업 입장에서는 감원을 할 필

요가 거의 없어. 그리고 세 가지 항목 모두, 즉 목표와 두 가지 필요조건 모두 동시에 만족시킬 수 있

지. 그러자 아내는 기발한 생각이네요. 그랬더니 어떻게 됐어요? 말해 줘요. 그들이 상당히 감명

깊어하던데. 기대 이상의 이야기를 들었다고 했지. 그래서 당신이 그렇게 기분이 좋았군요. 두 사람

한테 일자리를 알아 봐 달라고 부탁하지 그랬어요. 그랬지. 그랬더니 뭐래요? 그냥 서로를 쳐다

보더니 트루먼이 웃으며 나한테 좋은 자리 찾는 일을 확실히 도와줄 수 있다고 그러더라구. 그리고는

유니코의 다음 회장 자리가 어떻겠어? 라고 물어 보더군.

- 15 -