IV – ОРГАНИЗАЦИЈА ЗАШТИТЕ ОД ПОЖАРА

МЕНАЏМЕНТ У ЗАШТИТИ ОД ПОЖАРА

Теорије о модерној организацији дају класификацију лидерства на основу призме „лидер-следбеници -односи ситуација“.

Фактор „лидер“ обухвата индивидуалне психолошке особености и особености понашања лидера.

Фактор „следбеници“ обухвата индивидуалне психолошке особености и особености понашања оних којима се руководи.

Фактор „односи“ описује блискост везе лидера и следбеника.

Фактор „ситуација“ описује организациони контекст, карактеристике задатка на коме група ради.

Водећа улога би требало да припада индивидуи.

Овим је условљено стварање нове организационе теорије.

Таква теорија је израђена на дефиницији организације као колектива који је формиран по принципу подела рада, колектива за који је најважнији фактор продуктивности рада a човек као социјални извршилац.

У овој теорији су главни елементи

пажња према радницима,

њихова мотивисаност,

комуникација,

лојалност,

учешће у доношењу одлука.

Група у општем смислу, динамика групе и позиције и улоге у оквиру групаГрупе су сачињене од две или више особа које сарађују у

циљу остварења заједничких интереса и циљева.

Групе могу бити формалне са јасно одређеном структуром и правилима игре, а величина може бити и таква да се чланови можда и не познају.

Неформалне групе сарађују због заједничког интереса, пријатељства или друштвених околности. Оне немају писана правила понашања али се тачно зна која правила и норме понашања се очекују, који ставови су прихватљиви, које активности и одговорности су коме намењене (пријатељи са којима се дру жимо и имамо слична интересовања).

Карактеристике формалне у односу на неформалне групе су следеће:

1.код формалних група су фиксирани положаји, улоге и нор ме понашања што није случај код неформалних група где прописима нису утврђени циљеви и није усклађено понашање са циљевима;

2.односи који се развијају и начини понашања који се устаљују настају на основу сличности потреба и интересовања а не ради реализовања постављених и фиксираних циљева;

3.односи међу члановима су интимни, персонални, а не формални и непер сонални.

Улоге и процеси у групи и тим у посебном смислу

За рад неког тима дакле треба да постоје предуслови и то: прихваћене вештине и искуства, неформална атмосфера, отвореност за размену идеја и дискусију, давање повратне информације, јасно распоређени задаци, аргументована похвала и критика, и сл. Као што сваки појединац мора проћи сазнајни процес тако ва жи и за групе и тимове.

Давање задатка и формирање групе доводи до следећег корака у смислу немира, неразумевања, а можда и сукоба.

Кроз разговор се проналази решење проблема што обједињује и усмерава тим у правцу ко, шта и како да ради.

Решавање једног задатка обично води ка другом задатку па се спирала радних задатака завршава тек одласком у пензију тј. прекидом радног односа.

Добар руководилац би требао да буде способан да предупреди могуће проблеме, и то:•формирање организационе климе и културе која негује осећање припадности и везаности;•остварити климу у којој запослени верују да ће у организацији моћи да задовоље већину својих потреба које сматрају значајним;•пружити слободу да запослени могу да се максимално ангажују у значајним сегментима посла;•организационом културом неговати поверење међу запосленима и руководиоцима;•пружити могућност за преузимање и поделу одговорности за заједничке послове;•пружити могућност за обликовање радног простора према личним афинитетима не угрожавајући посао који се обавља.

Сукоби се могу решавати на више начина: • - Расправа • - Претње и присиле• - Увођење судије• - КомпромисУправљање конфликтомМенаџери могу да управљају конфликтом на следеће начине:• интеграција - подразумева бригу за себе и бригу за друге

учеснике у конфликту у трагању за решењем које задовољава обе стране;

• доминација - карактерише је велика брига за себе и мала за друге у којој се само тежи ка доминацији у сукобу;

• присиљавање - једна страна користи механизме присиле како би искључиво повољно по себе решила проблем;

• ублажавање - служи за смањење тензије у сукобу а не за коначно разрешење које се смањеним сукобом може и само наметнути.

КОМУНИКАЦИЈА У ОРГАНИЗАЦИЈИДобра комуникација у организацији доприноси побољшању низа

пословних перформанси:•Подизање конкурентске способности организације (стално образовање постаје најделотворнији начин подизања опште организацијске успешности и конкурентске способности);•Побољшавање радне успешности (најчешће су први кандидати за образовање и учење запослени са незадовољавајућим учинком. Иако не може рeшити све проблеме учинка и радне успешности, оно је обично врло учинковито у решавању оних који настају из недостатка потребних знања и вешшина. Смањена радна успешност и немогућност постизања постављених стандарда често прате прелазак на нове послове или промоцију ако им не претходи потребно дообразовање. Осим тога тренинг је често свестан избор организације да би оспособиле за посао кандидате који имају висок потенцијал али им недостају потребна знања и искуство);

• Актуализирање знања и вештина запослених (технолошки напредак промене у околини и пословању траже стално усклађивање актуализирање те унапређивање знања и вештина запослених. Континуирано осавремењивање знања запослених постаје нужност у остваривању конкурентских способности савремених привредних друштава);

• Избегавање менаџерског застаревања (менаџерско застаривање се може одредити као пропуст да се држи корак са новим методама и процесима, брзе промене у околини узрокују сталне промене у менаџерском послу);

• Решавање организацијских проблема (тренинг је важан начин решавања многих организацијских проблема, од недостатака у појединим функцијским подручјима или сегментима пословног процеса, до проблема квалитета, конфликата, незгода на раду и других);

• Усмеравање нових радника (долазак у нову организацију или на нов посао обавезно захтева одређени организовани процес увођења и усмеравања. То прво раздобље често је пресудно за ставове, укупан однос и задовољство са послом и организацијом);

• Припрема за промоцију и менаџерску сукцесију (важан начин привлачења и мотивисања особља јесте програм развоја каријере. Образовање омогућава запосленима стицање знања и вештина потребних за промоцију и прелазак на нове и одговорније послове). Показује се да организације које не пружају такву могућност често губе своје најспособније људе;

• Задовољавање индивидуалних потреба раста (образовање често задовољава индивидуалне потребе за успехом и развојем, заправо квалитетно образовање може имати двоструку улогу, осигурати већу организацијску успешност и већи индивидуални развој и раст свих запослених).

КОМУНИКАЦИЈА У ВАТРОГАСНО-СПАСИЛАЧКИМ ИНТЕРВЕНЦИЈАМА

  Природа посла ватрогасно спасилачких служби подразумева добро организоване и кординиране акције.Врсте комуникационих линија :•међусобна веза чланова ватрогасно-спасилачке службе са осталим службама које раде у близини или у датој области;•веза млазничара и ватрогасца на пумпи;•веза тима са изолационим апаратом са контролом изолационих апарата веза радника на монитору са колегом на пумпи/возачем;•веза руководиоца акције ватрогасно-спасилачке службе са свима напред наведеним;•распоред возила и њихова употреба на лицу места;•уколико се ради о пожару већих размера који захтева ангажовање ватрогасних јединица из околних места, неопходно је постојање њихове међусобне везе;•веза ватрогасно-спасилачке службе са осталим службама које се могу наћи на лицу места.

Сврха комуникације 

Сврха комуникације је проток информација и разумевање особа које комуницирају.

Да би била ефикасна, комуникација мора бити:•јасна: ако није јасна нико неће моћи да реагује на њу;•уверљива: ако информација није уверљива неће се ни реализовати;•прихваћена: прихватање информације зависи од нивоа разумљивости особи која је при ма.

Како би се ово постигло информација мора бити:•кратка: кратка порука је лакше разумљива од дуге и није потребно њено образлагање.•концизна: мање речи, мање забуне;•релевантна: држати се чињеница.

Утицај комуникацијеПостоје два система комуникације:•први: кад руководилац акције гашења изда наредбу (инструкцију, команду) тиму и она се изврши без икаквих запиткивања.

Систем функционише брзо, поготово током вежби или при раду са познатим ситуацијама, али забуна може настати при компликованим и непознатим инцидентима;•други: овај систем је много спорији јер се особа која издаје наредбу (инструкацију, команду) уверава да су је сви укључени разумели на тај начин што их подстиче да поставе питања уколико им је нешто нејасно.

Ефикасна комуникацијаДа би достигли ефикасну комуникацију захтевамо:•саопштење: морате знати шта желите да кажете;•пријем: морате се уверити да је особа која прима поруку, чула и разумела исту;•разумевање: кратке поруке су много лакше разумљиве од дугих извештаја. •послушност: реализација задатка зависиће од степена разумљивости особи којој је задатак додељен. (Она не мора да се слаже са задатком али треба да зна зашто је дат);•извршење: извршење било ког задатка зависиће од његове разумљивости и још битније од способности особе да га изврши;•одговор: увек обавестити особу која прима поруку о информацији која вам је потребна и кад.У основи, постоје три разлога за слање порука током акције:•да информишу, тј. да обезбеде информацију тако да прималац може у случају потребе да предузме одговарајућу акцију;•да омогући даље информисање;•да усмери, односно да пружи инструкције и задатке који се морају извршити.

Типови комуникацијеТипови комуникације могу варирати од веома софистициране

радио/телефонске опреме до усмене комуникације. Уколико желимо да се успешно оконча инцидент, добра комуникација је од пресудног значаја.

Друге методе комуникације су:• преносним телефонима;• разгласом на возилима;• ручним радио станицама;• радио станицама у возилима;• курирска;• вербална;• интегрални системи (шлемови);• комуникациона линија (тимови са изолационим апаратима);• мегафоном;• пиштаљком (високо-звучни сигнали пиштаљке);• ручним сигналима.

МОТИВИСАЊЕ У МЕНАЏМЕНТУ

Не постоје тајне формуле за мотивацију запослених

Неопходно је узети у обзир

потребе и мотиве запослених,

њихова очекивања,

веровања,

вредности,

циљеве,

руководећи се принципима развоја, праведности, интегришући у њима могуће и жељено како би се што лакше реализовали.

Без обзира којим приступом у дефинисању и објашњењу мотивације се користили, мотивација за рад се мора посматрати као:

• процес у личности појединца који је у непрестаној кому-никацији са процесима у организацији;

• најнепосреднија веза између појединца и организације;• најближа повезаност између теорије и праксе у

менаџменту;• један од најважнијих покретача радне ефикасности;• један од најзначајнијих показатеља организационе климе

и организационе културе;• могућност за развој појединца и организације.

Мотивисане раднике покрећу три суштинске карактеристике:

1.тежња за постигнућем: људи са том способношћу су усмерени према резултатима, труде се да остваре своје циљеве и задовоље своје критеријуме, постављају себи иза зовне циљеве, спремни су за континуирано учење;

2.преданост: проналазе осећај смисла у ширем контексту, спремни су да жртвују за добробит организације и воде рачуна о колегама са посла;

3.иницијатива и оптимизам: спремни су да искористе прилику, залажу се за циљеве који превазилазе оно што од њих окружење очекује, упорно настављају да се крећу према циљу без обзира на препреке, негују наду да ће успети у остварењу замишљених циљева.

Сматра се да је лично и професионално уважавање добро обављеног посла главни покретач мотивације.

Добијањем повратне информације запослени увиђају какав је квалитет њиховог рада и могућности унапређивања.

У пракси се показало да је познавање резултата сопственог рада један од најмоћнијих и најутицајнијих подстицаја мотивације, јер омогућава такмичење човека са самим собом и другима.

Запажено је да је чак и негативна информација која се односи на учинак и постигнуће боља од непостојања информације.

Повратна информација мора бити тачна, правовремена, искрена и подстицајна на боље резултате.

Поред ових елемената веома је важно водити рачуна о усклађености могућности и интересовања појединца са захтевима посла

Утврђено је да су основни покретачи радног понашања за раднике били:

• Лични раст - за разлику од индивидуалаца који теже да реализују сопствене потенцијале, радници знања теже ка интелектуалном и личном развоју и расту;

• Радна аутономија - постојање одређене самосталности у обављању послова, као и у доношењу важних одлука за њихов посао;

• Постигнуће - постојање израженог мотива за постигнућем;• Новац - материјална надокнада као мотив се појављује у

хијерархији после мо тива везана за лични раст и развој, што би се могло објаснити значајем тих мотива за функционисање радника знања у организацији.

УПРАВЉАЊЕ КАДРОВИМА И МОТИВАЦИЈА ЗА

РАД У ВАТРОГАСНИМ ЈЕДИНИЦАМАПолазну основу за успешан рад ватрогасно-спасилачке

јединице представља правилно управљање кадровима у ватрогасно-спасилачким јединицама које зависи од одабира, задржавања, припреме, развоја и правилног ангажовања кадрова.

Управљање кадровима подразумева, пре свега, идентификовање потреба за радном снагом, проналажење и селекцију потенцијалних кандидата, постављање, обучавање, процењивање, планирање каријере, као и унапређи

Службе које се баве концептом управљања људским ресурсима у ватрогасно-спасилачким јединицама остварују свој главни задатак – помоћ ватрогасцу да разуме смисао специфичних акција – путем стручног усавршавања и других видова едукације, уважавање и награђивање запослених.

Пракса потврђује да ватрогасци који имају постављен циљ рада надмашују по питању продуктивности оне који не врше постављање циљева.

Постављање циља омогућава ватрогасцу да:• одржи или повећа пажњу и активност;• мобилише напоре;• све време креира доследно понашање;• постави стратегију за достизање циља.

Аутономија и самосталност ватрогасца снажно могу да утичу на факторе побољшања квалитета.

Старешине ватрогасно-спасилачких јединица који су оријентисани на квалитет, полазе од основне поставке која гласи: „ватрогасци су важан фактор и потребно је да буду мотивисани и задовољни послом, стога се према њима мора односити с поштовањем и достојанством“.

У ватрогасно-спасилачким јединицама надокнада за рад често је показатељ статуса, угледа и значаја појединца док притом може али не мора бити манифестација залагањанезалаања на раду. Из овог разлога, плата има улогу јаког мотиватора.

Главни мотиватори за припаднике ватрогасно-спасилачких јединица везани су за садржај посла и за контекст обављања посла:

могућност да помогну другима,

могућност коришћења знања и способности обављања посла,

занимљивост посла,

остваривање професионалног статуса.

Најважнији мотиватори контекста обављања посла су: међуљудски односи, уважавање предлога, организација рада, односи са руководиоцем, признање од стране руководиоца, висина плате и услови рада