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IX CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, A.C. (ACACIA) TITULO DEL TRABAJO: ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS QUE HA UTILIZADO EL CLUSTER MUEBLERO DE AGUASCALIENTES PARA AFRONTAR EL CAMBIO E INNOVACIÓN. TEMA: 13.- Procesos de cambio y desarrollo organizacional.

Nombre de la autora: C. a Dra. Laura Romo Rojas Modalidad: Profesora-investigadora Institución: Universidad Autónoma de Aguascalientes Centro de Ciencias Económico Administrativas Depto. De Administración Básica Dirección Part icular: Frontera 247, Campestre, C.P. 20,100 Tel. part. 01 (449) 914-04-22 Tel. U.A.A. 01 (449) 9-14-74-00 ext. 375 Tel. U.A.A. Fax 01(449) 9-10-84-61

Correo electrónico lromor@correo.uaa.mx.

Mérida, Yucatán, Mayo del 2005.

2

I N D I C E

RESUMEN 3

1.- ANTECEDENTES 4

2.- OBJETIVO GENERAL 10

2.1.- Objetivos específ icos 10

3.- JUSTIFICACIÓN 11

4.- METODOLOGÍA 12

4.1.- Hipótesis 12

4.2.- Hipótesis nula 12

4.3.- Hipótesis alterna 12

4.4.- Definición de variables 12

5.- OBJETO DE ESTUDIO 15

5.1.- Instrumento de obtención de datos 15

5.2.- Muestreo 15

5.3.- Análisis de datos 15

6.- REVISIÓN LITERARIA 15

6.1.- Enfoques de Planeación estratégica 15

6.2.- Cambio 16

6.2.1.- Modelos de cambio 16

6.2.2.- Dos enfoques diferentes de cambio 17

6.2.3.- Desarrollo organizacional 18

6.3.- Innovación 19

7.- CONCLUSIONES 21

8.- BIBLIOGRAFÍA 21

3

RESUMEN: El Cluster Mueblero de Aguascalientes, es considerado como un

sector estratégico para el Estado, que coincide con los nuevos

fundamentos económicos que l leven a impulsar tanto productividad

como competit ividad nacional, a través de agrupaciones

empresariales con visión a largo plazo. Este Cluster, presenta entre

otras áreas de oportunidad el desarrollo de Técnicas de

Administración, por lo que este proyecto de investigación autorizado

con clave PIEA-04-5, en la Universidad Autónoma de Aguascalientes,

formula las siguientes preguntas ¿Cuáles estrategias administrativas

han seguido los empresarios del Cluster Mueblero para responder al

cambio e innovación? ¿Es posible hacer una propuesta de uso de

técnicas de administración que facil i ten el cambio y la innovación?

Como objetivo general es: Identif icar las estrategias administrativas

que siguen los empresarios del Cluster Mueblero para afrontar el

cambio e innovación y su relación con los arquetipos empresariales

proactivos. En esta primera parte se define la metodología y una

breve revisión teórica para analizar: diferentes escuelas de

planeación estratégica, así como diferentes modelos de cambio y el

objetivo del cambio y la técnica de desarrollo organizacional, así

tambíen la innovación, su proceso ylos t ipos de personas que

intervienen.

4

1- ANTECEDENTES

Actualmente el desarrollo de la industria nacional esta polarizada; en

el tomo I de Mundo Ejecutivo1 (2003:21) menciona que existe un

grupo de empresas con característ icas de primer mundo y otro grupo,

la mayoría micro, pequeñas y medianas empresa (Pymes), que

apenas transita de un enfoque elemental en sus actividades a otro de

mayor valor agregado.

Esta evolución, comúnmente l lamada de explotación primaria a

excelencia en servicios, ha sido la ruta que han experimentado

países desarrollados; la adaptabil idad de México a dicho tránsito esta

dando las oportunidades de largo plazo y la pauta a la tendencia que

seguirán los sectores productivos.

En los próximos años, México dará mayor importancia a nuevos

fundamentos económicos que impulsen la productividad y

competit ividad nacional, lo que a su vez reducirá esta polarización

del desarrol lo.

Las vías para construir los nuevos fundamentos son:

a). El fortalecimiento de las cadenas productivas prioritarias.

b). Las reformas en sectores estratégicos por acrecentar la inversión.

(energía, telecomunicaciones, educación y f isco).

c). El impulso a sectores intensivos en mano de obra y grandes

efectos mult ipl icadores (vivienda, construcción).

d) El reordenamiento de los mercados agroindustr iales de alta

rentabilidad social (caña de azúcar, maíz , cárnicos).

1 Millán Costabile Julio. (2002-2003) Logros y Retos de una Economía Estelar. Mundo Ejecutivo Tomo I . Pág. 21.

5

e). El incremento en investigación y desarrollo para elevar el

contenido tecnológico de las manufacturas y servicios.

f). Reformas en el ámbito laboral y educativo.

Con estos pilares, el futuro de México estará en la formación de

nuevas agrupaciones empresariales con visión de largo plazo, así

como en el impulso a un mayor valor agregado en las actividades

productivas tradicionales.

En el apartado de México Global, del mismo tomo I:23, los productos

fuertes que México exporta: un 90% corresponden a diversos

mercancías, destacando el 85% a productos manufacturados como

son partes y componentes de equipos electrónicos, automóviles, sus

partes y componentes texti les y confecciones, calzado, muebles y

acero.

El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el

ambiente. El ambiente general en que se desenvuelve la organización

es demasiado dinámico y les exige una elevada capacidad de

adaptación como condición básica de supervivencia.

Para Peter Drucker la realidad cambiante de nuestro t iempo obliga a

los administradores a manejar discontinuidades. Entre más se acelera

el r i tmo del cambio más se transforman los problemas que se intenta

resolver. Los administradores modernos enfrentan el problema de

efectuar cambios y al mismo t iempo mantener la estabil idad y la

productividad de la organización.

De acuerdo con Guns, las organizaciones de rápido aprendizaje se

plantean situaciones que podrían presentarse dentro de la industr ia y

después alientan a sus gerentes para que diseñen estrategias que

podrían resist ir incluso los cambios más improbables y devastadores.

6

De esta manera, la organización estará más preparada para enfrentar

las turbulencias y sus gerentes sensibil izados para lo que pueda

deparar el porvenir.

No es nuevo el escuchar que las organizaciones que quieran

sobrevivir en el momento actual, deben orientarse hacia el cl iente y

desarrollar capacidades que las distingan de la competencia. Esto ya

no es suficiente, parece ser que la clave para mantenerse y se

competit iva va a depender de la velocidad de adaptación, respuesta y

anticipación a los movimientos y cambios de entorno.

De acuerdo con Enric Ricart Las organizaciones t iene que buscar su

consistencia externa con la estrategia de la empresa y su entorno

competit ivo; a la vez que la consistencia interna, entre sus

elementos, de manera que les permita desarrollar formas innovadoras

para responder a problemas más complejos y dinámicos a medida que

las formas existentes se agotan.2

La importancia y velocidad de los cambios son aspectos que definen

el escenario estratégico en el que se desenvuelven las

organizaciones. Cambios que se simbolizan por medio de las

amenazas externas, que ponen en dif icultad su eficiencia y las

oportunidades que permiten aprovechar situaciones externas.

Ante esa perspectiva, la empresa cuenta con fortalezas internas que

deben tratar de desarrollar adecuadamente, así como con debil idades

que intenta compensar, todo ello para alcanzar la adaptación

perseguida, por medio de estrategias para competir en los negocios

en que se encuentra presente.

2 Rodríguez Somuano Juana María. (enero 2000), Estrategias para el Cambio.- Adminístrate Hoy, 69 Pág. 35 y 37.

7

Los resultados de un estudio del Foro Económico Mundial,

demuestran que nuestro país ocupa el 55 lugar entre las naciones del

mundo en lo que se refiere a competit ividad y se ubica en el lugar 42

en cuanto a expectativas para crecer; ambos índices medidos con

relación directa al a adopción y uso de nuevas tecnologías,3 por citar

un factor

De acuerdo con lo citado en líneas anteriores, la eficacia de la

organización se relaciona directamente con su capacidad de

sobrevivir, adaptarse, mantener su estructura, y de acuerdo con

Blake y Mouton (1972)4 existen 3 estrategias de cambio que pueden

ser observadas en la conducta de las organizaciones.

1. Evolutivo: lento, moderado y no trasgrede las expectativas de

aquella que están involucrados en el o que son afectados por

él. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones que

parecen sólidas y eficientes.

2. Revolucionario: Cuando el cambio es rápido, intenso y

trasgrede.

3. Desarrollo sistemático: se diferencia, en que se diseñan

modelos, lo evalúan y crit ican para recomendar.

Por otra parte la organización se pueda identif icar de acuerdo con el

modelo de Miller y Freisen5 diez arquetipos para indicar, de entrada,

el t ipo de empresa y las característ icas de los estrategas. Estos

arquetipos están divididos en arquetipos no exitosos y exitosos.

Asimismo son complementados los comentarios de estos autores con

3 Trueba Arturo.-(febrero 2003).-Mundo Ejecutivo, Num. 286. Año XXIV, Vol. XLI, México- Pág. 89. 4 Idalberto Chiabenato.- (1999) Introducción a la Teoría General de la Administración.- 5ª Edición.- Colombia, Pág. 643. 5 Delgado Castillo Héctor.- (2001).- Administración Estratégica, un enfoque metodológico Edición Octubre. Editorial PAC, S. A. De C. V. México.,Pág. 77-81.

8

una clasif icación que establecen su proactividad (adelantarse al

medio ambiente y también a modif icar las condiciones como agente

de cambio), o su reactividad (responder a las exigencias del medio

ambiente).

Por lo que respecta al Estado de Aguascalientes, se ha realizado un

esfuerzo por integrar Clusters, sobre los cuales se centra la atención

del Gobierno Estatal para dir igir los apoyos para coadyuvar a su

desarrollo, como en el caso del Cluster mueblero hacia el cual se

dir ige la presente investigación.

Considerando que este Cluster es de interés para los empresarios y

el Estado, ya que otras investigaciones se han enfocado hacia otros

sectores (industrias del vestido y la confección principalmente) ó a

determinar perf i les de la empresa en Aguascalientes, en general, más

no específ icamente a este sector mueblero que ya enfrenta la

competencia China, para capitalizar acciones en el área de la

Administración, que incidan en su crecimiento y desarrollo. Con una

respuesta y adaptación más rápida al cambio y la innovación.

De acuerdo con la página de internet de la Secretaria de Desarrollo

Económico de Aguascalientes6, el agrupamiento industr ial de Muebles

y Accesorios, presenta como áreas de oportunidad:

Atracción de Inversión,

Desarrollo de Proveedores

Diseño de Producto

Técnicas de Administración

Desarrollo de Mercados,

Desarrollo de Capital Humano y

6 http//www. Aguascalientes.gob.mx/sedec/sectorp/sub&clust_03.asp.

9

Sistemas de calidad

El sector mueblero, t iene gran importancia en el Estado de

Aguascalientes, ya que ocupa más de 5000 empleos directos, lo que

representa un 6.3% del personal ocupado en el sector de

manufactura en casi 500 establecimientos, entre los que destacan

fabricantes de muebles y componentes. Cabe señalar que de los

productores locales, el 70% de su producción se vende fuera del

Estado y entre estas, 20 empresas exportan sus productos al

exterior7

Su visión: “Ser un sector económico líder, que favorezca la mejor

calidad de vida, desarrollando productos de clase mundial, para lo

cual, el sector mueblero deberá integrar a los part icipantes,

comprometiéndose en tecnif icar y comercializar sus productos, de

forma que rebasen las expectat ivas de sus clientes, y genere una alta

calidad de vida.”

Los objetivos del Cluster Mueblero, son la integración del sector,

mejora en los procesos de comercialización, desarrol lo de

proveedores y subcontratación, desarrollo de productos, capacitación,

tecnología, cert if icación y funcionamiento para la exportación.

La industr ia mueblera en Aguascalientes, se subdivide en muebles de

uso doméstico, institucional e infanti l , en esti los: rústicos, clásico,

contemporáneo y de alta decoración.

Dentro de los principales productos de exportación, se encuentran:

muebles de tubular, puertas, salas, recámaras, comedores, muebles

de oficina, cunas y muebles para baño.

7 Torres Joel (2001).- Catálogo de la oferta exportable.- Sector Mueblero.- Aguascalientes, Ags. Pg. 6.

10

Lo anterior y observando que las técnicas de administración es una

de las áreas de oportunidad, considerándola las estrategias que ha

seguido el Cluster Mueblero para facil i tar el cambio y la innovación,

se hacen las siguientes preguntas:

¿Cuáles estrategias administrativas han seguido los empresarios del

Cluster Mueblero para responder al cambio e innovación?

¿Es posible hacer una propuesta de uso de técnicas de

administración que facil i ten el cambio y la innovación?

Ya que de acuerdo a los modelos mencionados el diseño de

estrategias administrativas parece ser entonces la clave para

identif icar los cambios e innovación, y encontrar la manera de

adecuarse a las condiciones que presenta el entorno y ser

competit ivas ante la globalización de mercados.

2.- OBJETIVO GENERAL. 1.- Identif icar las estrategias administrativas que siguen los

empresarios del Cluster Mueblero para afrontar el cambio e

innovación y su relación con los arquetipos empresariales

proactivos.

2.1.-Objetivos específicos.

1. Describir Las principales característ icas de modelos de

administración estratégica.

2. Describir los modelos de administración del cambio.

3. Describir técnicas de innovación que uti l izan las empresas.

11

4. Definir el aprendizaje organizacional como un factor del cambio

y la innovación.

5. Identif icar el esti lo de l iderazgo que siguen los directivos para

facil i tar el cambio y la innovación.

3.- JUSTIFICACIÓN.

En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada día más

dinámicos, en donde las estructuras, las formas, los instrumentos y

los medios se están renovando.

Las empresas t ienen crecientes exigencias de productividad, las

leyes del mercado las obligan a profundizar y cambiar estrategias y

polít icas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de

adaptación, velocidad de respuesta y sensibil idad para anticipar

necesidades futuras, poder sobrevivir y desarrollarse en el complejo

mundo empresarial.

En relación al Cluster Mueblero es relevante porque la

preocupación de los empresarios por mejorar la productividad con

calidad y ser mas competit ivos ha sido continua desde que se vio

como una oportunidad para el Estado el conjuntar el Sector en un

Cluster, sin embargo, es necesario diagnosticar si han venido

cambiando sus estrategias y metodologías en la medida en que han

cambiado también las suposiciones básicas de la buena

administración y gestión, como consecuencia del aumento de los

conocimientos y la exigencia de las necesidades, estimulada por la

gradualmente creciente competencia empresarial. i Para el área de

estudio de la Administración a proporcionar conocimientos en la

teoría del comportamiento organizacional que apoyen a identif icar

como se puede afrontar el cambio y al manejo de la innovación

12

identif icando las estrategias administrativas que siguen los

empresarios, para analizar el entorno externo e interno a la empresa

e implementarlo en sus empresas.

4.- METODOLOGÍA

4.1.-Hipótesis Si las empresas del Cluster Mueblero son modelo de empresas

proactivas, es porque uti l izan estrategias de administración que

favorecen el cambio y la innovación.

4.2.- Hipótesis nula: Las empresas del Cluster Mueblero son reactivas puesto que no

uti l izan estrategias de Administración que favorezcan el cambio y

la innovación.

4.3.- Hipótesis alterna: Las empresas del Cluster Mueblero usan las mismas estrategias

administrativas que las empresas muebleras no integradas al

Cluster.

Definición de variables:

Variable independiente.

Estrategias administrativas son las que aplican las empresas a

través de seguir un modelo de planeación estratégica a f in de

atender el entorno externo e interno que afectan a la empresa.

Dimensión:

Modelo de Planeación estratégica:

Parámetros

13

Escuela del Diseño: centrada en la formulación de estrategias,

uti l iza la matriz FODA

Escuela de la planeación: busca la formulación de estrategias

como un sistema y a la vez detallado.

Escuela del posicionamiento: Se enfoca fundamentalmente a la

selección de posiciones estratégicas en el mercado.

Escuela de los emprendedores: la formulación de estrategias

dependen de la visión del líder, en base a la experiencia, juicio e

intuición.

Escuela del conocimiento: las estrategias las desarrolla a través

de sus estructuras del conocimiento como un proceso mental.

Escuela del aprendizaje: se formula a través de pequeños pasos

a f in de que la empresa aprenda.

Escuela del poder: considera la formulación de las estrategias

como un proceso de negociación tanto internas como externas a la

empresa.

Escuela cultural: se centra en el interés común y la formulación

de la estrategia es un proceso colectivo (se puede resist ir al

cambio)

Escuela ambiental: considera reactivo el formular estrategias.

Escuela de la configuración: la formulación de la estrategia no

es necesariamente un cambio sino una continuidad y toma en

cuenta el estado de la organización y el proceso de formulación de

las estrategias: que se denomina transformación.

Variable dependiente.

Cambio: Para responder a los desafíos de las nuevas tecnologías,

los nuevos competidores, los nuevos mercados así como a las

exigencias de una actuación eficiente y eficaz.

14

Dimensiones

Enfoques de Cambio

Parámetros

Objetivo económico

Objetivo por capacidades de la organización.

Tipos de cambios

Parámetros

Cambio estructural: rediseño organizacional, f lujo de trabajo.

Reducción de costos

Cambio de procesos: rediseño de operaciones del trabajo

Cambio cultural: actitudes, percepciones, premios, distinciones.

Categorías de Cambio.

Parámetros:

Cambio progresivo: que se anticipa a cambios

Adaptación: responde a los cambios del entorno

Reorientación: cambio discontinuo que se anticipa a los

cambios de la industria.

Reestructuración: cambio discontinuo que responde a crisis u

otros cambios inesperados del entorno.

Innovación: el uso de las ideas en productos, servicios, procesos o

sistemas.

Dimensiones

Habil i tadores de la innovación:

Parámetros:

Cultura: ambiente físico creativo e innovador, ambiente de

descubrimiento y de aprendizaje, conocimiento compartido

Tecnología: de uti l idad, ergonómica, acceso a tecnología

Mediciones: énfasis en aprendizaje y adaptación, énfasis en

resultados a largo plazo, fomento a la experimentación

15

Inhibir la innovación8:

Parámetros:

suspicacia, burocracia, crít ica, muestras de fracaso, por citar

algunos.

Creatividad

Parámetros:

Técnicas para favorecer la creatividad: l luvia de ideas,

5.- OBJETO DE ESTUDIO. Empresas del Cluster Mueblero de Aguascalientes

5.1.- Instrumento de obtención de datos. Encuesta

5.2.- Muestreo. Censal: se anexa relación de empresas integradas al Cluster

Mueblero.

5.3.- Análisis de datos.

Se realizará un análisis descriptivo y otro dinámico de datos a través

de presuposiciones de la estadística paramétrica para conocer el

nivel de asociación que existe entre las variables puestas a prueba.

6.- REVISIÓN LITERARIA 6.1.- Enfoques de Planeación Estratégica Aceves Ramos9 (2004:272) cita a Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, quienes hacen

un análisis de las diez escuelas en las que se ha fundamentado la evolución de la

planeación estratégica.

8 Moss Kanter Rosalbeth.- citada por Stoner y Freeman. (1994)- Administración, 5a. Edición.- Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., México, pg. 459 9 Aceves Ramos Victor Daniel (2004) Dirección Estratégica.- Mc. Graw Hill, México, pg. 272.

16

Con una Visión prescriptiva se tienen las siguientes: del diseño, de la planeación y

del posicionamiento. Se ocupan propiamente de la estrategia en sí y no por la

forma en que deben ser formuladas.

Visión descriptiva: se encuentra la de emprendedores, del conocimiento, del

aprendizaje, del poder, cultural, la ambiental y como característica consideran

aspectos específicos del proceso de formación de las estrategias, menos

interesadas en prescribir estrategias de comportamiento ideales y más en describir

la forma en que las estrategias son hechas.

Visión integrativa: está la de la configuración, en la cual agrupa los elementos (la

estrategia, el proceso de desarrollo, el contenido, las estructuras organizacionales

y sus contextos) en sus diversas etapas (ciclo de vida de la organización).

6.2.- Cambio

6.2.1.- Modelos de cambio Modelo de cambio de Kurt Lewin,

Desarrolló un modelo de cambio planeado de tres etapas que explica cómo

iniciar, administrar y estabilizar el proceso de cambio. Estas etapas son las de

descongelación: crear motivación para el cambio. Cambio se dá nueva

información y nuevos modelos de comportamiento . Etapa de recongelación: se

estabiliza el cambio a través de ayudar a que los empleados integren el

comportamiento o actitud en su forma de hacer las tareas.

Modelo de cambio de sistemas

Kinicki y Kreitner, citan “Los modelos de sistemas del cambio, se estudian en D.

W. Haines”, el cual se basa en una perspectiva amplia del cambio organizacional

y brinda a los administradores un marco de referencia para entender la gran

complejidad del cambio organizacional. Tiene como fundamento el concepto de

17

que todo cambio, sin importar que sea grande o pequeño, tiene efecto en cascada

por toda la organización. Sus tres componentes principales son las entradas que

considera básicamente la declaración de misión y de un plan estratégico. Los

elementos blanco del cambio son los componentes organizacionales: objetivos,

estructura organizacional, personas, métodos, factores sociales y las salidas son

el resultado final del cambio y la afectación en los diferentes niveles de la

organización desde la alta dirección, dirección media y del personal.

Modelo de cambio de John Kotter.

Kotter propone un modelo de ocho pasos para dirigir el cambio organizacional: 1.-

Establecer la sensación de urgencia.- 2.- Crear una coalición guiadora 3.-

Desarrollar una visión y una estrategia 4.- Comunicar la visión del cambio 5.-

Aplicar acciones de base amplia 6.- Generar victorias de corto plazo 7.- Consolidar

ganancias 8.- Enraizar nuevos enfoques en la cultura. Correspondiendo del 1 al 4

a la etapa de descongelación, del 5-7 a la de cambio y la 8 a la recongelación

similar a la propuesta por Lewin. Sin embargo el valor de los pasos de Kotter es

que brinda recomendaciones específicas sobre comportamientos que deben

seguir los administradores.

6.2.2.- Dos enfoques diferentes del cambio10

Aunque hay muchos tipos de programas de cambio, los objetivos que suelen

impulsar una iniciativa de renovación son dos y muy diferentes: la mejora

económica a corto plazo o una mejora de las capacidades de la organización.

Michael Beer y Nitin Noria, profesores de Harvard Business School, acuñaron los

términos “Teoría E” y “Teoría O”, para describir estos dos objetivos básicos.

Teoría E: Un enfoque económico

El director general y el equipo ejecutivo impulsan el cambio de la “Teoría E” desde

lo alto. Los departamentos de la corporación, así como las unidades operativas y

10 Serie Harvard Business Essentials(2003) .- Tipos de cambio. Deusto. España, pg. 17, 18, 20

18

los empleados involucrados en este enfoque son como piezas en el tablero de

ajedrez estratégico de la dirección se les vuelve a ordenar o a combinar o en

ocasiones se les vende. Este enfoque se considera draconiano que no siempre

producen los resultados deseados. En una encuesta realizada por la American

Managament Associatioin (1993), informaban que sólo el 45% de las empresas

que habían reducido su tamaño informaban de unos mayores beneficios de

explotación.

Teoría O: Un enfoque sobre las capacidades de la organización.

Las empresas que siguen este enfoque intentan fortalecer sus culturas y

capacidades por medio de la instrucción individual y de la organización y eso exige

altos niveles de participación de los empleados, una estructura más plana de la

empresa y unos vínculos fuertes entre ésta y su gente. Como desventaja tiene la

reorientación de la cultura corporativa en torno a la dedicación, compromiso e

instrucción de los empleados es una empresa muy noble, pero es una propuesta a

largo plazo.

La mayoría de las empresas estudiadas por Beer y Noria (Craking the Code of

Change: 134,135) evitan tanto la Teoría E como la Teoría O y prefieren utilizar

una combinación de ambas que encaje con sus necesidades. “Las empresas que

combinan de manera eficaz ambos enfoques al cambio pueden recoger grandes

recompensas en rentabilidad y productividad”, escriben los autores: “Es más

probable que esas empresas alcancen una ventaja competitiva sostenible (....) y

reduzcan la ansiedad que agarrota a sociedades enteras cuando se enfrentan a la

reestructuración corporativa.

6.2.3.- Desarrollo Organizacional Como una estrategia de cambio planeado, se tiene al Desarrollo Organizacional:

se define como el conjunto de técnicas o herramientas usadas para implantar el

19

cambio organizacional11, su propósito es que la organizacional sea eficiente y el

bienestar de las personas a través de intervenciones planeadas en los procesos

humanos, así como en las estructuras y sistemas de la organización. Kinici y

Kreiter, mencionan que esta técnica se aplica a cada uno de los modelos de

cambio antes citados.

6.3.- Innovación

En relación a la innovación, Stoner y Freeman:461, llegan a la conclusión de que

la creatividad es definida como la generación de nuevas ideas, mientras que la

innovación está definida como la interpretación de estas ideas para crear nuevas

compañías, productos, servicios, procesos y métodos de producción.

Chiavenato12, menciona que las organizaciones de alto desempeño definen la

innovación en relación con la creatividad y la generación de nuevas oportunidades

y cosas, como la creación de productos, servicios, procesos, mercados y diseños

nuevos y diferentes que generan valor. Este tipo de organizaciones tratan la

innovación como si fuera un proceso y como una cartera de actividades

cuidadosamente desarrolladas y programadas deliberadamente para alcanzar un

desempeño mayor y mejores resultados.

En la innovación en el centro de trabajo, Gordon13 menciona que se puede

caracterizar la innovación en tres dimensiones, aún, cuado esta tipología se refería

en un principio sólo a la innovación tecnológica, se puede aplicar en las

organizaciones en un sentido más amplio:

- La primaria derivada: La innovación derivada evoluciona a partir de la

aplicación de la investigación primaria (teórica), de las situaciones del

mundo real.

11 Kinicki Angelo y Kreitner Robert.- Comportamiento organizacional.- Mc. Graw Hill.- México 2003, pg.409 12 Chiavenato Idalberto.- Comportamiento Organizacional. La dinámica de éxito en las organizaciones.- Ed. Thomson, México 2004, pg. 585 13 Gordon A Judith (1997).- Comportamiento Organizacional.- 5a. Edición.- Pearson Educación.- México, pg.530 y 531.

20

- El nivel de difusión bajo-alto. Es la integración de la innovación en la

organización o sociedad va de nivel bajo a alto.

- La progresiva-radical. Describe la introducción de tecnología, procesos o

productos nuevos que se parecen (progresiva) y aquella tecnología,

procesos o productos nuevos que no se parecen (radical).

Por otra parte Gordon, propone el proceso de innovación:

“Reconocimiento de la demanda – Formulación de la idea básica – Solución de

problemas – Solución – Desarrollo y difusión”.

En cuanto a los roles y funciones, citando a Gordon, se identifican dos tipos de

personas que se les llama:

a) Paladín de la innovación: es una persona que asume la responsabilidad

personal para la introducción de la innovación y reunir los recursos

necesarios y además es el difusor de la innovación por toda la

organización. Un estudio de 43 organizaciones, arrojó que los paladines,

eran nexos interfuncionales, establecían autonomía, superaban la jerarquía

organizacional, usaban medios informales de persuasión e involucraban a

todos los miembros de la organización en la toma de decisiones.

b) Administrador de la innovación: es quien tiene la responsabilidad de crear

condiciones en las cuales se pueda presentar la creatividad, así como de

supervisar los aspectos más prácticos del desarrollo de productos o

sistemas quien usa el control y los sistemas de comunicaciones informales,

en lugar de formales y no interrumpe el impulso del equipo para realizar

revisiones de los avances.

En cuanto a que tipo de estructuras facilitan la innovación, Chiavenato14, dice que

las estructuras orgánicas influyen positivamente en la innovación. Estas tienen

14 Chiavenato Idalberto. (2004)- Comportamiento organizacional, la dinámica del éxito en las organizaciones.- Ed. Thomson. México pg. 588.

21

menos diferenciación vertical, menos formalización y menos centralización y, por

lo tanto, propician la flexibilidad y favorecen que la innovación sea adoptada.

7.- CONCLUSIONES. EL Cluster Mueblero de Aguascalientes, presenta como un área de oportunidad el

manejo de Técnicas Administrativas, a fin de adaptarse a la realidad cambiante

que en la actualidad obliga a los administradores a manejar discontinuidades

teniendo como reto enfrentar cambios y mantener la estabilidad en las empresas.

En esta primera etapa de la investigación se hace una revisión téorica en la cual

Miller y Freizen, han identificado diez arquetipos de empresas: cinco de tipo

reactivo y cinco de tipo proactivo así como las características de los estrategas.

Por otra parte Blake y Mouton, mencionan tres estrategias de cambio que pueden

ser observadas en las organizaciones: evolutivo, revolucionario y desarrollo

sistémico a la vez investigadores han propuesto diferentes modelos de cambio

como son Kurt Lewin, D.W.Haines y John Kotter. Los dos enfoques por los que se

realiza el cambio son: económico y por una mejora de las capacidades de la

organización y como una técnica que facilita al cambio es el Desarrollo

Organizacional. En cuanto a la innovación ésta se define como una consecuencia

de la creatividad, la interpretación de las ideas que se generan en la creatividad,

para crear nuevas empresas, productos, servicios y procesos. La innovación sigue

un proceso y se han identificado dos tipos de personas que intervienen que

Gordon llama paladines de la innovación. El cambio va a depender del enfoque

de planeación estratégica que lleve a cabo la Dirección, de acuerdo con Mitzberg,

Ahtltrand y Lampel, quienes hacen un análisis de las diez escuelas en las que ha

evolucionado la Planeación Estratégica se identificará cual o cuales escuelas han

seguido las empresas del Cluster Mueblero para afrontar el cambio e innovación.

8.- BIBLIOGRAFÍA.

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México, pg. 272.

22

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