44
SVEUČILIŠTE/UNIVERZITET „VITEZ“ VITEZ FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE HARIS HODŽIĆ „IZAZOVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U 21. VIJEKU“ SEMINARSKI RAD SMJER: BANKARSTVO, FINANSIJE I OSIGURANJE NIVO STUDIJA: MAGISTARSKI

Izazovi Upravljanja Ljudskim Potencijalima u 21. Vijeku

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Izuzetno kvalitetan rad na temu izazovi upravljanja ljudskim resursima

Citation preview

SVEUILITE/UNIVERZITET VITEZ VITEZ

FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJEHARIS HODIIZAZOVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U 21. VIJEKU

SEMINARSKI RAD

SMJER: BANKARSTVO, FINANSIJE I OSIGURANJE

NIVO STUDIJA: MAGISTARSKI

Travnik, 02.03.2015.

SVEUILITE/UNIVERZITET VITEZ VITEZ

FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJEHARIS

IZAZOVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U 21. VIJEKU

SEMINARSKI RAD

IZJAVA:

Ja, Haris Hodi student Sveuilita/Univerziteta Vitez Travnik,_____ Indeks odgovorno i uz moralnu i akademsku odgovornost izjavljujem da sam ovaj rad izradio potpuno samostalno uz koritenje citirane literature i pomo profesora.

Potpis studenta:

_________________________

STUDENT: Haris HodiMENTOR-PROFESOR: doc.dr.Jamila Jaganjac

PREDMET: Menadment ljudskih potencijalaI. PREDGOVOR

Ljudski resursi u vremenu globalizacije i sveoptih reformi pouzdano su glavni pokreta privrednog razvoja i trita uope. Produktivnost rada bazira se na ljudskom kapitalu. Zato je koncept i proces osposobljenosti kadra valjan samo ako se izvodi na jasno definisanoj strukturi i strategiji novih informacionih tehnologija. Pod ljudskim resursima se podrazumijeva ukupan duhovni i fiziki potencijal zaposlenih, kako skriveni, tako i koriteni. Znanje (intelektualni kapital) postaje sve vaniji resurs kojim se neposredno ostvaruje viak vrijednosti. Sa toga stanovita u radu je razmatrana osposobljenost i koritenje kadra, jer to je uslov za zauzimanje bolje pozicije u pridruivanju i kreiranju racionalnog odnosa prema Evropskoj uniji.

III. SAETAK

U ovom radu je dat prikaz koncepta upravljanja ljudskim potencijalima u poduzeima, interdisciplinarni karakter spomenutog koncepta te openito znaaj njegove sustavne primjene u suvremenim poduzeima kako bi se postigla to vea uspjenost istih. Istiu prepoznavanje ljudskog faktora kao najvanijeg resursa u poduzeu te vanost motivacije zaposlenika, ali i menadera kao jednog od bitnih imbenika uspjenosti (efektivnosti, efikasnosti i ekonominosti).SADRAJ Strana

3I. PREDGOVOR

4III. SAETAK

61.UVOD

82. RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

93. DEFINIRANJE TEMELJNIH POJMOVA VEZANIH ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

103.1.Upravljanje ljudskim resursima

113.2. Znaaj, aktualnost i specifinost ljudskih potencijala u suvremenim organizacijama

153.3. Faktori upravljanja ljudskim potencijalima

153.3.1. Vanjski faktori

173.3.2. Unutarnji faktori

184. MOTIVACIJA I MOTIVACIJSKI FAKTORI KAO PRETPOSTAVKA USPJENOSTI PODUZEA

184.1. Motivacija

194.2. Motivacija zaposlenika

204.3. Motivacija i zadaci menadera ljudskih potencijala

214.4. Stres kao faktor suprotan motivaciji i upravljanje njime

225. SUKOBI U PODUZEU

225.1. Definicija konflikta

225.2. Upravljanje konfliktima u poduzeima i njihovo rjeavanje

246. SUVREMENI TRENDOVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

267. ZAKLJUAK

278.LITERATURA

1.UVOD

Krajem 20. i poetkom 21. stoljea svjedoci smo pojave snanih izazova ekonomskoj znanosti. Veliki napredak informatike tehnologije te znanosti i tehnologije uope, mijenja karakteristike poslovnog okruenja, koje u odnosu na ezdesete i sedamdesete godine 20. stoljea postaje znatno kompleksnije.

U takvoj situaciji turbulentnosti i sve vee sloenosti poslovnog okruenja dolazi do jake potrebe za aktivnim ukljuenjem poslovnih subjekata u kreiranju promjena, kao i za brzom prilagodbom stalno novim uvjetima. S obzirom na to da kreativnost i prilagodljivost poslovnih subjekata presudno ovisi o sposobnostima, znanju i kreativnosti zaposlenika, upravo ti aspekti poslovnih sustava izbijaju u prvi plan. Stoga se danas moe govoriti o novoj ekonomiji, ekonomiji znanja, ekonomiji koja je globalna i koja je u stalnoj borbi s neizvjesnou i promjenama.

Bitna pitanja koja se postavljaju u tom kontekstu su: na koje aspekte sloenih poslovnih sistema treba u novim uvjetima dominantno usmjeriti pozornost, kako ih adekvatno informacijski pratiti te kako ih modelirati?

Zatim, koji su faktori kljuni za poslovni (gospodarstveni) uspjeh, kako tim faktorima upravljati te kako ih kontrolirati?

Moe se opravdano ustvrditi da su se na podruju ekonomije u posljednje vrijeme pojavili relativno brojni novi teorijski pravci i modeli koji nastoje odgovoriti na navedena pitanja. Stoga se namee nunost da se isti ispitaju te empirijski provjere u skladu s adekvatnim metodama znanstvenog pristupa: hipotetiko induktivno deduktivnim modelom, prema kojem teorijski model dobiva epitet znanstvenog u onoj mjeri u kojoj se njegove postavke mogu operacionalizirati, odnosno svesti na mjerljive varijable i empirijski verificirati.

Spomenuti hipotetiko induktivno deduktivni pristup najvjerojatnije pravilno usmjeruje znanstveni rad te otklanja mogunost pretjeranog spekulativnog lutanja u znanosti time to nastoji iskustveno oprobati i provjeriti pojedine postavke teorijskih modela. Na taj se nain odreene pretpostavke empirijskom provjerom, u krajnjem sluaju mogu pokazati kao ispravne ili neispravne.

Neke od koncepcija poput koncepcije intelektualnog kapitala, upravo plijene pozornost teoretiara i znanstvenika o emu svjedoe i brojne publikacije usmjerene na tu problematiku. Takva snana potranja svjedoi da su te koncepcije dotaknule kljunu toku onoga to je u poslovnom (gospodarskom) smislu vano, a to je kako biti bolji od drugih i kako uspjeti.

Mnogo je stoljea trebalo da bi ovjek sam po sebi, njegovanjem njegovih sposobnosti, znanja, kreativnosti i motivacija bili prepoznati kao glavni i najvaniji imbenik gospodarske uspjenosti.Istraivanje je pokazalo jedan lanac: kako privlano mjesto za rad znai i ugodno mjesto za kupovinu te time pogodno mjesto za ulaganje. Zatim poveanje zadovoljstva radnika vodi (prema spomenutom istraivanju) poveanju zadovoljstva kupaca, a time automatski i porastu prihoda u odreenom postotku.

Ljudski potencijali i upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenoj situaciji imaju znaaj kljunog faktora za uspjenost poslovanja svakog poduzea. U tom smislu, ve i sam koncept upravljanja ljudskim potencijalima znai promjenu paradigme u sadraju rada i nainu organiziranja kadrovske funkcije u suvremenom poduzeu.

Ljudski faktor u gospodarskom razvitku sve vie dobiva na vanosti, pa se stoga upravo ovom problematikom sve vie bave znanstvenici, istraivai, kako bi to vie i to bolje pribliili istu praktiarima menaderima ljudskih potencijala te dobili to bolje rezultate.

Istraivanje ljudskog faktora ukljuuje znanstvenike s podruja mnogih znanosti: psihologe, sociologe, ekonomiste, pravnike i druge.

Motivacijski faktori, konflikti, meuljudski odnosi, stres, hijerarhija, strunost, kreativnost, inteligencija sve su to pojmovi koje treba detaljno i pomno istraiti kako bi se dobio onaj krajnji proizvod koji zapravo i ini cilj cijelog istraivanja na podruju upravljanja ljudskim potencijalima, a to je poboljanje gospodarske politike uope.2. RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Isticanje vanosti ljudi za organizacijsku uspjenost te openito znanstveno bavljenje ljudskom stranom organizacije i upravljanja nije novo. Relativno novo je stvarni praktini interes poduzea i njihova upravljanja (menadmenta) za ljudske potencijale i njihov razvoj, kao vitalni interes ne samo razvoja i uspjenosti poslovanja nego i samog opstanka poduzea.

Znaaj ljudskih potencijala pokazala su i neka istraivanja provedena u prvoj polovini 20. stoljea, koja su upozorila na vanost gledita, grupa, motivacija, neformalnih odnosa, stila vodstva i drugo. Jo ranije, u 18. stoljeu, Adam Smith je u svojim djelima isticao vanost obrazovanja pojedinaca za drutvo u cjelini. U 19. stoljeu, Karl Marx je u analizi faktora proizvodnosti na prvo mjesto stavio strunost i umjenost radnika, a svestrani razvoj ovjeka je uz znanje i znanost smatrao najbitnijom proizvodnom snagom drutva.Meutim, tek je u novije vrijeme ljudskom faktoru pridana dovoljno veliki znaaj te je nizom istraivanja dokazana povezanost izmeu obrazovanja i gospodarske uspjenosti. Upravo ta povezanost sastavni je i najznaajniji pokazatelj vanosti uloge ljudskog kapitala i investicija u njega pri ostvarenju ciljeva gospodarskog razvoja.

Ljudski kapital je najvaniji segment danas jako omiljene koncepcije intelektualnog kapitala. Model intelektualnog kapitala postaje sve znaajniji poetkom devedesetih godina 20. stoljea.

Model intelektualnog kapitala ima svoje korijene u teoriji efikasnosti proizvodnih trokova. Teorija efikasnosti bavi se problemima postojanja poduzea, razlozima vee efikasnosti poduzea u odnosu na trite, kao i granicama te nadmoi. Pod pojmom intelektualni kapital ne podrazumijevaju se sva znanja u organizaciji, nego samo ona koja su pretvoriva u vrijednosti ili slue postizanju konkurentske prednosti, (primjerice znanje vozaa kamiona u nekom poduzeu nisu intelektualni kapital poduzea jer ne pridonose stvaranju konkurentske prednosti poduzea).

Svako poduzee ima na raspolaganju razliite mjere, odnosno pokazatelje intelektualnog kapitala, a intelektualni kapital ukljuuje stalno praenje pojedinih pokazatelja.

Suvremeni trend tehnolokog razvoja dovodi ovjeka i upravljanje ljudskim potencijalima u samo sredite poslovne strategije suvremenog poduzea.

Znanje i inovacija postaju temeljni imbenici opstanka i razvoja organizacije. Zahtijeva se sve vie vjetina i sposobnosti zaposlenih raznovrsnih profila, visoko obrazovanih strunjaka u kreiranju, dizajniranju, proizvodnji, marketingu i drugo. Teite rada se s fizike prebacuje na intelektualnu i psihiku energiju ljudi. Najvanije umijee postaje zadrati kreativne, darovite ljude.3. DEFINIRANJE TEMELJNIH POJMOVA VEZANIH ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA Iako su faktori koji odreuju pojam upravljanja ljudskim potencijalima starijeg datuma (iz prve polovine 20. stoljea) taj se pojam sve vie spominje u raznim znanstvenim i drugim publikacijama najvie u proteklih 10 do 15 godina. Danas taj pojam ima etiri znaenja: prvo, kao znanstvena disciplina; drugo, kao menaderska funkcija; tree, kao posebna poslovna funkcija u organizaciji i etvrto, kao specifina filozofija menadmenta (upravljanja).

Upravljanje ljudskim potencijalima kao znanstvena disciplina objanjava se u brojnim knjigama, studijama, lancima i publikacijama koje sve vie zadiru u tu problematiku i istiu je kao vaan imbenik uspjenosti poslovanja poduzea.

Znanost treba imati sposobnost promatrati, objasniti, predvidjeti i kontrolirati predmet koji istrauje. Neke znanosti odreene su sistemom spoznaja temeljenih na, primjenom znanstvenih metoda, provjerenim i potvrenim hipotezama o odnosima i meudjelovanju varijabli koje spadaju u specifian i samosvojan predmet njihova interesa i istraivanja. Znanost ukljuuje: hipoteze, naela, koncepcije, metode i teorije. Upravljanje ljudskim potencijalima je znanstvena disciplina kod koje se radi o sustavu spoznaja konstituiranom od niza podsustava znanja, modela, principa i metoda drugih relevantnih disciplina koje su dale znaajan doprinos njenom razvoju.3.1.Upravljanje ljudskim resursima(Human Resource Management - HRM),jeposebna nauna disciplina menadmenta, koja ukljuuje sve procese i aktivnosti koje imaju za cilj upravljanje ljudskim resursima neke organizacije. Oblast HRM obuhvata praktino sve aspekte odnosa sa zaposlenima u nekoj organizaciji.

Takoe utie i na sljedee oblasti: sistem odabira pri zapoljavanju, analize zaposlenih, poveanje produktivnosti zaposlenih, sistemi podsticajnih programa, razvoj i edukacija, ponaanje zaposlenih, pravna regulativa, sindikati, zatita zaposlenih itd.

Upravo sveobuhvatan, sistemski pristup odnosima sa zaposlenima omoguuje najvei stepen poboljanja performansi neke organizacije. Vanost ljudskog kapitala raste, tako da ljudi poseduju sve vie znanja i informacija pa je i upravljanje ljudkim resursima sve tee. Potrebno je znanje kako uspeno upravljati ljudskim kapitalom, kako pridobiti, razviti, zadrati i nagraditi prave ljude koji e postii postavljene ciljeve i slediti strategiju preduzea. Kvalitetno upravljanje ljudskim resursima je najznaajnija poslovna aktivnost svake oragnizacije.

Mc Court i Eldridge definiraju upravljanje ljudskim resursima kao nain na koji organizacije upravljaju svojim osobljem i utjeu na njihov razvoj i usavravanje.

Upravljanje ljudskim potencijalima jedan je od elemenata funkcije upravljanja kojom se bave menaderi na najviem nivou. Isto ukljuuje brojna istraivanja i analize znanstvenika i strunjaka, ima strategijski karakter i usmjereno je na razvoj ukupnih organizacijskih sposobnosti radi to efikasnijih i efektivnijih rezultata u ostvarenju ciljeva organizacije.

Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima izvode se iz organizacijskih ciljeva i moraju biti kompatibilni s njima.

U privatnom (poslovnom) sektoru ciljevi su organizacije: maksimalno ostvarivanje profita organizacije, to zahtijeva poveanje produktivnosti, sniavanje trokova proizvodnje, konkurentnost te openito porast organizacijske uspjenosti, kao to su uinkovitost, uspjenost i prilagodljivost. Krajnji cilj je konkurentnost.U upravljanju ljudskim potencijalima, organizacije u privatnom (poslovnom) sektoru moraju voditi brigu o:

zadovoljavanju potreba zaposlenika,

poboljanju socijalnog i ekonomskog poloaja,

osiguranju prihvatljivih uvjeta rada i kvalitete radnog ivota,

osiguravanju povoljne radne atmosfere i dobrih meuljudskih odnosa, koji utjeu, na zadovoljstvo zaposlenika, a time potiu osobni angaman i razvoj te

brizi za zdravlje zaposlenika.Upravljanje ljudskim potencijalima ima strateki, razvojni i dugoroni karakter, to znai da njegovi zadaci i aktivnosti nisu statine i meusobno odvojene djelatnosti, ve zahtijevaju stalno promiljanje s aspekta ciljeva organizacije i povezivanje u svrsishodne aktivnosti.3.2. Znaaj, aktualnost i specifinost ljudskih potencijala u suvremenim organizacijama Znaaj upravljanja ljudskim potencijalima kao znanstvene discipline i prakse pokazuje to to je upravljanje ljudskim potencijalima danas opeprihvaen koncept u skoro svim razvijenim dravama u svijetu.Specifinost ljudskih potencijala govori o kompleksnosti koji predstavlja koncept s obzirom na to da je u njemu temelj ljudski faktor.Bez ljudi, organizacija ne bi mogla funkcionirati, a ljudi kao temeljni resurs organizacije znatno su sloeniji za prouavanje od svih drugih resursa.

ovjek je misaono i svjesno bie, koje ima svoje vlastite potrebe, htijenja, motive i ambicije koje unosi u organizaciju te koji mogu utjecati na atmosferu u organizaciji, bilo pozitivno ili negativno. Zato je upravljanje ljudskim potencijalima (resursima) izrazito sloeni posao, koji od menadera zahtijeva vie znanja i umijea, nego kada se radi o drugim resursima.

Kod upravljanja ljudskim potencijalima, individualan pristup se smatra neophodnim.

Zadatak upravljanja ljudskim potencijalima je da se individualnim pristupom uspiju nadvladati eventualne potekoe do kojih bi moglo doi zbog izraene osobnosti pojedinaca, koji istu unose u organizaciju te na taj nain mogu utjecati na organizacijske ciljeve. Menaderi koji su zadueni za ljudske potencijale trebaju znati kako prepoznati mogue probleme te potaknuti pozitivnu, kreativnu energiju kod zaposlenika.

Upravljanje ljudskim potencijalima ima zadatak otkriti, razviti i pokrenuti ljudske potencijale za realizaciju ciljeva organizacije, a da pri tomu rad i osobna .

Ulaganja zaposlenika ne predstavljaju frustracije, nego osobno zadovoljstvo. Postoji velika vjerojatnost da e se pojedinac u odreenoj situaciji i u odreenim okolnostima ponaati na odreeni nain, pa je stoga poeljno osigurati takve okolnosti. Za upravljanje ljudskim potencijalima izrazito je bitno radno pravo koje daje temelje radnih odnosa, postavlja prava i obveze poslodavaca i posloprimaca te institucionalnih prava zaposlenika, ali i podloge zapoljavanja, otputanja te drugih specifinih problema vezanih uz ljudske potencijale.33Temeljni zadaci menadera u poduzeima nisu samo briga o poslovanju poduzea te promoviranje poduzea, ve i briga o zaposlenicima. Poduzee ine ljudi, a da bi ono bilo produktivno osnovne obveze menadera su: osigurati kvalitetne ljude, motivirati ih, potaknuti u daljnjoj edukaciji, specijalizaciji te proirivanju i stjecanju novih znanja sa svrhom to veeg doprinosa ostvarenju organizacijskih ciljeva poduzea. Ova nova funkcija menadera baviti se ljudima, postaje sve znaajnija.

Jo uvijek se esto krivo smatra da je rad s ljudima posao kadrovske politike. To je posao menadera jednako, kao i drugi poslovi upravljanja i to zato to se rad s materijalom, strojevima i svime ostalim u organizaciji moe ostvariti samo s ljudima.

Da bi se bolje razumjelo upravljanje ljudskim potencijalima (ULJP) mora se rei to je zapravo sadraj ULJP, dakle odgovoriti na pitanja to su ljudski potencijali, a to je upravljanje ljudskim potencijalima.

Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija (ili drutvo). To je ukupna intelektualna i psihika energija koju organizacija moe angairati za ostvarivanje ciljeva i razvoja poslovanja.

Upravljanje ljudskim potencijalima pretpostavlja niz meusobno povezanih aktivnosti i zadataka upravljanja (menadmenta) usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vjetina, interesa, motivacije te oblika ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.36Upravljanje ljudskim potencijalima ima svrhu ispunjenja ekonomskih ciljeva, na primjer porast proizvodnje i profitabilnosti, zatim efikasnost, efektivnost i fleksibilnost poduzea, ali takoer i ostvarenje socijalnih ciljeva, poput zadovoljenja interesa zaposlenika, poboljanje njihovog socioekonomskog poloaja, podizanje kvalitete ivota te openito razvitak individualnih sposobnosti svakog zaposlenika.Jednostavna je formula efikasna, efektivna i ekonomina organizacija = zadovoljni zaposlenici.Upravljanje ljudskim potencijalima utoliko je specifino i mora predstavljati izazov za svakog menadera jer je svaki ovjek jedinstven, kao i svako poduzee. Ne moe se napraviti jedan standard koji bi predstavljao mjerilo i sluio kao primjer svim ostalima. Ljudska znanja, vjetine, kreativnosti, motivacije, osobine linosti, toliko su razliiti da menaderi moraju stalno stjecati nova znanja, odnosno raditi na vlastitom usavravanju kako bi bili uspjeni u obavljanju svojih zadataka. Utoliko se i od njih oekuje stalno proirivanje obrazovanja i specijalizacija seminarima i kongresima koji se u razvijenim dravama redovito odravaju, a koje vode teoretiari i praktiari iz svih onih podruja i znanstvenih disciplina koji menaderima pomau da upravljanje ljudskim potencijalima podignu na najvii mogui nivo.Dodatak:

Globalna konkurencija podstie organizacije na stalni razvoj i napredak, kako bi uspjele da opstanu pred novim zahtevima koje postavlja globalizacija. Ukoliko posjedujemo dobar ljudski potencijal, tj. kvalitetne i obrazovane ljudske resurse, mogue je odgovoriti na izazove i zahtjeve pred kojima sa kojima se stalno suoavamo. Obrazovanje ljudskih resursa u organizacije od velikog je znaaja za njen razvoj i napredak. To najbolje moemo prikazati sljedeim grafikom.

Slika 1. Obrazovanje zaposlenih

Znaaj menadmenta ljudskih resursa polazi od injenice da su ljudi osnovni faktor koji je zajedniki u svakoj organizaciji, pa su na osnovu toga oni kreatori organizacionih strategija preduzea. Na osnovu toga, svaki menader bie ukljuen u aktivnosti vezane za ljudske resurse i nastojati e da olaka saradnju meu ljudima, kako bi se uspenije ostvarila strategija i realizovali planovi oranizacije. Ljudski resursi doprinose na razliite naine uspjehu organizacije, ali se moraju pridravati strategiji kompanije.3.3. Faktori upravljanja ljudskim potencijalima

U svim aspektima drutvenih odnosa postoje faktori koji utjeu da se stvari odvijaju na jedan ili drugi nain, pa tako i u prirodnim i u drutvenim znanostima postoje odreene skupine faktora koji svojim utjecajem pridonose odreenim dogaajima.

Na upravljanje ljudskim potencijalima djeluju odreeni faktori koje Bahtijarevi iber dijeli na vanjske i unutranje.

Od vanjskih faktora posebno istie: A-ekonomski sustav, B institucionalne faktore, C trite rada i D kulturu drutva. Od unutarnjih faktora : A upravljanje (menadment), B veliinu organizacije, C vrstu djelatnosti i tehnoloku opremljenost rada, D faze razvoja organizacije i E organizacijsku kulturu.

Radi preglednosti potrebno je objasniti svaki od tih faktora.3.3.1. Vanjski faktori

A Ekonomski sistemEkonomski sistem odreuje temeljni poloaj i odnose izmeu ekonomskih subjekata i aktera ekonomske djelatnosti, ope uvjete privreivanja te globalne ekonomske kriterije povezane s poslovnim ponaanjem i uspjenou poduzea.

Po tim svojim znaajkama on bitno odreuje opi pristup poslovnim resursima, posebice pristup ljudima, poloaju i pravima zaposlenika, a time pristup i praksu upravljanja ljudskim potencijalima.

B Institucionalni faktoriOvi se faktori odnose na niz zakona i podzakonskih akata kojima se ureuju razliiti aspekti poslovanja. Za upravljanje ljudskim potencijalima osobito je bitno radno zakonodavstvo koje postavlja konkretne zahtjeve i pravila u podruju zapoljavanja i radnih odnosa. Utvruju se uvjeti zapoljavanja, prava zaposlenika, djelatnosti koje specificiraju pojedina radna mjesta, pravila o sigurnosti i zdravlju zaposlenika, oblici nagraivanja (prekovremeni rad, rad blagdanom, noni rad) i drugo.C Trite rada

Trite rada je postalo bojno polje na kojem se odvija borba za pribavljanje i osiguravanje kvalitetnih ljudi. Trite openito, a posebno trite rada vrlo je vaan i utjecajan faktor za upravljanje ljudskim potencijalima. Tu dolazi do zaotravanja odnosa izmeu konkurencije. Svakako treba spomenuti odljev mozgova iz nerazvijenih zemalja u razvijene (pri emu nije izuzetak ni naa zemlja). Jeftinije je kupiti znanstvenike iz nerazvijenih zemalja, koji esto nemaju nita loije obrazovanje od onih u razvijenim zemljama, a znanstvenici iz nerazvijenih zemalja e rijetko odbiti takve ponude jer iste ne mogu dobiti u vlastitoj zemlji. Ono to se doima kljunim faktorom u borbi za potroae i opstanak na tritu svakako je cilj osigurati to kvalitetnije ljude, sposobne, strune i visoko motivirane te da se isto tako posveti puno pozornosti zadravanju istih. Jedino tako se moe biti konkurentan. Kod trita je vano spomenuti i uspostavljanje cijene rada. Danas razvijene zemlje sve vie grade tvornice etabliranih proizvoda u nerazvijenim zemljama gdje je cijena rada puno nia od iste u vlastitoj zemlji. Na taj nain dobivaju jeftiniju cijenu proizvoda, a zaposlenici se ne ale jer su sretni to uope imaju posao.Bitan faktor trita rada ponuda je radne snage.

Ima li pojedina zemlja dovoljno ili premalo radne snage, odnosno ima li dovoljno strunjaka ili drugih deficitarnih zanimanja moe biti uzrokovano razliitim razlozima, primjerice demografskim kretanjima (pad nataliteta Japan) diskrepancijama izmeu zahtjeva rada, znanja i vjetina na tritu rada i drugo. Opi je trend smanjenje potreba za nekvalificiranim radom, a poveanje potreba za strunim radom, odnosno visoko obrazovanim kadrovima menaderima, znanstvenicima, raznim strunjacima i tehniarima.

D Kultura drutva Kultura drutva kao jedan od faktora koji utjeu na upravljanje ljudskih potencijala specifina je upravo zbog svoje raznolikosti. Menaderi se u cijelom svijetu bave upravljanjem, ali ne na isti nain. Sr kulture ine vrijednosti pojedinog drutva, a u razliitim su kulturama razliite vrijednosti, gledita, miljenja, ponaanja pa se tako i upravljanje ljudskim potencijalima mora prilagoditi odreenoj kulturnoj sredini. Temeljne vrijednosti razliitih kultura, potpuno su drugaije, primjerice amerike i japanske (na suprotnim stranama stoji ameriki individualizam i japanski kolektivizam, zatim ameriko natjecanje konkurencija i japanska suradnja harmonija). U skladu s time treba se prilagoditi upravljanje ljudskim potencijalima.3.3.2. Unutarnji faktori

A UpravljanjeU analiziranju specifinosti ljudskih potencijala i njihovog upravljanja istie se da je to poslovna funkcija koja je najpodlonija djelovanju subjektivnih gledita i uvjerenja menadera. Openito, menaderi, njihove vrijednosti i uvjerenja daju presudan ton cijeloj organizaciji i njenom poslovnom ponaanju, izboru strategije, alokaciji resursa i slino.

B Veliina organizacijeNeovisno o veliini organizacije, prisutni su problemi koji se odnose na ljude. Treba odabrati zaposlenike, baviti se njihovom daljnjom izobrazbom, obuiti ih, pratiti njihovu radnu uspjenost, motivirati, nagraivati i drugo. Naalost, male organizacije esto nemaju dobro razraen struni kadar menaderskog osoblja, pa tu dolazi do potekoa. Zapravo, to je organizacija vea to je funkcija ljudskih potencijala bolje razraena i ima veu strunu i organizacijsku infrastrukturu. Kod manjih organizacija nuno je svestranije obrazovanje kljunih ljudi za ljudske potencijale kako bi se izbjeglo preveliko oslanjanje na strunu pomo specijaliziranih vanjskih institucija.

C Vrsta djelatnosti i tehnoloka opremljenost radato je djelatnost sloenija i zahtjevnija, to je i upravljanje ljudskim potencijalima razvijenije, a problem pribavljanja, selekcije i razvoja ljudskih potencijala znaajniji.

Organizacije, kao i ljudi imaju svoj ivotni ciklus, svoj proces nastajanja iz niega u neto. U tom svom procesu organizacije prolaze razne etape koje u konanici dovode do stabilizacije. U ranoj fazi nastajanja organizacije, potrebno je privui najbolje strunjake i talente, dakle osigurati kvalitetan kadar ljudi. Takoer, treba stvoriti okruenje i mehanizme za upotrebu i provoenje njihovih ideja te dovesti do podizanja ope poslovne razine. Kasnije, kada se moe govoriti o razvijenoj organizaciji treba osigurati dotok novih ljudi i ideja kako bi se pokrenuo novi razvojni ciklus organizacije.

Ovdje se uoava razlika organizacija i ljudi. One se trebaju stalno obnavljati i restrukturirati da bi mogle trajati. Umalost i neinventivnost dovodi do pada efikasnosti i efektivnosti organizacije.

E Organizacijska kulturaOdgovarajua organizacijska kultura je pretpostavka, ali i rezultat djelovanja funkcije ljudskih potencijala. Na organizacijsku kulturu utjee i kultura odreenog drutva koja osigurava iroki okvir za njezino formiranje. Istodobno postoje bitne razlike u organizacijskim kulturama poduzea u istom drutvu jer one izraavaju specifine vrijednosti (poslovne i socijalne) usmjerene na ostvarivanje organizacijske misije i ciljeve. Organizacijska kultura oznaava, u kontekstu kulture drutva, grupnu kulturu u kojoj, u svakom drutvu, postoje bitne razlike.4. MOTIVACIJA I MOTIVACIJSKI FAKTORI KAO PRETPOSTAVKA USPJENOSTI PODUZEA4.1. Motivacija

ovjekovim akcijama upravljaju njegova saznanja, miljenja, vjerovanja i predvianja. Kada se upita zato on uope stupa u akciju postavlja se pitanje motivacije. U odgovoru na pitanje o motivaciji govori se o aktivnim pokretakim silama koje se oznaavaju rijeima kao to su trebati i bojati se. Pojedincu je potrebna vlast, status, boji se drutvenog ostrakizma, strahuje od prijetnji svom samopotovanju. Pored toga, analizom motivacije utvruje se cilj za ije ostvarenje ovjek troi svoju energiju. U tenji za vlau on ulae napor, vrijeme i imovinu. U tenji za statusom pokuava osigurati put novcem u (primjerice) odgovarajui mjesni klub. Strahujui od drutvenog ostrakizma, on izbjegava poznanike i prijatelje, koji ga mogu navesti da pomae nepopularnu drutvenu stvar. Zbog prijetnji samopotovanju, izbjegava situacije u kojima bi njegova intelektualna sposobnost mogla biti osporena.

Kada se govori o motivaciji uvijek se ukazuje na pokretake sile u pojedincu. Te pokretake sile mogu biti pozitivne i negativne. Meutim, iako u biti razliite, obje sile pokreu i podravaju odreeno ponaanje kod ovjeka.

Misao i akcija pojedinca odraz su njegovih potreba i ciljeva.Redoslijed potreba prema Maslowu: 1. zadovoljenje fiziolokih potreba (kao to su glad i e), 2. zadovoljenje potrebe za sigurnou (na primjer da se netko brine za nas), 3. zadovoljenje potreba za ugledom (presti, uspjeh, samopotovanje) i 4. zadovoljenje potrebe za afirmacijom (elja za samoaktualizacijom).Potrebe su poredane tim redom jer zadovoljenje potrebe nie kategorije uvjetuje viu. Naime, ako je ovjek gladan sigurno nee razmiljati o potrebi za ugledom i slino.

Tri su uobiajena motivacijska izraza: motiv, svrha i razlog.

Te rijei ne predstavljaju sinonime, ali su usko vezane uz ljudsko ponaanje. to nas motivira na neko ponaanje; koja je svrha da nekuda idemo; koji je razlog da neto elimo. Sigurno je, da je motivacija, kao pokretaka sila u ovjeku, vrlo bitna jer ima veliki utjecaj, u pozitivnom ili negativnom smislu.

4.2. Motivacija zaposlenika

Jedan od najvanijih faktora upravljanja ljudskim potencijalima je motivacija zaposlenika. esto se postavlja pitanje kako motivirati zaposlenike i na taj nain pridonijeti boljem funkcioniranju poduzea. O motivaciji zaposlenika se puno pie i psiholozi odravaju brojne seminare gdje pokuavaju objasniti vanost uloge motivacijskog faktora za zaposlenika i njegovo zadovoljstvo. Produkt istog je kvalitetniji rad, vea kreativnost i drugo.

Menaderi ljudskih potencijala znaju da se u suvremenom poslovnom svijetu najvea borba vodi na podruju uinkovitosti organizacije. Uinkovitost, dakle odnos uloenih resursa i ostvarenih rezultata, tema je oko koje se vode najvanije poslovne, pa i znanstveno-gospodarske rasprave. Najvie je rasprava usmjereno na ulogu zaposlenika u procesu poveanja uinkovitosti. Uinkovitost se esto objanjava kao umijee kojim se sa to manje resursa moe napraviti to vie rezultata ili s dodatno angairanim resursima napraviti znaajno poveanje rezultata (pri emu resursi mogu biti razliiti, kao na primjer novac, tehnologija i drugo). Pritom se esto zaboravlja najvaniji resurs, a to su ljudi, zaposlenici u organizaciji. Zaboravlja se na ulaganje u znanje zaposlenika kako bi bili spremni svojim zalaganjem poveati opseg poslovanja poduzea, ali i dobro razraen sustav upravljanja ljudskim potencijalima.

Suvremene znanosti kao to su komunikologija, psihologija i sociologija pridonijele su novim pogledima na sustav uinkovitog upravljanja i motivacije ljudi. Saznanja spomenutih znanosti su toliko dobro argumentirana da su popustili ak i tehnokrati te poeli potivati odreene zakonitosti. Te su zakonitosti oduvijek bile prisutne jer su odreivale nain ljudskog djelovanja, ali injenica da dosad nisu prepoznate i nije postojala potreba razumjeti ih i uvaavati. Sama tehnologija nije dovoljna za podizanje razine uinkovitosti. Bez ljudskog imbenika tehnologija ne donosi puno. Upravljanje ljudskim potencijalima i motivacija zaposlenika spadaju u najvanije imbenike gospodarskog razvitka poduzea.4.3. Motivacija i zadaci menadera ljudskih potencijala

Menaderi bi trebali biti dobri poznavatelji ljudske psihologije i izvui iz svakog pojedinog zaposlenika ono najbolje, ali na najmanje stresan50 nain.

Sami menaderi danas sve vie shvaaju da je bit njihovog posla nai najbolje ljude, dobro ih motivirati i pustiti da rade svoj posao na vlastiti nain.51 Temeljni zadatak upravljanja ljudskim potencijalima postaje, nakon pronalaenja pravih ljudi, uiniti ih sposobnima za zajedniki i uspjean rad, odnosno da se uspjeno nose sa problemima koji se ispred njih postavljaju te da njihova snaga bude djelotvorna, a slabosti nebitne. Sposoban ovjek ne smije se uiniti slabim ni nesigurnim, jer su slabost i nesigurnost trajan izvor nezadovoljstva i izravna prijetnja ljudima zaposlenim u organizaciji, kao i organizaciji samoj.

Menaderi si esto postavljaju sljedea pitanja:

zato neki ljudi rade puno i dobro, dok drugi rade to je manje mogue,

kako kao menader mogu utjecati na ponaanje i uspjenost svojih suradnika i

zato se ljudi promijene, poinju kasniti na posao, izostajati, manje raditi i slino.52Odgovori na sljedea pitanja nalaze se u sferi motivacije i njezina razumijevanja, to se od dobrog menadera i oekuje. Dobro razumijevanje motivacije i teorija motivacije daju odgovore na sporna pitanja i pomau menaderima bolje suoavanje s tim problemima poznavajui njihovu pozadinu.

Za bilo koje podruje ljudskog i profesionalnog djelovanja uz sposobnosti i znanja te osobna svojstva, potrebna je motivacija. to su zanimanja kompleksnija i zahtjevnija, to je uloga motivacije znaajnija. Osim motivacije zaposlenika, osobito je bitna i motivacija menadera.

Mnogi autori smatraju da samo visoko motivirani menaderi mogu uspjeno obavljati svoj posao. Bitno je odrediti specifine motive vezane uz menadment.

4.4. Stres kao faktor suprotan motivaciji i upravljanje njime

Stres je naziv za stanje u kojem se nalazi odreena osoba zbog djelovanja razliitih, najee tetnih, agensa, koji djeluju na strukturu ili funkciju organizma. Iako se razlikuje fizioloki, socioloki i psiholoki stres, u ovom e se radu zadrati na psiholokom stresu, koji je presudan za kvalitetno djelovanje i aktivnosti organizacija, a kojem je esto izloeno osoblje zaposleno u organizaciji.

Psiholoki stres, najee se definira kao tetna transakcija izmeu pojedinca i odreenog svojstva okoline. Takva transakcija ukljuuje i podraaj i reakciju, stoga pojam stresa obuhvaa uzroke, reakcije i njihove posljedice. Nastanak psiholokog stresa uvjetovan je procjenom pojedinca, o kojoj ovisi hoe li neki podraaj ili situacija djelovati kao stresor ili ne.

Vanost individualnih procjena za nastanak stresa prikazana je nizom istraivanja, koja su, osim toga, ukazala i na vanost osobina linosti, koje pridonose razliitosti interpretacija iste situacije ili stresora sa strane razliitih osoba.

O postojanju stresa zakljuuje se na osnovu indikatora koji mogu biti fizioloki (primjerice: promjena krvnog pritiska, poviena razina tjelesnih hormona u tjelesnim tekuinama, dijabetes i drugo), doivljajni (na primjer: neugodna uvstva straha, srdbe, bespomonosti) ili se oitovati u ponaanju, (primjerice promjene u kognitivnom funkcioniranju na primjer, u efikasnosti rjeavanja problema).

Posljedice stresa mogu, ukoliko se pojedinac uspjeno nosi sa stresom, sasvim izostati ili ak biti pozitivne (primjerice, poveana otpornost pri susretu s novim stresorima).

U sluaju neuspjenog suoavanja sa stresom, osobito ako se radi o intenzivnom i dugotrajnom djelovanju, mogua je pojava niza negativnih efekata, od neprilagoenog ponaanja do pojave psihikih ili tjelesnih poremeaja ili bolesti.

Stres je nesumnjivo postao nezaobilazna injenica modernog ivota i rada. Obino se kae da samo mrtvi nisu izloeni stresu. On se danas smatra jednim od najvanijih uzronika mnogih radnih i organizacijskih problema, meutim i cijelog niza bolesti (kardio-vaskularnih, mentalnih i drugih). Posebno stresnim se smatra menaderski posao, pa se uz to razvio termin menaderska bolest.5. SUKOBI U PODUZEU

5.1. Definicija konflikta

Konflikti su svakodnevna pojava i bitan segment organizacijskih odnosa, ponaanja i ivota uope, a uspjeno upravljanje njima jedna je od temeljnih pretpostavki organizacijske i menaderske uspjenosti.61 Ima puno razliitih definicija konflikta. Bahtijarevi iber definira konflikt kao proces socijalne interakcije i socijalnu situaciju u kojoj se interesi ili aktivnosti sudionika (pojedinaca ili grupa) meusobno stvarno ili prividno suprotstavljaju, blokiraju i onemoguavaju ostvarivanje njihovih ciljeva. Obino ukljuuje borbu za osiguranje resursa, moi, statusa ili nekih drugih povlastica, elja, interesa i ciljeva pojedinaca, grupa ili organizacija. Konflikt je uvijek vezan uz ljudske i grupne interakcije.

Konflikt je dinamian proces koji se odraava na razliitim razinama, a moe se pojavljivati u latentnom ili manifesnom obliku. Kada se radi o neslaganju u miljenjima, osoba na niem hijerarhijskom poloaju u organizaciji, uglavnom preuuje neslaganje s osobom na vioj hijerarhijskoj ljestvici sve dok ipak ne doe do kulminacije i otvorenog konflikta. Dakle, konflikti koji se mogu rijeiti, pogotovo ako se radi o neslaganju miljenja i ako se u cijeloj situaciji moe nai kompromis. Meutim, postoje i otvoreni konflikti koji ukljuuju razliite oblike ponaanja, primjerice agresivne istupe kada kompromis vie ne moe biti djelotvorno rjeenje.

Izobrazba menadera za upravljanje ljudskim potencijalima i ostalog osoblja treba pomoi pri prepoznavanju latentnog oblika konflikta na vrijeme te adekvatnim mjerama sprijeiti prijelaz u aktivni, odnosno manifesni oblik.5.2. Upravljanje konfliktima u poduzeima i njihovo rjeavanje

Konflikti su neizbjeni (ne samo u organizacijama, ve i svakodnevnom ivotu), ali nije svaki konflikt nuno negativan, odnosno destruktivan. Naime, upravo konfliktne situacije mogu dati odgovor na neke probleme te ukazati na mogua rjeenja. Konflikti verbalne prirode oituju se veom otvorenou komunikacije izmeu odreenih osoba, sudionika u konfliktnom procesu.

Nedostatak otvorene komunikacije jedan je od uzroka nastanka konflikta. Mnogo je imbenika koji nas sprjeavaju da se komunikaciji pristupi otvoreno (na primjer: odgoj, pristojnost, strah od reakcije suprotne strane, hijerarhija u organizaciji i drugo). Kada bi se u samom poetku nastajanja konflikta pristupilo otvorenoj komunikaciji do konflikta, ili uope ne bi dolo, ili bi bio u znatnoj mjeri smanjen. Ima trenutaka kada ni otvorena komunikacija ne bi predstavljala izlaz iz nastalog problema, primjerice: suprotnost interesa, borba za presti, odnos s nadreenim u kojem strana, koja je u podreenom poloaju nema pravo glasa i slino. To su nerjeive situacije koje e uvijek postojati.Uinci konflikata u organizaciji mogu biti pozitivni i negativni.

Pozitivni potiu: nune socijalne promjene, razvoj kreativnih ideja i uvoenje inovacija, osvjetljavanje vanih problema, kvalitetnije odluke i rjeenja problema, reformiranje organizacije, razvoj osjeaja solidarnosti i kohezije grupe.

Negativni uinci sukoba imaju i negativne aspekte i trokove jer oteavaju i sprjeavaju koordinaciju i kooperaciju te zahtijevaju puno energije i vremena koji bi se mogli upotrijebiti produktivnije.64Uspjeno upravljanje sukobima i konfliktnim situacijama zahtijeva od menadera ljudskih potencijala stalno praenje i analizu organizacijske situacije te poticanje sukoba u stanju organizacijske stagnacije, apatije i odsustva ideja, a reduciranje konflikata kada prijete oduzimanju energije i vremena pri emu je teta u odnosu na korist koju konflikt moe izazvati prevelika.

Tendencija u suvremenim organizacijama treba biti na rjeavanju konflikata, iako ne treba gajiti preveliki optimizam jer teorija i praksa esto znaju svojom oprenou iznenaditi, pogotovo kada je u pitanju ljudska priroda.

6. SUVREMENI TRENDOVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Vanost upravljanja ljudskim potencijalima za poslovanje poduzea postaje u suvremenoj situaciji sve naglaenija.

Opi porast znaenja ljudskih potencijala, koji se danas smatraju kljunim imbenikom gospodarskog razvoja te promjene koje se dogaaju u okolini jo vie naglaavaju znaaj ljudskih potencijala te potrebu planskog i dobro organiziranog upravljanja njima.

U skladu s time mijenjaju se i sadraj i metode djelovanja na podruju upravljanja ljudskim potencijalima to je logino s obzirom na to da upravljanje ljudskim potencijalima ima za cilj maksimalno doprinijeti uspjenom radu i poslovanju poduzea.

Goi iznosi zakljuke koji se tiu suvremenih trendova u organizaciji vezanih uz upravljanje ljudskim potencijalima:Upravljanje ljudskim potencijalima dobiva ravnopravno mjesto u organizacijskom i stratekom smislu: ljudski potencijali postaju kljuni imbenik poslovnog uspjeha poduzea, a ona poduzea koja ljudskim potencijalima pridaju strateki znaaj i koja toj domeni pristupaju planski i dugorono, postiu najbolje rezultate.

Sve je vei naglasak na ulogu linijskih menadera u upravljanju ljudskim potencijalima.

Moe se govoriti o odreenom raslojavanju poslova upravljanja ljudskim potencijalima unutar poduzea. S jedne strane znaajan dio poslova obavljaju linijski menaderi, a s druge struni poslovi kadrovske funkcije sve se vie specijaliziraju i dobivaju na znaaju.

Eksternalizacija znaajnog dijela poslova upravljanja ljudskim potencijalima. U novije vrijeme javljaju se specijalizirane vanjske agencije kojima se povjerava obavljanje dijela poslova, ali dakako poslovi samog stratekog odluivanja ne mogu se i ne smiju eksternalizirati. Eksternalizacija strunih poslova kadrovske funkcije mogua je i korisna samo kod povremenih poslova manjeg i fluktuirajueg obujma te kada se radi o visoko specijaliziranim poslovima za koje poduzee nema vlastite adekvatne kadrove niti ih se isplati angairati.

Informatizacija kadrovske funkcije informatika tehnologija omoguava poduzeu pristup vanjskim bazama podataka i usluga, a takoer zajedno s razvojem specijaliziranih vanjskih agencija, prua na ovom planu poduzeu iznimne mogunosti unaprijeene kvalitete i efikasnosti upravljanja ljudskim potencijalima.

Relativno smanjenje obima poslova kadrovskih slubi. Kadrovske slube u poduzeu postaju sve strunije (smanjuje se rutinski i administrativni karakter rada u tim slubama), a raste obima specijaliziranih, strunih i kreativnih poslova koji im se stavljaju u zadatak.

Nove prakse u skoro svim podrujima kadrovske funkcije teite aktivnosti kadrovske funkcije i kadrovskih slubi premjeta se prema kreativnijim poslovima i kreativnijem pristupu.

Kao saetak svega navedenog, daje se prikaz stanja pravaca i perspektive budueg razvoja organizacije kadrovske funkcije u velikim poduzeima u BiH.

Dakle, a) u BiH treba podii upravljanje ljudskim potencijalima na razinu koju zahtijeva suvremena situacija; b) u velikim poduzeima u kojima su kadrovske slube u ovom trenu uglavnom unitene i gdje je obujam te kvaliteta njihovog rada srezana upravo u onim podrujima gdje bi njihov kreativni rad trebao biti najvie izraen, uglavnom su svedene na operativno-administrativne poslove. Potrebno je raditi na novom konceptu rada kadrovske funkcije i njenom jaanju posebno u segmentu linijskog menadmenta; c) u velikim poduzeima, novonastalim uslijed procesa privatizacije, kadrovska funkcija najee ni ne postoji kao cjelovita funkcija. Primarni je zadatak organizacijsko objedinjavanje i formiranje kadrovske funkcije definiranje njene organizacijske koncepcije, strategije te povezivanje i usklaivanje postojeih dijelova.Bosanska poduzea nemaju razvijenu praksu menadmenta ljudskih potencijala. Aktivnosti menadmenta ljudskih potencijala u bosanskim poduzeima poput pribavljanja i selekcije osoblja, obuke, praenja radne uspjenosti (zaposlenika, ali i menadera), nagraivanje zaposlenika te stvaranje odgovarajue organizacijske klime i kulture jo su u zamecima. Praksa stimulativnog plaanja i nagraivanja u Bosni i Hercegovini takoer nije razvijena.U Bosni i Hercegovini postoje, meutim podrunice suvremenih inozemnih poduzea koje primjenjuju suvremene trendove koncepcije upravljanja ljudskim potencijalima, odnosno njihovi menaderi, strunjaci za upravljanje ljudskim potencijalima primjenjuju u potpunosti sve elemente koji ine sastavni dio koncepta upravljanja ljudskim potencijalima to je rezultat uspjenog poslovanja istih.7. ZAKLJUAK

U modernoj ekonomiji relativno je lako obezbijediti kapital kao osnov za dobru poslovnu ideju, ali je upravljanje ljudskim resursima koncept koji tu ideju treba da pretvori u stvarnost i postigne odrivu konkurentsku prednost za preduzee. Zbog toga e upravljanje ljudima biti najbitniji menadment izazov u vijeku u kome ivimo.

Upravljanje ljudskim potencijalima i isticanje vrijednosti ljudskog faktora u poslovanju organizacije je smjer koji e zasigurno s vremenom dovesti do pozitivnih pomaka u poslovanju poduzea te napretku gospodarstva.

Okolina u kojoj ivimo turbulentna je i u njoj se svakodnevno susreemo s veim ili manjim novim problemima. Brzina i kakvoa njihovog rjeavanja utjeu na uinkovitost poduzea. Dobro rjeenje, odnosno dobra ideja moe poboljati prodaju, marketing, upravljanje, vrijeme, sredstva, energiju i druge oblike angamana.Za Bosnu i Hercegovinu je znaajno da zakoni koji se velikom brzinom donose (iako esto brzopleto i stihijski) zaive te da hrvatska poduzea to prije ponu funkcionirati po uzoru na razvijena poduzea zapadnoeuropskih zemalja.8.LITERATURA

1. Bahtijarevi iber, F., Upravljanje organizacijskim razvojem i zadaci managera, RFIN br. 2, Zagreb, 1993., str. 66-75.

2. Bahtijarevi iber, F., Zadaci managera u upravljanju konfliktima u poduzeima, RFIN br. 5, Zagreb, 1993., str. 55-65.

3. Evans, Ph., Motivacija, Nolit, Beograd, 1978.

4. Haralambos, M., Uvod u sociologiju, Nakladni zavod Globus, Zagreb, 1994.

5. . Goi, S., Suvremeni trendovi u organizaciji upravljanja ljudskim resursima, Ekonomski fakultet, Split, 1998.

6. Hobsbawn, E., Doba kapitala, kolska knjiga Stvarnost, Zagreb, 1989.

7. Karner, H.F., Osobna i strukturalna strana intelektualnog kapitala, Ekonomija 1/97 RFIN, Zagreb, 1997., str. 1-38.

8. . Kopri, I., Organizacijska kultura u javnoj upravi, u: Pusi, E., Ramljak, M., Kopri, I., Kregar, J., Perko-eparovi, I., Blaevi, R., Lozina, D. Hrestomatija upravne znanosti sv. 1, Pravni fakultet, Zagreb, 1998., str. 149-189.

9. Krech, D., Crutchfield, R.S., Ballachey, E.L., Pojedinac u drutvu, Zavod za udbenike i nastavna sredstva Srbije, Beograd, 1972.10. Fransis Fukuyama, Graenje drave, Filip Vinji, Beograd, 2007, str. 57.

11. Puli, A., Upravljanje intelektualnim kapitalom; Ekonomija, RFIN, 1/97., Zagreb, str. 89-115.12. McCourt, W., Eldridge, D., Global Human Resource Management, UK: Edward Elgar, Cheltenham, 2003., str. 2.13. Torrington, D., Hall, L. i Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2002. Izraz ljudski resursi poeo se koristiti sredinom 60-ih godina 20. vijeka. U ranim 80-im godinama 20. vijeka rukovoenje ljudskim resursima razvilo se u nauku. Naglasak je na povezivanju izmeu strategije jedne organizacije i naina na koji se osoblje zapoljava kao primjena strategije.

Ekonomska teorija o organizacijama poinje sa teorijom o preduzeu Ronalda Kouzea (1937), koja je uspostavila osnovnu razliku izmeu trita i hijerarhija i tvrdila da su odreene odluke o raspodjeli sredstava unutar hijerarhijskih organizacija nainjene iz potrebe za ekonomizacijom trokova transakcija. Fransis Fukuyama, Graenje drave, Filip Vinji, Beograd, 2007, str. 57.

U radu e se povremeno koristiti naziv potencijali, a povremeno resursi, ovisno o autoru na kojeg se poziva, jer spomenute rijei najee imaju isto ili vrlo slino znaenje.

Meutim, potrebno je spomenuti, da neki autori smatraju kako izraz ljudski resursi ne treba poistovjeivati s terminom ljudski potencijali. Izraz ljudski resursi pretpostavljaju irim od pojma ljudskog kapitala i instrumentalno usmjerenim. Vie o tome vidi: Mareti, G., Upravljanje ljudskim potencijalima u javnoj upravi, Doktorska disertacija, Zagreb, 2006., str. 67.

Puli, A., Upravljanje intelektualnim kapitalom; Ekonomija, RFIN, 1/97., Zagreb, str. 89-115.

Bahtijarevi-iber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999,. str. 49.-50.

McCourt, W., Eldridge, D., Global Human Resource Management, UK: Edward Elgar, Cheltenham, 2003., str. 2.

Ibidem, str. 12-13.

Maslow, A.H., Motivation and personality, Harper, New York, 1954.

Bahtijarevi iber, F., Motivacijske pretpostavke menaderske uspjenosti, Raunovodstvo revizija i financije br. 1, Zagreb, 1996., str. 232.

Stresor je svaki vanjski ili unutarnji podraaj, koji od organizma trai udovoljavanje odreenim zahtjevima, rjeavanje problema i pojaanu aktivnost ili jednostavno neki novi izvor prilagodbe. Postoje razliite klasifikacije stresora, bilo na osnovi njihova trajanja (kratkotrajni, dugotrajni), intenziteta (slabi, umjereni, jaki) ili reakcija koje izazivaju Petz i sur., op. cit. (bilj. 22), str. 432.

Goi, S., Redizajniranje velikih hrvatskih poduzea u funkciji gospodarskog razvoja, Ekonomski fakultet u Splitu, 1998., str. 347.