IZVJESTAJ gotovoooo3 tempU poslovnom se svijetu često kaže kako je management kombinacija znanosti i umjetnosti: umijeće upravljanja ljudima (i procesima) znanstvenim pristupom

HRVATSKI MANAGER:AKTER ILI PROMATRAČ?

Zagreb, studeni 2005.

SADRŽAJ

1. UVOD I CILJ ISTRAŽIVANJA ..............................................................................................................................................1 2. TKO JE SUDJELOVAO........................................................................................................................................................2 3. VAŽNOST KOMPETENCIJA ...............................................................................................................................................3 4. ŠTO BI MANAGERI ŽELJELI UNAPRIJEDITI ...................................................................................................................10 5. GLAVNI IZAZOVI S KOJIMA SE SUOČAVAJU.................................................................................................................12 6. KAKO SE MANAGERI NOSE SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE .........................................................................14 7. KOLIKO AKTIVNO HRVATSKI MANAGERI SUDJELUJU U DONOŠENJU ODLUKA .....................................................15 8. PODRŠKA U OBAVLJANJU MANAGERSKE FUNKCIJE.................................................................................................17 9. OTEŽAVANJE I RAZLOZI OTEŽAVANJA MANAGERSKE FUNKCIJE............................................................................18 10. DODATAK: DEMOGRAFIJA UZORKA..............................................................................................................................20

POPIS SLIKA

SLIKA 1. STRUKTURA UZORKA PO FUNKCIJI MANAGERA ........................................................................................20 SLIKA 2. STRUKTURA UZORKA PREMA TIPU VLASNIŠTVA TVRTKE........................................................................20 SLIKA 3. STRUKTURA UZORKA PO DJELATNOSTI TVRTKE ......................................................................................21 SLIKA 4. STRUKTURA UZORKA PREMA VELIČINI TVRTKE ........................................................................................21 SLIKA 5. STRUKTURA UZORKA PO RADNOM STAŽU .................................................................................................22 SLIKA 6. STRUKTURA UZORKA PO RADNOM STAŽU U TVRTKI GDJE MANAGER TRENUTNO RADI ...................22 SLIKA 7. STRUKTURA UZORKA PO SPOLU..................................................................................................................22 SLIKA 8. RELATIVNA VAŽNOST POJEDINIH PROFESIONALNIH KOMPETENCIJA SADA I U BUDUĆNOSTI............3 SLIKA 9. RELATIVNA VAŽNOST KOMPETENCIJA UPRAVLJANJA LJUDIMA SADA I U BUDUĆNOSTI ......................4 SLIKA 10. RELATIVNA VAŽNOST POJEDINIH OSOBNIH KOMPETENCIJA SADA I U BUDUĆNOSTI ...........................5 SLIKA 11. RELATIVNA VAŽNOST POJEDINIH OSOBNIH KOMPETENCIJA U FUNKCIJI TIPA ORGANIZACIJE...........6 SLIKA 12. RELATIVNA VAŽNOST KOMPETENCIJA UPRAVLJANJA LJUDIMA U FUNKCIJI RADNOG STAŽA .............7 SLIKA 13. RELATIVNA VAŽNOST KOMPETENCIJA UPRAVLJANJA LJUDIMA U FUNKCIJI SPOLA .............................8 SLIKA 14. RELATIVNA VAŽNOST UPRAVLJANJA LJUDIMA U FUNKCIJI VELIČINE TIMA ............................................9 SLIKA 15. STRUKTURA ODGOVORA NA PITANJE O POTREBAMA ZA UNAPREĐENJEM .........................................10 SLIKA 16. POTREBE ZA UNAPREĐENJEM U FUNKCIJI TIPA VLASNIŠTVA TVRTKE .................................................11 SLIKA 17. STRUKTURA ODGOVORA NA PITANJE O GLAVNIM IZAZOVIMA U RADU MANAGERA ...........................12 SLIKA 18. PRIKAZ GLAVNIH IZAZOVA MANAGERA OVISNO O TIPU VLASNIŠTVA TVRTKE.....................................13 SLIKA 19. PRIKAZ ODGOVORA NA PITANJE O USPJEHU NOŠENJA SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE .......14 SLIKA 20. NOŠENJE SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE HRVATSKIH INSTITUCIJA I PRIVATNIH TVRTKI.......14 SLIKA 21. SUDJELOVANJE MANAGERA U DONOŠENJU POSLOVNIH ODLUKA ........................................................15 SLIKA 22. SUDJELOVANJE MANAGERA U DONOŠENJU POSLOVNIH ODLUKA OVISNO O VELIČINI TVRTKE ......15 SLIKA 23. SUDJELOVANJE U DONOŠENJU POSLOVNIH ODLUKA OVISNO O SPOLU MANAGERA ........................16 SLIKA 24. SUDJELOVANJE U DONOŠENJU POSLOVNIH ODLUKA OVISNO O GODINAMA RADNOG STAŽA .........16 SLIKA 25. OSOBE KOJE MANAGERIMA PRUŽAJU PODRŠKU U RADU .......................................................................17 SLIKA 26. OSOBE KOJE MANAGERIMA PRUŽAJU PODRŠKU U RADU OVISNO O TIPU VLASNIŠTVA TVRTKE.....17 SLIKA 27. OSOBE KOJE OTEŽAVAJU OBAVLJANJE MANAGERSKIH DUŽNOSTI.......................................................18 SLIKA 28. PRIKAZ RAZLOGA OTEŽAVANJA RADA MANAGERIMA...............................................................................19

Hrvatski manager: akter ili promatrač?

1

1. UVOD I CILJ ISTRAŽIVANJA

Želeći utvrditi u kojoj je mjeri hrvatski manager aktivan sudionik u poslovnom odlučivanju, tim tvrtke Selectio d.o.o. za upravljanje ljudskim resursima, u suradnji s Hrvatskom udrugom poslodavaca, proveo je istraživanje pod nazivom: "Hrvatski manager: akter ili promatrač?".

Osnovni cilj istraživanja bio je utvrditi kojim kompetencijama i znanjima manageri pridaju najveću važnost; koje su im jake strane, a na kojim područjima bi trebali poraditi; kako se nose sa zahtjevima poslovnog okruženja i kako općenito vide svoju ulogu.

Važnost širokih grupa kompetencija (osobine, profesionalne i kompetencije vezane uz upravljanje ljudima) ispitana je s obzirom na trenutnu situaciju poslovnog okruženja u Hrvatskoj i s obzirom na promjene koje se očekuju u budućnosti.

Nadalje, istraženo je na koje izazove manageri nailaze u svom radu te za koje managere su ti problemi karakteristični.

Nastojalo se utvrditi kakva je šira okolina u kojoj manageri djeluju, tko im sve pomaže u radu, a tko otežava djelovanje i zašto.

Sva pitanja analizirana su s obzirom na relevantne managerske osobine i karakteristike tvrtke u kojima su zaposleni.

Konačan odgovor na pitanje "Hrvatski manager: akter ili promatrač?" predstavlja sumu velikog broja prikupljenih informacija: o načinu rada managera, njihovim jakim i slabim stranama te sudjelovanju u donošenju važnih poslovnih odluka.


2

2. TKO JE SUDJELOVAO

Istraživanju se odazvalo 309 hrvatskih managera, od toga 44% žena i 56% muškaraca (demografski pokazatelji nalaze se u Dodatku).

Uzorkom je zahvaćeno osam kategorija managera s obzirom na njihovu funkciju, a s obzirom na djelatnost tvrtke pokriven je raspon od 24 predložene djelatnosti.

Prema tipu vlasništva sudionici su podijeljeni u pet kategorija: manageri iz privatnih tvrtki pretežno u domaćem vlasništvu, iz privatnih tvrtki pretežno u stranom vlasništvu, iz državnih tvrtki, stranih institucija i manageri iz hrvatskih institucija.

Podjednako su bili zastupljeni manageri iz tvrtki svih veličina te različitog trajanja radnog staža.

Sudionicima je pozivnica za sudjelovanje poslana putem e-maila. Objašnjena im je svrha istraživanja i zagarantirana anonimnost podataka.


3

3. VAŽNOST KOMPETENCIJA

Kakav mora biti "dobar manager"?

Rukovodeće funkcije privlačne su svima, no mali je broj onih koji zaista imaju ono što je potrebno da postanu dobri manageri.

Biti manager nije samo znak prestiža, radi se o vrlo odgovornoj i stresnoj funkciji koja obuhvaća četiri temeljna zahtjeva: planiranje, organiziranje, usmjeravanje i nadgledanje.

U poslovnom se svijetu često kaže kako je management kombinacija znanosti i umjetnosti: umijeće upravljanja ljudima (i procesima) znanstvenim pristupom. Rijetki su ljudi koji mogu uspješno balansirati potrebna stručna znanja i prirodni "leaderski talent“.

Put prema uspješnoj managerskoj karijeri okružen je preprekama koje su dizajnirane i postavljene kako bi otežale kretanje prema određenom cilju.

Sudionici istraživanja ocijenili su važnost pojedinih kompetencija koje smatraju bitnima za uspješno savladavanje prepreka i kvalitetno obavljanje managerske funkcije.

Hrvatskim su managerima na prvom mjestu po važnosti profesionalne kompetencije, zatim slijede kompetencije vezane uz upravljanje ljudima, a na trećem mjestu navode osobne kompetencije.

Od profesionalnih kompetencija posebno se cijene: sposobnost donošenja odluka, organizacijske sposobnosti i sposobnost određivanja ciljeva (Slika 8).

Relativno malo važnosti hrvatski manageri pripisuju općim i specifičnim tehničkim i informatičkim znanjima.

Većina hrvatskih managera smatra da će u budućnosti najvažnije postati dvije profesionalne vještine: sposobnost postizanja rezultata i sposobnost identifikacije novih poslovnih prilika.

Profesionalne kompetencije: sada i budućnost

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Sposobnost donošenja odluka

Organizacijske sposobnosti

Sposobnost određivanja ciljeva

Sposobnost rješavanja problema

Sposobnost postizanja rezultata

Sposobnost identifikacije novih poslovnih prilika

Dobro poznavanje tržišta na kojem tvrtka djeluje

Sposobnost i spremnost na suradnju

Tehnička znanja specifična za djelatnost

Opća tehnička i informatička znanja

Relativna važnost

Budućnost

Sada

Slika 8. Relativna važnost pojedinih profesionalnih kompetencija sada i u budućnosti


4

Najvažnije kompetencije vezane uz upravljanje ljudima su: motiviranje suradnika, sposobnost formiranja tima i sposobnost kreiranja dobrih međuljudskih odnosa.

U budućnosti smatraju da će na važnosti dobiti kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije u cijelosti te sposobnost kreiranja zajedničkih ciljeva (Slika 9).

Upravljanje ljudima: sada i budućnost

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

Motiviranje suradnika

Sposobnost formiranja tima

Kreiranje dobrih međuljudskih odnosa('dostupnost')

Sposobnost delegiranja

Sposobnost kreiranja zajedničkih ciljeva

Sposobnost odabira suradnika

Kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije ucijelosti

Pravednost

Osnaživanje suradnika ('empowerment')

Sposobnost davanja kritike i sankcion. nepož.ponašanja

Relativna važnost

Budućnost

Sada

Slika 9. Relativna važnost kompetencija upravljanja ljudima sada i u budućnosti


5

Trenutno najvažnije osobne kompetencije: sposobnost suočavanja s promjenama, sposobnost širokog sagledavanja stvari te sposobnost i spremnost na učenje podjednako će se cijeniti u budućnosti, s nešto većim naglaskom na inovativnost i kreativnost te spremnost na preuzimanje rizika (Slika 10).

Osobne kompetencije: sada i budućnost

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Sposobnost suočavanja s promjenama / Fleksibilnost

Sposobnost širokog sagledavanja stvari ('big picture')

Sposobnost i spremnost na učenje

Inovativnost i kreativnost

Jasnoća u komunikaciji

Radna etika

Spremnost na preuzimanje rizika

Intuicija ('nos za posao')

Sposobnost suočavanja sa stresom

Sposobnost 'aktivnog slušanja'

Relativna važnost

Budućnost

Sada

Slika 10. Relativna važnost pojedinih osobnih kompetencija sada i u budućnosti


6

3.1 Važnost kompetencija u tvrtkama različite vlasničke strukture

Istraživanje je pokazalo zanimljive razlike kada se važnost pojedinih kompetencija analizira s obzirom na tip vlasništva tvrtke.

Slika 11 ukazuje na razlike u percepciji managera iz privatnih tvrtki pretežno u stranom vlasništvu i managera iz hrvatskih institucija.

U promjenjivom okruženju privatnih tvrtki na važnosti sve više dobivaju osobine kao što su sposobnost suočavanja s promjenama i sposobnost širokog sagledavanja stvari.

S druge strane, pred managere u državnim institucijama postavljaju se drugačiji zahtjevi te oni zbog toga prioritet stavljaju na spremnost i sposobnost učenja, fleksibilnost te inovativnost i kreativnost.

Osobne kompetencije: 2 tipa organizacija

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Sposobnost i spremnost na učenje

Sposobnost suočavanja s promjenama /Fleksibilnost

Inovativnost i kreativnost

Sposobnost širokog sagledavanja stvari ('bigpicture')

Jasnoća u komunikaciji

Radna etika

Intuicija ('nos za posao')

Sposobnost 'aktivnog slušanja'

Spremnost na preuzimanje rizika

Sposobnost suočavanja sa stresom

Relativna važnost

Privatna tvrtka ustranom vlasništvuHrvatska institucija

Slika 11. Relativna važnost pojedinih osobnih kompetencija u funkciji tipa organizacije


7

3.2. Važnost kompetencija s obzirom na karakteristike managera: utjecaj dužine radnog staža, veličine tima i razlike prema spolu managera

Na Slici 12 najuočljivije su razlike u percepciji važnosti kompetencije pravednosti.

Manageri s dugogodišnjim iskustvom imali su prilike uvjeriti se u dugoročnu vrijednost pravednosti u odnosima sa suradnicima.

Upravljanje ljudima s obzirom na staž

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%






Kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije u cijelosti

Kreiranje dobrih međuljudskih odnosa ('dostupnost')

Pravednost



Relativna važnost

Od 12 do 19 godina

Do 6 godina

Slika 12. Relativna važnost kompetencija upravljanja ljudima u funkciji radnog staža


8

Dobivene razlike s obzirom na spol vrlo su predvidive i u skladu s nalazima o razlikama između žena i muškaraca općenito.

Na Slici 13 vidimo da žene veći naglasak stavljaju na kreiranje dobrih međuljudskih odnosa, što je u skladu s većim fokusom na ljude i međuljudske odnose kod žena-managera. Muškarci, iako brinu o odnosima, veću pažnju posvećuju procesu i ciljevima.

Upravljanje ljudima s obzirom na spol

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%


Kreiranje dobrih međuljudskih odnosa ('dostupnost')






Pravednost



Relativna važnost

Ženski

Muški

Slika 13. Relativna važnost kompetencija upravljanja ljudima u funkciji spola


9

Značajne razlike za sve grupe kompetencija dobivene su između managera na čelu velikih timova i managera koji vode manji broj ljudi.

Slika 14 prikaz je razlika u percepciji važnosti kompetencija upravljanja ljudima.

Manageri koji vode manji tim opravdano smatraju kreiranje dobrih međuljudskih odnosa jednom od najvažnijih kompetencija (uz sposobnost formiranja tima i motiviranja suradnika).

Manageri na čelu tvrtke ili velikog odjela, iako svjesni važnosti uspostavljanja dobrog osobnog kontakta, na prvo mjesto stavljaju druge kompetencije: motiviranje suradnika, sposobnost delegiranja i (što je osobito ohrabrujuće) pravednost.

Upravljanje ljudima s obzirom na veličinu tima

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%



Pravednost





Kreiranje dobrih međuljudskih odnosa('dostupnost')



Relativna važnost

100 i više osoba

Od 1 do 5 osoba

Slika 14. Relativna važnost upravljanja ljudima u funkciji veličine tima


10

4. ŠTO BI MANAGERI ŽELJELI UNAPRIJEDITI

Otvoreni odgovori managera na pitanje "Što bi željeli/voljeli/morali kod sebe unaprijediti?" grupirani su u kategorije na Slici 15.

Najčešći odgovori vezani su uz osobni razvoj (više samopouzdanja, bolje suočavanje sa stresom, asertivnost, bolje procjenjivanje ljudi, kontrola emocija, bolji odnos prema okolini ), stručno usavršavanje i upravljanje ljudima.

Odgovori hrvatskih managera odražavaju sve veći naglasak na ljudski faktor u modernom poslovanju.

Manageri uočavaju da su spoznaje iz područja ljudskih resursa, uz stručna znanja, ključ uspjeha! Razumijevanje svog ponašanja i ponašanja svojih suradnika te vještine vođenja tima prepoznate su kao nužne za profesionalni i osobni razvitak.

Što biste željeli/voljeli/morali kod sebe unaprijediti?

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

Osobni razvoj

Stručno usavršavanje

Upravljanje ljudima

Organizacijske vještine

Komunikacijske vještine

Strani jezici

Delegiranje

Profesionalne vještine

Upravljanje stresom

Informatička znanja

Relativna važnost

Slika 15. Struktura odgovora na pitanje o potrebama za unapređenjem


11

Detaljnije analize još su informativnije za razumijevanje potreba za rastom u navedenim segmentima.

Kao što je vidljivo na Slici 16, manageri u hrvatskim institucijama više su orijentirani na sebe (osobni razvoj, unapređivanje znanja stranih jezika i učenje vještine delegiranja radnih zadataka ostalim članovima tima), za razliku od managera privatnih tvrtki pretežito u stranom vlasništvu, gdje su za uspjeh ključna organizacija posla, efikasna komunikacija, stručnost i sposobnost upravljanja ljudima.

Niti jedan manager iz hrvatske institucije nije kao svoju prioritetnu potrebu naveo učenje vještina vezanih uz upravljanje ljudima! Upitno je da li je to zbog toga što smatraju da one nisu potrebne ili zbog toga što su kod njih u dovoljnoj mjeri razvijene.

Manageri iz hrvatskih institucija ne naglašavaju potrebu za unapređenjem profesionalnih vještina niti informatičkih znanja.

Što biste željeli/voljeli/morali kod sebe unaprijediti?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Osobni razvoj

Strani jezici

Delegiranje

Organizacijske vještine

Stručno usavršavanje

Komunikacijske vještine

Upravljanje stresom

Profesionalne vještine

Upravljanje ljudima

Informatička znanja

Relativna važnost

Privatna tvrtka u stranomvlasništvu

Hrvatska institucija

Slika 16. Potrebe za unapređenjem u funkciji tipa vlasništva tvrtke


12

5. GLAVNI IZAZOVI S KOJIMA SE SUOČAVAJU

Analizom rezultata, na prvom mjestu iskristalizirao se problem pronalaska kvalitetnih zaposlenika!

Vrijednost ljudskog potencijala bazična je komponenta uspješne tvrtke i hrvatski su manageri to prepoznali.

Izazovi koje su hrvatski manageri naveli kao glavne prepreke na koje nailaze u radu prikazani su na Slici 17.

Glavni izazovi s kojima se manageri suočavaju

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%

Pronalazak kvalitetnih zaposlenika

Jačanje konkurencije

Pritisak na smanjenje troškova

Stjecanje novih znanja

Porast zahtjevnosti kupaca

Brzina promjena u poslovanju

Nemogućnost plaćanja najboljih zaposlenika

Tehnološki razvoj

Utjecaj političkih zbivanja na poslovanje

Otvaranje tržišta zbog pristiska na cijene

Poslovanje s tvrtkama gdje manageri mogu beznadzora donositi neopravdane odluke

Otvaranje tržišta zbog sve kvalitetnijihkonkurirajućih proizvoda

Nelikvidnost

Nove pravne regulative

Relativna važnost

Slika 17. Struktura odgovora na pitanje o glavnim izazovima u radu managera


13

Na Slici 18 vidljivo je da manageri tvrtki u privatnom vlasništvu i u državnim institucijama u svom radu nailaze na različite izazove.

U institucijama je daleko najveći problem utjecaj političkih zbivanja na poslovanja. Ohrabrujuće je da u privatnom sektoru manageri taj problem navode u puno manjoj mjeri.

Logično, i u potpunosti očekivano, privatni sektor muče pritisak na smanjenje cijena i jačanje konkurencije. Donekle iznenađujuće, nelikvidnost i pravne regulative nisu glavni problemi.

Glavni izazovi s kojima se manageri suočavaju

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Utjecaj političkih zbivanja na poslovanje

Stjecanje novih znanja

Pronalazak kvalitetnih zaposlenika

Brzina promjena u poslovanju općenito

Nemogućnost plaćanja najboljih zaposlenika

Nove pravne regulative

Otvaranje tržišta zbog sve kvalitetnijih konkurirajućihproizvoda

Općenito jačanje konkurencije

Pritisak na smanjenje troškova

Tehnološki razvoj

Porast zahtjevnosti kupaca

Poslovanje s tvrtkama gdje manageri mogu beznadzora donositi neopravdane odluke

Otvaranje tržišta, zbog pristiska na cijene

Nelikvidnost

Relativna važnost

Privatna tvrtka u stranomvlasništvuHrvatska institucija

Slika 18. Prikaz glavnih izazova managera ovisno o tipu vlasništva tvrtke


14

6. KAKO SE MANAGERI NOSE SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE

Odgovori na pitanje "U kojoj mjeri se Vaša tvrtka uspješno nosi sa zahtjevima poslovnog okruženja?“ prikazani su na Slici 19.

Rezultati su prilično ohrabrujući. Čak 75% sudionika zadovoljno je načinom na koji se njihova tvrtka nosi sa zahtjevima današnjeg poslovnog okruženja.

U kojoj mjeri se Vaša tvrtka uspješno nosi sa zahtjevima

poslovnog okruženja?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Više nego adekvatno se nosi sa zahtjevima

Adekvatno se nosi sa zahtjevima

Prilično se dobro nosi sa zahtjevima

Prilično se loše nosi sa zahtjevima

Ne nosi se adekvatno sa zahtjevima

Slika 19. Prikaz odgovora na pitanje o uspjehu nošenja sa zahtjevima poslovne okoline

Analizom prema vlasničkoj strukturi uočava se da je percepcija managera iz privatnog sektora donekle optimističnija. Značajan postotak njih svoju tvrtku smatra kreatorom promjena te misli da se vrlo zadovoljavajuće nosi sa zahtjevima današnjeg poslovnog okruženja.

Manageri u hrvatskim institucijama u manjoj su mjeri zadovoljni načinom poslovanja svoje institucije. Njih čak 35% smatra da poslovanje institucije ne slijedi u dovoljnoj mjeri zahtjeve današnjeg poslovnog okruženja (Slika 20).

U kojoj mjeri se Vaša tvrtka uspješno nosi sa zahtjevima

poslovnog okruženja?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Više nego adekvatno senosi sa zahtjevima

Adekvatno se nosi sazahtjevima

Prilično se dobro nosisa zahtjevima

Prilično se loše nosi sazahtjevima

Ne nosi se adekvatno sazahtjevima Privatna tvrtka u

stranom vlasništvuHrvatska institucija

Slika 20. Nošenje sa zahtjevima poslovne okoline hrvatskih institucija i privatnih tvrtki


15

7. KOLIKO AKTIVNO HRVATSKI MANAGERI SUDJELUJU U DONOŠENJU ODLUKA

Kakva je uloga hrvatskih managera? Jesu li oni akteri promjena, aktivni u donošenju bitnih poslovnih odluka, ili su samo promatrači?

Sudeći prema rezultatima istraživanja, hrvatski manageri smatraju da imaju prilično velik utjecaj na poslovne odluke (Slika 21).

Čak trećina hrvatskih managera sudjeluje u donošenju odluka u upravljačkim timovima. Manje od 10% managera svoju ulogu vidi samo u provođenju unaprijed donesenih odluka.

Sudjelovanje u donošenju odluka

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Dio sam upravljačkog tima koji sudjeluje u donošenjugotovo svih važnih poslovnih odluka

Zadane su mi smjernice unutar kojih imam veliku slobodudonošenja odluka

Zadane su mi smjernice unutar kojih donosim odluke, zakoje konačno odobrenje dobivam od svojih nadređenih

Moja se uloga uglavnom sastoji u provođenju odlukadonesenih 'na vrhu'

Slika 21. Sudjelovanje managera u donošenju poslovnih odluka

Kada se odvojeno razmotre manageri različito velikih tvrtki, vidljive postaju značajne razlike (Slika 22).

U velikim tvrtkama veći je postotak managera s manjim utjecajem na odluke. To je i razumljivo s obzirom da velike organizacije obično imaju hijerarhijski složeniju strukturu donošenja odluka.

Sudjelovanje u donošenju odluka ovisno o veličini tvrtke

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%





200 i više zaposlenih

20 do 199 zaposlenih

Slika 22. Sudjelovanje managera u donošenju poslovnih odluka ovisno o veličini tvrtke


16

Postoji nesrazmjer u aktivnom sudjelovanju u odlučivanju žena i muškaraca. Puno je manji postotak žena s visokom odgovornošću (Slika 23).

Sudjelovanje u donošenju odluka ovisno o spolu managera

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%





Ženski

Muški

Slika 23. Sudjelovanje u donošenju poslovnih odluka ovisno o spolu managera

Razumljivo i očekivano, manje iskusni manageri imaju i manje ovlasti u odlučivanju (Slika 24).

Tko Vam je najveća pomoć i podrška u obavljanju managerskih dužnosti?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Članovi tima kojima sam nadređen

Kolege iz drugih odjela

Osobe iz poslovnog okruženja općenito

Moji nadređeni

Osobe kojima nisam formalno nadređen

Prijatelji i poznanici

Nitko mi ne pomaže

Relativna važnost

Privatna tvrtka ustranom vlasništvu


Slika 24. Sudjelovanje u donošenju poslovnih odluka ovisno o godinama radnog staža


17

8. PODRŠKA U OBAVLJANJU MANAGERSKE FUNKCIJE

Na pitanje "Tko Vam je najveća pomoć i podrška u obavljanju managerskih dužnosti?" dobiveni su sljedeći odgovori prikazani na Slici 25.

Sudionicima istraživanja najveću podršku u radu pružaju članovi tima kojima su nadređeni (u više od 40% slučajeva). Ostali kolege iz drugih odjela nad kojima nemaju formalnih ovlasti pomažu im u znatno manjoj mjeri. Vrlo malom broju sudionika (oko 15%) njihovi nadređeni predstavljaju izvor podrške.

Tko Vam je najveća pomoć i podrška u obavljanju managerskih

dužnosti?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%



Moji nadređeni


Nitko



Slika 25. Osobe koje managerima pružaju podršku u radu

Veću pomoć od strane nadređenog dobivaju manageri u privatnim stranim tvrtkama, dok je u hrvatskim institucijama veća kolegijalnost (Slika 26).

Tko Vam je najveća pomoć i podrška u obavljanju managerskih dužnosti?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%




Moji nadređeni



Nitko mi ne pomaže

Relativna važnost

Privatna tvrtka ustranom vlasništvu


Slika 26. Osobe koje managerima pružaju podršku u radu ovisno o tipu vlasništva tvrtke


18

9. OTEŽAVANJE I RAZLOZI OTEŽAVANJA MANAGERSKE FUNKCIJE

U ovom dijelu dan je pregled faktora otežavanja rada managera i glavnih razloga otežavanja (Slika 27).

Tko Vam u Vašoj poslovnoj okolini najčešće otežava obavljanje

managerskih dužnosti?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Moji nadređeni

Nitko mi ne otežava

Kolege iste upravljačke razine iz drugih odjela

Osobe niže upravljačke razine kojima nisamformalno nadređen



Relativna važnost

Slika 27. Osobe koje otežavaju obavljanje managerskih dužnosti

Zabrinjavajući je podatak da se na prvom mjestu, kao faktor otežavanja, navode nadređeni.

S druge strane, preko 25% managera ne misli da im itko otežava rad.


19

Koji su razlozi zbog kojih navedene osobe otežavaju managerima obavljanje njihove funkcije? Pregled navedenih razloga prikazan je na Slici 28.

Čini se da manageri ne cijene pretjerano ljude iz svoje poslovne okoline.

Najveći postotak sudionika smatra da je lijenost kolega faktor koji im prvenstveno otežava rad.

Smatraju da postoji nesklad funkcije njihovih kolega i realnih ovlasti koje imaju te da njihovi suradnicima nisu motivirani dobro obaviti posao.

Ljudi Vam otežavaju obavljanje managerskih dužnosti zbog

njihove...

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

Lijenosti

Nesklada njihove funkcije i realnih ovlasti

Nebrige

Neinformiranosti

Neiskrenosti

Korumpiranosti

Neodlučnosti

Neorganiziranosti

Neznanja

Slika 28. Prikaz razloga otežavanja rada managerima


20

10. DODATAK: DEMOGRAFIJA UZORKA

Funkcija managera

34,3%

24,9%

13,9%

7,4%

5,5%5,2% 4,5% 4,2% Opći management / ured uprave

Prodaja i marketing

Financije i računovodstvo

Ljudski resursi i kadrovski poslovi

Proizvodnja

Logistika

IT

Ostalo

Slika 1. Struktura uzorka po funkciji managera

Tip vlasništva tvrtke

5,5%

48,5%

33,3%

3,2% 9,4%Hrvatska institucija

Privatna tvrtka pretežito u domaćemvlasništvu

Privatna tvrtka pretežito u stranomvlasništvu

Strana institucija

Tvrtka pretežito u hrvatskom državnomvlasništvu

Slika 2. Struktura uzorka prema tipu vlasništva tvrtke


21

Djelatnost tvrtke

0,3%

0,6%

1,0%

1,0%

1,6%

1,6%

1,6%

1,9%

2,3%

2,6%

2,6%

2,6%

2,6%

2,9%

2,9%

3,6%

3,9%

4,2%

4,9%

5,8%

6,1%

7,1%

15,9%

20,4%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Umjetnost i dizajn

Financijska industrija – leasing

Farmaceutska industrija

Financijska industrija – upravljanje f inancijskom imovinom

Državna uprava, sudstvo i pravni poslovi, nevladine organizacije

Opskrba energijom i vodom

Zdravstvena zaštita i socijalna skrb

Znanost, obrazovanje, odgoj

Proizvodnja i prereda prehrambenih proizvoda

Drvna i papirna industrija

Izdavačka industrija

Poljoprivreda, šumarstvo, lov i ribolov

Tekstilna industrija

Financijska industrija - ostalo

Kultura i mediji

Promet i prijevoz

Financijska industrija – bankarstvo

Poslovno savjetovanje i ispitivanje tržišta

Kemijsko-prerađivačka industrija

Turizam, ugostiteljstvo

Proizvodnja strojeva i uređaja

Građevina i arhitektura

ICT

Trgovina

Slika 3. Struktura uzorka po djelatnosti tvrtke

Veličina tvrtke

25,6%

41,7%

32,7% Mala tvrtka ili institucija (do 19zaposlenih)

Srednje velika tvrtka ili institucija (20 do199 zaposlenih)

Velika tvrtka ili institucija (200 ili višezaposlenih)

Slika 4. Struktura uzorka prema veličini tvrtke


22

Ukupno godina radnog iskustva

18,8%

18,4%

16,5%14,2%

9,7%

8,1%7,4%

1,0%5,8%

Od 4 do 6 godina Od 7 do 9 godina

10-12 godina 13-15 godina

23 godina i više 16-19 godina

20-22 godina Od 1 do 3 godine

Manje od 1 godine

Slika 5. Struktura uzorka po radnom stažu

Trajanje poslovnog odnosa u trenutnoj tvrtki

11,3%

30,4%

23,3%

20,1%

14,9% Od 3 do 6 godina

Od 1 do 3 godine9 i više godina

Manje od 1 godineOd 6 do 9 godina

Slika 6. Struktura uzorka po radnom stažu u tvrtki gdje manager trenutno radi

Spol managera

Žene44,0%

Muškarci56,0%

Slika 7. Struktura uzorka po spolu

Documents

IZVJESTAJ gotovoooo3 tempU poslovnom se svijetu često kaže kako je management kombinacija znanosti i umjetnosti: umijeće upravljanja ljudima (i procesima) znanstvenim pristupom