Upload
gfmp-management-consultants
View
226
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Â
Citation preview
ANTYPODRĘCZNIK
JAK PONIEŚĆ
PORAŻKĘ W KOMUNIKACJI
GFMP Management Consultants www.gfmp.com.pl
2
GFMP Management Consultants www.gfmp.com.pl
3
ANTYPODRĘCZNIK TO PRZEDE WSZYSTKIM
ANTYPORADY, WSKAZUJĄCE PROSTĄ DROGĘ DO
PORAŻKI. ZOSTAŁY STWORZONE NA BAZIE
EFEKTÓW PRACY WARSZTATOWEJ PODCZAS
KONFERENCJI FACE 2014, W KTÓREJ WZIĘLI
UDZIAŁ PRAKTYCY W OBSZARZE KOMUNIKACJI –
MENEDŻEROWIE I SPECJALIŚCI Z DZIAŁÓW PR,
KOMUNIKACJI I HR.
DODATKOWO WZBOGACILIŚMY TEN MATERIAŁ
O PRZYKŁADY DOBRYCH PRAKTYK, KTÓRE
W CAŁOŚCI MOGLI POZNAĆ UCZESTNICY
KONFERENCJI FACE 2014.
ŻYCZYMY INSPIRUJĄCEJ LEKTURY!
ZESPÓŁ GFMP MANAGEMENT CONSULTANTS
DOBRA KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA OPIERA
SIĘ NA KILKU PROSTYCH ZASADACH:
– WIEDZIEĆ, CO CHCE SIĘ OSIĄGNĄĆ
– ROZUMIEĆ SWOICH PRACOWNIKÓW
– UWZGLĘDNIAĆ POTRZEBY ODBIORCÓW
– SŁUCHAĆ, NIE TYLKO MÓWIĆ
– PAMIĘTAĆ, ŻE NIE MA SIĘ KONTROLI
OCZYWIŚCIE CAŁA TRUDNOŚĆ LEŻY W ICH
KONSEKWENTNYM STOSOWANIU PRZEZ
WSZYSTKICH KLUCZOWYCH NADAWCÓW
W FIRMIE.
W PRZECIWNYM RAZIE TRACIMY NAJPIERW
ZAINTERESOWANIE, POTEM ZAUFANIE, A NA
KONIEC – ZAANGAŻOWANEGO PRACOWNIKA.
PORAŻKA W KOMUNIKACJI CZASEM JEST
NIEDOSTRZEGANA. SŁABSZE WYNIKI MOŻNA
WYTŁUMACZYĆ NA WIELE SPOSOBÓW. ALE SĄ
MOMENTY, I TO WŁAŚNIE TE KLUCZOWE DLA
FIRMY, W KTÓRYCH NAGLE OKAZUJE SIĘ, ŻE JUŻ
JAKIŚ CZAS TEMU STRACIŁO SIĘ PRACOWNIKÓW.
TEGO NIKOMU NIE ŻYCZYMY.
GFMP Management Consultants www.gfmp.com.pl
4
JAK SPOWODOWAĆ, ŻE PRACOWNICY OBRÓCĄ SIĘ PRZECIWKO ZMIANIE?
Na serio: Niezależnie jednak od tego, czy zmiany dotyczą przetasowań w strukturze organizacyjnej, czy
tylko przeprowadzki jednego działu na inne piętro, kluczem do ich płynnego wdrożenia jest gotowość do
uprzedzającej, otwartej i dwustronnej komunikacji, która uwzględnia nastawienia i potrzeby odbiorców.
Bez tego ryzykujemy nie tylko niepełne wdrożenie lub całkowitą porażkę, ale przede wszystkim
permanentną utratę zaufania pracowników.
#1
1. ZMIANY PROJEKTUJ ZA ZAMKNIĘTYMI DRZWIAMI. PYTANIE O OPINIE I DYSKUTOWANIE O SPOSOBIE
WDROŻENIA TYLKO WSZYSTKO SKOMPLIKUJE I ZABURZY PIĘKNIE ZAPLANOWANE PROCESY.
2. PRACOWNIKÓW INTERESUJĄ FAKTY, WIĘC INFORMUJ DOPIERO, JAK WSZYSTKIE FAKTY BĘDĄ ZNANE –
NAJLEPIEJ PO FAKCIE.
3. JEŻELI WCZEŚNIEJ ZACZNĄ SIĘ PLOTKI, NIE POTWIERDZAJ I NIE ZAPRZECZAJ. BUDUJ ATMOSFERĘ
STRACHU I TAJEMNICY!
4. ZADBAJ O TO, BY PRACOWNICY MOGLI SIĘ DOWIEDZIEĆ O ZMIANACH NAJPIERW Z PRASY.
5. JEŻELI JEDNAK ZDECYDUJESZ SIĘ NA INFORMACJĘ DO PRACOWNIKÓW, POSTARAJ SIĘ BY BYŁA
MAKSYMALNIE OGÓLNIKOWA, NIE MÓWIŁA O PRZYCZYNACH ZMIAN, ICH CELACH I, BROŃ BOŻE,
KONSEKWENCJACH DLA PRACOWNIKÓW.
6. NIE ODPOWIADAJ NA PYTANIA, NIE REAGUJ NA ROZMOWY KORYTARZOWE, NIE ROZWIEWAJ
WĄTPLIWOŚCI – TO NA PEWNO TYLKO JEDNOSTKOWE PRZYPADKI MALKONTENTÓW. JEŻELI NIE
ZACZNIESZ O TYM MÓWIĆ GŁOŚNO, TEMAT SAM ZNIKNIE.
7. NA UPARCIE ZGŁASZANE UWAGI ODPOWIADAJ: „TAKIE BYŁO POLECENIE CENTRALI”.
GFMP Management Consultants www.gfmp.com.pl
5
DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI: RESTRUKTURYZACJARESTRUKTURYZACJARESTRUKTURYZACJARESTRUKTURYZACJA
Kluczem do sukcesu w przypadku trudnej transformacji, obejmującej
zmianę struktury i kultury organizacji, jest zaangażowanie całej kadry
kierowniczej. Metoda jest jedna – budzenie non stop refleksji nad własną
rolą i miejscem w firmie. W naszej firmie kluczowe było zbudowanie
zaufania między Zarządem, a resztą organizacji. W pierwszej kolejności
zawarliśmy kontrakt w ramach Zarządu – kilka zasad, które uzgodniliśmy
i których się trzymamy (m.in. zgadzamy się na zmiany, angażujemy się
osobiście i mówimy jednym głosem). To było proste. Dużo więcej czasu
poświęciliśmy na kolejne szczeble zarządzania. Wiele dni spędziliśmy
dyskutując podczas warsztatów z kolejnymi szczeblami: przedstawialiśmy
plan zmian, dyskutowaliśmy, dawaliśmy możliwość wpływu na ich kształt
i podpisywaliśmy kontrakt. Musieliśmy mieć pewność, że cała kadra
kierownicza jest przekonana i po tej samej stronie – to dawało szansę na
to, że uda się przeprowadzić trudne zmiany. Komunikując się następnie
z pracownikami, kierowaliśmy się zasadami: mówienie prawdy od
początku; informowanie z wyprzedzeniem; odpowiedzialność za
komunikację leży po stronie kierowników.
Robert Świerzyński, Wiceprezes Zarządu;
Marzanna Kierzkowska, Kierownik Biura
Komunikacji; ENERGA-OPERATOR
GFMP Management Consultants www.gfmp.com.pl
6
JAK ZNIECHĘCIĆ PRACOWNIKÓW DO WYKAZYWANIA INICJATYWY?
Na serio: Otoczenie firm, technologie, oczekiwania klientów i oferta konkurencji zmieniają się obecnie
błyskawicznie i wymagają od firm szybkiego reagowania na sygnały z rynku i wysokiej elastyczności.
Również ze strony pracowników widoczne są wysokie oczekiwania, by mieć wpływ na swoją organizację.
Dlatego coraz więcej firm dba o tworzenie klimatu sprzyjającego przepływowi idei od szeregowych
pracowników i tworzy platformy ułatwiające ten przepływ i szybkie podejmowanie działań na tej bazie.
#2
1. NIE PYTAJ O OPINIE I SUGESTIE – PO PROSTU MÓW, CO JEST DO ZROBIENIA. PO TO JESTEŚ NA
STANOWISKU, NA KTÓRYM JESTEŚ, ŻEBY WIEDZIEĆ LEPIEJ.
2. NOWE POMYSŁY SĄ GROŹNE. TO ZAWOALOWANY SPOSÓB KRYTYKI TWOJEGO DOTYCHCZASOWEGO
SPOSOBU DZIAŁANIA. NIE DAJ SIĘ NABRAĆ I POTRAKTUJ TO PERSONALNIE.
3. JEŻELI MIMO WSZYSTKO POJAWIĄ SIĘ POMYSŁY ZE STRONY PRACOWNIKÓW, ZIGNORUJ JE BEZ
WYJAŚNIANIA. SPRAWDŹ TYLKO, KTO JE MIAŁ – TO ZNAK, ŻE NIE BYŁ WYSTARCZAJĄCO OBŁOŻONY
ZADANIAMI.
4. NIE POZWÓL, BY PRACOWNICY ZAPOMNIELI, KTO TU RZĄDZI. NIECH PYTANIA I POMYSŁY ODCZEKAJĄ
STOSOWNY CZAS, PO CZYM UZYSKAJĄ ODMOWĘ LUB ODPOWIEDŹ „TAK, ALE” ALBO „TO SIĘ NIE UDA”.
5. ODPOWIEDZI NA POMYSŁY PRACOWNIKÓW NAJLEPIEJ UMIEŚĆ W JAKIMŚ CIEMNYM ZAKAMARKU
INTRANETU, ŻEBY PRZYPADKIEM NIKT ICH NIE ZNALAZŁ.
6. PORAŻKI PIĘTNUJ BEZWZGLĘDNIE – NIECH TO BĘDZIE PRZESTROGĄ DLA INNYCH,
ŻE EKSPERYMENTOWANIE I WYCHYLANIE SIĘ NIE SĄ MILE WIDZIANE.
7. JEŻELI CHCESZ MIEĆ PORZĄDEK, ROZWIJAJ PROCEDURY I INSTRUKCJE NA WSZYSTKO. JEDEN WYJĄTEK
I STOPNIOWO DOJDZIEMY DO TEGO, ŻE PRACOWNICY ZACZNĄ MYŚLEĆ.
8.
GFMP Management Consultants www.gfmp.com.pl
7
DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI: HIRESTORMHIRESTORMHIRESTORMHIRESTORM
Naszym celem było otrzymanie informacji zwrotnej od załogi na temat
jakości pracy działu personalnego. Wykorzystaliśmy do tego wewnętrzny
crowdsourcing, czyli wydarzenie angażujące pracowników jako
współtwórców wykorzystujące mądrość tłumu. Pracownicy mogli
określić, co warto zmienić, co można usprawnić
i jakie mają pomysły na zmianę. Robili to za pośrednictwem specjalnej
strony w intranecie, którą odpowiednio wypromowaliśmy. Stworzone
były cztery kategorie, w ramach których pracownicy zgłaszali pomysły. To
rzeczywiście zadziałało. Zyskaliśmy 100 oryginalnych pomysłów,
na bazie których powstało 29 projektów, nad którymi pracował następnie
dział personalny oraz osoby, które zgłaszały pomysły. Dodatkowe
korzyści z takiego podejścia to: (1) wyższa gotowość pracowników do
wykorzystywania rozwiązań, których byli autorami; (2) otwarcie
komunikacji – pracownicy do tej pory zgłaszają kolejne propozycje, bo
wiedzą, że firmie na tym zależy; (3) powstają postawy wspólnego dbania
o jakość marki Thomson Reuters jako pracodawcy.
Agata Witczak,
Dyrektor ds. Personalnych, Dyrektor Oddziału;
Karolina Majowicz-Prager,
Specjalista ds. Komunikacji
Thomson Reuters
GFMP Management Consultants www.gfmp.com.pl
8
JAK ZBUDOWAĆ MUR MIĘDZY PRACOWNIKAMI A TOP MANAGEMENT?
Na serio: Brak zaufania na linii pracownicy-top management ogranicza skuteczność zarządzania. Burzenie
tego muru nie jest łatwe – wymaga wiarygodności, komunikacyjnej aktywności, gotowości do dyskusji
i, nie ukrywajmy, jest emocjonalnie bardziej wymagające. Oznacza też konieczność przełamania
dominującego w Polsce stylu zarządzania. Nagrodą jest jednak wyższe zaangażowanie pracowników i, tak
niezbędny w trudnych momentach, kredyt zaufania ze strony załogi.
#3
1. AUTORYTET BUDUJ POPRZEZ NIEDOSTĘPNOŚĆ, NIEDOŚCIGŁOŚĆ I NIEOMYLNOŚĆ ORAZ LEPSZE MIEJSCA
PARKINGOWE I ODDZIELNE WINDY. NIECH KAŻDY WIE, GDZIE JEGO MIEJSCE.
2. Z TEGO WZGLĘDU KONIECZNIE UŻYWAJ SFORMUŁOWAŃ „MY” (ZARZĄD) I „WY” (RESZTA
PRACOWNIKÓW) W SŁOWIE MÓWIONYM I PISANYM.
3. NIE SPOUFALAJ SIĘ Z ZASOBEM LUDZKIM – ZACHOWAJ ZDROWY DYSTANS, KTÓRY PRZYDA SIĘ,
JAK TRZEBA BĘDZIE POZBYĆ SIĘ CZĘŚCI TEGO „KAPITAŁU” W POSZUKIWANIU LEPSZYCH WSKAŹNIKÓW.
4. NIE INTERESUJ SIĘ PRACOWNIKAMI W TZW. TERENIE. NIE ODWIEDZAJ ICH, NIE DOPYTUJ SIĘ O ICH
PERSPEKTYWĘ. CO CIEKAWEGO I NOWEGO MOGLIBY CI POWIEDZIEĆ?
5. NIE CHWAL ZANADTO PRACOWNIKÓW – JESZCZE POMYŚLĄ, ŻE SĄ ŚWIETNI. POZA TYM ZNAKOMITE
REZULTATY TO COŚ, ZA CO FIRMA IM PŁACI, WSZYSTKO PONIŻEJ ZASŁUGUJE WYŁĄCZNIE NA KRYTYKĘ.
6. WYKORZYSTUJ NARZĘDZIA KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ DO RELACJONOWANIA WYSTAWNYCH
IMPREZ, W KTÓRYCH UCZESTNICZY TOP MANAGEMENT. TO ZMOTYWUJE PRACOWNIKÓW
DO WIĘKSZEGO WYSIŁKU W DĄŻENIU NA SZCZYT.
7. INFORMUJ, OBWIESZCZAJ, NIGDY NIE DOPYTUJ O OPINIE I KOMENTARZE. JEDNOSTRONNA
KOMUNIKACJA TO GWARANCJA SKUTECZNEGO PRZEKAZANIA INFORMACJI.
GFMP Management Consultants www.gfmp.com.pl
9
DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI: FORUM PRACOWNIKAFORUM PRACOWNIKAFORUM PRACOWNIKAFORUM PRACOWNIKA
Nieprzerwanie od 2002 roku w naszej firmie działa Forum Pracownika.
Jego formuła przez te lata ewoluowała – stale ulepszaliśmy ją na bazie
dotychczasowych efektów i informacji zwrotnych od naszych
pracowników. Niezmienna jest jego idea – dialog, czyli umożliwienie
wszystkim pracownikom Providenta zadawania pytań i zgłaszania
propozycji bezpośrednio do dyrektorów i Zarządu. Reprezentanci Forum
są wybierani przez współpracowników w plebiscytach organizowanych
we wszystkich oddziałach firmy. Ich zadaniem jest przekazywać
decydentom pytania i pomysły pracowników, a następnie, w imieniu
Zarządu i dyrektorów, przekazać współpracownikom informację zwrotną
z konkretnymi odpowiedziami. Informacja trafia nie tylko do osoby, która
zadała pytanie – Reprezentanci w ramach cyklicznych spotkań,
organizowanych dla wszystkich pracowników w oddziałach, mają własne
panele, podczas których informują, o czym była mowa na Forum i jakie
decyzje podjęto. Korzyści z takiego podejścia to eliminacja filtrów
w komunikacji dół-góra oraz wiele nowych rozwiązań biznesowych,
socjalnych i pracowniczych.
Anna Kulawik, Dyrektor Biura
Komunikacji Wewnętrznej;
Tomasz Bąk, Koordynator ds. Dialogu
z Pracownikami; Provident Polska
GFMP Management Consultants www.gfmp.com.pl
10
JAK SPOWODOWAĆ, BY PRACOWNICY IGNOROWALI WSZELKIE KOMUNIKATY?
Na serio: Media firmowe mają obecnie ogromną konkurencję w walce o uwagę pracownika – m.in.
portale społecznościowe, czy urządzenia mobilne. Skrzynki pocztowe pracowników puchną codziennie od
setek e-maili, oni sami coraz częściej trwale doświadczają przeładowania informacyjnego. Dlatego tak
istotne jest, by przekazywane komunikaty były dopasowane do potrzeb pracowników oraz sposobu, w jaki
przetwarzają informacje, zarówno pod względem treści, jak i formy.
#4
1. PISZ DŁUGIE TEKSTY, UŻYWAJ FORMALNEGO I TECHNICZNEGO JĘZYKA, A WSZYSTKO PODLEJ SOSIKIEM
PRAWNEGO I KORPORACYJNEGO ŻARGONU. TAKA FACHOWOŚĆ ZDOBYWA UZNANIE CZYTELNIKA.
2. ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW BUDUJ, PISZĄC W SPOSÓB WZNIOSŁY I PATETYCZNY, OGÓLNY
I Z SZEROKIEJ PERSPEKTYWY, W KTÓREJ BOHATEREM JEST FIRMA (I EWENTUALNIE ZARZĄDZAJĄCY)
A ZWYKŁY PRACOWNIK I JEGO NIEISTOTNE SPRAWY ZAJMUJĄ WŁAŚCIWE, ODLEGŁE MIEJSCE.
3. KAŻDY KOMUNIKAT DO PRACOWNIKÓW OZNACZAJ JAKO WAŻNY. SKORO JEST WYSYŁANY TO MUSI BYĆ
WAŻNY. DLATEGO WARTO GO ROZSYŁAĆ WSZYSTKIM I MULTIPLIKOWAĆ W WIELU MEDIACH.
4. SZCZEGÓLNIE CZĘSTO WYSYŁAJ INFORMACJE O SPRAWACH KORPORACYJNYCH I O NIEAKTUALNYCH
WYDARZENIACH. TO BUDUJE POCZUCIE IDENTYFIKACJI PRACOWNIKÓW Z FIRMĄ.
5. NIE UWZGLĘDNIAJ SPECYFIKI, ZAINTERESOWAŃ I POTRZEB ODBIORCÓW. NIE TŁUMACZ,
NIE WYJAŚNIAJ, NIE ZACIEKAWIAJ – NIE ZNIŻAJ SIĘ DO „ICH” POZIOMU.
6. W SYTUACJI WAŻNYCH I TRUDNYCH WYDARZEŃ PISZ GŁÓWNIE O SPRAWACH TRYWIALNYCH –
ZAPOBIEGNIESZ NIEWYGODNYM PYTANIOM. WSZYSTKO W SWOIM CZASIE.
7. KOMUNIKACJA SŁUŻY DO KOMUNIKOWANIA, A NIE ZBĘDNYCH DYSKUSJI. DLATEGO NIE PYTAJ
O ZDANIE, NIE PROŚ O KOMENTARZ I IGNORUJ PRÓBY NAWIĄZANIA KONTAKTU ZE STRONY
PRACOWNIKÓW – PO PROSTU OBWIESZCZAJ.
GFMP Management Consultants www.gfmp.com.pl
11
DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI: ZineINCZineINCZineINCZineINC
ZineINC to korporacyjny, spersonalizowany e-magazyn, który umożliwia
łatwe docieranie z informacjami do pracowników, ale jednocześnie
pozwala pracownikom ograniczać dopływ nieistotnych informacji. Jest to
rodzaj filtra tematycznego na newsy publikowane w intranecie. Można go
porównać do telewizji kablowej, w której pracownicy mogą dodawać
interesujące ich kanały i usuwać zbędne. Kilka kanałów jest
obowiązkowych: wiadomości HRowe lub listy od Prezesa, ale dodatkowo
do wyboru jest wiele innych od biznesowych po hobbystyczne lub kanały
zamknięte przeznaczone dla określonych grup pracowników. Kanały
prowadzone są przez administratorów z działu HR, ale większość tworzą
sami pracownicy-ochotnicy, którzy chcą pisać o bliskim im temacie.
Newsy z wybranych przez pracowników kategorii składają się
automatycznie w przyjazny dla oka magazyn, który może być czytany na
komputerze, tablecie czy smartfonie. Publikowane treści mogą być
oceniane, komentowane i polecane. Narzędzie sprawdza się dobrze
w przypadku konieczności docierania do pracowników z pilnymi
komunikatami oraz stanowi platformę do integracji rozproszonych
pracowników.
Katarzyna Grabowska, Ekspert ds. Szkoleń
i Rozwoju; Alior Bank
GFMP Management Consultants www.gfmp.com.pl
12
JAK ZAMKNĄĆ PRACOWNIKÓW W SILOSACH?
Na serio: Brak poczucia wspólnoty w firmie powoduje gorszą jakość procesów, więcej konfliktów
i mnóstwo zmarnowanej energii, zużywanej na codzienne rozgrywki między działami. Oznacza to wyższe
koszty i niższą sprawność organizacyjną. Z reguły problem leży na samej górze hierarchii. Spójne
rozumienie priorytetów i zgoda, co do podstawowych zasad działania, uzyskane na szczycie to warunek
uzyskania właściwych postaw w całej organizacji. Media społecznościowe umożliwiające bezpośredni
kontakt i wymianę wiedzy między pracownikami to dobre rozwiązanie, ale przykład musi pójść z góry.
#5
1. SKORO KAPITALIZM OPIERA SIĘ NA KONKURENCJI, TO STOSUJ JĄ RÓWNIEŻ WEWNĄTRZ
PRZEDSIĘBIORSTWA. IM SILNIEJSZA KONKURENCJA MIĘDZY DZIAŁAMI, TYM LEPSZE EFEKTY.
2. MÓW DUŻO O ZNACZENIU PRACY ZESPOŁOWEJ, ALE NAGRADZAJ I PROPAGUJ INDYWIDUALNE
OSIĄGNIĘCIA NIEZALEŻNIE OD TEGO, JAKIMI ŚRODKAMI ZOSTAŁY UZYSKANE.
3. MĄDRZE ZARZĄDZAJ KONFLIKTEM, CZYLI UTRZYMUJ JEGO ODPOWIEDNI POZIOM W FIRMIE.
ZNAKOMICIE SPRAWDZA SIĘ TU FAWORYZOWANIE, SPECJALNE PRZYWILEJE ORAZ AKCENTOWANIE
WAGI JEDNYCH DZIAŁÓW I NISKIEGO ZNACZENIA INNYCH.
4. DBAJ O TO, BY OGRANICZAĆ PRACOWNIKOM MOŻLIWOŚCI BEZPOŚREDNIEGO KONTAKTU. IM MNIEJ
WIEDZĄ O SOBIE WZAJEMNIE, TYM BARDZIEJ MOGĄ SIĘ SKUPIĆ NA SWOJEJ PRACY, ZAMIAST TRACIĆ
CZAS NA POGADUSZKI.
5. NIE ZACHĘCAJ DO DZIELENIA SIĘ WIĘDZĄ, NIE TWÓRZ KU TEMU OKAZJI. OD INTEGRACJI SĄ IMPREZY
INTEGRACYJNE. RESZTA TO STRATA CZASU.
6. W SYTUACJACH PROBLEMOWYCH SKUPIAJ SIĘ NA SZUKANIU WINNYCH. W KOŃCU TRZEBA UCZYĆ
ODPOWIEDZIALNOŚCI! TO PORZĄDKUJE KOMUNIKACJĘ: WSZYCY DBAJĄ O POSIADANIE E-MAILI-
PODKŁADEK.
GFMP Management Consultants www.gfmp.com.pl
13
DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI: ONBOONBOONBOONBOARDING INACZEJARDING INACZEJARDING INACZEJARDING INACZEJ
Mondelēz jest dużą, globalną i kompleksową organizacją, a więc
poznanie nas zajmuje trochę czasu. Chcemy ułatwić to nowym
pracownikom. Z jednej strony, uczulamy menedżerów na to, jak ważny
jest to proces i jaka jest w nim ich rola, ale, z drugiej strony, dajemy
naszym pracownikom narzędzie pozwalające szybko wejść w naszą
kulturę organizacyjną. Łączymy proces wdrażania, zachodzący
w rzeczywistości, ze sferą online w formie gry, odbywającej się
w intranecie. Pracownik loguje się na swoim koncie, czyta, ogląda
materiały video, rozwiązuje quizy i zadania, ucząc się w formie zabawy.
Na każdym etapie zdobywa punkty i nagrody. Mechanizmy gamifikacji
powodują, że to naprawdę wciągające. W trakcie procesu pracownicy
uczą się, jaką firmą jesteśmy (kultura i marki) a następnie poznają nas
również bezpośrednio – umawiając się na wspólną pracę z pracownikiem
działu sprzedaży. Zależy nam, by każdy, niezależnie, gdzie będzie
pracował, miał kontakt z rzeczywistością, w której powstaje zysk. Dlatego
też w momencie uruchamiania onboardingu, również obecnym
pracownikom umożliwiliśmy przejście tej samej drogi.
Katarzyna Perłowska, Talent & Organization
Effectiveness Manager; Anna Klimczuk,
HR Manager; Mondelēz International
GFMP Management Consultants www.gfmp.com.pl
14
więcej o nas:
www.gfmp.com.pl