2013

Szőke Gergely Műszaki menedzser

[JAPÁN MÓDSZEREK A TERMELÉSI HATÉKONYSÁG

NÖVELÉSÉBEN] Toyota Production System – Lean Production – 5S – Kaizen – SMED – Overall

Equipment Effectivness – Process Capability

1

TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS ..................................................................................................................................... 0

TOYOTA TERMELÉSI RENDSZER ................................................................................................. 0

A LEAN GYÁRTÁS ....................................................................................................................... 1

5S ........................................................................................................................................... 5

KAIZEN ................................................................................................................................... 6

SMED ..................................................................................................................................... 7

HATÉKONYSÁG MÉRÉSE ................................................................................................................ 8

TELJES ESZKÖZHATÉKONYSÁG (OEE) ......................................................................................... 9

FOLYAMATKÉPESSÉG ................................................................................................................. 0

AZ OEE ÉS A FOLYAMATKÉPESSÉG KÖZÖTTI KAPCSOLAT ......................................................... 1

Forrásjegyzék ................................................................................................................................. 0

TÁBLÁZATJEGYZÉK

1. táblázat A lean gyártás elemei (Demeter et al., 2011) .............................................................. 3

2. táblázat: A kaizen és az innováció (Vincze, 2000)...................................................................... 7

3. táblázat: Az OEE és a hat nagy veszteség (saját szerk.) ............................................................. 0

ÁBRAJEGYZÉK

1. ábra Toyota-ház (Liker, 2006) .................................................................................................... 1

2. ábra Lean gyártóvá válás fő lépései (Melton, 2005).................................................................. 3

3. ábra Az 5S céljai (Vincze, 1999) ................................................................................................. 6

4. ábra Az átállási idő csökkentése (Kosztolányi et al., 2012 ) ...................................................... 8

5. ábra Intervallumba esés valószínűsége normál eloszlás esetében (Kemény et al., 1998) ........ 1

6. ábra Átlagértékek szórásai és tűréshatárok (Kemény et al., 1998) ........................................... 1

7. ábra Trendek ábrázolása (Garza-Reyes et al., 2010) ................................................................. 2

BEVEZETÉS

Dolgozatom célja olyan japán módszerek és

eszközök bemutatása, melyek egy termelő

szervezet hatékonyságát növelni tudják. Ezt több a

TPS illetve Lean gyártáson belül alkalmazott eszköz

segítségével mutatom be, mint az 5S, a SMED, a

kaizen. Ezen eszközök közös alapja és ami a

kialakulásához vezetett az a Toyota termelési

rendszer, melyet karcsúsított (lean) gyártásnak is

szoktak nevezni. A Lean filozófia lényege, hogy

minden olyan tevékenységet, mely erőforrást

igényel, de nem teremt értéket, ki kell

küszöbölnünk. Az utolsó fejezetben két mérési

technikát mutatok be, a teljes

eszközhatékonyságot és a folyamatképességet,

melyekkel a termelés hatékonyságát tudjuk mérni.

TOYOTA TERMELÉSI RENDSZER

A Toyota állandó erőfeszítései a tökéletességre a

termelési filozófiájának köszönhetően jól látható

eredményeket érnek el, melynek alapja a Toyota

gyártási rendszer (TPS). A TPS a Henry Ford által

feltalált tömeggyártás óta a legnagyobb vívmány a

gyártásfolyamatok hatékonyságnövelésében. A

TPS-t vizsgálták, dokumentálták és exportálták a

vállalatok minden ágazatába világszerte. A Toyotán

kívül szokták még „karcsúsított” termelésnek is

hívni a rendszert, mely a „lean” angol szóból ered.

(Liker, 2006) Ezt az elnevezést Womack és Jones

használta először az 1990-ben megjelent „The

Machine that Changed The World” (Womack et al.,

1990) című könyvükben. A szerzők világossá teszik,

hogy vizsgálataik a lean gyártásról a Toyota illetve

a TPS koncepciójára épülnek.

Története

Az alapító Toyoda család először a textilipari gépek

gyártásában ért el sikereket, a szövőszékeikhez

alkalmazott élenjáró technikai tulajdonságaikkal.

Az 1930-as években a kormány ösztönzésére a

vállalat beszállt a gépjárműiparba, teherautókat

gyártásába kezdtek a katonaság számára. Alig

jutottak el néhány prototípus megépítéséig, kitört

a háború és az autógyártás véget ért.

Japán a 2. világháború után kevés nyersanyaggal,

természeti kinccsel, kis piaccal rendelkezett, ipari

termelő berendezéseinek egyharmada elpusztult.

A Toyotának a hatalmas hazai és nemzetközi

piacból és termelési volumenből hasznot húzó

amerikai gazdasággal kellett valahogyan felvennie

a versenyt. A Ford gyártási rendszere arra volt

beállítva, hogy nagy mennyiségben egy bizonyos

modellt gyártson, a magas termelési volumen

lehetővé tette a speciális, adott feladatra

kifejlesztett gépsorok üzembe helyezését. Ezzel

szemben a Toyotának kisebb mennyiséget kellett

gyártania különböző modelltípusokból ugyanazon a

termelőszalagon, hiszen a kereslet alacsony volt

ahhoz, hogy minden típushoz külön gyártósort

tartsanak fenn. A Ford óriási készpénztartalékra,

hazai és nemzetközi piacra támaszkodhatott.

Toyotának nem volt pénze és egy kis országban

működött. A korlátolt külső források és a gyenge

tőkehozam miatt a Toyotának gyors

tőkemegtérülésre volt szüksége. Ford rendszerét

kellett adaptálni a Japán viszonyokhoz, flexibilissé

téve a gépsorokat, alacsony átállási időkkel, így a

termékváltások nem csökkentik jelentősen a

kapacitást. (Vörös, 2010, Jeffrey, 2006)

A Toyota gyár menedzserei és mérnökei a Ford

Detroiti összeszerelő műhelyét tanulmányozták az

1930-as évek közepén. Amikor Toyoda Kiichiro és

1

beosztottjai megtervezték a vállalat első modern

gyárát 1937-ben, kifejlesztettek olyan eszközöket

melyekkel a Ford rendszert a szűk erőforrás, drága

tőke, korlátozott piaccal rendelkező Japánhoz

tudják alakítani. A Toyota nem tudott egy teljes

futószalag rendszert fenntartani, ezért egy jól

koordinált egyenletes áramlású folyamatot

vezetett be a gyártásban, rugalmas, több célú

gépek és eszközök segítségével. Ezzel a darabok

egyenletes áramlását létrehozva a gyártáson és

feldolgozáson át, egészen a végső összeszerelésig,

a Toyota mérnökei csökkentették a gyártás közbeni

készleteket, melynek következményeképpen

jelentősen csökkent az anyag-, helyszükséglet,

valamint raktározási költségek. A 2. világháború

után sem tudtak azonban sokkal közelebb kerülni a

„Just-in-time (JIT)” termelés megvalósításához.

Taiichi Ohno-t feladata volt a termelés átalakítása a

2. világháború után. Kidolgozta Kiichiro

alapelgondolásából a Just-in-time rendszert, és

kialakította a húzóelv szerint működő

gyártósorokat. A kanban rendszernek és Ohno JIT

átdolgozásának köszönhetően a Toyota képes volt

jelentősen csökkenteni készleteit és egy

folyamatos áramlású rendszert megvalósítani az

1950-es évek végére.

A TPS fontos alkotóeleme az alacsony volumenű

gyártás. Ohno felismerte, hogy a Ford rendszernek,

ahol standard modelleket gyártanak nagy

mennyiségben, specializált eszközökkel,

megvannak a korlátai, és ennél hatékonyabb lehet

egy rendszer ,amely szélesebb választékban,

többfunkciós gépekkel, kisebb mennyiségben gyárt

termékeket, a just-in-time rendszer támogatásával.

Ehhez azonban elengedhetetlen, az átállási idők

drasztikus csökkentése. Shiego Shingo, japán ipari

mérnök vezetésével kifejlesztettek egy módszert,

mellyel az 1960-as évek végére kevesebb, mint 10

perc alá tudtak lecsökkenteni egy átállást, ami más

nyugati gyárakban órákat, sőt napokat vehetett

igénybe. Ezekkel a technikákkal a TPS alapjai kész

voltak. (Tsutsui, 1998)

1. ábra Toyota-ház (Liker, 2006)

A LEAN GYÁRTÁS

Sok esetben a TPS szinonímájaként használják, de

inkább úgy fogalmazható meg, mint a TPS nyugati

implementációja. Az autó gyártás Észak-

Amerikában és Európában a nem sokban tért el a

Henry Ford által feltalált tömeggyártás

technikájától. Ezek a módszerek többé nem voltak

versenyképesek azokkal az új ötletekkel melyeket a

Japán vállalatoknál törtek utat, melyekre nem volt

neve a nyugati gyártóknak. A japánok által használt

új rendszert Lean, azaz karcsúsított gyártásnak

nevezte Womack és munkatársai. (Womack et al.,

1990)

A lean személet segítségével meghatározható mi

érték egy folyamatban, optimális sorrendbe

állíthatók és ezeket megszakítás nélkül egyre

hatékonyabban végezhetjük. Lehetőséget nyújt

arra, hogy egyre több értéket állítsunk elő

2

kevesebb berendezéssel, kevesebb idő és

alapterület, kevesebb emberi erőfeszítéssel, a

vevői igényeknek megfelelően. A lean szemlélet

legfontosabb feladatának tekinti a veszteségek

azonosítását és kiküszöbölését. (Womack et al.,

1996)

Lean alapelvek

Az érték meghatározása

A lean szemlélet első és kulcsfontosságú

lépése,hogy pontosan meghatározzuk mit tartunk

értéknek. Csak a végfelhasználó döntheti el mi

számít értéknek, mi az ami kielégíti az igényeit. Az

értéket a gyártó teremti, a vevő szemszögéből

ezért létezik. A gyártó adott jellemzőkkel

rendelkező, adott áron kínált termékekre

vonatkoztatva az ügyféllel párbeszédet folytatva

próbálja meghatározni az értéket. Hiába megfelelő

a termelés, ha nem a vevő számára értéknek

tartott terméket termeljük vagy szolgáltatást

nyújtjuk mudát hozunk létre. A muda japán szó

veszteséget jelent, azaz minden olyan emberi

tevékenységet, amely erőforrást igényel, de nem

teremt értéket. (Womack, 1996)

Az értékfolyam azonosítása

A következő lépés az egyes termékek teljes

értékfolyamának meghatározása. Minden művelet

beletartozik az értékfolyamba, ami szükséges

ahhoz, hogy végigvezessük a terméket a vállalkozás

legfontosabb feladatain, az elgondolástól a

gyártásindításig, a nyersanyagtól a vevőnek

átadható késztermékig, az értékesítés kezdetétől a

megrendelés felvitelén és gyártásütemezésén át a

szállításig. Három féle műveletre kerül sor az

értékfolyamat során: egyértelműen értékteremtő

lépés (5%), egyéb lépés mely nem értékteremtő,

de elkerülhetetlen a gyártás során (35%), illetve a

további műveletek, melyek nem teremtenek

értéket és kiküszöbölhetőek (60%). Látszik, hogy a

veszteségek felszámolása, milyen nagy hatással

lehet a fejlesztésre. (Melton, 2005) A vállalatoknak

együtt kell működnie, a szemlélet nem állhat meg a

cég határainál, csak így kaphatunk teljes képet az

adott termék előállításának valamennyi

műveletéről. (Womack, 1996)

Áramlás

Az érték pontos meghatározása, az értékfolyam

feltérképezése és a veszteséges lépések

felszámolása utáni feladat az áramlás létrehozása

az értékteremtő folyamatok mentén. A munka

részlegekbe és tételekbe csoportosítása helyett

folyamatos áramlást kell biztosítani a termelésben.

A feladatok hatékonyabban és pontosabban

végezhetőek el, ha a nyersanyagtól a végtermékig

folyamatosan dolgozunk egy terméken. (Womack,

1996)

Húzóelv

A részlegekről és terméktételekről

termékcsapatokra illetve áramlásra való áttérés

után az első látható hatás az, hogy drámaian

lecsökken a tervtől a bevezetésig, a nyersanyagtól

a késztermékig eltelt idő. A terméktervezés, a

rendelésfeldolgozás, a fizikai termelés átfutási

idejének lerövidülése lehetővé teszi, hogy

pontosan azt tudjuk megtervezni, beütemezni, és

előállítani, amit a vevő akar, pontosan akkor

amikor igénye van rá. Nincs szükség értékesítési

előrejelzésre, vevői megrendelésre termelünk,

vagyis a vevő húzza (pull) a terméket tőlünk, nem

pedig mi toljuk (pull) azt felé. (Womack, 1996)

Tökéletesítés

A ráfordítás, idő, költség, hibaszám és selejt

csökkentése és a vevői elégedettség növelése egy

3

soha véget nem érő folyamat. (Womack, 1996) A

lean szemlélet a tökéletességre törekszik. A

legtöbb vállalatnak ez a kultúraváltás jelenti a

legnagyobb kihívást.

A lean gyártás a teljes szervezetet átöleli, ahogyan

az 1. táblázat láthatjuk.

1. táblázat A lean gyártás elemei (Demeter et al., 2011)

A lean gyártóvá váláshoz először is gyűjtsünk

adatokat, hogyan végezzük a folyamatokat

jelenleg. A vállalat több területéről bevont

tagokból összeállított munkacsoportokkal

elemezzük ki a gyűjtött adatokat. A feldolgozott

adatokból megtervezhető az új a folyamat. Indítsuk

be a folyamatok a megfelelő mérések és képzések

után, ami által a csoportok fenn tudják tartani a

fejlesztés és el tudják végezni az esetleges

beállításokat. Az új folyamatot vizsgáljuk és

értékeljük ki az eredményeket. (Melton, 2005)

2. ábra Lean gyártóvá válás fő lépései (Melton, 2005)

A lean megjelenése óta sok vállalatnál fejlettebbek

és hatékonyabbak lettek a belső folyamatok. A

legszembetűnőbb az, hogy a legtöbb legyártott

termék jobban működik ma és kevesebbe kerül. Az

autóiparban jelentősen lecsökkentek az egy autóra

levetített hibák, mégis egy gépjármű ára

folyamatos csökken. A lean gyártás működik

minden olyan vállalatnál, iparban és országban

ahol komolyan próbálják meg azt bevezetni.

(Womack et al. 2005)

Sok vállalatnak azonban nem sikerül bevezetnie a

lean gyártási rendszert. Ezt az okozhatja, hogy a

hagyományos nyugati menedzsment szemszögéből

próbálják megközelíteni a Lean felfogást. Taylor

szerint egy szervezet olyan, mint egy gép, a

dolgozók pedig különböző részei a gépnek, melyek

különböző funkciókat látnak el. A képzett

specialisták döntenek arról, hogyan működjön a

szervezet, tervezik meg a folyamatokat, ezeket a

vezetők betartatják a célkitűzések és időtartamok

szerint. A dolgozók elvégzik a munkát az szigorúan

az utasításokat követve, így nem tudnak

javaslatokat tenni a fejlesztésre. (Jeffrey et al.,

2011)

Adatok gyűjtése

Adatok elemzése

A változás megtervezése

A változás végrehajtása

Változás hatásának

mérése

Lean fejlesztés + Lean beszerzés + Lean termelés + Lean elosztás = Lean

vállalkozás

Beszállítók részvétele Veszteségek

felszámolása Lean tárolás Gobális

Munkacsoportok,

tagok több

szakterületről

Beszállítók Folyamatos

fejlesztés Vevői részvétel Hálózat

Integráció a

koordináció helyett

Kisebb beszállítok

alrendszere

Többfunkciós

csoportok

Agresszív

marketing

Rendszerezett

tudás

Stratégiamenedzs

ment Null-hiba / JIT

Black box

mérnökök

Vertikális

információs

rendszer

Húzó termelés

4

Ez azonban nem jelenti azt, hogy a Taylori felfogás

rossz lenne, hiszen kezdetben maga a lean gyártás

is felhasználta rendszerének felépítéséhez a

klasszikus taylori feltételezéseket és a tudományos

menedzsment módszereit. (Tsutsui, 1998)

A Lean rengeteg előnye és eredménye mellett

számos kritikát is kapott. Az egyik legjelentősebb

kritika ami a lean alkalmazóit éri, az a dolgozói

létszám „karcsúsítása”, azaz az elbocsátások. Abból

a következtetésből adódik, miszerint ha a lean

bevezetésével nő a termelés hatékonysága,

értelemszerűen ugyanannyi feladat elvégzéséhez

kevesebb dolgozó is elég. A másik kritika alapja a

just-in-time elve. A vállalat naponta akár többször

is szállít vevőinek, ami által a megnövekedett

teherforgalom nagy környezetterhelést okoz. (Jenei

2010)

A lean a készleteket is karcsúsítja. Általános

feltételezés, hogy ha minél karcsúbbak a készletek,

annál jobb lehet az üzem teljesítménye, hiszen a

JIT felfogás szerint a készletekben költségek és

veszteségek rejlenek. Más készletezési elméletek

szerint azonban nem kell a készleteket végletekig

csökkenteni, hanem egy optimális szinten kell

tartani azt. (Eroglu et al., 2010)

Veszteségek – Muda

„Unless all sources of waste are detected and

crushed, succes will always be just a dream.” –

Taiichi Ohno

A muda japán szó veszteséget jelent, azaz minden

olyan emberi tevékenységet, amely erőforrást

igényel, de nem teremt értéket. A lean

szemléletben a veszteségeket hét fő csoportba

sorolják, melyeket Taiichi Ohno azonosított:

- Az anyag mozgatásából eredő veszteség

Az áruk céltalan mozgatása, illetve minden olyan

anyagmozgatás veszteség, ami több annál a

minimális mozgatásnál, ami termelés

kiszolgálásához szükséges. A munkahelyek

áthelyezésével könnyen megszüntethető.

- Készletben rejlő veszteség

Készletként felhalmozódó termékek. A tárolás és

készletezés nem értékteremtő folyamat, éppen

ellenkezőleg, költségei vannak.

- Mozdulatokban rejlő veszteség

Alkalmazottak céltalan mozgása, minden olyan

tevékenység és mozdulatsor ami nem ad értéket a

folyamathoz, illetve az értékteremtő, de nem

optimális mozdulatsor is veszteséghez vezet.

- Várakozásból fakadó veszteség

A folyamat valamely lépésénél veszteglő emberek,

mert a rosszul tervezett munkafolyamat miatt az

előző lépést nem fejezték be időben, vagy

anyaghiány, géphiba miatt.

- Túltermelésből adódó veszteség

Felesleges cikkek termelése. A Just-in-time elv

szerint ugyanúgy hiba többet termelni, mint

kevesebbet. A túltermelésből keletkező felesleges

készlet maga után vonja a többi veszteséget. A

túltermelés kényelmessé teszi a gyártás, hiszen a

készletek megnőnek és ez elfedi a problémákat.

- Felesleges tevékenység végzése

Szükségtelen feldolgozási lépések, ami a rossz

folyamat- és géptervezés következménye.

- Javításból eredő veszteség:

Javítást igénylő hibák, a terméket újra fel kell

dolgozni, aminek idő- és költségigénye van. A hibás

termékek akadályozzák a Just-in-time

működtetését is. (Womack, 1996, Koszotlányi,

2012)

5

A veszteségek és selejtek eltávolítására való

törekvés a lean szemlélet „szíve”. Ahogyan azt a

lean szemlélet 5. alapelvében olvashattuk, a

vállalatoknak törekednie kell a tökéletességre a

veszteségek mindig újabb és újabb rétegeinek

felszámolásával. (Murugaiah et al., 2010)

Ahhoz, hogy bevezethessük a lean szemléletet egy

gyártási környezetbe, meg kell érteni az

alapfilozófiáját, mely a veszteségek azonosítására

és kiküszöbölésére épül. Ezután tudjuk kiválasztani

és alkalmazni a megfelelő lean eszközöket. Egy lean

gyártóvá váló vállalat általánosan a kaizen, a SMED,

a hat szigma, az értékáram elemzés, és az 5S

módszereket alkalmazza a veszteségek

felszámolásához és a fejlesztések bevezetéséhez.

(Hicks, 2007)

5S

„Ez a japánok által kifejlesztett módszer

nagymértékben hatással van a vállalatok

működésére és hatékonyságára.” (Vincze, 1999) Az

5S egy rendszer a veszteségek csökkentésére, a

termelékenység és minőség javítására egy

rendezett, átlátható munkahely fenntartásával. Az

5S az öt japán szó kezdőbetűit takarja: seiri, seiton,

seiso, seiketsu, shitsuke. (Moriones et al., 2010) Az

5S módszert alapvetően a veszteségek

kiküszöbölésére szánt módszer a TPS illetve lean

gyártásban. Japánban mostanra változtak a

szervezeti célok és a fő ok a legtöbb japán

gyártónál az 5S bevezetésére inkább a minőség

javítását szolgálja. (Gapp et al., 2008)

Seiri: Szabaduljunk meg a feleslegtől. Amire

szükségünk van azt tartsuk meg, azokat az

elemeket, melyeket nem használunk távolítsuk el a

munkavégzés helyéről. A ritkán használt

eszközöket, anyagokat azonosítsuk, lássuk el

címkékkel, és tároljuk a munkahelyen kívül.

Seiton: Rendszerezzük a munkahelyet, az eszközök

anyagok prioritásalapú elrendezése, használat

gyakoriságától függő távolságban helyezkedjen el.

Minden elemnek és tárolási helyének

meghatározott helyet kell kijelölni. A tisztító

anyagokat és szerszámokat a munkaterületen

tároljuk, a területek között ne osszuk meg ezeket.

Ugyancsak ide tartozik a gyár felosztása és színek

segítségével való azonosítása.

Seiso: A munkaterület rendszeres takarítása és

tisztán tartása. A renszeres takarítás során

felismerhetőek a rendellenességek, felismerhetőek

a veszteségekhez vezető állapotok.

Seiketsu: Az előző 3S megszilárdítása,

standardizálása. Szabványok kialakítása a rendre és

tisztaságra vonatkozóan.

Shitsuke: A létrehozott szabványok, meglévő

fejlesztések fenntartása az összes dolgozó

képzésével, a csapatok elismerése, jutalmazása. A

cél, hogy az 5S beépüljön a vállalat mindennapi

teendői közé, szokássá váljon. (Kosztolányi et al.,

2012, Dailey, 2003)

A cél minél rendezettebb, átláthatóbb

munkakörnyezet, minél egyszerűbb munkahely

kialakítása, a veszteségmentes, hatékony

munkavégézés érdekében. Az 5S bevezetése az

egyik legfontosabb lépés a lean szemlélet szerinti

gyártáshoz. (Kosztolányi et al., 2012)

A nyugati gyárakban néha figyelmen kívül hagyják

vagy kevésbé használják az 5S módszert. Gyakran

azonosítják a háztartás fogalmával. (Gapp et al.,

2008)

6

3. ábra Az 5S céljai (Vincze, 1999)

Az 5S a dolgozók önállóságát, a csapatszellemet, a

menedzserek vezetői alkalmasságát fejlesztését

tekinti alapvető céljának, melynek eredményeként

javul a termelékenység, a minőség, a vállalati

imázs, csökkenek a raktárkészletek, költségek,

pontosabbak lesznek a szállítási idők, jobb vállalti

morál alakul ki.

Végső célja a vezetési színvonal fejlesztése, az

irányítási szint javítása, melynek eredményeként

egy olyan szervezet jöhet létre amely képes

befogadni a folyamatos javítás, fejlesztés elvét a

vállalat szemléletében és a gyakorlatában. (Buzás,

1999)

KAIZEN

A kaizen egy japán szó azon szemléletmódra, mely

meghatározza a menedzsment szerepét a kisebb

fejlesztések folyamatos támogatásában és

kivitelezésében az összes munkatárs bevonásával.

A fejlődés olyan folyamata, amit kis lépésekben

teszünk, melyek hatékonyabbá, termelékenyebbé,

rugalmasabbá teszik a gyártási folyamatot.

(Besterfield et al., 2003)

A kaizen négy alapeleme:

- rövidítés: a szükségtelen műveletek, mozdulatok,

kiküszöbölése

- összekapcsolás: műveletek, tevékenységek

párhuzamos végzése

- átrendezés: a műveleti sorrend, az elrendezés

megváltoztatása úgy, hogy hatékonyabban tudjuk

végezni a műveletet, kevesebb selejtet kapjunk,

stb.

- egyszerűsítés: az eszközök és módszerek

egyszerűsítése, ugyanazon eredmény eléréshez

válasszuk az egyszerűbb megoldást. (Kosztolányi et

al., 2012)

A kaizen alapelvei

- Folyamatorientáltság: A kaizen

folyamatorientált, vagyis az eredmények javítása

előtt a folyamatot kell fejlesztetnünk, szemben az

eredményorientált felfogással, ahol csakis a

végeredmény számít. Ez nem azt jelenti, hogy a

kaizen kevésbé tartja fontosnak az eredményt,

hanem inkább arra ösztönzi a menedzsmentet,

hogy alapos és megbízható folyamatokat

teremtsenek, hiszen ezeket automatikusan jó

eredmények követik.

- Fejlesztés kis lépésekben:.A folyamatok

standardizálása a kis léptékű fejlesztések

alapjaként.

- Emberközpontúság: A kaizen emberközpontú, a

szervezet minden tagját bevonja, a felsővezetéstől

a gyári dolgozókig. Azon a hiten alapul, mely

szerint az emberek belső vágyat éreznek az érték

és minőség előállítására, melyet ha a

menedzsment részéről elismeréssel, illetve

jutalmazási rendszerrel kapcsolunk össze, az

kielégítő motivációt kell, hogy nyújtson a

dolgozóknak a fejlesztési folyamatokban való

részvételhez. (Berger, 1997)

7

A kaizen esernyő

Mivel minden tevékenységet és terméket mindig

lehet tovább fejleszteni, a kaizen esernyő az utóbbi

40 évben kifejlesztett menedzsment módszerek

nagy részét lefedi, mint például Total Quality

Control, Total Productive Maintenance, javaslati

rendszer, kanban, just-in-time, termelékenység

fejlesztése, robotok, automatizálás. Ami ebből a

felsorolásból kimaradt az az innováció, hiszen az

innováció a kaizen ellentétje. Az innováció gyors,

hirtelen változásokkal valósítják meg, míg a kaizen

egy fokozatos, lassú folyamat. Különböző eszközök

a fejlesztések bevezetésében, mindkettő szükséges

a legtöbb vállalatnál. A különbségeket az 1.

táblázat foglalja össze. (Wittenberg, 1994)

2. táblázat: A kaizen és az innováció (Vincze, 2000)

SMED

A módszert Shiego Shingo, japán ipari mérnök

fejlesztette ki. Lényege az átállási műveletek

egyszerűsítése és idejének rövidítése kevesebb,

mint 10 perc alá. A módszert a kisebb mennyiségű,

különböző termékek gyártásából adódó

nehézségek tették szükségessé, hiszen az efféle

egydarabos áramlású gyártásnál sokkal több

átállásra, szerszámcserére van szükség. (Moxham

et al., 2008) A feladat pusztán technikai, így

bevezetéséhez is technikai ismeretekre van

szükség, ezért sokszor átsiklik a menedzsment és

vállalati kultúra felett. (Patel et al. 2001)

A módszer három lépése:

1. Az átállási idők csökkentéséhez szét kell

választani a tevékenységeket belső és

külső átállási műveletekre. A belső átállás

csak akkor végezhető el a mikor a gép áll,

a külső átállás azon műveleteket foglalja

magába melyek a gyártás közben is

elvégezhetőek, mint például a szerszámok

előkészítése, karbantartás, stb. ez a lépés

30-50 százalékkal csökkentheti az átállási

Kaizen Innováció

1. Hatása Lassan jelentkezik, tartós és nem drámai Gyorsan jelentkezik és drámai

2. Lépték Kisléptékű Nagyléptékű

3. Időkeret Folyamatos és növekvő Szaggatott és nem növekvő

4. A változás Fokozatos és állandó Hirtelen és „illékony”

5. Részvétel Mindenki Kevés kiválasztott „bajnok"

6. Megközelítés Kollektivizmus, csoportmunka, rendszeresség

Nyers individualizmus, egyéni ötlet ós erőfeszítés

7. Módszer Fenntartás és fejlesztés Selejtezés és újjászületés

8. Ötlet Hagyományos know-how a tudomány állása szerint

Technológiai áttörés, új elméletek

9. Gyakorlati követelmények

Kis befektetéssel jár, de nagy erőfeszítéssel tartható fenn

Nagy befektetést igényel, de könnyen fenntartható

10. Erőfeszítés területe

Emberek Technológia

11. Értékelés Erőfeszítés a jobb eredményekért Eredmények a profitért

12. Előnyös A lassan növekedő gazdaságban A gyorsan növekedő gazdaságban

8

időt az előző átálláshoz képest. (Shingo

1983)

2. Ez a lépés akkor következhet, ha sikerült

szétválasztani a műveleteket. .A cél

minden belső átállási művelet, amit csak

lehet külsővé alakítani. Ez legtöbbször

műszaki átalakításokkal, fejlesztésekkel

érhető el. Így az átállási időt akár 75

százalékkal lecsökkenthetjük.

3. A belső és külső átállás fejlesztése, az

átállási idők csökkentése érdekében.

(Singh et al., 2010)

4. ábra Az átállási idő csökkentése (Kosztolányi et al., 2012 )

Az átállási művelet mindig más, attól függően

milyen típusú a folyamat és milyen eszközöket

használunk. Azonban ha megvizsgáljuk az átállási

műveleteket láthatjuk, hogy vannak közös pontjaik:

- Előkészületek, folyamat utáni beállítások,

anyagok, szerszámok ellenőrzése. Ez a lépés

biztosítja, hogy minden darab és szerszám a helyén

legyen és megfelelően működjön. Ez a lépés

tartalmazza a gyártás leállása utáni periódust,

amikor ezeket az eszközöket visszaviszik a raktárba,

a gépeket megtisztítják, stb.

- Szerszámok, darabok, kések, stb. beszerelése,

eltávolítása. A gyártás után a szerszámokat és

alkatrészeket leszerelik, majd a következő tételhez

beszerelik az újakat.

- Mérések, beállítások, kalibrálás. Ez a lépés

tartalmaz minden mérést, kalibrálást, mely

szükséges a gyártási folyamat beindításához.

- Próbaüzem, beállítás. Egy tesztdarab legyártása

után további beállításokat végeznek a gépen. Minél

pontosabbak voltak a mérések és a kalibrálás az

előző lépésben, annál könnyebb lesz a

finomhangolás. (Shingo 1983)

A gyors, hatékony és hibamentes átállás a

következőképpen hat a gyártórendszerre:

- kis volumenben való gyártás megvalósítása

- a beállítási hulladék, selejt csökkenése

- a gyártórendszer rugalmassá válik

- gyártási költségek csökkenése

- az eszközök hatékonyságának és

kihasználtságának növekedése

- termékek átfutási idejének csökkenése

(Singh et al., 2010)

HATÉKONYSÁG MÉRÉSE

Az információ melyet a termelési folyamatok és

gyártási rendszerek teljesítményének

kiértékelésekből nyerünk, segíti az igazgatók és

menedzserek döntéseit, hogyan irányítsák a

gyártási rendszereiket hatékonyabban és

eredményesebben. Ahhoz hogy ezt elérjük a

méréshez a megfelelő mutatókat kell használnunk

(Garza-Reyes et al., 2010) ha logikátlanul mérünk

,ne panaszkodjunk a logikátlan viselkedésen. A

hatékonyság mérésének egybe kell vágnia a vállalat

stratégiájával.

9

TELJES ESZKÖZHATÉKONYSÁG (OEE)

A teljes eszközhatékonyság egy kvantitatív mutató

melyet egyre inkább használnak az iparban nem

csak a termelő eszköz hatékonyságának

ellenőrzésére és megfigyelésére, hanem a

folyamatok fejlesztésére, a veszteségek, rejtett

költségek azonosítására is. (Garza-Reyes et al.,

2010)

Kiszámításának többféle módja van, az alábbiakban

a Nakajima által haszált képletek láthatók.

Az OEE tényezői

1. A rendelkezésre állás azt méri mennyi az a

teljes idő, ami alatt a rendszer nem

üzemel, beletartozik minden olyan

esemény ami miatt áll a termelés, ilyen

például egy átállás, leállás, beállítások, egy

eszköz meghibásodása.

2. A teljesítménymutató az eszköz aktuális és

az ideális sebességének arányát mutatja.

3. A harmadik a mutató a minőség. A selejt

termékek arányát mutatja a teljes

legyártott darabszámhoz.

A mérés lényege, hogy a fontos problémákat

felderítsük és kiértékeljük a TPM tevékenységek

hatásosságát, majd a problémát azonnal kezelni

tudjuk és erősítsük a termelés hatékonyságát. A

számításhoz használt képletek után, az OEE-t

csökkentő időbeli veszteségeket kell

meghatároznunk. Az ezekhez hozzárendelt

veszteségek és OEE tényezők a 2. táblázatban

láthatóak. Az OEE a működési hatékonyságot méri

az időveszteség és a hozzárendelt hat nagy

veszteség felderítésével. Az OEE értékét a

rendelkezésre állás, a teljesítmény és a minőség

tényezőinek szorzataként kapjuk meg. (Kwon et al.

2004)

GYÁRTÓESZKÖZ

VESZTESÉGEK

OEE TÉNYEZŐK

MUNKAIDŐALAP

ÜZEMIDŐ

Terv

ezet

t

leál

láso

k

TÉNYLEGES ÜZEMIDŐ

Leál

lási

vesz

tesé

gek

_______

_ Üzemzavar ___ A RENDELKEZÉSRE

ÁLLÁS _ Átállás, szerszámcsere ___

HASZNOS ÜZEMIDŐ

Seb

essé

g

vesz

tesé

gek

_________________

_ Üresjárat, rövid leállások ___

P TELJESÍTMÉNY _ Sebességcsökkenés ___

TELJES

PRODUKTÍV

IDŐ

Min

ősé

gves

z

tesé

g ___________________________

_ Selejt, újramegmunkálás ___

Q MINŐSÉG _ Indítási veszteség ___

OEE = A x P x Q

3. táblázat: Az OEE és a hat nagy veszteség (saját szerk.)

A hat nagy veszteség

Üzemzavarok, átállás és szerszámcsere

Az üzemezavarok megszüntetése kritikus a teljes

eszközhatékonyság fejlesztése szempontjából. A

többi OEE tényező nem vizsgálható amíg a

folyamat áll. Nem csak azt fontos megállapítani

mennyi ideig és mikor áll a folyamatunk, hanem

hozzá kell tudnunk rendelni azt az okot vagy forrás

ami ezt a kiesést okozta. Ok-okozati elemzést

alkalmazunk a legsúlyosabb veszteségek

feltárására.

Az átállás és szerszámcsere idejét általánosan az

átállás előtti utolsó legyártott darab és az átállás

utáni első minőségileg megfelelő munkadarab

közti idővel határozzák meg. Ebbe sokszor

beletartoznak a beállítások és a beindítás ideje,

melyek után konzisztensen tudunk a minőségi

követleményeknek megfelelően gyártani.

Az átállási idő nyomonkövetése és mérése kritikus

ezen veszteség csökkentése érdekében, illetve

olyan módszerek használata melyek ezt az időt

lerövidíthetik, mint pl.: a SMED.

Üresjárat, rövid leállások és sebességcsökkenés

Ezek a legnehezebben figyelhető és feljegyezhető

veszteségek a hat közül. A ciklusidő-vizsgálat

bevezetése rámutathat ezen a veszteségtípusokra.

A legtöbb folyamatban az adatgyűjtés a

ciklusidőkről automatizált, hiszen a ciklusok

gyorsan ismétlődnek, ezért nincs idő azok manuális

adatgyűjtésére.

Selejtek, újramegmunkálás, indítási veszteség

Az indításkor és a gyártás közben keletkező

selejteket megkülönböztetjük, mert az okok

különbözőek az indításnál és az egyenletes

gyártásnál. Azt a munkadarabot melyet bármilyen

módon újra kell munkálni, selejtnek tekintjük. Egy

műszak alatt keletkezett selejtek követése és

megfigyelése segít rámutatni a kiváltó okokra, és

sok esetben egy minta fedezhető fel. (Bamber et

al., 2003)

A hat nagy veszteség pontos azonosításához olyan

munkacsoportokat ajánlott kialakítani, melynek

tagjait a vállalat különböző szakterületeiről és

szintjeiről válogattunk be. A hibák és veszteségek

okai igen kicsik, rejtettek és bonyolultak lehetnek,

több területet érinthetnek egyszerre, lehet gép,

anyag, környezeti vagy emberi hiba.(Bamber et al.,

2003)

FOLYAMATKÉPESSÉG

A folyamatképesség megmutatja, hogy a folyamat

képes-e adott minőségszint teljesítésére, a gyártott

termékek mekkora hányadára lesz igaz, hogy

valamely jellemzőjük az előírt határok közé esik,

mekkora hányadban gyártunk selejtet.

Amennyiben egy gépen készült termékekből

különböző időpontokban mintát veszünk,

tapasztalhatjuk, hogy nem tökéletesen egyformák,

különféle jellemzőikben eltérnek, pl. méret, felület

egyenletessége, hatóanyagtartalom, és ebből

adódóan a minták átlagai és szórásai nem

egyeznek meg egymással. Ezeket a különböző

időpontban vett sűrűségfüggvényeket a

tűrésmezőbe berajzolva meg tudjuk ítélni a

termelő berendezés minőség képességét, vagyis a

selejtmentes gyártásra való alkalmasságát.

68,26%=±

95,44%=±2

99,73%=±3

99,994%=±4

1

5. ábra Intervallumba esés valószínűsége normál eloszlás esetében (Kemény et al., 1998)

A folyamat stabil vagy statisztikailag kézben tartott,

ha az ingadozás véletlenszerű, időben állandó,

nincsenek jól felismerhető okai. A véletlen

ingadozás határai normális eloszlás esetén a ±3б

szabállyal adhatók meg, mivel egy normális

eloszlású valószínűségi változó 0,9973

valószínűséggel a várható érték körüli ±3б

szélességű intervallumban vesz fel értéket. E

határok az ingadozás alsó és felső határai. (Kemény

et al., 1998)

A 6. ábra „A” esetén az egymás után vett minták

átlagértékei és szórásai nagy eltérést mutatnak, a

folyamat szabályozatlan, kicsúszik a megadott

tűréshatárból, selejtet állít elő.

A

B

6. ábra Átlagértékek szórásai és tűréshatárok (Kemény et al., 1998)

Első lépésben a folyamat átlagának ingadozását

kell megszüntetnünk. „B” esetben látható, hogy a

termékek hatszoros szórása teljesen kitölti a

tűrésmezőt. Amíg az átlag nem mozdul el, a jó

termékek előállítási valószínűsége 99,73%. Az átlag

állandó szinten tartása nem lehetséges, ezért úgy

kell lecsökkentenünk a szórás értékét, hogy a

hatszoros szórás kisebb legyen, mint a

tűréshatárok szélessége. A minőség képességi

index az a viszonyszám, amely megmutatja, hogy a

tűrés hányszorosa a szórás többszörösének.

A minőség képességindex kiszámításának képlete:

ahol FTH a felső tűréshatár, ATH pedig az alsó

tűréshatár.

A képességi mutató csak a tűrésmező szórás

viszonyt fejezi ki, de nem mutatja meg, hogy hol

helyezkedik el a tűrésmezőn belül a gyártott

termékek átlaga. Ezért meg kell adnunk a

középértékre vonatkoztatott képességi mutatót is:

(Cpk).

A folyamatképességeknél az 1,33 általában az alsó

elfogadási határ. (Stoumbos, 2002)

AZ OEE ÉS A FOLYAMATKÉPESSÉG

KÖZÖTTI KAPCSOLAT

Ezeket a méréseket külön szokták használni és más

célt szolgálnak. Egy szimuláció (Garza-Reyes et al.,

2010) szerint azonban van kapcsolat az OEE és a

folyamatképesség között, miszerint a

folyamatképesség fejlesztése kis mértékben az OEE

értékét is növeli.

A vizsgálatban összehasonlították az, OEE, a

rendelkezésre állás, teljesítmény, minőség

tényezőket a Cp/Cpk értékekkel, hogy kiderítsék

,mely elemek vannak kapcsolatban és melyek

vannak hatással egymásra. Az OEE és Cp/Cpk

értékek minden lefutatott vizsgálatnál ugyanazt a

trendet követték, ami azt jelzi, hogy kapcsolat van

az eszköz OEE és képességi mutatója között. Tehát

az eszköz folyamatképességének (gépképesség)

javítása pozitív hatással lesz az eszköz OEE értékére

is. A rendelkezésre állás illetve

teljesítménytényezők a folyamatképességgel nem

követik ugyanazt a trendet, vagyis nem áll fenn

kapcsolat közöttük. A minőség tényezővel azonban

6

ATHFTHC p

3

),min( TFTHATHTC p

2

ugyanazt a trendet követi minden lefutatott

esetnél, vagyis az OEE és a folyamatképesség

közötti a kapcsolat minőségi tényezőn keresztül áll

fenn. A vizsgálat azt is megmutatta, hogy a

folyamatképesség hatása akkor meghatározó, ha a

Cp/Cpk értéke 0,8 alatt van.(Garza-Reyes et al.,

2010)

7. ábra Trendek ábrázolása (Garza-Reyes et al., 2010)

Forrásjegyzék

▪ Bamber, C. J., Castka, P., Sharp, J. M., Motara, Y. (2003): Cross-functional team

working for overall equipment effectivness (OEE), Journal of Quality in Maintenance

Engineering Vol. 9 Iss: 3. pp. 223 – 238.

▪ Berger, A. (1997): Continuous improvement: and standardization and organizational

designs, Integrated Manufacturing Systems, Vol. 8. Iss: 2 pp. 110 – 117.

▪ Besterfield, D. H., Besterfield-Michna, C., Besterfield, G. H., Beserfield-Sacre, M.

(2003): Total Quality Managment: Kaizen pp. 144 – 145.

▪ Bond, T. C. (1999): The role of performance measurement in continuous improvement,

International Journal of Operations & Production Managment, Vol. 19 Iss:12 pp. 1318

– 1334.

▪ Buzás Attila: „5S”, avagy rend a lelke mindennek, Marketing & menedzsment 1999.

május XXXIII. évfolyam

▪ Dailey, K. W. (2003): The Lean Manufacturing Pocket Handbook p. 23. USA, DW

Publishing Co.

▪ Demeter Krisztina, Matyusz Zsolt (2011): The impact of lean practices on inentory

turnover, Int J. Production Economics, Vol 133. Iss:1 pp. 154 – 163.

▪ Eroglu, C., Hofer, C. (2010): Lean, leaner, too lean? The inventory performance-link

revisited, Journal of Operations Managment Vol. 29 pp. 356 – 369.

▪ Gapp, R., Fisher, R., Kobayashi, K. (2008): Implementing 5S within a Japanese context:

an integrated managment system, Managment Decision, Vol. 46 Iss: 4 pp. 565 – 579.

▪ Garza-Reyes, J. A., Eldridge, S., Barber, K. D., Soriano-Meyer, H. (2010): Overall

Equipment Effectviness and process capabiltiy, International Journal of Quality &

Reliabilitiy Managment Vol. 27 Iss: 1 pp. 48 – 62.

▪ Hicks, B. J. (2007): Lean information managment: Understanding and eliminating

waste, International Journal of Information Managment Vol. 27 pp. 233 – 249.

▪ Jenei István: Hogyan alakította át a „gépezet” a világot?, Logisztikai híradó 2010.

október XX. évfolyam 5. szám

▪ Kemény Sándor, Papp Sándor, Deák András (1998): Statisztikai minőség-

1

(megfelelőség-)szabályozás, pp. 81 – 82. Budapest, Műszaki Könyvkiadó

▪ Kosztolányi János, Schwahofer Gábor (2012) Lean szótár 4. javított kiadás pp. 15 – 17.

Budapest, Kaizen Pro Kft.

▪ Kwon, O., Lee, H. (2004): Calculation Methodology for contributive managerial effect

by OEE as a result of TPM activities, Journal of Quality & Maintenance Engineering

Vol.10 Iss: 4 pp. 263 – 272.

▪ Liker, J. K., (2006): Der Toyota Weg pp. 41 – 52. München, FinanzBuch Verlag GmbH

▪ Liker, J. K., Convis, G. L., Meskimen, J. (2011): The Toyota Way to Lean Leadership pp.

10 – 11. USA, McGraw-Hill Co.

▪ Melton, T. (2005): The Benefits of Lean Manufacturing, Trans IChemE, Part A,

Chemical Engineering Research and Design Vol: 83 pp. 662 – 673.

▪ Moriones, A. M., Bello-Pintado, A., Cerio, J. M. (2010): 5S use in manifactuirng plants:

Contextual factors and impact on operating performance, International Journal of

Quality & Reliabilitiy Managment Vol. 27 Iss: 2 pp. 217 – 230.

▪ Moxham, C., Greatbanks, R. (2008): Prerequisites for the implementation of SMED

methodology, International Journal of Quality & Reliabilitiy Managment Vol. 18 Iss: 14

pp. 404 – 414.

▪ Murugaiah, U., Benjamin, S. J., Marathamuthu, M. S., Muthaiyah S. (2010): Scrap loss

reduction using the 5-whys analysis, International Journal of Quality & Reliabilitiy

Managment Vol. 27 Iss: 5 pp. 527 – 540.

▪ Patel, S., Shaw, P., Dale, B. G. (2001): Set-up time reduction and mistake proofing

methods, Business Process Manager Journal Vol. 7 Iss:1 pp. 61 – 75.

▪ Shingo, Shiego (1983): A Revolution in Manufacturing: The SMED System pp. 26 – 27.

▪ Singh, B. J., Khanduja, D. (2010): SMED for quick changeover in foundry SMEs,

Internatioal Journal of Productivity & Performance Managment Vol. 59 Iss: 1 pp. 98 –

116.

▪ Stoumbos, Z. G. (2002): Process capabiltiy indices: Overview and extensions,

Nonlinerar analysis: Real world applications, Vol.3 pp. 191 – 210.

▪ Tsutsui, W. M. (1998): Manufacturing Ideology: The Origins of „Lean Production” pp. 176 – 181. Princeton, Princeton University Press

▪ Vincze Attila: Az 5S módszer, mint minőségi munkakörnyezet kialakítása és

2

fenntartása, Munkaügyi szemle 1999. június XLIII. évfolyam 6. szám

▪ Vincze Attila: Kaizen, módszer vagy szemléletmód?, Munkaügyi szemle 2000. március

XLIV. évfolyam 3. szám

▪ Vörös József (2010): Termelés- és Szolgáltatásmenedzsment, A Toyota termelési

rendszer pp. 246 – 247 Budapest, Akadémiai Kiadó Zrt.

▪ Wittenberg, G. (1994): Kaizen – The many ways of getting better, Assembly

automation, Vol:14 Iss: 4 pp. 12 – 17.

▪ Womack, J. P., Jones, D. T. (2003): Lean szemlélet pp. 21 – 33. Budapest, HVG Kiadó

Zrt.

▪ Womack, J. P., Jones, D. T. (2005): Lean Solutions p. 3. London, Simon & Schuster UK

Ltd.

▪ Womack, J. P., Jones, D. T., Roos D. (1990): The Machine That Changed the World :

The Story of Lean Production pp. 21 – 47. New York, Rawson Associates