Je dédie ce travail à mes parents : M AYISSI NDZANA Gallus

Je dédie ce travail à mes parents : M AYISSI NDZANA Gallus et ESSENGUE

ASSOMO Ludvine, pour avoir cru à mon projet de venir à Dakar suivre cette

formation à l’IST, et aussi pour m’avoir apporté tout leur soutien. Soutien à la

fois financier et moral malgré les temps difficiles, pour que je puisse mener à

bien mon projet, dont ce mémoire est le couronnement.

Je voudrais sincèrement remercier :

• Monsieur El Hadji Mansour GUEYE, Directeur Général de

PosteFinances, pour m’avoir permis d’effectuer mon stage dans

d’excellentes conditions ;

• Le Professeur Alassane FALL, mon directeur de mémoire pour ses

éclairages avisés.

• Tous les enseignants et personnels administratifs de l’IST, pour les

enseignements reçus et leur disponibilité.

Gestion des stocks, du parc automobile et des groupes électrogènes à POSTEFINANCES

Rédigé par François AYISSI NDONGO

5

INTRODUCTION …………………………………………………………………………..5

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE ……………………….7

CHAPITRE 1. CADRE THEORIQUE………………………………………………………8

CHAPITRE 2. CADRE METHODOLOGIQUE……………………………………………26

PARTIE II : CADRE ORGANISATIONNEL ET FONCTIONNEL …………………..29

CHAPITRE 1. CADRE ORGANISATIONNEL……………………………………………30

CHAPITRE 3. CADRE FONCTIONNEL………………………………………………......32

PARTIE III : CADRE ANALYTIQUE ET RECOMMANDATIONS ………………....42

CHAPITRE 1. CADRE ANALYTIQUE……………………………………………………43

CHAPITRE 2. SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS……………………………......46

CONCLUSION……………………………………………………………………………...63

LISTE DES FIGURES

• Figure 1 : Courbe de Pareto ou ABC

• Figure 2 : Organes dirigeants de PosteFinances

• Figure 3 : Schéma logistique de PosteFinances

• Figure 4 : Procédure de traitement d’une commande de matériel

• Figure 5 : Processus d’achat

• Figure 6 : Schéma dotation mensuelle de carburant pour véhicules

• Figure 7 : Schéma du processus de classification

• Figure 8 : Courbe de Pareto appliquée aux articles

• Figure 9 : Schéma du système de gestion des stocks décentralisé

• Figure 10 : Visibilité du nouveau système

• Figure 11 : Avantages du système de gestion des stocks décentralisé

• Figure 12 : Schéma de la consommation entre 2 pleins

LISTE DES TABLEAUX

Taleau1 : Quatre types de réapprovisionnement de stock

Tableau 2 : Exemple de tableau mensuel de sorties d’articles, extrait d’avril 2010

Tableau 3 : Extrait du tableau récapitulatif des stocks 2010

Tableau 4 : Fiche de sorti de matériel par agence

Tableau 5 : Fiche de calcul des donnés d’exploitation du véhicule

Tableau 6 : Tableau de bord récapitulatif des donnés d’exploitation de véhicule

Tableau 7 : Fiche mensuelle d’exploitation groupe électrogène

Tableau 8 : Tableau de bord synthèse de l’exploitation de groupes électrogènes



5

INTRODUCTION

La gestion des stocks est une activité essentielle pour chaque entreprise quelque soit

son secteur d’activité. Il existe trois grandes catégories de stocks, les matières premières et

produits finis, pour les entreprises industrielles ; les marchandises, pour les entreprises

commerciales ; et les fournitures, pour toutes les catégories d’entreprise.

Cette dernière catégorie de stock, à savoir les fournitures de bureau, constitue la

question centrale au cours de cette étude. En effet, les fournitures sont des articles à la fois

discrets et omniprésents, mais essentiels dans le fonctionnement de toute entreprise. Ceci est

encore plus vrai pour des entreprises essentiellement bureaucratiques comme PosteFinances.

Il est donc primordial d’en maîtriser la gestion.

Pour les besoins de son activité PosteFinances, dispose d’une vingtaine de véhicules, et

d’autant de groupes électrogènes. C’est ce qu’on appelle à PosteFinances « les moyens

généraux ». C’est le département du patrimoine et des moyens généraux, qui est en charge de

la gestion de ces matériels. La maîtrise de leur gestion est indispensable, car ils constituent

l’un des postes de dépense, les plus importants du département, notamment à travers leur

consommation en carburant. A titre d’illustration, PosteFinances dépense en moyenne plus de

5.000.000 Frs par mois en carburant, uniquement pour son parc automobile.

C’est au regard de ces éléments, et également sur la demande du chef de département

du patrimoine et des moyens généraux, qu’il c’est avérer nécessaire de faire une étude de la

gestion des stocks, du parc automobile et des groupes électrogènes. D’où justement le thème

de ce mémoire : gestion des stocks, du parc automobile et des groupes électrogènes à

PosteFinances.

Il est question ici de mener une étude analytique de la politique de gestion des stocks

et des approvisionnements en fournitures de bureau. Voir dans quelle mesure elle est adaptée

ou non à l’activité de PosteFinances, déceler ses forces mais surtout ses faiblesses et

insuffisances, en vue d’y apporter autant que possible des solutions.

Ensuite, il sera abordé la problématique de la gestion du carburant alloué aux

véhicules et aux groupes électrogènes. Car le carburant constitue un poste de dépense

important et sa gestion au quotidien est mal maîtrisée.



6

Sur la gestion des stocks au magasin, il sera démontré, après études, que la très forte

centralisation pose problème, tant sur le plan des coûts logistiques, des délais, que sur la

qualité de service. D’où la proposition, entre autres, de la mise en place d’un système de

gestion des stocks décentralisé, système qui serait mieux adapté à l’activité et à la

configuration de l’entreprise, mais surtout permettrait de réduire les coûts logistiques tout en

annulant les délais.

Pour mener à bien cette étude, nous l’avons articulée autour des grands axes suivants :

• La première partie, intitulée « Cadre théorique et méthodologique », présente de

façon brève présentation de PosteFinances, posera la problématique, les hypothèses de

travail, la revue de la littérature. Puis l’on présentera la méthodologie employée pour

mener à bien cette étude.

• La deuxième partie, intitulé « Cadre organisationnel et fonctionnel » expose la

structure organisationnelle de PosteFinances, puis le système de gestion des stocks et

de gestion du parc automobile et des groupes électrogènes.

• La troisième partie, intitulée « Cadre analytique et recommandations », est le lieu, où

seront analysées les données et informations recueillies. Puis, il sera proposé des

solutions et recommandations visant à corriger les insuffisances constatées.



7

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE



8

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE 1.1. PROBLEMATIQUE

PosteFinances est une entreprise essentiellement bureaucratique, et est constitué d’un

réseau de 25 agences et guichets, reparties sur l’étendue du territoire. Ce qui explique qu’elle

soit, une grande consommatrice de fournitures de bureau. A titre d’illustration, pour l’année

2010, elle en a consommé pour plus de 50.000.000 Frs.

Vu l’importance de ces fournitures et leur coût, il est primordial de mettre au point une

politique de gestion des stocks efficace, tant du point de vue des approvisionnements, de la

gestion des stocks proprement dite, que de la distribution de ce stock vers les demandeurs,

que sont essentiellement les agences et les services de la direction générale. C'est-à-dire une

gestion, qui permet à l’entreprise de réduire au maximum les coûts logistiques, ainsi que les

délais, dans la distribution des articles aux utilisateurs finals.

De même, avec une flotte d’une vingtaine de véhicules et d’autant de groupes

électrogènes, PosteFinances est aussi une grande consommatrice de carburant. Dans un

contexte de flambée des prix du pétrole, et un contexte local, marqué par de multiples

coupures d’électricités, PosteFinances dépense de plus en plus d’argent pour le carburant. Il

est donc indispensable d’avoir une gestion rigoureuse et efficace du carburant.

Le schéma logistique de façon générale, de l’approvisionnement à la distribution, doit

être le mieux adapté possible à l’activité et à la structure de l’entreprise, de façon à rendre la

gestion plus efficace en termes de coût, de délais, et de qualité. C'est-à-dire que la structure

organisationnelle, les procédures, doivent être des atouts majeurs dans la recherche de

l’efficacité de la gestion.

Un des enjeux majeurs, et critères d’efficacité d’un système de gestion, est sa capacité

à fournir des informations pertinentes, sur son fonctionnement. C'est-à-dire que les activités

effectuées doivent être rapportées, de façon pertinente, sans toutefois alourdir la bureaucratie

et ralentir l’activité.

Ces informations doivent remplir plusieurs rôles :

- la visibilité et traçabilité des activités

Il est en effet indispensable, que le système gestion de stock permette, de retracer

toutes les activités liées à l’acquisition des matériels, à leur stockage et à leur distribution aux



9

utilisateurs finals. Il en est de même en ce qui concerne le carburant. Ici, il faut être capable de

savoir quel engin a consommé quelle quantité de carburant, à quelle date, avec quel niveau

d’activité, etc.

L’aide à la décision

La pertinence des informations produites par le système de gestion, doit aider le

gestionnaire à prendre les décisions qui s’imposent, par rapport à une situation déterminée.

C’est par exemple, la décision d’effectuer un achat, lorsque la quantité d’un article atteint un

seuil jugé critique.

- le contrôle

En effet, que ce soit pour la gestion des stocks, ou pour celle du carburant, il est

primordial de s’assurer que les ressources qui sont mises à la disposition des employés, pour

les besoins du service, ne sont pas distraites, où utilisées à d’autres fins. Le système de

gestion doit pouvoir offrir des garanties suffisantes dans ce sens, ou du moins, permettre

d’avoir une assurance raisonnable.

- aide aux analyses d’optimisation

Il est en effet nécessaire que les informations recueillies pendant le fonctionnement

soient pertinentes, et permettent aux managers de faire des analyses. Ces analyses sont

nécessaires pour l’optimisation du système, en essayant de corrigée les défaillances relevées

au cours du fonctionnement. De même, en comparant les données de fonctionnement, d’une

période à une autre, on peut mesurer l’évolution de l’activité, et en tirer toutes les

conséquences.

Ainsi donc, pour faire l’étude de la gestion des stocks de fournitures, et du carburant à

PosteFinances, on se posera comme question centrale : la gestion de stocks de fourniture et du

carburant à PosteFinances est-elle efficace ?

C'est-à-dire que l’on s’interrogera sur la capacité de ce système à :

- réduire les coûts logistiques ainsi que les délais ;

- produire des informations pertinentes permettant une bonne maîtrise de la

gestion ;

- Offrir des garanties suffisantes, quant à l’usage exclusif des ressources à leurs

fins.



10

1.1.1. OBJECTIFS DU TRAVAIL

Le travail que nous avons effectué à PosteFinances, peu s’assimiler à un audit

logistique. Les fournitures de bureau, le parc automobile et groupes électrogènes, constituent

de la logistique de soutien. Mais, pour jouer pleinement leur rôle de soutien à l’activité, ces

matériels doivent être bien administrés. C’est pourquoi l’objectif de cette étude, est d’analyser

la gestion de ces matériels, telle qu’elle est pratiquée à PosteFinances, déceler les faiblesses et

les insuffisances de cette gestion, tant sur le plan structurel que fonctionnel, afin d’y apporter

les correctifs nécessaires.

Les solutions proposées, ont un but pratique et opérationnel. Au lieu de faire dans la

théorie théoricienne, il est proposé des solutions réalistes et réalisables.

1.1.2. HYPOTHESES DE TRAVAIL

Les hypothèses que l’on essayera de vérifier au cours de notre étude sont les

suivantes :

- le système de gestion des stocks, tant sur le plan de sa structure, que de son

fonctionnement, permet de réduire au maximum les coûts et les délais, tout en

assurant la qualité.

- La gestion des stocks et du parc est suffisamment maîtrisée,

- Offre-t-elle une assurance raisonnable, sur l’utilisation exclusive des

ressources pour les besoins du service.

1.3. LES INDICATEURS

Plusieurs indicateurs, permettant d’apprécier la qualité du système de gestion, sont

utiles pour cette étude :

- la fréquence des ruptures de stocks

- délai moyen de traitement d’une commande interne de matériel

- la capacité du système à détecter les anomalies

- le degré de visibilité

- le degré de maîtrise de la gestion



11

1.2. REVUE CRITIQUE DE LA LITERATURE 1.2.1. LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks, est un thème largement couvert dans la littérature logistique. Elle est

étroitement liée à l’approvisionnement, et à la production de biens ou de services, dont elle est

le régulateur.

Anne GRATACAP et Pierre MEDAN1 font une analogie très pertinente, entre le

stock et un réservoir. Je cite : « à l’image d’un réservoir, le stock provient, de la différence de

débit entre le flux entrant et le flux sortant, c’est pourquoi le niveau de stock, peut être évalué

par une durée d’écoulement. Ainsi, du fait même de la définition du stock, la gestion des

stocks est indissociable de la gestion des flux, et toutes les deux dépendent de l’organisation

physique de l’approvisionnement, de la production, de la logistique et de la

commercialisation »

C’est donc dire que la gestion des stocks dépend étroitement de la politique

d’approvisionnement en amont, de la production et la logistique en aval. Ainsi donc, une

politique de gestion de stock, ne peut être efficace, que si l’approvisionnement, la production

et la logistique en aval, le sont également. Il faut cependant noter que ce raisonnement, bien

que pertinent, s’applique plus aux entreprises industrielles et commerciales.

V. GUIARD 2 pense que : « L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts

de possession (stockage, gardiennage, …) et de passation des commandes, tout en conservant,

le niveau de stock nécessaire, pour éviter toute rupture de stock, pouvant entraîner une perte

d’exploitation préjudiciable. Pour cela l’entreprise doit définir des indicateurs précis, et

contrôler le mieux possible les mouvements de stocks et leur état réel »

Il ressort essentiellement du point de vue de cet auteur, que la gestion des stocks à

deux but principaux, à savoir, la réduction des coûts logistique et éviter les ruptures de stocks.

1 Anne GRATACAP et Pierre MEDAN : Management de la production : concept méthodes cas (Dunod, 2005) 2 V. GUIARD : Gestion de la production et des flux (Dunod, 2003)



12

1.2.1.1 GESTION DES STOCKS DE FOURNITURES

Il existe quatre grandes catégories de stocks : les matières premières, les en-cours et

les composants, les produits finis et les marchandises, les fournitures.

De ces catégories de stocks, les fournitures sont les moins traitées dans la littérature,

car elles sont considérés comme non stratégiques pour les entreprises.

Pour Anne GRATACAP et Pierre MEDAN3, « les fournitures sont les éléments

consommés lors du cycle productif, mais qui ne sont pas les constituants du produit fini. Et,

contrairement aux autres catégories de stocks, les méthodes visant à gérer les stocks de

fournitures, s’appuient sur des démarches empiriques. Ils ne sont généralement pas considérés

comme stratégiques. Cependant, dans une optique de recherche de coûts cachés, il peut

s’avérer que des économies soient faites à ce niveau. »

Ainsi, les auteurs considèrent les fournitures comme pas stratégique pour les

entreprises. C’est un point de vue que je ne partage pas, car, si les matières premières sont

stratégiques pour une entreprise de production industrielle ; les marchandises, pour une

entreprise commerciale ; l’on peut penser que les fournitures sont stratégique pour des

entreprises essentiellement bureaucratiques comme peut l’être PosteFinances. En effet dans

cette catégorie d’entreprise, l’essentielle du travail est fait dans les bureaux, et qui dit bureau

dit fournitures. Donc s’il y a rupture de stock de fourniture, cela peut paralyser l’activité, et

impacter la qualité du service final rendu aux clients.

Par contre, l’on peut partager leur point de vue sur le fait qu’une bonne gestion de stocks de

fournitures peut constituer une poche de réduction de coûts pour l’entreprise.

Pour Gaston Roland NGOOH4 (Logisticien), « Lorsque les produits sont non

périssable et peu liés à la mode, (fournitures, pièces de rechanges…), la fabrication ou l’achat

en grandes quantités est préférable ; car elle permet souvent des coûts unitaires ou des prix

d’achat plus faibles »

3 Anne GRATACAP et Pierre MEDAN : Management de la production : concept, méthodes, cas (Dunod, 2005) 4 Gaston Roland NGOOH : Guide pratique de la gestion des stocks et des articles, (Publication du groupe Logistique conseil)



13

Autrement dit, lorsque les coûts de possession de stocks sont faibles, et que les articles

ne risques pas de ce dégrader, ou devenir dépassés, il est préférable d’acheter en grande

quantité, pour réaliser des économies d’échelle.

Ce point de vue, bien que pertinent pourrait être complété. En effet, une autre

condition nécessaire, pour acheter en grande quantité des marchandises, en plus des

conditions données par l’auteur ; c’est le taux de rotation des articles en question. Car si on

achète en grande quantité des articles qui sont peu demandés, on risque une longue

immobilisation de ces derniers. Or immobiliser du stock, c’est immobiliser du capital. Cela

constitue des pertes que les spécialistes appellent « coûts d’opportunité ». Car le capital ainsi

immobilisé pourrait être fructifié ailleurs.

1.2.2. GESTION DU PARC AUTOMOBILE ET GROUPES ELECTROGENES

La gestion des parcs, est très peu traitée dans la littérature, encore moins les aspects

liés à la gestion des consommations en carburant. C’est généralement les entreprises

d’automobiles, les constructeurs de groupes électrogènes, ou leurs sous-traitants, qui

proposent des guides techniques, ou des logiciels pour administrer techniquement les parcs.

Généralement les entreprises elle mêmes, mettent au point un système de gestion de

carburant, en utilisant un outil de gestion appropriés à cet effet : c’est le « tableau de bord de

gestion ».

Pour Gaston Roland NGOOH5 (Logisticien), « Le tableau de bord est un outil d’aide

à la gestion, composé d’un ensemble de rapports, qui informent le responsable, sur l’état de

bonne marche de son système. C’est en théorie un ensemble d’indicateurs, périodiquement

mis à jour. Ces derniers jouent un rôle d’alarme et signalent les anomalies dans le

fonctionnement du système ».

Ainsi pour gérer un parc, le tableau de bord est l’outil approprié, car il renseigne sur

l’état du système. Par analogie avec le tableau de bord d’un véhicule, qui en donnant les

mesures de certains indicateurs, aide le chauffeur à maîtriser son véhicule ; le tableau de bord

en gestion peut aider le gestionnaire à maîtriser son parc.

5 Gaston Roland NGOOH : Guide pratique de la gestion des stocks et des articles, (Publication du groupe Logistique conseil)



14

1.3. CADRE CONCEPTUEL

1.3.1: GESTION DES STOCKS

1.3.1.1 DEFINITION DES STOCKS

Les stocks regroupent, l'ensemble des marchandises, des matières ou des fournitures,

des produits semi-ouvrés ou en-cours, des produits finis et des emballages commerciaux, qui

sont rangés dans un magasin pour une utilisation ultérieure.

A l’exemple d’un réservoir, le stock provient d’une différence de débit entre un flux

entrant et un flux sortant. C’est pourquoi le niveau d’un stock peut être évalué par une durée

d’écoulement. On dira par exemple, que la quantité en stock permet d’assurer 10 jours de

production ou de rotation, selon la structure, sous l’hypothèse d’un flux entrant nul. « Dix

jour » est le temps nécessaire pour produire, ou fonctionner jusqu’à épuisement du stock.

Ainsi, du fait même de la définition d’un stock, la gestion des stocks est indissociable

de la gestion des flux, et toutes deux dépendent de l’organisation physique de

l’approvisionnement, de la production, de la logistique, et de la commercialisation.

Par principe, un besoin constant, avec des sources et délais d’approvisionnements sûrs,

ne devrait pas donner lieu à la constitution d’un stock. L’influence des fluctuations de la

demande, les risques pouvant engendrer des retards de livraison, les petites lacunes de

production … exigent, pour plus de sécurité de mettre en place des stocks.

1.3.1.2 LES TYPES DE STOCKS

On distingue en général quatre types de stocks, dont le rôle et l’importance

stratégique, dépendent beaucoup de l’activité de l’entreprise, et des relations qu’elle

entretient avec ses fournisseurs et clients :

• Les matières premières

Pour de nombreuses entreprises, elle constitue le point de départ du cycle productif.

Souvent stockées avant d’être utilisées ou transformées, leur gestion est essentielle au bon

fonctionnement du processus de production, et notamment à sa fluidité.



15

• Les en-cours et les composants

Ils peuvent être externes (achat à un fournisseur) ou internes. Dans les deux cas, il est

nécessaire d’en planifier parfaitement les besoins, parce que les multiples opérations du

processus de production, sont rarement synchronisées de façon parfaite. Elles vont produire

des en-cours, qu’il sera nécessaire de stocker avant une prochaine utilisation. Les stocks d’en-

cours ou de composants, prennent le nom de « stock de fabrication ». Leur gestion s’inscrit

généralement dans une réflexion plus globale, dominée par les méthodes de planification des

besoins ou du « juste à temps ».

• Les produits finis et les marchandises

Les stocks associés, sont appelés « stocks de distribution ». Les caractéristiques

habituelles de la demande de ces produits, autorisent la construction de modèle dans le but

d’optimiser la gestion des stocks. Malgré la nécessaire distinction, entre composants et

produits finis, il faut cependant préciser que certains stocks d’en-cours, pourront être traités

comme des stocks de marchandises, c’est le cas à peu près des pièces de rechange dans

l’industrie automobile.

• Les fournitures

Il s’agit des éléments consommés dans le cycle productif, mais qui ne sont pas les

constituants du produit. Contrairement à ce qui précède, les méthodes visant à gérer les stocks

de fournitures s’appuient sur les démarches empiriques. Leur gestion est très peu

conceptualisée car ils ne sont pas considérés comme stratégiques, bien qu’ils soient

indispensables pour l’activité principale de l’entreprise.

C’est de ce type de stock dont il sera question plus loin, car il s’agit notamment de la

gestion des fournitures de bureau.



16

1.3.1.3 CLASSIFICATION DES STOCK EN FONCTION DE LEUR IMPORTANCE

STRATEGIQUE.

Les entreprises mono produit sont rares, mais même ces dernières utilisent de

nombreux composants. C’est d’autant plus vrai pour les fournitures de bureau, qui sont d’une

très grande variété. De ce fait, et à cause de la structure productive, l’entreprise ne peut

accorder la même importance à chacun de ces composants. La gestion des stocks s’avère donc

être une gestion sélective.

1.3.1.4. LA SÉLECTION DES ARTICLES CRITIQUES

Dans certaines organisations industrielles, on retrouve des articles fortement

consommés, et dont une pénurie pourrait conduire à un arrêt de la production (classe X). Les

autres articles moyennement ou peu consommés, n’ont pas une influence forte sur la

production, même en cas de rupture de stock (classes Y). Cette technique de découpage ne

tient ni en compte de la valeur des articles, ni de leur nature. Elle se limite strictement à la

vitesse de consommation et à la gravité des pertes financières éventuelles en cas de rupture de

stocks.

Les deux classes d’articles X et Y nécessitent un suivi différent. Pour les articles

classés «Y», le gestionnaire peut se limiter à une révision annuelle des données de

planification (stock minimum, stock maximum, taille du lot…), auxquels il fera confiance

tout au long de l’année. Par contre, un inventaire, régulier et à court terme (chaque fin du

mois par exemple), est fortement préconisé, pour les articles classés X. Après constat des

écarts, le stock peut être ramené à son niveau maximum autorisé. Avec cette démarche, tout

risque de rupture de stock est éliminé.

1.3.1.5. METHODE ABC OU DE PARETO

Elle résulte du constat fait par un économiste italien, Wilfredo PARETO qui, en étudiant la

répartition des impôts, constata que 20 % des contribuables payaient 80 % de la recette de ces

impôts. D'autres répartitions analogues ont pu être constatées, comme 20% d’hommes

possèdent 80% de la richesse mondiale… Ce qui a permis d'en tirer la méthode des 20-80 ou



17

méthode de Pareto. Cette méthode peut s'appliquer à beaucoup de problèmes de gestion, c'est

un outil efficace de classification et d'aide à la décision.

La classification ABC favorise, la maîtrise et la régulation économique des niveaux

des stocks dans le magasin. Elle se fait à la suite d’une analyse des consommations sur une

période délimitée .Cette technique de regroupage, rassemble les articles dans 3 classes, en

fonction du critère de classification. Par exemple, dans le cas du critère de la valeur des

articles consommés on a :

• Classe A

Elle représente les 20% des articles consommés qui représentent environ 80% de la valeur

totale des stocks consommés.

• Classe B

Cette classe des 30 % des articles représente environ 15% de la valeur totale des

stocks.

• Classe C

Elle représente les 50 % d’articles restants qui, représentent environ 5% de la valeur

totale du stock consommé.

L’analyse ABC aboutit à un découpage des classes A, B et C ; elle pousse cependant à

des conclusions différentes, selon la destination des articles pour lesquels l’étude est faite.

Pour les magasins placés en amont ou à l’intermédiaire de l’entreprise, les articles stockés

sont destinés à une consommation interne, par les unités de production. Le but de l’analyse

ABC, dans ce cas, serait d’optimiser le coût de stockage.

Figure 1 : courbe de Pareto ou ABC

Source : Article « STOCK » par JL VIVIENS, Cerpeg 2006



18

En gestion des stocks, la méthode Pareto permet en fonction du critère d’étude choisi,

de se focaliser sur les produits où articles stratégiques, et ainsi d’éviter les pertes de temps et

de ressources, suite à une gestion très rigoureuse, sur des produits d’importance mineure.

1.3.1.6. LES COUTS LIES AUX STOCKS

La minimisation du coût global de stockage, est un objectif prioritaire de nombreuses

entreprises, notamment celles dont les stocks de distribution, sont par nature élevés. Il est

donc indispensable d’étudier avec précision les composantes de ces coûts de stockage.

1.3.1.6.1. LE COUT DE POSSESSION DES STOCKS

Le coût de possession du stock est égal à la somme du coût de détention et du coût de

stockage physique.

• Le coût de détention

Dans la mesure où il faut acheter les produits qui constituent le stock, ce dernier

correspond à une immobilisation de capitaux, en étant orienté vers le stock, un certain volume

de liquidités ne rapporte rien, au lieu d’être dirigé vers les emplois rémunérateurs. Il est de

façon classique qualifier de coût d’opportunité.

• Le coût de stockage physique

Dans la mesure où l’entreprise détient physiquement le stock, cela va avoir un coût en

terme de loyer d’entrepôt, de chauffage où réfrigération, où d’autre accommodation que

pourrait nécessiter les produits stockés, en fonction de leur mature, les salaires des

magasiniers, de police d’assurance…. Bien que certains de ces coûts soient fixes, et d’autres

variables, il est classique de considérer l’ensemble des coûts de stockage physique, comme

des coûts variables. Pris globalement, le coût de stockage physique, peut être exprimé soit en

unité monétaire par produit stocké et par unité de temps, soit en pourcentage du prix du

produit sur une période donnée.



19

1.3.1.6.2. LE COUT DE PASSATION DE COMMANDE

Il s’agit principalement des coûts administratifs forfaitaires, occasionnés par le

passage de commande, établissement de bon de commande, le processus de passation de

marché, de contrôle, ceci en terme de temps dépensé pour cela.

Dans le cas de PosteFinances où le processus d’achat est long et fastidieux, cela

implique des coûts de passation de commande plus importants.

1.3.1.6.3. LE COUT DE RUPTURE OU DE PENURIE

Ce coût est le plus difficile à évaluer, dans la mesure où la rupture de stock peut avoir

deux conséquences :

- soit la vente non réalisée est reportée à plus tard (cas du commerce), soit le service est

reporté à une date ultérieure (cas des entreprises de services). Et dans ce dernier cas, cela peut

coûter la perte de clients mécontents.

- soit la vente à réaliser est définitivement perdue. Dans ce cas, le coût de rupture correspond

au manque à gagner, lié à l’article demandé et non fourni, ou au service non rendu du fait de

l’absence de ce produit.

1.3.1.6.4. LE COUT DES INVENDUS

Le surdimensionnement d’un stock à rotation nulle conduit l’entreprise, à l’issue de la

période de gestion, soit à brader les produits obsolètes ou démodés, soit à les jeter. Dans le

cas des fournitures de bureau, c’est l’accumulation des matériels très peu utilisés, qui parfois

deviennent dépassés, et ne peuvent plus être utilisés. C’est le cas par exemple des disquettes

remplacées par les CD, qui eux même sont remplacés par les DVD…



20

1.3.2 - LES APPROVISIONNEMENTS

Les approvisionnements dans une entreprise, peuvent se définir, comme l’ensemble

des activités en amont du stockage et de la production de cette entreprise, visant l’acquisition

de marchandises, nécessaires à son fonctionnement, chez des fournisseurs, selon une

planification bien définie.

La planification des approvisionnements, est un processus d’optimisation qui consiste

à identifier les besoins réels sur une période (en général annuelle), et à programmer le

réapprovisionnement des magasins, en quantité et suivant un calendrier, de manière à générer

le moins de charges possibles pour l’entreprise. Définir une politique d’approvisionnement

consiste donc, à identifier les matières à réapprovisionner dans le stock, établir un calendrier

de passation des commandes, et enfin les quantités à commander. Ces deux derniers éléments,

dates et quantités, sont ceux sur lesquels repose le choix de la politique d’approvisionnement.

Suivant les combinaisons des dates et quantités de commande, il est en théorie, possible de

définir quatre politiques de base pour le réapprovisionnement du stock :

• Le réapprovisionnement à Date et Quantité fixes,

• Le réapprovisionnement à Date et Quantité variables,

• Le réapprovisionnement à Date fixe et Quantité variable,

• Le réapprovisionnement à Date variable et Quantité fixe.



21

Après une étude d’optimisation des stocks menée par des professionnels, chacune de

ces politiques s’adapte soit à un produit, soit à une catégorie de produits. Ceci signifie en

d’autres termes qu’il est possible d’adopter pour les stocks d’un même magasin l'utilisation de

plusieurs politiques, voire les quatre politiques simultanément. La responsabilité du

gestionnaire des stocks consiste à choisir la politique la mieux appropriée pour chaque

produit, afin d'éviter les ruptures de stock et les immobilisations financières importantes.

1.3.2.1. METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT A DATE ET Q UANTITE FIXES

Connue aussi sous le nom de « méthode calendaire », elle est plus utilisée dans le

cadre d’un contrat de livraison annuelle, conclu auparavant avec un fournisseur. Des quantités

presque équivalentes de matières sont livrées à des dates fixes. Cette politique est mieux

adaptée aux produits dont la consommation est constante et régulière.

Taleau1 : quatre types de réapprovisionnement de stock

Source : « GESTION DE LE PRODUCTION, méthodes, concepts, cas » par Anne

GRATACAP et Pierre MEDAN, Dunod, Paris 2005

Quand

Période fixe Période variable

Combien

Quantité fixe Gestion sur seuil en avenir

certain ; modèle de Wilson

Gestion à point de

commande ou sur seuil

Quantité variable Gestion calendaire a niveau de

complètement

Cette méthode est adaptée

aux stocks de projets.

Modélisation délicate

(mode assez rare)



22

- Avantages

Simplification de la gestion des stocks, gains d’échelles, négociables au vu de la

quantité souvent élevée de ce type de commande annuelle.

- Inconvénients

Si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la consommation n'est pas

régulière, il y a risque de cumul de stock (immobilisation financière à éviter) ou de rupture de

stock. En cas de risque de rupture du stock, les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent

être très coûteuses (recours au fret aérien, lancement spécial chez le fournisseur…)

1.3.2.2. METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT A DATE FIX E ET QUANTITE

VARIABLE

Aussi connue sous le nom de « méthode de recomplètement », elle est adaptée pour les

produits coûteux, périssables ou encombrants, dont la consommation est régulière. Pour

chaque produit concerné, un niveau de stock maximum est défini. A période fixe, le

gestionnaire analyse son stock restant et émet une commande en quantité permettant de le

ramener au niveau de stock maximum autorisé.

- Avantages : simplification de la gestion et maîtrise des immobilisations financières

- Inconvénients : si la consommation pour une raison quelconque devient irrégulière, il y

a risque de cumul de stock (immobilisation financière à éviter) ou de rupture de stock.

1.3.2.3. METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT A DATE VARI ABLE ET QUAN-

TITE FIXE .

Aussi connue sous le nom de « méthode du point de commande », celle-ci consiste à

définir, pour les articles concernés, un niveau de stock minimum, qui permet à la fois de

déclencher la commande en quantité fixe (lot économique), mais aussi de couvrir les besoins

durant le délai de livraison (délai allant de la date de déclenchement de commande à la date de

livraison). Cette technique est essentiellement adaptée pour les articles très coûteux

et dont les consommations sont peu régulières.

Le lot économique est une quantité fixe et invariable d’un article, que le gestionnaire

des stocks demande, à chaque émission de besoin. Cette quantité résulte d’une formule



23

appelée « formule de Wilson ». Elle permet à la fois de faire le minimum de commandes

pour un article donné et d’obtenir le coût de stockage optimal pour ce même article.

- Avantages

La commande par lot économique permet de faire une meilleure optimisation des

approvisionnements. Des calculs bien faits, évitent de lourdes immobilisations financières.

- Inconvénients

Si la consommation subit une croissance subite et irrégulière, il y a risque de rupture

de stock. Cela impose quelque fois, la mise en place d’un stock de sécurité. Ce qui finalement

ne résoud le problème d’immobilisation financière que dans une moindre mesure.

1.3.2.4. METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT A DATE ET Q UANTITE

VARIABLES

Cette méthode est adaptée aux stocks de projets. Les commandes se font

exclusivement sur besoin. En d’autres termes, les quantités sont à chaque fois le résultat d’une

estimation des besoins à court terme. Ces derniers peuvent aussi simplement correspondre à

une étape du dit projet.

- Avantages

Limitation des immobilisations financières inutiles à une date donnée.

- Inconvénients

Très sensible aux aléas de l’environnement. Un incident mineur peu finalement avoir des

conséquences majeures sur l’ensemble du projet.

1.3.3. LE TABLEAU DE BORD

1.3.3.1. DEFINITION ET ROLE DU TABLEAU DE BORD Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs renseignés périodiquement et

destinés au suivi de l'état d'avancement d'un programme où d'une politique, et à l'évaluation

de l'efficacité de ce programme ou de cette politique.



24

Dans un véhicule, le tableau de bord vous indique la vitesse de marche, le niveau de

carburant, le niveau d’huile dans le moteur, l’allumage des feux de route et des feux de

direction… Chaque fois que l’un de ces éléments présente un défaut, le chauffeur est aussitôt

renseigné. C’est exactement la même fonction que remplit le tableau de bord de gestion. Il

renseigne à tout moment le gestionnaire sur l’état de fiabilité, d’efficience et d’efficacité de

l’ensemble de son système.

Le tableau de bord, n’est pas un outil de contrôle ou un instrument de motivation du

personnel. C’est un instrument de comparaison et d’amélioration. Il est un déclencheur

d’enquête. Lorsqu’un disfonctionnement est mis en évidence par rapport aux objectifs fixés,

le tableau de bord aide le gestionnaire à identifier les actions correctives adéquates.

Le tableau de bord se caractérise par sa :

• Simplicité et clarté : il ne peut posséder qu’un nombre limité d’indicateurs

• Pertinence : il ne peut contenir que les indicateurs relatifs aux responsabilités

de son utilisateur.

• Facilité : les sources de données doivent être existantes et fiable, avec des

délais de traitement courts. Il n’existe pas de modèle standard de tableau de bord. C’est un

instrument personnel, conçu sur mesure suivant les responsabilités, et les objectifs de son

utilisateur.

1.3.3. 2. LES INDICATEURS

1.3.3. 2.1. LES CARACTERISTIQUES D’UN INDICATEUR

Un indicateur est une information de synthèse, qui aide le gestionnaire à apprécier une

situation, dans le système placé sous sa responsabilité. C’est une donnée quantitative, qui

permet d’expliquer une situation évolutive, une action, ou les conséquences d'une action, de

façon à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates. Il doit être succinct, claire

et précis. Il ne présente en principe que l’essentiel des informations utiles pour interpréter un

phénomène.

Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter au



25

simple constat de la situation. Ce dernier entraîne toujours une action ou une réaction du

gestionnaire.

Chaque indicateur est analysé dans le temps :

• On le compare dans son état à des périodes différentes pour voir dans quel sens évolue

une situation (croissance / décroissance, gains / pertes …) ;

• La comparaison peut aussi être faite par rapport aux standards du marché (ratios,

normes, mouvements observés chez les concurrents …).

La gestion d’un indicateur se décompose en trois phases :

• Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?

• Interprétation : Quelles peuvent êtres les conséquences ? Quel est leur niveau de

gravité ? quels sont les risques possibles ?

• Réaction : Quelles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre ? Sur

quels points ou quels éléments ? De combien de temps dispose-t-on pour le faire ? qui doit-on

saisir ?



26

CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE

2.1. CADRE DE L’ETUDE

2.1.1. CREATION DE POSTEFINANCES

Le cadre notre étude est l’entreprise PosteFinances. Elle est issue de la segmentation

des activités de la poste, dans un souci d’efficacité.

En effet la poste étaient une entreprise unique offrant 3 grandes catégories de

services : le courrier classique, le courrier express, les services financiers tels que le transfert

d’argent, émission de mandats, ouverture de comptes d’épargne…

Dans un souci d’efficacité et de compétitivité, la poste a crée des filiales spécialisées.

Pour l’activité courrier express, EMS voie le jour. Pour les services financiers,

PosteFinances est crée en 2006

2.1.2. ACTIVITES

Comme la plupart des entreprises exerçant dans le secteur de la finance, PosteFinances en

plus d’une activité résiduelle de courrier, offre les prestations suivantes :

• Ouverture et gestion de comptes d’épargne

• Ouverture et gestion de comptes courant postaux

• Transfert d’argent, domestique et international

• Paiement de l’IPRES aux retraités

2.2. TECHNIQUES D’INVESTIGATION

2.2.1. OBSERVATION

L’observation est l’une des techniques principales, utilisées pour mener à bien ce

travail. Cette observation a été rendue possible en travaillant au magasin pendant deux mois.



27

C’est la plaque tournante de tout le système logistique. Nous avons ainsi touché du doigt la

réalité, et nous rendre compte de toutes les insuffisances.

2.2.2. LES ENTRETIENS

En plus des observations, il était indispensable de discuter avec les principaux acteurs

du système de gestion des stocks et du parc. C’est :

• Le chef du département du patrimoine et des moyens généraux

• L’adjoint au chef du département du patrimoine et des moyens généraux

• Le magasinier

• Les chauffeurs

• Quelques chefs d’agences

De plus, nous avons également discuté, avec des professionnels exerçant comme

responsable de matériels en entreprise. Notamment avec M Abdoulaye NIANG, responsable

Matériel dans une entreprise de BTP de la place. Nous avons eu un échange très fructueux,

particulièrement en ce qui concerne la gestion du carburant.

2.2.3. RECHERCHE DOCUMENTAIRE

Avons eu besoin de chercher dans les archives (papier, ou informatique) de

PosteFinances, dans le but de récolter des informations, permettant d’analyser le

fonctionnement du système.

Nous avons eu également recours à de la documentation externe à l’entreprise,

notamment par l’achat de livres en gestion des stocks, mais également en recourant aux

bibliothèques, comme celle de l’université Cheikh ANTA DIOP.

Internet a été également l’une des sources les plus utilisées, vu la quantité abondante

d’informations que l’on peut y trouver.



28

2.2.4. DIFFICULTES RENCONTREES

Ce travail à été mené à bien, non sans difficulté.

• Accès à l’information

En effet, il n’a pas été possible d’accéder à certaines informations – du reste

importantes pour ce travail – pour des motifs de confidentialité.

• Barrière linguistique

Certains employés de PosteFinances ne s’expriment pas en français, c’est le cas de

plusieurs chauffeurs qui ne parlent que le Wolof.



29

PARTIE 2 : CADRE ORGANISATIONNEL

ET FONCTIONNEL



30

CHAPITRE 1 : CADRE ORGANISATIONNEL

1.1. STRUCTURE ADMINISTRATIVE

PosteFinances est constitué d’une direction générale située à Dakar et de 25 agences et

guichets répartis sur l’étendue du territoire national.

La direction générale se compose de plusieurs directions :

• Direction des ressources humaines

• Direction de l’exploitation

• Direction administrative et financière

• Direction des affaires générales

C’est au sein de la direction des affaires générales que se trouve le département du

patrimoine et des moyens généraux, en charge de toutes les activités logistiques.

Figure 2 : Organes dirigeants de PosteFinances

Directeur général

Direction d’exploitation

Direction des affaires générales

Direction des ressources humaines

Direction administrative et

financière

Département du Patrimoine et des Moyens Généraux



31

1.2. DEPARTEMENT DU PATRIMOINE ET DES MOYENS GENER AUX

Ce département gère toute la logistique de PosteFinances et tient donc une place de

choix dans notre étude. Il est structuré comme suit :

• Chef de département patrimoine et moyens généraux.

Il coordonne toutes les activités du département. C’est lui qui donne l’autorisation,

pour le traitement des commandes par le magasinier, octroie les bons de carburants aux

responsables des agences, lorsqu’ils en font la demande.

• L’adjoint au chef de département

Il seconde le chef de département dans toutes ses activités. C’est à lui que sont

transmis les rapports de consommation de carburant par carte, des véhicules.

• Le magasinier.

Il a en charge la gestion des stocks de fournitures et leur expédition vers les

demandeurs internes.



32

CHAPITRE 2 : CADRE FONCTIONNEL

2.1. GESTION DES STOCKS ET DES APPROVISIONNEMENTS A POSTEFI-

NANCES

La gestion des stocks et des approvisionnements en fournitures de bureau à

PosteFinances, obéit à un schéma logistique faisant intervenir quatre principaux acteurs : le

magasin principal, le bureau du réseau, les différentes agences, et les fournisseurs.

Bien évidemment, de toutes ces entités, le magasin principal est la plus importante, car

étant au cœur de l’activité de stockage et de distribution de ces matériels.

La figure 3 ci-après représente, les interactions entres les différentes entités qui

constituent la chaîne logistique.

• Les fournisseurs

Ils ont pour fonction de fournir le magasin en matériel. Mais cette fourniture est la

dernière étape d’un processus d’achat, qui part d’un appel d’offres publique, publié dans les

journaux, suivi des réponses des entreprises intéressées, puis du dépouillement et études des

offres, et enfin l’élaboration d’une commande ferme auprès de la ou des entreprises

sélectionnées.

• Le magasin principal

Entité principale de la chaîne, il est le lieu où sont stockés et dispatchés les articles,

aux principaux demandeurs internes suivant une procédure qui sera détaillée dans la suite.

Car, le fonctionnement du magasin, étant donné son importance, focalisera notre attention.

• Le bureau du réseau

Il sert d’interface entre la direction générale et les différentes agences réparties sur

l’étendue du territoire. C’est une sorte de Hub, par lequel transitent les informations entre la

direction et les agences. C’est d’ailleurs via ce réseau, comme le montre si bien le schéma,

que parviennent les commandes en matériels émanant des agences.

• Les agences

Le réseau PosteFinances compte 25 agences et guichets, qui sont les principaux

demandeurs de matériels auprès du magasin, dont elles sont entièrement dépendantes, ce qui

à notre sens, pose problème, comme il sera démontré plus loin dans analyse.



33

Figure 3 : Schéma logistique de PosteFinances

Matériels Bon de commande signé

Bon de commande

Bureau du réseau

Agences et

guichets

Agences et

guichets

Agences et

guichets

Agences et

guichets

Fournisseur Fournisseur Fournisseur Fournisseur

Magasin principal

Bon de commande



34

2.1.1. LE MAGASIN PRINCIPAL

Le magasin principal est la plaque tournante de tout le système de gestion de stock et

des approvisionnements. Il est situé à la direction générale à Dakar, et est géré au quotidien

par un magasinier.

Il est constitué de deux pièces; le bureau dans lequel travail le magasinier et où il peut

recevoir les fournisseurs, et le magasin proprement dit, où sont stockées les marchandises

livrées.

Le fonctionnement du magasin étant la clé du fonctionnement de tout le système,

mérite qu’on s’y attarde.

2.1.1.1. FONCTIONNEMENT DU MAGASIN PRINCIPAL

Comme tout magasin, il a pour principales missions, de ;

• recevoir et entreposer dans les bonnes conditions les matériels achetés par l’entreprise

et livrés par les fournisseurs.

• mettre ces matériels à la disposition de toute entité interne à l’entreprise, qui en fait

une demande, et en a l’autorisation, pour le besoin de son service.

• faire un inventaire permanent de l’état des stocks, et en rendre compte à la hiérarchie,

pour les besoins de réapprovisionnement ou autre activités liées à la gestion de

l’entreprise.

2.1.1.1.1. ENTREPOSAGE DES MATERIELS

Les matériels entreposés au magasin sont essentiellement du matériels de bureau, que

l’on peut diviser en deux grands groupes : la papeterie, essentiellement constitué de rames de

papier de différents formats, des matériel électronique de bureau et les accessoires, c'est-à-dire

les fax, ordinateurs, imprimantes, calculatrices, et les cartouches d’encre et autres accessoires

qui vont avec, et enfin les matériels divers de bureau qui sont d’une grande diversité et

généralement de petits volumes.



35

Tous ces matériels sont entreposés de façon à permettre au magasinier, de rapidement

se retrouver, étant donné le nombre très élevé d’articles différents. Pour cela le magasin

dispose de casiers, et étagères pour disposer les matériels.

2.1.1.1.2. MISE À DISPOSITION DU MATERIEL AUX DEMA NDEURS

Lorsque le besoin en matériel, se fait ressentir dans une agence, ou un service de la

direction général, il est alors formulé par le demandeur un bon de commande, dans lequel il

est clairement explicité, le nom de chaque article demandé ainsi que la quantité demandée. Le

bon est ensuite transmis au bureau du réseau, qui l’imprime et le soumet à l’approbation du

chef du département du patrimoine et des moyens généraux, qui signe et fait transmettre le

bon au magasinier, qui réunit les articles demandés, signe le bon à l’endroit réservé, et

l’expédie au demandeur.

Le bon de commande va être acheminé avec les articles vers le demandeur, (le

magasinier gardant une copie en attendant le retour de l’accusé de réception) où le bon va être

signé par le destinataire, en guise d’accusé de réception, et réexpédié ultérieurement au

magasin où il sera archivé.

2.1.1.1.3. INVENTAIRE PERMANENT DE L’ETAT DES STOCKS

Bureau du réseau Chef DPMG

Demandeur (Agence)

Magasin

Articles plus le Bon de commande à signer

Bon de commande signé pour archivage

Bon de commande

Bon de commande

Bon de commande

Figure 4 : procédure de traitement d’une commande de matériel



36

Il consiste à faire l’état du stock à tout moment, par rapport aux différents

mouvements. C’est la somme du stock initial augmenté des achats ôté de toutes les sorties

de matériels. Pour cela, le magasinier dispose d’un fichier informatique nommé « suivis

stock 2011 », sur EXCEL, qui est constitué de 13 feuilles de calculs, dont 12 sont des feuilles

mensuelles, et 1 feuille récapitulative de toute l’année.

• Les feuilles mensuelles

Ces feuilles de calcul, sous forme de tableau, permettent pour un mois donné, de

remplir les données liées à l’affectation du matériel aux différentes destinations, ainsi que les

quantités totales de chaque article qui a été sorti du magasin.

Le tableau ci- dessous est un extrait des données du mois d’avril 2010, pour quelques

articles, et quelques destinations choisis au hasard.

Ce tableau est régulièrement renseigné par le magasinier, à partir des bons de

commandes qui ont déjà étés traités.

Article Affectation Total

Désignation DG

Agence

Principale DEX Touba

Agrafeuse GM 1 1

Agrafe BB

Stylo bleu 10 10 20 40

Encreur bleu

Enveloppe 229*324 1000 14 1014

Rame papier A4 9 7 12 28

Cartouche d’encre 12A

Cartouche d’encre 35A 4 4

Cartouche toner 2016

Registre 500 pages 2 2

Tableau 2 : exemple de tableau mensuel Sortie d’articles, extrait d’avril 2010

Sources : fichier de suivie de stocks 2010 de PosteFinances



37

• La feuille de récapitulatif

Comme l’indique le nom, elle récapitule toutes les sorties de matériels sur l’année.

C’est aussi sur cette feuille, que l’on retrouve les données sur les quantités d’articles

en stocks.

Sur cette feuille, le magasinier peut contrôler le niveau de son stock par article. Elle se

présente sous la forme d’un tableau, dont on peut voir ci-dessous un extrait pour l’année

2010.

Ce tableau est renseigné automatiquement, à partir des informations tirées des tableaux

mensuels, grâce à des formules de calcul.

La colonne « stock initial » représente le niveau de stock au 31 décembre de l’année

qui précède.

La colonne « entrée » représente, les entrées de marchandises au magasin,

consécutives aux achats effectués pour l’année en cour.

DESIGNATION STOCK INITIAL ENTREE Total Stock JANVIER FEVRIER

AGRAFEUSE GM 3 15 18 0 0 AGRAFEUSE PM 6 6 0 0 AGRAFE BB 84 84 3 3 AGRAFE JACKY 8mm 50 50 0 0 AGRAFE 24/6 150 150 1 8 AGRAFE6mm 100 100 0 0 ATTACHE TROMBONNE 25 mm 9 95 104 4 2

ATTACHE TRMBONNE 32 mm 0 0 0

BAC A PAPIER 0 0 0 STYLO BLEU 100 1000 1100 65 40 STYLO NOIR 2500 1000 3500 85 40 STYLO ROUGE 75 500 575 70 0 BLANCO CORRECTOR 65 65 1 2

Tableau 3 : extrait du tableau récapitulatif des stocks 2010

Sources : Fichier de suivi de stock 2010 de PosteFinances



38

La colonne « total stock » représente le stock réel disponible à tout instant dans le

magasin. En début d’exercice il correspond à la somme du stock initial au début de l’exercice,

augmenté des achats. Mais il décroît avec les soties de matériel pendant l’année, pour

constituer le stock initial en fin d’exercice pour l’année suivante.

Grâce à cette feuille, on peut dresser l’inventaire de fin d’année, et aussi les prévisions

d’achat pour l’année suivante.

2. 2. LE REAPPROVISIONNEMENT

Le réapprovisionnement à PosteFinances, se fait annuellement. C'est-à-dire qu’à la fin

de l’année, le magasinier ainsi que le chef de département, déterminent les articles et les

quantités à acheter, en s’appuyant sur le stock restant et la consommation de l’année.

Après cela, le processus d’achat en six grandes étapes est enclenché :

• Appel d’offres publiques

Un appel d’offres est lancé publiquement via la presse, conformément au Code des

marchés publics.

• Réception et étude des offres reçus

Lorsque toutes les offres sont reçues avec, dans certain cas, des échantillons de

marchandises ; si nécessaire, elles sont analysées et étudiées par un comité réuni ad hoc.

• Choix des entreprises : le comité, choisi les entreprises qui ont formulées les

meilleurs offres en terme de qualité et de prix.

• Publication des résultats

En effet les résultats des passations de marchés sont publiés par voie de presse, sous la

forme d’un avis de passion de marché, dans lequel il est spécifié les noms des entreprises

retenues, la nature la quantité et les prix des marchandises à livrer.

• Délai de réclamation

En effet, avant d’autoriser les entreprises sélectionnées, a faire les livraisons, il est

respecté un délai d’environ deux semaines, ceci pour permettre aux entreprises qui n’ont pas

étés retenus et qui estiment avoir été lésées, de pouvoir effectuer les réclamations auprès des

instances compétentes.



39

• Livraison des articles par les fournisseurs

C’est l’étape finale : les entreprises sont autorisées à livrer les marchandises commandées au

magasin, munies de bons de livraisons. Elles seront réceptionnées et entreposées dans le

magasin.

Il est à noter que ce processus est long ; il peut durer plus de deux mois. Ceci rend

rigide le système d’approvisionnement ; d’où la nécessité d’une très bonne planification et

d’une prévision de consommation pour acheter en quantités suffisantes, sous peine de rupture

de stock. Ce qui n’est pas forcément le cas à PosteFinances.

2.3. GESTION DU CARBURANT POUR PARC AUTOMOBILE ET G ROUPES

ELECTROGENES

Le carburant est l’un des postes de dépenses le plus important du département du

patrimoine et des moyens généraux.

Fort d’une flotte d’une vingtaine de véhicules et d’autant de groupes électrogènes

(engins dont le fonctionnement requiert du carburant), PosteFinances a mis en place un

système de gestion de carburant basé sur deux modes de paiement : le paiement par cartes a

puce, et le payement par bons de carburants. Paiement

Appel d’offres public

Délai pour réclamation

Réception des marchandises

Réception et étude des offres

Choix des entreprises

Publication des résultats

Figure 5 : Processus d’achat



40

2.3.1- SYSTEME DE PAIEMENT PAR CARTE A PUCE

C’est un système qui fonctionne à la manière d’une carte téléphonique. Chaque carte

créditée d’un volume de carburant bien précis, est attribuée à chaque chauffeur, et est

attachée à un véhicule bien particulier. C'est-à-dire que lorsque cette carte est utilisée, le

pompiste doit s’assurer que c’est pour le ravitaillement du véhicule qui est attaché à cette

carte.

La dotation mensuelle est de 300 litres pour chaque véhicule. Chaque chauffeur est

doté de sa carte et peut passer à la station service (SHELL) pour consommer, chaque fois que

besoin se fait ressentir, et sur toute l’étendu du territoire.

Le contrôle des consommations par carte, se fait en collaboration avec la compagnie

pétrolière, qui envoie à chaque fin de mois, un rapport sous forme d’un tableau EXCEL. Ce

rapport fournie les informations suivantes, par véhicule et par carte :

• Numéro de carte utilisée, ainsi que le véhicule correspondant

• Date et lieu de chaque consommation

• Quantité consommée à chaque fois

• Prix unitaire et montant de chaque consommation

Si les cartes sont utilisées pour les véhicules, ce n’est pas le cas en ce qui concerne les

groupes électrogènes. Ici, on utilise la bonne veille méthode du bon de carburant.

2.3.2. SYSTEME DE PAIEMENT PAR BON DE CARBURANT

C’est un système qui est plus ancien. Des bons de carburant sont attribués aux

chauffeurs pour les véhicules, et aux responsables d’agences dans le cas des groupes

électrogènes. Ils sont utilisés par ces derniers, à la station service pour l’achat de carburant.

Les bons sont émis par le chef du DPMG, en fonction des demandes émanant des

utilisateurs.

Il faut noter que le système des bons d’achat n’est utilisé pour les véhicules que

comme complément au système des cartes. C'est-à-dire que lorsqu’un véhicule, du fait d’une

forte sollicitation, épuise son crédit carburant mensuel de 300 litre, le reste de

l’approvisionnement se fait par bon jusqu’à la fin du mois en cours. Tandis que pour les

groupes électrogènes, c’est exclusivement les bons de carburant qui sont utilisés.



41

La comptabilisation des consommations se fait à l’aide des souches des bons restés en

possession du chef de département, qui peut ainsi savoir ce qui a été dépensé pour le

carburant chaque mois.

Le problème que pose cette gestion de carburant, c’est le fait de manquer de maîtrise

sur les consommations, c'est-à-dire qu’il n’y a pas moyen de s’assurer que les consommations

qui sont payées correspondent bien à l’activité réelle des véhicules ou des groupes

électrogènes. Ce qui, par conséquent, rend toute tentative de réduction de coûts, nulle.

Conso ≤ 300 litres

Conso 300د litres

Début du mois Carte carburant 300 litres

Consommation du véhicule

Bon de carburant

Fin du mois

Figure 6 : schéma dotation mensuelle de carburant pour véhicules



42

PARTIE III : CADRE ANALYTIQUE ET

RECOMMANDATIONS



43

CHAPITRE 1 : ANALYSE DES RESULTATS

1.1. ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DES STOCKS ET DES

APPROVISIONNEMENTS

1.1.1. SYSTEME D’APPROVISIONNEMENT

Il est en amont de la chaîne logistique, et son fonctionnement conditionne fortement

la gestion des stocks proprement dite.

Comme déjà introduit précédemment, le système d’approvisionnement de

PosteFinances est annuel6.

Cette façon de procéder comporte des avantages certains :

• Economie d’échelle

En effet, le fait de faire des achats en grande quantité, permet de réduire les coûts

d’achat par économie d’échelle. C'est-à-dire que le fait d’acheter en masse permet de négocier

de meilleur prix d’achat. Mais encore faut-il savoir en jouer.

• Réduction du temps annuel d’achat

En effet, du fait de la lourdeur, et la lenteur du processus d’achat, qui peut mettre deux

à trois mois, il devient judicieux de ne pas multiplier les achats sur l’année, sous peine

d’alourdir davantage le système.

De plus, de par la nature des marchandises, qui sont des articles pas très encombrants,

ne nécessitant pas un environnement particulier d’entreposage, avec pratiquement pas de

risque de dégradations dues au stockage, il n’y a par conséquent pratiquement pas de coût de

possession de stock. Ainsi l’on peut faire des stocks importants sans risque de quelque nature

que ce soit.

Bien évidemment, si l’achat annuel présente des avantages comme démontrés

Précédemment, il nécessite cependant un grand sens de la planification et de la prévision. Ce

qui n’est malheureusement pas le cas à PosteFinances, où les achats sont faits de façon

intuitive et peu concerté entre les différentes parties prenantes à la décision d’achat. Ceci a

pour conséquences :

6 Les achats sont effectués une fois pour toute l’année budgétaire.



44

• Ruptures de stock régulières sur les articles les plus demandés.

C’est généralement le cas huit à neuf mois après les achats, certains articles fortement

sollicités et dont les quantités en stocks, ne sont pas à la hauteur de la demande, commencent

à manquer, ce qui est non sans conséquences sur la qualité du service final offert.

• Encombrement du magasin par de vieux stocks

En effet le déficit en prévision a pour autre conséquence, l’accumulation dans le magasin

de vieux articles, datant de plusieurs années, du fait qu’ils sont très peu utilisés .Certain

même sont dépassés et ne pourront plus être utilisés, car remplacés par d’autres technologies.

Ce qui entraîne un encombrement du magasin, réduisant ainsi sa capacité d’accueil. De plus

ces articles constituent de l’immobilisation de capital.

Ainsi pour remédier à cette situation il est nécessaire de mettre au point une

classification des articles en fonction de leur importance pour l’activité, et leur degré de

sollicitation annuelle, en vus de faire des prévisions d’achat plus efficaces. Pour ce faire, on

aura recours à la méthode de classification dite des articles critiques, et à un outil statistique

très utilisé dans le domaine de la planification en général. C’est la méthode de Pareto déjà

présentée en amont. Cette classification se fera plus loin dans la partie consacrée aux

solutions et recommandations.

1.1. 2. ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DES STOCKS

La gestion de stocks à PosteFinances, est caractérisée par une très forte centralisation,

c'est-à-dire que chaque article utilisé en agence, quelle que soit sa localisation, doit provenir

du magasin principal qui se trouve à la direction générale à Dakar.

En dépit de petites imperfections notées dans le système informatique de gestion de

stock et qui ont pu être corrigées, le problème majeur de la gestion des stocks réside dans la

centralisation jugée inefficace et non adaptée à la structure et à l’activité de PosteFinances.

En effet, la logistique est définie comme l’ensemble des moyens matériels,

immatériels et humains qui sont déployés pour satisfaire une demande à temps et au moindre

coût. C’est-à-dire qu’un système logistique, se doit d’être le plus rapide possible, et le moins

coûteux ; autrement dit, délais et coûts réduits au maximum.



45

C’est loin d’être le cas à PosteFinances, car à cause de l’éloignement de certaines

agences les articles n’arrivent pas toujours à temps, car mettent beaucoup de temps au

transport.

De plus le transport des articles vers leurs les demandeurs, engendre des coûts

importants, qui en mon sens sont évitables.

En effet, pour rentre le système plus rapide et plus économique, il faut s’attaquer au

transport, qui constitue la principale source de coût et de lenteur. C’est pourquoi un système

de gestion de stock décentralisé paraît mieux adapté à ce contexte particulier. Il aura pour

effet de réduire significativement le transport avec, en conséquence, l’annulation des délais et

la réduction drastique des coûts.

1.1.3. ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DU CARBURANT

Le système de gestion du carburant, tel que présenté précédemment, s’il permet de

connaître les quantités consommées, il est incapable de faire le lien entre les quantités de

carburant consommées et l’activité réelle des véhicules où des groupes électrogènes. C’est en

effet sa principale faiblesse ; car si l’on ne peut pas faire le lien entre les quantités

consommées et l’activité réelle, on ne peut pas réellement savoir si les moyens alloués ne sont

pas utilisés à d’autres fins par des employés peu scrupuleux. Par exemple, en ce qui concerne

les bons de carburant, l’employé peut décider d’encaisser l’argent du bon auprès du pompiste

de la station service7, au lieu d’alimenter le véhicule en carburant. Ceci en toute impunité car

le système se base sur la bonne foi des employés. Ce qui est le facteur le moins fiable en

matière de gestion.

C’est pourquoi un système de gestion qui ressortirait un lien entre le carburant

consommé, et l’activité réelle, par la mise au point de tableau de bord d’exploitation des

véhicules, et des groupes électrogènes, s’avère indispensable pour permettre une certaine

maîtrise de cette activité.

7 Ceci, moyennant petite récompense.



46

CHAPITRE 2 : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

2.1 AMELIORATION DU SYSTEME D’APPROVISIONNEMENT

Le système d’approvisionnement souffrant d’un déficit dans la prévision des quantités

à acheter. Il est indispensable de faire une classification des articles en fonction de leur

importance pour l’activité, mais aussi en fonction des quantités consommées l’exercice

précédant, en vue de focaliser sur les articles les plus demandés et dont une rupture de stock

aurait des répercussions sur le service final. Ceci pour en faire des stocks plus importants.

Pour cela, la combinaison de la classification des articles critiques et de la méthode de Pareto

peut être utilisée.

2.1.1. CLASSIFICATION DES ARTICLES

2.1.1.1 - CLASSIFICATION D’ARTICLES CRITIQUES

Ce mode de classification est très approprié à ce type d’articles, car contrairement à

des matières premières, dans une entreprise de production industrielle, les fournitures de

bureau sont d’une très grande diversité. Pour le cas de PosteFinances, il y a plus d’une

centaine de références d’articles différentes. Il y a des articles qui sont très important pour

l’activité de l’entreprise et aussi très demandés, il y en a aussi qui sont d’une importance

moyenne et dont une rupture n’aurait pas d’impact majeur sur l’activité.

Tri qualitatif des articles les plus importants pour l’activité de PosteFinances

37 Articles

7 Articles de Classe A

12 Articles de

Classe B

18 Articles de

Classe C

Articles critiques Méthode de Pareto

Tous les Articles

136

Figure 7 : schéma du processus de classification



47

Cette classification bien que nécessaire n’est pas suffisante ; car il reste toujours

beaucoup d’articles parmi les articles importants, (tableau annexe1). Il est donc nécessaire de

faire appel à la méthode de Pareto, pour déterminer parmi les articles les plus importants,

ceux qui sont les plus sollicités. C’est sur ces articles en particulier qu’il faudrait porter une

attention particulière lors de la prévision des achats annuels.

2.1.1.2- METHODE DE PARETO APPLIQUEE AUX ARTICLES

Pour appliquer la méthode de Pareto, il faut classer les articles concernés par ordre

décroissant de la quantité annuelle de sorties pour l’année 2010. Puis calculer les fréquences

cumulées de sorties de ces articles (voir tableau en annexe 1). Ensuite, on trace la courbe de

Pareto grâce à ces données.

0

20

40

60

80

100

120

2,7 8,113,5

118,9

124,3

229,7

234,1

340,5

445,9

451,3

556,7

562,1

667,5

672

,9778,3

783,7

889,1

8

94 ,59 100

pourcentage cumulé des articles

po

urc

enta

ge

cum

ulé

so

rtie

des

art

icle

s

Série1A B C

Figure 8 : courbe de Pareto appliquée aux articles



48

2.1.1.3. INTERPRETATION DE LA COURBE

La courbe de Pareto (figure 8) divise les articles en 3 classes A, B et C.

• classe A

Elle représente théoriquement les 20% d’articles qui représentent 80% des sorties

annuelles d’articles. Mais en pratique on a exactement 18,91% des articles qui représentent

88,95% des sorties annuelles totales d’articles.

Cela correspond aux articles suivants : RAME PAPIER A4, ROULEAUX FAX,

CARTOUCHE 35A, CARTOUCHE 12A, CARTOUCHE LEXMARK E120, BLANCO

CORRECTOR, BLANCO FLACON.

C’est la classe d’articles la plus sensible, dont il faudrait accorder une attention plus

importante, c'est-à-dire qu’il faudrait lors de la planification des quantités annuelles d’articles

à acheter, prévoir une marge de surplus plus importante pour éviter tout risque de rupture de

stock car ce sont les articles les plus importants.

• Classe B

C’est la classe des 30% d’articles qui représentent, environ 10% de la quantité totale

d’articles sorties sur l’année. C’est également des articles important pour l’entreprise, bien

que mois important que ceux de la classe A. Ils méritent eux aussi une attention particulière.

C’est notamment les articles. FILM PANASONIQUE, ENCRE NOIRE, ENCRE BLEU,

CARTOUCHE 53A, ROULEAUX CALCULATRICE, CARTOUCHE TN 2000,

CARTOUCHE TN 2000, CAR LEXMARK 24016SE, CALCULATRIC GM, RUBAN

EPSON L Q80, CART TONER IR2016, CARTOUCHE DR2000, ENCREUR BLEU.

• Classe C

C’est la catégorie des 50% d’articles qui représentent moins de 3% des sorties totales

articles. C’est la moins importante des trois, elle nécessite moins d’attention ; ce sont

notamment les articles : SOURIS avec USB, CARTLEXMARK11A3540, CARNET DE

TRASMISSION, ENCREUR ROUGE, ENCREURNOIRE, ENCRE ROUGE, DATEURS,

CARTOUCHE TON 1220D, RAME PAPIER A3, SWITCH 8PORT, CARTOUCHE HP92A,

CARTOUCHE CEXV14 TONER, CART TONER IR 1600, CARTOUCHEDR8000,

CARTOUCHE OFFICE JET, CARTOUCHE TN8000, CALCATRICE PM, CLE USB.



49

2.2. GESTION DES STOCKS DECENTRALISEE

La très forte centralisation, telle qu’évoquée précédemment est source de retard et de

coûts, notamment par le transport. C’est pourquoi il est proposé, un système décentralisé, qui

rendrait les agences plus autonomes dans leur gestion de stock, en supprimant du même coup

les délais, et réduisant significativement les coûts de transport.

2.2.1. FONCTIONNEMENT DU SYSTEME DECENTRALISE

Dans ce système décentralisé comme dans le précèdent, le magasin reste la plateforme

centrale, mais en termes d’informations et de gestion. C'est-à-dire que la gestion matérielle du

stock sera décentralisée, alors que la gestion administrative restera centralisée.

Dans ce nouveau schéma logistique, et comme l’illustre la figure 9, chaque agence

reçoit en début d’année sa dotation annuelle en matériel, qui est estimée en fonction de sa

consommation de l’année précédente.

C’est à l’agence de gérer son stock, et mensuellement, faire un rapport au magasin,

qui, dans sont système informatique, gérera ces donnés pour connaître à tout moment l’état du

stock dans chaque agence. Cela implique une organisation particulière au niveau du magasin

et des agences.

Stock propre

Agence

Magasin

Stock propre

Agence

Stock propre

Agence

Stock propre

Agence

Stock propre

Agence

Stock propre

Agence

Figure 9 : schéma du système de gestion des stocks décentralisé



50

2.2.1.1. ORGANISATION DU TRAVAIL AU MAGASIN

Dans ce nouveau système le magasin effectuera les taches suivantes.

• Réceptionner tous les achats en matériel et le dispatcher

En effet, après réception des achats comme précédemment mentionné, le magasinier

organise l’expédition des marchandises allouées a chaque agence en fonction de ses besoins

annuels, préalablement évalués.

• Gestion informatisée des donnés du stock

C’est toujours au niveau du magasin que l’inventaire permanent du stock s’effectue.

Chaque agence est gérée individuellement, et possède sa propre fiche de gestion dans le

système informatique. Dans cette fiche il y a toutes les données relatives à l’évolution du

stock dans l’agence, grâce à des rapports hebdomadaires sur les sorties de matériels, qui sont

fournies via le réseau informatique au magasin, par chaque agence. Le magasinier met à jour

la base de données des stocks de chaque agence.

• Déclenchement du processus de réapprovisionnement

En suivant de façon régulière le niveau de stock dans chaque agence, c’est le

magasinier qui alerte la hiérarchie sur la nécessité de faire d’autres achats de

réapprovisionnement, si la situation du stock dans une agence le recommande, ceci avant que

la rupture de stock soit effective.

2.2.1.2. ORGANISATION AU NIVEAU DES AGENCES

Les agences dans cette nouvelle organisation, ont une plus grande autonomie, dans la mesure

où, contrairement au système précédant, elles n’ont plus besoin de passer une commande pour

avoir du matériel. En effet, l’agence ayant déjà reçu sa dotation, la gère elle-même, et rend

compte au magasin par un rapport hebdomadaire de sorties d’articles.

En effet, chaque chef d’agence est responsable du stock de matériel alloué à l’agence, il

devrait être équipé d’un placard spécial dédié au stockage de ces matériels.

Pour la gestion, il se servira d’une fiche de sortie de matériel tableau 4, qui devrait renseigner

sur :

• Le matériel sorti et la quantité,

• Le demandeur et son poste,



51

• L’usage du matériel,

• Signature du demandeur et date de retrait.

A la fin du mois, le chef d’agence envois une copie de cette fiche dûment signée, au

magasinier, via le réseau informatique, afin que se dernier puisse mettre à jour la base de

donnée de stock

fiche de sorti de matériel Mois ….../ 2011

PosteFinances

Agence de : ……………………

Désignation

article

quantité Nom du

demandeur

Poste du

demandeur

Usage du

matériel

Signature date

Cartouche d’encre 12A

1 Mm Diallo

Caissière guichet 2

Imprimante guichet 2

15/5/2011

Le chef d’agence :… signature et cachet ……

Tableau 4 : Fiche de sortie de matériel par agence

Source : recherche mémoire François AYISSI NDONGO



52

2.2.1.3. LES AVANTAGES DU SYSTEME DECENTRALISE DE GESTION DE

STOCK

Le but visé par le logisticien lorsqu’il met en place un système c’est la réduction des

coûts logistiques ainsi que des délais.

De plus par souci d’efficience, le logisticien doit s’assurer, ou du moins avoir une

assurance raisonnable, que les ressources affectées à un usage le sont effectivement, et ne

servent pas à d’autres fins.

Ce nouveau système, en comparaison au précédant permettrait :

• Annulation des délais de livraison

En effet, dans ce nouveau système, les articles se trouvant déjà à l’agence, il n’y a

donc plus de délai d’attente. Dès que le besoin est ressenti, l’agent s’adresse directement à son

chef d’agence qui met à sa disposition le matériel, moyennant le remplissage de la fiche

‘’sortie de matériel’’.

Dans l’ancien système, il faut envoyer un bon de commande au magasin, qui le traite

et envoie le colis à l’agence. Ce qui, dans tous les cas cause un délai plus ou moins long.

D’autant plus que, généralement les commandes des agences sont passées lorsque les articles

demandés sont complètement finis en agence ; ce qui rend d’autant plus préjudiciable tout

délai de livraison.

• Réduction du coût global de transport

Dans l’ancien système, chaque commande effectuée impliquait le transport pour la

livraison des matériels commandés. Ainsi plus il y a de commande plus le coût du transport

augmente.

Avec le nouveau système, le transport s’effectue en une fois, ce qui dans le cas des

agences de Dakar ou l’on utilise les voitures de la maison pour faire les livraisons, le gain est

immense, car la multitude d’allers et retours effectués auparavant est remplacée par un tour

unique pour livrer toutes les agences, pour l’année. Par conséquent on réduit

considérablement la distance parcourue par les véhicules, sur l’année, ce qui implique, la

réduction des coûts globaux d’exploitation des véhicules :

1. consommation de carburant et lubrifiant réduite

2. frais d’entretien réduits,

3. Usure des pneumatiques, et des véhicules en général est réduite



53

• Gain en gestion

En effet dans cette configuration, la gestion est plus rigoureuse sans être plus lourde

pour les travailleurs. Car en effet :

- C’est l’utilisateur final de l’article qui le sort le matériel, alors qu’avant c’est le Chef

d’agence qui effectuait la commande, sans que l’on ne puisse savoir avec certitude

l’usage final de ces matériels. Les agences qui étaient du point de vue du magasin,

comme des boites noires, sont maintenant transparentes. Autrement dit à chaque

matériel sorti, est associé un individu bien identifié, ainsi que l’usage qui en est fait.

- Il n’y a pas de rupture de stock en agence car le matériel est sur place. En plus, au

cas où le stock d’un article atteint le seuil critique, le magasinier peut alerter sa hiérarchie

pour faire des achats d’appuis si nécessaire, pour anticiper toute éventuelle rupture de stock.

- Le travail du magasinier est simplifié, car il ne reçoit plus de multitudes de bons de

Commandes tous les jours à traiter dans l’urgence. À la place, il reçoit un rapport mensuel

unique, de la sortie de marchandise par agence, et a le temps de l’étudier et l’enregistrer sans

pression, avant le prochain.

• Gain en qualité de service

En effet PosteFinances est une entreprise de service, ce qui implique que le but ultime du

système de gestion est d’aider à d’assurer la qualité de service offert aux clients, qui elle-

même aura pour effet, une meilleur satisfaction de ces clients, et éventuellement des gains de

part de marchés, puisque le secteur des services financiers est très concurrentiel.

Magasin Agence

Rapport magasin agence Avant

Magasin -Utilisateur Final

Rapport magasin agence après

Figure 10 : visibilité du nouveau système



54

2.3. AMELIORATION DE LA GESTION DU PARC AUTOMOBILE ET GROUPES

ELECTROGENES

La gestion du parc automobile, et celui des groupes électrogènes pose un problème

commun qui est celui de la maîtrise de leur coût d’exploitation en général, et leur

consommation en carburant en particulier.

Dans la gestion qui en est faite, il n’existe pas de possibilité de faire un rapport entre

l’activité réelle de ces matériels, et leur consommation en carburant.

Il est donc question de mettre au point des tableaux de bords qui permettraient de mieux gérer

l’activité de ces engins.

2.3.1. TABLEAU DE BORD GESTION DU PARC AUTOMOBILE

2.3.1.2. DETERMINATION DES INDICATEURS

Des indicateurs pertinents pour le suivie de l’activité des véhicules :

• Consommation entre deux pleins

La consommation du véhicule pendant un intervalle de temps donné, est la donnée

essentielle a recueillir pour notre tableau de bord, pour cela il faut définir, un préalable en

- Annulation de délais - Réduction des coûts logistiques - Maîtrise de la gestion

Gain éventuel des parts de marché

Satisfaction clientèle

Meilleure qualité de service aux clients

Figure 11 : avantages du système de gestion des stocks décentralisé



55

terme d’approvisionnement en carburant par les véhicules, c’est l’approvisionnement par le

plein.

En effet, pour permettre de déterminer avec exactitude la consommation de carburant,

il faut nécessairement faire le plein à chaque recharge de carburant, ainsi comme l’illustre la

figure 12, la consommation en carburant entre deux date T1 et T2, correspond à la quantité de

carburant chargée dans le véhicule pour refaire le plein à la date T2.

Soit P1 le volume de carburant servi à la date T1 pour faire le plein du réservoir

Soit P2 le volume de carburant servi à la date T2 pour faire le plein du réservoir

La consommation entre les dates T1 et T2 est égale au volume de carburant servie à la

date T2 pour refaire le plein du réservoir.

Ainsi pour déterminer la consommation totale CT, mensuelle pour une période allant de T1 à

Tn, avec des consommations P1, P2, P3,……..Pn on utilise la formule suivante :

C = P2 = consommation entre les dates T1 et T2

C = Conso

Figure 12 : schéma de la consommation entre 2 pleins



56

Les données sur chaque plein sont obtenues grâce au rapport mensuel de l’entreprise

pétrolière.

• Le kilométrage

Le kilométrage est le principal indicateur de l’activité d’un véhicule ; c’est la donnée

de base sur laquelle repose le reste de l’analyse. Il est donc essentiel de faire des relevés de

compteur kilométrique (qui se trouve sur le tableau de bord physique du véhicule), à chaque

prise de carburant à la station service. Pour cela, il faut instituer ce relevé de compteur comme

une donnée obligatoire à chaque recharge de carburant, et faire apparaître ces relevés dans le

rapport mensuel de consommation envoyé à PosteFinances ; ceci avec le concours de la

société pétrolière.

• Les recharges de carburant, ou consommations

Les donnés des consommations en carburant de chaque véhicule, issues du rapport

mensuel des consommations effectués par la société pétrolière SHELL, partenaire de

PosteFinances, sont relevés dans le tableau de bord.

CT = P2 + P3 + …….Pn = ∑ Pi , i =2…..n



57

2.3.1.3 FICHE DE COLLECTE ET DE CALCUL DES DONNEES D’EXPLOI-

TATIONS DES VEHICULES

PosteFinances Mois …………. / 2011

Département Patrimoine et Moyens Généraux (DPMG)

Fiche calcul de donnés d’exploitation

Caractéristiques véhicule

Marque :

Puissance :

Consommation théorique :

Année d’achat :

Date de

charge Quantité chargée

Relevé de compteur

Kilométrique Relevé propre

Date 1 Plein n°1 (P1) C1 Date Valeur

Date 2 Plein n°2 (P2) C2

Date 3 Plein n°3 (P3) C3

. . .

. . .

Tableau 5 : fiche de calcul des donnés d’exploitation du véhicule



58

Date n Plein n°n (Pn) Cn

Total consommation (TC) (P2) + (P3) +…. (Pn)

Montant consommation réelle Pu * Tc

Total kilométrage mensuel Cn – C1

2.3.1.4. TABLEAU DE BORD RECAPITULATIF D’EXPLOITATION DE

VEHICULE

Dans ce tableau, sont récapitulées les données issues du rapport mensuel envoyé par

l’entreprise pétrolière, et calculées dans le tableau de calcul de données précédemment

présenté tableau 5. Ces données relatives à la consommation du véhicule, sont étalées sur

toute l’année. Ce qui permet de faire la comparaison des chiffres, d’un mois à l’autre. Il est

simple à remplir et surtout renseigne sur la consommation au Km du véhicule. Et permet, s’il

y a par exemple une forte variation de cette consommation au kilomètre, c’est-à-dire un écart

type élevé, de savoir qu’il y a un dysfonctionnement.

PosteFinances. Année 2011

Département Patrimoine et Moyens Généraux (DPMG)

Tableau de bord récapitulatif d’exploitation

Caractéristiques véhicule

Marque :

Puissance :

Consommation théorique :

Année d’achat :

Consommation kilométrage Conso / km Montant

consommation

Observation

Janvier

Tableau 6 : Tableau de bord récapitulatif des donnés d’exploitation de véhicule



59

Février

.

.

Décembre

Total

consommation

Total kilométrage

Moyenne conso / km

Montant total consommation

Ecart type Cons / km

2.3.2. TABLEAU DE BORD DE GESTION DE GROUPES ELECTROGENES

2.3.2.1. FICHE D’EXPLOITATION DE GROUPES ELECTROGE NES

La fiche d’exploitation mensuelle est le document qui rend compte de l’exploitation

du groupe pendant un mois. Elle renseigne sur les quantités, dates d’achat et de charge de

carburant dans le groupe, ainsi que sur les relevés de compteurs horaires. Elle est remplie de

préférence par 3 personnes différentes :

• Acheteur

C’est la personne en charge des achats de carburant pour le groupe électrogène. Il

reçoit le bon de carburant du chef d’agence, auprès duquel il remettra la facture (obligatoire),

de chaque achat. Et doit remplir la fiche d’exploitation, à l’endroit réservé à cet effet et signer.

Ces données seront transmises au chef de département patrimoine en fin de chaque mois.

Ces informations serviront de base, pour le remplissage du tableau de bord récapitulatif

d’exploitation du dit groupe électrogène.

• Chargeur

C’est la personne qui à la charge de mettre le carburant acheté dans le réservoir du

groupe. C’est également la personne qui est en charge d’effectuer les relevés de compteur

horaires à chaque recharge, mais aussi de façon hebdomadaire. Après chaque recharge de

carburant, et de relevé de compteurs, il doit remplir la fiche à l’endroit qui lui est réservé et

signer.

• Chef d’agence



60

C’est le chef d’agence qui a la charge de faire la demande de dotation de carburant au

chef de département patrimoine lorsque le besoin se fait ressentir. C’est lui également, qui

transmet le bon de carburant à son collègue en charge de l’achat. En aucun cas, il ne doit faire

cet achat lui-même. Mais il a pour mission de veiller à la bonne exécution des taches d’achats

par le contrôle des factures, et aussi de contrôler la recharge de carburant par son collègue qui

en a la charge, puis de leur faire signer la fiche.

A la fin du mois la fiche dûment signée, va être transmise au chef de département via le

réseau.

PosteFinances : Agence de……….. mois ………… / 2011 Fiche d’exploitation de groupe électrogène Caractéristiques Marque……………….. Puissance…………….. Année d’achat………... Type de carburant…….

Achat de carburant Charge carburant Compteur horaire

Dates Quantités

(litre)

Nom et

signature

acheteur

Dates Quantités

(litres)

Nom et

signature Dates

Quantités

(litres) Signature

12/4/2011 20 Diop 12/4/2011 15 Gueye 12/4/2011 15 Guèye

Tableau 7 : Fiche mensuelle d’exploitation groupe électrogène



61

Chef d’agence

………nom et signature…….

2.3.2.2. LE TABLEAU DE BORD DE GESTION DES GROUPES

ELECTROGENES

Le tableau de bord sera utilisé par le chef de département pour exploiter les donnés

recueillies par les fiches d’exploitations mensuelle, qui lui sont envoyées par les agences. Il

permet d’analyser les donnés, en mesurant particulièrement la consommation rapportée au

temps de fonctionnement. Il permet aussi de disposer d’un fichier historique de donnés de

suivi de fonctionnement des groupes pour d’éventuelles analyses futures.

PosteFinances : Département Patrimoine et Moyens Généraux Année 2011

Tableau de bord synthèse exploitation groupe électrogène

Caractéristiques

Marque……………….. Puissance…………….. Année d’achat………... Type de carburant…….

Consommation

(litres)

Dotation

mensuelle

(litres)

Temps de

fonctionnement

Conso/temps

(litres/h)

Montant total

consommation

(Frs)

janvier

Tableau 8 : Tableau de bord synthèse de l’exploitation de groupes électrogènes



62

CONCLUSION L’objectif de ce mémoire était de traiter une vaste problématique relative à la gestion

des stocks, du parc automobile et des groupes électrogènes, dans une entreprise comme

PosteFinances.

Pour y parvenir, il a été question dans un premier temps, de faire un état des lieux de la

gestion telle qu’alors pratiquée à PosteFinances. Ce qui a eu pour effet de révéler plusieurs

dysfonctionnements dans la gestion des stocks, tant sur le plan fonctionnel, que sur la

structure organisationnelle elle-même. C’est le dysfonctionnement structurel qui s’est avéré

être le défaut majeur du système de gestion des stocks et des approvisionnements de

PosteFinances. Ce défaut majeur, c’est la forte centralisation.

En effet, cette centralisation avait des impacts importants sur le fonctionnement de

PosteFinances, car elle impliquait des retards dans la livraison des articles commandés par les

agences. Car en effet, ces dernières, généralement, envoyaient les commandes, quand les

articles commandés étaient complètement finis en agence. Ce qui impliquait que, quelle que

soit la vitesse de livraison, il y avait déjà les effets de la rupture de stocks sur le service rendu

aux clients. De plus, qui dit livraison, dit transport et le transport comporte des coûts comme

nous l’avons montré.

Ainsi donc, pour pallier cette situation, il est apparu qu’un système décentralisé de

gestion des stocks serait plus approprié à l’activité et à la structure de PosteFinances. Mais

février

.

.

décembre

Total annuel

Total annuel

Total annuel

Moyenne annuelle

Total annuel



63

surtout, et comme démontré plus haut, il offre de meilleures garanties en termes, de coûts

logistiques, de délai, de qualité de service.

Il était donc question de mettre en place ce système, en mettant au point sa structure de

fonctionnement, les tâches et procédures, les fiches et tableaux de bord, nécessaires à sa mise

en route effective.

C’est également la même démarche qui a conduit mon étude de la gestion du

carburant. Il s’est avéré que cette gestion souffrait d’un déficit de suivi pertinent de la

consommation au quotidien des véhicules et des groupes électrogènes. Ce qui rendait

impossible toute tentative de maîtrise des coûts liés au carburant, mais surtout, il était

impossible de s’assurer, ou du moins d’avoir une assurance raisonnable que les moyens

alloués en carburant, étaient effectivement et exclusivement utilisés à leurs fins.

Pour tenter de remédier à cette situation, il fallait mettre au point des tableaux de bord

d’exploitation des véhicules et des groupes électrogènes. Mais aussi, faire une proposition

d’organisation qui puisse permettre d’avoir des garanties suffisantes, quant à l’usage exclusif

des ressources pour les besoins du service.

Mais tout système ne vaut que par la volonté et la qualité des hommes qui doivent le

faire fonctionner. C’est pourquoi le personnel doit jouer un rôle important, en s’adaptant et en

ne considérant pas le changement, comme un moyen de contrôle, mais d’amélioration de la

performance de l’entreprise ; ce qui n’est pas toujours gagné.



64

OUVRAGES

• JAVEL G. , Pratique de la gestion industrielle, Dunod, Paris, 2003

• GRATACAP A., MEDAN P., Management de la production, concepts, méthodes,

cas. Dunod, Paris, 2005

• INGEXPERT INTERNATIONAL, Faire évoluer votre maintenance, INGEXPERT,

Marseille, 2008

ARTICLES ET REVUES

• DE NODREST Mathieu, SALAMON Yvan, Améliorer son BFR par un programme

d’optimisation des stocks, Supply Chain Magazine N°37, Septembre 2009.

• GASPART P, gestion des stocks et de la production, Université libre de Bruxelles

2007

• VIVENS JL, les stocks, Cerpeg, 2006,



65

• CHAIRE INTERNATIONALE CMA, La comptabilité de management, les tableaux

de bord de gestion.

• GASTON ROLAND N, Les techniques informatiques de regroupement des articles,

Logistique Conseil.

SITE WEB

. • www.physicalsupplychains.com: Expertises et actualités Supply Chain • http://www.tableau-de-bord.org : le Tableau de bord avec Excel .

• http://www.tableau-de-bord.org : Les 5 étapes de la méthode et les 14 outils.

• http://www.tableau-de-bord.org : Réaliser le tableau de bord de la Supply Chain

• http://www.cat-logistique.com : Tableau de bord entrepôt.

• http://fr.wikipedia.org : Gestion de la chaîne logistique

• http://www.cat-logistique.com : la logistique des pièces de rechange • http://www.logistiqueconseil.org : Le tableau de bord ensembles d’indicateurs

• http://www.logistiqueconseil.org : gestion des fiches d’articles



66

ANNEXES



67



68

ANNEXE 1 : Tableau de pourcentages cumulés de sortie des articles pour méthode de Pareto

Désignation des articles Quantités

sortis

Quantités cumulées des

sorties

Pourcentage des sorties

Pourcentage des articles

RAME PAPIER A4 2175 2175 46,296296 2,7 ROULEAUX FAX 659 2834 60,323542 5,4 CARTOUCHE 35A 549 3383 72,009366 8,1 CARTOUCHE 12A 272 3655 77,799063 10,81 CARTOUCHE LEXMARK E120 242 3897 82,950192 13,51 BLANCO CORRECTOR 143 4040 85,99404 16,21 BLANCO FLACON 108 4148 88,292891 18,91 FILM PANASONIQUE 89 4237 90,187314 21,62 ENCRE NOIRE 65 4302 91,570881 24,32 ENCRE BLEU 51 4353 92,65645 27,02 CARTOUCHE 53A 36 4389 93,422733 29,72 ROULEAUX CALCULATRICE 35 4424 94,167731 32,43 CARTOUCHE TN 2000 32 4456 94,848872 34,13 CAR LEXMARK 24016SE 24 4480 95,359728 37,83 CALCULATRIC GM 24 4504 95,870583 40,54 RUBAN EPSON L Q80 21 4525 96,317582 43,24 CART TONER IR2016 18 4543 96,700724 45,94 CARTOUCHE DR2000 16 4559 97,041294 48,64 ENCREUR BLEU 16 4575 97,381865 51,35 SOURIS avec USB 15 4590 97,701149 54,05 CARTLEXMARK11A3540 14 4604 97,999149 56,75 CARNET DE TRASMISSION 14 4618 98,297148 59,46 ENCREUR ROUGE 13 4631 98,573861 62,16 ENCREURNOIRE 11 4642 98,808003 64,86 ENCRE ROUGE 10 4652 99,02086 67,56 DATEURS 9 4661 99,212431 70,27 CARTOUCHE TON 1220D 7 4668 99,36143 72,97 RAME PAPIER A3 5 4673 99,467859 75,67 SWITCH 8PORT 5 4678 99,574287 78,37 CARTOUCHE HP92A 5 4683 99,680715 81,08 CARTOUCHE CEXV14 TONER 4 4687 99,765858 83,78 CART TONER IR 1600 3 4690 99,829715 86,48 CARTOUCHEDR8000 2 4692 99,872286 89,18 CARTOUCHE OFFICE JET 2 4694 99,914857 91,89 CARTOUCHE TN8000 2 4696 99,957429 94 ,59

CALCATRICE PM 1 4697 99,978714 97,29 CLE USB 1 4698 100 100



69

ANNEXE 2 : Modèle de bon d’affectation de matériel

Date 03/11/2010 DIRECTION GENERALEDIRECTION GENERALEDIRECTION GENERALEDIRECTION GENERALE DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIEREDIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIEREDIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIEREDIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE

DEPARTEMENTDEPARTEMENTDEPARTEMENTDEPARTEMENT DU DU DU DU PATRIMOINE ET MOYENS GENERAUXPATRIMOINE ET MOYENS GENERAUXPATRIMOINE ET MOYENS GENERAUXPATRIMOINE ET MOYENS GENERAUX

BON D’AFFECTATION

DESIGNATION QUANTITES OBSERVATIONS

BAC A FICHE 03

SERVICE D’ORIGINE : DMPG : DIRECTION POSTEFINANCES

DESTINATAIRE CIO

Motif DOTATION ANNEE 2010 Le DPMG



70

ANNEXE 3 : Modèle de bon de commande matériel

Date 15/05/2010

DIRECTION GENERALEDIRECTION GENERALEDIRECTION GENERALEDIRECTION GENERALE

DirectionDirectionDirectionDirection ADMINISTRATIVE ET FINANCIEREADMINISTRATIVE ET FINANCIEREADMINISTRATIVE ET FINANCIEREADMINISTRATIVE ET FINANCIERE BON DE COMMANDE MATERIEL RTEMENT DU PATRIMOINE ET MOYENS GENERAUXRTEMENT DU PATRIMOINE ET MOYENS GENERAUXRTEMENT DU PATRIMOINE ET MOYENS GENERAUXRTEMENT DU PATRIMOINE ET MOYENS GENERAUX

AGENCE DE PIKINE

Désignation Quantité demandée Quantité accordée

Observations

Rame de papier A4 7 5

Rouleau fax 5 5

Cartouches 12 A 2 2

Registre 500 pages 1 1

Encreur rouge 3 3

DESTINATAIRE CHEF DU DPMG



71

DEDICACES

REMERCIEMENTS

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

INTRODUCTION …………………………………………………………………………….5

PARTIE I. CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

CHAPITRE 1. CADRE THEORIQUE ……………………………………………………...8

1.1. PROBLEMATIQUE……………………………………………………………………....8

1.1.1. OBJECTIFS DU TRAVAIL………………………………………………………….10

1.1.2. HYPOTHESES DE TRAVAIL………………………………………………………10

1.1.3. LES INDICATEURS…………………………………………………………………10

1.2. REVUE CRITIQUE DE LA LITERATURE……………………………………………11

1.2.1. LA GESTION DES STOCKS………………………………………………………..11

1.2.1.1 LA GESTION DES STOCKS DE FOURNITURES……………………………….12

1.2.2. GESTION DU PARC AUTOMOBILE ET DES GROUPES ELECTROGENES…13

1.3. CADRE CONCEPTUEL………………………………………………………………...14

1.3.1. GESTION DES STOCKS…………………………………………………………….14

1.3.1.1. DEFINITION DES STOCKS………………………………………………………..14

1.3.1.2 LES TYPES DE STOCKS…………………………………………………………...14

1.3.1.3 CLASSIFICATION DES STOCKS EN FONCTION DE LEUR IMPORTANCE

STRATEGIQUE…………………………………………………………………..15

1.3.1.4. LA SELECTION DES ARTICLES CRITIQUES………………………………….16

1.3.1.5. METHODE ABC OU DE PARETO………………………………………………..16

1.3.1.6 LES COUTS LIES AUX STOCKS…………………………………………………18



72

1.3.1.6.1. LE COUT POSSESSION DE STOCK…………………………………………….19

1.3.1.6.2. LE COUT DE PASSATION DE COMMANDE………………………………….19

1.3.1.6.3. LE COUT DE RUPTURE OU DE PENURIE….………………………………...19

1.3.1.6.4. LE COUT DES INVENDUS ……………………………………………………..19

1.3.2. LES APPROVISIONNEMENTS……………………………………………………..20

1.3.2.1. METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT A DATE ET QUANTITE

FIXES……………………………………………………………………………...21

1.3.2.2. METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT A DATE FIXE ET QUANTITE

VARIABLE………………………………………………………………………..22

1.3.2.3. METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT A DATE VARIABLE ET

QUANTITE FIXE.………………………………………………………………..22

1.3.2.4. METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT A DATE ET QUANTITE

VARIABLES……………………………………………………………………...23

1.3.3. LE TABLEAU DE BORD…………………………………………………………….23

1.3.3.1. DEFINITIONS ET ROLE DU TABLEAU DE BORD……………………………23

1.3.3.2.1. LES CARACTERISTIQUES D’UN INDICATEUR……………………………24

CHAPITRE 2. CADRE METHODOLOGIQUE ………………………………………….26

2.1. CADRE D’ETUDE………………………………………………………………………26

2.1.1. CREATION DE POSTEFINANCES…………………………………………………26

2.1.2. ACTIVITES…………………………………………………………………………...26

2.2. TECHNIQUES D’INVESTIGATION…………………………………………………..27

2.2.1. OBSERVATION……………………………………………………………………..27

2.2.2. LES ENTRETIENS…………………………………………………………………...27

2.2.3. RECHERCHE DOCUMENTAIRE…………………………………………………...27

2.2.4. DIFFICULUTES RENCONTREES………………………………………………….28

PARTIE II. CADRE ORGANISATIONNEL ET FONCTIONNEL



73

CHAPITRE 1 : CADRE ORGANISATIONNEL …………………………………………30

1.1. STRUCTURE ADMINISTRATIVE…………………………………………………….30

1.2. DEPARTEMENT DU PATRIMOINE ET DES MOYENS GENERAUX…………….31

CHAPITRE 2 : CADRE FONCTIONNEL ………………………………………………..32

2.1. GESTION DES STOCKS ET DES APPROVISIONNEMENTS A

POSTEFINANCES…………………………………………………………………………..32

2.1.1. LE MAGASIN PRINCIPAL…………………………………………………………34

2. 2. LE REAPPROVISIONNEMENT……………………………………………………….38

2.3. GESTION DU CARBURANT POUR PARC AUTOMOBILE ET GROUPES

ELECTROGENES……………………………………………………………………………40

2.3.1. SYSTEME DE PAIEMENT PAR CARTE A PUCE………………………….…….40

2.3.2. SYSTEME DE PAIEMENT PAR BON DE CARBURANT………………………..41

PARTIE III. CADRE ANALYTIQUE ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE 1 : ANALYSE DES RESULTATS …………………………………………..43

1.1. ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DES STOCKS ET DES APPROVISIONNE-

MENTS…………………………………………………………………………………43

1.1.1. SYSTEME D’APPROVISIONNEMENT……………………………………………..43

1.1. 2. ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DES STOCKS………………………….44

CHAPITRE 2 : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS ……………………………46

2.1 AMELIORATION DU SYSTEME D’APPROVISIONNEMENT………………………46

2.2. GESTION DES STOCKS DECENTRALISEE………………………………………...49



74

2.3. AMELIORATIONGESTION DU PARC AUTOMOBILE ET GROUPES ELECTRO-

GENE…………………………………………………………………………………54

CONCLUSION………………………………………………………………………………62

BIBLIOGRAPHIE …………………………………………………………………………..64

ANNEXES……………………………………………………………………………………66

Documents

Je dédie ce travail à mes parents : M AYISSI NDZANA Gallus