Reuniones Productivas

Reuniones ProductivasJess Montaa RosellndiceLas reuniones. Anverso y reversoQu es una reunin, porque se hacen y tipologaNormas para las reunionesTcnicas para discusiones efectivasFormatos agendas y toma de notas

Las Reuniones: Parte positivaReverso: una persona convoca a varias otras con objeto de "tratar un tema". Despus de la reunin inicial, cada participante convoca a otras personas para que asistan a una nueva reunin que, a su vez, dar lugar a las reuniones subsiguientes.Es una de las herramientas de comunicacin, que bien usada, lleva a ser ms eficaz y eficiente.

Las Reuniones: Parte negativaAnverso: el aumento de la participacin trae consigo la multiplicacin de las reuniones de trabajo, lo que origina una mayor inclinacin al dilogo. Esto, como las muecas rusas, ha originado el fenmeno de la reunionitis. Sensacin de que se desperdicia gran cantidad de energa en reuniones mal preparadas .Qu es una reunin?Conjunto de personas que tienen o deberan tener en comn el deseo de alcanzar un objetivo. Una reunin tiene una funcin precisa y desemboca en un resultado congruente con el objetivo marcado. Una cantidad importante de reuniones se celebran sin que exista razn suficiente para ello. Alguien decide reunir a una serie de individuos con un pretexto cualquiera y, mientras dura la reunin, los asistentes se preguntan sobre el sentido y la necesidad de la misma.

Porqu se hacen?Muchas son las causas para realizar reuniones, y algunas de ellas pueden ser:Cumplir un rito: mantener el sentimiento de permanencia.Como seguro: el superior convoca a sus colaboradores para confirmar ideas propias.Como forma de resolver problemasComo forma de innovar o pensar en nuevos planteamientos etc

Tipos de reunionesReuniones para proporcionar a quien la convoca, los elementos necesarios para formarse una opinin, emprender un estudio, tomar una decisin. Reuniones para formar: se trata de situar al grupo en una posicin tal que cada uno pueda aportar a los otros sus propias informaciones y conocimientos a fin de que el grupo vaya aprendiendo y progresando en su conjunto. Reuniones para intercambiar puntos de vista: tiene por objeto lograr que los participantes se expresen en torno a un tema o problema.

Tipos de reunionesReuniones para llegar a un acuerdo: son reuniones donde las partes presentes estn en situacin de antagonismo o desacuerdo. El objetivo es buscar una solucin aceptada por todos los asistentes y que sea capaz de arreglar el conflicto. Reuniones para generar ideas: son las llamadas reuniones creativas. Ya las hemos visto en apartados anteriores Reuniones para tomar decisiones: se trata de hacer una seleccin entre las ideas expuestas, un escrutinio de las opiniones emitidas y las informaciones recogidas, con objeto de fijar una lnea de conducta.

Principales defectosLa reunionitis Es, a primera vista, l"enfermedad" de la persona que soporta un exceso de reuniones y no puede realizar con tranquilidad su verdadero trabajo.

Condicionantes de xitoEl xito de una reunin depende de: La calidad del animador. El grado de preparacin de los participantes. Para que una reunin sea eficaz ha de estar bien preparada y ha de ser bien conducida. Una reunin eficaz es, ante todo, una reunin cuyos objetivos tcnicos se han fijado con claridad y han sido cubiertos. Una reunin eficaz hace posible dar respuesta a las necesidades socioafectivas de los participantes.

Preparacin de la reuninReuniones optimizadasEs difcil tener reuniones productivas , ya que muy poca gente conoce las reglas y tcnicas necesarias.

De hecho, tener reuniones que se mejoren constantemente puede ser tan difcil de lograr como alcanzar las metas de mejoramiento fijadas para el proyecto.

Fases a desarrollarPreparacin de la reuninRequiere tener presentes una serie de elementos que pueden agruparse en los siguientes apartados: Definicin del objeto de la reunin. Exploracin para hacer ms rica la reunin. Plan del posible desarrollo de la reunin. Elementos de la organizacin prctica de la reunin. Roles y responsabilidades.

1. Elementos de la definicin Los interrogantes que se debe plantear el facilitador son:

Qu se va a tratar en la reunin? Qu objetivo debemos cubrir con la reunin? Quines van a asistir a la reunin? (expertos, invitados...) Cul puede ser la responsabilidad y la funcin de los diferentes participantes?

2. La exploracin Interrogantes posibles: Qu datos tenemos, qu datos debemos buscar, qu datos necesitamos? Qu elementos son los ms significativos, los ms urgentes,...? Qu estudios, qu pasos se han dado previamente, qu estudios habr que realizar probablemente ... ? Existen soluciones parciales, soluciones previas con resultados positivos o negativos? Como mnimo: Preparar un Dossier con los hechos conocidos, Plantear la cuestin tal como se presenta en su estado actual.

3. Plan del posible desarrolloCmo presentar el objeto de la reunin de forma clara, precisa y completa? Qu herramientas tcnicas pueden emplearse para progresar en el trabajo emprendido? (en funcin de la fase, de la etapa en que nos encontremos). Qu factores, qu criterios podran ser empleados o tenerse en cuenta? Cmo podramos) motivar a los miembros, a los asistentes?

3. Plan del posible desarrollo En cualquier caso es conveniente:

Preparar una breve introduccin. Establecer la duracin de la reunin. Prever las posibles etapas. Elaborar / aportar documentacin. Si vamos a dar una solucin, no olvidar las fases de: implantacin, control y seguimiento de la solucin.

4. Organizacin prctica Local (lugar de la reunin) Convocatoria / orden del da. Documentacin. Materiales de apoyo. Reglas de procedimiento. Intervencin Anotacin Plan de actuacin. Contactos / invitacin a expertos, interesados, implicados, ... Repercusiones que puede originar la reunin.

Convocatoria y ActaFormato de la Convocatoria

REUNION NUMERO:. FECHA:..LUGAR:HORA:NOMBRE DEL PROYECTO:DECLARACION DE LA MISION:.

MIEMBROS DEL EQUIPO ------------------- ------------------- ------------------- ------------------- -------------------

AGENDA TPO / ESTIMADO -------- -------- -------- -------- Evaluacin

RECOMENDACIONES----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La convocatoriaSe debe designar una persona del equipo a cargo de esta actividad y esta deber enviarse a los participantes de antemano, la convocatoria deber incluir:Los puntos de la agenda (en forma breve se describe cada punto a tratar y la razn para la cual se va a discutir).Las personas que van a presentar los puntos (habitualmente la persona que propuso el punto o que tiene mas conocimiento del mismo)Un limite de tiempo (tiempo estimado en minutos)El tipo de punto y si este requiere discusin o una decisin, o si es solo un anuncio)

Bueno, ahora revisemos la agenda una vez msLa Convocatoria adems incluir adicionalmente algunas actividades:Ambientaciones: actividades cortas (la idea es despejar a los participantes para centrarlos en la reunin).Una revisin rpida de la agenda, en donde pueden aadirse o eliminarse puntos y modificar tiempos estimados.Recesos durante reuniones largas.Evaluacin de la reunin.

La ConvocatoriaFormato del Acta de la reunin

REUNION NUMERO:. FECHA:..LUGAR:HORA:..NOMBRE DEL PROYECTO:..DECLARACION DE LA MISION:...

ASISTENTES/INASISTENTES RESUMEN BREVE DE TOPICOS, DECISIONES CONCLUSIONES Y PROXIMOS PASOS

------------------- ------------------------------------------------------------ ------------------- ------------------------------------------------------------ -------------------AGENDA TPO / ESTIMADO PUNTOS A TRATAR A FUTURO-------- -------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------- --------------------------------------------------------

EVALUACION REUNION PROXIMA REUNION FECHA: HORA:. LUGAR:. + - PROXIMA AGENDA: ----------------------- -----------------------Cada reunin debe tener una persona a cargo de tomar notas de los temas principales y los puntos clave que se trataron, las decisiones tomadas y los puntos que el equipo esta de acuerdo en discutir mas adelante en la reunin o en una reunin futura.Se aconseja rotar esta tarea entre los miembros del equipo.

El acta de la reuninEl acta de la reuninEl contenido: El grupo decidir lo que quiere anotar de la reunin, pero las actas debern contener, al menos, los puntos siguientes: Todas las decisiones tomadas por el grupo. Un resumen de las disposiciones adoptadas para cada cuestin del orden del da. Todas las tareas decididas reseando: QUIN hace QU y CUNDO.No se tomarn notas de las discusiones (cuando ms breve sea el acta, ms leda ser despus).

El acta de la reuninConfeccin y distribucin: Alguien debe estar encargado de redactar el acta, bien de forma permanente o por rotacin (no es conveniente que el animador ejecute esa tarea). Despus de la reunin, el acta deber ser mecanografiada y distribuida a todos los miembros del equipo. El grupo deber definir quin podr ver las actas y quin, adems de los participantes, recibirn copias de ella. Algunos participantes podrn comunicar personalmente a sus colaboradores los resultados importantes de la reunin (para evitar malos entendidos en la lectura del acta).

Responsabilidades de todosal preparar la reuninPapel del lder Determinar el objetivo de la reunin. Decidir si es o no necesaria. Elegir a los asistentes y las responsabilidades. Determinar el tiempo y el lugar de la reunin. Seleccionar al secretario. Elaborar la agenda del da. Distribuir la agenda con antelacin.

Papel del participanteInformarse de cul es el objetivo de la reunin. Solicitar la agenda. Averiguar cual es el papel y las responsabilidades de cada uno. Preparar lo necesario para asumir tales responsabilidades. Planificar todo lo necesario para desempear un buen papel como participante.

Responsabilidad del participanteReleer las actas de la reunin precedente para verificar si todas las decisiones han sido ejecutadas (especficamente las que afectan personalmente). Hacer lo necesario para evitar ser molestado por llamadas telefnicas, visitas.... Tomar las disposiciones necesarias para llegar a la hora a la reunin. Determinar qu cuestiones quiere inscribir en el orden del da y hacerlas llegar al responsable para que las pueda incluir si procede.

Responsabilidad del participantePreparar el material o datos que es indispensable proporcionar al grupo para ayudarle a tratar los problemas del orden del da. Conocido con antelacin el orden del da, hacer un estudio previo para discutir los problemas y poder aportar datos e ideas vlidas. Preparar e informar al suplente, si ello es necesario.

La Conduccin de la ReuninEtapas del PlanPreparacin de la Sala.Mesa, asientos, iluminacin, documentacin, bolgrafos, block gigante, retroproyector,...).Acogida de los participantes Bienvenida, presentaciones, programa (sumario, logstica, horario)... Presentacin del problema o asuntoDefinicin precisa y clara, presentacin detallada de los hechos, constatacin de que el problema, asunto ha sido entendido.

Etapas del PlanUtilizacin de la Escucha Activa Tcnica E.R.P.R. Escuchar Reformular la cuestinPreguntar Responder Animacin de la discusinOpiniones de los participantes, bsqueda de los hechos, bsqueda de las soluciones posibles, conclusiones parciales a medida que se obtenga consenso.

Etapas del PlanAdopcin de una decisin.Recapitulacin, sntesis, resumen, anotacin de los acuerdos, verificar que los acuerdos han sido comprendidos y aceptadosEmplear, si ha lugar, tcnicas de evaluacin / de decisin de soluciones. Conclusin y acciones a realizar.Anuncio de la fase de puesta en marcha, enunciar las soluciones a las que se ha llegado, definicin de los medos y la forma de llevar a cabo las soluciones, preparar un plan de seguimiento y control, fechar la reunin siguiente, levantar el acta.

reas de ComunicacinTcnicas para discusiones efectivasCada reunin de equipo debe incluir acciones que faciliten el proceso de discusin, el lder del equipo debe usar tcnicas para hacer las discusiones efectivas; el equipo ser mas exitoso si las aprende y las practica.

LA CLAVE ES LA COMUNICACIN EFECTIVA

Comunicacin efectiva Nos han sido dados dos ojos, dos odos, y una sola boca, porque nos es ms importante ver y escuchar, que hablar. (Zenn).Barreras a la Comunicacin:Las palabras.Los prejuicios.Los encasillamientos.Semejanza.Filtros.La suposicin.Los juicios.Tcnicas para discusiones efectivasPedir clarificacin Si no se esta claro del punto a discutir o a la lgica de los argumentos, pida claridad acerca de el punto en discusin, pida a los miembros que expliquen las ideas de otra forma. Actuar como porteros Participacin equitativa, se debe regular a los miembros dominantes.EscucharExplore la ideas de otros en vez de discutir o defender cada idea que surge.

Tcnicas para discusiones efectivasResumirDe vez en cuando compilen lo que se haya dicho y presntenlo al grupo en forma resumida.Restringir las divagacionesNo permitan ejemplos muy largos o discusiones irrelevantes.Administrar el tiempoLa agenda debe ser revisada en sus tiempos de forma que la reunin siga el orden preestablecido en lo posible.

Las reuniones son 28% ms productivas desde que tenemos asiento con disparador para Lopez.Tcnicas para discusiones efectivasFinalizar la discusinReconozca cuando no hay nada que ganar con discusiones adicionales. Ayude al equipo a terminar las discusiones sobre el asunto.Comprobar el consensoResuma la posicin del equipo sobre le asunto, presente la decisin que parece haberse tomado y verifique que el equipo esta de acuerdo con el resumen. Evaluar constantemente el proceso de reuninDurante la reunin evalu la calidad de la discusin.

Si no fuera por el caf y los pastelitos esta reunin sera una VERDADERA perdida de tiempo.El papel del facilitadorCada reunin deber tener un facilitador cuya misin es la de mantener enfocada la reunin, normalmente este rol lo juega el lder del equipo o un tercero designado.

Funciones del facilitador:Mantener la discusin enfocada en el punto y en movimiento.Intervenir si la discusin se fragmenta en conversaciones mltiples.Con mucho tacto, impedir que alguien sea dominante o pase desapercibido.Concluir las discusiones y vigilar los tiempos.

Tener un facilitador

El Facilitador dirigeFuncin de clarificacinAl comienzo de la reunin hay que cerciorarse de que el objeto de la misma queda suficientemente claro para los participantes y de que todos estn conformes sobre el tema a tratar o el problema a resolver. Durante el transcurso de la reunin, la tarea del facilitador consistir en ayudar a los participantes a comprenderse bien. As, deber reformular constantemente, a fin de asegurarse que cada uno ha comprendido lo que se ha dicho.

Funcin de clarificacinSi el facilitador no se asegura que los participantes utilizan un vocabulario comn, se caer en un dilogo de sordos. Ejercer la funcin de clarificacin es, por ltimo, desempear un papel de estructurador de la reunin, ya que debe estar en condiciones de efectuar conexiones entre las ideas y opiniones y de llevar a cabo la sntesis oportuna. En este sentido, es el metodlogo del grupo o su gua.

Funcin de controlEn el ejercicio de esta funcin, el facilitador trata primero de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es decir, el grupo ha de darse unas normas de actuacin que permitan que las comunicaciones se produzcan armoniosamente. El facilitador ha de ejercer, igualmente, un papel de regulador, impidiendo que los charlatanes tomen la palabra a cada momento y estimulando a lo silenciosos para que la tomen. Finalmente, ayudar al grupo a administrar bien el tiempo de que se dispone.

Funcin de relajamientoDesde el comienzo de la reunin, el facilitador deber crear un clima de confianza que permita establecer la comunicacin entre los miembros del grupo.Tambin esta funcin consiste en modular el desarrollo de la reunin.

Funcin de dinamizacinConsiste en ayudar al grupo a sentir deseos de realizar algo, de ir hasta el lmite de su capacidad, de superarse. Cabe afirmar que el facilitador dispuesto a cumplir esta funcin debe primero motivarse a s mismo. Si no da pruebas de entusiasmo, son muy pocas las probabilidades de que los participantes se sientan motivados.

Principales defectosLa falta de adaptacin a la personalidad del grupo. El deseo de demostrar su superioridad sobre el grupo.Falta de confianza en s mismo y la falta de sencillez. La voluntad de imponer sus ideas. Las ganas de hablar: el animador que habla mucho es un personaje temible porque: Impide que los participantes se expresen. No escucha a los miembros del grupo. Influye en el grupo a beneficio de su propia opinin. El autoritarismo en el mtodo: impone al grupo su mtodo de trabajo.

Principales defectosEl laxismo en el mtodo: el animador propone un mtodo y se deja llevar por los participantes por caminos totalmente distintos al previsto. El exceso o la insuficiencia de autoridad: lo primero, crear bloqueos; lo segundo, engendrar confusin. La implicacin en el debate: si el animador de una reunin es parte interesada, mostrar una tendencia a intervenir a favor o en contra de las propuestas de los participantes. La falta de seguridad. La falta de comprensin de la psicologa de los grupos.

Reglas Pedaggicas del FacilitadorReglas pedaggicasNo romper la exposicin con el debate (situar este hasta el final). Debe tener presente los umbrales de inatencin. Repetir las ideas fuerza de una fase antes de pasar a la siguiente. En la exposicin de un tema la introduccin ha de ser mnima. El que expone debe hacerse dueo del territorio (colocar el mobiliario para facilitar los desplazamientos). El ponente debe utilizar analogas para explicar lo desconocido mediante cosas o hechos conocidos.

Reglas pedaggicasDebe dividirse el trabajo en fases clave, fraccionando las instrucciones. Debe informar de las razones, los por qu (es indispensable). Debe implicar a los formandos en la accin formativa. Debe fomentar "la rivalidad deportiva". Controlar sistemticamente lo memorizado por los integrantes. (En 10 das se retiene, aproximadamente, el 30-40%). Estimular al grupo (los grupos estimulados retienen los conocimientos mejor y durante ms tiempo que los no estimulados). Terminar a tiempo.

Qu hacer con grupo aptico?Modificar por completo el estilo de animacin.Proceder a una fase de relajamiento que pueda desbloquear la situacin. Atacar al grupo para obligarle a reaccionar. Volver a definir el tema en grupo. Plantearle directamente la cuestin, con objeto de saber de dnde procede la apata y buscar con los participantes los medios para reaccionar contra ella.

Qu hacer con grupo agresivo?Si la agresividad surge de un participante o de una minora: el facilitador puede intentar aislarlos... Si la agresividad es cosa del grupo entero, el facilitador debe parar la reunin, plantear expresamente la cuestin ante el grupo y pedirle que explique las causas de su agresividad. Si el grupo se opone a este anlisis, es intil seguir una reunin que, de todos modos, no desembocar en nada provechoso. Por lo dems, se observa que esta actitud del facilitador que decide interrumpir la reunin o ausentarse de ella, es a menudo suficiente para calmar a los participantes y hacerles expresar los motivos de su agresividad.

Papeles y posibilidades socialesRoles de influencia positivaEl lder: es la personalidad fuerte del grupo, goza de gran autoridad. Su inconveniente mayor es que corre el riesgo de incitar a guardar silencio a los que se sienten menos seguros de s mismos que l. El moderador: es el que procura calmar los nimos y reducir las tensiones. El orientador: desempea el papel de gua del grupo. Es quien devuelve a los participantes al camino recto cuando se extravan por caminos laterales. El experto: es el que da al grupo las informaciones que se precisan. Es til siempre que no desempee el papel de sabelotodo.

Roles de influencia positivaEl secretario: anota todo lo que se va diciendo; es la memoria del grupo. El clarificador: es el que pide explicaciones, precisa los trminos, se cerciora de si cada uno ha comprendido bien lo que acaba de decir. El acelerador: es el que imprime ritmo a la reunin. El alentador: sabe encontrar las palabras precisas para decir a cada uno que su intervencin ha sido un aportacin til para el progreso del grupo. El lder institucional: es la persona que se halla investida de autoridad.

Roles de influencia negativaEl crtico: censura sistemticamente todo lo que se hace y se dice. El paralizador: cada una de sus intervenciones causa el bloqueo del grupo. El pesimista: afirma desde el principio que no se llegar a ningn sitio y que la reunin es intil. El jovial: lo primero que persigue es hacer rer. El oponente sistemtico: cualquier cosa que no proceda de l carece de inters, resulta impracticable, no tiene sentido ni sirve para nada.

Roles de influencia negativaEl dominador agresivo: quiere que todo el mundo se pliegue a sus exigencias. Procura constantemente imponer sus ideas y proyectos. El indiferente: parece que no le interesa nada. No habla o lo hace en tono cansado. El presuntuoso: dice que lo sabe todo y que su experiencia es de las ms amplias. El manipulador: persigue objetivos personales y no confesados. Se esfuerza por arrastrar al grupo en la direccin que l desea, hacindole creer que llega por su propio pi.

Responsabilidades de los participantes durante de la reuninResponsabilidadesAsegurarse de que las cuestiones propuestas estn bien inscritas en el orden del da. Expresar sincera y claramente las opiniones o incertidumbres que se tengan. Permanecer en el marco del programa fijado y ayudar a los dems a no salirse de l. Pedir explicaciones cuando no se comprenda lo que dice alguno. Participar activamente.

ResponsabilidadesTodos los miembros tienen el derecho y el deber de contribuir al progreso del equipo. Para ello, siempre resultar positivo que: Planteen preguntas. Mantengan al grupo dentro de los lmites del tema. Orienten para tomar una decisin. Hagan sntesis de los avances, trabajo realizado, etc. Escuchen a los dems. Ayuden a conseguir que se cumpla el orden del da. Velen porque todo sea anotado. Colaboren con el facilitador" para alcanzar los objetivos que se persiguen.

ResponsabilidadesRespetar el derecho de cada uno a expresar su opinin o sentimientos estimular a las personas a hablar. Escuchar atentamente a los otros y clarificar lo que necesario. Intentar ser creativo en las soluciones que pueden resolver los conflictos. Tratar de obtenerlas del grupo. Evitar los comentarios que perturban al grupo (humor, sarcasmos, apartes, bromas,...) Tomar notas de lo que se ha convenido hacer despus de la reunin. En toda ocasin, preguntarse: Qu puedo hacer ahora para ayudar a este grupo a progresar y a resolver este problema?Qu puedo hacer para ayudar a este grupo a actuar ms eficazmente? Cules son las necesidades del grupo? Cmo puedo ayudarle?

Cierre de la reuninSntesis de las ideas expresadasLa sntesis permitir al grupo tomar conciencia del trabajo efectuado, de los avances realizados y, en su caso, de las cuestiones que se han quedado pendientes de solucin y que convendr tratar en una reunin posterior. Las caractersticas que debe tener una sntesis son: Brevedad: una sntesis no debe exceder nunca de diez minutos.Organizacin y ordenacin: hay que organizar las ideas en un plan compuesto por partes principales, divididas a su vez en subpartes precedidas de una introduccin y finalizadas con una conclusin. Claridad y neutralidad: la sntesis no es un comentario sobre la reunin, sino un reflejo fiel de las ideas manifestadas en ella.

Responsabilidades de los participantes despus de la reuninResponsabilidadesPonerse a ejecutar las tareas que le han sido asignadas y los compromisos adquiridos. Transmitir a su equipo de colaboradores las decisiones o la informacin de la que deba tener conocimiento. Guardar el secreto de lo que se ha dicho o hecho en la reunin, con excepcin de las decisiones definitivas. Abstenerse de quejarse de una decisin tomada sobre la cual se estaba conforme (no descargar sobre los otros, responsabilidades propias).

ResponsabilidadesAbstenerse de llamar al responsable "en vuestra ayuda" (los sentimientos sobre el grupo deben ser expresado en el grupo). No pedir al responsable que vuelva a tratar "a nivel de despacho personal" una decisin ya tomada (hablar de ella en la reunin siguiente).

Anlisis de la reuninAnlisis de la reuninProceder al anlisis de la reunin consiste en poner en evidencia todos los fenmenos y problemas que han aparecido en el transcurso de ella y en provocar una reflexin acerca de los mtodos de trabajo, acerca del modo en que el grupo ha logrado superar sus tensiones y bloqueos. El anlisis-valoracin permitir al animador sacar a la luz las caractersticas de la reunin y hacer reflexionar a los participantes acerca de las insuficiencias, de los fenmenos de grupo,... Le permitir, as mismo identificar sus propios puntos dbiles y le ayudar muchsimo a perfeccionar su conocimiento de los grupos y su estilo de animacin.

Cuestionario individualHa podido Vd. hablar con toda la libertad que hubiera deseado? (SI / NO) Le ha bloqueado la presencia en el grupo de ciertas personas? Ha habido cosas que Vd. deseaba decir y no ha dicho? Le han interrumpido cuando hablaba? Ha habido muchas personas que guardaban silencio? Tiene la sensacin de que todos han podido dar su opinin?

Cuestionario individualLe ha parecido que una persona (o ms de una) impona su opinin al resto del grupo? Cree que el mtodo de trabajo utilizado era eficaz? Le parece que el grupo era lo bastante creativo? El animador ha ayudado a alcanzar sus objetivos? Le parece que el clima de esta reunin era favorable para la expresin de las ideas? Tiene impresin de que se ha perdido el tiempo?SntesisLa reunin es una herramienta bsica de comunicacin que puede servir para: informar, formar, debatir, tomar acuerdos, generar ideas o tomar decisiones. La figura clave de la reunin es el animador, que en vuestro caso solis ser vosotros.Es necesario apoyarse en los participantes que presenten perfiles positivos, y controlar a los que presentan perfiles negativos. Para conseguir eficacia en las reuniones es necesario seguir un plan: preparacin, conduccin y cierre.

Otras metodologasScrumScrumQu es exactamente?: Scrum es una metodologa, un conjunto de prcticas y rolesY para que se utiliza?: Se utiliza para el desarrollo del Software concretamente. Por sus caractersticas no es vlido para cualquier proyecto ni para cualquier persona o equipo de personas. Scrum, es ptima para equipos de trabajo de hasta 8 personas, aunque hay empresas que lo han utilizado con xito con equipos ms grandes.Para el 90% de los proyectos y empresas, es una metodologa vlida, pero no es una metodologa vlida al 100%. Es ms, no hay metodologa mejor que otra ni vlida al 100% para todas las personas y empresas.Scrum es una metodologa ms de las muchas que hay, y sta en concreto, se basa en la filosofa del desarrollo gil que fue expuesto por dos japoneses alrededor del ao 1986.ObjetivoEl desarrollo gil pone de manifiesto bsicamente lo siguiente:El mercado actual es altamente competitivo y la tecnologa es muy cambiante. En el desarrollo del Software se pide bsicamente rapidez, calidad y reduccin de costes, pero para asumir estos retos, es necesario tener agilidad y flexibilidad.Los ciclos de desarrollo por otro lado, acostumbran a ser largos, y lo que se exige por otra parte, es que esos ciclos sean lo ms cortos posibles.

Ciclos de Desarrollo

FilosofaScrum permite la creacin de equipos autoorganizados impulsando la co-localizacin de todos los miembros del equipo, y la comunicacin verbal entre todos los miembros y disciplinas involucrados en el proyecto.Un principio clave de Scrum es el reconocimiento de que durante un proyecto los clientes pueden cambiar de idea sobre lo que quieren y necesitan (a menudo llamado requirements churn), y que los desafos impredecibles no pueden ser fcilmente enfrentados de una forma predictiva y planificada. Por lo tanto, Scrum adopta una aproximacin pragmtica, aceptando que el problema no puede ser completamente entendido o definido, y centrndose en maximizar la capacidad del equipo de entregar rpidamente y responder a requisitos emergentes.

Beneficios y EstructuraScrum evita la burocracia y la generacin documental.No es que con Scrum no se deba o no se pueda documentar, si no que con Scrum no se exige documentar nada para iniciar un proyecto, algo que en otras metodologas es impensable.Con Scrum por otro lado, la idea principal es la de ponerse a trabajar prcticamente desde el primer momento y empezar a sacar frutos de ese trabajo para que el cliente vaya viendo los avances y se quede satisfecho con lo que se est haciendo y cmo se est haciendo.

Hay dos aspectos fundamentales a diferenciar, los actores y las acciones. Los actores son los que ejecutarn obviamente las acciones.

Actores y AccionesEstos de forma general, sern:Product Owner (propietario): conoce y marca las prioridades del proyecto o producto. Representa a los stakeholders-accionistas (clientes internos y externos)Scrum Master (director de proyecto, facilitador): es la persona que asegura el seguimiento de la metodologa guiando las reuniones y ayudando al equipo ante cualquier problema que pueda aparecer. Su responsabilidad es entre otras, la de hacer de paraguas ante las presiones externas.Scrum Team (desarrolladores): son las personas responsables de implementar la funcionalidad o funcionalidades elegidas por el Product Owner. Usuarios o Clientes: son los beneficiarios finales del producto, y son quienes viendo los progresos, pueden aportar ideas, sugerencias o necesidades.

ActoresProduct OwnerScrum MasterScrum TeamClientes /UsuariosActores y RolesEn Scrum se definen varios roles, estos estn divididos en dos grupos: Cerdos y GallinasEl nombre de los grupos estn inspirados en el chiste sobre un cerdo y una gallina que se relata a continuacin:Un cerdo y una gallina se encuentran en la calle. La gallina mira al cerdo y dice: "Hey, por qu no abrimos un restaurante?" El cerdo mira a la gallina y le dice: "Buena idea, cmo se llamara el restaurante?" La gallina piensa un poco y contesta: "Por qu no lo llamamos "Huevos con jamn?" "Lo siento pero no", dice el cerdo, "T slo estaras involucrada mientras que yo estara comprometido".Cerdos y GallinasLos 'cerdos' estn comprometidos a desarrollar el software de forma regular y frecuente, mientras que todos los dems son 'gallinas' -slo interesados en el proyecto, pero en realidad indiferentes porque si falla ellos no son los cerdos-, esto es, ellos no fueron los que se comprometieron a hacerlo.Las necesidades, deseos, ideas e influencias de los roles 'gallina' se tienen en cuenta, pero no de forma que pueda afectar, distorsionar o entorpecer el proyecto Scrum.Roles CerdoEl Product Owner representa la voz del cliente. Se asegura de que el equipo Scrum trabaja de forma adecuada desde la perspectiva del negocio. El Product Owner escribe historias de usuario, las prioriza, y las coloca en el Product Backlog.Roles CerdoEl Scrum es facilitado por un ScrumMaster, cuyo trabajo primario es eliminar los obstculos que impiden que el equipo alcance el objetivo del sprint. El ScrumMaster no es el lder del equipo (porque ellos se auto-organizan), sino que acta como una proteccin entre el equipo y cualquier influencia que le distraiga. El ScrumMaster se asegura de que el proceso Scrum se utiliza como es debido. El ScrumMaster es el que hace que las reglas se cumplan.Roles CerdoEl equipo Scrum Team tiene la responsabilidad de entregar el producto. Un pequeo equipo de 5 a 9 personas con las habilidades transversales necesarias para realizar el trabajo (diseador, desarrollador, etc).Roles GallinaLos roles gallina en realidad no son parte del proceso Scrum, pero deben tenerse en cuenta. Un aspecto importante de una aproximacin gil es la prctica de involucrar en el proceso a los usuarios, expertos del negocio y otros interesados (stakeholders). Es importante que esa gente participe y entregue retroalimentacin con respecto a la salida del proceso a fin de revisar y planear cada sprint.Anlisis de la frase "Rol gallina": La gallina alimenta al proyecto "poniendo huevos", no se ve comprometida como el cerdo que va al matadero.Roles GallinaUsuarios: Es el destinatario final del producto. Como bien lo dice la paradoja, El rbol cae en el bosque cuando no hay nadie Hace ruido? Aqu la definicin sera Si el software no es usado fue alguna vez escrito?

Roles GallinaStakeholders (Clientes, Proveedores, Inversores).Se refiere a la gente que hace posible el proyecto y para quienes el proyecto producir el beneficio acordado que lo justifica. Slo participan directamente durante las revisiones del sprint.

ManagersEs la gente que establece el ambiente para el desarrollo del producto.AccionesEn Scrum se indican claramente las acciones a acometer y como acometerlas. Nuestra responsabilidad es hacerlo siempre de una forma adecuada y algo rgida para impedir que se aplique errneamente esta metodologa.Las acciones de Scrum forman parte de un ciclo iterativo repetitivo, por lo que el mecanismo y forma de trabajar que a continuacin se indica, tiene como objetivo minimizar el esfuerzo y maximizar el rendimiento en el desarrollo. Las acciones fundamentales son:Product BacklogSprint BacklogDaily Scrum Meeting

Product BacklogProduct Backlog (Producto-Acumulacin de labores): Corresponde con todas las tareas, funcionalidades o requerimientos a realizar. Conjunto de requisitos de alto nivel priorizados que definen el trabajo a realizar.El Product Owner es la persona que se encarga de marcar las prioridades, y es al fin y al cabo, la persona que mantiene y actualiza dado el caso, la lista de tareas. Sprint BacklogCorresponde con una o ms tareas que provienen del Product Backlog. Las tareas del Sprint Backlog se deben acometer (recomendado) en unas 2 semanas 4 semanas. Hay Sprint Backlogs de 2 semanas y hay Sprint Backlogs de 4 semanas.Eso debe de ser marcado antes de iniciar el Sprint Backlog, de hecho, del Product Backlog se sacar la tarea o tareas realistas para acometer el Sprint Backlog. Una norma fundamental es que mientras un Sprint Backlog se inicia, ste NO puede ser alterado o modificado. Hay que esperar a que concluya el Sprint Backlog para realizar la correspondiente modificacin o alteracin cuya tarea, formara parte de otro Sprint Backlog. Sprint BacklogEl Sprint Backlog, una vez que se inicia, ni se toca (una tarea se acaba, y punto).Se contina con otra tarea del Sprint Backlog y as hasta que se acaben.Al finalizar un Sprint Backlog (ya sea de 2 semanas de 4 semanas), debemos haber acabado las tareas correspondientes a ste).Las tareas del Sprint Backlog deben de ser realistas. Cuando se ha finalizado un Sprint Backlog, deberamos tener algo, un entregable o algo que se pueda mostrar y que ensee los avances acometidos en el Sprint.En el Product Backlog tendremos ms tareas, y es posible incluso que hayan salido nuevas tareas o que otras hayan desaparecido.

ReunionesPRODUCT BACKLOGSPRINT BACKLOGDaily ScrumScrum de ScrumSprint Planning MeetingSprint Review MeetingSprint RetrospectiveDaily Scrum MeetingCada da de un sprint, se realiza la reunin sobre el estado de un proyecto. Esto se llama "daily standup". El scrum tiene unas guas especficas:La reunin comienza puntualmente a su hora. A menudo hay castigos -acordados por el equipo- para quien llegue tarde (por ejemplo: dinero, flexiones, llevar colgando una gallina de plstico del cuello, etc)Todos son bienvenidos, pero slo los "cerdos" pueden hablar.La reunin tiene una duracin fija de 15 minutos, de forma independiente del tamao del equipo.

Daily Scrum MeetingTodos los asistentes deben mantenerse de pie (esto ayuda a mantener la reunin corta)La reunin debe ocurrir en la misma ubicacin y a la misma hora todos los das.Durante la reunin, cada miembro del equipo contesta a tres preguntas:Qu has hecho desde ayer?Qu es lo que ests planeando hacer hoy?Has tenido algn problema que te haya impedido alcanzar tu objetivo? (Es el papel del ScrumMaster recordar estos impedimentos)Scrum de ScrumCada da normalmente despus del Daily ScrumEstas reuniones permiten a los grupos de equipos discutir su trabajo, enfocndose especialmente en reas de solapamiento e integracin.Asiste una persona asignada por cada equipo.La agenda ser la misma como del Daily Scrum, adems de las siguientes cuatro preguntas:Qu ha hecho tu equipo desde nuestra ltima reunin?Qu har tu equipo antes que nos volvamos a reunir?Hay algo que demora o estorba a tu equipo?Ests a punto de poner algo en el camino del otro equipo?Sprint Planning MeetingAl inicio del ciclo Sprint (cada 15 o 30 das), una Reunin de Planificacin del Sprint se lleva a cabo.Seleccionar qu trabajo se har.Preparar, con el equipo completo, el Sprint Backlog que detalla el tiempo que tomar hacer el trabajo.Identificar y comunicar cunto del trabajo es probable que se realice durante el actual SprintOcho horas como lmiteAl final del ciclo Sprint, dos reuniones se llevaran a cabo: la Reunin de Revisin del Sprint y la Retrospectiva del SprintSprint Review MeetingEn el Sprint Review se revisa en unas 2 horas como mximo el Sprint finalizado. Al llegar a este punto, debemos tener "algo" que el Cliente o el Usuario pueda ver y tocar. Revisar el trabajo que fue completado y no completadoPresentar el trabajo completado a los interesados (alias demo)El trabajo incompleto no puede ser demostradoCuatro horas como lmite

Sprint Retrospective Despus de cada sprint, se lleva a cabo una retrospectiva del sprint, en la cual todos los miembros del equipo dejan sus impresiones sobre el sprint recin superado. El propsito de la retrospectiva es realizar una mejora continua del proceso. Esta reunin tiene un tiempo fijo de cuatro horas.Porqu de 2 a 4 semanas?Supongamos el caso de la construccin de un rascacielos o de un edificio.Si con el fin de controlar el proyecto y que no se te escape nada ni metamos la pata en algo, me preguntas cada da en varias ocasiones como estoy haciendo las cosas, como lo llevo y cuales son mis avances, te aseguro que no terminaremos la construccin del edificio en el tiempo planificado ni de broma. Adems, seguro que querrs cambiar o modificar algo cada da o incluso varias veces en el mismo da.Si me preguntas cada 6 meses por ejemplo, avanzar mucho sin interrupciones, pero a buen seguro que el riesgo de desviaciones es mucho mayor y seguramente si ocurren, reajustar esas desviaciones al proyecto tendr costes elevados asociados.Porqu de 2 a 4 semanas?Un trmino medio es el ajuste temporal de 2 4 semanas que est basado en la experiencia de muchas personas en muchos proyectos. No es lo mismo reconducir el proyecto perdiendo 2 4 semanas, que reconducirlo perdiendo 6 meses por ejemplo.La idea de la metodologa gil es fundamentalmente que adopte los cambios, que se pueda reconducir el proyecto en un momento dado, y que afecte lo menos posible a los costes, los tiempos y al equipo de trabajo.Product BacklogEl product backlog es un documento de alto nivel para todo el proyecto. Contiene descripciones genricas de todos los requerimientos, funcionalidades deseables, etc. priorizadas segn su retorno sobre la inversin.(ROI).Es el qu va a ser construido. Es abierto y cualquiera puede modificarlo. Contiene estimaciones grosso modo anto del valor para el negocio, como del esfuerzo de desarrollo requerido. Esta estimacin ayuda al product owner a ajustar la lnea temporal y, de manera limitada, la prioridad de las diferentes tareas. Por ejemplo, si dos caractersticas tienen el mismo valor de negocio la que requiera menos tiempo de desarrollo tendr probablemente ms prioridad, debido a que su ROI ser ms alto.Sprint backlogEl sprint backlog es un documento detallado donde se describe el cmo el equipo va a implementar los requisitos durante el siguiente sprint. Las tareas se dividen en horas con ninguna tarea de duracin superior a 16 horas. Si una tarea es mayor de 16 horas, deber ser rota en mayor detalle. Las tareas en el sprint backlog nunca son asignadas, son tomadas por los miembros del equipo del modo que les parezca oportuno.Burn DownEs una grfica mostrada pblicamente que mide la cantidad de requisitos en el Backlog del proyecto pendientes al comienzo de cada Sprint. Dibujando una lnea que conecte los puntos de todos los Sprints completados, podremos ver el progreso del proyecto. Lo normal es que esta lnea sea descendente (en casos en que todo va bien en el sentido de que los requisitos estn bien definidos desde el principio y no varan nunca) hasta llegar al eje horizontal, momento en el cual el proyecto se ha terminado (no hay ms requisitos pendientes de ser completados en el Backlog). Si durante el proceso se aaden nuevos requisitos la recta tendr pendiente ascendente en determinados segmentos, y si se modifican algunos requisitos la pendiente variar o incluso valdr cero en algunos tramos.

EL Ciclo de Reunin
DISEAR LA REUNIONDesarrollar la agendaDisear el formato
CONDUCIRLA REUNIONAmbientacin y revisin de la agenda.Discutir los puntos.Identificar las actividades de seguimiento.Evaluar la Reunin.
LLEVAR A CABOLAS ASIGNACIONESENTRE REUNIONES
RECOPILAR LA INFORMACION NECESARIA PARALA PROXIMAREUNION