Jeu plateau projet

1

2

Objectif du jeu

� Ce support a pour but de faire découvrir les enjeux, le contenu et les conditions de mettre en œuvre d'un processus de développement de nouveaux produits (nommé "DNP"). Le support comprend deux modules :

1) le module "découverte" décrit le contenu, les acteurs, les outils du DNP, ainsi que les écueils classiques et les remèdes associés

2) le module "simulation" met les participants en situation : prenant en charge des rôles actifs dans une équipe projet, les participants doivent développer un nouveau produit répondant aux exigences clients, en optimisant le profit

� Ces deux modules peuvent être animés ensemble ou séparément : voir les pages 10 à 12

3

Vue d'ensemble de la formation

� Le support pédagogique se décompose en 2 grands modules :

� La page suivante présente le détail du déroulement des 2 modules

� découvrir les notions de base du DNP : étapes, acteurs, indicateurs

� connaitre des écueils types et les mesures de maitrise du DNP

objectifs

� préparer le développement d'un nouveau produit

� vivre le développement d'un nouveau produit à travers une simulation concrète

environ 3h00 durées environ 3h30

module"découverte "

module"simulation "

4

Vue d'ensemble de la formation

module "découverte "

étapes durée cumul

1) DNP : définition / enjeux 5' 5'

2) Processus DNP :

- étapes 10'- définition 10'- correction 25'

45' 50'

3) Acteurs DNP :

- cartes 10'- correction 20'

35' 1h25'

4) Retours d'expériences :

- analyse 30'- post-it 10'- débriefing 45'

1h25' 2h50'

module "simulation "

étapes durée cumul

1) Présentation :

- introduction- affectation des rôles

10' 10'

2) Préparation :

- ressources 15'- objectifs 15'- prise de poste 15'

45' 55'

3) Simulation 2h20' 3h15'

4) Débriefing 15' 3h30'

5

Participants

� Le nombre de participants est compris entre 8 et 20 personnes : � le minimum de 8 correspond au nombre de rôles pris dans une équipe projet� le maximum de 20 correspond à 2 équipes projet de 10 participants

� La répartition des participants sur les deux modules se fait comme suit :

4 équipes de 2 à 5 personnes

module "découverte"

1 ou 2 équipes projet de 8 à 10 personnes

module "simulation"

6

Préparation de la salle : module "découverte"

tableau de papier

animateur

vidéo-projection

table 4

table 1table 2

table 3

� Durant le module "découverte", les participants sont répartis en plusieurs équipes (jusqu'à 4 équipes de 5 participants chacune), afin de faciliter les travaux :

7

Préparation de la salle : module "simulation"

� Durant le module "simulation", les participants sont répartis en deux groupes, constitué chacun : � d'une grande table comprenant l'équipe en charge du développement, représentant

ainsi le plateau projet� d'une autre table pour le fournisseur de l'équipe

tableau de papier

animateur

vidéo-projection

équipe 1

fournisseur de l'équipe 1

équipe 2

fournisseur de l'équipe 2

8

Déroulement du module "découverte"

1. le DNP : définition et enjeux

2. le Processus de DNP

3. les Acteurs du DNP

4. Analyse de Retours d'expériences

9






10

Le Développement de Nouveaux Produits

11

Les processus de l'entreprise

satisfactiondes clients

SUPPLYCHAIN

DÉVELOPPEMENT

SERVICESAPRÈSVENTE

COMMERCE

PROCESSUS SUPPORTS

PROCESSUS STRATÉGIQUESbesoinsdu marché

ACHAT

12






13

Découverte du processus de DNP

� Ordonnez les cartes

� Correction

� Placez les définitions :

14

Correction du processus de DNP

15


� Quelle est cette phase ?

�� Définition du besoin

16

Première étape …

Proposer des idéesd'innovation de produits

Sélectionner l'idée potentiellement la plus intéressante pour

l'entreprise

Établir un business plan

DÉFINITION DE L'IDÉE

17

Etape suivante ?

Définir l'équipe projet

Rédiger la note d'organisation

Réaliser la réunion de lancement

LANCEMENT DU PROJET

Proposer des idéesd'innovation de produits

Sélectionner l'idée potentiellement la plus intéressante pour

l'entreprise

Établir un business plan

DÉFINITION DE L'IDÉE

18

Etape suivante ?

Confirmer la faisabilité du nouveau produit

Identifier les risques et opportunités du projet

Affiner le coût du produit

Rédiger le cahier des charges interne décrivant le projet

FAISABILITÉ

Définir l'équipe projet

Rédiger la note d'organisation

Réaliser la réunion de lancement

LANCEMENT DU PROJET

19



�� Conception

20



�� Industrialisation

21



�� Présérie

22


23






24

Les principaux acteurs du DNP

LES PRINCIPAUX ACTEURS DU DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS

Chef de Projet

Ingénieur Commercial / d'Affaire

Architecte

Ingénieur Qualité Coût Délai

Comité de PilotageBureau d'Etudes Laboratoire

Industrialisation Bureau des Méthodes

Achat Production

Fournisseur / Coopérant Commerce

Recherche & Développement Marketing

Finances Contrôle de Gestion

25


est à l'écoute du marché, et propose des idées de nouveaux produits

définit les processus et les supports de promotion de produits

est le responsable du projetanime l'équipe projet

réalise des maquettes et des prototypes non récurrents

valide des nouveaux procédés

représente l'instance de décision des projets

est destinataires de reportingarbitre et prend les décisions d'orientations sur les projets

assure un soutien opérationnel auprès de la production en termes de :

gammes, outillages, changement de série, contrôle, …

réalise les opérations de fabrication, depuis la réception des matières à

l'expédition des produits finis

suit la performance du projet : technique (qualité), coût, et délaiest en support du chef de projet

promeut les nouveaux produitsassure les ventes à travers des réseaux de commercialisation

LES PRINCIPAUX ACTEURS DU DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS

Chef de Projet


Architecte


Comité de Pilotage

Bureau d'Etudes Laboratoire


Achat Production

Fournisseur / Coopérant Commerce

Recherche & Développement Marketing

Finances Contrôle de Gestion

26


Chef de Projet


Architecte


Comité de Pilotage

est le responsable du projetanime l'équipe projet

assure l'instance de décision des projets

est destinataire de reportingarbitre et prend les décisions d'orientations sur les projets

est l'interlocuteur principal du clientassure le recueil du besoin

suit la relation client durant le projet

suit la performance du projet : technique (qualité), coût, et délaiest en support du chef de projet

assure le découpage du produitcoordonne les travaux des différents

bureaux d'études

27


Recherche & Développement

Laboratoire

Marketing

Bureau d'Etudes

est en veille technique (nouveaux procédés, nouvelles technologies,

nouvelles matières, …)informe l'entreprise des futures

orientations

est à l'écoute du marché, et propose des idées de nouveaux produits

définit les processus et les supports de promotion de produits

assure la conception des nouveaux produits, dans un souci de réponse au

cahier des chargesassure également les modifications de

produits existants

réalise des maquettes et des prototypes non récurrents

valide des nouveaux procédés

Contrôle de GestionFinancesdéfinit le plan de financement du

projetinstruit et argumente

les dossiers d'investissementssuit les retours sur investissements

définit la structure de coûts et les modes de pointage

suit les coûts, analyse les écarts

28


Achats / Approvisionnements

Commerce

Production

Fournisseur / Coopérant

réalise le sourcing ; cadre et signe les contrats d'achat ; évalue les

fournisseurslance et suit les approvisionnements

réalise les opérations de fabrication, depuis la réception des matières à

l'expédition des produits finis

assure la mise à disposition de matières premières, ou de matériels,

ou de prestations d'études

promeut les nouveaux produitsassure les ventes à travers des réseaux de commercialisation


développe l'ensemble des moyens permettant de fabriquer les nouveaux

produits en série

assure un soutien opérationnel auprès de la production en termes de :

gammes, outillages, changement de série, contrôle, …

29

Conclusion sur le processus de DNP

définition besoin conception indus présérie

� un des processus majeurs de l'entreprise� un des plus critiques :

� remise en cause permanente (innovation)

� beaucoup d'étapes / d'activités, pour la plupart non récurrentes (découverte)� beaucoup d'acteurs (internes et externes)

MAÎTRISE DU PROCESSUS

30






31

Analyse de projets : REX de projets passés RETOUR D'EXPÉRIENCE DU PROJET 4 : Industrie Textile

a. Responsable Laboratoire b. Direction des Achats

c. Ingénieur Commercial

e. Service Juridiqued. Responsable du Bureau d'Etudes

g. Ingénieur au Bureau d'Etudes

f. Comité de Pilotage

Pour une collection spéciale (demandée par un client distributeur), le BE a utilisé des tissus élastiques, ce qui nous oblige à réaliser des nouveaux tests.

Nous avons donc investi (lourdement …) dans une nouvelle machine. Une fois les tests réalisés et présentés au client, celui-ci nous apprend qu'il avait acheté la même machine que nous, et qu'il peut nous la prêter pour faire nos tests. On aurait économisé pas loin de 56.000 euros !

Nous avons passé un contrat avec un fournisseur de dentelle : celui-ci nous livre des bobines de 50 mètres de long par 1,15 mètres de large.

Une fois chez nous nous découpons chaque bobine, en 50 bandelettes plus petites : cela nécessite du doigté, car la dentelle est très fragile, et nous avons 29% de pertes ! Voyant cela lors de sa visite, le fournisseur nous apprend qu'il peut découper lui-même les bobines, ce que nous ignorions …

Mon travail est simple : je recueille les besoins client en amont du projet, et je présente le produit une fois développé.

Les Etudes voudraient que je sollicite le client pour voir les étapes intermédiaires mais ça prendrait trop de temps. Moi je fais confiance au BE : il va forcément retranscrire ce que veut le client.

Pour la collection de l'année dernière, nous avions un contrat de 220 k€ avec un fournisseur de lin. Suite à un problème, nous avons été en procès.

Comme le projet n'avait pas de suivi rapproché du fournisseur, et n'avait conservé aucune trace des échanges, nous avons perdu le procès …

Nous avons passé 4700 heures de conception sur des combinaisons pour l'armée de l'air. La complexité vient des courbes : il faut assembler plusieurs pièces pour donner les bonnes formes à la combinaison. Les derniers essais sont plutôt encourageants, mais à quel prix ! Or, avant-hier, un collaborateur était en visite chez l'un de nos fournisseurs : il s'est aperçu qu'il existe, depuis plus d'un an, des tissus thermo-déformables : on peut dire qu'on a raté le coche ! On aurait économisé énormément, et produit pour moins cher.

Entre le lancement du projet et la réalisation du premier produit, il peut se passer facilement un an.

Durant tout ce temps, plus de son, plus d'images : nous n'avons pas du tout idée de l'avancement des projets, des difficultés éventuelles, …

On laisse le projet fonctionner jusqu'à la date de présentation du premier produit : c'est là qu'on apprend que le projet a pris 4 mois de retard !

Pour les dernières combinaisons de ski, nous nous sommes régalés : nous avons développé des accessoires, mis des tissus novateurs, …

Le problème est qu'au final, le coût du produit était 20% au-dessus du prévisionnel : on a tout recommencé.

RETOUR D'EXPÉRIENCE DU PROJET 3 : Banque

a. Comité de Pilotage b. Organisation et Qualité

c. Développeur bancaire

e. Service Juridiqued. Chargé de Marketing

g. Client

f. Développeur Informatique

Nous avons en permanence 6 projets de développement en parallèle. Ils sont tous plus urgents les uns que les autres. Pour qu'ils avancent tous correctement, nous plaçons des Chefs de projet qui ont beaucoup de caractère, et qui font bouger les choses. Les services sollicités par les projets ne savent plus où donner de la tête, et souhaitent que l'on définisse des priorités entre les projets. Nous pensons que cela en freinerait certains.

Cela fait 17 développements que nous avons menés avec plus ou moins de succès. Il faut admettre que les pratiques de gestion de projet ont été très disparates entre les projets. Peut-être est-ce lié aux Chefs de projet ?

Nous avons beaucoup de mal à nous réunir, et nous mettre d'accord pour rédiger une procédure de gestion de projet, mais il faudra bien y passer un jour, d'autant que de gros projets nous attendent.

Comme il y a beaucoup de services impliqués, on communique par échanges de données, via les mails, la messagerie interne, …

Mais le problème est qu'on ne rencontre jamais tous ensemble. Or il y a des sujets qui méritent des échanges pour aboutir à des consensus.

Pour valider les nouveaux produits bancaires, nous devons donner notre agrément. Les développeurs sont très sûrs d'eux, et ne nous montrent le produit qu'à la fin du développement.

Et à chaque fois, il y a des clauses qui ne vont pas, et ils doivent tout recommencer. Qu'y faire ?

Il y a 6 mois, j'ai confié à l'équipe de développements 4 nouveaux produits qui doivent être mis sur le marché d'ici 1 mois.

Vous ne me croirez pas, mais nous n'avons eu aucune nouvelle de l'équipe depuis la réunion de lancement. Seront-ils à l'heure ? Rencontrent-ils des difficultés ? Ont-ils bien compris notre besoin ?

Je trouve cela vraiment inquiétant ; je vais les contacter moi-même.

Nous intervenons tout au long du projet, en interface avec les développeurs bancaires, le marketing, les gestionnaires, etc.

Notre travail est primordial pour que le produit soit facilement gérable via l'informatique et les applicatifs que nous mettons au point.

Le problème est que nous n'avons aucun retour des présentations et des tests auprès des clients.

Cela fait 6 ans que je fais ce métier, et je n'arrive toujours pas à comprendre du premier coup ce que le client attend de nous.

Nous avons chacun notre langage, et il nous est difficile d'être au même niveau de compréhension.

RETOUR D'EXPÉRIENCE DU PROJET 2 : Industrie Navale

a. Bureau d'Etudes Electriques b. Directeur des Achats

c. Technicien Bureau d'Etudes

e. Responsable Industrialisationd. Chef de Projet

g. Direction de la Qualité

f. Approvisionneur

Nous sommes 10 bureaux d'études différents à travailler sur les quelques 270 modules qui constituent le produit fini.

Régulièrement, le contrôle de gestion nous relate le dépassement du coût de revient prévisionnel du produit. L'impression que j'ai est que tout le monde s'en fiche, car chacun espère que le voisin fera baisser le coût de ses modules. Et le coût final du produit sera 15% au-dessus de la prévision …

Plus ça va, et plus nous avons du mal à réaliser le sourcing, puis à passer nos commandes d'achat.

Je pense qu'il y deux raisons :

- l'augmentation des références contre laquelle nous, acheteurs, ne pouvons pas grand-chose,

- l'absence de typologie d'achats et de procédures qui fait que nous perdons énormément de temps àcadrer les contrats avec nos futurs partenaires, qui ont, bien souvent, du mal à nous comprendre.

J'ai reçu hier ma fiche de tâche pour la conception d'une nouvelle trappe de visite, qui est très complexe, et apparemment capitale dans le développement.

Il va encore falloir que je me débrouille tout seul pour connaitre mes interlocuteurs, afin de gagner du temps.

Nous sommes supposés travailler en "ingénierie simultanée". Mais c'est toujours pareil : le BE attend d'avoir 100% des informations pour nous tenir au courant. Du coup on fait les gammes au dernier moment, et on n'a pas le temps de les peaufiner.

Sûr que nous serons encore en retard !

Pour passer certains agréments des sociétés de certification, nous devons réaliser des tests sur les équipements de sécurité. Normalement, nous avons le temps, mais hier on apprend que les tests doivent être terminés pour dans 2 mois, car les conceptions ont été réalisées plus vite que prévu.

Je vais mettre en place des équipes de nuit et de week-end, car tout retard pris à notre niveau se répercutera intégralement sur la livraison du paquebot.

Il y a deux semaines, le fournisseur me propose un deal génial : "je vous livre avec 3 semaines de retard, mais je vous fais une remise de 25%". J'étais ravi, j'ai dit oui tout de suite : pensez, 32.000 euros d'économies.

Le chef de projet a déboulé hier dans mon bureau en me disant que j'avais fait n'importe quoi, et que le projet est maintenant en retard à cause de moi : franchement, il faudrait savoir qu'on veut !

Nous avons présenté hier, en comité de validation avec le client, un très gros ensemble composé de 5 modules.

La catastrophe, rien n'est bon : les 5 modules ont été remis en cause, car certaines spécifications ne sont pas respectées.

RETOUR D'EXPÉRIENCE DU PROJET 1 : Industrie Agroalime ntaire

a. Ingénieur au Bureau d'Etudes b. Technicien à l'Industrialisation

c. Acheteur

e. Responsable de Productiond. Responsable du Bureau d'Etudes

g. Responsable du Laboratoire

f. Directeur Qualité

Durant un développement, la configuration du produit évolue sans cesse.

Par exemple la semaine dernière on avait conçu une recette avec du bœuf, et cette semaine, on a décidé de le remplacer par de la dinde.

Le problème que nous rencontrons régulièrement est que bien souvent la mise à jour de la configuration est faite en retard, et du coup on travaille sur une ancienne version.

L'industrialisation a lieu en fin de développement, et comme d'habitude, ce sont les derniers qui ont toute la pression pour finir à temps.

Franchement, si nous avions un tableau de bord en bonne et due forme, avec un suivi régulier et des objectifs réalistes, nous pourrions être plus réactifs et trouver peut-être des pistes pour "rattraper" les délais.

Dans notre entreprise, nous avons plus de 200.000 références d'achat !

Une erreur s'est glissée dans notre catalogue d'achat, et nous avons étélivrés de colorant au lieu de farine : du coup on prend 3 mois de délai supplémentaire.

Qui va fabriquer le produit pendant des années ? Qui est le mieux placé pour savoir quels sont les problèmes dans l'atelier ? Et qui est absent de l'équipe de développement ? … la Production.

C'est un comble ! La production n'est presque jamais sollicitée, alors qu'elle connaît tant de choses.

Le développement est un processus très long, qui peut durer un an.

On a un objectif, mais cet objectif est pour dans un an, et donc il est très difficile de piloter au jour le jour. Du coup, j'ai du mal à motiver mon équipe.

Nous avons des moyens de test très performants, et très coûteux. Pour amortir ces investissements, nous réalisons le plus de tests possible pour notre entreprise et aussi pour des entreprises extérieures.

La mauvaise habitude des projets est de venir nous voir au dernier moment en prétextant que le test est ultra urgent

Notre dernier développement a été un succès du point de vue performance : délais tenus, coût du produit non dépassé.

Le soucis est arrivé lors de la mise sur la marché. Nous avons du retirer tous les produits, car une vitamine était en trop forte quantité, par rapport à la législation.

Cette méconnaissance de la loi nous a coûté cher.

32

Analyse de projets : principe

� 1 REX = 2 post-its :

RETOUR D'EXPÉRIENCE DU PROJET 1 : Industrie Agroali mentaire

a. Ingénieur au Bureau d'Etudes b. Technicien à l'Industrialisation

c. Acheteur

e. Responsable de Productiond. Responsable du Bureau d'Etudes

g. Responsable du Laboratoire

f. Directeur Quali té

Durant un développement, la configuration du produit évolue sans cesse.

Par exemple la semaine dernière on avait conçu une recette avec du bœuf, et cette semaine, on a décidé de le remplacer par de la dinde.

Le problème que nous rencontrons régulièrement est que bien souvent la mise à jour de la configuration est faite en retard, et du coup on travaille sur une ancienne version.

L'industrialisation a lieu en fin de développement, et comme d'habitude, ce sont les derniers qui ont toute la pression pour finir à temps.

Franchement, si nous avions un tableau de bord en bonne et due forme, avec un suivi régulier et des objectifs réalistes, nous pourrions être plus réactifs et trouver peut-être des pistes pour "rattraper" les délais.

Dans notre entreprise, nous avons plus de 200.000 références d'achat !

Une erreur s'est glissée dans notre catalogue d'achat, et nous avons étélivrés de colorant au lieu de farine : du coup on prend 3 mois de délai supplémentaire.

Qui va fabriquer le produit pendant des années ? Qui est le mieux placé pour savoir quels sont les problèmes dans l'atelier ? Et qui est absent de l'équipe de développement ? … la Production.

C'est un comble ! La production n'est presque jamais sollicitée, alors qu'elle connaît tant de choses.

Le développement est un processus très long, qui peut durer un an.

On a un objectif, mais cet objectif est pour dans un an, et donc il est très difficile de piloter au jour le jour. Du coup, j'ai du mal à motiver mon équipe.

Nous avons des moyens de test très performants, et très coûteux. Pour amortir ces investissements, nous réalisons le plus de tests possible pour notre entreprise et aussi pour des entreprises extérieures.

La mauvaise habitude des projets est de venir nous voir au dernier moment en prétextant que le test est ultra urgent

Notre dernier développement a été un succès du point de vue performance : délais tenus, coût du produit non dépassé.

Le soucis est arrivé lors de la mise sur la marché. Nous avons du retirer tous les produits, car une vitamine était en trop forte quantité, par rapport à la législation.

Cette méconnaissance de la loi nous a coûté cher.

le problème

une solutionpossible

33

Analyse de projets : principe

� Placez les post-its dans la bonne famille de causes :

le problèmeune solution

possible

ANALYSE DES PROJETSANALYSE DES PROJETS

PROJETPERFORMANT

STRUCTURATIONDU PROJET

PILOTAGEDU PROJET

EQUIPEMULTI-METIERS

CAPITALISATIONEXPERTISESMETIERS

34

Analyse de projets : correction par branche

PROJETPERFORMANT


PILOTAGEDU PROJET

TRAVAILEN ÉQUIPE

CAPITALISATIONPROCESSUSMÉTIERS

35

36


PROJETPERFORMANT


PILOTAGEDU PROJET

TRAVAILEN ÉQUIPE


37

PrésérieIndustrialisationConceptionDéfinition du Besoin

t=100 t=120t=30

DIAGRAMME DE GANTT - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PROD UIT

t=01

12

2

3

45

67

8

9

10

11

J2 J3 J4J1

Structuration : diagramme de Gantt

1

2

4

3

38

Parallélisation & Ingénierie concourante

Source : F. JOLIVET

ingénierieclassique

ingénieriesimultanée

ingénierieconcourante

39


PROJETPERFORMANT


PILOTAGEDU PROJET

TRAVAILEN ÉQUIPE


40

Indicateurs du DNP

Quels indicateurs suivre ?

délai du projet

risqueset plan d'action

points durset plan d'action

opportunitéset plan d'action

coût du projet

€

qualité et coût prévisionnel du

produit

41

Tableau de Bord

Remontée des Evénements

jaune=

problème

bleu=

solution

actionsPoints Durs

actionsOpportunités

actionsRisques

9000

9500

10000

10500

11000

11500

12000

12500

13000

13500

0

€uros

30 90 120

Coût du Projet

minutes

3000

3500

4000

4500

5000

5500

6000

6500

7000

0

€uros

30 90 120

Coût du Produit

minutes

TABLEAU DE BORD - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT

30 90 1200

3025

20

15

10

5

55

50

45

40

35

9085

80

75

70

65

120115

110

105

100

95

130

125

2010 5040 7060 80 110100 130

Suivi des Délaisminutes

minutes

60

42


PROJETPERFORMANT


PILOTAGEDU PROJET

TRAVAILEN ÉQUIPE


43

Objectif commun

VENTES

Satisfairela demandedes clients

PLANIFICATION

Eviter les retards deproduction

TECHNIQUEConcevoir desmachines plus

productives

ACHATS Obtenir desbaisses sur les

prix d'achat

FOURNISSEURProduire par

campagne pourréduire les coûts

MARKETINGAdapter le produit

à la demandedu client

ETUDES

Choisir la piècela moins chère pour

chaque produitPRODUCTION

Accroître laproductivité

malgré les aléas

avoirun objectifcommun

44


PROJETPERFORMANT


PILOTAGEDU PROJET

TRAVAILEN ÉQUIPE


45

Base de Données Techniques

� Maintien à jour des données techniques : � configuration

� nomenclature� gamme

� …

� Maintien à jour du catalogue des achats : � revue des articles proposés par le fournisseur� revue des modules proposés par le fournisseur

� connaissance des prix d'achat

� connaissance des prestations associées

46


PROJETPERFORMANT


PILOTAGEDU PROJET

TRAVAILEN ÉQUIPE


47

Capitalisation technique

� Capitalisation TECHNIQUE

� Capitalisation METHODOLOGIQUE

� Capitalisation NOTARIALE

chef de projet travail en équipe

planificationressources

pilotage performance

chef de projet travail en équipe

planificationressources

pilotage performance

48

Analyse de projets : utilité des REX

� Mettre en placedes outils de gestion de projet

� Adopter des bons comportementsà adopter durant le DNP

49

Déroulement du module "simulation"

1. Présentation de la simulation

2. Préparation de la simulation

3. Simulation

4. Débriefing

50

Contexte de la Simulation

� Votre entreprise a décidé de développer un ensemble "camion et remorque"� ce marché est estimé à une centaine d'exemplaires par an� vos concurrents travaillent également sur ce marché

� Il vous faut : � développer un prototype, qui sera validé par des utilisateurs potentiels

� réaliser un premier de série (réalisé par votre service production), démontrant la capacité à produire en série le même ensemble

� dans un délai de 2h00, afin d'être le premier sur le marché� avec un budget de 13500 euros

� comprenant : matériaux, heures d'études, heures de production

51

fournisseur

Contexte de la Simulation

utilisateurs

équipe projet

- validations

- informationscomplémentaires

prototype

1ER de série

productionétudes

CdC

échantillon représentatif

52

Les rôles de la simulation

� Ce tableau indique le nombre d'équipes, et la répartition des participants entre les rôles

� Le nombre optimum est entre 16 et 20 participants ; nous déconseillons de dépasser 20 participants� "A" signifie que l'Animateur prend ce rôle ; l'Animateur prend systématiquement le rôle du client� Le rôle du Marketing prendra le rôle de la Production, 1h00 après le début de la simulation

Nombre de participants : 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

équipe 1chef de projet 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

qualité 1 1 1 1 A 1 1 1 1 1 1 1 1

marketing production 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

bureau d'études 2 2 2 3 1 1 1 2 2 2 2 2 2

approvisionnement 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2

industrialisation 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2

fournisseur 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

client A A A A A A A A A A A A A

équipe 2chef de projet 1 1 1 1 1 1 1 1 1

qualité A A 1 1 1 1 1 1 1

marketing production 1 1 1 1 1 1 1 1 1

bureau d'études 1 1 1 1 2 2 2 2 2

approvisionnement 1 1 1 1 1 1 2 2 2

industrialisation 1 1 1 1 1 1 1 1 2

fournisseur 1 1 1 1 1 1 1 1 1

client A A A A A A A A A

53

Les rôles de la simulation

EQUIPE 1 ROLES EQUIPE 2

chef de projet

qualité

marketing

bureau d'études

appros

industrialisation

production

fournisseur

animateur client animateur

54

Allocation des ressources

� Répartissez les ressources du projet à bon escient :

Chef de Projet

Marketing

Bureau d'Études

Appros

Industrialisation

Production

Qualité

Fournisseur


t=100 t=120t=30


t=0

Validationde la définition

(prototype)

112

2

3

4

5678

9

10

1 1

Validationde l'industrialisation

(pré-série)

Validationde la conception

(modules)

Validationde la

présérie

Validationdes spécifications

Faisabilitéglobale

Cahier des charges

Lancement

Architecture

Réalisation du prototype

Réalisation 1er de série

Réalisation de la nomenclature

Conception détaillée

Réalisationde la Présérie

légendelégende

Chef de Projet

Marketing

Bureau d'Études

Appros

Industrialisation

Production

Qualité

Fournisseur

J2 J3 J4J1

Approvisionnement

Réalisation de la gamme

Formation

Revue des contraintes de fabrication

Connaissancedu fournisseur

Revuedes normes

Revue des Modulessur étagère

Analysedu marché

55

56


t=100 t=120t=30


t=0


(prototype)

112

2

3

4567

89

101 1


(pré-série)


(modules)

Validationde la

présérie


Faisabilitéglobale

Cahier des charges

Lancement

Architecture






légendelégende

Chef de Projet

Marketing

Bureau d'Études

Appros

Industrialisation

Production

Qualité

Fournisseur

J2 J3 J4J1

Approvisionnement


Formation



Revuedes normes


Analysedu marché

� Comment définir les durées des phases ?� durées de référence

� comparaison à des projets similaires passés

Durées des phases

57

Calculs des coûts : coût projet et coût produit

� Comment calculer le coût du projet ? � valoriser les temps passés

� valoriser les matériaux pour le prototype et pour le 1er série

� Temps passés : � études = 50 €/min� production = 100 €/min

� Matériaux : � 3250 euros / produit

� Calcul des coûts :� coût du projet, et coût du produit

CALCUL DES COUTS

=a+cCoût du 1 ER de Série

à J0

bCoût des Etudes

Coût du Produit série (estimation)

Coût du Projet

Coût de Production

Coût des Matières

=a+%c

=2a+b+c

c

2a

à J3à J2à J1

58

à J0 à J1 à J2 à J3

Coût des Matières 2a

Coût des Etudes b

Coût de Production c

Coût du Projet =2a+b+c

Coût du 1 ER de Série =a+c

Coût du Produit série (estimation)

=a+%c

Calculs des coûts : coût projet et coût produit

13 500

6 500 = 3250 x 2 produits

5 000 = 100 min x 50 €/min

2 000 = 20 min x 100 €/min

4 250 = 3250 + 2000x50% (apprentissage)

5 250 = 3250 (1 produit) + 2000

59

Tableau de bord : suivi des délais et des coûts


jaune=

problème

bleu=

solution

actionsPoints Durs


actionsRisques

11000

11500

12000

12500

13000

13500

14000

14500

15000

15500

0

€uros

30 100 120

Coût du Projet

minutes


jaune=

problème

bleu=

solution

jaune=

problème

bleu=

solution

jaune=

problème

bleu=

solution

jaune=

problème

bleu=

solution

jaune=

problème

bleu=

solution

30 1200

3025

20

15

10

5

55

50

45

40

35

85

80

75

70

65

120115

110

105

95

130

125

2010 5040 7060 80 110 130


minutes

60

10090

90

100

4800

4900

5000

5100

5200

5300

5400

5500

5600

0

€uros

30 100 120

Coût du 1 ER de série

minutes

5250

60


jaune=

problème

bleu=

solution

actionsPoints Durs


actionsRisques

11000

11500

12000

12500

13000

13500

14000

14500

15000

15500

0

€uros

30 100 120

Coût du Projet

minutes


ja une=

prob lèm e

b leu=

sol ut ion

ja une=

prob lèm e

b leu=

solu ti on

ja une=

pro blè m e

ble u=

sol ut ion

ja une=

prob lèm e

b leu=

sol ut ion

ja une=

prob lèm e

b leu=

solu ti on

30 1200

3025

20

15

10

5

55

50

45

40

35

85

80

75

70

65

120115

110

105

95

130

125

2010 5040 7060 80 110 130


minutes

60

10090

90

100

4800

4900

5000

5100

5200

5300

5400

5500

5600

0

€uros

30 100 120

Coût du 1 ER de série

minu tes

525 0

Tableau de bord : traitement des événements

� Durant la simulation : � vous recevez des e-mails

� vous communiquez les infosaux autres, et proposez des actionsle cas échéant

e-mail=

information

61

Tableau de bord : passage de jalon

� réunion animée par le Chef de Projet� arrêt impératif des activités de développement� arrêt du chrono

Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3

Recueil du Besoin Conception Industrialisation Préséri e

t=100 t=120t=30t=0

62

Les fiches de rôles FICHE DE ROLE

VOTRE POSTE

Dans cette simulation vous avez l'entière responsabilité du projet :

- vis-à-vis du client

- et vis-à-vis de la Direction de votre entreprise

VOTRE MISSION

1. Déroulement du projet

Un planning de Gantt a été défini pour le projet : il s'appuie sur les retours d'expériences passées, et est donc une garantie pour l'atteinte des performances.

Vous devez le respecter autant que possible : il incombe à la Qualité de vous aider sur ce point.

2. Management de l'équipe projet

En tant que chef de projet, vous affectez les ressources et prenez les décisions qui vous semblent pertinentes pour votre projet.

Le Comité de Direction est l'instance de décision du projet ; il vous est supérieur.

3. Relations avec le client

C'est le Commerce qui manage la relation avec le client. Il est souhaitable de voir le client en présence du Commerce.

CHEF DE PROJET

� Chef de Projet

� Commercial

� Bureau d'Études

� Appros

� Industrialisation

� Production

� Qualité

� Fournisseur

63

Les fiches de rôles

64

Les fiches de rôles

65

Cahier des charges

� l'ensemble (camion + remorque) doit être en sécurité� le camion contient une cabine pour 2 personnes et une plate-forme

(type pick-up)� le camion contient 2 places (2 sièges ; pas de banquette)� le camion est équipé de 2 portevoix près des portes� un espace de 6 x 8 picots doit être disponible sur la plate-forme du

camion� un espace de 6 x 12 picots doit être disponible sur la remorque� une attache pivotante désamorçable relie le camion et la remorque� le camion comprend 4 coffres (2 à l'avant, et 2 à l'arrière) avec 3

accessoires : hache, valise et paire de jumelles� le camion comprend une lunette arrière en verre de taille standard

(4 par 3)

66

Déroulement du module "simulation"



3. Simulation

4. Débriefing

67

Déroulement de la simulation

C'est parti !!!

112

2

3

45

67

8

9

10

11

68

Rôles de l'animateur durant la simulation

Remarque importante : l'équipe doit réussir son développement (tenir les délais et les coûts), mais sentir les difficultés d'un tel processus de développement de nouveau produit

L'animateur a deux grands rôles : Rôle 1 : Réguler la simulationRôle 2 : Représenter les utilisateurs

Rôle 3 : Représenter le centre d'essai

� voir les diapos suivantes pour plus de détail

69

Rôle 1 : Réguler la simulation

L'animateur : � donne la norme aux intéressés� donne les e-mails aux intéressés� peut décider de ne pas donner certains mails :

� en effet, en fonction de la "pression" régnant sur l'équipe, on choisira de ne pas donner des mails trop pénalisants ; ceci afin de ne pas mettre davantage de pression sur le projet

� mais normalement, tous les mails peuvent être donnés

� s'assure que tout le monde est occupé : � quand ce n'est pas le cas, l'animateur demande aux participants de réaliser

leurs tâches, d'anticiper s'ils le peuvent, d'aider l'équipe, etc.

� vérifie que le projet se déroule correctement : � il s'assure que le timing sera tenu, en particulier les heures de fin de phase

(fin de définition du besoin à 1h30, et fin de conception à 0h20)� voir, sur la diapo suivante, les 2 erreurs classiques

70

Deux erreurs classiques

� Attendre d'avoir le produit tout entier pour le valider auprès des utilisateurs : � c'est la cause numéro 1 d'échec de ce type de projet� il faut absolument que l'équipe fasse valider des modules (c'est-à-dire des

sous-ensembles du produit) au fur et à mesure� par exemple : dès qu'on a développé la cabine, il faut la montrer aux

utilisateurs pour savoir si on est sur la bonne piste ou non� si cette validation est faite (et qu'on est sûr de pouvoir monter la cabine avec

le reste du camion) on peut commander les pièces pour le 1ER de série, faire la nomenclature de la cabine, faire la gamme de montage, former la production, etc.

� a contrario, si on attend d'avoir le camion tout entier, on perd du temps� idem pour la remorque

� Réaliser une tâche au dernier moment : � par exemple, on attend le dernier moment, pour faire les commandes auprès

du fournisseur, ou pour réaliser la gamme� il faut anticiper dans la mesure où l'on ne prend pas de risque

71

Rôle 2 : Représenter les utilisateurs

L'animateur : � répond aux questions de l'équipe :

� en particulier voici quelques attentes des utilisateurs :

� le camion et sa remorque transportent des électro-ménagers usagés (réfrigérateurs, fours, congélateurs, lave-vaisselles, …) : les ridelles devront être ajourées, de sorte que l'on voit de l'extérieur ce qu'il y a dans le camion et sa remorque : pas de ridelle pleine

� le camion pèse environ 3 tonnes, et ne prend en charge au maximum que 2 tonnes ; a plein, il pèse donc 5 tonnes maximum (voir la norme)

� en cas de question de l'équipe non prévue dans le scénario, l'animateur "invente" une réponse qui ne pénalise pas l'équipe

� oriente l'équipe s'il voit qu'il lui manque une donnée importante :� l'animateur prend le prétexte que l'association des utilisateurs a décidé de

rendre visite à l'équipe pour voir où elle en est, et il en profite pour recadrer le développement

72

Rôle 3 : Représenter le centre d'essai

L'animateur :

� réalise l'essai de roulage : � le camion et sa remorque doivent rouler "librement" et facilement, c'est-à-dire

sans que les roues touchent le châssis ou les garde-boues

� réalise l'essai de braquage : � le camion doit pouvoir braquer sans que la remorque touche le camion

� il n'y a pas de valeur définie pour ce rayon de braquage, mais il faut que le camion tourne un minimum, sinon on demande à l'équipe de faire la modification (si le temps le permet)

73

74

75

76

77

78

mail →→→→ COMMERCE

79

80

mail →→→→ BUREAU D'ETUDES

81

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mail →→→→ QUALITE

83

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mail →→→→ APPROVISIONNEMENTS

85

86

87

Réunion de fin de phase

� Mettre à jour les indicateurs

� Prendre connaissance des informations

� Rechercher des solutions (post-it bleus)

� Préparer la prochaine phase


jaune=

problème

bleu=

solution

actionsPoints Durs


actionsRisques

9000

9500

10000

10500

11000

11500

12000

12500

13000

13500

0

€uros

30 90 120

Coût du Projet

minutes

3000

3500

4000

4500

5000

5500

6000

6500

7000

0

€uros

30 90 120

Coût du Produit

minutes


30 90 1200

3025

20

15

10

5

55

50

45

40

35

9085

80

75

70

65

120115

110

105

100

95

130

125

2010 5040 7060 80 110100 130

Suivi des Délaisminu tes

minu tes

60

88


t=100 t=120t=30


t=0


(prototype)

112

2

3

45

67

8

9

10

11


(pré-série)


(modules)

Validationde la

présérie


Faisabilitéglobale

Cahier des charges

Lancement

Architecture






légendelégende

Chef de Projet

Marketing

Bureau d'Études

Appros

Industrialisation

Production

Qualité

Fournisseur

J2 J3 J4J1

Approvisionnement


Formation



Revuedes normes


Analysedu marché

89

90


jaune=

problème

bleu=

solution

actionsPoints Durs


actionsRisques

9000

9500

10000

10500

11000

11500

12000

12500

13000

13500

0

€uros

30 90 120

Coût du Projet

minutes

3000

3500

4000

4500

5000

5500

6000

6500

7000

0

€uros

30 90 120

Coût du Produit

minutes


30 90 1200

3025

20

15

10

5

55

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9085

80

75

70

65

120115

110

105

100

95

130

125

2010 5040 7060 80 110100 130

Suivi des Délaisminu tes

minutes

60

Fin de la simulation

� Mettre à jour le Tableau de Bord

91

92

Déroulement de la simulation



3. Simulation

4. Débriefing

93

Les enseignementsPrésérieIndustrialisationConceptionDéfinition du Besoin

t=100 t=120t=30


t=0


(prototype)

112

2

3

4567

8

9

1011


(pré-série)


(modules)

Validationde la

présérie


Faisabilitéglobale

Cahier des charges

Lancement

Architecture



Réalisat ion de la nomenclature


Réalisat ionde la Présérie

légendelégende

Chef de Projet

Marketing

Bureau d'Études

Appros

Industrial isation

Production

Qualité

Fournisseur

J2 J3 J4J1

Approvisionnement

Réalisat ion de la gamme

Formation



Revuedes normes


Analysedu marché

94

Les bons comportements

� communiquer,être transparent

� être force de proposition

� réfléchir aux impactsdes actions envisagées

� faire preuve de bon sens

95

PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT

ÉQUIPE PROJET

TABLEAU DE BORD

INGÉNIERIECONCOURANTE

DIAGRAMMEDE GANTT

PILOTAGEDES COÛTS

COÛT PROJETCOÛT PRODUIT

JALONS

DÉCLOISON-NEMENT

INTÉGRATIONDU FOURNISSEUR

CONCEPTION À COÛT OBJECTIF

LIVRABLES

RISQUES& POINTS DURS

OPPORTUNITÉSPILOTAGE

DES DÉLAIS

MANAGEMENTDE LA RELATION

CLIENT

Les concepts abordés

Documents

Jeu plateau projet