Jocuri de Intreprindere Curs

7/30/2019 Jocuri de Intreprindere Curs

1/56

Universitatea Al. I. Cuza IaiFacultatea de Economie

i Administrarea Afacerilor

JOCURI DE NTREPRINDEREMANAGEMENTUL

NTREPRINDERILOR SIMULATE

2 0 1 0


2/56

C U P R I N S

Capitolul 1 JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE

DE NVARE N MANAGEMENT .................................................... 3

1.1 nvarea experienial n management ......................................................................... 3

1.2 Jocuri de ntreprindere.................................................................................................... 6Capitolul 2 MANAGEMENT STRATEGIC ................................................................ 11

2.1 Management strategic: concepte fundamentale ............................................................ 112.2 Tipuri de strategii ........................................................................................................... 17

Capitolul 3 ELEMENTE DE MARKETING ................................................................ 27

3.1 Marketing definire i coninut ..................................................................................... 283.2 Strategii de marketing .................................................................................................... 36

Capitolul 4 MANAGEMENTUL OPERAIUNILOR ................................................. 40

4.1 Producia, productivitatea i calitatea ............................................................................ 404.2 Capacitatea de producie ................................................................................................ 414.3 Managementul operaiunilor .......................................................................................... 454.4 Strategii privind operaiunile ......................................................................................... 49

BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................. 56


3/56

Capitolul 1. Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

3

Capitolul 1

JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACEDE NVARE N MANAGEMENT

1.1 nvarea experienial n management

Gradul de prosperitate al oamenilor dintr-un anumit areal geografic depinde, n maremsur, de succesul economic al organizaiilor lucrative care opereaz acolo. Aceast constatare

este o lege fundamental a dezvoltrii n lumea de azi, iar cele cteva abateri ce ar putea fiinvocate (micile state mari productoare de petrol, de exemplu) sunt mai degrab excepii careconfirm regula.

Reuita firmelor antrenate n competiia de pe pia este, la rndul ei, strict dependent demanagementul lor, adic de maniera n care sunt integrate i coordonate resursele organizaiilorrespective. Integrarea i coordonarea resurselor organizaionale (a celor umane, n primul rnd,dari a celor de natur material, financiari informaional) presupun planificare, organizare,antrenare i control.

Planificarea const n stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite i a aciunilor ce trebuientreprinse pentru realizarea acestor obiective.

Organizarea are n vedere gruparea tuturor activitilori a resurselor organizaiei ntr-omanier raional, astfel nct s fie nlesnit atingerea obiectivelor.Antrenarea implic ghidarea, direcionarea angajailor firmei spre realizarea obiectivelor

organizaionale, prin motivare, comunicare, leadership, gestiunea conflictelor etc.Controlul const n monitorizarea, evaluarea i corectarea activitilor organizaionale,

astfel nct acestea s contribuie efectiv la ndeplinirea obiectivelor propuse.Activitile de planificare, organizare, antrenare i control constituie funciile de baz

ale managementului. Sarcina realizrii lor revine managerilor. Toi managerii din organizaiisunt antrenai n procese specifice acestor funcii, dar n proporii diferite, managerii de nivelsuperior fiind preocupai mai mult de planificare i organizare, iar cei de prim linie, de antrenare

i control.Pentru a practica un management de succes adic pentru a asigura utilizarea eficace i

eficient a resurselor organizaiilor conduse , managerii trebuie s aib o serie de caliti sauabiliti specifice. Cercettorii din domeniul managementului grupeaz de regul aceste abilitin trei categorii: conceptuale, inter-personale i tehnice.

Abilitile conceptuale deriv din capacitatea de a analiza i diagnostica situaiiorganizaionale diverse, i de a sesiza, pe aceast baz, relaiile de tip cauz-efect specifice.Managerii de nivel nalt au nevoie de abiliti conceptuale foarte avansate, ntruct preocuparealor principal este planificarea i organizarea.

Abilitile inter-personale sunt strns legate de capacitatea de a nelege i de a influena

comportamentul altor indivizi sau a unor grupuri de indivizi. Abilitile de a comunica cu


4/56


4

oamenii, de a-i convinge, de a-i motiva i de a-i reuni n echipe cu un nalt grad de coeziune suntatu-uri de for ale managerilor de succes de la orice nivel ierarhic al unei organizaii. i estefiresc s fie aa, ntruct managementul nseamn, n esen, ndeplinirea obiectivelor

organizaionale lucrnd cu i prin intermediul oamenilor.Abilitile tehnice au n vedere capacitatea de a aplica cunotine i tehnici de lucru

specifice activitii de baz din unitatea condus. Managerul de vnzri trebuie s dovedeascsolide cunotine de marketing, managerul financiar trebuie s stpneasc bine tehnicilecontabile i financiare, managerul de producie trebuie s cunoasc bine tehnologiile de fabricaiedin industria respectiv. i toi acetia trebuie s aib acum suficiente cunotine din domeniultehnologiilor informaionale. Abilitile tehnice sunt mai importante pentru managerii de primlinie, rolul lor diminundu-se treptat, pe msura avansrii spre vrful piramidei ierarhice.

n condiii de concuren acerb ntre firme pentru piee i pentru resurse inclusivpentru resurse umane indivizii posesori ai unor astfel de abiliti/caliti sunt vnai (headhunting) i recompensai cu sume substaniale, chiari n Romnia (tabelul 1.1)

Tabelul 1.1 Cele mai mari salarii ale managerilor din Romnia n anul 2006

Funcie

Totalpachetsalarial(euro/an)

Salariunet(euro/an)

Beneficii nonfinanciare (euro/an)Beneficii financiare(euro/an)

1 CEO n companiede telecomunicaii

774000 120000-360000

234000telefon, laptop, main, locuin,

asigurri de viai sntate, prime devacan, acces cluburi private, cursuri

180000*bonusuri anuale, prime

de obiectiv, aciuni

2 CFO/COO/ CTO ncompanie de tele-comunicaii

514000 84000-240000

154000telefon, laptop, main, locuin,asigurri de viai sntate, prime devacan, acces cluburi private, cursuri

120000*bonusuri anuale, primede obiectiv, aciuni

3 General Manager ncompanii de retail

300000 84000-180000

15000coal pt. copii, asigurri intl. bileteavion, cas, asigurri medicale, pt.familie, main, laptop, telefon

105000aciuni, 2-7 salariilunare n plus pe an

4 Preedinte n

domeniul bancar

294000 180000-

240000

53000

coal pt. copii, asigurri intl. bileteavion, cas, asigurri medicale, pt.familie, main, laptop, telefon

700**

aciuni, bonus dupprofit, bonuri de mas

5 ef centralachiziii ncompanii de retail

246000 67200-144000

18000coal pt. copii, asigurri intl. cas,asigurri medicale, pt. familie main,laptop, telefon

84000aciuni, 2-7 salariilunare n plus pe an

6 Director de divizien companie detelecomunicaii

180000 36000-84000

54000telefon, notebook, main, asigurri desntate, acces cluburi private, cursuri

42000***bonusuri anuale, primede obiectiv

7 Director General n

companie defarmaceutice

180000 50400-

90000

36000

program MBA, main, telefon,asigurri de sntate (inclusiv pentru

42000***

bonusuri anuale, primede obiectiv


5/56


5

familie), asigurare de via, cltorii

8 Vicepreedintefinanciar n

domeniul bancar

294000 180000-240000

53300coal pt. copii, asigurri intl. bilete

avion, cas, asigurri medicale pt.familie, main, laptop, telefon

700**aciuni, bonus dup

profit, bonuri de mas

9 General Manager nindustria hotelier

144000 30000-100000

30000main, telefon, locuin

14000bonusuri pt. atingereaobiectivelor

10 Director general nfirme de construcii

138000 48000-72000

29300main, telefon, asigurare medicali devia, laptop, excursii n strintate,

bilete de avion, produse ale comp.

700**aciuni, 3-6 salarii,

bonu-suri obiectiveindividuale

* suma estimat fr pachet de aciuni i prime de obiectiv, ** suma estimat fr pachet de aciuni, bonusuri pentru obiectiveindividuale, *** suma estimar fr prime de obiectiv (Sursa: Biz, nr. 123, 15-31 Mai, 2006)

Cum pot fi dobndite aceste preioase nsuiri ce pot face dintr-un individ motivat unmanager de succes, spre binele lui i al organizaiei din care face parte ? Desigur, prinnvare.

nvarea este un proces ciclic i cumulativ de continu actualizare a cunotinelor, prinadugarea de noi subiecte repertoriului de cunotine deja existent. nvarea este, n ultiminstan, un proces de transformare personal continu.

Se poate face o diferen util ntre nvarea contientizati nvarea necontientizat,care adesea sunt definite drept nvarea prin educaiei, respectiv nvarea prin experien.nvarea contientizat conduce deseori la un nivel de capacitate mai mare dect nvareanecontientizat, deoarece ofer posibilitatea ca procesul de autoinstruire s fie bine ghidat i

controlat. Pe de alt parte, nvarea necontientizat este repetitiv. Aici experiena se obineprin aciune (fcnd), ceea ce determin nvarea. Aceast form de nvare este de asemeneade importan esenial, dup cum o ilustreaz urmtoarele procente:

dup ce citeti ceva, i aminteti 10% dup ce auzi ceva, i aminteti 20% dup ce vezi ceva, i aminteti 30% dup ce vezii auzi ceva, i aminteti 50% dup cefaci ceva, i aminteti 90%.

Pe scurt, pentru a obine o nvare optim, este important ca oamenii s aib ocazia de apune n aplicare ceea ce au nvat.

nvarea poate fi de asemenea clasificat n nvare individuali nvare colectiv(nechip). nvarea individual este izvorul tuturor tipurilor de nvare. Fr nvare individual,nu poate exista nvare ntr-o organizaie. Prin nvarea individual, angajaii nva separat,

producndu-se astfel o schimbare comportamental individual. Prin nvarea colectiv,angajaii nva mpreun unul de la altul. Cnd are loc nvarea colectiv, ntreaga organizaienva si cunoate o schimbare comun, numit schimbare organizaional.

n ambele cazuri, nvarea este de obicei bazat pe experien. Ciclul de nvare a luiKolb este urmrit continuu n timpul procesului de nvare (figura 1.1).


6/56


6

Experienaconcret

Observareai reflectarea

Experimentarea activi reflectarea

Tragerea concluziilor(Conceptualizarea)

Figura 1.1 Ciclul de nvare a lui Kolb

Ciclul lui Kolb este i el un proces continuu, format din patru faze (Kolb, 1984):1. Ctigarea unei experiene practice bazat pe aciune; fcnd noi cunoatem.2. Observarea acestei experiene i reflectarea asupra ei; se refer la analiza i evaluarea

ntmplrilor trecute. Cum a mers ? Ce a mers greit ? Cum privim lucrurile acum ?nvarea are loc, de asemenea, din multe greeli minore.

3. Extragerea de concluzii din experiena avut; ncercarea de a nelege experiena prinanalizi conceptualizare. Concluziile sunt convertite n reguli , ipoteze, modele, teorii(se fac conexiuni i generalizri), pentru a extrage concluzii din experiene similare. Cecunotine noi avem acum ?

4. Testarea acestor idei n experimente (ncercarea aciunii n situaii noi). n acest scop sedecide ce msuri trebuie luate, msuri care vor determina un nou comportament i noiexperiene.

Una dintre cile cele mai eficace de nvare prin experien n management att nformarea iniial a managerilor, n universiti i coli de business, ct i n formarea continu, norganizaiile n care oamenii deja lucreaz este utilizarea jocurilor de ntreprindere.

1.2 Jocuri de ntreprindere

1.2.1 Introducere

Jocurile de ntreprindere (n limba englez, business games) au fost dezvoltate dupmodelul jocurilor de rzboi, cunoscute i practicate nc din antichitate. Scopul jocurilor derzboi era (i este) acela de instruire a comandanilor militari prin simularea unor situaii


7/56


7

conflictuale i antrenarea comandanilor, participani ia joc, n conceperea i aplicarea unorstrategii de lupt eficace. Cele mai vechi practici ale jocurilor de rzboi au fost identificate lachinezi i japonezi. Astfel, n jurul anului 3000 .Ch., mpratul japonez YAO utiliza un

asemenea joc (de tipul jocului Go)pentru a-i nva strategia militar pe fii si. Mult mai trziu, nsecolul al XIX-lea, jocurile de rzboi au nceput s fie folosite n Europa (ndeosebi nGermania) i n SUA. Rolul important al jocurilor de rzboi a fost demonstrat n timpul celordou rzboaie mondiale, cnd au fost consistent utilizate pentru pregtirea unor operaiunimilitare de mare amploare.

Utilitatea unor jocuri asemntoare, pentru conducerea afacerilor, a fost sesizat abiadup cel de-al doilea rzboi mondial. Primul joc de ntreprindere a fost realizat de AsociaiaAmerican de Management, n anul 1950. Nu mult dup aceea, C.R. Andblinger, de larenumitul cabinet de consultan McKinsey, publica n revistaHarvard Business Review douarticole n care formula principiile care stau la baza multor jocuri de ntreprindere i astzi.Ulterior, multe universiti i colegii specializate n administrarea afacerilor au introdus jocurile n

programele de pregtire ale studenilor, iar unele firme (IBM, General Electric .a.) i-au elaboratjocuri proprii, pe care le-au folosit pentru instruirea managerilor sau pentru fundamentarea unordecizii de natur strategic (ndeosebi decizii de investiii).

Jocurile de ntreprindere sunt exerciii de simulare. Este cunoscut faptul c, n sensriguros (deci restrns), simularea nseamn studiul comportamentului sistemelor prinexperimentri realizate asupra modelelor acestor sisteme. Ceea ce particularizeaz jocurilede ntreprindere este faptul c ele sunt o form de simulare dinamic bazat pe seturi dedecizii secveniale. Aceste decizii sunt formulate de participanii la joc (decideni umani i,

uneori, programe de calculator).n generai, modelul aflat ia baza jocului de ntreprindere cuprinde: organizaia simulat, cu elementele ei componente i interconexiunile specifice elementele mediului extern cu care organizaia se afl n interaciune: clienii, furnizorii,

bncile, concurenii etc. deciziile participanilor la joc: strategice, tactice sau operative, dup cerinele jocului rezultatele, intermediare sau finale, determinate de deciziile luate i de evoluia

factorilor de influen din mediul extern.Expresia joc de ntreprindere, dei conine cuvntul joc, nu are nici o legtur cu

teoria jocurilor, fundamentat de J. von Neumann i O. Morgenstern. Jocurile de ntreprindere

sunt simulri ale evoluiei unor situaii concureniale, ca urmare a deciziilor luate departicipani, pe cnd teoria jocurilor ofer mijloacele prin care pot fi identificate strategiiriguroase n situaii concureniale.

1.2.2 Clasificarea jocurilor de ntreprindere

Jocurile de ntreprindere utilizate pentru nvare experienial n management pot fi grupaten mai multe categorii, n funcie de diverse criterii: aria de cuprindere a activitilor uneintreprinderi, elementul competitiv inclus n joc, gradul de interaciune ntre participanii umani la

joc, gradul de informare cu privire la concureni, gradul de implicare a calculatorului in joc,modul de utilizare a calculatorului etc.


8/56


8

Dup aria de cuprindere a activitilor unei ntreprinderi, jocurile de ntreprindere sempart n dou categorii principale: jocuri integrale i jocuri funcionale.

Jocurile integrale (Top Management sau Total Enterprise Games) simuleaz

sistemul organizaiei n ansamblul su, cernd participanilor s formuleze seturi de deciziicoerente privind activiti cuprinse in toate funciile de baz ale ntreprinderii (marketing,

producie/operaiuni, finane etc.). Exemple: LOREAL ESTRAT, (http://www.e-strat.loreal.com/_int/_en/home.aspx),Shadow Manager(http://www.bessis.com/products.htm).

Jocurile funcionale simuleaz doar o anumit parte a sistemului ntreprindere,permind juctorilor s experimenteze decizii ce se refer, cu preponderen, la activitilespecifice unu i anumi t dom eni u f unc ional. Totui, datorit interconexiunilor puternicedintre subsistemele funcionale ale organizaiei, nu exist jocuri pur funcionale, fiind necesareelemente decizionale specifice i altor funciuni. Exemplu: LOREAL BRANDSTORM(http://www.brandstorm.loreal.com/Cand/index.asp).

Dup elementul competitiv inclus n joc, putem distinge: jocuri concureniale i jocuricooperative.

Jocurile concureniale presupun o competiie ntre participani (indivizi, grupe deindivizi sau programe de calculator care conduc, n mod ipotetic, cte o ntreprindere) pentru aobine rezultate economice ct mai bune.

Jocuri cooperative permit realizarea unor coaliii ntre doi sau mai muli parteneri care ivor coordona deciziile pentru a-i mbunti performanele fa de ceilali participani la joc.

Dup gradul de interaciune ntre participanii umani la joc (indivizi sau echipe), jocurile pot fiinteractive sau neinteractive.

Jocurile interactive sunt acelea n care ntreprinderile conduse de ctre participanii umaniinteracioneaz pe pia. Exemplu: Shadow Manager

Jocurile neinteractive sunt acele jocuri n care ntreprinderile conduse de participanii umani nuinteracioneaz direct pe pia, fie pentru c situaia modelat nu implic n mod normal o astfel deinteraciune (ntr-un joc funcional de managementul produciei, de exemplu), fie pentru c ntreprinderileconcurente sunt simulate de ctre model (n joculLOREAL ESTRAT, de exemplu).

Dup gradul de informare cu privire la concureni., jocurile de ntreprindere pot fi ncondiii de ignoran sau cu cunoaterea parial a concurenilor.

Jocurile n condiii de ignoran nu ofer participanilor nici un fel de informaii cu

privire la aciunile (deciziile) concurenilor sau poziia lor pe pia. Pentru buna desfurare aacestor jocuri este necesar izolarea juctorilor sau grupelor de juctori n ncperi diferite.

Jocurile cu cunoaterea parial a concurenilor ofer participanilor (de regul,contra cost) unele informaii cu privire la volumul vnzrilor realizate de concureni, preurile

practicate de acetia, cheltuielile lor de publicitate i alte elemente informaionale,considerate a fi fost obinute prin studii de marketing.

Jocurile de ntreprindere din zilele noastre sunt de neimaginat fr utilizareacalculatoarelor. Rolul lor de baz este acela de a simula n mod dinamic sistemulcompetiional, lund n considerare deciziile succesive formulate de participani.

n funcie de gradul de implicare a calculatorului n joc, putem distinge dou situaii:


9/56


9

jocuri cu participarea exclusiv a decidenilor umani n rol de concureni; exemplu:Shadow Manager

jocuri cu participarea combinat a decidenilor umanii a unor programe de calculatorcare simuleaz deciziile unor concureni; exemplu:LOREAL ESTRAT.

Dup maniera de utilizare a calculatorului de ctre juctori, putem avea jocuri on-line i jocuri off-line.

njocurile on-line participanii umani la joc i introduc ei nii deciziile n calculator,obinnd rezultatele intermediare sau finale pe ecran sau pe imprimant. Exemplu: jocul

LOREAL ESTRAT.Jocurile off-line presupun existena unui intermediar ntre juctori i calculator pentru

introducerea deciziilor i difuzarea rezultatelor. De regul, acesta este animatorul jocului (opersoan sau un grup de persoane). Eemplu: jocul Shadow Manager.

1.2.3 Desfurarea jocurilor de ntreprindere

De regul, desfurarea unui joc de ntreprindere presupune parcurgerea mai multoretape:

prezentarea general a jocului, formarea echipelor, instruirea juctorilor, formularea deciziilor de ctre juctori, evaluarea deciziilori comunicarea rezultatelor, bilanul jocului.

Prezentarea general a jocului. nainte de demararea jocului, este necesar informareageneral a participanilor (juctorilor) cu privire la scopul jocului, caracteristicile generale ale

pieei, funcia sau funciile ntreprinderii simulate, ipotezele simplificatoare luate n considerare iprogramul de desfurare a jocului.

Formarea echipelor. Asocierea juctorilor n echipe responsabile de managementuldiverselor ntreprinderi simulate poate fi fcut n mai multe feluri: n mod aleator, dup

preferinele juctorilor sau dup specializrile pe care acetia deja le au (ultima alternativ

fiind recomandat mai ales n cadrul programelor de formare continu). Desigur, pot fisituaii n care problema formrii echipelor nici nu se mai pune, juctorii asumndu-i n modindividual toate responsabilitile decizionale specifice unei ntreprinderi.

Instruirea juctorilor. Cea mai bun metod de pregtire pentru participarea la joc oconstituie redactarea unui Manual al participantului i distribuirea lui fiecrei echipe de

juctori. Manualul trebuie s conin caracteristicile detaliate ale pieei i ale ntreprinderii,regulile (restriciile) ce guverneaz aciunile ntreprinderii, deciziile ce trebuie luate, forma deobinere a rezultatelor, datele iniiale specifice pieei i ntreprinderii, unele statisticianterioare (pentru eventuale prognoze) i altele. Echipele trebuie s aib suficient timp ladispoziie pentru a asimila aceste informaii, altfel eficacitatea jocului este compromis.


10/56


10

Uneori, este nevoie de explicaiile animatorului pentru clarificarea unor aspecte mai complexedin regulile de joc.

Formularea deciziilor de ctre juctori. Deciziile luate, n mod succesiv, de ctreparticipani pot fi strategice, tactice sau operative, dup natura jocului. Desigur, dac se cerformulate i introduse n joc numai decizii tactice, de exemplu, trebuie fixate n prealabilobiective strategice i proiectate strategii concureniale care s stea la baza strategiilor ce vor filuate.

Procesul de nvare experienial este evident n cazul jocurilor de ntreprindere. Lanceput, participanii iau decizii oarecum empiric. Ulterior, pe msur ce nva, prin ncercare ieroare, sesizeaz unele relaii de tip cauz-efect pe baza crora i construiescproceduri deluare a unor decizii mai bune. Dac jocul este realist, aceste proceduri decizionaledescoperite de ctre participani constituie principalul ctig al ntregului exerciiu de simulare.

Evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor. Pentru jocurile de ntreprindereutilizate astzi, rolul principal n evaluarea rezultatelor intermediare i finale l arecalculatorul. Totui, ntruct un joc de ntreprindere este o form de simulare numeric,calculatorul nu poate oferi dect rezultate cantitative. n cazul jocurilor off-line, animatoruleste cel care va distribui aceste rezultate echipelor participante. n ceea ce privete aspectelecalitative ale deciziilor luate, (coerena setului de decizii sau consistena strategiei urmrite,de exemplu), evalurile animatorului sunt de multe ori binevenite.

Bilanul jocului. Ultima etap a jocului presupune reunirea tuturor participanilor,comunicarea rezultatelor finale i discutarea deciziilor luate. Este recomandabil prezentarea de

ctre fiecare echip a strategiei urmrite, evideniind deciziile semnificative care au dus la successau la eec. Etapa este una dintre cele mai importante ale jocului, rolul animatorului sauanimatorilor n sesizarea corect a relaiilor dintre cauze (aciuni, decizii) i efecte(rezultate, ctiguri) fiind esenial.


11/56

Capitolul 2. Management strategic

11

Capitolul 2

MANAGEMENT STRATEGIC

2.1 Management strategic: concepte fundamentale

2.1.1 Management strategic: definiie i structur

Managementul strategic este ansamblul deciziilori aciunilor manageriale ce determinperformanele pe termen lung ale unei organizaii. Acest ansamblu de decizii i aciunipromovate de managerii de nivel superior este de fapt un proces complex format din patrucomponente principale, cu strnse interconexiuni ntre ele: analiza strategic, formulareastrategiei, implementarea strategiei i controlul strategic.

Analiza

strategic

Formulareastrategiei

Implementarea

strategiei

Controlul

strategic

Figura 2.1 Elementele principale ale procesului de management strategic

Analiza strategic presupune culegerea i evaluarea unor informaii pertinente cu privirela factorii din mediul extern i intern ce pot avea un impact semnificativ asupra performanelor

pe termen lung ale organizaiei.

Formularea strategiei const n stabilirea misiunii i a obiectivelor pe termen lung aleorganizaiei, precum i n dezvoltarea unor strategii (planuri cuprinztoare de aciune) destinates conduc la ndeplinirea misiunii i a obiectivelor propuse.

Implementarea strategiei este procesul prin care strategiile sunt puse n practic prinintermediul unor planuri operaionale (programe i bugete), dar i prin modificri adecvate nstructura organizatoric, n stilul de leadership i n cultura organizaional a firmei.

Controlul strategic este procesul de monitorizare a activitilor i rezultatelororganizaiei, astfel nct performanele strategice efective s poat fi comparate cu cele dorite. Pe

baza informaiilor astfel obinute, managerii pot iniia aciuni corective pentru a aduce situaiaefectiv la nivelul celei planificate sau pot pune sub semnul ntrebrii planurile strategice deja


12/56


12

formulate i implementate, relund procesul de management strategic cu oricare dintre etapeleprecedente.

Managementul strategic al unei firme opereaz cu patru concepte fundamentale: mediulfirmei, misiunea, obiectivele i strategiile ei.

2.1.2 Mediul firmei

Mediul firmeicuprinde ansamblul elementelor din interiorul i din exteriorul ei, cu unimpact semnificativ asupra operaiunilor firmei, a eficacitii i a eficienei acestor operaiuni. Eleste compus din dou mari segmente: mediul extern i mediul intern.

Mediul externcuprinde acele elementele dinafara organizaiei ce pot influena n moddecisiv operaiunile derulate de organizaia respectiv. La rndul su, mediul extern estestructurat n dou mari grupe de factori ce formeaz mediul general i mediul specific.

Mediul generalinclude acei factori, valabili pentru ntreaga societate n care opereaz ofirm, ce pot influena operaiunile firmelor din societatea respectiv i rezultatele acestoroperaiuni pe termen lung. Mediul general poate fi divizat, la rndul su, n cteva segmente maiimportante:

mediul economic: produsul intern brut, rata inflaiei, ratele dobnzilor, deficitul/surplusulcomercial etc.

mediul tehnologic: cheltuieli guvernamentale i private pentru cercetare/dezvoltare,inovarea produselor, dezvoltarea tehnologiilor informaionale i de comunicaii etc.

mediul politico-legal: gradul de liberalizare a economiei, reglementrile fiscale, legileprivind protecia mediului nconjurtor, reglementrile din dreptul muncii etc.

mediul sociocultural: mrimea i rata de cretere a populaiei, disparitile ntre nivelurileveniturilor indivizilor, stilului de via (modelul alimentar, atitudinea fa de munc) etc.

Mediul specific este format din acei factori din industria (ramura de activitate) n careopereaz o firm, care influeneaz n mod direct operaiunile firmei i rezultatele acestoroperaiuni. Elementele principale ale mediului specific (numit i mediul industriei/ramurii deactivitate) sunt clienii, furnizorii i concurenii, iar instrumentul clasic de analiz n acest cazeste modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie, dezvoltat de Michael Porter.

Potrivit acestui model (Porter, 2001), intensitatea competiiei dintr-o industrie i, prinurmare, profitabilitatea acelei industrii depind de cinci fore principale:

ameninarea noilor intrai (posibilitatea ca profiturile firmelor existente n industrie s fieerodate de apariia unor noi competitori)

rivalitatea dintre firmele deja existente n industria respectiv (lupta pentru o poziionarect mai bun pe pia prin utilizarea unor mijloace cum ar fi: competiia prin pre,confruntarea publicitar, introducerea unor noi produse pe pia, mbuntirea serviciilor

post-vnzare, amplificarea garaniilor oferite etc.) ameninarea produselor substituente (acele produse ce par a fi diferite, dar pot satisface

aceleai nevoi; de exemplu, apa plat mbuteliat este un substituent din ce n ce mai

important pentru buturile rcoritoare carbogazoase)


13/56


13

puterea de negociere a clienilor (care pot afecta profitabilitatea firmelor dintr-o anumitindustrie prin capacitatea lor de a fora preuri sczute, niveluri calitative excesive,servicii suplimentare i altele)

puterea de negociere a furnizorilor (care pot afecta interesele firmelor dintr-o anumitindustrie prin capacitatea lor de a impune preuri ridicate sau niveluri calitative sczute

pentru produsele/serviciile furnizate).

Prin analiza factorilor din mediul extern sunt puse n eviden oportunitile iameninrile ce trebuie avute n vedere la formularea strategiilor viitoare ale firmei.

Figura 2.2 Modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie (Porter, 2001)

Mediul intern cuprinde elementele din interiorul organizaiei ce influeneaz n moddecisiv operaiunile derulate, eficacitatea i eficiena acestor operaiuni. Aceste elementecuprind: resursele (materiale, financiare, umane i informaionale), structura organizatorici cultura organizaional.

Analiza elementelor din mediul intern urmrete punerea n eviden a punctelor tari i apunctelor slabe ale organizaiei i poate fi fcut cel mai bine dup modelul lanului valoriidezvoltat de ctre Michael Porter (figura 2.3). Aa dup cum se observ, lanul valorii unei firmeeste segmentat n dou categorii de activiti: principale i de susinere.

Activitile principale privesc crearea fizic a produsului, vnzarea i distribuia ctreclieni i service-ul post vnzare. Din categoria activitilor principale fac parte:


14/56


14

logistica intrrilor: activiti de recepionare, stocare i distribuire a input-urilor necesareprodusului (manipularea materialelor, depozitarea lor, gestiunea stocurilor etc.)

operaiunile: activiti necesare pentru a conferi input-urile oferite de ctre logisticaintrrilor n produsul final (prelucrare, asamblare, ambalare, ntreinerea echipamenteloretc.)

logistica ieirilor: activiti de colectare, depozitare i distribuie fizic a produsului finalctre client (depozitarea produselor finite, manipularea lor, procesarea comenzilor etc.)

marketingi vnzri: activiti realizate pentru a oferi mijloacele prin care clienii potachiziiona produse i prin care clienii sunt convini s o fac (promovarea unorcampanii promoionale, selectarea canalelor adecvate de distribuie, selecia idezvoltarea forei de vnzri etc.)

service: activiti destinate s sporeasc sau s menin valoarea unui produs (instalare,

reparare, ajustare, instructaj de utilizare).

Logisticaintrrilor

Logisticaieirilor

Marketingi vnzri

ServiceOperaiuni

Infrastructura firmei

Managementul resurselor umane

Dezvoltare tehnologic

Achiz iiiProfit

Activitide

susinere

Activit i principale

Figura 2.3 Lanul valorii: activiti principale i de susinere (Porter, 2001)

Activitile de susinere ofer sprijinul necesar pentru ca activitile principale s poatavea loc. Din categoria activitilor principale fac parte:

achiziiile: activiti de procurare a input-urilor necesare realizrii fizice a produsului(materii prime, materiale, maini, echipamente, cldiri etc.)

dezvoltarea tehnologic: activiti de mbuntire a produsului i a proceselor demanufacturare a produsului (proiectarea produsului, proiectarea i echiparea proceselor,elaborarea procedurilor de service etc.)

managementul resurselor umane: activiti privind recrutarea, selecia, instruirea,dezvoltarea i recompensarea angajailor

infrastructura firmei: activiti precum managementul general, planificarea, finanele,

contabilitatea, consilierea juridic etc., prin care firma se strduiete s identifice


15/56


15

oportunitile i ameninrile externe, s evidenieze resursele i capabilitile interne is sprijine valorificarea acestor capabiliti.

2.1.3 Misiunea firmei

Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi a acelei organizaii, scopul eifundamental, aa cum este el perceput de societatea n care opereaz firma. Pentru o firm,misiunea arat ce ofer firma societii, ce nevoi ale acesteia satisface (prin produsele i serviciilevndute) i maniera specific n care firma ncearc s satisfac aceste nevoi pentru a sediferenia de alte firme concurente. De exemplu, compania Antibiotice Iai i definete misiuneaastfel: Facem medicamentele valoroase mai accesibile, ca mijloc de ngrijire a sntii pentru

pacieni, medici i farmaciti. Ne punem ntotdeauna fora n slujba celor care au nevoie de

sprijinul nostru.Uneori, misiunea poate avea o formulare mai ampl, definind raiunea de a fi a firmei dinperspectiva principalilor ei parteneri (stakeholder-i). Exemplu: Misiunea firmei Merck esteaceea de a oferi: societii, produse i servicii superioare prin promovarea unor inovaii i soluiice amelioreaz calitatea vieii i satisfac nevoile clienilor; angajailor, o munc atractiv ioportuniti de dezvoltare profesional; investitorilor, o rentabilitate superioar (Merck este unadintre cele mai importante companii de produse i servicii farmaceutice din ntreaga lume).

2.1.4 Obiectivele firmei

n management, termenul obiectiv definete un rezultat ateptat al activitii viitoare.n practica de management din Romnia, termenul de obiectiv poate avea dou

accepiuni, ceea ce nseamn c avem dou feluri de obiective: obiective cuantificate (n englez, objectives), riguros exprimate sub aspectul

indicatorului de performan urmrit, al nivelului ateptat i al momentului n timp cndse ateapt s se ating acel nivel. Exemplu: creterea profitului operaional cu 10% nanul urmtor;

obiective necuantificate, exprimate mai vag, fr precizarea nivelului de performanateptat. Exemplu: creterea profitului operaional n anul urmtor. n limba englez,

pentru astfel de situaii se prefer termenul goals.

Obiectivele firmelor, fie ele cuantificate (de preferat) sau necuantificate, pot avea nvedere:

orizonturi de timp mai mari sau mai mici. Din acest punct de vedere, avem:o obiectivepe termen scurt: pe o lun, pe un trimestru, pe un ano obiectivepe termen mediu, pe 2-3 anio obiectivepe termen lung, peste 3 ani

ntreaga organizaie sau numai o parte a organizaiei. Din acest punct de vedere,avem:

o obiectivegenerale sau corporative, care privesc ntreaga organizaieo obiective divizionale, stabilite le nivel de divizii


16/56


16

o obiective departamentaleo obiective individuale;

diverse domenii de performan n care sunt stabilite:o profitabilitatea (profitul net ateptat)o volumul vnzrilori cota de piao utilizarea resurselor (rentabilitatea capitalurilor proprii, eficiena investiiilor)o creativitatea i inovarea (produse noi, tehnologii noi, brevete etc.)o satisfacia clientelei (reputaia firmei)o satisfacia angajailor (stabilitatea locurilor de munc, nivelul salariilor pltite

fa de nivelul mediu pe ramur)o satisfacia investitorilor (capitalizarea bursier, dividende) i altele.

Diversele obiective ale unei firme sunt stabilite n funcie de misiunea asumat sau

decurg unele din altele i determin, la rndul lor, strategiile i celelalte planuri de aciuneproiectate pentru ntreaga firm sau pentru diversele ei componente.

2.1.5 Strategiile firmei

Cuvntul strategie provine din terminologia militar, fiind folosit pentru prima dat degrecii antici pentru a desemna arta i tiina conducerii forelor n timpul rzboiului. nmanagement, strategia arat msurile sau aciunile principale pe care managerii planific s lentreprind pentru a ndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.

Strategiile firmelor se realizeaz prin implicarea tuturor managerilor i a ntreguluipersonal, iar atribuiile i responsabilitile n domeniu sunt ierarhizate pe trei niveluri strategice:organizaie, afaceri i departamente funcionale.

Nivelul strategic al organizaiei corespunde managerilor din vrful piramidei ierarhice ivizeaz strategii ce privesc modul de gestionare a organizaiei ca sistem, punnd accentul pefluxuri financiare. Planurile elaborate la acest nivel trebuie s coreleze ntre ele planurileunitilor strategice de afaceri.

Nivelul unitilor strategice de afaceri, ntlnit la firmele care deruleaz concomitent maimulte afaceri, a intrat n preocuprile managementului strategic n ultimele decenii, punndaccentul pe mbuntirea poziiei competitive a produselor sau serviciilor unitilor de afaceri nindustriile sau segmentele de pia n care aceste uniti opereaz.

Nivelul funcional const n stabilirea planurilor la nivelul activitilor funcionale:marketing, producie, financiar-contabil, resurse umane. Strategiile pentru departamentelefuncionale vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea rezultatelor, punnd nevideni contribuia fiecrui departament la realizarea obiectivelor unitii strategice de afacerii ale celor de la nivelul organizaiei.


17/56


17

2.2 Tipuri de strategii

Firmele, ca sisteme deschise, funcioneaz ntr-un mediu n continu schimbare i potavea n vedere diferite tipuri de strategii, pentru care trebuie s stabileasc aciuni binefundamentate prin intermediul crora s asigure punerea lor n aplicare. Alegerea celor maiadecvate strategii nu este o activitate uoar i necesit o bun cunoatere a modalitilor derealizare i a consecinelor fiecrei strategii.

Principalul criteriu de difereniere a strategiilor este nivelul de management la care elesunt elaborate. Din aceast perspectiv, avem:

strategii la nivelul organizaiei, strategii la nivelul unitilor de afaceri, strategii la nivel funcional.

2.2.1 Strategii la nivelul organizaiei

Principalele categorii de strategii ce pot fi promovate la nivel de organizaie sunt:a) strategiile de cretere

b) strategiile de stabilitatec) strategiile de descretere.

a) Strategiile de cretere. Aceste strategii urmresc dezvoltarea sau creterea firmei princreterea volumului vnzrilor i, implicit, a ncasrilor i profitului, lrgirea activitii i/sau

mrirea segmentului de pia. Pentru a-i propune astfel de strategii, firmele trebuie s aib osituaie economic solid, un potenial tehnic, financiar, uman etc. care s constituie atuuri n faaconcurenilor. Tendina frecvent ntlnit la firmele puternice vizeaz transformarea lor nansambluri sau grupuri industriale puternice care se pot extinde n afara granielor unei singureri, constituindu-se n firme multi- sau transnaionale. La baza orientrii firmelor spre astfel destrategii se afl n special raiuni de ordin tehnic i economic.

Exist cteva categorii principale de strategii de cretere: specializarea dezvoltarea, integrarea diversificarea.

Tabelul 2.1 Variante de strategii de cretere

Variante Direcii de aciune i caracteristici

1. Specializare un singur produs/serviciu sau o gam de produse legate ntre ele o pia, prin identificarea i ocuparea unei nie profitabile din piaa,

care este uor de dominat innd cont de competenele firmei o categorie de clieni cu accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale

unor grupuri sau a unui segment de pia bine delimitat.


18/56


18

2. Dezvoltarea dezvoltarea produselor: accent pe mbuntirea calitii realizarea unor produse noi legat de cele de baz

dezvoltarea pieei: creterea segmentului de pia existent penetrarea pe noi segmente de pia prin aceleai produse sau

versiuni noi ale acestuia.

3. Integrare orizontal: preluarea controlului sau a proprietii asupra unora dintrefirmele concurente

vertical: extinderea activitii firmei n domeniile de afaceri alefurnizorilor (integrare n amonte) sau ale beneficiarilor (integrare naval).

4. Diversificare Ptrunderea firmei n domenii de activitate nrudite sau diferite de celeactuale:

orizontal produse noi pentru piaa actual; concentric - produse asemntoare, piee noi; conglomerat - produse noi, piee noi; posibiliti de realizare:

diversificare geografic alt zon geografic dect ceaactuali care poate fi intern sau extern;

plasamente de capital cnd dispune de excedent delichiditi.

Strategia de specializare. Specializarea se poate realiza pe un produs, pe o gam de

produse sau pe o pia (o anumit categorie de clieni). Oricare ar fi alternativa, ntreprinderea vaurmri s devin ct mai bun pe un domeniu ngust.

Principalele caracteristici ale specializrii pe produs sunt: focalizare pe un singur produs/serviciu sau pe o gam de produse legate ntre ele accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni si/sau a unui segment

de pia bine delimitat.

Avantajele acestei strategii sunt n principal urmtoarele: asigur stabilirea unor obiective clare i o mai bun definire a lor complexitate redus a managementului comparativ cu firmele diversificate

permite o mai bun cunoatere a nevoilor clienilor asigur realizarea dimensiunii optime a firmei economii de scar; indicatori de eficieni profitabilitate superiori prin concentrarea ctre un grup restrns

de produse; consolidarea poziiei pe pia.

Strategia specializrii are i unele dezavantaje: riscul determinat de alocarea factorilor de producie ctre un numr restrns de produse

n cazul n care cererea pentru acestea scade sau apare o ofert de substituie din partea

concurenei, fapt ce poate s pun n pericol supravieuirea firmei;


19/56


19

specializarea oamenilor i a mijloacelor tehnice determin o anumit rigiditateorganizaional care diminueaz capacitatea de adaptare a firmei cnd piaa de baz intrn declin.

Strategii de dezvoltare. Aceste strategii se bazeaz pe creterea i modernizareaproduselor, diversificarea acestora, creterea calitii, pentru a atrage noi clieni sau a creteintensitatea de consum la clienii actuali. Sunt asemntoare sau se manifest n multe situaii lafel ca strategiile de diversificare.

Strategii de integrare. Integrarea const n contopirea firmei, sub diferite forme, cu altefirme. Ea se poate realiza att pe orizontal ct i pe vertical.

Integrarea orizontal const n preluarea, prin diferite metode, a controlului parial sautotal asupra unora din firmele concurente. Aceast form de integrare prezint un risc sczut caurmare a existenei unor cunotine similare n materie de organizare i vnzare n toatentreprinderile integrate.

Integrarea vertical se realizeaz pe lanul aprovizionare - vnzri prin unirea activitiifirmei cu cea a furnizorilor sau cu cea a beneficiarilor. Integrarea n amonte permite obinereacontrolului sau a proprietii asupra furnizorilor putnd s-i perfecioneze procesul deaprovizionare, dar i o reducere a costului principalelor input-uri materiale. Integrarea n aval

permite creterea calitii produselor, eficientizarea distribuiei, creterea profitului.n toate variantele, strategia integrrii duce la mbuntirea activitii i eficienei prin

creterea posibilitilor de majorare a profitului de-a lungul ntregului lan, inclusiv prinreducerea costurilor de tranzacie. Strategia necesit ns eforturi financiare i investiionale

deosebite, precum i talente manageriale speciale. Nu este ns lipsit de unele riscuri legate decoerena strategic dintre activiti, ntruct firma trebuie s preia probleme noi, deosebite de celen care este specializat.

Strategii de diversificare. Diversificarea const n orientarea firmei spre arii nrudite saucomplet diferite de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor ivite ori din motivefinanciare sau de securitate. Aceast strategie este utilizat pentru a diminua riscul legat descderea cererii pentru anumite produse i a echilibra fluxul veniturilori profitului, generate deactiviti diferite care se compenseaz reciproc. Este i o cale de a prentmpina fluctuaia ciclica cererii pentru unele produse.

Pot fi utilizate mai multe alternative strategice de diversificare: orizontal, concentric

sau conglomerat.

Diversificarea orizontal este necesar atunci cnd firma are un segment de clieni fidelimrcii dar care i doresc i altceva dect puteau obine pn acum de la aceasta. n astfel desituaii pentru a-i pstra clienii firma se va orienta spre noi produse sau servicii, fr legtur cucele existente n oferta curent, pentru clienii actuali. Exemplu: intrarea firmei Apple ndomeniul produciei de telefoane mobile, n anul 2007 (cu produsul iPhone)

Diversificarea concentric se realizeaz prin expansiunea firmei n domenii de activitatedistincte dar nrudite cu cele n care este deja specializat. Produsele sau serviciile noi suntdestinate ns altor cumprtori dect cei tradiionali. Exemplu: ptrunderea firmei Apple,


20/56


20

productor reputat de calculatoare, n domeniul produciei bunurilor electronice de larg consum,n anul 2000 (cu MP3 player-ul iPod)

Diversificarea conglomeratconst n orientarea ctre domenii de activitate total diferitede cele existente, determinat de perspectiva obinerii unor profituri ridicate. Produsele nu aulegtur cu pieele curente. Exemplu: intrarea Grupului de firme iriac, deja diversificat(distribuie de automobile, activiti bancare i de asigurri, transport aerian etc.) n domeniulafacerilor imobiliare.

Aceste strategii pot avea n vedere clienii actuali dari zone geografice noi, din ar saudin afara rii, cu produsele actuale sau cu altele noi.

Ptrunderea pe o alt pia sau zon geografic dect piaa tradiional, cu produseleaflate n portofoliu, se practic atunci cnd poziia concurenial a produselor este bun, darinteresul pieei tradiionale pentru acestea tinde s scad. Extinderea firmei n afara granielorrii, internaionalizarea acesteia, se poate realiza n mai multe moduri:

export de bunuri i servicii; cedri de licene, brevete; investiii directe; concesiuni pe durat limitat.

Cnd firmele au lichiditi excedentare se pot orienta i spre efectuarea unor plasamentecare nu presupun i extinderea activitilor proprii de producie sau prestri servicii.

b) Strategii de stabilitate. Aceste strategii se aplic, de obicei, n unele ntreprinderi

mici i mijlocii, n care acionarii nu au interesul s aduc firmei schimbri organizatoricemajore, n cazul unor mari ntreprinderi, dominante n cadrul unei ramuri industriale i aflate nstadiul de maturitate, urmrind astfel s-i menin poziia pe segmentul de pia respectiv,

precum i n firmele aflate sub monopolul statului.Utilizarea acestor strategii, numite i strategii neutrale sau de cretere stabil, are mai

multe motivaii: firma are rezultate bune n activitatea curent iar managerii estimeaz c acestea se vor

pstra i n viitor previziunile arat c nu se vor produce schimbri eseniale ale factorilor de mediu, n

special n ceea ce privete concurena

rutina i conservatorismul n rndul managerilori salariailor estimarea unui nivel sczut de cretere pentru viitorul apropiat i care nu justific

modificri strategice evitarea asumrii de noi riscuri, mai ales atunci cnd schimbarea strategiei ar presupune

riscuri majore lipsa concurenei n cadrul sectorului, ca urmare a situaiei de monopol (aa cum este

cazul n domeniul cilor ferate, al energiei, sau n exploatarea unor resurse primare) epuizarea resurselor financiare ca urmare a eforturilor anterioare pentru dezvoltare.

Aceste firme i vor pstra portofoliul de afaceri i vor ncerca o cretere a performanelorprin perfecionri la nivel funcional.


21/56


21

Strategia poate urmri consolidarea unei poziii dari creterea profitului prin reducereacheltuielilor de cercetare, a celor de publicitate i chiar a celor de ntreinere a utilajelor.

c) Strategii de descretere. Aceste strategii, numite i strategii de restrngere, suntadoptate n cazul n care managerii, cu sau fr voia lor, trebuie s reduc sfera de activitate afirmei (tabelul 2.2).

Opiunea pentru o astfel de strategie poate avea mai multe explicaii: dificultile financiare cu care se confrunt firma; accentuarea concurenei n cadrul sectorului prin apariia unor produse superioare

calitativ comparativ cu cele ale firmei; traversarea unor perioade de recesiune economic; apariia unor oportuniti in alte domenii.

Fiind asociate cu eecul n aplicarea altor tipuri de strategii, strategiile de descretere vorfi utilizate doar ca excepie.

Tabelul 2.2 Variante strategice de descretere

Variante Caracteristici principale1. Retragereastrategic

Strategie defensiv pe termen scurt Cauze:

criza financiara generat de o dezvoltare excesiv de rapid afirmei

perioade de recesiune i/sau incertitudine economic pierderea unui sau unor clieni importani litigii majore cu anumii parteneri de afaceri etc.

Obiective: reducerea cheltuielilor de funcionare mbuntirea imaginii mbuntirea eficienei i creterea profitului marginal.

Modaliti de aciune: renunarea la angajarea de noi salariai trecerea n conservare a unor utilaje i amnarea achiziionrii altora

noi renunarea la anumite produse nerentabile nchiderea unor capaciti de producie etc.

2. Strategiarenunrii launele active

Strategie de supravieuire Cauze:

diversificarea exagerat soldat cu eec creterea anemici profitabilitatea sczut lipsa de perspectiv etc.

Modaliti de aciune: vnzarea unor active cu grad redus de utilizare vnzarea activelor uzate fizic sau moral utilizarea sumei obinute din vnzarea activelor pentru

consolidarea prii rmase.


22/56


22

3. Strategia decaptivitate

Renunarea la dreptul de decizie n anumite domenii de activitate Cauze:

imposibilitatea ptrunderii pe anumite piee

imposibilitate de plat. Modaliti de aciune: selectarea unitilor de afaceri n favoarea crora se renun obinerea garaniei c respectiva organizaie va prelua o anumit

cantitate de bunuri sau servicii.4. nregistrare

pentru faliment Strategie de renunare; Cauze: interne i externe; Asigur protecia firmei fa de creditori sau de contracte cu

execuie silit.5. Lichidarea Desfiinarea sau vnzarea firmei

Cauze: incapacitate managerial expirarea termenului pentru care s-a constituit societatea, dac

asociaii nu au convenit anterior prelungirea acestuia diminuarea capitalului social sub valoarea minim prevzut de

lege, dac asociaii nu dispun completarea acestuia realizarea obiectului pentru care a fost constituit societatea sau

constatarea imposibilitii realizrii acestuia; reducerea numrului acionarilor sub 5, n cazul societilor pe

aciuni, dac n termen de ase luni nu s-a reuit rentregireanumrului;

creterea numrului asociailor peste 50, n cazul societilor curspundere limitat

n caz de faliment (lichidare judiciar) la exprimarea voinei asociailor n alte situaii specifice fiecrui tip de societate comercial.

Modaliti de realizare: obligatorie: impus de ctre o organizaie de execuie judiciar opional: la dorina proprietarilor.

Firmele pot generaliza aplicarea unor strategii de cretere, de stabilitate i de descreteren toate componentele lor structurale (uniti de afaceri), dar pot aplica i strategii diferite de la ocomponent la alta.

Combinaiile de strategii se pot realiza n mai multe variante: firma poate aduga noi afaceri n portofoliul su prin achiziia sau cretere interni, nacelai timp, poate renuna la alte afaceri n baza unor strategii individualizate;

aplicarea unor strategii de cretere pentru unele uniti strategice de afaceri i derestrngere pentru altele;

aplicarea unor strategii de stabilitate concomitent cu unele de cretere i/sau restrngere.Prin utilizarea acestor strategii, firmele urmresc mai multe obiective: creterea

ctigului, creterea calitii, reducerea costurilor, cucerirea de noi piee, mobilizarea resurselorfinanciare limitate pentru unele uniti strategice de afaceri, corelarea strategiilor cu faze diferiteale ciclului de via n care se afl produsele firmei.


23/56


23

2.2.2 Strategii la nivelul afacerii

Aceste strategii se stabilesc pentru fiecare unitate strategic de afaceri din cadrul firmei,n funcie de poziia acesteia n cadrul industriei de profil, de nivelul competiiei, de perspectivele

pe care le are.

Uniti strategice de afaceri. O unitatea strategic de afaceri (USA) sau StrategicBusiness Unit (SBU) este o component a firmei concretizat ntr-un produs, o linie de

produse, o subunitate sau o ntreprindere, care poate fi considerat o entitate separat ncadrul aciunilor de planificare,avnd management propriu, acces separat la resurse, precumi competitorii clieni proprii.

Caracteristici ale unitii strategice de afaceri: este unitatea concurenial de baz a ntreprinderii, avnd unul sau mai muli concureni

uor de identificat are o categorie de clieni specifici identificabil conine o component distinct a ofertei ntreprinderii pentru o USA, pot fi delimitate veniturile, cheltuielile i profitul sau pierderea aferente pentru o USA poate fi elaborat un plan distinct, relativ independent de planurile

celorlalte uniti strategice.O astfel de unitate se ncadreaz ntr-o arie strategic de afaceri (AAS) care reprezint o

zon distinct a mediului firmei n care aceasta desfoar sau intenioneaz s desfoare oafacere. Sunt i situaii cnd cota de pia la un moment dat poate fi zero, dar respectiva AAS

reprezint un obiectiv strategic pentru firm.Principalele strategii practicate la nivelul unitilor strategice de afaceri sunt, dup

Michael Porter:a) strategia de lider n domeniul costurilor

b)strategii de diferenierec) strategii de focalizare.

a) Strategia de lider prin cost. O astfel de strategie este posibil pentru afacerile dedimensiuni mari, care beneficiaz de economiile de scar i de efectele curbei de nvare.Beneficiind de aceste avantaje, firmele realizeaz produse/servicii la un cost mai mic dect alconcurenilori pot vinde la preuri mai mici.

Aceast strategie este eficient n urmtoarele situaii: cnd elasticitatea cererii n funcie de pre este ridicat cnd posibilitile de difereniere a produselor sunt limitate i prezint puin interes

pentru cumprtori cnd produsele sunt folosite n mod identic de ctre cumprtori cnd costurile de trecere a cumprtorilor de la un productor la altul sunt mici.

Avantaje: ncasri mai mari dect media pe firm n cadrul sectorului poziie concurenial solid


24/56


24

profituri mari cot de pia mare posibilitatea folosirii reducerilor de pre n lupta de concuren.

Dezavantaje: riscul inflexibilitii strategice ca urmare a investiiilor mari fcute n mijloace tehnice.

Dac unii concureni vin pe pia cu produse perfecionate sau nlocuitoare, firma poatepierde rapid clienii;

cheltuieli mari cu investiiile i cu activitatea de cercetare; focalizarea pe produs sau serviciu corespunde opticii produsului i nu opticii de

marketing cu toate consecinele care decurg de aici;

b) Strategia de difereniere. O tehnic frecvent utilizat pentru a cuceri noi piee, noi

segmente de consumatori este aceea a diferenierii produselor i serviciilor, strns legat desegmentare i poziionare.

Prin difereniere nelegem realizarea unui set de elemente specifice prin care ofertantreprinderii s se deosebeasc semnificativ de cea a concurenilori s devin mai atractiv.

Aceasta poate avea la baz mai multe elemente: produsul serviciile personalul canalele de distribuie

elemente de imagine.Diferenele concepute trebuie s fie cunoscute, nelese i cutate de consumatori. Dacacetia neleg i apreciaz diferenele, i vor forma n minte o imagine pozitiv despre ofertifirm, mai bun dect cea fa de ofertele similare ale concurenilor.

Pentru a include o diferen n setul de diferene specifice, aceasta trebuie s ofereavantaje att consumatorului ct i productorului.

Consumatorul va sesiza i cuta diferena dup importan, superioritate i accesibilitate.O diferen este important pentru consumator dac aceasta este cutat, acceptati prezint uninteres aparte pentru el. Superioritatea unei diferene este dat de surplusul de utilitate isatisfacii oferit consumatorului comparativ cu alte alternative de satisfacere a aceleiai nevoi.

Diferena este i accesibil, dac sporul de valoare oferit este superior sporului de pre, iarcumprtorul i poate permite s plteasc acest pre.

Diferenierea prin produs. Aceasta const n adaptarea caracteristicilor ofertei laparticularitile i cerinele unor segmente reduse i omogene de cumprtori. Prin urmare,diferenierea pe baz de produs are dou orientri:

adaptarea ofertei la specificul fiecrui segment de consumatori diversificareaprodusului

realizarea unor elemente specifice prin intermediul crora produsele ntreprinderii sofere avantaje superioare i valoare suplimentar cumprtorilor.

Dac primul aspect este legat direct de segmentare, cel de al doilea va fi urmrit i ncadrul fiecrui segment n parte, sau n afara segmentrii.


25/56


25

Diferenierea prin servicii. Productorul poate oferi clientului i o serie de servicii, unelecare preced, altele care nsoesc vnzarea i altele care asigur utilizarea produsului n exploatare.Prin aceste servicii sunt rezolvate multe dintre problemele cu care se confrunt clientul caredorete s-i satisfac anumite necesiti n condiii ct mai convenabile.

Serviciile care preced vnzarea difer mult de la un produs la altul i pot fi, n principal:servicii de informare a clienilor, de consultan, de sprijinire a comenzii. Informarea clientuluise realizeaz prin diferite tehnici de publicitate i promovare a vnzrilor. Mesajele transmise pediferite ci au mai multe inte, ntre care esenial este transmiterea de informaii ctre clieni. Lafel, participarea la trguri i expoziii, degustrile, mostrele, demonstraiile etc., urmresc n

primul rnd informarea clienilor. Deosebit de utile sunt i serviciile de consultan care ajutcumprtorii s se orienteze mai uor n gsirea produsului care corespunde cel mai binenevoilor.

Serviciile care nsoesc vnzarea sunt de asemenea necesare n cazul multor produse ipot influena decizia final de cumprare. Acestea pot fi: efectuarea unor probe sau demonstraii,servicii de transport, servicii de instalaii i montaj, instruirea clientului n legtur cu exploatarea

produsului. n cazul anumitor produse, asigurarea transportului i punerea n funciune(instalare,montaj) sunt servicii care pot atrage cumprtorii spre produs, dac acestea sunt asigurate devnztor.

Serviciile post vnzare sunt n special cele de ntreinere-reparaii, la care se adaug nultimul timp i cele prin care utilizatorul este ajutat s se debaraseze de produsul care nu-i maieste necesar.

Diferenierea prin personal. Personalul, n special cel care intr n legtur direct cu

consumatorul, poate constitui un element esenial de difereniere care s atrag clienii. Avem nvedere aici atitudinea vnztorilor i a personalului de servire: profesionalism, seriozitate,amabilitate, mod de comunicare, limbajul trupului .a.

Diferenierea prin canalele de distribuie. Distribuia poate fi realizat prin canale directesau indirecte. n primul caz firma i creeaz canale de distribuie asupra crora are un controltotal. Aceste canale pot fi astfel gestionate nct s asigure condiii superioare de servire aclienilor i s le ofere valoare superioar comparativ cu concurena. Diferenierea se poaterealiza prin gradul de acoperire a pieei, apropierea de clieni, pregtirea personalului de vnzare,

promovarea n procesul distribuiei .a. n cazul distribuiei indirecte diferenierea se realizeaz nspecial prin distribuie exclusiv, situaie n care productorul i alege pentru o anumit zon unsingur distribuitor, cruia i impune condiii prin care s-i realizeze obiectivele urmrite.

Diferenierea prin imagine. Imaginea firmei este strns legat de poziionare. Urmrinds ocupe n mintea consumatorilor o poziie ct mai bun cu produsele sale, ntreprinderea vaavea n vedere i modul n care este perceput aceasta ca ntreg. Problema imaginii ncepe de ladefinirea ct mai clar i comunicarea misiunii. Urmeaz poziionarea ct mai bun a oferteicare, n final, va duce la creterea ncrederii consumatorilor n ntreprindere. Dezvoltarea culturiifirmei, crearea unor simboluri, a unei atmosfere specifice, promovarea unui sistem eficient de

public relations vor contribui treptat la consolidarea unei imagini pozitive cu consecinefavorabile pentru firm.

Strategia de difereniere este indicat n mai multe situaii:


26/56


26

cnd exist mai multe ci pentru difereniere cnd diferenierea prezint interes pentru cumprtori cnd posibilitile de utilizare sunt diverse cnd firmele concurente nu urmeaz o astfel de strategie.

Avantaje: asigur individualizarea firmei n cadrul sectorului genereaz bariere la intrare pentru noii venii diminueaz puterea de negociere a cumprtorilor.

Dezavantaje: riscul adoptrii elementelor de difereniere de ctre concureni riscul ca unii cumprtori s se orienteze spre produse mai puin performante dar mai

ieftine creterea costurilor ca urmare a eforturilor pentru difereniere.

c) Strategia de focalizare. Focalizarea const n orientarea spre un anumit segment depia sau pe o anumit zon geografici presupune promovarea unei strategii de dominare princost sau de difereniere pe acel segment de pia sau pe acea zon geografic.

Strategia poate fi aplicat n mai multe situaii: cnd exist un segment de cumprtori care au trebuine specifice cnd un anumit segment de pia nu prezint interes pentru concureni cnd resursele firmei nu permit extinderea i la alte segmente ale pieei.

Avantaje: este o cale prin care firmele mici pot deveni competitive prin cost asigur protecia firmei fa de concureni odat cucerit piaa ptrunderea concurenilor este greu de realizat.

Dezavantaje ptrunderea unui concurent pe pia poate duce la dispariia firmei riscul pierderii clienilor ca urmare a schimbrii preferinelor de consum posibilitatea apariiei unor firme care se orienteaz spre segmente mai mici din segmentul

acoperit de firm.


27/56

27

Capitolul 3

ELEMENTE DE MARKETING

De cnd a scos capul n lume, marketingul e mai mereu n centrul ateniei. Copil teribilal celei de-a doua jumti de secol XX, el nu a ncetat nici o clip s suscite pasiuni, avndu-imereu n aren tribuna cu suporteri, dari o bine dotat galerie advers. Unii vd n marketing unsalvator al civilizaiei moderne, iar alii doar un instrument de manipulare, corupere idezumanizare a consumatorului anonim, pe care-l mpinge n vrtejul unui supraconsum inutil.Datorit marketingului, managerii din ziua de azi dispun de informaii mai bune asupra pieei;de aici o mai bun satisfacere a nevoilor (...) Datorit marketingului putem cumpra astzi la

preuri relativ sczute, bunuri altdat considerate de lux. (Stanton, 1967). i invers: De maibine de 6000 de ani, lumea marketingului nu este alta dect a escrocilor i bandiilor, acameleonilor buni de guri lipsii de scrupule, lumea mercantil n care prea muli dintre cei

buni sunt nelai. Consumatorii de bun credin sunt mpini s cumpere produse de care nu aunevoie. Ulterior, prea trziu, ei descoper c nu le-au fost utile i c nu le-au vrut cu adevrat.(Farmer,1967). Chiari Socrate avea o prere similar, acum mai bine de 2000 de ani. Mergndntr-o bun zi la pia, el ar fi exclamat: Iat ce multe lucruri de care nu am nevoie ca s fiufericit!

n orice caz, pe o pia suprasaturati n condiii de concuren dur, afacerile nu maipot supravieui fr marketing. El are rolul de a nclzi i umaniza tranzaciile comerciale,asigurnd circulaia ideilor, informaiilor, sentimentelori emoiilor care nsoesc schimburile de

bunuri i bani ntre productor, distribuitor, consumatori utilizator.Astzi, marketingul tinde s ncorporeze aproape tot ceea ce poate folosi la iniierea i

promovarea unei afaceri, din momentul conceperii ei pn atunci cnd produsul ajunge la ultimulconsumator care mai avea nevoie de el. El cuprinde numele firmei, numele mrcii i numele

produsului, imaginea public a acestora, forma, culoarea, mrimea i performanele produsului,ambalajul, eticheta, preul i politicile care-l susin, logistica i reeaua de distribuie, forele devnzare, amplasarea firmei i a facilitilor ei de producie i distribuie, publicitatea fcut n

jurul lor, relaiile publice, cercetarea de pia, invitaia la trguri i expoziii nc multe, multealtele. Fr marketing, aproape c nu mai exist succes. Varietatea politicilor, metodelor iinstrumentelor sale se extinde mereu, mergnd de la marketingul fastuos i oarecum ermetic pecare-l folosesc companiile gigant, pn la aciunile de gueril pe care le practic firmele mici.Mai mult, marketingul a depit de mult sfera afacerilor. A intrat n case, n art, n biseric, n

politic, n cotidian. Marketingul face parte din viaa fiecruia dintre noi. l ntlneti n staia deautobuz, pe bannerele nirate n drumul ctre cas, la televizori la radio, n cri. E la modinc de mult vreme, pentru c marketingul, ca aciune practic, e vechi de cnd lumea.Principiile sale sunt simple i eficace i se refer n exclusivitate la relaii interumane.


28/56

Capitolul 3. Elemente de marketing

28

3.1 Marketing definire i coninut

3.1.1 Concepte de baz

O definiie a marketingului nu poate fi complet fr a realiza o incursiune, mcarrezumativ, n nucleul conceptelor de baz cu care lucreaz. Aceste concepte sunt ilustrate nfigura 3.1.

Nevoile umane. n cadrul conceptelor primare cu care opereaz marketingul, primordialeste acela de nevoie uman.

Nevoia este o stare de nemulumire datorat unei lipse, privaiuni sau disconfort. Ea esteresimit ca o tensiune sau un dezechilibru al individului sau al grupului uman. O mare partedintre nevoi pot fi suprimate prin consumul de bunuri sau servicii preluate de pe pia. Foamea,

de pild, poate fi suprimat prin hran. Frigul, prin cldur. Oboseala, prin odihn, plictisealaprin distracii, jocuri sau alte bunuri i servicii de loisir.a.m.d.

Nevoile sunt nelimitate ca numr, dar limitate ca intensitate. Ele sunt substituibile unelecu altele. n lista nevoilor umane nu sunt cuprinse doar cele care privesc bunurile materialestricto-sensu, ci i acelea care privesc comunicarea interuman, apartenena la grup,recunoaterea, puterea, respectul, afeciunea, dragostea, prestigiul, prietenia, mplinirea de sine imulte, multe altele.

ntre numeroasele teorii i sistematizri operate asupra nevoilor umane, amintim pe celefcute de Murray, n 1937 i Maslow, n 1943.

Negociere

Schimb

Pia Dorin

Cerere

Produse

Nevoie

Figura 3.1 Filiera conceptelor primare ale marketingului

Henry Murray a fcut o list cuprinznd 37 nevoi umane pe care la clasificat n maimulte grupe, folosind patru criterii de baz:

1. dupnatura lor, nevoile pot fiprimareisecundare. Primele sunt de natur fiziologic(hran, sex, odihn, adpost etc.) i au caracter absolut, n sensul c ele condiioneaz nmod restrictiv supravieuirea n sens biologic. Cele secundare sunt de natur social,culturali psihologici au caracter relativ.

2. dup modul n care individul uman este fie atras, fierespins de obiectul nevoilor sale,

acestea sunt grupate n nevoipozitivei, respectiv, nevoi negative.


29/56


29

3. dup modul n care nevoile comand comportamentul de consum i cumprareobservabil al individului, ele pot fi manifeste sau latente.

4. dup modul n care individul uman se interogheaz sau nu asupra acestora, nevoile sale

pot ficontiente isubcontiente.

Abraham Maslow, la rndul su, a formulat unele dintre cele mai importante iinteresante teze asupra nevoilor i motivaiilor care comand aciunile umane. El a structuratspaiul nevoilori motivaiilor sub forma unei piramide cu apte i, mai apoi, cu cinci trepte,fiecare dintre acestea reprezentnd o categorie distinct de nevoi i motivaii umane.

Baza piramidei o reprezint nevoile bio-fiziologice comune tuturor organismelor vii,nevoi care condiioneaz n mod absolut echilibrul vital i supravieuirea biologic. Urmeaznevoile de stabilitate, siguran i securitate care formeaz cea de-a doua treapt a piramidei.Urmtoarea treapt, a treia, privete nevoile sociale de apartenen, comunicare, afeciune,

dragoste, prietenie i sinceritate. Treapta a patra privete nevoia de prestigiu, de stim iapreciere. n sfrit, cea de-a cincia treapt este destinat nevoilor mplinirii de sine princunoatere, prin nelegere i prin cultivarea sentimentului estetic.

Maslow formuleaz principiul emergenei nevoilor umane conform cruia nevoile derang superior rmn latente att timp ct nevoile de baz nu sunt satisfcute. Simplificnd puinlucrurile, aceasta ar nsemna, de pild, c un individ flmnd va cuta mai nti un fruct sau o

bucat de pine i, numai dup ce se va stura, dac i vor mai rmne bani i timp, va dori sciteasc o carte sau s vizioneze un program TV pe cablu.

n ultimele decenii, psihologia experimental i neuropsihologia aprofundeaz studiulnevoilori motivaiilor umane prin studiul encefalogramelori efectuarea unor msurtori asupra

nivelului de activare cortical (Bloch, 1973). S-a dovedit c, n organismul uman, sediulmanifestrilor energetice ale nevoilori motivaiilor se afl n formaiunile reticulare situate nregiunea median a trunchiului cerebral. Pentru a menine tonusul i vitalitatea individului uman,n aceast zon este nevoie de senzaii provocate de stimuli pozitivi sau negativi. Stimulii

pozitivi (bucuria, plcerea) sunt de preferat, dari cei negativi (suferina, durerea) sunt mai bunidect lipsa total a stimulilor.

Dorinele.Un alt concept de baz al marketingului este acela care privete dorinele sautrebuinele omeneti, care iau natere din impactul nevoilor obiective cu percepia, voina icontiina subiectiv a individului uman. Oamenii au tendina de a cumpra mai curnd ceea ce-

i doresc dect ceea ce au nevoie. i poi convinge mult i bine c au nevoie de ceva oferit pepia, dar nu exist absolut nici un mijloc pe lume care s-i fac s cumpere ceea ce nu doresc(Levinson, 1996).

Noiunea de dorin are o anumit ncrctur de instinctual i iraional. Dorinele suntmanifestrile concrete pe care le mbrac nevoile umane, n concordan cu personalitateaindividului, cu statutul su social, cu motenirea sa cultural, cu situaia n care se afli n raportcu mediul economic, tehnologic, politic, cultural, juridic i geoclimatic care-l nconjoar.

Din acest punct de vedere, un indigen flmnd din Haiti i va satisface nevoia de hranntr-un mod destul de diferit de un consumator din SUA sau un altul din Romnia. Haitianul vacuta nite mango sau nite fasole, n timp ce americanul va cuta un hot dog la primul col de

strad, iar romnul va face o tochitur sau o omlet.


30/56


30

Este foarte probabil ca un romn cu o acut senzaie de foame s nu gndeasc: Amnca un taco sau un burrito. De ce? Pentru simplul motiv c taco i burrito nu exist ncontiina sa. n schimb, contiina i spune unui mexican c taco i burrito sunt ideale pentru

astmprarea foamei.Cerinele concrete ale consumatorilor sunt descrise prin termenii mai mult sau mai puin

specifici care definesc bunurile concrete care satisfac nevoile umane generice. Pe msur cesocietatea omeneasc evolueaz, dorinele consumatorilor se multiplic, se pare, ntr-un ritm mairapid dect cel al posibilitilor de a le satisface. Tensiunea dintre starea doriti starea existent

persist.Nevoile generice nu trebuie confundate cu dorinele concrete aa cum, deseori, li se

ntmpl productorilor sau comercianilor. Un fabricant de burghie, de exemplu, se nealatunci cnd crede c clienii si au nevoie de un burghiu. n realitate, ei au nevoie de o gaur. Eicer un burghiu numai pentru ca s execute gaura de care au nevoie. Or, dac ar putea cumprachiar gaura, clientul nu ar mai cere un burghiu, ci o gaur. Gndind astfel, vin mai uor ideile de

produse noi. Aceeai gaur de care clientul are nevoie poate fi realizat prin numeroase alteprocedee tehnologice: cu laser, cu jet de gaz, cu jet de lichid sub presiune, prin presare, printanare etc. Dac nu confundm nevoia cu cerina, ansele de a descoperi aceste alte procedeecresc.

ntr-o alt idee de exemplu, s ne gndim cnevoia de a fi mai frumoas poate face pe ofemeie s doreasc un anumit ruj de buze, pe care o alt femeie, din aceeai nevoie de a fi maifrumoas, l respinge. Astfel, a cumpra un ruj de buze poate fi o dorin subiectiv, dar nu i onevoie obiectiv.

Cererea. Consumatorii i, n general, oamenii pot avea dorine i cerine nelimitate, darntotdeauna posibiliti de cumprare finite. Ei pot cumpra produse i servicii, deci pot formulacerere efectiv pe pia, numai n limitele bugetului de care dispun. Drept urmare, numai o partedintre dorinele consumatorilor se transform n cerere efectiv pe pia. Anume, acea parte careestesolvabil, n sensul c are acoperire bneasc. Aceasta este chiar cererea de consum a unei

piee. Cererea solvabil depinde de nevoi, de dorine, de oferte, dari de puterea de cumpraresau solvabilitatea consumatorului. Cererea efectiv se rezum la nevoile i dorinele solvabile.

Cnd evalum potenialul de vnzri pe o anumit pia, alturi de nevoi i cerine, vomlua n calcul i capacitatea de plat a consumatorilor sau utilizatorilor.

Produsele.Nevoile umane, dorinele consumatorilor i cererea solvabil, consideratempreun, sunt cele care atrag, provoac i determin oferta de produse susceptibile s lesatisfac. Coninutul, forma i caracteristicile ofertei sunt comandate de nevoi, dorine i cerere.Oferta ia forma concret a unor produse propuse cumprtorilor, pe o anumit pia.

n marketing, prin produs nelegem tot ceea ce poate fi oferit pe pia n aa fel nct sfie cerut i cumprat ca atare pentru a fi folosit sau consumat. Adic, tot ceea ce este recunoscutca ofert. n aceast accepiune, produsul poate fi un obiect fizic tangibil, dari un serviciuintangibil, o informaie, o idee, un sentiment, un plasament, o persoan sau orice combinaie deelemente care poate declana cerere pe o pia. Din perspectiva marketingului, oamenii nu maischimb ntre ei doar produse i bani, ci schimb sentimente, idei, persoane, plasamente,

devotament, prestigiu etc.


31/56


31

Vnzri

Lansare Cretere Maturitate DeclinTimp

Figura 3.2 Ciclul de via al produselor

Materialitatea i consistena fizic a produsului nu reprezint un scop n sine. Ceea cecaut cumprtorul la produs sunt atributele, funciile sau avantajele pe care acesta i le ofer.Astfel, atunci cnd o femeie cumpr un ruj de buze, ea nu caut un simplu baton de pastcolorat, ci caut s fie mai frumoas.

Produsele aduse de firme pe pia au un ciclu de via format din cteva faze maiimportante: lansarea, creterea, maturitatea i declinul (figura 3.2).

Pentru a-i echilibra vnzrile, trezoreria i rentabilitatea, o ntreprindere trebuie s-iconstituie unportofoliu de produse situate n diverse faze ale ciclului lor de via. Produsele din

portofoliu pot aparine uneia sau mai multor game de produse.Gama de produseeste constituit dintr-un ansamblu omogen de produse care rspund

acelorai tipuri de nevoi (aceeai pia) sau sunt realizate prin aceeai tehnologie. Exemple:gama produselor electrocasnice, gama produselor electronice de securitate.

Gama de produse poate cuprinde, la rndul ei, mai multe linii de produse. Linia deproduse este un grup de produse dintr-o gam care ndeplinesc aceleai nevoi, se adreseazacelorai grupe de clieni, se comercializeaz prin aceleai canale de distribuie.

Exemple de linii de produse: pentru gama produselor electrocasnice liniile de produse: frigidere, maini de

splat, aspiratoare etc. pentru gama produselor de securitate liniile de produse: alarme auto, centrale de

alarmare antifurt etc.

Schimbul. Utilitatea conceptelor de marketing este legat de schimburile care tind s ianatere ntre partenerii sociali.

Pentru ca schimbul s poat avea loc, este necesar ndeplinirea ctorva condiiielementare pe o pia mai mult sau mai puin liber. Mai nti, trebuie s existe cel puin dou

pri care s poat intra n relaii de schimb, una cu cealalt. Fiecare dintre ele trebuie s aib n

proprietate un bun cu valoare (de schimb) pentru cealalt parte. Apoi, prile trebuie s aib


32/56


32

libertatea de a accepta sau de a respinge ofertele pe care i le propun una alteia. n sfrit, pentrua intra n relaii de schimb, prile trebuie s comunice ntre ele, s ntrein contacte i sschimbe mesaje.

n concluzie, pentru ca schimbul s devin posibil, este nevoie de respectul proprietii iautonomiei partenerilor, de libertatea pieei i de transparen. Din perspectiva marketingului,existena schimbului presupune ndeplinirea simultan a urmtoarelor cinci condiii:

1. s existe dou sau mai multe pri interesate n efectuarea schimbului

2. fiecare dintre pri s posede un produs care are valoare pentru cealalt parte

3. fiecare dintre pri s poat comunica cu celelalte (transparena pieei)

4. fiecare s fie liber s accepte sau s refuze efectuarea schimbului

5. fiecare s perceap c primete o utilitate mai mare dect cea pe care o cedeaz, s seatepte ca dup derularea schimbului s ajung ntr-o stare mai bun dect cea dinainte.

Este greit a crede c, alturi de producie, schimbul nu ar crea i el valoare economicisocial. Dac nu ar fi aa, nici un cumprtor nu ar fi dispus s participe la schimb.

Negocierea. Prile care intr n relaii de schimb poart tratative ntre ele. Ele negociazcondiiile n care are loc schimbul, sub aspectul preurilor, termenelor de livrare, cantitilor,condiiilor de plat, condiiilor de transport i depozitare, controlului de calitate, asisteneitehnice, service-ului etc. Negocierea este o form de comunicare i confruntare ntre prile care,dei vin la masa tratativelor de pe poziii diferite, sunt interesate s ajung la un acord reciprocavantajos, acord care ia deseori forma unui contract comercial.

n urma negocierilor, trebuie s se tie cu certitudine c partenerul (A) cedeaz

partenerului (B) un anumit bun (x), n schimbul cruia primete bunul (y), actul schimbuluidesfurndu-se n limitele unor condiii i clauze contractuale bine precizate. De regul,tranzacia presupune apelul la moned, dar acest lucru nu este absolut necesar. Tranzaciile frmoned sunt cele de tip barter, n care, de exemplu, un spaiu publicitar radio poate fi cedat nschimbul unui filtru de cafea sau al sponsorizrii unei emisiuni.

Negocierea nu se limiteazi nu se confund cu actul de vnzare-cumprare i nici nu serefer exclusiv la bunuri, servicii sau bani. Un om politic poate negocia un numr de voturi sauun program electoral. O biseric poate negocia cu alta asupra ntinderii parohiei sale .a.m.d. Lafel de bine se pot purta negocieri asupra unui tratat de pace ntre arabi i evrei, unde bunurileimplicate sunt pacea i teritoriile.

Negocierea este o form de confruntare i comunicare direct sau mediat ntre doi saumai muli parteneri cu interese complementare, dar divergente, care doresc realizarea unuischimb reciproc avantajos. Pe durata negocierii, prile i fac concesii n aa fel nct acordulapare ca un compromis satisfctor pentru toi cei implicai.

Piaa. Cnd vorbim de negociere, tranzacie i schimb, ajungem n mod firesc laconceptul de pia. n principiu, conform teoriei economice, piaa este spaiuli timpul n care

pot fi ntlnii potenialii cumprtori sau vnztori ai produselori serviciilor disponibile saunecesare. Ea apare ca o reea sau o estur de relaii de afaceri care se stabilesc ntre vnztoriii cumprtorii unei categorii de produse. Piaa este locul comun n care acetia comunic unii cu

alii i schimb ntre ei tot ceea ce are valoare de schimb.


33/56


33

n marketing, piaa este format doar din cumprtorii produselor. Vnztorii sauofertanii, cealalt categorie de participani inclus n definiia dat de teoria economic,formeaz o ramur economic. Marketingul opereaz ntotdeauna cu o pia concret,

localizabil sub aspect geografic, identificabil sub aspect demografic, descriptibil sub aspecteconomic i monetar, inteligibil sub aspect cultural, accesibil sub aspect politic i juridic,determinabil precis n raport cu o anumit ntreprindere sau un anumit produs i msurabil subaspectul dimensiunilor sale cantitative sau calitative.

n mod concret, se poate vorbi doar de piaa unei ntreprinderi sau de piaa unui produs,ca pri tangibile ale conceptului teoretic de pia. Piaa produsului este dat de ntreaga

populaie de consumatori i utilizatori ai produsului de referin, indiferent de originea i marcaacestuia.Piaa ntreprinderii, estimat prin indicatorul numit cot de pia, este partea din piaa

produsului pe care productorul sau distribuitorul de referin vinde n nume propriu i submarca proprie.

Piaa este un ansamblu eterogen care poate fi decupat n felii mai omogene numitesegmente de pia. Operaia de decupare poart numele desegmentare.

3.1.2 Definiia i coninutul marketingului

Orice societate viabil dezvolt un ansamblu de procese i o reea de relaii n cadrulcrora fiecare individ sau grup uman obine ceea ce i este necesari ceea ce dorete n schimbuli n msura a ceea ce el nsui creeazi are valoare de schimb pentru ceilali. n esena sa,marketingul se ocup cu acest proces de schimb (Kotler, 1991). Conceptele sale primare

nevoile, dorinele, cererea, produsele, negocierea, schimbul i piaa se ntlnesc i se leagunele cu altele ntr-un anumit gen de filier care pornete de la piai se ntoarce iari la pia.nsi vocabula marketing, preluat ca atare n mai toate limbile pmntului, vine de la

englezescul market (pia), cruia i sa adugat sufixul ingcare indic prezena i continuitateaaciunii.

n linii mari, a face marketing nseamn a aciona pe pia, dezvoltnd produse iserviciii distribuindu-le acolo unde este nevoie de ele i acelora care le ateapti au cu ce leplti.

Pentru a vinde, productorii au nevoie de consumatori care s cumpere. Pentru a gsi aceiconsumatori i a-i convinge s fac acest lucru, este necesar:

s se cerceteze nevoile, dorinele, comportamentele, atitudinile i opiniile pentru a depistaconsumatorii poteniali, s se conceapi s se realizezeprodusele care satisfac aceste nevoi i dorine, s seplasezei s se distribuie produsele acolo unde sunt cumprate sau consumate, s li se stabileasc unprei s fiepromovate pe piai n contiina consumatorilor poteniali prin comunicarea cu

acetia.

Am putea seciona activitatea de marketing pe dou mari arii: (A) obinereainformaiilori (B) luarea deciziilor.


34/56


34

A. Prima parte se numete simplu, cercetare de marketing. E vorba de tot ceea censeamn culegere, filtrare, prelucrare, analiz, interpretare i difuzare a informaiilor caredescriu o situaie de marketing. Pot intra aici banalele discuii cu clientul, utilizarea caietului de

reclamaii pn la instrumente mai complexe precum chestionarul, testul sau experimentul demarketing, de multe ori spionajul comercial etc.

Direciile cele mai uzitate n cercetare se refer la analiza vnzrilor, a dimensiunilorpieei (capacitate i potenial), evaluarea conjuncturii de pia, msurarea cotelor de pia,segmentarea pieei, analiza comportamentului consumatorului, teste de produs, analiza preurilor,a campaniilor promoionale, teste de amplasament etc. Pe lng toate acestea, un rol important l

joac analiza de mediu; orice firm i desfoar activitatea n condiiile unei rate estimate ainflaiei, a unor rate de schimb a monedei naionale fa de alte valute, a unui climat social i cuanumite caracteristici etc. Toi aceti factori reprezint oportuniti sau ameninri pentru diferitetipuri de afaceri. Ei sunt scanai, analizai, interpretai.

B. Partea decizional este structurat n patru direcii, care descriu mixul de marketingalunei firme, i anume: decizii cu privire la produs, decizii cu privire la pre, decizii cu privire la

promovare, decizii cu privire la distribuie.

1. Decizii cu privire la produs. Marketingul i propune s contureze produsul dinperspectiva clientului. E vorba deci, de a stabili n mod ferm ce anume i dorete clientulde la acel produs, ce poate i trebuie s fac acesta. Odat fcut acest prim pas, problemaeste ncredinat altor departamente ale firmei care s gseasc o soluie tehnic. Cu altecuvinte, marketerul va spune, de pild: Iat, pentru igiena oral, clientul nostru idorete un produs care s mpiedice apariia cariilor, a tartrului i s confere o respiraie

plcut. Soluia departamentului tehnic ar putea fi: o past de dini, o gum de mestecat,fiecare cu o anumit compoziie chimic etc. Un instrument de marketing foarte util laacest capitol l reprezint studiul produsului prin analizai ingineria valorii.

2. Decizii cu privire la pre. Una din metodele cele mai des ntlnite (cu caracterantimarketing, de fapt) de fixare a preului const, la modul simplificat, n urmtorii pai:evaluare costuri, adugare marj de profit, pre final. E o metod care, aparent, protejeazinteresul productorului. Acesta i spune ceva de genul: Am de pltit salariimuncitorilor, impozite la stat, trebuie sin cont i de factura la electricitate pe care n-am

pltit-o luna trecut, la var vreau s-mi petrec concediul pe Coasta de Azur. E foarte

uor sesizabil c, din acest raionament lipsete ceva: lipsete clientul. Pe client nu-lintereseaz ce salariile ce trebuie pltite angajailor, ce datorii trebuie pltite la stat etc. Eli va spune doar: Produsul sta merit atia bani, cellalt nici jumtate din ct mi secere, slav Domnului c exisi ali ofertani !

Marketerul va trebui s afle care epreul corectdin mintea clientului, cci acolose d cu adevrat btlia. Odat aflat, urmeaz s l comunice celorlalte departamente.Acesta este preul pieei Reducei costurile, cutai soluii, clientul va cumpra laaceast valoare.

3. Decizii cu privire la promovare. Aici este parte spumoas a marketingului Promovareaprivete comunicarea persuasiv, creativ cu piaa. Se stabilesc strategiile, bugetele, se

creeaz clipul, spotul publicitar, se alege axul, sloganul; promovarea privete i mesajul


35/56


35

verbal din presa scris, catalogul, broura, pliantul, ma

Documents

Jocuri de Intreprindere Curs