Jocuri de Intreprindere. Suport de Curs

Universitatea Al. I. Cuza Iai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

JOCURI DE NTREPRINDERE MANAGEMENTUL

NTREPRINDERILOR SIMULATE

2 0 1 3

Contribuia autorilor: Capitolul 1: Aurelian Iftimescu

Capitolul 2: Aurelian Iftimescu

Capitolul 3: Aurelian Iftimescu, Emil Maxim

Capitolul 4: Tudor Jijie, tefan Pruteanu, Aurelian Iftimescu

Capitolul 5: Silviu Ti, Aurelian Iftimescu

C U P R I N S

Cap. 1 JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE DE NVARE N MANAGEMENT ......................................................................................... 5 1.1 nvarea experienial n management ......................................................................... 5 1.2 Jocuri de ntreprindere.................................................................................................... 9

Cap. 2 JOCUL DE NTREPRINDERE SHADOW MANAGER .............................. 14 2.1 Introducere ................................................................................... 14 2.2 ntreprinderea simulat (scenariul SECURITECH) ................................................. 15 2.3 Deciziile luate pentru fiecare perioad simulat ...................................................... 18 2.4 Rezultatele obinute pentru fiecare perioad simulat ............................................. 23

Cap. 3 ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC ........................................... 24 3.1 Management strategic definiie i coninut ................................................................ 24 3.2 Analiza strategic ........................................................................................................... 25 3.3 Formularea misiunii i a obiectivelor strategice ........................................................... 30 3.4 Formularea strategiilor .. ..................... 32

Cap. 4 ELEMENTE DE MARKETING ....................................................................... 45 4.1 Marketing definire i coninut ..................................................................................... 45 4.2 Strategii de marketing .................................................................................................... 54

Cap. 5 EELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAIILOR ................................. 58 5.1 Definirea conceptului de management al operaiilor.................................................. 58 5.2 Responsabilitatea managerilor de operaii .......................................................... 59 5.3 Capacitatea de producie .......................................................................................... 61 5.3 Strategii de operaii ................................................................................................... 66

ANEXE ........................................................................................................................... 72

MihaiHighlight

MihaiHighlight

MihaiHighlight

Edited by Foxit ReaderCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2007For Evaluation Only.

Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

5

Capitolul 1

JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE DE NVARE N MANAGEMENT

1.1 nvarea experienial n management 1.1.1 Management: coninut i importan Gradul de prosperitate al oamenilor dintr-un anumit areal geografic depinde, n mare msur, de succesul economic al organizaiilor lucrative care opereaz acolo. Aceast constatare este o lege fundamental a dezvoltrii n lumea de azi, iar cele cteva abateri ce ar putea fi invocate (micile state mari productoare de petrol, de exemplu) sunt mai degrab excepii care confirm regula. Reuita firmelor antrenate n competiia de pe pia este, la rndul ei, strict dependent de managementul lor, adic de maniera n care sunt integrate i coordonate resursele organizaiilor respective. Integrarea i coordonarea resurselor organizaionale (a celor umane, n primul rnd, dar i a celor de natur material, financiar i informaional) presupun planificare, organizare, antrenare i control. Planificarea const n stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite i a aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective. Organizarea are n vedere gruparea tuturor activitilor i a resurselor organizaiei ntr-o manier raional, astfel nct s fie nlesnit atingerea obiectivelor. Antrenarea implic ghidarea, direcionarea angajailor firmei spre realizarea obiectivelor organizaionale, prin comunicare, motivare, leadership, gestiunea conflictelor etc. Controlul const n monitorizarea, evaluarea i corectarea activitilor organizaionale, astfel nct acestea s contribuie efectiv la ndeplinirea obiectivelor propuse. Activitile de planificare, organizare, antrenare i control constituie funciile de baz ale managementului. Sarcina realizrii lor revine managerilor. Toi managerii din organizaii sunt antrenai n procese specifice acestor funcii, dar n proporii diferite, managerii de nivel superior fiind preocupai mai mult de planificare i organizare, iar cei de prim linie, de antrenare i control.

Funciile de baz ale managementului sunt grupe complexe de activiti, asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei. Pentru realizarea acestor funcii, managerii dezvolt procese elementare de comunicare, decizie i influenare.

Structurarea activitii manageriale pe baza a ceea ce managerii fac de fapt, a fost propus n literatura de specialitate de ctre Henry Mintzberg1

Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal cu care sunt nvestii managerii i implic, n mod fundamental, activiti de dezvoltare i ntreinere a unor relaii interumane. Aceste roluri sunt: figur reprezentativ (simbol), lider i agent de legtur.

. Studiind munca unor manageri de nivel nalt din mai multe organizaii americane, Mintzberg a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate n trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale.

1 H. Mintzberg, Le management. Voyage au centre des organisations, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990


6

Ca figur reprezentativ a unitii conduse, managerul ndeplinete diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele ntruniri ale diverselor asociaii nelucrative din cadrul comunitii n care opereaz unitatea. Ca lider, managerul desfoar o varietate de activiti prin care asigur recrutarea i perfecionarea personalului din subordine, precum i animarea i motivarea acestuia. Rolul de legtur const n realizarea unor contacte cu persoane din afara unitii conduse, altele dect cele de pe lanul ierarhic, i aceasta n interesul unitii conduse.

Rolurile informaionale presupun activiti de culegere i transmiterea informaiilor de ctre manageri, fiind facilitate, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care acetia le dezvolt. Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaionale mai importante: observator activ, difuzor i purttor de cuvnt.

n rolul su de observator activ (monitor), managerul urmrete n permanen activitatea desfurat n cadrul unitii, precum i mediul extern n care aceasta opereaz, pentru a capta acele informaii considerate necesare n procesul de management. Atunci cnd informaiile culese sunt transmise membrilor unitii pe care o conduce, managerul acioneaz ca difuzor. n sfrit, prin transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse, fie ele din cadrul firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul ndeplinete de fapt un rol de purttor de cuvnt.

Rolurile decizionale cuprind ansamblul activitilor desfurate de manageri ca decideni. Mintzberg vede managerii interpretnd patru roluri decizionale eseniale: ntreprinztor, regulator de perturbaii, distribuitor de resurse i negociator.

Ca ntreprinztor, managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ ndelungate unitii de care este responsabil, ncercnd s o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz (de exemplu, prin introducerea n fabricaie a unor noi produse). Ca regulator de perturbaii, managerul reacioneaz fa de evenimentele neprevzute, urmrind s elimine sau s diminueze consecinele nefavorabile sau s poteneze consecinele benefice ale acestor evenimente. Exemplu: cutarea rspunsului potrivit la o campanie publicitar agresiv a unui concurent. Ca distribuitor de resurse, managerul acioneaz pentru alocarea resurselor disponibile la nivelul ntregii uniti elementelor organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple n aceast privin. Ca negociator, managerul ia decizii pentru rezolvarea disputelor, att din cadrul unitii conduse, ct i dintre unitate i mediul extern al acesteia.

Prin consecinele lor, activitile decizionale ale managerilor au o importan primordial pentru succesul unei firme. n fapt, activitile informaionale i cele interpersonale ale managerilor deservesc, n mare msur, activitile decizionale ale acestora. 1.1.2 Calitile/abilitile necesare unui bun manager Pentru a practica un management de succes adic pentru a asigura utilizarea eficace i eficient a resurselor organizaiilor conduse managerii trebuie s aib o serie de caliti sau abiliti specifice. Cercettorii din domeniul managementului grupeaz de regul aceste abiliti n trei categorii: conceptuale, interpersonale i tehnice. Abilitile conceptuale deriv din capacitatea de a analiza i diagnostica situaii organizaionale diverse, i de a sesiza, pe aceast baz, relaiile de tip cauz-efect specifice. Managerii de nivel nalt au nevoie de abiliti conceptuale foarte avansate, ntruct preocuparea lor principal este planificarea i organizarea. Abilitile inter-personale sunt strns legate de capacitatea de a nelege i de a influena comportamentul altor indivizi sau a unor grupuri de indivizi. Abilitile de a comunica cu


7

oamenii, de a-i convinge, de a-i motiva i de a-i reuni n echipe cu un nalt grad de coeziune sunt atu-uri de for ale managerilor de succes de la orice nivel ierarhic al unei organizaii. i este firesc s fie aa, ntruct managementul nseamn, n esen, ndeplinirea obiectivelor organizaionale lucrnd cu i prin intermediul oamenilor. Abilitile tehnice au n vedere capacitatea de a aplica cunotine i tehnici de lucru specifice activitii de baz din unitatea condus. Managerul de vnzri trebuie s dovedeasc solide cunotine de marketing, managerul financiar trebuie s stpneasc bine tehnicile contabile i financiare, managerul de producie trebuie s cunoasc bine tehnologiile de fabricaie din industria respectiv. i toi acetia trebuie s aib acum suficiente cunotine din domeniul tehnologiilor informaionale. Abilitile tehnice sunt mai importante pentru managerii de prim linie, rolul lor diminundu-se treptat, pe msura avansrii spre vrful piramidei ierarhice. n condiii de concuren acerb ntre firme pentru piee i pentru resurse inclusiv pentru resurse umane indivizii posesori ai unor astfel de abiliti/caliti sunt vnai (head hunting) i recompensai cu sume substaniale, chiar i n Romnia (tabelul 1.1)

Tabelul 1.1 Cteva dintre cele mai mari salarii ale managerilor din Romnia n anul 2006

Funcie

Total pachet salarial (euro/an)

Salariu net (euro/an)

Beneficii nonfinanciare (euro/an) Beneficii financiare (euro/an)

1 CEO n companie de telecomunicaii

774000 120000-360000

234000 telefon, laptop, main, locuin, asigurri de via i sntate, prime de vacan, acces cluburi private, cursuri

180000* bonusuri anuale, prime de obiectiv, aciuni

2 General Manager n companii de retail

300000 84000-180000

15000 coal pt. copii, asigurri de via, bilete avion, cas, asigurri medicale, pt. familie, main, laptop, telefon

105000 aciuni, 2-7 salarii lunare n plus pe an

3 Preedinte n domeniul bancar

294000 180000-240000

53000 coal pt. copii, asigurri de via, bilete avion, cas, asigurri medicale, pt. familie, main, laptop, telefon

700** aciuni, bonus dup profit, bonuri de mas

4 ef central achiziii n companii de retail

246000 67200-144000

18000 coal pt. copii, asigurri de via, cas, asigurri medicale, pt. familie main, laptop, telefon

84000 aciuni, 2-7 salarii lunare n plus pe an

5 Director de divizie n companie de telecomunicaii

180000 36000-84000

54000 telefon, notebook, main, asigurri de sntate, acces cluburi private, cursuri

42000*** bonusuri anuale, prime de obiectiv

* suma estimat fr pachet de aciuni i prime de obiectiv, ** suma estimat fr pachet de aciuni, bonusuri pentru obiective individuale, *** suma estimar fr prime de obiectiv (Sursa: Biz, nr. 123, 15-31 Mai, 2006)


8

Cum pot fi dobndite aceste preioase nsuiri ce pot face dintr-un individ motivat un manager de succes, spre binele lui i al organizaiei din care face parte ? Desigur, prin nvare. 1.1.3 Forme de nvare n management nvarea este un proces complex de dobndire a cunotinelor, a nelegerii, a capacitilor i valorilor necesare pentru a ne putea adapta mediului n care trim.2

nvarea poate fi contientizat (numit i nvare prin educaie) sau necontientizat (nvarea prin experien). ntr-un demers de nvare mai amplu, aceste dou forme fundamentale de nvare pot fi combinate cu succes, determinnd un randament mai bun al procesului de nvare n ansamblul su.

O astfel de adaptare presupune, n general, o schimbare a comportamentului obinuit, genernd un proces de transformare personal continu.

nvarea contientizat (prin educaie) are avantajele ei, determinate n principal de posibilitatea ca procesul de nvare s fie bine ghidat i controlat. nvarea necontientizat (prin experien) presupune ca oamenii s reflecteze asupra propriilor lor experiene, pentru a i le explica i a nelege diverse aspecte (concepte, teorii, principii) care pot fi ulterior aplicate n practic. i aceast form de nvare are avantajele ei, aa dup cum sugereaz urmtoarele procente3

dup ce citeti ceva, i aminteti 10% :

dup ce auzi ceva, i aminteti 20% dup ce vezi ceva, i aminteti 30% dup ce vezi i auzi ceva, i aminteti 50% dup ce faci ceva, i aminteti 90%.

Psihologul american David Kolb a conceput un model pertinent al procesului de nvare prin experien, devenit foarte cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de ciclul nvrii al lui Kolb (vezi figura 1.1). Potrivit lui Kolb, procesul de nvare experienial cuprinde patru etape succesive ce pot fi reluate la un nivel mai nalt, ceea ce imprim nvrii de acest tip un caracter ciclic. Cele patru etape sunt urmtoarele4

1. Experiena concret este bazat pe aciune (planificat sau accidental). :

2. Observarea experienei trite i reflecia (gndirea) asupra ei. 3. Elaborarea de concepte abstracte i generalizri are n vedere formularea unor concluzii

cu caracter de generalitate (reguli, ipoteze, modele, teorii) din experiena trit i observat reflexiv.

4. Testarea implicaiilor conceptelor n situaii noi. Prin acest demers se genereaz noi experiene i, deci, ciclul de nvare rencepe.

Modelul lui Kolb ofer o prezentare clar a modului n care experiena concret conduce la formularea unor concepte abstracte, care pot fi apoi utilizate n situaii noi, ce genereaz alte experiene. Pentru ca nvarea s fie eficace, cel care nva trebuie s fie capabil s treac de la postura de observator la cea de participant i de la implicarea direct (experiena concret) la detaarea obiectiv (conceptualizarea abstract).

2 G. A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 1997 3 H. Rampersad, Total performance scorecars. Fundamente, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005 4 D. Kolb, Experential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, Prentice Hall, 1984


9

Figura 1.1 Ciclul nvrii al lui Kolb

nvarea mai poate fi difereniat n nvare individual i nvare colectiv (n echip). Prin nvarea individual, oamenii nva separat; prin nvarea colectiv, oamenii nva mpreun, eventual unul de la altul. Totui, nvarea individual este esenial, fr aceasta nefiind posibil nvarea n echip. Una dintre cile cele mai eficace de nvare prin experien n management att n formarea iniial a managerilor, n universiti i coli de business, ct i n formarea continu, n organizaiile n care oamenii deja lucreaz este utilizarea jocurilor de ntreprindere. Aceast form modern de nvare poate beneficia n plus, printr-o organizare adecvat, de avantajele nvrii n echip.

1.2 Jocuri de ntreprindere 1.2.1 Introducere Jocurile de ntreprindere (n limba englez, business games) au fost dezvoltate dup modelul jocurilor de rzboi, cunoscute i practicate nc din antichitate. Scopul jocurilor de rzboi era (i este) acela de instruire a comandanilor militari prin simularea unor situaii conflictuale i antrenarea comandanilor, participani ia joc, n conceperea i aplicarea unor strategii de lupt eficace. Rolul important al jocurilor de rzboi a fost demonstrat n timpul celor dou rzboaie mondiale, cnd au fost consistent utilizate pentru pregtirea unor operaiuni militare de mare amploare. Utilitatea unor jocuri asemntoare, pentru conducerea afacerilor, a fost sesizat abia dup cel de-al doilea rzboi mondial. Primul joc de ntreprindere a fost realizat de Asociaia American de Management, n anul 1950. Ulterior, multe universiti i colegii specializate n administrarea afacerilor au introdus jocurile n programele de pregtire ale studenilor, iar unele firme (IBM, General Electric .a.) i-au elaborat jocuri proprii, pe care le-au folosit pentru instruirea

Testarea implicaiilor conceptelor n situaii noi

Observaii i reflecii

Elaborarea de concepte abstracte i generalizri

Experiena concret


10

managerilor sau pentru fundamentarea unor decizii de natur strategic (ndeosebi decizii de investiii). Jocurile de ntreprindere sunt exerciii de simulare. Este cunoscut faptul c, n sens riguros (deci restrns), simularea nseamn studiul comportamentului sistemelor prin experimentri realizate asupra modelelor acestor sisteme. Ceea ce particularizeaz jocurile de ntreprindere este faptul c ele sunt o form de simulare dinamic bazat pe seturi de decizii secveniale. Aceste decizii sunt formulate de participanii la joc (decideni umani i, uneori, programe de calculator). n generai, modelul aflat ia baza jocului de ntreprindere cuprinde:

organizaia simulat, cu elementele ei componente i interconexiunile specifice elementele mediului extern cu care organizaia se afl n interaciune: clienii, furnizorii,

bncile, concurenii etc. deciziile participanilor la joc: strategice, tactice sau operative, dup cerinele jocului rezultatele, intermediare sau finale, determinate de deciziile luate i de evoluia

factorilor de influen din mediul extern. Expresia joc de ntreprindere, dei conine cuvntul joc, nu are nici o legtur cu teoria jocurilor, fundamentat de J. von Neumann i O. Morgenstern. Jocurile de ntreprindere sunt simulri ale evoluiei unor situaii concureniale, ca urmare a deciziilor luate de participani, pe cnd teoria jocurilor ofer mijloacele prin care pot fi identificate strategii riguroase n situaii concureniale. 1.2.2 Clasificarea jocurilor de ntreprindere Jocurile de ntreprindere utilizate pentru nvare experienial n management pot fi grupate n mai multe categorii, n funcie de diverse criterii: aria de cuprindere a activitilor unei ntreprinderi, elementul competitiv inclus n joc, gradul de interaciune ntre participanii umani la joc, gradul de informare cu privire la concureni, gradul de implicare a calculatorului in joc, modul de utilizare a calculatorului etc. Dup aria de cuprindere a activitilor unei ntreprinderi, jocurile de ntreprindere se mpart n dou categorii principale: jocuri integrale i jocuri funcionale. Jocurile integrale (Top Management sau Total Enterprise Games) simuleaz sistemul organizaiei n ansamblul su, cernd participanilor s formuleze seturi de decizii coerente privind activiti cuprinse in toate funciile de baz ale ntreprinderii (marketing, producie/operaiuni, finane etc.). Exemple: Cesim OnService, Shadow Manager. Jocurile funcionale simuleaz doar o anumit parte a sistemului ntreprindere, permind juctorilor s experimenteze decizii ce au n vedere, cu preponderen, un anumit domeniu funcional. Totui, datorit interconexiunilor puternice dintre subsistemele funcionale ale organizaiei, nu exist jocuri pur funcionale, fiind necesare elemente decizionale specifice i altor funciuni. Exemplu: MARKSTRAT. Dup elementul competitiv inclus n joc, putem distinge: jocuri concureniale i jocuri cooperative. Jocurile concureniale presupun o competiie ntre participani (indivizi, grupe de indivizi sau programe de calculator care conduc, n mod ipotetic, cte o ntreprindere) pentru a obine rezultate economice ct mai bune. Jocuri cooperative permit realizarea unor coaliii ntre doi sau mai muli parteneri care i vor coordona deciziile pentru a-i mbunti performanele fa de ceilali participani la joc.


11

Dup gradul de interaciune ntre participanii umani la joc (indivizi sau echipe), jocurile pot fi interactive sau neinteractive. Jocurile interactive sunt acelea n care ntreprinderile conduse de ctre participanii umani interacioneaz pe pia. Exemplu: Shadow Manager Jocurile neinteractive sunt acele jocuri n care ntreprinderile conduse de participanii umani nu interacioneaz direct pe pia, fie pentru c situaia modelat nu implic n mod normal o astfel de interaciune (ntr-un joc funcional de managementul produciei, de exemplu), fie pentru c ntreprinderile concurente sunt simulate de ctre model. Dup gradul de informare cu privire la concureni, jocurile de ntreprindere pot fi n condiii de ignoran sau cu cunoaterea parial a concurenilor. Jocurile n condiii de ignoran nu ofer participanilor nici un fel de informaii cu privire la aciunile (deciziile) concurenilor sau poziia lor pe pia. Pentru buna desfurare a acestor jocuri este necesar izolarea juctorilor sau grupelor de juctori n ncperi diferite. Jocurile cu cunoaterea parial a concurenilor ofer participanilor (de regul, contra cost) unele informaii cu privire la volumul vnzrilor realizate de concureni, preurile practicate de acetia, cheltuielile lor de publicitate i alte elemente informaionale, considerate a fi fost obinute prin studii de marketing. Exemplu: Shadow Manager Jocurile de ntreprindere din zilele noastre sunt de neimaginat fr utilizarea calculatoarelor. Rolul lor de baz este acela de a simula n mod dinamic sistemul competiional, lund n considerare deciziile succesive formulate de participani. n funcie de gradul de implicare a calculatorului n joc, putem distinge dou situaii:

jocuri cu participarea exclusiv a decidenilor umani n rol de concureni; exemplu: Shadow Manager

jocuri cu participarea combinat a decidenilor umani i a unor programe de calculator care simuleaz deciziile unor concureni.

Dup maniera de utilizare a calculatorului de ctre juctori, putem avea jocuri on-line i jocuri off-line. n jocurile on-line participanii umani la joc i introduc ei nii deciziile n calculator, obinnd rezultatele intermediare sau finale pe ecran sau pe imprimant. Exemple: Cesim OnService, MARKSTRAT. Jocurile off-line presupun existena unui intermediar ntre juctori i calculator pentru introducerea deciziilor i difuzarea rezultatelor. De regul, acesta este animatorul jocului (o persoan sau un grup de persoane). Exemplu: jocul Shadow Manager. 1.2.3 Desfurarea jocurilor de ntreprindere De regul, desfurarea unui joc de ntreprindere presupune parcurgerea mai multor etape:

prezentarea general a jocului formarea echipelor instruirea juctorilor formularea deciziilor de ctre juctori evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor bilanul jocului.

Prezentarea general a jocului. nainte de demararea jocului, este necesar informarea general a participanilor (juctorilor) cu privire la scopul jocului, caracteristicile generale ale


12

pieei, funcia sau funciile ntreprinderii simulate, ipotezele simplificatoare luate n considerare i programul de desfurare a jocului. Formarea echipelor. Asocierea juctorilor n echipe responsabile de managementul diverselor ntreprinderi simulate poate fi fcut n mai multe feluri: n mod aleator, dup preferinele juctorilor sau dup specializrile pe care acetia deja le au (ultima alternativ fiind recomandat mai ales n cadrul programelor de formare continu). Desigur, pot fi situaii n care problema formrii echipelor nici nu se mai pune, juctorii asumndu-i n mod individual toate responsabilitile decizionale specifice unei ntreprinderi. Instruirea juctorilor. Cea mai bun metod de pregtire pentru participarea la joc o constituie redactarea unui Manual al participantului i distribuirea lui fiecrei echipe de juctori. Manualul trebuie s conin caracteristicile detaliate ale pieei i ale ntreprinderii, regulile (restriciile) ce guverneaz aciunile ntreprinderii, deciziile ce trebuie luate, forma de obinere a rezultatelor, datele iniiale specifice pieei i ntreprinderii, unele statistici anterioare (pentru eventuale prognoze) i altele. Echipele trebuie s aib suficient timp la dispoziie pentru a asimila aceste informaii, altfel eficacitatea jocului este compromis. Uneori, este nevoie de explicaiile animatorului pentru clarificarea unor aspecte mai complexe din regulile de joc. Formularea deciziilor de ctre juctori. Deciziile luate, n mod succesiv, de ctre participani pot fi strategice, tactice sau operative, dup natura jocului. Desigur, dac se cer formulate i introduse n joc numai decizii tactice, de exemplu, trebuie fixate n prealabil obiective strategice i proiectate strategii concureniale care s stea la baza strategiilor ce vor fi luate. Procesul de nvare experienial este evident n cazul jocurilor de ntreprindere. La nceput, participanii iau decizii oarecum empiric. Ulterior, pe msur ce nva, prin ncercare i eroare, sesizeaz unele relaii de tip cauz-efect pe baza crora i construiesc proceduri de luare a unor decizii mai bune. Dac jocul este realist, aceste proceduri decizionale descoperite de ctre participani constituie principalul ctig al ntregului exerciiu de simulare. Evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor. Pentru jocurile de ntreprindere utilizate astzi, rolul principal n evaluarea rezultatelor intermediare i finale l are calculatorul. Totui, ntruct un joc de ntreprindere este o form de simulare numeric, calculatorul nu poate oferi dect rezultate cantitative. n cazul jocurilor off-line, animatorul este cel care va distribui aceste rezultate echipelor participante. n ceea ce privete aspectele calitative ale deciziilor luate, (coerena setului de decizii sau consistena strategiei urmrite, de exemplu), evalurile animatorului sunt de multe ori binevenite. Bilanul jocului. Ultima etap a jocului presupune reunirea tuturor participanilor, comunicarea rezultatelor finale i discutarea deciziilor luate. Este recomandabil prezentarea de ctre fiecare echip a strategiei urmrite, evideniind deciziile semnificative care au dus la succes sau la eec. Etapa este una dintre cele mai importante ale jocului, rolul animatorului sau animatorilor n sesizarea corect a relaiilor dintre cauze (aciuni, decizii) i efecte (rezultate, ctiguri) fiind esenial.

Bibliografie 1. Cole, G. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 1997 2. Nica, P., Iftimescu, A. Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai,

2008


13

3. Rampersad, H. Total performance scorecard. Fundamente, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005

4. http://www.bessis.com/products.htm 5. http://www.cesim.com/products/onService.html 6. http://www.stratxsimulations.com/markstrat_online_home.aspx

Jocul de ntreprindere Shadow Manager

14

Capitolul 2

JOCUL DE NTREPRINDERE SHADOW MANAGER

2.1 Introducere Vei participa la un exerciiu de simulare a managementului unei firme pe baza jocului de ntreprindere Shadow Manager. Jocul urmrete aplicarea ntr-o manier ct mai concret posibil a conceptelor i mecanismelor managementului organizaiilor din medii concureniale. n acest joc, dumneavoastr facei parte din echipa de conducere a unei ntreprinderi nou create. Aceast ntreprindere intervine pe o pia n care sunt active i alte firme similare. Pornind de la o situaie iniial dat identic pentru toate ntreprinderile din joc vei participa activ la dezvoltarea ntreprinderii pe un anumit numr de perioade de timp. Pentru fiecare perioad luat n considerare, va trebui:

s analizai situaia ntreprinderii prin prisma informaiilor ce v vor fi furnizate la nceputul fiecrei perioade (sub form de documente financiar-contabile, studii de pia...);

s definii sau s adaptai strategia general a ntreprinderii, ndeosebi n funcie de elementele de conjunctur specifice perioadei avute n vedere;

s participai la luarea deciziilor privind diversele aspecte ale managementului ntreprinderii (marketing, producie, finane...);

s transcriei aceste decizii pe un document numit Foaie de decizii. Informaiile din foile de decizii ale tuturor ntreprinderilor din joc sunt preluate de ctre animatorul jocului i introduse n programul Shadow Manager. Programul simuleaz operaiunile interne i externe ale firmelor respective i determin noua lor situaie la sfritul perioadei simulate. Aceast nou situaie, furnizat echipelor de conducere de ctre animator, va constitui punctul de plecare al deciziilor perioadei urmtoare. De notat c aceast situaie este rezultatul unei simulri a realitii i nu realitatea nsi. Acest lucru prezint simultan:

un avantaj pedagogic, ntruct reducerea realitii la un joc limitat de parametri face posibil punerea n eviden, ntr-un timp scurt, a mecanismelor eseniale i a interaciunii lor;

o dificultate practic, deoarece modelarea, orict de realist ar fi, se supune unor reguli simplificatoare (i deci reducioniste), pe care va trebui s le nelegei: doar prin prisma acestor reguli vor putea fi evaluate consecinele deciziilor luate.

n acest demers de nvare, altfel dect suntei obinuii, animatorul jocului v st la dispoziie pentru a v ajuta s nelegei i s acionai ct mai bine.


15

2.2 ntreprinderea simulat (scenariul SECURITECH) Grupul industrial SIMAN, cu operaiuni n industria produselor electronice de larg consum, promoveaz n mod constant o politic de diversificare. Ultima mutaie strategic este crearea unui filiale specializate n produse de securitate, sub forma unei societi pe aciuni, creia grupul dorete s-i pstreze majoritatea capitalului. Echipei dumneavoastr i se ncredineaz managementul ntreprinderii nou nfiinate pentru urmtorii 6 ani. Dispunei n acest sens de o autonomie aproape complet. Condiia este asigurarea unei creteri sntoase, bazat pe amplificarea volumului vnzrilor i obinerea unei bune rentabiliti a capitalului investit. 2.2.1 Situaia iniial a ntreprinderii La nceput, ntreprinderea produce i comercializeaz dou produse destinate asigurrii securitii automobilelor, bine cunoscute publicului larg: alarme auto clasice i alarme auto cu pager. Produsele, prezentate n kit-uri i vndute prin reelele de supermagazine, pot fi uor montate de ctre un mecanic auto sau chiar de ctre cumprtor. Ulterior, ntreprinderea va lansa pe pia dou produse de securitate pentru locuine: centrale de alarm antiefracie i centrale combinate de alarm antiefracie i de control al nclzirii locuinei. Pentru a introduce n fabricaie aceste produse, trebuie achiziionate mai nti licenele necesare (se are n vedere o cunoscut firm elveian). ntreprinderea dumneavoastr opereaz ntr-o ar relativ dezvoltat, cu o situaie economic stabil (inflaie n jur de 2%, cretere de 2-4%) i cu o bun putere de cumprare a populaiei. Preurile sunt exprimate n euro. Vom numi aceast ar Euromnia. n momentul n care preluai conducerea ntreprinderii:

Societatea mam a adus deja un capital social iniial de 600000 euro, (6000 de aciuni de 100 euro fiecare)

Capitalul a fost utilizat pentru a achiziiona 10 echipamente de producie de tip 1, n valoare de 50000 euro fiecare, i pentru a angaja a 30 de muncitori. Att muncitorii, ct i echipamentele sunt operaionali nc de la nceputul primei perioade de activitate

Cheltuielile generale ale ntreprinderii, numite i cheltuieli fixe sau de structur (altele dect cele de producie i de comercializare: cu personalul administrativ, cu chiriile ) se ridic la 200000 euro pe an;

ntreprinderea nu dispune de nici un stoc iniial de materii prime sau produse finite. 2.2.2 Produsele i piaa Alarmele auto clasice sunt vndute reelelor de supermagazine prin intermediul centralelor lor de achiziii. Curba de via a produsului este n faza de declin. Distribuitorii sunt foarte sensibili la pre i caut un credit client ct mai avantajos. Alarmele auto cu pager sunt vndute reelelor de supermagazine tot prin intermediul centralelor de achiziii. Curba de via este n faza de maturitate. Pentru produsele aflate n aceast situaie, eforturile privind preul de vnzare i creditul client acordat aduc cele mai multe vnzri. Centralele de alarm antiefracie sunt produse electronice complexe ce nu pot fi fabricate i comercializate de ctre ntreprindere dect dup achiziia unei licene. Ele vor fi vndute direct unor firme specializate n instalarea echipamentelor de protecie. Cererea


16

pentru aceste produse este n cretere (cu 3 pn la 8% pe an). Studiile de pia realizate arat c factorii cei mai importani pentru stimularea vnzrilor sunt calitatea produsului, comunicarea realizat i fora de vnzri utilizat. Centralele combinate (de alarm antiefracie i de control al nclzirii locuinei) pot fi produse de ntreprindere tot dup achiziia unei licene. Din punct de vedere tehnic sunt mai complexe, dar din punct de vedere comercial au caracteristici similare cu centralele de alarm antiefracie: sunt distribuite prin firme specializate, clientela este foarte sensibil la calitate, la comunicare i la prezena forei de vnzri. Cererea pentru astfel de centrale este de asemenea n cretere (4-9% pe an).

Tabelul 2.1 Catalogul produselor

Alarm auto clasic

Alarm auto cu pager

Central de alarm

Central combinat

Consum productiv (ore-main pe post) 3 5 10 20 Materii prime i componente (euro) 9 42 80 200 Costul de stocare pe bucat (euro) 1 1 4 10 Credit furnizor (zile) 60 60 60 60 Cererea potenial pe ntreprindere, pentru primul an (uniti)

9 11000 7 12000 7 9000 3 6000

Etapa din ciclul de via al produsului Declin Maturitate Cretere Cretere Preul de achiziie a licenelor (euro) 300 000 400 000 Preul de vnzare la distribuitor (euro)* 43 70 120 - 200 240 - 390 460 - 750 Nivelul calitii (%) 100 100 60 140 60 140 Variaia costurilor (cu materiile prime, echipamentele i muncitorii) n funcie de nivelul calitii (%)

de la -20 la +40

de la -20 la +40

*) Aceste preuri corespund indicelui calitii 100% i trebuie reconsiderate n funcie de nivelul ales al calitii produsului.

2.2.3. Producia Pentru realizarea produciei se pot utiliza dou tipuri de echipamente, numite n mod convenional Echipament de tip 1 i Echipament de tip 2 (vezi tabelul 2.2) Echipamentele sunt universale, adic pot produce oricare dintre cele patru tipuri de produse considerate. Valorile indicate pentru costul unitar i pentru cheltuielile fixe anuale (cheltuielile de ntreinere i de funcionare a utilajului) sunt stabilite pe baza indicelui general al preurilor de 100% i evolueaz proporional cu variaia acestui indice. Productivitatea echipamentelor depinde de gradul lor de uzur, variind de la 100% n primul an de funcionare la aproximativ 80% n al aselea an de funcionare. Personalul de producie (muncitorii) lucreaz 2000 ore pe an. Cheltuielile de angajare a unui muncitor sunt de 10% din salariul anual, iar cheltuielile de concediere, de 30% din salariul anual. Productivitatea muncitorilor depinde de mrimea salariilor primite i de mrimea bugetului social alocat.


17

Tabelul 2.2 Catalogul echipamentelor

Echipament tip 1

Echipament tip 2 Observaii

Livrare T+1 T Echipamentul de tip 2 este operaional nc din perioada n care est comandat.

Cost unitar (euro) 50000 80000 Corespunztor indicelui general al preurilor de 100%

Durata de amortizare (ani) 5 Numrul de posturi de lucru 3 3 Capacitatea productiv pe post (ore-main)

2000 2000

Cheltuieli fixe anuale (euro) 5000 5000 Corespunztor indicelui general al preurilor de 100%

n funcie de nevoile produciei, modelul jocului poate recruta n mod automat muncitori temporari (cu un cost suplimentar de 50%). Muncitorii temporari nu pot depi 20% din efectivul de producie de la nceputul perioadei i din numrul posturilor de munc disponibile. Pentru primul an, costurile cu salariile aferente unui muncitor sunt de 14.000 euro. Aprovizionarea cu materii prime i componente se realizeaz de la un singur furnizor, fiabil i prompt. Termenul de reglare a facturilor furnizorului (creditul furnizor) este de 60 de zile.

2.2.4. Condiiile comerciale i financiare Pentru a susine i crete vnzrile, ntreprinderea face publicitate (aloc un buget de comunicare), ntreprinde alte aciuni comerciale de promovarea a vnzrilor (prevede un buget comercial) i se sprijin pe fora sa de vnzri. Bugetul de comunicare i bugetul comercial au o influen cresctoare asupra vnzrilor pn la un anumit nivel, dincolo de care randamentul eforturilor suplimentare de publicitate i promovare scade foarte rapid. Pragul de eficacitate al bugetului de comunicare este de 10% din cifra de afaceri, iar pragul de eficacitate al bugetului comercial, de 5% din cifra de afaceri. Membrii forei de vnzri (agenii de vnzri) sunt recompensai cu o parte fix a retribuiei i o parte variabil (pe baz de comision). Pentru primul an, costurile cu partea fix a retribuiei unui agent de vnzri sunt de 16 000 euro. Bugetul forei de vnzri are de asemenea o influen cresctoare asupra cererii pn la un nivel de 10% din cifra de afaceri, dup care scade dramatic. Pentru primul an, studiile de pia ce pot fi comandate au costurile ilustrate n tabelul 2.3. Cheltuielile de logistic (de distribuie) sunt direct proporionale cu cifra de afaceri realizat. Nivelul lor este de 2% din CA pentru toate perioadele simulate. Indicii preurilor (general, al ramurii, al salariilor) au valoarea 100% pentru primul an. Creterile acestor indici variaz ntre 1% i 4% pe an i determin modificri proporionale ale costurilor.


18

Tabelul 2.3 Costul studiilor de pia

Indicii socio-economici 3 000 euro Impactul mixului de marketing asupra vnzrilor 3 000 euro Cererea privind produsele 5 000 euro Poziionarea optim a mixului de marketing 5 000 euro Cererea previzionat 11 000 euro Concurena 5 000 euro Poziia ntreprinderii 8 000 euro

ntreprinderea poate obine de la banc mprumuturi pentru investiii cu o rat anual a dobnzii de 8%. Rambursarea unui mprumut se face n trane egale, ntr-un interval standard de 5 ani. Pentru acoperirea deficitului de trezorerie (de cont curent), modelul acord n mod automat un credit pe termen scurt cu o rat a dobnzii anuale de 15%. Pentru excedentul de trezorerie, rata dobnzii anuale este de 4%. n cazul scontrii creanelor clieni, rata dobnzii este de 10% pe an. Rata impozitului pe profit este de 16%.

2.3 Deciziile luate pentru fiecare perioad simulat

Pentru fiecare perioad simulat, trebuie luate decizii ce pot fi grupate n dou mari categorii:

decizii generale, privind ntreprinderea n ansamblul ei decizii specifice produselor fabricate i comercializate.

2.3.1 Deciziile generale

Decizii financiare. Dac nivelul autofinanrii ntreprinderii nu v permite s acoperii n ntregime necesarul de fonduri pentru investiii, avei posibilitatea s recurgei la 4 moduri de finanare extern a acestora:

creterea capitalului social (de comun acord cu animatorul, care este i reprezentantul societii mam)

obinerea unui mprumut de la banc (reprezentat de ctre animatorul jocului, pe baza prezentrii unui dosar corespunztor), mprumut ce va fi rambursat n cursul perioadelor urmtoare, cu rate ale dobnzii n vigoare n acele perioade. Banca folosete urmtoarea regul de pruden bancar: anuitatea mprumuturilor existente la un moment dat nu trebuie s depeasc o jumtate din capacitatea de autofinanare (net cash flow, n englez).

scontarea la banc a unei pri din creanele clieni. Partea scontat poate fi cel mult 70% din valoarea creanelor clieni existente la un moment dat.

obinerea, n mod cu totul excepional, a unei subvenii de exploatare (cu acordul animatorului). Dac rezultatele precedente o permit, putei decide i distribuirea de dividende.

Decizii privind echipamentele. Pentru fiecare perioad simulat, putei s procedai la:

achiziia de echipamente, de tipul dorit i n cantitatea dorit


19

vnzarea (cesiunea) total sau parial a echipamentelor. De notat c:

Printr-o succesiune de achiziii, putei dispune, la un moment dat, de un parc eterogen de echipamente (cu echipamente de tipuri diferite simultan operaionale);

Pentru o perioad dat, putei face n acelai timp achiziii i vnzri de echipamente. Totui, nu putei achiziiona sau vinde dect cte un singur tip de echipament;

Unele tipuri de echipamente au nevoie de un timp mai mare pentru livrarea i instalarea lor. Ca urmare, echipamentele achiziionate n perioada T nu sunt efectiv operaionale dect n perioada T+1. Alte tipuri de echipamente sunt ns imediat operaionale (dac au fost achiziionate n perioada T, sunt disponibile pentru producie n aceeai perioad T). De regul, echipamentele de acest tip sunt mai scumpe.

Echipamentele vndute n perioada T rmn disponibile pentru producie pn la sfritul perioadei (sunt cedate la sfritul perioadei).

Vnzarea echipamentelor se face la valoarea lor contabil rezidual. Decizii privind personalul de producie. n funcie de necesitile produciei din perioada simulat i de strategie urmat, putei decide:

s cretei efectivul personalului de producie, prin angajri; s reducei efectivul personalului de producie, prin concedieri.

Bineneles, ntreprinderea va trebui s suporte anumite costuri ale acestor operaiuni: cheltuieli de angajare i indemnizaii de concediere. n funcie de nivelul lor, deciziile de angajare/concediere pot avea i consecine semnificative asupra climatului social din ntreprindere.

Decizii privind salariile i politica social. n lipsa unor decizii specifice, costurile salariale aferente personalului ntreprinderii sunt determinate n mod automat, n funcie de costurile salariale ale pieei. La acest nivel de baz (dat inial, pentru prima perioad) este asociat un indice general al salariilor de pe piaa muncii, rezultat din conjunctur. Putei decide s aplicai o politic salarial proprie ntreprinderii, stabilind:

un indice salarial pentru personalul de producie (exprimat n %). Un indice salarial mai mare de 100% determin creterea productiviti muncii (i, deci, a capacitii de producie). Totui, dincolo de 122%, productivitatea nu mai crete, deci cheltuiala suplimentar ar fi inutil. Un indice salarial mai mic de 100% determin scderea productiviti muncii. De exemplu, la un indice de 80%, productivitatea muncii se reduce la jumtate. Pentru primul an, este recomandabil un indice salarial diferit de 100%, dar apropiat de 100%.

pentru fiecare produs, un indice salarial pentru partea fix a retribuiei agenilor de vnzri i un comision acordat acestora.

Aceti indici i aceste comisioane au un impact imediat (n aceeai perioad) asupra costurilor salariale i asupra productivitii personalului:

De asemeni, putei aloca un buget social pentru a susine aciunile de formare profesional i de sprijin social destinate personalului de producie. Mrimea acestui buget va influena productivitatea ntreprinderii, dar cu un decalaj n timp de o perioad.

Bugetul social este o sum (exprimat n ) egal cu cel puin 1% din fondul de salarii al muncitorilor (acesta este egal cu totalul costurilor cu salariile muncitorilor). Un buget social mai mare de 1% determin creterea productivitii muncii. Totui, dincolo de 5%, productivitatea nu mai crete, deci cheltuiala suplimentar ar fi inutil. Un buget social mai


20

mic de 1% determin scderea productiviti muncii. De exemplu, pentru un buget social egal cu zero, productivitatea scade cu 10%. Decizii privind achiziiile de informaii. Pentru a v ameliora informarea i deci pentru a lua decizii mai bune, putei comanda diverse studii de pia ce reflect, n general, faptele (cifrele) semnificative din perioada simulat. Pot fi avute n vedere urmtoarele elemente informaionale:

indicii socio-economici impactul mixului de marketing asupra vnzrilor cererea privind produsele poziionarea optim a mixului de marketing cererea previzionat concurena poziia ntreprinderii (din punct de vedere al elementelor mixului de marketing).

2.3.2 Deciziile privind produsele

Pentru fiecare perioad simulat, trebuie s hotri aspectele specifice ale produciei i marketingului articolelor din portofoliul de produse. Decizii privind cantitatea ce va fi produs. Pentru determinarea acestei cantiti, trebuie s avei n vedere:

cererea pe care o prevedei pentru produsul respectiv; nivelul stocului la nceputul perioadei; capacitate de producie efectiv.

Capacitatea de producie efectiv a ntreprinderii se calculeaz innd cont de: capacitatea nominal a echipamentelor (suma capacitilor unitare ale fiecruia dintre

ele, aa cum sunt ele precizate n Catalogul echipamentelor); un indice de productivitate, determinat la rndul su n funcie de:

- indicele productivitii tehnice, care ine cont de vrsta fiecrui echipament (vechimea echipamentului poate face s scad acest indice ntr-o anumit msur);

- indicele productivitii sociale, care ine cont de politica social a ntreprinderii (nivelul salariilor, bugetul social etc.).

Decizii privind calitatea produselor. n funcie de strategia de marketing promovat, pentru unele produse pot fi stabilite niveluri calitative diferite de cel standard (acesta din urm notat cu 100%). Calitatea unui produs are implicaii directe asupra costurilor produsului i asupra cererii manifestate pentru acel produs. Un nivel calitativ superior determin consumuri mai mari de materii prime, de utilaje (ore-main) i de manoper (ore-muncitor), iar un nivel calitativ mai sczut implic diminuarea acestor consumuri. Creterea sau diminuarea calitii produsului pot fi luate n considerare la fixarea preului acestuia. Pe de alt parte, un produs de nivel calitativ ridicat nu poate fi obinut dect dac ntreprinderea dispune de echipamente performante i de o bun implicare a personalului de producie (dat de climatul social din ntreprindere). Decizii privind bugetul de cercetare-dezvoltare. Producia i comercializarea unui nou produs poate necesita un efort prealabil de cercetare-dezvoltare, concretizat n dezvoltarea intern, n cadrul ntreprinderii, a produsului, sau n achiziionarea unei licene de fabricaie de la o alt firm.


21

Suma decis pentru bugetul de cercetare-dezvoltare dintr-o anumit perioad reprezint contribuia perioadei respective la efortul total de cercetare-dezvoltare necesar. Producia noului produs nu este posibil dect dac efortul total de cercetare-dezvoltare a fost realizat. Decizii privind mixul de marketing. Succesul produselor pe pia depinde n mare msur de mixul de marketing promovat de ctre ntreprindere. Deciziile luate n aceast privin au n vedere:

nivelul calitativ al produsului preul de vnzare bugetul de comunicare (efortul financiar pentru publicitate) bugetul comercial (efortul financiar pentru alte aciuni de promovare) efectivul i retribuia forei de vnzri creditul client.

Cercetrile de marketing deja ntreprinse au artat c: Preul de vnzare trebuie ales ntre un nivel minim i unul maxim (vezi catalogul

produselor din scenariul de joc). Valorile minime i maxime iniiale sunt afectate ulterior de evoluia indicelui preurilor ramurii industriale n care opereaz ntreprinderea;

Bugetul de comunicare are o influen cresctoare asupra vnzrilor pn la un punct de maxim (exprimat ca procent din cifra de afaceri), dup care eforturile suplimentare de publicitate au randamente foarte slabe. La fel se ntmpl i cu bugetul comercial i bugetul forei de vnzri (vezi scenariul de joc);

Creditul acordat clienilor (exprimat n zile). n scenariul nostru, creditul acordat clienilor (timpul pentru achitarea facturilor) nu poate s depeasc 90 de zile. Evident, acordarea unor credite client mai mari poate determina cereri mai mari pentru produsele ntreprinderii

Nu uitai c ntreprinderea evolueaz n context concurenial. Cererea global va depinde de deciziile tuturor ntreprinderilor din joc. Partea de pia a ntreprinderii dumneavoastr va fi determinat de poziionarea ei relativ fa de celelalte ntreprinderi, din punct de vedere al aciunilor de marketing ntreprinse. Obiectivul principal al studiilor de pia este tocmai acela de a v ajuta s realizai care este aceast poziionare. n plus, cererea manifestat la un moment dat mai depinde i de imaginea de marc a produsului oferit de ntreprindere. Aceasta crete substanial atunci cnd ntreprinderea a avut vnzri mai mari (sub aspectul prii de pia) n perioada precedent, sau poate s descreasc din cauza rupturii de stoc de produse finite manifestat n perioada precedent (se presupune c distribuitorii, nemulumii c nu le-ai putut satisface cererea, se ndreapt n perioada urmtoare spre concureni).

Imaginea foii de decizie pentru scenariul SECURITECH este redat n figura 2.1.


22

FOAIE DE DECIZII

Nr. ntreprindere: Denumire ntreprindere: Anul:

DECIZII GENERALE

Financiar Cretere de capital (euro) Dividende de distribuit (euro) mprumut de ncasat (euro) Creane clieni de scontat (partea scontat, n %) Subvenii de primit (euro)

Echipamente Numr echipamente Tip echipament Echipamente de achiziionat Echipamente de vndut

Social Numr de muncitori ce vor fi angajai Numr de muncitori ce vor fi concediai Indice salarial pentru muncitori (%) Buget social (euro)

Achiziii de informaii (marcai studiile comandate) Indicii socio-economici Cererea previzionat Impactul mixului de marketing asupra vnzrilor Concurena Cererea privind produsele Poziia ntreprinderii Poziionarea optim a mixului de marketing

DECIZII PRIVIND PRODUSELE

Alarm auto

clasic Alarm auto

cu pager Central de

alarm Central

combinat Cantitatea de fabricat (uniti) Nivelul calitativ (%) Buget de C-D (achiziie licen, euro) Pre de vnzare (euro) Buget comercial (euro) Buget de comunicare (euro) Numr ageni de vnzri Indice salarial ageni de vnzri (%) Comision ageni de vnzri (%din CA) Credit clieni (zile) Vnzri prevzute (uniti)

Figura 2.1 Foaia de decizie pentru scenariul Securitech


23

2.4 Rezultatele obinute pentru fiecare perioad simulat

La sfritul fiecrei perioade, dup prelucrarea informaiilor din foile de decizii, se obine un set de documente care descriu noile situaii ale ntreprinderilor. Aceste documente v sunt puse la dispoziie de ctre animatorul jocului, care v poate ajuta s le analizai. Ele conin tablouri de bord, documente financiar-contabile i studii de pia. 2.4.1 Tablourile de bord Aceste tablouri v permit s cunoatei situaia ntreprinderii la sfritul perioadei tratate i s o comparai cu cea a perioadei precedente.

Tabloul de bord general. Amintete deciziile generale ale ntreprinderii i furnizeaz informaii cu privire la situaia sa (personalul, capacitatea de producie...) i cu privire la rezultatele generale obinute (vezi Anexa 1). Tabloul de bord produse. Amintete deciziile ntreprinderii cu privire la produsele fabricate i comercializate i furnizeaz informaii care reflect oferta ntreprinderii, cererea pieei i rezultatele comerciale obinute de ntreprindere pentru fiecare produs (vezi Anexa 2). 4.2 Documentele contabile i financiare Sunt disponibile urmtoarele documente:

Contul de profit i pierdere Bilanul Soldurile intermediare de gestiune Tabloul de finanare (situaia cash flow-ului) Marjele unitare ale profitului pentru produsele vndute.

Aceste documente v dau posibilitatea s cunoatei situaia financiar a ntreprinderii la sfritul perioadei simulate i s o comparai cu situaia precedent.

2.4.3 Studiile de pia comandate Sunt primite odat cu rezultatele perioadei simulate i includ, n general, informaii referitoare la perioada respectiv, doar cererea previzionat fcnd referire la perioadele urmtoare (vezi Anexele 3, 4 i 5). Bibliografie 1. http://www.bessis.com/products.htm

24

Capitolul 3

ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

3.1 Management strategic definiie i coninut Managementul strategic este ansamblul deciziilor i aciunilor manageriale ce determin performanele pe termen lung ale unei organizaii1

Analiza strategic presupune culegerea i evaluarea unor informaii pertinente cu privire la factorii din mediul extern i intern ce pot avea un impact semnificativ asupra performanelor pe termen lung ale organizaiei.

. Acest ansamblu de decizii i aciuni promovate de managerii de nivel superior este de fapt un proces complex format din patru componente principale, cu strnse interconexiuni ntre ele: analiza strategic, formularea strategiei, implementarea strategiei i controlul strategic.

Formularea strategiei const n stabilirea misiunii i a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei, precum i n dezvoltarea unor strategii (planuri cuprinztoare de aciune) destinate s conduc la ndeplinirea misiunii i a obiectivelor propuse.

Figura 3.1 Etapele principale ale procesului de management strategic

Implementarea strategiei este procesul prin care strategiile sunt puse n practic prin intermediul unor planuri operaionale (programe i bugete), dar i prin modificri adecvate n structura organizatoric, n stilul de leadership i n cultura organizaional a firmei. Controlul strategic este procesul de monitorizare a activitilor i rezultatelor organizaiei, astfel nct performanele strategice efective s poat fi comparate cu cele dorite. Pe baza informaiilor astfel obinute, managerii pot iniia aciuni corective pentru a aduce situaia efectiv la nivelul celei planificate sau pot pune sub semnul ntrebrii planurile strategice deja formulate i implementate, relund procesul de management strategic cu oricare dintre etapele precedente.

n cele ce urmeaz, ne vom referi ndeosebi la managementul strategic al organizaiilor orientate spre profit, adic al firmelor.

1 T. Wheelen, D. Hunger., Strategic management and business policy, Pearson Education, 2006

Analiza strategic

Formularea strategiei

Implementarea strategiei

Controlul strategic

Elemente de management strategic

25

3.2 Analiza strategic n esena ei, analiza strategic nseamn culegerea i examinarea unor informaii din mediul operaiunilor firmei pentru a evidenia punctele tari i punctele slabe ale acesteia n competiia pe pia, precum i oportunitile i ameninrile ce se profileaz pentru viitoarele performanele ale firmei. Mediul firmei cuprinde ansamblul elementelor din interiorul i din exteriorul ei, cu un impact semnificativ asupra operaiunilor firmei, a eficacitii i a eficienei acestor operaiuni. El este compus din dou mari segmente: mediul extern i mediul intern (vezi figura 3.2). 3.2.1 Analiza mediului extern Mediul extern cuprinde acele elementele dinafara organizaiei ce pot influena n mod decisiv operaiunile derulate de organizaia respectiv. La rndul su, mediul extern este structurat n dou mari grupe de factori ce formeaz mediul general i mediul specific.

Figura 3.2 Mediul operaiunilor firmei Mediul extern general (numit i macromediul) include acei factori, valabili pentru ntreaga societate n care opereaz o firm, ce pot influena operaiunile firmelor din societatea respectiv i rezultatele acestor operaiuni pe termen lung. Mediul general poate fi divizat, la rndul su, n cteva segmente mai importante: mediul economic, mediul tehnologic, mediul socio-cultural, mediul politico-legal.

Structura

Resurse Cultur

Concureni

Furnizori Clieni

Mediul intern

Mediul extern specific

Mediul extern general

Factori tehnologici

Factori economici

Factori politico-

legali

Factori socio-

culturali


26

Mediul economic privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat de o serie de indicatori, cum ar fi: rata de cretere a economiei (a produsului intern brut), ratele dobnzilor, rata inflaiei, ratele de schimb ale monedei etc. Fenomenele reflectate de aceti indicatori influeneaz n mod indirect situaia firmelor i strategiile pe care managerii acestora trebuie s le proiecteze. Astfel, o rat mare de cretere economic duce la expansiunea consumului i, prin aceasta, la diminuarea concurenei. Sau, o rat sczut a dobnzii poate determina creterea cererii solvabile pentru anumite produse, mai ales atunci cnd acestea sunt achiziionate cu fonduri de mprumut. Mediul tehnologic cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic, precum i grupurile de oameni asociate cu acestea. Schimbrile tehnologice, mult mai frecvente n ultimele decenii, pot crea o multitudine de posibiliti pentru produse i servicii noi, declannd oportuniti pentru unele firme sau ameninri pentru altele. Accelerarea schimbrilor tehnologice scurteaz ciclul de via al unor produse i tehnologii de fabricaie. Cele mai sensibile la mutaiile din mediul tehnologic sunt organizaiile care opereaz n domenii ale tehnicii de vrf, cum ar fi industria electronic, a telecomunicaiilor i computerelor. Mediul socio-cultural include urmtoarele componente i relaiile dintre ele: cultura general, valorile etice, stilul de via, dinamica mutaiilor demografice etc. Asupra unei firme, efectele componentei socio-culturale a mediului se manifest ndeosebi prin clieni i angajai. De exemplu, modificrile n compoziia demografic pot genera oportuniti pentru unele firme i ameninri pentru altele. Astfel, creterea vrstei medii a populaiei din rile dezvoltate a provocat o lrgire semnificativ a pieei produselor farmaceutice i a serviciilor de ngrijire a sntii din aceste ri, ceea ce a permis firmelor productoare de medicamente i echipament medical s-i amplifice substanial operaiunile n ultimele dou decenii. Mediul politico-legal. Majoritatea organizaiilor sunt afectate de un mare numr de legi i reglementri ale administraiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (prin tarife vamale la import, de exemplu), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere. Aciunile forelor politice, concretizate n legi, reglementri i politici economice, determin apariia unor oportuniti sau ameninri pentru diverse firme.

Tabelul 3.1 Factori importani n analiza mediului extern general

Mediul economic Mediul tehnologic Mediul socio-cultural Mediul politico-legal

produsul intern brut rata inflaiei ratele dobnzilor deficitul/surplusul

comercial etc.

cheltuieli publice i private pentru cercetare/ dezvoltare

inovarea produselor dezvoltarea

tehnologiilor informaionale etc.

mrimea i rata de cretere a populaiei

disparitile ntre veniturilor indivizilor

stilului de via (modelul alimentar, atitudinea fa de munc) etc.

gradul de liberalizare a economiei

reglementrile fiscale legile de protecia

mediului dreptul muncii etc.

Mediul extern specific este format din acei factori din industria (ramura de activitate) n care opereaz o firm, care influeneaz n mod direct operaiunile firmei i rezultatele acestor operaiuni. Elementele principale ale mediului specific (numit i mediul industriei/ramurii de activitate sau micromediul) sunt clienii, furnizorii i concurenii, iar instrumentul clasic de


27

analiz n acest caz este modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie, dezvoltat de Michael Porter2

.

Figura 3.3 Modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie Potrivit acestui model (vezi figura 3.3), intensitatea competiiei dintr-o industrie i, prin urmare, profitabilitatea acelei industrii depind de cinci fore principale:

ameninarea noilor intrai posibilitatea ca profiturile firmelor existente n industrie s fie erodate de apariia unor noi competitori. Exemplu: telefonul mobil inteligent iPhone al firmei Apple, concurat intens, la civa ani de la apariia sa, de ctre telefoanele similare realizate de diveri productori (Samsung, HTC) pe baza sistemului de operare Android de la Google;

rivalitatea dintre firmele deja existente n industria respectiv lupta pentru o poziionare ct mai bun pe pia prin utilizarea unor mijloace cum ar fi: competiia prin pre, confruntarea publicitar, introducerea unor noi produse pe pia, mbuntirea serviciilor post-vnzare, amplificarea garaniilor oferite etc.

ameninarea produselor substituente acele produse ce par a fi diferite, dar pot satisface aceleai nevoi. Exemplu: apa plat mbuteliat este un substituent din ce n ce mai important pentru buturile rcoritoare carbogazoase;

puterea de negociere a clienilor. Clienii pot afecta profitabilitatea firmelor dintr-o anumit industrie prin capacitatea lor de a fora preuri sczute, niveluri calitative excesive, servicii suplimentare i altele. Exemplu: formidabila putere de negociere a lanurilor de supermagazine (Carrefour, Kaufland) n faa micilor productori de bunuri alimentare.

puterea de negociere a furnizorilor. Furnizorii pot afecta interesele firmelor dintr-o anumit industrie prin capacitatea lor de a impune preuri ridicate sau niveluri calitative sczute pentru produsele/serviciile furnizate.

2 M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001


28

Prin analiza factorilor din mediul extern se urmrete identificarea oportunitilor i ameninrilor ce trebuie avute n vedere la formularea strategiilor viitoare ale firmei.

Jocul de ntreprindere Shadow Manager Pentru analiza mediului extern al ntreprinderii pe care o conducei, putei examina, printre altele, urmtoarele informaii:

indicele general al preurilor, indicele general al salariilor, rata dobnzii anuale la mprumuturi, rata impozitului pe profit etc. (vezi Anexa 3 Studiu de pia: Indicatori socio-economici)

cererea potenial pentru perioada simulat, cererea efectiv pentru perioada simulat, cererea previzionat pentru urmtoarele perioade (vezi Anexa 4 Studii de pia: Produse/Piee)

cota de pia a ntreprinderilor din joc, preurile medii ale produselor vndute pe pia, cheltuielile medii de comunicare pentru fiecare produs vndut pe pia (vezi Anexa 5 Studii de pia: Concurena).

3.2.2 Analiza mediului intern Mediul intern cuprinde elementele din interiorul organizaiei ce influeneaz n mod decisiv operaiunile derulate, eficacitatea i eficiena acestor operaiuni. Aceste elemente au n vedere: resursele firmei (materiale, financiare, umane i informaionale), structura organizatoric a firmei i cultura organizaional a acesteia. Analiza elementelor din mediul intern poate fi fcut cu ajutorul modelului lanului valorii, propus tot cercettorul american ctre Michael Porter3 Aa dup cum se observ, lanul valorii unei firme este segmentat n dou categorii de activiti: principale i de susinere.

(figura 3.4).

Activitile principale privesc crearea fizic a produsului, vnzarea i distribuia ctre clieni i service-ul post vnzare. Din categoria activitilor principale fac parte:

logistica intrrilor: activiti de recepionare, stocare i distribuire a input-urilor necesare produsului (manipularea materialelor, depozitarea lor, gestiunea stocurilor etc.)

operaiunile: activiti necesare pentru a converti input-urile oferite de ctre logistica intrrilor n produsul final (prelucrare, asamblare, ambalare, ntreinerea echipamentelor etc.)

logistica ieirilor: activiti de colectare, depozitare i distribuie fizic a produsului final ctre client (depozitarea produselor finite, manipularea lor, procesarea comenzilor etc.)

marketing i vnzri: activiti realizate pentru a oferi mijloacele prin care clienii pot achiziiona produse i prin care clienii sunt convini s o fac (promovarea unor campanii promoionale, selectarea canalelor adecvate de distribuie, selecia i dezvoltarea forei de vnzri etc.)

service: activiti destinate s sporeasc sau s menin valoarea unui produs (instalare, reparare, ajustare, instructaj de utilizare).

3 M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001


29

Figura 3.4 Lanul valorii: activiti principale i de susinere Activitile de susinere ofer sprijinul necesar pentru ca activitile principale s poat avea loc. Din categoria activitilor principale fac parte:

achiziiile: activiti de procurare a input-urilor necesare realizrii fizice a produsului (materii prime, materiale, maini, echipamente, cldiri etc.)

dezvoltarea tehnologic: activiti de mbuntire a produsului i a proceselor de manufacturare a produsului (proiectarea produsului, proiectarea i echiparea proceselor, elaborarea procedurilor de service etc.)

managementul resurselor umane: activiti privind recrutarea, selecia, instruirea, dezvoltarea i recompensarea angajailor

infrastructura firmei: activiti precum managementul general, planificarea, finanele, contabilitatea, consilierea juridic etc., prin care firma se strduiete s identifice oportunitile i ameninrile externe, s evidenieze resursele i capabilitile interne i s sprijine valorificarea acestor capabiliti.

Jocul de ntreprindere Shadow Manager Pentru analiza mediului intern al ntreprinderii pe care o conducei, putei examina, printre altele, urmtoarele informaii:

capacitatea de producie nominal i efectiv, indicele utilizrii capacitii de producie, efectivul personalului de producie i al personalului de vnzri, cifra de afaceri realizat, rezultatul (profitul) nainte de impozitare, soldul de trezorerie, creanele clieni etc. (vezi Anexa 1 Tablou de bord general)

profitul net, capacitatea de autofinanare, situaia trezoreriei, costurile unitare efective pentru fiecare produs fabricat i vndut (din documentele financiar-contabile ce v vor fi furnizate dup simularea fiecrei perioade din viaa ntreprinderii conduse).

Logistica intrrilor

Logistica ieirilor

Marketing i vnzri Service Operaiuni

Infrastructura firmei

Managementul resurselor umane

Dezvoltare tehnologic

Achiziii

Profit

Activiti de

susinere

Activiti principale


30

Prin analiza factorilor din mediul intern sunt puse n eviden att punctele tari ale organizaiei (ce vor fi fructificate prin strategiile formulate i implementate), ct i punctele slabe ale organizaiei (a cror impact se ncearc s fie diminuat tot prin strategiile ce vor fi promovate).

3.3 Formularea misiunii i a obiectivelor strategice 3.3.1 Formularea misiunii firmei Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi a acelei organizaii, scopul ei fundamental, aa cum este el perceput de societatea n care opereaz organizaia respectiv. Pentru o firm, misiunea arat ce ofer acea firm societii, ce nevoi ale societii satisface (prin produsele i serviciile vndute, n primul rnd), precum i maniera specific n care firma ncearc s satisfac aceste nevoi, pentru a se diferenia de alte firme concurente. De exemplu, compania Antibiotice Iai i definete misiunea astfel: Facem medicamentele valoroase mai accesibile, ca mijloc de ngrijire a sntii pentru pacieni, medici i farmaciti. Ne punem ntotdeauna fora n slujba celor care au nevoie de sprijinul nostru4

Unele firme includ n declaraia de misiune i direcia spre care se ndreapt organizaia n viitor, adic ceea ce ncearc ea s devin sau s realizeze firma pe termen lung (viziunea strategic).

. Rezult, destul de sugestiv, ce nevoi vor fi satisfcute i maniera specific n care vor fi satisfcute aceste nevoi.

De exemplu, compania american Walt Disney - cu afaceri n domenii cum ar fi producia cinematografic (Walt Disney Pictures), reelele de televiziune (ABC Television Network, Disney Channels), parcuri de distracii (Disneyland Parks) i definete misiunea prin urmtoarea declaraie: Misiunea Walt Disney Company este aceea de a fi unul dintre cei mai importani productori i difuzori de divertisment i informaie din lume. Utiliznd portofoliul nostru de branduri pentru a ne diferenia serviciile i produsele, ne strduim s dezvoltm cele mai creative, inovative i profitabile experiene de divertisment i produse adiacente din lume5

Alte firme prefer s i defineasc viziunea printr-o declaraie separat fa de cea care definete misiunea.

. Prima parte a declaraiei este mai mult o viziune cu privire la ceea ce vrea s devin i s realizeze compania pe termen lung. Cea de-a doua parte a declaraiei sugereaz, de o manier atractiv, modul specific companiei de a face business n industria divertismentului (entertainment) i n celelalte industrii n care opereaz.

Exemplu: compania austriac PIPELIFE, cu afaceri concentrate pe dezvoltarea, producerea si distribuia sistemelor bazate pe conducte din plastic, oferind soluii pentru circuitul complet al apei, pentru distribuia energiei, pentru reele de telecomunicaii i pentru aplicaii industriale. Declaraia viziunii la PIPELIFE: S fim creatorul de valoare Numrul 1 de pe pieele noastre. Declaraia misiunea la PIPELIFE: mbuntirea calitii vieii prin furnizarea de soluii de nalt valoare pentru protecia i circulaia apei i a energiei6

Aadar, o misiune bine definit arat nu numai ceea ce firma este acum (ce face ea, esenialmente, pentru societate) dar i ceea ce vrea ea s devin (sau s rmn, dac este n top)

.

4 http://www.antibiotice.ro/companie.php?sid=7 5 http://corporate.disney.go.com/careers/who.html 6 http://www.pipelife.com/com/about_pipelife/mission_vision.php


31

pe termen lung. n procesul de management strategic, definirea clar a misiunii este vital, ntruct obiectivele i strategiile firmei sunt proiectate pornind de la misiunea acesteia. O misiune convingtoare i bine comunicat are, n acelai timp, un efect mobilizator supra angajailor i propag o imagine public favorabil n rndul partenerilor externi ai organizaiei (clieni, furnizori, organizaii publice etc.) 3.3.2 Formularea obiectivelor strategice n management, termenul obiectiv definete un rezultat ateptat al activitii viitoare.

n practica de management din Romnia, termenul de obiectiv poate avea dou accepiuni, ceea ce nseamn c avem dou feluri de obiective:

obiective cuantificate (n englez, objectives), riguros exprimate sub aspectul indicatorului de performan urmrit, al nivelului ateptat i al momentului n timp cnd se ateapt s se ating acel nivel. Exemplu: creterea profitului operaional cu 10% n anul urmtor;

obiective necuantificate, exprimate mai vag, fr precizarea nivelului de performan ateptat. Exemplu: creterea profitului operaional n anul urmtor. n limba englez, pentru astfel de situaii se prefer termenul goals.

Obiectivele firmelor, fie ele cuantificate (de preferat) sau necuantificate, pot avea n vedere:

orizonturi de timp mai mari sau mai mici. Din acest punct de vedere, avem: - obiective pe termen scurt: pe o lun, pe un trimestru, pe un an - obiective pe termen mediu, pe 2-3 ani - obiective pe termen lung, peste 3 ani.

Observaie: datorit creterii incertitudinii mediului de afaceri din zilele noaste (indus de progresul exponenial al tehnologiilor i avansul spectaculos al globalizrii), literatura de specialitate propune acum diferenierea obiectivelor doar n dou categorii: obiective pe termen scurt ( pn la 1 an) i obiective pe termen lung (peste 1 an).

ntreaga organizaie sau numai o parte a organizaiei. Din acest punct de vedere, avem: - obiective generale sau corporative, care privesc ntreaga organizaie - obiective divizionale, stabilite le nivel de divizii - obiective departamentale - obiective individuale;

Obiective strategice. Obiectivele pe teren lung, stabilite pentru ntreaga organizaie sau pentru componente de talie mare ale acesteia (divizii), sunt considerate obiective strategice. Potrivit lui Peter Drucker, exist opt arii de performan eseniale n care o firm i poate stabili obiectivele strategice:

1. poziia pe pia. Exemplu: obinerea unei cote de 35% din pia local pn n anul 2014; 2. inovarea. Exemplu: lansarea pe pia a 8 noi modele de autoturisme pn n anul 2014; 3. productivitatea. Exemplu: creterea productivitii muncii (cifra de afaceri anual /

numrul mediu scriptic de angajai) cu 10% pn n anul 2013; 4. utilizarea eficient a resurselor fizice i financiare. Exemplu: reducerea cu 8% a

costurilor cu materiile prime specifice fiecrui produs fabricat, pn n 2014; 5. profitul organizaiei. Exemplu: obinerea unei marje a profitului net de 11% pn n anul

2013;


32

6. performanele i dezvoltarea managerilor. Exemplu: creterea numrului de ore de trening oferite managerilor cu 15% n urmtorii 3 ani;

7. atitudinile i conduita lucrtorilor. Exemplu: reducerea fluctuaiei personalului cu 15% n urmtorii 3 ani;

8. responsabilitate social. Exemplu: creterea cu 50% a fondurilor destinate sponsorizrii aciunilor de protecie a mediului, pn n anul 2014.

Obiectivele strategice trebuie s aib anumite caracteristici pentru a fi cu adevrat utile n procesul de management7

S fie acceptabile n raport cu ateptrile partenerilor (stakeholderilor) organizaiei i, n primul rnd, cu ale angajailor. S fie acceptabile (coerente) n raport cu celelalte obiective.

:

S fie flexibile, adic adaptabile la schimbrile neprevzute ale factorilor din mediul intern sau extern al organizaiei.

S fie cuantificabile (msurabile), adic s fie exprimate numeric, iar rezultatele s poat fi estimate i exprimate numeric.

S fie motivante, adic s prevad un nivel de performan suficient de ridicat (pentru a provoca, a incita) i n orice caz, nu prea sczut, pentru a fi prea uor de realizat.

S fie specifice (adaptate particularitilor firmei), adic s fie n concordan cu misiune firmei i cu situaia ei concret n mediul n care opereaz.

S fie inteligibile (comprehensibile) de ctre cei ce trebuie s le realizeze. S fie realizabile. Dac obiectivele sunt nerealiste, plasate ntr-o zon a imposibilului, nu

vor mai fi fcute eforturi pentru realizarea lor, fiind demotivante. S fie bine precizate n timp, pentru a putea face evaluarea performanelor obinute.

Diversele obiective ale unei firme sunt stabilite n funcie de misiunea asumat sau decurg unele din altele i determin, la rndul lor, strategiile i celelalte planuri de aciune proiectate pentru ntreaga firm sau pentru diversele ei componente.

3.4 Formularea strategiilor n management, strategia reprezint un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune, stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate n concordan cu misiunea asumat. Strategia unei firmei este rezultatul opiunii strategice a managementului de vrf al acesteia cu privire la cile pe care le va urma i mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. Strategia este cuprinztoare, ntruct acoper toate domeniile de activitate ale firmei, este unitar, deoarece orienteaz n aceeai direcie desfurarea tuturor activitilor, este integratoare, pentru c armonizeaz desfurarea i rezultatele acestor activiti prin intermediul planurilor care le guverneaz. Strategiile firmelor se realizeaz prin implicarea tuturor managerilor i a ntregului personal, iar atribuiile i responsabilitile n domeniu sunt ierarhizate pe trei niveluri strategice: organizaie, afaceri i departamente funcionale. Nivelul strategic al organizaiei corespunde managerilor din vrful piramidei ierarhice i vizeaz strategii ce privesc modul de gestionare a organizaiei ca sistem, punnd accentul pe fluxuri financiare. Planurile elaborate la acest nivel trebuie s coreleze ntre ele planurile unitilor strategice de afaceri.

7 I., Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iai, 2005


33

Nivelul unitilor strategice de afaceri, ntlnit la firmele care deruleaz concomitent mai multe afaceri, a intrat n preocuprile managementului strategic n ultimele decenii, punnd accentul pe mbuntirea poziiei competitive a produselor sau serviciilor unitilor de afaceri n industriile sau segmentele de pia n care aceste uniti opereaz. Nivelul funcional const n stabilirea planurilor la nivelul activitilor funcionale: marketing, producie, financiar-contabil, resurse umane. Strategiile pentru departamentele funcionale vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea rezultatelor, punnd n eviden i contribuia fiecrui departament la realizarea obiectivelor unitii strategice de afaceri i ale celor de la nivelul organizaiei.

Firmele, ca sisteme deschise, funcioneaz ntr-un mediu n continu schimbare i pot avea n vedere diferite tipuri de strategii, pentru care trebuie s stabileasc aciuni bine fundamentate prin intermediul crora s asigure punerea lor n aplicare. Alegerea celor mai adecvate strategii nu este o activitate uoar i necesit o bun cunoatere a modalitilor de realizare i a consecinelor fiecrei strategii. Principalul criteriu de difereniere a strategiilor este nivelul de management pentru care sunt elaborate. Din aceast perspectiv, avem:

strategii la nivelul organizaiei (numite i strategii corporative), strategii la nivelul unitilor de afaceri, strategii la nivel funcional.

3.4.1 Formularea strategiilor de la nivelul organizaiei (strategii corporative)

Principalele categorii de strategii ce pot fi promovate la nivel de organizaie sunt:

strategiile de cretere strategia de stabilitate strategiile de descretere.

3.4.1.1 Strategii de cretere

Aceste strategii urmresc dezvoltarea sau creterea firmei prin creterea volumului vnzrilor i, implicit, a ncasrilor i profitului, lrgirea activitii i/sau mrirea segmentului de pia. Pentru a-i propune astfel de strategii, firmele trebuie s aib o situaie economic solid, un potenial tehnic, financiar, uman etc. care s constituie atuuri n faa concurenilor. Tendina frecvent ntlnit la firmele puternice vizeaz transformarea lor n ansambluri sau grupuri industriale puternice care se pot extinde n afara granielor unei singure ri, constituindu-se n firme multi- sau transnaionale. La baza orientrii firmelor spre astfel de strategii se afl n special raiuni de ordin tehnic i economic.

Exist cteva categorii principale de strategii de cretere: strategii intensive, strategii de integrare, strategii de diversificare8 Strategiile intensive pot fi realizate prin penetrarea pieei, dezvoltarea produselor i dezvoltarea pieei

. (vezi tabelul 3.2).

Penetrarea pieei presupune creterea cotei de pia cu produsele actuale, pe pieele actuale, prin eforturi sporite de marketing (mai muli ageni de vnzri, sporirea eforturilor de publicitate, amplificarea aciunilor de promovare etc.) Exemplu: Cosmote, n telefonia mobil din Romnia, n anii 2006-2009. 8 F. David, Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007


34

Strategia de penetrare este recomandat atunci cnd: piaa nu este saturat cu produsele sau serviciile oferite de firm. piaa consumatorilor cureni poate fi mrit.

Dezvoltarea produsului presupune creterea vnzrilor prin mbuntirea produselor/ serviciilor existente sau prin dezvoltarea unor produse noi care satisfac aceleai nevoi. Exemplu: Dacia Renault, cu lansarea pe pia, n 2010, a modelului Duster. Strategia de dezvoltare a produsului este recomandat atunci cnd:

sectorul de activitate se caracterizeaz prin modificri tehnologice rapide sectorul de activitate crete rapid firma are produse foarte apreciate aflate n faza maturitii.

Dezvoltarea pieei presupune intrarea cu produse/servicii actuale pe noi piee geografice. Exemplu: Dedeman, cel mai important retailer romn de materiale de construcii, planific s deschid magazine aproape in toate judeele trii. Strategia de dezvoltare a pieei este recomandat atunci cnd:

firma este puternic n sectorul su de activitate prile de pia ale concurenilor s-au redus exist piee nesaturate.

Tabelul 4.1 Variante ale strategiilor de cretere

Variante Direcii de aciune i caracteristici 1. Strategii

intensive penetrarea pieei: creterea cotei din piaa actual, cu produsele actuale,

prin eforturi sporite de marketing dezvoltarea produselor:

accent pe mbuntirea calitii realizarea unor produse noi legat de cele de baz

dezvoltarea pieei: creterea segmentului de pia existent ptrunderea pe noi segmente de pia cu aceleai produse sau

versiuni noi ale acestora. 2. Strategii de

integrare

integrare orizontal: preluarea controlului sau a proprietii asupra unora dintre firmele concurente

integrare vertical: extinderea activitii firmei n domeniile de afaceri ale furnizorilor (integrare n amonte) sau ale beneficiarilor/ distribuitorilor (integrare n aval).

3. Strategii de diversificare

Ptrunderea firmei n domenii de activitate nrudite sau diferite de cele actuale:

diversificare orizontal produse noi pentru piaa actual; diversificare concentric - produse asemntoare, piee noi; diversificare conglomerat - produse noi, piee noi;

Strategiile intensive pot fi realizate prin penetrarea pieei, dezvoltarea produselor i dezvoltarea pieei Penetrarea pieei presupune creterea cotei de pia cu produsele actuale, pe pieele actuale, prin eforturi sporite de marketing (mai muli ageni de vnzri, sporirea eforturilor de publicitate, amplificarea aciunilor de promovare etc.) Exemplu: Cosmote, n telefonia mobil din Romnia, n anii 2006-2009.


35

Strategia de penetrare este recomandat atunci cnd: piaa nu este saturat cu produsele sau serviciile oferite de firm. piaa consumatorilor cureni poate fi mrit.

Dezvoltarea produsului presupune creterea vnzrilor prin mbuntirea produselor/ serviciilor existente sau prin dezvoltarea unor produse noi care satisfac aceleai nevoi. Exemplu: Dacia Renault, cu lansarea pe pia, n 2010, a modelului Duster. Strategia de dezvoltare a produsului este recomandat atunci cnd:

sectorul de activitate se caracterizeaz prin modificri tehnologice rapide sectorul de activitate crete rapid firma are produse foarte apreciate aflate n faza maturitii.

Dezvoltarea pieei presupune intrarea cu produse/servicii actuale pe noi piee geografice. Exemplu: Dedeman, cel mai important retailer romn de materiale de construcii, planific s deschid magazine aproape in toate judeele trii. Strategia de dezvoltare a pieei este recomandat atunci cnd:

firma este puternic n sectorul su de activitate prile de pia ale concurenilor s-au redus exist piee nesaturate.

Strategii de integrare. Integrarea const n contopirea firmei, sub diferite forme, cu alte firme. Ea se poate realiza att pe orizontal ct i pe vertical. Integrarea orizontal const n preluarea, prin diferite metode, a controlului parial sau total asupra unora din firmele concurente. Aceast form de integrare prezint un risc sczut ca urmare a existenei unor cunotine similare n materie de organizare i vnzare n toate ntreprinderile integrate. Exemplu: achiziia de ctre gigantul american din industria alimentar Kraft Foods, n 2010, a unuia dintre cei mai mari productori de ciocolat din lume, compania britanic Cadbury. Strategia de integrare orizontal este recomandat atunci cnd:

firma funcioneaz ntr-un domeniu de afaceri aflat n cretere economiile de scar asigur avantaje competitive majore firma dispune de resursele necesare.

Integrarea vertical se realizeaz pe lanul aprovizionare - vnzri prin unirea activitii firmei cu cea a furnizorilor sau cu cea a beneficiarilor/distribuitorilor. Integrarea n amonte permite obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor putnd s-i perfecioneze procesul de aprovizionare, dar i o reducere a costului principalelor input-uri materiale. Exemplu: Kosarom, important productor local (Pacani) de preparate din carne, n momentul cnd a intrat n domeniul produciei de carne de pasre i de porc. Strategia de integrare n amonte este recomandat atunci cnd:

furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a rspunde necesitilor firmei avantajele preurilor stabile sunt importante firma deine capitalul i resursele umane necesare pentru a se integra.

Integrarea n aval permite creterea calitii produselor, eficientizarea distribuiei, creterea profitului. Exemplu: marele productor de calculatoare personale, Dell, i-a conceput nc de la nceput afacere integrnd aproape complet distribuia (i vinde calculatoarele, n marea lor majoritate, direct cumprtorilor finali, prin sistemul on-line).


36

Strategia de integrare n amonte este recomandat atunci cnd: distribuitorii prezeni sunt scumpi sau incapabili de a rspunde nevoilor de

distribuie ale firmei firma deine capitalul i resursele umane necesare pentru a se integra.

Strategii de diversificare. Diversificarea const n orientarea firmei spre arii nrudite sau complet diferite de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor ivite ori din motive financiare sau de securitate. Aceast strategie este utilizat pentru a diminua riscul legat de scderea cererii pentru anumite produse i a echilibra fluxul veniturilor i profitului, generate de activiti diferite care se compenseaz reciproc. Este i o cale de a prentmpina fluctuaia ciclic a cererii pentru unele produse. Pot fi utilizate mai multe alternative strategice de diversificare: orizontal, concentric sau conglomerat.

Diversificarea orizontal este necesar atunci cnd firma are un segment de clieni fideli mrcii dar care i doresc i altceva dect puteau obine pn acum de la aceasta. n astfel de situaii pentru a-i pstra clienii firma se va orienta spre noi produse sau servicii, fr legtur cu cele existente n oferta curent, pentru clienii actuali. Exemplu: intrarea companiei de telefonie fix Romtelecom n domeniul televiziunii digitale prin satelit (brandul Dolce). Strategia de diversificare orizontal este recomandat atunci cnd:

canalele de distribuie existente pot fi folosite i pentru noile produse. concurena este foarte puternic i sectorul de activitate actual este n stagnare.

Diversificarea concentric se realizeaz prin expansiunea firmei n domenii de activitate distincte dar nrudite cu cele n care este deja specializat (prin tehnologii, prin produse). Exemplu: ptrunderea firmei Apple, reputat productor de calculatoare, n domeniul produciei bunurilor electronice de larg consum, n anul 2000 (cu MP3 player-ul iP

Documents

Jocuri de Intreprindere. Suport de Curs