Johtajuuden sukupuolittuneisuus naisjohtajien tarinoissa:

johtajuuden polun alusta ammattilaiseksi

Pro gradu –tutkielma

Sanna Satta

Lapin yliopisto

Kasvatustieteiden tiedekunta

Kasvatustiede

Syksy 2007

2

Työn nimi: Johtajuuden sukupuolittuneisuus naisjohtajien tarinoissa: johtajuudenpolun alusta ammattilaiseksiTekijä: Sanna SattaKoulutusohjelma/oppiaine: Kasvatustieteen koulutusohjelmaTyön laji: Pro gradu –työ x Laudaturtyö _ Lisensiaatintyö _Sivumäärä: 116 + 8 liitettäVuosi: Syksy 2007

Tiivistelmä:

Pro gradussani perehdyn naisjohtajuuden moninaisuuteen kysyen mitä tekijöitä nais-johtajat pitävät merkityksellisinä johtajuuden polulla uran alusta ammattilaiseksi.Tutkimukseni paikantuu laadulliseen, narratiiviseen, naistutkimukselliseen ja moni-tieteelliseen näkökulmaan. Monitieteellisyys paikantuu työssäni siten, että hyödyn-nän kasvatustieteen, hallintotieteen, työelämätutkimuksen, naisjohtajuustutkimuksen,naistutkimuksen ja sosiologian viitekehyksiä naisjohtajuutta tarkastellessa. Työnikonteksti paikantuu suomalaisen työelämän tutkimukseen ja sen sukupuolispesifiintutkimukseen. Tutkimusaineistoni koostuu viiden naisjohtajan haastatteluista. Aineis-ton analysoinnissa hyödynnän laadullisen tutkimuksen ja narratiivisen analyysinmahdollisuutta käyttää useampaa analyysimenetelmää. Työni analyysi pohjautuuteemoitteluun ja narratiiviseen analyysin holistis-sisällölliseen ja kategoris-muodolliseen lukutapaan. Aineisto on teemoiteltu neljään pääteemaan (johtajuudenrakentuminen, sukupuolen merkitys johtajuudessa, naisjohtajuuden haasteet ja tule-vaisuus) sekä niihin lukeutuviin alateemoihin.

Tarkastelen johtajuuden rakentumista kokonaisvaltaisesti aina alavalinnasta tämänpäivän johtajuuskuvaan. Hahmotan naisjohtajuutta ja haastateltavien johtajuudenpolkuun liittyviä kokemuksia naistapaisuuden näkökulmaa hyödyntäen. Paikannanhaastattelemieni naisjohtajien johtajuuden polkujen ratkaisukeinoissa uralla menes-tymiseen kaksi tarinakulkua: yksilöön (minä johtajana) ja organisaatioon suuntautu-vat ratkaisukeinot. Tarkastelen sukupuolen merkitystä johtajuudessa vastakkain ase-tettujen dikotomioiden avulla, joita naisjohtajat tarinoissaan tuottivat. Eroina mies-kollegoihin haastateltavat naisjohtajat kokevat, että miehet ottavat rennommin teke-misensä ja naiset puolestaan ottavat asiat liian tosissaan. Miesten koetaan olevanhierarkkisempia ja johtavan auktoriteetilla, naisten puolestaan empatialla. Osoitanmiten naisjohtajien koetaan joutuvan työskentelemään enemmän asemansa eteen.Esitän myös dikotomian ”hyvä veli –verkostot” ja ”naisten neuvottelut”, jossa ku-vaan sitä miten naisjohtajille uskoudutaan helpommin yksityiselämään liittyvissäasioissa, toisaalta haastatteluista ilmenee miten miesten keskinäinen verkostoitumi-nen koetaan tiiviimpänä. Sukupuolen merkityksen teemassa esiintyy myös mitensukupuoli koetaan osakseen merkityksettömänä seikkana toiminnassa. Naisjohtajuu-den haasteissa esitän kaksi kokoavaa teemaa: työn ulkopuoliset voimavarat, joihinkatson kuuluvaksi perheen ja äitiyden aspektit ja työn sisäiset voimavarat, jotka poh-jautuvat johtamistyöhön saatavaan ja tarvittavaan tukeen.

Avainsanat: naisjohtajuus, naistapaisuus, naistutkimus, narratiivisuus, sukupuoli.

Muita tietoja:Suostun tutkielman luovuttamiseen kirjastossa käytettäväksi xSuostun tutkielman luovuttamiseen Lapin maakuntakirjastossa käytettäväksi _

3

SISÄLLYS

1 Ajatuksia herättelemässä ....................................................................................... 5

2 Suomalainen työelämäkulttuuri ............................................................................. 82.1 Sukupuoli ja sukupuolijärjestelmä .................................................................. 82.2 Työmarkkinarakenteet, työelämäkulttuuri ja tasa-arvotavoitteet ....................102.3 Naisjohtajuus määrittelynä ja lukuina ............................................................152.4 Sukupuolinäkökulman valtavirtaistaminen ....................................................182.5 Nainen johtamistutkimuksessa.......................................................................212.6 Lasikatto, näkymätön este urakehityksessä ....................................................22

3 Tutkimuksen kulku ..............................................................................................243.1 Tutkimuskysymykset.....................................................................................243.2 Tutkimuksen lähestymistavat ........................................................................253.3 Narrativisuus viitekehyksenä.........................................................................293.4 Aineiston keräys............................................................................................31

3.4.1 Teemahaastattelu työvälineenä aineistonkeräämisessä ............................323.4.2 Haastateltavat naiset ...............................................................................343.4.3 Tutkimustie Oy apuna aineiston litteroinnissa.........................................38

3.5 Aineiston analysoinnin monet ulottuvuudet ...................................................383.6 Eettiset ratkaisut tutkimuksen eri vaiheissa....................................................43

4 Johtajuuden rakentuminen....................................................................................444.1 Ajautumista ja tietoista valintaa alavalinnassa ...............................................454.2 ”Nuoren tytön” uran alun kivikot ja karikot ...................................................474.3 Johtajuuden alun kokemuksia: epävarmuutta ja aseman lunastamista.............514.4 Omien voimavarojen tiedostamista sekä delegointia, tiimityöskentelyä jaasiantuntijoiden hyödyntämistä ...........................................................................554.5 Naisjohtajien johtajuuskuvia..........................................................................60

4.5.1 Suvi........................................................................................................604.5.2 Sari.........................................................................................................624.5.3 Elmi .......................................................................................................634.5.4 Leena .....................................................................................................644.5.5 Kerttu .....................................................................................................66

4.6 Naisjohtajien vinkit vasta-alkajalle ................................................................67

5 Sukupuolen merkitys johtajuudessa......................................................................695.1 ”Miehet ottaa rennommin” ja ”kannukset täytyy aika isolla työllä saavuttaa” 695.2 ”Hyvä veli –verkostot” ja ”naisten neuvottelut”.............................................765.3 Sukupuolen merkityksettömyys toiminnassa .................................................825.4 ”Kyl samasta työstä pitää sama palkka saada” ...............................................84

6 Naisjohtajuuden haasteet......................................................................................866.1 Työn ulkopuoliset voimavarat: perheen ja äitiyden aspektit ...........................876.2 Työn sisäiset voimavarat: johtamistyöhön saatava ja tarvittava tuki...............92

4

7 Matkalla tulevaan.................................................................................................977.1 Naisjohtajien tulevaisuuskuvat ......................................................................977.2 Näkökulmia naiskiintiöihin ...........................................................................997.3 Tutkimuksellisia jatkosuunnitelmia .............................................................100

8 Ajatuksia kokoamassa........................................................................................101

Lähteet..................................................................................................................106

Liite 1 Tasa-arvorata –hankkeen sopimus..............................................................117Liite 2 Haastattelupyyntökirje ...............................................................................118Liite 3 Pahoittelukirje ...........................................................................................119Liite 4 Tarkennettu haastattelurunko .....................................................................120Liite 5 Haastattelurunko........................................................................................122Liite 6 Väliaikatiedote haastateltaville...................................................................122Liite 7 Teemarunko...............................................................................................123Liite 8 Metaforat ...................................................................................................123

5

1 Ajatuksia herättelemässä

”Ja nyt, kun tulee enemmän ja enemmän naisjohtajia niin mä luulen, että nää täm-

möiset keinot johtaa ja keinot toimia ja toimia yhessä, niin se muuttuu vähän toisen

näköiseksi. Keskustelevammaksi, ja ehkä huomioonottavammaksi ja asioita voidaan

kattoo eri kanteilta, eri tavalla. Et se ei oo niin semmoista, ehkä niin suoraviivaista.

Mä luulen, et tässä yhteiskunnassa se näkyyki jo jollakin tasolla. Mut kyllä täällä

vielä on. Ei me sillä lailla tasa-arvossa vielä olla…” Edeltävä lainaus on haastatte-

lemani naisjohtajan, Sarin, näkemys naisjohtajuudesta ja tasa-arvosta. Suomalaiset

uskovat olevansa edelläkävijöitä sukupuolten tasa-arvossa. Suomi onkin monissa

asioissa edellä useampia maita, esimerkiksi suomalaiset naiset saivat äänioikeuden

ensimmäisinä Euroopassa vuonna 1906 ja toisina koko maailmassa heti Uuden-

Seelannin jälkeen. Naiset ovat Suomessa olleet pitkään mukana työelämässä ja ovat

nykyisin miehiä koulutetumpia. (Leinonen, Uosukainen ja Ylöstalo 2006, 173–175.)

Naisten ja miesten tasa-arvon etenemisen yhtenä tarkastelukohtana on naisten pääsy

johtaviin tehtäviin, sen mahdollisuudet ja esteet. Suomessa johtotehtävissä miehillä

on edelleen selvä etulyöntiasema. (Simpura 2003, 1.) Jatkossa ei voida kuitenkaan

jättää huomioimatta uusimman naisjohtajuutta käsittelevän tutkimuksen tulosta. Elin-

keinoelämän Valtuuskunnan (EVA) Analyysi ”Naisten johtamat yritykset ja kannat-

tavuus” on ensimmäinen kattava suomalaistutkimus naisten johtamien yritysten ja

kannattavuuden suhteesta. Kyseinen tutkimus kattaa kaikki yli kymmenen hengen

yritykset Suomessa ja tulokset ovat riippumattomia yrityskoosta tai toimialasta. Tut-

kimus osoittaa, että naisten johtamat yritykset ovat keskimäärin noin kymmenen pro-

senttia kannattavampia kuin vastaavat miesjohtoiset yritykset. Naisten etenemismah-

dollisuuksien nykyistä parempi huomioiminen voi tarjota selvää kilpailuetua yrityk-

selle. (Kotiranta, Kovalainen ja Rouvinen 2007.)

Naisjohtajuuteen on paneuduttu viime aikoina myös erinäisten projektien avulla.

Opetusministeriön tukema Naisjohtajuuden tutkimus- ja koulutushanke (NASTA) on

Helsingin kauppakorkeakoulun, Jyväskylän yliopiston sekä Svenska Handelshögsko-

lan i Helsingfors:in (Hanken) yhteistyössä toteuttama hanke. Luin keväällä 2006 Uu-

desta Rovaniemestä mielenkiintoisen artikkelin Lapin yliopiston aluekehitys- ja in-

6

novaatiopalveluyksikössä toteutettavasta Euroopan Neuvoston rahoittamasta Tasa-

arvorata –hankkeesta. Huomasin artikkelissa käsiteltävän samoja asioita, joita olin

pohtinut jo pari kuukautta tutustuessani naisjohtajuuteen. Lähestyin hankkeen projek-

tipäällikkö Irmeli Heikkilää ja suunnittelija Petra Merenheimoa sähköpostitse yhteis-

työn toivossa. Lopputuloksena oli, että huhtikuussa 2006 aloitin virallisesti yhteis-

työn hankkeen kanssa tapaamisen merkeissä, jossa hahmottelimme tutkimusaluetta

(ks. liite 1 Tasa-arvorata –hankkeen sopimus). Heikkilän (2005) mukaan Equal Tasa-

arvorata –kehittämiskumppanuus hakee ratkaisuja työpaikkojen vaikuttavan tasa-

arvosuunnittelun onnistumiseksi sekä naisjohtajuuden ja –yrittämisen tukemiseksi.

Hanke muodostuu kahdesta toisiaan täydentävästä tavoitteesta. Yhtäältä työpaikkoja

tuetaan vaikuttavan tasa-arvosuunnittelun mahdollisuuksiin esimerkiksi työ- ja per-

he-elämän tasapainoilussa tai vähemmistösukupuolta edustavien työntekijöiden ase-

man parantamiseksi. Toisaalta vahvistetaan naisjohtajuutta ja –yrittäjyyttä.

Työni eteneminen kulkee yleisestä yksityiseen tietoon. Työssäni pyrin teorian, empi-

rian ja omien näkökulmieni yhteen nivomiseen. Tuon tutkimukseen mukaan päivä-

kirjamietintöjäni matkan varrelta, jotka olen erottanut erilaisella fontilla. Koko tutki-

musprosessin ajan kirjoitin päiväkirjaani niin epätoivon kuin onnistumisen kokemuk-

sia. Tuomalla otteita päiväkirjastani pyrin tuomaan tutkimuksen kulun mahdollisim-

man avoimeksi, jonka koen lisäävän niin työn eettisyyttä kuin luotettavuutta. Tutki-

mukseni paikantuu laadulliseen, narratiiviseen, naistutkimukselliseen ja monitieteel-

liseen näkökulmaan, joiden teoreettista viitekehystä tuon esille luvuissa 3.2 ja 3.3.

Monitieteellisyys paikantuu työssäni siten, että hyödynnän kasvatustieteen, hallinto-

tieteen, työelämätutkimuksen, naisjohtajuustutkimuksen, naistutkimuksen ja sosiolo-

gian viitekehyksiä naisjohtajuutta tarkastellessa. Tutkiessani naisjohtajuutta tulee

huomioida minun, tutkijan, näkökulma, johon taustani vaikuttaa. Teen tutkimusta

monitieteilijänä, kasvatustieteiden opiskelijana, naisena ja nuorena aikuisena.

Esittelen luvussa 2 käsitteitä, joita tarvitaan naisjohtajuuden teoreettisessa jäsentämi-

sessä. Johdatan kyseisellä luvulla lukijan muun muassa siihen yhteiskunnalliseen

kontekstiin, jossa naiset tänä päivänä työskentelevät. Johtaminen on segregoitunut

sukupuolen mukaan niin vertikaalisesti kuin horisontaalisesti, joka on syytä nostaa

tutkimuksellisen tarkastelun kohteeksi. Tutkimuksessani kuvaan luvussa 2.2 työ-

markkinoiden segregaatiota ja sen ilmenemistä. Vertikaalista segregaatiota kuvataan

7

lasikatto –käsitteen avulla, jota käsittelen luvussa 2.6. Tutkimuksen avulla voidaan

myös paikantaa nais- ja miesjohtajien palkkaeroja ja syitä siihen, joita hahmotan lu-

vussa 5.4. (Lämsä 2003, 26–27.)

Empiirinen tutkimusaineisto koostuu viiden naisjohtajan haastatteluista, jotka on

toteutettu kesällä 2006. Haastateltavani ovat naisjohtajia niin julkiselta kuin yksityi-

seltä sektorilta sillä olen kiinnostunut naisjohtajuudesta yleisellä tasolla, en minkään

spesifin alan tai sektorin johtajuudesta. Haluan tutkimuksessani tarkastella onko nais-

johtajien ura rakentunut tiettyjen tekijöiden kautta, jolloin päätutkimuskysymykseksi

muodostuu: Mitä tekijöitä naisjohtajat pitävät merkityksellisinä johtajuuden polulla

uran alusta ammattilaiseksi? Tarkentavana kysymyksenä on: mitä tekijöitä naisjohta-

jat pitävät merkityksellisinä johtajuuden rakentumisessa? Naiset ovat vähemmistönä

johtajapaikoilla, jonka takia naisnäkökulmaisen tutkimuksen tehtävänä on tehdä nä-

kyväksi sukupuolen merkitys johtajuuskulttuurissa, josta päädyn toisena tarkentava-

na tutkimuskysymyksenä pohtimaan: miten naisjohtajat kokevat sukupuolen näyttäy-

tyvän ja merkitsevän johtajuudessa? Tutkimukseni kertoo siitä mitä on olla naisjohta-

ja ja vaikka kyseessä ovat yksittäisten henkilöiden kokemukset, heijastavat haastatte-

lut osaltaan suomalaista työelämää tänä päivänä. Naisjohtajat joutuvat monesti

kamppailemaan yhteiskunnallisten paineiden ja mielikuvien alla naiseudesta, äitiy-

destä ja siitä mikä on heidän asemansa työyhteisössä, josta päädyn kolmanteen tar-

kentavaan tutkimuskysymykseen: millaisia merkityksiä naisjohtajat antavat työn ul-

kopuolisille ja sisäisille voimavaroille?

Sarin kommentin saattelemana matka naisjohtajuuden poluille voi alkaa. ”No heikko-

ja puolia nyt on tietysti aina se, et ku on nainen ja jos on naisellinen nainen, niin sitä

aina vähän niinku tuntuu siltä, että ei oo uskottava. Ja sanotaan niin, että ne kannuk-

set täytyy aika isolla työllä saavuttaa eikä kärsi epäonnistua kovin pahasti missään.

Pitäis pystyä osoittaan koko ajan, että on kykenevä. Ja mä luulen, et siinä suhteessa

miehet kyllä pääsee vähän helpommalla, että ei niin hirveesti tartte koko ajan olla

osoittamassa, että on hyvä. …ollaan puhuttu siitä, että on se kummallista vaikka nai-

set yleensä on paljon tunnollisempia ja ne tekee ne työt kauheen tunnollisesti, ne on

ahkeria ja tällain ja silti valitaan miehiä. Että mikä siinä on ettei uskota sitä, että

kannattais valita se nainen, koska naiset on niin tunnollisia, että ne varmasti tekee

niitä töitä. Ne sitoutuu siihen eri tavalla. Näin se vaan on.”

8

2 Suomalainen työelämäkulttuuri

”Siitä se lähti. Ajatuksenani oli tarkastella tahtonaisia. Haparoivasta ideasta lähdet-

tiin kokeilemaan miltä aiheeseen liittyvä tuotettu tieto näyttää. Tieteenfilosofia ja

metodologia luennolla (Salonen 2004) mainittiin, että mikäli sinulla on idea mene

kirjastoon ja testaa se! Edellisen tuloksena löysin Hannele Varsan toimittaman teok-

sen ”Turhaa työtä, Suomi-neito? Naisten työ rakennemurroksessa”. Se sisälsi Kaisa

Kauppinen-Toropaisen artikkelin ”Naisjohtajuus, mielikuvat ja työyhteisödynamiik-

ka”. Aikaisemmin pohtimani kysymys siitä, keitä nämä tahtonaiset ovat, tuntui saa-

van värin! Aloin miettimään naisjohtajuutta. (SS)”

2.1 Sukupuoli ja sukupuolijärjestelmä

Feministinen tutkimus on purkanut käsitystä, jonka mukaan miehet ovat edustaneet

yleistä ihmisyyttä, naiset puolestaan Sukupuolta (Rantalaiho 1988, 36–37). Se on

pyrkinyt kyseenalaistamaan jo valistusfilosofian juurruttamat dikotomiat, kuten luon-

to/kulttuuri, ruumis/henki ja perhe/työ. Edeltävistä ensiksi mainittu on yhdistetty ja

yhdistetään naisiin ja naisellisuuteen, toiseksi mainittu miehiin ja miehisyyteen. Fe-

ministinen kritiikki on osoittanut, miten kyseiset dikotomiat ovat historiallisesti alis-

taneet ja kahlinneet naisia konstruoidun (rakennetun) hierarkkisuuden ja vastak-

kainasettelun pohjalta. Feministinen teoria on myös luonut uusia dikotomioita, joista

keskeisin on Rubinin esille tuoma sex/gender –jaottelu eli jako biologiseen ja sosiaa-

liseen sukupuoleen. (Liljeström 1996, 115.)

Useat teokset käsittelevät ja ottavat kantaa näkökulmaan, jonka mukaan sukupuoli

jaetaan käsitteenä kahteen osaan; biologiseen (sex) ja sosiaaliseen (gender) sukupuo-

leen (ks. esim. Butler 1990; Gordon ja Lahelma 1995; Lempiäinen 2003; Liljeström

1996; Oakley 1985; Rantalaiho 1988). Biologinen sukupuoli (sex) viittaa ihmisen

biologisiin ominaisuuksiin, naisten ja miesten ruumiillisiin eroihin. Muut sukupuol-

ten väliset erot syntyvät niin rakenteellisessa, sosiaalisessa kuin kulttuurisessa viite-

kehyksessä. Sosiaalinen sukupuoli (gender) viittaa käsityksiin naisten ja miesten

olemuksesta. Edeltävänlaiset käsitykset voivat olla stereotyyppisiä. Ennakko-

9

olettamukset naisten ja miesten rooleista määrittelevät osakseen miten tulkitsemme

muiden käyttäytymistä, jolloin miehet ja naiset hahmottuvat sukupuolensa edustaji-

na, eivät yksilöinä. Stereotyyppiset käsitykset kytkeytyvät yhteiskuntarakenteisiin.

(Gordon ja Lahelma 1995, 154.)

Sukupuolijärjestelmäteoria (gender structure tai gender system) on tullut suomalai-

seen sosiologiakeskusteluun lähinnä angloamerikkalaisen kirjallisuuden ja sen poh-

joismaisten sovellusten myötä. Ruotsissa, Norjassa ja Tanskassa on kehitetty vastine

sosiaaliselle sukupuolelle (genus) feministiseen yhteiskuntatutkimukseen. Sukupuoli-

järjestelmä on ruotsiksi genussystem. Suomessa ei ole luotu käännöstä käsitteelle

gender, vaan käytössä on ainoastaan yksi sana, sukupuoli, jolla pääsääntöisesti viita-

taan niin biologiseen kuin sosiaaliseen näkemykseen. (Lempiäinen 2003, 23.) Suku-

puolisopimus- ja sukupuolijärjestelmä –käsitteiden avulla voidaan tarkastella suku-

puolta ja hyvinvointivaltiota. Sukupuolijärjestelmän käsite pitää sisällään metodolo-

gisen ymmärryksen siitä, että sukupuoli järjestyy yhteiskunnassa monitasoisesti ja

vuorostaan järjestää maailmaa. Naiset ja miehet, niin yhdessä kuin erikseen, tuottavat

ja uusintavat ihmiselämän kokonaisuutta, ja samalla myös sosiaalisia ja kulttuurisia

rakenteita sekä omaa itseään ja toinen toisiaan sukupuoliolentoina. (Rantalaiho 1994,

10.)

Yvonne Hirdman (1990, 8–11) on jakanut sukupuolijärjestelmän kahteen periaattee-

seen: eroon tai erillään pitämiseen ja hierarkiaan. Erolla hän tarkoittaa sitä, että nai-

nen ja naiseus on selvästi erotettavissa miehestä ja mieheydestä, olivat kyseessä sit-

ten käytännöt tai ajatukselliset rakenteet. Hierarkkisuuden periaate viittaa siihen, että

kaikissa tapauksissa mies tai mieheys on arvokkaampaa kuin nainen tai naiseus. Su-

kupuolijärjestelmän kokonaishierarkiassa naisten työt sekä toiminta-areenat ovat

vähemmän arvostettuja, kuin miesten. Liisa Rantalaihon (1994, 10–14) mukaan poh-

joismaiset naistutkijat ovat käyttäneet sukupuolisopimuksen käsitettä niistä lausumat-

tomista säännöistä, vastavuoroisista velvollisuuksista ja oikeuksista, jotka määrittävät

naisten ja miesten keskinäisiä suhteita, sukupolvien välisiä suhteita, tuotannon ja

uusintamisen alueen suhteita. Kirsti Lempiäisen (2003, 24) mukaan miesnormilla ei

tarkoiteta sitä, että naiset olisivat olleet aina ja kaikkialla alistettuja, vaan normia

toteutetaan eri tavoin eri paikoissa. Sukupuolijärjestelmä alistusrakenteena vihjaa

myös tasa-arvokeskusteluun, jossa tavoitteena on naisten aseman parantaminen. Lä-

10

hestyttäessä sukupuolta kyseisestä näkökulmasta, saa sukupuoliero negatiivissävyt-

teisen arvolatauksen. Tällöin sukupuolesta itsessään voi tulla ongelmallinen, hankala

ja muutosta edellyttävä kategoria.

Suomessa sukupuolijärjestelmä –käsitettä on käytetty kolmessa yhteydessä. Ensim-

mäiseksi sillä on viitattu sukupuolitettuun työnjakoon, jolloin on pyritty käsitteelle

nimetyistä peruspiirteistä käsin selvittämään yhteiskunnallisen työnjaon ilmauksia.

Toisena yhteytenä sukupuolijärjestelmän käsite on osittain muodostunut suomalaisen

naishistoriallisen tutkimuksen lähtökohdaksi, jolloin sukupuolijärjestelmä –käsite

ymmärretään siirtymisenä naisten erillisen historian tutkimisesta miesten ja naisten

elämän, kokemusten ja heidän välisten suhteiden tarkasteluun. Kolmanneksi käsitteet

sukupuolijärjestelmä ja sukupuolisopimus ovat nousseet kiinnostuksen kohteeksi

hyvinvointivaltiotutkimuksessa. Suomalaista sukupuolijärjestelmää ja –sopimuksia

on tarkasteltu niin modernisaation näkökulmasta kuin yhteiskunnallisen murroksen

perspektiivistä. Huomiota on kiinnitetty etenkin sukupuolisopimus –käsitteeseen.

Edeltävässä yhteydessä käsitteellä on viitattu kiinnostaviin kysymyksiin siitä, mistä

suomalaisessa yhteiskunnassa on neuvoteltu tai ikään kuin sovittu sukupuolitetulla

samuus - erilaisuus –akselilla. (Liljeström 1996, 128.)

Juliet Mitchell (1973, 135–142) mainitsee miten naisena olemista ja naisen asemaa

määrittelevät tuotanto (produktio), uusintaminen (reproduktio), seksuaalisuus ja las-

ten kasvatus. Kyseiset elämänalueet ovat naisen elämässä limittäin ja suhteessa toi-

siinsa. Tutkimalla edeltäviä on mahdollista jäsentää naisen paikkaa menneisyydessä

ja konstruoida (muodostaa) aikakausien sisältö. Tällä on merkitystä niin naisten it-

seymmärryksen kuin identiteetin muovaajana ja vahvistajana.

2.2 Työmarkkinarakenteet, työelämäkulttuuri ja tasa-arvotavoitteet

Käsite segregaatio määritellään erotteluksi, erillään pitämiseksi tai eristämiseksi.

Käsitettä on käytetty kuvaamaan eri tavoin tunnistettavien ryhmien jäsenten niin fyy-

sistä kuin sosiaalista erottelua ja erottamista toisistaan, jolloin kyse on ihmisten luo-

kittelusta eri kategorioihin tietyin perustein. Useimmiten kyseessä on ollut eron te-

keminen vähemmistö- ja enemmistöryhmien välille. Segregaatio –termi tuli julkiseen

11

keskusteluun USA:ssa rotuerottelun ja rotusyrjinnän yhteydessä. (Kolehmainen

1999, 17.) Suomalaisen sivistyssanakirjassa (Nurmi, Rekiaro ja Rekiaro 2001, 218)

segregaatio –termille annetaan merkitykseksi ensinnäkin rotuerottelu ja toiseksi syr-

jintä. Segregointi määritellään erotteluksi, syrjimiseksi ja hyljeksinnäksi. Kolehmai-

sen (1999, 17) mukaan yhteiskunnat segregoivat jäseniään myös muiden piirteiden

tai ominaisuuksien kuin rodun perusteella. Edeltäviä piirteitä voivat olla esimerkiksi

kansallisuus, uskonto, luokka, ikä ja sukupuoli. Sukupuoli on segregoivista piirteistä

perustavin ja pysyvin. Segregaatio –termi liitettiin 1970 –luvulta lähtien yhä useam-

min sukupuoleen ja etenkin sukupuolen mukaiseen työnjakoon. Segregaatio viittaa

tutkimuksessani työmarkkinoilla ilmenevään työtehtävien, ammattien ja asemien

jakautumista nimenomaan sukupuolen mukaan. Työmarkkinoiden segregoitumista

Suomessa on tarkasteltu erinäisissä tutkimuksissa (ks. esim. Aaltio-Marjosola 2001;

Gordon ja Lahelma 1995; Kauppinen-Toropainen 1993; Kolehmainen 1999).

Työmarkkinat, ammatit ja ammatti- ja koulutusalat jakautuvat Suomessa ja muissa

Pohjoismaissa sukupuolen mukaan (ks. esim. Haataja 2006, 1; Karento 1999, 11;

Kauppinen-Toropainen 1993, 93; Kolehmainen 1999, 87; Tasa-arvoesitteitä 1999,

11–12). Edeltävää voidaan selittää sillä, että laaja julkinen sektori tarjoaa runsaasti

sellaisia työtehtäviä, joita naiset muissa Euroopan maissa tekevät kotona. Monet

Pohjoismaissa naisistuneet alat lukeutuvat useissa muissa Euroopan maissa mies-

tenaloiksi, koska naisten osuus työmarkkinoilla on siellä huomattavasti pienempi.

(Tasa-arvoesitteitä 1999, 11–12.) Työmarkkinoiden segregaatiota voidaan osittain

selittää myös Pohjoismaisella hyvinvointivaltiomallilla, jossa naiset hoitavat ja hoi-

vaavat julkista, valtion ylläpitämää sektoria ja miehet työskentelevät teknisellä ja

yksityisellä sektorilla. (Haataja 2006, 1.)

Työmarkkinat ovat jakautuneet sukupuolen mukaan sekä horisontaalisesti että verti-

kaalisesti. Horisontaalinen jakautuminen tarkoittaa sitä, että naiset ja miehet toimivat

eri aloilla ja samallakin ammattialalla eri ammateissa, esimerkiksi miesten tekniset

työt ja naisten hoivatyöt. Vertikaalinen jakautuminen ilmenee ensiksikin naisten si-

joittumisena miehiä alempiin asemiin ja toiseksi naisvaltaisten alojen vähäisempänä

arvostuksena. Vertikaalisesti eriytyminen näyttäytyy siinä, että naisia on yritysjohta-

jina miehiä vähemmän, erityisesti päätöksentekotasojen ylimmillä portailla. Edeltä-

västä on käytetty termiä lasikattoilmiö, joka tarkoitta sitä, että ylimmän päätöksente-

12

on ja naisten välissä on ikään kuin näkymätön este. Miesten aloilla työskentelevät

harvalukuiset naiset ovat monesti hierarkian pohjalla. Miehet ovat naisten aloilla

toimiessaan useimmiten johtotehtävissä. (Aaltio-Marjosola 2001, 15; Gordon ja La-

helma 1995, 154–155; Kauppinen-Toropainen 1993, 95.)

Johtajien työmarkkinat ovat eriytyneet sukupuolen mukaan. Mies- ja naisjohtajien

työmarkkinat eriytyvät toimialoittain ja työnantajasektoreittain. (Kolehmainen 1999,

196.) Naiset toimivat johtajina yleensä miesjohtajia alemmalla tasolla organisaa-

tiohierarkiassa. Naiset johtavat pieniä tai keskisuuria yrityksiä, miehet taas toimivat

johtajina suuremmissa organisaatioissa. Naiset sijoittuvat useammin julkisen sektorin

johtajiksi, miehet puolestaan yksityiselle sektorille. (Juusela 2005, 2–3.) Mikäli nai-

sia on johtotehtävissä, ovat he yleensä sijoittuneet julkisen sektorin sosiaali- ja terve-

ysalalle. Vähiten naisia on johtotehtävissä talouselämän puolella. (Haataja 2006, 1.)

Sukupuolikysymykset ja epätasa-arvoinen naisten tilanne hierarkian ylimmillä por-

tailla on piiloutunut yleisen käsityksen taakse, että Pohjoismaissa tasa-arvo suku-

puolten välillä työelämässä on saavutettu (Westman 2000, 5).

Tuovi Allénin (1993, 172–173) mukaan tulee pohtia voidaanko Pohjoismaiden tilan-

netta pitää sukupuolten välisen tasa-arvon vai sukupuolten välisen kuilun –mallina.

Suomi, Ruotsi, Tanska ja Norja edustavat kuitenkin epätavallista naisten taloudelli-

sen toimeliaisuuden perinnettä, jota luonnehtivat varhainen astuminen työmarkki-

noille, naistyövoiman korkea osallistumisaste ja kattava ammattiyhdistystoiminta,

alhainen työttömyys ja korkea segregaatio. Vaikka Pohjoismaat ovat onnistuneet

saavuttamaan sukupuolten välisen tasa-arvon työmarkkinoilla, syvemmässä merki-

tyksessä kuin muut teollisuusmaat, löytyy puutteita silti. Pohjoismainen malli on

tukenut tai jopa vahvistanut segregaatiota ja sukupuoleen perustuvaa työnjakoa. Se

on tehnyt naisista enenevässä määrin riippuvaisia miehen sijaan valtiosta. Patriarkaa-

tin yksityisen piiriin perustuvasta muodosta on kehittynyt patriarkaatin julkisen pii-

riin perustuva muoto. Pohjoismainen malli on tehnyt naisista pikemminkin harjoite-

tun politiikan objekteja kuin subjekteja. Pohjoismaiset naiset ovat emansipoituneet

palkkatyöläisinä mutta heillä ei ole sanottavasti enemmän taloudellista valtaa kuin

naisilla muuallakaan.

13

Suomen kaltaiselle hyvinvointivaltiolle on ollut tyypillistä voimakas tasa-

arvoideologia, joka merkitsee pyrkimystä hyvinvointierojen tasoittamiseen ja yksilöl-

listen kilpailumahdollisuuksien yhtäläistymiseen sosiaalisesta taustasta, asuinpaikas-

ta, kielestä tai sukupuolesta riippumatta (Gordon ja Lahelma 1995, 184–185). Suku-

puolten tasa-arvo tarkoittaa sisällöllisesti vaihtelevia asioita eri aikoina, eri kulttuu-

reissa ja yhteiskunnan eri tasoilla. Strategiat ja toimenpiteet tasa-arvoon pyrkimyk-

sessä vaihtelevat niin ajallisesti kuin kulttuurisesti. Tasa-arvo on arvoväritteinen kä-

site. Se on tavoitetila, jota lähestytään eri näkökulmista riippuen siitä, missä kulttuu-

risessa ja yhteiskunnallisessa ympäristössä eletään. Euroopan Unionin (EU:n) määri-

telmän mukaan sukupuolten välinen tasa-arvo tarkoittaa sitä, että ihmiset voivat ke-

hittää kykyjään ja tehdä valintoja ilman sukupuolesta johtuvia tiukkoja rajoituksia ja,

että naisten ja miesten erilaiset käyttäytymistavat, pyrkimykset ja tarpeet ovat yhtä

arvostettuja ja samassa asemassa. (Horelli 2003.) Tasa-arvo työelämässä voidaan

määritellä edeltävää sukupuolten välistä tasa-arvoa mukaillen miesten ja naisten yh-

täläisiksi mahdollisuuksiksi tehdä valintoja, kehittyä työssään ja tulla palkituksi siitä

ilman sukupuolesta johtuvia rajoituksia. Naisten ja miesten toimintatavat, pyrkimyk-

set ja tarpeet ovat yhtä arvostettuja, vaikka ne olisivatkin erilaisia. (Leinonen, Uosu-

kainen ja Ylöstalo 2006, 172.)

Tasa-arvon käsite on muuttunut paljon sinä aikana, kun tasa-arvopolitiikkaa ja esi-

merkiksi naistutkimusta on harrastettu, Suomessa aktiivisesti jo 30–40 vuotta. On

kuljettu samanlaisuustavoitteesta samanarvoisuustavoitteen kautta naisten erityisyy-

den korostukseen sekä myöhemmin erojen, myös naisten ja miesten keskinäisten

erojen, tunnistamiseen. Tasa-arvon määrittelyn lisäksi työelämän muutosten ymmär-

täminen on myös oleellista arvioitaessa ongelmien painoarvoa. Suomalaisten palkan-

saajien asemaan ovat eniten vaikuttaneet seuraavat muutokset: talouden kansainvälis-

tyminen, kilpailun ja tehokkuusvaatimusten kiristyminen, teknologinen muutos,

etenkin tietotekniikan tulo työvälineeksi ja hyvinvointivaltion aseman horjuminen ja

palvelujen rahoituksen epävakaistuminen. Kaksi ensin mainittua trendiä yleensä

mainitaan keskeisinä muutostekijöinä myös EU:n erilaisissa selvityksissä ja työelä-

män laadun tarkasteluissa. Suomessa ja Pohjoismaissa sen sijaan on myös kolmas

tekijä, julkisten palveluiden rahoitus, erittäin olennaisessa asemassa työelämän tasa-

arvokehityksestä puhuttaessa. Naispalkansaajista melkein puolet työskentelee julki-

14

sella sektorilla ja silloin kaikki mikä koskee julkisen sektorin asemaa, kohdistuu

voimakkaasti etenkin naisiin. (Lehto 2003, 16.)

Suomalaisen tasa-arvokehityksen tarkasteluun tarvitaan myös tietoa siitä, millaisia

rakenteellisia muutoksia työvoimassa on tapahtunut. Näkökulmia on useita, mutta

ainakin seuraavat tekijät voidaan nimetä keskeisiksi: naisten tulo työmarkkinoille,

väestön ikääntyminen, koulutustason kohoaminen ja ammatti- ja toimialarakenteen

muutos. Naiset ovat Suomessa olleet merkittävä osa työvoimaa jo varsin varhain.

Tästä esimerkkinä OECD –maita (Organisation for Economic Co-operation and De-

velopment: Taloudellisen Yhteistyön ja Kehityksen Organisaatio) vertaileva tilasto

vuodelta 1973 (josta lähtien eri maita vertailevia tilastoja on ollut saatavissa) osoittaa

miten Suomessa naisten työvoimaosuus (15–64 –vuotiaista) oli kaikkein korkein: 64

prosenttia. Sillä, että yli puolet palkansaajista on Suomessa naisia, on tasa-arvoisesti

tärkeä merkitys. Ei ole enää kyse naisten houkuttelemisesta työelämään, vaan pi-

kemminkin sen arvioimisesta, onko näin merkittävä työpanos otettu riittävästi huo-

mioon. (Lehto 2003, 16.) Tilastot suomalaisten naisten työvoimaan kuuluvuudesta,

kokopäivätyöhön osallistumisesta sekä ammatillisesta kouluttautumisesta viestivät,

että naisten palkkatyöläisyys olisi ollut jo kauan vallitseva käytäntö. Muualla Euroo-

passa naisten on vasta parin viime vuosikymmenen aikana odotettu osallistuvan täy-

sipainoisesti työelämään. Suomessa selvä enemmistö työikäisistä naisista on tehnyt

kokopäiväistä ansiotyötä jo 60 –luvun loppupuolelta lähtien. (Naumanen 2002, 47.)

Eurooppalaisista työvoimatutkimuksista laaditun virallisen tilaston mukaan suoma-

laisnaisten korkeanasteen koulutus on erityisen yleistä eurooppalaisittain verraten.

Suomessa 29–59 –vuotiaista naisista 38 prosenttia on suorittanut korkeanasteen tut-

kinnon, kun puolestaan EU:ssa naisten keskiarvo on 21 prosenttia. Miehillä vastaava

osuus on Suomessa 30 prosenttia ja EU:ssa 24 prosenttia. Miehet sijoittuvat myös

keskiarvon yläpuolelle. Suomalaisten naisten korkeaa osaamistasoa kuvastaa hanki-

tun koulutustason runsaus, mutta myös työkoulutukseen osallistuminen ja tietotek-

niikan työkäytön yleisyys. (Lehto 2003, 17–18.) Tasa-arvon näkökulmasta naisten

määrä johtajina on Suomessa edelleen, huolimatta viime vuosien edistysaskelista,

vähäinen suhteessa naisten osuuteen työvoimasta (Lämsä 2003, 25–26).

15

2.3 Naisjohtajuus määrittelynä ja lukuina

Useimmilla ammateilla on sukupuolileima ja ammatit mieltyvät ihmisten mielikuvis-

sa joko miehille tai naisille sopiviksi, johon myös johtajan ammatti lukeutuu. Am-

mattien sukupuolileimoihin liittyy perinteiden tuomaa rutiinia, kaavamaisuutta jopa

mystiikkaa. Miehille sopivana on nähty muun muassa insinöörin, tekniikan ja johta-

jan ammatit, jotka vaativat teknistä asiantuntemusta, rationaalisuutta sekä auktori-

teettiasemaa. Naisille sopivina ammatteina on pidetty hoitoammatit ja ylipäätään

ihmissuhdeammatit, jotka vaativat näppäryyttä, huomaavaisuutta sekä sopeutuvuutta.

(Kauppinen-Toropainen 1993, 93.)

Gary Yukl (2002, 19) osoittaa miten johtajuudesta on tehty lukuisia eri määritelmiä,

johon vaikuttaa kulloisenkin tutkijan lähtökohdat. Osa teoreetikoista erottaa käsitteet

leading and managing toisistaan, määritellen niiden yhteneväisyydet ja eroavaisuu-

det. Bruce O. Solheim (2000, 6–7) täydentää miten management ja leadership eroa-

vat toisistaan periaatteellisesti. Anna-Liisa Westmanin (2000, 69–75) mukaan johta-

juus on jaettu kahteen osa-alueeseen: ihmisten johtamiseen (leader–leadership) and

asioiden johtamiseen (manager–management). Manager tarkoittaa henkilöä, joka

johtaa asioita ja prosesseja, kun puolestaan leader viittaa henkilöön, joka johtaa ihmi-

siä lähinnä kouluttajana. Useiden tutkimusten mukaan management johtaminen on

muuttunut leadership johtamista kohden. Manager ei anna enää käskyjä, vaan pyrkii

vaikuttamaan henkilökuntaansa oman käyttäytymisensä avulla. Perinteinen manage-

ment näkemys johtajuudesta pohjautui kontrolliin, käskyjen antamiseen ja hierarkkis-

ten rakenteiden ylläpitämiseen organisaatiossa. Henkilökuntaa rankaistiin virheistä,

tieto pidettiin pienen ryhmän sisällä ja johtaminen oli persoonatonta. Leadership nä-

kemys johtajuudesta painottaa verkostotyöskentelyä, molemminpuolista kunnioitusta

ja kannustusta. Näkemykseni johtajuudesta mukailee Westmanin (2000) näkemystä

leadershipistä. Ymmärrän johtajuuden toisiin ihmisiin (esim. alaisiin, kollegoihin,

esimiehiin) ja organisaation sisäisiin suhteisiin suuntautuvana vaikuttamisen tapana

(ks. esim. Martelius-Louniala 2007, 27).

Suomen kielessä yleistyneet käsitteet ”naisjohtaja” ja ”naisjohtajuustutkimus” sisäl-

tävät jo itsessään tietynlaista erontekoa. Esimerkiksi sana ”naisjohtaja” voi synnyttää

kuulijassa mielleyhtymän, että nainen on johtajana jotakin perinteisestä poikkeava.

16

Käsitteenä ”naisjohtajuus” sisältää viitteitä siitä, että naisten harjoittama johtajuus

poikkeaisi jotenkin johtamisesta yleensä. Suomen kielessä ei valitettavasti ole käy-

tössä vielä neutraalimpia ilmauksia, joihin edeltävänlaista automaattista erontekoa ei

liittyisi. On kuitenkin hyvä tunnistaa kieleen itseensä sisältyvät taustaolettamukset.

(Kontoniemi 2007, 22.) Tutkimuksessani käsite ”naisjohtajuus” tarkoittaa sitä, että

naisella on johtajuuden asema. Tiina Martelius-Lounialan (2003, 63) mukaan nais-

johtajuus –käsite tarkoittaa nimenomaan tiettyä tapaa johtaa. Terminä sen voi käsit-

tää tarkoittavan taitoja, joita pidetään naisille tyypillisinä, kuten tunteikkuutta, välit-

tämistä ja empaattisuutta. Hyvään ja ammattitaitoiseen johtamiseen on kuulunut, että

naisten on pitänyt kyetä kuvailemaan itseään johtajana, joka omaa miehille tyypillisiä

arvoja, sillä miestä kuvataan ilmaisuilla: järkevästi toimiva, looginen ja päättelyky-

kyinen. On mielenkiintoista miten edeltävät käsitteet kuvaavat myös hyvää ja am-

mattitaitoista johtajaa. Se ei kuitenkaan tarkoita sitä, että miehet olisivat sen älyk-

käämpiä tai loogisempia kuin naiset, mutta huomioitavaa on, että ammattitaitoista

johtajuutta kuvataan kyseisillä adjektiiveilla.

Ammatti samaistetaan yleensä sitä määrällisesti hallitsevan sukupuolen ja siihen lii-

tettyjen sukupuolikäsitysten kanssa. Johtajan ammatissa on paljon miehiä, ja mieli-

kuva ammatin miehisyydestä on voimakas, kuten Martelius-Louniala (2003, 63)

edellä todensi. Ammatin tullessa jompaankumpaan sukupuoleen leimautunut, kuten

johtajan ammatista, vähemmistösukupuolta edustavat ovat poikkeusyksilöitä tai

ikään kuin ”väärän sukupuolen” edustajia, sillä heidän sukupuolensa ei sovellu siihen

yleiseen mielikuvaan, joka ihmisillä on ammatista. Naisjohtajat edustavat edeltävän

mukaan ”väärää sukupuolta” ja ovat siten roolien ja mielikuvien rikkojia. (Kauppi-

nen-Toropainen 1993, 93.)

Käsitteet naisjohtajuus ja naisjohtajat saattoivat aikaisemmissa tutkimuksissa käsittää

lähes minkä tahansa ryhmän esimies- tai johtotehtävissä toimivia naisia. Naisjohta-

juudesta puhuttaessa sekaisin ovat huippujohtajat, naisten osuudet tietyissä amma-

teissa tai tiettyjen alojen yrityksissä toimivista henkilöistä, keskijohdossa toimivat,

erilaiset nimikkeet ja asemat, ja kuten esimerkiksi Suomessa viime kädessä se, mitä

veroilmoitukseen on merkitty titteliksi. Tilannetta on myöhemmin selkeyttänyt EU:n

otettua käyttöön yhtenäinen ammattiluokitus, ISCO. Muutamaa viime vuotta lukuun

ottamatta, jolloin EU –maista on julkaistu maittaisia naisjohtajien osuuksia, luotetta-

17

via kansainvälisiä vertailutietoja naisjohtajien määrästä on ollut vaikea saada. Syinä

ovat olleet muun muassa se, että naisjohtajuus on määritelty eri tavoin, kattavia nais-

johtajuustilastoja ei ole ollut saatavilla ja tiedot eivät ole ajallisesti täysin vertailukel-

poisia. (Vanhala 2007a, 12–13.)

Nea Kontoniemi ja Sinikka Vanhala (2005) osoittavat, että vuonna 2005 julkaistu

Euroopan komission raportti sukupuolten tasa-arvosta tuo esiin ettei johtotehtävissä

toimivien naisten osuus yllä Suomessa edes EU:n keskitasolle. Vertailun mukaan

suomalaisista johtajista 29 prosenttia oli naisia. Naisjohtajien keskimääräinen osuus

kaikissa EU:n jäsenmaissa oli 31 prosenttia. Suomen edelle naisjohtajien osuudessa

kiilaavat esimerkiksi Ruotsi ja kaikki kolme Baltian maata. Linda Wirth (2000, 38–

41) puolestaan osoittaa naisjohtajuuden määrät eri maissa erinäisin taulukoin ja tut-

kimustuloksin, joista on havaittavissa miten kuudessakymmenessä maassa naisten

osuus johtotehtävissä vaihtelee 20–40 prosentin välillä.

Peter G. Northouse (2004, 273–282) on tutkimuksissaan jakanut syyt naisten johto-

paikoilta puuttumiseen kolmeen eri osa-alueeseen: organisaatioesteisiin, ihmissuhde-

esteisiin ja henkilökohtaisiin esteisiin. Organisaatioesteet pitävät sisällään olosuhteet

ja käytännöt, jotka asettavat naiset epäsuotuisaan asemaan verrattaessa saman koulu-

tuksen ja pätevöitymisen saaneeseen mieheen. Tutkimukset osoittavat miten naisilta

odotetaan korkeampia suorituksia ja ponnisteluja verrattaessa miehiin. Northousen

(2004) mukaan naiset kohtaavat epäsuotuisan organisaatiokulttuurin, mikä voi estää

heidän nousuaan jopa keskijohtoon. Se viestittää naisille, että he eivät kuulu johto-

tehtäviin tai, että heillä ei ole riittäviä resursseja toimimiseen. Organisaatiokulttuuri

suosii samaan sukupuoleen lukeutuvia. Naiset eivät tällöin saa riittävästi tukea taikka

kehittämismahdollisuuksia organisaation sisällä. Useat tutkimukset viittaavat nie-

men omaan siihen miten naisjohtajat ovat saaneet vähemmän tukea uransa aikana

kuin vastaavassa asemassa oleva mies.

Northousen (2004, 273–282) esittämä toinen syy naisten johtopaikoilta puuttumiseen

pitää sisällään ihmissuhde-esteet, jotka sisältävät miesten ennakkoluulot ja stereoty-

piat naisjohtajiin liittyen. Naiset jätetään myös epävirallisten verkostojen ulkopuolel-

le. Kaisa Kauppinen-Toropainen (1993, 96) yhtyy Northousen (2004) näkemykseen

verkostoista. Naisten etenemistä työelämässä estää osittain se, että naiset eivät ole

18

mukana sellaisissa verkostoissa ja ”sisäpiirien” päättävissä elimissä, joissa tärkeitä

ratkaisuja ja henkilöstöpäätöksiä tehdään. Northousen (2004, 273–282) kolmanteen

syyhyn naisten vähyyteen johtopaikoilla lukeutuu henkilökohtaiset esteet, jotka hän

jakaa kahteen alakohtaan. Ensimmäisenä on poliittisen vainun puutos ja kodin ja

työn väliset konfliktit ja niiden yhteensovittaminen. Kauppinen-Toropainen (1993,

96) tuo esille samansuuntaisen näkemyksen. Hänen mukaansa naiset eivät näe esi-

mies/johtajanroolin tuovan riittävästi vastineita ja palkintoja niihin uhrauksiin näh-

den, joita asemaan pääseminen sekä itsensä alttiiksi paneminen merkitsevät. Naiset

saavat paljon tyydytystä työstä sinänsä. Työ on monelle naiselle missio, ei ”career”.

Naiset eivät ole vielä päässeet muuttamaan työorganisaatioiden johtamis- tai henki-

löstökulttuuria. Tutkijat tuovat esiin kriittisen massan käsitteen, joka tarkoittaa sitä,

että vähemmistön osuus tulisi olla noin 40 prosenttia, jotta se voisi muuttaa asioita ja

organisaation kulttuuria. Kaikista johtajista naisia on reilu viidennes, joka on kauka-

na kriittisen massan rajasta. Työorganisaatioiden todellista valtaa käyttävissä asemis-

sa on niin vähän naisia, ettei naisten omaa johtamiskulttuuria ole edes syntynyt. (Juu-

sela 2005, 3.) Mikäli vähemmistösukupuolen edustajien osuus on alle 40 prosenttia,

tulee heistä ryhmänä ainokaisia tai ”symboleja”, jotka ovat ikään kuin ”toisia”. Ai-

nokaiset mielletään stereotyyppisiksi sukupuolensa edustajiksi. Vähemmistöryhmän

koon kasvaessa kohti tasapainoista ryhmää, enemmistön suhtautuminen heihin muut-

tuu. Ainokaisten ammattitaito, osaaminen ja uskottavuus jäävät kaavakuvan varjoon,

kun puolestaan enemmistön jäsenten pätevyyttä ei vastaavasti kyseenalaisteta, vaan

heidän pätevyydestään ollaan vakuuttuneita. (Karento 1999, 22.) Viimeaikaiset tut-

kimukset nais- ja miesjohtajista osoittavat niin huomattavaa kehitystä kuin jatkuvaa

tasapainottomuutta suhteessa naisten työskentelyyn johtajan roolissa. Organisaatiot

eivät hyödynnä tarpeeksi naisjohtajia, jolloin ne jättävät hyödyntämättä tärkeän kil-

pailuedun. (Northouse 2004, 270.)

2.4 Sukupuolinäkökulman valtavirtaistaminen

Maailman hallitukset sitoutuivat Yhdistyneiden Kansakuntien neljännessä naisten

konferenssissa vuonna 1995 Pekingissä ottamaan sukupuolinäkökulman huomioon

kaikessa toiminnassaan. Edeltävää tasa-arvopolitiikan läpäisyperiaatetta alettiin kut-

19

sua uudella tasa-arvopolitiikan käsitteellä sukupuolinäkökulman valtavirtaistaminen

(gender mainstreaming). (Saari 2006, 109.) Sukupuolten välisen tasa-arvon valtavir-

taistamisen tavoitteena on kehittää sellaisia hallinto- ja toimintatapoja, jotka tukevat

tasa-arvon edistämistä osana ministeriöiden ja viranomaisten toimintaa. Toteutues-

saan sillä on laajat vaikutukset koko yhteiskuntaan. Valtavirtaistamisen tarkoituksena

on murtaa sukupuolineutraalit, osittain jopa sukupuolisokeat menettelytavat ja toi-

mintakulttuuri. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2005, 31.) Suomen hallitus on sitoutu-

nut valtavirtaistamiseen kaikissa kansallisissa, alueellisissa ja kansainvälisissä eli-

missä ja päätöksentekoprosesseissa (Saari 2006, 109).

Laki sukupuolten välisestä tasa-arvosta (tasa-arvolaki) tuli Suomessa voimaan vuon-

na 1987. Tasa-arvolain tavoitteena on edistää tasa-arvon toteutumista sekä estää su-

kupuoleen perustuvaa syrjintää kaikilla yhteiskuntaelämän aloilla. Tasa-arvolain

noudattamista valvovat Suomessa tasa-arvovaltuutettu ja tasa-arvolautakunta. (Sosi-

aali- ja terveysministeriö 2005, 12.) Suomessa valtavirtaistamis –periaatetta vahvis-

tettiin uudessa tasa-arvolaissa vuonna 2005, jossa viranomaisten tasa-arvon edistä-

misvelvollisuutta tarkennettiin siten, että: ”Viranomaisten tulee kaikessa toiminnas-

saan edistää naisten ja miesten välistä tasa-arvoa tavoitteellisesti ja suunnitelmallises-

ti sekä luoda ja vakiinnuttaa sellaiset hallinto- ja toimintatavat, joilla varmistetaan

naisten ja miesten tasa-arvon edistäminen asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa.

Erityisesti tulee muuttaa niitä olosuhteita, jotka estävät tasa-arvon toteutumista.”

(Laki naisten ja miesten välisestä tasa-arvosta 232/2005.) Naisten johtamisurien kan-

nalta merkityksellinen on lain vaatimus siitä, että jokaisen työnantajan tulee edistää

tasa-arvoa työpaikalla tavoitteellisesti ja suunnitelmallisesti. Edeltävä viittaa siihen,

että työnantajan on suunnitelmallisesti pyrittävä ehkäisemään työtehtävien eriytymis-

tä sukupuolen mukaan. Eriytymisestä esimerkkinä voidaan pitää johtotehtävien osoit-

tamista ainoastaan miehille. (Kontoniemi 2007, 26.)

Tasa-arvon edistämistä on lähestytty eri aikoina eri tavoin. Suomalaiset naisliikkeet

on jaettu kolmeen aaltoon, jotka ovat yhä liikkeessä. Niistä jokaisella on oma näkö-

kulma tasa-arvosta ja sen ydinkysymyksistä. Näkökulmat painottuvat eri tavoin niin

kulttuurin sisällä kuin eri kulttuurien välillä. (Horelli 2003.) Ensimmäinen naisliik-

keen aalto (1890) toi mukanaan näkökulman tasa-arvoisesta kohtelusta. Siinä koro-

tettiin naisten ja miesten samoja oikeuksia. Strategiana oli ihmisoikeuspolitiikan

20

edistäminen ja yhtäläisten oikeuksien vahvistaminen ja toteuttaminen. Edeltävä takaa

muodollisen tasa-arvon. Normina ovat kuitenkin toimineet miehen mallit. Valtio rea-

goi naisasialiikkeen vaatimuksiin myöntämällä naisille äänioikeuden ja kehittämällä

lainsäädäntöä. Tuon ajan sukupuolisopimusta on kutsuttu ”kotiäitiyden sopimuksek-

si”, koska se korosti naisten sosiaalisen äitiyden merkitystä. (Saari 2003.)

Naisliikkeen toinen aalto (1960) painottuu naisnäkökulmaan, jossa korostetaan nais-

ten erityisyyttä ja innovatiivisuutta. Naisten ja miesten erilaisuuden ohella esille tuo-

daan naisten keskinäinen erilaisuus. Strategiana ovat naisten valtaistaminen sekä

erityistoimet, jotka tukevat alisteisessa asemassa olevaa sukupuolta. Myös miesnä-

kökulma on viime aikoina voimistunut. Pyrkimyksenä on etsiä laajempaa roolia mie-

helle. Strategia on vasta kehitteillä. Valtio vastasi vaatimuksiin kehittämällä lainsää-

däntöä naiset paremmin huomioivaan suuntaan sekä rakentamalla naisystävällistä

hyvinvointivaltiota. 1960 –luvulla kehittynyt sukupuolisopimus mainitaan tasa-

arvosopimukseksi, jonka keskiössä oli palkansaajaäitiys. Kolmas naisliikkeen aalto

(1980) toi tasa-arvokeskusteluun sukupuolinäkökulman. Siinä painotetaan miesten ja

naisten välisiä suhteita ja näiden ilmenemistä yksilöllisellä, sosiaalisella, rakenteelli-

sella ja symbolisella tasolla. Oleellista on erilaisuuden tasa-arvoinen arvostaminen.

Strategiana on tasa-arvon valtavirtaistaminen, jota on pyritty toteuttamaan etenkin

julkishallinnossa. Suomen valtio on pyrkinyt valtavirtaistamiskehitykseen ja työ-

paikkakulttuurien muuttamiseen. Tasa-arvon esteenä on samanaikainen yhtenäisen

hyvinvointivaltion purkaminen. (Saari 2003.)

Valtavirtaistamiseen uutena tasa-arvopolitiikan strategiana on Suomessa ja muualla

maailmassa suhtauduttu sekä suurin odotuksin että ristiriitaisin tuntein. Ajatellaan

toisaalta, että sukupuolten tasa-arvoa ei voida edistää tehokkaasti ilman sukupuo-

linäkökulman valtavirtaistamista kaikkeen toimintaan. Ainoastaan erillisten suku-

puolten väliseen tasa-arvoon kehittyvien uudistuksien ja tasa-arvoelinten avulla ei

voida muuttaa hallinnon laajemmin koko yhteiskunnan rakenteita ja sukupuolittunut-

ta valtaa tuottavia prosesseja. Sukupuoliaspektin tulee läpäistä kaikki suunnittelu,

toiminta ja arviointi. (Saari 2006, 109–110.)

21

2.5 Nainen johtamistutkimuksessa

Alvesson ja Billing (1997, 134) tuovat esiin, miten naisiin johtajina on tieteellisessä

tutkimuksessa kiinnitetty huomiota 1970 –luvulta lähtien. Kiinnostus alan tutkimusta

kohtaan on lähtenyt liikkeelle alun perin Yhdysvalloista. Northousen (2004, 267)

mukaan naisjohtajuutta käsittelevät tutkimukset painottuivat aluksi pohtimaan kysy-

mystä kykenevätkö naiset johtajiksi. Seuraavaksi tutkimuksellinen painopiste siirtyi

nais- ja miesjohtajien johtamiskäyttäytymiseen liittyviin eroihin ja niiden määritte-

lyyn. Viime vuoden tutkimusintressit ovat suuntautuneet siihen, miksi niin harvat

naiset etenevät organisaatioiden huippujohtoon. Lämsän (2003, 36) mukaan naisjoh-

tajuustutkimuksen tärkeä oikeuttaja on naisjohtajien, kuten naisten yleensä, huonom-

pi asema työmarkkinoilla ja organisaatioissa. Perusteellista ja kattavaa vastausta

naisjohtajatutkimuksen ytimessä olevaan kysymykseen, miksi naisia on vähän yritys-

ten huippujohdossa, ei ole runsaasta tutkimuksesta huolimatta kyetty antamaan. Seli-

tyksiä ja tulkintoja on monia, mikä tekee tutkimuskentästä laajan ja monisuuntaisen.

Kiinnostus naisjohtajuuden tutkimusta kohtaan on kasvanut viime vuosina. Naisjoh-

tajuutta on tarkasteltu monesta eri näkökulmasta. Tutkimus on värittynyt aina tutki-

jan metodologisin lähtökohdin ja siihen vaikuttaa kulloisenkin tutkijan määritelmä

johtajuudesta. (ks. esim. Burke ja Davidson 2000, 1–4; Lämsä 2003, 36; Yukl 2002,

19.) Johtajien, johtajuuden ja johtamisen tutkiminen sukupuolinäkökulmasta on

yleistynyt Suomessa ja kansainvälisesti vasta 1990 –luvulla. Keskeinen syy on ollut

naisten vähäinen määrä etenkin ylimmässä johdossa, jonka takia naiset ovat puuttu-

neet myös tutkimusaineistosta. (Kolehmainen 1999, 188.) Alkuvaiheissa suomalaista

naisjohtajuuskeskustelua leimasi naisjohtajien osuuden pienuus, naisjohtajien asema

ja eriarvoisuus miesjohtajiin nähden (Vanhala 2007a, 3). Johtamistutkimuksen lisäksi

naistutkimus on tieteenalana tutkinut naisten johtajuutta osana naisen elämää ja ar-

kea. Naistutkimus on pyrkinyt selvittämään ja tuottamaan uutta tietoa sukupuolten

välisistä eroavuuksista sekä merkityksestä historiaan, yhteiskuntaan ja kulttuuriin.

Kyseisten tutkimusten kautta on pyritty löytämään uutta tietoa siitä, miten sukupuoli

on sidoksissa johtamisen ja vaikuttamisen merkitysjärjestelmiin sekä naisten roolei-

hin ja tunteisiin johtajuudessa. (Martelius-Louniala 2007, 27.)

22

Suomessa naisjohtajuustutkimusta on monipuolisesti tehnyt muun muassa Sinikka

Vanhala (ks. esim. 1986, 9; 2007b, 7), joka on tutkinut Ekonomiliiton mies- ja nais-

johtajia säännöllisin välein vuodesta 1984 lähtien. Vanhala (2005, 199–214) on tut-

kinut myös kauppatieteellisen korkeakoulututkinnon suorittaneita, keskijohtoon si-

joittuvien naisten näkemyksiä ja ajatuksia perheen, työn ja uran yhteensovittamisesta.

Anna-Liisa Westman (2000, 5) on tutkinut naisten työtä kunnallishallinnon huipulla,

kunnan- tai kaupunginjohtajina, ja heidän urapolkujaan. Tutkimus selvittää naisten

työtä tasa-arvon edistämiseksi ja heidän kokemuksiaan tasa-arvoisista mahdollisuuk-

sista ja oikeuksista uraan ja johtamistyöhön. Tulokset kertovat siitä, mitä on olla nai-

nen urakehityksen eri portailla ja johtajana, miesten hallitsemassa johtamistyössä.

Helena Karento (1999, 194–197) on tutkinut kolmenkymmenen naisjohtajan oma-

elämäkertaa kuvaten valtion ja kuntien hallinnon sukupuolipolitiikkaa johtavissa ja

erityisasiantuntijoiden asemassa toimivien naisten näkökulmasta. Päivi Lipponen

(2006, 246–248) on tutkimuksessaan haastatellut yhdeksää naisjohtajaa luoden kuvan

tämän päivän suomalaisesta työelämästä naisten näkökulmasta. Haastateltavat nais-

johtajat tuovat esille oman työhistoriansa myötä- ja vastoinkäymisiä.

Tilastokeskus on julkaissut vuonna 1994 tehdyn laajan tutkimuksen ”Naiset huipulla:

selvitys naisista elinkeinoelämän johtotehtävissä”, joka tarkastelee naisten osuutta

elinkeinoelämän johdossa. Pohjoismaisten tilastovirastojen tasa-arvotilastojen yhteis-

työryhmä selvitti asiaa kussakin maassa 100 liikevaihdoltaan suurimman yrityksen

osalta. Suomen kohderyhmä laajennettiin kuitenkin kattamaan 200 henkilökuntamää-

rältään tai liikevaihdoltaan suurinta yksityisen sektorin yritystä. Tutkimusjoukkoon

sisältyivät myös valtioenemmistöläiset osakeyhtiöt. (Harala 1994, 10.)

2.6 Lasikatto, näkymätön este urakehityksessä

Lasikatto –käsite lanseerattiin julkisuuteen Yhdysvalloissa vuonna 1986 Wall Street

Journalissa ilmestyneessä Hymowitzin ja Schellhardtin kirjoittamassa artikkelissa.

Lasikatto kuvaa työelämän rakenteissa ilmenevää työtehtävien sukupuolenmukaista

pystysuoraa eriytymistä eli vertikaalista segregaatiota. Yritysten ja tärkeimpien työ-

organisaatioiden johtotehtävät ovat eriytymisen seurauksena miesvaltaisia ja naiset

puuttuvat johtotehtävistä joko täysin tai he edustavat niissä pientä vähemmistöä. La-

23

sikatto –metaforan avulla on pyritty hahmottamaan organisaatioissa vallitsevaa il-

miötä, jolle luonteenomaista on naisten urakehityksen pysähtyminen ylimmän johdon

alapuolelle, ikään kuin vastassa olisi näkymätön este, lasikatto. (Kauppinen 2006,

15–16.)

Lasikatto määritellään näkymättömäksi esteeksi, johon kompetenttien, koulutettujen

naisten ura katkeaa heitä kouluttamattomampien, kokemattomampien ja vähemmän

kompetenttien miesten täyttäessä johtavat asemat. Miehet eivät havaitse tai tunnista

lasikaton olemassaoloa yhtä hyvin kuin naiset, sillä he kokevat asemansa oikeutettu-

na, luonnollisena ja annettuna. Heidän kasvatuksensa, yhteiskunnan asenneilmasto,

työpaikan rakenteet ja käytännöt tukevat kyseistä käsitystä. Lasikatto ilmenee pie-

nempänä palkkana kuin vastaavaa työtä tekevillä miehillä, vähemmän vastuullisina

tehtävinä, rutiinitöinä, sukupuolisena häirintänä, tytöttelynä ja mikäli nainen vaatii

tasa-arvoista kohtelua, työpaikkakiusaamisena, eristämisenä ja rankaisemisena. Lasi-

kattoa ylläpitävät konkreettisella tavalla edelleen vahvat ”hyvä veli –verkostot”.

(Koivunen 2006, 92–93.)

Wirth (2000, 45–47) on tutkinut lasikaton särmiä kansainvälisen työjärjestön (ILO)

nimissä. Hän todentaa tilastojen avulla lasikaton olevan ilmiönä globaali, joka kertoo

tasa-arvon puutteesta monin tavoin. Accenturen (2006) mukaan vuonna 2006 tehdys-

sä tutkimuksessa ilmeni, että runsas 70 prosenttia naisista ja 57 prosenttia miehistä

uskoi näkymättömien esteiden (lasikaton) estävän naisia pääsemästä eteenpäin bu-

siness –maailmassa. Tutkimus kohdistui maailmanlaajuiseen, yhteensä 1200 suuryri-

tysten ylintä johtoa edustavaan otokseen, johon lukeutui nais- ja miesjohtajia. Kaisa

Kauppinen (2006, 16) todentaa miten lukuisat muut tutkimukset ja selvitykset osoit-

tavat samaa. Naisten osuus isoimpien ja tärkeimpien organisaatioiden huippujohdos-

sa rajoittuu ainoastaan muutamaan prosenttiin. Ylimmässä johdossa nainen on edel-

leen harvinaisuus ja usein ainokainen miesvaltaisessa toimintaympäristössä.

Sinikka Vanhalan (2003, 31–37) mukaan lasikaton olemassaolon syyt liittyvät niin

asenteellisiin kuin organisaatioiden työkulttuureihin sekä perinteisiin sukupuoliroo-

leihin. Organisaatioissa naisten ja miesten johtajapotentiaaliin ja sen kasvattamiseen

suhtaudutaan eri tavoin, mikä osaltaan vaikuttaa naisten ja miesten urakehitykseen.

Kaari Utrion (2006, 107–110) mukaan lasikaton olemassaolo ei johdu ainoastaan

24

ulkoisista tekijöistä. Osa naisista ei pidä uralla etenemistä ponnistelujen ja henkilö-

kohtaisten uhrausten arvoisena. Lasikaton alle jääminen voi olla siis valinta eikä

pakko.

Kauppinen (2006, 17–18) luettelee yhdeksän tekijää, jotka ylläpitävät lasikattoa. En-

simmäinen pitää sisällään sen, miten stereotypiat hyvästä johtajuudesta ovat miehi-

syyteen viittaavia. Toisen väittämän mukaan perinteiset työkulttuurit tukevat mies-

johtajuutta. Kolmas tekijä pitää sisällään myönteisten naisjohtajuutta tukevien rooli-

mallien puuttumisen. Naisten vaikeus päästä osallisiksi epävirallisiin

(mies)verkostoihin lukeutuu neljänteen tekijään. Viidentenä listataan naisten suu-

remmat perhevelvollisuudet verraten miehiin. Kuudentena näkökulmana on organi-

saatiorakenteiden madaltuminen, jonka seurauksena kilpailutilanne johtajamarkki-

noilla on kiristynyt. Seitsemäs tekijä pitää sisällään naisten kohtaaman tuen puutteen,

johon lukeutuu jopa syrjintää työuran alkutaipaleella. Kahdeksanneksi tekijäksi nou-

see perhevelvollisuuksien muodostuminen niin mielikuvatasolla kuin käytännössä

naisten urakehitystä rajoittavaksi tekijäksi. Viimeiseen, yhdeksänteen, kohtaan lu-

keutuvat psykologiset tekijät: naiset ovat uraa koskevien ratkaisuiden suhteen turval-

lisuushakuisempia ja itsekriittisempiä kuin miehet.

3 Tutkimuksen kulku

3.1 Tutkimuskysymykset

Paikantaessani suomalaista työelämäkulttuuria huomasin miten työmarkkinat ovat

selkeästi jakautuneet sukupuolen mukaan niin horisontaalisesti kuin vertikaalisesti,

joka näyttäytyy myös johtajien työmarkkinoissa. Määrittelin edellä (2.2) segregaati-

on viittaavan tutkimuksessani työmarkkinoilla ilmenevään työtehtävien, ammattien

ja asemien jakautumiseen sukupuolen mukaan. Hahmotin lasikatto –metaforan avulla

työelämän rakenteissa ilmenevää työtehtävien sukupuolenmukaista pystysuoraa eriy-

tymistä eli vertikaalista segregaatiota ja toin esille tutkijoiden näkemyksiä lasikaton

25

olemassaolon syistä. Mielestäni on huolestuttavaa, ettei johtotehtävissä toimivien

naisten osuus yllä Suomessa edes EU:n keskitasolle. Perusteellista ja kattavaa vasta-

usta naisjohtajatutkimuksen ydinkysymykseen, miksi naisia on vähän yritysten huip-

pujohdossa, ei ole lukuisista tutkimuksista huolimatta kyetty antamaan. Hahmottaes-

sani kokonaisvaltaista kuvaa naisjohtajuudesta toin edellä esille (luku 2.3) muutaman

tutkijan näkemyksen siitä, miksi naiset puuttuvat johtopaikoilta. Sukupuolijärjestel-

mä –käsitteen avulla voidaan tarkastella sukupuolta ja hyvinvointivaltiota, joiden

merkityksiä hahmotin luvussa 2.1.

Olen edeltävien tietojen pohjalta asettanut tutkimuskysymykset ja päädyin kysy-

mään, että: Mitä tekijöitä naisjohtajat pitävät merkityksellisinä johtajuuden po-

lulla uran alusta ammattilaiseksi? Tarkentavina kysymyksinä ovat: mitä tekijöitä

naisjohtajat pitävät merkityksellisinä johtajuuden rakentumisessa? Miten naisjohtajat

kokevat sukupuolen näyttäytyvän ja merkitsevän johtajuudessa? Millaisia merkityk-

siä naisjohtajat antavat työn ulkopuolisille ja sisäisille voimavaroille?

3.2 Tutkimuksen lähestymistavat

Tutkimuksessa keskeisiä sekä ongelmallisia ovat epistemologiset käsitykset. Episte-

mologisissa eli tieto-opillisissa tarkasteluissa käsitykset koskevat niin tiedostamisen

kuin tiedonsaannin ongelmia, esimerkiksi sitä, millä metodisella otteella pystytään

parhaiten lähestymään tutkimuskohdetta. (Hirsjärvi, Remes ja Sajavaara 2004, 120–

121.) Laadullisen tutkimusotteen esitetään monesti lukeutuvan hermeneutiikkaan ja

fenomenologiaan tai postmodernismiin. Tutkimuksen tekemisen filosofiset si-

toumukset ovat nimenomaan niitä epistemologisia ja eettisiä kannanottoja, jotka ovat

sopusoinnussa tutkijan tekemien menetelmällisten ratkaisujen kanssa. (Moilanen

2000, 183–184.) Työni paikantuu hermeneuttisuuteen, jonka ymmärrän Vilma Hän-

nistä (2003, 25) mukaillen lisänä, jonka kerronta ja sen eksplikoima tulkinta tuo elä-

mään ja sitä koskevaan kokemukseen. Kertomukset eivät vain jäljittele elämää eivät-

kä vain välitä kulttuurisia elämisen malleja, vaan jäsentävät edelleen ja rikastavat

elämän merkityksiä. Tällöin elämän ja kertomusten välille muodostuu spiraalimainen

kehä. Hermeneuttisuus tarkoittaa myös ajatusta kokonaisuuden ensisijaisuudesta

26

osiin nähden, tarinan osat saavat merkityksensä siitä kokonaisuudesta, johon ne liit-

tyvät.

Paikannan tutkimukseni myös konstruktivismiin, jonka mukaan ihmiset rakentavat,

konstruoivat, tietonsa ja identiteettinsä kertomusten välityksellä. Niin tieto maailmas-

ta kuin jokaisen ihmisen käsitys omasta itsestään, on alati uudelleen kehkeytyvä ker-

tomus, joka rakentuu ja muuttaa muotoaan koko ajan. Sen mukaan todellisuus ei ole

yksi, vaan on olemassa eri tavoin ihmismielissä ja sosiaalisessa vuorovaikutuksessa

konstruoivia todellisuuksia. Tutkimus kylläkin kykenee tuottamaan jonkin autentti-

sen näkökulman todellisuuteen, mutta uskomus objektiiviseen totuuteen pääsemises-

tä hylätään. Konstruktivismin peruslauseena voidaan pitää, että ihminen rakentaa

tietonsa aikaisemman tietonsa ja kokemustensa varassa. Näkemys asioista muuttaa

jatkuvasti muotoaan sitä mukaan, kuin ihminen saa uusia kokemuksia ja käy keskus-

telua muiden ihmisten kanssa. Tästä näkökulmasta katsottuna tieto on kertomusten

kudelma, joka saa jatkuvasti uutta materiaalia alati uusiutuvasta kulttuurisesta ta-

rinavarannosta liittyäkseen siihen taas uudelleen takaisin. (Heikkinen 2000, 50.)

Käytän työssäni paljon tutkittavien suoria lainauksia, jolla pyrin tuomaan tutkittavien

maailman mahdollisimman autenttisena lukijalle. Tutkijana tiedostan omien arvojeni

merkityksen tutkimukseen. Tiedostan, että näkemykseni sukupuolten tasa-arvosta

vaikuttaa niin työni teoriakehikkoon kuin haastattelujen analysointiin. Olen pyrkinyt

laskemaan nuo sukupuolisesti värittyneet silmälasini välillä pöydälle ja katsomaan

työtäni toisin, johon suurena apuna ovat olleet ulkopuoliset lukijat kuten ohjaajani,

elämänkumppanini ja ystäväni.

Konstruktivistinen käsitys tiedosta edustaa tietoteoreettista relativismia. Sen mukaan

tietäminen on suhteellista: ajasta, paikasta ja tarkastelijan asemasta riippuvaa. Post-

modernismin näkökulmasta positivistinen tiede on nähty suureksi metakertomukseksi

pitäen yllä objektiivisuuden ja systemaattisuuden mielikuvia retorisin keinoin. Edel-

tävä on ilmennyt tutkimuksissa siten, että on pyritty esittämään puhdasta tietoa ilman

tietävän subjektin läsnäoloa tiedonprosessissa. Tutkijasta luodaan vaikutelma objek-

tiivisesta sekä puolueettomasta tarkastelijasta. Objektiivisuuden tilalle postmoderni

ajattelutapa tuo tietämisen kontekstuaalisuuden, tietämisen sidokset aikaan, paikkaan

ja sosiaaliseen kenttään. Edeltävän mukaan tietäminen on aina jostakin perspektiivis-

tä, jostain näkökulmasta katsottuna tietämistä. Käsitys hylkää modernistisen ajatuk-

27

sen universaalista, yleispätevästä tiedosta. Tietäminen on aina jonkin tietävän subjek-

tin tietoa. Tuo kyseinen ihminen, siis tietävä subjekti, elää jossain tietyssä sosiaali-

sessa ja fyysisessä ympäristössä, on jonkun lapsi tai elämänkumppani sekä elänyt

tietynlaisen elämän. Tämän mukaan kaikki, mitä hän voi tietää, juontuu näistä ym-

märtämisyhteyksistä. (Heikkinen 2000, 50–51.)

Tiede ja sen valtavirtaiset kaanonit ilmentävät eniten vahvojen ja vallassa olevien

intressejä. Tiede on samalla myös alistamisen, marginalisoinnin ja vallankäytön väli-

ne. (Anttonen 1997, 210.) Naistutkimus on osoittanut kulttuuriperinteemme monella

tavalla mieskeskeiseksi ja kritiikki on koskenut myös tieteen käytäntöjä ja ideologi-

oita (Heinämaa 2000, 67). Mies on myös ollut se oikea, normaali ihmisyyden edusta-

ja, johon nähden nainen on havaittu puutteelliseksi, vajavaiseksi tai jopa poikkeavak-

si. Arviointiperusteet, mittapuut siitä mitä pidetään tärkeänä, on otettu miehiltä ja

miesten elämästä. ”Ihminen” on ollut yhtä kuin mies. (Rantalaiho 1988, 29.) Femi-

nistinen tutkimus pohtii suhdettaan sitä ympäröiviin hallitseviin normeihin ja ihantei-

siin. Se tekee näkyväksi ympäristössään vallitsevia patriarkaalisia tai fallosentrisia

olettamuksia. Täten feministiset tutkimukset kyseenalaistavat valtaa, joka sisältyy

hallitseviin olettamuksiin tiedon tuottamisesta, vastaanotosta ja arvioinnista. (Lilje-

ström 2004, 11.)

Naistutkimus ei ole pelkästään naisista tehtävää tutkimusta. Naistutkimus huomioi

sukupuolijärjestelmän tai sukupuolistuneiden rakenteiden merkityksiä tutkimukselle

ja ihmiselämälle. (Ronkainen 1990, 4.) Valtarakenteet, joiden kautta vapautusta hae-

taan, tuottavat ja rajaavat ”naisten” kategoriaa, feminismin subjektia (Butler 1990,

2). Jälkikolonialistinen feminismi on pyrkinyt osoittamaan, että sukupuolinen todelli-

suus muodostuu aina suhteessa etnisiin, rodullisiin ja kansallisiin jakoihin (Heinämaa

2000, 72). Feministiset analyysit naisten sorrosta, riistosta, syrjinnästä ja mar-

ginalisoinnista liittyvät olennaisesti visioihin valtarakenteiden muuttamisesta ja mur-

tamisesta, emansipaatiosta, vapautumisesta ja vallankumouksesta. Siinä missä sorron

analyysit selittävät sukupuolten epäsymmetristä suhdetta valtaan, teoriat emansipaa-

tiosta pohtivat kyseisen epäsymmetrian rikkomista. Käsitehistoriallisesta näkökul-

masta katsottuna emansipaatio ymmärretään prosessiksi tai liikkeeksi, jossa yksilöt

taikka ryhmät vapautuvat itsensä alistavista rakenteista ja käytännöistä. (Koivunen

1996, 77–78.)

28

Feministinen teoria ei käsittele ainoastaan sukupuolittunutta sortoa, vaan purkamalla

myös rodullista, etnistä, seksuaalista ja luokkasidonnaista alistusta ja toissijaisuutta,

valtaa ja hierarkioita sekä edeltäviä säänteleviä normeja ja luonnollistettuja ymmär-

ryksiä, se pyrkii toteuttamaan emansipatorista politiikkaa ja luomaan visioita uuden-

laisista subjektiuden muodoista. Feministisessä tieteenkritiikissä on määritelty uudel-

leen niin tietämisen mahdollisuuksia, sitä mitä ja miten voidaan tietää, kuin tiedon

tuottamisen kohteita ja tapoja. (Liljeström 2004, 13.) Naistutkimuksellinen työ mer-

kitsee ensinnäkin pyrkimystä paljastaa ne taloudelliset, juridiset ja kulttuuriset rajoit-

teet, jotka estävät naisia (ja miehiä) toteuttamasta kykyjään ja halujaan. Naistutkimus

voi toisaalta edellyttää muutosta meissä itsessämme, niissä tarpeissa ja tavoitteissa,

jotka saavat meidät näkemään yhdenlaiset suhteet toimintamme esteinä ja toisenlaiset

puolestaan toimintamahdollisuuksina. (Heinämaa 2000, 70.)

Naistutkimusta luonnehditaan akateemiseksi, monitieteiseksi lähestymistavaksi, joka

kohdentuu naisten tilanteen ja sukupuolten välisen suhteen analysointiin sekä muiden

tieteenalojen sukupuoliulottuvuuden analysointiin (Saari 2003). Naistutkimuksen

käsitettä on totuttu pitämään ikään kuin sateenvarjona, joka kokoaa suojaansa erilai-

set naisnäkökulmaiset tutkimussuunnat (Anttonen 1997, 13). Tutkimuksessani hyö-

dynnän eri viitekehyksiä kuten naistutkimusta, kasvatustieteitä, sosiologiaa, hallinto-

tieteitä, naisjohtajuustutkimusta ja työelämätutkimusta lähestyessäni naisjohtajuutta.

Tutkimuksessani yritän tehdä oikeutta naistutkimuksen monitieteiselle luonteelle.

Naisnäkökulma kietoutuu etenkin metodologisissa valinnoissa. Naistutkimuksen

omaksuminen on vaikuttanut työhöni kokonaisvaltaisesti, koska tutkimuskohteenani

ovat nimenomaan naiset ja heidän kokemuksensa naisjohtajuudesta. Se näyttäytyy

myös tavassa miten teoreettinen osuus on järjestetty. Paikannan työni siten monitie-

teelliseksi tutkimukseksi, joka Suvi Ronkaisen (2001, 19) mukaan rakentuu vuoro-

vaikutuksena emotieteen ja joidenkin muiden tieteenalojen kanssa. Monitieteisyys

merkitsee tutkijalle vaadetta hallita useampi tieteenala. Ronkainen (2005, 217) täh-

dentää miten monitieteellisyys ei ole itseisarvo. Monitieteellinen tutkija ei ainoastaan

liiku vaan toimii. Edeltävä tarkoittaa tutkimuksellisesti sitä, että monitieteellisyys ei

ole toisten tieteenalojen käsitteiden tai teorioiden opettelua vaan myös kyseisten kä-

sitteiden tuntemista ja käyttämistä tiedon luomiseen.

29

Työni konteksti paikantuu suomalaisen työelämän tutkimukseen ja sen sukupuolis-

pesifiin tutkimukseen. Sukupuolta on pohdittu suomalaisessa työelämän tutkimuk-

sessa 1960 –luvulta alkaen. Sukupuolen käsitteellistäminen suomalaisessa työelämän

tutkimuksessa on käynyt ja käy läpi samoja aallokkoja, kuin mitä feministinen tutki-

mus yleensäkin ja feministinen organisaatiotutkimus. Suomalaisen työelämän nais-

tutkimuksessa voidaan pääsuuntina erottaa kolme kohtaa. Ensimmäisenä on tasa-

arvotutkimus, toisena naisten oman toiminnan tutkimus ja kolmantena sukupuolen

tekemisen tutkimus. Edeltävät suuntaukset ovat pikemminkin näkökulmia, jotka

esiintyvät rinnan ja lomittain eivätkä näin ollen sulje toisiaan pois. Tasa-

arvotutkimus on saanut pontta sukupuolten välisestä yhteiskunnallisesta eriarvoisuu-

desta. Tasa-arvotutkimuksessa tehdään näkyväksi, että naisten ja miesten työnjaolli-

sista alueista maksetaan erilaista palkkaa ja ylipäätään naisten ja miesten sosiaaliset,

taloudelliset ja poliittiset asemat yhteiskunnassa eivät ole tasavertaiset. (Kinnunen ja

Korvajärvi 1996, 16–17.)

3.3 Narrativisuus viitekehyksenä

Narratiivisuuden käsite on peräisin latinan kielestä, jossa substantiivi narratio tar-

koittaa kertomusta ja verbi narrare kertomista. Kantasanat ovat englannin kielessä

muuntuneet narrative ja narrate. Suomenkielessä narratiivisuuden käsitteelle ei ole

vakiintunutta vastinetta. (Heikkinen 2000, 47–48.) Narratiivinen tutkimus on yksi

niistä monista tutkimustavoista, jotka voidaan koota laadullisen tutkimuksen sateen-

varjon alle (Polkinghorne 1995, 21). Narratiivisuuden käsitteellä on tutkijoille kui-

tenkin monta tarkoitusta ja päämäärää, joten yhtä ainoaa käsitemääritelmää on vaikea

löytää (ks. esim. Heikkinen 2000, 47; Hänninen 2003, 19; Keskitalo-Foley 2004, 17;

Lieblich, Tuval-Mashiach ja Zilber 1998, 2). Tukeudun narratiivisuutta määritelles-

säni Amia Lieblichiin, Rivka Tuval-Mashiachiin ja Tamar Zilberiin (1998, 2), joiden

mukaan narratiivinen tutkimus viittaa mihin tahansa tutkimukseen, joka käyttää tai

analysoi narratiivista materiaalia. Kyseinen materiaali voidaan kerätä tarinana (elä-

mäkertana, joka kerätään joko haastatteluna tai kirjallisessa muodossa) tai erilaisella

tavalla (esimerkiksi antropologin kenttämuistiinpanot, jotka on kerätty narratiivisessa

muodossa).

30

Narratiivisuudella voidaan viitata tiedonprosessiin, tietämisen tapaan ja tiedon luon-

teeseen, jolloin se paikantuu konstruktivistiseen tiedonkäsitykseen (ks. luku 3.2)

(Heikkinen 2000, 49). Narratiivisuus liitetään varsin usein tietoteoreettisiin ja kult-

tuurisiin näkökulmiin, joita on tapana kutsua konstruktivismiksi, joskus myös post-

modernismiksi (Lieblich, Tuval-Mashiach ja Zilber 1998, 2). Modernistisen tiedon-

järjestyksen mukaan tiede on pyrkinyt kontekstista riippumattomaan, ajattomaan,

yleispätevään ja universaaliin tarkastelutapaan (Toulmin 1949, 164–165). Postmo-

derni tiedonkäsitys hylkää perinteisen objektiivisen todellisuuskäsityksen, jonka mu-

kaan todellisuutta voitaisiin kuvata väitelauseiden avulla ja osoittaa niitä tämän jäl-

keen todeksi tai epätodeksi (Heikkinen 2000, 49).

Narratiivinen tutkimus ei pyri objektiiviseen tai yleispätevään tietoon, vaan paikalli-

seen, henkilökohtaiseen ja subjektiiviseen tietoon. Yksilöiden elämänkertomuksiin

perustuva merkityksenanto mahdollistaa nimenomaan sen, että ihmisten äänet pääse-

vät autenttisemmalla tavalla kuuluviin. Näin ollen tieto muodostuu moniäänisempänä

ja kerroksellisempana kokonaisuutena, joukkona pieniä kertomuksia, eikä siis pelkis-

ty yhteen, universaaliin ja monologiseen ”suureen kertomukseen”. Narratiivinen tut-

kimus on rohkaissut alistettuja ja marginaaliin jätettyjä ihmisryhmiä luomaan omia

kertomuksiaan, joiden välityksellä ne irrottautuvat ”suurten kertomusten” hallitsevis-

ta tarinoista. (Heikkinen 2000, 51.) Naisjohtajuus on marginaalisessa asemassa johta-

juuden kontekstissa. Edeltävää todistaa niin naisjohtajuuden vähäinen ja suhteellisen

tuore tutkimustausta kuin alaan liittyvä teoreettinen kirjallisuus. Paikannan narratiivi-

sen tutkimuksen myös feministiseen tutkimukseen, jonka piirissä on paljon tehty

narratiivisesti suuntautunutta tutkimusta (ks. esim. Keskitalo-Foley 2004; Löytty-

niemi 2004).

Narratiivi voi viitata tarinan kognitiiviseen rakenteeseen, tarinan tekemisen proses-

siin tai prosessin tuloksiin ”kertomuksiin”, ”historiaan” tai ”tarinoihin” (Polkinghor-

ne 1988, 12). Olen kiinnostunut haastateltavien naisjohtajien kokemuksista, jotka

puolestaan jäsentyvät kertomuksiksi. Ronkainen (1999, 82) kiteyttää mielestäni hy-

vin kokemuksen merkityksen: ”Jotta voisimme reflektoida konstruoimaamme eli

epäillä luonnollisen asenteen kantamoisia kuten konstruktionisti tekee, on oltava

’eletty kokemus’, joka pohjustaa välimatkaa arkielämän luonnolliseen asenteeseen.”

31

Narratiivi on ajallinen, koska sillä on alku, keskikohta ja loppu. Narratiivin aika ei

ole lineaarista virtaa, vaan nimenomaan merkitysten rajaama kokonaisuus. Narratiivi

on juonellinen, joka tarkoittaa sitä, että siinä tapahtumat eivät seuraa toisiaan irralli-

sina vaan kytkeytyvät toisiinsa inhimillisinä syiden ja seurausten ketjuina. Suhteet

ovat ainoastaan poikkeuksellisesti mekaanisia kausaalisuhteita, vaan tavallisesti ne

ovat merkitysten ja ihmisten toiminnan kautta välittyneitä. (Hänninen 2003, 126–

127.) Laadullisen tutkimuksen tekijöiden kiinnostus narratiivisesta tutkimuksesta

johtuu siitä, että narratiivisuus on kielellinen muoto, joka on omiaan osoittamaan

ihmisen tilannekohtaista toimintaa (Polkinghorne 1995, 21). Tutkimuksessani narra-

tiivisuus näyttäytyy myös Hannu L. T. Heikkistä (2000, 47) mukaillen väljänä viite-

kehyksenä, jolle tunnusomaista on huomion kohdistuminen kertomuksiin todellisuu-

den tuottajana ja välittäjänä. Narratiivisuus ei ole mikään metodi, eikä koulukunta,

vaan hajanainen muodostelma kertomuksiin liittyvää tutkimusta.

Donald E. Polkinghorne (1995, 12–21) on muodostanut kaksi narratiivisen tutkimuk-

sen tapaa: narratiivinen analyysi ja narratiivien analyysi. Molemmille on yhteistä

laadullisen tutkimuksen pääperiaatteet. Narratiivien analyysissa tutkijat keräävät ta-

rinoita ja analysoivat niitä paradigmaattisen päättelyn avulla. Lopputuloksena on

kuvauksia tarinoiden teemoista, henkilöistä tai tapahtumista. Analyysimenetelmäksi

käy mikä tahansa laadullinen analyysimetodi. Narratiivisessa analyysissa tutkijat

keräävät kuvauksia tapahtumista ja syntetisoivat, juontentavat niitä tarinaksi tai tari-

noiksi. Aineisto ei välttämättä ole tarina muodossa. Aineiston analysointi perustuu

narratiiviseen ajatteluun. Narratiivien analyysi liikkuu osista yleiseen ja narratiivises-

sa analyysissa liikutaan yleisestä osiin. Työssäni narratiivisuus on pääsääntöisesti

narratiivien analyysia. Analyysimenetelmäksi narratiivien analyysissa käy mikä ta-

hansa laadullinen analyysimetodi, jonka innoittamana käytän teemoittelua aineistoa

analysoidessani ja narratiivista analyysia.

3.4 Aineiston keräys

”Haastateltavat olen kerännyt kuin kukat kedolta. Olen poiminut nimen täältä, toisen

tuolta, saanut vinkin kulkea pohjoiseen, välillä länteen. Toisinaan joku on kehottanut

tutustumaan johonkin tuntemaansa naisjohtajaan, jolloin haastateltava on tullut niin

32

sanotun lumipalloefektin kautta. Haastateltavat ovat muodostuneet pääsääntöisesti

puolen vuoden aikana keräämistäni lehtileikkeistä, joissa mainintana on ollut jonkun

alan naisjohtaja. Näistä lehtileikkeistä muodostui minulle tärkeitä työkaluja, joita luin

muodostaakseni hieman käsitystä siitä, mitä minulla olisi edessäni. (SS)”

3.4.1 Teemahaastattelu työvälineenä aineistonkeräämisessä

Haastattelun idea on, että mikäli halutaan tietää mitä joku ajattelee jostakin, yksin-

kertaisinta ja monesti tehokkaintakin on kysyä sitä häneltä. Kyseessä on keskustelu,

joka tapahtuu tutkijan aloitteesta ja monesti tutkijan ehdoilla, mutta jossa tutkija pyr-

kii vuorovaikutuksessa saamaan selville haastateltavilta häntä kiinnostavat asiat tai

tutkittavan aihepiiriin lukeutuvat seikat. Viime vuosina on pitkälti naistutkimuksen

virikkeiden pohjalta siirrytty perinteisestä kysymys-vastaus –haastattelutilanteesta

keskustelunomaisempiin haastattelutilanteisiin. (Eskola ja Vastamäki 2001, 24.)

Haastattelulle on luonteenomaista viisi piirrettä. Ensimmäiseksi, haastattelu on en-

nalta suunniteltu. Haastattelija on tutustunut tutkimuksen kohteeseen niin käytännös-

sä kuin teoriassa. Ennen haastatteluja tutustuin naisjohtajuuden teoriaan ja luin ke-

räämäni lehtiartikkelit naisjohtajista kertaalleen. Tavoitteena on, että haastattelija saa

luotettavaa tietoa tutkimusongelman kannalta tärkeistä alueista. Toiseksi, haastattelu

on haastattelijan alulle panema sekä ohjaama. Kolmanneksi haastattelija joutuu taval-

lisesti motivoimaan haastateltavaa sekä ylläpitämään hänen motivaatiotaan. Koin,

että en joutunut ennen tai jälkeen haastattelujen motivoimaan haastateltavia vastaa-

maan. Neljänneksi, haastattelija tuntee roolinsa, mutta haastateltava oppii sen haas-

tattelun kuluessa. Viidentenä, haastateltavan on voitava luottaa siihen, että annettuja

tietoja käsitellään luottamuksellisesti. Painotin edellistä seikkaa tutkimuksen jokai-

sessa vaiheessa, jonka toin haastateltavien tietouteen. (Hirsjärvi ja Hurme 2000, 41–

43.)

Jari Eskola ja Jaana Vastamäki (2001, 24) osoittavat, että teemahaastattelu on Suo-

messa suosituin tapa kerätä laadullista aineistoa. Teemahaastattelun valintaan aineis-

tonkeruu menetelmänä vaikutti Sirkka Hirsjärven ja Helena Hurmeen (2000, 16)

esiin tuoma näkemys siitä miten ihminen näyttäytyy ainutkertaisena yksilönä ja sa-

33

malla yritykseni päästä lähemmäksi tutkimiani henkilöitä, heidän kokemuksiaan,

elämyksiään ja ajatuksiaan. Eskolan ja Vastamäen (2001, 26–27) mukaan teemahaas-

tattelussa haastattelun aihepiirit, teema-alueet, ovat etukäteen määrätty. Haastattelija

varmistaa, että etukäteen päätetyt teema-alueet käydään haastateltavan kanssa läpi,

mutta niiden järjestys ja laajuus vaihtelevat haastattelusta toiseen. Hirsjärvi ja Hurme

(2000, 48) sekä Jouni Tuomi ja Anneli Sarajärvi (2002, 77) tuovat esiin miten edel-

tävä vapauttaa pääosin haastattelun tutkijan näkökulmasta ja tuo tutkittavien äänen

kuuluviin. Teemahaastattelu huomioi sen, että ihmisten tulkinnat asioista ja heidän

asioille antamansa merkitykset ovat keskeisiä, samoin kuin sen, että merkitykset syn-

tyvät vuorovaikutuksessa.

Teemahaastattelurunkoa tehdessäni noudatin Eskolan ja Vastamäen (2001, 36) oh-

jeistusta. Teemarunko voi sisältää kolmentasoisia teemoja, joista ylimmällä tasolla

ovat laajat teemat, lähinnä aihepiirit, joista keskustellaan. Toisella tasolla on teemaa

tarkentavia apukysymyksiä, joilla varsinaista teemaa voidaan pilkkoa pienemmiksi ja

helpommin vastattaviksi kysymyksiksi. Kolmannella tasolla puolestaan sijaitsevat

hyvinkin yksityiskohtaiset pikkukysymykset, jotka otetaan käyttöön ainoastaan sil-

loin, jos aiemmat kysymykset eivät ole tuottaneet vastausta. Laadin tarkan teema-

haastattelurungon itselleni (ks. liite 4 Tarkennettu haastattelurunko) sekä vain suun-

taa antavan haastateltaville (ks. liite 5 Haastattelurunko). Tarkennetusta haastattelu-

rungosta käy ilmi, miten yksityiskohtaisia kysymyksiä olin varautunut esittämään

tarpeen vaatiessa. Haastateltavien etukäteen saaman haastattelurungon kysymykset

olivat ainoastaan suuntaa antavia. Ne noudattivat elämänkerrallista kulkua alkaen

lapsuudesta päättyen tulevaisuuden suunnitelmiin. Halusin kyseisellä valinnalla

muodostaa kokonaisvaltaisen kuvan haastateltavasta. Huomasin haastateltavien pitä-

vän siitä, että ikään kuin tutustutaan aluksi ja muistellaan menneitä. Tällöin myös

johtajuus tuli osana elämänhistoriaa, jota rakennettiin tarinallisesti, narratiivisesti.

Luetutin molemmat haastattelurungot silloisella ohjaajallani Seija Keskitalo-Foleyllä,

Tasa-arvoradan Heikkilällä ja Merenheimolla sekä kolmella ystävälläni.

”Osalle haastateltavista ei tarvinnut esittää, kuin muutama pääkysymys. Heidän ker-

ronnastaan kävi ilmi kaikki mahdolliset apukysymykset ja enemmän. Minun roolini

haastattelijana oli tällöin kuuntelija sekä yritin nonverbaalilla viestinnällä rohkaista

kertojaa jatkamaan. Joillekin esitin yksityiskohtaisempia ikään kuin avaavia kysy-

34

myksiä, mikäli haastateltava ei päässyt kerronnassaan etenemään. Roolini oli tuol-

loin aktiivisempi haastattelijan rooli. (SS)”

3.4.2 Haastateltavat naiset

Laadullisessa tutkimuksessa pyrkimyksenä ei ole tilastolliset yleistykset. Niissä pyri-

tään pikemminkin kuvaamaan jotain ilmiötä tai tapahtumaa, ymmärtämään tiettyä

toimintaa tai antamaan teoreettisesti mielekäs tulkinta jollekin ilmiölle. Laadullisessa

tutkimuksessa on tärkeää, että henkilöt, joilta tietoa kerätään tietävät tutkittavasta

ilmiöstä mahdollisimman paljon tai, että heillä on kokemusta asiasta. Tästä näkö-

kulmasta katsottuna tiedonantajien valinnan ei tule olla satunnaista vaan harkittua ja

tarkoitukseen sopivaa. (Tuomi ja Sarajärvi 2002, 87–88.)

Olin kuullut varoituksia siitä miten vähän tutkimuksiin osallistutaan, joten toukokuun

18 päivänä vuonna 2006 lähetin kahdelletoista naisjohtajalle haastattelupyyntökirjeen

(ks. liite 2 Haastattelupyyntökirje). Soitin sovittuna ajankohtana haastattelupyynnön

saaneille. Puheluissa sovimme käytännön asioista ja lupasin lähettää haastattelurun-

gon sähköpostitse ennen haastattelua. Työni kysyntä ja aiheesta kiinnostuneiden

määrä yllätti minut moninkertaisesti! Olin soittanut jo kuudelle haastateltavalle, jois-

ta jokainen suostui haastatteluun ja jättänyt kahdelle soittopyynnön. Alun innostuk-

sen ja riemun jälkeen huomasin, että on mahdottomuus haastatella kaikkia kahtatois-

ta naisjohtajaa, vaikka haluaisikin. Tiedostin omat resurssini aloittelevana tutkijana.

Koin ehdottomasti olevani selityksen velkaa lopuille neljälle haastattelupyynnön

saaneille.

Olin yhteydessä silloiseen ohjaajaani Keskitalo-Foleyhyn tilanteen selvittämiseksi ja

ymmärsin lopulta, että nämä ovat valintoja ja rajauksia, joita tutkija joutuu tekemään.

Laadin kirjeen, jossa kerroin tilanteen avoimesti (ks. liite 3 Pahoittelukirje). Luetutin

kirjeen niin Keskitalo-Foleyllä kuin Tasa-arvoradan Heikkilällä ja Merenheimolla.

”Jouduin lähestymään puolia haastattelupyynnön saaneita pahoittelukirjeellä. Surin

sitä kovasti. Tunsin epäonnistuneeni tutkijana ja häpeän tunne omasta virheestä oli

suuri. ”Kuljetin” näitä naisia mukanani pitkään, mutta jossain vaiheessa hyväksyin

omat rajani aloittelevana tutkijana ja päästin irti. (SS)”

35

Haastattelin touko-elokuussa 2006 viittä naisjohtajaa. Kuudes haastattelu oli sovittu

sillä ehdolla, että haastateltavalla olisi elokuussa aikaa. En kuitenkaan tavoittanut

häntä elokuussa, enkä kuullut kahdesta haastateltavasta, joille jätin toukokuussa soit-

topyynnön vastaajaan. Haastattelut nauhoitettiin kahdella nauhurilla haastateltavien

suostumuksella. Haastattelumateriaalia kertyi viidestä haastattelusta noin 10 tuntia.

Haastattelujen aikana kirjasin pääseikkoja ylös muistiinpanoihin. Haastattelujen ede-

tessä kykenin myös löytämään yhtymäkohtia aikaisempiin haastatteluihin. Jokaisen

haastattelun päätteeksi kirjoitin kotona tutkimuspäiväkirjaa, johon kirjasin tunteet ja

tiedot haastateltavista. Koin tämän erittäin tarpeellisena osana tutkimustani. Pystyin

hyödyntämään jälkikäteen näitä tietoja. Kirjoitin ylös haastateltavien toiveet ja mitä

olin heille luvannut. Näiden lupausten lunastaminen on tutkimuksen luotettavuuden

kannalta olennainen seikka.

Sain viidestä haastattelusta runsaasti materiaalia, joten en nähnyt haastattelujoukon

lisäämistä tarpeellisena. Haastattelujen määrä vaihtelee tutkimusaiheen, tutkimuksen

laajuuden ja käytettävän analyysimenetelmän mukaan. Mitään yksiselitteistä ohjeel-

lista määrää ei ole. (Eskola ja Vastamäki 2001, 40.) Haastatellaan niin monta ihmistä

kuin on välttämätöntä, jotta saadaan tarvittavat tiedot. Haastateltavien määrä riippuu

aina tutkimuksen tarkoituksesta. Laadullisesti suuntautuneessa tutkimuksessa pyri-

tään ymmärtämään jotain tapahtumaa syvällisemmin, saamaan tietoa jostakin paikal-

lisesta ilmiöstä tai etsimään uusia teoreettisia näkökulmia tapahtumiin tai ilmiöihin.

Haastattelemalla muutamaa henkilöä voidaan saada merkittävää tietoa. (Hirsjärvi ja

Hurme 2000, 58–59.)

Haastateltavien anonymiteetin säilyttämiseksi olen poistanut suorista lainauksista

tunnistettavuustekijöitä, kuten esimerkiksi paikkakuntien tai henkilöiden nimiä. Olen

merkinnyt nämä kohdat lainauksien sisään suluissa olevalla X –kirjaimella ja määri-

tellyt perään mikä asiayhteys on kyseessä, esimerkiksi (X:stä, paikkakunta). Muuta-

mia mielenkiintoisia ja kenties tutkimukseni kannalta relevantteja kohtia olen joutu-

nut jättämään pois, koska anonymiteetti ja tutkimusetiikka olisivat voineet kärsiä.

Helpottaakseni lukijaa, olen poistanut haastateltavien täytesanoja, kyseiseen asiaan

kuulumattomia lainauksia ja tunnistettavuustekijöitä. Poiston merkkinä toimii kolme

(…) pistettä. Mikäli olen joutunut täydentämään haastateltavien lauseita, jotta asiayh-

36

teys olisi helpommin luettavissa, olen merkinnyt sen sulkeisiin ja lisännyt omat ni-

mikirjaimeni (SS). Olen muuttanut työpaikkaa kuvaavia käsitteitä laajemmalla luon-

nehdinnalla, mikäli haastateltavan lause tai sana johtaisi hänen henkilöllisyyteensä

mahdolliseen tunnistamiseen. Koen edeltävän ratkaisun olevan tutkimuseettisesti

oikein. Esitän paikoin haastateltavan lainauksen täysin anonyyminä käyttäen tuolloin

ilmausta eräs haastateltava, mikäli koen lainauksen paikantumisen haastateltavaan

olevan hänelle epäedullinen syystä tai toisesta.

Haastattelemani naiset työskentelevät johtajina joko yksityisellä tai julkisella sekto-

rilla. Olen nimennyt naisjohtajat Suviksi, Sariksi, Elmiksi, Leenaksi ja Kertuksi.

Kolmen haastattelemani naisjohtajan johtajakollegat ovat pääsääntöisesti miehiä ja

kaksi heistä työskentelee naisvaltaisella alalla, jossa johtajakollegat ovat pääsääntöi-

sesti naisia. Sari Pikkalan (2003, 57–61) mukaan työmarkkinoiden kahtiajakautumi-

nen sukupuolen perusteella on alueellinen ongelma. Kahtiajako on suurempaa maa-

seudulla ja pohjoisessa ja itäisessä Suomessa. Marja-Leena Haatajan (2006, 2) mu-

kaan tämä ei voi olla heijastumatta alueelliseen päätöksentekoon ja naisten ja miesten

näkymiseen päätöksenteossa etenkin sen huipulla. Tilanne on problemaattinen, koska

meillä ei ole varaa olla hyödyntämättä kummankin sukupuolen osaamista niin kan-

sallisella tasolla kuin alueellisessa kehittämisessä.

Ensimmäinen haastattelu kesti kaksi ja puoli tuntia. ”Tapasin ensimmäisen haasta-

teltavani, Suvin, jännityksestä kankeana. Olin varautunut viralliseen haastattelutilan-

teeseen, mutta Suvin rento asenne mursi jään heti alkuunsa. Hän sai minut tunte-

maan oloni tervetulleeksi ja oli aidosti kiinnostunut tutkimuksestani. Suvin kanssa

tuntui luontevalta olla haastattelutilanteessa, joka eteni pitkälti teemahaastattelun

mukaan, sillä huomasin hänen odottavan paikoin konkreettisia kysymyksiä. Hän

saattoi ehkä kokea haastattelukysymykset hieman rajoittavina ja toivoisin, että voisin

tulevaisuudessa tehdä haastatteluja ilman muistilistaa. (SS)”

Sarin virallinen haastattelu kesti kaksi tuntia. ”Saapuessani Sarin työpaikalle koin

lämpimän vastaanoton, sillä jokainen vastaantulija tervehti minua. Sari osoittautui

verbaalisesti lahjakkaaksi ja omasi hyvän kerronnan taidon. Minun osakseni jäi

kuuntelu ja esitin ainoastaan kysymyksiä silloin, kuin huomasin hänen selkeästi ha-

luavan siirtyä seuraavaan aiheeseen. Uppouduin Sarin kerrontaan niin luonnollises-

ti, että halusin kokoajan tietää miten kerronta etenee: minkä eri vaiheiden kautta hän

37

on päätynyt siihen mitä on tänä päivänä. Sammutettuani nauhurit hän kertoi monta

sellaista asiaa, jotka olisin halunnut tallentuneiksi. Ilmeisesti hän ei halunnut tuoda

niitä esiin julkisesti, mutta halusi tuoda ne kuitenkin tietooni. Haastattelun jälkeen

jatkoimme keskustelua aiheesta vielä tunnin jakaen kokemuksia. (SS)”

Elmin haastattelu kesti kaksi tuntia. ”Elmin työpaikalle saapuessani huomasin kii-

reen, jonka keskellä hän oli. Pelkäsin olevani häiriöksi, mutta haastattelun alkaessa

kuin napin painauksesta hän siirsi kiireen syrjään ja keskittyi ainoastaan haastatte-

luuni. Elmin haastattelu oli erilainen kuin edeltävät haastattelut. Jokainen haastatel-

tava on omanlaisensa ja huomasin, että Elmi kertoi ikään kuin pieniä tarinoita. Hän

kertoi muisteluita tapahtumista vuosien varrella, joista eräs sai aikaan tunteenpurka-

uksen. Säikähdin hieman ja aloin ikään kuin hakemaan paikkaani tutkijana. Koin

konkreettisesti miten haastattelu voi palauttaa mieleen surulliset muistot, mutta

myös ilon hetket nauruineen. Haastattelun jälkeen oli minun vuoroni liikuttua, koska

sain häneltä pienen lahjan. (SS)”

Leenan haastattelu kesti kaksi tuntia. ”Jännitin Leenan haastattelua jostain syystä

paljon odottaessani aulassa, että minut nimeltä kutsutaan tapaamiseen. Haastatel-

tava tuli samaan aikaan töihin, joten menimme yhtä matkaa hänen työhuoneeseen-

sa. Tilanteen laukaisi hänen rempseys, sillä hän oli eloisan ystävällinen, joka puo-

lestaan sai minut rentoutumaan ja jättämään epävarmuuteni taka-alalle. Haastattelu-

tilanteessa hän osoittautui erittäin asiantuntevaksi ja tietäväksi. Huomaamattaan

hän opetti minulle paljon ympäröivästä yhteiskunnasta ja toimimisesta siinä. Asioi-

den kertominen ja samalla niiden opettaminen sujui niin itsestään, että opettaja ei

varmaan huomannut opettavansa, eikä oppilas puolestaan huomannut oppivansa.

Minun ei tarvinnut katsoa kysymyslistaa montakaan kertaa ja huomasin, että hänelle

ei olisi välttämättä tarvinnut esittää yhtään kysymystä. Minä kysyin vain silloin, jos

huomasin joko sopivan ”aasinsillan” johonkin tai huomasin hänen odottavan aihepii-

rin vaihtoa. (SS)”

Kertun haastattelu kesti tunnin. ”Kerttu toivotti minut lämpimästi tervetulleeksi ja ky-

seli tutkimuksestani paljon. Haastattelun kesto (tunti) ei suinkaan tarkoita sitä, että

hän olisi jättänyt jotain vastaamatta, vaan hänen kerrontansa oli erittäin kiteytettyä ja

tiivistettyä. Hän kertoi esimerkiksi yhteen hengenvetoon kaikki työasiansa ilman, että

minun täytyi tehdä täydentäviä kysymyksiä. En ole edes ihan varma montako kysy-

mystä loppujen lopuksi esitin! Muistaakseni minä olin se, joka veti asian vain seu-

38

raavaan aihepiiriin hänen katsoessa minua rauhallisesti sillä ilmeellä, että hän on

valmis! (SS)”

3.4.3 Tutkimustie Oy apuna aineiston litteroinnissa

Aineiston tallentamisen jälkeen tutkija kirjoittaa aineiston tekstiksi eli litteroi sen,

joka voidaan tehdä koko haastatteludialogista, tai se voidaan tehdä valikoiden, esi-

merkiksi vain teema-alueista. Tutkijan ei välttämättä tarvitse tehdä litterointia itse.

(Hirsjärvi ja Hurme 2000, 138–140.) Sovimme Tasa-arvoradan kanssa, että työni

litterointi tilataan ulkopuolisena ostopalveluna. Litteroinnin suoritti Tutkimustie Oy,

joka on tutkimus- ja aineistonkäsittelypalveluja tarjoava yritys. Koin tämän lisäävän

tutkimuksen luotettavuutta. Koko haastatteludialogi litteroitiin sanasta sanaan, jolloin

siinä esiintyvät muun muassa kaikki täytelauseet.

Lähetin haastateltavilleni väliaikatiedotteen sähköpostilla, (ks. liite 6 Väliaikatiedote

haastateltaville) jossa kerroin mahdollisuudesta ulkopuoliseen litterointiin. Halusin

saada haastateltavien luvan ulkopuoliseen litterointiin sekä tarjota heille myös mah-

dollisuutta kieltäytyä siitä. Koin tämän olevan tutkimuseettisesti oikein. Kukaan

haastateltavista ei kieltänyt oman materiaalinsa lähettämistä Tutkimustie Oy:lle.

Muutama haastateltavista lupautui sillä ehdolla, että yrityksen kanssa solmitaan sa-

lassapitositoumus. Tutkimuksen litteroinnin luotettavuuden takasin Tutkimustie Oy:n

kanssa tehdyllä salassapito- ja vaitiolositoumuksella.

3.5 Aineiston analysoinnin monet ulottuvuudet

Laadullisen tutkimuksen analyysi alkaa usein jo haastattelutilanteessa. Tutkijat poik-

keavat toisistaan siinä, miten erillisinä toimintoina he pitävät aineiston luokittelua,

analyysia ja tulkintaa. Hermeneuttisesti painottuneissa tutkimuksissa selvää eroa näi-

den välille ei tehdä. Sitä ei nähdä tarpeelliseksi eikä aina mahdolliseksikaan. Tutkijan

tehdessä itse haastattelut, mahdollistuu havaintojen tekeminen ilmiöistä niiden useu-

den, toistuvuuden, jakautumisen ja erityistapausten perusteella. Laadullinen tutkimus

säilyttää aineistonsa sanallisessa muodossa, osittain vielä alkuperäisessä sanallisessa

39

muodossaan. Yhtä oikeaa analyysitapaa ei ole olemassa, vaan pääperiaate on, että

valitaan sellainen analyysitapa, joka parhaiten tuo vastauksen tutkimustehtävään.

(Hirsjärvi ja Hurme 2000, 18, 136; Hirsjärvi, Remes ja Sajavaara 2004, 211–213.)

Olen hyödyntänyt laadullisen tutkimuksen ja narratiivien analyysin mahdollisuutta

käyttää useampaa analyysimenetelmää. Työni analyysi pohjautuu teemoitteluun ja

narratiiviseen analyysiin. Olen teemoitellut koko aineiston ja hyödyntänyt narratiivi-

sen analyysin ensimmäistä ja neljättä kohtaa. Tutkimuksen tarkoituksesta riippuu

mitä tutkija haluaa painottaa, joko aineiston mielenkiintoisimpien kohtien esiin nos-

tamista tai sen tasapuolista kuvaamista. Laadullisessa tutkimuksessa on yleensä kyse

ensiksi mainitusta. (Eskola 2001, 147–150.) Työssäni pyrin tuomaan esille aineiston

mielenkiintoisimpia kohtia. Käytän haastateltavien suoria lainauksia paljon, jolla

haluan tarjota lukijalle mahdollisuuden omien johtopäätösten tekemiseen aineistosta-

ni.

Teemahaastatteluaineistossa ensimmäinen tehtävä aineiston analyysissa on järjestää

koko aineisto teemoittain. Aineistoa ei tässä vaiheessa ainakaan sanottavasti karsita,

ainoastaan järjestetään uudelleen. Aineiston järjestämistä seuraa varsinainen analyy-

si, jossa tutkija lukee aineistonsa riittävän monta kertaa ja esittää siitä tulkintansa.

Analyysin tehtävä on tiivistää aineisto, järjestää ja jäsentää se sellaisella tavalla, että

mitään olennaista ei jää pois, vaan sen informaatioarvo kasvaa. Tyypillisiä tapoja

toimia kyseisen tavoitteen hyväksi on kaksi: aineiston tematisointi ja tyypittely. Te-

matisoinnissa tai teemoittelussa aineisto pyritään ryhmittelemään teemoittain ja nos-

tamaan tutkimusongelmaa valaisevista teemoista esiin mielenkiintoisia sitaatteja tul-

kittavaksi. (Eskola 2001, 143–146.) Työni litterointi tilattiin ostopalveluna, jolloin en

ollut tarkkaan tutustunut aineistoon litterointivaiheessa. Valmiit litteraatiot saatuani

tutustuin ja tarkastin aineiston useaan otteeseen lukien ja kuunnellen aineistoa sa-

manaikaisesti. Järjestin aineiston teemoittain merkiten paperin reunaan teeman, jo-

hon kyseinen kohta lukeutuu. Alleviivasin litteraatioista mielenkiintoisimmat kohdat

eri väreillä, käyttäen jokaisessa teemassa omaa väriään.

Analyysin seuraavassa vaiheessa teemoittelin aineiston muodostaen siitä neljä pää-

teemaa (johtajuuden rakentuminen, sukupuolen merkitys johtajuudessa, naisjohta-

juuden haasteet ja tulevaisuus) sekä niihin lukeutuvat alateemat. Osa kyseisistä tee-

40

moista muodostui teemahaastattelurungon perusteella, mutta aineistosta tuli esille

myös lukuisia muita teemoja. (kts. esim. Hirsjärvi ja Hurme 2000, 173.) Teemoitte-

lussa käytin hyväkseni teemoittelurunkoa (ks. liite 7 Teemarunko). Liitin kulloiseen-

kin teemaan lukeutuvat mielenkiintoiset sitaatit teemoittelurunkoon. Rungon avulla

pystyin helposti hahmottamaan jokaisen haastateltavan kommentin teemaan liittyen

ja tekemään näin ollen vertailua. Teemoittelu mahdollistaa nimenomaan vertailun

tiettyjen teemojen esiintymisistä ja ilmenemisistä aineistossa. Aineistosta voidaan

poimia sen sisältämät keskeiset aiheet ja tämän jälkeen esitetään se kokoelmana eri-

laisia kysymyksenasetteluja. Teemoittelun avulla tekstiaineistosta saadaan esille ko-

koelma erilaisia vastauksia tai tuloksia esitettyihin kysymyksiin. (Eskola ja Suoranta

1998, 175–180.)

Hahmottaessaan elämäntarinallisen aineiston lukemisen, tulkinnan ja analysoinnin

luokittelu- tai lukutapoja Lieblich, Tuval-Mashiach ja Zilber (1998, 12) ovat muo-

dostaneet narratiivisen metodin kaksi itsenäistä ulottuvuutta: holistinen vs. kategori-

nen (holistic versus categorical) ja sisällöllinen vs. muodollinen (content versus

form). Ensimmäiseen ulottuvuuteen lukeutuvassa kategorisessa lähestymistavassa

alkuperäinen teksti jaetaan osiin, joista poimitaan erilleen ja kootaan yhteen teemana

toisiinsa lukeutuvia tekstejä. Kategorinen lukutapa on hyödynnettävissä, kun tutkija

on kiinnostunut ongelmasta tai ilmiöstä. Vastakohtaisesti holistisessa lähestymista-

vassa henkilön elämäntarinaa tarkastellaan kokonaisuutena ja tekstin osia tulkitaan

tarinan muiden osien kontekstissa. Holistinen lähestymistapa soveltuu henkilön ko-

konaiskehityksen tarkasteluun.

Toiseen ulottuvuuteen lukeutuvat sisällöllinen ja muodollinen lähestymistapa tekevät

eron tarinan sisällön ja muodon välillä. Tarina kertoo sisällöllisesti esimerkiksi sen,

mitä on tapahtunut ja miksi, jolloin näkökulma on kertojan. Sisältöorientoituneessa

lukutavassa haetaan tarinassa tai sen osissa ilmeneviä merkityksiä, mitä piirteitä ja

motiiveja näyttäytyy taikka mitä kertojan käyttämä kuva symboloi. Muotoa hakevas-

sa lukutavassa sisältö jätetään huomiota vaille ja kohdistutaan muotoon, joka näyt-

täytyy esimerkiksi juonen rakenteessa, tapahtumien jaksottamisessa tai tarinan tyylis-

sä, metaforissa tai sanoissa. Yhdistettäessä kyseiset kaksi ulottuvuutta saadaan aikaan

neljä erityyppistä kertomuksen lukutapaa: holistis-sisällöllinen (holistic-content),

holistis-muodollinen (holistic-form), kategoris-sisällöllinen (categorical-content) ja

41

kategoris-muodollinen (categorical-form). Hyödynnän analyysissä ensimmäistä ho-

listis-sisällöllistä ja neljättä kategoris-muodollista lukutapaa. (Lieblich, Tuval-

Mashiach ja Zilber 1998, 12–13.)

Holistis-sisällöllinen lukutapa kohdistuu koko elämäntarinaan ja sen sisältöön. Mikä-

li tarkastellaan tarinan osia kuten kertomuksen avaus- ja lopetuslauseita, analysoi

tutkija tällöin osan merkitystä koko kertomuksen sisällön valossa. Lukutavassa huo-

mioidaan koko tarinan sisältö, vaikka analyysi voi keskittyä kokonaan yhteen suu-

reen teemaan, esimerkiksi muutokseen elämässä. Näkökulmassa voidaan lähteä liik-

keelle siitä, että etsitään tarinan yleistä vaikutelmaa ja usein esiintyvää kuviota, jonka

jälkeen luetaan tunnistettuja teemoja ja hahmotellaan tarinan kokonaisia kehitysku-

vioita ja siirtymiä. (Lieblich, Tuval-Mashiach ja Zilber 1998, 13, 15, 62.) Kirjoitin

jokaisen haastateltavan elämänpolun, joista käy ilmi haastateltavien spesifialoihin

liittyvää substanssikeskusteluja. En tuo elämänpolkuja tutkimuksessani esiin ollen-

kaan tunnistettavuusseikkojen takia. Polut auttoivat kuitenkin minua tutkijana ym-

märtämään kokonaiskuvaa haastateltavista. Analyysin seuraavassa vaiheessa luin

teemoittelemiani kokonaisuuksia paikantaen niissä esiintyviä tarinakulkuja holistis-

sisällöllisen lukutapaa mukaillen. Työssäni en tule luomaan tarkkoja henkilökuvia

haastateltavista ja naiset esiintyvät fiktiivisillä nimillä. Edeltävällä toimenpiteellä

voidaan ennen kaikkea lisätä tutkimuksen luotettavuutta ja eettistä vastuuta. Identi-

teetin suoja mahdollisti haastattelujen avoimuuden. Annoin haastateltaville analyysi-

vaiheessa koodinimet: H1, H2, H3, H4 ja H5. Myöhemmin nimesin heidät lukijaa

helpottaen Suviksi, Sariksi, Elmiksi, Leenaksi ja Kertuksi.

Narratiivisen metodin kategoris-muodollinen analyysi kohdistuu hienovaraisiin tyy-

lillisiin tai lingvistisiin kertomuksen tai sen osien piirteisiin, kuten esimerkiksi meta-

foriin. Lukutapa kohdistuu elämänkerran osien tai kategorioiden muodollisiin näkö-

kulmiin. (Lieblich, Tuval-Mashiach ja Zilber 1998, 13–14, 17.) En kohdista katego-

ris-muodollista lähestymistapaa mihinkään lukuun erityisesti, vaan poimin metaforia

haastatteluista kuvaamaan jotain tiettyä yksittäistä tapahtumaa tai tilanteen kuvausta

(ks. esim. Coffey ja Atkinson 1996; Keskitalo-Foley 2004; Koski 1993; Lakoff ja

Johnson 1980; Vilkko 1997). Kategoris-muodollisessa metaforien analysoinnissa

hyödynnän Jaana Saarisen (2003, 129) tekemää metaforista analyysia. Alleviivasin

aineistosta aluksi kaikki haastateltavien käyttämät metaforiset ilmaukset, jonka jäl-

42

keen uudelleen lukemisessa tarkastelin jokaista yksittäistä metaforaa ja paikansin sen

merkitystä. Aineiston metaforinen rikkaus yllätti minut tutkijana (ks. liite 8 Metafo-

rat). Haastateltavista etenkin Sari käytti usein metaforisia ilmauksia.

Seija Keskitalo-Foley (2004, 35) mainitsee miten metaforat voivat tavoittaa jotain

vaikeasti kieleksi kääntyvää. Emme välttämättä omaa kieltä tai sanoja kaikilla tun-

teillemme ja kokemuksillemme, mutta voimme ottaa jotain niistä tarkasteltavaksi

metaforien avulla. Analysoin haastateltavien käyttämiä metaforia, koska ne kietoutu-

vat Anni Vilkon (1997, 141–145) mukaan tiukasti ajattelun ja toiminnan malleihin.

Kielikuvat, metaforat tarjoavat rajattoman tulkintatilan, joiden avulla pyrin tuomaan

syvällisyyttä analyysiini. George Lakoff ja Mark Johnson (1980, 5) mainitsevat mi-

ten metaforissa olennaista on kahden erilaisen asian rinnastuminen toisiinsa, joista

toinen selittää toista omien ominaisuuksiensa avulla.

Sosiaalisten toimijoiden vuorovaikutuksessa käyttämät metaforat ovat paljastavia.

Etenkin silloin, kuin ajattelemme metaforia kulttuuristen tai sosiaalisten kontekstien

ehdoilla, perustuvat ne sosiaalisesti jaettuun tietoon ja konventionaaliseen käyttöön.

Yksittäiset metaforat voivat auttaa identifioitumaan kulttuurissa vallitseviin piirtei-

siin, jotka ovat tuttuja tietyn kulttuurin tai alakulttuurin jäsenille. Ne ilmaisevat ni-

menomaan erityisiä arvoja, kollektiivisia identiteettejä ja jaettua tietoa. Vuorovaikut-

teisia tai tekstuaalisia aineistoja analysoitaessa voidaan metaforien rakenteen lisäksi

tarkastella tapoja miten niitä käytetään ja miten ne ymmärretään. Voidaan tutkia esi-

merkiksi metaforien tarkoituksia, kulttuurisen kontekstin metaforia tai metaforien

semanttisia muotoja. Metaforien voidaan nähdä retorisina keinoina palvelevan puhu-

jan tiettyjä tarkoituksia. Analyyttiset kysymykset voivat siten suuntautua siihen, mitä

puhuja haluaa ilmaista, tai millaista tietoa hän pyrkii välittämään tai kuinka metafori-

en käyttö palvelee kyseisen yksilön intressejä. Metaforien avulla pyrin tarkastele-

maan sitä, mitä puhuja eli haastateltava haluaa ilmaista metaforan avulla: mitä merki-

tyksiä haastattelemani naisjohtajat välittävät metaforien avulla. (Coffey ja Atkinson

1996, 85–86.)

Yleensä kaikkea materiaalia ei ole tarpeen analysoida, eikä tutkija kaikissa tapauksis-

sa yksinkertaisesti pysty hyödyntämään kaikkea keräämäänsä aineistoa (Hirsjärvi ja

Hurme 2000, 135). Työtä tehdessäni huomasin, että aineisto tulee rajata tutkimusky-

43

symyksiä palvelevaksi kokonaisuudeksi. Näiden pohjalta tein kyseiset rajaukset jät-

täen esimerkiksi lapsuuden, nuoruuden ja koulukokemukset tutkimuksen ulkopuolel-

le. Edeltävistä teemoista saisi kokonaan oman tutkimuksen, joihin toivon voivani

palata myöhemmin jatkotutkimuksen merkeissä. Työhön valitut teemat ovat minun

valintojani tutkijana. Aineisto oli niin laaja, että mahdollisuudet olivat rajattomat.

Joku toinen tutkija olisi voinut päätyä hyvinkin erinäköisiin valintoihin. Aineiston

käsittelyn aikana tein vuorovaikutusta empirian, teorian, kirjallisuuden, ohjaajan,

Tasa-arvorata –hankkeen ja ystävien välillä, jota voi Tiina Martelius-Lounialan

(2007, 79) mukaan kuvata hermeneuttiseen ymmärryskehään liittyvänä liikkeenä ja

ymmärryksen jatkuvana muutoksena.

3.6 Eettiset ratkaisut tutkimuksen eri vaiheissa

Jokainen tutkimus pitää sisällään eettisiä ratkaisuja. Ihmistieteissä joudutaan eettisten

kysymysten eteen tutkimuksen jokaisessa vaiheessa. Haastattelussa ollaan suorassa

kontaktissa tutkittaviin, jolloin eettiset ongelmat ovat erityisen monitahoisia. (Hirs-

järvi ja Hurme 2000, 19.) Steinar Kvale (1996, 111) on eritellyt eettiset kysymykset

seitsemään tutkimusvaiheeseen tiivistävästi. Haastattelututkimuksen tarkoitusta tulee

tarkastella, tieteellisen tiedon esittämisen ohella, siitä näkökulmasta, miten se paran-

taa tutkittavan inhimillistä tilannetta. Suunnitelman eettisenä sisältönä on saada tut-

kittavien suostumus, taata luottamuksellisuus ja harkita mahdollisia tutkimuksesta

aiheutuvia seurauksia kohdehenkilöille. Koin luottamuksen takaamisen työssäni en-

siarvoisen tärkeänä. Painotin sitä jokaisessa vaiheessa haastateltavilleni aina lähes-

tymiskirjeestä (ks. liite 2 Haastattelupyyntökirje) väliaikatiedotteeseen (ks. liite 6

Väliaikatiedote haastateltaville). Pohdin läpi työn seurauksia, joita haastateltaville

voi osallistumisesta tulla. Tämä sai minut erityisen tarkaksi haastateltavien anonymi-

teetistä.

Kvalen (1996, 111) tutkimuksen kulun eettisissä kysymyksissä kolmas vaihe on

haastattelutilanne, jossa henkilöiden antamien tietojen luottamuksellisuus selvitetään

ja otetaan huomioon, mitä itse haastattelutilanne voi aiheuttaa haastateltaville. Tar-

kastelun kohteeksi otetaan myös se, miten lähellä aiottu haastattelu on terapeuttista

haastattelua. Purkaminen eli litterointi pitää sisällään edeltävän tavoin luottamuksel-

44

lisuuden. Huomion kohteena on myös se, miten uskollisesti kirjallinen litterointi

noudattaa haastateltavien suullisia lausumia. Litteroinnin suoritti Tutkimustie Oy,

joka on tutkimus- ja aineistonkäsittelypalveluja tarjoava yritys. Tutkimuksen luotet-

tavuuden takasi yrityksen kanssa tekemäni salassapito- ja vaitiolositoumus. Tutki-

muksen eettisyyden takaamiseksi lähetin väliaikatiedotteen (ks. liite 6 Väliaikatiedo-

te haastateltaville) haastateltavilleni, jossa pyysin heidän hyväksyntänsä aineiston

lähettämiseen. Lähetin nauhat litteroitavaksi vasta, kun sopimus salassapito- ja vai-

tiolositoumuksesta oli tehty ja haastateltaville annettu mahdollisuus kieltäytyä ulko-

puolisen litteroinnista. Koin myös, että ulkopuolisen, ammattilaisen, suorittama litte-

rointi lisää työni eettisyyttä positiivisessa aspektissa.

Analyysivaiheen eettiset kysymykset koskevat Kvalen (1996, 111) mukaan sitä, mi-

ten syvällisesti ja kriittisesti haastattelut voidaan analysoida ja voivatko kohdehenki-

löt sanoa, miten heidän lauseitaan on tulkittu. Todentaminen pitää sisällään sen, mi-

ten tutkijan eettinen velvollisuus on esittää tietoa, joka on niin varmaa ja todennettua,

kuin on mahdollista. Haastattelujen raportoinnissa on otettava huomioon edellisten

tavoin luottamuksellisuus sekä ne seuraukset, joita julkaistulla raportilla on haastatel-

taville ja heitä koskeville ryhmille tai instituutioille. Hirsjärven ja Hurmeen (2000,

20) mukaan ihmisiin kohdistuvissa tutkimuksissa mainitaan tärkeimpinä eettisinä

periaatteina yleensä informointiin perustuva suostumus, luottamuksellisuus, seurauk-

set ja yksityisyys. Pentti Moilanen ja Pekka Räihä (2001, 59) lisäävät miten tutkijalle

ei riitä pelkästään se, että hän argumentoi suppeasti, suhteuttamatta tulkintojaan esi-

merkiksi muihin ilmiöihin tai tutkimuksiin. Tutkimuksen uskottavuutta voidaan pa-

rantaa, jos on löydettävissä vastaavia ilmiöitä ja selityksiä toisista tutkimuksista.

4 Johtajuuden rakentuminen

Olen hyödyntänyt narratiivisen metodin lukutapaa luvuissa 4.1 sekä 4.4. Yksi holis-

tis-sisällöllisen lukutavan tulkinnan mahdollisuus on keskittyä elämässä tapahtuvaan

muutokseen, jota uravalinnan uskon edustavan. Haastattelemieni naisjohtajien alava-

45

linnassa esiintyi kaksi tarinakulkua: ajautuminen ja tietoinen valinta. Ratkaisukei-

noissa uralla menestymiseen paikansin niin ikään kaksi tarinakulkua: yksilöön (minä

johtajana) ja organisaatioon suuntautuvat ratkaisukeinot. Muissa luvuissa analyysi

pohjautuu teemoitteluun ja narratiivisen metodin kategoris-muodolliseen lukutapaan

eli metaforien tarkasteluun. Kyseiset luvut ovat muodostuneet tarkennettujen teemo-

jen avulla. Täydennän luvussa 4.2 analyysia tarkastelemalla Sarin tarinankerronnan

mallia hänen hahmottaessaan uran alun kokemuksia.

4.1 Ajautumista ja tietoista valintaa alavalinnassa

Haastateltavista Suvin alavalinta tapahtui osakseen kaupungin vaihdoksen myötä.

”Mun piti etsiä semmonen opiskeluala, jota ei voinu opiskella (X:ssa, paikkakunta),

koska mä halusin pois kotoa. …Tuotin suuren pettymyksen vanhemmilleni, kun pää-

tin lähteä (X:n, paikkakunta).” Suvi opiskeli laajan määrän alansa aineita ja oli koko

ajan työelämässä samanaikaisesti. Hän pohtii elinikäisen oppimisen käsitettä.

”…Minä kyllä olen tämän elämänikäisen oppimisen sisäistänyt. …Olen aina töiden

ohella opiskellu kaikkea. …Ihminen lukee itteensä varten, eikä lue todistaakseen

muille, että on suorittanut jonkun tietyn kurssin.”

Sari on ikään kuin ajautunut uralle. ”…se työura mikä se nyt oli, niin eihän sen nyt

oikeestaan näin pitänyt mennä, mut se vaan nyt sit meni.” Sari oli nuoresta asti opis-

kelujen ohessa töissä. Opiskelujen myöhemmässä vaiheessa hän siirtyi alan työtehtä-

viin, josta ura pikkuhiljaa eteni. Sari oli opiskeluaikana aktiivi luottamustoimissa.

”Kyllähän se tietenkin sillä lailla oli, kun mä mietin tota historiaa, että oonhan mä

ollut sillain aina suuna päänä joka paikassa… …eikä sekään sillain, ollut niin et mä

oisin ite siihe hirveesti halunnu, mutta mua aina haluttiin joka paikkaan, kun mä olin

niin kova puhumaan.”

Elmille ammattivalinta oli tietoinen ratkaisu, joka oli selkiytynyt jo lapsena. ”No mä

oon ehkä siinä tuota harvinainen tyyppi, että mulle oli itsestään selvää, että mä läh-

den (X:n, ala).”

46

Leena vaihtoi alaa kesken opintojen. Hän pääsi alan työtehtäviin jo opintojen loppu-

vaiheilla. ”…mä olin kaks viimestä vuotta töissä siinä samalla kun opiskelin.”

Valmistuttuaan hänen opintonsa sisälsivät laajan määrän eri aineita. ”…No sitten tää

koulutus, mikä tuli hankittua, niin on ollu sillä tavalla, että se on hirveen hyvin sopi-

nu näihin hommiin, mitä oon tehny.” Leena kokee ajautuneensa alalle ja uralle. Hän

ei ajattele sukupuolta johtajuudessa, eikä koe olevansa kiintiönainen. Edeltävää to-

distaa se, että hänet on testattu kolmeen eri johtavaan virkaan, joista jokaisen tulos on

ollut sama, eli hän soveltuu hyvin vaativiin johtotehtäviin. ”…mun on kauheen vai-

kea nähdä siitä, ja ajatella, että kun puhutaan jostakin naisjohtajista ja naistyöpai-

koista ja näinpäin pois, mutta sitä ei itte ajattele sillä tavalla. Sitä vaan tekee sitä

työtä, mihin on sattunu ajautumaan, ikään kuin ajautumaan. …Voi niin kuin sanoa,

että on ajautunu alalle ja on ajautunut uralle. Niin ei sitä ajattele sillä tavalla, että

minäpäs nyt naisena hakeudun johonkin johtajapaikkaan. Enkä oo kokenut myös-

kään olevani mikään kiintiönainen, että mut on kolmeen eri virkaan, tämmöseen kor-

keeseen johtavaan virkaan testattu ja kaikissa on tullut sama tulos. Että soveltuu

hyvin vaativiin johtotehtäviin. Täytyy niin kuin luonteessakin sitten olla ehkä jotakin

semmosta.”

Kerttu pohtii alavalintaansa, joka muodostui omien intressien pohjalta. ”Musta tun-

tuu, et siihen aikaan ei nuoret ja lapset niin paljon miettiny mikä niistä tulee isona.

…Mutta ei, en mä silloin miettiny. …Mut vasta sitten, kun se aika tuli, että piti jo-

honkin pyrkiä, niin sit mä vaan aattelin, et tonne mä haluisin. En mä sitä miettinyt

syvällisesti. …toi oli kuitenkin se, mitä varmaan mä halusin aika pienestä pitäen.”

Kerttu työskenteli opiskelujen ohessa erinäisissä tehtävissä. Opintojen loppuvaiheilla

hän ajautui alan työtehtäviin. ”No, aika pian ihan niin kuin muutaman opiskeluvuo-

den jälkeen ajauduin sille uralle, mitä mä nyt teen. …Ja menin (X:sta, paikka) kysy-

mään, ja pääsin sinne tekemään gradua. Ja sinne mä sitten jäin töihinkin.”

Valtaosa eurooppalaisista naisista eivät suhtaudu työhönsä uranäkökulmasta (Gvoz-

deva ja Gerchikov 2002, 74–75). Urallaan hyvin menestyneistä suomalaisista naisista

monet kokevat olleensa onnekkaita uran kehittymisen suhteen. Harva heistä oli luo-

nut tietoisesti uraa. Monet olivat kuitenkin sitä mieltä, että oma työ ja panostus olivat

ratkaisevia onnellisten yhteensattumien lisäksi. (Kauppinen-Toropainen 1993, 96;

Lipponen 2006, 246–248.) Naiset määrittävät uran toisin kuin miehet, jota voidaan

47

Karennon (1999, 19) mukaan pitää keskeisenä syynä naisten miehiä huonommalle

menestykselle työelämässä. Naisille ura näyttäytyy mahdollisuutena henkilökohtai-

seen kasvuun ja itsensätoteuttamiseen, ei miesten tapaan sarjana valintoja, jotka joh-

tavat haluttuun asemaan, arvostukseen tai palkkaan.

4.2 ”Nuoren tytön” uran alun kivikot ja karikot

Haastateltavista Suvi, Sari ja Kerttu toivat esille uran alun kokemuksia, ajalta jolloin

he olivat vielä aloittelevia alan ammattilaisia, eivät johtajia. Huomioitavaa on, että

näinkin pienessä haastatteluryhmässä on kaksi negatiivisesti painottunutta kokemus-

ta.

Uran alun kokemuksiin Suvi mainitsee miten hän nuorena, aloittelevana alan ammat-

tilaisena, kohtasi mielestäni sukupuoliseen häirintään paikannettavaa pyllystä nipiste-

lyä. Hän tuo esiin naisiin kohdistuvan vähättelevän asenteen tekniikan osaamisessa ja

korostaa sitä, miten pitää tietää niin teknisistä, kuin muista erinäisistä ratkaisuista.

Uran alussa hän koki pikkutytöttelyä ja vähättelevää asennoitumista, joka on hävin-

nyt iän lisääntyessä. ”…silloin nuorena (X:nä, ammatti) kyllä nää pyllystä nipistele-

vät miehet. Kyllä ne nyt oli häiriöksi… …esimerkiks niillä (miehet /SS) pitää olla nää

lelut, eli tää tekniikka, ja on hirveen helppo tää asenne, että kun sä naisena tieten-

kään ymmärrä siitä mitään. Sen takia mä aina korostan sitä, että pitää itte tietää…

…että kyllä siis aina nuorempana oli, että eihän pikkutyttö voi… …kyllä silloin alus-

sa oli semmonen, ethän sä lapsraukka, pien tytönhuipakka, ei voi ymmärtää mistään

mitään. Kyllä se asenne oli silloin. Ei se enää. Se tulee iän myötä tietysti, että sitten,

kun ihmiset oppii sen, että kyllä se ymmärtää. Jos ei suhtaudu siihen tekniikkaan,

että ”kauheeta, tossa on kone”. …Kyllä sitten tietysti huumorilla voi selvitä. …kun ei

tee mistään arvomaailma kinaa. Että sen takia, että minä olen johtaja, niin sen takia

minun täytyy olla oikeassa vaan, että sen pitää olla asiat, jotka riitelee… …Kyllä

näitä, nyt ei oo enää näitä selkääntaputtelijoita tai pyllylle nipistelijöitä, että on sen

verran saanu ikää.”

Suvin muistot uran alun negatiivisista kokemuksista liittyvät mielestäni sukupuoli-

seen häirintään ja ahdisteluun, jotka ovat pohjoisamerikkalaisten ja eurooppalaisten

48

tutkimusten mukaan laajalle levinnyt ongelma työelämässä (Varsa 1993, 11). Suku-

puolisen häirinnän ja ahdistelun tutkimuksen keskeisin pulma on ilmiön määrittely

eli kysymys siitä, mitä sukupuolinen häirintä on ja mitkä ovat sen rajat (Mankkinen

1995, 19). Käsitteitä määriteltäessä on suomen kielessä tukeuduttu termiin sukupuo-

linen, koska se on käsitettä seksuaalinen laajempi ja pitää sisällään myös seksuaali-

suuteen lukeutuvat merkitykset. Sukupuolisessa häirinnässä ja ahdistelussa seksuaa-

lisuus näyttäytyy vallankäytön välineenä, ei päämääränä itsessään. Seksuaalisuudesta

puhuttaessa voi syntyä mielikuva, että kyseessä olisi esimerkiksi häiritsijän seksuaa-

linen halu, mikä ei kuitenkaan usein ole kyseessä. (Varsa 1993, 11–12.)

Sukupuolinen häirintä ja ahdistelu ovat aina subjektiivinen kokemus. Hyväksyttävän

ja tuomittavan käyttäytymisen välinen ero on häilyvä ja naiset määrittelevät sen eri-

lailla. (Karento 1999, 150.) Ihmiset kokevat tilanteita ja asioita eri tavalla peilaten

uusia kokemuksiaan aiempiin, jolloin sukupuolinen häirintä ja ahdistelu ovat aina

yhdistelmä subjektiivisia, tulkinnallisia, ja objektiivisia käyttäytymiseen liittyviä

elementtejä. Edellisestä voidaan päätellä, että melkein mikä tahansa käyttäytyminen

voidaan jonkun henkilön kohdalla, tietyissä olosuhteissa, tiettyjen henkilöiden tahol-

ta tulkita sukupuoliseksi häirinnäksi ja ahdisteluksi. (Mankkinen 1995, 19.) Suku-

puolista häirintää koskevat kommentit näyttävät viittaavan siihen, että häirintä miel-

letään osaksi ”normaalia työkulttuuria”, jolloin se voi muuttua metaforisesti ”ilmaksi

jota hengität” tai ”vesihanaksi, joka tippuu jatkuvasti tietoisuudessa” tai näkymättö-

mäksi ja piiloiseksi ilmiöksi. Edelliset metaforiset ilmaukset kuvastavat hyvin ilmiö-

tä, jonka yksiselitteinen käsitteellistäminen on ongelmallista. (Mankkinen 1995, 121;

Naskali 2004, 37.)

Suvin kokemukset ”tytöttelystä” ovat rinnastettavissa Päivi Naskalin (2004) tutki-

muksessa Lapin yliopiston henkilökunnan ja opiskelijoiden kokemuksista tasa-arvon

ja yhdenvertaisuuden toteutumisesta, yliopistoyhteisössä nuorten naisten asemaan,

joka on selvästi muita ryhmiä heikompi. Suvin kokema vähättelevä asenne osaami-

sesta ja iästä näyttäytyvät myös yliopistoyhteisössä nuorten naisten joukossa, joilla

on vaikeuksia saavuttaa vertaisen asemaa työyhteisössä. Nuoret naiset ovat hei-

koimmin palkattuja mutta runsaasti työllistettyjä, myös työnkuvaansa kuulumatto-

milla töillä. (Naskali 2004, 45–49.) Kielenkäyttö on yksi tapa osoittaa työntekijälle

hänen ”paikkansa”. Naisten tytöttely on myös suomalaisilla työpaikoilla yksi yleises-

49

ti käytössä oleva puhuttelun muoto. Tytöttelyyn liittyvä viesti riippuu ensisijaisesti

termin käyttäjän asenteesta, mutta peruslähtökohdaltaan termi on varsin kyseenalai-

nen. (Malin-Perho 1995, 38.) Tytöttelemällä Suvi luokiteltiin sukupuolensa, ei osaa-

mistasonsa mukaan (ks. esim. Gordon ja Lahelma 1995, 154; Malin-Perho 1995, 38;

Saarnivaara 1989, 89). Tiedenaisia koskevassa tutkimuksessa nuoret naiset vertasivat

kohtaamistaan yliopistomaailman kanssa kulttuurishokkiin. Pärjäämään ja menesty-

mään tottuneet, myös korkean sosiaalisen statuksen omaavat naiset kohtasivat mar-

ginaalisuuden ja ulkopuolisuuden kokemuksia. (Husu 2004, 8–9.)

Karennon (1999, 147–160) tutkimuksessa ilmeni myös naisjohtajiin kohdistuvaa

sukupuolista häirintää ja ahdistelua. Samoten Annina Pennosen (2006) pienimuotoi-

nen tutkimus naisjohtajuudesta osoittaa miten naiset kertoivat kohdanneensa eniten

vaikeuksia uralla etenemisessä. Moni nyt huipulla oleva johtaja kertoo kokeneensa

uran alkuvaiheessa syrjintää, kiusantekoa (tytöttelyä) ja häirintää. Syrjintä esiintyi

yleensä miesten harrastamana vähättelynä. (Pennonen 2006, 24.) Huomioitavaa on

miten Suvin ja nuorten yliopistoyhteisön naisten kokemukset vähättelystä ovat lain-

vastaisia (Laki naisten ja miesten välisestä tasa-arvosta 232/2005).

Sari tuo esille uran alussa, aloittelevana ammattilaisena, kohtaamansa negatiiviset

kokemukset. ”…se oli tosi kauheeta se aika. Mun mielestä se oli työpaikkana aivan

hirvee. Mut et, siis ihan oikeesti silloin mä joskus aamulla oksensin ennen, kuin mä

lähin töihin. Et se oli niin stressaavaa, koska se mun mielestä se talo ei toiminut

niinkö piti.” Työ oli luonteeltaan itsenäistä työskentelyä, johon avun saaminen oli

hankalaa. ”Ja tietenkin siellä vähän niinku ovet paukku välillä ja muuta. Mut kyllä

siellä muuten meni ihan kohtuullisesti. Ja se (X, työtehtävä) työ ku se oli siellä en-

simmäinen, niin se oli hirveen itsenäistä. Siis se oli jopa niin itsenäistä, ettei saanut

minkäänlaista apua mistään, paitsi (X:sta, paikka) ja sitte (X:lta, henkilö).”

Sarin uran alun kokemuksien tarinankerronnan malli paikantuu mielestäni sanontaan

”vaikeuksien kautta voittoon”. Uran alun kokemukset eivät lannistaneet häntä alan

ammattilaisena, vaan hän on mielestäni kääntänyt ne pikemminkin edukseen. Johta-

jana Sari tiedostaa henkilökunnan hyvinvoinnin merkityksen ja todentaa pitkin haas-

tattelua miten hän huomioi työviihtyvyyden toimipaikassaan. Tarinankerronnan mal-

lia hahmottaessani olen hyödyntänyt Hännisen (2003, 93–105) tutkimusta työttö-

50

myydestä. Tarinoiden ja eletyn elämän välisessä suhteessa on kyse yksilöllisen ja

sosiaalisen välisestä dialektisesta prosessista. Eläessään omaa ainutlaatuista tarinaan-

sa yksilö soveltaa luovasti sosiaalisen kokemuksen kautta omaksumiaan tarinoita

omaan tilanteeseensa. ”Valmistuttuaan” ja sosiaalisen julkistumis- ja arviointiproses-

sin läpikäytyään hänen tarinansa siirtyy tuohon samaan sosiaaliseen varantoon, jota

Hänninen (2003) kutsuu mallitarinoiden joukoksi. Mallitarinat voivat vaihdella konk-

reettisista kertomuksista abstrakteihin narratiivisiin moraliteetteihin, kuten ”vaikeuk-

sien kautta voittoon”. Mallitarinat voivat olla Hännisen (2003, 153) mukaan luonteel-

taan rohkaisevia ja kannustavia, kuten tulkitsen Sarin mallitarinan olevan.

Kerttu eteni urallaan nopeasti vastuullisiin tehtäviin, vaikka ei nimellisesti vastan-

nutkaan johtajan tehtävistä. ”…Mä olin (X:ssa, työpaikka) X vuotta, hoidin niitä teh-

täviä, ja kasvoin siihen… Mulle tuli aika iso vastuu hirveän pian siellä… Ja mä olin

niin nuori, en mä oikeestaan sitä miettinyt. Mä vaan tein niitä töitä. Ja vastasin sel-

lasista tehtävistä, jotka itse asiassa kuului osastopäällikölle… Sen vuoksi sitten ta-

vallaan, mä etenin sielläkin kauheen nuorena, aika suhteessa aika nuorena, aika

isoon tehtävään. Kun tuota noin niitä sitten pyöritin ja osasinkin pyörittää. …Se

mun (X:n, työpaikka) homma oli tosi vastuullinen, vaikka mä en ollut johtajantehtä-

vässä… Mä oon nyt ollut ihan mahdottoman isoissa tehtävissä…” Kertun uran alun

kokemuksista on havaittavissa samanlaisia suuntaviivoja mitä yliopiston henkilökun-

taan lukeutuvat naiset ovat kokeneet. Heidät velvoitetaan tekevän vaativampia tehtä-

viä mitä heidän asemansa ja palkkauksensa edellyttävät ja heille kasautuu töitä

enemmän kuin miehille. Kertun nimellinen asema kyseisessä työpaikassa ei vastan-

nut todellisuudessa tehtävää esimiestason työtä. Naisten velvollisuudentuntoa ja vas-

tuullisuutta on helppo hyväksikäyttää velvoitettaessa heitä töihin, jotka on pakko

hoitaa toiminnan pyörittämiseksi. (Naskali 2004, 20.)

”Eräs haastateltava kertoi minulle nuorena alan ammattilaisena kohtamaasta suku-

puolisesta häirinnästä, jonka pitkällisen harkinnan tuloksena jätän tuomatta tutki-

mukseeni. Kyseiset viitteet olisivat haastateltavan edun vastaisia, enkä myöskään

halua haastateltavan joutuvan vaikeuksiin kertomastaan. Hänen kokemuksensa jätti

minuun jälkensä, sillä haastattelun jälkeen koin pahaa oloa ja riittämättömyyttä.

(SS)”

51

4.3 Johtajuuden alun kokemuksia: epävarmuutta ja aseman lunastamista

Sari hakeutui negatiivisten kokemusten jälkeen uuteen työpaikkaan, jossa hänestä

myöhemmässä vaiheessa tuli johtaja. Hänellä on takanaan vankka ruohonjuuritason

osaaminen alaltaan. Sari koki epävarmuuden tunteita johtajuuden alussa. ”…se (joh-

tajuus /SS) tavallaan tipahti mulle syliin. Kyl mä hirveesti sitä mietin. Mä olin kau-

heen, epäileväinen siihen, että onko musta ja pystynkö mä siihen. Ja sit, mulla oli

ihan (X:ää, paikka) myöten ja näitä (X:aa, henkilöjä) myöten, niin kyllä mulle kaikki

aina sanoo, et kyllä se työ tekijäänsä opettaa. Et kyllä se siitä lähtee. Et kyl mua hir-

vitti hirveesti ottaa se vastuu ja lähtee vetämään sitä. Mut kyllähän mä tiesin. Mulla-

han oli käytännön kokemusta jo niin hirveen paljon.” Huomioitavaa on miten Sari

koki epävarmuuden tunteita kyvykkyydestään toimia johtajana, vaikka hänellä on

vankka osaaminen ja kokemus alalta. Naiset epäilevät kykyjään ja vaativat itseltään

täydellisyyttä. Täydellisyyteen pyrkiminen on havaittavissa myös Martelius-

Lounialan (2007, 80–81) tutkimuksessa. Hänen haastattelemat naisjohtajat kokivat,

että heidän tulee olla esimerkkinä alaisilleen ja omalla käyttäytymisellään pyrkiä

vaikuttamaan luottamuksen ja luotettavuuden tunteiden syntymistä sekä huomioida

oikeudenmukaisuus, tasapuolisuus ja eettiset arvot.

Sarin kommentista epävarmuuksineen on luettavissa naistapaisuuden näkökulma,

jota voidaan käyttää naisten tavoista olla ja toimia, tahtoa ja tietää, taikka tavoista

olla toimimatta, tahtomatta tai tietämättä. Naistapaisuus, miestapaisuuden kaltoin,

liittyy siihen, mitä naisilla ja miehillä on historiallisesti ymmärretty. Naistapaisuu-

dessa ei ole kyse yksittäisten ja erityisten naisten ominaisuuksista tai valinnoista. Se

ei ole joko hyvää tai pahaa, vaan sitä voidaan kuvata maisemana, jossa on niin ry-

teikkönsä kuin selkeät ja valoisat polkunsakin. Naistapaisuus on rakenteellinen käsi-

te, joka liittyy sosiaalisiin yhteiskunnallisiin instituutioihin ja käytäntöihin. (Veijola

ja Jokinen 2001, 24–26.) Paikannettaessa tapaisuuden näkökulmaa johtamisen kon-

tekstiin tulee mielestäni huomioida miten johtamisen historia on toistojen kautta tuot-

tanut tapaisuutta, joka liitetään nimenomaan miehiin. Tällöin kaikkien on toistettava

kyseistä tapaisuutta tullakseen ”hyviksi johtajiksi”. (Naskali 2007.) Sukupuolitapai-

suuden idea pitää sisällään miten naisilla ja miehillä on ollut tapana tehdä erilaisia

asioita. Tavat kuvaavat sosiaalista todellisuutta viitaten normeihin, sääntöihin ja pak-

52

koihin, mutta ovat kuitenkin jotain muuta. Tavat kuvaavat jatkuvuutta ja ennustetta-

vuutta ihmisten ja rakenteiden vuorovaikutuksessa. (Jokinen 2005, 50.)

Kerttu hakeutui nykyiseen johtajantoimeensa kokeneena alan tekijänä. Edellisen toi-

men vastuullisesta ja isosta tehtävästä siirtyminen johtajaksi oli osakseen helpottava

kokemus. Kerttu vaati edellisessä toimessaan Sarin kaltoin itseltään täydellisyyttä.

”Tääkin on niin spesifi tehtävä. …Varmaan yksi syy, miksi tällä uralla on niin paljon

edennyt, on ollu se, että tän alan asiantuntija on vähän. …Kun tänne tulin, niin jol-

lain lailla helpottavaa. Et se oli hirveen iso se mun tehtävä siellä (X:ssä, työpaik-

ka)……Mä tein sitä niin intopinkeenä, ja otin sitä vastuuta. Että ei sitä varmaan olis

tarvinnut ihan niin hullun lailla tehdä, kun mä sitä tein. Koska siinä oli vaan rajana

se kuinka paljon mä tein, ja kuinka paljon otin vastuuta. Et kukaan ei sitä estänyt. Ja

se tavallaan, kun on innostunut ja lähtee joka paikkaan, niin sitä sitten tuli paljon.

Kyl sitä ois varmaan voinut pienemmälläkin volyymilla tehdä, tai tämmösenä palkka-

työläisenä. Innostuin siitä niin paljon, niin siitä tuli niin iso ja vastuullinen. Taval-

laan helpottavaa tulla tänne.”

Kerttu tuo esiin johtajuuden alun kokemuksia. Vastaanotto työyhteisössä jakautui

kahteen. ”Toiset suhtautui muhun semmosena pelastavana enkelinä, et (-) naisjohta-

ja. Et joku jolla on varmaan aivot ja nyt siitä pidetään hyvää huolta, ja se oli sella-

nen tosi hyvä vastaanotto. Mut sit taas niin kuin toiset, varsinkin (X:t, työtehtävä),

jotkut suhtautuivat todella skeptisesti, epämiellyttävästi. Niin, että mun täyty mennä

niiden huoneeseen, ja sanoa, että oli se nyt mimmonen hyvänsä mä oon, niin mun työ

on nyt johtaa tätä taloa, ja meidän täytyy elää sen mukaan. Teidän täytyy vaan hy-

väksyä, että mä oon johtaja ja toteutan tätä työtä niin kuin mä toteutan, enkä mä voi

muuttua miksikään. Niin kun aika rankkoja keskusteluja joittenkin (-) kanssa. Kun ne

tuli kokouksiin, niin ne osoitti kaikilla lailla sen, kuinka tyhmä mä oon. Se on hirveen

epämiellyttävää seistä joukon edessä, kun joku aina huokailee, että onpa typerä joh-

taja…” Osaamistasosta ja asiantuntijuudesta huolimatta joidenkin työntekijöiden oli

vaikea hyväksyä Kerttua johtajaksi sukupuolen takia, koska hän rikkoi vallalla olevia

sukupuolistereotypioita naiseudesta ja mieheydestä. Johtajana Kerttu hahmottui su-

kupuolensa edustajana, ei yksilönä, jonka pätevyys kyseiseen työtehtävään ei ole

kyseenalaistettavissa. (ks. esim. Gordon ja Lahelma 1995, 154; Saarnivaara 1989,

89.)

53

Naisen käyttäytyessä johtajana miestapaisesti eli päättäväisesti ja itsevarmasti, rikkoo

hän naissukupuolirooliin liitettyjä odotuksia ja häntä voidaan rankaista siitä: hänestä

joko ei pidetä tai hänet leimataan epänaiselliseksi. Itsevarmuus ja päättäväisyys nai-

sessa eivät välttämättä herätä samoja myönteisiä reaktioita kuin miehessä. Niillä voi

päinvastoin olla negatiivinen sävy naisiin liitettynä. Kertun rikkoessa naissukupuoli-

roolia rankaisukeinona toimi mitätöinti ja väheksyntä. (Kauppinen-Toropainen 1993,

94.) Naisjohtaja joutuu tasapainoilemaan niin ammatin vaatimusten kuin naissuku-

puolelta odotetun käyttäytymisnormiston välillä. Nainen voidaan leimata kovaksi ja

kylmäksi käyttäytyessään päättäväisesti ja jämäkästi uhmatessaan niitä mielikuvia,

joita ”tosinaiseuteen” liittyy. (Epstein 1988, 72.)

Kerttu käyttää johtajuuden alun kokemuksista metaforista ilmausta pelastava enkeli,

joka tukee näkemystä siitä, että naisen odotetaan johtajana olevan erilainen kuin

mies. Naisiin kohdistuu ristiriitaisia odotuksia ja pelkoja heidän astuessaan johtoteh-

täviin. Naisten toivotaan johtajina tuovan toimintakulttuuriin uutta, perinteitä ky-

seenalaistavaa otetta, jonka rinnastaisin nimenomaan naistapaisuuteen ja johon Ker-

tun viittaus pelastavasta enkelistä lukeutuu. Kertun kokema kahteen näkökulmaan

jakautuva vastaanotto työyhteisössä on liitettävissä siihen, miten nainen on yleensä

”outo lintu” työpaikkojen johtajistossa, yhtäältä eksoottinen ja lupaava, kuten Kertun

työyhteisössä kokema positiivinen vastaanotto, mutta toisaalta epäilyttävä ja vieras,

jota puolestaan todentaa Kertun kokema negatiivinen vastaanotto. (Leinonen, Uosu-

kainen ja Ylöstalo 2006, 180–181.) Kuten luvun alussa todensin, että tapaisuus on

kulttuurista ja historiallista, jolloin se on myös muuttuvainen (ks. esim. Jokinen

2005; Naskali 2007; Veijola ja Jokinen 2001). Kertun kokema pelastavan enkelin

metafora viittaa nimenomaan siihen miten henkilökunta toivoi johtajuuden muuttu-

van Kertun myötä naistapaisempaan suuntaan.

Kertulla kesti pari vuotta lunastaa asemansa. Työn sisälle pääseminen, henkilöstöön

tutustuminen ja osaamisen kartoittaminen tapahtuivat luonnollisesti, intuition, mu-

kaan. ”Sitten, kun sieti sen tavallaan. Se kesti pari vuotta, et niin kuin lunasti ase-

mansa. Et silloin, kun sitten mä pääsin jyvälle tähän työhön, ja sitten piti opetella

tunteen kaikki, ja tietää et kuka mitäkin osaa. Mut en mä sitä suunnitelmallisesti teh-

ny, vaan silleen intuition mukaan. Sit jälkeenpäin sen ymmärtää, miten sen on tehny.

54

Et aluks se on mahdotonta johtaa taloa, jos ei tunne mitä kukakin osaa. En mä sitten

osannutkaan sitä hirveesti johtaa. Mä tutustuin ja sitä tutustuu automaattisesti, kun

tulee konflikteja, tai sitten tulee tilanteita. Sitten oppii niistä. …Nyt, kun oon ollut

täällä näin kauan, tosiaan tiedän mitä täällä on. Nyt mä osaan reagoida juttuihin.”

Kertun kommentista ”...en mä sitten osannutkaan sitä hirveesti johtaa...” on luetta-

vissa naistapaisuuden näkökulma vaatimattomasta suhtautumisesta omaan osaami-

seen johtajuuden alussa. Naiset johtajina kantavat monipuolisen vastuun työssään,

mikä ilmenee esimerkiksi ihmissuhdevastuuna. Naisjohtajien työn kokonaisvaltai-

suudesta on tehnyt havaintoja myös Martelius-Louniala (2007, 86, 129–134), jonka

mukaan naisjohtajat kantavat huolta työntekijöistään erityisesti konflikti- ja kriisiti-

lanteissa. Tuija Nykyrin (1998, 105–106) mukaan naistapaisuuteen lukeutuu tunne-

kompetenssia, joka on taitoa käsitellä omia tunteita ja ymmärtää toisten tunteita.

Cynthia Fuchs Epstein (1988, 236) mainitsee miten naistyöntekijät vähättelevät omaa

työpanostaan, vaikka tosiasiassa naiset voivat työskennellä miehiä enemmän niin

työpaikalla kuin kotona. Työelämän segregaation takia naistyöntekijät eivät tiedosta

sitä, että miesten tekemä työ ei ole sen kovempaa tai vaikeampaa.

Kerttu tuo esiin miten johtajuuden alussa hänen uusiin suunnitelmiinsa ei uskottu.

Niiden toteutumisen jälkeen hän kokee lunastaneensa asemansa. Alun vaikeuksien

tukemisessa kotiväellä oli suuri rooli. ”…Ja mä kuulin juttuja niin kuin saunakeskus-

telusta, et oikeestaan niihin mun suunnitelmiin ei kauheesti uskottu. Mut sit ne onnis-

tui, kaikki. Nyt on ainakin sitten lunastanut sen asemansa, että uskotaan, että toi nyt

jotain osaa. Mutta sen alun, kiva kun tuli uus johtaja, niin sen jälkeen oli tosi rankka.

Erittäin rankka puoltoistavuotta. …Siinä oli kova homma myös kotiväellä tukea, että

koeta nyt kestää, odota nyt, että sit ne hedelmät tuli ja sit helpotti.” Kertun tavoin

myös Karento (1999, 114–115) mainitsee miten hänen tutkimansa naisjohtajat jou-

tuivat lunastamaan hyväksynnän uran alussa ahkeruudella ja työteliäisyydellä. He

tarttuivat tehtäviinsä ja kasvattivat osaamistaan osoittaen uskottavuutensa. Sama

näyttäytyy Naskalin (2004, 30) mukaan myös yliopistoyhteisössä, jossa etenkin uran-

sa alkuvaiheessa olevat naiset kokevat Kertun tavoin, että heidän on lunastettava

paikkansa yhteisön jäseninä.

55

4.4 Omien voimavarojen tiedostamista sekä delegointia, tiimityöskentelyä ja asian-

tuntijoiden hyödyntämistä

Haastateltavien naisjohtajien johtajuuden polkujen ratkaisukeinoissa uralla menes-

tymiseen esiintyi kaksi tarinakulkua: yksilöön (minä johtajana) ja organisaatioon

suuntautuvat ratkaisukeinot. Yksilöön suuntautuvana näyttäytyi muun muassa omien

voimavarojen tiedostaminen ja organisaatioon suuntautuvana ratkaisukeinona esiin-

tyi muun muassa delegointi, tiimityöskentely ja asiantuntijoiden hyödyntäminen joh-

tamistyössä.

Sari pohtii työn ja perheen yhdistämistä tuoden esiin miten johtajat, etenkin naisjoh-

tajat, uhrautuvat liikaa työlleen. ”…hirveen paljon itestä kiinni se kuinka paljon ottaa

perheeltä aikaa ja uhraa sille työlle ja kuinka paljon taas uhraa perheelle aikaa ja

jättää sen työn vähän vähemmälle. Se on itestä kiinni. …mä luulen, et se on monella

johtajalla ja varsinkin naisjohtajilla se ongelma, että ne uhrautuu liikaa sille työl-

leen. Mä tiiän, et mä oon ite joutunut tän historian aikana monta kertaa tarttumaan

itteeni niskasta kiinni, että hei onko tämä tarpeellista, miksi sä ajattelet näitä asioita

yökauetkin, miksi sä rasitat omaa perhettäs puhumalla näistä asioista kotona koko

ajan ja eiks nyt vois antaa vähän periks ja vähän löysätä ja vähän niinku katto… Tää

ei maailmaa kaada nää asiat, eikä ne huolet tähän lopu, vaikka kuinka niitä murehtis

yökauet. Että se on se asia, johon mä luulen et monellakin, varsinkin naisjohtajilla,

niin joka täytyy ihan opetella.”

Iiris Aaltio-Marjosolan (2001, 202) naisjohtajia käsittelevästä tutkimuksesta ilmeni

Sarin kanssa samansuuntainen näkemys. Kyseiseen tutkimukseen osallistuneet nais-

johtajat korostivat, että on itsestä kiinni, kuinka syvälle uppoaa siihen, että elämässä

ei ole muuta kuin työ, ja että järjestää perheelle ja yksityiselämälle aikaa. Sarin kom-

mentista on myös luettavissa naistapaisuuden näkökulmasta katsottuna naisiin liitet-

tävä luonteenpiirre tunnollisuudesta (ks. esim. Jokinen 2005, 50; Veijola ja Jokinen

2001, 24–26). Vahvuudet ja heikkoudet, jotka naisiin johtajina liitetään, myötäilevät

myös stereotyyppisesti naisiin liitettäviä ominaisuuksia (Aaltio-Marjosola 2001,

140).

56

Sari tiedostaa miten voimavarojen ja resurssien hyväksyminen sekä mitoittaminen

ovat tärkeä osa johtajuutta. ”…vähän väliä kuulen, että meillä on (X:lla, ala) varsin-

kin naisjohtajilla, jotka on aika pitkillä burnout-lomilla. …Mutta et miksi nää mun

hyvin tuntemat naiset on niin stressaantuneita, että ne ei kerta kaikkiaan kestä enää

ja sitten ne jää pitkille lomille. Et ne ei jaksa sitä työtä. Ja mä luulen, että suurem-

maksi osaksi se on hirven paljon itestä kiinni. Ettei oo osattu ottaa aikaa tai sano-

taan niin, että on ottanut liikaa paineita ja yrittää saaha enemmän aikaiseksi niillä

pienillä resursseilla mitä on ja eikä hyväksy sitä, että tän enempää me ei voida tehä,

meillä on tämmöinen henkilökunta, tämmöiset resurssit ja tää on se, mitä me voiaan

tehä, eikä me voia tehä yhtään enempää. Antaa se itelle myöten… Mihin sen rajan

vettää, niin se siinä sitte onkin se miettiminen. Että kumminkin tulee välillä semmoi-

nen tunne, että onko tehny liian vähän. Oisinko mä pystynyt parempaan. Et se antaa

itelleensä anteeks se niin, että ei pysty enempää. Et se on tärkeetä. Se on hirveen

paljon tietenkin luonnekysymys. Ja mä luulen niin, että nää on just niitä asioita, joi-

hin ne sitä niin sanottua vertaistukea tarvis. Että ois semmoisia hyviä ystäviä tai sitte

saman alan ihmisiä tai muita, jotka ymmärtäis… …mielellään ois kauheen kiva, että

ois semmoisia niin sanottuja vanhempia kollegoita, jotka vois sanoo et kuule et ku

mä oon tän jo kerran tehny, et näin se tulee menemään…”

Sarin kommentista on luettavissa miten hän viittaa koko ajan yksilöön jaksamisen

kannalta. Työelämän vaativuus on tällä hetkellä vallalla oleva tapa hahmottaa työtä.

Se on samalla tapa, jolla ihmiset voivat jäsentää kokemuksiaan työstä ja jossa heille

tarjoutuu toimijapaikkoja. Kyseisellä diskursiivisella tavalla on todellisia ja materiaa-

lisia seurauksia, esimerkiksi ihmiset väsyvät ja uupuvat, kuten Sarin viittaus naisjoh-

tajien burnoutiin osoittaa. Ei kuitenkaan ole suoranaisesti mahdollista eikä ehkäpä

tarpeellistakaan erotella, mikä työelämässä uuvuttaa ”suoraan” ja mikä diskursiivi-

sesti, tarjoamalla tai jättämällä tarjoamatta tapoja puhua työstä ja uupumuksesta. In-

himillisessä toiminnassa tasot kuitenkin kietoutuvat yhteen. (Jokinen 2005, 86.)

Leena tuo esiin miten hän on kasvanut aina kulloisenkin tehtävän mukana. ”Että eh-

kä se on semmonen, että homman mukana kasvamalla, niin siitä se on niin kuin läh-

teny.” Hän tuo esiin saman seikan, mitä Sari omien voimavarojen ja resurssien tie-

dostamisesta. ”…jos semmosen asenteen niin kun tavallaan muistaa pitää, että jon-

kunnäköinen semmoinen nöyryys kuitenkin sen tehtävän edessä. Että ei kuvittele-

57

kaan, että minä tämän maailman tässä yksin pelastan, eikä kuvittelekaan, että minä

se olen, joka kaikesta päättää. Että tekee ennemminkin, semmosella asenteella sitä

hommaa, niin ei tavallaan kerää ittelleensäkään liikaa paineita. Jos asettaa ittensä

niin kuin sinne temppelin harjalle niin kyllä sinne kerää ittelensäkin paineita, että se

pitää vain tiedostaa, että ei näitä pysty yksin tekemään.”

Leenan muistutus nöyryydestä tehtävän edessä on mielestäni liitettävissä naistapai-

suuteen, jota hän hahmottaa temppelin harja metaforan avulla. Leena ei halua asettua

temppelin harjalle, vaan tulkitsen sen kuvastavan yhdessä tekemisen periaatetta (ks.

esim. Ropo 2006; Ukkonen 1994). Harva työntekijä on valmis hyväksymään ylhääl-

tä, temppelin harjalta, tulevat ohjeet, vaan haluaa pikemminkin itse olla mukana pää-

töksissä ja ratkaisuissa (Kauppinen-Toropainen 1993, 103–104). Martelius-

Lounialan (2007, 83) naisjohtajia koskevassa tutkimuksessa esiintyi Leenan näke-

myksen mukaisia tuloksia. Hänen haastatteluissaan ilmeni miten naisjohtajat halua-

vat olla helposti lähestyttäviä, eivät korkealla jalustalla seisovia johtajia.

Kertulla on yhtä aikaa meneillään monta projektia. Hän tuo esille realistisuuden tie-

dostamisen ajankäytössä, jonka liitän lukeutumaan omien voimavarojen ja resurssien

tiedostamiseen. ”Sitten mulla on todella monta projektia tai määränpäätä yhtä ai-

kaa. Se saattaa jonkun ulkopuolisen silmissä näyttää kaoottiselta, mut kyl mul on

ihan selvä mielikuva siitä. Kun isot asiat ei etene sillä lailla, että nyt minä toteutan

tämän ja sitten se on valmis. Vaan niitä pitää viedä pikkuhiljaa eteenpäin, niillä pi-

tää olla kypsymisaikaa. Ja niitä pitää viedä silloin eteenpäin, kun se on mahdollista.

Ja silloin täytyy olla monta asiaa, ja sitten niitä tökkiä eteenpäin silloin milloin mitä-

kin on mahdollista sillä hetkellä tehdä. Mulla on paljon päällekkäisiä asioita meneil-

lään. Jos niitä sattuu olemaan liian paljon mulle itselleni, ja sit jos siinä on samaan

aikaan jonkun asian aikataulu menossa umpeen, niin se on hirveen stressaavaa.

…Täytyy itse arvioida se, mihin mulla on oikeesti aikaa. …Ei kantsi liialla väsyttää

itseänsä, että pitää kattoa kalenteria mitä on realistista itse tehä. Semmonen monen

asian eteenpäin tökkiminen, ja sen kaaoksen sietäminen. Se on etu, ei saa liikaa ka-

sata…” Kertun tavoin Tuulikki Juusela (2005, 3–4) mainitsee naisjohtajien eduksi

kyvyn kyetä käsittelemään samanaikaisesti monia asioita.

58

Suvin löytämät ratkaisukeinot uralla menestymiseen pitävät sisällään huumorintajun,

positiivisen palautteen antamisen merkityksen, joiden katsoisin lukeutuvan määri-

telmäni mukaan yksilöön suuntautuvaan ratkaisukeinoon, ja tiimityön merkityksen

ideoiden jalostajana, jonka näen lukeutuvan organisaatioon suuntautuvana ratkaisu-

keinona. ”Huumorilla, se on tietysti yks. …Semmonen tiimityöskentelyn perusajatus,

että…jokainen idea voi, siitä yhteisesti kehittelemällä voidaan saada vaikka mitä. Ja

koko se, että älä tyrmää yhtään ehdotusta, mitä muut on sulle tehny, vaan yritä koko

ajan jatkaa ja miettiä, miten sitä voitais parantaa, miten se olis vielä kivempi… Yrit-

tää saada semmonen yhdessä luomisen, yhdessä leikkimisen ja…nauramisen ja yh-

dessä asioitten kehittelemisen ilmapiiri aikaiseksi. …että saa ihmiset mukaan ja saa

ihmiset olemaan sensuroimatta omia ideoitaan, etukäteen taikka jälkikäteen. Vaan

yritetään koko ajan yhdessä kehitellä parempaa ja parempaa. …Että siinäkin, miten

sä sanot, mikä meni pieleen. Toisten pitää luottaa siihen, jos sä yrität jotenkin sanoa,

mikä ei vielä ihan toimi. Niin niiden toisten pitää luottaa, että kyllä me kohta keksi-

tään se tapa, millä se paranee. Siinä on ero runtataanko ne asiat ja sanotaan, että toi

on huono, toi on kamala, kuin päinvastoin voisi sanoa, että toi nyt ei ihan toimi, että

entäs jos…” Naisjohtajien johtamistyyliä pidetään monipuolisena, tehtävä- ja ihmis-

suhdeaspekteja yhdistelevänä. Suvin hyödyntämä yhdistelevä johtamistapa lisää työ-

yhteisössä alaisten omien ideoiden esiintuomista, osallistumista ja kehittymismahdol-

lisuuksia. (Kandolin ja Kauppinen 1994, 217.)

Elmi tuo Suvin kaltoin esiin tiimityöskentelyn näkökulman. ”…tiimeihin, että siinä

tuli niin kun vaikeeks se vastuun antaminen…Vastuuhan mulla on, koska mä vastaan

tästä talosta niin, että jos täällä jotain virheitä tapahtuu niin se on mun vastuulla.

…se vaatii semmosta molemminpuolista luottamusta, että sä luotat myöskin henkilö-

kuntaan, että se tekee sen varmasti… Ja se on niin, kun semmonen uus asia meillä

varmasti aika monellakin (X:ssä, ala), et me ei niin kun luoteta siihen että se henki-

lökunta osaa sen asian. Eikä uskalleta antaa sitä päätäntävaltaa pois itseltä.”

Leena mainitsee delegoinnin ja asiantuntijoiden hyödyntämisen johtajuudessa, joiden

katson lukeutuvan organisaatioon suuntautuvina ratkaisukeinoina. ”…pitää muistaa

se, että jollakin on sitä asiantuntemusta enemmän, kuin sulla itsellä jossakin erikois-

alassa. …Ei kaikkea tartte ees osata tehdä itte. Pitää vain osata ettiä se, kuka tietää

sen paremmin ja osaa tehdä. Käyttää asiantuntijoita ja käyttää niitä verkostoja.

59

…Viime kädessä, jos mä haluan, niin mä voisin päättää kaikesta, mutta en missään

tapauksessa halua sitä edes, että käytän mieluummin niin kuin sitä asiantuntemusta

mitä löytyy sitten. …Sitten täytyy niin kuin luottaa, että asiantuntijaorganisaatio siel-

lä alla toimii ja sitä valtaa delegoidaan. Minä vastaan valvonnasta, että sitä käyte-

tään asianmukaisesti sitä alaspäin delegoitua valtaa.”

Elmi on Leenan kanssa samoilla linjoilla asiantuntijuuden käytöstä työyhteisössä.

”…Mun tarttee tietää tärkeät asiat. Mun täytyy niin kun tietää johtoasiat. Mutta sit-

ten et meillä on se suorittava osapuoli, on tuolla ja ne on ne asiantuntijat jotka tekee.

…Ja sitten kuitenkin niin kyl mä olen sitä mieltä, että siellä on asiantuntijat jotka

niitä tekee joka ikinen päivä. Ne tietää ne paljon paremmin, kun minä. …se vaan et

se täytyy ottaa huomioon, että se tieto on myöskin siellä.” Aaltio-Marjosolan (2001,

137) naisjohtajiin suuntautuvassa tutkimuksessa esiintyi Elmin ja Leenan kanssa sa-

mansuuntaisia näkemyksiä johtamisesta ja asiantuntijuudesta. Hänen haastattelemat

naisjohtajat jakoivat tietoa ja valtaa Elmin ja Leenan tavoin. Aaltio-Marjosolan

(2001) haastattelemat naisjohtajat korostivat tukevansa alaistensa itseluottamusta

sekä omaehtoisuutta ja lisäävät siten työtä kohtaan tunnettua kiinnostusta. Osa joh-

tamismallin erityisyyttä on siinä, että kommunikaatio on avointa sekä toimii molem-

piin suuntiin, niin alhaalta ylös kuin ylhäältä alas.

Elmi tuo esille vision, mission ja strategian merkityksen toiminnassa. ”Ja sitten nuo

perusasiat niin, kun (X:ssä, organisaatiossa), että ne niin, kun pitäis olla sillä lailla

kunnossa. Et mikä meillä aika pitkään on tökkiny ja vielä vähäsen on se, että mitä

varten me ollaan täällä. Eli mikä on niin kun meiän päämäärä. …olen törmänny tä-

hän, että mikään yritys eikä mikään yhdistys eikä mikään muukaan tämmönen yhtei-

sö, niin ei pysty toimimaan, jos ei sillä missio, visio ja strategia oo kunnossa. Et täy-

tyy olla se mitä varten me ollaan, ja sitten mihinkä me pyritään määrätyssä aikavä-

lissä, ja mitkä ne on ne menetelmät miten me siihen pyritään. Eli näitten kirjaami-

nen, niin minusta se on ollu semmonen tärkee asia niin, että se henkilökuntakin sitten

niin kun tietää, että mikä se on… …Eli strategiassa on otettava huomioon ensisijai-

sesti myöskin niin se osaaminen ja sitten eettiset asiat. Nää on semmosia mihin mä

niin, kun painottasin. Ja sitten ajan seuraaminen, ei vaan ajan vaan ympäristön.”

60

Johtaja tarvitsee Suvin mielestä niin vision kuin unelmia. ”…johtajalla pitää olla

visio. Pitää olla unelmia…” Myös Kertulla on johtajana selkeä visio päämääristä.

”Mul on ainakin selvä visio, mielikuva, siitä mihin pyritään.” Katsoisin Suvin ja

Kertun mainitseman vision merkityksen lukeutuvan määritelmäni mukaan organisaa-

tioon suuntautuvaan ratkaisukeinoon. Johtaminen voi saada merkittävää lisävoimaa,

mikäli johto kykenee luonnostelemaan sellaisen tulevaisuuden tavoitetilan, vision,

jonka toteuttaminen koetaan yhteisen edun mukaiseksi ja ponnistelemisen arvoiseksi

(Lönnqvist 2002, 27).

4.5 Naisjohtajien johtajuuskuvia

Johtamistyylit vaihtelevat johtajien yksilöllisten piirteiden ja organisaation poliitti-

sen, sosiaalisen ja taloudellisen kulttuurin mukaan (Westman 2000, 78–79). Haastat-

telemieni naisjohtajien johtamiskuvissa esiintyi niin yhtäläisyyksiä kuin eroavaisuuk-

sia. Esittelen jokaisen haastateltavan erikseen, jotta heidän johtamiskuvansa näyttäy-

tyy lukijalle ehyenä kokonaisuutena. Omaa johtajuuttaan pohtiessaan haastattelemani

naiset tiedostivat myös mahdolliset kehittämiskohteet johtajuudessa.

4.5.1 Suvi

Johtajana Suvi tuo esiin päätöksenteon prosessin aina henkilökunnan kuuntelemises-

ta vastuun kantamiseen. ”…yritän kuunnella kaikkia osapuolia ennen kuin mä teen

päätöksen. Mä oon kyllä aika nopea päättämään. Ja sitten mä kyllä myös kannan

vastuun niistä päätöksistä, ja jos teen virheitä niin kyllä mä sitten sanon ilman muu-

ta, että toi on mun virhe. Että pitää kantaa vastuu. Sen mä tiedän…” Suvi pyrkii

toiminnassaan oikeudenmukaisuuteen ja tasapuolisuuteen. Johtajana hän yrittää olla

rauhallinen äitihahmo, joka haluaa selvittää asiat keskustelemalla. ”…pyrin olemaan

oikeudenmukainen ja tasapuolinen. …kyllä mä sit yritän olla tämmönen vähän rau-

hallisempi äitihahmo …antaakas nyt olla ja älkää nyt, ja yritän ottaa huumorilla

näitä ja sitten, kun tulee ongelmatilanne, niin yritän mennä siihen. En paeta paikalta,

vaan yritän mennä sinne ja sanoa, että keskustellaas tämä, mistä on oikein kysymys.

…Kyllä ne keskustelemalla asiat pyritään selvittämään.”

61

Vanhoista johtajuuteen liittyvistä uskomuksista voi olla vaikea irrottautua ja ymmär-

tää kuinka esimerkiksi Suvin hyödyntämä äidillinen malli toimia on auttanut joitakin

naisjohtajia menestymään urallaan (Grzelakowski 2005, 8). Uusi näkökulma nykyi-

sen työn vaatimuksiin ja työn ja ihmisten välisiin suhteisiin tarjoaa ajatus työelämän

muuttumisesta yhä enemmän kotityön kaltaiseksi. Suomalaisessa hyvinvointivaltios-

sa suuri osa kotityön kaltaisesta hoivatyöstä on vuosikymmenet tehty työmarkkinoil-

la eikä kotona. Nykyisin myös yksityisen sektorin työ näyttää vaativan virtuoosisuo-

rituksia ja perheenäitimäistä taipuisuutta. Tulkintaa työelämän kotitöistymisestä vah-

vistavat huomiot siitä, että nykyisissä työorganisaatioissa käytetään paljon perheisiin

lukeutuvia malleja tai metaforia, kuten esimerkiksi Suvin käyttämä ilmaus rauhalli-

semmasta, keskustelevasta äitihahmoudesta. (Jokinen 2005, 71–72, 83.) Suvin kom-

mentti äitihahmoudesta on liitettävissä naistapaisuuden näkökulmaan. Mielestäni

oma äitiys toimii Suville välineenä ymmärtää alaisia.

Suvi tiedostaa omat kehittämiskohdat johtajuudessa. ”…sen minä tiedän, että en

luultavasti kiitä tarpeeksi. …se on tämä suomalainen, että mitä sitä erikseen kiittä-

mään, jos se ei oo tehny mitään erityistä. Mutta ei toisaalta kukaan oo liikaan kiitok-

seen kuollut. Että se, että ei muista kiittää tarpeeksi. …Se varmaan niin kun on yks

semmonen huono puoli. Ei kissa kiitoksella elä, mutta kyllä se elää kissa kiitoksella

aika lailla. …Mutta sitä ei tuu ehkä tehdyksi tarpeeksi. …se on yks semmonen johto-

tähti, että ei saa vaatia muilta, jos ei vaadi itseltään. Että jos vaatii jotain muilta,

niin pitää osata, tietää siitä itse. Tietää, että se on mahdollista, pystyy itte tekemään

sen saman, niin kun vastaavanlaisena. …Ja se liittyy tähän substanssiosaamiseen.

Jos asettaa itselleen, että ei vaadi toisilta mahdottomia, kun mä vaadin itseltä… Mä

tiedän, että mä vaadin itse itseltäni aika paljon. Niin sen takia ei anna tarpeeks kii-

tosta niille, jotka ei ehkä vaadi itseltään ihan niin paljon.” Suvi pyrkii johtajana

olemaan esimerkkinä alaisilleen, ja pyrkii omalla käytöksellään vaikuttamaan luot-

tamuksen ja luotettavuuden tunteiden syntymistä. Edeltävä näkökulma ilmeni myös

Martelius-Lounialan (2007, 81) naisjohtaja tutkimuksessa. Jouko Lönnqvistin (2002,

34) mukaan ihmisten käyttäytyminen ja sitä ohjaavien ajatusten sekä tunteiden ym-

märtäminen on johtamisessa sitä tärkeämpää, mitä enemmän organisaation voimaläh-

teenä ovat henkilöstön voimavarat, etenkin heidän asiantuntijuutensa.

62

4.5.2 Sari

Sarin haastattelusta kävi ilmi miten hän johtajana tiedostaa henkilökunnan hyvin-

voinnin ja kuuntelemisen merkityksen. Sari tuo esiin positiivisen ilmapiirin merki-

tyksen työpaikallaan. ”…Ja se niin, että mä katon omia näitä työkavereita siis näitä,

jotka on niin sanotusti mun alaisia, ja mä katon et ne on suhteellisen tyytyväisiä, et

niillä on hyvä olla ja kukaan ei halua lähtee muualle. …Ja sitten se niin et, kun meil-

le tulee (X:stä, paikasta) vieraita…sitte ne kertoo mulle jälkeenpäin ja sanoo, et teil-

lä on niin ihana henki siellä (työpaikalla /SS). Että, kun on niin paljon semmoisia

työpaikkoja jonne mennee, ku tulee johtaja ovesta sisään, niin kaikki luikkii sinne

huoneisiinsa ja panee oven kiinni perässä. Et meillä ei olleenkaan semmoista, että

kaikki tulee vastaan ja…tulee juttelee ja sanoo päivää…et se henki on niin hyvä. Ja

se on mulle hirveen tärkee, koska mä tiiän et silloin kun henki on hyvä, niin silloin ne

ihmiset tekee sitä työtä. Ne tekee sitä mielellään. Sen mä oon huomannut et se on

kiva…”

Sari toi myös esille miten hän kannustaa johtajana työntekijöitään lisäkouluttautu-

maan. ”…pitää antaa mahdollisuus. Ja muutenkin niin paljon koulutusta, kuin vaan

mahdollista, jos vaan resurssit antaa myöten. Mut et se tarkoittaa sitä, niinku meillä

kaikki muutkin tietää, että työt täytyy kans tehä. Ne täytyy tulla tehdyksi, että sitä ei

tehä sen kustannuksella, että työt jää tekemättä…”

Positiivisesti johtajuudessa Sarin on yllättänyt se, että oma johtamistyyli on toiminut

ja tuottanut tulosta. ”Se, mikä mua on yllättänyt niin se, et mä yhtäkkiä herään sii-

hen…että tällä tavalla mikä mulla on ollut alusta asti, niin tää on toiminut. Ja tää on

toiminut oikeestaan hirveen hyvin. Ja yhtäkkiä herää siihen, että hei et tää linja on

ollut hyvä, että mun ei oo tarvinnut ottaa semmoista panssariasennetta ja lähtee nyr-

kit pystyssä heilumaan ja kyynärpäät sojossa ja muuta. Vaan tämmöinen tie, että

tämmöinen pikkuhiljaa ja katellaan ja ollaan mukana ja tällä lailla, niin tää on toi-

minut loppujen lopuks kauheen hyvin…”

Sari kokee johtajuuden tasaisesti jännittävänä. Hän pohti lapsuuden heijastumien

merkityksiä nykyiseen toimintaan. Hän antaa merkityksiä epäonnistumisen koke-

muksille ja riskinotoille. ”No sanotaan sillain niin, et se on (johtajuus /SS) sillain

63

tasaisesti aika jännittävää. Että totta kai, ku me puhuttiin lapsuuden ajan näistä, et

minkälaisia arvoja ja muuta siitä perheestä on saanut ja muuta niin ne arvot on sillä

lailla ollut pinnassa, että koko ajan ollut semmoinen olo, että kaikessa pitää onnis-

tua. Et se onnistumisen pakko on tavallaan aiheuttanut sen, että siitä tulee vähän

ylimääräistä stressiä, että ei oikein taho antaa itelle anteeksi, jos tulee pieniä epäon-

nistumisia… …että pystyis hyväksyy itsessään ne pienetkin virheet, koska ei sitä vir-

heetön oo. Et sitte näitten virheitten pelko saattaa aiheuttaa sen, että ei uskalla ottaa

riskejä. Et eteenki tavallaan, kun ajautuu kunnalliselle puolelle töihin, niin on taval-

laan siinä jo välttänyt sen, että ei tartte ottaa riskejä vaan, että voi pyörittää sillain

tavallaan. Ja toisaalta taas se luonne on semmoinen, että tekis mieli välillä ottaa.

…virkamiehenä oleminen tuntui hirveen turvalliselta. …Mutta tietenkin kyllä sitä

täytyy sanoo niin, että jonkunlainen tämmöinen taipumus on kuitenkin ollut tämmöi-

seen vaikuttamiseen ja se niin, että sitä kuitenkin ajautuu tähän tämmöiseen, johta-

juuteen.”

Vaikeutena johtajuudessa Sari näkee byrokraattiset asiat, jotka vaativat opettelua.

”Et ainoo oli sitte (-) kaikki nää byrokraattiset asiat, jota mä oon vierastanut, jota

mä vierastan vieläkin. Niin ne oli semmoisia. Se on semmoista opettelemista, että

mulla on ollut tapana niin, että vähän oikoo mutkia ja eikä, se kunnallisbyrokratias-

sa, se ei ihan niin mee. Ettei niitä mutkia saa oikoo, et se pitää mennä niitten tiettyjen

kaavojen kautta, kun se demokratia sen vaatii. Et sen oppiminen on ollut sillain kau-

heen vaikeeta, ja on se vieläkin. Vieläkin tuntuu, et miks tän täytyy mennä näin mo-

nen mutkan kautta. Et tää on niin selvä asia, että miksei näitä päätöksiä voi tehä

suoraan…”

4.5.3 Elmi

Elmin haastattelusta kävi ilmi miten hän johtajana kuuntelee henkilökuntaa ja tekee

uudistuksia toimintaan sen mukaan. Johtajana hän pyrkii tuomaan alaansa liittyvän

uusimman tekniikan henkilökunnan käyttöön sekä tarjoamaan kouluttautumisen

mahdollisuuden.

64

Elmin johtajan ominaisuuksiin lukeutuu oikeudenmukaisuus ja tasa-arvoisuus. Elmi

tuo myös esille lupausten pitämisen ja johdonmukaisuuden. Hän tiedostaa oman ke-

hittämiskohteen, joka lukeutuu johdonmukaisuuteen. ”On määrättyjä ominaisuuksia

mitä johtajalla pitää olla. Se on se oikeudenmukaisuus ja tasa-arvosuus. Et sä kohte-

let kaikkia samalla lailla. Sitten se, että mitä lupaat niin pidät. Ei mee lupaamaan

mitään semmosta mikä sit ei toteudu kuitenkaan. Niin se ei sitä luottamusta suinkaan

lisää. Sitten tietenkin johtajan pitäs olla johdonmukainen. Siinä minulla joskus töp-

pää. Minä en aina jaksa niin johdonmukaisesti mennä. Et mulla on kauheesti aina

ideoita! Täytyy myöskin olla ideoita.”

4.5.4 Leena

Leena kokee olevansa johtajana suhteellisen vaativa. Hän tuo esille suorituskeskei-

syyden. Johtajana hän pyrkii kunnioittamaan asiantuntemusta sekä kuuntelemaan

henkilöstöä. ”No mä kyllä ilmeisesti aika vaativa kuitenkin olen… …kun mä testitu-

loksia kuulin sitten, nämä omat testitulokseni, niin todettiin, että aika lailla suoritus-

keskeinen, että mä haluan kans niitä tuloksia. Mutta kyllä mä annan sitten tilaa

myöskin tehdä niitä ja yritän tosiaan sitä asiantuntemusta sitten kunnioittaa mahdol-

lisimman pitkälle ja oon yrittäny sitten myöskin henkilöstöä kuunnella, että ei nyky-

aikaisessa organisaatiossa käskyttämällä kaikki voi mennä.” Asiantuntijoiden mu-

kaan liiketoiminta tulee tulevaisuudessa olemaan vähemmän hierarkkista ja enem-

män joustavaa. Tulevaisuuden johtajan tulee Leenan tavoin osata kuunnella, moti-

voida ja rohkaista alaisiaan. (Gvozdeva ja Gerchikov 2002, 72.) Esimiehen muodolli-

seen asemaan ja vallan käyttöön nojaava käskyttäminen ei voi enää olla keskeinen

toimintatapa johtamisessa. Johtaminen nojaa tänä päivänä yhteisiin sopimuksiin tu-

lostavoitteista, myönteiseen palautteeseen, esimiehen omaan osaamiseen asiantunti-

jana sekä hänen henkilökohtaisiin ominaisuuksiinsa ihmisten ja asioiden johtajana.

(Lönnqvist 2002, 34.)

Johtajana Leena koetaan Sarin kaltoin helposti lähestyttävänä. ”…se, että kun mä

oon tämmöinen lörppö niin on sanottu, että on myöskin helppo lähestyä. Ihmiset tu-

lee aika monenlaisten ongelmien kanssa sitten. Joskus hyvinkin henkilökohtaisten

ongelmien kanssa. Koen itse, että uskalletaan myöskin sitten luottaa. Ja mä luulen,

65

että se voi olla semmoinen ehkä naisjohtajalle helpompi ominaisuus, että sitä voi

kokea niin kuin empatiaakin sitä työntekijää kohtaan. Mutta kyllä tosiaan tulosta

pitää syntyä.” Naisjohtajat kokevat Martelius-Lounialan (2007, 102) mukaan em-

paattisuuden olevan luonteenpiirteensä lisäksi johtajuutensa voimavara. Hänen tut-

kimuksessaan kävi ilmi miten hänen haastattelemansa naiset esittivät empaattisuuden

liittyvän johtajuuteensa kiinteänä ja luonnollisena osana, ihan kuten Leena edellä

todensi.

Leena näkee itsessään yhtäläisyyden miesjohtajiin tuloshakuisuudessa. ”…mä oon

sillä tavalla varmaan, vähän tämmönen androgyyni, että mä oon samalla tavalla

tuloshakuinen, kuin varmaan suurin osa miesjohtajista. Tää ei oo mikään päivähoi-

topaikka, että tänne ei tulla vain olemaan. Pitää tehdä sitä, mistä palkka maksetaan.

Että se on mulla varmaan yhtäläisyys ehkä näihin miehiin verrattuna.”

Leena kokee, että toimintaan on tullut jo rutiininomaisuutta, jolloin stressaamista ei

synny. Henkilöjohtamisessa tulee paikoin eteen yllättäviä tilanteita ratkaistavaksi.

Hän kokee, että asiat eivät ole vaikeita johtaa, mutta henkilöt ovat, jonka hän kokee

tuovan haastetta työhön. ”…niihin hommiin on tullut jo semmonen rutiinikin sitten,

että semmosta stressaamista ei. Tietää, että siinä, vois sanoa, että 95 prosenttia niis-

tä hommista on semmoisia, että mää tiedän varmasti, mitä minä teen. Että niistä ei

tuu stressiä. Sitten on tietenkin näitä yllättäviä tilanteita joita joutuu sitten pähki-

mään vähän enemmän. Niitäkin sitten riittää. Organisaatiojohtamisessa on aina.

…Henkilöjohtaminen on semmonen, josta aina putkahtaa välillä näitä, että alappas

ratkassa jotakin. Asiat niinkään ei oo vaikeita johtaa, mutta henkilöt on. Se on niin

kun se haaste tässä hommassa.” Leena tuo esiin kokemuksen mukana tuoman var-

muuden. ”…Ehkä se tulee joku semmonen rutiini ajan kanssa. …Että ei hermoilu, ja

hätäily ja rassaaminen mitään auta. Se ei panikoimalla se tilanne siitä mihinkään

ratkia. …Mä en tiedä sitten oisko, jos liian aikaisin joutuis semmosiin tehtäviin, liian

aikaisiin joutuis semmosiin saappaisiin. Niin se vois olla vaikeampaa. Sanotaan, että

jos ura on edennyt sillä tavalla, että koko ajan on tullu pikkusen lisää haastetta, ja se

on kokenu sillä tavalla, että niistä selviää, niin se on kasvanu sen tehtävän mukana.”

66

4.5.5 Kerttu

Kerttu kokee olevansa matalan profiilin johtaja. Hän näkee johtajan työn taustavoi-

mana, joka mahdollistaa muiden työn. ”Mä oon hyvin matalan profiilin johtaja. Mä

en pidä, että mua katsotaan niin kun auktoriteettina. Tietysti mä haluun arvonantoa

siitä, mitä mä oon tehny, ja oon ylpee siitä, ja haluan, että se niin kun ymmärretään.

Mut mä näen myös johtajan työn semmosena taustavoimana, et johtaja mahdollistaa

muiden työn. Siihen mä oon pyrkinyt. Ja luulen, et jossain määrin onnistunutkin.

…Mä en tosiaankaan pidä muodollisuuksista. En muodollisista puheista, enkä muu-

ta. Se on tietysti vähän ristiriitaista, et on kunnianhimoinen ja haluaa arvonantoa,

mut ei pidä muodollisuuksista, eikä halua olla niin kun estradilla koko ajan. Sen

tyyppinen. Suomalalaisessa yhteisössä, jos saa ottaa sen kunnioituksen matalalla

profiililla, niin se on musta kestävä sitten. Ei laakereilla voi levätä, et on onnistunut,

että sitähän täytyy koko ajan tukea ja viedä eteenpäin.” Kerttu käyttää metaforista

ilmausta ”ei laakereilla voi levätä” kuvaamaan työhön liittyvää onnistumista. Tulkit-

sen hänen tarkoittavan kyseisellä metaforalla sitä, miten ammattitaitoa tulee kehittää

koko ajan. Työelämä edellyttää monipuolisia kykyjä ja joustavuutta, joka ilmeni

myös Jokisen (2005, 86) arkeen suuntautuvassa tutkimuksessa siten, että suuri osa

pyrki tietoiseen työkyvyn kehittämiseen.

Johtajana Kerttu on osakseen suurpiirteinen. Hän ei koe olevansa kovin tarkka sään-

nöistä taikka järjestelmistä. Kerttu tiedostaa sen olevan mahdollisesti jopa puute.

Tätä tasapainottaakseen hänellä on varahenkilönä kyseiset ominaisuudet omaava

henkilö. ”…Mut mä en oo kovin tarkka säännöistä tai järjestelmistä enkä nipota or-

ganisatorisia asioista ollenkaan. Oikestaan mä en niihin jaksa paneutua hirveästi.

Mä tiedän, että se saattaa olla jopa puute, että mä en jaksa tuijottaa sääntöjä. Sitä

varten mulla on tää johtajan varahenkilö, joka on taas sellainen joka seuraa hyvin

paljon sääntöjä, oppaita ja pykäliä ja muita. Sen mä oon hommannu tukemaan ja

tasapainottamaan sitä mun, tavallaan tämmöstä aika suurpiirteistä johtamistapaa,

jossa pyritään johonkin määränpäähän tavalla tai toisella. ”

67

4.6 Naisjohtajien vinkit vasta-alkajalle

Suvi kokee, että johtajalla tulee olla hallussa substanssiosaaminen. Hän on opiskellut

alaansa liittyviä ammattialoja, seurannut ja tehnyt alallaan erinäisiä työtehtäviä. Näi-

den avulla hän pystyy sanomaan milloin homma toimii. Hän tuo esiin miten johtami-

sessa tulee huomioida resurssit ja hallita kokonaisuuksia. ”…sulla pitää olla se oma

substanssi, se oman alan osaaminen, sulla pitää olla hallussa. …siitä substanssista,

joiden ihmisten työtä sä johdat, niin siitä pitää ymmärtää. Että mä en usko semmo-

siin yleisjohtajiin. Vaan, että sun pitää osata arvostaa sitä niiden työtä ja tuntea se

niiden työ ja tuntea niiden ongelmat. Sun ei tarvii olla paras niissä asioissa…

…Johtamisessa on tärkeetä just se resurssien, sä huolehdit, että niillä on ne resurs-

sit, ja että sun resurssit voi hyvin ja niitä kehitetään, elikkä ihmiset voi hyvin, talo ja

rakennus… …Ei riitä, että sä huolehdit ihmisistä. Substanssiosaaminen on tärkee.”

Sari tuo esiin kaksi tärkeää seikkaa johtajaksi pyrkivälle. Ensinnäkin, tärkeää johta-

jana olemisessa on rehellisyys. Toiseksi, Sari tuo Suvin tavoin esille miten tulee huo-

lehtia henkilökunnan hyvinvoinnista ja kuunnella heitä. ”No ensinnäkin se niin, että

jos vähänkin tuntuu siltä, että on siihen halua, niin kannattaa lähteä. Ilman muuta,

koska sit saattaa katua jälkikäteen ettei lähteny. Jossain vaiheessa varmaan huomaa

sitte omat rajansa ja sekin kannattaa kattoo. …Ja mä luulen, että kyllä kannattaa ne

rajat nähä, et sen mä kyllä neuvon muillekin. Mut se niin käytännössä, se mitä mä

sanon, et mikä on tärkeetä johtajana olemisessa, on se et oo aina rehellinen. Et jos

lähtee pelaamaan…niin siitä jää aina kiinni jossain vaiheessa, ennemmin tai myö-

hemmin. Ja sitten toinen on se niin, et johtajalla on yleensä aina alaisia, että kannat-

taa kuunnella niitä alaisia ja kannattaa ottaa ne alaiset ihmisinä ja keskustella niit-

ten kanssa ja ihan oikeesti ottaa ne huomioon.”

Sari muistaa omat negatiiviset kokemuksensa uran alussa, joiden takia hän tiedostaa

henkilökunnan hyvinvoinnin merkityksen. ”…kai johtajat pystyy kertomaan niille

(alaisille /SS), että johtaja on se, joka sen vastuun kantaa. Kantaa myöskin vastuun

siitä mitä ne tekee. Et niitten täytyy se ymmärtää ja sen takia johtaja joutuu teke-

mään joskus hankaliakin päätöksiä. Mutta se minkä mä siellä (X:ssa, työpaikka)

opin, että työntekijät ei oksenna aamulla töihin, että niillä ei ois niin paha olla vaan

että niillä on kiva tulla töihin. Ja kyl mä niinku tasaisin väliajoin mä kyl testaan

68

omaa henkilökuntaa aika hyvin, et onks teillä kivaa, et onks teillä paha olla. Ja sit,

kun meillä on näitä tilapäistyöntekijöitä, niin se mikä on hirveen kiva positiivinen

palaute, niin ne aina yleensä sanoo, et täällä on ollut kivaa.” Sari käänsi uran alun

negatiivisetkin kokemukset mielestäni voitoksi, jotka auttavat häntä johtajana tiedos-

tamaan ilmapiirin merkityksellisyyden. Hyvän ilmapiirin merkitys näyttäytyi myös

Martelius-Lounialan (2007, 85) naisjohtajuustutkimuksessa. Ilmapiiristä huolehtimi-

nen on liitettävissä siihen miten suhde alaisiin nähdään tärkeänä, jolloin sille anne-

taan eettisesti korkea arvo. Martelius-Lounialan (2007, 85) haastattelemat naisjohta-

jat mainitsivat saman mikä on luettavissa esimerkiksi Sarin ja Suvin haastatteluista,

että on suuri merkitys sillä, kuinka asiat sanotaan alaisille ja missä sen tekee. Kinnu-

nen (2006, 1–3) todentaa miten naisjohtajille työyhteisön hyvä ilmapiiri on tärkeä

tyydytystä tuottava voimavara.

Sari mainitsee molemminpuolisen joustamisen työyhteisössä. Työpaikka ei hänen

mielestään kuitenkaan ole paikka, jossa pohditaan keskinäisiä ihmissuhteita.

”…johtaja voi kertoo työntekijöille, et mikä meiän työn tää tarkoitus on. Me tehään

täällä tämmöistä työtä, meiän pitäis saada tämmöisiä tuloksia, me tehään tätä yhdes-

sä, ja mitä paremmin me tää tehdään, niin sitä paremmin meillä on. Sitä paremmin

meihin suhtaudutaan ulkoopäin. Ja se on meiän kaikkien tulos, että se ei oo pelkäs-

tään mun tulos, vaan se on kaikkien yhteinen, ja semmoinen yhteinen tavoite. Mut

työpaikassa joustetaan, me joustetaan niin paljon kuin mahdollista työntekijöihin

päin ja työntekijät silloin joustaa meihin päin. …Työpaikka ei oo semmoinen paikka,

jossa pohditaan toistemme välisiä ihmissuhteita. Ja sen mä oon sanonut, että ei

meiän tartte olla kaveria keskenään, mutta me voidaan olla hyviä tuttuja. Mut ei

meiän tartte luoda semmoista niin tiivistä me-henkeä, vaan me ollaan töissä. Kaikki

tajuaa sen, et me ollaan töissä. Me tehdään tämmöistä työtä tän takia ja meistä on

kiva olla täällä, kun me saahaan tätä tulosta aikaiseksi.”

Elmi tuo esiin neljä tärkeää seikkaa johtajuuteen. Ensimmäiseksi sen, että periksi ei

saa antaa, mikäli tietää osaavansa ja olevansa asiassa oikeassa. Toiseksi, tulee pitää

omaa mielipidettään arvostettavana, tärkeänä ja kuuluvana. Periksi ei saa antaa vain

sukupuolen takia. Kolmantena seikkana on ajan tasalla pysyminen. Viimeisenä, nel-

jäntenä, on lupausten pitäminen. ”Se ettei anna periksi, jos kerran osaa. Tietää osaa-

vansa asian ja tietää olevansa siinä asiassa oikeassa. Et se asia on niin justiin, kun

69

on, niin ei anna siinä periksi. Ei sen takia, että vastassa ois vaikka tusina miehiä. Ja

näyttää sen tosiaan, että pitää sitä omaa mielipidettään myöskin arvostettavana,

tärkeenä ja kuuluvana. Ja, jos…pitäis sanoo, että ollaanko nyt yhtä mieltä tässä näin

niin, jos on kerta kaikkiaan eri mieltä, niin sitten pyytää kirjaamaan eriävän mielipi-

teensä, että en ole sitä mieltä. Et ei anna niin kun periks siinä, et vaan sen takia, että

kun miehet sanoo…Et ne tietää sen paremmin. Se ei oo mikään kriteeri. …Ja se, että

pitää itsensä ajan tasalla ja hermolla kaikissa asioissa, niin sillon on tuota helpompi

toimia. Ja muistaa sen, et sitten kanssa, että tuota pitää kaikki sen mitä on luvannu.”

Elmi tuo haastattelussaan esiin Suvin tavoin koulutuksen merkityksen johtotehtävissä

sekä Sarin ja Suvin tavoin toisten huomioimisen. ”Se on tietenkin hyvä, että johto-

tehtävissä olevat niin, että heillä olis joku semmonen, peruskoulutus siihen. Ettei

kukaan oo syntyny johtajaks. Että se vaatii sitä opiskelua ja sitten toisten huomioon

ottamista, mutta ei aivan loputtomiin. Että se täytyy kuitenkin se oma linjansa siinä

säilyttää.”

5 Sukupuolen merkitys johtajuudessa

Olen analysoinut luvun 5 teemoittelemalla ja hyödyntämällä narratiivisen metodin

kategoris-muodollista lukutapaa eli metaforien tarkastelua. Täsmennän analyysia

aineistosta nostettujen kokoavien teemojen avulla. Muutamissa luvuissa olevat laina-

ukset esitän täysin anonyymeinä, jotta niistä ei koituisi minkäänlaista harmia vastaa-

jille. Esitän kaksi ensimmäistä lukua (5.1) sekä (5.2) vastakkain asetettujen dikoto-

mioiden avulla, jotka ilmenivät teemassa sukupuoli.

5.1 ”Miehet ottaa rennommin” ja ”kannukset täytyy aika isolla työllä saavuttaa”

Erona mieskollegoihin Suvi nimeää sen miten mieskollegoilla ovat sihteerit käytössä.

Hän kokee, että naiset joutuvat tekemään enemmän töitä. Suvi tuo kuitenkin esille,

että kollegoiden välisissä keskusteluissa ei sukupuolella ole merkitystä, vaan arvos-

tukseen liittyy toimipisteen koko. ”…Niillä on sihteerit, ja tuota kyllä ne niin paljon

70

helpommin pääsee. …Naiset joutuu tekeen paljon isommin ja enemmin töitä. …Ei

siinä sitten semmosessa keskustelussa kollegoitten kesken, siinä on tärkeempi se, että

minkä kokoinen (X, toimipiste) sulla on johdettavana, vedettävänä tavallaan. …että

siellä tavallaan, niissä keskusteluissa ei…” Suvin mieskollegat ottavat rennommin

tekemisensä, ovat hierarkkisempia ja autoritaarisempia, jotka ovat hänen mielestä

osittain seurausta armeijataustasta. ”…Osittain ne ottaa paljon lunkimmin sen teke-

misensä ja on sillä lailla varmasti hierarkkisempia ja autoritaarisempia osittain sitä

varten, just tämmösen armeijataustan vuoksi. Oppinu käskyttämään enempi, kuin…”

Erona miesjohtajiin Leena pitää empaattisuutta. Hän tiedostaa ensimmäisten vuosien

virheekseen johtajana, että hän kuunteli liiankin pitkälle henkilöstöä. Leena tuo esiin

rajan tiedostamisen, oppimisen siihen, että semmoista päätöstä ei pysty tekemään

mikä tyydyttäisi kaikkia ja uskaltautumisen päätöksen tekemiseen. ”Mä luulen, että

ehkä se semmonen empaattisuus kuitenkin, että mä osaan paremmin ehkä asetettua

niiden työntekijöiden puolelle, kuin mitä suurin osa miesjohtajista. Mutta mikä oli

ensimmäisten vuosien aikana ehkä se virhekin, että mä kuuntelin liiankin pitkälle

henkilöstöä. Että jossakin on se raja, missä päällikkö tekee sen päätöksen. Että kuun-

telee ne eri näkökulmat, sitten tehdään päätös ja sen jälkeen jupinat pois. Ikinä ei voi

olla semmosta päätöstä, joka tyydyttää sata prosenttisesti kaikkia. …Että sen oppi-

minen, että tuota semmosta päätöstä et pysty tekemään, että kaikki on tyytyväisiä ja

päätös pitää uskaltaa tehdä, ja sillä kuuntelemisella on raja. Että se raja siihen em-

paattisuuteenkin. Ja se, että ei mennä liian pitkälle semmosiin liian henkilökohtai-

siin…”

Leena ei näe kuitenkaan suurta eroa julkisen sektorin johtajissa miesten ja naisten

välillä. ”…en mä ainakaan näissä julkisen sektorin johtajissa miesten ja naisten vä-

lillä nää suurta eroa. Että liike-elämässä voi olla, koska niillä on ihan erilaiset peli-

säännöt, ne voi jotakin irtisanomisia tehdä aivan eri pelisäännöillä kuin me…” Em-

piiriset tutkimukset nais- ja miesjohtajien arvoista, työorientaatioista ja johtamiskäyt-

täytymisestä ovat ristiriitaisia. Toisten tutkimusten mukaan eroja on olemassa ja tois-

ten tutkimusten mukaan taas ei. Tuon tässä luvussa esille molempia näkökulmia,

jotta kokonaisuus hahmottuisi paremmin. Yleisellä tasolla voidaan sanoa, että nais-

ja miesjohtajien johtamistyyli on ollut melko samanlaista. Edeltävän on arveltu selit-

tyvän esimerkiksi sillä, että johtotehtävissä toimivat naiset olisivat edenneet omak-

71

sumalla miesten johtamiskulttuurin ja -käytännöt. (Naisjohtajuuden tutkimus- ja kou-

lutushanke 2007.)

Sarin haastattelussa ilmenee sama seikka, kun Suvin haastattelussa miesten rennom-

masta asenteesta. Sarin mukaan mieskollegat eivät stressaa niin kovasti, kun puoles-

taan naisilla on ongelmana asioiden liiallinen tosissaan ottaminen. Hänen alallaan

perheettömillä naisjohtajilla työ on elämän keskiö, joka pyritään tekemän mahdolli-

simman hyvin, jopa rasitukseen asti. Sarin mielestä realistisuus tulee tiedostaa. ”Mä

luulen että, mulla on jotenkin semmoinen käsitys, että miesjohtajat ottaa vähän lun-

kimmin. Et ne osaa ottaa vähän lunkimmin. …Ne ei stressaa niin hirveesti. Et naisil-

la on vähän, meillä on vähän se ongelma, et me otetaan niin kauheen tosissaan. Sit-

ten meillä on semmoinen (X:ssa, toimiala) ollut tämä, että saattaa olla perheettömiä

naisjohtajia ja nää perheettömät naisjohtajat niissä on tosiaan se ongelma, että kun

niille koko se työ on se niitten elämää. Ja ne haluaa tehä sen niin hyvin kuin mahol-

lista. Niin se on kauhee, kuin sen näkee, et se rasittaa. Ihan oikeesti ne kärsii siitä.

…mut ku sen haluaa tehä sen työn niin kunnolla, kuin vaan mahdollista. Niin joskus

tuntuu siltä, et onko tää, et tää menee liiallisuuksiin, et pitäis osata kattoo, jotenkin

realistisesti sitä asiaa.” Jyväskylän yliopiston perhetutkimuksen yksikkö selvitti

johtajien työssä jaksamista, jossa ilmeni Sarin yllä todentama seikka, että naisjohtajat

olivat useammin ylisitoutuneita työhön (Kinnunen 2006, 1–3).

Sukupuolen heikkoihin puoliin Sari tuo esille uskottavuuden ongelman. Hän käyttää

metaforista ilmausta ”kannukset täytyy aika isolla työllä saavuttaa”. Epäonnistumi-

seen ei ole varaa. Keskustelua on herättänyt se miten miehet tulevat valituksi tehtä-

viin, vaikka naiset ovat yleensä paljon tunnollisempia, ahkerampia ja sitoutuneempia.

”No heikkoja puolia nyt on tietysti aina se, et ku on nainen ja jos on naisellinen nai-

nen, niin sitä aina vähän niinku tuntuu siltä, että ei oo uskottava. Ja sanotaan niin,

että ne kannukset täytyy aika isolla työllä saavuttaa eikä kärsi epäonnistua kovin

pahasti missään. Pitäis pystyä osoittaan koko ajan, että on kykenevä. Ja mä luulen,

et siinä suhteessa miehet kyllä pääsee vähän helpommalla, että ei niin hirveesti tartte

koko ajan olla osoittamassa, että on hyvä. …me ollaan nimittäin tietenkin, kun nais-

kollegoita on paljon, ollaan puhuttu siitä, että on se kummallista vaikka naiset yleen-

sä on paljon tunnollisempia ja ne tekee ne työt kauheen tunnollisesti, ne on ahkeria

ja tällain ja silti valitaan miehiä. Että mikä siinä on ettei uskota sitä, että kannattais

72

valita se nainen, koska naiset on niin tunnollisia, että ne varmasti tekee niitä töitä.

Ne sitoutuu siihen eri tavalla. Näin se vaan on.”

Tulkitsen Sarin käyttämän metaforisen ilmauksen ”kannukset täytyy aika isolla työllä

saavuttaa” tarkoittavan, että naisjohtaja joutuu työskentelemään enemmän asemansa

eteen, mitä vastaavasti mieskollega. Miesten ei tarvitse todistaa osaamistaan samalla

tavalla, kuin naisten. Haastateltavista myös Suvi mainitsi luvun alussa, että naiset

joutuvat tekemään enemmän töitä kuin mieskollegat. Monet naiset uskovat, että saa-

dakseen saman tunnustuksen ja huomion työssään kuin miehet, on heidän pärjättävä

miehiä paremmin. (Kauppinen 2006, 35–36.) Luvussa 2.3 toin esille miten Northou-

se (2004, 273–282) on jakanut syyt naisten johtopaikoilta puuttumiseen kolmeen eri

osa-alueeseen: organisaatioesteisiin, ihmissuhde-esteisiin ja henkilökohtaisiin estei-

siin. Metaforinen ilmaisu ”kannukset täytyy aika isolla työllä saavuttaa” lukeutuu

organisaatioesteisiin, koska Northousen (2004, 273–282) mukaan tutkimukset osoit-

tavat miten naisilta odotetaan korkeampia suorituksia ja ponnisteluja miehiin verrat-

taessa.

Eräs haastateltavista tuo esiin miten sukupuoliaspekti näyttäytyi tehtävän X alkuvai-

heissa. Kyseinen tehtävä on työyhteisön ulkopuolella, jossa hän oli ensimmäinen

nainen tehtävässä. ”Niillä oli siis tietenkin semmosia tapoja miten on aikasemmin

tehty, että kokouksia ja neuvotteluja pidettiin saunassa. Mä sanoin, että ”no, minä en

kyllä sinne saunaan lähde, että te voitte pitää sit sen kokouksen ihan itsekseen”, ”joo

mutta, kun me ollaan totuttu”, ”joo, te ootte tottunu mut nyt me ei mennä saunaan.

Me pidetään se vaikka saunaneteisessä” (naurahtaa /SS). Mites mä nyt sanosin. Mä

sain aina arvosanoja näistä kaikista mitä mä tein, esiinnyin, pidin puheita tai muuta

niin mä sain aina arvosanan miten mä olin selvinny. Mitä ei miehille ollu koskaan

annettu. Se minua niin kun nyppi ensi alkuun. Sit mä jätin sen omaan arvoonsa, mä

sanoin, et niin kauan kun se pysyy kiitettävän puolella niin antaa olla, että ei mitään.

Mut sit, jos alkaa haukkumisia tulla niin sitten saavat kyllä tehdä itse. Joskus tuli

semmosta ajatusta, että kun on nainen (X:na, tehtävä) niin sen pitää olla joka pai-

kassa menossa, että se näyttää nyt, että se pystyy siihen.”

Haastateltavan kommentista on luettavissa sama näkökulma mitä yllä esitetyssä me-

taforassa ”kannukset täytyy aika isolla työllä saavuttaa”, siitä miten naisen täytyy

73

todistaa osaamisensa. Johtajuus on pyritty näkemään sukupuolettomana ja sosiaali-

sesta sukupuolesta (gender) vapaana, mitä se ei kuitenkaan ole (Martelius-Louniala

2007, 32). Johtamisen miestapaisuuteen liitettävät odotukset ja normit voivat olla

ristiriitaisia naisjohtajille, aivan kuten haastattelemani naisjohtajan kokemukset sau-

nakulttuurista. ”Saunakokoukset” ovat mielestäni perinteisesti liitettävissä nimen-

omaan miehiseen toimintatapaan. Ollakseen uskottava ja pätevä naisjohtajan tulisi

osoittaa miestapaisia piirteitä johtamisessa, josta voidaan päätellä, että tullakseen

hyväksi johtajaksi hänen on mitä ilmeisimmin tultava ”mieheksi”, esimerkiksi mieli-

kuva naisjohtajasta ”rautarouvana”. Näin yksi mahdollisuus naisjohtajalle on raken-

taa miestapaisuudesta kumpuava rautarouvan identiteetti, joka sinällään ei muuta

mielikuvaa johtamisen miehisyydestä, vaan pikemminkin sopeuttaa naisjohtajan

miesten arvomaailmaan. (Martelius-Louniala 2003, 65.) Kyseinen naisjohtaja ei mu-

kautunut miestapaiseen arvomaailmaan omaksumalla rautarouvan identiteettiä, vaan

jatkoi toimimista omalla tavallaan arvosanoista huolimatta. Haastateltavan kokemuk-

sesta on kuitenkin havaittavissa toisenlainen rautarouvan positio. Antaisin ”rauta-

rouvaisuudelle” uuden positiivisesti latautuneen merkityksen viitaten siihen miten

kyseinen haastateltava ensinnäkin uskaltautui kyseenalaistamaan ja muuttamaan

”vanhan hyvän käytännön” saunakokouksista ja toiseksi jatkoi arvosanojen antami-

sesta huolimatta omaa linjaansa.

Sari haluaa toimia naisena johtotehtävässä, eikä halua kätkeä sukupuoltaan, jonka

hän viestittää myös pukeutumisellaan. Hän mainitsee miten ei halua hyödyntää suku-

puoltaan esimerkiksi flirttailemalla neuvottelukumppanille. ”Mä oon sen päättänyt

jo silloin joskus aikaisemmin jo, että vaikka mä oisin minkälainen johtaja ja muuta

niin ei, miestä musta ei saa tekemälläkään. Mä pukeudun hameeseen ja mä vierastan

jotain kävelypukuja tai jotain tämmöisiä. Et mä en rupee pukeutumaan johonki uni-

vormuun sen takia, että mä oisin jollakin tavalla tämmöinen sukupuoleton. Että mis-

sään tapauksessa mulla ei oo semmoista tarvetta, että mun tarttis niinku flirttailla

jotenkin sille neuvottelukumppanille tai muuta. Et ei mulla oo semmoista, mutta en

mä missään nimessä haluu kätkee sitä sukupuolta, että mä haluun toimia naisena

siinä tehtävässä.”

Sari tuo esiin miten naiseuteen liitetään ”kälättäminen”, ”nariseminen” ja ”valittami-

nen”. Hän pyrkii tuomaan asiat esille mahdollisimman yksinkertaisesti ja nopeasti,

74

ilman pitkiä selityksiä. ”…Mutta tota, se mikä siinä ongelma on monesti niin, että

naisia pietään niin, että ne on semmoisia kälättäviä, että ne kälättää koko ajan kai-

kenlaista asiaa. No niin, että taas se narisee ja se narisee, kälättää ja valittaa kai-

kenlaisista asioista ja muuta. Semmoisesta roolista pääseminen on kans semmoinen.

…Mulla on semmoinen tapa, että mä yritän selittää asiat mahollisimman yksinkertai-

sesti, nopeesti ja ilman pitkiä selityksiä, sekä kirjallisesti että suullisesti. …Että mo-

nilla naisilla on sellainen tapa, että sitä selitetään ummet ja lammet. …Niin ja asioi-

ta pohditaan. Ja sitte taustoista liian pitkälle.”

Sukupuolen merkitys työpaikoilla näkyy naisiin ja miehiin kohdistuvina erilaisina

odotuksina. Naisten odotetaan käyttäytyvän tietyllä tavalla sukupuolen takia, samoin

miesten, ihan kuten Sari edellä todensi naisiin liitettävästä negatiivisesti sävyttynees-

tä roolista. (Leinonen, Uosukainen ja Ylöstalo 2006, 177.) Hyvä ja ammattitaitoinen

johtaminen on vaatinut, että naisten on pitänyt pystyä kuvailemaan itseään miestapai-

sena johtajana. Miestä kuvataan ilmaisuilla: järkevästi toimiva, looginen ja päättely-

kykyinen. Mielenkiintoista on, miten samat käsitteet kuvaavat myös hyvää ja ammat-

titaitoista johtajaa. Edeltävä ei tarkoita tietenkään sitä, että miehet olisivat älykkääm-

piä tai loogisempia kuin naiset, mutta merkille pantavaa on miten ammattitaitoista

johtajuutta kuvataan näillä mielestäni miestapaisuuteen liittyvillä adjektiiveilla.

(Martelius-Louniala 2003, 63.) Naiset kohtaavat asenteellisia esteitä, jotka liittyvät

mielikuviin, joita ihmisillä on johtajasta. Tosinaisen ominaisuudet eivät ole yhteneviä

kyseisten ominaisuuksien kanssa, joita johtajalta vaaditaan. Naisten johtamistyyli

yhdistää niin ihmiskeskeistä kuin tulos- ja asiakeskeistä otetta. Naisten ihmiskeskei-

nen johtamistyyli on sosiaalisen prosessin tulos, ei naiseuteen sinänsä liittyvä ilmiö.

Maininnat ihmiskeskeisestä johtamistyylistä kuvastavat mielestäni sitä miten johta-

minen on muuttumassa naistapaisempaan suuntaan. (Kauppinen-Toropainen 1993,

103–104.)

Haastateltavista Elmin mukaan mieskollegoilla on hänen alallaan pyrkimys tukeutua

perinteiseen systeemiin. Mieskollegat eivät huomioi työviihtyvyyttä siinä missä nais-

johtajat, vaan keskittyvät enemmän taloudelliseen seurantaan. ”Elikkä he aika voi-

makkaasti niin kun tukeutuu siihen perinteiseen systeemiin. …nämä miehet niin ne ei

sitä työviihtyisyyttä ajattele ollenkaan. …Mikä minusta on työntekijöitten kannalta

erittäin tärkee, että se on semmonen viihtysä se ympäristö. …Ja sitten, no ehkä he

75

sitten on enempi tämmösiä matemaatikkoja jotka sitten laskeskelee näitä katteita ja

näitä. Mitkä tietenkin pitäs nyt jokaisen tässä laskeskella mutta tuota, et he niin kun

tukeutuu enempi semmosiin käppyröihin ja näihin. …Ja sitten, en tiiä sitten, aivan

siitä ajassa seuraamisesta. No ilmeisesti se pyritään siihen vanhaan systeemiin.”

Elmistä sukupuolesta on hyötyä sosiaalisissa suhteissa. ”No hyötyä on varmaankin

tämmösissä sosiaalisissa suhteissa. Esimerkiks asiakkaitten kanssakäymisessä…”

Kerttua edeltävät johtajat ovat olleet autoritaarisia miesjohtajia. Hän pyrkii luotta-

muksella johtamaan taloa. ”En mä tiedä, johtuuko se siitä, että on mies tai nainen,

mutta kyllä niillä on ollut ihan eri johtamistyyli. Et ne on ollut autoritaarisia johta-

jia. Mä en puutu (X:n, työntekijöiden) töihin ollenkaan muuta, kuin sen et mä seu-

raan et tekee työtä ja sit tulee tulosta. …Luottamuksella aika paljon yritän johtaa

taloa.” Naisten johtamistyyli mielletään monesti demokraattisemmaksi ja ihmissuun-

tautuneemmaksi kuin miesten, joita kuvaillaan tehtäväsuuntautuneempina ja autori-

taarisempina. Kielellisen ilmaisun eroavaisuudet sukupuolten välillä mielletään siten,

että miehet käskevät alaisiaan ja naiset pyytävät tekemään työn perustellen samalla

sen tekemisen merkitystä. Erona on myös pidetty naisjohtajan heikompaa dele-

goimistaitoa ja pyrkimystä selviytyä mahdollisimman monista asioista yksin, jotka

toimivat eroavuutena haastateltaviini naisjohtajiin, joista useampi mainitsi asiantunti-

joiden hyödyntämisen työtehtävissä ja delegoinnin merkityksen. (Juusela 2005, 3.)

Northousen (2004, 292) mukaan tutkimukset osoittavat vain muutamia eroja nais- ja

miesjohtajien välillä. Ainoa käyttäytymisero, jonka hän tutkimuksissaan havaitsi, oli

naisjohtajien tapa käyttää pikemminkin osallistuvaa ja vähemmän autoritaarista tyy-

liä, kuin miesjohtajat.

Moe Grzelakowskin (2005, 8) mukaan tutkimukset viittaavat siihen, että naiset joh-

tavat miehiä paremmin, mutta molemmat sukupuolet pitävät miehistä johtamistyyliä

parempana. Ennen kuin tuudittautuu naistapaisen johtajuuden ylivoimaisuuteen, tulee

tiedostaa kolikon toinenkin puoli siitä miten työntekijät hyväksyvät ja pitävät mies-

tapaista johtamistyyliä silti parempana, jota myös arvostetaan ainoastaan miehiltä.

Tutkimukset osoittavat, että naisiin, jotka käyttävät miestapaista johtamistapaa suh-

taudutaan paheksuvasti ja epäluuloisesti. Deborah L. Rhode (2003, 19) kyseenalais-

taa sukupuolten välisen eron johtajuudessa. Hänen mukaansa tutkimukset, jotka

osoittavat naisjohtajien omaksuvan esimerkiksi osanottavaisemmat, demokraatti-

76

semmat tyylit johtamisessa ja miesjohtajien nojaavan sääntöjenmukaiseen ja tehtävä-

orientoituneeseen lähestymistapoihin, tulevat pääsääntöisesti laboratoriotutkimuksis-

ta ja itsearvioinneista. Barbara Reskin (2003, 63–64) yhtyy osaksi Rhoden näkemyk-

seen mainiten miten johtajuustyyleissä ja –arvoissa sukupuolella ei ole merkitystä.

5.2 ”Hyvä veli –verkostot” ja ”naisten neuvottelut”

Sukupuolen merkityksestä toiminnassa Suvi pohtii tilanteita, joissa sukupuolesta olisi

ollut hyötyä, tuoden esille saman seikan mitä Leena mainitsi aikaisemmin (4.5.4)

miten alaiset tulevat helpommin puhumaan yksityiselämäänsä liittyvistä asioista.

”…Alaiset tulee helpommin puhumaan yksityiselämäänsä liittyvistä, perheeseensä

liittyvistä ongelmista, kyllä. Ja omiin tunteisiinsa ja perheongelmiinsa, ja tämmösiin

ja varmaan sairauksiinkin liittyvistä puheista. Kun ne jotenkin ajattelee, että mä oon

enempi äiti niille, että ne tulee enempi yksityiselämän, vaivoittensa kanssa varmasti

helpommin puhumaan mulle, kuin käskyttäjäupseerille, joka sanoo heti, että hoida

yksityiselämäs. Täällä sinä olet töissä, ja pidä yksityiselämäs erillään.” Suvi tuo

kuitenkin selkeästi esille sen, miten hän ei ole koskaan yrittänyt ammatillisesti käyt-

tää hyväkseen naiseuttaan. ”…mutta en oo kyllä koskaan yrittäny käyttää hyväksi

sitä, että oon nainen. …Enkä oikestaan pidä sitä kunniallisena. Taikka, kun se on

minusta niin selkeetä, että jos sinä yrität vaatia, että sua kohdellaan tasa-arvoisesti,

älyllisesti tasa-arvoisesti, niin siis ei. Ei semmosta. Ei piä yrittää saada mitään

etuuksia sillä.”

Sarin mainitsi edellisessä luvussa (5.1) miesjohtajien rennommasta asenteesta työs-

kentelyyn, joka johtuu hänen mielestään osakseen siitä, että miesjohtajia vastassa on

toisia miesjohtajia. Sari tuo esiin seikan, miten naisjohtajilla on joka paikassa vastas-

sa miesjohtajia. Tämä asetelma saa aikaan jännite-eron. ”No mä luulen, et se (mies-

ten rennompi asenne työskentelyyn /SS) johtuu aika paljon siitäkin niin, että niitä

vastassa on toisia miesjohtajia. …Sanotaan, miten se on niinku koira koiran tuntee.

Ne toimii keskenään sillain paljon jouhevammin, että sitte ku meillä on esimerkiksi

liike-elämässä ja kunnallishallinnossa ja joka paikassa, niin naisjohtajilla on vastas-

sa miehiä ja miesjohtajia ja siinä on jonkunlainen semmoinen jännite-ero, koska ei

se, niinku toisten ajatusmaailmoja ja -tapoja ei tunne samalla lailla niin kuin mies-

77

johtajat tuntee keskenään toisensa. Niin kuin puhutaan näistä, että ne saunan lauteil-

la voi päättää asioita. Et se on vähän tätä. Vaikkei nykyään enää saunaan lauteille

mennä mutta, että ne istuu siellä saunan lauteilla, kun ne istuu jossakin missä lienee

työ. Ne on tavallaan sillain toistensa kanssa.”

Sari liittää miesjohtajuuteen metaforisen ilmauksen ”kyllä koira koiran tuntee”. Tul-

kitsen hänen kuvastavan kyseisellä metaforalla miesjohtajien sukupuolesta johtuvaa

ajatusmaailmojen ja –tapojen samankaltaisuutta. Sarin haastattelusta on tulkittavissa

myös ”näkymättömien saunanlauteiden” metafora, joka on liitoksissa edeltävään

metaforaan ”kyllä koira koiran tuntee” sekä ”hyvä veli –verkostoihin”. Saunakulttuu-

ri ilmeni myös aikaisemmassa luvussa (5.1), jonka eräs haastateltava kiteytti miesten

toimintatapoihin luontevana osana lukeutuvaksi. Northousen (2004, 273–282) mu-

kaan organisaatiokulttuuri suosii saman sukupuoleen kuuluvia. Haastateltavista Sari

tuo esille samansuuntaisen näkemyksen. Hänen mukaan naisjohtajuuden vähyys joh-

tuu pääsääntöisesti siitä, että miesjohtajilla on valitsijapuolella vastassa miehiä.

”…Mut kyl mä luulen niin et aika isoks osaks se (naisjohtajien vähyys /SS) johtuu

siitä, että siellä valitsijapuolella on miehiä. Miehet luottaa toisiin miehiin enempi,

kuin naisiin.”

Sari kokee, että mikäli neuvottelutilanteessa vastassa on naisjohtaja, tilanne on tasa-

vertaisempi. Hän luonnehtii naisjohtajia tiukoiksi, koska he ovat tottuneet taistele-

maan asioiden eteen. Sari käyttää siiliasenne metaforaa. ”…Sen tietää, että kun me-

nee ite neuvottelemaan johonkin semmoisiin tilanteisiin joissa on vastassa naisjohta-

ja, niin se on jotenkin tasavertaisempi se keskusteluasenne. Koska siinä on jotenkin

semmoinen, että jotenkin tuntuu siltä, että se vastassa oleva naisjohtaja ajattelee

samoja asioita ja sillä on ollut ihan samat ongelmat, kuin mullakin on ollut tässä. Ja

se tietää, osaa reagoida niihin asioihin. Sitä mä en sano, et se ois helpompaa muu-

ten, koska kyllä naisjohtajat nimenomaan siitä syystä, että ne joutuu niin hirveesti

taisteleen näitten asioitten eteen, niin ne on monesti aika tiukkoja. Ja tavallaan se

on, että ne peittää justiin sen, että on joutunut taistelee asioista vähän toisella tavalla

kuin mies on joutunut, niin päästäkseen siihen asemaan, niin sille on jäänyt semmoi-

nen siiliasenne, että on ne karvat pystyssä tai sanotaan piikit pystyssä. Ja tota, sen

taakse pääseminen on aina vähän hankalaa. …mä oon ite sillä lailla ilmeisesti vähän

erilainen, että mä en. Mulla on toisenlainen tapa taistella. …mulla ei oo sillä lailla

78

niinku ne piikit pystyssä, vaan mä ehkä yritän saada asioita läpi hieman naiselli-

semmilla keinoilla. Siis en reittä pitkin, vaan siis sillain pehmeemmin. Että mulla ei

oo semmoista tarvetta, että tarttis iskee nyrkkiä pöytään, että tämän asian on mentä-

vä läpi, vaikka minä olenkin nainen. Vaan, että yritetään neuvotella asioista ja men-

nä sillä tavalla eteenpäin asioissa.”

Sari käyttää naisjohtajista metaforista ilmausta ”siiliasenne” kuvaamaan sitä miten

naisjohtajat ovat joutuneet toimimaan piikit pystyssä päästäkseen määrättyyn ase-

maan. Sari ei taistele kuin siili piikit pystyssä, vaan pyrkii saamaan asiat läpi naiselli-

semmilla keinoilla, hieman pehmeämmin. Hän yrittää neuvottelemalla edetä asioissa.

Sari ilmeisesti tulkitsee naisellisemmat keinot toimia diplomaattisemmiksi tavoiksi.

Kuten aikaisemmin (5.1) todensin, että ollakseen uskottava ja pätevä naisjohtajan

tulisi osoittaa miestapaisia piirteitä johtamisessa. Käsitys rautarouvan identiteetistä

täydentää siilisenne metaforaa. Rautarouvan identiteetti häivyttää tunteet ja sen ra-

kentamisen voi tulkita tunnetyöksi, koska se edellyttää naisjohtajalta miestapaisuu-

teen liitettävien tunnesisältöjen oppimista ja omaksumista. (Martelius-Louniala 2003,

65.)

Haastateltavan alan toimijat ovat pääsääntöisesti vanhoja miehiä. Hän tuo esiin miten

hänen toimintansa koettiin uhkana. Haastateltava ei ole saanut edustustehtävissä

minkäänlaista keskeistä, muodollista asemaa, jonka hän uskoo johtuvan sukupuoles-

ta. ”Mun urahan on edennyt hyvin, eikä siitä voi tavallaan syytä, et on nainen. Mul

on ollut nyt parin viime vuoden aikana tosi mäntti sotku, ei ollenkaan täällä, vaan

Suomen tasolla… …Ja (X, ala) asiat on hirveen miesvaltainen yhteisö kaiken kaikki-

aan. Ja sitten ne on aika paljon semmosia kuuskymppisiä ukkoja. …ja kun mä tänne

tulin, niin…mä rupesin heti ajamaan (X:sta, toimipiste) myös koko Suomen tasolla

näkyvämmäks, mitä se on ollu… …Se koettiin kyllä uhkana. Se, että mä rupesin nos-

tamaan (X:n, toimipisteen) profiilia Suomessa. Kaikin keinoin nää miehet liittoutui

keskenään, ja pyrki estämään sitä, että (X, toimipiste) ja minä en näy missään. Ja

kiireellä, kun ne tajus, et toi lähtee nyt menemään ja et se saattaa onnistua, niin kii-

reellä ne nimitti esimerkiks kansainvälisiin (X:n, ala) edustustehtäviin kavereita ja

vanhoja miehiä. Mä en oo saanut minkäänlaista puheenjohtajuutta, enkä minkään-

laista keskeistä, muodollista asemaa näissä (X, ala) asioissa Suomen tasolla, vaikka

mä oon ainoo, joka näistä todella tiedän. Silloin, kun on kokouksia näistä asioista, ne

79

kysyy multa ja mä oon se joka tavallaan kerron niissä kokouksissa, että missä men-

nään ja mistä on kyse. Mutta mulla ei ole mitään asemaa. Mä taistelin siitä hulluna

jonkun aikaa, mutta nyt mä oon päättänyt sen, että okei, että (X, toimipiste) menestyy

ilman sitä ulkopuolista asemaa missään. Pitäkää juttunne… …Mut mä en pääse kek-

kuloimaan hienoissa kokouksissa Suomen edustajana. …nyt mä oon vaan kakkoshen-

kilö joka paikassa tai kolmas henkilö. …Mut mä oon ihan varma, et se johtuu siitä,

että mä oon heitä (-) nuorempi nainen. Se on aivan sietämätöntä niiden mieleen.”

Kyseisen haastateltavan kokemukset ovat mielestäni piilosyrjintään ja sukupuoliseen

häirintään viittaavia. Työyhteisön sukupuolijakauma vaikuttaa siihen, mikä määritel-

lään ja koetaan häirinnäksi. Ainoana miesvaltaisella alalla työskentelevä nainen tie-

dostaa helpommin häneen kohdistuvan häirinnän, koska se ei kohdistu työpaikan

miehiin. (ks. esim. Haavio-Mannila 1990, 223–226; Karento 1999, 147–148; Varsa

1993, 62.) Haastateltavan kokemuksista on havaittavissa lasikatto ilmiön näyttäyty-

minen eristämisenä keskeisistä alaan lukeutuvista asemista. Kyseinen haastateltava

myös kuvailee hyvin miesten keskinäistä liittoutumista, jonka on paikannettavissa

”hyvä veli –verkostoihin”. Naisten johtajuutta pelätään hyvin myyttisistä sekä vais-

tonvaraisista syistä, joka voi ilmetä suoranaisena eristämisenä, rankaisemisena tai

työpaikkakiusaamisena, aivan kuten kyseisen haastateltavan tapauksessa. Tällöin

naisten eteneminen pyritään estämään hyvinkin rankoin keinoin. Mikäli työntekijöi-

den potentiaali jätetään edellä kaltaisen tapaan hyödyntämättä, on kysymys viime

kädessä kyvyttömästä johtamisesta ja resurssien haaskaamisesta eli selkeästä talou-

dellisista menetyksistä. Viime kädessä kysymys ei ole miehistä ja naisista, vaan pat-

riarkaalisen yhteiskunnan valtarakenteesta ja myyttisestä mallista. Patriarkaalinen

yhteiskunta alistaa valtarakenteellaan niin miehiä kuin naisia. (Koivunen 2006, 92–

94.)

Eräs haastateltavista tuo esille vaikeuksia, joita hän on naisjohtajana kohdannut. Hä-

nestä on muun muassa lähetetty panetteluviestejä. Haastateltava kertoo mitä on olla

vähemmistönä miesvaltaisella alalla. ”…Musta lähetettiin panetteluviestejä ympäri

(X:ää, paikka) ihan nimellä, ja mul on tällasia nuorempia mieskollegoita, jotka ker-

too sitten kokouksissa. Muun muassa semmonen musta ihan hassu kommentti, kun ne

pohti tällaista kansainvälistä isoa hanketta. Mulla oli oma näkemys, niin ne sanoi,

että tää (X, sukunimi) ei tottele. Ei johtajasta sanota sillä tavalla, eikä varsinkaan

80

miesjohtajasta. Ne oli mua haukkunu siellä kuorossa ja sanonut, et (X, sukunimi) ei

tottele. …Näissä kansainvälisissä kokouksissa, joissa mä istun… …niin mä on ollu

monta kertaa kokouksessa, et siellä on neljäkymmentä ukkoa ja minä. Niin se on

mänttiä olla tavallaan kummajainen. Ja niin pahasti ne on nää ukot mua tölvinny ja

sitten kokouksissakin tavallaan suorastaan nöyryyttänyt, että musta on tullut vähän

katkera…”

Satu Saarisen (2003, 101–103) naispappeihin kohdistuneesta tutkimuksesta Oulun

hiippakunnassa on havaittavissa samansuuntaisia vaikeuksia, joita kyseinen haasta-

teltava on kohdannut panetteluviestien muodossa. Tutkimuksessa mukana olleet pa-

pit ovat naispappeina kohdanneet huomattavan paljon kielteisyyttä erinäisten panet-

teluviestien muodossa. Naispapit ovat kyseisen haastateltavan kaltoin miesvaltaisella

alalla, jolloin heihin kohdistuvat panetteluviestit kohdistuvat nimenomaan sukupuo-

leen, ei persoonaan. Karento (1999, 149) siteeraa Wilsonia (1995, 231) mainiten mi-

ten miesten on todettu suhtautuvan työorganisaatiossa toisinaan jopa avoimen viha-

mielisesti naisiin, joka voi kanavoitua kyseisen haastateltavan kaltoin sukupuoliseksi

häirinnäksi ja ahdisteluksi. Kyseisen haastateltavan sukupuoleen liitettävien koke-

muksien tarinankerronnan malli paikantuu mielestäni sanontaan ”oman onnensa sep-

pä”. Toimiminen miesvaltaisella alalla ainokaisena on johtanut siihen, että hänen

asiantuntijuuttansa hyödynnetään tarvittaessa, mutta hänelle ei kuitenkaan ole annet-

tu mitään keskeistä, muodollista asemaa, joka hänelle kuuluisi. Tiedostettuaan taiste-

lujen jälkeen tämän hän päätti luotsata toimialansa menestykseen ilman ulkopuolista

asemaa, jonka hän on myös tehnyt.

Sarin mielestä naisjohtajilla on pelko siitä, että heitä ei oteta tosissaan sukupuolen

takia. Hänen näkemyksenä on, ettei otetakaan. Hän tiedostaa sen, että häntä ei oteta

tosissaan ja, että moni mies on päässyt etenemään pienemmillä taitotasoilla sukupuo-

lensa takia. ”Mutta mä tiiän, et on paljon naisjohtajia…että niillä tulee semmoinen

muuri eteen. Niin et se on vähän samanlainen niinku alkuperäiskansoilla on, et te

ootte kuitenkin mua vastaan! Et se tulee semmoinen ensimmäinen reaktio, että meitä

on alistettu aina ja te ootte kuitenkin mua vastaan ja et katotaan nyt et tuleeks tästä

mitään ja sitte koko ajan semmoinen vähän varautunut ja varovainen olo. …et tää on

monilla naisilla ollut se, tavallaan se on semmoinen pelko siellä, että mua ei oteta

tosissaan sen takia, että mä oon nainen. Ja mä oon ihan tasan tarkkaan sitä mieltä,

81

että ei otetakaan. Mutta, että meiän pitää elää sen kanssa tai siis mä oon ajatellut

näin. Monet naiset ajattelee, että ei, me ei eletä tän kanssa, vaan me tehdään jotakin

tälle asialle. Mutta mä en tiedä mitä sille vois tehä. Et mä en ainakaan niillä aseilla

taistele. Et mä taistelen sitten jollain muilla aseilla. Mä tiiän et mua ei oteta tosis-

saan, sen takia. Jos mä oisin mies, niin otettais. Mä tiiän, että tota paljon pienemmil-

lä ja vaatimattomimmilla avuilla moni mies on päässyt etenemään, saa isompaa

palkkaa ja pystyy toimimaan aika toisella tasolla sen takia, että on mies. Mutta, että

meiän täytyy vaan se. Se on hyvä tietää. …Ei sille kentälle voi lähtee taisteleen sa-

moilla aseilla, koska niitä samoja aseita ei ole. Me ollaan naisia, ja silloin me toimi-

taan.”

Hahmotan Sarin kommentista sota –metaforan, koska hän käyttää paljon ilmaisuja

taistelu ja ase. On mielenkiintoista miten Sari liittää kyseiset termit työelämään. Tul-

kitsen Sarin kommentista sen, että hän ei mielestään pysty toimimaan miesten tavoin

(miestapaisesti) ja taistelemaan samoilla aseilla. Hän taistelee toisenlaisilla aseilla

senkin uhalla, ettei häntä oteta tosissaan valintansa takia. Sarin kommentista on myös

selkeästi havaittavissa lasikatto ilmiö, jonka määrittelin aikaisemmin (2.6) näkymät-

tömäksi esteeksi, johon kompetenttien, koulutettujen naisten ura katkeaa heitä kou-

luttamattomampien, kokemattomampien ja vähemmän kompetenttien miesten täyttä-

essä johtavat asemat. (Koivunen 2006, 92–93.)

Eräs haastateltavista tiedostaa törmänneensä lasikattoon. ”…Se on hassua, kun puhu-

taan lasikatosta, niin just siinä vaiheessa, kun (X, toimipiste) tällä lailla räjähdys-

mäisesti menesty ja meistä on tullut kansainvälisesti kuuluisia ja muuta, siinä vai-

heessa oli hassua ja mielenkiintoistakin tömähtää siihen lasikattoon. Et Suomessa

mä en saanu mitään asemaa missään. Ja sitä ihmeteltiin hirveesti ulkomailla. …Se

on ikävää, koska mä oon kasvanut niin tasa-arvoisessa perheessä ja tavallaan, ne

asiat ei vois vähempää kiinnostaa. Sitten, kun ne rupes tulemaan vastaan työelämäs-

sä… …Todella joitakin pieniä mänttejä juttuja ollu. Mut en mä tiedä, et onks sitä

sitten herkkis tai. Mut, jos on niin kun vähemmistönä, niin siihen reagoi vahvemmin,

kuin jos ois muita naisia, niin sit ois voinu…”

”Hyvä veli –verkostot” ylläpitävät lasikattoa, joka on erilaisten selvitysten ja naisten

kokemuksen valossa suomalaisten työpaikkojen arkea. Kyseisten verkostojen toimi-

82

juutta hahmottaa hyvin edellä esitetyt erään haastateltavan kokemukset. (Koivunen

2006, 92–93.) Leena tuo esille miten miehillä keskinäinen verkostoituminen on tii-

viimpää kuin naisilla.”…Että miehillä on nää tämmöset metsästysporukkansa ja ka-

lastusporukkansa, ehkä nykyisin ei saunomisesta sillä tavalla puhuta, mutta. Että se

mikä on kautta aikojen ollut keskusteluissa, että miehillä on jostakin syystä tää oma

keskinäinen verkostoituminen on edelleenkin tiukempi…” Useista tutkimuksista,

omani mukaan luettuna, on havaittavissa maininnat ”poikien klubeista” tai ”vanhojen

poikien verkostoista”, joista naisjohtajat jäävät ulkopuolelle (Rhode 2003, 12–13).

5.3 Sukupuolen merkityksettömyys toiminnassa

Leenan työpaikalla on paljon naisia, jotka ovat mielissään naisjohtajasta. Suurin osa

miehistä suhtautuu asiaan neutraalisti, mutta muutamille naisjohtajan hyväksyminen

on edelleen vaikeaa. Leena ei pidä tätä kuitenkaan ongelmana. ”Mä luulen, että meil-

lä on hirveen paljon naisia talossa, jotka ovat selvästi mielissään siitä, että talossa

on naisjohtaja. Ja mä luulen, että suurin osa miehistä suhtautuu ihan neutraalisti.

Mutta kyllä meillä selvästi sanotaan, että tommonen puolen tusinaa ehkä, jotka

avoimesti näyttää sen, että naisjohtajan hyväksyminen edelleen on vaikeeta. Mutta

en mä sitä minään ongelmana pidä. Mä luulen, että ne tyypit, joille naisjohtaja on

vaikea, niin ylipäätään joku muu johtaja, kuin itse on vaikea. Ylipäätään sen hyväk-

syminen, ettei itse ole johtaja, niin voi olla vaikeeta. Mä oon koittanu sen panna

omaan pakettiinsa ja sen paketin syrjään. Kunhan teette työnne vaan, minulle on yks

lysti, mitä mieltä ootte.”

Liitin aikaisemmin (5.1) erääseen haastateltavaan uudenlaisen positiivisesti latautu-

neen rautarouvan position (vrt. Martelius-Louniala 2003, 65), joka mielestäni on lii-

tettävissä myös Leenaan. Hänen yllä olevasta näkökulmasta on mielestäni havaitta-

vissa miten hän sivuuttaa sukupuoleensa ja asemaansa negatiivisesti suhtautuvien

työntekijöiden asenteet. Leenasta on löydettävissä positiivista rautarouvaisuutta, jolla

viittaan siihen, että hän mielestäni tiedostaa kyseisten näkemysten suuntautuvan su-

kupuoleen, ei häneen henkilönä.

83

Leena tiedostaa yhteiskunnassa käydyn tasa-arvokeskustelun. Hän mainitsi miten

yhteiskunnassa tulee samanaikaisesti luoda naistyöpaikkoja, mutta kuitenkin estää

segregaatio. ”Että ylipäätään, kyllä se tämä naiskysymys yhteiskunnassa edelleenkin

nousee esimerkiks näitten esimerkkien valossa, just että naistyöpaikat kontra segre-

gaatio, että pitää luoda naistyöpaikkoja, mutta pitää estää segregaatio. Ja sitten

naisyrittäjyys niin kyllä ne pitää jollakin tavalla ottaa huomioon, joka tapauksessa.

Ja nyt sitten esimerkiksi julkisella sektorilla, niin meillähän on ehdottomasti suurin

enemmistö naisia työntekijöistä. Mutta sitten, jos kattoo niitten koulutusrakennetta ja

asemaa organisaatiossa, niin miehet on koulutetumpia ja paremmilla paikoilla.

Vaikka nyt on sitten, siis tämänhetkisessä henkilörakenteessa, mutta nyt on selvästi

havaittavissa…että ne koulutetummat ja pidemmän virkauran ja paremman tuloksen

tehneet on naisia poikkeuksetta. Alkaa vaikuttaa siltä, että (X, ala) naisistuu entises-

tään. En mä tiiä onko se välttämättä ihan. Kyllähän naiset pystyy nämä hommat hoi-

tamaan, ei siinä mitään, mutta pitäis alkaa tapahtua semmoinen tietynlainen segre-

gaatio sitten kohta tässäkin. Miehet menee yrityselämään paremmille palkoille ja

naiset sitten jää julkista sektoria pyörittämään, vaikka olisivat johtavissa asemissa ja

erityisasiantuntijoita ja hyvin palkattuja niin sinänsä taas se segregaatio tapahtuu.”

Leena tuo esille työelämässä näyttäytyvään segregaatioon erinäisiä näkökulmia, joita

pohdin jo aikaisemmin (2.2). Leena hahmottaa tulevaisuuden suuntauksia työmark-

kinarakenteissa. Tämän hetken tilanne on, että naiset toimivat johtajina yleensä mies-

johtajia alemmalla tasolla organisaatiohierarkiassa. Naiset johtavat pieniä tai kes-

kisuuria yrityksiä, miehet taas toimivat johtajina suuremmissa organisaatioissa. Nai-

set sijoittuvat useammin julkisen sektorin johtajiksi, miehet puolestaan yksityiselle

sektorille, aivan kuten Leena yllä todensi. (Haataja 2006, 1; Juusela 2005, 2–3.)

Leena ei näe sukupuolesta olevan haittaa tai hyötyä toimimisessa. ”No en mä sitä

etua kyllä. Onko se nyt vaikuttanut sit oikeastaan mihinkään. Ihan samalla tavalla on

joutunut tekemisensä ja sanomisensa vastaamaan kuin miehetkin, että en mä usko,

että siitä on sillä tavalla. Enkä koe, että oon minkään sukupuolikiintiön mukaankaan

tullut valituks. …En mä usko, että siitä naiseudesta sen kummemmin on ollut etua…”

Leena painottaa kuitenkin miten sukupuolella ei ole hänelle merkitystä toimimisessa.

”…Ja mä oon aina kokenu sillä tavalla, että mulle on (-) yhen tekevää, onko se vas-

tapeluri mies tai nainen, jos mun pitää jostakin asiasta tietoa saada ja mä koen, että

84

sitä joillakin mun tuntemalla miehillä on, niin mä otan ihan samalla tavalla siihen

mieheen yhteyttä kuin naiseenkin. En mä oo sitä asettanut mitenkään ehdoksi.” Lee-

na tuo ilmi haastattelussaan erinäisten tutkimusten avulla, että sukupuolella ei ole

alalla menestymisen kannalta merkitystä. ”…Että naiset pärjää näissä hommissa

ihan siinä, kuin miehetkin.”

Kerttu tuo esille Leenan kanssa samansuuntaisia näkökulmia. ”…Mutta mä en oo

erityisesti kiinnittänyt huomiota siihen (sukupuoleen /SS). Että kyllä me ollaan niin

kun valinnoissa valittu aina paras, meidän mielestä. Oli se sitten mies tai nainen…”

Myös Elmi tuo esille miten hänen alallaan kaikki on pikemminkin osaamisesta, kuin

sukupuolesta kiinni. ”…Että se on kuitenkin meillä, niin kaikki se on siinä osaami-

sessa kiinni, että mitenkä sä osaat sen oman asias. Että se merkitsee oikeestaan

enemmän, kun se, että ootko sä mies vai nainen.” Lipposen (2006, 250) haastattele-

mat naisjohtajat eivät kokeneet, että naiset olisivat parempia tai huonompia johtajia

kuin miehet. Oikeastaan johtajuus ei heidän mielestään ollut sukupuolisidonnaista

vaan pikemminkin luonnekysymys.

5.4 ”Kyl samasta työstä pitää sama palkka saada”

Tasa-arvokehityksen heikoimmat saavutukset Suomessa ovat löydettävissä palkka-

kehityksestä. Naisten korkeampi koulutus miehiin verrattuna, yhtä pitkät työhistoriat

ja vähäinen osa-aikatyön osuus, puhuisivat sen puolesta, että naisten palkkojen tulisi

olla korkealla verrattaessa miehiin. (Lehto 2003, 20.) Naisten keskipalkkojen osuus

miesten keskipalkoista on pysynyt samana noin 80 prosentin tasolla yli 10 viime

vuotta (ks. esim. Lehto 2003, 20; Malin-Perho 1995, 13; Salo 2006). Sukupuolten

palkkaeroja on pyritty tutkimaan ja selittämään monin tavoin. Viime vuosina tavaksi

on tullut käyttää niin sanottua hajotelma –malleja, joissa eroja selitetään niin tuotta-

vuuteen vaikuttavilla yksilöllisillä tekijöillä, kuten koulutuksella tai työkokemuksel-

la, kuin ammatti- ja toimialalla. Vasta edellisen jälkeen selittämättä jäänyttä osaa

kutsutaan syrjinnäksi. Suomessa ongelma on siinä, että juuri nais- ja miesalojen eri-

lainen arvostus on palkkaerojen tärkein syy ja syrjinnän lähde. (Lehto 2003, 20.)

85

Suomessa miehen euro on naisella 80 senttiä, vaikka titteli, asemataso ja tehtävät

olisivat samat, miehet tienaavat keskimäärin enemmän kuin naiset. Suomen Ekono-

miliiton vuotuisen palkkaselvityksen mukaan yritysten ylimmässä johdossa palkka-

kuilu syvenee, sillä naisjohtajan euro on Englannin kanssa sama 71 senttiä. (Wirth

2000, 50; Salo 2006.) Amerikassa on havaittavissa samansuuntaiset linjat naisten

palkoissa, kuin Suomessa. Women´s Bureau (2001) on koonnut tilastoja, joiden mu-

kaan esimerkiksi vuonna 2001 naisjohtajat ansaitsivat 0,76 dollaria miesjohtajien

dollariin nähden. Solheimin (2000, 107) mukaan palkkojen tasa-arvo on Norjassa

verrattavissa Suomeen ja Amerikkaan. Naiset ansaitsevat ainoastaan 80 prosenttia

siitä mitä miehet ansaitsevat.

Naisten ja miesten välisestä palkkakuilusta on ilmeisesti eräänlainen ”sukupuoliso-

pimus”, sillä alasta ja tehtävästä riippumatta naiset ansaitsevat vähemmän kuin mie-

het (Juusela 2005, 1). Haastateltavista Suvi koki, että hänen alallaan miesjohtajilla on

paremmat palkat, jota hän tarkasteli myös alansa tilastojen valossa.

”…mieskollegoilla on isommat palkat. …tämänkin tilaston mukaan, miehillä on

isommat palkat…” Hänellä johtajana on tavoitteena palkkatasa-arvo omalla työpai-

kallaan, jonka naistyöntekijät ovat kokeneet positiivisena. ”…kyllä mulla on ihan

tavoitteena tasottaa palkat täällä, miesten ja naisten palkat. …näkee selkeesti, että

täälläkin on pitkä perinne, että miehet saa korkeempaa palkkaa samoista tehtävistä.

…kaikki naistentyöt, niin ne on alempiarvoisia. Nyt ne on tasotettu. …tämmönen siis

palkkatasa-arvo-ohjelma, mulla ihan. Vaikka sitä nämä miesalaiset ei kovasti kato

mitenkään erityisen hyvällä silmällä, naiset on tullu sitten kiittämään.”

Haastateltavien naisjohtajien aloilla vallitsee pääsääntöisesti palkkatasa-arvo. Elmi,

Leena ja Kerttu toimivat aloilla, joilla sukupuolella ei ole merkitystä palkkaukseen.

Sarin alalla vallitsee myös palkkatasa-arvo, mutta hän tuo kuitenkin esiin miesten

paremmat asemat palkkaneuvottelussa. ”…No sanotaan niin et kyl ne yleensä mies-

ten asemat palkkaneuvottelussa on paremmat …Tasa-arvo (palkoissa /SS) sen takia

että meillä (X) alalla on niin paljon naisjohtajia, niin se ei oo niin räikee, se ero. Mut

et kyl mä tiiän et miehillä on paremmat neuvotteluasemat.”

Sari tiedostaa yhteiskunnassa käytävän tasa-arvo keskustelun. Hänen mukaan nais-

johtajien määrän kasvaessa muuttuvat keinot johtaa ja toimia enemmän keskustele-

86

vampaan ja huomioonottavampaan suuntaan. Tämä näyttäytyy jo yhteiskunnassa

jollain tasolla. Tasa-arvoon on kuitenkin vielä matkaa. Hän tiedostaa palkkojen epä-

tasa-arvoisen jakautumisen. ”Ja nyt, kun tulee enemmän ja enemmän naisjohtajia

niin mä luulen, että nää tämmöiset keinot johtaa ja keinot toimia ja toimia yhessä,

niin se muuttuu vähän toisen näköiseksi. Keskustelevammaksi, ja ehkä huomioonot-

tavammaksi ja asioita voidaan kattoo eri kanteilta, eri tavalla. Et se ei oo niin sem-

moista, ehkä niin suoraviivaista. Mä luulen, et tässä yhteiskunnassa se näkyyki jo

jollakin tasolla. Mut kyllä täällä vielä on. Ei me sillä lailla tasa-arvossa vielä olla.

Ja palkoissa se näkyy ihan selvästi. Et siitä mä en tykkää, et musta se on väärin, että

on tommonen palkkaepätasa-arvo, että vielä ajatellaan, että miesten pitää saada

enemmän palkkaa sen takia, että ne on perheen elättäjiä ja perheen päitä, koska ne

ei välttämättä sitä enää oo. Et kyl samasta työstä pitää sama palkka saada.”

Hallitus pitää sukupuolten välisiä perusteettomia palkkaeroja yhtenä keskeisenä työ-

elämän tasa-arvo-ongelmana. Osa palkkaerosta selittyy työelämän sukupuolenmukai-

sella segregaatiolla, osa muilla tekijöillä ja osa jää viimeisimpienkin tutkimusten

mukaan selittämättä. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2005, 16.)

6 Naisjohtajuuden haasteet

Luvun 6 analyysi pohjautuu teemoitteluun ja narratiivisen metodin kategoris-

muodolliseen lukutapaan eli metaforien tarkasteluun. Täsmennän analyysia aineistos-

ta nostettujen kokoavien teemojen avulla. Naisjohtajuuden haasteissa esiintyi kaksi

kokoavaa teemaa: työn ulkopuoliset voimavarat ja työn sisäiset voimavarat. Työn

ulkopuoliset voimavarat pitävät sisällään perheen ja äitiyden aspektit ja työn sisäiset

voimavarat pohjautuvat johtamistyöhön saatavaan ja tarvittavaan tukeen.

87

6.1 Työn ulkopuoliset voimavarat: perheen ja äitiyden aspektit

Jokapäiväisen arkielämän keskeisiä ristiriitoja on työ- ja perhe-elämän yhteensovit-

tamisen ongelma. Se syntyi, kun agraariyhteiskunta hävisi vähitellen ja osa työstä

siirtyi tehtäväksi palkkatyönä kodin ulkopuolella. Elämä jakautui ajallisesti ja paikal-

lisesti erilaisiin alueisiin. Työelämän ja perhe-elämän yhteensovittaminen yhteiskun-

tapoliittisena kysymyksenä on tavanomaisesti liitetty naisten ansiotyön yleistymiseen

ja lasten hoidon järjestämiseen. Mahdollisuudet osallistua työelämään on lähtökoh-

taisesti sukupuolistettu siten, että lapsiin liittyvä työ ja vastuu ovat kuuluneet toiselle

sukupuolelle. Työ- ja perhe-elämän yhteensovittamisen liittymisestä naisiin on seu-

rannut, että he ovat joutuneet yksin kantamaan perheellisyydestä työmarkkina-

asemalle koituvat seuraukset. Naisten ollessa äitiyslomalla ja käyttäessä pääosin

vanhempainlomat, hoitovapaat ja sairaan lapsen hoitovapaat, leimautuvat he työ-

markkinoilla. Oletukset raskauksista ja lasten hoitoon liittyvistä poissaoloista tekee

naisista epäluotettavaa työvoimaa. (Salmi 1996, 212–216.)

Haastateltavista Suvi pohtii naisjohtajuuden vähyyttä yhteiskunnallisesta näkökul-

masta. Hän tuo esiin vallan epätasaisen jakautumisen, joka pohjautuu sukupuolten

erilaiseen kasvattamiseen. Miehet on kasvatettu kilpailemaan paikastaan yhteiskun-

nassa, kun puolestaan naisia ei kouluteta kilpailemaan tai ottamaan valtaa. ”Miehet

haluu enempi valtaa. Ne on tottunu siihen, että ne saa valtaa ja niitä opetetaan pyr-

kimään valta-asemiin ja koko se miesten koulutus jo tähtää siihen, että ne kilpailevat

parhaasta palkasta ja parhaista eduista… Koko se armeijan hierarkia menee siten,

että sä ylenet, sä saat lisää rahaa, lisää vaikutusvaltaa. Miehet on tottunu saamaan

sen vallan pelkästään fyysisen kokonsa vuoksi aikaisemmin. …Miehet on kasvatettu

kilpailemaan ja naisia ei kasvateta, kouluteta, kilpailemaan. Naisia ei kouluteta ot-

tamaan valtaa. Ne koulutetaan aina ottamaan huomioon toiset ja empatian kautta

miettimään toisia. Eikä niitä naisia kouluteta käskyttämään muita, eikä toimimaan

ryhmässä, eikä ryhmänvetäjänä. …mutta ei naisille koskaan korostettu, että niiden

pitäis opetella toimimaan, kun nainen oli miehen jatke. Sen piti olla siellä kotona…

eikä miehet siitä vallasta helpolla luovu. …Se on pitkä traditio siinä, että ennen kuin

se saadaan murretuksi. Ennen kuin me saadaan naisille niin paljon itsetuntoo, että

ne hakeutuu, rupee luottamaan itseensä…”

88

Suvin kommentista on havaittavissa sukupuolten välinen erilainen toimintakulttuuri.

Naiset eivät ole tottuneet kilpailemaan, mikä liittyy myös ”tosinaiseuden” myyttei-

hin. Kilpailu on naisille yhä tabu, joka nähdään miehille sopivaksi eli miestapaiseksi,

mutta naiset joutuvat peittämään sen tai tuomaan epäsuoremmin esille, aivan kuten

Suvi edellä todensi. (Kauppinen-Toropainen 1993, 96.) Edeltävä on liitettävissä

myös lasikaton tunnistamiseen, johon viittasin jo aikaisemmin (2.6). Miehet eivät

välttämättä havaitse tai tunnista lasikaton olemassaoloa yhtä hyvin kuin naiset, sillä

he kokevat asemansa oikeutettuna, luonnollisena ja annettuna. Edeltävä ei kuitenkaan

ole ihme, sillä koko heidän kasvatuksensa, yhteiskunnan asenneilmasto, työpaikan

rakenteet ja käytännöt tukevat tätä käsitystä. (Koivunen 2006, 92–93.)

Sari tuo esiin äitiysloman positiivisen näkökulman. ”Se on nimittäin jännä. Mä oon

huomannut sen, että kun on melkein vuoden pois, ku äitiyslomalla, niin siinä pikku-

hiljaa silloin sanotaan puolen vuoden jälkeen niin alkaa näkemään metsän puilta.

Että niinku huomaa, että hei tää ois cool, ja tää on se iso asia ja me tehään tätä ja ne

kaikki ne pikkuasiat jää jotenkin pois ja rupee näkemään tän kokonaisuuden jollakin

tavalla. Ja sen näkee vähän aikaa, ku tulee töihin, niin on hirvee selkee näkemys sii-

tä, että tää on tää juttu. Kunnes sitte ne puut alkaa palaamaan takaisin sinne, ja sitte

ne rupee kasvaa sinne ja sit alkaa tulla niitä pikkurisuja taas… Ja huomaa tossa

suurin piirtein puolen vuoden päästä, että huh huh sitä ollaan taas samassa viida-

kossa.”

Äitiysloman kuvailemisessa Sari käyttää metsän metaforaa. Metsään hän sisällyttää

puut, risut ja viidakon. Metsällä tulkitsen hänen kuvastavan kokonaisuuden hahmot-

tamista toiminnasta, jolloin olennainen toiminta erottuu epäolennaisesta. Sari tarkas-

telee metsää, toimintaa, äitiyslomalla ikään kuin ulkopuolisen silmin. Hän kykenee

kaukaa hahmottamaan metsän kokonaisuutena. Sarin tullessa takaisin töihin, lähem-

mäs metsää, hahmottuu metsästä puut, yksittäiset asiat, jotka muodostavat kokonai-

suuden. Risut kuvastavat tulkintani mukaan tilaa, jolloin olennaiseen toimintaan se-

koittuu epäolennaista. Viidakko kuvastaa tilaa, joka oli ennen äitiysloman alkua. Jaa-

na Saarisen (2003, 136–140) tutkimus väitöskirjaa tekevistä naistutkijoista tuo esille

samansuuntaisen näkemyksen äitiyslomasta. Äitiysloma näyttäytyi eräälle naistutki-

jalle ajatusten selkeyttäjänä ja kiteyttämisen aikana.

89

Elmin siirtyessä johtotehtäviin perhe teki päätöksen, että isä jää kotiin. Myös Kerttu

tuo esille kumppanin merkityksen. Äitiyden ja työuran yhdistäminen sujuu Kertulla,

mutta onnistuakseen se vaatii hänen mieheltään niin pitkää pinnaa kuin joustavuutta.

Kotia pyöritetään yhteisvoimin. Hän haluaisi viettää enemmän aikaa lasten kanssa.

”Kyllä se nyt sujuu, mut kyl siinä on edellyttänyt mun mieheltä aika hirveen pitkää

pinnaa ja joustavuutta. Se hoitaa kyllä paljon lapsia, tosi paljon. Ja osallistuu koti-

hommiin. Tai ei niin kun osallistu, vaan tekee kotihommia. Ei voi sanoo, et se osallis-

tuu. Me pyöritetään molemmat kotia. Lapset on niin anteeksantavia. Kyllä mul on

pätkiä ollut silleen, et mä oon tosiaan laiminlyönyt niitä. Mutta sitten heti, kun niitten

kans rupee olemaan, niin sitten ne ottaa vastaan sen. Kyl mul on ollut pitkään pyrki-

mys, et täytyy olla niitten kanssa ja mä haluan olla niitten kanssa, ennen kuin ne kas-

vaa ja lähtee pois. Et eihän tossa oo enää kovin kauan aikaa.”

Kauppinen (2006, 33) tuo esille miten hänen johtajatutkimuksen mukaan puolison

tuki ja myönteinen asenne vaimon urakehitystä kohtaan olivat naisjohtajille tärkeitä

uralla menestymisen ja johtajan roolissa viihtymisen kannalta. Kauppinen-

Toropainen (1994, 55–56) mukaan Työelämän laatu –tutkimus osoitti, että johtoteh-

tävissä olevat naiset kokivat Kertun kaltoin useammin kuin muut naiset laimin-

lyövänsä perhettään työn takia tai he pikemminkin kokivat, että perhe saa jäädä syr-

jään työlle antautumisen vuoksi. Tunne voi johtua siitä, että esimiesasemassa olevilla

naisilla on vähän aikaa tai myös siitä, että monet naisjohtajat pyrkivät molemmilla

elämänsektoreilla täydellisyyteen, ja kokevat edeltävästä syystä vajavaisuutensa per-

heen ja lastenhoidon suhteen. Taustalla voi myös olla syyllisyydentunne, jota perin-

teiset asenteet ruokkivat. Lipposen (2006, 246–251) tutkimuksen naisjohtajia oli ni-

menomaan syyllistetty lasten ja puolisoiden laiminlyönnistä.

Vaikeutena nuorten naisten sijoittumiseen työelämässä Sari näkee mahdollisen äitiy-

den ja sen mukana tuomat äitiyslomat sekä sairastelevat lapset. ”…nuoren naisen

sijoittuminen työelämässä on vaikeeta sen takia, että ajatellaan, että se jää kohta

äitiyslomalle ja sen jälkeen, kun se on ollu äitiyslomalla niin se on jatkuvasti hoita-

massa sairaita lapsia kotona. Ja tää on se tilanne ja eikä siitä ei päästä mihinkään,

vaikka siitä kuinka ollaan puhuttu, niin se on silti näin. …miehillä ei oo äitiyslomia,

eikä miehet jää sairaita lapsia hoitamaan niin herkästi kotiin.” Tietyn ikäisiä naisia

pidetään työmarkkinoilla riskinä mahdollisen äitiyden takia (Jokinen 2005, 73). Nais-

90

johtajalle ei tunnu löytyvän sopivaa ikää työelämässä: on joko liian nuori, potentiaa-

linen synnyttäjä tai sitten on kiireinen perheenäiti kaikkine velvoitteineen tai yksin-

kertaisesti liian vanha työorganisaation näkökulmasta. Naimisissa oleva miesjohtaja

nähdään yritykselle resurssina, kun puolestaan naimisissa oleva naisjohtaja näyttäy-

tyy riskinä. Naimisissa olevalla miesjohtajalla oletetaan olevan vankka tukijoukko

kotona, joka mahdollistaa jakamattoman huomion kiinnittämisen työhön. Naimisissa

olevan naisjohtajan nähdään asettavan perheensä edun uran edelle, eikä hän tästä

syystä omistaudu työlleen yhtä kokonaisvaltaisesti, kuin miesjohtaja. Pienten lasten

uraäidille oletetaan kertyvän enemmän työstä poissaoloja esimerkiksi lasten sairauk-

sien takia ja muiden perhevelvollisuuksien vuoksi, aivan kuten Sari edellä todensi.

(Vanhala 2005, 210.)

Sarille on aina ollut itsestään selvä, että hän yhdistää perheen ja uran. Kodin ulko-

puolinen apu on välillä tarpeen kodinhoidossa. ”…Mä en oo koskaan ajatellut sitä

asiaa sillä lailla, että se olis joko tai, joko perhe tai työ. Et mulla on ollut aina ittes-

tään selvää, että molemmat. …Mutta et ei ne poissulje toisiaan… …Että vaatteita

kuuluu aivan erilainen määrä. Kotona tarvitaan välillä siivoojaa ja välillä siis ulko-

puolista apua, ja kaikki kuluu paljon nopeemmin, kun ei niihin kerta kaikkiaan, sii-

hen ei kiinnitetä niin paljoo huomiota sit, ku äiti joka on kotona.”

Suomalaisia naisjohtajia koskevat tulokset ovat kaksijakoisia. Päivi Keinäsen (1994,

39–45) mukaan naiset eivät joudu selkeästi tekemään valintaa perheen ja uran välillä,

vaan he yrittävät pikemminkin yhteen sovittaa ne. Kauppinen (2006, 25–26) tuo esil-

le täysin vastakkaisen näkökulman. Hänen mukaansa kyse on joko/tai –ratkaisusta

uran tai perheen välillä. Ainostaan harvojen kohdalla onnistuu sekä/että –ratkaisu.

Haastattelemani naisjohtajat osoittavat sekä/että –ratkaisun olevan mahdollinen. Lee-

na Kartovaaran (2003, 2-5) mukaan naisjohtajien lapsimäärät (noin 2,0 lasta äitiä

kohden) olivat hieman pienemmät kuin ei-johtavassa asemassa olevien äitien (noin

2,2 lasta). Naisjohtajat ovat kuitenkin useammin perheettömiä, kuin muut naiset.

Uranluonti ja perheen perustaminen eivät välttämättä osu elämänkaarella samaan

aikaan. Keinäsen (1994, 44) mukaan naisjohtajat hankkivat lapset myöhemmällä iällä

kuin muut, jolloin myös lapsiluku jää pienemmäksi.

91

Elmi koki uran alussa lastenhoidon järjestämisen paikoin hankalaksi. Töiden jälkeen

kotona odottivat kotityöt ja lasten mentyä nukkumaan hän jatkoi vielä alaansa liitty-

viä tehtäviä. Luotettava kotiapulainen on kullanarvoinen tuki arjen järjestämisessä.

”…kun piti tehä näitä esitelmiä ja muita niin ne täyty tehdä sen jälkeen, kun lapset

oli menny nukkumaan. …Kyllä sitä monta kertaa täyty miettiä ja pohtia, että voi

apua, että miten tässä nyt. Että kyllä siinä vaiheessa niin semmonen luotettava ja

hyvä kotiapulainen niin on aivan kullanarvonen tuki. Jonka tietää, että se tulee ja

niin edespäin ja, että lapset on hoidossa sen kanssa…”

Leena ei kokenut perheen ja työelämän yhdistämistä ongelmallisena. Pitkien työmat-

kojen ajaksi tarvittiin sosiaalisen verkoston apua. Tuttavan avulla lasten hoito saatiin

järjestettyä turvallisesti. Virkaura puolestaan eteni lasten kasvaessa. ”…se äitiyden ja

uran yhdistäminen, että silloin…työelämä ensinnäkään ei ollut ollenkaan niin hektis-

tä, kuin se on nytten. Että, kun oli (X:nä, työpaikka) niin sen perheen ja työn yhdis-

täminen, niin se ei ollut mulle mikään ongelma. Että lapsi siinä samalla kasvo, kun

virkaura eteni. …se vaati jonkunlaisen sosiaalisen verkoston, että joissakin tilanteis-

sa piti huutaa sitten jo kavereita apuun, jos vaikka tuli semmosia pitkiä työmatkoja…

Siinäkin oli semmonen, että meillä oli (-) tuttava, joka tuli mielellään aina hoita-

maan. …Kauheen turvallisesti sai hoidettua sen… …Sitä myötä, kun ittellä on töitten

vaativuusaste lisääntyny ja työpäivät pidentyny ja työmatkat lisääntyny, niin lapset

ollu valmiimmin.”

Haastattelemistani naisjohtajista Suvi koki perheen ja uran yhdistämisen omien sano-

jensa mukaan kuten kaikki äidit. Hän on ottanut lapset mukaan esimerkiksi ulkomail-

le suuntautuvissa työtehtävissä. Ennen koulun alkua lapsille järjestettiin mukaan las-

tenhoitaja tai paikkaan oli järjestetty perhepäivähoito. ”Varmaan niin kuin kaikki

äidit sitten… …Sitten oon yrittäny aina ottaa ne mukaan, kun oon lähteny töihin. (X,

lapsi) tottu hirveen nopeesti siihen, että se kulki mun mukana… …mun mielestä kaik-

kein hauskinta oli reissata niitten lasten kanssa ja kokeilla uutta…”

Kerttu kokee, että äitiyden ja uran yhdistäminen on ollut välillä vaikeaa, mutta ajoit-

tain myös sujunut. Onnistuminen on edellyttänyt siisteyskäsityksen muutosta. ”Ajoit-

tain se on ollu vaikeeta, mut ajoittain se on sujunut… …Se, että se on jotenkuten on-

nistunut, niin mun on täytynyt muuttua hirveesti siitä mitä mä kotona olin, kun mä

92

kotoa lähdin. Et mä pyrin, että on kauheen nättiä ja siistiä ja näin. Niin tota meil on

kyl koko kämppä ihan mullin mallin. Se on ihan turha yrittää pitää järjestystä. Mä

oon miettinyt, että niin kauan kuin ne on nuoria ja pieniä noi lapset, niin olkoon sit-

ten sekasta. …Et kyl me tietysti siivotaan välillä, mutta kyl meillä on hirveen sotkuis-

ta, mutta ihan nättiä varmaan… …Mut siellä on kyllä meillä hirveen kodikasta.”

Kertun perheessä ei käytetä tällä hetkellä kodinulkopuolista apua, kuten Sarin koto-

na. Kerttu kuitenkin toivoisi esimerkiksi siivoojan palveluja. ”Ei oo (ulkopuolista

apua kodinhoidossa /SS), mä yritän aina. Mutta se on hirveen vaikee löytää, jos ei

siihen paneudu kunnolla. Ja mulla ei oo ikinä ollu aikaa etsiä esimerkiksi siivoojaa.

Meillä kävi vähän aikaa, mut sit sillä tuli muita kiireitä. Mä haluaisin, et kävis. Ja

mä oisin valmis tinkimään meidän omista menotarpeista, et kävis joku siivooja. …Me

tarvittais semmonen, ja se ois ainoa järkevä ratkaisu. Aivan älytön tilanne usein.”

Martelius-Louniala (2007, 107) tuo esille miten kodin töiden ja lasten hoitaminen

yhtä aikaa uran luomisen ja työkiireiden kanssa saa naiset hakemaan tukea vanhem-

muudelleen ympäristöstä. Tukiverkostojen merkitys tiedostetaan. Hänen tutkimuk-

seensa haastattelemat naisjohtajat tuovat esille saman näkemyksen mitä Kerttu syyl-

lisyyden tunteesta, jota koetaan perheen ja kodin yhteensovittamisen vaikeudesta.

Sinikka Vanhala (2005, 199) on tutkinut kauppatieteellisen korkeakoulututkinnon

suorittaneiden keskijohtoon sijoittuvien naisten näkemyksiä perheen, työn ja uran

yhteensovittamisesta. Vastaajista 45 prosenttia koki jatkuvasti tai lähes jatkuvasti

huonoa omaatuntoa siitä, että ei työn takia ehdi hoitaa kotiasioita kunnolla. Huonon

omantunnon kokeminen on paljon monimuotoisempi asia kuin ainoastaan perheen tai

kotitöiden laiminlyönneistä aiheutuva ilmiö. Osa vastaajista koki huonoa omaatuntoa

”aina” johonkin suuntaan. Seikka, että valtaosa tutkimukseen osallistuneista naisista

ainakin jossain määrin kantoi huonoa omaatuntoa siitä, että ei ehdi hoitaa kotiasioita

kunnolla, kertoo niin työelämän vaativuudesta kuin niistä vaateista, joita ympäröivä

yhteiskunta asettaa naisille ja naiset itse asettavat itselleen.

6.2 Työn sisäiset voimavarat: johtamistyöhön saatava ja tarvittava tuki

Johtamistyöhön saatavasta tuesta Sari mainitsee kollegatapaamiset, joissa käydään

keskusteluja akuuteista aiheista alalla mies- ja naiskollegoiden kanssa. Kokemuksia

93

jakamalla huomaa miten painitaan samojen ongelmien kanssa. Tapaamisissa niin

annetaan kuin saadaan vinkkejä toimimiseen. ”…Se on sitä, että siellä on johtajia,

jotka me tehään ihan samoja asioita eri kaupungeissa ja me voidaan puhua niistä

asioista, mitkä ihan oikeesti on niitä akuutteja. Ja sitten me huomataan, että niillä

muillakin on samoja asioita, kuin meillä täällä. Me ollaan aateltu, että me ollaan

niin yksin, et ollaanks me ainoita, joilla on tämmöisiä ongelmia. Mutta sitten niitä

ongelmia on muillakin. Ja sitte vaihetaan ajatuksia, miten sä oot näistä selvinnyt, et

ahaa, ai toi onkin hyvä ajatus, et mäpä kokeilen tätä ja sitte me ollaan tehty tässä

asiassa näin. Niinku tämmöistä keskustelua. Se on hirveen tärkeetä. …siellä on mie-

hiä ja naisia. Ja kyl ne ongelmat on hirveen paljon samantyyppisiä.”

Leena kokee parhaaksi sparrausryhmäksi omat kollegat ympäri Suomea ja heidän

yhteistapaamiset, aivan kuten Sari. Kollegoista löytyy monenlaista tietotaitoa, jolloin

osaamista ja kokemuksia on jaettu avoimesti. Hän tiedostaa johtamisen yksinäisen

luonteen ja antaa tunnustusta toimivalle johtoryhmälle. ”Sanotaan, että meillä on

muutamassa muussakin yhteydessä tätä keskustelua käyty… Että me ollaan todettu,

että se meidän paras sparrausryhmä on ne kollegat. …Mutta kyllä joskus tuntuu sil-

tä, että siitä huolimatta, että johtaminenhan on yksinäistä, ja senhän kaikki tietää.

Meillä on onneksi, mää tykkään, että meillä on hyvä johtoryhmä. Meidän johtoryh-

mässä on avoin keskustelu ja johtoryhmä pitää yhtä, että sekin on tässä lähityöyhtei-

sössä musta hyvä, että ei oo sillä tavalla ihan yksin, taistelis tuulimyllyjä vastaan…”

Haastateltavista Leena kaipaa toisinaan esimiesten tukea. ”…Mutta kyllä joskus tun-

tuu, että…niistä esimiehistä sais olla enemmän tukea joissakin tilanteissa tuntuu…

…että sieltäkin tulis joskus joku palaute, että miten on hommassa onnistunu. …ehkä

se sitten on sillä tavalla, että niin kauan kun kaikki menee hyvin, niin ei ne niin kun

puutu mihinkään. Joskushan nämä tulee mieleen. Se, että ois kauheen kiva tietää,

mitä mieltä ne on. Onks toi onnistunu, eiks oo onnistunu. …niin se on semmonen. En

mä nyt tiedä sitten. Ehkä senkin kanssa on oppinu tässä elämään ja hakemaan ne

palautteet sit siitä omasta kollegaporukasta.”

Haastateltavista Suvi saa tukea johtajuuteen vertaisverkostosta. Hänellä on muutamia

johtavassa asemassa olevia naistuttavia, joiden kanssa jaetaan kokemuksia. ”Kyl

semmosta saankin oikeastaan, että mulla on se vertaisverkosto kyllä tärkeä, että mul-

94

la on siis semmonen ystävien, jotka on samanlaisessa tilanteessa ollu, joille mä soit-

telen… …Mulla on muutamia semmosia johtavassa asemassa olevia naisia, joitten

kanssa soitellaan, ja sitten mä kysyn, että hei, mitäs, onko sulle tullu tämmöstä ja

sitten soittaa ja multa kysyy…” Oman alan johtamisessa Suvi tukeutuu niin mies-

kuin naiskollegoihin. ”…(X:n, ala) johtamisesta kysyn kyllä myöskin kollegamiehiltä.

…(X:n, ala) liittyvissä asioissa on helppo soittaa niin mieskavereille kuin naiskave-

reille, siinä ei oo eroa.”

Kerttu kokee saavansa henkisen tuen kotoa ja ystäviltään, eikä näin ollen kauheasti

sitä kaipaa työyhteisössä. Hän ei ole osallisena naisverkostoissa. ”…En mä kaipaa

kauheesti sen tyyppistä tukea. Mä saan sen henkisen tuen kotoa, ja kavereilta ja joi-

den kans sit juttelee. …Niitä naisverkostoja, ei. Ei oo mitään. Kaverit ja koti.”

Työelämässä miehet ovat aina auttaneet toisiaan verkostojen puitteissa. Naisten ase-

ma puolestaan ei aina ole yhtä hyvä, eteenkään miesvaltaisessa työympäristössä.

Naisten keskuudessa leviävä mentortoiminta lieventää myös verkostojen puutetta.

Naisjohtajaverkostolla pyritään järjestämään mahdollisuuksia kokemusten vaihtoon

ja ongelmaratkaisumallien kehittelyyn vertaisryhmässä. Tavoitteena on lisätä tietoi-

suutta naisjohtajuuteen liittyvistä haasteista ja kiinnittää yleisesti huomiota naisten ja

miesten epätasaiseen edustukseen johtotehtävissä. Naisilla on mentoreita lähinnä

kolmesta syystä: uran edistämiseksi, yrittäjyyden tueksi sekä työ ja kotielämän risti-

paineista selviytymiseksi. Naisverkostoissa toimimisen suurimpina etuina on pidetty

naiseuteen liittyvien kysymysten käsittelyn mahdollisuutta, tilan saamista omille

mielipiteille sekä sitä, että saa olla rehellisesti nainen tarvitsematta mielistellä ketään,

pelätä loukkaavansa toisten tunteita tai joutua jokapäiväisessä elämässä hankaluuk-

siin vallankäytön seurauksena. (Juusela 2006, 5–7.) Epävirallisiin verkostoihin osal-

listuminen on erityisen hankalaa perhevelvoitteisille naisjohtajille. Heillä ei ole niin

paljon aikaa sosiaalisille toiminnoille, jotka voisivat aikaan saada kollegiaalista tukea

ja asiakas kontakteja. (Rhode 2003, 12–13.)

Leenan aikaisemmat maininnat miesten keskinäisestä verkostoitumisesta (5.2) täy-

dentyvät hänen näkemyksellään naisjohtajien verkostoitumistarpeesta. Leena tuo

esiin miten heillä on naisten keskuudessa oma porukka, joka välittää tietoa keske-

nään, mutta sitä voisi olla enemmänkin. ”…Että miehillä on nää tämmöset metsästy-

95

sporukkansa ja kalastusporukkansa, ehkä nykyisin ei saunomisesta sillä tavalla pu-

huta, mutta. Että se mikä on kautta aikojen ollut keskusteluissa, että miehillä on jos-

takin syystä tää oma keskinäinen verkostoituminen on edelleenkin tiukempi. Me ol-

laan sen sata kertaa puhuttu täällä, että…(X:ssa, paikkakunta) on naisia johtavilla

paikoilla…että pitäis saada tämmöinen naistenkin verkosto aikaiseksi. Mutta ei sitä

oo ainaskaan siinä laajuudessa syntynyt. En mää nyt tiiä, että onko miehilläkään

tämmöstä laajaa miesverkosto –nimellä, että pitäiskö sen ollakkaan. Kyllä meil-

lä…on ollu semmonen oma porukka, että on vuosikausia kyllä…ja sitä tietoa välittyy

ihan samalla tavalla. Sitä vois olla ehkä vähän enemmänkin.”

Naisverkostojen suosio on kasvanut viime aikoina. Monet naisjohtajat kuuluvat nais-

ten business tai professionaalisiin organisaatioihin työpaikan ulkopuolella. Toimivien

verkostojen luontiin sisältyvät omat haasteensa. Kaikki naiset tai miehet eivät pidä

edeltävän kaltaisesta sukupuolten erottamisesta. Osa naisista on huolissaan siitä, että

heidät ”polttomerkitään” naisnäkökulmaan tai vaikuttavan siltä, että he haluavat eri-

tyisiä palveluksia. (Rhode 2003, 29–30.) Naisverkostoista maininneet haastateltavat

eivät tuoneet edeltävän kaltaista ”polttomerkinnän” pelkoa esille, vaan kokivat sen

pikemminkin positiivisena aspektina. Haastateltavista myös Suvi kaipaa naisjohtajien

verkostoa. ”…Tietysti, jos tämmönen naisjohtajien verkosto olis aktiivisempi, sem-

mosta kaipailen kyllä. Semmosen tarve on ihan ilman muuta selvä…”

Sari kaipaisi ikään kuin vertaistukea, työnohjausta, jolloin määrätyn henkilön kanssa

voisi keskustella alaan liittyvistä ongelmista. Hän kokee toiminnan alalla yksinäisek-

si. ”Meillä on semmoisia aloja olemassa, joissa on tämmöistä, sanotaan vertaistukee

tai se on tämmöistä työnohjausta. Et meillä on joissakin ammateissa on sillain niin,

että on ihan olemassa tämmöisiä. Nimetään joku työnohjaaja tai joku tämmöinen. Ja

kyllä mun mielestä ois hyvä, että ois joku semmoinen, joka tietäis justiin nämä on-

gelmat, ja sitte vois keskustella. Kyl tää hirveen yksinäistä on…”

Tulkitsen Sarin mainitseman työnohjaajan liittyvän mentorointiin, joka terminä ku-

vaa moniulotteista oppimis- ja kehittymisprosessia. Se tarkoittaa ohjausta ja tukea,

jota kokenut henkilö antaa toiselle henkilölle. Yhdysvalloissa mentorointi aloitettiin

suurissa yrityksissä 1970 –luvulla. Huomattiin miten mentoroinnin avulla voidaan

nopeuttaa nuorten, kehityskelpoisten johtajien ura- ja palkkakehitystä sekä lisätä hei-

96

dän työtyytyväisyyttään. Huippuammattilaiseksi kehittyminen vaatii ohjausta ja tu-

kea, mikä ulottuu koko persoonaan, ei ainoastaan tekniseen osaamiseen. Yhdysval-

loissa huomattiin myös lasikattoilmiö ja sen purkamiseksi luotiin etenkin naisille

suuntautuvia mentor –ohjelmia. Mentoroinnin naisille toi Suomeen Kansainvälinen

Naisjohtajainstituutti Woman ry., jonka jälkeen monet organisaatiot ovat ottaneet

mentoroinnin yhdeksi henkilöstönsä kehittämismenetelmäksi. Organisaatiot ovat

kiinnostuneet mentoroinnista sen myönteisten tulosten takia. (Juusela 2006, 1–2.)

Kansainvälisesti yhdeksi keinoksi kasvattaa naisten osuutta johtotehtävissä on nostet-

tu mentortoiminta (Petäjäniemi 1994, 61–62).

Naisjohtajien on vaikea saada mentoria ja päästä osalliseksi epävirallisia verkostoja.

Näin ollen heiltä jää molemmista saatavat neuvot, kontaktit ja tuki saamatta. Monelle

naiselle vaikutusvaltaisen vanhemman kollegan tuella on tärkeä merkitys turvaamaan

johtajuuden mahdollisuuksia. Mentorointi voi auttaa naista tulemaan johtajaksi ja

vastaamaan heille tarjoutuviin haasteisiin ja mahdollisuuksiin. Yksi mahdollisuus on

tuoda vapaaehtoinen mentorointi osaksi naistenverkostoja ja muita vastaavia toimin-

toja. (Rhode 2003, 12–13.)

Kertulla on suunnitelmissa hankkia organisatorista työnohjausta, koska kokee ole-

vansa nyt valmis sellaiseen. Hän kokee, että ei olisi ollut johtajuuden alkuaikoina

vielä valmis työnohjaukseen. Hän antaa kiitosta esimiehelleen, joka on antanut toi-

mia itsenäisesti. Esimies on tukenut rahallisesti ja luottanut asioiden toimivuuteen.

”Joo, nyt mun täytyykin järkätä jotakin tämmöstä työnohjausta varmaan. Silloin al-

kuaikoina mä en ois ollut siihen kypsä, koska täytyy oppia ite. Nyt mä voisin kyllä

ottaa työnohjausta ja vähän niin kuin, nyt tietää mitä vois tarvita. (X, esimies) näki,

että tää homma hoituu. Ja mä oon ollu myös kiitollinen sille siitä, että se on antanut

mun hoitaa ihan rauhassa. Se ei oo antanut mulle tukea sillä lailla, et se ois pohtinut

työasioita. Mut se on antanut sillä lailla tukee, et se on syytänyt rahaa ja luottanut et

se homma hoituu. Ja se on ollu hyvä, koska silloin on helppo, miellyttävämpi tehdä

omassa tahdissa. …Tämmönen niin kuin organisatorinen työnohjaaminen, siihen mä

oisin kypsä nyt, ja sitä mä aionkin hankkia…”

97

7 Matkalla tulevaan

Luvun 7 analyysi pohjautuu teemoitteluun, jota täsmennän aineistosta nostettujen

kokoavien teemojen avulla. Tuon esille niin naisjohtajien kuin omia tulevaisuuden-

suunnitelmia.

7.1 Naisjohtajien tulevaisuuskuvat

Suvi on tyytyväinen tämän hetkiseen työtehtäväänsä. Hän ei halua edetä toisiin teh-

täviin, koska ei halua irtaantua liikaa substanssista. Hänen työssään yhdistyy niin

moni hänen mielenkiinnonkohteistaan. Suvin lähitulevaisuuteen lukeutuu töiden te-

kemistä, aikaa perheen kanssa ja matkustamista. ”Lähitulevaisuuteen kuuluu vain

työtä, työtä ja työtä. Ja (-) perhe ja ystävät ja matkustamista ja sen semmosta…”

Hän haluaisi siirtyä nykyisestä virastaan eläkkeelle sitten, kun eläkeikä täyttyy.

Eläkkeellä hän aikoo viettää aikaa harrastusten parissa sekä pitää osakseen kiinni

ammattitaidostaan tekemällä erinäisiä alaansa liittyviä työtehtäviä.

Sari ei myöskään halua edetä toisiin työtehtäviin urallaan. Hän kokee olevansa uran-

sa huipulla nyt. ”Mun mielestä ei. Mä en nää semmoista tällä hetkellä. Että mä oon

jotenkin miettinyt sen sillain niin, että mä oon niinku tän uran huipulla nyt.” Sarin

lähitulevaisuuteen lukeutuu ammatillisia haasteita nykyisessä toimessa, jotka pitävät

hänet kiireisenä. ”…tuon työn puolesta niin mulla ei oo mitään hirveen isoja suunni-

telmia enää…muuten muuta kuin ihan siis tätä normaalia kehittämistyötä, mitä tässä

tehään ja pysyä tän ajan tasalla…” Myöhemmässä vaiheessa hän haluaisi siirtyä

eläkkeelle nykyisestä virastaan. Suunnitelmissa on jäädä eläkkeelle ennen varsinaista

eläkeikää, jolloin aika täyttyy erinäisistä harrastuksista.

Elmi haluaa työskennellä varsinaiseen eläkeikään asti, mikäli terveyttä riittää. Lähi-

tulevaisuuteen kuuluu omaan alaan ja sen kehittämiseen liittyviä haasteita. ”…mä

aattelin, että kyllä mä olen semmonen tervaskanto, et kyl mä ainakin, jos terveyttä

riittää, niin meinaan siihen saakka olla töissä. Täähän nyt tuntuu, että tää vaan hel-

pottuu tämä (naurahtaa /SS) olotila. Sikäli haasteitahan meillähän on alalla ihan

98

noin kyllä muuten. Mutta tuota niitähän kuuluu (-) aina ollakin. Et sitten eläkepäiviä

viettämään jossakin vaiheessa. …Et varmasti mulla menee joku aika ihan siis sillä

lailla et mä totuttelen siihen vapaa-aikaan. Et sitä mulla ei nyt oo ollu.” Eläkesuun-

nitelmiin kuuluu niin harrastuksia kuin matkustelua.

Leenan lähitulevaisuuteen lukeutuu työn osalta alaan liittyviä haasteita. Hän haluaisi

myös opiskella lisää. ”Henkilökohtaisessa elämässä joskus aina käy mielessä, että

jotakin vois ehkä vielä pikkusen lisää opiskella. En oo vielä päättänyt, että mitä.”

Leenalla on opiskelusta myönteinen kuva. Hän on käynyt työn ohessa hieman lisä-

koulutusta. ”Se oli kyllä tosi hyvä kokemus myös se, että välillä vähän päivittää

omiakin tietoja. Kun ei varsinaista johtamiskoulutusta oo saanut muuten kuin itse

opiskelemalla yrityksen ja erehdyksen kautta ja joitakin oppaita lukemalla. Se oli

ihan hyvä. Siitä jäi semmonen maku, että vois taas jotakin pikkusen lisääkin suorit-

taa, mutta vähän vielä hahmottamatta, että mitä.”

Leena haluaisi jatkaa nykyisessä toimessaan varsinaiseen eläkeikään asti, mikäli ter-

veyttä riittää. Eläkesuunnitelmiin lukeutuu matkustelua ja harrastuksia. Hän tuo esiin

mielenkiintoisen näkökulman senioreiden hyödyntämisestä työyhteisössä käyttäen

esimerkkinä Amerikkaa, jossa seniorit lukevat oman alansa asiantuntijaraportteja,

joista he kaivavat esiin parantamis- ja kehittämiskohteita. Leena olisi valmis työsken-

telemään eläkkeellä asiantuntijatehtävissä. ”Yks semmonen ihan mielenkiintoinen,

mitä mä oon joskus miettiny, että Amerikassa on semmonen tapa, että siellähän ihmi-

set saattaa olla 8-90:ksi töissä, niin siellä julkisella sektorilla kuulemma käytetään

näitä senioreita, jotka ovat käytännössä eläkeikäisiä, mutta vielä jatkavat sitten töis-

sä… …Niin niitä käytetään niitä senioreja, ne lukevat niitä oman alansa asiantunti-

jaraportteja, kaivavat sieltä esiin tämmösiä parantamis- ja kehittämiskohteita, vievät

niitä hankkeita eteenpäin, tuovat valmiita esityksiä, että miten pitäis juttuja paran-

taa. Jos jotakin pitäis vielä eläkepäivien jälkeen yhteiskunnan eteen tehdä, niin se

vois olla semmonen, mitä mä voisin tehä. Että lueskelisin kaikessa rauhassa raport-

teja ja kehittelisin organisaatiota (-) tai mikä se nyt sitten olis se substanssi, mitä

mää niin kuin tekisin, niin osapäiväisenä vois sitten. …Mutta se, että jos olis sitten

semmosia suosituksia, että jatkais vielä niin joku tuommonen asiantuntijan tehtävä,

jota sais sitten tehä ihan irti tästä tämmösestä jokapäiväisestä hektisyydestä, että

paneutuis vaan, niin se vois olla ihan mielenkiintoista.”

99

Kertulla on tällä hetkellä meneillään uusia positiivisia haasteita työkentässä. Hän on

tyytyväinen tämän hetken tilanteeseen, eikä suunnittele tulevaisuuttaan liian pitkälle.

”Aika omituiselta tuntuis ajatella, että mä olisin eläkeläiseksi asti tässä. Se on mun

mielestä mielettömän pitkä aika. …Että aika omituista olis, jos mä jäisin eläkkeelle

tästä…” Kerttu haluaa pysyä asiantuntijuudessa kiinni. ”…Kyllä asiantuntija alalla

varmaan pyrkisin olemaan. …Kyl mä haluisin pysyä tavalla tai toisella asiantunti-

juudessa kiinni. Sen takii tää on nyt hirveen hyvä asetelma, mikä mulla nyt on.”

7.2 Näkökulmia naiskiintiöihin

Suomen sadasta suurimmasta yrityksestä 51:n hallituksessa ei ollut vuonna 2004

yhtään naista. Mikäli hallituksessa oli nainen, oli hän useimmiten ainoa. (Talouselä-

mä 2004.) Lapin yliopiston aluekehitys- ja innovaatiopalvelut –yksikkö toteutti Ro-

vaniemellä lokakuusta 2006 alkaen hallitustyöskentelyn ja strategisen johtamisen

koulutuksen yrittäjänaisille. Koulutus päättyi keväällä 2007 ja se lukeutui ESR –

rahoitteiseen Tasa-arvorataan, jota kyseinen yksikkö johtaa. (Tasa-arvorata 2006.)

”Sain osallistua Tasa-arvoradan järjestämään hallitustyöskentelykoulutukseen. Oli

mielenkiintoista kuunnella kuinka alan asiantuntijat, niin kouluttajat kuin osallistujat,

keskustelivat aiheesta. Koulutuksen anti, minulle tutkijana, olivat uudet näkökulmat

niin teoria kuin empiriatasolla. Oli antoisaa seurata hallitustyöskentelykoulutuksen

etenemistä alusta loppuun. (SS)”

Naisten osuuden lisäämistä yritysten hallitustyöskentelyssä on vaadittu jo pitkään.

Kiintiökeskustelu nousee julkisen keskustelun aiheeksi aika ajoin. Norjassa tuli en-

simmäisenä maana maailmassa voimaan laki vuonna 2006, joka määrää pörssiyhtiöi-

hin sukupuolikiintiöt. Käytännössä vuoteen 2008 mennessä noin 500 norjalaisen

pörssiyrityksen on varmistettava, että heidän hallitusten jäsenistä vähintään 40 pro-

senttia on naisia. Ruotsissa toimi pelkkä kiintiöillä uhkaaminen, joka on avannut nai-

sille suurten yritysten hallituspaikkoja. Suomessa paineet ovat kasvaneet naisten hal-

litusvastuun lisäämiseksi. (Vanhala 2007a, 19.) Laki naisten ja miesten välisestä tasa-

arvosta, annetun lain muuttamisesta, kohta 4 a § pitää sisällään niin sanotun ”kiintiö-

säännöksen”. Sen mukaan: ”Valtion komiteoissa, neuvottelukunnissa ja muissa vas-

100

taavissa toimielimissä sekä kunnallisissa että kuntien välisen yhteistoiminnan toimie-

limissä lukuun ottamatta kunnanvaltuustoja tulee olla sekä naisia että miehiä kum-

piakin vähintään 40 prosenttia, jollei erityisistä syistä muuta johdu.” (Laki naisten ja

miesten välisestä tasa-arvosta 232/2005.)

Haastateltavista Suvi on seurannut yhteiskunnassa käytävää keskustelua naiskiinti-

öistä. ”Naisjohtajien on helpompi ja sitä enempi, nythän ne yritti, kun tuli tämä, että

nämä kaupalliset yritykset ei oo läheskään palkannu johtoportaaseen naisia, että ne

uhkaa sen mitä ne on Ruotsissa ja Norjassa, on kiintiöt. Ne vaatii, että yrityksissä on

naiskiintiöt. Ne yrittää vastustaa sitäkin. Okei, jos ei tuota hyvällä, niin sitten pakol-

la.” Suvi ei vastusta naiskiintiöitä. Hän tuo esiin miten naiset eivät opi käyttämään

valtaa ja ottamaan vastuuta, ellei heille anneta siihen mahdollisuutta. Hän painottaa

vallan mukana tuoman vastuun tiedostamista. ”En vastusta, en vastusta. Koska ei

naiset opi sitä valtaa käyttämään, sitä vastuuta ottamaan, ellei niille anneta siihen

mahdollisuuksia. Ei ne opi sitä jämäkkyyttä, ja tämmöistä näin, jos ei niille anneta

mahdollisuuksia. …Koska ei ne asenteet muutu niiltä. Jos valtaa on jossakin olemas-

sa, niin kyllä aina joku sitä on nappaamassa (naurahtaa /SS). Eli se pitää vain suos-

tua ottamaan. Mutta sitten pitää muistaa se kans, että se vastuu pitää kans kantaa. Ei

saa sitten juosta pakoon. Ei oo hauskaa sitten tehdä ikäviä päätöksiä. Sillä ennen

kaikkea pitää ottaa vastuu näistä tehtävistä päätöksistä.”

7.3 Tutkimuksellisia jatkosuunnitelmia

Johtajiksi nousevissa naisissa on Sinikka Vanhalan (2007b, 7) mukaan joitakin yhtei-

siä piirteitä, sillä naisjohtajatutkimuksesta on havaittavissa lapsuudenkodin ja etenkin

isän merkitys. Mikäli isä on ollut kannustava, nuori nainen pärjää miesten maailmas-

sa, koska on saanut vahvistusta miessukupuolelta. Jatkotutkimukselliset kiinnostuk-

seni suuntautuvat lapsuudenkodin merkityksen tarkasteluun. Millaisia merkityksiä

naisjohtajat antavat lapsuudenkodin arvoille ja perhesuhteille? Onko isän roolilla

erityinen merkitys naisjohtajan uravalinnassa? Kiinnostukseni lapsuudenkodin mer-

kitykseen heräsi jo haastatellessani viittä naisjohtajaa. Tutkimuksellisista syistä raja-

sin lapsuudenkodin ja nuoruuden kuitenkin pois. Haluaisin hyödyntää jo olemassa

101

olevaa tietoa sekä laajentaa tutkimuksellista näkökulmaa jatkotutkimuksen merkeis-

sä.

8 Ajatuksia kokoamassa

Tutkimusaiheeni sai ympäristössä aikaan pääsääntöisesti kahdenlaisia reaktioita: niin

mielenkiintoa kuin vastareaktiota. Osa ihmisistä oli aidosti kiinnostunut työstäni ja

halusi virittää keskustelua aiheesta. Tuokiot heidän kanssaan olivat hedelmällisiä,

koska siinä jaettiin kokemuksia puolin ja toisin. He avasivat uusia näkökulmia ja

haastoivat minut kohtaamaan työni aina uusin silmin. Osalle ihmisistä naisjohtajuus

aiheena sai kuitenkin aikaan negatiivisia tunteenpurkauksia, jotka näyttäytyivät

avoimena kritiikkinä minua kohtaan. Kohtasin syytöksiä, joiden paikkaansa pitämät-

tömyyden kykenin tieteellisten tutkimustulosten valossa todistamaan. Sekään ei kui-

tenkaan riittänyt, vaan tämän jälkeen kritiikki kohdistui minuun naisena ja tieteente-

kijänä. Toisinaan koin, että sain olla oikeuttamassa tutkimustani ulkopuolisille ihmi-

sille. Tiedostan tutkimukseni tuovan erilaisen näkökulman naisjohtajuuteen, verratta-

essa olemassa oleviin tutkimuksiin, sillä naisjohtajuuden tutkiminen on harvinaista

kasvatustieteiden puolella sekä narratiivisesta näkökulmasta katsottuna.

Aineiston analysoinnissa hyödynsin laadullisen tutkimuksen ja narratiivisen analyy-

sin mahdollisuutta käyttää useampaa analyysimenetelmää. Työni analyysi pohjautui

teemoitteluun ja Lieblichin, Tuval-Mashiachin ja Zilberin (1998) narratiiviseen ana-

lyysin holistis-sisällölliseen ja kategoris-muodolliseen lukutapaan. Teemoittelin koko

aineiston muodostaen siitä neljä pääteemaa (johtajuuden rakentuminen, sukupuolen

merkitys johtajuudessa, naisjohtajuuden haasteet ja tulevaisuus) sekä niihin lukeutu-

vat alateemat. Paikansin teemoittelemissani kokonaisuuksissa esiintyviä tarinakulku-

ja holistis-sisällöllistä lukutapaa mukaillen. En kohdistanut kategoris-muodollista

lähestymistapaa mihinkään lukuun erityisesti, vaan poimin metaforia haastatteluista

kuvaamaan jotain tiettyä yksittäistä tapahtumaa tai tilanteen kuvausta. Kategoris-

muodollisessa metaforien analysoinnissa hyödynsin Jaana Saarisen (2003) tekemää

102

metaforista analyysia. Metaforien tulkinnassa tarkastelin mitä merkityksiä haastatte-

lemani naisjohtajat välittävät kyseisten metaforien avulla. Narratiivisesti värittyneen

tutkimukseni tarkoituksena ei ollut pyrkimys objektiiviseen tai yleispätevään tietoon,

vaan paikalliseen, henkilökohtaiseen ja subjektiiviseen tietoon.

Tarkastelin johtajuuden rakentumista kokonaisvaltaisesti aina alavalinnasta tämän

päivän johtajuuskuvaan. Naisjohtajat toivat esille tekijöitä, joiden he kokivat olleen

merkityksellisiä johtajuuden polulla. Haastattelemieni naisjohtajien alavalinnassa

esiintyi kaksi tarinakulkua: ajautumista ja tietoista valintaa. Osa haastateltavista oli

ajautunut alalle ja uralle, mutta muutamalle alavalinta oli tietoinen, pitkäaikainen,

ratkaisu. Jokainen haastateltavistani osoittautui hyvin koulutetuiksi ja he olivat opis-

kelleet laajan määrän alansa aineita. Huomioitavaa on, että näinkin pienessä haastat-

teluryhmässä uran alun kokemuksissa esiintyi kaksi negatiivisesti painottunutta ko-

kemusta, joista toinen on paikannettavissa sukupuoliseen häirintään ja ahdisteluun.

Jouduin hakemaan vertailukohteet tutkimuksessani esiintyville muutamille koke-

muksille yliopistoyhteisöstä, koska vastaavia naisjohtajuuteen rinnastettavissa olevia

kokemuksia ei ollut saatavilla. Rinnastin haastateltavan kokemuksen ”tytöttelystä”

Naskalin (2004) tutkimukseen Lapin yliopiston henkilökunnan ja opiskelijoiden ko-

kemuksia tasa-arvon ja yhdenvertaisuuden toteutumisesta, yliopistoyhteisössä nuor-

ten naisten asemaan, joka on selkeästi muita ryhmiä heikompi, koska verrattavaa

tutkimusta naisjohtajista oli Pennosta (2006) lukuun ottamatta vaikea löytää. Uran

alun kokemuksissa näyttäytyi myös työn liiallinen itsenäisyys.

Johtajuuden polun alun kokemuksissa esiintyi epävarmuutta ja aseman lunastamista.

Hahmotin naisjohtajuutta ja haastateltavien johtajuuden polkuun liittyviä kokemuksia

naistapaisuuden näkökulman avulla (ks. esim. Jokinen 2005; Veijola ja Jokinen

2001), joka liittyy siihen, mitä naisilla ja miehillä on historiallisesti ymmärretty.

Määrittelin naistapaisuuden rakenteelliseksi käsiteeksi, joka liittyy sosiaalisiin yh-

teiskunnallisiin instituutioihin ja käytäntöihin. Paikantaessani tapaisuuden näkökul-

maa johtamisen kontekstiin totesin Naskalia (2007) lainaten miten johtamisen histo-

ria on toistojen kautta tuottanut tapaisuutta, joka liitetään nimenomaan miehiin. Täl-

löin kaikkien on toistettava kyseistä tapaisuutta tullakseen ”hyviksi johtajiksi”. Tote-

sin tapaisuuden olevan kulttuurista ja historiallista, joka on näin ollen myös muuttu-

vainen. Naisen odotetaan johtajana olevan erilainen kuin mies eli toimivan naistapai-

103

sesti, jota haastateltavista Kerttu kuvasi ”pelastava enkeli” metaforan avulla. Naisiin

kohdistuu kuitenkin ristiriitaisia odotuksia ja pelkoja heidän astuessaan johtotehtä-

viin, sillä toisaalta naisten toivotaan johtajina tuovan toimintakulttuuriin uutta, perin-

teitä kyseenalaistavaa naistapaista otetta, mutta toisaalta heidät voidaan kokea epäi-

lyttäviksi ja vieraiksi.

Paikansin haastattelemieni naisjohtajien johtajuuden polkujen ratkaisukeinoissa ural-

la menestymiseen kaksi tarinakulkua, jotka olivat yksilöön (minä johtajana) ja orga-

nisaatioon suuntautuvat ratkaisukeinot. Yksilöön suuntautuvana ratkaisukeinona

näyttäytyi omien voimavarojen ja resurssien tiedostaminen, huumori ja positiivisen

palautteen antamisen merkitys. Organisaatioon suuntautuvina ratkaisukeinoina näyt-

täytyi delegointi, tiimityöskentely, asiantuntijoiden hyödyntäminen ja vision merki-

tys.

Esittelin jokaisen haastateltavan omana kokonaisuutena, sillä halusin auttaa lukijaa

muodostamaan kokonaisvaltaisen kuvan jokaisesta naisesta johtajana. He toivat sel-

keästi esille millaisia he ovat johtajina ja tiedostivat myös omat kehittämiskohteensa.

Näinkin pienessä haastattelujoukossa esiintyi johtamistavoissa tyylillisesti eroja, sillä

huomasin miten heidät olisi voinut tyypitellä esimerkiksi henkilökunnan kuuntelijoi-

hin, tuloshakuisiksi johtajiksi ja matalanprofiilin johtajiksi. Osa haastateltavista olisi

lukeutunut useampaan johtamistyyppiin. Koin tyypittelyn kuitenkin kategorisoivan

liikaa haastateltavia, eikä se mielestäni antanut kokonaisvaltaista kuvaa haastatelta-

vistani. Yhtenevänä tekijänä useampi haastateltavista mainitsi nimenomaan henkilö-

kunnan kuuntelemisen merkityksen, lisäkouluttautumisen tarjoamisen, oikeudenmu-

kaisuuden ja tasa-arvoisuuden. Vinkkinä vasta-alkajille naisjohtajat antoivat muun

muassa substanssiosaamisen, resurssien huomioimisen, kokonaisuuden hallinnan,

rehellisyyden, henkilökunnan kuuntelun ja hyvinvoinnin merkityksen, periksianta-

mattomuuden, oman mielipiteen aspektin, ajan tasalla pysymisen ja lupausten pitä-

misen. Huomasin, että osa kyseisistä vinkeistä lukeutui nimenomaan niihin tekijöi-

hin, joilla naisjohtajat kuvailivat itseään johtajana ja joita he ilmeisesti olivat johta-

juuden poluilla hyväksi käytänteiksi havainneet.

Tutkimuksen alussa kysyin miten naisjohtajat kokevat sukupuolen näyttäytyvän ja

merkitsevän johtajuudessa? Sukupuolen merkityksen teemassa tuloksissa toistui sa-

104

mansuuntaiset dikotomiat, jotka esitin rinnastaen. Eroina mieskollegoihin haastatel-

tavat naisjohtajat kokivat, että miehet ottavat rennommin tekemisensä ja naiset puo-

lestaan ottavat asiat liian tosissaan. Miehet koettiin hierarkkisempina, jotka johtavat

auktoriteetilla, naiset puolestaan empatialla. Haastateltavista Sari käytti metaforista

ilmausta ”kannukset täyty aika isolla työllä saavuttaa”, jonka tulkitsin ilmaisevan

sitä, että naisjohtaja joutuu työskentelemään enemmän asemansa eteen kuin vastaa-

vasti mieskollega. Vastaava näkemys ilmeni myös muutamasta muusta haastattelus-

ta. Haastateltavista Leena ei kuitenkaan nähnyt suurta eroa julkisen sektorin johtajis-

sa miesten ja naisten välillä. Annoin erään haastateltavan yhteydessä ”rautarouvai-

suudelle” uuden positiivisesti latautuneen merkityksen viittaamaan siihen miten ky-

seinen haastateltava käänsi vaikean tilanteen voitokseen. Sukupuolen merkityksessä

toimimisessa esiintyi myös ”hyvä veli –verkostot” ja ”naisten neuvottelut” dikoto-

mia, jossa kuvasin sitä miten naisjohtajille koettiin voitavan uskoutua helpommin

yksityiselämään liittyvissä asioissa. Haastatteluista ilmeni miten miesten keskinäinen

verkostoituminen koettiin tiiviimpänä, jota kuvattiin ”Hyvä veli –verkostojen” lisäksi

myös muiden metaforien avulla kuten ”kyllä koira koiran tuntee” ja ”näkymättömät

saunanlauteet”. Erään haastateltavan kokemukset olivat mielestäni piilosyrjintään ja

sukupuoliseen häirintään viittaavia.

Sukupuolen merkityksen teemassa esiintyi myös miten sukupuoli koettiin osakseen

merkityksettömänä seikkana toiminnassa. Esimerkiksi Leena toi erinäisten tutkimus-

ten avulla esille miten sukupuolella ei ole hänen alallaan menestymisen kannalta

merkitystä. Myös Elmi mainitsi miten hänen alallaan kaikki on pikemminkin osaami-

sesta kuin sukupuolesta kiinni. Lipposen (2006) haastattelemat naisjohtajat kokivat

myös, että johtajuus ei ole sukupuolisidonnaista vaan pikemminkin luonnekysymys,

johon Leenan johtajuuskuva myös viittasi.

Naisten koulutustason noustessa ja uraan liittyvän itsetunnon kehittyessä monia asen-

teellisia ja työyhteisöjen työkulttuureihin liittyviä lasikattoja poistuu samalla, kun

naisnäkökulman tärkeä merkitys oivalletaan työorganisaatioiden työskentelykulttuu-

ria rikastuttavana tekijänä. Isoin kysymys liittyy kuitenkin siihen kolmiodraamaan,

joka muodostuu työn, uran ja perheen yhteensovittamisesta. Tyyppivastaus naisjohta-

jatutkimuksissa on, ettei uraa kannata tehdä perheen kustannuksella. (Kauppinen

2006, 36.) Naisjohtajuuden haasteissa esiintyi kaksi kokoavaa teemaa: työn ulkopuo-

105

liset voimavarat, joihin katsoin kuuluvaksi perheen ja äitiyden aspektit ja työn sisäi-

set voimavarat, jotka pohjautuivat johtamistyöhön saatavaan ja tarvittavaan tukeen.

Perheen ja äitiyden aspektissa Sari toi esille äitiysloman positiivisen näkökulman,

jota kuvaillessa hän käytti metaforista ilmausta ”metsä” aina puine, risuine ja viidak-

koineen. Haastattelemani naisjohtajat todensivat miten uran ja perheen välillä ei tar-

vitse valita, vaan osoittavat sekä/että –ratkaisun olevan mahdollinen. Osa naisjohta-

jista todensi miten kodin ulkopuolinen apu on välillä tarpeen kodin- ja lasten hoidos-

sa.

Johtamistyöhön saatavaan tukeen, jonka katsoin sisältyvän työn sisäisiin voimava-

roihin, lukeutui muun muassa kollegatapaamisten merkitykset, vertaisverkostot, ys-

tävät ja koti, Johtamistyöhön tarvittavaan tukeen, joka myös kuului työn sisäisiin

voimavaroihin, lukeutui esimiehiltä kaivattava tuki ja työnohjaus. Esille tuli myös

naisjohtajien verkostoitumistarve, sillä esimerkiksi Leena toi esille miten heillä on

naisten keskuudessa oma porukka, joka välittää tietoa keskenään, mutta sitä voisi olla

enemmänkin. Kauppinen-Toropainen (1993, 105) mainitsee miten tasa-arvon näkö-

kulmasta on tärkeää, että naisia on johtajina entistä tasapuolisemmin. Yhteiskunta ja

elinkeinoelämä menettävät lahjakkuusresursseja, mikäli naiset eivät hyvin koulutet-

tuina ole motivoituneita johtajuudesta taikka naisia ei tueta tarpeeksi etenemään or-

ganisaatioiden johtotasolle. Haastattelemieni naisjohtajien tulevaisuuskuviin lukeutui

ammatillisia haasteita. Valtaosa haastateltavista haluaisi aikanaan siirtyä eläkkeelle

nykyisestä virastaan, joka mielestäni kertoo myös tyytyväisyydestä tämän hetkiseen

työhön.

Tarkastelin sukupuolen näkyväksi tekemistä tasa-arvon kehittämisnäkökulmasta.

Sukupuolen, naisiin ja miehiin kohdistuvien asenteiden, mielikuvien ja odotusten,

näkyväksi tekeminen on avainasemassa haluttaessa edistää tasa-arvoa työelämässä.

(Leinonen, Uosukainen ja Ylöstalo 2006, 173.) Tasa-arvoa koskevista laeista, julis-

tuksista ja sopimuksista ei historiallisesta näkökulmasta katsottuna ole ollut puutetta.

Sen sijaan puute on konkreettisista tasa-arvon parannuksista. Yhä uudet tasa-arvon

toteutumista koskevat tutkimukset tuottavat tuloksia, joissa näkyy naisten ja miesten

epätasa-arvo työelämässä palkoissa, asemissa sekä arvostuksissa. (Lavikka 2006,

218.) Edeltävän tiedostaen tulin siihen tulokseen, että minun panokseni kyseiseen

tehtävään on toisaalta minimalistinen. Halu olla toimijana on kuitenkin kova, jonka

106

takia rekrytoin itseni Tasa-arvoradan kanssa tehtävään yhteistyöhön. Tasa-arvorata

tulee hyödyntämään työni tuloksia, joiden toivon olevan myös merkityksellisiä haas-

tattelemilleni naisjohtajille.

Haastattelemani naisjohtajat toivat esille positiivisen asenteen johtajuuteen ja naiseu-

teen. Haastateltavista Sari mainitsi miten hän ei missään nimessä halua kätkeä suku-

puoltaan, vaan haluaa toimia naisena siinä tehtävässä. Heidän tietotasonsa ja asian-

tuntijuutensa teki minun lähtemättömän vaikutuksen. Vaikka johtajuuden poluilla

näyttäytyi niin mutkia kuin kuoppia, ylämäkiä sekä alamäkiä, he osoittivat miten

ovat omalla asiantuntijuudellaan ja tietämyksellään ratkaisseet kyseiset seikat. He

maalaisivat eteeni rehellisen maiseman omasta työstään ja elämästään.

Lähteet

Aaltio-Marjosola, Iiris 2001. Naiset, miehet ja johtajuus. Helsinki: WSOY.

Accenture 2006. Most executives believe workplace equality for women still lags

behind men. Saatavilla www –muodossa: <URL:

http://accenture.tekgroup.com/article_display.cfm?article_id=4312>.

(Luettu: 8.3.2007).

Allén, Tuovi 1993. Sukupuolten tasa-arvon pohjoismainen malli. Hyvinvointivaltio,

patriarkaatti ja keskeneräinen emansipaatio. Teoksessa Hannele, Varsa

(toim.) Turhaa työtä, Suomi-neito?: naisten työ rakennemurroksessa.

Tasa-arvojulkaisuja. Sarja B. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriö,

155–175.

Alvesson, Mats ja Billing, Yvonne Due 1997. Understanding gender and organiza-

tions. London: Sage.

Anttonen, Anneli 1997. Feminismi ja sosiaalipolitiikka: miten sukupuolesta tehtiin

yhteiskuntateoreettinen ja sosiaalipoliittinen avainkäsite. Tampere:

Tampere University Press.

107

Burke, Ronald J. ja Davidson, Marilyn J. 2000. Women in Management, Current

research issues. Teoksessa Ronald J., Burke ja Marilyn J., Davidson

(toim.) Women in Management, Current research issues. Volume II.

London: Sage.

Butler, Judith 1990. Gender trouble: feminism and the subversion of identity. New

York: Routledge.

Coffey, Amanda ja Atkinson, Paul 1996. Making sense of qualitative data: comple-

mentary research strategies. Thousands Oaks (CA): Sage.

Epstein, Cynthia Fuchs 1988. Deceptive distinctions: sex, gender, and the social or-

der. New Haven (CT): Yale University Press.

Eskola, Jari 2001. Laadullisen tutkimuksen juhannustaiat. Laadullisen aineiston ana-

lyysi vaihe vaiheelta. Teoksessa Juhani, Aaltola ja Raine, Valli (toim.)

Ikkunoita tutkimusmetodeihin II: näkökulmia aloittelevalle tutkijalle

tutkimuksen teoreettisiin lähtökohtiin ja analyysimenetelmiin. Jyväsky-

lä: PS –kustannus, 133–157.

Eskola, Jari ja Suoranta, Juha 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Jyväskylä:

Gummerus.

Eskola, Jari ja Vastamäki, Jaana 2001. Teemahaastattelu: opit ja opetukset. Teokses-

sa Juhani, Aaltola ja Raine, Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin

I: metodin valinta ja aineistonkeruu: vinkkejä aloittelevalle tutkijalle.

Jyväskylä: PS –kustannus, 24–42.

Gordon, Tuula ja Lahelma, Elina 1995. Koulutus ja sukupuoli. Teoksessa Tuomas,

Takala (toim.) Kasvatussosiologia. Juva: WSOY, 151–196.

Grzelakowski, Moe 2005. Mother leads best: 50 women who are changing the way

organizations define leadership. Chicago: Dearborn Trade, A Kaplan

professional company.

Gvozdeva, Elena S. ja Gerchikov, Vladimir I. 2002. Sketches for a portrait of women

managers. Russian Social Science Reviw 43 (4), 72–85.

Haataja, Marja-Leena 2006. Naisresurssikeskukset alueellisina innovaatioympäris-

töinä. Saatavilla www –muodossa: <URL:

http://www.minna.fi/minna/artikkelit/haatajaresurssikeskukset.htm>.

(Luettu: 4.5.2006).

108

Haavio-Mannila, Elina 1990. Työn laatu, sosiaaliset suhteet ja hyvinvointi. Helsingin

yliopisto. Sosiologian laitos. Työselostuksia 53. Helsinki: Helsingin yli-

opisto.

Harala, Riitta 1994. Naisjohtajat elinkeinoelämän suurissa yrityksissä. Teoksessa

Naiset huipulla: selvitys naisista elinkeinoelämän johtotehtävissä. Tilas-

tokeskuksen tutkimus 206. Helsinki: Tilastokeskus, 9–18.

Heikkinen, Hannu L. T. 2000. Tarinan mahti: narratiivisuuden teemoja ja muunnel-

mia. Tiedepolitiikka 25 (4), 47–58.

Heikkilä, Irmeli 2005. Tasa-arvorata. Saatavilla www –muodossa: <URL:

http://www.ulapland.fi/?deptid=18191>. (Luettu: 19.10.2006).

Heinämaa, Sara 2000. Tutkimuksen lähtökohtia: nainen, tasa-arvo, sukupuoliero ja

seksuaalisuus. Naistutkimus/Kvinnoforskning 13 (2), 66–75.

Hirdman, Yvonne 1990. The gender system: theorethical reflections on the social

subordination of women. The Study of Power and Democracy in Swe-

den. Report 40. Uppsala: Maktutredningen.

Hirsjärvi, Sirkka ja Hurme Helena 2000. Tutkimushaastattelu: teemahaastattelun

teoria ja käytäntö. Helsinki: Helsinki University Press.

Hirsjärvi, Sirkka, Remes, Pirkko ja Sajavaara, Paula 2004. Tutki ja Kirjoita. Helsin-

ki: Tammi.

Horelli, Liisa 2003. Mitä valtavirtaistaminen on? Saatavilla www –muodossa: <URL:

http://www.eurofem.net/valtavirtaan/mitavvon.html>. (Luettu:

8.3.2007).

Husu, Liisa 2004. Naisystävällisempään yliopistoon? Tiedenaiset ja muutoksen visi-

ot. Naistutkimus/Kvinnoforskning 17 (1), 4–20.

Hänninen, Vilma 2003. Sisäinen tarina, elämä ja muutos. Acta Universitatis Tampe-

rensis 696. 8 painos. Tampere: Tampereen yliopisto.

Jokinen, Eeva 2005. Aikuisten arki. Helsinki: Gaudeamus.

Juusela, Tuulikki 2005. Naisjohtajuuden haasteet – vaikeuksien kautta voittoon. Saa-

tavilla www –muodossa: <URL:

http://www.minna.fi/minna/artikkelit/juuselanaisjohtajat.html>. (Luettu:

4.5.2006).

Juusela, Tuulikki 2006. Mentorointi naisyrittäjien ja naisjohtajien kehityksen tukena.

Saatavilla www –muodossa: <URL:

109

http://www.minna.fi/minna/artikkelit/juuselamentorit.htm>. (Luettu:

4.5.2006).

Kandolin, Irja ja Kauppinen Kaisa 1994. Nais- ja miesjohtaja, johtamistapa ja työyh-

teisön toimivuus. Teoksessa Kari, Lindström (toim.) Terve työyhteisö:

kehittämisen malleja ja menetelmiä. Helsinki: Työterveyslaitos, 211–

218.

Karento, Helena 1999. ”Olen tehnyt parhaani”: tutkimus naisista valtion ja kuntien

johtajina ja vaativissa asiantuntijatehtävissä. Acta Universitatis Tampe-

rensis 718. Tampere: Tampereen yliopisto.

Kartovaara, Leena 2003. Miesjohtajilla ura ja perhe, entä naisjohtajilla? Hyvinvoin-

tikatsaus (4), 2–8.

Kauppinen, Kaisa 2006. Lasikaton monet sävyt ja särmät. Teoksessa Päivi, Lipponen

(toim.) Akat aidan tekee, miehet käyvät mittaamassa: nainen työelämäs-

sä. Helsinki: Kirjapaja, 15–38.

Kauppinen-Toropainen, Kaisa 1993. Naisjohtajuus, mielikuvat ja työyhteisödyna-

miikka. Teoksessa Hannele, Varsa (toim.) Turhaa työtä, Suomi-neito?:

naisten työ rakennemurroksessa. Tasa-arvojulkaisuja. Sarja B. Helsinki:

Sosiaali- ja terveysministeriö, 93–108.

Kauppinen-Toropainen, Kaisa 1994. Naiset lasikaton alla. Teoksessa Naiset huipulla:

selvitys naisista elinkeinoelämän johtotehtävissä. Tilastokeskuksen tut-

kimus 206. Helsinki: Tilastokeskus, 48–60.

Keinänen, Päivi 1994. Nais- ja miesjohtajien perheet ja taloudellinen asema. Teok-

sessa Naiset huipulla: selvitys naisista elinkeinoelämän johtotehtävissä.

Tilastokeskuksen tutkimus 206. Helsinki: Tilastokeskus, 35–46.

Keskitalo-Foley, Seija 2004. Kohti kuulumisen maisemia: toimijuuden tilat ja paikat

lappilaisen maaseudun naisten elämäkerroissa. Acta Universitatis Lap-

poniensis 78. Rovaniemi: Lapin yliopisto.

Kinnunen, Merja ja Korvajärvi, Päivi 1996. Naiset ja miehet työelämässä. Teoksessa

Merja, Kinnunen ja Päivi, Korvajärvi (toim.) Työelämän sukupuolista-

vat käytännöt. Tampere: Vastapaino, 9–19.

Kinnunen, Ulla 2006. Johtoportaan ylemmillä tasoilla nautitaan työstä. Saatavilla

www –muodossa: <URL:

http://www.henryorg.fi/data/dokumentit/Jt_mediatiedote.pdf>. (Luettu:

28.3.2007).

110

Koivunen, Anu 1996. Emansipaatio. Teoksessa Anu, Koivunen ja Marianne, Lilje-

ström (toim.) Avainsanat: 10 askelta feministiseen tutkimukseen. Tam-

pere: Vastapaino, 77–109.

Koivunen, Hannele 2006. Lasikaton myyttiset rakenteet. Teoksessa Päivi, Lipponen

(toim.) Akat aidan tekee, miehet käyvät mittaamassa: nainen työelämäs-

sä. Kirjapaja: Helsinki, 91–113.

Kolehmainen, Sirpa 1999. Naisten ja miesten työt: työmarkkinoiden segregoituminen

Suomessa 1970–1990. Tilastokeskuksen tutkimus 227. Helsinki: Tilas-

tokeskus.

Kontoniemi, Nea ja Vanhala, Sinikka 2005. Naisjohtajien osuus Suomessa on alle

EU:n keskitason. Helsingin Sanomat 13.6.2005, 4.

Kontoniemi, Nea 2007. Naiset, miehet ja tasa-arvo. Teoksessa Naisjohtajuuden tut-

kimus- ja koulutushanke (toim.) Naiset ja johtajuus. Saatavilla www –

muodossa: <URL:

http://www.jyu.fi/economics/naisjohtajuus/Naiset%20ja%20johtajuus%

20oppimateriaali.pdf>. (Luettu: 28.3.2007), 21–29.

Koski, Leena 1993. Tieteen tahtomana, yliopiston tekemänä: yliopiston sisäiset sym-

boliset järjestykset. Joensuun Yliopisto. Yhteiskuntatieteellisiä julkaisu-

ja 17. Joensuu: Joensuun yliopisto.

Kotiranta, Annu, Kovalainen, Anne ja Rouvinen, Petri 2007. Naisten johtamat yri-

tykset ja kannattavuus. Saatavilla www –muodossa: <URL:

http://www.eva.fi/files/2068_Analyysi_no_003.pdf>. (Luettu:

10.10.2007).

Kvale, Steinar 1996. Interviews: an introduction to qualitative research interviewing.

Thousand Oaks (CA): Sage.

Laki naisten ja miesten välisestä tasa-arvosta 232/2005. Saatavilla www –muodossa:

<URL: http://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2005/20050232>. (Luettu:

28.3.2007).

Lakoff, George ja Johnson, Mark 1980. Metaphors we live by. Chicago: University

of Chicago Press.

Lavikka, Riitta 2006. Tasa-arvosta lisäarvoa. Teoksessa Päivi, Lipponen (toim.) Akat

aidan tekee, miehet käyvät mittaamassa: nainen työelämässä. Helsinki:

Kirjapaja, 216–235.

111

Lehto, Anna-Maija 2003. Eurooppalainen työllisyysstrategia ja suomalainen tasa-

arvo. Hyvinvointikatsaus (4), 14–21.

Leinonen, Minna, Uosukainen, Katja ja Ylöstalo, Hanna 2006. Näkymätön sukupuo-

li, olematon tasa-arvo. Teoksessa Päivi, Lipponen (toim.) Akat aidan

tekee, miehet käyvät mittaamassa: nainen työelämässä. Helsinki: Kirja-

paja, 171–192.

Lempiäinen, Kirsti 2003. Sosiologian sukupuoli: tutkimus Helsingin ja Tampereen

yliopistojen sosiologian kurssikirjoista 1946–2000. Tampere: Vastapai-

no.

Lieblich, Amia, Tuval-Mashiach, Rivka ja Zilber, Tamar 1998. Narrative research:

reading, analysis and interpretation. Thousand Oaks (CA): Sage.

Liljeström, Marianne 1996. Sukupuolijärjestelmä. Teoksessa Anu, Koivunen ja Ma-

rianne, Liljeström (toim.) Avainsanat: 10 askelta feministiseen tutki-

mukseen. Tampere: Vastapaino, 111–138.

Liljeström, Marianne 2004. Feministinen metodologia: mitä se on? Teoksessa Mari-

anne, Liljeström (toim.) Feministinen tietäminen: keskustelua metodo-

logiasta. Tampere: Vastapaino, 9–21.

Lipponen, Päivi 2006. Ahkeruutta, ammattitaitoa ja onnea. Teoksessa Päivi, Lippo-

nen (toim.) Akat aidan tekee, miehet käyvät mittaamassa: nainen työ-

elämässä. Helsinki: Kirjapaja, 246–254.

Lämsä, Anna-Maija 2003. Miten näkyy nainen johtamistutkimuksessa? Teoksessa

Anna-Maija, Lämsä (toim.) Näköaloja naisjohtajuuteen. Jyväskylän yli-

opisto. Taloustieteiden tiedekunta. Julkaisuja 137. Jyväskylä: Jyväsky-

län yliopisto, 25–46.

Lönnqvist, Jouko 2002. Johtajan ja johtamisen psykologiasta: kohti parempaa ihmis-

ten johtamista. Helsinki: Edita.

Löyttyniemi, Varpu 2004. Kerrottu identiteetti, neuvoteltu sukupuoli: Auscultatio

Medici. Jyväskylän yliopisto. SoPhi 98. Jyväskylä: Jyväskylän yliopis-

to.

Malin-Perho, Päivi 1995. Päällikkönä nainen: paikallis- ja sanomalehtien naispäälli-

köiden ura. Tampereen yliopisto. Tiedotusopin laitos. Sarja A. Julkaisu-

ja 85. Tampere: Tampereen yliopisto.

112

Mankkinen, Teija 1995. Akateemista nuorallatanssia: sukupuolinen häirintä ja ahdis-

telu Helsingin yliopistossa. Helsinki: Helsingin yliopiston tasa-

arvotoimikunta.

Martelius-Louniala, Tiina 2003. Tunteet ja naisjohtaja. Teoksessa Anna-Maija, Läm-

sä (toim.) Näköaloja naisjohtajuuteen. Jyväskylän yliopisto. Taloustie-

teiden tiedekunta. Julkaisuja 137. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto, 47–

71.

Martelius-Louniala, Tiina 2007. Naisjohtajien kokemuksia tunteista johtajuudessa.

Jyväskylän yliopisto. Taloustieteiden tiedekunta. Julkaisuja 163. Jyväs-

kylä: Jyväskylän yliopisto.

Mitchell, Juliet 1973. Naisliike. Helsinki: Otava.

Moilanen, Pentti 2000. Laadullisen tutkimuksen filosofia. Kasvatus 31 (2), 183–188.

Moilanen, Pentti ja Räihä, Pekka 2001. Merkitysrakenteiden tulkinta. Teoksessa Ju-

hani, Aaltola ja Raine, Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin II:

näkökulmia aloittelevalle tutkijalle tutkimuksen teoreettisiin lähtökoh-

tiin ja analyysimenetelmiin. Jyväskylä: PS –kustannus, 44–67.

Naisjohtajuuden tutkimus- ja koulutushanke 2007. Naisjohtajuuden tutkimuksesta.

Saatavilla www –muodossa: <URL:

http://www.jyu.fi/economics/hankkeet/naisjohtajuus/tutkimuksesta.html

>. (Luettu: 28.3.2007).

Naskali, Päivi 2004. ”Eihän meillä ole mitään ongelmia”: henkilökunnan ja opiskeli-

joiden kokemuksia tasa-arvon ja yhdenvertaisuuden toteutumisesta La-

pin yliopistossa. Lapin yliopiston hallinnon julkaisuja 43. Rovaniemi:

Lapin yliopisto.

Naskali, Päivi 2007. Kirjallinen tiedonanto sähköpostitse 18.10.2007.

Naumanen, Päivi 2002. Koulutuksella kilpailukykyä: koulutuksen yhteys miesten ja

naisten työllisyyteen ja työn sisältöön. Turun yliopisto. Koulutussosio-

logian tutkimuskeskus. Raportti 57. Turku: Turun yliopisto.

Northouse, Peter G. 2004. Leadership: theory and practice. Thousand Oaks (CA):

Sage.

Nurmi, Timo, Rekiaro, Ilkka ja Rekiaro, Päivi 2001. Suomalaisen sivistyssanakirja.

Jyväskylä: Gummerus.

Nykyri, Tuija 1998. Naisen viha. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.

Oakley, Ann 1985. Sex, gender and society. Aldershot: Gower.

113

Pennonen, Annina 2006. Moni naisjohtaja kokee syrjintää. Anna 44 (10), 24–29.

Petäjäniemi, Tuulikki 1994. Naisten johtajauran esteitä ja kannustimia. Teoksessa

Naiset huipulla: selvitys naisista elinkeinoelämän johtotehtävissä. Tilas-

tokeskuksen tutkimus 206. Helsinki: Tilastokeskus, 61–63.

Pikkala, Sari 2003. Tasa-arvotietoa kunnalliseen päätöksentekoon: indikaattorihank-

keen taustaraportti. Sosiaali- ja terveysministeriön selvityksiä 12. Hel-

sinki: Sosiaali- ja terveysministeriö.

Polkinghorne, Donald E. 1988. Narrative knowing and the human sciences. Albany:

State University of New York Press.

Polkinghorne, Donald E. 1995. Narrative configuration in qualitative analysis. Teok-

sessa J. Amos, Hatch ja Richard, Wisniewski (toim.) Life history and

narrative. London: Falmer Press, 5–23.

Rantalaiho, Liisa 1988. Naistutkimuksen metodologiasta. Teoksessa Päivi, Setälä ja

Hannele, Kurki (toim.) Akanvirtaan: johdatus naistutkimukseen. Hel-

sinki: Yliopistopaino, 28–54.

Rantalaiho, Liisa 1994. Sukupuolisopimus ja Suomen malli. Teoksessa Anneli, Ant-

tonen, Lea, Henriksson ja Ritva, Nätkin (toim.) Naisten hyvinvointi-

valtio. Tampere: Vastapaino, 9–30.

Reskin, Barbara 2003. What's the difference? A Comment on Deborah Rhode's “The

Difference 'difference' makes”. Teoksessa Deborah L., Rhode (toim.)

The Difference ”difference” makes: women and leadership. CA: Stan-

ford University Press, 59–65.

Rhode, Deborah L. 2003. The Difference ”difference” makes. Teoksessa Deborah L.,

Rhode (toim.) The Difference ”difference” makes: women and leader-

ship. CA: Stanford University Press, 5–50.

Ronkainen, Suvi 1990. Ikääntyvän naisen seksuaalisuus: ikääntymisen vaikutus nai-

sen seksuaalielämään elämänhistorian valossa. Tasa-arvojulkaisuja. Sar-

ja D. Naistutkimusraportteja 1. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriö.

Ronkainen, Suvi 1999. Ajan ja paikan merkitsemät: subjektiviteetti, tieto ja toimi-

juus. Helsinki: Gaudeamus.

Ronkainen, Suvi 2001. Monitieteellisyyden käytäntöjä. Teoksessa Maarit, Leskelä

(toim.) Puheenvuoroja monitieteisyydestä. Turun yliopisto. Kulttuurisen

vuorovaikutuksen ja integraation tutkijakoulu. Julkaisuja 6. Turku: Tu-

run yliopisto, 9–35.

114

Ronkainen, Suvi 2005. Tutkijat ilman rajoja? Tiedon monitieteellisyys ja monitie-

teellisyyden seurauksia. Teoksessa Pälvi, Rantala ja Marja, Tuominen

(toim.) Rajoilla: puheenvuoroja tutkimuksen rajoista ja rajojen tutkimi-

sesta. Lapin yliopisto. Taiteiden tiedekunta. Julkaisuja C. Katsauksia ja

puheenvuoroja 30. Rovaniemi: Lapin yliopistokustannus, 213–232.

Ropo, Arja 2006. Jaetun johtajuuden haaste: onko naiseudelle tilaa johtamisen maa-

ilmassa? Teoksessa Päivi, Lipponen (toim.) Akat aidan tekee, miehet

käyvät mittaamassa: nainen työelämässä. Helsinki: Kirjapaja, 61–77.

Saari, Milja 2003. Sukupuolten välisen tasa-arvon valtavirtaistamissanaston aak-

kosellinen hakemisto. Saatavilla www –muodossa: <URL:

http://www.eurofem.net/valtavirtaan/aakkosellinen.html>. (Luettu:

18.10.2006).

Saari, Milja 2006. Yksijalkainen tuoli: sukupuolinäkökulman valtavirtaistamisesta

Suomessa. Teoksessa Anna, Moring (toim.) Sukupuolen politiikka:

naisten äänioikeuden 100 vuotta Suomessa. Helsinki: Otava, 109–118.

Saarinen, Jaana 2003. Naistutkijat tiedemaailmassa: kertomuksia tutkimusprosesseis-

ta. Acta Universitatis Lapponiensis 57. Rovaniemi: Lapin yliopisto.

Saarinen, Satu 2003. Kutsuttuna ja kiellettynä: naispappina Oulun hiippakunnassa.

Teoksessa Päivi, Naskali, Mervi, Autti, Seija, Keskitalo-Foley, Anne,

Korhonen ja Mervi, Kutuniva (toim.) Tuulia: feministisiä näkökulmia

lappilaiseen sukupuolikulttuuriin. Lapin yliopisto. Kasvatustieteellisiä

julkaisuja 4. Rovaniemi: Lapin yliopisto, 81–114.

Saarnivaara, Marjatta 1989. Nainen ja mies: eilen, tänään, huomenna. Teoksessa

Anita, Haataja, Elina, Lahelma ja Marjatta, Saarnivaara (toim.) Se pieni

ero: kirja tasa-arvokasvatuksesta. Helsinki: Valtion painatuskeskus, 83–

120.

Salmi, Minna 1996. Työelämän ja perhe-elämän yhdistämisen palapelit. Teoksessa

Merja, Kinnunen ja Päivi, Korvajärvi (toim.) Työelämän sukupuolista-

vat käytännöt. Tampere: Vastapaino, 211–231.

Salo, Irmeli 2006. Mieluummin vastuuta kuin valtaa. Talouselämä 7.4.2006 (13), 27–

52. Saatavilla www –muodossa: <URL:

http://www.talouselama.fi/doc.te?f_id=884461>. (Luettu: 14.8.2007).

Salonen, Toivo 2004. Tieteenfilosofia ja metodologia. Luento 13.10.2004.

Simpura, Jussi 2003. Tasa-arvopelin johtajakierros. Hyvinvointikatsaus (4), 1.

115

Solheim, Bruce O. 2000. On top of the world: women’s political leadership in Scan-

dinavia and beyond. Westport, Conn.: Greenwood Press.

Sosiaali- ja terveysministeriö 2005. Hallituksen tasa-arvo-ohjelma 2004–2007. Sosi-

aali- ja terveysministeriön julkaisuja 1. Helsinki: Sosiaali- ja terveysmi-

nisteriö.

Talouselämä 2004. Naisjohtajat 2004: Eteenpäin, rohkeammin. Saatavilla www –

muodossa: <URL: http://www.talouselama.fi/doc.te?f_id=567946>.

(Luettu: 27.3.2007).

Tasa-arvoesitteitä 1999. Tasa-arvon vuosituhat. Tasa-arvoesitteitä 1. Helsinki: Sosi-

aali- ja terveysministeriö.

Tasa-arvorata 2006. Hallitustyöskentely esite. Saatavilla www –muodossa: <URL:

http://www.ulapland.fi/includes/file_download.asp?deptid=23454&filei

d=10524&file=20070327093852.pdf&pdf=1>. (Luettu: 14.8.2007).

Toulmin, Stephen 1949. A Defence of “synthetic necessary truth”. Mind 58 (230),

164–177.

Tuomi, Jouni ja Sarajärvi, Anneli 2002. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi.

Helsinki: Tammi.

Ukkonen, Otto 1994. Jaettu johtajuus. Helsinki: Konsultointi Otto Ukkonen Oy.

Utrio, Kaari 2006. Suomen naisen tie: pirtistä parlamenttiin. Helsinki: Tammi.

Vanhala, Sinikka 1986. Liikkeenjohtajien uraan vaikuttavat tekijät: tutkimus taustan,

koulutuksen ja työkokemuksen vaikutuksesta mies- ja naisjohtajien ura-

kehityksessä. Helsingin kauppakorkeakoulun julkaisuja D, 80. Helsinki:

Helsingin kauppakorkeakoulu.

Vanhala, Sinikka 2003. Naiset etenevät hitaasti uraputkessa. Hyvinvointikatsaus (4),

31–37.

Vanhala, Sinikka 2005. Huono omatunto: naisjohtaja perheen, työn ja uran törmäys-

kurssilla. Työ ja ihminen 19 (2), 199–214.

Vanhala, Sinikka 2007a. Naiset johtajina Suomessa. Teoksessa Naisjohtajuuden tut-

kimus- ja koulutushanke (toim.) Naiset ja johtajuus. Saatavilla www –

muodossa: <URL:

http://www.jyu.fi/economics/naisjohtajuus/Naiset%20ja%20johtajuus%

20oppimateriaali.pdf>. (Luettu: 28.3.2007).

Vanhala, Sinikka 2007b. Sukupuolensa edustaja. Lapin Kansa 8.3.2007, 7.

116

Varsa, Hannele 1993. Sukupuolinen häirintä ja ahdistelu työelämässä: näkymättö-

mälle nimi. Tasa-arvojulkaisuja. Sarja A. Tutkimuksia 1. Helsinki: So-

siaali- ja terveysministeriö.

Veijola, Soile ja Jokinen, Eeva 2001. Voiko naista rakastaa?: avion ja eron karuselli.

Helsinki: WSOY.

Vilkko, Anni 1997. Omaelämäkerta kohtaamispaikkana: naisen elämän kerronta ja

luenta. Helsinki: Suomalaisen Kirjallisuuden Seura.

Westman, Anna-Liisa 2000. Under the northern lights: the reflection of gender on the

career of women managers in Finnish municipalities. University of

Joensuu. Publications in Social Sciences 43. Joensuu: Joensuun

yliopisto.

Wirth, Linda 2000. Breaking through the glass ceiling: women in management. Ge-

neva: International Labour Office. Saatavilla www –muodossa: <URL:

http://www.ilo.org/public/english/support/publ/pdf/btgc.pdf>. (Luettu:

20.3.2007).

Women´s Bureau 2001. 20 Leading occupations of employed women: full-time wage

and salary workers: 2001 annual averages. Saatavilla www –muodossa:

<URL: http://www.dol.gov/wb/factsheets/20lead2001.htm>. (Luettu:

20.3.2007).

Yukl, Gary 2002. Leadership in organizations. Upper Saddle River (NJ): Prentice-

Hall.

117

Liite 1 Tasa-arvorata –hankkeen sopimus

118

Liite 2 Haastattelupyyntökirje

Sanna Satta

Kuusirinteentie 3 B 8

96100 Rovaniemi

p. 050 562 6604

ssatta@ulapland.fi

HAASTATTELUPYYNTÖ

Opiskelen Lapin yliopistossa Kasvatustieteiden tiedekunnassa pääaineena kasvatus-

tieteet. Teen kasvatustieteiden maisteri –tutkintooni liittyvää Pro gradu –tutkielmaa

Naisjohtajien menestyksen avaimista. Työlläni olen kiinnostunut kehittämään Lapin

aluetta. Ohjaajana toimii Seija Keskitalo-Foley.

Lähestyn nyt Teitä haastattelupyynnöllä. Kaikkia saamiani tietoja tulen käsittelemään

luottamuksellisesti. Tunnistettavuustiedot voidaan muuttaa ja halutessanne voitte

tutustua omaan osuuteenne ennen tutkimustulosten julkaisua. Tietoja tullaan käyttä-

mään Pro gradu –tutkielmaani sekä Equal Tasa-arvorata –hankkeen hyväksi. Hanket-

ta hallinnoi Lapin yliopiston aluekehitys- ja innovaatiopalvelut.

Tulen ottamaan Teihin yhteyttä puhelimitse lähiaikoina, jotta voitte rauhassa päättää

haluatteko osallistua tutkimukseeni. Halutessanne toimitan haastattelurungon etukä-

teen, jotta voitte tutustua siihen. Haastattelu tehtäisiin kesä-, heinä- tai elokuussa,

miten Teille parhaiten sopii.

Mikäli haluatte lisätietoja, voitte kääntyä puoleeni!

Yhteistyötä toivoen:

Sanna Satta

119

Liite 3 Pahoittelukirje

Sanna Satta

Kuusirinteentie 3 B 8

96100 Rovaniemi

p. 050 562 6604

ssatta@ulapland.fi Rovaniemi 5.6.2006

Lähestyin Teitä vähän aikaa sitten Pro gradu –tutkielmaan liittyvällä haastattelu-

pyynnöllä Naisjohtajien menestyksen avaimista. Aiheesta kiinnostuneiden määrä

ylitti kaikki odotukset! Valitettavasti en voi tällä kertaa haastatella Teitä. Osallistujia

kertyi siinä määrin, että näiden resurssien puitteissa minun tulee ikäväkseni ilmoittaa,

etten pysty laajentamaan haastateltavien joukkoa. Haastateltavat valikoituivat ainoas-

taan sen mukaan keneen sain ensimmäisenä yhteyden.

Toivottavasti voimme tulevaisuudessa tehdä yhteistyötä aiheen parissa, mikäli joku

haastateltavista estyy osallistumasta tai jatkotutkimuksen merkeissä! Kiitän mielen-

kiinnosta tutkimustani kohtaan!

Ystävällisin terveisin

Sanna Satta

120

Liite 4 Tarkennettu haastattelurunko

Kerro lapsuudestasi ja lapsuudenkodistasi!

Miten kuvailisit suhdettasi vanhempiisi?

Heidän koulutuksensa ja ammattinsa?

Onko Sinulla sisaruksia?

Heidän koulutuksensa ja ammattinsa?

Mitä asioita lapsuuden kodissasi pidettiin tärkeinä?

Kerro lapsuutesi kouluajoista!

Minkälaisia muistoja koulusta Sinulla on?

Miten menestyit koulussa? Mistä pidit ja mikä tuotti vaikeuksia?

Millaisia ammatteja harkitsit?

Kerro nuoruudestasi!

Murrosikä?

Kotoa poismuuttaminen?

Kerro koulutuksestasi!

Miten valitsit kyseiset koulutukset?

Kerro nykyisestä elämäntilanteestasi!

Perhesuhteet

Mahdollisen parisuhteen työjako ja asemasi naisena siinä?

Millaisena olet kokenut äitiyden ja työuran yhdistämisen?

Millainen suhde Sinulla on lapsiisi?

Harrastukset

Kerro työhistoriastasi!

Millaisia aikaisempia työsuhteita Sinulla on?

Miten päädyit nykyiseen työhösi?

Miten valitsit kyseisen alan?

Mikä merkitys työllä on Sinulle?

Etenemismahdollisuudet nykyisessä työssäsi?

Uralla etenemisen esteitä?

Mitä kokemuksia Sinulla on uralla menestymiseen?

Mitä löytämiäsi ratkaisukeinoja?

121

Mitkä tekijät koet olleen merkityksellisiä urasi kehittymisen kannalta?

Kerro johtajan työn luonteesta!

Miten kuvailisit itseäsi johtajana?

Millaisia rooleja näet itselläsi olevan johtajana?

Mitä yhtäläisyyksiä/eroja näet itsessäsi miesjohtajiin?

Mitä vastoin käymisiä olet kohdannut naisjohtajana?

Miten selviydyit niistä? Mitä selviytymiskeinoja sanoisit muille nais-

johtajille?

Mitä tukea kaipaat johtajuuteen?

Mitä positiivisesti yllättäviä seikkoja olet kohdannut naisjohtajana?

Millaista valtaa näet käyttäväsi työssäsi?

Kumpaa sukupuolta valtaosa kollegoistasi edustaa?

Mistä uskot johtuvan naisten vähäisen määrän johtotehtävissä?

Millaisia verkostoja Sinulla on?

Ketkä henkilöt koet tukihenkilöiksesi?

Miten verkostosi ajattelet eroavan miesten vastaavista?

Millainen olet johtajana?

Kerro miten sukupuoli näyttäytyy työssäsi ja työyhteisössäsi?

Millaisissa tilanteissa johtajana olet huomannut sukupuolisuuden?

Työtilanteita, joissa Sinulle on ollut etua/haittaa sukupuolestasi?

Omat vahvuutesi ja heikkoutesi naisena?

Mikä on sukupuolen merkitys työelämässä?

Palkkaerot naisilla ja miehillä alallasi?

Tuleeko tilanteita, joissa on eroja? Esimerkiksi lapsen sairastuminen

Miten naiseus on yhteydessä johtajuuden kokemuksiin ja odotuksiin?

Kerro tulevaisuuden suunnitelmistasi!

Miten haluaisit kehittää työtäsi ja uraasi tulevaisuudessa?

Onko mahdollista eteneminen toisiin tehtäviin?

Mitä tilanteeseen pääseminen konkreettisesti vaatisi?

Mikäli ei halua edetä, niin miksei?

122

Liite 5 Haastattelurunko

Kerro lapsuudestasi ja lapsuudenkodistasi!

Kerro lapsuutesi kouluajoista!

Kerro nuoruudestasi!

Kerro koulutuksestasi!

Kerro nykyisestä elämäntilanteestasi!

Kerro työhistoriastasi!

Kerro johtajan työn luonteesta!

Kerro miten sukupuoli näyttäytyy työssäsi ja työyhteisössäsi!

Kerro tulevaisuuden suunnitelmistasi!

Liite 6 Väliaikatiedote haastateltaville

Väliaikatiedote Naisjohtajuuden Pro gradu –tutkielmasta:

Kaikki haastattelut on nyt saatu tehtyä. Lapin yliopiston aluekehitys- ja innovaa-

tiopalveluiden Tasa-arvorata –hanke, jonka kanssa teen yhteistyötä, on tarjonnut mi-

nulle hienoa mahdollisuutta tilata litterointi (haastattelun purkaminen äänitteeltä kir-

jalliseen muotoon) ostopalveluna. Litteroinnin tulisi suorittamaan Tutkimustie Oy,

joka on tutkimus- ja aineistonkäsittelypalveluja tarjoava yritys. Tutkimuksen luotet-

tavuuden takaa yrityksen kanssa tehtävä salassapito- ja vaitiolositoumus. Litteroinnin

tilaaminen palveluna tulisi nopeuttamaan työni valmistumista sekä olisi suureksi

avuksi.

Mikäli haluatte, että haastatteluanne ei lähetetä Tutkimustien litteroitavaksi, pyydän

Teitä ottamaan yhteyttä sähköpostitse mahdollisimman pian, kuitenkin viimeistään

3.10.2006. Suoritan tuolloin litteroinnin itse.

Hyvää syksyn jatkoa! Ystävällisin terveisin: Sanna Satta

123

Liite 7 Teemarunko

Teema 1Johtajuuden ra-

kentuminen

Teema 2Sukupuolen merki-tys johtajuudessa

Teema 3Naisjohtajuuden

haasteet

Teema 4Tulevaisuus

* Alalle hakeutu-minen ja koulut-tautuminen* Uran alun ko-kemukset* Johtajuudenalun kokemukset* Ratkaisukeinoturalla menestymi-seen* Minä johtajana* Vinkit vasta-alkajalle

* Sukupuolen hyödytja haitat* Eroja ja yhtäläi-syyksiä mieskolle-goihin* Sukupuolen merki-tyksettömyys* Palkkaus

* Työn ulkopuoli-set voimavarat(esim. äitiys)* Työn sisäisetvoimavarat:– > Millaista tukeanaisjohtajat saavatja tarvitsisivat joh-tamistyöhön

* Tulevaisuu-den suunni-telmat– > lähitule-vaisuus– > eläke

Liite 8 Metaforat

Haastateltava Metafora

Kerttu Pelastava enkeli

Leena Temppelin harja

Kerttu Laakereilla lepääminen

Sari Kannusten saavuttaminen

Sari Koira koiran tuntee

Sari Näkymättömät saunanlauteet

Sari Siiliasenne

Sari Metsä (puut, risut ja viidakko)

Sari Sota