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Jornadas de Jornadas de CapacitaciónCapacitación
GESTION DEPORTIVAGESTION DEPORTIVA
Una mirada diferente desde el Una mirada diferente desde el Administrador de EmpresasAdministrador de Empresas
El Proceso Presupuestario. Base de El Proceso Presupuestario. Base de Planificación FinancieraPlanificación Financiera
Disertante
Sergio Alejandro Tertusio Alarcón Candidato a Phd en Dirección de Empresas - Universidad de Jaen (España) Executive MBA con Especialización en Finanzas y Control de Gestión – Univ. Francisco de Vitoria (Madrid – España) Magíster en Dirección de Empresas – Univ. Católica (Córdoba – Argentina) Contador Público Nacional – Univ. Nac. de Cuyo (Mendoza – Argentina) Trayectoria profesional: Gerente General – Cooperativa Farmacéutica Mza. Ltda. (Farmacéutica). Controller - Industria de Maíz S.A. (Agroindustrial). Director de Administración y Finanzas – El Mayorista S.A. (Electrodomésticos). Trayectoria en gestión social y comunitaria: Presidente de la Asociación Mutual de Participantes de Economías Solidarias (AMPES) Director Financiero de Escuela Formativa de Talentos en Fútbol Director de Finanzas de ADEN Escuela de Negocios Profesor de Programas Internacionales de ADEN en Finanzas, Planeamiento y Control de Gestión y en Marketing y Estrategia comercial Consultor internacional
E-mail: [email protected]
¿Cuáles son la metas de las Organizaciones?
Hoy no podemos equivocarnos de camino…
CARCEL BAÑOS
Por Olmedo Por Tato
La crisis internacional y Argentina
Consideraciones previas
Análisis económico, financiero y patrimonial
La Organización, su financiamiento y el flujo de fondos generado
La Organización, su financiamiento y el flujo de fondos generado
EMPRESA(Activo)
ACREEDORES(Deuda)
INVERSORES (Patrimonio
Neto)
BALANCE GENERAL
Inversión Financiamiento Flujo de fondos
Financiamiento
El flujo de fondos de la Organización
Capital de Trabajo
BALANCE GENERAL
Activo Fijo
Flujo de fondos
Inversión
(+) Entradas de dinero
(-) Salidas de dinero
=
Importante
• Cuando analizamos los flujos de fondos de una organización, debemos fijarnos en dos aspectos:
– 1) la eficiencia de la organización a la hora de generar liquidez (cash) y
– 2) la generación de liquidez libre (free cash)
El origen de la rentabilidad
Rentabilidad de la Organización
EMPRESA(Activo)
ACREEDORES(Deuda)
INVERSORES (Patrimonio
Neto)
BALANCE GENERAL
ACTIVOBAITROA
InversiónUtilidadntabilidad Re
Rentabilidad del Inversor
EMPRESA(Activo)
ACREEDORES(Deuda)
INVERSORES (Patrimonio
Neto)
BALANCE GENERAL
PNBDTROE
InversiónUtilidadntabilidad Re
En la vida nada sucede porque si, lo que haces hoy, puede
hacer la diferencia en tu vida mañana...
Decisiones para mejorar la rentabilidad(Flujo de fondos de corto y largo plazo)
Decisiones comerciales (ventas : precio y cantidad) Decisiones de compras y producción (costo de ventas) Decisiones sobre gastos (gastos de operación) Decisiones de inversión en capital de trabajo
Sobre inventarios Sobre políticas de créditos y cobranzas Sobre el efectivo
Decisiones de inversión en activos fijos En nuevas Unidades de Negocio o sucursales En plantas En equipamiento En tecnología
de la de la empresaempresa
del del inversorinversor
Decisiones de financiamiento Políticas de pago Endeudamiento de corto plazo Endeudamiento de largo plazo Emisión de acciones
Decisiones de dividendos
BAIT
Capital de
Trabajo
Activo Fijo
Financiamiento y dividendos
Que podemos esperar en cobranzas…
…y en pagos
• Paul Schoemaker, experto en estrategia y director de investigación del Centro Mack de Innovación Tecnológica, “los directivos deben desarrollar la capacidad de adelantarse a los cambios que ocurran en el futuro e introducir un elemento de flexibilidad en sus estrategias. Ésa es la única forma de salir adelante en momentos de incertidumbre. La clave radica en que, “aparte de las fluctuaciones históricas, los directivos deben recurrir a su imaginación, prestando atención a los indicios de debilidad, estableciendo comparaciones con otros sectores y escuchando a los expertos de fuera y de la propia compañía”.
• Paul Schoemaker, “los líderes pueden aprender de sus errores en esta crisis. Algunos tienen un exceso de confianza, otros ignoran hechos relevantes y algunos se sienten inseguros o incómodos en una situación de confusión. El papel del líder gana relevancia en tiempos de crisis. Un líder debe ser capaz de tolerar los errores, propios y ajenos, aprender de éstos y superarse. Al fin y al cabo, lo que no te mata, te hace más fuerte”
• Bill George, experto en management, “Creo que fue el enfoque y los resultados a corto plazo en lugar del trabajo a largo plazo. Nos endeudamos demasiado, tanto los consumidores como las instituciones y no fuimos conservadores en nuestras prácticas financieras de forma que perdimos la noción de lo que era importante para las empresas: crear un valor duradero para sus clientes, empleados y accionistas. Pienso que ahora reconocemos que el corto plazo es un error y que es el momento de elegir líderes inteligentes que nos guíen en estos tiempos difíciles. Creo que las empresas con esta clase de dirigentes tendrán la oportunidad de superar la crisis y saldrán ganando”
• Bill George, “debemos tener líderes que sepan quiénes son, con un alto nivel de conocimiento de sí mismos y fieles a sus creencias. Se trata de gente auténtica que sabe delegar en los demás para que éstos también evolucionen y acaben liderando. Éstas son las cualidades que creo que necesitamos en los líderes del siglo XXI. Deben saber alinear a sus colaboradores en torno a una misión común y fijar los valores. También deberían reconocer que su trabajo consiste en servir a sus clientes y empleados para crear un espíritu de colaboración dentro de sus organizaciones. Creo que si los líderes son autocráticos y dictadores o se muestran demasiado preocupados por su propio estatus, entonces no pueden hacer un buen trabajo de liderazgo”
• George Kohlrieser, experto en liderazgo y profesor de IMD Business School, en Suiza, “estamos en un momento propicio para el cambio. Tenemos que entender que ahora muchas personas sólo piensan en su supervivencia, algo que limita su creatividad y la búsqueda de oportunidades. La supervivencia es siempre el objetivo más importante para el cerebro y, como tal, el líder y los empleados buscan la forma de defenderse y no las oportunidades que hay en el exterior. La impotencia es el estado mental y emocional más destructivo que puede sufrir una organización, un equipo o un individuo.
• Mario Alonso Puig, catedrático de Cirugía por la Universidad de Harvard y miembro de la New York Academy of Sciences, los directivos del foro recibieron una sesión de ejercicios para controlar la ansiedad que producen los momentos de recesión. En su opinión, “cualquier decisión está muy relacionada con la percepción que tenemos de las cosas. Por tanto, es clave enfocar nuestra mente en lo que queremos y en lo que tenemos. No tiene sentido desgastarnos frente a cosas que no podemos cambiar. Hay que pasar del “es que” al “hay que”, porque implica el paso de una situación de víctima a una de protagonista”.
Los fundamentos de la visión
Agentes sociales
“Descubrimiento no es tanto viajar a nuevas tierras,
sino verlas con nuevos ojos...”
La medida del costo
En este entorno, los Costos deben
gestionarse además de calcularse Los negocios
son
Procesos de transformació
n y generación
de valor
Costo + Utilidad = Precio(Real) (Deseada) (Estimado)
Precio - Costo = Utilidad/pérdida(Fijado por el mercado) (Real) ( Resultado)
Precio - Utilidad = Costo(Fijado por el Mercado) (Deseada) (Costo meta)
Ecuación económica actual:
Evolución de la ecuación
Ecuación Tradicional
¿Qué es lo que determina el precio de un producto o servicio?
¿Competidores? ¿Valor del producto?
¿Costo real?
“El éxito es el fruto de tomar buenas decisiones,
y tomar buenas decisiones
viene con la experiencia, y la experiencia viene como
resultadode tomar malas
decisiones.”
Articuladores entre rentabilidad, financiamiento y costos: herramientas
RECURSOS
ACTIVIDADES
OBJETOSDE COSTO
Visión de Costos
EVALUACIÒN DELA
ACTUACION
DIRECCIONADORES DE COSTO
Visión de Procesos
Para seguir este enfoque se debe concentrar las acciones en las actividades y los aspectos que inducen el costo:
MEJORAMIENTODE PROCESOS
Medidas deMedidas dePerformancePerformance
“ ... Si no sabe hacia donde va,
entonces no sabrá cuando
haya llegado ...”.
• El presupuesto anual, es el medio de acción empresarial que permite dar forma, en términos monetarios, a las decisiones contenidas en los planes y programas a desarrollar por los distintos sectores de la empresa.
• Sus propósitos son:– Es un instrumento de planificación y control– Es un medio de coordinación de las áreas– Es un instrumento que fija gastos e ingresos – Es un medio de control por áreas de
responsabilidad y de análisis de costos– Es un resorte de motivación y compromiso
La mezcla de consideraciones que determinan la situación estratégica de una empresa
Análisis de lasvariablesexternas
Condiciones competitivas y
atractivo general de la
industria
Oportunidadesy amenazas
para laempresa
Fortalezas ydebilidades de los recursos,
competencias ycapacidadescompetitivas
Ambicionespersonales yfilosofías de
negocios
Valores compartidos
y cultura de la
empresa
Identifica-ción y eva-luación de
los objetivosestratégicos
Creaciónde una
estrategiaque se
ajuste a lasituacióngeneral
FACTORES INTERNOS QUE MODELAN LA ESTRATEGIA
FACTORES EXTERNOS QUE MODELAN LA ESTRATEGIA
Presupuestos
DISCRECIONALES
Presupuestos
FINANCIEROS
Presupuestos
OPERATIVOS
CONTEMPLA LAS ACTIVIDADES DEEXPLOTACIÓN DE LA EMPRESA: COMERCIAL - PRODUCCIÓN - COMPRAS -DISTRIBUCIÓN - RRHH - ADMINISTRATIVOS
DETERMINA LA COMPOSICIÓN Y EL IMPORTE DE LAS INVERSIONES A REALIZAR EN UN PERÍODO DETERMINADO.
EVALÚA LAS NECESIDADES DEFINANCIACIÓN Y ESTABLECE UN PLAN DE FINANCIACIÓN QUE COMPAGINE LAS DISPONIBILIDADES DE FONDOS CON LAS NECESIDADES IDENTIFICADAS.
CONTEMPLA LAS ACTIVIDADES SUJETAS A DECISIONES POLÍTICAS, GENERALMENTE VINCULADAS AL DESEMPEÑO EN EL LARGO PLAZO, I + D, NUEVOS NEGOCIOS Y PROYECTOS.
• Presupuestos operativos – Programa y Presupuesto de Ventas– Presupuesto de Producción (en unidades)– Presupuesto de Consumo y Compra de Materiales– Presupuesto de Mano de Obra Directa– Presupuesto de Costos Indirectos de Fábrica– Presupuesto de Costo de Productos vendidos– Presupuesto de Gastos– Presupuestos Discrecionales Varios
• Se obtiene: El Estado de Resultados Proyectado
• Presupuestos financieros – Presupuesto de Inversión– Presupuesto de Tesorería– Se obtiene:
• El Balance Proyectado• El Estado de flujo de efectivo
Conclusiones finales
Coaching: el poder de la actitud