Jornada sobre Blended LearningExperiencias de REPSOL YPF, FNAC Y GRUPO FINSI6 D E N O V I E M B R E D E 2 0 0 7

Transcripciones de las ponencias

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

El Blended Learning consiste en un proceso de formación semipresencial; esto sig-

nifica tomar lo mejor de la formación presencial y lo mejor de la formación onli-

ne para alcanzar los distintos objetivos que persigue un programa formativo

La tecnología, sobre todo aquella que trata de acercarnos el conocimiento, la

comunicación y el intercambio de ideas y experiencias, está cada vez más presen-

te en las organizaciones y es más asequible y fácil de implementar.

A través de las aplicaciones web podemos hacer que los efectos de la formación

presencial perduren en el tiempo realizando seguimientos, creando foros, apor-

tando documentación de interés. También podemos preparar las sesiones presen-

ciales mediante la recogida de información previa, el planteamiento de activida-

des, realización de cuestionarios, etc. En definitiva, el programa formativo que

antes se reducía a la sesión presencial de 2 ó 3 días, es ahora un proceso que se

alarga en el tiempo potenciando el aprendizaje y, la transferencia al puesto de

trabajo.

Si embargo, este tipo de conocimientos no está a menudo al alcance de los profe-

sionales de la formación dentro de las organizaciones. Comprender de una mane-

ra sencilla, clara y directa aspectos tales como el blending, el e-learning, las pla-

taformas, LMS (Learning Management Systems), los campus virtuales, etc. se hace

una labor ardua por lo joven de la disciplina y por la falta de contenidos tangibles.

Con esta Jornada queremos acercar a nuestros clientes un mundo tecnológico y

mixto lleno de posibilidades para sus organizaciones de una manera sencilla, peda-

gógica y sin complejos. Queremos mostrar de una manera clara los conceptos que,

a priori, parecen más “complejos”, con una exposición pedagógica acompañada

de ejemplos prácticos.

Desde nuestro grupo de empresas (FINSI) hemos unido los 3 ejes en los que se basa

un programa blended: la parte pedagógica y de la formación presencial desarro-

llada por NM, la parte tecnológica pilotada por DAVINCHI y la parte multimedia

respaldada por DOLCEBIT. Y por supuesto, de la mano de dos de nuestros clientes:

REPSOL YPF y FNAC, que nos transmitirán cómo se han llevado a cabo dos expe-

riencias, bien distintas en sus organizaciones, donde se ha mezclado lo mejor de

la formación presencial con lo mejor de la formación online.

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

José Luis Bueno BlancoDIRECTOR DAVINCHI.

Licenciado en Psicología por la Universidad Pontificia de

Salamanca y Master en Modificación del Comportamiento

Organizacional (Grupo CESI), ha desarrollado su carrera profe-

sional como Consultor/Formador en el área de Recursos

Humanos durante 13 años, prestando sus servicios a grandes

empresas de distintos sectores. Autor de dos libros “Sea un

formador excelente” y “Cómo motivar a mis colaboradores”,

ha sido también profesor en la Universidad Pontificia de

Salamanca dentro de la asignatura Formación y Selección de

Personal. Desde hace 8 años trabaja en consultoras de las que

es socio fundador. Paulatinamente se desarrolla como progra-

mador y funda la empresa Davinchi, la cual dirige en la actua-

lidad y desde la que acomete proyectos de tecnología dirigi-

dos a la formación y al ámbito de recursos humanos en gene-

ral, desarrollando aplicaciones tales como campus virtuales,

LMS, sistemas de competencias, portales de empleado, siste-

mas de evaluación, etc. aprovechando sus conocimientos en el

sector como consultor.

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Blended Learning: aplicación a lagestión del cambio.

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

Mi labor en esta primera hora y en esta primera ponencia, va a

ser como dice Nuria, dar luz o contextualizar toda la serie de

conceptos que hay en torno a lo que es el Blended Learning, cen-

trándome sobre todo, en lo que es el E-learning, ya que es la

metodología más desconocida que hay.

¿Qué es Online?, ¿qué es learning?, ¿qué es el LMS?, ¿qué venta-

jas y desventajas tienen?, ¿qué es multimedia y qué es interacti-

vidad? Voy a tratar de explicaros todos estos conceptos de una

manera amena. No voy a hacer una charla conceptual ni de

muchas teorías, sino que me voy a centrar en un aspecto más

cómodo.

Sé que muchos de vosotros estáis en diferentes fases de implan-

tación del e-learning dentro de vuestra organización, y alguna

están haciendo sus primeros pinitos, otras se plantean si meter-

se o no en este mundo, otras ya han entrado y llevan ciertos

años, y seguramente que hay algunos que están pensando en

cómo salir del e-learning porque les da muchos quebraderos de

cabeza y a estos también intentaremos ayudarles.

Mi misión será intentar complacer a todos. Por lo menos a cada

uno en una parte, porque no son lo mismo las inquietudes de los

que están empezando, que las inquietudes de una persona que

lleva ya un tiempo implantando esta metodología. Intentaré ser

lo más cercano posible, de manera que me podáis hacer cual-

quier pregunta en cualquier momento, e interrumpirme levan-

tando la mano sobre cualquier duda que tengáis de cualquier

tema. En este tema hay numerosas facetas y componentes a

tener en cuenta, desde el tema del e-learning, que tiene muchos

matices, pasando desde la psicología hasta la pedagogía, hasta

por la informática, a nivel más tecnológico y por último diseño y

multimedia. Y si quieren, me preguntan sobre lo que quieran

saber y yo responderé, si sé la respuesta, y si no la sé, la deriva-

ré, como comunicador que soy, hacia otro lado donde me sienta

más seguro.

Lo primero que quería contaros, es lo que a mi manera de ver,

siempre hay que hacer cuando se empieza cualquier proyecto,

dentro de cualquier ámbito, dentro de la organización, que no es

otra cosa que no perder de vista para qué estamos en la organi-

zación y cuál es nuestro objetivo. Cuando esto se pierde de vista,

se corre el riesgo de enzarzarse en algunas discusiones que aca-

ban haciendo que el proyecto no tenga sentido o fin en sí mismo.

Y un proyecto, sea cual sea, siempre debe hacerse en función de

un objetivo.

Antes de empezar un proyecto debemostener en cuenta dos aspectos. Para quéestamos en la organización y Cuál esnuestro objetivo.

En este caso, que voy a utilizar como ejemplo, el objetivo en una

organización lo he dejado abierto. No he querido poner un obje-

tivo con un aspecto simplemente económico, porque pueden ser

más y puede haber organizaciones con diferentes tipos de obje-

tivos, pero lo que está claro es que las organizaciones se crean

para cumplir unos objetivos, siendo al final siempre una cuestión

de rentabilidad económica.

Para cumplir esos objetivos, se utilizan una serie de recursos.

Cada empresa tiene su negocio diferente y emplea una serie de

recursos, también diferentes, para cumplir esos objetivos.

Dentro de los recursos, que pueden ser muchos, podrían estar los

siguientes (esta no pretende ser una clasificación exhaustiva,

simplemente una clasificación pedagógica para llevarles a donde

quiero.)

Para cumplir los objetivos se utilizarán losrecursos que permitan cumplir esos objetivos.

Uno de los recursos puede ser maquinaria, otro de ellos, puede

ser materia prima, y por el que estamos aquí reunidos es el

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recurso de las personas. Y dentro de este ámbito, lo enfocaremos

desde el punto de vista informático. Si queréis, y me lo permitís,

como si fuera una aplicación sin sentimientos.

Lo que nos interesa de las personas son los comportamientos.

Para mí una persona es un recurso dentro de la organización, que

con su comportamiento va a hacer algo dirigido a cumplir un

objetivo. Por lo tanto, hablaremos de lo tangible. Es decir, no lo

que piensan las personas, sino lo que en un momento dado rea-

lizan.

Las personas son recursos de la organiza-ción. Con su comportamiento van a haceralgo dirigido a cumplir un objetivo.

Estos recursos los tenemos que manejar (tanto las personas como

las máquinas) y con el tema de las maquinarias (considero maqui-

naria cualquier objeto que se pueda encontrar en una organiza-

ción, desde el momento de la producción, como podría ser una

fresadora o carretilla elevadora, hasta lo que puede ser el uso de

un PC o de un puntero láser). La diferencia es que cualquier

maquinaria nos viene con su manual de instrucciones, teniendo

un uso y un mantenimiento que llevar a cabo y siguiendo las ins-

trucciones de utilización y mantenimiento la maquinaria funcio-

na eficientemente. Si yo tengo una carretilla transportadora y

me leo las instrucciones y quiero que mi carretilla vaya hacia

delante y coja una carga hacia arriba de un metro, como me he

leído las instrucciones, yo sé que tengo que dar a un pedal y

luego a una palanca para levantarlo y normalmente la carretilla

transportadora hará lo que yo quiero que haga. A la máquina le

das una instrucción y lo hace.

El recurso-persona no viene con un“manual de instrucciones” como elrecurso-máquina, por lo que es un recur-so más inestable.

Pero también tenemos una maquinaria que son las personas, y en

este sentido son algo más inestables. Es decir, el manual de ins-

trucciones para utilizar el recurso de las personas es más cues-

tionable, porque no siempre que eliges a la persona coge la

carretilla elevadora y sube la carga hacia arriba, no siempre lo

hace o no lo hace a tiempo o no lo hace con el empeño o ganas

que quisiéramos y así se crean una serie de teorías a nivel psi-

cológico, que en realidad lo que hacen es crear manuales de

instrucciones de parametrización sobre cómo una persona se

comporta en una organización y que hay que hacer para que esa

persona haga o emita los comportamientos que nosotros desea-

mos.

Las teorías psicológicas crean “manualesde instrucciones de parametrización”sobre cómo una persona se comporta enuna organización y qué hacer para conse-guir que esa persona haga el comporta-miento que deseamos

Por ejemplo, si yo voy a una formación de dirección de equipos,

metafóricamente lo que me darían sería un manual de instruccio-

nes. Por ejemplo, si quisiera conseguir un determinado compor-

tamiento de una persona y me fuera al tema de la motivación,

tendría por ejemplo, que tocar la parametrización de los aspec-

tos en esa persona para que haga determinada acción.

Quiero enmarcar esto así, de esta forma, porque todo lo que

vamos a ver de formación, y todo lo que vamos a ver de Blended

Learning, tiene sentido dependiendo de en qué teoría nos vamos

a basar para trabajar con lo que es el manejo de las personas

dentro de una organización. Es decir, depende de la teoría que

escojamos, el manual de instrucciones nos dirá que para que una

persona haga lo que queramos que haga, tú tendrías que emitir

unas conductas u otras diferentes.

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

Según sea la teoría psicológica elegida seutilizarán unos u otros métodos paraobtener una conducta deseada. Nosotrossolemos escoger el método de análisisfuncional de la conducta

Nosotros solemos escoger este esquema. Se trata del esquema

básico y que técnicamente se conoce como análisis funcional de

la conducta. No pretendemos decir que esto sea lo más válido

pero si contextualizarlo para que a partir de ahí todas las accio-

nes que tomemos, tengan un sentido, sean coherentes y podamos

juzgar en cada momento y evaluar si lo que estamos haciendo es

correcto.

Como decíamos antes, en una organización, lo que nos interesa

en un momento dado es centrarnos en la persona y su comporta-

miento. El comportamiento puede ser muy amplio, (operativo):

puede ser hablar, dirigir un equipo, vender, tratar a una persona

de una determinada forma. Lo que hacemos, para modificar

comportamientos con cualquier intervención, bien sea la forma-

ción o bien los programas de incentivos o toda una serie de herra-

mientas que utilizamos en la organización, es, o bien aumentar

la frecuencia o bien la forma. Por ejemplo, cuando queremos que

un vendedor venda más, utilizamos varias herramientas e inten-

tamos modificar su forma de vender para que venda más.

Cuando modificamos comportamientos loque buscamos es aumentar su frecuenciao la forma del comportamiento (enseñarun nuevo comportamiento)

En el tema de la frecuencia, un ejemplo sería el siguiente: si

para vender más, un vendedor tiene que hacer más visitas a los

clientes, intentaremos modificar que aumente la frecuencia del

comportamiento de hacer visitas, para que a su vez aumente la

venta. Por otro lado, intentamos eliminar comportamientos no

deseados y por último intentamos crear un comportamiento que

en esa persona no está o no existe. Los comportamientos pueden

modificarse, eliminarse o crearse y luego veremos cómo, porqué,

cuándo y es precisamente en eso en lo que nos tendremos que

centrar.

Según nuestra teoría, normalmente el comportamiento viene

determinado por las consecuencias del mismo, pudiendo, estas

consecuencias ser positivas o negativas. Es decir, si yo tengo

como consecuencia de mi comportamiento una acción a corto

plazo y que sé que esta consecuencia es segura y que me va a

resultar agradable, tenderé a aumentar ese comportamiento.

También se puede evitar una situación negativa: Tenderé a evitar

esos comportamientos que me libren de una situación negativa.

Cuando la consecuencia de un comporta-miento es positiva, el comportamientoaumenta; si es negativa, el comporta-miento disminuye (modificar actitudes ovalores)

Por último, también tenemos estos comportamientos que se dan

en unas situaciones concretas. Es decir, que no siempre hacemos

las mismas cosas. Hay una señal o un estímulo y ahora tienes que

hacer esta cosa determinada, y de eso van a depender las varia-

bles del entorno y las de la persona.

Los comportamientos se dan en funciónde estímulos. Los estímulos dependen devariables del entorno y de las personas.(detectar las situaciones en las que debendarse determinados comportamientos)

Por lo tanto, en este esquema la formación sea on-line, sea pre-

sencial o sea como sea, siempre va dirigida a una de estas opcio-

nes:

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1.- A enseñar nuevos comportamientos: Lo que es el

comportamiento visible. Por ejemplo: te voy a enseñar a que cie-

rres la venta, es decir el comportamiento en su forma

2.- A modificar las actitudes o los valores: Lo que hace-

mos es convencer a la persona de que si emite cierto comporta-

miento que ya conoce, será más agradable, generando un resul-

tado de éxito. Es decir, que si, por ejemplo, trabajan en equipo

van a tener éxito y esto va dirigido a anticipar consecuencias

3.- Las personas deben detectar en qué circunstancias

tienen que llevar a cabo cierto comportamiento. Por ejemplo, yo

sé cómo controlar mi stress, pero el problema es que nunca sé

cuándo tengo que poner en funcionamiento esas habilidades para

controlarlo.

Otro ejemplo, sería el siguiente: yo sé cómo escuchar y las pau-

tas que hay que seguir para hacerlo correctamente, pero nunca

soy capaz de reconocer cuándo tengo que aplicar esa escucha

activa.

El esquema de formación on-line se dirigea una de estas tres opciones

Cualquier actividad que hagamos dirigida a formar a la persona,

la usamos para trabajar con conocimiento.

Por ejemplo, una formación de Excel: Le damos a una persona

una formación para que aprenda a utilizar la hoja de cálculo

Excel. Puede que pese a darle esta formación, luego no utilice la

hoja de cálculo, porque nos diga que prefiere seguir utilizando

lápiz y papel porque es de la vieja escuela. Es por ello, por lo que

decimos que el conocimiento por sí mismo no significa que se

tenga que usar. A partir de aquí, ya hablaríamos de actitud.

Un objetivo de la formación es dotar de conocimientos, y otro

objetivo sería dotar de habilidades motoras, (con habilidades

motoras me refiero a una cantidad de procesos que hay en las

organizaciones, que, en el caso de las personas, serían la nece-

sidad que tenemos de utilizar el cuerpo para hacer ciertas acti-

vidades que no sólo implican un conocimiento, sino también una

práctica, como por ejemplo jugar al tenis, actividad ésta que

necesita ser aprendida y entrenada)

Luego están las habilidades sociales, que son aquellos comporta-

mientos que están relacionados con la interacción con otra per-

sona. Es decir, en este caso estamos hablando de persona con-

tra persona, y aquí mi comportamiento, cuando lo emito, modi-

fica el comportamiento del otro. Y esto es más difícil de contro-

lar. Sería comparable a una partida de ajedrez, en la que están

las habilidades que tiene la persona que está jugando, y por otra

parte está el conocimiento.

Por otro lado, están las habilidades motoras. Por ejemplo, yo

tengo que hablar aquí y tengo que tener una serie de conoci-

mientos para transmitir el mensaje que os quiero hacer llegar, y

además tengo que saber cómo hacerlo. Tengo que saber qué pau-

sas tengo que hacer, tengo que saber poner ejemplos o tengo

que saber una serie de técnicas para no aburrir al auditorio. Sin

embargo, tengo también que tener una serie de habilidades para

moverme por la sala. Mirar a la gente o no, qué posición pongo,

controlar mi propio cuerpo y la ansiedad. Controlar que no me

tiemblen las manos; y todo esto que debo controlar, al final se

convierte en una habilidad social, que también es susceptible de

ser aprendida.

Y por último, tenemos que hablar de la actitud. Muchas veces

cuando las organizaciones contratan a las personas, éstas ya

saben trabajar en equipo, pero no quieren hacerlo porque pien-

sa, por ejemplo, que es más cómodo no hacerlo. La formación,

en este caso se dirigiría a fomentar el trabajo en equipo y cuan-

do alguien emite una conducta de no trabajar en equipo, tene-

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

mos que preguntarnos: ¿qué es lo que está ganando?

Para intentar comprender el problema de por qué una persona no

quiere trabajar en equipo, tendríamos que hacernos una pregun-

ta, que hablando en términos policiales sería “¿cuál es el

móvil?”. Es decir, tratar de averiguar qué gana esa persona no

trabajando en equipo. Está claro que no sabemos los comporta-

mientos que hay, pues de ser así, se cambiaría la hipótesis de tra-

bajo, pero normalmente nos preguntaremos qué es lo que hace

esa persona, porque es eso precisamente lo que se puede traba-

jar con formación. ¡ojo! Se puede tratar en un foro de formación.

Si es formación o no sería discutible, pero en cualquier caso lo

que hacemos es movilizar a la persona, para que ponga en mar-

cha ciertos comportamientos.

Objetivos de la formación son: dotar deconocimientos, dotar de habilidadesmotoras, dotar de habilidades sociales y/odotar de actitudes

Y ya centrándonos en la formación, voy a repasar rápidamente

cómo fue la formación en años anteriores y cómo es ahora, y

aclarar algunos términos que hoy utilizamos sobre la formación.

La formación presencial, que es una pata del e-learning, tiene

una serie de ventajas y otra de desventajas.

*Las ventajas son:

- En primer lugar, que hay un contacto directo profesor-alumno y

alumno-alumno y eso ya de por sí es una situación ventajosa que

tiene unas consecuencias positivas.

- Tenemos una respuesta en tiempo real por parte de los usua-

rios. Yo ahora, por ejemplo, si os hiciera una pregunta en gene-

ral a todo el grupo, vosotros podríais no responder, pero si fuera

en un grupo más pequeño o la pregunta fuera directamente a una

persona en concreto, la respuesta sería en tiempo real. Yo te

pregunto algo y tú me contestas, y eso hace que la otra persona

dé otra respuesta. Es como un foro. Es decir, sale un tema y cada

uno va aportando sus ideas y yo respondo a la pregunta del pro-

fesor, y otro puede responder a la pregunta del profesor o a mí,

y se van abriendo distintos hilos de conversación. En realidad,

eso es una simulación de lo que sería un foro a nivel presencial.

Resumiendo: ¿Cuál es la ventaja? Pues es precisamente que se

trata de una formación presencial y por lo tanto la respuesta es

en tiempo real, con lo cual es más ágil.

- Hay también una serie de intercambios de experiencias y se

pueden improvisar recursos. Esto es muy importante: yo estoy

explicando algo y si veo que las personas a las que me dirijo no

lo entienden, tengo la opción de cambiar de ejemplo, o utilizar

otra transparencia o poner una imagen o hacer otro gráfico. En

definitiva, tengo la posibilidad de adaptarme a mi auditorio en

tiempo real, cosa que en la formación que no es presencial es

más limitada en ese sentido.

- Hay una comunicación sin límite. Es el mejor medio para for-

maciones dirigidas al cambio de actitudes y adquisición de habi-

lidades sociales y motoras.

Y por último, otra ventaja es que los alumnos desconectan de su

entorno de trabajo. Sería más o menos una forma lúdica o de

desconexión del trabajo.

Ventajas de la formación presencial: con-tacto directo, respuesta en tiempo real,intercambio de experiencias improvisa-ción de recursos, comunicación sin lími-te, desconectar del entorno de trabajo

* Como desventajas podemos señalar las siguientes:

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- Tiene un alcance más limitado en cuanto a personas y tiempo.

Es decir, no podemos hacer una formación para 5.000 personas o

para 22.000 personas todas al mismo tiempo en presencial, sin

embargo esto es muy posible con la formación on.line.

- El ritmo de aprendizaje es uno solo y no se adapta a las dife-

rencias individuales. Es decir, no voy a repetir lo que he dicho y

el que lo entienda bien y el que no, pierde esa información.

- Hay una alta dependencia de las capacidades pedagógicas del

formador. No quien más sabe es el que mejor enseña, es decir,

una cosa es tener el conocimiento y otra es la transmisión de ese

conocimiento. Cuando la formación es no presencial, si que nos

podemos recrear en presentar los conocimientos de una manera

muy pedagógica, interviniendo determinadas personas, incluso

alguien puede tener el contenido y otras personas distintas pue-

den encargarse de su elaboración.

- El conocimiento es más volátil, en el sentido en que, por ejem-

plo en este caso concreto y ahora mismo estamos grabando esta

ponencia, para luego jugar con el Blended Learning y que alguien

lo pueda tener a su disposición. En una formación presencial sólo

queda lo que se retiene en la memoria de las personas que han

venido a esa formación, y en muchas organizaciones esto depen-

de de la persona que ha asistido y de su memoria respecto de la

formación que ha recibido.

- Sólo hay una oportunidad para la transmisión del conocimiento

y supone un coste más elevado cuando el colectivo de personas

es grande.

Desventajas de la formación presencial:limitado número de personas, ritmo deaprendizaje único, dependencia de lascapacidades pedagógicas del formador

Luego existe otra formación, que es la formación a distancia, que

sería aquella formación que venía por fascículos y por correo y

abríamos los tomos los leíamos, los estudiábamos y los enviába-

mos los ejercicios por correo postal a la persona que te los corre-

gía.

Las ventajas de este tipo de formación:

- El que posee los conocimientos y el aprendiz no tienen porque

coincidir ni en tiempo ni en espacio, y esto es importante.

- Otra ventaja de esta formación, es que el coste de distribución

es muy bajo comparado con los anteriores y existe un control

sobre el desarrollo del alumno, porque en una formación e-lear-

ning tenemos constancia de cuándo ha entrado, de qué páginas

ha visitado, de los cuestionarios que ha realizado y de si los ha

hecho bien o no. Esto nos permite dar feedback inmediatamen-

te. Por ejemplo una persona que está en el campo y lleva tiem-

po sin acceder a la formación, puede ser controlado por el exa-

minador a través de un correo para saber qué es lo que está ocu-

rriendo. De esta forma, nos aseguramos un correcto seguimiento

del alumno.

Ventajas de la formación a distancia: for-mador y participante no coincide enespacio ni tiempo, coste bajo

En la formación e-learning, las ventajas son principalmente, que

posee todas las ventajas de la formación multimedia y de la for-

mación a distancia y además permite una comunicación síncrona

con el profesor. Por ejemplo un chat, un aula virtual en tiempo

real permiten una comunicación síncrona, y otra comunicación

asincróna que sería por mail, mensajería, foros, tablones…

- La formación e-learning, también nos permite compartir los

comportamientos y las interacciones de los alumnos a través de

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

los foros. Los cambios en una formación de este tipo, son prácti-

camente inmediatos. Esto es en teoría y yo os puedo garantizar

que un cambio en un curso online es inmediato. Es decir, yo hago

el cambio, lo subo y es inmediato. Que luego este cambio se

ponga en marcha en 3 meses, son otras consideraciones que

dependen más de otras cuestiones, como la propia organización

del programa. Pero si yo lo cambio en el servidor, todos los alum-

nos tienen visible este cambio inmediatamente.

- El coste es menos elevado, que la formación presencial. Con 14

años empecé a tocar la guitarra. Yo estaba en un colegio interno

y sin posibilidad de salir al exterior y solo había una persona que

sabía tocar la guitarra. Claro, yo sólo podía aprender lo que esa

persona me enseñara, e iba detrás de él todo el día, pidiéndole

que me explicara cómo se ponía este acorde, cómo se hacía tal

ritmo. Tenía que conseguir esos conocimientos para poder tocar

la guitarra, y realmente entonces era muy difícil conseguir un

dato para que yo pudiera ir avanzando ya que sólo tenía a mi

alcance una persona que podía transmitírmelo. Ahora me meto

en Internet y tengo 200 manuales, 400 páginas para aprender a

tocar la guitarra, métodos de todo tipo, vídeos, programas que

me van acompañando y según yo voy tocando la guitarra, me

hacen el acompañamiento. Es decir, hay una inmensidad de

recursos para que en este caso yo pueda aprender a tocar la gui-

tarra.

Pero esto también ha supuesto un problema, y es que al final lo

que te estás encontrando es tanto, tanta información y nuestras

capacidades son tan limitadas en el tiempo que nos surge otro

problema, que es la “desinformación por tanta información”. Es

decir, que ya no sé por dónde empezar, y acabamos preguntán-

dole al amigo que nos diga de los 400 recursos que hemos encon-

trado, cuál es el que tengo que utilizar.

Ventajas de la formación e-learning: permite comunicación sin-

crónica y también asincrónica entre profesor y alumno, permite

cambios inmediatos, inmensidad de recursos para aprender

Desventajas de esta formación:

- No todas las personas disponen de los medios suficientes que

son necesarios.

- Requiere una motivación grande por parte del alumno.

No existe una gran experiencia en el campo, tanto en clientes

como en proveedores, por lo que podemos decir que se trata de

una disciplina nueva. Hay personas que tienen 6 meses de expe-

riencia y otras llevan más 1 año trabajando con esta metodolo-

gía, sin embargo, esto no significa que éstos últimos, tengan el

doble de experiencia que los primeros, sino lo que significa es

que hay personas que llevan años trabajando en este tema y aún

así no hay mucha experiencia en este campo.

-Esta forma de enseñar, a veces también supone una cruz, un

foco de frustraciones. Por ejemplo, si tenéis la costumbre de que

una consultora os haga cursos a medida, sabréis que estos tam-

bién generan muchos problemas. Pero no es un problema de acti-

tud sino más bien se trata de un problema de comunicación, por-

que….Voy a poneros un ejemplo:

Yo como cliente, le digo al proveedor que quiero que el curso

sea muy interactivo. Cuando el curso está confeccionado, lo veo

y digo…:

- Pero, ¡este curso no me parece nada interactivo! ¿Ves? ¡No veo

que se mueva nada!

En este caso tendríamos que haber consensuado con el provee-

dor qué es lo que nosotros entendemos por interactivo, porque

un curso puede ser muy interactivo, sin necesidad de que en las

pantallas haya ningún tipo de movimiento

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La realización de un buen curso es costoso. Al principio una for-

mación online era bajarse un PDF, colgarlo en un servidor y bajár-

selo del servidor. ¡Ya está! Y eso lo hacía cualquiera. Yo no digo

que eso esté mal, pero estamos hablando de otra cosa diferente,

por lo que es importante mantener en una formación e-learning

un acuerdo con el consultor y si es internamente con el equipo,

hacer acuerdos sobre qué es una pantalla, qué son los distintos

tipos de recursos…

No hay mucha experiencia de aprendizaje mediante este medio,

y éste es precisamente como estamos viendo, otro de los proble-

mas que hay. Independiente de que sea un método de aprendiza-

je bueno o no, evidentemente requiere de una experiencia para

poder aprender con él. (La mayoría de las personas que estamos

trabajando en este medio adquirimos conocimientos “al día” y

proceden de Internet) Por ejemplo, tenemos que hacer una fun-

ción para que ocurra tal cosa, entonces vamos a Internet y lo

buscamos en foros, en PDFs que hay por ahí y rastreamos Internet

hasta que lo encontramos porque al final Internet es un medio

cómodo para aprender. Ha llegado el tema hasta tal punto que

en ocasiones te dan un libro en papel y dices ¿qué hago con esto?

Y por último, también hay que tener en cuenta que no todas las

personas tienen los mismos recursos en cuanto a conectividad.

Existen unos requisitos para multimedia e interactividad. Por

ejemplo, cuando haces un proyecto para distintos países, como

por ejemplo el caso de Repsol, debes de tener en cuenta que por

ejemplo en Perú todavía tienen un módem y no tienen una ADSL

de 3 MB y por ello estás más limitado, ya que aquí, en España,

cada poco tiempo nos suben la velocidad con lo cual no tenemos

los mismos problemas. Estas cuestiones son las que tenemos que

tener en cuenta a la hora de planificar este tipo de formaciones.

Desventajas de la formación e-learning:disponer de los medios necesarios, altamotivación del alumno, tema nuevo que

genera problemas en acuerdos de comu-nicación, costoso.

El Blended Learning consiste en utilizar dentro de un mismo pro-

grama, tanto formación presencial como online. Actualmente

estos son los dos programas más potentes que existen, ya que

utilizan todas las ventajas de los 2 medios. En realidad si yo voy

a un curso presencial pero previamente tengo la información del

mismo, he podido leer los contenidos, o ver o el vídeo que está

colgado en la herramienta, y después cuando voy al curso pre-

sencial, aumento mucho la utilidad de la jornada presencial, y

puedo sacarle mucho más partido que si no supiera nada previa-

mente. Esto sería un programa Blended Learning.

Blended no es usar exactamente por un lado información presen-

cial y por otro lado cursos online, sino en un mismo programa

integrarlo todo, y habrá veces que tendrás más de uno que de

otro (más on-line que presencial o viceversa), pero hay que tener

en cuenta que todo lo que tenga que ver con la comunicación,

el medio on-line es súper eficiente y eficaz.

Concepto de Blended Learning: consiste enutilizar dentro de un mismo programa tantoformación presencial como online.

Debéis tener en cuenta que cuando se habla de formación on-

line, o formación multimedia, a veces nos equivocamos e inten-

tamos distinguir cosas que por su naturaleza, son la misma cosa.

Por ejemplo, si alguien nos pregunta en cierta ocasión si esto es

formación multimedia o formación online. Esta pregunta sería

como preguntar si este coche es blanco o tiene 100 CV. Son cosas

no comparables.

Multimedia hace referencia a usar diferentes medios dentro de

una formación online o no. Es decir, si yo usara un vídeo para

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

explicar un concepto usaría un recurso multimedia y lo bueno de

on-line es que puedo utilizar todos los recursos multimedia utili-

zando la parte on-line.

Multimedia son distintos tipos de recursosque se utilizan en formación.

La parte online es sólo el método de distribución. En formación

a distancia el método de distribución era el cartero, y el sopor-

te era el papel. En formación multimedia la formación era tam-

bién el cartero y en una formación on-line el método de distribu-

ción es la red por donde circual el archivo, es decir, el texto en

PDF o un vídeo. Son cosas diferentes, pudiendo decir que yo voy

a distribuir mis conocimientos usando Internet o una Intranet y

me acercaré al on-line, dotándolo de recursos gráficos, usando

diferentes medios, como es el sonido, el vídeo, las imágenes,

como las animaciones 3D. Luego por otro lado, está el tema de

la interactividad que lo veremos a continuación.

* En el e-learning hay tres ejes importantes:

- La tecnología

- El diseño

- La formación.

¿Quién tiene en su organización, bien sea suya o alquilada, una

plataforma?,

Esa plataforma de formación, también llamada LMS, estaría en

esta parte de tecnología.

La plataforma, para todos aquellos que lo desconozcan, es un

programa que originalmente lo que te da son datos de la inter-

acción que tiene el alumno con los contenidos y que tú tienes

alojados en dicha plataforma. Es decir, si tú entras al campus o

a la plataforma y te validas con tu usuario y tu contraseña, te

detecta que has entrado y guarda la información de tu entrada

(el día, la hora, las páginas que has visitado…). Y si entras al

curso, la plataforma registra el momento en que has entrado y

además si es la segunda vez que entras, tiene guardado en su

base de datos dónde te quedaste la última vez, y te lleva allí,

como si se tratara de un marca páginas, y de igual modo, si tuvie-

ras hecha una evaluación te tiene guardadas todas las evaluacio-

nes que has hecho hasta ese momento. Eso es lo que original-

mente hace una plataforma. Es decir, es como un trabajo admi-

nistrativo. La plataforma, te hace todo el trabajo administrativo

y te evita el papeleo que antes hacíamos a mano.

Plataforma es un programa que arrojadatos de la interacción entre alumno ycontenidos

En formación presencial, quien haría el trabajo de la plataforma

podría ser una o varias personas. Una de ellas sería la que te

tomara nota, y otra persona haría el rol de formador y sin embar-

go, esto es curioso, porque cuando salió la formación on-line y

tú vas a cualquier foro, todo era plataforma.

En el mundo del e-learning, al ser un mundo nuevo y al abrir un

foco de negocio, vinieron a hacer negocio empresas de diferen-

tes tipos. En concreto de 3 tipos:

- Las empresas tecnológicas,

- Las empresas de formación

- Las empresas de diseño

Es decir, tú sabías si era una empresa u otra porque la parte tec-

nológica eran todas tareas administrativas, pero no sabían abso-

lutamente nada de contenido. De hecho, el protocolo store, el

Standard, es una serie de reglas que tienen que llevar los cursos

a la hora de ser creados. Con este protocolo se garantiza, que si

tú tienes la plataforma A, que usa el Standard score y te cansas

- 15 -

de ella y no la quieres seguir utilizando y tienes la plataforma B,

el curso que tenías en la plataforma A sirve para la plataforma B,

sin necesidad de gastarte ningún dinero más en adaptar el curso

de la plataforma A, a la plataforma B. Esto sería posible, porque

tiene ese Standard, pero para tener ese Standard, se pierden

muchas de las capacidades que tienen esos cursos, porque te

limita y realmente hay muchas cosas que no puedes hacer. Al

final, en el tema de e-learning se llevó el gato al agua las empre-

sas de tipo tecnológico, porque en la parte informática es donde

las empresas tenían más recursos económicos. Por ejemplo, si tu

vas a un foro y encuentras una empresa que te vende unos cur-

sos maravillosos, pedagógicamente geniales, también encuentras

una empresa de diseño que te hace la formación con animacio-

nes muy bonitas y demás y resulta que llega una empresa con

tecnología, con un stand que ocupa mucho y te dice que tiene un

campus maravilloso, parecía que la plataforma e-learning era

esta.

A día de hoy, se ha hecho más caso al tema del diseño. Ahora, en

vez de pasar los cursos en PDF se pasan en flash o con animacio-

nes, pero sin poner atención en la formación. Por ejemplo, pode-

mos pensar que la empresa Sony, que son los que han hecho este

aparato (refiriendose al proyector que estamos utilizando), y que

es un recurso más para que yo presente este contenido, no están

participando de este evento, ni nadie sabe que existe, si yo no

digo que aquí hay un aparato que es de Sony. El papel de la tec-

nología es facilitar nuestro trabajo de formación pedagógica,

pero no necesariamente tiene que formar parte de él, donde los

protagonistas son los que se encargan de la formación, del cono-

cimiento, de la pedagogía de un curso. Sin embargo, y tal y como

os decía antes, en la actualidad se ha puesto mucho énfasis en la

tecnología. De hecho, la mayor preocupación que tienen algunas

empresas a la hora de elegir una plataforma de formación, es ver

qué plataforma escogemos o compramos. Realmente no debería

de ser éste un tema tan importante. En este caso, deberíamos

elegir una plataforma sin más, que realice las funciones que

necesitamos, y centrarnos en otro tipo de cuestiones. La plata-

forma sería un apartado más.

En el e-learnig se debe unir tecnología,formación y diseño

Entonces, en una formación online tenemos los siguientes ele-

mentos a tener en cuenta:

1.- El curso, los recursos de aprendizaje, las herramientas de

comunicación y las herramientas administrativas, es decir, las

altas de usuario, la matriculación, control de acceso y segui-

miento y esto es lo que hace la plataforma.

El curso es el que tiene los conocimientos o los recursos, y tam-

bién hay que tener en cuenta que los cursos pueden ser de dife-

rente índole: más grandes o más pequeños o como píldoras infor-

mativas que sigan el protocolo score…

2.- Por otra parte están los recursos de aprendizaje, que son

biblioteca, videoteca, glosario, lectura, es decir, todo lo que

acompañe a los cursos online, pero… ¡ojo! todo esto es un ele-

mento del blended learning conectado con la parte presencial.

3.- Luego tenemos las herramientas de comunicación, que son

chat, foros, mails, pizarra, videoconferencia…

Estos tres elementos son lo que tendría que tener toda formación

online.

La formación online tienen los siguienteselementos: el curso en sí, los recursos deaprendizaje y las herramientas de comu-nicación

- 16 -

J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

Lo que se ha hecho, en muchas ocasiones, es contratar un curso

porque ya se tiene la plataforma y entonces pasó como con la

formación presencial, que al principio se contrataba mucha for-

mación de catálogo y luego veíamos que no se ajustaban a los

contenidos que realmente queríamos o que la empresa no había

detectado bien las necesidades.

En el caso de las plataformas ha pasado lo mismo, porque que se

han contratado muchos cursos standard. Algunos de ellos están

bien, como por ejemplo un curso de ofimática, donde lo mejor

es un standard y que se pueda coger y que esté ya en el merca-

do o también se puede, por el contrario poner un tutor en las for-

maciones online que se encargue de controlar a los alumnos.

Porque es necesario destacar que el mayor problema de la for-

mación online es la motivación del alumno y si dejamos al alum-

no solo, es muy poco probable que no acabe el curso.

En la formación blended learning, el formador está tomando un

nuevo papel. Ahora al formador se le pide que utilice lo que él

sabe para motivar al alumno. Es decir, no le pedimos al forma-

dor, que haga solo el curso de formación en equipo, sino que ade-

más de transmitir este conocimiento, lo ponga en práctica. Y

además, le decimos al formador que vamos a hacer un segui-

miento de los planes que lleve en marcha para generalizar los

comportamientos de los trabajos en equipo, a través de una

herramienta online. Por lo tanto, estamos exigiendo al formador

no sólo que dé la formación, sino que no haya bajas de los alum-

nos, que se les motive continuamente y que el formador esté

preocupándose para que el alumno complete todo el círculo de

formación. Esto en si mismo ya es un gran cambio y los formado-

res lo llevamos bien, y en ocasiones hasta tenemos que cambiar

nosotros mismos. Ahora, como formadores, nos tenemos que

adaptar al medio, puesto que la formación lleva una parte de

coaching a través del tema online. Una vez que consigo contra-

tar al formador, éste tiene que conseguir que esos alumnos se

conviertan en sus clientes y que lleguen al final de la formación

y que hagan todas las tareas. Sólo así el formador habrá demos-

trado sus habilidades.

El nuevo papel del formador en los cursosBlended Learning consiste en conseguirque el alumno termine el curso en todassus fases.

La mayoría de los componentes en un curso online están aquí

reflejados.

Cuando alguien contrata un curso online, se pregunta:

¿Qué es un curso online? Por ejemplo, en el curso online de

Repsol, tiene la mayoría de los componentes que tiene un curso

online:

- Tiene texto, que es el elemento más común y fácil de utilizar

y más económico,

- También tiene imágenes, antes eran descargas de PDF, Word

y demás, sólo texto.

- Otro recurso es la fotografía. Tiene 2 funciones: una decora-

tiva y otra pedagógica. Siempre se busca que la función de las

fotografías que se utilizan sea más pedagógica, pero también

para que un curso sea ameno también tiene que tener fotos

decorativas. En el momento en el que contratáis un curso

online, a la hora de pensar cuanto puede costar ese curso,

hay que tener en cuenta que las fotografías o las dais vosotros

o el proveedor las tiene que hacer, pero que este es un recur-

so aparte que hay que generar para meterlo en el curso.

- Otro recurso que también se puede utilizar son los gráficos.

Los gráficos son modelos que se pueden hacer de realidad,

que pueden ser esquemas, jerarquía, procesos… y que se uti-

lizan para enseñar algo a nivel pedagógico. Las ilustraciones

son dibujos y esto cuesta más hacerlo que una fotografía.

- Luego viene la parte de animación. Elementos de pantalla, de

- 17 -

procesos, de personaje y de escena. Esto es lo que común-

mente se conoce como interactividad.

Un curso online tiene: texto, imágenes,fotografías, gráficos, animación

Aquí os he traído un ejemplo de Leroy Merlin donde vemos que

usan los recursos de los que os he hablado. Las personas que ven-

den tela tienen que enseñar las propiedades de una tela. Y estas

propiedades son, la longitud, la finura, su elasticidad, la resis-

tencia a la elongación (muestra un dibujo a modo de ejemplo) y

eso hace que un profesional con este tipo de recurso y sin nece-

sidad de formación lo entienda perfectamente. Por ejemplo un

tafetán es esto (muestra una diapositiva) y los hilos se unen

así…(diapositivas con una formación sobre el tafetán). Esto serí-

an animaciones pedagógicas que harían más fácil la comprensión

de un concepto. Además de estas animaciones pedagógicas, tam-

bién existen las animaciones decorativas, que aportan un valor

simpático y agradable pero no son como las pedagógicas.

Interacción es, por lo tanto, que yo tenga todo el conjunto de

telas y que tenga a su vez una casa y que pueda pinchar en lone-

ta y decidir yo que me muestre cuando quiero que me muestre

ese contenido y saltar de un lado a otro. (presenta formación

interactiva)

Hoy en día tenemos la suerte de que la tecnología cada día es

más barata y los recursos cada vez son más asequibles, pudiendo

generar incluso un vídeo con actores para mostrar ciertos proce-

sos de la organización.

Con este nivel de calidad y el profesor, casi lo tenemos aquí,

pudiendo ser el vídeo grabado por una persona de nuestra orga-

nización o bien por actores.

Podemos ver un ejemplo de Carrefour Express donde vemos

situaciones con ejercicios, grabados en el propio entorno del

cliente (presenta formación). Éste es muy buen recurso para tra-

bajar el tema de habilidades sociales. Evidentemente lo que no

podremos es entrenar a la persona, pero sí que verá a través de

esta formación un modelo bueno y malo de un comportamiento

en las organizaciones, que luego se puede seguir con ejercicios.

Hoy en día el vídeo es más económico que el flash, que consiste

en hacerte un personaje que se vaya moviendo para enseñarte

ciertas cosas. Como os decía, es casi mejor grabarlo en vídeo y

editarlo.

Siento no tener más tiempo hoy porque hay un mundo de cono-

cimiento y de recursos para enseñaros cada una de estas cosas,

pero desgraciadamente el tiempo en las presentaciones es limi-

tado. Yo os he querido dar algunas pautas, para que podáis cono-

cer qué es lo que tienen unos cursos y otros para que vosotros

podáis decidir con conocimiento.

* Un asistente pregunta sobre cómo se adquieren los conocimien-

tos en los cursos.

Respuesta:

Si se trata de un curso respecto del conocimiento conceptual, si

el curso se hace bien, casi garantizas que la persona va a apren-

der más con un curso multimedia distribuido online, que con un

curso presencial.

Los conocimientos conceptuales seadquieren mejor con cursos multimediadistribuidos online que con presenciales

Es decir, se aprende más con un curso donde puedas ver todos los

procesos, donde puedas pinchar en un botón y ver cómo se com-

portan determinadas actuaciones.

- 18 -

J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

Hay siempre un cuerpo propio del negocio, que normalmente

nunca cambia y que habría que invertir en ese cuerpo del cono-

cimiento para procesos de acogida.

Pero el concepto de campus virtual o de aprendizaje on line es

otro. Es decir, no hacer un curso como lo entendíamos tradicio-

nalmente y ya está, sin ninguna continuidad ni seguimiento a

posteriori , sino tener tu centro de aprendizaje, donde los con-

tenidos se irán cambiando en el tiempo. Donde la formación se

irá enriqueciendo a través de un repertorio de artículos o en un

foro.

El aprendizaje online incluye una refle-xión del participante antes de comenzarel curso y una continuidad y seguimientodel aprendizaje a posteriori para garanti-zar el transfer al puesto de trabajo

En cualquier caso, siempre será mejor que el alumno haya visto

el curso online antes de cualquier formación, con el objetivo de

que cuando vaya al curso presencial ya habrá reflexionado sobre

algunas cuestiones. De esta forma, el profesor ya puede ir con

una respuesta, si el alumno ya ha respondido anteriormente unos

cuestionarios. Si se hace de esta forma, puedes dedicarte más a

la explotación.

No es tan fácil cambiar el comportamiento de una persona y

ponerlo en marcha. A día de hoy eso se trabaja muy poco. Hoy en

día, en muchos casos los alumnos terminan el curso y aquí se ha

terminado toda la formación. No se trata el transfer al puesto de

trabajo. El transfer es lo realmente difícil.

Por ejemplo, imaginaros que yo tengo un problema social. Y este

problema social se traduce en que me cuesta sacar conversacio-

nes en mi ámbito personal. Por ello. Finalmente decido ir a psi-

cólogo. Una vez empiezo el tratamiento con el psicólogo, tarda-

ré al menos 6 meses para que yo aprenda a sacar una conversa-

ción en un ámbito donde hay varias personas. Se tratará de un

trabajo lento, donde voy poco a poco. Quiero deciros con ello

que no es tan fácil cambiar el comportamiento y ponerlo en mar-

cha.

Con una herramienta on line, y con todos los recursos de los que

hemos hablado anteriormente, tú animas a la persona. Lo impor-

tante es que por primera vez la persona que se forma, sabe que

va a tener que poner en marcha su comportamiento en el pues-

to de trabajo y que hay alguien a quien se lo tiene que reportar,

y que esta persona le estará “tutorizando” por decirlo de alguna

manera. Ese acto será la palanca para que empiece el transfer a

su puesto de trabajo y eso se hace muy bien desde la formación

online.

Por otro lado hay tres formas de aprender:

1.- el condicionamiento clásico por asociación

2.- el condicionamiento básico por refuerzo

3.- el conocimiento por modelado que es de un autor llamado

Bandura.

El conocimiento por modelado nos dice que las personas adquiri-

mos la mayor parte de nuestros comportamientos fijándonos en

modelos que tenemos a nuestro alrededor. En este caso y,

mediante recursos multimedia, distribuyéndolos online, puedes

generar modelos que sean motivantes a la hora de verlos por el

alumno. Por ejemplo, hacer películas, donde les estás haciendo

ver un modelo positivo y uno negativo y les estás enseñando a

fijarse y darse cuenta de qué es lo que hacen bien y qué es lo

que no se hace tan bien. Esto es aprendizaje y así aprendemos

las personas.

Los recursos multimedia (ejemplo laspelículas) permite adquirir comporta-mientos mediante modelado

- 19 -

Si toda esta ponencia la grabamos y la subimos a Internet y cual-

quiera de vuestros compañeros que no haya podido venir la

puede ver, la diferencia con vosotros que estáis aquí ahora mismo

no es mucha. En tu caso (refiriéndose a la persona que plantaba

la pregunta) sí que sería diferente porque has podido participar

y hacerme una pregunta.

Otra cosa sería que estuviéramos hablando de técnicas de direc-

ción y yo hiciera participar a una de las personas que estáis aquí

y le dijera que vamos a hacer un rol playing. Entonces yo le daría

feedback y le diría qué es lo que ha hecho bien y qué no hizo tan

bien. En este caso, lo presencial si que sería útil, ya que hay

intercambio de información en tiempo real y hay algo vivencial,

porque vamos a una formación donde vamos a hacer trabajo en

equipo, pasando por una serie de pruebas y donde se trabaja el

lado emocional, es decir, te genero unas sensaciones y unos sen-

timientos que las asocio a una forma de comportarte y eso a día

de hoy, casi la única forma de hacerlo es a nivel presencial.

Para las técnicas de dirección medianterol playing sería más interesante la for-mación presencial porque se necesita unfeedback

* Un asistente hace una pregunta sobre la forma de transmitir los

conocimientos.

Respuesta: Esto lo traslado al modelo del que hablábamos ante-

riormente, porque es quien me da respuesta.

Yo he dado una formación y he enseñado un comportamiento

determinado. En el caso de la tienda por ejemplo, el caso de que

una persona vaya a una formación y en esta formación le hemos

enseñado cuáles son los códigos de todos los productos y dónde

se colocan correctamente. La formación ha conseguido su obje-

tivo porque hemos conseguido transmitir esta información a los

alumnos.

El alumno sabe usar el código porque se lo han enseñado, por lo

tanto, cuando lo vea lo voy a conocer.

Pero, otro caso bien distinto es el del comportamiento.

Imaginaros que el alumno tiene que hacer un determinado com-

portamiento, que es que en cuanto detecte un código de produc-

to mal tendrá que cambiarlo. Eso ya es otra cosa, porque el que

el alumno cambie o no este código es un comportamiento, no un

conocimiento. Entonces, lo que habría que ver es por qué el

usuario no emite ese comportamiento. Por ejemplo un trabaja-

dor que no se pone las gafas de protección porque son incómo-

das cuando debiera ponérselas por seguridad.

Eso se puede hacer en una formación, trabajando con los valo-

res, diciéndole al alumno que si él hace ese comportamiento,

todos vamos a ganar. Demostrándole que su comportamiento

influirá al resto del grupo y por ende a él mismo y aumentará la

frecuencia en términos de porcentaje de que esa persona emita

ese comportamiento. Por ejemplo yo echo una moneda a una

persona que lo necesita y en ese sentido eso me hace sentir bien

en ese momento, pero eso lo he trabajado antes con unos valo-

res, como que hay que ayudar al prójimo, eres buena persona si

ayudas al prójimo…

El modelo del análisis funcional de la conductasirve de base para crear formaciones que ense-ñen comportamientos determinados, generenactitudes

* Pregunta un asistente sobre el método para haceuna formación

que influya sobre comportamientos.

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

Respuesta:

Se debe contar con un método de recogida de información para

saber el por qué se lleva a cabo ese comportamiento. Esta será

la única pista que te da el alumno y tiene que haber alguna inter-

acción. Es decir, yo me tengo que poder sentar con esa persona

a evaluar el comportamiento que ha llevado a cabo y a darle

feedback y a ayudarle si ha tenido dificultades o no en hacerlo.

Esta es la única manera, desde el punto de vista del tutor. O tam-

bién se pueden trabajar cosas que van más allá de la formación.

Pero, desde luego, si no hay evaluación no se puede valorar a esa

persona. Y en el caso de que hubiera esa evaluación, la pondría

en marcha para realizar ese tipo de comportamientos. Pero si se

quiere tratar desde un punto de vista de formación, hay que aña-

dirle el punto del feedback, ayudándole a mejorar ese compor-

tamiento, porque si no evalúas no hay ninguna panacea en ese

sentido. Es un ámbito de la intervención en el comportamiento

humano dentro de una organización.

Todos damos por hecho que esa persona va a realizar el compor-

tamiento después de asistir al curso. Pero si no hay un plan de

acción que controle eso y si no hay alguien que haga ese segui-

miento, no conseguiremos ningún cambio de comportamiento.

Además, para mantener ese comportamiento deberías hablar con

ellos, reforzarlos…

El Plan de acción consiste en un segui-miento que garantiza la realización y elmantenimiento del comportamiento des-pués de realizar el curso

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

Esther VillarJefe de Procesos de DesarrolloDirectivo en la D.Corporativa deDesarrollo Directivo de REPSOL YPF

Licenciada en Ingeniería Industrial por la Universidad

Politécnica de Madrid, Global Professional MBA (Fordham

University, Nueva York, EEUU), ingresó en el Grupo Repsol en

1994 como Técnico de Organización y Desarrollo en la D. RRHH

de Repsol Comercial de Productos Petrolíferos y posteriormen-

te a la D. RRHH Refino-Comercial de Repsol. En el 1997 ejerce

como técnico de Estudios Organizativos y Mejora de Procesos

en la D. Corporativa de RRHH. En el 2002 es Jefe de

Formación Corporativa en la D. Desarrollo Corporativo - DG

RRHH Repsol YPF hasta este año que ha sido recientemente

nombrada Jefe de Procesos de Desarrollo Directivo en la

D.Corporativa de Desarrollo Directivo - Presidencia Ejecutiva

Repsol YPF. Sus logros dentro de REPSOL YPF y las tecnologías

aplicadas a la formación, es el haber implantado en REPOL

YPF, a nivel mundial, la formación on-line y, a la vez, el mode-

lo blended para los programas corporativos.

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Experiencia: Programa blended anivel mundial dirigido al desarrollode Comportamientos Clave enREPSOL YPF.

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

Buenos días, me llamo Esther Villar y soy Jefa de Desarrollo

directivo de REPSOL YPF. Llevo la gran mayoría de las actividades

de formación continua dentro de la Dirección Corporativa de

Desarrollo Directivo. Actualmente nuestra dirección depende de

la presidencia ejecutiva y el cambio promovido se debe a la

importancia que se le ha dado, por parte de la Presidencia, a la

gestión del talento.

Llevamos trabajando unos años, dentro de lo que antes era la

dirección de desarrollo, en diferentes programas, propuestas for-

mativas y de desarrollo que compartiré ahora con vosotros. Los

programas focalizados en los comportamientos clave, serían una

de estas nuevas iniciativas.

Cuando José Luis y Nuria me propusieron participar en ésta jor-

nada formativa, allá por Septiembre, yo creía que no tenía tanta

importancia y ahora , si que veo que es una iniciativa bastante

novedosa e innovadora, o por lo menos diferente.

Para empezar, veamos una pincelada de lo que es Repsol YPF.

Repsol YPF es una empresa unificada de petróleo y gas, bastante

conocida aquí, en España y en Argentina. Pero no sólo esto, sino

que estamos presentes en más de 30 países. Repsol YPF es una de

las mayores petroleras privadas del mundo y la mayor compañía

energética en Latinoamérica en término de activos. En total

somos 37.000 empleados operando en lo que es una de las 10

mayores petroleras mundiales y la mayor empresa petrolera en

Latinoamérica.

Al reflexionar sobre cómo iba a plantear la presentación de cara

a qué os podría resultar útil y — sacar 2 ó 3 ideas que pudierais

implantar con éxito en vuestra organización, me he planteado un

esquema temporal.

Quiero hacer en primer lugar una pequeña reflexión acerca de

la situación de dónde venimos y qué resulta importante conocer

porque cuando se llevan a cabo proyectos de esta envergadura,

partimos de una idea, estamos involucrados, pero luego, pode-

mos encontrar que la organización puede no estar preparada

para lanzar el e-learning, los jefes pueden poner trabas, etc., y

hay que ver cuáles son los hechos relevantes que van a potenciar

el que tu programa resulte un éxito. Finalmente, plantearé una

breve pincelada para reflexionar sobre el futuro: hacia dónde

vamos.

Entre los años 2006 y 2007 nos planteamos diseñar y poner en

marcha los programas focalizados en los comportamientos clave.

Estos están enfocados hacia cada uno de los 5 comportamientos

clave que se quieren potenciar en la organización y que se quie-

ren desarrollar como cultura de compañía.

Repsol YPF focaliza en sus Programas deFormación 5 comportamientos claves quedescriben la cultura de la compañía

Son:

- Responsabilización y orientación a resultados

- Espíritu emprendedor y excelencia

- Colaboración

- Desarrollo de personas

- Reconocimiento en función de méritos

Estos comportamientos se definen utilizando entre 8 y 10 con-

ductas claras, muy localizadas y especificas según los grupos pro-

fesionales: a nivel directivo, a nivel de jefatura, y a nivel de téc-

nico, etc.

Los programas focalizados en los comportamientos clave se

hacen para alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía y

en este sentido, y para explicarlo, hemos tomado una frase del

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Plan estratégico de la compañía que dice: “Podemos conseguir

nuestros objetivos, si trabajamos en equipo, tenemos imagina-

ción, espíritu emprendedor, confiamos los unos a los otros, somos

pacientes y creamos un clima de diálogo, lideramos gestionando

nuestros equipos y asumimos nuestras responsabilidades perso-

nales”, el mensaje es muy claro y potente, es como termina el

plan estratégico de la compañía.

Estos programas focalizados en 5 compor-tamientos permiten alcanzar los objeti-vos estratégicos de la compañía.

En el año 2005 comienza una transformación y una nueva mane-

ra de hacer las cosas, no solo se evalúa en qué negocios quere-

mos operar, en qué actividades, cuál será la estrategia a seguir,

sino cómo se van a hacer las cosas y, por tanto, se plantea una

nueva forma de hacer las cosas.

Para conseguir estos retos, que son bastante ambiciosos, necesi-

tamos plantearnos cómo lo vamos a hacer; eso es lo que os

comentaré cuando volvamos al momento presente en el que

estamos.

Recapitulemos nuestra situación: somos una empresa internacio-

nal con presencia en más de 30 países, con una utilización de 3

idiomas, algo bastante significativo para nosotros, ya que en el

inglés y el portugués estamos haciendo nuestros primeros pini-

tos, la intranet todavía no está en 3 idiomas, la gente de Trinidad

y Tobago, por ejemplo, entienden las cosas como pueden y como

les intentamos hacer llegar, pero con ciertas limitaciones y en el

caso del portugués, resulta algo más sencillo, pero aún así exis-

ten dificultades.

La idiosincrasia de la empresa Repsol YPFes compleja ya que abarca particularida-des como el manejo de tres idiomas dis-

tintos: Español, Inglés y Portugués

Hay bastantes diferencias de carácter cultural, a pesar de que

casi todos hablamos español, contamos con diferentes culturas,

diferencias generacionales: gente joven y gente con más expe-

riencia… Desde el origen, por ejemplo, abarcamos varios ámbi-

tos, tenemos unas 7 áreas de negocio diferentes y cada una cuen-

ta con unos requisitos totalmente diferentes, con un perfil de

profesionales, en la mayoría de los casos técnicos, aportando un

punto común que encontramos en la empresa: la mayoría de los

empleados son ingenieros, físicos, químicos, -casi todos de carre-

ras técnicas-, geólogos, geofísicos, etc. y procedemos de una

empresa pública que ha sido privatizada poco a poco; hay gente

que todavía se identifica como personal de Repsol Butano o

Repsol Petróleo y hay gente que en cambio no sabe “de qué va

todo eso”.

En octubre de 2004 se produce un hecho relevante en la compa-

ñía y que impulsará este cambio que os estoy comentando. En

este año llega un nuevo presidente: Antonio Brufao. Con un esti-

lo de gestión claro y muy distintivo y con una mentalidad abier-

ta respecto a los temas de gestión de las personas; incluso den-

tro de la propia dirección de recursos humanos muchos temas

continúan sorprendiendo cuando él los introduce y los pone en la

situación. Es una persona bastante cercana, -os contaré una

anécdota-, cuando él entró, estábamos desarrollando un progra-

ma de formación para los directivos; el grupo lo componían unas

260 personas aproximadamente; este programa se llevaba a cabo

en el Monasterio del Paular y el contexto resulta muy importan-

te, ya que el Paular es un lugar de recogimiento donde la gente

acude a rezar y nosotros llevamos allí al grupo de nuestros direc-

tivos.

Con la incorporación de Antonio Brufao ala dirección en 2004 se inicia un estilodistinto y claro respecto a la gestión de

- 26 -

J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

personas, proponiéndose en 2005 lanueva concepción de Cultura, basada enlos 5 Comportamientos Claves

La primera jornada la abrió el antiguo presidente: Alfonso

Cortina. En la 2ª, creo recordar, fue donde se produjo el cambio.

Nosotros, muy a la antigua usanza, teníamos un discurso muy

bien preparado; nada más empezar y sentarse, Antonio cogió el

papel y dijo: - “La dirección de desarrollo me ha dado este papel

y la verdad, no sé muy bien que pone aquí…”. Se apartó del

papel y empezó él mismo a improvisar su discurso; llevaba solo

una semana en la compañía y dio un discurso duro pero muy cer-

cano. Aquí ya empezaba a vislumbrarse su sello distintivo.

En Enero de 2005, se produjo una pequeña renovación que para

nosotros resultó bastante grande: se produjeron una serie de

cambios dentro del equipo directivo, entre un 15 % y un 30 % de

movilidad de áreas, lo cual resultaba bastante inusual en Repsol.

En Julio de 2005 el comité de dirección se reúne y propone una

nueva cultura, allí nacen los cinco comportamientos clave y se

hace también un análisis de toda la información. Se propusieron

los comportamientos, y para conseguir que la gente empezara el

cambio se definió un nuevo sistema de gestión de objetivos de

unidad y de desempeño individual, de tal forma que fuese un fac-

tor clave del camino al éxito. En este caso, una de las ventajas

de estos programas, es que todo el mundo que está en el siste-

ma de gestión por compromisos, que es nuestro sistema de des-

empeño individual, es evaluado todos los años en los 5 compor-

tamientos clave. No sólo se evalúa que estás haciendo sino el

cómo lo estás haciendo. Se prevee que estos cinco comporta-

mientos sean movibles y según se vaya evolucionando con cada

uno de ellos y según sean las necesidades estratégicas del

momento, se incorporarán otros nuevos. En su día se definieron

hasta 11 comportamientos.

Para lograr cambios se define Sistema deGestión de Objetivos de Unidad y deDesempeño Individual.

Los participantes en el Sistema deDesempeño Individual (Sistema deGestión por Compromisos) son evaluadoscada año en los 5 comportamientos cla-ves: Se evalúa qué hacen y cómo lohacen.

Los 5 Comportamientos claves se iránampliando según las necesidades estraté-gicas del momento

Otro elemento clave de la compañía, fue la situación de los sis-

temas de información en Repsol. En este sentido, desde hacía ya

varios años, teníamos nuestra intranet, repsolnet, y la web rep-

solypf.com, que es un canal muy usado por nuestros propios

empleados y ya desde 2001-02 muchas actividades transacciona-

les se realizan desde aquí, por ejemplo si deseas obtener tu

nómina debes consultar la intranet, también pasa lo mismo con

los datos de empresa, para cambiar tu teléfono, tu dirección,

etc. Allí generas tus órdenes de viaje y esto es de carácter obli-

gatorio, sin esto no viajas.

Desde 2001 los empleados de Repsol uti-lizan la intranet repsolnet y la web rep-solypf.com para gestiones de RRHH, porlo que en la compañía existe una impor-tante cultura “web”.

Por lo tanto, había ya una cultura “web” bastante arraigada en

el colectivo al que nos dirigíamos; estos 11.000 empleados, bási-

camente son los que constituirían los primeros niveles de la

estructura, y estaban muy acostumbrados a navegar a través de

- 27 -

la intranet y, más aún, por internet.

En lo relativo a la formación, entre los años 1999 y 2001 se lanzó

lo que iba a ser el primer plan corporativo de formación. Era un

plan que básicamente identificaba una serie de acciones, aproxi-

madamente unas 70, bastante descriptivas, en un primer nivel

que cada país iba implantando localmente. Éste fue la primera

declaración de intenciones para tratar de desarrollar acciones

formativas, sobre todo, en el plano gerencial, de gestión o de

actitudes, y de lograr que de una manera u otra fueran comunes

a los países, teniendo en cuenta una ficha genérica con conteni-

dos, metodología, objetivos, etc. donde cada país iba dando su

nivel corporativo y había una red sobre formación. La implanta-

ción y diseño eran locales.

Los inicios de las Acciones Formativas seencuentran en los años 99 y 2001, conacciones descriptivas de diseño e implan-tación local siendo de tipo gerencial, degestión y de actitudes. Partían de unaficha genérica de contenidos, metodolo-gía y objetivos, y se adaptan al nivel cor-porativo de cada país, pero unidas poruna red sobre formación.

En el año 2003-2004 lanzamos nuestro exitoso primer programa

mundial — y que resultó también bastante complejo, porque nos

resultaba prácticamente imposible desarrollar la formación en

todos los países y, por suerte, encontramos una consultora que lo

pudo hacer: aquí en Madrid, en Buenos Aires y en Lima; después

de hacer un concurso bastante amplio donde sólo existiera una

única modalidad para todos, buscando una consultora que se

pudiera encargar de todas las ediciones. Éste programa fue un

éxito y seguimos con él con un par de renovaciones.

En 2003-04 se lanza el Primer Programa

Mundial. El éxito fue encontrar una con-sultora que desarrollase una única moda-lidad de formación para tres países dife-rentes: España, Argentina y Perú

Por último en el 2005-2006 trabajamos muy intensamente para

desarrollar todo lo que sería un nuevo entorno virtual de apren-

dizaje que llamamos Formanet, donde aglutinaríamos todos los

recursos de formación que la compañía va lanzando, y con una

plataforma integrada con cursos online, que a día de hoy tiene

unos 80 cursos individualizados.

En 2005-06 se crea Formanet. Un entor-no virtual de aprendizaje con 80 cursosonline individualizados

Después de todo este análisis nos planteamos la situación: ¿cómo

podíamos diseñar estos programas?, ¿cómo hacer algo diferente

con toda la experiencia que teníamos en la formación presencial

en aula, basada en una metodología magistral de un ponente que

desarrolla una charla?. Decidimos entonces utilizar nuestros pro-

pios modelos conceptuales y los llevamos a la práctica. En

Repsol, como en toda empresa de técnicos lo que mejor funcio-

na es plantear todo en una fórmula, en un diagrama o en una

matriz, y eso hicimos: lo pusimos en una fórmula y actualmente

se lo estamos contando a todos los jefes, luego iremos al resto

de los empleados. Lo que buscamos principalmente en esta for-

mación es que la fórmula tenga impacto.

El diseño de los programas de formaciónparte de un modelo conceptual propio:puesto que los empleados de Repsol sue-len ser técnicos se utiliza un diseño defórmula, matriz o diagrama que resultaimpactante y significativo tanto parajefes como para el resto de los emplea-

- 28 -

J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

dos.

La fórmula tiene 3 variables: participan-te, experiencia formativa o aprendizaje yel contexto.

Esta fórmula consta de 3 variables, por un lado está el partici-

pante, aquí es el alumno que participa en una acción formativa

y es el centro de nuestra atención y quien tiene los conocimien-

tos previos requeridos para participar de esta acción. También

debemos tener en cuenta que se trata de una formación para

adultos, y por ello, acostumbrados a modelos más cercanos al

desarrollo universitario o de carrera, más cercano al tipo magis-

tral o de ponencia. Tenemos por tanto un grupo de adultos que

se basan en una pedagogía inductiva, ellos ven la realidad, viven

la experiencia y sacan y sacamos todos nuestras propias conclu-

siones.

El participante es el centro de atenciónde los programas formativos.

Se utiliza pedagogía inductiva: observarla realidad, experimentar y sacar conclu-siones.

Luego tenemos el status del participante en Repsol YPF. Lo que

estamos buscando con estas formaciones es un hecho bastante

ambicioso que es cambiar una conducta pero la conducta no se

cambia porque vayas 2 días a un curso, aunque las personas tie-

nen todavía esa esperanza.

Se busca cambiar las conductas, aunqueéste sea un objetivo muy ambicioso.

Después tenemos la experiencia formativa o de aprendizaje, es

decir, cuando nos centramos en diseñar la agenda, decidimos qué

es lo que queremos y cómo podemos garantizar que esta expe-

riencia tenga impacto, que la gente no vaya a un aula, se siente

y sólo se dedique a conocer a gente de otras empresas; en defi-

nitiva lo que deseamos es que sea una experiencia formativa que

empiece a sentar precedentes. Si bien es cierto que todavía

estamos empezando y no pretendemos que ahora acceda todo el

mundo a la web y se dedique sólo a eso, sí que nos gustaría que

las personas que participan por lo menos empezaran a conocer

las diferentes metodologías sobre el aprendizaje. Paso a paso la

gente ya se va acercando al entorno de la intranet, pacientemen-

te, y aunque a veces la red resulte lenta ellos lo siguen intentan-

do. La gente se fue animando y esto nos influyó positivamente.

La experiencia formativa busca impactaral participante para motivarle a acercarseal entorno intranet y a las diferentesmetodologías de aprendizaje que ofrece.

Por último está el contexto donde la gente luego va a aplicar su

aprendizaje, en estos programas teníamos un factor clave de

éxito y es que todo el mundo que va a estos programas luego será

evaluado en base a cómo ha cambiado su conducta en cada uno

de ellos.

En el contexto se evalúa el grado deaprendizaje adquirido; es decir, cómo sehan logrado los cambios perseguidos.

Además, dentro de lo que sería la GxC (Sistema de gestión per-

sonas) que es nuestra piedra angular. Todo el mundo, aparte de

definir sus objetivos, sus qué y sus cómo, hace su plan de des-

arrollo individual: tú con tu jefe defines esos comportamientos y

esas conductas que la empresa te está exigiendo en tu nivel pro-

fesional, para ver en qué necesitas mejorar y si una de las for-

mas es asistir a uno de estos programas, pues asistes. Resulta

importante porque el jefe está muy involucrado y aquí la forma-

- 29 -

ción no es sólo nuestra, sino también de la organización, es por

eso que los jefes tienen aquí un rol especialmente importante.

Con el Sistema de Gestión de Personas seestablece un Plan de DesarrolloIndividual: jefe y empleado definen com-portamientos y conductas, establecen lasnecesidades y se deriva a los recursosnecesarios, (por ejemplo, un curso deformación). El objetivo es mejorar elnivel profesional de cada empleado.

La formación se entiende como parte delempleado y parte de la organización; poreso los jefes están muy involucradosteniendo un papel fundamental en el pro-ceso.

Cuando un colaborador tuyo va a un curso tienes que saber por-

qué y para qué va, y además debes dejarle relativamente libre,

para que se concentre en estas actividades ya que estarán una

semana inmersos en un programa de gestión.

Después del análisis, llegó el momento de diseñar el programa en

sí, y que ahora veremos más en detalle; el último elemento que

hemos añadido y es de reciente incorporación, es el rol del for-

mador. Al final, en estos programas, parte del éxito de que el

programa funcione, está en el formador porque desempeña un

rol fundamental. Es aquí donde nos encontramos la mayor barre-

ra, ya que debe conocer al participante, la experiencia de

Repsol, etc. En muchas ocasiones los programas son de culturas

o valores, y a veces se crean barreras formador-empleado porque

el formador no logra empatizar con la situación particular de la

empresa, con su idiosincrasia.

A la fórmula se ha añadido recientemente

otro aspecto: el papel del formador.

El formador debe conocer la idiosincrasiade Repsol: participantes, cultura y expe-riencias de la empresa, por lo que espieza clave para que el programa sea unéxito, y esto es difícil de conseguir.

Pasemos al desarrollo del plan en el tiempo. En el diseño del pro-

grama hay una fase previa de unos 20 días aproximadamente,

luego un módulo presencial de 2 días, una fase intersesiones,

después vuelve a haber una formación presencial de 2 otros días

y, finalmente, una fase posterior. Combinamos usando el modelo

de Blended learning el aspecto presencial y en el online, es

decir, no sólo trabajamos el canal que utilizo, sino también, la

metodología de aprendizaje —-. Lo que buscamos en el desarro-

llo presencial es — algo muy experimental y vivencial, para luego

en el día a día lograr —- llevarlo a cabo.

El Diseño Temporal consta de una fase previa (20 días antes de

comenzar la acción), un módulo presencial (2 días), una fase

intersesiones, otra fase presencial (2 días) y una fase posterior.

Se utiliza el modelo Blended learningcombinado lo presencial y lo online. Así lametodología de aprendizaje es experi-mental lo que facilita el paso de lo apren-dido a la vida real.

La parte presencial la tratamos impartiendo de un modelo teóri-

co según la materia que se esté trabajando conceptualmente.

Luego se realizan diversas prácticas para hacer posible que ese

modelo teórico se lleve a la práctica, a la experiencia de la con-

ducta y finalmente hacemos lo que se llama “reflexión rescate”.

Es una metodología típica de outdoor, y para nosotros resultó

todo un reto y la iniciamos con un cierto respeto, con acciones

- 30 -

J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

que hacen que la gente se lance desde una valla y espere a que

la cojan, con ejercicios que contenían un alto grado de contacto

físico… teníamos nuestras dudas de que esto pudiera gustarle a

la gente, pero finalmente ha funcionado. En aquel momento la

gente estaba acostumbrada a otra metodología de formación, de

gestión de liderazgo, rol-playing, metaplan, exposición de ideas,

pero no estaban acostumbrados a vivenciarlo tanto.

La parte presencial está basada en meto-dología outdoor: teoría de la materia quese imparte, prácticas que facilitan elaprendizaje y una “reflexión rescate”final.

Lo novedoso es el alto grado de contactofísico que tiene la parte práctica. Es unmétodo arriesgado que ha funcionadomuy bien.

Utilizamos en la medida de lo posible este nuevo tipo de utilida-

des, por ejemplo, frente a una de las barreras que encontramos

con mayor frecuencia: la Responsabilización y Orientación a

Resultados es vista por la gente, no como una conducta, sino

como un conocimiento orientado a un resultado económico, algo

típico en la empresa. Para ello utilizamos un business game, que

es como un ordenador donde definimos variables; es algo que hoy

por hoy está llevando mucho trabajo, porque la gente lo vive

como un juego y realiza de manera excesivamente competitiva,

ante tantas variables suelen surgir dudas y muchas dificultades.

Es algo que un jefe debe manejar hoy en día con soltura.

El método de Business Game se utiliza enaspectos tan complicados como laResponsabilización y Orientación aResultados.

La fase previa a la formación presencial la — hemos enfocado

hacia la realización de cuestionarios de auto - diagnóstico, para

que una persona cuando vaya al programa sepa si colabora bien

o mal, si cuando colabora lo hace en función de un modelo o de

otro, buscando el conocimiento de nosotros mismos. Éste tipo de

cuestionarios son útiles y a la gente le atrae mucho, la gente los

suele rellenar en muchas revistas, por tanto lo conocen y les

gusta.

La Fase Previa de Formación consta decuestionarios autodiagnóstico que tienenmucha aceptación.

En la fase inter lanzamos tareas intersesiones. Todavía la gente

tiene poca iniciativa en estas situaciones y les cuesta encontrar

tareas a pesar de que puede haber cientos de ellas. Solemos

recomendar tres tareas muy —- simples que pueden llevar a la

práctica sobre su propia conducta. Luego comienzan a realizar un

plan de mejora, que es otro elemento que hemos incorporado a

la metodología blended y que es algo que resulta guiado y en

base a las conductas que cada uno ha identificado como áreas de

mejora. Esa reflexión, que proviene del primer módulo (que sig-

nifica colaborar, desarrollar, como reconocer a tu gente, etc. )

nos sirve como modelo pautado de qué comportamientos quieres

potenciar y cuáles eliminar de tu conducta.

La Fase Intersesiones se compone detareas que permiten llevar a la prácticalo aprendido. También se fomenta que losparticipantes busquen sus propias tareas.

Repsol ha introducido una novedad en elmétodo Blended Laerning mediante larealización de un Plan de Mejora que con-siste en recuperar la información de las“áreas de mejora” analizadas entre jefe y

- 31 -

empleado en el Plan de DesarrolloIndividual para trabajar los comporta-mientos que se quieren potenciar o elimi-nar de la conducta general del empleado.

Por último, tenemos una fase post donde se realizan tareas pos-

teriores a la formación presencial. Son tareas aconsejadas que

también pueden realizarse libremente, y se continúa con el plan

de mejora. En este punto queremos redirigir a la gente a otra

herramienta que hemos estado desarrollando para los comporta-

mientos clave. Son unas guías de mejora, que hemos llamado

Mejoranet, y que consisten en 10 o 12 guías para cada uno de los

comportamientos con indicaciones especificas de qué hacer,

cuándo, dónde, cómo, porqué, etc .

La fase Postformación sigue al Plan deMejora y son actividades de carácterlibre. Se encuentran en las GuíasMejoranet donde aparecen comporta-mientos con indicaciones específicas.

En todo este proceso, más allá de que el diseño sea bueno, regu-

lar o malo, lo más importante es el rol del formador. Se ha tra-

bajado con un diseño único y se ha creado desde formación cor-

porativa, desde la unidad corporativa, el servicio de formación

de España y Argentina, junto a varias consultoras que han traba-

jado en el desarrollo de los contenidos, las tareas previas, el

minuto a minuto de las sesiones, los cuestionarios, etc.

En Repsol se trabaja con un diseño únicocorporativo, detallado minuto a minuto,lo que supone que las consultoras y losformadores deben estar totalmenteimplicados.

Hemos estado en Argentina, en Perú y mantenido reuniones con

todos los formadores de España para que en cada país se repli-

que íntegramente el mismo programa. No queremos que cada

consultora diseñe su propio programa, sino que se guíen por el

minuto a minuto de cada sesión que tienen disponible en la web.

Lo único que pueden modificar, en cierta manera, son las diná-

micas, porque por ejemplo, cuando estuvimos en Argentina,

determinadas dinámicas eran ya muy conocidas o no eran ade-

cuadas por las diferencias culturales, entonces ellos, ante cada

caso particular, propusieron una nueva dinámica, pero siempre

asegurando que se cumple el objetivo que perseguimos con el

módulo o la parte del contenido.

Volviendo al rol del formador, estamos viendo que su rol empie-

za en la fase previa y una vez que se ha lanzado la convocatoria.

Esta se hace a través de la web que hemos diseñado para todos

los participantes. Al formador le decimos que tiene que acceder

frecuentemente y ver si los participantes están realizando las

actividades previas, y si identifican a algún participante que no

entra en la web o que no hace las actividades previas, deben

enviarle un mensaje a través de la propia web, para intentar ave-

riguar si ha tenido algún problema y motivarle para su cumpli-

miento. Antes deben haberse presentado de forma general y

haber subido su foto a la web, generando así motivación al ver

que alguien les está contactando 10, 15 ó 20 días antes de asis-

tir a la sesión presencial y ya impulsándoles a hacer algo. Es en

ese momento cuando realmente empiezan los programas, es

decir, no es durante el primer día de la formación presencial sino

20 días antes. Con esto la gente ya empieza a motivarse, resulta

fundamental que noten que hay alguien detrás que les anima a

asistir a los programas.

Los formadores actúan desde la FasePrevia. Mediante la Web diseñada paratodos los participantes controlan si estánrealizando las actividades previstas, les

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

envían mensajes motivadores… lo quesupone un contacto anterior a la fase pre-sencial que ya les anima a asistir a losprogramas y garantiza su presencia.

Esto nos garantiza un segundo objetivo, más allá de la motiva-

ción, y es la asistencia a la formación presencial, ya que tiene

sus dificultades.

En la fase Inter, lo que le pedimos de nuevo al formador es que

mantenga contacto con los participantes, que use las herramien-

tas que se le han facilitado, mensajería, foros, que sea creativo,

que haga lo que desarrollan de manera muy acertada en

Argentina, donde son mucho más creativos que aquí, lo recono-

cemos, les mandan pequeños cuentos, un mensaje de ánimo para

ver qué tal van, interesándose por el estado de su plan de mejo-

ra. Debe haber una persona continuamente animando cada uno

de los 5 programas, y que también, ante un programa que dura

en algunos casos unos 3 meses, que vaya velando porque la gente

acuda también al módulo 2, porque también queremos que ter-

minen el programa acudiendo a la segunda sesión; de hecho en

eso hemos sido muy estrictos y el que no realiza el 2º módulo

debe iniciar el programa desde el punto cero.

En la Fase Inter el formador sigue mante-niendo contacto con los participantes conactividades más o menos creativas, inte-resándose por su Plan de Mejora y velan-do para que la gente asista al segundomódulo del programa (presencial), requi-sito éste imprescindible para superartodo el módulo.

Y en la fase post, de igual manera, debe mantener contacto con

los participantes a través de mensajería, foro… En algunos casos

los formadores hacían fotos en las aulas y se las mandaban por

correo, las conclusiones, metaplan, rescates…, documentación

que a la gente le puede resultar especialmente útil para refor-

zar. Se presenta también la web del alumno (repsolnet) con

muchas limitaciones, donde la gente se inicia y puede ver datos

de la formación presencial, quien asistirá y se les sugiere que

suban su foto y que no podremos mostrar a causa de la ley de

protección de fotos. En una presentación se dio el caso donde

sólo un alumno subió su foto y fue curioso, porque él creía que

era el único que había participado.

En la Fase Post sigue existiendo contactoentre formador y participante para seguirreforzando las conductas aprendidas.

Se utiliza la web Repsolnet

En la web del alumno en uno de los apartados se le explica qué

es el comportamiento. También les proponemos una carta de

compromiso, esto fue algo muy novedoso y que estamos implan-

tando en muchos otros programas. A los alumnos les decimos que

entren aquí, impriman la carta compromiso y las fechas, que se

lo lleven a su jefe y así conseguimos que él se conciencie de que

su colaborador va a asistir, el jefe la debe firmar también, esto

es un acto simbólico que genera ese compromiso, ya el simple

acto de firmar compromete más. Luego el alumno realizaría las

actividades pre. En todos los comportamientos existe un cuestio-

nario y al terminarlo se genera un informe personal que deben

llevar al curso.

La Carta de Compromiso es un sistemanovedoso que garantiza la asistencia delempleado al curso y la aceptación porparte del jefe.

Desde Argentina se propuso la realización de un pretest y un pos-

test. La persona, antes de ir al programa, hace un pretest para

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conocer cuáles son sus conductas y su opinión al respecto y al

final realiza el postest y ve que cosas ha cambiado en relación al

mismo test. También se ha implantado de manera satisfactoria.

El Pretest y el Postest fue implantadodesde Argentina y extendido con éxito.Permite conocer conductas y opiniones alinicio y al final de la acción y los cambiosproducidos.

Además de las tareas, en la web del alumno también está dispo-

nible la documentación: un cuaderno de contenidos y para el

aula, un cuaderno del participante donde, en base a las dinámi-

cas, la gente va tomando apuntes o anotando, es decir, no hay

nada de material teórico, solo lo necesario para resolver los ejer-

cicios prácticos o, si acaso, los casos de lecturas. Cuando regre-

sa a la web, se le recuerda que en el cuaderno de contenidos

encontrará básicamente los contenidos más teóricos del progra-

ma, como por ejemplo las transparencias-clave con un desarro-

llo textual; aquí observamos que cada uno aprende a su manera,

unos se lo leen, otros se lo bajan… se ha dado varias opciones

para que cada uno utilice el recurso que mejor le venga y mejor

le sirva.

En la Web está disponible la documenta-ción: Cuadernos de contenidos (parteteórica) y Cuaderno del participante (condinámicas). Sirve también para evaluarcómo se realiza el proceso de aprendiza-je ya que se dan varias opciones para uti-lizar los recursos.

En uno de los programas más novedosos, como es el de

Liderazgo, en las actividades previas se les cuelga vídeos y se

bajan las actividades sin necesidad de usar un CD y se les ofrece

cada día el post de lo que se ha ido haciendo, para facilitarle el

aprendizaje al alumno.

Por ejemplo: el Programa de Liderazgo

Desde el punto de vista del formador, hemos desarrollado una

web del instructor, en donde entran los formadores de todos los

países de cada uno de los programas, viendo sólo su programa en

concreto. Aquí los formadores obtienen la información necesita

para aprender, estudiar e interiorizar el programa y si necesitan

ayuda poder facilitársela

A través de la Web del Instructor todoslos formadores de cada país acceden a lainformación necesaria para conocer deta-lladamente cada programa.

En algunos casos encontramos ciertas resistencias en algunos for-

madores, a los cuales les resulta molesto trabajar con un progra-

ma elaborado por otros, otros formadores no creen en que

alguien imponga los contenidos….pero al final, lo que se busca es

que el programa sea único y lograr una disminución de costes.

Antes, ocurría que se diseñaba un programa en cada país pero lo

ideal en este caso es, para el nivel local, que las áreas busquen

los mejores formadores para este tipo de programas, ya que al

final el elemento clave de éxito, es que sea un buen facilitador

del contenido que queremos trasmitir, de hecho el ejercicio de

evaluación que se les pide a los consultores, es hacer una maque-

ta o un trozo del programa para poder observar cómo se desen-

vuelve.

El diseño único de los programas implicaque el formador se adapte al programa sinimprovisaciones. Así se garantiza lahomogénea transmisión de los contenidos

También, como ya hemos comentado, se pueden ver las sesiones

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

programadas minuto a minuto y también hemos diseñado un for-

mato para gestionar las dinámicas de tipo outdoor. Si son buenos

formadores no tienen que tener ningún problema para adaptar-

se. También hemos lanzado un foro en donde todos los formado-

res del mismo programa en cada país están asignados, de mane-

ra que entre ellos pueden intercambiar experiencias, aunque de

momento, siendo realistas, con que interaccionen con el alumno

nos conformamos.

Existe un Foro de Formadores para inter-cambiar experiencias.

Los documentos que necesita el formador deben ser manejados

con cierta soltura tanto por la conveniencia de conocerlos per-

fectamente como porque el alumno también tendrá acceso.

Tanto para los cuadernos de actividades, como para las transpa-

rencias de apoyo de sala. , La búsqueda hay que realizarla en la

web, donde conseguimos que estén actualizados. Antes se hacía

por correo y era más difícil que todos los documentos estuvieran

actualizados, ahora aprovechamos para hacer cambios periódica-

mente cuando están de vacaciones para no interferir en la impar-

tición de formación.

La documentación que utilizan los forma-dores está actualizada a través de la Web.Todo el material se encuentra allí y debeser conocido a la perfección.

Otra cosa que estamos lanzando desde hace 2 años es el boletín

electrónico para los directivos, 260 directivos. Ahora estamos

pensando en ampliarlo para el subgrupo 1 de jefes. En él reciben

noticias cada 15 días sobre cómo está la compañía y sus últimos

hechos relevantes y ahí tenemos un pequeño espacio donde cada

15 días intentamos lanzar la formación de directivos.

El Boletín electrónico “Mantente al Día”

para los directivos recoge los hechos rele-vantes de la compañía en los últimos 15días, y un espacio para introducirlos en laformación.

Se va a ampliar al subgrupo 1 de jefes.

Lo que nos hemos planteado empezando desde arriba es conse-

guir que ellos estén implicados en los aprendizajes. Estamos tra-

bajando arduamente y bombardeándolos en cierta manera, y

esto lo conseguimos mediante el blended learning, o, desde el

customize learning, adecuando el aprendizaje a cada gusto. Para

ello ponemos muchos recursos a su total disposición: unos usarán

mucho el boletín y se lo mandarán a sus colaboradores, otros ni

lo leerán pero eso afortunadamente, con las nuevas tecnologías

eso ya se puede saber, u y habrá otros que directamente lo borra-

rán según lo reciban. Eso está ya identificado y estos casos

entendemos que estas personas buscarán otros recursos.

El objetivo de formación con los mandosdirectivos ha sido implicarles en losaprendizajes mediante Blended Learningy Customize Learning.

Cada quince días el boletín “Mantente al día” lanza artículos,

novedades, liderazgo, gestión de empresas energéticas… al

colectivo directivo o al que se desee entrar. Se añaden las nue-

vas formaciones que vamos a publicar o nuevas acciones para los

directivos ….

También tenemos un catálogo de 20 acciones, en base a lo que

nos van pidiendo para suministrarles, es una mezcla entre ofer-

ta y demanda. Nosotros les ofertamos, le generamos la inquietud

y si la solicita un número suficiente de personas, se va lanzando.

Al final Obtenemos un catálogo más o menos formalizado y ali-

neado con el perfil directivo de la organización y definido en

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base a 5 dimensiones y con unas conductas evidenciables para los

directivos. Al final, en base a esto, hemos visto que ya sobre el

año 1999 éramos visionarios con nuestro actual plan formativo.

El Boletín para directivos pretende ser uncatálogo alineado con el perfil directivode la organización y basado en los 5 com-portamientos clave.

Por lo que creemos la formación en Repsol, debe ser ante todo

un proceso de aprendizaje por el cual una persona se hace más

competente en el desempeño de su trabajo e incrementa su

potencial para ocupar puestos de trabajo de distintas responsa-

bilidades. En ello estamos trabajando y evolucionando.

La formación en Repsol se entiende como un proceso de apren-

dizaje por el cual una persona se hace más competente en el

desempeño de su trabajo e incrementa su potencial para ocupar

puestos de trabajo de distintas responsabilidades.

Ya para terminar y como conclusión me gustaría añadir que nues-

tra filosofía cuando antes la veíamos como una utopía, hoy en día

constituye una realidad presente y visible. Al final no recibimos

conocimientos de otros sino que solamente podemos ser motiva-

dos para desarrollar nosotros nuestro propio conocimiento y

aprendizaje, el conocimiento es algo muy personalizado.

La formación es un vehículo de motiva-ción ya que el aprendizaje de conoci-mientos es algo que sólo logra la persona

Se puede resumir en varias frases: “Dime y olvidaré, enséñame y

recordaré, involúcrame y aprenderé” o “El aprendizaje no sola-

mente se obtiene por casualidad, debe ser buscado con ardor y

atendido con diligencia” y en cuanto a los formadores: “El for-

mador mediocre dice, el buen formador explica, el formador

superior demuestra y el mejor formador inspira”.

“Dime y olvidaré, enséñame y recordaré,involúcrame y aprenderé”

Ruegos y preguntas:

Pregunta:

Según nos has explicado, nos has dado una visión de la formación

desde la Corporación, pero luego, ¿Cómo se une esto a la forma-

ción que se hace desde los propios puestos de trabajo, más a

nivel de conocimiento?

Respuesta:

Nosotros identificamos la comunicación mediante tres ámbitos,

la formación técnica, responsabilidad pura y específica del nego-

cio y de cada país, luego estaría la formación técnico-genérica

que sería por ejemplo finanzas para no financieros y luego está

la formación más corporativa o de gestión. En cada país hay una

unidad de servicio de formación y la relación entre nosotros es

muy estrecha, de hecho, antiguamente, coordinábamos toda la

formación.

En la formación de negocio ellos tienen una herramienta que se

llama el plan anual de recursos humanos y dentro de este plan

existe un plan anual de formación, entonces anualmente, los

negocios en colaboración con sus responsables, diseñan ese plan

y lo que llamamos nosotros la formación estratégica del área y

entonces ellos hacen esta reflexión en base a las necesidades

estratégicas del negocio, para el próximo año o a 2 años vista,

con la formación que necesitan impartir, también están los típi-

cos cursos de seguridad, planta, más cercanos al nivel operativo

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

y que se actualizan periódicamente, pero todavía es un proceso

en el que estamos trabajando. Cuesta saber qué necesitan y

cómo lo necesitan. Hay otros negocios muy tradicionales que

siguen todavía con su antiguo catálogo, pero en general, vamos

evolucionando…

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

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Mª ANGELES FERRERDIRECCIÓN DE FORMACIÓN,COMUNICACIÓN INTERNA Y DESARRO-LLO DE COMPETENCIAS DE FNAC.

Licenciada en Derecho por Universidad de Valencia, Master en

Dirección y Gestión de Recursos Humanos por la Escuela de

Estudios Laborales y Fiscales de Valencia y Master en

Relaciones laborales y Seguridad Social por el Instituto

Derecho y Empresa (Valencia), inicia su carrera profesional

como abogada especialista en Derecho de empresa en un

gabinete jurídico. En 1997 comienza su andadura en FNAC

como Responsable de RRHH de Valencia en las que aborda pro-

yectos como formación, selección, planes de desarrollo, etc.

En 2004 entra en la Dirección de Recursos Humanos

Corporativa, llevando a cabo logros relacionados con la gestión

tecnológica del conocimiento, como la consolidación y difu-

sión del portal del empleado, la creación de la Universidad

Corporativa, etc.

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

Experiencia: Creación y Desarrollode la Universidad Corporativa FNACa través del Campus Virtual.

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

A estas alturas de la mañana voy a intentar ser breve y explica-

ros de una forma lo más pedagógica posible qué es la universidad

corporativa, de dónde viene, adonde queremos llegar y si queréis

luego comentamos entre nosotros otro tipo de cosas que os pue-

dan interesar y que seguramente no os habré contado.

En primer lugar me gustaría presentaros la FNAC y haciéndoos

una breve introducción para poneros en el contexto en el que

nos estamos moviendo dentro de la formación.

La FNAC es una alianza entre comercio y cultura. Nosotros deci-

mos que la FNAC es el comercio que más metros cuadrados dedi-

ca a no comerciar. Decimos esto, porque, entre otras cosas,

tenemos un fórum donde todos los días programamos activida-

des, conciertos de grupos de música, firma de libros, debates,

talleres tecnológicos, formación para clientes…Es precisamente

por ello, por lo que siempre decimos que somos una unión entre

comercio y cultura. Por otra parte este concepto ya se recoge en

la redacción de nuestra misión. Lo que nosotros llamamos

“Misión Fnac”, que es la siguiente: “Facilitar el acceso de todos

a todas las culturas y tecnologías que favorecen su difusión”

La Fnac es una empresa francesa que pertenece al grupo PPR

(Pinault-Printemps- Redoute), dentro del cual nos encontramos

con empresas como La Redoute, Conforama, Redcats, y dentro

de la división de lujo, Gucci, Yves Saint Laurent…

La empresa nació en 1954, y fue fundada por dos amigos apasio-

nados por la fotografía, André Essen y Max Théret. Hasta el año

1993, no desembarcamos en España. La primera tienda que se

abrió aquí, fue en Madrid, en la Calle Preciados. La tienda de

Callao, que sigue siendo a día de hoy nuestro buque insignia

En España la Fnac está presente en La Coruña, Oviedo, Bilbao,

Barcelona (Triangle, L’illa y Diagonal Mar), San Sebastián,

Zaragoza, Valencia, Alicante Murcia, Málaga Sevilla y 3 tiendas en

Madrid, Callao, Parque Sur (Leganés) y Plaza Norte (San

Sebastián de los Reyes) y luego FNAC.ES que es la tienda virtual,

que da servicio a toda España. Aparte de estas tiendas, tenemos

otros centros de trabajo, como es la Sede Central que está aquí

en Madrid en Pozuelo de Alarcón, el almacén central en Rivas

Vaciamadrid, y la sede de FNAC.ES que está también en Madrid,

en total somos 20 centros de trabajo con un total de 2000 traba-

jadores en condiciones normales, porque se llega a duplicar en

ocasiones especiales como la Navidad, que llegamos a ser hasta

4.000 personas. Dentro de este contexto, y una vez que sabéis

quiénes somos y dónde nos podéis encontrar, nos empezamos a

plantear la formación.

FNAC es una empresa francesa del GrupoPPR, con 20 centros de trabajo en Españay 2000 trabajadores de media, pudiendollegar a duplicar la cifra en fechas señala-das.

En el Dirección de RRHH, llevábamos ya tiempo pensando cómo

hacer para conseguir una formación para nuestros futuros mana-

gers. Estábamos estudiando y barajando varias posibilidades para

ofrecer una formación que fuera eficaz, y que nos reportara un

beneficio a todos.

La formación está centrada en los futurosmanagers y en lograr que sea motivadora,eficaz y reportadora de beneficio paratodos. Fnac busca lograr mediante la for-mación un aumento del orgullo corporati-vo, la disminución de la rotación y el des-arrollo de los potenciales evitando así lafuga de talentos y la consiguiente pérdidaen la inversión realizada.

Hasta este momento la formación que estábamos haciendo esta-

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

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ba basada, más en las propias necesidades del centro de traba-

jo, o en las carencias de la persona que era manager o iba a

acceder a este puesto próximamente, que en las necesidades

globales de la organización. Hasta este momento la formación

era algo dispersa y desde luego no institucionalizada. La forma-

ción se veía como una carga de trabajo diario, aunque, como

todos sabéis este es un tema común en las organizaciones lamen-

tablemente, y esperemos y confiemos en que esto cambie algún

día.

Nosotros queríamos que la formación para los futuros managers

fuera algo muy motivante para ellos. Además queríamos aumen-

tar el espíritu corporativo en los managers o los que iban a pasar

a serlo en un breve espacio de tiempo, y aumentar de esta

forma, el orgullo de pertenencia a la enseña. Así mismo, también

queríamos disminuir la rotación de ciertos colectivos, como las

personas con alto potencial. En la actualidad no tenemos un índi-

ce de rotación muy elevado en la FNAC, pero si que nos preocu-

paba el índice de rotación de los managers, porque en estas per-

sonas invertíamos muchas horas de trabajo, muchos esfuerzos y

queríamos que después se quedaran con nosotros, o al menos

garantizarnos el retorno de la inversión que estábamos realizan-

do.

Ya teníamos los objetivos de lo que iba a ser la formación y a par-

tir de aquí dijimos, ya sabemos lo que queremos pero... ¿a quién

vamos a dirigir esta formación exactamente? ¿cómo lo vamos a

organizar?...

Para comenzar a trabajar, Decidimos que, de los 20 centros de

trabajo que teníamos, identificaran en cada uno de ellos, aque-

llas personas que desde RRHH pensaran que podían desempeñar

un puesto de mayor responsabilidad del que tenían en la actua-

lidad en un breve espacio de tiempo. Estábamos pensando en

todas aquellas personas con potencial para asumir puestos de

mayor responsabilidad en un plazo no superior a un año.

La selección de los candidatos a recibirformación se hizo desde los departamen-tos de RRHH de los 20 centros de trabajoespañoles y el requisito era tener poten-cial para asumir puestos de mayor res-ponsabilidad en un plazo de un año. Seestablece el perfil de los candidatos,posibilidades y evaluaciones de los tresúltimos años.

Todos los centros de trabajo nos enviaron desde recursos huma-

nos la identificación de estos colaboradores, así como su perfil,

explicándonos por qué consideraban que podían tener puestos de

mayor responsabilidad y adjuntándonos sus evaluaciones dentro

de los últimos 3 años. En total recibimos 84 candidaturas. Con

todas las candidaturas que recibimos desde los centros, en la

Dirección de RRHH, hicimos un proceso de selección, consisten-

te en un assesment centre. Para ello convocamos a todos los par-

ticipantes en nuestra sede y durante varias jornadas de ocho

horas, le hicimos todo tipo de pruebas. Esta selección fue durísi-

ma tanto para los candidatos (la mayoría de ellos, se desplaza-

ban desde distintos puntos de España) como para las personas

que estábamos evaluando. Después de estas pruebas, y una vez

corregidos todos los ejercicios y puesto de acuerdo el comité de

evaluación, quedaron seleccionados 33 colaboradores. A todas

estas personas queríamos ofrecerles una formación que se aso-

ciara a los procesos de identificación de potenciales, que ya

estábamos poniendo en marcha, así como a la planificación de

carreras y a la promoción interna.

Se seleccionan 84 candidaturas que pasanpor un proceso de pruebas y selecciónante un comité evaluador. El resultadoson 33 colaboradores que recibirán for-mación acorde con sus potenciales, plani-ficación de carrera y promoción interna.

Después de este proceso, ya nos sentíamos muy satisfechos por-

que ya teníamos a los alumnos, y ya sabíamos lo que queríamos

hacer para ellos.

-Nosotros muy contentos nos dijimos: esto ya está hecho!

-, Y de pronto oímos que alguien decía:, no, no, no…..,

- aquí falta algo,

¿Y qué nos falta ahora? –Contestamos-

-Pues ahora falta definir en qué les vamos a formar exactamen-

te!!,

Los contenidos de la formación se defi-nieron a partir de un grupo de trabajomixto que abarcaba todos los estratos dela organización de Fnac.

Para definir el contenido de está la formación, constituimos un

grupo de trabajo mixto. Es decir, personas de distintos estratos

de la organización. En este grupo había un Director Regional, un

Director de tienda grande y otro de tienda pequeña, un respon-

sable de departamento comercial de una tienda grande y uno de

una pequeña, un responsable de control y gestión, un responsa-

ble de RRHH, y un responsable de formación. Todas estas perso-

nas nos pusimos a trabajar para decidir y consensuar en qué

materias íbamos a formar a los alumnos,

Pero… ¿por qué el grupo mixto?: Por 2 razones principales,

1.- En primer lugar, y aunque desde la dirección de RRHH tenía-

mos claro qué era lo que queríamos transmitir a los managers,

queríamos que esta información también nos viniera desde las

propias personas que trabajan en las tiendas, porque de esta

forma, conseguimos que la formación que estábamos dando

viniera respaldada por todos los sectores de la organización.

De hecho, éste es uno de los proyectos que ha salido el último

año desde la dirección de RRHH, que más apoyado está por todos

los centros de trabajo y uno de los más populares en este

momento. Esto es así, precisamente porque en el temario han

participado todos los estratos de la organización.

2.- En segundo lugar, constituir el grupo de trabajo, tenía por

finalidad contar sobre todo con la opinión de personas que habí-

an pasado por puestos de mandos intermedios o eran managers

y conocían perfectamente cuáles eran sus necesidades de forma-

ción.

El grupo mixto permite reunir información desde el interior de la

organización, sus necesidades y opiniones, por lo que el proyec-

to es respaldado como algo propio por todos los estratos.

Así, pese a que el hecho de hacer un grupo de trabajo, cuadrar

las agendas de todos, y llegar a un consenso, era un trabajo difí-

cil, pensamos que los beneficios que nos podía reportar supera-

ban con creces todas estas dificultades.

Al final, después de muchas discusiones y meses de negociacio-

nes, porque esta tarea de definición del programa fue una nego-

ciación, donde además del programa general, se llegó a bajar

hasta el detalle, es decir, hasta el tema de lo que íbamos a dar.

Y claro, llegar a un acuerdo con personas de distintos departa-

mentos y con distintas necesidades, fue un trabajo muy arduo

para todos.

Al final el temario quedó de la siguiente forma:

Íbamos a formar a nuestros potenciales en las siguientes mate-

rias:

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- Cultura corporativa y de Gestión de cambio,

- Conocimientos técnicos específicos (divididos en cuatro áreas

troncales):

- Finanzas

- Comercio,

- Management

- Derecho

Tras haber llegado a un acuerdo y haber definido el programa for-

mativo, volvíamos a estar muy satisfechos pensando que tenía-

mos todo el trabajo hecho y que ya podíamos comenzar a traba-

jar en ello.

-Ya tenemos a los alumnos identificados y seleccionados. Además

tras el proceso de selección se ha generado unas altas expecta-

tivas, por lo que tenemos a un grupo de alumnos altamente moti-

vados

-También tenemos definidos los contenidos de la formación. Ya

sabemos qué materias les vamos a impartir, después de un traba-

jo duro.

¿Nos falta algo? ¿qué nos falta ahora?....

-Un parte fundamental: Los profesores.

¿Qué hacemos con los profesores?, ¿cómo y quiénes van a impar-

tir estas materias y van a transmitir todo este conocimiento?,

Se firma un acuerdo con la Universidadcreando un Título Universitario denomi-nado “Técnico Universitario de Gestión yDesarrollo Comercial”. Esto supone unaalta motivación para los futuros managers

y permite la utilización de ProfesoresUniversitarios en activo para impartir lostemarios.

Para responder a estas cuestiones, optamos por tener varios tipos

de profesores:

- Por una parte firmamos un acuerdo con una universidad, con-

tando así con profesores universitarios y dotamos de un título

universitario que se llamara “Técnico Universitario de Gestión y

Desarrollo Comercial”: Profesores Universitarios en activo

El hecho de que esta formación esté ligada a un título universi-

tario, nos asegura la consecución de uno de nuestros primeros

objetivos que ya os explicaba en los primeros minutos de mi

exposición: conseguíamos el aumento de la motivación de los

alumnos, porque hoy por hoy, les motiva mucho que cuando aca-

ben la formación, una universidad les vaya a dar un título. Título,

que por otra parte, llevaran con ellos, estén trabajando donde

estén trabajando.

- Por otra parte, quisimos contar con profesores internos de la

propia organización. Cuando hablamos de profesores internos,

nos referimos a personas que están trabajando en la empresa, y

que tienen un gran conocimiento dentro de sus áreas. El objeti-

vo de que estas personas participen en la formación, no es otro

que el que expliquen aquellas cosas que son únicas en nuestra

empresa. Por ejemplo, el profesor externo puede explicarnos lo

que es una cuanta de resultados, pero será un formador interno,

el que nos cuente las características e una cuenta de resultados

en la Fnac. Será el formador interno el que nos haga ver las cues-

tiones internas, que en muchos casos sólo son aplicables en nues-

tra empresa.

Por otra parte, los formadores internos, también se encargarán

de transmitir áreas tan diferenciadoras, como la Cultura

Corporativa.

Para transmitir conocimientos de CulturaCorporativa se utilizan FormadoresInternos de la propia organización.

Y por último, aunque no por ello menos importante, reclutamos

formadores externos. Estos son formadores, son profesionales

que ya han trabajado con nosotros en la FNAC, que conocen la

estructura interna de nuestra empresa, que son conocedores de

los perfiles de nuestros colaboradores, han hecho formaciones a

todos los niveles, pero no son empleados nuestros.

El tercer tipo de formadores lo componenlos Formadores Externos que aportanideas nuevas debido a su amplia expe-riencia en el sector de la distribución.

Ellos nos aportan por una parte el conocimiento que tienen de la

organización y por otra parte son personas que han trabajado con

otras empresas del sector de la distribución, con lo que nos apor-

tan este aire fresco e ideas nuevas a esta formación.

* Con lo cual tenemos 3 tipos de formadores:

- Formadores universitarios

- Formadores internos

- Formadores externos

Ahora sí que lo tenemos todo -pensabámos nosotros-

Ya tenemos a los alumnos,

Tenemos a los profesores,

Tenemos el temario.

La siguiente pregunta que se nos planteó fue la siguiente:

¿Cómo íbamos a desarrollar este temario? , ¿Cuántas horas va a

tener? ¿Cómo va a estar distribuido?. Teníamos que organizarlo

bien y estructurar el desarrollo. Os voy a contar cómo lo hicimos:

La estructura de la formación: Esta formación tiene un total de

400 horas que se imparten en 14 meses y con 4 grandes áreas y

que son Management, Finanzas, Comercio y Legal. De estas 4

áreas, prácticamente todo se está dando online. Luego hay otras

áreas que son totalmente presenciales, como son Cultura corpo-

rativa y Gestión del cambio, y una parte del programa de finan-

zas que la vamos a dar en presencial, porque se trata de una

parte que tan solo se aplica a nuestra organización y es necesa-

ria que la expliquen personas que trabajan día a día en ello

(como os decía antes, los formadores internos) . A veces utiliza-

mos nuestros propios términos y peculiaridades que no entende-

ría nadie de fuera de la organización. De esta forma, todas las

áreas tienen unos temas que se darán en presencial.

La formación de Conocimientos técnicosespecíficos consta de 400 horas, reparti-das en 14 meses. Se trabajan on-line ensu mayor parte. La formación de Culturacorporativa y Gestión del cambio (y unaparte de Finanzas) es presencial.

¿Cómo hicimos para organizar las materias?

El curso tiene las 4 áreas principales que hemos visto. Dentro de

cada área hay 3 módulos y después de cada módulo hacemos una

evaluación. Esta evaluación se hace cada 3 meses y medio y es

presencial. La evaluación se realiza en Madrid, en la sede de la

universidad con la que firmamos el acuerdo. Aprovechando que

tenemos a todos los alumnos en la universidad, y que la mayoría

de ellos han tenido que desplazarse desde sus distintos centros

de trabajo para hacer la evaluación, en los días siguientes hace-

mos parte de las formaciones que tenemos previstas hacerlas en

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

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presencial. Es decir, organizamos todos los cursos, para que los

profesores, sean los externos o los internos, den toda la parte

presencial. Esto es cada 3 meses y medio. Siguiendo con el des-

arrollo de la formación, dentro de cada módulo hay 4 unidades,

después de las cuales hay un examen online, qué es un examen

de desarrollo, 10 preguntas .Esto se hace cada mes.

Dentro de cada unidad, hay 4 temas y después de cada tema hay

una evaluación tipo test que se auto corrige online y luego una

tarea que también se hace totalmente online.

Como hemos dicho, cada unidad tiene 4 temas, y cuando está-

bamos preparando el desarrollo, pensamos que si teníamos 4

áreas y tenemos que dar 4 temas podía resultar un poco farrago-

so y duro para el alumno hacerle estudiar los 4 temas de la

misma área, por lo que decidimos meter un tema de cada una de

la áreas en cada unidad, por lo que la semana 1 damos un tema

de cada área y así progresivamente lo combinamos gasta llegar a

las 4 semanas, por lo que cada unidad dura un mes y…. ¿Cómo

está estructurado?: el 50% es teoría y el otro 50% práctica, la

teoría es la lectura de los contenidos y las evaluaciones y la prác-

tica son lecturas complementarias, participación en foros, ejer-

cicios individuales y grupales, trabajos que puede plantear en un

momento determinado el profesor…

Cada área de Conocimientos TécnicosEspecíficos se divide en 3 módulos. Se haceuna evaluación presencial cada 3 meses ymedio en Madrid.

Cada módulo tiene 4 unidades, con un examenon-line de 10 preguntas de desarrollo y tempo-ralidad de 1 mes.

Cada unidad tiene 4 temas, con un examentipo test auto corregido on-line y una tarea

también on-line. Se estudia un tema de cadaárea al mes, para que no sea tan farragoso.

El 50% de la unidad es práctico (foros, ejerci-cios…) y el 50% teórico (lectura de contenidosy de evaluaciones).

-Y ahora sí que si lo tenemos todo!!!!!

- Pues no!

- Aún nos faltaba una última cosa ¿Dónde vamos a dar esta for-

mación? ¿Cómo nos vamos a transmitir con ellos, en qué aula?

Bienvenidos a la puerta del Campus FNAC y Universidad

Corporativa!!

El Campus Fnac es el aula de formación.Está integrada en la intranet fnacrh.com.El acceso se realiza mediante matrículaen la Universidad Corporativa y se pue-den elegir varias puertas donde el alumnoaccede a información variada como eltemario, calendario, mensajes, foro, pro-fesores, eventos, compañeros y pregun-tas frecuentes.

Esta pantalla que estáis viendo es la puerta de entrada al aula.

Esta puerta de entrada tiene varias llaves: Hay una llave que

abre la puerta del administrador, otra abre la puerta del autor,

otra para el profesor, otra para el alumno… la 1ª llave, la del

administrador, es la llave que todo lo abre y todo lo ve y desde

dónde vemos el progreso de los alumnos. Si han entrado aquí o

allá, vemos su progreso, cuánto tiempo dedican a cada tema,

entre otras muchas cosas. Yo, hoy me he traído la llave del alum-

no, para que vierais cómo ve el alumno el campus, aunque si

queréis, cuando termine podemos ver cómo abren las otras lla-

ves esta puerta de acceso y que posibilidades nos da cada una de

ellas.

El campus de la FNAC está integrado dentro de la intranet de

RRHH, fnacrh.com, por lo que una persona que está matriculada

en la universidad corporativa al validarse en la intranet y picar

en el logo de Universidad Corporativa, entra directamente en el

campus. Desde ahí llegaría a una página principal, con un calen-

dario a la derecha. En esta misma pantalla de inicio también ven

las personas conectadas en ese momento para interactuar o

charlar con ellos. También tienen visibilidad desde esta misma

pantalla a los foros.

El alumno tiene temario, calendario, mensajería, el foro, profe-

sores, eventos, compañeros y preguntas más frecuentes, voy a

explicaros una por una.

El alumno accederá a sus datos que puede cambiar sin problema

y también pone un pequeño currículo que él ha redactado. Esto

es lo primero que les pedimos al inaugurar la universidad.

Queríamos que esta fuera la primera tarea para ellos, como un

acercamiento a la herramienta. Era como decirles: Ya veréis qué

fácil es!!.

Desde aquí también pueden ver una foto de los profesores, el

área que lleva cada profesor y un pequeño currículo de cada uno

de ellos. Esto es importante en este tipo de formación a distan-

cia, para que el alumno no se sienta desprotegido y que sepa con

quién está hablando en cada momento, para que conozca qué

partes lleva cada formador, ya que hay mucha interacción entre

alumno y profesor y esta pantalla es muy consultada.

Detalles como “la foto de los profesores” (delos compañeros y del administrador) crean lasensación de protección, aspecto fundamental

en la formación a distancia.

Luego los alumnos pueden ver el temario, dónde ven señalados

los temas que tienen y con unas estrellitas, que es un sistema de

evaluación del 1 al 5, dónde ven el resultado que han sacado en

ese tema y pueden consultarlo en cualquier momento, en verde

está hecho y en rojo es que esta por desarrollar.

Los temarios y evaluaciones se pueden consul-tar en cualquier momento.

También tienen el sistema de mensajería. Es un sistema de comu-

nicación, no ya sólo entre los alumnos sino entre profesores, y

entre ambos… con el administrador, con quien sea. Una vez más,

creímos conveniente poner en los mensajes las fotos de las per-

sonas que intervienen en la conversación para dar la sensación de

cercanía a la que apuntaba en el punto anterior, y que este tipo

de formaciones es muy importante para que el alumno no se

sienta en cierto modo “abandonado”.

El sistema de mensajería permite lacomunicación entre alumnos, profesoresy administrador en todas direcciones.

Tenemos también el apartado de los foros. Este en concreto, lo

planteó una profesora que está dando Gestión del Tiempo, y

desde aquí podéis ver todas las intervenciones que han hecho los

alumnos. Intervenciones que también se valoran al final a la hora

de calificar el trabajo de los alumnos, tanto en su calidad como

si interviene o no…

El foro es un elemento de formación pero tam-bién de evaluación.

El alumno también tiene una visión del calendario, con las acti-

vidades que hay programadas cada día y luego también tiene una

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

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visión del mismo por días. En este calendario se publican los

eventos que se van programando.

También pueden consultar en cualquier momento las preguntas

más frecuentes (FAQ). Como veis desde esta aplicación es muy

sencillo mandar la pregunta y posteriormente consultar todas las

respuestas.

Y por último, esta es la ficha del tema. Desde aquí, los alumnos

ven el tema, ven el progreso según van leyendo y luego tienen la

auto-evaluación donde contestan Verdadero o Falso e inmediata-

mente tienen el resultado. Esto lo tienen siempre después de

cada tema. Luego, podéis ver un ejemplo de la tarea que viene

con un archivo adjunto. El alumno contesta y lo envía. El profe-

sor lo recibe, y a través de aquí también da feedback al alumno.

En la ficha del tema, el alumno ve el progresosegún va leyendo y concluye con una auto-eva-luación V-F de resultado inmediato al final decada tema, con feedback del profesor tambiéninmediato.

Ahora si que ya lo teníamos todo!!!

Y en ello estamos trabajando y luchando en éste aula virtual.

Pero todo no ha sido un camino de rosas.

*Las principales dificultades que hemos encontrado a la hora de

implantar este proyecto,

En primer lugar, y tendríamos que hablar de la resistencia del

alumno. En este tipo de formación estamos pidiendo al alumno

un esfuerzo añadido, ya que estos estudios los está haciendo

fuera de sus horas de trabajo, y en 2º lugar porque no es una for-

mación al uso, ya que pedimos y exigimos al alumno una partici-

pación muy activa, con lo que debe estar constantemente

haciendo trabajos, conectándose al Campus y nosotros, con la

llave del administrador, estamos comprobando los accesos del

alumno, qué es exactamente lo que ha hecho y lo que no. Si en

algún caso, vemos que un alumno no se ha conectado desde hace

2 días, inmediatamente nos ponemos en contacto con él para

preguntarle si tiene algún problema de acceso, o si le podemos

ayudar en algo. De esta forma los alumnos ven que estamos pen-

dientes de ellos, de su formación, de sus progresos y ven que

ellos tienen que esforzarse porque además estamos pendientes

de ellos. Aquí es donde efectivamente hemos encontrado una

resistencia del alumno. Resistencia, en cuanto a la formación y

en cuanto a la herramienta, porque para muchos de ellos es la

primera vez que se enfrentan a una formación de este tipo y tie-

nen que usar por primera vez una herramienta informática. Esto

ha costado que lo entiendan, así como también ha costado hacer-

les llegar que el concepto de formación on-line, es muy distinto

a la formación presencial a las que estábamos acostumbrados.

Una dificultad importante ha sido el altoesfuerzo exigido al alumno ya que las clasesson fuera de horario de trabajo y con un altogrado de participación activa ya que la forma-ción on-line supone un control del acceso,número y tiempo de conexiones, progresosetc. que crea resistencias en el alumno por susgrandes diferencias respecto a la formaciónpresencial.

Preguntan del auditorio: ¿Qué pasaría si alguien no tuviera

Internet en casa?

Respuesta: Todos los alumnos tenían conexión a Internet. Si que

es cierto que en alguna ocasión alguna persona nos ha dicho que

se le ha estropeado el ordenador. En estos casos, y salvo supues-

tos excepcionales, son los propios alumnos los que tratan de solu-

cionar su problema, ellos se “buscan la vida”. El hecho de que

ellos mismos se busquen soluciones a sus problemas también se

evalúa y también se tiene en cuenta a la hora de calificarlos.

Nosotros les damos la formación, pero no somos ni padres ni

madres de nadie. Cuando nos plantean problemas procuramos

ayudarles, pero en ningún caso queremos quitarles la responsa-

bilidad que cada uno tiene con respecto a su propia formación.

De todas formas, también quiero decir que en todos los centros

de trabajo, en la sala de descanso, tenemos un ordenador con

conexión a internet y una impresora a disposición de los trabaja-

dores.

Otra de las dificultades con la que nos henos encontrado en el

desarrollo de la formación es la resistencia de los profesores ( o

lo que llamamos la cultura del docente). En ocasiones, esta resis-

tencia ha resultado incluso peor que la de los alumnos. Y esto es

así, porque históricamente los profesores venían acostumbrados

a soltar su charla en un aula y que nosotros como alumnos, recor-

dáramos esta charla y a la hora del examen la repitiéramos. Lo

que nos puntuaba positivamente era que fuéramos capaces de

repetir la charla del profesor. Ahora estamos luchando para que

la formación sea algo muy distinto a lo que estábamos habitua-

dos. Lo que queremos es que el profesor enseñe al alumno a

aprender por sí mismo, que le enseñe a buscarse sus propios

medios, a ser crítico, a que el alumno no acepte algo del profe-

sor por el mero hecho de que la persona que lo plantea sea un

profesor, sino que también el alumno se busque sus herramien-

tas. Personalmente pienso que en la actualidad el problema es

que tenemos tanta información, que tenemos que orientarnos a

saber gestionarla y buscar lo que nos puede hace falta y lo que

nos pueda ser de utilidad a nosotros.

Otra dificultad encontrada en el desarrollo dela formación ha sido la resistencia de los pro-fesores a cambiar las clases magistrales y laevaluación de conocimientos tradicional a una

pedagogía basada en la motivación, la búsque-da activa, la crítica y la gestión de la informa-ción útil.

Es un cambio de mentalidad en las 2 partes (alumnos y profeso-

res). Es en ello en lo que estamos trabajando actualmente, y

para lo que nos estamos esforzando.

Como conclusiones y para cerrar esta charla, me gustaría desta-

car el hecho de que para la Fnac esta formación está siendo un

gran éxito, porque hoy por hoy compartimos experiencias con

personas que están en distintos puntos geográficos, y de una

forma muchísimo más barata. Antes sólo podíamos tener esas

experiencias cuando nos reuníamos físicamente y en un espacio

de tiempo muy limitado. Ahora, y con esta formación, tenemos a

un grupo de potenciales distribuidos geográficamente en distin-

tos puntos, que están constantemente compartiendo opiniones,

experiencias, etc. Este contacto permanente, ha sido muy impor-

tante para nosotros porque precisamente lo que pretendíamos

era tener una formación orientada a la participación y esto es

constantemente participación, unido al esfuerzo del alumno

como protagonista. Es el alumno el que decide cómo va su pro-

pia formación y él es el responsable de su formación, y no nos-

otros. Esto es lo más novedoso y a su vez lo más difícil de hacer

entender al alumno.

Fnac busca y logra con su proyecto unaformación orientada a la participación yal esfuerzo del alumno, quien es el prota-gonista y responsable de su propia forma-ción.

El sistema on-line permite abaratar cos-tes y unir personas para compartir expe-riencias.

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g

La tecnología no garantiza una formaciónde calidad por sí sola, pero es un puntoen el que apoyarnos para dar un paso másallá.

Por último, destaco el papel fundamental las nuevas tecnologí-

as al servicio de la formación. Las nuevas tecnologías, como algo

en lo que tendremos que apoyarnos para dar un paso más allá.

Tampoco hay que exagerar, pues en los últimos tiempos he leído

algunos artículos donde ponían a las nuevas tecnologías como la

solución a todos los problemas que antes teníamos. Y esto tam-

poco es así. Creo que las nuevas tecnologías son una herramien-

ta más. Debemos contar con ellas, por supuesto. Pero como un

aliado más, y no como el único. Cualquier formación basada solo

en tecnología está abocada al fracaso, puesto que la tecnología

no nos garantiza que el contenido de la formación sea bueno.

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J o r n a d a s s o b r e B l e n d e d L e a r n i n g