Josef Zimmermann (Herausgeber) … fileLehrstuhl für Bauprozessmanagement Univ. - Prof. Dr.- Ing. Josef Zimmermann Seminar Unternehmeringenieur Ausgabe 08/2006 - Vorwort 2

Schriftenreihe des Lehrstuhls für Bauprozessmanagement und Immobilienentwicklung

Unternehmeringenieur in der BauwirtschaftJosef Zimmermann (Herausgeber)

Seminarband SS 2006

Band 17

Lehrstuhl für Bauprozessmanagement Univ. - Prof. Dr.- Ing. Josef Zimmermann Seminar Unternehmeringenieur

Ausgabe 08/2006 - Vorwort 1

Vorwort

Der Ausbildung von Bauingenieurstudenten muss eine ganzheitliche Betrachtungsweise zugrunde liegen. Ein Bauprojekt kann heutzutage nicht mehr allein als die Bauausführung eines Bauvorha-bens isoliert betrachtet werden. An Stelle von „Bauprojekt“ sprechen wir besser von „Investitions-projekt“. Ein Investor ist auf der Suche nach einem Objekt, mit dem letztlich über eine festgelegte Zeit mit möglichst hoher Sicherheit eine bestimmte Rendite erwirtschaftet werden kann. Ein Investitionsvorhaben definiert sich von der Projektidee über die notwendigen Marktuntersu-chungen, die Planung, die eigentliche Bauausführung hin vor allem zum Betrieb des Objektes und schließt die gesamte Phase der Gewährleistung ein. Die Anforderungen der Investoren an die ausführende Bauwirtschaft definieren sich über die Begriffe

Kostensicherheit – Terminsicherheit – Qualität der Ausführung

Damit wird die Einordnung der Kundenanforderungen in den Fokus der Projektabwicklung ge-stellt. Qualifiziertes Projektmanagement ist in allen Branchen die Grundlage einer effizienten Ge-schäftsabwicklung. Allerdings produzieren die meisten Industriesparten mittlere bis sehr große Stückzahlen und unterscheiden sich insofern von der Bauindustrie, die im Allgemeinen nur Unika-te herstellt. Kein Hochbau- oder Ingenieurbauprojekt ist mit einem anderen Projekt identisch, es wird an unterschiedlichen Orten unter unterschiedlichen Randbedingungen und auf der Basis je-weils individueller Vertragsformen gearbeitet. Die Nachunternehmer wechseln von Projekt zu Pro-jekt, der Vertragspartner ebenfalls, kein Projekt ist mit einem anderen unmittelbar vergleichbar. Diese Fakten erschweren die Einführung standardisierter Verfahren außerordentlich und erfordern ein grundsätzlich anderes Verständnis einer Standardisierung.

Wenn schon nicht die Abläufe im Detail für alle Projekte festgeschrieben werden können, so ist es doch möglich, auf einer etwas abstrakteren Ebene Vorgehensweisen zu definieren, die für alle Projekte identisch sind, die so genannten Bauprozesse. Sie beschreiben im Detail, welche Schrit-te im Projektablauf zu unternehmen sind, um diesen effizient und kontrolliert abzuwickeln. Ergeb-nis solcher Prozesse sind dann beispielsweise Planungen, deren Ausführung wiederum durch festgelegte Prozesse abgewickelt und überwacht wird. Die Prozesse sind in unterschiedlichem Detaillierungsgrad gestaffelt, übergeordnete Prozesse setzen sich aus untergeordneten Teilpro-zessen zusammen, so dass für jede sinnvolle Detaillierungsebene eine Ansicht und eine Struktur von der Überwachung eines Vorganges auf der Baustelle bis zur Unternehmensorganisation selbst existiert. Auf diese Weise kann trotz der Fertigung von unterschiedlichsten Unikaten ein Serieneffekt mit all seinen Vorteilen erzielt werden. So können Mitarbeiter z.B. auf solche Prozesse geschult werden, Unternehmenscontrolling wie auch Projektüberwachung und -steuerung setzt auf die definierten Prozesse auf. Wichtige The-men, beispielsweise der Umgang mit unvermeidlichen Projektrisiken, werden auf der Basis der Prozesse kontrollierbar. Nicht zuletzt wird über die Prozesse eine allgemein gültige Qualitätspla-nung und -sicherung möglich. Die in oberster Ebene angeordneten Geschäftsprozesse zur Abwicklung eines Projekts sind bei-spielhaft in folgender Skizze dargestellt.



Unternehmensprozesse eines Unternehmens der Bauwirtschaft Damit leitet sich als Kernkompetenz eines Unternehmens ab, die zentralen Prozesse in Abwick-lung, Überwachung und Steuerung auf allen Geschäftsebenen sicher zu beherrschen. Für Bauingenieure, die ihre Ausrichtung im ausführungsorientierten Bereich sehen, dient die er-heblich weitergehende Vertiefung „Bauprozessmanagement“ dann der Vorbereitung auf die Über-nahme von Leitungsfunktionen in Unternehmen. Das Ziel ist die Qualifikation für das eigenver-antwortliche Führen von Bauprojekten als „Unternehmeringenieur“, immerhin mit Verantwortung für einen Umsatz von vielen Millionen Euro. Das Seminar “Unternehmeringenieur“ trägt dieser grundlegenden Denkweise Rechnung. Es dient unmittelbar der fachlichen und generalistischen Vorbereitung der Studenten auf ihre spätere Be-rufstätigkeit. Jeder Teilnehmer wählte dazu aus einem vorgegebenen Katalog ein eigenes Thema zur Aufbereitung in einen Vortrag von 15 Minuten Dauer. Zur Vorbereitung der Vorträge war der Veranstaltung ein Proseminar vorgeschaltet, in dem die Studenten einzeln von Assistenten des Lehrstuhls intensiv betreut wurden. Darüber hinaus standen zeitweilig auch Mitarbeiter aus der Bauwirtschaft den Studenten im Rahmen der Vorbereitung mit Rat und Tat zur Seite. Die Vorträge waren dann im Rahmen des Seminars im Kreise der Kommilitonen, der Assistenten und Dozenten des Lehrstuhls sowie jeweils Gästen aus renommierten Unternehmen der Auftraggeberseite, von Planungsgesellschaften und der Bauwirtschaft zu halten und zu diskutieren. Die Moderation der fünfzehnminütigen Diskussion zum Vortrag gehörte ebenfalls zur Aufgabe des Studenten. Schließlich waren die Inhalte der Vorträge und die Ergebnisse der Diskussionen zu jedem Thema noch in Berichtsform zusammenzufassen. In der Anlaufphase wurden – nach einer ersten Einfüh-rung in formalen und rhetorischen Grundlagen – die ersten zwei Referate wurden beispielhaft von Gewinnern des Seminars 2005 gehalten. Dieses nun zum zweiten Mal durchgeführte Seminar hat auch in diesem Jahr außerordentlich positive Resonanzen bei den Studenten wie auch bei den Gästen bewirkt. Die Studenten haben mit bemerkenswertem Aufwand ihre Recherchen betrieben, die Ausarbeitungen verfolgt und mit entsprechend sehr guten Resultaten abgeschlossen. Zur Würdigung dieser Ergebnisse haben die Unternehmen HOCHTIEF Construction AG und Bilfinger Berger AG München für die beiden bes-ten Studenten jeweils einen Preis vergeben: Ein vierwöchiges bezahltes Praktikum in der Ge-schäftsleitung erlaubt tiefe Einblicke in die reale Abwicklung von Bauprojekten aus der Sicht eines Unternehmers, ganz dem Titel des Seminars entsprechend. Die Gewinner der beiden Preise wa-ren Herr Bernd Haas (Hochtief Construction AG) und Herr Mathias Hamann (Bilfinger Berger AG). Nach Abschluss des Semesters enthält der vorliegende Seminarband die Berichte der Studenten zu allen Themen des Seminars „Unternehmeringenieur 2006“. Für externe Leser dieses Seminar-bandes wird darauf hingewiesen, daß die vorliegenden Berichte den jeweiligen Vortragsinhalt wiedergeben. Die komplexen Themenstellungen des Seminars können damit nicht als vollständig behandelt angesehen werden. Der Seminarband 2005 kann über den Lehrstuhl weiterhin bezo-gen werden. Wir danken unseren Gästen für ihr Interesse und ihre Beteiligung an unserem Seminar. Den Un-ternehmen HOCHTIEF Construction AG und Bilfinger Berger AG danken wir für die Auslobung der Seminarpreise.

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Josef Zimmermann

Akquisition Angebotsbe-arbeitung

Vertragsver-handlungen

Leistungser-bringung

Gewährleistung



Gäste 2006 Prof. Dipl.-Ing. Martin Schieg, Geschäftsführender Gesellschafter CBP Consulting Engineers GmbH Dipl.-Ing. Matthias Reichle, Dywidag Bau GmbH Baudirektor, Dipl.-Ing. Thomas Decker, Oberste Baubehörde im Bayerischen Staatsministerium des Innern Dipl.-Ing. Christoph Lang, Dywidag International GmbH Dipl.-Ing. Laurenz Görres, Dywidag International GmbH Dipl.-Ing. Alexander Selzle, DB Projektbau GmbH Dipl.-Ing. Stefan Höfer, DB Projektbau GmbH Dipl.-Ing. Dieter Geus, HOCHTIEF Consult Industrial Dipl.-Ing. Robin Eckardt, Diete + Siepmann Ingenieurgesellschaft mbH, Niederlassungsleiter München Dipl.-Ing./ Dipl.-Wirtsch. Ing Peter Gadeberg, Leiter Facility- & Projektmanagement Deutsche Lufthansa AG Verkehrsleitung München, MUC ST/J Dipl.-Ing./ Dipl.-Betriebsw. (BA) Nina Dittmer, EUBAG Operation GmbH i.A. Deutsche Lufthansa AG Verkehrsleitung München Facility- & Projektma-nagement, MUC ST/J Dipl.-Ing. Johannes Gossler, Dywidag Bau GmbH Dipl.-Ing. Christian Waibel, Max Bögl GmbH RA Dr. Iris Oberhauser, Horsch Oberhauser Rechtsanwälte Dipl.-Ing. Wolfgang Münsterer F. Brandl Bauunternehmen GmbH



Seminarband Unternehmeringenieur Sommersemester 2006

Inhaltsverzeichnis

1 Bauwirtschaft als Schlüsselbranche einer Volkswirtschaft

2 Risikomanagement

3 PPP - Vertragsarten und Risikoallokation im Hochbau

4 Der PPP-Beschaffungsprozess - Schwerpunkt Ausschreibung

5 Public Private Partnership im Bundesfernstraßenbau und Kriterien für die erfolgreiche Realisierung

6 Arbeitsvorbereitung

7 Baustelleneinrichtung

8 Baulogistik

9 Kosten – und Terminplanung im Projektverlauf

10 Abhängigkeit zwischen Termin und Kosten im Herstellungsprozess

11 Cash Flow Planung am Beispiel einer Bau-ARGE

12 Instrumente des Projektmanagements - Raumbuch

13 Instrumente des Projektmanagements - Planungsverträge

14 Instrumente des Projektmanagements - Terminpläne

15 Störungen im Bauablauf - Einführung und Definitionen

16 Terminsicherung

17 Mehrkosten infolge Bauablaufstörungen

18 Arbeits- und Gesundheitsschutz als unternehmerische Aufgabe

19 Abrechnung und Vergütung

20 Abrechnungsprozesse - Aufmaß

21 Rechnungsstellung

22 Abnahme - Fehler- Mängel

23 Gewährleistungsfristen und Gewährleistungsmanagement

24 Wartungsverträge

25 Jahresabschluss-Bilanz

26 Gewinn- und Verlustrechnung

27 Jahresabschluss anhand des Beispiels der Hochtief Aktiengesellschaft



Gäste 2005 Dipl.-Ing. Michael Beyer, Vorsitzender der Geschäftsleitung Hochtief Construction AG, München Tiefbau und Infrastruktur

Dipl.-Ing. Josef Geiger, Geschäftsführer Wilhelm Geiger GmbH & Co. KG

Dipl.-Ing. Frank Jainz, Niederlassungsleiter Hochbau München Bilfinger Berger AG

Dipl.-Ing. Dirk Kaiser, Hochtief Construction AG, München

Dipl.-Ing. Martin Landes, Hochtief Construction AG

Dr.-Ing. André Müller, Geschäftsführender Gesellschafter Zilch + Müller Ingenieure GmbH

Dipl.-Ing. Stephan Otto, Mitglied der Geschäftsleitung Max Bögl

Betriebswirt (VWA) Norbert Peine, Niederlassungsleiter Hochbau München Bilfinger Berger AG

Dr.-Ing. Wolfgang Rauscher, Geschäftsführender Gesellschafter Ingenieurbüro EDR GmbH, München

Dipl.-Ing. Roland Riedel, Hochtief Construction AG, München

Dipl.-Ing. Albert Scheller, Leiter DB-Projektbau GmbH - Projektzentrum München 2

Dipl.-Ing. Klaus Schöpf, Vorsitzender der Geschäftsleitung Hochtief Construction AG, München

Dipl.-Kfm. Jan Schütz, Mitglied der Geschäftsleitung Hochtief Construction AG, Südost

Karl-Heinz Siebenhütter, Mitglied der Geschäftsleitung Hochtief Construction AG, München

Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Florian Spitra, Zilch + Müller Ingenieure GmbH

Dipl.-Ing. Alf Thiele, Geschäftführer Kesys GmbH, Dresden



Seminarband Unternehmeringenieur Sommersemester 2005

Inhaltsverzeichnis

1 Veränderung der Qualifikationsanforderungen an den Bauingenieur

2 Bausollabweichung und ihre Dokumentation

3 Planung von Ein- und Auszahlungen im Projekt

4 Bauwirtschaft als Schlüsselbranche einer Volkswirtschaft

5 Rating – Was ist das ?

6 Public Private Partnership

7 BOT-Modelle (Build Operate Transfer)

8 Risikomanagement

9 Analyse von Schnittstellen im Schlüsselfertigbau

10 Zusammenhang von Angebots-, Vertrags- und Prognosekalkulation

11 Einfluss differenzierter Umlagen auf die Kostenarten bei der Kalkulation

12 Projektabwicklung in Arbeitsgemeinschaften

13 Sicherheits- und Gesundheitsschutzkoordinator (SiGeKo)

14 Gestörter Bauablauf – Anspruchsgrundlage und Sicherstellung

15 Nachtragsmanagement im Schlüsselfertigbau

16 Termincontrolling: Soll-Ist Vergleich aus GU Sicht

17 Bautagebuch

18 Abnahme

19 Bürgschaften und Sicherheiten in Bauprojekten

20 Mängelmanagement

21 Gewährleistung als Unternehmensprozess

22 Funktion und Aufbau eines Mitarbeitergespräches


Ausgabe 08/2006 – Bauwirtschaft als Schlüsselbranche einer Volkswirtschaft 1-1

Vortrag 1

Bauwirtschaft als Schlüsselbranche einer Volkswirtschaft

M.Sc / cand.-ing. Ewa Oleksiewicz Zusammenfassung Ausgehend von der Analyse der Charakteristika einer Schlüsselbranche wird die Verflechtung der Bauwirtschaft mit der Volkswirtschaft und die sich daraus ableitende Bedeutung thematisiert. Es zeigt sich, dass eine allgemeine Betrachtung des Bauhauptgewerbes die Bedeutung der Bran-che nicht umfassend darstellt. Eine Erweiterung der Betrachtung um angrenzende baunahe Bran-chen macht die Schlüsselposition des „Baus“ in der deutschen Volkswirtschaft deutlich. Im Vergleich mit anderen europäischen Volkswirtschaften zeigt sich, dass insbesondere die Struk-tur der Bauinvestitionen nach Sektoren stark variiert und die Erkenntnisse deshalb nur bedingt übertragbar sind. Die Frage, inwieweit die Bauwirtschaften anderer europäischer Länder, z.B. Po-len, in eine mit der jetzigen Situation in Deutschland vergleichbare Lage kommen werden, d.h. die Branchenentwicklung zyklisch verläuft, bleibt offen. Inhaltsverzeichnis 1 Bauwirtschaft als Schlüsselbranche einer Volkswirtschaft 1-2 1.1 Einleitung 1-2 1.2 Was ist eine Schlüsselbranche? 1-2 1.3 Multiplikatoreffekt der Bauwirtschaft 1-2 1.4 Lage der Bauwirtschaft in Deutschland im Vergleich zu Spanien und Polen 1-3 1.5 Allgemeine wirtschaftliche Lage und Situation der Bauwirtschaft in Deutschland 1-4 1.6 Allgemeine wirtschaftliche Lage und Situation der Bauwirtschaft in Polen 1-7 1.7 Struktur der Investitionen in Deutschland und Polen im Vergleich 1-8 1.8 Marktzyklus 1-9 1.9 Resümee 1-10 1.10 Literaturverzeichnis 1-11 1.11 Abbildungsverzeichnis 1-11


Ausgabe 08/2006 - Risikomanagement 2-1

Vortrag 2

Risikomanagement

cand.-ing. Wolfgang Mysliwietz Zusammenfassung Als angehender Unternehmeringenieur beobachtete ich das Insolvenzverfahren der drittgrößten Baufirma in Deutschland mit großer Sorge und dem festen Vorsatz, es später einmal besser zu machen. Als wichtigstes Werkzeug zur Beherrschung der mit dem Projektgeschäft verbundenen Risiken wird immer wieder das Risikomanagement (RM) genannt. Dabei wird u.a. ein Frühwarn-system aufgebaut, das Entwicklungen, die dem Unternehmen schaden könnten, rechtzeitig auf-zeigt und somit die Möglichkeit zur Gegensteuerung gibt. Durch die Festlegung einer einheitlichen Risikostrategie können Risiken verglichen, beurteilt und die richtigen Umgangsweisen gewählt werden. Dafür muss zunächst das Risiko erkannt werden. Anschließend wird es nach seiner Schadenshöhe und Auftrittswahrscheinlichkeit analysiert. Wenn alle erkannten Risiken eines Projekts in dieser Form analysiert werden, kann eine Projektrisikover-teilung daraus entwickelt werden. Diese Betrachtungen zum Projektgeschäft sowie strategische Überlegungen bilden zusammen die Grundlage für den Wagniszuschlag im Rahmen der Kalkulati-on. Als Wagnis werden alle Risiken bezeichnet, die ein Auftragnehmer (AN) in seinen Verantwor-tungsbereich übernimmt. Im Projektablauf bildet die Vertragsunterzeichnung einen Meilenstein, der das agierende RM vor der Unterzeichnung vom reagierenden RM (nach der Unterzeichnung) trennt. Während beim agie-renden RM die Vermeidung, Verteilung und Berücksichtigung der übernommenen Risiken in die Kalkulation im Vordergrund steht, liegt der Schwerpunkt des reagierenden RM auf der Minimierung der Risikofolgekosten. Inhaltsverzeichnis

2 Risikomanagement (RM) 2-2 2.1 Einführung 2-2 2.2 Aufgaben des Risikomanagements 2-2 2.3 Gesetzliche Regelungen und Vorschriften 2-3 2.4 Statistische Betrachtungen 2-3 2.5 Unterscheidung Risiko und Wagnis 2-6 2.6 Bewertungsprozess 2-6 2.7 Risikozuordnung Geschäftsprozesse 2-9 2.8 Risikomanagement im Unternehmen 2-10 2.9 Risikomanagement im Projekt 2-11 2.10 Resümee und Ausblick 2-13 2.11 Literaturverzeichnis 2-14 2.12 Abbildungsverzeichnis 2-14


Ausgabe 08/2006 – PPP- Vertragsarten und Risikoallokation 3-1

Vortrag 3

PPP - Vertragsarten und Risikoallokation im Hochbau

cand.-ing. Moritz Bock Zusammenfassung Aufgrund der mangelnden finanziellen Mittel der Öffentlichen Hand sowie eines zunehmenden Bedarfes in die Erhaltung und Erneuerung beispielsweise von Infrastruktur und Schulen sind Wege und Möglichkeiten zu finden, die die Realisierung dieser notwendigen Investitionen ermög-licht. Im Ausland hat sich gezeigt, dass eine Zusammenarbeit zwischen der Öffentlichen Verwal-tung (AG) und einem privatwirtschaftlichen Unternehmen (AN) auf Basis einer langfristigen Bin-dung, dazu ein geeignetes Mittel darstellen kann. Diese Form der Zusammenarbeit, die sogenannte Öffentlich Private Partnerschaft (ÖPP) bzw. Public Privat Partnership (PPP), wird im Folgenden anhand der möglichen Vertragsarten darge-stellt. Darüber hinaus wird charakteristische Verteilung der Risiken sowie die damit Verbunden Konsequenzen erläutert. Die Themenstellung ist sowohl spannend als auch zukunftsweisend. Im Ausland wird PPP offen-bar seit Jahrzehnten erfolgreich praktiziert. Es wird interessant zu beobachten sein, ob PPP-Modelle auch in Deutschland mit Erfolg durchgeführt werden können. Inhaltsverzeichnis

3 PPP – Vertragsarten und Risikoallokation 3-2

3.1 Einführung 3-2 3.1.1 Problemstellung 3-2 3.1.2 Lösungsansatz 3-2

3.2 Vertragsarten 3-4 3.2.1 Einführung 3-4 3.2.2 Erwerbermodell (Vertragsmodell I) 3-4 3.2.3 FM Leasingmodell (Vertragsmodell II) 3-4 3.2.4 Mietmodell (Vertragsmodell III) 3-5 3.2.5 Inhabermodell (Vertragsmodell IV) 3-5 3.2.6 Contractingmodell (Vertragsmodell V) 3-5 3.2.7 Konzessionsmodell (Vertragsmodell VI) 3-6 3.2.8 Gesellschaftermodell (Vertragsmodell VII) 3-6 3.2.9 Übersicht 3-7

3.3 Risikoallokation 3-9 3.3.1 Einleitung 3-9 3.3.2 Risikomatrix 3-9

3.4 Literaturverzeichnis 3-10

3.5 Abbildungsverzeichnis 3-10


Ausgabe 08/2006 – PPP- Vertragsarten und Risikoallokation 3-1

Vortrag 3

PPP - Vertragsarten und Risikoallokation im Hochbau

cand.-ing. Moritz Bock Zusammenfassung Aufgrund der mangelnden finanziellen Mittel der Öffentlichen Hand sowie eines zunehmenden Bedarfes in die Erhaltung und Erneuerung beispielsweise von Infrastruktur und Schulen sind Wege und Möglichkeiten zu finden, die die Realisierung dieser notwendigen Investitionen ermög-licht. Im Ausland hat sich gezeigt, dass eine Zusammenarbeit zwischen der Öffentlichen Verwal-tung (AG) und einem privatwirtschaftlichen Unternehmen (AN) auf Basis einer langfristigen Bin-dung, dazu ein geeignetes Mittel darstellen kann. Diese Form der Zusammenarbeit, die sogenannte Öffentlich Private Partnerschaft (ÖPP) bzw. Public Privat Partnership (PPP), wird im Folgenden anhand der möglichen Vertragsarten darge-stellt. Darüber hinaus wird charakteristische Verteilung der Risiken sowie die damit Verbunden Konsequenzen erläutert. Die Themenstellung ist sowohl spannend als auch zukunftsweisend. Im Ausland wird PPP offen-bar seit Jahrzehnten erfolgreich praktiziert. Es wird interessant zu beobachten sein, ob PPP-Modelle auch in Deutschland mit Erfolg durchgeführt werden können. Inhaltsverzeichnis

3 PPP – Vertragsarten und Risikoallokation 3-2

3.1 Einführung 3-2 3.1.1 Problemstellung 3-2 3.1.2 Lösungsansatz 3-2

3.2 Vertragsarten 3-4 3.2.1 Einführung 3-4 3.2.2 Erwerbermodell (Vertragsmodell I) 3-4 3.2.3 FM Leasingmodell (Vertragsmodell II) 3-4 3.2.4 Mietmodell (Vertragsmodell III) 3-5 3.2.5 Inhabermodell (Vertragsmodell IV) 3-5 3.2.6 Contractingmodell (Vertragsmodell V) 3-5 3.2.7 Konzessionsmodell (Vertragsmodell VI) 3-6 3.2.8 Gesellschaftermodell (Vertragsmodell VII) 3-6 3.2.9 Übersicht 3-7

3.3 Risikoallokation 3-9 3.3.1 Einleitung 3-9 3.3.2 Risikomatrix 3-9




Ausgabe 08/2006 - Der PPP-Beschaffungsprozess Schwerpunkt Ausschreibung 4-1

Vortrag 4

Der PPP-Beschaffungsprozess Schwerpunkt Ausschreibung

cand.-ing. Paul Fedrau

Zusammenfassung Charakteristisch für PPP ist, dass öffentliche Hand und Privatwirtschaft die für die Projektrealisie-rung erforderlichen Ressourcen (z.B. Know-how, Kapital) im Rahmen einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit zum gegenseitigen Nutzen in einen gemeinsamen Organisationszusammen-hang einbringen und vorhandene Projektrisiken entsprechend der jeweiligen Risikomanagement-kompetenz der Projektpartner verteilen. Eine funktionale Ausschreibung („Outputspezifikation“) ermöglicht den privaten Bietern, ihre Er-fahrung aus vergangenen Projekten bereits in der Planungsphase mit einzubringen. Die Grund-lage des Erfolgs ist, dass im Rahmen von PPP Aufgaben in den Bereichen Planung, Bau und Betrieb sowie ggf. Verwertung in die Verantwortung eines Privaten übergeben, ganzheitlich „aus einer Hand“ erbracht und die Art und Weise der Erbringung dieser Leistungen durch den Wett-bewerb privater Bieter im Rahmen des Vergabeverfahrens optimiert werden. Hierbei tritt die öf-fentliche Hand als Nachfrager von Dienstleistungen auf und vergütet den Privaten erfolgs- und leistungsorientiert. Die öffentliche Hand überwacht und kontrolliert die Leistungserstellung des Privaten und nimmt die nicht an Private übertragbaren „hoheitlichen Pflichtaufgaben“ wahr. Inhaltsverzeichnis 4 Der PPP-Beschaffungsprozess, mit Schwerpunkt Ausschreibung 4-2 4.1 Einführung 4-2 4.2 Phase 1: Bedarfsfeststellung und Maßnahmenidentifizierung 4-2 4.2.1 Bedarfsfeststellung 4-2 4.1.1 Aufstellen eines Projektteams 4-3 4.2.2 Definition der Projektziele 4-3 4.2.3 Grobselektion möglicher Realisierungskonzepte 4-3 4.2.4 PPP-Eignungstest 4-3 4.3 Phase 2: Vorbereitung und Konzeption 4-4 4.3.1 Anwendbarkeit des Vergaberechts 4-4 4.3.2 Vorbereitung des Vergabeverfahrens 4-4 4.3.3 Entwicklung der vertraglichen Grundstruktur (Vertragsmodelle) 4-4 4.3.4 Kommunalrechtliche Bedingungen 4-5 4.4 Phase 3: Ausschreibung und Vergabe 4-5 4.4.1 Durchführung des Verhandlungsverfahrens 4-5 4.4.2 PPP-Wirtschatlichkeitsnachweis 4-9 4.4.3 Zuschlag und kommunalaufsichtsrechtlilche Genehmigung 4-9 4.5 Phase 4: Implementierung und Vertragscontrolling 4-9 4.5.1 Bildung eines Projekt- und Vertragsmanagementteams 4-9 4.5.2 Vertragsmäßige Durchführung des Projektes 4-10 4.6 Phase 5: Verwertung 4-10 4.6.1 Entscheidung über weitere Verwendung der Immobilie 4-10 4.6.2 Abschließende Leistungs- und Erfolgskontrolle 4-10 4.7 Literaturverzeichnis 4-11 4.8 Abbildungsverzeichnis 4-11


Ausgabe 08/2006 - PPP im Bundesfernstraßenbau und Kriterien für die erfolgreiche Realisierung 5-1

Vortrag 5

Public Private Partnership im Bundesfernstraßenbau und Kriterien für die erfolgreiche Realisierung

cand.-ing. Michael Kollinger

Zusammenfassung Ein gut ausgebautes und funktionierendes Bundesfernstraßennetz gehört zu den wesentlichen Kriterien einer leistungsfähigen Volkswirtschaft. Um diese Infrastruktur sicherzustellen, besteht ein hoher Investitionsbedarf für die Erneuerung, Instandhaltung und den Ausbau bestehender Autobahnen. Die desolaten öffentlichen Haushalte führen jedoch zu einem Investitionsstau, zu dessen Auflösung PPP-Modelle im Bundesfernstraßenbau beitragen können. Für eine erfolgrei-che Realisierung solcher PPP-Modelle gibt es spezifische Voraussetzungen, deren Anwendung alle Beteiligten – Nutzer, Steuerzahler, Staat und Investoren – zur Erreichung des gewünschten Erfolges beachten sollten. Inhaltsverzeichnis

5 Public Private Partnership im Bundesfernstraßenbau und Kriterien für die erfolgreiche Realisierung 5-2

5.1 Public Private Partnership im Bundesfernstraßenbau 5-2 5.1.1 Ausgangslage 5-2 5.1.2 Das F-Modell 5-3 5.1.2.1 Projekte nach dem F-Modell 5-4 5.1.2.2 Die Grundstruktur des F-Models 5-4 5.1.3 Das A-Modell 5-5 5.1.3.1 Projekte nach dem A-Modell 5-6 5.1.3.2 Die Grundstruktur des A-Models 5-6 5.1.4 Fazit 5-7

5.2 Kriterien für die erfolgreiche Realisierung von Bundesfernstraßen 5-8 5.2.1 Einführung 5-8 5.2.2 Wege zu echten Public Private Partnerships (PPP) 5-8 5.2.3 Aus Fehlern lernen – Misserfolge vermeiden 5-8 5.2.4 Politische Willen dokumentieren – Reputation schaffen - Projektauswahl verbessern 5-9 5.2.5 Wettbewerb und Investitionen ernst nehmen 5-9 5.2.6 Den Wettbewerb nutzen 5-9 5.2.7 Nutzerakzeptanz durch Kundenorientierung 5-9 5.2.8 Akzeptanz bei den Steuerzahlern 5-9 5.2.9 Erweiterung des Anwendungsbereichs des Fernstraßenbauprivatfinanzierungsgesetzes 5-10 5.2.10 Regulierung als Interessenausgleich 5-10 5.2.11 Überwindung des Inselcharakters durch Ausschreibung von Autobahnnetzen 5-10 5.2.12 Eindämmung der Projektrisiken 5-10




Ausgabe 08/2006 - Arbeitsvorbereitung 6-1

Vortrag 6

Arbeitsvorbereitung

cand.-ing. Martin Kelz

Zusammenfassung Arbeitsvorbereitung wird meistens als Bezeichnung der Unternehmensabteilung „Arbeitsvorberei-tung“ wahrgenommen. Betrachtet man jedoch die einzelnen Aufgaben von Arbeitsvorbereitung an sich sowie deren zeitliche Abfolge innerhalb der Aktivitäten eines Unternehmens, so wird man feststellen, dass es sich bei „Arbeitsvorbereitung“ eigentlich um einen Planungsprozess handelt. Als Teilprozess tritt Arbeitsvorbereitung vor allem in den Unternehmensprozessen der Angebots-bearbeitung und der Leistungserbringung auf. Während der Angebotsbearbeitung liegt der Schwerpunkt der Arbeitsvorbereitung darin, die Vor-gänge und Abläufe der Baurealisierung zu erfassen und alle erforderlichen Ressourcen und Ein-richtungen qualitativ und quantitativ festzulegen. Die sich daraus ergebenden Ergebnisse bilden die Basis dafür, die Herstellungskosten möglichst exakt kalkulieren zu können. Für die Leistungserbringung liefert die Arbeitsvorbereitung Vorgaben hinsichtlich der Dauern von Aktivitäten und Leistungsansätzen, die den Ausführenden als Grundlage für die Überwachung und Steuerung des Herstellungsprozesses dienen. Treten in der Leistungserbringung Abweichungen von diesen Soll-Vorgaben auf, so sind geeignete Gegenmaßnahmen zu treffen, deren Umsetzung wiederum in der Angebotsbearbeitung zu planen und in das bisherige Ausführungskonzept einzu-arbeiten ist. Dieser Beitrag befasst sich mit den Inhalten der Arbeitsvorbereitung sowie deren Bedeutung in-nerhalb der einzelnen Unternehmensprozesse. Weiterhin werden die Einordnung in die Organisa-tion eines Unternehmens sowie die Zuständigkeiten für Aufgaben der Arbeitsvorbereitung im Ver-lauf eines Projekts dargestellt. Inhaltsverzeichnis

6 Arbeitsvorbereitung 6-2

6.1 Einleitung 6-2 6.2 Definition Arbeitsvorbereitung 6-2 6.3 Einordnung in die Unternehmensprozesse der Bauwirtschaft 6-3 6.4 Beispielprojekt Zementmühle 6-3 6.5 Arbeitsvorbereitung in der Angebotsbearbeitung 6-4 6.6 Arbeitsvorbereitung als Teilprozess der Leistungserbringung 6-9 6.7 Resümee 6-11 6.8 Literaturverzeichnis 6-12 6.9 Abbildungsverzeichnis 6-12


Ausgabe 08/2006 - Baustelleneinrichtung 7-1

Vortrag 7

Baustelleneinrichtung

cand.-ing. Florian Menzinger Zusammenfassung Die Baustelleneinrichtung nimmt eine Schlüsselposition auf allen Bauprojekten ein, weil jeder einzelne Herstellungsprozess Teile der Baustelleneinrichtung beansprucht. Eine detaillierte Planung der „Produktionsstätte“ ist somit unerlässlich. Da die Baustelleneinrichtung parallel zu Produktionsplanung und Ablaufplanung in einem iterativen Prozess bestimmt wird, ist die Planung der Baustelleneinrichtung im Zuge der Arbeitsvorbereitung durchzuführen. Diese Ausarbeitung befasst sich zunächst mit der Baustelleneinrichtung im allgemeinen. Danach werden die Einrichtungselemente und die dafür zu beachtenden Randbedingungen einzeln beschrieben und an dem Beispielprojekt der Zementmühle Yanbu in Saudi-Arabien eingehend erläutert. Inhaltsverzeichnis 7 Baustelleneinrichtung 7-2 7.1 Einleitung 7-2 7.2 Abhängigkeiten einer Baustelleneinrichtung 7-2 7.3 Ermittlung der Baustelleneinrichtung 7-3 7.4 Einrichtungselemente 7-4 7.4.1 Übersicht 7-4 7.4.2 Prozessbestimmende Maschinen 7-4 7.4.3 Baustellenunterkünfte 7-5 7.4.4 Versorgung und Entsorgung 7-6 7.4.4.1 Übersicht 7-6 7.4.4.2 Stromversorgung 7-6 7.4.4.3 Versorgungseinrichtungen in Yanbu 7-8 7.4.5 Magazine / Werkstätten 7-8 7.4.6 Produktionsstätten 7-9 7.4.7 Lagerflächen 7-10 7.4.8 Verkehrswege 7-11 7.5 Resümee 7-11 7.6 Literaturverzeichnis 7-12 7.7 Tabellenverzeichnis 7-12 7.8 Abbildungsverzeichnis 7-12


Ausgabe 08/2006 - Baulogistik 8-1

Vortrag 8

Baulogistik

cand.-ing. Bernd Haas Zusammenfassung Die Baulogistik gewinnt aufgrund des ihr zugeschriebenen Kostensenkungspotenzials mehr und mehr an Bedeutung in der Bauwirtschaft. Zwar besteht Bauen schon immer aus Aufgaben, die dem Bereich der Logistik zugeordnet werden können, dennoch stellt die planmäßige und zielge-richtete Erstellung eines an den Projektzielen orientierten Logistikkonzeptes eher die Ausnahme dar. Dieser Beitrag soll ausgehend von Kostensenkungspotenzialen eine Motivation für die Erstellung eines umfassenden Logistikkonzeptes schaffen. Es wird dazu eine Betrachtung der Einbettung der Baulogistik in die Unternehmensprozesse vorgenommen, um die Verknüpfung von logisti-schen Überlegungen mit anderen planerischen Aktivitäten im Zuge der Bauabwicklung zu ver-deutlichen. Anschließend werden die Prozesse der Baulogistik näher betrachtet, denen ein be-sonders hohes Kosteneinsparpotenzial zugeschrieben wird. Dazu werden Teilaktivitäten dieser Prozesse detailliert aufgelistet um eine Hilfestellung für das Vorgehen während der Erstellung eines Logistikkonzeptes zu geben. Abschließend wird ein Lagerflächen-Logistikkonzept ausführ-lich an einem Beispiel erläutert. Dem Leser soll ein Eindruck vermittelt werden, aus welchen Randbedingungen und Zielsetzun-gen ein solches Konzept entsteht und wie die Vorgehensweise zu dessen Erarbeitung im Einzel-nen aussehen kann. Inhaltsverzeichnis 8 Baulogistik 8-2 8.1 Einleitung 8-2 8.2 Der Begriff der Logistik 8-2 8.3 Potenziale der Baulogistik 8-2 8.4 Bereiche der Baulogistik 8-5 8.5 Einbettung der Baulogistik in die Unternehmensprozesse 8-7 8.6 Baulogistik aus prozessorientierter Sicht 8-8 8.7 Ziel der Baulogistik 8-10 8.8 Baulogistik am konkreten Beispiel 8-11 8.9 Literaturverzeichnis 8-17 8.10 Tabellenverzeichnis 8-17 8.11 Abbildungsverzeichnis 8-17


Ausgabe 08/2006 – Kosten- und Terminplanung im Projektverlauf 9-1

Vortrag 9

Kosten – und Terminplanung im Projektverlauf

cand.-ing. Michaela Strempel Zusammenfassung In den letzten Jahren konnte ein deutlicher Anstieg des Kosten- und Termindrucks bei Bauprojek-ten beobachtet werden. Vor allem für Investoren ist es wichtig, ein Projekt möglichst schnell zu verwirklichen und gleichzeitig den Budgetrahmen einzuhalten. Um diese Investorenziele realisieren zu können, ist eine Kosten- und Terminplanung, die von Pro-jektbeginn an, d.h. bereits in der Grundlagenermittlung, parallel durchgeführt wird, erforderlich. So können rechtzeitig Fehler und Abweichungen festgestellt und gezielt Gegenmaßnahmen eingelei-tet werden. Inhaltsverzeichnis 9 Kosten – und Terminplanung im Projektverlauf 9-2 9.1 Definitionen 9-2 9.2 Projektvorbereitung 9-4 9.3 Planung 9-5 9.4 Ausführungsvorbereitung 9-6 9.5 Ausführung 9-7 9.6 Genauigkeit der Kostenermittlung 9-8 9.7 Resümee 9-8 9.8 Literaturverzeichnis 9-9 9.9 Abbildungsverzeichnis 9-9


Ausgabe 08/2006 - Abhängigkeit zwischen Termin und Kosten im Herstellungsprozess 10-1

Vortrag 10

Abhängigkeit zwischen Termin und Kosten im Herstellungsprozess

cand.-ing. Bernd Michael Schneider

Zusammenfassung Damit Unternehmen im heutigen Wettbewerb bestehen und ihre Projekte in den geforderten Zeit-rahmen abwickeln können, ist es notwendig, einen optimalen Projektablauf zu ermitteln und diesen bestmöglich umzusetzen. Das Ziel soll sein, den Produktionsprozess so zu planen, dass Bauab-laufstörungen vermieden, Prognosen für das Baustellenergebnisses und den wirtschaftlichen Pro-jektrahmen eingehalten werden und das Projekt damit insbesondere entsprechend des vereinbar-ten Bausolls, d. h. Qualität, realisiert wird. Aus diesem Grund ist es notwendig, die einzelnen Herstellungsprozesse im Gesamtprojekt so zu optimieren, dass diese in der geforderten Herstellungsdauer realisiert werden und diese gleichzei-tig die geringsten zeitbezogenen Kosten verursachen. Deshalb ist es erforderlich, die einzelnen Herstellprozesse so zu entwerfen, dass unter Berück-sichtigung der gegebenen Randbedingungen eine optimale Abstimmung zwischen Herstellungs-dauer und zugehörigen Kosten erreicht wird. Inhaltsverzeichnis 10 Abhängigkeiten zwischen Termin und Kosten im Herstellungsprozess 10-2 10.1 Einführung 10-2 10.2 Herstellungsprozess Geschoßdecke 10-4 10.3 Beschleunigung des Herstellungsprozesses 10-9 10.4 Verlangsamung des Herstellprozess 10-10 10.5 Resümee und Ausblick 10-11 10.6 Literaturverzeichnis 10-12 10.7 Abbildungsverzeichnis 10-12


Ausgabe 08/2006 - Cash Flow Planung am Beispiel einer Bau-Arge 11-1

Vortrag 11

Cash Flow Planung am Beispiel einer Bau-ARGE

cand.-ing. Peer Simons Zusammenfassung Die Hauptursache von Insolvenzen deutscher Bauunternehmen ergibt sich aus Zahlungsunfähig-keit. Das macht die Notwendigkeit deutlich, die Zahlungsfähigkeit eines Bauunternehmens jeder-zeit zu gewährleisten. Die Handlungsfähigkeit eines Bauunternehmens im Projekt setzt auch die Zahlungsfähigkeit im Projekt voraus. Somit ergibt sich die Notwendigkeit der Planung der projekt-bezogenen Zahlungsströme. Die Zahlungsströme im Projekt werden anhand des Beispiels einer Arbeitsgemeinschaft (Bau-Arge) aufgezeigt, da eine Arge als selbständige Gesellschaft bürgerlichen Rechts mit mehren Ge-sellschaftern, ihre eigene Liquidität sicherstellen muss, nicht auf Cash-Pools der Gesellschafter unmittelbar zurückgreifen kann. Für die Planung der Zahlungsströme werden unter Berücksichti-gung der Höhe der notwendigen Einlagen notwendige Vorüberlegungen seitens der Bau-Arge er-läutert. Inhaltsverzeichnis

11 Cash Flow Planung am Beispiel einer Bau-ARGE 11-2 11.1 Begriffserläuterungen 11-2 11.1.1 Was ist Cash Flow? 11-2 11.1.2 Was ist eine Arge? 11-2 11.1.3 Begründung der Betrachtung des Cash Flow am Beispiel einer Arge 11-2 11.2 Zahlungsflüsse einer ARGE 11-2 11.3 Planung des Cash Flow 11-4 11.3.1 Zweckmäßigkeit der Planung 11-4 11.3.2 Umfang der Cash Flow Planung 11-5 11.3.3 Zeitpunkt der Zahlungen 11-5 11.3.4 Höhe der Zahlungen 11-7 11.3.5 Ursachen der Zahlungen 11-8 11.4 Ansatz zur Ermittlung der Einlagenhöhe 11-8 11.4.1 Höhe der Einlagen 11-8 11.4.2 Sicherheit der Einlagen 11-9 11.5 Literaturverzeichnis 11-11 11.6 Abbildungsverzeichnis 11-11


Ausgabe 07/2006 – Instrumente des Projektmanagements - Raumbuch 12-1

Vortrag 12

Instrumente des Projektmanagements Raumbuch

cand.- ing. Olga Dell

Zusammenfassung Im Laufe der letzten Jahre hat sich die Baubranche zunehmend verändert. Die Baustoffe werden immer ausgefeilter, die Gebäudetechnik immer raffinierter, die Bauherren immer anspruchsvoller. Dazu kommt noch die Globalisierung, die mit einer grenzenübersreitenden Angebotsvielfalt mo-derne Baustellen zu multikulturellen High-Tech-Projekten macht. Der Unternehmeringenieur von heute muss nicht nur gutes technisches Wissen vorweisen, son-dern auch ein Stratege, Planer und Jurist sein. Er muss seine Mitarbeiter nicht nur kontrollieren, sonder auch motivieren können. Das managen einer Baustelle erfordert viele Kenntnisse und sehr viel Geschick. Um all diesen Anforderungen gerecht zu werden, haben sich einige „Hilfsmit-tel“ bewährt, die so genannten Instrumente des Projektmanagements. Diese Werkzeuge erleich-tern die Leitung der Baustelle und tragen dazu bei, Qualität zu bauen. Im Verlauf dieser Arbeit werde ich einige dieser Werkzeuge, insbesondere das Raumbuch, erläutern. Ein Raumbuch ist eine Auflistung aller Einrichtungsgegenstände und Oberflächen eines Gebäu-des und wird im Idealfall bereits zu Beginn der Planung begonnen. Seine Gliederung spiegelt die Projektstruktur (hinsichtlich Funktion, Geometrie, Kosten, Terminen) wieder. Es wird über alle Lebensphasen des Objektes geführt. Man unterscheidet zwischen Nutzerbedarfsprogramm, Pla-nungsraumbuch, Ausführungsraumbuch und Bestandsraumbuch. Das Raumbuch kann als In-strument der Planung und der Kostenkontrolle verwendet werden. Inhaltsverzeichnis 12 Instrumente des Projektmanagements - Raumbuch 12-2 12.1 Einführung 12-2 12.1.1 Definition des Begriffs „Projekt“ 12-2 12.1.2 Definition des Begriffs „Projektmanagement“ 12-2 12.1.3 Aufgaben des Projektmanagements 12-2 12.2 Instrumente des Projektmanagements 12-3 12.2.1 Definition des Begriffs „Instrumente“ 12-3 12.2.2 Projektmanagement – Handbuch 12-3 12.2.3 Projekthandbuch 12-5 12.3 Raumbuch 12-6 12.3.1 Was ist ein Raumbuch? 12-6 12.3.2 Wie und wo wird das Raumbuch angewandt? 12-6 12.3.3 Aufbau eines Raumbuchs 12-7 12.3.4 Vorteile / Nachteile 12-8 12.4 Literaturverzeichnis 12-9 12.5 Abbildungsverzeichnis 12-9


Ausgabe 08/2006 - Instrumente des Projektmanagements - Planungsverträge 13-1

Vortrag 13

Instrumente des Projektmanagements Planungsverträge

cand.-ing. Erika Brening

Zusammenfassung Im Rahmen des Projektmanagements werden Verträge mit Planern gezielt als Instrumente ein-gesetzt, da sie während des Gesamtprojektablaufs personelle, technische, terminliche und finan-zielle Konditionen festlegen und somit der Qualitätssicherung dienen. Inhalte dieser Verträge sind bindend für die Vertragsparteien. Projektmanagement bzw. Projektsteuerung umfasst neben der Auswahl der Planungsbeteiligten das Mitwirken bei Vertragsverhandlungen, die Vertragsgestaltung und Abstimmung der Vertrags-inhalte, darunter die Abstimmung der Leistungsbilder und die Gestaltung der Honorargrundlagen. Des Weiteren beinhaltet es die Überwachung der Vertragserfüllung und Prüfung der Honorar-rechnungen. Speziell sollte das Projektmanagement Kenntnisse über die entsprechenden Ge-setzgebungen, die Vorschriften und die Richtlinien besitzen und die aktuelle Rechtssprechung in den Verträgen berücksichtigen. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass Vertragsmanagement im Rahmen der Projektsteuerung nicht gleichbedeutend mit juristischer Beratung ist. Ziel des Projektmanagements ist es, den Vertrag so abzuschließen und abzuwickeln, dass das Projektziel erreicht oder übertroffen wird. Voraussetzung ist das Bewusstsein bei Ge-schäftsführung und Projektmanagement, dass der Vertag peinlich genau erfüllt werden muss. Nur so wird der Vertragspartner zufrieden gestellt und vermieden, dass er zusätzliche Forderungen stellt. Nur so bleiben die Kosten und Termine eines Projekts unter Kontrolle. Inhaltsverzeichnis

13 Planungsverträge 13-2 13.1 Planungsverträge – Instrumente des Projektmanagements 13-2 13.2 Konventionelle Wettbewerbs- und Vertragsformen 13-2 13.3 Vergabe von Planungsleistungen durch öffentliche Auftraggeber 13-6 13.4 Vertragsgestaltung 13-8 13.5 Vertragsinhalt 13-10 13.6 Literaturverzeichnis 13-15 13.7 Abbildungsverzeichnis 13-15 13.8 Anhang - Vertragsbeispiel 13-16


Ausgabe 07/2006 – Instrumente des Projektmanagements - Terminpläne 14-1

Vortrag 14

Instrumente des Projektmanagements - Terminpläne

cand.-ing. Susanne Klima Zusammenfassung Ein wesentliches Instrument des Projektmanagements in allen Projektphasen sind Terminpläne. Sie dienen dem Projektmanagement zur Projektleitung und –steuerung des Bauvorhabens und der Koordination aller am Bau Beteiligten. Terminpläne sind das Resultat eines geplanten Pro-duktionsprozesses. Sie dienen also der Terminsicherung. In der heutigen Zeit nimmt der Termindruck in der Baubranche immer mehr zu, da der Kosten-druck stetig steigt. Hierbei gewinnen auch fundiert erarbeitete zutreffende Terminpläne als In-strumente des Projektmanagements immer mehr an Bedeutung. Es liegt im Interesse des Bau-herrn, unnötige Bauzeitverlängerungen und damit verbundene Mehrkosten zu vermeiden. Inhaltsverzeichnis

14 Terminpläne 14-2 14.1 Erstellen von Terminplänen - Einführung 14-2 14.1.1 Phase der Projektvorbereitung 14-2 14.1.2 Phase der Planung 14-3 14.1.3 Phase der Ausführungsplanung 14-3 14.1.4 Phase der Ausführung 14-4 14.2 Terminkontrolle und Steuerung 14-5 14.2.1 Soll-Ist-Analyse 14-5 14.2.2 Fortschrittsanalyse 14-6 14.3 Literaturverzeichnis 14-7 14.4 Abbildungsverzeichnis 14-7


Ausgabe 08/2006 – Störungen im Bauablauf – Einführung und Definitionen 15-1

Vortrag 15

Störungen im Bauablauf - Einführung und Definitionen

cand.-ing. Mas y Parareda Lukas Zusammenfassung Schon seit einigen Jahren ist der Druck bezüglich Kosten und Terminen auf die Baubranche ste-tig wachsend. Höchste Anforderungen an die Qualität in kürzester Bauzeit erschweren die Auf-gaben der Bauunternehmen. Diese zunehmende Komprimierung der Projektabläufe verringert die Flexibilität im Bauablauf sowohl in zeitlicher als auch recourssenmäßiger Hinsicht. Leider sind Abweichungen von der vertragsgemäßen Planung an der Tagesordnung. Ursachen dafür können aus vielen Bereichen stammen. Man bezeichnet diese als Störungen im Bauablauf. Hemmungen, Änderungen und Unterbrechungen können schwerwiegende Folgen auf ein Bauprojekt vor allem aus unternehmerischer Sicht haben. Mehrkosten stellen dabei Konsequenzen dar wie Bauzeit-verlängerungen. Behinderungen können zu Nachträgen und Streitigkeiten führen. Deshalb sollen im Folgenden Bauablaufstörungen mit deren Ursachen und Zusammenhängen im Baugeschehen erläutert werden. Inhaltsverzeichnis

15 Bauablaufstörungen - Einführung und Definitionen 15-2 15.1 Begriffsdefinitionen zu „ Störungen im Bauablauf “ 15-2 15.1.1 Definition Störung im Bauablauf 15-2 15.1.2 Schwankungen 15-2 15.1.3 Arten zeitlicher Einflüsse von Störungen im Bauablauf 15-3 15.2 Einteilung von Bauablaufstörungen nach dem Verursacher und deren Regelung 15-4 15.3 Die Behinderungsanzeige im Zusammenhang der Störung 15-5 15.4 Dokumentation und weitere Probleme gestörter Bauabläufe 15-5 15.5 Literaturverzeichnis 15-6 15.6 Abbildungsverzeichnis 15-6


Ausgabe 08/2006 – Terminsicherung 16-1

Vortrag 16

Terminsicherung

cand.-ing. Lukas Goliszewski Zusammenfassung Aus der Vielzahl von möglichen Störungen und deren Ursachen bei Bauprojekten stellt sich die Frage, wie man die zeitlichen Folgen auf den noch ausstehenden Verlauf des Bauprojektes mög-lichst minimieren oder gänzlich verhindern kann. Der Stellenwert dieses Prozesses der Terminsi-cherung wird vor allem bei der Berücksichtigung der damit eng verbundenen unternehmerischen Risiken des Auftragnehmers deutlich. Hierbei sind nicht nur Vertragsstrafen oder Pönalen, son-dern auch baubetriebswirtschaftliche und strategische Aspekte als Risiken zu nennen. Der Prozess der Terminsicherung umfasst nicht nur die Reaktion auf bereits eingetretene zeitli-che Folgen einer Störung, sondern auch die Verhinderung dieser im Vorfeld. Diese Maßnahme erscheint auch vor dem Hintergrund möglicher Konsequenzen am effektivsten zu sein, fordert dem Auftragnehmer aber auch zusätzliche Fähigkeiten und Maßnahmen ab. Die Möglichkeiten auf eingetretene Folgen zu reagieren sind vielfältig. Um eine Beschleuni-gungsmaßnahme aber gezielt und effizient einsetzen zu können, bedarf es einer genauen Analy-se der Störung. Neben der Feststellung der Abweichung, müssen Ursache und Auswirkung so genau es geht festgestellt werden. Das zentrale Instrument bei solchen Analysen ist das Termin-controlling. Inhaltsverzeichnis

16 Terminsicherung 16-2

16.1 Was ist Terminsicherung? 16-2 16.1.1 Theoretische Grundlagen 16-2 16.1.2 Einfluss von Störungen 16-3

16.2 Vermeidung von Bauablaufstörungen 16-3 16.2.1 Aktionsradius des Auftragnehmers in seiner eigenen Sphäre 16-4 16.2.2 Aktionsradius des Auftragnehmers in der Auftraggeber-Sphäre 16-4 16.2.3 Aktionsradius des Auftragnehmers in der Neutralen Sphäre 16-5

16.3 Termincontrolling und Beschleunigungsmaßnahmen bei gestörten Bauabläufen zur Terminsicherung 16-5

16.3.1 Erkennung von Bauablaufstörungen 16-5 16.3.2 Termincontrolling 16-6 16.3.3 Faktoren zur Terminsicherung / Elemente zum Nachsteuern 16-8

16.4 Einflussfaktor Kooperation 16-9 16.4.1 Einfluss von Kooperation oder Kompetition 16-9 16.4.2 Spannungsfeld des Kooperationsverhaltens 16-9




Ausgabe 08/2006 – Mehrkosten infolge Bauablaufstörungen 17-1

Vortrag 17

Mehrkosten infolge Bauablaufstörungen

cand.-ing. Dipl.-Ing. (FH) Mathias Hamann Zusammenfassung Nur wenige Bauprojekte werden genau so realisiert, wie vorab geplant und kalkuliert. Gründe liegen häufig darin, dass der Auftraggeber (AG) von seinem Recht Gebrauch macht, Änderungen im Bauentwurf vorzunehmen oder dass Fehler in der technischen Planung während der Bauaus-führung zu Änderungen führen. Weiter können unterlassene Handlungen dazu führen, dass der Auftragnehmer (AN) in seinem Produktionsprozess gestört wird. Abhängig von der Art der Störung gibt es für den AN verschiedene Anspruchsgrundlagen, die durch die Störung entstandenen Mehrkosten zeitlich und finanziell geltend zu machen. Wesentli-che Anspruchsgrundlagen sind Anordnung, Behinderung und Annahmeverzug des AG. Der ent-stehende Anspruch kann eine geänderte oder zusätzliche Vergütung, Schadensersatz oder eine Entschädigung sein, die auf Basis der Vertragskalkulation als Preisermittlungsgrundlage be-stimmt werden. Allein die Störung bewirkt noch keinen Mehrkostenanspruch, sondern eine Reihe von Randbedingungen, die erfüllt sein müssen. Neben formalen Bedingungen fordert die Rechts-sprechung einen kausalen Nachweis, der in der Praxis die AN vor große Probleme stellt. Inhaltsverzeichnis

17 Mehrkosten infolge Bauablaufstörungen 17-2

17.1 Störungen im Bauablauf 17-2 17.1.1 Auftraggeberseitige Störungen 17-2 17.1.2 Auftragnehmerseitige Störungen 17-2 17.1.3 Neutrale Störungen 17-3

17.2 Formvorschriften – Anspruchsvoraussetzungen 17-3 17.2.1 Geänderte oder zusätzliche Leistung nach § 2 VOB/B 17-3 17.2.2 Behinderung nach § 6 VOB/B 17-4 17.2.3 Annahmeverzug nach § 642 BGB 17-5

17.3 Ermittlung des Anspruches 17-5 17.3.1 Geänderte oder zusätzliche Vergütung nach § 2 VOB/B 17-5 17.3.2 Schadensersatz nach § 6 Nr. 6 VOB/B 17-6 17.3.3 Entschädigung nach § 642 BGB 17-7

17.4 Probleme der Mehrkostenermittlung 17-9 17.4.1 Nachweis der Anspruchsgrundlage 17-9 17.4.2 Nachweis der Anspruchshöhe 17-10

17.5 Wahl der Anspruchsgrundlage 17-10




Ausgabe 08/2006 - Arbeits- und Gesundheitsschutz als unternehmerische Aufgabe 18-1

Vortrag 18

Arbeits- und Gesundheitsschutz als unternehmerische Aufgabe

Prof. Dipl.-Ing. Manfred Bandmann

Inhaltsverzeichnis 18 Arbeits- und Gesundheitsschutz als unternehmerische Aufgabe 18-2 18.1 Einführung 18-2 18.2 Entstehung und Struktur des Arbeitsschutzes 18-4 18.3 Unfallgeschehen, Unfallkosten 18-9 18.4 Handlungsmöglichkeiten 18-13


Ausgabe 08/2006 – Abrechnung und Vergütung 19-1

Vortrag 19

Abrechnung und Vergütung

cand.-ing. Fritz Heisig Zusammenfassung Alle Unternehmen -und damit natürlich auch die Unternehmen der Baubranche- haben das Ziel, Umsatz zu machen und Gewinne zu erwirtschaften. Aus diesen Gewinnen können sie zum Bei-spiel ihre Mitarbeiter bezahlen, Investitionen tätigen und ihren Gesellschaftern eine angemesse-ne Rendite auf deren eingesetztes Kapital zahlen. Im Jahr 2004 erreichte laut Hauptverband der deutschen Bauindustrie in Deutschland das Bauvolumen den Wert von 233,6 Mrd Euro. Durch die Ausführung der Bautätigkeit allein gelangen die Unternehmen jedoch noch nicht an die benö-tigten Finanzmittel. Der Prozess der Abrechnung stellt das Bindglied zwischen der physischen Ausführung und der Realisierung des Anspruches auf Vergütung dar. Die Abrechnung ist also das „Tor zum Geld“. Für die Unternehmen ist es die einzige Möglichkeit, an die ihnen vertragsmässig zustehende Vergütung zu kommen. Die Abrechnung umfasst dabei alle Tätigkeiten, die der Ermittlung der Vergütung und der Rechnungsstellung dienen. Während der gesamten Projektabwicklung ist die Durchführung von Prozessen mit diesem Ziel zu finden. Beginnend bei der Ausarbeitung des Vertrags, über die baustellenbegleitende Erstellung von Aufmaßen und der Stellung von Anforderungen auf Abschlagszahlungen bis hin zur Schluss-rechnung müssen die Vergütungsansprüche prüfbar nachgewiesen werden. Die Basis für die Ermittlung der zustehenden Vergütung bilden der Vertrag und die darin zumeist vereinbarte VOB/B und VOB/C. Die VOB muss zwar bei nicht öffentlichen Aufträgen nicht vereinbart sein, da sie aber als faire Basis für Verträge angesehen gilt, wird sie auch bei privaten Bauverträgen viel-fach angewendet. In der VOB/B ist geregelt, wie die Vergütung bei z.B. Mengenabweichungen, geändertem Bausoll oder Kündigungen ermittelt wird. Inhaltsverzeichnis

19 Abrechnung und Vergütung 19-2 19.1 Abrechnungs- und Zahlungsprozesse 19-2 19.2 Vergütung 19-3 19.2.1 Der Einheitspreisvertrag 19-3 19.2.2 Pauschalpreisverträge 19-4 19.2.3 Stundenlohnvertrag 19-5 19.3 Änderungen des Vertrags 19-5 19.3.1 Geändertes Bausoll 19-5 19.3.2 Leistung ohne Auftrag 19-7 19.3.3 Gekündigter Vertrag 19-7 19.4 Elemente der Abrechnung 19-8 19.4.1 Nachlass/Skonto 19-8 19.4.2 Sicherheitsleistungen 19-8 19.4.3 Bauwesen-Versicherung 19-9 19.5 Literaturverzeichnis 19-10 19.6 Abbildungsverzeichnis 19-10


Ausgabe 08/2006 – Das Aufmaß 20-1

Vortrag 20

Abrechnungsprozesse Das Aufmaß

cand.-ing. Thomas Daecke

Zusammenfassung Das Aufmaß ist ein sehr wichtiger Teilprozess bei der Abrechnung von Einheitspreisverträgen. Es handelt sich dabei um die Feststellung des erbrachten Leistungsumfanges. Diese Feststellung kann vor Ort (auf der Baustelle) oder, bei entsprechender Vereinbarung, anhand der Ausfüh-rungsplanung geschehen. Nach § 2 Nr.2 VOB/B ist das Aufmaß die Grundlage der Vergütung und soll nach §14 Nr. 2 VOB/B möglichst gemeinsam von Auftragnehmer und Auftraggeber vorgenommen werden. Die Vorschriften für das Erstellen eines Aufmaßes sind im Abschnitt 5 der VOB/C festgelegt. Inhaltsverzeichnis 20 Das Aufmaß 20-2 20.1 Definition 20-2 20.2 Einleitung 20-2 20.3 Wiederholung Einheitspreisvertrag 20-2 20.4 Zeitliche Einordnung des Aufmaßes 20-3 20.5 Vornahme eines Aufmaßes 20-3 20.5.1 Aufmaß nach Ausführungsplänen 20-3 20.5.2 Aufmaß vor Ort 20-4 20.5.2.1 Gemeinsam genommenes Aufmaß 20-5 20.5.2.2 Einseitig genommenes Aufmaß 20-5 20.6 Aufmaß nach VOB / C 20-5 20.6.1 Einleitung 20-5 20.6.2 Aufbau ATV 20-5 20.6.2.1 Abrechnungseinheiten 20-6 20.6.2.2 Abrechnungsregeln 20-6 20.6.3 Beispiele 20-6 20.6.3.1 Abrechnung der Leistung (Beton für Stahlbetonwand) nach Raummaß 20-7 20.6.3.2 Abrechnung der Leistung (Beton für Stahlbetonwand) nach Flächenmaß 20-7 20.6.3.3 Gegenüberstellung der Abzüge bei der Aufstellung des Aufmaßes nach Raummaß und

Flächenmaß 20-8 20.7 Anhang 20-8 20.8 Literaturverzeichnis 20-10 20.9 Abbildungsverzeichnis 20-10


Ausgabe 08/2006 - Rechnungsstellung 21-1

Vortrag 21

Abrechnung - Rechnungsstellung

cand.-ing. Franz Brandl Zusammenfassung Als angehender Unternehmeringenieur erhielt ich durch meine Aktivitäten neben dem Studium bereits einen tiefen Einblick in die Abrechnungsmethodik von Bauunternehmen. Ich stellte schnell fest, dass sich –sowohl, was den Abrechnungsumfang, als auch die konkrete Rechnungsstellung betrifft- im Baugewerbe neben den rechtlich klar geregelten Eckpunkten und Grundsätzen durch die Gesetzesschriften und Verordnungen im Laufe der Zeit weitere Gesetzmäßigkeiten bildeten. Die bedeutendsten „ungeschriebenen“ Gesetze –in diesem Zusammenhang- bilden die Prüfbar-keitskriterien im Hinblick auf die Abrechnung bezogen auf den Einheitspreisvertrag. Während die VOB nur vorschreibt „die Rechnungen müssen prüfbar sein“, bildeten sich im Laufe der Jahrzehnte durch die Rechsprechung Vorgaben aus, die es im Hinblick auf eine klar prüfbare Rechnung einzuhalten gilt. Setzt man voraus, dass eine gute geschäftliche Beziehung sowohl im Interesse des AG als auch des AN liegt, so liegt die Einhaltung dieser Kriterien auch im Interesse beider Vertragsparteien. Inhaltsverzeichnis

21 Rechnungsstellung 21-2 21.1 Bedeutung für den AN 21-2 21.2 Arten von Rechnungen 21-2 21.2.1 Abschlagsrechnungen 21-2 21.2.2 Schlussrechnung 21-3 21.3 Rechnungsstellung – Abschluss des Abrechnungsprozesses 21-3 21.3.1 Der Einheitspreisvertrag 21-3 21.3.2 Die Stundenlohnarbeiten 21-7 21.3.3 Der Pauschalpreisvertrag 21-9 21.4 Literaturverzeichnis 21-11 21.5 Abbildungsverzeichnis 21-11


Ausgabe 08/2006 – Gewährleistung: Abnahme-Fehler-Mänger I

Vortrag 22

Gewährleistung Abnahme - Fehler- Mängel

cand.-ing. Ulrich Geis

Zusammenfassung In meinem Vortrag habe ich mich mit dem Thema „Abnahme Fehler und Mängel“ beschäftigt. In diesem spannenden Thema steckt viel Zündstoff, da man sowohl finanzielle Interessen bei der Mängelbeseitigung als auch die Kundenpflege in Betracht ziehen sollte. Vornehmlich zeigt der Vor-trag aber die grundsätzliche Rechtslage und gibt mit einigen Definitionen und Zusammenhängen den nötigen Input, um die Abnahme und den Umgang mit Mängeln zu regeln. Inhaltsverzeichnis

22 Was ist Gewährleistung? Was ist Garantie? 22-1 22.1.1 Definition Gewährleistung 22-1 22.1.2 Definition Garantie 22-1 22.1.3 Einordnung des Themas in die Prozessstruktur 22-1

22.2 Abnahme 22-1 22.2.1 Abnahmeformen 22-2

22.3 Mangel – Fehler - Schaden 22-3 22.3.1 Mangel 22-3 22.3.2 Fehler 22-3 22.3.3 Schaden 22-3

22.4 Mängelansprüche 22-3 22.4.1 Mängelansprüche bei BGB-Vertrag 22-4 22.4.1.1 Vor der Abnahme 22-4 22.4.1.2 Nach der Abnahme 22-4 22.4.2 Mängelansprüche beim VOB-Vertrag 22-5 22.4.2.1 Vor der Abnahme 22-5 22.4.2.2 Nach der Abnahme 22-5

22.5 Beispiel zum Vorgehen bei der Gewährleistung bei einem VOB-Vertrag 22-6




Ausgabe 08/2006 - Gewährleistungsfristen und Gewährleistungsmanagement 23-1

Vortrag 23

Gewährleistungsfristen und Gewährleistungsmanagement

cand.-ing. Philipp Steger Zusammenfassung Zur vollständigen Zufriedenstellung des Auftraggebers reicht die Erbringung des Unternehmens-prozesses „Leistungserbringung“, d. h. das reine Planen und Errichten von Bauwerken nicht aus. Vielmehr ist es für Bauunternehmer zwingend erforderlich, dem Auftraggeber auch in den Jahren nach der Fertigstellung als kompetenter und seriöser Geschäftspartner als Dienstleister zur Ver-fügung zu stehen und in der Gewährleistungsphase auftretende Mängel umgehend zu beseiti-gen. Dies ist für den Unternehmer mit finanziellen Risiken und einem erhöhten organisatorischen Auf-wand verbunden und nur durch das genaue Kennen der Gewährleistungsfristen sowie ein struk-turiertes Gewährleistungsmanagement, das sofortiges Reagieren auf die Anmeldung von Män-geln durch den Kunden sicherstellt, in den Griff zu bekommen. Inhaltsverzeichnis

23 Gewährleistungsfristen und Gewährleistungsmanagement 23-2

23.1 Gewährleistungsfristen 23-2 23.1.1 Gewährleistungsfristen nach dem BGB 23-2 23.1.2 Gewährleistungsfristen nach VOB/B 23-2 23.1.3 Gewährleistungsfristen in der Praxis 23-3 23.1.4 Praktische Bedeutung für den Unternehmer 23-3

23.2 Gewährleistungsmanagement 23-4 23.2.1 Einordnung der Gewährleistung in die Prozessstruktur 23-4 23.2.2 Probleme und Schwierigkeiten für den Unternehmer in der Gewährleistungsphase 23-5 23.2.2.1 Probleme und Schwierigkeiten für Generalunternehmer 23-5 23.2.2.2 Allgemeine Probleme für Unternehmer 23-7 23.2.3 Gewährleistungsmanagement 23-7 23.2.3.1 Struktur Gewährleistungsmanagement 23-7 23.2.3.2 Weitere Anregungen für Unternehmer 23-8 23.2.3.3 Zusammenfassung 23-8




Ausgabe 08/2006 - Wartungsverträge 24-1

Vortrag 24

Wartungsverträge

cand.-ing. René Depelsenaire Zusammenfassung Wenn man heutzutage an Bauprojekte denkt, die neu zu realisieren sind, so denkt man in erster Linie an die Planung, die Finanzierung oder an Probleme, die während der Bauphase auftreten können. Man versucht dieses Projekt erfolgreich zu beenden, um sich neuen Herausforderungen stellen zu können. Wie sieht es jedoch nach der Bauzeit aus? Kann man sich neuen Projekten widmen und alte als erledigt ansehen? Der Trend in der Baubranche tendiert dazu, sich intensiver mit der Phase nach dem Bauen zu befassen. In neu errichteten Bauten fließt immer mehr Technik und Elektronik mit ein, um den Menschen das Leben so weit es geht zu vereinfachen. Bei solch komplexen Anlagen ist es keineswegs ausreichend, sie nur aufzubauen, sie müssen auch auf längere Sicht gesehen regelmäßig gewartet werden. Die Gewährleistungsphase gewinnt zunehmend an Bedeutung, so dass es nicht verwunderlich ist, dass bei großen Projekten oft ein Ingenieur nur für Gewährleistung abgestellt wird. Durch den wachsenden Einfluss der Zeit nach dem Bauen kommt man zu dem Schluss, dass man in dieser sehr Kundenorientierten Phase nicht mehr nur als Ingenieur fungieren sollte, sondern seine Aufgaben aus der Perspektive einer Dienstleistung sehen. Inhaltsverzeichnis

24 Wartungsverträge 24-2

24.1 Allgemein 24-2 24.1.1 Definition 24-2 24.1.2 Zusammenhang zwischen Wartungsvertrag / Gewährleistung 24-2

24.2 Kernprobleme 24-3 24.2.1 Verkürzte Lebensdauer 24-3 24.2.2 Mangelhafte Wartung / Herstellungsmangel 24-3 24.2.3 Vergabe der Wartung an Dritte 24-3 24.2.4 Zeitverzögerte Beauftragung der Wartung 24-4 24.2.5 AGB Widrigkeit 24-4




Ausgabe 08/2006 – Jahresabschluss-Bilanz 25-1

Vortrag 25

Jahresabschluss-Bilanz

cand.-ing. Haili Lei Zusammenfassung Sowohl für eine Bauunternehmung also auch für alle anderen Unternehmen ist der Jahresab-schluss von großer Bedeutung. Ein Unternehmen stellt eine Organisationseinheit dar, dessen sich verschiedene Personengruppen bedienen, um finanzielle Ziele zu erreichen. Zu diesen Per-sonengruppen zählen Eigentümer bzw. Anteilseigener, Gläubiger, Arbeitnehmer, Finanzverwal-tung und Geschäftsführung, sofern diese nicht in den Händen der Eigentümer als „Geschäftsfüh-rende Gesellschafter“ liegt. Dabei sind die Interessenlagen der einzelnen Gruppen durchaus nicht identisch, sondern teilweise sehr unterschiedlich, nicht selten sogar gegensätzlich. Gemein-sam ist dagegen allen diesen Personengruppen, dass sie ein Interesse an Informationen darüber haben, ob und in welchem Umfang ihre Ansprüche durch die unternehmerischen Tätigkeiten im Verlaufe eines Jahres positiv oder negativ beeinflusst worden sind und welche Erfolgsaussichten für die Zukunft voraussichtlich bestehen. Der handelsrechtliche Jahresabschluss dient dem Zweck, diese Informationen bereitzustellen. Unfang und inhaltlicher Aufbau des Jahresabschlusses sind nach bestimmten rechtliche Grund-lagen definiert. Diese sind z.B. das Handelsgesetzbuch (HGB), Aktiengesetz (AktG), Gesetz betreffend der Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbHG) etc.. Wenn man über Jahresabschluss spricht, muss man zuerst die Bilanz und deren Inhalt verste-hen. Bilanz ist ein Kernbestandteil des Jahresabschlusses. Im Rahmen der Betriebswirtschafts-lehre stellt die Bilanz ein Beschreibungs- und Ermittlungsmodell dar, d.h. ein Instrument, das der Abbildung und Abrechnung ökonomischer Prozesse dient. Bilanz ist auch ein wichtiges Werk-zeug zur Beurteilung eines Unternehmens in der vergangenen Periode. Inhaltsverzeichnis

25 Jahresabschluss – Bilanz 2 25.1 Jahresabschluss 2 25.2 Bilanz 3 25.2.1 Bilanz – eine Gegenüberstellung von Vermögen und Kapital 3 25.2.2 Gliederung der Bilanz 4 25.2.3 Bilanzarten 5 25.3 Literaturverzeichnis 6 25.4 Abbildungsverzeichnis 6


Ausgabe 08/2006 – Gewinn- und Verlustrechnung 26-1

Vortrag 26

Gewinn- und Verlustrechnung

cand.-ing. Jing Li Zusammenfassung Die Gewinn-und Verlustrechnung (GuV Rechnung) ist neben der Bilanz ein fester Bestandteil des handelsrechtlichen Jahresabschlusses. Sie kategorisiert Erträge und Aufwendungen des Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum, insbesondere eines Geschäftsjahres, und weist den unternehmerischen Erfolg als Unterschieds-betrag, Jahresüberschuss oder Jahresfehlbetrag aus. Die GuV Rechnung hat somit die Aufgabe, das Zustandekommen des Erfolgs aus den einzelnen Erfolgsquellen nach Art und Höhe erkennbar zu machen, dadurch einen Einblick in das Zustan-dekommen des Jahresergebnisses zu vermitteln und so die Bilanz zu ergänzen. Zu diesem Zweck verlangt das Handelsgesetzbuch die unsaldierte Gegenüberstellung sämtlicher Aufwands- und Ertragsarten. Der Jahresüberschuss ist meist nicht oder nur eingeschränkt aussagefähig darüber, wie erfolgreich die Geschäfttätigkeit eines Unternehmens ist. Denn außerordentliche Erfolgsfaktoren, die mit der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit nichts zu tun haben, wie Erträge aus Aktienverkäufen, Spenden, Reparaturen für vermietete Gebäude auf dem Betriebsgelände, be-einflussen häufig das Jahresergebnis. Inhaltsverzeichnis

26 Gewinn- und Verlustrechnung 26-2 26.1 Grundaufbau der Gewinn- und Verlustrechnung 26-2 26.1.1 Zwei Methoden 26-2 26.1.2 Die beiden Verfahren im Vergleich 26-2 26.1.3 Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung 26-3 26.2 Besonderheiten bei Aktiengesellschaften 26-4 26.3 Literaturverzeichnis 26-5 26.4 Abbildungsverzeichnis 26-5


Ausgabe 08/2006 – Jahresabschluss anhand eines Beispiels 27-1

Vortrag 27

Jahresabschluss anhand des Beispiels der Hochtief Aktiengesellschaft

cand.-ing. Nadine Stammler

Zusammenfassung Potenzielle Interessenkonflikte zwischen den verschiedenen Gruppen der Bilanzadressaten und der Unternehmensleitung sowie der mit dem Jahresabschluss verknüpften Rechtsfolgen erfor-dern, dass der Jahresabschluss nur objektiv nachprüfbare Informationen enthält, die naturgemäß weitgehend vergangenheitsorientiert sind (Objektivierungsgrundsatz). Da die Ziele der Unter-nehmensinteressenten vornehmlich an finanzielle Bindungen zum Unternehmen anknüpfen, kommt das Rechnungswesen der Unternehmung als Informationsgrundlage in Betracht. Der Jahresabschluss hat insbesondere bei Aktiengesellschaften die Aufgabe der Gewinnermitt-lung als Grundlage zur Bemessung ergebnisabhängiger Einkommenszahlungen wie Dividenden- und Erfolgsbeteiligungen. Im Rahmen der Betriebwirtschaftslehre stellt die Bilanz ein Beschreibungs- und Ermittlungsmo-dell dar, das der Abbildung und Abrechnung ökonomischer Prozesse dient. Um dies anhand eines Beispiels zu verdeutlichen, möchte ich den Konzernabschluss von 2005 der HOCHTIEF Aktiengesellschaft aufzeigen. Inhaltsverzeichnis

27 Jahresabschluss anhand des Beispiels des Hochtief Konzerns 27-2 27.1 Bilanz 27-2 27.1.1 Aktiva 27-3 27.1.2 Passiva 27-4 27.2 Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) 27-7 27.3 Anhang 27-8 27.4 Literaturverzeichnis 27-9 27.5 Abbildungsverzeichnis 27-9

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Josef Zimmermann (Herausgeber) … fileLehrstuhl für Bauprozessmanagement Univ. - Prof. Dr.- Ing. Josef Zimmermann Seminar Unternehmeringenieur Ausgabe 08/2006 - Vorwort 2