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Estudio de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S bajo el enfoque del modelo
SCOR
Juan Camilo Franco Muskus
Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia
Estudio de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S bajo el enfoque del modelo
SCOR
Normalmente un aumento en las ventas no se traduce específicamente en un aumento
en la rentabilidad. La falta de integración de las actividades encargadas del
abastecimiento, transformación y distribución de materias primas y producto
terminado, contribuye a la ineficiencia operacional y a la demora de los procesos.
Además de esto, el no planear la producción de acuerdo a la capacidad productiva
que se tiene y no procurar mejorar continuamente los procesos para reducir costos y
aumentar la productividad, hacen que sobre todo las mipymes, empresas gestionadas
informalmente en la mayoría de los casos, pierdan, o más bien no ganen nunca,
ventajas competitivas frente al resto en la industria. Bajo el enfoque del modelo
SCOR se estudiará la microempresa Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S para poder
identificar fallas a lo largo de su cadena de valor que estén contribuyendo al
estancamiento de la utilidad.
Palabras clave: modelo SCOR, make-to-order, proceso de negocio, mejores prácticas,
indicadores de desempeño, reducción de costos, eficiencia operacional
1 Introducción
Las micro, pequeñas y medianas empresas componen más del 90% del mercado
colombiano siendo esenciales promotoras del desarrollo de la economía. Por esta razón, el
gobierno actual ha dedicado grandes esfuerzos a la financiación y promoción de
Tecnologías de la Información y Comunicación para incrementar la competitividad y
productividad de las mipymes. Esta iniciativa se impulsa principalmente por la
informalidad con la que operan este tipo de empresas y la utilización de tecnologías que no
contribuyen a la simplificación de los procesos y la generación de ventajas competitivas.
Incluso muchas de ellas carecen de un modelo de negocio definido, estrategias de
producción y organización que pudieran aumentar su productividad y a la vez maximizar
sus ganancias y reducir costos asociados a malas políticas y comportamientos corporativos.
A parte de esto, en la mayoría de ellas existe una marcada cultura organizacional que se
opone al desarrollo e innovación tecnológica, ya sea por desconocimiento de ésta o por
falta de interés ante el cambio que ésta significaría a las metodologías practicadas y
perfeccionadas durante años para el desarrollo de las tareas diarias. En ocasiones llega un
punto en que prácticamente se imposibilita la operación de estas empresas, principalmente
por la dificultad que representa alinear y hacer cooperar las distintas áreas de la empresa
hacia el cumplimiento de objetivos comunes. Todo lo anteriormente mencionado es
causado por la falta de integración de las actividades y de comunicación entre los actores
relevantes a lo largo de la cadena de suministro, lo cual impacta negativamente el buen
funcionamiento de la empresa y la rentabilidad que ésta debería generar.
Si bien el objetivo de un negocio es generar utilidad para los socios, lo cual en teoría
se daría por la expansión del mismo, muchas veces se tiende a relacionar el crecimiento de
la rentabilidad con el crecimiento de las ventas o de la atención de una mayor parte de
mercado. Sin embargo, una mayor producción supone una mayor complejidad al momento
de la operación, pues se requiere más personal, mayor volumen de productos y
posiblemente más diversificación dadas las preferencias y necesidades de los nuevos
clientes. El problema radica en los recursos limitados que se tienen, los cuales deben ser
utilizados de la forma más eficiente posible para el máximo aprovechamiento de éstos. Por
esta razón, cualquier tipo de empresa, y en este caso específico las mipymes, deben
preocuparse inicialmente por combatir la “desorganización” en la operación, antes que
pensar en una expansión y crecimiento, pues de esta forma podrán desarrollar ventajas
competitivas que les permitan lograr un crecimiento rentable y sostenido en el largo plazo.
Según Handfield et al. (2006), la integración y coordinación de todas las actividades
relacionadas con el flujo y transformación de los productos e información desde el
proveedor hasta el usuario final sirven para conseguir los niveles deseados de servicio y
calidad al menor costo posible y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Por esta
razón es necesaria una evaluación de la forma en que la empresa se abastece, produce y
distribuye sus productos con el fin de identificar posibles mejoras que contribuyan a la
disminución de costos y/o al aumento de la productividad.
En este trabajo de tesis se pretende estudiar de cerca la microempresa Grupo
Jacobsen Fotografía S.A.S que opera en la ciudad de Bogotá y tiene una larga experiencia
en la prestación y ofrecimiento de servicios y productos relacionados con fotografía en el
mercado infantil en jardines y colegios. La empresa ha logrado crecer y hacerse conocer
principalmente por su calidad fotográfica, ingeniosos productos y prestación de servicio. El
proyecto de grado pretende estudiar y proponer mejoras al problema de utilidad operativa
insuficiente planteado por la gerente general de la empresa. Según ella, y a pesar del
incremento anual de las ventas y a una mayor demanda de clientes durante los últimos 5
años, la utilidad que genera el negocio no es la que se espera teniendo en cuenta los
esfuerzos y cantidad de trabajo invertidos (Anexo 1). Como se mencionó anteriormente, es
un claro ejemplo de una empresa pequeña que maneja informalmente su operación, sin
definir claramente procesos de negocio que faciliten los flujos de materiales e información
e integración entre las distintas áreas de la organización. Dado esto, se estudiará la empresa
Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S bajo el enfoque del modelo SCOR (Supply-Chain
Operations Reference) con el fin de evaluar los procesos actuales de abastecimiento,
transformación y distribución de materias primas y productos terminados. Adicional a esto,
se propondrán indicadores y mejoras prácticas que contribuyan a la medición del
desempeño organizacional y a la eficiencia operacional respectivamente.
2 Antecedentes
La empresa de fotografía Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S cuenta con más de 15 años de
experiencia ofreciendo sus productos a colegios y jardines de estratos 5 y 6 de la ciudad de
Bogotá. Su fundadora, María Isabel Jacobsen, quien es diseñadora y fotógrafa, ha sido la
encargada de establecer su marca ofreciendo calidad fotográfica e ingeniosos diseños de
productos. El negocio principal radica en tomarles fotos a los alumnos de colegios o
jardines para ofrecerlas posteriormente a los padres como parte de los marcos o
innovadores portarretratos diseñados año a año, que se componen de dos a cuatro fotos en
la mayoría de los casos. Tras haber tomado las fotos, operarios de la empresa se encargan
de editarlas, enviarlas a imprimir y finalmente pegarlas o montarlas en los productos, los
cuales se envían a los padres sin bonificación previa y compromiso alguno. Ellos deciden si
efectivamente pagarán el producto o lo devolverán.
A cambio de poder ofrecer los productos en las instituciones educativas, la empresa toma
las fotos del anuario en algunos colegios, en otras instituciones paga una comisión sobre el
producto y en algunas simplemente porque la institución así lo permite. En los últimos 5
años la empresa ha ofrecido sus servicios aproximadamente a 30 instituciones educativas,
entre colegios y jardines, que directa e indirectamente le aportan alrededor del 90% de sus
ingresos anuales. De estas instituciones derivan los 8000 alumnos (clientes) a los que se les
venden los productos anualmente. La empresa lleva alrededor de 15 años ofreciendo sus
productos a los padres de aproximadamente 18 de estas instituciones. El resto de
establecimientos educativos donde se ofrecen los productos rota periódicamente, pues
muchos de los jardines cierran anualmente y otras instituciones prescinden de los servicios
por cambio de administración u otros motivos.
A principio del año escolar, representantes de la empresa visitan los colegios para
ofrecer su portafolio de productos. Normalmente, la empresa crea un nuevo producto cada
año, el cual se ofrece como nueva opción para ofrecer a los padres. De igual forma existen
productos de años anteriores que aún no se han ofrecido al cliente en cuestión, y pueden ser
los ofertados ese año. Después de la negociación y aprobación del producto por parte de la
institución educativa, la empresa se encarga de ir al colegio o jardín en las fechas acordadas
a tomarles las fotos a los niños. Posteriormente viene el proceso de producción y montaje
que se estudiarán más adelante.
Se denominarán originales los productos que en principio se envían a los padres de
cada niño. A partir de estos, se generan copias de los productos o pedidos adicionales. Los
periodos de demanda y operación se tomarán como los toma la empresa; el año de ventas se
refiere al calendario escolar de los colegios de calendario B, es decir, el año empieza en
agosto.
3 Situación Actual
La empresa Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S ha logrado establecer su marca Jacobsen
Fotografía con gran éxito dentro del mercado que atiende. Dada su calidad fotográfica y la
gran aceptación de sus productos, es reconocida entre los directivos de los colegios o
jardines a los que actualmente atiende o incluso ha atendido en el pasado. Son realmente las
instituciones educativas las que aceptan si el producto puede ser o no ofrecido a los padres
de los alumnos. Aparte de estos, los padres son los verdaderos clientes, los que
efectivamente deciden si compran el producto o no. Si bien les llegan productos de la
empresa año a año, éstos han logrado atraerlos y por tal razón reconocen su satisfacción con
la marca, volviendo a comprar sus productos y pidiendo copias de éstos. A continuación se
presenta un organigrama de la empresa.
Ilustración 1 Organigrama de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S
En el organigrama se presenta el personal fijo de la empresa, además de la recepcionista y
la señora que colabora con el aseo y servicio de la oficina. En picos de demanda se contrata
personal adicional, lo cual será tenido en cuenta en detalle más adelante, pues será un tema
importante a tratar para propósitos del proyecto de grado.
3.1 Ingresos y ventas
La empresa se dedica principalmente a ofrecer los productos anteriormente descritos a los
padres de los jardines o colegios con los que existe un tipo de acuerdo, ya sea por comisión
o por tomas de fotos para el anuario. La empresa ha presentado un crecimiento poco
constante en las ventas de productos originales durante los últimos 6 años. A continuación
se muestra el crecimiento de las ventas.
Ilustración 2 Crecimiento de las ventas en unidades (2008-2014)
El crecimiento en promedio ha sido de 3,19%, el cual no ha sido rentable, pues según la
gerente general la utilidad no ha sido mayor. Por otro lado, sobre el total de unidades
producidas hay un porcentaje significativo que no es pagado por los padres y otro
porcentaje que es devuelto (Anexo 2). La gráfica se muestra a continuación.
Ilustración 3 Total de unidades pagadas, devueltas y que aún se deben (2008-2014)
Durante los últimos 6 años se estima que se han dejado de pagar anualmente por parte de
los padres de los alumnos aproximadamente $34.000.000 en productos originales. Si bien la
cantidad perdida en cartera es bastante alta y se han hecho bastantes esfuerzos para
controlarla, la gerente asegura que se trata de un producto que tiene que ser visto para que
sea comprado. Por esta razón, se manda a los padres de los colegios o jardines sin ningún
abono previo. Posteriormente los padres confirman si quieren el producto o no y mandan el
dinero en efectivo si es el caso, consignan o pagan por un sistema de recaudo electrónico.
En caso de no quererlo deberían devolverlo en los siguientes 5 días a la entrega. Sin
embargo, algunos productos no son entregados por los niños a los padres, a otros se les
olvida pagar y otros sencillamente no lo quieren hacer, pues a pesar de recibir avisos por
parte de la empresa, no terminan pagando. Dado que la institución educativa no adquiere
responsabilidad sobre esto, los padres que no pagan pasan a estado de morosos y no se les
envía productos el periodo siguiente. En el caso de las devoluciones, el marco y algunos de
los insumos como cajas y bolsas con reutilizables.
3.1.1 Componentes de los ingresos
Los ingresos de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S se componen en un 75%
aproximadamente de la venta de originales. Otro 15% lo aportan los mismos padres o
familiares de los alumnos de las instituciones educativas donde se ofrecen los productos,
pues piden copias de los originales o hacen pedidos adicionales de otros productos tras
conocer la empresa. La discriminación de los ingresos se presenta en la siguiente tabla.
Tabla 1 Discriminación de ingresos de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S (2010-2014)
2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 PROMEDIO
ORIGINALES COLEGIOS 79.03% 75.30% 73.83% 71.62% 74.94%
PEDIDOS PARTICULARES Y COPIAS 19.24% 21.38% 20.67% 18.07% 19.84%
EXTRAS COLEGIOS (PROM Y PRIM. COM) 1.31% 1.88% 5.16% 4.35% 3.18%
OTROS 0.42% 1.44% 0.34% 2.98% 1.29%
ARCHIVO FOTOGRÁFICO 0.00% 0.00% 0.00% 2.99% 0.75%
TOTAL 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Las otras líneas de negocio de la empresa son las primeras comuniones, los grados y proms
de los colegios a los que atiende. Además de esto, la empresa cuenta con un archivo
fotográfico de 15 años de antigüedad aproximadamente, el cual se está encargando de
ofrecer a los alumnos de último año, de quienes se tienen fotos de cuando estaban en los
primeros años de colegio. El archivo se empezó a ofrecer a partir del año anterior con un
éxito total en los colegios, pues el producto que constaba de una foto del alumno en su
último año de colegio al lado de una en sus primeros años, fue comprado directamente por
los colegios y asociaciones de padres como un regalo para los graduandos. En la categoría
de OTROS, la empresa hace tomas de fotografías para las páginas web de los colegios,
fotos de anuario, fotografía corporativa, entre otros (Anexo 3).
Los ingresos de la empresa han aumentado durante los últimos 4 años en un 10%
aproximadamente, en su gran mayoría por las extensiones de negocio que se tienen aparte
de los originales ofrecidos a los padres.
3.2 Productos
Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S ha venido creando nuevos productos anualmente para
ofrecer a los padres. Cuenta con 20 referencias de productos aproximadamente e incluso
admite requerimientos personalizados en algunos casos. Normalmente ninguna institución
repite un producto que ya se les haya ofrecido a los padres de la misma. Anterior al
diagnóstico realizado de la empresa, no se había tenido en cuenta el porcentaje de costos de
materia prima de los productos sobre el precio de venta, para así determinar si el margen de
utilidad era el deseado o no. Se procedió a recolectar información de precios e insumos
necesarios por producto para determinar su costo de materia prima.
Ilustración 4 Costo de materia por producto como porcentaje del precio de venta (referencias a 2014)
Esto es de gran importancia para definir el precio de los nuevos productos para así
determinar si es rentable para la empresa ofrecer el producto. Los tiempos y costos de
personal por producto se tendrán en cuenta más adelante.
A parte de esto, la empresa no contaba con la identificación de los productos que
mayor aceptación tenían o los que tenían un porcentaje significativo en el total de las
ventas. Para esto se realizó un diagrama de Pareto de las referencias ofrecidas por la
empresa desde el 2007 y en los últimos 4 periodos respectivamente.
Ilustración 5 Diagrama de Pareto de los productos de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S (2007-2014)
A pesar de haber provisto la información de los productos vendidos, la empresa no tenía un
diagrama de Pareto que le permitiera enfocarse en los productos que mayor aportaban al
volumen de sus ventas y evaluar los costos e ingresos obtenidos de éstos. Se toman en
cuenta ambos horizontes de tiempo dado que los productos ofrecidos van perdiendo
importancia a medida que pasa el tiempo, por ejemplo, el primer producto del Pareto ya no
se ofrece a los colegios y jardines. Según lo hablado con las directivas de la empresa, no se
puede estimar una vida útil para cada producto, pues simplemente depende de la aceptación
del cliente año a año. Hay algunos productos que han tenido su auge en un año solamente y
otros que se mantienen a través del tiempo, e incluso son repetidos por los colegios y
jardines.
Ilustración 6 Diagrama de Pareto de los productos de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S (2010-2014)
Se tienen en cuenta ambos gráficos para identificar los productos que mayores volúmenes
de venta han representado para la empresa en el último tiempo.
La estimación de los costos de materia prima y la realización de un Pareto de los productos,
es de vital importancia para cualquier tipo de empresa para llevar registro de la aceptación
de los productos por parte de los clientes y para analizar si efectivamente los productos
vendidos son beneficiosos en términos económicos para la empresa o no. Esto dará soporte
a tomar decisiones correctamente.
3.3 Clientes
Si bien los clientes de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S realmente serían los padres de los
niños de los jardines o colegios, se deben tener en cuenta patrones de compra y/o de cartera
perdida para determinar las instituciones educativas que son beneficiosos o no para la
empresa, como también para priorizar su atención. A continuación se muestran en orden
descendente los clientes a los que más producto se les vende y se presenta el porcentaje de
productos que deben y devuelven los padres en cada institución educativa. Actualmente la
empresa no hace seguimiento de los padres de las instituciones donde posiblemente se
presenten más pérdidas que ganancias.
Ilustración 7 Tipificación de los padres de las instituciones educativas atendidas por Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S de acuerdo
a productos vendidos, deuda y devoluciones
Como se ve en la gráfica, en algunos casos es preferible adoptar una nueva metodología o
incluso dejar de servir a ciertos clientes por las pérdidas que ocasionan. Para la gráfica
presentada se tomaron las instituciones donde se ofrecieron los productos en el periodo
2013-2014. Se pretende resaltar la importancia de medir constantemente si se está
generando valor o no para la empresa, en este caso, si la atención a los padres de los
colegios o jardines donde se ofrecen los productos genera pérdidas o ganancias.
Por otro lado, el precio de los productos se acuerda dependiendo del cliente. Lo
anteriormente ilustrado en la gráfica debe tenerse presente al momento de fijar un precio,
pues el volumen que aporte y la capacidad de pago serán determinantes para esto.
3.4 Costos
Como es el caso de muchas mipymes, la empresa pertenece en su totalidad a María Isabel
Jacobsen, no hay otros socios y tampoco cuenta con financiación de algún banco u otras
entidades. Los costos fijos de la empresa son simplemente el arriendo de su principal y
única sede en la calle 140 con carrea 9na en Bogotá y los servicios de ésta.
Adicional a estos gastos, se tienen los gastos gerencia general, gerencia comercial, gerencia
de producción, administrador, recepcionista, contador y señora encargada del aseo y el
servicios, suponiendo que éstos no dependerían del volumen de producción.
Por otro lado, se tienen los gastos relacionados directamente con el volumen de producción,
dentro de los cuales están las nóminas de los fotógrafos, editores de fotografía y operarios
de ensamble de productos. Finalmente, se tienen en cuenta costos de materia prima y
aquellos relacionados con la operación directamente, como comisiones, transporte, entre
otros. A continuación se muestran los gastos discriminados.
Tabla 2 Promedio de gastos mensuales de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S (2013-2014)
GASTOS 2013 2014
Total gastos de oficina $ 3,014,984 $ 3,094,553
Total gastos de personal (admin) $ 14,046,303 $ 14,948,657
Total gastos personal variable $ 8,834,097 $ 9,465,735
Total comisión colegios $ 369,970 $ 167,500
Total gastos varios $ 1,088,965 $ 1,004,380
Total adquisición nuevos activos $ 321,417 $ 1,496,733
Total proveedores $ 9,768,468 $ 10,249,713
Total impuestos $ 3,450,833 $ 5,371,667
Total financieros $ 820,534 $ 1,119,182
Total gastos mensuales $ 41,715,570 $ 46,918,120
4 Marco teórico
Teniendo en cuenta que las mypimes enfrentan grandes retos asociados principalmente a las
distintas restricciones que tienen para su operación, una efectiva comunicación
organizacional permite a estas empresas crear un flujo productivo que promueva la
reducción de costos y tiempos de producción, para así mejorar la productividad e incluso
obtener nuevas oportunidades de negocio (Portera-Zanotti & Rinsche, 2010).
4.1 Modelo SCOR
El modelo SCOR es un modelo de referencia introducido por el SCC el cual pretende
analizar, configurar y mejorar la eficiencia de las cadenas de suministro de cualquier tipo.
El fin de estudiar las empresas bajo el enfoque del modelo es el hecho de establecer el
entendimiento de los procesos de negocio de la compañía, proponiendo indicadores de
gestión y mejores prácticas que contribuyan a la mejora continua de procesos.
El modelo SCOR se basa principalmente en 5 procesos de negocio:
Planear – cohesionar un conjunto de acciones y actividades que se adapten al
abastecimiento, transformación y distribución.
Abastecer – Proveer de materia prima a la empresa para que ésta pueda cumplir con
la demanda del mercado.
Hacer – Proceso de transformar los insumos en productos terminados para satisfacer
la demanda.
Entregar – Distribuir los productos terminados de manera adecuada y oportuna para
hacerlos llegar al cliente.
Devolver – Procesos que se asocian con la devolución o cambio de productos.
Aparte de ofrecer una amplia visión del macro-proceso entre la empresa, los proveedores y
clientes, propone modelar los procesos de negocio al interior de la compañía para
identificar fallas y oportunidades de mejora.
Posteriormente se deben implementar indicadores para medir el desempeño y que se
enfoquen a los 5 principales atributos: Confiabilidad, capacidad de respuesta, agilidad,
costos e inversiones.
Finalmente se deben proponer mejores prácticas que hayan sido propuestas o
implementadas por empresas consideradas líderes en el mercado, y que conduzcan al
mejoramiento continuo de procesos. Si bien muchas veces se soportan con tecnología,
también pueden aplicar para la redefinición de procesos subutilizados en la cadena de valor
de cualquier empresa.
4.2 Make-To-Order vs. Make-To-Stock
En el último tiempo, el sector Make-To-Order (MTO) ha sido estudiado y considerado de la
misma forma que el sector Make-To-Stock (MTS). Sin embargo, las empresas
pertenecientes a cada uno de estos sectores operan de forma muy distinta, pues la
producción de la primera empieza a partir de la colocación de una orden bajo
especificaciones y no se produce de forma estandarizada para almacenar y responder a
demanda inmediata como en el caso de la segunda (Muda, Abd Rahman & Abu Hasan,
2013). Existen empresas que funcionan bajo un sistema híbrido de producción MTO/MTS,
pues la opción de funcionar únicamente bajo pedidos especiales no es del todo rentable y
tampoco con productos estandarizados únicamente, teniendo en cuenta que los
requerimientos de producción para cada sistema son prácticamente los mismos (Lu, Chang
& Chang, 2009). Para el grupo MTO la demanda es muy volátil y es difícil de predecir, la
capacidad productiva se especifica al momento de conocer las órdenes dado que no puede
ser planeada con anterioridad, las fechas de entrega, precios y otros aspectos son cuadrados
al momento de la negociación, entre otros (Muda, Abd Rahman & Abu Hasan, 2013).
La planeación de producción se ha estudiado con profundidad para grandes
empresas y no para pequeñas y medianas en la industria manufacturera, lo cual difiere
sustancialmente, pues en el caso de las Pymes se deben enfrentar distintos retos en base a
los recursos restringidos que se tienen (Heck & Vettiger, 2014). Además de esto, la falta de
liderazgo y planeación, la falta de una estructura definida y de formalización de procesos,
crean una gigantesca diferencia entre los requerimientos de las Pymes frente a grandes
empresas a la hora de implementar estrategias de producción que permitan el incremento de
la productividad y la eficiencia operacional. Esto sumado al hecho de que lo que realmente
hace competitivas a las Pymes frente a las grandes empresas, es la flexibilidad de volumen
de producción y de personalización de los productos requeridos por el cliente (Zach &
Olsen, 2011).
5 Descripción del problema
Tras realizar un diagnóstico y análisis de la situación, se identificó que la falta de
coordinación y comunicación entre las distintas actividades al interior de la empresa,
estaban disminuyendo la productividad y aumentando los costos, dada la dificultad de una
mayor operación sin la debida integración y planeación.
5.1 Principales consideraciones
Como principal problema, se encontró que la empresa no tiene tiempos
estandarizados de los procesos y por tanto no sabe cuáles son sus restricciones de
producción. Dado esto, la planeación de la empresa no es consistente con los
recursos limitados que se tienen, y tras haber planeado la producción, es necesario
contratar personal adicional en producción y montaje para poder entregar los
pedidos, lo cual genera costos adicionales innecesarios. En la planeación no se está
teniendo en cuenta que los operarios de planta serían capaces de producir lo
requerido sin ayuda adicional. Si bien hay un tablero en que están las fechas de
tomas de fotografías y las fechas estimadas de entrega planeadas por la gerencia, las
áreas de producción y montaje no establecen fechas de entrega lo cual no permite
saber cuándo realmente avanzarán los pedidos de estado de proceso.
Si bien los precios de venta se ajustan al momento de la negociación y dependen en
parte del poder de negociación del cliente, actualmente no se tiene un costeo
riguroso de los productos y en ocasiones ni siquiera se cobra lo suficiente para
cubrir gastos. Claramente los productos ofrecidos por la empresa son bienes a los
que se les afecta la demanda en caso de subir el precio, pero por lo menos se
podrían evaluar alternativas para saber si es rentable o no sacar determinado
producto al mercado. Se tienen en cuenta únicamente los gastos en materia prima,
pero no las horas/hombre por producto, que definitivamente determinarán el margen
de utilidad del producto.
La empresa no tiene fechas de entrega que tenga que cumplir para los productos
(originales), pues en el caso de los colegios lo que realmente les interesa es la
entrega de las fotos del anuario. Sin embargo, no hay indicadores de desempeño y
productividad que pudieran ayudar a establecer metas y a organizar la operación.
No hay una definición precisa de los procesos de negocio, de cómo se deben seguir
exactamente y cuál debe ser el flujo normal de los productos y de información. Los
procesos de negocio deben identificarse y evaluarse permanentemente para poder
desarrollar competencias que contribuyan a la eficiencia operacional. Con esto se
podrán establecer unas mejores prácticas que reduzcan tiempos y por tanto
disminuyan costos. Así se establecería un conducto regular en los procesos que
permitiera mayor organización en la producción y una reducción de errores por no
saber en qué etapa se encuentra el producto, si se entregó, se devolvió, si ya se pagó,
entre otros.
Los operarios de las distintas áreas (fotografía, producción, montaje) se dedican
diariamente a las labores encomendadas a su cargo, sin embargo en ocasiones
desempeñan labores dependiendo de las necesidades. El caso más crítico es el del
operario de la estación de montaje, quien es quien realiza más labores ajenas a las
asignadas, lo cual disminuye sus horas productivas al día. Incluso la gerente general
toma y edita fotos, reparte pedidos, visita clientes, entre otras actividades. Se deben
definir labores específicas para cada área y operario, pues así solamente se podrá
definir la capacidad productiva de la empresa.
La información histórica relacionada con clientes y productos no es utilizada para
tomar decisiones hacia futuro. Por ejemplo, la cartera perdida en algunos colegios es
mucho peor que en otros, pero igualmente se les sigue atendiendo. También se
tienen que identificar los clientes y productos más rentables para la empresa, a los
cuales se les debería dar prioridad en atención y beneficios. El análisis de datos es
fundamental para la toma de decisiones.
Se han presentado problemas de existencias de insumos requeridos para el montaje
de los productos, lo cual ha ocasionado que la entrega de un pedido se retrase
aproximadamente dos semanas según lo planeado por la empresa.
Por esta razón, en el proyecto de grado se pretende estudiar la empresa bajo el enfoque del
modelo SCOR, con el fin de evaluar los procesos que pudieran estar afectando la operación,
ya sean internos o externos a la empresa.
6 Diagnóstico bajo el enfoque del modelo SCOR
En principio, se identificaron los actores principales de la cadena de valor de Grupo
Jacobsen Fotografía S.A.S y se diseñó el diagrama de hilo del modelo SCOR que
permitiera encontrar fallas a lo largo de ésta. Para propósitos del proyecto de grado, se
estudiará en profundidad el proceso de fabricación de productos originales, que como se ha
mencionado anteriormente, aporta alrededor del 75% de los ingresos de Jacobsen y de él se
deriva prácticamente otro 15%. Se supone entonces que encontrando organización y
eficiencia en la línea principal de negocio de la empresa, se facilitará la tarea de
mejoramiento de otros procesos. Inicialmente se estudiarán los flujos de productos e
información entre la empresa y los proveedores y clientes respectivamente.
Ilustración 8 Diagrama de hilo del modelo SCOR de los actores de la cadena de valor de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S
6.1 Proveedores
La empresa cuenta únicamente con un proveedor para cada una de las materias primas. Los
insumos de los productos son almacenados en la misma oficina de la empresa y no se
incurre en costos adicionales de almacenamiento de inventario. Hay dos espacios lo
suficientemente amplios para almacenar las cantidades actuales que se manejan de
inventario de materia prima y productos terminados antes de ser entregados. Sin embargo la
desorganización de la bodega ha llegado a ocasionar daños en los insumos almacenados.
6.2.1 Deliver Make To Order Product/Source Make To Order (D2/S2)
Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S hace pedidos de materia prima cuando una remisión
(orden de pedido que identifica totalmente a una institución educativa) está en firme. En el
caso de los proveedores de bolsas, necesarias para empacar el producto, y del papel doble
faz, el que se pega a la foto para pegar ésta a los marcos, tienen un tiempo de producción de
uno o dos días independientemente de la cantidad solicitada. El abastecimiento de estos
insumos no presenta ningún inconveniente.
La empresa diseña sus productos y a partir de éstos pide al proveedor de los marcos la
realización de éstos. Se necesita incluso un tiempo de prueba y diseño de muestra hasta que
la empresa aprueba el producto. El proveedor de los marcos es alguien medianamente
allegado a la empresa, razón por la cual se maneja informalmente la relación con éste. Si
bien se establecen las fechas de entrega, no hay un contrato ni consecuencias en caso de
que no se cumplan. El proveedor está en capacidad de producir entre 30 y 80 marcos
diarios, dependiendo de las exigencias de tiempo de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S.
Según operarios de la empresa, el proceso de montaje se llegó a atrasar una o dos semanas
por falta de marcos para ensamblar los productos. Incluso algunas veces la empresa
tampoco tiene en cuenta la capacidad productiva del proveedor para hacer sus pedidos con
la anticipación necesaria. El atraso de la producción en montaje implica tiempos ociosos
cuando no hay suficiente materia prima y posteriormente obliga a la contratación de
personal adicional en esta área para entregar a los alumnos. A pesar de que las instituciones
educativas no exigen normalmente una fecha de entrega, este atraso ocasiona desorden en
la operación al interior de la empresa.
Otro proveedor con un tiempo de producción considerable es el proveedor de cajas, que se
demora entre 2 y 3 semanas en entregar un pedido independientemente del tamaño de éste,
teniendo en cuenta que admite como mínimo una orden de 1000 cajas. Se utiliza una por
producto y la forma es diseñada por la empresa y el logo y los datos de ésta también van en
la caja. Según información de operarios de la empresa, a este proveedor se le hacen pedidos
muy grandes para obtener descuento por volumen, lo cual alcanza a satisfacer varios
productos de jardines y colegios. Sin embargo, no se le hace seguimiento a la posición del
inventario por lo que se han llegado a retrasar pedidos enteros hasta dos semanas por la
falta de cajas para empacar los productos.
Los proveedores de stickers con el nombre de la empresa y del folleto de publicidad de los
productos de la empresa que van en el empaque de cada producto, no presentan mayores
demoras para entregar los pedidos. Según información suministrada por la empresa, se
demoran alrededor de dos días en entregar cualquier cantidad que sea solicitada.
El proveedor encargado de imprimir las fotos que toma la empresa se demora un día en
entregar cualquier cantidad de fotos en físico. Sin embargo, el problema radica en que las
fotos son llevadas por personal del proveedor todos los días aproximadamente a las cuatro
de la tarde. Dado esto, hay días en que la estación de montaje no tiene productos para
ensamblar debido a la falta de las fotos, y al otro día el trabajo se acumula y demora el
proceso de entrega.
6.2 Clientes
La empresa es la encargada de llevar los productos terminados a los jardines o colegios y
allá son entregados a los alumnos. La empresa no cuenta con transporte propio, entonces
los productos son transportados en los carros propios de la gerente general o de la gerente
comercial. Si bien la capacidad de los vehículos es limitada, se hacen entre 3 y 5 viajes más
de los necesarios, pues los pedidos se van entregando a medida que se van terminando
todos los cursos de un grado. Se estima que los carros donde se transportan los productos
podrían soportar una capacidad de 500 productos aproximadamente. Sin embargo, en el
caso de los colegios se hacen entre 5 y 10 viajes cuando podrían ser únicamente 1 o 2.
Dado esto se está incurriendo en gastos adicionales (a la gerente comercial le dan soporte
económico para gasolina quincenalmente), y se está perdiendo tiempo de trabajo del área
comercial que podría emplearse en las tareas de cobranza por ejemplo. Idealmente se
debería reunir la totalidad del pedido para ser entregado.
Junto con los productos se envía a los padres una circular especificando que en caso tal de
no querer el producto, éste debe ser devuelto en los próximos 5 días. Por esta razón, y
teniendo en cuenta que no todos los padres cumplen con el límite de tiempo especificado,
es necesario volver a las instituciones educativas para recibir los productos devueltos y el
dinero enviado por algunos padres que pagan en efectivo. Otra razón de recibimiento de
productos, pueden ser los cambios solicitados, ya sea por la foto o porque el producto
quiere ser cambiado por otro. En estos casos, normalmente los padres recogen los
productos en la oficina cuando están listos o pagan el servicio de mensajería contratado por
la empresa.
6.3 Áreas Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S
6.3.1 Proceso de negocio
Durante el estudio de la empresa y de los procesos relevantes en su actividad productiva, se
identificaron un conjunto de fallas en el flujo de producto e información entre las áreas, que
sumadas aportan al retraso y entorpecimiento del que debería ser el desarrollo fluido de la
operación. Las fallas evidenciadas se enuncian a continuación:
Al no haber un proceso de revisión de calidad en las distintas áreas, cuando el
producto llega a montaje, después de ya estar impreso, se evidencian fallas en la
edición, lo que genera reproceso y costos adicionales para la empresa en repetir la
impresión y en horas/hombre. Un ejemplo de esto fue el caso del Colegio Gran
Bretaña al que se le alcanzaron a enviar alrededor de 300 productos mal editados y
fueron devueltos en su mayoría.
La mayoría de registros y especificaciones de productos se llevan a mano. Algunos
requerimientos no son bien entendidos y es necesario reprocesar la orden.
No hay un seguimiento ni un registro del estado de un producto que pudiera ser
visualizado por cualquier actor relevante en el proceso.
Al no haber tiempos estandarizados y por consiguiente metas de cumplimiento
establecidas, las áreas no informan de tiempo de terminación de su proceso, lo cual
dificulta la planeación.
Se descuenta el número de productos que salen pero no se relacionan directamente
con un alumno. Al momento de las devoluciones o cambios, el producto aparece
como entregado y no se actualiza su estado en la empresa. Por esta razón, hay
problemas en la cobranza a personas que devolvieron o no se le reenvían productos
a personas que solicitaron cambios.
De acuerdo al modelo SCOR, el primer paso es la identificación y modelaje de los procesos
de negocio. A continuación se presenta el proceso de los originales.
Ilustración 9 Modelo de proceso de negocio de la elaboración de originales
Tras hablar con la gerente general y los gerentes y operarios de las distintas áreas de la
empresa, se dividió el proceso en subprocesos para facilitar la explicación de sus etapas.
(1) Negociación: Siendo esta la primera etapa del proceso, se establecen los términos a
considerar en el contrato. La negociación se hace normalmente a principio del año
escolar, aproximadamente el mes antes de que empiecen clases los colegios y
jardines. La empresa se comunica con los clientes actuales y elabora una propuesta
para presentarles a éstos los productos a ofrecer, precios, fechas para la toma de las
fotos, si se paga comisión o se toman fotos de anuario, entre otros. En caso de ser
un cliente nuevo, se sigue prácticamente el mismo procedimiento.
(2) Decisión de cuánto se pedirá a los proveedores: La empresa hace el pedido de
materia prima para el total de niños a los que se le van a tomar las fotos en cada
institución educativa, a pesar de que algunos padres avisan con anterioridad que no
quieren el producto. Normalmente en los colegios se toman fotos hasta 4to o 6to
grado, por tanto la empresa sabe después de la negociación a cuántos niños
exactamente se les tomarán las fotos. A todos los alumnos se les manda producto, y
si bien algunos devuelven, la empresa asegura que igualmente se piden copias y se
hacen pedidos adicionales. Al ser la producción de tipo Make-To-Order, la
producción empieza cuando está un pedido en firme. La demanda de las copias o
pedidos es muy volátil y difícil de estimar o predecir, por lo cual no se usan
pronósticos y es necesario tener inventario en bodega para responder a ésta,
inventario que sobra de los padres que finalmente no pidieron el producto. En
teoría, la decisión de cuánta materia prima se debe pedir se debería hacer
inmediatamente después de la negociación, sin embargo a veces pasa algún tiempo
hasta que se ordena y los insumos no alcanzan a llegar a tiempo a la empresa.
(3) Orden de materia prima a proveedores: El encargado del área de montaje es quien
revisa los inventarios y pide de acuerdo a lo que se necesita. Él es quien maneja y
controla la posición de inventario de materias primas, entonces tras saber cuántos
productos se producirán, revisa en inventario si es necesario pedir la totalidad o solo
un número intermedio de todos los insumos necesarios para los productos (marcos,
cajas, papel doble faz, bolsas, entre otros). Los marcos son aquellos que requieren
alrededor de 10 minutos para ser reutilizados por lo cual son tenidos en cuenta para
el próximo periodo escolar. Sin embargo, las cajas, bolsas, stickers y publicidad son
en su mayoría también reutilizables y no requieren de ningún tipo de trabajo para su
reutilización. Si bien en el proceso descrito se pediría inmediatamente tras la
negociación, normalmente se tienen en cuenta los requerimientos de pedidos con
proximidad de fechas para hacer pedidos más grandes. Al hacer el pedido al
proveedor, se concretan las fechas de entrega y los precios dependiendo del tamaño
del lote de pedido.
(4) Toma de fotos en los colegios: Según se habló con los fotógrafos, el tiempo por
niño depende básicamente de su edad y del comportamiento de éste frente a la
cámara, razón por la cual no se habla de un tiempo exacto y se debe tener
flexibilidad, que según la gerente, es uno de los aspectos por los que la empresa es
reconocida y hace parte de su propuesta de valor. Siempre se necesitan dos
fotógrafos para ir a las instituciones educativas. En este tiempo de toma de fotos, se
hacen las fotos para el producto que se va a ofrecer, y en el caso que se requiera, se
toman las fotos del anuario. Al empezar con un colegio, se toman las fotos de
producto inicialmente y después las de anuario.
(5) Organización de las fotos: Los fotógrafos vuelven por la tarde a la oficina después
de tomar las fotos. Se encargan de descargarlas en los computadores y de
organizarlas por niño y por curso en las carpetas y ubicaciones indicadas para ello.
Según lo hablado con los fotógrafos, todas las tardes después de volver de tomar las
fotos en los jardines o colegios, alcanzan a descargar las fotos del día y a ubicarlas
en carpetas.
(6) Edición o producción de fotografía: La edición de fotografías destinadas a productos
está a cargo de esta área. Los fotógrafos son los encargados de editar las fotos de
anuario, después de terminar de tomarlas se dedican a eso y no influyen en el área
de producción, por lo cual no serán tomados en consideración. La labor de la
gerente es la de organizar las fotos antes y después de imprimirlas, es decir, hacer
un cierto control de calidad, y además de eso edita pedidos y copias, por lo cual no
se tomará en cuenta, pues el proceso a considerar es el de producción de originales.
La producción de las fotos de los originales está a cargo del resto de operarios que
estén en el momento en el área de producción.
(7) Impresión de fotografía: La fotos se mandan a imprimir cuando se tienen cursos
enteros. La gerente de producción es la encargada de la revisión y organización de
los archivos antes de mandar las fotos y de las impresiones cuando llegan. La
impresión es de un día para otro y el material es traído a la oficina directamente por
el proveedor todos los días por la tarde.
(8) Montaje de productos: Al momento de tener las fotos impresas y los marcos en
inventario, se procede al montaje de los productos. Se cortan las fotos, se pegan al
papel doble faz; las fotos se pegan al marco, el sticker de la marca de la empresa se
pega al marco y se empaca el producto en bolsa y caja. Se agregan al empaque la
circular a los padres y la publicidad de los productos de la empresa y se marca el
producto con el nombre del alumno.
(9) Entrega de productos: Los productos se llevan a los colegios a medida que van
saliendo grados enteros.
6.3.2 Tiempos de proceso
Fotografía
De acuerdo a las fotografías tomadas durante la última semana de octubre en el colegio Los
Nogales y con ayuda de los fotógrafos y la gerente, se establecieron los tiempos que se
necesitaban por alumno para la toma de las fotografías, además de tener en cuenta los
cálculos estimados que la empresa tenía por alumno. Para esto se asignó una distribución de
probabilidad triangular, con valor mínimo de 2 min/niño, máximo de 3,5 min/niño y más
probable de 3 min/niño. Además de esto se estimó que diariamente en un colegio al que se
llega antes de las 8 de la mañana a tomar las fotos, se tienen entre 5 y 6 horas productivas,
restando recreos y almuerzo, a lo cual se le asignó una distribución de probabilidad
uniforme. También se tuvo en cuenta con una distribución uniforme discreta de 20 a 25 el
número de alumnos por curso. De igual forma, se tuvieron en cuenta las fotos del anuario,
que según los fotógrafos, tardan aproximadamente 30 minutos por curso. Por esta razón, se
utilizó una distribución triangular con valor mínimo de 20 min/curso, máximo de 35
min/curso y valor más probable de 30 min/curso. En base a esto y a una simulación de
5000 iteraciones en Crystal Ball, se calculó con 95% de confiabilidad el rango de alumnos
que se deberían fotografiar diariamente. Como se mencionó anteriormente, normalmente
van dos fotógrafos a los colegios, pues para cuadrar a los niños, organizarlos, tomar
apuntes, organizar las luces, entre otros, se necesitan dos personas. Por tal razón, los
tiempos mostrados a continuación son para dos personas, pues la empresa siempre envía de
a dos fotógrafos, y asegura que de a uno no sería viable.
Según los resultados de la simulación (Anexo 5,6), se podrían fotografiar
diariamente entre 94 y 152 alumnos. Para el caso específico del colegio Los Nogales,
también se tuvieron en cuenta las fotos del anuario. Teniendo en cuenta todo lo
anteriormente mencionado y que se tomaron fotos a 499 alumnos, se calculó el tiempo que
deberían tardar los fotógrafos en Nogales. Según la simulación los días de tomas de
fotografías variaban entre 5 y 7,5 aproximadamente. La empresa destinó en total 9 días para
la toma de fotografías en ese colegio, pues como se mencionó al principio, la flexibilidad
en las tomas de fotos es parte de su propuesta de valor y no se puede modificar. Además
que también se debe tener en cuenta que al llegar a los colegios a veces los encargados de la
institución no saben cómo serán las fotos, ni donde se tomarán, o a veces los alumnos se
demoran más de los esperado, entre otros. Por estas razones, y teniendo en cuenta que la
tasa de alumnos al día en fotografía es mucho mayor que la de producción, como se verá
más adelante, esto realmente no afecta el curso del proceso.
Posterior a la toma de fotos, los fotógrafos deben descargar y organizar las fotos en
carpetas en los computadores de la oficina. En base a lo dicho por los fotógrafos, se halló
una distribución triangular con mínimo valor de 1,84 min/niño, máximo de 2,34 min/niño y
un valor más probable de 2,10 min/niño. Los valores concuerdan con lo estimado por los
fotógrafos, pues a cada niño se le toman entre 15 y 20 fotos dependiendo del producto.
Según la simulación, cada fotógrafo alcanza a organizar entre 26 y 31 niños por hora.
Teniendo en cuenta que llegan aproximadamente entre 2 y 3 de la tarde provenientes de los
colegios y que son dos fotógrafos, se alcanzan a organizar todas las fotos de los alumnos
tomadas en el día. De igual forma, en el punto siguiente se probará que la tasa de edición o
producción fotográfica es mucho menor que la de fotografía. Al igual que se dijo en el
literal anterior, en este proceso no se identificaron fallas que demoraran el flujo del
producto.
Producción
Actualmente el área de producción la componen la gerente de ésta, dos operarios
presenciales y un operario al destajo que prácticamente trabaja todo el año para la empresa.
El operario al destajo no trabaja de manera presencial en la oficina y trabaja en promedio 5
horas al día. En base a los productos editados por el operario durante el mes de octubre, se
estimó una distribución de probabilidad triangular con valor mínimo de 3.61 min/producto,
valor más probable de 7.38 min/producto y valor máximo de 10 min/producto. Los dos
operarios presenciales se dedican únicamente a la edición de fotos para productos
originales. Para cada uno de los operarios, se ajustaron datos a una distribución triangular
con valor mínimo de 19.20 min/producto, más probable de 24 min/producto y máximo de
32 min/producto. Incluso durante los últimos dos meses se le pagó a otro operario al destajo
por picos de la demanda. Para los operarios se estimaron los tiempos de producción por
producto de acuerdo a las fotos de producto editadas durante el mes de octubre de igual
forma. Se estimó una tasa para el operario al destajo que trabaja permanente con la
empresa, y otra para los otros operarios, pues los tiempos eran muy parecidos. Las
distribuciones se muestran a continuación.
De acuerdo a las simulaciones realizadas (Anexo 7), se determinó que el operario al
destajo, el que trabaja prácticamente todo el tiempo para la empresa, producía alrededor de
44.81 productos al día trabajando 5 horas, mientras que cada uno de los operarios
presenciales producía alrededor de 19.37 productos al día trabajando 8 horas.
El tiempo requerido antes de mandar las fotos a imprimir, que comprende la revisión de las
fotos y la organización de los archivos, se estimó con una distribución triangular entre 0.37
min/producto y 0.53 min/producto, con un valor más probable de 0.45 min/producto. El
tiempo requerido para revisar las fotos cuando llegan de imprimir y juntarlas con los
nombres y cursos respectivos, se estimó mediante una distribución triangular entre 0.81
min/producto y 1.02 min/producto, con un valor más probable de 0.91 min/producto.
Montaje
Para este caso se tienen en cuenta el producto lanzado al mercado este año (CUBO) y los
demás productos (OTROS). Se dividen de esta forma, pues los tiempos de procesamiento
son significativamente distintos. Para CUBO, de acuerdo a tiempos tomados durante el
ensamble de producto del Colegio Los Nogales, se estimó el tiempo de procesamiento con
una distribución triangular con valor mínimo de 5.75 min/producto, valor más probable de
6.09 min/producto y valor máximo de 6.46 min/producto. Para el caso de OTROS, el
tiempo de procesamiento también se estimó con una distribución triangular con valor
mínimo 3.15 min/producto, valor más probable 3.32 min/producto y valor máximo de 3.53
min/producto. En los últimos dos meses, se han contratado 2 operarios al destajo, para los
cuales se estimó una distribución triangular para CUBO con valor mínimo de 7
min/producto, máximo de 10 min/producto y valor más probable de 9 min/producto. Para el
caso de OTROS, la triangular fue de valor mínimo 4.5 min/producto, más probable de 6
min/producto y máximo de 7 min/producto. Se empacan individualmente para cada alumno
y se clasifican por cursos. Se cargan los grandes paquetes de cursos en los carros
encargados de ir a los colegios a jardines a entregar.
De acuerdo a la simulación (Anexo 8,9), el operario de montaje está en capacidad de
ensamblar 68.93 productos CUBO al día y 126.07 de OTROS.
Como se muestra en los gráficos siguientes, la producción de cada uno de los operarios al
destajo es de 55.69 productos CUBO al día y 83.09 de otros.
Como ya se mencionó, la estación de montaje es aquella que más se puede ver afectada por
las otras áreas o agentes de la cadena de suministro, pues para realizar su labor requiere de
las fotos editadas de producción ya impresas y de los insumos necesarios para ensamblar y
empacar el producto. Además de esto, al operario de planta de la estación de ensamble le
son encargadas distintas tareas de otras áreas y además el ensamble de productos con
requerimientos específicos de clientes, lo cual reduce sus horas productivas al día. Por esta
razón, se tuvo en cuenta una distribución uniforme de 6 a 8 horas productivas al día para el
cálculo del total de productos (originales) mostrado en la gráfica anterior.
7 Propuestas de mejora
De acuerdo a los problemas diagnosticados anteriormente y a la evaluación de las
actividades a lo largo de la cadena de suministro, se propone la estandarización de tiempos
de producción que contribuya a una mejor planeación de la producción y a una mejor
utilización del personal reduciendo así su costo. De esta forma se logrará calcular la
capacidad efectiva de producción. Se pretende aumentar la productividad gracias a la
eficiencia en los procesos y se podrá evaluar permanentemente el desempeño de los
trabajadores y la organización. Adicional a esto, se costearán los productos basándose en
horas/hombre para determinar si efectivamente son rentables o no para la empresa y hasta
cuánto se puede ajustar el precio en caso de descuento, para que la empresa no esté
perdiendo. De esta forma se podrá contribuir al problema planteado inicialmente por la
gerente general: la baja rentabilidad de la empresa a pesar del incremento de las ventas.
En línea con el desarrollo del modelo SCOR, tras haber modelado los procesos de negocio,
se procede a la definición de métricas para la evaluación de las actividades de la cadena de
valor y la rápida identificación de oportunidades de mejoramiento que generen valor para la
empresa.
7.1 Métricas
Las métricas se definen de acuerdo a los objetivos estratégicos hacia los cuales se
direccionará la mejora de procesos. Para la definición de éstas, el modelo SCOR
proporciona distintos atributos de rendimiento que ayudarán a definir los objetivos que se
quieren alcanzar dentro de la cadena de suministro. Los atributos están divididos en 5:
confiabilidad, capacidad de respuesta, agilidad, costos y activos.
En cuanto a las métricas propuestas por el modelo, y teniendo en cuenta los problemas que
se quieren solucionar, se propondrían la métrica de cara al cliente para medir la velocidad a
la que se realizan las tareas y las métricas de cara a la organización que permitieran evaluar
el costo de la operación de los procesos.
Tabla 3 Métricas para la medición del desempeño en cuantos a respuesta y costos
Atributos de rendimiento Definición Métrica Nivel 1 Métrica
Capacidad de respuesta Tiempo en el que se realizan las tareas
Tiempo ciclo en el cumplimiento del
pedido
Suma de tiempo de ciclo de todos los pedidos/Total de
pedidos
Costos
El costo de operación en la cadena de suministro, incluyendo mano de obra, insumos, costos logísticos, entre otros.
Costo total operación de cadena de suministro
Ventas-beneficios-costo de servir (admin., ventas,…)
Costo de producir Costo material+costo personal+costos indirectos pero involucrados con el producto
Adicionalmente a las métricas propuestas, se evaluarán métricas del área comercial y de
productividad para los operarios de las áreas de producción y montaje respectivamente.
7.1.1 Métricas del área comercial
# productos no pagados/total productos entregados: como se ha mencionado, es uno
de los aspectos que resta bastante utilidad a la empresa.
# devoluciones/total productos entregados: si bien los productos son reutilizables,
estos requieren de unos 10 minutos aproximadamente y se pierde las fotos, que son
alrededor de $1000.
# cambios realizados/total productos entregados: permitirá medir la aceptación del
producto por parte de los clientes.
7.1.2 Métricas de productividad para las áreas de producción y montaje
Productos producidos en un periodo (día/mes) por operario/Estándar de productos
en un periodo (día/mes) por operario: permitirá evaluar la productividad del
operario.
Capacidad real/capacidad efectiva: de esta forma se determinará la eficiencia de la
producción de la empresa.
Periodo de tiempo ocupado/Tiempo total periodo: utilización de los trabajadores.
7.2 Mejores prácticas
Si bien el modelo SCOR es aplicable a todo tipo de compañías, independientemente de su
industria o tamaño, las mejores prácticas están soportadas normalmente por algún tipo de
tecnología, que en este caso no se presenta del tal forma, pero se enfocan en la
identificación de capacidades subutilizadas que puedan generan más utilidad.
Para el caso específico de la empresa, las mejores prácticas se enfocarán en mejorar y
agilizar los procesos relacionados con el abastecimiento y la distribución, y el aumento de
la productividad al interior de la empresa por medio de la estandarización de tiempos de
producción. De igual forma, se propondrán mejores comportamientos a lo largo de la
cadena con el fin de agilizarla y contribuir al mejoramiento continuo.
7.2.1 Abastecimiento
De acuerdo a los problemas descritos anteriormente, la producción a veces ha llegado a
atrasarse hasta dos semanas por no contar con los insumos suficientes para el montaje o
empaque de productos. Teniendo en cuenta que la empresa funciona bajo pedido
básicamente, la tarea de pedir a los proveedores no debería representar mayores
inconvenientes, pues en teoría se sabe el número exacto que se va a producir, y en cuanto a
los pedidos adicionales se puede contar con cierto inventario de seguridad definido por el
operario de montaje para atender requerimientos imprevistos. En caso de sobrar materia
prima, y dado que no se incurre en costos de almacenamiento de inventario, ésta será
utilizada para la producción del próximo periodo. De acuerdo a una conversación con el
operario de montaje encargado del abastecimiento, se aclaró que el proveedor de marcos, el
más relevante seguido por el de las cajas, había aceptado la propuesta de recibir a principio
de semestre todos los requerimientos de material y así se podría comprometer a tenerlos en
cada una de las fechas en que se necesitaban. Esto debe soportarse con una mayor
formalidad por parte de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S, para que así se logren respetar
las fechas de entrega e incluso haya consecuencias en caso de no cumplirlas. A pesar de no
tratarse de un proceso crítico en la cadena de valor, una alianza con los proveedores
siempre apoyaría la agilidad de la operación, siempre y cuando al interior de la empresa los
procesos funcionen eficientemente.
7.2.2 Transformación
Entendiendo la transformación como el conjunto de actividades requeridas en el
procesamiento de insumos de materia prima para la creación de un producto terminado, en
el caso de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S la mayoría de procesos, a excepción de la
impresión, se hacen al interior de la compañía. Por esta razón, se considera éste el foco del
proyecto de grado, pues al mejorar los flujos de información, se reducirán tiempos de
producción en cada una de las actividades, y tras identificar aquellos procesos que mayores
demoras generan, se logrará incrementar la capacidad productiva (Valéra, Lagacé &
Bergeron, 2013).
Se debe valorar y analizar la información histórica para la toma de decisiones. Por
ejemplo, previo a la negociación con las instituciones educativas se debe evaluar si
efectivamente ofrecer los productos ahí o no, basándose en las devoluciones y la
cartera histórica. Esto se deberá determinar calculando a utilidad obtenida en cada
una de las instituciones educativas, es decir, se calcularía la diferencia entre los
ingresos por productos pagados y el costo total de los productos entregados y
dividiendo sobre el total de ingresos se obtendría el porcentaje de utilidad. De
acuerdo a esto se definirían las instituciones más beneficiosas económicamente
hablando para la empresa. Aquellas en que definitivamente se deben más de la
mitad de los productos entregados, deberían dejar de ser atendidas. De igual forma
se evaluaría el porcentaje de participación en la totalidad de ingresos (Anexo 4).
El costeo de los productos teniendo en cuenta costos de materia prima, costos fijos y
costos variables por producto permitirán determinar el punto de equilibrio y
posteriormente el margen de utilidad de cada producto teniendo en cuenta la
capacidad productiva de la empresa. Los cálculos se muestran más adelante.
Se deben establecer metas de producción basadas en los tiempos estandarizados que
se mostrarán en resultados. De esta forma se evaluará a los trabajadores para saber
si le convienen o no a la empresa. Al saber la capacidad productiva de la compañía
se podrá determinar su eficiencia, para saber si se está en capacidad de atender más
clientes. Con ayuda de esto, se sabrá el tiempo aproximado de procesamiento de una
orden, y en caso de necesitarlo, se podrán fijar fechas de entrega.
La comunicación entre áreas, soportada por la organización de reuniones periódicas
de revisión del desempeño y la productividad, deben servir para identificar
oportunidades o fallas del proceso productivo. La comunicación efectiva también
debe darse para la definición de las tareas de cada área y el respeto de ellas, es decir,
los operarios de cada área se dedican únicamente a las labores de ésta.
La definición del proceso de negocio de los originales, se tendrá como precedente
para definir el conjunto de actividades y precedencias necesarias para el buen flujo
de la producción. Se define entonces un conducto regular que empieza desde el
proceso de negociación y va hasta la entrega de producto a los alumnos.
Las impresiones de fotografía deberían traerse por la mañana, pues así se evitarían
tiempos ociosos ara el operario de montaje y posteriormente posible demoras.
7.2.3 Distribución
Como se describió en el proceso de entrega de los productos, los pedidos de colegios
grandes se van entregando a medida que van saliendo grados enteros, entonces en vez de
hacer 2 viajes únicamente, se pueden llegar a hacer hasta 10. Los pedidos se entregan
cuando están listos en su totalidad para no incurrir en costos adicionales de transporte y no
ocupar más de lo necesario a la gerente general o gerente comercial. Más aún cuando no se
tiene una fecha de entrega, no tiene sentido ir entregando los pedidos parte por parte.
En cuanto a las devoluciones, teniendo en cuenta que su reutilización demora
alrededor de 10 minutos al operario de montaje, se propone dejarlas en inventario para el
próximo periodo, o pues para cuando el operario tenga tiempos muertos, que realmente son
de uno a dos meses entre periodos escolares.
8 Resultados
8.1 Estandarización de tiempos de producción
Como se evidenció en la descripción del proceso de producción de originales, se estimaron
los tiempos de producción de cada uno de los operarios de las áreas por las cuales debería
pasar el producto. Las distribuciones se estimaron de acuerdo al producido por los operarios
durante el mes de octubre y se confirmaron con la ayuda de ellos. Para el caso de montaje
se tomaron tiempos del montaje de productos. A continuación se presentan los tiempos por
producto de todos los que operarios, que aunque hubieran trabajado cierto tiempo durante el
semestre, serán relevantes al momento de calcular los gastos de personal.
Tabla 4 Tiempos de procesamiento de los operarios de fotografía y producción. Se muestran las capacidades mensuales de cada
uno de ellos
Estación Proceso Nombre
operario
Min/producto
por Operario
Producción
diaria en
und./Operario
Producción
mensual en
und./Operario
Fotografía Tomas de fotos
Lina 2.83 117.89 2357.83
Yomar
Organizar fotos en archivos Lina/Yomar 2.09 - -
Producción Organizar fotos antes de impresión Jackie 0.45 - -
Organizar fotos después de impresión Jackie 0.91 - -
Producción/edición fotográfica
Camilo 6.99 44.50 890.00
Daniel H.
25.05 19.31 386.21 Daniel R.
Daniel J.
En la tabla se muestran las medias estimadas de acuerdo a las distribuciones definidas para
cada una de las tareas en las áreas de Fotografía y Producción. Estos serán los tiempos
estandarizados para poder determinar la capacidad productiva de la empresa. De igual
forma se estiman el número de productos que se podrían producir en un día y en un mes.
Los espacios vacíos son actividades secundarias dentro del proceso, por tal razón no se
calculan las cantidades.
Ahora se mostrarán los tiempos para el área de montaje, donde los tiempos de ensamble del
producto CUBO (creado a principio de semestre) y de OTROS son distintos, razón por la
cual se diferencias los tiempos de proceso.
Tabla 5 Tiempo de procesamiento del producto CUBO en montaje
Estación Nombre
operario
Min/producto
(CUBO) por Operario
Producción diaria en
und./Operario
Producción mensual en
und./Operario
Montaje
Pablo 6.10 68.95 1379.01
Daniel B.
8.66 55.71 1114.24 David
Paula
Tabla 6 Tiempo de procesamiento de OTROS en montaje
Estación Nombre
operario
Min/producto
(OTROS) por Operario
Producción diaria en
und./Operario
Producción mensual en
und./Operario
Montaje
Pablo 3.33 126.25 2524.93
Daniel B.
5.84 82.88 1657.53 David
Paula
En el caso de montaje se midieron tiempos de procesamiento para 40 productos tipo CUBO
del pedido del Colegio Los Nogales a finales de octubre. En total se tomaron tiempos dos
días y se hicieron 20 mediciones por día (10 para Pablo y 10 para Daniel B.), las cuales se
ajustaron a la distribución descrita. Para David y Paula se tomó la misma tasa de Daniel B.
Para el caso de OTROS, se estimó con producción y tiempos históricos y se validó con el
operario de montaje.
Como se dijo anteriormente, las diferencias de tiempo de procesamiento de productos es
significativa. Este caso sirve para ejemplificar una de las mejores prácticas anteriormente
propuestas, y es la medición de tiempos cuando se lanza un nuevo producto. En la empresa
se dieron cuenta de tal diferencia cuando ya se habían hecho las órdenes de varios colegios
y jardines.
Teniendo en cuenta que fotografía es precedente de producción y producción de montaje, el
tiempo mínimo de terminación de un pedido sería de 4 días, suponiendo que el primer día
se toman las fotos, el segundo día se editan, el tercero llegan de impresión a la oficina por
la tarde y el cuarto se ensamblarían los productos en el área de montaje. Este sería el curso
normal para los pedidos que se hacen a la empresa por parte de las instituciones educativas,
suponiendo un mínimo de alumnos que ocupe el día completo de los fotógrafos (entre 94 y
152) y que después llegarán a descargar las fotos a la oficina.
8.2 Costeo de productos (costos variables)
Con base a los tiempos estimados en el literal anterior, y al costo por hora de cada uno de
los operarios, se determinará el costo de venta de los productos que fueron ofrecidos el
semestre inmediatamente anterior. La idea es determinar en un futuro los costos directos de
cada producto y tomar decisiones teniendo en cuenta conveniencia económica, precios y
posibles descuentos. Se tomarán en cuenta las distintas tasas de producción de los operarios
en las estaciones de producción y montaje para evaluar el costo por producto.
Tabla 7 Costos variables de personal para el producto CUBO
Proceso Nombre
operario
Min/producto
por Operario Salario operario Valor Hora/Hombre Valor por unidad
Tomas de fotos Lina/Yomar 2.83 $ 1,500,000 $ 9,375 $ 442.19
Organizar fotos en archivos Lina/Yomar 2.09 $ 1,500,000 $ 9,375 $ 326.56
Organizar fotos antes de impresión Jackie 0.45 $ 2,500,000 $ 15,625 $ 117.19
Organizar fotos después de impresión Jackie 0.91 $ 2,500,000 $ 15,625 $ 236.98
Producción/edición fotográfica Camilo 6.99 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500.00
Otros 25.05 $ 1,000,000 $ 6,250 $ 2,609.38
Montaje Pablo 6.1 $ 1,000,000 $ 6,250 $ 635.42
Otros 8.66 $ 5,500 $ 5,500 $ 793.83
Total costo mano de obra $ 4,392.23
Los operarios resaltados en rojo son aquellos que se pagan al destajo. Camilo, el operario
de producción, cobra $2.500 por producto editado, y en el caso de los otros operarios de
montaje, se les paga $5.500 la hora. Para el cálculo del costo total de mano de obra se tomó
un promedio del costo de Camilo y Otros para producción y del costo de Pablo y Otros para
montaje. Aplica para las tablas 7 y 8.
Tabla 8 Costos variables de personal para OTROS
Proceso Nombre
operario
Min/producto
por Operario Salario operario Valor Hora/Hombre Valor por unidad
Tomas de fotos Lina/Yomar 2.83 $ 1,500,000 $ 9,375 $ 442.19
Organizar fotos en archivos Lina/Yomar 2.09 $ 1,500,000 $ 9,375 $ 326.56
Organizar fotos antes de impresión Jackie 0.45 $ 2,500,000 $ 15,625 $ 117.19
Organizar fotos después de impresión Jackie 0.91 $ 2,500,000 $ 15,625 $ 236.98
Producción/edición fotográfica Camilo 6.99 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500.00
Otros 25.05 $ 1,000,000 $ 6,250 $ 2,609.38
Montaje Pablo 3.33 $ 1,000,000 $ 6,250 $ 346.88
Otros 5.84 $ 5,500 $ 5,500 $ 535.33
Total costo mano de obra $ 4,118.71
Se calcularon los costos de los insumos necesarios para los productos ofrecidos el semestre
anterior: OTROS (Anexos 10,11,12) y CUBO (Anexo 13). El costo total de insumos
requeridos para OTROS es de $9,634 y el de CUBO es de $10,108 (Para OTROS se tomó
el producto Cubik Pqño del anexo 10 pues después del CUBO fue el que más se ofreció).
El costo de ventas para el producto de OTROS es $13,752.71 y para CUBO es de
$14,500.23 incluyendo mano de obra directa y costos de materia prima (Anexo 10, 13).
Como se mencionó anteriormente, se supusieron los mismos tiempos para el resto de
productos y se agruparon en OTROS. Más delante de tendrá en cuenta la capacidad y la
proporción de los costos fijos en cada uno de los productos.
8.3 Escenarios (Capacidad efectiva y costeo de productos)
Inicialmente se quería determinar la capacidad efectiva de la empresa teniendo en cuenta
los operarios de planta que se tenían. En fotografía se cuenta con 2 fotógrafos (117.89
producto/día), en producción con 2 operarios (19.33 productos/día cada uno, 38.66
producto/día en total) y en montaje con 1 operario (68.95 producto/día CUBO y 126.25
producto/día).
Se determinó que la capacidad productiva de la empresa dependería del área de producción
siempre y cuando la tasa de ésta fuera menor que la de montaje. Dadas las precedencias de
procesos y los días necesarios para cambiar de proceso, se definió que la capacidad
productiva de la empresa era de 695.88 originales al mes (Anexo 14).
Tras haber definido los tiempos estándar, se procedió a comparar el escenario actual, es
decir, la producción del semestre anterior con los tiempos de producción teóricos y la fecha
de terminación de los productos. En cada escenario se evaluarán algunas de las métricas
propuestas. A continuación se presentan las instituciones educativas atendidas el periodo
anterior.
Tabla 9 Pedidos de las instituciones educativas atendidas el semestre anterior
Institución educativa Total productos Producto Confirmación del pedido Confirmación del pedido (días hábiles)
1 Aprendiendo y jugando 95 OTROS 02-jul 2
2 CAS 240 CUBO 03-jul 3
3 Campo alegre 336 OTROS 07-jul 5
4 Crayola y Lápiz 71 OTROS 07-jul 5
5 Anglo 923 CUBO 11-jul 9
6 Nueva Gramada 879 CUBO 14-jul 10
7 Los Robles 72 CUBO 10-jul 8
8 Luna Lunera 7 OTROS 28-jul 20
9 Los Nogales 499 CUBO 15-jul 11
10 La Montaña 371 OTROS 24-jul 18
Total productos 3493
En la tabla se presentan los pedidos realizados, las cantidades respectivas, los productos del
pedido y la fecha en que se recibió la orden. Por su simplicidad para el cálculo del tiempo
de ciclo de los pedidos, se asignaron números a los días hábiles de los meses a tomar en
cuenta.
8.3.1 Escenario actual
En la siguiente tabla se presentan los resultados en términos de fechas para la empresa el
segundo semestre de 2014.
Tabla 10 Fechas de inicio y entrega de los pedidos del segundo semestre de 2014
Institución educativa Total
productos
Fecha de iniciación tomas de fotos
(días hábiles)
Fecha de entrega efectiva
(días hábiles)
Tiempo de ciclo (días
hábiles)
Aprendiendo y jugando 95 31-jul 08-ago 5
CAS 240 11-ago 01-sep 14
Campo alegre 336 20-ago 27-ago 5
Crayola y Lápiz 71 25-ago 29-ago 4
Anglo 923 01-sep 11-nov 49
Nueva Gramada 879 22-sep 18-nov 38
Los Robles 72 02-oct 15-oct 8
Luna Lunera 7 15-oct 30-oct 11
Los Nogales 499 27-oct 05-dic 27
La Montaña 371 20-oct 24-nov 23
Total productos 3493
Adicional a esto, es de gran importancia ver los empleados que trabajaron en la empresa
durante ese tiempo en las áreas de producción y montaje.
Tabla 11 Operarios pertenecientes a las áreas de producción y montaje
Estación Operario MES
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Producción
Camilo $ 800,000 $ 1,000,000 $ 1,500,000 $ 900,000 -
Daniel H. $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000
Daniel R. $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000
Daniel J. $ - $ - $ 500,000 $ 345,000 -
Montaje
Pablo $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000
Daniel B. $ - $ - $ 800,000 $ 800,000 $ 800,000
David $ - $ - $ - $ 800,000 -
Total $ 3,800,000 $ 4,000,000 $ 5,800,000 $ 5,845,000 $ 3,800,000
La totalidad de los salarios pagados para el semestre suman un total de $23.245.000.
Se pretende comparar con los siguientes escenarios para probar el exceso de personal con el
que se cuenta y la larga duración del tiempo de ciclo de los pedidos.
Tabla 12 Producción mensual de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S teniendo en cuenta las precedencias de
actividades y la capacidad del total de operario en cada mes
AGO SEPT OCT NOV DIC
PRODUCCIÓN 56.44 60.88 83.1 66.33 38.66
MONTAJE 68.95 68.95 124.66 180.37 68.95
CAPACIDAD EFECTIVA 959.48 1034.96 1412.7 1127.61 657.22
Para el cálculo de las tasas se suponen las tomas de fotos a principio de mes, que
producción tienen trabajo a partir del segundo día y que montaje tiene trabajo a partir del
cuarto día. De igual forma, la estación de producción deja de producir el día 18 del mes
(suponiendo 20) para que montaje alcance a ensamblar los productos el día 20. Los tiempos
de la estación de fotografía no se toman en cuentan porque son mucho mayores (117.89
alumnos fotografiados al día) que los de producción y montaje.
De acuerdo a los operarios contratados en cada uno de los meses y respetando las
respectivas precedencias, se calculó la capacidad productiva de la empresa para el segundo
semestre de 2014. Se puedo evidenciar que la capacidad productiva de originales de la
empresas dependía totalmente de la estación de producción, pues al tener ésta una
capacidad menor que montaje, sería la que determinará la capacidad efectiva. La capacidad
calculada de agosto a diciembre fue de 5192 unidades tipo CUBO y la capacidad real fue de
3493 unidades, por tanto la eficiencia fue de 67.28%. Esto evidencia la subutilización de
los operarios pues se pudieron haber producido 1699 unidades adicionales durante ese
periodo.
Por esta razón, se afirma que la capacidad productiva de la estación de montaje será la
misma que la tasa de producción de la estación de producción siempre que ésta sea menor.
Por tanto la capacidad efectiva de la empresa se regirá por la tasa productiva de la estación
de producción.
Según el cálculo de ingresos, suponiendo que todos los productos entregados son pagados,
el ingreso de la empresa para el semestre inmediatamente anterior sería de $237.524.000
teniendo en cuenta que el costo de los productos CUBO y OTROS es de $68.000. Sin
embargo, tomando como promedio el gasto mensual anteriormente mostrado, de
$46.918.120 al mes, lo cual daría $234.590.600, se estaría obteniendo una utilidad de
$2.933.400 únicamente. El costo por producto sería de $67.160.
8.3.2 Escenario 1
Tras determinar la subutilización en el escenario actual, se propone el aumento de la tasa de
producción de la estación de montaje para que ésta deje de ser cuello de botella en la
producción de la empresa y tenga por lo menos la misma capacidad productiva de la
estación de montaje. De igual forma se prueba que no es necesaria la contratación de
personal adicional en la estación de montaje.
Para el caso de la estación de montaje, se contaría siempre con los operarios Daniel Rojas y
Daniel Herrera, que con tasas de 19.33 productos editados al día, estarían en capacidad de
producir 38.66 al día. Si bien la tasa debería ser de 68.95 productos al día (la misma de
montaje) el restante estaría a cargo de Camilo, quien es el operario contratado al destajo, y
debería producir 30.29 productos al día.
De esta forma se obtendría una capacidad efectiva de 1172.15 productos CUBO al mes,
suponiendo que los fotógrafos toman las fotos necesarias desde principio de mes a la misma
tasa que lo han venido haciendo.
Para el costeo de los productos, se tomarán como costos directos de mano de obra los de
producción y montaje respectivamente. El resto de costos de mano de obra directa
(fotografía y gerente de producción) se tendrán en cuenta en costos adicionales mano de
obra.
El costo unitario de insumos es de $10.108 y de mano de obra directa de $3.658 para un
total de $13.766. El costo de mano de obra directa se obtuvo de los salarios de Daniel R. y
Daniel H. respectivamente ($1.000.000 c/u) y el de Camilo que equivaldría a $1.287.325.
También se sumaría el de Pablo que sería de $1.000.000 y se dividiría por 1172.15
unidades.
Tabla 13 Costeo de CUBO en un mes de producción
Costo unitario Costo total mensual
Costos fijos $ 23,207.50 $ 27,202,672
Costos adicionales mano de obra $ 4,417.87 $ 5,178,410.00
Costos mano de obra directa $ 3,657.66 $ 4,287,325.00
Costo materia prima $ 10,108.00 $ 11,848,092.20
TOTAL $ 41,391.03 $ 48,516,499.20
De acuerdo al escenario planteado, se presentaría una disminución mensual de 8.44% en el
costo mano de obra directa, la productividad aumentaría en 67.79%, de 698.6 a 1172
productos al mes.
Si bien esto se trata de la capacidad efectiva, diferente a la capacidad real, aquella que
efectivamente se produce, es necesario calcular el punto de equilibrio para determinar el
número mínimo de unidades a vender para no incurrir en pérdidas. El punto de equilibrio
para el caso de una demanda mensual de CUBO, debería ser de 597 unidades vendidas.
8.3.3 Escenario 2
En el escenario 2, también se pretenden igualar las capacidades productivas de las áreas de
producción y montaje, pero esta vez aumentado la capacidad del área de producción para
igualarla con la capacidad del área de montaje. Sin embargo, ninguna de las capacidades de
las áreas podrían ser mayores que 117.89 unidades al día porque en ese caso el área de
Fotografía pasaría a ser un cuello de botella. La capacidad productiva del mes pasaría de
698.6 unidades a 1504.8 unidades. Además de eso, el costo de mano de obra directa
variable mensual (producción y montaje) aumentaría en 25.36%.
8.4 Métricas
El tiempo de ciclo promedio es 18.4 en el escenario actual, 10 en el escenario 1 y
7.5 en el escenario 2.
La capacidad productiva actual fue de 3493 productos en 5 meses, la del escenario 1
sería de 5861 productos en el mismo tiempo y la del escenario 2 sería de 7.524 en 5
meses.
La utilidad operacional del escenario actual se estima en $156.879.706, la del
escenario 1 sería de $291.961.864 y la del escenario 2 sería de $384.388.284.
9 Conclusiones
A pesar de las restricciones que presentan las pequeñas empresas, una buena planeación de
la producción, teniendo en cuenta tiempos estandarizados de producción y capacidad
productiva, conducen a un mejoramiento en la utilización de sus operarios, reducción de
costos y al aumento de la productividad.
Para el caso específico de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S, la identificación de las fallas
en los procesos más importantes en la cadena de valor, guiará su operación hacia la
eficiencia operacional con el fin de que mayores ventas no le ocasionen mayor complejidad
para operar, y por el contrario, contribuyan al aumento de la utilidad.
El modelo SCOR es una muy buena metodología para identificar fallas que estén
demorando los flujos de producto y de información en la cadena de valor de las empresas,
pues empieza estudiando la operación de la empresa como un macro-proceso, del que
también hacen parte sus proveedores y clientes, para después ir adentrándose más en los
procesos de negocio internos que efectivamente causan la desorganización y generan
informalidad en la operación.
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estructurar los procesos de una empresa del sector de pescados y mariscos tomando
como guía el modelo SCOR. 5to seminario internacional sistemas avanzados de
gestión.
ANEXOS
Anexo 1: Relación de ingresos y egresos (Problema de utilidad planteado por la gerencia)
Anexo 2: Porcentajes de productos no pagados o devueltos
2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 PROMEDIO
PAGARON 84.71% 85.96% 82.08% 81.64% 83.60%
DEVUELTOS 9.51% 6.95% 8.96% 10.18% 8.90%
DEBEN 5.78% 7.09% 8.96% 8.19% 7.51%
Anexo 3: Distribución de los ingresos de Grupo Jacobsen Fotografía S.A.S
Anexo 4: Aspectos de decisión para la atención a un colegio
Anexo 5: Resultados estimados del número de niños fotografiados al día
Anexo 6: Resultados total de niños organizados por hora
Anexo 7: Resultados productos editados (fotos alumno) al día
Anexo 8: Resultados del operario de montaje de planta del total productos ensamblados al
día
Anexo 9: Resultados del operario de montaje al destajo del total productos ensamblados al
día
Anexo 10: Costo de materia prima de producto perteneciente a OTROS (Cubik Pequeño)
CUBIK PEQUEÑO CANTIDAD ESPECIFICACION COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
MARCO 1 $ 6,850.00 $ 6,850.00
FOTOS 2 15X20 $ 550.00 $ 1,100.00
Papel doble faz 1 14.5x11.5 $ 119.00 $ 119.00
Papel doble faz 1 8.5x12 $ 79.00 $ 79.00
Papel doble faz 1 8.5x10 $ 63.00 $ 63.00
BOLSA CUBIK PEQUEÑO 1 $ 50.00 $ 50.00
CAJA PEQUEÑA 1 $ 900.00 $ 900.00
STICKER PUBLICIDAD 1 $ 104.00 $ 104.00
FOTOCOPIAS 3 $ 55.00 $ 165.00
PUBLICIDAD PRODUCTOS 1 $ 150.00 $ 150.00
ROTULO 2 $ 17.00 $ 34.00
SOBRE BLANCO 1 $ 20.00 $ 20.00
COSTO TOTAL $ 9,634.00
PRECIO PUBLICO $ 65,000.00
% CMV/PRECIO 14.82%
Anexo 11: Costo de materia prima de producto perteneciente a OTROS (Marco Flotante
Pq)
MARCO FLOTANTE PEQUEÑO CANTIDAD ESPECIFICACION COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
MARCO 1 $ 8,100.00 $ 8,100.00
FOTOS 2 15X20 $ 550.00 $ 1,100.00
Papel doble faz 2 14.5X14.5 $ 157.70 $ 315.40
BOLSA CUBIK PEQUEÑO 1 $ 50.00 $ 50.00
CAJA PEQUEÑA 1 $ 900.00 $ 900.00
STICKER PUBLICIDAD 1 $ 104.00 $ 104.00
FOTOCOPIAS 3 $ 55.00 $ 165.00
PUBLICIDAD PRODUCTOS 1 $ 150.00 $ 150.00
ROTULO 2 $ 17.00 $ 34.00
SOBRE BLANCO 1 $ 20.00 $ 20.00
COSTO TOTAL $ 10,938.40
PRECIO PUBLICO $ 65,000.00
CMV % 16.83%
Anexo 12: Costo de materia prima de producto perteneciente a OTROS (Marco 3D)
MARCO 3D CANTIDAD ESPECIFICACION COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
MARCO 1 $ 10,000.00 $ 10,000.00
FOTOS 5 10X15 $ 250.00 $ 1,250.00
Papel doble faz 1 8.5x8.5 $ 57.00 $ 57.00
Papel doble faz 1 8.5x11.5 $ 95.00 $ 95.00
Papel doble faz 2 9.5x14.5 $ 127.00 $ 254.00
BOLSA 3D 1 $ 65.00 $ 65.00
CAJA GRANDE 1 $ 1,010.00 $ 1,010.00
STICKER PUBLICIDAD 1 $ 104.00 $ 104.00
FOTOCOPIAS 3 $ 55.00 $ 165.00
PUBLICIDAD PRODUCTOS 1 $ 150.00 $ 150.00
ROTULO 2 $ 17.00 $ 34.00
SOBRE BLANCO 1 $ 20.00 $ 20.00
COSTO TOTAL $ 13,204.00
PRECIO PUBLICO $ 65,000.00
CMV % 20.31%
Anexo 13: Costo de material prima de producto CUBO
CUBO CANTIDAD ESPECIFICACION COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
MARCO 1 $ 6,600.00 $ 6,600.00
FOTOS 5 10X15 $ 250.00 $ 1,250.00
Papel doble faz 5 11X15 $ 127.00 $ 635.00
BOLSA CUBIK PEQUEÑO 1 $ 50.00 $ 50.00
CAJA CUBO 1 $ 1,100.00 $ 1,100.00
STICKER PUBLICIDAD 1 $ 104.00 $ 104.00
FOTOCOPIAS 3 $ 55.00 $ 165.00
PUBLICIDAD PRODUCTOS 1 $ 150.00 $ 150.00
ROTULO 2 $ 17.00 $ 34.00
SOBRE BLANCO 1 $ 20.00 $ 20.00
COSTO TOTAL $ 10,108.00
PRECIO PUBLICO $ 68,000.00
% CMV/PRECIO 14.86%
Anexo 14: Tiempo de ciclo promedio para cada uno de los escenarios
Institución educativa Tiempo de ciclo
real
Tiempo de ciclo (Esc. 1)
Tiempo de ciclo (Esc. 2)
Fecha de terminación
real
Fecha de terminación
(Esc. 1)
Fecha de terminación
(Esc. 2)
Diferencia en el tiempo de ciclo (Real vs
Esc. 1)
Diferencia en el tiempo de ciclo (Real vs
Esc. 2)
1 Aprendiendo y jugando 5 4.38 3.93 28 27.38 26.93 0.6 1.1
2 CAS 14 6.48 5.34 43 35.48 34.34 7.5 8.7
3 Campo alegre 5 7.87 6.28 40 42.87 41.28 -2.9 -1.3
4 Crayola y Lápiz 4 5.90 3.98 42 43.90 41.98 -1.9 0.0
5 Anglo 49 16.39 12.02 92 59.39 55.02 32.6 37.0
6 Nueva Gramada 38 15.75 11.59 96 73.75 69.59 22.3 26.4
7 Los Robles 8 8.79 4.29 74 74.79 70.29 -0.8 3.7
8 Luna Lunera 11 3.10 3.07 85 77.10 77.07 7.9 7.9
9 Los Nogales 27 10.24 7.87 109 92.24 89.87 16.8 19.1
10 La Montaña 23 20.62 16.50 100 97.62 93.50 2.4 6.5
Tiempo de ciclo 184 100 75
Anexo 15: Costo de mano de obra directa prod. y montaje vs. Capacidad productiva
