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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
Diagnóstico de una Empresa de Consultoría en Proyectos de Ingeniería y Propuesta de
Mejora
TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN
ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A
Juan Manuel Alegria Ruiz
MÉXICO CDMX 2017
AGRADECIMIENTOS A Dios, por el regalo de la vida, por ser mi fortaleza y luz en mi camino, por todas las bendiciones que me ha otorgado y por la felicidad que me ha dado a través de las personas, experiencias y oportunidades que han formado, son y serán parte de mi vida.
A Mis Padres, por su apoyo incondicional y paciencia, por ser mi guía y mi respaldo y permanecer conmigo en mis tristezas, alegrías, éxitos y fracasos, por brindarme su amor en los momentos difíciles, gracias por guiarme, por consolarme, por luchar a mi lado y por este logro que también es suyo.
A Mis Hermanos, por ser mi inspiración y mi motivación, por las enseñanzas y el crecimiento personal que solo con ustedes pude haber logrado, pero sobre todo por compartir conmigo tantos momentos, unidad, esfuerzos y alegrías, por formar parte de mi felicidad a través de esta familia que ustedes han hecho maravillosa. Al IPN y A La UPIICSA, por ser mi casa de estudios, por recibirme en las diferentes etapas de mi educación, por formarme a través de todos estos años y toda la preparación que dejaste en mí, pero principalmente por el orgullo de ser politécnico. A Mis Profesores, por su esfuerzo, dedicación y gran calidad humana a lo largo de este proceso, por convertir mis estudios de maestría en una experiencia increíble llena de enseñanzas, de grata convivencia, orientación y consejo, es de ustedes mi admiración y respeto. A Ti, por acompañarme y estar presente en todo momento, por las palabras de apoyo y resistir a mi lado en las circunstancias difíciles, por tu consejo, tu ayuda y por haber mantenido la fe en mi hasta el final, gracias por haber estado ahí para mí.
“En la observación, el entendimiento y acción de las
particularidades de cada organización se encuentra la
solución a los problemas que las aquejan y para algunas
pueden ser tan diversas como las personas que laboran en
ellas, desarrollar el capital humano es evolucionar la
organización”
RESUMEN
La industria de la construcción forma parte de las actividades secundarias del
PIB nacional, después de la industria manufacturera es la segunda que genera
mayores aportaciones en su rubro, dentro de esta industria existe un sector
especializado dedicado a la generación, administración, gestión y supervisión de los
proyectos constructivos, surgido de la necesidad de asegurar un óptimo uso de los
recursos y garantizar el buen desarrollo de dichos proyectos antes de iniciar las
obras de construcción.
Estas empresas ofrecen su servicio de consultoría pre-constructiva en la
parte de diseño, elaboración y supervisión de proyectos y encaminan todos sus
esfuerzos a la creación de productos de calidad que permitan garantizar el buen
desarrollo de los proyectos constructivos para los que fueron contratadas, obtener
la satisfacción del cliente mediante un óptimo resultado permite asegurar la
supervivencia de dichas empresas ante la creciente competencia, los cambios
económicos y muchos otros factores que se presentan en su medio.
El presente trabajo es un estudio de caso a la empresa de consultoría
constructiva “Consultora del Valle S.A de C.V” ubicada en la Ciudad de México, la
cual ha tenido dificultades para mantener sus estándares en los últimos años, esto
ha derivado en una problemática que se acrecienta con el paso del tiempo, la
finalidad de este estudio es explorar su problemática actual y sugerir una propuesta
de mejora para la empresa, en el documento se presenta el estado inicial de la
organización en el momento en que surge la problemática para posteriormente
describir las medidas de acción que tomó y los efectos producidos por dichas
medidas y su impacto, se describe la situación actual de la empresa para
posteriormente realizar un diagnóstico y finalmente presentar una propuesta a partir
de los elementos resultantes en las etapas anteriores, los resultados y las
conclusiones de este trabajo revelan una situación de gran importancia en las
empresas de consultoría invitando a la reflexión y a promover su investigación.
ABSTRACT
The construction industry is part of the secondary activities of the national
GDP, after the manufacturing industry is the second that generates greater
contributions in its area, within this industry there is a special sector dedicated to the
generation, administration, management and supervision of construction projects,
arose from the necessity to ensure optimal use of resources and ensure the proper
development of projects before starting construction.
These companies offer their preconstructive consulting service in the design,
development and supervision of projects, and direct all their efforts in the creation of
quality products that ensure the good development of construction projects for
contractors, obtain customer satisfaction with optimum result to ensure the survival
of these companies in the face of increasing competition, economic changes and
many other factors that arise in their environment.
The present work is a case study to the consulting firm "Consultora del Valle
SA de CV", in Mexico City, which has been its own characteristics to maintain its
standards in recent years and it increases with the passage of time, the purpose of
this study is to explore its current problem and suggest an improvement proposal
for the company, the document presents the initial stage of the organization at the
time when the problem arises to subsequently describe the measures of action
that it took and the effects caused by previous measures and the impact , It
describes the current situation of the Company , then it does a diagnosis and finally
submit a proposal from the resulting elements in the previous stages, the
results and the conclusions of this work reveal a situation of great importance in the
consulting companies and invite to the reflection, seeking to promote research in this
sector.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 1
Problemática ................................................................................................................................... 1
Objetivo ........................................................................................................................................... 2
Metodología .................................................................................................................................... 3
Contenido ........................................................................................................................................ 7
CAPÍTULO 1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y LAS ORGANIZACIONES ................................................................................................................ 8
1.1 Antecedentes de la Administración de Proyectos .............................................................. 9
1.2 Concepto de Proyecto y de Administración de Proyectos ............................................... 12
1.3 Importancia de la Administración de Proyectos .............................................................. 13
1.4 Multivariedad de Proyectos .............................................................................................. 14
1.5 Comunicación y Documentación del Proyecto ................................................................. 16
1.5.1 Medios de Comunicación y Transmisión de la Información ........................................ 17
1.5.2 Reuniones de Proyecto ................................................................................................. 17
1.5.3 Informes de Proyecto .................................................................................................... 18
1.6 Medición, Evaluación y Control de Proyectos ................................................................. 19
1.7 Tipos de Organizaciones de Proyectos ............................................................................ 21
1.7.1 La estructura de Organización Funcional .................................................................... 21
1.7.2 La Estructura de Organización de Proyectos .............................................................. 22
1.7.3 La Organización de Tipo Matricial .............................................................................. 23
1.8 Madurez Organizacional .................................................................................................. 23
1.9 Sistematización de las Organizaciones ............................................................................. 24
1.9.1 Subsistemas para Clasificar una Empresa..................................................................... 25
1.10 Diagnóstico Organizacional ............................................................................................. 25
1.10.1 Componentes de una Organización .......................................................................... 27
1.10.2 Las Personas como Recurso Productivo .................................................................. 27
1.10.3 La Productividad y su Medición ............................................................................... 28
1.11 Gestión de la Calidad ........................................................................................................ 29
1.12 Enfoque de Sistema para la Gestión ................................................................................. 30
1.13 Seguimiento y Uso de Estándares .................................................................................... 32
1.14 Revisión de Estándares ..................................................................................................... 32
CAPÍTULO 2 EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO .................................................................... 34
2.1 Historia ............................................................................................................................. 35
2.2 Organización ..................................................................................................................... 38
2.2.1 Modelo de Negocio ....................................................................................................... 38
2.2.2 Filosofía Corporativa .................................................................................................... 40
2.2.3 Estructura Organizacional............................................................................................ 41
2.2.4 Vista General de la Empresa ........................................................................................ 45
2.3 Ciclo de Vida de los Proyectos.......................................................................................... 47
2.4 Acción de la Empresa en los Proyectos ............................................................................ 49
2.5 Descripción del Proceso (espacio con imagen anterior) ................................................... 50
2.6 Etapa 1 Factibilidad .......................................................................................................... 52
2.6.1 Descripción de Eventos, Tareas o Procesos ................................................................. 53
2.6.2 Descripción de Excepciones y Documentos ................................................................. 54
2.7 Etapa 2 Planeación y Diseño ............................................................................................ 55
2.7.1 Descripción de Eventos, Tareas o Procesos ................................................................. 55
2.7.2 Descripción de Excepciones y Documentos ................................................................. 56
2.8 Etapa 3 Desarrollo ............................................................................................................ 57
2.9 Descripción de Eventos, Tareas o Procesos ..................................................................... 58
2.9.1 Descripción de Excepciones y Documentos ................................................................. 59
2.10 Etapa 4 Cierre y Entrega .................................................................................................. 60
2.10.1 Descripción de Eventos, Tareas o Procesos ............................................................. 60
2.10.2 Descripción de Excepciones y Documentos ............................................................. 61
CAPÍTULO 3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .............................................................. 62
3.1 Generalidades de la Problemática en la Organización ..................................................... 63
3.2 Situación de la Organización en el año 2011 .................................................................... 65
3.3 Definición de la Problemática ........................................................................................... 66
3.4 Medidas Tomadas por la Organización en el Periodo 2014 ............................................ 68
3.5 Implementación de las Medidas Correctivas .................................................................... 73
3.6 Resultados de las Medidas Correctivas ............................................................................ 77
3.7 Diagnóstico de la Situación General Actual Mediante la Técnica FODA ....................... 83
3.8 Evaluación Externa .......................................................................................................... 83
3.8.1 Oportunidades ............................................................................................................... 84
3.8.2 Amenazas ...................................................................................................................... 90
3.8.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos ................................................................ 95
3.9 Evaluación Interna ............................................................................................................ 99
3.9.1 Fortalezas ...................................................................................................................... 99
3.9.2 Debilidades .................................................................................................................. 101
3.9.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos ............................................................... 103
3.10 Matriz Interna-Externa .................................................................................................. 107
3.11 Generación de la Estrategia ............................................................................................ 109
3.12 Matriz de Selección de la Estrategia Principal ............................................................... 110
3.13 Resultados del Diagnostico ............................................................................................ 112
CAPÍTULO 4 PROPUESTA DE MEJORA .............................................................................. 115
4.1 Análisis de la Estrategia Actual ...................................................................................... 116
4.1.1 Propuesta Sobre la Estrategia Actual ..................................................................... 120
4.2 Análisis Sobre las Medidas Correctivas ......................................................................... 120
4.2.1 Propuesta Sobre las Medidas Correctivas .................................................................. 129
4.3 Análisis Sobre los Resultados de las Matrices EFE y EFI ............................................ 130
4.3.1 Propuesta Sobre los Resultados de las Matrices EFE y EFI ..................................... 136
4.4 Resultados de la Propuesta ............................................................................................. 138
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 140
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 143
Anexo 1
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Procedimiento metodológico en investigación estudio de caso, fuente: (Martínez
Carazo, 2006). ........................................................................................................................ 4 Figura 2: Metodología de tratamiento de la problemática, fuente: Elaboración Propia. ........ 6 Figura 3: Línea cronología del desarrollo de la admón. de proyectos, fuente: (Haughey,
2012). ...................................................................................................................................... 9
Figura 4: Representación de la estructura de ISO9000 con el ciclo PHVA, fuente: (9001,
2015). .................................................................................................................................... 31 Figura 5: Estructura organizacional general, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. ..... 41 Figura 6: Estructura organizacional por departamentos, fuente: Consultora del Valle S.A de
C.V. ....................................................................................................................................... 43
Figura 7: Esquema general de la empresa, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.......... 46 Figura 8: Esquema funcional de la empresa, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. ..... 47
Figura 9: Diagrama del Ciclo de Vida de un Proyecto, fuente: Consultora del Valle S.A de
C.V. ....................................................................................................................................... 48
Figura 10: Diagrama de las Etapas de Trabajo en la Empresa, fuente: Consultora del Valle
S.A de C.V. ........................................................................................................................... 49 Figura 11: Tendencia de proyectos adquiridos y cerrados, Fuente: Consultora del Valle S.A
de C.V. .................................................................................................................................. 64 Figura 12: Tendencia de proyectos totales y cancelados, Fuente: Consultora del Valle S.A
de C.V. .................................................................................................................................. 64 Figura 13: Posibles problemáticas y curso de acción, Fuente: Elaboración Propia. ............ 67 Figura 14: Histórico del crecimiento de las actividades secundarias, Fuente: Inegi. ........... 85
Figura 15: La industria de la construcción en él PIB primeros trimestres, Fuente: Inegi. ... 86
Figura 16: La industria de la construcción en él PIB últimos trimestres, Fuente: Inegi. ..... 86 Figura 17: Tipo de cambio desde el 2014, Fuente: Banxico. ............................................... 91 Figura 18: Promedio de salario anual de acuerdo a oferta actual, Fuente: Neuvoo. ............ 92
Figura 19: Matriz interna-externa, fuente: (David, 2013). ................................................. 107 Figura 20: Representación de la problemática principal, fuente: Elaboración Propia. ...... 116 Figura 21: Representación del análisis de las medidas correctivas, fuente: Elaboración
Propia. ................................................................................................................................. 121 Figura 22: Grafica del Histórico de Personal, Fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. . 123 Figura 23: Incremento en la jornada laboral 2014.2016, fuente: Consultora del Valle S.A de
C.V. ..................................................................................................................................... 124 Figura 24: Fragmento del CMI 2016, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. .............. 125
Figura 25: Representación del proceso de análisis después de FODA, fuente: Elaboración
Propia. ................................................................................................................................. 131
Figura 26: Variación de la rotación de personal por periodo en la empresa, fuente:
Elaboración Propia. ............................................................................................................ 135
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Características generales de la empresa, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
.............................................................................................................................................. 45 Tabla 2: Principales etapas de la empresa, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. ......... 51 Tabla 3: Documentos principales en la empresa, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
.............................................................................................................................................. 51 Tabla 4: Descripción de eventos de la etapa 1, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. .. 53 Tabla 5: Descripción de Tareas de la Etapa 1, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. ... 53 Tabla 6: Descripción de Excepciones de la Etapa 1, fuente: Consultora del Valle S.A de
C.V. ....................................................................................................................................... 54
Tabla 7: Descripción de Documentos de la Etapa 1, fuente: Consultora del Valle S.A de
C.V. ....................................................................................................................................... 54
Tabla 8: Descripción de eventos de la etapa 2, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. .. 55 Tabla 9: Descripción de tareas de la etapa 2, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. ..... 56
Tabla 10: Descripción de excepciones de la etapa 2, fuente: Consultora del Valle S.A de
C.V. ....................................................................................................................................... 56
Tabla 11: Descripción de documentos de la etapa 2, fuente: Consultora del Valle S.A de
C.V. ....................................................................................................................................... 56 Tabla 12: Descripción de eventos de la etapa 3, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. 58
Tabla 13: Descripción de tareas de la etapa 3, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. ... 58 Tabla 14: Descripción de excepciones de la etapa 3, fuente: Consultora del Valle S.A de
C.V. ....................................................................................................................................... 59 Tabla 15: Descripción de documentos de la etapa 3, fuente: Consultora del Valle S.A de
C.V. ....................................................................................................................................... 59 Tabla 16: Descripción de eventos de la etapa 4, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. 60 Tabla 17: Descripción de tareas de la etapa 4, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. ... 61
Tabla 18: Descripción de excepciones de la etapa 4, fuente: Consultora del Valle S.A de
C.V. ....................................................................................................................................... 61
Tabla 19: Descripción de Documentos de la Etapa 4, fuente: Consultora del Valle S.A de
C.V. ....................................................................................................................................... 61
Tabla 20: Cuadro de resultados de ventas por periodos, Fuente: Consultora del Valle S.A de
C.V. ....................................................................................................................................... 63 Tabla 21: Cuadro de generalidades de aplicación en medidas correctivas, Fuente:
Consultora del Valle S.A de C.V. ......................................................................................... 75 Tabla 22: Cuadro de relaciones de las medidas correctivas, Fuente: Consultora del Valle
S.A de C.V. ........................................................................................................................... 78
Tabla 23: Cuadro de mando integral 2016, Fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. ....... 79
Tabla 24: Cuadro de mando integral 2015, Fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. ....... 80 Tabla 25: Semáforos de indicadores del 2014 al 2016, Fuente: Consultora del Valle S.A de
C.V. ....................................................................................................................................... 82 Tabla 26: Principales proveedores en especificaciones, Fuente: Consultora del Valle S.A de
C.V. ....................................................................................................................................... 92
Tabla 27: Proceso de asignación de ponderación para Matriz EFE, Fuente: Elaboración
Propia. ................................................................................................................................... 96 Tabla 28: Matriz de factores externos, fuente: Elaboración Propia. .................................... 98 Tabla 29: Promedio de salario para el trabajo en operaciones, fuente: Consultora del Valle
S.A de C.V. ......................................................................................................................... 101
Tabla 30: Promedio de salario para el trabajo en operaciones, fuente: Consultora del Valle
S.A de C.V. ......................................................................................................................... 105 Tabla 31: Matriz de factores internos, fuente: Elaboración Propia. ................................... 106 Tabla 32: Cuadro de generación de estrategias, fuente: Elaboración Propia. .................... 109 Tabla 33: Matriz de la estrategia principal, fuente: Elaboración Propia. ........................... 111
Tabla 34: Histórico del Objetivo de Calidad, Fuente: Consultora del Valle S.A de C.V. . 118 Tabla 35: Histórico del personal al cierre de periodo, fuente: Consultora del Valle S.A de
C.V. ..................................................................................................................................... 122 Tabla 36: Rotación de personal por periodo en la empresa, fuente: Elaboración Propia. .. 135
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación surge de la necesidad de analizar las
medidas tomadas por la empresa “Consultora del Valle S.A de C.V” ante una
problemática que inició a partir del año 2011 y que año con año ha ido en
incremento, estas medidas fueron un conjunto propuestas y acciones tomadas en
el año 2014 que han sido aplicadas para hacer frente a su problemática siguen
vigentes hasta el día de hoy, sin embargo los resultados no representan los
esfuerzos que la organización por contrarrestar dichas dificultades, de hecho
mediante un análisis exploratorio de algunos de los indicadores más representativos
de la empresa se tienen los elementos suficientes para determinar que algunos de
los cursos de acción deben ser replanteados, dichos replanteamientos así como la
justificación de ellos se encuentra contenidos en el presente documento con la
intención de encontrar una solución al origen de la problemática de la empresa para
crear así una propuesta integral que contemple los aspectos más fundamentales
que atiendan a las necesidades actuales de la organización y que le permita resolver
el dilema en el que se encuentra actualmente, asegurando así un mejor desempeño
de sus actividades e incluso su supervivencia en el sector.
Problemática
Desde el año 2011 la empresa “Consultora del Valle S.A de C.V” ha tenido
dificultades para lograr un cierre exitoso en sus proyectos, esto ha sido acompañado
de una caída en las ventas de la organización lo que ha derivado en una gran
cantidad de dificultades que se describirán a detalle posteriormente, la empresa
reaccionó a esta problemática tomando algunas medidas formales e informales pero
sin tener un curso de acción definido pues se pensaba que el problema era
transitorio y que poco a poco se regresaría a mejores indicadores, después de que
la situación no mejoró en los años siguientes, la organización generó un conjunto
2
de propuestas que fueron implementadas formalmente como medidas de acción en
el año 2014 con la finalidad de reencaminar los esfuerzos de la organización a la
resolución de dicha problemática y el mejoramiento de sus actividades, dicha
respuesta para hacer frente a su problemática se describirá y analizará en sus
puntos más importantes con la finalidad de generar una propuesta efectiva y directa,
con la información obtenida de la organización en un periodo de 6 meses. El periodo
de análisis que comprende este trabajo es de poco más de 2 años, desde la
implementación de las nuevas medidas en el año 2014 a la fecha.
Objetivo
El objetivo fundamental de este trabajo es la generación de una propuesta de
mejora para la organización, que ofrezca una resolución eficaz su problemática
actual. Para lograrlo, se establecieron los siguientes objetivos secundarios:
Analizar las medidas actuales tomadas por la organización y determinar su
efectividad.
Explorar la problemática de la organización para determinar los elementos
que la originan.
Establecer los puntos fuertes y las áreas de oportunidad de la organización
para determinar en qué elementos debe priorizar su enfoque.
A través de este trabajo se encuentra el desarrollo de los puntos anteriores
encontrando un conjunto de situaciones bastante sorprendentes que enriquecen la
propuesta final, en gran medida todos los objetivos fueron tratados y explorados
exitosamente arrojando resultados que, si bien son únicos por el carácter individual
de esta organización, a su vez, forman parte de un gran número de organizaciones
de este sector como de muchos otros en nuestra sociedad aunque con sus propias
particularidades.
3
Para concluir el trabajo se presenta una propuesta que contempla todos los
análisis realizados a cada uno de los puntos establecidos como objetivos
secundarios, tratando de abarcar los puntos más importantes relacionados a la
problemática para brindar una resolución eficaz que cuente con un sustento teórico
y que pueda ser aplicada a la organización y con esto lograr el objetivo principal del
trabajo.
Sin adelantarse a los resultados del trabajo, en el desarrollo del mismo se
presentan un conjunto de situaciones de la organización que al ser exploradas,
enriquecieron este estudio y que por sí solas dan vista a muchos de los fenómenos
que ocurren en este tipo de organizaciones bajo circunstancias adversas y
complicadas, por lo que se podría decir que la exploración de cada punto está lleno
de señalamientos importantes e independientemente de las conclusiones del autor,
está abierto a los argumentos y juicios de los lectores por lo que deja abierta la
posibilidad de rebatir cualquier planteamiento e invita al desarrollo de nuevas
investigaciones, nuevas propuestas, la aplicación y evaluación de lo contenido aquí,
así como cualquier trabajo que fomente la exploración en las empresas de
consultoría en México, cumpliendo así su carácter académico siendo parte de la
principal intención de este documento.
Metodología
La presente investigación es un estudio de caso, se seleccionó este método
de investigación por ser el más apropiado para la revisión intensiva de las
características básicas de la organización en cuestión y su relación con la
problemática, los efectos y fenómenos propios y particulares de la empresa
“Consultora del Valle S.A de C.V”.
4
En el siguiente esquema se presenta la metodología general ocupada en el
desarrollo de este trabajo de investigación.
Figura 1: Procedimiento metodológico en investigación estudio de caso, fuente: (Martínez Carazo, 2006).
A partir del planteamiento del problema y de la formulación de los objetivos
así como de lo que se pretendía obtener con este trabajo, se hizo una revisión
intensiva de la literatura disponible que nos proporcionara información relacionada
al tema, a la problemática y el tipo de organización de la cual se desprende este
5
trabajo, posteriormente se hizo un planteamiento sobre la situación por la que ha
atravesado y atraviesa actualmente la organización en relación a su problemática
que permitió delimitar los principales puntos a explorar y de esa forma se generaron
los objetivos secundarios, así fue como se determinó cuáles datos serían tomados
en cuenta para generar un análisis adecuado a partir de la información considerada
relevante para cada caso, algunos de los datos que se utilizaron fueron: indicadores
del cuadro de mando integral, indicadores de productividad, resultados del área de
calidad, se aplicaron encuestas a una muestra de los empleados de la organización
y también se llevaron a cabo platicas y cuestionarios con algunos de los mandos de
las diferentes jefaturas y gerencias de la empresa.
El enfoque de la metodología utilizada es cualitativo, esto por la naturaleza
exploratoria de este estudio y el amplio espectro de componentes que fueron
revisados en este trabajo, se consideraron los datos necesarios para el desarrollo
de la investigación que en su mayoría describen y presentan las diferentes
características de la empresa de manera general y se determinó de esta forma por
considerarse un trabajo con un enfoque diferente en terrenos poco transitados en el
campo de la consultoría constructiva. Dentro de los métodos utilizados de carácter
cualitativo están la inmersión en campo, interpretación contextual, cuestionarios,
revisión y búsqueda de datos para la comprensión del problema y un enfoque
descriptivo.
Para abordar la problemática se diseñó también una metodología que
definiera paso a paso el curso de acción para el tratamiento de la problemática en
el caso específico de este trabajo de investigación y las labores a realizar en la
organización como se muestra en la siguiente imagen:
6
Figura 2: Metodología de tratamiento de la problemática, fuente: Elaboración Propia.
Esta metodología representa la forma en que fue tratada la problemática en
la organización descrita en este trabajo y que pasos se aplicaron para el desarrollo
del mismo, considerándose como la forma más efectiva para esclarecer los
elementos más importantes a revisar y brindar una solución al problema.
Así mismo los resultados y conclusiones que se desprenden de este trabajo
constituyen la parte final de todo un proceso como fue planteado anteriormente, que
fue diseñado con la intención de obtener los valores más satisfactorios posibles y
lograr así el resultado más objetivo posible, con información que pueda ser ocupada
en estudios posteriores.
7
Contenido
De forma general se describirán a continuación los componentes principales
de este trabajo y su contenido:
En el primer capítulo se hace una recopilación teórica que fundamenta las
bases sobre las que se sustentan algunos de los conceptos y teorías más
importares relacionadas con este trabajo, la finalidad es poder sentar un precedente
teórico sobre los conceptos que se desarrollaran a lo largo del trabajo para su mejor
comprensión.
En el segundo capítulo se describe a la organización, sus inicios, sus
principales componentes, así como características que la conforman, también se
describe de forma general el proceso de elaboración de sus productos, la influencia
del ambiente en el que se desenvuelve y la importancia económica del sector al cual
pertenece.
El análisis de la problemática, así como la contrastación de las medidas
actuales ejecutadas por parte de la organización contra los resultados obtenidos
están contenidas en el capítulo 3. También se presentan algunos efectos
provocados por dichas medidas y un conjunto de planteamientos respecto a ellas
por parte del autor de este trabajo.
En el capítulo 4, se presenta una propuesta que integra los análisis y los
datos presentados en los capítulos anteriores, se incluye un análisis FODA con el
que se generó una estrategia que pretende ser un curso de acción efectivo a la
situación actual de la organización, así como resolver la problemática. También se
incluyeron propuestas para las principales áreas de oportunidad identificados en la
empresa, para finalizar con los resultados y conclusiones de este trabajo.
8
CAPÍTULO 1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS Y LAS ORGANIZACIONES
A través del tiempo, el hombre ha construido edificaciones majestuosas
construyendo su historia con proyectos que se hacen realidad mediante su trabajo
y sirven como referencia para demostrar la capacidad de aprendizaje, desarrollo y
de decisión que ha tenido en sus años de evolución.
Desde tiempos antiguos podemos ver testimonio de esto con la construcción
de las siete maravillas del mundo antiguo como la Estatua de Zeus en Olimpia, el
Templo de Diana en Éfeso, el Mausoleo de Halicarnaso, el Coloso de Rodas, el
Faro de Alejandría, La Gran Pirámide de Giza, y los Jardines Colgantes de
Babilonia, obras que demuestran la capacidad de proyección de grandes proyectos,
su éxito en la realización de los mismos proyectos y en la buena administración que
se tuvo en cada uno para poder consolidarlos. (Torres, 2014)
Aunque a lo largo de la historia se tuvieron otros desarrollos importantes en
esta área, no fue sino hasta después de la segunda guerra mundial cuando su
estudio cobró más importancia, los Estados Unidos entraron a la guerra fría y como
medio para ganar esta guerra, ellos tenían que aventajar la carrera armamentista
mediante la construcción acelerada de armamento de destrucción masiva.
A partir de ese momento el desarrollo de la administración de proyectos fue
lento debido a la falta de herramientas necesarias para llevar a cabo el control de
las actividades involucradas en los complejos procesos, entre más grande fueran
los proyectos más recursos involucraban, requiriendo así la necesidad de grandes
periodos de tiempo para consolidar los proyectos.
9
De la mano con el desarrollo tecnológico, las herramientas, procesos y
técnicas en esta área fueron surgiendo, la cantidad de eventos necesarios ha sido
grande, en el siguiente apartado se enuncian y describen brevemente los más
importantes.
1.1 Antecedentes de la Administración de Proyectos
Como cualquier otro conocimiento teórico concebido por el hombre, la
administración de proyectos tuvo un proceso de desarrollo, estudio e integración
para poder establecerse como conocimiento formal y poder ser utilizado como un
método que permita alcanzar los objetivos del hombre.
Figura 3: Línea cronología del desarrollo de la admón. de proyectos, fuente: (Haughey, 2012).
10
En la figura anterior se mencionan los principales eventos que llevaron a la
formalización de la administración de proyectos y se describen brevemente a
continuación:
1917.- Desarrollo del Diagrama de Gantt por Henry Gantt (1861-1919): Es
una gráfica de calendarización que lleva su propio nombre.
1956.- Se forma la American Association of Cost Enginers (ahora AACE
International): Los primeros profesionales de la administración de proyectos
y de las especialidades asociadas de planificación y calendarización.
1957.- El método de ruta crítica o Critical Path Method (CPM) inventado por
Dupont Corporation: es una técnica utilizada para predecir la duración de un
proyecto al analizar cuáles secuencias de actividades tienen la menor
cantidad de flexibilidad dentro del calendario.
1958.- La Armada de los Estados Unidos inventa la Técnica de Revisión y
Evaluación de Programas (Program Evaluation and Review Technique o
PERT), utilizada para el Proyecto Polaris: es un método que permite analizar
las tareas involucradas en la realización de un proyecto.
1962.- El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordena aplicar la
Estructura de Desglose de Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS): La
EDT o WBS fue creada como parte del proyecto Polaris de misil balístico
móvil lanzado desde submarino.
1965.- Se funda la International Project Management Association (IPMA).
1969.- Nace en los Estados Unidos el Project Management Institute (PMI).
1975.- Simpact Systems Limited crea el Método PROMPTII: Fue desarrollado
en respuesta a una protesta que los proyectos informáticos estaban
prolongando el tiempo estimado para su finalización y excediendo los
presupuestos originales dispuestos en los estudios de factibilidad.
1984.- Se introduce la Teoría de las Restricciones por el Dr. Eliyahu M.
Goldratt en su novela “The Goal” (La Meta): La Teoría de las Restricciones
11
es una filosofía general de gestión que se orienta a ayudar a las
organizaciones continuamente para lograr sus objetivos.
1986.- Se nombra a SCRUM como un nuevo estilo de administración de
proyectos: Es un modelo de desarrollo ágil de software fundamentado en el
trabajo de múltiples equipos de una forma intensiva e independiente.
1987.- Se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (PMBOK®) por el PMI®.
1989.- Gestión del Valor Ganado (EVM). Liderazgo concedido al
Subsecretario de Defensa para Adquisiciones.
1994.- Publicación del Primer Informe CHAOS: El Standish Group recogió
información sobre fracasos de proyectos en la industria de TI con el objetivo
de hacer a la industria más exitosa, mostrando las formas de cómo mejorar
los índices de éxito e incrementar el valor de las inversiones en TI.
1997.- Se inventa la Dirección de Proyectos con Cadena Crítica (Critical
Chain Project Management, CCPM)
1998.- El PMBOK® se convierte en un Estándar ANSI
2006.- La AACE International lanza el Marco de Gestión de Costo Total (Total
Cost Management Framework): Fue el primer proceso o método integrado
de administración de portafolio, programas y proyectos.
2009.- Revisión a fondo de PRINCE2® por la Oficina de Comercio del
Gobierno de Reino Unido
2011.- Aparición de la nueva credencial del PMI® Agile Certified Practitioner
2012.- Aparición de la certificación PRINCE2® Professional
El conjunto de avances tecnológicos ha permitido un desarrollo acelerado de
la administración de proyectos, actualmente aprovechando los beneficios de los
sistemas informáticos para el procesamiento de información de forma rápida y
eficiente, se facilitan las actividades y tareas de los involucrados en el desarrollo de
proyectos, así como apoyar a toma de decisiones a gerentes y ejecutivos o como
sistemas expertos en la resolución de problemas de alto grado de especialización.
12
Las empresas conociendo las ventajas de éstos y su necesidad, han
considerado estos sistemas como parte fundamental en la estructura de la
organización. A medida que las organizaciones han reconocido la importancia de la
Administración de Proyectos para su éxito, ésta se ha convertido en un punto central
para esfuerzos de mejora. (Mendoza, 2007)
Los eventos anteriores terminaron por consolidar a la administración de
proyectos y gracias a ello podemos establecer una definición a este concepto como
se redacta en el siguiente apartado.
1.2 Concepto de Proyecto y de Administración de Proyectos
La administración de proyectos también se conoce como organización de
proyectos, se define como la planeación, dirección y control de recursos (personas,
equipo, material) para cumplir con las restricciones técnicas, de costos y de tiempo
de un proyecto.
Su desarrollo se basa en asegurar que los proyectos, los programas y el
portafolio de proyectos continúen su evolución con cuidado y sobre una base diaria.
Es así que la administración de proyectos es una forma efectiva de ubicar a las
personas y los recursos físicos necesarios durante un tiempo limitado para
completar un proyecto específico. (Torres, 2014)
Podemos definir como proyecto a un conjunto de acciones, no repetitivas,
planeadas, interrelacionas y únicas de duración determinada que se encuentran
formalmente organizadas cuya finalidad es la de alcanzar un objetivo y que utilizan
recursos. (Corzo, 1990)
13
Desde el punto de vista de trabajo podemos decir que es un esfuerzo
complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las
especificaciones de desempeño y que se diseña para cumplir las necesidades del
cliente.
Como la mayoría de los esfuerzos de una organización, la principal meta de
un proyecto es satisfacer la necesidad del cliente. Más allá de esta similitud
fundamental, las características de un proyecto ayudan a diferenciarlo de otras
tareas de la organización. Las principales características de un proyecto son éstas:
1. Un objetivo establecido.
2. Un ciclo de vida definido, con un principio y un fin.
3. Por lo general implica que varios departamentos y profesionales se involucren.
4. Es común hacer algo que nunca se ha realizado.
5. Tiene requerimientos específicos de tiempo, costo y desempeño.
1.3 Importancia de la Administración de Proyectos
En el mundo, las regiones, las organizaciones, los individuos y todo tipo de
agregación de individuos, cada vez más recurren a la administración de proyectos
como la disciplina más segura que les permite alcanzar mayor eficiencia de todos
los recursos que ello conlleva que, además, cada día se vuelven más escasos.
Algunos de los factores que definen su importancia son:
Desarrollo acelerado de la tecnología, que demanda reducción del ciclo de
vida de los proyectos.
14
Competencia global, los actores y factores de la producción cada vez están
más cercanos, en consecuencia, los precios se reducen, la calidad se mejora
y la manera de atender al cliente se hace más amable, al grado que estas
variables ya no son determinantes de la competitividad, sino un requisito
indispensable de la competencia.
Detonación del conocimiento, cada área ha aumentado su complejidad, lo
cual incluye materiales, especificaciones, códigos, estética, equipo y
necesidad de personal especializado.
Técnicas de eficiencia, Son herramientas en su momento novedosas y
creativas, creadas a partir de la necesidad de rentabilidad, productividad o
competitividad, según se desee enfocar.
Procesos y clientes, en donde la competitividad por la mejora y la satisfacción
de los clientes ha incentivado la creación de nuevas estrategias. (Torres,
2014)
1.4 Multivariedad de Proyectos
A veces es posible que la cantidad de las tareas por realizar sean más
grandes que un proyecto o se tenga que desarrollar en una enorme cantidad de
áreas, en ese sentido se requiera de la integración de diversos proyectos
elaborados desde la perspectiva y capacidad de distintas áreas para que en
conjunto puedan llevar a cabo la tarea deseada como por ejemplo la construcción
de un edificio inteligente. La buena cooperación con otros proyectos, otras unidades
e incluso otras empresas, los niveles necesarios para lograr esto se describen a
continuación:
15
Nivel 0 Planificación. - En este nivel, las empresas tienen un entendimiento de que
la cooperación del proyecto es deseable y han llegado tan lejos que uno ha
comenzado un esfuerzo de planificación. Sin embargo, un plan hay garantía de que
efectivamente se realiza el trabajo, por lo que a este nivel todavía no hay una
coordinación y sin valor común.
Nivel 1 La coordinación de los procesos de trabajo. - Las empresas son capaces de
realizar proyectos que requieren la participación de las dos partes que pueden ser
tan simple como una empresa lleva a cabo parte de un proyecto, aunque esto
requiere información o la participación de la otra empresa para terminar.
Nivel 2 De Intercambio de Conocimientos. - El conocimiento del proyecto las
empresas compartir y experiencia que permite el aprendizaje y la innovación a
través de fronteras organizacionales. Uno crea lugares de encuentro físico o
electrónico, y se crea una infraestructura que permite el intercambio de
conocimiento que deben hacerse posible. El resultado es un mejor servicio para los
usuarios finales.
Nivel 3 Creación de valor común. - Las empresas están desarrollando proyectos
que crean nuevos servicios para sus usuarios comunes. Juntos, crean valor que no
habría sido posible mediante la cooperación a los niveles más bajos del proyecto.
Nivel 4 La coordinación estratégica. - A continuación, las empresas son capaces de
tener una alianza estratégica cerca hacia las metas del proyecto común y beneficios
comunes, y el grado de beneficio socioeconómico pueden ser muy grandes.
Estos pasos son obviamente de gran importancia en la situación actual en
que muchas empresas tienden a tener muchos proyectos en marcha al mismo
tiempo. En este caso, puede ser mucho mejor para buscar información más a fondo
sobre las posibilidades de nivel como se ha descrito anteriormente con el fin de no
16
lanzarse a una operación de un solo proyecto muy incierto y poco saludable cuando
las oportunidades de las restantes disciplinas y de negocios cruzadas se pueden
desarrollar. (Jessen, 2012)
1.5 Comunicación y Documentación del Proyecto
La comunicación en el proyecto toma varias formas, incluyendo la
comunicación personal, reuniones, presentaciones, informes y documentación del
proyecto. La comunicación puede ser cara a cara o a través de algún medio,
incluyendo teléfonos, correo vocal, correo electrónico, conferencias de video o
programas de computación (software) de grupos. Puede ser formal o informal. La
comunicación personal puede ser oral o escrita. La comunicación oral puede ser
cara a cara o por vía telefónica. La información se puede transmitir en una forma
más exacta y oportuna mediante la comunicación oral. Este tipo de comunicación
proporciona un foro para discusión, aclaración, comprensión y retroalimentación
inmediata.
Aquí el lenguaje corporal, las costumbres y el tono de la voz son elementos
importantes que reflejan la diversidad cultural. La comunicación oral debe ser
directa, sin ambigüedades, libre de jergas técnicas y no ofensiva. El solicitar o
proporcionar retroalimentación aumenta la comprensión. (Krick, 1988)
17
1.5.1 Medios de Comunicación y Transmisión de la
Información
Normalmente, la comunicación personal escrita se lleva a cabo mediante
memorándums internos o cartas externas. Estos medios se pueden utilizar para
comunicarse con efectividad con un gran grupo de personas, pero no se debe usar
para asuntos de poca importancia. La comunicación escrita debe ser clara y concisa
y se debe usar sobre todo para informar, confirmar y solicitar.
El escuchar es una parte importante de hacer efectiva la comunicación. El no
escuchar puede ocasionar una ruptura en este proceso. Entre las barreras comunes
a la escucha efectiva se incluyen fingir escuchar, distracciones, prejuicios y
estrechez de mente, impaciencia y llegar a conclusiones precipitadas. Las
habilidades de escuchar se pueden mejorar centrando la atención en la persona
que habla, realizando una escucha activa, haciendo preguntas y no interrumpiendo.
(Hall, 1982)
1.5.2 Reuniones de Proyecto
Las reuniones del proyecto son otro foro para la comunicación del proyecto,
los tres tipos más comunes de reuniones para el proyecto son: las reuniones para
revisión de la situación, para solución de problemas y para revisión del diseño
técnico. Los propósitos de una reunión para la revisión de la situación son informar,
identificar problemas e identificar partidas de acción. Con frecuencia las partidas
que se abarcan en este tipo de reuniones incluyen los logros desde la última
reunión; la situación del costo, el programa y el alcance del trabajo, tendencias,
pronósticos y variaciones; acciones correctivas; oportunidades de mejora y
asignación de partidas de acción. Las reuniones para solución de problemas se
18
convocan cuando surgen problemas o posibles contratiempos. Se deben usar para
elaborar una exposición del problema, identificar causas probables, recopilar
información, identificar y evaluar soluciones posibles, determinar la mejor solución,
revisar el plan, poner en práctica la solución y evaluarla. Las reuniones para la
revisión del diseño técnico son para proyectos que incluyen una fase de diseño. Con
frecuencia incluyen una junta preliminar de revisión en la que el cliente revisa el
diseño conceptual inicial y otra final de revisión, en la que el cliente examina
documentos terminados y detallados del diseño. Estas reuniones son un
mecanismo para obtener la aprobación del cliente antes de seguir adelante con el
resto del esfuerzo del proyecto.
Antes de cualquier reunión se debe determinar el propósito de la misma, las
personas que deben participar, preparar y distribuir una agenda, preparar materiales
y hacer los arreglos con relación al salón. La reunión real debe iniciarse a tiempo;
se deben tomar notas y revisar la agenda. El líder debe facilitar la reunión, no
dominarla. Después de la junta se deben publicar y distribuir las partidas de decisión
y de acción. Con frecuencia se pide a los gerentes del proyecto y los miembros del
equipo que den una presentación formal. Al prepararse para la presentación, es
importante determinar el propósito de la misma, conocer cuál va a ser la audiencia
a la que se dirigirá, hacer un bosquejo, preparar notas y ayudas visuales, hacer
copias de los materiales que se entregarán y practicar. (Gido, 1999)
1.5.3 Informes de Proyecto
Con frecuencia durante un proyecto se requieren informes por escrito. Los
dos tipos de informes del proyecto más comunes son los de avances y los finales.
Es usual que los primeros abarquen los logros desde el informe anterior, la situación
actual del proyecto, los problemas potenciales que se han identificado y las acciones
correctivas planeadas, así como las metas que se deben lograr durante el siguiente
19
periodo de presentación de informes. En cambio, los finales proporcionan un
resumen del proyecto y con frecuencia incluyen partidas como la necesidad original
del cliente, el objetivo y los requisitos originales del proyecto, los beneficios
resultantes del proyecto, una descripción del proyecto y una lista de las partidas a
entregar terminadas. Todos los informes deben ser claros, concisos y escritos en la
misma forma en que se hablaría. Deben ser redactados para atender lo que es de
interés para los lectores, no para quien los prepara.
Durante un proyecto se pueden crear muchos tipos de documentos, como
manuales o dibujos. Quizá sea necesario revisarlos como resultado de cambios
hechos por el cliente o el equipo del proyecto. Al principio del proyecto se debe
llegar a un acuerdo con relación a cómo se documentarán y autorizarán los cambios.
(Gido, 1999)
1.6 Medición, Evaluación y Control de Proyectos
Es importante tener en cuenta que los resultados obtenidos en los proyectos
trabajados por una organización permitirán conocer como está desempeñando sus
actividades como organización evaluando al proyecto en sí. El acopio de datos se
determina por la métrica que se vaya a utilizar en el control del proyecto. Los datos
clave típicos que se recopilan son los tiempos de duración de actividad real, el uso
y tasas de recursos y los costos reales que se comparan con los tiempos, los
recursos y los presupuestos planeados.
El proceso básico de análisis para medir y evaluar el desempeño de un
proyecto, se puede enlistar de la siguiente manera:
20
1. Recolección de datos y análisis.
2. Informes y reporte.
3. Contar con un plan de línea base.
4. Medir el progreso y el desempeño.
5. Comparar el plan con lo tangible.
6. Actuar.
Una meta importante de los informes del progreso es detectar cualquier
variación negativa del plan, tan pronto como sea posible, para determinar si se
requiere alguna acción correctiva, para realizar esto, todos los procesos deben ser
comparados contra un programa de tiempos, ya que el tiempo determina la cantidad
de recursos que serán gastados en cada parte del proyecto, para poder realizar esto
contamos con algunas herramientas como las Gráficas de Gantt de rastreo y
diagramas de control. (F. Gray, 2009)
La varianza de costos nos dice si el trabajo terminado cuesta más o menos
de lo planeado en cualquier punto durante la vida del proyecto. Si no se separaron
la mano de obra y los materiales, la varianza de costo debe revisarse con cuidado
para aislar la causa a la mano de obra o los materiales o ambos.
Se puede determinar de dos formas que sería comparar el valor adquirido con el
valor de programa esperado o comparar el valor adquirido con los costos reales.
La medición del desempeño técnico es tan importante como la valoración del
desempeño del programa y del costo. Aunque con frecuencia el desempeño técnico
se asume, lo opuesto también puede ser verdad. Las ramificaciones de un mal
desempeño técnico suelen ser más profundas; algo funciona o no funciona si no se
siguieron las especificaciones técnicas.
Con frecuencia, la evaluación del desempeño técnico de un sistema,
instalación o producto se logra al examinar los documentos encontrados en la
21
declaración de alcance o en la documentación del paquete de trabajo. Estos
documentos deben especificar el criterio y los límites de tolerancia con los cuales
se puede medir el desempeño. (F. Gray, 2009)
1.7 Tipos de Organizaciones de Proyectos
Las diferencias en las metas, recursos y ambientes organizacionales hacen
difícil identificar la estructura única ideal para todas las organizaciones. Las
estructuras más comúnmente utilizadas para organizar a las personas para trabajar
en proyectos son: funcional, de proyectos y matricial. Estas estructuras son
aplicables a una gran mayoría de negocios y organizaciones no lucrativas. (Krick,
1988)
1.7.1 La estructura de Organización Funcional
Se utiliza en empresas que principalmente venden y producen productos
estándar y que rara vez realizan proyectos externos. El centro de atención está en
la excelencia técnica y la competitividad en costos de los productos de la compañía,
así como en la importancia de la contribución de experiencia de cada componente
funcional a los productos de la compañía. Para los proyectos se crea un equipo o
fuerza de trabajo multifuncional de proyecto, con miembros elegidos de las
subfunciones apropiadas. En esta estructura el gerente de proyectos no tiene
autoridad total sobre su equipo, puesto que en lo administrativo los miembros aún
siguen trabajando para sus respectivos gerentes funcionales. Si existe un conflicto
entre los miembros del equipo, por lo general, éste asciende a través de la jerarquía
de la organización para ser resuelto. Una compañía con una cultura de organización
funcional probablemente cree de modo periódico fuerzas de tarea de proyectos para
22
trabajar en proyectos internos, pero rara vez los realizará incluyendo clientes
externos. (Gido, 1999)
1.7.2 La Estructura de Organización de Proyectos
Se utiliza por compañías que están trabajando en múltiples proyectos al
mismo tiempo y que no fabrican productos estándar. Se contrata a las personas
para trabajar en un proyecto específico y cada equipo está dedicado a uno solo
cuando éste se termina, los miembros del equipo pueden ser asignados a otro
proyecto si tienen la experiencia apropiada. Un gerente de proyectos de tiempo
completo tiene autoridad completa del proyecto y administrativa sobre el equipo.
Esta organización está bien ubicada para ser altamente sensible al objetivo de
proyecto y las necesidades del cliente, porque cada equipo está dedicado
estrictamente a un solo proyecto.
Desde el punto de vista de toda la compañía, una organización de tipo de
proyectos puede ser ineficaz en cuanto a costos, debido a la duplicación de recursos
o tareas en varios proyectos que se realicen al mismo tiempo. También hay poca
oportunidad para que los miembros de diferentes equipos compartan conocimientos
o experiencia técnica. Las estructuras de organización de proyectos se encuentran
principalmente en compañías que participan en proyectos muy grandes con altos
valores y larga duración. (Gido, 1999)
23
1.7.3 La Organización de Tipo Matricial
Una especie de híbrido, una mezcla tanto de las estructuras de organización
funcional como de proyectos. Es apropiada para compañías que están trabajando
en múltiples proyectos al mismo tiempo y que varían en tamaño y complejidad.
Tienen el mismo centro de atención en el proyecto y en el cliente que la estructura
de proyectos, pero conservan la experiencia de la estructura funcional. Cada uno
de los componentes de proyectos y funcionales de la estructura matricial tiene sus
responsabilidades para contribuir en forma conjunta al éxito de cada proyecto y de
la compañía. Además, la organización de tipo matricial asegura la utilización efectiva
de los recursos de la compañía. El compartir el tiempo de las personas entre varios
proyectos da como resultado el empleo efectivo de los recursos y minimiza los
costos globales de cada proyecto y de toda la compañía.
Todas las personas asignadas a un determinado proyecto constituyen el equipo del
proyecto, bajo el liderazgo de un gerente de proyectos que integra y unifica sus
esfuerzos. (Gido, 1999)
1.8 Madurez Organizacional
La madurez organizacional está relacionada con el grado de conciencia de
una organización sobre sí misma, aunque es un concepto sencillo, refleja toda la
experiencia adquirida por una organización a través del tiempo “Los modelos de
madurez en administración de proyectos pueden ser utilizados para dar soporte a
las empresas que realizan planeamiento estratégico y que buscan excelencia en
su administración, los mismos permiten alcanzar madurez y excelencia en un
período razonable de tiempo” (Kerzner, 2001)
24
Algunos de los modelos más relevantes y de importancia para la
administración de proyectos son:
Modelo de Madurez de Capacidades (CMM): Describe una serie de
características basado en que también se apega una organización a
procesos comunes y repetitivos. (Parviz, 2002)
Project Management Maturity Model (PMMM): Este modelo hace énfasis en
el control de procesos y el proceso de mejora continua.
Organizational Project Management Maturity Model. OPM3®: Basado en el
conocimiento, la medición y la mejora, se basa en el aprendizaje
organizacional para la mejora. (OPM3, 2003)
1.9 Sistematización de las Organizaciones
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio
que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede
ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo
que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente y desarrollan actividades aplicando recursos en favor de ciertos
valores comunes. De esta manera la empresa se presenta como una estructura
autónoma con capacidad de reproducirse y puede ser visualizada, a través de una
teoría de sistemas capaz de propiciar una visión de un sistema de toma de
decisiones, tanto desde el punto de vista individual como colectivo; toda vez que la
toma de decisión será mucho más fácil, si se cuenta con una descripción concreta
y objetiva del sistema dentro del cual debe ser tomada. (Corzo, 1990)
25
1.9.1 Subsistemas para Clasificar una Empresa
Para facilitar el análisis de las organizaciones, a partir de un enfoque
sistematizado podemos definir a la organización como un sistema y dividirla en
subsistemas para su estudio, los subsistemas en los que podemos clasificar a una
empresa son: (Corzo, 1990)
a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción.
Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las
relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.
b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo
de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en
productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece
los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el
diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
1.10 Diagnóstico Organizacional
Para conocer el estado de cualquier cosa se necesita hacer una revisión, el
diagnóstico es una forma analítica para que una organización pueda identificar
oportunidades de mejora y que le permita conocer las debilidades y fortalezas de la
empresa u organización.
Existen tres etapas fundamentales del pronóstico que son:
1.- Recopilación de la información.
2.- Organización de la información.
3.- Análisis e interpretación de la información.
26
El diagnostico organizacional se divide en dos tipos de diagnóstico; cultural y
funcional, cada uno cuenta con un conjunto de objetivos, métodos y técnicas con la
finalidad de poder lograr el objetivo de desmenuzar todos los aspectos de una
organización.
Durante el diagnóstico se pretende examinar y mejorar las formas de entablar
una buena comunicación de manera interna o externa en la organización y en todos
los niveles posibles, existen dos tipos de diagnóstico que se mencionan a
continuación:
1.- Este tipo de diagnóstico examina la parte formal e informal de la comunicación,
se relaciona con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la
organización y la innovación.
2.- Diagnóstico cultural sirve para poder descubrir los valores y principios que sirven
como base de una organización, va desde evaluar el papel en la creación,
mantenimiento y desarrollo de la cultura hasta evaluar las relaciones de los
miembros de la organización.
Las herramientas para la utilización del diagnóstico cultural están basadas en
los enfoques cualitativo y cuantitativo, primero para buscar la medida precisa de las
variables planeadas o deseadas y su comparación posterior y segundo para la
agudeza perceptiva del investigador al analizar los datos, aplicando técnicas tales
como la observación, los cuestionarios y los análisis de documentos entre otros.
(Rodriguez, 2005)
27
1.10.1 Componentes de una Organización
Las organizaciones son un conjunto de elementos que tienen el objetivo
común de producir o comercializar un producto o servicio, para poder analizarlas
debemos separar sus componentes y entender la manera en la que están
trabajando de acuerdo con los parámetros establecidos para su operación, existen
tres componentes fundamentales en las organizaciones que son:
1.- Personas: Actualmente es la parte medular de las organizaciones, la más difícil
de administrar y al mismo tiempo la que más puede aportar al logro de objetivos.
2.- Procesos: los procesos son el núcleo operativo de las organizaciones.
3.- Medios: para que todo pueda funcionar se necesita de elementos físicos que
proporcionen la capacidad de realizar los trabajos como estructuras, herramientas,
maquinas, etc.
Valorar y reconocer cada uno de estos elementos son indispensables para el
reconocimiento de todas las áreas de una organización. (Cardozo, 2007)
1.10.2 Las Personas como Recurso Productivo
Actualmente la importancia del conocimiento en la sociedad y como factor
productivo ha tomado una gran importancia, la evolución social y de la humanidad
han ido de la mano con los procesos productivos, en un principio la materia prima y
los recursos naturales eran el elemento fundamental para todo desarrollo social y
productivo, pero hoy en día quien toma ese papel fundamental es el conocimiento
en sí. (Hayek, 1945)
El recurso más importante dentro de una organización es el recurso humano
porque es a través de él que se genera, distribuye y almacena la mayoría del
conocimiento organizacional, este recurso intangible representa por mucho una
28
parte importante de las capacidades de las organizaciones para responder a las
demandas del medio y sobrevivir a la competencia organizacional.
De acuerdo con la evolución de los sistemas productivos la importancia que
toma reclutar, identificar, seleccionar y retener en las organizaciones a los
elementos más prometedores es de suma importancia. (Chatman, 1991)
Dependiendo del tipo de organizaciones, se puede establecer un rango de valor-
importancia para este elemento y en esa misma proporción las empresas deben
autoanalizarse en función de lo que representa el recurso humano para ellas ya que
puede llegar a constituir una gran parte de la composición de sus operaciones en
comparación con los medios de producción o los procesos, por lo cual el definir el
tipo de organización y la importancia del recurso humano en ella, debe ser el primer
paso en el proceso de diagnóstico. (Cabrera, 2011)
1.10.3 La Productividad y su Medición
La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en bienes
y servicios. Cuanto más eficiente hagamos esta transformación, más productivos
seremos y mayor será el valor agregado a los bienes y servicios que
proporcionemos. La productividad es la relación que existe entre las salidas y una
o más entradas, mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.
Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reducción en la entrada
mientras la salida permanece constante, o bien con un incremento en la salida
mientras la entrada permanece constante.
La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si
la productividad puede medirse en horas-trabajo por cantidad de algún tipo
específico de producto.
29
Los incrementos en la productividad pueden medirse a partir de los
incrementos en sus tres variables esenciales que son: la mano de obra, el capital y
la administración. En contraste con lo anterior existen problemas básicos de
medición que pueden llegar a complicar dicha tarea como son: la calidad, los
elementos externos, falta unidades de medición precisas.
La medición de la productividad resulta particularmente difícil en el sector servicios,
donde llega a complicarse definir el producto final. (Heizer, 2009)
1.11 Gestión de la Calidad
Cuando se realiza una comparación entre el estado de una cosa y lo que
debería ser debemos de contar con parámetros, los parámetros de una empresa se
establecen desde el diseño mismo de sus componentes, sin embargo, adicional a
esto es indispensable utilizar parámetros obtenidos de estándares internacionales
creados por instituciones u organismos que integren calidad en dichos parámetros.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para
una organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y
proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible. (Arditi,
1998)
Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de
gestión de la calidad basado en esta norma internacional son:
a) la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que
satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
b) facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.
c) abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos.
d) la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión
de la calidad especificados.
30
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los
procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de
acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización.
(9001, 2015)
La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad
permite:
a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos.
b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado.
c) el logro del desempeño eficaz del proceso.
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.
El ciclo PHVA puede aplicarse a todos los procesos y al sistema de gestión
de la calidad como un todo. (9001, 2015)
1.12 Enfoque de Sistema para la Gestión
El principio sistema enfocado hacia la gestión está muy relacionado con el
enfoque a los procesos, por que plantea el ciclo de mejora continua de los procesos
PDCA o PHVA que significa "Planificar-Hacer- Verificar-Actuar" desarrollado por W.
Shewarth (1920) y conocido gracias a W. Edwards Deming por su difusión, es por
ese motivo que es conocido como el ciclo DEMING.
Un sistema de gestión de la calidad está compuesto por todos los procesos que se
interrelacionan entre sí. Estos procesos del sistema de gestión de la calidad
comprenden a procesos que directa e indirectamente están presentes en la
organización.
31
Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso
normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes.
En una organización, las interacciones pueden ser desde simples a complejas,
hasta convertirse en una malla donde hay un continuo flujo de tangibles e intangibles
hasta llegar a depender unos de otros.
El ciclo Deming puede ser aplicado en cada proceso así intervengan los
clientes internos y/o externos. (García, 2003)
Figura 4: Representación de la estructura de ISO9000 con el ciclo PHVA, fuente: (9001, 2015).
32
1.13 Seguimiento y Uso de Estándares
El seguimiento de los métodos y estándares es necesario para garantizar
tanto la justicia hacia los trabajadores como la rentabilidad de la empresa. El
seguimiento es necesario para asegurar que se aplica el método propuesto, que se
están logrando los estándares establecidos y que el nuevo método está apoyado
por los trabajadores, los supervisores, el sindicato y la administración. En general,
los resultados del seguimiento son beneficios adicionales que surgen de nuevas
ideas y nuevos enfoques, que finalmente estimulan el deseo de mejorar un
programa de ingeniería de métodos de un diseño o proceso existentes. El
procedimiento es repetir el ciclo de mejoramiento de métodos poco tiempo después
de completarlo, de manera que cada proceso y cada diseño estén bajo un escrutinio
continuo para encontrar más mejoras posibles. Éste es un componente necesario
de cualquier programa de mejora continua razonable. Sin el seguimiento, es fácil
que los métodos propuestos regresen a los procedimientos originales. (Niebel,
2009)
1.14 Revisión de Estándares
Los estándares de tiempo son fundamentales para lograr la eficiente
operación de cualquier empresa de manufactura o de negocios, puesto que
proporcionan el denominador común del que surgen todos los elementos de costo.
En realidad, todas las personas usan estándares de tiempo para casi todo lo que
hacen o lo que desea que otros hagan. Tales estándares de tiempo se pueden
determinar en una o más de las siguientes formas: (Niebel, 2009)
1. Por estimación o registros de desempeño.
2. Por estudios de tiempos con cronómetro.
3. Mediante datos estándar.
33
4. Mediante las fórmulas de estudio de tiempos.
5. Con los sistemas de tiempo predeterminado.
6. Por medio de estudios de muestreo del trabajo.
7. Mediante la teoría de colas.
34
CAPÍTULO 2 EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO
En este capítulo se describe a la organización de la cual se desprende el
presente trabajo, se expondrán sus orígenes, su estructura, sus valores, así como
el conjunto de las principales características que la conforman para poder
comprender y desmenuzar parte de sus operaciones, entender bajo qué términos
se conduce y explicarnos su funcionamiento y la forma en la que opera.
La empresa objeto del análisis de este trabajo se dedica a la consultaría en
proyectos de ingeniería, denominada para este trabajo como “Consultora del Valle
S.A de C.V” esto con la finalidad de cumplir con el convenio de confidencialidad
establecido por la organización. Sus oficinas centrales se ubican la Ciudad de
México, CDMX.
Cuenta con poco más de 50 años de experiencia en el sector y al día de hoy
se constituye como líder y pionera en el desarrollo de proyectos en México, también
tiene participaciones a nivel internacional, pero de forma menos frecuente.
Sus servicios consisten en el desarrollo y diseño de los proyectos
constructivos, consultoría y planeación, su producto final es el conjunto de planos,
diseños, presupuestos y todo el trabajo que antecede a la construcción propia de
las obras.
Para la empresa, el año 2017 se caracterizó especialmente por la
complejidad del mercado para proyectos de ingeniería, desde inicio de año la
empresa tuvo dificultades para ganar los concursos que le permitieran generar más
productos para la organización y así lograr un mejor desarrollo, a medida que
transcurrió el año atravesó por un proceso difícil debido a la baja en la productividad,
enfrentando situaciones adversas como lo fueron: alta rotación de personal, el paro
de proyectos a su cargo e inconformidades del personal, agregando la de por si
35
complicada situación que desde hace algunos años está presente en la
organización.
Para poder entender la situación actual es necesario hacer una revisión sobre
las principales características, así como de la trayectoria de la empresa, que en su
momento logró consolidarse en una de las mejores posiciones del sector, para ello
en el siguiente apartado revisaremos un poco de su historia.
2.1 Historia
“Consultora del Valle S.A de C.V” inició sus operaciones en 1960, el campo
de la Consultoría en México como una pequeña empresa que iniciaba sus
operaciones en el sector de la construcción. Los grandes proyectos
gubernamentales en ese tiempo eran realizados por los propios departamentos
técnicos de las dependencias gubernamentales y las empresas privadas recurrían
generalmente a servicios de consultoría extranjera. Las compañías constructoras
proporcionaban a sus clientes los proyectos de las obras como un servicio colateral.
Unas pocas compañías pioneras ofrecían servicios coordinados en diversas
especialidades y despachos de arquitectos lograban realizar proyectos importantes
recurriendo a la subcontratación de otras especialidades.
Para 1963, la empresa contaba con profesionistas de distintas
especialidades en Ingeniería y Arquitectura y comenzó a diseñar estructuras por
medio de computación electrónica. Pasaron los años y continuo el crecimiento. La
lista de proyectos realizados era ya considerable y el número de profesionistas se
había multiplicado; la empresa realizaba trabajos para el extranjero, los puestos
clave los fueron ocupando los más capacitados y la estructura empresarial se fue
haciendo más compleja.
36
En 1975, las necesidades del país requerían de nuevos campos de actividad,
lo que propició que algunos departamentos de la empresa crecieran en forma más
acelerada que otros, convirtiéndose éstos en empresas e integrándose, así como
un grupo. En consecuencia, se seleccionó cuidadosamente al personal que
ocuparía los nuevos directivos y se determinaron las actividades que realizarían las
recién formadas empresas del GRUPO. Así, el departamento de supervisión se
estableció como una, el de control de calidad de materiales en otra, el área que
manejaba plantas de tratamiento en una más. Por otra parte, “Consultora del Valle
S.A de C.V” había establecido desde 1966, asociación profesional con una empresa
dedicada a la realización de estudios técnico económicos de factibilidad. Esta
empresa posteriormente pasó a formar parte del GRUPO.
La oficina original continuó su actividad de proyectos. Cada una de estas
empresas adquirió carácter propio, instalaciones individuales, personal técnico y
administrativo particular y generó una estructura similar a la original. El objetivo y la
mística eran los mismos.
Los gerentes y directores que habían ocupado los segundos niveles en la
empresa original, pasaban a ocupar los primeros puestos en las nuevas empresas
y, por lo tanto, a ser responsables directos del desarrollo de cada una de ellas. El
resultado fue que la suma de crecimiento de todas las empresas resultó mucho
mayor que el crecimiento cuando existía una sola. Este no fue solamente
cuantitativo, sino que cada empresa del GRUPO comenzó a desarrollarse en
nuevas áreas de trabajo.
La empresa de factibilidad no se limitó únicamente a los estudios de
factibilidad, sino que realizó actividades cada vez más importantes en el campo de
avalúos industriales y de inspección a productos de exportación; la empresa
supervisora ha llegado a ser una de las compañías más importantes del país en la
coordinación y supervisión de vivienda popular y extendió su actividad al análisis de
37
costos y control administrativo, así como a la supervisión de obras industriales y de
medios masivos de transporte; la empresa de calidad fue incrementando su equipo
de laboratorio y por lo tanto amplió el tipo de pruebas de control de materiales que
realiza no sólo en el laboratorio central en la Ciudad de México, sino también en
laboratorios menores en distintas localidades de la República; la empresa de gestión
se extendió al campo de planeación, coordinando las numerosas disciplinas que
esta actividad conlleva. También realiza trabajos de diseño gráfico.
“Consultora del Valle S.A de C.V” la empresa original, continuó su actividad
de proyectista, ahora con el soporte integrado de los distintos departamentos de
topografía, arquitectura, estructuras, mecánico, electricidad y aire acondicionado.
La formación del GRUPO no significó una dispersión de especialidades que se
contrapondría a la esencia original de servicios integrados, ya que todas las
empresas están coordinadas por el GRUPO que, en sí, aglutina todas las
actividades.
La ventaja consiste en que ahora es posible ofrecer servicios concretos
realizados por técnicos dedicados totalmente a esa especialidad, o bien una
diversidad de acciones por medio de la injerencia de todas las empresas del
GRUPO.
En 1983, se produjo en la empresa de supervisión el mismo efecto que
ocurrió en “Consultora del Valle S.A de C.V” hace años, es decir que el crecimiento
de una subgerencia dedicada a actividades distintas a la supervisión de viviendas y
así se formó una subdivisión de la misma siguiendo la misma tendencia de sus
hermanas del GRUPO, abocándose al campo específico de supervisión de obras
industriales y de análisis y control de costos.
El país ha evolucionado en forma acelerada y el GRUPO siguió sus pasos,
extendiendo incluso sus operaciones al extranjero. En 1960, 8 personas iniciaron
38
un esfuerzo, ahora cerca de más de 500 profesionistas y personal técnico
administrativo integran el GRUPO.
Todos los puestos clave están ocupados por personas que iniciaron su
actividad en la Empresa desde los niveles más bajos y que gracias a su esfuerzo y
capacidad han llegado a ocupar sus actuales posiciones.
La propiedad de las empresas también ha evolucionado y los actuales dueños son
los antiguos empleados, siendo así una empresa de carácter familiar en su
estructura central. (Consultora del Valle, 2017)
2.2 Organización
Para empezar a entender a la empresa no solo basta con conocer sus
antecedentes, también es importante conocer su filosofía corporativa y cuáles son
los valores bajo los que se soporta y que conforman la base de sus operaciones, el
poder entender como está constituida y como son las interacciones entre las partes
que la componen es vital para el presente trabajo, por lo que se describen a
continuación.
2.2.1 Modelo de Negocio
Es una empresa que ofrece servicios de consultoría para proyectos de
inversión/construcción, abarcando el ciclo de vida de un proyecto, desde la etapa
de evaluación, pasando por el desarrollo de la ingeniería y el diseño, terminando
con la gerencia de la construcción o supervisión en campo y sus principales
actividades son:
39
Estudios preliminares de campo (mecánica de suelos, topografía, estudios
ambientales, entre otros).
Desarrollo de ingeniería multidisciplinaria a nivel conceptual, básico y de
detalle.
Servicios de diseño.
Gerencia de proyecto, coordinación general de obra o supervisión en campo.
Ofrece sus servicios a los siguientes sectores:
Industrial (consumo, automotriz, farmacéutico, minería, recursos materiales,
entre otros).
Gas y petróleo.
Edificación urbana.
Infraestructura.
Con más de 55 años de experiencia para ayudar a sus clientes públicos y
privados a llevar a cabo exitosamente sus proyectos de inversión.
Trabaja bajo la metodología ISO9001 para asegurar que los proyectos se
ejecutan en tiempo, con la calidad requerida y dentro de un presupuesto definido,
siempre teniendo como primera prioridad la seguridad.
Es parte de un grupo conformado por 8 empresas, cada una especializada
en un área de trabajo (Consultora del Valle, 2017)
40
2.2.2 Filosofía Corporativa
La filosofía de la empresa se ha conservado desde sus inicios y refleja el
carácter y la cultura de la organización, así como lo que espera lograr con el
desempeño de sus actividades, es una empresa con fuertes valores que busca
diseminar entre todos los elementos que la conforman, desde el personal hasta los
procesos y metodologías con las que busca la excelencia de sus productos.
Misión: Mejorar y dar seguridad a la forma en la que las empresas y el gobierno
invierten y construyen.
Visión: Ser la empresa líder en consultoría.
Valores de la Empresa:
El éxito de cada proyecto es el de todos
Los clientes son la razón de nuestro esfuerzo
La ética profesional por encima de todo
El trabajo en equipo es la llave del éxito
La búsqueda por la excelencia, la responsabilidad profesional y la lucha
contra la obsolescencia son el sustento de nuestro prestigio
Política de Calidad: Rebasar las expectativas de nuestros clientes en cada
proyecto, cumpliendo con todos los requerimientos a través del diseño de proyectos:
Entregados en el tiempo establecido.
Basados en los estándares y normas Nacionales e Internacionales vigentes.
Desarrollados con la tecnología más moderna.
Ejecutados bajo un sistema de gestión de calidad que incremente su eficacia
a través de una mejora continua. (Consultora del Valle, 2017)
41
2.2.3 Estructura Organizacional
A continuación, se presenta el diagrama de la estructura organizacional de la
empresa, así como una breve descripción general de los departamentos que la
integran.
Nivel Primario
Figura 5: Estructura organizacional general, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Administración: Área encargada de la dirección de la empresa, está
compuesta por un consejo donde los representantes toman las decisiones
más importantes del grupo, en su mayoría son familiares.
Recursos Humanos: Encargados de la selección, organización, control y
seguimiento del personal.
Contabilidad: Área encargada de las finanzas de la empresa.
FO
RM
AL
IZA
CIO
N
MIN
IMA
CENTRALIZACIÓN
42
Operaciones: Área medular de la organización, se encarga de la elaboración
de los planos, diseños, cotizaciones y todo lo relacionado con los trabajos
que se realizan para los clientes.
Jurídico: Atiende la parte legal de la organización.
Ventas: Se compone de ingenieros preparados en el ramo y con experiencia
tanto en ventas como en el área de ingeniería propia de su especialidad, que
le permiten a la empresa colocar sus proyectos, conseguir contratos y
expandir su mercado.
Coordinaciones: Las coordinaciones están a cargo de ejecutar y administrar
los proyectos a cargo de la empresa, regularmente se distribuye el trabajo
entre ellas de forma equitativa.
Departamentos: Los departamentos son los encargados de desarrollar las
actividades de los proyectos dependiendo del área de especialización, es
donde se distribuye el trabajo y se concentra la parte operativa.
Como podemos observar en el diagrama anterior, los departamentos con la
mayor centralización dentro de la organización son los de administración,
producción y recursos humanos. La formalización en cuanto a la transmisión de
información es mínima en este primer nivel que es propio de la naturaleza familiar
de la empresa, por lo cual algunos de los requerimientos, solicitudes y peticiones se
manejan con menos procedimientos, esto es una diferencia marcada con el nivel
secundario que podría establecerse como el eje central de la producción de la
empresa, que a su vez están organizados por departamentos, en este segundo nivel
la centralización depende del jefe de departamento y la formalización es más
rigurosa, su estructura general se presenta a continuación:
43
Nivel Secundario
Figura 6: Estructura organizacional por departamentos, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Jefe de Departamento: Es la persona encargada de cada área
especializada de trabajo, distribuye y asigna el trabajo de acuerdo a los
requerimientos de las áreas superiores.
Ingeniero A: Son los responsables directos por especialidad de cumplir con
los proyectos, así como el seguimiento de los trabajos por departamento.
FO
RM
AL
IZA
CIO
N M
ÁX
IMA
CENTRALIZACIÓN
44
Ingeniero B: Reportan al ingeniero A y se encargan del diseño, generación
de los planos y documentos de acuerdo a lo designado por el ingeniero A.
Ingeniero C: Reportan al Ingeniero A y B, se encargan de realizar cálculos,
diseños, levantamientos en campo y lo necesario para la realización de los
productos de la empresa.
Dibujantes: Se encargan de realizar actividades de dibujo a partir de las
solicitudes de los ingenieros A, B y C, realizan los planos principalmente y
esquemas solicitados por los niveles superiores.
Esta diferencia entre ambos niveles es muy marcada dentro de la
organización, el trato que se le da al personal general encargado de las operaciones
es muy distinto al que reciben los jefes de departamentos, así como las diversas
áreas del nivel primario, sin embargo, el nivel de estudios o la especialización del
personal general es similar al de las otras áreas e incluso en algunos casos
superior, por lo que existe una percepción general de alejamiento entre la parte
administrativa y operativa, esto es importante de mencionar debido a que influye en
el ambiente laborar y conforma parte de la cultura organizacional de la empresa en
cuestión, algunas de las diferencias entre el personal así como de los efectos de
rotación están influidas por este fenómeno que en los capítulos posteriores se
describe más ampliamente. (Consultora del Valle, 2017)
En el siguiente apartado se presentan algunas de las características más
importantes de la organización relacionadas con su forma de trabajo y los procesos
que lleva a cabo para generar los productos que comercializa, entender su forma
de operar es un punto clave para abordar la problemática actual de la empresa.
45
2.2.4 Vista General de la Empresa
Para poder entender a la organización debemos enunciar los rasgos
generales que la constituyen como parte de un sector, así como los rasgos
particulares que la dotan de su carácter individual como organización y cuáles son
las peculiaridades que la constituyen, este análisis se presenta a continuación:
Tabla 1: Características generales de la empresa, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Esquema General
Este esquema representa cuales son los elementos más importantes
relacionados a la operación de la organización, a groso modo se representa su
funcionamiento e interacción con el conjunto de agentes externos que tienen
influencia en la empresa y al mismo tiempo que la empresa influye en ellos. La
manera en cómo se incorporan estos agentes forma parte de un intercambio que
resulta ser el complemento al proceso interno de la empresa, en donde de acuerdo
con los requerimientos del cliente se elaboran los satisfactores que pasan por todo
un proceso productivo, siendo la materia prima, el recurso humano y la tecnología
los factores de la producción primordiales en un mercado de amplia competencia,
reglamentación e influencia del estado, esto por ser parte de uno de los sectores
más importantes para la economía.
Característica Descripción
Estructura Flexible, variable, adaptable y transitoria
Autoridad Basada en el conocimiento y la consultoría
Diseño de cargos y de tareas Provisional. Cargos variables redefinidos constantemente.
Proceso decisorio Descentralizadas, depende de requerimientos individuales de cada cliente
Comunicaciones Horizontales/verticales
Confianza depositada en Las personas y las comunicaciones informales interpersonales
Ambiente Inestable y dinámico
46
Figura 7: Esquema general de la empresa, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Esquema Funcional
El proceso de producción involucra diversas áreas de acción directa, así
como de soporte, en la conjugación de esta áreas es como puede realizar sus
actividades productivas, en la capacidad para integrarlas se encuentra el tipo de
resultado que obtiene al generar sus productos, de tal manera que como cualquier
sistema integrado todo está interrelacionado y el desempeño, acciones o resultados
de una área, termina por influir en las demás, incrementando la complejidad que
conlleva la toma de decisiones para la organización. (Consultora del Valle, 2017)
47
Figura 8: Esquema funcional de la empresa, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
2.3 Ciclo de Vida de los Proyectos
Al ser una empresa de consultoría dedicada a proyectos constructivos, la
organización basa sus operaciones de acuerdo a lo que se considera el ciclo de
vida de un proyecto, a partir de ello, ajusta sus operaciones a las etapas en las que
este se divide, y así lo realiza en cada proyecto que tiene a su cargo. A lo largo de
los años ha sido modificado para tratar de ajustarse a los requerimientos y
demandas tanto del medio como de sus propias necesidades, estableciendo como
proceso general de ciclo de vida de un proyecto el siguiente esquema:
Co
ord
ina
cion
Requerimientos Ventas Produccion
Jefe de Departamento
Ingenieros A, B, C y
dibujantesEntrega
Retroalimentacion
CLIENTES
CLIENTES
Nivel Primario
Nivel Secundario Satisfacción al Cliente
Administración
Recursos
Humanos
Contabilidad
Jurídico
Área
s de S
op
orte
48
Figura 9: Diagrama del Ciclo de Vida de un Proyecto, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Se divide en 4 etapas principales, y al mismo tiempo indica cuales son las
actividades de intervención principales por parte de la organización que podrían ser
críticas para lograr buenos resultados. Como se puede observar en la imagen se
resume a una carrera de porcentaje de desarrollo contra tiempo, en donde la
prioridad para la organización es cubrir con los requerimientos de cada proyecto en
el tiempo adecuado, aunque puedan existir más actividades en cada etapa, de
forma general se integran o adaptan al ciclo establecido en cada trabajo que tienen,
es decir, proyectos pequeños o grandes se manejan bajo el esquema anterior.
49
2.4 Acción de la Empresa en los Proyectos
De acuerdo al esquema de ciclo de vida de proyecto que la empresa sigue
para la ejecución de sus trabajos, la empresa ha desarrollado un esquema de
intervención en el cual, se indican las principales actividades que la empresa tiene
que realizar en cada etapa como parte de la visión del trabajo que tiene por
emprender, donde lo más importante son las curvas de flexibilidad y control o
intervención que cambian como se desarrolla el proyecto en el tiempo que tiene
para ser entregado, es a partir de esta donde desarrolla las tácticas y estrategias
para apegarse a los tiempos de entrega como se puede ver a continuación:
Figura 10: Diagrama de las Etapas de Trabajo en la Empresa, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
50
2.5 Descripción del Proceso (espacio con imagen anterior)
A partir de los diagramas anteriores se desarrollan los planes de intervención,
así como la ejecución de las tareas genéricas para cada etapa, de manera general
describiremos a continuación como se desarrolla cada una de ellas y la forma en
que podemos clasificar el conjunto de actividades que se realizan.
El proceso inicia con una licitación por parte del cliente para las empresas
interesadas en concursar por el proyecto. El primer paso de la empresa es elaborar
una propuesta técnica por parte del departamento de ventas, una vez que el cliente
considera a la empresa como una opción para que desarrolle su proyecto, la
empresa junto con el cliente realizan un estudio de factibilidad en donde se
establecen todos los requerimientos del cliente y necesidades, se hace un
acercamiento con la empresa y se llevan a cabo negociaciones para pactar los
precios y las entregas.
Una vez con el proyecto entre las manos, el área de producción a través del
gerente y el equipo de dirección emiten una orden y asignan el proyecto a un
coordinador de acuerdo a la disponibilidad de la empresa, necesidades del cliente,
tiempos y recursos, en esta etapa se establecen tiempos de entrega oficiales y se
delimitan tiempos de revisión y responsabilidades así como los acuerdos necesarios
para el trabajo conjunto entre las dos organizaciones, la calidad con la que deben ir
los documentos y todo aquello que el cliente requiere.
La etapa de desarrollo es la más larga y compleja, inicia con el desarrollo del
plan de trabajo por parte de los coordinadores y termina con la ejecución y entrega
de las tareas por parte de los jefes de departamento así como la consolidación del
proyecto, el plan de trabajo se elabora de acuerdo con los tiempos establecidos en
la etapa anterior para posteriormente pasar a la realización y llegar a la etapa final
que es la de la entrega de los proyectos y retroalimentación por parte del cliente.
51
Como se aprecia en las gráficas anteriores, Consultora del Valle cuenta con
cuatro etapas generales en las que distribuye todas las actividades de la empresa
y se desglosan a en la siguiente tabla:
Etapa Proceso
Factibilidad • Autorización del Proyecto
Planeación y Diseño • Plan y Diseño Preliminar
Desarrollo • Coordinación Entre Departamentos
• Seguimiento de Calidad
• Supervisión
Cierre y Entrega • Termino de los trabajos
• Retroalimentación
Tabla 2: Principales etapas de la empresa, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Así mismo podemos clasificar cuatro documentos principales relacionados
con los procesos principales que se analizarán posteriormente y se describen a
continuación:
Documento Responsable Funcionalidad Propuesta Técnica Gerente de Ventas Presentar la propuesta técnica al
cliente. Orden de Trabajo Gerente de Producción A partir de los requerimientos de
cliente se emite una orden de trabajo para realizar el proyecto y los documentos necesarios.
Plan de Trabajo Coordinadores Diseñar el plan de trabajo del proyecto, coordinar y distribuir las actividades a realizar.
Orden de Entrega Encargados de Departamento
Una vez realizado el trabajo los jefes de los respectivos departamentos emiten sus órdenes de entrega para poder hacer el cruce de información y hacer las retroalimentaciones necesarias.
Tabla 3: Documentos principales en la empresa, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
52
Partiendo de lo general, ahora podemos pasar a lo particular y analizar a
cada etapa del proceso para entender de manera específica todo el funcionamiento
de la organización en cada etapa.
2.6 Etapa 1 Factibilidad
Esta etapa inicia con la participación en un concurso de licitación particular o
gubernamental de un proyecto constructivo en el que la empresa pueda participar,
es decir, que la licitación debe ser abierta, en caso de que sea cerrada debe incluir
a la empresa dentro de la lista de sus posibles proveedores de servicios para poder
presentar una propuesta inicial, las propuestas iniciales solo sirven para que los
clientes puedan conocer cómo trabaja la empresa y algunos de los costos generales
que tiene por sus productos, una vez iniciado el concurso, la empresa a través del
departamento de ventas hace un primer acercamiento con el cliente, genera una
propuesta técnica como lo marca el proceso establecido por la empresa y se elabora
un portafolio preliminar de lo que sería el proyecto. Una vez que el cliente selecciona
a la empresa se inicia un proceso de acuerdo entre ambas partes y a través de una
negociación entre el gerente de ventas, el vendedor y los representantes de la
compañía se cierra un convenio, se realiza un proceso de factibilidad en donde se
procura cumplir con la negociación convenida entre ambas partes, que los
requerimientos del cliente puedan ser cubiertos y que la forma de trabajo de la
empresa sea aceptable para el cliente.
53
2.6.1 Descripción de Eventos, Tareas o Procesos
Evento Tipo Descripción
Licitación Comercial Inicial El área de ventas se entera del concurso
Asignación de vendedor Intermedio Se asigna a un vendedor para que presente una propuesta inicial
Informe de aceptación Intermedio Si la propuesta es aceptada, se emite un informe a la gerencia de ventas para preparar un primer acercamiento
Factibilidad Intermedio A través de reuniones con el cliente y trabajo conjunto se establece un acuerdo de trabajo entre ambas partes
Cierre de ventas Intermedio El departamento de ventas genera un contrato con el cliente
Inicio del proyecto Final El departamento de ventas indica a la empresa el comienzo de las actividades de trabajo
Tabla 4: Descripción de eventos de la etapa 1, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Descripción de Tareas o Procesos
Tarea o Proceso Tipo Descripción
Propuesta Inicial Tarea - manual El estudio preliminar para ganar licitación
Informe de acercamiento
Tarea – informativa Se debe preparar un informe sobre el proceso de licitación y la participación de la empresa
Acuerdo de Factibilidad
Tarea – reuniones Acuerdo entre las dos partes para el trabajo
Contrato de trabajo Tarea – administrativa
Se hace formal la participación de la empresa en el proyecto
Informe de participación
Tarea – informativa Se emite un informe de participación para empezar los trabajos
Tabla 5: Descripción de Tareas de la Etapa 1, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
54
2.6.2 Descripción de Excepciones y Documentos
Excepción Descripción
Propuesta no aceptada La propuesta no convence al cliente
Falta de Comunicación Problemas de comunicación entre cualquier parte del proceso o alguna etapa
No acuerdo No se llega a una negociación
Tabla 6: Descripción de Excepciones de la Etapa 1, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Descripción de Documentos
Documento Descripción
Informe de acercamiento de Producto
Lo genera el vendedor para notificar a la gerencia
Informe de participación Lo genera la gerencia para notificar a la empresa
Tabla 7: Descripción de Documentos de la Etapa 1, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
55
2.7 Etapa 2 Planeación y Diseño
Una vez que la gerencia de ventas ha hecho formal el inicio de la participación
de la empresa en el desarrollo de algún proyecto, el departamento de producción
en conjunto con la administración, desarrolla un plan de trabajo y establecen todo
el conjunto de procedimientos que se llevarán a cabo para verificar el estado del
proyecto e ir presentando los avances al cliente de acuerdo con sus necesidades y
requerimientos. El departamento de producción hace los acercamientos necesarios
con el cliente para conocer todos los pormenores de sus necesidades y se apoya
del vendedor que obtuvo el proyecto para integrarse lo más pronto posible a los
trabajos de desarrollo del proyecto. La gerencia asigna el proyecto a alguno de sus
coordinadores de acuerdo al área de especialidad del proyecto y la carga de trabajo
actual de la organización. En conjunto con el coordinador asignado se afinan los
detalles y se pactan las fechas de entrega y de revisiones de los trabajos, así como
de las futuras juntas con el cliente.
2.7.1 Descripción de Eventos, Tareas o Procesos
Evento Tipo Descripción
Propuesta de trabajo Inicial El departamento de producción en conjunto con la administración diseña un plan de trabajo
Asignación del coordinador del proyecto
Intermedio Se asigna un responsable para el proyecto
Establecimiento del plan de trabajo
Intermedio En conjunto con el representante de ventas, el cliente, la gerencia de producción y el coordinador se establece un plan de trabajo final
Orden de trabajo Final Se emite una orden para el arranque formal del proyecto contra el tiempo de entrega
Tabla 8: Descripción de eventos de la etapa 2, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
56
Descripción de Tareas o Procesos
Tarea o Proceso Tipo Descripción Propuesta plan de trabajo
Tarea - administrativa
Propuesta del plan de trabajo para el desarrollo del proyecto
Asignación del coordinador
Tarea – Informativa Se determina y asigna un responsable de proyecto
Formalización del plan de trabajo
Tarea – administrativa
Se establece un programa oficial de entregas y actividades
Orden de trabajo Tarea – Informativa Se emite la orden de trabajo en base a tiempos de entrega
Tabla 9: Descripción de tareas de la etapa 2, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
2.7.2 Descripción de Excepciones y Documentos
Excepción Descripción
Propuesta no aceptada La propuesta no convence al encargado de producción
Falta de Comunicación Problemas de comunicación entre cualquier parte del proceso o alguna etapa
Mala asignación del responsable
Por sobrecarga de trabajo, falta de personal o falta de experiencia en la especialidad del proyecto
Tabla 10: Descripción de excepciones de la etapa 2, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Descripción de Documentos
Documento Descripción
Plan de trabajo de Producto
Se realiza en dos fases, una preliminar y otra formal, incluye el programa de actividades, entregas y tiempos establecidos por la gerencia y el cliente
Encargado del proyecto Documento que emite la gerencia de producción para establecer las responsabilidades del responsable del proyecto
Orden de trabajo Emitido por el gerente de producción
Tabla 11: Descripción de documentos de la etapa 2, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
57
2.8 Etapa 3 Desarrollo
La etapa tres es la etapa más compleja y larga del proceso, empieza una vez
que se ha emitido la orden de trabajo y se cuenta con un plan de labores establecido
para el proyecto así como la asignación de un coordinador, a partir de este punto el
trabajo de los niveles gerenciales es casi nulo y las actividades se concentran en la
parte productiva y de desarrollo del proyecto, apoyado en el plan general el
coordinador se reúne con los gerentes o encargados de los diversos departamentos
para hacer una presentación del proyecto e informar cuáles serán los
requerimientos para cada uno, el alcance que tendrá cada área, la forma de trabajo
y los requerimientos especiales del cliente, las fechas de entrega y todos los
pormenores que les permitan elaborar los planos correspondientes. En algunas
ocasiones no es necesaria la intervención de cada uno de ellos, esto depende del
tamaño y naturaleza del proyecto, los coordinadores llevarán el control de las
actividades conforme al plan diseñado tratando de mantener los parámetros en los
niveles permitidos, así como retroalimentar a la gerencia y al cliente del estado del
mismo, también será el primer responsable de los compromisos con el cliente, la
seguridad y todo lo relacionado con la ejecución de actividades.
Siguiendo las indicaciones del coordinador, los responsables de cada
departamento asignarán a su personal las actividades correspondientes, el personal
de cada departamento puede que tenga más de un proyecto encargado y es
responsabilidad de cada jefe de sección hacer una distribución de actividades que
le permita cumplir con todas sus responsabilidades, en algunas ocasiones algún
departamento dependerá de la información que genere otro para empezar con sus
trabajos y la coordinación así como el cruce de información tendrá que ser seguido
por el coordinador y los jefes. Cuando se hayan realizado los trabajos, estos se
presentarán al cliente para su revisión, así como a los encargados de otras áreas
para que no exista algún problema y se pueda proseguir hasta finalizar en los
tiempos marcados.
58
2.9 Descripción de Eventos, Tareas o Procesos
Evento Tipo Descripción Presentación del proyecto
Inicial El coordinador y la gerencia presentan el proyecto a los jefes de departamentos para la asignación de sus correspondientes actividades
Asignación de actividades
Intermedio Los jefes de departamento asignan las actividades a su personal y coordinan el trabajo con los proyectos que tienen en ese momento de acuerdo a su personal y calendarios de entrega
Coordinación del trabajo
Intermedio El responsable del proyecto se encarga de coordinar los trabajos y mantener las entregas en los tiempos establecidos, así como organizar las juntas y el cruce de información y retroalimenta a la gerencia y al cliente sobre el estado del proyecto
Revisiones periódicas Intermedio Cuando los encargados de departamento realicen entregas de actividades finalizadas, estas serán revisadas y aprobadas por el cliente y los responsables de las áreas involucradas
Entregas finales Final Los responsables realizaran las entregas de sus actividades conforme a las fechas establecidas
Tabla 12: Descripción de eventos de la etapa 3, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Descripción de Tareas o Procesos
Tarea o Proceso Tipo Descripción Programa de actividades
Tarea - administrativa
Asignación de las actividades a cada departamento, y a su vez al personal que lo realizara
Control de actividades
Tarea – administrativa
Mantener el programa de entregas en los tiempos establecidos
Entrega de actividades
Tarea – Manual Los departamentos entregaran los trabajos requeridos
Revisión de actividades
Tarea – Manual Lo que entreguen los departamentos deberá ser revisado y aprobado por el cliente y las otras áreas involucradas
Tabla 13: Descripción de tareas de la etapa 3, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
59
2.9.1 Descripción de Excepciones y Documentos
Excepción Descripción
Problemas con el plan establecido
El plan general fue mal desarrollado, no considera las limitaciones de la empresa, no contemplo contratiempos sobre la marcha o fallas del cliente, las fechas de entrega no fueron bien analizadas o no se contemplaron otros proyectos que se trabajan simultáneamente
Falta de Comunicación Problemas de comunicación entre cualquier parte del proceso o alguna etapa
Mal control Si ya no hay lugar en el espacio reservado para cada cliente se coloca en el área de materia prima temporal.
Mala negociación La asignación de recursos y el desarrollo no es costeable con las ganancias del proyecto
Errores en la elaboración Trabajos no aceptados por errores, cambios en las necesidades del cliente, falta de calidad
Tabla 14: Descripción de excepciones de la etapa 3, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Descripción de Documentos
Documento Descripción
Programa de actividades Elaborado por el coordinador y la gerencia para asignar trabajos a los departamentos
Tabla 15: Descripción de documentos de la etapa 3, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
60
2.10 Etapa 4 Cierre y Entrega
Esta es la etapa final y en ella se hace entrega del conjunto de actividades
asignadas a los departamentos que previamente ya debieron haber pasado por las
revisiones correspondientes, la suma de los trabajos entregados conforma la
totalidad del proyecto, el cliente debe revisar y aprobar todos y cada uno de los
documentos que se le entregan. La integración de los documentos, planos,
especificaciones, etc. es realizada por los jefes de departamento y el coordinador
para ser aprobados por la gerencia y el cliente y poder finalizar el proceso. Una vez
culminada la entrega la empresa busca retroalimentación por parte del cliente para
conocer su experiencia y tratar de establecer lazos y relaciones para trabajos
futuros.
2.10.1 Descripción de Eventos, Tareas o Procesos
Evento Tipo Descripción
Integración de las entregas finales
Inicial Se integran los trabajos entregados por cada área
Revisión de los trabajos Intermedio Se realiza una última revisión y aprobación de lo que se entrega
Retroalimentación Final La empresa busca conocer la experiencia del cliente y establecer vínculos futuros
Tabla 16: Descripción de eventos de la etapa 4, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
61
Descripción de Tareas y Procesos
Tarea o Proceso Tipo Descripción
Integración de proyecto
Tarea - Administrativa
Se prepara el proyecto para entrega final
Entrega de proyecto Tarea – Administrativa
Se realiza una revisión final y aprobación para hacer la entrega
Análisis de satisfacción
Tarea Administrativa
A través de una encuesta, así como una reunión final cuando se realiza la entrega formal
Tabla 17: Descripción de tareas de la etapa 4, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
2.10.2 Descripción de Excepciones y Documentos
Excepción Descripción El cliente no acepta el proyecto
El cliente no está de acuerdo con una parcialidad o la totalidad de la entrega
No se tiene la totalidad del trabajo
La empresa no pudo completar las actividades
Tabla 18: Descripción de excepciones de la etapa 4, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Descripción de Documentos
Documento Descripción
Encuesta de satisfacción Documento que permite conocer la satisfacción del cliente
Proyecto ejecutivo Integración del proyecto final
Tabla 19: Descripción de Documentos de la Etapa 4, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
62
CAPÍTULO 3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
El objetivo de este capítulo es diagnosticar la situación actual de la organización
para poder identificar cuáles son los elementos que originan la problemática de la
empresa y determinar cómo podría ser solucionada, esto se llevó a cabo en dos
etapas, la primera mediante la evaluación de los resultados obtenidos por las
medidas adoptadas para corregir su problemática inicial después de dos años de
su implementación, describiendo su ejecución, el contraste con los indicadores del
cuadro de mando integral de la organización, el impacto en la empresa y sus
consecuencias, la segunda parte del diagnóstico, a través de un análisis FODA en
la organización, determinando así los principales elementos que tienen relevancia
para la empresa y su problemática y que componen sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas con la finalidad de evaluar a la organización en su condición
actual, todo esto con la finalidad de establecer la formulación y la implantación del
curso de acción adecuado para la organización mediante la generación de una
estrategia que nos permita lograr los objetivos establecidos en este trabajo.
La combinación de las etapas descritas anteriormente permitió establecer si aquello
que la organización está haciendo, tiene o no un impacto significativo en el logro de
sus propios objetivos y si ha logrado buenos resultados en el intento por solucionar
las dificultades por las que atraviesa, ocupándose para determinar aquellos
aspectos que no funcionan de la manera esperada y poder descartarlos como parte
de la solución y al mismo tiempo servir como argumento en la generación de una
nueva propuesta dirigida a tratar factores internos que permitan generar cambios
trascendentales en la organización, en lugar de medidas correctivas en el corto
plazo con un enfoque comercial que no hagan más que eludir la acción necesaria
que la empresa necesita, que es lo que veremos en este capítulo.
A continuación, se presenta el diagnóstico de la organización “Consultora del Valle
S.A de C.V.” y se describe a detalle en este capítulo.
63
3.1 Generalidades de la Problemática en la Organización
La empresa “Consultora del Valle S.A de C.V.” había logrado mantener año con año
un incremento en contratos adquiridos y cierre de proyectos hasta el 2011, a partir
de ese periodo inicio una tendencia cuesta abajo que se agravaría hasta el día de
hoy reflejando así una problemática en la organización.
Del año 2011 al 2016 los indicadores de ventas reflejan una situación alarmante en
la empresa, en donde el total de proyectos por elaborar disminuyo año con año
pasando de 17 en el año 2011 a la cantidad de 14 para el año 2016 lo que
represento una baja en la producción programada para la organización que
descendía año con año, en el caso de los proyectos adquiridos también se presentó
una tendencia a la baja que paso de 15 en el año 2011 a 12 para el año 2016 con
algunos despuntes en 2013 y lo mismo ocurrió con los proyectos cerrados que
pasaron de 18 en 2011 a 8 en 2016, se puede observar que en el periodo 2013 la
organización tuvo una fugaz recuperación por lo que los resultados del 2012 se
podrían atribuir a una problemática en el sector, sin embargo los años siguientes se
agravo la situación confirmando así un problema con la empresa, a continuación se
puede ver el cuadro comparativo:
Consultora del Valle S.A de C.V.
Periodo Proyectos Adquiridos
Proyectos Cerrados
Proyectos en Curso de Periodos
Anteriores
Total, de Proyectos Por Realizar en Próximo
Periodo
Proyectos Cancelados
2011 15 18 2 17 1
2012 12 13 4 16 0
2013 14 15 1 15 0
2014 14 10 2 16 3
2015 12 11 3 12 2
2016 12 8 2 14 2
Total 79 75 NA NA 8
Tabla 20: Cuadro de resultados de ventas por periodos, Fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
64
La siguiente grafica representa la tendencia a la baja que la organización ha tenido
del periodo 2011 al 2016.
Figura 11: Tendencia de proyectos adquiridos y cerrados, Fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Existe una cantidad de proyectos cancelados que, aunque se mantiene dentro de
los parámetros aceptables de la organización por deberse a causas externas,
termina por disminuir la cantidad de proyectos por realizar.
Figura 12: Tendencia de proyectos totales y cancelados, Fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
15
12
14 14
12 12
18
13
15
1011
8
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Can
tid
ad
Periodo
Proyectos Adquiridos y Cerrados
Adquiridos
Cerrados
1716
1516
12
14
10 0
32 2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Can
tid
ad
Periodo
Proyectos Totales y Cancelados
Totales
Cancelados
65
3.2 Situación de la Organización en el año 2011
En el año 2011 la empresa “Consultora del Valle S.A de C.V.” había logrado un gran
crecimiento que se mantenía año con año gracias a una tendencia en el incremento
de los proyectos que tenía a su cargo, esto se traducía en una mayor demanda para
la producción de la organización y al mismo tiempo en mayores ingresos, la
situación era positiva aunque algunos años no fueron tan buenos como otros, la
percepción de crecimiento era constante, si en algún periodo existía una baja en la
demanda de productos, la organización tenía la posibilidad de resignar personal
desocupado en otros proyectos a su cargo en espera de nuevos contratos, de forma
que evitaba en gran medida la fuga de personal, al mismo tiempo que recibía
nuevos proyectos con el personal necesario para desarrollarlos.
El 2012 fue un mal año para la organización debido a que tuvo una baja en los
contratos obtenidos en relación con el año anterior, así como en los proyectos
cerrados, esto significó un motivo de alarma, sin embargo, debido al dinamismo del
medio, así como el dinamismo propio del sector, se atribuyó a un fenómeno externo
en espera de que la situación se regularizara en el periodo siguiente.
Para el cierre del año 2013 la empresa obtuvo una ligera recuperación en cuanto a
los contratos obtenidos y proyectos cerrados, sin embargo estuvo fuera de las
expectativas pronosticadas por algunos de los consultores de la organización que
aseguraban a una recuperación en el mercado, lo que confirmo una tendencia a la
baja, que aunque no tan alarmante, nuevamente se repetía, la situación se agravo
cuando algunos de los clientes con más tiempo y más fuertes de la empresa
empezaron a firmar contratos con la competencia.
La reacción de la organización fue diseñar e implementar un conjunto de medidas
que fueron aplicadas en 2014 para que contrarrestaran la tendencia negativa y
permitieran reorientar el curso de la organización al logro de sus objetivos.
66
3.3 Definición de la Problemática
A partir de lo descrito anteriormente se puede definir como la problemática principal
de la organización lo siguiente:
Una caída en las ventas de la organización que persiste periodo tras periodo
desde el año 2011 a la fecha.
También se identificó que las medidas que la organización tomo desde el año 2014
siguen siendo el curso de acción actual con el que la empresa pretende corregir la
problemática, sin embargo, de acuerdo con los resultados del histórico de ventas,
la tendencia negativa prevalece a 3 años de su aplicación, por lo que existe la
posibilidad de que haya errado en la selección de las medidas establecidas y que,
de conservarse así, podrían estar resultando en una problemática secundaria.
Es importante mencionar que también una mala aplicación en un curso de acción
correctivo podría estar desperdiciando los esfuerzos organizacionales para alcanzar
un buen resultado, debido a que, aunque la solución este bien planteada, la
incapacidad en la ejecución, recolección de datos, transmisión de información o
comunicación de resultados podría representar una problemática terciaria.
De esta manera se definen las problemáticas a abordar en este trabajo de
investigación, la forma de proceder fue iniciando con establecer si las medidas han
sido ejecutadas de la manera correcta que sería abordando la problemática
establecida como terciaria, como segundo punto determinar si los cursos de acción
establecidos son los adecuados o si deben ser modificados o reemplazados y
finalmente establecer si la problemática principal está siendo atendida o si hay que
abordarla desde otra perspectiva y en cualquier caso hacer la propuesta
correspondiente con la finalidad de plantear una solución a la problemática y
contribuir en la mejora de la organización.
67
Para ilustrar de una mejor forma lo anteriormente descrito se presenta la siguiente
imagen:
Figura 13: Posibles problemáticas y curso de acción, Fuente: Elaboración Propia.
El conjunto de efectos generados en la organización a partir del surgimiento de la
problemática es muy extenso, y a su vez, de manera similar debe ocurrir con la
implementación de las medidas correctivas por parte de la empresa, generando su
propia influencia y cambios en la organización, algunos de estos fenómenos serán
descritos en los puntos siguientes del trabajo con la finalidad de establecer la
situación actual de la organización, la propuesta de mejora se generará a partir de
los elementos obtenidos mediante el análisis de las problemáticas de manera que
sea resultado de un diagnóstico integral de la situación actual de la empresa.
Problemática Principal
Problemática Secundaria
Problemática Terciaria
Tratamiento de las problemáticas
Analizar el estado actual
de la organización
Establecer si los cursos de
acción tomados son
los adecuados
Análisis del funcionamien
to de las medidas
correctivas
Propuesta de mejora para
la organización
Diagnóstico
68
3.4 Medidas Tomadas por la Organización en el Periodo 2014
El análisis de las medidas correctivas tomadas por la organización nos permitirá
saber qué es lo que se está llevando a cabo, si se está aplicando como fue diseñado
o no, de qué forma es aplicado, y si se lograron los resultados deseados, a
continuación, se presenta la primera parte del diagnóstico.
En el año 2014 ante las dificultades por las que atravesaba la organización, la
dirección diseño e implemento un conjunto de medidas para hacer frente a la
problemática que están vigentes hasta el día de hoy con la finalidad de corregir y
mejorar la situación de la empresa, el diseño e implementación de una estrategia
con un enfoque comercial fue la principal respuesta de la empresa, acompañada
por un conjunto de acciones adicionales para tratar de mejorar el funcionamiento
interno, las medidas fueron las siguientes:
1.- Estrategia con enfoque comercial basada en la expansión del mercado.
“Incrementar la participación de la empresa en las diferentes industrias con las que
tiene relación, expandiendo las oportunidades de desarrollo mediante la captación
de clientes potenciales que incrementen las ventas y estimulen la demanda de
producción en la organización”
El objetivo de dicha medida fue estimular la captación de nuevos proyectos y por lo
tanto la demanda de producción en la organización, mediante tres acciones:
Incremento en la plantilla del departamento de ventas para la expansión
comercial de la organización en búsqueda de nuevos clientes y
oportunidades de participación para la organización, aumentando al doble
pasando de 12 personas a 25 con una distribución en puntos estratégicos
dentro y fuera del país.
69
Inversión en promoción comercial para la organización con la finalidad de dar
a conocer a la empresa participando en diferentes eventos del sector de la
construcción, así como el acercamiento a clientes potenciales.
Ajuste en los costos de los productos de la organización con la finalidad de
flexibilizar la oferta comercial, ya sea bajando los precios del producto final o
aumentando la cantidad de elementos que lo constituyan.
2.- Reestructuración de departamentos.
Los cambios en los departamentos no solo ocurrieron en el área de ventas, se hizo
una evaluación general de las funciones del personal en cada departamento, la
finalidad de esto fue establecer las funciones clave en cada área de la organización,
los cambios más importantes fueron los siguientes:
Desarrollo del departamento de RH para fortalecer los procesos de
administración, reclutamiento y selección del personal y asegurar su
desempeño, esto mediante el incremento de la plantilla del departamento,
reorganización su estructura y la instauración de un gerente para su
dirección.
Reestructuración del departamento de calidad y la asignación de nuevo
personal al mando de la jefatura del departamento.
Disminución de la plantilla laboral en los diferentes departamentos del área
de operaciones, esto debido a la imposibilidad de reasignarlos a nuevos
proyectos debido a la baja en la demanda de la producción en la
organización, esta medida se ha realizado año con año.
70
3.- Controles más rigurosos en el seguimiento de proyectos y para él personal.
La organización incremento los medios de control para el desarrollo y cierre de
proyectos implementando medidas de acción estrictas para el personal
acompañadas de la indicación por parte de las diferentes gerencias a los mandos
medios de incrementar de manera significativa la rigurosidad con la que se debían
supervisar los proyectos, generando un conjunto de herramientas para incrementar
el seguimiento del personal tanto operativo como de las diferentes jefaturas. El
objetivo fue mejorar la eficacia y eficiencia en las entregas y cierres de proyectos de
manera exitosa, las medidas fueron las siguientes:
Supervisión más estricta por parte de los jefes de departamento sobre el
personal a su cargo mientras realizan sus actividades en la organización,
como la verificación constante de las actividades que realizan en sus
ordenadores, la estancia en su área de trabajo, actitudes de convivencia
entre otras todo acompañado del levantamiento de reportes y actas, así como
recomendaciones al personal que incurra en faltas y el registro de eventos
en un sistema de control de personal.
La implementación de un sistema de registro del trabajo realizado por cada
hora de ocupación del personal dentro de la organización, el sistema debe
llenarse cada semana e incluir las horas que se ocupan a cada proyecto
trabajado, así como la actividad específica que se realizó.
Se incrementó el número de revisiones programadas para la revisión de
proyectos, así como la aplicación de revisiones no programadas con la
finalidad de estar al día en cuanto a los avances de cada proyecto.
71
Endurecimiento de las políticas de conducta del personal, principalmente en
el control de ingreso a la empresa impidiendo el acceso después de los 15
minutos de la hora establecida para ello, disminución del tiempo de comida
de 60 min a 45 min, aumentando el control sobre el uso de sanitarios como
responsabilidad de los jefes de departamento y registrando su uso en el
sistema de registro de horas del personal, penalización de actividades de
convivencia no relacionadas a las funciones de trabajo.
Incremento informal de la estancia del personal en la empresa para el
aseguramiento de un mejor desarrollo de los proyectos y una entrega en
tiempo, se pretende que en el tiempo adicional se compensen retrasos en la
elaboración de los proyectos, la corrección de errores que hayan sido
observados por los encargados o por el mismo personal que lo elabora,
cambios de acuerdo a solicitudes de los clientes y también para incrementar
la calidad en los productos que se están elaborando.
4.- Revisión, reformulación y creación de procedimientos.
La documentación de procesos y procedimientos forma parte fundamental de la
organización, como parte de las medidas adoptadas en 2014 se realizó una revisión
de todos los procesos y procedimientos con la finalidad de reformularlos, se
realizaron los ajustes en los procedimientos que la organización considero
necesarios y se crearon muchos otros, la finalidad de esto era poder tener
documentado cada aspecto de la organización y de esa forma poder orientar el
actuar del personal en sus diferentes actividades, la organización siempre ha
integrado la documentación como parte fundamental de sus actividades, cuenta con
manuales para casi todas las operaciones de la organización, políticas, de
procedimientos, de empleados etc., sin embargo las actividades que realiza la
organización son muy vastas y variables en algunos casos, las acciones que se
llevaron a cabo para esto fueron:
72
Reformulación y ampliación de diversos procedimientos en toda la fase de
desarrollo de los proyectos, desde la revisión de información, transmisión de
información, proceso de juntas, métodos de dibujo, presentación de
productos terminados, etc.
Se agregaron una gran cantidad de nuevos procedimientos que definían la
metodología en el actuar del personal en diversos aspectos que
anteriormente no habían sido contemplados, como por ejemplo el del registro
de actividades, respaldo de información en procesos de cuantificación,
procedimientos de control de personal como solicitudes de visita en campo
(trabajo fuera de oficina) adicionales a los ya establecidos entre otros.
La supervisión del cumplimiento de los nuevos procedimientos, así como su
difusión por parte de los mandos medios al personal operativo.
Adicional a lo anteriormente descrito, se tomaron otras medidas que no fueron
incluidas en este análisis por su naturaleza, confidencialidad o importancia, por lo
que las enlistadas anteriormente constituyen las más significativas que de acuerdo
al criterio del autor tienen relevancia en la generación de este trabajo, sin embargo,
no se descarta la posibilidad de que en algún otro estudio, análisis o revisión sean
tomadas con otra importancia. (Consultora del Valle, 2016)
73
3.5 Implementación de las Medidas Correctivas
Antes analizar si las acciones que emprendió la organización para hacer frente a su problemática son las adecuadas,
es indispensable saber si están siendo aplicadas de la forma en que fueron diseñadas precisamente para descartar
errores propios en la ejecución y no en el planteamiento, por lo tanto, se presenta este análisis realizado en cada
punto donde se describe la forma de su ejecución:
Consultora del Valle S.A de C.V.
No. Medida
Acciones
Área encargada de diseño / implementa
ción
Área Objetivo
Encargado de
seguimiento
Inicio Etapa de
Intervención
Comunicación de
resultados a través de:
Resultado Observaciones
1
Incremento en la
plantilla del departamento de ventas
Dirección, Ventas,
Consultor externo
Departamento de ventas
Gerente de Ventas y Gerente
RH
2014, arranque en tiempo
Etapa 1, Factibilidad
Base de datos del personal (uso exitoso), Presupuesto de inversión (uso exitoso)
Se logró implementar en tiempo y forma, el incremento
en la plantilla fue mayor al propuesto inicialmente, no
hubo problemas con la inversión financiera para la
acción
El número de elementos en la plantilla de ventas se mantuvo constante en todo el periodo
Inversión en promoción comercial
Dirección, Ventas,
Consultor externo
Departamento de ventas
Gerente de Ventas
2014, arranque en tiempo
Etapa 1, Factibilidad
Presupuesto de inversión (uso exitoso)
Se logró implementar en tiempo y forma, la inversión
hacia la acción correspondiente fue la
establecida desde el diseño
La campaña de difusión de la organización siempre conto con los recursos establecidos para su
aplicación
Ajuste en los costos de los
productos
Dirección, Ventas,
Finanzas, Consultor externo
Departamento de ventas
Gerente de Ventas y Gerente
de Finanzas
2014, arranque en tiempo
Etapa 1, Factibilidad
Tabulador de Ventas (uso
exitoso)
Se logró implementar en tiempo y forma, se ajustaron
los tabuladores base de ventas para la generación de
propuestas
El abanico de opciones para la generación de productos es más
amplio actualmente
74
2
Desarrollo del
departamento de RH
Dirección, RH,
Consultor externo
Departamento de
Recursos Humanos
Gerente RH
2014, arranque en tiempo
Etapa 3, Desarrollo
Base de datos del personal (uso exitoso), Presupuesto de inversión (uso exitoso)
Se logró implementar en tiempo y forma, se incrementó
la plantilla y los sueldos de acuerdo a lo establecido en el
diseño de la acción
El departamento de ventas mantuvo constante el número de
elementos de su plantilla en el periodo, así como su nueva
estructura
Reestructuración del
departamento de calidad
Dirección, Calidad,
Consultor externo
Departamento de
Calidad
Gerente de Calidad
2014, arranque en tiempo
Etapa 3, Desarrollo y
Etapa 4, Cierre y entrega
Base de datos del personal (uso exitoso), Presupuesto de inversión (uso exitoso)
Se logró implementar en tiempo y forma, se incrementó
la plantilla y los sueldos de acuerdo a lo establecido en el
diseño de la acción
La nueva estructura se conservó a lo largo del periodo
Disminución de la
plantilla laboral
Dirección, Operaciones,
Consultor externo
Operaciones
Gerente de
Operaciones
2014, arranque en tiempo
Etapa 2, planeación y
diseño
Base de datos del personal (uso exitoso)
La implementación de esta acción ha sido constante de
acuerdo a lo establecido por la gerencia de operaciones
La organización realiza ajustes constantes en la cantidad de
personal a su cargo de acuerdo con la carga productiva en la
organización
3
Supervisión más estricta
Dirección, Operaciones,
Consultor externo
Operaciones
Gerente de
Operaciones
2014, arranque en tiempo
Etapa 3, Desarrollo
Evolución de conducta (uso
exitoso)
Se logró implementar en tiempo y forma, el uso de
formatos de evaluación se ha aplicado de la forma
programada.
La aplicación de cartas de incidencias y otras medidas es
una práctica común en la organización
Sistema de registro del
trabajo
Dirección, Operaciones,
Sistemas, Consultor externo
Operaciones
Gerente de
Operaciones,
Gerente de
Sistemas
2014, arranque en tiempo
Etapa 3, Desarrollo
Sistema de registro de
ocupación (uso exitoso)
La implementación de la herramienta se logró de forma exitosa, el sistema de registro alimenta las bases de datos en
tiempo de forma directa
La utilización de la herramienta se ha vuelto una práctica común.
Incrementó el número de
revisiones
Dirección, Operaciones, Administraci
ón, Consultor externo
Operaciones
Gerente de
Operaciones,
Gerente Administr
ativo
2014, arranque en tiempo
Etapa 3, Desarrollo y
Etapa 4, Cierre y entrega
Uso de minutas (uso
exitoso)
A partir de su aplicación desde el diseño del programa de trabajo se incluyen más
revisiones
Las minutas son elaboradas a mano y cargadas a los registros del proyecto por administración
75
Endurecimiento de las
políticas de conducta del
personal
Dirección, Operaciones, Administración, Gerente
RH, Consultor externo
Operaciones
Gerente de
Operaciones y
Gerente RH
2014, arranque en tiempo
Etapa 3, Desarrollo y
Etapa 4, Cierre y entrega
Actas de incidencia,
administrativas (uso exitoso), base de datos del personal (uso exitoso)
Se logró implementar en tiempo y forma hasta el día de
hoy
la recopilación de datos se hace de forma manual y mediante
sistemas automáticos
Incremento informal de la estancia
del personal
Dirección, Operaciones,
Consultor externo
Operaciones
Gerente de
Operaciones
2014, arranque en tiempo
Etapa 3, Desarrollo
Base de datos del personal (uso exitoso)
Se logró implementar en tiempo y de manera informal a
través de la exigencia de los cargos medios
Esta acción ha ido en incremento desde su aplicación
4
Reformulación ampliación
de procedimient
os
Dirección, Operaciones, Administración, Calidad, Consultor externo
Operaciones
Gerente de
Operaciones y
Gerente de Calidad
2014, arranque
en destiemp
o
Etapa 3, Desarrollo
Manuales de operación (uso
exitoso)
Esta medida se implementó hasta mediados del 2014
La medida sigue en desarrollo
Creación de nuevos
procedimientos
Dirección, Operaciones, Administración, Calidad, Consultor externo
Operaciones
Gerente de
Operaciones y
Gerente de Calidad
2014, arranque
en destiemp
o
Etapa 3, Desarrollo
Manuales de operación (uso
exitoso)
Esta medida se implementó hasta mediados del 2014
La medida sigue en desarrollo
Supervisión y difusión de procedimient
os
Dirección, Operaciones, Administraci
ón, Consultor externo
Operaciones
Gerente de
Operaciones
2014, arranque en tiempo
Etapa 3, Desarrollo
Evolución de conducta (uso
exitoso)
Esta medida siempre es implementada en tiempo a
partir de que se dan a conocer los nuevos procedimientos
El seguimiento o no de los procedimientos es asentado en la
evaluación de conducta en diversos puntos.
Tabla 21: Cuadro de generalidades de aplicación en medidas correctivas, Fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
76
A partir del cuadro anterior se estableció que no existieron contratiempos
significativos en la aplicación de las acciones organizacionales salvo en las tres
relacionadas correspondientes a la creación de procedimientos por demoras.
También que se ha seguido el curso de acción trazado para cada una de ellas y ha
sido respetado y aplicado por los responsables asignados a su supervisión, las
desviaciones o errores que pudiera haber en la recolección de datos podría
presentarse en algunas excepciones y principalmente en los medios de
comunicación escritos, para la gran mayoría de acciones existe un sistema digital
de recolección de información en donde no se requiere de captura manual de datos,
es importarte resaltar que existe el compromiso por llevar a cabo la ejecución de las
acciones por parte de los mandos medios, la cantidad de registros, documentos,
actas y demás material generado a partir de la puesta en marcha de cada acción
dan fe del constante seguimiento que existe en su aplicación, la dirección de la
empresa está involucrada y refleja su compromiso en cada medida.
Las fallas comunes en la aplicación son:
Errores de registro o transmisión de datos.
Omisión de registros por parte de los mandos medios.
Problemas temporales con las aplicaciones de registro de ocupación.
Retrasos o contratiempos en la captura de datos. (Consultora del Valle, 2016)
Sin embargo, estas fallas no representan problemas graves que pudieran poner en
tela de juicio la aplicación de las medidas, debido a que los retrasos regularmente
son compensados, no hay perdida de registros y los errores y omisiones son
mínimas. Por lo tanto, después de lo descrito anteriormente se puede afirmar que
la organización ha implementado y ejecutado sus medidas correctivas, así como el
conjunto de acciones que se desprenden de las mismas, tal y como fueron
diseñadas y el seguimiento y control ha sido constante y adecuado, por lo tanto, se
descartó un problema en la implementación, en el siguiente punto se presenta el
análisis de los resultados obtenidos después de dos años de aplicación.
77
3.6 Resultados de las Medidas Correctivas
Como punto importante del análisis de este trabajo se hizo una revisión de los
resultados obtenidos en los periodos siguientes después de la implementación de
las medidas antes descritas, la finalidad es comparar lo logrado contra la expectativa
de la organización en los periodos siguientes, la finalidad de esto fue determinar
cuál fue la efectividad de las acciones tomadas por la organización y definir su
alcance, así como observar áreas de oportunidad en cada punto y proponer
mejoras.
Para esto se tomaron algunos de los principales indicadores del cuadro de mando
integral de la empresa que definen el desempeño organizacional de acuerdo a sus
propios parámetros, la selección de los indicadores se hizo a partir de la relación
con el área encargada de implementar las acciones, así como en el impacto o los
impactos que debería generar según lo establecido la empresa.
Algunas de las características bajo las que opera el cuadro de mando integral de la
organización son:
Esta implementado bajo un modelo de control y seguimiento.
En algunos casos la recopilación de información es manual.
Opera con un sistema BPC (Business Process Control).
Está diseñado bajo las normas ISO 9001:2000 y UNE 66175:2003.
A continuación, se presenta el cuadro de relaciones entre las medidas tomadas, las
acciones o iniciativas de la empresa, las áreas en que se aplicó el cambio y las
variables e indicadores correspondientes:
78
Consultora del Valle S.A de C.V.
No Medidas Iniciativas Área Objetivo Variable Indicador
1
Estrategia con enfoque comercial
basada en la expansión del
mercado.
Incremento en la plantilla del departamento de
ventas Ventas Contratos obtenidos SC14
Inversión en promoción comercial
Ventas Contratos obtenidos SC14
Ajuste en los costos de los productos
Ventas Contratos obtenidos SC14
2 Reestructuración
de departamentos
Desarrollo del departamento de RH
Recursos Humanos
Eficiencia del Personal
SDC6
Reestructuración del departamento de calidad
Administración Calidad de los
productos SP2
Disminución de la plantilla laboral
Operaciones Desocupación del
personal SP5
3
Controles más rigurosos en el seguimiento de
proyectos y para él personal
Supervisión más estricta Operaciones Tiempo de entrega SP1
Sistema de registro del trabajo
Todas las áreas Desocupación del
personal SP5
Incrementó el número de revisiones
Operaciones Calidad de los
productos SP2
Endurecimiento de las políticas de conducta del
personal Todas las áreas
Desocupación del personal
SP4
Incremento informal de la estancia del personal
Todas las áreas Tiempo de entrega SP1
4
Revisión, reformulación y
creación de procedimientos.
Reformulación ampliación de procedimientos
Operaciones Errores de trabajo y
calidad de los productos
SP8/SP2
Creación de nuevos procedimientos
Operaciones Errores de trabajo y
calidad de los productos
SP8/SP2
Supervisión y difusión de procedimientos
Operaciones Errores de trabajo y
calidad de los productos
SP8/SP2
Tabla 22: Cuadro de relaciones de las medidas correctivas, Fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
79
Con los indicadores identificados, se realizó una revisión de los resultados alcanzados en la organización a través del
cuadro de mando integral del periodo 2016 y se observó lo siguiente:
Tabla 23: Cuadro de mando integral 2016, Fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Optimo Tolerable Deficiente
Incrementar la cartera de clientes
y proyectos/
Increase the portfolio of clients
and projects
SC14
Incremento en contratos
adquiridos/
Increase in contracts
acquired
Anual porcentaje
Incremento
en Proyectos
nuevos
mayor al
15%0
Sales
managementmayor a 15%
entre 15% y
8%Menor a 8%
Ser reconocidos por nuestra
seriedad/ Being renowned by
our seriousness
SP1Tiempo de entrega/
Delivery timeAnual porcentaje
Grado de
logroMayor a 95% 85
Gerencia de
Operaciones/
operations
mayor a 95%entre 95% y
90%
Menor al
90%
Realizar productos de excelente
calidad para nuestros clientes/
Delivering high
quality services for our customers
SP2
% de cumplimiento de las
RC y QR./ %
fulfillment of QR and QS.
Anual porcentajeGrado de
logroMayor a 90% 80
Especialista
en calidad/
Quality Expert
Mayor a 90%Entre 90% y
80%
Menor al
80%
SP4
Base de datos de asistencia y
control de horas del
personal/ Staff assistance
and monitoring database
Anual porcentajeAusentismo
y retardosMenor al 5% 4
Director de
RRHH/
Human
Resources
Chief Officer
Menor al 5%Entre el 5% y
10%
Mayor al
10%
SP5
% de registro de tiempos de
desocupación/ % Of
unemployment time record
Anual porcentajeTiempos
muertos
Menor al
15%10
Gerencia de
Operaciones/
operations
Menor al
15%
Entre 15% y
20%
Mayor al
20%
SP8% de horas de retrabajos/ %
Of rework hoursAnual porcentaje
Errores de
trabajo
Menor al
15%20
Gerencia de
Operaciones/
operations
Menor al
15%
Entre 15% y
20%
Mayor al
20%
Contar con un capital
humano competente y
motivado/ Counting with
skillful and motivated human
capital
SDC6 Gap 6 Anual casosBajas por
ineficiencia0 5
Director de
RRHH/
Human
Resources
Chief Officer
0 de 0 a 3 Mayor a 3
Descripción
Optimizar los recursos de
producción/ Optimize resources
production
Meta ResultadoSemáforo
ResponsableCódigo IndicadoresPeríodo de
medición
Unidad de
MedidaObjetivo Estratégico
80
Para poder realizar un análisis más preciso se revisaron los mismos indicadores, pero del año 2015.
Tabla 24: Cuadro de mando integral 2015, Fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Optimo Tolerable Deficiente
Incrementar la cartera de clientes
y proyectos/
Increase the portfolio of clients
and projects
SC14
Incremento en contratos
adquiridos/
Increase in contracts
acquired
Anual porcentaje
Incremento
en Proyectos
nuevos
mayor al
20%-14
Sales
managementmayor a 20%
entre 20% y
15%Menor a 15%
Ser reconocidos por nuestra
seriedad/ Being renowned by
our seriousness
SP1Tiempo de entrega/
Delivery timeAnual porcentaje
Grado de
logroMayor a 95% 82
Gerencia de
Operaciones/
operations
mayor a 95%entre 95% y
90%
Menor al
90%
Realizar productos de excelente
calidad para nuestros clientes/
Delivering high
quality services for our customers
SP2
% de cumplimiento de las
RC y QR./ %
fulfillment of QR and QS.
Anual porcentajeGrado de
logroMayor a 90% 82
Especialista
en calidad/
Quality Expert
Mayor a 90%Entre 90% y
80%
Menor al
80%
SP4
Base de datos de asistencia y
control de horas del
personal/ Staff assistance
and monitoring database
Anual porcentajeAusentismo
y retardosMenor al 8% 8
Director de
RRHH/
Human
Resources
Chief Officer
Menor al 8%Entre el 8% y
15%
Mayor al
15%
SP5
% de registro de tiempos de
desocupación/ % Of
unemployment time record
Anual porcentajeTiempos
muertos
Menor al
15%11
Gerencia de
Operaciones/
operations
Menor al
15%
Entre 15% y
20%
Mayor al
20%
SP8% de horas de retrabajos/ %
Of rework hoursAnual porcentaje
Errores de
trabajo
Menor al
15%15
Gerencia de
Operaciones/
operations
Menor al
15%
Entre 15% y
20%
Mayor al
20%
Contar con un capital
humano competente y
motivado/ Counting with
skillful and motivated human
capital
SDC6 Gap 6 Anual casosBajas por
ineficiencia
igual o
menor a 14
Director de
RRHH/
Human
Resources
Chief Officer
1 de 1 a 3 Mayor a 3
Semáforo
Optimizar los recursos de
producción/ Optimize resources
production
Objetivo Estratégico Código IndicadoresPeríodo de
medición
Unidad de
MedidaDescripción Meta Resultado Responsable
81
A partir de los cuadros anteriores se puede observar lo siguiente:
Aunque se lograron dos contratos más en el año 2016 respecto del año 2015
el impacto en los indicadores es poco significativo.
La situación respecto a los tiempos de entrega mejoro un 3%, pero no fue lo
suficiente para mejorar el semáforo del indicador.
De acuerdo con los resultados, el cumplimiento de los requerimientos de
calidad cayó 2% en el periodo 2016.
Se generó un mayor cumplimiento de las asistencias con una mejora del 4%
lo que cambio el estado del indicador al nivel óptimo.
La desocupación se mantuvo en verde y se redujo en 1%.
La cantidad de horas de retrabajos se mantuvo en el mismo estado del
indicador, pero aumento 5%.
Las bajas por ineficiencia aumentaron. (Consultora del Valle, 2016)
Cabe resaltar que los indicadores sobre el incremento de contratos adquiridos, de
asistencia y control de personal y de bajas por ineficiencia, tuvieron ajustes respecto
de un año con el otro, sin embargo, no se presentaron cambios de fase en sus
respectivos semáforos, aunque no se presentan los resultados específicos del año
2014 respecto al valor de sus indicadores es decir su BSC, a continuación, se
presentan los semáforos del año 2014 al 2016 para ilustrar los resultados:
82
2014 2015 2016
semáforo Resultado semáforo Resultado semáforo
-14% 0%
82% 85%
82% 80%
8% 4%
11% 10%
15% 20%
4 5
Tabla 25: Semáforos de indicadores del 2014 al 2016, Fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Después de observar los resultados de ambos periodos podemos afirmar que a
pesar de los esfuerzos de la organización no se están logrando los resultados
deseados, las medidas correctivas no están generando el impacto deseado en los
indicadores para las que fueron diseñadas.
Por lo que se puede afirmar que una problemática secundaria a la problemática
principal de la organización es que las medidas que ha implementado desde el año
2014 no están teniendo buenos resultados, y la situación se agrava debido al hecho
de que la empresa ha optado por mantener el mismo curso de acción en este año
2017 y solo se vislumbran modificaciones o ampliaciones a lo ya dispuesto.
Para generar una propuesta valida que brinde una solución adecuada es
indispensable hacer un análisis general del estado actual de la organización, que
permita establecer un curso de acción que trabaje sobre los orígenes de la
problemática en sí, basado en la estrategia a mediano y largo plazo, no solo en
medidas correctivas en el corto plazo como lo hecho actualmente por la
organización y por lo tanto diferente.
83
3.7 Diagnóstico de la Situación General Actual Mediante la
Técnica FODA
En este apartado se realizará una evaluación general de la empresa a través del
estudio de su situación actual, la técnica FODA fue la seleccionada para este
diagnóstico debido a su relación para plantear estrategias a futuro y su metodología
para explorar los componentes de una organización, posteriormente en base a lo
propuesto por Fred R. David se presentan matrices de evaluación de la organización
en base a sus conceptos de planeación estratégica.
A partir de un análisis FODA se determinó el conjunto de elementos clave que
influyen en los resultados de la organización, con la finalidad de reconocer los más
críticos el desempeño de la organización y de esa forma establecer si existen los
elementos necesarios para generar una propuesta valida que redireccione el curso
de la organización en caso de ser necesario.
3.8 Evaluación Externa
El conjunto de factores vistos desde la perspectiva externa que influyen en la
organización es de suma importancia, las empresas de consultoría en la
construcción están delimitadas por el marco socioeconómico de las sociedades en
donde se encuentran presentes, el análisis externo es de suma importancia para
determinar las condiciones sociales, de mercado, económicas y políticas que
pueden influir en el futuro de la organización, los mercados internacionales también
juegan un papel fundamental ya que aunque en este tipo de organizaciones por lo
general no se llega a la parte de ejecución y de compra de materiales, si se genera
un impacto en las especificaciones sobre costos de materiales, equipos y productos
ya que en la mayoría de los casos son de origen extranjero, principalmente
84
norteamericanos, por lo que los factores externos determinan la viabilidad de los
proyectos, estos elementos influyen de forma importante en la empresa.
La determinación y selección de estos puntos se realizó en base a lo observado
durante el proceso de estancia en la organización y al proceso de análisis por parte
del autor en su calidad de consultor externo, apoyándose en la información externa
e interna disponible, a continuación, se presentan los factores que se consideraron
con mayor relevancia para la organización.
3.8.1 Oportunidades
Debido al ambiente dinámico en el que se desenvuelve la organización, así como la
importancia en el sector al que pertenece, existe un abanico de oportunidades que
pueden influir de manera positiva en su desempeño y brindar elementos sólidos
para su desenvolvimiento a futuro, de todo el conjunto de posibilidades existentes
se enuncian los tres puntos más destacables por cada rubro de análisis de acuerdo
a lo investigado para la realización de la matriz FODA.
3.8.1.1 Económicas
Menor costo en EU y Canadá: La apertura comercial y el proceso de
globalización permite a la empresa competir y participar en proyectos
internacionales posibilitándole así la inclusión y participación en economías
más fuertes como EU y Canadá en dónde la organización se vuelve una
mejor opción económica por manejar un menor costo en sus productos.
85
La participación en la economía nacional: Pertenece al sector de la
construcción y su participación en del producto interno bruto del país entra
en el grupo de actividades secundarias, las actividades secundarias
representan una proporción importante del PIB y la industria de la
construcción es la segunda más importante, la tendencia marca un
crecimiento año con año a partir de 1993 por lo que se puede definir como
un sector en constante crecimiento.
Figura 14: Histórico del crecimiento de las actividades secundarias, Fuente: Inegi.
86
La aportación del sector de la construcción en el año 2016 fue de 5,645,706 millones
de pesos, lo que representa un 9.77 % del PIB en el país, podemos observar que
las empresas de este sector generan una derrama económica importante.
Figura 15: La industria de la construcción en él PIB primeros trimestres, Fuente: Inegi.
Figura 16: La industria de la construcción en él PIB últimos trimestres, Fuente: Inegi.
87
Política fiscal expansiva: El gobierno federal ha lanzado como medida de
aceleración económica una política fiscal que incentiva la creación de nuevos
proyectos gubernamentales, dándole a la empresa la posibilidad de participar
en ellos en el corto plazo, independientemente del estado económico
nacional y las consecuencias de esta decisión, esto representa una
oportunidad para la participación en proyectos como:
1. Tren Interurbano México - Toluca en donde se invertirán 8 mil 239.7 millones de
pesos. Se espera que inicie operaciones en 2018.
2. Línea 3 del Tren Eléctrico de Guadalajara con la inversión de 5 mil 653.2 millones
de pesos. Se espera esté listo en junio de 2017
3. La construcción del Nuevo Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México con
5 mil 500 millones de pesos de inversión. Se espera ser inaugurado en octubre de
2020.
4. Obras Hidráulicas del Nuevo Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México en
el que se invertirán 4 mil 150 millones de pesos.
5. La Construcción del Túnel Emisor Oriente en el Distrito Federal con el gasto de 3
mil 913 millones.
6. Línea A: Chalco - La Paz en el Estado de México que tendrá la inversión de 2 mil
500 millones de pesos.
7. La sustitución de equipo médico en unidades de los tres niveles de atención a la
salud del IMSS, gastando 2 mil 010.7 millones de pesos en el proyecto.
8. Presa Santa María en Sinaloa con mil 770 millones de pesos de inversión. La
conclusión de la obra sería en 2018.
9. La ampliación natural del puerto de Veracruz con la inversión de mil 154 millones
de pesos.
10. El Proyecto hidrológico para proteger a la población de inundaciones y
aprovechar mejor el agua en el estado de Tabasco (PROHTAB) donde se invertirán
mil 100 millones de pesos. (Republica, 2016)
88
3.8.1.2 Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales
Confianza: Gracias a sus 50 años en la industria la organización cuenta con
una reconocida labor en el ámbito de la ingeniería de proyectos y tiene la
confianza del sector gubernamental y particular.
Nivel educativo: El nivel educativo en la organización es alto, en las áreas
de operaciones predomina el personal con nivel licenciatura, seguido del
nivel medio superior con especialización técnica, esto genera un ambiente
cordial y profesional donde el personal aprende rápidamente y puede ser
integrado más fácilmente a nuevas tareas.
Programas y certificaciones de responsabilidad social: La organización
en sus diferentes ámbitos y niveles, así como especializaciones, cuenta con
certificaciones y regulaciones que le permiten obtener un plus y ser vista
como una mejor alternativa en el mercado, la empresa tiene certificaciones
ISO, LEED, SGS entre otras además de que cumple con el hecho de contar
con personal certificado para cumplir con todas las normas mexicanas del
ramo de la construcción como lo son: ASME(Sociedad Americana de
Ingenieros Mecánicos), NOM(Norma Oficial Mexicana), ISA(The International
Society of Automation ) entre otras.
89
3.8.1.3 Políticas, Gubernamentales y Legales
Vínculos con el sector político: Al ser una empresa con más de 50 años
en el mercado ha logrado establecer vínculos con los gobiernos panistas
principalmente y buenas relaciones con el gobierno del PRI.
Buenas relaciones políticas con EU y Canadá: La buena relación de
cooperación y mercado entre dichas naciones permite a la organización la
posibilidad de desarrollar nuevos proyectos de participación extranjera, el
acercamiento que ha generado con empresas de estos países por el trabajo
conjunto para la realización de algunos proyectos, le ha dado acceso a
nuevas ofertas.
Leyes de protección al medio ambiente más severas: El incremento a las
regulaciones medio ambientales y la necesidad de cubrir con las
regulaciones pertinentes, pone a la organización en una posición de ventaja
por contar con la mayoría de ellas y la posibilidad de adaptarse a cualquier
nueva regulación ante el surgimiento de pequeñas firmas que compiten en el
mercado.
3.8.1.4 Tecnológicas
Baja inversión: Debido a que su producción se realiza principalmente en el
área de diseño, la principal herramienta de trabajo son computadoras, la
inversión productiva consiste en software y no en maquinaria o herramientas
especiales, así que el gasto en inversión tecnológica comparado con otro tipo
de organizaciones resulta muy bajo.
90
Personal especializado: Gracias a los años de experiencia, la captación de
personal calificado para los diferentes puestos y la diversidad en la
participación de proyectos de diferentes índoles, se cuenta con personal
altamente calificado en sus respectivas áreas de conocimiento.
Estructura organizacional por especialidad: La estructura le permite a la
organización hacer frente a las demandas del mercado, con la garantía de
tener profesionales en una gran gama de especialidades, por lo que los
productos que desarrollan pueden ser tratados y revisados por área de
especialización asegurando una mejor aplicación de los recursos productivos
y por lo tanto mejora calidad de los mismos.
3.8.2 Amenazas
Así como existen buenas posibilidades para la organización, también hay desafíos
a futuro que la empresa debe tener presente para poder sortearlos de la mejor
manera posible, de forma que no pongan en riesgo su estabilidad, del conjunto de
amenazas existentes se enuncian los tres puntos más destacables por cada rubro
de análisis de acuerdo a lo investigado para la realización de la matriz FODA.
3.8.2.1 Económicas
Baja de proyectos en el sector: El año 2016 fue un periodo donde se
postergo el arranque de diversos proyectos nacionales, lo que derivó en una
reducción de las oportunidades de participación para la organización, esto
termino por agravar la problemática actual
91
Incremento del dólar: El debilitamiento de la economía mexicana ante el
incremento del dólar desincentiva la generación de proyectos en el país, lo
que termina por impactar a la organización enfrentando una situación donde
encuentra menos oportunidades para colocar sus productos principalmente
en proyectos particulares, en general el tipo de cambio influyó en el
comportamiento de la empresa todo el año.
Figura 17: Tipo de cambio desde el 2014, Fuente: Banxico.
El impacto del tipo de cambio afecta en menor medida los costos de producción de
la organización, sin embargo, sí afecta de forma grave la etapa de factibilidad y de
planeación y diseño de los proyectos, definida en el capítulo 2 como la etapa 1 y 2
respectivamente, esto debido a que la mayoría de los componentes, materiales y
recursos con los que se especifican y diseñan los proyectos se cotizan en dólares,
por lo que se encarece todo el proyecto en sí.
0.00000
5.00000
10.00000
15.00000
20.00000
25.00000
02/01/2014 02/01/2015 02/01/2016 02/01/2017
Historico del Tipo de Cambio
Valor
92
Lista de los Principales Proveedores en Especificaciones de la Empresa
No Nombre Origen
Moneda de Cotización
1 Emerson Process E. U Dólares
2 Siemens AG E. U Dólares
3 Schneider Electric Francia Dólares
4 Allen-Bradley Alemania Dólares
5 WEG México Brasil Dólares
6 Samsung Corea del Sur Dólares
7 Metalmecánica México México Dólares
8 Cemex México Dólares
Tabla 26: Principales proveedores en especificaciones, Fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Sueldos bajos: De acuerdo a la situación del medio y el conjunto de factores
del mercado profesional, los sueldos se sitúan en el promedio de los 108159
pesos al año que equivaldrían a 9000 mensuales en México de acuerdo con
los resultados de 379 ofertas de la base de datos de neuvvo.com, siendo un
sueldo bajo en comparación con otras profesiones.
Figura 18: Promedio de salario anual de acuerdo a oferta actual, Fuente: Neuvoo.
93
3.8.2.2 Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales
Alto dinamismo del medio ambiente: La velocidad con la que el personal
es exigido a adaptarse a nuevos escenarios, características y condiciones es
demasiado alta, no existe una constante que determine las especificaciones
de los proyectos en general debido a que las exigencias y particularidades
de los clientes son diferentes en cada proyecto, cada uno tiene
características especiales y específicas que van de la mano con sus propias
necesidades, adicional a esto, existe una amplia variedad de sectores para
los que se puede trabajar, lo que lo vuelve aún más complejo.
Corrupción en los procesos de licitación y demás: En algunos casos se
presentan situaciones que involucran intereses particulares y políticos y que
termina afectando el desarrollo de algunos proyectos, por ejemplo, en el caso
particular del proyecto “Hospital Regional Baja California, Gob. Del estado”
financiado y promovido por el gobierno de Baja California, terminó por ser
cancelado en el mes de octubre argumentando una insuficiencia de recursos,
el impacto que tuvo esta decisión fue muy negativo generando una
desocupación del personal que estaba asignado a este proyecto que terminó
en despidos, y la necesidad de reajustes en todas las áreas y proyectos de
la empresa.
Cultura de explotación al trabajador: La idea generalizada de la necesidad
de hacer altas jornadas laborales que más que medirse por la calidad y la
cantidad de la productividad es medida en horas-hombre, esto tiene que ver
también con la aplicación de medidas correctivas sobre una base de
recompensas y castigos y sobre la idea generalizada de que el recurso
humano en la organización es fácilmente prescindible.
94
3.8.2.3 Políticas, Gubernamentales y Legales
Nueva administración en EU: A partir del cambio de administración en EU,
las acciones de la presidencia de esta nación tienen sumergida en una gran
incertidumbre a los inversores, tanto de iniciativa privada como publica, y se
tiene la una percepción generalizada de incertidumbre en el medio.
Tasa de interés de la FED: En año 2016 los incrementos a las tasas de
interés tienen a los inversionistas mexicanos preocupados por la situación
económica por lo que existe una disminución en los proyectos del sector
privado.
Mercado del petróleo: La situación actual del mercado petrolero que
representa una gran disminución de la capacidad económica del país lo que
impacta en los proyectos nacionales generando una disminución en la
inversión constructiva dentro del país, los proyectos para el sector petrolero
están detenidos y no hay indicios de oportunidades a futuro.
3.8.2.4 Tecnológicas
Software menos avanzado: El 100% del software es de origen extranjero
por lo que primero su implementación se da primero en las firmas extranjeras
y por lo tanto estas tienen la ventaja en este rubro.
Equipo menos avanzado: La principal herramienta de trabajo en la
organización son las computadoras, en ellas se realiza la gran mayoría de
actividades administrativas y al tratarse de una organización que se dedica a
la realización de productos intangibles casi el total de las actividades
95
operativas, la obsolescencia de los equipos en comparación con otras firmas
nacionales como extranjeras representan un problema para la empresa.
Idioma: El idioma ingles predomina en el dominio de las tecnologías y
equipos por lo que es un problema para la organización por su bajo dominio
en este punto.
3.8.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos
Esta matriz representa la situación actual de la organización en relación a los
factores externos que se identificaron con una mayor importancia en la empresa,
sin embargo, no se descarta que existan muchos otros, para el ejercicio de esta
evaluación y para tener un mejor dominio sobre los datos, se seleccionaron
únicamente aquellos puntos que obtuvieron los valores más altos y son los que se
utilizaran en los apartados siguientes.
El método para la realización de la ponderación y la calificación de cada factor se
hizo mediante un pequeño formato de evaluación que fue aplicado a jefes de
departamento y de las gerencias en los mandos medios altos, el proceso de
selección de los candidatos fue indiscriminado debido a que se procuro obtener la
mayor participación posible ante la dificultad para obtenerla por la resistencia
presente en la organización a sentirse evaluada, se obtuvo una cantidad de 10
registros en total que fueron ocupados para obtener los valores registrados en la
tabla de este apartado (ver anexo 1), se seleccionó al personal de jefaturas y de
mandos medios altos por considerarse que las funciones propias de su posición en
la organización así como su experiencia permitiría obtener una visión mas adecuada
sobre los factores externos y que su juicio sobre estos elementos seria mas
acertado que el del resto del personal, el propósito final fue obtener la mejor
información disponible de los elementos clave presentes en la empresa.
96
Este proceso de evaluación se diseñó para ser realizado en dos partes:
1.- La primera parte consistió en asignar una calificación a los elementos de una
lista en un rango de 6 a 10 de acuerdo al criterio del encuestado y se realiza el
promedio obtenido en las encuestas y el resultado se redondea al valor más
próximo, cada calificación represento un valor para efectos de la ponderación,
siendo el 10=12, 9=10, 8=8, 7=6 y 6=4, transformar los valores iniciales en números
pares se utiliza para facilitar el proceso de ponderación final, por tratarse de 12
elementos a la calificación más alta posible se le asigna ese valor siendo el 10 en
este caso y así sucesivamente como de acuerdo con nuestros datos anteriores, una
vez obtenidos todos los valores se realiza la suma final de los mismos y la ultima
parte consiste en hacer llegar esa suma al valor final preestablecido por el método,
en este caso de 0.5, para esto se dividió el total en fracciones de 10 y al final en 2
para facilitar la transformación. (Carmona, 1997)
Valor /10 /100 /2
10=12 6 0.6 0.06 0.03
9=10 6 0.6 0.06 0.03
8=8 10 1 0.1 0.05
7=6 8 0.8 0.08 0.04
6= 4 10 1 0.1 0.05
8 0.8 0.08 0.04
6 0.6 0.06 0.03
4 0.4 0.04 0.02
10 1 0.1 0.05
10 1 0.1 0.05
12 1.2 0.12 0.06
10 1 0.1 0.05
100 10 1 0.5
Tabla 27: Proceso de asignación de ponderación para Matriz EFE, Fuente: Elaboración Propia.
97
2.- La segunda parte consistió en establecer un valor de importancia a cada punto
de acuerdo a lo que consideraron el estado de ese elemento en la situación actual
de la organización basados en su experiencia y visión de la empresa, a través de
un rango de cuatro elementos que tenían para elegir, a cada rango se le asignó un
valor de calificación de 1 a 4 y el valor promedio de los resultados fue el asignado
como “calificación” en la matriz de factores externos. (Carmona, 1997)
El método anterior se seleccionó por convenir al tratamiento de los datos y los
resultados obtenidos en los cuestionarios, así como la facilidad en el proceso.
Se opto por apoyarse de los mandos medios altos y no del resto de los
colaboradores por considerarse indispensable utilizar la visión de este tipo de
personal, que está más relacionado con la toma de decisiones de la empresa sobre
los elementos de naturaleza externa con la que propio a sus funciones lidian día con
día y que influyen en la ejecución de sus actividades, aprovechar su experiencia y
perspectiva sobre la organización es esencial en el proceso de diagnóstico pues en
la ejecución y desarrollo de sus actividades, son quienes tienen el conocimiento
sobre los elementos externos que los afectan, y la integración de su perspectiva es
un característica que pretende diferenciar este trabajo.
A continuación, se presentan los resultados de la matriz, el producto obtenido se
ocupará más adelante en otras fases del desarrollo de este diagnóstico.
98
Matriz EFE Consultora del Valle S.A de C. V
Factores externos clave Ponderación Calificación Puntuación ponderada
Oportunidades
Menor costo en EU y Canadá 0.03 3 0.09
La participación en la economía nacional 0.03 2 0.06
Política fiscal expansiva 0.05 3 0.15
Confianza 0.04 2 0.08
Nivel educativo 0.05 4 0.2
Programas y certificaciones de responsabilidad social 0.04 4 0.16
Vínculos con el sector político 0.03 2 0.06
Buenas relaciones políticas con EU y Canadá 0.02 1 0.02
Leyes de protección al medio ambiente más severas 0.05 1 0.05
Baja inversión 0.05 3 0.15
Personal especializado 0.06 4 0.24
Estructura organizacional por especialidad 0.05 4 0.2
suma 0.5 1.46
Amenazas
Falta de Proyectos (empleo, desempleo) 0.03 2 0.06
Incremento del dólar 0.03 2 0.06
Sueldos bajos 0.04 4 0.16
Alto dinamismo del medio ambiente 0.03 3 0.09
Corrupción en los procesos de licitación y demás 0.02 1 0.02
Cultura de explotación al trabajador 0.05 4 0.2
Elecciones en EU 0.04 2 0.08
Tasa de interés de la FED 0.05 1 0.05
Mercado del petróleo 0.05 2 0.1
Software menos avanzado 0.05 2 0.1
Equipo menos avanzado 0.06 2 0.12
Idioma 0.05 3 0.15
suma 0.5 1.19
total 1 2.65
Tabla 28: Matriz de factores externos, fuente: Elaboración Propia.
99
3.9 Evaluación Interna
Reconocer a la organización y su funcionamiento interno actual nos permitirá
establecer un punto de partida sobre las acciones a tomar para mejorar su
desempeño y permitir adaptarse al contexto actual con la finalidad de asegurar su
supervivencia, como se revisó anteriormente en el apartado que describía las
etapas del proyecto y como la empresa respondía a ellas, muchos de los elementos
que se mencionan a continuación fueron el resultado de ese primer análisis, la
organización se desenvuelve en un ambiente dinámico y cambiante que genera una
presión importante al interior así como efectos en el personal, calidad en los
productos y un conjunto de fenómenos que deben ser explorados por su gran
importancia y efecto en el funcionamiento de la empresa.
La determinación y selección de estos puntos se realizó en base a lo observado
durante el proceso de estancia en la organización y al proceso de análisis por parte
del autor en su calidad de consultor externo, apoyándose en la información externa
e interna disponible, a continuación, se presentan los factores que se consideraron
con mayor relevancia para la organización.
3.9.1 Fortalezas
Del conjunto de fortalezas con las que cuenta la empresa se enuncian y describen
nueve en total que se consideraron como pilares de la organización y destacan por
su influencia en la misma, sin embargo, no se descarta la posibilidad de ampliar o
disminuir el abanico de elementos en futuros estudios, a continuación, se presentan
las que a través del proceso de estancia fueron determinadas con mayor relevancia
por parte del autor de este trabajo.
100
Gran flexibilidad: Las características internas de complejidad, formalización
y centralización dotan a la organización de una gran capacidad de adaptación
a las demandas del medio ambiente.
Gran cultura organizacional: Desde los directivos hasta el personal de
limpieza existe un arraigamiento de los valores empresariales, así como el
compromiso que se le da a los proyectos y a cubrir con las entregas.
Lealtad del personal de experiencia: Algunos de los mejores ingenieros en
la organización han formado parte de ella por mucho tiempo y son leales a la
organización.
Buenas relaciones informales: Las relaciones informales contribuyen a la
percepción del bienestar general entre los empleados, existe un alto grado
de compañerismo.
Personal con deseos de crecimiento: Gracias al nivel educativo, existe una
tendencia generalizada en el deseo al crecimiento y desarrollo del personal
de la empresa.
Capacidad adaptable del personal: Aunque existe una tendencia hacia la
especialización en la organización, existe flexibilidad por parte del personal
para ser partícipe de actividades diversas, así como de adquirir nuevos
conocimientos.
Formalidad en pagos, utilidades y prestaciones: La percepción de la
seguridad en el cumplimiento por parte de la empresa en estos rubros genera
tranquilidad en los empleados, así como en el apoyo de viáticos y demás.
101
Apertura a la voz del personal: La organización está abierta a las
necesidades y solicitudes del personal a favor de la mejora continua, a través
de canales generales de recomendaciones como lo es un correo institucional
para este fin.
Uso de estándares de calidad y procedimientos: La empresa basa sus
operaciones siguiendo estándares de calidad, así como procedimientos para
cada actividad, respaldando así el que hacer de los empleados y asegurando
un buen desempeño de las actividades.
3.9.2 Debilidades
Así mismo se mencionan y se describen los puntos débiles de la organización que
se consideraron más significativos:
Inconformidad en los salarios: De acuerdo con la base de datos del
personal de la organización, le empresa tuvo un total 194 empleados de los
cuales 144 estaban asignados al área operativa y 60 a las áreas de dirección,
servicios y soporte, los salarios de la empresa son ligeramente superiores a
los del mercado, sin embargo, la cantidad de horas de trabajo por jornada lo
vuelven insuficiente a percepción de los empleados.
Gasto Salarial de la Consultora del Valle.
No. Concepto Sueldo M. N
1 Gasto Mensual Promedio en Total de Salarios 3,200,000
2 Gasto Mensual Promedio en Total de Salarios de Operaciones (sin contar mandos medios)
1,900,000
3 Gasto Mensual Promedio por Trabajador de Operaciones (sin contar mandos medios)
13,194
Tabla 29: Promedio de salario para el trabajo en operaciones, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
102
Existe una inconformidad relacionada con la asignación de salarios que no
corresponde en gran medida a los perfiles de trabajo, sino más bien a las
asignaciones subjetivas de los jefes y una concentración en los niveles superiores
de la organización.
Falta de Comunicación: Problemas de comunicación en diversas partes de
los proceso o etapas de producción, no se llega a negociaciones o acuerdos
entre el personal.
Jornadas de trabajo muy largas: Existe una percepción general de que las
jornadas son muy amplias y poco retribuidas, los empleados buscan cubrir
sus jornadas distribuyendo el trabajo por lo que cada vez es más común ver
que, aunque las jornadas son más altas la productividad se vuelve incluso
más baja.
Falta de integración en los equipos de trabajo: Existe un egoísmo
generalizado que hace que el personal busque cumplir con sus funciones y
sobresalir sin tomar en cuenta el trabajo de otros departamentos o incluso el
de sus compañeros de trabajo.
Asignación de jefaturas de manera subjetiva: Debido a la naturaleza
familiar de la organización, la asignación de las jefaturas, así como de los
puestos de mando de la empresa son asignadas por compadrazgo y no por
habilidades y conocimientos.
Enfoque en la entrega y no en la calidad: A menudo los diferentes
departamentos enfocan sus esfuerzos en cumplir con las entregas solo para
ganar más tiempo, que al final resulta en re-trabajos que provoca mayor
carga laboral por tener que realizar modificaciones y correcciones, lo que
termina por afectar la eficiencia terminal, así como la calidad de los
proyectos.
103
Falta de control en los proyectos: Ya sea por la falta de experiencia o por
falta de interés, existe poco seguimiento del estado y avance real de los
proyectos siendo poco adecuado, también hay dificultades para compartir el
estado de los mismos entre los diferentes departamentos.
Mala organización de los proyectos: Enfocarse solo en las ventas y no en
la capacidad productiva está generando problemas de sobre carga de trabajo
y fallas en las entregas y retrasos, lo que deriva en problemas con los clientes
de diversas índoles.
Alta rotación de personal: Debido a la mala percepción de los salarios, así
como la falta de satisfactores a menudo la empresa sufre de bajas y
recontrataciones problemáticas, ya que en la mayoría de los casos no se
cubre el perfil requerido de los puestos de trabajo.
3.9.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos
Esta matriz representa la situación actual de la organización en relación a los
factores internos que se identificaron con una mayor importancia en la empresa, sin
embargo, no se descarta que existan muchos otros, para el ejercicio de esta
evaluación y para tener un mejor dominio sobre los datos solo se consideraron los
que se determinaron con mayor relevancia como resultado de la observación en la
empresa, diálogos con el personal, y la información externa e interna disponible, se
seleccionaron únicamente aquellos puntos que obtuvieron los valores más altos y
son los que se utilizaran en los apartados siguientes.
El método para la realización de la ponderación y la calificación de cada factor se
hizo mediante un pequeño formato de evaluación que fue aplicado al personal
operativo y jefes de departamento de las diferentes áreas, el proceso de selección
104
de los candidatos fue indiscriminado debido a que se procuró obtener la mayor
participación posible ante la dificultad para obtenerla por la resistencia presente en
la organización a sentirse evaluada, se obtuvo una cantidad de 30 registros en total
que fueron ocupados para obtener los valores registrados en la tabla de este
apartado (ver anexo 1), se seleccionó al personal operativo y de mandos medios
por considerarse que las funciones propias de su posición en la organización así
como su experiencia permitiría obtener una visión más adecuada sobre los factores
internos y que su juicio sobre estos elementos sería más acertado que el del
personal con otras posiciones en la empresa, el propósito final fue obtener la mejor
información disponible de los elementos clave presentes en la empresa.
Este proceso de evaluación se diseñó para ser realizado en dos partes:
1.- La primera parte consistió en asignar una calificación a los elementos de una
lista en un rango de 6 a 10 de acuerdo al criterio del encuestado y se realiza el
promedio obtenido en las encuestas, en este caso se deben respetar los decimales
debido por tener un número de elementos impar, cada calificación represento un
valor para efectos de la ponderación, siendo el 10=10, 9=8, 8=6, 7=4 y 6=2,
transformar los valores iniciales en números pares se utiliza para facilitar el proceso
de ponderación final, en donde la fracción media representa el valor entre los pares
y las fracciones terciarias el equivalente a 0.5 de un valor, una vez obtenidos todos
los datos se realiza la suma final de los mismos y la última parte consiste en hacer
llegar esa suma al valor final preestablecido por el método, en este caso de 0.5,
para esto se dividió el total en fracciones de 10 para facilitar la transformación.
(Carmona, 1997)
105
Promedio Valor /10 /10
7.5 10=10 5 0.5 0.05
8.8 9=8 7.5 0.75 0.075
6.3 8=6 2.5 0.25 0.025
7.5 7=4 5 0.5 0.05
7.5 6=2 5 0.5 0.05
7.5 5 0.5 0.05
8.8 7.5 0.75 0.075
6.3 2.5 0.25 0.025
10 10 1 0.1
50 5 0.5
Tabla 30: Promedio de salario para el trabajo en operaciones, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
2.- La segunda parte consistió en establecer un valor de importancia a cada punto
de acuerdo a lo que consideraron el estado de ese elemento en la situación actual
de la organización basados en su experiencia y visión de la empresa, a través de
un rango de cuatro elementos que tenían para elegir, a cada rango se le asignó un
valor de calificación de 1 a 4 y el valor promedio de los resultados fue el asignado
como “calificación” en la matriz de factores internos. (Carmona, 1997)
El método anterior se seleccionó por convenir al tratamiento de los datos y los
resultados obtenidos en los cuestionarios, así como la facilidad en el proceso.
Se opto por apoyarse del personal operativo y de jefaturas por considerarse
indispensable utilizar la visión de este tipo de personal, que está más relacionado
con la operación de la empresa y que representa al grueso de los trabajadores de
la empresa, aprovechar su experiencia y perspectiva sobre la organización es
esencial en el proceso de diagnóstico pues en la ejecución y desarrollo de sus
actividades, ya que ellos son quienes tienen el conocimiento sobre los elementos
internos y la integración de su perspectiva es un característica que diferencia este
trabajo.
106
A continuación, se presentan los resultados de la matriz, el producto obtenido se
ocupará más adelante en otras fases del desarrollo de este diagnóstico.
Matriz EFI Consultora del Valle S.A de C. V
Factores Internos clave Ponderación Calificación Puntuación ponderada
Fortalezas
Gran Flexibilidad 0.05 3 0.15
Gran cultura organizacional 0.075 4 0.3
Lealtad del personal de experiencia 0.025 3 0.075
Buenas relaciones informales 0.05 4 0.2
Personal con deseos de crecimiento 0.05 4 0.2
Capacidad adaptable del personal 0.05 3 0.15
Formalidad en pagos, utilidades y prestaciones 0.075 4 0.3
Apertura a la voz del personal 0.025 3 0.075
Uso de estándares de calidad y procedimientos 0.1 4 0.4
suma 0.5 1.85
Debilidades
Inconformidad en los salarios 0.05 2 0.1
Falta de Comunicación 0.025 1 0.025
Jornadas de trabajo muy largas 0.1 2 0.2
Falta de integración en los equipos de trabajo 0.05 2 0.1
Asignación de jefaturas subjetiva 0.05 2 0.1
Enfoque en la entrega y no en la calidad 0.075 1 0.075
Falta de control en los proyectos 0.025 1 0.025
Mala organización de los proyectos 0.025 1 0.025
Alta rotación de personal 0.1 2 0.2
suma 0.5 0.85
total 1 2.7
Tabla 31: Matriz de factores internos, fuente: Elaboración Propia.
En los siguientes puntos se desarrollarán la matriz interna-externa y la matriz de la
estrategia principal que nos permitirán establecer un curso de acción recomendado
para la organización en la combinación de los resultados anteriores
107
3.10 Matriz Interna-Externa
A través de la relación entre factores internos y externos, esta matriz nos permite conocer el rumbo de acción
recomendado para la organización de acuerdo al método de Fred R. David, esto se establece mediante los puntajes
obtenidos anteriormente en las matrices interna y externa.
Resultados EFE: 2.65 Resultados EFI: 2.7
Figura 19: Matriz interna-externa, fuente: (David, 2013).
108
Para la realización de la matriz anterior se tienen que elaborar las matrices EFE y
EFI, una vez obtenidos los resultados estos se utilizan para establecer un punto de
coordenadas en el plano de la matriz interna y externa determinado por el
procedimiento de acuerdo con Fred David, el eje X esta determinado por los
resultados de la matriz EFI y el eje Y por los resultados de la matriz EFE, los
cuadrantes en el plano están preestablecidos y en cada uno de ellos se describe
una estrategia y algunos cursos de acción recomendados, como se puede observar
los cuadrantes están agrupados en segmentos de tres siendo también tres las
posibles estrategias de acción de todo el plano que reflejan un curso de acción para
la compañía en tres posibles estados de la misma siendo la primera cosechar y
desinvertir que equivaldría a una situación peligrosa y lo que se recomendaría es
recuperar la mayor inversión posible, la segunda conservar y mantener que vendría
siento un punto medio para no arriesgarse ni entrar en pánico y la última crecer y
construir que es el mejor punto en el que podría encontrarse nuestra organización
y que nos incentiva a el riesgo y la inversión, el propósito de todas estas es orientar
a la toma de decisiones de la empresa basados en la integración de sus factores
externos e internos. (David, 2013)
El resultado de la matriz anterior se sitúa en el cuadrante numero cinco
perteneciente a la estrategia de conservar y mantener, esto representa la parte
media de las estrategias y como se describió anteriormente, significa que la
organización “Consultora del Valle S.A de C.V” se encuentra en una fase de cuidado
en donde lo conveniente es fortalecer sus elementos internos y esperar una mejora
en sus elementos externos hasta el punto de poder correr un riesgo, esto contrasta
con la decisión de expandir su mercado tomada por la empresa en 2014 que
después se analizara con más elementos, los resultados de esta matriz establecen
una recomendación que será tomada en cuenta para los apartados posteriores.
109
3.11 Generación de la Estrategia
Para poder determinar la estrategia adecuada para la organización, se tomaron los
factores con la mayor puntuación de las matrices interna y externa, ya que esos
factores representan los de mayor peso en la organización y por lo tanto se
consideran de mayor influencia para la misma, de tal manera que el cruce de un
factor interno con el de uno externo permitió generar una estrategia con la cual se
desarrollara una propuesta para brindar una solución a la problemática de la
empresa, se seleccionó una debilidad y una fortaleza interna así como una
oportunidad y una amenaza externa, dando como resultado cuatro cursos de acción
diferentes resultando lo siguiente:
Factor interno clave Factor externo clave Estrategia resultante
Jornadas de trabajo muy largas (DI)
Nivel educativo (OE)
1.- Penalizar los retrasos y las demoras para cumplir con los tiempos de entrega y evitar las
altas jornadas de trabajo, como personal calificado son responsables de su trabajo.
Uso de estándares de calidad y
procedimientos (FI)
Estructura organizacional por especialidad (OE)
2.- Extender las capacitaciones y cursos para mejorar el desempeño de las labores del
personal en sus respectivas áreas.
Alta rotación de personal (DI)
Sueldos bajos (AE)
3.- Incrementar los satisfactores organizacionales para motivar a los empleados
y que permanezcan más tiempo en la organización.
Gran cultura organizacional (FI)
Cultura de explotación al
trabajador (AE)
4.- Crear una cultura de trabajo basada en productividad y no en tiempo de permanencia
con indicadores adecuados para medir el desempeño y que la diferencie de la
competencia.
Tabla 32: Cuadro de generación de estrategias, fuente: Elaboración Propia.
110
3.12 Matriz de Selección de la Estrategia Principal
Esta matriz representa la culminación del proceso de diagnóstico sobre la
situación actual de la organización en relación a los factores más importantes que
influyen en ella, al final de este proceso se estableció una estrategia que representa
la base para la generación de una propuesta que brinde una solución a la
problemática de la organización.
A partir del cuadro de generación de estrategias se desprenden cuatro
diferentes opciones para elegir una estrategia principal, de esta estrategia se
basaran los cursos de acción y recomendaciones propuestas para la organización
por lo que el resultado de esta matriz determinara el enfoque de los apartados
siguientes, es importante mencionar que la formulación de estrategias se hace a
partir del cruce de los elementos mas importantes de las matrices EFE y EFI, y la
definición de cada estrategia fue formulada por el autor de este trabajo.
El proceso de selección para los elementos que se evaluarían consistió en
tomar los cuatro factores más importantes en cuando a la calificación obtenida en
las matrices anteriores en los cuatro componentes del análisis FODA que son
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, para posteriormente evaluar
cada una de las cuatro estrategias obtenidas en el cuadro de generación de
estrategias, de esta forma aquella cuya calificación final fue mayor fue la
considerada como la mejor alternativa de acción para la organización.
Para determinar la ponderación se asignó un valor igual a todos los factores
de forma en que la sumatoria diera 1, esto debido a que se consideró a cada uno
de ellos con un mismo valor de importancia, la calificación es la que varía en cada
caso y esta fue asignada a través de la significación de cada factor en el impacto de
la estrategia correspondiente basados en la observación, los análisis previos a la
problemática organizacional, las medidas correctivas y el análisis FODA.
111
Tabla 33: Matriz de la estrategia principal, fuente: Elaboración Propia.
112
3.13 Resultados del Diagnostico
El resultado de la matriz de estrategia principal fue la propuesta número
cuatro con una calificación notablemente más elevada que las otras, que consiste
en desarrollar la cultura organizacional para así generar el mejor impacto en la
empresa.
Al comparar el resultado de matriz de la estrategia principal con la estrategia
implementada por la organización para atender la problemática principal,
observamos que las estrategias son completamente diferentes , mientras que
nuestro resultado consiste en trabajar las fuerzas internas de la organización, la
empresa lleva a cabo una búsqueda de clientes, una solución correctiva a un efecto
pensada a partir de los resultados de ventas y esta puede ser la razón por la cual a
pesar de todos los esfuerzos organizacionales no se ha podido alcanzar las metas
deseadas.
Adicionalmente el resultado de la matriz interna nos sugirió un curso de
desarrollo y no de crecimiento que apoya el resultado de la matriz estratégica, en
conjunto, ambos resultados indican que el trabajo por realizar consiste en
desarrollar los factores críticos de la organización, en este caso la cultura,
procedimientos y todo aquello relacionado con el personal que resulto como factores
críticos en las diferentes matrices.
De acuerdo con el proceso de acción establecido al inicio del capítulo, se
llevaron a cabo las etapas de análisis correspondientes con los siguientes
resultados.
1.- En el análisis de las medidas correctivas:
Las medidas han sido aplicadas y documentadas de manera constante.
113
El 80% de las acciones arrancaron de acuerdo a los establecido, el 100% de
ellas siguen vigentes hasta el día de hoy.
Los errores que se cometen en su ejecución son menores y los sistemas de
registro automáticos son un gran respaldo para su seguimiento.
La ejecución, registro, comunicación y supervisión de las medidas y
acciones establecidas por la organización, no representan un problema
organizacional.
2.- En el análisis de la efectividad de los cursos de acción:
El diseño de los cursos de acción se hizo en 2013 y arranco en 2014 teniendo
dos periodos de evaluación de los años 2015 y 2016.
Las medidas propuestas por la organización están diseñadas para evaluarse
en indicadores del CMI en el periodo de un año.
Los resultados obtenidos en los indicadores correspondientes no fueron los
esperados en ambos periodos.
La propuesta de reacción organizacional ante la problemática actual no está
funcionando de la manera adecuada por lo que debe ser replanteada.
Seguir con el mismo curso de acción puede representar un serio problema
que ponga en riesgo a la organización, debido a que no resuelve la
problemática y está desperdiciando recursos de la empresa.
114
3.- En el análisis de la efectividad del estado general:
El resultado de la matriz interna-externa recomienda un curso de acción
basado en el desarrollo y no en el crecimiento.
La estrategia recomendada difiere de la seguida por la organización por lo
que representa una alternativa a la visión de la organización.
Los resultados de las matrices EFE y EFI, revelan puntos críticos que deben
ser atendidos para mejorar en el funcionamiento de la organización, de
ambas matrices se desprenden factores importantes.
Los dos factores de riesgo más importantes identificados en la matriz EFE
fueron los sueldos bajos y la cultura de explotación al trabajador, estos están
relacionados a elementos externos, pero terminan por influir en la
organización.
Los dos factores de riesgo más importantes identificados en la matriz EFI
fueron jornadas de trabajo muy altas y alta rotación de personal, relacionados
al funcionamiento interno de la organización.
Se generaron los elementos suficientes para desarrollar una propuesta que
aborde la problemática desde una diferente perspectiva.
En el último capítulo de este trabajo de investigación se presenta una
propuesta a partir de los resultados obtenidos anteriormente que pretende servir
como recomendación a las acciones emprendidas por la organización para mejorar
su situación actual.
115
CAPÍTULO 4 PROPUESTA DE MEJORA
En este capítulo se presenta la propuesta de mejora para la organización
Consultora del Valle S.A de C.V, sustentada en lo encontrado en todo el proceso de
diagnóstico así como las diferentes evaluaciones y análisis que realizaron en el
capítulo anterior, los resultados obtenidos fueron bastante importantes, brindando
un gran conjunto de hallazgos que servirán para sustentar y formular una propuesta
que integre los diversos aspectos explorados en la organización y que le permita a
la empresa reflexionar sobre como alcanzar sus metas, la dirección sobre el curso
de la compañía y como mejorar la situación de crisis que atraviesa.
Esta propuesta tan solo pretende servir como una referencia alternativa para
las futuras acciones que la compañía pueda emprender en relación al tratamiento
de su problemática, cuya finalidad no es imponerse sobre otras propuestas,
descartar alternativas o proclamarse como la única y verdadera solución, sino
únicamente servir de apoyo en la toma de decisiones de la compañía como un
análisis alternativo de la situación de la organización desde otra perspectiva,
externar algunas situaciones importantes y exponer elementos que deban ser
tomados en cuenta, la intención principal es poder despertar el interés sobre su
contenido y que sea revisado, evaluado y puesto a prueba y servir como estímulo
para trabajar sobre el diseño y ejecución de estrategias a largo plazo y no en
medidas correctivas cuando se trate de problemas transcendentales sobre el
funcionamiento de la organización.
A lo largo del capítulo se presentarán diversos puntos relacionados con los
elementos obtenidos a partir del diagnóstico y se formulan recomendaciones, así
como propuestas para cada punto, también se retomarán las acciones correctivas
que ha llevado a cabo la organización para realizar un breve análisis sobre su
enfoque y los efectos que han provocado y de igual manera proponer cambios y
mejoras con la intención generar una mejora en la organización.
116
4.1 Análisis de la Estrategia Actual
La respuesta de la organización ante el problema de caída de ventas, se basó
en destinar los recursos de la empresa hacia un conjunto de acciones cuya finalidad
fue incentivar la captación de proyectos mejorando el departamento de ventas para
de esta forma incrementar los contratos adquiridos para la compañía, todo esto se
sustentó en la implementación de una estrategia de mercado que es la siguiente:
“Incrementar la participación de la empresa en las diferentes industrias con las que
tiene relación, expandiendo las oportunidades de desarrollo mediante la captación
de clientes potenciales que incrementen las ventas y estimulen la demanda de
producción en la organización”
Esta estrategia pretendía mejorar la situación en el periodo de un año,
diseñada para el corto plazo buscaba expandir los canales comerciales con el
objetivo de conseguir más clientes, sin embargo, a dos años de su implementación
y de acuerdo a lo revisado en el apartado 3.1 esta situación no ha mejorado y
persiste la tendencia a la baja en cuanto a la adquisición y cierre de proyectos.
Figura 20: Representación de la problemática principal, fuente: Elaboración Propia.
117
En contraste con la solución de la empresa, los resultados de la matriz
interna- externa del apartado 3.10 nos indican que de acuerdo con el estado actual
de los elementos internos y externos de la organización lo mas indicado es
conservar y mantener el perfil actual y evitar la tendencia hacia el crecimiento que
la empresa realizo al expandir la plantilla de ventas.
Si bien es cierto que un curso de acción podría ser la penetración de
mercado, la búsqueda de nuevos canales comerciales y el incentivo para el área de
ventas podría ser considerado una medida de apoyo, sin embargo, el enfocarse en
la búsqueda de nuevos clientes únicamente puede dejar de lado algunas cuestiones
de importancia como lo es el propio desarrollo y calidad de los productos, la
penetración de mercado podría intentarse sin correr el riesgo del crecimiento.
Adicional a esto los resultados de la matriz de la estrategia principal del
apartado 3.12 nos indican que la estrategia a seguir debe enfocarse en el desarrollo
de una cultura de trabajo basada en la productividad y ajustar los indicadores con
los que se mide el desempeño.
Después de lo mencionado anteriormente se encontró que existe una
relación directa entre la caída de las ventas y la perdida de algunos de los clientes
que generaban una gran cantidad de contratos para la organización y que
actualmente están volteando hacia otras firmas, es de suma importancia hacer
énfasis en las razones de esto y no solo en expandir el mercado puesto que
probablemente los nuevos clientes también terminen por abandonar a la
organización en sus proyectos futuros, retener a sus clientes debe convertirse en
prioridad para la organización, esto está altamente relacionado el objetivo de calidad
de la organización y su situación, y que fue uno de los motivos que llevaron a la
reestructuración del departamento de calidad, el objetivo del área que es:
118
“Generar productos de calidad que sobrepasen las expectativas de nuestros
clientes, satisfaciendo todas sus necesidades en el tiempo asignado a cada
proyecto logrando un retorno mayor al 70%”
Aunque para el año 2011 se buscaba el retorno del 80%, conforme
evoluciono la situación de la empresa se ajustó a 70% y aun así no se ha podido
alcanzar la meta, a continuación, el histórico del cumplimiento del objetivo de
calidad.
Periodo Proyectos Cerrados % de retorno
2011 18 80
2012 13 74
2013 15 65
2014 10 72
2015 11 68
2016 8 66
Tabla 34: Histórico del Objetivo de Calidad, Fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Este indicador mide el porcentaje de clientes que retornan en un periodo de
tres años, los resultados representan que del total de proyectos terminados por
periodo una cantidad de clientes menor a la esperada regresa a generar nuevos
contratos lo que lleva al incumplimiento del objetivo de calidad y termina por
disminuir las ventas de la empresa e impactar en los indicadores de ventas, el
motivo por el cual no se genera ese retorno simboliza el área de oportunidad en la
organización que de ser resuelta mejoraría la situación de la empresa.
119
Para conocer la experiencia de los clientes y su relación con la organización
se realiza una evaluación de retroalimentación por parte del área de calidad y de
acuerdo con la información de dichas evaluaciones se encontró que:
Los clientes refieren una entrega tardía en los compromisos firmados.
El promedio de la calificación de satisfacción de la experiencia sitúa en la
media a la organización.
En 2016 la empresa tuvo alrededor del 15% de problemas relacionados con
errores de diseño, cuantificación y de otras índoles relacionadas a los
productos finales por lo que solicito expansiones de tiempo para la entrega y
tuvo que pagar penalizaciones por incumplimiento.
El promedio de la calificación de calidad para los productos entregados se
encuentra en satisfactoria
De forma similar ocurrió con los años anteriores y algunas de estas razones
motivaron la generación de las medidas de rigurosidad sobre el personal
implementadas en 2014. Lo anterior también puede verse en lo observado en el
CMI de la empresa del apartado 3.6 que confirma lo derivado de las encuestas de
calidad.
120
4.1.1 Propuesta Sobre la Estrategia Actual
Como resultado del análisis en el apartado anterior parte de la propuesta es:
Enfocarse en una solución interna y dejar en segundo término la búsqueda
de una expansión comercial.
No desechar los esfuerzos por la captación de nuevos clientes, pero priorizar
el retorno de los clientes a través del cumplimiento y énfasis en la calidad de
los productos poniendo énfasis en la revisión de los problemas internos que
la has disminuido.
Desarrollar la cultura organizacional con un enfoque hacia el trabajador y a
la productividad, y la revisión de los indicadores de desempeño.
4.2 Análisis Sobre las Medidas Correctivas
Como se expuso con anterioridad la organización desarrollo e impuso un
conjunto de medias en el año 2014 que siguen vigentes a la fecha y que fueron
descritas en el apartado 3.4, sin embargo, los resultados fueron poco favorables y
se puede afirmar que las implementaciones de estas acciones no lograron sus
diversos objetivos con respaldo en el apartado 3.6 y lo reflejado en el CMI de la
organización.
121
Figura 21: Representación del análisis de las medidas correctivas, fuente: Elaboración Propia.
Reestructuración de Departamentos
La reestructuración de los departamentos fue uno de los primeros cambios
en la organización y es uno de los puntos que se repite periodo tras periodo y en
más de una ocasión por periodo, la disminución de la plantilla laboral en los
departamentos operativos a generado un ambiente de inestabilidad en la
organización y aunque es bien sabido por parte del personal que los ajustes son
necesarios por la desocupación actual esto termina por impactar negativamente en
el desenvolvimiento de sus actividades.
122
Este elemento incluye como un elemento de desmotivación para el personal
por la falta de proyectos, en los periodos anteriores al año 2011 el hecho de que se
tuviera una menor cantidad de proyectos en los cuales trabajar, no representaba
necesariamente un problema para la organización, porque el personal desocupado
se trasladaba a otros proyectos, y como existía una constante entrada de nuevos
proyectos la organización, la empresa podía esperar unos meses para reasignar a
su personal contando siempre con personal disponible para cubrir la nueva
demanda.
Actualmente de acuerdo con el histórico de personal activo en la organización
del departamento de recursos humanos se encontró que la organización contaba
con 155 elementos operativos en el año 2011 y paso a 144 para el año 2016 como
medida de ajuste producida por la situación actual de la empresa, la tendencia se
ilustra a continuación:
Consultora del Valle S.A de C.V.
Periodo Elementos Operativos al Cierre del Periodo
2011 155
2012 160
2013 166
2014 156
2015 149
2016 144
Tabla 35: Histórico del personal al cierre de periodo, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
123
La tendencia anterior se ilustra en la siguiente gráfica:
Figura 22: Grafica del Histórico de Personal, Fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Si bien la medida tomada por la organización ha sido necesaria por la
situación que atraviesa la empresa, incrementar la plantilla del departamento de
ventas al doble no ha generado ningún impacto significativo para la empresa.
Por otra parte, aunque tal vez sean necesarios los ajustes hechos a los
departamentos de calidad y de recursos humanos en la búsqueda de mejorar los
departamentos clave para la organización en la que considera son necesarios, el
hecho de ampliar las plantillas a costa del personal operativo no ha representado
hasta el momento mejoras en los indicadores que han sido establecidos para el
desempeño organizacional, por lo que se requiere un análisis para determinar qué
es lo que impide que logren mejores resultados.
155
160
166
156
149
144
130
135
140
145
150
155
160
165
170
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Can
tid
ad
Periodo
Personal al cierre de año
Personal
124
Controles Rigurosos
La aplicación de diversos controles sobre el personal formo parte del conjunto
de medidas tomadas por la organización en el periodo 2014, este conjunto de
medidas fue establecido para influir directamente sobre el comportamiento del
personal y han generado diversos fenómenos al interior de la organización.
Uno de los fenómenos identificados con mayor importancia dentro de la
organización tiene que ver con la generación de una sobrecarga en la capacidad
productiva para el personal de la empresa, derivado de los cambios hechos, el
personal tiene una mayor carga de trabajo y se le encomienda un mayor número de
actividades que son compensadas con tiempo adicional de trabajo para poder
asegurar el cumplimiento de los objetivos establecidos, adicional al incremento en
las actividades el personal esta obligado a reponer el tiempo generado en errores
conocidos como retrabajos para la empresa, este fenómeno de generar tiempo
adicional se ha establecido como un proceso informal ya que no viene acompañado
de un documento que indique un cambio en la jornada establecida bajo contrato y
se ha convertido en una situación generalizada en el ambiente laboral.
Figura 23: Incremento en la jornada laboral 2014.2016, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
10 10.511.5
10.5
13 12.5 1312
10.5 11 11 11
9 9 8.5 9 9.5 9.5 9 9.5 9 9 8.5 8.5
0
2
4
6
8
10
12
14
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
Jornada laboral promedio 2014 vs 2016
2016
2014
125
Como se puede observar existe un cambio significativo en la estancia del
personal del año 2014 al 2016, esta medida pretendía generar un impacto en cuanto
a los tiempos de entrega que no logro de acuerdo a lo revisado en el capítulo 3:
Figura 24: Fragmento del CMI 2016, fuente: Consultora del Valle S.A de C.V.
Se ha demostrado que las altas jornadas laborales no tienen más que un
efecto de desgaste en el trabajador sin influir positivamente en su productividad, en
algunos casos y bajo malas circunstancias puede influir negativamente e incluso
poner en riesgo la salud del trabajador, el nivel de satisfacción general de un
empleado influye en su trabajo, la percepción que tenga sobre las condiciones y el
ambiente laboral, determinaran en gran medida como se desempeña en sus
actividades productivas. (Blum, 1991)
Lo anterior puede ser la razón por que a pesar de que el promedio de horas
laborales de una jornada regular en la organización es de 11.37 no hay cambios
significativos en los indicadores de la empresa.
Un riesgo mayor representa la posibilidad de auto sabotaje por parte del
personal que labora en la organización debido a que las horas de permanencia no
reflejan la cantidad de trabajo correspondiente por lo que el personal puede
simplemente estar disminuyendo su ritmo de trabajo puesto que es de su
conocimiento que será retenido en la empresa al término de su jornada.
De acuerdo con Schneider los principios y valores bajo los que se sustenta
una organización son transmitidos a sus empleados, estas características pasan de
la organización a sus elementos como parte de la influencia de la empresa al estar
126
constituida como un ente con identidad propia y con todas las singularidades
individuales que la conforman (Schneider, 1987), pero al mismo tiempo los
elementos que la conforman influyen en ella transmitiendo también sus
características a la organización, este intercambio surgido de la relación empresa
empleado puede transmitir características negativas, en donde si existe la
percepción generalizada de explotación en los empleados puede que traten de
obtener ventaja para compensar la insatisfacción generada.
Esta situación se agrava debido a que en la generación de intangibles es más
difícil medir el desempeño productivo que en la producción de tangibles, de la
necesidad de esta medición se debe el surgimiento del sistema de registro de
ocupación de personal, sin embargo a pesar de su aplicación y seguimiento
continuo no ha generado grandes cambios, y esto es debido al hecho que dé existen
un gran espectro de posibilidades entre el cumplimiento de un producto intangible y
la generación de valor adicional en el mismo producto, regularmente el diseño de
un producto intangible destaca por la innovación de su creador, ya que la creatividad
es la plusvalía de los productos de esta clase de empresas.
Es conocido que las organizaciones reaccionen de forma inmediata a viejos
sistemas correctivos al empezar a tener dificultades en el desempeño de sus
actividades o en el logro se sus objetivos por ejemplo recurrir a el sistema de
motivación de recompensas y castigos, en donde la mayoría de estos motivadores
extrínsecos componen el principal elemento para incentivar el trabajo, en algunas
ocasiones las medidas tomadas por la organizaciones pueden ser vistas como
penalizaciones para los trabajadores por ejemplo el caso de la expansión de la
jornada y el sistema de registro.
127
Si bien las medidas tomadas han generado algunos desmotivadores para el
personal de la organización que corresponderían a castigos no ha habido
correspondencia en cuento a las recompensas por la imposibilidad de generar un
aumento salarial dejando el proceso de motivación en los esfuerzos del
departamento de recursos humanos, siendo algunos de ellos:
Sistema de descuentos especial para empleados.
Difusión de eventos de entretenimiento especiales para los empleados
incluyendo precios especiales o en algunas ocasiones entradas gratuitas.
Tarifas especiales para planes dentales, consultas médicas entre otros.
Tarifas especiales para cursos, capacitaciones o estudios especiales.
Vales de despensa.
Sin embargo, se debe tomar en cuenta que de acuerdo con lo arrojado en el
proceso de descripción de la organización y en lo establecido como factores
externos clave de la evaluación externa los elementos operativos están compuestos
en su mayoría por personal especializado y de nivel educativo superior, por lo que
los motivadores condicionantes aunque funcionan en algunas circunstancias, para
el caso de actividades creativas, innovadoras y que supongan un reto mental
pueden ser negativos por que destruyen la creatividad.
La motivadores intrínsecos y el sentido de pertenencia pueden ser un mejor
factor de éxito de acuerdo con Dan pink (pink, 2009) en donde se resaltan los tres
principios de la motivación intelectual:
Autonomía
Maestría
Propósito
128
Por lo que a diferencia de una empresa de manufactura en donde el personal
puede responder bien a motivadores de tangibles, en el caso de una empresa de
consultoría donde se desarrolla trabajo de carácter intelectual puede resultan poco
efectivos manteniéndose así una percepción de insatisfacción generalizada entre la
población de la empresa en donde los esfuerzos realizados por RH para motivar al
personal a pesar de ser buenos no generan un impacto debido a valoran más el
tiempo que la organización consume en gran parte.
Ampliación de Procedimientos
De acuerdo con Taylor y su teoría de administración científica, la
mecanización del trabajo bajo las técnicas de estudio de tiempos y movimientos es
una forma de explotar las capacidades de los operativos en el desempeño de sus
funciones, esto puede ser correcto en los ambientes propicios, por ejemplo, en
actividades manufactureras o en la producción con sistemas simples en donde los
operativos realizan acciones comunes que pueden estandarizarse, sin embargo en
una organización con un ambiente dinámico, el exceso de procedimientos puede
llegar a entorpecer la operación, la sobreutilización de procedimientos merma el
desempeño de actividades creativas puesto que el proceso de innovación no se
pueden generar manuales para la creatividad, de esta forma al tratar de generar en
el personal la necesidad de un procedimiento para todo, puede llegar a perder su
autonomía que es indispensable para proponer soluciones a los retos que
representa su propio trabajo.
Walter W. Powell nos habla de la importancia del conocimiento en la sociedad
y como factor productivo, la evolución social y de la humanidad han ido de la mano
con los procesos productivos, en un principio la materia prima y los recursos
naturales eran el elemento fundamental para todo, pero hoy en día quien toma ese
papel fundamental es el conocimiento en sí y dicho conocimiento proviene de la
129
fuerza laboral, en el caso de la producción de intangibles es aún mayor, por lo que
enfocarse en las personas y no en los procedimientos y tareas debe de convertirse
en una necesidad para la organización.
4.2.1 Propuesta Sobre las Medidas Correctivas
Como resultado del análisis en el apartado anterior parte de la propuesta es:
Reajustar la plantilla del departamento de ventas para disminuir a sus
elementos y preservar esos recursos para la organización, no se propone
terminar con la búsqueda de nuevos canales si no únicamente sopesar los
recursos invertidos contra los resultados obtenidos.
Seguir persiguiendo los objetivos por mejorar los departamentos de calidad
y de recursos humanos y realizar un análisis profundo sobre como lograr un
impacto que represente cambios a los indicadores de la empresa.
Enfoque hacia el producto final y no a la estancia del personal en la
organización como media del desempeño.
Cambiar el sistema de registro sobre las actividades realizadas por horas,
por un registro de avances sobre proyecto asignado en relación con los
tiempos de entrega establecidos.
La visión de los mandos medios y directivos de la organización sobre la
obligación del personal operativo para permanecer en la organización
después de horas de trabajo debe modificarse, esta medida debe depender
de una necesidad real de trabajo surgida del compromiso con la entrega de
los proyectos y no solo por habito.
130
El sistema de incentivos debe hacer mayor énfasis en la motivación
intrínseca, de manera que estimule el compromiso de los empleados hacia
la labor y el desempeño de calidad en sus actividades
El endurecimiento de las políticas de conducta sobre el personal genera un
ambiente hostil y les resta autonomía a los trabajadores, el principio de
confianza debe de ser una de las pautas sobre las que opere la organización.
Cualquier acción de cambio debe dirigir su enfoque inicialmente hacia las
personas antes que a la tarea debido a que el elemento principal en esta
clase de empresas es el recurso humano, tratar de mejorar los
procedimientos y procesos es indispensable sin embargo esto no debe
sobreponerse a la importancia que representa la fuerza laboral.
4.3 Análisis Sobre los Resultados de las Matrices EFE y EFI
La evaluación realizada a la organización nos indica que deben ser
desarrollados algunos factores internos clave y que en su mayoría están
relacionados con el papel del personal desempeña dentro de la organización, el
camino de mejora sobre estos puntos es a través del fortalecimiento de las áreas
de oportunidad del personal con la finalidad de impactar el desempeño de las
actividades que realizan.
Los resultados correspondientes al diagnóstico de la situación actual de la
empresa contenidos en los apartados 3.8 y 3.9 permiten establecer un punto de
análisis para los elementos identificados como áreas de oportunidad en la
organización en sus componentes internos y externos
131
Figura 25: Representación del proceso de análisis después de FODA, fuente: Elaboración Propia.
132
De acuerdo con lo obtenido en el proceso de evaluación interna de la
organización, algunos de los puntos identificados como áreas de oportunidad para
la organización que no han sido mencionados en los apartados anteriores pero que
es importante tratar debido a que se identificaron como factores de riego son:
Falta de Comunicación
Falta de integración en los equipos de trabajo
Asignación de jefaturas subjetiva
Falta de control en los proyectos
Mala organización de los proyectos
Alta rotación de personal
Los elementos antes mencionados tienen relación con algunos fenómenos
presenten en la organización que se mencionaran en este apartado en conjunto la
relación existente que tienen con los elementos externos que influyen en la
organización.
Uno de los principales fenómenos identificados en la organización está
relacionado con la asignación de jefaturas subjetivas, aunque existen procesos de
evaluación del personal y otros elementos que permitirían respaldar la asignación
del personal para un cargo de mayores responsabilidades, el proceso se simplifica
a la elección por relaciones, lo que afecta la percepción de desarrollo y crecimiento
en la organización para el personal con deseos de superación desaprovechando a
si un factor identificado como fortaleza dentro de los factores internos de la
organización, elegir al personal considerando sus competencias beneficiaria a la
organización al dejar a los más aptos en los puestos claves explotando así también
una de las oportunidades de los factores externos.
Al llevar a cabo las promociones del personal otro fenómeno identificado es
la falta de un adiestramiento o programa de capacitación para las personas elegidas
133
para los diferentes puestos, la formación de la mayoría del personal es en áreas de
ingeniería, existe una necesidad apremiante de dotar de una visión administrativa
al personal a cargo, un elemento con 30 años de experiencia puede tener vastos
conocimientos en su área de especialización y conocer el manejo de las actividades
de la organización, sin embargo resulta imperante reforzar y refinar su conocimiento
sobre el manejo de personal, motivación y otros elementos indispensables para el
nuevo desarrollo de sus funciones (Griffin, 2010), el no prestar atención a lo anterior
deriva en problemas identificados como la falta de control en los proyectos y la mala
organización de los mismos, problemas de comunicación del personal e
incapacidad para integrar los equipos de trabajo, responsabilidad que derivan al
área de recursos humanos y que debe ser realizada desde el interior del
departamento, aprovechar las fortalezas internas como la capacidad adaptable del
personal y la gran flexibilidad para adaptarse a nuevos conocimientos puede resultar
benéfico para la organización.
El proceso de capacitación de la organización esta determinado por las
recomendaciones del personal a cargo de las jefaturas y mediante un proceso de
evaluación de empleados con el que se califican las habilidades técnicas y
destrezas observadas en los trabajadores, sin embargo estas evaluaciones son
realizadas únicamente como parte del cumplimiento de la solicitud realizada por el
departamento de RH por lo que rara vez reflejan las necesidades reales del
personal, además de que los sistemas de evaluación del desempeño tienen un
objetivo distinto al de identificar las necesidades de capacitación de los empleados
y tomarlo como si fuera un DNC (diagnóstico de las necesidades de capacitación)
es un error debido a que como en todo proceso administrativo la parte de evaluación
se encuentra al final de todas las y antes de llegar a eso primero se debe realizar
una planeación de la capacitación que integraría un conjunto de elementos
totalmente diferentes (Chiavenato, 2007). Se puede establecer como un estilo
autoritario la forma en la que se establecen las necesidades de capacitación del
personal siendo otro error en una organización donde el trabajo intelectual compone
134
la mayoría de sus actividades donde el sistema Empowerment representaría la
mejor alternativa para este tipo de compañías, la capacitación debe estar enfocada
en el rendimiento de la empresa, y es la manera en que podemos crear el puente
entre el saber y el saber hacer de los trabajadores para satisfacer las necesidades
de la organización, la capacitación es un agente conformador de la cultura
organizacional y un agente de cambio como factor clave para el óptimo desarrollo
de sus funciones. (Pineda, 2000)
El salario promedio para los proyectistas es bajo en comparación con otras
profesiones, sin embargo, la organización ofrece sueldos ligeramente superiores a
los del promedio, pero la percepción de insatisfacción sobre el salario recibido tiene
que ver más que con solo una necesidad monetaria, como se pudo observar en la
matriz externa amenazas como la falta de proyectos, Incremento del dólar, los
sueldos bajos del país y todo lo relacionado con la situación en EU así como el
mercado del petróleo tienen sumergida a la organización en una situación difícil y la
imposibilidad de aumentar los sueldos, esta situación aunque se ha generado al
exterior de la organización ha tenido un impacto significativo en la empresa, todo lo
anterior termina por agravarse con la percepción de explotación generalizada en la
organización relacionada con muchas de las debilidades identificadas como
factores en la matriz interna, aunque la compañía no pueda modificar su situación
externa si podría concentrarse en los elementos internos que tiene a su alcance
para compensar el problema de insatisfacción que han generado que el personal
vea a la organización como una empresa transitoria y se encuentre en la búsqueda
constante de mejores alternativas de trabajo, el bajo compromiso e identidad del
personal con menos años la empresa ha generado un fenómeno de rotación de
personal agravando la situación actual, la visión general de la gerencia así como de
las diferentes jefaturas se mantiene en la posición de ir reemplazando y captando
nuevo personal de acuerdo con la demanda existente, sin embargo se dificultan las
labores de captación y el personal que ingresa lo hace por periodos cortos
135
generando una inestabilidad en la organización que sumado al alto dinamismo del
medio ambiente ponen en riesgo la estabilidad de la empresa.
El fenómeno de rotación de personal representa un peligro inmediato para la
empresa, en una organización donde el principal factor de producción es el
elemento humano retener al personal debe de ser una de las prioridades de la
empresa, es en el personal donde se encuentra el conocimiento, la principal
inversión en capacitación y adiestramiento, la experiencia y la fuerza operativa de
la organización por lo que se debe modificar la visión respecto a su importancia.
Consultora del Valle S.A de C.V.
Periodo % de Rotación
2011 12
2012 16
2013 15
2014 19
2015 21
Tabla 36: Rotación de personal por periodo en la empresa, fuente: Elaboración Propia.
Figura 26: Variación de la rotación de personal por periodo en la empresa, fuente: Elaboración Propia.
12
1615
1921
20
0
5
10
15
20
25
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Variación de Rotación de Personal
136
4.3.1 Propuesta Sobre los Resultados de las Matrices EFE y
EFI
Como resultado del análisis en el apartado anterior parte de la propuesta es:
Que la promoción del personal considere sus competencias y resultados
claros que lo identifiquen como apto para el cargo.
Diagnosticar las competencias y habilidades del personal a promocionar con
la finalidad de desarrollar las áreas de oportunidad que presente para el
desenvolvimiento de sus nuevas funciones.
Desarrollar un programa de entrenamiento sobre liderazgo a los elementos
que sea promocionados, así como a los encargados de jefaturas y todo aquel
con funciones de dirección dentro de la organización, con un seguimiento en
base a las necesidades de la organización.
Reforzar el sistema de capacitación mediante un sistema de administración
de la capacitación, así como basarla por modelos de organización, utilizando
diagnósticos de necesidades de capacitación que integren no solo la visión
de los jefes de departamento si no que incluya las necesidades detectadas
por los trabajadores para la realización de sus actividades.
Incluir a la capacitación en la cultura de la empresa y brindarle el soporte
necesario para mantenerla como un elemento constante en la organización.
137
Ante la imposibilidad de incrementar los salarios buscar las alternativas que
inciten al incremento de los motivadores del personal mediante un sistema
integral de compensación desarrollado a partir de las necesidades de la
empresa y sus objetivos.
Replantear la visión de la empresa y su enfoque respecto a la importancia
del personal que labora en ella desde la gerencia hacia todos los eslabones
que componen la organización.
La organización debe de transmitir un compromiso con su fuerza laboral
desde la dirección, para generar sentido de pertenencia y compromiso con
los objetivos organizacionales, puesto que la empresa debe formar la clase
de empleados que desea tener como elementos que la conforman.
138
4.4 Resultados de la Propuesta
A través de todos los puntos presentados anteriormente podemos decir que
existe un conjunto importante de factores que deben ser atendidos en la
organización para mejorar su desempeño, las causas son diversas y las relaciones
entre ellas resultan en una interacción muy compleja que constituye una tarea ardua
para la organización, sin embargo, la constante en todas es el personal, la propia
naturaleza de la organización, las funciones que realiza así como el tipo de
productos que comercializa están vinculados directamente al desenvolvimiento del
factor humano en la organización, el recurso humano como factor productivo
representa el principal componente de la empresa y del que se derivan la gran
mayoría de sus fortalezas y debilidades y con las que responden al medio en el que
operan por lo que es indispensable realizar un replanteamiento de visión que se
tiene sobre la posición del personal en las organizaciones y la importancia de su
papel en las empresas de consultoría constructiva, recayendo finalmente en la
cultura organizacional.
Todos los resultados están ligados a la forma en la que la organización
entiende, trata y actúa sobre la resolución de sus conflictos y la toma de decisiones,
basando la consideración sobre sus elementos en una cultura generalizada en la
industria mexicana sin tratar de entender las particularidades propias de su medio,
en la cultura organizacional recaen todos los componentes que constituyen a una
empresa, por lo que para una organización con un amplio abanico de retos en donde
el principal componente es el recurso humano y muchos de los fenómenos
negativos se desprende del mismo, la mejor respuesta para influir en todos ellos de
una forma positiva es cambiar y desarrollar la cultura organizacional.
Entender estas diferencias para desarrollar su propia cultura organizacional
le permitirá explotar sus cualidades y enfrentar los retos que se presenten en el
futuro.
139
Las organizaciones deben reconocer la gran importancia que tiene el recurso
humano y el nuevo lugar que ocupa en las actividades productivas, más cuando
desempeña actividades de carácter intelectual en donde la innovación y creatividad
son factores que influyen en la calidad de sus productos.
Cambiar el enfoque sobre sobre sus empleados es indispensable para
obtener mejores resultados, las características que la organización transmite serán
adoptadas por sus empleados como parte del sentido de pertenencia y a su vez los
que la conformen o se integren a ella también influirán en la organización, una buena
relación sienta las bases de una buena productividad.
La cultura organizacional se refleja en cada uno de los objetivos, procesos,
reglamentos, políticas y componentes de la misma, si podemos mejorar algo para
adaptarnos los cambios actuales debe ser la cultura organizacional.
140
CONCLUSIONES
Este trabajo constituyo un reto por el amplio proceso de observación
requerido en la organización que, aunque fue suficiente para cumplir con los
objetivos de este trabajo, representa solo una pequeña parte de todo el abanico de
componentes que podrían ser explorados en las empresas de consultoría
constructiva así como una gran cantidad de posibilidades para la generación de
nuevo conocimiento en este tipo de empresas, por lo que el trabajo pretende ser
una invitación a futuras investigaciones que desarrollen en el ámbito académico este
tipo de industrias y que lleven a la exploración de las empresas que pertenecen a
ella.
Las diferentes propuestas, análisis y resultados que fueron presentados en
este trabajo tuvieron la finalidad de servir como apoyo en la resolución de la
problemática de la empresa “Consultora del Valle S.A de C.V” sin pretender lograr
mas que una mejora para la empresa y su situación actual, todos los componentes
de este trabajo de investigación se acompañan del esfuerzo, perspectiva y juicio del
autor, y están abiertos a la apreciación, valoración y evaluación, y se espera que
sirva para el desarrollo y refinamiento de cualquier punto presentado y así servir al
proceso de investigación y al desarrollo académico.
Las recomendaciones propuestas no pretenden más que servir como una
alternativa a la visión actual de la organización que permita mejorar el desempeño
de la misma y considerar ampliar el análisis de los elementos que influyen en la
problemática organizacional, se espera despertar el interés por la revisión,
evaluación y realización de pruebas para valorar este trabajo y contribuir al estudio
y desarrollo de las empresas de consultoría.
141
Los resultados fueron mas que satisfactorios y se cumplió con cada uno de
los objetivos establecidos para del trabajo, se logro explorar de manera general y
particular a la organización en los puntos deseados, así como desarrollar todos los
análisis basados en información de la organización que se consideró adecuada, la
relación entre los elementos explorados y los resultados constituyeron otro punto de
gran interés y de gran satisfacción para el autor de este trabajo, debido a que esta
relación representa la influencia presente en los elementos de estudio que
comprueba que los cursos de análisis fueron los adecuados, debido al amplio
abanico de elementos de la empresa fue difícil establecer cuales componentes
deberían ser explorados y sin embargo al final del trabajo se puede establecer sin
lugar a dudas que fueron adecuados aunque no se descarta la posibilidad de que
existan otros mejores o de alternativas en el proceso de investigación que lleven a
otros hallazgos importantes.
La selección de la metodología y procedimientos para la exploración y
obtención de información felicitaron en gran medida el trabajo brindando un curso
de dirección hacer frente al difícil reto que represento la investigación pretendida y
que finalmente concluyo con la obtención de los resultados esperados.
Este trabajo genera un impacto al método seleccionado que fue el de caso
de estudio por el tamaño de la muestra explorada y la cantidad de los componentes
revisados puesto que cada elemento considerado en el proceso de observación
estuvo acompañado de un análisis y el constante replanteamiento de que es lo que
se tenia que buscar en la empresa así de cual seria su impacto y beneficio para la
organización.
A pesar de que se consiguió material suficiente para elaborar la investigación
existieron limitantes en el trabajo, una de las principales dificultades encontradas
fue la resistencia de las empresas del medio de la consultoría para realizar una
investigación de tipo académico, también existe una tendencia generalizada hacia
142
el rechazo de la crítica y evaluación perdiendo de vista que estos elementos ayudan
a mejorar y perfeccionar aspectos importantes en las organizaciones, los
procedimientos de confidencialidad también son elementos que complican la
exploración, recolección de datos y transmisión de los mismos y que en el caso de
este estudio fue uno de los principales obstáculos, se reconoce la necesidad de
cuidar la información de las corporaciones, sin embargo, como industria debe
fomentar el proceso académico pues de nuestras instituciones educativas puede
generarse la investigación necesaria para estas organizaciones, además de
entender que cada empresa está dotada de características particulares que nunca
podrán ser reproducidas en su totalidad por la competencia.
En este trabajo se realizó una exploración de un tipo de organizaciones poco
investigadas por lo que pretende servir como base y referencia para futuros trabajos
así como generar un estimulo que fomente el desarrollo de mas investigaciones
relacionadas a las empresas de consultoría, integrar un enfoque interdisciplinario es
también una necesidad en la exploración de las empresas puesto que la visión
desde una sola perspectiva resulta insuficiente para desmenuzar los componentes
de diversos y complejos de las organizaciones actuales.
Con la expectativa de haber influido positivamente en la organización y
apoyar a la resolución de la problemática y a la identificación de áreas de
oportunidad que pudieran ser mejoradas en la organización, se espera que lo
contenido en este documento sea tomado en cuenta como una alternativa de
análisis y que sirva para el desarrollo de futuras soluciones y genere un impacto en
la organización de la cual se desprendió este trabajo de investigación.
143
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