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JULIANA SEREJO DANTAS
METODOLOGIAS CONSTRUTIVAS RACIONALIZADAS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
NATAL - RN
2018
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
ii
JULIANA SEREJO DANTAS
Metodologias construtivas racionalizadas na construção civil
Trabalho de Conclusão de Curso na
modalidade Monografia, submetido ao
Departamento de Engenharia Civil da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
como parte dos requisitos necessários para
obtenção do Título de Bacharel em Engenharia
Civil.
Orientadora: Profa. Dra. Jaquelígia Brito da
Silva
NATAL - RN
2018
iii
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Central Zila Mamede
Dantas, Juliana Serejo.
Metodologias construtivas racionalizadas na construção civil / Juliana Serejo Dantas. - 2018.
65 f.: il.
Monografia (graduação) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Tecnologia, Curso de Engenharia Civil.
Natal, RN, 2018.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Jaquelígia Brito da Silva.
1. Construção civil - Monografia. 2. Metolodogias racionalizadas - Monografia. 3. Produtividade - Monografia.
4. Planejamento - Monografia. I. Silva, Jaquelígia Brito da.
II. Título.
RN/UF/BCZM CDU 69.059
iv
Juliana Serejo Dantas
Metodologias construtivas racionalizadas na construção civil
Trabalho de conclusão de curso na modalidade
Monografia, submetido ao Departamento de
Engenharia Civil da Universidade Federal do
Rio Grande do Norte como parte dos
requisitos necessários para obtenção do título
de Bacharel em Engenharia Civil.
Aprovado em dia 19 de maio de 2018.
___________________________________________________
Profa. Dra. Jaquelígia Brito da Silva – Orientador
___________________________________________________
Prof. Dr. Marcos Lacerda Almeida – Examinador interno
___________________________________________________
Profa. Dra. Jozilene de Souza – Examinador externo
Natal-RN
2018
v
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, que sempre me
incentivaram a seguir os meus sonhos.
vi
AGRADECIMENTOS
Primeiramente gostaria de agradecer a Deus por sempre estar presente no meu coração
me dando força e amor para realizar o meu trabalho e conseguir a profissão que escolhi para a
minha a vida.
Aos meus pais que sempre me incentivaram com os estudos, acreditaram em mim e
tiveram paciência nos momentos em que tive que me dedicar aos meus trabalhos e fiquei um
pouco ausente. Eles são como um espelho para mim, tudo que eu sou hoje é graças a eles e
isso me dá a certeza de que serei uma boa profissional.
Aos meus amigos que sempre estiveram do meu lado, nos momentos bons e ruins, me
apoiaram e me deram palavras de conforto nas horas difíceis. Aos amigos que fiz dentro do
curso que tornaram essa jornada na universidade se tornasse mais divertida e prazerosa.
A minha orientadora Profa. Dra. Jaquelígia Brito da Silva, que me acolheu não só
como aluna, mas como amiga, e me ajudou com atenção e paciência para a realização desse
trabalho.
A todos os meus professores do curso por todo o meu conhecimento adquirido.
vii
RESUMO
DANTAS, Juliana Serejo. Metodologias Construtivas Racionalizadas na Construção Civil.
A indústria da construção civil tem enorme participação no PIB (Produto Interno
Brasileiro) e é responsável pela geração de muitos empregos, portanto, ela deve sempre se
manter estabilizada, garantindo o crescimento do país. Em contrapartida, o setor é um dos que
mais geram o maior número de desperdícios e é um dos maiores responsáveis por acidentes
trabalhistas no Brasil. Com o comércio cada vez mais competitivo, os empresários começam a
se ater à necessidade de investir na implantação de metodologias racionalizadas em suas
empresas, a fim de reduzir os seus custos e aumentar a produtividade resultando em uma
maximização dos lucros, pois a falta de atenção por parte dos gestores ao planejamento
necessário, a gestão de projetos e a falta do controle da execução, que muitas vezes é deixada
a encargo de uma mão de obra desqualificada, traduz a uma má qualidade e atrasos na obra, e
isso será transferido ao valor final do empreendimento. No entanto, apesar das metodologias
racionalizadas terem surgido no século XX, após Segunda Guerra Mundial, nos últimos anos
têm influenciado nos planejamentos relacionados à empresas construtoras. Neste trabalho,
serão apresentadas algumas metodologias racionalizadas aplicadas ao setor da engenharia
civil, que são: Produção Enxuta, Sistema Toyota de Produção, Just In Time, Kanban, Sistema
5 S e Rede PERT/CPM.
Palavras Chave: Construção civil, metodologias racionalizadas, produtividade,
planejamento.
viii
ABSTRACT
DANTAS, Juliana Serejo. Constructive Methodologies Rationalized in Civil Construction.
The construction industry has a huge share of GDP (Brazilian GDP) and is responsible for
generating many jobs, so it must always remain stable, ensuring the country's growth. On the
other hand, the sector is one of the ones that generate the greatest amount of waste and is one
of the most responsible for accidents in Brazil. With increasingly competitive trading,
entrepreneurs begin to stick to the need to invest in deploying streamlined methodologies in
their companies in order to reduce their costs and increase productivity resulting in a profit
maximization because the lack of attention management, and the lack of control over
execution, which is often left to a disqualified workforce, translates into poor quality and
delays in the work, and this will be transferred to the value end of the project. However,
despite the rationalized methodologies that emerged in the twentieth century after World War
II, in recent years they have influenced the planning of construction companies. In this paper,
we will present some rationalized methodologies applied to the civil engineering sector,
which are: Lean Production, Toyota Production System, Just In Time, Kanban, System 5 S
and PERT / CPM Network.
Keywords: Civil construction, streamlined methodologies, productivity, planning.
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA PÁGINA
1 Gêneses das patologias encontradas no estudo de 14 diferentes edifícios residenciais
multifamiliares. 2
2 Engenharia integrada. 8
3 Racionalização dos processos. 9
4 Níveis de racionalização. 10
5 Fluxograma de trilogia de Jurán. 11
6 Pré-requisitos para adquirir o PBQP-H. 13
7 Gestão de projetos. 15
8 Relevâncias para a elaboração de um projeto. 16
9 Sequência da Cadeia de Suprimentos. 19
10 Pilares do Sistema Toyota de Produção. 23
11 Sete tipos de perdas no sistema produtivo. 24
12 Linha de balanço utilizada em uma obra. 26
13 Comparação da “Produção empurrada” com a “Produção puxada”. 28
14 Sistema de produção após aplicação do Just in Time. 29
15 Acompanhamento de processos. 30
16 Aplicação do sistema Kanban em uma obra com o uso de cartões. 32
17 Fluxograma do sistema 5S. 33
18 Ilustração de aplicação do sistema 5S em uma empresa. 34
19 Aplicação do método PERT/CPM em uma empresa. 36
20 Diagrama de setas para elaboração da rede PERT/CPM. 38
21 Planejamento de cronogramas com uso do software MS Project. 39
22 Procedimentos de produção. 44
23 Gráfico de representação da satisfação dos colaboradores seguido da correlação
com a produtividade da mão de obra. 61
x
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA PÁGINA
1 Participação da construção civil no PIB brasileiro. 4
2 Número de acidentes de trabalho. 47
xi
ÍNDICE DE QUADROS
QUADRO PÁGINA
01 Princípios básicos para a elaboração de um projeto de layout ótimo. 59
02 Programação das etapas de padronização de canteiros. 60
xii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1
1.1 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 3
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 5
1.2.1 Objetivo geral: ...................................................................................................... 5
1.2.2 Objetivos específicos: ........................................................................................... 5
1.3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 6
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................ 7
2.1 Racionalização na construção civil ................................................................................... 7
2.2 Gestão de qualidade ........................................................................................................ 10
2.3 Gestão de projetos ........................................................................................................... 15
2.4 Logística .......................................................................................................................... 18
2.5 Produção enxuta .............................................................................................................. 20
2.6 Sistema Toyota De Produção .......................................................................................... 22
2.7 Just In Time ..................................................................................................................... 27
2.8 Kanban ............................................................................................................................ 29
2.9 Sistema 5 S’s ................................................................................................................... 32
2.10 Rede PERT/CPM .......................................................................................................... 35
2.11 Métodos de racionalização aplicadas em uma obra ...................................................... 39
2.11.1 Projeto .................................................................................................................... 40
2.11.2 Documentação ........................................................................................................ 43
2.11.3 Recursos humanos .................................................................................................. 46
2.11.4 Suprimentos ............................................................................................................ 49
2.11.5 Processo de produção ............................................................................................. 53
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 63
4. REFERÊNCIAS: ............................................................................................................... 65
1
1. INTRODUÇÃO
A indústria da construção civil no Brasil tem sido diretamente afetada pela sua
instabilidade econômica e para se manter no mercado é preciso se destacar no meio de tantas
outras empresas. Assim, as construtoras têm buscado cada vez mais soluções inovadoras para
os seus empreendimentos, com emprego de novas tecnologias e trazendo maior qualidade
com um melhor custo-benefício.
Portanto, para conseguir preços cada vez mais atrativos para os consumidores, é
necessário racionalizar os processos construtivos, fazendo com que o tempo de execução seja
menor e o índice de desperdícios também, visto que a indústria da construção civil tem altos
números de desperdício em seu processo produtivo. De acordo com Bastos (2015), os
desperdícios encontrados em uma obra são bastante elevados, podendo atingir mais de 25%
dos custos totais. Esses custos comprometem a margem de lucro das construtoras, pois
segundo o CTE (Centro Tecnológico de Edificações) [1994], numa economia competitiva, o
lucro é resultado do preço definido pelo mercado menos os custos, diferente da antiga
equação em que o preço do mercado seria resultado dos custos da produção acrescidos do
lucro da empresa com aquele empreendimento, ou seja, a redução dos custos de produção é de
enorme importância.
Além disso, o mercado está cada vez mais exigente, mesmo com clientes de poder
aquisitivo mais baixo, e isso se deve principalmente ao programa “Minha Casa Minha Vida”,
que gerou um “boom” no setor imobiliário com o lançamento de muitos empreendimentos de
residências populares, graças às condições de financiamento mais atrativas ofertadas pela
CAIXA desde 2009, atingindo famílias com renda familiar dentro das faixas de R$1800,00
(mil e oitocentos reais) a R$7000,00 (sete mil reais). Com tanta disponibilidade de
empreendimentos ofertados, o cliente é mais cauteloso na hora da escolha, levando bastante
em consideração a qualidade do imóvel. Ainda assim, a mão de obra qualificada é algo ainda
muito negligenciada pelas empresas.
O setor da construção civil é um dos que mais geram empregos diretos e indiretos no
mundo e no Brasil é um dos setores que remuneram de forma mais irregular os seus
funcionários, muitas vezes contratando pessoas totalmente desqualificadas, que não possuem
curso de profissionalização e as vezes nem o primeiro grau completo, sendo comum de se
encontrar também pessoas analfabetas trabalhando em uma obra. Essa falta de experiência dos
2
funcionários é evidente na qualidade final da obra, sendo necessário em muitos casos a
eliminação de falhas no pós-obra. O custo desse retrabalho em muitos casos sai tão alto que a
obra acaba deixando a construtora no prejuízo.
Os maiores índices de patologias são adquiridos na fase de execução da obra, e isso
está associado em grande parte a desqualificação profissional do setor. Essas patologias
podem se manifestar de diversas maneiras, tais como: trincas, fissuras, infiltrações, danos por
umidade excessiva na estrutura. Frente a essa conjuntura, os procedimentos equivocados na
fase de execução em uma obra ganham destaque, uma vez que pesquisas mostram que a
maioria das patologias nas construções do Brasil são adquiridas por falhas de execução
(OLIVEIRA, 2013).
De acordo com um estudo mais recente feito por Gomes et al. em 2017, em 14
edifícios residenciais multifamiliares de 2 construtoras em João Pessoa/PB, foram levantadas
as principais causas das patologias encontradas no período pós ocupação de acordo com a
reclamação dos moradores. Constatou-se que a maior parte delas se dá por falha humana na
fase de execução, conforme apresentado na Figura 1 a seguir, onde todos os 14 edifícios
estudados apresentaram patologias dessa natureza.
Figura 1 – Gêneses das patologias encontradas no estudo de 14 diferentes
edifícios residenciais multifamiliares.
Fonte: Adaptado de GOMES et al. (2017).
0
2
4
6
8
10
12
14
Falha humana nafase de projeto
Falha humana nafase de execução
Falha humana nafase de utilização
Ações mecânicas Ações químicas
Gêneses das patologias
3
Diante da atual conjuntura do mercado, em que se faz necessário a redução dos custos
de uma obra com o aumento da produtividade, a diminuição da rotatividade de mão de obra,
redução de retrabalho e de falhas no pós-obra, muitas empresas já abriram os olhos para a
necessidade no investimento de pesquisas e tecnologias, e a competitividade é o maior
estímulo para elas. Com a racionalização dos processos construtivos em uma obra, além de se
ter um ganho de tempo maior na sua execução, consegue-se manter uma padronização no
processo produtivo, e com uma mão de obra qualificada e habilitada, atinge-se um alto padrão
de qualidade.
Segundo Barbosa, Muniz e Santos (2008), começou a ocorrer, na construção civil, um
processo de mudança radical na concepção produtiva. Os métodos construtivos sofreram
evoluções consideráveis, não só novas técnicas de fabricação de elementos estruturais
passaram a prevalecer, como também a sua montagem passou a tomar lugar da produção in
loco e a movimentação dos materiais nos canteiros começou a ser especializada, com a
utilização de equipamentos compatíveis, ou seja, a construção civil está se aproximando
muito do processo de industrialização manufaturada. Com isso, o gerenciador da cadeia de
suprimentos adquire um destaque maior, exigindo, assim, a caracterização da figura do
operador logístico, que irá atuar de forma harmônica com o engenheiro de obras.
Nesse contexto, o intuito deste trabalho é reunir estudos e pesquisas sobre
racionalização na construção, com técnicas e métodos que são empregados nos processos
construtivos de uma empresa e os efeitos positivos alcançados com os investimentos nessas
tecnologias, maximizando os lucros da empresa.
1.1 JUSTIFICATIVA
A construção civil não pode estagnar, pois ela contribui para o desenvolvimento do
país e os custos e investimentos neste setor estão cada vez maiores. Portanto, se faz necessário
uma otimização desse investimento, extraindo ao máximo o que ele pode oferecer,
principalmente com o país numa situação econômica delicada em que se encontra e um
mercado com uma competitividade tão forte.
De acordo com os dados obtidos pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística), em 2017, nos últimos 4 anos a construção civil no Brasil está em retração
acumulando uma queda percentual de 14,3% (Tabela 1), o que mostra que ela está sofrendo
4
com a crise de forma mais profunda que outros setores da economia do país, contribuindo
para uma queda de quase 1 milhão de vagas de empregos formais desde 2014 até agora.
Apesar de a economia brasileira estar tendo uma leve melhora, a construção não está
acompanhando esse progresso, mesmo sendo um setor de bastante impacto na economia.
Setor 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Agropecuária 6,7 5,6 -3,1 8,4 2,8 3,6 -6,6 15
Extrativa mineral 14,9 3,5 -1,9 -3,2 9,1 4,8 -2,9 7,8
Indústria de transformação 9,2 2,2 -2,4 3 -4,7 -10 -5,2 -1
Construção 13,1 8,2 3,2 4,5 -2,1 -6,5 -5,2 -6,6
Comércio 11,1 2,3 2,4 3,4 0,6 -8,7 -6,3 -0,8
Serviços de transporte, armazenagem e
correio 11,2 4,3 2 2,6 1,5 -6,6 -7,1 -1,4
Serviços de informação 5,4 6,5 7 4 5,3 -0,5 -3 -1,4
Intermediação financeira e seguros 9,3 6,2 1,5 1,8 -0,6 -0,8 -2,8 -3,1
Administração pública 2,2 1,9 1,3 2,2 0,1 -0,1 -0,1 -1
PIB 7,5 4 1,9 3 0,5 -3,8 -3,6 0
A racionalização se faz necessário, principalmente nesse momento em que o setor está
passando por uma situação delicada, pois as construtoras não estão com tanto capital
disponível para investimento. Para se ter um maior lucro, as empresas precisam deixar
começar a se desprender dessa prática comum adotada no setor de não dar tanta importância a
mão de obra qualificada, pois a profissionalização dos funcionários é quem vai garantir a
qualidade da obra, a diminuição de retrabalho e falhas no pós-obra e a capacitação dos
empregados possibilita a implantação de uma logística no processo produtivo que irá garantir
o ganho de tempo.
O desenvolvimento deste trabalho é de interesse a empresas que estão inseridas no
setor da construção civil, que são engajadas e tem interesse em inovar para se manter
crescendo no mercado. Esse estudo tem embasamento em artigos e pesquisas científicas
realizadas sobre a racionalização na construção civil e o emprego de novas tecnologias e
métodos de execução em uma obra.
Tabela 1 - Participação da construção civil no PIB brasileiro.
Fonte: Adaptado de Sinicon/LCA Consultores/IBGE, 2017.
5
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral:
O objetivo geral deste trabalho é realizar o estudo do efeito dos métodos construtivos
racionalizados na construção civil com o auxílio de estudos e trabalhos já realizados sobre
essa área.
1.2.2 Objetivos específicos:
- Explicar sobre racionalização aplicada à construção civil;
- Discutir os requisitos para se atingir uma gestão de qualidade na construção civil;
- Apresentar métodos de produção desenvolvidos que podem auxiliar a produção de
uma obra;
- Apresentar metodologias construtivas racionalizadas aplicadas à construção civil,
contribuindo para as empresas do setor aumentarem a sua capacidade competitiva;
- Realizar uma análise do benefício que a implantação desses métodos construtivos
racionalizados trarão para as empresas.
6
1.3 METODOLOGIA
Este trabalho tem caráter exploratório e explicativo, utilizando-se da literatura clássica
como livros, teses e dissertações, além de materiais disponíveis na internet, como fonte de
pesquisa para a reunião de conceitos e conteúdos que serão apresentados e discutidos.
A pesquisa será feita com uma abordagem mais atual, visto que o trabalho tem como
intenção a apresentação de métodos e tecnologias inovadoras para uso e aplicação na
construção civil. Ainda assim, serão apresentadas teorias clássicas que envolvem a logística
em empresas e indústrias, como por exemplo o sistema Toyota de produção, o Fordismo,
Kanban, Just in Time, Sistema 5 S’s e Rede PERT/COM, que são sistemas clássicos, mas que
ainda são de enorme fundamentação para muitas aplicações dentro das empresas atuais.
7
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Racionalização na construção civil
As empresas têm buscado cada vez mais aumentar a sua produtividade e diminuir seus
custos, afim de conseguir uma maximização de seu lucro. Mas nem sempre foi assim, a visão
de que a racionalização dentro de uma obra é necessária ainda é algo recente, principalmente
devido a crises econômicas, escassez de recursos disponíveis, alta competitividade no
mercado, preocupação com o meio ambiente, dentre outros fatores.
Considera-se a Racionalização Construtiva, como o conjunto de ações que tem por
objetivo otimizar o uso de todos os recursos disponíveis, em todas as fases do
empreendimento (Sabbatini, 1987). Já Lichtenstein (1987) entende a racionalização como um
processo dinâmico que se desenvolve e se aperfeiçoa sistematicamente e tem por objetivo a
otimização ao utilizar os recursos humanos, materiais e organizacionais que intervém na
construção.
A racionalização só funciona se for vista de forma ampla, não apenas se atendo a uma
parte do processo da produção, mas a todos os diversos projetos e a forma como eles se
interagem entre si (Figura 2). Dessa forma, é possível se obter um ganho de tempo, de espaço
e até mesmo diminuição do uso dos recursos. Em uma obra que tenha uma área para
instalação de um canteiro muito limitada, por exemplo, é primordial pensar na obra como um
todo, dando atenção ao momento em que cada etapa da obra deve começar e terminar, se uma
etapa pode ser feita ao mesmo tempo que outra, quanto tempo leva para ser utilizada uma
certa quantidade de matéria prima durante o processo de produção, quanto de espaço
disponível tem para armazenar, quantos funcionários serão necessários para a realização de tal
tarefa.
8
Segundo Gehbauer (2004), racionalização é analisar metodicamente as estruturas e
processos existentes, com a finalidade de descobrir pontos fracos, como exemplo, tempos de
espera desnecessários, falhas na preparação e transmissão de informações, estoques
intermediários evitáveis e percursos de transporte demasiadamente longos, depois, é perceber
as possibilidades de melhoria, analisá-las e introduzi-las para assim testá-las e serem aceitas
pelos envolvidos. A melhoria no sistema é a principal evolução da racionalização implantada.
O que se pode perceber em muitas empresas de engenharia é que os engenheiros civis
muitas vezes procuram se ater a conhecimentos de técnicas de execução e conhecimentos
específicos da área, mas deixam um pouco de lado a parte do planejamento e da gestão da
obra. O que tem se provado com estudos, é que o engenheiro civil, se possuir uma equipe bem
treinada e com mão de obra especializada, consegue uma grande otimização de tempo e
recursos se passar a adotar uma boa estratégia administrativa, diminuindo ou eliminando as
dificuldades que fazem com que a obra atrase e não possa fluir livremente, impedindo o início
de um processo subsequente.
A racionalização de uma cadeia produtiva, além de estar presente em todos os períodos de
produção, desde a ideia até o produto final (Figura 3), deve ter sobre controle todos os itens
que compõem essa cadeia, desde uma nota fiscal de um material, até um processo produtivo.
Dessa forma, é possível se instalar um procedimento padrão que será utilizado em obras
subsequentes e trará ganhos consideráveis para a empresa.
Figura 2 - Engenharia integrada.
Fonte: http://tetric.com.br/diferenciais. Acesso em: junho de 2018.
Foco individual Engenharia integrada
9
Para Ferreira (1994), “o projeto é o carro-chefe de qualquer racionalização. É o ponto
onde se deve parar para analisar uma série de características do processo, de forma a obter
sucesso pleno”.
O projeto é o ponto de partida inicial para execução de qualquer obra, portanto, é ele
quem vai ditar todos as etapas que devem ser feitas posteriormente. Dessa forma, antes de
iniciar, deve ser feito um estudo detalhado do projeto, com o levantamento de tempo
necessário para a realização de cada ponto, quantidade de material, quantidade de mão de
obra necessária, quantidade de espaço de armazenamento, planejamento de um canteiro
adequado que atenda às necessidades da obra e dessa forma conseguir montar um
cronograma. É muito comum ver empresas que atrasam a entrega de edifícios, por não terem
feito um planejamento adequado na fase de projeto e acabam por aparecer imprevistos que
freiam toda a produção.
De acordo com Gehbauer (2004), a dinâmica da racionalização na construção civil
acontece em três níveis distintos (Figura 4):
• Racionalização do tipo 1 (R1) esforços de racionalização que visam o fluxo de material, a
minimização das distâncias de transporte, a otimização das máquinas empregadas e a
melhoria do fluxo de informações e da capacitação das pessoas envolvidas, ou seja, estudos
de racionalização voltados para fatores que colocam efetivamente o processo de produção e
do canteiro de obras no centro das atenções;
Construção
Produto
IdeiaEstudo
Projeto
Figura 3 - Racionalização dos processos.
RACIONALIZAÇÃO
DE PROCESSOS
Fonte: Autor (2018).
10
• Racionalização do tipo 2 (R2) esforços de racionalização que visam os processos gerais de
uma empresa, representados na figura 4 pela moldura que circunda a empresa. Incluído dentro
dessa moldura está o gerenciamento das funções de apoio: aquisição, logística, novas
tecnologias, disponibilização de recursos, gestão da informação, administração de pessoal,
desenvolvimento de pessoal, estratégias, dentre outras;
• Racionalização do tipo 3 (R3) procura organizar a cadeia produtiva e suas interferências no
foco da empresa.
‘
2.2 Gestão de qualidade
Segundo Meirim (2006) os princípios básicos da Gestão da Qualidade são a filosofia da
melhoria contínua, identificação e eliminação dos erros, focos nos processos, entendimento
das necessidades dos clientes internos e externos, cooperação dos trabalhadores, cultura de
aprendizagem, uso de métodos e técnicas estatísticas como instrumentos de mensuração de
resultados.
Com a racionalização dos métodos construtivos é possível se alcançar uma gestão de
qualidade em uma obra. De acordo com Juran (2004), três atividades são necessárias para o
gerenciamento da qualidade que são o planejamento, o controle e o melhoramento da
qualidade, denominado trilogia de Juran (Figura 5).
R3:
CLIENTES
FORNECEDORES
PROJETISTAS
MERCADO
MARKETING
R2: GESTÃO
R1:
OBRA
Figura 4 - Níveis de racionalização.
Fonte: Adaptado de Gehbauer (2004).
TEMPO QUALIDADE
CUSTO RENDIMENTO
11
Trilogia de Juran
Planejamento de qualidade
Controle da qualidade
Melhoria da qualidade
Tudo começa com o planejamento da qualidade. O propósito do planejamento é de
fornecer aos meios de produção a capacidade de fazer produtos que atendam às necessidades
dos clientes. Uma vez terminado o planejamento, os planos são entregues às equipes de
produção. Essas equipes são responsáveis pela produção, mas não tem como fazê-lo sem que
exista algum desperdício devido a deficiências apresentadas no processo de produção. Restam
então as equipes de produção fazer um controle de qualidade para evitar que as coisas se
tornem pior (JURAN, 1992).
Para Juran (1992), o desperdício e as deficiências são inevitáveis dentro de um
processo de produção, porém, com o planejamento adequado da equipe de produção se
consegue chegar a uma minimização desses problemas. Para isso, é necessário fazer o
gerenciamento de todos os projetos dentro de uma obra.
Para melhorar o funcionamento de uma empresa, aumentar sua produtividade com
diminuição dos custos e garantir a satisfação dos clientes, são seguidos alguns modelos de
gestão de qualidade. Esses modelos de gestão de qualidades implementados nas empresas
seguem em conformidade com as normas regulamentadoras aplicadas à construção civil.
Essas ferramentas têm por característica a melhoria contínua, fazendo com que as
empresas busquem sempre se aperfeiçoar para que seus produtos cada vez mais atinjam níveis
melhores de excelência (BRAGA, 2016).
A implantação de um sistema de gestão da qualidade proporciona além da
possibilidade de ampliar mercados, uma série de vantagens para as empresas aumentarem o
Figura 5- Fluxograma trilogia de Juran.
Fonte: Autor (2018).
12
nível de organização interna, o controle da administração e a produtividade. Além desses
benefícios, também leva a redução de custos e do número de erros e melhora a credibilidade
junto a seus clientes (BALDINI, 2015).
O Governo Federal criou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do
Habitat (PBQP-H), com o intuito de organizar o setor da construção civil em torno de duas
questões principais: a melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva. Criado
em 1998, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, tem como finalidade difundir
os novos conceitos de qualidade, gestão e organização da produção, indispensáveis à
modernização e competitividade das empresas brasileiras. O Sistema de Avaliação da
Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC) do Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat - PBQP-H tem como objetivo avaliar a
conformidade de Sistemas de Gestão da Qualidade em níveis adequados às características
específicas das empresas do setor de serviços e obras atuantes na Construção Civil, visando
contribuir para a evolução da qualidade no setor. A avaliação foi baseada na série de Normas
ISO 9000 com caráter evolutivo, estabelecendo níveis de avaliação da conformidade
progressivo (Níveis D, C, B, A), segundo os quais os sistemas de gestão da qualidade das
empresas construtoras são avaliados.
Para conseguir a certificação PBQP-H é necessário a construtora atender alguns pré-
requisitos, que são (Figura 6):
Ter alguma obra em andamento no momento da solicitação da certificação;
Possuir ART (Anotação de responsabilidade técnica);
Atender às exigências do SiAC (Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas
de Serviços e Obras da Construção Civil).
13
O Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da
Construção Civil (SiAC) do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat
(PBQP-H), é um instrumento do Governo Federal instituído, originalmente, em 1998 como
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade da Habitação. Sua meta é organizar setor
da construção civil em torno de duas questões principais: a melhoria da qualidade do habitat e
a modernização produtiva. Dessa forma espera-se o aumento da competitividade no setor, a
melhoria da qualidade de produtos e serviços, a redução de custos e a otimização do uso dos
recursos públicos (FRAGA, 2011).
A indústria da construção civil é tida como uma das mais desorganizadas devido aos
altos números de desperdícios, acidentes de trabalho e a baixa produtividade. De acordo com
Maia (2017), um fator determinante para esta desorganização é o número de trabalhadores
envolvidos desde a fase de projeto até à fase de execução que levam a que sejam efetuadas
diversas alterações durante o processo construtivo. Para colmatar esta desorganização as
empresas do setor têm recorrido cada vez mais a uma padronização dos seus processos bem
como a um incremento de qualificação dos seus trabalhadores. Aliado a este contexto da
indústria da construção, várias entidades exigem que as empresas deste setor sejam
certificadas e organizadas segundo a norma ISO 9001.
A implantação de um sistema da qualidade dentro de uma empresa, neste caso a
certificação ISO 9001, auxilia no gerenciamento dos processos e atividades, através da
documentação de formulários e registros para assegurar a existência de um controle e ordem
Figura 6 - Pré-requisitos para adquirir o PBQP-H
Fonte: http://blog.coteaqui.com.br/pbqph/. Acesso em: Junho de 2018.
14
na forma de como a organização conduz seu negócio, para que tempo, dinheiro e outros
recursos sejam utilizados com eficiência (MELLO et al, 2009).
A organização deverá prover os recursos necessários para a manutenção do sistema de
gestão de qualidade e a realização dos processos a serem certificados. Isto inclui um
dimensionamento correto do número de colaboradores com competências para realizar as
atividades, que tenham recebido e continuem realizando treinamentos de capacitação com
certa frequência e que sejam conscientes da importância de se adaptar as normas ISO 9001.
Propiciar um ambiente de trabalho e a infraestrutura adequados também é parte das
obrigações da empresa (SANT’ANA, 2013).
De acordo com Vaz (2014), as normas da família NBR ISO 9000 (ABNT, 2000), que
seguem logo abaixo, foram criadas para apoiar todo tipo e tamanho de organizações, na
implementação e operação de sistemas da qualidade eficazes.
NBR ISO 9000 cita e explica os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e
determina a terminologia para os mesmos.
NBR ISO 9001 explicita requisitos para um sistema de gestão da qualidade, para que
a organização saiba onde precisa demonstrar sua capacidade para ofertar produtos que
supram os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis e objetiva
tornar a satisfação do cliente ainda maior.
NBR ISO 9004 cita e explica os caminhos para melhorar o desempenho da
organização e o contentamento dos clientes e das demais partes interessadas.
NBR ISO 19011 estabelece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da
qualidade e ambiental.
Ainda assim, a adoção da gestão de qualidade nas empresas é algo que tem que ser
inserido na cultura do trabalhador. De acordo com Barros (1996), a implantação de programas
de Gestão de Qualidade, assim como as técnicas de métodos racionalizados aplicados
diretamente na produção tem sido estratégias adotadas pelas empresas. Entretanto, a
implantação desses programas não tem conseguido alcançar totalmente os seus objetivos
devido a ânsia das empresas em alcançar os seus resultados de forma rápida e acabam
perdendo o estímulo inicial.
15
2.3 Gestão de projetos
Projeto é um empreendimento com características próprias, tendo princípio e fim,
conduzido por pessoas, para atingir metas estabelecidas dentro dos parâmetros de prazo, custo
e especificações (MENEZES, 2009).
O guia PMBOK (2013, p. 1) define projeto como sendo um “esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária
dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado
quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus
objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar
de existir”.
De acordo com Campos (2012) gestão de projetos é um conjunto de princípios,
práticas e técnicas aplicadas para liderar grupos de projetos e controlar programação, custos,
riscos e desempenho para se alcançar as necessidades de um cliente final. A gestão de projeto
requer duas etapas fundamentais: O planejamento e o controle de projetos (Figura 7).
:
De acordo com Borges (2012), algumas relevâncias da fase de elaboração e
planejamento do projeto são (Figura 8):
Ser capaz de identificar com clareza as necessidades do cliente;
Planejamento de projetos
Controle de projetos
Gestão de
projetos
Figura 7 - Gestão de projetos.
Fonte: Autor (2018).
16
Fazer um estudo prévio do custo e das condições em que o edifício será submetido;
Assegurar qualidade do projeto, tendo a consciência de que o custo aumentará de acordo
com o tempo gasto na elaboração do projeto;
Ter a capacidade de contemplar alguns mecanismos capazes de minimizar falhas e desvios
desnecessários;
Desenvolver trabalhos que definam de forma sóbria uma construção capaz de atender as
necessidades do usuário, em termos de utilização, planejamento e execução, tendo sempre em
mente que a qualidade muitas vezes antecede a própria execução da obra;
Controle da obra;
Desempenho das atividades dentro do canteiro;
Desenvolvimento correto das fases evolutivas de planejamento.
Muitos dos problemas que aparecem no decorrer da execução de uma obra, são por
falhas na parte de projeto, que muitas vezes até são incompatíveis uns com os outros. É muito
comum, por exemplo, casos em que o projeto elétrico que não é feito em conformidade com o
Projeto
Necessidades do cliente
Estudo prévio
Qualidade
Minimizar falhas
Controle da obra
Desempenho
Atender
planejamento
Figura 8 - Relevâncias para a elaboração de um projeto.
Fonte: Autor (2018).
17
projeto hidráulico, fazendo com que apareçam pontos em que a fiação elétrica se encontre
com alguma tubulação da parte hidrossanitária da edificação.
Com seu campo de atuação antigamente restrito às atividades relacionadas à produção do
edifício, a crescente concorrência no setor da Construção Civil impulsionou as construtoras a
buscar estratégias para estabelecer práticas de gestão que possibilitem acompanhar as
mudanças ao ambiente, agregando valor aos negócios atuais e inovando nos novos negócios
(MEDEIROS, 2012).
Dentre os principais obstáculos dos projetos, pode-se citar a dificuldade de executar os
serviços dentro do prazo previamente definido. Compreende-se que este conflito de atrasos de
atividades é gerado principalmente porque o cronograma meta para a execução do projeto
costuma estar além do período estabelecido (CORRÊA, 2006).
O planejamento de projeto é uma etapa precedente a obra, iniciando desde o momento da
elaboração do projeto. É ele quem vai garantir a minimização dos problemas no momento da
execução se elaborado corretamente. O controle dos projetos ocorre durante a execução da
obra, e é esse controle que vai assegurar que tudo seja feito conforme foi planejado. Portanto,
para conseguir uma boa gestão de projetos precisa da ação conjunta desses dois fatores. O
risco resultante da dependência de um único grande projeto representa uma possibilidade de
insucesso para uma organização que, frequentemente, busca o recurso do gerenciamento de
múltiplos projetos com o objetivo de criar mais segurança para a empresa e evitar que
imprevistos comprometam sua performance (ALENCAR, 2010).
Qualquer que seja o tipo de planificação é importante lembrar que a falta de um bom
planejamento afetará diretamente na disponibilidade de recursos disponíveis para a elaboração
ou execução da obra. Em alguns casos, o recurso é limitado (materiais de construção). Neste
caso específico, se levarmos em conta que as edificações estarão bem definidas, as
necessidades materiais não mudam muito de função, tampouco sofrem alterações de prazos ou
de reprogramações das atividades já planejadas. No entanto, se o material não for capaz de
possibilitar o reaproveitamento em épocas variadas, a geração de perdas e prejuízos é maior.
Problemas como desperdícios, ausência de qualidade nos processos que já se encontram
comprometidos (transporte, aplicação, execução e preparação) são de fato, fatores que
prejudicam a qualidade da obra (BORGES, 2012).
18
2.4 Logística
A logística é o processo de planejar, implementar e controlar, de forma eficiente e
econômica, o fluxo de suprimentos e produtos, a armazenagem e o fluxo de informações
correspondentes a todo o sistema desde a origem ao destino final, objetivando o atendimento
às necessidades dos clientes (DIAS, 2005).
A logística na construção civil é importante para planejar, controlar e programar de
maneira eficiente o fluxo de armazenamento e distribuição de produtos e a execução dos
serviços, bem como das informações relacionadas. Portanto, ela é essencial para a
organização do canteiro de obras, controle e gestão da produção e de estoques, colaborando
para a redução de desperdícios e melhoria contínua dos processos de produção.
(NASCIMENTO, 2014).
Para Freitas (2012), a logística na construção civil é o plano, com visão estratégica, que
trata de todas as atividades de movimentação, armazenagem, que facilitam o fluxo de recursos
na área fixa e temporária, mutável, onde é realizada a produção de um empreendimento, desde
o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final; assim como os fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis
de serviço adequados aos clientes a um custo apropriado; sendo prioritário o compromisso
com a preservação do meio ambiente, a garantia da segurança dos seres humanos, e a redução
de transtornos às vias públicas e construções nas suas proximidades.
A falta de logística afeta a qualidade, produtividade e eleva o desperdício em uma obra. A
busca pela evolução e melhoria da qualidade fez com que as empresas adotassem novas
atividades na tentativa de transformar o processo de produção. O principal objetivo dessa
transformação seria a elevação do nível global de competitividade da economia e melhoria
dos processos de gestão (FRAGA, 2011)
A gestão logística gerencia e supervisiona todas as atividades envolvidas na
movimentação de bens como o transporte de materiais, pessoas e recursos para o lugar certo
no momento certo; por conta disso, é considerada como a arte de administrar o fluxo de
materiais e produtos da fonte até os usuários (BALLOU, 2003).
A logística tem muita aplicabilidade na construção civil no planejamento de canteiro e
transporte de materiais e suprimentos dentro da obra. O canteiro de obras organizado
contribui para que os processos consigam ser aperfeiçoados e reduz o custo da construção do
19
Fontes primárias
FornecedoresManufatura ou
produção
CD
Distribuidor
Atacadista
Varejo
Consumidor final
empreendimento. Um canteiro de obras com um layout pensado de acordo com as
necessidades de cada fase de execução minimiza os desperdícios de materiais e o tempo para
a realização das tarefas, sendo feito o planejamento das movimentações de pessoas e
materiais, com distâncias curtas de acessos e transportes vertical e horizontal.
Antes de elaborar os projetos para as diversas fases do canteiro, são necessárias
informações preliminares relativas ao planejamento da obra, que vão determinar, junto com o
espaço disponível no terreno, as áreas necessárias para escritórios, alojamentos e estoques
(NASCIMENTO, 2014).
São consideradas três fases que envolvem uma cadeia de suprimentos: a Fase de
Suprimento, a Fase de Manufatura e a Fase de Distribuição.
A figura acima ilustra as etapas, resumidamente, da Cadeia de Suprimentos. A Logística
de Suprimentos é definida como a parte inicial da sequência, apresentando-se como fontes de
matérias-primas e fornecedores. A Logística de Produção é a etapa seguinte, em que as
matérias-primas são manufaturadas e transformadas em produtos a serem consumidos na
etapa final do processo. Por fim, a Logística de Distribuição, caracterizada pelos Centros de
Distribuição Atacado e Varejo e o Consumidor Final (VIEIRA, 2006).
Figura 9 - Sequência da Cadeia de Suprimentos.
Fonte: Adaptado de Vieira (2006).
Logística de suprimentos Logística da Produção
Logística de Distribuição
Administração de materiais Produção
Distribuição física
Logística de Distribuição
Distribuição física
20
A logística apresenta-se como peça fundamental para a interligação das etapas descritas da
Cadeia de Suprimentos e para a integração tanto da empresa interna como a externa. A
primeira engloba as etapas separadamente, como uma empresa que fornece somente matérias-
primas ou especializada na distribuição de produtos para o comércio. O segundo abrange, por
exemplo, a empresa de manufatura que trabalha com a empresa fornecedora de suprimentos,
de forma a garantir a disponibilidade adequada de matéria-prima sempre que a empresa
manufatureira necessitar, ou a empresa distribuidora buscar os produtos na empresa produtora
e entregá-los ao comércio quando há necessidade de repor estoques. Ou seja, sua função é
conectar de forma organizada os membros que compõem a Cadeia, alinhando produção,
distribuição, fornecimento e tempo (MATTOS, 2014).
Na construção civil o conceito de perda é associado, com frequência, apenas aos
desperdícios de materiais, toda via as perdas estendem-se além deste conceito e devem ser
entendidas como qualquer ineficiência que se reflita no uso de equipamentos, materiais, mão
de obra e capital, ou seja, qualquer recurso, em quantidades superiores àquelas necessárias à
produção da edificação, e que podem estar interligadas à falta de logística. (FORMOSO,
1996).
2.5 Produção enxuta
Produção Enxuta (Lean Production) é a denominação de uma nova concepção dos
sistemas de produção, que teve origem na indústria japonesa, mais especificamente na Toyota
Motor Company, a partir do trabalho desenvolvido por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo. Diante
da necessidade de produzir pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, Ohno
estudou os sistemas de produção norte-americanos, adaptou seus conceitos para a realidade
japonesa da época, que se caracterizava pela escassez de recursos (materiais, financeiros,
humanos e de espaço físico), e aplicou novas abordagens para a produção industrial, o que
acabou consolidando, na prática, o chamado Sistema Toyota de Produção ou Produção com
Estoque Zero (Coriat, 1994). A Construção Enxuta apresenta, além dos conceitos básicos, um
conjunto de princípios para gestão dos processos, que podem ser sintetizados pelos princípios
mostrados, baseados no trabalho de Koskela (1992).
O primeiro princípio proposto foi o de redução da parcela de atividades que não
agregam valor ao produto final. Este é um dos principais fundamentos da Construção Enxuta,
21
que significa que para reduzir as perdas e melhorar a eficiência dos processos, não basta
somente melhorar a eficiência das atividades de conversão e fluxo. Também se devem
eliminar atividades de fluxo, que existem no processo, mas não agregam valor ao produto
final. Um exemplo desse tipo de ação seria a eliminação de processos de transporte de
materiais em uma cadeia produtiva. Esse princípio não deve ser aplicado sem critérios, já que
muitos processos de fluxo são necessários para a produção, como inspeções de qualidade,
treinamentos de equipes, entre outros. Outro fundamento básico da Lean Construction é
aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes.
Identificam-se as necessidades dos clientes, tanto internos quanto externos, que devem ser
consideradas na concepção do projeto do produto e na gestão de cadeia produtiva. Todo
processo produtivo é mapeado, identificando os clientes envolvidos e suas respectivas
necessidades em cada etapa deste processo (PÁDUA, 2014).
De acordo com Koskela (1992), a produção convencional é baseada em processos de
conversões, em que os insumos são transformados em produtos. Com isso, esse modelo acaba
priorizando as atividades de transformação, deixando de lado outras atividades envolvidas no
processo como a inspeção, o transporte ou o armazenamento. Essa falta de atenção dada a
essas atividades resulta em perdas significativas no processo como um todo, que muitas vezes
passam despercebidas.
A produção enxuta veio com o objetivo de melhorar a produção e diminuir os
desperdícios no sistema produtivo, dos materiais, mão de obras e equipamentos, resultando
numa diminuição do custo final. O lean thinking, de acordo com Koskela (1992), surgiu desde
1950 no Japão, tendo como princípio a eliminação de estoques intermediários e desperdícios
de pequenos lotes de produção, tempo reduzido para configuração de máquinas, máquinas
semiautônomas além de cooperação com os fornecedores. A melhor aplicação do lean
thinking é o Sistema Toyota de Produção, e de acordo com Liker e Hoseus (2009), o sistema
Toyota dá importância a visão do sistema como um todo, já que todas as etapas do processo
estão relacionadas.
Koskela (1992) ainda listou os 11 princípios que dirigem a produção enxuta:
- Reduzir as perdas, que são as atividades que não agregam valor ao processo;
- Adicionar ao valor final considerando sistematicamente os requisitos do cliente;
- Reduzir a variabilidade do processo;
22
- Reduzir o tempo do ciclo de produção;
- Simplificar com eliminação de passos no processo de produção;
- Incrementar flexibilidade de saída ao produto;
- Dar mais visibilidade a todo o processo produtivo;
- Focalizar o controle no processo total;
- Sempre estar promovendo melhorias ao processo produtivo de acordo com a
necessidade;
- Balancear melhorias em fluxo com melhorias em conversão;
- Promover análises de desempenho e comparação do sistema continuamente.
Como filosofia, a Construção Enxuta caracteriza a Construção Civil como sendo uma
indústria provida de um sistema de produção temporário que deve prezar por certos objetivos
como: entregar o produto (edificação) de forma que os valores sejam maximizados e os
desperdícios sejam minimizados (BALLARD; HOWELL, 2004).
2.6 Sistema Toyota de Produção
O Sistema Toyota de Produção que também é conhecido como Produção Enxuta ou
Lean Manufacturing surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, creditado
primeiramente a Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração para
coordenar a produção de acordo com a demanda específica, modelo e cor (CORRÊA et al,
2012).
Para Ghinato (2000), o Sistema Toyota de Produção (TPS) é uma filosofia de
gerenciamento que procura aperfeiçoar a organização de forma a atender as necessidades do
cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, e ainda
aumentando a segurança e a moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só
manufatura, mas todas as partes da organização.
O Sistema Toyota de Produção, possui dois pilares de sustentação que devem ser
entendidos, tais como: Just in Time e Autonomação ou JIDOKA. O Just in Time consiste em
diminuir as perdas e produzir somente o essencial, na quantidade certa e no momento exato
23
em que a linha de montagem necessita para transformar a matéria-prima em produto, com
qualidade total. Já a autonomação ou JIDOKA é um processo de “automação inteligente” que
consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o processamento sempre
que for detectada qualquer anormalidade no processo, desta forma, produtos defeituosos não
são produzidos (Figura 10).
O Sistema Toyota de Produção é baseado em dois princípios para Maximiano (2008): o
primeiro é a eliminação de desperdícios, seguido de fabricação com qualidade. O princípio de
eliminação de desperdícios fez nascer a produção enxuta (Lean Manufacturing), ou seja,
fabricar com máximo de economia de recursos. Já a fabricação com qualidade tem por
objetivo produzir sem defeitos, que nada mais é, uma forma de eliminar desperdícios. O autor
afirma que esse tipo de produção possibilita a manufatura de produtos de alta qualidade e
baixo preço.
Segundo Okubaro (2001), “a produção enxuta combina as vantagens da produção
artesanal e em massa, evitando os altos custos da primeira e a rigidez desta última. Com essa
finalidade, a produção enxuta emprega equipes de trabalhadores multiqualificados em todos
os níveis da organização, além de máquinas altamente flexíveis e cada vez mais
automatizadas, para produzir imensos volumes de ampla variedade”.
Figura 10 - Pilares do Sistema Toyota de Produção.
Fonte: http://www.crwconsultoria.com.br. Acesso em: Junho de 2018.
24
Para Ohno (1997), o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, as perdas
presentes no sistema produtivo são classificadas em sete grandes grupos, a saber (Figura 11):
Perda por super-produção (quantidade e antecipada);
Perda por espera;
Perda por transporte;
Perda no próprio processamento;
Perda por estoque;
Perda por movimentação;
Perda por fabricação de produtos defeituosos.
Em primeiro lugar, o desperdício nos locais da manufatura decorre principalmente da
existência de um excesso de produção, que engloba o excesso de pessoal, o excesso de
instalações e o excesso de estoques. Quando esses elementos existem em quantidades maiores
que o necessário, quer se trate de pessoas, de equipamentos, de materiais ou de produtos, eles
Fonte: www.portal-adiministracao.com. Acesso em: Junho de 2018.
Figura 11 - Sete tipos de perdas no sistema produtivo.
25
só aumentam o desembolso monetário (os custos) e não adicionam valor algum. Quando se
conta, por exemplo, com um excesso de pessoal, isso leva a custos supérfluos, com pessoal;
quando se conta com um excesso de instalações, isso leva a custos supérfluos de depreciação;
e quando se conta com um estoque excessivo, isso leva a desembolsos monetários supérfluos
(custo de capital e investimento em estoque) (MONDEN, 2015).
De acordo com Monden (2015), os recursos de produção excessivos criam o desperdício
secundário: a superprodução, que era considerada como o pior tipo de desperdício na Toyota.
A superprodução se dá ao se continuar trabalhando quando as operações deveriam ser
cessadas. Isso acarreta o terceiro tipo de desperdício encontrado em plantas de fabricação: os
estoques excessivos. Estoques extras criam a necessidade de mais recursos humanos, de mais
equipamentos e de mais área de chão para transportar e armazenar o estoque. E esses
empregos extras acabarão tornando a superprodução ainda mais invisível.
O estoque foi visto como algo necessário por muito tempo, não sendo dada a devida
atenção a esse ponto por parte da gerência. O que se pôde concluir após o questionamento da
necessidade do estoque, é de que ele na verdade era um desperdício e a partir daí surgiu o Just
in time. A eliminação da perda por superprodução se tornou uma nítida possiblidade. Além
disso, os sistemas de produção em grandes lotes geravam estoques enormes de produtos
acabados, sendo necessário formular uma maneira que atenda melhor à demanda. Isso é
possível com a produção em lotes pequenos e ciclos de produção extremamente reduzidos
(SHIGEO, 2007).
O comprometimento da alta gerência com padrões pré-estabelecidos, sustentados pela
ética, é fundamental para que se tenha firmeza no ideal, principalmente para implantar essa
cultura de minimização e de sua importância, sendo o primeiro passo para que os envolvidos
se sintam comprometidos. É de total importância ouvir as pessoas e utilizar-se de suas
opiniões já que são elas que iram gerar os resultados, sendo estes alinhados com os princípios
e ideais da empresa (VAZ, 2014).
As perdas materiais merecem atenção e preocupação por parte dos gestores, já que elas
ocorrem principalmente por falta de visão sistêmica por parte da gerência em relação à
necessidade do treinamento e formação das pessoas e também pela falta de análise detalhada
dos processos que geram perda. De nada adianta idealizar um processo que funcione gerando
a minimização das perdas, se o pessoal que está trabalhando não recebeu um treinamento
eficiente para isso acontecer.
26
Segundo Giroldo at al (2006) a participação dos empregados na definição do melhor
método de produção faz com que iniciativas de melhorias sejam constantemente renovadas ao
longo do tempo, melhorando a eficiência do processo produtivo e possibilitando a melhoria
continuada.
Uma adequação dos princípios do Sistema Toyota de Produção para o setor da
construção civil é com o uso das linhas de balanço no cronograma da obra, por exemplo. A
linha de balanço é uma técnica de planejamento para obras que possuem serviços repetitivos.
De acordo com Pacheco (2006), a linha de balanço é um sistema ortogonal bidimensional de
eixos coordenados, em que um dos eixos, normalmente o horizontal, representa a variação de
tempo, e o outro eixo representa as unidades de repetição, como ilustra a Figura 12. Uma
unidade de repetição é uma área física que se repete muitas vezes em um empreendimento.
Neste plano, projeta-se o ritmo em que as atividades serão executadas, em função da
quantidade de serviço a ser executado, da produtividade das equipes e da dimensão das
mesmas.
A inclinação da reta indica o ritmo de produção das equipes, de forma que quanto mais
inclinada é a reta, mais rápida é a execução da tarefa. A linha de balanço fornece informações
sobre ritmo de produção e duração das tarefas de forma gráfica e de fácil interpretação. Sendo
assim, ela denuncia graficamente o que está errado no andamento das atividades e possibilita
a detecção de possíveis atrasos futuros. O importante é que a obra pare menos e que cada
atividade tenha seu ritmo de produção, ao contrário da mentalidade tradicional de terminar as
Figura 12 - Linha de balanço utilizada em uma obra.
Fonte: http://tecplaner.com.br/investir-em-planejamento-de-obras/porque-investir-em-planejamento-2/.
Acesso em: 04 de julho de 2018.
27
tarefas o mais rápido possível, sem se preocupar com as atividades sucessoras (PÁDUA,
2014).
2.7 Just In Time
Just in time é um sistema que tem por objetivo produzir a quantidade demandada a
uma qualidade perfeita, sem excesso e de forma rápida, transportando o produto para o lugar
certo no tempo desejado (HALL, R. W., 1983).
É uma proposta de reorganização do ambiente produtivo assentada no entendimento de
que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento contínuo dos processos de produção, é a
base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os
fatores com a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos (LIMA, 2008).
De acordo com Silveira (2014), a vantagem de utilizar este conceito está na agilidade e
na redução de custos que ocorrem em toda cadeia produtiva. Algumas plantas já são
estruturadas com células onde são alocados os fornecedores para que eles possam fornecer em
pequenas quantidades e em fluxo contínuo. Toda a lógica do sistema contribui para
aperfeiçoar o espaço utilizado na planta.
A desvantagem é que este conceito não pode ser aplicado em produtos com demanda
pouco previsível e com grandes oscilações. Outro ponto é que ele funciona com maior
eficiência com pequenos números de fornecedores sendo necessário que os mesmos tenham
estabilidade no fornecimento de materiais (SILVEIRA, 2014).
O Just in Time é, única e exclusivamente, uma técnica que se utiliza de várias normas
e regras para modificar o ambiente produtivo, isto é, uma técnica de gerenciamento, podendo
ser aplicada tanto na área de produção como em outras áreas da empresa (MOTTA, 1993).
De acordo com Davis et al. (2001), o Sistema Just in Time é um conjunto de atividades
dirigidas à produção em elevado volume e que utiliza estoques mínimos de matérias-primas,
de estoque intermediário e de bens acabados. Nada é produzido até que seja necessário.
A principal característica da filosofia Just In Time (Corrêa, 2009) é trabalhar com a
produção puxada ao longo do processo, de acordo com a demanda. O material só é solicitado
se realmente existe a necessidade de sua utilização. Percebemos verdadeiramente um combate
ao desperdício, totalmente contrária à produção empurrada, onde se acumulam estoques e
28
custos para mantê-los. Neste caso, as operações são disparadas pela disponibilidade do
material a processar. Uma vez completada a primeira operação, o lote é enviado para a
operação seguinte, esperando sua vez de encabeçar o lote a ser processado (Figura 13).
Conforme Bernardes e Marcondes (2006), a metodologia JIT prevê um sistema de
gestão das pessoas conforme o descrito para a Qualidade Total, para que se garanta a
participação, o comprometimento e não conformismo do indivíduo. As metas colocadas pelo
JIT são amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da noite para o dia, mas em um movimento
contínuo de aperfeiçoamento, denominado Kaizen, que engloba os seguintes aspectos:
Zero defeitos;
Tempo zero de preparação;
Estoques zero;
Movimentação zero;
Quebra zero;
Lead time zero;
Lote unitário (uma peça de cada vez).
De acordo com Silveira (2014), todo esforço investido no JIT tem como objetivo
reduzir, ou mesmo eliminar, todo estoque e desperdícios nos diferentes estágios do
processo eliminando os custos derivados. Este conceito por si só leva a um processo de
melhoria contínua, pois exige da administração o desenvolvimento de políticas,
padronização de processos e elementos que tornam a empresa competitiva (Figura 14).
Figura 13 - Comparação da “Produção empurrada” com a “Produção puxada”.
Fonte: http://pontoestrategico.blogspot.com. Acesso em: 11 de junho de 2018.
29
Vários desencontros ocorrem em relação à definição precisa do Just In Time, muitas
vezes sendo confundido com o Sistema Toyota de Produção, envolvendo frequentemente,
também, o método Kanban. É fundamental que se entenda que o Just In Time é somente uma
forma de alcançar o verdadeiro objetivo do Sistema Toyota de Produção que é o de aumentar
os lucros através da completa eliminação de perdas.
2.8 Kanban
O Kanban é um subsistema do Sistema Toyota de Produção (STP), usado para
controlar os estoques em processo, a produção e o suprimento de componentes e, em
determinados casos, de matérias-primas. Definido como um sistema de coordenação de
Figura 14 - Sistema de produção após aplicação do Just in Time.
Fonte: Citisystems (2014).
30
ordens de produção e compra (SCO), o sistema Kanban controla a produção dos produtos
necessários, na quantidade e no momento necessários (FERNANDES E GODINHO FILHO,
2007).
Um Kanban é uma ferramenta para alcançar a produção Just in time. Trata-se de um
cartão que geralmente é colocado dentro de um envelope. Há dois tipos principais de Kanban
usados: um Kanban de retirada e um Kanban de produção. Um Kanban de retirada especifica
o tipo e a quantidade de produto que o processo subsequente deve retirar do processo
precedente, enquanto o Kanban de produção especifica o tipo e a quantidade de produto que o
processo subsequente deve produzir (MONDEN, 2015).
O Kanban é considerado pela maioria dos especialistas como um método de gestão de
mudanças, que dá ênfase à visualização do trabalho em andamento, visualizando casa passo
em sua cadeira de valor, geralmente por meio de quadros, tornando explícita as políticas que
estão sendo seguidas e identificando as oportunidades de melhorias (Figura 15).
No conceito Kanban, há ordens de serviço com quantidades predefinidas que são
"emitidas" pelo próprio usuário, que irá utilizar este determinado material, toda vez que for
necessário. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada mais é do que o princípio
da reposição - "toda vez que a minha disponibilidade abaixar peço reposição para continuar o
processo sem interrupções" (VERAS, 2009).
Figura 15 - Acompanhamento de processos
Fonte: www.balsamiq.com. Acesso em: 11 de junho de 2018.
31
De acordo com SEVERIANO FILHO (1999), pode se considerar os benefícios
decorrentes do Kanban os itens relacionados a baixo:
1. Redução dos desperdícios, fora e dentro do chão de fábrica;
2. Melhoria dos níveis de controle da fábrica, pela descentralização e simplificação
dos processos operacionais;
3. Redução do tempo de duração do processo (lead-time);
4. Aumento da capacidade reativa da empresa (resposta aos clientes);
5. Elevação do nível de participação e engajamento das pessoas, através da
descentralização do processo decisório;
6. Ajustamento dos estoques à flutuação regular da demanda;
7. Redução dos estoques de produtos em processo;
8. Diminuição dos lotes em produção;
9. Eliminação dos estoques intermediários e de segurança;
10. Sistematização e aperfeiçoamento do fluxo de informações, assim como dos
mecanismos de comunicação entre o pessoal de produção;
11. Integração do controle de produção nos demais mecanismos de flexibilidade da
empresa;
12. Maior facilidade na programação da produção.
A implementação do sistema Kanban implica em alterações significativas na forma de
trabalho de cada agente envolvido no fluxo de suprimentos, adotando a produção Just in time,
na qual cada empresa necessitaria produzir somente o que foi demandado pelo seu cliente. O
sistema Kanban é utilizado para informar cada empresa a necessidade de produção,
substituindo as previsões feitas com enorme antecedência para cada agente (FONTANINI,
2004).
Pode-se dizer que o sistema Kanban é um sistema de controle de fluxo de informações
e produção em um ambiente Just In Time, que controla harmoniosamente a produção de
produtos necessários nas quantidades e no tempo necessário, reduzindo os tempos de espera,
diminuindo os estoques, melhorando a produtividade e interligando todas as operações de
32
produção interna na fábrica e os processos de fornecimento de materiais de fornecedores
externos (SOUZA, 2013).
É um artifício que contribui para a aplicação do sistema Just In Time, pois seu sistema
com uso de cartões facilita a visualização dos operários do material e da quantidade
necessária naquele momento e da autorização para início de uma tarefa. Para isso, são
utilizados cartões com símbolos e cores, de forma que chame a atenção. Em uma obra, o
Kanban tem grande utilidade no controle dos estoques, onde os cartões irão fornecer
informações como a retirada de peças e de produção para cada serviço realizado (Figura 16).
2.9 Sistema 5 S’s
O 5s surgiu no Japão em meados do século XX e consiste basicamente no empenho
das pessoas em organizar o local de trabalho por meio de manutenção apenas do necessário,
da limpeza, da padronização e da disciplina na realização do trabalho, com o mínimo de
supervisão possível (CAMPOS, 2005).
O termo 5S's provém de palavras que, em japonês, começam com S: Seiri (senso de
utilização), Seiton (senso de ordenação), Seiso (senso de conservação), Seiketsu (senso de
saúde) e Shitsuke (senso de autodisciplina) (Figura 17).
Figura 16 - Aplicação do sistema Kanban em uma obra com o uso de cartões.
Fonte: http://lkxlokmax.blogspot.com. Acesso em: 11 de junho de 2018.
33
Essa ferramenta, de acordo com Paladini (2010), é simples de ser compreendida e
permite a facilidade de obtenção de resultados práticos, visíveis e valiosos, o que a torna uma
importante estratégia de Gestão da Qualidade. Ele argumenta também que o 5S é um processo
prático útil para começar um programa de grande porte para a produção da qualidade nas
organizações.
Esse sistema pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo,
passa a ser incorporado na rotina, contribuindo assim, para a conquista da qualidade total.
Entende-se por qualidade total, todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das
necessidades das pessoas, e, portanto, a sobrevivência das organizações. Assim sendo, o
aprimoramento da qualidade deve ser buscado de forma contínua, sistemática e
principalmente planejada (CALLIARI, 2015).
Para se conseguir a implantação de um sistema Just In Iime dentro de uma empresa, é
de enorme importância que comecem a se atentar a alguns pontos como manter as condições
mínimas de limpeza no ambiente de trabalho, manter os materiais organizados e identificados
para a melhor visualização. Como o sistema Kanban trabalha muito com o critério de controle
Seiri (Utilização)
Seiton (Ordenação)
Seisou (Limpeza)
Seiketsu (Saúde)
Shitsuke (Disciplina) 5S
Figura 17 - Fluxograma do sistema 5S.
Fonte: Autor (2018).
34
visual de estoque, é de extrema importância que se tenha muita organização no local de
trabalho, sendo possível com a implantação do sistema 5'S.
O sistema Kanban exige que os contentores estejam devidamente identificados e
armazenados em seu local definido, e os quadros para os cartões Kanban, quando houver,
também deverão ser manuseados de forma apropriada. Trabalhar com o sistema Kanban
requer muita disciplina e organização física dos estoques. É muito difícil o sistema funcionar
em empresas que não tiveram um programa nos moldes dos 5S’s. É preciso que exista uma
cultura de preocupação com os aspectos de limpeza, organização e disciplina para que um
programa Kanban tenha êxito. Convém ressaltar que esses atributos são necessários para a
implementação de qualquer espécie de programa de melhoria numa empresa
(PEINADO,1999).
A alta gerência então tem papel importante para manter os funcionários
comprometidos e engajados com o processo, fortalecendo alguns pontos como a valorização
de alguns aspectos individuais para fortalecimento do grupo, passar a sensação de segurança
para todos os funcionários, mostrar que tudo é possível ser feito e pode ser aprimorado e
ressaltar a utilidade de cada um. Foi com este pensamento que os japoneses desenvolveram o
“Programa 5S”, que pode ser, até mesmo, considerado por alguns um estilo de vida (Figura
18).
Figura 18 - Ilustração de aplicação do sistema 5S em uma empresa.
Fonte: www.5s.com.br. Acesso em: 02 de junho de 2018.
35
A implantação do sistema 5 S'S em um canteiro de obras pode ser feito de acordo com
as seguintes etapas:
1) Equipe de implantação do programa 5S: Formação de uma equipe composta por um
coordenador que será responsável pela implementação do programa, avaliadores de equipes
(que pode ser feito por auxiliares de engenharia) e mestre de obra para auxiliar no
monitoramento do programa.
2) Planejamento: A equipe elabora um programa, com a orientação das ferramentas
utilizadas na obra e a divisão das tarefas com seus respectivos prazos.
3) Levantamento fotográfico e registros: Registro da situação atual de todas as áreas
do canteiro, principalmente as que necessitam de melhoras. A partir daí a equipe se reune e
discute ações corretivas.
4) Treinamento: O setor de qualidade da empresa deve fazer a implantação do
programa com o treinamento de todos os funcionários para conseguir a manutenção após a
sua implantação.
5) Implementação: Depois do treinamento, o programa é implantado com a divisão de
tarefas bem definida para cada funcionário. A interação da equipe com os funcionários é
extremamente importante.
6) Premiação: Cada equipe responsável por alguma tarefa da obra, será avaliada com
um relatório mensal, e a equipe que obtiver melhor desempenho recebe uma premiação, que
não necessita ser em dinheiro, podendo ser algo simbólico para motivação dos funcionários.
7) Auditoria: A equipe organizadora deve fazer visitas para supervisionar as equipes e
avaliar o desempenho das mesmas através de um checklist. Dessa forma, o pessoal continua
motivado a seguir as orientações da equipe organizadora.
2.10 Rede PERT/CPM
As técnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para
o Planejamento e Controle de Projetos em torno de 1950, porém a grande semelhança entre
estas fez com que o termo PERT/CPM seja utilizado corriqueiramente como apenas uma
36
técnica. Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program Evaluation and Review
Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM).
Segundo Mattos (2010), a rede PERT/CPM permite que sejam identificadas,
visualmente, as relações lógicas de precedência entre as inúmeras atividades do projeto; além
de determinar o caminho critico, ao qual é atribuído a função de identificar o que podemos
chamar de “atividades prioritárias do projeto”, as quais, não podem sofrer desvios demasiado
de entrega, pois caso ocorram irão transmiti-los ao prazo final do projeto em mesma
proporção.
Também conhecido como Método do Caminho Crítico, refere-se a um conjunto de
técnicas utilizado para o planejamento e controle de empreendimentos e projetos (Figura 19)
(LAUGENI; MARTINS, 2005).
De acordo com Avila (2015), esse método PERT/CPM foi desenvolvido a fim de:
- Minimizar os problemas localizados de projetos, como por exemplo: atrasos,
estrangulamentos da produção e interrupções de serviços;
- Visualizar de forma antecipada as atividades críticas cujo a sua execução influencie
na duração total do programa por atrasar outras atividades;
Figura 19 - Aplicação do método PERT/CPM em uma empresa.
Fonte: http://www.joinville.udesc.br/. Acesso em: 02 de junho de 2018.
37
- Manter a administração informada quanto ao desenvolvimento, favorável ou
desfavorável, de cada etapa ou atividade do projeto, permitindo a constatação prévia de
qualquer fator crítico que venha a prejudicar o desempenho e permitir uma adequada tomada
de decisão;
- Estabelecer o momento que cada operário deverá iniciar ou concluir as suas
atribuições;
- Ser um forte instrumento de planejamento, coordenação e controle.
Com a ferramenta PERT/CPM é possível ilustrar, através de um Diagrama de Rede, as
atividades e o avanço de cada tarefa ou do projeto todo. A partir desse diagram de redes é
possível identificar quando deverá ser iniciada cada tarefa, quanto tempo levará a execução de
cada uma delas, quais atividades estão sendo executadas ao mesmo tempo e toda a
interdependência entre resultados (DUFFY, 2006).
O método PERT/CPM é de grande utilidade na construção civil com a sua aplicação
na realização de cronogramas. Para se conseguir planejar uma obra utilizando o método, é
necessário seguir uma série de procedimentos:
- Primeiro, deve ser definido a natureza do projeto e os objetivos dele;
- Depois, são feitas todas as propostas possíveis para a execução do projeto;
- Com as propostas feitas, é possível se montar uma estrutura analítica do projeto
(EAP);
- A estrutura analítica do projeto feita possibilita uma visualização das atividades e o
estabelecimento de relação de dependência entre elas.
- Deve ser definido o nível de controle que se terá com a execução das atividades;
- Definir e quantificar os atributos das atividades: tempo e custo;
- Com todos esses parâmetros definidos, é possível se montar a rede PERT/CPM.
- Após a montagem da rede, são calculados os tempos "mais cedo" e tempo "mais
tarde" que uma atividade pode ocorrer, e a duração do tempo total da rede;
- É necessário calcular as folgas das atividades e estabeler um caminho crítico, que
seria o caminho em que possua uma atividade com uma duração que comprometa todo o
sistema, em caso de atraso desta atividade, a duração total do projeto é afetada.
38
- Alocar Recursos para cada atividade;
- Ajustar a rede de acordo com as restrições de tempo e recursos exigidos para cada
alternativa proposta;
- Iniciar a execução da programação definitiva da melhor alternativa proposta.
Segundo Mattos (2010), para entender o quanto contribui o diagrama de rede para o
entendimento de um cronograma, basta imaginar o quanto seria trabalhoso descrever com
palavras e posteriormente interpretar todo o encadeamento lógico das atividades de um
projeto longo, como os das grades obras de engenharia.
Para representação da rede PERT/CPM é utilizado o método de setas onde cada ramo
da rede representa uma atividade e os nós caracterizam eventos, ou seja, os tempos. As setas
indicam a sequência de execução das atividades e além disto, as setas permitem interligar os
eventos de início e de fim de cada atividade. Em qualquer rede, devem ser caracterizados os
eventos de início e o de fim. Graficamente, um evento é dito de início quando somente setas
dele se afastam e representa um fim quando somente apresenta setas de chegada. As letras
representam uma atividade com a sua duração abaixo e os nós possuem em cima a numeração
em que representa a ordem da atividade e embaixo possuem os tempos mais cedo de início e o
tempo mais tarde de início respectivamente (Figura 20).
Em grandes obras, para se ter o controle de todas as atividades envolvidas (que são
muitas), é muito inviável fazer um diagrama de setas. Para isso, se utilizam alguns softwares,
Figura 20 - Diagrama de setas para elaboração da rede
PERT/CPM.
Fonte: http://rotadosconcursos.com.br/. Acesso: 27 de maio de 2018.
39
como o MS Project, em que se coloca a ordem das atividades e a duração de cada uma, e o
próprio software traça um diagrama (Gráfico de Gantt) indicando a sequência de atividades, a
duração total da obra e os caminhos críticos (Figura 21).
2.11 Métodos de racionalização aplicadas em uma obra
Barros (1996), propõe um modelo para a implantação de tecnologias construtivas
racionalizadas em cinco diretrizes:
• Desenvolvimento da atividade de projeto;
• Desenvolvimento da documentação;
• Desenvolvimento dos recursos humanos;
• Desenvolvimento do setor de suprimentos voltado à produção;
• Desenvolvimento do controle do processo de produção.
Figura 21 - Planejamento de cronogramas com uso do software MS Project.
Fonte: http://www.softsul.com.br/sistemas_integrados_project.asp. Acesso em: 04 de julho de 2018.
40
Dessa forma, nos sub-tópicos a seguir, será abordado métodos de racionalização na
construção civil aplicados em cada uma dessas diretrizes que compõem uma obra.
2.11.1 Projeto
Com a implantação da racionalização construtiva no início da construção de um
empreendimento, é muito mais fácil de conseguir manter todo o processo de construção
racionalizado até o final. A fase inicial de uma obra se dá na etapa do projeto, sendo a etapa
mais conveniente para se introduzir medidas racionalizadas, mas na prática muitas
construtoras não dão a devida atenção à essa etapa, gerando erros gravíssimos que são
percebidos somente na fase de execução.
De acordo com Franco (1992), recursos como: planejamento, projeto, sistemas de
informação integrando projetistas, que são utilizados desde a concepção, viabilização e
projetos dos empreendimentos, têm se mostrado muito mais efetivos e de resultados mais
expressivos, que a simples mudança de ferramentas e técnicas no momento da execução. Esta
forma mais ampla de enxergar a Racionalização Construtiva exige, em contrapartida, ações
também mais amplas no ambiente da empresa, para que seus resultados se consolidem na
cultura construtiva e se tornem permanentes.
O processo de projeto na Construção Civil é algo de grande complexidade, com
numerosas interdependências, grandes incertezas originadas pelas decisões, muitas vezes
impostas pelos próprios clientes e legislações, realizadas sob pressão temporal, visto que a
desarticulação entre as diversas disciplinas do processo é a maior causadora de defeitos no
produto final (KOSKELA; BALLARD; TANHUANPÄÄ, 1997).
A maioria dos projetos e uma grande parte dos serviços de engenharia são
desenvolvidas por profissionais e empresas contratadas para prestar consultoria ou
desenvolver o projeto de determinada especialidade. Face à descontinuidade dos ciclos de
produção e da preponderância de pequenas e médias empresas construtoras, a manutenção de
equipes de projetos e de determinados serviços de engenharia representa investimentos com
os quais a maioria das empresas não pode e não se interessa em arcar (FABRÍCIO, 2002).
Ainda de acordo com Fabrício (2002), as equipes de projetos podem ser caracterizadas
como um setor independente constituído por uma infinidade de prestadores de serviços
41
(projetistas e consultores) atuando como fornecedores externos às empresas de promoção e
construção. Estes fornecedores dão suporte à concepção e planejamento do edifício e seu
processo de produção.
Para se planejar a execução de uma obra, é preciso se guiar por informações que vão
estar detalhadas no projeto. Essas informações devem estar com um grau de precisão e
detalhamento muito coerente com a execução, caso contrário é inevitável o surgimento de
variáveis que fujam do planejamento no decorrer da obra. Dessa forma, um dos principais
objetivos da elaboração de um projeto de edifícios é o detalhamento técnico da execução,
definindo e especificando toda a tecnologia e material que deve ser utilizado.
Para Rocha Neto (2010) as deficiências de projeto e planejamento, dificultam a
construtibilidade da obra que, normalmente, são causados pela falta de detalhamento no
projeto, bem como a ineficiência da gestão administrativa que enfatiza a correção dos
problemas ao invés da prevenção dos mesmos. Isto ocorre devido ao pouco envolvimento dos
projetistas com o processo produtivo.
O'Connor e Tucker (1986) classificam as ações para implementação da
construtibilidade em seis categorias distintas:
• Orientação do projeto à execução;
• Comunicação efetiva das informações técnicas;
• Otimização da construção, com a geração de técnicas construtivas;
• Recursos efetivos de gerenciamento e normalização;
• Melhoria dos serviços dos sub-empreiteiros; e
• Retorno do construtor ao projetista.
A consideração da construtibilidade não é ainda consagrada por todos os projetistas.
Muitos deles, especialistas dos produtos (o edifício e suas partes), pouco aproveitam da
experiência na execução de seus projetos. Na maior parte das situações, também não existe
uma retroalimentação de informações entre os executores e projetistas dos edifícios, levando
muitas vezes à repetição continuada em vários empreendimentos, de um detalhe falho
detectado durante a construção (FRANCO, 1998).
42
De acordo com Rodríguez e Heineck (2002), o coordenador de projetos é o
responsável por realizar e fomentar ações de organização controle e troca de informações
entre os projetistas, para que os projetos sejam elaborados de forma organizada, nos prazos
especificados e cumprindo os objetivos definidos para cada um deles. Sob a ótica da
construtibilidade, podem ser desempenhadas as seguintes ações a serem realizadas pelo
coordenador:
Estabelecer junto ao proprietário os requisitos e planos globais de construtibilidade;
Informar aos demais participantes os requisitos de construtibilidade;
Analisar os resultados de desempenho em empreendimentos similares já executados; ·
Analisar as soluções alternativas de projeto junto aos projetistas e proprietário,
distinguindo quais as características que fazem uma solução particular mais efetiva
que outra;
Identificar as restrições de projeto (custo, prazo, clima, materiais, componentes, mão-
de-obra);
Identificar os níveis de complexidade dos diferentes sistemas prediais;
Identificar as interfaces entre materiais e elementos construtivos; e
Identificar a complexidade da sequência de operações no canteiro as tolerâncias a
serem consideradas.
Cada projetista possui as suas particularidades na hora de criar o seu projeto, mas para que
se consiga uma racionalização de soluções técnicas e uma racionalização de custos de
trabalho, operação e manutenção, é recomendável que os projetistas sigam algumas diretrizes.
A simplificação dos detalhes do projeto é muito importante, pois facilita a execução do
mesmo. Outro ponto importante é de sempre pensar na mão de obra que será disponível para a
realização da obra e projetar um empreendimento compatível com o nível de
profissionalização desses operários.
A elaboração de projetos com sequências práticas e simples propicia uma facilidade na
orientação do mestre de obras com os operários das atividades que devem ser realizadas,
diminuindo a probabilidade de formação de gargalos na execução. Em um projeto deve
sempre prever a substituição e a tolerância na utilização de materiais e componentes
alternativos presentes no local de trabalho, evitando eventuais problemas caso falte algum
material que tenha sido especificado. Além disso, deve ser feito de forma que os processos
43
executivos consigam ser feitos de forma padronizada, funcionando como uma linha de
produção, em que cada operário tenha a sua função bem definida.
Portanto, a racionalização na etapa dos projetos diminuirá a probabilidade de
alterações e facilitará na identificação de possíveis causas que possam gerar atrasos na
execução, eliminando-as. Caso venha a acontecer algum atropelamento entre as atividades, os
projetos devem ter uma fácil visualização, para que seja feita a compatibilização de todas as
diferentes atividades realizadas no empreendimento. Para isso, a comunicação entre os
profissionais deve ser clara e sempre deve acontecer essa integração entre os projetistas e os
funcionários que irão executar o projeto, dando todas as informações necessárias para
realização do mesmo.
De acordo com Ribeiro (2014), principalmente no Brasil, as obras se iniciem antes do
amadurecimento dos projetos ou até mesmo sem eles. Isso ocorre devido a uma falsa sensação
de que um menor investimento em projetos, irá trazer uma redução dos custos e adiantamento
dos serviços. Essa ilusão só será verificada no decorrer da obra, com os desperdícios e
retrabalhos causados por falhas e incoerências de projeto.
Ulrich e Sacomano (2000) acreditam que o essencial para o sucesso da gestão do
processo de projeto é a definição e transmissão sistematizada de informações que
caracterizam o produto projeto, o que torna a comunicação entre os agentes um assunto
fundamental. O fluxo de informações durante o processo de projeto envolve a clara
comunicação de todos os condicionantes (ou entradas) do projeto aos projetistas, juntamente a
uma coordenação de projetos eficaz.
2.11.2 Documentação
Para que se consiga implantar a racionalização nos processos construtivos em uma
obra, é necessário a documentação de tudo que está sendo feito. Essa documentação pode ser
feita por meio de um diário de obra, memoriais descritivos, com a descrição de todos os
equipamentos e produtos utilizados na execução do empreendimento e a documentação de
todos os projetos com as suas devidas especificações. Em caso de alteração em qualquer uma
das especificações de projeto, isso deve ser documentado e arquivado para consultas futuras.
De acordo com Boggio (1995), a documentação é um instrumento fundamental para a
padronização e o controle de processos e procedimentos de produção, visando aumentar o
domínio tecnológico, elevar a produtividade e permitir que a empresa se adapte com maior
44
eficácia às mudanças exigidas pelas demandas dos clientes e as alterações produzidas com a
incorporação de novos materiais e tecnologias. Dessa forma, o processo de estabelecimento
de uma documentação interna permite o desenvolvimento de uma tecnologia própria.
Essa documentação irá trazer um padrão de qualidade para a empresa. Todas as obras
deverão seguir os mesmos métodos construtivos, mesmo padrão de materiais (exceto em
casos excepcionais em que se faça necessário o uso de algum material ou processo construtivo
diferente devido ao tipo de solo da região, o tipo de empreendimento que será feito ou do
próprio local em que será feito, se é um ambiente muito agressivo e com muitas intempéries),
conseguindo atingir resultados satisfatórios para todos os clientes.
De acordo com Barros (1996), para se reduzir a variabilidade do processo, é necessária
à sua padronização. Para isso, deverão existir os documentos que ser referem aos seguintes
procedimentos de produção (Figura 22):
Procedimentos de projeto: Os quais irão orientar os projetistas no desenvolvimento
dos projetos para produção da empresa e, da mesma forma, o coordenador do projeto
ao realizar o controle e a análise crítica;
Procedimentos para execução dos serviços: Os quais servirão de referência para a
contratação de serviços de terceiros; para o treinamento da mão de obra; e como
referencial para o controle das atividades de produção;
Procedimentos de controle: Os quais servirão tanto para a realização do controle da
produção, desde a elaboração dos projetos até a entrega da obra, como para identificar
as possibilidades de melhoria que poderão vir a ser incorporadas em empreendimentos
futuros. É esse tipo de procedimento que fornece subsídios para a avaliação da própria
atividade de implantação, realimentando-a.
Figura 22 - Procedimentos de produção.
Fonte: https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos. Acesso em: 02 de
junho de 2018.
45
Com a documentação de todos esses procedimentos da obra, se consegue chegar a uma
padronização. De acordo com Ribeiro (2014), dentre os maiores benefícios oriundos da
padronização da construção civil é a possibilidade de se estabelecer algo similar a uma linha
de montagem dentro do canteiro de obras. Isso se torna viável à partir do momento em que se
utiliza sistemas construtivos industrializados, reduzindo o processo construtivo a simples
repetição de tarefas de montagem. Estudos sobre aumento de produtividade concluem que um
trabalho executado repetidas vezes, sem interrupções e em grandes quantidades resulta na
experiência da mão-de-obra e consequentemente na melhoria do seu desempenho. No entanto,
é importante que além dos sistemas construtivos, os projetos, procedimentos e até mesmo
mão-de-obra sejam padronizados, de forma a evitar desperdícios no processo produtivo.
De acordo com Maia (1995), para o processo de documentação e efetivação de novas
tecnologias, são considerados como elementos básicos:
O estabelecimento dos serviços que deverão ser padronizados;
O questionamento das práticas correntes e não apenas a padronização do que a
empresa vem produzindo;
A experimentação das novas tecnologias em obra piloto; e
O treinamento para implantação.
A prática do estabelecimento dos serviços que devem ser padronizados em uma obra não é
algo muito praticado nas construtoras, tanto pelos gestores quanto pelos funcionários. Muitas
vezes os trabalhadores exercem suas funções com poucas orientações e acompanhamento de
um supervisor, então essa prática é algo que tem que ser implantada na cultura da empresa,
em todas as hierarquias. Dessa forma, a realização de treinamentos de capacitação para os
funcionários é de extrema importância em uma empresa e para alcançar a colaboração de
todos, o reconhecimento pelo trabalhador é algo muito motivador para eles e que gera grandes
retornos. A empresa deve estabelecer o seu "Sistema de produção" o qual deverá ser
constantemente avaliado e renovado, acompanhando o desenvolvimento tecnológico da
sociedade, assim como, o desenvolvimento tecnológico, organizacional e gerencial da
empresa.
46
2.11.3 Recursos humanos
Apesar de o mundo estar passando por inúmeras inovações tecnológicas e as indústrias
estarem sofrendo uma mudança em boa parte da sua produção com a mecanização dos seus
processos, a construção civil ainda detêm de muito trabalho feito com a mão de obra de
operários. O que se pode perceber na indústria da construção civil é a falta de valorização das
empresas com os funcionários que não investem na capacitação dos mesmos e muitas vezes
colocam uma pessoa sem profissionalização nenhuma para exercer alguma tarefa dentro da
obra, pagando mais barato pelo serviço.
Considerando-se que a indústria da construção civil quanto aos processos construtivos
pode ser classificada como um segmento cujas características predomina a habilidade
artesanal, deve-se então, além das inovações tecnológicas, incluir nesta estratégia empresarial,
uma política de valorização do homem, que dê suporte tanto para as necessidades presentes e
futuras dos negócios da empresa, como as demandas individuais das pessoas que participam
desses negócios.
De acordo com Mutti (1995), o trabalho na construção civil pode ser considerado mais
agradável que em alguns setores industriais, uma vez que o local onde são executadas as
funções é aberto, trabalha-se em grupo, as tarefas podem variar, mesmo dentro de uma mesma
função, amenizando a rotina. Em contrapartida, trabalhar na construção civil não é motivo de
orgulho para os operários, pois o setor não apresenta bom status, as condições de trabalho são
inseguras, e a rotatividade é elevada, consistindo num fator de instabilidade.
Pelo Anuário Estatístico da Previdência Social (AEPS) mais recente publicado, do ano de
2016, a indústria da construção civil é representada pelos códigos 41, 42 e 43 de CNAE
(Classificação Nacional de Atividades Econômicas). Ou seja, todas as atividades relacionadas
a construção civil, iniciados por um desses três números, somaram 34.780 casos de acidentes
de trabalho durante o ano de 2016 no Brasil, como se pode observar na tabela 2 a seguir.
Apesar desse número ter sofrido uma queda em relação aos anos anteriores, ainda é um
número muito alto.
47
CNAE 2014 2015 2016
4110..... 4.185 4.408 3.870
4120..... 15.486 13.559 10.533
4211..... 4.593 3.799 3.069
4212..... 1.681 1.424 892
4213..... 695 627 694
4221..... 8.011 6.208 4.675
4222..... 558 620 721
4223..... 214 113 76
4291..... 212 119 45
4292..... 2.399 1.681 1.189
4299..... 2.749 1.988 1.417
4311..... 65 64 47
4312..... 112 111 95
4313..... 1.140 1.069 923
4319..... 54 63 41
4321..... 2.057 1.999 1.863
4322..... 876 757 733
4329..... 858 886 772
4330..... 1.698 1.302 1.078
4391..... 689 545 378
4399..... 2.330 1.992 1.675
TOTAL 48.332 43.334 34.786
Conforme Rocha, Saurin & Formoso (2000), assim como em qualquer atividade do setor
privado, a construção civil visa essencialmente à obtenção de lucros, de modo que, muitas
vezes, busca continuamente a redução de custos em seu processo de trabalho. No entanto, a
forma escolhida para alcançar tal objetivo pode ocorrer por meio do não investimento em
Segurança do Trabalho. Isto porque, segundo os autores, alguns profissionais do setor não
percebem o impacto da segurança do trabalho na produtividade da empresa, com frequência
ela é deixada para um segundo plano.
Segundo Chiavenato (1992), é comum ouvirmos a afirmação: “as nossas pessoas
constituem o nosso mais valioso ativo”. Portanto, para o mesmo autor, dentro da sua visão de
administração participativa, identifica três aspectos fundamentais da moderna gestão de
pessoas:
Tabela 02 – Número de acidentes de Trabalho.
Fonte: Adaptado de AEPS (2016).
48
- As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente
diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos,
habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis ã adequada gestão de recursos
organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
- As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos
impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados
indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e
desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como
agentes passivos, inertes e estáticos.
- As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-las à excelência e ao
sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização - como esforço,
dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc.- na expectativa de colher retornos
desses 29 investimentos - como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional,
carreira, etc. Fazem contribuições à medida que recebem incentivos ou alicientes como
retorno de seu investimento dentro de um processo de reciprocidade que tende a se
realimentar à medida que o resultado traga compensações para as partes envolvidas.
Na indústria da construção civil são raras as empresas que consideram seus empregados
como parceiros importantes nos seus negócios. É mais comum, considera-los como simples
recurso produtivo ou operacional, equivalentes a máquinas, equipamentos, instalações,
materiais; enfim como insumo da obra. Esta mentalidade deve-se ao fato de que neste
segmento da indústria, ainda se evidencia uma tendência do modelo burocrático de
administração, onde as decisões são centralizadas nas altas gerências e as comunicações
insuficientes, gerados por consequência do baixo nível sócio/educacional da mão-de-obra
operacional (CHIAVENATO, 1999›.
As empresas, com o intuito de diminuição de custos de produção, acabam por buscar
reduções nos gastos de trabalho. Com isso, elas procurar diminuir os vínculos empregatícios,
não assinando a carteira do trabalhador, e diminuindo os gastos com segurança e benefícios ao
trabalhador. Dessa forma, muitas tem recorrido a contratação de empresas terceirizadas para
realizar boa parte dos processos de produção dentro da obra. A contratação dessas
subempreiteiras em uma construtora faz com que ela perca o domínio processo produtivo e as
empresas contratadas não tem total conhecimento dos processos adotado pela construtora.
49
Com isso, o produto final não é entregue da forma como a construtora idealizou inicialmente,
afetando o seu padrão de qualidade.
Para reverter essa situação, as construtoras devem passar todo o seu padrão produtivo para
as empresas terceirizadas ao realizar a contratação do serviço, deixando bem claro as técnicas
utilizadas e como deve ser entregue o serviço. Além disso, as construtoras devem se atentar à
capacitação dos funcionários da empresa terceirizada e a qualidade do serviço que é feito por
elas.
No caso das empresas que mantém a mão de obra própria, deve haver um investimento
nos recursos humanos com a motivação pessoal dos trabalhadores e a capacitação para a
implantação de novas tecnologias. As empresas não procuram investir muito nessa área de
recursos humanos por ser um setor que sofre bastante rotatividade de mão de obra, mas essa
realidade precisa mudar se pretende evoluir nos processos de produção.
Com isso, algumas construtoras na tentativa de diminuir essa rotatividade, procuram
flexibilizar mais o processo de produção formando operários que possam exercer funções
distintas, podendo atuar em várias fases da obra. Dessa forma, quando a equipe de fundação
terminar os seus serviços, por exemplo, ela não precisaria ser dispensada, pois ela teria
capacitação para a realização de outras atividades subsequentes.
Um esforço governamental e empresarial no sentido de fornecer à mão de obra formação
básica e treinamento no trabalho, em grande escala, é uma necessidade premente. Somente
assim não será desperdiçado o potencial criativo destes indivíduos, que constituem, por si só,
um recurso para aumentar a competitividade. (SANTOS, 1995)
2.11.4 Suprimentos
Os suprimentos na construção civil são compostos por toda a matéria prima,
ferramentas, acessórios, máquinas, materiais de conservação, motores, veículos e peças
presentes em uma obra, representando uma boa parte do capital de uma construtora. Dessa
forma, não se deve ignorar a necessidade do controle desses suprimentos.
Segundo Slack (1993), deve existir uma administração da rede de suprimentos, pois
nenhuma operação ou parte da operação existe isoladamente. Cada pedaço é parte de uma
50
rede mais ampla e interconectada de operações. Materiais, partes, montagens, informações,
ideias e dinheiro fluem através das ligações consumidor/fornecedor.
O fluxo de suprimentos em geral recebe pouca atenção até que surjam problemas com
entregas de materiais. Neste caso, em vez de questionar a efetividade da abordagem no
gerenciamento geral da empresa, questiona-se a capacidade do funcionamento dos
computadores, o funcionamento dos departamentos e a possibilidade de fazer alterações no
quadro de pessoal (CRUZ, 2002).
De acordo com Fontanini (2004), os conceitos do lean thinking podem ser aplicados
ao fluxo de suprimentos na construção civil pelas seguintes estratégias:
Minimização do tamanho dos lotes;
Alianças com os fornecedores (Parceria);
Envolvimento de fornecedores;
Redução de retrabalho na elaboração dos produtos;
Melhoria da comunicação entre os agentes do fluxo de suprimentos;
Sincronização de diversas cadeias de fornecedores.
1) Minimização do tamanho dos lotes:
A diminuição dos estoques seria feita com o planejamento adequado do momento em
que cada material seria utilizado dentro da obra, evitando o acúmulo de material no
canteiro que resultaria na necessidade de espaços no canteiro para estocagem desses
materiais. Dessa forma, deve ser feito o pedido dos materiais de forma que o tempo de
espera entre o recebimento do material e o seu uso na obra não seja muito grande,
evitando vários dias de estoque.
Ainda assim, Szajubok et al (2006) ressalta a importância de se obter o estoque de
proteção, cujo objetivo é compensar as incertezas entre fornecimento e demanda, pois
existe um tempo entre o pedido ser feito e o produto chegar à obra, e nesse intervalo é
necessário ter a matéria-prima para que não haja uma interrupção no processo construtivo.
2) Aliança com os fornecedores (Parceria)
Ter uma boa parceria com os fornecedores de materiais traz enormes benefícios para a
empresa. A construtora se mantendo fiel as empresas, consegue maior facilidade e agilidade
na entrega, maiores descontos e melhores formas de pagamento, o fornecedor sempre vai estar
51
buscando se adequar as exigências e padrões da empresa já que ele quer manter a fidelização
para compras futuras e além disso a construtora já conhece a qualidade do produto fornecido
pelos fornecedores, diminuindo as chances de algum material vim com a qualidade inferior a
esperada.
Uma das finalidades principais é colocar todos os agentes envolvidos no mesmo
objetivo e ter equipes trabalhando em um objetivo compartilhado, com objetivos claramente
definidos. Quanto mais cedo for estabelecida parceria com fornecedores, mais valor agregado
os agentes podem trazer para o produto final, através de intercâmbio de informações,
adequação de seus componentes de acordo com os requisitos de projeto, prazos de entrega
sincronizados de acordo com o prazo do comprador (CRUZ, 2002).
3) Envolvimento de fornecedores
De acordo com Arbulu e Tommelein (2002), muitas são as vantagens que podem ser
observadas ao envolver o fornecedor dentro do fluxo de suprimentos desde a concepção do
projeto:
• Os representantes dos compradores podem trabalhar com especificações mais cedo, de modo
que muitos retrabalho em projetos podem ser evitados.
• Os fornecedores em conjunto com a empresa, responsável pelos projetos iniciais, podem
sugerir melhorias para a otimização do processo produtivo.
• Os fornecedores têm uma compreensão mais clara de seus processos de fabricação e de seus
próprios fornecedores. Observando fluxo acima, estes podem conseqüentemente adequar seus
processos às exigências dos copradores.
• Os fornecedores convidados a participarem da elaboração dos requisitos do produto mais
cedo são capazes de gerenciar melhor sua cadeia de fornecedores também.
• Os representantes dos compradores e fornecedores podem integrar e agilizar sua
comunicação e transações usando tecnologia de Informação.
• Os representantes dos compradores podem expedir sua aprovação para iniciar o processo de
compra mais rapidamente.
• Os representantes dos compradores e fornecedores podem rapidamente resolver problemas
de comunicação.
52
4) Redução de retrabalho na elaboração dos produtos
Muitas vezes os compradores trabalham com um fornecedor antecipadamente para
concluir o produto final. Entretanto, nem sempre o fornecedor que participou da elaboração da
especificação do produto é o mesmo fornecedor escolhido para a fabricação do componente.
As características e configurações do componente específico a ser fornecido pode diferir de
um fornecedor para outro. Os projetos originais têm que ser adaptados, o que é um exemplo
de retrabalho, que pode custar cerca de 20% do trabalho desempenhado pelos fornecedores
(ARBULU; TOMMELEIN, 2002).
5) Melhoria da comunicação entre os agentes do fluxo de suprimentos
A melhoria da comunicação entre os participantes da cadeia de fornecimento no fluxo
de suprimentos é necessária para garantir que o fluxo seguirá de forma sincronizada.
Infelizmente, existem muitas barreiras organizacionais, que podem comprometer o
desempenho da cadeia de fornecimento. Esta falta de comunicação é responsável em média
por 15% dos erros em projeto (ARBULU; TOMMELEIN, 2002). Para minimizar estes erros,
muitas indústrias vêm desenvolvendo novas ferramentas informatizadas para a melhoria dos
processos na cadeia de fornecedores.
Isatto e Formoso (2002) discutem a importância da aplicação de sistemas de
informação na constituição e gestão da cadeia de suprimentos. Entretanto, apontam problemas
na implementação de sistemas devido à complexidade da gestão da cadeia de suprimentos na
indústria da construção civil, decorrente das características intrínsecas de tal indústria. A
complexidade, segundo os autores, é decorrente da pulverização do poder de barganha entre
os diversos intervenientes na construção. As soluções de implementação de sistemas de
informação voltados para a gestão da cadeia de fornecimento, normalmente possuem um
caráter centralizador, e em um ambiente de pulverização de poder, a centralização da
informação é extremamente improvável de ocorrer.
6) Melhoria na seleção de fornecedores
Cooper e Slagmulder (1999), Vrijhoef (1998) e Arbulu e Tommelein (2002) sugerem
que a seleção de fornecedores seja feita de forma mais criteriosa para reduzir ineficiência
durante o fluxo de suprimentos. Uma vez escolhido o fornecedor, deve-se estimular sua
participação desde a elaboração do projeto, o mais cedo possível. O desempenho do
53
fornecedor não depende somente dos produtos fornecidos, mas também de sua capacidade de
adequação ao tempo que o projeto necessita, e habilidade e voluntariedade de todos os
envolvidos para com o trabalho, vindo de encontro a todas as necessidades que o projeto
necessita. Isatto e Formoso (1999b) sugerem uma forma de avaliação de fornecedores para o
setor de construção civil; esta metodologia introduz uma modelagem do processo decisório
empregado na seleção de seus fornecedores de materiais de construção.
7) Sincronização de diversas cadeias de fornecedores
A multiplicidade de componentes exigidos na construção de uma obra ocasiona a
necessidade de uma grande variedade de fornecedores, ou seja, inúmeras cadeias de
fornecimento são responsáveis pela entrega de materiais em campo. Cria-se a necessidade de
se conhecer os agentes de cada uma destas cadeias de fornecedores, e sincronizar suas
entregas para que o planejamento da obra possa ocorrer dentro do esperado. O gerenciamento
do fluxo de suprimentos de vários componentes pode se tornar bastante complexo, devido à
quantidade de agentes envolvidos, mas otimizar a coordenação das diversas cadeias é
importante para o desenvolvimento de relacionamento de confiança e estabilidade entre
compradores e fornecedores, facilitando assim o planejamento de aquisição de componentes.
Entretanto deve-se destacar que para uma implementação Lean completa, deve-se estudar a
implementação de uma estratégia Lean de forma global, tentando utilizar não apenas uma ou
algumas estratégias, mas promover a implementação dos princípios de forma sistemática em
todos os setores produtivos da empresa e do fluxo de suprimentos.
2.11.5 Processo de produção
O processo produtivo é a transformação de insumos em produtos, no entanto o
resultado final nem sempre é igual ao que foi projetado. Isso ocorre porque, em todo processo
produtivo, existe uma série de condições necessárias para o alcance das características
especificadas, as quais podem variar desde temperaturas, umidade, especificações de
matérias-primas, tempo de processamento, tipo de equipamento, qualidade da mão-de-obra,
entre outras, até o fornecimento em tempo hábil destas condições (BERNARDES, 2003).
Para se conseguir um grau de racionalização do processo construtivo tradicional de
uma empresa é preciso ter controle do processo de produção. Com um controle adequado de
todas as etapas da obra, é possível consolidar as tecnologias construtivas racionalizadas e em
54
consequência disso, acabar com os retrabalhos, atingir a produtividade planejada e a
qualidade final do produto.
De acordo com Barros (1996), se não houver controle, não será possível avaliar as
dificuldades de implantação das tecnologias construtivas racionalizadas e não será possível
corrigir eventuais falhas e distorções, tanto na aplicação da tecnologia, como do próprio
processo de implantação. Não será possível retroalimentar a implantação e enfim, não será
possível evoluir no sentido de se ter a melhoria contínua.
Para Marchesan (2001), o processo produtivo na construção civil acaba sendo
conduzido por planos informais, elaborados pelos executores da obra que, muitas vezes, são
diferentes dos planos formais. Este autor mostra uma inquietação quanto às situações que
favorecem a irregularidade na execução de obras civis. De acordo com Pereira (2004),
observa-se que existe um descompasso entre os encarregados pelo planejamento e os
responsáveis pela execução da obra; então os planos podem apresentar incompatibilidades
com a situação real da execução; outro fato é que quando os planos não são controlados,
terminam como entulho no escritório da obra.
A falta de formalização da atividade de controle é destacada por PICCHI (1993), pois
no caso dos materiais, por exemplo, ainda é utilizado um controle de recebimento formalizado
ao menos para alguns tipos de materiais, principalmente os que envolvem a segurança
estrutural da obra, mas no caso da execução, são raríssimos os casos de controle formalizado.
O que normalmente ocorre é um controle informal, realizado pelos mestres de obras e
encarregados, extremamente variável de um profissional para o outro.
Ballard e Howell (1996) apud Bernardes (2003) dizem que o planejamento produz
metas que possibilitam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle
garante o cumprimento dessas metas da mesma forma que avalia sua conformidade com o
planejado, fornecendo informações para a preparação dos planos futuros.
A maioria das empresas do setor da construção não tem a devida consciência de seus
problemas estratégicos, nem sabem a real importância do desenvolvimento de estratégias para
o seu sucesso competitivo (ROMANEL, 2017).
Nas obras, principalmente de pequeno e médio porte, o controle é deixado muito nas
mãos do mestre de obras, que muitas vezes utilizam desses planos informais para o
planejamento de uma obra, seja para a mensuração da quantidade de materiais que muitas
55
vezes é feita de forma intuitiva, ou a organização de um cronograma na obra, além da
solicitação de materiais que não é feita de acordo com o andamento da obra (necessitando de
maiores locais para estoque), os locais de estoque de materiais que não são armazenados
corretamente de acordo com as normas podendo alterar a qualidade do material e a
determinação dos funcionários para a realização das tarefas. Isso agrega aos poucos perdas e
atrasos dentro da obra, que quando somados, elevam o custo do produto final de forma
impactante.
Primeiramente, para qualquer empresário, seja do ramo da construção civil ou não, os
custos são, talvez, um dos fatores mais importantes levantados em questão. Para isso, a falta
de planejamento adequado a qualquer obra, significa perda de lucros, especificando mais a
questão que será abordada, um mau planejamento num canteiro de obras possibilita geração
futura de problemas (MELO at. al., 2008).
As perdas elas podem se manifestar de diversas formas em uma empresa. Para
Sacomano (2004), são nove as categorias de perdas:
- As perdas por superprodução, que se referem às perdas que ocorrem devido à
produção em quantidades superiores às necessárias;
- Por substituição de material, que decorrem da utilização de um material de valor ou
características de desempenho superiores ao especificado;
- Por espera, relacionadas com a sincronização e o nivelamento dos fluxos de materiais
e as atividades dos trabalhadores, podendo envolver tanto perdas de mão de obra quanto de
equipamentos.
- Por transporte, que estão associadas ao manuseio excessivo ou inadequado dos
materiais e componentes em função de uma má programação das atividades ou de um layout
ineficiente;
- Perdas no procedimento em si, têm origem na própria natureza das atividades do
processo ou na execução inadequada dos mesmos, que decorrem da falta de procedimentos
padronizados e ineficiências nos métodos de trabalho, da falta de treinamento da mão de obra
ou de deficiências no detalhamento e a falta de construtibilidade dos projetos.
- Perdas nos estoques, que estão associadas à existência de estoques excessivos, em
função da programação inadequada na entrega dos materiais ou de erros na orçamentação,
acabam por gerar situações de falta de locais adequados para a estocagem dos mesmos, que
também decorrem da falta de cuidados no armazenamento dos materiais.
56
- Perdas no movimento, decorrem da realização de movimentos desnecessários por
parte dos trabalhadores, durante a execução das suas atividades;
- Pela elaboração de produtos defeituosos, ocorrem quando são fabricados produtos
que não atendem aos requisitos de qualidade especificados;
- E os outros, que seriam ainda tipos de perdas de natureza diferente dos anteriores,
tais como roubo, vandalismo, acidentes, etc.
Essas perdas podem ser evitadas com o planejamento adequado e durante a execução
da obra, que é a fase mais extensa, é o momento em que esse planejamento deve ser ainda
mais presente, mas é aonde muitas empresas falham. No geral, as empresas iniciam seus
trabalhos com um planejamento prévio, porém durante a execução elas não conseguem
manter um acompanhamento e tudo começa a perder o controle resultando nas perdas citadas
anteriormente. Para a implantação de tecnologias construtivas racionalizadas com qualidade,
o controle do processo de produção é imprescindível.
Para Novaes (2001), um importante aspecto da qualidade do empreendimento e da
edificação, do ponto de vista da organização do processo de produção, refere-se aos
mecanismos estabelecidos para o controle e garantia da qualidade dos projetos, a partir da
constatação de que o projeto completo resulta da conjugação de profissionais com formações
técnicas e experiências diversas, e, por consequência, com visões diferenciadas de seu próprio
papel no desenvolvimento do processo. Dessa forma, o controle e a padronização dos
processos, mencionada anteriormente, garantirá a sintonia de todos os profissionais da obra.
Para Barros (2003), deve-se verificar então o grau de interesse dos clientes em novos
processos construtivos que proporcionem novas formas arquitetônicas, novos
aproveitamentos dos espaços ou status diferenciado. Para isso, a função produção deve estar
preparada para introdução de novas tecnologias, trabalhando com um pessoal criativo e
motivado, procurando estar sempre atualizada com as inovações que surgem no mercado,
fazendo análises comparativas de viabilidade técnico-econômica entre os processos novos e
antigos etc.
Antes de se introduzir um novo processo construtivo é preciso conhecer o perfil do seu
público alvo e saber quais os interesses dele. A implantação de novas tecnologia em um
processo produtivo acaba agregando um valor ao produto final. Dessa forma, é necessário
conhecer se os clientes estão dispostos a pagar por esse preço, se é viável fazer o investimento
dessas tecnologias, para então ser feito uma adequação nos processos produtivos. Após a
adequação, deve ser feito o acompanhamento constante para garantir que tudo está sendo feito
57
de acordo com o planejado e a comparação com o sistema de produção antigo para avaliar se
é vantajoso a implantação de novos processos.
A estratégia de produção deve especificar como a produção irá suportar uma vantagem
competitiva e como ela irá complementar e apoiar as demais estratégias funcionais. Seu
objetivo é fornecer à empresa um conjunto de características produtivas que dêem suporte à
obtenção de vantagens competitivas de longo prazo (TURBINO, 2007).
Segundo Barbosa et. al (2007) um planejamento de execução constará basicamente de:
planejar o canteiro de obras, de forma compatível com as características e especificidades do
empreendimento a ser desenvolvido; as atividades a serem executadas, estabelecendo
cronogramas a partir do estudo das interfaces; caracterizar bem as diversas atividades
constituintes da obra e subdividir a execução da mesma em tarefas, analisando-se suas
interveniências; planejar, no tempo e no espaço, as necessidades de recursos materiais e
humanos; acompanhar o desenvolvimento dos serviços e tomar medidas para solucionar
interveniências ou corrigir atrasos do cronograma; e desenvolver um sistema estratégico de
informações.
2.11.5.1 Canteiro de obras
Na realização de uma obra, já em sua etapa inicial de execução, com a implantação do
canteiro, deve ser feito um layout pensando nas etapas de construção que irão ocorrer. Pelo
fato de a maioria dos canteiros terem caráter provisório e que estarão presentes durante
diferentes etapas de execução, as empresas da construção se prendem a isso como uma
justificativa para não irem atrás de melhorias.
Embora seja reconhecido que o planejamento do canteiro desempenha um papel
fundamental na eficiência das operações, cumprimento de prazos, custos e qualidade da
construção, os gerentes geralmente aprendem a realizar tal atividade somente através da
tentativa e erro, ao longo de muitos anos de trabalho (TOMMELEIN, 1992).
Os métodos em processo normalmente surgem de modo espontâneo, sem uma análise
mais cuidadosa sobre o melhor local para a central de produção de argamassa, por exemplo, e
estoque de agregados e aglomerantes ou até mesmo sobre as formas e caminhos de transporte.
Todos acabam pagando um alto preço por esta improvisação. A equipe de produção por
esforços adicionais desnecessários no transporte e a empresa como um todo por repassar aos
58
seus preços de comercialização um custo aumentado por equipes superdimensionadas,
desperdícios por estoques intermediários e baixos índices de produtividade (LINARD et al,
2006).
Ou seja, o planejamento do layout do canteiro de obras muito provavelmente é algo
que não precisaria de um investimento financeiro por parte da empresa, e sim algo a ser
pensado e planejado, resultando em uma redução de custos em vários aspectos para
construtora. Além disso, um canteiro organizado e em sintonia com a obra passa uma boa
impressão para os clientes.
Para Lobato (2012), o canteiro de obras é executado para abrigar os materiais
necessários durante a construção e esse item pode ser construído com qualidade ou não,
dependerá do objetivo do empreendedor. Caso o mesmo queira que seus materiais não tenham
desperdícios na descarga ou na distribuição dentro da área construtiva, o mesmo planejará
com zelo e detalhes para que a logística interna do canteiro assegure um bom desempenho da
mão de obra e do material. Evitando trajetos longos e cansaço da equipe para deslocar esse
material no canteiro.
De acordo com Elias (1998), para se iniciar a elaboração do projeto de layout é
necessário dispor de uma série de informações referentes ao empreendimento, sintetizadas a
seguir (Figura 23):
1. Projetos executivos revisados e compatibilizados;
2. Cronograma físico;
3. Cronograma de compras;
4. Especificações técnicas da obra;
5. Definição sobre compra de argamassas e/ou concretos prontos;
6. Norma Regulamentadora 18 - Condições e meio ambiente do trabalho na indústria
da construção civil;
7. Produtividade dos operários para os diversos serviços da obra;
8. Estudos de inter-relacionamento homens/máquinas e equipamentos;
9. Definição da equipe técnica;
10. Definição do número máximo de funcionários na obra;
59
11. Definição dos processos construtivos a serem utilizados;
12. Endereço da obra;
13. Fornecimento de água potável;
14. Fornecimento de energia elétrica, entre outras.
Princípios básicos
Economia do
movimento
Diminuir os deslocamentos dos operários no
transporte de materiais, máquinas e equipamentos.
Fluxo progressivo Direcionar o fluxo de produção sempre no sentido
do produto acabado.
Flexibilidade
Propiciar ao conjunto produtivo opções e
facilidades de mudanças posteriores à implantação
do projeto de layout
Integração
Integrar as células produtivas no sentido do inter-
relacionamento, tornando-as parte do mesmo
organismo.
Uso do espaço cúbico
Conhecer as necessidades do espaço nos vários
planos e usar, caso necessário, superposições de
planos de trabalho.
Satisfação e segurança Motivar os operários e melhorar as condições de
higiene e segurança do trabalho.
Para se elaborar os croquis do layout de um canteiro, deve ser feito uma análise das
plantas do local a ser implantado para entender como será feito o arranjo físico, qual o local
disponível para a implantação do canteiro. Para isso, deve ser feito o croqui de todos os
pavimentos com as delimitações do perímetro, locação de pilares, portões de entrada dos
canteiro e locação de objetos e instalações que estarão fixos em certos locais. Para isso, é
interessante se fazer uso de registros fotográficos para uma melhor visualização do layout do
canteiro, isso ajudará a encontrar pontos de erros. Depois, é feito o uso da padronização como
estratégia gerencial para a qualidade do canteiro, estudando qual situação é necessária a
implantação da padronização, com a realização de um diagnóstico que irá identificar os
grupos de padronização, para então ser feito um manual de padrões a ser implantado e
controlado no canteiro.
Quadro 01 - Princípios básicos para a elaboração de um projeto de layout
ótimo.
Fonte: Adaptado de ELIAS (1998).
60
De acordo com Saurin e Formoso (2006), o diagnóstico a ser feito no canteiro, deve
atingir os seguintes aspectos:
- Identificar padrões já existentes e padrões novos que necessitarão ser elaborados;
- Identificar as deficiências mais freqüentes e graves nos canteiros, as quais poderão
ter seus respectivos novos padrões priorizados para implantação;
- Justificar a necessidade do trabalho de padronização e demonstrar a importância do
planejamento do canteiro, a partir do relato dos problemas detectados.
Ainda de acordo com Saurin e Formoso (2006), é importante a realização de reuniões
para discussão do diagnóstico com o mestre de obras, engenheiro e diretores, apresentando
soluções para os problemas encontrados. Nesta reunião também devem ser definidos os
participantes do grupo de padronização e quais instalações serão padronizadas. Este grupo não
deve ter um número excessivo de participantes (seis pessoas é um bom limite máximo),
devendo envolver engenheiros, mestres-de-obras e técnicos em segurança. É fundamental que
um ou mais dos componentes do grupo detenha poder de decisão dentro da empresa, de forma
que, com base nos recursos e necessidades da empresa, seja dada agilidade às decisões,
facilitando o processo de implantação do padrão estabelecido (Quadro 02).
Reunião Assuntos
1 Apresentação dos resultados do diagnóstico e apresentação do cronograma ao
grupo de trabalho.
2 Sistema construtivo das instalações provisórias, tapumes e placa da empresa.
3 Portão para veículos, portão para pessoas, acesso coberto, guarita do vigia,
escritório, almoxarifado, refeitório.
4 Vestiário, instalações sanitárias, escadas permanentes, rampas e escadas
provisórias, escadas de mão, aberturas no piso.
5 Poço do elevador, proteção periférica, sinalização de segurança, EPI e
uniforme, instalações elétricas, caixa de capacetes para visitantes.
6 Bandejas salva-vidas, andaimes suspensos, proteção contra incêndio, elevador
de carga, serra circular, elevador de passageiros, vias de circulação, entulhos.
7
Produção de argamassa, armazenamentos de cimento, agregados, blocos
cerâmicos, armaduras, tubos de PVC e eletrodutos, planejamento de layout,
programa de avaliação da organização do canteiro.
8 Entrega do manual ao grupo e elaboração do plano de implantação e controle.
Quadro 02 - Programação das etapas de padronização de canteiros.
Fonte: Adaptado de Saurin e Formoso (2006).
61
De acordo com um estudo realizado por Alencar et al. (2017), no município de União
da Vitória, direcionado a empresas de médio porte que atuam no ramo construtivo do
município, foi feito um questionário contendo cinquenta e quatro perguntas de acordo com a
metodologia Survey. Os quesitos mais importantes buscados pela análise, foram a
identificação dos métodos empregados na organização do canteiro, seguido do bem-estar dos
trabalhadores e segurança dos mesmos, visando a alta produtividade. Com isso, as perguntas
eram direcionadas a avaliar os métodos empregados pela empresa e as medidas de controle
implementadas pela NR-18, a disposição dos espaços de vivencia que abrange instalações
sanitárias, vestiário, refeitório, cozinha, etc., quase nunca são garantidos aos trabalhadores.
Os resultados obtidos são apresentados na figura XX: o gráfico 1 aborda o percentual
de empresas que inserem em seu canteiro áreas destinadas a alimentação, portanto somente
25% delas disponibilizam esse espaço e 37,5% ás vezes, 37,5% não responderam e 0% nunca
disponibilizam. O gráfico 2 indica o conforto do ambiente segundo os funcionários, contudo
50% deles asseguram que o local apresentado é ideal, outros 12,5% ás vezes, 37,5% não
responderem e 0% alegam que nunca foi oferecido local próprio para alimentação, finalmente
o gráfico 3 expressa a relação entre bem-estar e produtividade, dessa forma todas as
construtoras entrevistadas(75%) reconhecem que o bem-estar é um ponto que interfere
diretamente na produtividade, 0% ás vezes, outros 25% não responderam e 0% acreditam que
o bem estar nunca se relaciona com a produtividade (Figura 23).
Figura 23 - Gráfico de representação da satisfação dos colaboradores seguido da
correlação com a produtividade da mão de obra.
Fonte: Alencar et al (2017).
62
É importante salientar que, apesar das insuficiências na aplicação correta dos métodos
de racionalização, muitas vezes, somente o fato de se ocupar dos problemas já faz com que
nos próximos canteiros de obras, o planejamento e/ou a instalação do canteiro sejam
realizados de forma diferente e melhorados; as medições feitas englobam os operários, as
máquinas e as ferramentas, em suma, mede-se a duração da atividade, do ciclo total, tempos
de espera, quantidades, distâncias de transportes, número de transportadores e estoques
intermediários; os registros se apresentam em questionários que diagramam o fluxo, o
processo e os grupos de trabalhos que incluem os homens e as máquinas; após a sequência
dessas atividades feitas, inicia-se a análise do processo em que o conhecimento que se tem,
aliado a criatividade, pessoas com novas ideias e a busca de informações através de pesquisas
bibliográficas, perguntas como: o que, por que, onde, quando, quem, como, poderá começar a
ser respondidas (SOUZA et al, 2011).
63
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste trabalho pôde-se estudar inúmeras formas de racionalização na
construção civil aplicadas em todo o processo construtivo, desde a concepção do projeto até a
sua execução, gerando uma otimização de tempo, diminuição de desperdícios e diminuição da
quantidade de operários, dentre outros.
Apesar das variadas técnicas apresentadas com suas tecnologias específicas e
comprovadamente eficazes, o setor da construção civil necessita da atenção dos gestores na
forma como as obras estão sendo administradas, o que acontece na maior parte dos casos de
forma desordenada, infringindo a organização e o planejamento que devem ser prioritários
desde a fase de projeto, e o controle desse planejamento durante a obra é o que vai garantir
que tudo irá funcionar de acordo com o planejado.
A falta de profissionalização dos funcionários, que em muitos casos têm o grau de
escolaridade deficiente, é refletida totalmente na qualidade do empreendimento. Além disso, a
indústria da construção civil ainda continua como uma das que mais sofrem com acidentes de
trabalho, quadro esse que precisa ser revertido e isso só acontecerá com o treinamento
adequado dos funcionários e a disponibilização de equipamentos de proteção individual.
A implantação de métodos racionalizados na produção de uma empresa requer que os
gestores se desprendam do costume de querer resultados imediatos. A introdução desses
métodos requer tempo, treinamento e capacitação, para então serem implantados e terem o
retorno esperado. Muitas vezes é necessário que seja feito um investimento financeiro inicial,
mas que trará retorno a longo prazo. Além disso, todos os métodos de racionalização
apresentados procuram sempre a padronização dos processos. Essa padronização dos
processos garantirá que a empresa possua um padrão de qualidade que estará devidamente
documentado para ser reproduzido em obras posteriores.
Ainda que não seja viável economicamente a implantação de sistemas construtivos
inovadores dentro de uma obra, por necessitarem de alto investimento, e a obra em questão
ser de pequeno porte, considerando o fator de que o cliente não esteja disposto a pagar esse
valor no produto final, é possível conseguir uma melhora significativa mantendo-se a obra
mais organizada e o fluxo de materiais e pessoas sem interrupções. Alguns métodos como o
Kanban, por exemplo, presam muito pela fácil identificação visual no canteiro, e isso pode ser
64
feito por meio de cartões coloridos, indicações por meio de letras, números, podendo ser
implantado e adaptado para qualquer tipo de obra.
Dessa forma, através do estudo realizado neste trabalho, seguem algumas sugestões
para empresas da construção civil iniciarem a implantação de métodos construtivos
racionalizados:
Elaboração de projetos em conformidade, uns com os outros, evitando retrabalhos,
sendo sempre representados de forma clara e precisa para melhor visualização dos
funcionários, com o acompanhamento e orientação dos projetistas;
Criação de cronogramas e identificação de possíveis pontos críticos, evitando que o
atraso de uma tarefa acarrete no atraso das demais;
Capacitação profissional dos seus funcionários;
Documentação do processo de produção da empresa para padronização e garantia da
qualidade da obra;
Controle dos processos executados de acordo com o planejamento feito inicialmente;
Organização de layout de canteiro planejado previamente de acordo com as etapas da
obra;
Estudo da viabilidade de implantação de tecnologia na empresa, análise de
desempenho do método e comparação com o sistema de produção antigo;
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4. REFERÊNCIAS:
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