JURNAL INSPIRASI

Prosiding Seminar Nasional ldquoINOVASI MENUJU CORPORATE UNIVERSITYrdquo 13 Desember 2018 ndash BPSDM Provinsi Jawa Barat

i

e-PROSIDING

SEMINAR NASIONAL

ldquoINOVASI MENUJU CORPORATE UNIVERSITYrdquo

Kamis 13 Desember 2018 Tempat KAMPUS BPSDM JABAR

JL Kolonel Masturi Km 35 Cipageran Kota Cimahi

Edisi Khusus

JURNAL INSPIRASI

ISSN 2623 - 0267

No Istimewa

BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

PEMERINTAH DAERAH PROVINSI JAWA BARAT

2018


ii

KATA PENGANTAR

Salah satu program Jawa Barat untuk tercapainya Birokrasi Kelas Dunia melalui

Smart ASN sebagaimana tercantum dalam Road Map Reformasi Birokrasi 2024

adalah dengan mewujudkan ldquoCorporate Universityrdquo Corporate University dapat

digambarkan sebagai suatu institusi pendidikan yang menciptakan personil yang

kompeten untuk mendukung kinerja lembaga sesuai fungsinya

Sebagai instusi yang bertanggungjawab untuk mewujudkan tujuan tersebut Badan

pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM) Provinsi Jawa Barat

menyelenggarakan Seminar ldquoINOVASI MENUJU CORPORATE UNIVERSITYrdquo untuk

menjaring masukan ide-ide berdiskusi serta melakukan stock-taking terhadap apa

yang telah dimiliki saat ini dan apa yang harus dilakukan ke depan

Momentum pelaksanaan Seminar Nasional ini bertepatan dengan proses peralihan

JURNAL INSPIRASI BPSDM Provinsi Jawa Barat dari edisi cetak ke edisi online dengan

menggunakan Online Journal System Karena itu Edisi Khusus Tahun 2018 ini

merupakan e- Prosiding Seminar Nasional untuk menandai tonggak bersejarah

tersebut

Ucapan terimakasih kami sampaikan kepada semua pihak yang telah membantu

pelaksanaan Seminar Nasional Narasumber semua kontributor makalah dan para

peserta Semoga tulisan-tulisan yang tersaji di e-Prosiding ini dapat menjadi

masukan bagi perkembangan kelembagaan BPSDM secara umum maupun

perkembangan Corporate University secara khusus

Cimahi 13 Desember 2018

PANITIA SEMINAR NASIONAL

INOVASI MENUJU CORPORATE UNIVERSITY BPSDM PROVINSI JAWA BARAT


iii

SUSUNAN KEPANITIAAN

INOVASI MENUJU CORPORATE UNIVERSITY

BPSDM PROVINSI JAWA BARAT

Pembina Kepala Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Provinsi Jawa Barat

Pengarah Sekretaris Badan Pengembangan Sumber Daya

Manusia Provinsi Jawa Barat

Ketua Kepala Bidang Sertifikasi Kompetensi dan Pengelolaan

Kelembagaan BPSDM Provinsi Jawa Barat

Wakil Katua

Kepala Sub Bidang Pengelolaan Kelembagaan

BPSDM Provinsi Jawa Barat

Sekretaris I Kepala Sub Bidang Pengelolaan Sumber Belajar dan

Kerjasama

Sekretaris II Kepala Sub Bidang Serifikasi Kompetensi

Reviewer

1 Dra Turwelis SPd MSi 2 Dr Ir Dewi Yuliani MT 3 Teten Ali Mulku Engkun Phd

Proceeding 1 Dr Ir Dewi Yuliani MT 2 Restu Resmiadi Hidayat SKom 3

Seksi Acara

1 Dr Hj Isye Nuriyah A SH MKn MH 2 Rd Sri Untari SPt MP 3 Novi Soviyanti SSos MAP 4 Erik Andriatma SSTP MSi

Seksi

Dokumentasi

1 Samsidin AMdKom 2 Derry Andrias Pratama SKom

Seksi Publikasi 1 Derry Andrias Pratama SKom 2 Agista Imani Juang Gunawan ST

Administrasi Fitriyati Tsaniyah SIKom


iv

Daftar Isi

KATA PENGANTAR ii

SUSUNAN KEPANITIAAN iii

INOVASI MENUJU CORPORATE UNIVERSITY BPSDM PROVINSI JAWA BARAT iii

Daftar Isi iv

Corporate University 1

PENERAPAN BLUD DALAM TRANSFORMASI LEMBAGA DIKLAT MENJADI CORPORATE

UNIVERSITY Elly Rustiny 2

PERAN PENGAWASAN DALAM IMPLEMENTASI KEBIJAKAN PUBLIC PENGENTASAN

KEMISKINAN DI INDONESIA Dr Hj Isye Nuriyah Agindawati SHMKn 12

BPSDM JAWA BARAT MENUJU CORPORATE UNIVERSITY SEBUAH INVENTARISASI

AWAL Dewi Yuliani 20

CORPORATE UNIVERSITY BADAN DIKLAT SUDAH PERLU DIWUJUDKAN Bosman Donald

Hutahaean 28

TRANSFORMASI BPSDM INDONESIA MENUJU CORPORATE UNIVERSITY LN Firdaus

Kiswanto Kasiarudin Indra Sfafri Feizal Qamar Karim R Santoso dan Ikhwan Ridwan 35

PENGGUNAAN KNOWLEDGE MANAGEMENT CORPORATE UNIVERSITY BELAJAR PADA

VIDEO TUNAS INTEGRITAS KEMENKEU LEARNING CENTER Jamila Lestyowati 45

MEWUJUDKAN CORPORATE UNIVERSITY DALAM PERSPEKTIF PERENCANAAN

PEMBANGUNAN DAERAH Iwan Kurniawan 53

KEMENKEU CORPU GOVERNANCE SEBAGAI PATOK BANDING JABAR CORPU

GOVERNANCE Agung Widi Hatmoko Agus Suharsono 61

BPSDM PROV JABAR SEBAGAI ORGANISASI PEMBELAJAR MENUJU CORPORATE

UNIVERSITY (SUATU KAJIAN TEORITIS) H Usman Rahman Hidayat 69

COMMUNITIES OF PRACTICE SEBAGAI MEDIA PEMBELAJARAN PADA KEMENKEU

CORPU Agus Suharsono dan Amin Subiyakto 81

IMPLEMENTASI KNOWLEDGE MANAGEMENT PADA KEMENKEU CORPORATE

UNIVERSITY Ribut Sugianto 94

PEMBELAJARAN MODEL 70-20-10 PADA KEMENKEU CORPU SEBAGAI PATOK BANDING

JABAR CORPU Agus Suharsono Rokhmat Taufiq Hidayat 108

PELUANG DAN TANTANGAN TRANSFORMASI ENTITAS FUNGSI KEDIKLATAN DI

PEMERINTAH KABUPATENKOTA MENJADI CORPORATE UNIVERSITY Syarif Thoyibi 118


v

BEST PRACTICE PELAKSANAAN PEMBELAJARAN JARAK JAUH DENGAN MEDIA E-

LEARNING UNTUK ACCOUNT REPRESENTATIVE DI PUSDIKLAT PAJAK

Junaedi Purnomo 130

KNOWLEDGE MANAGEMENT KEMENKEU CORPU SEBAGAI PATOK BANDING

KNOWLEDGE MANAGEMENT JABAR CORPU Agus Suharsono Ariefina Sri Indaryani 138

PROSES MANAJEMEN PERUBAHAN INSTITUSI PUBLIC MENUJU CORPORATE

UNIVERSITY Daniar Ahmad Nurdianto 147

ANALISIS KOMPETENSI SISTEM INFORMASI UNTUK MEWUJUDKAN CORPORATE

UNIVERSITY DI JAWA BARAT Indri Koesnadi 155

TANTANGAN DAN PERAN WIDYAISWARA DALAM CORPORATE UNIVERSITY

Noor Cholis Madjid 163

Inovasi 172

ANALISIS KOMITMEN DAN POLA FIKIR BIROKRAT TERHADAP PENGEMBANGAN

INOVASI DI INDONESIA Baban Sobandi 173

CO-LEARNING SPACE SEBUAH PEMBARUAN LINGKUNGAN BELAJAR BAGI LEMBAGA

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PEMERINTAH DALAM KONTEKS CREATIVE HUB

Satya Aryandaru 184

MONEV PENDIDIKAN DAN PELATIHAN MODEL KIRKPATRICK DI LEMBAGA PENJAMINAN

MUTU PENDIDIKAN Faizal 191

PENTINGNYA PENDAMPINGAN DAN EVALUASI PASCA DIKLAT TERHADAP AKTUALISASI

PESERTA PELATIHAN DASAR Saudahwati 200

TEKNIK ANALISIS PERMASALAHAN DAN SOLUSI INOVATIF PADA PROYEK PERUBAHAN

DIKLAT KEPEMIMPINAN Ecih Sukemsih 205

JALUR PENYELAMATAN (EMERGENCY SAFETY AREA) PADA TURUNAN SEBAGAI

SARANA KESELAMATAN BAGI KENDARAAN Rully Trilenggono 214

PEMANFAATAN BUSINESS INTELLIGENCE UNTUK CUSTOMER RELATIONSHIP

MANAGEMENT PADA INSTANSI PEMERINTAH Agus Hekso Pramudijono 222

UPAYA PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN PADA RSUD PASCA ALIH

KELOLA RSUD PAMEUNGPEUK DAN RSUD JAMPANG KULON KE PEMERINTAH DAERAH

PROVINSI JAWA BARAT TAHUN 2017 ndash 2018 dr H Hadri Pramono MARS 233

PERANCANGAN VIRTUAL LABORATORY PADA PELATIHAN ASN SEBAGAI INOVASI

MEDIA PEMBELAJARAN Dede Tarmana 253

PERJALANAN LABORATORIUM INOVASI DI INDONESIA Rengga Vernanda dan Adhityo

Nugraha Barsei 261

Metodologi Pembelajaran Aparatur 273

ONLINE KNOWLEDGE SHARING FLEKSIBILITAS PEMBELAJARAN MELALUI ONLINE

GROUP DISCUSSION DI BMKG Juniarto Widodo 274


vi

PERAN WIDYAISWARA DALAM PENGEMBANGAN KOMPETENSI MELALUI E-LEARNING

MENUJU ASN 40 Ratnaningsih Hidayati 283

KEBERLANJUTAN INOVASI ALUMNI DIKLATPIM TK IV DI KABUPATEN KARAWANG

Abdilah Mawardi Nur 289

PENINGKATAN KEMAMPUAN MENULIS PAPER WIDYAISWARA DAN STATISTISI MELALUI

INOVASI METODE PEMBELAJARAN ―THINK THE OPPOSITE Endan Suwandana 1

Euis Mulyaningsih 1 Munawar Asikin 2 299

INTERNALISASI NILAI-NILAI ANTI KORUPSI DALAM PEMBELAJARAN LATSAR CPNS 2018

DI PUSDIKLAT PERDAGANGAN Caterin Magdalena Simamora 306

PROGRAM ACTIVE TRAINING PADA DIKLAT ASN Wartiningsih 314

PENGARUH MOTIVASI DAN METODE PEMBELAJARAN TERHADAP PRESTASI

PEMBELAJAR Sumiati 322

MODEL PEMBELAJARAN BLENDED LEARNING PADA PELATIHAN ENGLISH

PROFICIENCY TEST PREPARATION DI PUSDIKLAT KEMENTERIAN SEKRETARIAT

NEGARA Aji Prasetio Putranto Yudhi Ardinal 330

PERAN COACHING PADA TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN DIKLATPIM TK IV

ANGKATAN XXVIII KABUPATEN BOGOR TAHUN 2018 Dr Hj Dina Indriyanti MKM 338

STRATEGI PEMBELAJARAN ACTIVE LEARNING PADA PELAKSANAAN DIKLAT DASAR

CPNS Ir Christian Tobing 349

PERANCANGAN PELATIHAN KEMETROLOGIAN BERBASIS KOMPETENSI Reni Sri Marliani

dan Suci Ingrid Daniati 356

PEMBELAJARAN ORANG DEWASA MODEL OA PADA PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Budiman Tahir 365

Reformasi Birokrasi 377

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI IMPLEMENTASI KEBIJAKAN PENGEMBANGAN

KOMPETENSI Erik Andriyatma SSTP MSi 378

ANALISIS KOMITMEN KERJA GENERASI Y TERHADAP ORGANISASI PADA SEKRETARIAT

DAERAH PROVINSI JAWA BARAT Novi Soviyanti 387

REVOLUSI INDUSTRI 40 ldquovis-agrave-visrdquo GOVERNMENT 40 Teten AM Engkun PhD 394

PERANAN HUBUNGAN RELASIONAL DALAM MEMBANGUN KESUKSESAN TATA KELOLA

PEMERINTAHAN KOLABORATIF LINTAS SEKTOR Tati Iriani 416

TRANSPARANSI PELAYANAN ADMINISTRASI KEPENDUDUKAN DI KABUPATEN BREBES

MELALUI APLIKASI BLAKASUTA Andri Tri Kuncoro 427

IMPLEMENTASI ZONA INTEGRITAS (ZI) MENUJU WILAYAH BEBAS DARI KORUPSI (WBK)

DAN WILAYAH BIROKRASI BERSIH MELAYANI (WBBM) DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN

KEUANGAN SAMPAI DENGAN TAHUN 2018 Herru Widiatmanti 436


vii

PENYELENGGARAAN REFORMASI BIROKRASI DI BIDANG LAYANAN PERTANAHAN

Hadi Arnowo 448

PERAN STRATEGIS PEMIMPIN DALAM DINAMIKA REFORMASI BIROKRASI APARATUR

SIPIL NEGARA (ASN) Posmaria Sianturi 463

COLLABORATIVE GOVERNANCE DAN REFORMASI PENANGGULANGAN KEMISKINAN DI

KABUPATEN PINRANG Abdul Rasyid Sahar amp Roy Valiant Salomo 470

MEMBENTUK ADAPTIVE LEADER MELALUI DIKLAT PIM POLA BARU DALAM

MENDUKUNG REFORMASI BIROKRASI Caterin Magdalena Simamora 477

KAPASITAS KELEMBAGAAN DAN TINGKAT KEPERCAYAAN TERHADAP BKPPW I JAWA

BARAT PASCA IMPLEMENTASI PP 18 TAHUN 2016 Taufiq Firdaus Al Muzaky 485

IMPLEMENTASI KEBIJAKAN PELAYANAN PRIMA ADMINISTRASI KEPENDUDUKAN

DALAM BENTUK INOVASI-INOVASI PELAYANAN PADA DINAS KEPENDUDUKAN DAN

CACATAN SIPIL KABUPATEN PADANG PARIAMAN Deswan Syam 496

PENGARUH PARTISIPASI DAN DISKRESI TERHADAP KUALITAS PELAYANAN PUBLIK

PADA PELAYANAN TERPADU SATU PINTU Ir Bambang Subagio MSi 506

DAMPAK GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA ERA REFORMASI

BIROKRASI Rusdiana Yuliarti 518

PENGARUH DIKLAT KOMPETENSI DAN BUDAYA ORGANISASI TEHADAP KINERJA

PEGAWAI DALAM JABATAN KABUPATEN BANDUNG PROVINSI JAWA BARAT

Cucu Supriyatna 535

Kebijakan Pembangunan Daerah 550

KAPASITAS DAN KAPABILITAS KEPALA DESA DALAM MENJALANKAN KEBIJAKAN

PEMERINTAHAN DESA Budi Setiawan dan Iwan Kurniawan 551

ANALISIS STRATEGI PEMERINTAH DAERAH DALAM PELESTARIAN NILAI-NILAI BUDAYA

DAN KEARIFAN LOKAL DI KABUPATEN KARAWANG PROVINSI JAWA BARAT

Wangsih dan Nur Handayani 559

IMPLEMENTASI ELECTRONIC MUSYAWARAH PERENCANAAN PEMBANGUNAN (E-

MUSRENBANG) DI KOTA BANDUNG Maya Septiani 581

STRATEGI PENGEMBANGAN INOVASI DAERAH MELALUI PROYEK PERUBAHAN DIKLAT

KEPEMIMPINAN DI PROVINSI KEPULAUAN BANGKA BELITUNG Enny Habibah 590

PREDIKSI KONDISI KEUANGANPADA PERUSAHAAN SEKTOR PERTAMBANGAN DI

BURSA EFEK INDONESIA Luh Gede Sri Artini1 Ni Kadek Tina Rasminiati2 597

ANALISA RPJMD MENGUNAKAN PENDEKATAN DPSIR (STUDI KASUS PEMERINTAH

KOTA BANDUNG) Muhammad Nur Affandi1 Fandi Ahmad2 614

PERAN PERSEPSI MEMEDIASI PENGARUH GAYA HIDUP TERHADAP KEPUTUSAN

PEMBELIAN I Putu Gede Raka Baskara Kesuma Putra1 I Putu Gde Sukaatmadja2 630


1

Corporate University


2

PENERAPAN BLUD DALAM TRANSFORMASI LEMBAGA DIKLAT MENJADI

CORPORATE UNIVERSITY

Elly Rustiny1

ABSTRAK

Salah satu agenda reformasi di bidang keuangan adalah adanya pergeseran dari

penganggaran tradisional menjadi penganggaran berbasis kinerja Arah penggunaan

dana pemerintah tidak lagi berorientasi pada input tetapi pada output Perubahan ini

penting dalam rangka proses pembelajaran untuk menggunakan sumber daya

pemerintah yang makin terbatas tetapi tetap dapat memenuhi kebutuhan dana yang

makin tinggiHal ini untuk mendorong pemerintah dalam rangka meningkatkan

pelayanan publik dengan menerapkan fleksibilitas manajemen keuangan yang

menyoroti produktivitas efisiensi dan efektivitas di lembaga-lembaga pelayanan publik

melalui penerapan Badan Layanan Umum Daerah pada Lembaga Diklat untuk

mendukung menjadi Corporate University Peran Lembaga Diklat atau Unit

Kepegawaian yang lebih besar dari sekedar menjadi training center serta tidak lagi

bersifat taktikal untuk memenuhi analisis kesenjangan kompetensi atau competence

gap Namun harus diperluas sebagai strategic business partner untuk dapat

membentuk SDM aparatur yang berpengetahuan serta terus mendorong

mengoptimalkan potensi yang dimilikinya melalui continuos learning Penelitian ini

menggunakan pendekatan kualitatif dengan sumber data berasal dari informan dan

dokumen Hasilnya untuk menjawab polemik atas penggunaan pendapatan BLUD yang

dapat digunakan secara langsung untuk membiayai pengeluaran kegiatan BLUD sesuai

RBA tanpa terlebih dahulu disetor ke Kas Daerah Serta dapat melakukan kerjasama

dengan pihak lain dalam hal kerjasama operasional dan pemanfaatan barang milik

daerah yang menjadi pendapatan BLUD

Kata kunci Badan Layanan Umum Daerah Lembaga Diklat Pengelolaan Keuangan



3

A Pendahuluan Corporate University (CorpU) saat ini menjadi hot issue dalam dunia kediklatan dan

pengembangan SDM Pengembangan SDM merupakan bagian dari proses end to end talent management sehingga perlu diintegrasikan dengan proses manajemen SDM yang lain CorpU Lembaga Diklat merupakan entitas pengelola pengembangan SDM dan merupakan bagian integral dari proses end to end talent management yang meliputi pengorganisasian fungsi strategic human capital management strategic learning development dan manajemen operasional SDM serta optimalisasi fungsi pendidikan dan pelatihan teknis

Definisi CorpU menurut Mark Allen dalam bukunya The Corporate University Handbook (2002) adalah any educational entity that is a strategic tool designed to assist its parent organization in achieving its goals by conducting activities that foster individual and organizational learning and knowledge Menurut Grenzer (20061) CorpU adalah a function strategically aligned toward integrating the development of people within specific generation and must focus on personal development carreer paths training opportunities learning events human resource programs and leadership at all level of the organization Pengertian sederhananya CorpU adalah seluruh hasil learning training amp knowledge yang mendukung langsung kepada performansi unit bisnis agar performansinya berkembang dan terus berkembang di atas perkembangan rata-rata industri (Performansi adalah cacatan outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama suatu periode waktu tertentu (Bernandin amp Russell) CorpU sebagai salah satu engine strategis organisasi yang dapat mengintegrasikan serta mengtriangulasikan sumberdaya proses dan SDM dalam pembelajaran untuk terus bersinergi meningkatkan KSA (knowledge skill dan attitude) sehingga dapat memberikan kontribusi yang berarti untuk pencapaian target organisasi Disinilah pentingnya lembaga diklat dan unit kepegawaian di setiap pemerintahan daerah untuk dapat berperan mewujudkan Corporate University mengubah potensi ASN yang ada menjadi investasi sumber daya manusia aparatur yang bercirikan birokrasi kelas dunia yaitu profesional percaya diri multi skill dan otonom (Dwiyanto 2015)

Peran strategis lembaga diklat dalam bertransformasi menjadi corporate university untuk mendukung tantangan organisasi kedepan perlu didukung dari sisi pengelolaan keuangan Reformasi keuangan negara dalam rangka menjawab tuntutan masyarakat sedang dan terus dilakukan Salah satu agenda reformasi keuangan negara adalah adanya pergeseran dari pengganggaran tradisional menjadi pengganggaran berbasis kinerja (performance based budgeting) Dengan basis kinerja ini arah penggunaan dana pemerintah tidak lagi berorientasi pada input tetapi pada output Perubahan ini penting dalam rangka proses pembelajaran untuk menggunakan sumber daya pemerintah yang makin terbatas tetapi tetap dapat memenuhi kebutuhan dana yang makin tinggi Penganggaran yang berorientasi pada output merupakan praktik yang telah dianut luas oleh pemerintahan modern di berbagai negara Pendekatan penganggaran yang demikian sangat diperlukan bagi satuan kerja instansi pemerintah yang memberikan pelayanan kepada publik Salah satu alternatif untuk mendorong peningkatan pelayanan publik adalah dengan mewiraswastakan pemerintah Mewiraswastakan pemerintah (enterprising the government) adalah paradigma yang memberi arah yang tepat bagi sektor keuangan publik


4

Ketentuan tentang penganggaran tersebut telah dituangkan dalam UU No17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara UU No 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara dan UU No 15 Tahun 2005 tentang Pemeriksaan Keuangan Negara Ketiga paket peraturan keuangan negara tersebut telah mengubah mindset atau pola pikir yang lebih efisien membuka koridor baru bagi penerapan basis kinerja di lingkungan pemerintah Berdasarkan Pasal 68 dan Pasal 69 UU tersebut instansi pemerintah yang tugas pokok dan fungsinya memberi pelayanan kepada masyarakat dapat menerapkan pengelolaan keuangan yang fleksibel dengan menonjolkan produktivitas efisiensi dan efektivitas Prinsip-prinsip pokok yang tertuang dalam kedua UU tersebut menjadi dasar penetapan instansi pemerintah untuk menerapkan pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) BLUD ini diharapkan dapat menjadi langkah awal dalam pembaharuan manajemen keuangan sektor publik demi meningkatkan pelayanan pemerintah kepada masyarakat Sesuai dengan Peraturan Menteri Dalam Negeri Republik Indonesia Nomor 79 Tahun 2018 tentang Badan Layanan Umum Daerah tujuan didirikannya BLUD adalah untuk memberikan layanan umum secara lebih efektif efisien ekonomis transparan dan bertanggung jawab dengan memperhatikan asas keadilan kepatutan dan manfaat sejalan dengan Praktek Bisnis Yang Sehat untuk membantu pencapaian tujuan pemerintah daerah yang pengelolaannya dilakukan berdasarkan kewenangan yang didelegasikan oleh kepala daerah Dalam rangka mencapai tujuannya BLUD diberikan fleksibilitas yaitu keleluasaan dalam pola pengelolaan keuangan dengan menerapkan praktek bisnis yang sehat untuk meningkatkan layanan kepada masyarakat tanpa mencari keuntungan dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa Berikut merupakan beberapa perbedaan antara universitas pusdiklat dan CorpU dari segi fokus pelayanan proses metode materi dan peran

Tabel 1 Beberapa Perbedaan Universitas Pusdiklat dan Corporate University

Unsur Universitas Pusdiklat Corporate University

Fokus Pendidikan Kebutuhan operasional Kebutuhan bisnis

Pelayanan Reaktifproaktif Reaktif Proaktif

Proses Berfokus pada dosen

pengajar instruktur

trainer

Terfragmentasi per

program training

Terintegrasi diikuti dengan

tindakan nyata berupa on the

job training

Metode Program pembelajaran

disusun untuk

diselesaikan dalam

periode tertentu

Terbatas pada training

yang sedang berlangsung

Blended learning antara

praktek dan belajar di kelas

Pemanfaatan teknologi sebagai

media untuk efektifitas

pembelajaran

Materi Kemampuan umum Kemampuan teknikal

individu

Kemampuan inti organisasi

Peran Institusi pendidikan Pendidikan pelatihan Bagian tak terpisahkan dalam

Human Capital Management


5

pengembangan dan pencapaian target bisnis

organisasi

Sumber Drs Herizal MSi dan Eko Haryanto Sebuah Pemikiran PUSDIKLAT BMKG Corporate

University Kenapa Tidak

B Kajian Literatur Beberapa kajian terdahulu terkait dengan konsep Pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum Daerah adalah 1 Perencanaan Strategis pada Badan Layanan Umum Daerah Moch Yudi Arifin Hasil

penelitian ini adalah 1) Proses penyusunan rencana strategis RSUD Nganjuk melalui tahapan yaitu Persiapan penyusunan rencana strategis Penyusunan rancangan rencana strategis oleh tim perumus dan Penetapan Rencana Strategis Faktor pendukung dalam proses perencanaan strategis adalah proses yang melibatkan pihak-pihak terkait kelembagaan sebagai BLUD dukungan dari pihak ekstern sedangkan faktor penghambat adalah kompetensi SDM di bidang perencanaan kepastian pendanaan dan kurangnya kebijakan teknis yang mengatur tentang BLUD

2 Analisis Yuridis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Pada instansi Pemerintah Penyelenggara Layanan Umum Sulasi Rongiyati Hasilnya penelitiannya yaitu sebagai alat untuk meningkatkan kinerja pelayanan publik melalui penerapan manajemen keuangan berbasis kinerja BLU diberikan fleksibilitas berupa keleluasaan untuk menerapkan praktik-praktik bisnis yang sehat antara lain melalui fleksibilitas dalam pelaksanaan anggaran pengelolaan pendapatan dan belanja pengelolaan kas dan pengadaan barangjasa termasuk kemungkinan mempekerjakan tenaga profesional non PNS dan pemberian imbalan jasa kepada pegawai sesuai dengan kontribusinya Tetapi sebagai pengimbang BLU dikendalikan secara ketat dalam perencanaan dan penganggarannya serta dalam pertanggungjawabannya

3 Analisis Kesiapan Penerapan Kebijakan Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) Puskesmas Di Kabupaten Kulon Progo (Studi Kasus di Puskesmas Wates dan Puskesmas Girimulyo II Kabupaten Kulon Progo) Albertus Sunuwata Triprasetya Laksono Trisnantoro Ni Luh Putu Eka Puskesmas Wates dan Girimulyo II di Kabupaten Kulon Progo belum siap sepenuhnya dengan persyaratan teknis hal ini ditunjukkan dengan tingkat pendapatan puskesmas yang meningkat dalam tiga tahun terakhir tetapi hasil evaluasi kinerja pelayanan puskesmas belum optimal Puskesmas telah siap dengan persyaratan administratif ditunjukkan dengan kelengkapan dokumen BLUD Puskesmas Stakeholder di Kabupaten Kulon Progo mendukung dalam penerapan kebijakan BLUD Puskesmas ditunjukkan dari hasil analisis yang menunjukkan tingkat pengaruh dan kepentingan stakeholder yang cukup tinggi tetapi belum sepenuhnya siap dengan regulasi BLUD Puskesmas Kondisi pada Puskesmas kurang mendukung dilihat dari komitmen puskesmas yang masih kurang sistem pengelolaan keuangan puskesmas yang belum mendukung dan bendahara puskesmas yang belum terlatih pengelolaan keuangan BLUD


6

4 Analisis Implementasi PPK BLU pada Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi Meidyawati Saran dari penelitian ini antara lain menyempurnakan organisasi dan tata laksana yang mendukung pencapaian strategi dan pengembangan budaya entrepreneur Mengintegrasikan sistem informasi manajemen dari semua unit-unit organisasi yang ada Melakukan revisi dan evaluasi secara berkala atas RSB RBA dan SPM Mengembangkan sistem akuntansi biaya dalam rangka perencanaan dan pengendalian pengambilan keputusan perhitungan tarif layanan dan remunerasi yang tepat

5 The Analysis of Investment Services Customer Satisfaction in One Stop Services Investment Coordinating Board (BKPM) Epi Ratri Zuwita MBIPB 2012 Hasil penelitian ini menunjukkan variabel laten seperti fasilitas parkir fasilitas kamar tunggu proses verifikasi dokumen proses pengambilan dokumen dan penanganan pengaduan yang memberikan kontribusi yang signifikan untuk mencerminkan investasi kepuasan layanan pelanggan dalam PTSP BKPM

6 Noor Cholis Madjid Tohirin dan Heru Cahyono 2009 Evaluasi Kinerja Keuangan Satker Rumah Sakit Umum Pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Penelitian dilakukan dngan pendekatan kuantitatif Hasil penelitian adalah total aset berpengaruh sangat kuat terhadap pendapatan Badan Layanan Umum Makin besar aset makin besar pendapatan Angka ketergantungan satker BLU terhadap dana yang berasal dari APBN masih cukup besar Angka rata-rata peran APBN terhadap total penerimaan sebesar 42 persen termasuk angka yang cukup tinggi dan dapat dipastikan tanpa adanya suntikan dana APBN sebagian besar BLU tidak akan mampu untuk menjalankan kegiatan operasional

7 Tohirin Ak MM Mukhtaromin SSTAk MM Survey Opini Stakeholders Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Bidang Pendidikan 2013 Sejak konsep pengelolaan keuangan BLU dikenalkan pada 2005 pertumbuhan jumlah maupun pendapatan BLU sangatlah pesat Pada akhir 2005 satker BLU baru berjumlah 13 sedangkan pada akhir tahun 2012 sudah 143 satker ditetapkan sebagai BLU Selama periode 2007 sampai 2011 pendapatan BLU juga terus mengalami peningkatan dengan pertumbuhan rata-rata sebesar 753 persen Jika pada akhir 2007 pendapatan BLU Rp 21 Trilyun tahun 2012 diperkirakan pendapatan BLU mencapai Rp 204 Trilyun Porsi pendapatan PNBP BLU adalah sebesar 28 dari total PNBP lainnya walaupun jumlah satker BLU adalah sebesar 3 dari seluruh satker PNBPSebagian besar responden menyatakan puas dan cukup puas dengan proporsi 43 dan 41 Sebagian kecil saja yang menyatakan tidak puas dan sangat tidak puas dengan proporsi 8 dan 3 dan hanya 3 responden yang menyatakan sangat puas

C Metodologi

Metode dalam penelitian ini menggunakan penelitian kualitatif dengan metode analisis deskriptif dengan rancangan studi kasus untuk menggambarkan keadaaan serta menggali secara luas kesiapan penerapan kebijakan BLUD pada lembaga diklat dengan menganalisis persyaratan teknis dan administratif analisis peran stakeholder serta menganalisis peraturan yang mendukungnya Pengambilan sampel pada penelitian ini dilakukan secara purposive sampling Metode pengumpulan data


7

diperoleh dengan wawancara mendalam (indepth interview) hasil benchmarking observasi dan pemanfaatan dokumen literatur D Pembahasan

Di lingkungan pemerintahan di Indonesia terdapat banyak satuan kegiatan yang berpotensi untuk dikelola secara lebih efisien dan efektif melalui pola BLUD Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) adalah Instansi di lingkungan Pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang danatau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas Peluang ini secara khusus disediakan bagi satuan kerja pemerintah yang melaksanakan tugas operasional pelayanan publik Pemerintah telah menerbitkan banyak regulasi terkait dengan pengelolaan keuangan BLU dan BLUD

Sejak diundangkannya berbagai produk hukum terkait dengan Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) banyak instansi pemerintah terutama rumah sakit daerah yang kemudian memanfaatkan aturan ini sebagai peluang untuk memperbaiki mutu pelayanan dan fasilitas yang pada akhirnya memperbaiki kesejahteraan sumber daya manusia BLUD merupakan lembaga di lingkungan pemerintah yang menyediakan barang atau jasa dengan prinsip efisiensi dan produktivitas tanpa mengutamakan mencari keuntungan Dengan prinsip ini artinya setiap sen uang yang dikeluarkan (belanja) BLUD harus mendatangkan manfaat (produktivitas) namun ukuran kinerja dari BLUD tersebut bukanlah berapa besar keuntungan (profit) yang diperoleh tetapi ukuran-ukuran lainnya yang biasa digunakan oleh organisasi nirlaba Sebagai contoh untuk Rumah Sakit ukuran kinerjanya bisa berupa menurunnya LOS (length of stay) pasien di Rumah Sakit karena mutu pelayanan yang meningkat

Latar belakang pemerintah mengeluarkan peraturan tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (Daerah) yaitu disebabkan kondisi pelayanan publik yang diberikan oleh penyelenggara Negara dewasa ini dirasa belum memuaskan masyarakat diantaranya dapat dijabarka sebagai berikut a) Dalam memberikan pelayanan tidak cepat namun terjadi prosedur yang berbelit-belit b) Adanya diskriminasi pelayanan c) Biaya tidak transparan lambat d) Adanya budaya kerja aparatur yang belum baik e) Waktu penyelesaian pemberian pelayanan yang tidak jelas f) Banyaknya praktek pungutan liar

Kondisi tersebut memberikan citra negatif terhadap penyelenggara pelayanan di mata masyarakat Sehingga akan berdampak pada rendahnya daya saing bangsa dan juga pertumbuhan ekonomi nasional Konsep pendanaan ke depan bagi perangkat daerah yang bersifat quasi public goods adalah lembaga tersebut diberi kemudahan dalam pengelolaan keuangannya khususnya yang berasal dari jasa layanan dengan konsekuensi lambat laun pendanaan yang bersumber dari APBD presentasenya semakin dikurangi Sehingga diharapkan dikemudian hari bisa mandiri Alokasi anggaran berasal dari APBD yang selama ini dipergunakan untuk membiayai perangkat daerah tersebut dialihkan untuk membiayai perangkat daerah yang bersifat public goods misal untuk pembangunan sekolahan menambah kesejahteraan guru (kaitannya dengan mencerdaskan kehidupan bangsa) membangun jalan irigasi (kaitannya dengan meningkatkan kesejahteraan masyarakat) Sehingga ke depan


8

APBD hanya fokus untuk digunakan pada pelayanan masyarakat yang bersifat public goods Dengan demikian salah satunya upaya meningkatkan anggaran yang berbasis kinerja adalah dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah (PPK-BLUD) pada perangkat daerah yang secara operasional memberikan pelayanan langsung pada masyarakat Selain itu alasan menerapkan BLUD dalam pengeloaan keuangan karena lembaga diklat dapat menerima swadana dari Pemerintah kabupaten dan kota untuk setiap kegiatan sehingga kegiatan pada tahun berjalan dapat dilaksanakan Keterbatasan anggaran sering terjadi ketika kegiatan tersebut akan dilaksanakan terbentur dalam perencanaan anggaran yang terbatas dari APBD nya pencairan anggaran dananya yang harus mengikuti proses yang cukup panjang Sedangkan jika sistem BLUD dijalankan proses pencairan dananya lebih pendek atau bersifat fleksibel dengan tetap dibawah pantauan Badan Pengelolaan Keuangan dan Aset Daerah (BPKAD)

Menurut CGG (2006) Entrepreneurial Government merupakan salah satu kebijakan yang efisien dan efektif dalam mengelola organisasi Entrepreneurial Government dapat menjamin perbaikan kinerja secara terus menerus atas pemanfaatan sumber daya yang ada dalam konotasi yang lebih luas Setiap kebijakan pemerintah diarahkan untuk mendukung kompetisi antara penyedia layanan (swasta maupun lembaga pemerintah) Masyarakat akan menjadi kontrol atas kualitas pelayanan yang diberikan Pelayanan akan didukung oleh sumber daya manusia BLUD terdiri atas pejabat pengelola dan pegawai Tugas Pejabat Pengelola bertanggung jawab terhadap kinerja umum operasionaI pelaksanaan kebijakan fleksibilitas dan keuangan BLUD dalam pemberian layanan sedangkan tugas Pegawai menyelenggarakan kegiatan untuk mendukung kinerja BLUD Pejabat dan Pegawai terdiri dari Pegawai Negeri Sipil danatau Pegawai Pemerintah dengan perjanjian kerja sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan

Esensi dari BLUD adalah peningkatan pelayanan dan efisiensi anggaran BLUD merupakan bagian dari perangkat pemerintah daerah dengan status hukum tidak terpisah dari pemerintah daerah Sebuah satuan kerja atau unit kerja dapat ditingkatkan statusnya sebagai BLUD Hal ini dapat dilihat dalam Permendagri No 79 Tahun 2018 tentang Badan Layanan Umum Daerah disebutkan bahwa BLUD adalah sistem yang diterapkan oleh unit pelaksarna teknis dinasbadan daerah dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat yang mempunyai fleksibilitas dalam pola pengelolaan keuangan sebagai pengecualian dari ketentuan pengelolaan daerah pada umumnya Serta diarahkan pada praktek Bisnis yang sehat yaitu penyelenggaraan fungsi organisasi berdasarkan kaidah-kaidah manajemen yang baik dalam rangka pemberian layanan yang bermutu berkesinambungan dan berdaya saing Kemudahan lainnya yaitu didukung PP No 27 Tahun 2014 tentang Pengelolaan Barang Milik NegaraDaerah terhadap pengelolaan barang BLUD mengikuti ketentuan perundang-undangan mengenai BMD termasuk terhadap barang yg dikelola danatau dimanfaatkan sepenuhnya untuk menyelenggarakan kegiatan pelayanan umum sesuai dengan tugas fungsi BLUD serta sesuai pasal 61 ayat (1) dan ayat (2) Perpres No 16 Tahun 2018 tentangg Pengadaan BarangJasa Pemerintah - BLUD dikecualikan dari ketentuan dalam Perpres No 16 Tahun 2018 pengadaan barangjasa pada BLUD diatur tersendiri dengan peraturan pimpinan BLUD Hal ini dapat menepis adanya


9

pemahaman bahwa BLUD merupakan suatu ―kelembagaan padahal hanya menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan saja

Dalam pengelolaan keuangan BLUD diberikan fleksibilitas antara lain dalam pelaksanaan anggarannya harus melakukan penatausahaan keuangan paling sedikit memuat pendapatan dan belanja penerimaan dan pengeluaran kas utang dan piutang persediaan danatau pengelolaan pengadaan barang danatau jasa aset tetap dan investasi ekuitas penyusunan akuntansi pelaporan dan pertanggungjawaban kerjasama dengan pihak lain pengelolaan dana secara langsung dan perumusan standar kebijakan sistem dan prosedur pengelolaan keuangan serta pengelolaan sisa kas di akhir tahun anggaran dan defisit Pengelolaan sisa kas di akhir tahun anggaran BLUD apabila ada sisa kas pada BLUD maka sisa kas di akhir tahun anggaran tersebut tidak disetor ke Kas Daerah akan tetapi dilaporkan ke PPKD yang merupakan bagian dari SiLPA Pemerintah Daerah dan dapat digunakan untuk tahun anggaran berikutnya Sisa Kas di akhir tahun anggaran dapat disetor ke Kas Daerah sepanjang ada permintaan Kepala Daerah dengan mempertimbangkan tidak mengganggu likuiditas keuangan BLUD dalam memberi pelayanan dan adanya kondisi mendesak kalau tidak segera ditangani akan menimbulkan kerugian yang lebih besar Sehingga diharapkan dengan adanya fleksibilitas pengelolaan keuangan tersebut kinerja keuangan SKPD BLUD dapat mengalami peningkatan secara komprehensif dari tahun ke tahun SKPD yang telah menjadi BLUD akan diawasi oleh dewan pengawas dalam pelaksanaan operasionalnya Sedangkan ketentuan mengenai pelaksanaan anggaran BLUD tersebut diatur dengan Peraturan Kepala Daerah

Dalam melakukan perencanaan dan penganggaran BLUD menyusun rencana strategis bisnis yang dipergunakan sebagai dasar penyusunan Rencana Bisnis Anggaran (RBA) RBA tahunan dan evaluasi kinerja Penyusunan RBA disusun berdasarkan prinsip anggaran berbasis kinerja perhitungan akuntansi biaya menurut jenis layanan kebutuhan pendanaan dan kemampuan pendapatan yang diperkirakan akan diterima dari masyarakat badan lain APBD APBN dan sumber-sumber pendapatan BLUD lainnya Dalam melakukan pelaporan keuangan BLUD-Unit Kerja memiliki dua kewajiban yaitu menyusun Laporan Keuangan dengan Standar Akuntansi Keuangan (SAK) dan Standar Akuntansi Pemerintahan (SAP) Laporan keuangan SAK disusun untuk memenuhi kewajiban pelaporan sebagai BLUD sedangkan laporan keuangan SAP disusun sebagai bagian dari laporan keuangan yang dikonsolodasi dengan pemerintah daerah Institusi yang menerapkan BLUD harus menyusun pelaporan dan pertanggungjawaban berupa laporan keuangan Laporan keuangan yang wajib disusun BLUD terdiri atas Laporan Realisasi Anggaran Laporan Perubahan Saldo Anggaran Lebih Neraca Laporan Operasional Laporan Arus Kas Laporan Perubahan Ekuitas dan Catatan Atas Laporan Keuangan Siklus akuntansi yang dilaksanakan oleh BLUD beserta penyajian data dan informasi yang dilakukan harus bersesuaian dengan penyusunan Laporan Keuangan BLUD yang sesuai dengan Standar Akuntansi Pemerintahan (SAP) Pelaporan keuangan BLUD dilaporkan dengan disertai dengan laporan kinerja yang berisikan informasi pencapaian hasil atau output BLUD Laporan keuangan tersebut diaudit oleh pemeriksa eksternal pemerintah sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan


10

E Kesimpulan dan Rekomendasi

1 Penerapan BLUD pada lembaga diklat menjadi Model CorpU diharapkan akan

menjadikan lembaga diklat dapat terus go beyond training and development dalam

memastikan KSA (knowledge skill dan attitude) yang didapatkan bisa

diimplementasikan dan memiliki keterkaitan yang kuat dan berkontribusi besar pada

kinerja lembaga diklat Dengan kesadaran seperti itu maka lembaga diklat tidak

akan sekedar menyelenggarakan diklat sebagai business as usual buka-tutup

diklat tetapi harus sering turun ke bawah berdialog dengan para mitranya untuk

bersama-sama mencari solusi atau alternatif terbaik bagi pencapaian target kinerja

unit-unit di lingkungan lembaga diklat Selanjutnya lembaga diklat mempunyai tugas

bagaimana membawa solusi atau alternatif terbaik tersebut dikemas menjadi sebuah

program diklat yang solutifkontributif (killer programs) ke dalam kelas baik itu dalam

bentuk kelas klasikal atau pun dalam bentuk yang lain Di masa-masa mendatang

rasanya konsep CorpU akan menjadi kebutuhan yang semakin penting bagi lembaga

diklat terutama bagi mereka yang benar-benar yakin bahwa modal insani yang

bermutu merupakan jurus ampuh dan jitu untuk membawa kejayaan organisasi

2 Esensi dari BLUD adalah peningkatan pelayanan dan efisiensi anggaran Hal ini

sesuai aturan dalam Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 79 Tahun 2018 tentang

Badan Layanan Umum Daerah bahwa BLUD adalah Satuan Kerja Perangkat

Daerah (SKPD) atau Unit Kerja pada SKPD di lingkungan pemerintah daerah yang

dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan

barang danatau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan

dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas

3 Perlunya peningkatan kapasitas SDM perubahan pola pikir (maindset) dan

semangat kewirausahaan (enterpreneurship) bagi seluruh pegawai lembaga diklat

dan pejabat pengelola BLUD

F Referensi

1 Allison Michael dan Jude Kaye (2005) Strategic Planning For Nonprofit

Organization Faisal Basri (Pengantar) (2005) Perencanaan Strategis Bagi

Organisasi Nirlaba Jakarta Yayasan Obor

2 Bryson John M (2005) Strategic Planning for Public and Non Profit

Organization a Guide to strengthening and Sustaining Organizational

Achievement Revised Edition San Fransisco Jossey-Bass Publishers

Miftahuhudin M (Penterjemah) (2005) Perencanaan strategis bagi organisasi

sosial Yogyakarta Pustaka Pelajar

3 Gani Abdul Yuli Andi (2012) Penyelenggaraan Pelayanan Publik Yang

Berkualitas Sebagai Upaya Memberikan Pelayanan Prima Kepada Masyarakat

Jurnal Ilmiah Administrasi Publik Universitas Brawijaya 13 (1) Juni h12-21

4 Indrawati Sri Mulyani (2007) Keynote Speech pada Diskusi Panel Pengelolaan

Keuangan BLUD dan Peningkatan Kinerja Rumah Sakit Kondisi Ekspektasi

dan Tata Kelola


11

5 Marsono (2009) Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik melalui

Kebijakan Badan Layanan Umum (BLU) Jakarta Lembaga Administrasi

Negara

6 Republik Indonesia UU No17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara

7 Republik Indonesia UU No 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara

8 Republik Indonesia UU No 15 Tahun 2005 tentang Pemeriksaan Keuangan

Negara

9 Republik Indonesia PP No 74 Tahun 2012 tentang Perubahan atas Peraturan

Pemerintah No 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum

10 Republik Indonesia Permendagri No 79 Tahun 2018 tentang Badan Layanan

Umum Daerah

11 Sulasi Rongiyati Analisis Yuridis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

Pada Instansi Pemerintah Penyelenggara Layanan Umum Jurnal melalui

fileFdiklatkepemimpinantahun2018jurnalbpsdmbludpdf

Dewi SartikaSE MM Corporate University Antara Komitmen Pimpinan dan Visi Birokrasi Kelas Dunia melalui httpnewsprokalcoreadnews2800-corporate-university-strategi-membangun-

smart-asn-dan-birokrasi-kelas-dunia


12

PERAN PENGAWASAN DALAM IMPLEMENTASI KEBIJAKAN PUBLIC

PENGENTASAN KEMISKINAN DI INDONESIA

Abstrak

Oleh

Dr Hj ISYE NURIYAH AGINDAWATI SHMKn

Dalam penulisan ini bertujuan untuk menguji secara empiris pengaruh Budaya birokrasi aparat pengawasan yang cenderung buruk saat ini kurang mengedepankan asas professionalismeproposionalisme dan transparansi tapi berdasarkan azas kedekatan dengan penguasa untuk kepentingan pribadi dan kelompoknya Analisis ini menggunakan variabel independen yaitu pengalaman audit keahlian audit tekanan ketaatan dan locus of control Variabel dependennya adalah auditjudgment Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa pengalaman audit keahlian audit dan locus of control secara signifikan positif mempengaruhi audit judgment yang diambil auditor tekanan ketaatan secara signifikan negatif mempengaruhi auditjudgment yang diambil oleh auditor tapi kompleksitas tugas tidak secara signifikan mempengaruhi auditjudgment yang diambil oleh auditor Kata kuncipengawasan kebijakan public


13

PENDAHULUAN

11 Latar Belakang

Dalam konteks otonomi daerah desentralisasi dimaksudkan agar daerah lebih mampu mengembangkan inisiatif dan kreativitas daerah dan sumber dayanya untuk mendorong pertumbuhan ekonomi meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dan meningkatkan pemberdayaan masyarakat memperkecil kesenjangan social Penyelenggaraan otonomi daerah dilaksanakan dengan memberikan kewenangan yang luas nyata dan bertanggungjawab kepada daerah secara proporsional yang diwujudkan dengan pengaturan pembagian dan pemanfaatan sumberdaya nasional yang berkeadilan serta perimbangan keuangan antara pemerintah pusat dan daerah Namun kesemuanya itu belum berjalan sesuai dengan harapan

Budaya birokrasi yang cenderung buruk saat ini kurang mengedepankan asas professionalismeproposionalisme dan transparansi tapi berdasarkan azas kedekatan dengan penguasa untuk kepentingan pribadi dan kelompoknya hal ini juga termasuk kepada prilaku dan pemikiran seorang pemeriksaauditordisadari atau tidak etika dan prilaku seorang pemeriksaauditor akan sangat berpengaruh kepada baik atau tidaknya organisasi public yang menjadi auditinya

Pemeriksaan atau audit terhadap program pengentasan kemiskinan yang ditujukan untuk melihat dan minilai apakah ada ketidaksingkronan antara peraturan perundang-undangan dengan program dan kegiatan yang dilaksanakan misalnya berkaitan dengan adanya ketidaksingkronan atau kekurang tepatan data dalam pengukuran kemiskinan diikuti dengan tumpang tindihnya sejumlah kebijakan alokasi anggaran pengentasan kemiskinan yang berdampak semakin maraknya berbagai kasus kasus tipikor yang dilakukan oleh para pejabat ASN dan kepala daerah (Liputan6com Jakarta - Badan Pusat Statistik (BPS)) mencatat lndeks Perilaku Anti Korupsi (IPAK) Indonesia tahun 2018 sebesar 366 pada skala 0 sampai 5 Walaupun Angka ini lebih rendah dibandingkan capaian tahun 2017 sebesar 371 berdasarkan catatan ICW selama 2017 ada 576 kasus korupsi dengan kerugian negara mencapai Rp 65 triliun dan kasus suap senilai Rp 211 miliar serta jumlah tersangka mencapai 1298 orangfakta fakta ini menunjukan bahwa kinerja aparat pengawasan masih dinilai lemah

Adanya prinsip ego sectoral di tubuh organisasi pengawasan internal yang merasa diri dan organisasinya paling penting dari yang lain semakin memperburuk keadaan

Pengawasan internal yang dijalankan pemerintah masih focus dan berorientasi pada output penyerapan anggaran pelaksanaan program dan kegiatan saja tidak serta merta menilai sejauhmana program dan kegiatan tersebut bermanfaat untuk masyarakat selain itu jumlah penduduk yang sangat besar disertai permasalahan yang banyak merupakan beban kerja yg cukup tinggi bagi Lembaga pengawasan internal Penguatan LembagaSistem Pengawasan serta peningkatan kompetensi APIP yang memadai harus dilakukan secara sinergi bekerjasama dengan Lembaga pengawasan lainnya diharapkan tingkat penyelewengan dapat


14

ditekan serendah mungkin terutama berkaitan dengan program dan kegiatan pengentasan kemiskinan

Uraian uraian tadi menunjukan gambaran betapa permasalahan singkronisasi organisasi yang lemah ditambah budaya birokrasi yang buruk sangat merugikan masyarakat sinergitas Lembaga pengawasan Internal dan eksternal menjadi harapan perbaikan kinerja birokrasi dengan pengawasan akan adanya quality assurance untuk terselenggaranya pemerintahan dan pembangunan yang baik

12 Rumusan masalah

Makalah ini akan mencakup pembahasan berkaitan dengan Peran Pengawasan Implementasi Kebijakan Public Pengentasan Kemiskinan Di IndonesiaSetelah 15 tahun perjalanannya reformasi kita perlu meninjau ulang apakah pengawasan telah dapat berjalan secara memadai dalam mengawal keberhasilan pelaksanaan otonomi daerah dan desentralisasi supaya lebih mampu mengembangkan inisiatif dan kreativitas daerah dan sumber dayanya untuk mendorong pertumbuhan ekonomi meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dan meningkatkan pemberdayaan masyarakat yang bebas dari KKN

Sehubungan dengan hal tersebut timbul pertanyaan sejauh mana agenda reformasi itu terimplentasikan karena pada kenyataannya sampai saat ini Budaya birokrasi yang cenderung buruk kurang mengedepankan asas professionalismeproposionalisme dan transparansifaktor terjadinya korupsi yang sangat mendasar di daerah adalah factor politik dan kekuasaan (legaslatif maupun ekskutif)yang menyalahgunakan kekuasaan dan kewenangan yang di miliknya untuk mendapatkan keuntungan pribadi maupun golangan

Hal ini juga di tengarai dengan meningkatnya jumlah pejabat ASN di daerah yang tersandung kasus korupsi menandakan bahwa seolah olah ada pelimpahan KKN dari Pusat kepada Daerah Hal ini yang perlu kita cermati bersama bahwa setiap kebijakan publik perlu adanya pengawasan dari berbagai pihak untuk mengawal kebijakan tersebut pada tujuan yang telah di rencanakan secara efektif dan efisien serta bersifat rasionalitas

13 Tujuan dan Manfaat Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah Untuk memberikan pemahaman kepada pembaca bagaimana Peran

Pengawasan Pengendalian Implementasi Kebijakan Public dan Anggaran Dalam Pengentasan Kemiskinan Di Indonesia

Manfaat makalah ini diharapkan dapat memberikan rekomendasi yang kuat bagi pemerintah pusat maupun pemerintah daerah terutama dalam meningkatkan Peran Pengawasan Pengendalian Implementasi Kebijakan Public dan Anggaran Dalam Pengentasan Kemiskinan Di Indonesia

14Metode Penulisan

Penulis melakukan kajian literatur dari berbagai bentuk sumber Kajian tersebut yang juga dapat dikatakan sebagai studi pustaka


15

PEMBAHASAN

21 Teori dan Konsep Istilah pengawasan dalam bahasa Indonesia asal katanya adalah ―awas

sedangkan dalam bahasa Inggris disebut controlling yang diterjemahkan dengan istilah pengawasan dan pengendalian sehingga istilah controlling lebih luas artinya daripada pengawasan Akan tetapi dikalangan ahli atau sarjana telah disamakan pengertian ―controlling ini dengan pengawasan Jadi pengawasan adalah termasuk pengendalian Pengendalian berasal dari kata ―kendali sehingga pengendalian mengandung arti mengarahkan memperbaiki kegiatan yang salah arah dan meluruskannya menuju arah yang benar Akan tetapi ada juga yang tidak setuju akan disamakannya istilah controlling ini dengan pengawasan karena controlling pengertiannya lebih luas daripada pengawasan dimana dikatakan bahwa pengawasan adalah hanya kegiatan mengawasi saja atau hanya melihat sesuatu dengan seksama dan melaporkan saja hasil kegiatan mengawasi tadi sedangkan controlling adalah disamping melakukan pengawasan juga melakukan kegiatan pengendalian menggerakkan memperbaiki dan meluruskan menuju arah yang benar George R Terry dalam bukunya ―Principles of management menyatakan pengawasan sebagai proses untuk mendeterminir apa yang akan dilaksanakan mengevaluir pelaksanaan dan bilamana perlu menerapkan tindakan-tindakan korektif sedemikian rupa hingga pelaksanaan sesuai dengan rencana S P Siagian dalam bukunya ―Filsafat Administrasi memberikan definisi tentang pengawasan sebagai proses pengamatan daripada pelaksanaan seluruh kegiatan organisasi untuk menjamin agar supaya semua pekerjaan yang sedang dilaksanakan berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan sebelumnya

22Ruang Lingkup Pengawasan Peran Pengawasan Implementasi Kebijakan Public Dan Anggaran Dalam

Pengentasan Kemiskinan Di Indonesia yang dilakukan secara sinergi dan bekesinambungan akan dapat mencegah berulangnya permasalahan permasalahan birokrasi yang buruk dan KKN dengan Pengawasan dapat memaksa agar kejadian-kejadian sesuai dengan rencana Keberhasilan pengawasan berhubungan erat sekali dengan sinergitas antar Lembaga dalam menjalankan kebijaksanaan perencanaan pelaksanaan dan evaluasi 33 Tujuan Pengawasan

Menjamin ketepatan pelaksanaan sesuai rencana kebijaksanaan dan perintah (aturan yang berlaku) Menertibkan kordinasi kegiatan Kalau pelaksana pengawasan banyak jangan ada objek pengawasan dilakukan berulang-ulang sebaliknya ada objek yang tak pernah tersentuh pengawasan Mencegah pemborosan dan penyimpangan Karena pengawasan mempunyai prinsip untuk melindungi kepentingan masyarakat dan mengentaskan kemiskinan maka pemborosan dana yang ditanggung masyarakat harus dicegah oleh penyimpangan yang dilakukan pihak kedua


16

34 Proses Pengawasan Proses Pengawasan adalah Proses yang menentukan tentang apa yang harus

dikerjakan agar apa yang diselenggarakan sejalan dengan rencana Artinya pengawasan itu terdiri atas berbagai aktivitas agar segala sesuatu yang menjadi tugas dan tanggungjawab manajemen terselenggarakan Proses pengawasan merupakan hal penting dalam menjalankan kegiatan organisasi oleh karena itu setiap Lembaga pengawasan internal pemerintah harus dapat menjalankan fungsi pengawasan sebagai salah satu fungsi manajemen Fungsi pengawasan yang dilakukan oleh pengawasan internal maupun eksternal terhadap setiap pegawai yang berada dalam organisasi adalah wujud dari pelaksanaan fungsi administrasi dari pengawasan terhadap para pemimpin OPD dan bawahannya serta mewujudkan peningkatan efektifitas efisiensi rasionalitas dan ketertiban dalam pencapaian tujuan dan pelaksanaan tugas organisasi Disamping itu akan memberikan implikasi terhadap pelaksanaan program dan kegiatan rencana akan baik jika pengawasan dilakukan secara baik dan tujuan baru dapat diketahui tercapai dengan baik atau tidak setelah proses pengawasan dilakukan Dengan demikian peranan pengawasan sangat menentukan baik buruknya pelaksanaan suatu rencana

35Dasar hukum Pengawasan Dalam Organisasi Pemerintahan dapat berjalan sesuai dengan

standar dan kebijakan pemerintah yang berdasarkan peraturan Perundang-undangan yaitu

1) Peraturan Pemerintah No12Tahun 2017 tentang Pembinaan dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah

2) Peraturan Pemerintah No 60 tahun 2008 tentang SPIP 3) Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 8 Tahun 2009 Tentang Perubahan

Atas Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 23 Tahun 2007 Tentang Pedoman Tata Cara Pengawasan Atas Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah

4) Permendagri No 35 Tahun 2018 tentang kebijakan pengawasan pemerintah daerah tahun 2019

Berdasarkan PP No 12 Tahun 2017 pengawasan dibedakan menjadi 2 (dua) bentuk yaitu pengawasan umum dan pengawasan teknis pada Pasal 10 Pengawasan umum meliputiapembagian urusan pemerintahan bkelembagaan daerahckepegawaian pada Perangkat Daerahdkeuangan daerahepembangunan daerahfpelayanan publik di daerah gkerja sama daerahhkebijakan daerahikepala daerah dan DPRD dan jbentuk pengawasan lain sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan

Sedangkan Pengawasan teknis sebagaimana dimaksud pada ayat (1) huruf a angka 2 dilakukan terhadap teknis pelaksanaan substansi urusan pemerintahan yang diserahkan ke daerah provinsi dan pengawasan teknis sebagaimana dimaksud pada ayat (1) huruf b dilakukan terhadap teknis pelaksanaan substansi urusan pemerintahan yang diserahkan ke daerah kabupatenkota (4)Pengawasan teknis sebagaimana dimaksud pada ayat (3) meliputi a capaian standar pelayanan minimal atas pelayanan dasar


17

b ketaatan terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan termasuk ketaatan pelaksanaan norma standar prosedur dan kriteria yang ditetapkan oleh Pemerintah Pusat dalam pelaksanaan urusan pemerintahan konkuren

c dampak pelaksanaan urusan pemerintahan konkuren yang dilakukan oleh Pemerintah Daerah dan

d akuntabilitas pengelolaan anggaran pendapatan dan belanja negara dalam pelaksanaan urusan pemerintahan konkuren di daerah

Pada Pasal 12 mengatur Perencanaan Pembinaan dan Pengawasan harus dilakukan secara terkoordinasi antara pusat dan daerah ayat (3)Perencanaan Pembinaan dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan dilakukan berdasarkan focus dan sasaran yaitu afokus Pembinaan dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah yang disusun berbasis prioritas dan risiko serta jadwal pelaksanaan Pembinaan dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah yang jelas berikutnya menurut Pasal 13 Gubernur sebagai wakil Pemerintah Pusat melakukan koordinasi untuk harmonisasi jadwal pelaksanaan Pembinaan dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah kabupatenkota dan disampaikan kepada bupatiwali kota(3)Harmonisasi jadwal pelaksanaan Pembinaan dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dan ayat (2) dilakukan berdasarkan prinsip keserasian dan keterpaduan serta berdasarkan prinsip efisiensi dan efektivitas dalam penggunaan sumber daya yang tersedia Kordinasi juga dilakukan bukan hanya dalam tahap perencanaan dan pelaksanaan pengawasan saja namun dilaksanakan juga dalam pelaksanaan tindak lanjut hasil pembinaan dan pengawasan APIP dan aparat penegak hukum melakukan koordinasi dalam penanganan laporan atau pengaduan setelah terlebih dahulu melakukan pengumpulan dan verifikasi data awal (6)Koordinasi sebagaimana dimaksud pada ayat (2) ayat (3) dan ayat (5) dilakukan dalam bentukapemberian informasibverifikasicpengumpulan data dan keterangandpemaparan hasil pemeriksaan penanganan laporan atau pengaduan masyarakat dimaksud danatauebentuk koordinasi lain sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan(7)Koordinasi antara APIP dan aparat penegak hukum sebagaimana dimaksud pada ayat (2) ayat (3) dan ayat (5) dilaksanakan sesuai dengan fungsi dan kewenangan masing-masing antara ainspektorat jenderal Kementerian inspektorat jenderal kementerian terkait unit pengawasan lembaga pemerintah nonkementerian inspektorat provinsi danatau inspektorat kabupatenkota dan bkepolisian danatau kejaksaan Dalam konteks diterbitkannya Peraturan Pemerintah No 12 tahun 2017 Tersebut telah menjelaskan secara gamblang dalam Pasal 10 sd 25 mengenai perencanaanpelaksanaan dan tindak lanjut hasil pengawasan dan pembinaan fungsi kordinasi dan sinergitas penanganan hasil pengawasan terhadap perbuatan dan atau tindakan melawan hukum dan korupsi selain PP 12 tahun 2017 tentang Pembinaan dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah dalam tatanan operasionalnya telah diterbitkan pula Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 8 Tahun 2009 Tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 23 Tahun 2007 Tentang Pedoman Tata Cara Pengawasan Atas Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah yang mengatur lebih lanjut


18

pengenai pelaksanaan pengawasan terhadap penyelenggaraan urusan pemerintahan di daerah atas urusan wajib dan pilihan yang dibagi berdasarkan sub-sub bidang urusan yang menjadi kewenangan Pemerintah Pemerintah Provinsi dan Pemerintah KabupatenKota Agar terciptanya kepastian hukum dalam pelaksanaan pengawasan Menteri dalam negeri telah pula menerbitkan Permendagri No 35 Tahun 2018 tentang kebijakan pengawasan pemerintah daerah tahun 2019permendagri ini mengatur lebih lanjut berkaitan Pasal 12 ayat (5) Peraturan Pemerintah No 12 tahun 2017 untuk menetapkan perencanaan pembinaan dan pengawasan penyelenggaraan pemerintahan daerah tahunan agar penyelenggaraan pemerintahan daerah dapat berjalan secara efisien dan efektif sesuai dengan perundang undangan yang berlakudalam Pasal 2 bahwa kebijakan pengawasan penyelenggaraan pemerintahan Daerah tahun 2019 mengatur a Mengenai kegiatan b Sasaran c Focus dan d Jadwal pelaksanaan

Kebijakaan pengawasan ini harus disusun berbasis prioritas dan resiko dengan tema APIP bekerja mencegah korupsi Selaras dengan peraturan perundang undangan tersebut diatas menurut Silalahi (1992 178) 1) Pengawasan harus menemukan menilai dan menganalisis data tentang pelaksanaan pekerjaan secara objektif 2) Pengawasan harus memberi bimbingan dan mengarahkan untuk mempermudah pelaksanaan pekerjaan dalam pencapaian tujuan3) Pengawasan tidak menghambat pelaksanaan pekerjaan tetapi harus menciptakan efisiensi 4) Pengawasan harus fleksibel5) Pengawasan harus berorientasi pada rencana dan tujuan yang telah ditetapkan 6) Pengawasan harus membawa dan mempermudah melakukan tindakan perbaikan sehingga bedampak kepada meningkatnya kinerja pelaksanaan program dan kegiatan serta penyerapan anggaran sesuai dengan target Permasalahan yang cukup sulit dihadapi oleh Lembaga pengawasan pemerintah di Indonesia adalah untuk mengubah prilaku birokrasi yang buruk Pemerintah telah menetapkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) pada 15 Januari 2014 yang bertujuan untuk melahirkan aparatur pemerintah yang profesional bebas dari intervensi politik bersih dari praktik korupsi kolusi nepotisme serta mampu menyelenggarakan pelayanan publik bagi masyarakat Kemudian juga diharapkan untuk dapat membentuk ASN yang mampu menjalankan peran sebagai perekat persatuan dan kesatuan bangsa berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945 Reformasi Nasional tidak akan ada artinya apabila pelayanan publik ternyata masih buruk Apalagi dalam rangka mewujudkan good governance akuntabilitas menjadi salah satu prinsip yang harus dikedepankan dalam penyelenggaraan pemerintahan oleh ASN secara prima Berkaitan dengan individu ASN reformasi pola pikir (mindset) bahwa ASN harus selalu memiliki budaya yang baik mengedepankan konsep diri antara lain 1Bekerja sebagai Ibadah 2Menghindari sikap tidak terpuji 3Bekerja secara


19

profesional 4Berusaha meningkatkan kompetensi dirinya secara terus menerus 5Pelayan dan pengayom masyarakat 6Bekerja berdasarkan peraturan yang berlaku 7Tidak rentan terhadap perubahan dan terbuka serta bersikap realistis 8Mampu bekerja dalam tim dan 9Bekerja secara professional dan anti korupsi berangkat dari itu ASN yang melakukan fungsi Pengawasan Harus Berbenah Diri Agar Dapat Berkrontribusi implementasi kebijakan public pengentasan kemiskinan di Indonesia

KESIMPULAN Peran Pengawasan Implementasi Kebijakan Public Dan Anggaran Dalam Pengentasan Kemiskinan Di Indonesia yang dilakukan secara sinergi dan bekesinambungan baik dalam perncanaan pengawasan proses pengawasan tindak lanjut hasil pengawasanketaatan terhadap peraturan perundang-undangan dan perubahan mindset aparat pengawasan ASN dengan Pengawasan dapat memaksa agar kejadian-kejadian sesuai dengan rencana Keberhasilan pengawasan berhubungan erat sekali dengan komitmenintegritas aparat pengawasan serta sinergitas antar Lembaga dalam menjalankan kebijaksanaan perencanaan pelaksanaan dan evaluasi Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa pengalaman audit keahlian audit dan locus of control secara signifikan positif mempengaruhi audit judgment yang diambil auditor tekanan ketaatan secara signifikan negatif mempengaruhi auditjudgment yang diambil oleh auditor tapi kompleksitas tugas tidak secara signifikan mempengaruhi auditjudgment yang diambil oleh auditor berangkat dari itu ASN yang melakukan fungsi Pengawasan Dapat Berkrontribusi di dalam implementasi kebijakan public program pengentasan kemiskinan di Indonesia reformasi pola pikir (mindset) bahwa ASN harus selalu memiliki budaya yang baik mengedepankan konsep diri antara lain 1Bekerja sebagai Ibadah 2Menghindari sikap tidak terpuji 3Bekerja secara profesional 4Berusaha meningkatkan kompetensi dirinya secara terus menerus 5Pelayan dan pengayom masyarakat 6Bekerja berdasarkan peraturan yang berlaku 7Tidak rentan terhadap perubahan dan terbuka serta bersikap realistis 8Mampu bekerja dalam tim dan 9Bekerja secara professional dan anti korupsi akan dapat mencegah berulangnya permasalahan permasalahan birokrasi yang buruk dan KKN

DAFTAR PUSTAKA

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara Peraturan Pemerintah 12 Tahun 2017 Tentang Pembinaan Dan Pengawasan

Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah Peraturan Pemerintah No 60 tahun 2008 tentang SPIP Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 8 Tahun 2009 Tentang Perubahan Atas

Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 23 Tahun 2007 Tentang Pedoman Tata Cara Pengawasan Atas Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah

Permendagri No 35 Tahun 2018 tentang kebijakan pengawasan pemerintah daerah S P siagian dalam bukunya ―filsafat administrasi2014 bumi aksara


20

BPSDM JAWA BARAT MENUJU CORPORATE UNIVERSITY

SEBUAH INVENTARISASI AWAL

ABSTRAK

Oleh

Dewi Yuliani

(Widyaiswara Ahli Madya BPSDM Prov Jabar HP 082116116190

Email deyul2013gmailcom)

Fenomena menjamurnya Corporate University di Indonesia dimulai pada tahun 2000-an dari sektor swasta yang beberapa diantaranya telah mendapat pengakuan dalam meningkatkan kinerja organisasi Di sektor pemerintahan kemunculan Corporate University sebagai transformasi dari lembaga-lembaga diklat prosesnya lebih lambat Namun demikian dengan adanya UU 5 Tahun 2014 beserta turunannya dimana diamanatkan diantaranya mengenai pengembangan kompetensi ASN maka Corporate University menjadi sebuah keniscayaan Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM) Provinsi Jawa Barat saat ini tengah melakukan pembenahan dan reposisi dalam proses transformasi tersebut Makalah ini merupakan suatu kajian awal yang mengkritisi diri sendiri (self assessment) mengenai apa yang telah dimiliki apa yang belum dan apa yang harus dilakukan oleh BPSDM Jawa Barat untuk mencapainya Beberapa temuan awal diantaranya terdapat faktor-faktor yang bersifat non-fisik atau intangibel yang perlu ditingkatkan agar Corporate University dapat terwujud Disarankan pula penggunaan beberapa instrumen penelitian untuk kajian lebih menyeluruh Kata kunci Corporate University BPSDM kompetensi transformasi


21

PENDAHULUAN

Secara umum Corporate University dapat digambarkan sebagai suatu institusi pendidikan yang menciptakan personil yang kompeten untuk mendukung kinerja lembaga sesuai fungsinya dalam dunia yang bergerak dengan cepat Akar kemunculan Corporate University pada tahun 1985-an menurut Paton etal (2004) adalah banyaknya keluhan bahwa universitas maupun sekolah umum tidak menyediakan tenaga yang memiliki kompetensi yang tepatlsquo atau di tanah air sering sebut sebagai tidak siap pakailsquo

Di Indonesia kemunculan Corporate University dimulai di sektor swasta pada sekitar tahun 2000an sebagai tanggapan atas kebutuhan kompetensi karyawan untuk menunjang kinerja institusi diantaranya oleh Telkom PLN dan berbagai bank nasional maupun swasta Pada saat ini konsep Corporate University (CU) ini mulai merambat ke sektor pemerintahan terutama setelah diundangkannya UU 5 Tahun 2014 tentang Aparat Sipil Negara

Dalam Undang-Undang ASN tersebut serta peraturan-perundangan turunannya konsep kompetensi PNS dirombak secara besar-besaran Suatu lembaga pendidikan dan pelatihan milik pemerintah (daerah maupun Pusat) tidak lagi menyediakan menu-menu diklat tertentu namun harus menyesuaikan diri dengan kompetensi yang dimiliki oleh setiap individu ASN Salah satu dampaknya adalah berubahnya nomenklatur Badan Diklat menjadi Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia sebagaimana yang terjadi di Provinsi Jawa Barat

Secara prinsipil tentu terdapat banyak perbedaan antara Corporate University milik swasta dengan CU versi pemerintah Di sisilain dengan adanya ketentuan peraturan perundang-undangan sebagaimana disebutkan di atas tidak ada jalan lain bagi BPSDM Jawa Barat untuk mulai bertransformasi menjadi Corporate University Jalan masih panjang yang perlu ditempuh untuk menuju cita-cita tersebut karena itu perlu dirumuskan dimana kita berada apa saja target yang perlu dicapai dan bagaimana cara untuk menuju kesana

Makalah ini akan menyajikan kajian literatur menganai apa itu Corporate University yang diikuti deskripsi mengani metode yang digunakan yaitu analisis konten secara deskriptif Di bagian pembahasan akan menjabarkan kronologis pembentukan BPSDM Jawa Barat dan kondisi saat ini Selanjutnya akan dilakukan analisis terkait aspek-aspek Corporate Universitu terhadap kondisi yang ada di BPSDM Jawa Barat serta kesimpulan dan saran untuk kajian lanjutan

KAJIAN LITERATUR

Menurut Gonzales (2017) konsep Corporate University telah berubah secara signifikan sejak kemunculannya yang merupakan respon terhadap institusi akademik gagal beradaptasi terhadap tantangan jaman yang berubah dengan cepat Di antara tantangan tersebut adalah semakin meningkatnya spesialisasi pengembangan produk yang semakin kompleks dan tumbuhnya berbagai profesi baru akibat merebaknya ekonomi digital Lembaga pendidikan yang dulunya berfokus pada pengembangan


22

kursus dan pelatihan harus berubah menjadi lembaga yang memungkinkan terjadinya perubahan ini yang sedikitnya melibatkan perubahan budaya organisasi metodologi pembelajaran dan pengembangan bakat

Paton et al (2005) juga memberikan suatu kasus dalam bukunya dimana sebuah Corporate University yang sempat menjadi besar dan sukses di Inggris pada akhirnya runtuh dan dibubarkan ketika manajemen baru diangkat yang tidak memiliki keyakinan dan komitmen sama dengan pendahulunya Selain faktor kepemimpinan terdapat banyak kriteria lainnya yang perlu dipenuhi agar sebuah Corporate University dapat berfungsi secara maksimal dan berkelanjutan untuk mmenuhi tujuan organisasi

Gonzales (2017) mengutarakan beberapa karakteristik umum yang harus ada dalam sebuat Corporate University yaitu

1 Proaktif artinya harus dapat mengantisipasi kebutuhan organisasi tidak hanya merespon permintaan bahkan dapat merespon kebutuhan dan tantangan di masa depan

2 Terukur artinya dampak dari pembelajaran yang diberikan harus dapat diukur dan didesain sejak awal diantaranya dengan melakukan rekam jejak menyeluruh terhadap perkembangan seseorang pasca pembelajaran

3 Pengaruh artinya suatu Corporate University harus memiliki pengaruh yang melampaui lembaga tersebut meluas ke seluruh rangkaian produksi termasuk semua stakeholder

4 Integrasi artinya sebuah Corporate University berfungsi sebagai sebuah simpul yang mengintegrasikan sistem ilmu pengetahuan dengan pembelajar kerjasama dengan para ahli dengan metode pembelajaran yang inovatoif dan aspek-aspek lainnya

Menurut Aruman (2017) konsep Corporat University (CU) berbeda dari konsep pendidikan dan latihan karena CU lebih mengacu pada program pengembangan SDM secara terarah dan sistematis serta terkait dengan pencapaian visi-misi dan strategi suatu lembaga Apabila lembaga Diklat lebih berfokus pada menyediakan program untuk menutup kesenjangan kompetensi personil maka CU lebih mengutamakan terjadinya perubahan yang mendasar pada kompetensi personil atau disebut juga sebagai change management

Yusuf (2018) mensiyalir bahwa banyak orang yang keliru menafsirkan CorpU sebagai universitas yang dimiliki oleh perusahaan seperti misalnya Pertamina University atau Telkom University Padahal menurutnya terdapat sejumlah perbedaan yang prinsipil antara public university dan CU Dari sisi learning output Public university lazimnya melahirkan lulusan dengan penguasaan disiplin ilmu keterampilan dan keahlian yang bersifat umum sedangkan CU menciptakan profesional dan pemimpin yang sesuai kapabilitas maupun kapasitasnya dengan kebutuhan proses bisnis di masing-masing perusahaan atau lembaga Demikian pula dengan kurikulum di Public University kurikulum betsifat generik sebagaimana ditetapkan oleh Kementerian terkait dan lulusannya pun perlu mengikuti suatu standar yang telah ditetapkan Pada CU kurikulum dapat bersifat unik dan tailor-made untuk suatu lembaga posisi profesi bahkan untuk indoividu


23

Berbeda dengan penulis di atas Patton (2005) dalam bukunya Handbook of Corporate University Development lebih menekankan kepada kasus-kasus pengembangan CU baik yang berahasil maupun yang gagal dengan tujuan agar bisa didapatkan pembelajaran atau lesseons learned dari kasus-kasus tersebut Dalam makalah ini beberapa aspek yang ditekankan oleh Paton (2005) di atas digunakan untuk melalukan inventarisasi awal terhadap BPSDM Jawa Barat Aspek-aspek ini tentunya masih dapat dikembangkan atau dikurangi agar ke depan dapat digunakan sebagai pemandu bagi pembuatan Peta Jalan Pengembangan BPSDM Jabar menjadi Corporate Univbersity

METODE

Makalah ini merupakan kajian literatur terhadap refensi dan dokumen yang tersedia dengan menggunakan pendekatan content analysis Tinjauan pustaka terhadap prasyarat sebuah Corporate University yang diambil dari berbagai sumber menjadi acuan terhadap penilaian awal terkait apa yang dimiliki dan sudah dicapai oleh BPSDM Provinsi Jawa Barat saat ini Berdasarkan perbandingan tersebut akan dirumuskan apa yang perlu dilakukan untuk melakukan assessment secara menyeluruh agar selanjutnya dapat dibuat Peta Jalan BPSDM Jawa Barat untuk menjadi sebuah Government Corporate University

PEMBAHASAN

Pada tahun 1968 dibentuk Pusat Pendidikan dan Latihan Pemeribtah Daerah Tingkat I Jawa Barat yang berupa suatu unit non- struktural di bawah Direktorat Kepegawaian Baru pada tahun 1986 Diklat Provinsi Jawa Barat menjadi entitas mandiri dengan Keputusan Gubernur No 061Kep86HUK1986

Untuk menguarkan kedudukan Diklat Provinsi Jawa Barat pada tahun 1994 dikeluarkan Perda No 18 tahun 1994 tentang organisasi dan tatakerja Diklatprov Jabar Selanjutnya pada tahun 2000 diterbitkan Perda Nomor 16 Tahun 2000 dimana Diklatprov Jawa Barat dditetapjan menjadi Badan Diklat Provinsi Jawa Barat Sesuai dengan amanat Peraturan Pemerintah nomor 41 Tahun 2007 Badiklatda provinsi Jawa Barat mengalami reorganisasi dan ditetapkan kembali dengan Perda no 22 tahun 2008

Perkembangan terakhir adalah perubahan Badiklatda Provinsi Jawa Barat menjadi Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Provinsi Jawa Barat yang ditetapkan melalui Perda No 6 Tahun 2016 dan Peraturan Gubernur Jawa Barat Nomor 45 Tahun 2016 Sejak berubah nomenklatur menjadi BPSDM telah banyak terobosan yang dilakukan oleh BPSDM Jawa Barat diantaranya dengan mendapatkan beberapa akreditasi dari lembaga berwenang terkait untuk menyelanggarakan diklat kepemimpinan maupun teknis mendapatkan ISO 9001 2005 Tentang Sistem Manajemen Mutu terkait penyelenggaraan dan pengawasan kediklatan serta mendirikan Lembaga Sertifikasi profesi Kondisi secara umum BPSDM Jawa Barat digambarkan pada tabel di bawah ini


24

Tabel 1 Kondisi Aspek Fisik dan Non-fisik BPSDM Provinsi Jawa Barat

NO ASPEK PENJELASAN KONDISI DAN RENCANA

2018 2019

1 Jumlah karyawan Struktural dan staf 82 82

Widyaiswara 40 42

2 Sarana Prasarana Luas tanah 71000 m2 93000 m2

Luas bangunan 4000 m2 7000 m2

Kapasitas kelas Belajar 400 siswa 1000 siswa

Kamar Siswa 350 kamar 750 kamar

Sarana pendukung lain (aula perpustakaan SOR mesjid studio dll)

12 unit 20 unit

3 Jenis Diklat yang diselenggarakan

ManajerialKepemimpinan 6 jenis 6 jenis

Teknis Substantif 9 jenis 15

Fungsional 2 jenis 4 jenis

4 Standarisasi ISO 9001 berbagai SOP 12 12

5 Lembaga Sertifikasi Profesi

Serifikasi KepamongPrajaan Sertifikasi Pemerintahan Sertifikasi Damkar

4 6

6 Managemen Ilmu Pengetahuan

e-Jurnal e-library database Proyek Perubahan aplikasi kompetensi dll

4 8

Sumber Bahan paparan dan wawancara informal 2018

Apabila dihubungkan dengan best practices sebagaimana diuraikan Paton (2005) maka inventarisasi awal bagi BPSDM Jabar terhadap aspek-aspek yang perlu dipertimbangkan untuk menjadi Corporate University diberikan pada tabel di bawah ini Tabel juga menyajikan aspek apa yang perlu diketahui atau digali lebih jauh instrumen apa yang perlu digunakan serta persiapan apa yang perlu dilakukan untuk menuju kesana


25

Tabel 2 Inventarisasi Aspek-aspek Corporate University untuk BPSDM Jabar

NO NAMA ASPEK PENJELASAN SKOR REKOMENDASI

1 Kapasitas dan kapabilitas manajemen

Pengetahuan keyakinan dan komitmen pihak

manajemen mengenai CU

1

Peningkatan kapasitas dan

kapabilitas didahului dengan pemetaan detail

2 Moda-moda baru pembentukan pengetahuan dan knowledge sharing

Tersedianya media komunikasi berbasis digital e-jurnal e-

learning e-library dll

3

Integrasi dalam suatu Knowledge

Management System

3 Sistem untuk mengetahui kebutuhan pembelajar dan menyediakan kurikulum yang memadai

Pemetaan kompetensi ASN pembelajaran yang disesuaikan dengan kondisi

kompetensi ASN

2

Sistem pemetaan kompetensi agar

perencanaan pengembangan

kompetensi individu dan

sertifikasi

4 Kerjasama dan networking dengan stakeholder

Pakar dan praktisi PPP institusi untuk praktek magang

lembaga tradisional masyarakat umum

2

Kerjasama tidak hanya formal namun juga networking

informal

5 Sistem pengawasan dan evaluasi pembelajaran

Setiap individu harus diketahui dampaknya setelah pembelajaran

secara terukur dan dilakukan evaluasi

1

Perlu dirumuskan instrumen dan

sistem pengawasan yang terukur

6 Teknologi pembelajaran Sarana prasarana sistem digital metode

pembelajaran yang inovatif blended-

learning

3

Metode pembelajaran secara inovatif masih harus

dikembangkan

7 Inovasi dalam metode Assessment

Teknik-teknik baru dalam assessment

kompetensi yang lebih sesuai (mis

assessment di tempat kerja peer review dll)

1

Perlu dilakukan survey dan

benchmarking terkait jenis

assesment yang sesuai

8 Tersedianya atmosfer pembelajaran yang memberdayakan (enabling)

Pembelajaran bersama meliputi

sikap dan pengetahuan

1

Perlu dilakukan survey kualitatif

mendalam secara terbuka


26

fasilitator

9 Organisasi Pembelajar Sinergi fokus pada kekuatan invidu mengutamakan

kepentingan lembaga keterpaduan

1

Perlu diukur sejauh mana aspek-aspek

Learning Organization telah tersedia

Keterangan Skor 0 = tidak tersedia 1 = tersedia dalam jumlah terbatas 2 = tersedia namun tidak lengkap 3 = tersedia seluruhnya namun kurang operasional 4 = tersedia seluruhnya dan berjalan dengan baik (Sumber Hasil Analisis)

KESIMPULAN

Dari inventarisasi awal terkait kesiapan BPSDM Jawa Barat untuk menjadi Corporate University dapat terlihat bahwa hal-hal yang perlu menjadi perhatian lebih kepada aspek yang bersifat non fisik daripada aspek-aspek fisik seperti sarana dan prasarana Beberapa faktor non-fisik masih perlu dipersiapkan secara terukur dan terencana dengan baik bahkan perlu dipetakan agar dapat diketahui titik ungkitnya seperti masalah sinergi kapasitas dan kapabilitas komitmen pemimpin dan suasana pembelajaran yang memberdayakan Beberapa pengukuran dan pemetaan lanjutan masih perlu dilakukan dengan menggunakan instrumen-instrumen penelitian yang sesuai Di sisi lain BPSDM Jawa Barat memiliki potensi dan aset yang sangat besar untuk berkembang dan menjadi Corporate University yang handal profesional dan terdepan

SARAN

Studi ini merupakan inventarisasi awal dari suatu kajian menyeluruh yang direncanakan akan dilaksanakan dengan didahului oleh suatu penelitian yang menggunakan metode kualitatif maupun kuantitatif Usulan instrumen penelitian yang disarankan berdasarkan tulisan ini diharapkan dapat terlaksana dan didukung semua pihak karena suatu comprehensive self-assessment hanya akan berhasil jika terdapat suasana keterbukaan kemauan belajar dan dan kesiapsediaan untuk bertransformasi Adapun output yang diharapkan nantinya adalah suatu Peta Jalan yang mencakup semua aspek yang harus dilakukan agar BPSDM Jawa Barat dapat menjadi Corporate University yang profesional

Pustaka

Paton Rob et al 2005 Handbook of Corporate University Development Gower Publishing Company England

BPSDM Jabar 2018 Bahan Paparan Kepala BPSDM Provinsi Jawa Barat tidak dipublikasikan


27

Ramelan M 2018 Coorporate University Bukanlah Universitas PPM Management Artikel (tersedia di httpsppm-manajemenacidblogartikel-manajemen-18postcorporate-university-bukanlah-universitas-1405 diakses tanggal 8 Desember 2018)

Gonzales Didina 2017 Understanding and Contextualizing Corporate University Personal Development Series (tersedia di httpsevolllutioncomrevenue-streamsprofessional_developmentunderstanding-and-contextualizing-corporate-universities diakses tanggal 8 Desember 2018)

Aruman Edhy 2018 Membedah Praktek Corporate University di Indonesia Majalah Swa

Online (tersedia di httpsswacoidswareviewbook-reviewmembedah-praktik-corporate-university-di-indonesia diakses 8 Desember 2018)

Satrijono W Djawahir K Sugiarsono J 2017 Indonesiarsquos best Practices of Corporate

University PLN Corporate University dan PT Swasembada Media Bisnis

Agateid 2018 Corporate University Boom in Indonesia (tersedia di httpsagateidcorpu-indonesian-boom diakses 8 Desember 2018)

Yusuf Amri 2018 Meluruskan Esensi Corporate University BUMN Track (tersedia di httpsbumntrackcomberitameluruskan-esensi-corporate-university diakses 8 Desember

2018)


28

CORPORATE UNIVERSITY BADAN DIKLAT SUDAH PERLU

DIWUJUDKAN

Abstrack

Oleh

Bosman Donald Hutahaean

(Widyaiswara Ahli Madya BPSDM Prov Kalbar HP081348856780 Email bosmanh63gmailcom)

Badan Diklat sekarang hingga beberapa tahun kedepannya mempunyai tantangan yang sangat kompleks akibat dari muncul permasalahan pertumbuhan dunia kerja yang semakin tinggi lahirnya pekerja yang berpengetahuan serta berpendidikan dengan tingkat intelektual yang tinggi serta akan meninggalkan cara bekerja sebagai pekerja manual fisik sulitnya dalam melaksanakan pengembangan kompetensi bagi widyaiswara dan terbatasnya kemampuan dan jumlah widyaiswara Banyaknya pekerja yang berpengetahuan dan pendidikan yang tinggi Serta dituntutnya seorang pimpinan organisasi harus meninggalkan gaya manajemen yang satu arah dan sebagai pekerja yang harus dilibatkan dalam pembuatan dan bukan hanya dalam pelaksana keputusan Badan Diklat sebagai lembaga yang melaksanakan Dikjartih bagi CPNS dan ASN dituntut menciptakan supaya CPNS dan ASN memiliki kompetensi dan mampu menjadi pelayanan publik yang baik serta memiliki pencapaian kinerja yang tinggi Pada kenyataannya bahwa Organisasi Perangkat Daerah hanya mengirimkan utusan satu atau dua orang saja yang seharusnya diikuti oleh seluruh karyawan dari semua level Sudah saatnya pelaksanakan program pengembangan kompetensi ASN dengan minimal 20 jam pelajaran setiap tahunnya dan dituntut untuk waktu pelaksanaan diklat dasar bagi seluruh CPNS harus dapat diselesaikan dalam rentang waktu satu tahun Untuk itu perlu diirekomendasikan agar Badan Diklat menuju corporate university sebagai jawaban tantangan kemajuan teknologi dan persaingan global sekaligus menyiapkan ASN untuk menghadapi revolusi industry 40

Kata kunci pekerja pendidikan corporate university


29

Pendahuluan

Di era Globalisasi dan perkembangan teknologi yang begitu cepat dituntut setiap organisasi harus bisa merespon perubahan tersebut Setiap perubahan akan diikuti dengan tuntutan yang baru dari organisasi organisasi yang mampu merespon tuntutan baru tersebut akan menjadi pemenang dalam persaingan Organisasi harus mampu meresponnya dengan implementasi aturan strategi dan kebijakan yang baru Tetapi implementasi aturan strategi dan kebijakan yang baru selalu membutuhkan prioritas baru dalam penerimaan sumberdaya manusia serta diikuti penggunaan yang berbeda atas sumberdaya manusia tersebut

Aparatur Sipil Negara (ASN) sebagai sumberdaya manusia merupakan elemen yang paling utama dalam organisasi perangkat daerah sebagai pekerja dan menjadi pelayan publik apabila dibanding dengan teknologi dan modal sebab ASN lah nantinya yang bisa mengendalikannya

Pengelolaan ASN sebagai sumberdaya manusia tidak hanya kegiatan seleksi penempatan pengupahan pelatihan transfer promosi serta lainnya tapi juga harus fokus pada kepentingan organisasi kerja Dalam pengelolaan ASN seringkali hanya ditahap untuk mengusahakan agar personil dapat bekerja secara efektif dalam artian bahwa pengembangan ASN hanya meliputi pendidikan dan pelatihan padahal diperlukan juga peningkatan kompetensi penyegaran dalam organisasi antara lain short cource pertemuan ilmiah seperti seminar simposium yang berhubungan dengan tugas sebagai ASN dan sebagai pelayan publik Bebagai literature mendukung teori bahwa kualitas sumberdaya manusia berbanding lurus dengan performa organisasi maupun perusahaan sehingga beberapa perusahaan di tanah air memiliki sejumlah cara untuk melahirkan sumberdaya manusia yang unggul

Untuk memenuhi tuntutan tersebut banyak organisasi dihadapkan pada pilihan mempekerjakan orang baru dengan kemampuan baru dengan memarkirkan pejabat mengganti dan mengangkat orang untuk menduduki jabatan tertentu Melatih kembali ASNSDM yang memiliki ketrampilan yang tidak sesuai atau tidak mampu memenuhi standar untuk mempelajari ketrampilan dan keahlian baru sehingga bagi organisasi pemerintah yang menempatkan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif maka pelatihan menjadi jalan untuk mencapai dan untuk memiliki keunggulan tersebut Sehingga keberadaan Badan Diklat ataupun lembaga yang fungsinya hampir sejenis hanya untuk training center atau pusat pelatihan yang selama ini bekerja secara konvensional Namun demikian belakangan sistem tersebut sudah kurang menarik dan secara perlahan semakin ditinggalkan sehingga sebagai solusinya perlu agar Badan Diklat diwujudkan sebagai corporate university Pengorganisasian tulisan ini ingin mencoba menganalisis dan menjelaskan bagaimana Badan Diklat bisa menjadi corporate university dalam melaksanakan pendidikan pengajaran dan pelatihan serta pengembangan kompetensi Widyaiswara


30

Kajian Literatur

Konsep Pendidikan dan Pelatihan

Salah satu fungsi manajemen sumberdaya manusia adalah menentukan bentuk pendidikan atau pelatihan serta pengembangan yang sesuai untuk aparatur dan menempatkannya dalam lingkungan kerja yang produktip dan memberikan balas jasa (reward) atas prestasi kerjanya tersebut Dalam rangka pengembangan diri dibutuhkan pendidikan dan pelatihan agar setiap manusia sebagai pekerja menjadi professional dibidang tugasnya

Menurut Syafarudin Alwidalam buku Pengembangan Sumberdaya ManusiaUII Press (2005) pelatihan dan pengembangan yang tepat memerlukan perencanaan yang sistematis dan kontekstual dimulai dari tahap menentukan kebutuhan pelatihan penyusunan desain instruksional implementasi dan evaluasi

Senada dengan hal tersebut Bramley ( Juani Swart dkk ) dalam buku Human Resource Development ( 2005 ) mengembangkan model pelatihan yang bisa meningkatkan efektivitasnya Model pelatihan tersebut akan memberikan kesempatan kepada setiap pimpinan untuk menentukan masalah apa yang terjadi dan memutuskan pelatihan apa yang akan dilaksanakan untuk mengatasi problem tersebut yaitu

a Analisis kebutuhan aparatur

Perencanaan pelatihan diawali dengan identifikasi kebutuhan yang terkait yaitu kebutuhan organisasi kebutuhan dalam tugas dan kebutuhan dari individu aparatur Setelah dilakukan analisis kebutuhan aparatur kemudian perlu juga dilakukan pemetaan identifikasi kemampuan ketrampilan dan potensi aparatur yang telah ada dengan mengarah pada alat ukur analisis kebutuhan yang telah dibuat untuk mengetahui

1 Seberapa jauh aparatur yang sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan 2 Seberapa jauh penempatan aparatur yang sesuai dengan kemampuan dan

ketrampilannya 3 Seberapa jauh aparatur yang dapat dikembangkan potensinya

Setelah dilakukan identifikasi tersebut maka diperoleh aparatur yang potensial yang dapat dikembangkan kemampuannya melalui diklat yang telah disesuaikan dengan job analisis yang dibuat

b Penyusunan intruksional

Berdasarkan analisis kebutuhan yang ada ditentukan apa tujuan pelatihan siapa yang harus mengikuti pelatihan jenis materi yang disajikan dan metode yg digunakan

c Evaluasi

Program pelatihan dikatakan baik apabila trainee mampu mengikuti pelatihan dengan baik dan dapat menerapkan keahlian barunya


31

d Penyesuaian pengembangan aparatur dengan pola karir aparatur tersebut

Selama ini pengembangan karir aparatur bergantung pada sistem pola karir aparatur pola karir merupakan arah pembinaan ASN yang menggambarkan karier yang menunjukkan keterkaitan dan keserasian antara jabatan pangkat pendidikan dan pelatihan kompetensi serta masa jabatan seorang ASN sejak pengangkatan pertama Disini diklat seharusnya menjadi bagian yang harus diperhitungkan bagi pengembangan karir aparatur untuk mengarah pada tingkat posisi yang lebih tinggi

Apa Corporate University

Defenisi dari Corporate University (CU) terdiri dari dua kata Corporate yang berarti perusahaan atau korporasi dan University yang mengartikan univeristas atau perguruan tinggi secara sederhana diartikan adalah universitas tapi berada dalam perusahaan Apabila universitas mencetak lulusan disiplin keilmuan tertentu CU menghasilkan para leader yang tangguh yang akan diintegrasikan dalam proses internal perusahaan dalam meningkatkan nilai tambah untuk bertahan tumbuh dan berkesinambungan Berbeda dengan pusdiklat yang umumnya dimiliki banyak instansi pemerintah dan perusahaan yang selalu menekankan kepada penguasaan mastery dari setiap modul Corporate University mengutamakan peningkatan kecerdasan inteligensia perusahaan untuk melakukan perubahan mengeksekusi inisiatif strategis dan menyebarkan best practices diantara unit usaha dan dari luar unit usaha

Dalam sepuluh tahun terakhir ini di Amerika Serikat CU tumbuh luar biasa Ada yang memperediksi kedepannya jumlah CU di AS akan melebihi jumlah perguruan tinggi dan universitas tradisional Namun di Indonesia istilah Corporate University belum begitu populer di Indonesia konsep CU di Indonesia baru popular dipertengahan tahun 2000-an dan beberapa tahun belakangan sejumlah perusahaan besar seperti Citibank Indonesia dan BUMN telah membentuk dan memelopori implementasi corporate university sebagai pengembangan konsep learning training center atau program learning and development di masing-masing perusahaan CU belum ada terdapat di instansi pusdiklat di Indonesia pada umumnya terdapat di lingkungan BUMN dan swasta diantaranya Telkom PLN Pertamina Wijaya Karya Bank Mandiri BNI Semen Indonesia Garuda Indonesia dan di pihak swasta ada BCA United Tractors Unilever Indonesia Citibank Trakindo Utama Pan Brothers Holcim Indonesia dan AIA Financial

Metode

Metode penulisan artikel ini adalah melalui pemikiran dan kepustakaan Penulisan ini bertujuan mencari landasan teori yang berhubungan dengan penyusunan artikel dengan membaca buku ndash buku referensi dan makalah ndash makalah yang didapatkan melalui internet dan juga bahan bacaan lainnya


32

Pembahasan

Kondisi Aparatur Saat ini

PNS RI sampai dengan tahun 2016 ( BPS RI ) berjumlah 4374349 ( Pusat 918444 Provinsi 301781 KabupatenKota 3154124 ) kondisi saat ini menunjukkan bahwa SDM aparatur yang ada masih sangat jauh dari apa yang diharapkan Potret SDM aparatur saat ini menunjukkan profesionalisme rendah banyaknya praktek KKN yang melibatkan aparatur tingkat gaji yang tidak memadai pelayanan kepada masyarakat kurang baik dan birokrasi yang panjang kurang kreatif dan inovatif bekerja berdasarkan juklak dan juknis serta mungkin masih banyak potret negatif lainnya yang intinya menunjukkan bahwa aparatur di Indonesia masih lemah

Sehingga melihat gambaran tersebut memberikan dorongan untuk melakukan perubahan pada SDM aparatur untuk perubahan paradigma yaitu meninggalkan paradigma pembangunan sebagai pijakan pemerintah selama ini untuk beralih kepada paradigma pelayanan dan pemberdayaan masyarakat Untuk membentuk SDM bisa dapat seperti tersebut memang memerlukan waktu dan proses dan tidak boleh berhenti Perubahan yang segera dapat dilakukan adalah peningkatan kemampuan atau kompetensi yang dilakukan melalui Diklat maupun non diklat

Pelatihan yang diselenggarakan terhadap aparatur adalah dikarenakan organisasi menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja sehingga dapat sesuai dengan tujuan organisasinya sekaligus juga untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian aparatur Oleh karena itu setiap organisasi yang ingin berkembang pendidikan dan pelatihannya harus memperoleh perhatian yang lebih besar sehingga bermanfaat bagi aparaturnya sendiri bermanfaat bagi organisasi dan bermanfaat dalam hubungan sumberdaya manusia intra dan antar grup serta dalam melaksanakan kebijakan

Eksistensi SDM aparatur perlu mendapat perhatian khusus berkaitan dengan strategi peningkatan kualitas dan kompetensinya Peningkatan kompetensi SDM aparatur dalam mengemban tugas atau jabatan birokrasi melalui diklat adalah berorientasi pada standar kompetensi jabatan sesuai tantangan reformasi dan globalisasi Oleh karena itu diklat perlu terus ditingkatkan agar SDM aparatur benar-benar memiliki kompetensi dalam melaksanakan tugasnya secara professional Kompetensi menjadi satu karakteristik yang mendasari individu atau seseorang mencapai kinerja tinggi dalam pekerjaannya Karakteristik itu muncul dalam bentuk pengetahuan (knowledge) keterampilan (skill) dan perilaku (attitude) untuk menciptakan aparatur yang memiliki semangat pengabdian yang tinggi dalam melayani masyarakat dan selalu bertindak hemat efisien rasional transparan serta akuntabel

Corporate University Badan Diklat

Ada beberapa alasan mendorong membentuk Corporate University tetapi secara mendasar alasannya adalah untuk mengembangkan kapabilitas internal secara spesifik dan up to date serta berdampak lansung pada pencapaian sasaran

Apabila melihat dari perusahaan BUMN dan swasta di Indonesia yang lebih dulu membentuk corporate university mereka telah melaksanakan beberapa tingkatan


33

tahapan yang harus dilalui agar supaya Badan Diklat bisa diwujudkan menjadi lembaga yang corporate university harus melewati beberapa tahapan tersebut diantaranya training center learning center terbentuknya group learning center terbentuknya group corporate school dan akhirnya menjadi corporate university Dan bila dilihat saat ini bisa dimana posisi Badan Diklat sekarang sudah berada pada posisi mana mungkin saja saat ini Badan Diklat di beberapa daerah di Indonesia sudah ada yang berada di posisi group learning center atau group corporate school Badan Diklat sebagai lembaga edukasi bagi ASN dalam tugas dan fungsinya saat ini telah menyediakan dan melaksanakan layanan pelatihan research consulting recruitment dan publication dibidang latihan dasar dan kepemimpinan juga sudah mendesain dan menyelenggarakan program-program yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan organisasi baik dalam bentuk in-house training maupun public training namun demikian desain-desain program pendidikan dan pelatihan Badan Diklat juga sudah melaksanakan sebagian tantangan tanggung jawab untuk kebutuhan peningkatan kompetensi sumber daya CPNS dan ASN di Indonesia

Corporate University mengacu pada program pengembangan SDM secara terarah dan sistematis serta terkait dengan pencapaian visi-misi dan strategi suatu lembaga Berbeda dengan Badan Diklat yang berada dalam konsep diklat atau training center (TC) program pembelajaran hanya dipandang sebagai proyek bukan bagian dari change management Aktivitas TC lebih mengarah pada menutup kesenjangan kompetensi aparatur Dalam konteks change management idealnya kompetensi seperti itu bisa diaplikasikan untuk lintas organisasi bahkan lintas departemen Sehingga Inilah dasar untuk memunculkan gagasan mewujudkan konsep CU yang tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan aparatur sendiri tetapi juga membuka diri bagi aparatur organisasi lain

Pakar manajemen sumberdaya manusia (SDM) Yodhia Antariksa menilai pembentukan corporate university sangat penting sebagai upaya untuk mencetak SDM yang bermutu dalam sebuah perusahaan Meskipun biasanya perusahaan juga sering mengadakan pelatihan-pelatihan tetapi pelatihan yang dilakukan selama ini masih kurang sistematis dan temanya selalu berubah Sedangkan melalui corporate university perusahaan bisa membangun standar tertentu yang stabil sehingga konsistensi mutu SDM bisa lebih dipantau dan ditingkatkan

Corporate university merupakan entitas pendidikan yang juga diharapkan dapat sebagai alat strategis dan didesain untuk dapat membantu organisasi perangkat daerah yang sebagai pekerjanya adalah ASN diharapkan mampu untuk mencapai misi dengan menjalankan aktivitas yang mendorong pembelajaran pengetahuan atau wisdom individu dan organisasi tersebut Implementasi corporate university juga dapat meningkatkan pencapaian program pelatihan mendukung proses transformasi serta menciptakan kondisi inovatif dan kelincahan (agility) Sejalan dengan pernyataan KEMENPAN RB Syafrudin (21 November 2108 )Viva News statement Hadapi Revolusi 40 ASN berstandar Internasional ― Pertama kita harus menghasilkan SDM khususnya ASN yang akan menduduki pos atau mengawaki jabatan untuk melayani masyarakat Jadi kita harus kompetitif professional kredibel punya kemampuan yang handal ―


34

Kesimpulan

Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa

Dengan terwujudnya Corporate University Badan Diklat akan menghasilkan para leader yang tangguh melalui pendidikan dan pelatihan CPNS ASN bagi pegawai yang rendah bahkan sampai level pegawai yang paling tinggi guna untuk memiliki kompetensi yang baik dalam upaya menjembatani perkembangan dunia yang semakin transparan dan global sekaligus untuk lebih meningkatkan kecerdasan inteligensia untuk melakukan perubahan mengeksekusi inisiatif strategis dan menyebar best practices

Saran

Sebagai tindak lanjut dari tulisan ini disarankan agar

Dapat mewujudkan Corporate University Badan Diklat adalah Untuk meyiapkan ASN yang berstandar Internasional melayani masyarakat secara prima kompetitif professional kredibel dan mempunyai kemampuan yang handal dan Badan Diklat juga dapat menyiapkan langkah pembelajaran yang lebih cepat untuk mewujudkan ekspektasi organisasi terhadap pegawai dengan harapan agar pengembangan aparatur sesuai strategi planning orgnasisi harus aplikatip relevanadaptip mudah diakses dan berdampak tinggi serta materi belajar harus mudah diakses kapan saja dan dimana saja kerangka pembelajaran harus mampu mencetak agen perubahan

Pustaka

Dessler G 2000 Human Resource Management 8th Edition New jersey Prentice-HallInc

Alwi Syafarudin 2005 Pengembangan SDM UII Press Siagian Sondang P 2008 Manajemen Sumberdaya Manusia Ed 1 cet 15 Jakarta PT Bumi Aksara 2008

Afandi Pandi 2018 Manajemen Sumberdaya Manusia Nusa Media Yogyakarta 2018 KEMENPAN RB Syafrudin 21 November 2018 Viva News Statemen


35

TRANSFORMASI BPSDM INDONESIA MENUJU CORPORATE

UNIVERSITY

Oleh

LN Firdaus Kiswanto Kasiarudin Indra Sfafri Feizal Qamar Karim R Santoso dan Ikhwan Ridwan

(Komite Penjamin Mutu BPSDM Provinsi Riau

Telp (0761) 28997 Fax (0761) 28997 E-mail firdauslnyahoocom )

ABSTRAK

Transformasi perusahaan menjadi Corporate university (CU) semakin masif saat ini sejalan dengan semakin kuatnya tekanan akibat perubahan lingkungan strategis yang cepat dan kompleks Makalah tinjauan pustaka ini bertujuan mengeksplor perkembangan pemikian tentang CU melalui pendekatan content-analysis Hasil peninjauan menunjukkan bahwa eksistensi CU semakin diakui dapat meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan Perkembangan CU saat ini telah sampai pada generasi ketiga dan dipredikasi akan lebih canggih di era digital revolusi Industri 40 Paling tidak ada empat proses utama sebagai core element yang harus diperhitungkan secara cermat dalam upaya menubuhkan sebuah CU berkelas dunia yaitu sistem dan proses pengetahuan proses networking dan partnership proses pembelajaran dan proses orang Transformasi BPSDM Indonesia menuju CU sangat dimungkinkan meskipun akan menghadapi tantangan yang berat dan kompleks terkait legalitas struktural kelembagaan dan budaya organisasi konvensional yang membelenggu Integrasi nilai-nilai kearifan lokal setiap daerah ke dalam core element CU diyakini dapat memperkuat sinergitas menuju BPSDM sebagai CU Rencana transformasi BPSDM Indonesia yang berada di bawah Departemen Dalam Negeri menjadi CU sebaiknya memperhitungkan tingkat kesiapan BPSDM di 34 Provinsi Untuk itu perlu pemetaan yang komprehensif yang hasilnya dituangkan dalam rencana aksi yang realistik dan terikat waktu Kata-kata Kunci Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Corporate

University Kearifan Lokal Model Konseptual Transformasi Kultural


36

PENDAHULUAN Transformasi organisasi menjadi Corporate university (CU) semakin masif Ada delapan kekuatan paling signifikan yang akan mengubah dunia bisnis dan mengharuskan pembelajaran di seluruh perusahaan pada abad ke-21 yaitu 1) globalisasi dan ekonomi global 2) teknologi 3) transformasi radikal dari dunia kerja 4) meningkatnya pengaruh pelanggan 5) munculnya pengetahuan dan pembelajaran sebagai aset utama organisasi 6) perubahan peran dan ekspektasi pekerja 7) keragaman dan mobilitas tenaga kerja 8) meningkatnya eskalasi perubahan dan kekacauan (Marquadt 2002) Situasi ini memicu perusahaan melakukan transformasi untuk membangun keunggulan kompetitif (Janus 2016 Kasali 2018)

Perkembangan terkini menunjukkan bahwa Singapura dan Malaysia merupakan dua negara di kawasan Asia Tenggara yang memiliki talenta pekerja terbaik (IMD World Talent Rangking 2018) masing-masing di peringkat 13 dan 22 Singapura unggul dalam mengumpulkan talenta-talenta internasional untuk bekerja di negaranya sedangkan Malaysia berinvestasi dalam pendidikan untuk mengembangkan tenaga kerja terampil di negaranya sendiri Survey Institute for Management Development terhadap 6000 eksekutif perusahaan di 63 negara menempatkan Indonesia pada posisi ke 45 di bawah Thailand (42) dan di atas Filipina (55) Swiss menjadi negara dengan talenta pekerja terbaik di dunia diikuti oleh Denmark dan Norwegia

Kontribusi signifikan CU terhadap pengembangan talenta karyawan sebagai modal insan korporat telah diulas oleh Colo et al ( 2013) dan Allen (2014) Tujuan paling akhir dari Corporate University adalah menjadi organisasi pembelajaran (StJohn amp Rio 2018) Di Indonesia konsep CU banyak diadopsi oleh perusahan-perusahaan swasta dan BUMN (Hani Gita Ayuningtias et al 2015 Wisnoe Satrijono et al 2017) Sementara pengembangan CU yang sukses di organisasi pemerintah belum banyak dilaporkan meskipun wacana ke arah itu semakin menguat

ldquoInovasi Menuju Corporate Universityrdquo merupakan tema seminar yang strategik dan visioner Di dalamnya terkandung sebuah imaginasi dan motivasi yang kuat untuk mengubah kondisi saat ini (BPSM sebagai Pusat Pelatihan) menuju CU (BPSDM sebagai entitas Pendidikan) Yang belum dipahami secara eksplisit adalah perubahan seperti apa yang diinginkan dan bagaimana peta jalan rencana aksi serta kapan akan sampai di terminal akhir itu

Makalah tinjauan pustaka ini mengulas perkembangan CU dan elemen-elemen utama yang harus diperhitungkan dalam rencana perubahan BPSDM milik pemerintah menuju CU Sebuah gagasan inovatif dalam bentuk model konseptual transformasi kultural BPSDM yang ditawarkan melalui makalah ini diharapkan dapat menjadi bahan diskusi konstruktif menemani perjalanan BPSDM Indonesia menuju Corporate University KAJIAN LITERATUR Definsi CU relatif beragam namun yang paling luas diterima hingga saat ini berasal dari konsepsi Meister (1998) bahwa ldquoA corporate university is an educational organisation established and run by a company It functions as a strategic umbrella for a firmrsquos total educational requirements for all employees and the entire value chain including


37

customers and suppliersrdquo Definsi teknis manajerial tersebut memposisikan CU sebagai entitas pendidikan yang inisiatif dan peruntukannya memang untuk memenuhi kebutuhan perusahaan Entitas pendidikan ini berfungsi sebagai payung strategik guna memenuhi semua persyaratan tenaga kerja dan seluruh rantai nilai (values chains) perusahaan termasuk para pelanggan dan pemasok Allen (2007) meramu definisi yang lebih strategik bahwa ldquoA corporate university is an educational entity that is a strategic tool designed to assist its parent organisation in achieving its mission by conducting activities that cultivate both individual and organisational learning knowledge and wisdom Kombinasi pembelajaran individual dan organisasional sebagai kekuatan transformasi perusahaan dalam definisi tersebut tampak lebih eksplisit

Renaud-Coulon (2017) yang dikutip oleh The Global Council of Corporate Universities (httpwwwglobalccucom) dalam perspektifnya yang lebih komprehensif menguraikan bahwa bahwa ―Corporate University merupakan nama generik yang diberikan kepada struktur pendidikan yang berbasis pada organisasi baik swasta atau pun negeri komersial maupun non komersial Struktur pendidikan itu dibutuhkan untuk 1) menjawab dan menerapkan strategi-strategi organisasinya melalui pendidikan ke dalam anasir manusia ekonomi finansial teknologi komunikasi sosial lingkungan dan terma-terma digitalisasi 2) membangun identitas budaya dan brand organisasi bagi semua pemangku kepentingan

Ramsay (2017) mengidentifikasi delapan tujuan utama dari CU yaitu untuk 1) meningkatkan pertumbuhan perusahaan 2) mengakselerasi perubahan strategik dan penyelarasan dengan perubahan lingkungan 3) membangun skills dan mempersempit gap ketenagakerjaan 4) memfasilitasi dan mendorong penyerbukan silang serta pertukaran pengetahuan 5) mempromosikan adaptabilitas amp pemahaman lintas kultural 6) meningkatkan skills kepemimpinan 7) meningkatkan keterlibatan karyawan dan rekrutmen melalui pembelajaran dan 8) memantapkan budaya dan nilai-nilai perusahaan Singkatnya CU merupakan sebuah ruang bagi penerapan pendidikan dan strategi organisasi dimana perioritas utama diberikan kepada tim agar mereka dapat memahami karakteristik tantangan isu-isu lalu mengambil jalur-jalur baru sehingga CU betul-betul menjadi instrumen politis perusahaan untuk menjalankan misi strategiknya Melalui CU tujuan strategik perusahaan diikat secara langsung ke misi organisasi

Keberadaan CU telah diterima oleh sejumlah besar korporasi di seluruh dunia (Ilyas 2017) Entitas ini sangat signifikan kontribusinya dalam pengembangan keunggulan kompetitif perusahaan melalui peningkatan nilai tambah (intangibles) Intangibles adalah karakter-karakter yang tidak kasat mata tapi bisa dirasakan seperti disiplin kerja keras jujur bertanggungjawab dan lain sebagainya (Kasali 2010) Dalam diri manusia intangibles itu bersifat information-based melekat dalam diri karyawan dalam bentuk skills kerjasama tim tata nilai budaya organisasi reputasi dan teknologi Sedangkan di luar organisasi karakter tidak mudah diukur itu melekat pada pelanggan dalam bentuk brand image customer loyality dan dukungan Perubahan yang kekal dan berfondasi kuat adalah perubahan yang dibangun di atas fondasi intangibles (Kasali 2010) Ada empat proses utama sebagai elemen inti dari CU berkelas dunia yaitu sistem dan proses pengetahuan proses networking dan partnership proses pembelajaran dan proses orang (Prince amp Beaver 2001) Proses


38

titu harus bekerja berdasarkan prinsip-prinsip 1) proactive 2) metrics 3) influences dan 4) integration Dengan cara itu CU bekerja seperti Knowledge hub mengintegrasikan pengetahuan internal dengan budaya pembelajar dan mengadopsi metode dan teknologi pembelajaran yang paling inovatif dengan cara membangun aliansi dengan penyedia ahli-ahli pelatihan

Modal insan bertalenta tinggi tidak bisa dihasilkan sepenuhnya melalui pusat pelatihan teknis (Allen 2014) melainkan harus melalui entitas pendidikan sebagai lembaga transformatif modal insan Karena itu eksistensi sebuah organisasi atau perusahaan di era pengetahuan sangat ditentukan oleh kemampuan organisasi dalam belajar untuk mampu menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan (Scurtu amp Neamțu 2015) Manajemen pengetahuan mendukung proses organisasi melalui inovasi pembelajaran individual pembelajaran kolektif (organisasional) dan pengambilan keputusan secara kolaboratif Wong (2011) menegaskan bahwa CU berperan menyelaraskan pengetahuan dan aktivitas belajar di organisasi dengan tujuan dan sasaran strategis organisasi menempatkan pembelajaran sebagai prioritas utama bisnis bukan hanya menyelenggarakan beberapa pelatihan tetapi komitmen bisnis untuk menjadi organisasi pembelajaran METODE Kajian ini menggunakan pendekatan analisis konten dengan metode tinjauan pustaka Referensi ditelusur melalui piranti google search dan manual Bahan analisis adalah 33 publikasi ilmiah yang terbit dalam kurun 1998-2018 terdiri dari artikel jurnal buku teks makalah prosiding laporan tahunan dan artikel website Data dianalisis secara deskritif-kualitatif Kesimpulan ditarik secara reflektif-induktif ANALISISPEMBAHASAN Perkembangan Corporate University Hasil peninjauan menunjukkan bahwa perkembangan konsep pemikiran CU di Indonesia sangat jauh tertinggal dalam trend perkembangan CU secara global (Gambar 1)


39

Gambar 1 Perkembangan Corporate University

Perusahaan General Electric di Crotonville New Jersey merupakan CU pertama yang diakui berdiri pada tahun 1955 (Prince amp Beaver 2001 Alexandria 2016) Sementara Motorolarsquos Corporate University baru didirikan pada tahun 1981 Meskipun cikal-bakal pemikirannya telah hadir sejak 1940-an namun pertumbuhannya baru terjadi sekitar tahun 1980-1990an Selama dekade tersebut banyak CU yang tadinya hanya pusat pelatihan mulai memproklamirkan dirinya sebagai CU Selama dua dekade tersebut banyak CU telah berkembang menjadi entitas yang lebih strategis

Ketika CU tumbuh dan berkembang secara fenomenal di Amerika pada kurun 1990-2000an sindrom CU ini secara cepat menyebar ke seluruh Eropa Cina dan negara-negara Asia lainnya (Allen 2010ab) Konsep CU pun telah muncul di Australia Amerika Selatan dan Afrika Indonesia mulai mengadopsi konsep CU pada tahun 2000-an yang dimotori oleh PT Telkom PLN dan Pertamina (Hani Gita Ayuningtias et al 2015 Wisnoe Satrijono et al 2017) dan persis pada waktu yang hampir berdekatan Prince amp Beaver (2001) mempublikasi sebuah model World Class Coprporate University Kini CU telah berkembang secara masif dan menyebar ke seluruh dunia ((Allen 2014) The Global Council of Corporate Universities adalah sebuah konsorsium CU sedunia yang sangat bergengsi dengan anggotanya bersasal dari Amerika Serikat Kanada Argentina Prancis Spanyol Swiss Rusia Uni Emirat Arab China Singapura India Australia dan Afrika Selatan Ke depan memasuki era digital CU diprediksi akan berkembang menjadi entitas yang lebih canggih (Allen 2014 Kessler 2017) Filosofi Corporate University Tinjauan atas konsepsi CU menunjukkan bahwa identitas korporat dan dimensi strategis merupakan dua atribut yang menjadi karakteristik entitas CU Identitas korporat terlihat dari nilai tambah unik yaitu pendidikan sebagai bisnis utama organisasi Sedangkan dimensi strategis terkait dengan tujuan-tujuan strategis yang


40

melekat pada misi organisasinya Dua karakter elementer ini lah yang membedakan CU dengan Training Center (TC) TC lebih mengamalkan prinsip ldquolearning to know dan learning to dordquo sedangkan CU lebih berorientasi pada pengalaman prinsip ldquolearning to berdquo TC lebih berorientasi menghasilkan pekerjakaryawan pintar (intelligent) dan terampil (skillful) Sedangkan CU lebih berorientasi menghasilkan manusia yang cerdas (smart) bertalenta dan kompetitif

Pemahaman atas filosofi mendasar ini sangat penting dalam pengambilan keputusan strategis-politis transformasi organisasi BPSDM Kata ―Pengembangan dalam BPSDM secara ontologis badan ini mestinya memang membawa misi strategis mengembangkan orang melalui Corporate Univesity Namun pada tatanan operasional BPSDM di seluruh provinsi lebih berfokus pada pelatihan Aparatur Sipil Negara Karena itu untuk menjadi CU yang sesungguhnya BPSDM harus mengalami ―mutasi DNA secara struktural Transformasi menuju Corporate University Perubahan BPSM menjadi CU termasuk perubahan yang strategis Perubahan strategis meliputi perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perubahan arahfokus bisnis dan perubahan cara kerja (2005) bersifat perubahan besar fundamental berdampak luas dan memerlukan koordinasi dan dukungan unit-unit terkait atau bahkan seluruh komponen Sedangkan perubahan operasional adalah perubahan kecil yang bersifat parsial dan tidak menimbulkan dampak luar biasa Mencermati filosofi dimensi fungsi dan tujuan dari CU maka perubahan dari BPSDM menuju CU harus menempuh jalur perubahan transformatif

Perubahan transformatif selalu bersifat strategik dan fundamental (Herry Thahjono 2012) dan menghadapi risiko disintegrasi (Djokosantoso Moeljono 2005) Disintegrasi itu disebabkan karena adanya perubahan paradigma Perubahan paradigma adalah kekuatan esensial dari perubahan besar (Covey 1997) baik prosesnya seketika atau pun lambat dan hati-hati Aribowo Prijosaksono amp Marlan Mardianto (2005) memaknai transformasi sebagai proses pembentukan pola pikir sikap dan perilaku untuk membangun karakter manusia baru yang memiliki nilai tambah bagi dirinya keluarga organisasi bangsa dan Negara bahkan terkhusus bagi Tuhan

Untuk mencegah atau meminimalisir peluang terjadinya disintegrasi sebuah proses transformasi harus memperhitungkan dua elemen vital yaitu kepemimpinan dan budaya organisasi baik konteks pribadi maupun organisasi (Djokosantoso Moeljono 2005) Organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan tranformasi hanya manusia yang bisa melakukannya (Herry Thahjono 2012) Mengubah kultur pribadi maupun kultur organisasi hakikatnya adalah mengubah cara pribadi dan organisasi itu dalam belajar Jadi kemampuan belajar merupakan kata kunci keberhasilan transformasi menuju CU Belajar adalah berfikir Berfikir membuat kita menjadi kreatif Kreativitas menghasilkan pengetahuan Pengetahuan akan membuat kita menjadi besar (great) Pembelajaran adalah akar dari disiplin dan Inovasi Tanpa pembelajaran semua itu tidak mungkin Nilai budaya adalah inti dari perilaku manusia yang menentukan perilaku organisasi Karena itu keunggulan kompetitif yang menjadi tujuan utama CU tidak akan pernah berhasil dirajut tanpa disiplin dalam belajar Basis dari perubahan budaya adalah pembelajaran bukan pelatihan (Djokosantoso Moeljono 2005) Dengan


41

demikian untuk menghasilkan sumber daya manusia yang profesional dengan berintegritas tinggi dibutuhkan budaya organisasi

Perubahan BPSDM menuju atau menjadi CU tidak bisa keluar dari jalur transformasi kultural Transformasi kultural secara sederhana menyangkut tentang bagaimana mengubah cara- cara kita melakukan sesuatu di sekeliling kita (Leaders Quest 2018) Transformasi kultural harus mulai dari transformasi pribadi para pemimpin (Korsakova et al 2016) Karena itu diperlukan kepekaan kultural dari organisasi untuk selalu siap menyempurnakan budayanya sehingga tidak hanya sekedar adaptif melainkan harus proaktif Perubahan nilai-nilai atau norma-normal ini membutuhkan dukungan semua pihak dan butuh waktu relatif lama

Berdasarkan kerangka berfikir di atas sebuah model konseptual transformasi Kultural BPSDM menuju Corporate University dapat dilihat pada Gambar 2

Gambar 2 Model Konseptual Transformasi Kultural BPSDM menuju Corporate University

Keberhasilan transformasi BPSDM menjadi Corporate University ditentukan oleh efektivitas reaktor transformatif modal insan melalui siklus pembelajaran sepanjang hayat pada empat elemen kunci CU (orang pembelajaran sistem amp pengetahuan networking dan partnership) Kinerja reaktor itu harus dikendalikan oleh seorang pemimpin puncak (top leader) yang memahami dan mempraktikkan kepemimpinan transformatif berbasis kultural yaitu dengan cara menyelaraskan nilai-nilai budaya korporat yang telah ada dengan nilai-nilai budaya baru yang akan dikembangkan Nilai-nilai budaya baru yang akan diselaraskan itu sebaiknya berpaksi pada kearifan lokal masing-masing daerah di seluruh Indonesia Pembangunan yang mengabaikan kearifan tradisi dan nilai-nilai budaya masyarakat lokal akan bermasalah karena kurang mempertimbangkan dimensi sosial budaya yang menjadi bingkai laku hidup masyarakat tersebut (Sultan Hamengku Buwono X 2007) termasuk dalam sebuah organisasi

Kearifan lokal setiap daerah akan menjadi modal dasar untuk membangun keunggulan kompetitif (nilai tambah keunikan) setiap daerah Nilai strategis dari kearifan lokal itu terkait pada fungsinya sebagai perekat simpul jaring pertahanan terhadap gempuran nilai-nilai budaya asing yang kian dahsyat menyerbu dan


42

memutuskan simpul-simpul jati diri setiap organisasi maupun perusahaan CU sesungguhnya adalah entitas yang digerakkan oleh nilai-nilai (values driven organization) Untuk membentuk organisasi atau perusahaan yang digerakkan oleh nilai-nilai yang pertama sekali diperlukan adalah komitmen kepemimpinan karena jika pemimpin tidak mau dan tidak mampu memberi teladan dalam mengamalkan nilai-nilai baru yang diinginkan maka tidak akan ada anggota organisasi atau perusahaan yang bergerak dan menyelesaikan sebuah agenda perubahan strategis KESIMPULAN Hakikat Corporate University adalah Organisasi Pembelajaran Perubahan BPSDM menjadi Corporate University adalah perubahan yang strategik dan fundamental Karena itu transformasi kultural dengan cara integrasi nilai-nilai kearifan lokal setiap daerah ke dalam core element BPSDM diyakini dapat memperkuat sinergitas menuju Corporate University Transformasi itu sangat dimungkinkan meskipun akan menghadapi tantangan yang berat dan kompleks terkait legalitas struktural kelembagaan dan budaya organisasi konvensional yang membelenggu JIka BPSDP gagal membuat rencana yang Action-Oriented maka sesungguhnya BPSDM sedang merencanakan kegagalan sepanjang perjalanannya menuju Corporate University yang niscaya tidak akan pernah menjadi kenyataan SARAN Rencana transformasi BPSDM Indonesia yang berada di bawah Departemen Dalam Negeri menjadi CU sebaiknya memperhitungkan tingkat kesiapan BPSDM di 34 Provinsi Untuk itu perlu pemetaan yang komprehensif (internal dan eksternal) yang hasilnya dituangkan dalam rencana aksi yang realistik dan terikat waktu REFERENSI Alexandria VA 2016 Corporate University History

httpwwwcuenterprisecom777aboutcuhistoryphp (diakses tanggal 25 November 2018)

Allen M 2002 The corporate university handbook AMACOM New York Allen M 2010a The Next Generation of Coprporate Universities Training Industry Quarterly

Summer 2010 pp 25-29 Allen M 2010b Corporate Universities 2010 Globalization and Greater Sophistication The

Journal of International Management Studies 5 (1) 48-53 Allen M 2014 Talent Management and Corporate Universities The Intersection of Two Levers

Graziadio Business Review 17 (1) 1-8 Colo PStrack R Cavat P Torres L Balla V 2013 Corporate Universities An Engine for

Human Capital BCG The Bolton Consulting Group USA Covey SR 2004 The 8th Habit From Effectiveness to Greatness Free PressSimon amp

Schuster Inc New York Djokosantoso Moeljono 2005 Budaya Organisasi dalam Tantangan PT Elex Media

Komputindo Jakarta


43

Gonzalez D 2017 Understanding and Contextualizing Corporate Universities httpsevolllutioncomrevenuestreamsprofessional_developmentunderstanding-nd-contextualizing-corporate-universities (diakses tanggal 26 November 2018)

Hani Gita Ayuningtias Grisna Anggadwita Annisa Nurbaiti and Mediany Kriseka Putri 2015 The Corporate University Landscape in Indonesia 3rd International Seminar and Conference on Learning Organization (ISCLO) Atlantis Press

Herry Tjahyono 2011 Culture based Leadership PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta Ilyas M 2017 Making of a Corporate University Model Transition fromTraditional Training to

Learning Management System Journal of Education and Practice 8 (15) 85-90 IMD World Talent Rangking 2018 IMD Institute for Management Development Switzerland Janus SS 2016 Becoming A Knowledge-Sharing Organization A Handbook for Scaling Up

Solutions through Knowledge Capturing and Sharing International Bank for Reconstruction and Development The World Bank Washington

Kasali R (2005) Change tidak peduli berapa jauh jalan salah yang Ikak jalani putar arah sekarang juga (Manajemen Perubahan dan Manajemen Harapan) Gramedia Jakarta

Kasali R 2010 Myelin Mobilisasi Intangibles menjadi kekuatan perubahan Gramedia Jakarta Kasali R 2018 A Great Shifting PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta Kessler B 2017 The Future of the Corporate University

httpsknowledgeinseadeduleadership-organisationsthe-future-of-the-corporate-university-5121 (diakses tanggal 25 November 2018)

Korsakova TV Chelnokova EA Kaznacheeva SN Bicheva IB Lazutina AL and Perova TV 2016 Transformation of Corporate Culture in Conditions of Transition to Knowledge Economics International Journal Of Environmental amp Science Education 11 (11) 4690-4698

Leaders Quest 2018 Transforming Corporate Culture for a Changing World httpsleadersquestorgcontentdocumentsTransforming_corporate_culture_for_a_changing_worldpdf (diakses tanggal 30 November 2018)

Marquardt MJ (2002) Building the Learning Organization Davies-Black Publishing ast Bayshore Road Palo Alto CA

McGuire JB Palus CJ Pasmore W and Rhodes GB 2015 Transforming Your Organization Center for Creative Leadership CCL Greensboro NC

Meister JC 1998 Corporate Universities lessons in building a world-class workforce McGraw-Hill New York

Prince C and Beaver G 2001 The Rise and Rise of the Corporate University the emerging corporate learning agenda The International Journal of Management Education 1(2) 17-26

Ramsay D July 10 2017 The Rise of Corporate Universities httpswwwadventureassoccomthe-rise-of-corporate-universities (diakses tanggal 25 November 2018)

Renaud-Coulon A 2017 Take a Good Look at the Future of Corporate Universities httpswwwclomediacom20170202take-good-look-future-corporate-universities (diakses tanggal 28 November 2018)

Scurtu LE and Neamțu DM (2015) The Need of Using Knowledge Management Strategy In Modern Business Organizations The USV Annals of Economics and Public Administration Vol 15 Issue 2(22) 157-165

St John A and Rio A 2018 The Corporate University An Evolving Entity httpswwwclomediacom20180723the-corporate-university-an-evolving-entity (diakses tanggal 26 November 2018)

Sultan Hamengku Buwono X (2007) Merajut Keindonesiaan Kuta PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta


44

The Global Coucil of Corporate University 2018 Comprehending Corporate University httpwwwglobalccucomglobalccu-resourceshtml (diakses tanggal 25 November 2018)

Wagner C 2017 How to Set Up a High-impact Corporate Learning Program ndash Starting With a Corporate University httpselearnmagazinecomhow-to-create-a-corporate-learning-program-starting (diakses tanggal 25 November 2018)

Wisnoe Satrijono Kusnan M Djawahir dan Joko Sugiarsono (Eds) 2017 Indonesiarsquos Best Practices of Corporate University PLN Corporate University dan PT Swasembada Media Bisnis 2017

Wong G 2011 Establishing A Corporate University Overview Gary Wong amp Associates wwwgswongcom (diakses tanggal 28 November 2018)


45

PENGGUNAAN KNOWLEDGE MANAGEMENT CORPORATE

UNIVERSITY BELAJAR PADA VIDEO TUNAS INTEGRITAS

KEMENKEU LEARNING CENTER

ABSTRAK

Oleh Jamila Lestyowati

(Widyaiswara Ahli MadyaBalai Diklat Keuangan Yogyakarta HP 087868095807

Email jlestyowatikemenkeugoid jamilalestyowatigmailcom) Knowledge management (KM) merupakan salah satu pilar Corporate University (Corpu) Corpu adalah jembatan untuk peningkatan kinerja individu dan organisasi Konsep organisasi pembelajar menjadi popular di era industri 40 Komitmen untuk selalu belajar bagi organisasi ditunjukkan dengan semakin banyaknya institusi yang menerapkan model Corpu dalam pembelajaran Bukan hanya di dunia swasta Corpu juga mulai diimplementasikan di dunia pemerintahan Kemenkeu menjadi salah satu pioner penerapan Corpu pada pemerintahan di Indonesia Sejalan dengan peningkatan kinerja maka pembelajaran dilakukan link and match dengan kebutuhan organisasi Selain itu muncul jargon ldquoBelajar bisa dilakukan oleh siapa saja dimana saja dan kapan sajardquo Maka pada konsep pendidikan dan pelatihan penggunaan instrumen pembelajaran yang mengakomodir peran Corpu semakin dibutuhkan salah satunya adalah dengan menerapkan Knowledge Management (KM) Pada Latsar Golongan II CPNS Kemenkeu mata diklat Anti Korupsi di BDK Yogyakarta pengajar menggunakan media video ldquoTunas Integritasrdquo sebagai bagian KM di Kemenkeu Learning Center (KLC) Hasil pembelajaran menunjukkan antusiasme peserta saat menyaksikan video tersebut Melalui video Tunas Integritas pembelajaran berjalan lebih efisien peran serta peserta meningkat dan persepsi peserta mengenai anti korupsi lebih mengena Hal ini dibuktikan dengan komentar peserta di bagian komentar KLC dan video tersebut menjadi video terpopuler sepanjang tahun 2018 Maka bagi insitusi yang menerapkan Corpu pemanfaatan KM akan menumbuhkan semangat belajar dan menjadi pendorong untuk meningkatkan kinerja Kata kunci Corporate University knowledge management video pembelajaran anti korupsi tunas integritas


46

PENDAHULUAN Era industri ditandai dengan pemanfaatan teknologi informasi di semua bidang

Kata kunci yang menjadi jargon adalah perubahan pengetahuan dan teknologi Salah satu bidang yang menerapkan jargon tersebut adalah pelatihan Pelatihan dalam konteks manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari peningkatan kinerja karyawan Sehingga lembaga training yang selama ini eksis mengubah strategi dan bermetamorfosis menjadi sesuatu yang baru agar dapat mengikuti dinamika kemajuan teknologi dan informasi Konsep yang akhir-akhir ini berkembang pesat di dunia pelatihan adalah Corpu Bukan hanya di sektor swasta dunia pemerintahan pun mulai menunjukkan ketertarikan kepada corpu Salah satu pilar corpu adalah knowledge management (KM) Melalui manajemen pengetahuan organisasi berusaha memperoleh pengetahuan yang potensial bermanfaat dan menyediakan pengetahuan yang dapat digunakan pada waktu dan tempat yang cocok untuk mencapai penggunaan yang efektif secara maksimum agar positif dapat memengaruhi kinerja organisasi

Kemenkeu menerapkan strategi Corpu sejak tahun 2017 (milestone Kemenkeu Corpu) Perkembangan Corpu di Kemenkeu sangat pesat ditandai munculya KM pada berbagai pelatihan akses KLC meningkat dan muculnya kebutuhan pada individu dan organisasi untuk selalu belajar Salah satu bentuk KM adalah video pembelajaran

Latsar CPNS merupakan pelatihan pra jabatan CPNS menjadi PNS Pada Latsar CPNS Kemekeu tahun 2018 peserta mengakses pembelajaran melalui KLC Video Tunas Integritas menjadi salah satu video KM yang diakses oleh peserta Latsar Paper ini menganalisis penerapan KM pada Kemenkeu Corpu dengan mempelajari KM video Tunas Integritas dan pengunaaannya pada pelatihan KAJIAN LITERATUR Corporate University

Konsep Corpu menjadi trend selama lima belas tahun belakangan Berbagai perusahaan besar dunia telah menerapkan Corpu untuk memaksimalkan penjualan dan profit mereka Martyn (2017) menyebutkan bahwa saat ini jumlah Corporate University di seluruh dunia terus meningkat Banyak perusahaan terbuka swasta yang belum go public BUMN perusahaan keluarga LSM dan organisasi semi pemerintah telah mendirikan atau sedang mengembangkan Corporate University Kemunculan Corpu pertama kali di Amerika Serikat pada tahun 1990-an bersamaan dengan lahirnya tiga fenomena globalisasi pekerja berpengetahuan (knowledged worker) dan organisasi pembelajar (learning organization) Sepanjang lima belas tahun belakangan praktisi dan akademisi telah merumuskan berbagai defiisi untuk memahami konsep Corporate University Beberapa definisi mengarah ke strategi generik namun kebanyakan menggambarkan Corpu sebagai suatu entitas organisasi

Secara definisi Corporate University diartikan berbeda-beda oleh para ahli JC Meister dalam Martyn (2017) mendefinisan Corpu sebagai payung strategi untuk mengembangkan dan mendidik karyawan pelanggan dan pemasok untuk mencapai tujuan organisasi Sedangkan K Wheeler menyatakan bahwa Corpu adalah fungsi atau departemen yang secara strategis berorientasi pada pengembangan karyawan secara terintegrasi sebagai individu sebagai tim dan yang terpenting sebagai keseluruhan organisasi dengan melakukan riset secara luas memfasilitasi penyampaian content


47

serta memimpin upaya membangun tim kepemimpinan yang unggul Pendapat ini didukung oleh M Allen yang memberikan batasan bahwa Corpu adalah sebuah entitas pendidikan yang merupakan alat strategis yang dibuat untuk membuat induk perusahaan dalam mencapai misinya dengan melakukan kegiatan yang mengembangkan individu dan pembelajaran organisasi pengetahuan dan kebijaksanaan

Corporate University adalah sebuah unit pendekatan atau konsep yang mendukung pembaruan implementasi danatau optimasi strategi melalui pembelajaran organisasi (Martyn 2017) Sedangkan pembelajaran organisasi adalah pengembangan wawasan pengetahuan dan hubungan antara tindakan masa lalu efektivitas dari tindakan-tindakan tersebut dan tindakan masa depan yang akan berdampak pada kelangsungan hidup jangka panjang suatu organisasi Di Indonesia beberapa perusahaan yang telah menerapkan strategi Corpu adalah Pertamina PLN Telkom Djarum Bank Mandiri dan Garuda Indonesia Pada tataran organisasi pemerintah belum ada yang menerapkan strategi ini sebelumnya Salah satu pelopor organisasi pemerintah yang menerapkan Corpu adalah Kementerian Keuangan Berdasarkan Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP- 140PP2017 tentang Cetak Biru Kementerian Keuangan Corporate University BPPK sebagai unit yang bertanggung jawab atas pengembangan SDM Kementerian Keuangan melalui pendidikan dan pelatihan Pada Rencana Strategis BPPK tahun 2015 ndash 2019 BPPK memiliki visi menjadi lembaga pendidikan dan pelatihan terkemuka yang menghasilkan pengelola keuangan negara berkelas dunia Untuk mencapai tujuan itu maka diterapkan konsep Corpu Kementerian Keuangan Corpu merupakan strategi yang digunakan untuk mencapai visi dan misi Kementerian Keuangan dengan mewujudkan link and match antara pembelajaran pengelolaan pengetahuan dan penerapan nilai-nilai dengan target kinerja Kementerian Keuangan dan dilaksanakan oleh seluruh elemen Kementerian Keuangan dengan BPPK sebagai motor penggerak utama bagi SDM keuangan negara Corporate University bertanggung jawab dalam pengembangan SDM serta peningkatan kapabilitas dan daya saing organisasi sehingga Corporate University harus mampu go beyond training and development dalam memastikan bahwa ilmu yang didapatkan dapat diimplementasikan dan memiliki link and match dengan target kinerja Kementerian Keuangan

Belajar tidak lagi dipandang sebagai alat untuk bertemu muka di ruang kelas Kemenkeu Corpu menjadi organisasi pembelajar (learning organization) melalui pengelolaan dan kapitalisasi pengetahuan seluruh SDM Kementerian Keuangan sehingga memberikan kontribusi sebesar-besarnya bagi pencapaian target kinerja Kementerian Keuangan Dalam konteks manajemen sumber daya manusia pelatihan dan pengembangan mempunyai kegunaan pada karir jangka panjang SDM untuk membantu menghadapi tanggung jawab yang lebih besar di masa yang akan datang Program ini tidak hanya bermanfaat pada individu tetapi juga pada organisasi Program pelatihan dan pengembangan merupakan kegiatan yang penting dan dijadikan salah satu investasi organisasi pada SDM (Ike 2008)

Pada dasarnya transformasi Kementerian Keuangan Corpu didasari oleh hal-hal sebagai berikut


48

1 Pengembangan SDM belum sejalan dengan strategic planning organisasi sehingga diperlukan pengembangan SDM yang lebih fokus terhadap pencapaian target kinerja organisasi

2 Dalam rangka mendukung kinerja organisasi diperlukan proses bisnis pengembangan SDM yang lebih aplikatif relevanadaptif mudah diakses dan berdampak tinggi melalui penerapan Kementerian Keuangan Corporate University

3 Dalam rangka menciptakan learning organization untuk menghasilkan agen perubahan

4 Knowledge yang ada di Kementerian Keuangan yang ada saat ini sangat banyak dan beragam namun sifatnya masih tersebar dan melekat pada orang Dalam hal ini perlu mekanisme untuk dapat mendokumentasikan knowledge yang ada agar knowledge tersebut dapat dimanfaatkan dengan optimal

5 Perkembangan teknologi memiliki konsekuensi pada pergeseran metode pembelajaran sehingga diperlukan penyesuaian Materi belajar harus mudah diakses kapan saja dan dimana saja sehingga diperlukan online system untuk dapat menjawab tantangan tersebut Selain itu materi pembelajaran hams mampu dengan cepat menjawab permasalahan dalam organisasi (just in time)

Organisasi Pembelajar

Organisasi pembelajar merupakan perusahaan organisasi yang memiliki kapasitas besar untuk mengumpulkan menyimpan dan mentransfer pengetahuan sehingga mentransformasi dirinya untuk kesuksesan korporat Organisasi pembelajar memberdayakan orang di dalam dan di luar organisasi untuk mengoptimalkan pembelajaran dan produktivitas (Marquardt dalam Kaswan 2018) Menurut Peter Senge organisasi pembelajar merupakan organisasi yang setiap anggotanya secara terus menerus meningkatkan memperluas kemampuannya untuk menciptakan hasil yang diinginkan yaitu pola pikir baru dan ekspansif ditumbuhkan aspirasi bersama dibiarkan secara bebas dan anggotanya secara terus menerus mempelajari cara untuk mempelajari bersama-sama

Salah satu teori belajar yang digunakan pada organisasi pembelajar adalah action learning yaitu proses atau program andal yang melibatkan sekelompok kecil orang dalam memecahkan masalah nyata dan pada saat yang sama berfokus pada hal-hal yang sedang mereka pelajari dan cara pembelajaran mereka memberikan manfaat kepada setiap anggota kelompok dan organisasi secara keseluruhan Action learning berisikan kerangka kerja teruji yang memungkinkan orang untuk belajar secara efektif dan efisien dan secara simultan menangani situasi kehidupan nyata yag sulit Ia dibangun atas penerapan pertanyaan baru terhadap pengetahuan yang ada juga atas dasar refleksi tentang tindakan yang diambil selama dan setelah sesi pemecahan masalah

Individu dalam organisasi pembelajar memandang belajar sebagai gaya hidup bukan peristiwa sewaktu-waktu Kesempatan pengembangan profesional tersedia bagi setiap orang dalam organisasi Sumber dayanya meliputi pengembangan coaching mentoring dan bank data Pegawai diharapkan tidak hanya mempelajari keterampilan yang terkait dengan pekerjaannya tetapi juga keterampilan orang lain dalam unitnya Organisasi pembelajar mendorong anggotanya untuk memiliki rasa ingin tahu refleksi


49

kreatif dan inovatif memiliki kemauan bertanya membaca belajar dari kesalahan kegagalan dialog dan lain-lain

Selain pembelajaran individu organisasi pembelajar juga mendorong pembelajaran tim dan organisasi melalui pemberdayaan bersama untuk mencapai visi bersama Kunci suskes lain sebuah organisasi pembelajar adalah faktor kepemimpinan Organisasi dengan kepemimpinan yang kuat dan efektif pada semua tingkatan mampu mencapai hasil-hasil bisnis yang superior Organisasi pembelajar menetapkan sistem yang tepat untuk menangkap dan membagi pembelajaran mengumpulkan dan membagi informasi Untuk mengembangkan budaya belajar organisasi harus menyediakan informasi pengetahuan dan pelajaran yang dipelajarinya untuk semua anggota Organisasi juga menciptakan sistem untuk mengukur kesenjangan antara kinerja saat ini dan kinerja yang diharapkan dan mengubah kesenjangan itu menjadi pembelajaran Untuk itu organisasi membutuhkan KM Knowledge management

Latar belakang Kemenkeu Corpu adalah knowledge yang ada di Kementerian Keuangan sangat banyak dan beragam namun masih scattered melekat pada orang dan belum terdokumentasikan dengan baik Selain itu perkembangan teknologi memiliki konsekuensi pada pergeseran metode pembelajaran Materi belajar harus mudah diakses kapan saja dan dimana saja serta pengembangan SDM harus lebih fokus terhadap pencapaian target kinerja organisasi Sehingga tujuan Corpu adalah tercapainya SDM Kementerian Keuangan yang mampu memenuhi kinerja organisasi dengan dukungan learning yang applicative relevant accesible and impactfull

Corpu akan menggunakan semua jenis strategi pembelajaran pada structured learning learning from other dan workplace integrated learning Akibatnya produk dari corporate university akan menjadi lebih banyak bukan hanya diklat seperti yang selama ini dikerjakan oleh training center Produk-produk ini akan diarahkan untuk memberikan dampak bagi visi misi dan sasaran kinerja Kementerian Keuangan antara lain melalui knowledge management (KM)

KM didasarkan pada premis bahwa sebagaimana halnya manusia yang tidak mampu memanfaatkan potensi otaknya secara utuh organisasi pun tidak mampu memanfaatkan pengetahuan yang mereka miliki secara utuh KM merujuk pada proses peningkatan kinerja perusahaan dengan mendesain dan mengimplementasikan alat proses sistem struktur dan budaya untuk meningkatkan penciptaan sharing dan penggunaan pengetahuan Manajemen pengetahuan dapat membantu organisasi membawa produk ke pasar lebih cepat lebih baik melayani pelanggan mengembangkan produk dan jasa yang lebih inovatif menarik karyawan baru dan mempertahankan karyawan yang ada dengan memberi mereka kesempatan belajar dan berkembang KM menghubungkan antara tacit dan eksplisit knowledge Kimiz (2005) menyatakan bahwa ―Tacit knowledge is difficult to articulate and also difficult to put into words text or drawings In contrast explicit knowledge represents content that has been captured in some tangible form such as words audio recordings or images

Implementasi KM dan organisasi pembelajar sangat dipengaruhi oleh ketersediaan outer shifts (organisasi teknologi informasi sistem dan prosedur organisasi) sebagai sarana untuk menyimpan dan mendistribusikan pengetahuan dan


50

inner shifts (manusia dan lingkungan psikologis yang kondusif) untuk terjadinya proses berbagi pengetahuan (Tjakraatmadja 2006) METODE

Penelitian ini merupakan penelitian kualititatif dengan pendekatan naratif Penelitian naratif berfokus pada individu tunggal dan bagaimana individu tersebut memberikan makna terhadap pengalamannya melalui cerita yang disampaikan pengumpulan data dengan cara mengumpulkan cerita pelaporan pengalaman individu dan membahas arti pengalaman itu bagi individu (Creswell 2016) Penelitian menggunakan data kualitatif berupa pengalaman individu dan restorying dengan data primer berasal dari KLC fokus pada KM tunas integritas (httpsklckemenkeugoidbdkyyk-tunas-integritas) ANALISISPEMBAHASAN

Setiap peserta yang mengikuti pelatihan diwajibkan untuk mengakses KLC dengan memilih pelatihan tertentu yang diikutinya Proses pendaftaran pelatihan dilakukan melalui KLC sehingga peserta memiliki akun di KLC itu dengan masuk melalui id kemenkeu atau sign up dengan mendaftarkan diri

Materi anti korupsi memiliki tujuan untuk membentuk perilaku yang amanah dan jujur serta berperan dalam pencegahan korupsi di lingkungannya Untuk dapat mencapai tujuan pembelajaran itu mata diklat anti korupsi memiliki pokok bahasan tunas integritas Peneliti merupakan pengajar pada mata diklat anti korusi Latsar Golongan II Pembelajaran Corpu menitikberatkan pada pembelajaran yang mudah diakses oleh peserta pelatihan maupun siapapun yang membutuhkan pembelajaran Pembelajaran merupakan proses untuk mengubah perilaku Maka pada saat seseorang membutuhkan bahan tertentu untuk pekerjaannya di kantor maka dia akan mencari bahan di KLC baik berupa video materi lain bahan swap dan lain-lain sesuai dengan yang dibutuhkannya

Pada Kemenkeu Corpu widyaiswara berperan sebagai knowledge and learning analyst yang fokus pada pembelajaran dan diseminasi best practices dalam organisasi Widyaiswara bersama Skill Group Owner (SGO) juga melaksanakan pemetaan kompetensi yang dibutuhkan untuk peningkatan kinerja organisasi dan melakukan inventarisasi kompetensi

Peneliti selaku widyaiswara yang mengampu mata diklat anti korupsi menyiapkan video pembelajaran dengan judul tunas integritas Peneliti membuat story board (detil video narasiscript situasi video dan lain-lain) berkoordinasi dengan tim KM BDK Yogyakarta Pada hari yang sudah ditetapkan tim KM melakuan pengambilan video dengan menentukan lokasi pengambilan gambar Waktu pengambilan video adalah satu hari Beberapa kali harus take ulang untuk mendapatkan video yang terbaik Langkah berikutnya adalah tim KM melakukan proses editing video Menurut tim KM sebenarnya editing masih bisa lebih baik jika waktu nya lebih lama Kondisinya adalah video itu akan segera digunakan di kelas karena Latsar angkatan II sudah dimulai dan esok harinya sudah masuk jadwal anti korupsi Proses berikutnya adalah mengunggah video tersebut di KLC setelah berkoordinasi dengan pihak terkait

Peneliti menyampaikan materi anti korupsi sesuai dengan jadwal menggunakan beragam metode pembelajaran Pokok bahasan tunas integritas menurut Satuan Acara


51

Pembelajaran (SAP) akan disampaikan pada esok hari Sebelum sesi hari pertama ditutup peneliti memberi tugas kepada peserta untuk mengakses KLC menyaksikan video tunas integritas dan meminta untuk menuliskan komentar di bagian bawah video

Berdasarkan pengamatan peneliti di KLC video tunas integritas sudah mencapai 2619 pageviews dengan 238 komentar sejak diunggah tanggal 5 Maret 2018 Kinerja individu dan organisasi diterapkan terkait video KM Setiap widyaiswara diwajibkan membuat video KM sebanyak 4 buah Tema video yang dibuat diharapkan sama dengan materi yang selama ini diampu Hal ini selain bertujuan untuk memenuhi jumlah video di KLC juga dapat digunakan di kelas sebagai bagian dari media pembelajaran Kriteria IKU lain adalah dengan jumlah view pada video

Peserta pelatihan mendapatkan pengalaman belajar tidak semata melalui klasikal Saat di kamar tidur ruang makan menunggu kendaraan mereka dapat mengakses learning material yang tersaji di KLC Berdasarkan wawancara dengan peserta mereka antusias dengan model pembelajaran seperti itu karena belajar tidak terbatas di kelas Untuk menguji efektifnya video tersebut peneliti juga melihat dari komentar yang dituliskan peserta Komentar berupa narasi peserta dengan bahasa beragam menunjukkan bahwa mereka akan melaksanakan perilaku anti korupsi dan berperan menjadi tunas intergritas di lingkungannya Saat mengakses KLC muncul kendala berupa akses yang lambat dan sering berputar putar Demikian juga ada yang kesulitan untuk masuk ke KLC sehingga beberapa menyarankan untuk mengunggah video di youtube KESIMPULAN 1 Pengetahuan yang selama ini berupa tacit knowledge dapat dibagi kepada semua

pegawai (terutama peserta pelatihan) melalui KM Video tunas integritas merupakan salah satu video KM yang dimanfaatkan untuk menyampaikan materi anti korupsi latsar CPNS Video itu juga dapat dilihat oleh semua pegawai Kemenkeu yang membutuhkan Pemahaman mengenai tunas integritas dan perannya di insitusi diharapkan mampu membentuk pegawai Kemenkeu menjadi pegawai yang amanah jujur dan mampu menjadi tunas integritas di lingkungannya

2 Video KM dapat dijadikan sebagai media pembelajaran di kelas sehingga penggunaan media menjadi beragam Pengajar akan mampu membuat sudut pandang mengenai materi dengan luas dan kegiatan belajar mengajar menjadi semakin menarik dan tidak membosankan

3 Melalui video KM BPPK sebagai penggerak Corpu menunjukkan pembelajaran bisa dilakukan kapan saja oleh siapa saja dan dimana saja

REKOMENDASI 1 Diperlukan peningkatan kemampuan widyaiswara pengajar untuk menyiapkan

konten video Pengajar widyaiswara perlu dibekali dengan kemampuan untuk pemiihan tema menyiapkan story board membuat script pengambilan gambar dan editing Pelatihan multimedia perlu diberikan kepada widyaiswara untuk meningkatkan kompetensi ini

2 Lembaga pelatihan diharapkan memiliki website khusus untuk keperluan pembelajaran Website menjadi tempat untuk menerapkan strategi Corpu dalam


52

pelatihan Teknologi komunikasi dan informasi menjadi relevan untuk diaplikasikan untuk merancang website ini

3 Karena pembelajaran mengandalkan kepada teknologi dengan mengakses website maka kecepatan akses (bandwith) perlu ditingkatkan agar KM dapat disaksikan dengan lancar dan tidak mengalami kendala kecepatan

Pustaka Republik Indonesia 2017 Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP- 140PP2017

tentang Cetak Biru Kementerian Keuangan Corporate University Creswell John W 2016 Research Design Edisi 4 Pustaka Pelajar Yogyakarta Dalkir Kimiz 2005 Knowledge Management In Theory and Practice Elsevier

ButterworthndashHeinemann USA Ike Kusdiyah Rachmawati 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Penerbit Andi

Yogyakarta Kaswan 2018 Organisasi Pembelajar untuk Meraih Keunggulan Bersaing Penerbit

Pustaka Setia Bandung Rademakers F Martyn 2017 Corporate University Penerbit PPM Jakarta Tjakraatmadja Jann Hidayat dan Lantu Donald Crestofel 2006 Knowledge

Management dalam Konteks Organisasi Pembelajar Penerbit Mizan Grafika Sarana Bandung

httpswwwacademiaedu35313731PENELITIAN_NARATIF


53

MEWUJUDKAN CORPORATE UNIVERSITY

DALAM PERSPEKTIF PERENCANAAN PEMBANGUNAN DAERAH

ABSTRAK

Oleh

Iwan Kurniawan

(Perencana Ahli Sekretariat Daerah Provinsi Jawa Barat Wakil Ketua Asosiasi

Perencana Pemerintah Indonesia (AP2I) Komisariat Jawa Barat Telp 081546829079 Email iwankurniawan010gmailcom)

Corporate University (CU) dipandang sebagai strategi yang diharapkan mampu menghilangkan gap kompetensi ASN pemerintah daerah Mewujudkan CU dalam konteks pemerintah daerah agar berhasil dalam implementasinya haruslah diformalkan dalam bentuk dokumen perencanaan daerah (RPJMD) dan dokumen perencanaan perangkat daerah (Renstra PD) Kajian ini bertujuan untuk memberikan gambaran keterkaitan antar dokumen perencanaan dan pembagian peran antar perangkat daerah untuk mewujudkan CU Metode yang digunakaan dalam kajian ini adalah metode kualitatif dengan pendekatan studi literatur Hasil dari kajian terhadap beberapa peraturan perundang-undangan dan literatur terkait diketahui bahwa didalam RPJMD posisi CU berada dalam wilayah strategi untuk menjalankan misi yang terkait dengan birokrasi CU harus berkontribusi terhadap capaian indikator tujuan (Indeks Reformasi Birokrasi) dan indikator sasaran (Indeks Profesionalitas ASN dan Indeks Sistem Merit) Sedangkan didalam Renstra PD konsep CU diterjemahkan melalui program dan kegiatan lebih teknis yang terlebih dahulu didasari oleh pemetaan masalah secara berjenjang Konsep CU pada pemerintah daerah paling tepat digulirkan pada saat proses penyusunan RPJMD dan Renstra PD

Kata kunci Corporate University Perencanaan Dokumen Perencanaan


54

PENDAHULUAN Aparatur Sipil Negara (ASN) termasuk didalamnya Pegawai Negeri Sipil (PNS) merupakan aktor penggerak utama organisasi pemerintah untuk mewujudkan visi menjalankan misi dan mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan Dalam konteks penyelenggaraan pemerintahan daerah visi misi dan tujuan organisasi termaktub dalam dokumen Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) Sebagaimana tertera dalam Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 86 Tahun 2017 yang merupakan salah satu payung hukum perencanaan pembangunan di daerah RPJMD merupakan dokumen perencanaan daerah untuk periode 5 (lima) tahun terhitung sejak dilantik sampai dengan berakhirnya masa jabatan Kepala Daerah Untuk mewujudkan visi menjalankan misi dan mencapai tujuan pemerintah daerah dibutuhkan kompetensi PNS yang mumpuni sehingga mampu berkontribusi terhadap organisasi Secara normatif dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 kompetensi PNS terdiri dari kompetensi manajerial kompetensi teknis dan kompetensi sosio kultural Peraturan Pemerintah ini juga mengamanatkan instansi pemerintah termasuk didalamnya

pemerintah daerah harus menyusun standar kompetensi jabatan dan profil PNS Lebih lanjut setelah tersusun standar kompetensi jabatan dan profil PNS maka dapat diketahui kesenjangan (gap) kompetensi Gap kompetensi inilah yang akan menjadi dasar bagi perangkat daerah yang membidangi pendidikan dan pelatihan atau pengembangan sumber daya manusia untuk melaksanakan berbagai kebijakan pengembangan kompetensi Salah satu kebijakan pengembangan kompetensi adalah dengan mendorong perwujudan Corporate University (CU) Ditinjau dari aspek legalitas kebijakan mewujudkan CU dalam konteks pemerintah daerah secara formal seyogyanya tercantum dalam dokumen perencanaan daerah (RPJMD) dan juga dalam dokumen perencanaan perangkat daerah Rencana Strategis Perangkat Daerah (Renstra PD) Urgensi pencantuman strategi indikator keberhasilan dan langkah-langkah implementasi CU dalam dokumen perencanaan adalah untuk menjamin adanya komitmen pemerintah daerah dan juga kejelasan pembagian peran antar PD karena tidak menutup kemungkinan di pemerintah daerah tertentu terdapat beberapa PD yang mengampu urusan penunjang bidang kepegawaian pendidikan dan pelatihan

KAJIAN LITERATUR CU adalah entitas pendidikan yang merupakan alat strategis yang dirancang untuk membantu organisasi induk dalam mencapai misinya dengan melakukan kegiatan yang memupuk pembelajaran individu dan organisasi serta pengembangan pengetahuan dan kebijakan (Allen 2002) CU secara formal telah ada di Amerika Serikat di awal tahun 1900 (Ewer dan Russ-Eft 2017) dan pada pertengahan abad 20 semakin berkembang dikarenakan terdapat perusahaan-perusahaan besar yang menemukan bahwa pegawai yang direkrut dengan berlatar pendidikan formal ternyata belum memiliki kompetensi yang dibutuhkan untuk menunjang produktivitas sehingga memacu perusahaan untuk mengembangkan pendikan dan pelatihan yang lebih spesifik bagi pegawainya (Wiggenhorn 1990) Banyak organisasi yang telah mengadopsi model CU untuk memenuhi persyaratan kompetensi pegawainya model CU ini diharapkan dapat meningkatkan produktivitas pegawai efiensi biaya dan juga menghargai pegawai yang berkompeten (Ilyas 2017) Dewasa ini CU di dunia terus berkembang pada tahun 2012


55

diperkirakan perusahaan di negara G-20 telah menginvestasikan hampir US$ 400 milyar untuk program pendidikan dan pelatihan (Kolo Strack Cavat Torres dan Bhala 2013) Ashcroft (2013) mengemukakan bahwa terdapat tiga argumen untuk membentuk CU Pertama CU dapat membantu pembelajaran institusi dan pembelajaran antar generasi secara berkelanjutan Kedua CU yang dirancang dengan baik dengan keberhasilan yang terukur dapat berkontribusi pada peningkatan kredibilitas organisasi dari waktu ke waktu Ketiga CU adalah mekanisme yang terbukti berguna untuk pengembangan aspek kepemimpinan yang mendukung pertumbuhan dan perkembangan organisasi beserta evolusi budaya organisasi ke arah yang lebih baik Faktor-faktor yang menyebabkan munculnya CU di sektor swasta dalam beberapa hal dicerminkan juga pada sektor publik Tata kelola dan proses manajemennya mungkin berbeda tetapi terdapat kesamaan terutama terkait dengan kondisi yang mendasari pembentukannya seperti berkembangnya masyarakat yang berbasis pengetahuan seringnya reformasi dan restrukturisasi institusi komitmen terhadap e-society dan meningkatnya perhatian terhadap peningkatan kualitas dalam pendidikan (Paton Petter Storey dan Taylor 2005) Membentuk CU di sektor publik memiliki makna yang penting karena efektifitas kinerja pemerintah dapat diwujudkan dengan peningkatan kapasitas pegawainya (Grindle Hilderbrand 1995) Selain itu pegawai pemerintah juga harus terus menyesuaikan diri dengan lingkungan dunia yang mengedapankan inovasi digital dan tantangan globalisasi Kondisi ini menuntut pegawai untuk meningkatkan keterampilan dan kompetensinya dalam rangka beradaptasi dengan tren yang terus berubah sesuai perkembangan zaman (Drucker 1985) Di Indonesia Kementerian Keuangan dikenal sebagai organisasi sektor publik pertama yang mengusung konsep CU (Firdaus 2017) Mewujudkan CU dalam konteks pemerintah daerah agar berhasil dalam implementasinya haruslah melalui konsep perencanaan yang baik Menurut Robbins Decenzo dan Coulter (2013) perencanaan sering disebut fungsi manajemen utama Perencanaan mencakup penentuan tujuan atau sasaran organisasi menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut dan mengembangkan hierarki rencana yang komprehensif untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan Perencanaan dipandang sebagai sesuatu yang memerlukan usaha yang cukup besar dan waktu yang lama Namun demikian dalam sebuah organisasi perencanaan mutlak harus dilakukan Setidaknya terdapat 4 (empat) alasan untuk mendukung argumen tersebut Pertama perencanaan memberikan arahan kepada seluruh unit organisasi Kedua perencanaan mengurangi ketidakpastian dan memaksa seluruh anggota organisasi untuk fokus pada pencapaian tujuan sekaligus juga dapat mengantisipasi perubahan Ketiga perencanaan meminimalkan hal-hal yang tidak perlu dilakukan karena seluruh aktivitas terukur termasuk dalam penggunaan sumber dayanya Keempat perencanaan menetapkan tujuan atau standar yang digunakan dalam pengendalian (Robbins dan Coulter 2012) Selain itu Groenendijk (2003) menyatakan bahwa perencanaan berorientasi pada pemecahan masalah Pemetaan masalah dibuat


56

dalam pohon masalah untuk dikemudian dicarikan strategi pemecahan beserta indikator capaian keberhasilannya dan tergambar dalam sebuah kerangka kerja yang logis Selanjutnya perencanaan ada yang bersifat formal dan informal Khusus dalam konteks kajian ini yang dibahas adalah perencanaan formal Menurut Robbins dan Coulter (2012) dalam perencanaan formal tujuan spesifik yang mencakup periode waktu tertentu ditentukan Tujuan-tujuan ini ditulis dan disediakan bagi anggota organisasi Dengan menggunakan sasaran-sasaran ini para manajer dapat mengembangkan rencana-rencana khusus yang secara jelas menentukan jalur yang akan diambil organisasi Perencanaan formal melibatkan dua aspek penting yaitu tujuan dan rencana Tujuan adalah hasil atau target yang diinginkan sedangkan rencana adalah dokumen yang menjelaskan bagaimana tujuan akan dipenuhi termasuk alokasi sumber daya jadwal dan tindakan lain yang diperlukan untuk mencapai tujuan Dalam konteks kajian ini rencana dimaksud adalah dokumen RPJMD dan Renstra PD METODE

Metode yang digunakan dalam kajian ini adalah metode kualitatif Kajian dilakukan dengan pendekatan studi literatur terhadap berbagai sumber baik yang bersifat teoretis maupun legalitas berupa peraturan perundang-undangan khususnya yang terkait dengan reformasi birokrasi kompetensi ASN dan perencanaan pembangunan daerah ANALISISPEMBAHASAN Konsep CU dapat membantu pemerintah daerah untuk meningkatkan kompetensi ASN sesuai dengan yang dibutuhkan dalam rangka meningkatkan produktivitas dan pencapaian tujuan organisasi Mewujudkan CU dikategorisasikan sebagai salah satu kebijakan pemerintah daerah dalam urusan penunjang bidang kepegawaian Oleh karenanya harus melalui konsep perencanaan yang baik dan secara legal termaktub dalam dokumen rencana pemerintah daerah khususnya rencana jangka menengah yaitu RPJMD dan Renstra PD Untuk meletakan CU dalam RPJMD terlebih dahulu harus memahami posisi CU dalam konteks penyelenggaraan pemerintahan daerah dengan menelaah berbagai peraturan perundangan-undangan secara berjenjang khususnya yang berkenaan dengan indikator keberhasilan penyelenggaraan reformasi birokrasi Dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 30 Tahun 2018 indikator keberhasilan penyelenggaraan reformasi birokrasi adalah Indeks Reformasi Birokrasi Salah satu unsur pengungkit pencapaian Indeks Reformasi Birokrasi adalah Penataan Sistem Manajemen Aparatur Untuk mengukur keberhasilan sistem manajemen aparatur diantaranya dapat melalui pencapaian Indeks Profesionalitas ASN (Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 38 Tahun 2018) dan Indeks Sistem Merit (Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 40 Tahun 2018) Baik Indeks Profesionalitas ASN maupun Indeks Sistem Merit kedua-duanya berkaitan dengan kompetensi khusus kompetensi ini diatur lebih lanjut melalui Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 38 Tahun 2017 Sejalan dengan itu maka CU dapat diposisikan sebagai strategi pemenuhan kompetensi yang akan berkontribsi pada capaian Indeks Profesionalitas ASN dan capaian Indeks Sistem Merit dan pada akhirnya bermuara pada capaian Indeks Reformasi Birokrasi


57

TABEL 1

CONTOH POSISI CU DALAM RPJMD

MISI INDIKATOR TUJUAN (INDIKATOR

KINERJA KEPALA DAERAH)

INDIKATOR SASARAN

(INDIKATOR KINERJA KEPALA PERANGKAT

DAERAH)

INDIKATOR STRATEGI (PROGRAM)

(INDIKATOR KINERJA UNIT KERJA PADA PERANGKAT

DAERAH)

CU menjadi bagian untuk menjalankan misi yang terkait birokrasi

Indeks Reformasi Birokrasi

- Indeks Profesionalitas Aparatur

- Indeks Sistem Merit

Tingkat kesesuaian kompetensi aparatur dengan standar kompetensi jabatan

Selanjutnya dalam konsep perencanaan khususnya yang termuat pada renstra PD strategi atau kebijakan yang diambil harus berbasis terhadap permasalahan yang dihadapi Dalam Permendagri Nomor 86 Tahun 2017 dinyatakan bahwa permasalahan pembangunan merupakan penyebab terjadinya kesenjangan antara kinerja pembangunan yang dicapai saat ini dengan yang di rencanakan serta antara apa yang ingin dicapai dimasa datang dengan konsisi riil saat perencanaan dibuat Dari rumusan permasalahan yang telah diidentifikasi berdasarkan data kesenjangan (gap) kemudian rumusan permasalahan tersebut dipetakan menjadi masalah pokok masalah dan akar masalah Masalah pokok dirumuskan sebagai masalah yang bersifat makro masalah pokok dipecahkan melalui tujuan dan sasaran Masalah dirumuskan dengan cara mencari beberapa penyebab dari masalah pokok yang lebih spesifik dan dipecahkan melalui strategi Selanjutnya akar masalah dirumuskan dengan cara mencari beberapa penyebab dari masalah yang lebih rinci Pemecahan akar masalah melalui arah kebijakan

TABEL 2 CONTOH PEMETAAN MASALAH YANG TERKAIT DENGAN CU

PADA RENSTRA PD

MASALAH POKOK MASALAH AKAR MASALAH

Rendahnya Indeks Profesionalitas ASN

Rendahnya kesesuaian kompetensi aparatur dengan standar kompetensi jabatan

1 Kurangnya kerjasama dan kolaborasi dengan institusi pendidikan lain

2 Kurangnya kompetensi tenaga pengajar

3 Kurang beragamnya metode pengembangan kompetensi

TUJUANSASARAN PD Meningkatkan Indeks Profesionalitas ASN

STRATEGI PD Peningkatan kompetensi aparatur sesuai dengan standar kompetensi jabatan

ARAH KEBIJAKAN PD 1 Peningkatan kerjasama dengan

Perguruan Tinggi 2 Peningkatan Kompetensi Tenaga

pengajar 3 Aktivasi E-Learning

PROGRAM PD KEGIATAN PD


58

Pengembangan Kompetensi Aparatur CU

1 Kerjasama dengan Perguruan Tinggi

2 Pengembangan Kompetensi Tenaga Pengajar

3 Pengembangan Pembelajaran Non Klasikal

INDIKATOR TUJUANSASARAN Capaian Indeks Profesionalitas ASN

Akan menjadi Indikator Kinerja Kepala PD

INDIKATOR PROGRAM PD Tingkat kesesuaian kompetensi aparatur dengan standar kompetensi jabatan 1 Pimpinan Tinggi 2 Administrasi 3 Fungsional

Akan menjadi Indikator Kinerja Kepala Unit Kerja

(Administrator)

INDIKATOR KEGIATAN PD 1 Jumlah Kerjasama dengan

Perguruan Tinggi 2 Jumlah Tenaga Pengajar yang

mengikuti pengembangan kompetensi

3 Jumlah pembelajaran E-Learning Akan menjadi Indikator Kinerja Kepala

Sub Unit Kerja (Pengawas)

CU dapat diwujudkan apabila dua prasyarat utama terlebih dahulu dipenuhi yaitu

tersusunnya standar kompetensi dan profil ASN Kedua hal ini apabila tidak disusun maka tidak dapat diukur tingkat kesesuaian kompetensi aparatur dengan standar kompetensi jabatan yang diampunya Hal yang menjadi kendala biasanya dalam struktur perangkat daerah kedua syarat tersebut terdapat pada dua fungsi perangkat daerah yang berbeda Penyusunan standar kompetensi jabatan berada pada fungsi perangkat daerah yang membidangi organisasi (Sekretariat Daerah) sedangkan penyusunan profil ASN berada pada fungsi perangkat daerah yang membidangi kepegawaian

TABEL 3

CONTOH PEMBAGIAN PERAN PERANGKAT DAERAH UNTUK MEWUJUDKAN KONSEP CU

NO PERAN PERANGKAT DAERAH

1 Menyusun Standar Kompetensi Jabatan PD yang membidangi organisasi (Sekretariat Daerah)

2 Menyusun Profil ASN PD yang membidangi kepegawaian

3 Pengembangan dan Implementasi CU merancang dan melaksanakan pembelajaran

PD yang membidangi pendidikan dan pelatihan pengembangan sumber daya manusia

Sebagai upaya sinkronisasi peran antar PD dalam mewujudkan konsep CU

maka dalam penyusunan renstra PD khususnya pada tahapan forum PD Lintas PD ketiga PD tersebut perlu diintegrasikan dalam pelaksanaannya KESIMPULAN CU merupakan salah satu strategi kebijakan yang dapat ditempuh oleh pemerintah daerah dalam rangka pemenuhan kompetensi ASN agar dapat berkontribusi terhadap perwujudan visi dan tecapainya tujuan organisasi Konsep CU agar dapat


59

diimplementasikan seyogyanya dimasukan dalam dokumen perencanaan daerah (RPJMD) dan dokumen perencanaan PD (Renstra PD) Pada RPJMD posisi CU berada dalam wilayah strategi untuk menjalankan misi yang terkait dengan birokrasi CU harus berkontribusi terhadap capaian indikator tujuan (Indeks Reformasi Birokrasi) dan indikator sasaran (Indeks Profesionalitas ASN dan Indeks Sistem Merit) Di dalam Renstra PD konsep CU diterjemahkan melalui program dan kegiatan lebih teknis yang terlebih dahulu didasari oleh pemetaan masalah secara berjenjang SARAN Konsep CU pada pemerintah daerah paling tepat digulirkan pada saat proses penyusunan RPJMD dan Renstra PD Khusus untuk sinkronisasi peran berbagai perangkat daerah yang terkait dengan CU maka dalam penyusunan Renstra PD khususnya pada tahapan forum PDLintas PD pelaksanaannya perlu dintegrasikan

Pustaka Allen M 2002 The Corporate University Handbook Designing Managing and

Growing a Successful Program AMACOM Ashcroft Pamela 2013 Foundation of a Corporate University Final Project Esay -

Athabasca University - Albertha Canada Drucker P F 1985 Effective Executive New York Harper and Row Ewer G and Russ-Eft D 2017 Corporate University Theory and Practice The Case of

Platt University USA International Journal of HRD Practice Policy and Research Vol 2 No 1 35 ndash 49

Firdaus Amin 2017 The Implementation of Corporate University in Public Sector Case Study Ministry of Finance of Indonesia Research Papper International Institute of Social Studies ndash The Hague Netherland

Grindle MS and Hilderbrand ME 1995 Building Sustainable Capacity in the Public Sector What can be done Public Administration amp Development Volume 15 Issue 5

Groenendijk L 2003 Planning and Management Tools a Reference Book The International Institute for Geo-Information Science and Earth Observation (ITC) The Netherlands

Kolo P Strack R Cavat P Torres R and Bhala V 2013 Corporate Universities an Engine for Human Capital The Boston Consulting Group

Ilyas M 2017 Making of a Corporate University Model Transition from Traditional Training to Learning Management System Journal of Education and Practice Vol8 No15

Paton R Petter G Storey J and Taylor S 2005 Handbook of Corporate University Development Managing Strategic Learning Initiatif in Public and Private Domains Gower Publishing Company

Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 86 Tahun 2017 tentang Tata Cara

Perencanaan Pengendalian dan Evaluasi Pembangunan Daerah Tata Cara Evaluasi Rancangan Peraturan Daerah tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah dan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah serta Tata Cara Perubahan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah


60

Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah dan Rencana Kerja Pemerintah Daerah

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 38 Tahun 2017 tentang Standar Kompetensi Jabatan Aparatur Sipil Negara

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 30 Tahun 2018 tentang Perubahan atas Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 14 Tahun 2014 tentang Pedoman Evaluasi Reformasi Birokrasi Instansi Pemerintah

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 38 Tahun 2018 tentang Pengukuran Indeks Profesionalitas Aparatur Sipil Negara

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 40 Tahun 2018 tentang Pedoman Sistem Merit

Robbins SP and Coulter M 2012 Management Eleventh Edition Pearson Education

Inc Prentice Hall Robbins SP Decenzo DA Coulter M 2013 Fundamental of Management Essential

Concepts and Applications Pearson Education Inc Prentice Hall Wiggenhorn W 1990 Motorola U When Training Becomes an Education Harvard Business Review


61

KEMENKEU CORPU GOVERNANCE

SEBAGAI PATOK BANDING JABAR CORPU GOVERNANCE

ABSTRAK

Oleh

Agung Widi Hatmoko

(Widyaiswara Ahli Pertama BDK Yogyakarta HP 08982426786 Email wedee99gmailcom)

Agus Suharsono

(Widyaiswara Ahli Madya BDK Yogyakarta HP 081808631929

Email gusharpramuditogmailcom)

Kebijakan pengembangan kompetensi ASN ke depan adalah melalui unit pengelola ASN Corpu Kementerian Keuangan telah menerapkan Corpu sehingga dapat dijadikan patok banding bagi pembentukan Jabar Corpu Banyak hal yang harus dipersiapkan untuk membentuk Corpu salah satunya adalah Corpu governance yang dibahas dalam tulisan ini Metode yang digunakan adalah deskriptif pengumpulan data dengan studi dokumen dan diolah secara logiko-induktif Hasil pembahasan tulisan ini adalah sebaiknya Jabar Corpu Governance dibagi menjadi empat kelompok berdasarkan tugas dan wewenang masing-masing organisasi perangkat daerah Perlu dikembangkan diklat berbasis institusi untuk melengkapi diklat kepemimpinan dan diklat teknis yang sudah ada agar target seluruh pegawai mendapatkan hak mengembangkan kompetensi dua puluh jam per tahun dapat tercapai Model pembelajaran diutamakan nonklasikal dan melekat pada pekerjaan Seluruh pejabat dan pegawai berperan membagi best practice ke dalam knowledge management sebagai media pembelajaran pegawai lainnya Kata kunci ASN Corpu Corpu Governance Peningkatan Kompetensi ASN


62

PENDAHULUAN

Kepada peserta Diklat Kepemimpinan Tingkat IV di Badan Diklat DIY Kepala LAN Adi Suryanto menyampaikan bahwa ASN harus mampu menjawab tantangan di era digital ekonomi digital dan revolusi industri ke-4 Arah pengembangan ASN pada RPJM ke-1 periode tahun 2005-2009 adalah good governance RPJM ke-2 periode tahun 2010-2014 adalah reformasi birokrasi RPJM ke-3 periode tahun 2015-2019 adalah ASN Merit System dan RPJM ke-4 periode tahun 2020-2024 adalah world class government Kebijakan pengembangan kompetensi ASN yang perlu dilakukan adalah 1) reorientasi dan pembaharuan kurikulum untuk pengembangan kepemimpinan dan kompetensi teknis dengan mendorong entrepreneurship dan internship 2) menerapkan sistem pelatihan berbasis HybridBlended Learning melalui Sistem Informasi Widyaiswara (SIWI) dan Sistem Informasi Pengembangan Kompetensi ASN (SIPKA) 3) unit pengelola ASN Corporate University (Corpu) dan 4) penguatan kapasitas tenaga pelatihwidyaiswara (Suryanto 2018) ASN Corpu merupakan salah satu arah kebijakan pengembangan kompetensi ASN baik pada tingkat kementerian lembaga negara maupun pemerintah daerah

Corpu menjadi salah satu altenatif strategis untuk merespon arah kebijakan nasional dalam tataran rancang bangun program pengembangan kompetensi ASN Propinsi Jawa Tengah sudah menuju Jateng Corpu untuk mengembangkan kompetensi inti semua ASN dengan jargon ―jateng pinter bareng (Jateng 2018) Langkah yang sama juga dilakukan Pemerintah Provinsi Jabar Visi Pemerintah Provinsi Jabar 2013-2018 adalah Jawa Barat Maju dan Sejahtera Untuk Semua Adapun misinya adalah 1) membangun masyarakat yang berkualitas dan berdaya saing 2) membangun perekonomian yang kokoh dan berkeadilan 3) meningkatkan kinerja pemerintahan profesionalisme aparatur dan perluasan partisipasi publik 4) mewujudkan jawa barat yang nyaman dan pembangunan infrastruktur strategis yang berkelanjutan dan 5) meningkatkan kehidupan sosial seni dan budaya peran pemuda dan olah raga serta pengembangan pariwisata dalam bingkai kearifan lokal (Jabar 2013) Guna mewujudkan profesionalisme aparatur Provinsi Jawa Barat sebaiknya juga menerapkan corpu dalam pengembangan kompetensi ASNnya

Corpu muncul di Amerika Serikat tahun 1910-an seiring fenomena knowledged worker dan learning organization Praktik pelatihan internal diawali oleh General Motors dan General Electric tahun 1914 Selanjutnya Shell dan Phillips mulai membangun corpu dengan mengadopsi konsep organisasi pembelajar oleh Peter M Senge yang berpendapat bahwa dalam dunia yang semakin terkoneksi dan dinamis kecepatan belajar semua level pegawai menjadi satu-satunya keunggulan kompetitif jangka panjang Di Indonesia corpu diterapkan oleh PT Telkom PLN PT Pelindo II Danamon dan BNI (Ramelan 2018) Selain itu juga oleh Citibank Pertamina Bank Mandiri United Tractors Trakindo Utama dan Unilever Indonesia (Aruman 2018) Spirit corpu ingin membawa iklim belajar di dunia universitas dalam lingkungan korporasi Organisasi pembelajar dapat mengakselerasi peningkatan kapasitas melalui proses pembelajaran yang selaras dengan visi korporasi (Ramdani 2018)

Salah satu tema sentral dalam inisiatif strategis program kelembagaan berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 974KMK012016 tentang Implementasi Inisiatif


63

Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kemenkeu adalah adalah pengembangan sumber daya manusia Kemenkeu melalui Kemenkeu Corpu Sebagai tindak lanjutnya diterbitkan Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 Tentang Cetak Biru Kemenkeu Corpu Kemenkeu Corpu digunakan untuk mencapai visi dan misi Kemenkeu dengan mewujudkan link and match antara pembelajaran pengelolaan pengetahuan dan penerapan nilai-nilai dengan target kinerja Kemenkeu oleh seluruh elemen Kemenkeu dengan BPPK sebagai motor penggerak utama Perbedaan signifikan antara training center dan corporate university adalah pada fokus pembelajarannya training center hanya berfokus pada pemenuhan kesenjangan kompetensi individu sedangkan corporate university berfokus pada strategic organization issue dan business performance Corpu awalnya memang berkembang pada privat sector namun berkembang ke ranah public sector Kemenkeu sudah mengawalinya dengan membentuk Kemenkeu Corpu Governance tidak melalui perubahan struktur organisasi tetapi dengan menambah perannya Oleh karenanya dapat dijadikan patok banding instansi pemerintah yang lain yang akan membentuk Corpu public sector Berdasarkan latar belakang tersebut tulisan ini akan membahas tentang bagaimana Kemenkeu Corpu Governance sebagai patok banding guna mewujudkan Jabar Corpu Governance

Pengorganisasian tulisan ini adalah sebagai berikut Pendahuluan Kajian Literatur

Metode AnalisisPembahasan Kesimpulan dan Saran

KAJIAN LITERATUR

Hasil penelitian Sinaga terhadap lima dimensi kualitas layanan fisik (tangible) empati (empathy) daya tanggap (responsiveness) keandalan (reliability) jaminan (assurance) pada BRI Corpu kampus Bandung menunjukan hasil bahwa peserta diklat belum puas (Sinaga 2017) Penelitian Rizky tentang pengaruh partisipasi karyawan terhadap kompetensi dan kinerja karyawan pada pelatihan PLN Corpu Udiklat Banjarbaru menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan (Rizky CSH 2016) Penelitian Chusminah tentang praktik corpu di PT PLN (Persero) menyimpulkan bahwa berdasarkan fungsi dan kegiatan memiliki sifat komprehensif dan telah terbukti meningkatkan kinerja karyawan tidak hanya sekedar traditional training saja namun sudah terintegrasi dengan strategi korporat dan banyak terobosan yang dilakukan (Chusminah 2015) Beberapa penelitian tersebut membuktikan bahwa corpu berdampak positif terhadap pengembangan kompetensi individu dan instansi

Anna Maria mengutip pendapat Mark Allen Corpu adalah alat stratejik suatu perusahaan untuk membantu organisasi induk dalam mencapai misinya dengan menciptakan sejumlah aktivitas yang bertujuan untuk menggali wisdom pengetahuan dan learning dari individu dan organisasi Menurut Meister Corpu merupakan ―strategic umbrella untuk membangun dan mendidik karyawan pelanggan suppliers agar selaras dengan strategi bisnis organisasi (Ramdani 2018) Pembelajaran dalam Corpu menerapkan 70-20-10 learning and development model dari Michael Lombardo dan Eichinger Model ini adalah kerangka kerja pembelajaran kerja yang strategis untuk meningkatkan efektifitas pegawai melalui tiga jenis pembelajaran yaitu 70 pembelajaran eksperimental pegawai belajar dan berlatih sambil melakukan pekerjaan di tempat kerja 20 pembelajaran sosial yang melibatkan pembinaan pendampingan


64

dan pengembangan melalui orang lain dan 10 pembelajaran formal biasanya kita pahami sebagai pelatihan dan pengembangan tradisional (deakinco 2018)

David Osborne berpendapat bahwa bentuk pemerintahan yang berkembang selama era industri dengan birokrasi yang lamban dan berpusat pemenuhan terhadap ketentuan dan peraturan serta rantai hierarki komando tidak lagi berjalan dengan baik Organisasi sosial dan nirlaba mengembangkan kemitraan baru antara bisnis dan pendidikan antara mencari laba dan nirlaba antara sektor pemerintah dan swasta menuju lembaga yang lebih fleksibel inovatif dan berwirausaha (Gaebler 2003) Pendapat ini dapat dijadikan pijakan perlunya sektor pemerintahan juga menerapkan corpu untuk mengembangkan kompetensi pegawainya agar siap menghadapi tantangan zaman

METODE

Tulisan ini adalah penelitian deskriptif yang dimaksudkan untuk memberikan gambaran atau penegasan suatu konsep atau gejala juga menjawab pertanyaan-pertanyaan pada pokok pembahasan (Sumanto 1990) Sumber data utamanya adalah kata-kata dan tindakan selebihnya adalah data tambahan seperti dokumen (Moleong 2015) Pengumpulan data dilakukan dengan cara studi kepustakaan yaitu mencari meneliti mempelajari mencatat dan menginterpretasikan data (Sugiyono 2005) Data yang terkumpul dianalisis dengan proses logiko-induktif yaitu sebuah proses berpikir yang menggunakan logika untuk memahami pola dan kecenderungan dalam data (Mertler 2012)

ANALISISPEMBAHASAN

Salah satu misi BPPK tahun 2015-2019 adalah membangun sistem pendidikan dan pelatihan SDM Keuangan Negara yang terintegrasi dalam mewujudkan corporate university Seluruh pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu diarahkan untuk memberikan dampak bagi visi misi dan sasaran kinerja Kemenkeu Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 mengatur bahwa pembelajaran bukan hanya menjadi tanggungjawab unit penyelenggara diklat namun menjadi tanggungjawab seluruh unit eselon I di lingkungan Kemenkeu Agar pembelajaran link and match dengan kebutuhan organisasi diperlukan sinergi yang kuat antar seluruh elemen yang ada dalam Kemenkeu Corpu susunan Kemenkeu Corpu Governance adalah sebagai berikut


65

Corpu bukan mengubah lembaga diklat menjadi ―semacam universitas tetapi membawa semangat belajar kedalam seluruh institusi Pembelajaran tidak terbatas pada diklat klasikal namun juga nonklasikal Untuk menjalankan Kemenkeu Corpu tidak ada pengangkatan pejabat baru namun pada jabatan lama melekat fungsi baru agar dapat menciptakan Kemenkeu sebagai organisasi pembelajar Demikian halnya Corpu pada Pemerintahan Provinsi Jabar apabila hal ini akan diadopsi bukan hanya mengubah BPSDM Jabar yang menjadi Corpu tetapi seluruh elemen Pemerintahan Provinsi Jabar menjadi Corpu BPSDM Jabar adalah motor pengerak utama Jika Kemenkeu Corpu Governance sebagai patok banding maka Jabar Corpu Governance dapat digambarkan sebagai berikut


66

Untuk mempermudah pelaksanaan Jabar Corpu sebaiknya dilakukan pembagian bidang tugas untuk menjadi semacam dekan di universitas berdasarkan tugas dan kewenangan organisasi perangkat daerah yaitu Sekretariat DPRD Badan Daerah Dinas Daerah dan Lembaga Teknis Daerah Masing-masing organisasi perangkat daerah bertanggung jawab terhadap pengembangan kompetensi seluruh pejabat atau pegawai dalam lingkup kerjanya Karena pembentukan Jabar Corpu melibatkan semua elemen maka harus ada dasar hukum yang kuat untuk cetak biru termasuk penunjukan pejabat yang bertanggung jawab sebaiknya dalam bentuk Peraturan Gubernur Jawa Barat

Tujuan Corpu adalah mencapai tujuan kinerja institusi maka materi ajar dalam Corpu harus link and match dengan kinerja institusi Peran lembaga diklat sebagai motor pengerak utama Pembelajaran corpu menerapkan model 70-20-10 70 pembelajaran eksperimental di tempat kerja 20 pembelajaran sosial yang melibatkan atasan dan sejawat 10 pembelajaran formal yang bersifat klasikal Penerapan pembelajaran eksperimental di tempat kerja (integreted learning at work) dianggap sebagai model pembelajaran yang efektif narasumber mengajarkan apa yang dikerjakan pegawai mengerjakan apa yang diajarkan Model pembelajaran ini sebaiknya tidak berdiri sendiri tetapi terintegrasi dalam sebuah kurikulum sebagai perbandingan adalah kurikulum Latsar CPNS atau Diklat Kepemimpinan ada tatap muka klasikal dan ada penugasan di tempat kerja

Jabar Corpu Governance merupakan lembaga atau wadah pengembangan kompetensi agar wadah tersebut dapat bergerak perlu materi pembelajaran sebagai isinya Materi pembelajaran dalam corpu harus link and match dengan pekerjaan yang menjadi tugas pokok fungsi dan tanggungjawabnya Untuk itu Widyaiswara dalam Kemenkeu Corpu bertugas menjadi Knowledge and Learning Analyst yang merupakan posisi manajemen menengah yang fokus pada pembelajaran dan diseminasi best practices dalam organisasi Narasumber berketerampilan atau skill group owner (SGO) tidak hanya pada widyaiswara tetapi pada pejabat atau pegawai yang mempunyai pengalaman dan keahlian teknis Peran SGO sangat strategis karena mempunyai tacid knowledge dalam mencapai kinerja institusi SGO memiliki tugas untuk 1) bekerjasama dengan widyaiswara dalam melaksanakan pemetaan kompetensi yang dibutuhkan untuk peningkatan kinerja organisasi dan melakukan inventarisasi kompetensi 2) bekerjasama dengan widyaiswara dalam merumuskan program pembelajaran dan diseminasi best practices dalam organisasi dan 3) memberikan atau membagi knowledge expertise know how experience (tacit knowledge maupun explicit knowledge) terkait kompetensi teknis

Tujuan Jabar Corpu adalah mewujudkan tercapainya kinerja Pemerintah Provinsi Jabar secara keseluruhan yang dilaksanakan oleh seluruh perangkat daerah yang masing-masing berbeda tugas pokok dan fungsinya Jika narasumber pembelajaran hanya pada Widyaiswara akan diperlukan banyak widyaiswara sesuai dengan tugas pokok dan fungsi pegawai Padahal pejabat atau pegawai setiap hari dalam menjalankan pekerjaannya juga mengembangkan kompetensinya yang masih dalam bentuk tacid knowledge yang melekat pada pejabat atau pegawai tersebut Tacid knowledge akan lebih bermanfaat jika dijadikan explicit knowledge dan menjadi milik institusi dalam


67

sebuah knowledge management Jadi tugas Widyaiswara selain pembelajaran adalah diseminasi best practice yang bersumber dari tacid knowledge pejabat dan pegawai Hal ini juga dapat digunakan sebagai antisipasi jika pejabat atau pegawai yang mempunyai tacid knowedge tersebut pindah tugas maka knowledge yang dimiliki sudah menjadi milik institusi Pengetahuan dan ketrampilan para pejabat atau pegawai merupakan best practice yang dapat disajikan dalam bentuk tulisan atau video sebagai media pembelajaran pegawai yang lain untuk itu perlu adanya knowledge management Seluruh pegawai dapat belajar mandiri melalui knowledge management tersebut untuk mengembangkan kompetensinya

KESIMPULAN

Salah satu arah kebijakan pengembangan kompetensi ASN adalah dengan menerapkan ASN Corpu Awalnya corpu diterapkan pada private sector di Indonesia beberapa perusahaan negara juga menerapkan corpu Pembelajaran dalam corpu link and match dengan sasaran kinerja institusi Pionir pembentukan corpu pada public sector adalah Kemenkeu Corpu yang tidak mengubah struktur organisasi hanya dengan menambah fungsi agar semua elemen terlibat menjadi learning organization Kemenkeu Corpu Governance dapat dijadikan patok banding bagi Jabar Corpu Governance dengan empat kelompok utama berdasarkan tugas dan wewenang organisasi perangkat daerah yaitu Sekretariat DPRD Badan Daerah Dinas Daerah dan Lembaga Teknis Daerah Pembelajaran yang digunakan adalah model 70-20-10 selain ada tatap muka klasikal juga ada penugasan di tempat kerja sebagaimana Latsar CPNS atau Diklat Kepemimpinan Tugas Widyaiswara dalam corpu selain dikjartih juga sebagai training and knowledge analyst Pejabat dan pegawai berperan membagi best practice sebagai skills group owner

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar memperluas tentang tata cara kerja corpu Penelitian berbasis kasus dan penelitian komparatif terkait penerapan corpu di berbagai organisasi baik swasta maupun pemerintahan dapat dilakukan lebih mendalam untuk dapat memperoleh karakteristik yang tepat dalam menerapkan corpu di masing-masing organisasi yang berbeda

Pustaka

Aruman E 2018 Membedah Praktik Corporate University di Indonesia Tersedia di

httpsswacoidswareviewbook-reviewmembedah-praktik-corporate-university-di-

indonesia (diakses tanggal 27 November 2018)

BPS 2018 Jumlah dan Persentase Pegawai Negeri Sipil Daerah Berdasarkan Kelompok Usia

di Jawa Barat 2009-2014 Tersedia di

httpsjabarbpsgoidstatictable2015040243jumlah-dan-persentase-pegawai-negeri-

sipil-daerah-berdasarkan-kelompok-usia-di-jawa-barat-2009-2014html (diakses tanggal 27

November 2018)

Chusminah 2015 Analisis Implementasi Konsep Corporate University Dalam Meningkatkan

Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT PLN (Persero) Jakarta) Widya Cipta pp 86-94


68

deakinco 2018 Developing world-class employees with the 702010 model Tersedia di

httpswwwdeakincocommedia-centrenewsDeveloping-world-class-employees-with-the-

702010-model (diakses tanggal 26 November 2018]

Gaebler D O a T 2003 Mewirausahakan Birokrasi Jakarta Penerbit PPM

Jabar 2013 Visi dan Misi Pemerintah Provinsi Jawa Barat Tersedia di

httpjabarprovgoidindexphppagesid1352 (diakses tanggal 26 November 2018]

Jateng 2018 Langkah Awal Mewujudkan Jateng Corporate University di Pemerintahan

Provinsi Jawa Tengah Tersedia di

httpsbpsdmdjatengprovgoidv2web20180606langkah-awal-mewujudkan-jateng-

corporate-university-di-pemerintahan-provinsi-jawa-tengah (diakses tanggal 25 November

2018]

Mertler C A 2012 Action Research Yogyakarta Pustaka Pelajar

Moleong L J 2015 Metodologi Penelitian Kualitatif Bandung Remaja Rosdakarya

Rademakers M F 2017 Corporate University Merancang Membangun dan Mengelola

Organisasi Pembelajaran Jakarta Penerbit PPM

Ramdani A R 2018 Meluruskan Esensi Corporate University Tersedia di

httpsbumntrackcomekonommeluruskan-esensi-corporate-university (diakses tanggal 25

November 2018)

Ramelan 2018 Corporate University Bukanlah Universitas Tersedia di httpsppm-

manajemenacidid_IDblogartikel-manajemen-18postcorporate-university-bukanlah-

universitas-1405 (diakses tanggal 25 November 2018)

Rizky CSH L R S R R 2016 Pengaruh Partisipasi Karyawan Pada Pelatihan PLN

Corporate University Terhadap Kompetensi Dan Kinerja Karyawan Wawasan Manajemen

pp 139-148

Sinaga F F 2017 Analisis Kepuasan Peserta Pendidikan Dan Perlatihan Di BRI Corporate

University Campus Bandung Bandung Universitas Widyatama

Sugiyono 2005 Memahami Penelitian Kualitatif Bandung Alfabeta

Sumanto 1990 Metodologi Penelitian Sosial dan Pendidikan Yogyakarta Andi Offset

Suryanto A 2018 Ceramah Kebijakan Pengembangan Kompetensi ASN oleh Kepala LAN RI

kepada Peserta Diklat Pim Tingkat IV Angkatan I dan Angkatan II tahun 2018 Tersedia di

httpdiklatjogjaprovgoidv2kegiatanitem514-ceramah-kebijakan-pengembangan-

kompetensi-asn-oleh-kepala-lan-ri-kepada-peserta-diklat-pim-tingkat-iv-angkatan-i-dan-

angkatan-ii-tahun-2018

(diakses tanggal 25 November 2018)


69

BPSDM PROV JABAR SEBAGAI ORGANISASI PEMBELAJAR

MENUJU CORPORATE UNIVERSITY (SUATU KAJIAN TEORITIS)

Oleh H Usman Rahman Hidayat

(Widyaiswara Ahli Utama BPSDM Prov Jabar HP 08122399635 Email usman090454yahoocoid)

Abstrak Arus perubahan begitu cepat dan komplek baik di bidang ekonomi sosial politik budaya dan ideologi begitu besar pengaruhnya terhadap berbagai aspek kehidupan dalam membangun bangsa dan negara khususnya dalam membangun aparatur pemerintah yang profesionalGlobalisasi dan liberalisasi ekonomi menuntut penyelenggaraan pemerintahan daerah mampu beradaptasi terhadap perubahan yang terjadi seperti adanya Asian China Free Trade Area (ACFTA) Asian Economic Community (AEC) dan lain sebagainya BPSDM Prov Jabar sebagai organisasi pembelajar harus selalu melakukan perbaikan dan peningkatan pelayanan untuk mewujudkan kepuasan pelanggan dan kelangsungan hidup organisasi Organisasi pembelajar (Learning Organization) adalah organisasi yang setiap anggotanya mau dan mampu belajar secara terus menerus baik secara individu maupun kelompok berdasarkan pola pikir dan pola tindak baru dalam suasana yang kondusif untuk menghasilkan produkjasa yang dibutuhkan bagi kepuasan pelanggan Oleh karena itu semua sistem dan prosedur kerja dalam organisasi harus terus menerus dilakukan perbaikan dan penyempurnaan secara menyeluruh terprogram dan berkelanjutan Apalagi dalam era globalisasi seperti saat ini perubahan sangat komprehensif dan mendasar menyangkut values structure culture vision system competency dan resources Dengan demikian maka proses berfikir menuju corporate university menjadi sangat penting untuk mewujudkan BPSDM ProvJaar yang mengusung visi ldquoMenjadi Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Berstandar Internasional Menuju Aparatur Berkelas Duniardquo Kata Kunci Organisasi Pembelajar Globalisasi Corporate University


70

I Pendahuluan Globalisasi dan liberalisasi ekonomi menuntut penyelenggaraan pemerintahan daerah mampu beradaptasi terhadap perubahan yang terjadi seperti adanya Asian China Free Trade Area (ACFTA) kemudian Asian Economic Community (AEC) dan lain sebagainya mendorong pemikiran menuju corporate university untuk mempersiapkan aparatur BPSDM Prov Jabar yang kompeten pada bidang tugasnya masing-masing Paradigma pemerintahan mengalami perubahan yang mengarah pada terwujudnya good governance dengan mengutamakan pelayanan publik yang semakin baik (public services excellent) mendorong lembaga diklat semakin adaptif sekaligus menjawab berbagai tantangan yang akan terjadi pada masa yang akan datang Ekspektasi pelanggan mengharapkan pelayanan yang lebih cepat (faster) lebih baik (better) lebih baru (newer) dan lebih sederhana (more simple) terus bergerak dinamis Kondisi semacam itu mendorong aparatur yang profesional menjadi prasyarat mutlak untuk menghadapi berbagai permasalahan dan harapan yang ingin dicapai organisasi pemerintah sehingga peningkatan profesionalisme aparatur bukan lagi sekedar keharusan namun sudah bergeser menjadi suatu kebutuhan organisasi Lahirnya Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) menuntut peningkatan kompetensi aparatur pemerintah dan menguatkan peran serta pentingnya diklat aparatur Sejalan dengan itu Peraturan Kepala LAN RI Nomor 10 11 12 dan 13 Tahun 2013 tentang Pembaharuan Diklat Kepemimpinan Pola Baru untuk melahirkan pemimpin perubahan menuntut BPSDM Prov Jabar mampu menyesuaikan dengan perkembangan kebutuhan masyarakat diklat yang terus dinamis Secara keseluruhan perubahan organisasi menyangkut hal-hal yang sangat mendasar dan komprehensif seperti values structure culture vision system competency dan resources organisasi Oleh karena itu visionary leadership human resources and public services development menjadi semakin penting untuk mewujudkan BPSDM Prov Jabar menuju corporate university II Kajian Literatur Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) Dalam perspektif global suatu organisasi harus memiliki visi yang jelas dan terukur untuk mencapai kepuasan pelanggan yang terus meningkat sekaligus mempertahankan eksistensi organisasi Paling tidak ada 3 faktor penting yang perlu diperhatikan Pertama Visionary leadership Burt Nanus dalam Frederik Ruma (2001) mengemukakan Visi adalah masa depan yang realistis dapat dipercaya dan menarik bagi organisasi Dalam hubungan ini Nurkholis (2011) mengemukakan kepemimpinan visioner ( Visionary leadership ) merupakan kemampuan pemimpin untuk menciptakan dan mengartikulasikan suatu visi yang realistik dapat dipercaya atraktif tentang masa depan bagi suatu organisasi atau unit organisasional yang terus bertumbuh dan meningkat sampai saat ini Sebagai organisasi pembelajar dalam menghadapi era globalisasi dan liberalisasi perdagangan seperti sekarang ini perubahan begitu cepat permasalahan begitu komplek dan persaingan begitu ketat Kondisi seperti itu menuntut pimpinan dan semua unsur organisasi mau belajar terus-menerus dan konsisten menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi Persoalan yang muncul kemudian apakah perlu menjadi organisasi pembelajar Jawabannya tentu sangat diperlukan karena perubahan suatu keniscayaan Persoalan berikutnya apakah sebenarnya yang dimaksud dengan organisasi pembelajar Organisasi pembelajar (the learning


71

organization) adalah organisasi yang setiap anggotanya berupaya secara terus-menerus memperluas kapasitas kerjanya untuk menciptakan hasil yang benar-benar diinginkan dengan menerapkan pola pikir baru yang ekspansif yang tumbuh atas dasar aspirasi kolektif dan bebas sehingga mereka dapat belajar bersama-sama dalam satu tim atau unit organisasi (Entang 2001) Dalam hal organisasi pembelajar (learning organization) berdasarkan pendapat tersebut menunjukan bahwa pembelajar dalam organisasi mengandung arti belajar dapat dilakukan baik secara individual sebagai anggota organisasi maupun secara tim dalam unit kerja organisasi yang tergabung dalam satu kesatuan organisasi Menurut Peter Senge dalam Joko Widodo (2007) organisasi pembelajar hanya dapat diwujudkan jika organisasi mampu bersifat fleksibel adaptif dan produktif sehingga tetap bertahan pada situasi yang cepat berubah sekali pun Belajar adaptif (adaptive learning) belum cukup untuk bertahan hidup sehingga perlu dikombinasikan dengan berlajar generatif (generative learning) yaitu belajar memperbaiki kapasitas diri untuk mencipta sesuatu sehingga menemukan jati dirinya karena pembelajaran sesungguhnya menyentuh perasaan yang berhubungan dengan apa arti menjadi manusia Untuk membangun organisasi pembelajar (building learning organization) dalam prespektif visionary leadership menurut Joko Widodo (2007) dapat dilakukan melalui lima disiplin yaitu 1) Berfikir sistemis (system thinking) 2) Penguasaan pribadi (personal mastery) 3) Model-model mental (mental models) 4) Membangun visi bersama (building shared vision) 5) Pembelajaran tim (team learning) Dalam membangun organisasi pembelajar (building learning organization) pada era globalisasi di mana pengaruh kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi yang begitu pesat mengubah cara berfikir dan cara pandang manusia kehidupan manusia komunikasi antar manusia begitu cepat karena jarak dan waktu sudah sangat pendek sehingga batas-batas pemisah antar negara antar bangsa antar suku antar organisasi nyaris hilang dan menuntut standar-standar tertentu yang disepakati bersama baik lokal regional maupun internasional KeduaHuman Resources Development Pengembangan sumber daya manusia menurut Taufik Bahaudin dalam Entang (2001) pada dasarnya mengemukakan bahwa manajemen perangkat otak (brainwre management) merupakan konsep baru dalam dunia manajemen pengelolaan sumber daya manusia Hal ini penting dipelajari karena daya saing individu sangat ditentukan oleh kemampuan otak atau kemampuan mengelola otak dengan baik agar menghasilkan pengetahuan atau knowledge Peter Drucker (1997) menyatakan knowledge to knowledge competition Manajemen perangkat otak memandang manusia sebagai sumber daya saing utama bagi organisasi Daya saing sumber daya manusia tersebut dibentuk melalui proses belajar Dengan memanfaatkan otak dan memadukan tiga unsur pokok manusia yaitu mind body dan emotion yang merupakan satu kesatuan yang saling berhubungan dan membentuk satu sistem the whole brain management Dalam hal ini otak sebagai posisi sentral berfungsi mengendalikan tubuh pola pikir dan emosi Sedangkan manajemen perangkat otak (brainware management) sebagai alat ungkit untuk mengembangkan daya saing sumber daya manusia dapat dilakukan dengan cara komunikasi kepemimpinan dan pengembangan diri


72

Ketiga Public Services Development Pembahasan learning organization (organisasi pembelajar) dalam perspektif pengembangan pelayanan bagi pelanggan pada dasarnya mencakup Total Quality Management (Manajemen Mutu Terpadu) dan Total Quality Services (Pelayanan Mutu Terpadu)Pertama Manajemen mutu terpadu (total quality management) dalam suatu organisasi akan memperlihatkan sejumlah nilai positif seperti semua orang yang terlibat dalam proses manajemen memiliki kesadaran yang tinggi akan pentingnya mutu seluruh pekerjaan berorientasi pada peningkatan mutu semua kegiatan dalam organisasi itu berorientasi pada aspek kemanusiaan menganggap dan memperlakukan setiap orang memiliki akal sehat (common sense) memiliki peranan yang berbeda sesuai tugas wewenang dan tanggung jawabnya dan partisipatif dalam mewujudkan tujuan dan sasaran organisasi Selain itu organisasi bercirikan desentralisasi ada upaya pemberdayaan bawahan yang berlangsung dengan baik melalui pelimpahan tugas wewenang dan tanggung jawab Kemudian pembaharuan dan perbaikan mutu dilaksanakan secara menyeluruh terpadu dan terus menerus dalam rangka memuaskan pelanggan (customer satisfaction) Manajemen mutu terpadu menurut Entang (2001) adalah suatu pola manajemen yang berisi sistem dan prosedur kerja agar setiap orang dalam organisasi berupaya secara optimal terpadu dan terus-menerus untuk memperbaiki cara kerja dan hasil kerja menuju sukses Dalam era globalisasi dan liberalisasi perdagangan kunci untuk meningkatkan daya saing organisasi adalah kualitas produk jasa layanan Dalam hal ini Tjiptono Famp Diana A mengemukakan bahwa total quality management merupakan paradigma baru dalam menjalankan organisasi yang berupaya memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus mnenerus atas kualitas produk jasa manusia proses dan lingkungan organisasiTujuan utamanya adalah meningkatkan kepuasan pelanggan melalui peningkatan mutu layanan dan mutu produk dengan jalan memperbaiki produktivitas dan efisiensi Mutu layanan dan mutu produk yang dihasilkan diharapkan dapat memenuhi atau bahkan melebihi kebutuhan (needs) keinginan (wants) dan harapan (expectation) pelanggan (customer) Kedua Konsep pelayanan mutu terpadu (total quality services) menurut DH Stamatis dalam Entang (2001) adalah suatu strategi dan sistem manajemen terpadu yang melibatkan semua level manajemen dan karyawan dengan menggunakan metode kualitatif maupun kuantitatif untuk perbaikan proses organisasi secara berkesinambungan agar dapat memberikan pelayanan sesuai dengan kebutuhan keinginan dan harapan pelanggan Ada empat faktor penting dalam pelayanan mutu terpadu yaitu faktor strategi berupa pernyataan yang jelas dan terkomunikasikan dengan baik tentang posisi dan tujuan organisasi kepada stakeholder Kemudian faktor sistem berupa program prosedur dan sumber-sumber daya organisasi yang dirancang untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan Selanjutnya faktor sumber daya manusia (people) adalah semua orang yang berada dalam semua posisi suatu organisasi yang memiliki kemampuan memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan sehingga pelanggan merasa puas Dalam hal ini ada lima indikator pelayanan terpadu yang bisa diamati dan diukur untuk kepuasan pelanggan yaitu better newer faster cheaper dan more simple Kemudian faktor Pelanggan (customer) sebagai unsur yang sangat penting dalam pelayanan mutu terpadu harus diperlakukan dengan sebaik-baiknya karena prinsipnya ada pelanggan


73

maka kita ada dan dibutuhkan Pelanggan adalah raja (customer is the king) maka layanilah dengan penuh hormat Corporate University Menurut J C Meister 1998 dalam Martyn F Rademarkers 2018 Corporate university merupakan payung strategi untuk mengembangkan dan mendidik karyawan pelanggan dan pemasok untuk mencapai tujuan organisasi Kemudian K E Gould 2005 dalam Martyn F Rademarkers 2018 Corporate university adalah sebuah entitas pendidikan di luar akademisi sebagai pendamping konsep pembelajaran seumur hidup corporate university memungkinkan perusahaan baik perusahaan profit maupun non-profit untuk mempertahankan dan memperluas keahlian tenaga kerja mereka dan sebagai hasilnya mengamankan posisi mereka di pasar bisnis Selanjutnya menurut Martyn F Rademarkers 2018 Corporate university adalah sebuah unit pendekatan atau konsep yang mendukung pembaruan implementasi danatau optimasi strategi melalui pembelajaran organisasi Kata strategi mewakili suatu tindakan dalam mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam batas-batas tujuan organisasi Pembelajaran organisasi adalah pengembangan wawasan pengetahuan dan hubungan antara tindakan masa lalu efektifitas dari tindakan-tindakan tersebut dan tindakan masa depan yang akan berdampak pada kelangsungan hidup jangka panjang suatu organisasi (Martyn F Rademarkers 2018) Dalam organisasi non-komersial seperti organisasi pemerintahan cenderung menggantikan konsep keunggulan kompetitif dengan istilah dampak sosial Organisasi yang ingin menyelaraskan diri dengan lingkungannya harus memiliki kemampuan untuk belajar dalam membangun keunggulan kompetitif atau dampak sosial yang positif Hanya organisasi yang mampu belajar lebih cepat yang dapat memimpin masa depan Selama 15 tahun terakhir Corporate university telah terbentuk layaknya sebuah unit bisnis namun mereka juga muncul sebagai pendekatan dan filosifi yang memajukan kekuatan kompetitif melalui pembelajaran (Martyn F Rademarkers 2018) Corporate university modern mendukung perusahaan dan organisasi untuk memperbarui menerapkan dan mengoptimalkan strategi mereka melalui pembelajaran organisasi secara cepat sesuai arah yang diinginkan organisasi Di tengah dinamika sosial dan perubahan demografis perkembangan teknologi kebangkitan ekonomi dan juga stagnasi sebetulnya ada banyak alasan bagi organisasiinstitusi pemerintahan untuk mengambil keuntungan dari corporate university Tren corporate university dalam perkembangannya menunjukan tumbuh pesat dari 400 perusahaan menjadi 2000 perusahaan pada 2001 Corporate university banyak ditemukan di Amerika Serikat seperti Walt Disney Boeing dan Motorola dan lain-lainnya Salah satu corporate university terbaik di sana adalah Hamburger University yang dioperasikan oleh perusahaan McDonald di Chicago Sedangkan di Indonesia sendiri Corporate University baru dikembangkan beberapa tahun terakhir oleh beberapa perusahaan seperti Danamon Telkom Astra Pertamina Bank BNI PLN dan sebagainya (httpslenterakecilcomsekilas-tentang-corporate-university) Awalnya tujuan didirikan corporate university untuk mengatasi kelambatan dan ketidakmampuan antara hasil belajar teori di perguruan tinggi dengan praktek kerja


74

yang sebenarnya Untuk itu bagian pengembangan SDM perusahaanorganisasi membuat pelatihan yang dirancang untuk karyawan agar dapat menjalankan tugasnya dengan tepat dan efisien Bagaimanapun juga banyak perusahaanorganisasi menyadari pentingnya sumber daya manusia untuk dikembangkan kompetensinya sesuai bidang tugasnya Kemajuan teknologi globalisasi mendorong dunia industri mengalami pergeseran menuju industri berbasis pengetahuan ekonomi berbasis informasi dan persaingan mempengaruhi cara kerja organisasi Beberapa manfaat corporate university antara lain 1) Mengembangkan kompetensi karyawan agar tetap produktif di masa krisis 2) Tempat mempertajam naluri bisnis eksekutifnya dan mempersiapkan kader-kader 3) Mengurangi biaya dan mengorganisasikan training secara lebih terpadu 4) Memulai dan mendukung perubahan di organisasi 5) Meningkatkan pemahaman akan nilai-nilai perusahaan sehingga menciptakan corporate culture yang berpengaruh terhadap profitabilitas dan loyalitas terhadap perusahaan 6) Meningkatkan corporate social responsibility III Metodologi Metodologi yang digunakan dalam tulisan ini yaitu medode deskriftif analisis IVGambaran Singkat BPSDM Prov Jabar Secara historis BPSDM Prov Jabar awalnya bernama Pusdiklat Prov Jabar pada Tahun 1968yang beralamat di Jl Windu Nomor 26 Bandung Posisi lembaga ini merupakan institusi teknis daerah di bawah biro kepegawaian Pembentukan lembaga ini didasarkan pada SK Gubernur Propinsi Daerah Tingkat I Jawa Barat No11-68AIPendSK tanggal 30 september 1968 Selanjutnya sesuai dengan perkembangan dibentuklah unit pelaksana baru sebagai bagian dari lembaga ini bekerjasama dengan KORPRI di cirebon dengan daya tampung yang lebih memadai Kemudian tahun 1984 Pusdiklat ini menjadi lembaga mandiri dengan nama Badan Diklat Provinsi Jawa Barat Ditetapkan dengan Keputusan Menteri Dalam Negeri No 64 Tahun 1984 dan Keputusan Gubernur Kepala Daerah Tingkat I Jawa Barat Nomor 061Kep86-Huk1986 Tanggal 23 Juni 1986 Pembentukan lembaga ini secara otomatis meningkatkan kedudukan eselonering pimpinan lembaga ini menjadi setingkat esselon II Sejak saat itu dilakukan pengembangan insfrastruktur yang lebih baik dengan dibangunnya asrama 2 lantai dan kantor 4 lantai serta aula serbaguna dan diresmikan oleh Gubernur Jawa Barat pada tahun 1991 Penguatan insfrastruktur dilakukan juga dengan membangun asrama 6 lantai dan fasilitas lainnya yang diresmikan oleh Gubernur Jawa Barat pada tahun 2008 Mulai tahun 2010 Badan Diklat Daerah Provinsi Jawa Barat mendapat pelimpahan aset berupa eks rumah dinas anggota DPRD Provinsi Jawa barat sebanyak 100 unit rumah dalam area seluas 66 Ha dan dijadikan kampus II Badiklatda Prov Jabar Semenjak ditetapkannya visi dan misi baru tahun 2013-2018 dilakukan revitalisasi baik organisasi manajemen maupun insfrastruktur secara mendasar Kemudian sejak tahun 2017 Badan Diklat Daerah Provinsi Jawa Barat berubah menjadi Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM) seiring dengan perubahan organisasi sebagai akibat perubahan kewenangan sebagaimana diatur dalam Peraturan Daerah Nomor 6 Tahun2016 dan Peraturan Gubernur Jawa Barat Nomor 45 Tahun 2016 Maka sejak bulan Pebruari 2018 BPSDM Prov Jabar menempati kantor baru yang semula di Jalan Windu No 26 Bandung menjadi di Jalan Kolonel Masturi Km 35 No 11 Cipageran Cimahi


75

Visi BPSDM Prov Jabar ―Menjadi Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Berstandar Internasional Menuju Aparatur Berkelas Dunia Misinya mencakup 1Meningkatkan kualitas manajemen pengembangan sumber daya manusia berstandar internasional 2Mengembangkan kompetensi dan kualifikasi profesi sumber daya manusia berbasis teknologi informasi 3Mengembangkan jejaring kerja tingkat regional nasional dan internasional Untuk mewujudkan visi dan misi tersebut BPSDM Prov Jabar mempunyai tupoksi untuk melaksanakan fungsi penunjang urusan pemerintahan bidang pengembangan sumber daya manusia meliputi sertifikasi kompetensi dan pengelolaan kelembagaan pengembangan kompetensi teknis subtantif pengembangan kompetensi teknis umum serta pengembangan kompetensi manajerial yang menajdi kewenangan Daerah Provinsi melaksanakan tugas dekonsentrasi dan melaksanakan tugas pembantuan sesuai bidang tugasnya berdasarkan ketentuan peraturan perundag-undangan (Pergub Jabar No 77 tahun 2016) Struktur Organisasi


76

V Pembahasan Tujuan pembahasan pada dasarnya untuk memberikan kontribusi pemikiran dalam memperbaiki kinerja aparatur untuk meningkatkan kepuasan pelanggan sekaligus mengembangkan dan memantapkan kelangsungan hidup BPSDM Prov Jabar sebagai lembaga yang adaptif dengan berbagai perubahan dalam perspektif corporate university Permasalahan yang menjadi fokus bahasan adalah bagaimana memperbaiki kinerja aparatur BPSDM Prov Jabar dalam perspektif corporate university agar tetap eksis dan kepuasan pelanggan semakin meningkat di mana kepemimpinan visioner (Visionary Leadership) memegang peranan yang sangat penting BPSDM Prov Jabar usianya sudah mencapai 50 tahun sejak berdirinya tahun 1968 Artinya BPSDM sudah banyak pengalaman dalam proses pembelajaran Sesuai dengan tujuan dan fokus bahasan bahwa BPSDM Prov Jabar yang mengusung ―visi dan misi yang cukup menantang untuk berkembang menyongsong organsasi pembelajar yang berkemajuan menuju corporate university Memperhatikan struktur organisasi tugas pokok dan fungsinya serta SDM yang ada di dalamnya memiliki latar belakang pendidikan dan pengalaman yang cukup memadai untuk menjadi BPSDM Prov Jabar berkelas dunia berbasis corporate university Kemudian untuk memastikan bahwa BPSDM Prov Jabar sebagai organisasi pembelajar yang berhasil menuju corporate university adalah pentingnya mendapat dukungan penuh dari Kepala BPSDM Jawa Barat sebagai pimpinan puncak Sebagai pimpinan puncak yang memiliki visionary leadership dalam membangun organisasi pembelajar (building learning organization) menurut Joko Widodo (2007) dapat dilakukan lima disiplin yaitu 1) Berfikir sistemis (system thinking) 2) Penguasaan pribadi (personal mastery) 3) Model-model mental (mental models) 4) Membangun visi bersama (building shared vision) 5) Pembelajaran tim (team learning) Kemudian menurut Entang (2001) bahwa seorang pimpinan organisasi pembelajar (learning organization) seharusnya memiliki tujuh karakteristik yaitu 1) Peran pemimpin dalam organisasi sangat penting dalam mendorong karyawan untuk melakukan pembelajaran atau tidak melakukan sama sekali 2) Budaya kerja organisasi perlu dirumuskan disepakati diputuskan dan ditetapkan bersama oleh seluruh anggota organisasi untuk mendorong proses pembelajaran untuk melakukan perubahan ke arah yang lebih baik 3) Organisasi pembelajar selalu berupaya mempraktekan teori baru melakukan eksperimentasi secara berkelanjutan melakukan evaluasi dan menyempurnakan agar perubahan organisasi dapat dilakukan secara sadar dan terencana 4) Organisasi pembelajar memiliki garis luwes antara manajemen karyawan pelanggan pemasok mitra kerja dan pesain untuk diarahkan pada perolehan hasil tertentu 5) Setiap anggota organisasi pembelajar akan lebih memfokuskan pada nilai informasi yang tersedia dan berguna walaupun nilai informasi yang dibutuhkan belum terkumpul secara utuh 6) Sistem penghargaan dalam organisasi dapat mendorong anggota-anggotanya melakukan pembelajaran 7) Seleksi yang dilaksanakan organisasi akan lebih memilih calon karyawan yang memiliki kemauan dan kemampuan untuk belajar dari pada calon karyawan yang telah memiliki pengetahuan tetapi malas belajar lagi Dilihat dari segi Human Resources Development maka sebagai visionary leadership menurut Entang (2001) harus memiliki lima kemampuan yang harus dimiliki seorang pemimpin yaitu 1) Cermat artinya teliti dalam menerima informasi senantiasa disaring


77

melalui pengujian silang ( chek and recheck) berdasarkan nalar sehat tidak mudah dipengaruhi orang lain berwawasan luas penuh pertimbangan arif dan bijaksana serta mau dan mampu untuk terus belajar mengembangkan kapasitasnya 2) Amanah artinya dapat dipercaya dalam mengemban tugas wewenang dan tanggung jawabnya 3) Memiliki keterampilan dalam membangun kerja sama tim yang sinergi 4) Mampu berkomunikasi dengan baik 5) Memiliki integritas dan konsistensi yang tinggi Kemudian dilihat dari aspek Public Services Development maka sebagai visionary leadership dalam perspektif pengembangan pelayanan bagi pelanggan pada dasarnya harus melaksanakan Total Quality Management (Manajemen Mutu Terpadu) dan Total Quality Services (Pelayanan Mutu Terpadu) Dalam perspektif visioner leadership perlu memahami corporate university dengan baik Martyn F Rademarkers 2018 mengemukakan Corporate university adalah sebuah unit pendekatan atau konsep yang mendukung pembaruan implementasi danatau optimasi strategi melalui pembelajaran organisasi Kata strategi mewakili suatu tindakan dalam mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam batas-batas tujuan organisasi Pembelajaran organisasi adalah pengembangan wawasan pengetahuan dan hubungan antara tindakan masa lalu efektifitas dari tindakan-tindakan tersebut dan tindakan masa depan yang akan berdampak pada kelangsungan hidup jangka panjang suatu organisasi (Martyn F Rademarkers 2018) Dalam organisasi non-komersial seperti organisasi pemerintahan cenderung menggantikan konsep keunggulan kompetitif dengan istilah dampak sosial Organisasi yang ingin menyelaraskan diri dengan lingkungannya harus memiliki kemampuan untuk belajar dalam membangun keunggulan kompetitif atau dampak sosial yang positif Hanya organisasi yang mampu belajar lebih cepat yang dapat memimpin masa depan Awalnya tujuan didirikan corporate university untuk mengatasi kelambatan dan ketidakmampuan antara hasil belajar teori di perguruan tinggi dengan praktek kerja yang sebenarnya Untuk itu bagian pengembangan SDM perusahaanorganisasi membuat pelatihan yang dirancang untuk karyawan agar dapat menjalankan tugasnya dengan tepat dan efisien Bagaimanapun juga banyak perusahaanorganisasi menyadari pentingnya sumber daya manusia untuk dikembangkan kompetensinya sesuai bidang tugasnya Kemajuan teknologi globalisasi mendorong dunia industri mengalami pergeseran menuju industri berbasis pengetahuan ekonomi berbasis informasi dan persaingan mempengaruhi cara kerja organisasi Manfaat corporate university antara lain 1) Mengembangkan kompetensi karyawan

agar tetap produktif di masa krisis 2) Tempat mempertajam naluri bisnis eksekutifnya

dan mempersiapkan kader-kader 3) Mengurangi biaya dan mengorganisasikan training

secara lebih terpadu 4) Memulai dan mendukung perubahan di organisasi 5)

Meningkatkan pemahaman akan nilai-nilai perusahaan sehingga menciptakan

corporate culture yang berpengaruh terhadap profitabilitas dan loyalitas terhadap

perusahaan 6) Meningkatkan corporate social responsibility

V Kesimpulan dan Rekomendasi Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian di atas adalah 1 BPSDM Prov Jabar sebagai organisasi pembelajar telah banyak melakukan

revitalisasi baik menyangkut visionary leadership human resources development maupun public services development namun masih perlu peningkatan lebih lanjut


78

dan perbaikan terus menerus untuk meningkatkan kepuasan pelanggan sekaligus memantapkan kelangsungan hidup organisasi

2 BPSDM Prov Jabar sebagai organisasi pembelajar (Learning Organization) dalam menuju corporate university harus dimulai dari pemimpin yang visioner untuk melaksanakan lima macam disiplin secara konsisten yaitu disiplin dalam berpikir sistemis (system thinking) disiplin dalam penguasaan diri (personal mastery) disiplin dalam model mental (mental models) disiplin dalam membangun visi bersama (building shared vision) dan disiplin dalam pembelajaran tim (team learning)

3 Dengan organisasi pembelajar (Learning Organization) akan terjadi berbagai perubahan pada berbagai stake holders baik organisasi pemimpin karyawankelompok pemasokmitra kerja pesaing dan pelanggan untuk mencapai kepuasan pelanggan dan mempertahankan eksistensi organisasi

4 Sumber daya manusia sebagai sumber daya saing utama bagi organisasi pembelajar (learning organization) harus dibina dan dikembangkan melalui manajemen perangkat otak (brainware management) dengan cara komunikasi yang baik kepemimpinan yang visioner dan pengembangan diri yang terarah dan terprogram oleh pemimpin yag berintegritas dan mempunyai komitmen dalam mengembangkan organisasi yang lebih maju di masa depan

5 Untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan memantapkan kelangsungan hidup organisasi pembelajar (learning organization) maka semua sistem dan prosedur kerja dalam organisasi harus terus menerus dilakukan perbaikan dan penyempurnaan secara menyeluruh melalui pendekatan total quality management dan total quality services yang diterapkan secara konsisten dan berlanjutan Bahkan dalam era globalisasi perubahan itu sangat komprehensif dan mendasar menyangkut values structure culture vision system competency dan resources organisasi

6 Sejumlah manfaat corporate university yang dapat dicapai BPSDM yaitu a) Dapat mengembangkan kompetensi karyawan agar tetap produktif di masa krisis b) Merupakan tempat mempertajam naluri bisnis eksekutifnya dan mempersiapkan kader-kader c) Dapat mengurangi biaya dan mengorganisasikan training secara lebih terpadu d) Dapat memulai dan mendukung perubahan di organisasi e) Dapat meningkatkan pemahaman akan nilai-nilai perusahaan sehingga menciptakan corporate culture yang berpengaruh terhadap profitabilitas dan loyalitas terhadap organisasi f) Dapat meningkatkan corporporate social responsibility

Rekomendasi Faktor yang paling penting dalam membangun corporate university adalah memastikan bahwa Kepala BPSDM Prov Jabar memberi dukungan penuh dengan langkah-langkah sebagai berikut a) Pembentukan governing body corporate university yang terdiri dari manajemen

puncak dibantu oleh ahli-ahli bidangilmu tertentu yang sesuai dengan tujuan organisasi Kemudian dilengkapi dengan identifikasi masalah dan solusi serta penyusunan rencana strategis termasuk di dalamnya sumber pendanaannya stakeholder dan delivery model-nya

b) Penggunaan teknologi dan sumber daya (sapras tim pengajar dan sebagainya) yang memadai Dalam pelaksanaannya diperlukan keterlibatan penuh dari seluruh


79

lini organsasi Dapat juga sebagai pilihan corporate university bisa di-outsource ke perusahaan konsultasi atau sepenuhnya dijalankan sendiri secara internal

c) Secara internal dan eksternal BPSDM Prov Jabar harus membangun koordinasi yang semakin baik baik lintas bidang maupun lintas sektoral untuk mensinergikan berbagai program kegiatan sehingga dalam pelaksanaannya lebih efektif dan efisien Jika diperlukan bisa juga melibatkan widyaiswara sesuai kompetensinya

d) Kelompok jabatan fungsional widyaiswara agar mengintensifkan diskusi-diskusi kelompok berbasis agenda pembelajaran dan lintas agenda pembelajaran secara berkala dan berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi dan membangun soliditas yang semakin baik termasuk membangun jejaring dengan widyaiswara LAN Depdagri widyaiswara Kab Kota dan widyaiswara balai-balai pelatihan terkait

e) Dapat juga bermitra dengan perguruan tinggi (public university) dalam bentuk corporate university danatau melakukan benchmarking ke corpU Telkom PLN Bank BNI dsb

f) Dapat juga bermitra dengan lembaga balai-balai pelatihan yang berada di bawah kementerian terkait dan lembaga diklat Kab Kota untuk merumuskan kurikulum silabi berbagai jenis diklat teknis yang diperlukan untuk membangun kompetensi teknis aparatur pada bidang tugasnya masing-masingi BPSDM untuk menampungmewadahi berbagai peran dan fungsi lembagabalai-balai pelatihan dalam satu area kampus BPSDM Prov Jabar Konsekuensinya BPSDM Prov Jabar harus membangun sarana prasarana yang dibutuhkan untuk itu

Demikian kesimpulan dan rekomendasi yang dapat kami sampaikan semoga bermanfaat bagi BPSDM Prov Jabar menuju corporate university dan bagi stakeholders lainnya

Referensi

Nanus Burt Kepemimpinan Visioner Cetakan pertama Alih bahasa Frederik Ruma

Jakarta PT Prenhallindo 2001 Tjiptono Fandi amp Diana Anastasia Total Quality Management Edisi Revisi Yogyakarta

Penerbit Andi 2001 David Fred R Manajemen Strategis Konsep-Konsep Edisi Kesembilan Alih bahasa

Kresno Saroso Jakarta PT Indeks 2004 Widodo Joko Learning Organization Malang Bayumedia 2007 Entang M Isu Aktual Sesuai Tema Jakarta LAN RI 2008 Entang M Teknik-Teknik Analisis Manajemen Jakarta LAN RI 2008 Sutrisno Edy Budaya Organisasi Jakarta Kencana 2011 Nurkholis M 2011 Visionary Leadership (Dalam laman web

httpmnurkholis7wordpresscom201112224 ) Wibowo Manajemen Perubahan edisi Ketiga Jakarta PT RajaGrafindo Persada

2012 Peraturan Kepala LAN RI Nomor 10 11 12 dan 13 Tahun 2013 Tentang

Penyelenggaraan Diklat Kepemimpinan Tk III III dan IV Undang-Undang Republik Indonesia No 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara httpswwwlenterabisniscommanfaat-corporate-university (dikutip tanggal 6-12-2018)


80

httpslenterakecilcomsekilas-tentang-corporate-university (dikutip tanggal 6-12-2018) Martyn F Rademarkers Corporate University (Merancang Membangun dan Mengelola Organisasi Pembelajar) Jakarta PPM 2018


81

COMMUNITIES OF PRACTICE SEBAGAI MEDIA PEMBELAJARAN

PADA KEMENKEU CORPU

Oleh

Agus Suharsono dan Amin Subiyakto (Widyaiswara Ahli Madya BDK Yogyakarta HP 081326595369 Email gusharpramuditogmailcom )

(Widyaiwara Ahli Muda BDK Yogyakarta HP 08129517597 Email aminsubiyaktogmailcom )

ABSTRAK

Arah kebijakan pengembangan kompetensi ASN dalam RPJM tahun 2020-2024 adalah

world class government salah satunya melalui unit pengelola ASN Corpu

Pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu link and match dengan target kinerja institusi

dengan menerapkan berbagai media pembelajaran diantaranya melalui Community of

Practice Metode yang digunakan adalah deskriptif pengumpulan data dengan studi

dokumen dan diolah secara logiko-induktif Hasil pembahasan tulisan ini memumjukkan

Community of Practice di Kementerian Kauangan dilakukan melalui media grup

whatsapp dan web Kemenkeu Learning Center (KLC) Penggunaan mdia whatsapp

lebih dominan dan lebih aktif dibanding melalui website namun pendokumentasian lebih

baik melalui website

Kata kunci Community of Practice Corporate University Action Learning


82

PENDAHULUAN

Kepala LAN Adi Suryanto menyampaikan bahwa ASN harus mampu menjawab

tantangan revolusi industri ke-4 dan era digital Pengembangan kompetensi ASN dalam

RPJM tahun 2020-2024 adalah world class government melalui 1) reorientasi dan

pembaharuan kurikulum untuk pengembangan kepemimpinan dan kompetensi teknis

dengan mendorong entrepreneurship dan internship 2) menerapkan sistem pelatihan

berbasis HybridBlended Learning melalui Sistem Informasi Widyaiswara dan Sistem

Informasi Pengembangan Kompetensi ASN 3) unit pengelola ASN Corporate

University (Corpu) dan 4) penguatan kapasitas tenaga pelatihwidyaiswara (Suryanto

2018) Adanya unit ASN Corpu merupakan salah satu arah kebijakan pengembangan

kompetensi ASN ke depan unit tersebut pada kementerian maupun pemerintah

daerah Propinsi Jawa Tengah sudah menuju Jateng Corpu untuk mengembangkan

kompetensi inti semua ASN dengan jargon ―jateng pinter bareng (Jateng 2018)

Langkah yang sama juga dilakukan Pemerintah Provinsi Jabar sesuai visi 2013-2018

―Jawa Barat Maju dan Sejahtera Untuk Semua yang akan diwujudkan melalui salah

satu misinya yaitu meningkatkan kinerja pemerintahan profesionalisme aparatur

dan perluasan partisipasi publik (Jabar 2013) Salah satu langkah yang ditempuh

adalah menyelenggarakan seminar nasional dengan tema ―Inovasi menuju Corporate

University pada 13 Desember 2018

Corpu awalnya memang berkembang pada privat sector namun berkembang ke ranah

public sector dalam hal ini oleh Kemenkeu Salah satu tema sentral dalam inisiatif

strategis program kelembagaan berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor

974KMK012016 tentang Implementasi Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi

dan Transformasi Kelembagaan Kemenkeu adalah adalah pengembangan sumber

daya manusia Kemenkeu melalui Kemenkeu Corpu Sebagai tindak lanjutnya

diterbitkan Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 Tentang Cetak Biru

Kemenkeu Corpu Kemenkeu Corpu digunakan untuk mencapai visi dan misi

Kemenkeu dengan mewujudkan link and match antara pembelajaran pengelolaan

pengetahuan dan penerapan nilai-nilai dengan target kinerja Kemenkeu oleh seluruh

elemen Kemenkeu dengan BPPK sebagai motor penggerak utama Untuk mewujudkan

tujuan tersebut Kemenkeu Corpu akan menerapkan 70-20-10 learning and

development model dari Michael Lombardo dan Eichinger yang akan menggunakan

semua jenis strategi pembelajaran pada 10 structured learning 20 learning from

other dan 70 workplace integrated learning Salah satu bentuk learning from other

adalah Community of Practice (CoP) Berdasarkan latar belakang tersebut tulisan ini

akan membahas tentang bagaimana pembelajaran melalui CoP pada Kemenkeu

Corpu


83

KAJIAN LITERATUR

Anna Maria mengutip pendapat Mark Allen Corpu adalah alat stratejik suatu

perusahaan untuk membantu organisasi induk dalam mencapai misinya dengan

menciptakan sejumlah aktivitas yang bertujuan untuk menggali wisdom pengetahuan

dan learning dari individu dan organisasi Menurut Meister Corpu merupakan

―strategic umbrella untuk membangun dan mendidik karyawan pelanggan suppliers

agar selaras dengan strategi bisnis organisasi (Ramdani 2018) Sehingga

pembelajaran model 70-20-10 dianggap lebih sesuai untuk diterapkan Abad kedua

puluh adalah masa keemasan pelatihan untuk pengembangan sumber daya

manusia Namun terdapat pergeseran fokus pembelajaran dari pembelajaran formal

10-20-70 ke pembelajaran kerja 70-20-10 atau belajar dengan bekerja dan belajar

untuk bekerja (Arets 2016) Menurut Charles Jennings beberapa tahun terakhir

pembelajaran model 70-20-10 mulai dterapkan di beberapa negara Pembelajaran

model lebih banyak dilakukan di tempat kerja sehingga langsung meningkatkan sasaran

kinerja dan akhir-akhir ini meruntuhkan pembelajaran terstruktur (klasikal) yang jarang

memberikan solusi yang tepat terhadap kinerja 70-20-10 adalah model referensi

bukan resep formulanya tidak kaku (Jennings 2013)

70-20-10 learning and development model adalah kerangka kerja pembelajaran kerja

yang strategis untuk meningkatkan efektifitas pegawai melalui tiga jenis pembelajaran

yaitu 70 pembelajaran eksperimental pegawai belajar dan berlatih sambil melakukan

pekerjaan di tempat kerja 20 pembelajaran sosial yang melibatkan pembinaan

pendampingan dan pengembangan melalui orang lain dan 10 pembelajaran formal

biasanya kita pahami sebagai pelatihan dan pengembangan tradisional di tempat

kerja Model 70-20-10 memungkinkan organisasi mengambil keuntungan dari setiap

kesempatan belajar karena menawarkan manfaat untuk menciptakan elemen penting

untuk menciptakan karyawan berkinerja tinggi Selain itu model ini mempunyai

keunggulan karena sifatnya yang fleksibel sinergi dan keterlibatan Fleksibel karena ini

adalah sebuah referensi atau cara bukan formula kurikulum yang baku sehingga

fleksibel untuk menggunakan berbagai cara Sinergi karena meski dilaksanakan

terpisah tiap komponen (70-20-10) tapi saling meningkatkan kompetensi Keterlibatan

karena implementasi 70-20-10 menyadarkan pegawai bahwa pengembangan terjadi

setiap saat juga pada saat bekerja bukan hanya pada saat diklat (Deakinco 2018)

Bagaimana CoP bisa menjadi media pembelajaran menurut Szulanski tacit knowledge

hanya bisa dilewatkan dari satu orang atau tempat ke tempat lain jika ada jaringan

sosial Kemudahan transfer sepenuhnya tergantung pada kualitas sumber-penerima

hubungan dan kekuatan dan keaktifan dalam komunitas itu (Szulanski 1996) Karena

itu untuk pertukaran pengetahuan semacam ini perlu ada koneksi pribadi yang kuat

tingkat yang tinggi interdependensi kognitif di antara peserta (Yoo dan

Kanawattanachai 2001) dan berbagi akal identitas dan rasa memiliki dengan rekan


84

satu orang dan keberadaan hubungan kerja sama (Bresman et al 1999) Komunitas

praktik menciptakan jejaring sosial dan menyediakan mekanisme pertukaran

pengetahuan informal yang diperlukan untuk aliran pengetahuan tacit terjadi Jaringan

virtual dapat membantu tetapi tidak bisa menggantikan tatap muka atau kontak sosial

secara langsung lainnya ((Iacono dan Weisband 1997 Baughn et al 1997 Davenport

dan Prusak1998)

Menurut Paul Duguid penekanan pembelajaran bergerak dari kemitraan ke komunitas

dengan komunitas praktik menjadi tumpuannya (Duguid Paul 2004) Komunitas dan

jaringan pembelajaran tidak dapat diarahkan hanya diaktifkan difasilitasi atau

didukung Komunitas praktik dikelola sebagaimana organisasi relawan tidak bisa

dikelola seperti proyek atau tim kerja (Allee 2000) CoP adalah komunitas sosial yang

akan efektif jika dikelola dengan teori sosial (Bate Robert 2002)

METODE

Metode tulisan ini adalah deskriptif yang bertujuan membuat deskripsi gambaran atau

lukisan secara sistematis faktual dan akurat mengenai fakta-fakta sifat-sifat

sertahubungan antarfenomena yang diselidiki (Nazir 1988) Sumber data utamanya

adalah kata-kata dan tindakan selebihnya adalah data tambahan seperti dokumen

(Moleong 2015) Pengumpulan data dilakukan dengan cara studi kepustakaan yaitu

mencari meneliti mempelajari mencatat dan menginterpretasikan data (Sugiyono

2005) Data yang terkumpul dianalisis dengan proses logiko-induktif yaitu sebuah

proses berpikir yang menggunakan logika untuk memahami pola dan kecenderungan

dalam data (Mertler 2012)

ANALISISPEMBAHASAN

Salah satu misi BPPK tahun 2015-2019 adalah membangun sistem pendidikan dan

pelatihan SDM Keuangan Negara yang terintegrasi dalam mewujudkan Kemenkeu

Corpu Seluruh pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu diarahkan untuk memberikan

dampak bagi visi misi dan sasaran kinerja Kemenkeu yang dapat digambarkan

sebagai berikut


85

Pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu harus link and match dengan visi misi dan

sasaran kinerja Kemenkeu tujuan pembelajaran tidak hanya memperkuat performace

pegawai secara individu tetapi juga harus memperkuat performance organisasi dengan

utilisasi knowledge management system dan menumbuhkan budaya belajar Pokok

bahasan tulisan ini adalah desain pembelajaran yang digunakan adalah model 70-20-

10 Pembelajaran tersebut dimulai dengan analisis kebutuhan pembelajaran (AKP)

untuk mengcapture kebutuhan pembelajaran yang difokuskan pada strategic issue dan

business performance untuk memperkuat performance individu dan memperkuat

performance organisasi Inti dari pelaksanaan AKP adalah untuk mengetahui gap

kompetensi pegawai dengan kompetensi jabatan uraian jabatan serta sasaran kinerja

Sarana untuk mengukur kompetensi pegawai sebaiknya dilakukan dengan sebuah tes

kompetensi dan pendapat atasan sehingga hasilnya lebih objektif dan terukur AKP

menggunakan kuesioner yang harus diisi oleh pegawai yang bersangkutan lebih

bersifat subjektif dan cenderung meningkatkan performance individu dibanding

performance organisasi

Pembelajaran model 70-20-10 dijabarkan dalam Peraturan Kepala BPPK Nomor PER-

4PP2017 Tentang Pedoman Desain Pembelajaran Di Lingkungan Kemenkeu bentuk

pembelajaran dalam Kemeterian Keuangan Corporate University berdasarkan Pasal 4

Pasal 5 dan Pasal 6 dilaksanakan melalui klasikal danatau nonklasikal Pembelajaran

klasikal meliputi a) pelatihan yang terdiri dari pelatihan teknis fungsional sosial

kultural struktural dan prajabatan b) seminar c) kursus d) penataran e)

lokakaryaworkshop dan f) pengembangan SDM lain Sedangkan pembelajaran

nonklasikal meliputi a) e-learning b) pelatihan jarak jauh c) magang (on the job

learning) d) pertukaran pegawai negeri sipil dengan pegawai swasta e) mentoring f)


86

coaching g) keteladanan (job shadowing) dan h) pengembangan SDM lain Pasal 7

mengatur bahwa bentuk pembelajaran nonklasikal dapat berdiri sendiri ataupun

menjadi bagian dari bentuk pembelajaran klasikal Pasal 8 mengatur bahwa bentuk

pembelajaran tersebut dapat dilengkapi dengan upaya melatih implementasi

pengetahuan keterampilan dan perilaku sesuai dengan tujuan pembelajaran (action

learning) Pembelajaran model 70-20-10 pada Kemenkeu Corpu juga diatur dalam

Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 yang meliputi 1) 10 self learning

structured training 2) 20 coaching mentoring feedback Community of Practice 3)

70 integrated learning at work berupa project and assignment action learning

problem solving on the job training internship rotasi task force Tulisan ini hanya

membahas bagaimana penerapan CoP sebagai bagian dari proses pembelajaran di

Kemenkeu Corpu dalam rangka menerapkan pembelajaran model 70-20-10

CoP di Kementeian Keuangan Corpu dilakukan melalui media geup whatsapp (WAG)

dan melalui web Kemenkeu Learning Center (KLC) Jumlah CoP melalui grup whtatsap

(WAG) berjumlah 11 grup dengan peserta 536 orang Jumlah CoP melalui web KLC

adalah 55 dengan anggota 2386 Jika angka tersebut diambil rata-ratanya tiap grup

whatsapp beranggotakan 48 orang sedangkan CoP melalui web KLC rata-rata

beranggotakan 43 orang per grup

Diskusi melalui group Whatsapp terdapat beberapa masalah yaitu 1) tidak dapat

diprediksi materi maupun pesertanya kadang ramai karena banyak yang perpendapat

namun kadang sepi sedikit yang berpendapat 2) tidak dapat dipastikan apakah setiap

ada diskusi maka semua anggota mengikuti pembelajaran 3) tidak mudah

membuktikan bahwa yang bersangkutan mengikuti pembelajaran untuk dapat

dikonversi sebagai jam pelajaran 4) perlu tidaknya diterbitkan surat tugas dan surat

keterangan pembelajaran sebagai bukti bahwa masing-masing pegawai telah

mengikuti dan 5) karena menggunakan group Whatsapp ada kemungkinan peserta

menghapus riwayat percakapan

Sebaiknya ada pejabat yang berwenang menjadi semacam wasit yang akan memutus

jika dalam diskusi group Whatsapp terdapat perbedaan pendapat Agar CoP tidak

mudah terhapus dan melekat pada institusi sebaiknya dibuat berbasis web dan bersifat

nasional sebagai salah satu bentuk knowledge management

Disamping melalui gup whatsapp Kementerian Keuangan memfasilitasi CoP melalui

website Kemenkeu Learning Center (KLC) Di setiap CoP akan ada admin dari

pengelola web KLC yang ditugaskan karena akan memfasilitasi dari pembentukan grup

hingga mengawal proses berjalannya diskusi lewat grup dari sisi teknis Hal ini

memungkinkan dokumentasi yang ada dalam web berupa seluruh komunikasi anggota

grup bisa didokumentasikan oleh organisasi melalui admin KLC


87

KESIMPULAN




dan menerapkan pembelajaran model 70-20-10 terpadu yaitu 70 berupa integreted

learning at work 20 berupa coaching dan Community of Practice 10 berupa self

learning melalui e-learning danatau tatap muka Pembelajaran model 70-20-10 sesuai

dengan ketentuan pengembangan kompetensi PNS dalam Undang-Undang ASN

sehinga dapat diterapkan dalam Jabar Corpu

CoP sebagai bagian dari proses pembelajaran melalui sharing keahlian antar praktisi

dapat difasilitasi melalui saluran komunikasi yang mudah Grup Whatsapps efektif

dalam membangun komunikasi dibanding melalui web namun pendokumentasian

komunikasi akan lebih efektif melalui web

SARAN

Agar pembelajaran tmelalui CoP lebih efektif diperlukan media yang memudahkan bagi

anggota untuk berkomunikasi dengan cepat dan praktis Sangat penting buat organisasi

mendokumentasikan proses transfer tacit knowledge melalui CoP

Berdasarkan pengalaman Kemenkeu Corpu CoP melalui WAG lebih memudahkan

komunikasi untuk mengatasi pendokumentasian bisa dilakukan proses transfer

komunikasi secara periodik ke web

Pustaka

Allee V (2000) Knowledge networks and communities of practicelsquo OD Practitioner Online

32(4) 13pp wwwodnetworkorgodponline




Bate SP and Robert G (2002) Knowledge Management and communities of practice in the

private sector lessons for modernising the National Health Service in England and

Waleslsquo Public Administration 80(4) 643-663




sipil-daerah-berdasarkan-kelompok-usia-di-jawa-barat-2009-2014html (diakses tanggal

27 November 2018)


88



Deakinco 2018 Developing world-class employees with the 702010 model Tersedia di

httpswwwdeakincocommedia-centrenewsDeveloping-world-class-employees-with-

the-702010-model (diakses tanggal 26 November 2018]

Duguid Paul 2004 The Art Of Knowing Social And Tacit Dimensions Of Knowledge And The

Limits Of The Community Of Practice University of California Berkeley Copenhagen

Business School







corporate-university-di-pemerintahan-provinsi-jawa-tengah (diakses tanggal 25

November 2018]

Iacono C S and Weisband S (1997) Developing trust in virtual teamslsquo Paper presented to

HICSS-30 Conference Hawaii



November 2018)

Szulanski G (2000) The process of knowledge transfer a diachronic analysis of stickinesslsquo

Organisational Behaviour and Human Decision Processes 82(1) pp 9-27

Szulanksi G (1996) Exploring internal stickiness impediments to the transfer of best practices

within the firmlsquo Strategic Management Journal 17 (Winter special issue) pp 27-43





angkatan-ii-tahun-2018 (diakses tanggal 25 November 2018)

Yoo Y and Kanawattanachai P (2001) Developments in transactive memory and collective mind

in virtual teamslsquo Paper presented to the Annual Meeting of the Academy of Management

Washington DC


89

Lampiran I

Data CoP melalui WAG di BDK Yogyakarta

No Nama CoP Anggota Jumlah

Anggota

Kondisi Keaktifan

1 CoP Ekstensifikasi

Pajak Kanwil DJP DIY

Kabid Kasi dan Pelaksana di Seksi

Ekstensifikasi dan Penyuluhan di

lingkungan Kanwil DJP DIY

33 Diskusi melalui WAG mulai 6 Juli 2017 dan masih aktif sampai sekarang

Cop Gathering pada tanggal 3 - 4 Oktober 2017

2 CoP Kasi Waskon

Kanwil DJP Jateng II

Kasi Waskon (Galpot) di lingkungan


45 Diskusi melalui WAG mulai 19 April 2018 dan masih aktif sampai sekarang

Cop Gathering pada tanggal 4 Mei 2018

3 CoP Waskon I Kanwil

DJP DIY

Kabid P2Humas Kasi Waskon I dan

AR Waskon I di lingkungan Kanwil

DJP DIY

54 Diskusi melalui WAG mulai 6 Agustus 2018 dan masih aktif sampai sekarang

4 CoP Kasi Waskon

Galpot Kanwil DJP DIY

Kasi Waskon (Galpot dan

Ekstensifikasi) di lingkungan Kanwil

DJP DIY


5 CoP AR Waskon Galpot

Kanwil DJP DIY

AR Waskon (Galpot dan


DJP DIY


6 CoP Pajak Daerah BPKAD KabupatenKota di Wilayah

Jateng dan DIY

17 Diskusi melalui WAG mulai 16 Desember 2017 masih aktif sampai sekarang

7 CoP Bendahara Alumni diklat Bendahara namun

sebagian besar merupakan

Bendahara

28 Diskusi melalui WAG mulai 22 Februari 2017

8 CoP Pejabat Pembuat

Komitmen

Alumni diklat Penyusunan HPS

namun sebagian besar merupakan

PPK

17 Diskusi melalui WAG mulai Agustus 2016 masih aktif sampai sekarang

9 CoP Metolit dan KTI Alumni Diklat Karya Tulis Ilmiah 52 Diskusi melalui WAG mulai 7 November 2018

10 CoP Pengelolaan Dana

Desa

Alumni TOT Dana Desa 83 Diskusi melalui WAG mulai 22 Januari 2018

11 CoP Pajak Daerah Praktisi Pajak Daerah di Pemda

Jogja Jateng

17 Diskusi melalui WAG mulai 16 Desember 2017

536


90

Lampiran I

Data CoP melalui Web Kemenkeu Learning Center (KLC)

No Nama CoP Uraian Jumlah

Anggota

1 Aplikasi Android Native CoP ini membahas tentang pengembangan aplikasi android native dengan mudah dan benar untuk menunjang pelaksanaan tugas dan fungsi di Lingkungan Kementerian Keuangan

4

2 English

CoP ini berisi tentang Pembahasan dan diskusi tentang penggunaan Bahasa Inggris yang ditekankan pada tema dan situasional tertentu guna memperlancar pelaksanaan tugas dan fungsi di lingkungan Kementerian Keuangan

1

3 Pengolahan Data dan Visualisasi Pelaporan

CoP ini berisi pembahasan dan diskusi tentang mengolah data dan

informasi serta melakukan analisis untuk visualisasi laporan yang

dirancang mencakup pengetahuan tentang data pengolahan analisis

data chart dan

2

4 Ekonomi Makro dan Kebijakan Publik

CoP ini berisi pembahasan dan diskusi tentang penerapan konsep metode analisa dan implementasi kebijakan terkait kebijakan publik kebijakan ekonomi makro dan kebijakan fiskal

5

5 SMM ISO 90012015 DJPB

CoP ini membahas penerapan ketentuan Sistem Manajemen Mutu (SMM) ISO 90012015 dalam upaya Standardisasi proses bisnis di Lingkungan Kantor Pelayanan dan Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Perbendaharaan Kementerian Keuangan

1

6 Menulis untuk Media Massa

CoP ini membahas tentang Teknik penulisan artikel (baik opini maupun essai) di Bidang Keuangan Negara sehingga dapat dimuat di salah satu Media Massa (Cetak Online)

1

7 Metodologi Penelitian dan Karya Tulis Ilmiah

CoP ini membahas tentang teknik penulisan atau penyampaian laporan tertulis yang memaparkan hasil penelitian atau kajian suatu masalah dengan memenuhi kaidah dan etika keilmuan

8

8 Desain Grafis dan Multimedia CoP ini fokus pada diskusi mengenai teknik desain grafis dan multimedia yang baik dan kekinian

1

9 Manajemen Talenta Kementerian Keuangan 2018

Grup Manajemen Talenta Kementerian Keuangan 2018 21

10 Bendahara Pengeluaran Community of Practice (COP) ini merupakan forum Knowledge Sharing bagi bendahara pengeluaran di lingkungan Kementerian Lembaga Knowledge Sharing tersebut membahas mengenai studi kasus permasalahan dan solusinya

682

11 Pengadaan Barang dan Jasa Community of Practice (COP) ini merupakan forum Knowledge Sharing bagi panitia pengadaan di lingkungan Kementerian Lembaga Knowledge Sharing tersebut membahas mengenai studi kasus permasalahan dan solusinya

574

12 Pelatihan Prioritas Nasional Dana Desa

Diskusi pada diklat ini dimaksudkan untuk sharing knowledge terkait Permasalahan Dana Desa silahkan Request untuk masuk kedalam group diskusi ini

20

13 Penyusunan Laporan Keuangan BPPK Sarana untuk berbagi hal-hal terkait Penyusunan Laporan Keuangan di Lingkungan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan

20

14 Pejabat Pembuat Komitmen Community of Practice (COP) ini merupakan forum Knowledge Sharing bagi PPK di lingkungan KementerianLembaga Knowledge Sharing tersebut membahas mengenai studi kasus permasalahan dan solusinya

487


91


Anggota

15 Fasilitas Kepabeanan Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi dan berdiskusi berkaitan dengan Fasilitas Kepabeanan

6

16 UPKP Leaderless Group Discussion Terkait dengan UPKP 35

17 Corporate University Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi Pegawai Kementerian Keuangan dalam rangka implementasi dan pengembangan Kementerian Keuangan Corporate University

49

18 Juru Sita Merupakan forum Knowledge Sharing bagi Juru Sita di lingkungan DJP Knowledge Sharing tersebut membahas mengenai studi kasus permasalahan dan solusinya

30

19 Auditor Kepabeanan dan Cukai Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para Auditor Kepabeanan dan Cukai

3

20 Inspektorat Jenderal Kemenkeu Grup Inspektorat Jenderal Kemenkeu merupakan wadah interaksi terhadap proses bisnis Itjen Kemenkeu

2

21 Public Relations Organisasi di Era Digital

Perubahan sikap dan perilaku masyarakat sebagai dampak dari kehadiran media sosial perlu disikapi dengan bijak oleh kalangan pemerintah Humas pemerintah harus dapat memanfaatkan aset digital yang dimilikinya

25

22 Desain Grafis dan Multimedia Grup ini merupakan CoP untuk permaslahan-permasalah terkait Desain Grafis dan Multimedia

5

23 Pelatihan Pejabat Lelang Bagi Pejabat Struktural

Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para pejabat lelang

24

24 microlearning TND 1 Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para alumni dikat Tata Naskah Dinas

1

25 Microlearning TND Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para alumni dikat Tata Naskah Dinas

5

26 Jabatan Fungsional Analis Keuangan Pusat dan Daerah (Jafung AKPD)

Grup ini membahas tentang permasalahan terkait Jabatan Fungsional Analis Keuangan Pusat dan Daerah

24

27 Pengelolaan Keuangan Desa

Group ini merupakan wadah berkumpulnya penanggungjawab Keuangan Desa baik dari Pemerintah Desa maupun Pemerintah Kabupaten

15

28 Medsos Administrator Social Media admin sebagai wadah dan wujud sinergi antar-unit kementerian keuangan dalam mengoptimalkan social media sebagai media komunikasi penyebaran informasi pembentukan jejaring social sarana edukasi

27

29 COP Pusdiklat Pajak Untuk Penyuluh Pajak 4

30 Penilaian Barang Milik Negara Grup ini membahas tentang Pengetahuan di bidang penilaian barang milik negara

34

31 Customer Service Officer Kantor Layanan Bersama Instansi Vertikal Kementerian Keuangan

Grup ini memberikan pengetahuan terkait pengelolaan kantor layanan bersama khususnya dalam hal rekonsiliasi keuangan BMN pengelolaan Adm hibah pengurusan piutang negara dan lelang akuntansi berbasis akrual

24

32 Pengelolaan Barang Milik Negara Grup ini membahas tentang Current Issue dan Tanya Jawab yang berkaitan dengan Pengelolaan Barang Milik Negara

35

33 Metodologi Penelitian

Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para alumni dikat Metodologi Penelitian

2


92


Anggota

34 Training of Trainer PRO UKI Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para alumni dikat TOT Pro UKI

1

35 Desain Pembelajaran Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para alumni dikat Desain Pembelajaran

2

36 Cukai

Pungutan negara yang dikenakan terhadap barang-barang tertentu yang mempunyai sifat dan karakteristik tertentu

13

37 Klasifikasi Barang Klasifikasi Barang Impor dan Ekspor berdasarkan Harmonized System (HS)

12

38 Nilai Pabean Nilai Pabean atas penghitungan bea masuk dan pajak dalam rangka impor

12

39 Analis Keberatan dan Banding DJBC Dalam hal penetapan yang dilakukan oleh Pejabat Bea dan Cukai mengandung kesalahan dirasa tidak pas atau merupakan produk yang tidak sesuai dengan data dan bukti pendukung maka pengguna jasa diperkenankan untuk [hellip]

11

40 Penindakan DJBC Penindakan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai 2

41 Diskusi Topik 1 Dasar Hukum Penyelesaian Perselisihan PBJ

Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para alumni dikat PBJ

1

42 Penilaian Sumber daya Alam Grup ini membahas tentang pengetahuan di bidang penilaian sumber daya alam

21

43 Forum Manajemen Risiko (Tailor Made)

Forum Manajemen Risiko (Tailor Made) 7

44 DTSD Kekayaan Negara Pelaksana-VI Forum diskusi untuk peserta pengajar dan panitia DTSD Kekayaan Negara Pelaksana-VI

3

45 Manajemen Risiko Membahas mengenai Manajemen RIsiko di Kementerian Keuangan 16

46 Audit Sistem Informasi Forum ini merupakan bentuk COP terkait Audit Sistem Informasi 3

47 Ekonomi Makro dan Kebijakan Publik Peminat Peneliti dan penggiat Ekonomi Makro dan Kebijakan Publik 13

48 Kewirausahaan Forum ini membahas tentang peluang usaha bagi para pegawai dan pensiunan

6

49 Operator Console Pajak

Grup ini merupakan sarana Operator Console Pajak (Admin TIK) untuk berbagi informasi pengetahuan dan solusi terkait TIK DJP

28

50 Penelaah Keberatan

Grup ini berisi alumni DTSS Penelaah Keberatan Dasar Angkatan I dan II dan para pengajar diharapkan dengan adanya grup ini dapat menjadi sarana diskusi dan dan sharing knowledge terkait materi atau kasus

5

51 Kepatuhan Internal Membahas KI di Kementerian Keuangan 6

52 Ekonomi Syariah

Grup ini dibentuk untuk mewadahi para peminat aktivitas ekonomi yang berlandaskan pada syariah

14

53 Kuasa Pengguna Anggaran Grup yang digunakan guna diskusi terkait pelaksanaan tugas Kuasa Pengguna Anggaran

17


93


Anggota

54 Bendahara Penerimaan Grup untuk berdiskusi terkait pelaksanaan tugas bendahara penerimaan

11

55 Pejabat Penanda Tangan Surat Perintah Membayar (PPSPM)

Grup ini merupakan forum diskusi bagi para PPSPM terkait pelaksanaan tugas PPSPM

5

2386


94

IMPLEMENTASI KNOWLEDGE MANAGEMENT PADA KEMENKEU


ABSTRAK

Oleh

Ribut Sugianto

(Widyaiswara Ahli Madya Pusdiklat Bea dan Cukai BPPK HP 08159411472 Email ributsugiantogmailcom)

Salah satu strategi Kementerian Keuangan dalam transformasi kelembagaan adalah

memperkuat peran Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) dalam

pengembangan sumber daya manusia yaitu dengan menjadi corporate university yang

saat ini dikenal dengan Kemekeu Corporate University Berdasarkan teori salah satu

elemen penting yang harus ada pada sebuah organisasi untuk menjadi Corporate

University adalah manajemen pengetahuan (Knowledge ManagementKM) KM adalah

upaya terstruktur dan sistematis dalam mengembangkan dan menggunakan

pengetahuan yang dimiliki untuk membantu proses pengambilan keputusan bagi

peningkatan kinerja organisasi Secara singkat konsep knowledge management adalah

semi komponen sumber daya manusia dalam organisasi yang mampu mengakses

informasi penting dalam menunjang core business serta kegiatan pendukungnya

sehingga keberlangsungan organisasi dalam mewujudkan visi dan misi dapat terjamin

Salah satu implementasi KM di BPPK yang terus dikembangkan adalah Kemenkeu

Learning Center Tujuan penulisan ini adalah mendeskripsikan implementasi knowledge

management pada Kemenkeu Corporate University Metode yang digunakan dengan

pengumpulan data dengan cara pengamatan observasi dan menggunakan sumber

internet studi pustaka pada BPPK dan jurnal ilmiah Berdasarkan penelitian ini

diharapkan Kemekeu Learning Center salah satu implementasi Konwledge

Management pada kemenkeu Corporate University yang telah dibangun dan

dikembangkan oleh BPPK dapat memberikan manfaat tidak hanya pada kalangan

internal tetapi juga eksternal BPPK

Kata Kunci Knowledge Managemet Corporate University Kemenkeu Learning Center


95

A PENDAHULUAN

Model Corporate University saat ini menjadi pilihan bagi perusahaan-perusahaan besar maupun KementerianLembaga di Indonesia dalam mengembangkan sistem pendidikannya Kemajuan teknologi tuntutan globalisasi dan terjadinya pergeseran core business menuju berbasis pengetahuan dan informasi serta tuntutan target kinerja yang semakin meningkat tentunya mempengaruhi cara kerja sebuah institusi Ada beberapa alasan yang mendorong institusi-institusi seperti BUMN dan KementerianLembaga membentuk Corporate University Tetapi secara mendasar hampir semuanya punya satu kesamaan yaitu untuk mengembangkan kapabilitas internal secara lebih spesifik dan up to date serta berdampak langsung pada pencapaian sasaran organisasi

Menurut Allen salah satu elemen penting yang harus ada dalam sebuah organisasi untuk menerapkan konsep Corporate University adalah adanya manajemen pengetahuan Knowledge Mangement(Allen 2007) Knowledge Mangement (KM) adalah upaya terstruktur dan sistematis dalam mengembangkan dan menggunakan pengetahuan yang dimiliki untuk membantu proses pengambilan keputusan bagi peningkatan kinerja organisasi Secara singkat konsep knowledge management adalah semi komponen sumber daya manusia dalam organisasi yang mampu mengakses informasi penting dalam menunjang core business serta kegiatan pendukungnya sehingga keberlangsungan organisasi dalam mewujudkan visi dan misi dapat terjamin

Salah satu strategi Kementerian Keuangan dalam transformasi kelembagaan adalah memperkuat peran Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) dalam pengembangan sumber daya manusia yaitu dengan menjadi corporate university yang saat ini dikenal dengan Kemenkeu Corporate University (Kemenkeu Corpu) Gagasan awal Kemenkeu Corpu dimulai sejak tahun 2015 dengan penguatan proses pembelanjaran di Kementerian Keuangan melalui pengelolaan kapitalisasi pengetahuan seluruh Sumber Daya Manusia (SDM) Kementerian Keuangan sehingga memberikan kontribusi sebesar-besarnya bagi pencapaian target kinerja di bidang keuangan Dalam Framework Kemenkeu Corpu yang di susun dan di tetapkan BPPK pada tahun 2016 setelah melakukan self assessment dan identifikasi proses bisnis kediklatan pada Kementerian Keuangan Knowledge and Learning Management System merupakan salah satu pilar penting dalam implementasi Kemenkeu Corpu

Dalam diagnosa awal knowledge management dilingkungan Kementerian Keuangan secara umum pengetahuan di lingkungan kementerian keuangan sudah terdokumentasi dengan baik namun belum terintegerasi (scattered) Oleh karena itu sebagai upaya pembentukan knowledge management yang mana knowledge di bidang keuangan negara sangat banyak dan beragam namun tersebar dan melekat pada orang BPPK membuat kebijakan untuk melakukan Capture baik Tacit Knowledge maupun Explicit Knowledge melalui penyiapan tidak saja SDM Infrastruktur Teknologi Informasi maupun Anggaran yang diperlukan Salah satu yang digunakan untuk implenetasi knowledge management tersebut dengan membangun dan mengembangkan Kemenkeu Learning Center yang merupakan media pembelajaran online yang membahas berbagai materi tentang pengelolaan keuangan negara yang dapat diakses oleh seluruh pegawai Kementerian Keuangan dan masyarakat umum Kemenkeu


96

Learning Center juga berfungsi untuk mendukung proses pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan di lingkungan Kementerian Keuangan

Dengan latar belakang tersebut diatas penulisan ini bertujuan untuk melihat dan mendeskripsikan salah satu implementasi knowledge management yang selama ini telah dibangun dan dikembangkan pada kemenkeu Corpu melalui Kemenkeu Learning Center yang diharapkan dapat memberikan kontribusi sebesar-besarnya bagi pencapaian target kinerja di bidang keuangan negara

B KAJIAN LITERATUR

Knowledge Management

Pengertian Knowledge Management menurut Jann Dan Lantu adalah proses sistematik untuk menemukan memilih mengorganisasikan menyarikan dan menyajikan pengetahuan dengan cara tertentu sehingga para pekerja mampu memanfaatkan dan meningkatkan penguasaan pengetahuan dalam suatu bidang kajian yang spesifik untuk kemudia ada proses institusional agar pengetahuan yang diciptakan menjadi pengetahuan perusahaan (Jann Dan Lantu 2006)

Pengertian Knowledge Management menurut Davenport dan Prusak adalah sebuah upaya untuk mencatat pengetahuan eksplisit faktual dan pengetahuan taksit yang ada di dalam perusahaan untuk mencapai objektif bisnis (Davenport dan Prusak 1998)

Knowledge Management pada awalnya hanya diterapkan dalam dunia bisnis yang dapat membantu komunikasi mulai dari top manajemen hingga ke bagian operasional untuk memperbaiki proses kerja di organisasi dan seiring dengan perkembangan Teknologi Iinformasi dan Komunikasi (TIK) Knowledge Management diterapkan juga di dunia pendidikan Galagan (1997) menjelaskan proses KM sebagai berikut

1 Generating creating new knowledge within the organization 2 Accessing knowledge from external sources 3 Representing knowledge in documents databases software and so forth 4 Embedding knowledge in processes products or services 5 Transferring existing knowledge around and organization and giving room for

further knowledge generation 6 Using accessible knowledge in decision-making and policy formulation 7 Facilitating knowledge growth through culture awarding system and incentives 8 Measuring the value of knowledge assets and the impact of knowledge

management

Berdasarkan pendapat di atas dapat dideskripsikan bahwa melalui proses pengetahuan diharapkan menjadi aset yang mempunyai nilai ekonomis Proses dimulai dari penciptaan pengetahuan baru sampai mengukur nilai aset pengetahuan dan dampak manajemen pengetahuan Pendapat di atas ditegaskan oleh Davenport yang membagi pelaksanaan KM dalam 4 proses yaitu

1 Menciptakan tempat penyimpanan pengetahuan


97

2 Memperbaiki akses pada pengetahuan 3 Memajukan lingkungan pengetahuan 4 Mengelola pengetahuan sebagai aset


Corporate University adalah Salah satu Engine Strategis suatu organisasi yang mengintegrasikan apa yang telah tersedia yaitu sumber daya proses bisnis dan orang-orang terlibat dalam proses pembelajaran untuk mencapai performansi terbaik dan secara terus menerus meningkatkan Knowledge Skill dan Attitude dari orang-orang yang berada dalam ekosistem Organisasi dengan didukung oleh Pengelolaan Pengetahuan (Knowledge Management)

10 Karakteristik Corporate University dalam kemenkeu Corpu adalah sebagai berikut

1 Proaktif menggali dan menyelesaikan masalah performansi organisasi terkait dengan kompetensi pegawai

2 Pengawal transformasi nilai-nilai dan penguatan Budaya Organisasi 3 Mendukung pembelajaran terkait dengan kebutuhan organisasi dan untuk

mengembangkan individu pegawai 4 Memberikan orientasi induksi pelatihan pengembangan dan edukasi kepada

pegawai stakeholders pelanggan dan juga masyarakat apabila diperlukan 5 Secara fisik dan virtual terkoneksi melalui fasilitas yang terintegrasi dengan

Learning Management System (LMS) dan Knowledge Management System (KMS)

6 Mempunyai alliance and partnership dengan pihak Institusi dan Universitas untuk mendukung pengembangan individu pegawai

7 Berperan sebagai Brand yang menjadi daya tarik untuk mempertahankan Talent dan pelanggan layanan

8 Berperan sebagai platform ketika knowledge organisasi disalurkan melalui program Leaders as Teacher dan Retired Prominent Faculty

9 Selaras Sejalan dan terintegrasi dengan semua inisatif HRD 10 Dikelola secara profesional oleh Learning Technologist

Penelitian Sebelumnya

1 Hafid Mukhlasin Indra Budi dalam penelitian tentang analsisis pengukuran tingkat kesiapan penerapan manajemen pengetahuan studi kasus Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan Kementerian Keuangan tahun 2017 menyimpulkan bahwa tingkat kesiapan penerapan Knowledge Management BPPK berada pada tingkat receptive (dari 5 tingkat kesiapan mulai not ready preliminary ready receptive dan optimal) yang mengindikasikan bahwa semua indikator dalam KM sudah sangat mendukung untuk diterapkannya KM di BPPK

2 Tri Pujadi dan Tumar dalam penelitian tentang Knowledge Management di Instansi pemerintahan menyimpulkan bahwa melalui model manajemen pengetahuan di pemerintahan setiap individu sebagai pemangku kepentingan yang melayani masyarakat akan memiliki pengetahuan yang memadai dalam melaksanakan tugasnya Pengetahuan dipandang sebagai komoditi atau sebuah asset intelektual


98

Penggunaan pengetahuan tidak akan menghabiskan pengetahuan sebab semakin sering digunakan pengetahuan akhirnya semakin berkembang secara luas yang akhirnya seseorang tidak tergantung pada seseorang yang memiliki pengetahuan (continuous learning)

Metode yang digunakan dalam penulisan ini adalah Metode deskriptif Metode deskriptif dapat diartikan sebagai prosedur pemecahan masalah yang diselidiki dengan menggambarkan keadaan subjek atau objek dalam penelitian dapat berupa orang lembaga masyarakat dan yang lainnya yang pada saat sekarang berdasarkan fakta-fakta yang tampak atau apa adanya Menurut Nazir (2005) metode deskriptif merupakan suatu metode dalam meneliti status sekelompok manusia suatu objek suatu set kondisi suatu sistem pemikiran ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang Tujuan dari penelitian deskriptif ini adalah untuk membuat deskripsi gambaran atau lukisan secara sistematis faktual dan akurat mengenai fakta-fakta sifat-sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki Dapat dikatakan bahwa penelitian deskriptif merupakan penelitian yang berusaha mendeskripsikan suatu gejala peristiwa yang terjadi pada saat sekarang atau masalah aktual

Dalam kaitan dengan implementasi knowledge management pada kemenkeu corporate university penulis akan berusaha mendeskripsikan tahapan proses kebijakan pemilihan strategi corporate university dalam pengembangan SDM Kemeneterian Keuangan yang dibebankan pada BPPK yang salah satunya dengan mengimplementasikan Konowledge Management melalui pengambangan dan pembangunan Kemenkeu Learning Center (KLC)

C ANALISISPEMBAHASAN

Berdasarkan hasil observasi terkait kondisi perkembangan implementasi Kemenku Corpu di lingkungan BPPK khususnya dalam implementasi Knowledge Management dapat di diagambarkan sebagai berikut

1 Adanya komitmen dari pimpinan tertinggi dalam hal ini Menteri Keuangan berdasarkan Memorandum Menteri Keuangan Nomor MO-1MK12015 yang salah satunya mengamanatkan Pembentukan Corporate University serta ditindaklanjuti dengan arahan Kepala BPPK untuk membangun Knowledge Management yang disampaikan pada kegiatan resmi BPPK (Rakor BPPK pada tahun 2016)

2 BPPK telah membentuk Tim KM pusat yg bertugas untuk melakukan insialisasi Knowledge Management di BPPK seperti menyusun kebijakan atau peraturan terkait KM merancang prototype KM merancang KMS mengadakan workshop KM

3 BPPK telah menyelenggarakan workshop dan diklat KM yang dihadiri oleh perwakilan dari tiap Pusdiklat Tujuan dari workshop ini adalah memberikan pemahaman tentang KM sehingga setiap Pusdiklat dapat menerapkan KM yang sejalan dengan rencana strategis BPPK Salah satu sesi dalam diklat adalah melakukan self assessment untuk mengukur kesiapan BPPK dalam mewujudkan Kemenkeu Corpu dari beberapa aspek anatara lain kinerja yang diharapkan sumber daya dan prasarana proses pembelajaran SDM Komitmen pimpinan


99

Dukungan BoD kapasitas Chief Learning Organization dan kapasitas pengelola pembelajaran Berdasarkan hasil self assessment diperoleh nilai 60 dari skala 100 yang berarti kegiatan pengembangan SDM yang dilakukan oleh BPPK selama ini sudah mengarah ke model Corporate University namun masih ada beberapa aspek yang perlu dioptimalkan dan dikembangkan

4 BPPK telah mempersiapkan prototype model KM dimana KM dibagi menjadi dua yaitu KLC (Knowledge Learning Center) sebagai media atau tempat belajar dan KBS (Knowledge Base System) sebagai tempat penyimpanan pengetahuan Prototype ini akan dijalankan untuk BPPK dan Pusdiklat mulai tahun 2017 untuk kemudian dilakukan evaluasi dan jika dianggap bagus maka akan dijadikan model KM bagi unit Eselon 1 lain di Kemenkeu sampai akhirnya menjadi model KM Kemenkeu

5 BPPK telah mengadakan workshop KM yang materinya lebih ke arah teknis TI yaitu tentang pembuatan materimateri digital (multimedia) yang nantinya sebagai media penyebaran pengetahuan

6 BPPK telah mengadakan studi banding ke organisasi atau perusahaan yang telah sukses menerapkan KM seperti mandiri University Telkom Corporate University PLN Corporate University dan Pertamina University

7 BPPK telah membentuk tim KM Pusdiklat yang bertugas memberikan kontribusi terhadap prototype aplikasi Kemenkeu Learning Center berupa materi diklat dari Pusdiklat

8 Widyaiswara dan dosen BPPK akan menjadi ujung tombak KM BPPK dalam hal pengisi konten tim sosialisasi fasilitator pembuatan materi digital serta dimasukkan kedalam kebijakan target Indikator Kinerja Utama (IKU) pada masing-masing Widyaiiswara dalam 2 (dua) tahun terakhir

9 BPPK telah memiliki aplikasi-aplikasi lain yang cukup menunjang untuk proses KM seperti BPPK TV forum intranet BPPK SIM Diklat SMS gateway dsb

Kemenkeu Learning Center merupakan suatu aplikasi media pembelajaran online yang membahas berbagai materi tentang pengelolaan keuangan negara yang dapat diakses oleh seluruh pegawai Kementerian Keuangan dan masyarakat umum Kemenkeu Learning Center juga berfungsi untuk mendukung proses pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan di lingkungan Kementerian Keuangan Kemenkeu Learning Center dapat diakses melalui laman httpsklckemenkeugoid

Fitur-Fitur dalam aplikasi Kemenkeu Learning Center (KLC) dibagi ke dalam 3 menu

yaitu

1 Knowledge Center

2 Courses

3 Communities of Practice

Menu Knowledge Center dibagi kedalam sub menu category yaitu


100

a Main Category yang berisi tema knowledge capture dari unit Eselon 1 di

lingkungan Kementerian Keuangan antara lain Anggaran Bea dan Cukai

Fiskal Kekayaan Negara Pajak Pengembangan SDM Perbendaharaan dan

Perimbangan Keuangan

b Specific Category yang berisi tema Knowledge capture antara lain Akuntansi

Dana Desa Manajemen Organisasi Pembiayaan dan Keuangan Syariah

Pengadaan barang dan Jasa Kediklatan Menteri Keuangan Teknologi

Informasi dan Riset Widyaiswara

c Unit Eselon I berisi Tema Knowledge capture masing-masing Unit Eselon I yang

berada di lingkungan Kementerian Keuangan yaitu Sekretariat Jenderal

Kementerian Keuangan Direktorat Jenderal Anggaran Direktorat Jenderal

Pajak Direktorat Jenderal Bea dan Cukai Direktorat Jenderal Perbendaharaan

Direktorat Jenderal Kekayaan Negara Direktorat Jenderal Perimbangan

Keuangan Direktorat Jenderal Pengelolaan dan Pembiayaan Risiko Inspektorat

Jenderal Badan Kebijkan Fiskal dan Badan Pendidikan dan Pelatihan

Keuangan

Tabel 1 Jumlah Knowledge Capture Berdasarkan Category pada KLC

Category Knowledge Capture Jumlah Category Knowledge Capture

Jumlah

1 Akuntansi 156 37 PBB Perkebunan 1

2 Akuntansi Pajak 5 38 Pelayanan pajak 6

3 Akuntansi Pemerintah 6 39 Pembiayaan Keu Syariah 12

4 Anggaran 97 40 Pemeriksaan Pajak 16

5 Audit 22 41 Penagihan pajak 3

6 Audit Kepabeanan Cukai 7 42 Pend Anti Korupsi 16

7 Audit Manajemen Risiko 1 43 Pengadaan Barang Jasa 51

8 Badan Kebijakan Fiskal 22 44 Pengadilan Pajak 5

9 BPPK 654 45 Pengawasan Kepab Cukai 21

10 Bahasa 9 46 Pengelolaan BMN 19

11 Barang Milik Negara 53 47 Pengembangan SDM 118

12 Bea Cukai 128 48 Penggalian Potensi Pajak 3


101

13 Dana Desa 25 49 Penilaian 17

14 Ditjen Anggaran 1 50 Perbendaharaa 167

15 Ditjen Perimbangan

Keuangan

3 51 Perbend Penerimaan BC 4

16 Ekonomi 49 52 Perdagangan Internasional 5

17 Ekonomi Makro 7 53 Perimbangan Keuangan 30

18 Fiskal 17 54 Piutang 1

19 Hukum 7 55 PKN STAN 205

20 Inspektorat Jenderal 1 56 PPh 21

21 Jurnal 5 57 PPh Pot Put 5

22 Kediklatan 24 58 PPN 10

23 Kekayaan Negara 63 59 Profile Kantor 7

24 Keuangan Daerah 8 60 Public Speaking 2

25 Keuangan Publik 43 61 Pusdiklat KU 4

26 Klasifikasi Identifikasi Barang 24 62 Riset Widyaiswara 3

27 Latsar 8 63 RKBMN 4

28 Lelang 9 64 Sewa 2

29 Manajemen 20 65 Soft Skill 2

30 Manajemen Organisasi 30 66 Statistika 7

31 Menteri Keuangan 17 70 Teknis Fasilitas Cukai 9

32 Operator Console Pajak Lanj 1 71 Teknis Fasilitas Kepabeanan 17

33 Pajak 223 72 Teknologi Informasi 12

34 Pajak Bumi dan Bangunan 8 73 Umum 205

35 Pajak Daerah 4 74 Unit Eselon I 4

36 Pajak Internasional 7 75 Voyage To Indonesia 5


102

Seminar

Total Knowledge Capture 2783

Sumber data Kemenkeu Learning Center Status 2 Desember 2018

Menu Courses dibagi kedalam category yaitu Anggaran kekayaan Negara keuangan

Umum pajak Pengembangan SDM Perbendaharaan Perimbangan Keuangan dan

Profesi Keuangan

Courses Pelatihan yang ada dalam Kemenkeu Learning Center telah di didesain

sebagai pelatihan yang menggunakan E-Learning baik yang sudah menggunakan Full

E-Learning maupun yang masih menggunakan Blended E-Learning Tujuan yang

diharapkan untuk pembelajaran ke arah E-Learning ini antara lain cakupan

pembelajaran dapat di review kapanpun dan dimanapun selama ada koneksi internet

untuk mengaksesnya bahan pembelajaran yang terstruktur dan terjadwal dengan baik

melalui internet serta dapat diakses kapanpun jika diperlukan

Courses yang ada dalam KLC diharapkan dapat mendukung 4 (empat) perubahan

karakteristik kediklatan pada Kemenkeu Corpu yaitu

1 Impactfull (Berdampak) yaitu Training Need Analysis (TNA) diklat yang berbasis

performance dan bisnis gap diklat yang menitikberatkan pada kegiatan praktek

langsung (action based learning) penugasan pembelajaran setelah kembali ke

unit kerja dalam masa tertentu (capacity based assignment)

2 Relevant (Relelevan) yaitu sesuai kebutuhan unit tepat sasaran kekinian dan

menyenangkan

3 Accessible (Mudah diakses) yaitu mudah diakses untuk belajar dimana saja

kapan saja dan dari mana saja

4 Applicable (Aplikatif) yaitu mudah dipelajari mudah diajarkan dan mudah

diterapkan

Menu Communities of Practice (CoP) adalah komunitas yang terbentuk karena memiliki

minatkepentingan pada suatu hal yang sama Seseorang yang terus berinteraksi

dengan komunitas dan memperbaharui pengetahuannya bekerja sama dalam

menyeleseikan permasalahan dan meningkatkan kualitas kinerja Strategi ini

melibatkan komunitas yang terdiri dari para pejabat dan pegawai dengan pengalaman

kerja langsung menggunakan knowledge tertentu Komunitas tersebut kemudian

merumuskan inisiatif dan metode terbaik dalam menyelesaikan isu-isu terkait dengan

pekerjaannya Perumusan inisiatif dan metode dimaksud menggunakan metode sharing


103

knowledge yang diperlukan dalam penyelesaian pekerjaannya(Blueprint Kemenkeu

Corpu 2017)

Sampai saat ini pada Kemenkeu Learning Center Status 2 Desember 2018 jumlah

Group CoP yang sudah dibuat sebanyak 55 Group yang meliputi Group yang

mengambil tema Umum Perpajakan Kepabeanan dan Cukai Perbendaharaan

Anggaran Perimbangan Keuangan dan Kekayaaan Negara Teknologi Informasi dan

tema lainnya Table 2 berikut menggambarkan Daftar Group Communities of Practice

(CoP) pada KLC


104

Tabel 2 Daftar Group Communities of Practice (CoP) pada KLC

Group CoP Group CoP Jumlah

1 Analisis Keberatan dan Banding DJBC 29 Manajemen Risiko

2 Aplikasi Android Note 30 Manajemen Talenta Kemenkeu 2018

3 Audit Sistem Informasi 31 Medsos Administrator

4 Auditor Kepabeanan dan Cukai 32 Menulis untuk Media Masa

5 Bendahara Penerima 33 Metodologi Penelitian

6 Bendahara Pengeluaran 34 Metodologi Penelitian dan karya Tulis

Ilmiah

7 CoP Pusdiklat Pajak 35 Microlearning TND

8 Corporate University 36 Microlearning TND I

9 Cukai 37 Nilai Pabean

10 Customer Sevice Officers Kantor

Layanan Bersama Instansi Vertikal

Kemenkeu


11 Desain Grafis Multimedia

(Permasalahan)

39 Pejabat Pembuat Komitmen

12 Desain Grafis Multimedia (Teknik yang

baik dan kekinian)

40 Pejabat Penanda Tangan Surat

Perintah Membayar ( PP SPM)

13 Desian Pembelajaran 41 Pelatihan Prioritas Nasional Dana Desa

14 Diskusi Topik 1 Dasar Hukum

Penyelesaian Perselisihan PBJ

42 Pelatihan Pejabat Lelang bagi Pejabat

Struktural

15 DTSD Kekayaan Negara Pelaksana VI 43 Penelaah Keberatan

16 Ekonomi Makro dan Kebijakan Fiskal

(Peminat Peneliti Penggiat)

44 Pengadaan Barang dan Jasa


(Penerapan konsep metode analisa

dan implementasi)

45 Pengelolaan Barang Milik Negara


105

18 Ekonomi Syariah 46 Pengelolaan Keuangan Desa

19 English 47 Pengolahan Data dan Visualisasi

laporan

20 Fasilitas Kepabeanan 48 Penilaian Barang Milik Negara

21 Forum Manajemen Risiko (Tailor

Made)

49 Penilaian Sumber Daya Alam

22 Inspektorat Jenederal Kemenkeu 50 Penindakan DJBC

23 Jabatan Fungsional Analisis Keuangan

Pusat dan daerah (Jafung AKPD)

51 Penyusunan Laporan Keuangan BPPK

24 Juru Sita 52 Public Relation Organisasi di Era Digital

25 Kepatuhan Internal 53 SMM ISO90012015 DJPB

26 Kewirausahaan 54 Training of trainer PRO UKI

27 Klasifikasi Barang 55 UPKP

28 Kuasa Pengguna Anggaran



106

Berdasarkan hasil observasi dan wawancara dengan user internal BPPK maupun user eksternal yang pernah melakukan akses terhadap Kemenkeu Learning Center melalui laman httpsklckemenkeugoid sebagai salah satu bagian dari implementasi Knowledge Management dapat di disimpulkan bahwa

1 Secara umum pengetahuan di bidang pengelolaan keuangan negara di lingkungan Kementerian Keuangan yang sangat tersebar khususnya di BPPK sebagai bagian dari implementasi Knowledge Management telah mulai dikelola dan diintegerasikan melalui pembangunan dan pengembangan Kemenkeu Learning Center (KLC) Knowledge Capture yang sangat bervariasi terkait tema pengelolaan keuangan negara maupun tema umum telah di sediakan pada KLC sebanyak 75 category dengan total jumlah 2783 video capture Namun demikian beberapa hal yang masih dirasakan oleh user internal maupun eksternal BPPK pada saat melakukan akses terhadap video capture di KLC performance akses masih dirasakan masih terdapat delay dan lambat pada tayangannya Hal ini menyebankan kurangnya rasa nyaman oleh user padahal dari sisi substansi mereka sangat tertarik dan membutuhkan tayangan video capture dimaksud

2 CoursesPelatihan yang ada dalam KLC yang berbasis E-Learning maupun Blended Learning dirasakan oleh user sudah mengarah kepada pembelajaran yang efektif efisien dan menarik dalam implementasinya Namun demikian sejauh mana pembelajaran berbasis berbasis E-Learning maupun Blended Learning benar-benar sudah sesuai dengan karakteristik pembelajaran pada Kemenkeu Corpu yang Impactfull Relevant Accessible dan Applicable perlu dilakukan pengkajian lebih lanjut Hal ini sangat dipengaruhi tidak saja pada konten dan substansi materi pembelajaran namun demikian juga sangat dipengaruhi oleh perserta pembelajaran khususnya terkait dengan kebiasaan yang sebelumnya menggunakan metode tatap muka berubah denga belajar mandiri dengan E-Learning maupun Blended Learning

3 Communities of Practice (CoP) yang merupakan bagian implementasi Knowledge Management dalam mewadahi komunitas yang memiliki minatkepentingan pada suatu hal yang sama dalam KLC yang berjumlah sekitar 55 Group Dari berbagai macam Group CoP yang diharapkan dapat merumuskan inisiatif dan metode terbaik dalam menyelesaikan isu-isu terkait dengan pekerjaannya sesuai tema Group tersebut belum semua secara optimal dapat aktif digunakan dan dimanfaatkan Hal ini perlunya dorongan yang lebih kuat agar masing-masing Group CoP diisi oleh pejabat atau pegawai yang berpengalaman dalam bidangnya namun juga bisa memberikan kontribusi yang konsisten terhadap keaktifan dalam Group CoP

D KESIMPULAN

Berdasarkan paparan diatas dapat disimpulkan bahwa secara umum implementasi knowledge management yang selama ini telah dibangun dan dikembangkan pada Kemenkeu Corpu melalui Kemenkeu Learning Center (KLC) yang terdiri dari Knowledge Center Courses yang berbasis E-Learning dan Blended Learning serta Communities of Practice (CoP) sudah sesuai dengan yang diharapkan dalam tahapan perwujudan Kemenkeu Corpu Hal ini terbukti dengan sudah tersedianya Knowledge


107

Capture pada KLC sejumlah 2783 dan tentunya ini akan terus berkembang dan menjadi media pembelajaran yang sangat bermanfaat tidak saja bagi pihak eksternal akan tetapi juga pihak internal kementerian keuangan khususnya untuk tercapainya tujuan strategis dari organisasi

Dalam pengembangan lebih lanjut implementasi knowledge management melalui Kemenkeu Learning Center (KLC) perlu dievaluasi lebih lanjut kendala-kendala dalam performance sistem teknologi informasi agar seluruh fitur yang ada dalam KLC dapat diakses lebih mudah cepat dan nyaman oleh user internal maupun eksternal

E SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penulisan ini disarankan agar BPPK Kementerian Keuangan dapat melakukan evaluasi secara menyeluruh terhadap implementasi knowledge management melalui Kemenkeu Learning Center (KLC) khususnya terhadap performance Knowledge Center dan Optimalisasi CoP serta dapat dilakukan kajian atas dampak pembelajaran berbasis E-Learning dan Blended Learning kea rah pencapaian tujuan strategis organisasi kementerian keuangan

F Pustaka

Davenport T H and Prusak L (1998) Working knowledge how organizations

manage what they know Boston Harvard Business School Press

Galagan P (1997) Smart Companies (knowledge management) Training and

Development

Jurnal Sistem Informasi (Journal of Information Systems) Volume 13 Issue 1 April

2017 Hafid Mukhlasin Indra Budi Analsisi Pengukuran Tingkat Kesiapan

Penerapan Manajemen Pengetahuan Studi Kasus Badan Pendidikan dan Pelatihan

Keuangan Kementerian Keuangan

Jurnal Penelitian dan Pengabdian Masyarakat 57-64 ISSN 163-699X | EISSN

2502-065X Vol 4 No 1 Januari 2016 Tri Pujadi dan Tumar Knowledge

Management di Instansi pemerintahan

M Allen (2007) The next generation of corporate universities San Francisco Pfeiffer

Majalah Edukasi Edisi 34 tahun 2016 ISSN 2086-4833 transformasi Kelembagaan di

BPPKmewujudkan Kemenkeu Corpu untuk Negeri

Moh Nazir (2005) Metode Penelitian Ghalia Indonesia Jakarta

Tjakraatmadja Jann Hidayat dan Donald Crestofel Lantu 2006 Knowledge Management dalam konteks organisasi pembelajar Bandung SBM-ITB


108

PEMBELAJARAN MODEL 70-20-10 PADA KEMENKEU CORPU

SEBAGAI PATOK BANDING JABAR CORPU

ABSTRAK

Oleh

Agus Suharsono (Widyaiswara Ahli Madya BDK YogyakartaHP081808631929


Rokhmat Taufiq Hidayat (Kepala Seksi Evaluasi dan Informasi BDK YogyakartaHP 08128025919

Email rtopickhidayatgmailcom)

Arah pengembangan kompetensi ASN dalam RPJM tahun 2020-2024 adalah world

class government salah satunya melalui unit pengelola ASN Corporate University

Kementerian Keuangan telah menerapkan strategi Kemenkeu Corporate University

dalam pengembangan kompetensi pegawainya Pembelajaran dalam strategi

Kemenkeu Corpu link and match dengan target kinerja institusi dan menerapkan

pembelajaran model 70-20-10 terpadu yaitu 70 berupa integreted learning at work

20 berupa coaching dan Community of Practice 10 berupa self learning melalui e-

learning danatau tatap muka Metode yang digunakan dalam tulisan ini adalah

deskriptif pengumpulan data dengan studi dokumen dan diolah secara logiko-induktif

Hasil pembahasan tulisan ini adalah pembelajaran model 70-20-10 sesuai dengan

ketentuan pengembangan kompetensi PNS dalam Undang-Undang ASN sehinga dapat

diterapkan dalam Jabar Corporate University Pembelajaran model 70-20-10 diawali

dengan Analisis Kebutuhan Pembelajaran untuk mengukur kesenjangan kompetensi

pegawai dengan target kinerja institusi Agar pembelajaran efektif dalam pencapaian

target kinerja sebaiknya kegiatan pembelajaran tidak berdasar jabatan tetapi institusi

Pembelajaran yang dilaksanakan harus lebih banyak berupa action learning yang

integreted learning at work yang bersifat nonklasikal sehingga efektif dan efisien

Kata kunci Pembelajaran Model 70-20-10 Corporate University Action Learning


109

PENDAHULUAN

Kepala Lembaga Administrasi Negara (LAN) dalam sebuah kesempatan menyampaikan bahwa Aparatur Sipil Negara (ASN) harus mampu menjawab tantangan revolusi industri ke-4 dan era digital Pengembangan kompetensi ASN dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) tahun 2020-2024 adalah world class government melalui 1) reorientasi dan pembaharuan kurikulum untuk pengembangan kepemimpinan dan kompetensi teknis dengan mendorong entrepreneurship dan internship 2) menerapkan sistem pelatihan berbasis HybridBlended Learning melalui Sistem Informasi Widyaiswara dan Sistem Informasi Pengembangan Kompetensi ASN 3) unit pengelola ASN Corporate University (Corpu) dan 4) penguatan kapasitas tenaga pelatihwidyaiswara (Suryanto 2018) Unit ASN Corpu merupakan salah satu arah kebijakan pengembangan kompetensi ASN ke depan Unit tersebut dapat berada pada kementerian maupun pemerintah daerah

Corpu muncul seiring fenomena knowledged worker dan learning organization pada tahun 1990-an di Amerika Serikat Kemunculan Corpu diawali oleh General Motors dan General Electric pada tahun 1914 Selanjutnya Shell dan Phillips mulai membangun corpu dengan mengadopsi konsep organisasi pembelajar oleh Peter M Senge yang berpendapat bahwa dalam dunia yang semakin terkoneksi dan dinamis kecepatan belajar semua level pegawai menjadi satu-satunya keunggulan kompetitif jangka panjang Di Indonesia corpu diterapkan oleh PT Telkom PLN PT Pelindo II Danamon dan BNI (Ramelan 2018) Selain itu juga oleh Citibank Pertamina Bank Mandiri United Tractors Trakindo Utama dan Unilever Indonesia (Aruman 2018) Spirit corpu adalah ingin membawa iklim belajar di dunia universitas dalam lingkungan korporasi Organisasi pembelajar dapat mengakselerasi peningkatan kapasitas melalui proses pembelajaran yang selaras dengan visi korporasi (Ramdani 2018)

Corpu yang awalnya berkembang pada private sector sekarang juga berkembang ke ranah public sector Di lingkungan pemerintahan Provinsi Jawa Tengah (Jateng) adalah salah satu provinsi yang sudah menuju Jateng Corpu untuk mengembangkan kompetensi inti semua ASN dengan jargon ―Jateng Pinter Bareng (Jateng 2018) Langkah yang sama juga dilakukan Pemerintah Provinsi Jabar sesuai visi 2013-2018 ―Jawa Barat Maju dan Sejahtera Untuk Semua yang akan diwujudkan melalui salah satu misinya yaitu meningkatkan kinerja pemerintahan profesionalisme aparatur dan perluasan partisipasi publik (Jabar 2013)

Di lingkungan pemerintah pusat kementerian yang menerapkan strategi Corpu untuk pengembangan kompetensi pegawainya adalah Kementerian Keuangan (Kemenkeu) Salah satu tema sentral dalam inisiatif strategis program kelembagaan berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 974KMK012016 tentang Implementasi Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kemenkeu adalah pengembangan sumber daya manusia Kemenkeu melalui Kementerian Keuangan Corporate University (Kemenkeu Corpu) Strategi Kemenkeu Corpu digunakan untuk mencapai visi dan misi Kemenkeu dengan mewujudkan link and match antara pembelajaran pengelolaan pengetahuan dan penerapan nilai-nilai dengan target kinerja Kemenkeu oleh seluruh elemen Kemenkeu dengan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) sebagai motor penggerak utama


110

Sebagai tindak lanjut penerapan strategi Kemenkeu Corpu telah diterbitkan Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 Tentang Cetak Biru Kemenkeu Corpu Dalam peraturan tersebut dijelaskan bahwa untuk Kemenkeu Corpu akan menerapkan 70-20-10 learning and development model dari Michael Lombardo dan Eichinger yang menggunakan semua jenis strategi pembelajaran pada structured learning learning from other dan workplace integrated learning Selama ini badan diklat (training center) hanya menerapkan structured learning Imbas penerapan strategi corpu adalah produk dari corpu akan menjadi lebih banyak bukan hanya diklat seperti yang selama ini dikerjakan oleh training center Kemenkeu yang sudah menerapkan strategi Kemenkeu Corpu dengan pembelajaran model 70-20-10 dapat dijadikan patok banding instansi pemerintah yang lain Berdasarkan latar belakang tersebut tulisan ini akan membahas tentang bagaimana pembelajaran model 70-20-10 dalam Kemenkeu Corpu sebagai patok banding guna mewujudkan Jabar Corpu

KAJIAN LITERATUR

Anna Maria mengutip pendapat Mark Allen Corpu adalah alat stratejik suatu perusahaan untuk membantu organisasi induk dalam mencapai misinya dengan menciptakan sejumlah aktivitas yang bertujuan untuk menggali wisdom pengetahuan dan learning dari individu dan organisasi Menurut Meister Corpu merupakan ―strategic umbrella untuk membangun dan mendidik karyawan pelanggan suppliers agar selaras dengan strategi bisnis organisasi (Ramdani 2018) Merujuk hal tersebut maka pembelajaran model 70-20-10 dianggap lebih sesuai untuk diterapkan dalam strategi Corpu Abad kedua puluh adalah masa keemasan pelatihan untuk pengembangan sumber daya manusia Namun terdapat pergeseran fokus pembelajaran dari pembelajaran formal 10-20-70 ke pembelajaran kerja 70-20-10 atau belajar dengan bekerja dan belajar untuk bekerja (Arets 2016) Menurut Charles Jennings beberapa tahun terakhir pembelajaran model 70-20-10 mulai dterapkan di beberapa negara Pembelajaran model ini lebih banyak dilakukan di tempat kerja sehingga langsung meningkatkan sasaran kinerja dan akhir-akhir ini meruntuhkan pembelajaran terstruktur (klasikal) yang jarang memberikan solusi yang tepat terhadap kinerja 70-20-10 adalah model referensi bukan resep formulanya tidak kaku (Jennings 2013)

70-20-10 learning and development model adalah kerangka kerja pembelajaran kerja yang strategis untuk meningkatkan efektifitas pegawai melalui tiga jenis pembelajaran yaitu 70 pembelajaran eksperimental pegawai belajar dan berlatih sambil melakukan pekerjaan di tempat kerja 20 pembelajaran sosial yang melibatkan pembinaan pendampingan dan pengembangan melalui orang lain dan 10 pembelajaran formal biasanya kita pahami sebagai pelatihan dan pengembangan tradisional di tempat kerja Model 70-20-10 memungkinkan organisasi mengambil keuntungan dari setiap kesempatan belajar karena menawarkan manfaat untuk menciptakan elemen penting untuk menciptakan karyawan berkinerja tinggi Selain itu model ini mempunyai keunggulan karena sifatnya yang fleksibel sinergi dan keterlibatan Fleksibel karena ini adalah sebuah referensi atau cara bukan formula kurikulum yang baku sehingga fleksibel untuk menggunakan berbagai cara Sinergi karena meski dilaksanakan terpisah tiap komponen (70-20-10) tapi saling meningkatkan kompetensi Keterlibatan


111

karena implementasi 70-20-10 menyadarkan pegawai bahwa pengembangan terjadi setiap saat juga pada saat bekerja bukan hanya pada saat diklat (deakinco 2018)

Pembelajaran model 70-20-10 bermanfaat bagi individu maupun institusi Manfaat bagi individu adalah 1) memperoleh keterampilan yang dibutuhkan untuk mencapai hasil organisasi dengan bekerja pada proyek perbaikan 2) menggabungkan pengembangan profesional dengan hasil organisasi yang diinginkan 3) bekerja pada berbagai proyek yang lebih besar 4) mendapatkan motivasi dengan melakukan pekerjaan yang menantang dalam lingkungan yang berorientasi pada kinerja dan 5) mencapai hubungan fungsional antara tim dan kinerja individu Manfaat bagi institusi adalah 1) mencapai hasil organisasi yang terukur 2) mendapatkan laba atas proyek-proyek perbaikan 3) memperoleh laba atas pengembangan profesional dalam proyek-proyek perbaikan 4) mendorong kelayakan kerja internal dan eksternal dan 5) memotivasi karyawan dan mempertahankan kesetiaan mereka (Arets 2016) Namun demikian menurut Alan Clardy pembelajaran model 70-20-10 mempunyai kelemahan terutama pada pembelajaran di tempat kerja yang bersifat informal (70) jika dipisahkan dari pembelajaran formal (10) Untuk itu perlu dirancang pembelajaran model 70-20-10 yang terpadu (Clardy 2018)

METODE

Metode tulisan ini adalah deskriptif yang bertujuan membuat deskripsi gambaran atau lukisan secara sistematis faktual dan akurat mengenai fakta-fakta sifat-sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki (Nazir 1988) Sumber data utamanya adalah kata-kata dan tindakan selebihnya adalah data tambahan seperti dokumen (Moleong 2015) Pengumpulan data dilakukan dengan cara studi kepustakaan yaitu mencari meneliti mempelajari mencatat dan menginterpretasikan data (Sugiyono 2005) Data yang terkumpul dianalisis dengan proses logika-induktif (logico-inductive) yaitu sebuah proses berpikir yang menggunakan logika untuk memahami pola dan kecenderungan dalam data (Mertler 2012)

ANALISISPEMBAHASAN

Salah satu misi BPPK tahun 2015-2019 adalah membangun sistem pendidikan dan pelatihan SDM Keuangan Negara yang terintegrasi dalam mewujudkan Kemenkeu Corpu Seluruh pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu diarahkan untuk memberikan dampak bagi visi misi dan sasaran kinerja Kemenkeu yang dapat digambarkan sebagai berikut


112

Dalam strategi Kemenkeu Corpu pembelajaran harus link and match dengan visi misi dan sasaran kinerja Kemenkeu tujuan pembelajaran tidak hanya memperkuat performance pegawai secara individu tetapi juga harus memperkuat performance organisasi dan pembelajaran dilakukan dengan utilisasi knowledge management system dan menumbuhkan budaya belajar Pokok bahasan tulisan ini adalah desain pembelajaran yang digunakan adalah model 70-20-10

Proses pembelajaran dimulai dengan analisis kebutuhan pembelajaran (AKP) untuk mengcapture kebutuhan pembelajaran yang difokuskan pada strategic issue dan business performance untuk memperkuat performance individu dan memperkuat performance organisasi Inti dari pelaksanaan AKP adalah untuk mengetahui gap kompetensi pegawai dengan kompetensi jabatan uraian jabatan serta sasaran kinerja Untuk mengukur kompetensi pegawai dapat dilakukan dengan berbagai cara di antaranya dengan sebuah tes kompetensi dan pendapat atasan sehingga hasilnya lebih objektif dan terukur AKP menggunakan kuesioner yang diisi oleh pegawai yang bersangkutan lebih bersifat subjektif dan cenderung berhubungan dengan peningkatan performance individu dibanding performance organisasi

Berdasarkan Peraturan Menkeu Nomor 45PMK0112018 terdapat dua jenis AKP yaitu 1) AKP Reguler ialah AKP yang dilaksanakan secara terjadwal sebelum tahun pembelajaran berjalan yang terdiri atas a) AKP Strategis yaitu AKP yang dilaksanakan untuk mendukung pencapaian kebutuhan strategis dan target kinerja Unit Pengguna b) AKP Jabatan yaitu AKP yang dilaksanakan untuk mendukung pemenuhan kompetensi pemangku jabatan pada Unit Pengguna dan c) AKP Individu yaitu AKP yang dilaksanakan untuk mendukung pengembangan kompetensi individu dan memenuhi kesenjangan kinerja dengan target kinerja jabatan 2) AKP Insidental ialah AKP yang dilaksanakan sepanjang tahun pembelajaran berjalan untuk memenuhi kebutuhan strategis jabatan atau individu Linimasa AKP adalah sebagai berikut


113

Tujuan Kemenkeu Corpu adalah mencapai tujuan kinerja Kemenkeu yang meliputi tujuan kinerja seluruh unit eselon 1 di lingkungan Kemenkeu Untuk mencapai tujuan kinerja tersebut akan muncul kendala sepanjang tahun berjalan sehingga perlu adanya AKP Insindental tahun berjalan untuk mendesain pembelajaran sebagai alternatif mengatasi kendala dan tantangan yang muncul pada tahun berjalan AKP Individu AKP Jabatan dan AKP Strategis lebih cocok untuk diklat kepemimpinan dan diklat teknis sebagai syarat menduduki jabatan tertentu Sedangkan AKP Insidental lebih cocok untuk diklat teknis pegawai yang sudah menduduki jabatan tertentu untuk memenuhi ketentuan Pasal 203 Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil yang mengatur bahwa pengembangan kompetensi bagi setiap Pegawai Negeri Sipil dilakukan paling sedikit dua puluh jam pelajaran dalam satu tahun Target tersebut tidak mudah dipenuhi jika pengembangan kompetensi dilakukan hanya dengan diklat klasikal Sebagai gambaran berdasarkan Laporan Tahunan Direktorat Jenderal Pajak Tahun 2016 persentase pegawai yang memenuhi standar jam latihan adalah hanya sebesar 7575 (DJP 2017)

Pembelajaran model 70-20-10 dijabarkan dalam Peraturan Kepala BPPK Nomor PER-4PP2017 Tentang Pedoman Desain Pembelajaran Di Lingkungan Kemenkeu Bentuk pembelajaran dalam Kementerian Keuangan Corporate University berdasarkan Pasal 4 Pasal 5 dan Pasal 6 peraturan tersebut dilaksanakan melalui klasikal danatau nonklasikal Pembelajaran klasikal meliputi a) pelatihan yang terdiri dari pelatihan teknis fungsional sosial kultural struktural dan prajabatan b) seminar c) kursus d) penataran e) lokakaryaworkshop dan f) pengembangan SDM lain Sedangkan pembelajaran nonklasikal meliputi a) e-learning b) pelatihan jarak jauh c) magang (on the job learning) d) pertukaran pegawai negeri sipil dengan pegawai swasta e) mentoring f) coaching g) keteladanan (job shadowing) dan h) pengembangan SDM lain Pasal 7 peraturan tersebut mengatur bahwa bentuk pembelajaran nonklasikal dapat berdiri sendiri ataupun menjadi bagian dari bentuk pembelajaran klasikal Sementara itu pasal 8 mengatur bahwa bentuk pembelajaran tersebut dapat dilengkapi


114

dengan upaya melatih implementasi pengetahuan keterampilan dan perilaku sesuai dengan tujuan pembelajaran (action learning)

Pembelajaran model 70-20-10 pada Kemenkeu Corpu juga diatur dalam Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 Tentang Cetak Biru Kemenkeu Corpu yang meliputi 1) 10 self learning structured training 2) 20 coaching mentoring feedback Community of Practice 3) 70 integrated learning at work berupa project and assignment action learning problem solving on the job training internship rotasi task force Tulisan ini hanya membahas konsep yang bersifat normatif karena keterbatasan waktu penelitian belum dilakukan penelitian secara empiris terhadap kegiatan pembelajaran (misalnya diklat) yang sudah menerapkan pembelajaran model 70-20-10

Berdasarkan pembahasan tersebut untuk memenuhi hak pegawai yang sudah menduduki jabatan tertentu mendapatkan pengembangan kompetensi teknis paling sedikit dua puluh jam per tahun dapat menerapkan pembelajaran model 70-20-10 dengan mengutamakan pada unsur 70 yaitu integrated learning at work berupa project and assignment action learning problem solving Pembelajaran ini tidak harus membentuk diklat baru tidak harus meninggalkan kantor dan pekerjaan sehingga juga tidak ada tambahan biaya Jika dalam kantor ada in house training atau rapat-rapat membahas problem solving dapat dikonversi menjadi diklat yang diadministrasikan oleh lembaga yang berwenang menyelenggarakan diklat Proses pengadministrasian tersebut dilakukan mirip dengan administrasi diklat yaitu diawali dari AKP dibuatkan kerangka acuan pembelajaran (kurikulum) diimplementasikan dievaluasi dan diberikan surat keterangan mengikuti pembelajaran agar dapat diadministrasikan pengembangan kompetensi yang telah diikuti

Desain pembelajaran model 70-20-10 yang diterapkan dalam Kemenkeu Corpu sesuai dengan ketentuan dalam Undang-Undang ASN serta Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen PNS pada Pasal 210 sampai dengan Pasal 213 yang menyatakan bahwa 1) pengembangan kompetensi dapat dilaksanakan dalam bentuk pendidikan danatau pelatihan 2) pengembangan kompetensi dalam bentuk pendidikan dilakukan untuk meningkatkan pengetahuan dan keahlian PNS melalui pendidikan formal sesuai dengan ketentuan dengan pemberian tugas belajar 3) pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan dilakukan melalui jalur pelatihan klasikal melalui proses pembelajaran tatap muka di dalam kelas paling kurang melalui pelatihan seminar kursus dan penataran dan nonklasikal 4) pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan nonklasikal dilakukan paling kurang melalui e-learning bimbingan di tempat kerja pelatihan jarak jauh magang dan pertukaran antara PNS dengan pegawai swasta yang dilaksanakan dalam waktu paling lama satu tahun dan pelaksanaannya dikoordinasikan oleh LAN dan BKN dan 5) pengembangan kompetensi dapat dilaksanakan secara mandiri oleh internal instansi pemerintah yang bersangkutan bersama dengan instansi pemerintah lain yang memiliki akreditasi untuk melaksanakan pengembangan kompetensi tertentu atau bersama dengan lembaga pengembangan kompetensi yang independen Pembelajaran model 70-20-10 dalam Kemenkeu Corpu sesuai dengan Undang-Undang ASN maupun Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 sehingga dapat dijadikan patok banding Jabar Corpu


115

Sebagaimana pendapat Alan Clardy bahwa pembelajaran model 70-20-10 yang dilaksanakan terpisah atau hanya melaksanakan pembelajaran di tempat kerja secara informal (70) kurang efektif hasilnya maka dari itu perlu dirancang pembelajaran model 70-20-10 yang terpadu Gambaran yang lebih pas untuk pembelajaran model 70-20-10 adalah kurikulum Latsar atau Diklat Kepemimpinan ada pembelajaran e-learning tatap muka dan habituasi atau membuat proper sebagai action learning

Di lingkungan Kemenkeu beberapa pelatihan telah menerapkan pembelajaran model 70-20-10 seperti misalnya terjadi pada Pelatihan Menulis di Media Massa Pelatihan Desain Grafis dan Multimedia dan Pelatihan Metodologi Penelitian Dalam pelatihan-pelatihan tersebut terdapat unsur pembelajaran melalui e-learning tatap muka dan pembuatan produk sebagai action learning

Sementara itu salah satu contoh implementasi strategi Kemenkeu Corpu dalam pengembangan kompetensi tanpa melibatkan kegiatan pelatihan adalah pengembangan kompetensi Account Representative (AR) di lingkungan Kanwil Direktorat Jenderal Pajak (DJP) Jateng II terkait dengan kompetensi penggalian potensi pajak Kegiatan tersebut dilaksanakan oleh Kanwil Direktorat Jenderal Pajak (DJP) Jateng II dan Balai Diklat Keuangan Yogyakarta sebagai unit pelaksana teknis BPPK di wilayah Jateng dan DIY Kegiatan diawali dengan AKP untuk mencari kesenjangan antara kompetensi pegawai dengan sasaran kinerja diantaranya melalui tes kompetensi dan masukan dari atasan Kesenjangan tersebut dijadikan dasar untuk menyusun materi pembelajaran dengan komposisi 10 berupa self learning melalui e-learning danatau tatap muka melalui bimbingan teknis 20 berupa coaching dan Community of Practice atau belajar dalam kelompok sejawat dan 70 merupakan integrated learning at work berupa project and assignment action learning atau problem solving Setelah selesai dilakukan evaluasi untuk mengukur peningkatan kompetensi pegawai Pembelajaran model ini dapat dijadikan patok banding pada Jabar Corpu

Pegawai Pemerintah Provinsi Jabar tentu saja banyak dan bidang tugasnya juga beragam Agar pembelajaran model 70-20-10 dapat berjalan sebaiknya kurikulum diklat disusun berdasarkan institusi yaitu biro dinas inspektorat dan badan Pembelajaran ini sebagai pelengkap Diklat Kepemimpinan mupun Diklat Teknis yang sudah ada Pesertanya adalah pegawai yang tahun bersangkutan tidak dipanggil diklat Sehingga diklat yang tepat tidak melekat pada jabatan tetapi melekat pada institusi misalnya Diklat Peningkatan Kompetensi Pegawai Dinas Kesehatan pesertanya adalah semua Pegawai Dinas Kesehatan Peran Widyaiswara dan lembaga diklat adalah membantu melaksanakan AKP untuk mencari kesenjangan menyusun kurikulum membantu menyusun materi pembelajaran mengajar sesuai dengan kompetensi Widyaiswara membantu mencari nara sumber dengan mengutamakan yang berasal dari pegawai yang mempunyai pengalaman best practice dalam bekerja dan mengevaluasi dan memberi surat keterangan telah mengikuti diklat

Best practice pegawai adalah materi pembelajaran yang paling tepat bagi institusi hanya saja masih berupa tacit knowledge yang melekat pada pegawai yang bersangkutan Tacit knowledge mempunyai potensi hilang atau pindah jika pegawai yang menguasainya pindah atau purna tugas untuk itu perlu diubah menjadi explisit knowledge dan dikumpulkan dalam knowledge management agar knowledge tersebut


116

menjadi milik institusi dan dapat dijadikan materi self learning bagai pegawai yang lain yang dalam bekerja menemukan masalah Jika model sistem ini berjalan maka akan tercipta institusi pembelajar yang terus berkembang dari tahun ke tahun

KESIMPULAN

Arah kebijakan pengembangan kompetensi ASN dalam RPJM tahun 2020-2024 adalah world class government salah satunya melalui unit pengelola ASN Corpu Pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu link and match dengan target kinerja institusi dan menerapkan pembelajaran model 70-20-10 terpadu yaitu 70 berupa integreted learning at work 20 berupa coaching dan Community of Practice 10 berupa self learning melalui e-learning danatau tatap muka

SARAN

Pembelajaran model 70-20-10 sesuai dengan ketentuan pengembangan kompetensi PNS dalam Undang-Undang ASN sehinga dapat diterapkan dalam Jabar Corpu Pembelajaran model 70-20-10 diawali dengan AKP untuk mengukur kesenjangan kompetensi pegawai dengan target kinerja institusi AKP tersebut tepat untuk pegawai yang tidak dipanggil diklat kepemimpinan atau diklat teknis dalam tahun berjalan Agar pembelajaran yang dihasilkan dari AKP tersebut efektif dalam pencapaian target kinerja sebaiknya diklat tidak berdasar jabatan tetapi institusi Pembelajaran yang dilaksanakan harus lebih banyak berupa action learning yang integreted learning at work yang bersifat nonklasikal sehingga efektif dan efisien

Pustaka

Arets J 2016 elearningindustry [Online]

Available at httpselearningindustrycom70-20-10-learning-at-the-speed-of-performance

[Accessed 2018 November 29]

Aruman E 2018 SWAOnline [Online]

Available at httpsswacoidswareviewbook-reviewmembedah-praktik-corporate-

university-di-indonesia

Clardy A 2018 70-20-10 and the Dominance of Informal Learning A Fact in Search of

Evidence Human Resource Development Review I(1) pp 1-26

deakinco 2018 deakinco [Online]

Available at httpswwwdeakincocommedia-centrenewsDeveloping-world-class-

employees-with-the-702010-model


DJP 2017 Laporan Tahunan 2016 Jakarta DJP

Jabar 2013 Jabarprov [Online]

Available at httpjabarprovgoidindexphppagesid1352


Jateng 2018 bpsdmdjatengprov [Online]

Available at httpsbpsdmdjatengprovgoidv2web20180606langkah-awal-


117

mewujudkan-jateng-corporate-university-di-pemerintahan-provinsi-jawa-tengah


Jennings C 2013 Charles-Jenningsblogspot [Online]

Available at httpcharles-jenningsblogspotcom201306702010-framework-for-high-

performancehtml




Nazir M 1988 Metode Penelitian Keempat ed Jakarta Ghalia Indonesia



Ramdani A R 2018 bumntrack [Online]

Available at httpsbumntrackcomekonommeluruskan-esensi-corporate-university

Ramelan 2018 ppm [Online]

Available at httpppm-manajemenacidpageramelan-1



Suryanto A 2018 Badan Diklat DIY [Online] Available at httpdiklatjogjaprovgoidv2kegiatanitem514-ceramah-kebijakan-pengembangan-kompetensi-asn-oleh-kepala-lan-ri-kepada-peserta-diklat-pim-tingkat-iv-angkatan-i-dan-angkatan-ii-tahun-2018


118

PELUANG DAN TANTANGAN TRANSFORMASI ENTITAS FUNGSI

KEDIKLATAN DI PEMERINTAH KABUPATENKOTA MENJADI


(Studi Kasus BKPSDM Kabupaten Ciamis)

Oleh Syarif Thoyibi

(Widyaiswara Ahli Muda BKPSDM Prov Jabar HP 085324777377

Email syarifthoyibigmailcom)

ABSTRAK Penelitian ini untuk menggambarkan peluang dan tantangan transformasi entitas kediklatan di pemerintah kabupatenkota menjadi corporate university Metode Penelitian yang digunakan adalah pendekatan kualitatif dengan strategi studi kasus Pengumpulan data dilakukan dengan melakukan wawancara telaah dokumen dan observasi yang selanjutnya dilakukan analisis kualitatif untuk menggali peluang dan tantangan transformasi Temuan dari penelitian ini adalah bahwa BKPSDM Kabupaten Ciamis berpeluang bertransformasi menjadi corporate university Peluang yang ada berupa (1) keberadaan sarana dan prasarana (2) paradigma Aparatur tentang pendidikan dan latihan (3) jumlah PNS yang besar (4) corporate university mendukung inovasi birokrasi dan daya saing daerah (5) visi misi kepala daerah dalam peningkatan kapasitas aparatur (6) Peraturan Pemerintah Nomor 11 tahun 2017 tentang Manajemen PNS Sedangkan tantangannya berupa (1) stereotif negatif aparatur tentang diklat (2) kultur budaya belajar aparatur yang masih rendah (3) pengembangan kompetensi aparatur tidak menjadi prioritas Kebijakan Umum Anggaran Rekomendasi dari penelitian ini bahwa dalam melakukan transformasi transformasi entitas fungsi kediklatan menjadi corporate university di Pemerintah KabupatenKota atau di lembaga diklat pemerintah lainnya harus melalui pertimbangan dan perencanaan yang matang tidak berdasarkan trend atau gimmick pencitraan belaka Konsep ASN Pembelajar dapat diadopsi untuk menunjang kesuksesan culture shifting ASN menjadi aparatur pembelajar Kata kunci corporate university culture shifting ASN pembelajar


119

PENDAHULUAN

Hampir semua organisasi menyadari bahwa sumberdaya manusia merupakan asep penting organisasi Kapasitas dan kompetensi sumberdaya manusialah yang akan menciptakan daya saing dan aktor penting dalam pencapaian visi dan misi organisasi Pengembangan Sumber Daya Manusia Aparatur Sipil Negara merupakan sebuah keniscayaan Pelatihan dan pengembangan adalah bagian dari pengembangan sumber daya manusia yang sangat penting untuk pertumbuhan kapasitas organisasi( Amin Firdaus 2017) Investasi pengembangan sumberdaya manusia merupakan upaya strategis untuk menjaga keberlangsungan organisasi dan pencapaian tujuan organisasi

Sektor publik pun menyadari bahwa pencapaian visi misi organisasinya dan visi misi daerahnya tidak akan tercapai tanpa serius mengembangkan sumber daya manusia Kementerian Lembaga Pemerintah Non Kementeraian Pemerintah Provinsi Pemerintah KabupatenKota sebagian besar memiliki unit kerja yang secara khusus menangani pengelolaan sumber daya manusia Di era otonomi daerah sekarang ini setiap daerah baik itu kabupatenkota dituntut untuk berinovasi sehingga mempunyai daya saing yang tinggi dan mampu menyelenggarakan urusan pemerintahan secara efektif dan efisien Kondisi tersebut memerlukan ketersediaan sumberdaya aparatur yang kompeten dan handal

Kehadiran aparatur pemerintah daerah yang memiliki kompetensi handal secara manajerial teknikal dan sosio kultural menjadi keniscayaan Disrupsi yang melanda birokrasi memerlukan ASN yang profesional Menurut Fadel Muhammad (2008) ada lima isu utama yang memengaruhi praktek penyelenggaraan pemerintahan yang memaksa pemerintah terus menerus melakukan (value creation) untuk pelayanan publik yang diselenggarakannya Kelima isu tersebut adalah (1) perkembangan ilmu pengetahuan baru dan inovasi teknologi yang sangat luar biasa (2) perubahan pola kelembagaan sebagai akibat munculnya ekonomi baru (3) meningkatnya integrasi dan globalisasi bisnis politik kebudayaan dan perhatian terhadap lingkungan hidup yang semakin menguat (4) perubahan demografis dan sosio kultural yang menuju ke masyarakat yang lebih majemuk dan potensial bagi berkembangnya konflik dan (5) terjadinya erosi kepercayaan terhadap pemerintah berkaitan dengan kemampuannya untuk menghadapi lingkungan eksternal Untuk mengelola dan mengantisipasi isu-isu tersebut maka ASN yang ada harus bertransformasi dari budaya dan paradigm lama Diperlukan konsep lain dalam peningkatan kapasitas untuk menyempurnakan metode yang selama ini digunakan

Badan Pengembangan Sumberdaya Manusia atau istilah lain sebagai entitas yang melaksanakan fungsi pendidikan dan pelatihan harus lebih luas dari hanya menjadi pusat pelatihan (training center) Dewi Sartika (2008) dalam tulisannya yang berjudul Corporate University Antara Komitmen Pimpinan dan Visi Birokrasi Kelas Dunia menyatakan bahwa badan diklat tidak lagi sekadar bersifat taktikal untuk memenuhi analisis kesenjangan kompetensi atau yang biasa dikenal dengan competence gap Namun harus diperluas sebagai strategic business partner untuk dapat membentuk SDM aparatur yang berpengetahuan serta terus mendorong mereka mengoptimalkan potensi yang dimilikinya melalui continous learning Pakar manajemen sumber daya manusia (SDM) menyarankan pembentukan corporate university sebagai upaya untuk mencetak SDM yang bermutu dalam sebuah perusahaan atau organisasi


120

Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui peluang dan tantangan transformasi entitas fungsi kediklatan di pemerintah kabupatenkota menjadi corporate university Sebelumnya telah ada beberapa penelitian tentang transformasi lembaga diklat konvensional menjadi corporate university Mochamad Surjani (2013) dalam penelitiannya yang berjudul Transformasi Learning Center menjadi Corporate University (Studi Kasus Strategi Pengelolaan dan Pengembangan Organisasi Pembelajar pada Telkom Corporate University) Penelitian tentang penerapan corporate university di sektor publik diantaranya Penelitian Amin Firdaus (2017) yang berjudul The Implementation of Corporate University in Public Sector Case Study Ministry of Finance of Indonesia Dalam penelitiannya ditemukan bahwa implementasi corporate university di Kementerian Keuangan tidak efektif diimplementasikan Selain itu salah satu program pelatihan yang menggunakan konsep corporate university belum memberikan dampak positif Secara keseluruhan keberlanjutan program ini diragukan karena hasil evaluasi jangka menengah kelemahan dan ancaman akan menghambat proyek untuk benar-benar dilaksanakan

Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumberdaya Manusia (BKPSDM) Kabupaten Ciamis mempunyai Bidang Pengembangan Kapasitas Aparatur sebagai entitas yang melaksanakan fungsi kediklatan Aktitifas peningkatan kapasitas aparatur yang dilakukan masih tergolong entitas kediklatan konvensional Penelitian ini ingin mengekslorasi bagaimana peluang dan tantangan transformasi entitas fungsi kediklatan menjadi corporate university di pemerintah daerah kabupatenkota dengan studi BKPSDM Kabupaten Ciamis Untuk melihat peluang dan tantangan tersebut peneliti menggunakan pendekatan kualitatif Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara telaah dokumen dan observasi Pengorganisasian tulisan ini adalah sebagai berikut (1) pendahuluan (2) kajian literature (3) metode (4) analisispembahasan (5) kesimpulansaran

KAJIAN LITERATUR

Literatur tentang penerapan corporate university di sektor publik yang dipublikasikan masih relative jarang dibanding dengan kajian corporate university di sektor privat Hal ini dapat dimaklumi karena memang konsep corporate university berawal dan tumbuh kembang di sektor privatdunia usaha Konsep corporate university yang cukup lengkap diberikan Mark Allen PhD dalam bukunya yang berjudul The Corporate University Handbook Allen M (2002) Ia memberikan definisi corporate university sebagai entitas pendidikan yang merupakan alat strategis yang dirancang untuk membantu organisasi induknya dalam mencapai misinya dengan melakukan kegiatan yang meningkatkan pembelajaran pengetahuan dan kebijaksanaan individu dan organisasi Sementara itu El Tanir (2012) mendefinisikan corporate university sebagai fungsi atau departemen di perusahaan yang mengembangkan keterampilan untuk karyawan dan mengintegrasikannya ke dalam orientasi strategis perusahaan dengan penekanan kuat pada kepemimpinan dan peningkatan kinerja terkait pekerjaan Dua definisi tersebut menekankan pada kata strategis dalam mendefinisikan konsep corporate university Konsep strategis inilah yang membedakan corporate university dengan entitas kediklatan konvensional yang biasanya bersifat taktis dan operasional dan tidak terikat langsung dengan strategi organisasi Menurut DrIr John Sihotang MM Tujuan utama corporate university diantaranya adalah untuk membangun kompetensi inti organisasi


121

mendorong perubahan organisasi mempertahankan daya saing perusahaan merekrut dan mempertahankan talent atau pelayanan pelanggan

Transformasi corporate university baik itu di sektor publik maupun privat harus melalui perencanaan dan pertimbangan yang matang Alasan implementasi corporate university hanya untuk pencitraan atau gimmick pemasaran atau hanya mengikuti trend harus dihindari (Allen 2007) Salah satu penentu keberhasilan implementasi corporate university adalah perubahan budaya belajar Perubahan budaya belajar ini harus menjadi prioritas Dalam praktik terbaik implementasi corporate university aspek ini adalah DNA dari corporate university (Kiely 2007) Jika perubahan budaya belajar ini tidak menjadi fokus proyek hanya akan membuang-buang uang dan waktu (ibid) Penanam kesadaran bahwa belajar merupakan satu kebutuhan dan perubahan budaya belajar ini harus direncanakan sejak awal Proses ini membutuhkan waktu yang lama dan bertahap

Penelitian tentang transformasi lembaga diklat menjadi corporate university pernah dilakukan oleh Mochamad Surjani (2013) dalam penelitiannya yang berjudul Transformasi Learning Center menjadi Corporate University (Studi Kasus Strategi Pengelolaan dan Pengembangan Organisasi Pembelajar pada Telkom Corporate University) Dalam penelitian tersebut dinyatakan bahwa untuk menghadapi persaingan bisnis dan beradaptasi di tengah lingkungan yang berubah cepat susah diprediksi dan penuh turbulensi maka PT Telkom memutuskan untuk melakukan transformasi Learning Center menjadi Corporate University Tujuan transformasi ini adalah untuk (a) Telkom ingin ―invest in people guna menyiapkan SDM yang kompetern untuk menghadapi kompetitor bisnisnya (b) Telkom ingin melakukan perubahan struktur SDM teknologi dan budaya korporasinya (c) merubah sistem pembelajaran lama dengan sistem pembelajaran baru yang menggunakan pola organisasi pembelajar

Sementara itu penelitian tentang transformasi lembaga diklat di sektor publik pernah dilakukan oleh Amin Firdaus (2017) yang berjudul The Implementation of Corporate University in Public Sector Case Study Ministry of Finance of Indonesia dimana ditemukan bahwa implementasi corporate university di Kementerian Keuangan tidak efektif diimplementasikan Selain itu salah satu program pelatihan yang menggunakan konsep corporate university belum memberikan dampak positif Secara keseluruhan keberlanjutan program ini diragukan karena hasil evaluasi jangka menengah kelemahan dan ancaman akan menghambat proyek untuk benar-benar dilaksanakan Temuan lainnya adalah bahwa penerapan corporate university masih belum selaras dengan kompetensi atau keterampilan yang dibutuhkan oleh organisasi Hal ini dapat dilihat dari peserta yang mengikuti pelatihan bukan peserta yang ditargetkan dalam pelatihan Akibatnya pelatihan yang mengadopsi konsep corporate tidak dapat mendukung strategi dan kinerja bisnis organisasi

Penelitian tentang corporate university di lingkup Pemerintah KabupatenKota masih jarang Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis bagaimana peluang dan tantangan tranformasi entitas fungsi kediklatan di pemerintah kabupatenkota menjadi corporate university Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan bagi entititas kediklatan di pemerintah daerah kabupatenkota yang ingin bertransformasi menjadi corporate university


122

METODE

Penelitian ini didesain untuk mengetahui bagaimana peluang dan tantangan transformasi entitas kediklatan menjadi corporate university di lingkup pemerintah daerah dengan studi kasus BKPDM Kabupaten Ciamis Metode penelitian ini adalah menggunakan pendekatan kualitatif dengan strategi studi kasus Pengumpulan data dilakukan dengan melakukan wawancara telaah dokumen dan observasi yang selanjutnya dilakukan analisis kualitatif untuk menggali peluang dan tantangan transformasi entitas kediklatan di kabupatenkota menjadi corporate university

Wawancara dilakukan terhadap sebelas orang informan yang berstatus sebagai aparatur sipil negara di lingkup pemerintah Kabupaten Ciamis Informan terdiri dari pejabat administrasi pejabat fungsional tertentu dan pelaksana Penelitian dilakukan pada bulan November sampai dengan Desember 2018 Locus penelitian ini di Badan Kepegawaian Kabupaten Ciamis dan beberaoa Satuan Kerja Perangkat Daerah di lingkup Pemerintah Kabupaten Ciamis

ANALISISPEMBAHASAN

A Identifikasi Kondisi Eksisting Pengembangan Sumberdaya Manusia Di Kabupaten Ciamis

Keberadaan Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia berdasarkan Peraturan Daerah Kabupaten Ciamis Nomor 8 Tahun 2016 tentang Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah Peraturan Bupati Ciamis Nomor 36 Tahun 2016 tentang Kedudukan Tugas Fungsi Susunan Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah dan Peraturan Bupati Ciamis Nomor 61 Tahun 2016 Tentang Tugas Fungsi Dan Tata Kerja Unsur Organisasi Badan Kepegawaian Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia merupakan unsur pelaksana fungsi penunjang urusan pemerintahan bidang kepegawaian serta pendidikan dan pelatihan

Fungsi pengembangan sumber daya manusia pada Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Ciamis diemban oleh Bidang Pengembangan Kompetensi Aparatur sebagaimana dimaksud yang mempunyai tugas melaksanakan merencanakan melaksanakan dan evaluasi pengembangan kompetensi aparatur serta sertifikasi kompetensi Bidang Pengembangan Kompetensi Aparatur menyelenggarakan fungsi

a perumusan kebijakan pengembangan kompetensi b penyelenggaraan pengembangan kompetensi c perencanaan kebutuhan sertifikasi kompetensi d fasilitasi pelaksanaan sertifikasi kompetensi e pengoordinasian dan kerjasama pelaksanaan pengembangan

kompetensidan sertifikasi kompetensi f pelaksanaan evaluasi dan pelaporan pelaksanaan

pengembangankompetensi dan sertifikasi kompetensi g pelaksanaan koordinasi dengan unit kerja terkait h penyusunan laporan kegiatan di bidang tugasnya dan i pelaksanaan fungsi lain yang diberikan oleh pimpinan terkait dengan tugas

dan fungsinya


123

Badan ini menjadi rumah besar bagi 10823 Aparatur Sipil Negara lingkup pemerintah Kabupaten Ciamis Ada 903 ASN yang menduduki jabatan tinggi pratama administrator dan pengawas serta 7856 jabatan fungsional tertentu dan 2064 pejabat pelaksana yang menjadi objek tata kelola kepegawaian dan pengembangan kompetensinya Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Ciamis mempunyai misi untuk mewujudkan aparatur daerah Kabupaten Ciamis yang proporsional profesional akuntabel dan sejahtera Untuk mencapai visi tersebut BKPSDM Kabupaten Ciamis mempunyai misi

1 Mewujudkan Aparatur yang Profesional 2 Meningkatkan tata kelola pelayanan administrasi kepegawaian yang prima 3 Meningkatkan pengelolaan data kepegawaian yang berbasis Teknologi

Informasi 4 Meningkatkan Pembinaan Aparatur dalam upaya mendorong peningkatan

disiplin pegawai kinerja dan kesejahteraan pegawai

Saat ini Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Ciamis berkekuatan 56 orang pegawai negeri sipil yang terdiri dari pejabat tinggi pratama administratur pengawas dan pelaksana Selain itu BKPDSM Kabupaten Ciamis juga memilik jabatan fungsional tertentu yang terdiri dari Widyaiswara Analis Kepegawaian dan Arsiparis

Dari segi infrastruktur Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Ciamis telah memilik gedung diklat asrama dan sarana pendukung lainnya yang secara bertahap terus dilengkapi Kegiatan pendidikan dan latihan yang telah rutin dilaksanakan meliputi pengiriman peserta Diklatpim Tingkat II dan III Penyelenggaran Prajabatan Diklatpim Tingkat IV dan berbagai diklat teknis Keterbatasan anggaran yang ada menjadi penghambat belum optimalnya penyelenggaraan pendidikan dan latihan bagi peningkatan kompetensi aparatur

B Transformasi Entitas Kediklatan Menjadi Corporate University

Gelombang disrupsi menyapu hampir semua aspek kehidupan Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia disrupsi diartikan sebagai tercabut dari akarnya Secara lebih luas disrupsi dapat diartikan sebagai terjadinya perubahan yang mendasar atau fundamental dalam berbagai aspek kehidupan termasuk birokrasi didalamnya Perubahan dan pergerakan cepat yang terjadi pada sektor privat membuat birokrasi terlihat lambat Birokrasi seperti terengah-engah mengimbangi pola dan sistem kerja pemangku kepentingan eksternal yang mengacak-acak pola tatanan lama dan sistem yang tidak lagi linear

Di sisi yang lain demokratisasi dan keterbukaan informasi membuat masyarakat semakin cerdas Masyarakat semakin kritis tentang haknya sebagai warga negara Mereka menuntut pelayanan prima dan fasilitasi yang optimal dari fungsi-fungsi pemerintahan Aparatur pemerintah dituntut untuk kompeten responsif dan berkarakter melayani seluruh pemangkung kepentingan

Situasi ini mau tidak mau membuat birokrasi harus berubah termasuk tata kelola aparatur pemerintah didalamnya Pendidikan dan pelatihan aparatur yang merupakan salah satu metode untuk meningkatkan kompetensi aparatur harus


124

menjadi program yang strategis Kegiatan pendidikan pelatihan yang saat ini dilakukan baru sampai pada tahap rutinitas Output dari lembaga diklat pemerintah belum mampu menjawab kebutuhan organisasi untuk mencapai visi dan misinya

Transformasi menjadi sebuah corporate university adalah sebuah pilihan Keputusan entitas kediklatan bertansformasi menjadi corporate university dapat dilakukan oleh lembaga diklat pemerintah baik itu yang berupa Pusat Pendidikan dan Pelatihan Badan Pengembangan Sumberdaya Manusia Balai Diklat atau sebutan lain bagi entitas penyelenggara fungsi kediklatan Transformasi menjadi corporate university diharapkan dapat memberikan nilai lebih bagi pemerintah daerah yaitu selarasnya antara strategi pemerintah daerah dengan strategi corporate university

Terciptanya Aparatur Sipil Negara yang berkelas dunia di semua tingkatan birokrasi yang merupakan visi Untuk mewujudkan ASN yang berkelas dunia Visi ini adalah untuk mengubah potensi ASN yang ada menjadi investasi sumber daya manusia aparatur yang bercirikan birokrasi kelas dunia yaitu profesional percaya diri multi skill dan otonom (Dwiyanto 2015) Sebagai upaya untuk mewujudkannya sudah selayaknya mengadopsi konsep peningkatan kapasitas pegawai yang mendunia Corporate University secara global sudah diakui sebagai alat strategis untuk mencapai visi dan misi organisasi dengan cara menjalankan berbagai aktivitas yang menumbuhkembangkan keahlian pengetahuan dan karakter individu karyawan maupun organisasi

Output dari penerapan corporate university di sektor publik adalah terciptanya aparatur-aparatur pembelajar Aparatur yang terus belajar dan berlatih sehingga mampu menghasilkan kinerja yang optimal Aparatur yang menjadi asset organisasi bukan malah menjadi beban organisasi Aparatur yang bekerja bukan karena keterpaksaan atau tekanan tetapi merupakan individu yang merdeka yang bekerja dengan niat yang baik dan gairah yang tinggi untuk memberikan kontribusi bagi bangsa negara dan masyarakat

Corporate university adalah sebuah ekosistem Pemangku kepentingan pendidikan dan pelatihan aparatur merupakan anggota dari ekosistem corporate university Kunci sukses mengembangkan corporate university adalah bagaimana menumbuhkan budaya corporate university dan akar dari budaya corporate university adalah continuous learning (belajar yang berkelanjutan) Budaya corporate university harus ditumbuhkan dengan pendekatan kesadaran tidak cukup dengan pendekatan regulasi dan koersif Corporate university ada bukan karena diwajibkan tetapi karena memang aparatur yang memerlukan corporate university untuk mengembangkan diri

C Peluang dan Tantangan Pengembangan Corporate University Di Kabupaten Ciamis

C1 Peluang

1 Keberadaan Sarana Prasarana dan Widyaiswara

Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Ciamis telah memiliki sarana dan prasarana yang memadai untuk melaksanakan pendidikan dan latihan baik secara klasikal maupun non klasikal Gedung diklat beserta sarana dan prasarananya telah memenuhi


125

standar penyelenggaraan diklat aparatur Selain itu keberadaan widyaiswara dengan berbagai kompetensi

2 Paradigma Aparatur tentang Pendidikan dan Latihan

Kegiatan Pendidikan dan Latihan yang saat ini biasa dilaksanakan mempunyai pandangan yang beragam di kalangan pegawai negeri sipil Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa pejabat administratur dan pengawa keberadaan pendidikan dan latihan kepemimpinan (Diklatpim) dipandang sangat diperlukan dan penting untuk meningkatkan pengetahuan wawasan kompetensi dan pelayanan kepada masyarakat Diklat ini diperlukan untuk meningkatkan kompetensi dan memupuk integritas sehingga perlu dilanjutkan

Pada dasarnya Diklat yang dilaksanakan oleh lembaga diklat pemerintah saat sudah dirumuskan dengan baik Pelaksanaan pendidikan dan latihan dalam beberapa kasus sudah mengacu kepada perubahan mindset dan sudah memenuhi esensi diklat itu sendiri sbg upaya peningkatan kapasitas bukan sebagai formalitas Diklat masih dipandang sebagai sesuatu yang penting dan harus tetap dilaksanakan sebagai acuan dasar kepemimpinan

Keberadaan proyek perubahan dan sistem kurikulum diklat on-off sudah bagus dan materi yang diberikan sudah menyentuh kebutuhan situasi saat ini dimana setiap orang dituntut untuk bisa berinovasi Bagaimanapun inovasi sangat dibutuhkan untuk penyegaran dan pembaharuan proses bisnis sehingga pelayanan publik dan jalannya organisasi dapat berjalan dengan baik

3 Jumlah PNS yang besar

Kabupaten Ciamis saat ini memiliki pegawai negeri sipil sebanyak 10823 (data per Juli 2017) orang dengan 903 jabatan struktural Komposisi pendidikan terdiri dari 4 orang strata tiga (S3) 490 orang strata dua (S2) 6354 orang srata satu (S1) 111 orang diploma IV (DIV) 1072 orang diploma III (D3) 734 orang diploma II (D2) 1722 orang SLTA 184 orang SLTP dan 100 orang SD Tenaga teknis pendidikan sekitar 60 dari total PNS dan 12 tenaga teknis kesehatan

Melihat kondisi eksisting pegawai komposisi pegawai seperti di atas peningkatan kompetensi pegawai menjadi sangat penting Khusus tenaga teknis pendidikan dan kesehatan yang jumlahnya lebih dari 70 yang merupakan ujung tombak perwujudan visi dan dan misi kepala daerah di bidang pendidikan dan kesehatan yang memerlukan peningkatan kompetensi dan kapasitas dalam pelaksanaan tugasnya

4 Corporate University Mendukung Inovasi Birokrasi dan Daya Saing Daerah

Inovasi daerah merupakan salah satu faktor untuk meningkatkan daya saing daerah Di era otonomi daerah daya saing daerah menjadi sesuatu yang penting Daya saing yang tinggi lahir dari keberhasilan daerah tersebut dalam mengelola keunggulan-keunggulan komparatif dan kompetitifnya Daerah yang mempunyai daya saing yang tinggi akan menarik investasi dan berbagai kerjasama ekonomi lainnya Kalau daya saing itu berupa keunggulan


126

pengelolaan objek wisata maka akan mampu menarik minat wisatawan Daya saing yang tinggi akhirnya akan bermuara pada peningkatan pendapatan daerah dan peningkatan kesejahteraan masyarakat

Inovasi daerah akan lahir dari aparatur daerah yang mempunyai kapasitas profesional dan mempunyai keinginan untuk memajukan daerah Aparatur-aparatur seperti itu selain didapatkan dari proses rekrutmen juga dapat dibentuk melalui pendidikan dan pelatihan terhadap aparatur eksisting Perlu konsep dan metode pendidikan dan latihan yang sesuai untuk menciptakan aparatur unggul yang mampu menjadi pelaku inovasi birokrasi dan pengungkit daya saing daerah

Untuk menciptakan aparatur dengan kapasitas seperti tersebut di atas corporate university dinilai sebagai konsep dan metode yang relevan Corporate university dipandang dapat memastikan bahwa pengetahuan keterampilan dan karakter yang dipelajari dapat diimplementasikan dan memiliki keterkaitan yang kuat serta berdampak signifikan terhadap peningkatan inovasi dan daya saing daerah Corporate mampu memfasilitasi semua aktifitas pembelajaran di pemerintah daerah dengan berbagai metode pembelajaran Ketika pendidikan dan kesehatan menjadi isu strategis daerah maka corporate university menjadi mitra strategis untuk mengkreasi tenaga pendidikan dan kesehatan yang kompeten

5 Visi Misi Kepala Daerah dalam Peningkatan Kapasitas Aparatur

Salah satu misi Pemerintah Kabupaten Ciamis adalah mewujudkan tata kelola pemerintahan yang efisien dan efektif Untuk mencapai kondisi efektif dan efisien tentunya memerlukan aparatur yang mempunyai kapasitas profesional yang memadai Dalam konteks penyediaan dan peningkatan kapasitas aparatur inilah corporate university menjadi berperan Strategi corporate university dapat disinkronkan dan disinergikan dengan pencapaian visi dan misi daerah

6 Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS

Pasal 203 ayat (3) dan (4) Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen ASN secara tersurat menyatakan bahwa Setiap PNS memiliki hak dan kesempatan yang sama untuk diikutsertakan dalam pengembangan kompetensi dengan memperhatikan hasil penilaian kinerja dan penilaian kompetensi PNS yang bersangkutan dab pengembangan kompetensi bagi setiap PNS sebagaimana dimaksud dilakukan paling sedikit 20 (dua puluh) jam pelajaran dalam 1 (satu) tahun Hal ini menjadi peluang bagi kegiatan pendidikan dan pelatihan terutama terkait dengan peningkatan kompetensi teknis aparatur yang dapat dilaksanakan di kabupatenkota

C2 Tantangan

1 Stereotif Negatif Aparatur tentang Diklat Berdasarkan wawancara ada beberapa stereotif negatif tentang diklat yang

dapat menjadi hambatan bagi implementasi corporate university Pertama anggapan bahwa diklat yang telah dilaksanakan tidak merubah sikap perilaku


127

dan keterampilan peserta diklat karena peserta sebagian hanya sekedar mengikuti kegiatan Diklat untuk memenuhi persyaratan penjenjangan jabatan Kedua adalah tingkat partisipasi peserta pelatihan rendah Salah satu penyebabnya ialah karena peserta umumnya tidak merasakan penghargaan yang berarti setelah usai mengikuti pelatihan baik dari segi materi maupun karir Malah dalam diklat pengadaan barang dan jasa justru banyak peserta yang tidak ingin lulus

2 Kultur Budaya Belajar Aparatur yang Masih Rendah

Adanya kultur budaya belajar dan keinginan untuk meningkatkan kompetensi merupakan salah satu faktor penting dalam transformasi lembaga diklat menjadi corporate university Berdasarkan hasil wawancara dan observasi dapat disimpulkan bahwa kultur budaya belajar aparatur di kabupaten ciamis untuk pejabat struktural dan fungsional ada tergolong cukup tinggi dan nada yang tergolong rendah Budaya belajar yang tinggi sebagian besar dimiliki oleh aparatur yang tergolong PNS milenial mereka yang lahir antara 1970an sampai dengan 1990an Sedangkan yang budaya belajarnya rendah sebagian besar adalah aparatur yang sudah mendekati batas usia pensiun kelahiran antara tahun 1960 sampai dengan tahun 1970 Mereka telah merasa cukup dengan kemampuan yang ada Mereka memandang sudah dekat pensiun sehingga tidak perlu lagi repot dengan ikut diklat atau metode peningkatan kompetensi lainnya Bagi mereka meningkatnya kemampuan akan semakin meningkatkan beban kerja

PNS Pembelajar merupakan sebuah istilah yang dapat disosialisasikan untuk meningkatkan belajar dikalangan aparatur pemerintah Perlu ada pergeseran budaya (cultural shifting) dari yang tadinya merasa cukup dengan kemampuan yang ada menjadi figur pembelajar Proses pengkreasian PNS Pembelajar ini memerlukan waktu dan proses yang cukup lama

3 Pengembangan SDM Aparatur Tidak Menjadi Prioritas KUA

Tantangan lain dalam tranformasi entitas kediklatan menjadi corporate university adalah pengembangan SDM aparatur tidak menjadi prioritas Kebijakan Umum Anggaran (KUA) Kondisi ini dapat berakibat terbatasnya alokasi anggaran untuk program peningkatan kompetensi aparatur Pengembangan SDM Aparatur harus menjadi isu dan program bersama Sebagus apapun visi dan misi kepala daerah tanpa didukung oleh keberadaan aparatur yang kompeten maka akan menjadi sesuatu yang sulit untuk diwujudkan

KESIMPULAN

Dari paparan di atas dapat disimpulkan bahwa Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Ciamis berpeluang untuk bertransformasi menjadi corporate university Ada beberapa peluang dan tantangan dalam transformasi Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Ciamis menjadi corporate university Peluang yang ada berupa (1)


128

keberadaan sarana dan prasarana (2) paradigma Aparatur tentang pendidikan dan latihan (3) jumlah PNS yang besar (4) corporate university mendukung inovasi birokrasi dan daya saing daerah (5) visi misi kepala daerah dalam peningkatan kapasitas aparatur (6) peraturan pemerintah nomor 11 tahun 2017 tentang Manajemen PNS Sedangkan tantangannya berupa (1) stereotif negatif aparatur tentang diklat (2) kultur budaya belajar aparatur yang masih rendah (3) pengembangan SDM aparatur tidak menjadi prioritas KUA

SARAN DAN REKOMENDASI

Berdasarkan penelitian ini maka disarankan bagi pemerintah kabupatenkota atau lembaga pemerintah lain yang entitas kediklatannya ingin bertransformasi menjadi corporate university agar merencanakan dan mempertimbangkan dengan matang Corporate university bukan sebuah trend atau gimmick pencitraan Adanya budaya belajar dari aparatur merupakan salah satu kunci sukses penerapan corporate university Konsep PNS Pembelajar merupakan rekomendasi dari penelitian ini untuk mengakselerasi pergeseran budaya PNS menjadi aparatur pembelajar

Pustaka

Allen M 2002 The Corporate University Handbook Designing Managing And Growing A Successful Program AMACOM Div American Mgmt Assn

Allen M (Ed) (2007) The next generation of corporate universities Innovative approaches for developing people and expanding organizational capabilities John Wiley amp Sons

El-Tannir A A (2002) The Corporate University Model For Continuous Learning Training And Development Education+ Training 44(2) 76-81

Firdaus Amin 2017 The Implementation of Corporate University in Public Sector Case Study Ministry of Finance of Indonesia

Kiely L 2007 Corporate Universities as Shapers of Culturelsquo in Allen M (ed) The next generation of corporate universities pp 263-283

Muhammad Fadel(2008) Reinventing Local Government Pengalaman dari Daerah PT Elek Media Komputindo

Sartika Dewi (2008) Corporate University Antara Komitmen Pimpinan dan Visi Birokrasi Kelas Dunia

Surjani Mochamad 2013 Transformasi Learning Center menjadi Corporate University (Studi Kasus Strategi Pengelolaan dan Pengembangan Organisasi Pembelajar pada Telkom Corporate University)

Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS

Peraturan Daerah Kabupaten Ciamis Nomor 8 Tahun 2016 tentang Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah

Peraturan Bupati Ciamis Nomor 36 Tahun 2016 tentang Kedudukan Tugas Fungsi Susunan Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah


129

Peraturan Bupati Ciamis Nomor 61 Tahun 2016 Tentang Tugas Fungsi Dan Tata Kerja Unsur Organisasi Badan Kepegawaian Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

httpselfmotivatorwebid2013apa-beda-corporate-university-dan-training-centre-dan-universitas-biasahtml diakses tanggal 27 November 2018


130

BEST PRACTICE PELAKSANAAN PEMBELAJARAN JARAK JAUH

DENGAN MEDIA E-LEARNING UNTUK ACCOUNT REPRESENTATIVE

DI PUSDIKLAT PAJAK

ABSTRAK

Oleh

Junaedi Purnomo

(Widyaiswara Ahli Madya Balai Diklat Keuangan Jogyakarta HP 081210595455 Email masjunagmailcom)

Direktorat Jenderal Pajak (DJP) sebagai penghimpun utama penerimaan negara memiliki target penerimaan yang meningkat signifikan dari tahun ke tahun Hal ini membutuhkan effort dan inovasi strategis yang lebih baik seiring dengan tantangan DJP yang semakin besar Salah satu tantangannya adalah peningkatan kompetensi ASN yang bertugas sebagai Account Representative (AR) yang jumlahnya mayoritas di DJP AR yang memiliki tugas memberikan pelayanan kepada Wajib Pajak dan melakukan pengawasan serta penggalian potensi perpajakan memiliki peran strategis untuk pencapaian target penerimaan pajak Peningkatan Kompetensi AR melalui pembelajaran tatap muka klasikal tidak memadai untuk mengelola jumlah AR di DJP yang jumlahnya diatas sepuluh ribu pegawai Pusat Pendidikan Pajak (Pusdiklat Pajak) memperkenalkan pembelajaran jarak jauh melalui e-learning untuk pengembangan Kompetensi bagi ASN di DJP yang bekerja sebagai AR Upaya pengembangan e-learning ini sejalan dengan kebijakan Kementerian Keuangan Corporate University yang sedang dikembangkan Metode penelitian yang digunakan adalah deskriptif pengumpulan data dengan studi dokumen Hasil pembahasan tulisan ini adalah pelaksanaan e-learning di Pusdiklat Pajak pada tahun 2017 sebanyak tujuh angkatan yang diikuti lebih dari 1500 AR di Seluruh Kantor Pajak di Indonesia E-learning yang dilaksanakan di Pusdiklat Pajak disarankan sebagai referensi pelaksanaan pembelajaran melalui E-learning bagi ASN di Provinsi Jawa Barat Kata kunci Pembelajaran Jarak Jauh E-Learning Account Representative


131

A PENDAHULUAN

Direktorat Jenderal Pajak (DJP) memiliki jumlah ASN yang paling besar di lingkungan Kementerian Keuangan Pusdikat Pajak sebagai institusi di bawah Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) memiliki tanggung jawab yang besar dalam meningkatkan kompetensi ASN di DJP yang jumlahnya lebih dari lima puluh ribu pegawai Data Laporan tahunan DJP tahun 2016 jumlah pegawai sudah mencapai 40035 orang Salah satu ASN yang jumlahnya paling banyak adalah pegawai yang bekerja sebagai AR AR memiliki tanggung jawab yang signifikan dalam memberikan pelayanan kepada Wajib Pajak melakukan pengawasan atas pemenuhan kewajiban perpajakan dan melakukan penggalian potensi perpajakan untuk mendukung tercapainya target penerimaan pajak

Peningkatan kompetensi untuk AR di Pusdiklat Pajak sebenarnya telah ada sebelumnya dengan nama Diklat Teknis Substantif Spesialisasi Account Representative Dasar (DTSS AR Dasar) yang dilaksanakan secara klasikal selama 102 jam latihan (jamlat) selama 9 hari dengan 91 jamlat adalah kegiatan mata diklat pokok 8 jamlat mata diklat penunjang berupa pembentukan karakter dan 4 jamlat berupa ceramah Standar kompetensi yang diharapkan setelah mengikuti diklat tersebut peserta mampu menerapkan materi teknik perpajakan untuk mendukung pekerjaan ASN sebagai AR antara lain pemahanan yang memadai atas jenis pajak mengaplikasikan Standard Operating Prosedure dan menerapkan teknik dan metode analisa laporan keuangan dan praktek pengawasan dan penggalian potensi pajak

Pelaksanaan Pembelajaran Klasikal untuk AR yang telah dilaksanakan sejak tahun 2012 memiliki keterbatasan dana prasarana sumber daya pengajar ( Widyaiswara ) serta keterbatasan jumlah peserta yang dapat mengikuti DTSS AR Dasar tersebut Meskipun sejak tahun 2016 telah diperkenalkan Blended e-learning dengan mewajibkan peserta untuk mempelajari modul diklat dan mengerjakan Tes Formatif serta Tes Sumatif terlebih dahulu secara mandiri namun dalam pelaksanaanya banyak peserta yang tidak mengakses materi karena tidak terdapat konsekuensi yang jelas terhadap peserta yang tidak mempelajari modul secara online atau mengerjakan soal tes tersebut Pelaksanaan DTSS AR Dasar secara klasikal tersebut tidak mampu menjawab kebutuhan DJP untuk mengangkat ASN yang bekerja sebagai AR Hal ini menyebabkan banyak ASN yang diangkat sebagai AR dan kemudian menunggu antrian untuk diklat DTSS AR Dasar Pada awal tahun 2017 DJP menginformasikan bahwa terdapat 1824 pegawai yang telah diangkat sebagai AR namun belum mengikuti DTSS AR Dasar Berdasarkan hal tersebut maka Pusdiklat Pajak merancang pelaksanaan pelatihan dengan pelatihan jarak jauh e-learning secara lebih maksimal

Ayat (1) Pasal 212 Peraturan Peraturan Pemerintah Nomor 11 tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil (PNS) menyatakan bahwa pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan dilakukan melalui jalur pelatihan klasikal dan non klasikal Lebih lanjut di ayat (3) dinyatakan bahwa pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan nonklasikal dilakukan paling kurang melalui e-learning bimbingan di tempat kerja pelatihan jarak jauh magang dan pertukaran antara PNS dengan pegawai swasta Sehingga langkah Pusdiklat Pajak untuk melaksanakan e-learning sejalan dengan semangat Peraturan terkait Manajemen PNS Pelatihan dengan e-learning untuk pengembangan kompetensi AR itu juga sebagai pelaksanaan dari


132

Implementasi Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan sebagaimana dimaksud dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 974KMK012016 terkait inisiatif pengembangan SDM melalui Kementerian Corporate University yang telah dijabarkan dalam Peraturan Kepala BPPK Nomor Per-4PP2017 tentang Pedoman Desain Pembelajaran di Lingkungan Kementerian Keuangan Per-4PP2017 menyatakan bahwa e-learning merupakan salah satu program pembelajaran non klasikal yang proses pembelajarannya jarak jauh dengan memanfatkan teknologi informasi dan komunikasi Pelaksanaan e-learning untuk AR dengan menggunakan teknologi informasi Learning management System (LMS) yang dapat diakses melalui laman httpsklckemenkeugoid

Pengorganisasian tulisan ini dimulai dengan latar belakang adanya pembelajaran e-learning lalu dilanjutkan dengan kajian literatur terkait e-learning metodologi penelitian deskriptif yang dipergunakan dilanjutkan dengan pembahasan kesimpulan dan saran

B KAJIAN LITERATUR

Hasil Penelitian Soekartawi tentang Blende e-Learning Altenatif Model Pembelajaran Jarak Jauh di Indonesia menyimpulkan bahwa penggunaan e-learning sebagai alat bantu pendidikan jarak jauh semakin banyak diminati baik oleh pembuat kebijakan (pimpinan lembaga pendidikan) maupun siswa Lebih lanjut Soekartawi mengungkapkan bahwa e-learning memiliki keunggulan dalam peningkatan pemeratan memperoleh kesempatan pendidikan meningkatkan kompetensi belajar siswa menjadikan student learning center menjadi lebih cepat terbentuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan guru dan siswa serta meningkatkan efisiensi dalam pemanfaatan SDM pengajar (Soekartawi 2006) Inayatulloh mengutip pendapat Ennew dan Fernandez-Young Online learning dapat dibedakan menjadi dua model dasar yaitu campus-based model serta distance based model Campus-based model memandang media online sebagai pelengkap untuk model penyampaian tradisional sedangkan distance-based model memandang online learning sebagai pengganti untuk bentuk penyampaian tradisional Distance-based model dapat berbentuk campuran (media campuran termasuk cetakan CD DVD dan yang lainnya (Inayatulloh 2012) Slotte dan Herbert menyatakan bahwa pelaksanaan e-learning membutuhkan umpan balik dari para pelakunya Selain itu pengajar harus bekerja lebih keras dalam membangun komunitas online serta lebih melibatkan para pelajar dalam perancangan pembelajaran (Inayatulloh 2012)

Husnul Khatimi dalam penelitiannya Mengenal e-learning Sebagai Salah Satu Bentuk Kegiatan Pembelajaran menunjukkan bahwa perkembangan di berbagai negara memperlihatkan bahwa jumlah pengguna internet terus meningkat demikian juga halnya dengan jumlah peserta didik yang mengikuti e-learning dan institusi penyelenggara e-learning Fungsi e-learning dapat sebagai pelengkap atau tambahan dan pada kondisi tertentu bahkan dapat menjadi alternatif lain dari pembelajaran konvensional Lebih lanjut dinyatakan bahwa beberapa di antara manfaat e-learning adalah fleksibilitas kegiatan pembelajaran baik dalam arti interaksi peserta didik dengan materibahan pembelajaran maupun interaksi peserta didik dengan


133

dosenguru instruktur serta interaksi antara sesama peserta didik untuk mendiskusikan materi pembelajaran (Khatimi 2006)

Penggunaan media web untuk pelaksanaan e-learning menurut Panji Wisnu Wirawan dalam penelitiannya tentang Pengembangan Kemampuan E-learning Berbasis Web ke dalam M-learning semakin luas bukan hanya media penyampaian saja Dengan bermunculannya open source Learning Management System (LMS) berbasis web seperti Moodle Blackboard dan Dokeos e-learning semakin mudah untuk dibuat dan digunakan Web digunakan bukan hanya sebagai media penyampaian melainkan untuk mengembangkan kebebasan bereksplorasi terhadap materi pembelajaran serta menyediakan interaksi antara sesama pelajar maupun pelajar dengan instruktur Sistem e-learning berbasis web secara mendasar memiliki struktur yang multi layer Sistem tersebut disusun oleh direktori utama dalam web server termasuk sub-direktori direktori virtual dan sejumlah besar dokumen dan basis data yang merupakan sumber dari e-learning (Wirawan 211)

Muktiono Waspodo dalam Penerapan E-learning Untuk Mendukung Peningkatan Kompetensi Pamong Belajar membagi tugas penyusunan e-learning menjadi beberapa peran yaitu Subject Matter Expert (SME) atau nara sumber yang menguasai materi pelajaran Instructional Designer (ID) yang bertugas secara sistematis mendesain materi dari SME menjadi materi e-learning yang menarik Graphic Designer (GD) yang mengubah materi teks menjadi multimedia yang menarik untuk dipelajari serta ahli di bidang Learning Management System (LMS) yang mengelola lalulintas interaksi di e-learning (Waspodo 2010)

Penelitian terhadap pemanfaatan e-learning di Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang oleh Muhsin dan Ismiyati menyimpulkan bahwa Sistem pembelajaran e-learning dapat meningkatkan antusia keterlibatan mahasiswa dalam proses belajar meningkatkan hasil belajar (Muhsin 2012) Bernard Renaldy Suteja dan Agus Harjoko dalam penelitiannya tentang User Interface Design for e-Learning System menyimpulkan bahwa melakukan desain user interface yang efektif harus memperhatikan aspek grafik layout dari informasi logika dalam bernavigasi Perancang user interface e-Learning bertugas untuk menyatukan elemen - elemen kedalam lingkungan pembelajaran (learning) secara user friendly dan mampu mendukung pencapaian tujuan pembelajaran itu sendiri Pengembangan perancangan desain interface kedepan mampu mempertimbangan aspek interoperabilitas sehingga pengguna dapat memperoleh efek yang sama saat interface tersebut diakses dari berbagai macam devices (Bernard Renaldy Suteja 2008)

C METODE PENELITIAN

Tulisan ini adalah penelitian deskriptif yang dimaksudkan untuk memberikan gambaran atau penegasan suatu konsep atau gejala juga menjawab pertanyaan-pertanyaan pada pokok pembahasan (Sumanto 1990) Sumber data utamanya adalah kata-kata dan tindakan selebihnya adalah data tambahan seperti dokumen (Moleong 2015) Pengumpulan data dilakukan dengan cara studi kepustakaan yaitu mencari meneliti mempelajari mencatat dan menginterpretasikan data (Sugiyono 2005) Data yang terkumpul dianalisis dengan proses logiko-induktif yaitu sebuah proses berpikir yang menggunakan logika untuk memahami pola dan kecenderungan dalam data (Mertler


134

2012) Natalina Nilamsari mengutip pendapat Jamesh Mc Millan dan Sally Schumacer dalam Research in Education A Conceptual Introduction menyebut setidaknya ada empat strategi pengumpulan data dengan multi-metode dalam penelitian kualitatif observasi partisipatif wawancara mendalam studi dokumen dan artefak serta teknik pelengkap (Nilamsari 2014) John Creswell dalam bukunya Riset Pendidikan Perencanaan Pelaksanaan dan Evaluasi Riset Kualitatif amp Kuantitatif mengatakan bahwa Penelitian naratif mengeksplorasi permasalahan penelitian pendidikan dengan memahami pengalaman seorang individu Disamping itu peneliti menuliskan ke dalam cerita yang disusun kembali kronologi kejadian yang mendeskripsikan pengalaman individu di masa lalu sekarang dan yang akan datang dalam ranah dan konteks tertentu (Creswell 2015)

D PEMBAHASAN

Cetak Biru Kementerian Keuangan Corporate University menyatakan bahwa BPPK sebagai unit yang memiliki tanggung jawab dalam mengembangkan SDM pengelolaan keuangan dan kekayaan negara melalui penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan dalam pelaksanaan Corporate University akan menggunakan semua jenis strategi pembelajaran pada structured learning learning form other dan workplace integrated learning sedangkan badan diklat hanya menerapkan structured learning (BPPK 2017) Sejalan dengan kebijakan tersebut Pusdiklat Pajak disamping mendesain dan memperbaiki desain dari pembelajaran class learning culture change coaching mentoring on the job training kwoledge sharing knowledge managemen working group community of practice expert directory juga mendesain e-learning disamping blended learning

Program e-learning AR merupakan bentuk non class learning yang mulai di desain sejak awal tahun 2017 oleh Pusdiklat Pajak untuk menjawab kebutuhan user (DJP) atas peningkatan kompetensi ASN yang diangkat sebagai AR Untuk metigasi risiko kompetensi pekerjaan atas pengangkatan 1824 pegawai sebagai AR tanpa melalui class learning DTSS AR Dasar maka Program e-learning dirancang full learning dengan tetap mendasarkan pada kurikulum class learning DTSS AR Dasar yang telah ada sebelumnya

Penyusunan Desain DTSS AR Dasar menggunakan metode e-learning selain melibatkan pihak Pusdiklat Pajak juga melibatkan Direktorat Potensi Kepatuhan dan Penerimaan Direktorat Jenderal Pajak dan Direktorat Kepatuhan Internal dan Transformasi Sumber Daya Aparatur Pembahasan dilakukan dengan terlebih dahulu menyepakati kompetensi apa saja yang harus dimiliki oleh seorang calon petugas AR dengan mendasarkan pada Kamus Kompetensi Teknis Rumpun Jabatan Pelayanan di Lingkungan Direktorat Jenderal Pajak

Diklat Teknis Substantif Spesialisasi AR Dasar E-learning dimaksudkan untuk mendidik dan melatih AR di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak agar dapat menerapkan penguasaan pengetahuan teknis di bidang perpajakan dan kreatif menggali potensi pajak sehingga siap melaksanakan tugas baik sebagai AR Pelayanan maupun sebagai AR Pengawasan dan Penggalian Potensi AR yang akan didiklatkan ini adalah AR yang sudah menjabat lebih dari 2 tahun sehingga telah memiliki pengalaman langsung di


135

lapangan hanya belum memiliki kompetensi yang terukur secara pendidikan dan pelatihan dalam bentuk sertifikat

Kompetensi dasar yang diharapkan setelah mengikuti diklat ini peserta diharapkan mampu untuk memahami pengantar perpajakan untuk AR SOP Perencanaan Kerja AR melakukan deteksi objek pajak menerapkan teknik dan metode analisis penghasilan dan biaya visit dan kegiatan pasca visit serta membuat surat klarifikasi dan melakukan konseling dengan baik

Kompetensi yang diharapkan dari peserta dari diklat tersebut disesuaikan dengan diklat AR Dasar yang dilaksanakan secara class learning Materi DTSS e-learning AR Dasar terdiri dari 7 mata diklat dengan 68 jamlat e-learning dan 20 jamlat forum diskusi online

Para peserta diwajibkan untuk mempelajari bahan ajartayang utama berupa modul pdf dan slide powerpoint dan bahan ajartayang penunjang berupa video yang sudah ditayangkan (di-upload) di Learning Management System (LMS) yang beralamat di httpsklckemenkeugoid dimenu Courses dalam Course Catagories Pajak dengan nama Pelatihan Teknis Account Representative Dasar E-learning Tahun 2017 Bahan diwajibkan dipelajari satu minggu sebelum pembelajaran kelas e-learning agar dapat mengerjakan pretest dan dilanjutkan pada saat mulai kelas e-learning pada jadwal penyelenggaraan diklat sesuai angkatannya Para peserta dapat mengakses bahan ajartayang tersebut baik melalui portal intranet unit kerjanya (LMS DJP) maupun LMS BPPK Sesudah melakukan pembelajaran mandiri peserta juga dapat mengikuti forum diskusi yang akan dijawab oleh widyaiswara pengampu mata diklat beserta salah seorang AR senior melalui LMS BPPK Forum diskusi dilaksanakan pada hari Jumat minggu pertama (10 jamlat) dan hari Rabu minggu kedua (10 jamlat berikutnya) dengan pembagian menjadi 3 (tiga) kelas online dimana masing-masing kelas diampu oleh 1 (satu) widyaiswara sebagai problem solver dan leader

Evaluasi terhadap peserta dilakukan dengan evaluasi kehadiran berupa e-registration melalui aplikasi semantik BPPK ( httpsemantikbppkkemenkeugoid ) dan riwayat sudah pernah log-in dari peserta untuk mengakses bahan ajartayang maupun forum diskusi Evaluasi aktivitas peserta dilakukan melalui hasil jawaban pretest pada awal pembelajaran dan post test yang dikirimkan setiap akhir mata diklat Evaluasi ujian akhir dilakukan melalui hasil ujian komprehensif yang dikirimkan di akhir pembelajaran kelas e-learning Ujian komprehensif dilakukan secara serentak dan peserta diberikan waktu 5 jamlat untuk menyelesaikannya Peserta diklat yang memenuhi syarat kelulusan akan diberikan sertifikat telah mengikuti Diklat Teknis Substantif Spesialisasi Account Representative Dasar E-learning Kebijakan memberikan sertifikat ―telah mengikuti diklat bukan ―lulus diklat diambil dengan pertimbangan bahwa e-learning tersebut baru pertama kali dilaksanakan sehingga fokus utama adalah memberikan pemerataan knowledge kepada AR yang sudah bekerja dua tahun namun belum pernah memperoleh bekal bekerja sebagai AR Sedangkan hasil ujian pre test post test serta ujian komprehensif dari peserta akan dikirimkan ke Direktorat Kepatuhan Internal dan Transformasi Sumber Daya Aparatur (Kistda) di DJP sebagai data prioritas pengembangan kompetensi pegawai


136

Data pelaksanaan pembelajaran e-learning selama tahun 2017 adalah sebagai berikut

Angkatan Waktu Pelaksanaan

Jumlah Peserta

ldquotelah mengikutirdquo

Ujian Susulan

Mengulang Diklat

Angkatan I 21-31 Agtlsquo17 242 196 77 31

Angkatan II 4-14 Septlsquo17 221 175 84 38

Angkatan III 25 Sept sd 5 Oktlsquo17 262 239 26 3

Angkatan IV 9-19 Oktlsquo17 207 228 24 45

Angkatan V 23 Okt sd 2 Novlsquo17 239 238 30 29

Angkatan VI 6-16 Novlsquo17 246 262 9 25

Angkatan VII 20 -30 Novlsquo17 248 250 22 24

Jumlah 1665 1588 272 195

Sumber Laporan Pelaksanaan DTSS AR (e-learning) Angkatan 1 sd VII Tahun 2017

Peserta yang mengulang karena tidak mengikuti diklat e-learning dari awal sedangkan peserta yang dikatagorikan ujian susulan karena tidak mengikuti post-test dan ujian komprehensif Banyaknya peserta yang ujian susulan (1634) dan peserta yang mengulang diklat (1171 ) lebih dikarenakan masalah jaringan yang tidak stabil di tempat peserta serta keterbatasan bandwidth dari jaringan LMS yang dipergunakan serta adanya pekerjaan kantor yang harus diselesaikan peserta Indeks kepuasan peserta terhadap pelaksanaan e-learning dari Angkatan I sd VII adalah sebagai berikut

Faktor Penilaian atas Pelayanan

Angkatan

I II III IV V VI VII

Kurikulum 372 378 36 372 372 355 363

Penyelenggaraan 369 360 369 382 366 355 367

Evaluasi 355 354 323 338 338 335 344

Bahan Ajar 357 359 365 388 366 345 369

Pengajar 361 347 359 389 369 362 362


Indeks Kepuasan peserta tidak memenuhi target yang dicapai yaitu 43 dalam skala 5 mengacu pada indeks pembelajaran klasikal DTSS AR Dasar E-learning ini dilanjutkan di tahun 2018 dan telah terselenggaran empat angkatan hingga akhir November 2018

E KESIMPULAN

E-learning merupakan salah satu desain pembelajaran pada Corporate University yang dikembangkan oleh BPPK E-learning yang dikembangkan Pusdiklat Pajak untuk meningkatkan kompetensi AR memanfaatkan Learning Management System (LMS) yang beralamat di httpsklckemenkeugoid dimenu Courses dalam Course Catagories Pajak dengan nama Pelatihan Teknis Account Representative Dasar E-learning Tahun 2017 Program ini merupakan pioneer pembelajaran jarak jauh di Pusdiklat Pajak yang memanfaatkan beragam media pembelajaran seperti penggunaan bahan ajar bahan tayang video pembelajaran hingga diskusi online untuk menjembatani pemahaman peserta dengan Widyaiswarapengajar terhadap materi pembelajaran Penggunaan e-learning mampu memenuhi kebutuhan user (DJP) atas


137

peningkatan kompetensi pegawai keterlibatan peserta yang besar efisiensi penyelenggaraan dan pemanfaatan SDM pengajar

F SARAN

Sebagai penyempurnaan dalam penyelenggaran e-learning disarankan agar dilakukan

perbaikan atas user interface pada saat diskusi online tidak semata dengan chat room

namun dapat digabung dengan live video streaming dari pengajarnya Terhadap materi

pembelajaran yang tidak optimal disampaikan secara online misalnya teknik komunikasi

saat visitkunjungan komunikasi saat konseling dengan Wajib Pajak maka peserta

diberikan penugasan tambahan berupa action learning untuk praktek role play terkait

kasus dan dikirim hasilnya dalam bentuk video Agar pembelajaran tersebut efektif

dalam pencapaian target kinerja yang diharapkan agar diberikan perhatian yang optimal

terkait bandwidth dari jaringan LMS yang dipergunakan

G DAFTAR PUSTAKA

Bernard Renaldy Suteja A H 2008 User Interface Design for e-Learning System Yogyakarta Seminar Nasional Aplikasi Teknologi Informasi BPPK 2017 Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP217 Tentang Cetak Biru Kementerian Keuangan Corporate University Jakarta BPPK Creswell J 2015 Riset Pendidikan Perencanaan Pelaksanaan dan Evaluasi Riset Kualitatif amp Kuantitatif 5 ed Yogyakarta Pustaka Pelajar Inayatulloh 2012 Pembangunan Model E-Learning Di Perguruan Tinggi Dengan Mempertimbangkan Faktor Kebutuhan Dinamis Comtech 3(1) Pp 346-353 Khatimi H 2006 Mengenal E-Learning Sebagai Salah Satu Bentuk Kegiatan Pembelajaran Info Teknik 7(2) p 72 ndash 81 Mertler C A 2012 Action Reseacrh Yogyakarta Pustaka Pelajar Moleong L J 2015 Metodologi Penelitian Kualitatif Bandung Remaja Rosdakarya Muhsin I 2012 Pemanfaatan E-Learning E-Lena Dalam Peningkatan Kualitas Pembelajaran Dasar Statistika Pada Mahasiswa Program Studi Pendidikan Administrasi Perkantoran Fakultas Ekonomi Unnes Jurnal Pendidikan Ekonomi Dinamika Pendidikan VII(2) p 130 ndash 139 Nilamsari N 2014 Memahami Studi Dokumen Dalam Penelitian Kualitatif Wacana XIII(2) pp 177-181 Prasojo L D 2009 Model Manajemen E-Learning Di Perguruan Tinggi Majalah Ilmiah Pembelajaran 2(6) pp 131-13 Soekartawi 2006 Blended E-Learning Alternatif Model Pembelajaran Jarak Jauh Di Indonesia Yogyakarta Seminar Nasional Aplikasi Teknologi Informasi (SNATI) pp 95-100 Sugiyono 2005 Memahami Penelitian Kualitatif Bandung Alfabeta Sumanto 1990 Metodologi Penelitian Sosial dan Pendidikan Yogyakarta Andi Offset Waspodo M 2010 Penerapan E-Learning Untuk Mendukung Peningkatan Kompetensi Pamong Belajar Jurnal Ilmiah VISI PTK-PNF 5(1) pp 94-98

Wirawan P W 211 Pengembangan Kemampuan E-Learning Berbasis Web Ke Dalam M-Learning Jurnal Masyarakat Informatika 2(4) pp 21-26


138

KNOWLEDGE MANAGEMENT KEMENKEU CORPU SEBAGAI PATOK

BANDING KNOWLEDGE MANAGEMENT JABAR CORPU

Agus Suharsono BDK Yogyakarta gusharpramuditogmailcom Ariefina Sri Indaryani BDK Yogyakarta ariefinasrigmailcom

Abstrak

Arah kebijakan pengembangan kompetensi ASN dalam RPJM tahun 2020-2024 adalah world class government salah satunya melalui unit pengelola ASN Corpu Pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu link and match dengan target kinerja institusi dan menerapkan pembelajaran model 70-20-10 terpadu dengan utilisasi Knowledge Management (KM) Pemerintah Provinsi Jabar juga akan menuju corpu dapat patok banding dengan KM Kemenkeu Corpu Metode yang digunakan adalah deskriptif pengumpulan data dengan studi dokumen dan diolah secara logiko-induktif Hasil pembahasan tulisan ini adalah salah satu bentuk KM di Kemenkeu Corpu adalah menggunakan aplikasi berbasis web dengan nama Kemenkeu Learning Center (KLC) dengan tiga menu utama yaitu 1) knowledge center yang meliputi main category specific category dan unit eselon I 2) courses berjumlah 153 buah dan 3) communities of practice sebanyak 55 Materi KLC terdiri dari 2660 video yang dibuat oleh Widyaiswara Dosen PKN STAN dan Pegawai Kemenkeu KLC dapat dijadikan patok banding KM Jabar Corpu dan disarankan agar materinya segera terpenuhi maka diperbanyak diisi dengan best practice dari pejabat atau pegawai Provinsi Jabar

Kata kunci Knowledge Management Corporate University Pengembangan Kompetensi PNS


139

Pendahuluan

Kepala LAN Adi Suryanto menyampaikan bahwa ASN harus mampu menjawab tantangan revolusi industri ke-4 dan era digital Pengembangan kompetensi ASN dalam RPJM tahun 2020-2024 adalah world class government melalui 1) reorientasi dan pembaharuan kurikulum untuk pengembangan kepemimpinan dan kompetensi teknis dengan mendorong entrepreneurship dan internship 2) menerapkan sistem pelatihan berbasis HybridBlended Learning melalui Sistem Informasi Widyaiswara dan Sistem Informasi Pengembangan Kompetensi ASN 3) unit pengelola ASN Corporate University (Corpu) dan 4) penguatan kapasitas tenaga pelatihwidyaiswara (Suryanto 2018) Adanya unit ASN Corpu merupakan salah satu arah kebijakan pengembangan kompetensi ASN ke depan unit tersebut pada kementerian maupun pemerintah daerah Propinsi Jawa Tengah sudah menuju Jateng Corpu untuk mengembangkan kompetensi inti semua ASN dengan jargon ―jateng pinter bareng (Jateng 2018) Langkah yang sama juga dilakukan Pemerintah Provinsi Jabar sesuai visi 2013-2018 ―Jawa Barat Maju dan Sejahtera Untuk Semua yang akan diwujudkan melalui salah satu misinya yaitu meningkatkan kinerja pemerintahan profesionalisme aparatur dan perluasan partisipasi publik (Jabar 2013) Salah satu langkah yang ditempuh adalah menyelenggarakan seminar nasional dengan tema ―Inovasi menuju Corporate University pada 13 Desember 2018

Corpu muncul seiring fenomena knowledged worker dan learning organization tahun 1990-an di Amreika Serikat Diawali oleh General Motors dan General Electric tahun 1914 Selanjutnya Shell dan Phillips mulai membangun corpu dengan mengadopsi konsep organisasi pembelajar oleh Peter M Senge yang berpendapat bahwa dalam dunia yang semakin terkoneksi dan dinamis kecepatan belajar semua level pegawai menjadi satu-satunya keunggulan kompetitif jangka panjang Di Indonesia corpu diterapkan oleh PT Telkom PLN PT Peindo II Danamon dan BNI (Ramelan 2018) Selain itu juga oleh Citibank Pertamina Bank Mandiri United Tractors Trakindo Utama dan Unilever Indonesia (Aruman 2018) Spirit corpu ingin membawa iklim belajar di dunia universitas dalam lingkungan korporasi Organisasi pembelajar dapat mengakselerasi peningkatan kapasitas melalui proses pembelajaran yang selaras dengan visi korporasi (Ramdani 2018)

Corpu awalnya memang berkembang pada privat sector namun berkembang ke ranah public sector dalam hal ini oleh Kemenkeu Salah satu tema sentral dalam inisiatif strategis program kelembagaan berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 974KMK012016 tentang Implementasi Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kemenkeu adalah adalah pengembangan sumber daya manusia Kemenkeu melalui Kemenkeu Corpu Sebagai tindak lanjutnya diterbitkan Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 Tentang Cetak Biru Kemenkeu Corpu Kemenkeu Corpu digunakan untuk mencapai visi dan misi Kemenkeu dengan mewujudkan link and match antara pembelajaran pengelolaan pengetahuan dan penerapan nilai-nilai dengan target kinerja Kemenkeu oleh seluruh elemen Kemenkeu dengan BPPK sebagai motor penggerak utama Perbedaan signifikan antara training center dan corpu adalah pada fokus pembelajarannya training center hanya berfokus pada pemenuhan kesenjangan kompetensi individu sedangkan


140

corpu berfokus pada strategic organization issue dan business performance Pembelajaran dalam corpu lazimnya menerapkan model 70-20-10 dengan utilisasi knowledge management (KM) dan menumbuhkan budaya belajar

Salah satu pilar dalam corporate university adanya knowledge managemet yaitu strategi pengelolaan pengetahuan sebagai solusi yang memudahkan kinerja organisasi dan membantu pencapaian target organisasi Kemenkeu Corpu mengidentifikasi menciptakan menjelaskan dan mendistribusikan pengetahuan untuk digunakan kembali diketahui dan dipelajari di dalam organisasi

Kemenkeu sudah mengawali membentuk Kemenkeu Corpu sehingga dapat dijadikan patok banding instansi pemerintah yang lain Berdasarkan latar belakang tersebut tulisan ini akan membahas tentang bagaimana utilisasi KM dalam Kemenkeu Corpu sebagai patok banding guna mewujudkan KM pada Jabar Corpu

Kajian Literatur

Anna Maria mengutip pendapat Mark Allen Corpu adalah alat stratejik suatu perusahaan untuk membantu organisasi induk dalam mencapai misinya dengan menciptakan sejumlah aktivitas yang bertujuan untuk menggali wisdom pengetahuan dan learning dari individu dan organisasi Menurut Meister Corpu merupakan ―strategic umbrella untuk membangun dan mendidik karyawan pelanggan suppliers agar selaras dengan strategi bisnis organisasi (Ramdani 2018)

Salah satu karakteristik organisasi modern adalah organisasi pembelajar yang terus menerus belajar secara bersama di antara anggotanya menggunakan pengetahuan yang ada sehingga perusahaan dapat mencapai kesuksesan Pembelajaran dilakukan secara terorganisir dan kontinyu mempraktekkan hal-hal yang telah dipelajari sehingga organisasi dapat semakin berkembang Ada lima karakteristik yang disebut sebagai bangunan stratejik untuk dapat membangun organisasi pembelajar yaitu kejelasan visi dan misi komitmen dan pemberdayaan kepemimpinan eksperimen dan penghargaan transfer pengetahuan yang efektif kerja sama tim dan pemecahan masalah secara kelompok (Situmorang 2014) Persaingan internasional yang ketat dan kompleks menuntut instansi pemerintahan untuk mengelola tacit ke explicit knowledge dalam sebuah KM untuk dapat mengembangkan pelayanan karena masyarakat semakin kritis dan cerdas dan meningkatkan kemampuan sumber daya manusia bagi pemangku kepentingan (Tumar 2016) Instansi Pemerintah sering menghadapi masalah kehilangan knowledge kebutuhan knowledge tidak terpenuhi dan terdapat kesenjangan knowledge Untuk itu perlu memaksimalkan knowledge yang tercipta tersimpan dan tersebar seringkali tidak terintegrasi dan berkelanjutan untuk menjalankan segala aktivitasnya Hal tersebut dapat diatasi dengan membangun KM (Farisya Setiadi 2011)

Penelitian Putri pada Kementerian Sekneg KM berperan penting dalam membantu meningkatkan efektivitas organisasi karena dapat mendorong pengetahuan yang sudah dimiliki untuk meningkatkan kualitas proses pengambilan keputusan Proses KM yang dapat diterapkan adalah internalization socialization for knowledge sharing routines direction dan combination Fitur yang dikembangkan adalah manajemen dokumen


141

kliping berita help desk blog serta chatting yang disertai fungsi pencarian pada masing-masing fitur (Putri 2014) Sedangkan penelitian Hafid Mukhlasin dan Indra Budi menunjukkan bahwa salah satu elemen penting dalam corpu adalah KM BPPK sebagai motor pengerak Kemenkeu Corpu belum memiliki mekanisme untuk mengelola pengetahuan Solusi yang ditempuh BPPK perlu membangun sistem KM agar setiap individu mudah untuk berbagi pengetahuan yang bermanfaat bagi organisasi Tingkat kesiapan membangun KM diukur berdasarkan pemetaan variabel infrastructure enabler dan critical success factor diketahui bahwa BPPK berada pada tingkat receptive atau sangat mendukung (Budi 2017)

Menurut Amrit Tiwana pembentukan KM ada empat tahap yang terdiri dari sepuluh langkah yaitu sebagai berikut Tahap 1 Evaluasi Infrastruktur meliputi 1) menganalisis infrastruktur yang ada 2) menyelaraskan KM dan strategi bisnis Tahap 2 Analisis Desain dan Pengembangan Sistem Manajemen Pengetahuan meliputi 3) merancang arsitektur dan desain KM 4) mengaudit aset dan sistem pengetahuan yang ada 5) merancang tim KM 6) menyusun cetak biru KM Tahap 3 Penyebaran meliputi 7) mengembangkan KM 8) melakukan pengujian dengan metodologi Results-Driven Incremental 9) mengelola kepemimpinan dan struktur untuk pemberian reward Tahap 4 Metrik untuk Evaluasi Kinerja meliputi 10) evaluasi kinerja mengukur return of investment dan memperbaiki KMS (Tiwana 1996)

Metode Penelitian

Metode tulisan ini adalah deskriptif yang bertujuan membuat deskripsi gambaran atau lukisan secara sistematis faktual dan akurat mengenai fakta-fakta sifat-sifat sertahubungan antarfenomena yang diselidiki (Nazir 1988) Sumber data utamanya adalah kata-kata dan tindakan selebihnya adalah data tambahan seperti dokumen (Moleong 2015) Pengumpulan data dilakukan dengan cara studi kepustakaan yaitu mencari meneliti mempelajari mencatat dan menginterpretasikan data (Sugiyono 2005) Data yang terkumpul dianalisis dengan proses logiko-induktif yaitu sebuah proses berpikir yang menggunakan logika untuk memahami pola dan kecenderungan dalam data (Mertler 2012)

Pembahasan

Salah satu misi BPPK tahun 2015-2019 adalah membangun sistem pendidikan dan pelatihan SDM Keuangan Negara yang terintegrasi dalam mewujudkan Kemenkeu Corpu Seluruh pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu harus link and match dengan visi misi dan sasaran kinerja Kemenkeu tujuan pembelajaran tidak hanya memperkuat performace pegawai secara individu tetapi juga harus memperkuat performance organisasi dengan menerapkan model 70-20-10 dengan utilisasi knowledge management (KM) dan menumbuhkan budaya belajar (learning with passion) KM merupakan suatu rangkaian kegiatan yang digunakan oleh organisasi atau perusahaan untuk mengidentifikasi menciptakan menjelaskan dan mendistribusikan pengetahuan untuk digunakan kembali diketahui dan dipelajari di dalam organisasi KM berhubungan dengan knowledge sharing dan KM working group Knowledge sharing merupakan satu hal yang mutlak dilakukan untuk menjaga pengetahuan di organisasi


142

Dengan adanya sharing knowledge antar pegawai dan pejabat jika terdapat pegawaipejabat yang berhalangan atau berhenti bekerja knowledge tersebut tidak hilang dari organisasi sehingga pekerjaan yang sedang berlangsung dapat dilanjutkan Selain itu dengan bertambahnya pegawaipejabat yang menguasai knowledge tersebut organisasi dapat meningkat kualitas maupun kuantitas output-nya Kemenkeu Corpu berupaya menyediakan saluran atau media untuk keperluan knowledge sharing baik di dalam unit Eselon I maupun antar unit Eselon I Knowledge Management Working Group dimaksudkan untuk mengisi KM dengan materi pembelajaran Materi pembelajaran yang dimaksud dapat berupa bahan ajar sesuai kurikulum diklat pengalaman hasil knowledge sharing tutorial dan berbagai knowledge lain yang dapat digunakan untuk meningkatkan kompetensi dan mempermudah penyelesaian pekerjaan (BPPK 2017) KM pada Kemenkeu Corpu menggunakan aplikasi berbasis web dengan nama Kemenkeu Corpu Learning Center (KLC) yang dapat diakses melalui httpsklckemenkeugoid

KLC merupakan media pembelajaran online yang membahas berbagai materi tentang Pengelolaan Keuangan Negara yang dapat diakses oleh seluruh pegawai Kementerian Keuangan dan masyarakat umum Terdapat tiga menu utama dan beberapa submenu dalam KLC yaitu 1) Knowledge center yang meliputi a) main category Anggaran Bea Dan Cukai Fiskal Kekayaan Negara Pajak Pengembangan SDM Perbendaharaan dan Perimbangan Keuangan b) specific category Akuntansi Barang Milik Negara Dana Desa Manajemen Organisasi Pembiayaan dan Keuangan Syariah Pengadaan Barang Dan Jasa Kediklatan Menkeu Tehnologi Informasi dan Riset Widyaiswara c) unit eselon I Sekjen DJA DJP DJBC DJPb DJKN DJPK DJPPR Irjen BKF dan BPPK 2) Courses terdapat 153 dengan kategori Anggaran Bea dan Cukai Kekayaan Negara Keuangan Umum Pajak Pengembangan SDM Perbendaharaan Perimbangan Keuangan Profesi Keuangan Micro Learning PPL Akuntan Publik 2018 Microlearning PPL Bendahara dan Dana Desa dan 3) Communities of practice sebanyak 55

Sampai saat tulisan ini dibuat KLC mempunyai 2600 video pembelajaran yang dibuat oleh widyaiswara pejabat maupun pegawai Video tersebut bertujuan mengubah tacit knowledge yang melekat pada pribadi pemiliknya menjadi explicit knowledge milik institusi

No Knowledge Category Jumlah


1 BPPK 624

38 Teknis dan Fasilitas Cukai

9

2 Pajak 219

39 Keuangan Daerah 8

3 Umum 198

40 Latsar 8

4 PKN STAN 182

41 Pajak Bumi dan Bangunan

8

5 Pembendaharaan 165

42 Audit Bea amp Cukai 7

6 Akuntansi 136

43 Hukum 7

7 Bea dan Cukai 126

44 Pajak Internasional 7

8 Pengembangan SDM 112

45 Profile Kantor 7


143



9 Anggaran 96

46 Statistika 7

10 Kekayaan Negara 60

47 Akuntansi Pemerintahan

6

11 Barang Milik Negara 51

48 Ekonomi Makro 6


49

49 Pelayanan Pajak 6

13 Ekonomi 46

50 Akuntansi Pajak 5

14 Keuangan Publik 40

51 Pengadilan Pajak 5

15 Perimbangan Keuangan 29

52 Perdagangan Internasional

5

16 Manajemen Organisasi 25

53 Voyage to Indonesia Semnr

5

17 Dana Desa 24

54 Pajak Daerah 4

18 Kediklatan 23

55 Perbend Pen Bea amp Cukai

4

19 Klas amp Identifikasi Barang 23

56 PPh Pot Put 4

20 Audit 22

57 Pusdiklat Keuangan Umum

4

21 Badan Kebijakan Fiskal 22

58 RKBMN 4

22 Pengawasan Bea amp Cukai 21

59 Unit Eselon I 4

23 PPh 19

60 DJPK 3

24 Fiskal 17

61 Jurnal 3

25 Menteri Keuangan 17

62 Penagihan Pajak 3

26 Manajemen 16

63 Penggalian Potensi Pajak

3

27 Pemeriksaan Pajak 16

64 DJKN 2

28 Penilaian 16

65 Public Speaking 2

29 Teknis amp Fasilitas Kepabeanan

16

66 Riset Widyaiswara 2

30 Pengelolaan BMN 15

67 Sewa 2

31 Direktorat Jenderal Pajak 14

68 Audit Manajemen Resiko

1

32 Pembiayaan dan Keu Syariah

12

69 DJPPR 1

33 Pendidikan Anti Korupsi 12

70 DJPBn 1

34 Teknologi Informasi 12

71 OC Pajak Lanjutan 1

35 PPN 10

72 PBB Perkebunan 1

36 Bahasa 9

73 Piutang 1

37 Lelang 9 74 Softskill 1

Jumlah 2503 Jumlah 157

Jumlah keseluruhan 2660


144

Jumlah video dalam KLC sebagian besar masih di buat oleh Widyaiswara dan Dosen PKN STAN Namun demikian sudah ada video dari best practice beberapa pegawai atau pejabat dari eselon I Kemenkeu Pembelajaran dalam corpu diharapkan link and match dengan sasaran kinerja institusi maka perlu meningkatkan materi KM yang berasal dari tacit knowledge berupa best practice para pejabat atau pegawai KLC jika dianalisis menggunakan pembentukan KM menurut Tiwana yang meliputi empat tahap terdiri dari sepuluh langkah dapat digambarkan bahwa KLC Kemenkeu Corpu sudah memenuhi tiga tahap dan delapan langkah Namun masih ada dua langkah dan satu tahap yang belum dilakukan dengan perincian sebagai berikut

Tahapn dan Langkap Ket

Tahap 1 Evaluasi Infrastruktur Sudah

1 Menganalisis infrastruktur yang ada Sudah

2 Menyelaraskan KM dan strategi bisnis Sudah

Tahap 2 Analisis Desain dan Pengembangan Sistem Manajemen Pengetahuan

Sudah

3 Merancang arsitektur dan desain KM Sudah

4 Mengaudit aset dan sistem pengetahuan yang ada Sudah

5 Merancang tim KM Sudah

6 Menyusun cetak biru KM Sudah

Tahap 3 Penyebaran Sudah

7 Mengembangkan KM Sudah

8 Melakukan pengujian terhadap KM dengan metodologi Results-Driven Incremental

Belum

9 Mengelola kepemimpinan dan struktur untuk pemberian reward Belum

Tahap 4 Metrik untuk Evaluasi Kinerja Belum

10 Evaluasi kinerja mengukur return of investment dan memperbaiki KM

Belum

KM pada Kemenkeu Corpu sudah sampai pada tahap ke tiga berdasarkan empat tahap yang terdiri dari sepuluh langkah menurut Tiwana Tiga langkah yang belum terlaksana adalah melakukan pengujian mengelola kepemimpinan dan struktur dan evaluasi kinerja Cetak biru Kemenkeu Corpu sudah memasukkan hal tersebut sebagai berikut 1) akan ada penyusunan jabatan fungsional baru yang terkait dengan pelaksanaan KM dalam rangka pengembangan SDM yang tepat dan menjaga kesinambungan Corpu 2) pengukuran dan evaluasi yang konsisten terhadap dampak dari pembelajaran dengan learning management and reporting system 3) output pembelajaran akan dievaluasi pada pemehaman peserta dampak setelah pembelajaran dan beberapa pembelajaran diukur menggunakan return on training


145

investment (BPPK 2017) Sepertinya karena prosesnya belum memungkinkan untuk sampai pada pengelolaan kepemimpinan dan evaluasi tapi hal itu sudah direncanakan Dalam penyiapan tiga langkah tersebut Kementerian Keuanga sudah menyusun blue print dan payung hukum tentang KM

Jumlah PNS Pemerintah Provinsi Jabar adalah 12511 (BPS 2018) orang jika masing-masing pegawai harus mengikuti pembelajaran untuk meningkatkan kompetensi maka setidaknya harus tersedia 250220 jam pelajaran dalam setahun Jumlah tersebut sangat besar jika dilakukan secara klasikal maka perlu disiapkan pembelajaran nonklasikal salah satunya dengan membangun KM Jabar Corpu pada laman resmi BPSDM Provinsi Jabar di httpbpsdmjabarprovgoid atau terpisah Untuk memepercepat jumlah materi pembelajaran di KM Jabar Corpu sebaiknya selain diisi oleh Widyaiswara juga diisi dengan best practice para pejabat atau pegawai

Kesimpulan dan Rekomendasi

Arah kebijakan pengembangan kompetensi ASN dalam RPJM tahun 2020-2024 adalah world class government salah satunya melalui unit pengelola ASN Corpu Pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu link and match dengan target kinerja institusi dan menerapkan pembelajaran model 70-20-10 terpadu dengan utilisasi KM Pemerintah Provinsi Jabar juga akan menuju corpu dapat patok banding dengan KM Kemenkeu Corpu KM di Kemenkeu Corpu adalah KLC dengan tiga menu utama yaitu 1) knowledge center yang meliputi main category specific category dan unit eselon I 2) courses berjumlah 153 buah dan 3) communities of practice sebanyak 55 Materi KLC terdiri dari 2660 video yang dibuat oleh Widyaiswara Dosen PKN STAN dan Pegawai Kemenkeu Sampai saat ini KLC sudah sampai tahap ketiga dan langkah ke tujuh jika dianalis menggunakan pendapat Amrit Tiwana tentang pembentukan KM melalui tiga tahap yang terdiri dari sepuluh langkah Langkah yang belum terlaksana adalah adalah melakukan pengujian mengelola kepemimpinan dan struktur dan evaluasi namun hal itu sudah diatur dalam cetak biru Kemenkeu Corpu KLC dapat dijadikan patok banding KM Jabar Corpu dan disarankan agar materinya segera terpenuhi maka diperbanyak diisi dengan best practice dari pejabat atau pegawai Provinsi Jabar agar link and match denga sasaran knerja institusi

References

Aruman E 2018 SWAOnline [Online] Available at httpsswacoidswareviewbook-reviewmembedah-praktik-corporate-university-di-indonesia

BPPK 2017 Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 Tentang Cetak Biru Kemenkeu Corpu Jakarta BPPK

BPS 2018 BPSJabar [Online] Available at httpsjabarbpsgoidstatictable2015040243jumlah-dan-persentase-pegawai-negeri-sipil-daerah-berdasarkan-kelompok-usia-di-jawa-barat-2009-2014html [Accessed 27 November 2018]


146

Budi H M d I 2017 Analisis Pengukuran Tingkat Kesiapan Penerapan Manajemen Pengetahuan Studi Kasus Badan Pendidikan Dan Pelatihan Keuangan Kementerian Keuangan Jurnal Sistem Informasi 13(1) pp 11-20

deakinco 2018 deakinco [Online] Available at httpswwwdeakincocommedia-centrenewsDeveloping-world-class-employees-with-the-702010-model [Accessed 26 November 2018]

Farisya Setiadi A R Z A H 2011 Model Government Knowledge Management System Untuk Mewujudkan Transparansi Dan Partisipasi Publik Pada Instansi Pemerintah Yogyakarta SNATI 2011

Gaebler D O a T 2003 Mewirausahakan Birokrasi Jakarta Penerbit PPM Jabar 2013 Jabarprov [Online]

Available at httpjabarprovgoidindexphppagesid1352 [Accessed 26 November 2018]

Jateng 2018 bpsdmdjatengprov [Online] Available at httpsbpsdmdjatengprovgoidv2web20180606langkah-awal-mewujudkan-jateng-corporate-university-di-pemerintahan-provinsi-jawa-tengah [Accessed 25 November 2018]

Mertler C A 2012 Action Research Yogyakarta Pustaka Pelajar Moleong L J 2015 Metodologi Penelitian Kualitatif Bandung Remaja Rosdakarya Nazir M 1988 Metode Penelitian Keempat ed Jakarta Ghalia Indonesia Putri D K 2014 Perancangan Knowledge Management System Studi Kasus Deputi

Bidang Dukungan Kebijakan Kementerian Sekretariat Negara Jakarta Fakultas Ilmu Komputer Program Studi Magister Teknologi Informasi

Rademakers M F 2017 Corporate University Merancang Membangun dan Mengelola Organisasi Pembelajaran Jakarta Penerbit PPM

Ramdani A R 2018 bumntrack [Online] Available at httpsbumntrackcomekonommeluruskan-esensi-corporate-university

Ramelan 2018 ppm [Online] Available at httpppm-manajemenacidpageramelan-1

Situmorang J R 2014 Bangunan Stratejik Organisasi Pembelajar Jurnal Administrasi Bisnis 10(2) pp 145-154

Sugiyono 2005 Memahami Penelitian Kualitatif Bandung Alfabeta Sumanto 1990 Metodologi Penelitian Sosial dan Pendidikan Yogyakarta Andi Offset Suryanto A 2018 Badan Diklat DIY [Online]

Available at httpdiklatjogjaprovgoidv2kegiatanitem514-ceramah-kebijakan-pengembangan-kompetensi-asn-oleh-kepala-lan-ri-kepada-peserta-diklat-pim-tingkat-iv-angkatan-i-dan-angkatan-ii-tahun-2018

Tiwana A 1996 Knowledge Management Toolkit New Jersey USA Prentice Hall

Tumar T P D 2016 Knowledge Management Di Instansi Pemerintah ETHOS (Jurnal Penelitian dan Pengabdian Masyarakat) 4(1) pp 57-64


147

PROSES MANAJEMEN PERUBAHAN INSTITUSI PUBLIC MENUJU


Daniar Ahmad Nurdianto Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Jawa Barat

D4niartogmailcom

Abstrak

Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia menerbitkan

dua kebijakan untuk meningkatkan perekonomian nasional Pertama Kebijakan

Reformasi Koperasi Total yaitu pembubaran koperasi yang tidak berkualitas dan kedua

adalah Gerakan Kewirausahaan Nasional (GKN) yaitu peningkatan jumlah wirausaha

baru Secara internal inovasi Blended Learning yang telah dilaksakan membuat

pembelajaran menjadi lebih fleksibel Hal-hal tersebut merubah manajemen layanan

Pendidikan dan pelatihan yang selama ini dilaksanakan oleh Unit Pelaksana Teknis

Daerah (UPTD) Pendidikan Pelatihan Perkoperasian dan Wirausaha (P3W) Jawa

Barat Perubahan tersebut meliputi organisasi metodologi pembelajaran operasional

pelatihan dan pola kerjasama pelatihan Penelitian ini bertujuan menggali strategi

manajemen perubahan organisasi menuju corporate university Tulisan ini merupakan

penelitian kualitatif yang dilakukan melalui pendekatan studi kasus Strategi utama

menuju corporate university yaitu perubahan kurikulum dan infrastruktur sebagai

temuan dalam penelitian ini

Kata kunci corporate university manajemen perubahan Pengelolaan Pendidikan

vokasional


148

I Pendahuluan

Tulisan ini merupakan penelitian kualitatif studi manajemen perubahan UPTD P3W

dalam perspektif Corporate University Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi

perubahan-perubahan-perubahan layanan Pendidikan dan pelatihan UPTD P3W

adalah sebuah unit kerja pemerintah provinsi Jawa Barat yang bertugas dalam

pengembangan SDM Koperasi dan UMKM Jawa Barat

Pada tahun 2015 Kementerian Koperasi dan UKM RI telah menerbitkan dua kebijakan

yaitu Reformasi Koperasi Total dan Gerakan Kewirausahaan Nasional Reformasi

Koperasi Total yaitu kebijakan yang menitikberatkan kepada kualitas koperasi dengan

membubarkan koperasi-koperasi yang tidak aktif Kualitas koperasi dipersyaratkan

memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) pengelola yang memiliki kompetensi

perkoperasian Kebijakan kedua adalah Gerakan Kewirausahaan Nasionalsebuah

kebijakan untuk mencetak wirausaha baru di kalangan permuda Kebijakan tersebut

sinergi dengan kebijakan yang diterbitkan oleh Pemerintah Provinsi Jawa Barat yaitu

pencetakan seratus ribu wirausaha baru Jawa Barat Sebuah program pendidikan dan

pelatihan bagi calon wirausaha maupun UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah)

dalam pengembangan ide usaha dan pengembangan skala usaha Secara internal

Inovasi pembelajaran menggunakan blended learning memberikan pengaruh besar

dalam percepatan layanan pendidikan dan pelatihan bagi peserta didik Faktor

eksternal dan internal organisasi ini telah mendorong terciptanya Corporate University

yaitu kesesuaian antara program Pendidikan yang disediakan oleh UPTD P3W dengan

kebutuhan pengelola organisasi bisnis dalam hal ini adalah Koperasi dan UMKM

II KAJIAN LITERATUR

A Mutu Pendidikan

Mutu menurut Parasuraman dkk (1985 41) agregasi dari transaksional khusus

untuk mencapai kepuasan pelanggan Ada 2 pendekatan yang menjadi unsur penting

dalam peningkatan mutu pembelajaran sekaligus mutu pendidikan di sekolah dalam

sudut pandang mikro dan makro pendidikan sebagaimana dijabarkan berikut ini

1 Pendekatan Mikro Pendidikan yaitu suatu pendekatan terhadap pendidikan dengan indikator kajiannya dilihat dari hubungan antara elemen peserta didik pendidik dan interaksi keduanya dalam usaha pendidikan Secara lengkap elemen mikro adalah Kualitas manajemen Pemberdayaan satuan pendidikan Profesionalisme dan ketenagaan Relevansi dan kebutuhan

2 Pendekatan Makro Pendidikan Pendekatan makro pendidikan yaitu kajian pendidikan dengan elemen yang lebih luas yaitu dengan elemen sebagai berikut Standarisasi pengembangan kurikulum pemerataan persamaan dan keadilan standar mutu dan kemampuan bersaing Sedangkan pendekatan


149

makro pendidikan menyangkut berbagai hal yaitu melalui jalur pertama yaitu Input -Sumber ndash Proses Pendidikan ndash Hasil Pendidikan

B Manajemen Perubahan Secara umum proses manajemen perubahan peliputi kegiatan perancangan

perubahan implementasi perubahan dan pengendalian perubahan Bagaimana proses perubahan dikembangkan mengacu pada keberhsilan upaya perubahan itu sendiri Perubahan itu dapat dikendalikan dengan metode Total Quality Management

Total Quality Management (TQM) adalah suatu adalah suatu sistem manajemen

yang berfokus kepada orang atau pelanggan yang bertujuan untuk meningkatkan

secara berkelanjutan kepuasan customer pada biaya sesungguhnya yang secara

berkelanjutan terus menerus (Mulyasa 2013174) Proses Total Quality Management

menggunakan Siklus Plan-Do-Chek-Action (PDCA) sebuah siklus perbaikan terus

menerus

C Corporate University

Corporate University (CU) terlibat dalam membangun dan mengembangkan

kompetensi khusus SDM organisasi dan telah digunakan sebagai kendaraan untuk

menyatukan inisiasi pembelajaran dengan tujuan organisasi dan kinerja bisnis

Perbedaan antara departemen pelatihan tradisional dengan CU adalah ruang lingkup

yang telah diperluas dan sifatnya lebih proaktif Secara tradisional departemen

pelatihan focus pada orientasi pelatihan teknis dan bersifat reaktif CU menyediakan

pengembangan SDM untuk semua tingkat karyawan dipandu oleh tujuan yang jelas dan

rencara strategis jangka Panjang serta lebih proaktif Hal ini senada dengan definisi

yang dikemukakan oleh Abel amp Li (2012104)

ldquoCU is a company-driven initiative that integrates personal group and organization developmental processes in support of a strategic vision and enables the corporation to achieve competitive advantage through improved workforce performance and productivityrdquo

Untuk lebih jelasnya ciri-ciri Corporate University dapat dilihat table berikut

Tabel 1 Ciri-ciri Corporate University

Profil Fungsi Dimensi

Profil Organisasi Tatakelola dan kepemimpinan

Profil Metode pembelajaran Kurikulum yang ditawarkan

Populasi peserta didik

Profil Operasional Penggunaan teknologi dan implementasi


150

Profil Kerjasama Kerjasama dengan unit bisnis

Kerjasama dengan akademisi

Sumber Abel amp Li (2012105)

III METODOLOGi

Penelitian ini menggunakan metode penelitian dengan pendekatan studi kasus Studi kasus termasuk ke dalam penelitian analisis deskriptif yang mana penelitiannya focus pada suatu kasus tertentu yang diamati dandianalisis secara cermatAnalisis ini dilakukan terhadap berbagai factor yang terkait dengan kasus yang diteliti dalam penelitian ini kasus yang diteliti mengenai proses manajemen perubahan institusi public

Sampel dalam penelitian ini tidak merupakan sampel acak tetapi sampel bertujuan (purposive sampling) dan digunakan teknik bola salju atau snowball sampling technique (Bogdan amp Biklen 1982 Moleong 1990) Responden penelitian terdiri dari peserta pelatihan wirausaha baru Jawa Barat dan peserta pelatihan perkoperasian para peserta Sinergitas ABCGM (Academia Business Community Government Media) yaitu gerakan relawan pembangunan KUMKM yang dibentuk khusus oleh Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Jawa Barat pengajar widyaiswara dan pejabat structural UPTD P3W

IV PEMBAHASAN

A Kebijakan menuju Corporate University

Kebijakan-kebijakan yang diterbitkan oleh Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Jawa

Barat dalam menunjang perubahan menuju Corporate University

1 ―Sinergitas ABCGM (Academia Business Community Government dan Media)

sebuah kerjasama pentahelix yang berisikan relawan dibentuk untuk

pembangunan KUKM Jabar dengan program ―UMKM Jabar Naik Kelas Tim

ABCGM terbentuk atas prakarsa Kepala Dinas (badan pelaksana) yang melihat

kolaborasi merupakan sebuah modal Sumber Daya Manusia (SDM) dalam

pembuatan maupun implementasi kebijakan Proses pembentukan tim diawali

dengan inisiasi aktif pimpinan badan untuk melibatkan actor kebijakan non

pemerintah dalam perumusan dan implementasi kebijakan Tim ABCGM yang

aktif terlibat adalah Akademic (akademisi) dari berbagai universitas dilibatkan

UNPAD ITB UNWID Tel-U YPKP Sanggabuana LP3I dari Business (pelaku

usaha) melibatkan BJB BRI sebagai bank yang bertanggungjawab dalam

menyalurkan kredit bagi UMKM Community (komunitas) KADIN Jabar HIPMI

Komunitas Tangan Di Atas (TDA) IWAPI GUMKEMINDO adalah komunitas

pengusaha yang ikut terlibat Government (pemerintah) OPD pemerintah


151

Provinsi dan OPD pemerintah kabkota Media (media informasi) Strategi bisnis

(Strabis) TV Bandung TV TVRI K-Lite FM membantu memberitakan informasi

ini

2 Kebijakan Reformasi Birokasi yang melahirkan berbagai inovasi dalam

menunjang blended learning

3 Sinergi dengan inkubator bisnis wirausaha Creative Hub (Ruang Kreatif) dan

LSP yang memiliki SKKNI Perkoperasian

4 Fleksibilitas kurikulum pelatihan berdasarkan kebutuhan peserta didik

5 Pembentukan Koperasi bagi para alumni pelatihan wirausaha

B Manajemen perubahan layanan Pendidikan

Manajemen perubahan ini menggunakan Total Quality Management dengan

konsep perubahan Plan-Do-Chek-Action (Siklus Shewhart) Diharapkan dengan

siklus ini tergambarkan dengan jelas

1 Plan

- Merencanakan jenis kebutuhan Pendidikan dan pelatihan

- Penganggaran Pelatihan

2 Do

- Perubahan Organisasi

Tata kelola menjadi lebih akuntabel dengan melakukan kerjasama antara

UPTD P3W dengan unit bisnis kepemimpinan kewirausahaan Kepala Dinas

sebagai pimpinan tertinggi menghasilkan kebijakan kemudian level midlle

manager Kepala UPTD P3W yang menghasilkan strategi implementasi

perubahan sehingga UPTDmenjadikan banyak kerjasama dengan LSP SKKNI

perkoperasian dengan membentuk Lembaga Diklat Profesi (LDP) diluar

struktur yang ada dan kerjasama dengan Perguruan Tinggi dan asosiasi unit

usaha (KADIN DEKOPINWIL IWAPI) dalam megembangkan usaha UMKM

- Perubahan Metode pembelajaran

a Kurikulum

Kurikulum yang fleksibel berbasis pengalaman (success story) dan

kepemimpinan bagi UMKM kemudian kurikulum berbasis kompetensi

bagi pengelola koperasi

b Terintegrasi dengan incubator bisnis dan Rumah Kreatif Peserta didik dari UPTD P3W bisa mengikuti pelatihan di RKB bahkan UPTD P3W bekerjasama dalam menyusun kurikulum pelatihan bagi UMKM

c Populasi peserta didik Peserta didik adalah Usaha Mikro Kecil dan Menengah pengelola

koperasi Dan para alumni incubator bisnis


152

- Perubahan Operasional Menggunakan metode blended learning yaitu inclass dan offclass bekerjasama dengan ingenio belajar online (Dataquest)

- Perubahan Kerjasama Kerjasama dalam Sinergitas ABCGM membentuk pola hubungan yang

erat

3 Chek

- Dinas koperasi dan Usaha Kecil membentuk tim pendamping untuk

monitoring hasil pelatihan yang diaplikasikan dalam usaha

- Melakukan monitoring oleh tim pengajar untuk mengevaluasi proses dan hasil

pendampingan

4 Action

- Membuat perbaikan hasil pelatihan

- Membentuk koperasi bagi alumni pelatihan UMKM

C Kelemahan dan Tantangan perubahan

1 Kendala SDM kesulitan bagi instruktur dan peserta didik dalam menggukan

teknologi blended learning

2 Kendala Anggaran terbatasnya anggaran UPTD P3W tidak menutupi

kebutuhan pelatihan yang beragam

3 Kendala alat ketersediaan fasilitas internet di daerah sulit diakses

D Strategi pelaksanaan

1 Strategi pendanaan (1) dana -dana CSR dan PKBL yang dikeluarkan

oleh BUMNBUMS dapat digunakan sebagai dana penunjang pelatihan

2 Strategi kelembagaan sinergitas ABCGM yang sifatnya relawan mampu

memberikan pendampingan secara gratis bagi UMKM hasil seleksi yang

siap mengikuti pelatihan dan pendampingan UMKM naik kelas

3 Strategi Kebijakan penggunaan blended learning sebagai infrastruktur

pendukung

4 Strategi SDM Pelatihan bagi instruktur atau pelatih dalam memberikan

materi pelatihan menggunakan blended learning

5 Strategi Kurikulum luwes dan fleksibel tergantungt kebutuhan unit bisnis


153

E Strategi Implementasi Kurikulum dan penggunaan infrastruktur

Hal UMKM Koperasi

Peserta didik UMKM Pengelola Koperasi

Materi Kepeimpinan dan

Kewirausahaan

Kompetensi individu

Cara

penyampaian

Praktisi sebagai narasumber

dan E-Learning

Praktisi sebagai sumber dan

fasilitator (tersertifikasi)

Pengelolaan Tersinergi dengan Kebutuhan

komunitas UMKM

Tersinergi dengan LSP yang

telah memiliki SKKNI

Perkoperasian

Aliansi Komunitas UMKM LSP Koperasi dan Dewan

Koperasi

V KESIMPULAN DAN SARAN

1 Kesimpulan

- Sistem manajemen perubahan yang diimplementasikan disebuah

institusi public belum tentu berhasil pada saat diimplementasikan

adaptasi terhadap sebuah perubahan maupun penyesuaian memerlukan

proses dan waktu

- Strategi utama perubahan menuju Cororate University adalah kesiapan

SDM dalam membuat kurikulum yang fleksibel dan luwes dalam

pembelajaran

- Strategi relevansi mutu lulusan dan unit usaha adalah kurikulum dan

infrastruktur pembelajaran

- Strategi utama relevansi kurikulum pembelajaran sebuah unit diklat pada

kasus ini adalah sinergitas ABCGM sebuah forum komunikasi dan

kerjasama dalam pengembangan unit bisnis UMKM dan media blended

learning

- Koperasi yang terbnetuk dari alumni pelatihan wirausaha akan dilatih

perkoperasian berbasis kompetensi

2 Saran

- Diperlukan Kepemimpinan Kewirausahaan dalam membentuk inovasi

dalam kebijakan

- Perlu diterbitknnya peraturan yang menjamin keberlangsungannya

kerjasama Pentahelix


154

VI Referensi

Abel Amy Lui amp Li Jessica (2012) Exploring the Corporate University Phenomenon Development and Implementation of Comprehensive Survey Human Resource Development Quarterly vol 23 no 1 pp 103-126

Bogdan RC amp Biklen SK (1982)Qualitative research for education An introduction to theory andmethods Boston Allyn amp Bacon Inc

Moleong L J (1990) Metoda Penelitian Kualitatif Bandung Remaja Rosdakarya Mulyasa HE (2013) Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah Cet 3 Jakarta PT

Bumi Aksara Kolo Philip Strack Rainer Cavat Philippe Torres Roselinde and Bhalla Vikram (2013)

Corporate Universities an engine for human capital The Boston Consulting Group ParasuramanValerie A Zeithaml amp Leonard Berry (1985) A coneptual model of

service quality and its implications for future research Journal of marketing vol 49 41-50

Saifulloh Moh Muhibbin Zainul dan Hermanto (2012) Strategi Peningkatan Mutu Pendidikan di Sekolah Jurnal Sosial Humaniora hal 206-217


155

ANALISIS KOMPETENSI SISTEM INFORMASI UNTUK MEWUJUDKAN

CORPORATE UNIVERSITY DI JAWA BARAT

ABSTRAK

Oleh

Indri Koesnadi

(Pranata Komputer Ahli Muda Dinas Perindustrian dan Perdagangan Provinsi Jawa Barat HP 08156013335 Email i_koesnadiyahoocom)

Perkembangan teknologi saat ini ditandai dengan mencairnya batas-batas wilayah

keleluasaan individu dan entitas bisnis terkoneksi satu sama lain yang menyebabkan

laju perubahan sangat cepat Hanya organisasi yang dapat mengimbangi kecepatan

perubahan yang akan bertahan Visi Jawa Barat sebagai Provinsi Juara Lahir dan

Bathin sudah waktunya menciptakan corporate university bagi pegawainya Corporate

university Jawa Barat digunakan sebagai pusat pembelajaran bagi pegawai untuk

menghasilkan layanan masyarakat berbasis proses bisnis terkoneksi yang berorientasi

orang dan proses untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi

Proses Bisnis merupakan sekumpulan aktivitas yang terstruktur dan saling terkait dalam

pelaksanaan tugas dan fungsi baik instansi pusat maupun di daerah Pemetaan struktur

dan keterkaitan aktivitas melibatkan orang dan proses yang dihubungkan oleh data

danatau informasi di dalamnya Pengetahuan tentang proses bisnis orang dan proses

termasuk substansi kompetensi sistem informasi Identifikasi pengetahuan pada

kompetensi sistem informasi yang patut dikuasai oleh Aparatur Sipil Negara di Jawa

Barat diwujudkan dalam Kerangka Kerja Kerangka Kerja disusun tanpa menunjukkan

hubungan diantaranya Kerangka kerja pengetahuan sistem informasi menunjukkan

pengetahuan utama yang harus dimiliki oleh Aparatur Sipil Negara Jawa Barat untuk

mewujudkan Jawa barat Juara Lahir dan Bathin melalui kolaborasi dan inovasi

Kata kunci corporate university sistem informasi


156

PENDAHULUAN

Perkembangan teknologi informasi pada era globalisasi telah mencairkan batas-batas wilayah keleluasaan individu dan entitas bisnis terkoneksi satu sama lain yang menyebabkan laju perubahan sangat cepat Perubahan tersebut ditandai dengan memunculkan model bisnis dan model investasi baru di masyarakat Menyikapi perubahan tersebut Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat telah memiliki visi dan misi untuk menjadikan Jawa Barat sebagai Provinsi Juara Lahir dan Batin Transformasi Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat sebagai unit kerja yang menyeluruh menuju transformasi digital sudah tak dapat dielakkan Transformasi digital yang dilakukan sedikitnya memiliki ruang lingkup penciptaan strategi proses sumber daya manusia budaya dan kepemimpinan Dalam dunia digital standar operasional prosedur yang kemudian menjadi proses bisnis dihubungkan oleh data danatau informasi Proses bisnis tersebut praktis saling terkoneksi dan berorientasi orang dan proses

Coorporate university di Jawa Barat sebagai pusat pembelajaran bagi pegawainya sudah saatnya diwujudkan Sebagai pusat pembelajaran para pegawai di lingkungan Pemerintah Provinsi ditingkatkan kompetensi dan kemampuannya untuk menghasilkan layanan masyarakat berbasis proses bisnis terkoneksi dalam upaya pencapaian visi dan misi Pembangunan Jawa Barat di bawah koordinasi Gubernur Jawa Barat Pengetahuan tentang proses bisnis termasuk dalam substansi kompetensi sistem informasi Dalam rangka peningkatan kualitas layanan masyarakat berbasis proses bisnis terkoneksi Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat perlu melakukan identifikasi kompetensi sistem informasi minimal bagi para pegawainya yang diwujudkan dalam Kerangka Kerja

Analisis kompetensi sistem informasi untuk mewujudkan Coorporate University di Jawa Barat disusun untuk mewujudkan Kerangka Kerja tersebut Kerangka kerja yang secara mandiri adalah sebagai pengetahuan utama yang perlu dimiliki oleh pegawai di lingkungan Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat

KAJIAN LITERATUR

Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) 5 mendeskripsikan kriteria informasi menjadi 7 (tujuh) aspek utama yaitu 1 Effectiveness berarti informasi relevan dan dapat memenuhi kebutuhan proses

bisnis Tersedia secara tepat waktu akurat konsistem dan dapat dengan mudah digunakan

2 Efficieny berarti informasi menggunakan sumber daya secara produktif dan ekonomis

3 Confidentially berarti informasi bersifat aman dari pihak-pihak yang tidak berhak mengetahuinya

4 Integrity berarti informasi berhubungan secara tepat dan lengkap 5 Availability berarti informasi tersedia secara cepat ketika dibutuhkan 6 Compliance berarti informasi dapat dipertanggung jawabkan kebenarannya 7 Reliability berarti informasi terjamin kehandalannya


157

Pada pendekatan kesisteman data informasi dan value bagaikan sebuah siklus informasi Pada siklus informasi proses bisnis menghasilkan dan mengolah data mentransformasikannya menjadi informasi dan pengetahuan akhirnya menciptakan nilai bagi organisasi sebagaimana terlihat pada Gambar 1

Bisnis Proses

Data

Informasi Pengetahuan

Value

Proses TI

menghasilkan

dan proses

transformasi transformasi menciptakan

menggerakkan

Gambar 1 Siklus Informasi

Enterprise Architecture (EA) merupakan pendekatan logis yang komprehensif untuk merancang sistem dan mengimplementasikan komponen sistem Hal ini memberikan dampak pada kemudahan dan kejelasan interaksi diantara tujuan dan solusi layanan Setiap komponen terdiri elemen yang terbentuk dari variabel yang berinteraksi didalamnya Komponen utama EA diperlihatkan pada Gambar 2 Untuk menghasilkan informasi variabel yang dibutuhkan berbasis people process dan technology People menggambarkan variabel-variabel dari elemen people sebagai indikator kinerja seperti perilaku organisasi budaya organisasi asset organisasi dan kompetensi dasar Process menggambarkan variabel-variabel dari elemen process sebagai indikator kinerja seperti collectmengumpulkan processingmemproses storemenyimpan usemenggunakan dan disseminatediseminasi Technology menggambarkan variabel-variabel dari elemen technology sebagai indikator kinerja seperti standar layanan service level management dan quality of service

BP Definition

BP Events

BP Specification

BP Work flow

Structure

Org infrastructure

Org type

IT function

Job rule

IT Personal Hard

competence

People

OB OB OA SC

Process

Collect processing store

use disseminate

Technology

Standard service

QOS

IT

Organization

Architecture

IT

Business Process

Architecture

IT

Architecture

Information

Architecture

Business Dev

Outsorcing Partnership

Alliances EDI

Technology

Network

Business Continuity

Risk Management

Req

uir

emen

tsR

equ

irem

ents

Req

uirem

ents

Req

uirem

ents

A set of business

entities amp they related

(Indicators amp Model

design)

IT coordinated dev


design)

Organization chart


design)

BPM Service

Platform (Indicators

amp Model design)

DIAGRAM amp SCHEMATICS

HOLISTIC REPRESENTATION

OF ALL COMPONENT EA

EMPHASIZE THE PART OF

THE ENTERPRISE

Gambar 2 Komponen elemen dan variabel EA

Ralph W Tyler menyatakan bahwa pengembangan learning experiences yang diharapkan akan menyebabkan tujuan tercapai Learning experiences penting diperhatikan sehingga 1 Learning experience harus memberikan kesempatan untuk melatih apa yang

dipelajarinya


158

2 Learning experience harus memberikan kepuasan bagi yang mempelajarinya 3 Reaksi yang diharapkan harus sesuai dengan perkembangan 4 Banyak learning experience dapat dipergunakan mencapai tujuan yang sama 5 Learning experience dapat menghasilkan berbagai outcome OlsquoBrien dan Marakas telah menyusun kerangka kerja yang menunjukkan pengetahuan-pengetahuan yang harus dikuasai di bidang sistem informasi Tujuan utama dari kerangka kerja itu adalah untuk memberikan gambaran umum tentang pengetahuan sistem informasi Kerangka kerja itu ditampilkan dalam Gambar 3

Gambar 3 Kerangka kerja pengetahuan-pengetahuan utama sistem informasi

METODE

Analisis kompetensi sistem informasi untuk mewujudkan Coorporate University di

Jawa Barat dilakukan tahapan sebagai berikut

1 identifikasi masalah melakukan pemetaan aspek utama informasi dan variabel berdasarkan kriteria tertentu

2 analisis dan interpretasi melakukan analisis dan interpretasi 3 desain melakukan desain kerangka kerja pengetahuan dan kompetensi sistem

informasi 4 kesimpulan dan Saran menyusun kesimpulan dan saran Seluruh kegiatan tersebut dilakukan secara bertahap dengan siklus proses dapat dlihat

pada Gambar 3

Gambar 3 Metode Penelitian

ANALISISPEMBAHASAN

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara telah menerbitkan Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 95 tahun 2018 tentang Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik Hal ini menjadi keniscayaan bahwa layanan-layanan dalam Penyelenggara Pemerintah semestinya berbasis elektronik Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik

Identifikasi masalah

Analisis dan Interpretasi

Desain

Kesimpulan dan saran


159

sedikitnya memiliki ruang lingkup pengaturan Tata Kelola Manajemen Audit Teknologi Informasi dan Komunikasi penyelenggara percepatan dan pemantauan serta evaluasi Ruang lingkup tersebut sebagaimana terlihat pada Gambar 4 Proses bisnis menjadi bahagian unsur dari Tata Kelola yang dideskripsikan melalui arsitektur proses bisnis Arsitektur adalah kerangka dasar yang mendeskripsikan integrasi proses bisnis data dan informasi infrastruktur aplikasi dan keamanan untuk menghasilkan layanan yang terintegrasi Proses Bisnis adalah sekumpulan kegiatan yang terstruktur dan saling terkait dalam pelaksanaan tugas dan fungsi instansi pusat dan pemerintah daerah masing-masing Lebih jauh kemudian Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara mengeluarkan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 19 tahun 2018 Tentang Penyusunan Peta Proses Bisnis Instansi Pemerintah

Gambar 4 Ruang Lingkup Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik

Penyusunan Peta Proses Bisnis dimunculkan dalam rangka penataan ketatalaksanaan sebagai salah satu area perubahan dalam reformasi birokrasi untuk mewujudkan organisasi instansi pemerintah yang tepat fungsi tepat ukuran dan tepat proses Merujuk pada aspek utama informasi dan variabel EA dilakukan pemetaan berbasis proses sebagaimana terlihat pada Tabel 1

Tabel 1 Pemetaan aspek utama informasi terhadap variabel EA berbasis proses

No Aspek Utama Variabel EA

1 Efficieny People

2 Efficieny People

3 Effectiveness People


5 Avalilability People


7 Integrity Technology

Tata Kelola Manajemen

Penyelenggara percepatan dan pemantauan serta evaluasi

Audit Teknologi Informasi dan Komunikasi

Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik


160

8 Confidentially Technology

9 Compliance Technology

10 Reliability Technology

Corporate university muncul hampir bersamaan dengan era globalisasi pegawai yang berpengetahuan dan organisasi pembelajar Pada abad 21 dimana informasi sudah tak mengenal batas wilayah berdampak pada semakin banyak orang yang berpengetahuan Hal ini merubah gaya kepemimpinan yang semula memiliki gaya komando menjadi gaya partisipatif Sehingga kecepatan belajar menjadi keunggulan kompetitif Corporate university seharusnya adalah tentang penyelarasan strategi dan pembelajaran yang terfokus Corporate university lebih tepat dipandang sebagai pendekatan pembelajaran organisasi untuk mendukung kinerja organisasi Oleh karenanya pertimbangan aspek people meliputi pengetahuan ketrampilan dan sikap kepribadian menjadi hal yang terelakkan Pengetahuan proses bisnis pemahaman layanan target masyarakat yang dilayani menjadi hal yang paling penting

Visi Gubernur Jawa Barat Tahun 2018 ndash 2023 yaitu ―Terwujudnya Jawa Barat Juara Lahir Batin dengan Inovasi dan Kolaborasi dengan 5 misi yang menjadi tujuan pembangunan Jawa Barat hanya dapat diwujudkan dengan kolaborasi proses layanan masyarakat dengan melibatkan Perangkat Daerah yang terkait Fokus pada informasi yang menjadi integrator proses layanan masyarakat Pemimpin dan Pegawai Negeri Sipil hendaknya memahami model-model bisnis terkini sesuai pelaksanaan tugas dan fungsinya Untuk memahami model bisnis dan merancang strategi pelayanan yang efektif sebagai dampak dari globalisasi dapat dilakukan 1 Peningkatan pemahaman tentang perkembangan sosial budaya masyarakat 2 Menentukan jenis layanan sesuai kebutuhan masyarakat yang berbasis pasar global 3 Identifikasi peluang pemasaran global 4 Pemahaman kearifan lokal dalam kehidupan masyarakat untuk ditumbuh

kembangkan sebagai penciri masyarakat Jawa Barat Corporate university yang merupakan entitas pendidikan dan pengembangan sumber daya aparatur serta penciptaan pengetahuan bagi organisasi untuk mendukung pencapaian tujuan Penyusunan kerangka kerja yang menunjukkan informasi sebagai suatu sistem proses bisnis penting dilakukan Kerangka kerja ini menjadi identifikasi pengetahuan utama bagi sumber daya aparatur untuk menciptakan strategi pelayanan yang efektif ini menjadi filosofi penting bagi program corporate university Pembelajaran tidak harus dilaksanakan sendiri semuanya Pemerintah Provinsi Jawa Barat dapat bermitra dengan kalangan akademisi bahkan dunia industri berdasarkan kesepakatan pelaksanaan program dan evaluasi tertentu


161

Tabel 2 Kerangka Kerja Pengetahuan Sistem Informasi di Jawa Barat

No Pengetahuan

Utama

Keterkaitan Misi Fokus Pembelajaran Kompetensi yang

terfokus

1 Information

Technologies

Konektivitas

wilayah (3)

Keamanan Informasi Intelejensia bisnis dan

data warehouse

2 Foundation

Concepts

Seluruh misi Permasalahan Sosial

Informasi

1 Manajemen

perubahan

2 Jaringan informasi

dan sosial

3 Pemetaan informasi

Perangkat Daerah

3 Development

Processes

1 Pelayanan

Publik yang

inovatif (2)

2 Pemerintahan

kolaboratif (5)

1 Tata Kelola dan

Manajemen

Informasi

2 Pengujian dan

Evaluasi Informasi

3 Manajemen

Proyek

1 Rekayasa Proses

Bisnis

2 Tata Kelola Informasi

3 Pengukuran Kinerja

4 Manajemen Investasi

4 Business

Applications

Pembentukan

Pusat Peradaban

(1)

Pengembangan

Sistem Informasi

1 Perencanaan Sistem

Informasi

2 Manajemen Proyek

5 Management

Challenges

Pemanfaatan

teknologi digital

(4)

Layanan masyarakat

Terintegrasi

1 Sistem dan

Manajemen Informasi

2 Etika dan Hukum

3 Kepemimpinan bisnis

Management Challenges sebagai media learning experiences dapat mengambil bermacam-macam bentuk aktivitas pembelajaran misalnya temu muka penugasan praktikum bahkan sampai dengan magang

KESIMPULAN

Corporate university di Jawa Barat sebagai penyelenggara pendidikan juga berfungsi untuk memperkecil kesenjangan kompetensi aparatur Pemerintahan Provinsi Jawa Barat sebagai dampak era globalisasi Pelaksanaan program pembangunan Jawa Barat serta pengembangan kompetensi sumber daya aparatur diperlukan untuk merespon kebutuhan masyarakat dan mengeksplorasi masa depan


162

Kompetensi sistem informasi menjadi penting untuk menciptakan strategi layanan masyarakat yang efektif Kompetensi sistem informasi tersebut disusun dalam Kerangka kerja pengetahuan sistem informasi Kerangka kerja tersebut menjadi acuan dalam pengembangan kompetensi sistem informasi bagi sumber daya aparatur melalui Corporate university di Jawa Barat

SARAN

Penciptaan Corporate university di Jawa Barat untuk mewadahi pengetahuan aparatur

di lingkungan Pemerintah Provinsi Jawa Barat menjadi strategis nilainya Karena

melalui Corporate university proses pembelajaran penyelarasan pelaksanaan program

pembangunan dapat dilaksanakan sehingga Pemerintah Provinsi Jawa Barat

senantiasa menjadi organisasi pembelajar untuk menghasilkan layanan masyarakat

yang Juara

REFERENSI

Rudito Priyantono PhD Sinaga Mardi FN MBA 2017 Digital Mastery Membangun Kepemimpinan Digital untuk Memenangkan Era Disrupsi Gramedia

___________ (2012) COBIT 5 A Business Framework for the Governance and Management of Enterprise IT ISACA USA

Sembiring Jaka Nuryatno Edi Triono Gondokaryono Yudi Satria 2011 Analyzing the Indicators and requirements in Main Components of Enterprise Architecture Methodology Development Using Grounded Theory in Qualitative Methods Journal Econometrics Econometric amp Statistical Methods ndash Special Topics e-Journal vol 4

Tyler RW 1949 Basic Principles of Curriculum and Instruction The University of Chicago Press Chicago

OlsquoBrien JA and Marakas GM (2006) Management Information Systems McGraw-HillIrwin Boston

Leon G Schiffman and Joseph L Wisenblit (2015) Consumer Behavior 11th edition Pearson Education Limited England

httpswwwclomediacom20180503future-corporate-university diakses tanggal 30 November 2018 pukul 1422

Susanto Tony D PhD (ITIL TOGAF COBIT) 2018 Presentasi Kompetensi Sukses era Industri 40


163

TANTANGAN DAN PERAN WIDYAISWARA DALAM CORPORATE

UNIVERSITY

Abstrak

Oleh Noor Cholis Madjid

Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan noorcholismdgmailcom

Perubahan kondisi global dan berkembangnya revolusi industry 40 telah mengubah cara dalam bisnis pemerintahan dan pendidikan Teknologi informasi dan transformasi digital menjadi landasan untuk bergerak lebih cepat efektif efisien dan berkualitas Untuk mengantisipasi kondisi global KementerianLembaga negara dituntut untuk fokus dalam menyelesaikan masalah strategis organisasi dan peningkatan kinerja sehingga diperlukan Sumber Daya Manusia yang berkualitas Undang Undang Aparatur Sipil Negara (ASN) mengamanatkan bahwa ASN harus memiliki integritas profesional netral dan bebas dari intervensi politik bersih dari praktik korupsi kolusi dan nepotisme Kondisi yang hendak dicapai tersebut antara lain dilakukan dengan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan Pada saat ini berkembang trend transformasi Lembaga Diklat menjadi Corporate University Kajian ini merupakan pemikiran penulis dengan melakukan pengamatan dan studi kepustakaan terkait dengan tantangan dan peran Widyaiswara dalam Corporate University Berdasarkan hasil kajian penulis Widyaiswara akan tetap berperan dalam Corporate University dengan terus mengembangkan kompetensi terkait dengan teknologi informasi business proses membangun kompetensi pengembangan instructional system design dan penguasaan ragam pembelajaran Selanjutnya dalam Corporate University Widyaiswara dapat berperan menjadi Facilitating Skill Learning Technologist dan Partner Skill Group Owner (SGO) Manajemen dan Widyaiswara harus berkolaborasi agar Transformasi lembaga diklat menjadi Corporate University mampu mencapai tujuan yang diharapkan

Keyword Widyaiswara Corporate UniversityLembaga Diklat


164

A PENDAHULUAN

1 Latar Belakang

Perubahan kondisi global dan berkembangnya revolusi industry 40 telah mengubah cara dalam bisnis pemerintahan dan pendidikan Teknologi informasi dan transformasi digital menjadi platform agar semua lini bergerak lebih cepat lebih efektif lebih efisien dan lebih berkualitas Organisasi Kementerian dituntut untuk fokus dan mampu menyelesaikan masalah strategis organisasi dan peningkatan kinerja Untuk mencapai itu semua diperlukan SDM yang berkualitas tinggi Untuk mencapai Tujuan tersebut salah satu pilihan yang dilakukan oleh Badan Diklat adalah melakukan transformasi kelembagaan menjadi Corporate University (Corpu)

Peran Lembaga diklat dalam manajemen ASN diatur dalam Undang-Undang Undang Undang Aparatur Sipil Negara mengamanatkan bahwa ASN yang hendak dibangun adalah Aparatur Sipil Negara yang memiliki integritas profesional netral dan bebas dari intervensi politik bersih dari praktik korupsi kolusi dan nepotisme serta mampu menyelenggarakan pelayanan publik bagi masyarakat dan mampu menjalankan peran sebagai unsur perekat persatuan dan kesatuan bangsa berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945

Salah satu Lembaga Pendidikan dan pelatihan pemerintah yang telah bertransformasi menjadi Corpu adalah Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) Alasan Lembaga Pendidikan dan Pelatihan bertransformasi menjadi corpu adalah

a Pengembangan keselarasan SDM dengan sasaran strategis organisasi b Pemanfaatan teknologi untuk membuat belajar menjadi lebih fleksibel

tidak terikat oleh ruang dan waktu c Pengembangan dan dokumentasi pengetahuan (knowledge) yang telah

dimiliki oleh organisasi d Proses pembelajaran yang aplikatif mudah diakses dan berdampak tinggi

2 Permasalahan

Sebagai sebuah Badan Diklat salah satu ujung tombak pegawai adalah Widyaiswara Widyaiswara adalah jabatan fungsional yang mempunyai tugas pendidikan pengajaran pelatihan evaluasi diklat dan pengembangan diklat Ketika organisasi bertransformasi menjadi Corpu maka permasalahan yang dihadapi oleh Widyaiswara antara lain

a Apakah tantangan yang dihadapi oleh Widyaiswara b Apakah peran Widyaiswara dalam organisasi Corporate University

3 Tujuan Penulisan

Artikel ini akan menguraikan pengalaman dan pengamatan penulis sebagai Widyaiswara pada Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan yang telah bertransformasi menjadi Kementerian Keuangan Corporate University Dengan terjadinya perubahan organisasi sebagai Widyaiswara yang terlibat langsung didalamnya penulis akan menguraikan


165

a Tantangan yang dihadapi Widyaiswara sesuai dengan dinamika

organisasi

b Peran Widyaiswara dalam organisasi Corporate University

Penulis berharap kajian ini bermanfaat terutama bagi pengelola dan

Widyaiswara pada badan diklat yang berniat bertransformasi menjadi Corpu

B KAJIAN LITERATUR 1 Perbedaan Corporate University Dengan Training Center

Perbedaan utama antara Lembaga diklat (training center) dengan corporate university adalah terkait dengan fokus pembelajaran Training center pada umumnya berfokus padapemenuhan kesenjangan kompetensi individu sedangkan Corporate University berfokus pada masalah-masalah strategis dan performa bisnis dari organisasi induknya Perbedaan mendasar ini tercermin dalam definisi Corporate University

Di lingkungan Kementerian Keuangan Corporate University didefinisikan sebagai strategi yang digunakan untuk mencapai visi dan misi Kementerian Keuangan dengan mewujudkan link and match antara pembelajaran pengelolaan pengetahuan dan penerapan nilai-nilai dengan target kinerja Kementerian Keuangan dan dilaksanakan oleh seluruh elemen Kementerian Keuangan dengan BPPK sebagai motor penggerak utama bagi SDM Keuangan Negara Corporate University bertanggung jawab dalam pengembangan SDM serta peningkatan kapabilitas dan daya saing organisasi sehingga Corporate University harus mampu go beyond training and development dalam memastikan bahwa ilmu yang didapatkan dapat diimplementasikan dan memiliki link and match dengan target kinerja Kementerian Keuangan (Keputusan

Kepala Badan Pendidikan Dan Pelatihan Keuangan Nomor Kep- 140PP2017)

Dari Tujuan dan definisi Corporate University tersebut jelas tergambar bahwa tugas corporate university jauh lebih berat daripada tugas Lembaga diklat Selain itu integrasi Corporate University dalam keseluruhan organisasi juga menjadi lebih kuat Untuk mencapai Tujuan tersebut Corporate University mengadopsi model learning development yang diinisiasi oleh Michael Lombardo dan Eichinger (2010) Model ini menjelaskan bahwa strategi pembelajaran yang dapat memberikan hasil optimal bagi organisasi 70 persen adalah workplace integrated learning 20 persen adalah learning from other dan 10 persen adalah structural learning

Corporate university menggunakan semua jenis strategi pembelajaran yang meliputi structured learning learning from other dan workplace integrated learning sedangkan Badan Diklat pada umumnya hanya menerapkan structures learning Kondisi ini akan memunculkan konsekuensi perbedaan struktur organisasi antara corporate university dengan Lembaga diklat konvensional Selain perbedaan struktur juga akan berimbas terhadap ragam produk dari Lembaga diklat yang bertransformasi menjadi corporate university


166

Ilustrasi penyusunan pembelajaran dan pencapaian visi misi dan sasaran kinerja organisasi dapat dijelaskan dalam gambar berikut

Sumber Paparan BPPK terkait Corporate University

2 Pengelolaan Sumber Daya Manusia Corporate University Dalam pengelolaan Corporate University dibutuhkan Sumber Daya Manusia

yang berkualitas SDM yang secara fungsional menonjol dalam pengelolaan Corporate University adalah

a Facilitating Skill Merupakan tenaga pengajar yang kompeten sebagai mata diklat di Corporate

University Pengajar yang kompeten merupakan salah satu unsur yang paling penting dalam sebuah institusi pendidikan apa pun model institusi tersebut

b Learning Technologist Learning Technologist merupakan pejabat dan pegawai Kementerian Keuangan

yang terlibat dalam pengelolaan pengembanganpenyelenggaraan evaluasi dan dukungan kediklatan denganmenggunakan teknologi pembelajaran yang dimiliki

c Pejabat Lain Yang Terlibat Dalam Proses Pembelajaran Karena dalam proses pembelajaran Corpu menggunakan Community Learning

dan Integrated Learning at Work maka pejabat dilingkungan unit teknis juga terlibat Salah satu pemeran dalam proses pembelajaran adalah Skill Group Owner (SGO) SGO merupakan pegawai yang menguasai keahlian teknis dan bertugas untuk membantu melaksanakan pemetaan kompetensi untuk peningkatan kinerja organisasi dan menginventarisasi kompetensi merumuskan program pembelajaran dan diseminasi best practices dalam organisasi serta membagi knowledgeexpertiseknow


167

how experience (tacit knowledge dan explicit knowledge) terkait kompetensi teknis untuk bahan knowledge management

C METODOLOGI

Makalah ini dirumuskan dengan menggunakan metodologi kajian literatur dan kerangka pemikiran secara logis Kajian literatur dilakukan dengan mengkaji literatur mengenai Corpaorate University dan mendalami aturan organisasi Corporate University pada lingkungan Kementerian Keuangan Kemenkeu dipilih karena salah satu lembaga diklat pemerintah yang telah bertransformasi menjadi Corporate University adalah Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan

D PEMBAHASAN 1 Tantangan Yang Dihadapi Widyaiswara Terkait Dengan Dinamika Organisasi

Widyaiswara harus berperan aktif dalam Corporate university Peran aktif tersebut antara lain adalah terlibat dalam menghasilkna output dari organisasi Perbedaan produk atau output yang dihasilkan oleh Corporate University dibandingkan dengan lembaga diklat atau training center adalah sebagai berikut

Tabel 1 Perbedaan Output Training Center dan Corporate University

Sumber Kep- 140PP2017 Kep- 140PP2017 (diolah)

Sehubungan dengan produk yang akan dihasilkan Corpu sebagaiman dalam tabel diatas maka maka tantangan utama yang dihadap WI terkait transformasi kelembagaan menjadi Corporate University adalah peningkatan dan pengembangan kompetensi Adapun Kompetensi dan yang harus ditingkatkan dan dikembangkan Widyaiswara adalah

a Kompetensi di bidang Teknologi Informasi

No Training Center Corporate University

1 Class Learning Class Learning

2 E-Leaming E-Leaming

3 Blended Learning Blended Learning

4 CoachingMentoring

5 Culture Change

6 Knowledge Management

7 System

8 On the Job Training

9 Knowledge Sharing


11 Working Group

12 Community of Practice

13 Expert Directory

14 Produk Lainnya bila diperlukan


168

Salah satu alasan transformasi Lembaga diklat menjadi corporate university adalah revolusi industry 40 Oleh sebab itu banyak produk corpu yang berbasiskan teknologi industry Oleh sebab itu penguasaan teknologi informasi menjadi mutlak bagi seorang widyaiswara Penggunaan teknologi informasi tersebut antara lain dipergunakan untuk

a) Optimalisasi penggunaan smart classroom b) Penyusunan bahan ajar berbasis multimedia (video) c) Menjadi narasumber pewawancara editor penulis script untuk kegiatan

yang terkait dengan Knowledge Management Capture

b Penguasaan Kompetensi dalam Business Proses Membangun Kompetensi

Widyaiswara harus memahami dan mampu menjalankan business process Corpu Dalam membangun kompetensi dan mengembangkan ASN bisnis model yang dikembangkan oleh Corpu adalah sebagai berikut

Tabel 2 Peta Pembelajaran Relevan dan Impactfull

OutputTarget Kinerja Organisasi

(Outputtarget kinerja individujabatan)

Kualifikasi SDM yang Dibutuhkan

Kebutuhan Pengembangan SDM

(Kebutuhan PembelajaranKompetensi)

Analysys Desain Development Implementation and

Evaluation Pembelajaran untuk Pemenuhan Kebutuhan

Kompetensi

Pencapaian outputtarget kinerja individujabatan

Pencapaian Outputtarget kinerja organisasi

Sumber Kep- 140PP2017 (diolah)

c Kompetensi terkait dengan Instructional System Design (ISD)

Seluruh proses pembelajaran pada Kementerian Corporate university diarahkan untuk memberikan dampak bagi visi misi dan sasaran kinerja Kementerian Keuangan Proses pembelajaran dimulai dari identifikasi kebutuhan diklat yang selaras dengan visi misi dan sasaran kinerja organisasi sesuai dengan strategic issue dan business performance yang diharapkan pada tahun yang bersangkutan Identifikasi kebutuhan pembelajaran berfungsi untuk memperkuat performance individu dan performance organisasi Untuk itu widyaiswara harus mempunyai kompetensi tinggi terkait dengan


169

Instructional System Design (ISD) atau desain pembelajaran agar sesuai dengan Tujuan organisasi

Dalam penyusunan ISD tersebut Widyaiswara harus memperhatikan konsep ADDIE (Analysis Design Development Implementation and Evaluation) Yang harus diperhatikan dalam penyusunan ISD ini adalah harus memnuhi kriteria

1) Relevant artinya terdapat link and match dengan strategic issue dan kinerja organisasi (tingkat Eselon I dan KementerianLembaga)

2) Applicable artinya program pembelajaran harus mudah dipahami dikuasi dan diterapkan dalam pelaksanaan tugasfungsi

3) Accessible artinya program pembelajaran harus mudah diakses kapan saja dimana saja

4) Impactfull artinya program pembelajaran harus dampak yang tinggi terhadap peningkatan organisasi (level eselon I dan KementerianLembaga)

d Kompetensi Di Bidang Penguasaan Ragam Pembelajaran

Dengan banyaknya produk dari Corporate University maka Widyaiswara harus menguasai ragam pembelajaran yang lebih bervariasi Learning delivery yang dipergunakan dalam Corporate University jauh lebih beragam daripada Lembaga diklat untuk itu widyaiswara harus mempunyai kompetensi dalam pengggunaan learning delivery yang dipilih

2 Peran Widyaiswara dalam organisasi Corporate University

Dalam Corporate University secara fungsi terdapat beberapa peran yang dapat dipilih oleh Widyiswara yaitu

a Facilitating Skill Peran facilitating skill merupakan peran yang paling dekat dengan Widyaiswara

saat ini yaitu tenaga pengajar yang kompeten sebagai mata diklat di Corporate University Yang perlu menjadi perhatian adalah dalam model pembelajaran yang bersifat structural hanya 10 persen dari pembelajaran yang dikembangkan oleh Corporate University

b Learning Technologist Widyaiswara dapat juga mengembangkan peran sebagai Learning Technologist

yaitu peran untuk pengelolaan pengembanganpenyelenggaraan evaluasi dan dukungan kediklatan dengan menggunakan teknologi pembelajaran yang dimiliki Untuk dapat berperan sebagai learning technologist Widyaiswara harus mengembangkan kemampuan baru di bidang teknologi pembelajaran

c Skill Group Owner (SGO) Proses pembelajaran yang bersifat community Learning dan Integrated Learning

at Work membutuhkan Skill Group Owner (SGO) SGO pada prinsipnya berada pada unit eselon I dan tidak berada pada lembaga penyelenggara diklat Widyaiswara harus punya kompetensi teknis yang memadai sehingga dapat bekerja sama secara harmonis dengan SGO untuk


170

a melaksanakan pemetaan kompetensi yang dibutuhkan untuk peningkatan kinerja organisasi dan melakukan inventarisasi kompetensi serta

b merumuskan program pembelajaran dan diseminasi best practices dalam organisasi

c memberikanmembagi knowledgeexpertiseknow how experience (tacit knowledge maupun explicit knowledge) terkait kompetensi teknis untuk bahan knowledge management

E KESIMPULAN DAN REKOMENDASI 1 Kesimpulan

Corporate University didefinisikan sebagai strategi yang digunakan untuk mencapai visi dan misi Organisasi dengan mewujudkan link and match antara pembelajaran pengelolaan pengetahuan dan penerapan nilai-nilai dengan target kinerja Organisasi dan dilaksanakan oleh seluruh elemen Organisasi Untuk mencapai Tujuan tersebut Corporate University mengadopsi model learning development yang dapat memberikan hasil optimal bagi organisasi yaitu 70 persen adalah workplace integrated learning 20 persen adalah learning from other dan 10 persen adalah structural learning

Dengan adanya transformasi Lembaga diklat menjadi Corporate University maka terdapat dua permasalahan bagi Widyaaiswara yaitu

a Tantangan Yang Dihadapi Widyaiswara Terkait Dengan Dinamika Organisasi

Widyaiswara harus berperan aktif dalam Corpu Peran aktif tersebut adalah terlibat dalam menghasilkna output dari organisasi Terkait hal tersebut tantangan utama Widyaiswara adalah meningkatkan dan mengembangkan kompetensi khususnya terkait dengan

1) Kompetensi di bidang Teknologi Informasi 2) Penguasaan Kompetensi dalam Business Proses Membangun Kompetensi 3) Kompetensi terkait dengan Instructional System Design (ISD) 4) Kompetensi Di Bidang Penguasaan Ragam Pembelajaran


Dalam Corporate University terdapat beberapa peran yang dapat dilakukan oleh Widyiswara yaitu

1) Facilitating Skill 2) Learning Technologist 3) Partner utama Skill Group Owner (SGO)

2 Rekomendasi

Sehubungan dengan transformasi Lembaga diklat menjadi Corporate University maka pengelola Lembaga diklat dan Widyaiswara harus berkolaborasi dengan baik agar tantangan organisasi dapat dilewati dengan sukses Dua hal pokok yang harus menjadi perhatian Widyaiswara dan Lembaga diklat adalah


171

1) Mempersiapkan kompetensi Widyaiswara terkait dengan Kompetensi di bidang Teknologi Informasi Penguasaan kompetensi dalam business proses membangun kompetensi Kompetensi terkait dengan Instructional System Design (ISD) Kompetensi di bidang penguasaan ragam pembelajaran

2) Mempersiapkan peran Widyaiswara dalam Lembaga Corporate University terkait peran-peran yang dapat dilakukan Widyaiswara dalam Corpu yaitu Facilitating Skill Learning Technologist atau sebagai partner Skill Group Owner (SGO)

REFERENSI

Algifari 2015 Mengukur Kualitas Layanan dengan Indeks Kepuasan Metode Importance-Performance Analysis (IPA) dan Model Kano Yogyakarta Kurnia Kalam Semesta

Darudianto Suprapto Yunica Dewi Puji 2006Anal isis dan Perancangan Sistem Informasi Berbasiskan Web (Studi Kasus PT Fajar Buana Internasional Jurnal sistem Informasi

Hanan Mack amp Karp Peter (1991) Customer Satisfaction How to Maximize Measure and Market your companylsquos Ultimate Product New York American Management Association

Hasibuan H Melayu SP 1997 Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi Jakarta Bumi Aksara

Keputusan Kepala Badan Pendidikan Dan Pelatihan Keuangan Nomor Kep- 140PP2017 Tentang Cetak Biru Kementerian Keuangan Corporate University BPPK 2017 Lombardo Michael M Eichinger Robert W (1996) The Career Architect Development Planner (1st

ed) Minneapolis Lominger Nawawi H 1995 Metodologi Penelitian Bidang Sosial Gadjah Mada University Press

Yogyakarta Martyn F Rademakers 2013 Corporate University Merancang Membangun Mengelola

Organisasi Pembelajar PPM Manajemen Jakarta

PP No 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil Permenpan No 22 Tahun 2014 tentang Jabatan Fungsional Widyaiswara UU No 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara


172

Inovasi


173

ANALISIS KOMITMEN DAN POLA FIKIR BIROKRAT

TERHADAP PENGEMBANGAN INOVASI DI INDONESIA

ABSTRAK

oleh Baban Sobandi

(Widyaiswara Madya Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur I LAN Jatinangor

HP 08122262733 e-mail babansobanfigmailcom

Sejak empat tahun terakhir inovasi pada Sektor Pemerintah di Indonesia mengalami perkembangan yang meyakinkan Selain disebabkan oleh munculnya para pemimpin yang inovatif juga adanya berbagai kebijakan yang mendorong inovasi Meskipun demikian masih terdapat faktor yang diduga menghambat perkembangan inovasi diantaranya komitmen dan pola fikir birokrat yang kurang mendukung Berdasarkan hal tersebut dirumuskan masalah penelitian ldquoBagaimana komitmen dan pola fikir birokrat terhadap pengembangan inovasirdquo Dengan menggunakan Metode Kuantitatif dan Pendekatan Eksplanasi ditemukan Pertama secara umum birokrat pusat dan daerah memiliki komitmen pasif yang tinggi terhadap pengembangan inovasi yang dibuktikan dengan dukungan motivasi apresiasi dan pemberian inspirasi Namun kemauan tersebut belum mampu diejawantahkan dalam komitmen aktif yang optimal seperti penyusunan road map inovasi pembuatan tim inovasi penganggaran maupun pengintegrasian rencana inovasi ke dalam dokumen perencanaan Kedua pola fikir Birokrat sudah mulai terbuka terhadap pentingnya inovasi meskipun terdapat perbedaan antara Birokrat Pusat dengan Birokrat Daerah dimana prosentase Birokrat Daerah yang memiliki komitmen berkembang lebih besar dibanding Birokrat Pusat Atas dasar temuan tersebut direkomendasikan untuk meningkatkan komitmen aktif mengubah pola fikir serta mengintegrasikan inovasi ke dalam dokumen perencanaan dan penganggaran

Kata Kunci Inovasi Komitmen Pola Fikir


174

PENDAHULUAN

Inovasi merupakan salah satu faktor penentu kemajuan suatu bangsa Oleh karena itu setiap negara berupaya terus melakukan inovasi pada berbagai bidang Hasilnya beberapa negara berhasil mencapai perkembangan inovasi yang luar biasa dengan indikator Indeks Inovasi Global yang baik Indonesia telah berupaya melakukan berbagai upaya dalam mendorong inovasi namun hasilnya masih belum sesuai harapan Pada Tahun 2017 Indonesia memiliki Indeks Inovasi Global sebesar 301 atau peringkat ke 87 menurut Global Innovation Indeks (2017) di bawah Philipina yang memiliki peringkat 73 Brunei peringkat 69 Thailand peringkat 51 Vietnam peringkat 47 Malaysia peringkat 37 dan Singapura peringkat 7 Hal ini semestinya menjadi pemicu bagi Indonesia untuk terus meningkatkan inovasi pada berbagai sektor tak terkecuali Sektor Birokrasi

Pemerintah telah mengeluarkan berbagai kebijakan yang mendorong Sektor Birokrasi untuk melakukan inovasi Harapannya jika inovasi Sektor Pemerintah berkembang maka pelayanan akan semakin baik semakin efisien dan Sektor Swasta akan terpacu untuk melakukan inovasi Beberapa Kebijakan tersebut antara lain Dimasukkannya Inovasi Daerah dalam Undang-undang Nomor 23 Tahun 2014 Tentang Pemerintahan Daerah diwajibkannya peserta Pelatihan Kepemimpinan melakukan inovasi sebagai produk pembelajaran (learning product) dan Program Pengembangan Laboratorium Inovasi oleh Lembaga Administrasi Negara Selain itu Pemerintah melalui Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Kemenpan dan RB) serta Kementrian Dalam Negeri (Kemendgri) secara rutin menyelenggarakan penilaian terhadap inovasi yang dilakukan oleh Pemerintah Daerah ataupun Instansi Pusat

Hasil dari berbagai kebijakan tersebut perkembangan inovasi Sektor Pemerintah

mengalami perkembangan yang cukup meyakinkan khsusnya sejak 4 (empat) tahun

terakhir Meskipun demikian masih terdapat faktor yang diduga menjadi kendala

terutama masalah pola fikir birokrat dan komitmen birokrat terhadap perlunya

pengembangan inovasi Atas dasar hal tersebut penelitian ini bermaksud untuk

menganalisis variable komitmen dan pola fikir birokrat terhadap pengembangan inovasi

Adapun rumusan masalahnya adalah ―Bagaimanakah komitmen dan pola fikir birokrat

terhadap pengembangan inovasi di Indonesia

KAJIAN LITERATUR

1 Pengaruh Komitmen Terhadap Pengembangan Inovasi

Komitmen organisasi memiliki peran penting dalam studi perilaku organisasi Dalam hal ini komitmen didefinisikan sebagai kesetiaan pegawai kepada organisasi untuk mengerahkan daya dan upayanya atas nama organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Sinclair et al 2005 Meyer et al 2002 dalam Salih Yeşil Fikret Soumlzbilir İbrahim Akben 2012) Inovasi hanya bisa diwujudkan ketika semua komponen organisasi yang terkait memiliki komitmen untuk pengembangan inovasi tersebut (Trisno Sakti 2015)


175

Komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kemampuan motivasi dan partisipasi pegawai sehingga mendorong mereka menjadi inovatif Selain itu penciptaan iklim inovatif akan melahirkan persepsi positif pegawai terhadap organisasi sehingga merangsang pegawai untuk memberikan timbal balik kepada organisasi dengan inovasi (Schirin Schimansky 2014)

Selain komitmen gaya kepemimpinan situasional yang menekankan jejaring dan lobi dengan setiap level pimpinan publik menentukan berhasil atau gagalnya impelentasi inovasi di sektor publik (Anna Bos-Nehles Tanya Bondarouk amp Koen Nijenhuis 2016) Hal ini disebabkan bahwasannya inovasi di Sektor Publik sering kali tidak bisa dilaksanakan oleh sendiri melainkan melibatkan berbagai stakeholder yang memiliki karakteristik yang berbeda baik stakeholder instansi pemerintah maupun sektor swasta dan masyarakat

Di situlah pentingnya kepemimpinan yang mampu menggerakan semua komponen organisasi dan dapat memobilisasi stakeholder agar mendukung penuh inovasi yang dilakukan organisasinya Pemimpin visioner dan terbuka serta pemangku kepentingan yang kolaboratif dan partisipasi masyarakat menjadi aspek-aspek penting dari kapabilitas inovasi Keterbukaan pemimpin tersebut akan mengundang berbagai fihak untuk bergabung dalam mewujudkan inovasi (Pius Sugeng Prasetyo Kristian Widya Wicaksono Trisno Sakti Herwanto Gusti Mulyadi Roby Abdul Malik 2016)

Berdasarkan uraian tersebut untuk meningkatkan kinerja organisasi maka komitmen merupakan faktor utama Bukan hanya komitmen pimpinan akan tetapi komitmen penuh dari anggota organisasi dan stakeholders merupakan kunci keberhasilan dalam mewujudkan inovasi di sektor publik (Trisno Sakti 2015)

2 Pengaruh Pola Fikir Terhadap Pengembangan Inovasi

Pola fikir merupakan faktor kedua yang mempengaruhi pengembangan inovasi Pola Pikir atau mindset didefinisikan sekumpulan kepercayaan (belief) atau cara berpikir yang mempengaruhi perilaku dan sikap seseorang yang akhirnya akan menentukan level keberhasilan hidupnya Belief menentukan cara berpikir berkomunikasi dan bertindak seseorang Dengan demikian jika ingin mengubah pola pikir yang harus diubah adalah belief atau kumpulan belief

Ada dua macam pola fikir (mindset) yaitu Pola Pikir Berkembang dan Pola Fikir Tetap (Dweck 2017) Pola Fikir Berkembang (growth mindset) didasarkan pada kepercayaan bahwa kualitas dasar seseorang adalah hal-hal yang dapat diolah melalui upaya-upaya tertentu Meskipun manusia mungkin berbeda dalam berbagai hal seperti bakat kemampuan awal minat atau temperamen namun dapat berubah dan berkembang melalui perlakuan dan pengalaman

Ciri-ciri dari orang dengan pola fikir berkembang (growth mindset) antara lain Memiliki keyakinan bahwa intelegensi bakat dan sifat bukan merupakan fungsi hereditasketurunan Menerima tantangan dan bersungguh-sungguh menjalankannya Tetap berpandangan ke depan dari kegagalan Berpandangan positif


176

terhadap usaha Belajar dari kritik Menemukan pelajaran dan mendapatkan inspirasi dari kesuksesan

Pola Pikir Tetap (Fixed mindset) didasarkan pada kepercayaan bahwa kualitas seseorang sudah ditetapkan dengan inteligensi tertentu kepribadian tertentu dan karakter moral tertentu Ciri-ciri orang dengan Pola Fikir Tetap (fixed mindset) antara lain Memilliki keyakinan bahwa inteligensi bakat sifat adalah sebagai fungsi hereditasketurunan Mengubah adanya tantangan Mudah menyerah Menganggap usaha tidak ada gunanya Mengabaikan kritik Merasa terancam dengan kesuksesan orang lain

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa growth mindset dan fixed mindset dapat dibedakan melalui keyakinan (belief) terhadap inteligensi bakat dan sifat Pengambilan resiko terhadap tantangan Pensikapan terhadap halangan dan rintangan Usaha yang dilakukan Penerimaan terhadap kritik dan saran Serta kemauan menemukan pelajaran dan inspirasi dari pengelaman orang lain

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi pola fikir Penelitian yang dilakukan Rima Permata Sari Holilulloh Hermi Yanzi (2015) menunjukkan terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi pola fikir seseorang antara lain lingkungan keluarga pendidikan masyarakat sistem kepercayaan masyarakat pergaulan dengan masyarakat kualitas hidup pribadi dan kualitas hidup bermasyarakat

Sementara itu penelitian yang dilakukan oleh Maria Bella dan Maichal (2018) menghasilkan kesimpulan bahwa mindset berpengaruh secara signifikan terhadap kepemimpinan mindset berpengaruh secara signifikan terhadap nilai keluarga dan budaya organisasi perusahaan keluarga dapat dibentuk oleh mindset pemimpin yang tercerminkan melalui nilai keluarga yang diyakini dan ditanamkan di dalam perusahaan Temuan ini menegaskan pentingnya mindset untuk mencapai keberhasilan suatu usaha termasuk dalam pengembangan inovasi organisasi

3 Definisi Operasional Variabel

Atas dasar hasil kajian literatur tersebut definisi operasional variable penelitian ini adalah sebagai berikut

Komitetmen adalah keinginan dukungan apresiasi dan kesediaan pimpinan untuk mengerahkan upaya untuk melakukan inovasi dalam organisasinya Komitmen dibagi dua yaitu komitmen pasif (passive commitment) dan komitmen aktif (active commitment) Komitmen pasif adalah keinginan dukungan dan apresiasi terhadap pengembangan inovasi Sedangkan komitmen aktif adalah keinginan dan dukungan yang diwujudkan dengan tindakan nyata dalam pengembangan inovasi organisasi Indikator komitmen pasif adalah keinginan berinovasi dukungan kepada bawahan yang berinovasi pemberian motivasi kepada bawahan untuk berinovasi apresiasi kepada bawahan yang berinovasi dan pemberian inspirasi kepada bawahan untuk berinovasi Sedangkan indikator komitmen aktif terdiri dari langkah nyata penetapan kebijakan road map inovasi pengintegrasian inovasi ke dalam Perencanaan


177

Strategis (RENSTRA) pengintegrasian inovasi ke dalam Perencanaan Kinerja (RENJA) dan penganggaran inovasi

Pola fikir adalah cara berfikir birokrat yang mempengaruhi perilaku dan sikapnya terhadap pengembangan inovasi Indikator pola fikir inovasi dalam penelitian ini terdiri dari pola fikir yang menilai bahwa inovasi itu pasti tidak pasti sulit pola fikir yang menilai bahwa inovasi itu harus tidak harus besar pola fikir yang menilai bahwa inovasi itu selalu tidak selalu mahal dan pola fikir yang menilai bahwa inovasi itu pasti tidak pasti melanggar aturan

METODOLOGI 1 Metode dan Pendekatan Penelitian

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah Metode Kuantitatif dengan Pendekatan Eksplanatif Metode kuantitatif merupakan suatu metode penelitian deduktif yaitu penelitian yang diawali dengan hal-hal yang umum (teori) kemudian diterapkan dalam konteks yang khusus (konteks Birokrasi di Indonesia) 2 Hipotesis

Dengan mengacu kepada teori dan hasil kajian sebelumnya yang dikemukakan pada bagian terdahulu maka dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut

Hipotesis Nol (Ho)

Tidak ada perbedaan antara komitmen pasif dengan komitmen aktif yang dimiliki birokrat dalam pengembangan inovasi (Komitmen pasif selalu ditindaklanjuti dengan komitmen aktif keinginan selalu ditindaklanjuti dengan langkah nyata) Ho πp = πa (Proporsi pejabat eselon II yang memiliki komitmen pasif sama dengan proporsi pejabat eselon II yang memiliki komitmen aktif)

Tida ada perbedaan pola fikir antara birokrat pusat dengan birokrat daerah terhadap pengembangan inovasi Ho πp = πd (Proporsi birokrat pusat yang memiliki pola fikir berkembang sama dengan proporsi birokrat daerah yang memiliki pola fikir berkembang)

Hipotesis Alternatif (Ha)

Terdapat perbedaan antara komitmen pasif dengan komitmen aktif yang dimiliki birokrat dalam pengembangan inovasi (Komitmen pasif tidak selalu ditindaklanjuti dengan komitmen aktif keinginan tidak selalu ditindaklanjuti dengan langkah nyata) Ha πp ne πa (Proporsi pejabat eselon II yang memiliki komitmen pasif tidak sama dengan proporsi pejabat eselon II yang memiliki komitmen aktif)

Terdapat perbedaan pola fikir antara birokrat pusat dengan birokrat daerah terhadap pengembangan inovasi


178

Ha πp ne πd (Proporsi birokrat pusat yang memiliki pola fikir berkembang tidak sama dengan proporsi birokrat daerah yang memiliki pola fikir berkembang)

Statistik Uji dan Kriteria Pengujian Untuk menguji hipotesis tersebut digunakan alat uji beda proporsi dengan

rumus sebagai berikut

dimana

Adapun kriteria pengujian pada tingkat kepercayaan 95 (α = 5) untuk uji dua pihak sebagai berikut

Terima Ho atau Tolak Ha jika -196 le Z le 196

Tolah Ho atau Terima Ha jika Z lt -196 atau Z gt 196

3 Populasi dan Sampel

Untuk menguji pola fikir birokrat terhadap pengembangan inovasi diambil sampel birokrat dari Instansi Pusat dan Pemerintah Daerah secara random dengan menggunakan rumus sebagai berikut (Snedecor GW amp Cochran WG1967 Lemeshowb 1997 dalam Anwar Hidayat 2012 dan Hari Basuki 2017)

N Z21-2 P (1-P)

n = -------------------------------

(N-1) d2 + Z21-2 P (1-P)

Dalam hal jumlah populasi sangat besar sehingga (N-n)(N-1) mendekati 1 maka

rumus jumlah sampel sebagai berikut

Z21-2 P (1-P)

n = -------------------- d2

Dimana Z adalah nilai baku p adalah proporsi sukses (proporsi biorokrat yang memiliki pola fikir berkembang atau proporsi Pimpinan Tinggi Pratama yang memiliki komitmen aktifpasif) N adalah jumlah populasi (jumlah birokrat di Indonesia) n adalah jumlah sampel dan d adalah tingkat kesalahan (error) yang ditoleransi

Hasil perhitungan -- dengan asumsi tidak ada perbedaan antara pola fikir birokrat pusat dan birokrat daerah (p=50) dan error yang ditoleransi maksimal sebesar 10 -- diperoleh jumlah sampel minimum sebanyak 9604 dibulatkan menjadi 97 Dalam penelitian ini diambil sampel sebanyak 98 orang Khusus untuk menguji komitmen Pimpinan Tinggi Pratama jumlah sampel yang diambil hanya 24 orang


179

PEMBAHASAN

1 Analisis Komitmen Pimpinan

Untuk menganalisis komitmen pimpinan terhadap pengembangan inovasi dilakukan survey terhadap 24 Pimpinan Tinggi Pratama (Instansi Pusat dan Organisasi Perangkat Daerah) Dari 24 Pimpinan Tinggi Pratama tersebut 100 memiliki komitmen pasif dengan indikator sangat mendukung sangat mendorong memberi apresiasi dan memberi inspirasi dalam rangka pengembangan inovasi

Sementara itu jumlah Pimpinan Tinggi Pratama yang menindaklanjuti komitmen pasif menjadi komitmen aktif berupa road map inovasi mengintegrasikan inovasi ke dalam RENSTRA mengintegrasikan inovasi ke dalam RENJA menindaklanjuti proyek perubahan diklat kepemimpinan membentuk tim inovasi pada unit kerja dan menganggarkan inovasi selama 3 (tiga) tahun terakhir belum mencapai 100 sebagaimana nampak pada tabel 1 di bawah ini

Tabel 1

Komitmen AKTIF Pimpinan Instansi OPD Terhadap Inovasi

Indikator Komitmen

AKTIF

Jumlah

Pimpinan Tinggi

Pratama Yang

Memiliki

Komitmen

AKTIF

Jumlah Pimpinan

Tinggi Pratama

Yang Tidak

Memiliki

Komitmen AKTIF

Prosentase

Pimpinan

Tinggi Pratama

Yang Memiliki

Komitmen

AKTIF

1 Memiliki Roadmap

Inovasi

17 7 7083

2 Inovasi dimasukkan

dalam Renstra

18 6 6923

3 Inovasi Dimasukkan

Dalam Renja

16 8 6667

4 Proper Diklatpim

Ditindak-lanjuti

22 2 9167

5 Dibentuk Tim

Inovasi Instansi

10 14 4167

6 Inovasi Dianggarkan

dalam 3 Tahun

Terakhir

14 10 5833

Rata-rata proporsi 664


180

Sumber Kuesioner diolah 2018

Berdasarkan hasil uji beda proporsi terdapat perbedaan yang signifikan antara pimpinan yang memiliki komitmen pasif dengan pimpinan yang memiliki komitmen aktif Pada tingkat kepercayaan 95 nilai z hitung sebesar 2471 Apabila nilai z hitung ini dibandingkan dengan z tabel (batas kritis) sebesar 196 maka Ho ditolak (Ha diterima) Artinya bahwa terdapat perbedaan yang signifikan antara proporsi Pimpinan Tinggi Pratama yang hanya memiliki komitmen pasif dengan yang memiliki komitmen aktif Hal ini berarti bahwa tidak semua komitmen pasif yang dimiliki oleh Pimpinan Tinggi Pratama ditindaklanjuti secara nyata dalam bentuk perencanaan maupun penganggaran Hanya 664 Pimpinan Tinggi Pratama yang mewujudkan komitmen pasifnya menjadi komitmen aktif yaitu ke dalam dokumen perencanaan dan penganggaran serta membentuk Tim Inovasi Instansi

Rendahnya komitmen aktif yang dimiliki Pimpinan Tinggi Pratama Instansi Pusat disebabkan oleh Pertama panjangnya jalur birokrasi vertikal ke atas sehingga sulit dalam pengambilan keputusan pengembangan inovasi Jalur birokrasi Pimpinan Tinggi Praama ke atas memiliki 2 tingkat yaitu ke Pimpinan Tinggi Madya (Eselon I) dan Menteri Kedua menurut UU Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional kewajiban membuat RENSTRA adalah Kementrian di Instansi Pusat dan Organisasi Perangkat Daerah (OPD) di Pemerintah Daerah Dengan demikian bargaining Pimpinan Tinggi Pratama di Instansi Pusat relative lemah dalam memasukkan Inovasi ke dalam RENSTRA RENJA dan penganggaran

Sementara itu kurangnya komitmen aktif pada Pimpinan Tinggi Pratama Instansi Pemerintah Daerah disebabkan antara lain oleh kentalnya nuansa politik di Daerah sehingga inovasi yang tidak selaras atau ―tidak menguntungkan secara politik atau tidak berdampak kepada konstituen tidak dimasukkan dalam prioritas pembangunan sehingga tidak akan masuk di dalam dokumen perencanaan

2 Analisis Perbedaan Pola Fikir Antara Birokrat Pusat dan Birokrat Daerah

Pola fikir birokrat merupakan faktor penentu pengembangan inovasi Pola fikir berkembang akan mendorong pengembangan inovasi Sedangkan pola fikir tetap akan menghambat pengembangan inovasi Pola fikir seseorang dipengaruhi oleh lingkungannya Dalam konteks ini pola fikir terhadap inovasi dalam organisasi dipengaruhi oleh iklim organisasi lingkungan organisasi dan kebijakan yang terkait dengan inovasi oraginasi Berdasarkan hasil survey masih terdapat birokrat baik di Instansi Pusat maupun di Instansi Pemerintah Daerah yang memiliki pola fikir tetap sebagaimana Nampak pada tabel 2 di bawah ini

Tabel 2 Pola Fikir Birokrat Pusat dan Birokrat Daerah

Terhadap Pengembangan Inovasi Indikator Pola Fikir Birokrat Pusat Yang

Memiliki Pola Fikir

Berkembang

Birokrat Daerah Yang

Memiliki Pola Fikir

Berkembang


181

(n=29) (n = 69)

Jumlah Jumlah

1 Inovasi itu Sulit Tidak Selalu

Sulit

22 7590 56 812

2 Inovasi itu Mahal Tidak Selalu

Murah

27 9311 65 9421

3 Inovasi itu Harus Besar Tidak

Selalu Harus Besar

26 8966 65 9421

4 Inovasi itu Melanggar Aturan

Tidak Selalu Melanggar Aturan

25 8621 62 8986

Rata-rata proporsi - 8622 - 8987


Rata-rata Birokrat Instansi Pusat yang memiliki pola fikir berkembang sebesar 8622 sedangkan Birokrat Pemerintah Daerah sebesar 8987 Hasil uji beda proporsi pada tingkat kepercayaan 95 menunjukkan bahwa z hitung sebesar 53752 lebih besar dari z tabel (nilai kritis) sebesar 196 Atas dasar hasil ini dapat disimpulkan bahwa proporsi Birokrat Pemerintah Daerah yang memiliki pola fikir berkembang lebih besar dibandingkan Birokrat Instansi Pusat

Beberapa alasan lebih rendahnya proporsi Birokrat Instansi Pusat dibandingkan Birokrat Pemerintah Daerah yang memiliki pola fikir berkembang antara lain bahwa jalur birokrasi di Instansi Pusat lebih panjang dibandingkan di Daerah sehingga mekanisme yang panjang tersebut menyebabkan birokrat pusat merasa lebih sulit dalam melakukan inovasi dan lebih sulit dalam mengajukan anggaran untuk pengembangan inovasi Selain itu luasnya kewenangan horizontal Instansi Pusat memberikan persepsi kepada Birokrat Instansi Pusat bahwa inovasi itu harus selalu besar

Adanya berbagai kebijakan yang lebih mendorong inovasi Pemerintah Daerah antara lain UU Nomor 23 Tahun 2014 yang memberikan jaminan secara khsus kepada Pemerintah Daerah untuk melakukan inovasi merupakan faktor yang menyebabkan birokrat Pemerintah Daerah memiliki pola fikir lebih berkembang dari pada birokrat Instansi Pusat Selain itu kebijakan lomba inovasi yang diselenggarakan oleh Kementrian PAN dan RB serta oleh Kementrian Dalam Negeri yang lebih ditujukan kepada Pemerintah Daerah juga menyebabkan pola fikir birokrat daerah lebih berkembang dari pada birokrat Instansi Pusat Demikian juga Program Laboratorium Inovasi yang diselenggarakan oleh Lembaga Administrasi Negara yang lebih menyasar Pemerintah Daerah menyebabkan pola fikir birokrat daerah lebih berkembang dibandingkan Birokrat Instansi Pusat


182

Akses Pimpinan Tinggi Pratama di Daerah yang lebih mudah kepada Pimpinan Puncak (Bupati Walikota Gubernur) dibandingkan Pimpinan Tinggi Pratama Instansi Pusat kepada Menteri Pimpinan Lembaga menyebabkan pola fikir birokrat daerah lebih berkembang dibandingkan birokrat Instansi Pusat

KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

1 Kesimpulan

Komitmen pimpinan dan pola fikir birokrat merupakan faktor penting yang menentukan pengembangan inovasi di Indonesia Penelitian ini menemukan bahwa komitmen pasif yang dimiliki pimpinan tidak selalu ditindaklanjuti oleh komitmen aktif sehingga tidak semua keinginan dukungan motivasi dan inspirasi untuk berinovasi ditindaklanjuti dengan perencanaan dan penganggaran inovasi Beberapa alasan lebih rendahnya komitmen aktif adalah karena keterbatasan anggaran panjangnya jalur birokrasi terutama di Instansi Pemerintah Pusat dan kentalnya nuansa politik di Daerah sehingga inovasi-inovasi yang tidak berdampak langsung kepada kepentingan konstituen tidak mendapatkan prioritas

Sementara itu meskipun secara umum pola fikir birokrat di Indonesia sudah mulai terbuka terhadap pengembangan inovasi namun ternyata terdapat perbedaan yang signifikan antara Birokrat Instansi Pusat dengan Birokrat Instansi Pemerintah Daerah Prosentase Birokrat Instansi Pemerintah Daerah yang memiliki pola fikir berkembang lebih besar dibandingkan dengan Birokrat Instansi Pusat Hal ini disebabkan oleh berbagai faktor antara lain kebijakan yang berkesan ―lebih mendorong pengembangan inovasi di Daerah

2 Rekomendasi

Atas dasar temuan penelitian ini direkomendasikan kepada pihak-pihak yang terkait baik di Instansi Pusat maupun Pemerintah Daerah untuk meningkatkan komitmen aktif dengan menghilangkan berbagai kendala yang menghambat transformasi komitmen pasif menjadi komitmen aktif Selani itu diperlukan penguatan pola fikir berkembang melalui penciptaan iklim inovasi dan pengembangan kebijakan yang mendorong lahirnya inovasi Terakhir perlu secara konsisten mengintegrasikan inovasi ke dalam dokumen perencanaan dan penganggaran

REFERENSI

Anna Bos-Nehles Tanya Bondarouk amp Koen Nijenhuis 2016 Innovative work behaviour in knowledgeintensive public sector organizations the case of supervisors in the Netherlands fire services The International Journal of Human Resource Management httpwwwtandfonlinecomloirijh20

Anwar Hidayat 2012 Menghitung Besar Sampel Penelitian httpswwwstatistikiancom201208menghitung-besar-sampel-penelitianhtml


183

Basuki Hari 2017 Penghitungan Besar Sampel httpswwwacademiaedu10117768 PENGHITUNGAN_BESAR_SAMPEL

Bella Maria Maichal 2018 Pengaruh Mindset Kepemimpinan dan Nilai Keluarga terhadap Budaya Organisasi Perusahaan Keluarga [Influence of Mindset Leadership and Family Values on the Organizational Culture of Family Firms] DeReMa Jurnal Manajemen Vol 13 No 1 Mei 2018 httpswww researchgatenetpublication325124413_Pengaruh_Mindset_Kepemimpinan_dan_Nilai_Keluarga_terhadap_Budaya_Organisasi_Perusahaan_Keluarga_

Dweck Carol S 2017 Mindset Mengerti Kekuatan Pola Fikir Untuk Perubahan Besar Hidup Anda Bentara Cahaya Aksara

Pius Sugeng Prasetyo Kristian Widya Wicaksono Trisno Sakti Herwanto Gusti Mulyadi Roby Abdul Malik 2016 Proses dan Implikasi Innovative Governance Terhadap Kualitas Pelayanan Publik di Desa Sukalaksana Kecamatan Samarang Kabupaten Garut Perjanjian Nomor IIILPPM2016-02108-P httprepositoryunparacidbitstreamhandle123456789815LPD_Pius20Sugeng_Proses20dan20Implikasi20Innovative20Governanc-ppdfsequence=1ampisAllowed=y

Salih Yeşil Fikret Soumlzbilir İbrahim Akben 2012 Affective Organisational Commitment Individual Innovation Behaviour And Organisational Innovation Performance 10th International Conference on Knowledge Economy and Management 11th International Conference of the ASIA Chapter of the AHRD amp 2nd International Conference of the MENA Chapter of the AHRD PROCEEDINGS httpswwwresearchgatenetpublication310621773

Sari Rima Permata Holilulloh Hermi Yanzi 2015 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pola Pikir Masyarakat Terhadap Pentingnya Pendidikan Di Desa Cugung Jurnal Kultur Demokrasi Vol3 Nomor 7 httpswwwneliticomjournalsjurnal-kultur-demokrasipage=8

Schirin Schimansky 2014 The Effect of a High-Commitment Work System on Innovative Behavior of Employees University of Twente PO Box 217 7500AE Enschede The Netherlands sschimanskystudentutwentenl

The Global Innovation Indeks (GII) 2017 Innovation Feeding the World Tenth Edition httpswwwglobalinnovationindexorggii-2017-report

Trisno Sakti 2015 Pentingnya Komitmen Penuh Organisasi Dan Stakeholders Dalam Mewujudkan Inovasi Publik Jurnal Ilmiah Administrasi Publik (JIAP) Vol 1 No 2 URL httpejournalfiaubacidindexphpjiap

Undang-undang Nomor 23 Tahun 2014 Tentang Pemerintahan Daerah

Undang-undang Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan Pembangunan

Nasional


184

CO-LEARNING SPACE SEBUAH PEMBARUAN LINGKUNGAN

BELAJAR BAGI LEMBAGA PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

PEMERINTAH DALAM KONTEKS CREATIVE HUB

Satya Aryandaru (Widyaiswara Ahli Pertama Pusat Pengembangan Sumber Daya Manusia

Kementerian Dalam Negeri Regional Yogyakarta

Telp 081931942505 Email ryanbagus99gmailcom)

ABSTRAK

Tulisan ini merupakan respon atas urgenitas fakta tentang kebutuhan infrastruktur pembelajaran berupa Co-Learning Space di lembaga pendidikan dan pelatihan milik pemerintah Dikaji dengan pendekatan kualitatif ndash interpretif dan penghimpunan data melalui desk research (Studi Kepustakaan) tulisan ini berupaya menelisik kedalaman tentang pentingnya ketersediaan Co-Learning Space yang mengadopsi tren konsep Co-Working Space ala perkantoran swasta dan Co-Learning Space yang telah ada di perpustakaan ndash perpustakaan modern di berbagai universitas terkemuka Hal ini dikarenakan kebutuhan akan kelas ndash kelas belajar yang nyaman integratif dan akomodatif menjadi aspek realitas yang mutlak harus dipenuhi Tidak hanya memfasilitasi manusianya (peserta dan fasilitator) tetapi juga ragam manifestasi metode pembelajaran yang kreatif sekaligus menisbatkan lembaga pendidikan dan pelatihan sebagai Creative Hub (pusat kreativitas) sebuah model yang berupaya mendobrak pakem ndash pakem kelas belajar aparatur yang terbiasa kaku kuno amp birokratis namun tidak mengurangi aspek formalitas Di akhir Penulis merekomendasikan 2 (dua) hal yaitu (1) Co-Learning Space menjadi prasyarat sarana prasarana wajib bagi sebuah lembaga pendidikan dan pelatihan milik pemerintah dan (2) Pembaruan metode pembelajaran dalam pelatihan dan pengembangan kompetensi bagi fasilitator yang adaptif dengan konsep yang diusung Co-learning Space Kata Kunci Co-learning Space Pembaruan Pembelajaran Creative Hub


185

PENDAHULUAN

Perubahan paradigma pembelajaran baik untuk konteks siswa didik di sekolah maupun peserta pendidikan pelatihan pengembangan kompetensi dan sejenisnya adalah sebuah keniscayaan Aparatur pemerintah sebagai obyek tersebut tidak bisa lagi dipandang sebagai pusat produksi hasil belajar secara individual Demikian juga lembaga pendidikan dan pelatihan pemerintah tidak bisa lagi sekedar menjadi event organizer bagi terselenggaranya sebuah pendidikan dan pelatihan meskipun sebaik apapun kurikulum pembelajaran yang telah disusun

Rutinitas pembelajaran aparatur pemerintah harus berubah secara lebih komprehensif Ruang belajar dengan fasilitas standar fasilitator dengan metode ajar yang menjemukan dan kurikulum pembelajaran yang terpaku pada dominasi tatap muka menjadi alasan utama perlunya sebuah pembaruan pembelajaran melalui pembiasaan untuk memanfaatkan model pembelajaran yang sebenarnya bukan hal baru yaitu cooperative learning (Co-Learning) Melalui titik ini lembaga pendidikan dan pelatihan dan atau pengembangan sumber daya manusia milik pemerintah harus bertumbuh menjadi pusat-pusat kreativitas (creative hub) dengan menyediakan ruang-ruang belajar yang mampu mengakomodasi kebutuhan pembelajaran yang berubah secara orientasi dan tujuan agar mampu mencetak prestasi peserta yang unggul sekaligus meningkatkan reputasi lembaga itu sendiri sebagai center of exellences tulen

Tulisan ini dapat dicermati mulai dari kajian literatur terkait Co-Learning Space Pembaruan Pembelajaran dan creative hub Menggunakan metode yang relevan dan akademik dibahas dengan sistematis terkait analisis tentang Co-Learning Space sebagai Pembaruan lingkungan Belajar Script Think dan Creative Hub dan Holistisitas Pembelajaran Aparatur Kesimpulan dan saran (rekomendasi) melengkapi karya tulis ini

KAJIAN LITERATUR

Co-Learning dalam hal ini Cooperative Learning merupakan suatu model pembelajaran yang menempatkan peserta didik belajar dalam kelompok-kelompok kecil yang memiliki tingkat kemampuan berbeda Dalam menyelesaikan tugas kelompok setiap anggota saling bekerja sama dan membantu untuk memahami suatu bahan pembelajaran (Widiasworo 2018161) Didukung oleh pernyataan Jacobs etal (2004) bahwa Cooperative Learning merupakan suatu prinsip dan teknik untuk membantu peserta didik bekerja bersama lebih efektif Kedua pendapat tersebut relevan untuk mengkonstruksi definisi yang lebih mendekati untuk memahami Co-Learning Space yaitu sebuah strategi baru untuk memfasilitasi pembelajaran dan mengakomodasi beragam kebutuhan dari peserta didik dengan memikirkan kembali segi manfaat desain dan lokus dari ruang pembelajaran (Brown 2014)

Pembaruan dalam konteks inovasi merupakan suatu ide produk informasi teknologi kelembagaan perilaku nilai-nilai dan praktik-praktik baru yang belum banyak diketahui diterima dan digunakan atau diterapkan yang dapat digunakan untuk mendorong terjadinya perubahan-perubahan di segala aspek kehidupan (Ahmed dan Sheperd dalam Sukmadi 201630) Hal tersebut difokuskan oleh Robbins (ibid) pada 3 (tiga) hal


186

utama yaitu Gagasan baru Produk Jasa dan Upaya perbaikan (penyempurnaan dan improvisasi hingga dirasakan manfaat inovasi) Kedua pernyataan tersebut dikuatkan oleh Sawyer (200725) yang menyatakan bahwa munculnya sebuah inovasi (pembaruan) datang dari bawah tak terprediksi dan melalui sebuah improvisasi dan hal ini sering terjadi setelah inovasi itu terealisasi nyata

Terkait Pembelajaran Hamalik dalam Rusmandkk (201216) mengemukakan bahwa Pembelajaran sebagai suatu kombinasi yang tersusun meliputi unsur manusia material fasilitas perlengkapan dan prosedur yang mempengaruhi untuk mencapai tujuan pembelajaran Hal ini selaras dengan pendapat Sudjana (ibid) yang menyatakan bahwa Pembelajaran dapat diartikan sebagai setiap upaya yang sistematik dan sengaja untuk menciptakan agar terjadi interaksi edukatif antara dua pihak yaitu peserta didik (warga belajar) dan pendidik (sumber belajar) yang melakukan kegiatan pembelajaran

Mengerucut pada konteks Pembaruan Pembelajaran harapan untuk peserta lebih kreatif inovatif dan produktif harus disesuaikan pada perubahan paradigma dalam wujud pembaruan pembelajaran dari orientasi pembelajaran teacher centered beralih pada student centered metodologi semula didominasi oleh ekspositori berganti ke partisipatori dan pendekatan tekstual ke arah kontekstual Semua perubahan pembaruan tersebut mengarah pada upaya memperbaiki mutu pendidikan (Al-Tabany 201511)

Pada akhirnya konteks Creative Hub dalam artian Pusat - Pusat Kreativitas menekankan pada sebuah tempat baik fisik maupun virtual yang didalamnya terdapat orang-orang kreatif (peserta) untuk bersama (berinteraksi) dengan menyediakan lokus dan dukungan kerjasama dengan menggabungkan kreativitas inovasi pengetahuan dan lain-lain (Dovey etal 2016)

METODE

Tulisan ini menggunakan pendekatan kualitatif interpretif yang berangkat dari upaya untuk mencari penjelasan tentang peristiwa-peristiwa sosial atau budaya yang didasarkan pada perspektif dan pengalaman orang yang diteliti (Neuman 199768) Interpretif melihat fakta sebagai hal yang cair (tidak kaku) yang melekat pada sistem makna dalam pendekatan dimaksud Fakta-fakta tidaklah imparsial obyektif dan netral Fakta merupakan tindakan yang spesifik dan kontekstual yang bergantung pada pemaknaan sebagian orang dalam situasi sosialInterpretif menyatakan situasi sosial mengandung ambiguisitas yang besar (ibid 1997 72) Dalam menghimpun data metode yang digunakan adalah desk research yakni studi kepustakaan yang dilakukan untuk mengembangkan aspek teoritis maupun manfaat praktis mencari dasar pijakan fondasi untuk memperoleh dan membangun landasan teori kerangka berpikir dan menentukan dugaan sementara

ANALISIS PEMBAHASAN

Hasil interpretasi kualitatif dari kajian literatur fakta dan kebutuhan pembaruan pembelajaran bagi aparatur dapat dianalisis relevansi antara Co-Learning Space dengan model pemikiran Script Think yang berupaya menekankan pentingnya


187

transformasi lembaga pelatihan pemerintah menjadi sebuah creative hub sekaligus menerangkan tentang holistisitas pembelajaran aparatur yang lebih terbuka dan akomodatif

1 Co-Learning Space sebagai Pembaruan lingkungan Belajar

Pembaruan yang dimaksud adalah dalam konteks inovasi Inovasi dapat terjadi dalam lingkungan yang berfikir divergen imajinasi ketidakteraturan uncertainty dan toleransi terhadap ambiguitas (Hyland dan Beckett dalam Sukmadi 2016 40) Selain itu terdapat pergeseran paradigma pembelajaran di lingkup masyarakat (termasuk konteks aparatur pemerintah) (Makagiansar dalam Al-Tabany 2015 5-6) meliputi Pertama dari pola belajar secara terminal bergeser ke pola belajar sepanjang hayat (long life education) Kedua dari belajar berfokus hanya pada penguasaan pengetahuan menjadi berfokus pada sistem belajar secara holistik Ketiga dari hubungan antara guru dan pelajar yang konfrontatif menjadi suatu hubungan yang bersifat kemitraan Keempat penekanan skolastik bergeser menjadi penekanan berfokus pada nilai Kelima dari hanya buta aksara maka diera globalisasi bertambah dengan adanya buta teknologi budaya dan komputer Keenam dari sistem kerja terisolasi bergeser menjadi sistem kerja melalui tim (team work) dan Ketujuh dari konsentrasi eksklusif kompetitif menjadi sistem kerja sama

Relevan dengan tujuh poin tersebut ketidakteraturan ketidakpastian dan ambiguitas terkait penyelenggaraan pelatihan atau pengembangan kompetensi aparatur pemerintah yang harus diantisipasi dengan munculnya pembaruan lingkungan belajar dengan memperkenalkan konsep Co-Learning Space sebagai ruang belajar cooperatif dengan pelibatan seluruh elemen pembelajar termasuk fasilitator untuk merespon dinamika pelatihan dan pengembangan kompetensi aparatur pemerintah saat ini yaitu Pertama hadirnya fenomena E-Learning yang dalam waktu dekat akan menjamah seluruh lembaga pelatihan dan pengembangan kompetensi milik pemerintah Mau tidak mau harus ekstra siap dan Co-Learning Space mampu merespon hal tersebut

Selai itu Kedua ketergantungan lembaga diklat pemerintah dengan anggaran padahal

anggaran terbatas Ketiga ambiguitas orientasi keikutsertaan peserta diklat

(pengembangan kompetensi atau keterpaksaan partisipasi) Keempat minimnya

kreativitas metode pembelajaran dari fasilitator Khusus poin ini banyak kritik yang

ditujukan pada cara fasilitator (widyaiswara) yang terlalu menekankan pada

penguasaan sejumlah informasikonsep belaka Penumpukan informasikonsep pada

subyek didik dapat saja kurang bermanfaat bahkan tidak bermanfaat sama sekali

Tidak dapat disangkal bahwa konsep merupakan suatu hal yang sangat penting

namun bukan terletak pada konsep itu sendiri melainkan terletak pada bagaimana

konsep itu dipahami oleh subyek didik dalam hal ini peserta pelatihan Terakhir Kelima

keberadaan ruang Kelas yang unsupport akan terfasilitasi jika Co-Learning Space

mampu diterapkan perlahan namun pasti hingga tujuan pembelajaran tercapai

seutuhnya


188

2 Script Think dan Creative Hub

Kata kunci untuk memahami sekali lagi inovasi adalah mewujudnyatakan sebuah jejaring kolaborasi yang sangat penting daripada sebuah sekumpulan orang-orang kreatif Tentu sekumpulan orang kreatif tersebut mampu memainkan peran penting sebagai elemen aktif dari sebuah jejaring kolaborasi Hal tersebut dapat didukung oleh model pemikiran Script Think yaitu kemampuan nalar pikir individu maupun kelompok (groups) untuk secara konsisten mampu menyadarikegagalan untuk selanjutnya direalisasikan melalui improvisasi ndash improvisasi penting melalui kerjasama dan kolaborasi (Sawyer 2007 24) Contoh Honda perusahaan otomotif dari Jepang mampu masuk ke dalam pasar motor di Amerika Serikat sebagai salah satu cerita improvisasi inovasi tersukses yang pernah ada mendampingi British Companies dalam menyaingi Harley Davidson sebagai pemain utama

Sudarma (2016 17-18) membagi kreativitas dalam 4 aspek yaitu pertama kreativitas dimaknai sebagai sebuah kekuatan (power) yang ada dalam diri individu Kedua kreativitas dimaknai sebagai sebuah proses mengelola informasi melakukan sesuatu atau membuat sesuatu Kreativitas menghasilkan sesuatu yang baru gagasan baru atau bentuk yang baru Ketiga kreativitas adalah sebuah produk Penilaian orang lain terhadap kreativitas seseorang akan dikaitkan dengan produknya Keempat kreativitas dimaknai sebagai person Kreatif ini tidak dialamatkan pada produknya pada prosesnya atau pada energinya Kreativitas dimaknakan pada individunya

Akan tetapi pada konteks dinamika pembelajaran saat ini banyak tindakan dalam

jejaring kolaborasi dimana setiap titik ndash titik kreativitas harus dapat ditingkatkan secara

lebih luas dan terukur untuk mencapai tujuan pembelajaran yang optimal Individu harus

melebur dalam kelompok ndash kelompok Slavson (1948 76-77) mengemukakan sebuah

kelompok harus tetap berada dalam alam kerjanya untuk belajar dan mengajar

menginisiasi informasi untuk meningkatkan pengetahuan faktual Pengalaman kreatif

tidak mungkin terwujud dengan pergerakan pasif oleh pembelajar namun harus

ditunjang dengan pergerakan verbal dari pengajar (fasilitator) dan organisasi yang

membawahi

Maka dari itu untuk merealisasikan seluruh potensi kreativitas yang dimiliki lembaga

pelatihan pemerintah harus bergerak lebih luas dari sekedar mindset kreativitas ―biasa

kedalam kekuatan jejaring kolaborasi antar elemen lembaga yang teredukasi lebih

komprehensif Sebuah Creative Hub tidak sekedar titik atau pusat lebih dari itu

creative hub memberikan daya ungkit bagi lembaga pelatihan pemerintah untuk

memampukan peserta didik termasuk lembaga itu sendiri untuk tumbuh sustainably

atau berkelanjutan dengan ketahanan (resiliensi) yang tangguh Selain tumbuh menjadi

lembaga yang tangguh untuk mengelola pelatihan dan pengembangan manusia

khususnya pada aparatur pemerintah dengan bertransfromasi diri menjadi sebuah

creative hub maka dengan sendirinya akan mampu membentuk sebuah ekosistem

kreatif sesuai kebutuhan lembaga itu sendiri


189

3 Holistisitas Pembelajaran Aparatur

Hasil analisis tentang kebutuhan ruang untuk belajar secara bekerjasama (Co-Learning Space) dan dorongan bagi lembaga pendidikan dan pelatihan dan atau pengembangan kompetensi milik pemerintah sebagai sebuah creative hub mengisyaratkan untuk merubah dominasi proses pembelajaran yang konvensional beralih menjadi teknis kreatif dan inovatif Tidak melupakan sisi akademik justru dibutuhkan pengembangan ndash pengembangan untuk mengakomodir dinamika pembelajaran yang dituntut untuk mencapai hasil yang efektif dan efisien

Model pembelajaran yang ―baru pada akhirnya cenderung mengarah pada beberapa hal Pertama Proses belajar Aparatur Aparatur yang menjadi peserta sebuah pelatihan atau pengembangan kompetensi tidak hanya tergambar statis Datang belajar lulus pulang Pada prosesnya tidak sekedar mengikuti tatap muka sebuah mata pelatihan lebih dari itu harus mampu mengkonstruksikan pengetahuan secara terorganisir Kedua Transfer Belajar Hal ini mengacu pada keterampilan dan pengetahuan yang diperoleh peserta diperluas kedalam sebuah konstruk pemikiran hasil kerjasama dalam ruang-ruang kreatif Ketiga Strategi Belajar Aparatur Tugas fasilitator adalah memfasilitasi seluruh elemen kognitif afektif dan psikomotorik dengan menekankan dan memberikan kesempatan peserta untuk menemukan dan menerapkan ide mereka sendiri sekaligus menyadarkan peserta untuk menerapkan strategi mereka sendiri secara berkelompok

Keempat Lingkungan Belajar Fasilitas lembaga berikut ruang kelas yang akomodatif dan transformatif dibekali dengan sarana prasarana kekinian mencakup kebaruan teknologi modernisasi tata letak memungkinkan ide Co-Learning Space itu mampu diimplemetasikan dengan maksimal meskipun melalui pembiasaan ndash pembiasaan termasuk penyesuaian terhadap kebutuhan penganggaran khas birokrasi Kesemuanya merupakan kebutuhan dasar untuk merealisasikan sekaligus membudayakan sebuah Co-Learning Space yang dinilai lebih mampu memberikan kebaruan tipikal pembelajaran bagi aparatur pemerintah

KESIMPULAN

Komitmen lembaga pendidikan dan pelatihan dan atau pengembangan kompetensi milik pemerintah yang mengelola pembelajaran aparatur dituntut lebih jika memiliki kehendak murni dan positif untuk menerapkan Co-Learning Space sebagai pemenuh kebutuhan pembelajaran yang inovatif sekaligus pusat penumbuhan kreativitas Tidak menuntut secara revolutif dengan tahapan inkremental pun sebuah lembaga pendidikan dan pelatihan dan atau pengembangan kompetensi milik pemerintah mampu mengadopsi model Co-Learning Space sebagai kelengkapan sarananya dengan fasilitas unggul yang memadai mampu merubah wajah pelatihan atau pengembangan kompetensi aparatur pemerintah lebih fresh modern equal tepat metode dan simbol prestasi bagi lembaga itu sendiri

SARAN

Terkait kesimpulan tersebut penulis merekomendasikan 2 (dua) hal yaitu (1) Co-Learning Space segera wajib menjadi prasyarat sarana prasarana wajib bagi sebuah lembaga pendidikan dan pelatihan milik pemerintah untuk merespon dinamika yang


190

terus tumbuh dan (2) Pembaruan metode pembelajaran dalam pelatihan dan pengembangan kompetensi bagi fasilitator yang adaptif dengan konsep yang diusung oleh Co-learning Space Dengan mampu menerapkan konsep menarik ini dengan tepat dan dukungan penganggaran yang optimal akan mampu diperoleh lembaga pendidikan dan pelatihan pemerintah dengan reputasi tinggi

Pustaka

Al-Tabany Trianto Ibnu Badar 2015 Mendesain Model Pembelajaran Inovatif Progresif dan Kontekstual Konsep Landasan dan Implementasinya pada Kurikulum 2013 (Kurikulkum Tematik IntegratifTKI) Jakarta Kencana

Brown dan Long 2014 Trends in Learning Space design ReseachGate

Dovey Jon etal 2016 Creative Hubs Understanding The New Economy British Council City University of London

Jacobs George 2004 Cooperative Learning Theory Principles And Techniques Researchgate

Rusman dkk 2012 Pembelajaran Berbasis Teknologi Informasi dan Komunikasi Mengembangkan Profesionalitas Guru Jakarta Rajawali Press

Sawyer R Keith 2007 Group Genious The Creative Power of Collaboration Philadelphia Basic Books

Slavson SR 1948 Creative Group Education New York Association Press

Sudarma Momon Mengembangkan Keterampilan Berpikir Kreatif Jakarta Rajawali Press

Sukmadi 2016 Inovasi dan Kewirausahaan Bandung Humaniora Utama Press Widiasworo Erwin 2018 Strategi Pembelajaran Edutaintment Berbasis Karakter Yogyakarta Ar-Ruzz Media


191

MONEV PENDIDIKAN DAN PELATIHAN MODEL KIRKPATRICK DI

LEMBAGA PENJAMINAN MUTU PENDIDIKAN

ABSTRAK

Oleh

Faizal

(Widyaiswara Ahli Madya LPMP Prov Sulawesi Tengah Jl DrSutomo No4 Palu HP 081341159357 Email faizal159357gmailcom)

Fokus masalah bagaimana pelaksanaan Monev Diklat model Kirkpatrick di Lembaga Penjaminan Mutu (LPMP) bertujuan Untuk menilai kualitas program kualitas pelaksanaan dan peningkatan kompetensi peserta sebagai masukan bagi penyelenggara di LPMP Metode penulisan yang digunakan tinjauan pustaka (literatur) yang mengungkap secara teoritik berkenaan dengan pelaksanaan monev Hasil menunjukkan pelaksanaan Monev Diklat dengan tahap empat level yang didasarkan pada kemudahan kejelasan kesederhanaan dan kelengkapan Tahap Pelaksanaan Monev di LPMP mencakup evaluasi level 1 reaction level 2 learning level 3 behavior dan level 4 result Pelaksanaan Monev lebih dominan dilakukan pada Monev program penyelenggaraan dan kompetensi peserta sedangkan yang jarang dilakukan adalah Monev pasca Diklat Monev juga tidak hanya dilakukan di akhir kegiatan namun juga dilakukan selama proses kegiatan dan juga di evaluasi setelah kegiatan Rekomendasi yang sarankan adalah penyelenggara perlu menyiapkan instrumen yang lengkap sesuai kebutuhan setiap tahap model Kirkpatrickbila perlu dalam bentuk aplikasi Penyelenggara juga perlu menyiapkan analisis data melalui aplikasi khusus Evaluasi model Kirkpatrick dapat di pilih sesuai kebutuhan dan anggaran yang tersedia Penggunaan monev diklat model kirckpatrick dengan empat level memiliki keunggulan pada aspek kemudahan kejelasan kesederhanaan dan kelengkapan namun perlu kecermatan dan ketelatenan dalam menggunakannya

Kata Kunci Monev Diklat Model Kirkpatrick


192

PENDAHULUAN Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara pasal 3 huruf

d menyatakan bahwa Aparatur Sipil Negara (ASN) sebagai profesi berlandaskan pada prinsip yang salah satunya adalah mempunyai kompetensi yang diperlukan sesuai dengan bidang tugas sedangakan dalam pasal 70 menyatakan sebagai upaya mengembangkan kompetensi bagi ASN tersebut dapat dilakukan salah satunya melalui kegiatan pendidikan dan pelatihan (Diklat) Sedangkan menurut PP No 11 tahun 2017 pasal 203 (4) menjelaskan bahwa Pengembangan kompetensi bagi setiap PNS sebagaimana dimaksud pada ayat (3) dilakukan paling sedikit 20 (dua puluh) jam pelajaran dalam 1 (satu) tahun

Kegiatan Diklat yang diselenggarakan oleh Lembaga Penjaminan Pendidikan (LPMP) Sulawesi Tengah menyangkut Diklat fungsional dan diklat teknis pada pendidik dan Tenaga Kependidikan Kegiatan tersebut memiliki tujuan dan manfaat sesuai dengan karakteristik substansi materi dan peserta yang terlibat dengan harapan 1) peningkatan kompetensi pengetahuan keterampilan dan sikap 2) Peningkatan motivasi dan kinerja 3) Teraktualisasinya hasil diklat di tempat tugas dan 4) Monev Diklat terlaksana secara komprehensif Namun fakta empirik menunjukkan bahwa 1) Kegiatan Diklat belum dievaluasi secara komprehensif 2) Monev Diklat masih sangat terbatas pada pelaksanaan dan fasilitator 3) Evaluasi peserta terbatas pada kompetensi pengetahuan 4) fasilitas sarana dan prsarana yang belum memadai 5) evaluasi dampak diklat belum dilaksanakan 6) kompetensi nara sumber yang belum memadai dan 7) media yang digunakan belum memadai

Berdasarkan fakta tersebut maka permasalahan yang mendasar yang perlu pemecahan adalah perlunya pelaksanaan Monev Diklat secara komprehensif hal ini disebabkan karena 1) pemahaman terhadap model evaluasi belum memadai 2) Kurangnya pilihan model evaluasi yang di gunakan 3) Instrumen yang belum tersedia 4) Petugas monitoring yang belum terlatih dan 5) Hasil Monev belum di tindak lanjuti Faktor penyebab tersebut perlu dicarikan alternatif solusi pemecahan sehingga diharapkan semua permasalahan Monev dapat dilaksanakan dan ditindaklanjuti untuk pengambilan keputusan Alternatif solusi pemecahaan yang sangat mendesak terkait dengan permasalahan tersebut yaitu pelaksanaan evaluasi dan monitoring diklat menggunakan model kirkpatrick Sebenarnya banyak metode evaluasi pengukuran yang dapat digunakan saat ini semuanya bertujuan untuk melaporkan keberhasilan program diklat dan program perbaikan kinerja

Menurut Badu QS (2012107) menyatakan bahwa Berbagai model evaluasi yang telah dikembangkan dan sangat populer dan banyak dipakai sebagai strategi atau pedoman kerja dalam pelaksanaan evaluasi program pembelajaran diantaranya 1) Kirkpatrick Four Levels Evaluation Model 2) Evaluasi Model CIPP (Context Input Prosess and Product) dan 3) Evaluasi Model Stake (Model Couintenance) Dari empat model ini masing-masing memiliki karakteristik yang berbeda Dalam penelitian ini lebih difokuskan pada Evaluasi Model Kirkpatrick

Model Kirkpatrick merupakan model evaluasi pelatihan yang memiliki kelebihan karena sifatnya yang menyeluruh sederhana dan dapat diterapkan dalam berbagai situasi pelatihan Menyeluruh dalam artian model evaluasi ini mampu menjangkau semua sisi dari suatu program pelatihan Dikatakan sederhana karena model ini memiliki alur logika yang sederhana dan mudah dipahami serta kategorisasi yang jelas


193

dan tidak berbelit-belit Sementara dari sisi penggunaan model ini bisa digunakan untuk mengevaluasi berbagai macam jenis pelatihan dengan berbagai macam situasi dalam Rukmi Dkk (2014132)

LPMP sebagai penyelenggara program Diklat juga melaksanakan pemantauan evaluasi dan pelaporan hasil program secara kontinyu Melaksanakan tugas pemantauan dan evaluasi diperlukan suatu model evaluasi yang mampu menilai kualitas dan efektifitas penyelanggaran Permasalahan mendasar yang perlu dijelaskan dalam konteks Monev Diklat sebagai alternatif solusi pemecahan masalah adalah bagaimana pelaksanaan Monev Diklat model kirkpatrick di LPMP

KAJIAN LITERATUR A Konsep Monitoring dan Evaluasi Diklat

Monev adalah dua kata yang memiliki aspek kegiatan yang berbeda yaitu kata Monitoring dan Evaluasi Monitoring merupakan kegiatan untuk mengetahui apakah program yang telah dibuat berjalan dengan baik sesuai dengan yang direncanakan adakah hambatan yang terjadi dan bagaimana para pelaksana program itu mengatasi hambatan tersebut Monitoring terhadap hasil perencanaan yang sedang dilaksanakan menjadi alat pengendalian yang baik terhadap seluruh proses implementasi ―Monitoring lebih menekankan pada pemantauan terhadap proses pelaksanaan (LPPKS 201311)

Evaluasi merupakan tahapan yang berkaitan erat dengan kegiatan monitoring karena kegiatan evaluasi dapat menggunakan data yang disediakan melalui kegiatan monitoring Evaluasi diarahkan untuk mengendalikan dan mengontrol ketercapaian tujuan Evaluasi berhubungan dengan hasil informasi tentang nilai serta memberikan gambaran tentang manfaat suatu kebijakan Istilah evaluasi ini berdekatan dengan penafsiran pemberian angka dan penilaian Evaluasi dapat menjawab pertanyaan ―Apa pebedaan yang dibuat (William N Dunn 2000)

Evaluasi memiliki tujuan yang berbeda dengan monitoring Tujuan evaluasi terhadap suatu programkegiatan seperti yang dijelaskan oleh Kirkpatrik (1994) adalah sebagai berikut (1) Untuk menilai keefektifan program (2) Untuk menunjukkan atau melihat dampak (3) Untuk memperkuat atau meningkatkan akuntabilitas (4) Untuk medapatkan masukan terhadap pengambilan keputusan apakah pelaksanaan program Diklat yang telah dilaksanakan sudah cukup baik atau perlu adanya inovasi dan revisi dalam pelaksanaan program diklat tahun berikutnya

B Monev Diklat Model Kirkpatrick

Menentukan jenis atau model evaluasi yang hendak digunakan evaluator biasanya mempertimbangkan dua hal yaitu jenis program yang hendak dievaluasi dan tujuan atau untuk kepentingan apa suatu evaluasi dilakukan Evaluator biasanya tergantung pada manajer program untuk memperoleh informasi-informasi kunci dan akses kepada organisasi sumber data dan sumber evaluasi lain Hubungan kerjasama antar evaluator dengan manajer sangat dipengaruhi oleh tujuan evaluasi dalam McDavid amp Hawthorn (2006 p376)

Evaluasi Model Kirkpatrick dilakukan melalui empat tahap kategori yaitu (1) Tahap 1 Reaction evaluasi terhadap reaksi bertujuan untuk mengetahui tingkat kepuasan peserta pelatihan terhadap penyelenggaraan pelatihan (2) Tahap 2 Learning evaluasi


194

belajar dapat didefinisikan sebagai perubahan sikap mental perbaikan pengetahuan dan atau penambahan keterampilan peserta setelah selesai mengikuti program (3) Tahap 3 Behaviour evaluasi terhadap perilaku ini difokuskan pada perilaku kerja peserta pelatihan setelah mereka kembali ke dalam lingkungan kerjanya (4) Tahap 4 Result evaluasi ini bertujuan mengetahui dampak perubahan perilaku kerja peserta pelatihan terhadap tingkat produktifitas organisasi Umunya Evaluasi terhadap Diklat secara sistimatis dilakukan dengan 4 langkah yaitu 1) Penyusunan desain evaluasi 2) Pengembangan instrumen evaluasi 3) Pengumpulan data penafsiran dan menyimpulkan serta 4) Menyusun laporan hasil evaluasidalam Purwanto dan Atwi Suparman (199973)

C Teknik Analisis Hasil Evaluasi Diklat Model Kirkpatrick

Evaluasi Model Kirkpatrick terhadap pelaksanaan program kediklatan mencakup 1) Analisis Level 1 Reaction

Analisis level 1 ini terdiri atas (a) Relevansi dan Efektivitas Diklat Mengukur relevansi dan efektivitas pelatihan dilakukan dengan menggunakan angket reaksi Angket reaksi bertujuan untuk mengetahui tingkat kepuasan peserta pelatihan Evaluasi reaksi merupakan evaluasi terhadap proses pelatihan itu sendiri dalam LPPKS (2012) Relevansi dan efektivitas pelatihan diketahui dengan cara meminta seluruh peserta untuk mengisi instrumen pada hari terakhir pelatihan Instrumen tersebut juga dilengkapi butir-butir yang menggali respon peserta secara kualitatif terkait dengan apa yang mereka sukai dari pelatihan perubahan-perubahan yang perlu dilakukan agar pelatihan lebih baik rencana yang dilakukan di tempat kerja setelah mengikuti pelatihan serta permasalahan dan hal-hal lain dari respon peserta Relevansi pelatihan dengan pekerjaan peserta dan kemampuan menerapkannya pada pekerjaan tersebut digali melalui butir pertanyaan nomor (1) yaitu bagaimana Anda menilai kesesuaian isi pelatihan ini dengan pekerjaan dan nomor (6) yaitu bagaimana Anda menilai kegiatan ini berkaitan dengan kemampuan untuk menerapkannya pada pekerjaan Rumus menghitung Relevansi pelatihan adalah jumlah rerata persentase yang menilai

pertanyaan 1 + 6 (Q1 + Q6) di bagi 2 atau relevansi

Efektivitas pelatihan digali melalui butir pertanyaan nomor 2 sampai 5 sebagai berikut (2) Bagaimana anda menilai penguasaan materi para pelatih anda (3) Bagaimana anda menilai kualitas materi pelatihan yang disediakan dalam pelatihan ini (4) Bagaimana anda menilai metode pelatihan yang digunakan (5) Bagaimana Anda menilai pelatihan ini secara keseluruhan Rumus menghitung efektivitas pelatihan adalah jumlah rerata persentase peserta yang menilai pertanyaan 2 ndash 5

(Q2+Q3+Q4+Q5) di bagi 4 atau efektivitas

dalam LPPKS (2012) (b)

Analisis Kualitas Diklat Mengukur kualitas DiklatBimtek dengan menggunakan teknik pengamatan Menurut Kirkpatrick dan Donald (1998) Kualitas pelatihan adalah proses pelaksanaan pelatihan mulai dari kemampuan fasilitator menyajikan materi metode dan strategi yang digunakan fasilitator isi materi pelatihan digunakan fasilitator dengan tepat fasilitas dan logistik pelatihan serta hubungan peserta dengan fasilitator Kualitas pelatihan diketahui dengan cara peneliti mengamati langsung proses pembelajaran di kelas selama fasilitator menyajikan materi Analisis Kualitas Diklat dilakukan antara lain (1) Smiley Face (Ekspresi Wajah Peserta) Instrumen smiley face dimaksudkan untuk


195

mengetahui respon peserta pada hari tertentu terhadap pelaksanaan kegiatan Hari pertama peserta belum diminta untuk mengisi instrumen smiley face Hal ini dilandasi pertimbangan bahwa materi diklat hari pertama terkait dengan tindakan Dinamika kelompok disajikan di dalam dan di luar kelas (outbond) secara bergantian Peserta lebih banyak beraktivitas dengan kegiatan-kegiatan permainan yang memiliki muatan belajar kekompakan tim Hari pertama Tim fasilitator mengamati peserta diklat sangat antusias riang dan gembira Atas pertimbangan ini maka pada hari pertama peserta tidak diminta mengisi instrumen smiley face tetapi cukup pada hari kedua dan seterusnya Hasil instrumen di rekap dan dihitung dengan porsentasi (2) Bull Eye Instrumen Bull Eye digunakan pada setiap hari diakhir sesi pembelajaran Pengolahan data dilakukan dengan melihat kecenderungan jumlah titik pada setiap aspek semakin mendekati pusat menunjukan hal yang positif ( sangat baik baik cukup kurang) Jika di temukan titik jauh dari pusat lingkaran harus menjadi perhatian penyelenggara dan fasilitator pada hari berikutnya Hasil analisa data digunakan sebagai umpan balik kepada penyelenggara dan fasilitator agar pelatihan sesuai dengan kebutuhan peserta Hasil instrumen di rekap dan dihitung dengan porsentase

2) Analisis level 2 Learning

Evaluasi hasil pembelajaran dapat dilakukan dengan membandingkan hasil pre test dan post test untuk mengetahui peningkatan belajar yang terjadi pada peserta kegiatan Analisis dimulai dengan menghitung rata-rata hasil pres test dan post tet Semakin besar standar deviasi (sebaran nilai) maka akan semakin besar perbedaaan dengan nilai rata-rata hitung (means) yang diperlukan untuk mengidentifikasi apakah selisih dalam nilai rata-rata hitung itu memang signifikan secara statistikT-tes dan effect size untuk menghitung besarnya perubahan setelah pembelajaran dalam Kirkpatrick amp rsquos (2008) dan juga menggunakan rumus menghitung T-test dalam Ridwan (2003207) Menghitung effect size menggunakan rumus effect Size dengan kriteria (a) kecil 020 ndash 0 49 (b) sedang 050 ndash 079 dan (c) besar ˃ 08 dalam Kirkpatrick Donald (1998)

3) Analisis level 3 Behavior

Instrumen behavior digunakan untuk mengukur perubahan perilaku peserta diklat dalam kurun waktu 3 bulan sampai dengan 6 bulan setelah diklat dan atau sebelum pelatihan sebagai evaluasi awal Evaluasi level 3 ini menggunakan metode survei dengan instrumen kuisioner atau wawancara pada peserta diklat atas langsung peserta bawahan langsung dan pihak yang sering terlibat dan mengamati langsung dengan peserta Evaluasi level ini dapat dilakukan lebih dari satu kali untuk memastikan bahwa peserta tetap dalam perilaku yang sesuai dengan tujuan diklat Analisis yang digunakan dengan mereduksi data hasil dan melakukan interpretasi serta menyimpulkan secara deskripsi sebagai hasil survey Kemudian dilakukan rekapitulasi dengan perhitungan porsentase


Instrumen behavior digunakan untuk mengukur perubahan perilaku peserta diklat dalam kurun waktu 3 bulan sampai dengan 6 bulan setelah diklat dan atau sebelum pelatihan sebagai evaluasi awal Evaluasi level 3 ini menggunakan metode survei


196

dengan instrumen kuisioner atau wawancara pada peserta diklat atas langsung peserta bawahan langsung dan pihak yang sering terlibat dan mengamati langsung dengan peserta Evaluasi level ini dapat dilakukan lebih dari satu kali untuk memastikan bahwa peserta tetap dalam perilaku yang sesuai dengan tujuan diklat Analisis yang digunakan dengan mereduksi data hasil dan melakukan interpretasi serta menyimpulkan secara deskripsi sebagai hasil survey Kemudian dilakukan rekapitulasi dengan perhitungan porsentase

5) Analisis level 4 Result

Instrumen level 4 result digunakan untuk mengukur ketercapaian tujuan organisasi sebagai dampak dari program diklat ketercapaian tujuan organisasi dapat dilihat dari tingkat produktifitas kinerja tingkat layanan publik tingkat kepuasan pelanggan meningkatnya moral pegawai dan meningkatnya pengelolaan dan keuntungan organisasi Kegiatan evaluasi pada level ini menggunakan metode survey dengan instrumen kuesioner wawancara dan studi dokumen serta dapat menggunakan data sekunder Evaluasi level 4 juga dapat dilakukan pengulangan atau lebih dari satu kali untuk memastikan dampak dari tujuan program kegiatan diklat dengan membandingkan hasil pertama dengan kedua Analisis yang digunakan dengan mereduksi data hasil dan melakukan interpretasi serta menyimpulkan secara deskripsi hasil survey Kemudian dilakukan rekapitulasi dengan perhitungan porsentase

METODE PENULISAN

Metode penulisan adalah Tinjauan Pustaka (Literatur) yang mengungkap secara teoritik berkenaan dengan pelaksanaan dan penerapan monev Diklat model Kirkpatrick dan dibahas secara deskriptif berdasarakan fakta emprik dari implementasi di LPMP

PEMBAHASAN

A Monitoring dan Evaluasi Program Pelatihan Kegiatan Monev Pelatihan dan Bimtek di LPMP dilakukan berdasarkan salah satu

tugas pokok LPMP yaitu melakukan supervisi dan evaluasi di kegiatan pendidikan dan pelatihanBimtek dan atau kegiatan lainnya Pedoman dalam melaksanakan kegiatan supervisi monitoring dan evaluasi di lakukan dengan beberapa cara yaitu (1) Diturunkan dari tim pengembang dari kemdikbud (2) Adaptasi dari model ndashmodel evaluasi Diklat (3) Disusun sendiri oleh tim yang ditunjuk oleh pejabat LPMP dan (4) Kombinasi antara (1) (2)dan (3) maksudnya semua instrumen yang di miliki digunakan untuk saling melengkapi Hal ini sesuai dengan langkah-langkah implementasi Monev model Kirkpatrick Kegiatan Monev yang di laksanakan di LPMP tertuang Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian dan Lembaga (RKAKL) terdiri dari 3 jenis kegiatan Monev yaitu (1) Monev penyelenggaran diklatbimtek (2) Evaluasi kompetensi peserta diklatbimtek (pre-tes dan post- tes) (3) Evaluasi widyaiswaranarasumberinstruktur dan (4) evaluasi pasca DiklatBimtek

B Monitoring dan Evaluasi enyelenggaran Pelatihan (MEPP)

MEPP dan Bimtek dilakukan menggunakan metode kuisioner yang diisi oleh semua peserta sebelum penutupan program diklat Hal ini sejalan dengan Kirkpatrick dan Donald (1998) Kualitas pelatihan adalah proses pelaksanaan pelatihan mulai dari


197

kemampuan fasilitator menyajikan materi metode dan strategi yang digunakan fasilitator isi materi pelatihan digunakan fasilitator dengan tepat fasilitas dan logistik pelatihan serta hubungan peserta dengan fasilitator Model instrumen yang digunakan adalah model Smile face Bull Eyedan kuisioner

Kegiatan MEPP dan Bimtek yang dilakukan sudah sesuai dengan evaluasi di level 1 Reaction yang mengukur tingkat kepuasan peserta terhadap program diklat yang diikutinya Perbaikan dilakukan terkait dengan tindak lanjut dari rekomendasi yang agar mempunyai dasar untuk tindak lanjut dan perbaikan di kegiatan berikutnya

C Monitoring dan Evaluasi Kompetensi Peserta Pelatihan (MEKPP)

Kegiatan MEKPP wajib diikuti oleh semua peserta sebelum dan setelah diklat Hal ini sejalan dengan model Kirkpatrick dengan instrumen yang bisa digunakan adalah tes tertulis dan tes kinerja Selain itu Kirkpatrick juga menyarankan penggunaan kelompok pembanding sebagai referensi efek pelatihan terhadap peserta Kelompok pembanding adalah kelompok yang tidak ikut program pelatihan Kedua kelompok diukur dan dibandingkan hingga dapat diketahui efek program terhadap pesertanya Namun LPMP belum menggunakan kelompok pembanding dalam melaksanakan analisis hasil MEKPP dan Bimtek

D Monitoring dan Evaluasi Pasca Diklat (MEPD)

Kegiatan MEPD yang dilakukan oleh LPMP secara umum belum sepenuhnya sesuai dengan karakteristik pelaksanaan evaluasi di level-3 dan level-4 model Kirkpatrick Namun ada perbedaan yang mendasar yang dilakukan di LPMP yaitu MEPD dalam bentuk Pendampingan dan supervisi Kegiatan pendampingan dan supervisi dilakukan setelah peserta mengikuti DiklatBimtek (IN) dalam kurun waktu 3 sd 4 minggu kemudian dilakukan pendampingan dan supervisi (ON) ditempat kerja masing-masing peserta hal ini sesuai dengan karakteristik evaluasi level-3 dan level-4 di model empat level Kirkpatrick Ketidaksepenuhnya dilakukan di sebabkan terbatasnya anggaran dan tidak adanya tindak lanjut terhadap hasil rekomendasi yang diberikan dalam kegiatan MEPD menjadi kekurangan yang harus diperbaiki

KESIMPULAN

Pelaksanaan Monev Diklat di LPMP mencakup evaluasi level 1 reaction level 2 learning level 3 behavior dan level 4 result Monev program diklat dikembangkan sesuai dengan langkah-langkah implementasi Monev model Kirkpatrick MEPP dan Bimtek sejalan dengan model Kirkpatrick Model instrumen yang digunakan adalah model Smile face Bull Eye dan kuisioner Juga dilakukan sesuai dengan evaluasi di level 1 Reaction Kegiatan MEKPP sejalan dengan model Kirkpatrick dengan instrumen yang bisa digunakan adalah tes tertulis dan tes kinerja Selain itu Kirkpatrick menyarankan penggunaan kelompok pembanding sebagai referensi efek pelatihan terhadap peserta namun LPMP belum menggunakan kelompok pembanding Kegiatan MEPD yang dilakukan secara umum belum sepenuhnya sesuai dengan karakteristik pelaksanaan evaluasi di level 3 dan level 4 Namun ada perbedaan yang mendasar yang dilakukan di LPMP yaitu MEPD dalam bentuk Pendampingan dan supervisi Kegiatan pendampingan dan supervisi dilakukan setelah peserta mengikuti DiklatBimtek (IN) dalam kurun waktu 3 sd 4 minggu kemudian dilakukan


198

pendampingan dan supervisi (ON) ditempat kerja masing-masing peserta hal ini sesuai model Kirkpatrick

Pelaksanaan Monev Diklat lebih dominan dilakukan pada Monev program Monev penyelenggaraan dan Monev kompetensi peserta sedangkan yang jarang dilakukan adalah Monev pasca Diklat Evaluasi program diklat juga tidak hanya dilakukan di akhir kegiatan namun dilakukan selama proses kegiatan dan juga di evaluasi setelah kegiatan REKOMENDASI

Penyelenggara perlu menyiapkan instrumen yang lengkap sesuai kebutuhan setiap tahap model Kirkpatrickbila perlu dalam bentuk aplikasi Penyelenggara juga perlu menyiapkan analisis data melalui aplikasi khusus untuk kemudahan dan mempercepat dalam menyimpulkan serta tindak lanjut

Evaluasi model Kirkpatrick dapat di pilih sesuai kebutuhan dan anggaran yang tersedia Kegiatan monev program Diklat juga dapat dijadikan acuan bagi pihak penyelenggara diklat termasuk LPMP dalam menentukan model monev Penggunaan monev diklat model kirckpatrick dengan empat level memiliki keunggulan pada aspek kemudahan kejelasan kesederhanaan dan kelengkapan namun perlu kecermatan dan ketelatenan dalam menggunakannya DAFTAR PUSTAKA BaduQS (2012) Implementasi Evaluasi Model Kirkpatrick Jurnal Penelitian dan

Evaluasi Pendidikan edisi Dies Natalis Ke 48 UNY Diambil tanggal 20 November 2018 dari httpswwwgooglecomsearchq=evaluasi+model+kirkpatrickampie=utf-8ampoe=utf-8ampclient=firefox-b-ab

LPPKS Surakarta 2012 Modul model Kirk Patrick (Model Evaluasi Pelatihan) bahan workshop Persiapan Monitoring dan Evaluasi Piloting Tingkat Nasional dilaksanakan di solo tanggal 28 Nopember sd 1 Desember 2012 Lembaga Pengembangan dan Pemberdayaan kepala Sekolah (LPPKS) Surakarta

Kirkpatrick D L (1994) Evaluating Training Programs San Francisco Berrett-Koehler Publishers Inc

Kirkpatrick D L (1998) Evalaution Training Programs The Four Level Second Edition San Fransisco Berrett-Koehler Publisher Inc Naugle (2000)

Kirkpatrick amp rsquos Evaluation Model as A Mean of Evaluation Teacher Performance Diambil tanggal 2 November 2018 dari httpwwwcoewayneeduevalpdf

Kruse Kevin (2000) Technology-based Training The Art and Science of Design Development and Delivery Jossey-Bass Publish

McDavid amp Hawthorm (2006) Program Evaluation amp Performance Measurement An Introduction to Practice SAGE Publications

PP No 11 Tahun 2017 Tentang Menejemen PNS Diambil tanggal 20 November 2018 dari httpsbpptikkominfogoiddownloadpp-no-11-tahun-2017-tentang-manajemen-pegawai-negeri-sipil

Purwanto dan Atwi Suparman (1999) Evaluasi Program Diklat Jakarta Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi LAN

Ridwan 2003 Dasar-Dasar Statistika BandungAlfabeta Bandung


199

Rukmi SH Dkk (2014) Evaluasi Training dengan Menggunakan Model Kirkpatrick

National Industrial Engineering Conference Diambil tanggal 20 November 2018

httplibitenasacidktiwp-contentuploads201403131138-Bareng-Bu-Virapdf

Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2015 Tentang Aparatur Sipil Negara Diambil tanggal 20 November 2018 httpslukstaffugmacidaturUU5-2014AparaturSipilNegarapdf

William N Dunn (2003) Pengantar Analisis Kebijakan Publik (terjemahan)

Yogyakarta Gajahmada University press


200

PENTINGNYA PENDAMPINGAN DAN EVALUASI PASCA DIKLAT TERHADAP AKTUALISASI PESERTA PELATIHAN DASAR

ABSTRAK

Oleh

Saudahwati

(Widyaiswara Ahli Madya BKPSDMD Prov BabelHP082183947117

Email saudahwatiargmailcom

Tulisan ini mencoba menelaah tentang pentingnya melakukan pendampingan dan evaluasi terhadap aktualisasi pasca diklat kepada peserta pelatihan dasarPeserta latsar adalah generasi milenial adalah asset yang sangat berharga siap menerima estafet menjadi calon pemimpin masa depan Aktualisasi adalah salah satu wujud dari ide kreativitas dari peserta diklat sesuai ruang lingkup tugasnya diterapkan di lingkungan instansinya masing-masing dengan mengedepankan dan menerapkan nilai-nilai ANEKA Kedudukan dan peran dalam NKRI diharapkan mampu menjadi pembiasaan dan bersipat intristik (habituasi) akan menjadi sebuah inovasi Faktor ketiga pembentuk budaya inovasi antara lain adalah kebijakanaturan kebiasaan dan sikapKajian ini termasuk dalam penelitian kualitatif didasari dari hasil pengamatan pengalaman yang dilakukan menggunakan data primer dan sekunder serta studi literatur Kata kunci sederhana perubahan karakter


201

PENDAHULUAN Sumber daya manusia merupakan asset yang sangat berharga berbagai upaya peningkatan dan pengembangan terus dilakukan berbagai lembaga diklat dan pihak yang terkait terlibat dalam rangka meningkatan kapasitas Aparatur Sipil Negara agar dapat mengelola sumber daya secara optimal Tujuan pelatihan dasar calon pegawai negeri sipil (CPNS) adalah membentuk PNS profesional yang berkarakter sebagai pelayan masyarakat Salah satu upaya dilakukan melalui penyelenggaraan Pelatihan Dasar bagi calon pegawai negeri sipil memadukan pembelajaran klasikal dan non klasikal ditempat pelatihan dan ditempat kerja menjadi laporan AktualisasiLaporan aktualisasi tersebut apabila di Implementasi dan dihabituasi menjadi sebuah Inovasi Menindak lanjuti dari hasil penelitian kepada peserta diklat PIM IV tahun 2016 bahwa dari 17 (tujuh belas) orang hanya 6 (enam) orang atau sebesar 3333 yang mengimplementasi proyek perubahan setelah peserta kembali ke instansinya masing-masing Keterlibatan penulis sebagai pengampu mata diklat pelayanan publik pengalaman hasil observasi dan coaching terhadap peserta Pelatihan Dasar Golongan II dan III Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia (Kemenkumham) di Pemerintah Provinsi Bangka Belitung tahun 2018 Peserta Pelatihan Dasar adalah orang-orang yang terpilih dan berprestasi memiliki potensi kapasitas yang mumpuni memiliki nilai-nilai sikap dan perilaku yang baik merupakan asset yang berhargasaat ini disebut dengan generasi melinial Generasi ini umumnya ditandai oleh peningkatan penggunaan dan keakraban dengan komunikasi media dan teknologi digital Potensi kapasitas serta nilai-nilai karakter tersebut dapat dikembangkan secara optimal salah satu faktor utama adalah lingkungan yang kondusif maka perlu dikembangkan melalui Pendampingan dan evaluasi pasca Pelatihan Dasar terhadap aktualisasi setelah peserta kembali ke instansinya masing-masing KAJIAN LITERATUR Literatur mengenai pendampingan atau lebih dikenal dengn istilah mentorshipMentorship berasal dari kata mentor (KBBI) memiliki makna pembimbing atau pengasuh Marilyn Atkinson pendiri Erikson Coaching International menjelaskan mentor adalah seorang ahli yang memberikan hal-hal bijak dan membimbing berdasarkan pengalaman sendiri mentor dapat menasehati melakukan konseling hubungan yang berkelanjutan untuk jangka waktu yang panjang fokus pada karir dan pengembangan pribadi Berdasarkan penjelasn diatas artinya mentor dapat sekaligus melakukan evaluasi terhadap kegiatan aktualisasi bagi peserta diklat Menurut (maliki 201610) evaluasi program pasca diklat adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan secara teratur dan sistematisuntuk mengetahui tingkat penerapan hasil diklat oleh peserta dan peningkatan kinerja peserta serta organisasi yang dimulai dari pengembangan instrumen pengumpulan dan analisis data serta penafsiran temuan dengan tujuan untuk memperoleh umpan balik dan mengetahui efektivitas diklat yang dilaksanakan


202

Tujuan dari Pelatihan Dasar bagi calon pegawai negeri sipil adalah membentuk karakter sikap dan perilaku yang mengedepankan nilai-nilai dasar pns dan pengetahuan tentang kedudukan dan peran pns dalam NKRI sertamengusai bidang tugasnya sehingga mampu melaksanakan tugas dan per an secara profesional sebagai pelayan masyarakat Inovasi menurut (LAN 2014) proses memikirkan dan mengimplementasikan suatu gagasan yang memiliki unsur kebaruan dan kebermanfaatan Sebagai contoh sederhana aktualisasi yang dibuat oleh peserta pendidikan dan pelatihan dasar adalah ―Peningkatan pelayanan pembuatan paspor pada seksi lantaskim melalui sosialisasi dan edukasi dalam penggunaan aflikasi antrian paspor online dan pengisian formulir kelengkapan paspor Peserta ini memberikan suatu solusi terhadap proses pembuatan paspor tentang kepastian quota pelayanan waktu pelayanan syarat yang harus dipenuhi kepastian biaya sehingga kepastian layanan kepada masyarakat lebih cepat dan tepat dan transfaran Menurut (Utomo 201736) salah satu faktor pembentuk budaya inovasi adalah sikapSikap adalah cara pandang kita terhadap sesuatu halmisalnya bagaimana kita memberi makna terhadap tugas dan tanggung jawab dalam organisasimenghargai sebuah usaha dan kerja keras dari orang lain Karakter atau watak adalah sifat batin yang memengaruhi segenap pikiran perilaku budi pekerti dan tabiat yang dimiliki manusia atau makhluk hidup lainnyaGene Klann (2007) mengemukakan model pengembangan karakter dengan 5 E yaitu Example Ekperience Education Environment dan Evaluation METODE Desain penelitian ini adalah penelitian deskriptif kualitatif menggunakan kajian Literatur melalui pengalaman obsevasi menggunakan data primer dan sekunder Menurut Sugiyono (201015) menjelaskan bahwa Metode penelitian kualitatif merupakan metode penelitian yang berlandaskan pada filsafat positivisme digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek yang alamiahLiteratur yang dipergunakan meliputi Literatur terkait teori dan konsep peraturan data dan informasi diolah menjadi kesimpulan ANALISISPEMBAHASAN Dari analisis terhadap data kualitatif dari hasil kasus studi diperlukan adanya pendampingan dan evaluasi APendampinganmentor dalam pendidikan karakter (Diknas) yang perlu dibangun bersama adalah 1Religius 2Jujur 3Toleransi 4Disiplin 5Kerja Cerdas 6Kreatif 7Mandiri 8Demokratis


203

9Rasa ingin tahu 10Semangat kebangsaan 11Cinta Tanah Air 12Menghargai Prestasi 13BersahabatKomunikatif 14Cinta Damai 15Gemar membaca 16Peduli lingkungan 17Peduli Sosial 18Tanggung Jawab

BModel Evaluasi Dalam kajian ini focus pada evaluasi level 4 bagaimana Implementasi berdampak pada kinerja individu maupun kinerja organisasinya dan upaya yang akan dilakukan Ada beberapa model dalam melakukan evaluasi namun dalam kajian ini mengemukakan model Kirkpatrick dengan nama Kirkpatrick Training Evaluation mencakup 4 (empat) level sebagai berikut 1Evaluating Reaction Evaluasi yang dilakukan pada level 1 menekankan pada reaksi peserta terhadap pelaksanaan penyelenggaraan diklat sarana dan prasarana dan kurikulum sehingga mereka termotivasi untuk belajar dan berlatih 2Evaluating Learning Maliki (198820) Learning can be defined as the extent towhich participant change attitudesimprove knowledge and for increase skills as result of attending the program Evaluasi yang dilakukan pada level 2 ini menekankan pada peniliaian hasil (Output) belajarOleh karena itu dalam pengukuran hasil belajar (Learning Measurement) seperti pengetahuna apa yang dipelajari Sikap apa yang telah berubah dan ketrampilan apa yang telah dikembangkan atau diperbaiki 3Evaluating Behevior Evaluasi pada level 3 disebut penilaian pasca diklat yang menekankan pada outcame dari kegiatan diklatPenilaian sikap pada level 3 difokuskan pada perubahan tingkah laku setelah peserta diklat kembali ke tempat kerja sehingga penilaian tingkah laku ini lebih bersipat ekternal Dengan kata lain yang perlu dinilai adalah apakah peserta merasa senang dan bersemangat setelah kembali ketempat kerjanya bagaimana peserta dapat mentransfer pengetahuan sikap dan ketrampilan yang diperoleh selama Pelatihan Dasar untuk di Implementasikan ditempat kerjanya 4Evaluating Result Evaluasi hasil pada level 4 ini difokuskan pada hasil akhir (final result) karena peserta diklat telah mengikuti suatu program yang termasuk dari hasil akhir suatu program diklat diantaranya adalah kenaikan produksi peningkatan kualitas penurunan biaya penurunan kualitas kecelakan kerja penurunan turn over dan kenaikan keuntungan


204

KESIMPULAN Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa 1Karakter sikap dan perilaku yang mengedepankan nilai-nilai dasar pengetahuan kedudukan dan peran pns dalam NKRI mampu melaksanakan tugas peran secara profesional sebagai pelayan masyarakat dapat terwujud apabila adanya pembimbinganmentoring berperan sebagai pelaku perubahan suri tauladan penasehat pemberi dukungan perintis dan pelindung 2Lingkungan yang kondusif berkontribusi terhadap pembentukan karakter sikap dan perilaku diperlukan Komitmen dari para pemimpin 3Idegagasan kreativitasakan akan bermakna apabila diimplementasidiaktualiasikan menjadi kebiasandi (habituasi) akan menjadi sebuah inovasi SARAN Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar adanya penelitian lebih lanjut dengan pengayaan variabel teori dan konsep terbaru REFERENSI

HTTPSIDWIKIPEDIAORGWIKIPENDAMPINGANDIAKSES TANGGAL 4 DESEMBER 2018 HTTPSIDWIKIPEDIAORGWIKIKARAKTER DIAKSES TANGGAL 7 DESEMBER 2018 LAN RI2016 PERATURAN NO21 TENTANG PEDOMAN PENYELENGGARAAN PELATIHAN DASAR CALON PEGAWAI NEGERI SIPIL GOLONGAN IIILAN RIJAKARTA LAN RI2016PERATURAN NO22 TAHUN TENTANG PEDOMAN PENYELENGGARAAN PELATIHAN DASAR CALON PEGAWAI NEGERI SIPIL GOLONGAN I DAN IILAN RIJAKARTA MALIKI2016EVALUASI PROGRAM DIKLATJAKARTALEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA WIRANATA2016TEKNIK DASAR COACHINGJAKARTAPKP2A1LEMBAGA ADMINSTRASI NEGARA REPUBLIK INDONESIA SUGIONO2010METODOLOGI PENELITIAN KUANTITATIF KUALITATIF DAN RampDBANDUNGALFABETA UTOMO2017INOVASI HARGA MATIJAKARTAPT RAJA GRAFINDO PERSADA


205

TEKNIK ANALISIS PERMASALAHAN DAN SOLUSI INOVATIF PADA

PROYEK PERUBAHAN DIKLAT KEPEMIMPINAN

ABSTRAK

Oleh Ecih Sukemsih

(Widyaiswara Ahli Muda BPSDM Prov Kalbar HP 08125744447

Email nengechiegmailcom) Kompetensi sebagai pemimpin perubahan akan terbentuk melalui praktik

langsung di lapangan maupun pengalaman langsung di instansi Pelaksanaan proyek perubahan dimulai dengan menyusun rancangan dilanjutkan implementasi dan menyusun laporan proyek perubahan Fokus permasalahan yang dibahas bagaimana teknik analisis permasalahan dan solusi inovatif pada proyek perubahan peserta DIKLATPIM Wujud dari keseriusan pemerintah dalam menerapkan reformasi birokrasi menuju perubahan manajemen organisasi adalah pengembangan SDM melalui DIKLATPIM yang berorientasi pada pejabat pemerintah untuk membentuk dan mengembangkan potensi menjadi pemimpin perubahan Metode penulisan adalah tinjauan literatur dengan hasil mendiagnosis organisasi terdiri atas dua kegiatan yaitu (1) Menilai kinerja Unit Organisasi dan (2) Menyusun langkah-langkah intervensi Menentukan masalah prioritas menggunakan teknis analisis dengan Matriks USG Penilaian prioritas masalah dilakukan dengan menggunakan teknik seperti USG dan tapisan Teknik analisis penetapan sasaran yang dapat digunakan misalnya analisis sasaran masalah dengan menggunakan fishbone Selanjutnya dilakukan penetapan alternatif penyelasaian Dengan rekomendasi proyek perubahan diawali dengan mengkaji Renstra mengidentifikasi isu strategis mengidentifikasi permasalahan dan analisis tugas organisasi menentukan faktor penyebab dibutuhkan ketajaman dan kedalaman analasis sehingga membutuhkan teknis analisis yang tepat demikian pula dalam menentukan solusi yang inovatif diperlukan kajian yang mendalam untuk suksesnya kegiatan agar tujuan organisasi dapat tercapai Kata kunci teknik analisis permasalahan dan solusi inovatif


206

PENDAHULUAN Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan (DIKLATPIM) merupakan Diklat yang

dirancang bagi pejabat pemerintah untuk mengembangkan potensi menjadi pemimpin yang membawa perubahan Kompetensi yang dibangun pada DIKLATPIM Tingkat III dan IV adalah kompetensi kepemimpinan operasional yaitu kemampuan dalam membuat perencanaan pelaksanaan program dan kegiatan instansi dan kemampuan mempengaruhi serta memobilisasi bawahan dan pemangku kepentingan strategisnya dalam melaksanakan kegiatan yang telah direncanakan (PerkaLan No 19 tahun 2015 dan PerkaLan No 20 tahun 2015) Kompetensi sebagai pemimpin perubahan akan terbentuk melalui praktik langsung di lapangan maupun pengalaman langsung di instansi Bentuk praktik langsung dalam DIKLATPIM tersebut adalah dengan melaksanakan proyek perubahan di instansinya Pelaksanaan proyek perubahan dimulai dengan menyusun rancangan proyek perubahan dilanjutkan implementasi proyek perubahan dan menyusun laporan proyek perubahan

Hal yang menarik untuk dicermati adalah ketika peserta mulai menyusun rancangan proyek perubahan dengan memulai menentukan judul sehingga pada akhirnya kesulitan menghubungkan dengan tugas dan fungsi organisasi Peserta juga kesulitan dalam melakukan identifikasi permasalahan dan akar masalah sehingga bermuara pada tugas rutinitas keseharian Juga kesulitan dalam menentukan isu strategis yang menjadi awal dalam menentukan program dan kegiatan untuk mencapai visi dan misi organisasi dan yang tak kalah sulit adalah analisis permasalahan dan alternatif solusi Menjawab permasalahan peserta tersebut di atas maka diperlukan strategi dan teknik yang tepat untuk membantu peserta yang mengalami kesulitan Sebagai alternatif solusi maka perlu penguatan pemahaman peserta terhadap langkah-langkah penentuan isu strategis analisis permasalahan mengidentifikasi akar masalah dan menentukan alternatif solusi atau pemecahan masalah Sehingga yang menarik untuk dibahas atau fokus permasalahan yang akan dibahas adalah bagaimana teknik analisis permasalahan dan solusi inovatif pada proyek perubahan peserta diklat kepemimpinan

KAJIAN LITERATUR

1 Pemimpin dan Perubahan Definisi Kepemimpinan Menurut LAN (2014 2) adalah kemampuan

mempengaruhi orang untuk mencapai suatu tujuan Pengertian kepemimpinan tersebut dimaknai bahwa seorang pemimpin terlebih dahulu menetapkan tujuan sebelum melangkah lebih lanjut lalu kemudian mempengaruhi menggerakkan mengembangkan dan memberdayakan staf dan stakeholdernya untuk mendukung dan melaksanakan perubahan itu jadi penetapan tujuan dari seorang pemimpin kemudian menjadi suatu dimensi yang sangat menentukan Setelah menetapkan tujuan yang tepat barulah pemimpin menerapkan kemampuan mempengaruhinya agar seluruh stakeholdernya mendukungnya untuk mencapai tujuan tersebut Keberhasilannya dalam mempengaruhi stakeholder inilah yang akan menentukan apakah pemimpin tersebut berhasil membawa perubahan Pemimpin membutuhkan orang lain untuk mewujudkan perubahan yang dikehendaki Jika efektif memobilisasi


207

stakeholder maka perubahan yang direncanakan akan terwujud tanpa menemui kendala yang berarti

2 Proyek perubahan Manajemen perubahan sebagaimana disebut Nugroho R (2013) dalam

Bambang SPSunu (20154) menyatakan bahwa Manajemen perubahan adalah sebuah pendekatan proaktif untuk memahami bagaimana seharusnya perubahan dilaksanakan dalam suatu organisasi Pendekatan atau metode atau strategi tersebut tidak saja berkenaan dengan langkah adaptif namun dibutuhkan tetapi lebih jauh menemukan kebutuhan-kebutuhan perubahan dalam organisasi memahami makna manajemen perubahan tersebut di atas maka sudah menjadi kewajiban organisasi untuk melakukan perubahan-perubahan secara komprehensif yang kreatif dan inovatif sesuai dengan perkembangan global

Manajemen perubahan (change management) organisasi sementara dilakukan dan dikembangkan oleh kementerianlembaga pemerintahan pemerintahan provinsi dan pemerintahan kabupatenkota diseluruh Indonesia hal ini sebagai konsekuensi dari implementasi Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Permeneg PAN amp RB) No 10 Tahun 2011 tentang Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan Menurut Permeneg PAN amp RB No 10 tahun 2011 menyatakan bahwa manajemen perubahan adalah suatu proses yang sistematis dengan menerapkan pengetahuan sarana dan sumber daya yang diperlukan organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju kondisi yang diinginkan yaitu menuju ke arah kinerja yang lebih baik dan untuk mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut Berdasarkan pengertian manajemen perubahan tersebut maka dalam kerangka reformasi birokrasi pemahaman manajemen perubahan dapat digambarkan sebagai berikut

Beberapa kondisi yang dipandang berpengaruh dan perlu menjadi perhatian

dalam manajemen perubahan pada suatu institusi adalah (a) Organisasi (b) peraturan perundang-undangan (c) SDM aparatur (d) kewenangan (e) Pelayanan Publik dan (f) Pola pikir dan budaya kerja Karena itu perubahan yang dikelola secara holistik terstruktur dan berorientasi hasil akan sangat membantu organisasi tim kerja dan individustaf di dalamnya dalam menjalani ―masa transisi menuju kondisi birokrasi yang diinginkan

Wujud keseriusan pemerintah dalam menerapkan reformasi birokrasi menuju perubahan organisasi adalah pengembangan SDM melalui DIKLATPIM dengan produk proyek perubahan Kegiatan pembelajaran DIKLATPIM meliputi (1) Mendiagnosa kebutuhan perubahan organisasi menggunakan alat yang dipilih (2) Mengidentifikasi

i KONDISI

SAAT INI

REFORMASI

BIROKRASI

KONDISI YG

DIHARAPKAN

MANAJEMEN PERUBAHAN

Gambar 1 Manajemen Perubahan


208

seluruh pemangku kepentingan yang akan dilibatkan dan berpengaruh dengan proyek perubahan (3) Mengkomunikasikan permasalahan dan kebutuhan perubahan dengan pemangku kepentingan (4) Merancang perubahan dan membangun tim (5) Melaksanakan proyek perubahan (6) Menyajikan hasil pelaksanaan proyek perubahan dalam seminar laboratorium kepemimpinan dalam BPPK Kemenkeu RI (20161)

Menurut BPPK Kemenkeu RI (20162) menyatakan proyek perubahan yang baik apabila memenuhi kriteria sebagai berikut (1) Perubahan yang dilakukan merupakan gagasan yang orisinil dan diharapkan menemukan gagasan baru dalam proyek perubahan yang akan dilaksanakan (2) Perubahan yang dilakukan bermanfaat bagi pemangku kepentinganpengguna (3) Keterkaitan antara perubahan dengan hasil yang diharapkan tergambar dengan jelas (4) Tahapan perubahan tergambar dengan jelas tahapan-tahapan (milestone) yang akan dilalui (5) Semua pemangku kepentingan baik yang pro maupun kontra terhadap perubahan tergambar dengan jelas (6) Proyek perubahan harus menggambarkan semua pemangku kepentingan yang terkait

3 Lingkup Area Perubahan

Perubahan dalam organisasi sebagaimana diuraikan di atas terjadi pada berbagai wilayah kerja kementerianlembaga dan pemerintah daerah atau disebut sebagai area selanjutnya yang dimaksudkan dengan ruang lingkup adalah uraian kegiatan terkait dari area perubahan dimaksud Untuk memberikan gambaran yang nyata maka disarankan bagi peserta memperhatikan contoh-contoh penjelasan pada pembelajaran lingkup area Perubahan dan ruang lingkup kegiatan proyek perubahan pada gambar 2 dalam Bambang SPSunu (20156)

Proyek perubahan yang diusulkan bukan program rutin yang sedang berjalan atau sedang dilakukan ditempat kerjanya atau menghidupkan kembali gagasan lama yang sudah dilaksanakan dan 8 Sistem Administrasi Negara Kesatuan RI terhenti karena sesuatu atau berbagai hambatan Perubahan kegiatan yang diusulkan merupakan terobosan mengatasi permasalahan yang dialami unit kerjanya pada saat ini dan ditemukan dari hasil diagnose organisasi dalam Bambang SPSunu (20158)


209

4 Teknis Analisis Manajemen Teknik adalah suatu metode atau prosedur Teknik juga merupakan variasi dari

metode-metode tertentu dan dapat diterapkan dalam konteks yang lebih khusus (William N Dunn 2000 40) berdasarkan pengertian tersebut maka dapat didefinisikan bahwa Teknik analisis adalah metode atau alat yang dapat diterapkan dalam merinci memilah dan memilih sesuatu ke dalam beberapa unsur dan menilainya sehingga jelas hal-hal yang mempengaruhi terbentuknya atau terjadinya sesuatu

Kegiatan analisis manajemen secara komprehensif meliputi (a) Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi keberhasilan organisasi (b) Mengolah atau menilai faktor-faktor keberhasilan organisasi (c) Menentukan faktor kunci keberhasilan (d) Menetapkan sebuah strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran (e) Menyusun program dan kegiatan Beragam alat analisis yang dapat digunakan dalam analisis manajemen seperti tertera dalam tabel berikut

Tabel 1 Daftar alat analisis dan penggunaannya No Alat Analisis Kegunaan

1 SWOT Analisis keadaaan lingkungan internal amp eksternal

2 Force field analysis Analisis merencanakan perubahan

3 Brainstorming Teknik menggali ide menyelesaikan masalah

4 Diagram pohon masalah Untuk merinci masalah dan sebab akibat

5 Diagram fishbone Model untuk merinci dan sebab akibat

6 Model causal map Model untuk pemetaan sebab akibat

7 Model matriks Model untuk penyusunan fakta dan data

Program

Kegiatan

Gambar 2 Lingkup Area Perubahan ( Scoping Diagnostic)

Visi

Tujuan

Sasaran Kinerja

Strategi

Misi


210

No Alat Analisis Kegunaan

8 Check sheet Lembar periksa keadaan atau faktormasalah

9 Stratifikasi Pengelompokan ke dalam berbagai Kriteria

10 Model skala nilai Model dalam menilai membobot satu faktor

11 Matriks USG Matriks dalam memilih prioritas masalah

12 Diagram pareto Model penyajian dan pemilihan fakta dan data

13 Model problem priority Model pemilihan prioritas masalah

14 Teknik komparasi Teknik membandingkan atau evaluasimenilai

15 Cost benefit Model ratio antara biaya dan keuntungan Manfaat

Sumber LAN RI 200821 Alat analisis tersebut di atas disesuaikan penggunaannya untk melakukan

kegiatan analisis Penggunaan alat analisis itu lebih bersifat komplementer atau saling melengkapi Untuk itu penggunaan alat analisis disesuaikan dengan tujuan analisis dan kerangka analisisnya

METODELOGI

Metodologi dalam penulisan ini adalah tinjauan pustaka (literatur) yang mengungkap secara teoritik berkenaan dengan analisis permasalahan dan solusi inovatif pada proyek perubahan diklat pimpinan

PEMBAHASAN 1 Diagnosis Permasalahan Pengelolaan Kegiatan Organisasi a Pengertian dan Konsep Diagnostik

Mendiagnosis organisasi merupakan langkah awal yang sangat menentukan tugas utama pemimpin perubahaan Agar terhindar dari kesalahan dalam melakukan diagnosis permasalahan organisasi terdapat dua prasyarat yang perlu dimiliki sebelum melakukan diagnosis organisasi (1) Penguasaan Diri seorang pemimpin haruslah menguasai dirinya sebelum melakukan diagnose organisasi (2) Teknis Mendiagnosis teknik ini memerlukan kompetensi teknis yang berada dibawah disiplin ilmu organizational development (OD) Berdasarkan uraian diatas maka secara teknis kegiatan mendiagnosis organisasi terdiri atas dua kegiatan yaitu (1) Menilai kinerja Unit Organisasi pemimpin perlu menilai kinerja unit organisasi saat ini dalam menilai kinerja pemimpin perlu melihat output dan atau outcome apa yang harus dipenuhi Data dan informasi tentang kedua hal ini dapat diperoleh di Rencana Strategi (Renstra) Laporan Kinerja hasil observasi atau dari narasumber Di samping itu pemimpin perlu melakukan validasi informasi tersebut dengan observasi dan mendapatkan masukan dari narasumber yang dapat dipercaya (2) Menyusun langkah-langkah intervensi kegiatan ini berawal dari adanya kesenjangan kemudian langkah-langkah intervensi dapat disusun pertama mendeskripsikan secara terukur tentang kondisi kinerja yang diharapkan dan sekaligus mendeskripsikan secara terukur tentang kondisi kinerja saat ini


211

b Kriteria Permasalahan

Menurut Sugiyono (201779) mengatakan bahwa masalah adalah merupakan penyimpangan antara yang seharusnya dengan yang terjadi antara teori dan praktek antara perencanaankebijakan dengan pelaksanaan antara aturan dengan pelaksanaan Masalah adalah merupakan penyimpangan antara apa yang terjadi dengan apa yang diharapkan atau penyimpangan dari norma standar dan status quo Berdasarkan pengertian tersebut maka dapat disimpulkan masalah adalah adanya kesenjangan antara capaian yang diharapkan dengan capaian yang dikerjakan Menentukan masalah tersebut menjadi isu yang penting diperlukan kriteria Ada empat kriteria yang dapat dipertimbangkan dalam memilih isu penting yaitu (1) Aktual adalah Isu yang sedang terjadi atau dalam proses kejadian sedang hangat dibicarakan di kalangan masyarakat (2) Kekhalayakan adalah Isu yang secara langsung menyangkut hajat hidup orang banyak (3) Problematik adalah Isu yang menyimpang dari harapan standar (4) Kelayakan adalah Isu yang masuk akal (logis)

c Analisis Tugas Operasional

Analisis tugas merupakan proses manajemen yang merupakan penelaahan yang mendalam dan teratur terhadap suatu pekerjaan karena itu analisis tugas diperlukan dalam setiap perencanaan dan perbaikan organisasi Analisis tugas diharapkan dapat memberikan keterangan mengenai pekerjaan sifat pekerjaan syarat pejabat dan tanggung jawab pejabat Di bidang manajemen dikenal sedikitnya 5 aspek yang berkaitan langsung dengan analisis tugas yaitu (1) Analisis tugas (2) Deskripsi tugas (3) Spesifikasi tugas (4) Penilaian tugas dan (5) Pengukuran kerja dan penentuan standar tugas

d Penetapan Prioritas Masalah

Penetapan prioritas masalah menjadi bagian penting dalam proses pemecahan masalah dikarenakan dua alasan Pertama karena terbatasnya sumber daya yang tersedia dan karena itu tidak mungkin menyelesaikan semua masalah Kedua karena adanya hubungan antara satu masalah dengan masalah lainnya dan karena itu tidak perlu semua masalah diselesaikan Untuk menentukan masalah prioritas maka perlu menggunakan alat analisis Alat pertama yang dapat digunakan untuk menentukan permasalahan prioritas adalah dengan menggunakan teknis analisis dengan Matriks USG Pentingnya suatu masalah dibandingkan masalah lainnya dapat dilihat dari tiga aspek berikut (1) Bagaimana gawatnya masalah dilihat dari pengaruhnya sekarang ini terhadap produktivitas orang danatau sumber dana dan daya (2) Bagaimana mendesaknya dilihat dari waktu yang tersedia (3) Bagaimana perkiraan yang terbaik mengenai kemungkinan berkembangnya masalah

2 Solusi Pemecahan Permasalahan Pengelolaan Kegiatan Organisasi a Identifikasi dan Analisis Penyebab

Dalam proses analisis pada umumnya kegiatan yang terlebih dahulu dilakukan adalah identifikasi Kegiatan identifikasi dan analisis penyebab dapat dilakukan melalui beberapa teknik analisis antara lain Brainstorming nominal group diskusi kelompok FGD dan lain sebagainya yang pada prinsipnya adalah menggali isu-isu b Penentuan Akar Penyebab Dominan


212

Untuk memilih akar penyebab dominan dilakukan dengan urutan prioritas dengan cara pemberian bobot sesuai dengan Kriteria pada setiap masalah yang ada Penilaian bobot tersebut dapat dilakukan dengan menggunakan teknik-teknik pemilihan prioritas seperti USG tapisan dan lain sebagainya

Tabel 2 Contoh Memilih Penyebab Prioritas

Penyebab Dampak

Kriteria

Prioritas

A P K L

1 Lemahnya peraturan

2 Rendahnya komitmen

3 Belum adanya uraian tugas yang jelas

Lemahnya penempatan

4 Kurangnya motivasi

5 Lingkungan kurang kondusif

Belum adanya standar yang jelas

Keterangan A = Aktual (terjadiakan terjadi) P = Problematik K = Kekhalayakan L = Layak

c Penetapan sasarantujuan kegiatan

Penetapan sasaran kegiatan adalah suatu akibat yang secara sadar ingin dicapai atau ingin dihindari Teknik analisis penetapan sasaran yang dapat digunakan misalnya analisis sasaran masalah dengan menggunakan fishbone

d Penentuan Alternatif Penyelesaian dan Kegiatan yang Dominan

Alternatif adalah pilihan tentang cara atau alat yang dapat digunakan untuk mencapai tujuansasaran Alternatif ini dapat diperoleh dari hasil analisis sasaran Adapun kriteria untuk mengukurmenilai feasibilitas (kelayakan) dari tiap-tiap alternatif misalnya (1) Politik alternatif mana yang paling banyak mendapatkan dukungan dari para aktor kebijakan (2) Ekonomifinancial alternatif mana yang paling banyak menggunakan dana (3) Administratiforganisatoris apakah secara administratiforganisatoris alternatif tersebut dapat dilaksanakan atau apakah ada organisasi yang melaksanakan (4) Teknologi apakah untuk alternatif-alternatif tersebut didukung oleh tersedianya teknologi yang diperlukan (5) Sosial budaya dan agama apakah alternatif-alternatif tersebut tidak menimbulkan gejolak sosial sara dan sebagainya (6) Pertahanan dan keamanan apakah alternatif-alternatif tersebut dari segi stabilitas keamanan cukup feasible (layak)

KESIMPULAN

Sebagai simpulan bahwa mendiagnosis organisasi terdiri atas dua kegiatan yaitu (1) Menilai kinerja Unit Organisasi dan (2) Menyusun langkah-langkah intervensi Terdapat empat kriteria yang dapat dipertimbangkan dalam memilih isu penting yaitu (1) Aktual (2) Kekhalayakan (3) Problematik dan (4) Kelayakan Menentukan


213

masalah prioritas menggunakan teknis analisis dengan Matriks USG Untuk memilih akar penyebab dominan dilakukan dengan urutan prioritas dengan cara pemberian bobot sesuai dengan Kriteria pada setiap masalah yang ada Penilaian bobot tersebut dapat dilakukan dengan menggunakan teknik-teknik pemilihan prioritas seperti USG dan tapisan Teknik analisis penetapan sasaran yang dapat digunakan misalnya analisis sasaran masalah dengan menggunakan fishborn Selanjutnya dilakukan dengan penetapan alternatif penyelasaian kriteria untuk mengukurmenilai feasibilitas (kelayakan) dari tiap-tiap alternatif misalnya (1) Politik (2) Ekonomifinancial (3) Administratiforganisatoris (4) Teknologi (5) Sosial budaya dan agama dan (6) Pertahanan dan keamanan

SARAN

Melaksanakan proyek perubahan diawali dengan mengkaji Rencana stategis sebagai sebuah tujuan bersama Kemudian dilanjutkan dengan mengidentifikasi isu strategis sebagai langkah awal mengidentifikasi permasalahan dan sekaligus melakukan analisis tugas organisasi menentukan faktor penyebab dibutuhan ketajaman dan kedalaman analasis sehingga membutuhkan teknis analisis yang tepat Demikian pula dalam menentukan solusi yang inovatif diperlukan kajian yang mendalam untuk suksesnya kegiatan agar tujuan organisasi dapat tercapai

Puataka

Dunn William N 2000 Pengantar Analisis Kebijakan Publik Edisi Indonesia Yogyakarta Gajah Mada University Press Edisi kedua

LAN RI (2014) Diagnosa perubahan (diagnostic reading) DiklatPim III Badan Diklat DIY httpdiklatjogjaprovgoid diambil tanggal 25 November 2018

LAN RI (2008)Teknik-Teknik Analisis Manajemen Modul DiklatPim Tingkat III Lembaga Administrasi Negara RI

Modul 2016 Pedoman Proyek Perubahan Diklatpim Tingkat IV Balai Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Kemenkeu RI Magelang

Permeneg PAN amp RB RI 2011 Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara nomor 10 tahun 2011 tentang Pedoman Proyek Perubahan Dikatpim Tingkat IV Buku 4 Kemeneg PAN amp RB RI

Sugiyono Prof Dr 2017 Metodologi Penelitian amp Pengembangan (Research amp Development) Bandung Alfabeta

Sunu BSP 2015 Bahan Ajar Diklat Kepemimpinan Tingkat III Agenda Proyek

Perubahan Merancang Proyek Perubahan Lembaga Administrasi Negara Jakarta


214

JALUR PENYELAMATAN (EMERGENCY SAFETY AREA) PADA

TURUNAN SEBAGAI SARANA KESELAMATAN BAGI KENDARAAN

ABSTRAK

Oleh

Rully Trilenggono

(Widyaiswara Ahli Madya BPSDM Prov Jabar HP 085101685371 Email trilenggonoyahoocom)

Pada bagian jalan yang menurun panjang dan curam seringkali kendaraan terutama kendaraan berat rem nya tidakkurang berfungsi (blong) untuk mencegah terulangnya kecelakaan lalu lintas di turunan jalan yang panjang perlu disediakan sarana perlengkapan jalan berupa Jalur Penyelamatan (Emergency Safety Area) berupa jalur dengan panjang tertentu dengan hamparan material penghenti kendaraan (Arrestor Beds) dimana kendaraan yang rem nya blong dapat mengarahkan kendaraan nya ke jalur tersebut dan dapat berhenti dengan aman tanpa adanya kerusakan kendaraan serta tidak mengganggu arus lalulintas yang lewat Jalur penyelamatan dengan tipe menurun datar dan dan menanjak serta menggunakan material Arrestor berupa gundukan pasir agregat lepas dan jaring baja (Arrestor Net) yang berfungsi sebagai tahanan gulir kendaraan tentunya memiliki karakteristik masing-masing yang khas Dibutuhkan Analisa Perbandingan agar bisa diketahui kelebihan dan kekurangan dari masing-masing tipe dan material Arrestor serta rekomendasi penggunaannya di berbagai status jalan di dalam maupun di luar kota Kata kunci Jalur Penyelamatan Arrestor Bed Arrestor Net Deceleration Tahanan Gulir


215

PENDAHULUAN

Jalan adalah sarana transportasi darat yang sangat penting mengikuti berbagai kontur permukaan bumi adakalanya melewati kontur datar atau berbukitbergunung jalan yang melewati perbukitanpegunungan tentunya memiliki alinyemen jalan yang menanjak atau tanjakan dan alinyemen yang menurun atau turunan

Pada bagian jalan yang menanjak panjang dan curam jalan seyogyanya dilengkapi dengan Jalur Pendakian yang dikhususkan bagi kendaraan yang menanjak agar tidak menghalangi arus lalu lintas pada saat kendaraan tersebut tidak kuat menanjak

Pada bagian jalan yang menurun panjang dan curam jalan seyogyanya dilengkapi dengan Jalur Penyelamatan yang dikhususkan bagi kendaraan yang menurun dan rem nya tidakkurang berfungsi (blong) agar dapat berhenti dengan aman tanpa adanya kecelakaan

Jalan yang menurun terus menerus dapat menyebabkan kanvas rem kendaraan menjadi panas sehingga berujung blong nya rem kendaraan ditambah dengan faktor pengemudi yang tidak memahami kontur jalan menurun dapat menyebabkan sering terjadi kecelakaan kendaraan terutama kendaraan berat (BusTruk) Sebagai contoh seringnya terjadi kecelakaan lalulintas akibat rem blong di Turunan Emen (sekarang berganti nama menjadi Turunan Aman) berlokasi di Desa Cicenang Kecamatan Ciater Kabupaten Subang

Dalam rentang tahun 2004-2018 terjadi 8 kecelakaan bus di lokasi tersebut peristiwa kecelakaan terakhir pada 10 februari 2018 sebuah bus pariwisata asal tangerang dan depok terguling dengan korban tewas 27 orang dan korban luka-luka 18 orang

Dalam banyak literatur Jalur Penyelamatan pada jalan Raya memiliki banyak istilah seperti Truck Escape Ramp Runaway Truck Ramp Emergency Escape Ramp dan pada lapangan terbang dikenal istilah Aircraft Arresting Systems

Beberapa Penyebab terjadinya kecelakaan pada turunan jalan panjang adalah

1 Sudut Kemiringan Turunan 2 Kesalahan Pengemudi misal terlambat oper gigi 3 Kegagalan sistem pengereman kendaraan atau Rem Blong 4 Tidak menguasai kendaraan 5 Tidak memahami kontur jalan 6 Kelelahan Pengemudi Penggunaan alkohol amp narkoba 7 Kurangnya rambu dan marka jalan

Diantara sebab-sebab diatas tidak berfungsinya rem kendaraan (Rem Blong) adalah hal yang paling sering terjadi dalam kecelakaan lalu lintas di turunan jalan

Untuk mencegah terulangnya kecelakaan lalu lintas di turunan jalan perlu disediakan sarana perlengkapan jalan berupa Jalur Penyelamatan (Emergency Safety Area) berupa jalur dengan panjang tertentu dengan hamparan material penghenti kendaraan (Arrestor Beds) dimana kendaraan yang rem nya blong dapat mengarahkan kendaraan nya ke jalur tersebut dan dapat berhenti dengan aman tanpa adanya kerusakan kendaraan serta tidak mengganggu arus lalulintas yang lewat


216

Setiap 10 kemiringan Jalur Penyelamatan menyebabkan bertambahnya berkurangnya perlambatan percepatan (deceleration) sekitar 1 mdtk2

TIPE-TIPE JALUR PENYELAMATAN

Ada 4 tipe jalur penyelamatan yaitu

1 Sandpile (Tipe Gundukan Pasir)

Jalur penyelamatan tipe ini menggunakan gundukan pasir lepas kering dengan panjang yang biasa digunakan tidak lebih dari 120 m Perlambatan yang dihasilkan oleh material pasir berbeda-beda dan dipengaruhi oleh cuaca (oleh karena itu tipe sandpile tidak lebih baik dari tipe lainnya)

2 Descending Grade (Tipe Menurun)

Jalur penyelamatan tipe ini menggunakan agregat lepas sebagai tahanan gulir kendaraan Adanya efek gravitasi sebagai tambahan percepatan kendaraan membuat tipe ini akan membutuhkan panjang yang lebih dari tipe lainnya

3 Horizontal Grade (Tipe Datar)

Jalur penyelamat tipe ini menggunakan agregat lepas sebagai tahanan gulir kendaraan Tidak adanya efek gravitasional sebagai tambahan perlambatan membuat tipe ini akan membutuhkan panjang yang lebih dari tipe menanjak

4 Ascending Grade (Tipe Menanjak)

Jalur penyelamat tipe ini menggunakan agregat lepas sebagai tahanan gulir kendaraan Adanya efek gravitasional sebagai tambahan perlambatan membuat tipe ini akan membutuhkan panjang yang lebih pendek dibanding tipe Menurun dan Datar sehingga tipe ini dinilai sebagai tipe paling efektif


217

Gambar 1Tipe-tipe Jalur Penyelamatan

MATERIAL ARRESTOR

Material Arrestor adalah bahan yang mengisi Jalur Penyelamatan dan merupakan hal yang sangat penting dalam menahan tahanan gulir kendaraan Penggunaan ketebalan optimal Arrestor Beds menyebabkan perlambatan percepatan (deceleration) kendaraan antara 5 mdtk2 - 6 mdtk2

1 Pasir

Tipe Arrestor Beds yang sangat sederhana adalah gundukan pasir lepas kering Perlambatan yang dihasilkan oleh material pasir berbeda-beda dan dipengaruhi oleh cuaca pada musim hujan gundukan pasir akan mencair dan berkurang ketinggiannya sehingga mengurangi kinerja penghambatan kendaraannya

Gambar 2Arrestor Beds tipe Gundukan Pasir


218

2 Agregat Lepas

Tipe Arrestor Beds yang berupa agregat lepas adalah yang cukup efektif dan handal dalam segala cuaca Perlambatan yang dihasilkan oleh agregat lepas tergantung dari ketebalan lapisan agregat serta Gradasi Agregat dimana digunakan Gradasi yang Seragam

Menurut American Association of State Highway and Transportation Officials (

AASHTO) ―A Policy on Geometric Design of Highways and Streets 2011 6th Edition

material agregat lepas harus memiliki spesifikasi sebagai berikut

ldquoPermukaan material yang digunakan harus bersih tidak mudah padat dan memiliki

koefisien gulir yang tinggi Agregat yang digunakan harus bulat tidak pecah

dominan satu ukuran Material tersebut akan menghasilkan banyak pori oleh

karenanya sistem drainase harus optimum dan minimalisasikan interlocking dan

pemadatan Material dengan kekuatan geser yang rendah baik untuk penetrasi ban

Durabilitas dari agregat harus dievaluasi menggunakan tes yang benar Batu bulat

adalah representasi dari material yang paling sering digunakan meskipun batuan

lepas dan pasir juga digunakan Gradasi dengan ukuran maksimum 40 mm telah

digunakan dengan baik di beberapa daerahrdquo

Gambar 3Arrestor Beds tipe Agregat Lepas dan kedalaman penetrasi roda pada agregat

Gambar 4Efektifitas Arrestor Beds tipe Agregat Lepas sehingga Truk harus diangkat oleh Crane


219

3 Jaring Baja (Tipe Arrestor Net)

Tipe Arrestor ini merupakan material buatan dan bukan material alam penggunaan jaring baja ditambah tong air untuk memaksimalkan tahanan gulir kendaraan akibat panjang jalur penyelamatan yang sangat pendek oleh karena itu tipe arrestor in sangat cocok diterapkan di perkotaan dengan lahan yang sangat terbatas

Gambar 5Penggunaan Jaring Baja (Arrestor Net) pada jalur penyelamatan yang sangat pendek di perkotaan

PERBANDINGAN

Untuk memahami berbagai tipe Jalur Penyelamatan dengan arrestor Bed nya dapat dibuat tabel perbadingan sebagai berikut

Tipe Gundukan Pasir

Tipe Menurun Tipe Datar Tipe Menanjak Tipe Arrestor Net

Sifat Relatif Non Permanen

Relatif Permanen Relatif Permanen Relatif Permanen Relatif Permanen

Tipe Kendaraan Kendaraan Ringan + Sedang

Kendaraan Berat Kendaraan Berat Kendaraan Berat Kendaran Ringan

Material Arrestor Pasir Lepas Kering

Agregat Lepas Agregat Lepas Agregat Lepas Jaring Baja + Tong Air

Harga Material Arrestor

Murah Mahal Mahal Mahal Mahal

Pemeliharaan Material Harus sering digemburkan

Relatif Tanpa Pemeliharaan



Pemeliharaan Berkala

Kinerja terhadap cuaca Buruk di musim hujan

Baik di segala cuaca




Biaya Pek Tanah amp Konstruksi

Sangat Murah Relatif Murah Relatif Mahal Relatif Mahal Sekali

Relatif Mahal


220

Tahanan Gulir Kurang Kurang Baik Sangat Baik Baik

Panjang Jalur Penyelamatan

Panjang Panjang Sekali Panjang Pendek Sangat Pendek

Kemudahan Mengaplikasikan

Mudah Sulit Sulit Sulit Sulit

Aplikasi di Perkotaan Kurang Kurang Kurang Kurang Sangat Baik

Aplikasi di luar kota Baik Baik Baik Baik Kurang

Evakuasi Kendaraan dari jalur Penyelamatan

Mudah Sulit Sulit Sulit Mudah

Kerawanan Pencurian Material Arrestor amp Kerawanan Sosial

Rawan Rawan Rawan Rawan Rawan

= Kelebihan

= Kekurangan

KESIMPULAN


1 Untuk penerapan Jalur Penyelamatan di dalam kota (Status Jalan Kota) dimana dihadapkan dengan permasalahan keterbatasan lahan direkomendasikan penggunaan Tipe Arrestor Net (Jaring Baja) + Tong Air

2 Untuk penerapan Jalur Penyelamatan di luar kota (Status Jalan Nasional amp Provinsi) dimana dihadapkan dengan permasalahan sering terjadinya kecelakaan Kendaraan Berat direkomendasikan penggunaan Tipe Menanjak dengan material arrestor agregat lepas

3 Untuk penerapan Jalur Penyelamatan di luar kota (Status Jalan Kabupaten) dimana dihadapkan dengan permasalahan keterbatasan anggaran direkomendasikan penggunaan Tipe Gundukan Pasir dengan material arrestor pasir lepas kering

4 Perlu adanya pengawasan dari pihak yang berwenang terhadap kemungkinan pencurian material arrestor kemungkinan diduduki oleh pedagang K5 amp pemukiman liar serta kemungkinan menjadi tempat kerawanan sosial seperti tempat orang mabuk-mabukangepengprostitusi dan lain-lain


221

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar dilakukan Studi Kasus Desain Jalur Penyelamatan di Turunan Emen yang berlokasi di KM JKT 179 + 600 Desa Cicenang Kecamatan Ciater Kabupaten Subang

Pustaka

South African National Roads Agency 2000 Geometric Design Guidelines South African NRA Limited

American Association of State Highway and Transportation Officials ( AASHTO) 2011 ―A Policy on Geometric Design of Highways and Streets 6th Edition

Dirjen Bina Marga Departemen PU 2009 Geometri Jalan Bebas Hambatan Untuk Jalan Tol ( 007-BM-2009 )

Connecticut Department of Transportation (ConnDOT)2009 Truck Escape Ramp (TER) in Avon Connecticut

WSDOT Design Manual M 22-0106 December 2009 Design of Emergency Escape Ramps


222

PEMANFAATAN BUSINESS INTELLIGENCE UNTUK CUSTOMER

RELATIONSHIP MANAGEMENT PADA INSTANSI PEMERINTAH

ABSTRAK

Oleh Agus Hekso Pramudijono

(Widyaiswara Ahli Madya Pusdiklat Keuangan Umum BPPK

Kementerian Keuangan HP 081319819860

Email gushekso gmailcom gusheksokemenkeugoid) Dengan adanya teknologi informasi dan komunikasi dapat memudahkan kita untuk belajar dan mendapatkan informasi yang kita butuhkan dari mana saja kapan saja dan dari siapa saja Dalam instansi pemerintah khususnya dunia pendidikan perkembangan teknologi informasi mulai dirasa mempunyai dampak yang positif karena dengan berkembangnya teknologi informasi bidang pemerintahan dan dunia pendidikan mulai memperlihatkan perubahan yang cukup signifikan Keunggulan kompetitif sebuah Instansi Pemerintah tidak luput dari keberadaan dan pemanfaatan teknologi informasi Dengan mengadopsi pendekatan Customer Relationship Management (CRM) dalam proses bisnisnya instansi pemerintah dapat menerapkan konsep CRM untuk meningkatkan kualitas layanan terhadap Stakeholdernya sebagai orientasi utama Dengan dukungan model Business Intelligence (BI) sebagai pengolah datanya CRM diharapkan akan dapat menawarkan alternatif solusi yang lebih personal sesuai dengan karakter tiap-tiap stakeholdernya Dalam kajian ini penulis mencoba untuk mengusulkan prototype terhadap implementasi Business Intelligen dalam Customer Relationship Management dengan mengikuti tahapan pengembangan sistem secara umum dengan ditambah konseptual framework dari hasil pengamatan yang diharapkan dapat menjadi alternatif guidelines penerapan CRM di Instansi Pemerintahan khususnya yang berhubungan dengan dunia pendidikan

Keyword Business Intelligence Customer Relationship Management Kualitas Layanan instansi pemerintah


223

PENDAHULUAN

Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) sebagai bagian dari ilmu pengetahuan dan teknologi secara umum adalah semua teknologi yang berhubungan dengan pengambilan pengumpulan pengolahan penyimpanan penyebaran dan penyajian informasi (Kementerian Negara Riset dan Teknologi 20066) Pada era saat ini Big data menjadi topik yang hangat dan sering di bahas di dalam industri TIK istilah Big Data marak di gunakan sebagai teknologi yang akan menjadi trend masa depan Banyak pihak yang mungkin heran kenapa topik ini baru menjadi pusat perhatian padahal ledakan informasi telah terjadi secara berkelangsungan sejak dimulainya era informasi Perkembangan volume dan jenis data yang terus meningkat secara berlipat-lipat dalam dunia maya Internet semenjak kelahirannya adalah fakta yang tak dapat dipungkiri Mulai data yang hanya berupa teks gambar atau foto lalu data berupa video hingga data yang berasal system pengindraan Kalau kita mengartikannya maka big data berarti data yang besar Dalam instansi pemerintah dan dunia pendidikan perkembangan teknologi informasi mulai dirasa mempunyai dampak yang positif karena dengan berkembangnya teknologi informasi bidang pemerintahan dan dunia pendidikan mulai memperlihatkan perubahan yang cukup signifikan

Dengan mengadopsi pendekatan Customer Relationship Management (CRM) dalam proses bisnisnya instansi pemerintah dapat menerapkannya untuk meningkatkan kualitas layanan terhadap Stakeholdernya sebagai orientasi utama Dengan dukungan model Business Intelligence (BI) sebagai pengolah datanya maka CRM diharapkan akan dapat menawarkan alternatif solusi yang lebih personal sesuai dengan karakter tiap-tiap stakeholdernya Dalam artikel ini saya mencoba untuk mengusulkan prototype implementasi BI dalam CRM dengan mengikuti tahapan pengembangan sistem yang diharapkan dapat menjadi alternatif guidelines penerapan CRM di Instansi Pemerintahan yang berhubungan dengan dunia pendidikan

KAJIAN LITERATUR

Konsep Customer Relationship Management Stanley Brown (20088) menyatakan CRM adalah suatu proses dalam mendapatkan mempertahankan dan meningkatkan pelanggan yang menguntungkan Memerlukan fokus yang jelas dalam atribut pelayanan yang akan menghasilkan nilai kepada pelanggan sehingga akan tercipta loyalitas Hubungan dengan pelanggan (customer relationship) merupakan bagian dari relationship marketing (Craven 2000) Program hubungan dengan pelanggan (customer relationship) yang dibutuhkan dalam mempertahankan konsumen menurut Kotler Bowen and Makens (2002) adalah dengan membuat pedoman hubungan dengan pelanggan (customer relationship) berupa 1) Melakukan identifikasi terhadap customer yang sesuai dalam penerapan program hubungan dengan pelanggan tersebut (Identify the key customer prospective for customer relationship management) 2) Memilih staf yang sesuai dan memiliki kemampuan relationship yang baik dengan pelanggan yang ada (Assign a skilled relationship manager to each key customer) 3) Membuat kriteria objektif tanggung jawab dan evaluasi dengan sejelasndashjelasnya mengenai deskripsi kerja dari staf dalam pelaksanaan hubungan dengan pelanggan


224

(Develop a clear job description for customer relationship management) 4) Memberikan kesempatan bagi staf untuk membuat perencanaan dalam membuat saran strategi dan specific action yang dubutuhkan untuk membangun hubungan yang harmonis dengan pelanggan (Have each relationship manager develop annual ang long-range customer relationship plans) Menunjuk seorang pemimpin yang mampu mengarahkan dan mengawasi kerja staf secara keseluruhan dalam membangun hubungan dengan pelanggan (Appoint an overall manager to supervise the relationship manager)

1 Customer Relationship Management

Evolusi strategi pemasaran yang digunakan dalam dunia bisnis saat ini telah mengalami pergeseran mulai dari bisnis berorientasi pasar menjadi berorientasi customer CRM merupakan konsep manajemen yang membantu sebuah perusahaan untuk selalu dapat menjaga hubungannya dengan customer yang memungkinkan perusahaan untuk memenangkan persaingan dalam dunia bisnis Konsep ini didasarkan pada filosofi personalisasi yaitu segala service yang diberikan kepada customer didasarkan pada preferensi dan behaviour dari customer Implementasi dari konsep ini bertujuan untuk mengenal mengetahui dan menggali hal-hal yang sebenarnya diinginkan oleh customer pada suatu perusahaan Berdasarkan profil data customer dan historinya sistem CRM akan memberikan tindakan (actions) khusus yang berbeda sesuai profil dari masing-masing customer Di sisi lain disebutkan oleh Zuo Hongwu bahwa CRM tidak hanya serangkaian perangkat lunak manajemen akan tetapi juga merupakan sebuah strategi bisnis yang terdiri dari berbagai manajemen bisnis Disebutkan oleh Ni Wayan Wisswani bahwa CRM berperan penting bagi perusahaan dalam 2 hal pokok yang pertama yaitu proses otomatisasi dari seluruh data customer yang akan dipakai perusahaan untuk membangun database customer Yang kedua adalah dalam proses penyiapan laporan-laporan (reporting) untuk dapat membantu manajemen dalam proses pengambilan keputusan (wisswani 2010)

Meningkatnya pelayanan dalam dunia pendidikan khususnya pusat pelatihan memungkinkan konsep CRM untuk diterapkan sebagai satu alternatif untuk meningkatkan keunggulan pusat pelatihan dalam memberikan service pada customer yang meliputi peserta pelatihan dan stakholdernya Maria Beatriz mengadopsi konsep CRM tersebut untuk diterapkan dalam dunia pendidikan dengan mentransformasi konsep customer oriented menjadi student oriented yang dikenal dengan konsep Student Relationsip Management (SRM) SRM mendukung berbagai kegiatan dalam pusat pelatihan dimana kegiatan utamanya terkait dengan kegiatan akademik peserta pelatihan dalam proses belajar mengajar (teaching-learning process)

2 Bussiness Intelligence

Pada tahun 1989 dalam sebuah artikel terbitan Gartner Howard Dresner menggunakan istilah Business Intelligence (BI) Dia menggambarkan istilah tersebut sebagai seperangkat konsep dan metode yang berguna untuk meningkatkan kemampuan


225

pembuatan keputusan dengan bantuan sistem yang berbasiskan fakta atau realita yang terjadi

Menurut Nadia Branon Business Intelligence merupakan kategori yang umum digunakan untuk aplikasi dan teknologi untuk mengumpulkan menyimpan menganalisa dan menyediakan akses pada data agar dapat membantu pengguna dari kalangan perusahaan agar dapat mengambil keputusan dengan lebih baik dan tepat Pada umumnya solusi yang disediakan oleh BI berupa sumber-sumber data dimana data yang sifatnya transaksional dikumpulkan data warehousesdata marts reporting dan alat visualisasi seperti analisis prediksi dan modelling

Dalam jurnal Management Vol 15 Ivana Kursan dan Mirela Mihic menyatakan bahwa istilah BI merujuk pada variasi solusi perangkat lunak termasuk teknologi-teknologi dan metodologi-metodologi yang dibutuhkan untuk mendapatkan informasi yang tepat guna sehingga mampu membuat keputusan bisnis dengan tujuan utama yaitu meningkatkan keseluruhan performa bisnis pada pasar

Karena bisnis-bisnis saat ini dihadapkan pada jumlah informasi yang banyak masalah utama operasional adalah untuk fokus pada informasi yang sesuai BI membantu untuk mengidentifikasi berbagai penyebab dan alasan yang muncul agar dapat membantu bisnis dalam berbagai prediksi perhitungan dan analisis Sehingga pengentahuan yang dibutuhkan dapat diekstrak dari jumlah data yang banyak dan kadang-kadang berasal dari data yang tersembunyi

Teknologi informasi memainkan peranan yang sangat penting bagi perusahaan untuk dapat mendukung segala kegiatan instansi pemerintah (Indrajani 2009) Mulai dari manajemen tingkat bawah hingga manajemen tingkat atas memanfaatkan teknologi informasi dalam setiap kegiatan bisnisnya baik dalam perencanaan maupun pengambilan keputusan strategis pemerintahan Penggunaan sistem informasi dalam berbagai aktivitas merupakan bentuk pemanfaatan teknologi informasi tersebut

Setiap harinya data yang tersimpan akan terus bertambah Sehingga instansi yang bersangkutan akan menumpuk ribuan bahkan jutaan data dalam sistemnya Data yang terus meningkat jumlahnya ini hanya akan menjadi kuburan data (data thombs) saja jika tidak ada pengolahan lebih lanjut dari manajemen Fenomena ini seperti dipaparkan oleh Kamber rich of data but poor of information (Kamber 2006) Instansi Pemerintah memiliki banyak data namun tidak ada informasi bernilai yang dapat diambil maupun dimanfaatkan manajemen untuk menunjang performa peningkatan pelayanan pada instansinya dalam jangka panjang

Di sisi lain fakta yang banyak dijumpai dalam sebuah Instansi adalah penyimpanan data dari sistem informasi ini masih terpisah antara satu bidangbagian dengan bidangbagian yang lain Seperti halnya pada Kementerian yang juga menggunakan sistem informasi pada setiap direktoratnya Menggunakan banyak sistem informasi untuk mendukung kegiatan administratif mulai dari sistem penerimaan pegawai baru sistem informasi diklat (yang meliputi subsistem registrasi diklat penjadwalan


226

penilaian dan subsistem penunjang lainnya) sistem informasi beasiswa sistem informasi penilaiaan kinerja sistem cuti sistem pengajian dan sistem pelaporan keuangan dan sebagainya

Business Intelligence (BI) sebenarnya mencakup querying reporting online analytical processing (OLAP) serta alert system Sehingga bisa dikatakan BI adalah solusi untuk menjawab pertanyaan 1 Apa yang sudah terjadi 2 Berapa kali terjadi 3 Seberapa sering terjadi 4 Di mana masalahnya

Pertanyaan pertanyaan itu mendorong keputusan yang harus diambil berdasarkan fakta yang sudah terjadi

Gambar 1 Iterasi penerapan business Inteligence (BI)

Business Intelligence (BI) yang merupakan suatu proses teknologi yang mampu mentransformasi ribuan data menjadi informasi menyediakan analisa data dan menggali (mining) knowledge yang lebih dalam dan lebih bernilai (valuable) Indrajani mendefinisikan business intelligence sebagai suatu knowledge yang diperoleh dari analisis data dari aktivitas organisasi atau perusahaan yang diasosiasikan dengan peningkatan performa perusahaan Business intelligence merupakan istilah manajemen bisnis untuk menggambarkan aplikasi dan teknologi yang digunakan untuk mengumpulkan memberikan akses dan menganalisis data dan informasi mengenai suatu Organisasi dengan tujuan membantu organisasi membuat keputusan bisnis yang lebih baik Berikut ini Gambar 2 menunjukkan sebuah arsitektur dasar dari sebuah business intelligence

Kumpulkan data

Gabung Informasi

Analisa Informasi Buat Strategy

Buat Keputusan Action


227

Gambar 2 Arsitektur Business Intelligence (disesuaikan oleh penulis)

Seperti yang ditunjukkan dalam gambar 2 arsitektur business intelligence terdiri dari beberapa level yang dimulai dari level terendah sebagai sumber data (data source) yaitu sejumlah database yang ada dalam organisasi yang kemungkinan saling terpisah dan berbeda format dalam konteks logical maupun technical Kumpulan database tersebut kemudian diekstrak untuk dapat diambil datanya sesuai dengan konteks kebutuhan Kemudian data ditransformasikan ke dalam satu repositori baru yaitu DataWarehouse Dari seluruh data yang tersimpan dalam datawarehouse dilakukan analisis atau penggalian untuk mendapatkan informasi yang lebih signifikan yang kemungkinan tersembunyi dari tumpukan data tersebut Berbagai pendekatan dan tools digunakan untuk melakukan analisis seperti data mining querying statistical approach dan lain sebagainya hingga diperoleh informasi Logical context dari informasi yang didapat dari proses penggalian datawarehouse disajikan sebagai knowledge dalam business view Pada level tertinggi dari system business intelligence adalah BI front- end apllication yang merupakan dashboard langsung dari hasil keseluruhan proses

METODE

Disain penelitian ini dilakukan untuk mengetahui tren kebutuhan diklatmulai dari perencanaan diklat penyelenggaraan diklat dan evaluasi diklat pada Instansi pemerintah dalam hal ini Pusdiklat Keuangan Keuangan Umum Kementerian Keuangan dengan menggunakan 2 metode


228

1 Metode melalui studi literatur 2 Metode eksperimen dengan menggunakan beberapa tahapan diantaranya

Pengumpulan data Cleaning Data Implementasi pada Power Pivot Analisis hasil

Skema tahapan penelitian ditunjukkan pada

Gambar 3 Tahapan Penelitian

ANALISISPEMBAHASAN

Pada bab ini akan diuraikan mengenai pembahasan dan hasil penelitian yaitu bagaimana hasil dari pengumpulan data Cleaning data dan pengolahan data-data kebutuhan pelatihan sehingga didapatkan output berupa tampilan visualisasi dalam bentuk dashboard

1 Pengumpulan Data

Data yang digunakan adalah data kebutuhan pelatihan Kementerian pada pusdiklat keuangan Umum 2018 yang berasal dari Analisa Kebutuhan Diklat (AKD) dari seluruh unit eselon I kementerian Keuangan Data yang diperoleh dalam bentuk format excel sebanyak 2457 baris data kemudian data tersebut disesuaikan agar dapat di import ke database dan dianalisa menggunakan power Pivot

2 Cleaning Data

Cleaning data merupakan suatu proses mendeteksi dan memperbaiki ataupun menghapus data set tabel dan database yang corrupt tidak relevan atau tidak akurat Lalu dirty data tersebut akan dimodifikasi ataupun dihapus Proses cleaning data ini adalah hal yang penting dalam pembangunan data warehouse untuk mencegah terjadinya duplikasi data ambigu data ataupun konflik penamaan


229

3 Implementasi Pada Power Pivot

Setelah proses impor data telah berhasil dilakukan kemudian dilakukan pengolahan data menggunakan Power Pivot untuk membuat hirarki data dan data model dan relasinya Sehingga tersusun sebuah laporan dalam bentuk dashboard

Dari analisis pengamatan dari data yang tersedia dengan mengunakan BI yang mempunyai kemampuan menghubungkan keperluan instansi dan stakholder serta kegiatan lainnya Sehingga BI dapat dimanfaatkan secara nyata dalam instansi pemerintah adapun pemanfaatan BI yang dapat dirasakan antara lain

A Pemanfaatan BI Bagi Pusdiklat Penggunaan BI memungkinkan pengembangan layanan informasi yang lebih baik dalam suatu institusi pendidikan Dilingkungan pendidikan dan pelatihan pemanfaatan IT lainnya yaitu diwujudkan dalam suatu sistem yang disebut electronic Learning Pengembangan e-learning bertujuan untuk mendukung penyelenggaraan pendidikan sehingga instansi dapat menyediakan layanan informasi yang lebih baik kepada stakholdernya baik didalam maupun diluar perguruan tinggi tersebut melalui internet Layanan pendidikan lain yang bisa dilaksanakan melalui sarana BI dengan bantuan internet yaitu dengan menyediakan materi pelatihan secara online dan materi pelatihan tersebut dapat diakses oleh siapa saja yang membutuhkan Bagi institusi pendidikan yang telah menerapkan TIK didalam organisasinya selain memanfaatkan sistem informasi untuk tugas-tugas sistem pendidikan yang umum didalam fungsi bisnisnya seperti akademik akuntansi dan keuangan personalia inventori pemasaran perpustakaan dan lainnya Selanjutnya berbekal data-data mulai dari Transaction Processing System (TPS) Management Information System (MIS) dan Executive Information System (EIS) yang telah terlebih dahulu dibangun dan sudah terimplementasi dengan baik dirasa perlu meningkatkan strategi TIK-nya dalam upaya mencapai keunggulan kompetitif dengan memperkaya fitur dan kemampuan sistem informasinya yaitu diantaranya dengan penerapan business intelligence (BI) Suatu sistem dan teknologi yang digunakan di institusi pendidikan dalam rangka mencapai penerapan BI BI dan pembuatan keputusan bisa dilakukan dengan baik apabila hal tersebut didukung oleh empat kategori sistem yaitu MIS Decision Support System (DSS) Executive Support System (ESS) dan Group Decision Support System (GDSS) Dari keempat kategori sistem tersebut perlu dukungan data yang akurat dan cepat dari education system lecturer dan student portal knowledge management system data mining online analytical processing (OLAP) dan dukungan dari sistem HR inventory purchasing

B Keuntungan Pemanfaatan Bi Bagi Instansi Pemerintah Instansi yang menggunakan BI untuk memperoleh lebih dalam lagi mengenai segala informasi yang berhubungan dengan pelayanan terhadap stakholdernya Hal ini digunakan untuk memahami meningkatkan kinerja penganggaran biaya yang lebih efisien dan mengidentifikasi peluang layanan baru Beberapa manfaat penggunaan BI antara lain


230

1 Produktivitas Instansi pemerintah telah mendapatkan manfaat dari fleksibilitas solusi baik di level bagian maupun bidang atau bahkan pusat dan lebih jauh lagi direktorat dan pengguna akhir lapisan BI Misalnya IT sekarang memiliki fleksibilitas yang lebih besar dalam pekerjaan waktu termasuk menjalankan mereka setiap hari atau berkala Lingkungan pengembangan laporan baru dikerahkan memungkinkan analis bisnis untuk mengatasi pengguna akhir (Administrator dan customer) perlu secara langsung daripada mengandalkan TI Misalnya membandingkan hasil tes untuk Sekelompok peserta dari satu diklat dengan hasil tes mereka selama tahun sebelumnya di instansi yang berbeda Di masa lalu jenis permintaan ini akan diperlukan dalam pengembangan jangka panjang untuk membuat laporan Dengan sistem baru ad hoc query dapat dijalankan untuk laporan yang lebih detil dan Up to date

2 Peningkatan Proses Operasional Manfaat yang paling penting untuk Instansi pemerintah telah ketersediaan query pelaporan dan fungsi analisis berdasarkan set terintegrasi data historis dan saat ini yang memungkinkan Instansi pemerintah untuk menunjukkan efek dari data yang ada untuk peningkatan pelayanan dan kinerja pegawainya Data warehouse memberikan pandangan pegawai-sentris dengan mengikat semua catatan sejarah untuk ID pegawai tunggal Sehingga ―versi tunggal kebenaran yang memungkinkan pelacakan kinerja dari mulai penerimaan hingga usia pension untuk setiap pegawai atau kelompok pegawai Analisis data juga dapat digunakan untuk menargetkan peningkatan kompetensi pegawai dengan masalah peningkatan kapasitas melalui pembelajaran dengan program pendidikan yang paling tepat Yang baru diperoleh wawasan juga meningkatkan Instansi pemerintah dan kemampuan masing-masing instansi untuk mengalokasikan dana dan sumber daya lainnya efisien Selain kedua manfaat tersebut masih ada beberapa manfaat lain yang tidak kalah pentingnya antara lain

Mengukur melacak dan memprediksi kebutuhan anggaran

Optimalisasi proses dan kinerja operasional

Meningkatkan efektifitas pelaksanaan dan evaluasi

Analisa CRM (Customer Relationship Management)

Analisa Risiko

Analisa nilai strategis

KESIMPULAN

Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa berdasarkan data yang digunakan dari analisa kebutuhan diklat (AKD) dapat disimpulkan bahwa pemanfaatan business intelligence untuk customer relationship management pada instansi pemerintah yaitu 1 Pelayanan servis yang lebih baik kepada stakholder Informasi dapat disediakan 24

jam sehari 7 hari dalam seminggu tanpa harus menunggu dibukanya kantor Informasi dapat dicari dari kantor rumah tanpa harus secara fisik datang ke kantor pemerintahan


231

2 Peningkatan hubungan antara pemerintah pelaku bisnis dan masyarakat umum Adanya keterbukaan (transparansi) maka diharapkan hubungan antara berbagai pihak menjadi lebih baik Keterbukaan ini menghilangkan saling curiga dan kekesalan dari semua pihak

3 Pelaksanaan pemerintahan yang lebih efisien Sebagai contoh koordinasi pemerintahan dapat dilakukan melalui e-mail atau bahkan video conference Bagi Indonesia yang luas areanya sangat besar hal ini sangat membantu Tanya jawab koordinasi diskusi antara pimpinan dapat dilakukan tanpa kesemuanya harus berada pada lokasi fisik yang sama Tidak lagi semua harus terbang ke Jakarta untuk pertemuan yang hanya berlangsung satu atau dua jam saja

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini saran untuk pengembangan lebih lanjut diantaranya 1 Menggunakan lebih dari satu data set (dapat berasal dari berbagai macam sumber)

sehingga informasi yang diperoleh lebih luas 2 Melakukan perbandingan menggunakan software BI yang lainnya sehingga dapat

mengetahui kelebihan dan kekurangan dari Power Pivot sebagai salah satu software BI

3 Memfokuskan pada stakholdernya sehingga dapat lebih mengetahui apa saja yang menjadi tujuan stakholdernya sehingga mampu memberikan layanan dan maksimal

Pustaka

Brannon Nadia ―Business Intelligence and E-DiscoveryJuly 2010Intellectual Property amp Technology Law Journal Vol 22

Braams RF 2004 Benefits of Business Intelligence Business Mathematics and Informatics (BMI) Thesis Vrije Universiteit

Httpswwwresearchgatenetpublication326723790_Implementasi_Business_Intelligence_Untuk_Menentukan_Tren_Ekspor_Perikanan_Nasional_Menggunakan_Software_IBM_Waston_Analytics [di akses Dec 07 2018]

H Zuo L Zejian and W Rui ―The Empirical Research on Study Demand of Adult Education Students Based on CRM Zuo Hongwu Li Zejian WangRui Technology no Iceit pp 26-29 2010

I Kursan M MihicBusiness Intelligence The role of the Internet in marketing researcManagement Vol 15 2010 1 pp 69-86

J Han and M Kamber Data mining concepts and techniques vol 54 Morgan Kaufmann 2006 p 258

Loudon Keneth C dan Jane P Loudon 2005 Managing the Digital Firms Management Information System 2009

L Lechtchinskaia I Friedrich and M H Breitner ―Requirements Analysis for a Student Relationship Management System ndash Results from an Empirical Study in Ivy League Universities Hawai International Conference on System Sciences 2012

M B Piedade and M Y Santos ―Business Intelligence in Higher Education Enhancing the teaching-learning process with a SRM system Information Systems 2010


232

M B Piedade and M Y Santos ―Student Relationship Management Concept Practice and Technological Support Practice pp 1-5 2008

N W Wisswani ―Kajian Potensi Implementasi Customer Relationship Management Di Lingkungan Politeknik Negeri Bali Ni Wayan Wisswani Management vol 9 no 1 2010

R Alt and T Puschmann ―Successful Practices in Customer Relationship Management Direct Marketing vol 0 no C pp 1-9 2004

T Foundation ―Business intelligence design on the company Indrajani Yuliana Lisanti no 27

pp 356-361 2009


233

UPAYA PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN PADA RSUD PASCA ALIH KELOLA RSUD PAMEUNGPEUK DAN RSUD JAMPANG

KULON KE PEMERINTAH DAERAH PROVINSI JAWA BARAT TAHUN 2017 ndash 2018

ABSTRAK

Oleh dr H Hadri Pramono MARS

(Wadir Pelayanan Medik dan Keperawatan RS Paru Sidawangi Prov Jawa Barat HP 0816642133 Email hadripramonogmailcom)

Pemerintah Provinsi Jawa Barat menyadari pentingnya pengaturan sebaran pelayanan Kesehatan dalam menunjang peningkatan derajat kesehatan khususnya menyangkut penyebaran fasilitas Kesehatan terutama RS di daerah selatan Jawa Barat Berdasarkan latar belakang tersebut maka Pemerintah Provinsi Jawa Barat mencoba mengatur meningkatkan status kepemilikan beberapa RS milik kabupatenkota menjadi milik Provinsi dengan maksud meningkatkan pelayanan Kesehatan pada fasilitas Kesehatan pada daerah selatan Jawa Barat PERMASALAHAN Perlu segera ditindak lanjuti dengan dilakukannya penelitian studi tentang RS Pameungpeuk dan RS Jampang Kulon tersebut apakah masih dapat dikembangkanditingkatkan kualitas pelayanan kesehatannya paska alih kelola menjadi RSUD Provinsi setaraf RSUD Kelas B METODA Membandingkan gambaran kebutuhan pengembangan RSUD Pameungpeuk atau RSUD Jampang Kulon dengan kondisi eksisting RS Prov Jawa Barat kelas B TEMUAN Setelah selesainya proses assesment kelayakan dan proses alih status RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat serta beralihnya RSUD milik pemerintah Provinsi Jawa Barat menjadi UPT Daerah Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat maka dibuatlah Plan of Action Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat 2018 REKOMENDASI Beberapa saran pelaksanaan implementasi yang lebih luas terhadap beberapa Informan dari Berbagai OPD lainnya yang terkait hal ini disebabkan masa transisi penerapan Permendagri 12 tahun 2017 dan Pergub 71 tahun 2017 tentang SOTK UPT Daerah Saran kedua adalah dengan peningkatan sosialisasi Permendagri 12 tahun 2017 dan Pergub 71 tahun 2017 tentang SOTK UPT Daerah serta beberapa peraturan lainnya yang mencangkup BPJS BLUD Prov Akreditasi RS Versi Snars Ed1 Penetapan Kelas RS dll Saran ketiga adalah perlunya penyamaan persepsi dengan mengadakan workshop atau pertemuan yang mengundang ke-6 RS yang ada dibawah Dinas Kesehatan untuk bersama sama mengkaji permasalahan yang ada Kata Kunci Derajat Kesehatan Daerah Selatan Jawa Barat RSUD Kelas B POA Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan


234

PENDAHULUAN

A Latar Belakang

Pembangunan Kesehatan dilaksanakan melalui pengembangan dan perluasan jaringan pelayanan Kesehatan agar berada sedekat mungkin dengan penduduk yang membutuhkannya Perubahan kebijakan Kesehatan di daerah dan pusat merupakan perubahan yang harus dicermati dalam pelaksanaannya Kebijakan Kesehatan saat ini mengacu pada Jaminan Kesehatan Nasional yang diantaranya menuju cakupan semesta 2019 Sejalan dengan peningkatan mutu pelayanan dan jangkauan pelayanan Rumah Sakit maka diperlukan beberapa kebijakan untuk mendukung hal tersebut Beberapa pengembangan diantaranya adalah dengan penataan manajemen pelayanan Kesehatan Penataan manajemen pelayanan Kesehatan diantaranya dengan peningkatan sarana dan prasarana Rumah Sakit Kebijakan ini sangat diperlukan untuk mempermudah akses dan mutu fasilitas Kesehatan Fasilitas Kesehatan terutama milik pemerintah nantinya akan diarahkan agar dapat meningkatkan kendali mutu dan kendali biaya

Pemerintah Provinsi Jawa Barat menyadari pentingnya pengaturan sebaran pelayanan Kesehatan dalam menunjang peningkatan derajat Kesehatan terutama menyangkut penyebaran fasilitas Kesehatan terutama RS di daerah selatan Jawa Barat Berdasarkan latar belakang tersebut maka Pemerintah Provinsi Jawa Barat mencoba mengatur meningkatkan status kepemilikan beberapa RS milik kabupatenkota menjadi milik Provinsi dengan maksud meningkatkan pelayanan Kesehatan pada fasilitas Kesehatan pada daerah selatan Jawa Barat Hal ini sejalan dengan Perda No 11 Tahun 2010 tentang Penyelenggaran Kesehatan yang didalamnya terdapat Sistem Kesehatan Provinsi Sistem Kesehatan Provinsi menetapkan bahwa ―Pengembangan fasilitas pelayanan Kesehatan tingkat kedua difokuskan pada pengembangan regionalwilayah sehingga di setiap wilayah terdapat Rumah Sakit yang dapat menjadi pusat rujukan beberapa KabupatenKota

Regulasi lain yang juga harus dicermati adalah ditetapkannya UU No 23 Tahun 2014 tentang Pemerintah Daerah yang merupakan perubahan atas UU no 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah Regulasi terbaru ini mengatur tata cara pelaksanaan pemerintahan dan terdapat beberapa perubahan tentang pengaturan tugas dan wewenang Pemerintah Daerah

Pada tahun 2017 sudah dilakukan penetapan SOTK baru yang menetapkan bahwa Rumah Sakit Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat diletakkan menjadi UPTD dibawah Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat

Beberapa tahun kebelakang BAPEDA Provinsi Jawa Barat telah mencanangkan Model Hybrid Pembangunan di Jawa Barat dengan mensosialisasikan Tiga Metropolitan dan Tiga pusat pertumbuhan dimana RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon merupakan RS yang berada diaerah Pusat Pertumbuhan Rancabuaya dan Pusat Pertumbuhan Palabuhan Ratu menurut Model Hybrid Bapeda ini adalah sebagai penghela ekonomi kesejahteraan moderenisasi dan keberlanjutan bagi seluruh masyarakat Jawa Barat Sehingga dibutuhkan Rumah Sakit yang representative untuk menunjang hal tersebut diatas


235

Sementara itu data yang diperoleh dari RS online pada Desember 2015 diketahui bahwa jumlah tempat tidur yang harus dipenuhi adalah 13902 tempat tidur dengan dampak pemenuhan lainnya antara lain sebagai berikut Pemetaan fasilitas Kesehatan Rujukan terutama di daerah perbatasan dan daerah terpencil perhitungan kembali dari dampak terhadap perencanaan penambahan SDM Kesehatan di Jawa Barat penghitungan kembali biaya operasional perhitungan kembali dampaknya terhadap jumlah IPAL atau penambahan IPAL perhitungan kembali jumlah penambahan sarana prasarana dan peralatan ataupun hospital furniture serta keterkaitan dengan program fungsi instalasi di Rumah Sakit Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa Kab Garut masih memerlukan 1436 Tempat tidur baru termasuk tempat tidur gawat darurat dan ICU serta Kab Sukabumi masih memerlukan 1320 Tempat tidur baru

Pasal 24 UU Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit menyatakan bahwa dalam rangka penyelenggara pelayanan Kesehatan secara berjenjang dan fungsi rujukan Rumah Sakit diklasifikasikan berdasarkan fasilitas dan kemampuan pelayanan Rumah Sakit yang disesuaikan dengan standar Permenkes Nomor 56 Tahun 2014 yang mengatur perizinan Rumah Sakit Berdasarkan asas dan tujuannya pengaturan penyelenggaraan Rumah Sakit selain untuk memepermudah akses masyarakat dalam mendapatkan pelayanan Kesehatan juga untuk memberikan perlindungan terhadap keselamatan pasien masyarkat lingkungan Rumah Sakit dan sumber daya manusia

Salah satu upaya yang dibutuhkan dalam mengatasi berbagai persoalan Kesehatan di Jawa Barat memerlukan Master Plan pembangunan Kesehatan sebagai bentuk perencanaan yang baik dan berkesinambungan sehingga setiap program dan kegiatan yang dilakukan dapat tepat sasaran dan tepat anggaran

Pada acara Gubernur Ngamumule Lembur yang diaadakan tanggga 27 juni 2015 Gubernur Jawa Barat sempat menyampaikan di depan masyarakat kabupaten pameungpeuk kab garut jabar selatan bahwa ―hellipPemProv Jabar akan meningkatkan RSUD Pameungpeuk menjadi RS Provinsi Kelas B pada tahun 2015-2016hellip pesan ini merupakan janji Gubernur Jawa Barat yang segera ditindak lanjuti dengan dilakukannya kelayakan studi tentang RS Pameungpeuk dan RS Jampang Kulon Dari kajian sementara kedua Rumah Sakit tersebut masih dapat dikembangkan menjadi RSUD Provinsi Kelas B

B Perumusan Masalah

Belum tersedianya Suatu Roadmap Upaya Peningkatan Kulitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Tahun 2017-2018

C Pertanyaan Penelitian

Bagaimana Rancangan Roadmap Upaya Peningkatan Kulitas Pelayanan Kesehatan

pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke

Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Tahun 2017-2018


236

KAJIAN LITERATUR

Kerangka Pikir

Roadmap Upaya Peningkatan Kulitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Tahun 2017-2018 yang akan diterapkan di Provinsi Jawa Barat merupakan salah satu strategi peningkatan kualitas pelayanan Kesehatan di daerah Jabar Selatan

Kerangka pikir dalam Roadmap Upaya Peningkatan Kulitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Tahun 2017-2018 ini adalah sebagai berikut

Gambar 83 Kerangka Pikir

Dalam Riset Mandiri ini penyusunan Rancangan dilakukan dengan mengikuti langkah-langkah sebagai berikut

1 Membentuk Focus Group Discussion (Ella Nurlaella Hadi1998)Membentuk FGD yaitu fokus grup diskusi yang terdiri dari direktur RSUD Pameung peuk direktur RSUD Jampang Kulon dan para staf dari kedua Rumah Sakit yang diketuai oleh narasumber perumahsakitan yang melakukan diskusi-diskusi terarah untuk menggali informasi mengenai topik tentang perumahsakitan masalah prioritas dalam Pelayanan Medis di Rumah Sakit dan lain lain yang berhubungan dengan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat

2 Identifikasi Tujuan dan Sasaran Penyusunan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat


237

3 Identifikasi Kebutuhan Penyusunan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat

4 Dokumentasi Situasi Awal Penyusunan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Mendokumentasikan sistem perencanaan dan yang ada saat ini terjadi Dalam menilai sistem yang sedang berlangsung dapat di nilai pula apakah sistem itu dapat di pergunakan pada masa-masa yang akan datang

5 Menganalisa Permasalahan Penyebab Dampak Alternatif Solusi dalam Penyusunan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Menganalisa Permasalahan Penyebab Dampak Alternatif Solusi dalam Penyusunan Rancangan Bangun dapat dipergunakan dalam tahap ini dimulai dengan membangun Mapping

6 Merancang Suatu Roadmap Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Merancang Suatu Model yang menggambarkan secara utuh berdasarkan data informasi dan analisis yang ada

Analisis Biaya Total Penyusunan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan


Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Biaya total yang diperlukan untuk suatu Suatu

Model harus meliputi semua elemen biaya yang terlibat dan yang telah diperhitungkan

Ada empat hal yang perlu dianalisa yaitu biaya pengadaan biaya perancangan dan

ujicoba biaya operasional biaya pemeliharaan

Metodologi Penelitian

1 Rancangan Penelitian

Metodologi yang digunakan dalam penelitian ini adalah metoda Studi Kualitatif (Ella Nurlaella Hadi1998) Situasi Eksisting Alur Proses Pelayanan Rumah Sakit di Provinsi Jawa Barat selama ini dikaji secara mendalam baik dari sisi kesesuaian kebutuhan organisasi struktur personel jaringan pelayanan pembiayaan rancang bangun sistem hardware barinware maupun softwarenya

2 Lokasi Penelitian

Penelitian dilaksanakan di Provinsi Jawa Barat khususnya di lingkup Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat Rumah Sakit Jampang Kulon dan Rumah Sakit Pameungpeuk dengan melibatkan sejumlah Direktur Kepala Dinas Sekertaris Dinas Bidang Seksi dan unsur pendukung lainnya

3 Fokus Penelitian


238

Penelitian khusus difokuskan pada pengembangan Penyusunan Roadmap Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat

4 Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan selama 9 (sembilan ) bulan mulai tanggal 1 juli 2017 sd 30 Maret 2018 Sejumlah diskusi dan konsultasi dilakukan selama melakukan penelitian di Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat dan UPTD dilingkungan Dinas Kesehatan

5 Metoda Pengumpulan Data

a Data yang diperlukan adalah data primer dan data sekunder yang sesuai dengan tujuan penelitian ini Data mentah yang dikumpulkan setiap hari oleh Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat RS Jampang Kulon dan RS Pameungpeuk disusun diidentifikasi dan dianalisa

b Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan metoda Pengamatan Partisipatif Diskusi Kelompok Terfokus (Focus Group Discussion = FGD) Wawancara Mendalam (Indepth Interview) dengan menggunakan instrumen unstructured questionnaire dan document review

c Pengamatan partisipatif dilakukan dengan ikut langsung melibatkan diri dengan para pelaksana yang menangani data dan informasi Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat serta mengamati berbagai permasalahan dan kemungkinan solusinya bersama-sama

d Diskusi Kelompok Terfokus (FGD) dilaksanakan dengan membentuk fokus grup diskusi yang terdiri dari direktur RSUD Pameung peuk direktur RSUD Jampang Kulon dan para staf dari kedua Rumah Sakit yang diketuai oleh narasumber perumahsakitan yang melakukan diskusi-diskusi terarah untuk menggali informasi mengenai topik tentang perumahsakitan masalah prioritas dalam Pelayanan Medis di Rumah Sakit dan lain lain yang berhubungan dengan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat yang sedang berjalan maupun yang diinginkan Pedoman pertanyaan untuk masing-masing adalah sama dengan tujuan untuk triangulasi

e Wawancara mendalam dilakukan dengan Diektur dan kepala Bagian direktur RSUD Pameung peuk direktur RSUD Jampang Kulon dan para staf dari kedua Rumah Sakit yang diketuai oleh narasumber perumahsakitan yang melakukan diskusi-diskusi terarah untuk menggali informasi mengenai topik tentang perumahsakitan yang berhubungan dengan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat


239

Metoda pengambilan contoh (sampling method) yang digunakan adalah purposive

sampling dengan informan terdiri dari Diektur dan kepala Bagian direktur RSUD

Pameung peuk direktur RSUD Jampang Kulon dan para staf dari kedua Rumah Sakit

Jumlah contoh masing-masing informan bervariasi tergantung kepada domisili

informan

HASIL PENELITIAN

Hasil Penelitian akan di uraikan pada bab ini termasuk hasil temuan pengamatan pengumpulan data dan wawancara baik Focus Group Discussion maupun Indepth Interview Solusi dari permasalahan yang ditemukan di bab ini akan di bahas pada bab pembahasan berikutnya

A Pelaksanaan Penelitian

1 Karakteristik Informan

a Deskripsi Informan

Walaupun dalam penelitian saya ini informan tidak dipilih secara acak (probability

sampling) namun demikian informan dipilih sesuai dengan prinsip yang berlaku Prinsip

pengambilan informan pada penelitian kualitatif saya adalah kesesuaian

(appropriateness) dan kecukupan (adequacy) (seperti yang dikutip dari Ella 1998)

Tabel 12 Informan Kunci

Siapa Informan Kunci Dasar Alasan Menjadi Informan Kunci

Sekertaris Dinas Kesehatan Prov Jabar Mampu melakukan pembinaan dan menjadi penanggungjawab pembinaan UPT Daerah dilingkungan Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat

Direktur RS Jampang Kulon Menjadi penanggungjawab pembinaan pelayanan RS Jampang Kulon

Direktur RS Pameungpeuk Menjadi penanggungjawab pembinaan pelayanan RS Pameungpeuk

Kasubag Kesehatan Biro Yanbangsos Menjadi penanggung jawab Bagian Kesehatan di setdaBiro Yansos dan mengikuti proses alih fungsi RS Jampang Kulon dan RS Pameungpeuk

Ka Balai Evaporrenbangda Menjadi penanggung jawab Bagian Kesehatan Bappeda dan mengikuti proses alih fungsi RS Jampang Kulon dan RS Pameungpeuk

Kesesuaian atau appropriateness yaitu pada penelitian yang saya lakukan ini informan

dipilih berdasarkan pengetahuan ikut dalam proses alih status RS memberikan

pembinaan dan menjadi penanggungjawab pembinaan UPT Daerah dilingkungan Dinas

Kesehatan Provinsi Jawa Barat Cara pencarian informan dengan metode Snowball

Sampling dimana informan kunci (key informan) yang dipilih adalah Sekertaris Dinas

Kesehatan Prov Jabar


240

Tabel 13 Informan FGD

Tabel 14 Observasi Informan

b Kecukupan atau Adequacy

Sedangkan untuk memenuhi kecukupan atau adequacy penelitian ini Peneliti berusaha dengan mencari data yang diperoleh dari informan sehingga mampu untuk menggambarkan seluruh fenomena yang berkaitan dengan topik penelitian Roadmap Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Oleh karena itu untuk memenuhi kategori-kategori yang berkaitan dengan penelitian ditanyakan kesetiap informan data data seperti nama lengkap umur jenis kelamin alamat pendidikan terakhir status pekerjaan status perkawinananak dan jabatan sekarang pewawancara Indepth InterviewFGD tanggal wawancara latar


241

belakang keluarga nama suamiisteri jumlah anak lama menikah latar belakang pekerjaan kapan mulai bekerja di RSPKMBPMBPS diklat yang pernah diikuti mutasi berapa kali terakhir dari bagian apa bagaimana latar belakang pelayanan RS di Fasilitas Kesehatan Dengan demikian variasi kategori-kategori ini diharapkan mampu menghimpun informasi tambahan dan akan memberikan variasi informasi sehingga bisa memperoleh gambaran latar belakang informasi yang diberikan Sehingga kelengkapan data merupakan faktor utama dalam penelitianriset mandiri saya

2 Hasil Penyajian Ringkasan Data FGD dan Indepth Interview

Pendapat peserta FGD dan Indepth Interview dapat dipakai untuk analisis kebutuhan peningkatan pelayanan RS Paska alih kelola dan merupakan variable sehingga dapat memberikan gambaran bagaimana melakukan analisis sistem Pelayanan Kesehatan di RS Jampang Kulon dan RS Pameungpeuk Hasil tersebut adalah sebagai berikut

Dari masukan informan ini kita ketahui beberapa sistem pengelolaan pembiayaan yang baru diterapkan kepada RSUD paska alih kelola Sebelumnya Pemerintah Daerah Provinsi kalau akan membantu pembiayaan peningkatan Pelayanan di RSUD Jampang Kulon dan RSUD Pameungpeuk yang masih merupakan milik Kabupaten maka skema bantuannya BTL dengan nominal kurang dari 10 Milyat sedangkan sesuai lokasi peruntukannya kedua Rumah Sakit itu diharapkan menjadi Rumah Sakit rujukan Kelas B di wilayah pengembangan Pusat Pertumbuhan Rancabuaya dan wilayah pengembangan Pusat Pertumbuhan Pelabuan Ratu sesuai dengan Rencana Pengembangan Wilayah 3 Metropolitan dan 3 pusat pertumbuhan di Jawa Barat

BTL yang sebesar 10 Milyartahun akan menghambat percepatan peningkatan pelayanan Kesehatan RSUD kelas B di kedua daerah pengembangan Pusat Pertumbuhan tersebut Sehingga diusulkanlah upaya alih kelola kedua Rumah Sakit tersebut untuk dapat dibantu secepatnya pembangunannya dengan pendanaan awal sesuai janji Gubernur mencapai 100 Milyat tahun untuk segera menjadi RSUD Rujukan kelas B

Bahkan dengan skema RSUD menjadi bagian Pemerintah Provinsi Jawa Barat maka Gubernur bisa melakukan alokasi BLBTL yang lebih besar sesuai dengan perundang undangan yaitu 10 APBD Prov Jawa Barat untuk sektor Kesehatan Dengan Prinsip tersebut maka diharapkan ―uang Provinsi dipergunakannya menjadi lebih tepat dan menyentuh masyarakat didaerah Pusat Pertumbuhan Rancabuaya dan Pusat Pertumbuhan Palabuhan Ratu dibahagian Jabar Selatan

Sistem Pengelolaan Keuangan Yang Baru diterapkan salah satu diantaranya adalah pemberian bantuan sebesar 100 Milyat yang akan digunakan untuk membiayai kebutuhan kebutuhan RSUD pasca alih kelola Pada Rumah Sakit Pameungpeuk sudah lebih dulu melakukan MOU dan mulai mendapatkan dana sesuai dengan kebutuhan pembangunannya di tahun 2018

Sedangkan untuk RSUD Jampang Kulon dikarenakan adanya perbaikan regulasi regulasi di kab sukabumi maka ada keterlambatan 1 tahun dalam pelaksanaan


242

MOU alih status RSUD JampangKulon Sehingga keterlambatan penggabungan menyebabkan ada kendala terutama masalah pembiayaan yakni lt 100 milyat di tahun 2017 sehingga harus ada penyesuaian dana di tahun 2018

RSUD Jampang Kulon yang sudah melakukan pola keuangan BLUD dengan dasar peraturan bupatinya segera dilakukan perubahan dan pembuatan peraturan Gubernur untuk pola keuangan BLUD Demikian juga RSUD pameungpeuk harus merubah Peraturan BLUD nya mejadi berdasarkan Peraturan Gubernur Jawa Barat Peraturan Gubernur Jawa Barat yang mengatur BLUD sementara belum lengkap mengakibatkan pengelolaan BLUD dirasakan tidak ada fleksibilitas pengelola keuangan khususnya di Rumah Sakit Pameungpeuk Garut yang sudah BLUD Sehingga pengelolaan dana fungsional BLUD diarahkan seperti mengelola uang APBD menjadi tidak efisien seperti untuk Obat dengan kata lain RBA seperti DPA

Demikian pula yang dirasakan manajemen RSUD Jampang Kulon walaupun belum seperti fleksibilitas keuangan yang diharapkan tetapi karena masih menggunakan dasar Peraturan Bupati Kabupaten Sukabumi tentang BLUD hal ini tidak memberatkan Rumah Sakit

Dengan adanya penggabungan RSUD Pameungpeuk dan RSUD JampangKulon ke Pemerintahan Provinsi Jawa Barat otomatis dilakukan pemilahan pegawai RSUD yang Ingin Tetap menjadi PNS Kab atau memilih tetap di RSUD dengan status menjadi PNS Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Pengangkatan Pegawai RSUD Pameungpeuk dan RSUD JampangKulon sebagai PNS Provinsi Jawa Barat tentunya mendapat konsekuensi PNS Provinsi yang lain seperti kesejahteraan pegawai mendapat TPP (Tambahan penghasilan pegawai) kompensasi THR Pensiun dll yang tentunya berbeda dengan ketika dahulu dibawah kepemilikan Kabupaten

3 Kesimpulan Hasil FGD dan Indepth Interview

Berdasarkan hasil diatas dapat diambil kesimpulan bahwa upaya peningkatan kualitas pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat adalah mutlak dilakukan

Dari Input Man Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan melalui peningkatan pengelolaan SDM Kesehatan Selama ini manajemen Rumah Sakit sudah berusaha untuk meningkatkan SDM Kesehatannya dengan melakukan MOU baik dengan Rumah Sakit Kabkota ataupun dengan Kementrian Kesehatan melalui WKDS dokter spesialis tetapi RSUD masih kekurangan dokter spesialis yang sangat dibutuhkan Pemenuhan SDM Kesehatan Rumah Sakit pasca alih status merupakan tanggungjawab bersama antara Dinkes Prov Jabar sebagai owner dengan RSUD

Dari Input Money Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan melalui peningkatan pengelolaan sistem pengelolaan pembiayaan yang baru diterapkan kepada RSUD paska alih kelola Sistem Pengelolaan Keuangan Yang Baru diterapkan salah satu diantaranya adalah pemberian bantuan sebesar 100 Milyat yang akan digunakan untuk membiayai kebutuhan kebutuhan RSUD pasca alih kelola


243

Dari Input Material Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan melalui peningkatan akreditasi tidak dapat dipisahkan dengan mutu Data-data Standar indikator Akreditasi di kedua RSUD harus dihimpun dalam bentuk pelaporan Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien yang dilaporkan setiap tahun ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Data data Profil Rumah Sakit termasuk Data Peta Cakupan pelayanan harus disiapkan sehingga Rumah Sakit bekerjasama dengan stakeholder eskternal seperti dinas kabupaten sukabumi atau dinas Kesehatan garut serta beberapa puskesmas disekitarnya menjadi mitra dalam pelayanan yang dianggap menjadi unggulan RSUD tersebut

Dari Input Metode Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan melalui peningkatan Harmonisasi Penyamaan Persepsi bisa dengan mengadakan workshop atau pertemuan yang mengundang ke-6 RS yang ada dibawah Dinas Kesehatan untuk bersama sama mengkaji permasalahan yang ada seperti kajian BLUD Kajian WKDS dengan mengundang narasumber yang kompeten dalam bidangnya Sedangkan pesiapan Akreditasi ini perlu dilakukan melalui metode struktural persiapan pembentukan Tim akreditasi Metode Komite medik dan metode komite keperawatan

Dari Input Machine Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan melalui peningkatan Sarana dan prasarana alat Kesehatan yang memang dibutuhkan oleh Rumah Sakit di tahun pertama melakukan pembangunan fisik berupa pembangunan Ruang OK sentral Pembangunan Ruang Rawat Inap Gedung-gedung Fasilitas sarana dan prasarana pelayanan

Dari Tahap Proses Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan melalui peningkatan Proses Eksisting Alur Proses Pelayanan Poliklinik rawat inap IGD ICURekam MedikInstalasi Farmasi Laundry di Rumah Sakit

Dari Proses PDCA Proses Siklus PDCA yang diperoleh dari WEDeming dan WA Shewhart adalah simbol prinsip pemecahan masalah secara berulang membuat perbaikan langkah demi langkah (step by step) dan mengulangi siklus perbaikan berulang kali Dan didalam PDCA terdapat umpan balik (feed back) untuk check agar tidak kehilangan arah tujuan perbaikan (httpsenwikipediaorgwikiPDCA)

Dari Tahap Output Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat

ANALISISPEMBAHASAN

Dalam bab ini akan dibahas Eksisting Tindak Lanjut Rencana Pengembangan RSUD

Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon yang ada saat ini disinkronisasikan dengan

Kesimpulan Hasil FGD dan Indepth Interview yang akan diimplementasikan dalam

bentuk Rancangan Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Pada RSUD Pasca Alih

Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah

Provinsi Jawa Barat


244

A ilustrasi Plan Of Action Pengembangan RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon Menjadi RS Provinsi kelas B

Gambar 92 Plan of Action Pengembangan RSUD Pameungpeuk

menjadi RS Provinsi Kelas B di Pameungpeuk Sumber DRAFT TL RENCANA PENGEMBANGAN RS PAMEUNGPEUK Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat 2015

Eksisting Tindak Lanjut Rencana Pengembangan RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon dapat digambarkan sebagai berikut

Pada Gambar diatas meginformasikan tahapan tahapan awal rencana pengembangan RSUD Pameungpek dan RSUD Jampang Kulon tahun 2015 dimana tahapan yang dilaksanakan ini adalah untuk melancarkan proses alih kelola dan proses pengembangan RSUD Pameung peuk dan RSUD Jampang Kulon kearah terbentuknya model RSUD Provinsi Kelas B didaerah Kabupaten Garut dan di daerah Kabupaten Sukabumi

Gambar 93 Plan of Action Pemgembangan RSUD JampangKulon

menjadi RS Provinsi Kelas B di Jampang Kulon Sumber DRAFT TL RENCANA PENGEMBANGAN RS JAMPANG KULON Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat 2015

Titik Point Plan of Action yang direncanakan adalah pertama membentuk Tim Assesment Kelayakan dan Proses kelayakannya dengan maksud untuk memperoleh data dan informasi tentang kondisi eksisting RSUD Pameungpeuk RSUD Jampang


245

Kulon sebelum alih status Telah dilakukan assesment oleh tim assesment yang dimulai agustus 2015 sampai dengan september 2015

Titik Point kedua adalah melaksanakan proses Perubahan Status RSUD Pamenungpeuk dan RSUD Jampang Kulon Perubahan Status Kepemilikan RSUD Pameungpeuk telah dilakukan sesuai dengan Assesment awal sedangkan untuk perubahan status kepemilikan RSUD Jampang Kulon terkendala satu tahun dengan adanya persiapan persiapan regulasi yang mendukung Alih status tersebut

Titik Point ketiga adalah manajemen RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon mengikuti penyusunan draft RKA RKA DPA Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Hal ini untuk mengupayakan tersedianya anggaran pembangunan gedung dan pengadaan sarana prasarana RSUD Pameungpeuk milik Provinsi Jawa Barat dan RSUD JampangKulon milik Provinsi Jawa Barat

Titik Point keempat adalah manajemen RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon mempersiapkan Penetapan Izin dan Kelasifikasi RS mengikuti Akreditasi RS Baru versi 2012 melaksanakan PKS dengan BPJS menerapkan BLUD RS

Titik Point kelima adalah manajemen RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon dalam pelaksanaannya harus bisa meningkatkan Pelayanan RS Hal ini untuk menghindarkan terjadinya kesenjangan pelayanan RS selama perubahan status kepemilikan maka dilakukan upaya peningkatan layanan RS dengan mengembangkan Metode Sister Hospital dengan beberapa RS milik Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat (RSUD AL_IHSAN RS JIWA CISARUA dan RS PARU PROV JAWA BARAT) secara berkesinambungan

Titik Point keenam adalah melaksanakan proses lelang sesuai dengan mekanisma yang ada di Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Proses lelang pengadaan Bangunan dan Sarana Prasarana RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon dilakukan dari awal proses hingga tanda tangan kontrak

Titik Point ketujuh adalah manajemen RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon mampu melaksanakan Pekerjaan Pembangunan dan Pengadaan sarana prasarana RS dengan target Oktober 2016 (RSUD Pameungpeuk) dan target Maret 2017 (RSUD Jampang Kulon)

B ilustrasi Kesimpulan Hasil FGD dan Indepth Interview disinkronisasikan dengan Eksisting Plan Of Action Pengembangan RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon Menjadi RS Provinsi kelas B

Proses Alur Pengembangan RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon saat ini (diilustrasikan di Gambar 94) ternyata masih bisa ditingkatkan Usulan tersebut adalah sebagai berikut

1 Untuk point pertama membentuk Tim Assesment Kelayakan dan Proses kelayakannya sudah dilakukan

2 Untuk point kedua melaksanakan proses Perubahan Status RSUD Pamenungpeuk dan RSUD Jampang Kulon sudah dilakukan


246

3 Untuk point ketiga manajemen RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon mengikuti penyusunan draft RKA RKA DPA Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat sudah dilakukan

4 Untuk poin ke empat manajemen RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon mempersiapkan Penetapan Izin dan Kelasifikasi RS menuju RSUD Provinsi Kelas B memerlukan perencanaan yang matang sejak jauh jauh hari Proses bisa diajukan bilamana secara pelayanan telah setara dengan standar RS kelas B

o Akreditasi tidak dapat dipisahkan dengan mutu Data-data Standar indikator Akreditasi di kedua RSUD harus dihimpun dalam bentuk pelaporan Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien yang dilaporkan setiap tahun ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Manajemen RS Harus meningkatkan Status Akreditasi RS Baru versi 2012 yang telah didapat yaitu akreditasi Dasar RSUD pameungpeuk mengikuti program khusus Akreditasi yang bertahap meningkat dari dasar terus meningkat setiap tahun sehingga di tahun ke lima mendapatkan status paripurna sedangkan RSUD Jampang Kulon secara mandiri ikut Akreditasi RS baru versi 2012 dan mendapat ststus akreditasi dasar Tentunya harus dianggarkan di tahun berikutnya untuk mendapatkan akreditasi yang paripurna Pesiapan Akreditasi ini perlu dilakukan melalui metode struktural persiapan pembentukan Tim akreditasi Metode Komite medik dan metode komite keperawatan

o Kedua RSUD telah melaksanakan PKS dengan BPJS Peningkatan kerjasama dengan BPJS perlu ditingkatkan dengan berbagai program yang diharapkan memberikan nilai tambah pelayanan RSUD Contohnya dengan penerapan V-claim yang secara otomatis bisa dilakukan online Atau dengan melakukan bridging SIM RS dengan BPJS

o Pentingnya Regulasi yang berhubungan dengn BPJS Ina-CBGlsquos karena data BPJS di Jawa Barat tahun 2019 adalah tahun Universal Coverage Artinya setiap Rumah Sakit sudah harus menerima pasien BPJS bahkan di beberapa RSUD proporsi BPJS mencapai diatas 90

o Kedua RSUD telah menerapkan BLUD RS Walaupun masih versinya BLUD Kabpaten tetapi ditahun ini sudah harus menggunakan BLUD versi Pergub Walaupun Pergub yang ada masih terbatas

o Demikian juga RSUD pameungpeuk harus merubah Peraturan BLUD nya mejadi berdasarkan Peraturan Gubernur Jawa Barat Peraturan Gubernur Jawa Barat yang mengatur BLUD sementara belum lengkap mengakibatkan pengelolaan BLUD dirasakan tidak ada fleksibilitas pengelola keuangan khususnya di Rumah Sakit Pameungpeuk Garut yang sudah BLUD

o Data BLUD yang lengkap termasuk peraturan peraturan yang melingkupinya sehingga sesuai perundang undangan perumahsakitan


247

Semua Rumah Sakit melaksanakan BLUD Ditekankan pula keharusan pembuatan Pergub tentang SKTM SPM RBA dan Tarif

5 Point kelima manajemen RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon dalam pelaksanaannya harus bisa meningkatkan Pelayanan RS

o Memang terjadi disparitas pembangunan antara Jawa Barat bagian Barat bagian tengah bagian utara dan bagian selatan Sehingga untuk mengatasinya pemerintah Jawa Barat mencanangkan model Hybid 3 metropolitan dan 3 pusat pertumbuhan dimana utamanya adalah mengangkat pembangunan Jawa Barat bagian selatan dengan menciptakan pusat pertumbuhan pangandaran pusat pertumbuhan rancabuaya dan pusat pertumbuhan Palabuhan ratu

o Ini adalah usaha pemerintan daerah Provinsi Jawa Barat untuk memberikan pelayanan Kesehatan bagi warganya di Jawa Barat bagian selatan sesuai dengan RPJMD Sehingga sehingga diharapkan ditahun tahun yang akan datang ada peningkatan pelayanan RSUD dari mulai IGD Instalasi Rawat Inap juga adanya pelayanan spesialis sehingga dan penanganan penyakit bisa ditempattidak perlu dirujuk karena jarak yang jauh dari Rumah Sakit Rujukan Kelas B yang terdekat

o Pembelajaran bisa melalui Metode Sister Hospital dengan beberapa RS milik Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat (RSUD AL_IHSAN RS JIWA CISARUA dan RS PARU PROV JAWA BARAT) secara berkesinambungan

o Beberapa Data Yang diperlukan untuk peningkatan pelayanan yaitu

Data Profil Rumah Sakit termasuk Data Peta Cakupan pelayanan harus di siapkan sehingga Rumah Sakit bekerjasama dengan stakeholder eskternal seperti dinas kabupaten sukabumi atau dinas Kesehatan garut sertabeberapa puskesmas disekitarnya menjadi mitra dalam pelayanan yang dianggap menjadi unggulan RSUD tersebut

Data Koordiasi dengan Puskesmas dalam memantau beberapa penyakit atau keadaan yang harus di tanggulangi bersama Contohnya RSUD Jampang Kulon menerapkan Unggulannya adalah membantu pemerintah Kabupaten Sukabumi untuk turut menurunkan angka kematian Ibu dan bayi di Kabupaten Sukabumi Selain itu RSUD Jampang Kulon diharapkan juga menjadi penunjang destinasi wisata geopark cileteuh Sedangkan contoh lainnya untuk RSUD Pameungpeuk menerapkan unggulannya adalah Taruma center dan Hospital Tourism sesuai dengan hasil SWOT internal Rumah Sakit

Data Masterplan RSUD harus bisa menggambarkan rencana Pengembangan sesuai dengan Site plan dan Fisibility Study yang telah dibuat


248

Perlu Data Rujukan di himpun dari setiap RSUD sebagai bahan laporan kedinas Kesehatan Prov Jawa Barat dalam bentuk RL1 RL2 dst

Pendekatan perumahsakitan bisa melalui jenjang Struktural komite medis komite keperawatan metode pemasaran Rumah Sakit metode promosi Kesehatan Rumah Sakit home care Medical Chek Up aplikasi call center atau costumer relationship management

Data keuangan yang baik termasuk rencana pendapatannya karena pelayanan Kesehatan berbandng lurus dengan anggaran biaya yang disediakan yang penting diingat adalah pengelolaan keuangan baik anggaran APBD APBN Hibah atau BLUD harus di perhatikan Keamanannya

Data dan pengetahuan tentang operasional dan manajemen pengelolaan Rumah Sakit Data Perumahsakitan seperti Grafik Barberjhonson BOR TOI avLOS Serta NDR GDR Respond time merupakan indikator yang datanya harus terkumpulkan dan dilaporkan ke Dinas Kesehatan Prov Jawa Barat secara berkala

Data tentang kebutuhan fasilitas alat maupun perlengkapannya Sistem yang dibangun adalah pelaporan secara online melalui Aplikasi Sarana dan Perbekalan Alat Kesehatan yang dikembangkan Kementrian Kesehatan

Data Logistik Farmasi yang akurat dalam pengelolaannya sehingga tidak ada barang perbekalan farmasi yang stockout serta barang perbekalan farmasi yang expired

6 Point keenam melaksanakan proses lelang sesuai dengan mekanisma yang ada di Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat

o Proses lelang pengadaan Bangunan dan Sarana Prasarana RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon dilakukan dari awal proses hingga tanda tangan kontrak

o Dalam peningkatan pengembangan pelayanan diRumah Sakit memerlukan pembangunan ruangan ruangan rawat pembangunan ruang pelayanan bedah sentral dan lainlain Sehingga perlu disiapkan fisibility study site plan masterplan detail enginering desain untuk hal tersebut

o Sehingga diusulkanlah upaya alih kelola kedua Rumah Sakit tersebut untuk dapat dibantu secepatnya pembangunannya dengan pendanaan awal sesuai janji Gubernur mencapai 100 Milyat tahun untuk segera menjadi RSUD Rujukan kelas B

o Sarana dan prasarana alat Kesehatan yang memang dibutuhkan oleh Rumah Sakit dari informan diatas yaitu di tahun pertama melakukan pembangunan fisik berupa pembangunan Ruang OK sentral


249

pembangunan Ruang Rawat Inap Gedung-gedung fasilitas sarana dan prasarana pelayanan

Gambar 94 Plan of Action Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke

Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat 2018

7 Point ketujuh manajemen RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon mampu melaksanakan Pekerjaan Pembangunan dan Pengadaan sarana prasarana RS

o Mempunyai PA KPA PPK dan PPTK serta perangkat tim keuangan yang baik

8 Point delapan Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan melalui peningkatan pengelolaan SDM Kesehatan Selama ini manajemen Rumah Sakit sudah berusaha untuk meningkatkan SDM Kesehatannya dengan melakukan MOU baik dengan

o Selama ini manajemen Rumah Sakit sudah berusaha untuk meningkatkan SDM Kesehatannya dengan melakukan MOU baik dengan Rumah Sakit Kabkota ataupun dengan Kementrian Kesehatan melalui WKDS dokter spesialis

o Data Sumber Daya Manusia Kesehatan harus dikumpulkan termasuk strategi pemenuhannya dan kerjasama dengan stakeholder eksternal yang perlu di bentuk dalam suatu masterplan SDM di Rumah Sakit Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat sebagai owner UPTD RSUD ini harus mengampu Masterplan SDMK sehingga pemenuhan SDM K di RSUD dapat sesuai dengan perundang undangan yang ada

o Pemenuhan SDM Kesehatan Rumah Sakit pasca alih status merupakan tanggungjawab bersama antara Dinkes Prov Jabar sebagai owner dengan RSUD sebagai UPTD sehingga perlu dilakukan fasilitasi yang lebih maksimal karena dirasakan adanya perbedaan persepsi karena


250

nampaknya dinas belum memaknai betul dan seolah Rumah Sakit berjalan sendiri

9 Point ke sembilan perlu adanya perlunya harmonisasi hubungan tata kelola antara Dinas Keseatan Provinsi Jawa Barat dengan RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon paska alih kelola terutama dalam masa Transisi pengelolaan manajemen RSUD

o Penyamaan persepsi ini bisa dengan mengadakan workshop atau pertemuan yang mengundang ke-6 RS yang ada dibawah Dinas Kesehatan untuk bersama sama mengkaji permasalahan yang ada seperti kajian BLUD Kajian WKDS dengan mengundang narasumber yang kompeten dalam bidangnya

o Perlunya data upaya peningkatan kesejahteraan karyawan apakah akan melalui koperasi atau jalur lain yang diperkenankan oleh peraturan

o Perlunya peningkatan kesejahteraan pegawai mendapat TPP (Tambahan penghasilan pegawai) kompensasi THR Pensiun dll

KESIMPULAN

Berdasarkan analisis yang telah dilakukan sebelumnya maka dapat diambil beberapa kesimpulan dari Plan of Action Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat 2018

Setelah selesainya proses assesment kelayakan dan proses alih status RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat serta beraluhnya RSUD milik pemerintah Provinsi Jawa Barat menjadi UPT Daerah Dinas Keshatan Provinsi Jawa Barat sesuai Pergub 71 tahun 2017 maka dibuatlah Plan of Action Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat 2018

Perlu diperhatikan tujuan utama meningkatkan pelayanan Kesehatan di pusat pertumbuhan rancabuaya dan palabuhan ratu adalah dengan meningkatkan pelayanan RSUD setingkat RS kelas B Sehingga manajemen RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon mempersiapkan Penetapan Izin dan Kelasifikasi RSUD Provinsi Kelas B Untuk peningkatan kelas RS disyaratkan harus mempunyai Akreditasi RS Paripurna Sementara ini akreditasi masih akreditasi Rumah Sakit tahap dasar Peningkatan kerjasama dengan BPJS perlu ditingkatkan dengan berbagai program yang diharapkan memberikan nilai tambah pelayanan RSUD Kedua RSUD telah menerapkan BLUD RS ditahun ini sudah harus menggunakan BLUD versi Pergub

Setelah bergabung dengan Pemerintah Provinsi Jawa Barat manajemen RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon harus bisa meningkatkan Pelayanan RS Untuk meningkatkan pelayanan Kesehatan diperlukan peningkatan bangunan sarana dan prasarana sehingga manajemen RSUD dapat melaksanakan proses lelang sesuai


251

dengan mekanisma yang ada di Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Diharapkan manajemen RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon mampu melaksanakan Pekerjaan Pembangunan dan Pengadaan sarana prasarana RS dengan Aman Selain itu peningkatan kualitas Pelayanan Kesehatan diupayakan melalui peningkatan pengelolaan SDM Kesehatan Sehingga perlu harmonisasi hubungan tata kelola antara Dinas Keseatan Provinsi Jawa Barat dengan RSUD Pamengpeuk dan RSUD jampangkulon paska alih kelola terutama dalam masa Transisi pengelolaan manajemen RSUD

SARAN

Beberapa saran yang bisa disampaikan sehubungan dengan Plan of Action Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat 2018 adalah pelaksanaan implementasi yang lebih luas terhadap beberapa Informan dari Berbagai OPD lainnya yang terkaithal ini disebabkan masa transisi penerapan Permendagri 12 tahun 2017 dan Pergub 71 tahun 2017 tentang SOTK UPT Daerah

Saran kedua adalah dengan peningkatan sosialisasi Permendagri 12 tahun 2017 dan Pergub 71 tahun 2017 tentang SOTK UPT Daerah serta beberapa peraturan lainnya yang mencangkup BPJS BLUD Prov Akreditasi RS Versi Snars Penetapan Kelas RS dll

Saran ketiga adalah perlunya penyamaan persepsi dengan mengadakan workshop atau pertemuan yang mengundang ke-6 RS yang ada dibawah Dinas Kesehatan untuk bersama sama mengkaji permasalahan yang ada

Pustaka

Background Study RPJMD Provinsi Jawa Barat Tahun 2018-2023 Sektor Kesehatan Dokumen Bappeda Jabar 2018 Disampaikan oleh Kepala Bidang Pemerinthan dan Sosial Budaya BAPPEDA Provinsi Jawa Barat (dibuka 23 Feb 2018)

Badan Pusat Statistik Kab Garut Tahun 2016 httpsgarutkabbpsgoid (dibuka tanggal 12 Feb 2018)

Badan Pusat Statistik Kabupaten Sukabumi Tahun 2016 httpssukabumikabbpsgoid (dibuka tanggal 12 Feb 2018)

MASTER PLAN ROADMAP SUPPLY SIDE FASYANKES DALAM RPJMN 2015-2019 DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN 2015 Dokumen Road Map Supply Side Ringkas 200315 (1)pptx Jakarta 19 MARET 2015

Pelaksanaan Sistem Rujukan Di Jawa Barat 2015 Dokumen Regionalisasi Sistem Rujukan_2pptx dr Hj ALMA LUCYATI MKes MSi MHKes Kepala Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat 2015 (dibuka 23 Feb 2018)

Powerpoint Transforming our world the 2030 Agenda for Sustainable Development Deputi Peningkatan Kesehatan Jakarta Tanggal 28 September 2015 Deputi III Kementrian Koordinator Bidang Pembangunan Manusia dan Kebudayaan Republik Indonesia


252

Profil Kesehatan Kabupaten Garut Tahun 2016

Profil Kesehatan Kabupaten Sukabumi Tahun 2016

Riskesdas 2013 httpwwwdepkesgoidresourcesdownloadgeneralHasil20Riskesdas202013pdf (dibuka 22 agustus 2017)

Satu Perencanaan Jabar untuk Peningkatan Daya Saing Kemandirian dan Kesiapan dalam Persaingan Global 2016 Rancangan Awal Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD) Provinsi Jawa Barat Tahun 2016 Thema Pembangunan Tahun 2016 Kepala BAPPEDA Provinsi Jawa Barat Selasa 17 Maret 2015

SUSENAS 2015 httpsmicrodatabpsgoidmikrodataindexphpcatalogSUSENAS (dibuka 22 agustus 2017)

Website Resmi Pemerintah Provinsi Jawa Barat wwwjabarProvgoid (dibuka 22 agustus 2017)


253

PERANCANGAN VIRTUAL LABORATORY PADA PELATIHAN ASN

SEBAGAI INOVASI MEDIA PEMBELAJARAN

ABSTRAK

Oleh

Dede Tarmana (Widyaiswara Ahli MadyaPusat Pendidikan dan Pelatihan BMKG

Email ddbmkggmailcom HP 081321465944) Pada proses pembelajaran dalam pelatihan Aparatur Sipil Negara (ASN) baik pelatihan dalam jabatan maupun prajabatan media pembelajaran merupakan faktor penting yang berperan untuk menentukan keberhasilan pembelajaran Jenis pelatihan yang proses pembelajarannya memerlukan praktek di laboratorium bila menggunakan laboratorium sesungguhnya akan membutuhkan biaya cukup besar terutama dalam penyediaan kelengkapan aktivitas prakteknya Tujuan dari penulisan ini adalah melakukan perancangan Virtual Laboratory (VLab) untuk pelatihan ASN yang memerlukan media praktek laboratorium Data yang menjadi sumber pada kajian ini adalah literatur dalam berbagai bentuk antara lain buku jurnal atau laporan kegiatan Metode yang digunakan terdiri dari klusterisasi sumber literatur hasil inventarisasi dan kajian literatur yang membahas tentang laboratorium virtual Hasil penelusuran dari beberapa sumber litearatur laboratorium virtual telah digunakan dalam dunia pendidikan formal Universitas yang mempunyai core pendidikan dalam bidang keteknikan dan sain kebumian telah memulai menggunakan laboratorium virtual dalam proses pembelajarannya Desain Vlab yang relevan untuk pelatihan ASN dimulai dari inventarisasi mata pelatihan yang memerlukan praktikum di laboratorium dan inventarisasi perangkat lunak Kemudian langkah selanjutnya desain aktivitas dari laboratorium sesungguhnya menjadi modul-modul aktivitas pada virtual Modul-modul aktivitas virtual selanjutnya digunakan pada proses diskusi pembuatan Vlab yang melibatkan stakholder instruktur dan moduler programer serta desainer grafis Kerjasama antar semua komponen yang terlibat menjadikan hasil rancangan Vlab akan sesuai dengan aktivitas laboratorium seseungguhnya Kata Kunci Virtual pelatihan inovasi laboratorium media pembelajaran


254

PENDAHULUAN

Dinamisasi bidang pelayanan informasi Meteorologi Klimatologi dan Geofisika mengikuti kebutuhan pengguna dan kemajuan teknologi Hal ini harus diikuti oleh peningkatan kapasitas para Aparatur Sipil Negara (ASN) yang mempunyai fungsi sebagai pelayan masyarakat pelaksana kebijakan publik dan perekat serta pemersatu bangsa Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI) Pengembangan kapisatas ASN untuk mengantisipasi kebutuhan tersebut dapat dilakukan memlalui jalur pelatihan yang dilaksankan secara klasikal maupun non klasikal (E-learning pembelajaran jarak jauh) Dimana proses pengembangan harus dilakukan melalui perencanaan yang matang dan baik sesuai dengan kebutuhan

Menurut Undang-undang No5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara pasal 21 menyatakan bahwa setiap ASN dalam hal ini Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan Pegawai Pemerintah deng Perjanjian Kontrak (PPPK) mempunyai hak untuk mendapatkan pengembangan kompetensi Penguatan dari hak ASN akan pengembangan kompetensi dituangkan dalam Peraturan Pemerintah No11 TAhun 2017 tentang Manajemen ASN yang menyebutkan bahwa setiap PNS berhak mendapatkan pengembangan kompetensi sekurang-kurang 20 (dua puluh) jam pelajaran dalam 1 (satu) tahun sedangkan untuk PPPK hak pengembangannya masih dalam proses pengesahan Lebih lanjut tentang pengembangan kompetensi secara detail ada dalam peraturan Lembaga Administrasi Negara No10 Tahun 2018 peraturan ini sebagai acuan teknis bagi instansi pemerintah

Setiap instansi mempunyai tugas pokok dan fungsi(Tupoksi) organisasi tersendiri tupoksi ini terkait erat dengan kebutuhan pengembangan kompetensi sumber daya manusia (SDM) yang ada didalamnya Penyelenggaraan pelatihan sebagai usaha pengembangan kapasitas SDM dilaksanakan mengikuti siklus diklat yang dimulai dari analisis kebutuhan hingga evaluasi Proses perencanaan penyelenggaraan pelatihan dijalankan sesempurna mungkin guna menghasilkan pelatihan yang baik Pelatihan yang baik tentu akan membuahkan output luaran SDM yang baik untuk itu pelatihan harus dapat menjamin proses pembelajaran berjalan secara optimal Pada proses pembelajaran pelatihan Aparatur Sipil Negara (ASN) baik pelatihan dalam jabatan maupun prajabatan media pembelajaran merupakan faktor penting yang berperan untuk menentukan keberhasilan pembelajaran

Dalam kontek pengembangan kompetensi SDM bidang Meteorologi Klimatologi dan Geofisika (MKG) Pusat Pendidikan dan Pelatihan Badan Meteorologi Klimatologi dan Geofisika (Pusdiklat BMKG) setiap tahun rutin menyelenggarakan pelatihan teknis MKG Pelatihan teknis yang diselenggarakan antara lain pelatihan teknis klimataologi meteorologi geofisika instrumentasi dan keuangan Diantara beberapa pelatihan teknis tersebut terdapat pelatihan yang proses pembelajarannya memerlukan penggunaan laboratorium antara lain yaitu pelatihan teknis klimatologi Dari kumpulan mata pelatihan teknis klimatologi mata pelatihan tematik kualitas udara memerlukan laboratorium atau peralatan laboratorium dalam pembelajarannya Pelatihan yang proses pembelajarannya memerlukan praktek di laboratorium bila menggunakan laboratorium sesungguhnya akan membutuhkan biaya cukup besar terutama dalam penyediaan kelengkapan aktivitas prakteknya Selain itu penggunaan peralatan


255

laboratorium sesungguhnya memiiliki resiko tinggi mengalami kerusakan Berdasarkan uraian latar belakang tersebut maka perlu dilakukan transformasi dari laboratorium format sebenarnya menjadi laboratorium virtual Sehingga tujuan dari penelitian ini yaitu untuk mendapatkan rancangan laboratorium virtual virtual laboratory yang sesuai dengan bidang klimatologi

KAJIAN LITERATUR

Definisi tentang Laboratorium Virtual Virtual Laboratory (VLab) telah disampaikan oleh beberapa ahli Menurut Totiana F dkk (2012) Laboratorium virtual merupakan suatu media berbasis komputer yang berisi simulasi kegiatan di laboratorium fisika Laboratorium virtual dibuat untuk menggambarkan reaksi-reaksi yang mungkin tidak dapat terlihat pada keadaan nyata Sedangkan Gunawan (2011) mendefinisikan Virtual laboratory sebagai suatu objek multimedia intraktif Objek multimedia interaktif terdiri dari bermacam format heterogen termasuk teks hiperteks suara gambar animasi video dan grafik Sutrisno (2011) berpendapat bahwa Laboratorium virtual merupakan situasi interkatif sains dengan bantuan aplikasi pada komputer berupa simulasi percobaan sains Laboratorium virtual ini cukup digunakan untuk membantu proses pembelajaran dalam rangka meningkatkan pemahaman materi pada siswa dan juga cocok digunakan untuk mengantisipasi terhadap ketidaksiapan laboratorium nyata Selanjutnya Soni dan Katkar (2014) mengatakan bahwa laboratorium virtual merupakan sebuah pengalaman interaktif dimana siswa mengamati dan memanipulasi objek sistem yang dihasilkan data atau fenomena dalam rangka untuk memenuhi tujuan pembelajaran

Laboratorium Virtual diperlukan untuk memperkuat pemahaman konsep dalam proses pembelajaran Secara umum terdapat beberapa komponen penting dalam laboratorium virtual antara lain 1 Pemodelan Pemodelan merupakan proses dimana kita membangun representasi menyederhanakan dari sesuatu yang rumit (Cristian dan Esquembre 2007) Modeling digunakan untuk memperbaiki kekurangan pada proses pembelajaran yang mengedepankan metode cermah dan latihan soal karena pada prinsipnya pemodelan atau modeling digunakan dengan mengajak siswa atau peserta didik dalam mendesain secara fisik yang diperlukan dalam proses untuk menggambarkan menjelaskan dan memprediksi sebuah fenomena 2 Simulasi Merupakan program komputer yang mereproduksi fenomena alam melalui visualisasi dari sebuah model Pada setiap kasus yang ditunjukkan dengan simulasi menjadi sesuatu yang produktif atau bahkan sangat produktif hal ini karena dapat mengembangkan pemahaman konseptual siswa secara riil (Finkelstein et al 2006)

Dalam proses pembelajaran tentu terdapat kelebihan dan kekurangan penggunaan laboratorium virtual dibandingkan dengan laboratorium nyata Menurut Muflika dan Setiadi (2012) kelebihan penggunaan laboratorium virtual yaitu dapat dikerjakan dimana saja dan kapan saja tidak memerlukan alat dan bahan praktikum perubahan struktur materi karena pengaruh lingkungan atau pembacaan suatu data dalam bentuk angka dan perubahannya secara langsung Sedangkan kekurangannya antara lain akan hilangnya kemampuan motorik peserta sebab peserta praktikum dalam pelatihan tidak


256

melakukan praktikum secara nyata seperti menuang larutan mengukur larutan dengan menggunakan gelas ukur dan merangkai alat Namun demikian kemampuan motorik peserta tetap akan terasah melalui aktivitas dalam dunia virtual yang tetap harus menggunakan tangan

METODE

Penelitian perancangan Virtual Laboratory Laboratorium Virtual sebagai media pembelajaran pada pelatihan Aparatur SIpil Negara (ASN) menggunakan metode studi atau kajian literatur Sebagai batasan ruang lingkup penelitian ini difokuskan pada rancangan virtual laboratory bidang klimatologi Kegiatan awal yang dilakukan adalah pengumpulan referensi terkait tema virtual laboratory (VLab) dari beberapa sumber yang sudah melalui review para ahli dibidangnya Referensi ini dapat diperoleh dari publikasi jurnal-jurnal terakreditasi Kumpulan beberapa referensi yang relevan menjadi materi bahan analisis dalam merancang laboratorium virtual bidang klimatologi

ANALISISPEMBAHASAN

Mengacu pada beberapa rujukan jurnal tentang perkembangan virtual laboratory mengindikasikan bahwa perkembangan Laboratorium Virtual virtual laboratory di dunia pendidikan cukup signifikan Pada artikel yang ditulis oleh Purwanti WH(2012) dan disampaikan pada pelatihan ―digitalisasi perangkat dan media pembelajaran Ilmu Pengetahuan Alam untuk meningkatkan kualitas pembelajaran di era baru menyebutkan bahwa saat ini mayoritas Laboratorium Virtual yang sudah terpasang berbasis web atau online tetapi banyak juga yang masih dikembangkan secara offline Salah satu Universtas internasional yaitu Universitas Colorado mengembangkan virtual laboratory untuk membantu proses pembelajaran praktikum Ilmu Pengetahuan Alam Penyediaan aplikasi virtual laboratory ini semakin menguatkan perkembangannya dalam dunia pendidikan Dengan adanya penyediaan VLab yang dapat diunduh maka para pelaku institusi pendidikan dengan mudah dapat menerapkan dalam proses pembelajaran yang biasanya dilakukan di laboratorium nyata diganti atau dikuatkan dengan VLab Beberapa mata pelajaran yang mengharuskan praktikum seperti Fisika Kimia dan Biologi dapat mengunjungi website wwwphetcoloradoedu kemudian cari VLab sesuai dengan kebutuhan Potensi perkembangan virtual laboratory kedepan akan semakin meningkat sesuai dengan kebutuhan pembelajaran melalui praktikum Hasil penelitian yang dilakukan oleh Hendra J(2011) menunjukan bahwa laboratorium SMK secara umum 70 peralatannya tidak cukup (Gambar1) salah satu permasalahan institusi dalam pengadaan peralatan adalah pembiayaan anggaran Untuk itu Virtual Laboratory menjadi opsi yang dimungkinkan


257

Gambar 1 Kelengkapan Peralatan Praktikum di Laboratorium SMK

Perancangan virtual laboratory berkaitan erat dengan subtansi teknis yang akan disampaikan atau dipraktikumkan Selain subtansi teknis perancangan VLab harus memperhatian tingkatan pendidikan dan usia peserta yang akan menggunakannya Bagi peserta pendidikan dasar dan menengah dengan usia masih remaja VLab harus dikemas dengan menarik sehingga dengan tampilan dan kstivitas menarik akan meningkatkan motivasi belajar Sebagai ilustrasi hasil penelitian yang telah dilakukan oleh Hermansyah dkk (2015) mengatakan bahwa proses belajar mengajar dengan menggunakan laboratorium virtual dapat merangsang siswa untuk lebih aktif dalam mengikuti kegiatan belajar mengajar Suasana kelas menjadi lebih hidup dan siswa lebih bersemangat dalam mengikuti proses pembelajaran karena siswa disini mengembangkan kreativitas mereka masing ndash masing Dalam proses belajar mengajar siswa terlihat lebih aktif dalam hal mengajukan pertanyaan tentang materi yang diajarkan hal ini menunjukkan siswa tertarik terhadap penggunaan laboratorium virtual Kondisi ini dapat diadopsi untuk penyelenggaraan pelatihan bagi ASN dengan terlebih dahulu melalui penyesuaian

Dari sisi pengaruh penggunaan VLab dibandingkan dengan laboratorium nyata hasil uji-t pada penelitian yang sama menyimpulkan bahwa terdapat perbedaan atau peningkatan penguasaan konsep dan kemampuan berpikir kreatif siswa setelah pembelajaran dengan menggunakan laboratorium virtual Peningkatan penguasaan konsep dan kemampuan berpikir kreatif yang dialami peserta setelah memalui proses belajar disebabkan karena peserta yang belajar pada kelas eksperimen dirangsang secara aktif untuk mempelajari konsep yang ada Dari analisis terhadap beberapa literatur proses pembelajaran menggunakan Laboratorium Virtual memiliki beberapa kelebihan yaitu (a) Meningkatkan penguasaan konsep siswa (b) Memperbaiki ketarampilan berpikir kreatif dan pemecahan masalah secara ilmiah (c) Mengembangkan keterampilan di bidang Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) tanpa mengabaikan pengetahuan mengenai laboratorium Penelitian lainnya tentang

pengaruh penggunaan VLab dilakukan oeh Sumargo dan Yuanita (2014) mengatakan bahwa pembelajaran dengan menggunakan laboratorium virtual (dalam kasus penelitian menggunakan VLab PhET) berbasis simulasi ini dapat meningkatkan pemahaman konsep peserta sehingga terjadi peningkatan nilai peserta Menurut Nurrokhmah dan Sunarto (2013) dalam hasil


258

penelitiannya mengatakan bahwa belajar dengan laboratorium virtual membuat kegiatan pembelajaran menjadi lebih menarik ketertarikkan peserta dalam belajar dengan menggunakan laboratorium virtual ini dapat menambah semangat peserta dalam belajar dan membuatnya lebih aktif sehingga dapat membantu memahami konsep yang diajarkan

Gambar 2 Laboratorium Virtual Perubahan Iklim

Virtual Laboratory Laboratorium virtual untuk bidang klimatologi dapat dirancang dengan melihat refernsi yang relevan GAmbar 2 merupakan salah satu contoh VLab yang sesuai dengan bidang klimatologi adalah VLab yang dikeluar oleh NOAA (National Oceanic and Atmospheric Administration) Merujuk pada rancangan VLab perubahan iklim NOAA untuk bidang klimatologi dapat dilihat pada Gambar 3

Gambar 3 Rancangan Laboratorium Virtual Pengamatan

Rancangan laboratorium virtual untuk bidang klimatologi sebagai contoh VLab Pengamatan (Gambar 3) Rancangan ini berdasarkan analisis dari beberapa laboratorium virtual yang memiliki kesesuaian dengan bidang klimatologi Menu dalam VLab pengamatan pada gambar 3 terdiri dari menu utama background instructions dan observation activity Menu background berisi tentang teori pengamatan sinoptik


259

beberapa unsur yang diamati dijelaskan secara lengkap dalam menu ini Instruction berisi informasi tentang langkah-langkah praktek pengamatan yang harus dilakukan sedangkan observation activity berisi tentang bagimana peserta harus melakukan praktek Jendela observation activity ditampilkan secara penuh berupa taman alat dimana dalam taman alat terdapat peralatan yang harus diamati oleh pengamat peserta praktikum Peserta praktek tinggal mengklik pada button yang mewakili setiap alat Hasil dari pengamatan masing-masing unsur kemudian dicata secara manual dan disandi dalam buku ME48 dan ME45 Melihat dari beberapa pengaruh yang signifikan laboratorium virtual pada pembelajaran maka dapat diadopsi untuk pelatihan teknis klimatologi bagi ASN Badan Meteorologi Klimatologi dan Geofisika

KESIMPULAN

Dari hasil analisis dan pembahasan terhadap beberapa referensi tentang laboratorium virtual virtual laboratory(VLab) dalam bidang klimatologi maka dapat diambil beberapa point keseimpulan sebagai berikut

1 Laboratorium virtual atau virtual laboratory (VLab) dalam dunia pendidikan telah berkembang cukup signifikan Hal ini terbukti dari penggunaannya pada proses pembelajaran diberbagai tingkatan pendidikan mulai pendidikan dasar hingga pendidikan tinggi Penggunaan VLab dalam dunia pendidikan ditemui mayoritas pada mata pelajaran Ilmu Pengetahuan Alam dan bidang keteknikan

2 Keragaman Laboratorium virtual atau virtual laboratory (VLab) dalam dunia pendidikan mengikuti kebutuhan pembelajaran subtansi teknis yang disampaikan dan karakteristik perancangan masing-masaing institusi

3 Rancangan Laboratorium virtual atau virtual laboratory (VLab) untuk bidang klimatologi (konten pengamatan sinoptik kualitas udara dan perubahan iklim) dikemas dalam beberapa menu penjelasan teoritik materi yang dipraktekkan instruksi langkah-langkah praktek dan aktvitas laboratorium nyata yang ditranformasi kedalam aktivitas virtual

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar dilakukan pembuatan beberapa rancangan laboratorium virtual virtual laboratory (VLab) untuk kemudian dilakukan uji rancangan oleh beberapa praktisi atau tim pengujian yang dibentuk oleh institusi Pengujian rancangan VLab agar dilaksanakan dengan format Focus Group Discussion (FGD) sehingga hasilnya dapat diperoleh secara cepat

Pustaka

Gunawan 2011 Persepsi dosen dan mahasiswa terhadap model virtual laboratory fisika modern Jurnal kependidikan vol 10 no 2 November 2011 ISSN 1412-6087 Mataram Lembaga Penelitian Dan Pengembangan Pada Masyarakat IKIP Mataram

Hendra J 2013 Perancangan Media Praktikum Elektronika Digital Berbasis Virtual Open Jurnal System Universitas Negeri Makassar


260

Hermansyah Gunawan amp Lovy H 2015 Pengaruh Penggunaan Laboratorium Virtual Terhadap Penguasaan Konsep Dan Kemampuan Berpikir Kreatif Siswa Pada Materi Getaran Dan Gelombang Jurnal Pendidikan Fisika dan Teknologi (ISSN 2407-6902)

Setiadi R amp Muflika A A 2012 Eksplorasi pemberdayaan courseware simulasi PhET untuk membangun keterampilan proses sains siswa SMA Jurnal Pendidikan Kimia 17(2) 258-270

Sony S amp Katkar M D (2014) Survey paper on virtual lab for E-Learners International Journal of Application in Engineering amp Management 3(1) 108-110

Sutrisno 2011 Pengantar pembelajaran inovatif Jakarta Gaung Persada Press

Totiana F dkk 2012 Efektivitas Model Pembelajaran Creative Problem Solving (Cps) Yang

Dilengkapi Media Pembelajaran Laboratorium Virtual Terhadap Prestasi Belajar Siswa Pada

Materi Pokok Koloid Kelas Xi Ipa Semester Genap Sma Negeri 1 Karanganyar Tahun Pelajaran

20112012 Jurnal Pendidikan Kimia (JPK) Vol 1 No 1 Tahun 2012 Program Studi Pendidikan

Kimia Universitas Sebelas Maret ISSN 2337-9995


261

PERJALANAN LABORATORIUM INOVASI DI INDONESIA

ABSTRAK

Oleh

Rengga Vernanda dan Adhityo Nugraha Barsei

(Pengelola Data Informasi Hasil Kajian Lembaga Administrasi Negara HP 082233020242

Email renggavernandagmailcom amp tyobarsei92gmailcom)

Keberadaan inovasi sudah menjadi kebutuhan dasar pemerintah pusat dan daerah dalam menyelenggarakan tata kelola pemerintahan Inovasi merupakan cara jitu dalam menyelesaikan masalah sektor publik Lembaga Administrasi Negara memiliki peran strategis dalam menumbuhkembangkan inovasi melalui Laboratorium Inovasi di level pemerintah daerah Empat tahun kegiatan ini berjalan telah menunjukan keberhasilan namun juga menunjukan kelemahan-kelemahan khususnya pada waktu penyelenggaraan kegiatan dan metode pelaksanaan kegiatan laboratorium inovasi Hal ini dirasa perlu adanya perbaikan metode laboratorium inovasi yang berfokus pada peningkatan kualitas inovasi Penelitian ini menggunakan desain penelitian kualitatif Teknik analisis data menggunakan metode Content Analysis Tujuan dari artikel ini adalah untuk merumuskan strategi perbaikan metode laboratorium inovasi Tulisan ini berkontribusi untuk memberikan rekomendasi kepada Lembaga Administrasi Negara dalam mengembangkan kegiatan Laboratorium inovasi yang berfokus pada kualitas inovasi Kata Kunci Inovasi Strategi Kualitas Laboratorium Inovasi


262

PENDAHULUAN

Perkembangan ilmu administrasi negara dewasa ini memasuki tahap baru dengan menjadikan inovasi sebagai kajian baru dalam bidang ilmu administrasi negara (Walker et al 2015) Reformasi administrasi negara yang hingga saat ini digaungkan menjadi pemicu kajian inovasi di bidang administrasi negara (Pollitt dan Bouckaert 2004) Inovasi sendiri diartikan sebagai kegiatan yang dilakukan untuk memproduksi mengadopsi mereplikasi melakukan asimilasi dan eksploitasi dalam berbagai bidang guna menghasilkan produk baru produk lama yang telah dimodifikasi mengembangkan proses produksi pembenahan sistem manajemen layanan dan pasar (Crossan dan Apaydin 2010) Pengertian inovasi mengindikasikan bahwa inovasi hadir menjadi solusi birokrasi Solusi ini dianggap sebagai cara kerja baru birokrasi dalam menyelesaikan permasalahan birokrasi seperti red tape patologi birokrasi dan debirokratisasi Selain itu inovasi dapat menjadi alat untuk mewujudkan harapan publik terhadap birokrasi khususnya dalam pemberian pelayanan publik yang berkualitas (McHugh OlsquoBrien dan Ramondt 2010) hingga mewujudkan kesejahteraan masyarakat (Hilgers dan Ihl 2010)

Geliat inovasi di birokrasi Indonesia telah dimulai sejak Pemerintah Indonesia menggaungkan reformasi birokrasi Hal ini diawali dengan diterbitkannya Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan dioperasionalkan melalui Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 20 tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 Lahirnya kebijakan ini tentu bertujuan untuk mewujudkan good governance baik ditingkat pusat maupun pada tatanan pemerintah daerah Hal ini disertai dengan ditetapkannya delapan area perubahan didalam pelaksanaan reformasi birokrasi Area perubahan tersebut meliputi penataan dan penguatan kelembagaan tata laksana organisasi penataan peraturan perundang-undangan sumber daya manusia aparatur penguatan akuntabilitas perbaikan pelayanan publik serta pola pikir dan budaya kerja

Namun delapan tahun kebijakan ini berjalan birokrasi di Indonesia kurang menunjukan perubahan yang signifikan World Economic Forum merilis laporan mengenai Global Competitiveness Index 2017-2018 dan menempatkan Indonesia pada peringkat 36 dari 140 negara Nilai ini tentunya sudah cukup baik dimana Indonesia masih dalam peringkat 30 di atas Namun dalam ruang lingkup ASEAN Indonesia masih dibawah Thailand (34) Malaysia (23) dan Singapura (3) Sedangkan laporan mengenai Global Innovation Index 2017-2018 juga menunjukan Indonesia menempati peringkat yang rendah dalam kemampuan berinovasi yakni pada peringkat (87) sangat jauh dibandingkan dengan Thailand (51) Malaysia (37) dan Singapura (7)

Harapan untuk menjadi birokrasi yang inovatif sebenarnya telah dihadirkan oleh Indonesia Hal ini ditandai dengan ditetapkannya Peraturan Presiden No 2 Tahun 2015 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang yang menjadikan inovasi sebagai ruh dari nawacita Pada tingkat daerah inovasi hadir melalui lahirnya Undang-Undang Nomor 23 tahun 2014 tentang Pemerintah Daerah menjadi landasan bagi daerah untuk selalu menciptakan inovasi di tata kelola pemerintah daerah Didalam kebijkan ini dijelaskan bahwa inovasi di tingkat daerah dapat dilakukan oleh kepala daerah Organisasi Pemerintah Daerah (OPD) DPRD dan masyarakat Puncak dorongan


263

inovasi ini dihadirkan melalui Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2017 tentang Inovasi Daerah

Segenap kebijakan ini juga didukung dengan lahirnya Deputi Inovasi Administrasi Negara di Lembaga Administrasi Negara melalui Peraturan Presiden Nomor 57 Tahun 2013 tentang Lembaga Administrasi Negara Kedeputian baru ini mempunyai fungsi yakni memberikan bimbingan teknis dan fasilitasi inovasi administrasi negara di bidang tata pemerintahan pelayanan publik serta kelembagaan dan sumber daya aparatur Kegiatan bimbingan teknis dan fasilitasi inovasi ini bertujuan untuk menciptakan birokrasi-birokrasi yang inovatif khususnya pada tingkat pemerintah daerah

Salah satu kegiatan dari bimbingan teknis dan fasilitasi inovasi ini adalah Laboratorium Inovasi Kegiatan ini merupakan kegiatan fasilitasi untuk menciptakan inovasi-inovasi di sektor publik dengan cara meningkatkan kesadaran kemampuan dan pola pikir aparatur pemerintah dalam menyelenggarakan tata kelola pemerintah yang inovatif Peserta kegiatan laboratorium inovasi ini adalah Aparatur Sipil Negara baik di tingkat pusat maupun di tingkat daerah Hal ini tidak terlepas dari pemikiran bahwa manusia merupakan faktor utama dari keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya Awal kegiatan laboratorium inovasi ini dilaksanakan pada tahun 2015 dengan 4 lokus dan menghasilkan 281 ide inovasi Data terakhir kegiatan laboratorium inovasi per November 2018 menunjukan Deputi Inovasi Administrasi Negara telah memfasilitasi 66 lokus serta menghasilkan 6890 ide inovasi Hal ini menunjukan bahwa minta daerah untuk menjadi daerah yang inovatif cukup tingi

Pada pelaksanaan laboratorium inovasi terdapat lima tahap yang harus dilalui agar birokrasi menjadi organisasi yang inovatif yakni pertama Drum Up tahap membangun mindset untuk berkomitmen berinovasi dengan menandatangani kesiapan untuk berinovasi kedua Diagnose tahap menganalisis masalah dan menentukan ide inovasi ketiga Design yaitu menuangkan ide inovasi ke dalam sebuah rencana aksi keempat Deliver tahap ini adalah pelaksanaan dan monitoring dengan berpedoman pada rencana aksi kelima Display tahap ini bertujuan untuk mempublikasikan inovasi yang tengah berjalan kepada seluruh masyarakat atau stakeholders Namun kelima tahap ini dipandang oleh penulis masih banyak kekurangan Salah satunya adalah waktu pelaksanaan tahap Drump Up hingga Desain dilaksanakan selama kurang lebih tiga atau empat hari Waktu yang sangat singkat ini menyebabkan peserta kegiatan laboratorium inovasi kesulitan dalam mengidentifikasi inovasi apa yang ingin dilahirkan pada OPDnya

Berdasar dari permasalahan tersebut penulis ingin memberikan solusi perbaikan laboratorium inovasi khususnya pada perbaikan metode pelaksanaan laboratorium inovasi Didalam tulisan ini disajikan alternatif metode pelaksanaan laboratorium inovasi namun dengan menekankan pada penilaian kesiapan peserta laboratorium inovasi sebelum melanjutkan ke tahap laboratorium inovasi selanjutnya Selain itu tulisan ini diharapkan menjadi sebuah rekomendasi perbaikan terhadap kegiatan laboratorium inovasi untuk lebih meningkatkan kualitas inovasi dibandingkan hanya berfokus pada kuantitas inovasi


264

KAJIAN LITERATUR

Inovasi Sektor Publik

Kajian inovasi sebenarnya telah dilakukan di berbagai bidang khususnya pada bidang ekonomi Salah satu ekonom dunia Joseph A Schumpeter (Nishihara et al 2018) menuliskan mengenai creative destruction yang menceritakan mengenai kehadiran inovasi yang dapat mengganggu atau merusak keseimbangan serta menghadirkan nilai-nilai baru Hal ini mengindikasikan bahwa inovasi dapat menjadi sebuah anomali bagi lingkungan dan inovasi dapat menjadi obat bagi masalah organisasi Lebih lanjut Schumpeter juga menyatakan bahwa inovasi tidak selamanya merupakan kebaruan (invention) melainkan dapat berbentuk produk proses maupun perubahan organisasi yang dapat dilakukan dengan menggabungkan ataupun memodifikasi teknologi yang sudah ada menjadi baru (Zizlavsk 2013) Lebih luas inovasi didefinisikan sebagai sebuah proses yang dilakukan oleh organisasi dalam mengubah ide kreatifnya menjadi produk layanan maupun proses (Baregheh Rowley dan Sambrook 2009) yang dapat dilakukan dengan adopsi asimilasi serta eksploitasi mengenai kebaruan dan nilai tambah (Crossan dan Apaydin 2010) serta memiliki tujuan membuat segalanya menjadi lebih mudah (Kaur dan Kaur 2010)

Dalam bidang Ilmu Administrasi Publik kajian mengenai inovasi telah menjadi fokus dewasa ini (Walker et al 2015) Inovasi dalam bidang administrasi publik hadir sebagai solusi dari masalah-masalah publik yang muncul dan terjadi diberbagai bidang seperti kebijakan sektor bisnis politik maupun masalah yang ada didalam komunitas masyarakat (Marsh 2010) Studi inovasi dalam bidang administrasi publik memfokuskan dirinya pada pengembangan organisasi perbaikan sistem dan prosedur organisasi peningkatan pelayanan publik serta perbaikan kualitas kebijakan (Damanpour Walker amp Avellaneda 2009) Lebih lanjut OECD (2017) menjelaskan bahwa inovasi sektor publik berkenaan dengan menemukan cara baru untuk mencapai tujuan publik Hal ini dapat dilakukan dengan membuka ruang untuk kebijakan publik partisipasi masyarakat hingga peran sektor bisnis dalam membantu pemerintah untuk menciptakan inovasi-inovasi di sektor publik OECD (2017) juga menyarankan bahwa pemerintah harus mempunyai dasar hukum agar nantinya inovasi yang telah diciptakan tidak melanggar hukum dan dapat berjalan selaras dengan kebijakan yang ada


265

Gambar 1 Proses Penciptaan Inovasi (Kahn 2018)

Pada proses penciptaan inovasi terdapat berbagai tahapan yang harus dilalui Tahapan penciptaan inovasi secara sederhana dikemukakan oleh Kahn (2018) yang mana terdapat tiga tahap penciptaan inovasi yakni discover develop dan deliver (gambar 1) Tahapan pertama penciptaan inovasi dimulai dengan tahapan discover dimana tahapan ini mengidentifikasi peluang potensial dan masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi Hasil identifikasi tersebut kemudian diolah dan kembangkan menjadi ide inovasi Tahap kedua adalah tahap develop Pada tahap ini ide inovasi yang telah dirumuskan pada tahap discover diolah kembali oleh organisasi untuk dibuatkan desain dan teknis pelaksanaan pemanfaatan ide inovasi tersebut Tahap terakhir adalah tahapan deliver yang mana tahap ini merupakan tahapan paling penting dalam tahapan penciptaan inovasi oleh Khan (2018) Pada tahap deliver ide inovasi yang telah dibuat kemudia ditawarkan kepada pengguna layanan untuk mengetahui respon pengguna layanan terhadap inovasi Hal ini untuk mengetahui dan menjaring masukan-masukan yang harus ditambahkan oleh organisasi dari sudut pandang pengguna layanan sebelum inovasi benar-benar dihadirkan menjadi layanan Hasil masukan dari pengguna akan memperkuat kekurangan dari inovasi serta merupakan upaya organisasi untuk belajar dari proses penciptaan inovasi

METODE

Desain penelitian yang digunakan dalam makalah ini adalah desain penelitian kualitatif dengan pendekatan content analysis Pendekatan content analysis merupakan teknik atau metode yang digunakan untuk menginterpretasi dan memberi makna dari kata-kata maupun tema-tema dari sumber data penelitian (Bengtsson 2016) Sumber data tulisan ini diambil dari laporan penyelenggaraan laboratorium inovasi dimulai dari tahap perencanaan hingga lahir ide inovasi hasil laboratorium inovasi Dokumen-dokumen tersebut kemudian diinterpretasi dan diberi makna kemudian disajikan dan ditarik kesimpulan yang berkaitan dengan fenomena penelitian yang sedang diangkat

PEMBAHASAN

Berbagai kebijakan yang dikeluarkan oleh pemerintah Indonesia bertujuan untuk mendorong lahirnya inovasi di daerah dan menjadikan daerah menjadi birokrasi yang inovatif Selain mendorong melalui kebijakan usaha untuk menjadikan daerah sebagai birokrasi yang inovatif juga dilakukan melalui Deputi Inovasi Administrasi Negara (DIAN) Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia dengan menyelenggarakan kegiatan laboratorium inovasi Selain menjadikan daerah sebagai birokrasi yang inovatif kegiatan laboratorium inovasi juga memiliki tujuan yakni membudayakan dan membiasakan perilaku yang inovatif bagi Aparatur Sipil Negara di daerah

Kegiatan laboratorium inovasi ini dilaksanakan melalui lima tahapan atau yang lebih dikenal dengan istilah 5D (gambar 2) Adapun tahap-tahap tersebut adalah Drum up Diagnose Design Deliver Display Pada Drum Up kegiatan utama yang dilaksanakan adalah memberikan motivasi inspirasi dan menggelorakan semangat inovasi kepada


266

peserta laboratorium inovasi Pada tahapan ini juga diberikan keyakinan bahwa inovasi mampu menghadirkan perbaikan-perbaikan baik dari sisi organisasi pelayanan maupun perbaikan bagi kesejahteraan masyarakat Output dari kegiatan ini adalah lahirnya semangat kebersamaan dari ASN peserta laboratorium inovasi untuk berinovasi dan berkomitmen menciptakan inovasi

Gambar 2 Tahap Kegiatan Inovasi (Pusat INTAN 20154)

Tahap kedua dari kegiatan laboratorium inovasi adalah tahap Diagnose Pada tahap ASN diberikan ruang untuk dapat mengidentifikasi apa yang menjadi masalah kebutuhan hingga peluang organisasi Hal yang dapat diidentifikasi oleh ASN peserta laboratorium inovasi adalah masalah tata kelola organisasi perbaikan pelayanan publik serta bekerja sama dengan masyarakat dalam melakukan pemberdayaan Pada tahap ini juga dicarikan inovasi dari masalah peluang maupun kebutuhan organisasi hasil identifikasi Kegiatan selanjutnya adalah tahap Design yakni ide inovasi yang telah dihasilkan pada tahap Diagnose dioperasionalkan pada rencana aksi Dalam kegiatan ini Tim DIAN memberikan fasilitasi berupa konsultasi kepada peserta laboratorium inovasi untuk memberikan alternatif-alternatif solusi kepada peserta mengenai kesulitan dalam melaksanakan ide inovasi yang telah dirumuskan Deliver menjadi tahap berikutnya dari kegiatan laboratorium inovasi Pada tahap ini ide inovasi diimplementasikan hingga dilakukan monitoring untuk melihat keberhasilan maupun kegagalan ide inovasi dalam menyelesaikan permasalah organisasi Tahap terakhir dari kegiatan laboratorium inovasi adalah Display Tahap ini merupakan tahap sosialisasi dan memperkenalkan inovasi dengan harapan dapat mengispirasi daerah lain untuk berinovasi Selain itu tahap display merupakan wujud akuntabilitas pemerintah daerah dalam menghadirkan inovasi di birokrasi dan wujud upaya birokrasi dalam memperbaiki pelayanan

Kegiatan laboratorium inovasi mengalami berbagai perkembangan disetiap tahunnya Dalam hal penganggaran kegiatan laboratorium inovasi awal mulanya menggunakan APBN dalam penyelenggaraanya Namun dengan meningkatnya gairah daerah untuk


267

120

1541 1767

3462

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

2015 2016 2017 2018

4

13

20

29

0

5

10

15

20

25

30

35

2015 2016 2017 2018

berinovasi skema penganggaran kegiatan laboratorium inovasi berkembangan menjadi kemitraan dan menggunakan APBD

Perkembangan selanjutnya berkaitan dengan jumlah lokus dan jumlah ide inovasi yang dihasilkan Selama empat tahun berjalan kegiatan laboratorium inovasi telah memfasilitasi 66 lokus dan telah melahirkan 6890 ide inovasi Melalui kegiatan laboratorium inovasi ini geliat daerah untuk berinovasi telah lahir Hal ini ditunjukan dengan semakin meningkatnya partisipasi daerah untuk mengikuti laboratorium inovasi (gambar 3) serta lahirnya ide inovasi yang meningkat (gambar 4) Pada grafik tersebut terlihat jumlah lokus laboratorium inovasi pada tahun 2017 mengalami peningkatan sebesar 54 yakni dari 13 lokus menjadi 20 lokus

Peningkatan lokus laboratorium inovasi juga terjadi di tahun 2018 yakni sebesar 45 dari 20 lokus menjadi 29 lokus

Pada grafik tersebut juga ditunjukan kenaikan yang signifikan pada jumlah ide inovasi yang dilahirkan dari kegiatan laboratorium inovasi Kegiatan laboratorium inovasi yang dilaksanakan pada tahun 2017 menghasilkan 1767 ide inovasi atau meningkat sebesar 15 dari ide inovasi hasil laboratorium inovasi yang diselenggarakan pada tahun 2016 Peningkatan jumlah ide inovasi juga terjadi pada penyelenggaraan laboratorium inovasi di tahun 2018 yakni sejumlah 3462 atau mengalami peningkatan sebesar 96 dari ide inovasi di tahun 2017 Melihat data tersebut tentu dapat dimaknai bahwa semangat daerah untuk berinovasi semakin meningkat dan adanya laboratorium inovasi yang diselenggarakan oleh DIAN menjadi wadah bagi daerah untuk menghasilkan inovasi

Dalam perjalanannya kegiatan laboratorium inovasi telah berhasil menciptakan daerah-daerah inovatif namun masih terdapat kekurangan dalam pelaksanaanya Salah satu

Gambar 3 Grafik jumlah lokus laboratorium inovasi tahun 2015-2018

Sumber Pusat Inovasi Tata Pemerintahan 2018

Gambar 4 Grafik jumlah ide inovasi laboratorium inovasi tahun 2015-2018



268

kekurangannya adalah singkatnya waktu penyelenggaraan kegiatan laboratorium inovasi Hal ini dapat dilihat dari pelaksanaan kegiatan laboratorium inovasi dari tahap Drum-up (D1) hingga Design (D3) yang terbilang sangat singkat di berbagai daerah (gambar 5) Hal ini dapat dilihat dari waktu penyelenggaraan kegiatan laboratorium inovasi di Kabupaten Purbalingga pada bulan Oktober 2018 tahap Drump up dan Diagnose Kabupaten Pesisir Selatan di bulan November 2018 dengan tahap Drump Up dan Diagnose serta Kabupaten Lebak di bulan Desember 2018 dengan tahap Drum up Diagnose dan Design

Singkatnya waktu tahapan laboratorium inovasi menyebabkan ide inovasi yang dihasilkan mempunyai kemiripan dari satu OPD dengan OPD yang lain Hal ini terlihat dari jumlah ide inovasi yang dihasilkan oleh Puskesmas di Kabupaten Pesisir Selatan Ide inovasi yang dihasilkan disetiap puskesmas sebagian besar sama yakni penanganan terhadap penyakit Tuberkulosis (TB) Puskesmas ramah anak hingga membuat kader siaga untuk ibu hamil Hal yang membedakan dari ide inovasi yang dihasilkan hanya nama namun cara kerja yang dilakukan sama Selain itu ide-ide inovasi yang dihasilkan oleh puskesmas tersebut sudah merupakan tugas dan fungsi dari puskesmas dan bahkan merupakan program wajib dari kementrian kesehatan Hal ini mengindikasikan bahwa keterbatasan waktu menjadi penyebab organisasi untuk terburu-buru mengeluarkan ide inovasinya Sehingga bukan masalah yang substansi atau mengarah kepada perkembangan organisasi melainkan memunculkan masalah yang sudah menjadi tugas dan fungsi dari organisasi tersebut

Gambar 5 Jadwal kegiatan laboratorium inovasi bulan Oktober-Desember 2018


269

Singkatnya waktu penyelenggaraan laboratorium inovasi khususnya di tahap Drum up dan Design menyebabkan tim fasilitator inovasi memberikan arahan yang kurang substansi dalam membantu permasalahan peserta laboratorium inovasi Hal ini dapat dilihat dari penyelenggaraan laboratorium inovasi di Kabupaten Purbalingga Tahap laboratorium inovasi yang dilaksanakan adalah tahap Design dan hanya berlangsung dalam dua hari Sebanyak 31 Sekola Menengah Pertama Negeri (SMPN) menjadi peserta laboratorium inovasi dan harus melakukan konsultasi rencana aksi pada hari pertama dan paparan rencana aksi pada hari kedua Hal ini tentu saja berdampak pada kualitas dari rencana aksi hasil konsultasi itu sendiri dikarenakan minimnya pemahaman atau kompetensi yang diperoleh oleh peserta laboratorium inovasi

Melihat permasalah yang ada pada laboratorium inovasi penulis menyajikan sebuah jalan keluar yakni perbaikan metode penyelenggaraan laboratorium inovasi Rekomendasi ini didasari dari proses penciptaan inovasi yang dirumuskan oleh Cooper ( 2008)

Gambar 6 Fase-fase utama proses inovasi (Cooper 2008)

Pada model yang dirumuskan oleh Cooper (2008) kegiatan untuk menciptakan inovasi

dilakuka melalui lima fase yakni mengeksplorasi ide (discover) menentukan ruang

lingkup (scoping) membangun masalah organisasi (building business case)

pengembangan inovasi (development) pengujian dan validasi (testing and validation)

dan peluncuran (launch) Setiap stage dari model yang dirumuskan oleh Cooper (2008)

ini memiliki tujuan untuk mengumpulkan informasi dan mengurangi ketidakpastian serta

resiko dalam menciptakan inovasi Dalam merumuskan model ini Cooper (2008)

memperhitungkan setiap biaya yang selalu bertambah disetiap stage ketika


270

menciptakan inovasi sehingga setiap stage dirancang untuk selalu memperhitungkan

ketidakpastian dan resiko Dalam model ini Cooper juga menekankan terjadinya

kerjasama antara anggota organisasi dalam menciptakan inovasi Kerjasama ini penting

dikarenakan melihat masalah peluang dan kebutuhan organisasi dari berbagai sudut

pandang sebelum dirumuskan inovasi yang tepat Cooper juga menekankan bahwa

keseluruhan model ini dilakukan kegiatan research and development produksi maupun

rekayasa dalam menciptakan inovasi

Sekilas model ini mirip dengan model penciptaan inovasi yang digunakan oleh DIAN

dalam kegiatan laboratorium inovasi namun terdapat berbagai perbedaan yang dapat

digunakan untuk menutupi kelemahan metode penciptaan inovasi yang digunakan

dalam kegiatan laboratorium inovasi Hal pertama yang membedakan adalah adanya

gate dalam setiap tahapan dan harus dilewati sebelum memasuki tahap penciptaan

inovasi selanjutnya Cooper (2008) menjelaskan fungsi gate sebagai quality control

check points Artinya tahapan penciptaan inovasi tidak akan dapat berlanjut apabila

belum memenuhi kriteria kualitas luaran dari setiap tahap Cooper (2008) juga

menjelaskan bahwa setiap gate menunjukan wujud kerjasama antara pimpinan dan

anggota organisasi yang dituangkan dalam output setiap tahapan Gate juga berfungsi

sebagai ukuran ataupun kriteria dari luaran setiap tahapan yang dilalui Kriteria inilah

yang akan menjadi acuan kualitas dari inovasi yang dihasilkan Selanjutnya Cooper

(2008) juga menegaskan bahwa gate berfungsi sebagai wujud keputusan pimpinan

dalam menciptakan inovasi Keputusan tersebut berupa inovasi dilanjutkan inovasi

dihentikan atau inovasi masih perlu perbaikan

Belum adanya gate (quality control check point) inilah yang harus ditambahkan pada

metode penciptaan inovasi melalui laboratorium inovasi Dengan adanya gate ini

kegiatan laboratorium dapat dilaksanakan tanpa perlu terburu-buru dikarenakan waktu

yang yang sangat singkat Kegiatan laboratorium inovasi dapat dilanjutkan apabila telah

melalui setiap gate dan siap untuk diluncurkan sebagai solusi maupun perbaikan

organisasi

Hal yang perlu diadopsi dari model penciptaan inovasi Cooper (2008) ini adalah adanya

tahap pre-launching (testing and validation) Tahap ini sangat penting mengingat

inovasi yang diciptakan adalah buah pikiran dari pimpinan dan anggota organisasi

namun belum mendapatkan masukan dari eksternal organisasi Melalui tahap pre-

launcing inovasi organisasi dapat mengidentifikasi dan menjaring masukan dari

eksternal seperti masyarakat maupun organisasi lainnya Melalui kombinasi

pengetahuan internal dan eksternal organisasi atribut inovasi yang diluncurkan akan

semakin lengkap dan dapat digunakan sebagai senjata ampuh dalam memperbaiki tata

kelola organisasi pelayanan maupun memproduksi produk baru organisasi


271

KESIMPULAN

Berdasarkan apa yang telah dipaparkan diatas maka dapat disimpulkan bahwa kegiatan laboratorium inovasi merupakan kegiatan yang ampuh merangsang daerah untuk berinovasi hal ini dibuktikan dengan jumlah lokus kegiatan laboratorium inovasi yang setiap tahun semakin bertambah dan jumlah ide yang dihasilkan juga semakin bertambah Meskipun ampuh dalam memproduksi daerah inovatif kegiatan laboratorium inovasi juga memiliki kelemahan khususnya dalam hal waktu penyelenggaraan dan perbaikan metode pelaksanaan kegiatan Melalui model penciptaan inovasi yang dikeluarkan oleh Cooper (2008) ada hal-hal yang dapat diadopsi khususnya pada pembuatan quality control check points dan post launcing innovation

SARAN

Sebagai kajian lanjutan maka dapat disarankan perbaikan metode pelaksanaan kegiatan laboratorium inovasi agar semakin tercipta daerah yang inovatif serta menghasilkan inovasi yang berkualitas Selain itu diperlukan kajian lanjutan yakni berupa penelitian untuk membandingkan efektivitas dan kualitas dari metode pelaksanaan inovasi sebelum ditambahkan quality control check points dan post launcing innovation dan sesudah ditambahkan quality control check points dan post launcing innovation

Pustaka

Baregheh A Rowley J amp Sambrook S (2009) Towards a multidisciplinary definition of

innovation Management Decision 47(8) 1323-1339 DOI 10110800251740910984578

Bengtsson M (2016) How to plan and perform a qualitative study using content analysis NursingPlus Open 2 8-14 DOI101016jnpls201601001

Cooper R G (2008) Perspective The Stage-GateregIdea-to-Launch ProcessmdashUpdate Whatlsquos New and NexGen Systems Journal of Product Innovation Management 25(3) 213ndash232 doi101111j1540-5885200800296x

Crossan M M amp Apaydin M (2010) A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation A Systematic Review of the Literature Journal of Management Studies 47(6) 1154ndash1191 DOI 101111j1467-6486200900880x

Damanpour F Walker R M amp Avellaneda C N (2009) Combinative Effects of Innovation Types and Organizational Performance A Longitudinal Study of Service Organizations Journal of Management Studies 46(4) 650-675 DOI 101111j1467-6486200800814x

Hilgers D and Ihl C (2010) Citizensourcing Applying the Concept of Open Innovation to the Public Sector International Journal of Public Participation 4(1) 67-88

Kahn K B (2018) Understanding innovation Business Horizons 61(3) 453-460 DOI 101016jbushor201801011


272

Kaur K amp Kaur M (2010) Innovation Diffusion and Adoption Models Foundation and Conceptual Framework Management and Labour Studies 35(2) 289-301 DOI1011770258042x1003500209

Marsh I (2010) Innovation and Public Policy - The Challenge of an Emerging Paradigm Canberra Australian Innovation Research Centre

McHugh M OlsquoBrien G amp Ramondt J (2010) Finding an Alternative to Bureaucratic Models of Organization in the Public Sector Public Money amp Management 21(1) 35-42 DOI1011111467-930200246

Nishihara A H Matsunaga M Nonaka I amp Yokomichi K (2018) Knowledge Creation in Public Administrations Innovative Government in Southeast Asia and Japan Cham Springer International Publishing

OECD (2017) Fostering Innovation in the Public Sector OECD Publishing Paris

Pollitt C amp Bouckaert G (2004) Public management reform A comparative analysis Oxford University Press USA

Pusat Inovasi Tata Pemerintahan 2015 Pedoman Pengelolaan Laboratorium Inovasi Administrasi Negara Jakarta Pusat Inovasi Tata Pemerintahan LAN

Walker R M Berry f S amp Avellaneda c N (2015) Limits on innovativeness in local government examining capacity complexity and dynamism in organizational task environments Public Administration 93(3) 663ndash683 DOI101111padm12159

Zizlavsky O (2013) Past Present and Future of the Innovation Process International Journal

of Engineering Business Management 5 47 DOI10577256920


273

Metodologi Pembelajaran Aparatur


274

ONLINE KNOWLEDGE SHARING FLEKSIBILITAS PEMBELAJARAN

MELALUI ONLINE GROUP DISCUSSION DI BMKG

Abstract

oleh

Juniarto Widodo Widyaiswara Madya

Pusat Pendidikan dan Pelatihan ndash BMKG

HP 08159624161 Email juniarto2013gmailcom

Tujuan dari kajian ini adalah untuk mengevaluasi penyalenggaraan pembelajaran Online Group Discussion di BMKG yang telah dikembangkan sejak tahun 2013 Pembelajaran online untuk saat ini menjadi kebutuhan yang sangat penting di era revolusi industri milenial dimana aspek pembelajaran berbasis jarak jauh (online learning) menjadi kebutuhan yang semakin mendesak Metode yang digunakan dalam kajian ini adalah narasi deskriptif eksploratif dengan menggunakan data-data pendukung permasalahan yang terekam secara lengkap di dalam Learning Management System (LMS) Pusdiklat Data yang digunakan antara lain aktifitas OGD bertahap sejak tahun 2013 aktifitas pembelajaran materi pembelajaran jumlah peserta OGD ragam tema OGD bulanan dan lain-lain Hasil yang diperoleh dari kajian ini menunjukkan bahwa keberlangsungan pembelajaran lewat OGD ini dapat menjawab tantangan di era digitalisasi ini dimana kebutuhan diklat online sudah semakin menjadi prioritas disamping diklat klasikal Rekomendasi dari kajian ini adalah memberikan peluang dan tantangan terhadap pengembangan variansi penyelenggaraan online lainnya seperti online research blended course online modules online assesment dan lain-lain di masa yang akan datang

Kata Kunci Online Group Discussion Pembelajaran berbasis jarak jauh Learning Managemnet System


275

1 Pendahuluan

Knowledge Sharing dapat didefinisikan sebagai sebuah pertukaran pengetahuan antar dua individu satu orang yang mengkomunikasikan pengetahuan sedangkan seorang lainnya mengasimilasi pengetahuan tersebut Fokus utama dari knowledge sharing dari masing-masing individu yaitu mampu menjelaskan mengkodekan dan mengkomunikasikan pengetahuan kepada orang lain kelompok dan khususnya kepada organisasi Knowledge sharing dapat terjadi diantara individu di dalam dan diantara tim antara unit organisasi dan antara organisasi

Era baru pembelajaran dalam dunia pendidikan dan pelatihan sejalan dengan munculnya gema revolusi Industri 40 seakan telah menjadi ajang lomba pemutakhiran media pembelajaran oleh para lembaga pendidikan dan pelatihan di banyak sekolah dan universitas maupun di banyak kementerian dan lembaga Kultur belajar konvensional yang masih banyak berkutat dengan aktivitas kelas berbasis guru sebagai pusat pembelajar (teacher center) telah banyak bergeser menjadi berbasis murid (student center) Ciri konvensional lainnya yang bisa dikenali antara lain terlihat pada keilmuan dan riset kurikulum metode dan teknologi pembelajaran manajemen organisasi dan proses bisnis dan lain-lain Dengan demikian era revolusi industri 40 tersebut menuntut kesiapan untuk transfer dari kultur yang lama yang konvensional menjadi kultur baru yang serba digital

Pemanfatan teknologi dalam sistem pembelajaran menimbulkan pembelajaran berbasis elektronik sebagai hasil teknologi Salah satu aplikasi teknologi adalah teknologi informasi dan komunikasi Pembelajaran berbasis teknologi informasi dan komunikasi ini yang telah mengubah sistem pembelajaran pola konvensional atau tradisional menjadi pola bermedia diantaranya media komputer dengan internetnya yang memunculkan e-learning Pada pola pembelajaran bermedia ini pembelajar dapat memilih materi pembelajaran berdasarkan minatnya sendiri sehingga belajar menjadi menyenangkan tidak membosankan penuh motivasi semangat menarik perhatian dan sebagainya

Perubahan dari tacit knowledge ke explicit knowledge yaitu membentuk budaya organisasi saling berbagi pengetahuan (knowledge sharing) antara sesama anggota organisasi Menurut Tobiung Paul L (2007) budaya knowledge sharing dalam organisasi tergantung pada a) Peranan pimpinan dalam merumuskan visi keterlibatan langsung pemberian dukungan b) Budaya organisasi yang memberikan iklim kepercayaan dan keterbukaan c) Adanya kemauan dari pimpinan organisasi untuk mempromosikan knowledge sharing dan kolaborasi d) Penghargaan organisasi atas knowledge pembelajarandan inovasi e) Kemampuan struktur organisasi untuk beradaptasi dan mengeksekusi proses transformasi dan perubahan dengan efektif

Dampak dari berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi yaitu mulai dikealinya pembelajaran jarak jauh (distance learning) Pembelajaran jarak jauh menerapkan sistem pembelajaran yang tidak berlangsung dalam suatu ruangan kelas sehingga tidak ada interaksi langsung secara tatap muka antara pengajar dan pembelajarnya Dengan perkembangan teknologi informasi dan komunikasi interaksi antara pengajar dan pembelajar interaksi ini sangat mungkin untuk dilakukan dengan menggunakan berbagai macam media pembelajaran supaya mudah dijangkau pembelajar


276

dalam mendapatkan materi pembelajaran atau informasi-informasi lainnya Interaksi dalam bentuk real time (synchronous) yang dapat dilakukan antara lain melakukan interaksi langsung atau pertemuan secara online (online meeting) real audio atau real video facebook dan chatroom Sedangkan interaksi yang real time (synchronous) b i s a d i l a k u k a n d e n g a n mailing list discussion group newsgroup dan bulletin board Dengan real time menjadikan adanya interaksi antara pengajar dan pembelajar dapat menggantikan interaksi langsung secara tatap muka meskipun tidak sepenuhnya

Online group discussion (OGD) adalah sebuah wadah sosialisasi melalui pembelajaran jarak jauh tentang hal-hal penting ataupun terbaru yang yang ditujukan kepada semua pegawai BMKG di unit kerja manapun Hal ini sejalan dengan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 70 Tahun 2014 tentang Pengembangan Sumber Daya Manusia dibidang Meteorologi Klimatologi dan Geofisika Pengembangan sumber daya manusia di BMKG sampai dengan saat ini biasa dilakukan melalui penyelenggaraan diklat workshop lokakarya simposium bimtek dan lain-lain Penyelenggaraan kegiatan-kegiatan diatas tentunya menggunakan biaya-biaya yang tidak kecil dan harus muncul di dalam usulan DIPA pada tahun sebelumnya Itu adalah pertanyaan yang perlu bisa dijawab apa mengapa dan bagaimana solusinya

BMKG sebagaim sebuah organisasi memiliki sumber daya manusia yang tersebar sampai ke seluruh pelosok wilayah Indonesia Dengan keberadaan tersebut ikut menyumbang permasalahan dalam hal peningkatan kompetensi pegawai Kompetensi menjadi salah satu fokus penting di era lompatan industri 40 ini dengan demikian perlu dipikirkan jalan keluar yang terbaik agar kompetensi pegawai sesuai dengan harapan yang tertuang di dalam rencana strategis lembaga Stategi pembelajaran online menjadi pilihan yang paling realistis karena keterbatasan anggaran menyebabkan pentingnya efisiensi di dalam pelaksanaannya

2 Kajian Literatur

3 Pesatnya perkembangan teknologi di era globalisasi telah ditandai dengan pesatnya produk dan pemanfaatan teknologi informasi Disisi lain konsepsi penyelenggaraan pembelajaran dalam dunia pendidikan dan pelatihan telah bergeser pada upaya perwujudan pembelajaran modern yang menuntut keberadaan komputer dan internet yang semakin berkembang Perkembangan keberadaan komputer dan internetuntuk pembelajaran ini memiliki dampak semakin terbuka dan tersebarnya informasi dan pengetahuan dari dan ke seluruh dunia menembus batas jarak tempat ruang dan waktu Deni D (2014)K

Trianto IB (2018) menyatakan bahwa kultur belajar dan pembelajaran yang

sekarang sangat perlu untuk diperhatikan adalah kecepatan kedalaman dan keluasan

serta dampaknya Dampak yang dimaksudkan adalah transformasi dari seluruh sistem

melintasi batas negara perusahaan industri dan masyarakat ecara keseluruhan Satu

inovasi yang menarik mengiringi perubahan paradigma adalah ditentukan dan

diterapkannya model pembelajaran inovatif progresif dan kontekstual atau lebih tepat

disebut praktek belajar inovasi yang bermula dari suatu pengetahuan dan kemudian

berkembang pada berbagai tema-tema aktual atau tema-tema bidang yang


277

sesungguhnya merupakan sebuah inovasi pembelajaran yang dirancang untuk

membantu orang lain memahami suatu teori atau konsep melalui pengalaman belajar

praktek empirik

Strategi dalam knowledge sharing menurut Yuliazmi (2005) adalah sebagai berikut a) knowledge map memetakan dimana knowledge berada dalam organisasi b) talk space menyediakan tempat yang bertujuan untuk berbagi knowledge diantara anggota organisasi c) smart office layout merancang ruang kerja yang efektif untuk kegiatan poembelajaran d) dedicated knowledge sharing event mengadakan kegiatan knowledge fair atau forum untuksaling berbagi knowledge e) common language memiliki bahasa umum dalm berkomunikasi dengan seluruh anggota organisasi f) knowledge leader menentukan pemimpin yang menguasai logika dari knowledge sharing memonitor partisipasi anggota organisasi dan menjadi contoh dari sikap saling berbagi g) change in culture menciptakan budaya berbagi knowledge h) room for tension creative tension menciptakan budaya berbagi menyelesaikan permasalahan Namun kendala dalam knowledge sharing disebabkan oleh mau berbagi pengetahuan namun tidak cukup waktu untuk melakukan tidak mempunyai ketrampilan dalam knowledge management tidak ada komitmen dari manager diatasnya tidak ada dana untuk melakukan knowledge management dan kegagalan untuk mendorong knowledge sharing menjadi budaya

4 Metode

Metodologi dalam kajian ini menggunakan metode analisis data secara

eksploratif dengan memanfaatkan data-data dan informasi yang terekam di dalam LMS

Pusdiklat BMKG Guna mengetahui perkembangan tahapan perkembangannya data-

data tentang penyelenggaraan pembelajaran online terekam lengkap di dalam Learning

management System (LMS) dimanfaatkan sebagai bahan kajian penelitian ini

Rekaman bentuk-bentuk pembelajaran kelas online secara detil dapat dilihat melalui

LMS antara lain handout pembelajaran video pembelajaran forum peserta diklat

rekaman life chat sesi sinkronus dan lain-lain

Berdasarkan data-data yang terekam melalui LMS tersebut kemudian dilakukan

review dengan melakukan tabulasi data menganalisis trend prioritas dan dominansi

Melalui pengumpulan dan pengolahan data-data kemudian dilakukan ekspose dalam

bentuk grafik sehingga mudah untuk melihat dinamika penyelenggaraan OGD dari

tahun ke tahun Analisis data dilakukan dengan melakukan eksplorasi berupa tabel dan

grafik selanjutnya digunakan dalam penarikan kesimpulan

5 Analisis dan Pembahasan

Pada prinsipnya didalam sebuah organisasi pengetahuan dapat dikatagorikan atas dua hal yaitu eksplisit knowledge dan tacit knowledge Yang dimaksug dengan eksplisit knowledge adalah pengetahuan yang tersimpan dalam bentuk data-data


278

dokumen-dokumen buku peraturan tertulis dan lain-lain Sedangkan tang dimaksud dengan tacit knowledge adalah pengetahuan yang tersimoan dalam diri setiap individu di dalam sebuah organisasi Pengetahuan tersebut bisa berupa pengelaman kerja yang telah dibangun ditekuni dan dikembangkan bertahun-tahun hingga yang bersangkutan menjadi expertahli Setiap organisasi merasakan bahwa tacit knowledge merupakan hal yang penting yang harus dikelola karena bukan tidak mungkin suatu saat individu yang bersangkutan pindahkeluat dari organisasi dari situlah maka pentingnya mengelola pengetahuan melalui kegiatan knowledge sharing

Bagi setiap organisasi mengelola pengetahuan adalah hal yang sangat penting untuk itu perlu dipikirkan bagaimana bentuk knowledge sharing yang akan dikembangkan Seperti dijelaskan pada paragraf sebelumnya pengetahuan di dalam organisasi bisa berupa database dokumen kebijakan prosedur dan perkembangan keahlian terbaru hasil kajian atau benchmark dengan lembaga dalam dan luar negeri termasuk juga pengalaman dan keahlianpengetahuan yang tersimpan di dalam otakpikiran setiap individu Mengelola pengetahuan yang baik adalah berarti menjaga bagaimana segala bentuk pengetahuan tadi dapat dikomunikasikan ataupun dilakukan sharing sehingga pengetahuan tadi bisa sampai ke orang lain melalui suatu kegiatan pembelajaran tertentu Proses sharing knowledge dalam pembelajaran tadi bisa dilakukan melalui pertemuan tatap muka maupun secara online jarak jauh

Pusdiklat BMKG telah melalui perjalanan yang cukup panjang secara pengalaman dalam penyelenggaraan pembelajaran online termasuk pembelajaran melalui OGD ini Efektif sejak tahun 2015 OGD telah dikenalkan sebagai salah satu langkah didalam knowledge management Dengan memanfaatkan fasilitas Wiziq maupun Webinar dengan format sinkronus OGD telah berhasil dilaksanakan meningkat dari tahun ke tahun Yang terlibat sebagai narasumber dalam pembelajaran OGD adalah para pegawai maupun pejabat yang memiliki keahlian dalam bidang tertentu menyangkut bidang meteorologi klimatologi kualitas udara geofisika inskaljarkom maupun teknisi dan kalibrasi Jadwal pelaksanaan OGD yang semula berlangsung satu kali penyelenggaraan dalam satu bulan di tahun 2016 dan 2017 menjadi dua kali penyelenggaraan dalam satu bulan di tahun 2018

Disamping narasumber tema pembelajaran dalam OGD juga sangat penting Tema-tema yang diangkat dalam OGD antara lain berupa isu-isu aktual bidang di BMKG update regulasi dan kebijakan operasional di BMKG sosialisasi kebijakan dan peraturan baru Perkembangan terakhir di tahun 2018 tema OGD tidak lagi ditetapkan permanen oleh pusdiklat namun dilaksanakan mengikuti permintaan di setiap kedeputian bidang Berikut adalah ragam tema materi yang pernah dilakukan selama penyelenggaraan OGD pada tahun 2017 Dari tabel di bawah dapat diketahui bahwa materi tema OGD tidak selalu berrasal dari tema bidang teknis bidang di BNKG namun juga bisa berasal dari tema non bidang atau tema yang mensupport bidang teknis di BMKG Secara keseluruhan sharing knowledge melalui pembelajaran OGD adalah sebagai berikut

Untuk menjaga kualitas penyelenggaraan OGD maka perlu disupport dengan tim teknis antara lain yaitu moderator OGD technic support officer administrator dan presenternarasumber Presenter sedapat mungkin dilakukan oleh narasumber yang kompeten yang berasal dari staf maupun pejabatpimpinan Sadangkan dalam


279

pelaksanaannya teknis OGD dimulai dengan pembukaan kelas online secara sinkronus menggunakan fasilitas WIZIq (Webinar dengan durasi OGD lebih kurang 15-2 jam

Tabel 1 Ragam Tema Materi Online Group Discussion (OGD) BMKG Tahun 2017

Metode pembelajaran OGD antara lain handouts text chat video forum dan assigment bagi yang ingin mendapatkan sertifikat Dalam hal ini peserta dinyatakan mendapat sertifikat setelah mereka login di sesi sinkronus dan menyelesaikan assigment setelah OGD selesai jika ingin mendapatkan sertifikat Model assigment yang harus diselesaikan adalah membuat summary atas penyampaian materi dari narasumber OGD Sharing knowledge melalui pembelajaran OGD dilakukan dengan cara memberikan sebuah link untuk mengikuti pembelajatran secara online dengan bantuan Wiziqwebinar sehingga peserta bisa mengikuti materi pembelajaran dari narasumber secara online Dalam proses pembelajarannya peseta bisa mengikuti secara bersama-sama di unit kerja masing-masing dengan menggunakan linkmuntuk mengakses pembelajaran OGD sampai dengan selesai Biasanya setelah penyampaian materi dari presenternarasumber pembelajaran dilanjutkan dengan sesi tanya jawabdiskusi Peserta bisa menyampaian pertanyaan kepada nara sumber melalui fasilitas chatting untuk ditanggapi narasumber

Aktifitas peserta selama pembelajaran dilakukan melalui life chat dengan narasumber pertanyaan dilakukan dalam bentuk text akan ditanggapi satu persatu oleh narasumber Antusiasme peserta untuk bertanya pada umumnya sangat baik sehingga sering terjadi banyaknya pertanyaan tidak sebanding dengan waktu yang disediakan Dibawah ini adalah grafik perbandingan jumlah event OGD 2014-2017 dan perbandingan tema OGD Tahun 2017

Berikut ini dalah Manajemen Penyelenggaraan OGD yang dikembangkan oleh Pusat Pendidikan dan pelatihan BMKG sejak awal dikembangkan pembelajaran online


280

Tabel 1 Manajemen Penyelengaran Online Group Discussion oleh Pusdiklat BMKG

Unsur Penyelenggara Format

Penyelenggaraan Media

Pembelajaran

Moderator Seminar onlineonline

meeting Text chat

Technical Support Official

Synchronous Asynchronous

Video

Administrator Perangkat Wiziqwebinar Forum

Presenter 15-2 jam OGD Assigment (sertifikat)

Berdasarkan grafik dibawah menunjukkan bahwa penyelenggaraan OGD terus meningkat sejak tahun 2014 peningkatan sangat signifikan terjadi pada tahun 2016 dan 2017 Pesatnya penyelenggaraan dua tahun terakhir tersebut disebabkan karena atmosfer tentang penyelenggaraan online sudah establish sehingga telah mampu membentuk learning culture di setiap unit organisasi Selanjutnya tema OGD semakin meningkat kualitas dan kuantitasnya berkembang tema-tema ini sesuai dengan permasalahan-permasalahan operasional di BMKG Bila dibandingkan dengan pada tahun-tahun awal penyelenggaraan OGD dengan jumlah penyelenggaraan yang lebih terbatas hal tersebut disebabkan karena saat awal tersebut masih dalam tahap mengenalkan penyelenggaraan OGD sehingga peserta juga masih merasakan menghadapi sesuatu yang baru berkaitan dengan penyelenggaraan pembelajaran online

Gambar 1 Grafik Penyelenggaraan OGD 2014-2017 dan Pengelompokan Tema OGD 2017

Senafas dengan berkembangnya pembelajaran secara online dengan

menggunakan fasilitas teknologi dan komunikasi secara modern maka knowledge sharing melalui pembelajaran dengan menggunakan OGD merupakan sebuah komitmen positif dari unit organisasi penyelenggara bahwa knowledge sharing melalui

5 6

14

21

0

5

10

15

20

25

2014 2015 2016 2017

PENYELENGGARAAN OG D 2014-2017

3

2

1

4

10

1

0 5 10 15

Meteorologi

Klimatologi

Kualitas Udara

Geofisika

Umum

STMKG

TEMA OGD TAHUN 2017


281

OGD adalah merupakan langkah penting untuk mendukung daya saing dan eksistensi institusiorganisasi di tengah masyarakat

Kendala yang muncul dalam knowledge sharing pembelajaran melalui OGD di BMKG lebih banyak pada hal-hal teknis seputar stabilitas jaringan selama penyelenggaraan yang tidak menutup kemungkinan terkadang mengalami trouble jaringan Namun sejauh penyelenggaraan sampai dengan saat ini kendala itu relatif sangat jarang khususnya untuk Kantor Pusat BMKG di Jakarta Lain halnya di unit kerja di daerah kendala stabilitas jaringan lebih sering terjadi yang bisa menghambat proses kegiatan OGD

6 Kesimpulan

Berdasarkan analisis dan pembahasan diatas dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut

1 Penyelenggaraan pembelajaran online OGD di BMKG merupakan bentuk perwujudan bentuk knowledge sharing yang dibutuhkan di Era Revolusi Industri 40 dengan dukungan darana teknologi komunikasi yang modern

2 Pusdiklat BMKG sebagai unit penyelenggara telah berhasil mengembangkan knowledge sharing melalui pembelajaran dalam OGD yang telah meningkat pesat dalam kurun waktu dua tahun terakhiri

3 Effektifitas penyelenggaraan pembelajaran online OGD dengan semakin beragamnya tema dan peningkatan frekuensi penyelenggaraannya menjadi pembuktian efektifnya penyelenggaraan knowledge sharing melalui pembelajaran OGD di BMKG Dengan demikian akan mampu mendorong proses knowledge sharing yang semakin establish dan menjadi kebutuhan belajar individu di dalam organisasi

7 Saran

Dengan keberhasilan penyelenggaraan pembelajaran melalui OGD yang merupakan manifestasi dari pengembangan knowledge sharing pembelajaran melalui OGD menjadi salah satu output pengelolaan pengetahuan dari institusiorganisasi dengan demikian sangat perlu dikembangkan lebih lanjut bagaimana mempertahankan kultur budaya belajar organisasi semakin maju ke depannya

8 Pustaka Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 70 Tahun 2014 tentang Pengembangan Sumber Daya Manusia di bidang Meteorologi Klimatologi dan Geofisika httphukumbmkggoid Deni D (2014) Pengembangan Elearning Teori dan Desain PT Remaja Rosdakarya Bandung


282

Juniarto W (2018) BMKG Menjawab Tantangan Revolusi Industri 40 Melalui Online Group

Discussion (OGD) Disampaikan dalam Seminar Nasional Internasional LP3M UNESA 2018

Trianto IB (2014) Mendesain Model Pembelajaran Inovatif Progresif dan Kontekstual Prenadamedia Group Jakarta

Tobing Paul L (2007) di dalam Ida Ketut Kusumawijaya dkk Knowlegde Sharing Dalam

Organisasi Berbasis Ilmu Pengetahuan Fakultas Ekonomi Universitas Warmadewa Bali STIE

Triatma Mulya-Bali

Yuliazmi (2005) di dalam Ida Ketut Kusumawijaya dkk Knowlegde Sharing Dalam Organisasi Berbasis Ilmu Pengetahuan Fakultas Ekonomi Universitas Warmadewa Bali STIE Triatma

Mulya-Bali


283

PERAN WIDYAISWARA DALAM PENGEMBANGAN KOMPETENSI

MELALUI E-LEARNING MENUJU ASN 40

ABSTRAK

Oleh

Ratnaningsih Hidayati

(Widyaiswara Ahli Muda Pusdiklat Perdagangan Kementerian Perdagangan HP087882422459 email nanasoffangmailcom )

Pengembangan kompetensi ASN di era revolusi industri 40 harus mengalami perubahan yang signifikan seiring dengan perkembangan teknologi yang menuntut tingkat efisiensi yang tinggi PNS sebagai salah satu bagian dari Aparatur sipil Negara memiliki hak untuk mengembangkan kompetensinya sebanyak 20 jam pelajaran setiap tahunnya Pengembangan kompetensi tersebut dapat pula dilakukan melalui pembelajaran nonklasikal atau E-Learning Kajian ini bertujuan untuk melakukan identifikasi terhadap peran Widyaiswara dalam pembelajaran nonklasikal melalui E-Learning Metodologi yang digunakan adalah metode kualitatif dengan pendekatan desk research dan studi literatur Hasil kajian terhadap beberapa literatur dan peraturan perundang-undangan menunjukkan bahwa dalam pembelajaran melalui E-Learning seorang widyaiswara dapat berperan sebagai tutor penguji danatau coach Peran Widyaiswara tersebut menuntut Widyaiswara agar dapat senantiasa mengembangkan kompetensinya terutama dalam menyusun bahan dan metodologi pembelajaran agar pengembangan kompetensi ASN dapat dioptimalkan menggunakan sistem E-Learning Widyaiswara juga perlu untuk terus melakukan pengkinian pengetahuan dan keterampilan di bidang teknologi informasi agar dapat mengasilkan materi pembelajaran E-Learning yang menarik dan berkualitas Kata kunci peran Widyaiswara E-Learning


284

PENDAHULUAN

Sejalan dengan revolusi industri 40 yang saat ini sedang bergerak dengan kecepatan maksimal seorang Aparatur Sipil Negara haruslah memiliki kompetensi yang mumpuni sehingga mampu membawa Indonesia menjadi Negara maju di tahun 2045 yang bertepatan dengan momentum 100 tahun kemerdekaan Indonesia Sebagai negara yang memiliki jumlah penduduk yang besar Indonesia sangat potensial untuk dijadikan sebagai pasar dari berbagai produk dan investasi Hal positif dari pertumbuhan pasar dan investasi ini adalah negara kita menjadi pusat-pusat pertumbuhan inovasi Oleh karena itulah sebagai pembuat dan pelaksana regulasi seorang ASN juga harus mampu mengembangkan dirinya agar dapat mengikuti perkembangan zaman dan dapat merumuskan kebijakan yang sesuai dengan perkembangan di masa disrupsi ekonomi ini

Saat ini Indonesia menempati peringkat ke-36 dari 137 negara di dunia dalam Indeks Daya Saing Global (Global Competitiveness Index) tahun 2017-2018 yang dikeluarkan oleh World Economic Forum Walaupun telah mengalami peningkatan dari tahun sebelumnya yaitu di peringkat ke-41 tapi posisi Indonesia masih di bawah negara anggota ASEAN lainnya yaitu Thailand di peringkat ke-32 Malaysia di peringkat ke-23 dan Singapura di peringkat ke-3 Salah satu dimensi pengukuran daya saing adalah peran kelembagaan baik institusi publik ataupun swasta Lingkungan institusional suatu negara tergantung pada efisiensi dan perilaku para pemangku kepentingan publik dan swasta Kerangka hukum dan administrasi di mana individu perusahaan dan pemerintah berinteraksi menentukan kualitas lembaga-lembaga publik suatu negara dan memiliki pengaruh kuat pada daya saing dan pertumbuhan Hal ini akan berpengaruh pada keputusan untuk berinvestasi dan organisasi produksi dan juga memainkan peran kunci dalam cara-cara di mana masyarakat mendistribusikan manfaat dan menanggung biaya pengembangan strategi dan kebijakan (Schwabb 2018)

Cita-cita mewujudkan World Class Bureaucracy di tahun 2024 (LAN RI 2018) tentu harus didukung pula dengan pengembangan kompetensi sumber daya manusia yaitu ASN sebagai pilar utama terwujudnya visi tersebut PNS sebagai salah satu bagian dari Aparatur sipil Negara memiliki hak untuk mengembangkan kompetensinya yang telah diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Pengembangan Kompetensi PNS adalah upaya untuk pemenuhan kebutuhan kompetensi PNS dengan standar kompetensi Jabatan dan rencana pengembangan karier Terdapat tiga jenis kompetensi PNS yang harus senantiasa ditingkatkan dan dikembangkan yaitu kompetensi teknis kompetensi manajerial dan kompetensi social kultural

KAJIAN LITERATUR

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara menetapkan standar kompetensi jabatan ASN yang telah diatur dalam Peraturan Menteri PAN RB Nomor 38 tahun 2017 Di dalam melaksanakan tugasnya seorang ASN perlu memiliki kompetensi yang terdiri dari komponen pengetahuan keterampilan dan sikapperilaku Standar kompetensi ASN terdiri dari Kompetensi Teknis Kompetensi Manajerialdan Kompetensi Sosial Kultural Kompetensi Teknis adalah pengetahuan keterampilan dan sikapperilaku yang dapat diamati diukur dan dikembangkan yang spesifik berkaitan dengan bidang teknis Jabatan Kompetensi Manajerial adalah pengetahuan keterampilan dan


285

sikapperilaku yang dapat diamati diukur dikembangkan untuk memimpin danatau mengelola unit organisasi dan Kompetensi Sosial Kultural adalah pengetahuan keterampilan dan sikapperilaku yang dapat diamati diukur dan dikembangkan terkait dengan pengalaman berinteraksi dengan masyarakat majemuk dalam hal agama suku dan budaya perilaku wawasan kebangsaan etika nilai-nilai moral emosi dan prinsip yang harus dipenuhi oleh setiap pemegang jabatan untuk memperoleh hasil kerja sesuai dengan peran fungsi dan Jabatan

Selama ini pengembangan kompetensi PNS identik dengan program pelatihan ataupun melalui bimbingan teknis (workshop) Akan tetapi saat ini sesuai dengan pasal 212 ayat (3) Peraturan Pemerintah Nomor 11 tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil pengembangan kompetensi dapat dilakukan dalam bentuk pelatihan nonklasikal yang dilakukan sekurang-kurangnya melalui E-Learning bimbingan di tempat kerja pelatihan jarak jauh magang dan pertukaran antara pegawai negeri sipil dengan pegawai swasta

E-Learning adalah suatu sistem atau konsep pendidikan yang memanfaatkan teknologi informasi dalam proses belajar mengajar E-Learning adalah bagian dari dinamika baru yang mencirikan sistem pendidikan pada awal abad ke-21 Seperti halnya masyarakat konsep E-Learning dapat berubah dan tidak konstan Selain itu sulit untuk berpegang dengan definisi tunggal E-Learning yang dapat diterima oleh mayoritas komunitas ilmiah Pemahaman yang berbeda-beda dari E-Learning disebabkan oleh pendekatan dan minat profesional tertentu yang terkait dengan bidang ini (Sangra etal 2012)

Guri-Rosenblit (2005) menyatakan bahwa E-Learning adalah penggunaan media elektronik untuk berbagai tujuan pembelajaran yang beragam mulai dari fungsi tambahan di ruang kelas konvensional sampai dengan substitusi penuh untuk pertemuan tatap muka dalam pembelajaran Sedangkan Lee dan Lee (2006) menyatakan bahwa adalah sebuah pendidikan berbasis on-line (dalam jaringan) yang merupakan suatu cara belajar mandiri ataupun penyampaian real time dari pelatihan dan pendidikan melalui internet untuk para pengguna akhir melalui piranti yang mereka gunakan

Saat ini sudah banyak lembaga-lembaga diklat yang sudah memanfaatkan teknologi informasi sebagai sarana dalam pembelajaran dan pengembangan kompetensi Sejalan dengan hal tersebut Peraturan LAN No 8 tahun 2018 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pengembangan Kompetensi PNS Melalui E-Learning menjelaskan bahwa E-Learning adalah Pengembangan Kompetensi PNS yang dilaksanakan dalam bentuk pelatihan dengan mengoptimalkan penggunaan teknologi informasi dan komunikasi untuk mencapai tujuan pembelajaran dan peningkatan kinerja Penyelenggaraan E-Learning dapat dilaksanakan untuk Pengembangan Kompetensi manajerial teknis dan sosial kultural Penyelenggaraan E-Learning bertujuan untuk

a Meningkatkan efisiensi dan efektivitas penyelenggaraan Pengembangan Kompetensi E-Learning PNS yang diselenggarakan melalui sebuah Learning Management

System (LMS) Merupakan media komunikasi yang efektif cepat dan kredibel Dengan E-Learning ini proses penyelenggaraan sebuah pelatihan dapat diautomatisasi dengan bantuan komputer sehingga pengembangan kompetensi


286

dapat dilakukan secara masif dengan system yang telah tersedia tanpa harus menambah sumber daya pelatihan

b Memperluas akses bagi PNS dalam mengembangkan kompetensi secara berkesinambungan Saat ini hampir setiap PNS (terutama dari generasi milenial) memiliki gawai

yang digunakan dalam bekerja maupun untuk kehidupan sosial sehari-harinya Oleh karena itu proses pengembangan kompetensi PNS melalui E-Learning ini dapat dilakukan Kapan saja dimana saja dapat diakses dari lokasi mana saja dan bersifat global Sehingga seorang PNS dengan mobilitas yang sangat tinggi sekalipun tetap akan dapat memperoleh haknya untuk mengembangkan kompetensinya sejumlah 20 JP per tahun

c Mempercepat peningkatan kinerja organisasi Pengembangan kompetensi melalui E-Learning ini secara kuantitas akan lebih

banyak menjangkau PNS untuk dikembangkan kompetensinya sesuai dengan kebutuhan organisasi tanpa harus meninggalkan tugasnya sehari-hari sehingga diharapkan laju kinerja organisasi akan meningkat secara signifikan

Ruang lingkup dalam penyelenggaran E-Learning PNS meliputi tahap perencanaan pelaksanaan dan evaluasi Pengembangan Kompetensi Keseluruhan fasilitas dan mekanisme pelaksanaan tahapan E-Learning PNS ini dilaksanakan dengan memanfaatkan media teknologi informasi dan komunikasi

Perencanaan pengembangan kompetensi merupakan tahapan penyelenggaraan E- Learning yang dilakukan untuk menyeleksi peserta dan menyiapkan substansi serta media pembelajaran Tahapan Pelaksanaan merupakan tahap penyelenggaraan E-Learning yang dilaksanakan dengan mengoptimalkan penggunaan teknologi informasi dan komunikasi Tahapan Evaluasi merupakan tahap penyelenggaraan E-Learning sebagai bentuk tindakan koreksi untuk penyempurnaan kegiatan Pengembangan Kompetensi selanjutnya

METODE

Metodologi yang digunakan pada penulisan karya tulis ilmiah ini adalah metode kualitatif dengan pendekatan desk research dan studi literatur yang dilakukan terhadap berbagai sumber baik di dalam jaringan (on-line) maupun di luar jaringan (off-line) Kajian dilakukan dengan mengacu pada peraturan perundang-undangan terkait pendidikan nonklasikal berbasis E-Learning yang telah ditetapkan oleh pemerintah

ANALISISPEMBAHASAN

Di dalam Pedoman Penyelenggaraan Pengembangan Kompetensi PNS Melalui E-Learning dijelaskan bahwa sumber daya manusia yang terlibat di dalam E-Learning PNS ini terdiri dari tutor pengelola penyelenggara dan mentor Tutor E-Learning PNS terdiri dari Widyaiswara penguji coach danatau sebutan lainnya Adapun tugas seorang mentor adalah memberikan bimbingan dan masukan kepada peserta pelatihan terkait pencapaian kompetensi yang diharapkan memberikan transfer pengetahuan dan pengalaman kepada peserta pelatihan dan memberikan dukungan terkait aspek teknis dan substantif dalam penyusunan produk pembelajaran


287

Widyaiswara memiliki peranan yang sangat penting dalam penyelenggaraan pembelajaran berbasis E-Learning untuk PNS ini Widyaiswara yang berperan sebagai seorang tutor E-Learning melaksanakan tugas-tugas pelaksanaan dikjartih yaitu menyusun rencana pembelajaran menyusun danatau mengembangkan bahan ajar dan media pembelajaran menghasilkan bahan ajar dan media pembelajaran menyebarluaskan danatau mengunggah bahan ajar dan media pembelajaran memberikan tutorial terkait materi pembelajaran danatau membimbing peserta pelatihan di bidang akademik

Penguji adalah Tutor yang bertugas untuk menguji dan menilai hasil pembelajaran peserta pelatihan Sebagaimana disebutkan dalam Peraturan LAN No 8 tahun 2018 pasal 9 seorang penguji melaksanakan tugas yang meliputi memberikan penilaian terhadap evaluasi hasil belajar peserta pelatihan memberikan saran untuk peningkatan kualitas hasil belajar peserta pelatihan dan menyusun soal tugas danatau evaluasi hasil belajar termasuk kunci jawabannya

Adapun Coach adalah Tutor yang bertugas membantu peserta pelatihan dengan menstimulasi pemikiran dan semua sumberdaya yang dimiliki mereka membangun proses kesadaran diri mereka serta menciptakan berbagai strategi untuk menyelesaikan tantangan yang mereka hadapi melalui metode yang sudah dibuktikan oleh riset Seorang coach melaksanakan tugas yang meliputi memberikan bimbingan selama proses pelatihan membantu mengenali menggali dan memampukan peserta pelatihan dengan potensi yang dimiliki dan memantau kegiatan peserta pelatihan

Berdasarkan penjelasan tersebut seorang widyaiswara dapat berperan ganda baik sebagai tutor coach ataupun penguji sekaligus Sebagai seorang tutor tantangan widyaiswara adalah dalam menyiapkan atau menyusun rencana pembelajaran menyusun danatau mengembangkan bahan ajar dan media pembelajaran menghasilkan bahan ajar dan media pembelajaran Karakteristik E-Learning yang khas yaitu keberhasilannya sangat ditentukan oleh motivasi peserta itu sendiri mengakibatkan seorang widyaiswara harus mampu menyiapkan bahan pengembangan kompetensi secara menarik sekaligus menantang peserta agar mampu untuk menyelesaikan materi pembelajaran yang disampaikan Untuk itu Widyaiswara perlu juga memahami metode gamifikasi dalam pembelajaran yang diharapkan akan mampu untuk memotivasi peserta dalam mengembangkan kompetensinya

Peranan Widyaiswara yang sangat strategis baik sebagai tutor coach ataupun penguji dalam pengembangan kompetensi ASN ini perlu didukung dengan pengembangan kompetensi terutama sekali kompetensi teknis dalam hal metodologi penyampaian materi melalui E-Learning Hal ini menjadi amat krusial mengingat tanpa adanya tatap muka maka keterlibatan peserta pelatihan sangat bergantung dari seberapa menarik seorang widyaiswara dapat menyajikan materinya melalui sistem E-Learning

KESIMPULAN

Peranan Widyaiswara dalam pembelajaran berbasis E-Learning untuk PNS pada dasarnya masih menjalankan tugas dan fungsi kewidyaiswaraan seperti yang tercantum dalam Peraturan Menteri PAN RB No 22 tahun 2014 Akan tetapi dalam hal ini Widyaiswara harus pula memiliki kompetensi teknis penguasaan Teknologi Informasi terutama dalam hal merancang pembelajaran nonklasikal berbasis elektronik karena


288

sebagian besar bahan belajar akan disebarluaskan dan diunggah ke dalam system manajemen pembelajaran (Learning Management System LMS) yang digunakan Widyaiswara harus dapat memperluas jejaring kerja dan bekerja sama terutama dengan para ahli di bidangnya (Subject Matter Expert) agar dapat menghasilkan bahan-bahan dan media pembelajaran yang berkualitas tinggi dan mudah dipahami oleh peserta pelatihan

SARAN

Pengembangan kompetensi ASN melalui E-Learning di masa sekarang ini merupakah hal yang harus diselenggarakan oleh lembaga pelatihan pemerintah supaya proses penyelenggaraan pelatihan dapat menjadi lebih efisien Sebagai tindak lanjut dari kajian ini disarankan agar setiap lembaga pelatihan dapat menyelenggarakan atau mengalokasikan anggaran untuk pengembangan kompetensi Widyaiswara dalam mempersiapkan bahanmateri untuk pembelajaran nonklasikal melalui E-Learning

Pustaka

Guri-Rosenblit S (2005) Distance educationlsquoand E-Learninglsquo Not the same thing Higher Education 49(4) 467-493

Lee T amp Lee J (2006) Quality assurance of web based E-Learning for statistical education COMPSTAT Proceedings in Computational Statistics 17th Symposium Rome

LAN RI 2018 Heading World Class Bureaucracy Minister Of Administrative And Bureaucratic Reform And LAN Prepare ASN Corporate University retrieved from httplangoidenlan-newsmenuju-birokrasi-kelas-dunia-kemenpanrb-dan-lan-siapkan-asn-corporate-university diakses pada tanggal 31 Oktober 2018 pukul 1416

Peraturan Pemerintah Nomor 11 tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil

Peraturan Menteri PAN RB No 22 tahun 2014 Tentang Jabatan Fungsional Widyaiswara dan Angka Kreditnya

Peraturan LAN No 8 Tahun 2018 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pengembangan Kompetensi PNS Melalui E-Learning

Sangra A Vlachopoulos D and Cabrera N 2012 Building an Inclusive Definition of E-Learning An Approach to the Conceptual Network Research Paper The International Review of Research in Open and Distance Learning

Schwab Klauss (Ed) 2018 The Global Competitiveness Report World Economic Forum Geneva


289

KEBERLANJUTAN INOVASI ALUMNI DIKLATPIM TK IV

DI KABUPATEN KARAWANG

ABSTRAK

Oleh

Abdilah Mawardi Nur Widyaiswara Ahli Muda

Badan Kepegawaian dan Pengembangan SDM Kab Karawang

nurmawardiabdilah_67yahoocoid

Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan kepemimpinan bertujuan untuk membentuk

sosok pimpinan yang memiliki kemampuan yang tinggi dalam membuat perencanaan

dan pelaksanaan kegiatan dengan memasukan unsur inovasi hasil Diklatnya untuk

memberikan pelayanan prima kepada masyarakat Hasil evaluasi pasca Diklat baru

dimanfaatkan untuk kepentingan peningkatan kualitas Diklatpim selanjutnya dan

melihat pengaruhnya terhadap kinerja SKPD sedangkan yang meneliti faktor apa yang

menyebabkan Kepala SKPD tidak memfasilitasi penyelesaian inovasi proyek

perubahan alumni Diklaptim belum ditemukan Hasil dari kajian gagasan ini dapat

digunakan oleh Kepala Daerah dan atau Kepala SKPD cara untuk membantu

memfasilitasi penyelesaian inovasi proyek perubahan alumni

Kata kunci Inovasi pelayanan prima dan kepemimpinan


290

PENDAHULUAN

Diklatpim bagi pejabat struktural ditujukan untuk membentuk sosok pemimpin birokrasi yang memiliki kemampuan yang tinggi dalam menyusun perencanaan kegiatan dan memimpin pelaksanaannya dengan memasukan unsur inovasi hasil diklat yang semuanya ditujukan untuk memberikan pelayanan yang terbaik untuk kepentingan masyarakat Sehingga output dari Diklatpim dimaksud adalah sebuah inovasi yang telah diujicoba implementasinya dalam jangka pendek selama diklat berlangsung yang kemudian dilanjutkan dalam program jangka menengah dan disempurnakan dalam program jangka panjang Dan dilanjutkan oleh penyelenggara diklat yaitu Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia dilakukan evaluasi efektivitas inovasi proyek perubahan dimaksud

Proses pendidikan pengarajaran dan pelatihan memerlukan evaluasi untuk

menunjukkan apakah tujuan pelatihan telah tercapai Evaluasi pelatihan merujuk pada

proses pengkonfirmasian bahwa seseorang telah mencapai kompetensi Oleh karena

itu evaluasi pelatihan menurut Kirkpatrick (1994) adalah ―untuk menentukan efektifitas

dari suatu program pelatihan Bukan hanya melakukan perbandingan kemampuan

peserta sebelum dan sesudah pelatihan (pre dan pos tes ) Efektifitas pelatihan

menurut Newby dalam Irianto (2001) adalah ―berkaitan dengan sampai sejauhmana

program pelatihan yang diselenggarakan mampu mencapai apa yang memang telah

diputuskan sebagai tujuan yang harus dicapai

Gambaran Lokus Penelitian

Inovasi yang dilakukan alumni Diklatpim Tk IV harus diselesaikan sampai dengan tujuan jangka menengah dan jangka panjang Kajian penulisan ini adalah berdasarkan hasil evaluasi paska diklat yang telah dilakukan oleh BKPSDM Kabupaten Karawang tahun 2016 dan Tahun 2017 ternyata rata-rata 50 inovasi hasil alumni Diklatpim Tk IV dapat melanjutkan sampai tujuan jangka panjang sebagaimana dijelaskan dalam table berikut

Tabel 1

Hasil Evaluasi Pasca Diklatpim Tk IV Tahun 2015 - 2016

NO TAHUN N TUJUAN JANGKA MENENGAH

Tercapai Tidak

1 2015 30 15 15

2 2016 30 17 13

Sumber Laporan Evaluasi Pasca Diklat 2016-2017

Hasil evaluasi pasca diklat mengapa tujuan jangka menengah tidak dilaksanakan oleh alumni diklatpim adalah


291

a Kemampuan peserta mempengaruhi pimpinan SKPD dan lingkungannya dalam pelaksanaan proyek perubahan dan tindak lanjutnya

b Dukungan pimpinan SKPD dalam pelaksanaan proyek perubahan dan tindak lanjutnya sehingga hasil proyek perubahaan peserta Diklat Kepemimpinan dijadikan program SKPD

c Terdapat beberapa alumni yang beralih tugasjabatan ketika setelah mengikuti Diklat Kepemimpinan dan tidak dilanjutkan oleh penggantinya

Dari 3 (tiga) penyebab tersebut ternyata 2 (dua) penyebab muncul dari internal SKPD yang bersangkutan yaitu peran pimpinan yang menyebabkan inovasi tujuan jangka menengah alumni diklatpim tidak dapat dilaksanakan

Sehingga timbul pertanyaan yaitu ―Mengapa inovasi yang telah dibuat tidak ditindaklanjuti sampai dengan tujuan jangka menengah atau jangka panjang Atas dasar pertanyaan inilah maka dipandang perlu untuk melakukan kajian untuk mengetahui mengapa permasalahan tersebut terjadi

Study Literatur

Berdasarkan hasil kajian literatur ada yang telah melakukan penelitian tentang pasca diklat yaitu

a Riskha Nur Fitriyah (2015) Memberikan rekomendasi untuk meningkatkan kualitas sebuah diklat harus dilakukan evaluasi pasca diklat

b Nanang Nugraha (2017) Hasil penelitian merekomendasikan agar alumni Diklatpim Tk IV dapat didayagunakan untuk meningkatan kinerja organiasi perangkat daerah

Akan tetapi penelitian yang membahas ―fungsi Kepala SKPD dalam mendororng

alumni Diklatpim untuk menyelesaikan tujuan jangka menengah atau jangka

panjangnya belum ada Sehingga atas pertimbangan ini dirasakan perlu untuk

memberikan saran pendapat melalui penulisan gagasan sehingga inovasi yang telah

dibuat oleh alumni Diklatpim Tk IV di Kabupaten Karawang dapat diselesaikan sesuai

dengan tujuan jangka menengah dan jangka panjangnya

Landasan Teori

a Evaluasi pasca Diklat Pendidikan pelatihan dan pengajaran adalah cara yang biasa dilakukan oleh

organisasi pemerintah untuk meningkatkan kompetensi attitude dan pengetahuan peserta Dikjartih dilakukan dengan tujuan agar terjadi peningkatan kinerja individu dan ujungnya adalah kinerja organisasi Kirkpatrick (1994) seorang ahli evaluasi pelatihan dan pengembangan SDM mengembangkan model evaluasi pelatihan yang terkenal dengan Kirkpatrick Four Levels Evaluation Model diringkas sebagai berikut

(1) Level 1 Reaksi

Keberhasilan suatu pelatihan dapat dievaluasi dari reaksiresponminat keaktifan dalam pelatihan


292

(2) Evaluasi Level 2 Evaluasi Belajar Efektifitas pelatihan diukur dari dampaknya terhadap peserta Ada

perubahan dari aspek pengetahuan ketrampilan atau perilaku kerja ke arah yang lebih baik (3) Evaluasi Level 3 Tingkah Laku

Lebih memfokuskan pada evaluasi perubahan perilaku Apakah setelah mengikuti pelatihan peserta mengalami perubahan perilaku yang berdampak pada kinerja (4) Evaluasi tahap 4 Evaluasi Hasil

Menekankan pada hasil akhir (result) setelah mengikuti diklat dapat berupa indikator kinerja seperti kenaikan produktifitas peningkatan laba penurunan biaya penurunan tingkat kesalahan peningkatan kualitas penurunann keluhan pelangganrdquo

Evaluasi menurut Griffin amp Nix (1991) dalam Zaenul amp Nasution

adalah ―judgmentrdquo terhadap nilai atau implikasi dari hasil pengukuran Menurut definisi ini selalu didahului dengan kegiatan pengukuran dan penilaian Sedangkan menurut Tyler (1950) dalam Zaenul amp Nasution evaluasi adalah proses penentuan sejauh mana tujuan pendidikan telah tercapai

Masih banyak lagi definisi tentang evaluasi namun semuanya selalu memuat masalah informasi dan kebijakan yaitu informasi tentang pelaksanaan dan keberhasilan suatu program yang selanjutnya digunakan untuk menentukan kebijakan berikutnya

Dari pendapat para ahli tersebut maka pengertian evaluasi pasca Diklat dapat didefinisikan sebagai proses mengumpulkan informasi untuk mengetahui pencapaian hasil belajar Hasil evaluasi ini diharapkan dapat mendorong seorang widyaiswara untuk melakukan dikjartih lebih baik dan mendorong peserta didik untuk dapat menyelesaikan tugas pembelajarannya

Evaluasi kegiatan bagi sebuah organisasi merupakan hal yang penting namun terkadang beberapa organisasi melakukan evaluasi hanya sebagai pelengkap program kerja saja dalam artian bahwa evaluasi tersebut sama sekali tidak di tindaklanjuti atau hanya sekdar menghabiskan anggaran saja Evaluasi kegiatan bisa dibilang merupakan senjata terampuh bagi sebuah organisasi untuk mengembangkan dan meminimalisir kelemahan-kelemahan di tubuh organisasi

Memang tidak bisa dipungkiri bahwa kemampuan pemimpin dan para bawahannya

sangat mempengaruhi jalannya organisasi tetapi sehebat apapun para bawahannya

tanpa evaluasi dan melakukan perbaikan maka bisa dipastikan organisasi tersebut

akan menjadi tidak baik

Fungsi Instruktif Dalam Kepemimpinan

Kemampuan pimpinan sangat penting perannya dalam aktivitas sebuah organisasi mulai dari proses perencanaan pengorganisasian pelaksanaan dan pengevaluasian Menurut Saefullah (2005225) dalam Nanok menyebutkan bahwa Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi dan mengarahkan pegawai dalam


293

melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada mereka Sedangkan Tead Terry Hoyt (dalam Kartono 2003) berpendapat tentang pengertian kepemimpinan yaitu ―kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok

Simpulan dari 2 pendapat para ahli tentang pengertian kepemiminan didapatkan kata-kata kunci yaitu (a) adanya proses mempengaruhi (b) pengarahan pembimbingan orang lainpegawai (c) kerjasama (d) sukarela melakukan pekerjaan yang ditugaskan dan (e) tujuan bersama

Untuk melaksanakan kegiatan pengarahanbimbingan kepada orang lainpegawai bawahannya seorang pemimpin sangat perlu menjalankan fungsinya sebagaimana yang dijelaskan oleh Nawawi (2003) y a n g menjelaskan fungsi seorang pemimpin sebagai berikut ―(a) pengambil keputusan (b) instruktif (c) konsultatif (d) partisipatif dan (e) delegatif

Pengertian fungsi instruktif seorang pemimpin menurut Reza (201034) adalah ldquoFungsi instruktif Pemimpin berfungsi sebagai komunikator yang menentukan apa

(isi perintah) bagaimana (cara mengerjakan perintah) bilamana (waktu memulai melaksanakan dan melaporkan hasilnya) dan dimana (tempat mengerjakan perintah) agar keputusan dapat diwujudkan secara efektif Sehingga fungsi orang yang dipimpin hanyalah melaksanakan perintahrdquo

Pendapat lain disampaikan oleh Sjafri Mangkuprawira (2017) tentang instruksi kerja efektif sebagai berikut

ldquoSiapapun orangnya pernah menginstruksikan sesuatu kepada orang lain Dalam dunia kerja instruksi adalah hal biasa yang dilakukan oleh seseorang sesuai dengan statusnya Namun di sisi lain mengapa ada orang yang menolak instruksi dari orang lain Nah ini ada kaitannya dengan (1) derajat pemahaman tentang instruksi itu sendiri Juga karena (2) kurangnya pemahaman tentang pentingnya suatu tugas dilaksanakanrdquo

Komunikasi efektif

Manusia sebagai mahluk sosial melakukan komunikasi untuk berinteraksi dengan manusia lainnya begitupun dalam organisasi sangat dibutuhkan kerja sama antara pimpinan dengan karyawan atau pun sebaliknya dengan cara penyampaian ide pemikiran gagasan dan penyampaian arus informasi dengan berkomunikasi

Di bawah ini pengertian-pengertian komunikasi menurut para ahli a Menurut AA Anwar Prabu Mangkunegara (2009145) mengemukakan bahwa

ldquoKomunikasi adalah suatu proses pemindahan suatu informasi ide pengertian dari seseorang kepada orang lain dengan harapan orang lain tersebut dapat menginterprestasikannya sesuai dengan tujuan yang dimaksudrdquo

b Menurut Marwansyah (2010321) mengemukakan bahwa ldquoKomunikasi adalah petukaran pesan antar manusia dengan tujuan pemahaman yang samardquo Berdasarkan pandangan para ahli tersebut maka seorang pemimpin harus menjadi

komunikator handal agar instruksipesan dapat dipahami dan dilaksanakan oleh komunikanorang lainbawahan sehingga perlu melakukan hal-hal sebagai berikut a Isi pesan harus jelas b Membuat cara termudah untuk melaksanakan instruksi


294

c Menetapkan waktu pelaksanaan instruksi dan pelaporannya Metode Penelitian

1 Jenis Penelitian Penelitian pada penulisan jurnal ini menggunakan jenis penelitian deskriptif

yaitu dengan mempelajari permasalahan yang ada serta menggambarkan secara sistematis faktual (fakta yang terjadi)

2 Fokus Penelitian

Sehubungan dengan hal tersebut diatas dan mencapai tujuan penelitian maka fokus penelitian ini adalah tentang fungsi instruktif seorang pemimpin dalam keberlanjutan inovasi alumni Diklatpim Tingkat IV adalah ―komunikasi antara pimpinan dan bawahanrdquo

3 Sumber Data

a Data Primer Data primer diperoleh dari dokumen hasil evaluasi yang dilakukan oleh

BKPSDM Kab Karawang tahun 2015 ndash 2016 b Data sekunder

Data sekunderpendukung diperleoh dari jurnal internet serta buku-buku mengenai fungsi instruktional pemimpin

4 Teknik Pengumpulan Data

a Data primer Teknik mengumpulkan data primer melalui koordinasi dengan Pejabat

struktural BKPSDM Kab Karawang b Data sekunder

Teknik pengumpulan data sekunder adalah melalui study kepustakaan dan study literature

Hasil dan Pembahasan

Pembahasan karya tulis ini adalah menjawab pertanyaan ―Mengapa Inovasi Alumni Diklatpim Tk IV Pemkab Karawang Tahun 2015 ndash 2016 ada yang tidak diselesaikan sampai tujuan jangka menengah dana atau jangka panjang Fokus bahasan untuk menjawab pertanyaan yang sekaligus permasalahan tersebut dengan membuat gagasan yang menyangkut (1) fungsi pemimpin dalam sebuah organisasi (2) kemampuan pemimpin dalam berkomunikasi dan (3) kemampuan pemimpin dalam memotivasi bawahan

1 Fungsi Pemimpin Dalam Sebuah Organisasi

Menurut Siagian (2003) fungsi-fungsi kepemimpinan yang bersifat hakiki terdiri dari (a) Penentuan arah (b) Wakil dan juru bicara organisasi (c) Komunikator yang efektif (d) Mediator yang handal dan (e) Integrator yang rasional dan objektif

Pengelompokan dimensi fungsi kepemimpinan dilakukan oleh Rivai (2002) adalah (a) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan dalam aktivitas


295

pemimpin dan (b) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan atau keterlibatan bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas

Dari pendapat ahli tentang fungsi pemimpin dalam sebuah organisasi dalam kaitannya dengan keberlangsungan penyelesaian inovasi jangka menengah alumni Diklatpim Tk IV adalah sebagai berikut

a Mengotimalkan fungsi penentuan arah organisasi yang ditopang sebagai komunikator yang efektif

b Mengotimalkan dimensi yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan

Jika kedua fungsi ini dijalankan maka permasalahan tidak dilanjutkannya inovasi tujuan jangka menengah akan dapat diatasi

2 Kemampuan Pemimpin Dalam Berkomunikasi

Komunikasi merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam menjalankan proses administrasi dan interaksi kinerja antar anggota dalam suatu organisasi Tanpa adanya hubungan komunikasi yang baik maka besar kemungkinan semua proses di dalam organisasi tersebut tidak akan dapat berjalan sesuai dengan yang direncanakan

Menurut Abdulah Syarief (2014) ldquoseorang pimpinan yang kompeten setidaknya harus memiliki kompetensi dasar yakni (1) mendiagnosis (2) mengadaptasi dan (3) mengkomunikasikan Kemampuan diagnosis merupakan kemampuan kognitif yang dapat memahami stuasi saat sekarang dan apa yang di harapkan pada masa yang akan datang Kompetensi mengadaptasi adalah kemampuan seseorang menyesuaikan prilakunya dengan lingkungannya Sedangkan kompetensi mengkomunikasikan terkait dengan kemampuan seseorang dalam menyampaikan pesan-pesannya agar dapat dipahami orang lain dengan baik dan jelasrdquo

Kemampuan berkomunikasi merupakan persyaratan mutlak yang harus dimiliki seorang pemimpin dan kaitannya dengan masih adanya inovasi alumni Diklatpim Tk IV di kabupaten Karawang yang belum diselesaikan sampai dengan tujuan jangka menengahnya perlu sekali dijalin komunikasi yang komunikatif dengan alumni yang belum menyelesaikan tugas dimaksud

3 Kemampuan Pemimpin Dalam Memotivasi Bawahan

Pembahasan motivasi dan kinerja banyak diungkap oleh para pakar psikologi

terutama untuk mencari akar masalah terjadinya motivasi dan demotivasi di lingkungan kerja Beberapa ahli psikologi bahkan ada yang melakukan riset dan eksperimen untuk mengkaji terjadinya motivasi dalam pekerjaan dan menentukan faktor-faktor yang dapat meningkatkan motivasi atau menurunkan motivasi individu di tempat kerja

―Dalam konteks pekerjaan motivasi merupakan salah satu faktor penting dalam mendorong seorang karyawan untuk bekerja Motivasi adalah kesediaan individu untuk mengeluarkan upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi (Stephen P Robbins 2001)

Siagian dalam Sedarmayanti (2001) mendefinisikan motivasi sebagai ―keseluruhan proses pemberian motif kerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efektif dan


296

efisien Danim (2004) melengkapi pengertian motivasi bahwa ―motivasi sebagai kekuatan dorongan kebutuhan semangat tekanan atau mekanisme psikologi yang mendorong seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai prestasi tertentu sesuai dengan yang dikehendakinya Dari pengertian tentang motivasi di atas dengan demikian kata motivasi kerja dapat didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh dan membangkitkan mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja

Kepemimpinan dan motivasi merupakan 2 (dua) hal yang berbeda meski memiliki tautan dalam konteks kerja dan interaksi antar manusia organisasional Keith Davis dalam Sedarmayanti (2001) mengemukakan bahwa ldquoKeterkaitan antara kepemimpinan dengan motivasi dapat dianalisis sebagai berikut

(1) Tanpa kepemimpinan organisasi tidak lain adalah sekelompok manusia yang kacau Manusia organisasional dituntut dapat memacu upaya pencapaian tujuan organisasi yang sekaligus bagian dari tujuan dirinya Kehadiran pemimpin memungkinkan manusia organisasional dimotivasi untuk dapat bekerja secara efektif dan efisien Manusia organisasi perlu diarahkan dan dimotivasi oleh pemimpinnya agar dapat bekerja secara efektif dan efisien dengan akuntabilitas tertentu

(2) Kepemimpinan berkaitan dengan kepengikutan Kepemimpinan adalah kepengikutan diartikan dengan makna yang luas pemimpin yang baik dihasilkan dari pengikut yang baik Manusia pengikut tidak dipersepsi sebagai robot melainkan manusia biasa yang memiliki perasaan kebutuhan harapan dan aspek manusiawi lainnya Tanpa pemahaman terhadap aspek-aspek manusiawi yang dipimpin kepemimpinan akan gagal

(3) Kepemimpinan mengandung arti kemampuan memotivasi Kompetensi bawahan antara lain tercermin dari motivasi kerjanya Dia bekerja disebabkan oleh 2 (dua) kemungkinan yaitu (a) benar-benar terpanggil untuk berbuat atau (b) karena diharuskan untuk melakukan tugas-tugas itu Salah satu faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang adalah gaya kepemimpinan Dengan demikian kepemimpinan dapat pula berarti kemampuan memberi motivasi kepada bawahanrdquo

Dari uraian di atas sangat jelas menggambarkan tentang kualitas peran seorang

pemimpin dalam sebuah organisasi dapat dilihat dari kemampuan berkomunikasi dengan lingkungan internal dan ekternalnya Kompetensi komunikasi tersebut digunakan dalam kegiatan memotivasi bawahannya agar secara sadar mau bekerja dengan sebaik mungkin untuk kepentingan organisasi melalui pencapain kinerja yang telah ditetapkan

Menjawab permasalahan dari penulisan ini yaitu masih ada inovasi alumni Diklatpim Tk IV Pemkab Karawang yang tidak ditindaklanjuti tujuan jangka menengah atau jangka panjangnya adalah dengan mengoptimalkan kemampuan pimpinan untuk memotivasi bawahan guna menyelesaikan tugas-tugas jabatan dan instruksi pimpinan dengan sebaik-baiknya


297

Simpulan amp Saran

1 Simpulan a Keberlanjutan inovasi alumni Diklatpim Tk IV di Kabupaten Karawang yang

hanya 50 perlu menjadi perhatian yang sangat serius dari para pengambil kebijakan yang berkaitan dengan pengembangan sumber daya pegawai

b Penyebab dari ketidakberlanjutan inovasi alumni Diklatpim Tk IV di Kabupaten Karawang berdasarkan hasil evaluasi BKPSDM Kab Karawang (selaku SKPD yang bertanggungjawab dalam kegiatan Dikjartih) adalah a) Kemampuan peserta mempengaruhi pimpinan SKPD dan lingkungannya

dalam pelaksanaan proyek perubahan dan tindak lanjutnya b) Dukungan pimpinan SKPD dalam pelaksanaan proyek perubahan dan tindak

lanjutnya sehingga hasil proyek perubahaan peserta Diklat Kepemimpinan dijadikan program SKPD

c) Terdapat beberapa alumni yang beralih tugasjabatan ketika setelah mengikuti Diklat Kepemimpinan dan tidak dilanjutkan oleh penggantinya

c Hasil study literartur pembahasan evaluasi pasca diklat yang membahas masih rendahnya inovasi alumni Diklatpim Tk IV di Kabupaten Karawang yang dilanjutkan sampai dengan jangka menengah dan jangka panjang belum ditemukan

d Fungsi instruktif dalam kepemimpinan sangat berperan penting dalam pencapaian tujuan sebuah organisasi karena pergerakan kinerja bawahan sangat dipengaruhi oleh instruksi dan motivasi yang diberikan oleh pimpinannya

e Pemimpin harus memainkan peran sebagai komunikator ulung sebagai dasar dalam memberikan instruksi kerja kepada bawahannya

f Bahasan yang dilakukan untuk mengetahui penyebab tidak dilanjutkannnya inovasi alumni Diklatpim Tk IV di Kabupaten Karawang dilakukan dengan a) Pengoptimalan fungsi pemimpin dalam sebuah organisasi diantaranya

sebagai penentu tujuan dan komunikator yang efektif b) Pengoptimalan kemampuan pemimpin dalam berkomunikasi dengan

bawahannya yang belum menyelesaikan inovasi tujuan jangka menengahnya

c) Pengoptimalan kemampuan pimpinan dalam memotivasi bawahan untuk menyelesaikan tugas jabatannya dan instruksi

2 Saran

a Saran untuk mengatasi permasalahan masih rendahnya penyelesaian inovasi alumni Diklatpim Tk IV di Kabupaten Karawang adalah sebagai berikut 1) Mengoptimalkan fungsi Kepala SKPD sebagai penentu tujuan dan

komunikator yang efektif 2) Mengoptimalkan kemampuan Kepala SKPD dalam berkomunikasi dengan

bawahannya 3) Mengoptimalkan kemampuan Kepala SKPD dalam memotivasi kinerja

bawahannya


298

b Memasukan penyelesaian inovasi proyek perubahan alumni Diklatpim Tk IV di Kabupaten Karawang dalam capaian target kinerja yang dimasukan menjadi penilaian kinerja pegawai

Daftar Pustaka

Krickpatrik DL (1998) Evaluating Training Programs The Four Levels San Fransisco

Berrett-Koehler Publisher Inc

Mangkuprawira Sjafri (2017) Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia Bogor Ghalia

Indonesia

Marwansyah (2010) Manajemen Sumber Daya Manusia Bandung Alfabeta

Nawawi Hadari (2003) Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang

Kompetitif Yogyakarta Gadjah Mada University Press

P Siagian Sondang (2003) Teori dan Praktik Kepemimpinan Jakarta Rineka Cipta

Prabu M A (2009) Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia Bandung PT Reprika

Aditama

Saefullah (2013) Administrasi Bisnis 2

Sedarmayanti (2001) Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja Bandung

Mandar Maju

Zainul amp Nasution (2001) Penilaian Hasil Belajar Jakarta Dirjen Dikti


299

PENINGKATAN KEMAMPUAN MENULIS PAPER WIDYAISWARA DAN

STATISTISI MELALUI INOVASI METODE PEMBELAJARAN

ldquoTHINK THE OPPOSITErdquo

Abstrak Oleh

Endan Suwandana 1 Euis Mulyaningsih 1 Munawar Asikin 2

1 Widyaiswara Ahli Madya BPSDMD Provinsi Banten 2 Pusdiklat BPS RI 1 Jl Raya Lintas Timur Km 4 Karang Tanjung Pandeglang Banten 42251

2 Jl Raya Jagakarsa No 70 Lenteng Agung Jakarta 12620 Corresponding Author Email endan2006yahoocom

Tulisan ini mendeskripsikan sebuah inovasi pembelajaran dalam pelatihan penulisan karya tulis ilmiah (KTI) yang terbukti dapat meningkatkan kemampuan peserta pelatihan dalam menulis karya tulis ilmiah berupa paper riset dalam waktu yang relatif singkat Inovasi metode pembelajaran ini diujicobakan pada Pelatihan Penulisan KTI di Pusdiklat BPS pada tanggal 5 ndash 8 November 2018 Metode Think The Opposite (TTO) atau Berpikir Terbalik adalah sebuah metode menulis paper riset yang dimulai bukan dari bab pendahuluan sebagaimana biasanya melainkan dimulai dari pencarian data dan pengolahan data dilanjutkan dengan penulisan hasil pembahasan kesimpulan metodologi pendahuluan abstrak dan judul Hasil kajian ini menunjukkan bahwa dengan pola seperti ini 90 peserta pelatihan (36 dari 40 orang) dapat dengan cepat menemukan ide atau topik tulisan sehingga dapat menyelesaikan KTI-nya hanya dalam waktu empat hari dan berhasil mengirimkannya ke jurnal ilmiah online pada hari terakhir pelatihan Nilai rata-rata kelas yang mengukur tingkat pemahaman kognitif pun meningkat dari 5461 menjadi 7576 Motivasi peserta dalam menulis paper pun meningkat yang ditunjukkan dengan nilai yang terpusat pada angka 7ndash10 dari skala Likert 1ndash10 Kata kunci BPS eksplorasi penggalian data diklat karya tulis ilmiah KTI


300

PENDAHULUAN

Saat ini pemerintah Indonesia sudah membuka banyak sekali jabatan fungsional tertentu (JFT) seperti widyaiswara perencara auditor statistisi penyuluh pertanian instruktur pranata komputer arsiparis analis kebijakan pekerja sosial dan sebagainya Menurut situs Kemenristekdikti (diakses 29 November 2018) saat ini sudah terdapat 154 jenis JFT di pusat dan daerah Untuk kenaikan angka pangkat dan kredit seluruh JFT tersebut memiliki kewajiban yang sama dalam unsur pengembangan profesi salah satunya adalah dengan menyusun karya tulis ilmiah (KTI)

Namun kegiatan menyusun KTI ini sering menjadi momok bagi sebagian orang Di kalangan mahasiswa baik sarjana maupun pascasarjana mencari ide tulisan saja kadang-kadang membutuhkan waktu berbulan-bulan bahkan menurut Etika dan Hasibuan (2016) banyak juga yang memutuskan untuk tidak menyelesaikan studinya Tidak hanya di kalangan mahasiswa bahkan menurut Elfindri dkk (2015) jumlah publikasi di kalangan dosen saja masih sedikit

Untuk itu diperlukan suatu pembelajaran atau pelatihan yang dapat meningkatkan kemampuan kalangan akademisi termasuk para JFT dalam menulis KTI Namun sayangnya tidak sedikit pelatihan yang hanya menekankan pada peningkatan aspek kognitif semata bukan pada kemampuan psikomotorik (menyusun KTI) Sehingga pasca pelatihan para alumni tetap saja kesulitan dalam menyusun KTI Untuk itu diperlukan suatu inovsi metode pembelajaran yang diterapkan dalam sebuah pelatihan penulisan KTI yang dapat menjadikan kegiatan tulis menulis itu cepat produktif dan menyenangkan

Tulisan ini bertujuan untuk mengkaji efektifitas sebuah inovasi metode pembelajaran yang diberi nama Metode Think The Opposite (TTO) atau Metode Berpikir Terbalik dalam meningkatkan kemampuan penyusunan KTI berjenis paper riset Kajian ini sangat bermanfaat khususnya bagi lembaga-lembaga pelatihan dan umumnya bagi setiap orang yang mengalami kesulitan dalam menyusun KTI

KAJIAN LITERATUR

Bagi sebagian orang menulis KTI berbentuk paper merupakan pekerjaan yang sulit Hal itu terjadi pada kalangan mahasiswa dosen dan insan akademis lainnya (Indarti 2012 Madjid dkk 2017) Elfindri dkk (2015) menilai bahwa jumlah publikasi para dosen di Indonesia pun masih sangat rendah Hal itu senada dengan Wiryawan (2014) yang menyatakan jumlah jurnal ilmiah terakreditasi nasional dan internasional di Indonesia masih sangat sedikit

Menurut Wischgoll (2017) dan Madjid dkk (2017) pelatihan adalah salah satu

upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kemampuan penulisan paper Namun

tidak jarang pembelajaran dan pelatihan hanya mengedepankan aspek kognitif semata

sehingga pasca pelatihan para alumni tetap saja kesulitan dalam memulai menyusun

tulisannya Menurut Kremer dan Perlberg (2006) dan Khales (2016) salah satu faktor

kunci keberhasilan kegiatan pembelajaran atau pelatihan adalah metode pembelajaran


301

(teaching methods) Metode pembelajaran yang tidak menarik akan berpengaruh pada

motivasi peserta dan hasil pembelajaran

Metode

Kajian ini dilakukan melalui kegiatan Pelatihan Penulisan KTI selama empat hari (5 ndash 8 November 2018) di Pusat Pendidikan dan Pelatihan Badan Pusat Statistik (Pusdiklat BPS) Jakarta denganjumlah peserta 40 orang yang terdiri dari JFT widyaiswara Pusdiklat BPS (16 orang) dan statistisi BPS se-Pulau Jawa (34 orang)

Tulisan ini disusun berdasarkan pendekatan deskriptif untuk menjelaskan apa dan bagaimana desain inovasi metode pembelajaran yang diterapkan dalam pelatihan penulisan KTI ini Selanjutnya metode statistik kuantitatif digunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan peserta pelatihan baik dari sisi kemampuan psikomotorik kognitif dan afektif

Pembahasan

a Metode Think The Opposite

Sejak di bangku sekolah atau kuliah kita selalu diajari untuk memulai menulis dengan mencari idetopik dan judul tulisan Sehingga hal itu pada akhirnya membentuk pola pikir kita bahwa menulis KTI itu harus dimulai dari mencari masalah dilanjutkan dengan menyusun judul pendahuluan studi pustaka metodologi hasil pembahasan dan kesimpulan Hal itu diakui Salamah dan Sumarsilah (2018) serta Rahmiati (2015) yang menyatakan bahwa salah satu kendala terbesar yang dialami dalam menyusun KTI adalah mencari ide atau topik tulisan

Untuk itu kita harus melakukan perubahan mindset ini agar menulis paper menjadi lebih mudah dan cepat sehingga dapat meningkatkan produktifitas kegiatan tulis menulis Kita dapat mencoba untuk menulis KTI tidak diawali dengan mencari topik atau judul tetapi dimulai dari ―bermain-main dengan data sekunder lalu menuliskan hasilnya membahasnya menuliskan kesimpulannya baru diakhiri dengan penulisan metodologi pendahuluan dan judul

Begin with the end in mind begitulah kata Stephen Covey (1989) agar kita menjadi

orang-orang yang hidupnya sangat efektif Begitu juga Paul Arden (2006) dalam

bukunya ldquoWhatever You Think Think the Oppositerdquo menjelaskan akan pentingnya

untuk berpikir menyabang atau menyamping (lateral thinking) sehingga orang tersebut

akan menjadi lebih kreatif


302

Gambar 1 Alur penulisan paper secara cepat dan produktif menurut metode Think The

Opposite yang dikembangkan oleh penulis

Metode TTO yang diujicobakan dalam kajian ini adalah inovasi metode pembelajaran dalam pelatihan penulisan paper yang terdiri dari 17 langkah dan diawali bukan dari mencari ide atau topik tulisan dan menulis pendahuluan namun diawali dari pencarian data dan pengolahan data seperti yang diilustrasikan pada Gambar 1

Lebih rinci lagi metode TTO tersebut dibagi ke dalam 17 langkah yaitu 1) melakukan pencarian data 2) melakukan analisis data dengan 3) menuliskan hasil analisis 4) melakukan diskusi dan pembahasan 5) menulis kesimpulan 6) menyusun metodologi 7) menulis pendahuluan 8) menulis abstrak 9) merumuskan judul 10) memberikan sitasi 11) menuliskan daftar pustaka 12) memeriksa plagiarisme 13) mencari jurnal ilmiah 14) melakukan registrasi ke jurnal ilmiah 15) menyesuaikan naskah paper menurut gaya selingkung 16) melakukan proof-reading dan 17) mengirimkan naskah paper (paper submission) ke jurnal ilmiah

Paper submission merupakan bagian akhir dari pembelajaran pelatihan ini dan menjadi tolok ukur utama keberhasilan pelatihan Untuk itu maka sejak sesi pertama dari pelatihan empat hari ini seluruh peserta langsung melakukan praktek penulisan paper sesuai dengan langkah-langkah metode TTO di atas Peserta yang tidak berhasil melakukan paper submission tidak dapat memenuhi ambang batas kelulusan pelatihan

Inilah yang dimaksud dengan Metode TTO pada pelatihan penulisan KTI jenis paper riset ini Dengan cara seperti ini maka tulisan dapat diseselsaikan dengan cepat bahkan ide atau topik tulisan pun bisa saja lahir dari temuan awal (initial findings) yang diperoleh dari pengolah data sekunder ini Para ahli yang tergabung dalam komunitas researchgatenet (2018) juga merekomendasikan teknik seperti ini (httpbitly2RzlSS7)

b Kemampuan Menulis Paper

Hasil Pre-assessment test yang dilakukan tiga hari sebelum pelatihan dimulai menunjukkan bahwa ada 676 peserta yang belum pernah menulis paper sama sekali Di antaranya ada 11 orang yang menyatakan kebingungan dalam memulai tulisan 12 orang merasa kesulitan dalam menarasikan hasil 11 orang tidak mengetahui


303

cara mencari jurnal ilmiah dan mengirimkan naskah KTI 4 orang menyatakan tidak menguasai teknik analisis statistik dan sisanya mengaku sibuk dengan urusan lain atau masih kurang termotivasi untuk menulis (Gambar 2)

Gambar 2 Hasil Pre-assessment test tentang hambatan dalam menulis paper

Namun pada hari terakhir pelatihan (hari keempat) ternyata terdapat 90 dari 40

peserta yang berhasil melakukan paper submission ke beberapa jurnal ilmiah online

Hasil ini membuktikan bahwa metode TTO sangat efektif dalam meningkatkan

kemampuan menulis paper dalam waktu singkat Peserta merasa terkejut karena

ternyata mereka mampu menulis paper riset dalam waktu empat hari hanya dengan

mengandalkan data sekunder

Tabel 1 Penguasaan peserta pelatihan terhadap materi pelatihan

Pengolahan data

Penulisan hasil pembahasan dan kesimpulan

Penulisan metodologi dan pendahuluan Penulisan judul dan abstrak

Penulisan referensi dan daftar pustaka

Plagiarisme

Gaya selingkung

Mencari jurnal ilmiah online

020

020

020

020

0

20

0

20

0

20

0

20


304

Mencari referensi

Melakukan paper submission

Keterangan Legend 1 2 3 4 5 Kurang

Sekali Kurang Cukup Baik Baik

Sekali

Dari aspek kognitif peserta pelatihan juga menunjukkan peningkatan pemahaman

tentang KTI jurnal ilmiah serta hal-hal yang berkaitan dengan keduanya Hal itu terlihat dengan meningkatnya nilai rata-rata kelas dari 5461 (median 55 dan SD plusmn 1062) menjadi 7675 (median 75 dan SD plusmn 991) Dari aspek afektif peserta juga menyatakan sangat termotivasi setelah mengikuti pelatihan ini Hal itu tergambar dari jawaban peserta pada grafik skala Likert yang terpusat antara nilai 7 ndash 10 dari skala 1 ndash 10


Melihat hasil-hasil yang dibahas pada bab pembahasan maka kajian ini menyimpulkan bahwa

1 Inovasi metode pembelajaran Think The Opposite (TTO) dapat diakui sebagai metode baru penulisan KTI jenis paper riset yang mengawali penulisan paper dari pengolahan dan analisis data

2 Metode pembelajaran ini terbukti sangat efektif dalam meningkatkan kemampuan peserta pelatihan dalam menulis KTI hal itu terbukti dengan keberhasilan 90 peserta dalam melakukan paper submission ke jurnal ilmiah Nilai rata-rata kelas juga meningkat dari 5461 menjadi 7675 Motivasi peserta juga meningkatkan dengan nilai skala Likert yang terpusat pada nilai 7ndash10 (dari skala 1 ndash 10)

3 Penulis merekomendasikan agar metode pembalajaran TTO ini dapat diterapkan di lembaga-lembaga pelatihan lainnya untuk dapat meningkatkan kemampuan menulis bagi para JFT di tanah air

Ucapan Terimakasih

Ucapan terimakasih kami haturkan kepada Bapak Marsudijono SSi MM selaku Kepala Pusdiklat BPS RI yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk menerapkan model pembelajaran Think The Opposite pada Pelatihan Penulisan KTI di Pusdiklat BPS RI Jakarta

Referensi

Arden P (2006) Whatever you think think the opposite Portfolio 142 p

Covey S (1989) The 7 habits of highly effective people Free Press 381 p

0

20

0

20


305

Elfindri Rustad S Nizam amp Dahrulsyah (2015) Lecturer performances in Indonesia higher education system International e-journal of advances in education 1(1) pp 26ndash36

Etika N amp Hasibuan W F (2016) Deskripsi masalah mahasiswa yang sedang menyelesaikan skripsi Jurnal KOPASTA 2(1) pp 40ndash52

Indarti S (2012) Inovasi metode pembelajaran mata kuliah metode penelitian manajemen dengan metode konstruktivisme dalam rangka menurunkan durasi studi mahasiswa (Studi kasus Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Riau) Jurnal Ekonomi 20(4) pp 1ndash18

Khales B (2016) The Impact of a Teacher Training Program on Mathematics Teaching Methodologies Using Student-centered Learning American Journal of Educational Research 4(14) pp 992ndash998

Kremer L amp Perlberg A (2006) Training of teachers in strategies that develop independent learning skills in their pupils British journal of teacher education 5(1) pp 35ndash47 httpsdoiorg1010800260747790050104

Madjid S Emzir amp Akhadiah S (2017) Improving academic writing skills through contextual teaching learning for students of Bosowa University Makassar Journal of education teaching and learning 2(2) pp 268ndash272

Rahmiati (2015) Analisis kendala internal mahasiswa dalam menulis karya ilmiah Al-Daula 4(2) pp 327ndash343

Salamah U amp Sumarsilah S (2018) Pembelajaran menulis karya ilmiah berbasis Deep Dialogue Critical-Creative Thinking (DDCT) Jurnal inovasi pembelajaran 4(1) pp 90ndash101

Wiryawan KG (2014) The current status of science journals in Indonesia Science Editing 1(2) pp 71ndash75

Wischgoll A (2017) Improving undergraduateslsquo and postgraduateslsquo academic writing skills with strategy training and feedback Frontiers in Education 2(33) pp 1ndash15 doi 103389feduc201700033

Kemenristekdikti (2018) Daftar Jabatan Fungsional Khusus (Tertentu) Update 20 Februari 2017 httplldikti12ristekdiktigoid20170220daftar-jabatan-fungsional-khusus-tertentu-update-20-februari-2017html (diakses 29 November 2018)

Researchgatenet (diaksses tanggal 29 November 2018) httpswwwresearchgatenetpostWhat_is_an_ideal_approach_to_start_writing_different_sections_of_research_papers_Which_section_should_be_written_first_and_which_should_be_later (httpbitly2RzlSS7)


306

INTERNALISASI NILAI-NILAI ANTI KORUPSI DALAM

PEMBELAJARAN LATSAR CPNS 2018 DI PUSDIKLAT

PERDAGANGAN

ABSTRAK

Oleh

Caterin Magdalena Simamora (Widyaiswara Ahli Muda Pusdiklat Perdagangan Kementerian Perdagangan

HP 081324795108 Email catherine_simamorayahoocom)

Penanaman atau internalisasi nilai anti korupsi menjadi sesuatu yang penting saat ini

Hal ini karena dalam atau tidaknya penanaman nilai anti korupsi ini mencerminkan

masa depan Indonesia ke depan Penanaman nilai ini juga akan mencerminkan

perilaku yang akan tumbuh atau muncul dari Pegawai Negeri Sipil (PNS) CPNS

sebagai salah satu bagian dari Aparatur sipil Negara (ASN) merupakan penerus

pelayan masyarakat di masa yang akan datang Pelatihan Dasar menjadi wadah awal

untuk menanamkan nilai-nilai ANEKA yang salah satunya nilai anti korupsi bagi calon

CPNS Nilai Anti Korupsi menjadi sesuatu yang penting di tengah maraknya kepala

daerah dan oknum ASN yang terjerat dalam korupsi Penyampaian materi

pembelajaran Anti Korupsi pada Latsar CPNS Golongan III Tahun 2018 dilakukan

dengan berbagai metode untuk menginternalisasi nilai anti korupsi Metode penelitian

yang digunakan adalah metode observasi yang dilakukan oleh penulis sebagai

seorang Widyaisawara Hasil kajian terhadap hasil pengamatan kondisi pembelajaran

dikelas menunjukan dengan menggunakan beberapa metode pembelajaran yang

bervariasi mulai dari berdiskusi menonton film membuat film menyusun kolase studi

kasus dan labeling menjadi usaha Widyaiswara untuk menginternaliasi nilai anti

korupsi kepada peserta CPNS Rangkaian metode pembelajaran disusun untuk

membentuk area afektif peserta CPNS untuk berkomitmen dan selalu berusaha

menjaga integritas anti korupsi

Kata kunci Aparatur Sipil Negara Anti Korupsi Metode Pembelajaran


307

PENDAHULUAN

Indonesia memiliki kekayaan alam yang sangat besar dan berlimpah potensi sumber daya manusia potensi peluang pasar yang menjanjikan Sangat dibutuhkan orang yang memiliki kompetensi dan intergritas dalam mengelola kekayaan ini Potensi dari kekayaan Indonesia ini masih belum dapat dikelola secara efektif dan efisien ini di tandai Indonesia masih tertinggal dibandingkan dengan negara-negara maju kita masih dalam kelompok negara berkembang belum masuk kelompok negara maju

Pegawai Negeri Sipil (PNS) memiliki peranan besar dalam mengelola kekayaan yang besar ini Pegawai Negeri Sipil (PNS) sebagai Aparatur Sipil Negara (ASN) dalam Undang-Undang Nomor 5 tentang Aparatur Sipil Negara pada pasal 5 disebutkan memiliki fungsi sebagai pelaksana kebijakan publik pelayan publik dan perekat dan pemersatu bangsa Ini artinya PNS merumuskan kebijakan sampai pada implementasi kebijakan dalam berbagai sektor pembangunan

Untuk memenuhi kebutuhan tersebut diperlukan sosok PNS yang profesional yaitu PNS yang mampu memenuhi standar kompetensi jabatannya sehingga mampu melaksanakan tugas jabatannya secara efektif dan efisien Dalam membentuk sosok PNS profesional perlu dilaksanakan pembinaan melalui jalur pelatihan Selama ini pelatihan pembentukan Calon Pegawai Negeri Sipil (CPNS) dilakukan melalui Pendidikan dan Pelatihan Prajabatan (Diklat Prajabatan) dimana praktik penyelenggaraan Pelatihan yang pembelajarannya didominasi oleh ceramah sulit membentuk karakter PNS yang kuat dan profesional

PNS juga dihadapkan kepada kenyataan masih tingginya tingkat korupsi yang tinggi yang terjadi di hampir semua lini Menurut data yang dirilis The World Economic Forum Indonesia berada pada peringkat ke-80 dunia (diurutkan dari negara paling bersih ke negara paling korup) dengan skor indeks 37 Ini menunjukan kondisi Indonesia dalam hal korupsi yang masih cukup tinggi Berbagai data menyajikan hampir di semua lembaga pemerintahan terpapar bahaya korupsi Berangkat dari kondisi tersebut salah satu upayanya dengan memasukkan materi Anti Korupsi dalam Kurikulum Diklat Latsar CPNS Golongan III Tulisan ini menyajikan pemaparan mengenai bagaimana nilai-nilai Anti Korupsi dapat terinternalisasi kepada CPNS melalui metode pembelajaran yang dilakukan di ruangan kelas

KAJIAN LITERATUR

Konsep Korupsi

Kondisi saat ini korupsi yang terjadi di Indonesia sangat mengkhawatirkan dan berdampak buruk pada hampir seluruh sendi kehidupan Korupsi berpotensi menghancurkan sistem perekonomian sistem demokrasi sistem politik sistem hukum sistem pemerintahan dan tatanan sosial kemasyarakatan di negeri ini Pada kenyataannya upaya pemberantasan korupsi yang telah dilakukan belum menunjukkan hasil yang optimal Korupsi dalam berbagai aspek kehidupan tetap saja banyak terjadi dan harus diakui tindakan korupsi menjadi sesuatu yang biasa dan cenderung permisif


308

Jika kondisi ini tetap dibiarkan berlangsung maka cepat atau lambat korupsi akan menghancurkan negeri ini

Arti kata korupsi secara harfiah adalah kebusukan keburukankebejatanketidakjujuran dapat disuap tidak bermoral penyimpangan dari kesucian

Selanjutnya untuk beberapa pengertian lain disebutkan bahwa (Muhammad Ali1998)

a Korup artinya busuk suka menerima uang suapsogok memakai kekuasaan untuk kepentingan sendiri dan sebagainya

b Korupsi artinya perbuatan busuk seperti penggelapan uang penerimaan uang sogok dan sebagainya dan

c Koruptor artinya orang yang melakukan korupsi

Strategi pemberatasan korupsi terbagi menjadi 3 yaitu

a Strategi represif melakui strategi represif KPK menyeret koruptor ke meja hijau membacakan tuntutan serta menghadirkan saksi-saksi dan alat bukti yang menguatkan

b Strategi perbaikan sistem salah satunya dengan merubah prosedur pelayanan publik menjadi serba online dan dengan sistem yang terintegrasi

c Edukasi dan kampanye strategi dengan melakukan informasi dengan berbagai cara yang memberikan pemahaman kepada masyarakat luas bahaya dari korupsi

Undang-undang Nomor No 20 Tahun 2001 tentang perubahan atas Undang-Undang Nomor 31 Tahun 1999 tentang pemberantasan tindak pidana korupsi menyebutkan mengenai jenis tindak pidana korupsi (tipikor) yang semula mengatur 30 bentuk tipikor menjadi 7 bentuk yaitu

a penyalahgunaan wewenang yang merugikan negara b suap-menyuap c penggelapan dalam jabatan d pemerasan e perbuatan curang f benturan kepentingan dalam pengadaan g gratifikasi


Ada beberapa definisi diklat yang disampaikan oleh beberapa ahli Menurut Sondang P Siagian (1983) memberikan pengertian pada masing-masing istilah pendidikan dan pelatihan Pendidikan adalah keseluruhan proses teknik dan metode mengajar dalam rangka mengalihkan sesuatu pengetahuan dari seseorang kepada orang yang lain dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya Sedangkan pelatihan adalah juga proses belajar mengajar dengan menggunakan teknik dan metode tertentu


309

Sedangkan Robbins (2002) dalam bukunya Manajemen mendefinisikan diklat ―Training meant formal training thatrsquos planned in advanced and has a structured format Ini menunjukkan bahwa pelatihan yang dimaksudkan disini adalah pelatihan formal yang direncanakan secara matang dan mempunyai suatu format pelatihan yang terstruktur Struktur disini dituangkan dalam kurikulum diklat Dalam Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 Pendidikan dan Pelatihan ialah proses penyelenggaraan belajar mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan Pegawai Negeri Sipil Dari beberapa pengertian di atas dapat intisarikan bahwa pelaksanaan pendidikan dan pelatihan fokus pada

1 meningkatkan pegawai dalam hal pengetahuan dan keterampilan 2 pelaksanaan pendidikan dan pelatihan sebaiknya direncanakan dan

diorganisasikan untuk mendapatkan efektivitas dan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan

Pendidikan Latsar CPNS

Tujuan dan sasaran dari pelatihan Dasar Calon PNS Golongan III diselenggarakan untuk membentuk PNS profesional yang berkarakter yaitu PNS yang karakternya dibentuk oleh sikap dan perilaku displin PNS nilai-nilai dasar PNS dan pengetahuan tentang kedudukan dan peran PNS dalam NKRI serta menguasai bidang tugasnya sehingga mampu melaksanakan tugas dan perannya secara profesional sebagai pelayan masyarakat Sasaran penyelenggaraan Pelatihan Dasar Calon PNS bagi CPNS Golongan III adalah terwujudnya PNS profesional yang berkarakter sebagai pelayan masyarakat

Kompetensi yang dibangun dalam Pelatihan Dasar Calon PNS Golongan III adalah kompetensi PNS sebagai pelayan masyarakat yang profesional yang diindikasikan dengan kemampuan

1 menunjukkan sikap perilaku dan disiplin pns 2 mengaktualisasikan nilai-nilai dasar pns dalam pelaksanaan tugas jabatannya 3 mengaktualisasikan kedudukan dan peran pns dalam kerangka NKRI dan 4 menunjukkan penguasaan kompetensi teknis yang dibutuhkan sesuai bidang

tugas

Salah satu bagian dari kurikulum Pelatihan Dasar Calon PNS Golongan III adalah agenda nilai-nilai Dasar PNS Nilai-nilai Dasar PNS ini terdiri dari 5 mata pelatihan Akuntabilitas Nasionalisme Etika Publik Komitmen mutu dan Anti Korupsi

Nilai-nilai anti korupsi yang tedapat dalam materi ini terdiri dari

a jujur b bertanggung jawab c disiplin d mandiri e kerja keras f sederhana


310

g berani h peduli i adil

Metode Pembelajaran Diklat

Metode secara pemahaman umum merupakan salah satu strategi atau cara yang digunakan oleh guru dalam proses pembelajaran untuk mencapai tujuan pembelajaran semakin tepat metode yang digunakan oleh seorang guru maka pembelajaran akan semakin baik

Menurut Sudjana (2005) berpendapat bahwa metode merupakan perencanaan secara menyeluruh untuk menyajikan materi pembelajaran bahasa secara teratur tidak ada satu bagian yang bertentangan dan semuanya berdasarkan pada suatu pendekatan tertentu Pendekatan bersifat aksiomatis yaitu pendekatan yang sudah jelas kebenarannya sedangkan metode bersifat prosedural yaitu pendekatan dengan menerapkan langkah-langkah Metode bersifat prosedural maksudnya penerapan dalam pembelajaran dikerjakan melalui langkah-langkah yang teratur dan secara bertahap yang dimulai dari penyusunan perencanaan pengajaran penyajian pengajaran proses belajar mengajar dan penilaian hasil belajar

M Sobri Sutikno (2009) menyebutkan metode pembelajaran adalah cara-cara menyajikan materi pelajaran yang dilakukan oleh pendidik agar terjadi proses pembelajaran pada diri siswa dalam upaya untuk mencapai tujuan

METODE

Penelitian ini dilakukan melalui penelitian kualitatif Dalam penelitian kualitatif peneliti menjadi instrument dan pengumpulan data dipandu oleh fakta-fakta yang ditemukan pada saat penelitian di lapangan Oleh karena itu analisis data yang dilakukan bersifat induktif berdasarkan fakta-fakta yang ditemukan dan selanjutnya dikontruksikan menjadi hipotesis atau teori Metode kualitatif digunakan untuk mendapatkan data yang mendalam suatu data yang mengandung makna Makna disini merupakan data yang sebenarnya data yang pasti yang merupakan suatu nilai dibalik data yang nampak Oleh karena itu penelitian tidak menekankan pada generalisasi namun lebih kepada makna yang muncul

Peneliti kualitatif sebagai human instrument berfungsi menetapkan fokus penelitian memilih informan sebagai sumber data melakukan pengumpulan data menilai kualitas data analisis data menafsirkan data dan kesimpulan atas temuannya (Sugiyono2007)

Pengumpulan data dilakukan dengan observasi partisipatif yaitu peneliti terlibat dengan kegiatan yang dilakukan oleh objek penelitian yang sedang diamati Sambil melakukan pengamatan peneliti ikut merasakan perasaan yang dirasakan objek penelitian

Penelitian ini dilakukan di lingkungan Pusdiklat Perdagangan Kementerian Perdagangan untuk Latsar CPNS Golongan III Tahun 2018 sebanyak 60 orang


311

ANALISISPEMBAHASAN

Penelitian dilakukan selama kegiatan pembelajaran di ruang kelas untuk materi Anti Korupsi pada Latsar CPNS Golongan III Tahun 2018 Peneliti menyiapkan beberapa metode pembelajaran untuk dilakukan dalam kegiatan kelas Metode pembelajaran ini diantaranya adalah

1 in-class discussion tujuan dari metode ini menumbuhkan kepekaan (awareness) dan membangun kerangka berfikir (framework of thinking) Peneliti menyampaikan konsep-konsep terkait korupsi dan anti-korupsi mulai dati kekayaan alam yang dimiliki Indonesia bagaimana bila Indonesia behas korupsi biaya yang sudah dikeluarkan akibat korupsi tindakan pidana korupsi dan juga nilai-nilai anti korupsi

2 studi kasus tujuannya untuk meningkatkan kepekaan peserta mengenai kasus korupsi terutama di lingkungan birokrasi dengan menganalisis sesuai dengan konsep-konsep yang telah disampaikan sebelumnya dan juga mencari referensi lain sebanyak-banyaknya dari internet

3 Skenario perbaikan sistem tujuannya adalah peserta dipancing untuk memikirkan penyelesaian masalah atau solusi dari permasalahan nyata mengenai potensi anti korupsi yang dihadapi sehari-hari dari lingkungan perkerjaannya selama bergabung dalam pemerintahan

4 Membuat video peserta dalam berkelompok berdiskusi untuk menentukan tema dengan ide segar mengenai korupsi atau anti korupsi apa yang akan di angkat dan ditampilkan dalam bentuk film pendek Peneliti membebaskan peserta untuk membangun setting dimanapun di ruang kelas di area sekitar kampus

5 Menanyangkan beberapa video diantaranya dengan tema potensi kekayaan Indonesia dampak korupsi bagi Indonesia kasus korupsi film pendek anti korupsi dan video mengenai labelling

6 Menyusun kolase dari media surat kabar dengan Tema Indonesia bebas korupsi

Dari metode pembelajaran yang telah disiapkan peneliti dan dilakukan dalam proses pembelajaran dalam kelas materi Anti korupsi dengan Jumlah jam pelajaran (JP) materi anti korupsi sebanyak 24 JP Jumlah JP yang panjang ini memerlukan banyak kegiatan yang dipersiapakan oleh peneliti ketika menyampaikan materi anti korupsi Dan bagaimana membangun suasana kelas agar tetap hidup dengan memastikan tujuan pembelajaran dapat tercapai di akhir sesi

KESIMPULAN

Dari hasil observasi peneliti selama mengikuti pembelajaran materi anti korupsi minat peserta latsar dalam mengikuti pembelajaran cukup baik Dari beberapa metode pembelajaran yang telah dilakukan ada beberapa catatan menarik yang dapat dicermati Minat peserta yang tinggi ditandai salah satunya pada metode pembelajaran studi kasus peserta dengan mencari informasi selengkap-lengkapnya mengenai tema


312

dari kasus korupsi yang baru saja terjadi di lingkungan pemerintahan Peserta dalam kelompok masing-masing membahas secara komprehensif dengan tools 5W 1H dan analisa lainnya yang dikuasai

Dalam kegiatan membuat video banyak ide-ide segar yang muncul mengenai korupsi dan anti korupsi Alokasi waktu selama 3 JP di akhir pembelajaran di hari pertama dan dilanjutkan setelah pembelajaran memberikan waktu yang cukup untuk peserta berkreasi menampilkan film pendek yang menarik dengan aplikasi movie maker yang sangat mudah untuk di install di smart phone atau di laptop

Metode pembelajaran terakhir yang menjadi catatan menarik peneliti adalah ketika diakhir pembelajaran peneliti menayangkan mengenai percobaan Masaru Emoto Percobaan ini mengenai nasi yang dimasukan ke dalam toples yang berbeda dan masing-masing dilabeli kata ―hate dan ―love Dalam video ini diperagakan tiap label disebutkan sesuai kata yang tertempel pada label Setelah beberapa hari maka nasi pada toples dengan kata ―love akan tetap putih sedang kan di toples dengan kata ―hate didapati nasi menjadi hitam Makna dalam percobaan itu bahwa kuasa perkataan dan pikiran dapat mempengaruhi lingkungan Selanjutnya peserta di berikan post it untuk menuliskan apa komitmen yang akan mereka lakukan sebagai CPNS dalam berkontribusi kepada negara Dengan menyebutkan satu per satu peneliti meminta peserta untuk memfoto dan meng-upload pada social media yang dimiliki untuk menjadi pengingat

Dari metode pembelajaran yang telah dilakukan perencanan jenis metode pembelajaran sangat penting untuk tetap menjaga minat peserta dalam mengikuti pembelajaran mengingat jumlah jam pelajaran yang cukup panjang sebanyak 24 jp dua setengah hari pembelajaran) dan yang terpenting bagaimana tujuan pembelajaran materi anti korupsi yaitu mampu mengaktualisasikan sikap dan perilaku yang amanah jujur dan mampu mencegah terjadinya korupsi di lingkungannya dapat tercapai Dengan indikator pembelajaran terdiri dari

a menyadari dampak perilaku dan tindak pidana korupsi bagi kehidupan diri pribadi keluarga masyarakat dan bangsa

b menjelaskan cara-cara menghindari perilaku dan tindak pidana korupsi c menjelaskan pembangunan sistem integritas untuk mencegah terjadinya korupsi di

lingkungannya d membiasakan nilai dasar anti korupsi bagi kehidupan diri pribadi keluarga

masyarakat dan bangsa dan

e menganalisis kasus nilai anti korupsi

SARAN

Untuk pembelajaran semakin menarik dan tidak monoton dapat mengundang pembicara tamu dari tokoh-tokoh yang dikenal sebagai corrupter-fighter di bidangnya masing-masing seperti tokoh KPK pengusaha politisi pejabat pemerintah dan lain sebagainya yang dapat membagikan pengalaman hidupnya dalam memberantas dan mencegah korupsi dalam dunia kerjanya Visitasi ke tempat-tempat yang terkait dengan


313

anti korupsi seperti ke KPK atau ke lapas untuk narapidana kasus korupsi dapat menjadi pilihan lain dalam metode pembelajaran

Pustaka

Ali Muhammad (1993) Kamus Lengkap Bahasa Indonesia Modern Jakarta Pustaka Amani

Dr M Sobry Sutikno (2009) Belajar dan Pembelajaran Prospect Bandung 2009

ProfDrSugiyono 2007 Memahami Penelitian Kualitatif CV Alfabeta Bandung

Stephen P Robbins dan Judge 2002 Perilaku Organisasi Buku 2 JakartaSalemba Empat

Sudjana Nana 2005 Dasar-dasar Proses Belajar Mengajar Bandung Sinar Baru Algensindo

Undang-Undang Nomor 5 tentang Aparatur Sipil Negara

Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan

Perkalan Nomor 21 Tahun 2016 Tentang Pedoman Penyelenggaraan Pelatihan Dasar Calon Pegawai Negeri Sipil Golongan III


314

PROGRAM ACTIVE TRAINING PADA DIKLAT ASN

ABSTRAK

Oleh

Wartiningsih

(Widyaiswara Ahli Pertama Perwakilan BKKBN Prov DIYogyakarta HP 082322240005

Email wartiningsih2gmailcom)

ASN merupakan profesi bagi Pegawai Negeri Sipil dan pegawai pemerintah yang bekerja pada lembaga pemerintah dengan perjanjian kerja Amanah Undang-undang No 5 tahun 2014 menjadi tantangan untuk meningkatkan kualitas kinerja aparatur yang lebih profesional berkualitas berjiwa melayani dan kompeten Banyak terjadi aparatur tidak dapat melakukan tupoksinya secara optimal karena terbatasnya pengetahuan atau keterampilan Pelatihan dianggap dapat mengurangi bahkan menghilangkan kesenjangan tersebut sesuai kebutuhan peserta Aparatur berhak mendapatkan pendidikan dan pelatihan minimal 20 jam Lembaga diklat sebagai tempat pengembangan kualitas SDM aparatur tentu harus mendesain pelatihan agar lebih inovatif menyenangkan dan tercapai tujuan Kegiatan pelatihan tidak hanya sekedar dilaksankan dan peserta mendapatkan sertifikat kelulusan namun pelatihan harus tercapai tujuan dengan ouput yang memiliki kualitas profesional Metode dalam penulisan ini menggunakan kajian mendalam dari literatur-literatur Pelatihan aktif (active training) menjadi salah satu metode pelatihan yang inovatif Active training mengharuskan semua peserta aktif melakukan kegiatan Pelatihan ini ditujukan bagi yang memiliki kebebasan dalam memodifikasi pelatihan Pelatih dapat mengubah urutan sub materi pelatihan format dan metode pembelajaran Active training ini dapat menyegarkan pengalaman bagi peserta Pelatih dapat mendesain ulang pelatihan yang diajarkan dan menambahkan ide-ide baru yang inovatif dalam kelas Active training ini dapat direkomendasikan sebagai metode pembelajaran pelatihan ASN Kata kunci active training diklat ASN


315

PENDAHULUAN

ASN merupakan profesi bagi Pegawai Negeri Sipil dan pegawai pemerintah yang bekerja pada lembaga pemerintah dengan perjanjian kerja Amanah Undang-undang No 5 tahun 2014 menjadi tantangan untuk meningkatkan kualitas kinerja aparatur yang lebih profesional berkualitas dan berdaya saing ASN yang profesional dapat tercermin pada integritas kompetensi dan kemampuan melayani Sementara ASN yang berkompeten dapat tercermin dari menguasi bidang tugasnya fokus inovatif kreatif responsif komunikatif berpengalaman berorientasi hasil dan dapat dipercaya (Asman 2018) Banyak terjadi aparatur tidak dapat melakukan tupoksinya secara optimal karena terbatasnya pengetahuan atau keterampilan Pelatihan dianggap dapat mengurangi bahkan menghilangkan kesenjangan tersebut sesuai kebutuhan peserta Apalagi amanat UU Menpan mengambil kebijakan Aparatur berhak mendapatkan peningakatan kompetensi minimal 20 jam Hal ini tentu disambut baik kepada lembaga diklat sebagai penyelenggaran kegiatan pendidikan dan pelatihan Tantangan bagi lembaga diklat untuk mengemban tugas menjadikan kompetensi lulusan diklat yang kompeten berjiwa melayani dan profesional

KAJIAN LITERATUR

Tinjauan Diklat Aparatur Sipil Negara

Pendidikan dan Pelatihan (diklat) merupakan komponen penting dalam pengembangan sumber daya manusia (SDM) pada semuah lembagainstitusi Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan (diklat) diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan keterampilan dan sikap positif Peningkatan tersebt akibat dari pelaksanaan program diklat yang diharapkan dapat meningkatkan kinerja lembaga dalam menghadapi perubahan dan persaingan eksternal (PribadiBenny 2014) Smith dan Ragan (2008) mengungkapkan bahwa program pelatihan dapat dimaknai sebagai pengalaman pembelajaran yang memfokuskan pada upaya individu untuk memperoleh keterampilan spesifik yang dapat digunakan

Menurut Hamalik (2001 10) pelatihan merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian tindakan atau upaya yang dilaksanakan dengan sengaja dalam bentuk pemberian bantuan kepada calon tenaga kerja oleh tenaga professional kepelatihan dalam satuan waktu tertentu yang bertujan untuk meningkatkan kemampuan kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektivitas dan produktivitas dalam suatu organisasi

Pusdiklat yang dimiliki suatu institusi harus mampu mendesain dan mengembangkan program-program diklat yang sejalan dengan visi misi institusu tersebut Selain itu desain pengembangan dan evaluasi program diklat perlu didasarkan pada permaslaahan kinerja dan tuntutan dinamika yang dihadapi lembaga tersebut Sebuah pelatihan yang dilaksanakan secara efektif dan efisien akan memberikan kontribusi positif pada pengembangan dan kemajuan lembaga Kontribusi tersebut mencakup aspek 1) Membuat lembaga dapat hidup (survive) dan berkembang 2) Mengatasi kesenjangan atau diskrepansi kinerja pegawai 3) Mendalami tujuan pokok core lembaga 4) Menyeragamkan pandangan pegawai terhadap visi dan misi lembaga 5)


316

Memelihara upaya perbaikan yang telah dilakukan untuk lembaga (PribadiBenny 2014)

Penyelenggaraan program diklat berperan penting dalam penyiapan SDM agar memiliki kemampuan dalam bekerja secara efektif dan efisien Selain itu digunakan untuk mengatasi masalah kinerja yang dihadapi oleh sebuah lembaga Perubahan eksternal yang berlangsung secara konstan baik itu langsung maupun tidak ikut mempengaruhi kesiapan dan kemampuan kerja SDM dalam sebuah lembaga Perubahan tuntutan user persaingan yang ketat dan perkembangan teknologi yang pesat menuntut tersedianya SDM yang memiliki kompetensi dan kualifikasi yang tinggi (PribadiBenny 2014) Apalagi memasuki era revolusi industri 40 ASN harus mengejar ketertinggalan kompetensi dengan negara-negara lain

Program-program diklat dalam konteks ini diharapkan dapat memberikan kontribusi signifikan untuk menjamin tersedianya SDM yang handal memiliki kompensi dan dedikasi yang tinggi terhadap institusi tempat mereka bekerja Ada beberapan alasan yang digunakan dalam lembaga untuk dijadikan dasar menyelenggarakan program diklat

1 Mengatasi masalah kinerja dan penyebabnya 2 Mengantisipasi sistem dan jenis pekerjaan baru dalam lembaga 3 Merealisasikan aspirasi lembaga untuk menangkap peluang solusi baru

(PribadiBenny 2014)

Pendidikan dan pelatihan diselenggarakan lembaga diklat secara profesional untuk menjawab kebutuhan kompetensi aparatur dalam rangka meningkatkann kinerja individu dan organisasi Penyelenggaraan diklat hendaknya dilakukan sesuai dengan peraturan dan pedoman yang telah ditentukan oleh pemerintah Penyelenggaraan diklat merupakan tahap operasionalisasi rencana untuk mencapai kompetensi dasar yang telah ditetapkan Kegiatan diklat aparatur merupakan peningkatan kompetensi aparartur agar mampu menghasilkan kinerja yang optimal melalui transfer pengetahuan sikap dan keterampilan Tujuan umum diklat adalah untuk meningkatkan kinerja aparatur pemerintah dalam pelayanan kepada masyarakat terutama dalam memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa (Basri Hasan dan RusdianaA 2015) Tantangan bagi lembaga diklat di era Revolusi Industri 40 yaitu menjadikan kompetensi lulusan diklat yang kompeten berjiwa melayani dan profesional

Model Pendidikan dan Pelatihan ASN menurut PP No 101 tahun 2000 meliputi

1 Diklat Prajabatan Merupakan diklat syarat pengangkatan CPNS menjadi PNS

2 Diklat dalam Jabatan Diklat dalm jabatan dilaksanakan untuk mengembangkan pengetahuan keterampilan dan sikap Pegawai Negeri Sipil (PNS) agar dapat melaksanakan tugas-tugas pemerintahan dan pembangunan dengan sebaik-baiknya

Menurut pasal 21 Undang-undang No 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara menyebutkan bahwa hak PNS memperoleh gaji tunjangan dan fasilitas cuti jaminan pensiun dan jaminan hari tua perlindungan dan pengembangan kompetensi


317

Pengembangan kompetensi antara lain melalui pendidikan dan pelatihan seminar kursus dan penataran Salah satu kebijakan Menpan yang akan diambil dengan adanya UU ASN dan RPP yaitu diklat yang diikuti minimal 20 jamtahun UU ASN mengamanatkan bahwa setiap pegawai memiliki hak dan kesempatan untuk mengembangkan kompetensi yakni meliputi kompetensi teknis yang diukur dari tingkat dan spesialisasi pendidikan pelatihan teknis fungsional dan pengalaman bekerja secara teknis kompetensi manajerial yang diukur dari tingkat pendidikan pelatihan struktural atau manajemen dan pengalaman kepemimpinan Kompetensi sosial kultural yang diukur dari pengalaman kerja berkaitan dengan masyarakat majemuk dalam hal agama suku dan budaya sehingga memiliki wawasan kebangsaan

Tinjauan Program Active Training

Diklat memiliki tantangan untuk menjadikan kompetensi lulusan diklat yang kompeten berjiwa melayani dan profesional Untuk itu tentu diperlukan desain dalam kurikulum dan proses pembelajaran yang lebih menyenangkan dan efektif Pelatihan aktif (active training) menjadi salah satu metode pelatihan yang inovatif Active training mengharuskan semua peserta aktif melakukan kegiatan Pelatihan ini ditujukan bagi yang memiliki kebebasan dalam memodifikasi pelatihan Pelatih dapat mengubah urutan sub materi pelatihan format dan metode pembelajaran Active training ini dapat menyegarkan pengalaman bagi peserta Pelatih dapat mendesain ulang pelatihan yang diajarkan dan menambahkan ide-ide baru yang inovatif dalam kelas Tahapan pelatihan sebagai berikut

1 Memulai Program Pelatihan Aktif Program pelatihan tidak bisa berhasil hanya dengan berdasarkan desain tertulis saja Namun keterampilan penyampaian untuk melaksanakan desain juga diperlukan Beberapa cara untuk menjalankan bagian awal sebuah program pelatihan yang sudah didesain sebelumnya yaitu a Mempersiapkan Diri seacra Mental

Desain pelatihan yang telah dirancang dan diorganisasikan dengan baik maka akan ada peluang besar program tersebut akan berjalan dengan lancar Persiapan materi dan kegiatan dapat dimulai beberapa minggu atau beberapa hari sebelum peserta memasuki kelas Persiapan umumnya meliputi penentuan hari dan jam kursus penggandaan pedoman dan materi kursus pengaturan ruang dan peralatan audiovisual dan konfirmasi kehadiran

b Menata Lingkungan Fisik Tata fisik fasilitas pelatihan merupakan kesan pertama yang akan peserta dapatkan ketika memulai sesi Ada beberapa jenis tata letak pelatihan (Silberman 1995 5) diantaranya bentuk U Team Style Meja konferensi Lingkaran Group on Group dan Workstations

c Menyambut Peserta dan Menjalin Hubungan Baik Saat pertama berkenalan antara pelatih dengan peserta biasanya masih terasa canggung Cara mudah untuk mengurangi rasa tegang yaitu pelatih menyapa dan membersamai peserta setidaknya lima belas menit sebelum program dimulai

d Memanfaatkan Sebaik-baiknya 30 Menit Pertama Pelatihan


318

Segmen 30 menit pertama merupakan waktu di mana peserta memutuskan cara mereka akan memandang Anda peran apa yang akan mereka mainkan selama program pelatihan dan apa yang hendak mereka tampilkan selama pelatihan

e Mengulas Kembali Agenda Pelatih memberi petunjuk pada peserta tentang apa yang bisa diharapkan dari program pelatihan Ada beberapa cara yang bisa dilakukan (Silberman 2006 223) yaitu - Mencantumkan tujuan pelatihan di dalam buku panduan peserta - Daftarlah apa yang ingin Anda capai dengan cara mendaftar persoalan yang

akan dibahas dalam program - Jelaskan secara lisan tujuan keseluruhan program kepada peserta dengan

singkat f Meminta Tanggapan Atas Kelompok Pelatihan

Salah satu keputusan dasar yang akan dihadapi yaitu sejauh mana Anda akan meminta pendapat peserta tentang program yang akan datang Memegang Kepemimpinan Atas Kelompok Pelatihan

Pada tahap-tahap awal program pelatihan kepemimpinan Anda perlu diterima oleh kelompok Walaupun keseluruhan pembelajaran tidak bergantung kepada Anda program pelatihan aktif yang sudah dirancang memerlukan pengarahan dan bimbingan Anda a) Menetapkan Norma Kelompok b) Mengendalikan Waktu dan Kecepatan c) Mendapatkan Perhatian Kelompok d) Meningkatkan Penerimaan Kepemimpinan Anda e) Menangani Situasi Bermasalah

2 Memberikan Presentasi dan Memimpin Diskusi Suksesnya program pelatihan aktif didukung seberapa tinggi tingkat pastisipasi aktif peserta selama pelatihan berlangsung Oleh karenanya seorang pelatih seharusnya menguasai teknik bagaimana membangun minat dan memaksimalkan keterlibatan para peserta serta memperkuat penyampaian materi a Knowing your group -Kenali peserta pelatihan

Agar agar komunikasi dengan peserta pelatihan dapat berjalan dengan baik Tunjukkan bahwa pelatihan sangat penting bagi peserta Pahami peran Anda sebagai pelatih dan Gunakan Bahasa yang dapat dipahami peserta

b Organizing your presentation - Tata presentasi Anda c Watching your body language - Awasi bahasa tubuh Anda

Ketika berusaha mengubah kebiasaan Bahasa tubuh atau perilaku nonverbal berhati-hatilah untuk tidak bertindak secara berlebihan

d Adding visual- Tambahakan faktor visual Ada banyak pilihan untuk menciptakan presentasi dengan visual mulai dari yang paling dasar yaitu flip chart transparansi atau slide handout

e Making smooth transitions - Membuat peralihan yang halus Teknik untuk melakukan transisi dengan car penyebutan periode waktu ulasan subtema memeriksa agenda mengganti alat visual dan mengganti format kelompok

f Facilitating a lively discussion - Fasilitasi diskusi yang hidup Dapat dilakukan dengan cara ucapkan kembali periksa pemahaman puji peserta jabarkan berikan semangat ungkapkan ketidaksetujuan tengahi galang ide ubah metode dan rangkum

3 Memfasilitasi Kegiatan Terstruktur dan Mendorong Pembelajaran Tim


319

a Kegiatan Terstruktur 1) Memotivasi Partisipasi dapat dilakukan dengan menjelaskan sasaran Anda

Jualah manfaat ungkapkan antusiasme kaitkan kegiatan dengan kegiatan sebelumnya keukakan pendapat pribadi kepada peserta dan ekspresikan keyakinan anda kepada peserta

2) Mengarahkan kegiatan peserta dapat dilakukan dengan cara Bicaralah perlahan gunakan bantuan visual definisikan istilah penting dan demonstrasikan kegiatan

3) Menangani proses kelompok dapat dilakukan dengan cara bentuklah kelompok dengan beraneka cara baurkan tim dan teman duduk variasikan jumlah orang dalam kegiatan berdasarkan ketentuan khusus bagilah peserta menjadi beberapa tim sebelum memberikan petunjuk lebih lanjut mintalah kelompok untuk memilih fasilitator atau pencatat waktu berikan kepada para kelompok instruksi terpisah bila aktivitas banyak kegiatan usahan pesera tetap sibuk dan beritahu kepada subkelompok berapa banyak waktu mereka

4) Menjaga keterlibatan peserta Mengubah desain pelatihan agar sesuai dengan waktu dan suasana hati peserta membantu menjaga kadar energi kelompok pelatihan tetap tinggi dan aktif Panduannya dengan cara Jagalah agar aktivitas terus bergerak Tantanglah para peserta Dukung peserta atas keterlibatan mereka dalam kegiatan Sertakan gerakan fisik ke dalam aktivitas dan 5) Perlihatkan antusiasme Anda

5) Pemrosesan kegiatan Kiatnya meliputi Ajukan pertanyaan yang relevan Dengan hati-hati bangunlah pengalaman pemrosesan yang pertama Amati bagaimana para peserta bereaksi selama proses tersebut Bantulah subkelompok yang kesulitan dalam memproses kegiatan dan Simpan reaksi Anda sendiri sampai Anda mendengar reaksi para peserta

b Pembelajaran Tim 1) Menyusun Tim Belajar Pertimbangan pertama dalam memicu pembelajaran

tim adalah ukuran dan komposisi tim Ada beberapa kaidah lugas terkait penyusunan tim belajar Hal-hal berikut bisa dipertimbangkanPenetapan acak keanekaragaman keseragaman dan berdasar kenalan sebelumnya

2) Mengembangkan tim belajar Menetapkan peraturan dasar Spesifik membantu tim belajar untuk mengejawantahkan bagaimana mereka harus bekerja guna mencapai tujuan mereka

3) Melibatkan peserta dalam pembelajaran tim Entah tim belajar Anda kecil atau besar sangat penting untuk menyusun tim belajar ketika pertama kali diperkenalkan dalam program pelatihan Gunakan kegiatan pendek dan kolaboratif

METODE

Penelitian ini termasuk jenis penelitian studi literatur dengan mencari referensi teori yang relefan dengan kasus atau permasalahan yang ditemukan Referensi teori yang diperoleh dengan jalan penelitian studi literatur dijadikan sebagai fondasi dasar dan alat utama bagi praktek penelitian


320

ANALISISPEMBAHASAN

Model pembelajaran active training ini melibatkan pelatih dan peserta untuk aktif Desain ini dirancang dengan konsep learning by doing Peserta disibukkan dengan berbagai aktivitas yang positif Tahapan menurut Melvin Siberman ini meliputi Persiapan dalam memulai pembelajaran aktif Berbagai upaya yang dapat dilakukan dalam memulai program pelatihan aktif yaitu mempersiapkan diri secara mental menata lingkungan fisik serta menyambut para peserta didik dan menjalin hubungan baik Selain itu memanfaatkan sebaik-baiknya 30 menit pertama pelatihan mengulas kembali agenda dan meminta tanggapan untuk agenda sangat diperlukan untuk mendukung keberhasilan pelaksanaan awal program pelatihan Memegang kepemimpinan atas kelompok pelatihan dapat dilakukan dengan memperhatikan beberapa hal seperti menetapkan norma kelompok mengendalikan waktu dan kecepatan dan mendapatkan perhatian kelompok Selain itu dari segi meningkatkan penerimaan kepemimpinan dan menangani situasi bermasalah juga merupakan segi pokok dalam keberhasilan memegang kepemimpinan atas kelompok pelatihan Dalam memberikan presentasi adalah bagaimana mengenal peserta pelatihan menata presentasi mengawasi bahasa tubuh menambahkan faktor visual serta membuat peralihan yang baik Sedangkan untuk dapat memimpin diskusi beberapa hal yang dapat dilakukan yaitu dengan mengucapkan kembali pertanyaan memerikasa pemahaman peserta memuji tanggapan peserta menjabarkan penyataan memberikan semangat mengungkapkan ketidaksetujuan menengahi perbedaan pendapat menggalang ide-ide baru memvariasikan metode diskusi yang digunakan serta merangkum proses diskusi untuk diungkapkan kepada peserta pelatihan Memfasilitasi kegiatan terstruktur dapat dilakukan dengan memotivasi partisipasi mengarahkan kegiatan peserta menangani proses kelompok menjaga keterlibatan peserta dan memproses kegiatan Sedangkan mendorong pembelajaran tim dapat dilakukan dengan menyusun tim belajar mengembangkan tim belajar dan melibatkan peserta dalam pembelajaran tim

KESIMPULAN

Upaya diklat dalam mendesain kelas menjadi lebih variatif dan menyenangkan dapat menggunakan pembelajaran active training Model pembelajaran ini membutuhkan keterlibatan aktif dari semua peserta dan pelatih Dibutuhkan kreatif dan inovatif dalam proses active training itu Ini tentunya menjadi tantangan bagi lembaga diklat agar pelaksanaan diklat benar-benar dapat tercapai tujuan Sehingga mewujudkan ASN kompoten profesional dan berjiwa melayani

SARAN

Active training ini dapat direkomendasikan sebagai metode pembelajaran pelatihan ASN karena proses pembelajarannya yang variatif menyenangkan dan melibatkan semua peserta

Pustaka

Akbar Norvan2018 Tingkatkan Kompetensi ASN Ikut Diklat 20 JamTahun


321

httpsjppgoidnasionalpemerintahan306395-tingkatkan-kompetensi-asn-wajib-ikut-diklat-20-jam-tahun (diakses 10 Desember 2018)

Basri Hasan dan RusdianaA 2015 Manajemen Pendidikan dan Pelatihan Bandung CV Pustaka Setia

Choky dan Budiprayitno2018 Sosialisasi Kebijakan Pengembangan Kompetensi ASN httplangoididberita-lansosialisasi-kebijakan-pengembangan-kompetensi-asn-2 (diakses 10 Desember 2018)

Hamalik Oemar 2001 Pengembangan Sumber Daya Manusia Manajemen Pelatihan Ketenagakerjaan Pendekatan Terpadu Jakarta PT Bumi Aksara

Pribadi Benny A 2014 Desain dan Pengembangan Program Pelatihan Berbasis Kompetensi Jakarta Prenada Media Group

Silberman Melvin L 2013 Active Training Panduan Praktis tentang Teknik Desain Contoh Kasus dan Kiat (Terjemahan) Bandung Nusa Media

Siberman Melvin Land Muttaqien Raisul 2016 Active Learning 101 Cara Belajar Aktif Bandung Nuansa Cendekia

Siberman Melvin L dan Sarjuli 2007 Active Learning 101 Strategi Pembelajaran AktifYogyakarta Pustaka Insani Madani

Silberman Melvin 2006 A Handbook of Techniques Designs Case Examples and Tips 3ed San Francisco Pfeiffer

Undang-undang Republik Indonesia No 5 tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara

Widoyoko S Eko dan Sukirno 2017 Evaluasi Program Pelatihan Yogyakarta Pustaka Pelajar


322

PENGARUH MOTIVASI DAN METODE PEMBELAJARAN TERHADAP

PRESTASI PEMBELAJAR

ABSTRAK

Oleh

SUMIATI (Widyaiswara Ahli MadyaUPT LATKESMAS MURNAJATI JATIM

HP 081331397307 email miakoko69fidangmailcom )

Kualitas pelatihan merupakan kebutuhan institusi lembaga pelatihan yang terakreditasi seperti UPT Latkesmas Murnajati yang sudah menjadi Badan Layanan Umum Daerah Hasil evaluasi pembelajar pada pelatihan pendamping akreditasi Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama

( FKTP) selalu ada remidial Rata - rata tingkat kelulusan ujian komprehensif 7167 Survei pendahuluan 80 pelatihan tersebut responden merasa bukan kebutuhan pembelajar sehingga kurang termotivasi materinya sulit standart nilai kelulusan tinggi dan metode pembelajarannya kurang efektif Penelitian bertujuan menganalisis pengaruh motivasi dan metode pembelajaran terhadap prestasi pembelajar pelatihan pendamping akreditasi FKTP Manfaat yang diharapkan Memberikan masukan pada UPT Latkesmas Murnajati untuk lebih meningkatkan mutu pelatihan melalui evaluasi kualitas pelatihan yang sangat dipengaruhi oleh sistem inputproses dan outputFaktor yang mempengaruhi prestasi belajar adalah faktor motivasi dan metode pembelajaran Penelitian di UPT Latkesmas Murnajati merupakan explanatory research metode cross sectionalWaktunya bulan september 2016Populasinya 3 AngkatanKelas Besar sampel 90 orang Hasil penelitian ada pengaruh motivasi dan metode pembelajaran terhadap prestasi pembelajar (p=000 α = 005)Rekomendasi perbaikan input melalui kriteria pembelajarpengendalian proses melalui metode pembelajaran efektif dan perbaiki output melalui komitmen untuk implementasi hasil pelatihan

Kata kunci Motivasi Metode Pembelajaran Prestasi Pembelajar


323

PENDAHULUAN Prestasi belajar mencerminkan kemampuan pembelajar untuk mengingat kembali fakta-fakta dan konsep-konsep serta memahami hubungan antara suatu fakta dengan yang lainnya suatu konsep dengan konsep lainnya maupun mengerti kaitan antara fakta dan fakta lain Hal tersebut dideteksi melalui tingkat kecepatan dan ketepatan pembelajar menjawab seluruh pertanyaan dalam setiap unit mata diklat yang telah dibahas Tingkat keberhasilan pembelajar dalam belajar secara keseluruhan sangat menentukan hasil kediklatan sebagai evaluasi penyelenggaraan diklat Salah satu indikator keberhasilan diklat adalah adanya peningkatan pengetahuan sikap dan perilaku pembelajar sebelum dan sesudah pelatihan sehingga sebagai evaluasi dilakukan ujian baik dalam bentuk pre dan post serta ujian komprehensif

Adanya motivasi pembelajar memberikan pengaruh terhadap hasil yang dicapai akan memuaskan dan begitu sebaliknya jika pembelajar tidak berminat dan kurang nya motivasi maka hasil yang dicapai tidak maksimal Hasil survei pendahuluan di UPT Latkesmas Murnajati data bulan Januari 2016 sampai dengan bulan Juli 2016 telah dilaksanakan pelatihan akreditasi sebanyak 12 angkatan Hasil ujian komprehensif selalu ada yang tidak lulus sehingga harus dilakukan remedial bahkan ada yang remidial dua kali Berikut hasil ujian komprehensif angkatan I yang lulus 70 angkatan II yang lulus 60 angkatan III yang lulus 80 angkatan IV yang lulus 7333 angkatan V yang lulus 60 angkatan VI yang lulus 80 angkatan VII yang lulus 8333 angkatanVIII yang lulus 80 angkatan IX yang lulus 7666 angkatan X yang lulus 60 angkatan XI yang lulus 80 angkatan XII yang lulus 5666 Jadi rata-rata tingkat kelulusan hanya 7167 Ujian komprehensif ini hanya ada kriteria tidak lulus bila nilai 0-80 dan lulus jika nilai gt 80 Rumusan Penelitian Apakah motivasi dan metode pembelajaran mempengaruhi prestasi pembelajar pelatihan pendamping akreditasi FKTP Penelitian bertujuan menganalisis pengaruh motivasi dan metode pembelajaran terhadap prestasi pembelajar pelatihan pendamping FKTP Manfaat Penelitian Memberikan masukan pada UPT Latkesmas Murnajati untuk lebih meningkatkan mutu diklat melalui evaluasi kualitas kediklatan yang sangat dipengaruhi oleh sistem inputproses dan output

KAJIAN LITERATUR Teori McClelland (Teori Kebutuhan Berprestasi) yang menyatakan bahwa motivasi berbeda-beda sesuai dengan kekuatan kebutuhan seseorang akan prestasi memiliki tiga ciri umum yaitu (1) Mengerjakan tugas-tugas dengan derajat kesulitan moderat (2) Menyukai situasi-situasi di mana kinerja mereka timbul karena upaya-upaya mereka sendiri dan bukan karena faktor-faktor lain seperti kemujuran misalnya dan (3) Menginginkan umpan balik tentang keberhasilan dan kegagalan mereka

Teori Victor H Vroom (Teori Harapan ) dalam bukunya yang berjudul ldquoWork And Motivation mengetengahkan suatu teori yang disebutnya sebagai ― Teori Harapan Menurut teori ini motivasi merupakan akibat suatu hasil dari yang ingin dicapai oleh seorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang diinginkannya itu Seseorang sangat menginginkan sesuatu dan jalan tampaknya terbuka untuk memperolehnya yang bersangkutan akan berupaya


324

mendapatkannyaTeori harapan jika seseorang menginginkan sesuatu dan harapan untuk memperoleh sesuatu itu cukup besar yang bersangkutan akan sangat terdorong untuk memperoleh hal yang diinginkannya itu sebaliknya jika harapan memperoleh hal yang diinginkannya itu tipis motivasinya untuk berupaya akan menjadi rendah Motivasi seorang sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor baik yang bersifat internal maupun eksternal Termasuk pada faktor internal adalah (a) Persepsi seseorang mengenai diri sendiri (b) Harga diri (c) Harapan pribadi (d) Kebutuhan (e) Keinginan (f) Kepuasan kerja (g) Prestasi kerja yang dihasilkan Sedangkan faktor eksternal mempengaruhi motivasi seseorang antara lain ialah (a) Jenis dan sifat pekerjaan (b) Kelompok kerja dimana seseorang bergabung (c) Organisasi tempat bekerja (d) Situasi lingkungan pada umumnya (e) Sistem imbalan yang berlaku dan cara penerapannya Menurut Sri Mulyani seperti dikutip oleh Darsono (200662) teori motivasi dibagi menjadi tiga yaitu motif berprestasi motif berafiliasi dan motif berkuasa Dalam Dimyati mengutip pendapat Maslow (200680) mengemukakan kebutuhan akan motivasi berdasarkan 5 tingkatan penting yaitu

a Kebutuhan fisiologis adalah berkenaan dengan kebutuhan pokok manusia yaitu sandang papan atau perumahan pangan

b Kebutuhan akan perasaan aman adalah berhubungan dengan keamanan yang terkait fisik maupun psikis bebas dari rasa takut dan cemas

c Kebutuhan sosial adalah diterima dalam lingkungan orang lain yaitu pemilikan harga diri kesempatan untuk maju

d Kebutuhan akan penghargaan usaha menumbuhkan jati diri e Kebutuhan untuk aktualisasi diri adalah kebutuhan individu menjadi sesuatu

yang sesuai kemampuannya Kebutuhan-kebutuhan ini hendaknya dapat dipenuhi pembelajar Pembelajar

yang memiliki kebutuhan akan motivasi akan merasa nyaman dalam belajar dapat giat dan tekun karena berbagai kebutuhannya dapat terpenuh Menurut Hamalik (2006161) fungsi motivasi adalah

a Mendorong timbulnya suatu kelakuan atau perbuatan Tanpa adanya motivasi maka tidak akan timbul perbuatan seperti belajar

b Motivasi berfungsi sebagai pengarah Artinya mengarahkan perbuatan ke pencapaian tujuan yang diinginkan

c Motivasi berfungsi sebagai penggerak Motivasi berfungsi sebagai mesin dalam mobil Besar kecilnya motivasi akan menentukan cepat lambatnya suatu pekerjaan

Jadi fungsi motivasi dengan adanya usaha yang tekun dan didasari motivasi maka pembelajar akan belajar dengan baik dan prestasi belajar akan optimal Upaya fasilitator dalam pembelajaran pembelajar bagaimana fasilitator mempersiapkan diri dalam membelajarkan pembelajar mulai dari penguasaan matericara menyampaikannya menarik perhatian pembelajar mengevaluasi hasil belajar pembelajar dan lain-lain Bila upaya-upaya tersebut dilaksanakan dengan berorientasi pada kepentingan pembelajar maka diharapkan dapat menimbulkan motivasi belajar pembelajar Penelitian ini terdapat 5 indikator motivasi yang meliputi

(a) adanya minat untuk belajar (b) adanya tekun dalam menghadapi tugas (c) adanya senang memecahkan soal-soal


325

(d) adanya ulet dalam mengatasi kesulitan belaja (e) adanya disiplin dan aktif selama proses pembelajaran

Pengertian metode pembelajaran Metode pembelajaran adalah cara yang dipergunakan fasilitator dalam mengadakan hubungan dengan pembelajar pada saat berlangsung pembelajaran (Sudjana 200576) Dalam pemilihan metode apa yang tepat fasilitator harus melihat situasi dan kondisi pembelajar serta materi yang diajarkan Faktor-faktor yang mempengaruhi metode pembelajaran Fasilitator akan lebih mudah menetapkan metode yang paling serasi untuk situasi dan kondisi yang khusus dihadapinya jika memahami sifat-sifat masing-masing metode meliputi pembelajar tujuan yang telah ditetapkan situasi yang diciptakan kompetensi fasilitator Menurut Ahmadi dalam (Asih 200720) syarat-syarat yang harus diperhatikan dalam penggunaan metode mengajar adalah

a Metode mengajar harus dapat mermbangkitkan motif minat atau gairah belajar pembelajar

bMenjamin perkembangan kegiatan kepribadian pembelajar c Memberikan kesempatan bagi pembelajar untuk mewujudkan hasil karya dMerangsang keinginan pembelajar untuk belajar lebih lanjut melakukan

eksplorasi dan inovasi (pembaharuan) eMendidik pembelajar dalam teknik belajar sendiri dan cara memperoleh

pengetahuan melalui usaha pribadi f Meniadakan penyajian yang bersifat verbalitas dan menggantinya dengan

pengalaman atau situasi yang nyata dan bertujuan g Menanamkan dan mengembangkan nilai-nilai dan sikap-sikap utama yang

diharapkan dalam kebiasaan cara bekerja yang baik dalam kehidupan sehari-hari Tugas fasilitator ialah memilih berbagai metode yang tepat untuk menciptakan

proses belajar-mengajar yang efektif Menurut Djamarah (200693-110) macam-macam metode pembelajaran adalah sebagai berikutmetode proyek eksperimen tugas atau resitasi diskusi sosiodrama demonstrasi problem solvingorientasi lapangan praktek lapangantanya jawab metode latihanmetode ceramah Indikator-indikator dari metode pembelajaran dalam penelitian ini adalah

amembangkitkan motif dan minat belajar pembelajar bmendidik pembelajar belajar sendiri cmembangkitkan keinginan belajar lebih lanjut dmeniadakan verbalitas dalam penyampaian materi ewaktu efektif pembelajaran

Benyamin S Bloom (dalam Nurman 2006 36) prestasi belajar merupakan hasil perubahan tingkah laku yang meliputi tiga ranah kognitif terdiri atas pengetahuan pemahaman aplikasi analisis sintesis dan evaluasi Saifudin Azwar (1996 44) prestasi belajar merupakan dapat dioperasionalkan dalam bentuk indikator-indikator berupa nilai raport indeks prestasi studi angka kelulusan dan predikat keberhasilan Menurut Wirawan seperti dikutip Supartha (2004 34) mengatakan bahwa prestasi belajar adalah hasil yang telah dicapai seseorang dalam usaha belajar yang dilakukan


326

dalam periode tertentu bahwa prestasi belajar merupakan kemampuan aktual yang dapat diukur dan berwujud penguasaan ilmu pengetahuan sikap keterampilan dan nilai-nilai yang dicapai oleh pembelajar sebagai hasil dari proses belajar mengajar di sekolah Dengan kata lain prestasi belajar merupakan hasil yang dicapai pembelajar dari perbuatan dan usaha belajar dan merupakan ukuran sejauh mana pembelajar telah menguasai bahan yang dipelajari atau diajarkan Prestasi belajar dalam penelitian ini secara konseptual diartikan sebagai hasil kegiatan belajar yang dinyatakan dalam bentuk angka yang mencerminkan hasil yang sudah dicapai oleh setiap pembelajar baik berupa kemampuan kognitif afektif maupun psikomotor yang dapat diukur dari tes atau hasil ujian komprehensif Pada penelitian ini prestasi belajar berfokus pada nilai atau angka yang dicapai dalam proses pembelajaran ujian komprehensif Hubungan antar variabel Motivasi belajar adalah dorongan yang ada pada seseorang untuk melakukan kegiatan belajar Motivasi belajar sangat penting peranannya bagi pembelajar dalam usaha mencapai prestasi belajar yang tinggi Seseorang yang memiliki motivasi belajar yang tinggi cenderung menunjukkan semangat dan kegairahan dalam mengikuti pembelajaran mereka biasanya kelihatan lebih menaruh perhatian bersungguh-sungguh dalam belajar dan aktif berpartisipasi dalam kegiatan pembelajaran baik di kelas maupun di luar kelas Fasilitator yang menguasai materi dengan baik menggunakan metode dan media pembelajaran yang tepat mampu mengelola kelas dengan baik dan memiliki kemampuan untuk menumbuhkembangkan motivasi belajar akan memberi pengaruh yang positif terhadap prestasi belajar METODE

Penelitian ini merupakan penelitian eksplanatif (explanatory research) yakni penelitian yang menjelaskan hubungan kausal antara variabel bebas (independent) dengan variabel terikat (dependent)yang pengumpulan datanya menggunakan cross sectional Populasi penelitian seluruh pembelajar pelatihan pendamping akreditasi FKTP Angkatan XIII XIVXVTahun 2016 Besar sampel adalah total populasi yaitu pembelajar pelatihan pendamping akreditasi FKTP Angkatan XIII XIVXVTahun 2016 berjumlah 90 orang Lokasi Penelitian adalah Di UPT Latkesmas Murnajati Lawangsedangkan Waktu Penelitian bulan September sampai dengan Nopember 2016 Variabel yang digunakan dalam penelitian adalah sebagai berikut

1 Variabel tergantung (Y) Prestasi belajar 2 Variabel bebas (X) meliputi (X1) Motivasi (X2) Metode Pembelajaran

Definisi Operasional Variabel Motivasi adalah tingkat intensitas tindakanperilaku yang merupakan proses psikologis atau perilaku seseorang untuk melakukan sesuatu ditempat kerja berdasarkan dorongan dari dalam maupun luar individu yang mengarah pada pencapaian tujuan sehingga fokus pengamatan dalam melakukan pengukuran terhadap motivasi pembelajar adalah tingkat intensitas tindakan perilaku seperti kesungguhan dalam


327

pembelajar guna pencapaian prestasi belajar terbaik Penilaian dilakukan oleh responden Terdapat 5 indikator motivasi yang meliputi

(1) adanya minat untuk belajar (b) adanya tekun dalam menghadapi tugas (c) adanya senang memecahkan soal-soal (d) adanya ulet dalam mengatasi kesulitan belaja (e) adanya disiplin dan aktif selama proses pembelajaran

Metode pembelajaran adalah cara yang dipergunakan fasilitator dalam mengadakan hubungan dengan pembelajar pada saat berlangsung pembelajaran Faktor metode pembelajaran meliputi

(a)membangkitkan motif dan minat belajar pembelajar (b)mendidik pembelajar belajar sendiri (c)membangkitkan keinginan belajar lebih lanjut (d)meniadakan verbalitas dalam penyampaian materi

(e)waktu efektif pembelajaran Prestasi belajar adalah hasil kegiatan belajar yang dinyatakan dalam bentuk angka yang mencerminkan hasil yang sudah dicapai oleh setiap pembelajar baik berupa kemampuan kognitif afektif maupun psikomotor yang diukur dari hasil ujian komprehensif meliputi Nilai 0-80 = Tidak lulus dan Nilai gt 80 = Lulus Semua data yang terkumpul dikelompokkan dalam distribusi frekuensi nilai mean modus dan standart deviasi kemudian diolah dengan tabulasi silang Selanjutnya variabel yang berpengaruh di analisis dengan uji statistik korelasi dan regresi berganda yaitu menganalisis pengaruh variabel tergantung (Y) yang dipengaruhi oleh variabel bebas (X) maka dipergunakan analisis regresi berganda dengan rumus (Sugiyono 2002 257) Rumus regresi adalah Y = a X1+ b X2 + e dimana Y adalah Kriterium X1 adalah Prediktor 1 X2 adalah prediktor 2 dan e adalah Error tingkat ketelitian α = 005 ANALISISPEMBAHASAN Hasil penilaian responden rata-rata variabel motivasi adalah 8095 dan Standart deviasi 1090 motivasinya tinggi yakni 3910 Motivasi dibawah rata-rata 1554 Metode pembelajaran rata rata 8233 dan standart deviasi 571 metode pembelajaran sangat efektif 7500 Variabel prestasi pembelajar rata rata adalah 8905 dan standart deviasi 957 Sebagian kecil tidak lulus langsungremidial yakni 3000 prestasi pembelajar dikarenakan faktor ndashfaktor personal motivasi yang tinggi terutama motivasi internal yang mendorong komitmen individu untuk mengemban amanah pelaksanaan tugas menciptakan peluang dan ide kreatif sehingga menciptakan untuk berusaha mencapai standart lulus setidaknya untuk kepuasaan diri sendirinamun hasil wawancara responden yang tidak lulus terungkap bahwa Hal ini karena motivasi pembelajar pelatihan yang datang hanya sekedar melaksanakan tugas pimpinan tanpa tujuan target yang jelas sulit memahami materi akibat rendahnya motivasi belajar waktu pelatihan sangat melelahkan mulai jam 0800 ndash 2115 lokasi praktek yang jauh standart nilai kelulusan yang tinggi yakni nilai ujian komprehensif gt 80 metode pembelajarannya sebagian fasilitator hanya ceramah tanya jawab role play sedikit praktek diskusi kelompok berdasar peminatan namun ujian komprehensif


328

harus mampu semua peminatan dan lain-lain Motivasi dan lingkungan secara simultan (bersama-sama) terhadap kinerja di lakukan uji regresi linier berganda Hasilnya adalah Ada Pengaruh antara motivasi dan metode pembelajaran secara simultan terhadap prestasi pembelajar (p000 α =005) Variabel motivasi dan metode pembelajaran secara bersama-sama mempengaruhi prestasi pembelajaran dengan demikian variabel independen seluruhnya bisa digunakan untuk memprediksi prestasi pembelajarBesarnya kontribusi bersama seluruh variabel X yang terdiri variabel motivasi dan metode pembelajaran terhadap variabel prestasi pembelajar (Y) ditunjukkan angka R Square = 0364 atau 3640 Angka R Square 0364 juga menunjukkan 3640dari variabel prestasi pembelajar bisa dijelaskan oleh variabel motivasi (X1) metode pembelajaran (X2) dan Sisanya ( 100-3640= 6360 ) dijelaskan oleh sebab-sebabvariabel yang lain yang tidak termasuk dalam konseptual penelitian ini misalnya usia tingkat pendidikan faktor kepemimpinan waktu efektif pembelajaran observasi lapangan sumber biaya dll Model persamaan regresi Pengaruh Motivasi dan metode pembelajaran terhadap prestasi pembelajar Y = 29575 + 0150 X1 + e Dimana

Y = Prestasi pembelajar X1 = Motivasi X2 = Metode pembelajaran

Berdasar teori harapan faktor utama yang mendorong kekuatan motivasi adalah keyakinan individu yakni keyakinan dapat mengerjakan tugas yang diharapkan keyakinan memperoleh imbalan dan keyakinan imbalan yang diperoleh sesuai preferensinya Dalam proses pemilihan tujuan seorang akan melakukan kalkulasi internal terlebih dulu terhadap 3 fungsi subyektifnya yang saling terkait yaitu

1 Fungsi upaya utilitas (effort utility function) yakni fungsi yang menjelaskan seberapa besar sumber daya (waktu dan usaha) yang seharusnya dicurahkan untuk mencapai suatu manfaat atau nilai imbalan sesuai dengan preferensinya Fungsi subyektif ini dipengaruhi oleh faktor personal pegawai seperti pegawai yang berorientasi prestasi tinggi

2 Fungsi kinerja utilitas (performance utility function) fungsi yang menjelaskan hubungan antara berbagai tingkat pencapaian tujuan prestasi dengan nilai imbalan yang akan diterima oleh setiap individu Fungsi ini di pengaruhi oleh kebijakan imbalan

3 Fungsi upaya kinerja (effort performance function) fungsi yang menjelaskan hubungan antara upaya dengan pencapaian prestasi Karakteristik tugas dan personalitas seperti tingkat kesulitan dan tingkat kepercayaan diri pegawai sangat berpengaruh terhadap fungsi upaya kinerja


329

KESIMPULAN SARAN Hasil penelitian ada pengaruh yang signifikan antara motivasi dan metode pembelajaran secara simultan terhadap prestasi pembelajar pelatihan pendamping akreditasi FKTP SARAN Perlu dilakukan penelitian lanjutan guna mengkaji faktor ndashfaktor lain yang mempengaruhi prestasi pembelajar pelatihan pendamping akreditasi FKTP karena ada 6360 yang mempengaruhi prestasi pembelajar disebabkan variabel lain yang belum diteliti Perlu peningkatan kualitas pelatihan dengan memperhatikan sistem input proses dan out put dengan menambah struktur penjaminan mutu serta pengawasan dan pengendalian secara terus menerus dan berkesinambungan dengan melibatkan stackholder Penting merancang metode pembelajaran yang efektif dan efisien dengan memperhatikan tupoksi lembaga pelatihan agar hasil pelatihan implementatif PUSTAKA Agus Nurhuda2015 Motivasi belajar berpengaruh positif dan signifikan terhadap

prestasi belajar siswa pada mata pelajaran agama islam Kelas VIII di SMP N 2 Sumbergempol Kabupaten Tulungagung semester genap tahun pelajaran 20142015 di unduh 6 agustus 2016

Arikunto Suharsimi (2006)Prosedur Penelitian Suatu pendekatan Praktik edisi revisi

VI Jakarta Rhineka Cipta hal 126-147

Djamarah Syaiful Bahri 2002 Psikologi Belajar Jakarta Rineka Cipta Donovan JJ (2001) Work motivation In N Anderson DS Ones amp HK Sinangil

(Eds) The Handbook of Industrial Work and Organizational Psychology (pp 53-76) London Sage Publications

Hamalik Oemar 2000 Psikologi Belajar dan Manager Bandung Sinar Baru Algessindo

RobbinsStephen P (2001) Perilaku Organisasi Konsep Kontroversi AplikasiJilid 1 alih bahasa Jakarta Hadyana Pujaatmika Prehallinda

Sugiyono (2000) Metode Penelitian Administrasi Bandung Alfabeta

Sondang P Siagian (2004) Teori Motivasi dan Aplikasinya Jakarta PT Rineka Cipta


330

MODEL PEMBELAJARAN BLENDED LEARNING PADA PELATIHAN

ENGLISH PROFICIENCY TEST PREPARATION DI PUSDIKLAT

KEMENTERIAN SEKRETARIAT NEGARA

ABSTRAK

Oleh

Aji Prasetio Putranto (Widyaiswara Ahli Pertama Pusdiklat Kementerian Sekretariat Negara HP

085640745111 Email ajiputrantosetneggoid)

Yudhi Ardinal

(Pengembang Teknologi Pembelajaran Ahli Muda Pusdiklat Kementerian Sekretariat Negara HP 08111268777 Email yudhisetneggoid)

Teknologi diciptakan untuk membantu manusia untuk membuat segalanya menjadi lebih mudah lebih murah dan lebih cepat Teknologi digunakan pada banyak sisi kehidupan salah satu diantaranya adalah di bidang pembelajaran Pembelajaran saat ini dituntut agar dapat mengakomodasi kebutuhan banyak orang secara masif Permasalahan seperti daya tampung dan anggaran yang terbatas menjadi alasan krusial mengapa teknologi wajib dilibatkan dalam pembelajaran Makalah ini akan menggunakan metode komparasi terhadap hasil rata-rata nilai pre dan post test Pelatihan English Proficiency Test Preparation (EPT Prep) Angkatan I dan II yang belum menggunakan metode blended learning dan Angkatan III dan IV yang telah menggunakan metode blended learning Pisau analisis yang digunakan adalah menggunakan unsur behaviorisme cognitivisme dan konstruktivisme pembelajaran Secara informal dapat diketahui bahwa beberapa alumni pelatihan EPT Prep merasakan manfaat dari model ini Hal tersebut diketahui dari aktivitas aktif yang dapat diketahui dari log aplikasi Portal Informasi Pendidikan dan Pelatihan Terpadu (PINTAR) Konten seperti video tutorial masih dirasa kurang menarik sehingga mengurangi keinginan peserta untuk melihat kembali video tersebut Pembuatan media pembelajaran seperti video tutorial dengan menggunakan kombinasi motion grafik diharapkan dapat membantu peserta pelatihan dalam memahami materi yang diberikan dan tentunya akan menjadi lebih menarik peserta pelatihan untuk mengulang pembelajaran sehingga hasil EPT akan meningkat

Kata kunci blended learning Moodle Flipped Classroom


331

PENDAHULUAN Undang-undang nomor 5 Tahun 2014 tentang ASN (Aparatur Sipil Negara)

mengamanatkan bahwa setiap pegawai ASN memiliki hak dan kesempatan untuk mengembangkan kompetensi Salah satu pengembangan kompetensi ASN adalah melalui pendidikan dan pelatihan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Kementerian Sekretariat Negara (Pusdiklat Kemensetneg) sebagai lembaga diklat pemerintah menyelenggarakan pelatihan teknis manajerial maupun sosiokultural untuk pengembangan kompetensi pegawai di lingkungan Kemensetneg Salah satu pelatihan teknis yang diselenggarakan oleh Pusdiklat Kemensetneg yaitu Pelatihan English Proficiency Test Preparation (EPT Prep)

Pelatihan yang hanya menerapkan pembelajaran klasikal (tatap muka antara widyaiswara dan peserta pelatihan di dalam kelas) secara umum memiliki keterbatasan ruang dan waktu dalam pelaksanaan pelatihan Penggunaan teknologi merupakan salah satu solusi dalam mengatasi permasalahan tersebut teknologi mampu memberikan alternatif pembelajaran yang lebih murah dan lebih efisien karena bukan hanya pengalaman peserta ketika belajar akan lebih bervariasi tetapi juga efektivitas dan efisiensi dari penyelenggaraan pelatihan dapat dicapai

Model pembelajaran pada Pelatihan EPT Preparation menggunakan perpaduan antara elearning dan tatap muka atau yang sering disebut sebagai blended learning Elearning merupakan sistem pembelajaran yang berbasis teknologi dan kegiatan belajar mengajar yang dapat dilakukan kapan saja dan dimana saja (Koohang Riley Smith amp Schreurs 2009) Oleh karena itu teknologi memiliki peranan yang sangat penting dalam sistem pembelajaran elearning karena sifat elearning yang memiliki kemampuan untuk memberikan materi pembelajaran dalam berbagai bentuk format yang bervariasi misalnya video presentasi menggunakan scorm dokumen digital maupun e-book

Media untuk melaksanakan elearning juga tidak kalah penting Penggunaan Learning Management System (LMS) sebagai contoh LMS dapat membantu penyelenggara dan pengajar menghantarkan media belajar kehadapan peserta dimana pun dan kapan pun Pusdiklat Kemsetneg pun menggunakan LMS untuk dapat mengaplikasikan model pembelajaran blended learning LMS yang dipilih adalah Moodle Moodle merupakan LMS gratis yang mampu mewujudkan pembelajaran yang fleksibel dan membuat pengalaman yang berbeda bagi yang belajar menggunakannya (Rice 2006)

Makalah ini akan menggunakan metode komparasi terhadap hasil rata-rata nilai pre dan post test Pelatihan English Proficiency Test Preparation (EPT Prep) Angkatan I dan II yang belum menggunakan metode blended learning Hasil tersebut akan dianallisis menggunakan unsur behaviorisme cognitivisme dan konstruktivisme pembelajaran


332

KAJIAN LITERATUR

Terdapat banyak terminologi yang menggambarkan tentang pembelajaran daring (online learning) Istilah yang sering digunakan mengacu pada online learning diantaranya adalah elearning internet learning virtual learning dan distance learning Istilah-istilah tersebut mengindikasikan bahwa pembelajar berada pada jarak yang jauh dengan pengajar dan pembelajar dapat menggunakan teknologi dari komputer untuk mengakses materi pembelajaran dan berinteraksi dengan pengajar maupun dengan sesama pembelajar

Elearning adalah sistem pembelajaran yang melibatkan berbagai media elektronik dalam aktivitas belajar dan mengajar (Koohang et al 2009) Salah satu platform dalam media pembelajaran elearning adalah LMS (Learning Management System) Istilah LMS mengacu pada sistem komputer yang dikembangkan secara khusus untuk mengelola pelatihan secara daring dan menyediakan materi pelatihan yang memungkinkan kolaborasi antara widyaiswara dan peserta pelatihan Manfaat dari LMS dalam kegiatan elearning sangat besar karena widyaiswara atau penyelenggara diklat dapat mengelola banyak aspek dari suatu pelatihan mulai dari pendaftaran peserta pelaksanaan tes secara daring penyimpanan nilai hasil tes dari peserta sampai dengan sarana diskusi antara peserta pelatihan dengan widyaiswara

Meskipun terdapat banyak manfaat yang diperoleh dari pembelajaran berbasis teknologi penggunaan teknologi hanyalah sebatas sebagai ―kendaraan dalam penyampaian pembelajaran dan tidak mempengaruhi hasil belajar dari peserta pelatihan Lebih lanjut penelitian pada kajian meta-analisis media menunjukan bahwa pembelajar mendapatkan manfaat dari belajar menggunakan media komputer dan audio-visual (Clark 1983) Tetapi penelitian yang sama menunjukan bahwa manfaat yang didapat oleh pembelajar tersebut bukan bersumber dari media pembelajaran tetapi dari strategi pengajaran yang dilekatkan pada materi pembelajaran tersebut Strategi pembelajaranlah yang mempengaruhi kualitas dari pembelajaran itu sendiri bukan dari teknologi yang diterapkan dalam pembelajaran tersebut (Bonk amp Reynolds 1997) Oleh karena itu disain pembelajaran memiliki peran yang tak kalah penting dalam menerapkan elearning atau pembelajaran yang berbasis teknologi Lebih lanjut elearning memungkinkan pembelajar untuk belajar tanpa dibatasi ruang dan waktu tetapi syarat yang mutlak dipenuhi adalah materi pembelajaran tersebut harus didisain dengan benar untuk mendapatkan hasil yang maksimal bagi pembelajar

Dalam mendisain materi elearning agar bermanfaat bagi pembelajar maka terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan Disain dari materi elearning dapat terdiri dari unsur behaviorisme cognitivisme dan konstruktivisme Oleh karena itu ketiga unsur tersebut dapat digunakan sebagai taksonomi dalam pembelajaran misalnya strategi behaviorisme dapat digunakan untuk mengajarkan tentang Apa (fakta) strategi kognitivisme dapat digunakan untuk mengajarkan tentang Bagaimana (proses dan prinsip) dan strategi konstruktivisme dapat digunakan untuk mengajarkan Kenapa (tingkat berpikir yang lebih tinggi) (Cole 2000)

Pandangan behaviorisme melihat bahwa otak manusia dapat diamati secara qualitatif dan mengesampingkan proses dari cara berpikir dari individu tersebut


333

sehingga dapat dijadikan sebagai indikator pembelajaran (Good amp Brophy 1990) Oleh karena itu strategi yang tepat untuk digunakan dalam proses pembelajaran ini adalah sebagai berikut

1 pembelajar harus diberitahukan apakah mereka telah mencapai hasil yang diharapkan atau tidak dalam suatu pelatihan

2 pembelajar harus diberikan tes untuk mengukur tingkat keberhasilan dari pembelajaran tersebut dan

3 pembelajar harus diberikan umpan balik atau diberikan koreksi terkait dengan pembelajaran tersebut

Sedangkan pandangan kognitivisme melihat pembelajaran sebagai proses internal yang melibatkan ingatan pikiran dan motivasi Ilmu psikologi cognitive melihat pembelajaran dari sudut pandang cara memproses suatu informasi dimana pembelajar menggunakan jenis ingatan yang berbeda dalam proses pembelajaran yaitu short-term memory dan long-term memory Durasi yang diperlukan oleh short-term memory dalam mengingat informasi adalah sekitar 20 detik dan apabila tidak diproses secara efisien maka informasi tersebut tidak akan disimpan dalam long-term memory (Kalat 2016) Oleh karena itu strategi yang tepat untuk digunakan dalam proses pembelajaran ini adalah sebagai berikut

1 informasi yang sangat penting harus terletak di tengah-tengah 2 informasi yang sangat penting harus digarisbawahi agar diperhatikan oleh

pembelajar supaya dapat fokus pada informasi tersebut dan 3 tingkat kesulitan dari materi pembelajaran harus sesuai dengan tingkat kognitif dari

pembelajar berurutan dari yang paling mudah ke yang paling rumit

Pandangan konstruktivisme melihat pembelajar sebagai individu yang aktif bukannya pasif Ilmu pengetahuan tidak diterima dari seseorang tetapi ilmu pengetahuan diperoleh melalui penafsiran dan proses dari informasi yang telah diterima melalui skema berpikir Oleh karena itu dalam sudut pandang konstruktivisme pembelajar harus diperbolehkan untuk menggagas atau menyimpulkan informasi yang diberikan menjadi pengetahuan tidak dijejali informasi dan dipaksa menyimpulkan informasi tersebut menjadi pengetahuan melalui instruksi pembelajaran (Duffy amp Cunningham 2001) Oleh karena itu strategi yang tepat untuk digunakan dalam proses pembelajaran ini adalah sebagai berikut

1 proses belajar harus bersifat aktif 2 pembelajar harus menggagas dan menyimpulkan sendiri materi yang diberikan

sehingga menjadi pengetahuan bagi mereka bukannya menjejali mereka dengan pengetahuan yang secara mentah diberikan oleh pengajar dan

proses pembelajaran harus bersifat interaktif untuk mewujudkan proses berpikir yang lebih tinggi

METODE

Makalah ini akan membahas model pembelajaran blended learning yang diterapkan pada pelatihan EPT Prep di Pusdiklat Kemensetneg dari sudut pandang behaviorisme kognitivisme dan konstruktivisme Perbandingan antara kurikulum pelatihan EPT Prep


334

angkatan I dan II yang belum menggunakan elearning dengan yang telah melaksanakan elearning pada angkatan III dan IV

ANALISISPEMBAHASAN

Pelatihan EPT Preparation secara mendasar melatih tiga kemampuan bahasa Inggris yaitu listening (kemampuan mendengar) structure (kemampuan tata bahasa) dan reading (kemampuan memahami bacaan) Model pembelajaran dari ketiga kemampuan tersebut adalah pembelajaran klasikal dan khusus structure ditambahkan model elearning sebagai penunjang pembelajaran klasikal Model pembelajaran elearning diterapkan pada structure karena membutuhkan waktu yang lebih banyak dalam mempelajari keseluruhan bab Berikut ini adalah perbandingan kurikulum antara sebelum dan sesudah elearning dilaksanakan

No Mata Pelatihan elearning

Jumlah Jam Pembelajaran

Sebelum Sesudah

1 Listening 16 JP 22 JP

2 Structure 20 JP 26 JP

3 Reading 17 JP 20 JP

4 Excercise 20 JP 20 JP

Total 73 JP 88 JP

Dari table di atas diketahui bahwa terdapat perbedaan sebesar 15 JP antara sebelum dan sesudah elearning diselenggarakan Penyelenggaraan pelatihan EPT Prep diselenggarakan selama 5 hari on-class kemudian 5 hari off-class dimana elearning dilaksanakan dan setelah itu 5 hari on-class kembali Tahapan off-class terdiri dari 3 sesi yang terdiri dari

1 Sesi tutorial dimana peserta akan menerima materi menggunakan media pembelajaran pdf book dan audio book

2 Sesi kedua peserta akan melakukan exercise setelah mendapatkan materi di sesi pertama menggunakan media pembelajaran PINTAR

3 Sesi ketiga widyaiswara (pengajar) akan memonitor hasil exercise peserta dan sekaligus memberikan feedback PINTAR secara asinkronus dimana pemberian feedback dilakukan secara tidak langsung (tidak real time)

Seluruh exercise menggunakan modul quiz yang terdapat di PINTAR Quiz tersebut terdiri dari 16 quiz yakni 1) Quiz Appostives 2) Quiz Campuran 3) Quiz countable and uncountable noun 4) Quiz degree of comparison 5) Quiz inverted verb 6) Quiz kalimat aktif dan pasif 7) Quiz klasifikasi kata 8) Quiz konektor 9) Quiz parallel structure 10) Quiz past participle 11) Quiz pembentukan kalimat sempurna 13) Quiz


335

preposition 14) Quiz present participles 15) Quiz subject and verb agreement 16) Quiz tenses

Berikut ini adalah table rekapitulasi nilai quiz yang dikerjakan oleh peserta pada pelatihan EPT Prep Angkatan III dan IV

No Materi off Class jumlah peserta

yang

mengerjakan

nilai Rata-Rata

1 Quiz Appositives 30 94

2 Quiz Campuran 24 719

3 Quiz Countable and Uncountable Noun 29 917

4 Quiz Degree of Comparison 27 988

5 Quiz Inverted Verb 27 861

6 Quiz Kalimat Aktif dan Pasif 27 874

7 Quiz Klasifikasi Kata 27 837

8 Quiz Konektor 30 933

9 Quiz Parallel Structure 28 10

10 Quiz Past Participle 30 927

11 Quiz Pembentukan Kalimat Sempurna 30 853

12 Quiz Penggunaan Have Has dan Had 27 975

13 Quiz Preposition 27 919

14 Quiz Present Participles 30 947

15 Quiz Subject and Verb Agreement 27 881

16 Quiz Tenses 27 938

Pada tabel di atas menunjukkan keaktifan peserta pelatihan dalam mengerjakan quiz pada saat off class Dari 14 quiz yang telah diunggah pada PINTAR hanya 5 quiz yang memiliki tingkat partisipatif 100 (seleuruh peserta mengerjakan quiz dimaksud) yaitu pada quiz appositives quiz connektor quiz past participle quiz pembentukan kalimat sempurna dan quiz past participle


336

Berikut ini adalah perbandingan pre dan post test pelatihan EPT Prep Angkatan I amp II dan III amp IV

Jenis Ujian Rata-rata Angkatan I amp II Angkatan III amp IV

Pre Test 3962 4552

Post Test 4452 5354

Perbedaan 490 802

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa terdapat perbedaan yang signifikan antara pelatihan EPT Prep yang diselenggarakan tanpa menggunakan elearning dan yang menggunakan elearning

KESIMPULAN

Kesimpulannya adalah elearning dapat meningkatkan nilai dari peserta pelatihan Peserta akan mendapatkan pengalaman belajar yang bervariasi dan tidak terbatas oleh ruang dan waktu Selain itu elearning membuat peserta mendapatkan materi belajar yang lebih daripada peserta yang belum menggunakan elearning

SARAN

1 Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar Terdapat beberapa soal yang tidak memiliki feed back

2 Pada saat off class hanya skill structure sedangkan untuk skill listening dan reading belum diakomodasi di PINTAR dikarenakan keterbatasan waktu dalam mempersiapkan media pembelajaran pada saat off class

3 Jumlah soal yang terbatas pada saat off class sehingga peserta merasa tidak optimal pasa saat melakukan belajar mandiri

4 Awareness peserta terhadap pembelajaran menggunakan e-learning pada saat off class

5 Kendala jaringan internet dikarenakan penggunaan server internal Kemensetneg sehingga menyebabkan kesulitan peserta untuk mengakses PINTAR di luar kantor

Pustaka

Bonk C J amp Reynolds T H (1997) Learner-centered Web instruction for higher-order thinking teamwork and apprenticeship Web-Based Instruction 8(11) 167ndash178

Clark R E (1983) Reconsidering research on learning from media Review of Educational Research 53(4) 445ndash459

Cole R A (2000) Issues in Web-based pedagogy A critical primer Greenwood Publishing Group

Duffy M amp Cunningham D J (2001) Constructivism Implications for the Design and Delivery of Instruction The Association of Educational Communications and


337

Technology Online] HttpWww Aect OrgIntranetPublicationdEdtech07Index Html

Good T L amp Brophy J E (1990) Educational psychology A realistic approach LongmanAddison Wesley Longman

Kalat J W (2016) Introduction to psychology Nelson Education

Koohang A Riley L Smith T amp Schreurs J (2009) Elearning and constructivism From theory to application Interdisciplinary Journal of Elearning and Learning Objects 5(1) 91ndash109

Rice W H (2006) Moodle elearning course development  a complete guide to successful learning using Moodle (1 publ) Birmingham Packt Publ


338

PERAN COACHING PADA TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN

DIKLATPIM TK IV ANGKATAN XXVIII KABUPATEN BOGOR TAHUN

2018

ABSTRAK Oleh

Dr Hj DINA INDRIYANTI MKM (Widyaiswara Ahli Muda Balai Pelatihan Kesehatan Cikarang Kementerian Kesehatan RI)

Untuk mengembangkan peserta Diklatpim agar memiliki kompetensi sebagai pemimpin perubahan model pembelajaran diklatpim dirancang dengan sistem onoff campuss Permasalahan diangkat karena adanya keluhan beberapa peserta diklat terhadap Coachpembimbing disamping mereka juga terdapat permasalahan terhadap proses Mentoring dan Konseling Permasalahan terjadi akibat kesalahan persepsi peran dan fungsi coaching mentoring dan konseling yang tidak berjalan sebagaimana mestinya Peran coach peserta diklat PIM IV angkatan XXVIII Kab Bogor tahun 2018 pada tahap Laboratorium Kepemimpinan belum sepenuhnya sesuai Artikel ini disusun untuk memberi sumbangan perbaikan bagi proses coaching pembimbingan agar terdapat kesamaan persepsi antar para coach dalam memberikan coaching dan dalam menjalin hubungan dengan mentor untuk menjamin keberlangsungan proyek perubahan sebagai upaya memperbaiki sistem penyelenggaraan pelayanan publik oleh ASN menjadi lebih baik

Kata kunci Peran pembimbing perubahan


339

PENDAHULUAN 11 Latar Belakang

Sebagaimana yang tercantum dalam Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 13 Tahun 2013 bahwa Diklat Kepemimpinan Tingkat IV diarahkan untuk menghasilkan Pemimpin Perubahan yaitu pemimpin yang berhasil membawa perubahan pada unit organisasi (eselon IV) yang dipimpinnya Selama pembelajaran Tahap Merancang Perubahan dan Membangun Tim peserta Diklat telah dibekali dengan kompetensi untuk membuat Rancangan Proyek Perubahan dan telah menerapkan kompetensi tersebut selama proses pembelajaran Hasilnya adalah sebuah dokumen Rancangan Proyek Perubahan yang akan diimplementasikan oleh peserta Diklat dengan bimbingan coach dan mentor Kemampuan memimpin perubahan ini yang menjadi tolok ukur dalam menentukan keberhasilan peserta Diklatpim Pada kenyataanya masih dijumpai kenyataan dan keluhan peserta diklat terkait coach yang tidak berperan sebagai pembimbing peserta diklat Artikel ini berusaha melihat seberapa besar peran coach dalam pembimbingan terhadap peserta terutama pada masa breaktrough 2 pada peserta DIKLAT PIM Tk IV angkatan XXVIII Kabupaten Bogor di BPSDM Propinsi Jabar tahun 2018

12 Tujuan a Tujuan umum

Tujuan dari kajian ini adalah untuk memberikan gambaran peran coach dalam melakukan pembimbingan pada peserta DIKLAT PIM TkIV

b Tujuan Khusus 1 mendiskipsikan karakteristik peserta diklat 2 mendiskripsikan karakteristik coach 3 mendiskripsikan peran coach dalam membimbing peserta DIKLAT PIM TkIV melalui model pembImbIngan proyek perubahan yang mengembangkan inovasi pemerintahan

13 Manfaat 1 Sebagai referensi bagi penyelenggara diklat untuk menyiapkan coach agar

dapat berperan lebih baik 2 Sebagai referensi bagi instansi pemerintahan terkait dalam mempercepat

proses pengembangan inovasi pelayanan publik melalui proyek perubahan 2 Sebagai referensi untuk memperkaya khasanah ilmu pengetahuan tentang

pengembangan inovasi pemerintahan di Indonesia melalui proyek perubahan

TINJAUAN TEORI 21 Definisi 211 Pemimpin Menurut Ishak Arep dan Tanjung (2003) bahwa kepemimpinan (leadership) adalah kemampuan seseorang untuk menguasai atau mempengaruhi orang lain atau masyarakat yang berbeda-beda menuju pencapaian tertentuJadi kepemimpinan atau leadership ini merupakan sifat-sifat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin (leader) yang dalam penerapannya mengandung konsekuensi terhadap diri si pemimpin antara lain sebagai berikut


340

a Harus berani mengambil keputusan sendiri secara tegas dan tepat (decision making)

b Harus berani menerima resiko sendiri c Harus berani menerima tanggung jawab sendiri (The Principle of Absolutenes of

Responsibility) 212 Perubahan Perubahan adalah membuat sesuatu menjadi berbeda perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan (Wibowo 2006 56) Perubahan dalam pengelolaan organisasi dapat meliputi perubahan kepemimpinan komunikasi hubungan internal dan eksternal organisasi 213 Pemimpin Perubahan Pemimpin perubahan adalah orang tidak hanya mampu melakukan perubahan tetapi mampu memimpin terjadinya perubahan di dalam organisasinya Perubahan bagi seorang pemimpin adalah tujuan utama yang mendorong ia bersedia mengambil tanggung jawab kepemimpinannya bukan yang lain Tidak semua orang yang memegang puncak kekuasaan dan wewenang dapat menjadi pemimpin perubahan (Machasin 2014) 214 Peran Pengertian peran menurut Soerjono Soekanto (2002243) yaitu merupakan aspek dinamis kedudukan (status) apabila seseorang melaksanakan hak dan kewajibannya sesuai dengan kedudukannya maka ia menjalankan suatu peranan 22 Diklat PIM IV 221 Penjelasan Diklat PIM IV Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara nomor 20 tahun 2015 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan Dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat IV menyebutkan bahwa Diklat Kepemimpinan Tingkat IV diarahkan untuk menghasilkan Pemimpin Perubahan yaitu pemimpin yang berhasil membawa perubahan pada unit organisasi (eselon IV) yang dipimpinnya Kompetensi yang dibangun pada Diklatpim Tingkat IV adalah kompetensi kepemimpinan operasional yaitu kemampuan membuat perencanaan kegiatan instansi dan memimpin keberhasilan implementasi pelaksanaan kegiatan tersebut yang diindikasikan dengan kemampuan

1 membangun karakter dan sikap perilaku integritas sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan kemampuan untuk menjunjung tinggi etika publik taat pada nilai-nilai norma moralitas dan bertanggungjawab dalam memimpin unit instansinya

2 membuat perencanaan pelaksanaan kegiatan instansi 3 melakukan kolaborasi secara internal dan eksternal dalam mengelola tugas-

tugas organisasi ke arah efektivitas dan efisiensi pelaksanaan kegiatan instansi 4 melakukan inovasi sesuai bidang tugasnya guna mewujudkan pelaksanaan

kegiatan yang lebih efektif dan efisien 5 mengoptimalkan seluruh potensi sumber daya internal dan eksternal organisasi

dalam implementasi kegiatan unit instansinya Selama pembelajaran Tahap Merancang Perubahan dan Membangun Tim peserta Diklat telah dibekali dengan kompetensi untuk membuat Rancangan Proyek Perubahan dan telah menerapkan kompetensi tersebut selama proses pembelajaran


341

Hasilnya adalah sebuah dokumen Rancangan Proyek Perubahan yang akan diimplementasikan oleh peserta Diklat Praktik lapangan dilakukan untuk mengasah kemampuan peserta dalam merancang perubahan dan mengeksekusi rencana perubahan yang sudah dirancang tersebut Sistem onoff campuss dalam pembelajaran diklatpim ini meliputi lima tahap Kelima tahapan tersebut adalah bull Tahap I Diagnosa Kebutuhan Perubahan Organisasi Pada tahap ini peserta on campuss dengan penekanan pembelajaran pada pengembangan wawasan kebangsaan dan integritas Selain itu peserta mulai melakukan diagnosa kebutuhan perubahan di kantornya bull Tahap II Breakthrouh I (Taking Ownership) Pada tahap kedua ini peserta off campuss yaitu kembali ke tempat kerjanya untuk memperdalam kebutuhan perubahan dan melakukan komunikasi dengan stakeholder Pada tahap ini peserta harus sudah dapat menentukan topik perubahan bull Tahap III Merancang Perubahan dan Membangun Tim Pada tahap ketiga ini peserta kembali on campuss Pada tahap ini pembelajaran menekankan pada penyusunan rancangan proyek perubahan yang akan dilakukan bull Tahap IV Breakthrouh II (Leadership Labolatory) Pada tahap keempat ini peserta kembali off campuss Peserta mengimplementasikan proyek perubahan di tempat kerjanya Keberhasilan peserta dalam diklat lebih banyak ditentukan pada tahap ini Peserta harus mampu menyelesaikan proyek perubahan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada proposal proyek perubahan bull Tahap V Evaluasi Tahap kelima peserta on campus Pada tahap ini peserta mempresentasikan hasil yang telah dicapai selama implementasi proyek perubahan yang telah dilakukan pada Tahap IV Peserta yang berhasil lulus adalah yang mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam proposal proyek perubahannya 232 Pengertian Coaching dan Mentoring Definisi coaching dan mentoring telah banyak disampaikan oleh para pakar Bresser dan Wilson dalam Passmore (2010) sebagai berikut

a Coaching adalah kunci pembuka potensi seseorang untuk memaksimalkan kinerjanya Coaching lebih kepada membantu seseorang untuk belajar daripada mengajarinya (Whitmore 2003)

b Coaching adalah sebuah proese kolaborasi yang berfokus pada solusi berorientasi pada hasil dan sistematis dimana coach memfasilitasi peningkatan atas performa kerja pengalaman hidup pembelajaran diri dan pertumbuhan pribadi dari coachee (Grant 1993)

233 Manfaat Coaching dan mentoring Penerapan coaching secara tepat dapat menghasilkan situasi menang-menang (win-win) yang bermanfaat untuk semua pihak atau stakeholder (Passmore 2010) Banyak manfaat yang dapat diperoleh proses coaching dan mentoring ini baik dirasakan bagi individu kelompok dan organisasi


342

PEMBAHASAN 31 Metode Penelitian Jenis penelitian ini adalah deskriptif korelasional dengan pendekatan crossectional Sampel dalam penelitian ini sebanyak 30 responden peserta Diklat PIM IV angkatan XXVIII Kab Bogor tahun 2018 dengan menggunakan teknik sampel total Peserta diklat didefinisikan sebagai orang sedang atau pernah menempuh Diklat PIM IV Instrumen menggunakan daftar tilik terkait peran coach dalam pembimbingan Diklat PIM IV dengan data sekunder diambil dari membedah laporan proyek perubahan peserta diklat pim IV Jumlah coach 7 orang untuk jumlah peserta diklat berjumlah 30 orang Variabel penelitian ini adalah peran coach terhadap proses implementasi proyek perubahan pada agenda breaktrough 2 Diklat PIM IV menurut peserta diklat dan berdasar bukti fisik yang ada 32 Hasil dan Pembahasan Dalam menjalankan tugasnya CoachPembimbing melakukan pembimbingan kepada peserta Diklat yang menjadi tanggungjawabnya secara jarak jauh dengan menggunakan teknologi informasi (mailing list telepon sms facebook whatssapp dan lain-lain) Dalam pembimbingan tersebut CoachPembimbing

a Memperkenalkan diri kepada peserta Diklat sebagai coachpembimbing b Memastikan kemampuan peserta Diklat dalam mengaplikasikan esensi setiap

mata Diklat pada Tahap Identifikasi Perubahan Organisasi Tahap Merancang Perubahan dan Membangun Tim

c Memastikan peserta telah memfinalkan rancangan proyek perubahannya d Melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan

proyek perubahannya kepada atasan langsungnya e Melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan

proyek perubahannya kepada stakeholder lainnya f Melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan

proyek perubahannya kepada bawahannya g Melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung peserta mengenai

kegiatan peserta Diklat selama tahap Laboratorium Kepemimpinan h Melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung peserta mengenai

progres pelaksanaan rancangan proyek perubahan i Melakukan intervensi bila peserta mengalami permasalahan dalam

melaksanakan kegiatan selama tahap Laboratorium Kepemimpinan Hasil penelitian terhadap karakteristik responden dikelompokan berdasarkan usia jenis kelamin pendidikan dan pekerjaan disajikan dalam bentuk distribusi frekuensi dan persentase dengan hasil sebagai berikut


343

1 Karakteristik Responden Tabel 10 Karakteristik Responden

Karakteristik Frekuensi Prosentase ()

Umur

15 - 30 tahun 31 - 46 tahun 47 - 62 tahun

0 17 13

0 566 433

Jumlah 30 100

Jenis Kelamin

Laki-laki perempuan

19 11

633 366

Jumlah 30 100

Pendidikan Terakhir

SLTA D3 D4 - S1 S2

27 3

90 10

Jumlah 30 100

Jabatan

Kepala Seksi Kepala Sub Bag Ka UPT Lainnya

10 16 2 2

30 533 666 666

Jumlah 30 100

Berdasarkan tabel 10 distribusi frekuensi karakteristik responden peserta DIKLAT PIM IV menunjukan sebagian besar usia responden adalah 31ndash 46 tahun yaitu 17 orang (566) sedangkan yang berusia antara 47 - 62 tahun yaitu 13 orang (433) Jenis kelamin sebagian besar responden adalah laki-laki 19 orang (633) dan perempuan 11 orang (366) Sebagian besar peserta dengan pendidikan terakhir S1 sebanyak 27 orang (90) dan 3 orang lainnya (10) berpendidikan S2 Berdasarkan jabatan maka peserta terbanyak dengan jabatan sebagai Kepala Sub Bagian sebanyak 16 orang (533) Kepala Seksi 10 orang (10) Kepala UPT 2 orang (66) dan lainnya 2 orang (66)


344

2 Karakteristik Coach Tabel 11 Karakteristik Coach


Umur


0 1 6

0 1428 8571

Jumlah 7 100

Jenis Kelamin

Laki-laki perempuan

5 2

7142 2857

Jumlah 7 100

Pendidikan Terakhir

S1 S2 S3

0 7 0

0 100 0

Jumlah 7 100

Berdasarkan tabel 11 distribusi frekuensi karakteristik responden coach DIKLAT PIM IV menunjukan sebagian besar usia responden adalah 47 - 62 tahun yaitu 6 responden (8571 ) Jenis kelamin sebagian besar adalah laki-laki yaitu 5 responden (7142) Pendidikan terakhir semua responden coach adalah S2 (100) 3 Karakteristik Pembimbingan Tabel 12 Karakteristik Pembimbingan

No Karakteristik Frekuensi Prosentase ()

1 Ada bukti pembimbing memperkenalkan diri kepada peserta Diklat sebagai coachpembimbing

ya tidak

0 30

0 100

Jumlah 30 100

2 Ada bukti pembimbingan pada Tahap Identifikasi Perubahan Organisasi

ya tidak

30 0

100 0

Jumlah 30 100

3 Ada bukti pembimbingan pada Tahap Merancang Perubahan

ya tidak

18 12

60 40

Jumlah 30 100


345

4 Ada bukti pembimbingan pada Tahap Membangun Tim

ya tidak

16 14

533 467

Jumlah 30 100

5 Terdapat bukti pembimbingan coach pada rancangan proyek perubahan

ya tidak

30 0

100 0

Jumlah 30 100

6 Terdapat bukti coach melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan proyek perubahan kepada atasan langsung mentor peserta

ya tidak

22 8

733 267

Jumlah 30 100

7 Terdapat bukti coach melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan proyek perubahannya kepada stakeholder lainnya

ya tidak

9 21

30 70

Jumlah 30 100

8 Terdapat bukti coach melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan proyek perubahannya kepada bawahannya

ya tidak

23 7

767 233

Jumlah 30 100

9 Terdapat bukti coach telah melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung peserta mengenai progress pelaksanaan rancangan proyek perubahan

ya tidak

5 25

167 833

Jumlah 30 100

10 Terdapat bukti coach telah melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung peserta mengenai kegiatan peserta Diklat selama tahap Laboratorium Kepemimpinan

ya tidak

2 28

67 933

Jumlah 30 100

Berdasarkan tabel 12 distribusi frekuensi karakteristik coaching terhadap peserta DIKLAT PIM IV menunjukan bahwa


346

1 Semua peserta 40 responden (100 ) memperkenalkan diri terlebih dahulu kepada coach dan bukan sebaliknya

2 Pembimbingan pada Tahap Identifikasi Perubahan Organisasi diterima oleh seluruh peserta 30 orang (100)

3 Pembimbingan pada Tahap Merancang Perubahan diterima oleh 18 peserta (60) dalam satu atau beberapa kali pertemuan dan komunikasi sementara 12 peserta (40) tidak terdapat bukti adanya bimbingan pada tahap ini

4 Pembimbingan pada Tahap Membangun Tim diterima oleh 16 peserta (533) dengan bukti berupa komunikasi melalui jaringan telepon WA ataupun sms sementara 14 peserta (467) lainnya tidak terdapat bukti adanya bimbingan pada tahap ini

5 Pembimbingan coach pada rancangan proyek perubahan diterima oleh 30 peserta (100)

6 Coach melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan proyek perubahan kepada atasan langsung mentor peserta diterima oleh 22 peserta (733) sementara 8 peserta (267) tidak terdapat bukti menerima monitoring coach pada tahap mengkomunikasikan rancangan proyek perubahan kepada atasan langsung mentor

7 Coach melakukan monitoring terhadap 9 peserta (30) sementara 21 peserta (70) tidak menerima monitoring dalam mengkomunikasikan rancangan proyek perubahannya kepada stakeholder lainnya

8 Coach melakukan monitoring terhadap 23 peserta (767) sedangkan 7 peserta (233) tidak menerima monitoring ketika mengkomunikasikan rancangan proyek perubahannya kepada bawahannya

9 Coach melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung terhadap 5 peserta (167) sementara 25 peserta (833) lainnya mentor tidak menerima komunikasi mengenai progress pelaksanaan rancangan proyek perubahan peserta diklat

10 Coach telah melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung terhadap 2 peserta (67) sedangkan 28 peserta lainnya (933) mentor tidak menerima komunikasi dari coach mengenai kegiatan peserta Diklat selama tahap Laboratorium Kepemimpinan

Sesuai Perkalan no 20 tahun 2015 maka tujuan utama dari tahap Laboratorium Kepemimpinan yaitu melaksanakan roadmapmilestones perubahan yang telah disusun menerapkan hasil analisis stakeholder untuk memobilisasi mereka dalam melaksanakan proyek perubahan tersebut dan dalam melaksanakan strategi komunikasi guna menggalang dukungan dari stakehoder dalam menerapkan rancangan proyek perubahan Pada tahap tersebut sangat penting coach berperan dengan memperkenalkan diri terlebih dahulu melaksanakan pembimbingan pada tahap identifikasi perubahan organisasi melaksanakan pembimbingan pada Tahap Merancang Perubahan melaksanakan pembimbingan pada Tahap Membangun Tim melaksanakan pembimbingan pada tahap merancang proyek perubahan melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan proyek perubahan kepada atasan langsung mentor monitoring dalam mengkomunikasikan rancangan proyek perubahannya kepada stakeholder lainnya monitoring dalam mengkomunikasikan


347

rancangan proyek perubahannya kepada bawahannya melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung mengenai progress pelaksanaan rancangan proyek perubahan dan melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung mengenai kegiatan peserta Diklat selama tahap Laboratorium Kepemimpinan Dari bedah laporan proyek perubahan peserta diklat PIM IV diketahui bahwa tidak semua coach melaksanakan perannya

PENUTUP

41 Kesimpulan Distribusi frekuensi karakteristik responden peserta DIKLAT PIM IV menunjukan sebagian besar usia responden adalah 31ndash 46 tahun yaitu 17 orang (566) sedangkan yang berusia antara 47 - 62 tahun yaitu 13 orang (433) Jenis kelamin sebagian besar responden adalah laki-laki 19 orang (633) dan perempuan 11 orang (366) Sebagian besar peserta dengan pendidikan terakhir S1 sebanyak 27 orang (90) dan 3 orang lainnya (10) berpendidikan S2 Berdasarkan jabatan maka peserta terbanyak dengan jabatan sebagai Kepala Sub Bagian sebanyak 16 orang (533) Kepala Seksi 10 orang (10) Kepala UPT 2 orang (66) dan lainnya 2 orang (66) Distribusi frekuensi karakteristik responden coach DIKLAT PIM IV menunjukan sebagian besar usia responden adalah 47 - 62 tahun yaitu 6 responden (8571 ) Jenis kelamin sebagian besar adalah laki-laki yaitu 5 responden (7142) Pendidikan terakhir semua responden coach adalah S2 (100) Peran coach peserta diklat PIM IV angkatan XXVIII Kab Bogor tahun 2018 pada tahap Laboratorium Kepemimpinan belum sepenuhnya sesuai 42 Saran Bagi penyelenggara diklat agar menyiapkan coach yang dapat berperan dan dapat membuktikan perannya sebagai pembimbing konseling motivator dan pengawas Bagi widyaiswaracoach agar mengetahui perannya sebagai coach dan dapat membuktikannya pada bukti fisik proses coaching Bagi peserta diklat kepemimpinan agar mengetahui peran coach sehingga bisa lbih proaktif dan lengkap pada saat menyampaikan bukti coaching


348

Pustaka httpbandiklatbabelprovgoid20161222peran-dan-fungsi-mentoring-k Peran dan fungsi mentoring konseling coaching pada diklat kepemimpinanoleh achmad faisal spsi) diakses tanggal 4 Desember 2017 Modul diklat Coaching dan Mentoring2016 LAN Bandung Perka LAN No20 tahun 2015 tentang Pedoman Penyelenggarakan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat IV

Wilson C 2011 Performance Coaching Metode Baru Mendongkrak Kinerja Karyawan Edisi terjemahan Penerbit PPM Jakarta


349

STRATEGI PEMBELAJARAN ACTIVE LEARNING PADA

PELAKSANAAN DIKLAT DASAR CPNS

ABSTRAK Oleh

Ir Christian Tobing (Widyaiswara Ahli Madya BPSDM Kalimantan Barat)

Diklat prajabatan adalah salah satu diklat strategis dalam upaya membentuk ASN yang kompenten dan profesional sebagaimana diamanatkan dalam Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Namum pola pelaksanaan diklat yang klasikal dan didominansi oleh ceramah ditenggarai sebagai factor penyebab diklat ini belum optimal membentuk karaktek PNS Oleh karena itu berdasarkan Peraturan Kepala LAN Nomor 16 Tahun 2015 perlu diadakan inovasi dalam penyelenggaraan diklat prajabatan Salah satu Bentuk Inovasi adalah melalui pola penyelenggaraan diklat yang dilaksanakan dalam 2 (dua) tahap yaitu tahap Internalisasi dan Aktualisasi Tahap Internalisasi proses penghayatan Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) menjelaskan bahwa Internalisasi adalah penghayatan terhadap suatu ajaran doktrin atau nilai sehingga merupakan keyakinan dan kesadaran akan kebenaran doktrin atau nilai yg diwujudkan dalam sikap dan perilaku Pengalaman belajar yang dalam tahap Internalisasi antara lain didapat dari membaca ceramah diskusi dan pemutaran filmPengunaan metodependekatan pengajaran tergantung dari pengalaman belajar yang didesain bagi peserta diklat (Kolb 1984) menjelaskan bahwa belajar adalah transformasi dari pengalaman Oleh karena itu sangat penting bagi seorang fasilitator untuk mendesain pengalaman apa yang dirasakan oleh peserta sehingga tujuan pembelajaran dapat tercapai Selama ini pola pembelajaran yang dilakukan pada pelaksanaan diklat prajabatan cenderung konvesional sehingga kurang dapat memerikan pengalaman belajar yang memadai bagi peserta diklat Strategi pembelajaran Active Learning merupakan salah satu alternative dalam rangka meningkatkan mutu pembelajaran Pembelajaran active klearning adalah pembelajaran yang dilakukan secara aktif dengan melibatkan semua potensi yang dimiliki oleh peserta baik secara fisik mental maupun emosional Pembelajaran active learning dari awalnya dirancang guna memberikan kesempatan peserta untuk aktif dalam pembelajaran dimulai dari rancangan kelas pembagian kelompok diskusi simulasi role play dan sebagainya

Secara singkat Siberman (2001) mendefinisikan pembelajaran akti dalam ungkapan yang sangat singkat sebagai berikut

Apa yang saya dengar saya lupa Apa yang saya dengar dan lihat saya ingat sedikit

Apa yang saya dengar lihat dan diskusikan Saya mulai Paham Apa yang saya dengar lihat diskusikan dan lakukan

Saya memperoleh pengetahuan dan ketrampilan Apa yang saya Ajarkan pada orang lain Saya Kuasai

(Siberman 2001)

Keywords

Diklat Prajabatan Active Learning


350

PENDAHULUAN

A Latar Belakang

Lahirnya Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014 telah mengubah paradigma Pegawai Negeri Sipil (PNS) menjadi Aparatur Sipil Negara (ASN) Konsekwensi dari perubahan adalah bahwa dalam melaksanakan tugasnya seorang ASN berprinsip pada nilai-nilai dasar kode etik kode prilaku dan standart kompetensi yang mengacu kepada terbentuknya ASN yang Profesional

Selanjutnya dalam Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil (PNS) menetapkan bahwa Diklat untuk pembentukkan Calon PNS adalah Diklat Prajabatan Prajabatan sebagai salah satu jenis diklat yang strategis dalam rangka membentuk nilai-nilai dasar PNS untuk mewujudkan PNS yang professional sebagaimana yang diamanatkan dalam UU nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN)

Sejalan dengan telah ditetapkannya Undang-Undang Nomor 5 Tahun2014 tentang Aparatur Sipil Negara (UU ASN) dan merujuk Pasal 63 ayat(3) dan ayat (4) CPNS wajib menjalani masa percobaan yang dilaksanakan melalui proses Diklat terintegrasi untuk membangun integritas moral kejujuran semangat dan motivasi nasionalisme dan kebangsaan karakter kepribadian yang unggul dan bertanggungjawabdan memperkuat profesionalisme serta kompetensi bidang Diperlukan sebuah penyelenggaraan Pelatihan yang inovatif dan terintegrasi yaitu penyelenggaraan Pelatihan yang memadukan pembelajaran klasikal dan non-klasikal di tempat Pelatihan dan di tempat kerja sehingga memungkinkan peserta mampu menginternalisasi menerapkan dan mengaktulisasikan serta membuatnya menjadi kebiasaan (habituasi)dan merasakan manfaatnya sehingga terpatri dalam dirinya sebagai karakter PNS yang profesional sesuai bidang tugas Guna memantapkan proses Internalisasi terhadap nilai-nilai dasar tersebut diperlukan strategi pengajaran

yang tepat agar proses internalisasi dapat berjalan dengan baik Strategi pengajaran konvensional yang kurang melibatkan peran aktif peserta diklat dianggap kurang sesuai dengan tujuan pembelajaran dan cenderung menghabiskan waktu (killing time) Oleh karena itu dalam rangka pengembangan strategi pembelajaran guna mendukung pelaksanaan diklat Dasar CPNS perlu dikembangkan strategi-strategi pengajaran yang sesuai agar tujuan diklat dapat dicapaisecara optimal

B Permasalahan

Kurang optimalnya proses internalisasi nilai-nilai dasar pada pelaksanaan diklat Dasar bagi CPNS antara lain dapat dilihat dari kekurangmampuan peserta diklat untuk memberi ldquopemaknaanrdquo pada kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan pada rancangan aktualisasi Salah satu faktor penyebab kondisi tersebut adalah kurang inovatifnya metode yang diterapkan oleh para pengampu diklat yang pada umumnya masih menggunakan metode ceramah diskusi ataupun menonton film-film pendek sehingga kurang optimal dalam memberikan pengalaman belajar bagi peserta diklat Salah upaya untuk mengatasi persoalan tersebut adalah dengan mengembangkan metode pembelajaran ―active learnng Oleh karena itu dalam penulisan KTI ada beberapa permasalahan yang akan dibahas yaitu 1 Bagaimana mengembangkan Strategi pembelajaran Active Learning pada

proses Internalisasi pada diklat Dasar CPNS


351

2 Metode-metode active learning apa yang dapat dikembangkan sebagai alternative dalam metode dalam pelaksanaan diklat Dasar CPNS

C Tujuan Penulisan

Tujuan penulisan Karya Tulis Ilmiah (KTI) ini adalah sebagai berikut 1 Untuk mengetahui peranan strategi pembelajaran active learning pada proses

Internalisasi diklat Dasar CPNS 2 Memberikan pilihan-pilihan strategi pembelajaran active learning yang dapat

digunakan dalam kegiatan diklat Dasar CPNS

D Metode Metode yang digunakan dalam penulisan KTI adalah metode Deskriptif berdasarkan studi kepustakaan dan hasil pengamatan selama kegiatan diklat Dasar CPNS di BPSDM Provinsi Kalimantan Barat

TINJAUAN PUSTAKA

A Pembelajaran Aktif (Active Learning)




(Siberman 2001)

Kata active diadopsi dari bahasa Inggris yang artinya ―aktif gesitgiat bersemangat sedangkan learning berasal dari kata learn yang artinya ―mempelajari Dari kedua kata tersebut yaitu active dan learning dapat diartikan mempelajari sesuatu dengan aktif atau bersemangat dalam hal belajar Active learning adalah sebuah pembelajaran yang berusaha agar peserta menjadi aktif banyak mengerjakan tugas memaksimalkan otak mempelajari gagasan memecahkan berbagai masalah dan menerapkan apa yang dipelajarnyai gesit menyenangkan bersemangat dan penuh gairah Keterlibatan peserta didik secara aktif dalam proses pengajaran yang diharapkan adalah keterlibatan secara mental (intelektual dan emosional) yang dalam beberapa hal diikuti dengan sebuah keaktifan fisikSehingga peserta benar-benar berperan serta dan berpartisipasi aktif dalam proses pengajaran dengan menempatkan kedudukan peserta sebagai subyek dan sebagai pihak yang penting dan menerapkan inti dalam kegiatan belajar mengajar Active learning merupakan sebuah strategi yang dirancang untuk membuat peserta didik belajar secara aktif pada intinya dalam strategi ini pembelajaran lebih ditekankan pada pengalaman belajar yang melibatkan seluruh indera

Beberapa penelitian membuktikan bahwa perhatian peserta berkurang bersamaan dengan berlalunya waktu Penelitian Pollio (1984) menunjukkan bahwa peserta didik dalam ruang kelas hanya memperhatikan pelajaran sekitar 40 dari waktu pembelajaran yang tersedia Sementara penelitian McKeachie (1986) menyebutkan bahwa dalam sepuluh menit pertama perhatian siswa dapat mencapai 70 dan berkurang sampai menjadi 20 pada waktu 20 menit terakhir Penggunaan semua potensi yang dimiliki oleh peserta dalam proses belajar aktif sangatlah penting


352

Johnson dan Smith (1991) mengemukan bahwa penambahan Visual pada pembelajaran akan meningkatkan ingatan menjadi dari 14 ke 38 Sejalan dengan hal tersebut (Dale 1969) dalam Hartono(2012) mengemukan prinsip-prinsip pengunaan panca indra dalam keguatan pembelajaran sebagaimana digambarkan dalam diagram 1Dari Diagram tersebut dapat dijelaskan bahwa kemampuan mengingat seseorang 10 dari membaca 20 dari mendengar 30 dari melihat dan 50 dari melihat dan mendengar dan 90 dari apa yang dikatakan dan dikerjakanGambar 1

Kerucut Pembelajaran menurut Edgar Dale 1969

Penelitian yang dilakukan oleh Fowlie (2005) yang menggunakan metode pelatihan yang melibatkan aktifitas-aktifitas yang bersifat participant-centered (berpusat pada peserta) seperti role-play observasi diskusi dan brainstorming dapat meningkatkan rasa percaya diri para pesertanya Penelitian yang dilakukan oleh Achmad (2005) juga menunjukkan hasil yang serupa Pelatihan yang dirancangnya dengan menggunakan pendekatan participant-centered terbukti efektif dalam meningkatkan kepercayaan diri para pesertanya Terjadinya peningkatan kepercayaan diri tersebut karena dalam proses pembelajarannya peserta pelatihan memang benar-benar dituntut untuk berpartisipasi aktif melalui metode games role play case study simulasi maupun focused group discussion Metode-metode tersebut memang hanya bisa dijalankan jika para pesertanya mau terlibat secara aktif

Strategi merupakan usaha untuk memperoleh kesuksesan dan keberhasilan dalam mencapai tujuan Dalam dunia pendidikan strategi dapat diartikan sebagai a plan method or series of activities designed to achieves a particulareducational goal (J R David 1976) Strategi pembelajaran dapat diartikan sebagai perencanaan yang berisi tentang rangkaian kegiatan yang didesain untuk mencapai tujuan pendidikan tertentu Strategi pembelajaran merupakan rencana tindakan (rangkaian kegiatan) termasuk penggunaan metode dan pemanfaatan berbagai sumber daya atau kekuatan dalam pembelajaran yang disusun Pengunaan metodependekatan pengajaran tegantung dari pengalaman belajar yang didesain bagi peserta diklat (Kolb 1984) menjelaskan bahwa belajar adalah transformasi dari pengalaman Oleh karena itu sangat penting bagi seorang fasilitator untuk mendesain pengalaman apa yang dirasakan oleh peserta sehingga tujuan pembelajaran dapat tercapai

Mengajar bukan lagi usaha untuk menyampaikan ilmu pengetahuan melainkan juga usaha menciptakan system lingkungan yang membelajarkan peserta agar tujuan pengajaran dapat tercapai secara


353

optimal Untuk itu perlu dibina dan dikembangkan kemampuan professional untuk mengelola program pengajaran dengan ―Strategi Pembelajaranrdquoyang kaya dengan variasi Subject Expert dan Transfer Expert

HASIL DAN PEMBAHASAN

A Metode Active Learning pada Proses Internalisasi Diklat Dasar CPNS Pengunaan metodependekatan pengajaran tergantung dari pengalaman belajar yang didesain bagi peserta diklat (Kolb 1984) menjelaskan bahwa belajar adalah transformasi dari pengalaman Oleh karena itu sangat penting bagi seorang fasilitator untuk mendesain pengalaman apa yang dirasakan oleh peserta sehingga tujuan pembelajaran dapat tercapai Sebagai contoh untuk mata diklat Akuntabilitas dalam perkalan Nomor 25 (2017) diuraikan secara singkat diskripsi dari mata diklat ini sebagai berikut ―Mata Diklat ini memfasilitasi pembentukan nilai-nilai dasar akuntabilitas pada peserta Diklat melalui substansi pembelajaran yang terkait dengan nilai-nilai dasar Akuntabilitas konflik kepentingan dalam masyarakat netralitas PNS keadilan dalam pelayanan publik sikap serta perilaku konsisten beserta analisis dampaknya Mata Diklat disajikan melalui pembelajaran berbasis pengalaman langsung (experiential learning) dengan penekanan pada proses internalisasi nilai-nilai dasar tersebut melalui kombinasi metode ceramah interaktif diskusi studi kasus simulasi menonton film pendek studi lapangan dan demonstrasi Keberhasilan peserta dinilai dari kemampuannya mengaktualisasikan nilai-nilai dasar tersebut dalam pelaksanaan tugas jabatannya Untuk mencapai kompetensi yang diharapkan tergantung kepada strategi pengajaran yang dilakukan oleh fasiltatorwidyaiswara Artinya jika strategi pengajaran yang diberikan kurang memberikan pengalaman belajar seperti yang diharapkan maka hal ini akan mempengaruhi proses internalisasi nilai dasar yang selanjutnya akan berdampak pada proses aktualisas nilai dasar di lapangan Salah satu alternatif strategi pengajaran yang dapat dilakukan guna meningkatkan proses internalisasi adalah melalui strategi pembelajaran active learning Pertanyaan selanjutnya sudahkan metode-metode tersebut diterapkan oleh para fasilitatorpengajar dalam kegiatan diklat Dasar CPNS Pertanyaan kedua sudah optimalkah penggunaan metode-metode berbasis participant ini diterapkan Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kebanyakan fasilitator berbicara lebih dari 200 katamenit sedangkan kemampuan mendengarkan peserta adalah berkisar antara 50-100 katamenit artinya banyak perkataan yang tidak didengarterlupakan oleh peserta Selanjutnya untuk melaksanakan kegiatan pembelajaran active learning ada beberapa kiat yang perlu diperhatikan oleh seorang fasilitator sebagaimana yang dikemukan oleh Siberman (2001) sebagai berikut 1 Rancangan Tata Kelas Lingkungan fisik dalam kelas dapat menjadikan belajar

aktif Tak satupun susunan ideal namum terdapat beberapa pilihan antara lain berbentuk huruf U (U-Shape) atau berkelompok-kelompok kecil (Island) Lingkaran atau bentuk lainnya

2 Metode untuk memperoleh partisipasi pesertaBelajar aktif tidak dapat terjadi tanpa partisipasi peserta Terdapat berbagai cara untuk menyusun diskusi dan memperoleh respon dari peserta sebagai berikut a) Diskusi TerbukaDiskusi Terbuka Meminta sebuah pertanyaan dan membukanya pada kelompok besar tanpa harus terstruktur lebih lanjut b) Kartu-kartu Respon (Metaplan)Bagikan kartu-kartu respond an mintalah jawaban tanpa nama atas pertanyaan anda c) Diskusi Kelompok KecilBagilah peserta kedalam kelompok-kelompok kecil terdiri 3-5


354

orang untuk berbagi informasi d) biskusi PanelMintalah kelompok kecil untuk mempresentasikan pandangan mereka Sebuah panel informal dapat dilakukan guna meminta pandangan dari sejumlah peserta e) FishbowlSuruhlah sebagain peserta untuk membentuk lingkaran diskusi dan suruhlah peserta sisanya membetuk lingkaran pendengar mengelilingi merekaf) GamesGunakan game atau permainan kuis untuk mendapatkan ide-ide Gunakan game untuk membangkitkan energi dan keterlibatan h) Pelajaran Teman Sebaya (Peer Teaching)Sebuah strategi yang mengembangkan ―peer teaching yang menempatkan seluruh tanggung jawab untuk mengajar peserta sebagai anggota kelas i) Studi Kasus yang dibuat peserta (Participant-create case studies) Studi kasus merupakan metode belajar terbaik Prosedur strategi ini dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut 1)Bagilah kelas menjadi pasangan-pasangan atau trio Ajaklah mereka mengembankaan studi kasus dan sisa kelas dapat menganalisa dan mendiskusikannyalsquo 2)Nyatakan bahwa tujuan studi kasus adalah mempelajari topic dengan menguji situasi nyata atau contoh yang merefleksikan topic yang dibahas3)Mintalah kelompok-kelompkm agar mempresentasikan

kepada kelas j) Metode SimulasiRuminiati (200726) metode simulasi adalah metode yang diberikan kepada peserta agar peserta dapat menggunakan sekumpulan fakta konsep dan strategi tertentu Penggunaan metode tersebut memberi kesempatan kepada peserta untuk berinteraksi sehingga dapat mengurangi rasa takut Metode simulasi cenderung lebih dinamis dalam menanggapi gejala fisik dan sosial karena melalui metode ini seolah-olah peserta melakukan hal-hal yang nyata ada Pembelajaran dengan metode simulasi memungkinkan peserta mampu menghadapi kenyataan yang sesungguhnya atau mempunyai kecakapan bersikap dan bertindak sesuai dengan situasi sebenarnya Dengan melakukan simulasi berarti peserta menghayati sebuah peran dan watak yang ia perankan sehingga pemahaman terhadap konsep akan mudah dipahami dan tertanam kuat dalam ingatannya

PENUTUP

Dari hasil pembahasan sebagaimana diuraikan dalam Bab III maka dapat disimpulkan beberap hal sebagai berikut 1 Strategi pembelajaran Active Learning adalah salah satu alternative metode

pembelajaran yang dapat digunakan dalam rangka meningkatkan mutu hasil pembelajaran pada pelaksanaan diklat Dasar CPNS Strategi pembelajaran Active Learning dari awal dirancang guna melibatkan peserta secara aktif dalam proses pembelajaran dengan memanfaatkan semua potensi yang dimiliki Menjadi tantangan tersendiri bagi fasiliatator untuk mendesain pembelajaran yang memungkinakan peserta memperoleh pengalaman belajar yang lebih baik sehingga pada gilirannya akan mampu meningkatkan proses internalisasi pada pelaksanaan diklat Dasar CPNS

2 Ada beberapa alternative metode pembelajaran dengan prinsip Active Learning yang bisa menjadi acauan dalam meningkatkan pembelajaran pada pelaksanaan diklat prajabatan pola baru antara lain a) Aktive debate b) Metode Fish bowl c) Peer teaching d) Studi kasus yang dibuat peserta dan e) Metode simulasi f Pengunaan Metaplan dan g Games


355

DAFTAR PUSTAKA

Peraturan Pemerintah Nomo 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan PNS

Lembaga Administrasi Negara (LAN-RI) Peraturan Kepala Administrasi Negara Nomor 25 dan 26 Tahun 2017 1 tentang Pelaksanaan Diklat Dasar CPNS

Hartono Strategi pembelajaran Active LearningWWWHartonoCoId Diunduh tanggal 20 November 2018

Sri Suko Puji Lestari Pengalaman Belajar HtML Diundah tanggal 20 November 2018

Pollio HR ―What Students Think About and Do in College Lecture Classesrdquo dalam Teaching-Learning Issues No 53 Knoxville Learning Research Centre University of Tennesse 1984

Silberman Mel Active Learning 101 Strategi Pembelajaran Aktif (terjemahan Sarjuli et al) Yogyakarta YAPPENDIS 2004


356

PERANCANGAN PELATIHAN KEMETROLOGIAN BERBASIS

KOMPETENSI

ABSTRAK

Oleh

Reni Sri Marliani dan Suci Ingrid Daniati

(Widyaiswara Ahli Muda Pusat Pengembangan Sumber Daya Kemetrologian (PPSDK)

Kementerian Perdagangan HP 0813 2218 4477 0811 210 695 Email renisrimarlianigmailcom cieingridgmailcom )

Undang-Undang No 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) menyatakan

bahwa ASN sebagai profesi harus memiliki kompetensi yang diperlukan sesuai

dengan bidang tugas Pengembangan kompetensi dapat dilaksanakan dalam bentuk

pendidikan danatau pelatihan Dengan diberlakukannya Undang-Undang No 23

Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah kewenangan pelaksanaan kegiatan

kemetrologian yang semula dilakukan oleh Provinsi beralih ke KabutapenKota

Sejalan dengan adanya pelimpahan kegiatan kemetrologian tersebut maka

perubahan kurikulum pelatihan kemetrologian bukan hanya sebagai bentuk adaptasi

terhadap pemenuhan kebutuhan kuantitas SDM Penera tetapi juga sebagai bentuk

penyesuaian terhadap kebutuhan pemenuhan kompetensi SDM Metrologi legal

Perancangan kurikulum untuk pelatihan kemetrologian mengadaptasi sistem pelatihan

berbasis kompetensi dan dilakukan dengan menggunakan metode ADDIE

digabungkan dengan metode pengembangan pelatihan berbasis kompetensi dari Dan

Hill Perancangan ini menghasilkan desain kurikulum yang sangat berbeda dengan

pelatihan yang sebelumnya selain berhasil mereduksi waktu pembelajaran yang

asalnya 800 jp menjadi 440 jp pembelajaran juga berhasil merancang pembelajaran

dengan metode yang lebih bervariasi Metode pembelajaran menggabungkan

pembelajaran online sebagai pengayaan dengan tatap muka (Adjunct Learning)

kemudian tiap mata pelatihan diampu secara tim teaching untuk menjamin kualitas

dari hasil pembelajaran sehingga dengan lebih efisiennya waktu pembelajaran

kompetensi SDM metrologi legal tetap tercapai

Kata kunci kompetensi kurikulum penera pelatihan berbasis kompetensi


357

PENDAHULUAN

Undang-Undang No 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) menyatakan bahwa ASN sebagai profesi harus memiliki kompetensi yang diperlukan sesuai dengan bidang tugas Pengembangan karier PNS sebagai ASN dilakukan berdasarkan kualifikasi kompetensi penilaian kinerja dan kebutuhan Instansi Pemerintah Peraturan Pemerintah No 11 tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil (PNS) menyatakan bahwa kompetensi PNS merupakan informasi mengenai kemampuan PNS dalam melakukan tugas jabatan Dalam rangka menyediakan informasi kompetensi dalam profil PNS maka setiap PNS harus dinilai melalui uji kompetensi yang dapat dilakukan oleh assessor internal pemerintah atau bekerjasama dengan assessor independen Kompetensi adalah kemampuan yang dimiliki seseorang untuk menunjukan dan mengaplikasikan keterampilannya tersebut di dalam kehidupan nyata Seseorang dinyatakan kompeten jika dapat menunjukan bahwa dia memiliki pengetahuan kemampuan dan sikap yang dipersyaratkan dan menerapkannya untuk menyelesaikan tugas atau aktivitas di tempat kerja sesuai standar yang ditetapkan Dalam manajemen sumber daya manusia ―kompetensi pegawai merupakan hal yang umum jelas dinyatakan bahwa ada hubungan positif antara kompetensi pegawai dan peningkatan kinerja organisasi Pengembangan kompetensi merupakan upaya untuk pemenuhan kebutuhan kompetensi PNS dengan standar kompetensi jabatan dan rencana pengembangan karier Pengembangan kompetensi dapat dilaksanakan dalam bentuk pendidikan danatau pelatihan Pengembangan kompetensi dalam bentuk pendidikan dilakukan untuk meningkatkan pengetahuan dan keahlian PNS melalui pendidikan formal yang dilaksanakan dengan pemberian tugas belajar Pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan dilakukan melaui jalur pelatihan klasikal dan non klasikal Pelatihan klasikal dilakukan melalui proses pembelajaran tatap muka di dalam kelas sedangkan pelatihan non klasikal dilakukan melalui e-learning bimbingan di tempat kerja pelatihan jarak jauh magang dan pertukaran PNS dengan pegawai swasta Dalam kurikulum pelatihan fungsional kemetrologian SDM penera disiapkan untuk mencapai kompetensi yang diperlukan dalam melaksanakan tugas jabatannya Oleh karena itu penera dituntut kompeten agar dapat bersaing secara global Pelatihan fungsional kemetrologian berbasis kompetensi adalah pelatihan yang dimaksudkan agar SDM penera dapat mencapai kompetensi inti sedangkan kompetensi teknis lain yang harus dimiliki oleh penera akan disiapkan melalui pelatihan teknis kemetrologian berdasarkan potensi uttp yang dimiliki oleh masing-masing daerah Tulisan ini akan fokus pada perancangan pelatihan fungsional kemetrologian berbasis kompetensi berdasarkan model instruksional ADDIE digabungkan dengan metode pengembangan pelatihan berbasis kompetensi dari Dan Hill Pembahasan akan dibatasi sampai tahapan desain kurikulum


358

KAJIAN LITERATUR

Model instruksional ADDIE dikembangkan oleh Dick dan Cary pada tahun 1978 dan direvisi pada tahun 1981 oleh Russell Watson Model ini banyak digunakan dalam pengembangan program pendidikan dan pelatihan Pada dasarnya model desain pembelajaran ADDIE memiliki komponen-komponen atau tahapan utama yang terdiri dari (Suryadi 2013) a Analisis (Analyze)

Eksplorasi secara sistematis sebagai langkah untuk mendapatkan gambaran mengenai kondisi saat ini serta merumuskan langkah-langkah yang akan dilakukan

b Desain (Design) Pada tahap ini dilakukan perumusan mengenai tujuan pembelajaran serta menentukan kinerja yang ingin dicapai

c Pengembangan (Development) Pada tahap ini dilakukan perancangan mengenai solusi untuk menyelaraskan kesenjangan antara kondisi saat ini dengan kondisi yang diharapkan

d Implementasi (Implementation) Tahap implementasi merupakan pelaksanaan dari hasil yang dirumuskan pada tahapan-tahapan sebelumnya

e Evaluasi (Evaluation) Evaluasi dilakukan untuk mengetahui efektivitas dari rancangan yang telah dirumuskan dari tahapan-tahapan sebelumnya

Gambar 1 Kerangka ADDIE

Model ADDIE telah banyak digunakan model ADDIE digunakan untuk mendesain interface bagi web-based training juga digunakan untuk mendesain second-life activities untuk peserta pembelajaran daring (Ling Yu 2010)


359

Berikut ini adalah proses pengembangan pelatihan berbasis kompetensi

Gambar 2 Dan Hill Terry Hill dan Lee Perlitz Vocational Training and Assessment A

Complete Course for TAE 10 Certiface IV in Training and Assessment The McGraw-Hill

Companies Sydney

METODE

Metode yang dilakukan dalam penelitian ini adalah gabungan antara metode ADDIE (Analize Design Development Implementation and Evaluation) dengan metode yang digunakan dalam buku Dan Hill Metode yang digunakan langsung berkaitan dengan input proses yaitu standar kompetensi Proses Learning design merupakan tahapan ketiga yang dilakukan setelah pengembangan standar kompetensi dan pemetaan kompetensi yang akan dicapai

ANALISISPEMBAHASAN

Perancangan pelatihan kemetrologian berbasis kompetensi dengan metode ADDIE terdiri dari lima tahapan yaitu analisis desain develop implementasi dan evaluasi Metode ini digabungkan dengan metode pengembangan pelatihan berbasis kompetensi dari Dan Hill Pembahasan akan dibatasi sampai dengan tahapan desain kurikulum Tahapan Analisis Sumber Daya Manusia Metrologi Legal (SDM Metrologi Legal) yang diberi tugas tanggung jawab wewenang dan hak secara penuh oleh pejabat yang berwenang untuk melakukan kegiatan peneraan adalah penera Dengan diberlakukannya Undang-Undang No 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah kewenangan pelaksanaan kegiatan kemetrologian yang semula dilakukan oleh Provinsi beralih ke


360

KabutapenKota Untuk dapat melaksanakan kegiatan kemetrologian pemerintah di KabupatenKota harus mendirikan Unit Metrologi Legal (UML) Hingga saat ini masih ada sekitar 329 UML di KabupatenKota yang belum terbentuk dari total 512 UML yang harus terbentuk Persyaratan untuk mendirikan Unit Metrologi Legal sebagaimana tercantum dalam Peraturan Menteri Perdagangan No 78 Tahun 2016 mengenai Unit Metrologi Legal antara lain harus mempunyai 1 orang SDM Penera dan 1 orang SDM pengamat tera danatau pengawas kemetrologian Hal ini menyebabkan meningkatnya kebutuhan SDM kemetrologian Seorang PNS dapat diangkat menjadi Penera setelah dinyatakan lulus mengikuti pelatihan fungsional kemetrologian dan uji kompetensi yang diselenggarakan oleh Pusat Pengembangan Sumber Daya Kemetrologian (PPSDK) Sebagai upaya pemenuhan kebutuhan kuantitas dan penyesuaian pemenuhan kompetensi SDM Metrologi Legal pasca diberlakukannya UU 232014 dilakukan perubahan desain pelatihan pembentukan fungsional kemetrologian Upaya yang dilakukan adalah mempersingkat durasi pelatihan dengan cara mengintegrasikan proses uji kompetensi ke dalam proses pembelajaran sesuai konsep pelatihan berbasis kompetensi (compentacy based training) dan menetapkan kompetensi minimal yang harus di kuasai saat pelatihan pembentukan fungsional Pada perubahan kurikulum pelatihan pembentukan fungsional penera jumlah kompetensi yang harus di kuasai adalah 8 unit kompetensi dari total 52 standar kompetensi jabatan fungsional penera Kompetensi minimal yang dikuasai saat pelatihan pembentukan fungsional harus

diimbangi dengan tersedianya pelatihan-pelatihan teknis kemetrologian agar dapat

mempercepat proses peningkatan kompetensi SDM Kemetrologian Pelatihan teknis

dalam bidang kemetrologian diselenggarakan untuk meningkatkan kompetensi SDM

kemetrologian dalam melaksanakan tugas

Tahapan Desain

Sebelum diberlakukannya UU 23 tahun 2014 penera berkedudukan di Provinsi artinya

kewenangan peneraan meliputi kegiatan metrologi di beberapa KabKota Hal ini

menyebabkan jenis potensi UTTP yang menjadi kewenangan pelaksanaan kegiatan

teratera ulang menjadi cukup besarberagam Di era KabKota ini kewenangan

kegiatan terbatas hanya di satu wilayah artinya jenis kegiatan peneraan UTTP akan

berkurang sesuai dengan potensi UTTP di masing-masing KabKota

Jika kita cermati kurikulum yang tertuang dalam SK Sekjen Kementerian Perdagangan

No 422SJ-DAGKep102013 tentang kurikulum pendidikan dan pelatihan fungsional

kemetrologian Pelatihan fungsional untuk penera tingkat keahlian diselenggarakan

sebanyak 800 JP Jumlah jam pelajaran (JP) yang cukup besar ini disebabkan dalam

kurikulum tersebut materi yang disampaikan mencakup sebagian besar UTTP wajib

teratera ulang Struktur kurikulum ini di desain dengan analisa kewenangan kegiatan


361

peneraan di Provinsi sehingga menjadi kurang cocok jika kita terapkan di era KabKota

Hal ini dikarenakan keberagaman UTTP kabkota yang berbeda-beda Struktur

kurikulum menjadi terlalu gemuk untuk pelatihan fungsional penera yang bertugas di

UML KabKota

Sebagai contoh jika KabKota A tidak memiliki potensi UTTP Tangki Ukur Mobil (TUM)

maka dalam prakteknya KabKota A tidak akan melakukan pengujian TUM Akan tetapi

karena Peneraan TUM ada dalam struktur kurikulum 2013 maka saat pelatihan

fungsional akan tetap mendapatkan materi peneraan TUM Hal ini yang akan dirubah

pada desain kurikulum yang baru

Dengan perubahan struktur kurikulum menjadi penguasaan 8 unit kompetensi

pengembangan SDM Kemetrologian difokuskan pada UTTP inti sesuai kebutuhan

minimal pendirian dan kewenangan UML di KabKota Proses pembelajaran akan lebih

fokus dan mendalam karena fokus pada 8 unit kompetensi Sebagai perbandingan

dapat dilihat pada skema mata diklat yang bersifat teknis peneraan berikut ini

Tabel 1 Perbandingan kurikulum 2013 dan kurikulum 2018 untuk beberapa mata

pelatihan teknis

Kurikulum 2013 Kurikulum 2018

No Mata Diklat JP Mata Diklat JP

1 Peneraan UTTP Dimensi

meliputi

a Mistar Ukur

b Ban Ukur

c Jangka Sorong

d Mikrometer

e Meter Taksi

100 Peneraan Meter Kayu 25

2 Peneraan UTTP Massa dan

Timbangan meliputi

a Anak Timbangan

b Timbangan Non Otomatis

- Mekanik

- Elektronik

- Timbangan Jembatan

120 Pengelolaan standar massa

(Anak Timbangan)

25

Peneraan Timbangan

Elektronik

55

Peneraan Timbangan Mekanik 55

3 Peneraan UTTP volume Statis 120 Pengelolaan Standar Volume 55


362

a Takaran

b Bejana Ukur

c Tangki Ukur Mobil

d Tangki Ukur Wagon

e Tutsit

f Tutsida

(Bejana Ukur)

- Volumetrik

- Gravimetrik

Peneraan Takaran 25

4 Peneraan UTTP Volume

Dinamis

a Pompa ukur BBM

b Meter arus BBM

c Meter Air

d Meter Gas

e ATG ATC dan CTC

100 Pompa Ukur BBM 55

Dari tabel perbandingan diatas dapat kita lihat perbandingan antara jumlah jam

pelajaran yang diberikan dengan beban materi pelatihan yang harus disampaikan Mata

pelatihan pada kurikulum 2018 fokus pada UTTP yang umum dimiliki oleh KabKota

Sebagai contoh Pada peneraan UTTP Volume Statis Pada Kurikulum 2013 Peneraan

UTTP Volume Statis dengan total JP 120 materi yang disampaikan meliputi pengujian

6 jenis UTTP Sedangkan dalam kurikulum 2018 materi di fokuskan pada Bejana Ukur

(55 JP) dan Takaran (25 JP) Pada materi peneraan volume dinamis difokuskan pada

peneraan pompa ukur BBM dari sebelumnya 5 jenis UTTP yang harus dikuasai dalam

kurun waktu 100 JP menjadi fokus pada 1 jenis UTTP dalam 55 JP

Berdasarkan hal ini diharapkan tingkat penguasaan kompetensi peneraan UTTP

dimaksud menjadi lebih baik karena benar-benar difokuskan pada UTTP yang umum

ditemui atau merupakan potensi utama di KabKota Tingkat penguasan kompetensi

tersebut didukung dengan jam pelajaran untuk praktikum lebih besar dibandingkan jam

teori pada kurikulum 2018

Dilihat dari sisi psikologis jumlah materi yang terlalu banyak dalam satu waktu

pelatihan akan menurunkan tingkat ketahanan belajar dalam mengikuti pelatihan

Motivasi dalam mempelajari sesuatu hal yang memang langsung diterapkan dalam

pekerjaan akan lebih tinggi daripada mempelajari suatu materi yang sifatnya hanya

pengetahuan ―just to know Untuk meningkatkan efektifitas pembelajaran pada

perancangan kurikulum berbasis kompetensi ini akan diterapkan metode pembelajaran

yang menggabungkan pembelajaran online sebagai pengayaan dengan tatap muka

(adjunct learning) dan setiap mata pelatihan akan diampu secara tim teaching untuk

menjamin kualitas hasil pembelajaran


363

KESIMPULAN

Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa pengembangan kompetensi penera

melalui pelatihan berbasis kompetensi dimaksudkan agar penera mencapai kompetensi

yang diperlukan untuk melaksanakan tugas jabatannya Durasi pelatihan yang lebih

singkat tidak mengurangi kualitas pendalaman materi yang disampaikan Durasi

pelatihan yang lebih singkat ini disebabkan karena unit kompetensi yang diajarkan

fokus pada 8 unit kompetensi inti yang disesuaikan dengan persyaratan minimal

mendirikan unit metrologi legal KabKota Penguasaan unit kompetensi lainnya

disesuaikan dengan potensi UTTP dimasing-masing KabKota melalui pelatihan teknis

kemetrologian Hal ini sesuai dengan amanat peraturan mengenai manajemen PNS

bahwa peningkatan kompetensi teknis dapat dilakukan secara berjenjang

Pelatihan Berbasis Kompetensi (PBK) fokus pada apa yang perlu untuk ―diketahui dan

―dilakukan dalam melaksanakan tugasnya (what people need to know and to do in their

job) Standar performa apa yang diperlukan (what standar performa needed) dan

bagaimana proses asesmen dilakukan PBK memberikan harapan yang lebih baik

dalam pengembangan dan peningkatan kompetensi SDM karena seseorang akan

dapat melakukan pekerjaannya dengan baik dan benar jika telah mencapai kompetensi

tertentu PBK merupakan pelatihan yang menitikberatkan pada penguasaan

kemampuan kerja yang mencakup pengetahuan keterampilan dan sikap sesuai

dengan standar yang ditetapkan dan persyaratan di tempat kerja

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar melanjutakn tahap analisa berikutnya yaitu tahapan pengembangan implementasi dan evaluasi dari rancangan kurikulum yang sudah dilakukan

Pustaka

Dan Hill Terry Hill dan Lee Perlit 2011 Vocational Training and Assessment A Complete

Course for TAE 10 Certiface IV in Training and Assessment the McGraw-Hill Companies

Sydney

Kementerian Perdagangan 2012 Peraturan Menteri Perdaangan No 69 tentang Pengelolaan

SDM Kemetrologian

Kementerian Perdagangan 2016 Peraturan Menteri Perdaangan No 78 tentang Unit Metrologi

Legal

Kementerian Perdagangan 2013 Surat Keputusan Sekretaris Jenderal No 422 Tentang

kurikulum pendidikan dan pelatihan fungsional kemetrologian

Ling-Yu Wen (2010) Application of Blended E-learning Method in Designing Training Program

for Developing Profesional Competences of University Teachers e-CBT Model ICENT


364

Muruganantham G 2015 Developing of E-Content Package by Using ADDIE Model

International Journal of Applied Research

Republik Indonesia 2014 Undang-Undang No 5 tentang Aparatur Sipil Negara

Republik Indonesia 2014 Undang-Undang No 23 tentang Pemerintahan Daerah

Republik Indonesia 2017 Peraturan Pemerintah No 11 tentang Manajemen PNS

Suryadi Ade 2013 Model Desain Pembelajaran Virtual Berbasis Teknologi Virtual Class untuk Pelaksanaan Open Lesson pada Digital Lesson Study Sekolah Teknik Elektro dan Informatika Institut Teknologi Bandung


365


Oleh

BUDIMAN TAHIR

(Widyaiswara Ahli Madya BPSDM Provinsi Sulawesi Selatan HP 081342471902

Email budiman_tahiryahoocoid)

ABSTRAK

Pembelajaran orang dewasa di beberapa pendidikan dan pelatihan atau bimbingan

teknis yang dilaporkan oleh penyelenggara atau peserta banyak berlangsung monoton

tidak menarik dan membosankan Salah satu alasan karena pembelajaran belum

menggunakan pendekatan andragogi Orang dewasa belajar bila menyukai materi

pembelajarannya senang dan dapat menikmatinya OA (Observation to Action)

sebagai alternatif model pembelajaran orang dewasa memfasilitasi

widyaiswarafasilitator untuk untuk melakukan pengamatan terhadap peserta secara

mendalam baik sebelum pembelajaran atau awal mula pembelajaran Observasi yang

dilakukan meliputi KSA (knowledge skill and attitude) Observasi nyata terhadap

tingkah laku dan isi materi ditunjukkan oleh peserta saat berlangsung proses

pembelajaran Selanjutnya pada tahap Action widyaiswarafasilitator memberikan

tindakan terhadap hasil observasi yang telah dilakukan termasuk evaluasi atas

kompetensi yang ditunjukkan peserta Widyaiswarafasilitator menyajikan materi yang

tepat sesuai dengan kompetensi dasar sebuah pendidikan dan pelatihan (diklat) atau

bimbingan teknis (bimtek) baik melalui power point flip chart kartu materi atau yang

lainnya sesuai dengan konteks dan media pembelajaran yang diinginkan Model

pembelajaran ini memuat beberapa metode pembelajaran yang diminati oleh

widyaiswarafasilitator karena bebas menentukan jenis metode yang akan digunakan

seperti experiential learning active learning progresif induktif permainan projek dan

kinerja dan hasil Diharapkan model OA ini memberikan andil untuk memecahkan

permasalahan pembelajaran orang dewasa

Kata kunci Pembelajaran Orang Dewasa Model OA Pendidikan dan Pelatihan


366

PENDAHULUAN


teknis yang dilaporkan oleh penyelenggara atau peserta banyak berlangsung monoton tidak

menarik dan membosankan Salah satu alasan karena fasilitator menggunakan pendekatan

pedagogi Peserta masih dianggap sebagai gelas kosong padahal sebaliknya gelas penuh

yang berisi banyak pengetahuan dan pengalaman Fasilitator terlalu aktif karena metode

ceramah dan tanya jawab saja yang diperankan Dampaknya pengelolaan lingkungan belajar

menjadi kaku dan memunculkan sifat individualisme dan ketidakpedulian

Alasan lain yang menjadi masalah pembelajaran orang dewasa karena dari peserta

orang dewasa itu sendiri Mulai dari daya ingat yang kurang lemahnya motivasi belajar

menolak perubahan sampai sulitnya melupakan kebiasaan Daya ingat yang kurang

merupakan alamiah bagi orang dewasa karena pengaruh usia dan hambatan karena faktor fisik

(penglihatan pendengaran dan tenaga) Lemahnya motivasi belajar karena diakui bahwa

mereka sukar untuk dilatih dan terlalu tua untuk belajar sehingga berdampak motivasi rendah

untuk mengukuti pembelajaran Kecendernunag ornag dewasa asalah sulait menerima

gagasan konsep metode dan prinsip baru Seolah-olah mereka sudah yakin apa yang mereka

ketahui dan alami telah baik dan benar sehingga sering menolak sesuatu yang baru Orang

dewasa sering mempunyai kesulitan untuk memperbaiki kesalahan yang telah menjadi

kebiasaan Mereka cenderung mengulangi terus menerus walaupun tahu bahwa mereka

berbuat salah

Kondisi di atas menyatakan bahwa proses pembelajaran orang dewasa berbeda dengan

pembelajaran anak-anak dan remaja Kegiatan pembelajaran orang dewasa dipandang sebagai

proses transformasi yakni mengubah mempelajari kembali memperbarui dan mengamati

sedangkan pembelajaran pada anak dipandang sebagai proses pembentukan perolehan

pengumpulan skills strategi dan nilai-nilai yang diperoleh dari pengalaman

Karena pendekatan pembelajaran antara orang dewasa dan anakremaja itu berbeda

maka dipandang tepat apabila widyaiswarafasilitator di lembaga pendidikan dan pelatihan

dapat memahami dan mampu mengimplementasikan pendekatan pembelajaran orang dewasa

pada peserta pendidikan dan pelatihan atau bimbingan teknis

Permasalahan-permasalahan tersebut memberikan dorongan kepada penulis untuk

menuangkan suatu pemikiran mengenai pembelajaran orang dewasa di suatu pendidikan dan


367

pelatihan atau bimbingan teknis yakni dengan menggunakan model OA Observation to Action)

OA sebagai model pembelajaran nantinya diharapkan dapat memfasilitasi narasumber untuk

untuk melakukan pengamatan (Observation) selanjutnya memberdayakan peserta untuk

melakukan tindakan nyata (Action)

Berdasarkan latar belakang dan pemikiran penulis di atas maka rumusan masalah yang

diangkapt pada makalah ini adalah ―Bagaimana pembelajaran orang dewasa model OA pada

pendidikan dan pelatihan atau bimbingan teknis

KAJIAN LITERATUR

Andragogi berasal dari bahasa Yunani aner artinya orang dewasa dan agogus artinya

memimpin Istilah lain yang kerap kali dipakai sebagai perbandingan adalah pedagogi yang

ditarik dari kata paid artinya anak dan agogus artinya memimpin Secara harfiah pedagogi

berarti seni dan pengetahuan mengajar anak Karena itu pedagogi berarti seni atau

pengetahuan mengajar anak maka apabila memakai istilah pedagogi untuk orang dewasa jelas

kurang tepat karena mengandung makna yang bertentangan Sementara itu menurut Kartini

Kartono (1997) bahwa pedagogi (lebih baik disebut sebagai androgogi yaitu ilmu

menuntunmendidik manusia aner andros = manusia agoo= menuntun mendidik) adalah ilmu

membentuk manusia yaitu membentuk kepribadian seutuhnya agar ia mampu mandiri di

tengah lingkungan sosialnya

Menurut Knowles (197738) ― Andragogy is therefore the art and science of helping

adults learn Andragogi adalah suatu ilmu dan seni dalam membantu orang dewasa belajar

Dilihat dari segi epistemologi andragogi berasal dari bahasa Yunani dengan akar kata aner

yang artinya orang untuk membedakannya dengan ―paed yang artinya anak Knowles dalam

bukunya ―The modern practice of Adult Education mengatakan bahwa semula ia

mendefinisikan andragogi sebagai seni dan ilmu membantu orang dewasa belajar

Kemudian setelah melihat hasil eksperimen banyak pendidik yang menerapkan konsep

andragogi pada pendidikan anak-anak dan menemukan bahwa dalam situasi-situasi tertentu

memberikan hasil yang lebih baik Knowles melihat bahwa andragogi sebenarnya merupakan

model asumsi yang lain mengenai pembelajaran yang dapat digunakan di samping model

asumsi pedagogi Ia juga mengatakan model-model itu berguna apabila tidak dilihat sebagai

dikhotomi tetapi sebagai dua ujung dari suatu spektrum dimana suatu asumsi yang realistik

pada situasi yang berada di antara dua ujung tersebut


368

Knowles menegaskan adanya perbedaan antara belajar bagi orang dewasa dengan

belajar anak-anakremaja dilihat dari segi perkembangan kognitif mereka Menurut Knowles

dalam wwwdeliverycom (2002) ada empat asumsi utama yang membedakan andragogi dan

pedagogi Perbedaan dimaksud yaitu

1 Perbedaan dalam konsep diri orang dewasa memiliki konsep diri yang mandiri dan tidak

bergantung bersifat pengarahan diri

2 Perbedaan pengalaman orang dewasa mengumpulkan pengalaman yang makin meluas

yang menjadi sumber daya dalam ketika belajar

3 Kesiapan untuk belajar orang dewasa ingin mempelajari bidang permasalahan yang kini

mereka hadapi dan dianggap relevan dan

4 Perbedaan dalam orientasi ke arah kegiatan belajar orang dewasa orientasinya berpusat

pada masalah (obyek) dan kurang berpusat pada subyek

Dari empat asumsi utama yang membedakan andragogi dan pedagogi tersebut

menurut Sujarwo (2018) bahwa untuk konsep diri orang dewasa tidak lagi bergantung pada

orang lain sehingga memiliki kemampuan dan pengalaman secara mandiri dalam pengambilan

keputusan Implikasi dari konsep diri ini maka dalam pembelajaran hendaknya didesain 1)

iklim belajar yang diciptakan sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik warga belajar melalui

kerjasama dalam pembelajaran Suasana belajar memungkinkan orang dewasa untuk leluasa

bergerak dan berinisiatif dalam belajar 2) Warga belajar ikut dilibatkan dalam mendiagnosis

kebutuhan belajar yang akan dirumuskan dalam tujuan pembelajaran 3) Kegiatan

pembelajaran dilakukan dengan melibatkan partisipasi aktif warga belajar dan 4) Evaluasi

pembelajaran dilakukan lebih banyak menggunakan evaluasi diri

Berdasarkan asumsi perbedaan dalam konsep diri perbedaan pengalaman perbedaan

kesiapan belajar dan perbedaan dalam orientasi ke arah kegaiatn belajar maka

widyaiswarafasilitator dalam membangun proses pembelajaran hendaknya memberikan

dampak yang lebih besar seperti yang diungkapkan oleh Lunandi (1993) yaitu

1 Empati menyatu dalam pengalaman peserta merenungi makna pengalaman tersebut dan

menekan penilaian pribadi fasilitator

2 Kewajaran bersikap jujur apa adanya wajar terus terang konsisten dan terbuka

3 Respek mempunyai pandangan positif terhadap peserta menerima orang lain dengan

penghargaan penuh menghargai perasaan pengalaman dan kemampuan peserta

4 Komitmen dan kehadiran menghadirkan diri secara penuh siap menyertai kelompok dalam


369

segala keadaan

5 Membuka diri menerima keterbukaan orang lain tanpa menilai dari ukuran konsep dan

pengalaman pribadi fasilitator

6 Tidak menggurui

7 Tidak menjadi ahli tidak terpancing untuk menjawab setiap pertanyaan peserta seakan-

akan fasilitator ahli dalam segala bidang

8 Tidak berdebat coba untuk mengalihkan untuk menjadi diskusi umum dan

9 Tidak diskriminatif karena peserta orang dewasa sifatnya heterogen fasilitator hendaknya

memberikan perhatian pada semua peserta

MODEL PEMBELAJARAN ORANG DEWASA

Berdasarkan karakteristik orang dewasa yang khusus maka pembelajarannya juga

memerlukan karakteristik yang khusus pula Ada beberapa model pembelajaran yang cocok

digunakan untuk pembelajaran orang dewasa antara lain model berbasis masalah model

daur pengalaman berstruktur dan analisis peran model inquiry model advance organizer dan

model pemerolehan konsep

1 Model Pembelajaran Berbasis Masalah

Model pembelajaran yang menyajikan masalah kontekstual sehingga merangsang

peserta untuk belajar Dalam kelas yang menerapkan pembelajaran berbasis masalah peserta

bekerja dalam tim untuk memecahkan masalah dunia nyata (real world) Peserta melakukan

eksplorasi penilaian interpretasi sintesis dan informasi untuk menghasilkan berbagai bentuk

hasil belajar

2 Model Pembelajaran Daur Pengalaman Berstruktur dan Analisis Peran

Model pembelajaran ini menggunakan pendekatan partisipatori andragogi melalui daur

pengalaman struktur Model ini merupakan proses membantu belajar orang dewasa secara

analisis dan partisipasif

3 Model Pembelajaran Inquiry (Model Latihan Penyelidikan)

Model operasional pengumpulan data untuk verifikasi meminta peserta belajar

menanyakan serangkaian-serangkaian pertanyaan untuk dijawab oleh fasilitator dengan ya

atau tidak dan menyelenggarakan serangkaian eksperimen mengenai lingkungan situasi

masalah Peserta belajar menyadap informasi dari pengumpulan data mereka dan menjelaskan

masalah sebaik mungkin Fasilitator dan peserta belajar bekerja sama menganalisis strategi


370

satu sama lain Tekanan di sini ialah pada konsekuensi strategi tertentu Analisis ini berusaha

membantu peserta belajar lebih terarah dalam mengajukan pertanyaan dan mengikuti rencana

Pengadaan fakta Menentukan apa yang relevan dan Menyiapkan konsep penjelasan atau

hubungan

4 Model Pembelajaran Advance Organizer

Advance Organizer ialah materi pengenalan yang disajikan lebih dahulu dari tugas

pembelajaran yang tingkat abstraksinya lebih tinggi dibandingkan dengan tugas pembelajaran

itu sendiri Tujuannya ialah untuk menjelaskan mengintegrasikan dan menghubungkan materi

dalam tugas pembelajaran dengan materi yang telah dipelajari lebih dahulu disamping juga

untuk membantu peserta belajar membedakan materi baru dari materi pembelajaran yang telah

diberikan Tugas pembelajaran bagi peserta belajar ialah untuk menghayati informasi untuk

mengingat gagasan sentral dan mungkin juga fakta kunciSebelum memperkenalkan materi

pembelajaran kepada peserta belajar hendaknya fasilitator menyiapkan materi perkenalan

dalam bentuk Advance Organizer berupa lampiran yang dapat digunakan untk mengaitkan data

baru yang relevan

5 Model Pembelajaran Pemerolehan Konsep

Pembelajaran model pemerolehan konsep mencakup penganalisisan proses berpikir

dan diskusi mengenai atribut perolehan konsep Selanjutnya terhadap variasi pada model

dasar yang melibatkan lebih banyak peserta belajar berpartisipasi dan mengendalikan diskusi

serta lebih banyak materi yang kompleks Kelaziman diantara materi ini merupakan aplikasi dari

teori tentang konsep Inilah yang membedakan antara model perolehan konsep yang asli

dengan perlombaan menebak

Dari beberapa model pembelajaran orang dewasa di atas model pembelajaran berbasis

masalah yang sering diterapkan oleh widyaiswarafasilitator Hal ini terkait dengan investigasi

mendalam tentang dunia nyata peserta dan berharga bagi atensi dan usaha dari peserta itu

sendiri Manfaat yang dihasilkan antara lain

Meningkatkan motivasi belajar peserta untuk belajar mendorong kemampuan mereka

untuk melakukan pekerjaan penting dan mereka perlu untuk dihargai

Meningkatkan kemampuan pemecahan masalah

Membuat peserta didik menjadi lebih aktif dan berhasil memecahkan problem-problem

yang kompleks

Meningkatkan kolaborasi

Mendorong peserta didik untuk mengembangkan dan mempraktikkan keterampilan

komunikasi


371

Meningkatkan keterampilan peserta didik dalam mengelola sumber

Memberikan pengalaman kepada peserta pembelajaran dan praktik dalam mengorganisasi

proyek dan membuat alokasi waktu dan sumber-sumber lain seperti perlengkapan untuk

menyelesaikan tugas

Menyediakan pengalaman belajar yang melibatkan peserta didik secara kompleks dan

dirancang untuk berkembang sesuai dunia nyata dan

Melibatkan para peserta didik untuk belajar mengambil informasi dan menunjukkan

pengetahuan yang dimiliki kemudian diimplementasikan dengan dunia nyata

PEMBELAJARAN ORANG DEWASA MODEL OA

Salah satu model pembelajaran orang dewasa yang diharapkan dapat menjawab

permasalahan orang dewasa ketika mengikuti pembelajaran baik dalan kegiatan pendidikan

dan pelatihan (diklat) maupun bimbingan teknis (bimtek) adalah model OA Kepanjangan dari

OA adalah Observation to Action Pengertian sederhana dari model pembelaaran OA adalah

setelah melakukan pengamatan baik sebelum memulai pembelajaran atau awal mulai

pemelajaran langsung melakukan tindakan (aksi) Tindakan dimaksud sebagai jawaban dari

hasil observasi yang telah dilakukan Belajar sambil melakukan sangat nyata diperlihatkan oleh

medel pembelajaran ini Siklus yang diperlihatkan hanya dua sebagai berikut

Observation

Action


372

Siklus di atas secara sederhana dapat dikembangkan menjadi OA (Observation to

Action) dalam setiap melakukan kegiatan belajar sambil melakukan yang membentuk siklus

belajar yang harus diikuti secara berurutan tanpa terputus agar mendapatkan hasil yang

maksimalkan Siklus itu akan terus membesar membaik dan menormalkan hasil sesuai

dengan tujuan pembelajaran

Setiap penyajian materi dalam pendidikan dan pelatihan (diklat) atau bimbingan teknis

(bimtek) diharapkan widyaiswarafasilitator sedapat-dapatnya menggunakan pola urut OA

(Observation to Action) secara berulang-ulang sampai didapatkan hasil yang maksimal OA

berbentuk siklus yang semakin lama akan semakin mendalam dan semakin menunjukkan hasil

yang sempurnya Siklus itu seperti yang terlihat pada gambar di atas Model OA yang dimaksud

adalah

1 Observation (Observasi)

Widyaiswarafasilitator mengamati peserta secara mendalam baik sebelum

memulai pembelajaran atau awal mulai pemelajaran Observasi yang dilakukan meliputi

KSA (knowledge skill and attitude) Observasi nyata terhadap tingkah laku dan isi materi

ditunjukkan oleh peserta saat berlangsung proses pembelajaran Sebaiknya

Widyaiswarafasilitator menggunakan instrumen observasi saat melakukan observasi

Widyaiswarafasilitator mencatat informasi yang dipandang perlu sebagai bahan pada

langkah selanjutnya

2 Action (Tindakan)

Pada tahap Action ini widyaiswarafasilitator memberikan tindakan terhadap hasil

observasi yang telah dilakukan termasuk evaluasi atas kompetensi yang ditunjukkan

peserta Widyaiswarafasilitator menunjukkan hasil kinerja peserta yang baik dan yang

perlu diperbaiki Kemudian widyaiswarafasilitator menyajikan materi yang tepat sesuai

dengan kompetensi dasar sebuah pendidikan dan pelatihan (diklat) atau bimbingan teknis

(bimtek) baik melalui power point flip chart kartu materi atau yang lainnya sesuai dengan

konteks dan media pembelajaran yang diinginkan

Untuk menerapkan pembelajaran orang dewasa model OA ini dapat menggunakan

beberapa metode pembelajaran antara lain Experiential Learning Active Learning Progresif

Induktif Permainan Projek dan Kinerja dan Hasil


373

Pembelajaran orang dewasa model OA memperhatikan banyak unsur Unsur-unsur yang

dimaksud sebagai berikut Experience (Melakukan) Sharing (Berbagi) Process (mengalami)

Generalize (Mengaitkan dengan pengalaman nyata) dan Apply (menerapkan dalam situasi

yang berbeda)

Model OA memperhatikan proses pembelajaran orang dewasa baik pada pendidikan

dan pelatihan (diklat) maupun bimbingan teknis (bimtek) agar bermanfaat untuk hal-hal

sebagai berikut

1 Menumbuhkan Motivasi Belajar

Orang dewasa sebagai peserta akan lebih termotivasi jika dalam belajarnya mereka

melakukan secara langsung Mereka termotivasi untuk menyelesaikan tugas praktiknya

sampai bisa karena tertantang oleh target penyelesaian Meskipun berangkat dari sebuah

kesalahan saat praktik orang dewasa akan terus termotivasi untuk melakukan hal yang

dianggap benar Widyaiswarafasilitator harus mendorong agar peserta memiliki rasa ingin

tahu keinginan mencoba dan sikap mandiri dan memberikan rangsangan dengan

pemberian pujian jika berprestasi

2 Memantik Orang Dewasa Untuk Beraktivitas

Berdiam diri pasif dan tanpa inisiatif bukanlah ciri orang dewasa dalam suatu diklat

atau bimtek yang diharapkan Jika kondisi tersebut dibiarkan tubuh peserta tidak berotot

tidak mempunyai daya kreasi dan senantiasa berpikir dangkal Belajar sambil melakukan

Observation

Action

Experience

Sharing

Generalize

Apply


374

tentu dapat memantik peserta untuk beraktivitas melalui berbagai kemasan yang buatan

maupun alamiah Sehingga nantinya terjadi proses interaksi edukaktif melibatkan intelek-

emosional peserta dalam meningkatkan aktivitas dan motivasi

3 Menghargai Perbedaan Individual

Belajar sambil melakukan sangat bermanfaat untuk menghargai perbedaan individual

yang tampak saat peserta melangsungkan aktivitas praktik Jika orang dewasa sebagai

peserta berdiam diri saja widyaiswarafasilitator akan sulit mengetahui perbedaan

individual Namun jika peserta senantiasa belajar sambil melakukan widyaiswara

fasilitator akan dengan cepat mengetahui perbedaan individual yang sangat bermanfaat

untuk melakukan tindakan pembelajaran selanjutnya Widyaiswarafasilitator harus

memahami kondisi masing-masing peserta Sangat tidak tepat jika widyaiswarafasilitator

menyamakan semua peserta karena setiap peserta memunyai bakat yang berlainan dan

kecepatan belajar yang bervariasi

4 Mengajar dengan umpan balik

Dengan belajar widyaiswarafasilitator akan dapat segera melakukan umpan balik

terhadap tindakan peserta karena langsung mengenali Umpan balik dapat dilakukan dalam

hal perilaku dan daya serap peserta Bukankah pola perilaku yang kuat dapat diperoleh

melalui partisipasi dalam memainkan peran (role play) secara langsung Umpan balik yang

demikian itu diperlukan untuk melakukan tindakan berikutnya bagi seorang widyaiswara

fasilitator

5 Memudahkan Transfer Konsep

Saat orang dewasa melakukan praktik langsung kemungkinan kesalahan demi

kesalahan akan muncul dengan sendirinya dan tanpa disadari Saat itulah

widyaiswarafasilitator dapat menstransfer konsep yang benar dalam tindakan langsung

Widyaiswarafasilitator dapat mengamati dengan seksama tindakan peserta dalam

pembelajaran Hasil amatan itu digunakan sebagai bekal untuk perbaikan

Widyaiswarafasilitator dapat mentransfer tujuan belajar ke dalam situasi-situasi nyata

widyaiswarafasilitator dapat langsung mendapatkan hasil perilaku peserta untuk

direfleksikan sebagai masukan belajar peserta dalam pembelajaran

6 Menanamkan Pemahaman yang Logis dan Psikologis

Dalam belajar orang dewasa sebagai peserta dapat secara langsung menerapkan

berpikir logis maupun bertindak psikologis Saat itulah widyaiswarafasilitator langsung

dapat mengenali logika peserta dalam proses pembelajaran Urutan presentasi mewakili

kelompok akan cepat dikenali oleh peserta ketika mereka praktik langsung Pengenalan


375

urutan presentasi mewakili kelompok itu akan membangun kekuatan berpikir logis orang

dewasa Begitu pula urutan presentasi kelas menyimpulkan hasil brainstorming

menyimpulkan hasil diskusi kelompok dan seterusnya akan membantu orang dewasa

dalam suatu diklatbimtek bertindak logis dan menguatkan psikologisnya Belajar sambil

melakukan pada akhirnya dapat mempercepat peserta dalam berpikir logis dan bertindak

psikologis

Belajar sambil melakukan memunculkan kondisi peserta untuk selalu mengingat

Apalagi kegiatan praktik nyata dikemas secara menarik dan menantang sehingga

memunculkan kesan mendalam Orang dewasa tentu akan ingat terus sampai berusia tua

kelak Belajar yang demikian itulah yang dikatakan sebagai belajar yang mendongkrak hasil

belajar yang paling baik Agar kegiatan nyata berkesan widyaiswarafasilitator perlu

mengemas dengan baik pula Mereka harus memperhatikan tujuan pembelajaran siapa

yang terlibat dalam pembelajaran di mana kapan pembelajaran apa mengapa begitu

dan bagaimana melakukannya dalam setiap kemasan kegiatan

7 Belajar Selalu Berlangsung Secara Segmentatif dan Bertahap

Belajar senantiasa melibatkan kegiatan berpikir Berpikir dimaksudkan dari mudah ke

sulit dari dekat ke yang jauh dari konkret ke abstrak umum ke khusus dari awal ke akhir

Berproses diartikan dengan bergerak bertahap bersistem terintegrasi dan terfokus

Berlatih diarahkan untuk mengidentifikasi menyerap mengolah menerapkan

mengevaluasi meyakini dan mengkreasikan dengan kondisi terbaru Kemudian belajar

dengan segmentatif akan memudahkan orang dewasa dalam suatu pembelajaran untuk

berpikir metakognisi kritis kreatif proses representasi dan konten Pembelajaran model

OA diharapkan akan mengurangi gangguan belajar orang dewasa dalam pembelajaran

yang diakibatkan oleh perpindahan informasi memori jangka pendek memori jangka

panjang transfer belajar kejenuhan belajar dan kesulitan belajar

KESIMPULAN

Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa model OA (Observation to Action)

merupakan alternatif model pembelajaran orang dewasa yang dapat menjawab permasalahan

pembelajaran orang dewasa OA sebagai alternatif model pembelajaran orang dewasa

memfasilitasi widyaiswarafasilitator untuk untuk melakukan pengamatan terhadap peserta

secara mendalam baik sebelum pembelajaran atau awal mula pembelajaran Observasi yang

dilakukan meliputi KSA (knowledge skill and attitude) Observasi nyata terhadap tingkah laku

dan isi materi ditunjukkan oleh peserta saat berlangsung proses pembelajaran Selanjutnya


376

pada tahap Action widyaiswarafasilitator memberikan tindakan terhadap hasil observasi yang

telah dilakukan termasuk evaluasi atas kompetensi yang ditunjukkan peserta

Widyaiswarafasilitator menyajikan materi yang tepat sesuai dengan kompetensi dasar sebuah

pendidikan dan pelatihan (diklat) atau bimbingan teknis (bimtek) baik melalui power point flip

chart kartu materi atau yang lainnya sesuai dengan konteks dan media pembelajaran yang

diinginkan Model pembelajaran ini memuat beberapa metode pembelajaran yang diminati oleh

widyaiswarafasilitator karena bebas menentukan jenis metode yang akan digunakan seperti

experiential learning active learning progresif induktif permainan projek dan kinerja dan

hasil

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari gagasan ini disarankan agar dapat diterapkan dalam

pembelajaran orang dewasa OA sebagai model pembelajaran diharapkan dapat memberikan

andil untuk memecahkan permasalahan pembelajaran orang dewasa baik di suatu pendidikan

dan pelatihan (diklat) maupun di kegiatan bimbingan teknis (bimtek)

PUSTAKA

Asmin 2018 Konsep dan Metode Pembelajaran Untuk Orang Dewasa (Andragogi) Makalah

[Online] Tersedia psikologinetcom

Hamid 2012 Pembelajaran Orang Dewasa Makalah [Online] Tersedia

httphamiddarmadiblogspotcom201211pembelajaran-orang-dewasahtml

Hotbin 2013 Andragogi (Pendidikan Orang Dewasa) [Online] Tersedia

httpkangebinkblogspotcom201308andragogi-pendidikan-orang-dewasahtml

Kartono Kartini 1997 Tinjauan Politik Mengenai Sistem Pendidikan Nasional Beberapa Kritik

dan Sugesti Jakarta Pradnya Paramtra

Knowles 1977 The modern practice of Adult Education

Lunandi 1987 Pendidikan Orang Dewasa Jakarta Gramedia Pustaka

Sujarwo 2018 Strategi Pembelajaran Orang Dewasa (Pendekatan Andragogi) Makalah [Online]Tersediahttpstaffnewunyacidupload132304795penelitianMakalah-Strategi+Pembelajaran+Orang+dewasa+(Repaired)pdf [8 Desember 2018]


377

Reformasi Birokrasi


378

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI IMPLEMENTASI

KEBIJAKAN PENGEMBANGAN KOMPETENSI

(Studi Pendahuluan Implementasi Perlan Nomor 10 Tahun 2018 Tentang Pegembangan Kompetensi)

ABSTRAK

Oleh

ERIK ANDRIYATMA SSTP MSi (Widyaiswara Ahli Muda BPSDM Provinsi Jawa Barat HP 085222475454 Email

Erikandriyatmagmailcom)

Keseriusan upaya pemerintah dalam meningkatkan kompetensi dan kinerja PNS semakin terlihat sejak diberlakukannya Perlan 10 Tahun 2018 Tentang Pengembangan Kompetensi PNS Kebijakan ini mengamanatkan agar pengembangan kompetensi berangkat dari kebutuhan PNS setiap individu tanpa terkecuali Dengan menggunakan aplikasi berbasis offline kesenjangan kompetensi setiap PNS diukur oleh setiap atasan langsung di unit kerjanya secara berjejanjang yang kemudian ditentukan bentuk dan jenis pengembangan kompetensi yang sesuai Kebijakan ini di Jawa Barat mulai diterapkan secara efektif oleh BPSDM Provinsi Jawa Barat pada Bulan November 2018 Pada tahap awal sebanyak 54 perangkat daerah di lingkungan Provinsi Jawa Barat dilibatkan untuk berpartisipasi dalam salah satu tahapan pengembangan kompetensi yaitu inventarisasi kebutuhan pengembangan kompetensi atau penyusunan rencana pengembangan kompetensi tahunan Keberhasilan atau kegagalan Implementasi Kebijakan Pengembangan Kompetensi yang mengandalkan partisipasi aktif dari perangkat daerah ini tentu dipengaruhi oleh faktor-faktor pendukung dan penghambat yang perlu diteliti

Kata kunci Pengembangan Kompetensi PNS Gap Kompetensi


379

1 Pendahuluan

11 Latar Belakang

Beberapa regulasi terkait PNS yang terbit empat tahun terakhir telah menggiring PNS pada sebuah kondisi yaitu tidak ada pilihan selain ―kompeten bagi PNS Pada satu sisi Pemerintah mewajibkan pengembangan karir dan promosi untuk didasarkan pada kompetensi Pada sisi yang lain Pemerintah juga memberikan hak dan kesempatan kepada PNS untuk mengembangkan kompetensinya Tanpa memberikan celah kepada PNS untuk bisa beralasan Pemerintah juga mewajibkan setiap instansi untuk memfasilitasi pengembangan kompetensi setiap pegawainya

Pasal 69 UU no 5 Tahun 2014 menyatakan dengan tegas bahwa Pengembangan karir PNS harus didasarkan salah satunya pada kompetensi Ayat ini merupakan salah satu bentuk penerapan merit system pada sektor pengembangan kapasitas dalam manajemen ASN untuk menjamin bahwa pengembangan karir berbanding lurus dengan pengembangan kompetensi Pasal 69 ini dipertegas oleh Pasal 72 yang salahsatu substansinya menyatakan bahwa Promosi PNS harus didasarkan pada kompetensi tanpa membedakan jender suku agama ras dan golongan Dengan demikian jelas bahwa setiap PNS yang akan diangkat baik dalam jabatan pengawas administrator dan JPT harus memenuhi syarat kompetensi

Kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap PNS menurut Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014 terdiri dari 3 jenis kompetensi yaitu kompetensi Manajerial kompetensi Sosiokultural dan kompetensi teknis Bahkan menurut Undang-undang nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah bahwa selain ketiga kompetensi tersebut setiap PNS juga harus memiliki kompetensi Pemerintahan

Pemerintah telah memberikan kemudahan kepada PNS untuk memenuhi trisula kompetensi sebagaimana dimaksud di atas Pemerintah telah memberikan hak dan kesempatan kepada PNS untuk mengembangkan kompetensinya Peraturan Pemerintah Nomor 11 tahun 2017 memberikan batasan minimal 20 jam pelajaran bagi PNS dalam memenuhi hak dan kesempatan mengembangkan kompetensinya Sehingga saat ini terbuka peluang bagi PNS untuk meningkatkan kompetensinya dengan berbagai kemudahannya

Kemudahan dalam pengembangan kompetensi juga pemerintah berikan kepada PNS melalui Perlan 10 Tahun 2018 tentang pengembangan kompetensi Kebijakan teknis tersebut memudahkan setiap instansi dalam penyusunan kebutuhan dan rencana pengembangan kompetensi Dengan ditetapkannya sebuah aplikasi yang membantu penerapan kebijakan tersebut maka setiap individu PNS dapat dengan mudah dipotret kesenjangan kompetensinya sekaligus ditentukan kebutuhan pengembangan kompetensinya Pada tahapan selanjutnya kebutuhan pengembangan kompetensi akan ditindaklanjuti dalam sebuah bentuk dan jenis pengembangan kompetensi yang sesuai Bentuk dan jenis pengembangan kompetensi yang telah ditetapkan akan dilaksanakan dan dievaluasi oleh Pejabat Pembina Kepegawaian (Gubernur Jawa Barat dan Pejabat yang berwenang (Sekretaris Daerah) beserta tim pyb termasuk di dalamnya BPSDM Provinsi Jawa Barat

Perlan 10 Tahun 2018 sebagai sebuah kebijakan dalam pengembangan kompetensi mulai diterapkan secara efektif di Jawa Barat sejak bulan November 2018 oleh BPSDM Dalam implementasinya tentu akan banyak factor-faktor yang menghambat atau mendukung kebijakan ini Setelah kebijakan ini diperkenalkan kepada perangkat daerah provinsi Jawa Barat pada bulan November 2018 berdasarkan hasil pengamatan penulis mulai tanggal 3 sd 4 Desember 2018 terdapat fenomena-fenomena sebagai berikut


380

1 Setelah satu bulan kebijakan ini disosialisasikan kepada Sekretaris Perangkat Daerah dan Lima belas hari setelah aplikasi penyusunan rencana pengembangan kompetensi dilatihkan kepada petugas simpeg belum ada satupun perangkat daerah yang sudah menyelesaikan input data rencana pengembangan kompetensi hingga selesai

2 Pada tahapan pedampingan (tahap ke- 3 setelah sosialisasi dan workshop pengembangan kompetensi) seluruh peserta pendampingan yang hadir meminta penjelasan dari awal sampai akhir tentang aplikasi pengembangan kompetensi Hal ini berarti informasi tentang aplikasi pengembangan kompetensi belum sampai kepada sebagain besar pegawai sementara perwakilan perangkat daerah yang hadir dalam 2 tahapan sebelumnya diminta untuk mensosialisasikan dan menerapkan kebijakan beserta aplikasinya kepada setiap pegawai

3 Banyak pengaduan dari pic perangkat daerag tentang aplikasi pengembangan kompetensi yang tidak berfungsi Olehkarena fenomena-fenomena tersebut perlu diteliti factor-faktor yang

mempengaruhi implementasi kebijakan pengembangan kompetensi di Provinsi Jawa Barat

112 Perumusan Masalah

Dalam penelitian ini penulis merumuskan masalah yaitu

1 Sejauhmana Implementasi kebijakan penyusunan rencana pengembangan kompetensi tahunan di provinsi Jawa Barat

2 Faktor-faktor apa saja yang mendukung atau menghambat Implementasi Kebijakan penyusuran rencana pengembangan kompetensi tahunan di Provinsi Jawa Barat

113 Pembatasan Masalah

Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah di atas dalam penelitian ini penulis menentukan permasalah penelitian pada sejauhmana Implementasi Kebijakan penyusunan rencana pengembangan kompetensi di Provinsi Jawa Barat dan Faktor-faktor apa saja yang mendukung atau menghambat Implementasi Kebijakan penyusunan rencana penngembangan kompetensi tahunan di Provinsi Jawa Barat hingga triwulan III tahun 2019

114 Tujuan Penulisan

Tujuan dari penelitian ini untuk mengetahui

1 Sejauhmana Implementasi Kebijakan penyusunan rencana pengembangan kompetensi di Provinsi Jawa Barat

2 Faktor-faktor yang mendukung atau menghambat Implementasi Kebijakan penyusunan rencana pengembangan di Provinsi Jawa Barat

14 Kegunaan Penelitian

Kegunaan penelitian ini adalah untuk pengembangan ilmu pengetahuan khususnya ilmu pemerintahan dan memberikan sumbangan pemikiran atau pertimbangan bagi pemerintah dalam menerapkan kebijakan pengembangan kompetensi di instansi lain


381

2 Kajian Literatur

21 Kebijakan Publik dan Implementasi Kebijakan Publik

Menurut Winarno (2002 17) ―kebijakan publik adalah serangkaian instruksi dari para pembuat keputusan kepada para pelaksana kebijakan yang menjelaskan tujuan-tujuan dan carandashcara mencapai tujuan tersebut

Van Meter dan Van Horn dalam Subasono dalam Mulyadi (201572) bahwa

Ada 6 varibel yang mempengaruhi kinerja implementasi yaitu Pertama Standard dan sasaran kebijakan Standar dan sasaran kebijakan harus jelas dan terukur sehingga tidak menimbulkan interpretasi yang menyebabkan terjadinya konflik di antara para agen implementasi Yang kedua adalah Sumber daya Kebijakan perlu didukung oleh sumber daya baik itu sumber daya manusia maupun sumber daya non manusia Yang ketiga adalah komunikasi antar organisasi dan penguatan aktivitas Dalam berbagai kasus implementasi sebuah program kadang perlu didukung da dikoordinasikan dengan instansi lain agar ercapai keberhasilan yang diinginkan Yang keempat yatu Karakteristik agen pelaksana Sejauhmana kelompok-kelompok kepentingan memberikan dukungan bagi implementasi kebijakan Termasuk di dalamnya karakteristik para partisipan yakni mendukung atau menolak kemudian bagaimana juga sifat opini public yang ada di lingkungan dan apakah elite politik mendukung implementasi kebijakan yang keenam yaitu Kondisi social ekonomi dan politik Kondisi ssosial ekonomi dan politik mencakup sumber daya ekonomi lingkungan yang dapat mendukung keberhasilan implementasi kebijakan Yang keenam adalah Disposisi implementor Disposisi implementor mencakup tiga hal penting yaitu Respon implementor terhadap kebijakan yang akan mempengaruhikemauannya untuk melaksanakan kebijakan Kognisi pemahamannya terhadap kebijakan dan Intensitas diposisi impelementor yakni preferensi nilai yang dimiliki oleh implementor

22 Kebijakan Pengembangan Kompetensi

221 Latar Belakang Dasar Hukum dan Tujuan Kebijakan Pengembangan Kompetensi

Latar belakang penerapan kebijakan pengembangan kompetensi dengan menggunakan aplikasi di Provinsi Jawa Barat diawali dengan adanya kebutuhan data analisis kebutuhan diklat untuk penyusunan Rencana Strategis BPSDM Provinsi Jawa Brat 2019-2024 Pionir munculnya kebijakan ini adalah Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara Peraturan pemerintah No 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen Aparatur Sipil Negara Permenpan RB Nomor 38 tahun 2017 Tentang Standar Kompetensi Jabatan PNS dan Perlan Nomor 10 Tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi

Seiring dengan adanya regulasi-regulasi tersebut maka BPSDM Provinsi Jawa Barat berinisiatif melaksanakan Perlan 10 Tahun 2018 dengan menggulirkan tahapan-tahapan kegiatan sebagai berikut

1 Pengiriman peserta TOT Aplikasi Pengembangan Kompetensi sebanyak 3 orang le LAN RI Jakarta Bulan Maret 2018

2 Mini Workshop Perlan 10 Tahun 2018 Tanggal 3 Oktober 2018 3 Sosialisasi Perlan 10 Tahun 2018 kepada seluruh Kabuatenkota tanggal 9 sd 10 Oktober

2018 4 Sosialisasi Perlan 10 Tahun 2018 kepada seluruh Perangkat Daerah Bulan November 2018


382

5 Workshop Pengembangan kompetensi untuk petugas Simpeg November 2018 6 Pendampingan input data aplikasi Pengembangan kompetensi untuk petugas Simpeg

Bulan Desember 2018

Tujuan penerapan kebijakan pengembangan kompetensi melalui aplikasi adalah tersusunnya rencana pengembangan kompetensi tahunan instansi pemerintah provinsi Jawa Barat terlaksana dan terevaluasinya pengembangan kompetensi PNS di Jawa Barat

222 Tingkatan Tahapan dan Langkah Pengembangan Kompetensi

Tingkatan Pengembangan Kompetensi

Peraturan LAN nomor 10 tahun 2018 membagi pengembangan kompetensi ke dalam 2 (dua) tingkatan yaitu pengembangan kompetensi di level nasional dan instansi Pengembangan kompetensi tingkat nasional dilakukan untuk memenuhi kebutuhan kompetensi lintas sektoral Pengembangan kompetensi ini untuk membidik prioritas kebijakan nasional yang biasanya bersifat multiyears Pengembangan kompetensi ini juga merujuk pada pengembangan kompetensi instansi Pengembangan kompetensi tingkat nasional diputuskan melalui forum koordinasi pengembangan kompetensi tingkat nasional yang anggota terdiri dari kementerian yang menangani urusan pendayagunaan aparatur negara perencanaan keuangan dan pendidikan

Pengembangan kompetensi di tingkat instansi terdiri dari instansi pusat dan instansi daerah Pengembangan kompetensi instansi pusat ditujukan untuk memenuhi kebutuhan kompetensi internal instansi pusat seperti kementerian non kementerian dan instansi pusat lainnya yang sejajar Sedangkan pengembangan kompetensi di level instansi daerah meliputi instansi provinsi dan kabupatenkota Pengembangan kompetensi di level instansi untuk memenuhi kebutuhan kompetensi internal provinsi dan kabupatenkota Pengembangan kompetensi di level instansi dilaksanakan oleh pejabat pembina kepegawaian (PPK) masing-masing seperti Menteri Gubernur dan BupatiWalikota

Tahapan dan Langkah Pengembangan Kompetensi

Tahapan pengembangan kompetensi baik nasional maupun instansi meliputi tiga tahapan besar yaitu tahapan penyusunan kebutuhan dan rencana pengembangan kompetensi pelaksanaan pengembangan kompetensi dan evaluasi pengembangan kompetensi Dari tahapan penyusunan kebutuhan dan rencana pengembangan kompetensi terdapat beberapa langkah yaitu inventarisasi kebutuhan pengembangan kompetensi verifikasi dan validasi

Gubernur sebagai PPK berperan dalam langkah validasi yaitu menetapkan rencana pengembangan kompetensi Sedangkan yang melaksanakan verifikasi dalam proses penyusunan rencana pengembangan kompetensi ini adalah sekretaris daerah yang dikenal dengan istilah pejabat yang berwenang (PyB) PyB dibantu oleh tim yang terdiri dari perangkat daerah yang menangani sumber daya manusia perencanaan keuangan dan para pimpinan perangkat daerah Adapun yang terlibat dalam inventarisasi kebutuhan pengembangan kompetensi adalah setiap pegawai atasan langsung dan pimpinan perangkat daerah

223 Inventarisasi Kebutuhan Pengembangan Kompetensi sebagai Bagian

penting dalam proses Penyusunan Rencana Pengembangan

Kompetensi


383

Inventarisasi kebutuhan pengembangan kompetensi merupakan tujuan utama dari tahapan penyusunan rencana pengembangan kompetesi Tahapan ini menghasilkan kebutuhan pengembangan kompetensi dari setiap individu PNS beserta bentuk dan jenis pengembangan kompetensi yang sesuai Kebutuhan pengembangan kompetensi diperoleh melalui data hasil analisis kesenjangan kompetensi dan kinerja Dalam parekteknya data hasil analisis kesenjangan kompetensi ini didapat dengan cara mencari gap (kesenjangan) kompetensi yaitu dengan cara membandingkan antara standar kompetensi dengan profil kompetensi PNS Gap kompetensi ini bisa diperoleh melalaui pendekatan yaitu uji kompetensi dan dialog atasan bawahan

Bagi instansi yang belum melaksanakan uji kompetensi pencarian gap kompetensi ini direkomedasikan menggunakan pendekatan dialog atasan bawahan Dialog atasan bawah ini merupakan sebuah komunikasi antara pegawai dengan atasan langsung untuk mencari gap kompetensi bawahan Dialog atasan bawahan ini dilakukan oleh seluruh pegawai secara berjenjang

224 Mengukur Gap Kompetensi dengan menggunakan Aplikasi

Inventarisasi kebutuhan pengembangan kompetensi akan menghasilkan Gap kompetensi Gap kompetensi diukur dengan membandingkan staadar kompetensi dengan profil kompetensi PNS Standar kompetensi yang digunakan dalam mengukur gap kompetensi ini adalah standar kompetensi manajerial dan sosiokultural sebagaimana diatur dalam Permenpan 38 tahun 2017

Pencarian gap kompetensi dilakukan dengan menggunakan aplikasi off line yang alurnya dapat dilihat pada gambar berikut

Gambar 1

3 Metode Penelitian

31 Metode Penelitian Yang Digunakan

Penelitian ini menggunakan metode kualitatif Peneliti menggunakan metode kualitatif karena bermaksud meneliti sesuatu secara mendalam Ndraha (200016-17) bahwa jika penelitian dimaksudkan sebagai upaya untuk mendalami dan menghayati suatu obyek metodologi kualitatif yang digunakan

Peneliti dalam penelitian ini merupakan alat pengumpul data utama Pada waktu mengumpulkan data di lapangan peneliti berperan serta secara aktif dalam kegiatan subyek


384

penelitian (Pengamatan berperan serta atau participant observation) Sedangkan lapangan penelitian mencakup perangkat daerah pengguna aplikasi pengembangan kompetensi yang dilibatkan dalam penyusunan rencana pengembangan kompetensi Penelitian ini menggunakan sumber data berupa kata-kata dan tindakan sumber data tertulis foto dan statistik dari satuan kajian penelitian (Unit of analysis) Satuan kajian (Unit of analysis) dalam penelitian ini yaitu keseluruhan program atau latar yang terkait dengan implementasi kebijakan pengembangan kompetensi di Provinsi Jawa Barat Penulis memakai istilah informan terhadap orang (actor) yang penulis wawancarai untuk mendapatkan informasi selama melaksanakan penelitian di lapangan Moleong (200190) menegaskan bahwa informan ialah orang yang dimanfaatkan untuk memberikan informasi tentang situasi dan kondisi latar penelitian

Metode pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling Sampel dalam penelitian ini terdiri dari informan atau situasi sosial Informan (actors) dalam penelitian ini yaitu

1 Informan awal a Kepala Bidang Pengembangan Diklat Teknis dan Fungsional pada Pusat

pengembangan Program dan Pembinaan Diklat LAN RI b PIC aplikasi perangkat daerah

2 Informan lanjutan a Pyb Sekretaris Daerah b Tim Pyb Kepala BPSDM Provjabar c Kepala Bidang 1 BPSDM Provinsi Jawa Barat d Pengawas pada Bidang 1 BPSDM Provinsi Jawa Barat e Pelaksana (Petugas) Bidang 1 BPSDM Provinsi Jawa Barat f Pic penanggungjawab aplikasi seluruh perangkat daerah g Pegawai di lingkungan Provinsi Jawa Barat h Pejabat Struktural di lingkungan Provinsi Jawa Barat

Operasionalisasi variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut

Tabel 3

Operasionalisasi Variabel Penelitian

VARIABEL DIMENSI No INDIKATOR

Faktor-faktor yang mempengaruhi implementasi kebijakan (Van Meter dan Van Horn dalam Subasono dalam Mulyadi (2015))

1 Standard dan sasaran kebijakan

1 Kejelasan kebijakan

2 Kejelasan sasaran kebijakan

2 Sumber daya 3 Ketersedian SDM

4 Ketersediaan sumber daya non manusia

3 Komunikasi antar organisasi dan enguatan aktivitas

5 Koordinasi dengan pihak terkait


385

4 Karakteristik agen pelaksana

6 Dukungan stakeholder

5 Kondisi social ekonomi dan politik

7 Tingkat kesejahteraan pegawai

8 Kondisi sosial instansi dan pegawai

6Disposisi implementor

9 Respon implementor terhadap kebijakan

10 Pemahaman implementor terhadap kebijakan

11 Preferensi nilai yang dimiliki implementor

Sumber data yang penulis gunakan dalam penelitian ini yaitu Person Place dan Paper Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi Pengamatan (Observation) Wawancara dan Dokumentasi Analisis data dalam penelitian ini dilakukan melalui pemrosesan satuan kategorisasi pemeriksaan keabsahan data dan penafsiran data

39 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini berlokasi di seluruh perangkat daerah di lingkungan Provinsi Jawa Barat mulai Bulan November 2018 sampai dengan Triwulan III tahun 2019

DAFTAR PUSTAKA

I BUKU-BUKU

Arikunto Suharsimi (1998) Prosedur Penelitian Jakarta Rineka Cipta

_________________(2002) Prosedur Penelitian Jakarta PT Rineka Cipta

Bungin Burhan (2005) Analisis Data Penelitian Kualitatif Jakarta Rajawali Pers

Moleong Lexy J (2001) Metodologi Penelitian Kualitatif Bandung PT Remaja Rosdakarya

------------------------2010 Metodologi Penelitian Kualitatif Edisi Revisi Bandung PT Remaja Rosdakarya

Muyadi Dedi (2015) Studi Kebijakan Publik dan Pelayanan Publik Bandung Alfabeta Bandung

Ndraha Taliziduhu (2000) Ilmu Pemeritahan Jilid I II III IV dan V Program Magister Ilmu-Ilmu Sosial (PM IIS) Bidang Kajian Utama (BKU) Ilmu Pemrintahan (IP) Kerjasama IIP-Unpad Jakarta

--------------------------2003 Kybernology (Ilmu pemerintahan Baru) Jilid 1 dan 2 Jakarta Rineka Cipta


Widodo Joko (2006) Analisis Kebijakan Publik (Konsep dan Aplikasi Analisis

Winarno Budi (2002) Teori dan Proses Kebijakan Publik Yogyakarta Medpress


386

II PERATURAN PERUNDANGAN

Undang-undang Nomor 5 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Pemerintahan di Daerah

Undang-undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah


Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara RB Nomor 38 tahun 2017 Tentang Standar Kompetensi Jabatan PNS

Peraturan LAN RI Nomor 10 Tahun 2018 Tentang Pengembangan Kompetensi Pegawai negeri Sipil

III Lain-lain

wwwjabarprovgoidindexphppagesid1369


387

ANALISIS KOMITMEN KERJA GENERASI Y TERHADAP ORGANISASI

PADA SEKRETARIAT DAERAH PROVINSI JAWA BARAT

ABSTRAK

Oleh

Novi Soviyanti

(Widyaiswara Ahli Madya BPSDM Prov Jabar HP 081809904910 Email novisoviyanti2018gmailcom)

Generasi Y atau lebih dikenal sebagai generasi milenial merupakan sumber daya manusia yang lahir antara tahun 1982 sampai dengan 2000 menurut Howe amp Strauss (2000) Generasi Y lahir dan tumbuh pada saat mulai dikenal teknologi informasi dan komunikasi seperti sms email facebook twitter Generasi inilah yang sekarang ini menjadi angkatan kerja di berbagai sektor baik sektor swasta maupun Pemerintahan

Berbagai penelitian menunjukan bahwa generasi Y yang bekerja tingkat turn over nya cukup tinggi Salah satunya adalah hasil riset yang dilakukan oleh Chief Product Officer Jobplanet Kemas Antonius yang memaparkan hasil riset terkait generasi millenial pada kurun Agustus 2015 hingga Januari 2017 Salah satu hasilnya memperkuat stigma negatif bahwa generasi Y doyan pindah kerja Sebanyak 768 persen dari Generasi Y dengan total lebih 90 ribu responden ternyata memilih keluar kerja setelah bekerja satu tahun dan dua tahun (Kompascom dengan judul Generasi Y Doyan Pindah-pindah Kerja Penulis Mawar Kusuma Wulan) Lalu bagaimana dengan generasi Y yang bekerja di sektor pemerintahan Penulis akan melaksanakan penelitian mengenai komitmen kerja Generasi Y di lingkungan pemerintahan Penelitian akan dilakukan di Sekretariat Daerah Provinsi Jawa Barat dengan pertimbangan jumlah Generai Y cukup banyak dan penulis pernah bertugas di Sekretariat Daerah Provinsi Jawa Barat sehingga diharapkan dapat memudahkan penelitian

Kata kunci Generasi YKomitmen Kerja


388

PENDAHULUAN

Saat ini Indonesai sedang dihadapi oleh tantangan Revolusi Industri 40 Menurut The World Economic Forum (WEF) revolusi industri 40 bercirikan adanya pembauran teknologi yang mampu menghapus batas-batas aktifitas penggerak ekonomi baik dari perspektif fisik digital maupun biologi Dengan kata lain dengan menggunakan teknologi maka manusia mampu mengintegrasikan dan meningkatkan interaksi serta konektivitas antara manusia mesin dan sumber daya lainnya Oleh sebab itu pada era ini sangat diperlukan sumber daya manusia yang mampu berinteraksi dengan teknologi


Namun banyak stigma negatif dilekatkan pada Generasi Y Generasi Y dianggap individualistik dan tidak loyal dalam bekerja Bahkan menurut Princetone White Paper (2012) terdapat mitos bahwa generasi X adalah pemalas menginginkan hal yang instan tidak loyal egois dan manja

Berbagai penelitian menunjukan bahwa generasi Y yang bekerja tingkat turn over nya cukup tinggi Salah satunya adalah hasil riset yang dilakukan oleh Chief Product Officer Jobplanet Kemas Antonius yang memaparkan hasil riset terkait generasi millenial pada kurun Agustus 2015 hingga Januari 2017 Salah satu hasilnya memperkuat stigma negatif bahwa generasi Y doyan pindah kerja Sebanyak 768 persen dari Generasi Y dengan total lebih 90 ribu responden ternyata memilih keluar kerja setelah bekerja satu tahun dan dua tahun (Kompascom dengan judul Generasi Y Doyan Pindah-pindah Kerja Penulis Mawar Kusuma Wulan)

Lalu bagaimana dengan generasi Y yang bekerja di sektor pemerintahan Banyak diberitakan bahwa minat generasi Y untuk menjadi PNS masih tinggi Badan kepegawaian Negara mencatat bahwa pada tahun 2018 pendaftar CPNS berjumlah 4 juta orang Padahal Pemerintah hanya mengalokasikan sebanyak 238015 formasi CPNS yang terbagi atas formasi untuk pemerintah pusat dan pemerintah daerah (Kompascom dengan judul CPNS 2018 Capai 4 Juta Pelamar Ini Jumlah Pendaftar dari Tiap Formasi Penulis Mela Arnani Editor Bayu Galih)

Hal ini tentu saja harus disambut positif Dengan tuntutan masyarakat terhadap pelayanan pemerintah yang semakin tinggi dan cepat maka dengan teknologilah tuntutan tersebut dapat dipenuhi Generasi Y yang dikenal dengan melek teknologi diharapkan dapat mewujudkan pelayanan pemerintah yang cepat tepat efektif dan efisien

Selanjutnya Generasi Y dimasa yang akan datang akan bekerja bersama-sama dengan generasi baby boomers dan generasi X yang jumlahnya relatif lebih banyak


389

Data menunjukan bahwa di lingkungan Setda Provinsi Jawa Barat dari jumlah pegawai sebanyak 734 pegawai sebanyak 117 adalah generasi Y Hal ini tampak pada data di bawah ini

Sumber Biro Humas dan Protokol Setda Provinsi Jawa Barat

Dalam melaksanakan tugasnya tentu saja Generasi Y harus berkoordinasi dengan generasi sebelumnya (generasi babyboomers dan generasi X) Generasi Y harus memilki komitmen kerja yang tinggi untuk dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan kerjanya Babyboomers dan Generasi X yang dikenal lebih serius dan loyal dalam bekerja harus lebih legowo untuk menerima Generasi Y agar terjalin hubungan kerja yang harmonis dalam mencapai tujuan NKRI yaitu mewujudkan masyarakat adil dan makmur

Hal inilah yang membuat penulis tertarik untuk melaksanakan penelitian mengenai komitmen kerja Generasi Y atau lebih dikenal generasi milenial di lingkungan pemerintahan Penulis melaksanakan penelitian di Sekretarist Daerah Provinsi Jawa Barat karena jumlah PNS yang termasuk kategori Generasi Y relatif banyak yaitu sebanyak 117 orang sehingga diharapkan dapat memenuhi syarat jumlah responden Disamping itu penulis pernah bertugas di Sekretarist Daerah Provinsi Jawa Barat sehingga diharapkan akan memudahkan penulis dalam melaksanakan penelitian ini

Baby Boomers dan Gen X

84

Gen Y 16

Jumlah Pegawai Setda Provinsi Jawa Barat


390

KAJIAN LITERATUR

Berbagai teori dan pendapat mengenai Generasi Y yang dikemukakan oleh para ahli Yanuar Surya Putra dalam Theoritical Review Teori Perbedaan Generasi merangkumnya dalam bentuk tabel berikut ini

Sumber Label

Tapscott

(1998)

Baby Boom

Generation

(1946-1964)

Generation

X (1965-

1975)

Digital

Generation

(1976-2000

Howe amp

Strauss

(2000)

Silent

Generation

(1925-1943)

Boom

Generation

(1943-1960)

13th

Generation

(1961-1981)

Millenial

Generation

(1982-2000)

Zemke et al

(2000)

Veterans

(1922-1943)

Baby

Boomers

(1943-1960)

Gen-Xers

(1960-1980)

Nexters

(1980-1999)

Lancaster

amp Stillman

(2002)

Traditionalist

(1900-1945)

Baby

Boomers

(1946-1964)

Generation

Xers (1965-

1980)

Generation

Y (1981-

1999)

Martin amp

Tulgan

(2002)

Silent

Generation

(1925-1942)

Baby

Boomers

(1946-1964)

Generation X

(1965-1977)

Millenials

(1978-2000)

Oblinger amp

Oblinger

(2005)

Matures

(lt1946)

Baby

Boomers

(1947-1964)

Generation

Xers (1965-

1980)

Gen-

YNetGen

(1981-1995)

Post

Millenials

(1995-

present

(Theoritical Review Teori Perbedaan Generasi Yanuar Surya Putra)


391

Generasi Y merupakan sumber daya manusia yang lahir antara tahun 1980

sampai dengan 2000 menurut Bencsik Csikos dan Juhez(2016) Generasi Y lahir dan tumbuh pada saat mulai dikenal teknologi informasi dan komunikasi seperti sms email facebook twitter Generasi inilah yang sekarang ini menjadi angkatan kerja diberbagai sektor baik sektor swasta maupun sektor pemerintahan

Menurut hasil penelitian Bencsik amp Machova (2016) yang penulis sadur dari Theoritical Review Teori Perbedaan Generasi yang disusun oleh Yanuar Surya Putra bahwa karakteristik Generasi Y adalah sebagai berikut

FACTORS GENERATION Y

View Egoistical short term

Relationship Principally virtual network

Aim Rivalry for leader position

Self Realization Immediate

IT Part of its every day life

Values Flexibility mobility broad but superficial knowledge success

orientation creativity freedom of information takes priority

Other Possible

Characteristics

Desire for independence no respect for tradition quest for new

forms of knowledge inverse socialization arrogant home

office and parttime work interim management undervalue soft

skills and EQ

(Bencsik amp Machova 2016 Yanuar Surya Putra 2016 Theoritical Review Teori Perbedaan Generasi)

Selanjutnya pengertian komitmen kerja adalah kesanggupan suatu karyawan

anggota organisasi untuk tetap memelihara sebuah nilai dalam upaya pencapaian tujuan organisasi secara umum (Hasibuan 2005 httpwwwdefinisimenurutparaahlicompengertian-komitmen-kerja)

Pada definisi lain komitmen kerja adalah derajat dimana karyawan mau percaya

sepenuhnya mau menerima tujuan-tujuan perusahaan serta mau untuk tetap tinggal dan tidak akan meninggalkan perusahaan dalam jangka waktu yang lama (Mathis dan Jackson2008 httpwwwdefinisimenurutparaahlicompengertian-komitmen-kerja)

Dari dua definisi tersebut terdapat kesamaan bahwa komitmen kerja pada

intinya adalah karyawan menerima dan memelihara nilai atau tujuan organisasi sehingga tidak meninggalkan organisasi


392

Pada pengertian lain komitmen kerja karyawan adalah suatu keadaan yang mana seorang karyawan mempunyai keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan dalam perusahaan tersebut Hal ini bukan mengenai jenjang karier gaji dan sebagainya melainkan kenyamanan dan perasaan yang begitu mendalam untuk bekerja di perusahaan tersebut (Robbins amp Judge 2008 httpwwwdefinisimenurutparaahlicompengertian-komitmen-kerja)

Pengertian komitmen kerja karyawan menurut Robbin amp Judge lebih menekankan pada kenyamanan dan perasaan yang mendalam karyawan terhadap organisasi sehingga mereka mempertahankan keanggotaan dalam organisasi

Menurut Rivai (2006248) bahwa ―komitmen kerja pegawai adalah suatu keadaan dimana seorang pegawai memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya serta berniat memelihara keanggotaanya dalam organisasi itu Jadi adanya keterlibatan seorang karyawan pada pekerjaannya secara aktif bukan secara pasif (httpejournalunpacidindexphpbahanaarticledownload37562991 diunduh 9 Desember

2018)

Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen terhadap organisasi menurut (Allen dan Meyer 2004 httprepositoryumpacid993BRAMANTYA20BAB20IIpdf diunduh 9 Desember 2018) bahwa 1 Karakteristik pribadi individu terbagi dalam dua variabel yaitu

a Variabel demografis mencakup gender usia status pernikahan tingkat pendidikan dan lamanya seseorang bekerja pada suatu organisasi

b Variabel disposisional memiliki hubungan yang lebih kuat dengan komitemn berorganisasi karena adanya perbedaan pengalaman masing-masing anggota dalam organisasi tersebut

2 Karakteristik organisasi mecakup struktur organisasi desain kebijaksanaan dalam organisasi dan bagaimana kebiajksanaan organisasi disosialisasikan

3 Pengalaman organisasi mencakup kepuasan dan motivasi anggota organisasi selama berada dalam organisasi perannya dalam organisasi tersebut dan hubungan antara anggota organisasi dengan supervisor atau pimpinannya

Berdasarkan berbagai definisi tersebut diatas maka yang akan digunakan sebagai indikator dalam penyusunan kuisioner adalah faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen terhadap organisasi yang dikemukakan oleh Allen dan Meyer

METODE

Metode penelitian yang akan digunakan adalah penelitian kuantitatif non eksperimental dengan metode deskriptif dimana penelitian mencoba untuk mendeskripsikan sebuah fenomena kejadian atau situasi (Christensen 2011) yang bertujuan untuk menggambarkan faktual sistematis dan akurat mengenai fakta dan hubungan antara fenomena yang diteliti Sedangkan partisipan subjek penelitian ini adalah pegawai Generasi Y yang bekerja di Sekretariat Daerah Provinsi Jawa Barat


393

Pustaka

httpwwwdefinisimenurutparaahlicompengertian-komitmen-kerja diunduh tanggal 10

Desember 2018

Yanuar Surya Putra 2016 Theoritical Review Teori Perbedaan Generasi

Kompascom dengan judul CPNS 2018 Capai 4 Juta Pelamar Ini Jumlah Pendaftar dari Tiap Formasi Penulis Mela Arnani Editor Bayu Galih diunduh 8 Desember 2018

Kompascom dengan judul Generasi Y Doyan Pindah-pindah Kerja Penulis Mawar Kusuma Wulan diunduh 8 Desember 2018

httpejournalunpacidindexphpbahanaarticledownload37562991 diunduh 9 Desember 2018

Data Pegawai Setda Provinsi Jawa Barat Biro Humas dan Protokol Setda Provinsi Jawa Barat 2018


394

Revolusi Industri 40 ldquovis-agrave-visrdquo Government 40

oleh

Teten AM Engkun PhD

(Widyaiswara Ahli Madya BPSDM Prov Jabar HP 0811 Email tetenamewi gmailcom)

ABSTRAK

Fenomena cyberspace dan desain global yang ditandai dengan lahirnya era revolusi industry ke-4 atau lebih dikenal dengan revolusi industry 40 Revolusi industri 40 memiliki karaker khas yakni pengaplikasian kecerdasan buatan atau artificial intelligence dengan revolusi digital proliferasi komputer dan otomatisasi pencatatan di semua bidang Kenyataan ini sangat mempengaruhi penyelenggaraan pemerintahan Pemerintahan harus menghadapi perubahan ini dengan terobosan kebijakan yang mengimbangi revolusi industry 40 Penulis menggunakan data data sekunder diperoleh melalui buku jurnal surat kabar hasil kajian lepas dan laporan-laporan organisasi pemerintah Merujuk kepada New Public Governance (NPG) oleh Stephen P Osborne (2005) dan berkaitan dengan fenomena revolusi industri 40 penulis mendapati tiga peran penting pemerintah dalam menghadapi revolusi industri 40 Pertama peranan pemerintah dalam mengeluarkan dan menerapkan regulasi pembangunan berdasarkan paradigma revolusi industri 40 Kedua peningkatan kompetensi aparatur dalam menghadapi revolusi industri Ketiga pengembangan ekosistem inovasi di lingkungan pemerintahan Berdasarkan penemuan tersebut tulisan ini bertujuan untuk memperkayakan khazanah ilmu politik khususnya bidang administrasi pemerintahan dalam dua aspek yakni (i) kebijakan New Public Governance (NPG) yang didukung oleh ekosistem inovasi daerah menjadi solusi alternatif menghadapi revolusi industri 40 dan (ii) Peningkatan kompetensi aparatur sebagai aktor pelaksana kebijakan publik memegang peranan penting untuk menyokong kelancaran keberhasilan pemerintah dalam menghadapi revolusi industri 40 Kata kunci Revolusi Industri 40 Government 40 New Public Governance


395

PENDAHULUAN

Perubahan pola kerja global yang telah berubah secara drastis dalam waktu tiga puluh tahun terakhir mengakibatkan gangguan baru (a new wave of disruption) yang saat ini melanda dunia Fenomena Ojeg Online Online shop tiket online dan fenomena daring lainnya menjadikan sebuah fenomena yang tidak terprediksi dan terantisipasi oleh pemerintah Perubahan fenomena ini merupakan dampak dari revolusi Industri ke-4 yang sekarang dikenal dengan revolusi industri 40

Revolusi industri 40 sebagai fase revolusi teknologi mengubah cara beraktifitas manusia dalam skala ruang lingkup kompleksitas dan transformasi dari pengalaman hidup sebelumnya Manusia bahkan akan hidup dalam ketidakpastian (uncertainty) global Perubahan paradigm ini menjadikan manusia harus memiliki kemampuan untuk memprediksi masa depan yang berubah sangat cepat Perubahan fenomena ini mau tidak mau harus dijawab oleh pemerintah dengan mengimbangi dengan metamorphosis tata kelola pemerintahan menjadi Government 40 Perubahan tata kelola pemerintahan secara terintegrasi dan komprehensif menjadi sebuah alternative jawaban dalam menghadapi tantangan fenomena revolusi industry ke-4 Respon tersebut dengan melibatkan seluruh pemangku kepentingan politik global mulai dari sektor publik swasta akademisi hingga masyarakat sipil sehingga tantangan revolusi industri 40 dapat dikelola menjadi peluang

Sejarah kelam pemerintahan yang tidak mengantisipasi era revolusi Industri pertama atau yang lebih dikenal dengan dengan revolusi Perancis pada Februari 1848 menjadikan Dutch East Indies hanya sebagai follower dari perubahan itu Kesalahan dan keterlambatan dalam melakukan antisipasi perubahan tersebut menjadikan tata kelola pemerintahan yang seharusnya meningkatkan kesejahteraan masyarakat dalam era revolusi industry pertama menjadi sebuah fenomena cultuuurstelsel gaya pemerintah colonial Dutch East Indies (Hindia Belanda) Lahirnya era revolusi Industri kedua pada sekitar tahun 1850 mencoba dijawab Belanda pada 1870 dengan menghentikan cultuuurstelsel dan diubah menjadi Politik Etis (etiche politiek) pada tahun 1901 Keterlambatan mengantisipasi perubahan revolusi Industri pertama dan kedua ini tetap menjadikan Pemerintah colonial Belanda hanya supporting terhadap Perancis apalagi rakyat Indonesia sebagai negara jajahan Antisipasi revolusi industry kedua dengan tiga cara yang dikenal dengan trilogi van deventer (irigasi Emigrasi dan Edukasi) tidak banyak menolong Pemerintah Belanda dalam bersaing di persaingan global bahkan hutang Belanda pasca kebangkrutan era Verenigde Oostindische Compagnie (VoC) belum mampu dibayar oleh Pemerintah Belanda Keengganan Belanda merubah system tata kelola pemerintahan dalam mengantisipasi perubahan global menjadikan negara ini tetap carut marut meski sudah lama dimerdekaan oleh Napoleacuteon Bonaparte

Sejarah kelam keterlambatan pemerintah dalam mengantisipasi revolusi industry ke-3 juga kembali terulang masa Pemerintah Indonesia terlambat mengantisipasi kemunculan era ini yang ditandai dengan kemunculan pengontrol logika terprogram pertama (PLC) atau system komputerisasi Era ini mengembangkan sistem otomatisasi berbasis komputer sehingga mesin industri tidak lagi dikendalikan manusia Masa revolusi industry 30 pemerintah masih berkutat dengan system tradisional dengan


396

pengerahan daya angkut masal tanpa meningkatkan kualitas dan kapasitas manusia untuk dapat mengantisipasi perubahan global Dampak dari keterlambatan antisipasi menjadikan Indonesia hanya sebagai konsumen permanen dari perubahan jaman

Belajar dari era kelam revolusi industry 1 sd 3 mau tidak mau harus segera membuat sebuah lompatan antisipasi tata kelola pemerintahan agar lebih mampu bersaing Sistem administrasi public harus segera switching menuju era government 40 atau dalam istilah keilmuan dikenal dengan konsep New Public Governance (NPG) Mengapa New Public Governance

Pergeseran era Old Public Administration (OPAGovernment 10) New Public Management (NPMGovernment 20) New Public Service (NPSGovernment 30) menuju New Public Governance (NPGGovernment 40) menurpakan sebuah keniscayaan hal ini mngacu pada pendapat Kagermann dkk (2013) dan Zhou dkk (2015) bahwa tantangan menghadapi revolusi industry ke-4 yakni aspek pengetahuan teknologi ekonomi social dan politik harus diimbangi dengan perubahan tata kelola yang baik (good governance) Kenyataan ini membawa pada perubahan public service menuju New Public Governance (NPG)

NPG merupakan metamorphosis dalam administrasi public dari Genarasi pertama yakni Old Public AdministrationOPA (Confusius Plato Aristoteles Niccolo Machiavelli Montesqueiu JJ Rousseau John Stuart Mill Woodrow Wilson dsb) OPA merupakan sebuah konsep administrasi public yang sangat legalisticdengan berbagai macam aturan yang mengikat struktur organisasi yang hirakis yang kurang memungkinkan adanya koordinasi dari berbagai fungsi sangat sentralistik dan betapa besarnya dominasi pemerintah dalam berbagai hal termasuk pemberian pelayanan public Generasi Kedua yakni New Public Management (NPM) yang diperkenalkan oleh David Osborne dan Ted Gaebler (1992) dalam konsep Reinventing Government NPM menekankan ada control atas output kebijakan pemerintahdesentralisasi otoritas manajementpenganalan pada dasar kuasimekanisme pasarserta layanan yang berorientasi customer Paradigma NPM pada dasarnya berprinsip bahwa menjalankan administrasi negara layaknya sebagaimana menggerakkan sektor bisnis yang berbasis pada ideologi liberalisme (run government like a business atau market as solution to the ills in public sector) Generasi Ketiga yakni New Public Service (NPS) yang diperkenalkan oleh Janet VDernhart dan Robert BDernhart berjudul ―The New Public Service Serving not Steering (2003) Paradigma NPS memandang bahwa birokrasi adalah alat rakyat dan harus tunduk kepada apapun suara rakyat sepanjang suara itu rasional dan legimate secara normative dan konstitusional seorang pimpinan dalam birokrasi bukanlah semata ndash mata makhluk ekonomi seperti yang diungkapan dalam teori NPM melainkan juga makhluk yang berdimensi socialpolitik dan menjalankan tugas sebagai pelayan public Inti dari konsep ini bagaimana pemerintah bersama dengan pihak swasta dan masyarakat memberikan pelayanan public tetapi pengambilan kebijakan tetap berada pada pihak pemerintah dan Generasi Keempat yakni New Public GovernanceNPG yang diperkenalkan oleh Stephen P Osborne tahun 2005 Paradigma the New Public Governance menekankan pada koordinasi dan kolaborasi multistakeholders yang dapat mendorong Good Governance guna menghadapi era revolusi industry 40


397

NPG merupakan sebuah konsep pemerintahan yang sejalan dengan era revolusi industry 40 Dalam konsep NPG pemerintah dituntut untuk selalu menyesuaikan dengan perkembangan lingkungan Penyesuaian tersebut sebagai upaya untuk merespon perkembangan global Perkembangan lingkungan tersebut diantaranya secara internal maupun lingkungan eksternal Perubahan internal diantaranya kompleksitas beban kerja organisasi publik Faktor eksternal menuntut organisasi publik menjadi lebih fleksibel dalam penyelenggaraan pemerintahan Reformasi dan revitalisasi peran-peran organisasi publik dilakukan secara internal organisasi untuk meningkatkan profesionalisme Metamorfosis organisasi publik dalam merespon tututan internal dan eksternal diwujudkan dalam bentuk reformasi revitalisasi dan pembentukan jejaring pemerintahan Jejaring pemerintahan merupakan bagian dari paradigma new public governance dimana berupaya mengoptimalkan peran-peran pemerintah dalam implementasi kebijakan publik dan penyelenggaraan pelayanan publik

Fenomena disrupsi Revolusi Industri 40 mau tidak mau akan membawa kita pada kondisi transisi revolusi teknologi yang secara fundamental akan mengubah cara hidup bekerja dan relasi organisasi dalam berhubungan satu sama lain Perubahan lanskap ekonomi politik dan relasi organisasi merupakan sebuah konsekuensi Revolusi Industri 40 Transformasi ala Government 40 mencakup skala ruang lingkup dan kompleksitasnya Transformasi organisasi pemerintah ini menjadi kata kunci yang harus terus diupayakan sebagai instrumen bagi aparat pemerintah agar responsif terhadap perubahan Tuntutan akuntabilitas dan transparansi dari organisasi pemerintah serta responsif yang tinggi dan cepat hal ini membawa perubahan paradigma desain organisasi Transformasi organisasi pemerintah tersebut tidak hanya sekedar downsizing dan prosedural semata namun lebih fundamental pada pola kerja budaya organisasi dan nilai-nilai strategis yang dikembangkan Pengembangan kelembagaan organisasi birokrasi harus dilakukan melalui transformasi yang terencana dan terukur

Berdasarkan latar belakang diatas maka penulis mengambil permasalahan kajian (i) Bagaimana pengaruh Government 40 menghadapi Revolusi Industri 40 (ii) Bagaimana strategi Government 40 dalam menghadapi Revolusi Industri 40

Guna menjawab permasalahan kajian diatas penulis melakukan penelitian dengan pendekatan study literature dengan mengkaji teori dan regulasi yang ada sehingga dapat mendukung mendukung analisis yang komprehensip Pengorganisasian tulisan ini dengan terlebih dulu melakukan kajian literature yang membahas mengenai Grand theory Administrasi Publik Middle Range Theory Good Governance serta Applied Theory New Public Governance sebagai perwujudan Government 40 yang dikaitkan dengan perubahan revolusi industry 40 selanjutnya kajian ini akan membahas mengenai metodologi penulisan kajian dini untuk dilakukan analisis dan dilakukan penyimpulan pada tahap akhir

KAJIAN LITERATUR

Kajian literatur Government 40 diturunkan dari teori utama (grand theory) administrasi publik yang kemudian diturunkan ke dalam teori Good governance sedangkan teori


398

yang bersifat operasional yang menunjang dalam kegiatan kajian ini adalah teori yang berhubungan dengan New Public Governance sebagai perwujudan Government 40

Mengambil pengertian teori adminisrasi publik dari Gerald Caiden (1982) yang menyatakan bahwa administrasi publik melingkupi segala kegiatan yang berhubungan dengan penyelenggaraan urusan publik atau kebutuhan publik Administrasi public memiliki filosofi bagaimana orang mengorganisir diri mereka sebagai publik secara kolektif dan dengan tugas dan kewajiban masing-masing memecahkan masalah publik untuk mencapai tujuan bersama Pendapat ini diperkuat oleh Nigro dan Nigro (1984) yang menyatakan bahwa administrasi publik secara lebih khusus dapat dijelaskan sebagai apa yg dilakukan oleh pemerintah terutama lembaga eksekutif (dengan sarana birokrasi) di dalam memecahkan masalah kemasyarakatanpublik Dua pendapat diatas dipertegas oleh Harmon dan Mayer yang menjelaskan bahwa pelaku utama dalam penyelenggaraan administrasi publik adalah administrator publik birokrat atau pegawai negeri

Pendapat diatas menegaskan bahwa administrasi public merupakan upaya bagaimana sekelompok orang dalam organisasi merencanakan dan melaksanakan sebuah kebijakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan Dua poin penting yang diambil dari grand theory diatas adalah manusia dan strategi kebijakan apabila diturunkan dalam middle range theory bahwa factor tata kelola yang baik atau good governance menjadi pemicu dari lahirnya sebuah produk kebijakan menjadi hal yang tepat dalam kajian ini Mengambil pengertian dari World Bank (1990) yang mendefinisikan Good Governance sebagai suatu penyelenggaraan manajemen pembangunan yang solid dan bertanggung jawab yang sejalan dengan prinsip demokrasi dan pasar yang efisien penghindaran salah alokasi dana investasi dan pencegahan korupsi baik secara politik maupun administratif menjalankan disiplin anggaran serta penciptaan legal dan political framework bagi tumbuhnya aktivitas usaha

Good Governance disini bukan hanya dalam pengertian struktur dan manajemen lembaga yang disebut eksekutif karena pemerintah (government) hanyalah salah satu dari tiga aktor besar yang membentuk lembaga yang disebut governance Dua aktor lain adalah private sector (sektor swasta) dan civil society (masyarakat madani) Karenanya memahami governance adalah memahami bagaimana integrasi peran antara pemerintah (birokrasi) sektor swasta dan civil society dalam suatu aturan main yang disepakati bersama Lembaga pemerintah harus mampu menciptakan lingkungan ekonomi politik sosial budaya hukum dan keamanan yang kondusif

Dalam menghadapi tantangan era revolusi industry 40 diperlukan sebuah strategi yang tepat Strategi pemerintah menghadapi perubahan peradaban tersebut adalah dengan new public government atau dalam istilah penulis government 40 Oleh karena itu penulis menurunkan teori New Public Governance (government 40) sebagai Applied Theory Mengapa demikian Terdapat persinggungan strategis antara government 40 dengan revolusi industry 40 Mengikut Stephen P Osborne (2010) bahwa paradigma new public governance mengandung lima prinsip utama (a) social-political governance (b) public policy governance (c) administrative governance (d) contract governance (e) network governance Dari kelima prinsip tersebut terkandung tiga pilar utama dalam prinsif new public governance yakni government civil society dan private sector Ketiga unsur tersebut membentuk jejaring dalam forum bersama dalam kelembagaan dan


399

mekanisme kerjanya Pembentukan forum bersama setidaknya menjadi solusi ditengah tuntutan dan kebutuhan serta dinamika penyelenggaraan pemerintahan daerah Keberadaan forum ini sebagai setidaknya merupakan wadah untuk membagi (share) informasi pemerintahan advokasi kebijakan publik hak dan kepentingan publik Prinsip sistem jejaring kerja (networking) adalah saling menguntungkan saling berbagi pengalaman (sharing of experiences) saling berbagi manfaat (sharing of benefits) maupun saling berbagi dalam memikul beban (sharing of burdens) Potensi kelembagaan tersebut menjadi penting untuk membangun komunikasi dan relasi serta koordinasi Formulasi jejaring antar lembaga pada dasarnya bersifat kemitraan dan konsultatif

Prinsip new public governance ini merupakan sebuah jawaban komprehensip terhadap kemajuan teknologi dengan pendekatan baru yang menggabungkan dunia fisik digital dan biologi secara fundamental akan mengubah pola hidup dan interaksi manusia (Tjandrawinata 2016) Pola pendekatan baru revolusi industri 40 mengubah cara beraktifitas manusia dalam skala ruang lingkup kompleksitas dan transformasi dari pengalaman hidup sebelumnya Manusia bahkan akan hidup dalam ketidakpastian (uncertainty) global oleh karena itu manusia harus memiliki kemampuan untuk memprediksi masa depan yang berubah sangat cepat Peran pemerintah dalam menjawab hal ini yang belum didukung dengan kemampuan pemerintah mengimbanginya mau tidak mau memaksa pemerintah melaksanakan jejaring kerja (networking) dengan pilar utama lainnya yakni civil society dan private sector dengan pola bersifat kemitraan dan konsultatif

Prinsip kerja inilah yang mendasari penulis sangat yakin bahwa government 40 merupakan jawaban atas perubahan paradigm revolusi industry 40

METODE

1 Desain Penelitian Pendekatan yang digunakan oleh penulis dalam metode ini adalah kajian

literature bersifat deskriptif dengan demikian data yang terkumpul berbentuk kata-

kata gambar bukan angka-angka

Studi literatur yang dilakukan oleh penulis yaitu dengan melakukan pencarian

terhadap berbagai sumber tertulis baik berupa buku-buku arsip majalah artikel

dan jurnal atau dokumen-dokumen yang relevan dengan permasalahan yang

dikaji Sehingga informasi yang didapat dari studi kepustakaan ini dijadikan

rujukan untuk memperkuat argumentasi-argumentasi yang ada

Menurut Danial dan Warsiah Studi Literatur adalah merupakan penelitian yang

dilakukan oleh peneliti dengan mengumpulkan sejumlah buku buku majalah yang

berkaitan dengan masalah dan tujuan penelitian Teknik ini dilakukan dengan

tujuan untuk mengungkapkan berbagai teori-teori yang relevan dengan

permasalahan yang sedang dihadapiditeliti sebagai bahan rujukan dalam

pembahasan hasil penelitian


400

2 Jenis Data Jenis data yang digunakan meliputi data teks tulisan baik kajian teoritis

maupun peraturan perundang-undangan

3 Sumber Data a Data Primer

Data yang dikumpulkan secara langsung melalui observasi

b Data Sekunder Data yang diperoleh secara tidak langsung misalnya buku artikel dokumen

yang berhubungan dengan tujuan penelitian

4 Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan yang dilakukan untuk memperoleh data-data peneliti

menggunakan teknik-teknik pengumpulan data sebagai berikut

a Observasi b Dokumentasi c Studi kepustakaan

5 Analisis dan Interpretasi Data Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini dilakukan dengan

pengumpulan informasi reduksi data penyajian data dan verifikasi data

ANALISISPEMBAHASAN

Perubahan pola kerja global yang telah berubah secara drastis dalam waktu tiga puluh tahun terakhir mengakibatkan gangguan baru (a new wave of disruption) yang saat ini melanda dunia Fenomena Ojeg Online Online shop tiket online dan fenomena daring lainnya menjadikan sebuah fenomena yang tidak terprediksi dan terantisipasi oleh pemerintah Perubahan fenomena ini merupakan dampak dari revolusi Industri ke-4 yang sekarang dikenal dengan revolusi industri 40 Fenomena revolusi industri 40 atau revolusi digital secara resmi lahir di Jerman tepatnya saat diadakan Hannover Fair pada tahun 2011 (Kagermann dkk 2011) Kemudian Kanselir Jerman Angela Merkel mengemukakan istilah Revolusi Industri 40 dalam pertemuan World Economic Forum 2015 di Jerman Merkel menjelaskan revolusi industri 40 merupakan sistem yang mengintegrasikan dunia online dengan produksi industri Sejarah revolusi industri dimulai dari industri 10 20 30 hingga industri 40 Fase industri merupakan real change dari perubahan yang ada Industri 10 ditandai dengan mekanisasi produksi untuk menunjang efektifitas dan efisiensi aktivitas manusia industri 20 dicirikan oleh produksi massal dan standarisasi mutu industri 30 ditandai dengan penyesuaian massal dan fleksibilitas manufaktur berbasis otomasi dan robot Industri 40 selanjutnya hadir menggantikan industri 30 yang ditandai dengan cyber fisik dan kolaborasi manufaktur (Hermann et al 2015 Irianto 2017)

Lee et al (2013) menjelaskan industri 40 ditandai dengan peningkatan digitalisasi manufaktur yang didorong oleh empat factor (i) peningkatan volume data kekuatan komputasi dan konektivitas (ii) munculnya analisis kemampuan dan kecerdasan bisnis (iii) terjadinya bentuk interaksi baru antara manusia dengan mesin dan (iv)


401

perbaikan instruksi transfer digital ke dunia fisik seperti robotika dan 3D printing Lifter dan Tschiener (2013) menambahkan prinsip dasar industri 40 adalah penggabungan mesin alur kerja dan sistem dengan menerapkan jaringan cerdas di sepanjang rantai dan proses produksi untuk mengendalikan satu sama lain secara mandiri

Hermann et al (2016) menambahkan ada empat desain prinsip industri 40 Pertama interkoneksi (sambungan) yaitu kemampuan mesin perangkat sensor dan orang untuk terhubung dan berkomunikasi satu sama lain melalui Internet of Things (IoT) atau Internet of People (IoP) Prinsip ini membutuhkan kolaborasi keamanan dan standar Kedua transparansi informasi merupakan kemampuan sistem informasi untuk menciptakan salinan virtual dunia fisik dengan memperkaya model digital dengan data sensor termasuk analisis data dan penyediaan informasi Ketiga bantuan teknis yang meliputi (a) kemampuan sistem bantuan untuk mendukung manusia dengan menggabungkan dan mengevaluasi informasi secara sadar untuk membuat keputusan yang tepat dan memecahkan masalah mendesak dalam waktu singkat (b) kemampuan sistem untuk mendukung manusia dengan melakukan berbagai tugas yang tidak menyenangkan terlalu melelahkan atau tidak aman (c) meliputi bantuan visual dan fisik Keempat keputusan terdesentralisasi yang merupakan kemampuan sistem fisik maya untuk membuat keputusan sendiri dan menjalankan tugas seefektif mungkin

Revolusi industri 40 telah memperkenalkan teknologi produksi massal yang fleksibel (Kagermann et al 2013) Mesin akan beroperasi secara independen atau berkoordinasi dengan manusia (Sung 2017) Industri 40 merupakan sebuah pendekatan untuk mengontrol proses produksi dengan melakukan sinkronisasi waktu dengan melakukan penyatuan dan penyesuaian produksi (Kohler amp Weisz 2016) Selanjutnya Zesulka et al (2016) menambahkan revolusi industri 40 digunakan pada tiga faktor yang saling terkait yaitu (i) digitalisasi dan interaksi ekonomi dengan teknik sederhana menuju jaringan ekonomi dengan teknik kompleks (ii) digitalisasi produk dan layanan dan (iii) model pasar baru

Pemetaan tantangan dan peluang revolusi industri 40 untuk mencegah berbagai dampak dalam kehidupan masyarakat salah satunya adalah permasalahan pelayanan terhadap masyarakat Pemerintah dituntut untuk selalu menyesuaikan dengan perkembangan lingkungan Penyesuaian tersebut sebagai upaya untuk merespon perkembangan global Perkembangan lingkungan tersebut diantaranya secara internal maupun lingkungan eksternal Perubahan internal diantaranya kompleksitas beban kerja organisasi publik Faktor eksternal menuntut organisasi publik menjadi lebih fleksibel dalam penyelenggaraan pemerintahan Hal ini disebabkan karena dunia usaha yang semakin global menuntut peran-peran organisasi publik bisa mewadahi semua kepentingan dalam kerangka demokrasi

Metamorfosis organisasi publik dalam merespon tututan internal dan eksternal diwujudkan dalam bentuk reformasi revitalisasi dan pembentukan jejaring pemerintahan (Suwitri 20111) Reformasi dan revitalisasi peran-peran organisasi publik dilakukan secara internal organisasi untuk meningkatkan profesionalisme Grand desain reformasi birokrasi Indonesia 2010-2025 diatur dalam Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 dimana tata kelola pemerintahan mencapai penguatan dalam beberapa hal berikut (a) penyelenggaraan pemerintahan yang baik bersih bebas korupsi kolusi dan nepotisme (b) kualitas pelayanan publik (c)


402

kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi (d) profesionalisme SDM aparatur yang didukung oleh sistem rekrutmen dan promosi aparatur yang berbasis kompetensi transparan dan mampu mendorong mobilitas aparatur antardaerah antarpusat dan antara pusat dengan daerah serta memperoleh gaji dan bentuk jaminan kesejahteraan yang sepadan

Revitalisasi birokrasi untu dapat berubah dari negara berkembang menjadi negara industri baru mendudukkan reformasi birokrasi sebagai langkah awal dalam pembangunan Bentuk reformasi tersebut dilakukan dengan dua pendekatan yaitu (a) revitalisasi kedudukan peran dan fungsi kelembagaan yang menjadi motor penggerak reformasi administrasi (b) menata kembali sistem administrasi negara baik dalam hal struktur proses sumberdaya serta relasi negara dan masyarakat (Prasojo dan Kurniawan 2008)

Problem birokrasi Indonesia seperti halnya negara-negara berkembang lain sangatlah komplek Apabila diidentifikasi problem birokrasi tersebut diantaranya adalah (a) organisasi organisasi pemerintahan belum tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing) (b) peraturan perundang-undangan beberapa peraturan perundang-undangan di bidang aparatur negara masih ada yang tumpang tindih inkonsisten tidak jelas dan multitafsir (c) SDM Aparatur SDM aparatur negara Indonesia (PNS) saat ini yang alokasi dalam hal kuantitas kualitas dan distribusi PNS menurut teritorial (daerah) tidak seimbang serta tingkat produktivitas PNS masih rendah (d) kewenangan masih adanya praktek penyimpangan dan penyalahgunaan wewenang dalam proses penyelenggaraan pemerintahan dan belum mantapnya akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (e) pelayanan publik pelayanan publik belum dapat mengakomodasi kepentingan seluruh lapisan masyarakat dan belum memenuhi hak-hak dasar warga negarapenduduk Penyelenggaraan pelayanan publik belum sesuai dengan harapan bangsa berpendapatan menengah yang semakin maju dan persaingan global yang semakin ketat (f) pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) birokrat belum sepenuhnya mendukung birokrasi yang efisien efektif dan produktif dan profesional Selain itu birokrat belum benar-benar memiliki pola pikir yang melayani masyarakat belum mencapai kinerja yang lebih baik (better performance) dan belum berorientasi pada hasil (outcomes) (PP No 81 Th 2010 hal 9-10)

Fenomena ini sebenarnya bisa dijawab apabila pemerintah konsisten menerapkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) Penerapan tata pemerintahan yang baik akan berimplikasi pula terhadap birokrasi dan pelayanan publik (public service) yang lebih baik kepada masyarakat (Muari 2017) Problematik dalam birokrasi dan tingginya tuntutan masyarakat akan pelayanan publik yang berkualitas membutuhkan model pemerintahan baru Bentuk birokrasi pemerintah yang hirarkhi (hierarchical government bureaucracy) yang saat ini menjadi model dalam menjalankan layanan publik dan upaya mencapai tujuan kebijakan publik perlu bertransformasi dalam pada jejaring pemerintahan sebagai bentuk baru dalam penyelenggaraan pemerintahan Hal ini sejalan dengan meningkatnya kompleksitas kekuatan masyarakat dalam menuntutkan kepentingan-kepentingannya dalam kerangka demokrasi dimana perlu mengembangkan bentuk baru pemerintahan Pada tulisan ini akan menitik beratkan pada pemerintah dengan jejaring (government by network) sebagai bentuk baru


403

pemerintahan sektor publik Tujuan penulisan artikel ini adalah memberikan penjelasan dalam jejaring pemerintahan yang merupakan bentuk kolaborasi sektor publik

Kolaborasi adalah bentuk kerjasama interaksi kompromi beberapa elemen yang terkait baik individu lembaga dan atau pihak-pihak yang terlibat secara langsung dan tidak langsung yang menerima akibat dan manfaat Nilai-nilai yang mendasari sebuah kolaborasi adalah tujuan yang sama kesamaan persepsi kemauan untuk berproses saling memberikan manfaat kejujuran kasih sayang serta berbasis masyarakat (CIFORPILI 2005) Konsep kolaborasi didefinisikan juga digunakan untuk menggambarkan suatu hubungan kerja sama yang dilakukan pihak tertentu Kolaborasi didasari prinsip yang sama yaitu mengenai kebersamaan kerja sama berbagi tugas kesetaraan dan tanggung jawab

Gray (1989) menggambarkan bahwa kolaborasi sebagai suatu proses berfikir dimana pihak yang terklibat memandang aspek-aspek perbedaan dari suatu masalah serta menemukan solusi dari perbedaan tersebut dan keterbatasan padangan mereka terhadap apa yang dapat dilakukan Pada artikel ini kolaborasi dimaknai sebagai kebersamaan kerja sama berbagi tugas kesetaraan dan tanggung jawab dimana pihak-pihak yang berkolaborasi memiliki tujuan yang sama kesamaan persepsi kemauan untuk berproses saling memberikan manfaat kejujuran kasih sayang serta berbasis masyarakat

Kenyataan ini sebenarnya tercantum dalam konsep New Public Governance (NPG)

atau Government 40 NPG merupakan sebuah konsep pemerintahan yang sejalan

dengan era revolusi industry 40 Dalam konsep NPG pemerintah dituntut untuk selalu

menyesuaikan dengan perkembangan lingkungan Terdapat lima konsep kunci dalam

NPG pertama adalah konsep co-production Sulit terbangunnya hubungan antar-aktor

dalam governance menyebabkan masih sering memanipulasi antar aktor memunculkan

sebuah konsep penyediaan layanan publik yang kemudian diberi nama sebagai co-

production Di sini pelakunya bukan lagi pemerintah dan pihak swasta secara berdiri

sendiri namun juga melibatkan warga negara Asumsi dari pendekatan co-production

ialah bahwa layanan publik yang dinikmati oleh warga negara akan semakin lebih baik

mutunya manakala warga negara terutama yang terhimpun dalam organisasi-organisai

milik warga negara turut serta di dalam proses layanan public Kedua adalah konsep

hybrid-organizationOrganisasi pemerintahan dituntut untuk menjadi organisasi yang

tangguh Inilah yang merupakan tujuan besar di balik konsep organisasi hibrid Kunci

untuk mencapai itu ialah dengan menciptakan organisasi yang sangat produktif

terutama sekali produktif dalam hal inovasi Jadi produktivitas produk pertama-tama

harus dimulai dari produktivitas ide-ide inovatif dan produktivitas ini hanya mungkin jika

terdapat produktivitas hubungan antar individu di dalam organisasi Bahkan jika

mungkin setiap kontak antar individu di dalam organisasi selalu merupakan kontak yang

bersifat produktif terutama dalam hal ide-ide inovatif Persoalannya ialah bagaiaman

membangun struktur organisasi yang memungkinkan terciptanya hubungan antar

personal yang bersifat produktif tersebut Inilah yang berusaha dijawab oleh konsep

organisasi hybrid Ketiga adalah konsep kompetensi kunci Komptensi kunci seorang


404

manajer publik jelas identik dengan kompetensi kunci dari seorang entrepreneur Ada

banyak kompetensi yang tercakup di dalam konsep entreprenur namun barangkali

yang terutama ialah mampu menjadikan organisasi birokrasi yang dikelolanya menjadi

kompetitif dan efisien dalam memproduksi layanan publik sehingga menghasilkan laba

bagi organisasi yang dikelolanya Keempat adalah konsep akuntabilitas Akuntabilitas

dalam konteks NPG dipahami sebagai suatu relasi sebagai sesuatu yang bersifat dua

arah Dalam sudut pandang ini akuntabilitas adalah bagaimana membangun relasi dan

bukan sekedar bagaimana memberikan laporan pertanggungjawaban atau membuka

akses informasi atau bahkan membuka akses kewenangan Kelima adalah konsep

Evaluasi NPG terhadap laporan-laporan evaluasi yang ada selama ini adalah bahwa

apa yang dimuat di dalam laporan evaluasi oleh kamum profesional merupakan laporan

yang valid dengan sendirinya Rendahnya inovasi di bidang layanan memperlihatkan

bukan saja tak adaptasinya organisasi birokrasi namun juga mencerminkan proses

evaluasi yang dilakukan di dalam organisasi terhadap layanan-layanan yang

disediakannya Proses evaluasi tidak dilihat dalam konteks yang lebih luas namun

semata-mata berdasarkan kerangka yang dibuat secara eksklusif oleh kaum

profesional Ini menghasilkan produk evaluasi yang sama sekali tak membantu sistem

untuk mengingkatkan kinerjanya dalam layanan publik

Sektor publik adalah bidang kajian yang berkaitan dengan publikmasyarakat Kajian

sektor publik bisa diidentifikasi terdapat tiga elemen didalamnya yaitu government civil

society dan privat sector Mardiasmo mendefinisikan sektor publik sebagai suatu

entitas yang aktivitasnya berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan barang dan

pelayanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan dan hak publik (Mardiasmo

20042) Domain publik memiliki wilayah yang lebih luas dan kompleks dibandingkan

dengan sektor swasta Keluasan wilayah publik ini tidak hanya disebabkan luasnya

jenis dan bentuk organisasi yang berada didalamnya akan tetapi juga karena

kompleksnya lingkungan yang mempengaruhi lembaga-lembaga publik tersebut

Secara kelembagaan domain publik antara lain meliputi badan-badan pemerintahan

(pemerintah pusat dan daerah serta unit kerja pemerintah) perusahaan milik negara

(BUMN dan BUMD) yayasan organisasi politik dan organisasi massa Lembaga

Swadaya Masyarakat (LSM) universitas dan organisasi nirlaba lainnya Jika dilihat dari

variabel lingkungan sektor publik dipengaruhi oleh banyak faktor tidak hanya faktor

ekonomi semata akan tetapi faktor politik sosial budaya dan historis juga memiliki

pengaruh yang signifikan Sektor publik tidak seragam dan sangat heterogen

(Mardiasmo 20041)

Organisasi sektor publik tidak menekankan tujuan organisasi pada pencarian laba tetapi

lebih pada pelayanan Menurut Anthony dan Young dalam Salusu (2003) penekanan

organisasi sektor publik dapat diklasifikasikan ke dalam 7 hal yaitu (1) Tidak bermotif

mencari keuntungan (2) Adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak (3)

Ada kecenderungan berorientasi semata ndash mata pada pelayanan (4) Banyak


405

menghadapi kendala yang besar pada tujuan dan strategi (5) Kurang banyak

menggantungkan diri pada kliennya untuk mendapatkan bantuan keuangan (6)

Dominasi profesional (7) Pengaruh politik biasanya memainkan peranan yang sangat

penting Jika dilihat dari variabel lingkungan sektor publik tidak hanya dipengaruhi oleh

faktor ekonomi tetapi juga dipengaruhi oleh faktor-faktor lain seperti politik sosial

budaya dan historis yang menimbulkan perbedaan dalam pengertian cara pandang

dan definisi Kolaborasi sektor publik dengan demikian dipahami sebagai kebersamaan

kerja sama berbagi tugas kesetaraan dan tanggung jawab antara beberapa entitas

yang aktivitasnya berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan barang dan

pelayanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan dan hak publik dimana pihak-

pihak yang berkolaborasi memiliki tujuan yang sama kesamaan persepsi kemauan

untuk berproses saling memberikan manfaat kejujuran serta berbasis masyarakat

Pihak-pihak entitas yang berkolaborasi bisa dari government civil society dan privat

sector Tujuan utama dalam kolaborasi sektor publik diperuntukkan pada peningkatan

pelayanan pada masyarakat

Lemahnya kemampuan pemerintah daerah dalam melaksanakan pembangunan yang

disebabkan terbatasnya anggaran menyebabkan pemerintah harus melaksanakan pola

kemitraan muti stakeholders sebagaimana dihujahkan oleh Osborne (2010) bahwa

dalam mendukung tata pemerintahan yang baik pemerintah harus berkolaborasi

dengan pihak-pihak berkepentingan dalam pembangunan (stakeholders)

Ketidakmampuan pemerintah tersebut biasanya berkaitan dengan alih teknologi

infrastruktur teknologi dan pengembangan kapasitas dalam mendukung revolusi

industry 40

Menurut Max Weber konsepsi birokrasi adalah sistem kerja yang memberi wewenang

untuk menjalankan kekuasaan Birokrasi berasal dari dua konsep (bureau + cracy)

Bureau adalah office table yang menjadi alat manusia untuk menghasilkan kekuasaan

dan berujud aturan-aturan Cracy adalah power yang kemudian menghasilkan

kewibawaan (authority) yang berwujud power and legitimationlsquo (Wikipedia 2017) Jadi

hakikatnya birokrasi dibuat untuk memudahkan pelayanan kepada masyarakat Akan

tetapi beberapa kasus yang terjadi di Indonesia sangat kontradiktif dengan konsep

birokrasi itu sendiri Pelayanan kepada masyarakat malah semakin panjang dan melalui

banyak meja serta memerlukan biaya yang cukup tinggi Akhir-akhir ini perombakan

terhadap sistem birokrasi yang ada ternyata sudah cukup ampuh dalam membuat tipe

ideal birokrasi salah satunya melalui penggunaan aplikasi teknologi di dalam birokrasi

Alih teknologi dalam system pemerintahan menjadi sebuah kewajiban mutlak yang

harus dilakukan oleh pemerintah Dalam era revolusi industry 40 teknologi merupakan

salah satu solusi untuk memberikan pelayanan yang prima antar pemerintah dan dari

pemerintah untuk masyarakat Teknologi akan membawa perubahan Perubahan tidak

dapat dihindari Perubahan hanyalah soal waktu Perubahan itu membutuhkan sebuah

upaya transformasi Transformasi teknologi merupakan sesuatu yang penting untuk


406

dilakukan Teknologi dalam konteks sosiologi tanpa disadari telah mengubah

kehidupan sosial aparatur kita Implementasi e-Government telah mengubah tatanan

struktur dan kultur aparatur Pemerintah dalam pelayanan birokrasiTeknologi telah

mengubah ikatan sosial kultural yang kuat diantara aparatur sebuah ikatan yang

membentuk aparatur sebagai sebuah komunitas baru Kondisi ini adalah sebuah

parameter modernitas yang menunjukkan bagaimana sebuah tatanan sistem sosial

mengalami perubahan interaksi akibat adanya intervensi teknologi (Sari 2016)

Relasi antara manusia dan teknologi tidaklah sesederhana dengan mengatakan bahwa

teknologi adalah media untuk mengubah manusia Manusia tidak pernah bersikap pasif

terhadap teknologi Respons imajinatif senantiasa mewarnai interaksi balik antara

manusia dan teknologi sebuah interaksi yang selalu melibatkan dimensi sosial politik

dan kultural Kondisi ini mewajibkan pemerintah untuk berkolaborasi dengan

stakeholdersrsquo dalam mencapai tujuan pemerintah sebagai pelayan public pada era

revolusi industry 40 Pada titik inilah relasi antara manusia dan teknologi menjadi

diskursus menarik sekaligus penting Menarik karena kompleksitasnya Penting karena

teknologi selalu menjadi bagian dari setiap episode sejarah kehidupan manusia Selaku

makhluk sosial seorang aparatur tidak dapat hidup tanpa kehadiran orang-orang di

sekelilingnya Mereka mempunyai peran masing-masing yang berbeda Di sinilah

pentingnya relasi serta interaksi sosial apartur Semua saling membutuhkan dan

melengkapi satu sama lain Hubungan antar personal yang baik akan melahirkan

kondisi pemerintahan yang harmonis Sosiologi dan teknologi telah membangun

berbagai model sosial untuk menjelaskan perkembangan teknologi dan mencari tahu

apa dan bagaimana faktorfaktor sosial bekerja dalam proses tersebut Perkembangan

teknologi tidaklah otonom dan tidak melalui suatu momentum yang bersifat inheren

Kita tidak dapat membuat suatu aturan bagaimana teknologi harus berkembang karena

teknologi bergerak secara tidak pasti Teknologi sangat bergantung pada faktor-faktor

sosial yang kompleks Jika suatu teknologi mengalami perubahan hal itu karena

adanya kondisi eksternal yang mendorongnya untuk berubah

Membangun good governance dalam menghadapi revolusi industry 40 dilakukan

dengan mengubah cara kerja membuat pemerintah accountable dan membangun

pelaku-pelaku di luar system pemerintahan cakap untuk ikut berperan dengan strategi

sebagai berikut

a Menerapkan regulasi pembangunan berdasarkan paradigma revolusi industri

40

Perubahan peraturan yang mendukung paradigm revolusi industry 40 menjadi

hal yang niscaya dilakukakan Lahirnya Undang-Undang Republik Indonesia

Nomor 11 Tahun 2008 tentang Informasi dan Transaksi Elektronik (ITE)

merupakan paying hokum yang cukup mumpuni dalam melaksanakan pelayanan

dan pembangunan dengan mengoptimalkan Teknologi Informasi (TI) Peraturan

tersebut dibuat tidak lain untuk mendukung pengembangan TI melalui


407

infrastruktur hukum dan pengaturannya sedemikian rupa Terbitnya UU tersebut

tinggal dilanjutkan dengan peraturan pelaksana teknis yang dapat mendukung

perubahan pelayanan masyarakat dari front end administrasi menjadi

otomatisasi pemrosesan pelayanan di back end Pengaruh regulasi sebagai

langkah awal dalam mendukung proses good governance sebagaimana

dikemukakan oleh Dimock (1969) Jeffrey L Pressman dan Aaron Wildavsky

(1973) Donald van Metter dan Carl van Horn (1975) Parsons (1995) Kartini

(2006) dan Teten AME (2015) yang dengan menguraikan bahwa untuk

melaksanakan tata kelola pemerintahan yang baik diperlukan regulasi yang tepat

sebagai saran untuk melaksanakan perlindungan pengembangan kapasitas

dan pelayanan terhadap masyarakat

Pemerintah harus mampu membuat regulasi pembangunan dengan model

hybrid Model Hybrid ini merupakan model penggabungan antara struktur resmi

pemerintahan dengan stakeholders pembangunan lain di luar system

pemerintahan Regulasi dalam menerapkan pola hybrid ini dimaksudkan agar

mampu mengatasi pemerintah dalam hal anggaran maupun transfer teknologi

Pendapat diatas berdasarkan hasil penelitian Googin (1990) sebagaimana

dikuatkan oleh penulis dalam tulisan berjudul Policy Implementation at Local

Government a Case Study in West Java Province (2013) The Bureaucrats

Influence in Policy Implementation A Case Study in West Java Province (2014)

The Impact of Public Policy Implementation and governorrsquos leadership toward the

effectiveness of human development Program acceleration in West Java (2015)

Failure of Bottom-Up Implementation A Case Study the Improving Welfare

Program in West Java (2015) serta Policy Implementation in Human

Development Programs at Local Government Levels A Case Study in West Java

Province (2016)

Peran pemerintah dalam membuat regulasi menjadi sebuah langkah yang wajib

dilakukan karena pemerintah berperan penting dalam mengatur masyarakatnya

b Peningkatan kompetensi aparatur dalam menghadapi revolusi industri 40

Peranan actor dalam pelaksanaan pembangunan menjadi kunci penting karena

bagaimanapun pembangunan dilakasanakan tanpa adanya actor yang mumpuni

tidak akan berjalan dengan optimal Pernyataan ini sejalan dengan pendapat

(Schawab B dan D Kubler2001) bahwa aktor fungsi struktur interaksi dan

distribusi kekuasaan dan regulasi dalam pemerintahan memagang peranan

penting dalam keberhasilan good governance

Strategi peningkatan peran actor atau aparatur dalam melaksanakan kebijakan

menghadapi era revolusi industry 40 sangat dipengaruhi oleh pengembangan

kompetensi aparaturnya Strategi pengembangan kompetensi tersebut

menyangkut pengetahuan keterampilan dan sikap prilaku aparatur dalam

menghadapi tantangan RI 40 Peningkatan kualitas SDM aparatur tersebut


408

hanya bisa dilakukan dengan perubahan system pengembangan kompetensi

aparatur yang mengikuti perkembangan era sekarang Pola lama yang dibangun

dengan system classical dan ceramah ldquopengalaman terdahulurdquo akan jauh dari

kata efektif mengingat lompatan perubahan sudah jauh kedepan Tanpa

menapikan sejarah terdahulu biarlah menjadi pelajaran yang nilai-nilainya saja

yang dapat diambil sedangkan pola kinerja dan pengambilan kebijakan mutlak

harus menjawab tuntutan jaman

Sebagai salah satu jawaban atas paradigma era revolusi industri tersebut adalah

bagaimana PNS ditingkatkan kompetensinya baik dari segi manajerial teknis

sosio kultural dan pemerintahan berdasarkan government 40 Pengembangan

kompetensi dimaksud selalu diawali dan diakhiri dengan pengukuran kompetensi

dengan ukuran standar kompetensi yang mengacu pada kebutuhan pelanggan

dalam hal ini masyarakat dan stakeholders Hal ini mengandung arti bahwa

kompetensi yang dikeluarkan harus selalu terupdate dengan berbagai perubahan

lingkungan strategic baik global maupun domestic Pengukuran standar

kompetensi diatur oleh International Competency Standards yang di Indonesia

salah satu contohnya adalah Badan Nasional Sertifikasi Profesi disingkat (BNSP)

serta untuk standar kompetensi pemerintahan disertifikasi oleh Lembaga

Sertifikasi Profesi Pemerintahan Dalam Negeri (LSP-PDN)

Pola pengembangan kompetensi dengan system tersebut mau tidak mau harus

menganut system terintegrasi antar lembaga dalam sebuah organisasi dari mulai

proses perencanaan tujuan organisasi pemetaan kompetensi pelaksanaan

peningkatan kompetensi uji kompetensi samapai evaluasi kompetensi Pola

pengembangan kompetensi tersebut harus merupakan sebuah Payung strategis

untuk mengembangkan dan mendidik karyawan pelanggan dan pemasok untuk

mencapai tujuan organisasi sebagaimana dikemukakan oleh J C Meister

Organisasi pengembangan kompetensi tersebut yang di perusahaan biasanya

dikenal dengan Corporate University Corporate University bukan seperti

universitas atau perguruan tinggi pada umumnya yang umumnya

menyelenggarakan pendidikan disiplin ilmu riset ilmu pengetahuan dan

mencetak sarjana disiplin ilmu tertentu Meskipun menggunakan nama

universitas Corporate University (CorpU) merupakan tempat pembelajaran untuk

melatih karyawan di perusahaan induk guna meningkatkan kinerja sesuai

dengan visi misi dan strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan

Lahirnya istilah CorpU berasal dari tulisan Peter M Senge melalui buku The Fith

Discpline The Art and Practices of Learning Organization Senge mengatakan

bahwa dalam dunia yang semakin terkoneksi serta bisnis yang kompleks dan

dinamis kecepatan belajar menjadi satu-satunya keunggulan kompetitif jangka

panjang (dalam kasus ini era menuju revolusi industry 40) Senge kemudian

juga menyatakan bahwa sudah tidak memadai lagi hanya satu orang yang


409

belajar untuk organisasinya Sudah waktunya pembelajaran diikuti oleh

karyawan di semua level Fungsi yang mengelola pembelajaran oleh

perusahaan-perusahaan Amerika Serikat disebut sebagai Corporate University

CorpU merupakan sebuah memegang peran strategis berorientasi terhadap

pengembangan karyawan yang terintegrasi sebagai seorang individu dengan

kinerja mereka sebagai tim dan yang terpenting sebagai keseluruhan organisasi

dengan menghubungkan pemasok dengan melakukan riset secara luas dengan

memfasilitasi penyampaian konten dan memimpin usaha dalam membangun tim

kepemimpinan yang unggul (K Wheeler)

Dalam peraktek pengembangan SDM PNS pola CorpU bisa menjadi inspirasi

penting karena secara prinsip organisasi pemerintahan sama-sama sebuah

entitas yang menjalankan kegiatan pendidikan dan pengembangan karyawan

serta penciptaan pengetahuan bagi organisasi untuk mendukung pencapaian

tujuan organisasi

Tantangan government 40 berdasarkan PP No 81 Tahun 2010 tentang Grand

Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan Permenpan dan RB No 30 Tahun

2018 tentang perubahan atas Permenpan dan RB No 14 tahun 2014 tentang

Pedoman Evaluasi Reformasi Birokrasi Instansi Pemerintah bahwa pola

pengembangan SDM Aparatur harus berdasarkan pada kompetensi individu

Kompetensi tersebut harus memenuhi syarat standar kompetensi jabatan

berdasarkan tujuan organisasi serta quality control dengan memperhatikan

dinamisasi lingkungan strategis atau kebutuhan dan perkembangan masyarakat

Grand design tersebut mau tidak mau mendorong organisasi untuk

menyelenggarakan aktivitas pembelajaran dengan terlebih dahulu memahami

visi misi tujuan dan strategi organisasi yang dilayani Selanjutnya CorpU

mengidentifikasi kompetensi yang dimiliki oleh organisasi dan orang-orang yang

dibutuhkan untuk berhasil menjalankan strategi tersebut Tugas selanjutnya

adalah merancang dan melaksanakan pembelajaran untuk untuk menciptakan

kompetensi yang dibutuhkan tersebut

Peran CorpU pada umumnya memiliki strategi bermata dua yang pertama

adalah mengeksploitasi optimalisasi pelayanan public saat ini dan

mengantisipasi peluang masa depan Keduanya membutuhkan kompetensi yang

berbeda Dengan demikian CorpU menyelenggarakan pendidikan untuk

menutup kesenjangan kompetensi yang dibutuhkan untuk menjawab tantangan

saat ini serta mengembangkan kompetensi yang diperlukan untuk

mengeksplorasi masa depan organisasi

Perbedaan mendasar antara Badan Diklat (pendidikan dan pelatihan) dengan

CorpU adalah memberikan nilai bagi organisasi melalui kegiatan pembelajaran

Nilai tambah tersebut diciptakan dengan menyelaraskan strategi perusahaan

dengan strategi CorpU Hal ini tentunya berbeda dengan Badan Diklat yang


410

melaksanakan kegiatan business as usual CorpU merancang program dan

melaksanakan pembelajaran untuk mendukung pencapaian sasaran organisasi

CorpU sangat dibutuhkan dalam menjawab problem statement yang menjadi ciri

kelemahan organisasi pemerintah pada umumnya yang dipandang perlu

meningkatkan responsivitas transparansi membangun sistem dan mekanisme

yang accessiblesehingga memungkinkan adanya ―checks and balancesrdquo

Strategi organisasi menjadi basis yang sangat penting bagi program CorpU Oleh

karena itu CorpU harus dipimpin oleh pimpinan tertinggi organisasi (Kepala

Daerah) agar memahami strategi organisasi yang diinginkan seperti apa

Sedangkan secara operasional CorpU bisa didelegasikan kepada pejabat yang

ada di bawahnya CorpU harus terbentuk terintegrasi diantara semua

departemen atau organ utama organisasi Misalnya di Pemerintah Daerah kita

mengenal urusan Pemerintahan baik urusan wajib pilihan dan pemerintahan

umum Kesemua urusan tersebut harus dibuat perumpunan urusan yang

kemudian terwakili menjadi pengambil kebijakan pengembangan kompetensi

Kalau boleh diibaratkan bahwa Asisten memegang peranan sebagai Dekan Hal

ini mutlak dilakukan mengingat CorpU ini memainkan peran penting dalam

menciptakan standar baik produk maupun layanan Standar ini menjadi

penekanan karena basis NPG adalah trust masyarakat dan stakeholders

sehingga konsistensi mutu administrasi public sangat penting bagi organisasi

(Credible amp Trusted Government)

Kegiatan pembelajaran pada CorpU tidak harus dilaksanakan sendiri atau

menggunakan sumber daya sendiri semuanya Hal ini berarti bahwa fasilitator

maupun fasilitas tidak sepenuhnya harus dipenuhi sendiri Fasilitator tidak harus

pengajar yang ada di institusi tersebut apabila tidak ada yang kompeten

Kompetensi fasilitator yang dimaksud dilihat dari linieritas latar belakang

pendidikan linieritas pendidikan dan pengalaman serta sikap prilaku Hal ini

berdasarkan hasil Reviu Terhadap Road Map Reformasi Birokrasi Kementerian

PANRB tahun 2015-2019 bahwa kinerja ASN yang tidak sebangun dengan

IHRMS (Integrated Human Resources Management System) atau system

pendidikan dan pekerjaan memiliki kinerja yang jauh lebih rendah dibandingkan

dengan IHRMS Kenyataan ini cukup mendasar mengingat pemahaman

terhadap prinsip dasar pekerjaan berdasarkan pada filosofi keilmuan dasar yang

dimiliki oleh seseorang Solusi yang ditempuh oleh Corp U adalah

mendatangkan para ekspert untuk menjadi fasilitator dalam pembelajaran

Sehingga tidak akan ada lagi fasilitaor dengan modal training of trainer (ToT)

yang secara subtansi tidak menyentuh aspek keilmuan menjadi fasilitator Palu

Gada (apa lu mau gua ada) atau MSi (Master Segala Ilmu) Hal ini berdasarkan

prinsip dasar fasilitator (trainer) bahwa trainer merupakan orang yang melakukan

training untuk menjadi mampu secara knowledge skill dan attitude (prinsip


411

kompetensi) Bagaimana memberikan pembelajaran pengetahuan dan sikap

yang menunjang pengetahuan tersebut apabila fasilitaor tersebut tidak

memahami secara detil tentang pengetahuan yang diajarkan Sehingga banyak

CorpU yang bermitra dengan universitas umum namun pemegang strategi atau

rancangan program dan evaluasi hasilnya tetap disusun oleh Corp U Misalnya

Adira Corporate University misalnya bekerja sama dengan Universitas Binus

untuk pendidikan keuangan Beberapa CorpU juga menggandeng PPM

manajemen dalam pengembangan kompetensi kepemimpinan

Hal lain yang membedakan CorpU dengan Badan Diklat adalah Research and

Development (RampD) CorpU melakukan penelitian dengan dua maksud pertama

menilai kualitas lulusan terhadap kinerja organisasi dan yang kedua adalah

mapping kebutuhan kompetensi untuk menjawab tantangan organisasi kedepan

Beberapa CorpU biasanya melaksanakan penelitian bekerja sama dengan

lembaga penelitian atau lembaga akademik lain apabila tidak ada ahli yang

kompeten di bidang penelitian tersebut Penelitian ini tentu saja bertujuan untuk

meningkatkan kinerja organisasi

Tantangan lain yang harus dilaksanakan dalam melaksanakan CorpU adalah

pengelolaan teknis institusi harus dilakukan oleh SDM yang faham terhadap

1)kurikulum dan pendidikan karakter 2)bahan pembelajaran berbasis teknologi

informasi dan komunikasi 3)Strategi Organisasi 4)penyelarasan dan 5)

Evaluasi terhadap aspek pembelajaran Hal ini berpengaruh dan terkait erat

dengan keberadaan CorpU menepatkan manusia sebagai Human Capital (HC)

atau asset atau modal utama dalam sebuah organisasi Penempatan manusia

sebagai HC menjadikan pengelola teknis CorpU harus mampu mendesai

program pembelajaran sesuai dengan perkembangan jaman dan meningkatkan

minat belajar dari karyawan tersebut Peningkatan minat tersebut didasari oleh

adanya rasa senang dalam mengikuti pembelajaran artinya pengelola harus

mampu membuat metode dan media pembelajaran agar lebih menarik Metode

dan media pembelajaran tersebut biasanya terkait dengan generasi pembelajar

dari CorpU tersebut apakah masuk Generasi Baby Boomer yang lahir 1946-

1964 Generasi X yang lahir 1965-1980 Generasi Y yang lahir 1981-1994

Generasi Z yang lahir 1995-2010 atau Generasi Alpha yang lahir 2011-2025

Masing-masing generasi tersebut memiliki metode dan media pembelajaran

masing-masing

Melihat tantangan industry 40 layanan masyarakat dan rekrutmen PNS

sekarang maka dapat dipastikan kebanyakan dari PNS yang akan melakukan

pengembangan kompetensi adalah dari generasi akhir X Y Z dan generasi

Alpha Kenyataan ini mau tidak mau membuat penyelenggara kompetensi harus

melakukan perubahan terhadap metode dan media pembelajaran lebih kekinian

Selain itu melaksanakan gerakan literasi baru yang dimaksudkan terfokus pada


412

tiga literasi utama yaitu 1) literasi digital 2) literasi teknologi dan 3) literasi

manusia (Aoun 2017) Tiga keterampilan ini diprediksi menjadi keterampilan

yang sangat dibutuhkan di masa depan atau di era industri 40

Literasi digital diarahkan pada tujuan peningkatan kemampuan membaca

menganalisis dan menggunakan informasi di dunia digital (Big Data) literasi

teknologi bertujuan untuk memberikan pemahaman pada cara kerja mesin dan

aplikasi teknologi dan literasi manusia diarahkan pada peningkatan kemampuan

berkomunikasi dan penguasaan ilmu desain (Aoun 2017) Literasi baru yang

diberikan diharapkan menciptakan lulusan yang kompetitif dengan

menyempurnakan gerakan literasi lama yang hanya fokus pada peningkatan

kemampuan membaca menulis dan matematika Adaptasi gerakan literasi baru

dapat diintegrasi dengan melakukan penyesuaian kurikulum dan sistem

pembelajaran sebagai respon terhadap era industri 40

Hal terpenting terakhir adalah rekrutmen fasilitator harus betul betul faham

tentang perkembangan jaman Fasilitator bukan hanya pengalaman secara

kinerja tetapi berpengatahuan ortodok namun fasilitator harus mampu

melahirkan ide-ide baru memahami konsep dasar tidak ortodok menerima

perubahan mampu sebagai motivator dan mengerti dan mampu menjalankan

teknologi informasi terbaru Hal ini berkaitan erat dengan psikologi generasi

pembelajar yang lebih menyukai kebaharuan dan orisinalitas pemikiran

Kenyataan ini akan menafikan lembaga pengembangan kompetensi merupakan

Lembaga ―talawengkar Hal ini didasari dengan analogi bahwa tidak mungkin

Volkswagen 1302 bisa bersaing mengajar balap bahkan mengalahkan Ferrari

Scuderia SF16-H Sehingga pada akhirnya semua fasilitator merupakan orang

ekspert melek literasi baru dan inovatif

c Pengembangan Ekosistem Inovasi di Lingkungan Pemerintahan

Kelemahan mendasar dari kesiapan pemerintah dalam menghadapi revolusi

industry 40 adalah masih kurangnya inovasi pemerintah dalam melakukan

akselerasi pelayanan masyarakat dan pembangunan Hal ini ditandai dengan

hasil pengukuran Global Innovation Index (GII) dalam 5 tahun terakhir Indonesia

berada pada urutan bawah Tercatat pada tahun 2017 peringkat negara kita

stagnan pada urutan 87 peringkat ini masih berada di bawah negara serumpun

lainnya seperti Singapura (7) Malaysia (34) Thailand (48) dan Brunei

Darussalam (72) Bahkan untuk ukuran Asia Tenggara Indonesia masih berada

di peringkat 3 terbawah versus Negara-negara di ASEAN dalam 5 tahun

terakhir Hal ini semakin mencerminkan bahwa pemerintah masih belum

menjadikan inovasi sebagai budaya kerja

Rendahnya budaya Inovasi pada lingkungan pemerintahan merupakan paradox

dari grand design reformasi birokrasi Indonesia Disatu sisi pemerintah

menginginkan birokrasi bertaraf internasional sedangkan disisi lain inovasi


413

birokrasi di lingkungan pemerintahan masih rendah Paradoksal ini

mengingatkan kita pada kebangkrutan nokia black berry yang enggan untuk

menjawab perubahan jaman

Perubahan paradigm revolusi industry 40 bukan tidak mungkin system

pemerintahan akan tergantikan dengan robot dan digitalisasi Padahal menurut

Sutarno (2012) bahwa inovasi dimaksudkan untuk menemukan cara-cara baru

dalam pengaturan kerja dan dilakukan dalam sebuah organisasi untuk

mendorong dan mempromosikan keunggulan kompetitif Sehingga Inti dari

inovasi organisasi adalah kebutuhan untuk memperbaiki atau mengubah suatu

produk proses atau jasa untuk menjawab tantangan perubahan kedepan

Dalam menjawab tantangan tersebut pengembangan ekosistem inovasi di

lingkungan pemerintahan mutlak dilakukan Inovasi yang dilakukan harus

terintegrasi antara semua system aparatur pemerintah muali dari atasan samai

dengan bawahan

Inovasi atasan lebih pada kemampuan menampilkan visi strategis yang unggul

(strategic vision) memiliki fokus yang kuat pada masyarakat (public service

oriented) menciptakan iklim saling percaya antara atasan bawahan organisasi

dengan pihak lain (mutual trust) mampu mengatur milestone untuk pencapaian

tujuan dengan sangat baik (acheivable) menekankan kecepatan (Speed)

menginspirasi dan memotivasi melalui tindakan (inspirative) serta terbuka dalam

berkomunikasi (open)

Sedangkan inovasi di peringkat bawahan lebih menekankan pada selalu bekerja

berdasarkan misi selalu menciptakan keragaman dalam menyelesaikan

pekerjaan dan menjaga keutuhan kerja tim

Pengembangan ekosistem inovasi yang baik dapat membawa organisasi

menjadi lebih baik sehingga hal ini dapat menjawab setiap tantangan yang akan

dihadapi Kenyataan ini sejalan dengan hasil penelitian Boston Consulting Group

(BCG) bahwa organisasi yang berhasil adalah organisasi yang melaksanakan

inovasi sebagai sistem Untuk membangun sistem yang inovatif organisasi

selalu mengembangkan dan memelihara laboratorium inovasi sebagai tempat

lahirnya ide baru Organisasi tersebut memfasilitasi inovasi lahir lewat sumber

daya yang ada Sebagai contoh kebijakan Google mendorong pegawai untuk

menggunakan 20 dari waktu kerja untuk mengerjakan ide mereka dan 3M

company mengijinkan pegawai untuk menggunakan 15 dari waktu mereka

untuk proyek yang mereka pilih

Hasil penelitian BCG tersebut diamine oleh Gerard J Tellis Jaideep C Prabhu

dan Rajesh K Chandy menunjukkan bahwa adaptabilitas merupakan pondasi

paling penting dari keberhasilan budaya organisasi Apakah arti dari

adaptabilitas Adaptabilitas ini adalah budaya yang mendorong untuk mengambil

resiko kemauaan bereksperimen inisiatif personal pengambilan keputusan dan


414

eksekusi yang cepat dan kemampuan untuk melihat peluang yang unik Untuk

membangun sistem yang inovatif lingkungan yang dedikatif dibutuhkan untuk

mendorong pendekatan ini

Tiga pola pendekatan diatas merupakan cara strategis government 40 dalam menghadapi era revolusi industry 40 Sehingga diharapkan pola kolaborasi multi stakeholders dapat berjalan dengan optimal

KESIMPULAN

Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa langkah-langkah inovatif dan strategis yang diawali dengan pembuatan regulasi serta peningkatan kapasitas aparatur merupakan sebuah strategi dalam menjabarkan government 40 Strategi ini perlu dilakukan pemerintah untuk meningkatkan kinerja dalam menghadapi era revolusi industry 40 New public governance atau yang oleh penulis disebut government 40 yang menekankan pada kolaborasi pemerintah dengan seluruh jejaring yang ada diharapkan mampu melakukan perbaikan sistem dalam governance maka upaya untuk menhadapi era revolusi industry 40 Melalui identifikasi pada aspek-aspek pembangunan pemerintahan dengan jejaring perlu dilakukan langkah nyata penyelenggaraan pemerintahan Dimulai dengan pembuatan regulasi peningkatan kompetensi aparatur serta menciptakan ekosistem inovasi menjadi sebuah solusi jitu pemerintahan dalam menghadapi revolusi industry 40 Sehingga melalui sinergi semua stekeholder baik government civil society dan private sector tujuan pembangunan dapat tercapai

Pustaka

Agus Dwiyanto 2008 Mewujudkan Good Governance Melalui Pelayanan Publik Yogyakarta Gadjah Mada University Press

Allison Graham amp Zelikow Philip 1971 Essence of Decision Explaining the Cuban Missle Crisis Boston Mass Little Brown

Alfia Rahmi 2015 Good Governance Alfia Dari httpalfiarahmistai27blogspotcoid201505makalah-pkn-good-governancehtml

Aoun JE2017 Robot-proof higher education in the age of artificial intelligence US MIT Press

Averson Paul2004 ―Building a Government Balanced Scorecard Phase 2 ndash Implementation and Automationrdquo httpwwwbalancedscorecardorg

Baur C amp Wee D 2015 Manufacturings Next Act McKinsey amp Company

Buckley and Caple (1900) Performance Appraisal Questions and Answers Occasional Papers 9 Canberra Australian Government Publishing Service

DenhardtJV and RBDenhardt The New Public Service Serving Rather Than Steering Public Administration NovDec 60 6 549-5592000


415

Efendi Sofian 2005 Membangun Good Governance Tugas Kita Bersama httpstaffuiacidinternal0900300014publikasiParadigmaAdmPublikTKRevisiasrequestedpdf

FredericsonG amp Smith Kevin B 2003 The Public Administration Theory Primer United State of America by Westview Press

Goggin Malcolm L Bowman Ann Om Lester James P amp Otoole Laurence J Jr 1990 Implementation Theory and Practice Toward a Third Generation USA Scott ForemanLittle Brown

Governance Komite Nasional Kebijakan 2015 10 prinsip good governance Dari httpknkg-indonesiacomhomenews93-10-prinsip-good-governancehtml

Hermann M Pentek T amp Otto B 2016 Design Principles for Industrie 40 Scenarios Presented at the 49th Hawaiian International Conference on Systems Science

Irianto D 2017 Industry 40 The Challenges of Tomorrow Disampaikan pada Seminar Nasional Teknik Industri Batu-Malang

Irfan Islami 2003 Dasar-dasa Administrasi Publik dan Manajemen Publik Malang

Kagermann H Wahlster W amp Helbig J2013 Recommendations for Implementing the Strategic Initiative Industrie 40 Industrie 40 Working Group Germany

Kartini Aboo Talib Khalid 2014 Policy Implementation and the People Processing Organization Saarbrucken DeutschlandGermany Scholars Press

Masdardkk2009 Manajemen Sumberdaya Manusia berbasis Kompetensi untuk Pelayanan Publik Surabaya Airlangga University Press

Nationaler Normenkontrollrat 2017 Mehr Leistung fuumlr Buumlrger und Unternehmen Verwaltung digitalisieren Register modernisieren

Osborne David amp Ted Gaebler 1996 The Five Strategies for Reinventing Government Reading MA Harvard University Press

Osborne Stephen P 2010 The New Public Governance London Taylor amp Francis Ltd

Pew Research Center 2017) News Use Across Social Media Platforms 2017 httpwwwjournalismorg20170907news-use-across-social-media-platforms-2017

RhodesRAW1996 The New Governance Governing without Government Political Studies XLIV652-667

Sikula Andrew E (1996) Personal Administration and Human Recourses Development USA Santa Barbara

Yeremias T Keban 2008 Enam Dimensi Strategis Administrasi Publik Konsep Teori

dan Isu Yogyakarta Gava Media


416

PERANAN HUBUNGAN RELASIONAL DALAM MEMBANGUN KESUKSESAN

TATA KELOLA PEMERINTAHAN KOLABORATIF LINTAS SEKTOR

THE ROLE OF RELATIONAL CONNECTION IN SUCCESSFUL CROSS SECTOR

COLLABORATIVE GOVERNANCE

ABSTRAK Oleh

Tati Iriani Widyaiswara Ahli Utama BPSDM Provinsi Jawa Barat HP 087824888802 e-mail

irianitatigmailcom

Permasalahan yang dijadikan obyek penelitian adalah kurangnya kemampuan para pemimpin birokratis dalam membangun dan memelihara hubungan relasional dalam menciptakan ldquoGood Governancerdquo karena modal relasional merupakan kompetensi yang harus dimiliki oleh para pemimpin kolaboratif dalam membangun dan memelihara hubungan tata kelola kolaboratif lintas sektor Kompetensi pemanfaatan modal relasional membutuhkan latihan khusus serta melakukan pembelajaran terhadap best practices yang sudah berhasil Permasahan tersebut dipilih karena dari hasil penelitian terdahulu terbukti hubungan tata kelola kolaboratif lintas sektor masih sangat jarang dilaksanakan walaupun permasalahan-permasalahan yang dihadapi merupakan masalah-maalah yang tidak bisa ditangani oleh organisasi tunggal karena terbatasnya berbagai sumberdaya yang dimiliki oleh pemerintah dan terfragmentasinya penyelenggaraan layanan Dengan dimilikinya modal relasional sebagai dasar untuk membangun hubungan kolaborasi lintas sektor akan melancarkan pelaksanaan berbagai hubungan tata kelola kolaboratif lintas sektor Penelitian menggunakan pendekatan kualitatif informan penelitian terpilih sebanyak 10 orang dengan menggunakan Purposive Sampling Technique Pengumpulan data sekunder menggunakan studi kepustakaan dari buku-buku dan jurnal-jurnal nasional dan internasional terseleksi Pengumpulan data primer menggunakan teknik wawancara mendalam melalui telepon dan observasi langsung ke lokasi Penelitian Analisis data menggunakan metode analisis deskriptif dan uji validitas trianggulasi Hasil Penelitian menunjukan bahwa model hubungan relasional yang dibangun dalam penanganan anak terlantar oleh Dinas Sosial Provinsi Jawa Barat Kabupaten Garut dan Kota Bandung serta pelibatan Panti Sosial anak dan pemanfaan sumber dana CSR belum optimal Hubungan tersebut tingkatannya baru pada tingkat koordinasi dan komunikasi dimana hubungan kerja bersifat sporadis dan masing-masing masih bekerja sendiri-sendiri dengan tujuan masing-masing lembaga Kata Kunci

Hubungan relasional Tata Kelola Kolaboratif Jejaring kerja Kepemimpina


417

1 Pendahuluan Konsep penyelenggaraan reformasi birokrasi di Jawa Barat telah mengalami perubahan orientasi dalam berbagai aspek penyelenggaraan pembuatan maupun implementasi Kebijakan publik Konsep utama tentang reformasi birokrasi dalam pembuatan kebijakan dan pelayanan publik di Jawa Barat yang tertuang dalam ―Road Map Reformasi Birokrasi Jawa Barat 2016-2020 adalah dalam era globalisasi sekarang ini menyebutkan bahwa pemerintah termasuk pemerintah daerah tidak dapat lagi menjadi pemain tunggal utama dalam membangun bangsa dan negara ada aktor-aktor lain yang dikenal dengan ―Penta Helix Model yakni keterlibatan dari sektor publik dunia usaha masyarakat sipil Akademisi dan para Diaspora atau warga negara perantau yang telah sukses Walaupun Konsep yang diadopsi tersebut ditujukan bagi pembangunan ekonomi namun keterangan selanjutnya secara implisit menyebutkan bahwa para aktor tersebut dalam era reformasi memiliki peranan sangat penting dalam perubahan sosial sehingga diperlukan perubahan sikap dan perilaku para birokrat agar mampu melayani dengan baik dan maksimal (Bappeda 2015) Seiring dengan konsep reformasi birokrasi tersebut di atas terutama di negara-negara Anglo Saxon dan Skandinavia terjadi perubahan paradigma di bidang Administrasi publik yaitu dari paradigma Administrasi publik tradisional ke paradigma New Public Management (NPM) yang dianut pada masanya dan karena Paradigma NPM dianggap gagal membuka peluang lahirnya paradigma New Public Governance (NPG) yang dianggap sebagai paradigma terbaik untuk memahami proses penanganan masalah yang semakin kompleks diabad ke duapuluh satu Untuk lebih memahami perbedaan dari ketiga perspektif paradigma tersebut dapat dilihat pada dalam tabel sebagai berikut Tabel 1 Tiga Perspektif Administrasi Publik

Perspektif

Administrasi publik tradisional

Managemen publik baru (NPM)

Jaringan tata kelolaNew Public Governance (NPG)

Fokus Diferensiasi dan koordinasi dalam birokrasi

Fungsi internal dari badan2 pemerintahan dan hubungan kontraktual

Hubungan antara pemerintah dengan aktor2 lain (fokus hubungan antar organisasi)

Tujuan Menghasilkan Kebijakan2 amp pelayanan2 yang efektif dan seragam berdasarkan prinsip kesetaraan legitimasi amp legalitas

Peningkatan efektifitas dan efisiensi pelayanan public dan organisasi publik

Peningkatan koordinasi antar lembaga dan kualitas kebijakan serta pelayanan


418

Core ideas teknik pengelolaan

Menggunakan hierarkiperintah dan kontrol garis pengelolaan membangun berdasar aturan kesetiaan dan orientasi pada layanan publik siklus kebijakan sebagai mekanisme control

Menggunakan bisnis dan instrumen pasar (teknik manajemen modern mekanisme pasar indikator kinerja Lembaga konsumen) untuk meningkatkan pelaksanaan layanan

Menggunakan jaringan pengelolaan mengaktifkan para aktor pengorganisasian penelitian dan pengumpulan informasi (pencarian fakta bersama) menjelajah konten mengatur aturan proses dan sebagainya

Politik Politisi mengatur Tujuan2 untuk dilaksanakan oleh eksekutif dengan cara yang netral Pelayan masyarakat dan administrator terpilih bertanggung pd lembaganya maupun sebagai Politisi yang terpilih

Politisi mengatur Tujuan2 implementasi kebijakan dan pengiriman layanan dilakukan oleh agen2 independen atau mekansme pasar berbasis indikator kinerja yang jelas

Tujuan2dikembangkn dan dinegosiasikan selama proses interaksi tanpa perbedaan yang tajam antara formasi pelaksanaan dan pelaksanaan kebijakan dan layanan Politisi adalah bagian dari proses-proses ini atau memfasilitasi proses tersebut

Kompleksitas di masyarakat

Kompleksitasnya dikostruksi dan ditangani oleh unit khusus ditangani sebagai proses desain intelektual dengan input analis kebijakan profesional

Kerumitan membutuhkan Pengaturan tujuan2 yang jelasmemung- kinkan Adanya ruang diskresi untuk mewujudkan hasil menghindari interaksi yang

Kompleksitas membutuhkan interaksi amp hubungan jaringan yang memberikan interdependensisaling ketergantungan Mengambil bagian dalam kompleksitas berinteraksi dengan para aktor dalam masyarakat


419

dan pengetahuan ilmiah

kompleks dengan masyarakat Menggunakan insentif pasar untuk mengatur unit2 implementasi

tidak dapat dihindari dan atau perlu untuk mencapai hasil yang efektif dan mendapat dukungan

SumberGovernance Network in Public Sector (Hans Klijn amp Koppenjan 2016)

Perbedaan Perspektif dari ketiganya adalah pada fokus tujuan teknik pengelolaan politik dan kompleksitas di masyarakat Administrasi Publik tradisional mencapai puncaknya di Inggris pada tahun 1945-1979 bahwa negara akan memenuhi kebutuhan sosial ekonomi warga dari buaian sampai kuburan dengan fokus pada pemenuhan kesetaraan dalam pelayanan perspektif ini gagal karena keterbatasan sumberdaya yang dimiliki oleh negara dalam memenuhi kebutuhan warga negaranya (Osborne 2006) Kegagalan Administrasi Publik tradisional pada akhir tahun 1970an membuka jalan munculnya NPM di negara-negara Anglo-Amerika Australasia dan (beberapa) negara Skandinavia sisanya masih yang tradisional NPM menempatkan superioritas sektor swasta dengan pertimbangan efektifitas dan efisiensi dan perspektif NPM juga dianggap gagal memberikan pelayanan terbaik NPG muncul sebagai alternatif dengan antara lain konsep ―GovernanceTata Kelola Pemerintahan kolaboratif yang melihat pembuatan kebijakan dan pelayanan publik sebagai sebuah system dengan pelibatan organisasi-organisasi non pemerintah (Osborne 2006) Dari uraian tersebut diatas telah terjadi pergeseran paradigm dari ―Governmentrdquo ke ldquoGovernancerdquo yaitu dari dominasi Pemerintahan dalam memberikan pelayanan publik kepada tata kelola pemerintahan yang melibatkan tiga unsur yaitu Pemerintah Masyarakat dan dunia usaha Konsekwensi dari perubahan paradigma tersebut adalah tuntutan skills knowledge dan attitude para penyelenggara negara haruslah berubah dan atau bertambah dengan kemampuan mengelola jaringan kerja pada ketiga actor tersebut Perubahan melalui penambahan kapasitas kemampuan tersebut adalah dalam rangka membangun memelihara dan mengembangkan hubungan relasional dengan pihak non pemerintah bagaimanapun Pihak pemerintah adalah pihak yang memiliki mandate untuk menyelenggarakan suatu urusan tertentu sehingga dia harus tetap menjadi ldquoMain Actorrdquo dalam mewujudkan suatu tujuan urusan publik dengan melibatkan pihak non pemerintah dari kondidi ini muncul kebutuhan akan kemampuan pihak Pemerintah untuk memiliki kemampuan membangun memelihara dan mengembangkan hubungan relasional yang efektif

2 Kajian Literatur

Berdasarkan keterangan yang disebutkan didalam paradigma NPG Kompleksitas hubungan triple helix membutuhkan interaksi amp hubungan jaringan yang memberikan interdependensisaling ketergantungan mengambil bagian dalam


420

kompleksitas berinteraksi dengan para aktor dalam masyarakat tidak dapat dihindari dan atau perlu untuk mencapai hasil yang efektif dan mendapat dukungan dari pihak yang diajak berkolaborasi sehingga menciptakan hubungan kolaborasi dan managemen yang mempelajari tentang hal ini dikenal dengan Tata kelola kolaboratif (collaborative governance) Terdapat beberapa teori yang mendukung hal tersebut yaitu a Teori Tata Kelola Kolaboratif Untuk lebih memahami hal tersebut Penulis mengambil dua definisi yang

berhubungan dengan tata kelola kolaboratif dari para ahli yang sangat berpengaruh dalam perkembangan kemajuan ilmu dan praktek tata kelola kolaborasi yaitu a) Dari Ansell amp Gash Tata kelola pemerintahan kolaboratif adalah

―Sebuah pengaturan yang mengatur di mana satu atau lebih lembaga publik secara langsung melibatkan para pemangku kepentingan non-pemerintah dalam proses pengambilan keputusan kolektif yang bersifat formal yang berorientasi pada konsensus dan deliberatif bertujuan untuk membuat atau menerapkan kebijakan publik atau mengelola program-program publik atau aset (Ansell amp Gash 2008) Definisi ini menekankan enam kriteria penting

1) Forum yang diprakarsai oleh instansi atau lembaga-lembaga publik

2) Peserta dalam forum termasuk aktor non pemerintah 3) Peserta terlibat langsung dalam pengambilan keputusan dan

tidak hanya untuk konsultasi lembaga-lembaga publik 4) forum secara resmi terorganisir dan bertemu secara kolektif 5) Forum ini bertujuan untuk membuat keputusan dengan

konsensus (bahkan jika konsensus tidak tercapai dalam praktek) dan fokus kolaborasi adalah kebijakan publik atau manajemen publik

b) Bryson Crosby dan Stone Definisi ini menekankan tata kelola kolaboratif sebagai hubungan antar organisasi (interorganisazational) lintas sector dikemukanan oleh (Bryson Crosby amp Stone 2015)

―menghubungkan atau berbagi berbagai informasi sumber daya kegiatan dan kemampuan organisasi dalam dua atau lebih sektor untuk mencapai bersama suatu hasil yang tidak bisa dicapai oleh organisasi di satu sektor terpisah

Kedua definisi tersebut terkandung materi yang sama yaitu adanya masalah publik yang tidak bisa diselesaikan oleh satu organisasi tunggal atau terpisah adanya konsensus dua atau lebih pihak (organisasi) baik antar organisasi pemerintah dan atau non pemerintah ada pengambilan keputusan bersama ada tindakan bersama dan yang terpenting karena menyangkut urusan publik organisasi pemerintah tetap sebagai pemrakarsainisiator dan pengendali walaupun kedudukan para pihak sederajat Dengan demikian organisasi Pemerintah yang mendapat mandat dalam suatu masalah atau tantangan dalam bidang tugas yang tercantum


421

dalam tugas pokok dan fungsinya harus menjadi inisiator dalam membangun jaringan kerja berbasis tata kelola kolaboratif ini

b Teori Jaringan Tata Kelola Kolaboratif

Jejaring kerja dibangun dari sebuah Jaringan Jaringan adalah struktur interdependensi (saling tergantung) yang melibatkan beberapa organisasi atau bagiannya di mana satu unit bukan bawahan formal yang lain dalam pengaturan hierarkis yang lebih besar (Toole 1997) Lebih lanjut Jejaring ini berorientasi eksternal dan melakukan upaya berjejaring di pihak manajer publik dapat melakukan sejumlah fungsi seperti membangun mendukung bernegosiasi dengan pihak lain di luar agensi lingkungan berkontribusi pada manajemen upaya multiorganizasional mengeksploitasi peluang melindungi organisasi inti dari tantangan atau ancaman dan terkadang membantu memindahkan sejumlah organisasi menuju suatu tujuan tertentu (OlsquoToole 2015) Memperhatikan definisi jejaring dan upaya tindak lanjutnya ada kesan seolah-olah terbangun birokrasi organisasi tambahan Tetapi ternyata Jaringan biasanya tidak menggantikan birokrasi organisasi sebagai gantinya mereka menambahkan satu atau beberapa lapisan kompleksitas struktural sebagai lembaga publik terjalin dengan rekan-rekan dari pemerintah yang sama atau pemerintahan lain dengan jenis yang sama seperti dengan banyak pemerintah di daerah metropolitan (Feiock dan Scholz 2010 Frederickson 1999) atau dari tingkat pemerintahan lainnya atau bahkan dari kementerian dan lembaga yang menjadi bagiannya rezim nasional di negara lain (Nicolaidis dan Howse 2001) Mereka juga dapat dihubungkan melalui kontrak atau ikatan lain dengan organisasi laba atau organisasi nirlaba atau bahkan semua hal di atas (Ansell amp Gash 2008 Bryson et al 2015 Emerson Nabatchi amp Balogh 2012 OlsquoToole 2015)

c Modal Relasional Dalam menjalin hubungan dengan lingkungan eksternal organisasi dibutuhkan modal relasional modal relasional adalah kemampuan untuk membangun hubungan didasarkan pada kerja sama dan saling percaya Tindakan ini memungkinkan pertukaran barang material dan non material dengan lingkungan keberhasilannya ditentukan oleh kemampuan kerja sama atau berbagi sumber daya Ketika sampai pada proses pengembangan inovasi terbuka peran penting dimainkan oleh mitra eksternal organisasi (Lenart-Gansiniec 2016) Konsekwensi dari dibangunnya jaringan tata kelola kolaboratif adalah terciptanya hubungan relasional antara para anggota yang berkolaborasi Contoh yang mewakili dari harapan konsep tata kelola Kota Metropolitan Italia yang harus lebih didasarkan pada kerja sama antara otoritas lokal dan pada proses adaptif yang kompleks dari pembelajaran dan berbagi tujuan strategi kebijakan di masa depan harus berevolusi dari ide klasik hubungan antar-lembaga menjadi model kolaborasi hubungan relasional di antara mereka (lihat tabel)


422

Tabel 2 Hubungan Relasional

Hubungan antar organisasi klasik

Hubungan Kolaboratif

Organisasi Organisasi sebagai

hirarkhi Organisasi sebagai jaringan

kemitraan

Otoritas Top down dan sentralistik Otoritas menghasilkan peer to

peer Yang didistribusikan

Nilai menciptakan hubungan

Nilai tercipta dari transaksi amp pertukaran

Nilai diciptakan melalui interaksi

Nilai menciptakan pengungkit

Memenuhi kebutuhankekurangan

yang tidak terpenuhi

Menghasilkan kemampuan membangun aset

Pengetahuan Pengetahuan dan

pembelajaran dari para ahli kepada orang-orang

Pengetahuan dan pembelajaran diciptakan

bersama sama

Sumber (Ruffini Tucă Sancino Andreani amp London 2014) Adaptasi dari Leadbeater (2004) Tabel tersebut di atas membahas perbedaan dari hubungan relasional klasik dengan hubungan kolaboratif bahwa hubungan relasional klasik terjadi pada organisasi sebagai hirarkhi otoritasnya top down dan sentralistis nilai-nilai tercipta dari transaksi dan pertukaran kemudian nilai-nilai sebagai pengungkit untuk memenuhi kebutuhankekurangan dari organisasi pengetahuan dan pembelajaran ditransfer dari para ahli kepada anggota organisasi Adapun pada hubungan kolaboratif organisasi adalah sebagai anggota jaringan kemitraan otoritasnya didasarkan pada hubungan antar sejawat yang terdistribusi nilai-nilai diciptakan melalui interaksi antar anggota organisasi menghasilkan kemampuan membangun asset (Ruffini et al 2014)

3 Metoda Penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan penelitian kualitatif dan uji validitas

trianggulasi Pendekatan kualitatif ini digunakan oleh peneliti karena objek penelitian adalah fenomena sosial yang berkaitan dengan perilaku manusia dan proses kerja dalam hal ini proses kerja dalam jejaring kolaboratif Guna mencari hubungan relasional yang paling tepat dalam membangun dan memelihara tata kelola kolaboratif lintas sektor penulis mengambil model penangananan Penyandang Masalah Sosial (PMKS) anak terlantar yang melibatkan Pemerintah Provinsi dan KabupatenKota (Dinas sosial Dinas Pemberdayaan Perempuan Dinas Kesehatan Dinas Pendidikan) Panti Sosial anak Kecamatan Desa RTRW

Sumber data primer yang langsung didapat dari hasil observasi lapangan dan wawancara dengan informan ditambah dengan data sekunder yang terdiri dari data dan informasi dari berbagai buku jurnal-jurnal internasional dan nasional dan dokumen serta Jenis data sekunder seperti Peraturan Perundang-undangan (UUD 1945 Undang-undang PP Peraturan Menteri Peraturan


423

Daerah Peraturan Gubernur) Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJMD) Provinsi Jawa Barat 2013-2018 Laporan Kinerja Instansi Pemerintah (LKIP) dinas Sosial data PMKS dan data PSKS dan lain-lain

Pemilihan dan penetapan nara sumber sebagai informan penelitian dilakukan dengan pertimbangan bahwa nara sumber tersebut memang mempunyai kedudukan peran kompetensi dan atau memahami kondisi dinamis serta dikatagorikan sebagai potensi dalam membangun tata kelola kolaboratif dalam pencapaian tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran pelaksanaan tugas dan fungsi keorganisasian Dinas Sosial dalam mengatasi permasalahan penyandang masalah kesejahteraan sosial Dengan pertimbangan ini maka unsur-unsur informan penelitian terdiri atas (1) unsur pimpinan dan Dinas Sosial Provinsi dan instansi terkait ditingkat provinsi yaitu Dinas Pemberdayaan Perempuan dan Perlindungan Anak (DP3AKB) (2) unsur pimpinan Dinas Sosial KabupatenKota dan instansi terkait kabupatenkota yaitu Kabupaten Garut Kota Bandung dan (3) Pimpinan Lembaga Kesejahteraan Sosial yang menyelenggarakan Kesejahteraan Sosial yitu yayasan Alenggareja di Kota Garut dan yayasan ―Kasih ibu Kota Bandung

Penentuan informan penelitian menggunakan purpossive sampling technique (jumlah dan unsur informan ditetapkan dalam proses penelitian) Dengan teknik ini penentuan jumlah dan unsur informan penelitian disesuaikan dengan kebutuhan penyajian dan pembahasan hasil penelitian hingga diperoleh hasil yang optimal

4 Hasil dan Pembahasan

Hasil penelitian menemukan bahwa seluruh informan mengemukakan bahwa mereka belum menerapkan tata kelola kolaboratif secata utuh dalam penangann PMKS baru sebatas koordinasi dan komunikasi dengan mitra kerja ldquoTriple Helixrdquo padahal tata kelola kolaboratif memerlukan keseriusan dalam pelaksanaannya dan merupakan sebuah proses belajar yang terus menerus selain itu karena bekerja dalam sebuah jaringan maka norma aturan dan cara kerja juga berbeda dengan pengelolaan organisasi tunggal

Atas dasar hasil penelitian tersebut maka pada tahap awal diperlukan penyiapan SDM pada lembaga inisiator pemegang mandat beserta anggota jaringannya di tingkat Provinsi maupun KabupatenKota untuk memahami mengerti menjiwai konsep dan praktek elemen-elemen tata kelola kolaboratif bidang Sosial

Walaupun kewenangan Provinsi pada penanganan PMKS didalam panti namun penanganan PMKS didalam panti adalah upaya terakhir jika upaya penanganan dalam keluarga atau komunitas karena berbagai alasan seperti tidak ada keluarga atau masyarakat yang tidak mau menampung PMKS tersebut sehingga menjadi terlantar atau dikhawatirkan menjadi terlantar terutama yang termasuk 5 jenis PMKS menurut PP nomor 2 tahun 2018 tentang Standar Pelayanan Minimal (SPM) yaitu Anak terlantar Lansia terlantar Penyandang disabilitas terlantar Gelandangan dan Pengemis Korban Bencana

Berikut akan dibahas layanan sosial multi level multi sektor dan multi aktor gambaran multi level layanan sosial berjenjang dimulai tingkat komunitasRTRW


424

dimana target dan sasaran berada DesaKelurahan KabupatenKota Provinsi dan Pusat multi aktor melibatkan di tingkat pusat Kementrian Sosial melakukan kolaborasi dengan lembaga-lembaga pemerintah terkait agar ada kesinambungan kebijakan hingga tingkat akar rumput dengan lembaga donor internasional LKS tingkat nasional dll di tingkat Provinsi Dinas Sosial berkolaborasi dengan Dinasinstansi yang terkait LKS tingkat provinsi dan dunia usaha demikian juga dengan KabupatenKota sampai tingkat DesaKelurahan bisa melakukan kolaborasi UU sedangkan pada sisi yang lain menggambarkan rujukan pelayanan sejak tingkat komunitas tempat munculnya masalah ketelantaran tersebut dimulai

Inti dari penanganan PMKS terlantar pada dasarnya adalah bahwa perawatan dan pengasuhan didalam keluarga adalah cara yang terbaik sehingga semua upaya diarahkan untuk ditangani oleh keluarga atau kerabat atau keluarga relawan yang layak untuk mengurus sehingga masuk ke dalam panti adalah benar-benar alternatif terakhir Penangan awal pada tingkat RTRW sampai DesaKelurahan memegang peranan yang sangat penting untuk menjamin penyelesaian penanganan sejak awal yaitu ditangani diluar panti baik oleh keluarga maupun sukarelawan jika tidak ada yang bersedia menangani pada tingkat RTRW jika tidak ada solusi barulah dilaporkan kepada seksi Kesra tingkat kelurahanDesa pada tingkat ini penanganan oleh keluarga atau sukarelawan masih diupayakan barulah tim reaksi cepat KabupatenKota turun tangan untuk mencari solusi yang sama yaitu mencari keluarga untuk menjadi pengampu dan tingkat provinsi adalah upaya terakhir Pada tingkat Provinsi bisa dirujuk kepada LKS yang melakukan kerjasama dengan tingkat Provinsi

Aktifitas tersebut dilakukan dengan Komunikasi sejak tingkat RTRW DesaKelurahan KabupatenKota dan pemangku kepentingan lainnya seperti sangatlah penting masyarakat Untuk membangun jejaring komunikasi kerja ini perlu dibangun suatu aplikasi jejaring kerja yang efektif dengan menggunakan Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) sesuai dengan kewenangannya

Menurut hasil analisis tersebut di atas kemungkinan penerapan model tata kelola kolaboratif lintas sektor tersebut dengan kondisi dan situasi Dinas Sosial Provinsi Jawa Barat dan anggota jejaringnya inti sebuah tata kelola kolaboratif lintas sektor harus dilakukan ―by designrdquo dimana seluruh proses yang akan ditempuh harus melalui perencanaan dan pengkondisisian situasi-situasi tertentu agar seluruh proses kolaboratif dapat berjalan secara sukses Pengkondisian situasi tersebut akan lebih mudah dilakukan dengan dilandasi oleh hubungan relasional yang baik

Dari penelitian ditemukan beberapa kendala antara lain pemahaman dari para pemangku kebijakan bahkan dinas Sosal sendiri tidak mengenal istilah tata kelola kolaboratif lintas sektor multi level dan multi aktor Hubungan kerja masih dalam taraf koordinasi dan komunikasi yang tidak terstruktur tetapi belum sampai tahap kolaborasi dimana dalam kolaborasi merujuk pada hasil penelitian (Chen 2010) dalam kolaborasi terdapat bahwa akuisisi sumber daya dari pihak yang berkolaborasi dan harus ada legitimasi organisasi serta karakteristik mitra merupakan prakondisi sisi penawaran untuk kolaborasi dapat memengaruhi hasil mediasi oleh proses kolaboratif dan efektivitas dari usaha kolaboratif sebagai


425

proses untuk memanfaatkan sumber daya dan membangun kepercayaan di antara para anggota mitra

5 Kesimpulan

Dari hasil pembahasan teori dan temuan lapangan penanganan anak terlantar merupakan masalah lintas sektor yang penanganannya tidak bisa dilakukan oleh satu organisasi secara terpisah terutama jika dikaitkan dengan domisili anak terlantar yang tersebar sehingga penangannya menjadi multi sektor dan multi actor Dinas sosial sebagai lembaga yang mendapat mandat harus dapat membangun hubungan relasional yang tepat dan efektif dengan berbagai pihak terkait agar dapat melindungi dan memenuhi hak anak sesuai dengan peraturan perundang-undangan Kompetensi dalam membangun hubungan relasional jejaring kerja sangat dibutuhkan bukan saja kewenangan konsep dan disain penanganan yang matang juga harus ditunjang dengan kemahiran berkomunikasi interpersonal yang tepat agar tujuan yang telah ditetapkan mendapatkan dukungan dan disetujui untuk dicapai bersama-sama dengan kontribusi tertentu dan dalam wadah interaktif dan legitimasinya jelas sebagai dasar kerjasama kolaboratif

Daftar Pustaka

Ansell C amp Gash A (2008) Collaborative governance in theory and practice Journal of Public Administration Research and Theory 18(4) 543ndash571 httpsdoiorg101093jopartmum032

Bappeda P J (2015) Road Map Reformasi Birokrasi Provinsi Jawa Barat 2016-2020 Bryson J M Crosby B C amp Stone M M (2015) Designing and Implementing

Cross-Sector Collaborations Needed 75 647ndash663 httpsdoiorg101111puar12432Designing

Chen B (2010) Antecedents or processes Determinants of perceived effectiveness of interorganizational collaborations for public service delivery International Public Management Journal 13(4) 381ndash407 httpsdoiorg101080109674942010524836

Emerson K Nabatchi T amp Balogh S (2012) An integrative framework for collaborative governance Journal of Public Administration Research and Theory 22(1) 1ndash29 httpsdoiorg101093jopartmur011

Hans Klijn E amp Koppenjan J (2016) Governance Networks in the Public Sector httpsdoiorg10108014719030802263954

Lenart-Gansiniec R (2016) Relational Capital and Open Innovation ndash in Search of Interdependencies Procedia - Social and Behavioral Sciences 220(March) 236ndash242 httpsdoiorg101016jsbspro201605495

OlsquoToole L J (2015) Networks and Networking The Public Administrative Agendas xx 1ndash11 httpsdoiorg101111puar12281Networks

Osborne S (2006) The New Public Governance Public Management Review 8(3) 337ndash387 httpsdoiorg10108014719030600853022

Ruffini R Tucă M Sancino A Andreani M amp London D (2014) The Search of a New Logic of Public Administration Reforms The Case of Metropolitan Areas in Italy (Vol 9)


426

Toole J O (1997) Treating Networks Seriously  Practical and Research-Based Agendas in Public Administration 57(1) 45ndash52


427

TRANSPARANSI PELAYANAN ADMINISTRASI KEPENDUDUKAN DI

KABUPATEN BREBES MELALUI APLIKASI BLAKASUTA

ABSTRAK Oleh

Andri Tri Kuncoro

(Widyaiswara Ahli MudaPPSDM Kemendagri Regional Yogyakarta HP 081227687173

Email andrikuncoro1982gmailcom)

Berdasarkan jumlah pengaduan yang masuk terkait dengan pelayanan administrasi kependudukan pengaduan dan atau pertanyaan mengenai pengecekan status data kependudukan menempati posisi tertinggi Permasalahan ini menjadi pendorong bagi Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil Kabupaten Brebes untuk menciptakan aplikasi Blakasuta yang bertujuan untuk mengintegrasikan aplikasi yang telah ada sebelumnya seperti SIAK Sidasi dan RIS Makalah ini dimaksudkan untuk mendeskripsikan sejauhmana aplikasi Blakasuta meningkatkan transparansi dalam pelayanan administrasi kependudukan Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif Data diperoleh melalui studi dokumentasi dan wawancara serta menggunakan metode analisis data secara deskriptifndashkualitatif Hasil penelitian menunjukkan bahwa manfaat aplikasi Blakasuta telah dirasakan oleh pengguna layanan yang ditandai dengan kemudahan memperoleh informasi dalam kepastian pelayanan Sedangkan bagi administrator aplikasi Blakasuta mampu memberikan informasi dengan cepat karena perolehan data tidak lagi melalui prosedur yang panjang Ke depan aplikasi Blakasuta perlu dikembangkan menjadi aplikasi berbasis android yang dapat diunduh secara gratis agar masyarakat dapat mengakses dengan lebih mudah

Kata Kunci Administrasi Kependudukan Aplikasi Blakasuta Transparansi


428

PENDAHULUAN

Tingginya jumlah keluhan dan permohonan informasi pelayanan administrasi kependudukan (adminduk) di Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil Kabupaten Brebes patut menjadi perhatian Berdasarkan rekapitulasi data pengaduan pada semester 1 tahun 2018 jumlah pengaduan yang masuk dalam layanan pengaduan dan informasi adminduk berjumlah 6176 permohonan informasi dan pengaduan Permohonan informasi dan pengaduan tersebut disampaikan melalui berbagai media yang telah disediakan yaitu teleponfaksimili website akun facebook akun twitter whatsApp Instagram SMS center Blackberry Massanger (BBM) dan e-mail

Jumlah permohonan informasi dan pengaduan tersebut terklasifikasi dalam beberapa jenis Klasifikasi dan jumlah nya diuraikan pada tabel di bawah ini

Tabel 1

Klasifikasi Jenis Pengaduan pada Layanan Pengaduan Adminduk Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kabupaten Brebes

Semester I Tahun 2018

No Jenis Pengaduan Jumlah Persentase ()

1 Prosedur dan Tata Cara Pelayanan Adminduk

766 12

2 Persediaan Blangko KTP Elektronik 1427 23

3 Kondisi Jaringan 1200 19

4 Pengecekan status data kependudukan 2041 33

5 Kinerja Pelayanan Adminduk 598 10

6 Lain ndash lain 144 2

Jumlah 6176 100 Sumber Data Layanan Pengaduan Adminduk Semester I Tahun 2018

Dari data di atas dapat diketahui bahwa sepertiga (33) permohonan informasi dan keluhan berkaitan dengan pengecekan status data kependudukan yang berarti bahwa pelayanan informasi mengenai status data kependudukan belum optimal DisadarI bahwa pemberian layanan pengaduan dan informasi yang berjalan selama ini menghadapi dua hambatan Hambatan pertama adalah data mengenai status data kependudukan ketersediaan blangko KTP elektronik dan kondisi jaringan dikelola oleh aplikasi yang dikembangkan unit lain lain dan belum ada keterpaduan di antara mereka Hambatan kedua data yang berkaitan dengan pelayanan kependudukan belum terintegrasi Status data kependudukan penduduk data tentang ketersediaan blangko KTP elektronik dan data mengenai kondisi jaringan masing-masing dikelola oleh unit yang berbeda dan masih menjadi konsumsi publik internal saja

Kedua hambatan di atas bukan hanya berimplikasi pada kinerja pelayanan namun juga berdampak langsung kepada pemohon Inefiensi waktu terjadi dalam pelayanan pengaduan dan informasi adminduk karena harus melalui proses permohonan data lintas unit Pemohon juga tidak bisa melakukan pengecekan layanan informasi administrasi kependudukan secara mandiri melalui website Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil Karena ketiadaan informasi layanan yang pasti mengharuskan mereka


429

harus sering mengecek berkali-kali ke Unit Pelayanan Adminduk Kecamatan untuk memperoleh informasi

Sumbatan informasi ini menjadi celah yang dapat dimanfaatkan oleh pihak pihak tertentu untuk mendapatkan keuntungan dan berdampak pada berkurangnya kepercayaan (distrust) masyarakat kepada institusi pelayanan adminduk baik di level Unit Pelayanan Adminduk Kecamatan sampai Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil Kabupaten Brebes

Permasalahan tersebut direspon dengan baik oleh Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil Kabupaten Brebes dengan membuat sebuah aplkasi bernama Blakasuta Melalui aplikasi Blakasuta ini transparansi pelayanan adminduk ditingkatkan dengan cara menyajikan pelayanan informasi adminduk melalui mengintegrasikan tiga aplikasi yang sudah ada yaitu SIAK SIDASI dan RIS

Dengan latar belakang di atas makalah ini bermaksud untuk mendeskripsikan penerapan aplikasi Blakasuta dan dukungannya terhadap peningkatan transparansi pelayanan adminduk di kabupaten Brebes

KAJIAN LITERATUR

Pelayanan publik di Indonesia telah diatur dengan Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik Pada pasal 4 UU ini disebutkan agar pemberian pelayanan publik berkualitas maka penyelenggaraan pelayanan publik harus berasaskan pada (a) kepentingan umum (b) kepastian hukum (c) kesamaan hak (d) keseimbangan hak dan kewajiban (e) keprofesionalan (f) partisipatif (g) persarnaan perlakuan tidak diskriminatif (h) keterbukaan (i) akuntabilitas (j) fasilitas dan perlakuan khusus bagi kelompok rentan (k) ketepatan waktu dan (l) kecepatan kemudahan dan keterjangkauan Namun demikian masyarakat masih banyak menjumpai penyelenggaraan pelayanan yang tidak memuaskan

Suryokusumo (dalam Mulyadi 2016) menyebutkan beberapa kelemahan penyelenggara yang menyebabkan ketidakmampuan mereka memberikan pelayanan yang berkualitas Kelemahan-kelemahan tersebut antara lain (1) Kurang responsif terhadap berbagai keluhan pengguna layanan (2) Kurang informatif sehingga informasi yang seharusnya disampaikan kepada masyarakat diterima lambat atau bahkan tidak sampai (3) Kurang accesible (jauh dari jangkauan masyarakat) (4) Kurang koordinasi antar unit layanan terkait sehingga sering terjadi tumpang tindih ataupun pertentangan kebijakan antara satu instansi pelayanan dengan instansi pelayanan lain (5) Pelayanan yang terlalu birokratis yang menyebabkan penyelesaian pelayanan yang terlalu lama (6) Kurang mau mendengar keluhansaran aspirasimasyarakat (7) Berbagai persyaratan yang diperlukan seringkali tidak relevan dengan pelayanan yang diinginkan

Administrator publik jelas memegang peranan penting dalam implementasi program-program pelayanan publik di bidang apapun Para administrator publik jelas tidak hanya dituntut untuk kian mampu bekerja secara lebih profesional efisien ekonomis dan efektif tetapi juga mampu mengembangkan pendekatan-pendekatan yang lebih inovatif guna menjawab tantangan-tantangan baru yang timbul pada aras


430

global yang langsung atau tidak langsung berpengaruh pada lingkungan tugasnya (De Leon dalam Malau 2009)

Inovasi menurut Galbraith (1973) Schon (1967) yang dikutip oleh Lukas dan Ferrel (2000 240) dalam Handayani (2016) merupakan suatu proses dari penggunaan teknologi baru kedalam suatu produk sehingga produk tersebut mempunyai nilai tambah Bentuk inovasi pemerintahan di Indonesia yang relevan dengan definisi ini adalah penerapan teknologi informasi dalam pelayanan publik yang telah banyak dilakukan oleh pemerintah maupun pemerintah daerah Praktek inovasi berbasis IT di Indonesia hingga saat ini menurut catatan Yogi (2008) banyak menghadapi kendala Kendala yang dimaksud antara lain masalah kepercayaan (trust) dan legitimasi masalah kemauan (willingness) dan akuntabilitas masalah Infrastruktur masalah literasi dan gagap teknologi (Digital Divide) dan masalah biaya akses dan daya beli

Di lain sisi sebagai pengguna layanan peran masyarakat juga harus diperhatikan terutama berkaitan dengan partisipasi Partisipasi masyarakat dalam penyelenggaraan pelayanan publik merupakan hak dan tanggung jawab masyarakat untuk mewujudkan penyelenggaraan pelayanan publik yang bersih Secara umum partisipasi masyarakat dijabarkan dalam empat hal mendasar dan penting yaitu (1) Hak mencari memperoleh dan memberikan informasi mengenai penyelengggaraan pelayanan publik (2) Hak untuk memperoleh pelayanan yang sama dan adil dari penyelenggara layanan (3) Hak menyampaikan saran dan pendapat secara bertanggung jawab terhadap penyelenggara pelayanan publik dan (4) Hak memperoleh perlindungan hukum dalam melaksanakan

Hak masyarakat untuk mencari memperoleh dan memberikan informasi mengenai penyelengggaraan pelayanan public mendorong penyelenggara pelayanan publik untuk menerapkan asas keterbukaan atau transparansi Konsep transparansi menunjuk pada suatu keadaan dimana segala aspek dari proses penyelenggaraan pelayanan bersifat terbuka dan dapat diketahui dengan mudah oleh para pengguna dan stakeholder yang membutuhkan (Maani 2009)

Menurut Dwiyanto (dalam Maani 2009) ada tiga indikator yang dapat digunakan untuk mengukur transparansi pelayanan publik Indikator pertama adalah mengukur tingkat keterbukaan proses penyelenggaraan pelayanan publik Penilaian terhadap tingkat keterbukaan disini meliputi seluruh proses pelayanan publik termasuk di dalamnya adalah persyaratan biaya dan waktu yang dibutuhkan serta mekanisme atau prosedur pelayanan yang harusdipenuhi Persyaratan pelayanan harus dipublikasikan secara terbuka dan mudah diketahui oleh para pengguna Penyelenggara layanan harus berusaha menjelaskan kepada para pengguna mengenai persyaratan yang harus dipenuhi beserta alasan diperlukannya persyaratan itu dalam proses pelayanan

Indikator kedua dari transparansi menunjuk pada seberapa mudah peraturan dan prosedur pelayanan dapat dipahami oleh pengguna dan stakeholder yang lain Maksud dari dipahami di sini bukan hanya dalam arti literal semata tetapi juga makna dibalik semua prosedur dan peraturan itu Penjelasan mengenai persyaratan prosedur biaya dan waktu yang diperlukan sebagaimana adanya merupakan hal yang sangat penting bagi pengguna Sedangkan Indikator ketiga adalah kemudahan untuk memperoleh informasi mengenai berbagai aspek penyelenggaraan pelayanan publik Semakin


431

mudah pengguna memperoleh informasi mengenai berbagai aspek penyelenggaraan pelayanan publik semakin tinggi transparansi

METODE

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif metode deskriptif Hal ini dengan harapan peneliti dapat menggali data lebih mendalam sehingga dapat mengidentifikasi sejumlah fakta mengenai penerapan aplikasi Blakasuta dan dukungannya terhadap transparansi pelayaanan adminduk pada rentang waktu 26 Oktober 2018 hingga 3 Desember 2018

Sumber data yang dimanfaatkan terdiri atas sumber data primer yaitu melalui wawancara dengan Sekretaris Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil dan Kepala Seksi Kerjasama dan Inovasi Pelayanan sebagai informan kunci Melalui wawancara ini diperoleh data mengenai proses alur dan dampak penerapan aplikasi Blakasuta Sedangkan sumber data skunder terdiri atas dokumen laporan dan media massa dan kepustakaan Pengumpulan data dilakukan dengan telaah dokumen dan wawancara Metode analisis data yang digunakan adalah analisis data secara deskriptif kualitatif

PEMBAHASAN

Penamaan aplikasi dengan nama Blakasuta memiliki maksud tertentu Istilah Blakasuta berasal dari bahasa sansekerta yang berarti terus terang atau jujur (wwwglosariumorg) Dari sumber lain blakasuta disebut juga dengan cablaka yaitu salah satu karakter khas masyarakat Banyumasan yang bermakna berterus terang apa adanya apa mestinya tanpa basa basi blak-blakan (idwikipediaorgwikiCablaka) Dengan nama aplikasi Blakasuta sesuai dengan maksud dan tujuannya yaitu untuk mewujudkan keterbukaan atau transparansi dalam pelayanan adminsuk di kabupaten Brebes

Alur Kerja Aplikasi Blakasuta

Prinsip kerja aplikasi Blakasuta adalah memangkas alur birokrasi dalam pelayanan informasi data adminduk dengan mengintegrasikan tiga jenis data dan tiga aplikasi yang semula berada dan dikelola oleh unit yang berbeda Status data kependudukan penduduk berada dalam base data aplikasi SIAK (Sistem Informasi Administrasi Kependudukan) yang dibuat oleh Direktorat Administrasi Kependudukan Kementerian Dalam Negeri Data tentang ketersediaan blangko KTP elektronik dikelola oleh

Aplikasi kedua adalah aplikasi RIS (Report Information Sytem) dibuat oleh Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil dan dikelola oleh Bidang Pengelola Informasi Administrasi Kependudukan Aplikasi ini bekerja untuk mengawasi kondisi jaringan setiap kecamatan dan ditampilkan dalam layar monitor yang hanya bisa dilihat oleh Kepala Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kabupaten Brebes

Aplikasi berikutnya aplikasi Sinergitas Data Dan Informasi (SIDASI) dibuat oleh Pemerintah Provinsi Jawa Tengah dan dikelola oleh Sub Bagian Umum Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil Aplikasi SIDASI ini mengolah dan menampilkan ketersediaan blangko KTP Elektronik berupa laporan harian yang diolah berdasarkan


432

pencetakan KTP Elektronik yang dilakukan oleh operator Unit Pelayanan Adminduk Kecamatan baik yang berhasil tercetak dan di-encode maupun pencetakkan KTP Elektronik yang gagal dan rusak

Penerapan aplikasi Blakasuta merubah alur pelayanan menjadi lebih sederhana Alur kerja aplikasi Blakasuta dapat digambarkan melalui Gambar 1 di bawah ini

Gambar 1


Alur di atas dapat dijelaskan sebagai berikut data yang berasal SIAK SIDASI dan Aplikasi RIS diolah dan diintegrasikan dalam aplikasi Blakasuta Administrator layanan pengaduan dan informasi adminduk dapat mengakses data untuk memberikan jawaban seketika kepada pemohon tanpa harus melalui permohonan data ke pengolah aplikasi lain Data juga dapat ditampilkan dalam menu di website Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kabupaten Brebes (dindukcapilbrebeskabgoidblakasuta)

Di halaman utama Blakasuta tersedia enam jenis menu yaitu website DInas cek KTPel Tercetak Cek Blanko KTPel Cek Status KTPel Cek Kondisi Jaringan dan Infotmasi Dengan tersedianya menu di atas maka masyarakat dan pemohon dapat mengecek secara mandiri menggunakan finding tool by NIK (Nomor Induk Kependudukan) untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan dalam satu langkah mudah

Kolaborasi Pemangku Kepentingan (Stakeholder)

Dukungan dan komitmen pemangku kepentingan diperlukan untuk membangun database dan aplikasi yang memiliki manfaat jangka panjang dengan penyajian informasi yang tidak menyalahi aturan penyajian data kependudukan Keberhasilan dalam penerapan aplikasi Blakasuta tidak terlepas dari dukungan yang diberikan oleh para pemangku kepentingan Pemangku kepentingan internal terdiri dari pejabat di lingkungan Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil termasuk di dalamnya Support Partner yang terdiri dari administrator Database SIAK Aplikasi RIS Aplikasi SIDASI Aplikasi SIMPELCAPIL PROGAMMER Bidang Pemanfaatan Data dan Inovasi Pelayanan dan Petugas Layanan Informasi dan Pengaduan Adminduk

Aplikasi

RIS

BLAKASUT

A

Administrator

layanan

Website

dinas

SIDASI

SIAK

Masyarak

at


433

Dukungan terpenting diberikan oleh Kepala Bidang Pengelola Informasi Administrasi Kependudukan yang telah memmberikan izin kepada administrator untuk membuka database aplikasi SIAK RIS SIDASI dan SIMPELCAPIL untuk diintegrasikan dengan aplikasi Blakasuta Kepala Sub Bagian Umum turut mendukung dengan memberikan ijin kepada administrator aplikasi SIDASI untuk membuka database dan diintegrasikan dengan aplikasi Blakasuta Kepala Seksi Kerjasama dan Inovasi Pelayanan sebagai project leader kegiatan ini tentu saja memegang peranan kunci Di tataran implementasi pemangku kepentingan yang turut berperan penting adalah petugas Layanan Informasi dan Pengaduan Adminduk dan petugas Unit Pelayanan Adminduk Kecamatan sebab merekalah pengguna Aplikasi Blakasuta untuk mendapatkan informasi yang akan diberikan kepada pengguna layanan atau pemohon

Selain pemangku kepentingan internal terdapat juga pemangku kepentingan eksternal terdiri atas Sekretaris Daerah Kepala Dinas Perhubungan Komunikasi dan Informasi Dinas Pemberdayaan Masyarakat Desa Kependudukan dan Catatan Sipil Provinsi Jawa Tengah dan masyarakat Dukungan terpenting diberikan oleh Kepala Dinas Perhubungan Komunikasi dan Informasi Penyedia dengan menyediakan domain website Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil di mana aplikasi Blakasuta akan ditampilkan Selain itu dukungan juga diberikan oleh Kepala Dinas Pemberdayaan Masyarakat Desa Kependudukan dan Catatan Sipil Provinsi Jawa Tengah dengan memberikan tautan (link) aplikasi pelayanan online untuk diintegrasikan dengan aplikasi Blakasuta

Manfaat yang diperoleh Masyarakat dan Instansi

Penerapan aplikasi Blakasuta mendapatkan respon yng positif dari masyarakat Sampai dengan 30 November 2018 total pengunjung aplikasi Blakasuta berjumlah 15079 Secara umum respon pengunjung baik Mereka telah merasakan secara langsung kemudahan dan kepastian informasi mengenai pelayanan adminduk melalui aplikasi ini Mereka memberikan beberapa saran di antaranya meningkatkan informasi agar lebih diketahui oleh masyarakat pembaruan data hendaknya dilakukan setiap hari dan penyesuain syarat layanan yang tertera dengan persyaratan yang berlaku Namun begitu terdapat pula kritik dari pemohon seperti ketidaksesuaian antara data ketersediaan blanko KTP di aplikasi Blakasuta dengan jawaban petugas di Unit Pelayanan Adminduk Kecamatan

Respon yang diberikan oleh media massa tidak kalah pentingnya Tidak kurang dari enam media dalam jaringan (on line) dan satu televisi nasional yaitu CNN Indonesia turut mempublikasikan penerapan aplikasi Blakasuta Selain bermanfaat bagi pengguna penerapan aplikasi Blakasuta juga meningkatkan efektifitas kinerja layanan pengaduan dan informasi adminduk yang akan terkait secara langsung pada peningkatan kepuasan penduduk terhadap layanan adminduk yang diberikann oleh Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kabupaten Brebes Dengan adanya transparansi petugas tidak dapat lagi berkilah dalam memberikan pelayanan sebab masyarakat dan pemohon dapat memantau proses pelayanan secara real time Maka tidak ada pilihan lagi bagi penyelenggara layanan selain memberikan pelayanan secara transparan berdisiplin dan meningkatkan kemampuan dalam menyelengarakan pelayanan yang efektif dan efisien


434

Evaluasi dan Pengembangan

Berbagai respon dari masyarakat menjadi bahan evaluasi tim aplikasi Blakasuta Masalah ketidaksesuaian antara data ketersediaan blanko KTP di aplikasi Blakasuta dengan jawaban petugas di Unit Pelayanan Adminduk Kecamatan Jatibarang sebagaimana diadukan oleh pemohon direspon cepat Setelah ditelusuri ternyata petugas Unit Pelayanan Adminduk Kecamatan Jatibarang tidak melakukan pembaruan data ketersediaan blanko Permasalahan ini cukup krusial apabila tidak ditangani karena akan menimbulkan ketidakpercayaan (distrust) Masyarakat dan pemohon akan menilai bahwa aplikasi ini tidak memberikan nilai lebih terhadap pelayanan Pemberian arahan dan motivasi oleh project leader terhadap petugas akhirnya membentuk kemauan (willingness) petugas untuk melakukan pembaruan data

Selanjutnya aplikasi Blakasuta akan terus dikembangkan sesuai dengan kebutuhan pelayanan adminduk yang dinamis Salah satunya dengan menambahkan menu kesediaan Pejabat DInas Dukcapil disertai keterangan apabila pejabat yang bersangkutan tidak berada di kantor Untuk meningkatkan jumlah pengguna sosialisasi tentang aplikasi Blakasuta akan diintensifkan

KESIMPULAN

Aplikasi Blakasuta setelah diterapkan dan dievaluasi dalam waktu satu bulan telah menjadi pengungkit (laverage) dalam pelayanan adminduk di Kabupaten Brebes Blakasuta mampu memangkas alur layanan menjadi lebih sederhana (debirokratisasi) Dampak yang ditimbulkan adalah meningkatkan transparansi pelayanan administrasi kependudukan dan kinerja penyelenggara layanan serta menutup celah adanya praktik percaloan dalam pengurusan adminduk Pelayanan terintegrasi melalui aplikasi Blakasuta dengan pendekatan whole of government dalam penerapan aplikasi Blakasuta dengan prinsip kolaborasi dan satu tujuan terbukti mampu mendorong pencapaian hasil secara efektif dan efisien

SARAN

Diperlukan pengembangan aplikasi Blakasuta menjadi aplikasi berbasis android dan dapat diunduh secara gratis dalam playstore agar penduduk memperoleh akses yang lebih baik Dengan hasil yang memuaskan ini aplikasi Blakasuta dapat diadopsi oleh Direktorat Jenderal Administrasi Kependudukan Kementerian Dalam Negeri untuk diterapkan secara nasional Alternatif lainnya aplikasi Blakasuta dapat direplikasi oleh daerah lain mengingat permasalahan yang dihadapi dalam pelayanan adminduk relatif sama


435

Pustaka

Handayani Sri 2016 Inovasi Layanan (Studi Kasus Emergency Call 115 sebagai Inovasi Layanan pada Kantor Basarnas Kelas A Biak) Administrasi Publik 6(1)

Hasbullah Malau Menyoal Pelayanan Publik yang Berkualitas di Era Otonomi Daerah Demokrasi Vol VIII No 1 Th 2009

Maani Karjuni Dt 2009 Transparansi dan Akuntabilitas dalam Pelayananan Publik Demokrasi 8 (1) 47-67

Mulyadi Asal Wahyuni Erlin 2016 Supeltas Dan Pelican Crossing Ragam Inovasi Pelayanan Publik di Kota Surakarta Analisis dan Pelayanan Publik 2(1)

Suwarno Yogi 2008 Inovasi di Sektor Publik STIA-LAN Press

Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik

Wibowo Agus dan Purnomo Aris 2007 Mekanisme Komplain agar Pelayanan Publik Lebih Memihak Masyarakat Miskin PATTIRO dan ACCESS

wwwglosariumorg

idwikipediaorg


436

IMPLEMENTASI ZONA INTEGRITAS (ZI) MENUJU WILAYAH BEBAS DARI KORUPSI (WBK) DAN WILAYAH BIROKRASI BERSIH

MELAYANI (WBBM) DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN SAMPAI DENGAN TAHUN 2018

ABSTRAK

Oleh

Herru Widiatmanti

(Widyaiswara Ahli Madya Pusdiklat PSDM-BPPK Kementerian Keuangan HP081380159517 Email widiatmantigmailcom)

Reformasi Birokrasi bertujuan untuk meningkatkan kapasitas dan akuntabilitas organisasi

pemerintahan yang bersih dan bebas dari praktik- praktik Kolusi Korupsi dan Nepotisme serta

meningkatkan pelayanan publik Tidak cepat dan mudah mencapai tujuan tersebut mengingat

kompleksitas permasalahan yang ada Penelitian ini bertujuan (1) memetakan penerapan Zona

Integritas (ZI) menuju Wilayah Bebas Korupsi (WBK) dan Wilayah Birokrasi Bersih Melayani

(WBBM) pada Kementerian Keuangan sampai dengan Tahun 2018 serta (2) menemukan

faktor-faktor pendorong akselerasi implementasi ZI menuju WBK-WBBM di Kementerian

Keuangan Penelitian ini menggunakan metode penelitian deskriptif kualitatif dengan

pendekatan yuridis normatif Data yang digunakan adalah data sekunder Hasil penelitian

menunjukkan pembangunan ZI Menuju WBKWBBM pada unit-unit di lingkungan Kementerian

Keuangan mengalami perkembangan yang pesat Data tersebut menunjukkan bahwa semakin

banyak unit kerja di Kementerian Keuangan yang membenahi diri untuk dapat menjadi birokrasi

yang bersih dan melayani masyarakat Faktor pendorong utama pembangungan ZI menuju

WBK-WBBM adalah dengan memaknai pembangunan dan implementasi program reformasi

birokasi secara baik melalui komitmen yang kuat dari pimpinan pada tingkat unit kerja di

lingkungan Kementerian Keuangan Akselerasi implementasinya melalui pembangunan

percontohan pada unit-unit kerja sebagai unit menuju WBK-WBBM melakukan proses

pembangunan ZI secara benar menentukan jenis komponen kriteria dengan tepat serta

mekanisme penilaian yang objektif transparan dan akuntabel

Kata Kunci Reformasi Birokrasi Zona Intergitas Wilayah Bebas dari Korupsi Wilayah Birokrasi Bersih Melayani


437

PENDAHULUAN

Reformasi birokrasi sebagai salah satu kajian administrasi selalu menarik untuk diteliti karena berkaitan dengan pergeseran ilmu administrasi yang begitu adaptif dengan perkembangan masyarakat Betapa tidak setiap gejala perkembangan masyarakat memaksa semua pihak untuk merespon dan menyesuaikan diri dengan perkembangan tersebut demikian juga pemerintah (Julizar 2016)

Reformasi birokrasi merupakan salah satu langkah awal untuk melakukan penataan

terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan yang baik efektif dan efisien Dengan

reformasi birokrasi pemerintahan dapat melayani masyarakat secara cepat tepat dan

profesional sebagaimana tercermin dalam tiga sasaran hasil utama program Reformasi

Birokrasi yaitu peningkatan kapasitas dan akuntabilitas organisasi pemerintahan yang

bersih dan bebas dari praktik-praktik Kolusi Korupsi dan Nepotisme (KKN) serta

peningkatan pelayanan publik

Refomasi Birokrasi (RB) di Kementerian Keuangan telah meletakkan dasar yang kokoh bagi Kementerian Keuangan (Kemenkeu) untuk melanjutkan dan memperdalam proses Reformasi Birokrasi melalui program Transformasi Kelembagaan (RBTK) Sejak Tahun 2002-2006 telah banyak perbaikan-perbaikan yang dilakukan Kemenkeu hingga pelaksanaan RB secara masif (2007-2009) Kemenkeu terus berbenah diri Tantangan kedepan Indonesia dinilai berpotensi menjadi negara dengan perekonomian terbesar ketujuh di dunia mengalahkan Jerman dan Inggris dan hanya berada di bawah China Amerika Serikat India Jepang Brasil dan Rusia (McKinsey 2014)

Sebagai pelaku utama penggerak pertumbuhan perekonomian Kemenkeu tidak tinggal diam Kemenkeu menilai tantangan ini hanya dapat dilakukan dengan terobosan yang lebih besar Untuk itu Kemenkeu meluncurkan program RBTK (Tahun 2013-2025) Program RBTK direncanakan dan dilaksanakan dengan hipotesis bahwa proses perubahan organisasi Kemenkeu yang telah dilaksanakan selama ini perlu dan harus terus ditingkatkan kualitas dan konsistensinya dalam rangka mencapai visi Kemenkeu yaitu menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21

Momentumnya dimulai dari perubahan fundamental dalam pengelolaan keuangan

negara melalui lahirnya Undang-Undang Keuangan Negara dan Perbendaharaan

Negara Cita-citanya agar Kemenkeu RI menjadi institusi yang dipercaya baik oleh

masyarakat dalam negeri maupun manca negara Demi mewujudkan kepercayaan dari

para pemangku kepentingan maka Kemenkeu mengaplikasikan lima nilai organisasi

yaitu integritas profesionalisme sinergi pelayanan dan kesempurnaan

Dari kelima nilai tersebut diterjemahkan menjadi reformasi organisasi reformasi sumber daya manusia dan reformasi pengukuran kinerja Perjalanan RBTK di Kemenkeu sudah melalui empat tahap yaitu periode I (2002-2006) terkait reformasi pengelolaan keuangan negara dan moderenisasi administrasi perpajakan periode II (2007-2012) terkait integrasi 3 (tiga) pilar RB Kemenkeu dengan integrasi 8 (delapan) area perubahan Kementerian Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi periode III (2012-2016) terkait penetapan dan implementasi Cetak Biru RBTK mengenai


438

87 inisiatif Transformasi Kelembagaan dan 9 arah kebijakan Transformasi Organisasi serta periode IV (2017-2019) terkait penetapan 20 Inisiatif Baru dalam rangka penguatan implementasi Program RBTK Kemenkeu (Kementerian Keuangan 2016)

Leaderrsquos Offsite Meeting (LOM 2016) yang dilaksanakan di Probolinggo Jawa Timur pada tanggal 2-3 Desember 2016 berhasil menetapkan Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan (IS RBTK) guna mencapai strategic outcome Kemenkeu yaitu ―Terjaganya kesinambungan fiskal melalui pendapatan negara yang optimal belanja negara yang efisien dan efektif dan pengelolaan keuangan negara yang akuntabel untuk mendorong pertumbuhan ekonomi yang inklusif berkualitas dan sustainable (Kementerian Keuangan 2016) Strategic outcome Kemenkeu diharapkan dapat dicapai melalui implementasi 20 Inisiatif Strategis yang tertuang dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 974KMK012016 tentang Implementasi Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan (IS RBTK)

Dalam perjalanan RB di Kementerian Keuangan banyak kendala yang dihadapi

Hal ini disebabkan karena beberapa kondisi diantaranya adalah tidak mudahnya

melakukan perubahan pola pikir baik internal maupun eksternal Untuk mempercepat

implementasi RB Kemenkeu juga secara nyata melaksanakan program RB pada unit-

unit kerja pelayanan melalui upaya pembangunan Zona Integritas (ZI) menuju Wilayah

Bebas dari Korupsi (WBK) dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBBM)

sehingga mampu menumbuhkembangkan budaya kerja birokrasi di tingkat unit-unit

kerja pelayanan yang anti korupsi dan budaya birokrasi yang melayani publik secara

baik

Paper ini akan membahas mengenai penerapan Zona Integritas (ZI) menuju Wilayah Bebas Korupsi (WBK) dan Wilayah Birokrasi Bersih Melayani (WBBM) pada Kementerian Keuangan sampai dengan Tahun 2018 serta (2) memetakan faktor-faktor pendorong dalam akselerasi implementasi ZI menuju WBK-WBBM

KAJIAN LITERATUR

1 Dasar Hukum

Aturan hukum yang melatarbelakangi RB adalah Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara yang Bersih dan Bebas dari Korupsi Kolusi dan Nepotisme Selain itu terdapat Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 Peraturan Presiden RI Nomor 55 Tahun 2012 tentang Strategi Nasional Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi dan Instruksi Presiden Nomor 2 Tahun 2014 Tentang Aksi Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi

Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PAN dan RB) juga telah membuat pedoman pelaksanaan berupa Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 52 Tahun 2014 tentang Pedoman Pembangunan Zona Integritas menuju Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani di Lingkungan Instansi Pemerintah Di Kementerian Keuangan dirumuskan dalam Keputusan Menteri


439

Keuangan Nomor 974KMK012016 tentang Implementasi Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan (IS RBTK) 2 Zona Integritas Menuju WBKWBBM

Zona Integritas (ZI) adalah sebutan atau predikat yang diberikan kepada instansi pemerintah yang pimpinan dan jajarannya mempunyai komitmen untuk mewujudkan WBKWBBM melalui reformasi birokrasi khususnya dalam hal pencegahan korupsi dan peningkatan kualitas pelayanan publik Pembangunan Zona Integritas melalui 2 (dua) tahap yaitu pencanangan Pembangunan Zona Integritas dan proses Pembangunan ZI menuju WBKWBBM (KemenPAN-RB 2014)

Pada tahap pencanangan deklarasipernyataan dilaksanakan melalui Penandatanganan Piagam Pencanangan Pembangunan ZI oleh Pimpinan Instansi Pemerintah dan saksi dari 3 (tiga) Pimpinan Instansi yaitu Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Komisi Pemberantasan Korupsi dan Ombudsman Republik Indonesia Pencanangan tersebut merupakan pernyataan bahwa Instansinya telah siap membangun ZI menuju WBKWBBM pada unit-unit kerjanya Pencanangan ini dilakukan secara terbuka kepada publik agar masyarakat mengetahui sehingga ikut berperan aktif dalam melakukan pengawasan

Unit Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK) adalah sebutan atau predikat yang diberikan kepada suatu unit kerja pada ZI yang telah berhasil melaksanakan reformasi birokrasi dengan baik pada enam area perubahan yang merupakan unsur pengungkit perubahan Unsur pengungkit tersebut memiliki bobot 60 yaitu manajemen perubahan perbaikan tatalaksana perbaikan sistem manajemen SDM penguatan pengawasan penguatan akuntabilitas kinerja dan peningkatan kualitas pelayanan publik Hal lain dalam pencapaian unit dengan predikat WBK adalah dukungan komponen hasil yang memiliki bobot 40 Komponen hasil meliputi 3 tiga hal yaitu hasil survei Indeks Persepsi Korupsi yang tinggi Indeks Persepsi Kualitas Pelayanan Publik yang baik dan tingkat penyelesaian tindak lanjut hasil pemeriksaaan internal dan eksternal yang tinggi

Sedangkan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBBM) adalah sebutan atau predikat yang diberikan kepada suatu unit kerja pada ZI telah memperoleh predikat WBK dan telah menunjukkan peningkatan secara berkelanjutan pada enam area unsur pengungkit dan tiga unsur hasil Dengan demikian predikat WBBM tingkatannya lebih tinggi dari predikat WBK

3 Proses Pembangunan ZI Menuju WBKWBBM

Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PAN dan RB) membuat pedoman pelaksanaan berupa Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 52 Tahun 2014 tentang Pedoman Pembangunan Zona Integritas menuju Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani di Lingkungan Instansi Pemerintah Proses Pembangunan ZI menuju WBKWBBM diawali dengan

a Pencanangan ZI yaitu deklarasipernyataan secara terbuka dari pimpinan suatu instansi pemerintah bahwa instansinya telah siap membangun Zona Integritas Pencanangan tersebut ditandai dengan Piagam Pencanangan Pembangunan ZI


440

oleh pimpinan instansi serta seluruh pimpinan dan seluruh atau sebagian besar pegawainya telah menandatangani Dokumen Pakta Integritas

b Selanjutnya dilakukan pemilihan terhadap unit-unit kerja untuk dijadikan percontohan sebagai unit kerja menuju Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK)Wilayah Birokrasi Bersih Melayani (WBBM) dengan memperhatikan beberapa hal diantaranya 1) Dianggap sebagai unit yang pentingstrategis dalam melakukan pelayanan publik 2) Mengelola sumber daya yang cukup besar serta 3) Memiliki tingkat keberhasilan Reformasi Birokrasi yang cukup tinggi di unit tersebut yang diindikasikan dengan tingginya komitmen pimpinan dan jajarannya dalam melakukan reformasi birokrasi

c Kemudian setiap unit kerja yang telah dipilih sebagai percontohan melakukan langkah-langkah kongkrit pembangunan ZI menuju WBKWBBM yaitu dengan 1) menyusun rencana aksi Pembangunan ZI menuju WBKWBBM yang mengacu pada pemenuhan kriteria indikator WBKWBBM 2) melaksanakan Rencana Aksi Pembangunan yang telah ditetapkan 3) melakukan monitoring dan evaluasi berkala atas capaian pelaksanaan Rencana Aksi Pembangunan

d Setelah dipastikan bahwa rencana aksi pembangunan yang telah ditetapkan telah dilaksanakan oleh unit kerja maka selanjutnya dilakukan penilaian mandiri (self assessment) oleh Tim Penilai Internal (TPI) Hasil penilaian TPI dilaporkan kepada Pimpinan instansi Unit kerja yang menurut TPI berhasil memenuhi kriteria diusulkan kepada Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi selaku Tim Penilai Nasional (TPN) sebagai unit kerja berpredikat Menuju WBKWBBM

e Apabila unit kerja yang diusulkan tersebut menurut TPN memenuhi syarat sebagai Zona Integritas Menuju WBKWBBM maka langkah selanjutnya adalah penetapan

Urutan proses pembangunan Zona Integritas Menuju WBKWBBM dapat diilustrasikan dalam gambar berikut

Gambar

Proses Pembangunan Zona Integritas Menuju WBKWBBM

PENCANANGAN ZI

bullPenandatanganan Pakta Integritas oleh seluruh atau

sebagian besar pegawai

bullPernyataan komitmen telah siap membangun Zona Integritas

PEMBANGUNAN ZI

bullMembangun unit kerja menuju WBKWBBM

bullMenetapkan unit kerja yang akan diusulkan menuju WBKWBBM

PENGUSULAN

bullPenilaian Mandiri oleh Tim Penilai Internal (TPI)

bullTPI melaporkan kepada pimpinan instansi

bullPengusulan ke Kemen PAN RB

Reviu TPN

bullReviu oleh Tim Penilai Nasional

Penetapan WBKWBBM

bullMenPANRB mengusulkan kepada Instansi Pemerintah agar unit kerja ditetapkan menjadi WBK

bullMenPANRB menetapkan unit kerja sebagai WBBM


441

METODOLOGI

Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif kualitatif dengan pendekatan yuridis-normatif Pendekatan yuridis normatif yaitu suatu prosedur penelitian ilmiah untuk menemukan kebenaran berdasarkan logika keilmuan dan peraturan yang berlaku Tipe penelitian administrasi publik yang dilakukan dengan pendekatan yuridis normatif mempertimbangkan bahwa titik tolak penelitian adalah analisis terhadap peraturan perundang-undangan yang membuka peluang terjadinya praktik pelaksanaan Zona Integritas Menuju WBKWBBM Adapun pendekatan-pendekatan yang digunakan di dalam penelitian ini adalah pendekatan undang-undang (statute approach) dilakukan dengan menelaah semua regulasi yang bersangkut paut dengan pembangunan ZI menuju WBKWBBM

Data yang digunakan adalah data sekunder dengan teknik pengumpulan data dengan menggunakan studi dokumentasi Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan evaluasi dari Kementerian PAN dan RB terhadap KementerianLembaga dan Pemda atas penerapan ZI menuju WBKWBBM dan sumber-sumber lain yang relevan dengan kajian ini Penulis menggunakan dokumen resmi baik internal maupun eksternal dalam melakukan analisis Dokumen internal berupa peraturan-peraturan hasil focus group discussion konvensi atau kebiasaan-kebiasaan yang berlangsung dalam objek penelitian (Bungin 2013) Dokumen eksternal berupa bahan-bahan informasi yang dikeluarkan oleh Kementerian Keuangan seperti pidato Menteri Keuangan majalah bulletin berita-berita yang disiarkan ke media massa pengumuman atau pemberitahuan dan juga laporan-laporan dari Kementerian PAN dan RB

PEMBAHASAN

1 Implementasi Pembangunan ZI Menuju WBKWBBM Struktur organisasi Kementerian Keuangan terdiri dari 11 unit Eselon 1 yang

memiliki tugas pokok dan fungsi yang berbeda-beda Apabila dianalogikan dengan sebuah perusahaan besar Kementerian Keuangan merupakan sebuah holding company yang setiap unit eselon 1 memiliki tugas dan fungsi yang sama sekali berbeda Ada yang berfungsi sebagai pembuat dan perumus kebijakan keuangan negara ada yang secara operasional mengelola penerimaan negara belanja dan pengeluaran negara aset negara perimbangan keuangan pusat dan daerah utang dan pembiayaan negara serta ada yang berfungsi dalam pengembangan human capital aparatur keuangan negara dan melaksanakan fungsi pengawasan internal Sangat beragam tugas dan fungsi yang diemban oleh masing-masing unit eselon 1 sehingga budaya kerjanya juga sangat tergantung pada kebutuhan pemangku kepentingannya masing-masing

Reformasi Birokrasi (RB) telah berjalan di Kemenkeu sejak awal tahun 2002 Hal itu ditandai dengan perubahan tata laksana di sektor perpajakan dengan modernisasi administrasi perpajakan Sedangkan pencanangan Zona Integritas (ZI) di Kementerian Keuangan dideklarasikan pertama kali pada tanggal 31 Oktober 2012 Sejak adanya kebijakan pemerintah tentang pembangunan ZI Kementerian Keuangan tahun 2013 telah mengusulkan beberapa unit kerja yang telah mencanangkan ZI tersebut menuju pembangunan WBK-WBBM kepada KemenPAN-RB


442

Sesuai dengan Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 52 Tahun 2014 tentang Pedoman Pembangunan Zona Integritas menuju Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani di Lingkungan Instansi Pemerintah Kementerian Keuangan termasuk instansi pemerintah yang pertama kali menerapkan ZI Dari data laporan KemenPAN-RB tentang Penerapan Pembangunan ZI di Lingkungan KementerianLembaga pada tahun 2013 hanya satu Kementerian yang mengajukan ZI Menuju WBKWBBM yaitu Kementerian Keuangan Pada tahap-tahap awal ZI menuju WBK-WBBM ini dicanangkan Kemenkeu berfokus pada pembangunan unit kerja yang berdampak langsung kepada masyarakat Tahun 2013 Kementerian Keuangan mengajukan 5 unit kerja dan semuanya lulus sebagai unit kerja instansi pemerintah ZI menuju WBK WBBM

Sejak berlakunya PermenPAN-RB Nomor 52 Tahun 2014 analisis data laporan perkembangan unit kerja Kementerian Keuangan yang telah membangun ZI Menuju WBKWBBM dapat dilihat dalam tabel berikut

Tabel

Perkembangan Unit Kerja Kemenkeu yang Telah Membangun ZI

Menuju WBKWBBM

No Unit Eselon I

Kemenkeu

Usulan Unit Kerja WBKWBBM Unit Kerja yang Lulus

WBKWBBM

Jumlah

Tahun Tahun

2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017

1 DJP 3 1 1 3 32 3 1 4

2 DJBC 3 1 1 5 14 3 1 2 6

3 DJPb 3 1 2 5 23 3 1 2 4 10

4 DJKN 3 1 2 2 11 3 3

5 DJPK 1 1 2 1 1 2

6 BPPK 1 1 5 1 1

7 DJPPR 1 2 1 1

8 BKF 1

9 DJA 2 1 1

10 Setjen 1 1 2 6 1 1 1 3

11 Itjen 1

Kementerian Keuangan 17 4 7 21 98 14 1 4 11 30

Sumber Data Laporan Evaluasi ZI Menuju WBKWBBM yang telah diolah (KemenPAN-RB 2018)

Dari tabel diatas sampai dengan tahun 2014 Kementerian Keuangan telah mengusulkan 17 unit kerja ZI menuju WBKWBBM dan 14 di antaranya lulus sebagai


443

unit kerja WBKWBBM atau prosentase kelulusannya sekitar 82 Tahun 2015 bertambah usulan baru sebanyak 4 unit kerja dan yang lulus pada tahun tersebut hanya 1 unit kerja atau sekitar 20 Pada tahun 2016 unit kerja yang membangun WBKWBBM sebanyak 7 unit kerja termasuk diantaranya adalah unit yang pernah diusulkan tahun sebelumnya yang kemudian berbenah diri dan diusulkan kembali pada tahun berikutnya Tahun 2016 yang lulus 4 unit kerja dari yang diusulkan atau 57 Pada tahun 2017 tambahan unit kerja yang mengajukan pembangunan WBKWBBM bertambah 21 unit termasuk di antaranya unit kerja yang telah diusulkan tahun-tahun sebelumnya namun belum lulus Jumlahnya meningkat cukup tajam dan yang lulus pada tahun 2017 bertambah sebanyak 11 unit kerja atau sekitar 52 Pada tahun 2018 ini jumlah tambahan unit kerja yang mengajukan pembangunan WBKWBBM sebanyak 98 unit kerja Sedangkan penetapan WBK-WBBM oleh Kementerian PAN-RB baru akan diumumkan pada akhir tahun 2018 ini Tambahan unit kerja yang diusulkan dari tahun ke tahun merupakan unit-unit kerja baru maupun unit kerja yang sebelumnya telah diusulkan namun belum lulus dalam penilaian WBKWBBM Hal ini menunjukkan bahwa telah terjadi peningkatan dalam pembangunan unit kerja WBKWBBM baik secara kuantitas maupun pemerataan pada setiap unit eselon 1 Kenaikan yang sangat besar terlihat tahun 2018 dan telah mewakili seluruh unit kerja eselon 1 di Kementerian Keuangan Berdasarkan data tersebut Kementerian Keuangan terus melakukan upaya agar semua unit kerjanya dapat masuk menjadi unit kerja yang termasuk dalam WBK dan WBBM

Berdasarkan laporan perkembangan pembangunan ZI menuju WBKWBBM dari KemenPAN-RB rata-rata unit instansi KementerianLembaga lainnya yang mengusulkan ZI menuju WBKWBBM yang lulus hanya berkisar 10 dari yang diusulkan Unsur yang menyebabkan ketidaklulusan adalah standar hasil Survey Indeks Persepsi Korupsi (IPK) harus di atas 90 Hal itulah yang menyebabkan unit-unit kerja ZI yang diusulkan menjadi WBKWBBM tidak lulus karena IPK yang masih jauh di bawah standar Sementara Kementerian Keuangan sejak tahun 2014 sampai dengan 2017 prosentase unit kerja yang diusulkan dengan yang lulus di atas 20 sampai dengan 82 Dari data tersebut gap antara unit kerja yang diusulkan dengan yang lulus di atas rata-rata KementerianLembaga lainnya Hal ini menunjukkan bahwa RB yang dijalankan dan proses pengusulan unit kerja ZI menuju WBKWBBM di Kementerian Keuangan telah sejalan dengan arah kebijakan RB yang dicanangkan pemerintah

Berdasarkan analisis data tersebut ada tiga hal yang menggembirakan yaitu 1) Unit Kerja berpredikat WBKWBBM keberadaannya semakin menyebar di lingkungan Kementerian Keuangan serta jenis unit fungsinya juga makin bervariasi Hal ini tentunya akan semakin banyak unit kerja yang dapat menjadi role model penyelenggaraan tatakelola pemerintahan yang bersih dan melayani 2) meski belum semuanya berhasil mencapai predikat WBKWBBM namun semakin banyak unit kerja yang sudah berupaya keras melakukan berbagai perubahan perbaikan internal untuk menegakkan birokrasi yang bebas dari kolusi korupsi dan nepotisme serta memberikan pelayanan terbaik bagi masyarakat sesuai dengan bidang tugasnya dalam pemerintahan 3) unit kerja yang diusulkan telah memaknai pembangunan ZI menuju WBKWBBM bukan sekedar event atau predikat semata akan tetapi sebuah pembangunan budaya integritas budaya berkinerja baik serta budaya melayani publik dengan baik sesuai


444

karakteristik tugas dan fungsinya masing-masing Sehingga inovasi pelayanan yang dijalankan tepat sesuai dengan fungsinya

2 Faktor-faktor Keberhasilan dan Kendala dalam Implementasi

Bukan hal yang mudah meskipun Kementerian Keuangan merupakan kementerian

pertama yang melakukan reformasi birokrasi sejak era modernisasi administrasi

perpajakan Bukan rahasia jika menciptakan birokrasi yang masuk dalam ZI menuju

WBKWBBM akan menghadapi kendala baik internal maupun eksternal Beberapa hasil

analisis yang dapat diidentifikasi faktor-faktor keberhasilan yang mendorong dan

kendala dalam implementasi adalah sebagai berikut

a Faktor keberhasilan 1) Kekuatan komitmen dari Menteri Keuangan dalam menerapkan ZI menuju

WBKWBBM dan diturunkan kepada pimpinan unit eselon 1 hingga pimpinan unit di bawahnya secara vertikal dan horizontal

2) Meletakkan RB sebagai janji pencapaikan kinerja antara pimpinan unit eselon 1 dengan Menteri Keuangan melalui Indikator Kinerja Utama pada setiap unit eselon 1

3) Pencanangan ZI menuju WBKWBBM melalui proses yang benar artinya unit yang diusulkan benar-benar menjadi role model di lingkungan kerjanya

4) Pembangunan unit kerja ZI menuju WBKWBBM direncanakan secara terstruktur fokus dan dapat diidentifikasi secara jelas ukuran-ukurannya sehingga secara bertahap mudah dicapai diukur dan dimonitor

5) Budaya integritas yang dibangun berdasarkan budaya yang ada di lingkungan masing-masing tersistem dan bukan sekedar meniru atau menjiplak sehingga lebih kuat ikatannya Budaya kinerja diukur dengan baik melalui prosedur perencanaan yang tepat Budaya melayani dilakukan dengan membuka secara luas saluran pengaduan yang dikelola dengan baik transparan dan terukur

b Kendala 1) Pola pikir dan persepsi eksternal tentang budaya yang lama dan

penyakit-penyakitlsquo dalam birokrasi seperti keinginan untuk kolusi korupsi dan nepotisme yang belum sepenuhnya hlang

2) Luasnya cakupan pembenahan RB 3) Sikap skeptis masyarakat yang masih belum sepenuhnya mempercayai

semangat RB di instansi pemerintah 4) Masih adanya peristiwa-peristiwa yang menodai implementasi RB di

kalangan instansi pemerintah 5) Sistem pengawasan internal yang masih perlu ditingkatkan agar

pengawasan internal lebih baik kuat terstruktur transparan dan terus menerus

6) Partisipasi masyarakat dalam membangun ZI menuju WBKWBBM yang belum sepenuhnya mendukung


445

7) Belum semua pimpinan unit kerja memaknai pembangunan ZI menuju WBKWBBM secara benar

KESIMPULAN

Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa Reformasi Birokrasi di Kementerian

Keuangan telah berjalan dengan baik Perkembangan implementasi dari pembangunan

ZI menuju WBK dan WBBM keberadaanya semakin menyebar di lingkungan

Kementerian Keuangan pada seluruh unit eselon 1 Kementerian Keuangan Hal ini

ditunjukkan dengan semakin banyak unit kerja yang dapat menjadi role model

penyelenggaraan tatakelola pemerintahan yang bersih dan melayani Semakin banyak

unit kerja yang sudah berupaya keras melakukan berbagai perubahan perbaikan

internal untuk menegakkan integritas dan mendorong peningkatan kualitas pelayanan

publik Unit kerja WBK-WBBM tidak akan melekat selamanya apabila unit kerja tersebut

tidak melakukan pembenahan yang terus menerus dan berkesinambungan dengan

membangun tiga budaya yaitu budaya kerja yang berintegritas budaya kinerja yang

baik dan budaya melayani dengan baik dan benar sesuai dengan karakteristik tugas

dan fungsinya masing-masing

SARAN

Sebagai lanjutan dari penelitian ini disarankan agar akselerasi implementasi Reformasi Birokrasi dapat berjalan dengan baik di seluruh KementerianLembaga dan Pemerintah Daerah di Indonesia perlu memperhatikan hal-hal sebagai berikut

1 Reformasi birokrasi membutuhkan komitmen yang kuat dari pimpinan dan seluruh anggota institusi untuk berubah

2 Reformasi birokrasi memerlukan tujuan yang jelas dan fokus sehingga dapat diterjemahkan dalam rencana-rencana implementasi yang dapat dimonitor serta diukur hasilnya

3 Reformasi Birokrasi pada sebuah institusi harus punya jiwa artinya dalam reformasi sebuah institusi tidak cukup hanya mengikuti institusi lain tetapi juga harus memiliki jiwa sendiri Sehingga institusi tersebut tidak hanya ―mengadopsi tetapi juga ikut ―menggerakkan sesuai dengan budaya organisasi yang merupakan jiwanya

4 Untuk mengatasi kendala dalam melakukan percepatan reformasi birokrasi pada seluruh instansi maka perlu dilakukan langkah-langkah konkrit antara lain

a Meningkatkan coaching dan mentoring pembangunan ZI kepada Instansi KLPemda yang telah mencanangkan ZI Peran ini dapat dilakukan oleh institusi yang melakukan pengawasanpengendalian mutu baik internal maupun eksternal


446

b Meningkatkan kapasitas Tim Penilai Internal (TPI) di lingkungan KLP sehingga tidak ada disparitas yang tinggi dalam melakukan penilaian dengan Tim Penilai Nasional (TPN)

c Mendorong TPI dan pimpinan unit kerja pelayanan untuk melakukan survey persepsi anti korupsi dan kepuasan kualitas pelayanan secara periodik kepada para pengguna layanan dengan mengacu pada metode survey sesuai dengan yang digunakan oleh TPN

d Perlunya didorong komitmen pimpinan instansi untuk memberikan reward bagi unit kerja yang telah berhasil Pemberian reward tidak harus dalam bentuk finansial tetapi dalam bentuk lain dan tidak boleh bertentangan dengan peraturan perundangan yang berlaku

e Mempublikasikan perkembangan dan hasil pembangunan ZI menuju WBKWBBM kepada publik melalui berbagai media sehingga masyarakat dapat ikut memonitor dan melakukan pengawasan serta dapat memberikan masukan dan saran guna percepatan dan perbaikan berkelanjutan

f Memberdayakan saluran pengaduan masyarakat sebagai umpan balik untuk melakukan perbaikan berkelanjutan

PUSTAKA

Afrizal 2014 Metode Penelitian Kualitatif Edisi Pertama Depok PT Raja Grafindo Persada

Berg BL 2001 Qualitative Research Methods for Social Sciences Boston Allyn and Bacon

Bungin Burhan 2013 Metodologi Penelitian Sosial dan Ekonomi Edisi Pertama Jakarta Kencana

Idris Julizar 2016 Reformasi Administrasi Publik dan Good Governance httpubpublicadminblogspotcom201606reformasi-administrasi-publik-dan-goodhtml

Kementerian Keuangan 2016 Keputusan Menteri Keuangan Nomor 974KMK012016 tentang Implementasi Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan (IS RBTK)

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi 2017 Laporan Tahunan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Tahun 2017

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi 2014 Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 52 Tahun 2014 tentang Pedoman Pembangunan Zona Integritas menuju Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani di Lingkungan Instansi Pemerintah

McKinsey 2014 The Archipelago Economy Unleashing Indonesialsquos Potential


447

Republik Indonesia 1999 Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara yang Bersih dan Bebas dari Korupsi Kolusi dan Nepotisme

Republik Indonesia 2010 Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 ndash 2025

Republik Indonesia 2012 Peraturan Presiden RI Nomor 55 Tahun 2012 tentang Strategi Nasional Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi

Republik Indonesia 2014 Instruksi Presiden Nomor 2 Tahun 2014 Tentang Aksi Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi


448

PENYELENGGARAAN REFORMASI BIROKRASI

DI BIDANG LAYANAN PERTANAHAN

ABSTRAK

Oleh

HADI ARNOWO

(Widyaiswara Ahli Madya Pusat Pendidikan dan Pelatinan Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional HP 085883398841 Email

h_arnowoyahoocom

Urgensi penyelenggaraan pemerintahan yang baik sangat terkait terhadap seluruh sektor kehidupan berbangsa Penetapan Undang ndash Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas Dari Korupsi Kolusi dan Nepotisme memberikan efek pada penyelenggaraan pemerintahan baik di tingkat pusat dan daerah Masing ndash masing instansi menjabarkan ketentuan mengenai penyelenggaraan pemerintahan yang baik dalam bentuk peraturan menterikepala lembaga negarakepala daerah dan kebijkan yang terkait Untuk mewujudkan penyelenggaraan pemerintahan yang baik (good governance) maka perlu dilakukan pembenahan atau lebih dikenal dengan reformasi birokrasi Perjalanan Reformasi Birokrasi dimulai sejak tahun 2007 yang dikenal dengan Reformasi Birokrasi Gelombang I (2007 ndash 2009) Salah satu bentuk perwujudan Reformasi Birokrasi di lingkungan BPN RI adalah penerapan Reward dan Punishment dimana telah dilakukan promosi dan mutasi jabatan serta penjatuhan hukuman disiplin Implementasi Reformasi Birokrasi dalam bidang pelayanan publik antara lain penetapan Standar Pelayanan Pertanahan dan Program Percepatan Pelayanan (Quick Wins) Kata kunci pemerintahan yang baik (good governance) Reformasi Birokrasi Reward and Punishment Quick Wins


449

PENDAHULUAN

Era reformasi yang bergulir pada tahun 1998 membawa perubahan yang signifikan di dalam penyelenggaraan pemerintahan Pada masa Orde Baru melekat stigma penyelenggara pemerintah yang penuh KKN (Korupsi Kolusi dan Nepotisme) Pemerintah identik dengan penyelenggaraan birokrasi yang lamban tidak transparan mahal dan berbelit ndash belit Kesan yang buruk tersebut melanda sebagian besar instansi pemerintah baik di tingkat pusat maupun pusat terutama yang menyangkut pelayanan masyarakat

Masyarakat yang semakin sadar akan hak ndash haknya dan kritis terhadap penyelenggaraan birokrasi menuntut perbaikan yang signifikan dan terus menerus dari birokrasi pemerintahan Sebagai contoh dalam bidang pelayanan masyarakat harus semakin baik bersih dan jelas yang dicirikan dengan biaya waktu dan prosedur yang jelas diatur dalam peraturan perundang-undangan Sedangkan dalam penyelenggaraan program kegiatan harus sesuai dengan ketentuan seperti pengadaan barang dan jasa dan pengadaan tanah untuk pembangunan bagi kepentingan umum

Penyelenggaran pemerintahan yang baik (good governance) sebenarnya bukan barang baru di tingkat internasional Berbagai definisi dan penetapan asas ndash asas pemerintahan yang baik telah diungkap oleh para ilmuwan di bidang sosial politik serta peraturan perundang ndash undangan di berbagai negara Pada prinsipnya penyelenggaraan pemerintahan yang baik harus terdapat saling kepercayaan dan keterbukaan antara negara dan masyarakat

Urgensi penyelenggaraan pemerintahan yang baik sangat terkait terhadap seluruh sektor kehidupan berbangsa seperti hukum ekonomi politik pertahanan keamanan bahkan pada sektor budaya Penyelenggaraan pemerintahan yang baik akan memberikan dampak positif berupa

- Kepastian hukum - Efisiensi biaya yang berpengaruh terhadap harga barang dan peningkatan ekonomi - Stabilitas politik pertahanan dan keamanan yang lebih baik karena kepuasan

masyarakat yang meningkat - Budaya masyarakat yang berkembang menjadi spirit positif dalam kehidupan

masyarakat

Penetapan Undang ndash Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas Dari Korupsi Kolusi dan Nepotisme memberikan efek pada penyelenggaraan pemerintahan baik di tingkat pusat dan daerah Masing ndash masing instansi menjabarkan ketentuan mengenai penyelenggaraan pemerintahan yang baik dalam bentuk peraturan menterikepala lembaga negarakepala daerah dan kebijkan


450

yang terkait Untuk mewujudkan penyelenggaraan pemerintahan yang baik maka perlu dilakukan pembenahan atau lebih dikenal dengan reformasi birokrasi

Tindak lanjut dari penetapan undang ndash undang tersebut adalah Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 ndash 2025 Inti dari peraturan tersebut adalah pelaksanaan reformasi birokrasi di seluruh lembaga negara di pusat maupun di daerah yang diharapkan membawa perubahan besar dalam paradigma dan tata kelola pemerintahan Indonesia yang lebih baik

Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional sebagai bagian dari penyelenggara negara di bidang pertanahan mempunyai misi yang selaras dengan peraturan perundang ndash undangan terkait penyelenggaraan pemerintahan yang baik Dengan cakupan wilayah birokrasi yang menjangkau hingga tingkat kabupaten kota dan tingkat kompleksitas kegiatan yang tinggi masih belum memberikan kepuasan pelanggan Dikaitkan dengan penyelenggaraan pemerintahan yang baik maka perlu dilakukan langkah ndash langkah memeperbaiki layanan Upaya memperbaiki layanan adalah dalam rangka pelaksanaan Reformasi Birokrasi yang telah dicanangkan oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi

Rumusan masalah yang akan dikaji dalam tulisan ini adalah langkah ndash langkah apa saja yang perlu dilaksanaan dalam rangka Reformasi Birokrasi di Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional terkait dengan layanan pertanahan

Pengorganisasian tulisan ini adalah sebagai berikut

I Pendahuluanberisi tentang latar belakang dan perumusan masalah II Kajian Literatur berisi tentang landasan teori yang dikemukakan dalam berbagai

literatur terkait dengan reformasi birokrasi III Metode berisi tentang metode penelitian yang menjadi landasan tulisan makalah

ini IV Analisis pembahasan berisi tentang analisis hasil pengamatan yang dihubungkan

dengan teori V Kesimpulan berisi tentang bagaimana tujuan dari penulisan ini dicapai dan uraian

secara umum mengenai analisis pembahasan VI Saran berisi tentang usulan yang bersumber dari analisis pembahasan dapat

diterapkan di dalam lembaga kementerian

KAJIAN LITERATUR

Literatur yang digunakan dalam tulisan mengenai reformsi birokrasi berasal dari disiplin ilmu sosial dengan berbagai tema yang terkait dengan penyelenggaraan birokrasi tata pemerintahan dan manajemen sumberdaya manusia


451

Penyelenggaraan urusan pemerintahan yang dilakukan oleh Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional mengindahkan prinsip ndash prinsip tata pemerintahan yang baik (good governance) Governance yang diterjemahkan menjadi tata pemerintahan adalah penggunaan wewenang ekonomi politik dan administrasi guna mengelola urusan-urusan negara pada semua tingkat Tata pemerintahan mencakup seluruh mekanisme proses dan lembaga-lembaga dimana warga dan kelompok-kelompok masyarakat mengutarakan kepentingan mereka menggunakan hak hukum memenuhi kewajiban dan menjembatani perbedaan-perbedaan diantara mereka

Asas-asas umum pemerintahan yang baik menurut Indroharto (1993) dikelompokkan dalam

1 Asas ndash asas formal mengenai pembentukan keputusan yang meliputi asas kecermatan formal dan asas ldquofair playrdquo

2 Asas ndash asas formal mengenai formulasi keputusan yang meliputi asas pertimbangan dan asas kepastian Hukum formal

3 Asas-asas material mengenai isi Keputusan yang meliputi asas kepastian hukum material asas kepercayaan atau asas harapan - harapan yang telah ditimbulkan asas persamaan asas kecermatan material dan asas keseimbangan

Selanjutnya dalam Undang-Undang Nomor 28 tahun 1999 maka asas-asas umum pemerintahan yang baik di Indonesia diidentifikasikan dalam Pasal 3 dan Penjelasanya yang dirumuskan sebagai asas umum penyelenggaraan negara Asas ini terdiri dari

1 Asas Kepastian Hukum Adalah asas dalam negara hukum yang mengutamakan landasan peraturan perundang-undangan kepatutan dan keadilan dalam setiap kebijakan Penyelenggara Negara

2 Asas Tertib Penyelenggaraan Negara Adalah asas yang menjadi landasan keteraturan keserasian dan keseimbangan dalam pengendalian penyelenggaraan negara

3 Asas Kepentingan Umum Adalah asas yang mendahulukan kesejahteraan umum dengan cara yang aspiratif akomodatif dan selektif

4 Asas Keterbukaan Adalah asas yang membuka diri terhadap hak masyarakat untuk memperoleh informasi yang benar jujur dan tidak diskriminatif tentang penyelenggaraan negara dengan tetap memperhatikan perlindungan atas hak asasi pribadi golongan dan rahasia negara

5 Asas Proporsionalitas Adalah asas yang mengutamakan keseimbangan antara hak dan kewajiban Penyelenggara Negara

6 Asas Profesionalitas Adalah asas yang mengutamakan keahlian yang berlandaskan kode etik dan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku

7 Asas Akuntabilitas Adalah asas yang menentukan bahwa setiap kegiatan dan hasil akhirdari kegiatan Penyelenggara Negara harus dapat


452

dipertanggungjawabkan kepada masyarakat atau rakyat sebagai pemegang kedaulatan tertinggi negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku

Reformasi adalah mengubah atau membuat sesuatu menjadi lebih baik daripada yang sudah ada Reformasi ini diarahkan pada perubahan masyarakat yang termasuk didalamnya masyarakat birokrasi dalam pengertian perubahan ke arah kemajuanDalam pengertian ini perubahan masyarakat diarahkan pada development (Pramusindo dan Purwanto 2009)

Reformasi birokrasi merupakan salah satu upaya pemerintah untuk mencapai good governance dan melakukan pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan terutama menyangkut aspek-aspek kelembagaan (organisasi) ketatalaksanaan dan sumber daya manusia aparatur Melalui reformasi birokrasi dilakukan penataan terhadap sistem penyelangggaraan pemerintah dimana uang tidak hanya efektif dan efisien tetapi juga reformasi birokrasi menjadi tulang punggung dalam perubahan kehidupan berbangsa dan bernegara Tujuan reformasi birokrasi adalah untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik berintegrasi berkinerja tinggi bebas dan bersih KKN mampu melayani publik netral sejahtera berdedikasi dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara

Pelaksanaan Reformasi Birokrasi adalah

- Berkaitan dengan ribuan proses tumpang tindih (overlapping) antar fungsi ndash fungsi pemerintahan melibatkan jutaan pegawai dan menghabiskan anggaran yang tidak sedikit

- Upaya menata ulang proses birokrasi dari tingkat (level) tertinggi hingga terendah dan melakukan terobosan baru (innovation breakthrough) dengan langkah-langkah bertahap konkret realistis sungguh-sungguh berfikir di luar kebiasaanrutinitas yang ada (out of the box thinking)perubahan paradigma(a new paradigm shift) dan dengan upaya luar biasa (business not as usual)

- Upaya merevisi dan membangun berbagai regulasi memodernkan berbagai kebijakan dan praktek manajemen pemerintah pusat dan daerah dan menyesuaikan tugas fungsi instansi pemerintah dengan paradigma dan peran baru

Reformasi birokrasi harus dipandang sebagai suatu proses bukan semata hasil Sebagai suatu proses reformasi birokrasi membutuhkan sejumlah komponen yang mendukungnya agar dapat mencapai hasil yang diharapkan (Banga2018)

Landasan hukum Grand Design Reformasi Birokrasi adalah Peraturan Pemerintah Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 Grand


453

Design Reformasi Birokrasi merupakan upaya mempercepat tercapainya tata kelola pemerintahan yang baik yaitu dengan cara melakukan reformasi birokrasi di seluruh Kementerian Lembaga Pemerintah Daerah Landasan pembentukan Grand Design Reformasi Birokrasi merupakan perwujudan dari visi dan misi pembangunan nasional Visi dari Reformasi Birokrasi adalah Terwujudnya Pemerintahan Kelas Dunia Sedangkan misi dari Reformasi Birokrasi adalah

a Membentuk danatau menyempurnakan perundang-undangan dalam rangka Reformasi Birokrasi

b Melakukan penataan dan penguatan organisasi tata laksana manajemen SDM aparatur pengawasan akuntabilitas kualitas pelayanan publik mind set dan culture set

c Mengembangkan kualitas kontrol yang efektif d Mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien

Sasaran yang akan dicapai pada tahun 2025 adalah telah terwujudnya tata pemerintahan yang baik dengan birokrasi pemerintah yang profesional berintegrasi tinggi menjadi pelayan masyarakat dan abdi negara Sebagai suatu rencana strategis Grand Design Reformasi Birokrasi mempunyai tujuan untuk memberikan arah kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional selama kurun waktu 2010 ndash 2025 agar reformasi birokrasi di Kementerian Lembaga dan Pemerintah Daerah dapat berjalan secara efektif efisien terukur konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan

Merujuk pada Grand Design Reformasi Birokrasi Badan Pertanahan Nasional merespon dengan turut melakukan reformasi birokrasi melalui Keputusan Kepala Badan Pertanahan Nasional Republik Indonesia Nomor 507KEP-343XI2012 tentang Tim Pengarah Reformasi Birokrasi Badan Pertanahan Nasional Republik Indonesia

METODE

Pembahasan mengenai penyelenggaraaan reformasi birokrasi di bidang layanan pertanahan menggunakan metode kajian peraturan terkait dengan reformasi birokrasi dan studi empiris pelayanan pertanahan di beberapa Kantor Pertanahan Selanjutnya hasil dari kajian dan studi empiris tersebut dibahas mengenai tujuan dari peraturan dengan fakta yang terdapat di Kantor Pertanahan

ANALISIS PEMBAHASAN

Reformasi birokrasi yang diharapkan adalah terjadinya perubahan perilaku seluruh Aparatur Sipil Negara (ASN) sebagai birokrat instansi dalam hal ini di lingkungan Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional Untuk mencapainya perlu dikembangkan suatu strategi dan rencana aksi program manajemen perubahan yang komprehensif dan melibatkan seluruh tingkat birokrasi baik di pusat maupun daerah Rencana aksi tersebut merupakan bagian dari grand design yang


454

diberlakukan di lingkungan kementerian Selain itu rencana aksi tersebut merupakan jembatan utama dalam manajemen perubahan dengan tujuan mendorong seluruh pejabat dan pegawai instansi agar berkomitmen dan berpartisipasi dalam melaksanakan reformasi birokrasi

Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional memiliki visi yang sejalan dengan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 yang telah ditetapkan dalam Perpres Nomor 81 Tahun 2010 yaitu Menjadi Lembaga yang Mampu Mewujudkan Tanah dan Pertanahan untuk Sebesar-besar Kemakmuran Rakyat serta Keadilan dan Keberlanjutan Sistem Kemasyarakatan Kebangsaan dan Kenegaraan Republik Indonesia Visi tersebut menggambarkan komitmen kuat dari seluruh lapisan birokrasi di lingkungan Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional untuk berbenah menjadi postur birokrasi yang melayani masyarakat dan program pemerintah

Sebagai tindak lanjut dari Grand Design Reformasi Birokrasi lembaga yang masih bernama Badan Pertanahan Nasional RI (BPN RI) telah melakukan penataan organisasi dan sumber daya manusia aparatur yang bersih profesional dan bertanggung jawab dalam rangka menciptakan birokrasi yang efisien dan efektif sehingga dapat memberikan pelayanan yang prima kepada masyarakat Berkaitan dengan hal tersebut sebagaimana tertuang dalam Keputusan Kepala BPN RI Nomor 96KEP-100343III2010 telah dibentuk Tim Kerja Reformasi Birokrasi (RB) BPN RI Selanjutnya dibentuk Tim Manajemen Perubahan BPN RI berdasarkan Keputusan Kepala BPN RI No 572KEP-343VIII2013 tentang Perubahan Keputusan Kepala BPN RI No 99KEP-343II2013 tentang Tim Manajemen Perubahan dalam rangka Reformasi Birokrasi di Lingkungan BPN RI

Keikutsertaan BPN RI dalam proses Reformasi Birokrasi secara resmi dimulai sejak tanggal 15 Januari 2013 ditandai dengan telah diserahkannya Dokumen Usulan dan Road Map BPN RI 2010-2014 kepada Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi meliputi 9 program yang dijabarkan kedalam 27 kegiatan dan sekaligus menetapkan 2 (dua) program Quick Wins BPN RI yaitu Program Pelayanan Pengecekan Sertipikat Tanah dan Pelayanan Peralihan Hak Jual-Beli Atas Tanah dengan harapan bahwa kepercayaan masyarakat kepada BPN RI akan semakin meningkat

Langkah praksis pelaksanaan reformasi birokrasi di lingkungan Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional (ATRBPN) antara lain

1 Pencanangan pemakaian PIN RB untuk seluruh jajaran pegawai di lingkungan BPN

2 Sosialisasi dan internalisasi persamaan persepsi kegiatan RB melalui Buku Saku Reformasi Birokrasi


455

3 Terkait Penataan dan Penguatan Organisasi dan Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur telah dilakukan penetapan Sapta Tertib Pertanahan Sapta Pembaharuan Reformasi Birokrasi dan percepatan pelayanan (quick-wins)

4 Seleksi pengisian jabatan Pimpinan Tinggi Madya dan Pratama

Buku saku Reformasi Birokrasi BPN berisikan pedoman atau nilai ndash nilai yang ditanamkan kepada aparatur Kementerian ATR BPN di seluruh Indonesia Bentuk pedoman atau nilai ndash nilai dalam rangka penerapan Reformasi Birokrasi adalah

1 Yel ndash yel Reformasi Birokrasi

Isi dari yel ndash yel tersebut adalah ―Salam Perubahan ―Siap Laksanakan Sekarang Pengucapan yel umumnya dilakukan pada waktu acara kumpulan seperti diklat seminar atau upacara yang melibatkan peserta aparatur Kementerian ATR BPN Pengungkapan yel ndash yel dimaksudkan untuk menanamkan spirit dan kesadaran pelaksanaan Reformasi Birokrasi yang diharapkan dilakukan oleh setiap aparatur Kementerian ATR BPN

2 Semboyan BPN RI

Isi dari semboyan BPN RI adalah ―Lihat Kedepan Lakukan Sesuatu Yang dibutuhkan dipikirkan dan dirasakan Masyarakat Semboyan BPN RI merupakan penanaman nilai juang bagi aparatur BPN bahwa kegiatan yang dilakukan adalah sebagai bagian dari pelayanan masyarakat Kata ndash kata ―yang dibutuhkan dipikirkan dan dirasakan masyarakat menunjukkan kepedulian yang tinggi terhadap masyarakat

3 Sapta Tertib Pertanahan

Penerapan Sapta Pertanahan adalah dalam rangka formulasi pelaksanaan Reformasi Birokrasi di lingkungan BPN Tujuan penetapan Sapta Tertib Pertanahan adalah untuk meningkatkan kinerja birokrasi pemerintah serta peningkatan manajemen pertanahan yang lebih efektif efisien dan akuntabel di lingkungan Badan Pertanahan Nasional Republik Indonesia ditetapkan Keputusan Kepala BPN RI Nomor 277KEP-71 VI 2012 tentang Sapta Tertib Pertanahan Isi dari Sapta Tertib Pertanahan beserta indikatornya adalah

a Tertib Administrasi

o Menjalankan Komputerisasi Kantor Pertanahan (KKP) dengan konsisten

o Mengembangkan Komputerisasi Kantor Pertanahan (KKP)

o Ketaatan menindaklanjuti Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP)

o Pengelolaan buku tanah surat ukur peta warkah secara baik dan tertib

o Pencatatan setiap surat masuk dan surat keluar

o Menjawab surat-surat masuk sesuai aturan

o Terselenggaranya tata persuratan yang tertib dan lebih efektifefisien

o Standarisasi naskah dinas

o Penataan arsip pertanahan (peta buku tanah surat ukur warkah) dalam manajemen arsip modern


456

o Tersedianya Standard Operating Procedure (SOP) dalam setiap kegiatan

o Tersusunnya petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis dalam setiap kegiatan

b Tertib Anggaran

o Penertiban Rekening

o Pelaksanaan Anggaran

o Penatausahaan Keuangan

o Pelaporan Keuangan

o Pelaksanaan dan pengelolaan anggaran yang transparan dan efisien

c Tertib Perlengkapan

o Penyediaan sarana dan prasarana perkantoran sesuai dengan kebutuhan

o Penggunaanpemanfaatan Barang Milik Negara sesuai dengan tujuannya

o Terlaksananya transfer Barang Milik Negara dengan tertib

o Penghapusan Barang Milik Negara dari daftar barang terhadap barang yang sudah tidak mampu mendukung tugas dan fungsi kantor

o Standarisasi sarana dan prasarana baik jumlah maupun spesifikasinya

o Penatausahaan (pembukuan inventarisasi dan pelaporan) Barang Milik Negara (BMN) melalui Sistem Informasi Manajemen dan Akuntansi Barang Milik Negara (SIMAK BMN)

o Pembinaan pengawasan dan pengendalian

d Tertib Perkantoran

o Penataan ruang kantor yang lebih efisien dan efektif dalam rangka memberikan pelayanan kepada masyarakat

o Menjaga kebersihan dan kerapian kantor

o Standarisasi gedung kantor

o Standarisasipenyiapan loket pelayanan dan pengaduan masyarakat

e Tertib Kepegawaian

o Pola karier dengan merit system

o Reward and Punishment

o Rekrutmen yang transparasi

o Pendidikan Penjenjangan yang teratur

o Pembinaan jabatan secara teratur

o Peningkatan kemampuan dan keterampilan

o Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian (SIMPEG) yang tertib

f Tertib Disiplin Kerja


457

o Mentaati jam kerja

o Penyelesaian target kerja

o Menggunakan Pakaian dinas

o Rapih

o Membuat buku kegiatan harian

o Mengisi daftar hadir

g Tertib Moral

o Melaksanakan kode etik BPN (Peraturan KBPN Nomor 8 Tahun 2011)

o Menjaga kehormatan pimpinan diri sendiri dan keluarga

o Menjaga sikap tingkah laku dan etika

o Menghindarkan dari perbuatan tercela dan lain-lain

Bentuk komitmen Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional (ATRBPN) untuk melakukan Reformasi Birokrasi dalam satu sistem aktivitas birokrasi diwujudkan dalam bentuk semboyan Sapta Perubahan meliputi

a Pembangunan dan penerapan sistem rekrutmen

b Sistem pendidikan

c Kode perilaku

d Standar minimum profesi

e Pola jenjang karier

f Sistem pengawasan

g Pembentukan majelis kehormatan kode etik dan profesi

Butir ndash butir dalam Sapta Pembaharuan tersebut merupakan perwujudan penerapan Reformasi Birokrasi pada sumber daya manusia Kementerian ATR BPN Jenjang dalam Sapta Pembaharuan dimulai dari penyusunan sistem rekrutmen karena bersifat strategis yaitu sebagai muara untuk mendapatkan figur aparatur yang diinginkan Selanjutnya dalam perjalanan waktu sumber daya manusia dibina dan diarahkan pola kariernya serta diawasi Sebagai antisipasi terjadinya pelanggaran yang terkait dengan profesi dibentuklah Majelis Kehormatan Kode Etik dan Profesi

Untuk mendukung Sapta Pembaharuan Reformasi Birokrasi di lingkungan Kantor Wilayah (Kanwil) BPN Provinsi dibentuk Satuan Tugas Agen Perubahan (Agent Of Changes) Pembentukan ini didasarkan pada Keputusan Kepala BPN RI No 572KEP-343VIII2013 tanggal 20 Agustus 2013 tentang Perubahan Keputusan Kepala BPN RI No 99KEP-343II2013 tanggal 18 Februari 2013 tentang Tim Manajemen Perubahan dalam rangka Reformasi Birokrasi di Lingkungan BPN RI


458

Salah satu bentuk perwujudan Reformasi Birokrasi di lingkungan Kementerian ATR BPN adalah penerapan Reward dan Punishment dimana telah dilakukan promosi dan mutasi jabatan serta penjatuhan hukuman disiplin Selain bentuk penerapan tersebut BPN RI juga mengambil langkah ndash langkah untuk perbaikan sumberdaya manusia yaitu

a Penetapan dan Pengangkatan Jabatan Fungsional Umum bagi pegawai yang tidak menduduki jabatan struktural sebagai hasil dari Analisis Jabatan

b Pelaksanaan Diklat berbasis kompetensi tahun 2013 berdasarkan jabatan fungsional umum

c Sosialisasi dan Pelatihan tentang Penilaian Prestasi Kerja sebagai pengganti DP3 kepada seluruh pegawai Kementerian ATR BPN

d Kode Etik Pelayan Publik dan Penyelenggara Pelayanan Publik di Lingkungan Kementerian ATR BPN

e Penerimaan Calon Pegawai Negeri Sipil dilakukan berdasarkan formasi jabatan fungsional umum yang lowong hasil dari Analisa Beban Kerja serta proses penerimaannya berdasarkan tahapan prosedur yang telah ditetapkan oleh Menpan dan RB sehingga dipastikan penyelenggaraan penerimaan CPNS BPN RI bersih dari KKN

f Pemetaan Kompetensi Individu yang telah dilaksanakan di BPN Pusat dan daerah

g Penetapan Program Monitoring dan Perlindungan Wishtle Blower

h Penguatan lembaga pertanahan sebagai tindaklanjut Undang-undang pemekaran wilayah melalui pembentukan Perwakilan Kantor Pertanahan dan pembentukan Kantor Pertanahan Definitif

Implementasi Reformasi Birokrasi dalam bidang pelayanan publik antara lain penetapan Standar Pelayanan Pertanahan dan Program Percepatan Pelayanan (Quick Wins) Standar Pelayanan Pertanahan telah diatur dalam Peraturan Kepala BPN RI Nomor 1 Tahun 2010 tentang Standar Pelayanan dan Pengaturan Pertanahan Di dalam peraturan tersebut diatur kelompok dan jenis pelayanan pertanahan disertai dengan persyaratan biaya jangka waktu prosedur dan pelaporan

Meskipun standar penyelesaian pelayanan pertanahan telah ditentukan dalam rangka percepatan pelayanan dilakukan kegiatan

a Pelayanan 1 (satu) hari selesai (one day service)

b Pelayanan akhir pekan (weekend service)

Pelayanan 1 hari selesai (one day service) merupakan bentuk pelayanan yang diselesaikan dalam 1 hari (1 ndash 8 jam) Tujuan dilaksanakannya one day service adalah untuk mempersingkat alur birokrasi pelayanan di bidang pertanahan Dalam pelaksanaannya Kantor Pertanahan menyediakan loket khusus One Day Service dan


459

setiap berkas permohonan diberikan tanda khusus (stempel One Day Service) One Day Service LARASITA dilaksanakan oleh Tim LARASITA pada lokasi tertentu sesuai jadwal penugasan tim yang telah ditetapkan dan diinformasikan kepada masyarakat One Day Service telah dilaksanakan di banyak Kantor Pertanahan antara lain Kantor Pertanahan Kabupaten Tangerang Kota Tangerang Kota Bekasi Kabupaten Bekasi Kabupaten Serang Kabupaten Cilacap Kabupaten Kubu Raya Kota Padang Kota Makasar dan Kantor Pertanahan lainnya

Pelaksanaan One Day Service hanya untuk beberapa jenis layanan pertanahan tertentu Jenis layanan pertanahan dalam One Day Service tidak diseragamkan untuk setiap Kantor Pertanahan melainkan berdasarkan ketersediaan data pertanahan sumber daya manusia serta infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi yang tersedia Jenis layanan pertanahan dalam One Day Service antara lain

1 Pengecekan Sertipikat

2 Penghapusan Hak Tanggungan (Roya)

3 Pendaftaran Hak Milik Berdasarkan Surat Keputusan

4 Peningkatan Hak Perubahan Hak

5 Peralihan Hak

6 Surat Keterangan Pendaftaran Tanah (SKPT)

7 Perpanjangan Hak Tanpa Ganti Blanko

8 Pencatatan Sita

9 Pencatatan Blokir

Pelayananan Akhir Pekan atau Weekend Service merupakan suatu terobosan pelayanan pertanahan dimana kantor pertanahan membuka pelayanan di luar hari kerja yaitu pada akhir pekan atau Hari Sabtu Weekend Service dimaksudkan untuk percepatan layanan pertanahan tertentu serta membantu masyarakat yang memiliki keterbatasan waktu pada hari kerja Dengan upaya ini diharapkan mampu memangkas peran para calo atau perantara yang sering menyebabkan biaya tinggi dalam pengurusan layanan pertanahan Layanan pertanahan yang diberikan dalam Weekend Service dibatasi pada jenis layanan tertentu yang kewenangannya ada pada Kantor Pertanahan yang bersangkutan

Kantor Pertanahan Kota Tangerang telah menerapkan layanan Weekend Service sejak april 2013 dengan jenis layanan Pengecekan Sertipikat Hak Atas Tanah Pemberian Hak Milik atas Tanah untuk Rumah Tinggal Surat Keterangan Pendaftaran Tanah Pendaftaran Blokir dan Hapusnya Hak Tanggungan (Roya) Waktu pelayanan pendaftaran pada jam 0900 ndash 1200 WIB dan penyerahan produk dilakukan pada jam 1300 - 1500 WIB Di Kantor Pertanahan Kota Surabaya II jenis pelayanan di akhir pekan dikenal dengan Saturday Open Kantor Pertanahan Surabaya II menyelenggarakan Weekend Service pada jam 0800 ndash 1200 WIB untuk jenis layanan


460

penghapusan Hak Tanggungan (Roya) perubahan HGB menjadi HM untuk luas tertentu Surat Keterangan Pendaftaran Tanah (SKPT) serta pengecekan sertipikat Untuk pelayanan ini dilakukan pengaturan tim pelaksana secara bergiliran serta disediakan Loket Khusus yang memudahkan masyarakatpemohon layanan

Dengan biaya yang sama dengan pelayanan di hari biasa serta selesai dalam hari yang sama (dapat ditunggu) layanan ini dimaksudkan agar masyarakat mendapat waktu lebih banyak untuk mendapatkan pelayanan Selanjutnya masyarakat terdorong untuk melakukan pengurusan administrasi pertanahan secara langsung tanpa perantara masyarakat bisa mendapatkan pelayanan yang lebih cepat dan lebih baik mendorong peningkatan Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) serta mendukung terwujudnya reformasi birokrasi di BPN RI

Kegiatan pelayanan pertanahan selain Standar Pelayanan Pertanahan dan Quick Wins adalah

a Pelimpahan Kewenangan Pemberian Hak Atas Tanah dan Kegiatan Pendaftaran Tanah

b Pelayanan Informasi Publik di Lingkungan BPN RI

c Penanganan Laporan Adanya Dugaan Tindak Pidana Korupsi di Lingkungan BPN RI

d Pengelolaan Pengkajian dan Penanganan Kasus Pertanahan

e Penanganan Pengaduan Masyarakat

f Loket Pelayanan Pertanahan

Inovasi-inovasi dalam rangka percepatan pelayanan di Kantor Pertanahan antara lain layanan berkas permohonan melalui SMS Cekplot Peta optimalisasi LARASITA dan banyak lagi inovasi yang sudah dilakukan dan terus dikembangkan

KESIMPULAN

Pelaksanaan Reformasi Birokrasi dimulai pada fase I pada tahun 2007 ndash 2009 terbatas pada instansi percontohan yaitu Kementerian Keuangan Mahkamah Agung (MA) dan Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) Fase berikutnya yang dikenal dengan Reformasi Birokrasi Gelombang II (2010 ndash 2014) bersifat instansional dan nasional yang melibatkan seluruh kelembagaan di pusat dan daerah Reformasi birokrasi pada tahap nasional kemudian dikembangkan menjadi suatu sistem yang dikenal dengan Grand Design Reformasi Birokrasi berdasarkan Perpres Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 ndash 2025


461

Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional menjalankan amanat dari Grand Design Reformasi Birokrasi dengan berbagai langkah kegiatan antara lain





Pelaksanaan Reformasi Birokrasi di lingkungan Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional baik di tingkat pusat dan daerah adalah dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) dan mewujudkan birokrasi yang profesional dan melayani masyarakat

SARAN

Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional (ATR BPN) harus secara konsisten dan terbuka melaksanakan reformasi birokrasi di semua level birokrasi serta berlaku untuk pusat dan daerah Selain itu Kementerian ATR BPN harus melakukan pengawasan dan monitoring untuk memastikan kelanjutan program reformasi birokrasi serta secara berkala melaporkan pelaksanaan reformasi birokrasi kepada instansi yang berwenang melakukan evaluasi Pelaksanaan reformasi birokrasi juga harus diketahui masyarakat dalam bentuk pemuatan pelaksanaan kegiatan tersebut di situs resmi Kementerian ATRBPN

Pustaka Banga W 2018 Kajian Administrasi Publik Kontemporer Konsep Teori dan Aplikasi Penerbit

Gava Media Yogyakarta

Indroharto 1993 Usaha memahami undang-undang tentang peradilan tata usaha negara Buku 1 Beberapa pengertian dasar hukum tata usaha negara Pustaka Sinar Harapan Jakarta

Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi 2010 Reformasi Birokrasi Rapat Kerja Nasional Mahkamah Agung 10 ndash14 Oktober 2010 Balikpapan

Pramusinto Agus dan Purwanto Erwan Agus 2009 Reformasi Birokrasi Kepemimpinan dan Pelayanan Publik Grava Media Yogyakarta

Purbopranoto Kuncoro 1978 Beberapa catatan hukum tata pemerintahan dan peradilan administrasi negara Penerbit Alumni Jakarta

Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999 Tentang Penyelenggara Negara Yang Bersih Dan Bebas Dari KKN


462

Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 ndash 2025

Peraturan Kepala BPN RI Nomor 1 Tahun 2010 tentang Standar Pelayanan dan Pengaturan Pertanahan

Keputusan Kepala Badan Pertanahan Nasional Republik Indonesia Nomor 507KEP-343XI2012 tentang Tim Pengarah Reformasi Birokrasi Badan Pertanahan Nasional Republik Indonesia

Keputusan Kepala BPN RI Nomor 96KEP-100343III2010 tentang Pembentukan Tim Kerja Reformasi Birokrasi (RB) BPN RI

Keputusan Kepala BPN RI Nomor 277KEP-71 VI 2012 tentang Sapta Tertib Pertanahan

Keputusan Kepala BPN RI No 572KEP-343VIII2013 tentang Perubahan Keputusan Kepala BPN RI No 99KEP-343II2013 tentang Tim Manajemen Perubahan dalam rangka Reformasi Birokrasi di Lingkungan BPN RI


463

PERAN STRATEGIS PEMIMPIN DALAM DINAMIKA REFORMASI

BIROKRASI APARATUR SIPIL NEGARA (ASN)

ABSTRAK

Oleh Posmaria Sianturi

(Widyaiswara Ahli Madya Dinas Koperasi dan Usaha Kecil HP 081320607031

Email riaposmagmailcom)

Penyelenggaraan birokrasi pemerintahan dewasa ini menganut paradigma good governance yaitu pemerintahan yang baik dengan melibatkan unsur eksekutif legislative dan yudikatif masyarakat dan swasta Organisasi Pemerintahan (birokrasi) selama ini masih sangat statis terhadap perubahan sehingga belum dapat menjawab tantangan global Masyarakat selalu memandang birokrasi sebagai sebuah sistem dan alat manajemen pemerintahan yang amat buruk Krisis kepercayaan menjadi tajuk utama yang membuat ketidakteraturan sistem pemerintahan dan pelayanan Upaya memperbaiki tatanan layanan pemerintah secara menyeluruh adalah dengan melakukan reformasi birokrasi oleh pemerintahan yang dinamis (dynamic governance) Metode yang digunakan adalah metode penelitian kualitatif yang menekankan pada aspek pemahaman secara mendalam pada suatu permasalahan dengan temuan bahwa salah satu faktor penentu keberhasilan terlaksananya reformasi birokrasi adalah peran strategis dari seorang pemimpin

Kata kunci Reformasi Birokrasi Pemimpin ASN


464

PENDAHULUAN Dinamika kehidupan bangsa Indonesia terjadi silih berganti termasuk momentum krisis ekonomi tahun 1998 Efek dari kejadian tersebut adalah munculnya krisis kepercayaan Krisis kepercayaan menjadi tajuk utama yang membuat ketidakteraturan sistem pemerintahan dan pelayanan Setiap mendengar kata birokrasi masyarakat umum langsung terpikir mengenai urusan yang memiliki berbagai prosedur dan formalitas Birokrasi sering diistilahkan sebagai sebuah organisasi yang kualitas kerjanya rendah biaya mahal dan boros miskin informasi dan mementingkan diri sendiri Masih rendahnya kualitas kerja birokrasi merupakan permasalahan yang harus dicarikan solusinya Untuk meningkatkan kualitas kerja birokrasi sehingga citra pemerintahan Indonesia baik di mata masyarakat segera dilakukan pembaharuan melalui reformasi birokrasi Reformasi birokrasi adalah upaya memperbaiki tatanan layanan pemerintah secara menyeluruh dari berbagai tingkat dan fokus pelayanan yang tentunya dapat menyentuh seluruh sendi kehidupan masyarakat Indonesia Peran Aparatur Sipil Negara (ASN) selaku ujung tombak pelaksanaan Reformasi Birokrasi tentu sangat besar mengingat ASN adalah unsur yang langsung bersentuhan dengan masyarakat dalam melaksanakan setiap kebijakan pemerintah Berdasarkan hal tersebut setiap ASN dituntut memiliki kemampuan dan kecakapan sehingga mampu melaksanakan tugas dan fungsi dengan maksimal Termasuk juga ASN yang menduduki jabatan struktural (Pejabat Pengawas hingga Pejabat Tinggi Madya) wajib memilikii kompetensi teknis manajerial dan sosiokultural Hal tersebut sesuai amanat dari Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara pasal 69 ayat 3 (tiga) SDM aparatur yang berkualitas menjadi kebutuhan dan langkah strategik bagi setiap pemerintahan untuk menuju good governance Substansi penting pengembangan SDM menghadapi good governance adalah perubahan paradigma sikap nilai dan perilaku para aparatur pemerintah Mereka harus berubah dari pradigma proyek ke paradigma enterpreneure perilaku terkotak kotak ke perilaku team work kemampuan kepemimpinan yang demokratis dan SDM yang mampu melayani konsumen (dan atau semua stakeholder) SDM yang mampu memberikan kepuasan pelanggan (customer satisfaction) Penerapan good governance mampu mendorong Indonesia keluar dari lingkaran setan mengenai tata kelola pemerintahan yang buruk Kebutuhan masyarakat saat ini adalah pemerintahan yang cepat responsif dan efisien yang merupakan ciri pemerintahan dinamis Jika ketiga kebutuhan tersebut (cepat responsif efisien) dapat dipenuhi maka pemerintah disebut telah berhasil menerapkan good governance Reformasi birokrasi akan menjadi berhasil dan berdaya guna apabila digerakkan oleh suatu kepemimpinan yang elegan Pemimpin mempunyai peran strategis dalam keberhasilan reformasi birokrasi selain menguasai aspek manajerial teknis termasuk di dalamnya kompetensi pemerintahan social responsibility juga mampu berpikir ke depan dan antisipatif (think ahead) mampu mengkaji ulang hasil pemikiran (think again) dan mampu berpikir secara lateral horizontal serta lintas disiplin (think across) Dalam tulisan ini akan dibahas


465

bagaimana reformasi birokrasi dilakukan dan apa saja peran strategis pemimpin dalam mengelola pemerintahan dengan baik secara dinamis KAJIAN LITERATUR Literatur mengenai reformasi birokrasi cukup berlimpah pengertian reformasi (Sedarmayanti 200967) pengertian birokrasi (Sulistio amp Budi 2009) pengertian reformasi birokrasi sebagai gerakan perubahan (wwwmenpangoid diakses 19 Agustus 2014) Road Map Reformasi Birokrasi Tahun 2015-2019 untuk mewujudkan Good Governance (Permenpan dan Reformasi Birokrasi Nomor 11 2015) kebijakan publik (Dwiyanto 2009) kemampuan manajerial (Mandarman Faisal 2013) Merekonstruksi Indonesia Sebuah Perjalanan Menuju Dynamic Governance (Prof Dr Azhar Kasim MPA Prof Dr Martani Huseini Dr Rozan Anwar Prof Neo Boon Siong) METODE Disain penelitian ini adalah dengan menggunakan metode penelitian kualitatif yang menekankan pada aspek pemahaman secara mendalam pada suatu permasalahan dengan temuan bahwa salah satu faktor penentu keberhasilan terlaksananya reformasi birokrasi adalah peran strategis dari seorang pemimpin ANALISISPEMBAHASAN ASN adalah profesi bagi pegawai negeri sipil dan pegawai pemerintah dengan perjanjian kerja yang bekerja pada instansi pemerintah Dalam menjalankan tugasnya ASN wajib mengedepankan prinsip kejujuran dan konsistensi yang merupakan bentuk integritas sebagai seorang civil servant atau pelayan masyarakat dalam melaksanakan fungsi sebagai abdi negara Dalam hal ini ASN diperkenalkan dengan tata tertib atau peraturan untuk dilaksanakan Jika tidak bisa mematuhi aturan yang ada ASN harus bisa memperbaikinya ataupun diberikan hukuman jika diperlukan untuk menyadarkan pada hak dan kewajibannya sebagai abdi negara dan pelayan serta pengayom masyarakat Reformasi merupakan proses upaya sistematis terpadu konprehensif ditujukan untuk merealisasikan tata pemerintahan yang baik (Good Governance) Birokrasi adalah keseluruhan aparat pemerintah baik sipil maupun militer yang bertugas membantu pemerintah (untuk memberikan pelayanan publik) dan menerima gaji dari pemerintah karena statusnya itu Reformasi Birokrasi adalah suatu perubahan signifikan elemen-elemen birokrasi seperti kelembagaan sumber daya manusia aparatur ketatalaksanaan akuntabilitas pengawasan dan pelayanan publik yang dilakukan secara sadar dalam rangka menyesuaikan diri dengan dinamika lingkungan yang dinamis Reformasi birokrasi punya tiga sasaran yakni birokrasi yang bersih dan akuntabel birokrasi yang efektif dan efisien serta birokrasi yang memiliki pelayanan public berkualitas Indikator untuk birokrasi yang bersih dan akuntabel Pemerintah menetapkan opini Wajar Tanpa


466

Persyaratan (WTP) untuk birokrasi yang efektif dan efisien antara lain yaitu menggunakan indeks profesionalitas ASN sedangkan indikator untuk birokrasi yang memiliki pelayanan publik berkualitas adalah survei kepuasan masyarakat (SKM) Isi reformasi birokrasi yang tercantum dalam lembaran Grand Design Reformasi Birokrasi Indonesia adalah ―terwujudnya pemerintahan kelas dunia Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 melalui PERMENPAN No 11 Tahun 2015 menetapkan 3 (tiga) sasaran dan 8 (delapan) area perubahan reformasi birokrasi 2015-2019 Ketiga sasaran Reformasi Birokrasi adalah 1 Birokrasi yang bersih dan akuntabel 2 Birokrasi yang efektif dan efisien serta 3 Birokrasi yang memiliki pelayanan publik berkualitas Sedangkan 8 (delapan) area perubahan reformasi birokrasi yaitu 1 Mental Aparatur (pelayanan berkualitas bersih akuntabel efektif dan efisien) 2 Pengawasan (penguatan sistem pengawasan) 3 Akuntabilitas (mampu mempertanggungjawabkan kinerjanya) 4 Kelembagaan (tidak banyak hirarki pelayanan cepat efektif dan efisien) 5 Tata Laksana (perubahan pada sistem tatalaksana yang mendorong efisiensi penyelenggaraan pemerintahan) 6 SDM Aparatur (perubahan dalam pengelolaan SDM hingga mendapatkan SDM yang profesional) 7 Peraturan Perundang-Undangan (perubahan terhadap sistem peraturan perundang-undangan yang lebih efektif dan menyentuh) 8 Pelayanan Publik (penguatan terhadap sistem manajemen pelayanan publik) Dalam mendukung reformasi birokrasi diperlukan pengawasan yang ketat dari berbagai pihak supaya dapat terwujud disiplin diri yang kuat dan melaksanakan tugasnya dengan komitmen yang tinggi ASN adalah garda terdepan dan penentu keberhasilan implementasi perbaikan tata kelola pemerintahan guna mencapai good governance Dalam Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang ASN pemimpin berperan sangat strategis yaitu dengan memberikan keteladanan dalam mengamalkan nilai dasar ASN dan melaksanakan kode etik dan kode perilaku ASN (pasal 19) Jika seorang pimpinan memberikan keteladanan yang baik maka keberhasilan organisasi adalah suatu keniscayaan karena roda kegiatan sehari-hari dilaksanakan oleh para ASN yang memiliki integritas kerja yang tinggi Interaksi yang terjadi antara pemimpin dan ASN akan menentukan karakteristik yang nantinya akan membentuk mindset budaya kerja dari ASN yang bersangkutan Sebagai pimpinan tinggi yang juga ditopang oleh jabatan administrasi (pejabat administrator serta pejabat pengawas) pemimpin berperan meletakkan dasar-dasar budaya kerja yang berdasar pada prinsip-prinsip kebangsaan sehingga nantinya semua hal yang dilakukan oleh para ASN selalu berlandaskan pada kejujuran serta semata-mata demi kepentingan masyarakat bangsa dan negara Sikap perilaku dan kebiasaan pimpinan selalu dilihat dinilai dan ditiru oleh para ASN yang kemudian secara sadar atau tidak sadar akan diresapi dan kemudian menjadi kebiasaan sehari-hari Hal itu dikarenakan ASN mengidentifikasi diri pada pimpinannya sebelum mengadakan identifikasi pada orang lain Dengan demikian secara tidak langsung muncul keadaan saling mempengaruhi antara pimpinan dengan bawahan Begitu pula dengan halnya kedisiplinan pemimpin yang menanamkan kedisiplinan dengan baik pasti para ASN akan mencontoh dan akan membawa pada habitatnya sehari-hari Dengan demikian semakin sering dan berhasil pimpinan menanamkan keteladanan yang baik maka semakin kecil kemungkinan ASN akan bertindak negatif


467

Dalam era persaingan global ini peranan pemimpin sangat dominan untuk dapat menjembatani masalah masalah kronis yang dihadapi oleh organisasinya Peranan pimpinan tersebut selain mampu menanamkan keteladan yang baik juga harus mampu menjalankan peranan sebagai berikut 1 Peranan yang bersifat Interpersonal Pemimpin berperan sebagai Figurehead

Leader (penggerak) dan Liaison (penghubung)Pimpinan sebagai figure harus bisa tampil dalam upacara resmi dan undangan sebagai penggerak pimpinan harus mampu memberikan bimbingan pada bawahannya sebagai liaison hubungan kerjasama bukan hanya dengan bawahan melainkan juga dengan diluar lingkungan kerjasamanya

2 Peranan yang bersifat informasional artinya Pemimpin harus berperan sebagai

pemonitor (selalu mengikuti dan memperoleh segala macam informasi seluruh proses kegiatan di satuan kerjanya) sebagai disseminator (selalu memberikan informasi kepada bawahannya tentang setiap hal yang berkaitan dengan satuan kerjanya) dan sebagai juru bicara (pemberi informasi yang menyangkut satuan kerjanya)

3 Peranan Sebagai Pengambil Keputusan artinya pemimpin yang harus bisa berperan

sebagai entrepreneure (menciptakan idegagasan baru) sebagai disturbances handler (mampu mengatasi hambatan tantangan yg dihadapinya) dan sebagai pengatur (mengatur SDM dana waktu dan prasarana)

Good governance adalah proses pengelolaan berbagai bidang kehidupan dalam suatu negara dengan melibatkan berbagai pemangku kepentingan serta menggunakan sumber daya alam dan manusia dengan cara yang sesuai dengan prinsip partisipasi masyarakat rule of law transparansi responsiveness dan akutabilitas publik Dalam menjalankan pemerintah diperlukan orang yang mampu membawa masyarakat (able people) Able people akan mampu menjalankan agile process yang mana dijelaskan sebagai proses yang transparan dinamis dan menggunakan prinsip 3T thinking ahead thinking again dan thinking across Thinking ahead artinya berpikir untuk memikirkan rencana masa depan yang membawa manfaat yang besar bagi masyarakat dengan memanfaatkan potensi-potensi masyarakat Thinking again sangat berkaitan dengan pengulasan ulang kebijakan yang ada di Indonesia Terkadang kebijakan yang dibuat tidak menguntungkan masyarakat pola pikir thinking again yang digunakan adalah ke lapangan untuk dievaluasi dan dicarikan solusi Karena terkadang terdapat pihak-pihak yang ngotot dengan kondisi yang ada padahal tidak memberikan keuntungan bersama Thinking across adalah kemampuan diri untuk berpikir tentang cara-cara yang mungkin tidak pernah dipakai dalam membangun Able people ini bisa kita figurkan dalam beberapa orang berpengaruh di Indonesia saat ini seperti Ibu Risma pada Surabaya dr Hasto pada Kulonprogo Ridwan Kamil pada Bandung hingga Bupati Kabupaten Tarakan yang ada nun jauh di sana Para pemimpin ini memiliki keberanian yang kuat untuk mengambil risiko dalam setiap aksinya melakukan perubahan dan tetap memegang teguh pada prinsip integritas


468

Selain itu able people juga digambarkan oleh ―para bawahan orang-orang berpengaruh tadi yang terhindari dari korupsi kolusi serta nepotime dan dapat melakukan pekerjaannya secara professional tanpa dipengaruhi oleh keinginannafsu pribadi yang dapat merugikan Negara Ketiga pola pikir itu harus dipadukan dalam diri pemimpin maupun personel birokrasi yang ada di bawahnya dan juga sistem yang sedang berjalan di Indonesia Tentu pula masyarakat juga harus turut ambil andil dalam membangun Ibaratnya kebaikan yang dibangun oleh 100 orang berbeda dengan 10000 orang semakin banyak maka semakin baik Mengambil teori tadi thinking ahead again dan across dapat diartikan dalam pola pikir perencanaan yang baik evaluasi yang menyeluruh dan inovasi out of the box Dalam sistem pun harus diberlakukan demikian Orang yang baik tanpa sistem yang mendukung maka Indonesia akan kembali pada lingkaran setan keruntuhan peradabannya Kesuksesan sebuah negara dapat diukur melalui kualitas pemerintahannya KESIMPULAN Dari pembahasan yang telah diuraikan dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut 1 Pemimpin memegang peranan yang sangat strategis dalam keberhasilan reformasi

birokrasi karena dalam posisi tersebut mereka merupakan penggerak utama teladan dan pengawas

2 Unsur pimpinan dan pelaksana harus bersinergi dinamis dalam upaya kolaborasilsquo menciptakan tata kelola pelayanan pemerintahan yang cepat responsive dan efisien sehingga masyarakat sejahtera makmur lahir dan batin dapat terwujud dan Indonesia kembali eksis menuju negara maju dan beradab

SARAN Dibutuhkan pemimpin yang dapat menjadi suri tauladan (role model) dan mampu berpikir ke depan dan antisipatif (think ahead) pemimpin yang mampu mengkaji ulang hasil pemikiran (think again) dan pemimpin yang mampu berpikir secara lateral horizontal serta lintas disiplin (think across) PUSTAKA Agus Pramusinto 2015 Reformasi Birokrasi Kepemimpinan dan Pelayanan Publik

Gava Media Yogyakarta Indiahono Dwiyanto 2009 Kebijakan Publik Berbasis Dynamic Policy Analisys Gava

Media Yogyakarta


469

Prof Dr Azhar Kasim 2015 Merekonstruksi Indonesia Sebuah Perjalanan Menuju

Dynamic Governance Buku Kompas Prof Sedarmayanti 2010 Reformasi Administrasi Publik Reformasi Birokrasi dan

Kepemimpinan Masa Depan Refika Aditama

Permenpan dan Reformasi Birokrasi Nomor 11 2015 Road Map Reformasi Birokrasi Tahun 2015-2019


470

Collaborative Governance dan Reformasi Penanggulangan

Kemiskinan di Kabupaten Pinrang

ABSTRAK

Oleh

Abdul Rasyid Sahar amp Roy Valiant Salomo

(Mahasiswa Pasca Sarjana FIA UI amp Ketua Program FIA UI HP 082291874721 Email sahar_abdulrasyidyahoocoid)

Penelitian ini meninjau penerapan collaborative governance dalam penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang dengan menggunakan metode deskriptif analitis Pada 2016 Pemerintah membentuk OPD yang concern menanggulangi kemiskinan melalui kerangka kolaboratif lintas sektoral Institusi ini merupakan inovasi daerah dan komitmen pemerintah lokal dalam mewujudkan reformasi birokrasi Tujuannya untuk mangakomodasi peran TKPKD Pinrang yang tidak optimal program kemiskinan yang tidak terintegrasi dan perbedaan Basis Data Kemiskinan (BPS-TNP2K) Namun demikian meskipun penerapan tata kelola kolaboratif diarus utamakan tetapi belum sepenuhnya menjadi instrumen alternatif menekan tingkat kemiskinan daerah yang ditargetkan pada angka 6 pada Tahun 2018 Sampai saat ini persentase penduduk miskin di Kabupaten Pinrang masih di angka 85 artinya target pemerintah belum terwujud Penelitian ini menemukan bahwa tidak optimalnya pembangunan dimensi trust dan mutual understanding sebagai salah satu komponen esensial juga kapasitas pemimpin kolaborasi menjadi variabel penentu yang mempengaruhi proses kolaborasi ke tingkat yang lebih iteratif dan dinamis

Kata kunci Reformasi Birokrasi Inovasi Sektor Publik Collaborative Governance Pemerintahan Lokal


471

PENDAHULUAN

Collaborative Governance atau tata kelola kolaboratif adalah suatu proses dan struktur perumusan kebijakan publik pengambilan keputusan dan manajemen publik yang melibatkan antara masyarakat dan badan pubilk tingkatan pemerintahan swasta dan ranah publik untuk mencapai tujuan publik yang belum terselesaikan (Emerson dan Nabatchi 2015) Pasca diterbitkannya draft Transforming Our World The 2030 Agenda for Sustainable Developement yang telah disepakati dalam Konferensi Tingkat Tinggi negara anggota PBB momentum pendekatan tata kelola kolaboratif untuk menunjang pembangunan berkelanjutan pada aras internasional dan nasional menemukan momentumnya Diskursus ini mengemuka karena persoalan dan tantangan pemerintah semakin dinamis dan kompleks Oleh karenanya dibutuhkan keterlibatan berbagai jenjang organisasi multidispilin dan lintas yurisdiksi

Kabupaten Pinrang merupakan salah satu daerah yang menggunakan pendekatan kolaborasi untuk mempercapat laju pembangunan daerahnya khusunya pada penata kelolaan pengentasan kemiskinan Dari tinjaun lapangan peneliti menemukan tiga tantangan dan kendala yang yang menyebabkan lambannya penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang Pertama kinerja TKPKD yang dibentuk pada Tahun 2010 untuk mendorong proses perencanaan dan penganggaran agar mampu menghasilkan perumusan anggaran yang efektif serta melakukan koordinasi dan pemantauan program penanggulangan kemiskinan tahunan di daerah belum maksimal Indikasinya masih adanya kecenderungan ego sektoral baik dalam perencanaan maupun pelaksanaan program penanggulangan kemiskinan daerah Selain itu kontekstualisasi program dan indikator penerima manfaat disusun berdasarkan persepsi dan indikator masing-masing Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) Kedua program penanggulangan kemiskinan tidak terintegrasi Selama ini penerima manfaat dihadapkan pada akses program penanggulangan kemiskinan yang panjang dan tentunya membutuhkan biaya transportasi yang tidak sedikit Terakhir adanya kendala di tingkat penerima manfaat program yaitu perbedaan data dan rendahnya tingkat validitas basis data terkait jumlah penduduk miskin dan Rumah Tangga Miskin (RTM) yang kemudian menjadi acuan angka kemiskinan daerah

Ketiga permasalahan diatas memiliki hubungan kausal terhadap fluktuasi persentase kemiskinan di Kabuapaten Pinrang Berdasarkan data BPS persentase angka kemiskinan di Kabupaten Pinrang meningkat di tiap tahunnya Tercatat angka kemiskinan pada Tahun 2017-2018 sebesar 85 Oleh karenanya pada 2016 pemerintah membentuk Bagian Penanggulangan Kemiskinan (B-PK) berdasarkan Perbub No 37 Tahun 2016 Inisiatif pembentukan institusi ini adalah sebagai wujud inovasi serta komitmen reformasi birokrasi oleh pemerintah daerah

Pengorganisasian tulisan ini adalah sebagai berikut Pertama penulis akan menjelaskan kondisi faktual yang menjadi tantangan dan kendala tata kelola penanggulangan kemiskinan yang mendorong collaborative governance diterapkan di Kabupaten Pinrang Kedua dipaparkan tinjauan literatur terkait collaborative governance yang dikembangkan oleh para pakar khususnya Emerson dan Nabatchi (2015) Ketiga dijelaskan metode dan teknik penelitian Keempat dielaborasi tata kelola kolaboratif dalam penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang Terakhir


472

ditegaskan kesimpulan dan rekomendasi penelitian yang diharapkan berkontribusi untuk keperluan akademis dan praksis pemerintahan

KAJIAN LITERATUR

Literatur mengenai studi dan praktik tata kelola kolaboratif merupakan kajian yang banyak dibahas para scholars dari berbagai disiplin ilmu dan bidang profesional satu dekade terakhir Dalam perkembangannya kajian tata kelola kolaboratif tidak hanya menjadi tujuan penelitian dalam konteks administrasi publik tetapi mencakup semua cabang dan disiplin ilmu Oleh karenanya perlu membahas beberapa perspektif dan pendekatan kunci untuk pemahaman yang lebih komprehensif pada kajian tata kelola kolaboratif Adapun beberapa pendekatannya sebagai berikut Pertama Collaborative Governance as Institutional Arrangements Pada perspektif kelembagaan proses kolaborasi yang dilakukan para aktor harus memiliki ketentuan ketetapan dan pemantauan terhadap aturan yang telah disepakati bersama mengembangkan norma-norma informal membangun kesepahaman dan kepercayaan bersama serta merumuskan strategi dan konsep dalam pelaksanaannya (McGinnis2011) Kedua Collaborative Governance as Structural Relations Pada pendekatan ini kolaborasi ditekankan pada pola interaksi dan konektivitas Proses kolaborasi dilihat sebagai proses interdependensi antar aktor dan organisasi baik secara formal maupun informal Gagasan yang mendasari yaitu kecenderungan individu yang terpengaruh dalam pola interaksi sosial yang berulang dalam konektivitas dan jejaring sosial tersebut Selain itu partisipasi dalam jejaring interpersonal akan mempengaruhi para aktor dalam membangun modal sosial dan pengaruh (kekuasaan) dalam masyarakat (Provan dkk 2017) Ketiga Pada awalnya kerangka advocacy coalition ini berawal dari hipotesis yang disusun Sabatier dan Smith (1993) yang menjelaskan bahwa dalam implementasi kebijakan terdapat sub sistem yang saling berlawanan Oleh karenanya advocacy coalition ini dibutuhkan dalam mempengaruhi sub sistem yang memiliki kesamaan untuk berkoordinasi dalam pelbagai jenjang lembaga publik maupun swasta Dalam konteks tata kelola kolaboratif perspektif ini juga diperlukan mengingat muatan prinsip pelibatan pelbagai aktor yang bertujuan menghasilkan konsensus sebagai sebuah keniscayaan dalam kolaborasi Terakhir Collaborative Governance Menurut Emerson dan Nabatchi Berangkat dari semua pendekatan diatas menuntun Emerson dan Nabatchi (2015) mengembangkan teori kolaboratif (dia mulai menawarkan pada jurnalnya yang terbit 2012) Untuk memenuhi ekspektasi tersebut mereka mencoba menghubungkan semua pendekatan dan dimensi kolaboratif kedalam satu kerangka integratif Kerangka integratif yang dikembangkan tersebut tidak ditujukan untuk menjadi ―korespondensi terhadap pelbagai kasus yang memiliki karakter atau gejala kolaboratif Namun demikian kerangka yang dibangun Emerson setidaknya dapat membantu mengidentifikasi dimensi baik yang sifatnya lazim maupun hal hal yang unik dalam kasus tata kelola kolaboratif Selain itu kerangka tersebut juga dapat membantu dalam menguji dan memetakan bagaimana kasus-kasus tata kelola kolaboratif yang berhasil dan sukses dilakukan serta mengukur kasus yang tidak berhasil dan sukses dalam pendekatan tata kelola kolaboratif


473

METODE

Disain penelitian ini adalah metode deskriptif analisis yaitu menggambarkan tata kelola kolaboratif dalam penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang Adapun sumber data yang menjadi objek kajian adalah hasil wawancara informan kunci di Kabupaten Pinrang serta telaah dokumen resmi Pemerintah Daerah Kabupaten Pinrang serta dokumentasi dari berbagai media online dan offline Teknik pengumpulan data berupa wawancara mendalam dan telaah dokumentasi kemudian dianalisis menjadi temuan penelitian

ANALISISPEMBAHASAN

Dari analisis terhadap data kualitatif pada kasus studi tata kelola kolaboratif dalam penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang ditemukan bahwa kebijakan pembentukan satuan kerja perangkat daerah (SKPD) yang khusus menangani kemiskinan merupakan wujud inovasi daerah karena hanya terdapat di Kabupaten Pinrang untuk lingkup pemerintah lokal di Sulawesi Selatan Sementara unit penanggulangan kemiskinan daerah dan kota lain yang ada di Sulawesi Selatan masih berada dibawah naungan organisasi perangkat daerah yang berbentuk Unit Pelayanan dibawah OPD yang memiliki keterkaitan dengan basis kemiskinan itu sendiri Pasca pembentukan B-PK model dan alur tata kelola dalam penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang cenderung lebih integratif koordinatif dan kolaboratif Indikasinya dapat ditelusuri melalui proses dan alur pemberian bantuan yang sifatnya pemberdayaan maupun bantuan langsung dalam kucuran dana sosial kepada masyarakat Secara spesifik masyarakat yang ingin mengakses dan menerima manfaat program tidak lagi harus melewati berbagai jenjang birokrasi mereka cukup mendatangi kantor bagian penanggulangan kemiskinan yang nantinya diakomodir secara responsif Adapaun alur teknisnya pertama bagian penanggulangan kemiskinan menerima pengaduan data yang nantinya akan divalidasi pada basis utama yang telah dipadukan oleh BPS dan TNP2K Kedua setelah proses validasi dilakukan Bagian Penanggulangan Kemiskinan menugaskan Tim Verifikasi Kabupaten yang melibatkan pihak SKPD berdasarkan basis kemiskinan yang akan dituju Terakhir setelah verifikasi dilakukan pihak SKPD terkait akan melaksanakan tugas dan fungsinya masing-masing sesuai bidang dan basis kemiskinan yang telah dikategorikan Hal tersebut dapat diwujudkan karena dialog dan diseminasi secara iteratif digalakkan oleh pemerintah agar masing-masing pihak dapat menjelaskan kepentingan dan nilai dari lembaga dan organisasinya terkait bagaimana mengentaskan kemiskinan Berdasarkan tinjauan notulensi pertemuan rapat formal dan informal pada kantor Bagian Organisasi dan Tata Laksana terdapat pertemuan formal dan informal secara iteratif yang merupakan komponen kunci pada dimensi prinsip pelibatan dalam mengawali proses kolaborasi Selain itu dalam proses dialog yang sedang berlangsung masing-masing pihak yang hadir pada forum formal tersebut telah menemukan penyelesaian dan perspektif masing-masing dalam penyelesaian tata kelola penanggulangan yang selama ini bersifat sektoral dan tidak terintegrasi

Adapun wujud pembangunan trust yang dilakukan antara Sekertariat Daerah khususnya Bagian Organisasi dan Tata Laksana dan B-PK dengan SKPD terkait


474

maupun YBM PT PLN MUI dan BAZNAS serta masyarakat adalah menggalakkan pertemuan rapat secara rutin baik yang sifatnya fokus grup diskusi rapat terbatas dan juga melalui platform interaksi ―Halo Bumi Lasinrang Tujuan pertemuan semacam ini digelar untuk membicarakan dan mendiskusikan bagaimana kondisi objektif kemiskinan daerah pada tahun-tahun sebelumnya kendala tata kelola yang dihadapi masing-masing pihak serta bagaimana model pendekatan pengentasan kemiskinan yang dipakai selama ini Juga menjalin komunikasi antar institusi sering digalakkan oleh pemerintah sehingga mendorong masing-masing pihak untuk saling memahami dan mengkombinasikan hal-hal yang tidak dapat dilakukan secara personal oleh suatu lembaga tertentu dalam kegiatan dan program penanggulangan kemiskinan daerah

Pada tataran prosedur dan distribusi kewenangan telah dirancang sistematika kerangka kerja kolaboratif dengan menggunakan alur yang sistematis dan mekanistis untuk memberikan ruang dan momentum bagi peserta kolaborasi untuk terlibat aktif berdasarkan kapasitas kelembagaan yang diwakili Dalam proses ini pihak-pihak yang terlibat kolaborasi akan diatur ruang gerak dan kewenangannya baik pada tataran formal maupun informal sehingga proses kolaborasi dapat berjalan secara transparan dan terbuka Juga telah dilakukan pembagian tanggung jawab secara rinci dan jelas kepada masing-masing institusi dan pihak yang terlibat Selain itu aturan main tersebut begitu esensial guna menjaga keberlanjutan aksi bersama dalam kolaborasi Adapun wujud dari pengaturan tersebut diejawantahkan secara rinci keladam nota kesepahaman atau MoU No 28 tahun 2018 tentang kerjasama dalam program penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang

Namun demikian tidak berarti proses kolaborasi yang telah berlangsung dalam menanggulangi isu kemiskinan dapat dengan mudah mencapai tahap yang konsisten dan berkelanjutan (collaborative dynamics) Ada dua kendala yang ditemukan pertama dalam proses pembangunan elemen trust dan mutual understanding antar masing-masing pihak yang diwadahi oleh B-PK masih cenderung parsial Meskipun mayoritas peserta kolaborasi berasal dari jenjang pemerintah yaitu SKPD tapi tidak secara simultan elemen tersebut mewujud Dikatakan parsial karena yang dominan mempengaruhi elemen tersebut terbentuk adalah figur Bupati Pinrang Oleh karenanya diperlukan upaya komunikasi dan koordinasi secara intens dan evaluasi secara berkala terkait progres kolaborasi yang telah berlangsung agar masing-masing pihak mampu mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan untuk mencapai tujuan dan aksi bersama Kedua temuan tentang kendala pembangunan trust dan mutual understanding diatas secara simultan mempengaruhi legitimasi internal kepada organisasi dan institusi masing-masing untuk melakukan koordinasi dan rapat Selama tahun 2017 (berdasarkan notulensi rapat pada kantor B-PK) rapat dan koordinasi relatif minim dan terbatas digelar dibandingkan pada Tahun 2016 dimana B-PK belum terbentuk Indikasinya Tren persentase angka kemiskinan justeru meningkat pada angka 85 pada Tahun 2017 yang sebelumnya di angka 848 pada Tahun 2016


475

KESIMPULAN

Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa tata kelola kolaboratif dalam penanggulangan kemiskinan diwujudkan dalam pembentukan instansi yang diperuntukkan khusus untuk menata kelola penanggulangan kemiskinan yaitu Bagian Penanggulangan Kemiskinan Sekertariat Daerah Kabupaten Pinrang Pembentukan bagian ini merupakan inisiatif dari pemerintah daerah untuk mengkoordinir program kemiskinan yang tidak terintegrasi dan menekan angka kemiskian yang meningkat tiap tahun di Kabupaten Pinrang melalui instrumen kerja secara kolektif Secara spesifik dimensi collaborative dynamics pada penerapa tata kelola kolaboratif dalam penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang telah terpenuhi namun belum optimal Pada komponen principled engagement adanya pertemuan formal maupun informal secara iteratif sebelum dan setelah B-PK dibentuk dapat diwujudkan oleh semua stakeholders Juga dalam proses deliberasi pada forum formal dan diskusi telah diarus utamakan khususnya melalui platform talkshow ―Halo Bumi Lasinrang Di sisi lain pada komponen shared motivation belum mewujud secara inklusif Belum optimalnya pembangunan trust dan mutual understanding menjadikan trajektori untuk berkomitmen terhadap proses kolaborasi Hal ini disebabkan karena latar belakang kepangkatan pemimpin kolaboratif (eselon III) lebih rendah diantara stakeholders dari jenjang pemerintahan yang memiliki kepangkatan lebih tinggi (eselon II) Tren tersebut juga mempengaruhi komponen principled engagement dan capacity for joint action Lebih lanjut kurangnya follow up dari mekanisme proceduralinstitutional arrangement yang disepakati dalam skema kolaborasi antar stakeholders dan MoU disebabkan oleh permasalahan trust dan mutual understanding diatas

SARAN

Merujuk pada kesimpulan diatas peneliti memberikan rekomendasi sebagai diskursus dan tawaran dialektis terkait penerapan tata kelola kolaboratif secara akademis Pertama memperkuat otonomi dan legitimasi kepada pemimpin kolaboratif yang di emban oleh Bagian Penanggulangan Kemiskinan Sekertariat Daerah Kabupaten Pinrang baik secara kepangkatan maupun secara aturan hukum yang didefiinisikan dalam peraturan daerah yang mampu mengikat semua stakeholders Kedua memberikan pedoman secara komprehensif kepada para stakeholders terkait model ideal dan pengetahuan tata kelola kolaboratif khususnya dalam pengentasan kemiskinan di kabupaten Pinrang dengan memanfaatkan dan mendayagunakan tenaga profesional dan para pakar agar praktik tata kelola kolaboratif dapat terarah secara inklusif

Pustaka

Emerson Kirk and Tina Nabatchi 2015 Collaborative Governance Regime Georgetown University Press Washington DC

McGinnis Michael D 2011 ―An Introduction to IAD and the Language of the Ostrom Workshop A Simple Guide to a Complex Framework for the Analysis of Institutions and Their Development Policy Studies Journal 39 (1) 169ndash82


476

Provan Keith G Amy Fish and Joerg Sydow 2007 ―Interorganizational Networks at the Network Level A Review of the Empirical Literature on Whole Networks Journal of Management 33 (3) 479ndash516

Sabatier Paul A and Hank Jenkins-Smith eds 1993 Policy Change and Learning An Advo- cacy Coalition Approach Boulder CO Westview Press

United Nations 2015 Transforming Our World The 2030 Agenda for Sustainable Development General Assembly 70(1) 1-2


477

MEMBENTUK ADAPTIVE LEADER MELALUI DIKLAT PIM POLA

BARU DALAM MENDUKUNG REFORMASI BIROKRASI

ABSTRAK

Oleh



Perubahan muncul ketika keadaan menjadi berbeda dengan situasi biasa Perubahan juga dihadapi di lingkup birokrasi Perubahan dapat datang dari internal dan eksternal Perubahan internal birokrasi yaitu tuntutan masyarakat untuk mendapatkan pelayanan publik yang lebih baik Sedangkan perubahan yang datang dari ekternal yaitu bagaimana kualitas birokrasi Indonesia dapat bersaing menghadapi negara lain (daya saing bangsa) Gerakan reformasi birokrasi sebagai upaya pemerintah untuk menghadapi perubahan yang cepat dengan menciptakan good governance dengan melakukan pembaharuan dan perubahan mendasar pada sistem penyelenggaraan pemerintahan terutama menyangkut aspek organisasi ketatalaksanaan dan sumber daya manusia aparatur Dalam hal menciptakan dan mengembangkan SDM aparatur yang siap dengan perubahan salah satunya dengan diadakannya Diklat Kepemimpinan Pola Baru

Metodologi yang dilalukan adalah metode kualitatif dengan pendekatan studi literatur Hasil kajian terhadap beberapa literatur berupa perundang-undangan dan teori-teori yang terkait menunjukan bahwa seorang pemimpin dalam organisasi birokrasi harus adaptif dalam menghadapi perubahan yang cepat Seorang adaptive leader harus mampu melihat perubahan disekitar dan dituntut untuk menyelesaikan persoalan yang terkait dengan kewenangannya Penyelesaian persoalan dilakukan dimulai dengan kemampuan untuk mengobservasi lalu menterjemahkan hasil observasi dan yang akhirnya mampu mengambil tindakan untuk menyelesaikan masalah tersebut

Kata kunci Adaptive Leader perubahan reformasi birokrasi


478

PENDAHULUAN

Perubahan muncul ketika keadaan menjadi berbeda dengan situasi biasa Sejatinya perubahan terjadi hampir di semua aspek kehidupan Itu yang menjadi alasan manusia untuk selalu beradaptasi untuk menghadapi perubahan Perubahan juga dihadapi di lingkup birokrasi Perubahan dapat datang dari internal dan eksternal Perubahan internal birokrasi yaitu tuntutan masyarakat untuk mendapatkan pelayanan publik yang lebih baik Sedangkan perubahan yang datang dari eksternal yaitu bagaimana kualitas birokrasi Indonesia dapat bersaing menghadapi negara lain (daya saing bangsa) Adaptasi menjadi satu-satunya pilihan untuk menghadapi perubahan tersebut Yang harus dilakukan selanjutnya bentuk adaptasi apa yang akan dilakukan untuk menghadapi perubahan tersebut Setiap lembagainstansi memiliki tujuan dan menyusun langkah-langkah untuk mencapai tujuan tersebut

Dalam proses menuju tujuan perlu perangkat sebagai penggerak yaitu terdiri dari kepemimpinan manajemen dan organisasi Peran pemimpin sangat penting dalam mencapai tujuan karena seorang pemimpin adalah ―mercusuar yang mengarahkan dan menggendalikan proses menuju tujuan Seorang pemimpin juga harus ―aware melihat perubahan yang berdampak pada instansi atau lembaga yang dipimpinnya Perubahan yang datang dari ekternal internal tersebut merupakan peluang untuk organisasi semakin berkembang Pemimpin yang tanggap dengan perubahan dimaknai sebagai pemimpin perubahan (adaptive leader) Adaptive leader sebagai komponen penting dalam menghadapi perubahan Dalam birokrasi aparatur yang menjadi agen of change dididik dalam program Diklat struktural sesuai jenjang jabatan dengan kurikulum yang susun oleh Lembaga Administrasi Negara (LAN)

Untuk menghadapi perubahan itu pemerintah mengeluarkan Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 merupakan penyempurnaan dari Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara (Permenpan) Nomor PER15MPAN72008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi dan Permenpan Nomor PER04MPAN42009 tentang Pedoman Pengajuan Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi di Lingkungan KementerianLembaga Pemerintah Daerah

Reformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik adaptif berintegritas berkinerja tinggi bersih dan bebas KKN mampu melayani publik netral sejahtera berdedikasi dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara

Berangkat dari kondisi tersebut tulisan ini bertujuan untuk membahas mengenai peran adaptive leader (pemimpin perubahan) dalam birokrasi pemerintahan melalui diklat kepemimpinan pola baru dalam mendukung program reformasi birokrasi


479

KAJIAN LITERATUR

Konsep Kepemimpinan

Dwight D Einshower mengatakan ―The art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it Jadi kepemimpinan adalah seni seseorang dalam mempengaruhi orang lain untuk melakukan sesuatu bukan karena paksaan namun karena dia ingin melakukannya

Ada juga pendapat yang mengatakan ldquoLeadership becomes important and needed only in times when you require some kind changes some kind of innovation In a stable environment all you need is the authority of expertise (Heifetz 2009) Heifets mengatakan fungsi kepemimpinan menjadi penting ketika seseorang dihadapkan pada suatu keadaan yang memerlukan perubahan Perubahan ini menuntut suatu inovasi Dalam keadaan yang stabil dan tidak ada perubahan maka yang diperlukan adalah seseorang yang memiliki kewenangan atau keahlian

Seseorang yang pemimpin harus siap dalam menghadapi perubahan (adaptive leader) Kompetensi yang dimiliki oleh adaptive leader terdiri dari tiga yaitu kemampuan untuk mengamati (observe) kemampuan untuk menginterpretasimengartikan (interpret) dan yang terakhir kemampuan untuk bertindakmengintervensi (intervene)

1 Observe adaptive leader harus bisa mengobservasi keadaan dalam organisasinya Dapat membedakan mana yang menjadi masalah dan persoalan Masalah adalah keadaan yang tidak sesuai namun tidak ada kewenangan seseorang tersebut untuk menyelesaikan Sedangkan persoalan adalah keadaan yang tidak sesuai yang merupakan tanggung jawab pemimpin tersebut untuk menyelesaikannya Adaptive leader harus dapat mengamati persoalan yang muncul

2 Interpret setelah mampu membedakan apa yang menjadi persoalan dalam lingkup pekerjaannya seorang adaptive leader harus mampu menterjemahkan atau memaknai persoalan tersebut Menterjemahkan disini adalah menganalisa persoalan Banyak metode untuk mengupas suatu persoalan Cara mudah dan umum bisa dilakukan dengan metode pertanyaan 5W 1H (What Why When Where Who dan How)

3 Intervene adalah kemampuan seorang pemimpin untuk dapat mengambil tindakan untuk menyelesaikan masalah tersebut Tindakan tersebut terdiri dari bagaimana mengelola sumberdaya yang dimiliki Sumberdaya disini diantaranya adalah waktu manusia (stakeholder) kebijakan anggaran dan sebagainya


Ada beberapa definisi diklat yang disampaikan oleh beberapa ahli Menurut Sondang P Siagian (1983) memberikan pengertian pada masing-masing istilah pendidikan dan pelatihan Pendidikan adalah keseluruhan proses teknik dan metode mengajar dalam rangka mengalihkan sesuatu pengetahuan dari seseorang kepada orang yang lain


480

dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya Sedangkan pelatihan adalah juga proses belajar mengajar dengan menggunakan teknik dan metode tertentu Sedangkan Robbins (2001) dalam bukunya Manajemen mendefinisikan diklat ―Training meant formal training thatrsquos planned in advanced and has a structured format Ini menunjukkan bahwa pelatihan yang dimaksudkan disini adalah pelatihan formal yang direncanakan secara matang dan mempunyai suatu format pelatihan yang terstruktur Struktur disini dituangkan dalam kurikulum diklat Dalam Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 Pendidikan dan Pelatihan ialah proses penyelenggaraan belajar mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan Pegawai Negeri Sipil Dari beberapa pengertian di atas dapat intisarikan bahwa pelaksanaan pendidikan dan pelatihan fokus pada

3 Meningkatkan pegawai dalam hal pengetahuan dan keterampilan 4 Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan sebaiknya direncanakan dan


Reformasi Birokrasi

Dari beberapa pengalaman perjalanan beberapa negara berkembang menuju negara maju melakukan adaptasi menghadapi perubahan zaman Adaptasi disini dengan melakukan reformasi dalam organisasi pemerintahan yang dikenal dengan istilah reformasi birokrasi Keberhasilan reformasi birokrasi menentukan dalam kemajuan suatu bangsa Karena dengan reformasi birokrasi ada penataan terhadap sistem penyelenggaraan untuk menjadi lebih efesien dan efektif

Pemerintah menerbitkan Perpres Nomor 81 Tahun 2010 Tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 Grand Design Reformasi Birokrasi bertujuan untuk memberikan arah kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional selama kurun waktu 2010-2025 agar reformasi birokrasi di KL dan Pemda dapat berjalan secara efektif efisien terukur konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan Kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi meliputi visi pembangunan nasional arah kebijakan reformasi birokrasi visi misi tujuan dan sasaran reformasi birokrasi Adapun area perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi meliputi seluruh aspek manajemen pemerintahan seperti yang dikemukakan pada tabel di bawah ini

Tabel 1 Area Perubahan dan Hasil Yang Diharapkan

Area Hasil yang diharapkan

Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran (right

sizing)

Tata Laksana Sistem proses dan prosedur kerja yang jelas efektif

efisien terukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good

governance


481

Peraturan Perundang-undangan Regulasi yang lebih tertib tidak tumpang tindih dan

kondusif

SDM Aparatur SDM apatur yang berintegritas netral kompeten

capable profesional berkinerja tinggi dan sejahtera

Pengawasan Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang

bersih dan bebas KKN

Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja

birokrasi

Pelayanan Publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan

masyarakat

Pola Pikir (mind set) dan Budaya

Kerja (culture set) Aparatur

yarakat Pola pikir (mind set) dan Budaya Kerja (culture

set) Aparatur Birokrasi dengan integritas dan kinerja

yang tinggi

Sumber Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025

METODE

Metode penelitian ini mengunakan metode kualitatif Penelitian ini merupakan penelitian riset kepustakaan Penelitian pustaka atau riset pustaka adalah serangkaian kegiatan yang berkenaan dengan metode pengumpulan data pustaka membaca dan mencatat serta mengolah bahan koleksi perpustakaan saja tanpa memerlukan riset lapangan (Mestika2004) Penelitian ini menampilkan argumen penalaran keilmuan dari hasil kajian pustaka dan hasil olah pikir peneliti mengenai suatu masalah atau topik kajian

ANALISISPEMBAHASAN

Tulisan ini menekankan kepada Diklatpim Pola Baru tingkat IV Kebijakan mengenai Diklatpim Pola Baru tingkat IV diterbitkan melalui PerkaLAN nomor 19 Tahun 2015 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat IV Tujuan penyelenggaraan Diklatpim Tingkat IV adalah membentuk kompetensi kepemimpinan operasional dan membentuk pemimpin perubahan pada pejabat struktural eselon IV yang akan berperan dan melaksanakan tugas dan fungsi kepemerintahan di instansinya masing-masing

Adapun Agenda Pembelajaran untuk mencapai kompetensi kepemimpinan operasional struktur kurikulum Diklatpim Tingkat IV terdiri dan 5 (lima) agenda pembelajaran yang diuraikan sebagai berikut

1 Agenda Penguasaan Diri 2 Agenda Diagnosa Perubahan Organisasi 3 Agenda Inovasi 4 Agenda Tim Efektif 5 Agenda Proyek Perubahan


482

Dibawah ini digambarkan tahapan pembelajaran Diklatpim IV dengan 5 agenda beserta mata diklat dari tiap agenda menuju adaptive leader (pemimpin perubahan)

Gambar 1 Tahapan Pembelajaran Diklatpim IV

Sumber Bahan Tayang TOT Substansi PIM IIIampIV Agenda Tim Efektif (Mochamad Fatwadi

Widyaiswara Muda BKPSDM Kota Tangerang)

Semua agenda tersebut menjadi tool peserta diklat untuk menyelesaikan proyek perubahan Alur berpikir dari peranan agenda dalam proyek perubahan pada Diklat Kepemimpinan Pola Baru adalah yang pertama langkah untuk menentukan tujuan perubahan yang akan diharapkan Tujuan perubahan ini termasuk didalamnya area perubahan yang terdampak Penentuan tujuan ini tidak keluar dari tupoksi yang menjadi tanggung jawab seorang pemimpin (who) tersebut Selanjutnya menentukan gambaran kondisi saat ini (existing condition) dan kondisi yang akan diharapkan (expected condition) Bila existing condition dibiarkan apa akibat yang muncul yang menghambat kinerja organisasi Sebaliknya bila akan ditangani maka proses yang dilalui adalah membaca gejala-gejala perubahan (DIAGNOSTIC READING) yang muncul yang termasuk proses OBSERVE

Dari diagnostic reading (diagnosa kebutuhan perubahan organisasi) akan didapatkan persoalan (why) yang mengakibatkan existing condition tidak maksimal Penentuan persoalan ini seorang pemimpin harus dapat menempatkan diri seobjektif mungkin Seorang pemimpin sebagai bagian dari ASN harus tahu yang menjadi tugas ASN yang tertera pada Undang-Undang Aparatur Sipil Negara pasal 11 yaitu melaksanakan kebijakan publik memberikan pelayan publik yang professional dan berkualitas dan


483

mempererat persatuan dan kesatuan Negara Kesatuan Republik Indonesia Proses INTERPRET seorang adaptive leader adalah dengan mengambil harus seobjektif mungkin lepas dari konflik kepentingan (SELF MASTERY) Dengan menarik apa yang menjadi akar dari persoalan maka ditentukan modalitasoutput (INOVASI) apa yang akan dihasilkan untuk mencapai expected condition Modalitas atau output (what) ini dikelompokan menjadi 3 hal yaitu SOP sarana prasarana atau sikap amp perilaku (manusia)

Setelah menentukan inovasinya maka seorang pemimpin akan masuk pada proses INTERVENE yaitu bagaimana menentukan siapa saja stakeholder (with whom) yang terlibat untuk menciptakan inovasi (MEMBANGUN TIM EFEKTIF) Untuk mendapatkan dukungan dari stakeholder seorang pemimpin harus dapat menjelaskan tidak hanya apa yang menjadi proyek perubahan tidak juga hanya menjelaskan bagaimana tapi yang terpenting adalah mengapa proyek perubahan ini penting untuk dilakukan Untuk mendapat dukungan dari setiap stakeholder maka seorang pemimpin harus dapat membangun rasa ketertarikan stakeholder dengan permasalahan melalui tahap TAKING OWNERSHIP dengan bersama-sama mendiskusikan kondisi saat ini dari sudut pandang masing-masing stakeholder Peserta diklat dibekali ilmu bagaimana mengelola emosi sedemikian rupa untuk menghadapi stakeholder (atasan rekan kerja bawahan dan pihak yang terkait dengan pekerjaan) Pengetahuan ini diperlukan ketika mematangkan rencana kerja perlu masukan dari setiap stakeholder yang beragam yang terdampak dari perubahan Stakeholder dapat memberikan kontribusi sumberdaya yang dimiliki dan komitmen bila penjelasan ―WHY sudah dapat terjawab Tahapan pencapaian tujuan proyek perubahan juga dibagi dalam jangka waktu pendek menengah dan panjang Dengan rincian kegiatan waktu output dan stakeholder dari setiap tahapan (how)

Dengan demikian pola kurikulum Diklat Kepemimpinan Pola Baru telah disusun untuk mengakomodir peserta diklat untuk dapat menjadi adaptive leader yang dapat menyelesaikan salah satu persoalan dalam unitnya dengan inovasi untuk meningkatkan kinerja dan sebagai pilot project yang skemanya dapat diterapkan ketika menghadapi persoalan lainnya dikemudian hari

KESIMPULAN

Hasil belajar peserta Diklatpim IV ini peserta berhasil melakukan proyek perubahan dengan menyelesaikan salah satu masalah yang terkait dengan tupoksinya Beberapa output proyek perubahan dari peserta Diklatpim seperti penjelasan sebelumnya dikelompokan dalam 3 hal yaitu

1 Sarana dan prasarana seperti contohnya aplikasi yang berfungsi untuk meninkatkan tatalaksana dalam pekerjaannya menjadi lebih efisien dan efektif yang sejalan dengan area perubahan Reformasi Birokrasi Area Tata laksana (sistem proses dan prosedur kerja yang jelas efektif efisien terukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good governance)

2 Standar Operation Procesure (SOP) contohnya SOP makro mikro juknis yang belum ada ini mendukung area perubahan Reformasi Birokrasi tatalaksana akuntabilitasdan pelayanan publik


484

3 Sikap dan Perilaku (manusia) contohnya coaching dalam mengimplementasikan suatu kebijakan yang membentuk budaya kerja yang terkait dengan pekerjaan Hal ini sejalan dengan area perubahan Reformasi Birokrasi area Sumber daya manusia aparatur akuntabilitas serta pola pikir dan budaya kerja aparatur

SARAN

Untuk dapat memastikan peserta Diklatpim ini perlu dilakukan monitor dari lembaga diklat untuk memastikan peserta menyelesaikan Proyek Perubahannya sampai jangka panjang Dan dapat juga dilakukan secara sampling kepada peserta yang sudah kembali ke unitnya masing-masing bagaimana perkembangan dari proyek perubahan yang dilakukan apakah ada kendala yang dihadapi dalam melanjutkan proyek perubahan Hal ini untuk menjadi masukan kepada lembaga diklat dan juga LAN dalam mengevaluasi Diklat Kepemimpinan Pola Baru ini agar tujuan Diklatpim pola baru dalam membentuk kompetensi kepemimpinan operasional dan membentuk pemimpin perubahan pada pejabat struktural eselon IV yang akan berperan dan melaksanakan tugas dan fungsi kepemerintahan di instansinya masing-masing dapat berkontribusi pada agenda Reformasi Birokrasi

Pustaka

Heifetz R and A Grashow2009The Practice of Adaptive Leadership Tools and

Tactics for Changing Your Organization and the World

Siagian P Sondang 1983 Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi Jakarta Gunung Agung

Stephen P Robbins dan Judge 2002 Perilaku Organisas Buku 2 JakartaSalemba Empat

Zed Mestika 2004 Metode Penelitian KepustakaanYayasan Bogor IndonesiaJakarta hal 3


Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025

Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara (Permenpan) Nomor PER15MPAN72008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi

Permenpan Nomor PER04MPAN42009 tentang Pedoman Pengajuan Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi di Lingkungan KementerianLembaga Pemerintah Daerah


485

KAPASITAS KELEMBAGAAN DAN TINGKAT KEPERCAYAAN

TERHADAP BKPPW I JAWA BARAT PASCA IMPLEMENTASI PP 18

TAHUN 2016

Oleh

Taufiq Firdaus Al Muzaky (Pelaksana BKPP I Prov Jabar HP 081673518560

Email taufiqfirdausjabarprovgoid )

ABSTRAK Penelitian ini menguji keterkaitan antara kapasitas kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat terhadap tingkat kepercayaan terhadap institusi BKPP Wilayah I Jawa Barat Metode yang digunakan yakni pendekatan campuran (Mixed Method) di mana pendekatan berbasis kuantitatif diperdalam melalui berbagai data yang bersifat kualitatif Cross-sectional dataset dihimpun melalui penyebaran kuesioner dengan total sampel 98 responden Hasil diperoleh sebagai berikut ldquoKapasitas jejaring BKPP Wilayah I Jawa Barat mendorong tingkat kepercayaan stakeholder untuk bermitra dengan BKPP Wilayah I Jawa Baratrdquo ldquoKapasitas jejaring BKPP Wilayah I Jawa Barat tidak secara signifikan mendorong tingkat kepercayaan stakeholder terhadap output kegiatan BKPP Wilayah I Jawa Baratrdquo Terdapat variabel kapasitas kelembagaan lain yang secara signifikan berkontibusi terhadap tingkat kepercayaan output kegiatan BKPP Wilayah I Jawa Barat yaitu kapasitas individu dan otoritas kelembagaan ldquoKapasitas jejaring BKPP Wilayah I Jawa Barat mendorong tingkat kepercayaan stakeholder terhadap eksistensi kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Baratrdquo Adanya Perbedaan tingkat kepercayaan kelembagaan antara Stakeholder PNS Provinsi Jawa Barat dengan Stakeholder non PNS Provinsi Jawa Barat Rekomendasi penelitan ini diantaranya Kapasitas jejaring ketegasan pengambilan keputusan terkait pertimbangan politis dan teknokratis harus segera ditempuh untuk keberlanjutan lembaga ini dalam waktu dekat Apabila hendak dipertahankan maka segera perkuat kapasitas kelembagaannya sekurangnya untuk beberapa kapasitas kunci sebagaimana diulas dalam studi ini Namun apabila tidak likuidasi diperlukan untuk segera dilakukan

Kata kunci Kapasitas kelembagaan interorganizationally trust BKPPW BAKORWIL


486

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Dalam madzhab teori birokrasi keberadaan Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014 (dan turunannya yakni PP Nomor 18 Tahun 2016 tentang Perangkat Daerah) memiliki kecenderungan menganut paradigma New Public Management (NPM) Peraturan ini diatur lebih lanjut dalam Perda Provinsi Jawa Barat Nomor 6 Tahun 2016 tentang Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah Provinsi Jawa Barat serta Pergub No 45 Tahun 2016 Tentang Kedudukan dan Susunan Organisasi Perangkat Daerah Provinsi Jawa Barat Berbeda dengan era sebelumnya yang menganut prinsip-prinsip Weberian perubahan kentara dari pemerintahan yang hierarkis bergeser menjadi tuntutan pemerintahan yang berjejaring (Goldsmith amp Eggers 2004)

Konsekuensi hal tersebut dalam konteks kelembagaan pemerintah sebagai implikasi dari PP 18 Tahun 2016 adalah rasionalisasi jumlah dan struktur organisasi perangkat daerah berdasarkan peran dan manfaatnya secara strategis bagi kualitas pelayanan publik Salah satu organisasi perangkat daerah yang mulai terdampak implementasi peraturan ini di Provinsi Jawa Barat adalah keberadaan Badan Koordinasi Pemerintahan dan Pembangunan Wilayah (BKPPW) baik Wilayah I II III maupun IV

Dalam Perda no 6 tahun 2016 tersebut pembahasan mengenai BKPPW tidak dicantumkan dalam Bab II mengenai pembentukan dan susunan perangkat daerah melainkan diakomodir dalam Bab VII Ketentuan Peralihan Pasal (13) yang berbunyi ―Perangkat daerah tetap melaksanakan fungsi pembinaan dan pengawasan umum teknis atas penyelenggaraan urusan pemerintahan oleh daerah kabupatenkota sampai dengan terbentuknya perangkat gubernur sebagai wakil pemerintah pusat

BKPPW diakomodir dalam ketentuan peralihan dijelaskan pada penjelasan pasal 13 bahwa yang dimaksud dengan perangkat daerah yang melaksanakan urusan pemerintahan umum pembinaan dan pengawasan umum dan teknis kepada pemerintah daerah KabupatenKota adalah Badan Koordinasi Pemerintahan dan Pembangunan Wilayah (BKPPW) I II III IV Provinsi Jawa Barat sampai dengan ditetapkannya peraturan pemerintah tentang susunan organisasi tugas dan fungsi perangkat gubernur sebagai wakil pemerintah pusat

Menindaklanjuti Perda No 6 Tahun 2016 tersebut diterbitkanlah Surat Edaran Gubernur Jawa Barat Nomor 06114Org Tahun 2016 yang salah satunya mengamanatkan apabila Perangkat Daerah di Lingkungan Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat akan menyelenggarakan kegiatan dengan melibatkan Pemerintah Daerah KabupatenKota agar melakukan koordinasi dan kerja sama dengan BKPPW di Jawa Barat Namun pada pelaksanaanya hal ini tidak menjadi jaminan untuk dilakukan dengan berbagai factor Salah satu factor utama yang memungkinkan mempengaruhi implementasinya adalah tingkat kepercayaan untuk bekerjasama kepercayaan terhadap output kegiatan dan kepercayaan terhadap eksistensi kelembagaan BKPP itu sendiri dari masing-masing individu stakeholder mitra BKPP

11 Masalah penelitian

Pertama apakah kapasitas kelembagaan terutama kapasitas jejaring yang merupakan tuntutan core business BKPP Wilayah I Jawa Barat sebagai koordinator kewilayahan berkontribusi signifikan terhadap tingkat kepercayaan stakeholder mitra BKPP Wilayah I Jawa Barat untuk bermitra secara kelembagaan Kedua apakah


487

kapasitas jejaring aparatur BKPP Wilayah I Jawa Barat dapat berkontribusi terhadap tingkat kepercayaan stakeholder terhadap output kegiatan BKPP Dan apabila tidak kapasitas apa saja yang dianggap signifikan terhadap tingkat kepercayaan akan output kegiatan tersebut Ketiga merupakan pertanyaan yang dianggap sangat krusial dalam status ad hoc BKPP yaitu apakah kapasitas jejaring yang dimiliki aparatur BKPP dapat berkontribusi pada tingkat kepercayaan mitra BKPP terhadap eksistensi kelembagaan BKPP dalam kasus ini BKPP Wilayah I Jawa Barat Keempat adakah perebedaan tingkat kepercayaan stakeholder mitra BKPP Wilayah I Jawa Barat terhadap institusi tersebut yang dilihat dari 3 jenis kepercayaan sebagaimana dibahas dalam pertanyaan sebelumnya (kepercayaan untuk bermitra kepercayaan terhadap output kegiatan dan kepercayaan terhadap eksistensi kelembagaan)

2 KAJIAN LITERATUR

Secara terminologi kapasitas dapat didefinisikan sebagai Kemampuan untuk melakukan fungsi memecahkan masalah dan menetapkannya dan mencapai tujuan (Fukuda-Parr amp al 2002) Sementara Institusikelembagaan dapat didefinisikan sebagai sistem peraturan sosial yang mapan dan lazim yang menyusun interaksi sosial misalnya uang hukum tata kerama perusahaan dan organisasi lainnya dapat diidentifikasi sebagai institusi (Hodgson 2006) UNDP (2011271) Menyebutan pula konteks institusi sebagai organisasi formal dari pemerintah dan pelayanan publik hal ini termasuk kementrian badan pemerintah daerah dan organisasi lainnya dari pemerintah yang bertanggung jawab dalam hal penyelenggaraan pelayanan publik desain dan implementasi kebijakan serta urusan-urusan administrasi yang menjadi fungsi pemerintah (UNDP 2011) Atas penjelasan tersebut dalam studi ini kapasitas kelembagaan dapat diartikan sebagai kemampuan BKPP Wilayah I sebagai institusi formal Pemerintah Provinsi Jawa Barat dalam menjalankan fungsi organisasi untuk mengkoordinasikan berbagai stakeholders terkait dalam pemecahan permasalahan-permasalahan pembagunan dan pememerintahan di Wilayah I sebagaimana diatur dalam Pergub 53 Tahun 2009 tentang Tupoksi BKPP

Kapasitas minimum yang dibutuhkan oleh suatu lembaga (khususnya lembaga koordinasi) terdiri dari Personel yang cukup untuk meyusun desain dan strategi koordinasi Pengenalan dan pemahaman tentang peta koordinasi dalam stuktur organiasi pemerintahan susunan tata kelembagaan yang mumpuni untuk mengkoordinasikan berbagai stakeholders di wilayah tersebut kepemimpinan kelembagaan dan tingkat kepedulian terhadap permasalahan public (Tudela et al 2004) Beberapa permasalahan kapasitas kelembagaan BKPPW menurut Sadu Wasistiono (2017) sebagai berikut (1) BKPP tidak memilikikewenangan desisif dan hanya bersifat koordinatif (2) ASN yang ditugaskan di BKPP tidak memiliki kejelasan jenjang karier (3) Tanpa BKPPW dengan adanya teknologi informatika dan komunikasi koordinasi antar unit antar wilayah dapat digantikan dengan TIK yang lebih cepat murah dan efektif (4) peran-peran seremonial mewakili Gubernur dipandang perlu dikurangi dengan mengajarkan pada masyarakat agar tidak ―government oriented (5) dengan penajaman prinsip ―money follow funtion menjadi ―money follow program maka BKPP yang belum jelas kedudukan kelembagaannya akan kesulitan


488

membuat program yang langsung berkaitan dengan pencapaiaan target-target dalam RPJMD yang telah ditetapkan secara terukur

Untuk melihat sejauh mana potensi organisasi yang berfungsi sebagai koordinator kewilayahan ini dapat menjalankan tugas dan fungsinya saat ini dan di masa yang akan datang akan banyak dipengaruhi oleh tingkat kepercayaan stakeholder mitra organisasi itu sendiri (Muntildeoz et al 2011 Kroeger 2012) Lebih jauh tingkat kepercayaan terhadap institusi akan dipengaruhi oleh tingkat kapasitas kelembagaan itu sendiri (Hutchison amp Johnson 2005 Nyhan 2000 Vangen amp Huxham 2003 Oomsels amp Bouckaert 2014)

Tingkat kepercayaan dapat dilihat dari perspektif internal organisasi maupun eksternal lingkungan organisasai itu sendiri (Nyhan 2000) Dalam konteks kolaborasi atau kerjasama lintas organisasi tingkat kepercayaan dapat dipersepsikan melalui (1) Memiliki kejelasan tujuan dan sasaran (2) Memiliki powerkekuatankewenangan yang menjadi pembeda (3) Memiliki kepemimpinan tetapi tidak membiarkan pihak lain untuk mengambil alih (4) Mengalokasikan waktu untuk membanguna pemahaman (5) Pengambil keputusan komitmen di berbagai level (6) memiliki kepemilikan yang berimbang (7) menerima partnership yang berkembang seiring waktu (Vangen amp Huxham 2003)

3 METODE PENELITIAN

Studi ini menggunakan pendekatan campuran (Mixed Method) di mana pendekatan berbasis kuantitatif diperdalam melalui berbagai data yang bersifat kualitatif Pendekatan kuantitatif yang digunakan umumnya menggunakan multiple regresi analisis OLS (Ordinary Least Square) dan uji t-statistik dengan dukungan dataset bebentuk Cross-sectional data Cross-sectional data dalam studi ini umumnya dihimpun memalui penyebaran kuesioner Data cross-sectional umumnya diperoleh secara random sampling Hal ini dengan asumsi jumlah populasi yang tidak terdefinisi (Wooldridge 2013)

31 Sampel Data terdiri dari data primer maupun data sekunder yang dipilih berdasarkan

skema sampling sebagai berikut Kerangka sampling dipilih berdasarkan stakeholders yang umumnya pernah dilibatkan dalam kegiatan koordinasi BKPP Wilayah I yang terdiri dari unsur Lembaga Pemerintah Pusat DinasBadan Provinsi Jawa Barat DinasBadan Pemerintah KabupatenKota di Wilayah I Universitasakademisi Swastaperusahaan dan KomunitasLembaga Swadaya Masyarakat (LSM) Adapun pengklasifikasian stakeholder dalam studi ini dibagi menjadi stakeholder PNS Pemprov Jabar dengan Non PNS Pemprov Jabar Ukuran sample menurut Roscoe (1975) berkisar antara 30-500 Dalam studi ini total sample diperoleh sejumlah 98 responden

Pengambilan sampel dilakukan secara acak dengan metode penyebaran kuesioner di beberapa group Sosial Media maupun email individu yang pernah berinteraksi dengan BKPP Wilayah I Jawa Barat Dari proses sampling yang dilakukan diperoleh proporsi yang hampir berimbang antara responden PNS Provinsi Jawa Barat (514) dengan Non PNS Provinsi Jawa Barat


489

32 Instrumen Penelitian Pengukuran yang bekaitan dengan persepsi umumnya dilakukan menggunakaan skala Likert dengan indeks 1 sd 5 point Instrumen penelitian umumnya menggunakan kuesioner berbasis internet Analisis statistik menggunakan bantuan aplikasi STATA

33 Penentuan hipotesis2 Hipotesis 1 Kapasitas jejaring BKPP Wilayah I Jawa Barat mendorong tingkat kepercayaan stakeholder terhadap Output Kegiatan BKPP Wilayah I Jawa Barat

OUTPUTTRUST = β0 + β1 NETWCAPACITY + β2 INDVCAPACITY + β3 MANCAPACITY + β4AUTHORITY + u

Hipotesis 2 Kapasitas jejaring BKPP Wilayah I Jawa Barat mendorong tingkat kepercayaan stakeholder untuk bermitra dengan BKPP Wilayah I Jawa Barat Potensi model ekonometrika

BERMITRA = β0 + β1 NETWCAPACITY + β2 INDVCAPACITY + β3 MANCAPACITY + β4AUTHORITY + u

Hipotesis 3 Kapasitas jejaring BKPP Wilayah I Jawa Barat mendorong dukungan kepercayaan eksistensi kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat Potensi model ekonometrika

EKSISTENSI = β0 + β1 NETWCAPACITY + β2 INDVCAPACITY + β3 MANCAPACITY + β4AUTHORITY + u

Hipotesis 4 Adanya perbedaan tingkat kepercayaan kelembagaan antara Stakeholder PNS Provinsi Jawa Barat dengan Stakeholder non PNS Provinsi Jawa Barat

H0 μPNSPEMPROV = μNONPNSPEMPROV H0 μPNSPEMPROV ndash μNONPNSPEMPROV = 0

H1 μPNSPEMPROV ne μNONPNSPEMPROV H1 μPNSPEMPROV ndash μNONPNSPEMPROV ne 0

4 ANALISISPEMBAHASAN

41 Deskriptif statistik Pengklasifikasian secara umum untuk masing-masing variabel adalah sebagai

berikut Tabel 41 mempresentasikan deskriptif statistik variable-variabel utama yang

digunakan dalam penelitian ini Panel A menunjukkan setiap variable tersebut memiliki nilai prosentase yang merepresentasikan tingkatan masing-maing variable tersebut Terkait variable dependen utama yakni variable kepercayaan terhadap eksistensi

2 Keterangan

PARTICIPATE= Tingkat kepercayaan stakeholder terhadap output kegiatan koordinasi dan fasilitasi yang diselenggarakan oleh BKPP Wilayah I Jawa Barat BERMITRA= Tingkat kepercayaan stakeholder untuk bermitra dengan lembaga BKPP Wilayah I Jawa Barat EKSISTENSI=Tingkat kepercayaan stakeholder terhadap eksistensi kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat NETWCAPACITY= Kapasitas Jejaring BKPP Wilayah I Jawa Barat INDVCAPACITY= Kapasitas Individu BKPP Wilayah I Jawa Barat MANCAPACITY=Kapasitas Manajerial BKPP Wilayah I Jawa Barat AUTHORITY= Kewenangan yang dimiliki BKPP Wilayah I Jawa Barat untuk menjalankan Tugas Pokok dan Fungsinya PNSPEMPROV=Stakeholder mitra BKPP Wilayah I Jawa Barat dari kalangan PNS Pemprov Jabar NONPNSPEMPROV= Stakeholder mitra BKPP Wilayah I Jawa Barat dari kalangan non PNS Pemprov Jabar u=distribusi error


490

kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat rata-rata stakeholder BKPP Wilayah I Jawa Barat memberikan penilaian cukup tinggi yakni 6189 Namun kepercayaan terhadap output kegiatan rata-rata rendah yaitu 335 Dalam panel B (Uji korelasi) diprediksi bahwa variable kapasitas jejaring memiliki korelasi positif terhadap semua variable dependen

Tabel 41 Deskriptif Statistik3

Panel A Deskriptif Statistik

Variabel Mean Std Deviasi Min Max

Eksistensi 6189024 3518593 0 100

Output trust 3350515 4150907 0 100

Bermitra 783299 2417631 0 100

Kapasitas Individual 4886598 3976824 0 100

Kapasitas Manajerial 6061856 3262203 0 100

Kapasitas Jejaring 4634021 1509437 0 725

Kewenangan 2103093 3548722 0 100

Panel B Korelasi

Variabel Eksistensi Output

trust Bermitra

Kapasitas

Individual

Kapasitas

Manajerial

Kapasitas

Jejaring Kewenangan

Eksistensi 1

Output trust 01116 1

Bermitra 02829 02699 1

Kapasitas

Individual 00228 04502 04392 1

Kapasitas

Manajerial -00034 04072 04376 05929 1

Kapasitas 01965 05124 03325 05532 05197 1

3 Klasifikasi interval mean Sangat tinggi (microgt80) Tinggi (60lt micro ge80) Sedang (40lt micro ge60) Rendah (20lt micro ge40) Sangat Rendah

(microle20)


491

Jejaring

Kewenangan 00168 07789 01761 03277 03069 04385 1

Catatan klasifikasi Sangat Rendah Rendah SedangTinggi Sangat Tinggi level mean(micro)

42 Hasil Uji Statistik

421 Pengaruh Kapasitas Jejaring terhadap Tingkat Kepercayaan Institusi Pertama-tama uji regresi langsung dilakukan terkait pengaruh kapasitas jejaring

sebagai variabel independent terhadap masing masing varabel dependen yang merepresentasikan tingkat kepercayaan terhadap institusi BKPP Wilayah I Jawa Barat (Tabel 43) Hal menarik bahwa secara signifikan kapasitas jejaring berkontribusi positif terhadap tingkat kepercayaan stakeholder terhadap BKPP baik dalam aspek kemauan untuk bermitra output kegiatan maupun eksistensi kelembagaan Sebagai contoh satu persen poin kenaikan dalam kapasitas jejaring memicu kenaikan 067 persen poin terhadap tingkat kepercayaan untuk bermitra Kemudian analisis melibatkan variabel kontrol yang terdiri dari kapasitas individu kapasitas manajerial dan kewenangan Hasilnya kapasitas jejaring masih masih cukup signifikan mendorong kepercayaan stakeholder untuk bermitra di mana satu persen poin kenaikan kapasitas jejaring berimplikasi padai 034 persen tingkat kepercayaan untuk bermitra

Selanjutnya dalam uji regresi nomor 3 dan 4 analisis melibatkan variabel kepercayaan stakeholder terhadap output kegiatan BKPP sebagai dependen variabel Dalam uji regresi langsung tanpa melibatkan variable control kapasitas jejaring dipandang signifikan pada 10 level signifikansi untuk menolak hipotesis nol Di mana satu persen poin kenaikan kapasitas jejaring berkontirbusi pada 133 kenaikan tingkat kepercayaan stakeholder terhadap output kegiatan yang diselenggarakan BKPP Wilayah I Jawa Barat Akan tetapi tingkat signifikansi ini berubah setelah melibatkan variabel-variabel control (regresi nomor 4) Dalam persamaan regresi nomor 4 tersebut Kewenangan dan kapasitas individual-lah yang justru secara signifikan berkontibusi secara positif pada kenaiakan tingkat kepercayaan stakeholder terhadap output kegiatan yang diselenggarakan BKPP Wilayah I Jawa Barat

Terakhir dalam uji regresi 5 dan 6 penulis melibatkan variable yang paling utama mewakili tingkat kepercayaan stakeholder terhadap institusi BKPP dalam masalah ini yakni tingkat kepercayaan terhadap eksistensi kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat Pada regresi nomor 5 kapasitas jejaring 90 signifikan secara positif berkontribusi terhadap kenaikan kepercayaan stakeholder terhadap eksistensi kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat Di mana satu persen poin kenaikan kapasitas jejaring berkontribusi pada 046 kenaikan kepercayaan eksistensi kelembagaan Kemudian dengan melibatkan variable kontrol dalam regresi nomor 6 kapasitas jejaring bahkan semakin signifikan dengan α 5 Di mana 1 persen poin kenaikan pada kapasitas jejaring berkontribusi pada 076 poin kenaikan terhadap tingkat kepercayaan stakeholder akan eksistensi kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat

Tabel 43 Uji Regresi

Variabel Bermitra Bermitra Output Output Eksistensi Eksistensi


492

trust trust

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Kapasitas

Jejaring

67

(0000)

34

(0053)

133

(0000)

31

(0154)

46

(0077)

76

(0030)

Kapasitas

Individual

15

(0046)

16

(0067)

-060

(0648)

Kapasitas

Manajerial

13

(0108)

09

(0360)

-12

(0450)

Kewenangan -02

(0666)

73

(0000)

-06

(058)

Constant 4704

(0000)

4703

(0000)

-2847

(0020)

-1045

(0248)

4001

(0002)

3837

(0007)

Jumlah Observasi 97 97 97 97 82 82

Catatan 10 5 1 level signifikansi (α)

Berdasarkan uraian pembahasan terhadap tabel 43 tersebut diperoleh beberapa kesimpulan sebagai berikut Pertama kapasitas jejaring umunya berkontribusi secara positif terhadap tingkat kepercayaan stakeholder terhadap institusi BKPP secara umum yang dinilai dari 3 variabel kepercayaan Selain variabel kapasitas jejaring terdapat variabel kapasitas lain yang dianggap secara signifikan meningkatkan kepercayaan stakeholder terhadap institusi BKPP Wilayah I Jawa Barat Dalam kontribusi terhadap tingkat kepercayaan untuk bermitra selain kapasitas jejaring kapasitas individu menjadi variable independen yang signifikan Dalam mendorong tingkat kepercayaan terhadap output kegiatan selain kapasitas jejaring kapasitas individu dan kapasitas kewenangan secara signifikan merupakan variabel yang penting

422 Perbedaan tingkat kepercayaan kelembagaan antara Stakeholder PNS Provinsi Jawa Barat dengan Stakeholder non PNS Provinsi Jawa Barat (t-Test)

Tabel 44 Uji t-Statistik

Variabel Bermitra Bermitra Output

trust

Output

trust

Eksistensi Eksistensi

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

μPNSPEMPROV

(Jumlah Obs)

7582

(35)

7909

(11)

5429

(35)


493

μNONPNSPEMPROV

(Jumlah Obs)

8345

(38)

85

(18)

7039

(38)

μPNSPEMPROV ndash

μNONPNSPEMPROV

762 591 6267

t-Value

(Pr(|T| gt |t|))

138

(017)

094

(0357)

215

(0035)


Berdasarkan Tabel 53 tersebut tampak jelas bahwa rata-rata tingkat kepercayaan PNS Provinsi Jawa Barat terhadap BKPP Wilayah I Jawa Barat lebih rendah daripada rata-rata tingkat kepercataan Stakeholder Non PNS Provinsi Jawa Barat Berdasarkan uji t-Statistik dari ketiga aspek kepercayaan tersebut terdapat satu perbedan yang signifikan dalam tingkat kepercayaan mengenai Eksistensi Kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat antara Stakeholder PNS Pemprov Jabar dengan Stakeholder Mitra Lainnya Hal ini tampak dari nilai Probabilitas (|T| gt |t|) yaitu 0035 yang berarti berada di level signifikansi (α) 5 atau memiliki derajat kepercayaan 95 untuk menolak Hipotesis Nol yang berbunyi ―Tidak ada perbedaan tingkat kepercayaan kelembagaan antara Stakeholder PNS Provinsi Jawa Barat dengan Stakeholder non PNS Provinsi Jawa Barat

5 KESIMPULAN

Dapat disimpulkan bahwa Hipotesis 1 3 dan 4 diterima sedangkan hipotesis 2 ditolakLebih lanjut kapasitas kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat berkontribusi terhadap tingkat kepercayaan institusi BKPP Wilayah I Jawa Barat dari para stakeholder mitra BKPP Semakin tinggi kapasitas kelembagaan tersebut akan semakin tinggi pula tingkat kepercayaannya Dari tingkat kepercayaan yang dinilai dalam hal ini yaitu kepercayaan untuk bermitra kepercayaan terhadap output kegiatan dan kepercayaan terhadap eksistensi kelembagaan kepercayaan terhadap eksistensi kelembagaan inilah yang memiliki peran vital dalam menentukan masa depan BKPP pasca Implementasi PP 18 Tahun 2016 Hal ini dikarenakan eksistensi kelembagaan BKPP sangat bergantung pada seberapa dibutuhkannya institusi tersebut di Provinsi Jawa Barat Hal ini karena memang tidak ada dasar secara eksplisit yang menyatakan keberadaan lembaga sejenis dalam peraturan tersebut

6 SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar Pertama perlu dilakukan upaya-upaya peningkatan Kapasitas jejaring yang merupakan hal yang penting bagi lembaga koordinator seperti BKPP karena kapasitas ini terbukti secara signifikan berkontribusi positif baik terhadap kepercayaan stakeholder untuk bermitra maupun kepercayaan terhadap eksistensi kelembagaan Kedua perlunya peningkatan


494

kapasitas individu aparatur BKPP secara merata karena dapat memainkan peranan penting terhadap tingkat kepercayaan stakeholder mengenai output kegiatan BKPP Wilayah I Jawa Barat Ketiga perlunya peningkatan otoritaskewenangan sebagai kapasitas kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat karena memegang peranan penting yang berkontribusi positif pada kepercayaan stakeholder akan output kegiatan dan eksistensi kelelmbagaan Keempat karena adanya perbedaan pandangan yang cukup signifikan kepercayaan terhadap eksistensi kelembagaan antara stakeholder PNS Provinsi dengan Non PNS Provinsi Jawa Barat berbagai koordinasi yang dilakukan BKPP ke perangkat daerah Provinsi Jawa Barat dipandang perlu untuk ditingkatkan

Keputusan terkait masadepan BKPPW harus segera diambil Meskipun sejatinya peluang untuk peningkatan kepercayaan publik terhadap lembaga ini ada namun membutuhkan waktu dan upaya besar dan langkah langkah ekstreme dalam peningkatan kapasitas-kapasitas sebagaimana dijelaskan diatas Dan hal tersebut perlu dilakukan bersama-sama baik dari internal BKPP maupun eksternal terutama pemerintah Provinsi Jawa Barat

DAFTAR PUSTAKA

Goldsmith S amp Eggers WD 2004 Governing by network The new shape of the public sector Brookings Institution Press pp3ndash24

Hodgson GM 2006 What are institutions Journal of Economic Issues XL(1) pp1ndash25

Hutchison ML amp Johnson K 2005 CAPACITY TO TRUST INSTITUTIONAL CAPACITY CONFLICT AND POLITICAL TRUST IN AFRICA 2000-2005 pp2000ndash2005

Kroeger F 2012 Trusting organizations The institutionalization of trust in interorganizational relationships Organization 19(6) pp743ndash763

Muntildeoz J Torcal M amp Bonet E 2011 Institutional trust and multilevel government in the European Union Congruence or compensation European Union Politics 12(4) pp551ndash574

Nyhan RC 2000 Changing The Paradigm Trust and Its Role in Public Sector Organizations American Review of Public Administration 30(1) pp87ndash109

Oomsels P amp Bouckaert G 2014 Studying Interorganizational Trust in Public Administration Public Performance amp Management Review 37(4) pp577ndash604 Available at httpwwwtandfonlinecomdoifull102753PMR1530-9576370403

Peraturan Pemerintah Nomor 18 Tahun 2016 tentang Perangkat Daerah Roscoe 1975 Fundamental research statistics for the behavioral sciences Tudela F Gupta S amp Peeva V 2004 Institutional Capacity and Climate Actions

OECD Papers 4(2) pp1ndash36 Available at httpsearchebscohostcomloginaspxdirect=trueampdb=buhampAN=12965466ampsite=ehost-live

UNDP 2011 Governance Principles Institutional Capacity and Quality Towards Human Resilience Sustaining MDG Progress in an Age of Economic Uncertainty p292 Available at httpwwwundporgcontentdamundplibraryPoverty ReductionInclusive developmentTowards Human


495

ResilienceTowards_SustainingMDGProgress_Ch8pdf Vangen S amp Huxham C 2003 Nurturing Collaborative Relations Building Trust in

Interorganizational Collaboration The Journal of Applied Behavioral Science 5(39) pp5ndash31

Wasistiono S 2017 Paparan Analisis Eksistensi Bkpp Pada Saat Berlakunya UU Nomor 23 Tahun 2014 Dipaparkan pada Rapat Kerja BKPP Se Jawa Barat 20 Februari 2017

Wooldridge JM 2013 Introductory Econometrics South-Western USA Cengage Learning


496

IMPLEMENTASI KEBIJAKAN PELAYANAN PRIMA ADMINISTRASI

KEPENDUDUKAN DALAM BENTUK INOVASI-INOVASI PELAYANAN

PADA DINAS KEPENDUDUKAN DAN CACATAN SIPIL KABUPATEN

PADANG PARIAMAN

ABSTRAK Oleh

DESWAN SYAM (Widyaiswara Ahli Muda Pusat PSDM Kemendagri Regional Bukittinggi

HP08116691505 Email bgddesyamkogmailcom)

Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman telah berhasil melaksanakan inovasi-inovasi pelayanan administrasi kependudukan untuk memberikan pelayanan administrasi kependudukan yang terbaik atau prima (excellent service) kepada masyarakat Kabupaten Padang Pariaman khususnya Pada saat penelitian ini dilakukan telah ada sebanyak 21 (dua puluh satu) buah inovasi yang berhasil dilaksanakan di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Keberhasilan menciptakan dan melaksanakan inovasi-inovasi pelayanan tersebut Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman mendapatkan penghargaan dan apresiasi positif dari Pemerintah Kabupaten Padang Pariaman Pemerintah Propinsi Sumatera Barat dan kementerian pemerintah pusat Penelitian ini menggunakan metode kualitatif untuk melihat permasalahan bagaimana implementasi kebijakan inovasi-inovasi pelayananadministrasi kependudukan di Dinas Dukcapil Kabapaten Padang Pariaman Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara pengamatan secara intensif (observation) wawancara yang dilakukan mendalam (indepth interview) dan teknik dokumentasi serta telaah kepustakaan Wawancara dilakukan secara terbuka terhadap informan kunci (key informan) Teknik analisis data yang digunakan yaitu melalui tahapan reduksi data dan penyajian data dalam bentuk yang mudah dipahami Data yang dikumpulkan selanjutnya diproses dan disajikan dalam bentuk tulisan yang tersusun secara sistematis

Kata kunci implementasi kebijakan pelayan publik inovasi stakeholder Jejaring kerja


497

PENDAHULUAN Administrasi Kependudukan adalah rangkaian kegiatan penataan dan penertiban

dalam penerbitan dokumen dan data kependudukan melalui pendaftaran penduduk pencatatan sipil pengelolaan informasi administrasi kependudukan serta pendayagunaan hasilnya untuk pelayanan publik dan pembangunan sektor lain Pelayanan administrasi kependudukan adalah pelayanan administrasi dasar yang dibutuhkan oleh setiap warga negara di Republik Indonesia Pelayanan administrasi kependudukan memberikan perlindungan pengakuan penentuan status pribadi dan status hukum setiap Peristiwa Kependudukan dan Peristiwa Penting yang dialami oleh Penduduk Indonesia dan Warga Negara Indonesia yang berada di luar wilayah Negara Kesatuan Republik Indonesia Pelayanan administrasi kependudukan memberikan kepastian hukum bagi setiap warga negara tentang penetapan tempat dan tanggal lahir status kewarganegaraan status pernikahan orang tua anak agama kematian dan informasi lainnya yang berkaitan dengan diri seorang warga negara Dokumen-dokumen produk pelayanan administrasi kependudukan seperti Akta Kelahiran Kartu Keluarga (KK) Kartu Tanda Penduduk (KTP) Akta Kematian dan dokumen lainnya Jika seorang warga negara tidak mempunyai dokumen-dokumen tersebut di atas maka akan kesulitan untuk mendapatkan pelayanan publik lainnya yang dibutuhkan oleh warga negara tersebut termasuk perlindungan hukum

Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil (Dinas Dukcapil) Kabupaten Padang Pariaman telah berhasil melaksanakan inovasi-inovasi pelayanan untuk memberikan pelayanan administrasi kependudukan yang terbaik atau prima (excellent service) kepada masyarakat Kabupaten Padang Pariaman khususnya Pada saat penelitian ini dilakukan telah ada sebanyak 21 (dua puluh satu) buah inovasi yang berhasil dilaksanakan di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Keberhasilan ini telah menjadikan Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman menjadi organisasi perangkat daerah yang paling produktif menciptakan inovasi-inovasi di Kabupaten Padang Pariaman Oleh sebab itu Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman telah banyak mendapatkan apresiasi positif dan penghargaan dari Pemerintah Kabupaten Padang Pariaman Pemerintah Propinsi Sumatera Barat dan kementerian pemerintah pusat Beberapa penghargaan tersebut diantaranya adalah Juara I (pertama) ―Citra Pelayanan Prima dari Gubernur Sumatera pada tahun 2012 Pada tahun yang sama mendapatkan penghargaan Menteri Dalam Negeri sebagai Dinas Dukcapil terbaik II (kedua) dalam pemberian pelayanan Kartu Tanda Penduduk Elektronik Pada Tahun 2016 dan Tahun 2018 mendapatkan Juara I (pertama) ―Inovasi Pelayanan Publik tingkat Propinsi Sumatera Barat Mendapatkan kunjungan dari Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara pada Tahun 2017 Sampai saat sekarang Kepala Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman (Informan kunci) sering diundang menjadi narasumber di berbagai daerah di seluruh Indonesia dalam seminar inovasi daerah dan inovasi-inovasi pelayanan administrasi kependudukan

Sehubungan penjelasan di atas maka penelitian ini bertujuan untuk mengkaji proses implementasi kebijakan pelayanan prima administrasi kependudukan melalui inovasi-inovasi pelayanan di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman beserta faktor-faktor pengaruhnya


498

KAJIAN LITERATUR Implementasi Kebijakan Publik

Van Meter dan Van Horn (dalam Winarno 2005) mengemukakan implementasi sebagai tindakan yang dilakukan oleh individu pejabat atau kelompok pemerintah atau swasta yang diarahkan pada tercapainya tujuan yang telah digariskan dalam keputusan kebijaksanaan Sementara menurut Parsons (200515) kebijakan adalah seperangkat aksi atau rencana yang mengandung tujuan politik Jadi kebijakan publik merupakan rangkaian kegiatan bernegara yang dilakukan untuk memecahkan suatu masalah dalam mencapai tujuan politik tertentu Implementasi kebijakan publik menurut Van Meter dan Van Horn (dalam Winarno 2005) adalah tindakan-tindakan yang dilakukan oleh organisasi publik yang diarahkan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan berdasarkan keputusan yang dibuat sebelumnya Tindakan tersebut mencakup usaha untuk mengubah keputusan menjadi tindakan yang operasional dalam kurun waktu tertentu maupun dalam rangka melanjutkan usaha-usaha untuk mencapai perubahan besar maupun perubahan kecil yang ditetapkan oleh keputusan kebijakan George C Edward III dalam Tahir (201196-109) menyatakan bahwa terdapat empat faktor yang berpengaruh terhadap keberhasilan atau kegagalan implementasi kebijakan yaitu communication resources disposition dan beureaucratic structure

Pelayanan Publik

Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 mendefinisikan pelayanan publik sebagai rangkaian kegiatan dalam rangka pemenuhan kebutuhan pelayanan sesuai dengan peraturan perundang-undangan bagi setiap warga negara dan penduduk atas barang jasa danatau pelayanan administratif yang disediakan oleh penyelenggara pelayanan publik

Berkaitan dengan pelayanan publik dalam paradigma New Public service Denhart amp Denhart dalam Bandu (2013) menegaskan bahwa ―public servants do not deliver customer service they deliver democracy New Public Service lebih mengedepankan partisipasi masyarakat dalam administrasi publik (pelayanan administrasi publik) Masyarakat berada pada posisi warga negara (citizens) atau dapat diterjemahkan sebagai pemilik negara yang harus dilayani oleh penyedia pelayanan (service providers) yaitu institusi pemerintahan Inovasi

Inovasi (innovation) menurut kamus New Oxford American adalah ―membuat perubahan pada suatu hal yang sudah ada terutama dengan cara memperkenalkan metode-metode baru Scott D Anthony (2016) dalam buku kecilnya ―The Little Black Book of Innovation memberikan pemahaman lebih sederhana tentang pengertian inovasi yaitu ―something different that has impact (sesuatu yang berbeda yang mempunyai dampak) Menurut penjelasannya makna kata ―berbeda dipahami menurut masing-masing orang apakah itu seorang pelanggan atasan partner kerja atau teman yang memandang dan merasakan perbedaan itu Makna kata ―dampak adalah suatu hasil yang dapat diukur apakah itu keuntungan kinerja yang baik pengaruh dalam kehidupan seseorang atau justru hal yang sama sekali berbeda Ia memberikan tips atau kunci perbedaan yang membedakan ―seorang kreatif dengan ―seorang innovator adalah melaksanakannya


499

METODE PENELITIAN

Penelitian ini menggunakan metode kualitatif untuk melihat permasalahan bagaimana implementasi kebijakan inovasi-inovasi pelayanan administrasi kependudukan di Dinas Dukcapil Kabapaten Padang Pariaman Metode kualitatif Bogman dan Taylor (dalam Moleong 2005 3) melihat bahwa metode kualitatif merupakan prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang diamati

Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara pengamatan secara intensif (observation) wawancara yang dilakukan mendalam (indepth interview) dan teknik dokumentasi serta telaah kepustakaan Wawancara dilakukan secara terbuka terhadap Informan kunci (key informan) yaitu Muhammad Fadly AP MM kepala Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman dan juga wawancara kepada beberapa pegawai Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman serta beberapa masyarakat yang membutuhkan pelayanan

Teknik analisis data yang digunakan yaitu melalui tahapan reduksi data dan penyajian data dalam bentuk yang mudah dipahami Data yang dikumpulkan selanjutnya diproses dan disajikan dalam bentuk tulisan yang tersusun secara sistematis Dengan demikian data tersebut mudah dipahami dan memudahkan pula dalam penarikan kesimpulan untuk menjawab pertanyaan penelitian Analisis interaktif menurut Miles dan Huberman dalam Sugiyono (2008) yaitu Collection Reduction Display dan Conclusion Drawing

ANALISISPEMBAHASAN Kondisi Existing Organisasi Sebelum Perubahan

Pada akhir Tahun 2010 Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman berada pada kondisi sistem darn mekanisme pelayanan administrasi kependudukan yang sangat tidak teratur Ruangan pelayanan sangat sibuk dan ribut pada waktu tertentu hampir menyamai kondisi pasar tradisional Masyarakat pemohon selalu mengeluh dengan hasil pelayanan yang diberikan oleh petugas pelayanan Berdasarkan hasil identifikasi informan kunci penyebab permasalahan dirumuskan sebagai berikut 1 Sistem Antrian Masih Konvensional

Sistem antrian yang ada sangat konvensional dimana masyarakat pemohon menumpukkan berkas permohonannya di atas meja petugas pelayanan Urutan antrian adalah siapa yang datang pertama berkas permohonannya berada paling atas yang datang kedua berada dibawah dan seterusnya Masyarakat berdiri dan berdesakan di depan meja petugas pelayanan atau di sekitar berkas permohonan yang ditumpuk Hal ini terjadi karena masyarakat pemohon tidak ingin berkas permohonannya ditimpa atau berada di bawah berkas permohonan yang baru datang

2 Informasi Pelayanan Terbatas

Masyarakat pemohon belum mendapatkan informasi jelas tentang sistem mekanisme dan prosedur pelayanan administrasi kependudukan di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Informasi pelayanan memalui selebaran (leaflet) cukup tersedia di meja petugas pelayanan dan papan informasi alur pelayanan


500

telah terpasang di dinding ruang petugas pelayanan Namun masyarakat pemohon lebih sering bertanya langsung kepada petugas pelayanan tentang persyaratan dan prosedur pelayanan administrasi kependudukan

3 Pelayanan Cepat Melalui Oknum Pegawai Dinas Masyarakat pemohon merasa tidak nyaman dengan sistem antrian yang ada sehingga mencari jalan lain untuk mendapatkan pelayanan yang lebih cepat Salah satu cara yang dilakukan adalah menggunakan kedekatan dengan oknum pegawai dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman yang disebut ―orang dalam Masyarakat pemohon dapat menemui langsung pegawai Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman yang dikenalnya di dalam kantor dan minta tolong mempercepat proses penerbitan adiministrasi kependudukannya Cara lain masyarakat pemohon bertemu di luar kantor dengan pegawai Dinas Dukcail Kabupaten Padang Pariaman Alasan yang biasa disampaikan oleh oknum pegawai tersebut adalah masyarakat pemilik berkas permohonan itu adalah keluarga dekat atau masih ada hubungan keluarga atau masih saudara

4 Terdapatnya Calo Pelayanan Administrasi Kependudukan Cara kedua yang ditempuh oleh masyarakat pemohon adalah menggunakan orang-orang yang menawarkan jasa pengurusan dokumen kependudukan yang berkeliaran di sekitar loket pelayanan Informan kunci menyebut orang-orang tersebut dengan istilah Calo (Panders) Orang-orang ini menawarkan jasa mempercepat pengurusan dokumen administrasi kependudukan dan mengaku mempunyai kedekatan dengan pegawai Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman

5 Rendahnya Kompetensi Petugas Pelayanan Petugas pelayanan administrasi kependudukan dipersepsikan dengan orang yang harus tegas dan sedikit galak Petugas harus terbiasa dengan keluhan dan bentakan dengan kata-kata kasar masyarakat pemohon ketika melayani penerimaan berkas permohonan Sehingga pegawai penjaga kantor juga harus ikut membantu di meja penerimaan berkas

Proses Perubahan Organisasi

Hal yang pertama dilakukan oleh informan kunci adalah mengajak seluruh pegawai Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman yang berjumlah 26 orang saat itu untuk melihat keadaan tersebut sebagai masalah yang harus dilakukan perubahan4 Perubahan terhadap sistem mekanisme dan prosedur pelayanan adminstrasi kependudukan serta perubahan pola pikir pegawai di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Informan kunci mengatakan bahwa tidak mudah mengajak orang berubah5 Dalam masa 1 (satu) tahun hanya 3 (tiga) orang pegawai yang mendukung kebijakannya Informan kunci sukses merangkul seluruh pegawai dalam mendukung perubahan pada tahun ketiga masa kepemimpinannya

4 Rhenald Kasali 2005 Change hal 113 mengatakan bahwa untuk menghasilkan perubahan pertama-tama

dibutuhkan kemampuan untuk melihat ldquoseeing is believingrdquo 5 Ibid ldquoseeing but not believingrdquohellip Sebagian orang yang melihat ternyata tidak bergerak


501

Proses perubahan dimulai dengan melakukan internalisasi visi misi dan nilai-nilai pelayanan kepada seluruh pegawai Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Kepala dinas menggambarkan visinya ke seluruh pegawai bahwa Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman harus lebih baik dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Kepala dinas memberikan tantangan kepada seluruh pegawai untuk dapat menciptakan 1 (satu) orang 1 (satu) inovasi pelayanan sebagaimana tantangan Bupati Padang Pariaman kepada seluruh kepala Organisasi Perangkat Daerah (OPD) untuk dapat menciptakan 1 (satu) inovasi dalam 1 (satu) tahun di OPD-nya masing-masing

Setelah delapan tahun berjalan Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman telah berhasil menciptakan inovasi pelayanan hingga mencapai 21 (dua puluh satu) buah inovasi6 Bahkan 3 (tiga) buah inovasi pelayanan akan dilakukan lounching pada bulan Desember 2018 Sebagian besar inovasi pelayanan yang diciptakan berbasis Information Technologi (IT) yang menjadi trend masyarakat kontemporer Seluruh inovasi pelayanan tersebut dikuatkan dengan sebuah Surat Keputusan Kepala Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Faktor Pendorong dan Penghambat

Inovasi pelayanan administrasi kependudukan adalah sebuah produk kebijakan di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Implementasi sebuah kebijakan dapat diukur dengan menggunakan teori implementasi dari George C Edward III dengan empat faktor yaitu communication resources disposition dan beureaucratic structure 1 Komunikasi

Implementasi kebijakan inovasi pelayanan berhasil dilaksanakan berkat dukungan dan kerjasama dari seluruh stakeholder Stakeholder internal yaitu pegawai Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman adalah orang yang merumuskan dan melaksanakan inovasi pelayanan tersebut Komunikasi yang dibangun dalam internal organisasi menggunakan teknologi android Rapat-rapat kerja di lingkungan Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman disusun hanya berlangsung selama 15 menit setiap minggunya termasuk rapat pengambilan keputusan oleh Kepala Dinas Publikasi dan informasi inovasi pelayanan kepada stakeholder eksternal dan masyarakat umum dilakukan melalui lounching inovasi pelayanan dan website resmi Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman wwwdukcapilpadangpariamankabgoid Sistem informasi pelayanan publik didukung media sosial WhatsApp (WA) Twiter Facebook Istagram dan Youtube Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman juga telah membuat aplikasi ―Dukcapilceria Mobile yang dapat didownload pada aplikasi ―Google Play Store Aplikasi ini selain memberikan informasi tentang syarat dan prosedur pelayanan administrasi kependudukan juga dapat melakukan pemesanan nomor antrian mengadukan permasalahan berkaitan pelayanan administrasi kependudukan dan pengecekan proses penerbitan KTP-EL miliknya

2 Sumber Daya Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman telah melakukan penataan sistem manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) untuk mendukung operasional inovasi pelayanan yang sebagian besar berbasis IT Mulai dari perencanaan dan

6 Nama-nama inovasi dapat dilihat dalam website wwwdukcapilpadangpariamankabgoid


502

rekruitment pegawai yang sesuai dengan kebutuhan Pengembangan SDM berbasis kompetensi kepada pegawai dilakukan dengan mengikutkan pelatihan sesuai tugas pokoknya (job description) minimal 1 (satu) kali dalam setahun Masyarakat dapat melihat informasi tentang kompetensi pegawai yang sedang melayaninya melalui pajangan kompetensi pegawai di dekat posisi pegawai bersangkutan Selain itu sarana dan prasarana pendukung pelayanan juga sangat membantu implementasi inovasi-inovasi pelayanan Penyediaan sarana dan prasarana tidak terlepas dari dukungan anggaran yang memadai Bupati Padang Pariaman memberikan apresiasi yang tinggi kepada prestasi perubahan yang dilakukan oleh Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman dalam bentuk persetujuan usulan anggaran setiap tahunnya Hal ini berdasarkan hasil Survey Kepuasan Masyarakat (SKM) yang dilaksanakan oleh Pemerintah Kabupaten Padang Pariaman dengan lembaga survey terpercaya Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman menunjukkan pada posisi mutu pelayanan A (terbaik)7

3 Sikap Pelaksana (disposition) Tantangan terberat yang dihadapi dalam mengelola perubahan adalah pola pikir beberapa pegawai yang tidak mau berubah umumnya pegawai senior Mereka sudah terbiasa dengan budaya kerja masa lalu yang malas membenarkan yang biasa dan rasa enggan mencoba hal yang baru Tekad kepala dinas untuk mewujudkan visi dan misi organisasi adalah konsisten melakukan perubahan Langkah strategis yang dilakukan adalah memberikan tantangan kepada seluruh pegawai untuk dapat menciptakan 1 (satu) orang 1 (satu) inovasi pelayanan Ide kreatif menciptakan inovasi pelayanan sebagian besar datang dari pegawai-pegawai atau staf pada Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Ide inovasi biasanya muncul ketika pegawai menemui masalah yang bersentuhan langsung dengan masyarakat pemohon Proses perumusan dan penciptaan inovasi melibatkan seluruh stakeholder internal Sehingga inovasi pelayanan lebih mudah diterima karena semua merasa berperan dalam proses penciptaan inovasi Sanksi disiplin ditegakkan kepada pegawai yang tidak mentaati aturan disiplin dan melanggar komitmen pegawai serta nilai-nilai budaya kerja secara tegas diberlakukan Sebaliknya pemberian penghargaan kepada pegawai yang dianggap melakukan pelayanan terbaik juga dipublikasikan dan masyarakat juga dapat melihat pajangan pegawai pelayan terbaik di ruang tunggu pelayanan Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman

4 Struktur Birokrasi Inovasi pelayanan administrasi kependudukan berbasis Information Technologi (IT) hakikatnya telah memangkas jalur birokrasi pelayanan Contohnya masyarakat mengadukan permasalahan pelayanan administrasi kependudukan melalui aplikasi ―Dukcapilceria Mobile secara langsung permasalahan diterima oleh kepala dinas dan beberapa pejabat melalui dashboard back office Respon terhadap permasalahan dilakukan dalam waktu 24 (dua puluh empat) jam Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman juga telah menyediakan Ruang Konsultasi dan

7 Ibid


503

Pengaduan di front office jika masyarakat merasa respon permasalahannya belum memuaskan Selain itu Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman telah membentuk 5 (lima) unit kerja pelayanan ―Gerai Dukcapil untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat 3 (tiga) ―Gerai Dukcapil ditempatkan di 3 (tiga) wilayah kecamatan terjauh 2 (dua) ―Gerai Dukcapil khusus dibuka di Bangsal Kebidanan Rusah Sakit Umum Daerah (RSUD) Pariaman dan Rumah Sakit Islam Asyiah Pariaman untuk memberikan pelayanan ―Anak Lahir Pulang Membawa Akta Kelahiran (ALPABETA)

KESIMPULAN Proses implementasi kebijakan pelayanan prima administrasi kependudukan

melalui inovasi-inovasi pelayanan di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman telah berjalan dengan baik Proses yang cukup panjang untuk menciptakan inovasi pelayanan hingga mencapai 21 (dua puluh satu) buah inovasi Hal ini tidak lepas dari gaya kepemimpinan kepala dinas (informan kunci) yang visioner dan simpatik dalam mengelola Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman sehingga berhasil merubah kondisi pelayanan administrasi kependudukan yang bermasalah menjadi kondisi pelayanan prima

Proses implementasi kebijakan inovasi-inovasi pelayanan mempunyai faktor-faktor pendorong Adapun faktor-faktor pendorong tersebut adalah 1 Komunikasi

Komunikasi yang dibangun dalam internal organisasi sangat efektif dan efisien menggunakan teknologi android dengan inovasi aplikasi diciptakan sendiri Rapat evaluasi kinerja diselenggarakan hanya selama 15 menit setiap minggunya termasuk rapat pengambilan keputusan oleh Kepala Dinas Publikasi dan informasi inovasi pelayanan kepada masyarakat umum dilakukan dalam acara launching inovasi pelayanan dan website resmi wwwdukcapilpadangpariamankabgoid Sistem informasi pelayanan publik juga didukung media sosial WhatsApp (WA) Twiter Facebook Istagram dan Youtube serta aplikasi ―Dukcapilceria Mobile

2 Sumber Daya Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) yang kompeten dalam mendukung operasional inovasi pelayanan berbasis IT Publikasi kompetensi pegawai dilakukan agar masyarakat mengetahui bahwa pegawai yang sedang melayaninya sangat kompeten di bidangnya Penyediaan sarana dan prasarana pendukung pelayanan dalam membantu implementasi inovasi-inovasi pelayanan mendapat dukungan dari Bupati Padang Pariaman Hal ini disebabkan pelayanan yang dilakukan Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman menunjukkan pada posisi mutu pelayanan A (terbaik) di Lingkungan Pemerintah Kabupaten Padang Pariaman

3 Sikap Pelaksana (disposition) Proses perumusan dan penciptaan inovasi melibatkan seluruh stakeholder internal Sehingga inovasi pelayanan lebih mudah diterima karena semua berperan dalam proses penciptaan inovasi Sanksi disiplin ditegakkan kepada pegawai yang tidak


504

mentaati aturan disiplin dan melanggar komitmen pegawai nilai-nilai budaya kerja secara tegas diberlakukan Sebaliknya pemberian penghargaan kepada pegawai yang dianggap melakukan pelayanan terbaik juga dipublikasikan

4 Struktur Birokrasi Inovasi pelayanan administrasi kependudukan berbasis Information Technologi (IT) dengan media sosial WhatsApp (WA) Twiter Facebook Istagram dan Youtube serta aplikasi ―Dukcapilceria Mobile hakikatnya telah memangkas jalur birokrasi pelayanan Selain itu Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman telah membentuk 5 (lima) unit kerja pelayanan ―Gerai Dukcapil untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat 3 (tiga) ―Gerai Dukcapil ditempatkan di 3 (tiga) wilayah kecamatan terjauh 2 (dua) ―Gerai Dukcapil khusus dibuka di Bangsal Kebidanan Rusah Sakit Umum Daerah (RSUD) Pariaman dan Rumah Sakit Islam Asyiah Pariaman untuk memberikan pelayanan ―Anak Lahir Pulang Membawa Akta Kelahiran (ALPABETA)

SARAN

Berdasarkan hasil observasi dan wawancara peneliti merekomendasikan sebagai berikut 1 Meningkatkan jejaring kerja dengan Nagari-nagari (desa) dalam pendataan

penduduk sehingga masing-masing nagari mempunyai data base kependudukan warga masyarakatnya Selanjutnya data base ini diolah untuk melengkapi data base digital di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Sehingga pelayanan administrasi kependudukan semakin lebih baik

2 Menciptakan inovasi pelayanan administrasi kependudukan menggunakan teknologi 40 Menurut pendapat peneliti jika data base digital warga telah sempurna maka memungkinkan penggunaan teknologi 40 dalam pelayanan administrasi kependudukan di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman

PUSTAKA 1 Anthony D Scott The Little Black Book of Innovation 2016 Elex Media

Komputindo Jakarta 2 Freeman R Edward Strategic Management Stakeholders Approach 1984

Pitman Boston 3 Moleong Lexy J Metodologi Penelitian Kualitatif Edisi Revisi 2005 PT Remaja

Rosda Karya Bandung 4 Nugroho Riant Kebijakan Publik Formulasi Implementasi dan Evaluasi 2003

Elex Media Komputindo Jakarta 5 Subarsono AG Analisis Kebijakan Publik Konsep Teori dan Aplikasi 2010

Pustaka Pelajar Yogyakarta 6 Wibawa Samodra Yuyun Purbokusumo dan Agus Pramusinto Evaluasi

Kebijakan Publik 1994 PT Raja Grafindo Jakarta 7 Winarno Budi Teori dan Proses Kebijakan Publik 2002 Media Pressindo

Yogyakarta 8 _____ Kebijakan Publik Teori dan Proses 2007 Media Pressindo Yogyakarta 9 Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik


505

10 Undang-Undang (UU) Nomor 23 Tahun 2006 Tentang Administrasi Kependudukan 11 Undang-Undang (UU) Nomor 24 Tahun 2013 Tentang Perubahan Atas Undang-

Undang Nomor 23 Tahun 2006 Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 102 Tahun 2012 Tentang Perubahan Atas

Peraturan Pemerintah Nomor 37 Tahun 2007 Tentang Pelaksanaan Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2006 Tentang Administrasi Kependudukan


506

PENGARUH PARTISIPASI DAN DISKRESI TERHADAP KUALITAS

PELAYANAN PUBLIK PADA PELAYANAN TERPADU SATU PINTU

ABSTRAK Oleh

Ir BAMBANG SUBAGIO MSi (Widyaiswara Ahli Utama Pusat Kajian Dan Pendidikan Dan Pelatihan Aparatur

(PKP2A) I Bandung HP- Email aisbamsgmailcom)

Pengaruh partisipasi dan diskresi terhadap kualitas pelayanan publik pada Dinas Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kabupaten Bandung Barat (DPMPTSP KBB) Permasalahan meliputi (1) pengaruh partisipasi terhadap kualitas pelayanan publik (2) pengaruh diskresi terhadap kualitas pelayanan publik serta (3) pengaruh partisipasi dan diskresi secara bersama-sama terhadap kualitas pelayanan publik Fokus kajian Pelayanan Terpadu Satu Pintu pada DPMPTSP KBB khusus izin lokasi dan izin mendirikan bangunan sebagai pelaksanaan program reformasi birokrasi diharapkan menjadi pengungkit (leverage) dalam penyelenggaraan implementasi kebijakan pelayanan publik di daerah secara prima Kajian dengan metode kuantitatif memakai pendekatan explanatory Sample populasi pegawai DPMPTSP KBB (aparatur birokrasi pelayan perizinan) dan stakeholders penerima layanan dengan teknik penarikan acak sederhana (sample random sampling) berstrata proporsional untuk responden Teknik analisis untuk menjawab hipotesis penelitian dengan uji hubungan kausalitas Data primer dikumpul memakai teknik survey (kuesioner) dan observasi Pengujian parsial diharapkan dapat diketahui setiap variabel pengaruhnya terhadap kualitas pelayanan publik Korelasi antara partisipasi dan diskresi terhadap kualitas pelayanan publik Dari kajian diharapkan ada saranrekomendasi agar implementasi kebijakan PTSP dapat berkualitas untuk meningkatkan kepuasan stakeholders sebagai pelaksanaan reformasi birokrasi dalam penyelenggaraan kepemerintahan yang baik dan bersih khususnya dalam pelayanan izin lokasi dan izin mendirikan bangunan

Kata Kunci partisipasi diskresi kualitas pelayanan publik


507

A PENDAHULUAN

Perubahan paradigma dalam lingkungan stratejik nasional dan internasional yang dihadapi dewasa ini mengisyaratkan adanya pembaharuan Sistem Kelembagaan dan Ketatalaksanaan yang diikuti oleh tuntutan Peningkatan Kompetensi Sumber Daya Manusia Aparatur Sipil Negara dalam Penyelenggaraan Administrasi Pemerintahan yang Integritas Inovatif Profesional dan Peduli Penyelenggaraan Pemerintahan dalam program Reformasi Birokrasi termasuk pelaksanaan Otonomi Daerah mengacu pada terselenggaranya Pelayanan Publik Berkualitas (Public Service Excellence) Kepemerintahan yang Baik dan Bersih (Good and Clean Governance) serta bebas dari praktek KKN

Pentingnya memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat secara partisipatif akomodatif transparan akuntabel adil terpadu dan komprehensif pemerintah menerbitkan UU 202009 (Pelayanan Publik) Dalam hal ini pemerintah telah melakukan perubahan mendasar di bidang kelembagaan dan kepegawaian negeri sipil sebagai upaya memenuhi tuntutan peningkatan kompetensi sumber daya manusia (aparatur) dalam penyelenggaraan pemerintahan yang baik Perubahan paradigma yang terjadi jika dahulu pemerintah adalah pihak yang dilayani saat ini pemerintah berfungsi sebagai yang melayani (Pelayan Publik)

Upaya peningkatan Kualitas Pelayanan Publik harus dilaksanakan oleh aparatur pemerintah pada semua tingkatan (Pemerintah Pusat dan Daerah) secara konsisten dan berkelanjutan dengan memperhatikan kebutuhan harapan dan kepuasan masyarakat Yaitu pelayanan secara cepat tepat murah terbuka sederhana mudah serta tidak diskriminatif dikenal dengan Pelayanan Prima (Excellence Service)

Ketentuan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (PTSP) sesuai Per-Pres 272009 dan PerKa BKPM-RI 122009 (Pedoman dan Tata Cara Permohonan Penanaman Modal) serta Per-Ka BKPM-RI 12009 (Tata Cara Pelaksanaan Pembinaan dan Pelaporan Pelayanan Terpadu Satu Pintu di Bidang Penanaman Modal) namun Penyelenggaraan Pelayanan Publik hingga saat ini belum berjalan sebagaimana diharapkan Hal ini terlihat dari masih adanya keluhan dan pengaduan masyarakat baik secara langsung kepada pemberi layanan ombudsman maupun melalui media massa Untuk mengatasinya diperlukan komitmen dan konsisten yang tegas serta jelas dari aktor aparatur birokrat (pejabat dan staf) sebagai pelaksana pelayanan di garda depan (Front LinnerFront Office) dalam Organisasi Pelayanan Publik (DPM-PTSP) untuk lebih mengerti dan memahami Konsep Pelayanan Publik secara umum dan spesifik teknis

Suparmoko (2002106)8 menjelaskan bahwa kinerja birokrasi khususnya dalam aspek pelayanan publik menjadi isu yang sangat strategis karena mempunyai implikasi yang luas dalam kehidupan ekonomi dan politik Dalam kehidupan ekonomi selain karena faktor kepastian hukum dan keamanan nasional sumber daya aparatur yang berkualitas dan diikuti dengan perbaikan kinerja birokrasi dapat memperbaiki iklim investasi Sedangkan dalam kehidupan politik perbaikan kinerja birokrasi dapat memberikan implikasi terhadap meningkatnya kepercayaan masyarakat kepada pemerintah (Trush) Dengan demikian faktor yang menentukan keberhasilan

8 Suparmoko M 2002 Ekonomi Publik Untuk Keuangan Dan Pembangunan Daerah Ed 1 Yogyakarta

Andi


508

pembangunan bukan hanya pada ketersediaan faktor produksi melainkan juga terletak pada sumber daya aparaturnya

Berkaitan pelayanan publik sejak UU 252009 (Psl 9 a1) mengenai penyelenggaraan sistem pelayanan terpadu dan peraturan pelaksanaannya serta Kep-Men PAN 63KEPMPAN 2003 (Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik) Per-MenDagri 242006 (Pedoman Penyelenggaraan Pelayanan Terpadu Satu Pintu) serta Surat Kep-Men PAN 81 1993 (Pelayanan Prima) Maka sesuai data empirik hasil surveipengamatan di lapangan masih terdapat pujian dan keluhan masyarakatpelanggan yang belum puas mendapatkan pelayanan publik Ruang lingkup pembahasankajian dibatasi pada Dinas Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (DPMPTSP) Kabupaten Bandung Barat (KBB) Menurut Luthfi JK dan Mustafa L (2017171)9 tentang pelayanan publik

Penyelenggaraan pelayanan publik hingga saat ini masih banyak mendapat penilaian buruk dari rakyat penggunanya Banyak kritikan ditujukan namun perbaikan tak kunjung dilakukan Adalah kewajiban pejabat-pejabat pemerintahan untuk mereformasi mekanisme dalam memberikan pelayanan sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan warga Namun pada Kenyataannya perubahan-perubahan yang terjadi sepanjang era reformasi ini ternyata belum sepenuhnya mengubah tatanan kehidupan masyarakat di bidang pelayanan publik Harapan bahwa warga masyarakat bisa memperoleh akses yang lapang ke arah pelayanan yang baik dan berkualitas masih sangat jauh Keluhan yang selama ini dilontarkan terkait dengan buruknya kinerja pelayanan publik antara lain adalah lemahnya pelayanan dan kebijakan yang terkesan tambal sulam Regulasi kebijakan yang tersebar dalam banyak peraturan masih bersifat sektoral sehingga pelayanan publik di Indonesia berada pada kondisi yang belum mudah dikelola (managable)

Berdasarkan hal di atas maka permasalahan yang menarik untuk diteliti terkait pelayanan terpadu satu pintu Baik dikalangan birokrasieksekutif (pembuat kebijakan) legislatif kaum intelektual di perguruan tinggi lembaga Diklat Aparatur LSM dan swastadunia usaha Masalah ini diperbincangkan mulai tingkat dunia (internasional) dan nasional (pemerintah pusat provinsi kabupatenkota kecamatan dan desakelurahan) sampai ke forumkelompok masyarakat bawah (grass roots)

Posisi ini terus memuncak sejak diluncurkannya program di awal Pembangunan Jangka Panjang Tahap Kedua dikenal Pelayanan Terpadu Satu Atap (One Stop Service) menjadi Pelayanan Terpadu Satu Pintu (One Stop Integrated Service) bahkan Pelayanan Terpadu Satu Loket dan Mall Pelayanan Terpadu Banyaknya aturan tentang pelayanan publik tapi kualitas pelayanan publik tidak bergerak kearah yang lebih baik B KAJIAN LITERATUR

Sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan pada dasarnya seluruh proses pelayanan publik di bidang pelayanan administrasi publik harus dilakukan secara baik jujur menyeluruh terbuka bertanggung jawab pemberdayaanpartisipasi masyarakat efisien efektif tidak kaku namun lenturluwes bebas KKN dan

9 Luthfi JK Mustafa L 2017 Hukum dan Kebijakan Publik (Perihal Negara Masyarakat Sipil dan

Kearifan Lokal dalam Perspektif Kesejahteraan) Cet II Malang Citra Intrans Selaras


509

berkelanjutan Oleh para pejabat dan staf birokrat pelaksana teknisgarda depan untuk meningkatkan optimalisasi kualitas proses pelayanan publik yang dapat memberikan manfaat dan kepuasan pelanggan (customers) Dalam pelayanan prima (memenuhi kriteria indekssurvei kepuasan masyarakat) termasuk dalam menggunakan Sistem Pelayanan Perizinan Secara Elektronik sebagai sarana pelayanan publik yang efektif

Berbagai teorikonseppendapat ahli tentang partisipasi sebagai variabel penelitian adalah pendapat Arnstein (1969216-223)10 yaitu Tingkat Partisipasi meliputi Manipulation (Memanipulasi) Therapy (Memulihkan) Informing (Menginformasikan) Consultation (Merundingkan) Placation (Mendiamkan) Partnership (Bekerjasama) Delegated Power (Pendelegasian Wewenang) dan Citizen Control (Publik Mengontrol) Dengan pertimbangan bahwa dalam pengertian tersebut terdapat beberapa tingkatan partisipasi yang menurut peneliti cukup relevan dengan situasi dan kondisi obyek penelitian

Sedangkan berkaitan variabel diskresi dari beberapa pendapat para ahli adalah menurut Sjachran Basah (19973)11 yaitu

Tujuan kehidupan bernegara yang harus dicapai melibatkan administrasi negara di dalam melaksanakan tugas-tugas servis publiknya yang sangat kompleks luas lingkupnya dan memasuki semua sektor kehidupan Dalam hal administrasi negara memiliki keleluasaan dalam menentukan kebijakan-kebijakan walaupun demikian sikap tindaknya itu haruslah dapat dipertanggungjawabkan baik secara moral maupun hukum Syachran Basah (19979)12 digunakan dalam variabel penelitian dengan

pertimbangan bahwa unsur-unsur yang harus dipenuhi oleh suatu diskresi adalah a Ada karena adanya tugas-tugas public service (pelayanan publik) yang

diemban oleh administatur negara b Dalam menjalankan tugas tersebut para administratur negara diberikan

keleluasaan dalam menentukan berbagai kebijakan publik c Berbagai kebijakan tersebut dapat dipertanggungjawabkan baik secara moral

maupun hukum sesuai Asas-asas Umum Pemerintahan Yang Baik Sebagaimana lazimnya produk hukum lainnya diskresi memiliki dasar pijakan

yang jelas walaupun tidak tertuang secara formal Karena jika sampai terdapat penuangan secara formal maka tentunya diskresi tidak dibutuhkan lagi Muchsan (198178)13 dasar pijakan diskresi ada 2 (dua) yaitu

1) Dasar HukumYuridis yaitu menyangkut ketentuan formal Misalnya Undang-Undang Peraturan Daerah Peraturan Pemerintah

2) Dasar Kebijakan yaitu menyangkut manfaat Dengan adanya diskresi produk hukum yang sudah ada dapat dikesampingkan

namun hal ini bukan berarti dikesampingkannya sama sekali asas legalitas karena

10

Arnstein Sherry R 1969 A Ladder Of Participation Journal of the American Institute of Planners Volume 35 Issue 4 1969216-223 11

Sjachran Basah 1997 Eksistensi dan Tolok Ukur Peradilan Administrasi Negara di Indonesia Bandung Alumni 12

Ibid 13

Muchsan 1981 Beberapa Catatan tentang Hukum Administrasi Negara dan Peradilan Administrasi Negara di Indonesia Liberty Yogyakarta


510

asas legalitas tetap digunakan hanya saja dalam pengertian yang lebih luas dan fleksibel serta tidak saja berdasarkan peraturan perundang-undangan yang tertulis tetapi juga berdasarkan pada ketentuan hukum yang tidak tertulis

Dengan diskresi (freies ermessen) maka administrasi negara dapat menjalankan fungsinya secara dinamis dalam menyelenggarakan kepentingan umum sehingga dalam menghadapi hal-hal yang sifatnya penting dan mendesak yang aturannya belum tersedia administrasi negara atas inisiatifnya sendiri dapat langsung bertindak tanpa menunggu instruksi lagi sehingga administrasi negara dapat langsung dengan berpijak kepada asas kebijaksanaan dan sifatnya spontan

Dalam memperlancar implementasi kebijakan publik ternyata kebijakan tersebut dapat terjadi ―diskresi berupa ―kebijaksanaan seperti dijelaskan oleh Purwanto (2012179-180)14 sebagai berikut

Diskresi yang diberikan kepada para birokrat garda depan merupakan elemen penting untuk memberikan keleluasaan para birokrat tersebut dalam menyesuaikan panduan implementasi kebijakan dengan realitas yang mereka temui di lapangan Diskresi diberikan dengan asumsi bahwa para pembuat kebijakan memiliki informasi yang terbatas dan tidak lengkap tentang berbagai hal yang berkaitan dengan persoalan kebijakan yang akan dipecahkan karakteristik kelompok sasaran dan kondisi sosial ekonomi dan politik di masing-masing lokasi dimana kebijakan akan dimplementasikan Berbagai keterbatasan yang dimiliki oleh para pembuat kebijakan tersebut akan membuat setiap kebijakan yang disusun menjadi tidak pernah sempurna Artinya sebagus apapun kebijakan tersebut coba dirumuskan akan tetapi ketika diimplementasi-kan pasti akan menghadapi persoalan karena keterbatasan informasi sebagaimana disebutkan tadi

Ketidaksempurnaan kebijakan tersebut dapat termanifestasikan dalam berbagai bentuk seperti petunjuk pelaksanaan (juklak) dan petunjuk teknis (juknis) yang tidak sesuai dengan realitas yang dihadapi oleh pelaksana di lapangan asumsi-asumsi kebijakan yang tidak akurat dampak negatif yang tidak pernah diperkirakan apabila implementasi dilakukan mengikuti prosedur yang telah ditetapkan (protap) dan berbagai persoalan lain yang muncul karena panduan kebijakan dibuat dengan tidak sempurna Dengan realitas yang demikian diskresi diberikan agar para birokrat garda depan mampu menambal berbagai kelemahan bawaan suatu kebijakan Berkaitan dengan kualitas pelayanan publik seperti dijelaskan Purwanto et all

(2012180)15 dalam pendekatan proses kinerja seorang birokrat garda depan diukur dari berbagai indikator seperti Responsiveness Responsibility dan Accountability Sedangkan dalam pendekatan hasil kinerja birokrat garda depan diukur dengan beberapa indikator yaitu Efficiency Effectiveness (Mc Donald amp Lawton 197727)16

14

Purwanto Agus Erwan dan Dyah R S 2012 Implementasi Kebijakan Publik Konsep dan Aplikasinya di Indonesia Yogyakarta

Gava Media hal 179-180 15

Purwanto Agus Erwan dan Dyah R S 2012 Implementasi Kebijakan Publik Konsep dan Aplikasinya di Indonesia Yogyakarta Gava Media 16

McDonald amp Lawton 1977 Manajemen Sumber Daya Manusia Terjemahan Jakarta PT Gramedia Pustaka Utama


511

Economy dan Equity (Salim amp Woodward 199241)17 Pendekatan gabungan menggunakan beberapa indikator seperti kepuasan efisiensi produksi keadaptasian pengembangan (Gibson et al 199782)18

Selain dari beberapa indikator di atas variabel dalam penelitian ini dengan pendekatan gabungan Panasuraman Zeithaml dkk (199026)19 dengan mempergunakan beberapa indikator seperti tampilan fisik (tangible) keterandalan (reliability) pertanggung-jawaban (responsibility) kompetensi (competence) kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) keamanan (security) akses (access) komunikasi (communication) dan pengertian (understanding) Sebagai pertimbangan dipergunakannya indikator tersebut dikarenakan lebih sederhana mudah difahami dan hampir sesuai dengan ketentuan peraturan evaluasi survey kepuasan masyarakat terdahap kualitas pelayanan publik

Keterkaitan atau pengaruh antara teori Partisipasi terhadap Kualitas Pelayanan Publik menurut Bovaird (2007864)20 yaitu bahwa saat ini masyarakat telah mampu berkontribusi dan berperan aktif dalam pembuatan kebijakan serta pelayanan publik Hal ini menggeser pandangan tradisional administrasi negara yang memandang aparatur pemerintah sebagai satu satunya penyedia layanan publik Konsep tersebut dinamakan ―co production Bovaird menyatakan bahwa

Pendekatan produksi bersama mengasumsikan bahwa pengguna layanan dan komunitas mereka dapat dan harus menjadi bagian dari perencanaan layanan dan layanan publik Konsep tersebut berdampak besar terhadap kualitas pelayanan publik karena kini masyarakat merupakan focus dari pengambilan keputusan mereka tidak lagi menjadi bagian yang pasif dan hanya menerima hasil akhirnya saja Hal di atas sejalan pendapat Fenwick dan Mc Millan (2012374)21 bahwa Keterlibatan dengan pengguna layanan adalah positif (tetapi lemah) terkait dengan persepsi petugas terhadap kualitas layanan kepuasan staf dan kemampuan warga untuk meminta pertanggungjawaban pihak berwenang Tapi itu berhubungan negatif dengan kepuasan pengguna Implikasi dari temuan ini akan terlihat bahwa keterlibatan pengguna lebih umum ketika pengguna tidak puas dengan layanan tetapi seiring waktu keterlibatan mengarah pada peningkatan kualitas layanan Partisipasi masyarakat dalam Pelayanan Publik mengalami pergeseran seiring

perjalanan jaman Level Partisipasi meningkat menjadi engagementlsquo (keterlibatan) masyarakat memahami untuk mendapat pelayanan yang lebih baik harus turut ber-Partisipasi sejak awal proses perencanaan

Sedangkan yang menerangkan keterkaitanpengaruh antara teori Diskresi dengan Kualitas Pelayanan Publik yaitu Henderson et all (2017199920)22

17

Salim amp Woodward 1992 Analisis Pelayanan Publik Pustaka Pelajar Yogyakarta 18

Gibson James L 1997 Organisasi Jakarta Erlangga 19

Zeithaml Valerie A Parasuraman A amp Berry Leonard L(1990) Delivering Quality Service The Free Press New York NY 20

Bovaird Tony dan Loumlffler Elke 2007 Understanding Public Management and Governance New York Taylor and Francis Group 21

Fenwick dan Mc Millan (2012) Research in Publik Service USA Pearson Education Governance New York Taylor and Francis Group


512

menjelaskan dalam konsep birokrasi terdapat istilah Street Level Bureaucracy (SLB) Konsep SLB (birokrasi di level paling bawahlapangan) berhubungan langsung di front line dalam pelayanan kepada masyarakat perannya sangat penting Oleh karena itu praktik diskresi merupakan hal yang biasa dilakukan untuk mempermudah pemberian layanan kepada masyarakat Henderson et all menyatakan bahwa

Pemeriksaan saat ini dari dampak faktor-faktor tingkat individu pada kebijakan yang dirasakan diskresi adalah satu langkah ke depan dalam proses itu Menyediakan layanan yang efisien dan efektif di garis depan pemerintah (aparatur garda depan) bergantung pada komponen manusia dari organisasi dan cara dimana mereka memahami pilihan dan kerajinan perilaku berikutnya adalah yang paling penting bagi para sarjana dan praktisi pelayanan publik Keterkaitan teori Pelayanan Terpadu Satu Pintu terhadap Kualitas Pelayanan

Publik Gouscos et all (2007861)23 menerangkan bahwa salah satu prinsip dasar dari pelaksanaan kebijakan layanan satu pintu adalah pengawasan berkelanjutan terhadap efektivitas pelaksanaan serta manfaat yang diterima oleh masyarakat Gouscos et all menyuguhkan 3 pendekatan yang digunakan dalam menilai kualitas pelaksanaan layanan satu pintu

a Pendekatan Penilaian Outcome Melalui pendekatan ini penilaian kualitas pelayanan satu pintu difokuskan pada hasil pelayanan yang dirasakan oleh masyarakat tanpa memperhatikan alur kerja layanannya Selama masyarakat merasa puas dengan layanan tersebut maka kualitas penyelenggaraan pelayanan satu pintu dianggap baik pula

b Pendekatan Sudut Pandang Pihak Tertentu (Selected Perspectives Approach) Melalui pendekatan ini penilaian kualitas pelayanan dinilai dari 2 stakeholder utama yang terlibat dalam proses pemberian layanan yaitu aparatur sebagai pemberi layanan serta masyarakat sebagai penerima layanan Jenis pendekatan ini dinilai dapat memberikan hasil yang lebih fair karena mempertimbangkan sudut pandang dari dua pihak

c Pendekatan Matriks Pertanyaan (Goal-Question-Metric Approach) Pendekatan ini bersifat holistic karena penilaian kualitas pelayanan dimulai sejak awal dengan menetapkaan kunci keberhasilan yang ingin dicapai dilanjutkan dengan pembuatan indikator utama yang dapat membantu tercapainya tujuan akhir serta menguraikan alat ukur yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kualitas layanan

Dengan demikian untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik DPMPTSP

KBB harus mengubah posisi dan peranan (Reformasi Birokrasi) dalam memberikan pelayanan publik Pelayanan masyarakat menjadi berkualitas secara prima jika masyarakat mendapatkan pelayanan dengan mudah prosedur singkat cepat dan masyarakat sedikithampir tidak ada keluhan yang berarti Dalam upaya mewujudkan kualitas pelayanan secara prima diperlukan suatu perubahanterobosan inovasi oleh

22

Henderson Keith M and DwivediOP 1999 Bureaucracy and The Alternatives in World Perspective London Macmilland Press Ltd 23

Gouscos Dimitris 2007 e-Government Laboratory University of Athens TYPA Buildings Panepistimiopolis Ilission GR-15784 Athens Greece


513

DPMPTSP KBB dengan menerapkan prinsip pelayanan transparan partisipatif handal efektif efisien murah akuntabel dan responsif

C METODOLOGI

Metode yang dipakai adalah kuantitatif dengan pendekatan exsplanatory dan survey deskriptif Soehartono (199533)24 menjelaskan bahwa metode eksplanatoris adalah suatu penelitian yang mempunyai tujuan untuk menguji hipotesis yang menyatakan hubungan sebab akibat antara dua variabel atau lebih dengan bias relatif kecil dan meningkatkan kepercayaan Sementara menurut Nazir (198563)25 survey deskriptif adalah pencarian fakta dengan interpretasi yang tepat dengan tujuan untuk membuat gambaran secara sistematis faktual dan akurat mengenai fakta-fakta sebab-sebab serta hubungan antar fenomena yang diteliti

Sugiyono (200675)26 penggunaan desain kuantitatif berkaitan dengan tujuan penelitian yang menganalisis dan menjelaskan pengaruh variabel bebas (independent variables) terhadap variabel terikat (dependent variables) Penggunaan metode exsplanatory dikarena-kan penelitian ini menjelaskan keterpengaruhan antar variabel pengujian hipotesis

Sugiyono (2000112)27 menerangkan bahwa statistik deskriptif adalah statistik yang digunakan untuk menganalisa data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi penelitian yang dilakukan pada populasi (tanpa diambil sampelnya) jelas akan menggunakan statistik deskripsi dan analisisnya Tetapi bila penelitian dilakukan pada sampel maka analisisnya dapat menggunakan statistik deskriptif maupun internal Statistik deskriptif dapat digunakan bila penelitian hanya ingin mendeskripsikan data sampel dan tidak ingin membuat kesimpulan yang berlaku untuk populasi dimana sampel diambil

Metode penelitian 1) Pengumpulan datainformasi objektif yang validsahihakurat aktual dan reliabel dengan cara a) Surveyobservasipengamatan lapangan (Field Research) pengumpulan data primer responden dengan kuesioner b) Data skunder berbagai dinas instansi terkait dan berbagai mass mediajaringan internetwibe site 2) Analisis deskriptif masalah (pengolahan data) sesuai teorikonsep dasar penelitian 3) Tinjauan kepustakaan mempelajarireview kajian terdahulusebelumnya dan berbagai perpu yang relevan dengan pembahasan materi penelitian Pendalaman dengan analisis interpretasi dan pembahasan D PEMBAHASAN

Berdasarkan hasil kompilasi data hasil kuesioner para responden diperoleh beberapa data informasi sebagai berikut

24

Soehartono Irawan 1995 Metode Penelitian Sosial Suatu Teknik Penelitian Bidang Kesejahteraan Sosial dan Ilmu Sosial Lainnya Bandung Remaja Rosdakarya 25

Moh Nazir 1985 Metode Penelitian Cetakan ke-1 Jakarta Ghalia Indonesia 26

Sugiyono 2006 Statistika Untuk Penelitian Cetakan Ketujuh Bandung CV Alfabeta 27

Sugiyono 2000 Metoda Penelitian Administrasi CV ALFABETA Bandung


514

Hasil Survei Faktor Partisipasi

No Sub Variabel Skor

()

KETERANGAN

1 Tidak ada partisipasi 6695 CUKUP BAIK

2 (Tokenism) sekedar justifikasi

agar mengiyakan 5989 CUKUP BAIK

3 Tingkat kekuasaan ada di

masyarakat 6746 CUKUP BAIK

Nilai Rata-Rata Skor = 6477 CUKUP BAIK

Sumber Analisis Data 2018

Berdasarkan hasil survei yang telah dilakukan terdapat hubungan partisipasi

diskresi dan kualitas pelayanan publik Partisipasi dipengaruhi oleh beberapa dimensi yaitu ketiadaan partisipasi tokenism tingkat kekuasaan di masyarakat Ketiga faktor partisipasi ini memiliki nilai persentase rata-rata 6477 Hal ini berarti faktor partisipasi memiliki pengaruh yang cukup baik Setiap dimensi dari faktor partisipasi memiliki nilai persentase 6695 5989 dan 6746 yang berarti memiliki representasi yang cukup baik

Hasil Survei Faktor Diskresi


()

KETE-

RANGAN

1 Kewenangan

DiskresiAdmInistrasi

PemerintahanNegaraTanggung

Jawab Pemerintah Serta Kondisi

KegentinganPersoalan Penting

Yang Mendesak (untuk

keperluan kepentingan

pelayanan publik)

6559

CUKUP

BAIK

2 Dasar Pijakan 7305 BAIK

3

Validitas 6599

CUKUP

BAIK

4

Validitas 6599

CUKUP

BAIK

Nilai Rata-Rata Skor = 6821 BAIK

Sumber Analisis Data 2018 Faktor lainnya yaitu diskresi memiliki nilai rata-rata 6821 Hal ini menunjukan

peranan diskresi yang baik Setiap dimensi dari faktor diskresi memiliki nilai yang bervariasi diantaranya dimensi kewenangan diskresi sebesar 6559 memiliki

60657075 6559

7305

6599

HASIL SURVEI FAKTOR DISKRESI


515

representasi sedang dimensi dasar pijakan sebesar 7305 memiliki representasi baik dan dimensi validitas sebesar 6599 memiliki representasi sedang


Hasil Survei Faktor Kualitas Pelayanan Publik


()

KETE-

RANGAN

5 Ketampakan FisikBerwujud Bukti LangsungTerjamah

(Tangibles) Meliputi Fasilitas Fisik Perlengkapan

Pegawai dan Sarana Komunikasi

6785 CUKUP

BAIK

6 ReliabilitasKehandalan (Reliability) Kemampuan

Memberikan Pelayanan Yang Dijanjikan Dengan Segera

Akurat dan Memuaskan

6975 BAIK

7 ResponsivitasResponDaya Tanggap Perhatian

Tanggung jawab (Responsiveness) Keinginan Petugas

Membantu Pelanggan amp Memberikan Pelayanan Dengan

Tanggap

6593 CUKUP

BAIK

8 KepastianJaminan (Assurance) Mencakup

Pengetahuan Kemampuan Kesopanan dan Dapat

Dipercaya Yang Dimiliki Petugas Bebas Dari Bahaya

Resiko atau Keragu-raguan

6720 CUKUP

BAIK

9 PerlakuanPerhatian PribadiEmpati (Empathy)

Kemudahan Dalam Melakukan Hubungan Komunikasi

Yang Baik Perhatian Pribadi dan Memahami Kebutuhan

Para Pelanggan

6820 BAIK

Nilai Rata-rata Skor = 6779

CUKUP

BAIK

Kualitas pelayanan memiliki nilai rata-rata 6779 Hal ini menunjukan bahwa kualitas pelayanan publik memiliki representasi yang cukup baik Dimensi dari kualitas pelayanan publik dengan kategori yang cukup baik yaitu Tangibles Responsiveness dan Assurance Dimensi lainnya kualitas pelayanan publik dengan kategori baik yaitu Reliability dan Empathy Hal tersebut dapat terlihat dari persentase yang diperoleh dari setiap dimensi

Sesuai hal di atas dalam meningkatkan investasi di Kabupaten Bandung Barat sesuai ketentuan peraturan perundangan-undangan Diperlukan pelayanan perizinan secara terpadu satu pintu pada DPMPTSP yang mampu mengakomodir pelaksanaan tugas pokok dan fungsi penyelenggaraan PTSP Penulis tertarik mengkaji kondisi tersebut secara mendalam dan berkelanjutan sesuai beberapa konsepteori dan ketentuan peraturan perundang-undangan Sehingga dapat memberi masukan untuk peningkatan kualitas pelayanan publik oleh DPMP-TSP KBB di bidang Izin Lokasi dan IMB E KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

1 Kesimpulan a Terdapat hubungan partisipasi diskresi dan kualitas pelayanan publik

Partisipasi dipengaruhi beberapa dimensi ketiaadaan partisipasi tokenism tingkat kekuasaan di masyarakat Ketiga faktor partisipasi memiliki nilai rata-rata 6477 Faktor partisipasi berpengaruh cukup baik Setiap dimensi dari faktor


516

partisipasi memiliki nilai persentase 6695 5989 dan 6746 berarti memiliki representasi yang cukup baik

b Faktor diskresi memiliki nilai rata-rata 6821 Peranan diskresi berpengaruh yang baik Setiap dimensi faktor diskresi memiliki nilai bervariasi kewenangan diskresi 6559 dengan representasi sedang dasar pijakan 7305 dengan representasi baik dan validitas 6599 dengan representasi cukup baik

c Kualitas pelayanan publik denga nilai rata-rata 6779 Menunjukkan bahwa kualitas pelayanan publik dengan representasi cukup baik Dimensi kualitas pelayanan dengan kategori cukup baik yaitu Tangibles Responsiveness dan Assurance Dimensi lain-nya dengan kategori baik yaitu Reliability dan Empathy

2 Rekomendasi

a Diperlukan Strategi Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik sesuai PerMenPAN 13 2009 Pedoman Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik Dengan Partisipasi Masyarakat Masyarakat diikutsertakan sejak Pembahasan dan Penetapan Kebijakan Standard Pelayanan MaklumatJanji Pelayanan dan Evaluasi Pelayanan oleh DPMPTSP KBB

b Perlu dilengkapi dengan kebijakanketentuan peraturan teknis operasional untuk kelancaran dan efektifitas pelaksanaan diskresi sesuai UU No 302014 (Administrasi Pemerintahan) Diskresi hanya dapat dilakukan oleh Pejabat Pemerintahan yang berwenang Setiap penggunaan Diskresi Pejabat Pemerintahan bertujuan a) Melancarkan penyelenggaraan pemerintahan b) Mengisi kekosongan hukum c) Memberikan kepastian hukum dan d Mengatasi stagnasi pemerintahan dalam keadaan tertentu guna kemanfaatan dan kepentingan umum

c Untuk pelaksanaan diskresi yang berkualitas perlu dilengkapi ketentuan peraturan seperti Peraturan daerah tentang Penataan Ruang (Review RTRWK RDTRK dan RTRK Kawasan Strategis PerkotaanPerdesaanLainnya) sebagai pedomanacuan dalam pengendalian pemanfaatan ruang yang aplikatif akomodatif dan efektif dalam mempertimbangkan pemberian izin lokasi dan IMB untuk kegiatan penanaman modal

d Peningkatan kualitas teknologi informasi dan komunikasi untuk mendukung tugas pokok dan fungsi DPMPTSP Sehingga tercipta asas prinsip dan pemenuhan standar pelayanan publik sesuai Kep-MenPAN No 63KepMPan72003 tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik Termasuk transparansi komunikasi informasi pelayanan sesuai UU 142008 tentang Keterbukaan Informasi Publik

e Peningkatan kualitas SDM aparatur pendukung lembaga pelayanan terpadu sebagai pelaksanaan reformasi birokrasi SDM aparatur harus kompeten dan profesional diterapkan sistem rewardinsentif and punishmentdisinsentif Untuk meningkatkan kompetensi SDM aparatur dapat mengikuti Diklat Teknis sesuai Perka LAN RI No 10 2011 tentang Pedoman Penyelenggaraan Diklat Pelayanan Publik


517

F REFERENSI

1 Arnstein Sherry R 1969 A Ladder Of Participation Journal of the American Institute of Planners Volume 35 Issue 4 1969216-223

2 Bovaird Tony dan Loumlffler Elke 2007 Understanding Public Management and 3 Fenwick dan Mc Millan (2012) Research in Publik Service USA Pearson

Education Governance New York Taylor and Francis Group

4 Gibson James L 1997 Organisasi Jakarta Erlangga 5 Gouscos Dimitris 2007 e-Government Laboratory University of Athens TYPA

Buildings Panepistimiopolis Ilission GR-15784 Athens Greece 6 Henderson Keith M and DwivediOP 1999 Bureaucracy and The

Alternatives in World Perspective London Macmilland Press Ltd 7 Luthfi JK Mustafa L 2017 Hukum dan Kebijakan Publik (Perihal Negara

Masyarakat Sipil dan Kearifan Lokal dalam Perspektif Kesejahteraan) Cet II Malang Citra Intrans Selaras

8 Mc Donald amp Lawton 1977 Manajemen Sumber Daya Manusia Terjemahan Jakarta PT Gramedia Pustaka Utama

9 Moh Nazir 1985 Metode Penelitian Cetakan ke-1 Jakarta Ghalia Indonesia 10 Muchsan Beberapa catatan penting hukum administrasi negara dan peradilan

administrasi negara di Indonesia Liberty Yogyakarta 1981 11 Purwanto Agus Erwan dan Dyah R S 2012 Implementasi Kebijakan Publik

Konsep dan Aplikasinya di Indonesia Yogyakarta Gava Media hal 179-180 12 Salim amp Woodward 1992 Analisis Pelayanan Publik Pustaka Pelajar

Yogyakarta 13 Sjachran Basah 1997 Ilmu Negara Pengantar Metode dan Sejarah

Perkembangan Jakarta Citra Aditya 14 Soehartono Irawan 1995 Metode Penelitian Sosial Suatu Teknik Penelitian

Bidang Kesejahteraan Sosial dan Ilmu Sosial Lainnya Bandung Remaja Rosdakarya

15 Sugiyono 2000 Metoda Penelitian Administrasi CV ALFABETA Bandung 16 Sugiyono 2006 Statistika Untuk Penelitian Cetakan Ketujuh Bandung CV

Alfabeta 17 Suparmoko M 2002 Ekonomi Publik Untuk Keuangan Dan Pembangunan

Daerah Ed 1 Yogyakarta Andi Zeithaml Valerie A Parasuraman A amp Berry Leonard L (1990) Delivering Quality

Service The Free Press New York NY


518

DAMPAK GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI

PADA ERA REFORMASI BIROKRASI

ABSTRAK

Oleh

Rusdiana Yuliarti

(Widyaiswara Ahli Muda Pusdiklat Pegawai ASN Kementerian Desa Pembangunan Daerah Tertinggal dan Transmigrasi HP 082124985112

Email rusdianayuliartigmailcom)

Kinerja lembaga pemerintah pada era Reformasi Birokrasi sangat penting untuk mencapai pemerintahan yang baik di sektor publik Peningkatan kinerja lembaga pemerintah akan berdampak pada peningkatan kinerja suatu negara sehingga pemerintah terus mendorong berbagai upaya dalam meningkatkan kinerja pegawai dalam rangka mewujudkan pemerintahan berbasis kinerja Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif Data dan informasi dikumpulkan dari berbagai sumber menggunakan studi literatur dokumen wawancara dan metode observasi di lokasi penelitian Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah para pegawai di Kementerian Desa Pembangunan Daerah Tertinggal dan Transmigrasi yang berjumlah 1823 orang Penentuan jumlah sampel mengacu pada pendekatan formula Slovin dimana yang dianjurkan sebanyak 326 orang responden Metode yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah metode purposive sampling Analisis data menggunakan metode analisis deskriptif Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah kepemimpinan etis kepemimpinan partisipatif modal psikologis kinerja pegawai kepercayaan organisasi dan komitmen organisasi Hasil penelitian menunjukkan bahwa semua variabel penting untuk mengembangkan kinerja pegawai pemerintah di Indonesia Selain itu para aparatur pemerintah harus diberikan peningkatan melalui pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan profesionalisme mereka Kata kunci gaya kepemimpinan kinerja pegawai pemerintah


519

PENDAHULUAN

Kinerja pegawai yang berkualitas merupakan suatu kebutuhan untuk mendorong tata pemerintahan yang baik Pegawai yang berkinerja baik akan berdampak pada peningkatan kinerja institusi Peningkatan kinerja institusi pemerintah akan berdampak pada peningkatan kinerja pemerintah Kinerja pemerintah yang baik akan dapat memberikan layanan kepada masyarakat sebagai salah satu pemangku kepentingan dalam penyelenggaraan pemerintah

Kinerja pegawai negeri sipil sering menjadi fokus berbagai pihak Faktor penyebabnya adalah kinerja yang masih rendah Masalah kinerja pegawai pemerintah tidak akan pernah membaik jika masalah yang ada tidak pernah sepenuhnya diselesaikan Masalah lain di sektor publik juga masih banyak ditemukan pegawai yang sudah lama bekerja dan sudah menjelang pensiun masih minim mengikuti perkembangan kompetensi Hal ini menunjukkan bahwa pengembangan kompetensi masih sangat minim dilakukan untuk meningkatkan kinerja dan kualitas aparatur (Lembaga Administrasi Negara 2017)

Kualitas tata kelola pemerintahan Indonesia di kancah global masih tergolong rendah bahkan tertinggal dibandingkan dengan negara tetangga di ASEAN seperti Thailand Malaysia dan Singapura Kualitas tata kelola tersebut salah satunya dipengaruhi oleh kualitas aparaturnya seperti integritas kompetensi kinerja netralitas dan budaya melayani Tabel 1 di bawah ini menyajikan perbandingan kinerja pemerintah Indonesia dengan beberapa negara di kawasan ASEAN

Tabel 1 Perbandingan Kinerja Pemerintahan di Beberapa Negara ASEAN

Negara Indeks Kemudahan

Berusaha (2016) Indeks Daya Saing

Nasional (2016-2017)

Indeks Persepsi Korupsi (2015)

Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai

Singapura 2 8505 2 572 8 572

Malaysia 23 7811 25 516 54 50

Thailand 46 7253 34 464 76 38

Indonesia 91 6152 41 452 88 36

Vietnam 82 6383 60 431 112 31

Philipina 99 6040 57 436 95 35

Sumber Lembaga Administrasi Negara (2017)

Tabel 1 di atas menunjukkan bahwa kinerja pemerintah Indonesia adalah yang keempat di negara ASEAN setelah Singapura Malaysia dan Thailand Indeks kemudahan berusaha Indonesia pada tahun 2016 berada pada ranking 91 dengan skor 6152 kemudian indeks daya saing nasional periode 2016-2017 berada pada rangking 41 dengan skor 452 serta indeks persepsi korupsi tahun 2015 berada pada rangking 88 dengan skor 36


520

Peningkatan kinerja lembaga pemerintah akan berdampak pada peningkatan kinerja suatu negara Maka dari itu pemerintah mendorong berbagai upaya dalam meningkatkan kinerja pegawai untuk mewujudkan pemerintahan berbasis kinerja Pemerintahan berbasis kinerja dicirikan oleh empat karakteristik Pertama penyelenggaraan pemerintahan dilakukan dengan berorientasi pada prinsip yang efektif efisien dan ekonomis Karakteristik kedua kinerja pemerintah difokuskan pada upaya mewujudkan hasil (outcomes) Karakteristik ketiga semua instansi pemerintah menerapkan manajemen kinerja yang didukung oleh penerapan sistem berbasis elektronik untuk memfasilitasi pengelolaan data kinerja Karakteristik terakhir adalah bahwa setiap pegawai memiliki kontribusi yang jelas terhadap kinerja unit kerja terkecil unit kerja di atasnya hingga organisasi secara keseluruhan Setiap instansi pemerintah sesuai dengan tugas dan fungsinya juga memiliki kontribusi terukur terhadap kinerja pemerintah secara keseluruhan (Kemenpan RB 2015)

Pemerintah secara sistematis melalui pelaksanaan reformasi birokrasi mendorong untuk meningkatkan kinerja pegawai dalam rangka mendorong kinerja pemerintah di kancah global Pemerintah telah melakukan perbaikan berkala setiap lima tahun sekali Pencapaian periode sebelumnya menjadi bahan evaluasi dan pelaksanaan pembenahan di periode berikutnya Tabel di bawah ini menyajikan pencapaian peningkatan kinerja pemerintah pada periode 2010-2014 sebagai berikut

Tabel 2 Pencapaian Kinerja Pemerintah Periode 2010-2014

No Target Indikator 2009 Baseline

2010 2011 2012 2013 2014 Target 2014

1 Birokrasi yang bersih dan bebas korupsi kolusi dan nepotisme

Indeks Persepsi Korupsi

28 28 30 32 32 34 50

Opini BPK (WTP) ()

Pusat 4217 56 63 77 74 76 100

Daerah 273 3 9 16 27 35 60

2 Peningkatan kualitas pelayanan publik kepada masyarakat

Integritas Pelayanan Publik

Pusat 664 62 71 686 737 722 80

Daerah 646 53 60 63 682 na 80

Peringkat Kemudahan Berusaha

122 121 129 116 120 114 75

3 Peningkatan kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi

Indeks Efektivitas Pemerintahan

-029 -020 -025 -029 na na 05

Instansi Pemerintah yang Akuntabel ()

Pusat 4740 633 829 951 9405 9876 100

Provinsi 38 31 633 758 8485 8788 80

Kab Kota

51 88 128 244 303 4490 60


521

) mulai tahun 2012 skor indeks persepsi korupsi berubah dari skala 1-10 menjadi 1-100

Sumber Road Map Reformasi Birokrasi RI 2015-2019

Berdasarkan Tabel 2 pelaksanaan reformasi birokrasi pada periode 2010-2014 sebagai periode pertama ditujukan untuk mencapai tiga sasaran Sasaran tersebut adalah pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi kolusi dan nepotisme peningkatan kualitas layanan publik dan peningkatan kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi Indikator tujuan pertama adalah meningkatnya indeks persepsi korupsi dan opini BPKBadan Pemeriksa Keuangan (WTPWajar Tanpa Pengecualian) baik di instansi pemerintah daerah maupun pusat Data tersebut menunjukkan bahwa semua instansi pemerintah meningkat dalam indeks persepsi korupsi dan opini BPK (WTP) Kualitas pelayanan publik juga meningkat pada periode pertama reformasi birokrasi dengan indikator integritas pelayanan publik di tingkat pusat maupun daerah serta peringkat kemudahan berusaha Kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi juga meningkat dalam periode ini dengan indikator indeks efektivitas pemerintahan dan instansi pemerintah yang akuntabel dari tingkat pusat provinsi sampai kabupatenkota

Berdasarkan pencapaian ini pemerintah kembali menetapkan target untuk mencapai lima tahun ke depan Rencana pencapaian kinerja bertujuan untuk memastikan keberlanjutan dan kesinambungan perbaikan di sektor publik Tabel 3 di bawah ini menunjukkan target pencapaian pemerintah untuk periode 2015-2019 sebagai berikut



2010 2011 2012 2013 2014 Target 2014



28 28 30 32 32 34 50

Opini BPK (WTP) ()

Pusat 4217 56 63 77 74 76 100

Daerah 273 3 9 16 27 35 60



Pusat 664 62 71 686 737 722 80

Daerah 646 53 60 63 682 na 80


122 121 129 116 120 114 75



-029 -020

-025

-029

na na 05

Instansi Pemerintah yang

Pusat 4740 633 829 951 9405 9876 100

Provinsi 38 31 633 758 8485 8788 80


522

Akuntabel ()

Kab Kota

51 88 128 244 303 4490 60



Berdasarkan Tabel 3 pembangunan bidang aparatur negara diarahkan pada tiga sasaran reformasi birokrasi yaitu birokrasi yang bersih dan akuntabel birokrasi yang efektif dan efisien dan birokrasi yang memiliki pelayanan publik berkualitas Arah kebijakan dari sasaran pertama meliputi indikator opini WTP atas lapotan keuangan baik di tingkat kementerianlembaga dengan target 95 persen provinsi dengan target 85 persen kabupaten dengan target 60 persen dan kota dengan target 65 persen Selanjutnya tingkat kapabilitas Aparat Pengawasan Intern PemerintahAPIP dan tingkat kematangan implementasi Sistem Pengendalian Intern PemerintahSPIP dengan target skor 3 Instansi pemerintah yang akuntabel (skor BaikB atas Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi PemerintahanSAKIP) pada level kementerianlembaga dengan target 85 persen pada level provinsi dengan target 75 persen dan kabupatenkota dengan target 50 persen

Selanjutnya penggunaan e-Procurement terhadap belanja pengadaan dengan target 30 persen Sasaran kedua dari reformasi birokrasi ini memiliki indikator indeks reformasi birokrasi rata-rata nasional dengan target skor 75 untuk kementerianlembaga 60 untuk provinsi dan 45 untuk kabupatenkota Kemudian indeks profesionalitas ASN dengan target skor 86 dan indeks e-Government nasional dengan target skor 34 untuk kementerianlembaga provinsi dan kabupatenkota Sasaran ketiga dari reformasi birokrasi ini mempuyai indikator indeks integritas nasional dengan target skor 9 untuk integritas pelayanan publik di pusat dan target skor 85 untuk untuk integritas pelayanan publik di daerah Selanjutnya survei kepuasan masyarakat (SKM) dengan target 95 persen dan kepatuhan pelaksanaan UU Pelayanan Publik (predikat kepatuhan tinggizona hijau) dengan target 100 persen untuk kementerianlembaga dan provinsi 80 persen untuk kabupatenkota Semua hal itu merupakan target pencapaian kinerja pemerintah untuk periode 2015-2019

Menurut Menpan RB Asman Abnur masalah mendasar aparatur sipil negara adalah kinerja mereka yang masih rendah Untuk meningkatkan kinerja birokrasi Indonesia Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi mulai mengambil langkah konkrit Langkah-langkah konkrit termasuk sistem manajemen pekerja berdasarkan performance base manajemen dan kelembagaan Melalui performance base Kemenpan RB mendorong nilai hasil evaluasi instansi pemerintah dengan nilai minimal B dengan skor 65-75 Fakta saat ini bahwa nilai evaluasi masih didominasi oleh nilai C dengan skor 30-50 Sementara melalui kelembagaan adalah menyederhanakan kelembagaan Organisasi diatur sesuai dengan beban kerja untuk menciptakan organisasi yang berdayaguna (Sugiyanto 2017)

Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) merupakan penerapan manajemen kinerja pada sektor publik yang sejalan dan konsisten dengan penerapan reformasi birokrasi yang berorientasi pada pencapaian outcomes dan upaya untuk mendapatkan hasil yang lebih baik Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi


523

Pemerintahan (LAKIP) merupakan produk akhir SAKIP yang menggambarkan kinerja yang dicapai oleh suatu instansi pemerintah atas pelaksanaan program dan kegiatan yang dibiayai APBNAPBD (PP Nomor 29 Tahun 2014 tentang SAKIP)

Dalam penilaian LAKIP ini materi yang dievaluasi meliputi lima komponen Komponen pertama adalah perencanaan kinerja terdiri dari rencana strategisrenstra rencana kinerja tahunan dan penetapan kinerja dengan bobot 30 persen Komponen kedua yakni pengukuran kinerja yang meliputi pemenuhan pengukuran kualitas pengukuran dan implementasi pengukuran dengan bobot 25 persen Pelaporan kinerja yang merupakan komponen ketiga terdiri dari pemenuhan laporan penyajian informasi kinerja serta pemanfaatan informasi kinerja diberi bobot 15 persen Sedangkan evaluasi kinerja yang terdiri dari pemenuhan evaluasi kualitas evaluasi dan pemanfaatan hasil evaluasi diberi bobot 10 persen Untuk pencapaian kinerja bobotnya 20 persen terdiri dari kinerja yang dilaporkan (output dan outcome) dan kinerja lainnya Nilai tertinggi dari evaluasi LAKIP adalah AA (memuaskan) dengan skor 85 ndash 100 sedangkan A (sangat baik) skornya 75 -85 B (Baik) dengan skor 65 ndash 75 CC (cukup baik) dengan skor 50 ndash 65 C (agak kurang) dengan skor 30 ndash 50 dan nilai D (kurang) dengan skor 0 ndash 30 (PermenPANRB Nomor 12 Tahun 2015 tentang Pedoman Evaluasi Atas Implementasi SAKIP)

Dari berbagai lembaga pemerintah yang masih berkinerja rendah Kementerian Desa Daerah Tertinggal dan Transmigrasi termasuk dalam salah satu lembaga tersebut Berdasarkan data yang dirilis oleh sumber resmi lembaga LAKIP Kementerian Desa Daerah Tertinggal dan Transmigrasi berpredikat CC dengan nilai 5398 tahun 2015 dan 6095 di tahun 2016 Faktor kinerja rendah disebabkan oleh belum adanya target kinerja yang terukur (outcome) sebagai Indikator Kinerja Utama di lembaga pemerintah ini Rendahnya kinerja aparatur juga berkontribusi pada rendahnya kinerja kementerian ini Oleh karena itu berbagai faktor yang dipertimbangkan untuk meningkatkan kinerja pegawai dapat dikaji lebih lanjut dalam menemukan solusi untuk peningkatan kinerja masa depan (Road map Kemendesa 2017)

Beberapa penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah gaya kepemimpinan kondisi psikologis pegawai kepercayaan organisasi dan komitmen organisasi Faktor-faktor ini akan mendorong pegawai untuk bekerja secara optimal sesuai dengan potensi mereka Kepemimpinan yang baik mengarah pada kondisi psikologis pegawai yang baik menumbuhkan kepercayaan dalam organisasi dan akhirnya menghasilkan komitmen pegawai untuk organisasi mereka Park Miao dan Kim (2015) melakukan penelitian tentang pengaruh gaya kepemimpinan etis dan kepemimpinan partisipatif pada kinerja pegawai di sektor publik di China dan menunjukkan bahwa kedua gaya kepemimpinan memiliki efek positif pada kinerja

Rehman Qingren Latif Iqbal dan Pervaiz (2017) mendefinisikan kinerja sebagai tujuan tindakan yang tepat dari seorang pegawai Kinerja berasal dari apa yang dilakukan oleh seseorang Kinerja akan meningkat saat pegawai mencoba dan berhasil melakukannya dengan lebih cepat dan lebih baik sesuai dengan beban kerja yang diberikan kepada mereka Pegawai yang memiliki kapasitas yang baik akan menghasilkan kinerja yang baik seperti yang diharapkan oleh pemimpin mereka dalam suatu organisasi


524

Pegawai juga diharuskan untuk bekerja sesuai dengan tugas pokok dan fungsi yang melekat pada mereka di kantor Faktor-faktor ini akan mendorong kinerja pegawai Park Miao Kim (2015) mendefinisikan bahwa kinerja pegawai sebagai perilaku yang dikendalikan oleh sistem penghargaan formal dan merupakan bagian dari persyaratan yang dijelaskan dalam deskripsi pekerjaan Perilaku kinerja pegawai mengacu pada kinerja pegawai dalam hal pekerjaan mereka Perilaku kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor psikologis pegawai Kinerja pegawai dipengaruhi secara positif oleh pemenuhan kontrak psikologis mereka Ketika pegawai merasa bahwa mereka terlalu khawatir tentang kontrak psikologis mereka akan melakukan pekerjaan dengan lebih baik

Secara garis besar berdasarkan penelitian sebelumnya berbagai gaya kepemimpinan terlihat memiliki dampak pada kinerja pegawai Penelitian ini berfokus pada gaya kepemimpinan etis dan kepemimpinan partisipatif Brown Trevino dan Harrison (2005) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan etis adalah perilaku pemimpin sesuai dengan norma yang berlaku dalam berbagai tindakan baik sebagai pribadi maupun sebagai pemimpin dalam organisasi Gaya kepemimpinan etis membangun hubungan interpersonal dengan para pegawai dan mempromosikan perilaku tersebut kepada pegawai lainnya melalui komunikasi dua arah penguatan dan pengambilan keputusan Pimpinan mendorong pegawai untuk meniru sikap dan perilakunya dalam melakukan berbagai tugas dalam organisasi

Avey Wernsing dan Palanski (2012) berpendapat bahwa faktor-faktor kepemimpinan tidak hanya dilihat sebagai serangkaian perilaku peran yang dibutuhkan pemimpin dalam suatu organisasi tetapi juga sebagai proses positif di mana pengikut mereka menciptakan nilai sikap dan perilaku Gaya kepemimpinan etis berhubungan positif dengan psikologi pegawai di tempat kerja seperti kepuasan kerja motivasi dan komitmen organisasi melalui pemberdayaan Ketika pegawai melihat tindakan pemimpin mereka sebagai tindakan yang adil dan berintegritas pegawai akan menerapkan nilai-nilai yang dipegang oleh para pemimpin tersebut dalam kehidupan pribadi mereka

Park Kim dan Song (2015) menyatakan bahwa konsep kepemimpinan etis semakin meningkat dan menonjol dalam penelitian kepemimpinan Beberapa studi mengungkapkan bahwa pemimpin adalah kepemimpinan yang berdasarkan nilai dan etika Gaya kepemimpinan etis membangun kepercayaan dan mendorong kredibilitas pegawai dan rasa hormat pegawai terhadap pimpinan dan organisasi Faktor-faktor ini akan mendorong pertumbuhan iklim yang baik dalam organisasi dan berdampak pada kinerja pegawai

Gaya kepemimpinan partisipatif juga mendorong peningkatan kinerja pegawai Miao Newman Schwarz dan Xu (2013) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan partisipatif mengacu pada gaya yang melibatkan bawahan dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dalam organisasi Gaya kepemimpinan partisipatif menciptakan partisipasi pegawai yang positif di sektor publik Para pegawai memiliki sikap positif terhadap perencanaan kerja dan pencapaian kinerja yang ingin dicapai Pada akhirnya mereka akan menggunakan berbagai kemampuan yang mereka miliki untuk mencapai kinerja tersebut


525

Park Miao dan Kim (2015) berpendapat bahwa kepemimpinan partisipatif bertujuan untuk meningkatkan keterlibatan aktif pegawai dengan memberi mereka sejumlah besar kebijaksanaan perhatian pengaruh dukungan informasi dan sumber daya lainnya dan untuk berbagi masalah dengan berkonsultasi terlebih dahulu sebelum membuat keputusan Gaya kepemimpinan partisipatif juga akan memberi ruang kepada pegawai untuk mengekspresikan dan menyalurkan ide maupun pendapat dalam perencanaan awal Kondisi ini mendorong pegawai untuk lebih aktif dalam bekerja Pegawai juga memiliki wadah untuk menyampaikan berbagai kendala yang mungkin menjadi tantangan dalam bekerja

Faktor lain yang mendorong peningkatan kinerja pegawai adalah modal psikologis Probst Gailey Jiang dan Bohle (2017) mendefinisikan modal psikologis sebagai kekuatan pribadi yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugasnya saat bekerja Empat komponen kekuatan tersebut terdiri dari self-efficacy harapan daya tahan dan optimisme Self-efficacy berarti bahwa keyakinan pegawai dimana dirinya mampu melaksanakan tugas yang diemban Kombinasi dari keempat komponen ini membentuk modal psikologis bagi pegawai dalam bekerja Modal psikologis memiliki implikasi penting bagi organisasi karena secara langsung berkaitan dengan cara pekerja bertindak dan berpikir dalam organisasi mereka Pada akhirnya akan mempengaruhi efektivitas pegawai dalam peran mereka dan seberapa sukses mereka dapat berkontribusi pada organisasinya

Polatci dan Akdogan (2014) menyebutkan bahwa ada hubungan positif antara modal psikologis dengan kinerja pegawai Pegawai yang memiliki modal psikologis yang tinggi akan melakukan upaya lebih besar untuk mencapai kesuksesan dan biasanya berkinerja lebih baik Pegawai yang mempunyai modal psikologis secara khusus memiliki tekad dan menghasilkan banyak solusi untuk masalah (harapan) memiliki referensi internal dan harapan positif terhadap hasil (optimisme) dan menanggapi secara konsisten dan positif terhadap kesulitan dan hambatan (ketahanan) Dengan demikian modal psikologis dapat meningkatkan upaya pegawai untuk berhasil dan mencapai tujuan serta berkinerja lebih baik

Faktor kepercayaan organisasi juga mempengaruhi kinerja pegawai Biswas dan Kapil (2017) berpendapat bahwa kepercayaan organisasi sebagai pengakuan atas bantuan yang diterima oleh pegawai dari organisasinya yang pada gilirannya mengarah pada keyakinan yang diharapkan akan menyenangkan di masa depan Penelitian yang dilakukan oleh Park Miao dan Kim (2015) menunjukkan bahwa kepercayaan organisasi memiliki dampak pada peningkatan kinerja pegawai Demikian pula penelitian yang dilakukan oleh Bouckenooghe Zafar dan Raja (2015) juga menegaskan bahwa ada pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja pegawai Hasil penelitian menunjukkan bahwa pegawai yang memiliki komitmen organisasi akan mengarahkan berbagai upaya untuk mencapai kinerja maksimal saat bekerja

Faktor komitmen organisasi juga akan berdampak pada peningkatan kinerja pegawai Patiar dan Wang (2016) mendefinisikan komitmen organisasi dibangun berdasarkan asumsi bahwa individu dapat membentuk keterikatan dengan organisasi tempat mereka bekerja Keterikatan ini dicirikan oleh niat untuk tetap berada di dalam organisasi dengan cara mengidentifikasi nilai dan tujuan serta kemauannya untuk memberikan upaya dalam mencapai tujuan organisasi Oleh karena itu komitmen organisasi


526

melampaui kesetiaan pasif dan membutuhkan hubungan aktif dengan organisasi sehingga individu bersedia memberikan sesuatu dari diri mereka sendiri untuk berkontribusi pada kesejahteraan organisasi

Indarti Solimun Fernandes dan Hakim (2017) berpendapat bahwa komitmen organisasi adalah bentuk sikap yang dapat dibagi menjadi tiga komponen dasar yaitu emosional informasi dan perilaku Dalam perilaku organisasi komitmen organisasi merupakan komponen sikap Selanjutnya komitmen organisasi dipahami sebagai sikap seseorang terhadap organisasi tempat dia bekerja Komitmen seseorang terhadap organisasi adalah salah satu aspek utama yang membuat organisasi tetap hidup Komitmen tinggi mengarah ke tingkat kinerja yang tinggi Selain itu seseorang yang memiliki komitmen tingkat tinggi terhadap organisasi cenderung tetap menjadi anggota untuk waktu yang relatif lama

Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan variabel kepemimpinan etis kepemimpinan partisipatif kinerja pegawai kepercayaan organisasi komitmen organisasi dan modal psikologis Kepemimpinan etis dan kepemimpinan partisipatif sebagai variabel independen Kepercayaan organisasi modal psikologis dan variabel komitmen organisasi digunakan sebagai variabel mediasi Sedangkan variabel kinerja pegawai digunakan sebagai variabel dependen

Penelitian ini menggunakan acuan penelitian yang dilakukan di negara Asia Timur khususnya China Peneliti menggunakan acuan ini karena diasumsikan kondisi birokrasi yang hampir sama dengan di Indonesia dimana mengedepankan budaya adat ketimuran yang menganggap bahwa pimpinan adalah sebagai seorang teladan yang patut memberikan contoh atau beretika dalam setiap tingkah laku sehari-hari sesuai dengan norma dan aturan yang berlaku di masyarakat

Studi ini berkontribusi pada literatur yang ada dengan dua cara Pertama studi ini secara kualitatif meneliti serangkaian hipotesis penelitian untuk menyelidiki apakah dampak dari variabel-variabel tersebut terhadap kinerja pegawai dalam birokrasi modern (yaitu dalam konteks sektor publik Indonesia) akan terbukti Selanjutnya penelitian ini dirancang untuk mengkonfirmasi apakah serangkaian teori tentang variabel utama yang berasal dari perspektif Barat juga akan secara konseptual digeneralisasikan dan divalidasi secara kualitatif di sektor publik Indonesia Kedua pekerjaan ini memberikan kontribusi teoretis dan metodologis yang berarti dengan memberikan informasi tentang bagaimana dan sejauh mana gaya kepemimpinan secara langsung dan tidak langsung mempengaruhi sikap dan perilaku organisasi tertentu di kalangan pegawai sektor publik Indonesia dan dengan memeriksa mekanisme mediasi kepercayaan dan komitmen yang membentuk dimensi afektif dan kognitif serta modal psikologis yang mempengaruhi kinerja pegawai

Berdasarkan penjelasan pada latar belakang tersebut di atas maka permasalahan dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut

a Apakah terdapat pengaruh kepemimpinan etis terhadap modal psikologi pegawai di sektor publik

b Apakah terdapat pengaruh kepemimpinan etis terhadap kepercayaan organisasi pegawai di sektor publik


527

c Apakah terdapat pengaruh kepemimpinan etis terhadap komitmen organisasi pegawai di sektor publik

d Apakah terdapat pengaruh kepemimpinan partisipatif terhadap kepercayaan organisasi pegawai di sektor publik

e Apakah terdapat pengaruh kepemimpinan partisipatif terhadap komitmen organisasi pegawai di sektor publik

f Apakah terdapat pengaruh modal psikologi terhadap kinerja pegawai di sektor publik

g Apakah terdapat pengaruh kepercayaan organisasi terhadap kinerja pegawai di sektor publik

h Apakah terdapat pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja pegawai di sektor publik

KAJIAN LITERATUR

Dalam bab ini penulis menjelaskan tentang variabel yang diamati dalam penelitian ini Variabel tersebut yaitu kepemimpinan etis kepemimpinan partisipatif modal psikologis kinerja pegawai kepercayaan organisasi dan komitmen organisasi Kepemimpinan etis dan kepemimpinan partisipatif sebagai gaya kepemimpinan yang mungkin untuk diimplementasikan di sektor publik

1 Kepemimpinan Etis

Park Miao dan Kim (2015) berpendapat bahwa perbedaan kunci dari kepemimpinan etis adalah penekanannya pada perspektif moral yang diinternalisasi orang yang bermoral dan manajer moral dan pada pengaruh yang diidealkan Karakteristik ini sangat penting untuk menginternalisasi nilai pegawai di sektor publik Gaya kepemimpinan ini juga akan meningkatkan kualitas kinerja pegawai Para pemimpin memberikan contoh yang benar tentang bagaimana menyelesaikan pekerjaan kepada bawahannya dengan cara yang etis

Butts and Rich (2008) berpendapat bahwa etika adalah masalah penting bagi organisasi dan seorang pemimpin etis akan memperjuangkan etika dan memotivasi orang lain untuk bertindak secara etis Dalam hal ini para pemimpin etis dapat menjadi model peran dan menggunakan kekuatan mereka secara positif untuk mempengaruhi bawahannya di tempat kerja Pemimpin harus menciptakan lingkungan kerja yang etis dan ramah bagi semua pegawai mengkomunikasikan masalah etika bertanggung jawab dan menjadi teladan bagi para pegawai kepemimpinan etis melibatkan memimpin dengan cara yang menghormati hak dan martabat orang lain Para pemimpin juga akan menghormati bawahannya di tempat kerja

Park Miao dan Kim (2015) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan etis terdiri dari dua dimensi yaitu moral person dan moral manajer Moral manajer secara sadar berusaha untuk menumbuhkan perilaku moral para pengikut mereka dengan menetapkan standar moral dan harapan yang jelas dan dengan menciptakan aturan dasar untuk perilaku moral Pimpinan melakukan penyebaran nilai-nilai yang dianut kepada para pegawainya Sedangkan dimensi moral person adalah perilaku pimpinan yang


528

mengedepankan nilai-nilai yang dianut dalam melakukan aktivitas dalam kehidupannya sehari hari

Park Kim and Song (2015) berpendapat bahwa kepemimpinan dipandang tidak hanya sebagai seperangkat perilaku peran yang diperlukan para pemimpin dalam suatu organisasi tetapi juga sebagai proses yang berpengaruh melalui mana pengikut mereka membentuk nilai sikap dan perilaku Kepemimpinan etis secara positif terkait dengan psikologi pegawai di tempat kerja seperti kepuasan kerja motivasi dan komitmen organisasi melalui pemberdayaan psikologis Perilaku pemimpin di tempat kerja akan memperbaiki kondisi psikologis pegawai

Kepemimpinan etis memiliki hubungan positif yang signifikan dengan kinerja pegawai di lembaga pemerintah Piccolo Greenbaum Hartog amp Folger (2010) berpendapat bahwa persepsi pegawai tentang kepemimpinan etis secara positif mempengaruhi kinerja mereka Pegawai tersebut memberikan upayanya untuk melakukan yang terbaik yang dapat mereka lakukan di tempat kerja Pemimpin etis juga memotivasi bawahannya untuk melakukan pekerjaan secara efektif dan memastikan mereka untuk meningkatkan kemampuan dan kapasitas mereka untuk mencapai kinerja yang baik Park Kim and Song (2015) juga menemukan bahwa kepemimpinan etis berpengaruh positif pada kinerja pegawai Berdasarkan hal teoritis tersebut penelitian ini bertujuan untuk membuktikan bahwa kepemimpinan etis akan berdampak positif terhadap kinerja pegawai

2 Kepemimpinan Partisipatif

Park Miao dan Kim (2015) berpendapat bahwa para pemimpin partisipatif melibatkan bawahan mereka dalam pengambilan keputusan Kebijakan ini memungkinkan pegawai untuk mempengaruhi pengambilan keputusan dan meningkatkan respon mereka dalam organisasi mereka Kepemimpinan partisipatif bertujuan untuk meningkatkan keterlibatan aktif pengikut dengan memberi mereka sejumlah besar kebijaksanaan perhatian pengaruh dukungan informasi dan sumber daya lainnya dan untuk berbagi solusi dengan berkonsultasi terlebih dahulu sebelum mengambil keputusan

Miao Newman Schwarz dan Xu (2013) berpendapat bahwa semakin banyak bukti yang menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan partisipatif menimbulkan sikap kerja pegawai yang positif di sektor publik Namun sebagian besar penelitian empiris di bidang ini telah dilakukan dalam budaya Barat sebuah konteks di mana gaya kepemimpinan partisipatif adalah umum Sampai sekarang hanya sejumlah kecil penelitian telah mulai menyelidiki efektivitas kepemimpinan partisipatif di China Kepemimpinan partisipatif mengacu pada gaya kepemimpinan dimana pemimpin melibatkan bawahan dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan Pemimpin juga berbagi pemecahan masalah kepada bawahannya melalui konsultasi dengan bawahan mereka sebelum keputusan dibuat

Miao Newman dan Huang (2014) menemukan bahwa kepemimpinan partisipatif secara positif terkait dengan kinerja pegawai melalui mempromosikan hubungan pertukaran sosial yang positif antara pemimpin dan bawahannya Kepemimpinan partisipatif mengacu pada gaya kepemimpinan di mana pengawas mendorong bawahannya untuk mengambil sejumlah tanggung jawab di tempat kerja Melalui penyediaan dorongan dukungan dan pengaruh para pemimpin partisipatif memfasilitasi keterlibatan bawahan


529

dalam proses pengambilan keputusan Mereka lebih suka konsultasi tentang arah dan berusaha untuk membangun konsensus di antara anggota tim Berdasarkan hal teoritis tersebut penelitian ini bertujuan untuk membuktikan bahwa kepemimpinan partisipatif akan berdampak positif terhadap kinerja pegawai

3 Modal Psikologis

Modal psikologis sangat penting bagi pegawai di tempat kerja Probst Gailey Jiang dan Bohle (2017) berpendapat bahwa modal psikologis adalah konstruksi multifaset yang terdiri dari empat kekuatan kepribadian positif yaitu self-efficacy harapan ketahanan dan dan optimisme Modal psikologis penting karena secara langsung berkaitan dengan cara di mana pegawai bertindak dan berpikir dalam organisasi mereka Ini pada gilirannya berdampak pada efektivitas pegawai dalam peran mereka dan seberapa sukses mereka dapat berkontribusi pada organisasi mereka

Harapan adalah keadaan motivasi positif yang didasarkan pada rasa sukses yang diperoleh secara interaktif Pegawai yang memiliki harapan untuk bekerja akan melakukan lebih banyak upaya untuk mencapai tujuannya dalam bekerja Akibatnya harapan bisa menjadi bantuan yang efektif bagi pegawai di tempat kerjanya Self-efficacy didefinisikan sebagai keyakinan pegawai terhadap kemampuannya untuk berhasil mengatur dan melaksanakan tanggung jawabnya di kantor Self-efficacy yang tinggi dapat menyangga efek negatif dari ketidakamanan pekerjaan terhadap kinerja karena individu yang tinggi dalam self-efficacy dapat merasakan bahwa mereka memiliki kapasitas untuk berhasil mengatasi tantangan potensial kehilangan pekerjaan Ketangguhan adalah kapasitas psikologis positif untuk bangkit kembali atau bangkit kembali dari kesulitan konflik dan kegagalan atau bahkan peristiwa positif kemajuan dan tanggung jawab yang meningkat Dimensi optimismeoptimism adalah keyakinan para pegawai untuk mampu mencapai hasil yang positif dalam bekerja dan mencapai tujuan yang diinginkan

Rabenu Yaniv dan Elizur (2016) menemukan bahwa hubungan positif antara modal psikologis dan kinerja pegawai Modal psikologis pegawai mempromosikan upaya untuk berhasil dan mencapai tujuan yang pada gilirannya mungkin mengarah pada kinerja yang lebih baik Modal psikologis yang tinggi akan berdampak pada kinerja pegawai yang tinggi Tho Phong dan Quan (2014) menemukan bukti dalam penelitiannya bahwa modal psikologis meningkatkan kinerja pegawai Berdasarkan hal teoritis tersebut penelitian ini bertujuan untuk membuktikan bahwa modal psikologis akan berdampak positif pada kinerja pegawai

4 Kinerja Pegawai

Kinerja pegawai didefinisikan sebagai aktivitas spesifik dan dituangkan ke dalam deskripsi kerja pegawai yang kemudian dimandatkan dinilai dan diberikan oleh organisasi Sejumlah aturan dan prosedur membuat perilaku kerja dapat diprediksi sehingga kegiatan utama organisasi dapat dikoordinasikan dan dikendalikan untuk mencapai tujuan organisasi Keterampilan pegawai dan keahlian untuk mengelola kegiatan dan aturan kerja merupakan komponen penting dari variasi dalam kinerja organisasi (Onne dan Nicco 2004)


530

Kinerja pegawai sangat penting untuk memastikan kualitas layanan publik dalam satu lembaga pemerintah Saat ini permintaan publik untuk kinerja organisasi sektor publik yang profesional dan akuntabel semakin meningkat Salah satunya adalah layanan publik sesuai dengan kebutuhan dan keinginan masyarakat Layanan yang transparan dan bertanggung jawab Untuk mengetahui apakah organisasi publik dikelola dengan baik adalah untuk menilai kinerja pegawai Hal ini penting bagi organisasi sektor publik untuk meningkatkan kualitas layanan publik Pengukuran kinerja juga dapat berfungsi sebagai patokan untuk keberhasilan kualitas layanan publik yang tersedia

Park Kim and Song (2015) menemukan bahwa kepemimpinan etis ditemukan memiliki hubungan positif yang signifikan dengan kinerja pegawai Persepsi pegawai tentang kepemimpinan etis secara positif memengaruhi kinerja mereka Kepemimpinan etis meningkatkan kinerja pegawai dengan memotivasi mereka secara psikologis Dalam hal ini kepemimpinan etis memainkan peran penting dalam mempromosikan kepemilikan psikologis dan pada gilirannya mempengaruhi kinerja pegawai

5 Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi terdiri dari tiga dimensi yaitu afektif berkelanjutan dan normatif Pemimpin yang berorientasi pada integrasi meningkatkan harga diri dan aktualisasi diri dan memenuhi kebutuhan tingkat tinggi mereka yang juga akan meningkatkan tingkat komitmen pegawai Pemimpin integratif meningkatkan komitmen organisasi dengan mendelegasikan tugas dan tugas untuk memberdayakan pegawai mereka yang merupakan anteseden penting dari komitmen

Indarti Solimun Fernandes dan Hakim (2017) berpendapat bahwa komitmen organisasi adalah komitmen seseorang terhadap pegawai di organisasinya di mana dia bekerja Komitmen seseorang terhadap organisasi adalah salah satu aspek utama yang menjaga kelangsungan organisasi Komitmen organisasi pegawai yang tinggi mengarah pada tingkat kinerja yang tinggi Selain itu seseorang yang memiliki komitmen tinggi terhadap organisasi cenderung tetap menjadi anggota untuk waktu yang relatif lama Komitmen organisasi pegawai akan berdampak pada kinerja pegawai yang tinggi di tempat kerja

Gelderen dan Bik (2015) berpendapat bahwa ada dukungan pengembangan komitmen tiga dimensi Mereka adalah komitmen afektif komitmen berkelanjutan dan komitmen normatif Komitmen yang efektif adalah daya tarik emosional pegawai identifikasi dan keterlibatan dalam organisasi Dimensi kedua adalah komitmen keberlanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang terkait dengan pelepasan pegawai organisasi Ini karena hilangnya senioritas pada promosi atau manfaat Dimensi ketiga adalah komitmen normatif adalah perasaan kewajiban untuk tetap berada di dalam organisasi sebagaimana mestinya tindakan seperti itu adalah hal yang benar untuk dilakukan

Komitmen organisasi afektif pegawai berkorelasi positif dengan hasil seperti kinerja pekerjaan dan perilaku kewargaan organisasional dan secara negatif dengan perputaran ketidakhadiran stres dan konflik kerja-keluarga Pegawai yang memiliki komitmen organisasi terhadap organisasinya akan meningkatkan kinerjanya Selanjutnya penelitian oleh Malhotra dan Mukherjee (2004) mengungkapkan bahwa komitmen afektif adalah penting dalam menentukan kualitas layanan yang diberikan oleh pegawai kepada para pemangku kepentingan mereka


531

6 Kepercayaan Organisasi

Kepercayaan organisasi adalah deskripsi kemampuan yang ditunjukkan oleh organisasi untuk memenuhi komitmen organisasi kepada pegawainya (Pasewark dan Stawser 1996) Kepercayaan didefinisikan sebagai komponen kognitif dari sikap Kepercayaan dapat didasarkan pada bukti ilmiah berdasarkan prasangka atau oleh intuisi Apakah seseorang percaya atau tidak pada fakta tertentu tidak mempengaruhi potensi kepercayaan untuk membentuk sikap atau mempengaruhi perilaku

Teori ini menunjukkan bahwa ketika anggota organisasi lebih diperlakukan secara adil diberi lebih banyak otonomi dan lebih didukung secara emosional mereka akan bereaksi dengan mengembangkan sikap organisasi yang positif dan memberikan kinerja yang lebih baik (Miao Newman Schwarz dan Xu 2013) Kepercayaan meningkatkan komunikasi dan akuntabilitas di antara anggota organisasi dengan meningkatkan kualitas hubungan mengurangi jarak psikologis meningkatkan kinerja organisasi dan membuat interaksi positif menjadi mungkin Pembentukan jaringan kepercayaan telah dianggap sebagai faktor inti untuk kelangsungan hidup dan kelangsungan hidup organisasi (Jones dan George 1998)

Kepercayaan organisasional adalah harapan para operator suatu organisasi kompetensi keadilan niat baik dan perilaku rasional dari pihak lain dalam organisasi (Robbins 2010) Kepercayaan adalah konsep multidimensi dan memiliki dimensi yang berbeda Makna yang berbeda dikutip untuk kepercayaan dalam teks yang berbeda Kepercayaan mencakup makna seperti keandalan prediktabilitas kapasitas kompetensi keahlian niat baik manajemen terbuka minat penerimaan dan sebagainya Perhatian pada konsep kepercayaan mulai tumbuh selama tahun 1980-an dan konsep ini dipelajari dari perspektif yang berbeda Kepercayaan didefinisikan sebagai mempercayai orang lain karena kita bergantung pada orang lain untuk mencapai tuntutan kita Kepercayaan adalah fenomena dinamis yang bergantung pada interaksi berbagai faktor yang dapat efektif dalam membangun kepercayaan Dalam definisi kepercayaan interpersonal tiga elemen harus dipertimbangkan yaitu potensi efek kognitif ketergantungan dan rasa aman

METODE

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif Data dan informasi dikumpulkan dari berbagai sumber menggunakan studi literatur dokumen wawancara dan metode observasi di lokasi penelitian Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah kepemimpinan etis kepemimpinan partisipatif modal psikologis kinerja pegawai kepercayaan organisasi dan komitmen organisasi

ANALISISPEMBAHASAN

Penelitian ini dilakukan berdasarkan kajian literatur observasi dan wawancara beberapa pegawai di sektor publik yang telah bekerja lebih dari 10 tahun dan menjadi pegawai struktural minimal eselon IV Berdasarkan wawancara dengan beberapa pegawai di sektor publik Umumnya pegawai menyukai gaya kepemimpinan di sektor publik yang mempromosikan nilai dan etika di tempat kerja Menurut pendapat mereka


532

gaya kepemimpinan yang mempromosikan nilai dan etika di ruang kerja akan berdampak pada iklim kerja yang dinamis dan saling menghormati di antara pegawai Di sisi lain pegawai juga menyukai gaya kepemimpinan yang melibatkan partisipasi pegawai dalam pekerjaan Berdasarkan pendapat mereka partisipasi pegawai sangat penting untuk meningkatkan tanggung jawab mereka di tempat kerja

Gaya kepemimpinan yang baik juga akan berdampak pada peningkatan kinerja pegawai Gaya kepemimpinan yang baik akan berdampak pada peningkatan hubungan pegawai dengan pemimpin mereka Hubungan yang baik akan berdampak pada saling percaya antara pemimpin dan bawahannya Saling percaya dan hubungan timbal balik akan berdampak pada kinerja pegawai Pemimpin akan akan membantu bawahannya untuk memecahkan masalah di tempat kerja

Berdasarkan teori dan hasil observasi kami menyarankan bahwa kepemimpinan etis akan berdampak pada kinerja pegawai Pemimpin perlu memberdayakan pegawai untuk meningkatkan komitmen organisasi pegawai Komitmen organisasi juga akan berdampak pada kinerja pegawai Selain itu pemberdayaan organisasi juga berdampak positif terhadap kinerja pegawai Model konseptual dapat ditunjukkan pada gambar di bawah ini

Gambar 1 Model Konseptual Penelitian

KESIMPULAN

Gaya kepemimpinan etis berdasarkan beberapa penelitian berpengaruh pada kinerja pegawai Penelitian ini dilakukan untuk menguji lebih lanjut pengaruh kepemimpinan etis terhadap kinerja pegawai menggunakan kepercayaan organisasi modal psikologis dan komitmen organisasi di Indonesia Penelitian ini melahirkan rekomendasi di bidang teoritis untuk menambah literatur penelitian tentang kepemimpinan etis kepercayaan organisasi modal psikologis komitmen organisasi dan kinerja pegawai Gaya

Kepemimpinan

Partisipatif

Komitmen

Organisasi

Kinerja

Pegawai

Modal

Psikologis

Kepemimpinan

Etis

Kepercayaan

Organisasi


533

kepemimpinan sangat penting untuk mendorong peningkatan kinerja pegawai melalui penerapan kepemimpinan yang beretika dalam konteks pegawai di Indonesia

SARAN

Gaya kepemimpinan partisipatif juga penting untuk menyatukan partisipasi pegawai di tempat kerja Parsipasi pegawai dalam perencanaan dan implementasi sangat penting untuk meningkatkan pegawai secara bertanggung jawab dan rasa memiliki terhadap pekerjaan mereka Bentuk penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan sangat penting dalam sektor publik untuk meningkatkan kinerja pegawai di tempat kerja Implikasi dari penelitian ini adalah pelatihan tentang gaya kepemimpinan baik kepemimpinan partisipatif dan kepemimpinan etis merupakan kebutuhan sektor publik Indonesia saat ini

Pustaka

Avey J B Wernsing T S amp Palanski M E (2012) Exploring the process of ethical leadership the mediating role of employee voice and psychological ownership Journal of Business Ethics 107 21ndash34

Biswas S amp Kapil K (2017) Linking perceived organizational support and organizational justice to employeeslsquo in-role performance and organizational cynicism through organizational trust a field investigation in India Journal of Management Development 36 (5) 696-711

Bouckenooghe D Zafar A amp Raja U (2015) How ethical leadership shapes employeeslsquo job performance the mediating roles of goal congruence and psychological capital Journal Business Ethics 129 251ndash264

Brown M E Trevintildeo L K amp Harrison D (2005) Ethical leadership A social learning perspective for construct development and testing Organizational Behavior and Human Decision Processes 97(2) 117ndash134

Butts J B amp Rich K L (2008) Nursing ethics across the curriculum and into practice second edition UK Jones and Bartlett Publisher

Gelderen B R V amp Bik L W (2015) Affective organizational commitment work engagement and service performance among police officers Policing An International Journal of Police Strategies and Management 39 (1) 206-221

Indarti S Solimun S Fernandes A A R amp Hakim W (2017) The effect of OCB in relationship between personality organizational commitment and job satisfaction to performance Journal of Management Development 1-12

Jones G R amp George J M (1998) The experience and evolution of trust implications for cooperation and teamwork Academy of Management Review 23 (3) 531ndash546

Kementerian Desa Pembangunan Daerah Tertinggal dan Transmigrasi (2017) Road map reformasi birokrasi Kementerian Desa Pembangunan Daerah Tertinggal dan Transmigrasi 2017-2019 Jakarta Kemendesa

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (2015) Road map reformasi birokrasi 2015-2019 Jakarta Kemenpan RB

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (2015) Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 12 Tahun 2015 tentang Pedoman evaluasi atas implementasi sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah Jakarta Kemenpan RB


534

Lembaga Administrasi Negara (2017) Reformasi ASN Sebagai Tuntutan Global Seri Reformasi Birokrasi Nomor 008DKKPN2017

Malhotra N and Mukherjee A (2004) The relative influence of organisational commitment and job satisfaction on service quality of customer-contact employees in banking call-centers Journal of Services Marketing 18 (3) 162-174

Miao Q Newman A amp Huang X (2014) The impact of participative leadership on job performance and organizational citizenship behavior distinguishing between the mediating effects of affective and cognitive trust International Journal of Human Resource Management 25 (20) 2796ndash2810

Miao Q Newman A Schwarz G amp Xu L (2013) Participative leadership and the organizational commitment of civil servants in China The mediating effects of trust in supervisor British Journal of Management 24 (1) 76ndash92

Onne J amp Nico W V Y (2004) Employeelsquos goal orientations the quality of leader ndash member exchange and the outcomes of job performance and job satisfaction Academy of Management Journal 47 (3) 368ndash384

Park C H Kim W amp Song J H (2015) The impact of ethical leadership on employeeslsquo in-role performance The mediating effect of employeeslsquo psychological ownership Human Resource Development Quarterly 26 (4) 385-408

Park S M Miao Q amp Kim M Y (2015) The role of leadership behaviors for enhancing organizational effectiveness in the Chinese public sector International Review of Public Administration 20 (2) 153ndash176

Pasewark WR amp Stawser JR (1996) The determinants and Outcomes Associated with Job Insecurity in a Professional Acounting Environment Behavioral Research in Accounting 8 91-113

Patiar A amp Wang Y (2016) The effects of transformational leadership and organizational commitment on hotel departmental performance International Journal of Contemporary Hospitality Management 28 (3) 586-608

Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2014 tentang Sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah

Piccolo R F Greenbaum R Hartog D N D amp Folger R (2010) The relationship between ethical leadership and core job characteristics Journal of Organizational Behavior 31 259ndash278

Polatci S amp Akdogan A (2014) Psychological capital and performance the mediating role of work family spillover and psychological well-being Business and Economics Research Journal 5(1) 1ndash15

Probst T M Gailey N J Jiang L amp Bohle S L (2017) Psychological capital buffering the longitudinal curvilinear effects of job insecurity on performance Safety Science 30 1-9

Rabenu E Yaniv E amp Elizur D (2016) The relationship between psychological capital coping with stress well-being and performance Current Psychology

Rehman S Qingren C Latif Y amp Iqbal P (2017) Impact of psychological capital on occupational burnout and performance of faculty members International Journal of Educational Management 31 (4) 1-12

Robbins S (2010) Principles of organizational behavior (Danaeefard amp Alvani Trans) Termeh Publications

Sugianto Danang (2017) Blak-blakan MenPAN RB soal kinerja PNS httpsfinancedetikcomwawancara3522331blak-blakan-menpan-rb-soal-kinerja-pns Januari 3 2018

Tho N D Phong N D amp Quang T H M (2014) Marketers psychological capital and performance the mediating role of quality of work life job effort and job attractiveness Asia-Pacific Journal of Business Administration 6 (1) 36ndash48


535

PENGARUH DIKLAT KOMPETENSI DAN BUDAYA ORGANISASI

TEHADAP KINERJA PEGAWAI DALAM JABATAN KABUPATEN

BANDUNG PROVINSI JAWA BARAT

Oleh

Cucu Supriyatna ABSTRAK

Penataan organisasi pemerintahan diarahkan pada berbagai isu yang paling

dirasakan oleh masyarakat adalah rendahnya kualitas pelayanan public Sejumlah PNS

masih banyak kebingungan dalam pekerjaan akibat tidak ada perincian tugas yang

menjadi tugasnya sehingga justru memperburuk citra PNS Rendahnya perhatian dan

pembinaan pimpinan kepada pegawai sehingga pegawai bekerja seadanya tanpa

kreatifitas dan inovasi rendahnya tingkat disiplin yang ditandai dengan tingginya tingkat

absensi dan mangkir Karena itu tidak mengherankan apabila dikatakan bahwa kualitas

PNS masih rendah Rendahnya kualitas dan kuantitas Kinerja pegawai dalam jabatan

yang dipengaruhi oleh Diklat Kompetensi dan Budaya organisasi dengan sumber data

Pemda Kabupaten Bandung Penelitian ini menggunakan deskriptif analisis statistic

inferensial regresi dan untuk mendiskripsikan Kinerja pegawai dalam jabatan dan

menganalisa hubungan serta dampak dari variabel-variabel Fokus penelitian ini yaitu

pendekatan manajemen sumber daya manusia Diklat Kompetensi Budaya

Organisasi Motivasi konsep nilai spiritual dan Filsafat Behavioristik karena

beranggapan pendidikan kemampuan ketrampilan dan sikap mental manusia sebagai

alat untuk menggapai hidup sejahtera dengan mengembangkan kepribadian sebagai

motivasi menggapai kehidupan lebih baik Berdasarkan hasil analisis data dengan

menggunakan analisis jalur (path analysis) ditemukan ada pengaruh positif dan

signifikan Hasil perhitungan secara Kuantitatif dengan menggunakan lebih

besar dari F tabel hipotesis alternatif diterima artinya Diklat (X1) Kompetensi (X2)

dan Budaya Organisasi (X3) secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan

terhadap peningkatan kinerja pegawai (Y) begitu sebaliknya antara varibel Dependen

terhadap Variabel Independen Hasil penelitian ini merekomendasikan kepada para

Kepala Dinas dalam peningkatan kinerja pegawai dalam jabatan untuk memberikan

motivasi pembinaan dan pelaksanaan rekrutmen agar hasil pelaksanaan Diklat dapat

berhasil secara efektif dan efisien

Keywords Kinerja dalam Jabatan


536

PENDAHULUAN Salah satu konsep birokrasi yang tidak tepat lagi dipraktekkan pada era

pemerintahan modern adalah sistem hirarki yang memberikan otoritas tanpa batas kepada organisasi atau pejabat birokrasi untuk mengatur bawahannya dan keharusan bawahan untuk mematuhi secara non reserve kepada atasannya (feodalisme) Di lain pihak ketidak seimbangan antara kewenangan hak dan tanggung jawab PNS juga merupakan salah satu faktor penyebab tindakan praktek pada berbagai organisasi pemerintah yang berakibat pada menurunnya kinerja birokrasi yang mengakibatkan kredibilitas birokrasi dipertaruhkan Di antara berbagai isu yang paling dirasakan oleh masyarakat adalah rendahnya kualitas pelayanan publik Sejumlah PNS masih banyak kebingungan dalam pekerjaan akibat tidak ada perincian tugas yang menjadi tugasnya sehingga justru memperburuk citra PNS (PR 29 Agustus 2017) Rendahnya perhatian dan pembinaan pimpinan kepada pegawai sehingga pegawai bekerja seadanya tanpa kreatifitas dan inovasi rendahnya tingkat disiplin yang ditandai dengan tingginya tingkat absensi dan mangkir Karena itu tidak mengherankan apabila dikatakan bahwa kualitas PNS di Indonesia tertinggal di negara ASEAN lain dibawah Filipina Thailand Malaysia dan Singapure Bahkan Singapore menjadi Negara dengan kualitas dan kinerja PNS terbaik ke dua dunia Data World Economic Forum dalam Global Human Capital Refort 2017 menunjukan Indonesia berada di peringkat ke tujuh besar dari sepuluh Negara ASEAN termasuk terburuk bersama Vietnam dan India sebagaimana diindikasikan oleh hasil survai Political and Economic Risk Consultancy 2003 dan The World Competitiveness 2003 yang dikeluarkan oleh Institute for Management Development (IMD) (Kwik Kian Gie 200321)

Paradigma profesionalisme PNS saat ini menuntut Pegawai Negeri Sipil untuk mampu melaksanakan tugas secara profesional dan bertanggungjawab dalam menyelenggarakan tugas pemerintahan dan pembangunan serta bersih dan bebas dari Korupsi Kolusi dan Nepotisme Hal ini hanya bisa ditempuh dengan melaksanakan learning organization (organisasi pembelajaran) yaitu peningkatan kemampuan literasi kualitas system pendidikan training dan pendidikan vocation

Masalah relevansi pendidikan dan pelatihan (Diklat) sebagai cerminan dari mutu pelayanan diklat yang rendah setidaknya disebabkan oleh dua alasan yaitu

Pertama praktek diklat yang dirasakan selama ini terlalu teoritis dan kurang sinergis diklat kurang membumi dalam praktek kehidupan kerja nyata Diklat tidak mampu mengakomodasi kebutuhan masyarakat (aspek sosiologis) falsafah bangsa (aspek filosofis) hakikat peserta diklat (aspek psikologis) dan hakikat pengetahuan (aspek bidang ilmu) kurang sinergis Seharusnya keempat aspek tersebut harus dipadukan secara sinergis dalam satu sistem kehidupan nyata (real life system) yang lebih bermakna (meaningful) sehingga dapat mengembangkan manusia yang tidak hanya mempunyai pola pikir yang tinggi tetapi diikuti pula oleh daya rohani fisik dan sosial yang tinggi pula

Kedua terjadinya mismatch implementasi diklat dengan kebutuhan kehidupan Lembaga kediklatan formal seperti unitbagian dan kekaryaan yang tinggi berjalan pragmatis Bahkan cenderung paradok di mana alat kontrol yang tidak jelas terutama pada system pembiyaan yang bersumber pada APPBN atau APBD hanya sebatas


537

menyerahkan pembiayaan dan munculnya arogan dan pederalisasi pimpinan daerah maupun eksekutif yang hanya melaksanakan rutinnitas pelaksanaan diklat tanpa memperhatikan aspek psikologi sosiologis dan filosofis kediklatan lebih cenderung pelaksanaan diklat pada aspek kompetensidengan dan mengabaikan aspek-aspek lain sikap ini akan menjadi ancaman kepada penegasan tentang NKRI Lembaga ini lebih mengedepankan professionality dan mengesampingkan adaptability Dampaknya tidak hanya kepada jumlah tidak kompetennya PNS namun lulusan yang telah mengikuti diklatpun kurang dapat berkontribusi secara proaktif bagi kegiatan organisasi kerja aktivitas dirinya sendiri keluarga agama masyarakat bangsa dan negara Tidak mengherankan kalau sebagian orang yang pekerja justru menjadi beban bagi lembaganya Kasus korupsi kolusi nepotisme perebutan kekuasaan rendahnya citra hukum rendahnya disiplin datang pulang pegawai belum waktu kerap terjadi penegakan punishment rendah serta sikap dan moral pegawai lainnya yang sangat merugikan Negara dewasa ini merupakan sebagian bukti bahwa diklat yang selama ini dilaksanakan kurang bermakna

Penyelenggaraan Diklat PNS (aparatur pemerintah) merupakan bagian dari pembinaan PNS (UU No43 Tahun 1999 dan PP 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan PNS) yang bertujuan membangun kompetensi yang perlu dimiliki PNS

Secara umum kompetensi jabatan PNS berarti ―kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seorang PNS berupa pengetahuan keterampilan sikap dan pengabdian yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya

Motivasi merupakan driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku dan di dalam perbuatannya itu mempunyai tujuan tertentu Pendapat Wexley dan Yuki sebagaimana dikutip oleh Aslsquoad (1995) mendefinisikan motivasi sebagai the process by which behavior is energized and directed Motif berprestasi di dorong oleh adanya suatu keinginan yang lebih baik yang menjadi suatu perhatian dari dirinya seperti halnya suatu kekecewaan yang dialami oleh seseorang bukan menjadikan dia berprestasi tetapi malah menjadi suatu potensi untuk dia terdorong melakukan sesuatu dengan lebih tinggi agar didapatkan suatu keberhasilan

Berkaitan dengan penjelasan di atas kajian penelitian ini terletak pada instensitas pengembangan sumber daya manusia (SDM) sebagai Agency of Change dalam menciptakan produktivitas kerja lebih berhasil Keberhasilan produktivitas terletak pada kompetensi komitmen loyalitas integritas personal dan peran kepemimpinan serta motivasi yang tinggi untuk menciptakan hasil kerja yang optimal

Kompetensi dan produktivitas kerja pegawai dalam membangun budaya organisasi sampai saat ini masih merupakan permasalahan yang mewarnai kinerja pegawai baik pada lingkungan pemerintah maupun swasta Kompetensi dan produktivitas lebih cenderung pada kemampuan pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki oleh setiap pegawai selain faktor sikap mental dan prilaku yang cenderung akan mendorong dan motivasi dalam membangun budaya organisasi guna mencipatakan inovasi kerja dan pengambilan keputusan membangun personal lebih kreatif kritis mandiri membangun kerjasama team semangat pengabdian serta profesionalisme yang bersumber dan pengembangan terletak pada pendidikan dan pelatihan dan pengalaman yang akan mendorong akan tercapai kepuasan kerja organisasi Sementara Performance diterjemahkan menjadi kinerja juga berarti prestasi kerja pencapain kerja atau hasil kerja atau penampilan kerja (LAN 2007 23)


538

mencerminkan kemampuan pegawai untuk menunjukan kinerja yang sesuai dengan target maksimal

Berdasarkan pemikiran tersebut di atas maka perlu dikaji bagaimana sistem perundang-undangan dan berbagai peraturan pemerintah yang mengatur aspek pengembangan karier pegawai dan bagaimana pelaksanaan perundang-undangan di daerah tersebut di daerah menunjang upaya pembentukan aparatur yang tangguh berdaya guna Selain itu berkaitan dengan issue otonomi derah yang cenderung menimbulkan ego kedaerahan yang berlebihan sehingga menghambat proses pembentukan aparatur yang handal dan profesional maka perlu pula dikaji tata laksana pengembangan karier khususnya dalam konteks hubungan antar pemerintahan sehingga pemberdayaan aparatur menjadi optimal Atas dasar fenomena dan pertimbangan tersebut di atas dan untuk memfokuskan

kajian kepada topik yang diharapkan maka penulis memilih fokus Pemda di

kabupaten Bandung Provinsi Jawa Barat dengan pertimbangan dapat penulis pertama

bahwa Rencana Pembangunan Jangka Panjang Kabupaten Bandung Tahun 2005-

2025 adalah visi ldquoMemantapkan Kabupaten Bandung yang Maju Mandiri dan

Berdaya Saing melalui Tata Kelola Pemerintahan yang Baik dan Sinergi

Pembangunan Perdesaan Berlandaskan Religius Kultural dan Berwawasan

Lingkunganrdquo

Adapun lima misi pembangunan sebagai berikut

a Peningkatan kualitas sumber daya manusia

b Menciptakan pembangunan ekonomi yang berdaya saing

c Mewujudkan pembangunan infrastruktur dasar terpadu dengan tata ruang wilayah

d Meningkatkan kualitas lingkungan hidup

e Mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik dan bersih

Sedangkan tujuan pembangunan Pemda Kabupaten Bandung 1 Mengoptimalkan pemberdayaan masyarakat desa dalam pembangunan desa

2 Meningkatkan daya saing perekonomian Kabupaten Bandung

3 Mewujudkan ketahanan pangan daerah

4 Meningkatkan kualitas infrastruktur dasar yang berkelanjutan terpadu dengan

perencanaan tata ruang

5 Menciptakan lingkungan yang serasi dan seimbang dengan memperhatikan daya

dukung lingkungan daya tampung lingkungan serta perubahan iklim

6 Meningkatkan kinerja aparatur dan kelembagaan penyelenggara pelayanan publik

7 Meningkatkan stabilitas ketentraman yang kondusif bagi pembangunan wilayah

Untuk mencapai tujuan visi misi dan tujuan pembangunan di kabupaten Bandung sebagaimana di sebutkan di atas maka diperlukan pengelolaan mekanisme dan prosedur yang optimal dalam penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan

Berdasarkan analisis dan pengamatan sementara kinerja pimpinan pegawai Pemda Kabupaten Bandung belum menunjukan performance kerja yang memuaskan kelambanan kekeliruan ketidak disiplinan kurang produktif kurangnya inovasi dalam pengambilan keputusan dalam menyelesaikan tugas pokok secara maksimal


539

disebabkan rekruitmen pendidikan dan pelatihan pimpinan III dan IV belum didasarkan kepada research and development fit and propertest seleksi jenjang karir yang benar

Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kontribusi Budaya organisasi Diklat serta Kompetensi aparatur terhadap peningkatan kinerja pimpinan Kinerja pegawai dalam jabatan merupakan hal yang harus segera dibenahi Perlunya sinergi penanganan antara peningkatan kualitas SDM Aparatur dengan mengadakan Diklat yang tepat dengan melalui penelitian dan pengembangan agar kompetensinya meningkat perbaikan Budaya Organisasi dengan terwujudnya kebijakan yang kondusif serta kinerja pimpinan dalam pegawai dalan jabatan yang tepat (the right man in the right job) untuk peningkatan pelayanan terhadap masyarakat

KAJIAN LITERATUR Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah Total Quality Management (TQM) salah satu kaidah dalam metode humanistik adalah belajar dan berubah (learning to Change) maknanya adalah berusaha belajar untuk melakukan perubahan artinya diperlukan perbaikan terus menerus kaidah tersebut merupakan landasan utama dalam TQM Sebab TQM atau total manajemen mutu merupakan pendekatan praktis dan strategis dalam menjalankan roda organisasi dengan memfokuskan pada kepuasan pelanggan Total Quality Management (TQM) dapat dianggap sebagai metode alternatif dalam peningkatan mutu kinerja Pendidikan dan pelatihan Rowley (1995) mengartaikan TQM sebagai a management phylosopy embracing all activities through which the needs and expectations of the customers and the community and the objective of organization are satisfied in the most efficient and cost-effective way by maximing the potential of all employees in a continuiting driver for improvement Berpedoman pada Total uality Management (TQM) dalam pendidikan dan pelatihan beberapa hal pokok yang perlu mendapat perhatian Pertama perbaikan terus menerus (continous Improvement) yaitu pihak pengelola lembaga diklat harus mengadakan perbaikan-perbaikan secara kontinyu terhadap komponen diklat Kedua menentukan standar mutu (quality assure) yaitu standar mutu lulusan yang memiliki standar dipersyaratkan meliputi standar kurikulum standar evaluasi sebagai alat ukur mencapai standar kemampuan dasar Ketiga perubahan kultur (change of culture) menjadikan mutu sebagai orientasi semua komponen oprasional Keempat perubahan organisasi (upside-down organization) yaitu perubahan sistem atau struktur yang melambangkan hubungan-hubungan kerja struktur organisasi Misalnya struktur tradisional dari atas kebawah senior manager middle manager teacher manager dan support staf sedang struktur baru kedaanya terbalik dari atas kebawah berturut-turut learner teamteacher adn support staf dan leader

Relevansi Qality Manajemen (TQM) dengan pendidikan dan pelatihan pada diklat penjenjangan pada pemerintahan daerah memiliki ciri-ciri ideal suatu birokrasi pemerintahan dapat dikategorikan dalam enam kelompok yaitu pengembangan sistem pengembangan kelembagaan peningkatan kinerja dan penciptaan citra positif dengan sorotan khusus pada pendekatan struktural perubahan budaya organisasi peningkatan kemampuan perubahan orientasi dan prilaku (Sondang P Siagian 200022)


540

a Fungsi pendidikan dan Pelatihan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia Seperti telah dikemukakan didepan bahwa sumber daya manusia (SDM)

merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu organisasi atau perusahaan Manusia dituntut untuk menampilkan peran aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi karena manusia menjadi perencana pelaku sekaligus penentu dalam mewujudkan salah satu tujuan organisasis atau perusahaan

b Pengertian Pendidikan dan Pelatihan Pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu fungsi operasional manajemen

sumber daya manusia yang harus dilaksanakan karena merupakan tanggung jawab dalam rangka pengembangan aparatur khususnya yang menyangkut kualitas aparatur Dengan pendidikan dan pelatihan berarti memberikan kesempatan kepada para aparatur guna meningkatkan kualitas kerjanya Pendidikan dan pelatiihan yang dimaksud dalam penelitian ini bukan pendidikan awal akan tetapi pendidikan setelah bekerja di lingkungan Pemerintah Kabupaten Bandung

c Perencanaan Pendidikan dan Pelatihan Berhasil tidaknya suatu upaya dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan

sangat tergantung pada baik atau tidaknya perencanaan yang dibuat Setiap kegiatan yang mempunyai tujuan selalu didahului oleh suatu perencanaan Menurut Anwar (200164) Perencanaan Pendidikan dan Pelatihan meliputi

1 Penentuan waktu pendidikan dan pelatihan 2 Penunjukkan pelatih (instruktur) 3 Penetapan peserta pendidikan dan pelatihan 4 Penyusunan anggaran biaya pendidikan dan pelatihan 5 Penentuan tempat pendidikan dan pelatihan 6 Penunjukkan panitia pelaksana pendidikan dan pelatihan

d Tujuan dan Manfaat Pendidikan dan Pelatihan

Dalam setiap aktivitas yang akan dilakukan biasanya dimulai dengan menetapkan apa tujuan aktivitas itu baik tujuan jangka pendek ataupun jangka panjang Dengan ditetapkannya tujuan tersebut akan diketahui ke arah mana aktivitas akan dilaksanakan Tujuan harus dirumuskan secara jelas sehingga akan mempermudah dalam pencapaiannya

e Prinsip-prinsip Pendidikan dan Pelatihan

Untuk mencapai tujuan dan pendidikan dan pelatihan maka dalam pelaksanaannya harus didasarkan pada prinsip-prinsip pendidikan dan pelatihan sebagaimana disebutkan oleh Ranupandojo dan Husnan (199382) mengemukakan berbagai prinsip yang berguna sebagai pedoman dalam proses perubahan keterampilan pengetahuan dan sikap diantaranya meningkatnyaMotivasi mendorong kemajuan ldquoReinforcementrdquo perbaikan kerja efisiensi dan efektif kerja dan inovasi dan kreatif meningkat

f Jenis Pendidikan dan Pelatihan

Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan perusahaan dapat dilaksanakan dengan berbagai jenis yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan tersebut


541

Jenis-jenis pendidikan dan pelatihan menurut Hadipoerwono dalam buku Tata Personalia terbagi dalam 5 (lima) macam yaitu

a Pendidikan dasar (basic education) b Pendidikan tambahan Dimasukan pula up grading atau kursus aplikasi c Pendidikan penyegaran Bertujuan menyegarkan kembali pengertian dan

pengetahuan-pengetahuan yang telah silam dan ada hubungannya dengan pelaksanaan tugas 1 Latihan-latihan dalam perusahaan Merupakan latihan-latihan yang diadakan

dalam rangka bergulirnya roda perusahaan meliputi Latihan instruktur (job instruction training) Latihan cara kerja (job method training (job improvement training)

d Latihan hubungan kerja (job relation traning) Latihan keterampilan (vocational training) yaitu untuk melatih keterampilan fisik bagi tenaga-tenaga pelaksana (Hadipoerwono 1982 77-78) Point abcd dan e

g Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan Evaluasi perlu dilakukan terutama untuk mengetahui apakah program yang

diselenggarakan itu efektif atau tidak Sehubungan dengan evaluasi ini Dale Yoder kriteria yang paling banyak digunakan adalah

1 Increased output (hasil yang bertambah) 2 Reduced time to turn out a unit production (waktu yang berkurang untuk

menyelesaikann suatu kesatuan produksi) 3 Reduced training time (waktu latihan yang berkurang) 4 Reduction in scrap breakage and supplais used (pengurangan dalam kerusakan

dan perlengkapann yang di gunakan) 5 Improvement in quality of output (perbaikan dalam mutu hasil) 6 Improvement in morale (perbaikan dalam moril) 7 Reduction in abseinteeism grievances turnover and accidents (pengurangan

dalam ketidakhadiran keluhan perpindahan pegawai dan kecelakaan) 8 Reduction in overhead andor burden (pengurangan beban danatau biaya

kantor)

Sedangkan Gomes (2002 209) mengemukakan bahwa program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada lima tingkatan ―(1) reaction (2) learning (3) behaviors (4) organizational results dan (5) cost effectivity

Evaluasi pelatihan dapat dilihat dari beberapa dimensi yaitu dari reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman latihan perubahan perilaku dan perbaikan pada organisasi Pengetahuan yang diperoleh melalui pelatihan diketahui dengan mengukur seberapa besar tambahan pengetahuan yang diperoleh setelah pelatihan dilakukan Ini dapat dilakukan dengan mengadakan pretest yakni tes sebelum pelatihan dan post test yakni tes sesudah pelatihan


542

METODOLOGI PENELITIAN Metode penelitian yang digunakan adalah metode survei yaitu penelitian yang

mengambil sampel dan populasi dengan menggunakan kuesioner dan wawancara sebagai alat pengumpul data utama Penelitian deskriptif tidak memberikan perlakuan manipulasi atau pengubahan pada variabel-variabel bebas tetapi individual atau kelompok dan menggunakan angka-angka Beberapa pertanyaan yang mengarah pada penelitian deskriptif (Sukmadinata 2007) Selanjutnya dalam penelitian ini peneliti memfokuskan pada masalah pendidikan dan pelatihan kompetensi budaya organisasi dan kinerja pimpinan III

1) korelasi antara Diklat dan kompetensi budaya organisasi terhadap peningkatan kinerja pimpinan III di Pemda Kabupaten Bandung

2) Dampak Diklat kompetensi dan budaya organisasi terhadap peningkatan kinerja pimpinan III di Pemda Kabupaten Bandung

3) Dampak kompetensi terhadap peningkatan kinerja pimpinan III di Pemda Kabupaten Bandung

4) Dampak kompetensi budaya organisasi dan Diklat pada peningkatan kinerja pimpinan III di Pemda Kabupaten Bandung Populasi dalam penelitian ini adalah Pejabat Esselon III Pemda Kabupaten

Bandung berjumlah 63 orang dengan yang tersebar di beberapa SKPD pemerintahan Kabupaten Bandung Dengan berbagai Sedangkan Teknik sampling yang digunakan berupa Simple Random Sampling (SRS ) yaitu teknik pengambilan sampel dari semua responden yang memiliki peluang sama Jumlah sampel yang digunakan adalah seluruh sampel lokal local sampling random yaitu berjumlah 63 orang atau responden pada Pemda kabupaten Bandung

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

1 Analisis Data

Untuk mengukur variable yang digunakan dalam penelitian ini dilakukan penyebaran kuesioner kepada responden Kepada setiap jawaban diberi skor dengan tingkat pengukuran ordinal Adapun konversi skor jawaban positif sangat setuju 5 setuju 4 tidak ada tanggapan 3 tidak stuju 2 dan sangat tidak setuju 1 Dan jawaban negative adalah sebaliknya

Statistic yang akan digunakan untuk menguji hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah analisis jalur (inferiental statistics) yang mensyaratkan skala pengukuran interval Oleh karena itu sebelum dilakukan analisis skala ordinal akan dinaikan terlebih dahulu ke dalam skala interval Untuk menaikan skala digunakan Method of Successive interval ( Rasyid 1994131) 1 Perhatikan banyaknya responden yang memberikan respon yang ada (f) 2 Membagi setiap bilangan pada frekuensi dengan jumlah responden sehingga

diperoleh proporsi 3 Menjumlahkan proporsi secra berurutan sehingga diperoleh proporsi kumulatif 4 Dari proporsi komulatif dicari nilai Z dengan menggunakan table distribusi normal 5 Dari nilai Z dicari nilai density dengan menggunakan table ordinal distribusi normal 6 Menghitung Scala Value (SV) dengan rumus


543

Keterangan Density at Lower Limmit Kepadatan Batas Bawah Density at Upper Limit Kepadatan Batas Atas Area Under Upper Limit Daerah di Bawah Batas Atas Area Under Lower Limit Daerah di Bawah Batas Bawah

7 SV yang dinilai kecil diubah menjadi sama dengan satu (1) kemudian SV yang lain ditambah dengan nilai pengubah tersebut Hasil yang diperoleh menunjukan SV yang baru (skala interval ) dengan rumus

Y = SV + SV min + 1

Keterangan SV = Scale Value Y = hasil perhitungan dalam ukuran interval Di dalam proses penghitungannya penulis menggunakan program excel

2 Pengujian Hipotesis

Sebagaimana dijelaskan diatas bahwa penelitian ini digunakan analisis statistic untuk menguji pengaruh pendidikan dan pelatihan kompetensi dan budaya organisasi terhadap kinerja pimpinan III di lingkungan Pemda Kabupaten Bandungadapun model hubungan antar variabel yang akan dianalisis Nampak pada diagram jalur berikut

Gambar Model Hubungan antar Variabel

r x1 x3

r x1

x2

X1

X2

X3

r x2

x3

Pyx1

Pyx2

Pyx3

Y

euro


544

Dengan langkah-langkah sebagai berikut

a Uji Normalitas b Menghitung Nilai korelasi antar Variabel c Menghitung koefesien Jalur d Pengaruh Varibel Independent terhadap variabel Dependent

e Mennghitung pengaruh variabell lain ( ) f Menghitung pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen g Uji analisi varians atau anova h Membuat persamaan struktur

3 Gambaran umum keadaan Pemerintah Kabupaten Bandung

a Kondisi Sumberdaya Manusia Aparatur dalam Konsep Otonomi Daerah di Kabupaten Bandung RKPD tahun 2017 merupakan penjabaran dari Rencana Pembangunan Jangka

Menengah Daerah (RPJMD) tahun 2016-2021 dengan visi Memantapkan Kabupaten Bandung yang Maju Mandiri dan Berdaya Saing melalui Tata Kelola Pemerintahan yang Baik dan Sinergi Pembangunan Perdesaan berlandaskan Religius Kultural dan Berwawasan Lingkunganlsquo Gambaran keberhasilan keberhasilan pembangunan manusiakualitas sumber daya manusia baik fisik maupun non fisik dapat terlihat dari indeks pembangunan manusia (IPM) Untuk mengetahui IPM digunakan indeks pendidikan indeks kesehatan dan indeks daya beli sebagai acuan untuk mengukur indeks pembangunan manusia (IPM) Tahun 2017 IPM kabupaten bandung mencapai 7128 poin mengalami peningkatan sebesar 059 dari tahun 2016 sebesar 7069 poin yaitu kontribusi dari indeks pendidikan 6394 indeks kesehatan 8174 poin dan indeks daya beli 6929 poin

b Hasil Pengujian Penelitian

Untuk mencari besarnya pengaruh variabel kontribusi pendidikan dan pelatihan kompetensi dan budaya organisasi terhadap kinerja pimpinan III yaitu digunakan konsep perhitungan analisis jalur atau path analysis Hal ini dilakukan karena analisis jalur diperuntukan di dalam analisis pengaruh terhadap variabel terpengaruh model struktur

Adapun tahapan proses atau langkah-langkah yang harus dilakukan adalah sebagai berikut

1 Mengubah Data Ordinal ke Data Skala Pengujian data secara statistik menyaratkan data dalam bentuk data skala

Sedangkan data angket yang diperoleh merupakan data ordinal 2 Menetapkan Paragdigma Struktur Variabel Independen terhadap Variabel

Dependen PARADIGMA STRUKTUR

PERSAMAAN Y = Pyx1X1 + Pyx2X2 + Pyx3X3 + Py X1 = Pendidikan dan Pelatihan X2 = Kompetensi X3 = Budaya Organisasi


545

Y = Kinerja pimpinan III

c Uji Normalitas Data

Pengujian persyaratan normalitas bertujuan untuk mengetahui distribusi data dalam

variabel yang akan digunakan dalam penelitian berdistribusi normal atau tidak Uji normalitas ini

akan menentukan statistik yang akan digunakan dalam pengujian hipotesis Jika sampel

berdistribusi normal maka akan dilakukan pengujian parametric sedangkan jika sampel tidak

berdistribusi normal maka pengujian hipotesis akan memakai uji non parametric

d Hasil Perhitungan Statistika 1 Besarnya pengaruh variabel pendidikan dan pelatihan terhadap variabel kinerja

pimpinan III sebesar 98307 2 Besarnya pengaruh variabel kompetensi terhadap variabel kinerja pimpinan III

52151 3 Besarnya pengaruh variabel budaya organisasi terhadap variabel kinerja

pimpinan III sebesar 143299 4 Besarnya pengaruh variabel pendidikan dan pelatihan variabel kompetensi dan

variabel budaya organisasi terhadap variabel kinerja pimpinan III total sebesar 29 3757

5 Besarnya pengaruh variabel epsilon (variabel diluar ketiga variabel independen) terhadap variabel kinerja pimpinan III sebesar 706243

SIMPULAN DAN REKOMENDASI

1 Kesimpulan Dari hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa 1) secara simultan pengaruh

pendidikan dan pelatihan kompetensi aparatur memberikan sumbangan pengaruh terhadap budaya organisasi sedangkan secara parsial pendidikan dan pelatihan memberikan sumbangan pengaruh signifikan dan kompetensi aparatur terhadap budaya organisasi 2) secara simultan pendidikan dan pelatihan kompetensi aparatur dan budaya organisasi memberikan sumbangan pengaruh signifikan sedangkan secara parsial pendidikan dan pelatihan memberikan sumbangan pengaruh signifikan kompetensi aparatur dan budaya organisasi memberikan sumbangan pengaruh signifikan terhadap kinerja pimpinan III pada Pemda Kabupaten Bandung Sebagai konsekuensi logis dari simpulan maka penulis mengemukakan implikasi sebagai berikut

1 Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung seharusnya lebih mengutamakan kompetensi yang dimiliki oleh setiap pegawai dalam menentukan kinerja pimpinan III agar didasarkan pada research and development test and property rekruitmen seleksi dan penempatan calon pejabat secara terencana terbuka terintegrasi secara prosedural komitmen dari para pejabat pembuat keputusan dan tetap memperhatikan efektivitas dan efisiensi sehingga akan tercapai produktivitas yang tinggi guna meningkatkan pelayanan prima yang mengutamakan kepentingan dan kepuaan bagi masyarakat dan pemberdayaan masyarakat sesuai dengan visi misi dan tujuan pembangunan pada pemerintah Kabupaten Bandung


546

2 Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung seharusnya lebih mengembangkan pembinaan terhadap setiap pegawai agar dapat mewujudkan budaya organisasi yang sehat dan terbuka sehingga tercipta peningkatan budaya organisasi dan budaya kerja yang lebih baik

3 Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung seyogyanya melakukan pendidikan dan pelatihan yang didasarkan oleh kebutuhan setiap individu dalam menjalankan tugas dan kewajibannya sesuai dengan jabatannya yang diemban Sehingga hasil pendidikan dan pelatihan bisa dijadikan pertimbangan untuk menduduki jabatan yang sesuai dengan spesifikasi pekerjaanya dengan kata lain yaitu the right man in the right place Untuk para peneliti lain dapat mengembangkan dan membandingkan antara

Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung dengan Dinas pendidikan dan Kebudayaan Pemerintah Daerah Kabupaten atau Kotamadya yang ada di lingkungan Provinsi Jawa Barat Selain itu penelitian ini dapat dikembangkan dengan menambah variabel lain seperti produktivitas kerja kualitas atau dengan variabel lainnya

2 Rekomendasi Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan maka dapat diajukan rekomendasi-

rekomendasi penelitian sebagai berikut 1 Bahwa idealnya pendidikan dan pelatihan seharusnya berpengaruh positif

terhadap peningkatan kinerja pimpinan tetapi demikian dari hasil peneilitian menunjukan kontribusi pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja pimpinan III menunjukan tingkat signifikansi kecil Untuk itu maka pendidikan dan pelatihan diperlukan perencanaan analisis kebutuhan analisis spesifikasi tugas melalui research and development fit and propertest rekuitment seleksi dan placement yang jelas dalam penetapan calon pejabat khusus pada eselon III dengan cara terbukaakuntabel profesional produktif (efektif dan efisien) sehingga mendorong dan menghasilkan para lulusan yang yang produktif kompeten dan mampu berdaya saing pada masa akan datang Selain dari pada itu isi kurikulum perlu penyesuaian antara teori dengan praktek dimana secara teori lebih banyak memfokuskan pada kemampuan kognitif kurang memperhatikan aspek praktek serta aspek pengajar atau widyaiswara harus benar-benar yang memiliki spesifikasi standar yang ditetapkan kecenderungan banyak para pejabat struktural mengajar padahaal itu bukan kewenangan dan tanggung jawabnya

2 Kondisi kompetensi kerja pegawai sangat mempengaruhi kinerja pejabat pimpinan III Tetapi kenyataan hasil penelitian menunjukan adanya kontribusi kompetensi pegawai yang masih rendah Berdasarkan temuan bahwa tingkat pelayanan pada masyarakat yang belum memuaskan Hal ini nampak dari pengetahuan ketrampilan disiplin motivasi upaya peningkatan kerja kurang baik manajemen dan metode kerja yang kurang profesioanl penggunaan biaya yang besar keterlambatan waktu penyelesian pekerjaan dan rendahnya penguasaan sistem dan teknologi

3 Kondisi budaya organisasi sebagai penentu keberhasilan organisasi sangat mempengaruhi kinerja pimpinan III Tetapi kenyataan hasil penelitian


547

menunjukan bahwa kontribusi budaya organisasi terhadap kinerja pimpinan masih kecil atau katagori sedang Oleh sebab itu diperlukan budaya organisasi yang mendorong dan memotivasi pegawai untuk lebih bersifat profesional meningkatkan kecakapan meningkatkan pengalaman meningkatkan pendidikan melalui program yang terpadu dengan kebutuhan pegawai lebih inovatif kreatif dan kritis dalam dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan Dari hasil temuan bahwa kinerja pimpnan III terhambat oleh aturan-aturan yang kaku dan budaya organisasi yang masih cenderung berorientasi pada birokrasi (bureaucratic oreiented) patuh pada para politisis akibatnya suara birokrasi dan politikus lebih didengar dari pada suara atau keluhan masyarakat yang mengarah kepada hirarkhi struktural dan dewan yang semua menunggu petunjuk dan arahan dari pusat atau paling tidak menunggu instruksi atasan atau pimpinan Akibatnya sulit untuk berkinerja lebih baik

Hasil temuan penelitian menunjukan bahwa kecenderungan kinerja pimpinan III berada pada posisi atau katagori rendah Hal ini mengindikasikan bahwa kinerja pimpinan III Pemda kabupaten Bandung harus ditingkatkan Untuk meningkatkan kinerja pimpinan harus dilakukan usaha-usaha melalui pendidikan dan pelatihan dengan perencanaan analisis jabatan spesifikasi jabatan rekruitmen seleksi dan penempatan dengan dilakukan reseach and development fit and propertest komitmen para pembuat kebijakan terbukadan akuntabel dengan cara mengevalusi seluruh tatanan pasca diklat untuk merumuskan kembali kearah yang lebih baik sehingga mampu meningkatkan kompetensi pegawai yang mampu memotivasi budaya organisasi yang lebih produktif inovatif kreatif dan kritis terhadap setiap permasalahan yang muncul yang pada akhirnya dapat meningkatkan pelayanan prima pada dina pendidikan dan kebudayaan di kabupaten Bandung


548

DAFTAR PUSTKA

Akdon Hadi Sahlan (2005) Aplikasi Statistik Metode Penelitian untuk Administrasi amp Manajemen Bandung Dewa Ruchi

Bernadin HJ dan Russel JEA (1993) Human Resource Management Singapore McGraw Hill Inc

Certo Samuel C Modern Management New Jersey rentice-Hall International Inc Covey Stephen R (1997) 7 Kebiasaan Manusia Yang Sangat Efektif (The Seven

Habbits Of Highly Effective People) Jakarta Binarupa Aksara Creswell JW (1994) Research Design Qualitative and Quantitative Approach

California ndash London-New Delhi Sage Publication Inc Departemen Dalam Negeri (1974) Undang-Undang Nomor 43 tahun 1999 tentang

Perubahan atas Undang-Undang Nomor 8 tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian Jakarta Depdagri

Departemen Dalam Negeri (2004) Undang-Undang Nomor 32 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah Jakarta 2004

Departemen Dalam Negeri (2002 b) Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2002 Tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 100 Tahun 2000 Tentang Pengangkatan Jabatan Pegawai Negeri Sipil Dalam Jabatan StrukturalPendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil Jakarta Depdagri

Departemen Dalam Negeri (2002 Surat Edaran Menteri Dalam Negeri dan Otonomi Daerah Nomor 8933268sj Pedoman Penyelengaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Jakarta Depdagri

Departemen Pendidikan Nasional Pusat Pendidikan dan Pelatihan (2007) Prinsip-Prinsip Manajemen Pelatihan Jakarta Depdiknas

Dessler Gary (1997) Human Resource Management Edition CaliforniaPrentice Hall International Inc

Dharma A (1992) Manajemen Perilaku Organisasi Pendayagunaan Sumber Daya Manusia Jakarta Erlangga

Flippo Edwin B (1984) Personnel Management Six Edition Singapore McGraw-Hill Gibson Ivancevich dan Donnelly (1996) Perilaku Struktur Proses Organisasi alih

Bahasa Jilid 1 dan 2 Andrian Nunuk Jakarta Binarupa Aksara Hasibuan Malayu (2003) Manajemen Sumber Daya Manusia Jakarta Bumi Aksara Lembaga Administrasi Negara (2004) Keputusan Lembaga Administrasi Negara No I

tahun 2004 Tentang Pedoman Seleksi Calon Peserta Pendidikan Dan Pelatihan Kepemimpinan (Diklatpim) Tingkat I II III dan IV Jakarta LAN

Mudhyaharjo Redja (2002) Filsafat Ilmu Pendidikan Bandung PT Remaja Rosdakarya

Moekijat (1991) Manajemen Tenaga Kerja dan Hubungan Kerja Bandung Pionir Jaya

Mulyasana Dedy (2011) Pendidikan Bermutu dan Berdaya Saing Bandung Rosda Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur I LAN RI (2006) Analisis

Kebutuhan Diklat Di Daerah Bandung


549

Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur I LAN RI (2008) Diklat Aparatur Menuju Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia Aparatur Bandung P2PkP1 LAN RI

Rivai Veithzal (2005) Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan dari Teori ke Praktek Jakarta Murai Kencana

Rowe Alan J Dickel Karl E (1989) Strategic Management A Methodological Approach California Addition-Wesley Publishing Company

Schuler Randal SJackson Susan E (1996) Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad ke 21 Alih Bahasa Jakarta Erlangga

Sedarmayanti (2004) Membangun Sistem Manajemen Kinerja Guna Meningkatkan Produktivitas Menuju Good Governance (kepemrintahan Yang Baik) Bandung Mandar Maju

Siagian Sondang P (2002) Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja Jakarta Reineka Cipta

Siagian Sondang P (2003) Filsafat Administrasi Jakarta Bumi Aksara Sinungan Muchdarsyah (2000) Produktivitas Apa Dan Bagaimana Jakarta Bumi

Aksara Soleh Chabib (2011) Menilai Kinerja Pemerintah Daerah Bandung Fokusmedia Sudjana (1982) Metoda Statistika Bandung Tarsito Sugiyono (2011) Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kualitatif Kuantitatif dan

RampD Bandung Alfabet Sutermeister Robert A (1976) People and Productivity New York McGraw-Hill Book

Company Sutrisno Edy (2010) Budaya Organisasi Jakarta Kencana Prenada Media Group


550

Kebijakan Pembangunan Daerah


551

KAPASITAS DAN KAPABILITAS KEPALA DESA DALAM

MENJALANKAN KEBIJAKAN PEMERINTAHAN DESA

ABSTRAK

Oleh

Budi Setiawan dan Iwan Kurniawan

(Dosen STIA LAN Bandung HP 08122118367 085280770539 Email buchesetiawanyahoocom awanblues89gmailcom)

Penelitian ini mengkaji tentang kesiapan dari sisi kapasitas dan kapabilitas kepala desa dan hambatan dalam pengelolaan perangkat desa yang memiliki peranan sebagai salah satu pelaksana teknis ADPD di desa bersangkutan Tujuan dari penelitian ini ingin mengetahui kapasitas dan kapabilitas bagaimana kepala desa dan perangkat desa mengelola dan mengatur kebijakan pemerintahan di wiayahnya dan hambatan yang dihadapi serta upaya yang dilakukan untuk meningkatkan kapasitas dan kapabilitas serta mengatasi hambatan yang terjadi Metode penelitian yang digunakan adalah metode campuran yaitu gabungan metode kuantitatif dan metode kualitatif Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kapasitas dan kapabilitas kepala desa di enam kecamatan di Kabupaten Bandung cukup baik dan beberapa hambatan yang terjadi terdapat pada bahan baku yaitu kurangnya kemampuan pembuatan dokumen perencanaan dan Laporan Pertanggungjawaban Keuangan Alokasi Dana Perimbangan Desa (ADPD) Upaya yang dapat dilakukan untuk peningkatan kompetensi dan mengatasi hambatan perangkat desa dalam pengelolaan ADPD yaitu melibatkan semua elemen dari Tim Pendamping ADPD Kabupaten Kecamatan dan Desa untuk memotivasi membina berkoordinasi serta mengevaluasi terhadap peningkatan kapasitas dan kapabilitas kepala desa dalam menjalankan kebijakan pemerintahan desa

Kata kunci kapasitas dan kapabilitas kompetensi kepala desa dan perangkat desa


552

PENDAHULUAN

Pemerintah menyadari bahwa pembangunan yang telah dilakukan tidak merata dan hanya berpusat di wilayah perkotaan saja Kesadaran ini melahirkan pemikiran bahwa desa harus diberikan kewenangan untuk menentukan arah pembangunannya sendiri Berkenaan dengan penting dan mendesaknya pelaksanaan pembangunan di desa maka pemerintah menerbitkan Undang-Undang No 6 Tahun 2014 Tentang Desa yang memberikan keleluasaan kepada desa untuk mengurus rumah tangganya sendiri Salah satu kebijakan yang diatur dalam Undang-undang tersebut adalah berkenaan keleluasaan anggaran bagi desa dimana telah ada pengaturan anggaran yang akan dilimpahkan oleh Pemerintah Pusat untuk Pemerintah Desa Dalam rangka percepatan pembangunan Pemerintah Desa bebas memilih dan menentukan prioritas pembangunan yang akan dilaksanakan di wilayahnya masing-masing

Alokasi Dana Desa merupakan dana perimbangan yang diterima Pemerintah KabupatenKota dalam APBD KabupatenKota dan diberikan minimal 10 kepada Desa setelah dikurangi Belanja Pegawai pada peraturan lama berdasarkan Undang-undang No 32 tahun 2004 Tentang Pemerintahan Daerah yang berlaku sampai dengan tahun 2014 Pada peraturan baru berdasarkan Undang-undang No 6 Tahun 2014 tentang Desa untuk anggaran ADD mulai tahun 2015 terdapat perbedaan yaitu tidak dikurangi terlebih dahulu oleh belanja pegawai ADD memiliki peran yang sangat penting dalam upaya pembangunan dan pemberdayaan masyarakat di desa terlebih bagi desa yang minim Pendapatan Asli Desa atau pendapatan lain yang sah sebagai sumber pemasukan selain ADD Pasca disahkannya Undang-Undang No 6 Tahun 2014 tentang Desa pos anggaran untuk ADD yang nantiya diterima oleh desa direncanakan akan menjadi lebih besar dibandingkan dengan tahun anggaran sebelumnya Pemerintah Pusat sendiri bahkan menargetkan setiap desa mendapatkan anggaran untuk bidang penyelenggaraan pemerintah bidang pembangunan bidang pembinaan kemasyarakatan dan desa pemberdayaan masyakarat desa hingga mencapai 1 Milyar rupiah per desa per tahun Untuk menjamin percepatan pembangunan perdesaan di wilayah Kabupaten Bandung Pemerintah Kabupaten Bandung pada tahun 2015 telah meningkatkan anggaran Alokasi Dana Perimbangan Desa (ADPD) Dana tersebut bersumber dari Alokasi Dana Desa (Dana Perimbangan Pusat) Bagi Hasil Pajak Daerah dan Bagi Hasil Retribusi Daerah

Lahirnya Undang-Undang baru mengenai desa ini memberikan konsekuensi kepada Pemerintah khususnya Kepala Desa dalam pengelolaan perangkat desa yang memiliki peranan sebagai salah satu pelaksana teknis ADPD di desa bersangkutan Karena ADPD yang dikeluarkan setiap tahunnya sangatlah besar diperlukan perangkat desa yang mumpuni untuk mengelola dana tersebut Kemungkinan besar akan menjadi masalah bagi kepala desa dan perangkatnya apabila belum memiliki kompetensi yang cukup dari segi pengetahuan kemampuan keterampilan maupun sikap

Selain hal berkenaan kompetensi perangkat desa terdapat beberapa hal diluar kompetensi perangkat desa yang juga dapat mempengaruhi pengelolaan ADPD seperti ketersediaan sarana prasarana jarak tempuh tim pendamping kecamatan yang kurang aktif kurangnya motivasi karena minimnya penghasilan serta suasana kerja yang kurang kondusif


553

Terkait kondisi pelaksanaan pengelolaan dana desa tersebut penulis melakukan kajian di Kabupaten Bandung berkenaan Kapasitas dan Kapabilitas Kepala Desa Dalam Menjalankan Kebijakan Pemerintahan Desa terkait Alokasi Dana Perimbangan Desa di era otonomi desa Kabupaten Bandung


1 Untuk mengetahui Kapasitas dan Kapabilitas Kepala Dea dalam menyelenggarakan pemerintahan desa di Kabupaten Bandung

2 Untuk mengetahui hambatan yang dihadapi oleh Kepala Desa desa dalam menyelenggarakan pemerintahan desa di Kabupaten Bandung

3 Untuk mengetahui upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kapasitas dan kapabilitas Kepala Desa serta mengatasi hambatan dalam Menyelenggarakan Pemerintahan Desa di kabupaten Bandung

Hasil tulisan ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran dan informasi kepada Badan Pemberdayaan Masyarakat dan Pemerintahan Desa serta Bagian Pemerintahan Umum di Kabupaten Bandung dalam rangka peningkatan Kapasitas dan Kapabilitas Kepala Desa maupun kepada berbagai pihak yang memiliki kewenangan dalam membuat kebijakan berkenaan dengan pelaksanaan pemerintahan desa pembangunan desa dan pemberdayaan desa sehingga dapat dilaksanakan dengan baik

KAJIAN LITERATUR

Kompetensi

Kapasitas dan kapabilitas seseorang merupakan dua hal yang saling terikat dan merujuk pada suatu kompetensi seseorang Kompetensi berdasarkan pendapat Spencer (1993) adalah bagian dari karakterstik seseorang yang berkaitan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya atau karakteristik dasar individu yang memiliki hubungan sebab-akibat dengan kriteria yang menjadi acuan efektif dan atau berkinerja superior di tempat kerja atau situasi tertentu Hal tersebut senada diutarakan oleh Darsono dan Siswandoko (2011) kompetensi ialah perpaduan keterampilan pengetahuan kreativitas dan sikap positif terhadap pekerjaan tertentu yang diwujudakan dalam kinerja

Gambar 1 Ciri Manusia Kompeten

Standar kompetensi ini dapat dijadikan standar penilaian kompetensi seseorang Standar kompetensi menurut Darsono dan Siswandoko (2011) mencangkup


554

kompetensi yang bersifat internal seperti karakter dan watak seseorang serta kompetensi yang bersifat eksternal seperti penyelesaian tugas dan pekerjaan Dalam standar penilaian tersebut hal yang yang perlu diperhatikan adalah mengenai kinerja yang melebihi rata-rata orang lain serta harus bersifat objektif

Menurut Bernardin amp Russel (1998) kompetensi adalah ldquoCompetencies represent an individualrsquos knowledge skills abilities and activies performedrdquo Adapun berdasarkan pengertian tersebut dapat diartikan kompetensi adalah representasi dari seorang individu berkenaan pengetahuan (knowledge) keterampilan (skills) kemampuan (ability) dan aktivitas yang diperlihatkan Lebih lanjut Bernardin dan Russel mengemukakan pengertian indikator kompetensi sebagai berikut 1) Pengetahuan (knowledge) adalah pengetahuan yang mengacu pada sekumpulan

informasi yang diterapkan pada kinerja suatu fungsi 2) Kemampuan (ability) adalah kemampuan yang memperlihatkan kompetensi dalam

melakukan perilaku yang dapat diamati atau suatu perilaku yang merupakan hasil dari pengamatan

3) Keterampilan(skills) adalah kompetensi untuk memperlihatkan apa yang sudah dipelajari tindakan psikomotorik termasuk manipulasi lisantulisan dari orang atau sesuatu benda

4) Serta karakteristik lain yaitu faktor kepribadian sikap (attitude) bakat atau fisikmental yang dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan

Pengelolaan ADPD

Kajian terkait pengelolaan tidak akan terlepas dari konsep manajemen Pengertian manajamen menurut Terry (2012) ―Manajemen merupakan sebuah proses yang khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan pengorganisasian menggerakan dan pengawasan yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia serta sumber-sumber lain

Dalam melakukan proses manajemen seperti perencanaan pengorganisasian menggerakan dan pengawasan menurut Terry akan memanfaatkan sumber-sumber pengelolaan yang terdiri dari enam ―M (Man Materials Machines Methods Money dan Markets) yang dimanfaatkan sedemikian rupa sehingga mampu mencapai tujuan Dalam pencapaian tujuan hambatan seringkali muncul dari keenam faktor tersebut Pengelolaan ADPD tidak terlepas dari hal tersebut karena keenam ―M tersebut saling berkaitan

METODE

Metode penelitian yang digunakan adalah metode kualitatif Penelitian ini menggunakan strategi rancangan survei dengan menyebarkan angket Tujuan survei ini adalah ingin mengetahui gambaran berkenaan kapasitas dan kapanbilitas Kepala Desa dan Perangkat Desa dan indikasi hambatan yang akan muncul dari pengalaman perangkat desa dalam pengelolaan Alokasi Dana Perimbangan Desa Selain itu penelitian ini menggunakan strategi studi kasus yaitu mengkaji dokumen-dokumen dari Pemerintah Desa dan Kecamatan dan rekaman hasil wawancara baik terhadap informan kunci maupun informan lain yang berada di lingkungan Pemerintah Desa dan Kecamatan


555

Teknik pengambilan sampel penelitian menggunakan ―purposive samplingrdquo yaitu teknik sampling yang digunakan oleh peneliti jika peneliti mempunyai pertimbangan-pertimbangan tertentu di dalam pengambilan sampelnya (Arikunto 2000) Sampel yang diambil terdiri dari 6 kecamatan di Kabupaten Bandung

Analisis data dilakukan dengan cara mengumpulkan data terlebih dahulu dari berbagai sumber dan mempergunakan teknik wawancara dan studi dokumentasi Kemudian dibuat transkrip setelah itu disederhanakan dengan melakukan reduksi kemudian dilakukan pengkodean data dan deskripsi data untuk nantinya diverifikasi Pada tahap akhir ditarik kesimpulan dan data tersebut disajikan dalam bentuk narasi kualitatif Kesimpulan dalam penelitian kualitatif dapat berupa temuan baru yang sebelumnya belum pernah ada atau dapat pula berupa deskripsi atau gambaran suatu obyek yang sebelumnya masih remang-remang atau masih gelap sehingga setelah diteliti menjadi jelas

Adapun model peneitian yang digunakan pada penelitian ini disajikan pada gambar di bawah ini berikut ini

Gambar 2 Model Penelitian

ANALISISPEMBAHASAN

Dari analisis terhadap data kualitatif dari penelitian ini diperoleh kondisi kapasitas dan kapabilitas kepala desa yang ada saat ini di Kabupaten Bandung Secara lengkap dapat dilihat dari gambaran secara keseluruhan untuk 4 (empat) aspek kapasitas dan kapabilitas kepala desa yang dinilai dapat terlihat dari gambaran hasil rekapitulasi sebagai berikut


556

Tabel 1 Rata-Rata Rekapitulasi Tanggapan Responden Untuk

Kapasitas Dan Kapabilitas Kepala Desa

No Aspek Yang Di Nilai Skor Penilaian Kriteria

1 Pengetahuan 8479 Baik

2 Kemampuan 8004 Cukup Baik

3 Ketrampilan 7383 Cukup Baik

4 KepribadianSikap 8077 Cukup Baik

Rata-Rata Capaian Skor Cukup Baik

Selain itu hasil analisis hambatan pengelolaan Alokasi Dana Perimbangan Desa (ADPD) yang mempengaruhi kinerja perangkat desa dalam mengelola Alokasi Dana Perimbangan Desa adalah sebagai berikut

Tabel 2 Hasil Analisis Hambatan

No Faktor Hasil Analisis

1 Manusia (Man) Pembinaan dan pelatihan teknis pengelolaan ADPD belum optimal

2 Uang (Money) Perangkat desa cukup memiliki semangat dalam pengelolaan ADPD karena mendapatkan imbalan yang jelas

3 Bahan Baku (Materials)

Perangkat desa yang kurang mengetahui proses pembuatan Laporan Pertanggungjawban Keuangan ADPD

4 Metode (Methods) Perangkat desa yang tidak terlibat dalam proses perencanaan kegiatan yang didanai ADPD

5 Mesin (Machines) Perangkat desa sudah cukup mendukung jalannya pengelolaan ADPD

6 Pasar (Markets) Kepala Desa dan perangkat desa sudah merasa cukup nyaman dengan kondisi tempat kerjanya di lingkungan Kantor Desa

Hasil analisis terhadap upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan Kapabilitas dan Kapasitas Kepala Desa dan mengatasi hambatan dalam pengelolaan Alokasi Dana Perimbangan Desa dan disajikan pada tabel di bawah ini

Tabel 3 Hasil Analisis Upaya Peningkatan dan Mengatasi Hambatan

No Bagi Upaya yang dilakukan

1 Tim Pendamping ADPD Tingkat Kabupaten

1 Membentuk tim pendamping ADPD tingkat kecamatan dengan didukung pemberian honor tiap bulannya

2 Melakukan pembinaan kepada kepala desa beserta perangkatnya

3 Perlu ada pemeriksaan rutin dari Inspektorat Daerah atau badan pengawas independen lain

4 Perlu ada koordinasi yang baik antara BPMPD Inspektorat dan OPD (Organisasi Perangkat Desa) lain


557

agar tidak ada perbedaan persepsi berkenaan aturan main atau kebijakan terkait pengelolaan ADPD ketika ada penyampaian ke desa

2 Kecamatan 1 Memilih orang - orang yang tepat di kecamatan yaitu mahir dan mampu membimbing desa dalam pengelolaan ADPD

2 Mendorong desa agar aktif mempelajari teknis pengelolaan ADPD

3 Kecamatan diberikan kewenangan untuk menindaklanjuti bagi desa yang nakal dan tidak mau dibina

3 Desa 1 Dapat membuat kegiatan peningkatan kapasitas aparat desa secara mandiri berupa studi banding bimbingan teknis atau pelatihan yang bisa didanai dari Alokasi Dana Perimbangan Desa

2 Penguatan pemahaman dan pasrtisipasi masyarakat sehingga masyarakat dapat turut mengawasi jalannya penggunaan dana

3 Memberikan kesempatan kepada masyarakat untuk berperan secara aktif

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan yang telah diuraikan kesimpulan yang dapat diambil dari hasil penelitian tentang kapasitas dan kapabilitas Kepala Desa tersebut adalah sebagai berikut

1 Kapasitas dan Kapabilitas Kepala Desa dalam menyelenggrakan pemrintahan desa di 6 (enam) Kecamatan di Kabupaten Bandung dapat dikatakan cukup baik

2 Hambatan Kepala Desa dan Perangkat Desa dalam Pengelolaan ADPD di 6 (enam) Kecamatan di Kabupaten Bandung dapat dikatakan mengalami kendala untuk beberapa sub variabel Hal ini terlihat dari hasil analisis untuk variabel hambatan yang terdiri dari sub variabel manusia uang bahan baku metode mesin dan pasar setelah di lakukan analisis berada pada kecenderungan posisi cukup baik Sub variabel yang memiliki nilai paling rendah adalah pada bahan baku

3 Upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kompetensi dan mengatasi

hambatan perangkat desa dalam pengelolaan Alokasi Dana Perimbangan Desa

(ADPD) sebagaimana hasil wawancara dengan informan adalah melibatkan semua

elemen dari Tim Pendamping ADPD Kabupaten Kecamatan dan Desa untuk

memotivasi membina berkoordinasi serta mengevaluasi terhadap peningkatan

kapasitas dan kapabilitas kepala desa dalam menjalankan kebijakan pemerintahan

desa


558

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar melakukan kajian terhadap upaya pengembangan strategi pembangunan desa menjadi desa mandiri yang dilakukan oleh kepala dan perangkat desa sebagai perwujudan kapabilitas dan kapasitas kinerja pemerintahan desa

Pustaka

Arikunto Suharsimi 2000 Manajemen Penelitian Yogyakarta Rineka Cipta

Bernardin H John and Russel Yoyce E A1998 Human Resources Management An Experiental Approach Second Edition Singapore McGraw-Hill Book Co

Darsono dan Siswandoko Tjatjuk 2011 Manajemen Sumber Daya Manusia Abad 21 Jakarta Penerbit Nusantara Consulting

Republik Indonesia 2004 Undang-undang No 32 tahun 2004 Tentang Pemerintahan Daerah Jakarta Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2014

Republik Indonesia 2014 Undang-Undang Nomor 6 Tahun 2014 tentang Desa Jakarta Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2014

Spencer Lyle M dan Spencer Signe M 1993 Competence Work Modeld For Superior Performance New York John Wiley amp Sons Inc

Terry George R Alih Bahasa DRWinardi SE 2012 Asas-Asas Menejemen Bandung PT Alumni


559

ANALISIS STRATEGI PEMERINTAH DAERAH DALAM PELESTARIAN NILAI-

NILAI BUDAYA DAN KEARIFAN LOKAL DI KABUPATEN KARAWANG

PROVINSI JAWA BARAT

ABSTRAK

Oleh

Wangsih dan Nur Handayani Dosen Institut Pemerintahan Dalam Negeri

Email ibuwangsih99gmailcom handayaniipdngmailcom

Pesatnya perkembangan zaman pada era modernisasi secara perlahan telah memengaruhi aspek sosial budaya yang bersifat kedaerahan Arus globalisasi yang berjalan dengan cepat menjadi ancaman bagi eksistensi budaya lokal Salah satu peran pemerintah adalah menetapkan strategi guna melestarikan nilai-nilai budaya dan kearifan lokal Untuk mengetahui ketepatan strategi yang telah dijalankan diperlukan analisis terhadap strategi dimaksud Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan nilai-nilai Budaya dan Kearifan Lokal yang Dilestarikan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang serta untuk menganalisis strategi yang digunakan Dinas Pariwisata Kabupaten Karawang dalam upaya melestarikan nilai-nilai budaya dan kearifan lokal Metode yang digunakan adalah deskriptif analitis yang dilengkapi dengan teknik wawancara observasi dan kajian pustaka Hasilnya dianalisis melalui kegiatan editing klasifikasi data tabulasi data dan interpretasi data Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai-nilai budaya dan kearifan lokal yang dilestarikan oleh Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang meliputi nilai-nilai sejarah nilai kearifan dan potensi lokal nilai-nilai tradisi religiusitas nilai-nilai etikanilai-nilai kesenian Strategi yang digunakan Dinas Pariwisata Kabupaten Karawang dalam upaya melestarikan nilai-nilai budaya dan kearifan lokal di dalam menghadapi arus globalisasi adalah (1) Pelestarian dan pengembangan seni budaya melalui revitalisasi budaya (2)Pengembangan daya tarik pariwisata melalui pemanfaatan obyek-obyek wisata daerah (3)Pembinaan dan pelatihan kepariwisataan dan (4)Penyediaan informasi pariwisata seni dan budaya Demi kesempurnaan ke depannya alangkah baiknya jika Dinas Pariwisata Kabupaten Karawang melakukan hal-hal sebagai berikut (1)Perlunya dijadwal ulang program-program yang tertunda karena pelaksanaan festival Goyang karawang Nasional (2) Perlunya penanganan serius terputusnya regenerasi dan pewarisan kesenian daerah baik melalui program revitalisasi penampilan melalui event-event tertentu maupun festival (3)Perlunya dibangun budaya dan etos kerja yang menampilkan jatidiri sebagai kearifan lokal Karawang baik melalui tata cara pakaian sikap dan perilaku melalui upaya habituasi (pembiasaan) sehingga terbentuk budaya dan etos kerja yang unggul secara baku (4) Perlunya peningkatan koordinasi dan kerjasama antarbagian maupun seksi dalam organisasi Dinas Pariwisata dan Kebudayaan sehingga menghasilkan kinerja yang unggul (5) Untuk mengantisipasi serbuan urbanisasi dan arus globalisasi dengan kondisi zaman yang serba rentan penuh ketidakpastian kompleks dan takterprediksi sebaiknya Dinas Pariwisata banyak melakukan perubahan positif dengan terobosan-terobosan yang mampu menjawab tantangan zaman secara bijak

Kata kunci strategi pelestarian nilai budaya dan kearifan lokal


560

PENDAHULUAN

Salah satu warisan budaya Indonesia yang telah berkembang sejak lama adalah kearifan lokal yang keberadaannya diakui oleh negara sebagaimana ditegaskan pada Pasal 18 B ayat (2) UUD 1945 bahwa ―Negara mengakui dan menghormati kesatuan-kesatuan masyarakat hukum adat beserta hak-hak tradisionalnya sepanjang masih hidup dan sesuai dengan perkembangan masyarakat dan prinsip Negara Kesatuan Republik Indonesia yang diatur dalam Undang-Undang Hal ini juga ditegaskan pada Pasal 28 ayat (3) UUD 1945 yang menyebutkan bahwa ―Identitas budaya dan hak masyarakat tradisional dihormati selaras dengan perkembangan zaman dan peradaban Kearifan lokal tidak bisa dilepaskan dari kebudayaan masyarakat pendukungnya Oleh karena itu kearifan lokal di setiap daerah berbeda-beda

Pesatnya perkembangan zaman pada era modernisasi secara perlahan telah memengaruhi aspek sosial budaya yang bersifat kedaerahan Globalisasi juga memberi ruang adanya pertukaran barang kebudayaan dan mempercepat konstelasi budaya yang mengarah pada munculnya industri kebudayaan Serangkaian gejala sosial yang muncul akibat globalisasi mengamanatkan pengambil keputusan untuk mengubah arah kebijakan dalam pengelolaan sumber daya budaya Namun akar budaya yang tumbuh dari nenek moyang kini tinggal kenangan Kebijakan pemerintah yang mengutamakan pertumbuhan ekonomi kadang mengabaikan kearifan lokal

Tidak dapat dibantah bahwa globalisasi menjadi sebuah fenomena yang tidak terelakkan (Scholte 2001) dalam (Safril 2011) Lebih lanjut Safril menyatakan bahwa semua golongan suka atau tidak harus menerima kenyataan bahwa globalisasi merupakan sebuah virus mematikan yang bisa berpengaruh buruk pada pudarnya eksistensi budaya-budaya lokal atau sebuah obat mujarab yang dapat menyembuhkan penyakit-penyakit tradisional yang berakar pada kemalasan kejumudan (kemandegan) dan ketertinggalan Karena globalisasi diusung oleh negara-negara maju (baca Barat) yang memiliki budaya berbeda dengan negara-negara berkembang maka nilai-nilai barat bisa menjadi ancaman bagi kelestarian nilai-nilai lokal di negara-negara berkembang termasuk Indonesia

Arus globalisasi yang berjalan dengan cepat menjadi ancaman bagi eksistensi budaya lokal Budaya lokal perlu diperkuat daya tahannya dalam menghadapi globalisasi budaya asing Ketidakberdayaan dalam menghadapinya sama dengan membiarkan pelenyapan atas sumber identitas lokal yang diawali dengan krisis identitas lokal Akibatnya budaya lokal yang lebih sesuai dengan karakter bangsa semakin sulit ditemukan Untuk itu menanamkan nilai-nilai kearifan lokal sejak dini kepada generasi muda sangat diharapkan Maka diperlukan peran pemerintah dan pemerintah daerah dalam mempertahankan nilai-nilai budaya lokal

Beberapa strategi yang dapat digunakan untuk meningkatkan daya tahan budaya lokal antara lain 1) Pembangunan jati diri bangsa 2) Pemahanan falsafah budaya 3) Penerbitan Peraturan Daerah dan 4) Pemanfaatan teknologi informasi (Safril 2011 302-308) Keempat strategi tersebut diharapkan dapat mengangkat kembali nilai-nilai dan jati diri bangsa sebagai kearifan lokal bangsa Indonesia di tengah pengaruh arus globalisasi


561

Untuk menjaga dan mempertahankan budaya lokal dan nilai-nilai kearifan lokal Pemerintah Daerah Kabupaten Karawang memasukkan ke dalam Rencana Strategis Pembangunan Kabupaten Karawang tahun 2016-2021 yakni Pelestarian nilai-nilai sejarah kearifan dan potensi lokal dalam mendukung pengembangan destinasi wisata Namun kenyataan menunjukkan bahwa masih banyak potensi lokal yang belum dikelola dengan baik bahkan seolah dibiarkan terbengkalai Di samping itu ada kesenian-kesenian yang mulai ditinggalkan peminatnya

Kabupaten Karawang selain mendapat julukan ―sebagai Lumbung Padi Nasional juga dikenal sebagai ―Kota Perjuangan karena Kabupaten Karawang tercatat dalam sejarah perjuangan bangsa dalam merebut kemerdekaan dan masuk dalam sejarah kerajaan Tarumanegara Bukti simbol perjuangan ada di Kecamatan Rengasdengklok Tugu Proklamasi Tugu kebulatan tekad dan Rumah bekas persinggahan Soekarno Namun sayangnya simbol tersebut kurang mendapat perhatian serius dari pemerintah setempat Keberadaannya dibiarkan terlantar penataan dan pemeliharaannya tidak jelas seakan meniadakan simbol perjuangan Simbol-simbol tersebut jika ditata dan dipelihara dengan baik dapat menjadi daya tarik wisata sehingga akan menaikkan perekonomian masyarakat Di samping itu juga ada peninggalan di zaman prasejarah yang terdapat di komplek percandian Batujaya yang perlu dilestarikan dan dijaga keasliannya yang akan menjadi daya tarik tersendiri

Daya tarik wisata lain yang berada di Kabupaten Karawang yang juga perlu perhatian pemerintah adalah Stone Garden Curug Cipanunda Situ Cibayat yang berada Desa Kutamaneuh komplek batu purba di kaki gunung gong Desa Cipurwasari Kecamatan Tegalwaru Bendungan Cibeet di Desa Wanajaya Kecamatan Telukjambe Barat Situ Cipule di Desa Mulyasari Kecamatan Ciampel dan Goa Dayeuh yang berada di Desa TamansariKecamatan pangkalan httpwwwpepelingkarawangorg2017047-potensi-wisata-kabupaten-karawanghtml

Saat ini Kabupaten Karawang masuk dalam kategori modern yang menjadikan Karawang sebagai pusat pengembangan industri dan jasa bahkan disebut sebagai kota industri Pembangunan fisik menjadi daya tarik kota sehingga banyak pendatang yang mencari kerja akan berpengaruh terhadap nilai-nilai sosial budaya lokal Sistem agraris berubah menjadi kapitalis (pemilik modal) Budaya gotong royang yang menjadi cerminan masyarakat Kabupaten Karawang mulai berubah menjadi budaya konsumtif

Seiring berjalannya waktu budaya daerah khususnya kesenian daerah tergerus juga oleh arus globalisasi Berbagai kesenian daerah di Kabupaten Karawang nyaris punah seperti Topeng Banjet dan Anjeng Hal tersebut terjadi karena kurangnya kaderisasi dari seniman sebelumnya terhadap generasi berikutnya meskipun pada era 80-an kesenian yang menampilkan lawakan ini sempat beberapa kali tampil di televisi Akibatnya jika tidak diselamatkan kesenian tersebut tidak bisa ditonton dimasa yang akan datang Hal tersebut diperparah dengan makin kecilnya minat generasi muda terhadap kesenian tersebut Mereka lebih menyukai musik orgen tunggal atau dangdut Matisurinya sejumlah kesenian di Kabupaten Karawang juga disebabkan adanya krisis seniman Saat ini jumlah sinden dan nayaga semakin langka Sinden dan nayaga yang terkenal saat megiringi Jaipongan sudah meninggal sementara untuk membentuk sinden dan nayaga diperlukan waktu yang relatif lama ditambah dengan kurangnya peminat


562

(httpwwwpikiran-rakyatcomseni-budaya20130227224912sejumlah-kesenian-khas-karawang-nyaris-punah 7 Februari 2013 - 0732)

KAJIAN LITERATUR

Literatur mengenai strategi cukup banyak seperti yang mengacu pada jenderal militer (Tjiptono 2015 5) seni memanfaatkan kemampuan dan kekuatan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada (Suradinata 2014 59) proses adaptasi (Murray dalam Suradinata 201459) rencana kerja untuk melaksanakan kekuatan dalam menghadapi berbagai kegiatan usaha (Ohmal dalam Salusu 199991) yang menyoroti dari dua aspek yang berbeda yaitu dari perspektif program dan perspektif tanggapan organisasi terhadap lingkungan (Stoner dan Wanber 1993161) plan play pattern position dan perspective (Minzberg 1987 dalam Tjiptono (2015)) pengambilan keputusan yang menyangkut tiga parameter utama who what dan how (Markides (2004) dalam Tjiptono (2015 4)) berdasarkan tingkat agregasi level fungsional dan bisnis (Tjiptono 20155) rumus strategi dan petunjuk pembuatan strategi sukses (Hax dan Magluf dalam Salusu 1999100) manajemen (J David Hunger dan Thomas L Wheelen (20034)

Teori yang penulis gunakan dalam penelitian ini adalah teorinya J David Hunger dan Thomas L Wheelen (20034) bahwa proses manajemen strategis meliputi empat elemen dasar (1) pengamatan lingkungan (2) perumusan strategi (3) implementasi strategi dan (4) evaluasi dan pengendalian Keempat elemen dasar tersebut dijabarkan dalam model manajemen stratejik berikut

Model Manajemen Stratejik

Sumber Wheelen amp Hunger (2003 12)


563

METODE

Pemilihan suatu desain penelitian yang sesuai sangat penting untuk keberhasilan proyek suatu penelitian Melihat kesesuaian dengan permasalahan penelitian yang diambil maka penulis menggunakan metode deskriptif yaitu penelitian yang bermaksud untuk memperoleh gambaran atau lukisan secara sistematis faktual dan akurat mengenai faktor-faktor sifat-sifat serta berhubungan fenomena yang diselidiki sehingga tujuan penelitian dapat tercapai

Dengan metode deskriptif dan pendekatan induktif ini penulis dapat melukiskan dan juga menguraikan keadaan atau kenyataan yang sebenarnya terjadi di daerah atau lokasi penelitian secara sistematis faktual dan akurat mengenai faktor-faktor dan hubungan antarfenomena yang diteliti untuk ditarik kesimpulan yang bersifat umum

Secara keseluruhan data penelitian ini terdiri atas data primer dan data sekunder Teknik pengumpulan data yaitu observasi dokumentasi dan wawancara terstruktur Wawancara dilakukan kepada 16 orang yang terdiri dari 16 orangmeliputi Kepala Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Karawang Sekretariat Bidang Kebudayaan Bidang Pariwisata Bidang Promosi dan Perfilman UPTD Budayawanseniman Tokoh Agama Ketua Adat LKMD masing-masing 1 orang dan Sanggar Seni (2 orang) Tokoh pemuda pemudi (2 orang) Kemudian data dianalisis melalui kegiatan editing klasifikasi data tabulasi data dan interpretasi data

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

1 Nilai-nilai Budaya dan Kearifan Lokal yang Dilestarikan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang

Nilai budaya dan kearifan lokal yang dilestarikan oleh Dinas Pariwisata dan Kebudayaan di Kabupaten Karawang dapat dibagi menjadi dua aspek yaitu aspek benda dan takbenda Aspek benda yaitu yang berhubungan benda-benda hasil karya peninggalan-peninggalan yang kasat mata sebagai hasil kebudayaan Aspek takbenda berupa ide-ide gagasan pola pikir nilai-nilai system peraturan aktivitas atau kegiatan yang dilakukan oleh masyarakat Berdasarkan data dokumen wawancara dan observasi lapangan maka nilai-nilai budaya dan kearifan lokal yang dilestarikan di Kabupaten Karawang dapat dilihat pada tabel berikut

Tabel 1

Data Nilai Budaya Aspek Benda dan Takbenda di Kabupaten Karawang Tahun 2018

No Aspek Budaya Keterangan

1 2 3

A Aspek Benda


564

1 Cagar Budaya Candi Jiwa Candi

Blandongan

Terdapat di Batujaya

2 Artefak Tugu Kebulatan Tekad Proklamasi

rumah singgah Bung Karno

Rengasdengklok

1 2 3

3 Seni Patung Kebulatan Tekad Rengasdengklok

4 Seni Lukis gambar Logo Pangkal

Perjuangan foto-foto

Rengasdengklok

5 Pantai Samudera Baru

Tanjung Pakis

6 Danau Bendungan Danau Cipule

Bendungan Parisdo

Walahar

B Aspek Takbenda

1 Keyakinan dalam beragama

2 Tata Kehidupan bergotong royong

3 Ngaruat Bumi

4 Bahasa Sunda

5 Seni Pertunjukan

6 Seni Teater Sunda

7 Seni Tari

a Seni Tari Tradisional

a) Seni Tari Pencugan

b) Seni Tari Topeng Banjet

c) Seni Tari Goyang Karawang

b Seni Tari Modern

a) Seni Tari Jaipongan

b) Dansa

c) Degung Kreasi

d) Band Akustik

Nilai budaya yang berupa takbenda yaitu dalam bentuk kearifan lokal serta aktivitas budaya seperti


565

a Hajat budaya rakyat Tatar Karawang b Festival Budaya Kaulinan Barudak Lembur c Pasanggiri Mojang dan Jajaka d Binojakrama Padalangan e Pengembangan dan Pelestarian Bhaasa Indung f Pasanggiri Jaipong g Festival seni Kreasi Teater Sunda bagi Pelajar h Pewarisan Seni Budaya Lokal i Ngaruat Budaya j Pelestarian Budaya pada event tertentu k Pengiriman tim kesenian unggulan ke tingkat daerah nasional dan

internasional

2 Analisis Strategi Dinas Pariwisata Dan Kebudayaan Kabupaten Karawang Dalam Pelestarian Nilai-Nilai Budaya Dan Kerarifan Dalam Menghadapi Arus Globalisasi

Dalam membahas strategi yang digunakan Dinas Pariwisata Dan Kebudayaan Kabupaten Karawang Dalam Pelestarian Nilai-Nilai Budaya dan Kerarifan Lokal penulia mengacu pada teori Whelen yang dimodifikasi meliputi tiga dimensi yaitu perumusan strategi implementasi strategi evaluasi dan pengendalian

a Perumusan Strategi

Pada dimensi ini terdapat dijabarkan menjadi misi tujuan strategi dan kebijakan

Misi

Misi merupakan penjabaran dari visi Adapun Visi Kabupaten Karawang tahun 2016-2021 adalah ―KARAWANG YANG MANDIRI MAJU ADIL DAN MAKMUR

Misi merupakan pernyataan-pernyataan organisasi yang mencakup dua hal pokok yaitu 1) peran organisasi dan 2) lingkup bisnis organisasi Pernyataan peran organisasi menjelaskan secara eksistensi keberadaan organisasi dan tujuan secara fundamental yang ingin dicapai Berdasarkan hasil penelitian Misi Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya ditetapkan sebgai berikut

1 Membangun dan mengembangkan Destinasi Wisata Daerah berbasis Wisata Alam dan Budaya Lokal

2 Mendorong peran serta masyarakat dunia usaha dan pemerintah daerah untuk pemasaran pariwisata di tingkat nasional dan internasional yang berdaya saing

3 Menggali dan mengembangkan industri pariwisata yang berciri khas budaya lokal serta menggerakkan kemitraan usaha dengan menitikberatkan pada pemberdayaan masyarakat lokal

4 Membangun kelembagaan kepariwisataan daerah Keempat misi Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang tersebut dapat tercapai apabila dijabarkan oleh tujuan sasaran strategi dan kebijakan


566

Tujuan

Berdasatrkan visi dan misi serta faktor kunci sukses dan berhasil guna dalam merealisasikan program dan kegiatan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang maka ditetapkan tujuan sebagai berikut

1 Melestarikan nilai-nilai sejarah dan kearifan dan potensi lokal dalam mendukung pengembangan destinasi wisata

2 Menjadikan Kabupaten Karawang sebagai daerah tujuan wisata nasional dan mancanegara

3 Menciptakan peluang investasi di bidang kepariwisataan 4 Meningkatkan Pendapatan Asli Daerah (PAD) sektor kepariwisataan 5 Memberdayakan masyarakat lokal 6 Membentuk badan promosi daerah

Dari tujuan tersebut diketahui sasaran yang merupakan tindakan nyata untuk menapat tujuan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang memiliki sasaran dalan rencana strategisnya sebagai berikut

1 Terlaksananya pelestarian dan pengembangan seni budaya daerah dalam mendukung pengembangan kepariwisataan

2 Terwujudnya daya Tarik wisata di Kabupaten Karawang yang berdaya saing dengan membangun prasarana umum fasilitas umum dan fasilitas pariwisata

3 Terciptanya peluang investasi di bidang kepariwisataan 4 Tercapainya PAD di seckor pariwisata 5 Tercapainya pertumbuhan ekonomi masyarakat lokal 6 Terbentuknya Badan Promosi Pariwisata Daerah

Strategi

Dalam rangka merealisasikan sasaran tersebut maka strategi Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang yang mengacu pada Visi dan Misi ditetapkan strategi sebagai berikut

1 Pelestarian dan pengembangan seni budaya melalui revitalisasi budaya 2 Pengembangan daya Tarik periwisata melalui pemanfaatan objek wisata

daerah 3 Pembinaan dan pelatihan kepariwisataan 4 Penyediaan informasai pariwisata seni dan budaya

Kebijakan

Arah kebijakan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang seperti tercantum di dalam LAKIP ada enam kebijakan untuk RPJMD Kabupaten Karawang 2016ndash2021 serta merujuk pada pencapaian misi Kedua yaitu ―Mewujudkan Kabupaten Karawang yang Berdaya Saing sebagai berikut

1 Pengembangan dan Pengelolaan potensi sumber daya seni budaya dan pariwisata


567

2 Membangun dan mengembangkan objek Daya Tarik Wisata (OTDW) di Kabupaten Karawang

3 Mempermudah pemberian Ijin Usaha Kepariwisataan dan mempromosikan wisata seni dan budaya melalui MICE (Meeting Incentive ConventionConference Exhibition)

4 Mendorong peran serta pengelolaan usaha kepariwisataan dalam meningkatkan pendapatan daerah

5 Menciptakan pelatihan di bidang usaha kepariwisataan kepada masyarakat lokal 6 Memfasilitasi terbentuknya Badan Promosi Daerah Hasil yang dicapai Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang

berdasarkan empat strategi serta merupakan penjabaran dari dua sasaran strategi yang diukur dengan indikator kinerja target serta realisasi target maka capaian kinerja dapat dilihat pada tabel berikut

Tabel 2 Realisasi Target Sasaran Strategis Dinas Pariwisata dan Kebudayaan

Kabupaten Karawang 2017 No

Sasaran

Strategis

Indikator Kinerja Target Realisasi

Target

1 Terwujudnya

destinasi

pariwisata

yang berdaya

saing dan

unggul

1 Jumlah

wisatawan

746598400 699752700 94

2 Jumlah PAD

sektor

Pariwisata

74000000000

00

83837942688

00

121

3 Jumlah jenis

uasaha

kepariwisataan

13 25 192

4 Jumlah

keikutsertaan

dalam pameran

pariwisata

7 7 100

5 Jumlah promosi

pariwisata dan

budaya melalui

IT

8 8 100

2 Terwujudnya

pelestarian

dan

pengembang

an budaya

daerah

1 Jumlah

penyelenggaraa

n pertunjukkan

80 80 100

2 Jumlah situs

sejarah dan

cagar budaya

yang terkelola

dengan baik

29 29 100


568

Sumber LAKIP Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang 2017

Berdasarkan tabel di atasdapat dikatakan bahwa

Sasaran strategis terwujudnya destinasi pariwisata yang berdaya saing dan unggul dengan indikator jumlah wisatawan yang datang menurut target 7465984 orang dan realisasi target 6997527 orang yaitu 94 Kunjungan wisatawan ke ODTW Kabupaten Karawang tidak mencapai target karena infrastruktur ke ODTW belum memadai faktor cuaca kurang mendukung prasarana pendukung pariwisata di ODTW sangat minim

Jumlah PAD Sektor Pariwisata sesuai target 74000000000 ternyata terealisasi sejumlah 89837042688 yang berarti tercapai 121 Hal ini melampaui target Ada kemungkinan pada saat estimasi penyusunan target tidak diprediksi kemungkinan pendapatan yang tidak terduga baik dari arus jumlah kunjungan wisatawan maupun pengeluaran belanja wisatawan

Jumlah jenis usaha kepariwisataan yang ditargetkan 13 jenis usaha seiring berjalannya waktu ternyata teralisasi sejumlah 25 jenis usaha yang berarti meningkat 192 Hal ini dapat terjadi kemungkinan karena adanya program jenis usaha dadakan yang disesuaikan dengan kondisi dan situasi kebutuhan para wisatawan yang datang

Jumlah keikutsertaan dalam pameran wisata yang semula ditargetkan 7 pameran tercapai sesuai target Demikian pula jumlah promosi pariwisata dan budaya melalui Teknologi Informasi (IT) yang ditargetkan 8 tercapai 100 sesuai target

Sasaran strategis terwujudnya pelestarian dan pengembangan budaya daerah yang indikatornya jumlah penyelenggaraan pertunjukan kebudayaan tradisional lokal serta festival seni dan budaya yang semula ditargetkan 80 tercapai 100 sesuai target

b Implementasi Strategi

1) Program Program merupakan penjabaran dari tujuan dan sasaran berupa kegiatan nyata

yang akan dilakukan dalam rangka implementasi strategi Ada sebelas program yang tercantum pada strategi Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang Namun ada program 3 dan 4 tertulis sama sehingga sebenarnya hanya ada sepuluh program saja Adapun program kegiatan tersebut berdsarkan dokumen LAKIP sebagai berikut

Tabel 3 Program Kerja Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang No Program dan Kegiatan Indikatif

1 2

1 Program Pelayanan Administrasi


569

1 Penyediaan Jasa Surat Menyurat

2 Penyediaan Jasa Komunikasi Sumber Daya Air dan Listrik

3 Penyediaan Jasa Kebersihan Kantor

4 Penyediaan Alat Tulis Kantor

5 Penyediaan Barang Cetak dan Pengadaan

6 Penyediaan Peralatan Rumah Tangga


8 Penyediaan Bahan Bacaan dan Peraturan Perundang-

undangan

9 Penyediaan Makanan dan Minuman

10 Rapat Koordinasi dan Konsultasi ke Luar Daerah

11 Rapat Koordinasi dan Konsultasi ke Dalam Daerah

2 Program Peningkatan Sarana dan Prasarana Aparatur

1 Pengadaan Peralatan Gedung Kantor

2 Pengadaan Mebelair

3 Pengadaan Alat Kesenian Tradisional

4 Pemeliharaan RutinBerkala Gedung Kantor

5 Pemeliharaan RutinBerkala Kendaraan DinasOperasional

6 Pemeliharaan RutinBerkala Perlengkapan Gedung Kantor

7 Pengadaan Alat PentasPegelaran

8 Penataan Gedung Museum

3 Program Peningkatan Kapasitas Sumber Daya Aparatur

1 Peningkatan Managemen Kepegawaian


1 Pengadaan Pakaian Dinas Beserta Perlengkapannya

2 Pengadaan Pakaian Khusus Hari-hari Tertentu

5 Program Peningkatan Pengembangan Sistem Pelaporan

Capaian Kinerja SKPD

1 Penyusunan Capaian Kinerja dan Ikhtisar Realisasi Kinerja

SKPD

2 Penyususnan Pelaporan Keuangan Semesteran

3 Penyususnan Pelaporan Keuangan Akhir Tahun

4 Evaluasi Penyususnan Rencana Strategis (Renstra)

6 Program Pengembangan Nilai Budaya

1 Hajat Budaya Rakyat Tatar Budaya

2 Festival Budya Kaulinan Budak Lembur Tingkat Kabupaten

dan Provinsi (Alimpaido)


570

3 Pasanggiri Mojang dan Jajaka Tingkat Kabupaten dan

Provinsi

4 Binojakrama Padalangan Tingkat Kabpaten Persiapan

Binojakrama Padalangan Tingkat Provinsi Jawa Barat Tahun

2018

5 Pengembangan dan Pelestarian Bahasa Indung

6 Pasanggiri Jaipong Tingkat Kabupaten dan Provinsi

7 Festival Seni Kreasi Teater Sunda Pelajar Tingkat

Kabupaten Karawang

8 Pewarisan seni budaya lokal

9 Ngaruat Budaya

10 Pelestarian budaya pada event tertentu dan hari-hari

besar

11 Pengiriman tim kesenian unggulan tingkat kabupaten

provinsi nasional internasional

7 Program Pengelolaan Kekayaan dan Keragaman Budaya

1 Pelestrian dan perlindungan Cagar Budayasitus Kabupaten

Karawang

8 Program Peningkatan dan Pengembangan Pengelolaan

Keuangan Daerah

1 Peningkatan manajemen assetbarang daerah

2 Peningkatan manajemen PAD pada Objek Wisata di

Kabupaten Karawang

9 Program Pengembangan Pemasaran Pariwisata dan Budaya

1 Promosi Wisata seni dan budaya melalui media Elektronik

dan media lainnya

2 Promosi potensi Wisata Budaya melalui pameran tingkat

Kabupaten Wilayah Provinsi Nasional dan Internasional

3 Tourism Information Center (TIC) Kabupaten Karawang

10 Program Pengembangan Destinasi Pariwisata

1 Pembuatan dan renovasi pintu masuk (Gateway) di setiap

objek wisata

2 Pengurusan persertifikatan tanah objek wisata Mekarbuana

11 Program pengembangan Kemitraan

1 Workshop bina usaha kepariwisataan

2 Inventarisasi klasifikasi hotel restoran dan usaha

kepariwisataan


571

3 Sinergitas pengelolaan objek wisata di Kabuapaten

karawang

4 Bintek dan pelatihan tenaga kerja kepariwisataan

5 Penyediaan souvenircindramata kha Karawang

6 Sosialisasi Sapta Pesona Sadar Wisata dan usaha

kepariwisataan di setiap objek wisata

7 Penyelenggaraan Rakerda PHRI dan Lembaga

Kepariwisataan tingkat Provinsi Jawa Barat dengan

pemerintah daerah Kabupaten Karawang

Sumber LAKIP Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang Tahun 2017

Berdasarkan 11 program Dinas Pariwisata dan Kebudayaan pada tabel di atas serta hasil LAKIP tahun 2017 maka pencapaian target sasaran strategis serta realisasi program dan anggaran kegiatan dapat dilihat pada tabel berikut

Tabel 4 Realisasi Program Kegiatan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Daerah

Kabupaten Karawang 2017

No Program Kegiatan

Anggaran (Rp) Realisasi

Anggaran

Ket

1 2 3 4 5 6

1 Pengembangan

destinasi pariwisata

1 Pembuatan dan

renovasi pintu

masuk di setiap

objek wisata

88650400000 83362300000 94

2 Pengurusan

Persertifikatan

Tanah di Objek

Wisata

Mekarbuana

5045000000 970000000 19

2 Pengembangan

Kemitraan

1402500000 138245400000 99

1 Sinergitas

Pengelolaan

Objek Wisata

12000000000 11200000000 93

2 Bintek dan 37500000000 37500000000 100


572

Pelatihan Tenaga

Kerja

Kepariwisataan

3 Sosialisasi Sapta

Pesona Sadar

Wisata dan Usaha

Kepariwisataan di

setiap objek

wisata

15750000000 15750000000 100

4 Penyediaan

SouvenirCindram

ata Khas

Karawang

30000000000 28795400000 96

5 Penyelenggaraan

Rakerda PHRI

dan Lembaga

Kepariwisataan

Tingkat Provinsi

Jawa Barat dan

Kabupaten

Karawang

25000000000 25000000000 100

6 Workshop Bina

Usaha

Kepariwisataan

10000000000 10000000000 100

7 Inventarisasi dan

Klasifikasi Hotel

Restoran dan

Usaha

Kepariwisataan

10000000000 10000000000 100

3 Pengembangan

Pemasaran

Pariwisata dan

Budaya

152500000000 151180750000 99

1 Promosi potensi

wisata seni dan

budaya melalui

pameran tingkat

kabupaten

provinsi nasional

dan internasional

92500000000 916 71750000 99


573

2 Promosi Wisata

Seni dan Budaya

melalui Media

Elektronik dan

media lainnya

35000000000 34680000000 99

3 Tourism

Information

Centre (TIC)

Kabupaten

Karawang

25000000000 24829000000 99

4 Pengembangan Nilai

Budaya

1 Hajat Budaya

Rakyat Tatar

Karawang

60000000000 59947500000 100

2 Festival Budaya

Kaulinan Budak

tingkat Kabupaten

Karawang

26337500000 26337500000 100

3 Pasanggiri

Mojang dan

Jajaka tingkat

Kabupaten dan

Provinsi

40705000000 40705000000 100

4 Binojakrama

Pedalangan

tingkat Kabupaten

persiapan tingkat

provinsi

20000000000 19963100000 100

5 Pengembangan

dan Pelestarian

Bahasa Indung

20262500000 20262500000 100

6 Pasanggiri

Jaipong tingkat

Kabupaten dan

Provinasi

20000000000 19978000000 100

7 Festival Seni

Kreasi Theatre

Sunda Pelajar

Tingkat

15000000000 14925000000 100


574

Kabupaten

Karawang

8 Pewarisan Seni

Buadaya Lokal

50000000000 49930000000 100

9 Ngaruat Budaya 60000000000 60000000000 100

10 Pelestarian

Budaya pada

Event tertentu

dan hari-hari

besar

168500000000 168430000000 100

11 Pengiriman Tim

Kesenian

Unggulan

Tingkat

Kabupaten

Provinsi

Nasional dan

Internasional

135000000000 125350000000 93

5 Pengembangan

Pengelolaan

Kekayaan dan

Keragaman Budaya

70000000000 70000000000 100

1 Pelestarian dan

perlindungan

Cagar

BudayaSitus

70000000000 70000000000 100

Sumber LAKIP Kabupaten Karawang 2017

Berdasarkan tabel di atas dapat dikatakan bahwa tidak tercapainya program pengembangan pariwisata sesuai dengan yang ditargetkan karena infrastruktur menuju ODTW belum memadai faktor cuaca kurang mendukung sarana dan prasarana pendukung pariwisata di ODTW masih minim

Berkaitan dengan pengurusan Sertifikat Tanah di Objek Wisata Mekar buana terkendala karena proses pengajuan berkas ke BPN Kabupaten Karawang sampai dengan bulan Desember 2017 baru selesai tahap pengukuran sehingga dengan keterbatasan waktu yang ada proses penyertifikatan tidak dapat diserap anggarannya

Faktor lain yang mengakibatkan belum tercapainya target sesuai yang diprogramkan karena terkendala oleh kondisi dan situasi setempat serta dukungan sumber daya manusia yang tidak optimal


575

2) Anggaran Besaran anggaran di Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang

untuk tiga bidang yaitu Bidang Pariwisata Bidang Seni Budaya dan Bidang Pemasaran berjumlah Rp 1067205400000 dengan realisasi Rp 1048452050000 atau 98 Ada beberapa analisis kesenjangan antara target dan realisasi anggaran yang hanya terserap 98 yaitu sebagai beikut (1) Kunjungan wisatawan (2) Proses pengajuan

Catatan 1 Kunjungan wisatawan ke Kabupaten karawang tidak mencapai target

dikarenakan infrastruktur menuju OTDW belum memadai 2 Factor cuaca kurang mendukung sarana dan prasarana di OTDW masih

minim Proses pengajuan berkas ke BPN kabupaten Karawang sampai dengan bulan

Desember 2017 baru selesai untuk tahap pengukuran

3) Prosedur

Berdasarkan LAKIP 2017 prosedur pencapaian tujuan dan sasaran pengembangan pariwisata dan kebudayaan di Kabupaten Karawang dijabarkan dalam kebijakan Pemeritah Daerah Kebijakan yang ditetapkan berdasarkan RPJMD Kabupaten Karawang 2016 ndash 2021 berdasarkan misi kedua ―Mewujudkan Kabupaten Karawang yang berdaya saing dikaitkan dengan arah kebijakan Disbudpar Kabupaten Karawang

Arah kebijakan tersebut adalah sebagai berikut

Pengembangan dan pengelolaan potensi sumber daya seni budaya dan pariwisata

Membangun dan mengembangkan Obyek Daya Tarik Wisata (ODTW) di Kabupaten Karawang

Mempermudah pemberian izin usaha kepariwisataan dan memromosikan wisata seni dan budaya melalui MICE (Meeting Incentive ConventionConference Exhibition)

Mendorong peran serta pengelola usaha kepariwisataan dalam meningkatkan pendapatan daerah

Menciptakan pelatihan di bidang usaha kepariwisataan kepada masyarakat local

Memfasilitasi terbentuknya Badan Promosi Daerah

c Evaluasi dan Pengendalian

Evaluasi dan pengendalian strategi di Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang akan menyangkut indikator kinerja sebagai ukuran keberhasilan Indikator kinerja SKPD bertujuan untuk memberikan gambaran mengenai ukuran keberhasilan pencapaian visi dan misi yang mengacu kepada tujuan dan sasaran RPJMD Ada tiga aspek kinerja yang dijadikan dasar dalam penentuan indikator kinerja yaitu 1) aspek kesejahteraan masyarakat 2) aspek pelayanan umum dan 3) aspek daya saing daerah


576

Berdasarka ketiga aspek kinerja tersebut maka ada 10 indikator yang ditetapkan sebagai acuan untuk mengukur keberhasilan kinerja sebagai berikut

Tabel 5

Indikator Capaian Kinerja Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang Tahun 2018

No Indikator Data Capaian

pada Tahun

Awal

Perencanaan

Tahun 2015

Kondisi

Kinerja pada

Awal Periode

RPJMD

Tahun 2016

Data Capaian

Kinerja

Tahun 2017

Ket

1 Jumlah Wisatawan 4427348 6123383 7465984

2 Jumlah Jenis Usaha

Kepariwisataan

13275 13275 13829

3 Jumlah PAD sektor

Pariwisata

5704134267

4

68166950 7400000000

0

4 Jumlah OTDW

unggulan yang akan

dikembangkan

1 2 3

5 Jumlah keikutsertaan

dalam pameran

pariwisata

8 5 7

6 Jumlah promosi

pariwisata dan

budaya melalui IT

8 5 8

7 Jumlah

penyelenggaraan

pertunjukkan

kebudayaan

tradisional lokal serta

festival seni dan

budaya

123 75 80

8 Jumlah Group

kesenian

- 604 634

9 Jumlah gedung

kesenian

1 - -

10 Jumlah situs sejarah

dan cagar budaya

yang terkelola

dengan baik

25 26 29


577

Sumber Renstra Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang 2017

Dari tabel di atas menunjukkan bahwa

1) Jumlah Wisatawan Mengamati data dokumen Renstra Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang Tahun 2016 ndash 2021 data capaian jumlah wisatawan pada tahun awal perencanaan Tahun 2015 sejumlah 4427348 orang pada tahun 2016 berjumlah 6123383 orang dan pada tahun 2017 menjadi 7465984 orang

2) Jumlah PAD Sektor Pariwisata

Data capaian pada tahun awal perencanaan 57041342674 Kondisi kinerja pada awal periode RPJMD 68166950000 dan target capaian tahun 2017 berjumlah 74000000000

3) Jumlah Jenis Usaha Keparawisataan Data capaian pada tahun awal perencanaan 13275 Kondisi kinerja pada awal periode RPJMD 13275 dan target capaian tahun 2017 berjumlah 13829

4) Jumlah OTDW Unggulan yang Akan Dikembangkan Data capaian pada tahun awal perencanaan 1 Kondisi kinerja pada awal periode RPJMD 2 dan target capaian tahun 2017 berjumlah 3

5) Jumlah Keikutsertaan dalam Pameran Pariwisata


6) Jumlah Promosi Pariwisata dan Budaya Melalui IT


7) Jumlah Grup Kesenian Data capaian pada tahun awal perencanaan tidak tercatat Kondisi kinerja pada awal periode RPJMD 604 dan target capaian tahun 2017 berjumlah 634

8) Jumlah Gedung Kesenian Data capaian pada tahun awal perencanaan 1 Kondisi kinerja pada awal periode RPJMD tidak ada dan target capaian tahun 2017 tidak ada

9) Jumlah Penyelenggaraan Pertunjukan Kebudayaan Tradisional Lokal serta Festival Seni dan Budaya Data capaian pada tahun awal perencanaan 123 Kondisi kinerja pada awal periode RPJMD 75 dan target capaian pada tahun 2017 adalah 80

10) Jumlah Situs Sejarah dan Cagar Budaya yang Terkelola dengan Baik Data capaian pada tahun awal perencanaan ada 25 dan kondisi kinerja pada awal periode RPJMD ada 26 dan target capaian tahun 2017 sejumlah 29


578

KESIMPULAN

Berdasarkan pembahasan yang telah dilakukan kiranya dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut

a Kearifan lokal sebagai pandangan hidup dan ilmu pengetahuan serta berbagai strategi kehidupan yang berwujud aktivitas yang dilakukan oleh masyarakat Karawang dalam menjawab berbagai masalah dalam pemenuhan kebutuhan mereka Adapun nilai-nilai budaya dan kearifan lokal yang dilestarikan oleh Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang mencakup

nilai-nilai sejarah sejarah perjuangan bangsa sejarah proklamasi kemerdekaan

nilai kearifan dan potensi lokal yang mencakup tata nilai dalam berinteraksi kebersamaan kegotongroyongan sikap dan pandangan hidup

nilai-nilai tradisi religiusitas tata cara atau upacara seremonial sebelum melakukan kegiatan

nilai-nilai etika sopan santun dalam aktivitas kegiatan pemertahanan penggunaan bahasa Indung bahasa Sunda berikut pakaian adatnya

nilai-nilai kesenian seni tari dramateater pedalangan untuk membangun karakter bangsa

Semua nilai-nilai itu diupayakan untuk mendukung pengembangan destinasi wisata di Kabupaten Karawang

b Strategi yang dilakukan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang diawali dari visi dan misi Disparbud Kabupaten Karawang Dengan visi ―Terwujudnya Kabupaten Karawang sebagai Daerah Tujuan Wisata Nasional dan Internasional Berbasis Wisata Alam dan Budaya Lokal Disparbud Kabupaten Karawang menerapkan misi (1) membangun dan mengembangkan destinasi wisata daerah berbasis wisata alam dan budaya lokal (2) mendorong peran serta masyarakat dunia usaha dan pemerintah daerah untuk pemasaran pariwisata di tingkat nasional dan internasional yang berdaya saing (3) membangun dan mengembangkan industri pariwisata yang berciri khas budaya lokal serta menggerakkan kemitraan usaha dengan menitikberatkan pada pemberdayaan masyarakat lokal (4) membangun kelembagaan kepariwisataan daerah

Berdasarkan visi dan misi tersebut strategi pembangunan Disparbud Kabupaten Karawang menetapkan strategi

Pelestarian dan pengembangan seni budaya melalui revitalisasi budaya

Pengembangan daya tarik pariwisata melalui pemanfaatan obyek-obyek wisata daerah

Pembinaan dan pelatihan kepariwisataan

Penyediaan informasi pariwisata seni dan budaya

Strategi tersebut dilengkapi dengan arah kebijakan yang ditetapkan berdasarkan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) Kabupaten Karawang 2016 ndash 2021 berdasarkan misi kedua yaitu ―Mewujudkan Kabupaten Karawang yang Berdaya Saing dikaitkan dengan arah kebijakn Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang sebagai berikut


579



Mempermudah pemberian izin usaha kepariwisataan dan mempromosikan wisata seni dan budaya melalui MICE (Meeting Incentive ConventionConference Exhibition)


Menciptakan pelatihan di bidang usaha kepariwisataan kepada masyarakat lokal

Memfasiliasi terbentuknya Badan Promosi Pariwisata Daerah

SARAN

Demi kesempurnaan ke depannya alangkah baiknya jika Dinas Pariwisata Kabupaten Karawang melakukan hal-hal sebagai berikut (1)Perlunya dijadwal ulang program-program yang tertunda karena pelaksanaan festival Goyang karawang Nasional (2) Perlunya penanganan serius terputusnya regenerasi dan pewarisan kesenian daerah baik melalui program revitalisasi penampilan melalui event-event tertentu maupun festival (3)Perlunya dibangun budaya dan etos kerja yang menampilkan jatidiri sebagai kearifan lokal Karawang baik melalui tata cara pakaian sikap dan perilaku melalui upaya habituasi (pembiasaan) sehingga terbentuk budaya dan etos kerja yang unggul secara baku (4) Perlunya peningkatan koordinasi dan kerjasama antarbagian maupun seksi dalam organisasi Dinas Pariwisata dan Kebudayaan sehingga menghasilkan kinerja yang unggul (5) Untuk mengantisipasi serbuan urbanisasi dan arus globalisasi dengan kondisi zaman yang serba rentan penuh ketidakpastian kompleks dan takterprediksi sebaiknya Dinas Pariwisata banyak melakukan perubahan positif dengan terobosan-terobosan yang mampu menjawab tantangan zaman secara bijak

PUSTAKA

Arikunto Suharsimi 2006 Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik Jakarta Rineka Cipta

David HungerJ dan Thomas L Wheelen 2003 Manajemen Strategis Yogyakarta Andi

Francis Wahono (2005 Pangan Kearifan Lokal Keanekaragaman Hayati Yogyakarta CPRC Cindelaras Pustaka Rakyat Cerdas

Greetz C 1992 Tafsir Kebudayaan (Refleksi Budaya) Yogyakarta Kanisius

Hadi Sutrisno 1991 Methodology Research Jakarta Rineka Cipta

Hartini Sri 2014 Kompas 24 Juni 2014

Koentjaraningrat 2009 Pengantar Ilmu Antropologi JakartaRineka Cipta

Nazir Moh 2005 Metodologi Penelitian Bogor Ghalia Indonesia


580

Andi M Akhmar dan Syarifudin 2007Mengungkap Kearifan Lingkungan sulawesi selatan PPLH Regional Sulawes Maluku dan Papua Kementerian Negara Lingkungan Hidup RI Makasar Masagena Peers

Su Ritohardoyo 2006 Bahan Ajar Ekologi Manusia Program Studi Ilmu Lingkungan Sekolah Pasca SarjanaYogyakartaUGM

Salusu J 1999 Pengambilan Keputusan Strategi Jakarta Gramedia Widiasarana

Sugiyono 20047 Metode Penelitian Administrasi Bandung Alfabeta

Suradinta Ermaya 1996 Manajemen Sumber Daya Manusia Jakarta

Safril A Mubah 2011 Strategi Meningkatkan Daya Tahan Budaya Lokal dalam Menghadapi Arus Globalisasi Volume 24 Nomer 4 Hal 302-308 httpwwwjournalunairacidfilerPDF0320Safril20Strategi20Meningkatkan20Daya20Tahan20Budaya20Lokal20Safril20mdapdf

Sudarman Enjang ampParyono Heri 2015 Revitalisasi Kawasan Tugu Rengasdengklok Menjadi Destinasi Sejarah Nasional Pangkal Perjuangan Kemerdekaan RI di Karawang Jawa Barat Jakarta Sekotal Tinggi Manajemen IMMI

Paryono Heri 2016 Gerakan Revolusi Mental Melalui Kirab Proklamasi Republik Indonesia Jakarta Pribadi

Tjiptono Fandy 2015 Strategi PemasaranEdisi-4 Yogyakarta Andi

Bappeda2016 Kebijakan Umum Pembangunan Kabupaten Karawang (Paparan disajikan pada pembekalan KKN UNSIKA Tahun 2016)

A Sumber Lain

Enda 2016 httpwwwkarawangnewscom201604kearifan-lokal-hanya-sebatas-sloganhtml Rabu(2742016)

wwwjurnal-sdmblogspotcoid

httpwwwkarawangnewscom201604kearifan-lokal-hanya-sebatas-sloganhtml

httpwwwpepelingkarawangorg2017047-potensi-wisata-kabupaten-karawanghtml

httpwwwpikiran-rakyatcomseni-budaya20130227224912sejumlah-kesenian-khas-karawang-nyaris-punah

Republik Indonesia 1945 Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945

Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang 2017 Rencana Strategi (Renstra)

Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang Tahun 2016 ndash 2021

Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang 2018 Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) 2018


581

IMPLEMENTASI ELECTRONIC MUSYAWARAH PERENCANAAN

PEMBANGUNAN (E-MUSRENBANG) DI KOTA BANDUNG

ABSTRAK

Oleh

Maya Septiani

(Mahasiswa Magister Administrasi Publik Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Padjadjaran HP 085319687193

Email maya12001mailunpadacid)

Makalah ini akan membahas tentang pendekatan baru yang muncul dari perencanaan pembangunan berbasis teknologi yakni E-Musrenbang dalam mengatasi masalah pembangunan di perkotaan pasca Orde Baru Pada masa reformasi paradigma pembangunan mulai berubah dari sentralistis menuju desentralistis Sehingga praktik perencanaan partisipatif mulai diterapkan Adapun pada makalah ini secara khusus akan melihat praktik perencanaan partisipatif di Kota Bandung dalam konteks administrasi publik kontemporer Pertanyaannya adalah sejauh mana perencanaan E-partisipatif memungkinkan partisipasi publik di Kota Bandung Penelitian ini menggunakan metode penelitian kualitatif dan studi literatur dalam menjelaskan berbagai temuan E-Musrenbang di Kota Bandung Penelitian ini menemukan bahwa proses perencanaan E-Musrenbang dapat menghasilkan dampak positif pada isu transparansi dan akuntabilitas Namun dalam hal partisipasi publik E-Musrenbang sulit untuk memenuhi kebutuhan masyarakat karena berbagai kepentingan yang dimiliki oleh pihak-pihak pembangunan yang terlibat Sehingga perlu adanya solusi dalam meminimalisasi permasalahan tersebut Kata kunci Implementasi Perencanaan e-Partisipatif Indonesia Pasca Orde Lama Pemerintah Kota


582

PENDAHULUAN

Musyawarah perencanaan pembangunan (musrenbang) yang notabene dilakukan secara berjenjang dimulai dari tingkat desa kecamatan dan kabupaten seperti yang diatur dalam Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional Melalui undang-undang tersebut mulai diterapkan pendekatan campuran yakni top-down dan bottom-up Sehingga dengan adanya musrenbang diharapkan masyarakat dapat berpartisipasi aktif dalam menyampaikan aspirasinya untuk menghasilkan perencanaan yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat

Namun musrenbang pada pelaksanaanya memiliki kelebihan maupun kekurangan Adapun kelebihannya adalah dapat menjaring aspirasi masyarakat Sedangkan kelemahannya adalah masih rendahnya partisipasi masyarakat banyaknya usulan yang masuk dalam bentuk cetak (hard copy) sehingga tidak efektif proses rekapitulasi yang lama dan anggaran tidak tepat sasaran karena minimnya transparansi serta akuntabilitas Selain itu pada proses pengelolaan dan penetapan kegiatan sering terjadi kesalahan karena ketidakcocokan antara usulan yang dihasilkan oleh kelurahandesa dengan implementasi kegiatan tersebut Pada dasarnya hal tersebut terjadi dikarenakan kelurahandesa pengusul tidak dapat mengetahui status dari usulannya seperti pagu kegiatan maupun perubahan data kegiatan lainnya Sehingga diperlukan suatu model untuk meminimalisasi kekurangan dari musrenbang

Untuk merespon kekurangan dari musrenbang tersebut dapat dikaitkan dengan kondisi saat ini yang mana kebijakan pembangunan daerah mengalami perkembangan yang pesat dilihat dari konteks administrasi publik kontemporer Adapun perkembangan tersebut berkaitan dengan kemajuan teknologi dalam memberikan pelayanan publik atau dikenal sebagai electronic government (e-government) Selanjutnya hal tersebut diatur dalam Instruksi Presiden Nomor 3 Tahun 2003 tentang Kebijakan dan Strategi Nasional Pengembangan E-Government yang menyatakan bahwa pemanfaatan teknologi komunikasi dan informasi pada proses pemerintahan (e-government) akan meningkatkan efisiensi efektivitas tranparansi akuntabilitas dalam mendukung good governance untuk meningkatkan pelayanan publik Adapun salah satu wujud dari penerapan e-government adalah Electronic Musyawarah Perencanaan Pembangunan (E-Musrenbang)

E-Musrenbang merupakan sebuah inovasi dalam sistem perencanaan pembangunan daerah dengan mengadopsi dari perkembangan teknologi informasi dan komunikasi Selan itu E-Musrenbang dapat menyajikan data yang akurat kegiatan yang tepat sasaran pengelompokkan jenis usulan lebih mudah sehingga mengefisiensikan waktu rekapitulasi data usulan

Di Indonesia terdapat beberapa daerah yang sudah berhasil menerapkan sistem E-Musrenbang salah satunya adalah Kota Bandung Dibandingkan dengan kota maupun daerah lain Kota Bandung dianggap sebagai ―Smart City yang paling menonjol Hal tersebut dapat dilihat dari dinyatakannya Kota Bandung sebagai ―The Smart City Capital of Asia Africardquo pada tahun 2015

Apablia dikaji lebih dalam dan dikaitkan dengan penelitian dan hasil publikasi sebelumnya yang menjabarkan tentang program yang setara dengan E-Musrenbang


583

seperti yang dibahas oleh Angeline Evalina amp Siregar (2016) yang mana melakukan perbandingan tingkat keberhasilan penggunaan Government Digital Public Service antara DKI Jakarta dengan Kota Surabaya sebagai ibukota dan kota terbesar di Indonesia Hasil dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa dilihat dari kesiapan keterampilan dan kompetensi sumber daya manusia bahwa respon maupun keterlibatan masyarakat belum maksimal pada layanan tersebut Selanjutnya penelitian lain yang dilakukan oleh Masrizal (2016) dalam kaitannya dengan keberhasilan musrenbang adalah sangat positif dalam memberikan edukasi kepada kelompok perempuan di Aceh yang mengadakan musyawarah rencana aksi perempuan dan hubungannya dengan rencana pembangunan kampung di daerah tersebut

Sehingga berdasarkan latar belakang tersebut maka penulis tertarik untuk mengkaji lebih dalam mengenai implementasi E-Musrenbang khususnya di Kota Bandung apakah penerapannya sesuai dengan harapan atau ada beberapa kekurangan yang nantinya dapat dicarikan solusi dalam menyelesaikannya Sehingga pada makalah ini akan dibahas secara mendalam mengenai penerapan e-government dalam era desentralisasi dengan studi kasus implementasi Elektronik Musyawarah Perencanaan Pembangunan (E-Musrenbang) di Kota Bandung

Adapun pengorganisasian tulisan ini adalah sebagai berikut pendahuluan kajian literatur metode penelitian analisis atau pembahasan kesimpulan dan saran

KAJIAN LITERATUR

Literatur mengenai kebijakan publik seperti yang dikemukakan oleh Peterson mendefinisikan bahwa kebijakan sebagai ―government action to address some problem (dalam Nugroho 2014 125) Tindakan pemerintah tidak hanya untuk memecahkan satu masalah tapi tindakan pemerintah tersebut dilakukan untuk memecahkan berbagai masalah Setiap kebijakan diarahkan pada bidang-bidang yang spesifik Kemudian kebijakan publik sejatinya memiliki beberapa tahapan salah satunya adalah implementasi yang menjadi penentu dalam penerapan kebijakan tersebut Implementasi merupakan tahapan pelaksanaan tindakan setelah tahap formulasi Implementasi ini tahap yang paling penting dalam kebijakan karena tanpa adanya implementasi maka kebijakan tersebut tidak dapat direalisasikan sehingga tidak dapat mencapai tujuan yang ditetapkan Implementasi kebijakan dapat diartikan pula sebagai tugas dari birokrasi untuk melaksanakan keputusan menjadi praktik Gerston mendeskripsikan ―implementation is the means by which decisions are converted into application In the other words it is the effort that carries out what policy makers decide should be done (Gerston 2002 109) Implementasi adalah mengaplikasikan keputusan melalui upaya-upaya yang dilakukan oleh pemerintah

Menurut Gerston keberhasilan implementasi yaitu ―for successful implementation there must be an enitity with sufficient resources which is able to translate the policy objectives into an operational framework and that is accountable for its actions (dalam Knill and Tosun 2008 18) Keberhasilan implementasi ditentukan oleh adanya sumber daya yang memadai adanya pemahaman yang sama terhadap kebijakan tersebut dan pertanggungjawaban atas tindakan dalam mengimplementasikan kebijakan


584

Terdapat empat elemen penting yang harus dipenuhi dalam implementasi yaitu translation ability resources limited number of players accountability Translation ability merupakan kemampuan implementor dalam memahami dan menginterpretasi program Maka harus ada kejelasan tujuan dan standar yang jelas dari program serta perlu adanya komunikasi kepada implementor Resources merupakan sumber daya yang diperlukan untuk mengimplementasikan program yaitu sumber daya manusia sumber daya anggaran sumber daya teknologi dan peralatan dan kekuatan pemimpin yang dilihat secara kuantitas dan kualitas Limited number of players yaitu membatasi jumlah pelaksana untuk menghindari adanya ambiguitas dan persaingan tidak sehat Accountability yaitu pertanggungjawaban dari pelaksana terhadap pekerjaan yang telah dikerjakan dalam implementasi program tersebut Untuk mendukung keberhasilan implementasi program maka elemen-elemen tersebut harus terpenuhi agar program mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Gerston 2002 113-116)

METODE

Desain penelitian ini adalah jenis penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif yakni untuk menggambarkan implementasi Electronic Musyawarah Perencanaan Pembangunan (E-Musrenbang) di Kota Bandung Selain itu penelitian ini menggunakan studi pustaka yang berkaitan dengan E-Musrenbang Adapun sumber informasinya berasal dari publikasi ilmiah penelitian terdahulu atau sumber tertulis lain yang mendukung Kemudian teknik penentuan informan menggunakan teknik purposive sampling Teknik pengumpulan data menggunakan wawancara dan dokumentasi Teknik analisis data yang digunakan peneliti dengan reduksi data penyajian data dan penarikan kesimpulan serta teknik keabsahan data dalam penelitian ini menggunakan triangulasi

ANALISISPEMBAHASAN

Dari analisis terhadap data kualitatif dari kasus studi

Apabila dianalisis kemampuan menangkap aspirasi keterwakilan dalam akses E- Musrenbang belum cukup menjamin aspirasi dari bawah tersampaikan atau menjadi bagian dari pengambilan keputusan di tahap selanjutnya Perlu dilihat sejauh mana wakil masyarakat merepresentasikan kelompoknya dan mempunyai kekuatan serta kemampuan menyampaikan aspirasi dengan dukungan suasana yang kondusif Pada proses penjaringan aspirasi peluang untuk menyampaikan aspirasi belum sepenuhnya diberikan secara luas kepada masyarakat Aspirasi atau usulan hanya diberikan kepada beberapa pihak saja dalam hal ini elite di tingkat RW atau Kelurahan Selain itu perubahan sistem pemerintahan dan penyempurnaan mekanisme serta proses penjaringan usulan melalui sistem teknologi dan informasi seperti E-Musrenbang ini tampaknya belum mengurangi peluang terjadinya penyimpangan dalam perencanaan pembangunan Elite capture sebagai suatu fenomena masih terjadi dalam setiap proses musrenbang Dalam hal ini elite capture dipahami sebagai suatu sikap atau tindakan yang dilakukan orang atau sekelompok orang untuk mempengaruhi pembuatan kebijakan atau keputusan agar hasilnya memberikan keuntungan bagi mereka sendiri Secara lebih luas fenomena ini tidak hanya terkait pada sistem tetapi juga manfaat


585

pembangunan yang bentuknya dapat berupa materi ataupun non materi seperti informasi dan bantuan pembangunan lainnnya (Komarudin amp Siagian 2007) Bagian yang seharusnya sampai kepada masyarakat yang paling bawah dan yang paling berhak (umumnya yang miskin) tidak lagi utuh diterima Sekalipun diakui cukup sulit untuk membuktikan secara jelas adanya penyimpangan dalam proses E-Musrenbang misalnya sekalipun usulan bersumber dari RW dan kelurahan tetapi yang memberikan validasi usulan kepada pemerintah kota adalah kecamatan Ada indikasi bahwa banyak usulan dari tingkat RW dan kelurahan yang tidak divalidasi oleh pihak kecamatan meskipun usulan tersebut sangat dibutuhkan masyarakat

Meski terlepas dari berbagai kekurangan yang ada sistem E-Musrenbang setidaknya menjadi inovasi dalam sistem perencanaan pembangunan di negara ini dimana selama ini masyarakat menginginkan sebuah forum atau kontak sosial antara warga dengan pemerintah dalam perencanaan pembangunan daerah Sistem yang berpijak pada transparansi dan partisipasi masyarakat yang luas telah mampu meringkas serta mempermudah proses penjaringan usulan masyarakat dalam proses perencanaan pembangunan selama ini

Dalam hal transparansi ada sisi positif dimana usulan-usulan yang disetujui oleh pemerintah pun dibuka kepada publik agar masyarakat dapat mengawal proses pembangunan di daerahnya Sisi positif lain dari E-Musrenbang antara lain mampu menjamin keakuratan data rencana program dan kegiatan pembangunan daerah mampu memastikan ketepatan sasaran kegiatan mampu mempermudah pengelompokan jenis usulan pekerjaan lebih mudah memperkirakan kebutuhan anggaran yang dibutuhkan atas usulan kegiatan yang diajukan masyarakat dengan cepat dan tepat

Adapun perbedaan antara Musrenbang konvensional dengan E-Musrenbang dapat dilihat pada tabel berikut

Tabel 1 Perbedaan Musrenbang Konvensional dengan E-Musrenbang

No Musrenbang Konvensional E-Musrenbang

1 Masyarakat tidak dapat melakukan

penelusuran terhadap usulan yang

disampaikan

Masyarakat dapat melakukan

penelusuran (traceable) terhadap usulan

kegiatan

2 Tidak terintegrasi dengan sistem

penganggaran

Terintegrasi dengan sistem

penganggaran (e-budgeting)

3 Input kegiatan dilakukan oleh

Kecamatan (masyarakat tidak

secara langsung dapat mengentry

data)

Masyarakat melalui RW diberikan akses

untuk meng-inputmeng-entry usulan

kegiatan pihak Kelurahan melakukan

verifikasi dan Kecamatan melakukan

Validasi secara berjenjang


586

4 Dapat terjadi kesalahan dalam

penentuan PD tujuan

Usulan kegiatan masyarakat akan sesuai

dengan PD yang menangani

Sumber Bappedabandunggoid 2018

Berdasarkan data tabel tersebut dapat terlihat secara jelas perbedaan antara Musrenbang konvensional dengan E-Musrenbang

Adapun tampilan aplikasi dari E-Musrenbang Kota Bandung dapat dilihat sebagai berikut

Gambar 1 Tampilan E-Musrenbang Kota Bandung

Sumber bappedabandunggoid 2018

Berdasarkan hasil analisis terdapat beberapa kekurangan dalam implementasi E-Musrenbang di Kota Bandung Dalam implementasi program terdapat empat elemen penting yang dikemukakan oleh Gerston yaitu translation ability (memberikan pemahaman) resources (sumber daya) limited number of players (pembatasan jumlah pemain) dan accountability (akuntabilitas) Keempat elemen tersebut harus terpenuhi agar implementasi dapat efektif Untuk mengetahui E-Musrenbang belum diimplementasikan dengan efektif dapat dilihat dari keempat elemen tersebut Analisis empat elemen penting dalam implementasi E-Musrenbang yang bertujuan untuk menggali jawaban pertanyaan penelitian sebagai berikut

1 Translation Ability (Memberikan Pemahaman) Komunikasi merupakan salah satu elemen penting dalam memberikan pemahaman tentang suatu program kepada sasaran dalam hal ini adalah masyarakat Berdasarkan hasil penelitian penulis bahwa sosialisasi yang dilakukan pada pelaksanaan E-Musrenbang belum maksimal Hal tersebut dikarenakan sosialisasi digabungkan dengan bimbingan teknis dengan waktu yang terbatas sehingga isi dari sosialisasi kurang dipahami oleh aktor-aktor kunci seperti Ketua RW Kemudian sosialisasi kepada masyarakat belum terlaksana sehingga partisipasi masyarakat masih menjadi tantangan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat karena berbagai kepentingan yang dimiliki oleh aktor-aktor pembangunan yang terlibat Sehingga usulan-usulan pun


587

banyak yang bersifat fisik daripada non-fisik Selain itu tidak ada buku panduan khusus tentang Musrenbang tersebut yang menjadi acuan dalam pelaksanaan E-Musrenbang

2 Resources (Sumber Daya) Sumber daya yang harus dimiliki adalah sumber daya manusia ketersediaan anggaran teknologi dan peralatan Maka dari itu sumber daya yang dimiliki harus memadai agar implementasi dapat berjalan efektif Namun kualitas sumber daya manusia dalam mengoperasikan aplikasi E-Musrenbang masih minim Hal tersebut dapat dilihat dari cara pengoperasian maupun pengisian kamus usulan yang masih belum optimal Aktor-aktor kunci masih bingung dalam mengoperasikan karena minimnya sosialisasi dan bimtek Adapun pada aspek sumber daya anggaran Pemerintah kota Bandung mengalokasikan anggaran untuk pelaksanaan E-Musrenbang yang dibebankan sesuai Peraturan Daerah sebesar 30 Belanja Langsung APBD Kota Bandung Dengan kata lain sumber pembiayaan untuk E-Musrenbang berasal dari APBD Kota Bandung Pembiayaan hanya bersumber dari APBD dan tidak ada sumber anggaran lain Hal ini karena data dalam E-Musrenbang merupakan aset pemerintah server yang digunakan pun milik pemerintah Maka dari itu pembiayaan sepenuhnya dibebankan pada APBD Kota Bandung Anggaran yang sudah disediakan dapat dimanfaatkan untuk pelaksanaan E-Musrenbang Meskipun diakui anggaran memiliki keterbatasan tapi nyatanya anggaran sudah mampu dimanfaatkan secara optimal Adapun kendala teknologi pada pelaksanaan E-Musrenbang bukan pada aplikasinya tapi pada admin karena bandwidth yang didapatkan kecil sehingga ketika pekerjaan banyak koneksinya lambat Antisipasinya adalah memperbesar bandwidth Selanjutnya pada aspek peralatan yang Adapun kendala teknologi pada pelaksanaan E-Musrenbang bukan pada aplikasinya tapi pada admin karena bandwidth yang didapatkan kecil sehingga ketika pekerjaan banyak koneksinya lambat Antisipasinya adalah memperbesar bandwidth Adapun dari aspek peralatan yang terdiri dari seperangkat komputer printer dan wifi Dengan demikian sumber daya peralatan di Pemerintah Kota Bandung terutama dalam hal sarana komputer dan internet masih terbatas

3 Limited Number of Players (Pembatasan Jumlah Pemain) Dalam implementasi terdapat elemen terpenting ketiga yaitu limited number of players atau pembatasan jumlah pemain Artinya setiap program dikendalikan oleh Pemerintah Kota Bandung sebagai pusatnya Meskipun pelaksanaanya dilakukan oleh beberapa kelurahan dan kecamatan tapi memiliki satu Pemerintah Kota Bandung sebagai pemerintah pusat sebagai instansi utama yang mengendalikan mengontrol serta mengelola berjalannya suatu program Semakin sedikit instansi yang mengelola program maka akan semakin baik dalam implementasinya Hal ini karena jika banyak instansi terlibat dalam mengelola program dikhawatirkan dapat menimbulkan kebingungan atau kompetisi bahkan keduanya

4 Accountability (Akuntabilitas) Akuntabilitas dalam implementasi E-Musrenbang dapat dilihat dari pertanggungjawaban atas pelaksanaan pengadaan langsung yang diproses


588

melalui E-Musrenbang E-Musrenbang akan menyajikan data secara online mengenai pelaksanaan perencanaan pembangunan Hal ini merupakan bentuk akuntabilitas sehingga data dapat di akses secara real time oleh pimpinan bahkan seluruh stakeholder yang terlibat Karena seperti yang diketahui bahwa E-Musrenbang merupakan sistem yang dibangun untuk melaksanakan akuntabilitas publik atas pelaksanaan program pemerintah di bidang perencanaan pembangunan Dengan kata lain akuntabilitas dalam mewujudkan transparansi pada pelaksanaan E-Musrenbang sudah berjalan dengan baik

KESIMPULAN

Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa implementasi E-Musrenbang di Kota Bandung belum optimal meskipun transparansi dan akuntabilitas dalam pelaksanaan E-Musrenbang sudah berjalan dengan baik Hal tersebut dikarenakan

1 Standard Operational Procedure (SOP) belum mampu dipahami oleh aktor-aktor kunci seperti Ketua RW karena pelaksanaan waktu sosialisasi yang terbatas

2 Kualitas sumber daya manusia yang masih minim karena tidak dilaksanakannya bimbingan teknis (bimtek) kepada aktor-aktor yang menerapkan E-Musrenbang

3 Sarana dan prasarana yang masih minim sehingga pelaksanaan E-Musrenbang belum optimal

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini saran akademis yang disarankan untuk peneliti selanjutnya adalah meneliti lebih dalam mengenai E-Musrenbang seperti melakukan perbandingan dengan sistem serupa maupun meneliti dalam konteks yang berbeda dari penelitian ini Sedangkan saran praktis yang disarankan agar implementasi E-Musrenbang di Kota Bandung lebih efektif yaitu

1 Meningkatkan pemberdayaan monitoring dan pengawasan dalam pelaksanaan E-Musrenbang terutama dalam pelaksanaan diskusi usulan program baik di tingkat RW kelurahan maupun kecamatan

2 Meningkatkan intensitas pada sosialisasi E-Musrenbang agar masyarakat maupun aktor-aktor kunci seperti Ketua RW dapat lebih paham dalam mengoperasikan aplikasi E-Musrenbang

3 Mengadakan pelatihan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia seperti Ketua RW sehingga dapat mengoperasikan aplikasi E-Musrenbang dan mengisi kamus usulan dengan optimal

4 Meningkatkan kuantitas sarana dan prasarana dalam menunjang E-Musrenbang seperti komputer printer dan sebagainya


589

Pustaka

Angeline M Evelina L amp Siregar V M (2016) Towards Cyber City DKI Jakarta and Surabaya Provincial Government Digital Public Services Humaniora 7(4) 441-451

Gerston Larry N 2002 Public Policymaking In A Democratic Society A Guide To Civic Engagement New York ME Sharpe

Intruksi Presiden Nomor 3 Tahun 2003 tentang Kebijakan dan Strategi Nasional Pengembangan E-Government

Knill Christoph and Jale Tosun 2008 Policy Making German Departement of Politics and Management University of Konstanz

Masrizal M (2016) Tinjauan Sosiologis Perencanaan Pembangunan Berbasis Kamus E-Musrenbang Jurnal Sosiologi Pendidikan Humanis 1(1) 29-39

Nugroho Riant 2014 Public Policy Jakarta Elex Media Komputindo Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional


590

STRATEGI PENGEMBANGAN INOVASI DAERAH MELALUI PROYEK

PERUBAHAN DIKLAT KEPEMIMPINAN DI PROVINSI KEPULAUAN

BANGKA BELITUNG

ABSTRAK

oleh

Enny Habibah Widyaiswara Ahli Madya BKPSDM Daerah ProvKepBangka Belitung

email ennyhabibahgmailcom

Tulisan ini mencoba untuk menelaah strategi-strategi pengembangan inovasi daerah melalui proyek perubahan diklat kepimipinan Penelitian ini dilakukan kepada seluruh peserta diklat Pim III tahun 2015 sd2017 yang bekerja di organisasi perangkat daerah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung sebanyak 105 orang penelitian dilakukan dengan menggunakan pendekatan deskriptif kualitatif data yang digunakan adalah data primer dan data skunder dengan mempelajarai laporan proyek perubahan alumni diklat dan wawancara langsunghasil penelitian menunjukkan bahwa 41905 implementasi proyek mencapai jangka pendek 32380 sampai jangka menengah dan 23809 sampai jangka panjang dan 190 tidak terimplemtasi Proyek perubahan yang tidak berlanjut disebabkan oleh beberapa faktor antara lain karena mutasi dan promosi jabatan 30476 karena perubahan kebijakan 13333 karena perubahan nomenklaturSOTK7619 dan karena faktor lain-lain 24761Sedangkan faktor pendukung adalah adanya kebijakan yang berpihak adanya dukungan pimpinan adanya komitmen Proyek perubahan yang berlanjut sampai jangka panjang memberikan manfaat dan dampak meningkatnya PAD tertibnya administrasi efektif dan efisien transparan sedangkan untuk proyek perubahan yang tidak berlanjut kemungkinan menyebabkan terhambatnya inovasi pada perangkat daerah tersebut Adapun strategi yang dilakukan adalah 1) melalui level kebijakan 2)melalui level organisasi dan 3) melalui level individu

Kata Kunci Evaluasi Implementasi dan Inovasi


591

PENDAHULUAN Penyelenggaraan Diklat kepemimpinan Tingkat III adalah membentuk kompetensi

kepemimpinan Visioner yaitu kemempuan berkolaborasi dengan pemangku kepentingan strategis untuk menangani isu Nasional Srategis dan memimpin peningkatan kinerja instansinya melalui penetapan Visi arah kebijakan yang tepat (Perkalan Nomor 19 Tahun 2015) Diklat kepemimpinan diharapkan mampu meningkatkan kinerja individu dan organisasi Alumni diharapkan mampu menunjukkan peningkatan kinerja dengan mengimplementasikan pengetahuan yang didapat selama diklat kompetensi lain yang diharapkan adalah munculnya kompetensi Adaptif Leadership pemimpin mampu memobilasasi sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan organisasi

Proyek perubahan adalah suatu Inovasi yang dilakukan peserta diklat kepemimpinan untuk mengadakan perubahan perbaikan pada unit kerjanya kompetensi ini juga di harapkan dapat meningkatkan kemampuan untuk membangun dan mendorong inovasi di instansinya sehingga dapat meningkatkan pelayanan publik bahkan peningkatan kesejahtraan masyarakat akan tetapi inovasi yang dibangun sering mengalami hambatan beberapa inovasi tidak mampu mencapai target jangkah menengah dan panjang bahkan beberapa inovasi tidak lagi digunakan di hentikan

―Babel sejahtra ― Provinsi maju dan unggul di bidang Inovasi Agropolitan dan bahari dengan tatakelola pemerintahan dan pelayanan publik yang efisien dan cepat berbasis tehnologi adalah visi Gubernur dan wakil Provinsi Kepulauan Bangka Belitung terpilih tahun 2017-2022

Sejalan dengan Visi diatas perlu dilakukan penelitian untuk mengetahi dan dipetakan capaianhambatan dan pendorong serta manfaat dan dampak dari inovasi yang dibuat oleh peserta diklat kepemimpinan guna disusun langkah strategis agar inovasi yang dibuat oleh peserta diklat dapat berlanjut dan mengalami pengembangan sehingga menjadi Inovasi daerah KAJIAN LITERATUR

1) Evaluasi program pasca diklat adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan secarateratur dan sistimatis untuk mengetahui tingkat penerapan hasil diklat oleh peserta Tujuan evaluasi sangat jelas yaitu untuk mengetahui apakah diklat yang telah diberikan benar-benar mampu membentuk alumni diklat sebagaimana yang diharapkan dalam hal ini peserta diklat mampu menjadi pemimpin perubahan

2) Implementasi proyek perubahan Implementasi menurut kamus besar bahasa Indonesia diartikan sebagai pelaksanaan

atau penerapan sedangkan proyek perubahan adalah salah satu kegiatan pembelajaran pada diklat kepemimpinan Tingkat III untuk memberikan kesempatan kepada peserta untuk mengadakan perubahan nyata di unit kerjanya masing-masing (sumber wwwbppkmenkeugoid21112)

3) Strategi pengembangan Kuncoro (200570) mendefenisikan strategi sebagai penetuan kerangka kerja dan aktivitas bisnis perusahaan dan memberikan pedoman untuk mengkoordinasi aktivitas sehingga perusahaan dapat menyesaikan dan mempengaruhi lingkungan yang selalu berubah Strategi menyatakan dengan jelas lingkungan yang diinginkan perusahan dan jenis organisasi seperti apa yang hendak dijalankan


592

0

5

10

15

20

25

30

2015 20161 20162 20163 2017

14

20

16

28 27

4) Inovasi adalah suatu bentuk perubahan dan peneyelenggaraan urusan pemerintahan daerah (Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014) Inovasi merupakan proses memikirkan dan mengimplementasikan suatu gagasan yang memiliki unsur kebaruan dan kemanfaatan (LAN 2014)

Dalam penelitian ini penulis melakukan evaluasi dengan menggunakan model Kirpatrick dengan nama Kirpatrick Training Evaluation yang fokus pada 4 leveltahapan penelitian ini menggunakan teori Kirpatrick pada level 4 yaitu evaluating Result METODOLOGI

Penelitian ini merupakan penelitian evaluatif dengan menggunakan pendekatan kualitatif data yang digunakan adalah data primer dan sekunder yang diperoleh dengan menggunakan trianggulasi data yaitu dengan tehnik wawancara observasi dan dokumentasi kepada 105 proyek perubahan pasca diklat yang terdiri dari 5 angkatan penelitian dilakukan dari tanggal 09 Juli sdt 27 September2018 ANALISISPEMBAHASAN

Penelitian dan analisis ini mengahasilkan data dan informasi mengenai capaian proyek perubahan peserta pasca Diklat Kepemimpinan Tingkat III yang bertugas di organisasi perangkat daerah (OPD) Provinsi Kepulauan Bangka Belitung dari Tahun 2015 sd2017 faktor penghambat dan pendukung manfaat dan dampak serta strategi pengembangannya

Grafik I

Rekapitulasi Peserta Diklat Kepemimpinan Tingkat III ProvKepBangkaBelitung Tahun 2015 sd 2017

Sumber BKPSDMD Provinsi Kepulauan Bangka Belitung2018


593

1 Capaian Dari hasil evaluasi terhadap 105 (seratus lima) peserta Diklat Kepemimpinan

Tingkat III di lingkungan Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung 25 alumni ( 23809) implementasi proyek perubahannya mencapai jangka panjang 34 alumni (32380) jangka menengah dan 44 alumni ( 41905) jangka pendek dan ada 2 peserta diklat (1905) tidak terimplementasi (terlihat pada tabel

TabelI

Rekapitulasi Implementasi Proyek Perubahan Diklatpim Tingkat III Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Tahun 2015 sd2017

N

o Uraian

Tahun

Jumlah

Persentase

2015 2016

1

2016

2

2016

3

2017

01 Tidak

terimplementasi - - - 2 - 2 190

02 Jangka pendek 8 10 5 12 9 44 4191

03 Jangka

Menengah 2 3 7 11 11 34

3238

04 Jangka panjang 4 7 4 3 7 25 2381

Jumlah 14 20 16 28 27 105 100

Sumber Hasil Analisis 2018 2 Faktor penghambat dan faktor pendorong

Dari hasil penelitian didapat hasil bahwa tidak semua proyek perubahan mendapakan dukungan dari mentor atasan sehingga dapat menjadi penghambat dari keberlangsungan proyek perubahan perubahan organisasi berakibat berubahnya nomenkelatur dan titlelatur sehingga tugas pokok dan fungsi menjadi berubah bahkan tidak berfungsi hilang sehingga proyek perubahan harus terhenti Mutasi pegawai merupakan salah satu penyebab tidak berlanjutnya proyek perubahan ke jangka berikutnya Adanya perubahan kebijakan mengakibatkan proyek perubahan jadi terhenti Ketidak ketersediaan anggaran mengakibatkan proyek perubahan tidak dapat di lanjutkan Untuk proyek perubahan yang dapat berlanjut sampai jangka panjang umumnya didukung oleh pimpinan adanya kebijakan yang memihak tidak adanya


594

mutasi jabatan tersedianya anggaran adanya dukungan fasilitas sarana dan prasarana yang menunjang dan yang paling penting adanya komitmen dari alumni( dapat di lihat pada Tabel dibawah ini

Tabel II Faktor Penghambat Implementasi Proyek Perubahan

No Uraian Tahun

Jumlah Persentasi

() 2015 2016 2017

01 Mutasi 6 23 3 32 3048

02 Kebijakan 1 11 2 14 1333

03 SOTK - 8 - 8 762

04 Lain-lain 3 8 15 26 2476

05 Tanpa

hambatan 4 14 7 25 2381

Jumlah 14 64 27 105 100

Sumber hasil analisa 2018 3 Dampak

Menurut pada ahli dampak adalah akibat atau imbas pengaruh yang terjadi (baik itu negatif maupun positif) dari sebuah tindakan yang dilakukan oleh satu atau sekelompok orang yang melakukan kegiatan tertentu

Dari hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa proyek perubahan yang mencapai tahap jangka panjang sudah jelas memberikan maanfaat bagi individu dan organisasi terutama adanya efektivitas dan efesiensi waktu tenaga dan biaya penguatan lembaga peningkatan pelayanan kepercayaan masyarakat peningkatan Pendapatan daerah dan tertib administrasiSedangakan dampak negatif bagi proyek perubahan yang tidak berlanjut kemungkinan menyebabkan terhambatnya inovasi pada organisasi perangkat daerah tersebut Namun untuk membuktikanya perlu penelitian lebih lanjut 4 Strategi pengembangan

Dari beberapa defenisi diatas dapat disimpulkan bahwa Strategi adalah cara kerangka kerja untuk mencapai tujuan dalam hal ini pengembangan inovasi diklat kepemimpinan tingkat III di Provinsi kepulauan Bangka Belitung


595

a Strategi Level Sistem Kebijakan Strategi pengembangan Inovasi daerah melalui Diklat Kepmimpinan Tingkat III

pada level kebijakan secara existing saat ini telah tersedia surat edaran Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 108K1HKM023 Tanggal 7 Agustus 2017 Tentang pernyataan komitmen implementasi proyek perubahan pasca diklat yang harus disikapi sebagai daya ungkit utama (Primary key Leverage) b Level Kelembagaan Organisasi

Strategi pada Level kelembagaan organisasi terhadap pengembangan inovasi daerah melalui diklat Kepemimpinan Tingkat III mempunyai tanggung jawab terhadap proyek Perubahan yang telah dibuat oleh alumni diklat terutama memantau keberlanjutan proyek perubhanuntuk mencapai milesstone jangka menengah dan jangka panjang perlu di bentuk tim melibatkan widyaiswara c Strategi Level Individu

Pada level individu secara logis proyek perubahan yang dibuat oleh peserta dikat menjadi tanggungjawab pribadi dimana peserta diklat harus mengimplementasikan proyek perubahan sesuai denganmelesstone jangka menegah dan jangka panjang jika proyek perubahan tidak terimplementasi sesuai melsstone yang dibuat bersedia menerima sangsi KESIMPULAN Sebagai hasil penelitian dan analisis dapat di simpulkan 1 Capaian

Dari 105 proyek perubahan alumni diklat kepemimpinan Tingkat III 23809 yang dapat mengimplementasikan sampai ke jangka panjang 33333 jangka menengah dan 40952 jangka pendek serta 1905 tidak dapat diimplementasikan 2 Faktor pendukung dan penghambat

a Faktor penghambat karena mutasi dan promosi jabatan perubahan kebijakan perubahan nomenklatur SOTK dan beberapa faktor lain

b Faktor pendukung adanya kebijakan yang berpihak adanya dukungan pimpinan dan stakholders terkait adanya semangat inovasi masih dalam posisinya

3 Manfaat dan Dampak adanya peningkatan kinerja individu dan organisasi 4 Strategi pengembangan inovasi dapat di lakukan pada 3 tingkatan level


596

SARAN Sebagai studi lanjutan agar mengembangkan proyek perubahan menjadi inovasi daerah Pustaka Badan kepegawaian dan pengembangan SDM Daerah ProvkepBamgka Belitung Dokumen penyelenggaraan diklat Pim Tingkat III Meleong JLexy Tahun 2015 Metodologi penelitian kualitatif penerbit Remaja Rosdakarya Bandung Maliki 2016 Evaluasi program pasca diklat modul diklat kewidyaiswaraan berjenjang tingkat menengah Lembaga Admnistrasi Negara RI Tahun 2016 Peraturan Pemerintah Nomor 38 tahun 2017 tentang Inovasi Daerah Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 19 Tahun 2015 tentang pedoman

penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan kepemimpinan tingkat III Surat Edaran Kepala Lembaga Admnistrasi Negara Nomor 108 k1KHM023 tentang

Pernyataan komitmen implementasi proyek perubahan pasca diklat Tahun 2017 SuponoDrsMM 2016 Strategi pengembangan kapasitas pejabat fungsional widyaiswara

dalam penyeusunan Karya Tulis Ilmiah (KTI)


597

PREDIKSI KONDISI KEUANGANPADA PERUSAHAAN SEKTOR

PERTAMBANGAN DI BURSA EFEK INDONESIA

ABSTRAK

Oleh

Luh Gede Sri Artini1 Ni Kadek Tina Rasminiati2

1 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana Bali Indonesia 2 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana Bali Indonesia

1Email lg_artiniunudacid Telp 081558030970

Kondisi keuangan merupakan suatu keadaan yang menunjukkan tingkat kesehatan perusahaan yang sesungguhnya Kondisi keuangan perusahaan yang mengalami financial distress tentu akan membuat perusahaan mengalami kerugian atau bahkan kebangkrutan Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh dari rasio keuangan seperti current asset turnover total asset turnover days sales in receivables cash flow to total debt dan debt to asset dalam memprediksi kondisi keuangan perusahaan Penelitian ini dilakukan pada perusahaan sektor pertambangan di Bursa Efek Indonesia tahun 2012-2016 Jumlah sampel yang digunakan yaitu sebanyak 8 perusahaan dalam kategori mengalami financial distress dan 16 perusahaan dalam kategori tidak mengalami financial distress Metode pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan metode observasi nonparatisipan dengan teknik analisis data yaitu regresi logistik

Berdasarkan hasil analisis ditemukan bahwa total asset turnover berpengaruh negatif signifikan terhadap financial distress current asset turnover memiliki pengaruh positif tidak signifikan terhadap financial distress debt to asset memiliki pengaruh positif signifikan terhadap financial distress dan rasio cash flow to total debt memiliki pengaruh negatif tidak signifikan sedangkan rasio days sales in receivables memiliki pengaruh positif tidak signifikan terhadap financial distress Secara keseluruhan ketepatan klasifikasi pada model regresi ini dalam pengelompokkan perusahaan sektor pertambangan yang mengalami financial distress dan perusahaan yang tidak mengalami financial distress adalah sebesar 817 Kata kunci Kondisi keuangan financial distress dan rasio keuangan


598

PENDAHULUAN

Krisis global tahun 2008 ini membuat Indonesia turut mengalami perlambatan ekonomi dan hanya mampu tumbuh sebesar 52 persen pada triwulan IV pada tahun 2008 dari target awal yang diperkirakan akan mampu tumbuh sebesar 6 persen Hal ini juga tercermin dari Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG) pada bulan Desember 2008 ditutup pada level 13554 terpangkas hampir separuhnya dari level pada awal tahun 2008 sebesar 26273 bersamaan dengan jatuhnya nilai kapitalisasi pasar dan penurunan tajam volume perdagangan saham Hingga akhir Desember 2008 posisi asing di SUN tercatat Rp 874 triliun menurun dibandingkan posisi September 2008 yang sempat mencapai Rp1043 triliun Sementara posisi asing di SBI tercatat Rp 84 triliun yang menurun tajam dibandingkan posisi Agustus 2008 sebesar Rp 684 triliun

Kondisi keuangan merupakan suatu keadaan yang menunjukkan tingkat kesehatan perusahaan yang sesungguhnya Perusahaan dengan kondisi keuangan yang tidak sehat pada umumnya dapat dilihat dari adanya masalah pada perusahaan dalam menjaga keberlangsungan usaha (Ramadhany 2004) Menurut Petronela (2004) kondisi keuangan perusahaan dapat terlihat dari laporan keuangan yang dibuat oleh perusahaan yang dapat memberikan indikasi apakah perusahaan tersebut mengalami kerugian maupun dalam kondisi yang sehat (menghasilkan laba) Kondisi keuangan diukur dengan mengkategorikan perusahaan yang mengalami financial distress (mengalami kesulitan keuangan) dan perusahaan yang tidak mengalami financial distress (perusahaan dalam kondisi keuangan sehat)

Kondisi keuangan yang mengalami financial distress menjadi salah satu hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan Perusahaan yang mengalmi financial distress akan dapat menyebabkan perusahaan tidak memiliki kemampuan untuk tetap menjaga keberlangsungan usahanya dan apabila hal ini tidak ditanggulangi dengan tepat maka perusahaan akan mengalami kebangkrutan Menurut Hanafi (2016654) menyatakan bahwa kebangkrutan merupakan persoalan yang serius dan memakan biaya jika ada suatu early warning system yang dapat memprediksi adanya tanda-tanda bahwa perusahaan akan mengalami financial distress maka hal ini akan dapat sangat membantu perusahaan untuk melakukan pencegahan sedini mungkin dan meminimalisir kemungkinan perusahaan menuju kearah kebangktutan

Perusahaan yang sedang mengalami financial distress dapat dilihat dengan berbagai cara dan salah satunya yaitu dari rasio Earning per Share (EPS) Menurut Sastriana (2013) EPS pada dasarnya digunakan sebagai proksi dari financial distress karena rasio ini banyak digunakan oleh pemegang saham dalam menilai bagaimana prospek perusahaan di masa mendatang dibandingkan dengan rasio-rasio keuangan lainnya Suatu perusahaan memiliki pertumbuhan yang baik di masa mendatang apabila memiliki EPS yang positif secara terus-menerus pada setiap periodenya Perusahaan yang dapat dikategorikan mengalami kondisi financial distress adalah perusahaan yang memiliki nilai EPS negatif karena ini menandakan bahwa perusahaan sedang mengalami rugi usaha akibat dari pendapatan yang diterima perusahaan pada periode tersebut lebih kecil daripada biaya yang dikeluarkan Pada umumnya rasio-rasio keuangan digunakan sebagai variabel bebas dalam meneliti financial distress perusahaan karena rasio keuangan mencerminkan kinerja perusahaan pada peridode tersebut


599

Menurut Ong et al (2011) menemukan bahwa current asset turnover yang tinggi menyebabkan probabilitas perusahaan mengalami financial distress semakin rendah Penelitian yang dilakukan oleh Indri (2014) menemukan bahwa perputaran aktiva lancar berpengaruh positif dan sangat kuat terhadap laba perusahaan Hasil penelitian serupa juga ditemukan oleh Low et al (2001) dan Yunus et al (2017) Perbedaan hasil penelitian menurut Septian Dwi Prastyo (2014) menunjukkan bahwa current asset turnover tidak berpengaruh signifikan secara statistik dalam memprediksi kondisi financial distress pada perusahaan manufaktur yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia Penelitian lain yang mendukung penelitian ini juga ditemukan oleh Charitou et al (2004) dan Bhunia et al (2011)

Penelitian oleh Jiming dan Weiwei (2011) Hanifah dan Purwanto (2013) Widhiari dan Merkusiwati (2015) Noviandri (2014) serta Yudiawati dan Indriani (2016) menemukan bahwa total asset turnover berpengaruh signifikan terhadap financial distress Hasil yang berbeda dari penelitian sebelumnya oleh Karas dan Reznakova (2017) menemukan bahwa total asset turnover tidak berpengaruh signifikan dalam memprediksi kebangkrutan pada taraf signifikansi 005 Penelitian lain yang mendukung penelitian ini adalah Yap et al (2012) Yunus et al (2017) Widarjo dan Setiawan (2009) serta Charitou et al (2004) menyatakan bahwa total asset turnover tidak signifikan dalam memprediksi financial distress

Menurut Bhunia et al (2011) serta Ong et al (2011) dalam penelitian yang dilakukan menemukan bahwa days sales in receivable adalah variabel yang memiliki hubungan yang positif dan signifikan untuk memprediksi financial distress dimana days sales in receivable yang rendah akan menyebabkan kesempatan perusahaan dalam mengalami kegagalan juga semakin rendah Penelitian lain oleh Yunus et al (2017) serta Zeytinoglu dan Akarim (2013) menemukan bahwa days sales in receivable tidak signifikan dalam memprediksi financial distress

Penelitian yang dilakukan oleh Yap et al (2012) Astuti dan Pamudji (2015) Ong et al (2011) Platt dan Platt (2002) Almilia dan Kristijadi (2003) serta Bhimani et al (2009) menemukan bahwa cash flow to total debt memiliki hubungan negatif dan signifikan dalam memprediksi financial distress Ini berarti bahwa cash flow to total debt yang tinggi akan membuat probabilitas perusahaan mengalami financial ditress semakin menurun Rashid dan Abbas (2011) Yunus et al (2017) serta Bhunia et al (2011) menemukan bahwa cash flow to total debt tidak signifikan dalam meprediksi perusahaan yang mengalami financial distress

Charitou et al (2004) Jiming dan Weiwei (2011) Triwahyuningtias dan Muharam (2012) Kusumawardana dan Aisjah (2012) Yap et al (2012) Andre (2013) Hanifah dan Purwanto (2013) Yudiawati dan Indriani (2016) Yunus et al (2017) serta Fahd and Benabdellah (2017) menemukan bahwa debt to asset merupakan rasio keuangan yang secara signifikan mampu memprediksi terjadinya financial distress Perbedaan penelitian menurut Widarjo dan Setiawan (2009) meneliti pengaruh rasio keuangan terhadap kondisi financial distress menemukan bahwa debt to asset tidak berpengaruh terhadap financial distress perusahaan


600

Tabel 11 Indeks Harga Saham Sektoral (IHSS) Perusahaan Pertambangan

Tahun Harga Penutupan IHSS

2012 1863665

2013 1429311

2014 1368999

2015 811072

2016 1384706

Sumber wwwidxcoid 2016

Indeks Harga Saham Sektoral (IHSS) perusahaan pertambangan pada tahun 2014 ditutup pada harga 1368999 menurun dari tahun 2013 yaitu pada harga 1429665 disusul dengan penurunan yang lebih tajam terjadi pada tahun 2015 dimana harga saham ditutup pada level 811072 Ini merupakan harga penutupan yang paling rendah selama periode 2012 sampai dengan tahun 2016 Pada tahun 2014 sektor pertambangan berada pada kondisi mengalami kerugian yang terbesar tepatnya pada bulan Desember yaitu sebesar 1492 persen dan pada bulan Januari 2016 dengan persentase kerugian sebesar 1462 persen Hal ini disebabkan oleh jatuhnya harga komoditi di sektor pertambangan berkurang permintaan terhadap komoditi di sektor pertambangan untuk negara tujuan ekpor karena dampak dari perlambatan ekonomi yang melanda negara tujuan ekpor serta terjadinya pelemahan nilai kurs mata uang rupiah

Tabel 12 Perkembangan Saham Sektor Pertambangan

Tahun Kapitalisasi Pasar

(Miliar Rupiah)

Volume Perdagangan

(Juta)

Nilai

Perdagangan

(Juta Rupiah)

2012 321167 209650 147246653

2013 259362 185805 105594263

2014 255126 161673 101826545

2015 161495 164698 71249561

2016 285744 305444 129011480

Sumber wwwidxcoid 2016 Kapitalisasi pasar yaitu suatu nilai yang mencerminkan nilai total dari sebuah

perusahaan Besar atau kecilnya pertumbuhan dari suatu kapitalisasi pasar perusahaan seringkali digunakan sebagai alat ukur untuk menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan terbuka Semakin besar kapitalisasi pasar maka semakin mahal perusahaan tersebut dihargai oleh pasar dan begitu pun sebaliknya Berdasarkan data pada tabel 12 terlihat bahwa nilai kapitalisasi pasar dan nilai perdagangan mengalami penurunan secara berturut-turut dari tahun 2012 sampai dengan tahun 2015 dan baru mengalami kenaikan di tahun 2016 Pada tahun 2015 kapitalisasi pasar menurun drastis dari Rp 255126 miliar pada tahun 2014 menjadi Rp 161495 miliar atau sebesar 367 persen Ini berarti bahwa nilai perusahaan di sektor


601

pertambangan secara umum mengalami penurunan atau terdapat indikasi bahwa perusahaan tersebut sedang mengalami financial distress

Dilihat dari volume perdagangan pada tahun 2014 menjadi tahun dengan volume perdagangan yang paling rendah selama periode 2012-2016 yakni sebesar 161673 juta Kenaikan yang signifikan terjadi di tahun 2016 dengan persentase kenaikan sebesar 855 persen Nilai perdagangan terendah terjadi pada tahun 2015 yaitu sebesar Rp 71249561 juta dengan penurunan sebesar 30 persen dari tahun sebelumnya Salah satu penyebabnya adalah akibat dari berkurangnya permintaan dari negara-negara tujuan ekspor seperti cina karena kondisi perekonomian negara tersebut sedang tidak stabil dan mengalami perlambatan sehingga hal ini membuat harga komoditas pertambangan seperti batu bara menjadi anjlok Pada tahun 2016 nilai perdangan mulai meningkat secara signifikan sebesar 811 persen Hal ini menunjukkan bahwa di tahun 2016 para investor sudah mulai berinvestasi kembali pada saham-saham di sektor pertambangan akibat dari harga-harga komoditas yang mulai stabil

Penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian yang dilakukan sebelumnya oleh Ong et al (2011) yang menggunakan analisis regresi logistik untuk memprediksi kegagalan perusahaan yang terdaftar di bursa efek Malaysia Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya maka penelitian ini akan menggunakan variabel seperti current asset turnover total asset turnover days sales in receivable cash flow to total debt dan debt to asset Hal ini karena dari 11 rasio keuangan yang diteliti hanya terdapat lima rasio yang berpengaruh signifikan dalam memprediksi financial distress Penelitian ini dilakukan pada perusahaan sektor pertambangan di Bursa Efek Indonesia (BEI) dari tahun 2012-2016 Penelitian ini memiliki perbedaan dalam hal penentuan kriteria pengukuran sampel perusahaan yang mengalami financial distress

Sehubungan dengan latar belakang di atas maka yang menjadi pokok permasalahan dalam penelitian ini adalah Bagaimana pengaruh current asset turnover total asset turnover days sales in receivables cash flow to total debt debt to asset dalam memprediksi kondisi financial distress pada perusahaan sektor pertambangan di BEI

KAJIAN LITERATUR

Financial Distress Menurut Peter and Yoseph (2011) kebangkrutan dalam perusahaan itu bisa

didefinisikan dalam dua pengertian antara lain A) Kegagalan ekonomi (economic distressed) yaitu perusahaan tersebut kehilangan

pendapatan yang akibatnya perusahaan tidak mampu menutupi biayanya sendiri B) Kegagalan keuangan (financial distressed) berarti bahwa perusahaaan mempunyai

kesulitan dana baik dana dalam pengertian kas atau dalam pengertian modal kerja Kegagalan keuangan ini juga bisa diartikan sebagai insolvensi yang membedakan antara dasar arus kas dan dasar saham Insolvensi atas dasar arus kas ini dibagi menjadi dua yaitu a Insolvensi teknis yaitu perusahaan bisa dianggap gagal jika perusahaan tidak

dapat memenuhi kewajibannya pada saat jatuh tempo b Insolvensi dalam pengertian kebangkrutan yaitu kebangkrutan didefinisikan dalam

ukuran nilai sekarang dari arus kas yang diharapkan tersebut lebih kecil dari kewajiban


602

Almilia (2006) menyatakan bahwa financial distress ini sebagai tahap penurunan kondisi keuangan yang terjadi sebelum terjadinya kebangkrutan ataupun likuidasi Menurut Shaari et al (2013) menyatakan bahwa financial distress disebabkan oleh rendahnya kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba dari proses operasinya Financial distress perusahaan mengacu pada keadaan keuangan yang genting akibat dari adanya kemunduran eksternal atau kegagalan pengendalian keuangan secara internal (Zhang et al 2013) Sebuah perusahaan dianggap mengalami financial distress apabila terjadi hal-hal seperti mengalami laba operasi bersih negatif selama beberapa tahun penghentian pembayaran deviden restrukturisasi keuangan atau PHK missal (Wongsosudono dan Chrissa 2013)

Yayanti dan Yanti (2015) menyatakan bahwa financial distress juga dapat diukur dengan menggunakan salah satu rasio keuangan yaitu Earning per Share (EPS) EPS merupakan ukuran dari laba bersih pada setiap lembar saham yang dapat menggambarkan seberapa besar perusahaan dapat menghasilkan keuntungan per lembar saham yang akan dibagikan kepada pemilik saham (Krisnayanti dan Merkusiwati 2014) Menurut Sastriana (2013) EPS pada dasarnya digunakan sebagai proksi dari financial distress karena rasio ini banyak digunakan oleh pemegang saham dalam menilai bagaimana prospek perusahaan di masa mendatang dibandingkan dengan rasio-rasio keuangan lainnya Suatu perusahaan memiliki pertumbuhan yang baik di masa mendatang apabila memiliki EPS yang positif secara terus-menerus pada setiap periodenya Perusahaan yang dapat dikategorikan mengalami kondisi financial distress yang memiliki nilai EPS negatif karena ini menandakan bahwa perusahaan sedang mengalami rugi usaha akibat dari pendapatan yang diterima perusahaan pada periode tersebut lebih kecil daripada biaya yang dikeluarkan

Kondisi financial distress merupakan salah satu indikator awal yang bisa menunjukkan bahwa perusahaan bisa menuju ke arah kegagalan atau kebangkrutan Kebangkrutan disini mempunyai definisi suatu keadaan atau situasi dimana perusahaan gagal atau tidak mampu lagi memenuhi kewajiban-kewajiban kepada debitur karena perusahaan mengalami kekurangan dan ketidakcukupan dana untuk menjalankan atau melanjutkan usahanya sehingga perusahaan tidak dapat mencapai tujuan seperti memperoleh profit untuk mengembalikan pinjaman membiayai operasi perusahan dan kewajiban-kewajiban yang seharusnya bisa ditutup dengan laba atau aktiva yang dimiliki (Ramadhani dan Lukviarman 2009)

Model prediksi financial distress sangat penting bagi perusahaan investor kreditor maupun pemerintah Pihak-pihak tersebut biasanya bereaksi terhadap sinyal distress (Subagyo 2007) Foster menjelaskan ada beberapa pihak yang berkepentingan terhadap informasi tentang prediksi financial distress perusahaan yaitu a Pemberi pinjaman

Penelitian berkaitan dengan prediksi financial distress mempunyai relevansi terhadap institusi pemberi pinjaman baik dalam memutuskan apakah akan memberikan suatu pinjaman dan menentukan kebijakan untuk mengawasi pinjaman yang telah diberikan


603

b Investor Model prediksi financial distress dapat membantu investor ketika akan menilai

kemungkinan masalah suatu perushaan dalam melakukan pembayaran kembali pokok dan bunga

c Pembuat peraturan Lembaga regulator mempunyai tanggung jawab mengawasi kesanggupan

membayar utang dan menstabilkan perusahaan individu Hal ini menyebabkan perlunya suatu model yang aplikatif untuk mengetahui kesanggupan perusahaan membayar utang dan menilai stabilitas perusahaan

d Auditor Model prediksi financial distress dapat menjadi alat yang berguna bagi auditor

dalam membuat penilaian suatu perusahaan e Manajemen

Apabila perusahaan mengalami kebangkrutan maka perusahaan menanggung biaya langsung (fee akuntan dan pengacara) dan biaya tidak langsung (kerugian penjualan atau kerugian paksaan akibat ketetapan pengadilan) sehingga dengan adanya model prediksi financial distress diharapkan perusahaan dapat menghindari kebangkrutan dan otomatis juga dapat menghindari biaya langsung dan tidak langsung dari kebangkrutan

Low et al (2001) menguji beberapa rasio keuangan dalam memprediksi kemungkinan kesulitan keuangan dengan menggunakan model logit pada perusahaan di Malaysia dimana kategori perusahaan-perusahaan yang bermasalah secara keuangan adalah mereka yang telah memperoleh perlindungan pengadilan terhadap kreditor mereka di bawah UU Perusahaan Malaysia (1965) Bagian 176 Menggunakan sampel 26 perusahaan bermasalah dan 42 perusahaan sehat menemukan bahwa current asset turnover dapat mengindikasikan kesulitan keuangan pada perusahaan di Malaysia Yunus et al (2017) menemukan bahwa current asset turnover memiliki pengaruh yang negatif dan signifikan dalam memprediksi perusahaan yang mengalami financial distress di Malaysia periode tahun 2008-2012 Jumlah sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak 10 perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan dan 17 perusahaan yang tidak mengalami kesulitan keuangan pada perusahaan pada industri manufaktur di Bursa Efek Malaysia Hasil penelitian menemukan bahwa current asset turnover memiliki nilai P-value sebesar 00090 dan standard error sebesar 03924

METODE

Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan model Regresi Logistik Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif berbentuk asosiatif yaitu untuk mengetahui pengaruh current asset turnover total asset turnover days sales in receivable cash flow to total debt dan debt to asset dalam memprediksi kondisi kondisi financial distress perusahaan pertambangan di BEI

Populasi adalah orang kejadian atau segala sesuatu yang mempunyai karakteristik tertentu berkaitan dengan masalah yang diteliti dan dijadikan objek penelitian Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah semua perusahaan sektor pertambangan di Bursa Efek Indonesia (BEI) pada tahun 2012-2016 Berdasarkan data yang diperoleh dari website wwwidxcoid diperoleh jumlah populasi sebanyak 43 perusahaan


604

Jumlah sampel dari penelitian ini adalah sebanyak 8 perusahaan yang masuk kedalam kategori mengalami financial distress dan sebanyak 16 perusahaan yang masuk kedalam kategori tidak mengalami financial distress Total ada sebanyak 24 perusahaan pada sektor pertambangan di BEI yang menjadi sampel penelitian pada tahun 2012-2016 dengan tahun basis 2015 dan 2016

Teknis analisi data dalam penelitian ini menggunakan analisi regresi logistik dan pengolahan data akan menggunakan alat bantu yaitu berupa program SPSS ( statistical package for social science) 391 Uji Analisis Regresi Logistik Regresi logistik merupakan model cumulative distribution function (CDF) yang mampu menjamin nilai variabel terikat (Y) terletak antara 0 dan 1 sesuai dengan teori probabilitas (Utama 2016137) Regresi logistik digunakan ketika akan menguji apakah probabilitas terjadinya variabel terikat dapat diprediksi dengan menggunakan variabel bebasnya Teknik analisis regresi logistik tidak memerlukan asumsi normalitas data dan uji asumsi klasik pada variabel bebasnya Regresi logistik biasanya digunakan apabila asumsi multivariate normal distribution tidak dipenuhi Regresi logistik tidak memiliki asumsi normalitas atas variabel independen yang digunakan dalam model yang berarti bahwa variabel penjelasnya tidak harus memiliki distribusi normal maupun linier atau memiliki varian yang sama dalam satu grip Regresi logistik juga mengabaikan heteroskedatisitas yang berarti variabel dependen tidak memerlukan hemoskedastisitas untuk masing-masing variabel independen Regresi logistik sama dengan diskriminan analisis tetapi analisis regresi logistik ini lebih tepat digunakan dalam kondisi-kondisi tertentu seperti data yang tidak berdistribusi normal terdapat multikolinieritas antar variabel independen dengan pelanggaran asumsi klasik lainnya Model umum regresi logistik yaitu sebagai berikut

= (6)

Atau dapat diubah seperti berikut

Ln

(7)

Keterangan P = Probabilitas Variabel Dependen (Financial Distress)

e = Logaritma Natural

bo = Konstanta Regresi b1 = Konstanta Regresi 1 b2 = Konstanta Regresi 2 b3 = Konstanta Regresi 3 b4 = Konstanta Regresi 4 b5 = Konstanta Regresi 5 x1 = Current Asset Turnover x2 = Total Asset Turnover x3 = Days Sales in Receivable x4 = Cash Flow to Total Debt x5 = Debt to asset


605

ANALISISPEMBAHASAN

Statistik deskriptif berkaitan dengan pengumpulan dan peringkat data yang menggambarkan karakteristik sampel yang digunakan dalam sebuah penelitian Analisis ini berguna untuk menjelaskan karakteristik sampel terutama mencakup nilai rata-rata (mean) nilai ektrim yaitu nilai minimum dan nilai maksimum serta standar deviasi Berdasarkan hasil olahan SPSS maka didapatkan nilai minimum nilai maksimum rata-rata (mean) dan standar deviasi dari masing-masing variabel bebas yang ditunjukkan pada Tabel 41

Tabel 41 Statistik Deskriptif Variabel Bebas

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std Deviation

CATO 120 064 5593 179339 1160076 TATO 120 002 2070 71651 495541 DSR 120 8250 3644246 12868497 366301378 CFD 120 -112442 222987 3361362 43427089 DAR 120 7667 106749 4648206 18681606 Valid N (listwise)

120

Sumber Lampiran 8 Nilai minimum dari variabel CATO adalah 0064 yang terdapat pada PT Bara Jaya Internasional Tbk pada tahun 2016 sedangkan nilai maksimum CATO yakni sebesar 5593 terdapat pada PT Baramulti Suksessarana Tbk tahun 2015 Nilai rata-rata (mean) variabel CATO yakni 179339 dengan standar deviasi sebesar 1160076

Nilai minimum dari variabel TATO yakni 0002 yang terdapat pada PT Benakat Integra Tbk di tahun 2016 sedangkan nilai maksimum TATO adalah sebesar 2070 yang terdapat pada PT Resource Alam Indonesia Tbk di tahun 2012 Nilai rata-rata (mean) variabel TATO yakni 071651 dengan standar deviasi sebesar 0495541

Nilai minimum dari variabel DSR yakni 8250 yang terdapat pada PT Toba Bara Sejahtra Tbk pada tahun 2014 sedangkan nilai maksimum DSR adalah sebesar 3644246 yang terdapat pada PT Bara Jaya Internasional Tbk pada tahun 2016 Nilai rata-rata (mean) variabel DSR yakni 12868497 dengan standar deviasi sebesar 366301378

Nilai minimum dari variabel CFD adalah -112442 yang terdapat pada PT SMR Utama Tbk pada tahun 2013 sedangkan nilai maksimum CFD adalah sebesar 222987 yang terdapat pada PT Golden Energy Mines Tbk pada tahun 2013 Nilai rata-rata (mean) variabel CFD yakni 3361362 dengan standar deviasi sebesar 43427089

Nilai minimum dari variabel DAR yakni 7667 yang terdapat pada PT SMR Utama Tbk pada tahun 2013 sedangkan nilai maksimum DAR adalah sebesar 106749 yang terdapat pada PT Energi Mega Persada Tbk pada tahun 2016 Nilai rata-rata (mean) variabel DAR adalah 4648206 dengan standar deviasi sebesar 18681606

Tabel 49 Variables in the Equation

Variables in the Equation

B SE Wald df Sig Exp(B)

Step 1a CATO -291 479 370 1 543 747


606

TATO -2585 1056 5997 1 014 075 DSR 001 001 161 1 688 1001 CFD -017 011 2422 1 120 983 DAR 046 015 8732 1 003 1047 Constant -634 885 513 1 474 531

a Variable(s) entered on step 1 CATO TATO DSR CFD DAR

Sumber Lampiran 14 Model regresi logistik dapat dibentuk dengan melihat nilai estimasi parameter dalam variables in equation pada tabel 49 Berdasarkan pada tabel 49 adapun model regresi yang terbentuk berdasarkan nilai estimasi parameter dalam variables in equation adalah sebagai berikut

Ln

= - 0634 ndash 0291 CATO ndash 2585 TATO ndash 0017 CFD + 0001 DSR + 0046 DAR

Pengujian hipotesis dilakukan dengan cara membandingkan tingkat signifikansi (sig) dengan α sebesar 5 Berdasarkan Tabel 49 maka hasil penelitian ini dapat diinterpretasikan sebagai berikut 1) Hubungan antara current assets turnover (CATO) dengan financial distress Variabel current assets turnover (CATO) menunjukkan nilai koefisien regresi sebesar -0291 dengan nilai probabilitas variabel sebesar 0543 gt ɑ = 005 Hasil ini mengandung arti bahwa H1 ditolak karena variabel CATO memiliki pengaruh yang negatif namun tidak signifikan terhadap kondisi financial distress pada perusahaan sektor pertambangan di BEI 2) Hubungan antara total assets turnover (TATO) dengan financial distress

Variabel total assets turnover (TATO) menunjukkan nilai koefisien regresi sebesar -2581 dengan nilai nilai probabilitas variabel sebesar 0014 lt ɑ = 005 Hasil ini mengandung arti bahwa H2 diterima karena menunjukkan bahwa variabel TATO memiliki pengaruh yang negatif dan signifikan terhadap kondisi financial distress pada perusahaan sektor pertambangan di BEI 3) Hubungan antara days sales in receivable (DSR) dengan financial distress

Variabel days sales in receivable (DSR) menunjukkan nilai koefisien regresi sebesar 0001 dengan nilai nilai probabilitas variabel sebesar 0688 gt ɑ = 005 Hasil ini mengandung arti bahwa H3 ditolak karena menunjukkan bahwa variabel DSR memiliki pengaruh yang positif namun tidak signifikan terhadap kondisi financial distress pada perusahaan sektor pertambangan di BEI 4) Hubungan antara cash flow to total debt (CFD) dengan financial distress Variabel cash flow to total debt (CFD) menunjukkan nilai koefisien regresi sebesar -0017 dengan nilai nilai probabilitas variabel sebesar 012 gt ɑ = 005 Hasil ini mengandung arti bahwa H4 ditolak karena menunjukkan bahwa variabel CFD memiliki pengaruh yang negatif namun tidak signifikan terhadap kondisi financial distress pada perusahaan sektor pertambangan di BEI 5) Hubungan antara debt to asset (DAR) dengan financial distress Variabel debt to asset (DAR) menunjukkan nilai koefisien regresi sebesar 0046 dengan nilai nilai probabilitas variabel sebesar 0003 lt ɑ = 005 Hasil ini mengandung arti bahwa H5 diterima karena menunjukkan bahwa variabel DAR memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kondisi financial distress pada perusahaan sektor pertambangan di BEI


607

Hasil uji regresi logistik menunjukkan bahwa current asset turnover memiliki pengaruh negatif namun tidak signifikan secara statistik terhadap financial distress Hasil penelitian ini sesuai dengan temuan Charitou et al (2004) yang melakukan penelitian pada perusahaan industri publik di UK dengan jumlah sampel penelitian yaitu sebanyak 51 perusahaan dengan kategori mengalami kebangkrutan dan 51 perusahaan dengan kategori sehat Hasil penelitian Charitou et al (2004) menunjukkan bahwa current asset turnover tidak signifikan dalam memprediksi terjadinya financial distress Hasil yang tidak signifikan ini karena nilai current asset turnover yang terlalu tinggi akan dapat mengganggu likuiditas perusahaan Besarnya nilai aktiva lancar yang digunakan untuk menghasilkan barang yang akan diproduksi mengindikasikan bahwa manajemen perusahaan tersebut memiliki kemampuan untuk mengelola aktiva lancar yang dimiliki untuk menghasilkan laba bagi perusahaan namun belum dilakukan secara maksimal Penelitian yang dilakukan oleh Charitou et al (2004) didukung oleh hasil penelitian lain yang sama seperti penelitian yang dilakukan oleh Septian Dwi Prastyo (2014) dan Bhunia et al (2011)

431 Pengaruh total asset turnover (TATO) terhadap financial distress

Hasil uji regresi logistik menunjukkan bahwa total asset turnover berpengaruh negatif dan signifikan secara statistik terhadap kondisi financial distress Total assets turnover yang rendah mengindikasikan bahwa perusahaan tidak beroperasi pada volume yang memadai bagi kapasitas investasinya dan mengalami penurunan yang cukup besar berarti penggunaan aset yang tidak efisien menyebabkan pengembalian dana dalam bentuk kas lambat atau berkurang maka kemungkinan besar perusahaan akan mengalami financial distress

Hasil penelitian mengenai variabel current asset turnover yang tidak signifikan terhadap financial distress mengindikasikan bahwa dalam total aset peran dari total aktiva tetap yang memberikan kontribusi besar dalam memprediksi financial distress Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan secara efektif harus dapat memaksimalkan perputaran aktiva tetap yang digunakan untuk menghasilkan penjualan sehingga hal tersebut akan dapat meminimalisir perusahaan dari terjadinya financial distress Aktiva tetap merupakan salah satu aset perusahaan dengan biaya yang besar terkandung didalamnya sehingga pemanfaatan aktiva tetap untuk menghasilkan penjualan harus dapat dilakukan secara optimal untuk menghasilkan laba bagi perusahaan

Hasil penelitian ini sesuai dengan temuan Yudiawati dan Indriani (2016) yang menemukan bahwa total asset turnover berpengaruh negatif signifikan terhadap financial distress Hal ini berarti semakin tinggi total asset turnover maka semakin kecil kemungkinan terjadinya financial distress di suatu perusahaan dan begitu juga sebaliknya Hal ini dapat dilihat dari rata-rata nilai total asset turnover pada perusahaan yang mengalami financial distress yaitu 09541 lebih kecil dibandingkan rata-rata nilai total asset turnover pada perusahaan non financial distress sebesar 12859 Penelitian yang dilakukan oleh Yudiawati dan Indriani (2016) didukung oleh penelitian lain diantaranya yakni Cahyono (2013) Jiming dan Weiwei (2011) Hanifah dan Purwanto (2013) Widhiari dan Merkusiwati (2015) serta Noviandri (2014)


608

432 Pengaruh days sales in receivable (DSR) terhadap financial distress Hasil uji regresi logistik menunjukkan bahwa days sales in receivable memiliki

pengaruh positif namun tidak signifikan secara statistik dalam memprediksi financial distress

Hasil pengujian ini sesuai dengan temuan Yunus et al (2017) dalam penelitiannya yang menggunakan sampel sebanyak 85 perusahaan dengan kategori sehat dan 50 perusahaan dengan kategori mengalami kebangkrutan menemukan bahwa days sales in receivable tidak signifikan dalam memprediksi financial distress perusahaan sektor industri manufaktur di Malaysia periode tahun 2008-2012

433 Pengaruh cash flow to total debt (CFD) terhadap financial distress

Hasil uji regresi logistik menunjukkan bahwa cash flow to total debt memiliki pengaruh negatif dan tidak signifikan secara statistik dalam memprediksi financial distress

Hasil pengujian ini sesuai dengan temuan Yunus et al (2017) dalam penelitiannya menemukan bahwa cash flow to total debt tidak signifikan secara statistik dalam memprediksi financial distress pada perusahaan industri manufaktur di Malaysia periode tahun 2008-2012 Terdapat 185 sampel yang menjadi objek observasi terdiri dari 85 perusahaan yang sehat dan 50 perusahaan yang mengalami kebangkrutan Hasil penelitian ini juga didukung oleh Rashid dan Abbas (2011) yang menemukan bahwa cash flow to total debt tidak signifikan secara statistik dalam memprediksi perusahaan yang mengalami financial distress di Pakistan

434 Pengaruh debt to asset (DAR) terhadap financial distress

Hasil uji regresi logistik menunjukkan bahwa debt to asset memiliki pengaruh positif dan signifikan secara statistik terhadap financial distress

Debt to asset menunjukkan seberapa besar aset yang dimiliki oleh suatu perusahaan diayai dengan utang Debt to asset yang tinggi berarti bahwa proporsi pembiayaan utang yang tinggi dibandingkan pembiayaan ekuitas Apabila suatu perusahaan lebih banyak dibiayai oleh utang atau memiliki utang yang lebih besar daripada asetnya maka perusahaan akan berisiko mengalami kesulitan keuangan (financial distress) Debt to asset yang memiliki pengaruh positif menunjukkan apabila nilai utang terhadap aset yang dimiliki perusahaan semakin tinggi maka probabilitas perusahaan tersebut mengalami financial distress akan semakin tinggi

Hasil pengujian ini sesuai dengan temuan Yudiawati dan Indriani (2016) yang melalkukan penelitian pada perusahaan manufaktur yang terdaftar di BEI tahun 2012-2014 menemukan bahwa variabel debt to asset berpengaruh positif dan signifikan terhadap financial distress Hasil penelitian yang dilakukan oleh Yudiawati dan Indriani (2016) juga didukung oleh penelitian lain yang menemukan hasil yang serupa yakni oleh Fahd dan Benabdellah (2017) Charitou et al (2004) Andre (2013) Kusumawardana dan Aisjah (2012) Hanifah dan Purwanto (2013) Jiming dan Weiwei (2011) Triwahyuningtias dan Muharam (2012) Yap et al (2012) serta Yunus et al (2017)


609

44 Implikasi Hasil Penelitian Hasil penelitian ini memiliki implikasi teoritis dan praktis Secara teoritis hasil

penelitian ini menunjukkan bahwa rasio keuangan seperti otal asset turnover dan debt to asset mampu memprediksi kondisi financial distress perusahaan pertambangan di BEI periode 2012-2016 Penelitian ini menemukan bahwa total asset turnover memiliki hungan yang negatif dan signifikan dalam memprediksi financial distress Hasil lainnya yaitu debt to asset juga signifikan dalam memprediksi financial distress dan memiliki hubungan yang positif Hasil analisis koefisien determinasi sebesar 056 mempunyai arti bahwa sebesar 56 persen informasi yang terkandung dalam data dapat dijelaskan oleh model yang digunakan dalam penelitian ini sedangkan sisanya sebesar 44 persen dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam model persamaan regresi

Implikasi praktis dalam penelitian ini adalah penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai acuan dan bahan pertimbangan bagi para investor untuk menganalisis dan memilih untuk berinvestasi di perusahaan yang tepat sehingga investor dapat meminimalkan risiko dan mengoptimalkan keuntungan yang akan dicapai Penelitian ini juga diharapkan agar dapat dijadikan dasar penelitian dan pertimbangan bagi para pembuat keputusan (eksekutif) dalam mengambil keputusan kedepannya dalam menanggulangi kemungkinan terjadinya financial distress yang dapat mengganggu aktivitas perusahaan selain itu bagi pihak manajemen perusahaan diharapkan dengan adanya penelitian ini maka dapat memberikan motivasi untuk meningkatkan kinerja manajemen yang tercermin dari hasil laporan keuangan perusahaan

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan maka penelitian ini dapat disimpulkan bahwa dari lima variabel yang diteli hanya terdapat dua variabel yang signifikan terhadap financial distress Variabel tersebut adalah total asset turnover dan debt to asset sedangkan tiga variabel lainya seperti current asset turnover days sales in receivable dan cash flow to total debt tidak signifikan terhadap financial distress

Total asset turnover menunjukkan seberapa besar perputaran total aktiva digunakan untuk menghasilkan penjualan Total asset turnover tinggi ini menunjukkan bahwa perusahaan telah mengelola aktiva yang dimiliki untuk menghasilkan penjualan secara optimal sehingga hal tersebut akan dapat meningkatkan laba yang diperoleh oleh perusahaan dan adanya kemungkinan perusahaan mengalami suatu kondisi financial distress akan menurun

Debt to asset menunjukkan bahwa sejauh mana perusahaan tersebut dibayai oleh utang Debt to asset yang tinggi berarti bahwa proporsi pembiayaan utang yang tinggi dibandingkan pembiayaan ekuitas Apabila suatu perusahaan lebih banyak dibiayai oleh utang atau memiliki utang yang lebih besar daripada asetnya maka perusahaan akan berisiko mengalami kesulitan keuangan (financial distress) Debt to asset memiliki pengaruh positif menunjukkan apabila nilai utang terhadap aset yang dimiliki perusahaan semakin tinggi maka probabilitas perusahaan tersebut mengalami financial distress akan semakin tinggi


610

52 Saran Adapun saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil dari penelitian ini adalah sebagai berikut 1 Bagi pihak perusahaan hendaknya memperhatikan faktor yang memiliki pengaruh

yang signifikan terhadap financial distress seperti variabel total asset turnover dan debt to asset karena pengelolaan total aktiva yang efektif untuk menghasilkan penjualan akan dapat memberikan laba yang optimal bagi perusahaan sehingga kemungkinan perusahaan mengalami kondisi financial distress akan dapat dihindari Rasio lainnya yang harus diperhatikan oleh pihak perusahaan yaitu debt to asset dimana perusahaan harus memperhatikan pengelolaan utang yang dimiliki karena apabila suatu perusahaan memiliki utang yang lebih besar daripada asetnya maka akan berisiko bagi perusahaan mengalami kondisi financial distress

2 Bagi para investor dan calon investor yang ingin berinvestasi pada perusahaan pertambangan di BEI sebaiknya memperhatikan rasio keuangan perusahaan seperti total asset turnover dan debt to asset yang berpengaruh signifikan dalam memprediksi kondisi perusahaan yang mengalami financial distress sehingga akan dapat meminimalkan risiko mengalami kerugian

Pustaka Almilia Luciana Spica dan Kristijadi 2003 Analisis Rasio Keuangan untuk Memprediksi

Kondisi Financial Distress Perusahaan Manufaktur yang Terdaftar Di Bursa Efek Jakarta JAAI 7 (2) hal183-210

Almilia LS 2006 ―Prediksi Kondisi Financial Distress Perusahaan Gopublic dengan Menggunakan Analisis Multinomial Logit Jurnal Ekonomi dan Bisnis Vol XII No

Andre Orina 2013 Pengaruh Profitabilitas Likuiditas dan Leverage Dalam Memprediksi Financial Dstress Skripsi Sarjana Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Padang

Astuti Puji dan Sugeng Pamudji 2015 Analisis Pengaruh Opini Going Concern Likuiditas Solvabilitas Arus Kas Umur Perusahaan dan Ukuran Perusahaan Terhadap Kemungkinan Financial distress Diponegoro Journal Of Accounting 4 (1) hal 1-11

Bank Indonesia 2009 Outlook Ekonomi Indonesia 2009-2014 Jakarta Bank Indonesia

Bhimani A Gulamhussen M A amp Lopes S 2009 The Effectiveness of The Auditors Going Concern Evaluation as an External Governance Mechanism Evidence From Loan Default The International Journal of Accounting 44

Bhunia Amalendu Sri Islam Uddin Khan dan Somnath Mukhuti 2011 Prediction of Financial Distress-A Case Study of Indian Companies Asian Journal of Business Management 3 (3) hal 210-218

Bursa Efek Indonesia 2016 IDX Yearly Statistics 2012-2016 Jakarta IDX Cahyono Wijaya Adi 2013 Prediksi Kebangkrutan Perusahaan Pertambangan

Batubara yang Listing di Bursa Efek Indonesia Periode 2011 ndash 2012 dengan Menggunakan Analisis Model Zlsquoscore Altman Skripsi Universitas Brawijaya


611

Charitou Andreas Evi Neophytou and Chris Charalambous 2004 Predicting Corporate Failure Empirical Evidence for the UK European Accounting Review 13 (3) hal 465ndash497

Fahd El-Ansari dan Pr Majid Benabdellah 2017 Prediction of Bankruptcy Evidence from Moroccan Agricultural Companies The International Journal of Business amp Management (ISSN 2321ndash8916) 5(9) hal 5-13

Ghozali HImam 2016 Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 21 Semarang Badan Penerbit Universitas Diponogoro

Hanafi Mamduh M 2016 Manajemen Keuangan Yogyakarta BPFE Hanifah Oktita Earniing dan Agus Purwanto 2013 Pengaruh Struktur Corporate

Governance dan Financial Indicators Terhadap Kondisi Financial distress Diponegoro Journal of Accounting 2 (2) hal 1-15

Indri 2014 Pengaruh Perputaran Aktiva Lancar Terhadap Laba Perusahaan Pada

Industri Consumer Goods Industry Jurnal Akuntansi 2(2) h 56 Jiming Li dan Du Weiwei 2011 An Empirical Study on the Corporate Financial Distress

Predicton Based on Logistic Model Evidence from Chinalsquos Manufacturing Industry International Journal of Digital Content Technology 5 (6) hal 368-37

Juniarti 2013 Good Corporate Governance and Predicting Financial Distress Using Logistic and Probit Regression Model Jurnal Akuntansi dan Keuangan 15 (1) hal 43-50

Karas Michal dan Maria Reznakova 2017 The Potential Of Dynamic Indicator In Development Of The Bankruptcy Prediction Models The Case Of Construction Companies Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis 65 (2) hal641ndash652

Krisnayanti Arwinda Putri Ni Wayan dan Ni Kt Lely A Merkusiwati 2014 Pengaruh Mekanisme Corporate Governance Likuiditas Leverage Dan Ukuran PerusahaanPada Financial Distress E-Jurnal Akuntansi Universitas Udayana 7 (1) hal 93-106

Kusumawardana Furqon dan Siti Aisjah 2012 Analisis Rasio Keuangan Untuk Memprediksi Financial Distress (Studi Pada Indeks LQ45 yang Terdaftar di BEI Periode 2009-2011) Jurnal Ilmiah Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis 1 (2)

Low Soo-Wah Fauzias Mat Nor and Puan Yatim 2001 Predicting Corporate Financial Distress Using The Logit Model The Case of Malaysia Asian Academy Of Management Journal 6 (1) hal 49-61

Murhadi Werner R 2013 Analisis Laporan Keuangan Proyeksi dan Valuasi Saham Jakarta Salemba Empat

Noviandri Tio 2014 Peranan Analisis Rasio Keuangan Dalam Memprediksi Kondisi Financial Distress Perusahaan Sektor Perdagangan Jurnal Ilmu Manajemen 2 (4) hal 16-55

Ong Shuk-Wern Voon Choong Yap and Roy WL Khong2011 Corporate failure prediction a study of public listed companies in Malaysia Emerald Group Publishing Limited 37 (6) hal 553-564

PetronelaThio 2004 Perkembangan Going Concern Perusahaan Dalam Pemberian Opini Audit Jurnal Balance


612

Platt Harlan D dan Marjorie B Platt 2002 Predicting Corporate Financial Distress Reflections on Choice Based Sample Bias Journal of Economics and Finance 26 (2) hal 184-199

Ramadhany Alexander 2004 Analisis Faktorfaktor yang Mempengaruhi Penerimaan Opini Going Concern Pada Perusahaan Manufaktur yang Terdaftar di BEJ Thesis Semarang Program Pasca Sarjana Universitas Diponegoro

Ramadhani Ayu Suci dan Niki Lukviarman 2009 Perbandingan Analisis Prediksi Kebangkrutan Menggunakan Model Altman Pertama Altman Revisi dan Altman Modifikasi Dengan Ukuran Dan Umur Perusahaan Sebagai Variabel Penjelas (Studi Pada Perusahaan Manufaktur Yang Terdaftar Di Bursa Efek Indonesia) Jurnal Siasat Bisnis 13 (1) hal 15-28

Rashid Abdul dan Qaiser Abbas 2011 Predicting Bankruptcy in Pakistan Theoretical

and Applied Economics 18 (9) hal 103-128 Sastriana Dian 2013 Pengaruh Corporate Governance dan Firm Size Terhadap

Perusahaan yang Mengalami Kesulitan Keuangan (Financial Distress) Skripsi Universitas Diponogoro Semarang

Septian Dwi Prastyo 2014 Prediksi Financial Distress Perusahaan Manufaktur dengan Pendekatan Multinomial Logit Naskah Publikasi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Program Studi Akuntansi Universitas Muhammadiyah Surakarta

Shaari Noor Azizah Nurfadhilah Abu Hasan Yamuna Rani Palanimally dan Rames Kumar Moona Haji Mohamed 2013 The Determinants of Derivative Usage A Study on Mallaysian Firms Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business 5 (2) pp 300-316

Sugiyono 2015 Metode Penelitian Manajemen BandungAlfabeta Utama Made Suyana 2016 Aplikasi Analisis Kuantitatif Denpasar CV Sastra Utama Triwahyuningtias Meilinda dan Harjum Muharam 2012 Analisis Pengaruh Struktur

Kepemilikan Ukuran Dewan Komisaris Independen Likuiditas dan Leverage Terhadap Terjadinya Kondisi Financial Distress (Studi Pada Perusahaan Manufaktur yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia Tahun 2008-2010) Diponegoro Journal of Management 1 (1) hal 1-14

Werastuti Desak Nyoman Sri 2013 Pengaruh Auditor Client Tenure Debt Default Reputasi Auditor Ukuran Klien dan Kondisi Keuangan Terhadap Kualitas Audit Melalui Opini Audit Going Concern VOKASI Jurnal Riset Akuntans 2 (1) hal 99-116

Wiagustini Ni Luh Putu 2013 Dasar-dasar Manajemen Keuangan Denpasar Udayana University Pres

Widarjo W dan Setiawan D 2009 The Influence of Financial Ratio on Financial Distress in Autumotive Companies Jurnal Bisnis dan Akuntansi 11 (2) hal 107-119

Widhiari Ni Luh Made Ayu dan Ni K Lely Aryani Merkusiwati 2015 Pengaruh Rasio Likuiditas Leverage Operating Capacity dan Sales Growth Terhadap Financial Distress E-Jurnal Akuntansi Udayana 11 (2) hal 456-469

Wongsosudono Corinna dan Chrissa 2013 Analisis Rasio Keuangan Untuk Memprediksi Financial Distress Pada Perusahaan Sektor Keuangan yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia Jurnal Bina Akuntansi 19 (2) hal 1-14


613

Yap Ben Chin Fook Shanmugam Munuswamy and Zulkifflee Bin Mohamed 2012 Evaluating Company Failure in Malaysia Using Financial Ratios and Logistic Regression Asian Journal of Finance amp Accounting 4 (1) hal 330-344

Yayanti Vivian dan Yanti 2015 Analisis Pengaruh Likuiditas Efisiensi Operasi dan Corporate Governance Terhadap Financial Distress Pada Perusahaan Manufaktur yang Terdaftar di Buersa Efek Indonesia Pada Periode 2012-2014 Jurnal Ekonomi 20 (1) hal 154-173

Yudiawati Rike dan Astiwi Indriani 2016 Analisis Pengaruh Current Ratio Rasio Debt to Total Asset Total asset turnover dan Sales Growth Ratio Terhadap Kondisi Financial Distress (Studi Kasus Pada Perusahaan Manufaktur yang Terdaftar Di BEI Tahun 2012-2014) Diponegoro Journal of Management 5 (2) hal 1- 13

Yunus Fauziah Mohamad Nurain Farahana Zainal Abidin dan Norashikin Nasaruddin

2017 Predicting Financial Distress Companies in Malaysia Manufacturing Industry Using Logistic Regression and Decision Tree Analysis Journal of Business Management and Economic Studies 2 (2) hal 91-101

Zeytinoglu Emin dan Yasemin Deniz Akarim 2013 Financial Failure Prediction Using Financial Ratios An Empirical Application on Istanbul Stock Exchange Journal of Applied Finance amp Banking 3 (3) hal 107-116

Zeytinoglu Emin dan Yazemin Deniz Akarim 2013 Financial Failure Prediction Using Financial Ratios An Empirical Application on Istanbul Stock Exchange Journal of Applied Finance amp Banking 3 (3) hal107-116

Zhang Ying Chong Wu dan Xin-ying Zhang 2013 Enterprise Financial Distress Prediction Based on BPNN A Case Study of Chinese Listed Companies Information Technology Journal 12 (23) pp 7684-7690


614

ANALISA RPJMD MENGUNAKAN PENDEKATAN DPSIR (STUDI

KASUS PEMERINTAH KOTA BANDUNG)

ABSTRAK

Oleh

Muhammad Nur Affandi1 Fandi Ahmad2

(Tenaga Pengajar Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Negara Bandung Lembaga Administrasi Negara HP 08122134200

Email ahmad_fandirocketmailcom)

Salah satu isu penting dalam pemerintahan daerah adalah penyelenggaraan pembangunan daerah melalui perumusan yang meliputi perencanaan pelaksanaan pengendalian dan evaluasi Namun faktanya permasalahan mengenai anggaran menjadi masalah polemik hampir di berbagai daerah di Indonesia tidak terkecuali di Kota Bandung Target perencanaan anggaran yang tinggi tidak berbanding lurus dengan realisasi anggaran yang rendah yang di capai beberapa SKPD dalam kurun waktu 2014 hingga 2016 Permasalahan realisasi anggaran yang kurang efektif dan efisien tidak mencerminkan dasar-dasar dari prinsip anggaran berbasis kinerja yakni transparansi akuntabilitas ekonomis efektifitas dan efisiensi Jenis penelitian ini adalah kuantitatif dengan analisis deskriptif dimana didalamnya akan mencari permasalahan serta faktor-faktor yang mempengaruhi realisasi anggaran di SKPD Kota bandung berdasarkan laporan RPJMD Jenis data dan teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah evaluasi hasil RKPD adalah data primer yang berasal dari hasil laporan LKPJ tahun 2014 sampai dengan 2016 oleh masing-masing SKPD kemudian hasil evaluasi tersebut peneliti mencoba menggunakan pendekatan DPSIR untuk menggambarkan permasalahan-permasalahan yang ada sehingga kedepan mampu memberikan solusi agar realisasi anggaran menjadi lebih efektif dan effisien untuk dilaksanakan dalam waktu satu tahun anggaran Hasil penelitian diketahui beberapa permasalahan dalam proses penyerapan anggaran terkait dengan adanya kepentingan dari pemangku keputusan dan juga terdapat beberapa peraturan perundang-undangan yang berkaitan dengan penyelenggaraan kerjasama yang saling tumpang tindih pengaturannya untuk suatu objek kerjasama Kata kunci Evaluasi Penyerapan anggaran RPJMD SKPD DPSIR


615

PENDAHULUAN

Siklus pengelolaan keuangan daerah yang awalnya dipegang penuh oleh pemerintah pusat kini diserahkan kepada daerah untuk mengelola keuangannya sendiri dalam bentuk anggaran pendapatan dan belanja daerah (APBD)hal ini dapat dilihat dalam pembangunan daerah adalah perwujudan dari pelaksanaan urusan pemerintahan yang telah diserahkan ke Daerah sebagai bagian integral dari pembangunan nasional (Pasal 258 ayat (2) UU Nomor 23 Tahun 2014

Kewajiban pemerintah daerah untuk melakukan pengendalian dan evaluasi terhadap rencana pembangunan daerah diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2008 tentang Tahapan Tatacara Penyusunan Pengendalian dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah diamanatkan bahwa Bupati maupun Walikota dalam melakukan evaluasi terhadap perencanaan pembangunan daerah lingkup kabupatenkota meliputi evaluasi terhadap (1) kebijakan perencanaan pembangunan daerah (2) pelaksanaan rencana pembangunan daerah dan (3) hasil rencana pembangunan daerah Dijelaskan lebih lanjut bahwa evaluasi terhadap perencanaan pembangunan daerah oleh BupatiWalikota dalam pelaksanaannya dilakukan oleh Bappeda untuk keseluruhan perencanaan pembangunan daerah dan oleh Kepala SKPD untuk capaian kinerja pelaksanaan program dan kegiatan SKPD periode sebelumnya Evaluasi oleh Bappeda meliputi (1) penilaian terhadap pelaksanaan proses perumusan dokumen rencana pembangunan daerah dan pelaksanaan program dan kegiatan pembangunan daerah dan (2) menghimpun menganalisis dan menyusun hasil evaluasi Kepala SKPD dalam rangka pencapaian rencana pembangunan daerah Hasil evaluasi menjadi bahan bagi penyusunan rencana pembangunan daerah untuk periode berikutnya

Namun yang terjadi saat ini berbagai kendala mengenai realisasi anggaran oleh SKPD masih terjadi hal ini mencerminkan lemahnya perencanaan penerapan rencana strategis anggaran serta realisasi anggaran pada kurun waktu satu tahun anggaran yang telah diputuskan dalam RPJMD Perkembangan penyerapan anggaran yang tidak optimal di beberapa SKPD khususnya di Kota Bandung nampaknya sudah menjadi permasalahan yang sukar untuk di pecahkan terlihat dari capaian anggaran yang masih belum mencapai 100 dari target

KAJIAN LITERATUR

Kajian penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan analisis faktor-faktor yang mempengaruhi realisasi anggaran pendapatan dan belanja daerah diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Riswan dan Viani dalam jurnalnya yang berjudul ―Analisis Efisiensi Anggaran Belanja Dinas Pendidikan Kabupaten Kapuas Vol 13 no1 April 2012

Perbedaan penelitian Riswan dan Viani dengan penulis yakni penelitian Inayah lebih kepada untuk menganalisis angaran dan realisasi belanja pada SKPD (Satuan Kerja Perangkat Daerah) sedangkan penelitian yang dilakukan oleh penulis bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi realisasi anggaran SKPD Kota Kapuas


616

Penelitian ketiga dilakukan oleh Addina Marizka pada tahun 2009 yang berjudul

―Analisis Kinerja Pengelolaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah Pemerintah

Kota Medan Penelitian Addina lebih kepada analisis kinerja pengelolaan anggaran

sedangkan penelitian yang dilakukan oleh penulis mengenai analisis faktor-faktor yang

mempengaruhi realisasi anggaran pada SKPD di Kota Bandung

METODE

Untuk menidentifikasi ataupun mengendalikan agar tidak terjadi masalah pada sistem setiap komponen yang ada perlu memahami pentingnya keterlibatan Salah satu pendekatan yang dapat dilakukan adalah pemahaman mengenai Driver-Pressure-State-Impacts-Response (DPSIR) (Gambar 1) Pendekatan ini dikembangkan oleh United National Environment Programme (UNEP) untuk memetakan kapasitas pengelolaan dan kualitas pada lingkungan (Arsanti et al 2012)

Gambar 1 Diagram alur Driver-Pressure-State-Impacts-Response (DPSIR)

ANALISISPEMBAHASAN

Teknik analisis yang digunakan dalam evaluasi RKPD tahun 2014 ini adalah analisis perbandingan yaitu membandingkan antara realisasi hasil kinerja dengan target kinerja yang telah ditetapkan dalam RKPD dan membandingkan antara realisasi anggaran dengan anggaran yang dicapai dalam LKPJ Di dalam pembangunan daerah adalah perwujudan dari pelaksanaan urusan pemerintahan yang telah diserahkan ke Daerah sebagai bagian integral dari pembangunan nasional (Pasal 258 ayat (2) UU Nomor 23 Tahun 2014 Memperhatikan data yang disajikan di atas perlu kiranya dilakukan evaluasi secara menyeluruh tentang perencanaan dan pelaksanaan pembangunan daerah mengingat banyak bidang urusan yang masih belum menyentuh 100 dari target Dan berdasarkan data dalam SKPD Tahun 2014 hingga 2016 pada 32 SKPD kota Bandung diperoleh gambaran realisasi anggaran beberapa urusan pemerintahan sebagai berikut


617

Gambar 2 Diagram perbandingan target dan realisasi SKPD

Data diolah

Berdasarkan Gambar 2 dari fakta di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan pelaksanaan pengendalian dan evaluasi pembangunan daerah belum maksimal untuk mendorong terwujudnya tujuan pembangunan nasional Dalam era desentralisasi seperti sekarang ini dimana kepala daerah atau wakil kepala daerah tidak berbeda dengan presiden dipilih oleh rakyat maka satu-satunya pemersatu pembangunan daerah dan nasional adalah rencana pembangunan yang dapat di realisasikan dan juga dilaksanakan secara konsisten oleh seluruh SKPD dan diawasi oleh seluruh pemangku kepentingan Dan untuk mengetahui realisasi per- SKPD penulis nmencoba menjabarkan relisasi dan target dalam periode tahun 2014 hingga 2016


618

Tabel1 Realisasi Penyerapan Anggaran Urusan SKPD periode 2014-2016

Data diolah

Dan dapat diketahui juga dari tabel di atas menunjukkan hasil capaian dari setiap target penyerapan anggaran pada setiap urusan SKPD pada kota bandung dalam periode tahun 2014 sampai 2016 masih belum ada cenederung jauh dari target yang mencapai 100 dari target dan dapat di temukan masih ada beberapa grafik pencapaian yang tidak stabil seperti dapat di lihat ada SKPD yang cenderung naik dari tahun ke tahun dan juga ada beberapa SKPD yang cenderung fluktuatif serta yang lebih buruk adalah penyerapan anggaran yang cenderung turun pada setiap periode Capaian realisasi anggaran SKPD tersebut dipengaruhi oleh beberapa faktor yang nantinya akan dibahas lebih lanjut dan mendalam oleh penulis dalam pembahasan permasalahan yang timbul dalam realisasi urusan wajib dan urusan pilihan dan untuk lebih mengetahui penyebab turunnya performance pada setiap SKPD maka peneliti memakai metode DPSIR utuk dapat mengetahui apa sumber penyebab dari urusan SKPD yang tidak berjalan sesuai dengan target

Meskipun secra keseluruhan dari tahun ke tahun sudah dapat peningkatan namun masih belum ada SKPD yang mencapai 100 dari target kemudian dari fenomena tersebut penulis mencoba untuk mencari akar penyebab masalah dan hal hal yang


619

mempengaruhi dari masalah yang terjadi dengan menggunakan metode DPSIR dan untuk lebih jelasnya dapat di lihat pada gambar di bawah ini

Gambar 3 Analisis dpsir pada RPJMD

Data diolah

Dari gambar di atas dapat dilihat faktor-faktor yang mempengaruhi capaian realisasi

dari target urusan yang ada pada SKPD utuk itu penulis mencoba mengambarkan lebih

lanjut dari konsep DPSIR yang di pakai untuk mengidentifikasi masalah dan untuk

penjelasan lebih rinci dapat dilihat pada penjelasan dibawah ini

1 Urusan Pendidikan

Pelaksanaan Penerimaan Peserta Didik Baru (PPDB) masih belum sesuai dengan harapan masyarakat

Fasilitas dan Infrastruktur pendidikan SMP dan dan Pendidikan Menengah Negeri belum merata

Kinerja Tenaga pendidik penerima tunjangan profesi masih perlu ditingkatkan

Masih terdapat tenaga pendidik yang belum memenuhi kualifikasi pendidikan minimal


620

Mahalnya biaya pendidikan tinggi salah satu kendala bagi masyarakat untuk melanjutkan pendidikan ke jenjang pendidikan tinggI

Program pembangunan pendidikan pada tingkat nasional provinsi dan kota belum bersinergi secara optimal

2 Urusan Kesehatan

Keterbatasan jumlah tenaga pengelola akreditasi

Puskesmas sedang dalam kondisi rehabilitasi berat

Semua sarana kesehatan swasta memberikan laporan Adanya penduduk yang berpindah-pindah sehingga tidak terdata dan tidak melanjutkan pemeriksaan

Implementasi regulasi masih lemah

Tingkat kunjungan pasien yang selalu meningkat dari tahun ke tahun membutuhkan sarana pelayanan kesehatan yang memadai baik dari jenis pelayanan dan peralatan kesehatan kedokteran yang modern seiring kemajuan teknologi saat ini

Masih banyaknya masyarakat yang belum menjadi peserta JKN ditandai dengan masih tingginya pasien yang menjadi pasien umum dibandingkan dengan pasien dengan kepesertaan JKN

3 Urusan Pekerjaan Umum

Terfokusnya pelaksanaan kegiatan pada program-program prioritas

Adanya Kendala teknis di lapangan

Masalah Banjir 4 Urusan Perumahan

Keterbatasan sarana prasarana pencegahan dan penanggulangan kebakaran dan bencana lainnya

Masih kurangnya tingkat kepedulian masyarakat terhadap pencegahan dan penanggulangan kebakaran

Masih kurangnya pemilik bangunan dalam melengkapi gedung dengan sistem proteksi kebakaran

Kurangnya sumber air dengamn banyaknya hidrant kota yang tidak berfungsi serta kecilnya debit air sungai pada musim kemarau

5 Urusan Penataan Ruang

Anggaran perubahan disahkan pada akhir november sehingga ada salah satu kegiatan tdk dapat dilaksanakan

Selalu menunggu keputusanpersetujuan Tim Satgasus PKL Kota Bandung 6 Urusan Perhubungan

Masih ada beberapa titik parkir liar kendaraan bermotor yang berpotensi menimbulkan rawan kemacetan

Masih banyak pengemudi angkutan umum yang sering melakukan pelanggaran dan tertib lalu lintas di jalan


621

7 Urusan Lingkungan Hidup

Banyak kegiatan di Badan Pengelola Lingkungan Hidup yang hasil akhirnya adalah mengubah perilaku masyarakat akan tetapi BPLH masih kekurangan SDM baik secara kuantitas maupun kualitas yang memiliki kompetensi dalam menginisiasi perubahan perilaku masyarakat

Tidak adanya unit kerja yang memiliki tugas pokok dan fungsi untuk mengawasi pengelolaan lingkungan pelaku usaha

Kurangnya jumlah Pejabat Pengawas Lingkungan Hidup di BPLH Kota Bandung

BPLH mengeluarkan rekomendasi untuk ijin lingkungan ijin pengeluaran air limbah dan pembuatan TPS B3 yang memerlukan pengawasan dalam pelaksanaannya dan BPLH masih kekurangan SDM untuk dapat mengawasi seluruh kegiatan usaha

Status lahan yang diajukan oleh warga untuk dibangun taman RW belum menjadi milik Pemerintah Kota Bandung

Pembuangan sampah ke TPS selalu mengantri Jadi petugas kesulitan untuk membuang dan harus menunggu truk pengangkut

Sarana dan Prasarana kurang memadai 8 Urusan Pertanahan

Target yang tercantum dalam RPJMD tidak memperhatikan alokasi anggaran yang tersedia Misal di dalam RPJMD target pembebasan lahan adalah 150 bidang namun anggaran yang tersedia hanya 34 bidang

Permasalahan sengketa tanah yang menghabiskan waktu karena kita harus mengahdiri siding-sidang di pengadilan

9 Urusan Kependudukan dan Catatan Sipil

Penerbitan Kartu Tanda Penduduk Elektronik (e-KTP) agak terlambat karena terjadi keterbatasan dan tidak tersedianya blanko e-KTP yang pengadaannya masih menjadi kewenangan Pemerintah Pusat

Masih kurangnya kesadaran masyarakat (keluarga) melaporkan kematian anggota keluarganya padahal data tersebut sangat dibutuhkan dalam proses perencanaan pembangunan

Terbatasnya SDM Aparatur Sipil Negara

Prasarana gedung kantor yang kurang memadai

Sarana pendukung pelayanan kependudukan terutama di Kewilayahan (Kecamatan) kurang memadai

Belum oftimalnya pemahaman masyarakat terhadap syarat-syarat administrasi kependudukan

Sistem pelayanan online via sms di Disdukcapil justru menghambat pelayanan kepada warga karena membutuhkan waktu tunggu yang terlalu lama

10 Urusan Pemberdayaan Perempuan dan Perlindungan Anak

Kegiatan Advokasi dan fasilitasi PUG bagi perempuan dengan serapan anggaran 60647 dapat dijelaskan bahwa permasalahan sosialisasi yang


622

dilaksanakan bisa terselenggaran hanya 500 perempuan dari target 800 perempuan

Kegiatan Pemberdayaan Lembaga yang berbasis gender dengan serapan anggaran 43594 dapat dijelaskan permasalahan bahwa dari target pembinaan 181 Satgas PUG hanya dapat dilaksanakan 100 Satgas PUG dikarenakan yang 81 Satgas PUG telah mendapatkan pembinaan


Untuk kegiatan Fasilitasi Forum Pelayanan KRR bagi Kelompok Remaja dan Kelompok sebaya diluar sekolah dengan anggaran 90000000 tidak terserap atau nihil dapat dijelaskan permasalahannya sebagai berikut Sasaran kegiatan adalah Forum KRR yang sasarannya adalah Pusat Informasi dan Kominikasi Remaja (PIK-R) sedangkan penganggaran untuk kegiatan tersebut ada kegiatan serupa yang anggarannya untuk sasaran yang sama

Kegiatan Penyuluhan Penanggulangan Narkoba PMS termasuk HIVAIDS dengan anggaran 50000000 tidak diserap permasalahannya bahwa BPPKB tidak melaksanakan penyuluhan terkait tetapi pelaksanaannya berupa sosialisasi dan advokasi melalui jalur sekolah yang telah dilaksanakan disekolah-sekolah

12 Urusan Pemberdayaan Urusan Sosial Perempuan dan Perlindungan Anak

Terjadinya data kesejahteraan sosial khususnya warga miskin penerima program bantuan (KIS KIP KKS serta Rastra) yang belum terintegrasi

Belum tersedianya sarana rehabilitasi dan pelayanan sosial yang memadai guna menuntaskan peremasalahan sosial di Kota Bandung

Keterbatasan SDM khususnya Pekerja Sosial Profesional yang ada di Dinas Sosial dan Penanggulangan Kemiskinan

Koordinasi antar SKPD yang masih belum MaksimalMasih lemah

Penanganan Masalah Sosial dan Penanggulangan Kemiskinan belum satu pintutidak terpusat

Permasalahan di bidang program pelayanan kesehatan masyarakat miskin yang belum optimal implementasi di lapangannya (masyarakatwarga pra sejahtera masih di ―pingpong dari satu SKPD ke SKPD lain dalam hal kepengurusan pelayanan kesehatan)dan akhirnya permasalahan kembali datang ke kelurahan dan kecamatan

13 Urusan Ketenagakerjaan

Meningkatnya angka pengangguran terbuka serta ketidakseimbangan antara kebutuhan tenaga kerja dengan tenaga kerja yang tersedia dan ketidaksesuaian antara jabatan tersedia dengan minat pencari kerja tersedia 423811213 adalah 3780 sedangkan jumlah tenaga kerja terdaftar 42387908 sebesar 5077

Semakin bertambahnya kasus perselisihan kepentingan yang sulit diseleseikan secara damai (pesetujuan bersamaPB) dari kasus yang masuk sebanyak 126 kasus selesei malalui PB 66 kasusanjuran 40 kasus proses mediasi 18 kasus

Beralihnya kewenangan Pengawas ke Propinsi berdasarkan UU No 23 Tahun 2014


623

Belum tersediannya tempat yang representatif untuk melayani masyarakat seperti pelayanan AK 1 Layanan mediasi perpanjangan IMTA Pengesahan peraturan perusahaan Pendaftaran perjanjian Kerja bersama Pencatatan Serikat PekerjaSerikat Buruh Pencatatan Laporan perjanjian Pemborongan dan Perjanjian Penyedia Tenaga Kerja dan Pencatatan Perjanjian Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT) ruang wawancara bagi pencari kerja Perijinan Lembaga Pelatihan Kerja PendaftaranPengesahan Pemagangan Pendaftaran Peserta Pelatihan dan Pemagangan

14 Urusan Koperasi dan Usaha Kecil Menengah

Masih banyak rentenir yang berkedok koperasi

Masih banyak koperasi dalam menjalankan aktifitasnya tidak sejalan dengan jatidiri prinsip dan azas sebuah organisasi koperasi

Rasio pegawai yang sangat sedikit dibandingkan dengan jumlah koperasi yang ada di Kota Bandung dan terbatasnya jumlah ASN yang memiliki kompetensi mengenai perkoperasian

Kurangnya pemahaman para pengelola koperasi KSPUSP mengenai administrasi dan pemisahan neraca unit simpan pinjam

Kualitas SDM pelaku usaha masih kurang memadai

Kurangnya respon dari SKPD terutama dari SKPD yang menjadi leading sektor dari program percepatan penciptaan Wirausaha Baru

15 Urusan Penanaman Modal

Terdapat 2 indikator yang masih belum mencapai target diantaranya Indikator Persentase Ijin Sesuai Waktu (target 100 realisasi 7695) hal ini dikarenakan masih ada ijin yang dipengaruhi oleh kecepatan di Tim Teknis (contoh Reklame) Sehingga kecepatan pelayanan yang ditentukan menjadi terhambat karena keterlambatan di Tim Teknis yang ada di SKPD teknis lainnya Hal ini juga menjadi berpengaruh terhadap Indikator Rata-Rata Waktu Penyelesaian Izin (target 6 hari kerja realisasi 8 hari kerja) sehingga indikator ini juga belum mencapai target yang diharapkan di Tahun 2016

16 Urusan Kepemudaan dan Olahraga

Belum adanya sistem pembinaan pemuda secara komprehensif yang dapat memberi wadah bagi para pemuda untuk mengekspresikan aspirasi dan partisipasi didalam proses pembangunan dalam upaya untuk menciptakan keunggulan dan prestasi pemuda Kota Bandung

Kesejahteraan atlet dan pelatih sebagai subjek pembinaan sangat kritis dan patut diperhatikan kondisinya terutama dalam karier pekerjaan dan pendidikan serta kualitas hidupnya sebagai top atletpelatih yang telah danatau akan menjunjung prestasi dan prestise olahraga Jawa Barat di forum nasional dan internasional


624

17 Urusan Kesatuan Bangsa dan Politik Dalam Negeri

masih kurang kegiatan yang mendukung untuk silaturahmi dengan organisasi kemasyarakatan budayawan dan pemuka keagamaan

isu-isu keagamaan dan politik nasional yang memanas

kegiatan sosialisasi masalah narkoba dalam satu tahun hanya satu kali kegiatan

18 Urusan Otonomi Daerah Pemerintahan Umum Administrasi Keuangan Daerah Perangkat Daerah Kepegawaian dan Persandian

Belum optimalnya Pegawai di Kelurahan dan kecamatan terhadap Tugas Pokok dan Fungsi

Kualitas dan Kuantitas Sumber Daya Aparatur yang belum memadai

Peran serta masyarakat masih lemah dalam pemahaman aturan-aturan ada dalam penyelenggaran Pemerintahan

Pengesahan APBD Kota Bandung Yang Terlambat

Belum terlaksananya pencairan anggaran tepat waktu

Lama waktu penyerahan laporan dari para PPTK

Kekurangan Personil di Kecamatan dan Kelurahan se Kecamatan Antapani

Masih kurangnya kuantitas kompetensi dan profesionalitas aparatur dalam melayani serta menyikapi berbagai permasalahan yang ada di masyarakat

Karena lemahnya dukungan atau komitmen pimpinan

Adanya resistensi terhadap perubahan

Masih kurangnya tenaga SDM dan sering terlambatnya penunjukkan pengganti pejabat struktural yang pensiun di Kewilayahan terutama di Kelurahan Hal ini cukup berpengaruh karena dapat memperlambat kinerja Kewilayahan baik dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat maupun dalam penyerapan realisasi anggaran

19 Urusan Ketahanan Pangan

Pengesahan APBD Kota Bandung yang Terlambat

Payung Hukum petunjuk pelaksanaaan teknis kegiatan PIPPK yang berubah ubah

Kualitas dan Kuantitas SDM LKK masih kurang memadai

Terlambatnya pencairan anggaran dikarenakan tidak siapnya SDM kelurahan selaku pengelola PPTK PIPPK

20 Urusan Statistik

Pemutakhiran pengukuran kinerja pembangunan tidak dapat dilakukan karena ketiadaan data indikator makro dari BPS pada tahun berjalan

21 Urusan Kearsipan

Kurangnya sumber daya manusia pengelola arsip dan arsiparis baik di Kantor Pusarda Maupun di Unit SKPD di Lingkungan Pemerintah Kota Bandung

Rendahnya kesadaran aparatur dalam pengelolaan arsip

Kurangnya Sarana dan prasarana kearsipan

Belum tersediannya tempat penyimpanan arsip yang layak

Belum adanya Arsiparis


625

22 Urusan Komunikasi dan Informatika

Pembangunanpengembangan aplikasi belum tersentralisasi di Bidang Telematika pada tahun 2014 sehingga capaian jumlah pembangunanpengembangan aplikasi pada tahun tersebut tidak tercapai hal tersebut mengakibatkan capaian untuk tahun-tahun berikutnya menjadi rendah

Kurangnya pengawasan langsung dari eksekutif menjadikan Bandung Command Center belum sepenuhnya berfungsi sebagai decision support

SDM yang wawasan tentang Persandian masih kurang memadai

Belum adanya tempat penyimpanan alat-alat studio amp komunikasi

23 Urusan Perpustakaan

Rendahnya minat baca masyarakat

Masih kurangnya SDM pengelola perpustakaan dan Pustakawan baik di Kantor PusardaDispusip maupun di Perpustakaan Kelurahan dan Kecamatan

Kurangnya Sarana dan prasarana Perpustakaan baik di Kantor Pusarda maupun di Perpustakaan wilayah

Belum terserapnya Anggaran kegiatan Program Magang Study Banding Pengelola Taman Bacaan Masyarakat Bandung melalui APBD Provinsi Jawa Barat dikarenakan terdapat keterlambatan dalam sosialisasi tentang Petunjuk Teknis proses penyerapan anggaran bantuan tersebut yang mengakibatkan terjadi penyerapan anggaran tidak optimal (3295) serta capaian kinerja yang diperoleh baru pada tahapan awal kegiatan seperti pelaksanaan sosialisasi kepada Pengelola Taman Bacaan Masyarakat di Kota Bandung

24 Urusan Pertanian

Semakin sempitnya lahan pertanian sebagai akibat alih fungsi lahan

Kota Bandung merupakan pusat pemasaran ternak terbesar di Jawa Barat sehingga resiko masuknya penyakit zoonosa (penyakit yang menular dari ternak ke manusia) dari daerah asal ternak ke Kota Bandung relatif tinggi

Masih rendahnya pengetahuan dan sikap pelaku usaha dibidang pertanian serta masyarakat tentang bahayanya penggunaan bahan kimia berbahaya dan produk pertanian yang tidak memenuhi persyaratan keamanan mutu pangan

25 Urusan Pariwisata

Terbatasnya daya tarik wisata alam di Kota Bandung

Belum jelasnya agenda pariwisata kota bandung

Belum optimalnya dukungan seni dan budaya serta ekonomi kreatif dalam menggerakan roda pariwisata

26 Urusan Perdagangan

Terbatas pengetahuan dan SDM PKL Terbatasnya lahan relokasi bagi PKL

Tidak terlaksanakannya Belanja Modal Peralatan dan Mesin Pengadaan Mesin Proses pada Kegiatan Pembinaan Industri Kreatif Kota Bandung dikarenakan terjadinya gagal lelang setelah 3 (tiga) kali

Kurangnya kemampuan dan kreatifitas dalam mendesain produk


626

27 Urusan Ketransmigrasian

Keterbatasan lahan daerah transmigrasi

Belum optimalnya kualitas realisasi dai target anggaran dalam penyelenggaraan pemerintahan dapat di sebabkan karena adanya kesulitan dalam penyusunan rencana kerja dan kesukaran dalam hal mengukur hasil pelaksanaan realisasi adalah bukti bahwa pengendalian dan evaluasi belum menjadi kebutuhan penyelenggara pemerintah baik di pusat maupun daerah (dirdjen pembangunan daerah 2017) Pengalaman selama 6 (enam) tahun implementasi Permendagri Nomor 54 Tahun 2010 menunjukkan bahwa faktor penyebab yang utama adalah belum optimalnya realisasi program oleh pemerintah pusat kepada provinsi maupun pemerintah provinsi kepada kabupaten atau kota dan keengganan pemerintah daerah untuk mengubah perilaku kerja

Perpindahan pejabat atau staf antar organisasi yang tidak diiringi dengan pelatihan yang berjalan secara reguler menyebabkan semakin menurunnya kompetensi aparatur di bidang perencanaan pengendalian dan evaluasi pembangunan daerah Sementara disisi lain pengendalian dan evaluasi adalah budaya yang belum menjadi kebutuhan dalam masyarakat maupun organisasi pemerintah Menyusun kegiatan berdasarkan manfaat belum menjadi kebutuhan paradigma ―bagi-bagi kue dan ―menghabiskan anggaran masih begitu kental

Tekanan (Preassure)

Adapun tekanan yang dihadapi oleh kota Bandung terhadap perkembangan pelaksanaan relisasi program pada tiap-tiap urusan SKPD dapat diuraikan sebagai berikut 1) Adanya kepentingan dari pemangku keputusan 2) Peraturan perundang-undangan yang saling tumpang tindih 3) Terdapat beberapa peraturan perundang-undangan yang berkaitan dengan

penyelenggaraan kerjasama yang saling tumpang tindih pengaturannya untuk suatu objek kerjasama

4) Masih kurangnya tingkat partisipsi dari masyarakat terhadap kegiatan program urusan dalam kegiatan SKPD

5) Kurangnya daya dukung lingkungan yang berpengaruh dalam progres kegiatan urusan SKPD

6) Keterbatasan sarana prasarana pencegahan dan penanggulangan kebakaran dan bencana lainnya

7) Pencairan dana Tugas Pembantuan tidak dapat dilakukan secara maksimal karena adanya kebijakan self blocking

8) Meningkatnya kebutuhan pelayanan dan tuntutan pelayanan yang makin cepat

Keadaan Yang Terjadi (State) Ada beberapa hal terkait kondisi terkini dalam realisasi urusan SKPD yang terjadi saat ini di kota bandungantara lain 1) Masih banyak data yang belum terintegrasi antar sub bagian sehingga untuk dapat

meproses suatau urusan di butuhkan waktu yang cukup lama dan berbelit


627

2) Banyak Peraturan Perundang-Undangan yang baru yang sangat bersinggungan dengan penyelenggaran kerjasama baik dari aspek kewenangan daerah untuk bekerjasama objek kerjasama maupun mekanisme penyelenggaraan kerjasama (antara lain Undang-Undang No 23 tahun 2014 tentang Pemerintah Daerah) yang mengakibatkan perlu segera dilakukan harmonisasi antara Peraturan Daerah No 12 tahun 2010 tentang Penyelenggaraan Kerjasama dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku saat ini (Hukum Positif)

3) Terbatasnya pelaksana tenaga teknis dalam melaksanakan kegiatan monitoring ke lapangan (pemantauan kondusifitas)

4) Belum meratanya kualitas dan kuantitas SDM pada SKPD yang dengan kompetensi yang di butuhkan

5) Besarnya jumlah aktivitas dan daya tarik kota yang kuat yang menyebabkan banyaknya pendatang yang masuk untuk mengadu nasib sehingga memunculkan permasalahan-permasalahan baru dalam bidang hukum sosial politik ekonomi maupun budaya

6) Penduduk yang menetap di Provinsi Bandung masih banyak yang termasuk dalam kategori miskin dimana jumlah kepala keluarga miskin berada pada urutan terbanyak berada pada Kabupaten Bandung Hal ini berdampak terhadap daya beli dan tingkat pendidikan masyarakat Selain itu berimplikasi terhadap perkembangan dan peningkatan penjabaran

Dampak(Impact) Berbagai dampak akibat realisasi urusan antar SKPD yang tidak tercapai di kota bandung teridentifikasi sebagai berikut 1) Banyak program kerja yang terhenti di tengah jalan ini di akibatkan karena

tumpang tindihnya kebijakan akibat adanya pergantian dankepentingan penjabat daerah

2) Belum adanya sinergitas antar unit per-SKPD sehingg kebijakan kebijakan yang diambil tidak dapat sepenuhnya terasa ke SKPD lainnya

3) Kerjasama luar negeri masih belum bisa secara optimal segera ditindaklanjuti karena kewenangan kerjasama dengan luar negeri masih merupakan kewenangan pusat yang tidak di desentralisasikan ke daerah sehingga harus senantiasa melibatkan Pemerintah Pusat

4) Adanya keraguan dalam pengambilan keputusan karena dikhawatirkan berbenturan dengan aturan lain

5) Lemahnya pengawasan teradap program kerja yang berjalan di setiap SKPD 6) Kurangnya tenaga ahli dalam analisis data terkait gangguan ketertiban umum

Akibat dari tidak optimalnya program urusan di setiap SKPD di Kota bandung berdampak pada pertumbuhan ekonomi lokal yang kurang aktif Dan kaeran ahal tersebut berdampak juga pada pertumbuhan ekonomi yang lambat di Kota Bandung yang berakibat semakin banyaknya masyarakat yang masuk dalam golongan miskin dan tingkat pendidikan yang rendah Hal ini juga akan menyebabkan pembangunan secara keseluruhan di Provinsi Bandung akan terhambat sehingga Kota Bandung akan tertinggal dengan provinsi lainnya


628

Tanggapan (Reasoaning) Dalam menghadapi berbagai permasalahan dan tantangan yang dihadapi terkait Perkembangan program berbagai urusan SKPD di Kota Bandung beberapa pihak baik dari pemerintah pusat pemerintah daerah Provinsi Jawa Barat kota bandung telah berusaha melakukan beberapa tindakan tanggapan Salah satunya melalui kebijakan dan strategi baik dari sisi eksternal maupun internal untuk menyelesaikan isu terkait dengan pengembangan program kerja berjalan melambat Selain itu pemerintah kota juga pernah melakukan kerjasama dengan Departemen terkait dalam upaya untuk meninjau keberlanjutan dari dalam proses implementasi program kerja yang ada Adapun dalam upaya mendukung perkembangan program kerja di kota bandung pemerintah memiliki berbagai program seperti 1) Meningkatkan kebersamaan dalam memecahkan permasalahan menghindari

benturan kepentingan dan mengurangi kesenjangan 2) Memaksimalkan pelaksanaan kewenangan dan mengoptimalkan pemanfaatan

sumber daya dan potensi daerah 3) Meningkatkan kualitas pelayanan publik 4) Mempercepat penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi 5) Meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya 6) Meningkatkan cakupan pelayanan pemerintahan 7) Meningkatkan sarana dan prasarana penanggulangan kebakaran dan bencana 8) Koordinasi antar lini dan komunikasi terkait data 9) Menganalisa dan mengevaluasi berbagai kegiatan masyarakat yang berpotensi

membantu program 10) Isu-isu aktual di Kota Bandung sebagai bahan perumusan dan pertimbangan dalam

mengambil keputusan pimpinan dengan mengadakan forum kerjasama dengan jajaran di daerah

11) Optimalisasi pelayanan yang dilakukan secara online 12) Mengupayakan pengadaan fasilitas dan infrastruktur yang mendukung 13) Optimalisasi sinergitas program pembangunan pendidikan tingkat nasional provinsi

dan kota melalui koordinasi dan penyelerasan program dan kegiatan 14) Meningkatkan peran serta masyarakat 15) Mengajukan penambahan SDM agar seluruh kegiatan dapatb erjalan dengan baik 16) Sosialisasi program melalui media massa pertemuan langsung dengan

masyarakat kerjasama dengan kewilayahan 17) Memaksimalkan koordinasi antar SKPD

KESIMPULAN

Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa masalah kompetensi dari SDM menjadi salah satu penghambat dalam realisasi RPJMD

Kedepan di harapkan adanya koordinasi yang lebih baik antar SKPD

Mengkonfersi tingkat proses pekerjaan dan pelayanan manual untuk lebih memanfaatkan teknologi informasi

Keterlambatan penyusunan anggaran


629

Kedepan beberapa program yang ada harus lebih meningkatkan peran serta masyarakat

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar dapat menganalisis hubungan antara kompetensi pegawai kemudian di analisa dari sisi efesiensi dengan tingkat realisasi anggaran dari setiap SKPD kemudian dapat dianalisa kembali dari sisi hambatan dalam integrasi dan kebaharuan data pada setiap SKPD

Pustaka

Fahrianta R Y amp Carolina V 2016 Analisis Efisiensi Anggaran Belanja Dinas Pendidikan Kabupaten Kapuas Jurnal Manajemen dan Akuntansi 13

Undang undang Nomor 23 Tahun 2014

Inayah R N amp Yulianti R (2 Karageorgis A P Kapsimalis V Kontogianni A Skourtos M Turner K R amp Salomons W (2006) Impact of 100-year human interventions on the

deltaic coastal zone of the Inner Thermaikos Gulf (Greece) a DPSIR framework

analysis Environmental Management 38(2) 304-315 010) Implementasi E-Government di Dinas Pertambangan dan Energi Provinsi Banten (Doctoral dissertation Universitas Sultan Ageng Tirtayasa)

Marizka A (2009) Analisis Kinerja Pengelolaan Anggaran Pendapatan Dan Belanja Daerah Pemerintah Kota Medan Analisis Kinerja Pengelolaan Anggaran Pendapatan Dan Belanja Daerah Pemerintah Kota Medan

Karageorgis A P Kapsimalis V Kontogianni A Skourtos M Turner K R amp Salomons W (2006) Impact of 100-year human interventions on the deltaic coastal zone of the Inner Thermaikos Gulf (Greece) a DPSIR framework analysis Environmental Management 38(2) 304-315


630

PERAN PERSEPSI MEMEDIASI PENGARUH GAYA HIDUP TERHADAP KEPUTUSAN PEMBELIAN

(Studi pada Anggota Kelas Seni Beladiri Muay Thai di Bali)

I Putu Gede Raka Baskara Kesuma Putra1

I Putu Gde Sukaatmadja2

12Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana Bali Indonesia

HP 081239938563 dan 081558177519 E-mail rakabaskara2yahoocom dan dan 2) sukaatmadjayahoocoid

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan pengaruh gaya hidup terhadap

keputusan pembelian yang dimediasi oleh variabel persepsi Penelitian ini dilakukan pada kelas seni beladiri Muay Thai di Bali di mana Cabang Denpasar dan Badung yang memiliki anggota terbanyak Ukuran sampel penelitian ini sebanyak 70 orang responden dengan metode purposive sampling Pengumpulan data diperoleh berdasarkan metode angket dengan menyebar kuesioner Analisis data menggunakan analisis jalur dan uji sobel Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian Gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap persepsi Persepsi berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian Persepsi mampu memediasi secara parsial pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian Implikasi penelitian ini adalah manajemen seni beladiri Muay Thai di Bali memanfaatkan gaya hidup sebagai pilihan utama agar mampu menciptakan persepsi yang baik bagi pelanggan yang pada akhirnya menimbulkan keputusan untuk menjadi anggota seni beladiri Muay Thai di Bali Dengan demikian disarankan kepada para pemangku kepentingan seni beladiri Muay Thai di Bali agar terus meningkatkan kualitas teknik-teknik olahraga seni beladiri Muay Thai di samping mempertimbangkan harga paket kompetitif kualitas pelayanan dan intensitas promosi untuk meningkatkan kinerja organisasi

Kata kunci Gaya Hidup Persepsi dan Keputusan Pembelian


631

ABSTRACT

This research aims to clarify the influence of life style toward a buying decision is mediated by the variable perception This research was conducted on a martial arts class Muay Thai in Bali where the branch of Denpasar and Badung who has the most members The sample size of this study as many as 70 people respondents with purposive sampling method The collection of data obtained with the now spreading methods based on the questionnaire Data analysis using path analysis and test sobel The results showed that the lifestyle of positive and significant effect against the purchasing decision A positive and influential lifestyle significantly to perceptions The perception of a positive and significant effect against the purchasing decision The perception was able to partially mediate the influence of lifestyle against the purchasing decision The implication of this research is the management of the martial arts of Muay Thai in Bali make use of lifestyle as a leading choice in order to be able to create the perception of the good to the customer that ultimately cause the decision to be a member of the martial arts of Muay Thai in Bali Thus it is advisable to stakeholders Muay Thai martial arts in Bali in order to continue to improve the quality of sports techniques Muay Thai martial arts in addition to considering the competitive package price quality of service and promotional intensity to improve organizational performance

Keywords lifestyle perception purchasing decision


632

PENDAHULUAN Muay Thai merupakan kelas seni beladiri kombinasi dengan gym yang sedang

berkembang di Indonesia termasuk Bali di mana anggota terbanyak berada di Denpasar dan Badung Banyak peminat dari berbagai kalangan terutama remaja dan dewasa yang tertarik terhadap seni beladiri Muay Thai Hal ini menimbulkan keinginan untuk membeli jasa atau menjadi anggota beladiri tersebut Dalam memenuhi keinginan tersebut diawali proses pengambilan keputusan pembelian jasa atau menjadi sebagai anggota

Dalam tahapan proses pembelian terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi perilaku ataupun keputusan pembelian konsumen (Kotler dan Keller 2009 166) Faktor psikologis dibagi menjadi motivasi persepsi pengetahuan keyakinan dan sikap (Setiadi 2003) Salah satu faktor psikologis yang mempengaruhi keputusan pembelian adalah persepsi khususnya pada nilai Dalam pembelian jasa terdapat perbedaan dalam nilai-nilai yang dirasakan atau dipersepsikan oleh pelanggan karena konsumen tersebut memiliki gaya hidup dan kebutuhan yang berbeda pula (Hur et al 2010)

Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa ketika memutuskan melakukan pembelian suatu jasa konsumen dipengaruhi oleh persepsi nilai ataupun nilai yang dirasakan (Wu dan Chen 2014) Keputusan pembelian konsumen tergantung pada persepsi nilai mereka pada jasa yang menunjukkan hubungan positif antara persepsi nilai dengan keputusan pembelian (Zeithaml 1988) Persepsi nilai juga dapat digunakan dalam mengarahkan konsumen dalam menemukan keinginan permintaan dan keputusan membeli pada sebuah jasa (Wu dan Chen 2014) Terdapat penelitian yang menyatakan bahwa gaya hidup berpengaruh dalam pengambilan keputusan pembelian (Ardi 2013) Penelitian sebelumnya menyatakan bahwa gaya hidup berpengaruh terhadap persepsi nilai pada suatu jasa (Liu et al 2012)

Berdasarkan latar belakang tersebut maka tujuan penelitian ini adalah (1) Untuk menjelaskan pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian jasa kelas seni beladiri Muay Thai di Bali (2) Untuk menjelaskan pengaruh gaya hidup terhadap persepsi jasa kelas seni beladiri Muay Thai di Bali (3) Untuk menjelaskan pengaruh persepsi terhadap keputusan pembelian jasa kelas seni beladiri Muay Thai di Bali dan (4) Untuk menjelaskan peran persepsi dalam memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian jasa kelas seni beladiri Muay Thai di Bali

KAJIAN LITERATUR

Kotler dan Keller (2009 184) menyatakan bahwa keputusan pembelian adalah suatu proses mulai dari konsumen mengetahui kebutuhan atau keinginannya sampai kemudian memutuskan untuk membeli suatu jasa Schiffman dan Kanuk (2007 96) mendefinisikan suatu keputusan pembelian ―sebagai pemilihan suatu tindakan dari dua atau lebih pilihan alternatif Seorang konsumen yang hendak melakukan pilihan maka ia harus memliki pilihan alternatif Schiffman dan Kanuk (2007 485) juga menyatakan bahwa konsumen biasanya mencari informasi yang relevan tentang kebutuhan yang ditentukan terkait konsumsi dari pengalaman masa lalu mereka sebelum mencari informasi eksternal Dengan kata lain pengalaman pembelian di masa lalu dianggap sebagai informasi internal yang bergantung pada konsumen sebelum membuat keputusan


633

Persepsi adalah suatu proses individu dalam menentukan mengorganisasikan dan mengintepretasi informasi-informasi untuk menggambarkan sesuatu (Kotler dan Keller 2009 179) Persepsi terdiri atas proses-proses yang dilakukan konsumen dalam memahami informasi tentang sesuatu hal Nilai konsumen adalah perbedaan antara total nilai yang diperoleh dengan total biaya yang dikeluarkan konsumen (Sangadji dan Sopiah 2013 179) Konsumen membeli jasa dari perusahaan yang menawarkan nilai tertinggi karena konsumen mengevaluasi manfaat yang diterima dengan pengorbanan mereka untuk mendapat jasa tersebut (Subagio dan Saputra 2012)

Gaya hidup pelanggan merupakan pola atau cara hidup pelanggan yang dicerminkan dalam bentuk kegiatan minat dan pendapat (Kotler dan Keller 2009 175) Mowen dan Minor (2002 332) menyatakan tentang pentingnya bagi pemasar untuk melakukan segmentasi pasar dengan mengidentifikasi gaya hidup melalui pola perilaku jasa yang konsisten penggunaan waktu konsumen dan keterlibatannya dalam berbagai aktivitas sehingga merujuk pada bagaimana orang hidup bagaimana orang membelanjakan uangnya dan bagaimana mengalokasikan waktu yang mereka punya hal ini dinilai dengan bertanya kepada konsumen tentang aktivitas minat dan opini mereka

Berdasarkan penelusuran pada kajian pustaka dan hasil-hasil penelitian sebelumnya maka model penelitian dalam penelitian ini adalah sebagai berikut

Sumber Ardi Nouraei et al He et al Guoxin et al Linda Liu et al Fleith et al Sun

amp Huang Rizky Rahayu dkk Gambar 1 Kerangka Konseptual Penelitian

Penelitian yang dilakukan oleh Ardi (2013) menjelaskan gaya hidup

berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengambilan keputusan pembelian pada produk Blackberry Terdapat pula penelitian oleh Nouraei et al pada tahun 2017 yang menyatakan bahwa lifestyle berpengaruh positif dan signifikan terhadap customerrsquos purchasing decision di Kota Gurajad Terdapat penelitian oleh He et al (2010) yang menjelaskan lifestyle berpengaruh positif dan signifikan terhadap purchasing decision konsumen di Tiongkok Berdasarkan pemikiran tersebut hipotesis pada penelitian ini yaitu

H1 Gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian

Guoxin et al (2011) menyatakan bahwa fashion lifestyle berpengaruh positif

dan signifikan terhadap consumer perceived value pada produk mewah di Tiongkok Terdapat pula penelitian dari Linda (2014) yang menyatakan bahwa gaya hidup

Gaya Hidup

H2 H3

H4

H1

Persepsi

Keputusan

Pembelian


634

berpengaruh positif dan signifikan terhadap persepsi nilai pelanggan pada produk Samsung Galaxy di Kota Denpasar Terdapat pula penelitian Liu et al (2012) yang menyatakan bahwa consumer lifestyle berpengaruh positif dan signifikan terhadap consumer perceived value pada pasar gelap di Tiongkok Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya hipotesis yang dapat diajukan dalam penelitian ini adalah

H2 Gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap persepsi Fleith et al (2015) menjelaskan pengaruh positif dan signifikan pada perceived

value terhadap purchasing decision pada green product di Brazil Sun dan Huang (2012) dalam penelitiannya juga menyatakan bahwa perceived value berpengaruh positif dan signifikan terhadap consumer decision-making style di Tiongkok Hasil penelitian Rizky (2013) juga menemukan persepsi berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian konsumen produk ATBM Pekalongan Berdasarkan pemikiran diatas hipotesis yang dapat diajukan dalam penelitian ini adalah

H3 Persepsi berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian

Ardi (2013) menyatakan bahwa persepsi nilai mampu memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian secara positif dan signifikan Liu et al (2012) dalam penelitiannya menemukan bahwa gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap consumer perceived value yang dimediasi oleh persepsi nilai pada suatu jasa Terdapat pula penelitian oleh Rahayu dkk (2014) yang menyatakan adanya peran persepsi nilai dalam memediasi consumer lifestyle dan purchasing decision secara positif dan signifikan Berdasarkan pemikiran tersebut hipotesis pada penelitian ini yaitu

H4 Persepsi mampu memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian

METODE PENELITIAN

Penelitian ini menggunakan desain penelitian asosiatif yaitu menganalisis peran persepsi dalam memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian Penelitian ini dilakukan pada jasa kelas seni beladiri Muay Thai di Bali di mana Cabang Denpasar dan Badung yang memiliki anggota terbanyak Objek dalam penelitian ini adalah (1) gaya hidup (2) persepsi dan (3) keputusan pembelian

Populasi penelitian ini adalah mereka yang menjadi anggota (member) kelas seni beladiri Muay Thai dalam kurun waktu enam bulan terakhir di Cabang Denpasar dan Badung Metode penentuan sampel adalah non-probability sampling khususnya purposive sampling Penelitian ini menggunakan 14 indikator sehingga menggunakan estimasi ukuran 5 kali indikator sehingga diperoleh ukuran sampel sebesar 5 x 14 = 70 responden Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini ada dua yaitu data kuantitatif secara terbatas dan data kualitatif

Teknik analisis yang digunakan pada penelitian ini berupa analisis jalur (path analysis) Setelah melakukan analisis jalur dilakukan uji sobel yang bertujuan menguji peran persepsi sebagai variabel mediator pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian Kemudian dilakukan Uji VAF yang menjadi ukuran seberapa besar variabel


635

pemediasi mampu menyerap pengaruh langsung yang sebelumnya signifikan dari model tanpa pemediasi HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Responden yang berpartisipasi dalam penelitian ini telah dilakukan pemindaian sebelum mengisi kuesioner dengan menggunakan dua karakteristik yaitu berusia minimal 17 tahun dan sedang menjadi anggota seni beladiri Muay Thai di Bali dalam kurun waktu enam bulan terakhir Responden penelitian di gambarkan secara umum dengan menyajikan karakteristiknya dilihat dari usia dan nama kelas seni beladiri Muay Thai

Sebagian besar responden berusia di antara 18 - 25 tahun atau sebanyak 6714 persen sedangkan untuk kelompok usia yang sedikit peminatnya yaitu pada usia 42 - 49 tahun atau sebanyak 143 persen Hal ini menunjukkan bahwa responden didominasi oleh usia 18 - 25 tahun dikarenakan seni beladiri Muay Thai lebih digemari oleh kalangan remaja dan orang dewasa dikarenakan berolahraga kelas seni beladiri Muay Thai memerlukan stamina kuat dan umumnya dimiliki oleh kalangan remaja dan dewasa dibawah umur 40 tahun Sebagian besar responden berasal dari Indie Fight Club dan Daily Gym yang sama-sama berjumlah 16 orang atau sebanyak 2286 persen kemudian dari Fight Right berjumlah 15 orang atau sebanyak 2134 persen sedangkan dari Dee Muay Thai berjumlah 13 orang atau sebanyak 1857 persen dan sisanya

dari Takeshi Muay Thai berjumlah 10 orang atau sebanyak 1429 persen Hasil uji validitas menunjukkan bahwa seluruh instrumen penelitian yang

digunakan untuk mengukur variabel gaya hidup persepsi dan keputusan pembelian memiliki nilai r-hitung dengan total skor seluruh item pernyataan lebih besar dari r-tabel 0361 Artinya pernyataan-pernyataan pada instrumen penelitian dikatakan valid dan layak digunakan sebagai instrumen penelitian Pada uji reliabilitas seluruh instrumen penelitian memiliki koefisien Cronbachrsquos Alpha lebih dari 060 Artinya ketiga variabel memenuhi syarat reliabilitas sehingga dapat digunakan untuk melakukan penelitian Tabel 1 Deskripsi Jawaban Responden Terhadap Gaya Hidup

No Pernyataan

Frekuensi Jawaban Responden Rata-

Rata Kriteria

STS TS N S SS

1 Berolahraga berperan penting dalam menjaga kesehatan

0 0 5 28 37 446 Sangat

Baik

2 Saya mengikuti tren berolahraga saat ini

1 0 28 32 9 369 Baik

3

Saya termasuk orang yang tertarik untuk mencoba olahraga baru

0 1 15 33 21 406 Baik

4 Saya menyukai teknik-teknik olahraga Muay Thai

0 0 11 30 29 426 Sangat

Baik


636

5

Saya menjadi anggota seni beladiri Muay Thai karena percaya akan meningkatkan kesehatan

0 0 10 37 23 419 Baik

Rata-rata keseluruhan variabel Gaya Hidup 413 Baik

Sumber Data diolah 2018 Tabel 1 menunjukkan bahwa deskripsi jawaban responden terhadap gaya hidup

termasuk dalam kriteria baik Rata-rata nilai gaya hidup yaitu 413 Artinya variabel gaya hidup termasuk dalam kriteria baik Dengan demikian responden memutuskan menjadi anggota seni beladiri Muay Thai di Bali karena berkaitan dengan gaya hidup responden tersebut yaitu responden sadar akan pentingnya berolahraga mengikuti tren olahraga yang sedang berlangsung tertarik mencoba olahraga baru menyukai teknik seni beladiri Muay Thai dan percaya dengan mengikuti latihan seni beladiri Muay Thai akan meningkatkan kesehatan Nilai rata-rata tertinggi pada pernyataan ―Berolahraga berperan penting dalam menjaga kesehatan dengan nilai rata-rata 446 Hal ini menunjukkan bahwa responden sudah menganggap olah raga adalah hal yang penting dan perlu diperhatikan dalam upaya menjaga kesehatan Nilai rata-rata terendah terdapat pada pernyataan ―Saya mengikuti tren berolahraga saat ini dengan nilai rata-rata 369 Hal ini menunjukkan bahwa beberapa responden memilih kelas seni beladiri Muay Thai belum sepenuhnya berdasarkan tren olahraga

Tabel 2 Deskripsi Jawaban Responden Terhadap Variabel Persepsi

No Pernyataan


Rata Kriteria

STS TS N S SS

1

Saya merasakan adanya nilai tambah menjadi member seni beladiri Muay Thai

0 0 4 27 39 45 Sangat

Baik

2

Saya merasa layak untuk membayar lebih atas manfaat yang diterima pada beladiri Muay Thai

0 1 20 40 9 381 Baik

3

Menurut saya dengan menjadi anggota beladiri Muay Thai dapat memenuhi kebutuhan saya dalam berolahraga beladiri

0 0 5 40 25 429 Sangat

Baik

4 Merasakan manfaat yang lebih besar dibandingkan biaya

0 0 9 51 10 401 Baik


637

yang dikeluarkan

Rata-rata keseluruhan variabel Persepsi 415 Baik

Sumber Data diolah 2018 Tabel 2 menunjukkan bahwa deskripsi persepsi termasuk dalam kriteria baik

Nilai rata-rata variabel persepsi sebesar 415 Artinya variabel persepsi termasuk dalam kriteria baik Dengan demikian responden memutuskan menjadi anggota seni beladiri Muay Thai karena responden memiliki persepsi atau merasakan mendapat nilai tambah dengan mengikuti latihan seni beladiri ini layak membayar lebih atas manfaat yang diterima dapat memenuhi kebutuhan berolahraga responden dan mendapatkan manfaat yang lebih besar dibandingkan biaya yang dikeluarkan Hasil penyebaran kuesioner menunjukkan bahwa pernyataan ―Saya merasakan adanya nilai tambah menjadi anggota seni beladiri Muay Thai memiliki nilai rata-rata paling tinggi yaitu dengan nilai rata-rata 450 Responden sudah merasakan adanya nilai tambah setelah menjadi anggota seni beladiri Muay Thai Nilai rata-rata terendah terdapat pada pernyataan ―Saya merasa layak untuk membayar lebih atas manfaat yang diterima pada kelas seni beladiri Muay Thai ini dengan nilai rata-rata sebesar 381 Hal ini menunjukkan bahwa responden belum setuju jika harus membayar lebih dari harga yang ditawarkan untuk mendapatkan manfaat yang diterima dengan menjadi anggota kelas seni beladiri Muay Thai


638

Tabel 3 Deskripsi Jawaban Responden Terhadap Variabel Keputusan Pembelian

No

Pernyataan


Rata Kriteri

a STS TS N S SS

1

Saya merasa butuh olahraga seni beladiri maka saya memutuskan menjadi anggota

0 0 10 30 30 429 Sangat

Baik

2

Saya memutuskan menjadi anggota kelas seni beladiri Muay Thai setelah mendapatkan informasi dari sumber terpercaya

0 2 13 34 21 406 Baik

3

Berdasarkan berbagai seni beladiri alternatif saya memutuskan untuk menjadi anggota seni beladiri Muay Thai

0 0 14 39 17 404 Baik

4

Saya memutuskan untuk menjadi anggota seni belka diri Muay Thai

0 0 7 39 24 424 Sangat

Baik

5

Saya merasa puas setelah menjadi anggota seni beladiri Muay Thai

0 0 9 33 28 427 Sangat

Baik

Rata-rata keseluruhan variabel Keputusan Pembelian 418 Baik

Sumber Data diolah 2018 Tabel 3 menunjukkan bahwa deskripsi jawaban responden terhadap keputusan

pembelian termasuk dalam kriteria baik Nilai rata-rata variabel keputusan pembelian sebesar 418 Artinya variabel keputusan pembelian termasuk dalam kriteria baik Dengan demikian responden memutuskan untuk menjadi anggota seni beladiri Muay Thai karena mendapatkan informasi dari kerabat lebih memilih menjadi anggota seni beladiri Muay Thai dibandingkan seni beladiri alternatif lainnya selain karena merasa puas setelah menjadi anggota seni beladiri Muay Thai Nilai rata-rata tertinggi terdapat pada pernyataan ―Saya merasa butuh olahraga maka saya memutuskan menjadi anggota seni beladiri Muay Thai Hal ini menunjukkan bahwa beberapa responden sangat menyukai seni beladiri Muay Thai sebagai pilihannya Nilai rata-rata terendah terdapat pada pernyataan ―Berdasarkan berbagai alternatif seni beladiri yang ada saya memutuskan untuk menjadi anggota seni beladiri Muay Thai dengan nilai rata-rata


639

sebesar 404 Hal ini menunjukkan bahwa masih ada responden yang mempertimbangkan alternatif seni beladiri lain selain seni beladiri Muay Thai

Berdasarkan hasil perhitungan uji normalitas struktural 1 dapat dilihat bahwa nilai Kolmogorov Smirnov (K-S) sebesar 0054 di mana hasil tersebut mengindikasikan bahwa model persamaan regresi tersebut berdistribusi normal karena nilai Kolmogorov-Smirnov lebih besar dari nilai alpha 005 Berdasarkan hasil perhitungan uji normalitas struktural 2 Kolmogorov Smirnov (K-S) sebesar 0062 di mana hasil tersebut mengindikasikan model persamaan regresi tersebut berdistribusi normal karena nilai Kolmogorov-Smirnov lebih besar dari nilai alpha 005 Berdasarkan hasil perhitungan uji multikoleniaritas variabel gaya hidup dan persepsi memiliki nilai tolerance yang lebih besar dari sepuluh persen dan nilai VIF lebih kecil dari sepuluh Artinya model persamaan regresi pada penelitian ini terbebas dari adanya multikoleniaritas Berdasarkan hasil perhitungan uji heteroskedastisitas struktur 1 dihasilkan nilai signifikansi dari variabel gaya hidup sebesar 0078 yang lebih besar dibandingkan 005 Artinya model yang dibuat tidak mengandung gejala heteroskedastisitas Berdasarkan hasil perhitungan uji heteroskedastisitas struktur 2 dihasilkan nilai signifikansi dari variabel gaya hidup dan persepsi masing-masing sebesar 0176 dan 0735 yang lebih besar dibandingkan 005 Artinya model yang dibuat tidak mengandung gejala heteroskedastisitas

Analisis jalur pada penelitian ini menggunakan dasar perhitungan analisis korelasi dan regresi yang menggunakan software SPSS 250 for windows Hasil perhitungan disajikan pada Tabel 4

Tabel 4 Hasil Analisis Jalur 1

Variabel Unstandardized

Coefficients Standardized Coefficients

t hitung Sig uji

t B Std Error Beta

(Constant) 6482 1349

4804 0

Gaya Hidup (X)

0491 0065 0676 7573 0

R Square 0458

F Statistik 57349

Signifikansi Uji F

0

Sumber Data diolah 2018 (Lampiran 9) Berdasarkan hasil analisis jalur substruktur 1 seperti yang disajikan pada Tabel

4 maka dapat dibuat persamaan struktural sebagai berikut

M = α + β₁X+ e1helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip(1)

M = 6482 + 0676 X + 0065 Tabel 5 Hasil Analisis Jalur 2



t hitung

Sig uji t

B Std Error

Beta


640


1368 0176

Gaya Hidup (X)

0621 0071 0662 8748 0

Persepsi (M) 0383 0098 0297 3919 0

R Square 0792

F Statistik 127445

Signifikansi Uji F

0



Y = α + β2X+β3M+ e₂helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip(2) Y = 1722 + 0662 X + 0297 M + 0098

Berdasarkan model substruktur 1 dan substruktur 2 maka dapat disusun model diagram jalur akhir Sebelum menyusun model diagram jalur akhir terlebih dahulu dihitung nilai standar error sebagai berikut

Pei =

radic helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip(3)

Pe1 = radic = radic = 0736


Berdasarkan perhitungan pengaruh error (Pei) didapatkan hasil pengaruh error (Pe1) sebesar 0736 dan pengaruh error (Pe2) sebesar 0456 Hasil koefisien determinasi total adalah sebagai berikut

Rsup2m = 1 ndash (Pe1)2 (Pe2)

2helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip(4)

= 1 ndash 0113 = 0887

Nilai determinasi total sebesar 0887 berarti bahwa sebesar 887 persen variasi keputusan pembelian dipengaruhi oleh variasi gaya hidup dan persepsi sedangkan sisanya sebesar 113 persen dijelaskan oleh faktor lain yang tidak dimasukkan ke dalam model Perhitungan pengaruh antar variabel dirangkum dalam Tabel 6 sebagai berikut Tabel 6 Pengaruh Langsung dan Pengaruh Tidak Langsung serta Pengaruh

Total Gaya Hidup (X) Persepsi (M) dan Keputusan Pembelian (Y)

Pengaruh

Variabel

Pengaruh Langsun

g

Pengaruh Tidak Langsung Melalui Perceived Value

(M) ( 1 x 3)

Pengaruh Total

X rarr M 0676 - 0676

X rarr Y 0662 0201 0863

Mrarr Y 0297 - 0297

Sumber Data diolah) 2018 (Lampiran 9)


641

Uji sobel digunakan untuk menguji kekuatan pengaruh tidak langsung variabel

Gaya Hidup (X) terhadap variabel Keputusan Pembelian (Y) melalui variabel Persepsi (M) Untuk menguji signifikansi pengaruh tidak langsung maka nilai z dari koefisien ab dihitung dengan rumus sebagai berikut

=radic

= 00237

Keterangan 0065 = Standard error koefisien a 0098 = Standard error koefisien b 00237 = Besarnya standard error tidak langsung 0676 = Koefisien jalur X terhadap M 0297 = Koefisien jalur M terhadap Y Untuk menguji signifikansi pengaruh tidak langsung maka menghitung nilai z

dari koefisien ab dengan rumus sebagai berikut

helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip(5)

Z =

= 5617 Oleh karena Zhitung sebesar 8471 gt 196 maka persepsi mampu memediasi

pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian Pengujian hipotesis mediasi dilakukan dengan metode variance accounted for (VAF) Apabila nilai VAF di atas 80 persen maka peran M sebagai pemediasi penuh (full mediation) Apabila nilai VAF di antara 20 persen hingga 80 persen maka dapat dikategorikan sebagai pemediasi parsial (partial mediation)

VAF = (0676 x 0297)(0676 + 0297 x 0863) = 02010932 = 0216 atau 216 persen

Oleh karena nilai VAF (216 persen) lebih dari 20 persen maka dapat dijelaskan bahwa ada efek mediasi atau dengan kata lain persepsi sebagai pemediasi parsial (partial mediation) Berdasarkan hasil analisis pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian diperoleh nilai koefisien β1 sebesar 0662 dengan tingkat signifikansi 0000 lt 005 yang berarti bahwa gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian Hasil pada penelitian pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian pada Muay Thai juga didukung oleh penelitian Ardi (2013) yang mengemukakan gaya hidup memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap keputusan pembelian Hasil penelitian yang dilakukan oleh Nouraei et al (2017) mengemukakan bahwa lifestyle berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap customerrsquos purchasing decision He et al (2010) menyatakan dalam penelitiannya lifestyle berpengaruh positif dan signifikan terhadap purchasing decision serta pengujian hipotesis pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian pada


642

Muay Thai Berdasarkan hal tersebut maka hipotesis pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian dapat diterima

Berdasarkan hasil analisis pengaruh gaya hidup terhadap persepsi diperoleh nilai koefisien β2 sebesar 0676 dengan tingkat signifikansi 0000 lt 005 yang berarti bahwa gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap persepsi Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya hidup berpengaruh terhadap persepsi pada Muay Thai juga didukung oleh Guoxin et al (2011) yang menyatakan bahwa fashion lifestyle berpengaruh positif dan signifikan terhadap consumer perceived value Linda (2014) mengemukakan bahwa gaya hidup berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap persepsi konsumen Liu et al (2012) menyatakan bahwa consumer lifestyle berpengaruh positif dan signifikan terhadap consumer perceived value serta pengujian hipotesis pengaruh gaya hidup terhadap persepsi pada kelas seni beladiri Muay Thai Berdasarkan hal tersebut maka hipotesis pengaruh gaya hidup terhadap persepsi dapat diterima

Berdasarkan hasil analisis pengaruh persepsi terhadap keputusan pembelian diperoleh nilai koefisien β3 sebesar 0297 dengan tingkat signifikansi 0000 lt 005 yang berarti bahwa persepsi berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian Hasil penelitian pengaruh persepsi terhadap keputusan pembelian pada kelas seni beladiri Muay Thai juga didukung oleh Sun dan Huang (2012) yang menyatakan perceived value berpengaruh positif dan signifikan terhadap consumer decision-making style Fleith et al (2015) menyatakan bahwa perceived value berpengaruh secara positif dan signifikan purchasing decision Rizki (2013) dalam penelitiannya mengemukakan bahwa persepsi memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian pada konsumen serta pengujian hipotesis pengaruh persepsi terhadap keputusan pembelian pada kelas seni beladiri Muay Thai Berdasarkan hal tersebut maka hipotesis pengaruh persepsi terhadap keputusan pembelian dapat diterima

Hasil uji sobel menunjukkan bahwa persepsi secara positif dan signifikan mampu memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian Nilai uji sobel melalui persepsi adalah sebesar Z = 8471 gt 196 dan tingkat signifikansi 0000 lt 005 Nilai uji sobel menunjukkan bahwa persepsi mampu memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian secara positif dan signifikan Hasil penelitian ini didukung oleh Ardi (2013) yang menyatakan bahwa gaya hidup dan persepsi berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian Liu et al (2012) mengemukakan bahwa perceived value memediasi pengaruh consumer lifestyle terhadap purchase decision Rahayu dkk (2014) menjelaskan bahwa gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian serta pengujian hipotesis peran persepsi memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian pada kelas seni beladiri Muay Thai Berdasarkan hal tersebut maka hipotesis peran persepsi memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian dapat diterima

SIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis maka dapat disimpulkan bahwa gaya hidup berpengaruh positif dan signfikan terhadap keputusan pembelian Artinya jika semakin meningkat gaya hidup maka semakin meningkatkan pula keputusan pembelian Gaya


643

hidup berpengaruh positif dan signfikan terhadap persepsi Hal ini juga menunjukkan bahwa jika semakin meningkat gaya hidup maka semakin meningkatkan pula persepsi Persepsi berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi persepsi maka dapat meningkatkan keputusan pembelian Persepsi mampu memediasi secara parsial pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian Hal ini menunjukkan bahwa gaya hidup memberikan dampak yang signifikan terhadap keputusan pembelian jika di mediasi oleh persepsi yang berarti bahwa keputusan pembelian tergantung pada tingkat persepsi tersebut dan juga tingkat gaya hidup

SARAN

Berdasarkan hasil penelitian ini disarankan untuk dipertimbangan bagi pihak manajemen kelas seni beladiri Muay Thai di Bali untuk tidak bergantung pada tren olahraga semata karena banyak anggota memilih seni beladiri Muay Thai tidak hanya berdasarkan tren olahraga melainkan karena tertarik dengan teknik-teknik seni beladiri Muay Thai Pihak manajemen kelas seni beladiri Muay Thai disarankan tetap mempertimbangkan harga paket menjadi anggota kelas seni beladiri Muay Thai yang ditawarkan guna mempertahankan anggota lama bahkan bisa meningkatkan anggota baru Pihak manajemen kelas seni beladiri Muay Thai disarankan juga dapat meningkatkan kinerja melalui peningkatan kualitas pelayanan kepada anggota kelas seni beladiri Muay Thai dan juga meningkatkan promosi agar tetap menjadi pilihan utama pelanggan dibandingkan seni beladiri alternatif-alternatif lainnya PUSTAKA Aaker DA 1996 Building Strong Brands New York Free Press Adri W Kamener D dan Rosha Z 2013 Pengaruh Kualitas Produk Persepsi Harga

Dan Gaya Hidup Terhadap Keputusan Pembelian Pakaian Merek Levis Di Kota Padang eJurnal Manajemen Bunghatta 1 (2) hal36-44

Alana A Y Hidayat W dan Handoyo JW 2013 Pengaruh Citra Merek Desain dan

Fitur Produk terhadap Keputusan Pembelian Handphone Nokia (Studi pada Mahasiswa Universitas Diponegoro) Jurnal Ilmu Administrasi Bisnis 2 (2) hal69-77

Ali F Omar R and Amin M 2013 An Examination Of The Relationships Between

Physical Environment Perceived Value Image And Behavioral Intentions A SEM Approach Towards Malaysian Resort Hotels Journal of Hotel and Tourism Management 27 (2) hal9-26

Anwar I dan Satrio B 2015 Pengaruh Harga Dan Kualitas Produk Terhadap

Keputusan Pembelian Jurnal Ilmu dan Riset Manajemen 4 (12) hal1-15 Ardi DAP 2013 Pengaruh Gaya Hidup Fitur dan Harga Terhadap Keputusan

Pembelian Blackberry Jurnal Ilmu Manajemen 1 (1) hal223-233


644

Assel H 1992 Consumer Behavior and Marketing Action PWS-KENT Ekasari N dan Hartono R 2015 Pengaruh Faktor-Faktor Gaya Hidup Konsumen

Terhadap Keputusan Pembelian Laptop Apple Digest Marketing 1 (1) hal65-72 Fleith JM Ribeiro JLD dan Cortimiglia MN 2015 Influence of Perceived Value on

Purchasing Decisions of Green Products in Brazil Journal of Cleaner Production 1 (1) hal1-34

Foedjiwati dan Hatane S 2007 Pengaruh Sikap Persepsi Nilai dan Persepsi Peluang

Keberhasilan Terhadap Niat Menyampaikan Keluhan (Studi Kasus pada Perusahaan Asuransi AIG Lippo Surabaya) Jurnal Manajemen Pemasaran 2 (1) hal43-58

Gantara G Kumadji S dan Yulianto E 2013 Analisis Pengaruh Kualitas Layanan

dan Perceived Value Terhadap Loyalitas Pelanggan (Studi Empiris pada Mahasiswa Brawijaya Malang Pengguna Kartu Selular IM3) Jurnal Administrasi Bisnis 1 (1) hal40-48

Ghozali I 2013 Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS Edisi Ketujuh

Semarang Badan Penerbit Universitas Diponegoro

Hanaysha JR 2017 An Examination of The Factors Affecting Consumerlsquos Purchase Decision in The Malaysian Retail Market American Journal of Marketing Research 3 (1) hal1-7

He Y Zou D dan Jin L 2010 A Lifestyle Analysis of Affluent Chinese Consumers

Journal of Consumer Marketing 27 (7) hal615ndash628 Hennigs NK Wiedmann P Klarmann C dan Behrens S 2015 The Complexity Of

Value In The Luxury Industry From Consumers Individual Value Perception To Luxury Consumption International Journal of Retail amp Distribution Management 43 (10) hal1-27

Huang SSJ dan Sun C 2012 Cultural Value Perceived Value And Consumer

Decision-Making Style In China A Comparison Based On An Urbanization Dimension Nankai Business Review International 4 (3) hal248-262

Hur WM Kim HK dan Park JK 2010 Food-and Situation Specific Lifestyle

Segmentation of Kitchen Appliance Market British Food Journal 112 (3) hal294-305

Indrayani L dan Nurcaya N 2014 Peran Persepsi Kualitas Produk Dalam Memediasi

Pengaruh Gaya Hidup Terhadap Niat Beli Handphone Samsung Galaxy Di Kota Denpasar Jurnal Manajemen Universitas Udayana 3 (4) hal885-901


645

Iryanita R dan Sugiarto Y 2013 Analisis Pengaruh Citra Merek Persepsi Harga dan Persepsi Kualitas Produk Terhadap Keputusan Pembelian (Studi pada Konsumen Produk ATBM Pekalongan) Journal of Manajemen 2 (2) hal1-9

Jaafar SN 2012 Consumerslsquo Perceptions Attitudes and Purchase Intention towards

Private Label Food Products in Malaysia Asian Journal of Business Management and Sciences 2 (8) hal73-90

Kaparang MO 2013 Analisa Gaya Hidup Remaja Dalam Mengitimasi Budaya Pop

Korea Melalui Televisi Journal Acta Diurna 2 (2) hal 32-46 Kotler dan Keller 2009 Manajemen Pemasaran Jilid I Edisi ke 13 Jakarta Erlangga Kuncoro M 2009 Metode Riset untuk Bisnis amp Ekonomi Edisi 3 Jakarta Erlangga Kusdyah I 2012 Persepsi Harga Persepsi Merek Persepsi Nilai dan Keinginan

Pembelian Ulang Jasa Clinic Kesehatan (Studi Kasus Erha Clinic Surabaya) Jurnal Manajemen Pemasaran 7 (1) hal25-32

Kussujaniatun S dan Wisnalmawati 2011 Pengaruh Pengetahuan Produk Nilai Dan

Kualitas yang Dipersepsikan Terhadap Kepuasan Pelanggan Mobil Toyota Jurnal Bisnis dan Manajemen 5 (1) hal29 ndash 39

Kusuma IBS dan Suparna G 2015 Peran Gaya Hidup Dalam Memediasi Pengaruh

Demografi Terhadap Niat Beli Sepeda Motor Vespa Piaggio E-Jurnal Manajemen Unud 4 (8) hal2110-2124

Kusumawardhana V Anantadjaya SPD dan Manurung SP 2012 Gaya Hidup

Persepsi dan Intention to Buy Studi Perilaku Mahasiswa Terhadap Pemilihan Jasa Perbankan Finance amp Accounting Journal 1 (1) hal50-66

Li G Guofeng L dan Kambele Z 2011 Luxury Fashion Brand Consumers in China Perceived Value Fashion Lifestyle and Willingness to Pay Journal of Business Research 65 hal1516ndash1522

Lie G dan Wenas RS 2017 Pengaruh Bauran Promosi Dan Persepsi Harga

Terhadap Keputusan Pembelian Pada Sparkle The Organizer Manado Jurnal EMBA 5 (3) hal3694-3703

Liu W Chang LY dan Lin JR 2012 Consumer Lifestyle Matters Evidence from

Gray Marker in China Journal of Service Science and Management 5 hal196-205

Lucian R 2017 How Brazilians shop An Investigation of Brazilianslsquo Consumer

Values Lifestyles and Mindset International Journal of Emerging Markets 12 (2) hal238-262


646

Mehmood KK dan Hanaysha J 2016 The Strategic Role of Hedonic Value and

Utilitarian Value in Building Brand Loyalty Mediating Effect of Customer Satisfaction Pakistan Journal of Social Sciences (PJSS) 35 (2) hal1025-1036

Mowen JC dan Minor M 2002 Perilaku Konsumen Jilid II Edisi ke 5 Jakarta

Erlangga Munandar 2001 Psikologi Industri dan Organisasi Depok Universitas Indonesia Musay FP 2013 Pengaruh Brand Image Terhadap Keputusan Pembelian Survei

pada Konsumen KFC Kawi Malang Jurnal Administrasi Bisnis 3 (2) hal114-120 Nouraie M Moorineh HY dan Kordi J 2017 Investigating The Effect of Personal

Factors on The Customerslsquo Purchasing Decision Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and Management Review 6 (7) hal8-16

Onozaka Y Hansen H dan Soslashrvig A 2014 Consumer Product Perceptions and

Salmon Consumption Frequency The Role of Heterogeneity Based on Food Lifestyle Segments Marine Resource Economics Chicago 29 (4) hal351-374

Pangestu SD dan Suryoko S 2016 Pengaruh Gaya Hidup (Lifestyle) dan Harga

Terhadap Keputusan Pembelian (Studi Kasus pada Pelanggan Peacockoffie Semarang) Jurnal Administrasi Bisnis 5 (1) hal63-70

Rahayu S Zuhriyah dan Bonita S 2015 Pengaruh Gaya Hidup Dan Persepsi

Mahasiswa Terhadap Keputusan Pembelian Secara Online Jurnal Manajemen dan Bisnis Sriwijaya 13 (3) hal284-299

Rarun W 2013 Persepsi Kualitas Persepsi Nilai Dan Niat Pembelian Terhadap Harga

Telepon Genggam Samsung Pada PT Megamitra Makmur Sejahtera Jurnal EMBA 1 (3) hal1111-1119

Riduwan dan Kuncoro EA 2011 Cara Menggunakan dan Memakai Path Analysis

(Analisis Jalur) Bandung Alfabeta

Ristania N dan Justianto JS 2012 Analisa Pengaruh Harga Promosi Dan Viral Marketing Terhadap Keputusan Pembelian Pada Online Shop S-Nexian Melalui Facebook Journal of Business Strategy and Execution 5 (2) hal131-161

Rizky V dan Aziz A 2015 Pengaruh Persepsi Risiko Dan Gaya Hidup Terhadap

Keputusan Pembelian Pakaian Secara Online Melalui Blackberry Messenger (BBM) eJurnal Psikologi 4 (1) hal95-106

Sangadji EM dan Sopiah 2013 Perilaku Konsumen Pendekatan Praktis Disertai

Himpunan Jurnal Penelitian Yogyakarta ANDI


647

Sari AK 2013 Pengaruh Citra Merek dan Keluarga Terhadap Keputusan Pembelian

Honda Beat Jurnal Ilmu Manajemen 1 (1) hal285-296 Sciffman dan Kanuk 2007 Perilaku Konsumen Edisi Kedua Jakarta PT Indeks

Gramedia Semuel H dan Wijaya N 2009 Service Quality Perceived Value Satisfaction Trust

dan Loyalty pada PT Kereta Api Indonesia Menurut Penilaian Pelanggan Surabaya Jurnal Manajemen Pemasaran Universitas Kristen Petra 4 (1) hal23-37

Setiadi JN 2003 Perilaku Konsumen Konsep dan implikasi untuk strategi dan

Penelitian pemasaran Jakarta Kencana Sholihin M dan Ratmono D 2013 Analisis SEM-PLS dengan Wrap PLS 30 Untuk

Hubungan Nonlinear dalam Penelitian Sosial dan Bisnis Yogyakarta ANDI

Sriyanto A dan Kuncoro AW 2015 Pengaruh Kualitas Layanan Ekuitas Merek dan Promosi Terhadap Keputusan Pembelian Produk Lion Star di Modern Market di Jakarta Jurnal Ekonomi dan Manajemen 4 (2) hal41-60

Subagio H dan Saputra R 2012 Pengaruh Perceived Service Quality Perceived

Value Satisfaction dan Image Terhadap Customer Loyalty (Studi Kasus Garuda Indonesia) Jurnal Manajemen Pemasaran 7 (1) hal42-52

Sudhir K dan Talukdar D 2004 Does Store Brand Patronage Improve Store

Patronage Review of Industrial organization 24 (2) hal143-160 Sugiyono 2009 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan RampD Bandung Alfabeta Sumarwan U 2011 Perilaku Konsumen Teori dan Penerapannya dalam Pemasaran

Bogor PT Ghalia Indonesia dengan MMA-IPB Suprapti NW 2010 Perilaku Konsumen Denpasar Udayana University Press Suria NN Kusumawati A dan Pangestuti E 2016 Pengaruh Country of Origin

Terhadap Citra Merek dan Dampaknya Bagi Keputusan Pembelian Jurnal Administrasi Bisnis 38 (1) hal148-156

Sutisna 2001 Perilaku Konsumen dan Komunikasi Pemasaran Bandung PT Remaja

Rosdakarya Swastha B dan Handoko TH 2008 Manajemen Pemasaran Analisa Perilaku

Konsumen Edisi Pertama Cetakan Keempat BPFE Yogyakarta


648

Wibowo SF Sarih IP dan Kresnamurti A 2014 Pengaruh Persepsi Kualitas Pelayanan Dan Persepsi Nilai Terhadap Kepuasan Pelanggan (Survei Pada Indomaret Palmerah) Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) 5 (2) hal304-324

Widjaja BT 2009 Lifestyle Marketing Jakarta Gramedia Pustaka Utama Wijaya PSM dan Herdioko J 2010 Pengaruh Kualitas Persepsi Nilai Citra dan

Kepuasan Terhadap Loyalitas atau Keinginan Berpindah Penumpang Bus Transjogja Jurnal Riset Manajemen dan Bisnis 5 (2) hal121-151

Wirawan 2012 EvaluasiTeori Model Standar Aplikasi dan Profesi Depok PT Raja Grafindo Persada Wu SI dan Chen YJ 2014 The Impact of Green Marketing and Perceived Innovation

on Purchase Intention for Green Products International Journal of Marketing Studies 6 (5) hal84-87

Yamin R 2013 Persepsi Nilai Persepsi Kualitas Dan Citra Terhadap Kepuasan

Konsumen Pada PT Astra International Daihatsu di Manado Jurnal EMBA 1 (3) hal1231-1240

Zeithaml V A 1988 Consumer Perceptions of Price Quality and Value A Means-end

Model and Synthesis of Evidence Journal of Marketing 52 (3) hal2-22 Metrobali 2013 Denpasar Alami Ledakan Penduduk pada 2020

httpmetrobalicomdenpasar-alami-ledakan-penduduk-pada-2020 Diakses 2 Maret 2018

Dina 2017 OJK Bali Imbau Tidak Konsumtif wwwnusabalicomindexphpberita18709ojk-bali-imbau-tidak-konsumtif Diakses 2 Maret 2018

Silitonga LT 2015 Hasil Survei Kesadaran Hidup Sehat Masyarakat Meningkat

httplifestylebisniscomread20151113220491709hasil-survei-kesadaran-hidup-sehat masyarakat-meningkat Diakses 2 Maret 2018

Desi 2017 Muay Thai Olahraga Asal Thailand yang digemari di Indonesia

httpwwwseratusidnewsolahragamuay-thai-olahraga-asal-thailand-yang-digemari-di-indonesia Diakses 2 Maret 2018

Hatmoko W 2017 MPI Kampanyekan Beladiri Muay Thai Untuk Sarana Membentuk Tubuh httpsmerahputihcompostreadmpi-kampanyekan-bela-diri-muay-thai-untuk-sarana-membentuk-tubuh Diakses 2 Maret 2018


ii

KATA PENGANTAR

Salah satu program Jawa Barat untuk tercapainya Birokrasi Kelas Dunia melalui

Smart ASN sebagaimana tercantum dalam Road Map Reformasi Birokrasi 2024

adalah dengan mewujudkan ldquoCorporate Universityrdquo Corporate University dapat

digambarkan sebagai suatu institusi pendidikan yang menciptakan personil yang

kompeten untuk mendukung kinerja lembaga sesuai fungsinya

Sebagai instusi yang bertanggungjawab untuk mewujudkan tujuan tersebut Badan

pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM) Provinsi Jawa Barat

menyelenggarakan Seminar ldquoINOVASI MENUJU CORPORATE UNIVERSITYrdquo untuk

menjaring masukan ide-ide berdiskusi serta melakukan stock-taking terhadap apa

yang telah dimiliki saat ini dan apa yang harus dilakukan ke depan

Momentum pelaksanaan Seminar Nasional ini bertepatan dengan proses peralihan

JURNAL INSPIRASI BPSDM Provinsi Jawa Barat dari edisi cetak ke edisi online dengan

menggunakan Online Journal System Karena itu Edisi Khusus Tahun 2018 ini

merupakan e- Prosiding Seminar Nasional untuk menandai tonggak bersejarah

tersebut

Ucapan terimakasih kami sampaikan kepada semua pihak yang telah membantu

pelaksanaan Seminar Nasional Narasumber semua kontributor makalah dan para

peserta Semoga tulisan-tulisan yang tersaji di e-Prosiding ini dapat menjadi

masukan bagi perkembangan kelembagaan BPSDM secara umum maupun

perkembangan Corporate University secara khusus

Cimahi 13 Desember 2018

PANITIA SEMINAR NASIONAL

INOVASI MENUJU CORPORATE UNIVERSITY BPSDM PROVINSI JAWA BARAT


iii

SUSUNAN KEPANITIAAN

INOVASI MENUJU CORPORATE UNIVERSITY

BPSDM PROVINSI JAWA BARAT

Pembina Kepala Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Provinsi Jawa Barat

Pengarah Sekretaris Badan Pengembangan Sumber Daya

Manusia Provinsi Jawa Barat

Ketua Kepala Bidang Sertifikasi Kompetensi dan Pengelolaan

Kelembagaan BPSDM Provinsi Jawa Barat

Wakil Katua

Kepala Sub Bidang Pengelolaan Kelembagaan

BPSDM Provinsi Jawa Barat

Sekretaris I Kepala Sub Bidang Pengelolaan Sumber Belajar dan

Kerjasama

Sekretaris II Kepala Sub Bidang Serifikasi Kompetensi

Reviewer

1 Dra Turwelis SPd MSi 2 Dr Ir Dewi Yuliani MT 3 Teten Ali Mulku Engkun Phd

Proceeding 1 Dr Ir Dewi Yuliani MT 2 Restu Resmiadi Hidayat SKom 3

Seksi Acara

1 Dr Hj Isye Nuriyah A SH MKn MH 2 Rd Sri Untari SPt MP 3 Novi Soviyanti SSos MAP 4 Erik Andriatma SSTP MSi

Seksi

Dokumentasi

1 Samsidin AMdKom 2 Derry Andrias Pratama SKom

Seksi Publikasi 1 Derry Andrias Pratama SKom 2 Agista Imani Juang Gunawan ST

Administrasi Fitriyati Tsaniyah SIKom


iv

Daftar Isi

KATA PENGANTAR ii

SUSUNAN KEPANITIAAN iii

INOVASI MENUJU CORPORATE UNIVERSITY BPSDM PROVINSI JAWA BARAT iii

Daftar Isi iv

Corporate University 1

PENERAPAN BLUD DALAM TRANSFORMASI LEMBAGA DIKLAT MENJADI CORPORATE

UNIVERSITY Elly Rustiny 2

PERAN PENGAWASAN DALAM IMPLEMENTASI KEBIJAKAN PUBLIC PENGENTASAN

KEMISKINAN DI INDONESIA Dr Hj Isye Nuriyah Agindawati SHMKn 12

BPSDM JAWA BARAT MENUJU CORPORATE UNIVERSITY SEBUAH INVENTARISASI

AWAL Dewi Yuliani 20

CORPORATE UNIVERSITY BADAN DIKLAT SUDAH PERLU DIWUJUDKAN Bosman Donald

Hutahaean 28

TRANSFORMASI BPSDM INDONESIA MENUJU CORPORATE UNIVERSITY LN Firdaus

Kiswanto Kasiarudin Indra Sfafri Feizal Qamar Karim R Santoso dan Ikhwan Ridwan 35

PENGGUNAAN KNOWLEDGE MANAGEMENT CORPORATE UNIVERSITY BELAJAR PADA

VIDEO TUNAS INTEGRITAS KEMENKEU LEARNING CENTER Jamila Lestyowati 45

MEWUJUDKAN CORPORATE UNIVERSITY DALAM PERSPEKTIF PERENCANAAN

PEMBANGUNAN DAERAH Iwan Kurniawan 53

KEMENKEU CORPU GOVERNANCE SEBAGAI PATOK BANDING JABAR CORPU

GOVERNANCE Agung Widi Hatmoko Agus Suharsono 61

BPSDM PROV JABAR SEBAGAI ORGANISASI PEMBELAJAR MENUJU CORPORATE

UNIVERSITY (SUATU KAJIAN TEORITIS) H Usman Rahman Hidayat 69

COMMUNITIES OF PRACTICE SEBAGAI MEDIA PEMBELAJARAN PADA KEMENKEU

CORPU Agus Suharsono dan Amin Subiyakto 81

IMPLEMENTASI KNOWLEDGE MANAGEMENT PADA KEMENKEU CORPORATE

UNIVERSITY Ribut Sugianto 94

PEMBELAJARAN MODEL 70-20-10 PADA KEMENKEU CORPU SEBAGAI PATOK BANDING

JABAR CORPU Agus Suharsono Rokhmat Taufiq Hidayat 108

PELUANG DAN TANTANGAN TRANSFORMASI ENTITAS FUNGSI KEDIKLATAN DI

PEMERINTAH KABUPATENKOTA MENJADI CORPORATE UNIVERSITY Syarif Thoyibi 118


v

BEST PRACTICE PELAKSANAAN PEMBELAJARAN JARAK JAUH DENGAN MEDIA E-

LEARNING UNTUK ACCOUNT REPRESENTATIVE DI PUSDIKLAT PAJAK

Junaedi Purnomo 130

KNOWLEDGE MANAGEMENT KEMENKEU CORPU SEBAGAI PATOK BANDING

KNOWLEDGE MANAGEMENT JABAR CORPU Agus Suharsono Ariefina Sri Indaryani 138

PROSES MANAJEMEN PERUBAHAN INSTITUSI PUBLIC MENUJU CORPORATE

UNIVERSITY Daniar Ahmad Nurdianto 147

ANALISIS KOMPETENSI SISTEM INFORMASI UNTUK MEWUJUDKAN CORPORATE

UNIVERSITY DI JAWA BARAT Indri Koesnadi 155

TANTANGAN DAN PERAN WIDYAISWARA DALAM CORPORATE UNIVERSITY

Noor Cholis Madjid 163

Inovasi 172

ANALISIS KOMITMEN DAN POLA FIKIR BIROKRAT TERHADAP PENGEMBANGAN

INOVASI DI INDONESIA Baban Sobandi 173

CO-LEARNING SPACE SEBUAH PEMBARUAN LINGKUNGAN BELAJAR BAGI LEMBAGA

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PEMERINTAH DALAM KONTEKS CREATIVE HUB

Satya Aryandaru 184

MONEV PENDIDIKAN DAN PELATIHAN MODEL KIRKPATRICK DI LEMBAGA PENJAMINAN

MUTU PENDIDIKAN Faizal 191

PENTINGNYA PENDAMPINGAN DAN EVALUASI PASCA DIKLAT TERHADAP AKTUALISASI

PESERTA PELATIHAN DASAR Saudahwati 200

TEKNIK ANALISIS PERMASALAHAN DAN SOLUSI INOVATIF PADA PROYEK PERUBAHAN

DIKLAT KEPEMIMPINAN Ecih Sukemsih 205

JALUR PENYELAMATAN (EMERGENCY SAFETY AREA) PADA TURUNAN SEBAGAI

SARANA KESELAMATAN BAGI KENDARAAN Rully Trilenggono 214

PEMANFAATAN BUSINESS INTELLIGENCE UNTUK CUSTOMER RELATIONSHIP

MANAGEMENT PADA INSTANSI PEMERINTAH Agus Hekso Pramudijono 222

UPAYA PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN PADA RSUD PASCA ALIH

KELOLA RSUD PAMEUNGPEUK DAN RSUD JAMPANG KULON KE PEMERINTAH DAERAH

PROVINSI JAWA BARAT TAHUN 2017 ndash 2018 dr H Hadri Pramono MARS 233

PERANCANGAN VIRTUAL LABORATORY PADA PELATIHAN ASN SEBAGAI INOVASI

MEDIA PEMBELAJARAN Dede Tarmana 253

PERJALANAN LABORATORIUM INOVASI DI INDONESIA Rengga Vernanda dan Adhityo

Nugraha Barsei 261

Metodologi Pembelajaran Aparatur 273

ONLINE KNOWLEDGE SHARING FLEKSIBILITAS PEMBELAJARAN MELALUI ONLINE

GROUP DISCUSSION DI BMKG Juniarto Widodo 274


vi

PERAN WIDYAISWARA DALAM PENGEMBANGAN KOMPETENSI MELALUI E-LEARNING

MENUJU ASN 40 Ratnaningsih Hidayati 283

KEBERLANJUTAN INOVASI ALUMNI DIKLATPIM TK IV DI KABUPATEN KARAWANG

Abdilah Mawardi Nur 289

PENINGKATAN KEMAMPUAN MENULIS PAPER WIDYAISWARA DAN STATISTISI MELALUI

INOVASI METODE PEMBELAJARAN ―THINK THE OPPOSITE Endan Suwandana 1

Euis Mulyaningsih 1 Munawar Asikin 2 299

INTERNALISASI NILAI-NILAI ANTI KORUPSI DALAM PEMBELAJARAN LATSAR CPNS 2018

DI PUSDIKLAT PERDAGANGAN Caterin Magdalena Simamora 306

PROGRAM ACTIVE TRAINING PADA DIKLAT ASN Wartiningsih 314

PENGARUH MOTIVASI DAN METODE PEMBELAJARAN TERHADAP PRESTASI

PEMBELAJAR Sumiati 322

MODEL PEMBELAJARAN BLENDED LEARNING PADA PELATIHAN ENGLISH

PROFICIENCY TEST PREPARATION DI PUSDIKLAT KEMENTERIAN SEKRETARIAT

NEGARA Aji Prasetio Putranto Yudhi Ardinal 330

PERAN COACHING PADA TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN DIKLATPIM TK IV

ANGKATAN XXVIII KABUPATEN BOGOR TAHUN 2018 Dr Hj Dina Indriyanti MKM 338

STRATEGI PEMBELAJARAN ACTIVE LEARNING PADA PELAKSANAAN DIKLAT DASAR

CPNS Ir Christian Tobing 349

PERANCANGAN PELATIHAN KEMETROLOGIAN BERBASIS KOMPETENSI Reni Sri Marliani

dan Suci Ingrid Daniati 356


Budiman Tahir 365

Reformasi Birokrasi 377

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI IMPLEMENTASI KEBIJAKAN PENGEMBANGAN

KOMPETENSI Erik Andriyatma SSTP MSi 378

ANALISIS KOMITMEN KERJA GENERASI Y TERHADAP ORGANISASI PADA SEKRETARIAT

DAERAH PROVINSI JAWA BARAT Novi Soviyanti 387

REVOLUSI INDUSTRI 40 ldquovis-agrave-visrdquo GOVERNMENT 40 Teten AM Engkun PhD 394

PERANAN HUBUNGAN RELASIONAL DALAM MEMBANGUN KESUKSESAN TATA KELOLA

PEMERINTAHAN KOLABORATIF LINTAS SEKTOR Tati Iriani 416

TRANSPARANSI PELAYANAN ADMINISTRASI KEPENDUDUKAN DI KABUPATEN BREBES

MELALUI APLIKASI BLAKASUTA Andri Tri Kuncoro 427

IMPLEMENTASI ZONA INTEGRITAS (ZI) MENUJU WILAYAH BEBAS DARI KORUPSI (WBK)

DAN WILAYAH BIROKRASI BERSIH MELAYANI (WBBM) DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN

KEUANGAN SAMPAI DENGAN TAHUN 2018 Herru Widiatmanti 436


vii

PENYELENGGARAAN REFORMASI BIROKRASI DI BIDANG LAYANAN PERTANAHAN

Hadi Arnowo 448

PERAN STRATEGIS PEMIMPIN DALAM DINAMIKA REFORMASI BIROKRASI APARATUR

SIPIL NEGARA (ASN) Posmaria Sianturi 463

COLLABORATIVE GOVERNANCE DAN REFORMASI PENANGGULANGAN KEMISKINAN DI

KABUPATEN PINRANG Abdul Rasyid Sahar amp Roy Valiant Salomo 470

MEMBENTUK ADAPTIVE LEADER MELALUI DIKLAT PIM POLA BARU DALAM

MENDUKUNG REFORMASI BIROKRASI Caterin Magdalena Simamora 477

KAPASITAS KELEMBAGAAN DAN TINGKAT KEPERCAYAAN TERHADAP BKPPW I JAWA

BARAT PASCA IMPLEMENTASI PP 18 TAHUN 2016 Taufiq Firdaus Al Muzaky 485

IMPLEMENTASI KEBIJAKAN PELAYANAN PRIMA ADMINISTRASI KEPENDUDUKAN

DALAM BENTUK INOVASI-INOVASI PELAYANAN PADA DINAS KEPENDUDUKAN DAN

CACATAN SIPIL KABUPATEN PADANG PARIAMAN Deswan Syam 496

PENGARUH PARTISIPASI DAN DISKRESI TERHADAP KUALITAS PELAYANAN PUBLIK

PADA PELAYANAN TERPADU SATU PINTU Ir Bambang Subagio MSi 506

DAMPAK GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA ERA REFORMASI

BIROKRASI Rusdiana Yuliarti 518

PENGARUH DIKLAT KOMPETENSI DAN BUDAYA ORGANISASI TEHADAP KINERJA

PEGAWAI DALAM JABATAN KABUPATEN BANDUNG PROVINSI JAWA BARAT

Cucu Supriyatna 535

Kebijakan Pembangunan Daerah 550

KAPASITAS DAN KAPABILITAS KEPALA DESA DALAM MENJALANKAN KEBIJAKAN

PEMERINTAHAN DESA Budi Setiawan dan Iwan Kurniawan 551

ANALISIS STRATEGI PEMERINTAH DAERAH DALAM PELESTARIAN NILAI-NILAI BUDAYA

DAN KEARIFAN LOKAL DI KABUPATEN KARAWANG PROVINSI JAWA BARAT

Wangsih dan Nur Handayani 559

IMPLEMENTASI ELECTRONIC MUSYAWARAH PERENCANAAN PEMBANGUNAN (E-

MUSRENBANG) DI KOTA BANDUNG Maya Septiani 581

STRATEGI PENGEMBANGAN INOVASI DAERAH MELALUI PROYEK PERUBAHAN DIKLAT

KEPEMIMPINAN DI PROVINSI KEPULAUAN BANGKA BELITUNG Enny Habibah 590

PREDIKSI KONDISI KEUANGANPADA PERUSAHAAN SEKTOR PERTAMBANGAN DI

BURSA EFEK INDONESIA Luh Gede Sri Artini1 Ni Kadek Tina Rasminiati2 597

ANALISA RPJMD MENGUNAKAN PENDEKATAN DPSIR (STUDI KASUS PEMERINTAH

KOTA BANDUNG) Muhammad Nur Affandi1 Fandi Ahmad2 614

PERAN PERSEPSI MEMEDIASI PENGARUH GAYA HIDUP TERHADAP KEPUTUSAN

PEMBELIAN I Putu Gede Raka Baskara Kesuma Putra1 I Putu Gde Sukaatmadja2 630


1



2

PENERAPAN BLUD DALAM TRANSFORMASI LEMBAGA DIKLAT MENJADI


Elly Rustiny1

ABSTRAK

Salah satu agenda reformasi di bidang keuangan adalah adanya pergeseran dari

penganggaran tradisional menjadi penganggaran berbasis kinerja Arah penggunaan

dana pemerintah tidak lagi berorientasi pada input tetapi pada output Perubahan ini

penting dalam rangka proses pembelajaran untuk menggunakan sumber daya

pemerintah yang makin terbatas tetapi tetap dapat memenuhi kebutuhan dana yang

makin tinggiHal ini untuk mendorong pemerintah dalam rangka meningkatkan

pelayanan publik dengan menerapkan fleksibilitas manajemen keuangan yang

menyoroti produktivitas efisiensi dan efektivitas di lembaga-lembaga pelayanan publik

melalui penerapan Badan Layanan Umum Daerah pada Lembaga Diklat untuk

mendukung menjadi Corporate University Peran Lembaga Diklat atau Unit

Kepegawaian yang lebih besar dari sekedar menjadi training center serta tidak lagi

bersifat taktikal untuk memenuhi analisis kesenjangan kompetensi atau competence

gap Namun harus diperluas sebagai strategic business partner untuk dapat

membentuk SDM aparatur yang berpengetahuan serta terus mendorong

mengoptimalkan potensi yang dimilikinya melalui continuos learning Penelitian ini

menggunakan pendekatan kualitatif dengan sumber data berasal dari informan dan

dokumen Hasilnya untuk menjawab polemik atas penggunaan pendapatan BLUD yang

dapat digunakan secara langsung untuk membiayai pengeluaran kegiatan BLUD sesuai

RBA tanpa terlebih dahulu disetor ke Kas Daerah Serta dapat melakukan kerjasama

dengan pihak lain dalam hal kerjasama operasional dan pemanfaatan barang milik

daerah yang menjadi pendapatan BLUD

Kata kunci Badan Layanan Umum Daerah Lembaga Diklat Pengelolaan Keuangan



3

A Pendahuluan Corporate University (CorpU) saat ini menjadi hot issue dalam dunia kediklatan dan

pengembangan SDM Pengembangan SDM merupakan bagian dari proses end to end talent management sehingga perlu diintegrasikan dengan proses manajemen SDM yang lain CorpU Lembaga Diklat merupakan entitas pengelola pengembangan SDM dan merupakan bagian integral dari proses end to end talent management yang meliputi pengorganisasian fungsi strategic human capital management strategic learning development dan manajemen operasional SDM serta optimalisasi fungsi pendidikan dan pelatihan teknis

Definisi CorpU menurut Mark Allen dalam bukunya The Corporate University Handbook (2002) adalah any educational entity that is a strategic tool designed to assist its parent organization in achieving its goals by conducting activities that foster individual and organizational learning and knowledge Menurut Grenzer (20061) CorpU adalah a function strategically aligned toward integrating the development of people within specific generation and must focus on personal development carreer paths training opportunities learning events human resource programs and leadership at all level of the organization Pengertian sederhananya CorpU adalah seluruh hasil learning training amp knowledge yang mendukung langsung kepada performansi unit bisnis agar performansinya berkembang dan terus berkembang di atas perkembangan rata-rata industri (Performansi adalah cacatan outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama suatu periode waktu tertentu (Bernandin amp Russell) CorpU sebagai salah satu engine strategis organisasi yang dapat mengintegrasikan serta mengtriangulasikan sumberdaya proses dan SDM dalam pembelajaran untuk terus bersinergi meningkatkan KSA (knowledge skill dan attitude) sehingga dapat memberikan kontribusi yang berarti untuk pencapaian target organisasi Disinilah pentingnya lembaga diklat dan unit kepegawaian di setiap pemerintahan daerah untuk dapat berperan mewujudkan Corporate University mengubah potensi ASN yang ada menjadi investasi sumber daya manusia aparatur yang bercirikan birokrasi kelas dunia yaitu profesional percaya diri multi skill dan otonom (Dwiyanto 2015)

Peran strategis lembaga diklat dalam bertransformasi menjadi corporate university untuk mendukung tantangan organisasi kedepan perlu didukung dari sisi pengelolaan keuangan Reformasi keuangan negara dalam rangka menjawab tuntutan masyarakat sedang dan terus dilakukan Salah satu agenda reformasi keuangan negara adalah adanya pergeseran dari pengganggaran tradisional menjadi pengganggaran berbasis kinerja (performance based budgeting) Dengan basis kinerja ini arah penggunaan dana pemerintah tidak lagi berorientasi pada input tetapi pada output Perubahan ini penting dalam rangka proses pembelajaran untuk menggunakan sumber daya pemerintah yang makin terbatas tetapi tetap dapat memenuhi kebutuhan dana yang makin tinggi Penganggaran yang berorientasi pada output merupakan praktik yang telah dianut luas oleh pemerintahan modern di berbagai negara Pendekatan penganggaran yang demikian sangat diperlukan bagi satuan kerja instansi pemerintah yang memberikan pelayanan kepada publik Salah satu alternatif untuk mendorong peningkatan pelayanan publik adalah dengan mewiraswastakan pemerintah Mewiraswastakan pemerintah (enterprising the government) adalah paradigma yang memberi arah yang tepat bagi sektor keuangan publik


4

Ketentuan tentang penganggaran tersebut telah dituangkan dalam UU No17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara UU No 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara dan UU No 15 Tahun 2005 tentang Pemeriksaan Keuangan Negara Ketiga paket peraturan keuangan negara tersebut telah mengubah mindset atau pola pikir yang lebih efisien membuka koridor baru bagi penerapan basis kinerja di lingkungan pemerintah Berdasarkan Pasal 68 dan Pasal 69 UU tersebut instansi pemerintah yang tugas pokok dan fungsinya memberi pelayanan kepada masyarakat dapat menerapkan pengelolaan keuangan yang fleksibel dengan menonjolkan produktivitas efisiensi dan efektivitas Prinsip-prinsip pokok yang tertuang dalam kedua UU tersebut menjadi dasar penetapan instansi pemerintah untuk menerapkan pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) BLUD ini diharapkan dapat menjadi langkah awal dalam pembaharuan manajemen keuangan sektor publik demi meningkatkan pelayanan pemerintah kepada masyarakat Sesuai dengan Peraturan Menteri Dalam Negeri Republik Indonesia Nomor 79 Tahun 2018 tentang Badan Layanan Umum Daerah tujuan didirikannya BLUD adalah untuk memberikan layanan umum secara lebih efektif efisien ekonomis transparan dan bertanggung jawab dengan memperhatikan asas keadilan kepatutan dan manfaat sejalan dengan Praktek Bisnis Yang Sehat untuk membantu pencapaian tujuan pemerintah daerah yang pengelolaannya dilakukan berdasarkan kewenangan yang didelegasikan oleh kepala daerah Dalam rangka mencapai tujuannya BLUD diberikan fleksibilitas yaitu keleluasaan dalam pola pengelolaan keuangan dengan menerapkan praktek bisnis yang sehat untuk meningkatkan layanan kepada masyarakat tanpa mencari keuntungan dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa Berikut merupakan beberapa perbedaan antara universitas pusdiklat dan CorpU dari segi fokus pelayanan proses metode materi dan peran

Tabel 1 Beberapa Perbedaan Universitas Pusdiklat dan Corporate University

Unsur Universitas Pusdiklat Corporate University

Fokus Pendidikan Kebutuhan operasional Kebutuhan bisnis

Pelayanan Reaktifproaktif Reaktif Proaktif

Proses Berfokus pada dosen

pengajar instruktur

trainer

Terfragmentasi per

program training

Terintegrasi diikuti dengan

tindakan nyata berupa on the

job training

Metode Program pembelajaran

disusun untuk

diselesaikan dalam

periode tertentu

Terbatas pada training

yang sedang berlangsung

Blended learning antara

praktek dan belajar di kelas

Pemanfaatan teknologi sebagai

media untuk efektifitas

pembelajaran

Materi Kemampuan umum Kemampuan teknikal

individu

Kemampuan inti organisasi

Peran Institusi pendidikan Pendidikan pelatihan Bagian tak terpisahkan dalam

Human Capital Management


5

pengembangan dan pencapaian target bisnis

organisasi

Sumber Drs Herizal MSi dan Eko Haryanto Sebuah Pemikiran PUSDIKLAT BMKG Corporate

University Kenapa Tidak

B Kajian Literatur Beberapa kajian terdahulu terkait dengan konsep Pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum Daerah adalah 1 Perencanaan Strategis pada Badan Layanan Umum Daerah Moch Yudi Arifin Hasil

penelitian ini adalah 1) Proses penyusunan rencana strategis RSUD Nganjuk melalui tahapan yaitu Persiapan penyusunan rencana strategis Penyusunan rancangan rencana strategis oleh tim perumus dan Penetapan Rencana Strategis Faktor pendukung dalam proses perencanaan strategis adalah proses yang melibatkan pihak-pihak terkait kelembagaan sebagai BLUD dukungan dari pihak ekstern sedangkan faktor penghambat adalah kompetensi SDM di bidang perencanaan kepastian pendanaan dan kurangnya kebijakan teknis yang mengatur tentang BLUD

2 Analisis Yuridis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Pada instansi Pemerintah Penyelenggara Layanan Umum Sulasi Rongiyati Hasilnya penelitiannya yaitu sebagai alat untuk meningkatkan kinerja pelayanan publik melalui penerapan manajemen keuangan berbasis kinerja BLU diberikan fleksibilitas berupa keleluasaan untuk menerapkan praktik-praktik bisnis yang sehat antara lain melalui fleksibilitas dalam pelaksanaan anggaran pengelolaan pendapatan dan belanja pengelolaan kas dan pengadaan barangjasa termasuk kemungkinan mempekerjakan tenaga profesional non PNS dan pemberian imbalan jasa kepada pegawai sesuai dengan kontribusinya Tetapi sebagai pengimbang BLU dikendalikan secara ketat dalam perencanaan dan penganggarannya serta dalam pertanggungjawabannya

3 Analisis Kesiapan Penerapan Kebijakan Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) Puskesmas Di Kabupaten Kulon Progo (Studi Kasus di Puskesmas Wates dan Puskesmas Girimulyo II Kabupaten Kulon Progo) Albertus Sunuwata Triprasetya Laksono Trisnantoro Ni Luh Putu Eka Puskesmas Wates dan Girimulyo II di Kabupaten Kulon Progo belum siap sepenuhnya dengan persyaratan teknis hal ini ditunjukkan dengan tingkat pendapatan puskesmas yang meningkat dalam tiga tahun terakhir tetapi hasil evaluasi kinerja pelayanan puskesmas belum optimal Puskesmas telah siap dengan persyaratan administratif ditunjukkan dengan kelengkapan dokumen BLUD Puskesmas Stakeholder di Kabupaten Kulon Progo mendukung dalam penerapan kebijakan BLUD Puskesmas ditunjukkan dari hasil analisis yang menunjukkan tingkat pengaruh dan kepentingan stakeholder yang cukup tinggi tetapi belum sepenuhnya siap dengan regulasi BLUD Puskesmas Kondisi pada Puskesmas kurang mendukung dilihat dari komitmen puskesmas yang masih kurang sistem pengelolaan keuangan puskesmas yang belum mendukung dan bendahara puskesmas yang belum terlatih pengelolaan keuangan BLUD


6

4 Analisis Implementasi PPK BLU pada Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi Meidyawati Saran dari penelitian ini antara lain menyempurnakan organisasi dan tata laksana yang mendukung pencapaian strategi dan pengembangan budaya entrepreneur Mengintegrasikan sistem informasi manajemen dari semua unit-unit organisasi yang ada Melakukan revisi dan evaluasi secara berkala atas RSB RBA dan SPM Mengembangkan sistem akuntansi biaya dalam rangka perencanaan dan pengendalian pengambilan keputusan perhitungan tarif layanan dan remunerasi yang tepat

5 The Analysis of Investment Services Customer Satisfaction in One Stop Services Investment Coordinating Board (BKPM) Epi Ratri Zuwita MBIPB 2012 Hasil penelitian ini menunjukkan variabel laten seperti fasilitas parkir fasilitas kamar tunggu proses verifikasi dokumen proses pengambilan dokumen dan penanganan pengaduan yang memberikan kontribusi yang signifikan untuk mencerminkan investasi kepuasan layanan pelanggan dalam PTSP BKPM

6 Noor Cholis Madjid Tohirin dan Heru Cahyono 2009 Evaluasi Kinerja Keuangan Satker Rumah Sakit Umum Pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Penelitian dilakukan dngan pendekatan kuantitatif Hasil penelitian adalah total aset berpengaruh sangat kuat terhadap pendapatan Badan Layanan Umum Makin besar aset makin besar pendapatan Angka ketergantungan satker BLU terhadap dana yang berasal dari APBN masih cukup besar Angka rata-rata peran APBN terhadap total penerimaan sebesar 42 persen termasuk angka yang cukup tinggi dan dapat dipastikan tanpa adanya suntikan dana APBN sebagian besar BLU tidak akan mampu untuk menjalankan kegiatan operasional

7 Tohirin Ak MM Mukhtaromin SSTAk MM Survey Opini Stakeholders Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Bidang Pendidikan 2013 Sejak konsep pengelolaan keuangan BLU dikenalkan pada 2005 pertumbuhan jumlah maupun pendapatan BLU sangatlah pesat Pada akhir 2005 satker BLU baru berjumlah 13 sedangkan pada akhir tahun 2012 sudah 143 satker ditetapkan sebagai BLU Selama periode 2007 sampai 2011 pendapatan BLU juga terus mengalami peningkatan dengan pertumbuhan rata-rata sebesar 753 persen Jika pada akhir 2007 pendapatan BLU Rp 21 Trilyun tahun 2012 diperkirakan pendapatan BLU mencapai Rp 204 Trilyun Porsi pendapatan PNBP BLU adalah sebesar 28 dari total PNBP lainnya walaupun jumlah satker BLU adalah sebesar 3 dari seluruh satker PNBPSebagian besar responden menyatakan puas dan cukup puas dengan proporsi 43 dan 41 Sebagian kecil saja yang menyatakan tidak puas dan sangat tidak puas dengan proporsi 8 dan 3 dan hanya 3 responden yang menyatakan sangat puas

C Metodologi

Metode dalam penelitian ini menggunakan penelitian kualitatif dengan metode analisis deskriptif dengan rancangan studi kasus untuk menggambarkan keadaaan serta menggali secara luas kesiapan penerapan kebijakan BLUD pada lembaga diklat dengan menganalisis persyaratan teknis dan administratif analisis peran stakeholder serta menganalisis peraturan yang mendukungnya Pengambilan sampel pada penelitian ini dilakukan secara purposive sampling Metode pengumpulan data


7

diperoleh dengan wawancara mendalam (indepth interview) hasil benchmarking observasi dan pemanfaatan dokumen literatur D Pembahasan

Di lingkungan pemerintahan di Indonesia terdapat banyak satuan kegiatan yang berpotensi untuk dikelola secara lebih efisien dan efektif melalui pola BLUD Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) adalah Instansi di lingkungan Pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang danatau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas Peluang ini secara khusus disediakan bagi satuan kerja pemerintah yang melaksanakan tugas operasional pelayanan publik Pemerintah telah menerbitkan banyak regulasi terkait dengan pengelolaan keuangan BLU dan BLUD

Sejak diundangkannya berbagai produk hukum terkait dengan Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) banyak instansi pemerintah terutama rumah sakit daerah yang kemudian memanfaatkan aturan ini sebagai peluang untuk memperbaiki mutu pelayanan dan fasilitas yang pada akhirnya memperbaiki kesejahteraan sumber daya manusia BLUD merupakan lembaga di lingkungan pemerintah yang menyediakan barang atau jasa dengan prinsip efisiensi dan produktivitas tanpa mengutamakan mencari keuntungan Dengan prinsip ini artinya setiap sen uang yang dikeluarkan (belanja) BLUD harus mendatangkan manfaat (produktivitas) namun ukuran kinerja dari BLUD tersebut bukanlah berapa besar keuntungan (profit) yang diperoleh tetapi ukuran-ukuran lainnya yang biasa digunakan oleh organisasi nirlaba Sebagai contoh untuk Rumah Sakit ukuran kinerjanya bisa berupa menurunnya LOS (length of stay) pasien di Rumah Sakit karena mutu pelayanan yang meningkat

Latar belakang pemerintah mengeluarkan peraturan tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (Daerah) yaitu disebabkan kondisi pelayanan publik yang diberikan oleh penyelenggara Negara dewasa ini dirasa belum memuaskan masyarakat diantaranya dapat dijabarka sebagai berikut a) Dalam memberikan pelayanan tidak cepat namun terjadi prosedur yang berbelit-belit b) Adanya diskriminasi pelayanan c) Biaya tidak transparan lambat d) Adanya budaya kerja aparatur yang belum baik e) Waktu penyelesaian pemberian pelayanan yang tidak jelas f) Banyaknya praktek pungutan liar

Kondisi tersebut memberikan citra negatif terhadap penyelenggara pelayanan di mata masyarakat Sehingga akan berdampak pada rendahnya daya saing bangsa dan juga pertumbuhan ekonomi nasional Konsep pendanaan ke depan bagi perangkat daerah yang bersifat quasi public goods adalah lembaga tersebut diberi kemudahan dalam pengelolaan keuangannya khususnya yang berasal dari jasa layanan dengan konsekuensi lambat laun pendanaan yang bersumber dari APBD presentasenya semakin dikurangi Sehingga diharapkan dikemudian hari bisa mandiri Alokasi anggaran berasal dari APBD yang selama ini dipergunakan untuk membiayai perangkat daerah tersebut dialihkan untuk membiayai perangkat daerah yang bersifat public goods misal untuk pembangunan sekolahan menambah kesejahteraan guru (kaitannya dengan mencerdaskan kehidupan bangsa) membangun jalan irigasi (kaitannya dengan meningkatkan kesejahteraan masyarakat) Sehingga ke depan


8

APBD hanya fokus untuk digunakan pada pelayanan masyarakat yang bersifat public goods Dengan demikian salah satunya upaya meningkatkan anggaran yang berbasis kinerja adalah dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah (PPK-BLUD) pada perangkat daerah yang secara operasional memberikan pelayanan langsung pada masyarakat Selain itu alasan menerapkan BLUD dalam pengeloaan keuangan karena lembaga diklat dapat menerima swadana dari Pemerintah kabupaten dan kota untuk setiap kegiatan sehingga kegiatan pada tahun berjalan dapat dilaksanakan Keterbatasan anggaran sering terjadi ketika kegiatan tersebut akan dilaksanakan terbentur dalam perencanaan anggaran yang terbatas dari APBD nya pencairan anggaran dananya yang harus mengikuti proses yang cukup panjang Sedangkan jika sistem BLUD dijalankan proses pencairan dananya lebih pendek atau bersifat fleksibel dengan tetap dibawah pantauan Badan Pengelolaan Keuangan dan Aset Daerah (BPKAD)

Menurut CGG (2006) Entrepreneurial Government merupakan salah satu kebijakan yang efisien dan efektif dalam mengelola organisasi Entrepreneurial Government dapat menjamin perbaikan kinerja secara terus menerus atas pemanfaatan sumber daya yang ada dalam konotasi yang lebih luas Setiap kebijakan pemerintah diarahkan untuk mendukung kompetisi antara penyedia layanan (swasta maupun lembaga pemerintah) Masyarakat akan menjadi kontrol atas kualitas pelayanan yang diberikan Pelayanan akan didukung oleh sumber daya manusia BLUD terdiri atas pejabat pengelola dan pegawai Tugas Pejabat Pengelola bertanggung jawab terhadap kinerja umum operasionaI pelaksanaan kebijakan fleksibilitas dan keuangan BLUD dalam pemberian layanan sedangkan tugas Pegawai menyelenggarakan kegiatan untuk mendukung kinerja BLUD Pejabat dan Pegawai terdiri dari Pegawai Negeri Sipil danatau Pegawai Pemerintah dengan perjanjian kerja sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan

Esensi dari BLUD adalah peningkatan pelayanan dan efisiensi anggaran BLUD merupakan bagian dari perangkat pemerintah daerah dengan status hukum tidak terpisah dari pemerintah daerah Sebuah satuan kerja atau unit kerja dapat ditingkatkan statusnya sebagai BLUD Hal ini dapat dilihat dalam Permendagri No 79 Tahun 2018 tentang Badan Layanan Umum Daerah disebutkan bahwa BLUD adalah sistem yang diterapkan oleh unit pelaksarna teknis dinasbadan daerah dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat yang mempunyai fleksibilitas dalam pola pengelolaan keuangan sebagai pengecualian dari ketentuan pengelolaan daerah pada umumnya Serta diarahkan pada praktek Bisnis yang sehat yaitu penyelenggaraan fungsi organisasi berdasarkan kaidah-kaidah manajemen yang baik dalam rangka pemberian layanan yang bermutu berkesinambungan dan berdaya saing Kemudahan lainnya yaitu didukung PP No 27 Tahun 2014 tentang Pengelolaan Barang Milik NegaraDaerah terhadap pengelolaan barang BLUD mengikuti ketentuan perundang-undangan mengenai BMD termasuk terhadap barang yg dikelola danatau dimanfaatkan sepenuhnya untuk menyelenggarakan kegiatan pelayanan umum sesuai dengan tugas fungsi BLUD serta sesuai pasal 61 ayat (1) dan ayat (2) Perpres No 16 Tahun 2018 tentangg Pengadaan BarangJasa Pemerintah - BLUD dikecualikan dari ketentuan dalam Perpres No 16 Tahun 2018 pengadaan barangjasa pada BLUD diatur tersendiri dengan peraturan pimpinan BLUD Hal ini dapat menepis adanya


9

pemahaman bahwa BLUD merupakan suatu ―kelembagaan padahal hanya menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan saja

Dalam pengelolaan keuangan BLUD diberikan fleksibilitas antara lain dalam pelaksanaan anggarannya harus melakukan penatausahaan keuangan paling sedikit memuat pendapatan dan belanja penerimaan dan pengeluaran kas utang dan piutang persediaan danatau pengelolaan pengadaan barang danatau jasa aset tetap dan investasi ekuitas penyusunan akuntansi pelaporan dan pertanggungjawaban kerjasama dengan pihak lain pengelolaan dana secara langsung dan perumusan standar kebijakan sistem dan prosedur pengelolaan keuangan serta pengelolaan sisa kas di akhir tahun anggaran dan defisit Pengelolaan sisa kas di akhir tahun anggaran BLUD apabila ada sisa kas pada BLUD maka sisa kas di akhir tahun anggaran tersebut tidak disetor ke Kas Daerah akan tetapi dilaporkan ke PPKD yang merupakan bagian dari SiLPA Pemerintah Daerah dan dapat digunakan untuk tahun anggaran berikutnya Sisa Kas di akhir tahun anggaran dapat disetor ke Kas Daerah sepanjang ada permintaan Kepala Daerah dengan mempertimbangkan tidak mengganggu likuiditas keuangan BLUD dalam memberi pelayanan dan adanya kondisi mendesak kalau tidak segera ditangani akan menimbulkan kerugian yang lebih besar Sehingga diharapkan dengan adanya fleksibilitas pengelolaan keuangan tersebut kinerja keuangan SKPD BLUD dapat mengalami peningkatan secara komprehensif dari tahun ke tahun SKPD yang telah menjadi BLUD akan diawasi oleh dewan pengawas dalam pelaksanaan operasionalnya Sedangkan ketentuan mengenai pelaksanaan anggaran BLUD tersebut diatur dengan Peraturan Kepala Daerah

Dalam melakukan perencanaan dan penganggaran BLUD menyusun rencana strategis bisnis yang dipergunakan sebagai dasar penyusunan Rencana Bisnis Anggaran (RBA) RBA tahunan dan evaluasi kinerja Penyusunan RBA disusun berdasarkan prinsip anggaran berbasis kinerja perhitungan akuntansi biaya menurut jenis layanan kebutuhan pendanaan dan kemampuan pendapatan yang diperkirakan akan diterima dari masyarakat badan lain APBD APBN dan sumber-sumber pendapatan BLUD lainnya Dalam melakukan pelaporan keuangan BLUD-Unit Kerja memiliki dua kewajiban yaitu menyusun Laporan Keuangan dengan Standar Akuntansi Keuangan (SAK) dan Standar Akuntansi Pemerintahan (SAP) Laporan keuangan SAK disusun untuk memenuhi kewajiban pelaporan sebagai BLUD sedangkan laporan keuangan SAP disusun sebagai bagian dari laporan keuangan yang dikonsolodasi dengan pemerintah daerah Institusi yang menerapkan BLUD harus menyusun pelaporan dan pertanggungjawaban berupa laporan keuangan Laporan keuangan yang wajib disusun BLUD terdiri atas Laporan Realisasi Anggaran Laporan Perubahan Saldo Anggaran Lebih Neraca Laporan Operasional Laporan Arus Kas Laporan Perubahan Ekuitas dan Catatan Atas Laporan Keuangan Siklus akuntansi yang dilaksanakan oleh BLUD beserta penyajian data dan informasi yang dilakukan harus bersesuaian dengan penyusunan Laporan Keuangan BLUD yang sesuai dengan Standar Akuntansi Pemerintahan (SAP) Pelaporan keuangan BLUD dilaporkan dengan disertai dengan laporan kinerja yang berisikan informasi pencapaian hasil atau output BLUD Laporan keuangan tersebut diaudit oleh pemeriksa eksternal pemerintah sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan


10

E Kesimpulan dan Rekomendasi

1 Penerapan BLUD pada lembaga diklat menjadi Model CorpU diharapkan akan

menjadikan lembaga diklat dapat terus go beyond training and development dalam

memastikan KSA (knowledge skill dan attitude) yang didapatkan bisa

diimplementasikan dan memiliki keterkaitan yang kuat dan berkontribusi besar pada

kinerja lembaga diklat Dengan kesadaran seperti itu maka lembaga diklat tidak

akan sekedar menyelenggarakan diklat sebagai business as usual buka-tutup

diklat tetapi harus sering turun ke bawah berdialog dengan para mitranya untuk

bersama-sama mencari solusi atau alternatif terbaik bagi pencapaian target kinerja

unit-unit di lingkungan lembaga diklat Selanjutnya lembaga diklat mempunyai tugas

bagaimana membawa solusi atau alternatif terbaik tersebut dikemas menjadi sebuah

program diklat yang solutifkontributif (killer programs) ke dalam kelas baik itu dalam

bentuk kelas klasikal atau pun dalam bentuk yang lain Di masa-masa mendatang

rasanya konsep CorpU akan menjadi kebutuhan yang semakin penting bagi lembaga

diklat terutama bagi mereka yang benar-benar yakin bahwa modal insani yang

bermutu merupakan jurus ampuh dan jitu untuk membawa kejayaan organisasi

2 Esensi dari BLUD adalah peningkatan pelayanan dan efisiensi anggaran Hal ini

sesuai aturan dalam Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 79 Tahun 2018 tentang

Badan Layanan Umum Daerah bahwa BLUD adalah Satuan Kerja Perangkat

Daerah (SKPD) atau Unit Kerja pada SKPD di lingkungan pemerintah daerah yang

dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan

barang danatau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan

dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas

3 Perlunya peningkatan kapasitas SDM perubahan pola pikir (maindset) dan

semangat kewirausahaan (enterpreneurship) bagi seluruh pegawai lembaga diklat

dan pejabat pengelola BLUD

F Referensi

1 Allison Michael dan Jude Kaye (2005) Strategic Planning For Nonprofit

Organization Faisal Basri (Pengantar) (2005) Perencanaan Strategis Bagi

Organisasi Nirlaba Jakarta Yayasan Obor

2 Bryson John M (2005) Strategic Planning for Public and Non Profit

Organization a Guide to strengthening and Sustaining Organizational

Achievement Revised Edition San Fransisco Jossey-Bass Publishers

Miftahuhudin M (Penterjemah) (2005) Perencanaan strategis bagi organisasi

sosial Yogyakarta Pustaka Pelajar

3 Gani Abdul Yuli Andi (2012) Penyelenggaraan Pelayanan Publik Yang

Berkualitas Sebagai Upaya Memberikan Pelayanan Prima Kepada Masyarakat

Jurnal Ilmiah Administrasi Publik Universitas Brawijaya 13 (1) Juni h12-21

4 Indrawati Sri Mulyani (2007) Keynote Speech pada Diskusi Panel Pengelolaan

Keuangan BLUD dan Peningkatan Kinerja Rumah Sakit Kondisi Ekspektasi

dan Tata Kelola


11

5 Marsono (2009) Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik melalui

Kebijakan Badan Layanan Umum (BLU) Jakarta Lembaga Administrasi

Negara

6 Republik Indonesia UU No17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara

7 Republik Indonesia UU No 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara

8 Republik Indonesia UU No 15 Tahun 2005 tentang Pemeriksaan Keuangan

Negara

9 Republik Indonesia PP No 74 Tahun 2012 tentang Perubahan atas Peraturan

Pemerintah No 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum

10 Republik Indonesia Permendagri No 79 Tahun 2018 tentang Badan Layanan

Umum Daerah

11 Sulasi Rongiyati Analisis Yuridis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

Pada Instansi Pemerintah Penyelenggara Layanan Umum Jurnal melalui

fileFdiklatkepemimpinantahun2018jurnalbpsdmbludpdf

Dewi SartikaSE MM Corporate University Antara Komitmen Pimpinan dan Visi Birokrasi Kelas Dunia melalui httpnewsprokalcoreadnews2800-corporate-university-strategi-membangun-

smart-asn-dan-birokrasi-kelas-dunia


12

PERAN PENGAWASAN DALAM IMPLEMENTASI KEBIJAKAN PUBLIC

PENGENTASAN KEMISKINAN DI INDONESIA

Abstrak

Oleh

Dr Hj ISYE NURIYAH AGINDAWATI SHMKn

Dalam penulisan ini bertujuan untuk menguji secara empiris pengaruh Budaya birokrasi aparat pengawasan yang cenderung buruk saat ini kurang mengedepankan asas professionalismeproposionalisme dan transparansi tapi berdasarkan azas kedekatan dengan penguasa untuk kepentingan pribadi dan kelompoknya Analisis ini menggunakan variabel independen yaitu pengalaman audit keahlian audit tekanan ketaatan dan locus of control Variabel dependennya adalah auditjudgment Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa pengalaman audit keahlian audit dan locus of control secara signifikan positif mempengaruhi audit judgment yang diambil auditor tekanan ketaatan secara signifikan negatif mempengaruhi auditjudgment yang diambil oleh auditor tapi kompleksitas tugas tidak secara signifikan mempengaruhi auditjudgment yang diambil oleh auditor Kata kuncipengawasan kebijakan public


13

PENDAHULUAN

11 Latar Belakang

Dalam konteks otonomi daerah desentralisasi dimaksudkan agar daerah lebih mampu mengembangkan inisiatif dan kreativitas daerah dan sumber dayanya untuk mendorong pertumbuhan ekonomi meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dan meningkatkan pemberdayaan masyarakat memperkecil kesenjangan social Penyelenggaraan otonomi daerah dilaksanakan dengan memberikan kewenangan yang luas nyata dan bertanggungjawab kepada daerah secara proporsional yang diwujudkan dengan pengaturan pembagian dan pemanfaatan sumberdaya nasional yang berkeadilan serta perimbangan keuangan antara pemerintah pusat dan daerah Namun kesemuanya itu belum berjalan sesuai dengan harapan

Budaya birokrasi yang cenderung buruk saat ini kurang mengedepankan asas professionalismeproposionalisme dan transparansi tapi berdasarkan azas kedekatan dengan penguasa untuk kepentingan pribadi dan kelompoknya hal ini juga termasuk kepada prilaku dan pemikiran seorang pemeriksaauditordisadari atau tidak etika dan prilaku seorang pemeriksaauditor akan sangat berpengaruh kepada baik atau tidaknya organisasi public yang menjadi auditinya

Pemeriksaan atau audit terhadap program pengentasan kemiskinan yang ditujukan untuk melihat dan minilai apakah ada ketidaksingkronan antara peraturan perundang-undangan dengan program dan kegiatan yang dilaksanakan misalnya berkaitan dengan adanya ketidaksingkronan atau kekurang tepatan data dalam pengukuran kemiskinan diikuti dengan tumpang tindihnya sejumlah kebijakan alokasi anggaran pengentasan kemiskinan yang berdampak semakin maraknya berbagai kasus kasus tipikor yang dilakukan oleh para pejabat ASN dan kepala daerah (Liputan6com Jakarta - Badan Pusat Statistik (BPS)) mencatat lndeks Perilaku Anti Korupsi (IPAK) Indonesia tahun 2018 sebesar 366 pada skala 0 sampai 5 Walaupun Angka ini lebih rendah dibandingkan capaian tahun 2017 sebesar 371 berdasarkan catatan ICW selama 2017 ada 576 kasus korupsi dengan kerugian negara mencapai Rp 65 triliun dan kasus suap senilai Rp 211 miliar serta jumlah tersangka mencapai 1298 orangfakta fakta ini menunjukan bahwa kinerja aparat pengawasan masih dinilai lemah

Adanya prinsip ego sectoral di tubuh organisasi pengawasan internal yang merasa diri dan organisasinya paling penting dari yang lain semakin memperburuk keadaan

Pengawasan internal yang dijalankan pemerintah masih focus dan berorientasi pada output penyerapan anggaran pelaksanaan program dan kegiatan saja tidak serta merta menilai sejauhmana program dan kegiatan tersebut bermanfaat untuk masyarakat selain itu jumlah penduduk yang sangat besar disertai permasalahan yang banyak merupakan beban kerja yg cukup tinggi bagi Lembaga pengawasan internal Penguatan LembagaSistem Pengawasan serta peningkatan kompetensi APIP yang memadai harus dilakukan secara sinergi bekerjasama dengan Lembaga pengawasan lainnya diharapkan tingkat penyelewengan dapat


14

ditekan serendah mungkin terutama berkaitan dengan program dan kegiatan pengentasan kemiskinan

Uraian uraian tadi menunjukan gambaran betapa permasalahan singkronisasi organisasi yang lemah ditambah budaya birokrasi yang buruk sangat merugikan masyarakat sinergitas Lembaga pengawasan Internal dan eksternal menjadi harapan perbaikan kinerja birokrasi dengan pengawasan akan adanya quality assurance untuk terselenggaranya pemerintahan dan pembangunan yang baik

12 Rumusan masalah

Makalah ini akan mencakup pembahasan berkaitan dengan Peran Pengawasan Implementasi Kebijakan Public Pengentasan Kemiskinan Di IndonesiaSetelah 15 tahun perjalanannya reformasi kita perlu meninjau ulang apakah pengawasan telah dapat berjalan secara memadai dalam mengawal keberhasilan pelaksanaan otonomi daerah dan desentralisasi supaya lebih mampu mengembangkan inisiatif dan kreativitas daerah dan sumber dayanya untuk mendorong pertumbuhan ekonomi meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dan meningkatkan pemberdayaan masyarakat yang bebas dari KKN

Sehubungan dengan hal tersebut timbul pertanyaan sejauh mana agenda reformasi itu terimplentasikan karena pada kenyataannya sampai saat ini Budaya birokrasi yang cenderung buruk kurang mengedepankan asas professionalismeproposionalisme dan transparansifaktor terjadinya korupsi yang sangat mendasar di daerah adalah factor politik dan kekuasaan (legaslatif maupun ekskutif)yang menyalahgunakan kekuasaan dan kewenangan yang di miliknya untuk mendapatkan keuntungan pribadi maupun golangan

Hal ini juga di tengarai dengan meningkatnya jumlah pejabat ASN di daerah yang tersandung kasus korupsi menandakan bahwa seolah olah ada pelimpahan KKN dari Pusat kepada Daerah Hal ini yang perlu kita cermati bersama bahwa setiap kebijakan publik perlu adanya pengawasan dari berbagai pihak untuk mengawal kebijakan tersebut pada tujuan yang telah di rencanakan secara efektif dan efisien serta bersifat rasionalitas

13 Tujuan dan Manfaat Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah Untuk memberikan pemahaman kepada pembaca bagaimana Peran

Pengawasan Pengendalian Implementasi Kebijakan Public dan Anggaran Dalam Pengentasan Kemiskinan Di Indonesia

Manfaat makalah ini diharapkan dapat memberikan rekomendasi yang kuat bagi pemerintah pusat maupun pemerintah daerah terutama dalam meningkatkan Peran Pengawasan Pengendalian Implementasi Kebijakan Public dan Anggaran Dalam Pengentasan Kemiskinan Di Indonesia

14Metode Penulisan

Penulis melakukan kajian literatur dari berbagai bentuk sumber Kajian tersebut yang juga dapat dikatakan sebagai studi pustaka


15

PEMBAHASAN

21 Teori dan Konsep Istilah pengawasan dalam bahasa Indonesia asal katanya adalah ―awas

sedangkan dalam bahasa Inggris disebut controlling yang diterjemahkan dengan istilah pengawasan dan pengendalian sehingga istilah controlling lebih luas artinya daripada pengawasan Akan tetapi dikalangan ahli atau sarjana telah disamakan pengertian ―controlling ini dengan pengawasan Jadi pengawasan adalah termasuk pengendalian Pengendalian berasal dari kata ―kendali sehingga pengendalian mengandung arti mengarahkan memperbaiki kegiatan yang salah arah dan meluruskannya menuju arah yang benar Akan tetapi ada juga yang tidak setuju akan disamakannya istilah controlling ini dengan pengawasan karena controlling pengertiannya lebih luas daripada pengawasan dimana dikatakan bahwa pengawasan adalah hanya kegiatan mengawasi saja atau hanya melihat sesuatu dengan seksama dan melaporkan saja hasil kegiatan mengawasi tadi sedangkan controlling adalah disamping melakukan pengawasan juga melakukan kegiatan pengendalian menggerakkan memperbaiki dan meluruskan menuju arah yang benar George R Terry dalam bukunya ―Principles of management menyatakan pengawasan sebagai proses untuk mendeterminir apa yang akan dilaksanakan mengevaluir pelaksanaan dan bilamana perlu menerapkan tindakan-tindakan korektif sedemikian rupa hingga pelaksanaan sesuai dengan rencana S P Siagian dalam bukunya ―Filsafat Administrasi memberikan definisi tentang pengawasan sebagai proses pengamatan daripada pelaksanaan seluruh kegiatan organisasi untuk menjamin agar supaya semua pekerjaan yang sedang dilaksanakan berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan sebelumnya

22Ruang Lingkup Pengawasan Peran Pengawasan Implementasi Kebijakan Public Dan Anggaran Dalam

Pengentasan Kemiskinan Di Indonesia yang dilakukan secara sinergi dan bekesinambungan akan dapat mencegah berulangnya permasalahan permasalahan birokrasi yang buruk dan KKN dengan Pengawasan dapat memaksa agar kejadian-kejadian sesuai dengan rencana Keberhasilan pengawasan berhubungan erat sekali dengan sinergitas antar Lembaga dalam menjalankan kebijaksanaan perencanaan pelaksanaan dan evaluasi 33 Tujuan Pengawasan

Menjamin ketepatan pelaksanaan sesuai rencana kebijaksanaan dan perintah (aturan yang berlaku) Menertibkan kordinasi kegiatan Kalau pelaksana pengawasan banyak jangan ada objek pengawasan dilakukan berulang-ulang sebaliknya ada objek yang tak pernah tersentuh pengawasan Mencegah pemborosan dan penyimpangan Karena pengawasan mempunyai prinsip untuk melindungi kepentingan masyarakat dan mengentaskan kemiskinan maka pemborosan dana yang ditanggung masyarakat harus dicegah oleh penyimpangan yang dilakukan pihak kedua


16

34 Proses Pengawasan Proses Pengawasan adalah Proses yang menentukan tentang apa yang harus

dikerjakan agar apa yang diselenggarakan sejalan dengan rencana Artinya pengawasan itu terdiri atas berbagai aktivitas agar segala sesuatu yang menjadi tugas dan tanggungjawab manajemen terselenggarakan Proses pengawasan merupakan hal penting dalam menjalankan kegiatan organisasi oleh karena itu setiap Lembaga pengawasan internal pemerintah harus dapat menjalankan fungsi pengawasan sebagai salah satu fungsi manajemen Fungsi pengawasan yang dilakukan oleh pengawasan internal maupun eksternal terhadap setiap pegawai yang berada dalam organisasi adalah wujud dari pelaksanaan fungsi administrasi dari pengawasan terhadap para pemimpin OPD dan bawahannya serta mewujudkan peningkatan efektifitas efisiensi rasionalitas dan ketertiban dalam pencapaian tujuan dan pelaksanaan tugas organisasi Disamping itu akan memberikan implikasi terhadap pelaksanaan program dan kegiatan rencana akan baik jika pengawasan dilakukan secara baik dan tujuan baru dapat diketahui tercapai dengan baik atau tidak setelah proses pengawasan dilakukan Dengan demikian peranan pengawasan sangat menentukan baik buruknya pelaksanaan suatu rencana

35Dasar hukum Pengawasan Dalam Organisasi Pemerintahan dapat berjalan sesuai dengan

standar dan kebijakan pemerintah yang berdasarkan peraturan Perundang-undangan yaitu

1) Peraturan Pemerintah No12Tahun 2017 tentang Pembinaan dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah

2) Peraturan Pemerintah No 60 tahun 2008 tentang SPIP 3) Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 8 Tahun 2009 Tentang Perubahan

Atas Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 23 Tahun 2007 Tentang Pedoman Tata Cara Pengawasan Atas Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah

4) Permendagri No 35 Tahun 2018 tentang kebijakan pengawasan pemerintah daerah tahun 2019

Berdasarkan PP No 12 Tahun 2017 pengawasan dibedakan menjadi 2 (dua) bentuk yaitu pengawasan umum dan pengawasan teknis pada Pasal 10 Pengawasan umum meliputiapembagian urusan pemerintahan bkelembagaan daerahckepegawaian pada Perangkat Daerahdkeuangan daerahepembangunan daerahfpelayanan publik di daerah gkerja sama daerahhkebijakan daerahikepala daerah dan DPRD dan jbentuk pengawasan lain sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan

Sedangkan Pengawasan teknis sebagaimana dimaksud pada ayat (1) huruf a angka 2 dilakukan terhadap teknis pelaksanaan substansi urusan pemerintahan yang diserahkan ke daerah provinsi dan pengawasan teknis sebagaimana dimaksud pada ayat (1) huruf b dilakukan terhadap teknis pelaksanaan substansi urusan pemerintahan yang diserahkan ke daerah kabupatenkota (4)Pengawasan teknis sebagaimana dimaksud pada ayat (3) meliputi a capaian standar pelayanan minimal atas pelayanan dasar


17

b ketaatan terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan termasuk ketaatan pelaksanaan norma standar prosedur dan kriteria yang ditetapkan oleh Pemerintah Pusat dalam pelaksanaan urusan pemerintahan konkuren

c dampak pelaksanaan urusan pemerintahan konkuren yang dilakukan oleh Pemerintah Daerah dan

d akuntabilitas pengelolaan anggaran pendapatan dan belanja negara dalam pelaksanaan urusan pemerintahan konkuren di daerah

Pada Pasal 12 mengatur Perencanaan Pembinaan dan Pengawasan harus dilakukan secara terkoordinasi antara pusat dan daerah ayat (3)Perencanaan Pembinaan dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan dilakukan berdasarkan focus dan sasaran yaitu afokus Pembinaan dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah yang disusun berbasis prioritas dan risiko serta jadwal pelaksanaan Pembinaan dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah yang jelas berikutnya menurut Pasal 13 Gubernur sebagai wakil Pemerintah Pusat melakukan koordinasi untuk harmonisasi jadwal pelaksanaan Pembinaan dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah kabupatenkota dan disampaikan kepada bupatiwali kota(3)Harmonisasi jadwal pelaksanaan Pembinaan dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dan ayat (2) dilakukan berdasarkan prinsip keserasian dan keterpaduan serta berdasarkan prinsip efisiensi dan efektivitas dalam penggunaan sumber daya yang tersedia Kordinasi juga dilakukan bukan hanya dalam tahap perencanaan dan pelaksanaan pengawasan saja namun dilaksanakan juga dalam pelaksanaan tindak lanjut hasil pembinaan dan pengawasan APIP dan aparat penegak hukum melakukan koordinasi dalam penanganan laporan atau pengaduan setelah terlebih dahulu melakukan pengumpulan dan verifikasi data awal (6)Koordinasi sebagaimana dimaksud pada ayat (2) ayat (3) dan ayat (5) dilakukan dalam bentukapemberian informasibverifikasicpengumpulan data dan keterangandpemaparan hasil pemeriksaan penanganan laporan atau pengaduan masyarakat dimaksud danatauebentuk koordinasi lain sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan(7)Koordinasi antara APIP dan aparat penegak hukum sebagaimana dimaksud pada ayat (2) ayat (3) dan ayat (5) dilaksanakan sesuai dengan fungsi dan kewenangan masing-masing antara ainspektorat jenderal Kementerian inspektorat jenderal kementerian terkait unit pengawasan lembaga pemerintah nonkementerian inspektorat provinsi danatau inspektorat kabupatenkota dan bkepolisian danatau kejaksaan Dalam konteks diterbitkannya Peraturan Pemerintah No 12 tahun 2017 Tersebut telah menjelaskan secara gamblang dalam Pasal 10 sd 25 mengenai perencanaanpelaksanaan dan tindak lanjut hasil pengawasan dan pembinaan fungsi kordinasi dan sinergitas penanganan hasil pengawasan terhadap perbuatan dan atau tindakan melawan hukum dan korupsi selain PP 12 tahun 2017 tentang Pembinaan dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah dalam tatanan operasionalnya telah diterbitkan pula Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 8 Tahun 2009 Tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 23 Tahun 2007 Tentang Pedoman Tata Cara Pengawasan Atas Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah yang mengatur lebih lanjut


18

pengenai pelaksanaan pengawasan terhadap penyelenggaraan urusan pemerintahan di daerah atas urusan wajib dan pilihan yang dibagi berdasarkan sub-sub bidang urusan yang menjadi kewenangan Pemerintah Pemerintah Provinsi dan Pemerintah KabupatenKota Agar terciptanya kepastian hukum dalam pelaksanaan pengawasan Menteri dalam negeri telah pula menerbitkan Permendagri No 35 Tahun 2018 tentang kebijakan pengawasan pemerintah daerah tahun 2019permendagri ini mengatur lebih lanjut berkaitan Pasal 12 ayat (5) Peraturan Pemerintah No 12 tahun 2017 untuk menetapkan perencanaan pembinaan dan pengawasan penyelenggaraan pemerintahan daerah tahunan agar penyelenggaraan pemerintahan daerah dapat berjalan secara efisien dan efektif sesuai dengan perundang undangan yang berlakudalam Pasal 2 bahwa kebijakan pengawasan penyelenggaraan pemerintahan Daerah tahun 2019 mengatur a Mengenai kegiatan b Sasaran c Focus dan d Jadwal pelaksanaan

Kebijakaan pengawasan ini harus disusun berbasis prioritas dan resiko dengan tema APIP bekerja mencegah korupsi Selaras dengan peraturan perundang undangan tersebut diatas menurut Silalahi (1992 178) 1) Pengawasan harus menemukan menilai dan menganalisis data tentang pelaksanaan pekerjaan secara objektif 2) Pengawasan harus memberi bimbingan dan mengarahkan untuk mempermudah pelaksanaan pekerjaan dalam pencapaian tujuan3) Pengawasan tidak menghambat pelaksanaan pekerjaan tetapi harus menciptakan efisiensi 4) Pengawasan harus fleksibel5) Pengawasan harus berorientasi pada rencana dan tujuan yang telah ditetapkan 6) Pengawasan harus membawa dan mempermudah melakukan tindakan perbaikan sehingga bedampak kepada meningkatnya kinerja pelaksanaan program dan kegiatan serta penyerapan anggaran sesuai dengan target Permasalahan yang cukup sulit dihadapi oleh Lembaga pengawasan pemerintah di Indonesia adalah untuk mengubah prilaku birokrasi yang buruk Pemerintah telah menetapkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) pada 15 Januari 2014 yang bertujuan untuk melahirkan aparatur pemerintah yang profesional bebas dari intervensi politik bersih dari praktik korupsi kolusi nepotisme serta mampu menyelenggarakan pelayanan publik bagi masyarakat Kemudian juga diharapkan untuk dapat membentuk ASN yang mampu menjalankan peran sebagai perekat persatuan dan kesatuan bangsa berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945 Reformasi Nasional tidak akan ada artinya apabila pelayanan publik ternyata masih buruk Apalagi dalam rangka mewujudkan good governance akuntabilitas menjadi salah satu prinsip yang harus dikedepankan dalam penyelenggaraan pemerintahan oleh ASN secara prima Berkaitan dengan individu ASN reformasi pola pikir (mindset) bahwa ASN harus selalu memiliki budaya yang baik mengedepankan konsep diri antara lain 1Bekerja sebagai Ibadah 2Menghindari sikap tidak terpuji 3Bekerja secara


19

profesional 4Berusaha meningkatkan kompetensi dirinya secara terus menerus 5Pelayan dan pengayom masyarakat 6Bekerja berdasarkan peraturan yang berlaku 7Tidak rentan terhadap perubahan dan terbuka serta bersikap realistis 8Mampu bekerja dalam tim dan 9Bekerja secara professional dan anti korupsi berangkat dari itu ASN yang melakukan fungsi Pengawasan Harus Berbenah Diri Agar Dapat Berkrontribusi implementasi kebijakan public pengentasan kemiskinan di Indonesia

KESIMPULAN Peran Pengawasan Implementasi Kebijakan Public Dan Anggaran Dalam Pengentasan Kemiskinan Di Indonesia yang dilakukan secara sinergi dan bekesinambungan baik dalam perncanaan pengawasan proses pengawasan tindak lanjut hasil pengawasanketaatan terhadap peraturan perundang-undangan dan perubahan mindset aparat pengawasan ASN dengan Pengawasan dapat memaksa agar kejadian-kejadian sesuai dengan rencana Keberhasilan pengawasan berhubungan erat sekali dengan komitmenintegritas aparat pengawasan serta sinergitas antar Lembaga dalam menjalankan kebijaksanaan perencanaan pelaksanaan dan evaluasi Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa pengalaman audit keahlian audit dan locus of control secara signifikan positif mempengaruhi audit judgment yang diambil auditor tekanan ketaatan secara signifikan negatif mempengaruhi auditjudgment yang diambil oleh auditor tapi kompleksitas tugas tidak secara signifikan mempengaruhi auditjudgment yang diambil oleh auditor berangkat dari itu ASN yang melakukan fungsi Pengawasan Dapat Berkrontribusi di dalam implementasi kebijakan public program pengentasan kemiskinan di Indonesia reformasi pola pikir (mindset) bahwa ASN harus selalu memiliki budaya yang baik mengedepankan konsep diri antara lain 1Bekerja sebagai Ibadah 2Menghindari sikap tidak terpuji 3Bekerja secara profesional 4Berusaha meningkatkan kompetensi dirinya secara terus menerus 5Pelayan dan pengayom masyarakat 6Bekerja berdasarkan peraturan yang berlaku 7Tidak rentan terhadap perubahan dan terbuka serta bersikap realistis 8Mampu bekerja dalam tim dan 9Bekerja secara professional dan anti korupsi akan dapat mencegah berulangnya permasalahan permasalahan birokrasi yang buruk dan KKN

DAFTAR PUSTAKA

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara Peraturan Pemerintah 12 Tahun 2017 Tentang Pembinaan Dan Pengawasan

Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah Peraturan Pemerintah No 60 tahun 2008 tentang SPIP Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 8 Tahun 2009 Tentang Perubahan Atas

Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 23 Tahun 2007 Tentang Pedoman Tata Cara Pengawasan Atas Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah

Permendagri No 35 Tahun 2018 tentang kebijakan pengawasan pemerintah daerah S P siagian dalam bukunya ―filsafat administrasi2014 bumi aksara


20

BPSDM JAWA BARAT MENUJU CORPORATE UNIVERSITY

SEBUAH INVENTARISASI AWAL

ABSTRAK

Oleh

Dewi Yuliani

(Widyaiswara Ahli Madya BPSDM Prov Jabar HP 082116116190

Email deyul2013gmailcom)

Fenomena menjamurnya Corporate University di Indonesia dimulai pada tahun 2000-an dari sektor swasta yang beberapa diantaranya telah mendapat pengakuan dalam meningkatkan kinerja organisasi Di sektor pemerintahan kemunculan Corporate University sebagai transformasi dari lembaga-lembaga diklat prosesnya lebih lambat Namun demikian dengan adanya UU 5 Tahun 2014 beserta turunannya dimana diamanatkan diantaranya mengenai pengembangan kompetensi ASN maka Corporate University menjadi sebuah keniscayaan Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM) Provinsi Jawa Barat saat ini tengah melakukan pembenahan dan reposisi dalam proses transformasi tersebut Makalah ini merupakan suatu kajian awal yang mengkritisi diri sendiri (self assessment) mengenai apa yang telah dimiliki apa yang belum dan apa yang harus dilakukan oleh BPSDM Jawa Barat untuk mencapainya Beberapa temuan awal diantaranya terdapat faktor-faktor yang bersifat non-fisik atau intangibel yang perlu ditingkatkan agar Corporate University dapat terwujud Disarankan pula penggunaan beberapa instrumen penelitian untuk kajian lebih menyeluruh Kata kunci Corporate University BPSDM kompetensi transformasi


21

PENDAHULUAN

Secara umum Corporate University dapat digambarkan sebagai suatu institusi pendidikan yang menciptakan personil yang kompeten untuk mendukung kinerja lembaga sesuai fungsinya dalam dunia yang bergerak dengan cepat Akar kemunculan Corporate University pada tahun 1985-an menurut Paton etal (2004) adalah banyaknya keluhan bahwa universitas maupun sekolah umum tidak menyediakan tenaga yang memiliki kompetensi yang tepatlsquo atau di tanah air sering sebut sebagai tidak siap pakailsquo

Di Indonesia kemunculan Corporate University dimulai di sektor swasta pada sekitar tahun 2000an sebagai tanggapan atas kebutuhan kompetensi karyawan untuk menunjang kinerja institusi diantaranya oleh Telkom PLN dan berbagai bank nasional maupun swasta Pada saat ini konsep Corporate University (CU) ini mulai merambat ke sektor pemerintahan terutama setelah diundangkannya UU 5 Tahun 2014 tentang Aparat Sipil Negara

Dalam Undang-Undang ASN tersebut serta peraturan-perundangan turunannya konsep kompetensi PNS dirombak secara besar-besaran Suatu lembaga pendidikan dan pelatihan milik pemerintah (daerah maupun Pusat) tidak lagi menyediakan menu-menu diklat tertentu namun harus menyesuaikan diri dengan kompetensi yang dimiliki oleh setiap individu ASN Salah satu dampaknya adalah berubahnya nomenklatur Badan Diklat menjadi Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia sebagaimana yang terjadi di Provinsi Jawa Barat

Secara prinsipil tentu terdapat banyak perbedaan antara Corporate University milik swasta dengan CU versi pemerintah Di sisilain dengan adanya ketentuan peraturan perundang-undangan sebagaimana disebutkan di atas tidak ada jalan lain bagi BPSDM Jawa Barat untuk mulai bertransformasi menjadi Corporate University Jalan masih panjang yang perlu ditempuh untuk menuju cita-cita tersebut karena itu perlu dirumuskan dimana kita berada apa saja target yang perlu dicapai dan bagaimana cara untuk menuju kesana

Makalah ini akan menyajikan kajian literatur menganai apa itu Corporate University yang diikuti deskripsi mengani metode yang digunakan yaitu analisis konten secara deskriptif Di bagian pembahasan akan menjabarkan kronologis pembentukan BPSDM Jawa Barat dan kondisi saat ini Selanjutnya akan dilakukan analisis terkait aspek-aspek Corporate Universitu terhadap kondisi yang ada di BPSDM Jawa Barat serta kesimpulan dan saran untuk kajian lanjutan

KAJIAN LITERATUR

Menurut Gonzales (2017) konsep Corporate University telah berubah secara signifikan sejak kemunculannya yang merupakan respon terhadap institusi akademik gagal beradaptasi terhadap tantangan jaman yang berubah dengan cepat Di antara tantangan tersebut adalah semakin meningkatnya spesialisasi pengembangan produk yang semakin kompleks dan tumbuhnya berbagai profesi baru akibat merebaknya ekonomi digital Lembaga pendidikan yang dulunya berfokus pada pengembangan


22

kursus dan pelatihan harus berubah menjadi lembaga yang memungkinkan terjadinya perubahan ini yang sedikitnya melibatkan perubahan budaya organisasi metodologi pembelajaran dan pengembangan bakat

Paton et al (2005) juga memberikan suatu kasus dalam bukunya dimana sebuah Corporate University yang sempat menjadi besar dan sukses di Inggris pada akhirnya runtuh dan dibubarkan ketika manajemen baru diangkat yang tidak memiliki keyakinan dan komitmen sama dengan pendahulunya Selain faktor kepemimpinan terdapat banyak kriteria lainnya yang perlu dipenuhi agar sebuah Corporate University dapat berfungsi secara maksimal dan berkelanjutan untuk mmenuhi tujuan organisasi

Gonzales (2017) mengutarakan beberapa karakteristik umum yang harus ada dalam sebuat Corporate University yaitu

1 Proaktif artinya harus dapat mengantisipasi kebutuhan organisasi tidak hanya merespon permintaan bahkan dapat merespon kebutuhan dan tantangan di masa depan

2 Terukur artinya dampak dari pembelajaran yang diberikan harus dapat diukur dan didesain sejak awal diantaranya dengan melakukan rekam jejak menyeluruh terhadap perkembangan seseorang pasca pembelajaran

3 Pengaruh artinya suatu Corporate University harus memiliki pengaruh yang melampaui lembaga tersebut meluas ke seluruh rangkaian produksi termasuk semua stakeholder

4 Integrasi artinya sebuah Corporate University berfungsi sebagai sebuah simpul yang mengintegrasikan sistem ilmu pengetahuan dengan pembelajar kerjasama dengan para ahli dengan metode pembelajaran yang inovatoif dan aspek-aspek lainnya

Menurut Aruman (2017) konsep Corporat University (CU) berbeda dari konsep pendidikan dan latihan karena CU lebih mengacu pada program pengembangan SDM secara terarah dan sistematis serta terkait dengan pencapaian visi-misi dan strategi suatu lembaga Apabila lembaga Diklat lebih berfokus pada menyediakan program untuk menutup kesenjangan kompetensi personil maka CU lebih mengutamakan terjadinya perubahan yang mendasar pada kompetensi personil atau disebut juga sebagai change management

Yusuf (2018) mensiyalir bahwa banyak orang yang keliru menafsirkan CorpU sebagai universitas yang dimiliki oleh perusahaan seperti misalnya Pertamina University atau Telkom University Padahal menurutnya terdapat sejumlah perbedaan yang prinsipil antara public university dan CU Dari sisi learning output Public university lazimnya melahirkan lulusan dengan penguasaan disiplin ilmu keterampilan dan keahlian yang bersifat umum sedangkan CU menciptakan profesional dan pemimpin yang sesuai kapabilitas maupun kapasitasnya dengan kebutuhan proses bisnis di masing-masing perusahaan atau lembaga Demikian pula dengan kurikulum di Public University kurikulum betsifat generik sebagaimana ditetapkan oleh Kementerian terkait dan lulusannya pun perlu mengikuti suatu standar yang telah ditetapkan Pada CU kurikulum dapat bersifat unik dan tailor-made untuk suatu lembaga posisi profesi bahkan untuk indoividu


23

Berbeda dengan penulis di atas Patton (2005) dalam bukunya Handbook of Corporate University Development lebih menekankan kepada kasus-kasus pengembangan CU baik yang berahasil maupun yang gagal dengan tujuan agar bisa didapatkan pembelajaran atau lesseons learned dari kasus-kasus tersebut Dalam makalah ini beberapa aspek yang ditekankan oleh Paton (2005) di atas digunakan untuk melalukan inventarisasi awal terhadap BPSDM Jawa Barat Aspek-aspek ini tentunya masih dapat dikembangkan atau dikurangi agar ke depan dapat digunakan sebagai pemandu bagi pembuatan Peta Jalan Pengembangan BPSDM Jabar menjadi Corporate Univbersity

METODE

Makalah ini merupakan kajian literatur terhadap refensi dan dokumen yang tersedia dengan menggunakan pendekatan content analysis Tinjauan pustaka terhadap prasyarat sebuah Corporate University yang diambil dari berbagai sumber menjadi acuan terhadap penilaian awal terkait apa yang dimiliki dan sudah dicapai oleh BPSDM Provinsi Jawa Barat saat ini Berdasarkan perbandingan tersebut akan dirumuskan apa yang perlu dilakukan untuk melakukan assessment secara menyeluruh agar selanjutnya dapat dibuat Peta Jalan BPSDM Jawa Barat untuk menjadi sebuah Government Corporate University

PEMBAHASAN

Pada tahun 1968 dibentuk Pusat Pendidikan dan Latihan Pemeribtah Daerah Tingkat I Jawa Barat yang berupa suatu unit non- struktural di bawah Direktorat Kepegawaian Baru pada tahun 1986 Diklat Provinsi Jawa Barat menjadi entitas mandiri dengan Keputusan Gubernur No 061Kep86HUK1986

Untuk menguarkan kedudukan Diklat Provinsi Jawa Barat pada tahun 1994 dikeluarkan Perda No 18 tahun 1994 tentang organisasi dan tatakerja Diklatprov Jabar Selanjutnya pada tahun 2000 diterbitkan Perda Nomor 16 Tahun 2000 dimana Diklatprov Jawa Barat dditetapjan menjadi Badan Diklat Provinsi Jawa Barat Sesuai dengan amanat Peraturan Pemerintah nomor 41 Tahun 2007 Badiklatda provinsi Jawa Barat mengalami reorganisasi dan ditetapkan kembali dengan Perda no 22 tahun 2008

Perkembangan terakhir adalah perubahan Badiklatda Provinsi Jawa Barat menjadi Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Provinsi Jawa Barat yang ditetapkan melalui Perda No 6 Tahun 2016 dan Peraturan Gubernur Jawa Barat Nomor 45 Tahun 2016 Sejak berubah nomenklatur menjadi BPSDM telah banyak terobosan yang dilakukan oleh BPSDM Jawa Barat diantaranya dengan mendapatkan beberapa akreditasi dari lembaga berwenang terkait untuk menyelanggarakan diklat kepemimpinan maupun teknis mendapatkan ISO 9001 2005 Tentang Sistem Manajemen Mutu terkait penyelenggaraan dan pengawasan kediklatan serta mendirikan Lembaga Sertifikasi profesi Kondisi secara umum BPSDM Jawa Barat digambarkan pada tabel di bawah ini


24

Tabel 1 Kondisi Aspek Fisik dan Non-fisik BPSDM Provinsi Jawa Barat

NO ASPEK PENJELASAN KONDISI DAN RENCANA

2018 2019

1 Jumlah karyawan Struktural dan staf 82 82

Widyaiswara 40 42

2 Sarana Prasarana Luas tanah 71000 m2 93000 m2

Luas bangunan 4000 m2 7000 m2

Kapasitas kelas Belajar 400 siswa 1000 siswa

Kamar Siswa 350 kamar 750 kamar

Sarana pendukung lain (aula perpustakaan SOR mesjid studio dll)

12 unit 20 unit

3 Jenis Diklat yang diselenggarakan

ManajerialKepemimpinan 6 jenis 6 jenis

Teknis Substantif 9 jenis 15

Fungsional 2 jenis 4 jenis

4 Standarisasi ISO 9001 berbagai SOP 12 12

5 Lembaga Sertifikasi Profesi

Serifikasi KepamongPrajaan Sertifikasi Pemerintahan Sertifikasi Damkar

4 6

6 Managemen Ilmu Pengetahuan

e-Jurnal e-library database Proyek Perubahan aplikasi kompetensi dll

4 8

Sumber Bahan paparan dan wawancara informal 2018

Apabila dihubungkan dengan best practices sebagaimana diuraikan Paton (2005) maka inventarisasi awal bagi BPSDM Jabar terhadap aspek-aspek yang perlu dipertimbangkan untuk menjadi Corporate University diberikan pada tabel di bawah ini Tabel juga menyajikan aspek apa yang perlu diketahui atau digali lebih jauh instrumen apa yang perlu digunakan serta persiapan apa yang perlu dilakukan untuk menuju kesana


25

Tabel 2 Inventarisasi Aspek-aspek Corporate University untuk BPSDM Jabar

NO NAMA ASPEK PENJELASAN SKOR REKOMENDASI

1 Kapasitas dan kapabilitas manajemen

Pengetahuan keyakinan dan komitmen pihak

manajemen mengenai CU

1

Peningkatan kapasitas dan

kapabilitas didahului dengan pemetaan detail

2 Moda-moda baru pembentukan pengetahuan dan knowledge sharing

Tersedianya media komunikasi berbasis digital e-jurnal e-

learning e-library dll

3

Integrasi dalam suatu Knowledge

Management System

3 Sistem untuk mengetahui kebutuhan pembelajar dan menyediakan kurikulum yang memadai

Pemetaan kompetensi ASN pembelajaran yang disesuaikan dengan kondisi

kompetensi ASN

2

Sistem pemetaan kompetensi agar

perencanaan pengembangan

kompetensi individu dan

sertifikasi

4 Kerjasama dan networking dengan stakeholder

Pakar dan praktisi PPP institusi untuk praktek magang

lembaga tradisional masyarakat umum

2

Kerjasama tidak hanya formal namun juga networking

informal

5 Sistem pengawasan dan evaluasi pembelajaran

Setiap individu harus diketahui dampaknya setelah pembelajaran

secara terukur dan dilakukan evaluasi

1

Perlu dirumuskan instrumen dan

sistem pengawasan yang terukur

6 Teknologi pembelajaran Sarana prasarana sistem digital metode

pembelajaran yang inovatif blended-

learning

3

Metode pembelajaran secara inovatif masih harus

dikembangkan

7 Inovasi dalam metode Assessment

Teknik-teknik baru dalam assessment

kompetensi yang lebih sesuai (mis

assessment di tempat kerja peer review dll)

1

Perlu dilakukan survey dan

benchmarking terkait jenis

assesment yang sesuai

8 Tersedianya atmosfer pembelajaran yang memberdayakan (enabling)

Pembelajaran bersama meliputi

sikap dan pengetahuan

1

Perlu dilakukan survey kualitatif

mendalam secara terbuka


26

fasilitator

9 Organisasi Pembelajar Sinergi fokus pada kekuatan invidu mengutamakan

kepentingan lembaga keterpaduan

1

Perlu diukur sejauh mana aspek-aspek

Learning Organization telah tersedia

Keterangan Skor 0 = tidak tersedia 1 = tersedia dalam jumlah terbatas 2 = tersedia namun tidak lengkap 3 = tersedia seluruhnya namun kurang operasional 4 = tersedia seluruhnya dan berjalan dengan baik (Sumber Hasil Analisis)

KESIMPULAN

Dari inventarisasi awal terkait kesiapan BPSDM Jawa Barat untuk menjadi Corporate University dapat terlihat bahwa hal-hal yang perlu menjadi perhatian lebih kepada aspek yang bersifat non fisik daripada aspek-aspek fisik seperti sarana dan prasarana Beberapa faktor non-fisik masih perlu dipersiapkan secara terukur dan terencana dengan baik bahkan perlu dipetakan agar dapat diketahui titik ungkitnya seperti masalah sinergi kapasitas dan kapabilitas komitmen pemimpin dan suasana pembelajaran yang memberdayakan Beberapa pengukuran dan pemetaan lanjutan masih perlu dilakukan dengan menggunakan instrumen-instrumen penelitian yang sesuai Di sisi lain BPSDM Jawa Barat memiliki potensi dan aset yang sangat besar untuk berkembang dan menjadi Corporate University yang handal profesional dan terdepan

SARAN

Studi ini merupakan inventarisasi awal dari suatu kajian menyeluruh yang direncanakan akan dilaksanakan dengan didahului oleh suatu penelitian yang menggunakan metode kualitatif maupun kuantitatif Usulan instrumen penelitian yang disarankan berdasarkan tulisan ini diharapkan dapat terlaksana dan didukung semua pihak karena suatu comprehensive self-assessment hanya akan berhasil jika terdapat suasana keterbukaan kemauan belajar dan dan kesiapsediaan untuk bertransformasi Adapun output yang diharapkan nantinya adalah suatu Peta Jalan yang mencakup semua aspek yang harus dilakukan agar BPSDM Jawa Barat dapat menjadi Corporate University yang profesional

Pustaka

Paton Rob et al 2005 Handbook of Corporate University Development Gower Publishing Company England

BPSDM Jabar 2018 Bahan Paparan Kepala BPSDM Provinsi Jawa Barat tidak dipublikasikan


27

Ramelan M 2018 Coorporate University Bukanlah Universitas PPM Management Artikel (tersedia di httpsppm-manajemenacidblogartikel-manajemen-18postcorporate-university-bukanlah-universitas-1405 diakses tanggal 8 Desember 2018)

Gonzales Didina 2017 Understanding and Contextualizing Corporate University Personal Development Series (tersedia di httpsevolllutioncomrevenue-streamsprofessional_developmentunderstanding-and-contextualizing-corporate-universities diakses tanggal 8 Desember 2018)

Aruman Edhy 2018 Membedah Praktek Corporate University di Indonesia Majalah Swa

Online (tersedia di httpsswacoidswareviewbook-reviewmembedah-praktik-corporate-university-di-indonesia diakses 8 Desember 2018)

Satrijono W Djawahir K Sugiarsono J 2017 Indonesiarsquos best Practices of Corporate

University PLN Corporate University dan PT Swasembada Media Bisnis

Agateid 2018 Corporate University Boom in Indonesia (tersedia di httpsagateidcorpu-indonesian-boom diakses 8 Desember 2018)

Yusuf Amri 2018 Meluruskan Esensi Corporate University BUMN Track (tersedia di httpsbumntrackcomberitameluruskan-esensi-corporate-university diakses 8 Desember

2018)


28

CORPORATE UNIVERSITY BADAN DIKLAT SUDAH PERLU

DIWUJUDKAN

Abstrack

Oleh

Bosman Donald Hutahaean

(Widyaiswara Ahli Madya BPSDM Prov Kalbar HP081348856780 Email bosmanh63gmailcom)

Badan Diklat sekarang hingga beberapa tahun kedepannya mempunyai tantangan yang sangat kompleks akibat dari muncul permasalahan pertumbuhan dunia kerja yang semakin tinggi lahirnya pekerja yang berpengetahuan serta berpendidikan dengan tingkat intelektual yang tinggi serta akan meninggalkan cara bekerja sebagai pekerja manual fisik sulitnya dalam melaksanakan pengembangan kompetensi bagi widyaiswara dan terbatasnya kemampuan dan jumlah widyaiswara Banyaknya pekerja yang berpengetahuan dan pendidikan yang tinggi Serta dituntutnya seorang pimpinan organisasi harus meninggalkan gaya manajemen yang satu arah dan sebagai pekerja yang harus dilibatkan dalam pembuatan dan bukan hanya dalam pelaksana keputusan Badan Diklat sebagai lembaga yang melaksanakan Dikjartih bagi CPNS dan ASN dituntut menciptakan supaya CPNS dan ASN memiliki kompetensi dan mampu menjadi pelayanan publik yang baik serta memiliki pencapaian kinerja yang tinggi Pada kenyataannya bahwa Organisasi Perangkat Daerah hanya mengirimkan utusan satu atau dua orang saja yang seharusnya diikuti oleh seluruh karyawan dari semua level Sudah saatnya pelaksanakan program pengembangan kompetensi ASN dengan minimal 20 jam pelajaran setiap tahunnya dan dituntut untuk waktu pelaksanaan diklat dasar bagi seluruh CPNS harus dapat diselesaikan dalam rentang waktu satu tahun Untuk itu perlu diirekomendasikan agar Badan Diklat menuju corporate university sebagai jawaban tantangan kemajuan teknologi dan persaingan global sekaligus menyiapkan ASN untuk menghadapi revolusi industry 40

Kata kunci pekerja pendidikan corporate university


29

Pendahuluan

Di era Globalisasi dan perkembangan teknologi yang begitu cepat dituntut setiap organisasi harus bisa merespon perubahan tersebut Setiap perubahan akan diikuti dengan tuntutan yang baru dari organisasi organisasi yang mampu merespon tuntutan baru tersebut akan menjadi pemenang dalam persaingan Organisasi harus mampu meresponnya dengan implementasi aturan strategi dan kebijakan yang baru Tetapi implementasi aturan strategi dan kebijakan yang baru selalu membutuhkan prioritas baru dalam penerimaan sumberdaya manusia serta diikuti penggunaan yang berbeda atas sumberdaya manusia tersebut

Aparatur Sipil Negara (ASN) sebagai sumberdaya manusia merupakan elemen yang paling utama dalam organisasi perangkat daerah sebagai pekerja dan menjadi pelayan publik apabila dibanding dengan teknologi dan modal sebab ASN lah nantinya yang bisa mengendalikannya

Pengelolaan ASN sebagai sumberdaya manusia tidak hanya kegiatan seleksi penempatan pengupahan pelatihan transfer promosi serta lainnya tapi juga harus fokus pada kepentingan organisasi kerja Dalam pengelolaan ASN seringkali hanya ditahap untuk mengusahakan agar personil dapat bekerja secara efektif dalam artian bahwa pengembangan ASN hanya meliputi pendidikan dan pelatihan padahal diperlukan juga peningkatan kompetensi penyegaran dalam organisasi antara lain short cource pertemuan ilmiah seperti seminar simposium yang berhubungan dengan tugas sebagai ASN dan sebagai pelayan publik Bebagai literature mendukung teori bahwa kualitas sumberdaya manusia berbanding lurus dengan performa organisasi maupun perusahaan sehingga beberapa perusahaan di tanah air memiliki sejumlah cara untuk melahirkan sumberdaya manusia yang unggul

Untuk memenuhi tuntutan tersebut banyak organisasi dihadapkan pada pilihan mempekerjakan orang baru dengan kemampuan baru dengan memarkirkan pejabat mengganti dan mengangkat orang untuk menduduki jabatan tertentu Melatih kembali ASNSDM yang memiliki ketrampilan yang tidak sesuai atau tidak mampu memenuhi standar untuk mempelajari ketrampilan dan keahlian baru sehingga bagi organisasi pemerintah yang menempatkan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif maka pelatihan menjadi jalan untuk mencapai dan untuk memiliki keunggulan tersebut Sehingga keberadaan Badan Diklat ataupun lembaga yang fungsinya hampir sejenis hanya untuk training center atau pusat pelatihan yang selama ini bekerja secara konvensional Namun demikian belakangan sistem tersebut sudah kurang menarik dan secara perlahan semakin ditinggalkan sehingga sebagai solusinya perlu agar Badan Diklat diwujudkan sebagai corporate university Pengorganisasian tulisan ini ingin mencoba menganalisis dan menjelaskan bagaimana Badan Diklat bisa menjadi corporate university dalam melaksanakan pendidikan pengajaran dan pelatihan serta pengembangan kompetensi Widyaiswara


30

Kajian Literatur


Salah satu fungsi manajemen sumberdaya manusia adalah menentukan bentuk pendidikan atau pelatihan serta pengembangan yang sesuai untuk aparatur dan menempatkannya dalam lingkungan kerja yang produktip dan memberikan balas jasa (reward) atas prestasi kerjanya tersebut Dalam rangka pengembangan diri dibutuhkan pendidikan dan pelatihan agar setiap manusia sebagai pekerja menjadi professional dibidang tugasnya

Menurut Syafarudin Alwidalam buku Pengembangan Sumberdaya ManusiaUII Press (2005) pelatihan dan pengembangan yang tepat memerlukan perencanaan yang sistematis dan kontekstual dimulai dari tahap menentukan kebutuhan pelatihan penyusunan desain instruksional implementasi dan evaluasi

Senada dengan hal tersebut Bramley ( Juani Swart dkk ) dalam buku Human Resource Development ( 2005 ) mengembangkan model pelatihan yang bisa meningkatkan efektivitasnya Model pelatihan tersebut akan memberikan kesempatan kepada setiap pimpinan untuk menentukan masalah apa yang terjadi dan memutuskan pelatihan apa yang akan dilaksanakan untuk mengatasi problem tersebut yaitu

a Analisis kebutuhan aparatur

Perencanaan pelatihan diawali dengan identifikasi kebutuhan yang terkait yaitu kebutuhan organisasi kebutuhan dalam tugas dan kebutuhan dari individu aparatur Setelah dilakukan analisis kebutuhan aparatur kemudian perlu juga dilakukan pemetaan identifikasi kemampuan ketrampilan dan potensi aparatur yang telah ada dengan mengarah pada alat ukur analisis kebutuhan yang telah dibuat untuk mengetahui

1 Seberapa jauh aparatur yang sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan 2 Seberapa jauh penempatan aparatur yang sesuai dengan kemampuan dan

ketrampilannya 3 Seberapa jauh aparatur yang dapat dikembangkan potensinya

Setelah dilakukan identifikasi tersebut maka diperoleh aparatur yang potensial yang dapat dikembangkan kemampuannya melalui diklat yang telah disesuaikan dengan job analisis yang dibuat

b Penyusunan intruksional

Berdasarkan analisis kebutuhan yang ada ditentukan apa tujuan pelatihan siapa yang harus mengikuti pelatihan jenis materi yang disajikan dan metode yg digunakan

c Evaluasi

Program pelatihan dikatakan baik apabila trainee mampu mengikuti pelatihan dengan baik dan dapat menerapkan keahlian barunya


31

d Penyesuaian pengembangan aparatur dengan pola karir aparatur tersebut

Selama ini pengembangan karir aparatur bergantung pada sistem pola karir aparatur pola karir merupakan arah pembinaan ASN yang menggambarkan karier yang menunjukkan keterkaitan dan keserasian antara jabatan pangkat pendidikan dan pelatihan kompetensi serta masa jabatan seorang ASN sejak pengangkatan pertama Disini diklat seharusnya menjadi bagian yang harus diperhitungkan bagi pengembangan karir aparatur untuk mengarah pada tingkat posisi yang lebih tinggi

Apa Corporate University

Defenisi dari Corporate University (CU) terdiri dari dua kata Corporate yang berarti perusahaan atau korporasi dan University yang mengartikan univeristas atau perguruan tinggi secara sederhana diartikan adalah universitas tapi berada dalam perusahaan Apabila universitas mencetak lulusan disiplin keilmuan tertentu CU menghasilkan para leader yang tangguh yang akan diintegrasikan dalam proses internal perusahaan dalam meningkatkan nilai tambah untuk bertahan tumbuh dan berkesinambungan Berbeda dengan pusdiklat yang umumnya dimiliki banyak instansi pemerintah dan perusahaan yang selalu menekankan kepada penguasaan mastery dari setiap modul Corporate University mengutamakan peningkatan kecerdasan inteligensia perusahaan untuk melakukan perubahan mengeksekusi inisiatif strategis dan menyebarkan best practices diantara unit usaha dan dari luar unit usaha

Dalam sepuluh tahun terakhir ini di Amerika Serikat CU tumbuh luar biasa Ada yang memperediksi kedepannya jumlah CU di AS akan melebihi jumlah perguruan tinggi dan universitas tradisional Namun di Indonesia istilah Corporate University belum begitu populer di Indonesia konsep CU di Indonesia baru popular dipertengahan tahun 2000-an dan beberapa tahun belakangan sejumlah perusahaan besar seperti Citibank Indonesia dan BUMN telah membentuk dan memelopori implementasi corporate university sebagai pengembangan konsep learning training center atau program learning and development di masing-masing perusahaan CU belum ada terdapat di instansi pusdiklat di Indonesia pada umumnya terdapat di lingkungan BUMN dan swasta diantaranya Telkom PLN Pertamina Wijaya Karya Bank Mandiri BNI Semen Indonesia Garuda Indonesia dan di pihak swasta ada BCA United Tractors Unilever Indonesia Citibank Trakindo Utama Pan Brothers Holcim Indonesia dan AIA Financial

Metode

Metode penulisan artikel ini adalah melalui pemikiran dan kepustakaan Penulisan ini bertujuan mencari landasan teori yang berhubungan dengan penyusunan artikel dengan membaca buku ndash buku referensi dan makalah ndash makalah yang didapatkan melalui internet dan juga bahan bacaan lainnya


32

Pembahasan

Kondisi Aparatur Saat ini

PNS RI sampai dengan tahun 2016 ( BPS RI ) berjumlah 4374349 ( Pusat 918444 Provinsi 301781 KabupatenKota 3154124 ) kondisi saat ini menunjukkan bahwa SDM aparatur yang ada masih sangat jauh dari apa yang diharapkan Potret SDM aparatur saat ini menunjukkan profesionalisme rendah banyaknya praktek KKN yang melibatkan aparatur tingkat gaji yang tidak memadai pelayanan kepada masyarakat kurang baik dan birokrasi yang panjang kurang kreatif dan inovatif bekerja berdasarkan juklak dan juknis serta mungkin masih banyak potret negatif lainnya yang intinya menunjukkan bahwa aparatur di Indonesia masih lemah

Sehingga melihat gambaran tersebut memberikan dorongan untuk melakukan perubahan pada SDM aparatur untuk perubahan paradigma yaitu meninggalkan paradigma pembangunan sebagai pijakan pemerintah selama ini untuk beralih kepada paradigma pelayanan dan pemberdayaan masyarakat Untuk membentuk SDM bisa dapat seperti tersebut memang memerlukan waktu dan proses dan tidak boleh berhenti Perubahan yang segera dapat dilakukan adalah peningkatan kemampuan atau kompetensi yang dilakukan melalui Diklat maupun non diklat

Pelatihan yang diselenggarakan terhadap aparatur adalah dikarenakan organisasi menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja sehingga dapat sesuai dengan tujuan organisasinya sekaligus juga untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian aparatur Oleh karena itu setiap organisasi yang ingin berkembang pendidikan dan pelatihannya harus memperoleh perhatian yang lebih besar sehingga bermanfaat bagi aparaturnya sendiri bermanfaat bagi organisasi dan bermanfaat dalam hubungan sumberdaya manusia intra dan antar grup serta dalam melaksanakan kebijakan

Eksistensi SDM aparatur perlu mendapat perhatian khusus berkaitan dengan strategi peningkatan kualitas dan kompetensinya Peningkatan kompetensi SDM aparatur dalam mengemban tugas atau jabatan birokrasi melalui diklat adalah berorientasi pada standar kompetensi jabatan sesuai tantangan reformasi dan globalisasi Oleh karena itu diklat perlu terus ditingkatkan agar SDM aparatur benar-benar memiliki kompetensi dalam melaksanakan tugasnya secara professional Kompetensi menjadi satu karakteristik yang mendasari individu atau seseorang mencapai kinerja tinggi dalam pekerjaannya Karakteristik itu muncul dalam bentuk pengetahuan (knowledge) keterampilan (skill) dan perilaku (attitude) untuk menciptakan aparatur yang memiliki semangat pengabdian yang tinggi dalam melayani masyarakat dan selalu bertindak hemat efisien rasional transparan serta akuntabel

Corporate University Badan Diklat

Ada beberapa alasan mendorong membentuk Corporate University tetapi secara mendasar alasannya adalah untuk mengembangkan kapabilitas internal secara spesifik dan up to date serta berdampak lansung pada pencapaian sasaran

Apabila melihat dari perusahaan BUMN dan swasta di Indonesia yang lebih dulu membentuk corporate university mereka telah melaksanakan beberapa tingkatan


33

tahapan yang harus dilalui agar supaya Badan Diklat bisa diwujudkan menjadi lembaga yang corporate university harus melewati beberapa tahapan tersebut diantaranya training center learning center terbentuknya group learning center terbentuknya group corporate school dan akhirnya menjadi corporate university Dan bila dilihat saat ini bisa dimana posisi Badan Diklat sekarang sudah berada pada posisi mana mungkin saja saat ini Badan Diklat di beberapa daerah di Indonesia sudah ada yang berada di posisi group learning center atau group corporate school Badan Diklat sebagai lembaga edukasi bagi ASN dalam tugas dan fungsinya saat ini telah menyediakan dan melaksanakan layanan pelatihan research consulting recruitment dan publication dibidang latihan dasar dan kepemimpinan juga sudah mendesain dan menyelenggarakan program-program yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan organisasi baik dalam bentuk in-house training maupun public training namun demikian desain-desain program pendidikan dan pelatihan Badan Diklat juga sudah melaksanakan sebagian tantangan tanggung jawab untuk kebutuhan peningkatan kompetensi sumber daya CPNS dan ASN di Indonesia

Corporate University mengacu pada program pengembangan SDM secara terarah dan sistematis serta terkait dengan pencapaian visi-misi dan strategi suatu lembaga Berbeda dengan Badan Diklat yang berada dalam konsep diklat atau training center (TC) program pembelajaran hanya dipandang sebagai proyek bukan bagian dari change management Aktivitas TC lebih mengarah pada menutup kesenjangan kompetensi aparatur Dalam konteks change management idealnya kompetensi seperti itu bisa diaplikasikan untuk lintas organisasi bahkan lintas departemen Sehingga Inilah dasar untuk memunculkan gagasan mewujudkan konsep CU yang tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan aparatur sendiri tetapi juga membuka diri bagi aparatur organisasi lain

Pakar manajemen sumberdaya manusia (SDM) Yodhia Antariksa menilai pembentukan corporate university sangat penting sebagai upaya untuk mencetak SDM yang bermutu dalam sebuah perusahaan Meskipun biasanya perusahaan juga sering mengadakan pelatihan-pelatihan tetapi pelatihan yang dilakukan selama ini masih kurang sistematis dan temanya selalu berubah Sedangkan melalui corporate university perusahaan bisa membangun standar tertentu yang stabil sehingga konsistensi mutu SDM bisa lebih dipantau dan ditingkatkan

Corporate university merupakan entitas pendidikan yang juga diharapkan dapat sebagai alat strategis dan didesain untuk dapat membantu organisasi perangkat daerah yang sebagai pekerjanya adalah ASN diharapkan mampu untuk mencapai misi dengan menjalankan aktivitas yang mendorong pembelajaran pengetahuan atau wisdom individu dan organisasi tersebut Implementasi corporate university juga dapat meningkatkan pencapaian program pelatihan mendukung proses transformasi serta menciptakan kondisi inovatif dan kelincahan (agility) Sejalan dengan pernyataan KEMENPAN RB Syafrudin (21 November 2108 )Viva News statement Hadapi Revolusi 40 ASN berstandar Internasional ― Pertama kita harus menghasilkan SDM khususnya ASN yang akan menduduki pos atau mengawaki jabatan untuk melayani masyarakat Jadi kita harus kompetitif professional kredibel punya kemampuan yang handal ―


34

Kesimpulan


Dengan terwujudnya Corporate University Badan Diklat akan menghasilkan para leader yang tangguh melalui pendidikan dan pelatihan CPNS ASN bagi pegawai yang rendah bahkan sampai level pegawai yang paling tinggi guna untuk memiliki kompetensi yang baik dalam upaya menjembatani perkembangan dunia yang semakin transparan dan global sekaligus untuk lebih meningkatkan kecerdasan inteligensia untuk melakukan perubahan mengeksekusi inisiatif strategis dan menyebar best practices

Saran

Sebagai tindak lanjut dari tulisan ini disarankan agar

Dapat mewujudkan Corporate University Badan Diklat adalah Untuk meyiapkan ASN yang berstandar Internasional melayani masyarakat secara prima kompetitif professional kredibel dan mempunyai kemampuan yang handal dan Badan Diklat juga dapat menyiapkan langkah pembelajaran yang lebih cepat untuk mewujudkan ekspektasi organisasi terhadap pegawai dengan harapan agar pengembangan aparatur sesuai strategi planning orgnasisi harus aplikatip relevanadaptip mudah diakses dan berdampak tinggi serta materi belajar harus mudah diakses kapan saja dan dimana saja kerangka pembelajaran harus mampu mencetak agen perubahan

Pustaka

Dessler G 2000 Human Resource Management 8th Edition New jersey Prentice-HallInc

Alwi Syafarudin 2005 Pengembangan SDM UII Press Siagian Sondang P 2008 Manajemen Sumberdaya Manusia Ed 1 cet 15 Jakarta PT Bumi Aksara 2008

Afandi Pandi 2018 Manajemen Sumberdaya Manusia Nusa Media Yogyakarta 2018 KEMENPAN RB Syafrudin 21 November 2018 Viva News Statemen


35

TRANSFORMASI BPSDM INDONESIA MENUJU CORPORATE

UNIVERSITY

Oleh

LN Firdaus Kiswanto Kasiarudin Indra Sfafri Feizal Qamar Karim R Santoso dan Ikhwan Ridwan

(Komite Penjamin Mutu BPSDM Provinsi Riau

Telp (0761) 28997 Fax (0761) 28997 E-mail firdauslnyahoocom )

ABSTRAK

Transformasi perusahaan menjadi Corporate university (CU) semakin masif saat ini sejalan dengan semakin kuatnya tekanan akibat perubahan lingkungan strategis yang cepat dan kompleks Makalah tinjauan pustaka ini bertujuan mengeksplor perkembangan pemikian tentang CU melalui pendekatan content-analysis Hasil peninjauan menunjukkan bahwa eksistensi CU semakin diakui dapat meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan Perkembangan CU saat ini telah sampai pada generasi ketiga dan dipredikasi akan lebih canggih di era digital revolusi Industri 40 Paling tidak ada empat proses utama sebagai core element yang harus diperhitungkan secara cermat dalam upaya menubuhkan sebuah CU berkelas dunia yaitu sistem dan proses pengetahuan proses networking dan partnership proses pembelajaran dan proses orang Transformasi BPSDM Indonesia menuju CU sangat dimungkinkan meskipun akan menghadapi tantangan yang berat dan kompleks terkait legalitas struktural kelembagaan dan budaya organisasi konvensional yang membelenggu Integrasi nilai-nilai kearifan lokal setiap daerah ke dalam core element CU diyakini dapat memperkuat sinergitas menuju BPSDM sebagai CU Rencana transformasi BPSDM Indonesia yang berada di bawah Departemen Dalam Negeri menjadi CU sebaiknya memperhitungkan tingkat kesiapan BPSDM di 34 Provinsi Untuk itu perlu pemetaan yang komprehensif yang hasilnya dituangkan dalam rencana aksi yang realistik dan terikat waktu Kata-kata Kunci Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Corporate

University Kearifan Lokal Model Konseptual Transformasi Kultural


36

PENDAHULUAN Transformasi organisasi menjadi Corporate university (CU) semakin masif Ada delapan kekuatan paling signifikan yang akan mengubah dunia bisnis dan mengharuskan pembelajaran di seluruh perusahaan pada abad ke-21 yaitu 1) globalisasi dan ekonomi global 2) teknologi 3) transformasi radikal dari dunia kerja 4) meningkatnya pengaruh pelanggan 5) munculnya pengetahuan dan pembelajaran sebagai aset utama organisasi 6) perubahan peran dan ekspektasi pekerja 7) keragaman dan mobilitas tenaga kerja 8) meningkatnya eskalasi perubahan dan kekacauan (Marquadt 2002) Situasi ini memicu perusahaan melakukan transformasi untuk membangun keunggulan kompetitif (Janus 2016 Kasali 2018)

Perkembangan terkini menunjukkan bahwa Singapura dan Malaysia merupakan dua negara di kawasan Asia Tenggara yang memiliki talenta pekerja terbaik (IMD World Talent Rangking 2018) masing-masing di peringkat 13 dan 22 Singapura unggul dalam mengumpulkan talenta-talenta internasional untuk bekerja di negaranya sedangkan Malaysia berinvestasi dalam pendidikan untuk mengembangkan tenaga kerja terampil di negaranya sendiri Survey Institute for Management Development terhadap 6000 eksekutif perusahaan di 63 negara menempatkan Indonesia pada posisi ke 45 di bawah Thailand (42) dan di atas Filipina (55) Swiss menjadi negara dengan talenta pekerja terbaik di dunia diikuti oleh Denmark dan Norwegia

Kontribusi signifikan CU terhadap pengembangan talenta karyawan sebagai modal insan korporat telah diulas oleh Colo et al ( 2013) dan Allen (2014) Tujuan paling akhir dari Corporate University adalah menjadi organisasi pembelajaran (StJohn amp Rio 2018) Di Indonesia konsep CU banyak diadopsi oleh perusahan-perusahaan swasta dan BUMN (Hani Gita Ayuningtias et al 2015 Wisnoe Satrijono et al 2017) Sementara pengembangan CU yang sukses di organisasi pemerintah belum banyak dilaporkan meskipun wacana ke arah itu semakin menguat

ldquoInovasi Menuju Corporate Universityrdquo merupakan tema seminar yang strategik dan visioner Di dalamnya terkandung sebuah imaginasi dan motivasi yang kuat untuk mengubah kondisi saat ini (BPSM sebagai Pusat Pelatihan) menuju CU (BPSDM sebagai entitas Pendidikan) Yang belum dipahami secara eksplisit adalah perubahan seperti apa yang diinginkan dan bagaimana peta jalan rencana aksi serta kapan akan sampai di terminal akhir itu

Makalah tinjauan pustaka ini mengulas perkembangan CU dan elemen-elemen utama yang harus diperhitungkan dalam rencana perubahan BPSDM milik pemerintah menuju CU Sebuah gagasan inovatif dalam bentuk model konseptual transformasi kultural BPSDM yang ditawarkan melalui makalah ini diharapkan dapat menjadi bahan diskusi konstruktif menemani perjalanan BPSDM Indonesia menuju Corporate University KAJIAN LITERATUR Definsi CU relatif beragam namun yang paling luas diterima hingga saat ini berasal dari konsepsi Meister (1998) bahwa ldquoA corporate university is an educational organisation established and run by a company It functions as a strategic umbrella for a firmrsquos total educational requirements for all employees and the entire value chain including


37

customers and suppliersrdquo Definsi teknis manajerial tersebut memposisikan CU sebagai entitas pendidikan yang inisiatif dan peruntukannya memang untuk memenuhi kebutuhan perusahaan Entitas pendidikan ini berfungsi sebagai payung strategik guna memenuhi semua persyaratan tenaga kerja dan seluruh rantai nilai (values chains) perusahaan termasuk para pelanggan dan pemasok Allen (2007) meramu definisi yang lebih strategik bahwa ldquoA corporate university is an educational entity that is a strategic tool designed to assist its parent organisation in achieving its mission by conducting activities that cultivate both individual and organisational learning knowledge and wisdom Kombinasi pembelajaran individual dan organisasional sebagai kekuatan transformasi perusahaan dalam definisi tersebut tampak lebih eksplisit

Renaud-Coulon (2017) yang dikutip oleh The Global Council of Corporate Universities (httpwwwglobalccucom) dalam perspektifnya yang lebih komprehensif menguraikan bahwa bahwa ―Corporate University merupakan nama generik yang diberikan kepada struktur pendidikan yang berbasis pada organisasi baik swasta atau pun negeri komersial maupun non komersial Struktur pendidikan itu dibutuhkan untuk 1) menjawab dan menerapkan strategi-strategi organisasinya melalui pendidikan ke dalam anasir manusia ekonomi finansial teknologi komunikasi sosial lingkungan dan terma-terma digitalisasi 2) membangun identitas budaya dan brand organisasi bagi semua pemangku kepentingan

Ramsay (2017) mengidentifikasi delapan tujuan utama dari CU yaitu untuk 1) meningkatkan pertumbuhan perusahaan 2) mengakselerasi perubahan strategik dan penyelarasan dengan perubahan lingkungan 3) membangun skills dan mempersempit gap ketenagakerjaan 4) memfasilitasi dan mendorong penyerbukan silang serta pertukaran pengetahuan 5) mempromosikan adaptabilitas amp pemahaman lintas kultural 6) meningkatkan skills kepemimpinan 7) meningkatkan keterlibatan karyawan dan rekrutmen melalui pembelajaran dan 8) memantapkan budaya dan nilai-nilai perusahaan Singkatnya CU merupakan sebuah ruang bagi penerapan pendidikan dan strategi organisasi dimana perioritas utama diberikan kepada tim agar mereka dapat memahami karakteristik tantangan isu-isu lalu mengambil jalur-jalur baru sehingga CU betul-betul menjadi instrumen politis perusahaan untuk menjalankan misi strategiknya Melalui CU tujuan strategik perusahaan diikat secara langsung ke misi organisasi

Keberadaan CU telah diterima oleh sejumlah besar korporasi di seluruh dunia (Ilyas 2017) Entitas ini sangat signifikan kontribusinya dalam pengembangan keunggulan kompetitif perusahaan melalui peningkatan nilai tambah (intangibles) Intangibles adalah karakter-karakter yang tidak kasat mata tapi bisa dirasakan seperti disiplin kerja keras jujur bertanggungjawab dan lain sebagainya (Kasali 2010) Dalam diri manusia intangibles itu bersifat information-based melekat dalam diri karyawan dalam bentuk skills kerjasama tim tata nilai budaya organisasi reputasi dan teknologi Sedangkan di luar organisasi karakter tidak mudah diukur itu melekat pada pelanggan dalam bentuk brand image customer loyality dan dukungan Perubahan yang kekal dan berfondasi kuat adalah perubahan yang dibangun di atas fondasi intangibles (Kasali 2010) Ada empat proses utama sebagai elemen inti dari CU berkelas dunia yaitu sistem dan proses pengetahuan proses networking dan partnership proses pembelajaran dan proses orang (Prince amp Beaver 2001) Proses


38

titu harus bekerja berdasarkan prinsip-prinsip 1) proactive 2) metrics 3) influences dan 4) integration Dengan cara itu CU bekerja seperti Knowledge hub mengintegrasikan pengetahuan internal dengan budaya pembelajar dan mengadopsi metode dan teknologi pembelajaran yang paling inovatif dengan cara membangun aliansi dengan penyedia ahli-ahli pelatihan

Modal insan bertalenta tinggi tidak bisa dihasilkan sepenuhnya melalui pusat pelatihan teknis (Allen 2014) melainkan harus melalui entitas pendidikan sebagai lembaga transformatif modal insan Karena itu eksistensi sebuah organisasi atau perusahaan di era pengetahuan sangat ditentukan oleh kemampuan organisasi dalam belajar untuk mampu menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan (Scurtu amp Neamțu 2015) Manajemen pengetahuan mendukung proses organisasi melalui inovasi pembelajaran individual pembelajaran kolektif (organisasional) dan pengambilan keputusan secara kolaboratif Wong (2011) menegaskan bahwa CU berperan menyelaraskan pengetahuan dan aktivitas belajar di organisasi dengan tujuan dan sasaran strategis organisasi menempatkan pembelajaran sebagai prioritas utama bisnis bukan hanya menyelenggarakan beberapa pelatihan tetapi komitmen bisnis untuk menjadi organisasi pembelajaran METODE Kajian ini menggunakan pendekatan analisis konten dengan metode tinjauan pustaka Referensi ditelusur melalui piranti google search dan manual Bahan analisis adalah 33 publikasi ilmiah yang terbit dalam kurun 1998-2018 terdiri dari artikel jurnal buku teks makalah prosiding laporan tahunan dan artikel website Data dianalisis secara deskritif-kualitatif Kesimpulan ditarik secara reflektif-induktif ANALISISPEMBAHASAN Perkembangan Corporate University Hasil peninjauan menunjukkan bahwa perkembangan konsep pemikiran CU di Indonesia sangat jauh tertinggal dalam trend perkembangan CU secara global (Gambar 1)


39

Gambar 1 Perkembangan Corporate University

Perusahaan General Electric di Crotonville New Jersey merupakan CU pertama yang diakui berdiri pada tahun 1955 (Prince amp Beaver 2001 Alexandria 2016) Sementara Motorolarsquos Corporate University baru didirikan pada tahun 1981 Meskipun cikal-bakal pemikirannya telah hadir sejak 1940-an namun pertumbuhannya baru terjadi sekitar tahun 1980-1990an Selama dekade tersebut banyak CU yang tadinya hanya pusat pelatihan mulai memproklamirkan dirinya sebagai CU Selama dua dekade tersebut banyak CU telah berkembang menjadi entitas yang lebih strategis

Ketika CU tumbuh dan berkembang secara fenomenal di Amerika pada kurun 1990-2000an sindrom CU ini secara cepat menyebar ke seluruh Eropa Cina dan negara-negara Asia lainnya (Allen 2010ab) Konsep CU pun telah muncul di Australia Amerika Selatan dan Afrika Indonesia mulai mengadopsi konsep CU pada tahun 2000-an yang dimotori oleh PT Telkom PLN dan Pertamina (Hani Gita Ayuningtias et al 2015 Wisnoe Satrijono et al 2017) dan persis pada waktu yang hampir berdekatan Prince amp Beaver (2001) mempublikasi sebuah model World Class Coprporate University Kini CU telah berkembang secara masif dan menyebar ke seluruh dunia ((Allen 2014) The Global Council of Corporate Universities adalah sebuah konsorsium CU sedunia yang sangat bergengsi dengan anggotanya bersasal dari Amerika Serikat Kanada Argentina Prancis Spanyol Swiss Rusia Uni Emirat Arab China Singapura India Australia dan Afrika Selatan Ke depan memasuki era digital CU diprediksi akan berkembang menjadi entitas yang lebih canggih (Allen 2014 Kessler 2017) Filosofi Corporate University Tinjauan atas konsepsi CU menunjukkan bahwa identitas korporat dan dimensi strategis merupakan dua atribut yang menjadi karakteristik entitas CU Identitas korporat terlihat dari nilai tambah unik yaitu pendidikan sebagai bisnis utama organisasi Sedangkan dimensi strategis terkait dengan tujuan-tujuan strategis yang


40

melekat pada misi organisasinya Dua karakter elementer ini lah yang membedakan CU dengan Training Center (TC) TC lebih mengamalkan prinsip ldquolearning to know dan learning to dordquo sedangkan CU lebih berorientasi pada pengalaman prinsip ldquolearning to berdquo TC lebih berorientasi menghasilkan pekerjakaryawan pintar (intelligent) dan terampil (skillful) Sedangkan CU lebih berorientasi menghasilkan manusia yang cerdas (smart) bertalenta dan kompetitif

Pemahaman atas filosofi mendasar ini sangat penting dalam pengambilan keputusan strategis-politis transformasi organisasi BPSDM Kata ―Pengembangan dalam BPSDM secara ontologis badan ini mestinya memang membawa misi strategis mengembangkan orang melalui Corporate Univesity Namun pada tatanan operasional BPSDM di seluruh provinsi lebih berfokus pada pelatihan Aparatur Sipil Negara Karena itu untuk menjadi CU yang sesungguhnya BPSDM harus mengalami ―mutasi DNA secara struktural Transformasi menuju Corporate University Perubahan BPSM menjadi CU termasuk perubahan yang strategis Perubahan strategis meliputi perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perubahan arahfokus bisnis dan perubahan cara kerja (2005) bersifat perubahan besar fundamental berdampak luas dan memerlukan koordinasi dan dukungan unit-unit terkait atau bahkan seluruh komponen Sedangkan perubahan operasional adalah perubahan kecil yang bersifat parsial dan tidak menimbulkan dampak luar biasa Mencermati filosofi dimensi fungsi dan tujuan dari CU maka perubahan dari BPSDM menuju CU harus menempuh jalur perubahan transformatif

Perubahan transformatif selalu bersifat strategik dan fundamental (Herry Thahjono 2012) dan menghadapi risiko disintegrasi (Djokosantoso Moeljono 2005) Disintegrasi itu disebabkan karena adanya perubahan paradigma Perubahan paradigma adalah kekuatan esensial dari perubahan besar (Covey 1997) baik prosesnya seketika atau pun lambat dan hati-hati Aribowo Prijosaksono amp Marlan Mardianto (2005) memaknai transformasi sebagai proses pembentukan pola pikir sikap dan perilaku untuk membangun karakter manusia baru yang memiliki nilai tambah bagi dirinya keluarga organisasi bangsa dan Negara bahkan terkhusus bagi Tuhan

Untuk mencegah atau meminimalisir peluang terjadinya disintegrasi sebuah proses transformasi harus memperhitungkan dua elemen vital yaitu kepemimpinan dan budaya organisasi baik konteks pribadi maupun organisasi (Djokosantoso Moeljono 2005) Organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan tranformasi hanya manusia yang bisa melakukannya (Herry Thahjono 2012) Mengubah kultur pribadi maupun kultur organisasi hakikatnya adalah mengubah cara pribadi dan organisasi itu dalam belajar Jadi kemampuan belajar merupakan kata kunci keberhasilan transformasi menuju CU Belajar adalah berfikir Berfikir membuat kita menjadi kreatif Kreativitas menghasilkan pengetahuan Pengetahuan akan membuat kita menjadi besar (great) Pembelajaran adalah akar dari disiplin dan Inovasi Tanpa pembelajaran semua itu tidak mungkin Nilai budaya adalah inti dari perilaku manusia yang menentukan perilaku organisasi Karena itu keunggulan kompetitif yang menjadi tujuan utama CU tidak akan pernah berhasil dirajut tanpa disiplin dalam belajar Basis dari perubahan budaya adalah pembelajaran bukan pelatihan (Djokosantoso Moeljono 2005) Dengan


41

demikian untuk menghasilkan sumber daya manusia yang profesional dengan berintegritas tinggi dibutuhkan budaya organisasi

Perubahan BPSDM menuju atau menjadi CU tidak bisa keluar dari jalur transformasi kultural Transformasi kultural secara sederhana menyangkut tentang bagaimana mengubah cara- cara kita melakukan sesuatu di sekeliling kita (Leaders Quest 2018) Transformasi kultural harus mulai dari transformasi pribadi para pemimpin (Korsakova et al 2016) Karena itu diperlukan kepekaan kultural dari organisasi untuk selalu siap menyempurnakan budayanya sehingga tidak hanya sekedar adaptif melainkan harus proaktif Perubahan nilai-nilai atau norma-normal ini membutuhkan dukungan semua pihak dan butuh waktu relatif lama

Berdasarkan kerangka berfikir di atas sebuah model konseptual transformasi Kultural BPSDM menuju Corporate University dapat dilihat pada Gambar 2

Gambar 2 Model Konseptual Transformasi Kultural BPSDM menuju Corporate University

Keberhasilan transformasi BPSDM menjadi Corporate University ditentukan oleh efektivitas reaktor transformatif modal insan melalui siklus pembelajaran sepanjang hayat pada empat elemen kunci CU (orang pembelajaran sistem amp pengetahuan networking dan partnership) Kinerja reaktor itu harus dikendalikan oleh seorang pemimpin puncak (top leader) yang memahami dan mempraktikkan kepemimpinan transformatif berbasis kultural yaitu dengan cara menyelaraskan nilai-nilai budaya korporat yang telah ada dengan nilai-nilai budaya baru yang akan dikembangkan Nilai-nilai budaya baru yang akan diselaraskan itu sebaiknya berpaksi pada kearifan lokal masing-masing daerah di seluruh Indonesia Pembangunan yang mengabaikan kearifan tradisi dan nilai-nilai budaya masyarakat lokal akan bermasalah karena kurang mempertimbangkan dimensi sosial budaya yang menjadi bingkai laku hidup masyarakat tersebut (Sultan Hamengku Buwono X 2007) termasuk dalam sebuah organisasi

Kearifan lokal setiap daerah akan menjadi modal dasar untuk membangun keunggulan kompetitif (nilai tambah keunikan) setiap daerah Nilai strategis dari kearifan lokal itu terkait pada fungsinya sebagai perekat simpul jaring pertahanan terhadap gempuran nilai-nilai budaya asing yang kian dahsyat menyerbu dan


42

memutuskan simpul-simpul jati diri setiap organisasi maupun perusahaan CU sesungguhnya adalah entitas yang digerakkan oleh nilai-nilai (values driven organization) Untuk membentuk organisasi atau perusahaan yang digerakkan oleh nilai-nilai yang pertama sekali diperlukan adalah komitmen kepemimpinan karena jika pemimpin tidak mau dan tidak mampu memberi teladan dalam mengamalkan nilai-nilai baru yang diinginkan maka tidak akan ada anggota organisasi atau perusahaan yang bergerak dan menyelesaikan sebuah agenda perubahan strategis KESIMPULAN Hakikat Corporate University adalah Organisasi Pembelajaran Perubahan BPSDM menjadi Corporate University adalah perubahan yang strategik dan fundamental Karena itu transformasi kultural dengan cara integrasi nilai-nilai kearifan lokal setiap daerah ke dalam core element BPSDM diyakini dapat memperkuat sinergitas menuju Corporate University Transformasi itu sangat dimungkinkan meskipun akan menghadapi tantangan yang berat dan kompleks terkait legalitas struktural kelembagaan dan budaya organisasi konvensional yang membelenggu JIka BPSDP gagal membuat rencana yang Action-Oriented maka sesungguhnya BPSDM sedang merencanakan kegagalan sepanjang perjalanannya menuju Corporate University yang niscaya tidak akan pernah menjadi kenyataan SARAN Rencana transformasi BPSDM Indonesia yang berada di bawah Departemen Dalam Negeri menjadi CU sebaiknya memperhitungkan tingkat kesiapan BPSDM di 34 Provinsi Untuk itu perlu pemetaan yang komprehensif (internal dan eksternal) yang hasilnya dituangkan dalam rencana aksi yang realistik dan terikat waktu REFERENSI Alexandria VA 2016 Corporate University History

httpwwwcuenterprisecom777aboutcuhistoryphp (diakses tanggal 25 November 2018)

Allen M 2002 The corporate university handbook AMACOM New York Allen M 2010a The Next Generation of Coprporate Universities Training Industry Quarterly

Summer 2010 pp 25-29 Allen M 2010b Corporate Universities 2010 Globalization and Greater Sophistication The

Journal of International Management Studies 5 (1) 48-53 Allen M 2014 Talent Management and Corporate Universities The Intersection of Two Levers

Graziadio Business Review 17 (1) 1-8 Colo PStrack R Cavat P Torres L Balla V 2013 Corporate Universities An Engine for

Human Capital BCG The Bolton Consulting Group USA Covey SR 2004 The 8th Habit From Effectiveness to Greatness Free PressSimon amp

Schuster Inc New York Djokosantoso Moeljono 2005 Budaya Organisasi dalam Tantangan PT Elex Media

Komputindo Jakarta


43

Gonzalez D 2017 Understanding and Contextualizing Corporate Universities httpsevolllutioncomrevenuestreamsprofessional_developmentunderstanding-nd-contextualizing-corporate-universities (diakses tanggal 26 November 2018)

Hani Gita Ayuningtias Grisna Anggadwita Annisa Nurbaiti and Mediany Kriseka Putri 2015 The Corporate University Landscape in Indonesia 3rd International Seminar and Conference on Learning Organization (ISCLO) Atlantis Press

Herry Tjahyono 2011 Culture based Leadership PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta Ilyas M 2017 Making of a Corporate University Model Transition fromTraditional Training to

Learning Management System Journal of Education and Practice 8 (15) 85-90 IMD World Talent Rangking 2018 IMD Institute for Management Development Switzerland Janus SS 2016 Becoming A Knowledge-Sharing Organization A Handbook for Scaling Up

Solutions through Knowledge Capturing and Sharing International Bank for Reconstruction and Development The World Bank Washington

Kasali R (2005) Change tidak peduli berapa jauh jalan salah yang Ikak jalani putar arah sekarang juga (Manajemen Perubahan dan Manajemen Harapan) Gramedia Jakarta

Kasali R 2010 Myelin Mobilisasi Intangibles menjadi kekuatan perubahan Gramedia Jakarta Kasali R 2018 A Great Shifting PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta Kessler B 2017 The Future of the Corporate University

httpsknowledgeinseadeduleadership-organisationsthe-future-of-the-corporate-university-5121 (diakses tanggal 25 November 2018)

Korsakova TV Chelnokova EA Kaznacheeva SN Bicheva IB Lazutina AL and Perova TV 2016 Transformation of Corporate Culture in Conditions of Transition to Knowledge Economics International Journal Of Environmental amp Science Education 11 (11) 4690-4698

Leaders Quest 2018 Transforming Corporate Culture for a Changing World httpsleadersquestorgcontentdocumentsTransforming_corporate_culture_for_a_changing_worldpdf (diakses tanggal 30 November 2018)

Marquardt MJ (2002) Building the Learning Organization Davies-Black Publishing ast Bayshore Road Palo Alto CA

McGuire JB Palus CJ Pasmore W and Rhodes GB 2015 Transforming Your Organization Center for Creative Leadership CCL Greensboro NC

Meister JC 1998 Corporate Universities lessons in building a world-class workforce McGraw-Hill New York

Prince C and Beaver G 2001 The Rise and Rise of the Corporate University the emerging corporate learning agenda The International Journal of Management Education 1(2) 17-26

Ramsay D July 10 2017 The Rise of Corporate Universities httpswwwadventureassoccomthe-rise-of-corporate-universities (diakses tanggal 25 November 2018)

Renaud-Coulon A 2017 Take a Good Look at the Future of Corporate Universities httpswwwclomediacom20170202take-good-look-future-corporate-universities (diakses tanggal 28 November 2018)

Scurtu LE and Neamțu DM (2015) The Need of Using Knowledge Management Strategy In Modern Business Organizations The USV Annals of Economics and Public Administration Vol 15 Issue 2(22) 157-165

St John A and Rio A 2018 The Corporate University An Evolving Entity httpswwwclomediacom20180723the-corporate-university-an-evolving-entity (diakses tanggal 26 November 2018)

Sultan Hamengku Buwono X (2007) Merajut Keindonesiaan Kuta PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta


44

The Global Coucil of Corporate University 2018 Comprehending Corporate University httpwwwglobalccucomglobalccu-resourceshtml (diakses tanggal 25 November 2018)

Wagner C 2017 How to Set Up a High-impact Corporate Learning Program ndash Starting With a Corporate University httpselearnmagazinecomhow-to-create-a-corporate-learning-program-starting (diakses tanggal 25 November 2018)

Wisnoe Satrijono Kusnan M Djawahir dan Joko Sugiarsono (Eds) 2017 Indonesiarsquos Best Practices of Corporate University PLN Corporate University dan PT Swasembada Media Bisnis 2017

Wong G 2011 Establishing A Corporate University Overview Gary Wong amp Associates wwwgswongcom (diakses tanggal 28 November 2018)


45

PENGGUNAAN KNOWLEDGE MANAGEMENT CORPORATE

UNIVERSITY BELAJAR PADA VIDEO TUNAS INTEGRITAS

KEMENKEU LEARNING CENTER

ABSTRAK

Oleh Jamila Lestyowati

(Widyaiswara Ahli MadyaBalai Diklat Keuangan Yogyakarta HP 087868095807

Email jlestyowatikemenkeugoid jamilalestyowatigmailcom) Knowledge management (KM) merupakan salah satu pilar Corporate University (Corpu) Corpu adalah jembatan untuk peningkatan kinerja individu dan organisasi Konsep organisasi pembelajar menjadi popular di era industri 40 Komitmen untuk selalu belajar bagi organisasi ditunjukkan dengan semakin banyaknya institusi yang menerapkan model Corpu dalam pembelajaran Bukan hanya di dunia swasta Corpu juga mulai diimplementasikan di dunia pemerintahan Kemenkeu menjadi salah satu pioner penerapan Corpu pada pemerintahan di Indonesia Sejalan dengan peningkatan kinerja maka pembelajaran dilakukan link and match dengan kebutuhan organisasi Selain itu muncul jargon ldquoBelajar bisa dilakukan oleh siapa saja dimana saja dan kapan sajardquo Maka pada konsep pendidikan dan pelatihan penggunaan instrumen pembelajaran yang mengakomodir peran Corpu semakin dibutuhkan salah satunya adalah dengan menerapkan Knowledge Management (KM) Pada Latsar Golongan II CPNS Kemenkeu mata diklat Anti Korupsi di BDK Yogyakarta pengajar menggunakan media video ldquoTunas Integritasrdquo sebagai bagian KM di Kemenkeu Learning Center (KLC) Hasil pembelajaran menunjukkan antusiasme peserta saat menyaksikan video tersebut Melalui video Tunas Integritas pembelajaran berjalan lebih efisien peran serta peserta meningkat dan persepsi peserta mengenai anti korupsi lebih mengena Hal ini dibuktikan dengan komentar peserta di bagian komentar KLC dan video tersebut menjadi video terpopuler sepanjang tahun 2018 Maka bagi insitusi yang menerapkan Corpu pemanfaatan KM akan menumbuhkan semangat belajar dan menjadi pendorong untuk meningkatkan kinerja Kata kunci Corporate University knowledge management video pembelajaran anti korupsi tunas integritas


46

PENDAHULUAN Era industri ditandai dengan pemanfaatan teknologi informasi di semua bidang

Kata kunci yang menjadi jargon adalah perubahan pengetahuan dan teknologi Salah satu bidang yang menerapkan jargon tersebut adalah pelatihan Pelatihan dalam konteks manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari peningkatan kinerja karyawan Sehingga lembaga training yang selama ini eksis mengubah strategi dan bermetamorfosis menjadi sesuatu yang baru agar dapat mengikuti dinamika kemajuan teknologi dan informasi Konsep yang akhir-akhir ini berkembang pesat di dunia pelatihan adalah Corpu Bukan hanya di sektor swasta dunia pemerintahan pun mulai menunjukkan ketertarikan kepada corpu Salah satu pilar corpu adalah knowledge management (KM) Melalui manajemen pengetahuan organisasi berusaha memperoleh pengetahuan yang potensial bermanfaat dan menyediakan pengetahuan yang dapat digunakan pada waktu dan tempat yang cocok untuk mencapai penggunaan yang efektif secara maksimum agar positif dapat memengaruhi kinerja organisasi

Kemenkeu menerapkan strategi Corpu sejak tahun 2017 (milestone Kemenkeu Corpu) Perkembangan Corpu di Kemenkeu sangat pesat ditandai munculya KM pada berbagai pelatihan akses KLC meningkat dan muculnya kebutuhan pada individu dan organisasi untuk selalu belajar Salah satu bentuk KM adalah video pembelajaran

Latsar CPNS merupakan pelatihan pra jabatan CPNS menjadi PNS Pada Latsar CPNS Kemekeu tahun 2018 peserta mengakses pembelajaran melalui KLC Video Tunas Integritas menjadi salah satu video KM yang diakses oleh peserta Latsar Paper ini menganalisis penerapan KM pada Kemenkeu Corpu dengan mempelajari KM video Tunas Integritas dan pengunaaannya pada pelatihan KAJIAN LITERATUR Corporate University

Konsep Corpu menjadi trend selama lima belas tahun belakangan Berbagai perusahaan besar dunia telah menerapkan Corpu untuk memaksimalkan penjualan dan profit mereka Martyn (2017) menyebutkan bahwa saat ini jumlah Corporate University di seluruh dunia terus meningkat Banyak perusahaan terbuka swasta yang belum go public BUMN perusahaan keluarga LSM dan organisasi semi pemerintah telah mendirikan atau sedang mengembangkan Corporate University Kemunculan Corpu pertama kali di Amerika Serikat pada tahun 1990-an bersamaan dengan lahirnya tiga fenomena globalisasi pekerja berpengetahuan (knowledged worker) dan organisasi pembelajar (learning organization) Sepanjang lima belas tahun belakangan praktisi dan akademisi telah merumuskan berbagai defiisi untuk memahami konsep Corporate University Beberapa definisi mengarah ke strategi generik namun kebanyakan menggambarkan Corpu sebagai suatu entitas organisasi

Secara definisi Corporate University diartikan berbeda-beda oleh para ahli JC Meister dalam Martyn (2017) mendefinisan Corpu sebagai payung strategi untuk mengembangkan dan mendidik karyawan pelanggan dan pemasok untuk mencapai tujuan organisasi Sedangkan K Wheeler menyatakan bahwa Corpu adalah fungsi atau departemen yang secara strategis berorientasi pada pengembangan karyawan secara terintegrasi sebagai individu sebagai tim dan yang terpenting sebagai keseluruhan organisasi dengan melakukan riset secara luas memfasilitasi penyampaian content


47

serta memimpin upaya membangun tim kepemimpinan yang unggul Pendapat ini didukung oleh M Allen yang memberikan batasan bahwa Corpu adalah sebuah entitas pendidikan yang merupakan alat strategis yang dibuat untuk membuat induk perusahaan dalam mencapai misinya dengan melakukan kegiatan yang mengembangkan individu dan pembelajaran organisasi pengetahuan dan kebijaksanaan

Corporate University adalah sebuah unit pendekatan atau konsep yang mendukung pembaruan implementasi danatau optimasi strategi melalui pembelajaran organisasi (Martyn 2017) Sedangkan pembelajaran organisasi adalah pengembangan wawasan pengetahuan dan hubungan antara tindakan masa lalu efektivitas dari tindakan-tindakan tersebut dan tindakan masa depan yang akan berdampak pada kelangsungan hidup jangka panjang suatu organisasi Di Indonesia beberapa perusahaan yang telah menerapkan strategi Corpu adalah Pertamina PLN Telkom Djarum Bank Mandiri dan Garuda Indonesia Pada tataran organisasi pemerintah belum ada yang menerapkan strategi ini sebelumnya Salah satu pelopor organisasi pemerintah yang menerapkan Corpu adalah Kementerian Keuangan Berdasarkan Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP- 140PP2017 tentang Cetak Biru Kementerian Keuangan Corporate University BPPK sebagai unit yang bertanggung jawab atas pengembangan SDM Kementerian Keuangan melalui pendidikan dan pelatihan Pada Rencana Strategis BPPK tahun 2015 ndash 2019 BPPK memiliki visi menjadi lembaga pendidikan dan pelatihan terkemuka yang menghasilkan pengelola keuangan negara berkelas dunia Untuk mencapai tujuan itu maka diterapkan konsep Corpu Kementerian Keuangan Corpu merupakan strategi yang digunakan untuk mencapai visi dan misi Kementerian Keuangan dengan mewujudkan link and match antara pembelajaran pengelolaan pengetahuan dan penerapan nilai-nilai dengan target kinerja Kementerian Keuangan dan dilaksanakan oleh seluruh elemen Kementerian Keuangan dengan BPPK sebagai motor penggerak utama bagi SDM keuangan negara Corporate University bertanggung jawab dalam pengembangan SDM serta peningkatan kapabilitas dan daya saing organisasi sehingga Corporate University harus mampu go beyond training and development dalam memastikan bahwa ilmu yang didapatkan dapat diimplementasikan dan memiliki link and match dengan target kinerja Kementerian Keuangan

Belajar tidak lagi dipandang sebagai alat untuk bertemu muka di ruang kelas Kemenkeu Corpu menjadi organisasi pembelajar (learning organization) melalui pengelolaan dan kapitalisasi pengetahuan seluruh SDM Kementerian Keuangan sehingga memberikan kontribusi sebesar-besarnya bagi pencapaian target kinerja Kementerian Keuangan Dalam konteks manajemen sumber daya manusia pelatihan dan pengembangan mempunyai kegunaan pada karir jangka panjang SDM untuk membantu menghadapi tanggung jawab yang lebih besar di masa yang akan datang Program ini tidak hanya bermanfaat pada individu tetapi juga pada organisasi Program pelatihan dan pengembangan merupakan kegiatan yang penting dan dijadikan salah satu investasi organisasi pada SDM (Ike 2008)

Pada dasarnya transformasi Kementerian Keuangan Corpu didasari oleh hal-hal sebagai berikut


48

1 Pengembangan SDM belum sejalan dengan strategic planning organisasi sehingga diperlukan pengembangan SDM yang lebih fokus terhadap pencapaian target kinerja organisasi

2 Dalam rangka mendukung kinerja organisasi diperlukan proses bisnis pengembangan SDM yang lebih aplikatif relevanadaptif mudah diakses dan berdampak tinggi melalui penerapan Kementerian Keuangan Corporate University

3 Dalam rangka menciptakan learning organization untuk menghasilkan agen perubahan

4 Knowledge yang ada di Kementerian Keuangan yang ada saat ini sangat banyak dan beragam namun sifatnya masih tersebar dan melekat pada orang Dalam hal ini perlu mekanisme untuk dapat mendokumentasikan knowledge yang ada agar knowledge tersebut dapat dimanfaatkan dengan optimal

5 Perkembangan teknologi memiliki konsekuensi pada pergeseran metode pembelajaran sehingga diperlukan penyesuaian Materi belajar harus mudah diakses kapan saja dan dimana saja sehingga diperlukan online system untuk dapat menjawab tantangan tersebut Selain itu materi pembelajaran hams mampu dengan cepat menjawab permasalahan dalam organisasi (just in time)

Organisasi Pembelajar

Organisasi pembelajar merupakan perusahaan organisasi yang memiliki kapasitas besar untuk mengumpulkan menyimpan dan mentransfer pengetahuan sehingga mentransformasi dirinya untuk kesuksesan korporat Organisasi pembelajar memberdayakan orang di dalam dan di luar organisasi untuk mengoptimalkan pembelajaran dan produktivitas (Marquardt dalam Kaswan 2018) Menurut Peter Senge organisasi pembelajar merupakan organisasi yang setiap anggotanya secara terus menerus meningkatkan memperluas kemampuannya untuk menciptakan hasil yang diinginkan yaitu pola pikir baru dan ekspansif ditumbuhkan aspirasi bersama dibiarkan secara bebas dan anggotanya secara terus menerus mempelajari cara untuk mempelajari bersama-sama

Salah satu teori belajar yang digunakan pada organisasi pembelajar adalah action learning yaitu proses atau program andal yang melibatkan sekelompok kecil orang dalam memecahkan masalah nyata dan pada saat yang sama berfokus pada hal-hal yang sedang mereka pelajari dan cara pembelajaran mereka memberikan manfaat kepada setiap anggota kelompok dan organisasi secara keseluruhan Action learning berisikan kerangka kerja teruji yang memungkinkan orang untuk belajar secara efektif dan efisien dan secara simultan menangani situasi kehidupan nyata yag sulit Ia dibangun atas penerapan pertanyaan baru terhadap pengetahuan yang ada juga atas dasar refleksi tentang tindakan yang diambil selama dan setelah sesi pemecahan masalah

Individu dalam organisasi pembelajar memandang belajar sebagai gaya hidup bukan peristiwa sewaktu-waktu Kesempatan pengembangan profesional tersedia bagi setiap orang dalam organisasi Sumber dayanya meliputi pengembangan coaching mentoring dan bank data Pegawai diharapkan tidak hanya mempelajari keterampilan yang terkait dengan pekerjaannya tetapi juga keterampilan orang lain dalam unitnya Organisasi pembelajar mendorong anggotanya untuk memiliki rasa ingin tahu refleksi


49

kreatif dan inovatif memiliki kemauan bertanya membaca belajar dari kesalahan kegagalan dialog dan lain-lain

Selain pembelajaran individu organisasi pembelajar juga mendorong pembelajaran tim dan organisasi melalui pemberdayaan bersama untuk mencapai visi bersama Kunci suskes lain sebuah organisasi pembelajar adalah faktor kepemimpinan Organisasi dengan kepemimpinan yang kuat dan efektif pada semua tingkatan mampu mencapai hasil-hasil bisnis yang superior Organisasi pembelajar menetapkan sistem yang tepat untuk menangkap dan membagi pembelajaran mengumpulkan dan membagi informasi Untuk mengembangkan budaya belajar organisasi harus menyediakan informasi pengetahuan dan pelajaran yang dipelajarinya untuk semua anggota Organisasi juga menciptakan sistem untuk mengukur kesenjangan antara kinerja saat ini dan kinerja yang diharapkan dan mengubah kesenjangan itu menjadi pembelajaran Untuk itu organisasi membutuhkan KM Knowledge management

Latar belakang Kemenkeu Corpu adalah knowledge yang ada di Kementerian Keuangan sangat banyak dan beragam namun masih scattered melekat pada orang dan belum terdokumentasikan dengan baik Selain itu perkembangan teknologi memiliki konsekuensi pada pergeseran metode pembelajaran Materi belajar harus mudah diakses kapan saja dan dimana saja serta pengembangan SDM harus lebih fokus terhadap pencapaian target kinerja organisasi Sehingga tujuan Corpu adalah tercapainya SDM Kementerian Keuangan yang mampu memenuhi kinerja organisasi dengan dukungan learning yang applicative relevant accesible and impactfull

Corpu akan menggunakan semua jenis strategi pembelajaran pada structured learning learning from other dan workplace integrated learning Akibatnya produk dari corporate university akan menjadi lebih banyak bukan hanya diklat seperti yang selama ini dikerjakan oleh training center Produk-produk ini akan diarahkan untuk memberikan dampak bagi visi misi dan sasaran kinerja Kementerian Keuangan antara lain melalui knowledge management (KM)

KM didasarkan pada premis bahwa sebagaimana halnya manusia yang tidak mampu memanfaatkan potensi otaknya secara utuh organisasi pun tidak mampu memanfaatkan pengetahuan yang mereka miliki secara utuh KM merujuk pada proses peningkatan kinerja perusahaan dengan mendesain dan mengimplementasikan alat proses sistem struktur dan budaya untuk meningkatkan penciptaan sharing dan penggunaan pengetahuan Manajemen pengetahuan dapat membantu organisasi membawa produk ke pasar lebih cepat lebih baik melayani pelanggan mengembangkan produk dan jasa yang lebih inovatif menarik karyawan baru dan mempertahankan karyawan yang ada dengan memberi mereka kesempatan belajar dan berkembang KM menghubungkan antara tacit dan eksplisit knowledge Kimiz (2005) menyatakan bahwa ―Tacit knowledge is difficult to articulate and also difficult to put into words text or drawings In contrast explicit knowledge represents content that has been captured in some tangible form such as words audio recordings or images

Implementasi KM dan organisasi pembelajar sangat dipengaruhi oleh ketersediaan outer shifts (organisasi teknologi informasi sistem dan prosedur organisasi) sebagai sarana untuk menyimpan dan mendistribusikan pengetahuan dan


50

inner shifts (manusia dan lingkungan psikologis yang kondusif) untuk terjadinya proses berbagi pengetahuan (Tjakraatmadja 2006) METODE

Penelitian ini merupakan penelitian kualititatif dengan pendekatan naratif Penelitian naratif berfokus pada individu tunggal dan bagaimana individu tersebut memberikan makna terhadap pengalamannya melalui cerita yang disampaikan pengumpulan data dengan cara mengumpulkan cerita pelaporan pengalaman individu dan membahas arti pengalaman itu bagi individu (Creswell 2016) Penelitian menggunakan data kualitatif berupa pengalaman individu dan restorying dengan data primer berasal dari KLC fokus pada KM tunas integritas (httpsklckemenkeugoidbdkyyk-tunas-integritas) ANALISISPEMBAHASAN

Setiap peserta yang mengikuti pelatihan diwajibkan untuk mengakses KLC dengan memilih pelatihan tertentu yang diikutinya Proses pendaftaran pelatihan dilakukan melalui KLC sehingga peserta memiliki akun di KLC itu dengan masuk melalui id kemenkeu atau sign up dengan mendaftarkan diri

Materi anti korupsi memiliki tujuan untuk membentuk perilaku yang amanah dan jujur serta berperan dalam pencegahan korupsi di lingkungannya Untuk dapat mencapai tujuan pembelajaran itu mata diklat anti korupsi memiliki pokok bahasan tunas integritas Peneliti merupakan pengajar pada mata diklat anti korusi Latsar Golongan II Pembelajaran Corpu menitikberatkan pada pembelajaran yang mudah diakses oleh peserta pelatihan maupun siapapun yang membutuhkan pembelajaran Pembelajaran merupakan proses untuk mengubah perilaku Maka pada saat seseorang membutuhkan bahan tertentu untuk pekerjaannya di kantor maka dia akan mencari bahan di KLC baik berupa video materi lain bahan swap dan lain-lain sesuai dengan yang dibutuhkannya

Pada Kemenkeu Corpu widyaiswara berperan sebagai knowledge and learning analyst yang fokus pada pembelajaran dan diseminasi best practices dalam organisasi Widyaiswara bersama Skill Group Owner (SGO) juga melaksanakan pemetaan kompetensi yang dibutuhkan untuk peningkatan kinerja organisasi dan melakukan inventarisasi kompetensi

Peneliti selaku widyaiswara yang mengampu mata diklat anti korupsi menyiapkan video pembelajaran dengan judul tunas integritas Peneliti membuat story board (detil video narasiscript situasi video dan lain-lain) berkoordinasi dengan tim KM BDK Yogyakarta Pada hari yang sudah ditetapkan tim KM melakuan pengambilan video dengan menentukan lokasi pengambilan gambar Waktu pengambilan video adalah satu hari Beberapa kali harus take ulang untuk mendapatkan video yang terbaik Langkah berikutnya adalah tim KM melakukan proses editing video Menurut tim KM sebenarnya editing masih bisa lebih baik jika waktu nya lebih lama Kondisinya adalah video itu akan segera digunakan di kelas karena Latsar angkatan II sudah dimulai dan esok harinya sudah masuk jadwal anti korupsi Proses berikutnya adalah mengunggah video tersebut di KLC setelah berkoordinasi dengan pihak terkait

Peneliti menyampaikan materi anti korupsi sesuai dengan jadwal menggunakan beragam metode pembelajaran Pokok bahasan tunas integritas menurut Satuan Acara


51

Pembelajaran (SAP) akan disampaikan pada esok hari Sebelum sesi hari pertama ditutup peneliti memberi tugas kepada peserta untuk mengakses KLC menyaksikan video tunas integritas dan meminta untuk menuliskan komentar di bagian bawah video

Berdasarkan pengamatan peneliti di KLC video tunas integritas sudah mencapai 2619 pageviews dengan 238 komentar sejak diunggah tanggal 5 Maret 2018 Kinerja individu dan organisasi diterapkan terkait video KM Setiap widyaiswara diwajibkan membuat video KM sebanyak 4 buah Tema video yang dibuat diharapkan sama dengan materi yang selama ini diampu Hal ini selain bertujuan untuk memenuhi jumlah video di KLC juga dapat digunakan di kelas sebagai bagian dari media pembelajaran Kriteria IKU lain adalah dengan jumlah view pada video

Peserta pelatihan mendapatkan pengalaman belajar tidak semata melalui klasikal Saat di kamar tidur ruang makan menunggu kendaraan mereka dapat mengakses learning material yang tersaji di KLC Berdasarkan wawancara dengan peserta mereka antusias dengan model pembelajaran seperti itu karena belajar tidak terbatas di kelas Untuk menguji efektifnya video tersebut peneliti juga melihat dari komentar yang dituliskan peserta Komentar berupa narasi peserta dengan bahasa beragam menunjukkan bahwa mereka akan melaksanakan perilaku anti korupsi dan berperan menjadi tunas intergritas di lingkungannya Saat mengakses KLC muncul kendala berupa akses yang lambat dan sering berputar putar Demikian juga ada yang kesulitan untuk masuk ke KLC sehingga beberapa menyarankan untuk mengunggah video di youtube KESIMPULAN 1 Pengetahuan yang selama ini berupa tacit knowledge dapat dibagi kepada semua

pegawai (terutama peserta pelatihan) melalui KM Video tunas integritas merupakan salah satu video KM yang dimanfaatkan untuk menyampaikan materi anti korupsi latsar CPNS Video itu juga dapat dilihat oleh semua pegawai Kemenkeu yang membutuhkan Pemahaman mengenai tunas integritas dan perannya di insitusi diharapkan mampu membentuk pegawai Kemenkeu menjadi pegawai yang amanah jujur dan mampu menjadi tunas integritas di lingkungannya

2 Video KM dapat dijadikan sebagai media pembelajaran di kelas sehingga penggunaan media menjadi beragam Pengajar akan mampu membuat sudut pandang mengenai materi dengan luas dan kegiatan belajar mengajar menjadi semakin menarik dan tidak membosankan

3 Melalui video KM BPPK sebagai penggerak Corpu menunjukkan pembelajaran bisa dilakukan kapan saja oleh siapa saja dan dimana saja

REKOMENDASI 1 Diperlukan peningkatan kemampuan widyaiswara pengajar untuk menyiapkan

konten video Pengajar widyaiswara perlu dibekali dengan kemampuan untuk pemiihan tema menyiapkan story board membuat script pengambilan gambar dan editing Pelatihan multimedia perlu diberikan kepada widyaiswara untuk meningkatkan kompetensi ini

2 Lembaga pelatihan diharapkan memiliki website khusus untuk keperluan pembelajaran Website menjadi tempat untuk menerapkan strategi Corpu dalam


52

pelatihan Teknologi komunikasi dan informasi menjadi relevan untuk diaplikasikan untuk merancang website ini

3 Karena pembelajaran mengandalkan kepada teknologi dengan mengakses website maka kecepatan akses (bandwith) perlu ditingkatkan agar KM dapat disaksikan dengan lancar dan tidak mengalami kendala kecepatan

Pustaka Republik Indonesia 2017 Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP- 140PP2017

tentang Cetak Biru Kementerian Keuangan Corporate University Creswell John W 2016 Research Design Edisi 4 Pustaka Pelajar Yogyakarta Dalkir Kimiz 2005 Knowledge Management In Theory and Practice Elsevier

ButterworthndashHeinemann USA Ike Kusdiyah Rachmawati 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Penerbit Andi

Yogyakarta Kaswan 2018 Organisasi Pembelajar untuk Meraih Keunggulan Bersaing Penerbit

Pustaka Setia Bandung Rademakers F Martyn 2017 Corporate University Penerbit PPM Jakarta Tjakraatmadja Jann Hidayat dan Lantu Donald Crestofel 2006 Knowledge

Management dalam Konteks Organisasi Pembelajar Penerbit Mizan Grafika Sarana Bandung

httpswwwacademiaedu35313731PENELITIAN_NARATIF


53

MEWUJUDKAN CORPORATE UNIVERSITY

DALAM PERSPEKTIF PERENCANAAN PEMBANGUNAN DAERAH

ABSTRAK

Oleh

Iwan Kurniawan

(Perencana Ahli Sekretariat Daerah Provinsi Jawa Barat Wakil Ketua Asosiasi

Perencana Pemerintah Indonesia (AP2I) Komisariat Jawa Barat Telp 081546829079 Email iwankurniawan010gmailcom)

Corporate University (CU) dipandang sebagai strategi yang diharapkan mampu menghilangkan gap kompetensi ASN pemerintah daerah Mewujudkan CU dalam konteks pemerintah daerah agar berhasil dalam implementasinya haruslah diformalkan dalam bentuk dokumen perencanaan daerah (RPJMD) dan dokumen perencanaan perangkat daerah (Renstra PD) Kajian ini bertujuan untuk memberikan gambaran keterkaitan antar dokumen perencanaan dan pembagian peran antar perangkat daerah untuk mewujudkan CU Metode yang digunakaan dalam kajian ini adalah metode kualitatif dengan pendekatan studi literatur Hasil dari kajian terhadap beberapa peraturan perundang-undangan dan literatur terkait diketahui bahwa didalam RPJMD posisi CU berada dalam wilayah strategi untuk menjalankan misi yang terkait dengan birokrasi CU harus berkontribusi terhadap capaian indikator tujuan (Indeks Reformasi Birokrasi) dan indikator sasaran (Indeks Profesionalitas ASN dan Indeks Sistem Merit) Sedangkan didalam Renstra PD konsep CU diterjemahkan melalui program dan kegiatan lebih teknis yang terlebih dahulu didasari oleh pemetaan masalah secara berjenjang Konsep CU pada pemerintah daerah paling tepat digulirkan pada saat proses penyusunan RPJMD dan Renstra PD

Kata kunci Corporate University Perencanaan Dokumen Perencanaan


54

PENDAHULUAN Aparatur Sipil Negara (ASN) termasuk didalamnya Pegawai Negeri Sipil (PNS) merupakan aktor penggerak utama organisasi pemerintah untuk mewujudkan visi menjalankan misi dan mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan Dalam konteks penyelenggaraan pemerintahan daerah visi misi dan tujuan organisasi termaktub dalam dokumen Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) Sebagaimana tertera dalam Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 86 Tahun 2017 yang merupakan salah satu payung hukum perencanaan pembangunan di daerah RPJMD merupakan dokumen perencanaan daerah untuk periode 5 (lima) tahun terhitung sejak dilantik sampai dengan berakhirnya masa jabatan Kepala Daerah Untuk mewujudkan visi menjalankan misi dan mencapai tujuan pemerintah daerah dibutuhkan kompetensi PNS yang mumpuni sehingga mampu berkontribusi terhadap organisasi Secara normatif dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 kompetensi PNS terdiri dari kompetensi manajerial kompetensi teknis dan kompetensi sosio kultural Peraturan Pemerintah ini juga mengamanatkan instansi pemerintah termasuk didalamnya

pemerintah daerah harus menyusun standar kompetensi jabatan dan profil PNS Lebih lanjut setelah tersusun standar kompetensi jabatan dan profil PNS maka dapat diketahui kesenjangan (gap) kompetensi Gap kompetensi inilah yang akan menjadi dasar bagi perangkat daerah yang membidangi pendidikan dan pelatihan atau pengembangan sumber daya manusia untuk melaksanakan berbagai kebijakan pengembangan kompetensi Salah satu kebijakan pengembangan kompetensi adalah dengan mendorong perwujudan Corporate University (CU) Ditinjau dari aspek legalitas kebijakan mewujudkan CU dalam konteks pemerintah daerah secara formal seyogyanya tercantum dalam dokumen perencanaan daerah (RPJMD) dan juga dalam dokumen perencanaan perangkat daerah Rencana Strategis Perangkat Daerah (Renstra PD) Urgensi pencantuman strategi indikator keberhasilan dan langkah-langkah implementasi CU dalam dokumen perencanaan adalah untuk menjamin adanya komitmen pemerintah daerah dan juga kejelasan pembagian peran antar PD karena tidak menutup kemungkinan di pemerintah daerah tertentu terdapat beberapa PD yang mengampu urusan penunjang bidang kepegawaian pendidikan dan pelatihan

KAJIAN LITERATUR CU adalah entitas pendidikan yang merupakan alat strategis yang dirancang untuk membantu organisasi induk dalam mencapai misinya dengan melakukan kegiatan yang memupuk pembelajaran individu dan organisasi serta pengembangan pengetahuan dan kebijakan (Allen 2002) CU secara formal telah ada di Amerika Serikat di awal tahun 1900 (Ewer dan Russ-Eft 2017) dan pada pertengahan abad 20 semakin berkembang dikarenakan terdapat perusahaan-perusahaan besar yang menemukan bahwa pegawai yang direkrut dengan berlatar pendidikan formal ternyata belum memiliki kompetensi yang dibutuhkan untuk menunjang produktivitas sehingga memacu perusahaan untuk mengembangkan pendikan dan pelatihan yang lebih spesifik bagi pegawainya (Wiggenhorn 1990) Banyak organisasi yang telah mengadopsi model CU untuk memenuhi persyaratan kompetensi pegawainya model CU ini diharapkan dapat meningkatkan produktivitas pegawai efiensi biaya dan juga menghargai pegawai yang berkompeten (Ilyas 2017) Dewasa ini CU di dunia terus berkembang pada tahun 2012


55

diperkirakan perusahaan di negara G-20 telah menginvestasikan hampir US$ 400 milyar untuk program pendidikan dan pelatihan (Kolo Strack Cavat Torres dan Bhala 2013) Ashcroft (2013) mengemukakan bahwa terdapat tiga argumen untuk membentuk CU Pertama CU dapat membantu pembelajaran institusi dan pembelajaran antar generasi secara berkelanjutan Kedua CU yang dirancang dengan baik dengan keberhasilan yang terukur dapat berkontribusi pada peningkatan kredibilitas organisasi dari waktu ke waktu Ketiga CU adalah mekanisme yang terbukti berguna untuk pengembangan aspek kepemimpinan yang mendukung pertumbuhan dan perkembangan organisasi beserta evolusi budaya organisasi ke arah yang lebih baik Faktor-faktor yang menyebabkan munculnya CU di sektor swasta dalam beberapa hal dicerminkan juga pada sektor publik Tata kelola dan proses manajemennya mungkin berbeda tetapi terdapat kesamaan terutama terkait dengan kondisi yang mendasari pembentukannya seperti berkembangnya masyarakat yang berbasis pengetahuan seringnya reformasi dan restrukturisasi institusi komitmen terhadap e-society dan meningkatnya perhatian terhadap peningkatan kualitas dalam pendidikan (Paton Petter Storey dan Taylor 2005) Membentuk CU di sektor publik memiliki makna yang penting karena efektifitas kinerja pemerintah dapat diwujudkan dengan peningkatan kapasitas pegawainya (Grindle Hilderbrand 1995) Selain itu pegawai pemerintah juga harus terus menyesuaikan diri dengan lingkungan dunia yang mengedapankan inovasi digital dan tantangan globalisasi Kondisi ini menuntut pegawai untuk meningkatkan keterampilan dan kompetensinya dalam rangka beradaptasi dengan tren yang terus berubah sesuai perkembangan zaman (Drucker 1985) Di Indonesia Kementerian Keuangan dikenal sebagai organisasi sektor publik pertama yang mengusung konsep CU (Firdaus 2017) Mewujudkan CU dalam konteks pemerintah daerah agar berhasil dalam implementasinya haruslah melalui konsep perencanaan yang baik Menurut Robbins Decenzo dan Coulter (2013) perencanaan sering disebut fungsi manajemen utama Perencanaan mencakup penentuan tujuan atau sasaran organisasi menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut dan mengembangkan hierarki rencana yang komprehensif untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan Perencanaan dipandang sebagai sesuatu yang memerlukan usaha yang cukup besar dan waktu yang lama Namun demikian dalam sebuah organisasi perencanaan mutlak harus dilakukan Setidaknya terdapat 4 (empat) alasan untuk mendukung argumen tersebut Pertama perencanaan memberikan arahan kepada seluruh unit organisasi Kedua perencanaan mengurangi ketidakpastian dan memaksa seluruh anggota organisasi untuk fokus pada pencapaian tujuan sekaligus juga dapat mengantisipasi perubahan Ketiga perencanaan meminimalkan hal-hal yang tidak perlu dilakukan karena seluruh aktivitas terukur termasuk dalam penggunaan sumber dayanya Keempat perencanaan menetapkan tujuan atau standar yang digunakan dalam pengendalian (Robbins dan Coulter 2012) Selain itu Groenendijk (2003) menyatakan bahwa perencanaan berorientasi pada pemecahan masalah Pemetaan masalah dibuat


56

dalam pohon masalah untuk dikemudian dicarikan strategi pemecahan beserta indikator capaian keberhasilannya dan tergambar dalam sebuah kerangka kerja yang logis Selanjutnya perencanaan ada yang bersifat formal dan informal Khusus dalam konteks kajian ini yang dibahas adalah perencanaan formal Menurut Robbins dan Coulter (2012) dalam perencanaan formal tujuan spesifik yang mencakup periode waktu tertentu ditentukan Tujuan-tujuan ini ditulis dan disediakan bagi anggota organisasi Dengan menggunakan sasaran-sasaran ini para manajer dapat mengembangkan rencana-rencana khusus yang secara jelas menentukan jalur yang akan diambil organisasi Perencanaan formal melibatkan dua aspek penting yaitu tujuan dan rencana Tujuan adalah hasil atau target yang diinginkan sedangkan rencana adalah dokumen yang menjelaskan bagaimana tujuan akan dipenuhi termasuk alokasi sumber daya jadwal dan tindakan lain yang diperlukan untuk mencapai tujuan Dalam konteks kajian ini rencana dimaksud adalah dokumen RPJMD dan Renstra PD METODE

Metode yang digunakan dalam kajian ini adalah metode kualitatif Kajian dilakukan dengan pendekatan studi literatur terhadap berbagai sumber baik yang bersifat teoretis maupun legalitas berupa peraturan perundang-undangan khususnya yang terkait dengan reformasi birokrasi kompetensi ASN dan perencanaan pembangunan daerah ANALISISPEMBAHASAN Konsep CU dapat membantu pemerintah daerah untuk meningkatkan kompetensi ASN sesuai dengan yang dibutuhkan dalam rangka meningkatkan produktivitas dan pencapaian tujuan organisasi Mewujudkan CU dikategorisasikan sebagai salah satu kebijakan pemerintah daerah dalam urusan penunjang bidang kepegawaian Oleh karenanya harus melalui konsep perencanaan yang baik dan secara legal termaktub dalam dokumen rencana pemerintah daerah khususnya rencana jangka menengah yaitu RPJMD dan Renstra PD Untuk meletakan CU dalam RPJMD terlebih dahulu harus memahami posisi CU dalam konteks penyelenggaraan pemerintahan daerah dengan menelaah berbagai peraturan perundangan-undangan secara berjenjang khususnya yang berkenaan dengan indikator keberhasilan penyelenggaraan reformasi birokrasi Dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 30 Tahun 2018 indikator keberhasilan penyelenggaraan reformasi birokrasi adalah Indeks Reformasi Birokrasi Salah satu unsur pengungkit pencapaian Indeks Reformasi Birokrasi adalah Penataan Sistem Manajemen Aparatur Untuk mengukur keberhasilan sistem manajemen aparatur diantaranya dapat melalui pencapaian Indeks Profesionalitas ASN (Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 38 Tahun 2018) dan Indeks Sistem Merit (Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 40 Tahun 2018) Baik Indeks Profesionalitas ASN maupun Indeks Sistem Merit kedua-duanya berkaitan dengan kompetensi khusus kompetensi ini diatur lebih lanjut melalui Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 38 Tahun 2017 Sejalan dengan itu maka CU dapat diposisikan sebagai strategi pemenuhan kompetensi yang akan berkontribsi pada capaian Indeks Profesionalitas ASN dan capaian Indeks Sistem Merit dan pada akhirnya bermuara pada capaian Indeks Reformasi Birokrasi


57

TABEL 1

CONTOH POSISI CU DALAM RPJMD

MISI INDIKATOR TUJUAN (INDIKATOR

KINERJA KEPALA DAERAH)

INDIKATOR SASARAN

(INDIKATOR KINERJA KEPALA PERANGKAT

DAERAH)

INDIKATOR STRATEGI (PROGRAM)

(INDIKATOR KINERJA UNIT KERJA PADA PERANGKAT

DAERAH)

CU menjadi bagian untuk menjalankan misi yang terkait birokrasi

Indeks Reformasi Birokrasi

- Indeks Profesionalitas Aparatur

- Indeks Sistem Merit

Tingkat kesesuaian kompetensi aparatur dengan standar kompetensi jabatan

Selanjutnya dalam konsep perencanaan khususnya yang termuat pada renstra PD strategi atau kebijakan yang diambil harus berbasis terhadap permasalahan yang dihadapi Dalam Permendagri Nomor 86 Tahun 2017 dinyatakan bahwa permasalahan pembangunan merupakan penyebab terjadinya kesenjangan antara kinerja pembangunan yang dicapai saat ini dengan yang di rencanakan serta antara apa yang ingin dicapai dimasa datang dengan konsisi riil saat perencanaan dibuat Dari rumusan permasalahan yang telah diidentifikasi berdasarkan data kesenjangan (gap) kemudian rumusan permasalahan tersebut dipetakan menjadi masalah pokok masalah dan akar masalah Masalah pokok dirumuskan sebagai masalah yang bersifat makro masalah pokok dipecahkan melalui tujuan dan sasaran Masalah dirumuskan dengan cara mencari beberapa penyebab dari masalah pokok yang lebih spesifik dan dipecahkan melalui strategi Selanjutnya akar masalah dirumuskan dengan cara mencari beberapa penyebab dari masalah yang lebih rinci Pemecahan akar masalah melalui arah kebijakan

TABEL 2 CONTOH PEMETAAN MASALAH YANG TERKAIT DENGAN CU

PADA RENSTRA PD

MASALAH POKOK MASALAH AKAR MASALAH

Rendahnya Indeks Profesionalitas ASN

Rendahnya kesesuaian kompetensi aparatur dengan standar kompetensi jabatan

1 Kurangnya kerjasama dan kolaborasi dengan institusi pendidikan lain

2 Kurangnya kompetensi tenaga pengajar

3 Kurang beragamnya metode pengembangan kompetensi

TUJUANSASARAN PD Meningkatkan Indeks Profesionalitas ASN

STRATEGI PD Peningkatan kompetensi aparatur sesuai dengan standar kompetensi jabatan

ARAH KEBIJAKAN PD 1 Peningkatan kerjasama dengan

Perguruan Tinggi 2 Peningkatan Kompetensi Tenaga

pengajar 3 Aktivasi E-Learning

PROGRAM PD KEGIATAN PD


58

Pengembangan Kompetensi Aparatur CU

1 Kerjasama dengan Perguruan Tinggi

2 Pengembangan Kompetensi Tenaga Pengajar

3 Pengembangan Pembelajaran Non Klasikal

INDIKATOR TUJUANSASARAN Capaian Indeks Profesionalitas ASN

Akan menjadi Indikator Kinerja Kepala PD

INDIKATOR PROGRAM PD Tingkat kesesuaian kompetensi aparatur dengan standar kompetensi jabatan 1 Pimpinan Tinggi 2 Administrasi 3 Fungsional

Akan menjadi Indikator Kinerja Kepala Unit Kerja

(Administrator)

INDIKATOR KEGIATAN PD 1 Jumlah Kerjasama dengan

Perguruan Tinggi 2 Jumlah Tenaga Pengajar yang

mengikuti pengembangan kompetensi

3 Jumlah pembelajaran E-Learning Akan menjadi Indikator Kinerja Kepala

Sub Unit Kerja (Pengawas)

CU dapat diwujudkan apabila dua prasyarat utama terlebih dahulu dipenuhi yaitu

tersusunnya standar kompetensi dan profil ASN Kedua hal ini apabila tidak disusun maka tidak dapat diukur tingkat kesesuaian kompetensi aparatur dengan standar kompetensi jabatan yang diampunya Hal yang menjadi kendala biasanya dalam struktur perangkat daerah kedua syarat tersebut terdapat pada dua fungsi perangkat daerah yang berbeda Penyusunan standar kompetensi jabatan berada pada fungsi perangkat daerah yang membidangi organisasi (Sekretariat Daerah) sedangkan penyusunan profil ASN berada pada fungsi perangkat daerah yang membidangi kepegawaian

TABEL 3

CONTOH PEMBAGIAN PERAN PERANGKAT DAERAH UNTUK MEWUJUDKAN KONSEP CU

NO PERAN PERANGKAT DAERAH

1 Menyusun Standar Kompetensi Jabatan PD yang membidangi organisasi (Sekretariat Daerah)

2 Menyusun Profil ASN PD yang membidangi kepegawaian

3 Pengembangan dan Implementasi CU merancang dan melaksanakan pembelajaran

PD yang membidangi pendidikan dan pelatihan pengembangan sumber daya manusia

Sebagai upaya sinkronisasi peran antar PD dalam mewujudkan konsep CU

maka dalam penyusunan renstra PD khususnya pada tahapan forum PD Lintas PD ketiga PD tersebut perlu diintegrasikan dalam pelaksanaannya KESIMPULAN CU merupakan salah satu strategi kebijakan yang dapat ditempuh oleh pemerintah daerah dalam rangka pemenuhan kompetensi ASN agar dapat berkontribusi terhadap perwujudan visi dan tecapainya tujuan organisasi Konsep CU agar dapat


59

diimplementasikan seyogyanya dimasukan dalam dokumen perencanaan daerah (RPJMD) dan dokumen perencanaan PD (Renstra PD) Pada RPJMD posisi CU berada dalam wilayah strategi untuk menjalankan misi yang terkait dengan birokrasi CU harus berkontribusi terhadap capaian indikator tujuan (Indeks Reformasi Birokrasi) dan indikator sasaran (Indeks Profesionalitas ASN dan Indeks Sistem Merit) Di dalam Renstra PD konsep CU diterjemahkan melalui program dan kegiatan lebih teknis yang terlebih dahulu didasari oleh pemetaan masalah secara berjenjang SARAN Konsep CU pada pemerintah daerah paling tepat digulirkan pada saat proses penyusunan RPJMD dan Renstra PD Khusus untuk sinkronisasi peran berbagai perangkat daerah yang terkait dengan CU maka dalam penyusunan Renstra PD khususnya pada tahapan forum PDLintas PD pelaksanaannya perlu dintegrasikan

Pustaka Allen M 2002 The Corporate University Handbook Designing Managing and

Growing a Successful Program AMACOM Ashcroft Pamela 2013 Foundation of a Corporate University Final Project Esay -

Athabasca University - Albertha Canada Drucker P F 1985 Effective Executive New York Harper and Row Ewer G and Russ-Eft D 2017 Corporate University Theory and Practice The Case of

Platt University USA International Journal of HRD Practice Policy and Research Vol 2 No 1 35 ndash 49

Firdaus Amin 2017 The Implementation of Corporate University in Public Sector Case Study Ministry of Finance of Indonesia Research Papper International Institute of Social Studies ndash The Hague Netherland

Grindle MS and Hilderbrand ME 1995 Building Sustainable Capacity in the Public Sector What can be done Public Administration amp Development Volume 15 Issue 5

Groenendijk L 2003 Planning and Management Tools a Reference Book The International Institute for Geo-Information Science and Earth Observation (ITC) The Netherlands

Kolo P Strack R Cavat P Torres R and Bhala V 2013 Corporate Universities an Engine for Human Capital The Boston Consulting Group

Ilyas M 2017 Making of a Corporate University Model Transition from Traditional Training to Learning Management System Journal of Education and Practice Vol8 No15

Paton R Petter G Storey J and Taylor S 2005 Handbook of Corporate University Development Managing Strategic Learning Initiatif in Public and Private Domains Gower Publishing Company

Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 86 Tahun 2017 tentang Tata Cara

Perencanaan Pengendalian dan Evaluasi Pembangunan Daerah Tata Cara Evaluasi Rancangan Peraturan Daerah tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah dan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah serta Tata Cara Perubahan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah


60

Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah dan Rencana Kerja Pemerintah Daerah

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 38 Tahun 2017 tentang Standar Kompetensi Jabatan Aparatur Sipil Negara

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 30 Tahun 2018 tentang Perubahan atas Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 14 Tahun 2014 tentang Pedoman Evaluasi Reformasi Birokrasi Instansi Pemerintah

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 38 Tahun 2018 tentang Pengukuran Indeks Profesionalitas Aparatur Sipil Negara

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 40 Tahun 2018 tentang Pedoman Sistem Merit

Robbins SP and Coulter M 2012 Management Eleventh Edition Pearson Education

Inc Prentice Hall Robbins SP Decenzo DA Coulter M 2013 Fundamental of Management Essential

Concepts and Applications Pearson Education Inc Prentice Hall Wiggenhorn W 1990 Motorola U When Training Becomes an Education Harvard Business Review


61

KEMENKEU CORPU GOVERNANCE

SEBAGAI PATOK BANDING JABAR CORPU GOVERNANCE

ABSTRAK

Oleh

Agung Widi Hatmoko

(Widyaiswara Ahli Pertama BDK Yogyakarta HP 08982426786 Email wedee99gmailcom)

Agus Suharsono

(Widyaiswara Ahli Madya BDK Yogyakarta HP 081808631929


Kebijakan pengembangan kompetensi ASN ke depan adalah melalui unit pengelola ASN Corpu Kementerian Keuangan telah menerapkan Corpu sehingga dapat dijadikan patok banding bagi pembentukan Jabar Corpu Banyak hal yang harus dipersiapkan untuk membentuk Corpu salah satunya adalah Corpu governance yang dibahas dalam tulisan ini Metode yang digunakan adalah deskriptif pengumpulan data dengan studi dokumen dan diolah secara logiko-induktif Hasil pembahasan tulisan ini adalah sebaiknya Jabar Corpu Governance dibagi menjadi empat kelompok berdasarkan tugas dan wewenang masing-masing organisasi perangkat daerah Perlu dikembangkan diklat berbasis institusi untuk melengkapi diklat kepemimpinan dan diklat teknis yang sudah ada agar target seluruh pegawai mendapatkan hak mengembangkan kompetensi dua puluh jam per tahun dapat tercapai Model pembelajaran diutamakan nonklasikal dan melekat pada pekerjaan Seluruh pejabat dan pegawai berperan membagi best practice ke dalam knowledge management sebagai media pembelajaran pegawai lainnya Kata kunci ASN Corpu Corpu Governance Peningkatan Kompetensi ASN


62

PENDAHULUAN

Kepada peserta Diklat Kepemimpinan Tingkat IV di Badan Diklat DIY Kepala LAN Adi Suryanto menyampaikan bahwa ASN harus mampu menjawab tantangan di era digital ekonomi digital dan revolusi industri ke-4 Arah pengembangan ASN pada RPJM ke-1 periode tahun 2005-2009 adalah good governance RPJM ke-2 periode tahun 2010-2014 adalah reformasi birokrasi RPJM ke-3 periode tahun 2015-2019 adalah ASN Merit System dan RPJM ke-4 periode tahun 2020-2024 adalah world class government Kebijakan pengembangan kompetensi ASN yang perlu dilakukan adalah 1) reorientasi dan pembaharuan kurikulum untuk pengembangan kepemimpinan dan kompetensi teknis dengan mendorong entrepreneurship dan internship 2) menerapkan sistem pelatihan berbasis HybridBlended Learning melalui Sistem Informasi Widyaiswara (SIWI) dan Sistem Informasi Pengembangan Kompetensi ASN (SIPKA) 3) unit pengelola ASN Corporate University (Corpu) dan 4) penguatan kapasitas tenaga pelatihwidyaiswara (Suryanto 2018) ASN Corpu merupakan salah satu arah kebijakan pengembangan kompetensi ASN baik pada tingkat kementerian lembaga negara maupun pemerintah daerah

Corpu menjadi salah satu altenatif strategis untuk merespon arah kebijakan nasional dalam tataran rancang bangun program pengembangan kompetensi ASN Propinsi Jawa Tengah sudah menuju Jateng Corpu untuk mengembangkan kompetensi inti semua ASN dengan jargon ―jateng pinter bareng (Jateng 2018) Langkah yang sama juga dilakukan Pemerintah Provinsi Jabar Visi Pemerintah Provinsi Jabar 2013-2018 adalah Jawa Barat Maju dan Sejahtera Untuk Semua Adapun misinya adalah 1) membangun masyarakat yang berkualitas dan berdaya saing 2) membangun perekonomian yang kokoh dan berkeadilan 3) meningkatkan kinerja pemerintahan profesionalisme aparatur dan perluasan partisipasi publik 4) mewujudkan jawa barat yang nyaman dan pembangunan infrastruktur strategis yang berkelanjutan dan 5) meningkatkan kehidupan sosial seni dan budaya peran pemuda dan olah raga serta pengembangan pariwisata dalam bingkai kearifan lokal (Jabar 2013) Guna mewujudkan profesionalisme aparatur Provinsi Jawa Barat sebaiknya juga menerapkan corpu dalam pengembangan kompetensi ASNnya

Corpu muncul di Amerika Serikat tahun 1910-an seiring fenomena knowledged worker dan learning organization Praktik pelatihan internal diawali oleh General Motors dan General Electric tahun 1914 Selanjutnya Shell dan Phillips mulai membangun corpu dengan mengadopsi konsep organisasi pembelajar oleh Peter M Senge yang berpendapat bahwa dalam dunia yang semakin terkoneksi dan dinamis kecepatan belajar semua level pegawai menjadi satu-satunya keunggulan kompetitif jangka panjang Di Indonesia corpu diterapkan oleh PT Telkom PLN PT Pelindo II Danamon dan BNI (Ramelan 2018) Selain itu juga oleh Citibank Pertamina Bank Mandiri United Tractors Trakindo Utama dan Unilever Indonesia (Aruman 2018) Spirit corpu ingin membawa iklim belajar di dunia universitas dalam lingkungan korporasi Organisasi pembelajar dapat mengakselerasi peningkatan kapasitas melalui proses pembelajaran yang selaras dengan visi korporasi (Ramdani 2018)

Salah satu tema sentral dalam inisiatif strategis program kelembagaan berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 974KMK012016 tentang Implementasi Inisiatif


63

Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kemenkeu adalah adalah pengembangan sumber daya manusia Kemenkeu melalui Kemenkeu Corpu Sebagai tindak lanjutnya diterbitkan Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 Tentang Cetak Biru Kemenkeu Corpu Kemenkeu Corpu digunakan untuk mencapai visi dan misi Kemenkeu dengan mewujudkan link and match antara pembelajaran pengelolaan pengetahuan dan penerapan nilai-nilai dengan target kinerja Kemenkeu oleh seluruh elemen Kemenkeu dengan BPPK sebagai motor penggerak utama Perbedaan signifikan antara training center dan corporate university adalah pada fokus pembelajarannya training center hanya berfokus pada pemenuhan kesenjangan kompetensi individu sedangkan corporate university berfokus pada strategic organization issue dan business performance Corpu awalnya memang berkembang pada privat sector namun berkembang ke ranah public sector Kemenkeu sudah mengawalinya dengan membentuk Kemenkeu Corpu Governance tidak melalui perubahan struktur organisasi tetapi dengan menambah perannya Oleh karenanya dapat dijadikan patok banding instansi pemerintah yang lain yang akan membentuk Corpu public sector Berdasarkan latar belakang tersebut tulisan ini akan membahas tentang bagaimana Kemenkeu Corpu Governance sebagai patok banding guna mewujudkan Jabar Corpu Governance

Pengorganisasian tulisan ini adalah sebagai berikut Pendahuluan Kajian Literatur

Metode AnalisisPembahasan Kesimpulan dan Saran

KAJIAN LITERATUR

Hasil penelitian Sinaga terhadap lima dimensi kualitas layanan fisik (tangible) empati (empathy) daya tanggap (responsiveness) keandalan (reliability) jaminan (assurance) pada BRI Corpu kampus Bandung menunjukan hasil bahwa peserta diklat belum puas (Sinaga 2017) Penelitian Rizky tentang pengaruh partisipasi karyawan terhadap kompetensi dan kinerja karyawan pada pelatihan PLN Corpu Udiklat Banjarbaru menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan (Rizky CSH 2016) Penelitian Chusminah tentang praktik corpu di PT PLN (Persero) menyimpulkan bahwa berdasarkan fungsi dan kegiatan memiliki sifat komprehensif dan telah terbukti meningkatkan kinerja karyawan tidak hanya sekedar traditional training saja namun sudah terintegrasi dengan strategi korporat dan banyak terobosan yang dilakukan (Chusminah 2015) Beberapa penelitian tersebut membuktikan bahwa corpu berdampak positif terhadap pengembangan kompetensi individu dan instansi

Anna Maria mengutip pendapat Mark Allen Corpu adalah alat stratejik suatu perusahaan untuk membantu organisasi induk dalam mencapai misinya dengan menciptakan sejumlah aktivitas yang bertujuan untuk menggali wisdom pengetahuan dan learning dari individu dan organisasi Menurut Meister Corpu merupakan ―strategic umbrella untuk membangun dan mendidik karyawan pelanggan suppliers agar selaras dengan strategi bisnis organisasi (Ramdani 2018) Pembelajaran dalam Corpu menerapkan 70-20-10 learning and development model dari Michael Lombardo dan Eichinger Model ini adalah kerangka kerja pembelajaran kerja yang strategis untuk meningkatkan efektifitas pegawai melalui tiga jenis pembelajaran yaitu 70 pembelajaran eksperimental pegawai belajar dan berlatih sambil melakukan pekerjaan di tempat kerja 20 pembelajaran sosial yang melibatkan pembinaan pendampingan


64

dan pengembangan melalui orang lain dan 10 pembelajaran formal biasanya kita pahami sebagai pelatihan dan pengembangan tradisional (deakinco 2018)

David Osborne berpendapat bahwa bentuk pemerintahan yang berkembang selama era industri dengan birokrasi yang lamban dan berpusat pemenuhan terhadap ketentuan dan peraturan serta rantai hierarki komando tidak lagi berjalan dengan baik Organisasi sosial dan nirlaba mengembangkan kemitraan baru antara bisnis dan pendidikan antara mencari laba dan nirlaba antara sektor pemerintah dan swasta menuju lembaga yang lebih fleksibel inovatif dan berwirausaha (Gaebler 2003) Pendapat ini dapat dijadikan pijakan perlunya sektor pemerintahan juga menerapkan corpu untuk mengembangkan kompetensi pegawainya agar siap menghadapi tantangan zaman

METODE

Tulisan ini adalah penelitian deskriptif yang dimaksudkan untuk memberikan gambaran atau penegasan suatu konsep atau gejala juga menjawab pertanyaan-pertanyaan pada pokok pembahasan (Sumanto 1990) Sumber data utamanya adalah kata-kata dan tindakan selebihnya adalah data tambahan seperti dokumen (Moleong 2015) Pengumpulan data dilakukan dengan cara studi kepustakaan yaitu mencari meneliti mempelajari mencatat dan menginterpretasikan data (Sugiyono 2005) Data yang terkumpul dianalisis dengan proses logiko-induktif yaitu sebuah proses berpikir yang menggunakan logika untuk memahami pola dan kecenderungan dalam data (Mertler 2012)

ANALISISPEMBAHASAN

Salah satu misi BPPK tahun 2015-2019 adalah membangun sistem pendidikan dan pelatihan SDM Keuangan Negara yang terintegrasi dalam mewujudkan corporate university Seluruh pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu diarahkan untuk memberikan dampak bagi visi misi dan sasaran kinerja Kemenkeu Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 mengatur bahwa pembelajaran bukan hanya menjadi tanggungjawab unit penyelenggara diklat namun menjadi tanggungjawab seluruh unit eselon I di lingkungan Kemenkeu Agar pembelajaran link and match dengan kebutuhan organisasi diperlukan sinergi yang kuat antar seluruh elemen yang ada dalam Kemenkeu Corpu susunan Kemenkeu Corpu Governance adalah sebagai berikut


65

Corpu bukan mengubah lembaga diklat menjadi ―semacam universitas tetapi membawa semangat belajar kedalam seluruh institusi Pembelajaran tidak terbatas pada diklat klasikal namun juga nonklasikal Untuk menjalankan Kemenkeu Corpu tidak ada pengangkatan pejabat baru namun pada jabatan lama melekat fungsi baru agar dapat menciptakan Kemenkeu sebagai organisasi pembelajar Demikian halnya Corpu pada Pemerintahan Provinsi Jabar apabila hal ini akan diadopsi bukan hanya mengubah BPSDM Jabar yang menjadi Corpu tetapi seluruh elemen Pemerintahan Provinsi Jabar menjadi Corpu BPSDM Jabar adalah motor pengerak utama Jika Kemenkeu Corpu Governance sebagai patok banding maka Jabar Corpu Governance dapat digambarkan sebagai berikut


66

Untuk mempermudah pelaksanaan Jabar Corpu sebaiknya dilakukan pembagian bidang tugas untuk menjadi semacam dekan di universitas berdasarkan tugas dan kewenangan organisasi perangkat daerah yaitu Sekretariat DPRD Badan Daerah Dinas Daerah dan Lembaga Teknis Daerah Masing-masing organisasi perangkat daerah bertanggung jawab terhadap pengembangan kompetensi seluruh pejabat atau pegawai dalam lingkup kerjanya Karena pembentukan Jabar Corpu melibatkan semua elemen maka harus ada dasar hukum yang kuat untuk cetak biru termasuk penunjukan pejabat yang bertanggung jawab sebaiknya dalam bentuk Peraturan Gubernur Jawa Barat

Tujuan Corpu adalah mencapai tujuan kinerja institusi maka materi ajar dalam Corpu harus link and match dengan kinerja institusi Peran lembaga diklat sebagai motor pengerak utama Pembelajaran corpu menerapkan model 70-20-10 70 pembelajaran eksperimental di tempat kerja 20 pembelajaran sosial yang melibatkan atasan dan sejawat 10 pembelajaran formal yang bersifat klasikal Penerapan pembelajaran eksperimental di tempat kerja (integreted learning at work) dianggap sebagai model pembelajaran yang efektif narasumber mengajarkan apa yang dikerjakan pegawai mengerjakan apa yang diajarkan Model pembelajaran ini sebaiknya tidak berdiri sendiri tetapi terintegrasi dalam sebuah kurikulum sebagai perbandingan adalah kurikulum Latsar CPNS atau Diklat Kepemimpinan ada tatap muka klasikal dan ada penugasan di tempat kerja

Jabar Corpu Governance merupakan lembaga atau wadah pengembangan kompetensi agar wadah tersebut dapat bergerak perlu materi pembelajaran sebagai isinya Materi pembelajaran dalam corpu harus link and match dengan pekerjaan yang menjadi tugas pokok fungsi dan tanggungjawabnya Untuk itu Widyaiswara dalam Kemenkeu Corpu bertugas menjadi Knowledge and Learning Analyst yang merupakan posisi manajemen menengah yang fokus pada pembelajaran dan diseminasi best practices dalam organisasi Narasumber berketerampilan atau skill group owner (SGO) tidak hanya pada widyaiswara tetapi pada pejabat atau pegawai yang mempunyai pengalaman dan keahlian teknis Peran SGO sangat strategis karena mempunyai tacid knowledge dalam mencapai kinerja institusi SGO memiliki tugas untuk 1) bekerjasama dengan widyaiswara dalam melaksanakan pemetaan kompetensi yang dibutuhkan untuk peningkatan kinerja organisasi dan melakukan inventarisasi kompetensi 2) bekerjasama dengan widyaiswara dalam merumuskan program pembelajaran dan diseminasi best practices dalam organisasi dan 3) memberikan atau membagi knowledge expertise know how experience (tacit knowledge maupun explicit knowledge) terkait kompetensi teknis

Tujuan Jabar Corpu adalah mewujudkan tercapainya kinerja Pemerintah Provinsi Jabar secara keseluruhan yang dilaksanakan oleh seluruh perangkat daerah yang masing-masing berbeda tugas pokok dan fungsinya Jika narasumber pembelajaran hanya pada Widyaiswara akan diperlukan banyak widyaiswara sesuai dengan tugas pokok dan fungsi pegawai Padahal pejabat atau pegawai setiap hari dalam menjalankan pekerjaannya juga mengembangkan kompetensinya yang masih dalam bentuk tacid knowledge yang melekat pada pejabat atau pegawai tersebut Tacid knowledge akan lebih bermanfaat jika dijadikan explicit knowledge dan menjadi milik institusi dalam


67

sebuah knowledge management Jadi tugas Widyaiswara selain pembelajaran adalah diseminasi best practice yang bersumber dari tacid knowledge pejabat dan pegawai Hal ini juga dapat digunakan sebagai antisipasi jika pejabat atau pegawai yang mempunyai tacid knowedge tersebut pindah tugas maka knowledge yang dimiliki sudah menjadi milik institusi Pengetahuan dan ketrampilan para pejabat atau pegawai merupakan best practice yang dapat disajikan dalam bentuk tulisan atau video sebagai media pembelajaran pegawai yang lain untuk itu perlu adanya knowledge management Seluruh pegawai dapat belajar mandiri melalui knowledge management tersebut untuk mengembangkan kompetensinya

KESIMPULAN

Salah satu arah kebijakan pengembangan kompetensi ASN adalah dengan menerapkan ASN Corpu Awalnya corpu diterapkan pada private sector di Indonesia beberapa perusahaan negara juga menerapkan corpu Pembelajaran dalam corpu link and match dengan sasaran kinerja institusi Pionir pembentukan corpu pada public sector adalah Kemenkeu Corpu yang tidak mengubah struktur organisasi hanya dengan menambah fungsi agar semua elemen terlibat menjadi learning organization Kemenkeu Corpu Governance dapat dijadikan patok banding bagi Jabar Corpu Governance dengan empat kelompok utama berdasarkan tugas dan wewenang organisasi perangkat daerah yaitu Sekretariat DPRD Badan Daerah Dinas Daerah dan Lembaga Teknis Daerah Pembelajaran yang digunakan adalah model 70-20-10 selain ada tatap muka klasikal juga ada penugasan di tempat kerja sebagaimana Latsar CPNS atau Diklat Kepemimpinan Tugas Widyaiswara dalam corpu selain dikjartih juga sebagai training and knowledge analyst Pejabat dan pegawai berperan membagi best practice sebagai skills group owner

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar memperluas tentang tata cara kerja corpu Penelitian berbasis kasus dan penelitian komparatif terkait penerapan corpu di berbagai organisasi baik swasta maupun pemerintahan dapat dilakukan lebih mendalam untuk dapat memperoleh karakteristik yang tepat dalam menerapkan corpu di masing-masing organisasi yang berbeda

Pustaka







sipil-daerah-berdasarkan-kelompok-usia-di-jawa-barat-2009-2014html (diakses tanggal 27

November 2018)




68

deakinco 2018 Developing world-class employees with the 702010 model Tersedia di

httpswwwdeakincocommedia-centrenewsDeveloping-world-class-employees-with-the-

702010-model (diakses tanggal 26 November 2018]







corporate-university-di-pemerintahan-provinsi-jawa-tengah (diakses tanggal 25 November

2018]







November 2018)

Ramelan 2018 Corporate University Bukanlah Universitas Tersedia di httpsppm-

manajemenacidid_IDblogartikel-manajemen-18postcorporate-university-bukanlah-

universitas-1405 (diakses tanggal 25 November 2018)

Rizky CSH L R S R R 2016 Pengaruh Partisipasi Karyawan Pada Pelatihan PLN

Corporate University Terhadap Kompetensi Dan Kinerja Karyawan Wawasan Manajemen

pp 139-148

Sinaga F F 2017 Analisis Kepuasan Peserta Pendidikan Dan Perlatihan Di BRI Corporate

University Campus Bandung Bandung Universitas Widyatama







angkatan-ii-tahun-2018

(diakses tanggal 25 November 2018)


69

BPSDM PROV JABAR SEBAGAI ORGANISASI PEMBELAJAR

MENUJU CORPORATE UNIVERSITY (SUATU KAJIAN TEORITIS)

Oleh H Usman Rahman Hidayat

(Widyaiswara Ahli Utama BPSDM Prov Jabar HP 08122399635 Email usman090454yahoocoid)

Abstrak Arus perubahan begitu cepat dan komplek baik di bidang ekonomi sosial politik budaya dan ideologi begitu besar pengaruhnya terhadap berbagai aspek kehidupan dalam membangun bangsa dan negara khususnya dalam membangun aparatur pemerintah yang profesionalGlobalisasi dan liberalisasi ekonomi menuntut penyelenggaraan pemerintahan daerah mampu beradaptasi terhadap perubahan yang terjadi seperti adanya Asian China Free Trade Area (ACFTA) Asian Economic Community (AEC) dan lain sebagainya BPSDM Prov Jabar sebagai organisasi pembelajar harus selalu melakukan perbaikan dan peningkatan pelayanan untuk mewujudkan kepuasan pelanggan dan kelangsungan hidup organisasi Organisasi pembelajar (Learning Organization) adalah organisasi yang setiap anggotanya mau dan mampu belajar secara terus menerus baik secara individu maupun kelompok berdasarkan pola pikir dan pola tindak baru dalam suasana yang kondusif untuk menghasilkan produkjasa yang dibutuhkan bagi kepuasan pelanggan Oleh karena itu semua sistem dan prosedur kerja dalam organisasi harus terus menerus dilakukan perbaikan dan penyempurnaan secara menyeluruh terprogram dan berkelanjutan Apalagi dalam era globalisasi seperti saat ini perubahan sangat komprehensif dan mendasar menyangkut values structure culture vision system competency dan resources Dengan demikian maka proses berfikir menuju corporate university menjadi sangat penting untuk mewujudkan BPSDM ProvJaar yang mengusung visi ldquoMenjadi Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Berstandar Internasional Menuju Aparatur Berkelas Duniardquo Kata Kunci Organisasi Pembelajar Globalisasi Corporate University


70

I Pendahuluan Globalisasi dan liberalisasi ekonomi menuntut penyelenggaraan pemerintahan daerah mampu beradaptasi terhadap perubahan yang terjadi seperti adanya Asian China Free Trade Area (ACFTA) kemudian Asian Economic Community (AEC) dan lain sebagainya mendorong pemikiran menuju corporate university untuk mempersiapkan aparatur BPSDM Prov Jabar yang kompeten pada bidang tugasnya masing-masing Paradigma pemerintahan mengalami perubahan yang mengarah pada terwujudnya good governance dengan mengutamakan pelayanan publik yang semakin baik (public services excellent) mendorong lembaga diklat semakin adaptif sekaligus menjawab berbagai tantangan yang akan terjadi pada masa yang akan datang Ekspektasi pelanggan mengharapkan pelayanan yang lebih cepat (faster) lebih baik (better) lebih baru (newer) dan lebih sederhana (more simple) terus bergerak dinamis Kondisi semacam itu mendorong aparatur yang profesional menjadi prasyarat mutlak untuk menghadapi berbagai permasalahan dan harapan yang ingin dicapai organisasi pemerintah sehingga peningkatan profesionalisme aparatur bukan lagi sekedar keharusan namun sudah bergeser menjadi suatu kebutuhan organisasi Lahirnya Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) menuntut peningkatan kompetensi aparatur pemerintah dan menguatkan peran serta pentingnya diklat aparatur Sejalan dengan itu Peraturan Kepala LAN RI Nomor 10 11 12 dan 13 Tahun 2013 tentang Pembaharuan Diklat Kepemimpinan Pola Baru untuk melahirkan pemimpin perubahan menuntut BPSDM Prov Jabar mampu menyesuaikan dengan perkembangan kebutuhan masyarakat diklat yang terus dinamis Secara keseluruhan perubahan organisasi menyangkut hal-hal yang sangat mendasar dan komprehensif seperti values structure culture vision system competency dan resources organisasi Oleh karena itu visionary leadership human resources and public services development menjadi semakin penting untuk mewujudkan BPSDM Prov Jabar menuju corporate university II Kajian Literatur Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) Dalam perspektif global suatu organisasi harus memiliki visi yang jelas dan terukur untuk mencapai kepuasan pelanggan yang terus meningkat sekaligus mempertahankan eksistensi organisasi Paling tidak ada 3 faktor penting yang perlu diperhatikan Pertama Visionary leadership Burt Nanus dalam Frederik Ruma (2001) mengemukakan Visi adalah masa depan yang realistis dapat dipercaya dan menarik bagi organisasi Dalam hubungan ini Nurkholis (2011) mengemukakan kepemimpinan visioner ( Visionary leadership ) merupakan kemampuan pemimpin untuk menciptakan dan mengartikulasikan suatu visi yang realistik dapat dipercaya atraktif tentang masa depan bagi suatu organisasi atau unit organisasional yang terus bertumbuh dan meningkat sampai saat ini Sebagai organisasi pembelajar dalam menghadapi era globalisasi dan liberalisasi perdagangan seperti sekarang ini perubahan begitu cepat permasalahan begitu komplek dan persaingan begitu ketat Kondisi seperti itu menuntut pimpinan dan semua unsur organisasi mau belajar terus-menerus dan konsisten menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi Persoalan yang muncul kemudian apakah perlu menjadi organisasi pembelajar Jawabannya tentu sangat diperlukan karena perubahan suatu keniscayaan Persoalan berikutnya apakah sebenarnya yang dimaksud dengan organisasi pembelajar Organisasi pembelajar (the learning


71

organization) adalah organisasi yang setiap anggotanya berupaya secara terus-menerus memperluas kapasitas kerjanya untuk menciptakan hasil yang benar-benar diinginkan dengan menerapkan pola pikir baru yang ekspansif yang tumbuh atas dasar aspirasi kolektif dan bebas sehingga mereka dapat belajar bersama-sama dalam satu tim atau unit organisasi (Entang 2001) Dalam hal organisasi pembelajar (learning organization) berdasarkan pendapat tersebut menunjukan bahwa pembelajar dalam organisasi mengandung arti belajar dapat dilakukan baik secara individual sebagai anggota organisasi maupun secara tim dalam unit kerja organisasi yang tergabung dalam satu kesatuan organisasi Menurut Peter Senge dalam Joko Widodo (2007) organisasi pembelajar hanya dapat diwujudkan jika organisasi mampu bersifat fleksibel adaptif dan produktif sehingga tetap bertahan pada situasi yang cepat berubah sekali pun Belajar adaptif (adaptive learning) belum cukup untuk bertahan hidup sehingga perlu dikombinasikan dengan berlajar generatif (generative learning) yaitu belajar memperbaiki kapasitas diri untuk mencipta sesuatu sehingga menemukan jati dirinya karena pembelajaran sesungguhnya menyentuh perasaan yang berhubungan dengan apa arti menjadi manusia Untuk membangun organisasi pembelajar (building learning organization) dalam prespektif visionary leadership menurut Joko Widodo (2007) dapat dilakukan melalui lima disiplin yaitu 1) Berfikir sistemis (system thinking) 2) Penguasaan pribadi (personal mastery) 3) Model-model mental (mental models) 4) Membangun visi bersama (building shared vision) 5) Pembelajaran tim (team learning) Dalam membangun organisasi pembelajar (building learning organization) pada era globalisasi di mana pengaruh kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi yang begitu pesat mengubah cara berfikir dan cara pandang manusia kehidupan manusia komunikasi antar manusia begitu cepat karena jarak dan waktu sudah sangat pendek sehingga batas-batas pemisah antar negara antar bangsa antar suku antar organisasi nyaris hilang dan menuntut standar-standar tertentu yang disepakati bersama baik lokal regional maupun internasional KeduaHuman Resources Development Pengembangan sumber daya manusia menurut Taufik Bahaudin dalam Entang (2001) pada dasarnya mengemukakan bahwa manajemen perangkat otak (brainwre management) merupakan konsep baru dalam dunia manajemen pengelolaan sumber daya manusia Hal ini penting dipelajari karena daya saing individu sangat ditentukan oleh kemampuan otak atau kemampuan mengelola otak dengan baik agar menghasilkan pengetahuan atau knowledge Peter Drucker (1997) menyatakan knowledge to knowledge competition Manajemen perangkat otak memandang manusia sebagai sumber daya saing utama bagi organisasi Daya saing sumber daya manusia tersebut dibentuk melalui proses belajar Dengan memanfaatkan otak dan memadukan tiga unsur pokok manusia yaitu mind body dan emotion yang merupakan satu kesatuan yang saling berhubungan dan membentuk satu sistem the whole brain management Dalam hal ini otak sebagai posisi sentral berfungsi mengendalikan tubuh pola pikir dan emosi Sedangkan manajemen perangkat otak (brainware management) sebagai alat ungkit untuk mengembangkan daya saing sumber daya manusia dapat dilakukan dengan cara komunikasi kepemimpinan dan pengembangan diri


72

Ketiga Public Services Development Pembahasan learning organization (organisasi pembelajar) dalam perspektif pengembangan pelayanan bagi pelanggan pada dasarnya mencakup Total Quality Management (Manajemen Mutu Terpadu) dan Total Quality Services (Pelayanan Mutu Terpadu)Pertama Manajemen mutu terpadu (total quality management) dalam suatu organisasi akan memperlihatkan sejumlah nilai positif seperti semua orang yang terlibat dalam proses manajemen memiliki kesadaran yang tinggi akan pentingnya mutu seluruh pekerjaan berorientasi pada peningkatan mutu semua kegiatan dalam organisasi itu berorientasi pada aspek kemanusiaan menganggap dan memperlakukan setiap orang memiliki akal sehat (common sense) memiliki peranan yang berbeda sesuai tugas wewenang dan tanggung jawabnya dan partisipatif dalam mewujudkan tujuan dan sasaran organisasi Selain itu organisasi bercirikan desentralisasi ada upaya pemberdayaan bawahan yang berlangsung dengan baik melalui pelimpahan tugas wewenang dan tanggung jawab Kemudian pembaharuan dan perbaikan mutu dilaksanakan secara menyeluruh terpadu dan terus menerus dalam rangka memuaskan pelanggan (customer satisfaction) Manajemen mutu terpadu menurut Entang (2001) adalah suatu pola manajemen yang berisi sistem dan prosedur kerja agar setiap orang dalam organisasi berupaya secara optimal terpadu dan terus-menerus untuk memperbaiki cara kerja dan hasil kerja menuju sukses Dalam era globalisasi dan liberalisasi perdagangan kunci untuk meningkatkan daya saing organisasi adalah kualitas produk jasa layanan Dalam hal ini Tjiptono Famp Diana A mengemukakan bahwa total quality management merupakan paradigma baru dalam menjalankan organisasi yang berupaya memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus mnenerus atas kualitas produk jasa manusia proses dan lingkungan organisasiTujuan utamanya adalah meningkatkan kepuasan pelanggan melalui peningkatan mutu layanan dan mutu produk dengan jalan memperbaiki produktivitas dan efisiensi Mutu layanan dan mutu produk yang dihasilkan diharapkan dapat memenuhi atau bahkan melebihi kebutuhan (needs) keinginan (wants) dan harapan (expectation) pelanggan (customer) Kedua Konsep pelayanan mutu terpadu (total quality services) menurut DH Stamatis dalam Entang (2001) adalah suatu strategi dan sistem manajemen terpadu yang melibatkan semua level manajemen dan karyawan dengan menggunakan metode kualitatif maupun kuantitatif untuk perbaikan proses organisasi secara berkesinambungan agar dapat memberikan pelayanan sesuai dengan kebutuhan keinginan dan harapan pelanggan Ada empat faktor penting dalam pelayanan mutu terpadu yaitu faktor strategi berupa pernyataan yang jelas dan terkomunikasikan dengan baik tentang posisi dan tujuan organisasi kepada stakeholder Kemudian faktor sistem berupa program prosedur dan sumber-sumber daya organisasi yang dirancang untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan Selanjutnya faktor sumber daya manusia (people) adalah semua orang yang berada dalam semua posisi suatu organisasi yang memiliki kemampuan memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan sehingga pelanggan merasa puas Dalam hal ini ada lima indikator pelayanan terpadu yang bisa diamati dan diukur untuk kepuasan pelanggan yaitu better newer faster cheaper dan more simple Kemudian faktor Pelanggan (customer) sebagai unsur yang sangat penting dalam pelayanan mutu terpadu harus diperlakukan dengan sebaik-baiknya karena prinsipnya ada pelanggan


73

maka kita ada dan dibutuhkan Pelanggan adalah raja (customer is the king) maka layanilah dengan penuh hormat Corporate University Menurut J C Meister 1998 dalam Martyn F Rademarkers 2018 Corporate university merupakan payung strategi untuk mengembangkan dan mendidik karyawan pelanggan dan pemasok untuk mencapai tujuan organisasi Kemudian K E Gould 2005 dalam Martyn F Rademarkers 2018 Corporate university adalah sebuah entitas pendidikan di luar akademisi sebagai pendamping konsep pembelajaran seumur hidup corporate university memungkinkan perusahaan baik perusahaan profit maupun non-profit untuk mempertahankan dan memperluas keahlian tenaga kerja mereka dan sebagai hasilnya mengamankan posisi mereka di pasar bisnis Selanjutnya menurut Martyn F Rademarkers 2018 Corporate university adalah sebuah unit pendekatan atau konsep yang mendukung pembaruan implementasi danatau optimasi strategi melalui pembelajaran organisasi Kata strategi mewakili suatu tindakan dalam mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam batas-batas tujuan organisasi Pembelajaran organisasi adalah pengembangan wawasan pengetahuan dan hubungan antara tindakan masa lalu efektifitas dari tindakan-tindakan tersebut dan tindakan masa depan yang akan berdampak pada kelangsungan hidup jangka panjang suatu organisasi (Martyn F Rademarkers 2018) Dalam organisasi non-komersial seperti organisasi pemerintahan cenderung menggantikan konsep keunggulan kompetitif dengan istilah dampak sosial Organisasi yang ingin menyelaraskan diri dengan lingkungannya harus memiliki kemampuan untuk belajar dalam membangun keunggulan kompetitif atau dampak sosial yang positif Hanya organisasi yang mampu belajar lebih cepat yang dapat memimpin masa depan Selama 15 tahun terakhir Corporate university telah terbentuk layaknya sebuah unit bisnis namun mereka juga muncul sebagai pendekatan dan filosifi yang memajukan kekuatan kompetitif melalui pembelajaran (Martyn F Rademarkers 2018) Corporate university modern mendukung perusahaan dan organisasi untuk memperbarui menerapkan dan mengoptimalkan strategi mereka melalui pembelajaran organisasi secara cepat sesuai arah yang diinginkan organisasi Di tengah dinamika sosial dan perubahan demografis perkembangan teknologi kebangkitan ekonomi dan juga stagnasi sebetulnya ada banyak alasan bagi organisasiinstitusi pemerintahan untuk mengambil keuntungan dari corporate university Tren corporate university dalam perkembangannya menunjukan tumbuh pesat dari 400 perusahaan menjadi 2000 perusahaan pada 2001 Corporate university banyak ditemukan di Amerika Serikat seperti Walt Disney Boeing dan Motorola dan lain-lainnya Salah satu corporate university terbaik di sana adalah Hamburger University yang dioperasikan oleh perusahaan McDonald di Chicago Sedangkan di Indonesia sendiri Corporate University baru dikembangkan beberapa tahun terakhir oleh beberapa perusahaan seperti Danamon Telkom Astra Pertamina Bank BNI PLN dan sebagainya (httpslenterakecilcomsekilas-tentang-corporate-university) Awalnya tujuan didirikan corporate university untuk mengatasi kelambatan dan ketidakmampuan antara hasil belajar teori di perguruan tinggi dengan praktek kerja


74

yang sebenarnya Untuk itu bagian pengembangan SDM perusahaanorganisasi membuat pelatihan yang dirancang untuk karyawan agar dapat menjalankan tugasnya dengan tepat dan efisien Bagaimanapun juga banyak perusahaanorganisasi menyadari pentingnya sumber daya manusia untuk dikembangkan kompetensinya sesuai bidang tugasnya Kemajuan teknologi globalisasi mendorong dunia industri mengalami pergeseran menuju industri berbasis pengetahuan ekonomi berbasis informasi dan persaingan mempengaruhi cara kerja organisasi Beberapa manfaat corporate university antara lain 1) Mengembangkan kompetensi karyawan agar tetap produktif di masa krisis 2) Tempat mempertajam naluri bisnis eksekutifnya dan mempersiapkan kader-kader 3) Mengurangi biaya dan mengorganisasikan training secara lebih terpadu 4) Memulai dan mendukung perubahan di organisasi 5) Meningkatkan pemahaman akan nilai-nilai perusahaan sehingga menciptakan corporate culture yang berpengaruh terhadap profitabilitas dan loyalitas terhadap perusahaan 6) Meningkatkan corporate social responsibility III Metodologi Metodologi yang digunakan dalam tulisan ini yaitu medode deskriftif analisis IVGambaran Singkat BPSDM Prov Jabar Secara historis BPSDM Prov Jabar awalnya bernama Pusdiklat Prov Jabar pada Tahun 1968yang beralamat di Jl Windu Nomor 26 Bandung Posisi lembaga ini merupakan institusi teknis daerah di bawah biro kepegawaian Pembentukan lembaga ini didasarkan pada SK Gubernur Propinsi Daerah Tingkat I Jawa Barat No11-68AIPendSK tanggal 30 september 1968 Selanjutnya sesuai dengan perkembangan dibentuklah unit pelaksana baru sebagai bagian dari lembaga ini bekerjasama dengan KORPRI di cirebon dengan daya tampung yang lebih memadai Kemudian tahun 1984 Pusdiklat ini menjadi lembaga mandiri dengan nama Badan Diklat Provinsi Jawa Barat Ditetapkan dengan Keputusan Menteri Dalam Negeri No 64 Tahun 1984 dan Keputusan Gubernur Kepala Daerah Tingkat I Jawa Barat Nomor 061Kep86-Huk1986 Tanggal 23 Juni 1986 Pembentukan lembaga ini secara otomatis meningkatkan kedudukan eselonering pimpinan lembaga ini menjadi setingkat esselon II Sejak saat itu dilakukan pengembangan insfrastruktur yang lebih baik dengan dibangunnya asrama 2 lantai dan kantor 4 lantai serta aula serbaguna dan diresmikan oleh Gubernur Jawa Barat pada tahun 1991 Penguatan insfrastruktur dilakukan juga dengan membangun asrama 6 lantai dan fasilitas lainnya yang diresmikan oleh Gubernur Jawa Barat pada tahun 2008 Mulai tahun 2010 Badan Diklat Daerah Provinsi Jawa Barat mendapat pelimpahan aset berupa eks rumah dinas anggota DPRD Provinsi Jawa barat sebanyak 100 unit rumah dalam area seluas 66 Ha dan dijadikan kampus II Badiklatda Prov Jabar Semenjak ditetapkannya visi dan misi baru tahun 2013-2018 dilakukan revitalisasi baik organisasi manajemen maupun insfrastruktur secara mendasar Kemudian sejak tahun 2017 Badan Diklat Daerah Provinsi Jawa Barat berubah menjadi Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM) seiring dengan perubahan organisasi sebagai akibat perubahan kewenangan sebagaimana diatur dalam Peraturan Daerah Nomor 6 Tahun2016 dan Peraturan Gubernur Jawa Barat Nomor 45 Tahun 2016 Maka sejak bulan Pebruari 2018 BPSDM Prov Jabar menempati kantor baru yang semula di Jalan Windu No 26 Bandung menjadi di Jalan Kolonel Masturi Km 35 No 11 Cipageran Cimahi


75

Visi BPSDM Prov Jabar ―Menjadi Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Berstandar Internasional Menuju Aparatur Berkelas Dunia Misinya mencakup 1Meningkatkan kualitas manajemen pengembangan sumber daya manusia berstandar internasional 2Mengembangkan kompetensi dan kualifikasi profesi sumber daya manusia berbasis teknologi informasi 3Mengembangkan jejaring kerja tingkat regional nasional dan internasional Untuk mewujudkan visi dan misi tersebut BPSDM Prov Jabar mempunyai tupoksi untuk melaksanakan fungsi penunjang urusan pemerintahan bidang pengembangan sumber daya manusia meliputi sertifikasi kompetensi dan pengelolaan kelembagaan pengembangan kompetensi teknis subtantif pengembangan kompetensi teknis umum serta pengembangan kompetensi manajerial yang menajdi kewenangan Daerah Provinsi melaksanakan tugas dekonsentrasi dan melaksanakan tugas pembantuan sesuai bidang tugasnya berdasarkan ketentuan peraturan perundag-undangan (Pergub Jabar No 77 tahun 2016) Struktur Organisasi


76

V Pembahasan Tujuan pembahasan pada dasarnya untuk memberikan kontribusi pemikiran dalam memperbaiki kinerja aparatur untuk meningkatkan kepuasan pelanggan sekaligus mengembangkan dan memantapkan kelangsungan hidup BPSDM Prov Jabar sebagai lembaga yang adaptif dengan berbagai perubahan dalam perspektif corporate university Permasalahan yang menjadi fokus bahasan adalah bagaimana memperbaiki kinerja aparatur BPSDM Prov Jabar dalam perspektif corporate university agar tetap eksis dan kepuasan pelanggan semakin meningkat di mana kepemimpinan visioner (Visionary Leadership) memegang peranan yang sangat penting BPSDM Prov Jabar usianya sudah mencapai 50 tahun sejak berdirinya tahun 1968 Artinya BPSDM sudah banyak pengalaman dalam proses pembelajaran Sesuai dengan tujuan dan fokus bahasan bahwa BPSDM Prov Jabar yang mengusung ―visi dan misi yang cukup menantang untuk berkembang menyongsong organsasi pembelajar yang berkemajuan menuju corporate university Memperhatikan struktur organisasi tugas pokok dan fungsinya serta SDM yang ada di dalamnya memiliki latar belakang pendidikan dan pengalaman yang cukup memadai untuk menjadi BPSDM Prov Jabar berkelas dunia berbasis corporate university Kemudian untuk memastikan bahwa BPSDM Prov Jabar sebagai organisasi pembelajar yang berhasil menuju corporate university adalah pentingnya mendapat dukungan penuh dari Kepala BPSDM Jawa Barat sebagai pimpinan puncak Sebagai pimpinan puncak yang memiliki visionary leadership dalam membangun organisasi pembelajar (building learning organization) menurut Joko Widodo (2007) dapat dilakukan lima disiplin yaitu 1) Berfikir sistemis (system thinking) 2) Penguasaan pribadi (personal mastery) 3) Model-model mental (mental models) 4) Membangun visi bersama (building shared vision) 5) Pembelajaran tim (team learning) Kemudian menurut Entang (2001) bahwa seorang pimpinan organisasi pembelajar (learning organization) seharusnya memiliki tujuh karakteristik yaitu 1) Peran pemimpin dalam organisasi sangat penting dalam mendorong karyawan untuk melakukan pembelajaran atau tidak melakukan sama sekali 2) Budaya kerja organisasi perlu dirumuskan disepakati diputuskan dan ditetapkan bersama oleh seluruh anggota organisasi untuk mendorong proses pembelajaran untuk melakukan perubahan ke arah yang lebih baik 3) Organisasi pembelajar selalu berupaya mempraktekan teori baru melakukan eksperimentasi secara berkelanjutan melakukan evaluasi dan menyempurnakan agar perubahan organisasi dapat dilakukan secara sadar dan terencana 4) Organisasi pembelajar memiliki garis luwes antara manajemen karyawan pelanggan pemasok mitra kerja dan pesain untuk diarahkan pada perolehan hasil tertentu 5) Setiap anggota organisasi pembelajar akan lebih memfokuskan pada nilai informasi yang tersedia dan berguna walaupun nilai informasi yang dibutuhkan belum terkumpul secara utuh 6) Sistem penghargaan dalam organisasi dapat mendorong anggota-anggotanya melakukan pembelajaran 7) Seleksi yang dilaksanakan organisasi akan lebih memilih calon karyawan yang memiliki kemauan dan kemampuan untuk belajar dari pada calon karyawan yang telah memiliki pengetahuan tetapi malas belajar lagi Dilihat dari segi Human Resources Development maka sebagai visionary leadership menurut Entang (2001) harus memiliki lima kemampuan yang harus dimiliki seorang pemimpin yaitu 1) Cermat artinya teliti dalam menerima informasi senantiasa disaring


77

melalui pengujian silang ( chek and recheck) berdasarkan nalar sehat tidak mudah dipengaruhi orang lain berwawasan luas penuh pertimbangan arif dan bijaksana serta mau dan mampu untuk terus belajar mengembangkan kapasitasnya 2) Amanah artinya dapat dipercaya dalam mengemban tugas wewenang dan tanggung jawabnya 3) Memiliki keterampilan dalam membangun kerja sama tim yang sinergi 4) Mampu berkomunikasi dengan baik 5) Memiliki integritas dan konsistensi yang tinggi Kemudian dilihat dari aspek Public Services Development maka sebagai visionary leadership dalam perspektif pengembangan pelayanan bagi pelanggan pada dasarnya harus melaksanakan Total Quality Management (Manajemen Mutu Terpadu) dan Total Quality Services (Pelayanan Mutu Terpadu) Dalam perspektif visioner leadership perlu memahami corporate university dengan baik Martyn F Rademarkers 2018 mengemukakan Corporate university adalah sebuah unit pendekatan atau konsep yang mendukung pembaruan implementasi danatau optimasi strategi melalui pembelajaran organisasi Kata strategi mewakili suatu tindakan dalam mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam batas-batas tujuan organisasi Pembelajaran organisasi adalah pengembangan wawasan pengetahuan dan hubungan antara tindakan masa lalu efektifitas dari tindakan-tindakan tersebut dan tindakan masa depan yang akan berdampak pada kelangsungan hidup jangka panjang suatu organisasi (Martyn F Rademarkers 2018) Dalam organisasi non-komersial seperti organisasi pemerintahan cenderung menggantikan konsep keunggulan kompetitif dengan istilah dampak sosial Organisasi yang ingin menyelaraskan diri dengan lingkungannya harus memiliki kemampuan untuk belajar dalam membangun keunggulan kompetitif atau dampak sosial yang positif Hanya organisasi yang mampu belajar lebih cepat yang dapat memimpin masa depan Awalnya tujuan didirikan corporate university untuk mengatasi kelambatan dan ketidakmampuan antara hasil belajar teori di perguruan tinggi dengan praktek kerja yang sebenarnya Untuk itu bagian pengembangan SDM perusahaanorganisasi membuat pelatihan yang dirancang untuk karyawan agar dapat menjalankan tugasnya dengan tepat dan efisien Bagaimanapun juga banyak perusahaanorganisasi menyadari pentingnya sumber daya manusia untuk dikembangkan kompetensinya sesuai bidang tugasnya Kemajuan teknologi globalisasi mendorong dunia industri mengalami pergeseran menuju industri berbasis pengetahuan ekonomi berbasis informasi dan persaingan mempengaruhi cara kerja organisasi Manfaat corporate university antara lain 1) Mengembangkan kompetensi karyawan

agar tetap produktif di masa krisis 2) Tempat mempertajam naluri bisnis eksekutifnya

dan mempersiapkan kader-kader 3) Mengurangi biaya dan mengorganisasikan training

secara lebih terpadu 4) Memulai dan mendukung perubahan di organisasi 5)

Meningkatkan pemahaman akan nilai-nilai perusahaan sehingga menciptakan

corporate culture yang berpengaruh terhadap profitabilitas dan loyalitas terhadap

perusahaan 6) Meningkatkan corporate social responsibility

V Kesimpulan dan Rekomendasi Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian di atas adalah 1 BPSDM Prov Jabar sebagai organisasi pembelajar telah banyak melakukan

revitalisasi baik menyangkut visionary leadership human resources development maupun public services development namun masih perlu peningkatan lebih lanjut


78

dan perbaikan terus menerus untuk meningkatkan kepuasan pelanggan sekaligus memantapkan kelangsungan hidup organisasi

2 BPSDM Prov Jabar sebagai organisasi pembelajar (Learning Organization) dalam menuju corporate university harus dimulai dari pemimpin yang visioner untuk melaksanakan lima macam disiplin secara konsisten yaitu disiplin dalam berpikir sistemis (system thinking) disiplin dalam penguasaan diri (personal mastery) disiplin dalam model mental (mental models) disiplin dalam membangun visi bersama (building shared vision) dan disiplin dalam pembelajaran tim (team learning)

3 Dengan organisasi pembelajar (Learning Organization) akan terjadi berbagai perubahan pada berbagai stake holders baik organisasi pemimpin karyawankelompok pemasokmitra kerja pesaing dan pelanggan untuk mencapai kepuasan pelanggan dan mempertahankan eksistensi organisasi

4 Sumber daya manusia sebagai sumber daya saing utama bagi organisasi pembelajar (learning organization) harus dibina dan dikembangkan melalui manajemen perangkat otak (brainware management) dengan cara komunikasi yang baik kepemimpinan yang visioner dan pengembangan diri yang terarah dan terprogram oleh pemimpin yag berintegritas dan mempunyai komitmen dalam mengembangkan organisasi yang lebih maju di masa depan

5 Untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan memantapkan kelangsungan hidup organisasi pembelajar (learning organization) maka semua sistem dan prosedur kerja dalam organisasi harus terus menerus dilakukan perbaikan dan penyempurnaan secara menyeluruh melalui pendekatan total quality management dan total quality services yang diterapkan secara konsisten dan berlanjutan Bahkan dalam era globalisasi perubahan itu sangat komprehensif dan mendasar menyangkut values structure culture vision system competency dan resources organisasi

6 Sejumlah manfaat corporate university yang dapat dicapai BPSDM yaitu a) Dapat mengembangkan kompetensi karyawan agar tetap produktif di masa krisis b) Merupakan tempat mempertajam naluri bisnis eksekutifnya dan mempersiapkan kader-kader c) Dapat mengurangi biaya dan mengorganisasikan training secara lebih terpadu d) Dapat memulai dan mendukung perubahan di organisasi e) Dapat meningkatkan pemahaman akan nilai-nilai perusahaan sehingga menciptakan corporate culture yang berpengaruh terhadap profitabilitas dan loyalitas terhadap organisasi f) Dapat meningkatkan corporporate social responsibility

Rekomendasi Faktor yang paling penting dalam membangun corporate university adalah memastikan bahwa Kepala BPSDM Prov Jabar memberi dukungan penuh dengan langkah-langkah sebagai berikut a) Pembentukan governing body corporate university yang terdiri dari manajemen

puncak dibantu oleh ahli-ahli bidangilmu tertentu yang sesuai dengan tujuan organisasi Kemudian dilengkapi dengan identifikasi masalah dan solusi serta penyusunan rencana strategis termasuk di dalamnya sumber pendanaannya stakeholder dan delivery model-nya

b) Penggunaan teknologi dan sumber daya (sapras tim pengajar dan sebagainya) yang memadai Dalam pelaksanaannya diperlukan keterlibatan penuh dari seluruh


79

lini organsasi Dapat juga sebagai pilihan corporate university bisa di-outsource ke perusahaan konsultasi atau sepenuhnya dijalankan sendiri secara internal

c) Secara internal dan eksternal BPSDM Prov Jabar harus membangun koordinasi yang semakin baik baik lintas bidang maupun lintas sektoral untuk mensinergikan berbagai program kegiatan sehingga dalam pelaksanaannya lebih efektif dan efisien Jika diperlukan bisa juga melibatkan widyaiswara sesuai kompetensinya

d) Kelompok jabatan fungsional widyaiswara agar mengintensifkan diskusi-diskusi kelompok berbasis agenda pembelajaran dan lintas agenda pembelajaran secara berkala dan berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi dan membangun soliditas yang semakin baik termasuk membangun jejaring dengan widyaiswara LAN Depdagri widyaiswara Kab Kota dan widyaiswara balai-balai pelatihan terkait

e) Dapat juga bermitra dengan perguruan tinggi (public university) dalam bentuk corporate university danatau melakukan benchmarking ke corpU Telkom PLN Bank BNI dsb

f) Dapat juga bermitra dengan lembaga balai-balai pelatihan yang berada di bawah kementerian terkait dan lembaga diklat Kab Kota untuk merumuskan kurikulum silabi berbagai jenis diklat teknis yang diperlukan untuk membangun kompetensi teknis aparatur pada bidang tugasnya masing-masingi BPSDM untuk menampungmewadahi berbagai peran dan fungsi lembagabalai-balai pelatihan dalam satu area kampus BPSDM Prov Jabar Konsekuensinya BPSDM Prov Jabar harus membangun sarana prasarana yang dibutuhkan untuk itu

Demikian kesimpulan dan rekomendasi yang dapat kami sampaikan semoga bermanfaat bagi BPSDM Prov Jabar menuju corporate university dan bagi stakeholders lainnya

Referensi

Nanus Burt Kepemimpinan Visioner Cetakan pertama Alih bahasa Frederik Ruma

Jakarta PT Prenhallindo 2001 Tjiptono Fandi amp Diana Anastasia Total Quality Management Edisi Revisi Yogyakarta

Penerbit Andi 2001 David Fred R Manajemen Strategis Konsep-Konsep Edisi Kesembilan Alih bahasa

Kresno Saroso Jakarta PT Indeks 2004 Widodo Joko Learning Organization Malang Bayumedia 2007 Entang M Isu Aktual Sesuai Tema Jakarta LAN RI 2008 Entang M Teknik-Teknik Analisis Manajemen Jakarta LAN RI 2008 Sutrisno Edy Budaya Organisasi Jakarta Kencana 2011 Nurkholis M 2011 Visionary Leadership (Dalam laman web

httpmnurkholis7wordpresscom201112224 ) Wibowo Manajemen Perubahan edisi Ketiga Jakarta PT RajaGrafindo Persada

2012 Peraturan Kepala LAN RI Nomor 10 11 12 dan 13 Tahun 2013 Tentang

Penyelenggaraan Diklat Kepemimpinan Tk III III dan IV Undang-Undang Republik Indonesia No 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara httpswwwlenterabisniscommanfaat-corporate-university (dikutip tanggal 6-12-2018)


80

httpslenterakecilcomsekilas-tentang-corporate-university (dikutip tanggal 6-12-2018) Martyn F Rademarkers Corporate University (Merancang Membangun dan Mengelola Organisasi Pembelajar) Jakarta PPM 2018


81

COMMUNITIES OF PRACTICE SEBAGAI MEDIA PEMBELAJARAN

PADA KEMENKEU CORPU

Oleh

Agus Suharsono dan Amin Subiyakto (Widyaiswara Ahli Madya BDK Yogyakarta HP 081326595369 Email gusharpramuditogmailcom )

(Widyaiwara Ahli Muda BDK Yogyakarta HP 08129517597 Email aminsubiyaktogmailcom )

ABSTRAK




dengan menerapkan berbagai media pembelajaran diantaranya melalui Community of

Practice Metode yang digunakan adalah deskriptif pengumpulan data dengan studi

dokumen dan diolah secara logiko-induktif Hasil pembahasan tulisan ini memumjukkan

Community of Practice di Kementerian Kauangan dilakukan melalui media grup

whatsapp dan web Kemenkeu Learning Center (KLC) Penggunaan mdia whatsapp

lebih dominan dan lebih aktif dibanding melalui website namun pendokumentasian lebih

baik melalui website

Kata kunci Community of Practice Corporate University Action Learning


82

PENDAHULUAN

Kepala LAN Adi Suryanto menyampaikan bahwa ASN harus mampu menjawab

tantangan revolusi industri ke-4 dan era digital Pengembangan kompetensi ASN dalam

RPJM tahun 2020-2024 adalah world class government melalui 1) reorientasi dan

pembaharuan kurikulum untuk pengembangan kepemimpinan dan kompetensi teknis

dengan mendorong entrepreneurship dan internship 2) menerapkan sistem pelatihan

berbasis HybridBlended Learning melalui Sistem Informasi Widyaiswara dan Sistem

Informasi Pengembangan Kompetensi ASN 3) unit pengelola ASN Corporate

University (Corpu) dan 4) penguatan kapasitas tenaga pelatihwidyaiswara (Suryanto

2018) Adanya unit ASN Corpu merupakan salah satu arah kebijakan pengembangan

kompetensi ASN ke depan unit tersebut pada kementerian maupun pemerintah

daerah Propinsi Jawa Tengah sudah menuju Jateng Corpu untuk mengembangkan

kompetensi inti semua ASN dengan jargon ―jateng pinter bareng (Jateng 2018)

Langkah yang sama juga dilakukan Pemerintah Provinsi Jabar sesuai visi 2013-2018

―Jawa Barat Maju dan Sejahtera Untuk Semua yang akan diwujudkan melalui salah

satu misinya yaitu meningkatkan kinerja pemerintahan profesionalisme aparatur

dan perluasan partisipasi publik (Jabar 2013) Salah satu langkah yang ditempuh

adalah menyelenggarakan seminar nasional dengan tema ―Inovasi menuju Corporate

University pada 13 Desember 2018

Corpu awalnya memang berkembang pada privat sector namun berkembang ke ranah

public sector dalam hal ini oleh Kemenkeu Salah satu tema sentral dalam inisiatif

strategis program kelembagaan berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor

974KMK012016 tentang Implementasi Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi

dan Transformasi Kelembagaan Kemenkeu adalah adalah pengembangan sumber

daya manusia Kemenkeu melalui Kemenkeu Corpu Sebagai tindak lanjutnya

diterbitkan Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 Tentang Cetak Biru

Kemenkeu Corpu Kemenkeu Corpu digunakan untuk mencapai visi dan misi

Kemenkeu dengan mewujudkan link and match antara pembelajaran pengelolaan

pengetahuan dan penerapan nilai-nilai dengan target kinerja Kemenkeu oleh seluruh

elemen Kemenkeu dengan BPPK sebagai motor penggerak utama Untuk mewujudkan

tujuan tersebut Kemenkeu Corpu akan menerapkan 70-20-10 learning and

development model dari Michael Lombardo dan Eichinger yang akan menggunakan

semua jenis strategi pembelajaran pada 10 structured learning 20 learning from

other dan 70 workplace integrated learning Salah satu bentuk learning from other

adalah Community of Practice (CoP) Berdasarkan latar belakang tersebut tulisan ini

akan membahas tentang bagaimana pembelajaran melalui CoP pada Kemenkeu

Corpu


83

KAJIAN LITERATUR

Anna Maria mengutip pendapat Mark Allen Corpu adalah alat stratejik suatu

perusahaan untuk membantu organisasi induk dalam mencapai misinya dengan

menciptakan sejumlah aktivitas yang bertujuan untuk menggali wisdom pengetahuan

dan learning dari individu dan organisasi Menurut Meister Corpu merupakan

―strategic umbrella untuk membangun dan mendidik karyawan pelanggan suppliers

agar selaras dengan strategi bisnis organisasi (Ramdani 2018) Sehingga

pembelajaran model 70-20-10 dianggap lebih sesuai untuk diterapkan Abad kedua

puluh adalah masa keemasan pelatihan untuk pengembangan sumber daya

manusia Namun terdapat pergeseran fokus pembelajaran dari pembelajaran formal

10-20-70 ke pembelajaran kerja 70-20-10 atau belajar dengan bekerja dan belajar

untuk bekerja (Arets 2016) Menurut Charles Jennings beberapa tahun terakhir

pembelajaran model 70-20-10 mulai dterapkan di beberapa negara Pembelajaran

model lebih banyak dilakukan di tempat kerja sehingga langsung meningkatkan sasaran

kinerja dan akhir-akhir ini meruntuhkan pembelajaran terstruktur (klasikal) yang jarang

memberikan solusi yang tepat terhadap kinerja 70-20-10 adalah model referensi

bukan resep formulanya tidak kaku (Jennings 2013)

70-20-10 learning and development model adalah kerangka kerja pembelajaran kerja

yang strategis untuk meningkatkan efektifitas pegawai melalui tiga jenis pembelajaran

yaitu 70 pembelajaran eksperimental pegawai belajar dan berlatih sambil melakukan

pekerjaan di tempat kerja 20 pembelajaran sosial yang melibatkan pembinaan

pendampingan dan pengembangan melalui orang lain dan 10 pembelajaran formal

biasanya kita pahami sebagai pelatihan dan pengembangan tradisional di tempat

kerja Model 70-20-10 memungkinkan organisasi mengambil keuntungan dari setiap

kesempatan belajar karena menawarkan manfaat untuk menciptakan elemen penting

untuk menciptakan karyawan berkinerja tinggi Selain itu model ini mempunyai

keunggulan karena sifatnya yang fleksibel sinergi dan keterlibatan Fleksibel karena ini

adalah sebuah referensi atau cara bukan formula kurikulum yang baku sehingga

fleksibel untuk menggunakan berbagai cara Sinergi karena meski dilaksanakan

terpisah tiap komponen (70-20-10) tapi saling meningkatkan kompetensi Keterlibatan

karena implementasi 70-20-10 menyadarkan pegawai bahwa pengembangan terjadi

setiap saat juga pada saat bekerja bukan hanya pada saat diklat (Deakinco 2018)

Bagaimana CoP bisa menjadi media pembelajaran menurut Szulanski tacit knowledge

hanya bisa dilewatkan dari satu orang atau tempat ke tempat lain jika ada jaringan

sosial Kemudahan transfer sepenuhnya tergantung pada kualitas sumber-penerima

hubungan dan kekuatan dan keaktifan dalam komunitas itu (Szulanski 1996) Karena

itu untuk pertukaran pengetahuan semacam ini perlu ada koneksi pribadi yang kuat

tingkat yang tinggi interdependensi kognitif di antara peserta (Yoo dan

Kanawattanachai 2001) dan berbagi akal identitas dan rasa memiliki dengan rekan


84

satu orang dan keberadaan hubungan kerja sama (Bresman et al 1999) Komunitas

praktik menciptakan jejaring sosial dan menyediakan mekanisme pertukaran

pengetahuan informal yang diperlukan untuk aliran pengetahuan tacit terjadi Jaringan

virtual dapat membantu tetapi tidak bisa menggantikan tatap muka atau kontak sosial

secara langsung lainnya ((Iacono dan Weisband 1997 Baughn et al 1997 Davenport

dan Prusak1998)

Menurut Paul Duguid penekanan pembelajaran bergerak dari kemitraan ke komunitas

dengan komunitas praktik menjadi tumpuannya (Duguid Paul 2004) Komunitas dan

jaringan pembelajaran tidak dapat diarahkan hanya diaktifkan difasilitasi atau

didukung Komunitas praktik dikelola sebagaimana organisasi relawan tidak bisa

dikelola seperti proyek atau tim kerja (Allee 2000) CoP adalah komunitas sosial yang

akan efektif jika dikelola dengan teori sosial (Bate Robert 2002)

METODE

Metode tulisan ini adalah deskriptif yang bertujuan membuat deskripsi gambaran atau

lukisan secara sistematis faktual dan akurat mengenai fakta-fakta sifat-sifat

sertahubungan antarfenomena yang diselidiki (Nazir 1988) Sumber data utamanya

adalah kata-kata dan tindakan selebihnya adalah data tambahan seperti dokumen

(Moleong 2015) Pengumpulan data dilakukan dengan cara studi kepustakaan yaitu

mencari meneliti mempelajari mencatat dan menginterpretasikan data (Sugiyono

2005) Data yang terkumpul dianalisis dengan proses logiko-induktif yaitu sebuah

proses berpikir yang menggunakan logika untuk memahami pola dan kecenderungan

dalam data (Mertler 2012)

ANALISISPEMBAHASAN

Salah satu misi BPPK tahun 2015-2019 adalah membangun sistem pendidikan dan

pelatihan SDM Keuangan Negara yang terintegrasi dalam mewujudkan Kemenkeu

Corpu Seluruh pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu diarahkan untuk memberikan

dampak bagi visi misi dan sasaran kinerja Kemenkeu yang dapat digambarkan

sebagai berikut


85

Pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu harus link and match dengan visi misi dan

sasaran kinerja Kemenkeu tujuan pembelajaran tidak hanya memperkuat performace

pegawai secara individu tetapi juga harus memperkuat performance organisasi dengan

utilisasi knowledge management system dan menumbuhkan budaya belajar Pokok

bahasan tulisan ini adalah desain pembelajaran yang digunakan adalah model 70-20-

10 Pembelajaran tersebut dimulai dengan analisis kebutuhan pembelajaran (AKP)

untuk mengcapture kebutuhan pembelajaran yang difokuskan pada strategic issue dan

business performance untuk memperkuat performance individu dan memperkuat

performance organisasi Inti dari pelaksanaan AKP adalah untuk mengetahui gap

kompetensi pegawai dengan kompetensi jabatan uraian jabatan serta sasaran kinerja

Sarana untuk mengukur kompetensi pegawai sebaiknya dilakukan dengan sebuah tes

kompetensi dan pendapat atasan sehingga hasilnya lebih objektif dan terukur AKP

menggunakan kuesioner yang harus diisi oleh pegawai yang bersangkutan lebih

bersifat subjektif dan cenderung meningkatkan performance individu dibanding

performance organisasi

Pembelajaran model 70-20-10 dijabarkan dalam Peraturan Kepala BPPK Nomor PER-

4PP2017 Tentang Pedoman Desain Pembelajaran Di Lingkungan Kemenkeu bentuk

pembelajaran dalam Kemeterian Keuangan Corporate University berdasarkan Pasal 4

Pasal 5 dan Pasal 6 dilaksanakan melalui klasikal danatau nonklasikal Pembelajaran

klasikal meliputi a) pelatihan yang terdiri dari pelatihan teknis fungsional sosial

kultural struktural dan prajabatan b) seminar c) kursus d) penataran e)

lokakaryaworkshop dan f) pengembangan SDM lain Sedangkan pembelajaran

nonklasikal meliputi a) e-learning b) pelatihan jarak jauh c) magang (on the job

learning) d) pertukaran pegawai negeri sipil dengan pegawai swasta e) mentoring f)


86

coaching g) keteladanan (job shadowing) dan h) pengembangan SDM lain Pasal 7

mengatur bahwa bentuk pembelajaran nonklasikal dapat berdiri sendiri ataupun

menjadi bagian dari bentuk pembelajaran klasikal Pasal 8 mengatur bahwa bentuk

pembelajaran tersebut dapat dilengkapi dengan upaya melatih implementasi

pengetahuan keterampilan dan perilaku sesuai dengan tujuan pembelajaran (action

learning) Pembelajaran model 70-20-10 pada Kemenkeu Corpu juga diatur dalam

Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 yang meliputi 1) 10 self learning

structured training 2) 20 coaching mentoring feedback Community of Practice 3)

70 integrated learning at work berupa project and assignment action learning

problem solving on the job training internship rotasi task force Tulisan ini hanya

membahas bagaimana penerapan CoP sebagai bagian dari proses pembelajaran di

Kemenkeu Corpu dalam rangka menerapkan pembelajaran model 70-20-10

CoP di Kementeian Keuangan Corpu dilakukan melalui media geup whatsapp (WAG)

dan melalui web Kemenkeu Learning Center (KLC) Jumlah CoP melalui grup whtatsap

(WAG) berjumlah 11 grup dengan peserta 536 orang Jumlah CoP melalui web KLC

adalah 55 dengan anggota 2386 Jika angka tersebut diambil rata-ratanya tiap grup

whatsapp beranggotakan 48 orang sedangkan CoP melalui web KLC rata-rata

beranggotakan 43 orang per grup

Diskusi melalui group Whatsapp terdapat beberapa masalah yaitu 1) tidak dapat

diprediksi materi maupun pesertanya kadang ramai karena banyak yang perpendapat

namun kadang sepi sedikit yang berpendapat 2) tidak dapat dipastikan apakah setiap

ada diskusi maka semua anggota mengikuti pembelajaran 3) tidak mudah

membuktikan bahwa yang bersangkutan mengikuti pembelajaran untuk dapat

dikonversi sebagai jam pelajaran 4) perlu tidaknya diterbitkan surat tugas dan surat

keterangan pembelajaran sebagai bukti bahwa masing-masing pegawai telah

mengikuti dan 5) karena menggunakan group Whatsapp ada kemungkinan peserta

menghapus riwayat percakapan

Sebaiknya ada pejabat yang berwenang menjadi semacam wasit yang akan memutus

jika dalam diskusi group Whatsapp terdapat perbedaan pendapat Agar CoP tidak

mudah terhapus dan melekat pada institusi sebaiknya dibuat berbasis web dan bersifat

nasional sebagai salah satu bentuk knowledge management

Disamping melalui gup whatsapp Kementerian Keuangan memfasilitasi CoP melalui

website Kemenkeu Learning Center (KLC) Di setiap CoP akan ada admin dari

pengelola web KLC yang ditugaskan karena akan memfasilitasi dari pembentukan grup

hingga mengawal proses berjalannya diskusi lewat grup dari sisi teknis Hal ini

memungkinkan dokumentasi yang ada dalam web berupa seluruh komunikasi anggota

grup bisa didokumentasikan oleh organisasi melalui admin KLC


87

KESIMPULAN




dan menerapkan pembelajaran model 70-20-10 terpadu yaitu 70 berupa integreted

learning at work 20 berupa coaching dan Community of Practice 10 berupa self

learning melalui e-learning danatau tatap muka Pembelajaran model 70-20-10 sesuai

dengan ketentuan pengembangan kompetensi PNS dalam Undang-Undang ASN

sehinga dapat diterapkan dalam Jabar Corpu

CoP sebagai bagian dari proses pembelajaran melalui sharing keahlian antar praktisi

dapat difasilitasi melalui saluran komunikasi yang mudah Grup Whatsapps efektif

dalam membangun komunikasi dibanding melalui web namun pendokumentasian

komunikasi akan lebih efektif melalui web

SARAN

Agar pembelajaran tmelalui CoP lebih efektif diperlukan media yang memudahkan bagi

anggota untuk berkomunikasi dengan cepat dan praktis Sangat penting buat organisasi

mendokumentasikan proses transfer tacit knowledge melalui CoP

Berdasarkan pengalaman Kemenkeu Corpu CoP melalui WAG lebih memudahkan

komunikasi untuk mengatasi pendokumentasian bisa dilakukan proses transfer

komunikasi secara periodik ke web

Pustaka

Allee V (2000) Knowledge networks and communities of practicelsquo OD Practitioner Online

32(4) 13pp wwwodnetworkorgodponline




Bate SP and Robert G (2002) Knowledge Management and communities of practice in the

private sector lessons for modernising the National Health Service in England and

Waleslsquo Public Administration 80(4) 643-663




sipil-daerah-berdasarkan-kelompok-usia-di-jawa-barat-2009-2014html (diakses tanggal

27 November 2018)


88



Deakinco 2018 Developing world-class employees with the 702010 model Tersedia di

httpswwwdeakincocommedia-centrenewsDeveloping-world-class-employees-with-

the-702010-model (diakses tanggal 26 November 2018]

Duguid Paul 2004 The Art Of Knowing Social And Tacit Dimensions Of Knowledge And The

Limits Of The Community Of Practice University of California Berkeley Copenhagen

Business School







corporate-university-di-pemerintahan-provinsi-jawa-tengah (diakses tanggal 25

November 2018]

Iacono C S and Weisband S (1997) Developing trust in virtual teamslsquo Paper presented to

HICSS-30 Conference Hawaii



November 2018)

Szulanski G (2000) The process of knowledge transfer a diachronic analysis of stickinesslsquo

Organisational Behaviour and Human Decision Processes 82(1) pp 9-27

Szulanksi G (1996) Exploring internal stickiness impediments to the transfer of best practices

within the firmlsquo Strategic Management Journal 17 (Winter special issue) pp 27-43





angkatan-ii-tahun-2018 (diakses tanggal 25 November 2018)

Yoo Y and Kanawattanachai P (2001) Developments in transactive memory and collective mind

in virtual teamslsquo Paper presented to the Annual Meeting of the Academy of Management

Washington DC


89

Lampiran I

Data CoP melalui WAG di BDK Yogyakarta

No Nama CoP Anggota Jumlah

Anggota

Kondisi Keaktifan

1 CoP Ekstensifikasi

Pajak Kanwil DJP DIY

Kabid Kasi dan Pelaksana di Seksi

Ekstensifikasi dan Penyuluhan di

lingkungan Kanwil DJP DIY

33 Diskusi melalui WAG mulai 6 Juli 2017 dan masih aktif sampai sekarang

Cop Gathering pada tanggal 3 - 4 Oktober 2017

2 CoP Kasi Waskon


Kasi Waskon (Galpot) di lingkungan


45 Diskusi melalui WAG mulai 19 April 2018 dan masih aktif sampai sekarang

Cop Gathering pada tanggal 4 Mei 2018

3 CoP Waskon I Kanwil

DJP DIY

Kabid P2Humas Kasi Waskon I dan

AR Waskon I di lingkungan Kanwil

DJP DIY


4 CoP Kasi Waskon

Galpot Kanwil DJP DIY

Kasi Waskon (Galpot dan


DJP DIY


5 CoP AR Waskon Galpot

Kanwil DJP DIY

AR Waskon (Galpot dan


DJP DIY


6 CoP Pajak Daerah BPKAD KabupatenKota di Wilayah

Jateng dan DIY

17 Diskusi melalui WAG mulai 16 Desember 2017 masih aktif sampai sekarang

7 CoP Bendahara Alumni diklat Bendahara namun

sebagian besar merupakan

Bendahara

28 Diskusi melalui WAG mulai 22 Februari 2017

8 CoP Pejabat Pembuat

Komitmen

Alumni diklat Penyusunan HPS

namun sebagian besar merupakan

PPK

17 Diskusi melalui WAG mulai Agustus 2016 masih aktif sampai sekarang

9 CoP Metolit dan KTI Alumni Diklat Karya Tulis Ilmiah 52 Diskusi melalui WAG mulai 7 November 2018

10 CoP Pengelolaan Dana

Desa

Alumni TOT Dana Desa 83 Diskusi melalui WAG mulai 22 Januari 2018

11 CoP Pajak Daerah Praktisi Pajak Daerah di Pemda

Jogja Jateng

17 Diskusi melalui WAG mulai 16 Desember 2017

536


90

Lampiran I

Data CoP melalui Web Kemenkeu Learning Center (KLC)


Anggota

1 Aplikasi Android Native CoP ini membahas tentang pengembangan aplikasi android native dengan mudah dan benar untuk menunjang pelaksanaan tugas dan fungsi di Lingkungan Kementerian Keuangan

4

2 English

CoP ini berisi tentang Pembahasan dan diskusi tentang penggunaan Bahasa Inggris yang ditekankan pada tema dan situasional tertentu guna memperlancar pelaksanaan tugas dan fungsi di lingkungan Kementerian Keuangan

1

3 Pengolahan Data dan Visualisasi Pelaporan

CoP ini berisi pembahasan dan diskusi tentang mengolah data dan

informasi serta melakukan analisis untuk visualisasi laporan yang

dirancang mencakup pengetahuan tentang data pengolahan analisis

data chart dan

2

4 Ekonomi Makro dan Kebijakan Publik

CoP ini berisi pembahasan dan diskusi tentang penerapan konsep metode analisa dan implementasi kebijakan terkait kebijakan publik kebijakan ekonomi makro dan kebijakan fiskal

5

5 SMM ISO 90012015 DJPB

CoP ini membahas penerapan ketentuan Sistem Manajemen Mutu (SMM) ISO 90012015 dalam upaya Standardisasi proses bisnis di Lingkungan Kantor Pelayanan dan Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Perbendaharaan Kementerian Keuangan

1

6 Menulis untuk Media Massa

CoP ini membahas tentang Teknik penulisan artikel (baik opini maupun essai) di Bidang Keuangan Negara sehingga dapat dimuat di salah satu Media Massa (Cetak Online)

1

7 Metodologi Penelitian dan Karya Tulis Ilmiah

CoP ini membahas tentang teknik penulisan atau penyampaian laporan tertulis yang memaparkan hasil penelitian atau kajian suatu masalah dengan memenuhi kaidah dan etika keilmuan

8

8 Desain Grafis dan Multimedia CoP ini fokus pada diskusi mengenai teknik desain grafis dan multimedia yang baik dan kekinian

1

9 Manajemen Talenta Kementerian Keuangan 2018

Grup Manajemen Talenta Kementerian Keuangan 2018 21

10 Bendahara Pengeluaran Community of Practice (COP) ini merupakan forum Knowledge Sharing bagi bendahara pengeluaran di lingkungan Kementerian Lembaga Knowledge Sharing tersebut membahas mengenai studi kasus permasalahan dan solusinya

682

11 Pengadaan Barang dan Jasa Community of Practice (COP) ini merupakan forum Knowledge Sharing bagi panitia pengadaan di lingkungan Kementerian Lembaga Knowledge Sharing tersebut membahas mengenai studi kasus permasalahan dan solusinya

574

12 Pelatihan Prioritas Nasional Dana Desa

Diskusi pada diklat ini dimaksudkan untuk sharing knowledge terkait Permasalahan Dana Desa silahkan Request untuk masuk kedalam group diskusi ini

20

13 Penyusunan Laporan Keuangan BPPK Sarana untuk berbagi hal-hal terkait Penyusunan Laporan Keuangan di Lingkungan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan

20

14 Pejabat Pembuat Komitmen Community of Practice (COP) ini merupakan forum Knowledge Sharing bagi PPK di lingkungan KementerianLembaga Knowledge Sharing tersebut membahas mengenai studi kasus permasalahan dan solusinya

487


91


Anggota

15 Fasilitas Kepabeanan Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi dan berdiskusi berkaitan dengan Fasilitas Kepabeanan

6

16 UPKP Leaderless Group Discussion Terkait dengan UPKP 35

17 Corporate University Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi Pegawai Kementerian Keuangan dalam rangka implementasi dan pengembangan Kementerian Keuangan Corporate University

49

18 Juru Sita Merupakan forum Knowledge Sharing bagi Juru Sita di lingkungan DJP Knowledge Sharing tersebut membahas mengenai studi kasus permasalahan dan solusinya

30

19 Auditor Kepabeanan dan Cukai Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para Auditor Kepabeanan dan Cukai

3

20 Inspektorat Jenderal Kemenkeu Grup Inspektorat Jenderal Kemenkeu merupakan wadah interaksi terhadap proses bisnis Itjen Kemenkeu

2

21 Public Relations Organisasi di Era Digital

Perubahan sikap dan perilaku masyarakat sebagai dampak dari kehadiran media sosial perlu disikapi dengan bijak oleh kalangan pemerintah Humas pemerintah harus dapat memanfaatkan aset digital yang dimilikinya

25

22 Desain Grafis dan Multimedia Grup ini merupakan CoP untuk permaslahan-permasalah terkait Desain Grafis dan Multimedia

5

23 Pelatihan Pejabat Lelang Bagi Pejabat Struktural

Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para pejabat lelang

24

24 microlearning TND 1 Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para alumni dikat Tata Naskah Dinas

1

25 Microlearning TND Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para alumni dikat Tata Naskah Dinas

5

26 Jabatan Fungsional Analis Keuangan Pusat dan Daerah (Jafung AKPD)

Grup ini membahas tentang permasalahan terkait Jabatan Fungsional Analis Keuangan Pusat dan Daerah

24

27 Pengelolaan Keuangan Desa

Group ini merupakan wadah berkumpulnya penanggungjawab Keuangan Desa baik dari Pemerintah Desa maupun Pemerintah Kabupaten

15

28 Medsos Administrator Social Media admin sebagai wadah dan wujud sinergi antar-unit kementerian keuangan dalam mengoptimalkan social media sebagai media komunikasi penyebaran informasi pembentukan jejaring social sarana edukasi

27

29 COP Pusdiklat Pajak Untuk Penyuluh Pajak 4

30 Penilaian Barang Milik Negara Grup ini membahas tentang Pengetahuan di bidang penilaian barang milik negara

34

31 Customer Service Officer Kantor Layanan Bersama Instansi Vertikal Kementerian Keuangan

Grup ini memberikan pengetahuan terkait pengelolaan kantor layanan bersama khususnya dalam hal rekonsiliasi keuangan BMN pengelolaan Adm hibah pengurusan piutang negara dan lelang akuntansi berbasis akrual

24

32 Pengelolaan Barang Milik Negara Grup ini membahas tentang Current Issue dan Tanya Jawab yang berkaitan dengan Pengelolaan Barang Milik Negara

35

33 Metodologi Penelitian

Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para alumni dikat Metodologi Penelitian

2


92


Anggota

34 Training of Trainer PRO UKI Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para alumni dikat TOT Pro UKI

1

35 Desain Pembelajaran Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para alumni dikat Desain Pembelajaran

2

36 Cukai

Pungutan negara yang dikenakan terhadap barang-barang tertentu yang mempunyai sifat dan karakteristik tertentu

13

37 Klasifikasi Barang Klasifikasi Barang Impor dan Ekspor berdasarkan Harmonized System (HS)

12

38 Nilai Pabean Nilai Pabean atas penghitungan bea masuk dan pajak dalam rangka impor

12

39 Analis Keberatan dan Banding DJBC Dalam hal penetapan yang dilakukan oleh Pejabat Bea dan Cukai mengandung kesalahan dirasa tidak pas atau merupakan produk yang tidak sesuai dengan data dan bukti pendukung maka pengguna jasa diperkenankan untuk [hellip]

11

40 Penindakan DJBC Penindakan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai 2

41 Diskusi Topik 1 Dasar Hukum Penyelesaian Perselisihan PBJ

Grup ini merupakan media untuk bertukar informasi berdiskusi dan mencari solusi bagi para alumni dikat PBJ

1

42 Penilaian Sumber daya Alam Grup ini membahas tentang pengetahuan di bidang penilaian sumber daya alam

21

43 Forum Manajemen Risiko (Tailor Made)

Forum Manajemen Risiko (Tailor Made) 7

44 DTSD Kekayaan Negara Pelaksana-VI Forum diskusi untuk peserta pengajar dan panitia DTSD Kekayaan Negara Pelaksana-VI

3

45 Manajemen Risiko Membahas mengenai Manajemen RIsiko di Kementerian Keuangan 16

46 Audit Sistem Informasi Forum ini merupakan bentuk COP terkait Audit Sistem Informasi 3

47 Ekonomi Makro dan Kebijakan Publik Peminat Peneliti dan penggiat Ekonomi Makro dan Kebijakan Publik 13

48 Kewirausahaan Forum ini membahas tentang peluang usaha bagi para pegawai dan pensiunan

6


Grup ini merupakan sarana Operator Console Pajak (Admin TIK) untuk berbagi informasi pengetahuan dan solusi terkait TIK DJP

28

50 Penelaah Keberatan

Grup ini berisi alumni DTSS Penelaah Keberatan Dasar Angkatan I dan II dan para pengajar diharapkan dengan adanya grup ini dapat menjadi sarana diskusi dan dan sharing knowledge terkait materi atau kasus

5

51 Kepatuhan Internal Membahas KI di Kementerian Keuangan 6

52 Ekonomi Syariah

Grup ini dibentuk untuk mewadahi para peminat aktivitas ekonomi yang berlandaskan pada syariah

14

53 Kuasa Pengguna Anggaran Grup yang digunakan guna diskusi terkait pelaksanaan tugas Kuasa Pengguna Anggaran

17


93


Anggota

54 Bendahara Penerimaan Grup untuk berdiskusi terkait pelaksanaan tugas bendahara penerimaan

11

55 Pejabat Penanda Tangan Surat Perintah Membayar (PPSPM)

Grup ini merupakan forum diskusi bagi para PPSPM terkait pelaksanaan tugas PPSPM

5

2386


94

IMPLEMENTASI KNOWLEDGE MANAGEMENT PADA KEMENKEU


ABSTRAK

Oleh

Ribut Sugianto

(Widyaiswara Ahli Madya Pusdiklat Bea dan Cukai BPPK HP 08159411472 Email ributsugiantogmailcom)

Salah satu strategi Kementerian Keuangan dalam transformasi kelembagaan adalah

memperkuat peran Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) dalam

pengembangan sumber daya manusia yaitu dengan menjadi corporate university yang

saat ini dikenal dengan Kemekeu Corporate University Berdasarkan teori salah satu

elemen penting yang harus ada pada sebuah organisasi untuk menjadi Corporate

University adalah manajemen pengetahuan (Knowledge ManagementKM) KM adalah

upaya terstruktur dan sistematis dalam mengembangkan dan menggunakan

pengetahuan yang dimiliki untuk membantu proses pengambilan keputusan bagi

peningkatan kinerja organisasi Secara singkat konsep knowledge management adalah

semi komponen sumber daya manusia dalam organisasi yang mampu mengakses

informasi penting dalam menunjang core business serta kegiatan pendukungnya

sehingga keberlangsungan organisasi dalam mewujudkan visi dan misi dapat terjamin

Salah satu implementasi KM di BPPK yang terus dikembangkan adalah Kemenkeu

Learning Center Tujuan penulisan ini adalah mendeskripsikan implementasi knowledge

management pada Kemenkeu Corporate University Metode yang digunakan dengan

pengumpulan data dengan cara pengamatan observasi dan menggunakan sumber

internet studi pustaka pada BPPK dan jurnal ilmiah Berdasarkan penelitian ini

diharapkan Kemekeu Learning Center salah satu implementasi Konwledge

Management pada kemenkeu Corporate University yang telah dibangun dan

dikembangkan oleh BPPK dapat memberikan manfaat tidak hanya pada kalangan

internal tetapi juga eksternal BPPK

Kata Kunci Knowledge Managemet Corporate University Kemenkeu Learning Center


95

A PENDAHULUAN

Model Corporate University saat ini menjadi pilihan bagi perusahaan-perusahaan besar maupun KementerianLembaga di Indonesia dalam mengembangkan sistem pendidikannya Kemajuan teknologi tuntutan globalisasi dan terjadinya pergeseran core business menuju berbasis pengetahuan dan informasi serta tuntutan target kinerja yang semakin meningkat tentunya mempengaruhi cara kerja sebuah institusi Ada beberapa alasan yang mendorong institusi-institusi seperti BUMN dan KementerianLembaga membentuk Corporate University Tetapi secara mendasar hampir semuanya punya satu kesamaan yaitu untuk mengembangkan kapabilitas internal secara lebih spesifik dan up to date serta berdampak langsung pada pencapaian sasaran organisasi

Menurut Allen salah satu elemen penting yang harus ada dalam sebuah organisasi untuk menerapkan konsep Corporate University adalah adanya manajemen pengetahuan Knowledge Mangement(Allen 2007) Knowledge Mangement (KM) adalah upaya terstruktur dan sistematis dalam mengembangkan dan menggunakan pengetahuan yang dimiliki untuk membantu proses pengambilan keputusan bagi peningkatan kinerja organisasi Secara singkat konsep knowledge management adalah semi komponen sumber daya manusia dalam organisasi yang mampu mengakses informasi penting dalam menunjang core business serta kegiatan pendukungnya sehingga keberlangsungan organisasi dalam mewujudkan visi dan misi dapat terjamin

Salah satu strategi Kementerian Keuangan dalam transformasi kelembagaan adalah memperkuat peran Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) dalam pengembangan sumber daya manusia yaitu dengan menjadi corporate university yang saat ini dikenal dengan Kemenkeu Corporate University (Kemenkeu Corpu) Gagasan awal Kemenkeu Corpu dimulai sejak tahun 2015 dengan penguatan proses pembelanjaran di Kementerian Keuangan melalui pengelolaan kapitalisasi pengetahuan seluruh Sumber Daya Manusia (SDM) Kementerian Keuangan sehingga memberikan kontribusi sebesar-besarnya bagi pencapaian target kinerja di bidang keuangan Dalam Framework Kemenkeu Corpu yang di susun dan di tetapkan BPPK pada tahun 2016 setelah melakukan self assessment dan identifikasi proses bisnis kediklatan pada Kementerian Keuangan Knowledge and Learning Management System merupakan salah satu pilar penting dalam implementasi Kemenkeu Corpu

Dalam diagnosa awal knowledge management dilingkungan Kementerian Keuangan secara umum pengetahuan di lingkungan kementerian keuangan sudah terdokumentasi dengan baik namun belum terintegerasi (scattered) Oleh karena itu sebagai upaya pembentukan knowledge management yang mana knowledge di bidang keuangan negara sangat banyak dan beragam namun tersebar dan melekat pada orang BPPK membuat kebijakan untuk melakukan Capture baik Tacit Knowledge maupun Explicit Knowledge melalui penyiapan tidak saja SDM Infrastruktur Teknologi Informasi maupun Anggaran yang diperlukan Salah satu yang digunakan untuk implenetasi knowledge management tersebut dengan membangun dan mengembangkan Kemenkeu Learning Center yang merupakan media pembelajaran online yang membahas berbagai materi tentang pengelolaan keuangan negara yang dapat diakses oleh seluruh pegawai Kementerian Keuangan dan masyarakat umum Kemenkeu


96

Learning Center juga berfungsi untuk mendukung proses pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan di lingkungan Kementerian Keuangan

Dengan latar belakang tersebut diatas penulisan ini bertujuan untuk melihat dan mendeskripsikan salah satu implementasi knowledge management yang selama ini telah dibangun dan dikembangkan pada kemenkeu Corpu melalui Kemenkeu Learning Center yang diharapkan dapat memberikan kontribusi sebesar-besarnya bagi pencapaian target kinerja di bidang keuangan negara

B KAJIAN LITERATUR

Knowledge Management

Pengertian Knowledge Management menurut Jann Dan Lantu adalah proses sistematik untuk menemukan memilih mengorganisasikan menyarikan dan menyajikan pengetahuan dengan cara tertentu sehingga para pekerja mampu memanfaatkan dan meningkatkan penguasaan pengetahuan dalam suatu bidang kajian yang spesifik untuk kemudia ada proses institusional agar pengetahuan yang diciptakan menjadi pengetahuan perusahaan (Jann Dan Lantu 2006)

Pengertian Knowledge Management menurut Davenport dan Prusak adalah sebuah upaya untuk mencatat pengetahuan eksplisit faktual dan pengetahuan taksit yang ada di dalam perusahaan untuk mencapai objektif bisnis (Davenport dan Prusak 1998)

Knowledge Management pada awalnya hanya diterapkan dalam dunia bisnis yang dapat membantu komunikasi mulai dari top manajemen hingga ke bagian operasional untuk memperbaiki proses kerja di organisasi dan seiring dengan perkembangan Teknologi Iinformasi dan Komunikasi (TIK) Knowledge Management diterapkan juga di dunia pendidikan Galagan (1997) menjelaskan proses KM sebagai berikut

1 Generating creating new knowledge within the organization 2 Accessing knowledge from external sources 3 Representing knowledge in documents databases software and so forth 4 Embedding knowledge in processes products or services 5 Transferring existing knowledge around and organization and giving room for

further knowledge generation 6 Using accessible knowledge in decision-making and policy formulation 7 Facilitating knowledge growth through culture awarding system and incentives 8 Measuring the value of knowledge assets and the impact of knowledge

management

Berdasarkan pendapat di atas dapat dideskripsikan bahwa melalui proses pengetahuan diharapkan menjadi aset yang mempunyai nilai ekonomis Proses dimulai dari penciptaan pengetahuan baru sampai mengukur nilai aset pengetahuan dan dampak manajemen pengetahuan Pendapat di atas ditegaskan oleh Davenport yang membagi pelaksanaan KM dalam 4 proses yaitu

1 Menciptakan tempat penyimpanan pengetahuan


97

2 Memperbaiki akses pada pengetahuan 3 Memajukan lingkungan pengetahuan 4 Mengelola pengetahuan sebagai aset


Corporate University adalah Salah satu Engine Strategis suatu organisasi yang mengintegrasikan apa yang telah tersedia yaitu sumber daya proses bisnis dan orang-orang terlibat dalam proses pembelajaran untuk mencapai performansi terbaik dan secara terus menerus meningkatkan Knowledge Skill dan Attitude dari orang-orang yang berada dalam ekosistem Organisasi dengan didukung oleh Pengelolaan Pengetahuan (Knowledge Management)

10 Karakteristik Corporate University dalam kemenkeu Corpu adalah sebagai berikut

1 Proaktif menggali dan menyelesaikan masalah performansi organisasi terkait dengan kompetensi pegawai

2 Pengawal transformasi nilai-nilai dan penguatan Budaya Organisasi 3 Mendukung pembelajaran terkait dengan kebutuhan organisasi dan untuk

mengembangkan individu pegawai 4 Memberikan orientasi induksi pelatihan pengembangan dan edukasi kepada

pegawai stakeholders pelanggan dan juga masyarakat apabila diperlukan 5 Secara fisik dan virtual terkoneksi melalui fasilitas yang terintegrasi dengan

Learning Management System (LMS) dan Knowledge Management System (KMS)

6 Mempunyai alliance and partnership dengan pihak Institusi dan Universitas untuk mendukung pengembangan individu pegawai

7 Berperan sebagai Brand yang menjadi daya tarik untuk mempertahankan Talent dan pelanggan layanan

8 Berperan sebagai platform ketika knowledge organisasi disalurkan melalui program Leaders as Teacher dan Retired Prominent Faculty

9 Selaras Sejalan dan terintegrasi dengan semua inisatif HRD 10 Dikelola secara profesional oleh Learning Technologist

Penelitian Sebelumnya

1 Hafid Mukhlasin Indra Budi dalam penelitian tentang analsisis pengukuran tingkat kesiapan penerapan manajemen pengetahuan studi kasus Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan Kementerian Keuangan tahun 2017 menyimpulkan bahwa tingkat kesiapan penerapan Knowledge Management BPPK berada pada tingkat receptive (dari 5 tingkat kesiapan mulai not ready preliminary ready receptive dan optimal) yang mengindikasikan bahwa semua indikator dalam KM sudah sangat mendukung untuk diterapkannya KM di BPPK

2 Tri Pujadi dan Tumar dalam penelitian tentang Knowledge Management di Instansi pemerintahan menyimpulkan bahwa melalui model manajemen pengetahuan di pemerintahan setiap individu sebagai pemangku kepentingan yang melayani masyarakat akan memiliki pengetahuan yang memadai dalam melaksanakan tugasnya Pengetahuan dipandang sebagai komoditi atau sebuah asset intelektual


98

Penggunaan pengetahuan tidak akan menghabiskan pengetahuan sebab semakin sering digunakan pengetahuan akhirnya semakin berkembang secara luas yang akhirnya seseorang tidak tergantung pada seseorang yang memiliki pengetahuan (continuous learning)

Metode yang digunakan dalam penulisan ini adalah Metode deskriptif Metode deskriptif dapat diartikan sebagai prosedur pemecahan masalah yang diselidiki dengan menggambarkan keadaan subjek atau objek dalam penelitian dapat berupa orang lembaga masyarakat dan yang lainnya yang pada saat sekarang berdasarkan fakta-fakta yang tampak atau apa adanya Menurut Nazir (2005) metode deskriptif merupakan suatu metode dalam meneliti status sekelompok manusia suatu objek suatu set kondisi suatu sistem pemikiran ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang Tujuan dari penelitian deskriptif ini adalah untuk membuat deskripsi gambaran atau lukisan secara sistematis faktual dan akurat mengenai fakta-fakta sifat-sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki Dapat dikatakan bahwa penelitian deskriptif merupakan penelitian yang berusaha mendeskripsikan suatu gejala peristiwa yang terjadi pada saat sekarang atau masalah aktual

Dalam kaitan dengan implementasi knowledge management pada kemenkeu corporate university penulis akan berusaha mendeskripsikan tahapan proses kebijakan pemilihan strategi corporate university dalam pengembangan SDM Kemeneterian Keuangan yang dibebankan pada BPPK yang salah satunya dengan mengimplementasikan Konowledge Management melalui pengambangan dan pembangunan Kemenkeu Learning Center (KLC)

C ANALISISPEMBAHASAN

Berdasarkan hasil observasi terkait kondisi perkembangan implementasi Kemenku Corpu di lingkungan BPPK khususnya dalam implementasi Knowledge Management dapat di diagambarkan sebagai berikut

1 Adanya komitmen dari pimpinan tertinggi dalam hal ini Menteri Keuangan berdasarkan Memorandum Menteri Keuangan Nomor MO-1MK12015 yang salah satunya mengamanatkan Pembentukan Corporate University serta ditindaklanjuti dengan arahan Kepala BPPK untuk membangun Knowledge Management yang disampaikan pada kegiatan resmi BPPK (Rakor BPPK pada tahun 2016)

2 BPPK telah membentuk Tim KM pusat yg bertugas untuk melakukan insialisasi Knowledge Management di BPPK seperti menyusun kebijakan atau peraturan terkait KM merancang prototype KM merancang KMS mengadakan workshop KM

3 BPPK telah menyelenggarakan workshop dan diklat KM yang dihadiri oleh perwakilan dari tiap Pusdiklat Tujuan dari workshop ini adalah memberikan pemahaman tentang KM sehingga setiap Pusdiklat dapat menerapkan KM yang sejalan dengan rencana strategis BPPK Salah satu sesi dalam diklat adalah melakukan self assessment untuk mengukur kesiapan BPPK dalam mewujudkan Kemenkeu Corpu dari beberapa aspek anatara lain kinerja yang diharapkan sumber daya dan prasarana proses pembelajaran SDM Komitmen pimpinan


99

Dukungan BoD kapasitas Chief Learning Organization dan kapasitas pengelola pembelajaran Berdasarkan hasil self assessment diperoleh nilai 60 dari skala 100 yang berarti kegiatan pengembangan SDM yang dilakukan oleh BPPK selama ini sudah mengarah ke model Corporate University namun masih ada beberapa aspek yang perlu dioptimalkan dan dikembangkan

4 BPPK telah mempersiapkan prototype model KM dimana KM dibagi menjadi dua yaitu KLC (Knowledge Learning Center) sebagai media atau tempat belajar dan KBS (Knowledge Base System) sebagai tempat penyimpanan pengetahuan Prototype ini akan dijalankan untuk BPPK dan Pusdiklat mulai tahun 2017 untuk kemudian dilakukan evaluasi dan jika dianggap bagus maka akan dijadikan model KM bagi unit Eselon 1 lain di Kemenkeu sampai akhirnya menjadi model KM Kemenkeu

5 BPPK telah mengadakan workshop KM yang materinya lebih ke arah teknis TI yaitu tentang pembuatan materimateri digital (multimedia) yang nantinya sebagai media penyebaran pengetahuan

6 BPPK telah mengadakan studi banding ke organisasi atau perusahaan yang telah sukses menerapkan KM seperti mandiri University Telkom Corporate University PLN Corporate University dan Pertamina University

7 BPPK telah membentuk tim KM Pusdiklat yang bertugas memberikan kontribusi terhadap prototype aplikasi Kemenkeu Learning Center berupa materi diklat dari Pusdiklat

8 Widyaiswara dan dosen BPPK akan menjadi ujung tombak KM BPPK dalam hal pengisi konten tim sosialisasi fasilitator pembuatan materi digital serta dimasukkan kedalam kebijakan target Indikator Kinerja Utama (IKU) pada masing-masing Widyaiiswara dalam 2 (dua) tahun terakhir

9 BPPK telah memiliki aplikasi-aplikasi lain yang cukup menunjang untuk proses KM seperti BPPK TV forum intranet BPPK SIM Diklat SMS gateway dsb

Kemenkeu Learning Center merupakan suatu aplikasi media pembelajaran online yang membahas berbagai materi tentang pengelolaan keuangan negara yang dapat diakses oleh seluruh pegawai Kementerian Keuangan dan masyarakat umum Kemenkeu Learning Center juga berfungsi untuk mendukung proses pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan di lingkungan Kementerian Keuangan Kemenkeu Learning Center dapat diakses melalui laman httpsklckemenkeugoid

Fitur-Fitur dalam aplikasi Kemenkeu Learning Center (KLC) dibagi ke dalam 3 menu

yaitu

1 Knowledge Center

2 Courses

3 Communities of Practice

Menu Knowledge Center dibagi kedalam sub menu category yaitu


100

a Main Category yang berisi tema knowledge capture dari unit Eselon 1 di

lingkungan Kementerian Keuangan antara lain Anggaran Bea dan Cukai

Fiskal Kekayaan Negara Pajak Pengembangan SDM Perbendaharaan dan

Perimbangan Keuangan

b Specific Category yang berisi tema Knowledge capture antara lain Akuntansi

Dana Desa Manajemen Organisasi Pembiayaan dan Keuangan Syariah

Pengadaan barang dan Jasa Kediklatan Menteri Keuangan Teknologi

Informasi dan Riset Widyaiswara

c Unit Eselon I berisi Tema Knowledge capture masing-masing Unit Eselon I yang

berada di lingkungan Kementerian Keuangan yaitu Sekretariat Jenderal

Kementerian Keuangan Direktorat Jenderal Anggaran Direktorat Jenderal

Pajak Direktorat Jenderal Bea dan Cukai Direktorat Jenderal Perbendaharaan

Direktorat Jenderal Kekayaan Negara Direktorat Jenderal Perimbangan

Keuangan Direktorat Jenderal Pengelolaan dan Pembiayaan Risiko Inspektorat

Jenderal Badan Kebijkan Fiskal dan Badan Pendidikan dan Pelatihan

Keuangan

Tabel 1 Jumlah Knowledge Capture Berdasarkan Category pada KLC

Category Knowledge Capture Jumlah Category Knowledge Capture

Jumlah

1 Akuntansi 156 37 PBB Perkebunan 1

2 Akuntansi Pajak 5 38 Pelayanan pajak 6

3 Akuntansi Pemerintah 6 39 Pembiayaan Keu Syariah 12

4 Anggaran 97 40 Pemeriksaan Pajak 16

5 Audit 22 41 Penagihan pajak 3

6 Audit Kepabeanan Cukai 7 42 Pend Anti Korupsi 16

7 Audit Manajemen Risiko 1 43 Pengadaan Barang Jasa 51

8 Badan Kebijakan Fiskal 22 44 Pengadilan Pajak 5

9 BPPK 654 45 Pengawasan Kepab Cukai 21

10 Bahasa 9 46 Pengelolaan BMN 19

11 Barang Milik Negara 53 47 Pengembangan SDM 118

12 Bea Cukai 128 48 Penggalian Potensi Pajak 3


101

13 Dana Desa 25 49 Penilaian 17

14 Ditjen Anggaran 1 50 Perbendaharaa 167

15 Ditjen Perimbangan

Keuangan

3 51 Perbend Penerimaan BC 4

16 Ekonomi 49 52 Perdagangan Internasional 5

17 Ekonomi Makro 7 53 Perimbangan Keuangan 30

18 Fiskal 17 54 Piutang 1

19 Hukum 7 55 PKN STAN 205

20 Inspektorat Jenderal 1 56 PPh 21

21 Jurnal 5 57 PPh Pot Put 5

22 Kediklatan 24 58 PPN 10

23 Kekayaan Negara 63 59 Profile Kantor 7

24 Keuangan Daerah 8 60 Public Speaking 2

25 Keuangan Publik 43 61 Pusdiklat KU 4

26 Klasifikasi Identifikasi Barang 24 62 Riset Widyaiswara 3

27 Latsar 8 63 RKBMN 4

28 Lelang 9 64 Sewa 2

29 Manajemen 20 65 Soft Skill 2

30 Manajemen Organisasi 30 66 Statistika 7

31 Menteri Keuangan 17 70 Teknis Fasilitas Cukai 9

32 Operator Console Pajak Lanj 1 71 Teknis Fasilitas Kepabeanan 17

33 Pajak 223 72 Teknologi Informasi 12

34 Pajak Bumi dan Bangunan 8 73 Umum 205

35 Pajak Daerah 4 74 Unit Eselon I 4

36 Pajak Internasional 7 75 Voyage To Indonesia 5


102

Seminar

Total Knowledge Capture 2783


Menu Courses dibagi kedalam category yaitu Anggaran kekayaan Negara keuangan

Umum pajak Pengembangan SDM Perbendaharaan Perimbangan Keuangan dan

Profesi Keuangan

Courses Pelatihan yang ada dalam Kemenkeu Learning Center telah di didesain

sebagai pelatihan yang menggunakan E-Learning baik yang sudah menggunakan Full

E-Learning maupun yang masih menggunakan Blended E-Learning Tujuan yang

diharapkan untuk pembelajaran ke arah E-Learning ini antara lain cakupan

pembelajaran dapat di review kapanpun dan dimanapun selama ada koneksi internet

untuk mengaksesnya bahan pembelajaran yang terstruktur dan terjadwal dengan baik

melalui internet serta dapat diakses kapanpun jika diperlukan

Courses yang ada dalam KLC diharapkan dapat mendukung 4 (empat) perubahan

karakteristik kediklatan pada Kemenkeu Corpu yaitu

1 Impactfull (Berdampak) yaitu Training Need Analysis (TNA) diklat yang berbasis

performance dan bisnis gap diklat yang menitikberatkan pada kegiatan praktek

langsung (action based learning) penugasan pembelajaran setelah kembali ke

unit kerja dalam masa tertentu (capacity based assignment)

2 Relevant (Relelevan) yaitu sesuai kebutuhan unit tepat sasaran kekinian dan

menyenangkan

3 Accessible (Mudah diakses) yaitu mudah diakses untuk belajar dimana saja

kapan saja dan dari mana saja

4 Applicable (Aplikatif) yaitu mudah dipelajari mudah diajarkan dan mudah

diterapkan

Menu Communities of Practice (CoP) adalah komunitas yang terbentuk karena memiliki

minatkepentingan pada suatu hal yang sama Seseorang yang terus berinteraksi

dengan komunitas dan memperbaharui pengetahuannya bekerja sama dalam

menyeleseikan permasalahan dan meningkatkan kualitas kinerja Strategi ini

melibatkan komunitas yang terdiri dari para pejabat dan pegawai dengan pengalaman

kerja langsung menggunakan knowledge tertentu Komunitas tersebut kemudian

merumuskan inisiatif dan metode terbaik dalam menyelesaikan isu-isu terkait dengan

pekerjaannya Perumusan inisiatif dan metode dimaksud menggunakan metode sharing


103

knowledge yang diperlukan dalam penyelesaian pekerjaannya(Blueprint Kemenkeu

Corpu 2017)

Sampai saat ini pada Kemenkeu Learning Center Status 2 Desember 2018 jumlah

Group CoP yang sudah dibuat sebanyak 55 Group yang meliputi Group yang

mengambil tema Umum Perpajakan Kepabeanan dan Cukai Perbendaharaan

Anggaran Perimbangan Keuangan dan Kekayaaan Negara Teknologi Informasi dan

tema lainnya Table 2 berikut menggambarkan Daftar Group Communities of Practice

(CoP) pada KLC


104

Tabel 2 Daftar Group Communities of Practice (CoP) pada KLC

Group CoP Group CoP Jumlah

1 Analisis Keberatan dan Banding DJBC 29 Manajemen Risiko

2 Aplikasi Android Note 30 Manajemen Talenta Kemenkeu 2018

3 Audit Sistem Informasi 31 Medsos Administrator

4 Auditor Kepabeanan dan Cukai 32 Menulis untuk Media Masa

5 Bendahara Penerima 33 Metodologi Penelitian

6 Bendahara Pengeluaran 34 Metodologi Penelitian dan karya Tulis

Ilmiah

7 CoP Pusdiklat Pajak 35 Microlearning TND

8 Corporate University 36 Microlearning TND I

9 Cukai 37 Nilai Pabean

10 Customer Sevice Officers Kantor

Layanan Bersama Instansi Vertikal

Kemenkeu


11 Desain Grafis Multimedia

(Permasalahan)

39 Pejabat Pembuat Komitmen

12 Desain Grafis Multimedia (Teknik yang

baik dan kekinian)

40 Pejabat Penanda Tangan Surat

Perintah Membayar ( PP SPM)

13 Desian Pembelajaran 41 Pelatihan Prioritas Nasional Dana Desa

14 Diskusi Topik 1 Dasar Hukum

Penyelesaian Perselisihan PBJ

42 Pelatihan Pejabat Lelang bagi Pejabat

Struktural

15 DTSD Kekayaan Negara Pelaksana VI 43 Penelaah Keberatan


(Peminat Peneliti Penggiat)



(Penerapan konsep metode analisa

dan implementasi)

45 Pengelolaan Barang Milik Negara


105

18 Ekonomi Syariah 46 Pengelolaan Keuangan Desa

19 English 47 Pengolahan Data dan Visualisasi

laporan

20 Fasilitas Kepabeanan 48 Penilaian Barang Milik Negara

21 Forum Manajemen Risiko (Tailor

Made)

49 Penilaian Sumber Daya Alam

22 Inspektorat Jenederal Kemenkeu 50 Penindakan DJBC

23 Jabatan Fungsional Analisis Keuangan

Pusat dan daerah (Jafung AKPD)

51 Penyusunan Laporan Keuangan BPPK

24 Juru Sita 52 Public Relation Organisasi di Era Digital

25 Kepatuhan Internal 53 SMM ISO90012015 DJPB

26 Kewirausahaan 54 Training of trainer PRO UKI

27 Klasifikasi Barang 55 UPKP

28 Kuasa Pengguna Anggaran



106

Berdasarkan hasil observasi dan wawancara dengan user internal BPPK maupun user eksternal yang pernah melakukan akses terhadap Kemenkeu Learning Center melalui laman httpsklckemenkeugoid sebagai salah satu bagian dari implementasi Knowledge Management dapat di disimpulkan bahwa

1 Secara umum pengetahuan di bidang pengelolaan keuangan negara di lingkungan Kementerian Keuangan yang sangat tersebar khususnya di BPPK sebagai bagian dari implementasi Knowledge Management telah mulai dikelola dan diintegerasikan melalui pembangunan dan pengembangan Kemenkeu Learning Center (KLC) Knowledge Capture yang sangat bervariasi terkait tema pengelolaan keuangan negara maupun tema umum telah di sediakan pada KLC sebanyak 75 category dengan total jumlah 2783 video capture Namun demikian beberapa hal yang masih dirasakan oleh user internal maupun eksternal BPPK pada saat melakukan akses terhadap video capture di KLC performance akses masih dirasakan masih terdapat delay dan lambat pada tayangannya Hal ini menyebankan kurangnya rasa nyaman oleh user padahal dari sisi substansi mereka sangat tertarik dan membutuhkan tayangan video capture dimaksud

2 CoursesPelatihan yang ada dalam KLC yang berbasis E-Learning maupun Blended Learning dirasakan oleh user sudah mengarah kepada pembelajaran yang efektif efisien dan menarik dalam implementasinya Namun demikian sejauh mana pembelajaran berbasis berbasis E-Learning maupun Blended Learning benar-benar sudah sesuai dengan karakteristik pembelajaran pada Kemenkeu Corpu yang Impactfull Relevant Accessible dan Applicable perlu dilakukan pengkajian lebih lanjut Hal ini sangat dipengaruhi tidak saja pada konten dan substansi materi pembelajaran namun demikian juga sangat dipengaruhi oleh perserta pembelajaran khususnya terkait dengan kebiasaan yang sebelumnya menggunakan metode tatap muka berubah denga belajar mandiri dengan E-Learning maupun Blended Learning

3 Communities of Practice (CoP) yang merupakan bagian implementasi Knowledge Management dalam mewadahi komunitas yang memiliki minatkepentingan pada suatu hal yang sama dalam KLC yang berjumlah sekitar 55 Group Dari berbagai macam Group CoP yang diharapkan dapat merumuskan inisiatif dan metode terbaik dalam menyelesaikan isu-isu terkait dengan pekerjaannya sesuai tema Group tersebut belum semua secara optimal dapat aktif digunakan dan dimanfaatkan Hal ini perlunya dorongan yang lebih kuat agar masing-masing Group CoP diisi oleh pejabat atau pegawai yang berpengalaman dalam bidangnya namun juga bisa memberikan kontribusi yang konsisten terhadap keaktifan dalam Group CoP

D KESIMPULAN

Berdasarkan paparan diatas dapat disimpulkan bahwa secara umum implementasi knowledge management yang selama ini telah dibangun dan dikembangkan pada Kemenkeu Corpu melalui Kemenkeu Learning Center (KLC) yang terdiri dari Knowledge Center Courses yang berbasis E-Learning dan Blended Learning serta Communities of Practice (CoP) sudah sesuai dengan yang diharapkan dalam tahapan perwujudan Kemenkeu Corpu Hal ini terbukti dengan sudah tersedianya Knowledge


107

Capture pada KLC sejumlah 2783 dan tentunya ini akan terus berkembang dan menjadi media pembelajaran yang sangat bermanfaat tidak saja bagi pihak eksternal akan tetapi juga pihak internal kementerian keuangan khususnya untuk tercapainya tujuan strategis dari organisasi

Dalam pengembangan lebih lanjut implementasi knowledge management melalui Kemenkeu Learning Center (KLC) perlu dievaluasi lebih lanjut kendala-kendala dalam performance sistem teknologi informasi agar seluruh fitur yang ada dalam KLC dapat diakses lebih mudah cepat dan nyaman oleh user internal maupun eksternal

E SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penulisan ini disarankan agar BPPK Kementerian Keuangan dapat melakukan evaluasi secara menyeluruh terhadap implementasi knowledge management melalui Kemenkeu Learning Center (KLC) khususnya terhadap performance Knowledge Center dan Optimalisasi CoP serta dapat dilakukan kajian atas dampak pembelajaran berbasis E-Learning dan Blended Learning kea rah pencapaian tujuan strategis organisasi kementerian keuangan

F Pustaka

Davenport T H and Prusak L (1998) Working knowledge how organizations

manage what they know Boston Harvard Business School Press

Galagan P (1997) Smart Companies (knowledge management) Training and

Development

Jurnal Sistem Informasi (Journal of Information Systems) Volume 13 Issue 1 April

2017 Hafid Mukhlasin Indra Budi Analsisi Pengukuran Tingkat Kesiapan

Penerapan Manajemen Pengetahuan Studi Kasus Badan Pendidikan dan Pelatihan

Keuangan Kementerian Keuangan

Jurnal Penelitian dan Pengabdian Masyarakat 57-64 ISSN 163-699X | EISSN

2502-065X Vol 4 No 1 Januari 2016 Tri Pujadi dan Tumar Knowledge

Management di Instansi pemerintahan

M Allen (2007) The next generation of corporate universities San Francisco Pfeiffer

Majalah Edukasi Edisi 34 tahun 2016 ISSN 2086-4833 transformasi Kelembagaan di

BPPKmewujudkan Kemenkeu Corpu untuk Negeri

Moh Nazir (2005) Metode Penelitian Ghalia Indonesia Jakarta

Tjakraatmadja Jann Hidayat dan Donald Crestofel Lantu 2006 Knowledge Management dalam konteks organisasi pembelajar Bandung SBM-ITB


108

PEMBELAJARAN MODEL 70-20-10 PADA KEMENKEU CORPU

SEBAGAI PATOK BANDING JABAR CORPU

ABSTRAK

Oleh

Agus Suharsono (Widyaiswara Ahli Madya BDK YogyakartaHP081808631929


Rokhmat Taufiq Hidayat (Kepala Seksi Evaluasi dan Informasi BDK YogyakartaHP 08128025919

Email rtopickhidayatgmailcom)

Arah pengembangan kompetensi ASN dalam RPJM tahun 2020-2024 adalah world

class government salah satunya melalui unit pengelola ASN Corporate University

Kementerian Keuangan telah menerapkan strategi Kemenkeu Corporate University

dalam pengembangan kompetensi pegawainya Pembelajaran dalam strategi

Kemenkeu Corpu link and match dengan target kinerja institusi dan menerapkan

pembelajaran model 70-20-10 terpadu yaitu 70 berupa integreted learning at work

20 berupa coaching dan Community of Practice 10 berupa self learning melalui e-

learning danatau tatap muka Metode yang digunakan dalam tulisan ini adalah

deskriptif pengumpulan data dengan studi dokumen dan diolah secara logiko-induktif

Hasil pembahasan tulisan ini adalah pembelajaran model 70-20-10 sesuai dengan

ketentuan pengembangan kompetensi PNS dalam Undang-Undang ASN sehinga dapat

diterapkan dalam Jabar Corporate University Pembelajaran model 70-20-10 diawali

dengan Analisis Kebutuhan Pembelajaran untuk mengukur kesenjangan kompetensi

pegawai dengan target kinerja institusi Agar pembelajaran efektif dalam pencapaian

target kinerja sebaiknya kegiatan pembelajaran tidak berdasar jabatan tetapi institusi

Pembelajaran yang dilaksanakan harus lebih banyak berupa action learning yang

integreted learning at work yang bersifat nonklasikal sehingga efektif dan efisien

Kata kunci Pembelajaran Model 70-20-10 Corporate University Action Learning


109

PENDAHULUAN

Kepala Lembaga Administrasi Negara (LAN) dalam sebuah kesempatan menyampaikan bahwa Aparatur Sipil Negara (ASN) harus mampu menjawab tantangan revolusi industri ke-4 dan era digital Pengembangan kompetensi ASN dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) tahun 2020-2024 adalah world class government melalui 1) reorientasi dan pembaharuan kurikulum untuk pengembangan kepemimpinan dan kompetensi teknis dengan mendorong entrepreneurship dan internship 2) menerapkan sistem pelatihan berbasis HybridBlended Learning melalui Sistem Informasi Widyaiswara dan Sistem Informasi Pengembangan Kompetensi ASN 3) unit pengelola ASN Corporate University (Corpu) dan 4) penguatan kapasitas tenaga pelatihwidyaiswara (Suryanto 2018) Unit ASN Corpu merupakan salah satu arah kebijakan pengembangan kompetensi ASN ke depan Unit tersebut dapat berada pada kementerian maupun pemerintah daerah

Corpu muncul seiring fenomena knowledged worker dan learning organization pada tahun 1990-an di Amerika Serikat Kemunculan Corpu diawali oleh General Motors dan General Electric pada tahun 1914 Selanjutnya Shell dan Phillips mulai membangun corpu dengan mengadopsi konsep organisasi pembelajar oleh Peter M Senge yang berpendapat bahwa dalam dunia yang semakin terkoneksi dan dinamis kecepatan belajar semua level pegawai menjadi satu-satunya keunggulan kompetitif jangka panjang Di Indonesia corpu diterapkan oleh PT Telkom PLN PT Pelindo II Danamon dan BNI (Ramelan 2018) Selain itu juga oleh Citibank Pertamina Bank Mandiri United Tractors Trakindo Utama dan Unilever Indonesia (Aruman 2018) Spirit corpu adalah ingin membawa iklim belajar di dunia universitas dalam lingkungan korporasi Organisasi pembelajar dapat mengakselerasi peningkatan kapasitas melalui proses pembelajaran yang selaras dengan visi korporasi (Ramdani 2018)

Corpu yang awalnya berkembang pada private sector sekarang juga berkembang ke ranah public sector Di lingkungan pemerintahan Provinsi Jawa Tengah (Jateng) adalah salah satu provinsi yang sudah menuju Jateng Corpu untuk mengembangkan kompetensi inti semua ASN dengan jargon ―Jateng Pinter Bareng (Jateng 2018) Langkah yang sama juga dilakukan Pemerintah Provinsi Jabar sesuai visi 2013-2018 ―Jawa Barat Maju dan Sejahtera Untuk Semua yang akan diwujudkan melalui salah satu misinya yaitu meningkatkan kinerja pemerintahan profesionalisme aparatur dan perluasan partisipasi publik (Jabar 2013)

Di lingkungan pemerintah pusat kementerian yang menerapkan strategi Corpu untuk pengembangan kompetensi pegawainya adalah Kementerian Keuangan (Kemenkeu) Salah satu tema sentral dalam inisiatif strategis program kelembagaan berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 974KMK012016 tentang Implementasi Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kemenkeu adalah pengembangan sumber daya manusia Kemenkeu melalui Kementerian Keuangan Corporate University (Kemenkeu Corpu) Strategi Kemenkeu Corpu digunakan untuk mencapai visi dan misi Kemenkeu dengan mewujudkan link and match antara pembelajaran pengelolaan pengetahuan dan penerapan nilai-nilai dengan target kinerja Kemenkeu oleh seluruh elemen Kemenkeu dengan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) sebagai motor penggerak utama


110

Sebagai tindak lanjut penerapan strategi Kemenkeu Corpu telah diterbitkan Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 Tentang Cetak Biru Kemenkeu Corpu Dalam peraturan tersebut dijelaskan bahwa untuk Kemenkeu Corpu akan menerapkan 70-20-10 learning and development model dari Michael Lombardo dan Eichinger yang menggunakan semua jenis strategi pembelajaran pada structured learning learning from other dan workplace integrated learning Selama ini badan diklat (training center) hanya menerapkan structured learning Imbas penerapan strategi corpu adalah produk dari corpu akan menjadi lebih banyak bukan hanya diklat seperti yang selama ini dikerjakan oleh training center Kemenkeu yang sudah menerapkan strategi Kemenkeu Corpu dengan pembelajaran model 70-20-10 dapat dijadikan patok banding instansi pemerintah yang lain Berdasarkan latar belakang tersebut tulisan ini akan membahas tentang bagaimana pembelajaran model 70-20-10 dalam Kemenkeu Corpu sebagai patok banding guna mewujudkan Jabar Corpu

KAJIAN LITERATUR

Anna Maria mengutip pendapat Mark Allen Corpu adalah alat stratejik suatu perusahaan untuk membantu organisasi induk dalam mencapai misinya dengan menciptakan sejumlah aktivitas yang bertujuan untuk menggali wisdom pengetahuan dan learning dari individu dan organisasi Menurut Meister Corpu merupakan ―strategic umbrella untuk membangun dan mendidik karyawan pelanggan suppliers agar selaras dengan strategi bisnis organisasi (Ramdani 2018) Merujuk hal tersebut maka pembelajaran model 70-20-10 dianggap lebih sesuai untuk diterapkan dalam strategi Corpu Abad kedua puluh adalah masa keemasan pelatihan untuk pengembangan sumber daya manusia Namun terdapat pergeseran fokus pembelajaran dari pembelajaran formal 10-20-70 ke pembelajaran kerja 70-20-10 atau belajar dengan bekerja dan belajar untuk bekerja (Arets 2016) Menurut Charles Jennings beberapa tahun terakhir pembelajaran model 70-20-10 mulai dterapkan di beberapa negara Pembelajaran model ini lebih banyak dilakukan di tempat kerja sehingga langsung meningkatkan sasaran kinerja dan akhir-akhir ini meruntuhkan pembelajaran terstruktur (klasikal) yang jarang memberikan solusi yang tepat terhadap kinerja 70-20-10 adalah model referensi bukan resep formulanya tidak kaku (Jennings 2013)

70-20-10 learning and development model adalah kerangka kerja pembelajaran kerja yang strategis untuk meningkatkan efektifitas pegawai melalui tiga jenis pembelajaran yaitu 70 pembelajaran eksperimental pegawai belajar dan berlatih sambil melakukan pekerjaan di tempat kerja 20 pembelajaran sosial yang melibatkan pembinaan pendampingan dan pengembangan melalui orang lain dan 10 pembelajaran formal biasanya kita pahami sebagai pelatihan dan pengembangan tradisional di tempat kerja Model 70-20-10 memungkinkan organisasi mengambil keuntungan dari setiap kesempatan belajar karena menawarkan manfaat untuk menciptakan elemen penting untuk menciptakan karyawan berkinerja tinggi Selain itu model ini mempunyai keunggulan karena sifatnya yang fleksibel sinergi dan keterlibatan Fleksibel karena ini adalah sebuah referensi atau cara bukan formula kurikulum yang baku sehingga fleksibel untuk menggunakan berbagai cara Sinergi karena meski dilaksanakan terpisah tiap komponen (70-20-10) tapi saling meningkatkan kompetensi Keterlibatan


111

karena implementasi 70-20-10 menyadarkan pegawai bahwa pengembangan terjadi setiap saat juga pada saat bekerja bukan hanya pada saat diklat (deakinco 2018)

Pembelajaran model 70-20-10 bermanfaat bagi individu maupun institusi Manfaat bagi individu adalah 1) memperoleh keterampilan yang dibutuhkan untuk mencapai hasil organisasi dengan bekerja pada proyek perbaikan 2) menggabungkan pengembangan profesional dengan hasil organisasi yang diinginkan 3) bekerja pada berbagai proyek yang lebih besar 4) mendapatkan motivasi dengan melakukan pekerjaan yang menantang dalam lingkungan yang berorientasi pada kinerja dan 5) mencapai hubungan fungsional antara tim dan kinerja individu Manfaat bagi institusi adalah 1) mencapai hasil organisasi yang terukur 2) mendapatkan laba atas proyek-proyek perbaikan 3) memperoleh laba atas pengembangan profesional dalam proyek-proyek perbaikan 4) mendorong kelayakan kerja internal dan eksternal dan 5) memotivasi karyawan dan mempertahankan kesetiaan mereka (Arets 2016) Namun demikian menurut Alan Clardy pembelajaran model 70-20-10 mempunyai kelemahan terutama pada pembelajaran di tempat kerja yang bersifat informal (70) jika dipisahkan dari pembelajaran formal (10) Untuk itu perlu dirancang pembelajaran model 70-20-10 yang terpadu (Clardy 2018)

METODE

Metode tulisan ini adalah deskriptif yang bertujuan membuat deskripsi gambaran atau lukisan secara sistematis faktual dan akurat mengenai fakta-fakta sifat-sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki (Nazir 1988) Sumber data utamanya adalah kata-kata dan tindakan selebihnya adalah data tambahan seperti dokumen (Moleong 2015) Pengumpulan data dilakukan dengan cara studi kepustakaan yaitu mencari meneliti mempelajari mencatat dan menginterpretasikan data (Sugiyono 2005) Data yang terkumpul dianalisis dengan proses logika-induktif (logico-inductive) yaitu sebuah proses berpikir yang menggunakan logika untuk memahami pola dan kecenderungan dalam data (Mertler 2012)

ANALISISPEMBAHASAN

Salah satu misi BPPK tahun 2015-2019 adalah membangun sistem pendidikan dan pelatihan SDM Keuangan Negara yang terintegrasi dalam mewujudkan Kemenkeu Corpu Seluruh pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu diarahkan untuk memberikan dampak bagi visi misi dan sasaran kinerja Kemenkeu yang dapat digambarkan sebagai berikut


112

Dalam strategi Kemenkeu Corpu pembelajaran harus link and match dengan visi misi dan sasaran kinerja Kemenkeu tujuan pembelajaran tidak hanya memperkuat performance pegawai secara individu tetapi juga harus memperkuat performance organisasi dan pembelajaran dilakukan dengan utilisasi knowledge management system dan menumbuhkan budaya belajar Pokok bahasan tulisan ini adalah desain pembelajaran yang digunakan adalah model 70-20-10

Proses pembelajaran dimulai dengan analisis kebutuhan pembelajaran (AKP) untuk mengcapture kebutuhan pembelajaran yang difokuskan pada strategic issue dan business performance untuk memperkuat performance individu dan memperkuat performance organisasi Inti dari pelaksanaan AKP adalah untuk mengetahui gap kompetensi pegawai dengan kompetensi jabatan uraian jabatan serta sasaran kinerja Untuk mengukur kompetensi pegawai dapat dilakukan dengan berbagai cara di antaranya dengan sebuah tes kompetensi dan pendapat atasan sehingga hasilnya lebih objektif dan terukur AKP menggunakan kuesioner yang diisi oleh pegawai yang bersangkutan lebih bersifat subjektif dan cenderung berhubungan dengan peningkatan performance individu dibanding performance organisasi

Berdasarkan Peraturan Menkeu Nomor 45PMK0112018 terdapat dua jenis AKP yaitu 1) AKP Reguler ialah AKP yang dilaksanakan secara terjadwal sebelum tahun pembelajaran berjalan yang terdiri atas a) AKP Strategis yaitu AKP yang dilaksanakan untuk mendukung pencapaian kebutuhan strategis dan target kinerja Unit Pengguna b) AKP Jabatan yaitu AKP yang dilaksanakan untuk mendukung pemenuhan kompetensi pemangku jabatan pada Unit Pengguna dan c) AKP Individu yaitu AKP yang dilaksanakan untuk mendukung pengembangan kompetensi individu dan memenuhi kesenjangan kinerja dengan target kinerja jabatan 2) AKP Insidental ialah AKP yang dilaksanakan sepanjang tahun pembelajaran berjalan untuk memenuhi kebutuhan strategis jabatan atau individu Linimasa AKP adalah sebagai berikut


113

Tujuan Kemenkeu Corpu adalah mencapai tujuan kinerja Kemenkeu yang meliputi tujuan kinerja seluruh unit eselon 1 di lingkungan Kemenkeu Untuk mencapai tujuan kinerja tersebut akan muncul kendala sepanjang tahun berjalan sehingga perlu adanya AKP Insindental tahun berjalan untuk mendesain pembelajaran sebagai alternatif mengatasi kendala dan tantangan yang muncul pada tahun berjalan AKP Individu AKP Jabatan dan AKP Strategis lebih cocok untuk diklat kepemimpinan dan diklat teknis sebagai syarat menduduki jabatan tertentu Sedangkan AKP Insidental lebih cocok untuk diklat teknis pegawai yang sudah menduduki jabatan tertentu untuk memenuhi ketentuan Pasal 203 Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil yang mengatur bahwa pengembangan kompetensi bagi setiap Pegawai Negeri Sipil dilakukan paling sedikit dua puluh jam pelajaran dalam satu tahun Target tersebut tidak mudah dipenuhi jika pengembangan kompetensi dilakukan hanya dengan diklat klasikal Sebagai gambaran berdasarkan Laporan Tahunan Direktorat Jenderal Pajak Tahun 2016 persentase pegawai yang memenuhi standar jam latihan adalah hanya sebesar 7575 (DJP 2017)

Pembelajaran model 70-20-10 dijabarkan dalam Peraturan Kepala BPPK Nomor PER-4PP2017 Tentang Pedoman Desain Pembelajaran Di Lingkungan Kemenkeu Bentuk pembelajaran dalam Kementerian Keuangan Corporate University berdasarkan Pasal 4 Pasal 5 dan Pasal 6 peraturan tersebut dilaksanakan melalui klasikal danatau nonklasikal Pembelajaran klasikal meliputi a) pelatihan yang terdiri dari pelatihan teknis fungsional sosial kultural struktural dan prajabatan b) seminar c) kursus d) penataran e) lokakaryaworkshop dan f) pengembangan SDM lain Sedangkan pembelajaran nonklasikal meliputi a) e-learning b) pelatihan jarak jauh c) magang (on the job learning) d) pertukaran pegawai negeri sipil dengan pegawai swasta e) mentoring f) coaching g) keteladanan (job shadowing) dan h) pengembangan SDM lain Pasal 7 peraturan tersebut mengatur bahwa bentuk pembelajaran nonklasikal dapat berdiri sendiri ataupun menjadi bagian dari bentuk pembelajaran klasikal Sementara itu pasal 8 mengatur bahwa bentuk pembelajaran tersebut dapat dilengkapi


114

dengan upaya melatih implementasi pengetahuan keterampilan dan perilaku sesuai dengan tujuan pembelajaran (action learning)

Pembelajaran model 70-20-10 pada Kemenkeu Corpu juga diatur dalam Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 Tentang Cetak Biru Kemenkeu Corpu yang meliputi 1) 10 self learning structured training 2) 20 coaching mentoring feedback Community of Practice 3) 70 integrated learning at work berupa project and assignment action learning problem solving on the job training internship rotasi task force Tulisan ini hanya membahas konsep yang bersifat normatif karena keterbatasan waktu penelitian belum dilakukan penelitian secara empiris terhadap kegiatan pembelajaran (misalnya diklat) yang sudah menerapkan pembelajaran model 70-20-10

Berdasarkan pembahasan tersebut untuk memenuhi hak pegawai yang sudah menduduki jabatan tertentu mendapatkan pengembangan kompetensi teknis paling sedikit dua puluh jam per tahun dapat menerapkan pembelajaran model 70-20-10 dengan mengutamakan pada unsur 70 yaitu integrated learning at work berupa project and assignment action learning problem solving Pembelajaran ini tidak harus membentuk diklat baru tidak harus meninggalkan kantor dan pekerjaan sehingga juga tidak ada tambahan biaya Jika dalam kantor ada in house training atau rapat-rapat membahas problem solving dapat dikonversi menjadi diklat yang diadministrasikan oleh lembaga yang berwenang menyelenggarakan diklat Proses pengadministrasian tersebut dilakukan mirip dengan administrasi diklat yaitu diawali dari AKP dibuatkan kerangka acuan pembelajaran (kurikulum) diimplementasikan dievaluasi dan diberikan surat keterangan mengikuti pembelajaran agar dapat diadministrasikan pengembangan kompetensi yang telah diikuti

Desain pembelajaran model 70-20-10 yang diterapkan dalam Kemenkeu Corpu sesuai dengan ketentuan dalam Undang-Undang ASN serta Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen PNS pada Pasal 210 sampai dengan Pasal 213 yang menyatakan bahwa 1) pengembangan kompetensi dapat dilaksanakan dalam bentuk pendidikan danatau pelatihan 2) pengembangan kompetensi dalam bentuk pendidikan dilakukan untuk meningkatkan pengetahuan dan keahlian PNS melalui pendidikan formal sesuai dengan ketentuan dengan pemberian tugas belajar 3) pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan dilakukan melalui jalur pelatihan klasikal melalui proses pembelajaran tatap muka di dalam kelas paling kurang melalui pelatihan seminar kursus dan penataran dan nonklasikal 4) pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan nonklasikal dilakukan paling kurang melalui e-learning bimbingan di tempat kerja pelatihan jarak jauh magang dan pertukaran antara PNS dengan pegawai swasta yang dilaksanakan dalam waktu paling lama satu tahun dan pelaksanaannya dikoordinasikan oleh LAN dan BKN dan 5) pengembangan kompetensi dapat dilaksanakan secara mandiri oleh internal instansi pemerintah yang bersangkutan bersama dengan instansi pemerintah lain yang memiliki akreditasi untuk melaksanakan pengembangan kompetensi tertentu atau bersama dengan lembaga pengembangan kompetensi yang independen Pembelajaran model 70-20-10 dalam Kemenkeu Corpu sesuai dengan Undang-Undang ASN maupun Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 sehingga dapat dijadikan patok banding Jabar Corpu


115

Sebagaimana pendapat Alan Clardy bahwa pembelajaran model 70-20-10 yang dilaksanakan terpisah atau hanya melaksanakan pembelajaran di tempat kerja secara informal (70) kurang efektif hasilnya maka dari itu perlu dirancang pembelajaran model 70-20-10 yang terpadu Gambaran yang lebih pas untuk pembelajaran model 70-20-10 adalah kurikulum Latsar atau Diklat Kepemimpinan ada pembelajaran e-learning tatap muka dan habituasi atau membuat proper sebagai action learning

Di lingkungan Kemenkeu beberapa pelatihan telah menerapkan pembelajaran model 70-20-10 seperti misalnya terjadi pada Pelatihan Menulis di Media Massa Pelatihan Desain Grafis dan Multimedia dan Pelatihan Metodologi Penelitian Dalam pelatihan-pelatihan tersebut terdapat unsur pembelajaran melalui e-learning tatap muka dan pembuatan produk sebagai action learning

Sementara itu salah satu contoh implementasi strategi Kemenkeu Corpu dalam pengembangan kompetensi tanpa melibatkan kegiatan pelatihan adalah pengembangan kompetensi Account Representative (AR) di lingkungan Kanwil Direktorat Jenderal Pajak (DJP) Jateng II terkait dengan kompetensi penggalian potensi pajak Kegiatan tersebut dilaksanakan oleh Kanwil Direktorat Jenderal Pajak (DJP) Jateng II dan Balai Diklat Keuangan Yogyakarta sebagai unit pelaksana teknis BPPK di wilayah Jateng dan DIY Kegiatan diawali dengan AKP untuk mencari kesenjangan antara kompetensi pegawai dengan sasaran kinerja diantaranya melalui tes kompetensi dan masukan dari atasan Kesenjangan tersebut dijadikan dasar untuk menyusun materi pembelajaran dengan komposisi 10 berupa self learning melalui e-learning danatau tatap muka melalui bimbingan teknis 20 berupa coaching dan Community of Practice atau belajar dalam kelompok sejawat dan 70 merupakan integrated learning at work berupa project and assignment action learning atau problem solving Setelah selesai dilakukan evaluasi untuk mengukur peningkatan kompetensi pegawai Pembelajaran model ini dapat dijadikan patok banding pada Jabar Corpu

Pegawai Pemerintah Provinsi Jabar tentu saja banyak dan bidang tugasnya juga beragam Agar pembelajaran model 70-20-10 dapat berjalan sebaiknya kurikulum diklat disusun berdasarkan institusi yaitu biro dinas inspektorat dan badan Pembelajaran ini sebagai pelengkap Diklat Kepemimpinan mupun Diklat Teknis yang sudah ada Pesertanya adalah pegawai yang tahun bersangkutan tidak dipanggil diklat Sehingga diklat yang tepat tidak melekat pada jabatan tetapi melekat pada institusi misalnya Diklat Peningkatan Kompetensi Pegawai Dinas Kesehatan pesertanya adalah semua Pegawai Dinas Kesehatan Peran Widyaiswara dan lembaga diklat adalah membantu melaksanakan AKP untuk mencari kesenjangan menyusun kurikulum membantu menyusun materi pembelajaran mengajar sesuai dengan kompetensi Widyaiswara membantu mencari nara sumber dengan mengutamakan yang berasal dari pegawai yang mempunyai pengalaman best practice dalam bekerja dan mengevaluasi dan memberi surat keterangan telah mengikuti diklat

Best practice pegawai adalah materi pembelajaran yang paling tepat bagi institusi hanya saja masih berupa tacit knowledge yang melekat pada pegawai yang bersangkutan Tacit knowledge mempunyai potensi hilang atau pindah jika pegawai yang menguasainya pindah atau purna tugas untuk itu perlu diubah menjadi explisit knowledge dan dikumpulkan dalam knowledge management agar knowledge tersebut


116

menjadi milik institusi dan dapat dijadikan materi self learning bagai pegawai yang lain yang dalam bekerja menemukan masalah Jika model sistem ini berjalan maka akan tercipta institusi pembelajar yang terus berkembang dari tahun ke tahun

KESIMPULAN

Arah kebijakan pengembangan kompetensi ASN dalam RPJM tahun 2020-2024 adalah world class government salah satunya melalui unit pengelola ASN Corpu Pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu link and match dengan target kinerja institusi dan menerapkan pembelajaran model 70-20-10 terpadu yaitu 70 berupa integreted learning at work 20 berupa coaching dan Community of Practice 10 berupa self learning melalui e-learning danatau tatap muka

SARAN

Pembelajaran model 70-20-10 sesuai dengan ketentuan pengembangan kompetensi PNS dalam Undang-Undang ASN sehinga dapat diterapkan dalam Jabar Corpu Pembelajaran model 70-20-10 diawali dengan AKP untuk mengukur kesenjangan kompetensi pegawai dengan target kinerja institusi AKP tersebut tepat untuk pegawai yang tidak dipanggil diklat kepemimpinan atau diklat teknis dalam tahun berjalan Agar pembelajaran yang dihasilkan dari AKP tersebut efektif dalam pencapaian target kinerja sebaiknya diklat tidak berdasar jabatan tetapi institusi Pembelajaran yang dilaksanakan harus lebih banyak berupa action learning yang integreted learning at work yang bersifat nonklasikal sehingga efektif dan efisien

Pustaka

Arets J 2016 elearningindustry [Online]

Available at httpselearningindustrycom70-20-10-learning-at-the-speed-of-performance


Aruman E 2018 SWAOnline [Online]

Available at httpsswacoidswareviewbook-reviewmembedah-praktik-corporate-

university-di-indonesia

Clardy A 2018 70-20-10 and the Dominance of Informal Learning A Fact in Search of

Evidence Human Resource Development Review I(1) pp 1-26

deakinco 2018 deakinco [Online]

Available at httpswwwdeakincocommedia-centrenewsDeveloping-world-class-

employees-with-the-702010-model


DJP 2017 Laporan Tahunan 2016 Jakarta DJP

Jabar 2013 Jabarprov [Online]

Available at httpjabarprovgoidindexphppagesid1352


Jateng 2018 bpsdmdjatengprov [Online]

Available at httpsbpsdmdjatengprovgoidv2web20180606langkah-awal-


117

mewujudkan-jateng-corporate-university-di-pemerintahan-provinsi-jawa-tengah


Jennings C 2013 Charles-Jenningsblogspot [Online]

Available at httpcharles-jenningsblogspotcom201306702010-framework-for-high-

performancehtml




Nazir M 1988 Metode Penelitian Keempat ed Jakarta Ghalia Indonesia



Ramdani A R 2018 bumntrack [Online]

Available at httpsbumntrackcomekonommeluruskan-esensi-corporate-university

Ramelan 2018 ppm [Online]

Available at httpppm-manajemenacidpageramelan-1



Suryanto A 2018 Badan Diklat DIY [Online] Available at httpdiklatjogjaprovgoidv2kegiatanitem514-ceramah-kebijakan-pengembangan-kompetensi-asn-oleh-kepala-lan-ri-kepada-peserta-diklat-pim-tingkat-iv-angkatan-i-dan-angkatan-ii-tahun-2018


118

PELUANG DAN TANTANGAN TRANSFORMASI ENTITAS FUNGSI

KEDIKLATAN DI PEMERINTAH KABUPATENKOTA MENJADI


(Studi Kasus BKPSDM Kabupaten Ciamis)

Oleh Syarif Thoyibi

(Widyaiswara Ahli Muda BKPSDM Prov Jabar HP 085324777377

Email syarifthoyibigmailcom)

ABSTRAK Penelitian ini untuk menggambarkan peluang dan tantangan transformasi entitas kediklatan di pemerintah kabupatenkota menjadi corporate university Metode Penelitian yang digunakan adalah pendekatan kualitatif dengan strategi studi kasus Pengumpulan data dilakukan dengan melakukan wawancara telaah dokumen dan observasi yang selanjutnya dilakukan analisis kualitatif untuk menggali peluang dan tantangan transformasi Temuan dari penelitian ini adalah bahwa BKPSDM Kabupaten Ciamis berpeluang bertransformasi menjadi corporate university Peluang yang ada berupa (1) keberadaan sarana dan prasarana (2) paradigma Aparatur tentang pendidikan dan latihan (3) jumlah PNS yang besar (4) corporate university mendukung inovasi birokrasi dan daya saing daerah (5) visi misi kepala daerah dalam peningkatan kapasitas aparatur (6) Peraturan Pemerintah Nomor 11 tahun 2017 tentang Manajemen PNS Sedangkan tantangannya berupa (1) stereotif negatif aparatur tentang diklat (2) kultur budaya belajar aparatur yang masih rendah (3) pengembangan kompetensi aparatur tidak menjadi prioritas Kebijakan Umum Anggaran Rekomendasi dari penelitian ini bahwa dalam melakukan transformasi transformasi entitas fungsi kediklatan menjadi corporate university di Pemerintah KabupatenKota atau di lembaga diklat pemerintah lainnya harus melalui pertimbangan dan perencanaan yang matang tidak berdasarkan trend atau gimmick pencitraan belaka Konsep ASN Pembelajar dapat diadopsi untuk menunjang kesuksesan culture shifting ASN menjadi aparatur pembelajar Kata kunci corporate university culture shifting ASN pembelajar


119

PENDAHULUAN

Hampir semua organisasi menyadari bahwa sumberdaya manusia merupakan asep penting organisasi Kapasitas dan kompetensi sumberdaya manusialah yang akan menciptakan daya saing dan aktor penting dalam pencapaian visi dan misi organisasi Pengembangan Sumber Daya Manusia Aparatur Sipil Negara merupakan sebuah keniscayaan Pelatihan dan pengembangan adalah bagian dari pengembangan sumber daya manusia yang sangat penting untuk pertumbuhan kapasitas organisasi( Amin Firdaus 2017) Investasi pengembangan sumberdaya manusia merupakan upaya strategis untuk menjaga keberlangsungan organisasi dan pencapaian tujuan organisasi

Sektor publik pun menyadari bahwa pencapaian visi misi organisasinya dan visi misi daerahnya tidak akan tercapai tanpa serius mengembangkan sumber daya manusia Kementerian Lembaga Pemerintah Non Kementeraian Pemerintah Provinsi Pemerintah KabupatenKota sebagian besar memiliki unit kerja yang secara khusus menangani pengelolaan sumber daya manusia Di era otonomi daerah sekarang ini setiap daerah baik itu kabupatenkota dituntut untuk berinovasi sehingga mempunyai daya saing yang tinggi dan mampu menyelenggarakan urusan pemerintahan secara efektif dan efisien Kondisi tersebut memerlukan ketersediaan sumberdaya aparatur yang kompeten dan handal

Kehadiran aparatur pemerintah daerah yang memiliki kompetensi handal secara manajerial teknikal dan sosio kultural menjadi keniscayaan Disrupsi yang melanda birokrasi memerlukan ASN yang profesional Menurut Fadel Muhammad (2008) ada lima isu utama yang memengaruhi praktek penyelenggaraan pemerintahan yang memaksa pemerintah terus menerus melakukan (value creation) untuk pelayanan publik yang diselenggarakannya Kelima isu tersebut adalah (1) perkembangan ilmu pengetahuan baru dan inovasi teknologi yang sangat luar biasa (2) perubahan pola kelembagaan sebagai akibat munculnya ekonomi baru (3) meningkatnya integrasi dan globalisasi bisnis politik kebudayaan dan perhatian terhadap lingkungan hidup yang semakin menguat (4) perubahan demografis dan sosio kultural yang menuju ke masyarakat yang lebih majemuk dan potensial bagi berkembangnya konflik dan (5) terjadinya erosi kepercayaan terhadap pemerintah berkaitan dengan kemampuannya untuk menghadapi lingkungan eksternal Untuk mengelola dan mengantisipasi isu-isu tersebut maka ASN yang ada harus bertransformasi dari budaya dan paradigm lama Diperlukan konsep lain dalam peningkatan kapasitas untuk menyempurnakan metode yang selama ini digunakan

Badan Pengembangan Sumberdaya Manusia atau istilah lain sebagai entitas yang melaksanakan fungsi pendidikan dan pelatihan harus lebih luas dari hanya menjadi pusat pelatihan (training center) Dewi Sartika (2008) dalam tulisannya yang berjudul Corporate University Antara Komitmen Pimpinan dan Visi Birokrasi Kelas Dunia menyatakan bahwa badan diklat tidak lagi sekadar bersifat taktikal untuk memenuhi analisis kesenjangan kompetensi atau yang biasa dikenal dengan competence gap Namun harus diperluas sebagai strategic business partner untuk dapat membentuk SDM aparatur yang berpengetahuan serta terus mendorong mereka mengoptimalkan potensi yang dimilikinya melalui continous learning Pakar manajemen sumber daya manusia (SDM) menyarankan pembentukan corporate university sebagai upaya untuk mencetak SDM yang bermutu dalam sebuah perusahaan atau organisasi


120

Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui peluang dan tantangan transformasi entitas fungsi kediklatan di pemerintah kabupatenkota menjadi corporate university Sebelumnya telah ada beberapa penelitian tentang transformasi lembaga diklat konvensional menjadi corporate university Mochamad Surjani (2013) dalam penelitiannya yang berjudul Transformasi Learning Center menjadi Corporate University (Studi Kasus Strategi Pengelolaan dan Pengembangan Organisasi Pembelajar pada Telkom Corporate University) Penelitian tentang penerapan corporate university di sektor publik diantaranya Penelitian Amin Firdaus (2017) yang berjudul The Implementation of Corporate University in Public Sector Case Study Ministry of Finance of Indonesia Dalam penelitiannya ditemukan bahwa implementasi corporate university di Kementerian Keuangan tidak efektif diimplementasikan Selain itu salah satu program pelatihan yang menggunakan konsep corporate university belum memberikan dampak positif Secara keseluruhan keberlanjutan program ini diragukan karena hasil evaluasi jangka menengah kelemahan dan ancaman akan menghambat proyek untuk benar-benar dilaksanakan

Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumberdaya Manusia (BKPSDM) Kabupaten Ciamis mempunyai Bidang Pengembangan Kapasitas Aparatur sebagai entitas yang melaksanakan fungsi kediklatan Aktitifas peningkatan kapasitas aparatur yang dilakukan masih tergolong entitas kediklatan konvensional Penelitian ini ingin mengekslorasi bagaimana peluang dan tantangan transformasi entitas fungsi kediklatan menjadi corporate university di pemerintah daerah kabupatenkota dengan studi BKPSDM Kabupaten Ciamis Untuk melihat peluang dan tantangan tersebut peneliti menggunakan pendekatan kualitatif Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara telaah dokumen dan observasi Pengorganisasian tulisan ini adalah sebagai berikut (1) pendahuluan (2) kajian literature (3) metode (4) analisispembahasan (5) kesimpulansaran

KAJIAN LITERATUR

Literatur tentang penerapan corporate university di sektor publik yang dipublikasikan masih relative jarang dibanding dengan kajian corporate university di sektor privat Hal ini dapat dimaklumi karena memang konsep corporate university berawal dan tumbuh kembang di sektor privatdunia usaha Konsep corporate university yang cukup lengkap diberikan Mark Allen PhD dalam bukunya yang berjudul The Corporate University Handbook Allen M (2002) Ia memberikan definisi corporate university sebagai entitas pendidikan yang merupakan alat strategis yang dirancang untuk membantu organisasi induknya dalam mencapai misinya dengan melakukan kegiatan yang meningkatkan pembelajaran pengetahuan dan kebijaksanaan individu dan organisasi Sementara itu El Tanir (2012) mendefinisikan corporate university sebagai fungsi atau departemen di perusahaan yang mengembangkan keterampilan untuk karyawan dan mengintegrasikannya ke dalam orientasi strategis perusahaan dengan penekanan kuat pada kepemimpinan dan peningkatan kinerja terkait pekerjaan Dua definisi tersebut menekankan pada kata strategis dalam mendefinisikan konsep corporate university Konsep strategis inilah yang membedakan corporate university dengan entitas kediklatan konvensional yang biasanya bersifat taktis dan operasional dan tidak terikat langsung dengan strategi organisasi Menurut DrIr John Sihotang MM Tujuan utama corporate university diantaranya adalah untuk membangun kompetensi inti organisasi


121

mendorong perubahan organisasi mempertahankan daya saing perusahaan merekrut dan mempertahankan talent atau pelayanan pelanggan

Transformasi corporate university baik itu di sektor publik maupun privat harus melalui perencanaan dan pertimbangan yang matang Alasan implementasi corporate university hanya untuk pencitraan atau gimmick pemasaran atau hanya mengikuti trend harus dihindari (Allen 2007) Salah satu penentu keberhasilan implementasi corporate university adalah perubahan budaya belajar Perubahan budaya belajar ini harus menjadi prioritas Dalam praktik terbaik implementasi corporate university aspek ini adalah DNA dari corporate university (Kiely 2007) Jika perubahan budaya belajar ini tidak menjadi fokus proyek hanya akan membuang-buang uang dan waktu (ibid) Penanam kesadaran bahwa belajar merupakan satu kebutuhan dan perubahan budaya belajar ini harus direncanakan sejak awal Proses ini membutuhkan waktu yang lama dan bertahap

Penelitian tentang transformasi lembaga diklat menjadi corporate university pernah dilakukan oleh Mochamad Surjani (2013) dalam penelitiannya yang berjudul Transformasi Learning Center menjadi Corporate University (Studi Kasus Strategi Pengelolaan dan Pengembangan Organisasi Pembelajar pada Telkom Corporate University) Dalam penelitian tersebut dinyatakan bahwa untuk menghadapi persaingan bisnis dan beradaptasi di tengah lingkungan yang berubah cepat susah diprediksi dan penuh turbulensi maka PT Telkom memutuskan untuk melakukan transformasi Learning Center menjadi Corporate University Tujuan transformasi ini adalah untuk (a) Telkom ingin ―invest in people guna menyiapkan SDM yang kompetern untuk menghadapi kompetitor bisnisnya (b) Telkom ingin melakukan perubahan struktur SDM teknologi dan budaya korporasinya (c) merubah sistem pembelajaran lama dengan sistem pembelajaran baru yang menggunakan pola organisasi pembelajar

Sementara itu penelitian tentang transformasi lembaga diklat di sektor publik pernah dilakukan oleh Amin Firdaus (2017) yang berjudul The Implementation of Corporate University in Public Sector Case Study Ministry of Finance of Indonesia dimana ditemukan bahwa implementasi corporate university di Kementerian Keuangan tidak efektif diimplementasikan Selain itu salah satu program pelatihan yang menggunakan konsep corporate university belum memberikan dampak positif Secara keseluruhan keberlanjutan program ini diragukan karena hasil evaluasi jangka menengah kelemahan dan ancaman akan menghambat proyek untuk benar-benar dilaksanakan Temuan lainnya adalah bahwa penerapan corporate university masih belum selaras dengan kompetensi atau keterampilan yang dibutuhkan oleh organisasi Hal ini dapat dilihat dari peserta yang mengikuti pelatihan bukan peserta yang ditargetkan dalam pelatihan Akibatnya pelatihan yang mengadopsi konsep corporate tidak dapat mendukung strategi dan kinerja bisnis organisasi

Penelitian tentang corporate university di lingkup Pemerintah KabupatenKota masih jarang Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis bagaimana peluang dan tantangan tranformasi entitas fungsi kediklatan di pemerintah kabupatenkota menjadi corporate university Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan bagi entititas kediklatan di pemerintah daerah kabupatenkota yang ingin bertransformasi menjadi corporate university


122

METODE

Penelitian ini didesain untuk mengetahui bagaimana peluang dan tantangan transformasi entitas kediklatan menjadi corporate university di lingkup pemerintah daerah dengan studi kasus BKPDM Kabupaten Ciamis Metode penelitian ini adalah menggunakan pendekatan kualitatif dengan strategi studi kasus Pengumpulan data dilakukan dengan melakukan wawancara telaah dokumen dan observasi yang selanjutnya dilakukan analisis kualitatif untuk menggali peluang dan tantangan transformasi entitas kediklatan di kabupatenkota menjadi corporate university

Wawancara dilakukan terhadap sebelas orang informan yang berstatus sebagai aparatur sipil negara di lingkup pemerintah Kabupaten Ciamis Informan terdiri dari pejabat administrasi pejabat fungsional tertentu dan pelaksana Penelitian dilakukan pada bulan November sampai dengan Desember 2018 Locus penelitian ini di Badan Kepegawaian Kabupaten Ciamis dan beberaoa Satuan Kerja Perangkat Daerah di lingkup Pemerintah Kabupaten Ciamis

ANALISISPEMBAHASAN

A Identifikasi Kondisi Eksisting Pengembangan Sumberdaya Manusia Di Kabupaten Ciamis

Keberadaan Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia berdasarkan Peraturan Daerah Kabupaten Ciamis Nomor 8 Tahun 2016 tentang Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah Peraturan Bupati Ciamis Nomor 36 Tahun 2016 tentang Kedudukan Tugas Fungsi Susunan Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah dan Peraturan Bupati Ciamis Nomor 61 Tahun 2016 Tentang Tugas Fungsi Dan Tata Kerja Unsur Organisasi Badan Kepegawaian Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia merupakan unsur pelaksana fungsi penunjang urusan pemerintahan bidang kepegawaian serta pendidikan dan pelatihan

Fungsi pengembangan sumber daya manusia pada Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Ciamis diemban oleh Bidang Pengembangan Kompetensi Aparatur sebagaimana dimaksud yang mempunyai tugas melaksanakan merencanakan melaksanakan dan evaluasi pengembangan kompetensi aparatur serta sertifikasi kompetensi Bidang Pengembangan Kompetensi Aparatur menyelenggarakan fungsi

a perumusan kebijakan pengembangan kompetensi b penyelenggaraan pengembangan kompetensi c perencanaan kebutuhan sertifikasi kompetensi d fasilitasi pelaksanaan sertifikasi kompetensi e pengoordinasian dan kerjasama pelaksanaan pengembangan

kompetensidan sertifikasi kompetensi f pelaksanaan evaluasi dan pelaporan pelaksanaan

pengembangankompetensi dan sertifikasi kompetensi g pelaksanaan koordinasi dengan unit kerja terkait h penyusunan laporan kegiatan di bidang tugasnya dan i pelaksanaan fungsi lain yang diberikan oleh pimpinan terkait dengan tugas

dan fungsinya


123

Badan ini menjadi rumah besar bagi 10823 Aparatur Sipil Negara lingkup pemerintah Kabupaten Ciamis Ada 903 ASN yang menduduki jabatan tinggi pratama administrator dan pengawas serta 7856 jabatan fungsional tertentu dan 2064 pejabat pelaksana yang menjadi objek tata kelola kepegawaian dan pengembangan kompetensinya Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Ciamis mempunyai misi untuk mewujudkan aparatur daerah Kabupaten Ciamis yang proporsional profesional akuntabel dan sejahtera Untuk mencapai visi tersebut BKPSDM Kabupaten Ciamis mempunyai misi

1 Mewujudkan Aparatur yang Profesional 2 Meningkatkan tata kelola pelayanan administrasi kepegawaian yang prima 3 Meningkatkan pengelolaan data kepegawaian yang berbasis Teknologi

Informasi 4 Meningkatkan Pembinaan Aparatur dalam upaya mendorong peningkatan

disiplin pegawai kinerja dan kesejahteraan pegawai

Saat ini Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Ciamis berkekuatan 56 orang pegawai negeri sipil yang terdiri dari pejabat tinggi pratama administratur pengawas dan pelaksana Selain itu BKPDSM Kabupaten Ciamis juga memilik jabatan fungsional tertentu yang terdiri dari Widyaiswara Analis Kepegawaian dan Arsiparis

Dari segi infrastruktur Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Ciamis telah memilik gedung diklat asrama dan sarana pendukung lainnya yang secara bertahap terus dilengkapi Kegiatan pendidikan dan latihan yang telah rutin dilaksanakan meliputi pengiriman peserta Diklatpim Tingkat II dan III Penyelenggaran Prajabatan Diklatpim Tingkat IV dan berbagai diklat teknis Keterbatasan anggaran yang ada menjadi penghambat belum optimalnya penyelenggaraan pendidikan dan latihan bagi peningkatan kompetensi aparatur

B Transformasi Entitas Kediklatan Menjadi Corporate University

Gelombang disrupsi menyapu hampir semua aspek kehidupan Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia disrupsi diartikan sebagai tercabut dari akarnya Secara lebih luas disrupsi dapat diartikan sebagai terjadinya perubahan yang mendasar atau fundamental dalam berbagai aspek kehidupan termasuk birokrasi didalamnya Perubahan dan pergerakan cepat yang terjadi pada sektor privat membuat birokrasi terlihat lambat Birokrasi seperti terengah-engah mengimbangi pola dan sistem kerja pemangku kepentingan eksternal yang mengacak-acak pola tatanan lama dan sistem yang tidak lagi linear

Di sisi yang lain demokratisasi dan keterbukaan informasi membuat masyarakat semakin cerdas Masyarakat semakin kritis tentang haknya sebagai warga negara Mereka menuntut pelayanan prima dan fasilitasi yang optimal dari fungsi-fungsi pemerintahan Aparatur pemerintah dituntut untuk kompeten responsif dan berkarakter melayani seluruh pemangkung kepentingan

Situasi ini mau tidak mau membuat birokrasi harus berubah termasuk tata kelola aparatur pemerintah didalamnya Pendidikan dan pelatihan aparatur yang merupakan salah satu metode untuk meningkatkan kompetensi aparatur harus


124

menjadi program yang strategis Kegiatan pendidikan pelatihan yang saat ini dilakukan baru sampai pada tahap rutinitas Output dari lembaga diklat pemerintah belum mampu menjawab kebutuhan organisasi untuk mencapai visi dan misinya

Transformasi menjadi sebuah corporate university adalah sebuah pilihan Keputusan entitas kediklatan bertansformasi menjadi corporate university dapat dilakukan oleh lembaga diklat pemerintah baik itu yang berupa Pusat Pendidikan dan Pelatihan Badan Pengembangan Sumberdaya Manusia Balai Diklat atau sebutan lain bagi entitas penyelenggara fungsi kediklatan Transformasi menjadi corporate university diharapkan dapat memberikan nilai lebih bagi pemerintah daerah yaitu selarasnya antara strategi pemerintah daerah dengan strategi corporate university

Terciptanya Aparatur Sipil Negara yang berkelas dunia di semua tingkatan birokrasi yang merupakan visi Untuk mewujudkan ASN yang berkelas dunia Visi ini adalah untuk mengubah potensi ASN yang ada menjadi investasi sumber daya manusia aparatur yang bercirikan birokrasi kelas dunia yaitu profesional percaya diri multi skill dan otonom (Dwiyanto 2015) Sebagai upaya untuk mewujudkannya sudah selayaknya mengadopsi konsep peningkatan kapasitas pegawai yang mendunia Corporate University secara global sudah diakui sebagai alat strategis untuk mencapai visi dan misi organisasi dengan cara menjalankan berbagai aktivitas yang menumbuhkembangkan keahlian pengetahuan dan karakter individu karyawan maupun organisasi

Output dari penerapan corporate university di sektor publik adalah terciptanya aparatur-aparatur pembelajar Aparatur yang terus belajar dan berlatih sehingga mampu menghasilkan kinerja yang optimal Aparatur yang menjadi asset organisasi bukan malah menjadi beban organisasi Aparatur yang bekerja bukan karena keterpaksaan atau tekanan tetapi merupakan individu yang merdeka yang bekerja dengan niat yang baik dan gairah yang tinggi untuk memberikan kontribusi bagi bangsa negara dan masyarakat

Corporate university adalah sebuah ekosistem Pemangku kepentingan pendidikan dan pelatihan aparatur merupakan anggota dari ekosistem corporate university Kunci sukses mengembangkan corporate university adalah bagaimana menumbuhkan budaya corporate university dan akar dari budaya corporate university adalah continuous learning (belajar yang berkelanjutan) Budaya corporate university harus ditumbuhkan dengan pendekatan kesadaran tidak cukup dengan pendekatan regulasi dan koersif Corporate university ada bukan karena diwajibkan tetapi karena memang aparatur yang memerlukan corporate university untuk mengembangkan diri

C Peluang dan Tantangan Pengembangan Corporate University Di Kabupaten Ciamis

C1 Peluang

1 Keberadaan Sarana Prasarana dan Widyaiswara

Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Ciamis telah memiliki sarana dan prasarana yang memadai untuk melaksanakan pendidikan dan latihan baik secara klasikal maupun non klasikal Gedung diklat beserta sarana dan prasarananya telah memenuhi


125

standar penyelenggaraan diklat aparatur Selain itu keberadaan widyaiswara dengan berbagai kompetensi

2 Paradigma Aparatur tentang Pendidikan dan Latihan

Kegiatan Pendidikan dan Latihan yang saat ini biasa dilaksanakan mempunyai pandangan yang beragam di kalangan pegawai negeri sipil Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa pejabat administratur dan pengawa keberadaan pendidikan dan latihan kepemimpinan (Diklatpim) dipandang sangat diperlukan dan penting untuk meningkatkan pengetahuan wawasan kompetensi dan pelayanan kepada masyarakat Diklat ini diperlukan untuk meningkatkan kompetensi dan memupuk integritas sehingga perlu dilanjutkan

Pada dasarnya Diklat yang dilaksanakan oleh lembaga diklat pemerintah saat sudah dirumuskan dengan baik Pelaksanaan pendidikan dan latihan dalam beberapa kasus sudah mengacu kepada perubahan mindset dan sudah memenuhi esensi diklat itu sendiri sbg upaya peningkatan kapasitas bukan sebagai formalitas Diklat masih dipandang sebagai sesuatu yang penting dan harus tetap dilaksanakan sebagai acuan dasar kepemimpinan

Keberadaan proyek perubahan dan sistem kurikulum diklat on-off sudah bagus dan materi yang diberikan sudah menyentuh kebutuhan situasi saat ini dimana setiap orang dituntut untuk bisa berinovasi Bagaimanapun inovasi sangat dibutuhkan untuk penyegaran dan pembaharuan proses bisnis sehingga pelayanan publik dan jalannya organisasi dapat berjalan dengan baik

3 Jumlah PNS yang besar

Kabupaten Ciamis saat ini memiliki pegawai negeri sipil sebanyak 10823 (data per Juli 2017) orang dengan 903 jabatan struktural Komposisi pendidikan terdiri dari 4 orang strata tiga (S3) 490 orang strata dua (S2) 6354 orang srata satu (S1) 111 orang diploma IV (DIV) 1072 orang diploma III (D3) 734 orang diploma II (D2) 1722 orang SLTA 184 orang SLTP dan 100 orang SD Tenaga teknis pendidikan sekitar 60 dari total PNS dan 12 tenaga teknis kesehatan

Melihat kondisi eksisting pegawai komposisi pegawai seperti di atas peningkatan kompetensi pegawai menjadi sangat penting Khusus tenaga teknis pendidikan dan kesehatan yang jumlahnya lebih dari 70 yang merupakan ujung tombak perwujudan visi dan dan misi kepala daerah di bidang pendidikan dan kesehatan yang memerlukan peningkatan kompetensi dan kapasitas dalam pelaksanaan tugasnya

4 Corporate University Mendukung Inovasi Birokrasi dan Daya Saing Daerah

Inovasi daerah merupakan salah satu faktor untuk meningkatkan daya saing daerah Di era otonomi daerah daya saing daerah menjadi sesuatu yang penting Daya saing yang tinggi lahir dari keberhasilan daerah tersebut dalam mengelola keunggulan-keunggulan komparatif dan kompetitifnya Daerah yang mempunyai daya saing yang tinggi akan menarik investasi dan berbagai kerjasama ekonomi lainnya Kalau daya saing itu berupa keunggulan


126

pengelolaan objek wisata maka akan mampu menarik minat wisatawan Daya saing yang tinggi akhirnya akan bermuara pada peningkatan pendapatan daerah dan peningkatan kesejahteraan masyarakat

Inovasi daerah akan lahir dari aparatur daerah yang mempunyai kapasitas profesional dan mempunyai keinginan untuk memajukan daerah Aparatur-aparatur seperti itu selain didapatkan dari proses rekrutmen juga dapat dibentuk melalui pendidikan dan pelatihan terhadap aparatur eksisting Perlu konsep dan metode pendidikan dan latihan yang sesuai untuk menciptakan aparatur unggul yang mampu menjadi pelaku inovasi birokrasi dan pengungkit daya saing daerah

Untuk menciptakan aparatur dengan kapasitas seperti tersebut di atas corporate university dinilai sebagai konsep dan metode yang relevan Corporate university dipandang dapat memastikan bahwa pengetahuan keterampilan dan karakter yang dipelajari dapat diimplementasikan dan memiliki keterkaitan yang kuat serta berdampak signifikan terhadap peningkatan inovasi dan daya saing daerah Corporate mampu memfasilitasi semua aktifitas pembelajaran di pemerintah daerah dengan berbagai metode pembelajaran Ketika pendidikan dan kesehatan menjadi isu strategis daerah maka corporate university menjadi mitra strategis untuk mengkreasi tenaga pendidikan dan kesehatan yang kompeten

5 Visi Misi Kepala Daerah dalam Peningkatan Kapasitas Aparatur

Salah satu misi Pemerintah Kabupaten Ciamis adalah mewujudkan tata kelola pemerintahan yang efisien dan efektif Untuk mencapai kondisi efektif dan efisien tentunya memerlukan aparatur yang mempunyai kapasitas profesional yang memadai Dalam konteks penyediaan dan peningkatan kapasitas aparatur inilah corporate university menjadi berperan Strategi corporate university dapat disinkronkan dan disinergikan dengan pencapaian visi dan misi daerah

6 Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS

Pasal 203 ayat (3) dan (4) Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen ASN secara tersurat menyatakan bahwa Setiap PNS memiliki hak dan kesempatan yang sama untuk diikutsertakan dalam pengembangan kompetensi dengan memperhatikan hasil penilaian kinerja dan penilaian kompetensi PNS yang bersangkutan dab pengembangan kompetensi bagi setiap PNS sebagaimana dimaksud dilakukan paling sedikit 20 (dua puluh) jam pelajaran dalam 1 (satu) tahun Hal ini menjadi peluang bagi kegiatan pendidikan dan pelatihan terutama terkait dengan peningkatan kompetensi teknis aparatur yang dapat dilaksanakan di kabupatenkota

C2 Tantangan

1 Stereotif Negatif Aparatur tentang Diklat Berdasarkan wawancara ada beberapa stereotif negatif tentang diklat yang

dapat menjadi hambatan bagi implementasi corporate university Pertama anggapan bahwa diklat yang telah dilaksanakan tidak merubah sikap perilaku


127

dan keterampilan peserta diklat karena peserta sebagian hanya sekedar mengikuti kegiatan Diklat untuk memenuhi persyaratan penjenjangan jabatan Kedua adalah tingkat partisipasi peserta pelatihan rendah Salah satu penyebabnya ialah karena peserta umumnya tidak merasakan penghargaan yang berarti setelah usai mengikuti pelatihan baik dari segi materi maupun karir Malah dalam diklat pengadaan barang dan jasa justru banyak peserta yang tidak ingin lulus

2 Kultur Budaya Belajar Aparatur yang Masih Rendah

Adanya kultur budaya belajar dan keinginan untuk meningkatkan kompetensi merupakan salah satu faktor penting dalam transformasi lembaga diklat menjadi corporate university Berdasarkan hasil wawancara dan observasi dapat disimpulkan bahwa kultur budaya belajar aparatur di kabupaten ciamis untuk pejabat struktural dan fungsional ada tergolong cukup tinggi dan nada yang tergolong rendah Budaya belajar yang tinggi sebagian besar dimiliki oleh aparatur yang tergolong PNS milenial mereka yang lahir antara 1970an sampai dengan 1990an Sedangkan yang budaya belajarnya rendah sebagian besar adalah aparatur yang sudah mendekati batas usia pensiun kelahiran antara tahun 1960 sampai dengan tahun 1970 Mereka telah merasa cukup dengan kemampuan yang ada Mereka memandang sudah dekat pensiun sehingga tidak perlu lagi repot dengan ikut diklat atau metode peningkatan kompetensi lainnya Bagi mereka meningkatnya kemampuan akan semakin meningkatkan beban kerja

PNS Pembelajar merupakan sebuah istilah yang dapat disosialisasikan untuk meningkatkan belajar dikalangan aparatur pemerintah Perlu ada pergeseran budaya (cultural shifting) dari yang tadinya merasa cukup dengan kemampuan yang ada menjadi figur pembelajar Proses pengkreasian PNS Pembelajar ini memerlukan waktu dan proses yang cukup lama

3 Pengembangan SDM Aparatur Tidak Menjadi Prioritas KUA

Tantangan lain dalam tranformasi entitas kediklatan menjadi corporate university adalah pengembangan SDM aparatur tidak menjadi prioritas Kebijakan Umum Anggaran (KUA) Kondisi ini dapat berakibat terbatasnya alokasi anggaran untuk program peningkatan kompetensi aparatur Pengembangan SDM Aparatur harus menjadi isu dan program bersama Sebagus apapun visi dan misi kepala daerah tanpa didukung oleh keberadaan aparatur yang kompeten maka akan menjadi sesuatu yang sulit untuk diwujudkan

KESIMPULAN

Dari paparan di atas dapat disimpulkan bahwa Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Ciamis berpeluang untuk bertransformasi menjadi corporate university Ada beberapa peluang dan tantangan dalam transformasi Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Ciamis menjadi corporate university Peluang yang ada berupa (1)


128

keberadaan sarana dan prasarana (2) paradigma Aparatur tentang pendidikan dan latihan (3) jumlah PNS yang besar (4) corporate university mendukung inovasi birokrasi dan daya saing daerah (5) visi misi kepala daerah dalam peningkatan kapasitas aparatur (6) peraturan pemerintah nomor 11 tahun 2017 tentang Manajemen PNS Sedangkan tantangannya berupa (1) stereotif negatif aparatur tentang diklat (2) kultur budaya belajar aparatur yang masih rendah (3) pengembangan SDM aparatur tidak menjadi prioritas KUA

SARAN DAN REKOMENDASI

Berdasarkan penelitian ini maka disarankan bagi pemerintah kabupatenkota atau lembaga pemerintah lain yang entitas kediklatannya ingin bertransformasi menjadi corporate university agar merencanakan dan mempertimbangkan dengan matang Corporate university bukan sebuah trend atau gimmick pencitraan Adanya budaya belajar dari aparatur merupakan salah satu kunci sukses penerapan corporate university Konsep PNS Pembelajar merupakan rekomendasi dari penelitian ini untuk mengakselerasi pergeseran budaya PNS menjadi aparatur pembelajar

Pustaka

Allen M 2002 The Corporate University Handbook Designing Managing And Growing A Successful Program AMACOM Div American Mgmt Assn

Allen M (Ed) (2007) The next generation of corporate universities Innovative approaches for developing people and expanding organizational capabilities John Wiley amp Sons

El-Tannir A A (2002) The Corporate University Model For Continuous Learning Training And Development Education+ Training 44(2) 76-81

Firdaus Amin 2017 The Implementation of Corporate University in Public Sector Case Study Ministry of Finance of Indonesia

Kiely L 2007 Corporate Universities as Shapers of Culturelsquo in Allen M (ed) The next generation of corporate universities pp 263-283

Muhammad Fadel(2008) Reinventing Local Government Pengalaman dari Daerah PT Elek Media Komputindo

Sartika Dewi (2008) Corporate University Antara Komitmen Pimpinan dan Visi Birokrasi Kelas Dunia

Surjani Mochamad 2013 Transformasi Learning Center menjadi Corporate University (Studi Kasus Strategi Pengelolaan dan Pengembangan Organisasi Pembelajar pada Telkom Corporate University)


Peraturan Daerah Kabupaten Ciamis Nomor 8 Tahun 2016 tentang Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah

Peraturan Bupati Ciamis Nomor 36 Tahun 2016 tentang Kedudukan Tugas Fungsi Susunan Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah


129

Peraturan Bupati Ciamis Nomor 61 Tahun 2016 Tentang Tugas Fungsi Dan Tata Kerja Unsur Organisasi Badan Kepegawaian Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

httpselfmotivatorwebid2013apa-beda-corporate-university-dan-training-centre-dan-universitas-biasahtml diakses tanggal 27 November 2018


130

BEST PRACTICE PELAKSANAAN PEMBELAJARAN JARAK JAUH

DENGAN MEDIA E-LEARNING UNTUK ACCOUNT REPRESENTATIVE

DI PUSDIKLAT PAJAK

ABSTRAK

Oleh

Junaedi Purnomo

(Widyaiswara Ahli Madya Balai Diklat Keuangan Jogyakarta HP 081210595455 Email masjunagmailcom)

Direktorat Jenderal Pajak (DJP) sebagai penghimpun utama penerimaan negara memiliki target penerimaan yang meningkat signifikan dari tahun ke tahun Hal ini membutuhkan effort dan inovasi strategis yang lebih baik seiring dengan tantangan DJP yang semakin besar Salah satu tantangannya adalah peningkatan kompetensi ASN yang bertugas sebagai Account Representative (AR) yang jumlahnya mayoritas di DJP AR yang memiliki tugas memberikan pelayanan kepada Wajib Pajak dan melakukan pengawasan serta penggalian potensi perpajakan memiliki peran strategis untuk pencapaian target penerimaan pajak Peningkatan Kompetensi AR melalui pembelajaran tatap muka klasikal tidak memadai untuk mengelola jumlah AR di DJP yang jumlahnya diatas sepuluh ribu pegawai Pusat Pendidikan Pajak (Pusdiklat Pajak) memperkenalkan pembelajaran jarak jauh melalui e-learning untuk pengembangan Kompetensi bagi ASN di DJP yang bekerja sebagai AR Upaya pengembangan e-learning ini sejalan dengan kebijakan Kementerian Keuangan Corporate University yang sedang dikembangkan Metode penelitian yang digunakan adalah deskriptif pengumpulan data dengan studi dokumen Hasil pembahasan tulisan ini adalah pelaksanaan e-learning di Pusdiklat Pajak pada tahun 2017 sebanyak tujuh angkatan yang diikuti lebih dari 1500 AR di Seluruh Kantor Pajak di Indonesia E-learning yang dilaksanakan di Pusdiklat Pajak disarankan sebagai referensi pelaksanaan pembelajaran melalui E-learning bagi ASN di Provinsi Jawa Barat Kata kunci Pembelajaran Jarak Jauh E-Learning Account Representative


131

A PENDAHULUAN

Direktorat Jenderal Pajak (DJP) memiliki jumlah ASN yang paling besar di lingkungan Kementerian Keuangan Pusdikat Pajak sebagai institusi di bawah Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) memiliki tanggung jawab yang besar dalam meningkatkan kompetensi ASN di DJP yang jumlahnya lebih dari lima puluh ribu pegawai Data Laporan tahunan DJP tahun 2016 jumlah pegawai sudah mencapai 40035 orang Salah satu ASN yang jumlahnya paling banyak adalah pegawai yang bekerja sebagai AR AR memiliki tanggung jawab yang signifikan dalam memberikan pelayanan kepada Wajib Pajak melakukan pengawasan atas pemenuhan kewajiban perpajakan dan melakukan penggalian potensi perpajakan untuk mendukung tercapainya target penerimaan pajak

Peningkatan kompetensi untuk AR di Pusdiklat Pajak sebenarnya telah ada sebelumnya dengan nama Diklat Teknis Substantif Spesialisasi Account Representative Dasar (DTSS AR Dasar) yang dilaksanakan secara klasikal selama 102 jam latihan (jamlat) selama 9 hari dengan 91 jamlat adalah kegiatan mata diklat pokok 8 jamlat mata diklat penunjang berupa pembentukan karakter dan 4 jamlat berupa ceramah Standar kompetensi yang diharapkan setelah mengikuti diklat tersebut peserta mampu menerapkan materi teknik perpajakan untuk mendukung pekerjaan ASN sebagai AR antara lain pemahanan yang memadai atas jenis pajak mengaplikasikan Standard Operating Prosedure dan menerapkan teknik dan metode analisa laporan keuangan dan praktek pengawasan dan penggalian potensi pajak

Pelaksanaan Pembelajaran Klasikal untuk AR yang telah dilaksanakan sejak tahun 2012 memiliki keterbatasan dana prasarana sumber daya pengajar ( Widyaiswara ) serta keterbatasan jumlah peserta yang dapat mengikuti DTSS AR Dasar tersebut Meskipun sejak tahun 2016 telah diperkenalkan Blended e-learning dengan mewajibkan peserta untuk mempelajari modul diklat dan mengerjakan Tes Formatif serta Tes Sumatif terlebih dahulu secara mandiri namun dalam pelaksanaanya banyak peserta yang tidak mengakses materi karena tidak terdapat konsekuensi yang jelas terhadap peserta yang tidak mempelajari modul secara online atau mengerjakan soal tes tersebut Pelaksanaan DTSS AR Dasar secara klasikal tersebut tidak mampu menjawab kebutuhan DJP untuk mengangkat ASN yang bekerja sebagai AR Hal ini menyebabkan banyak ASN yang diangkat sebagai AR dan kemudian menunggu antrian untuk diklat DTSS AR Dasar Pada awal tahun 2017 DJP menginformasikan bahwa terdapat 1824 pegawai yang telah diangkat sebagai AR namun belum mengikuti DTSS AR Dasar Berdasarkan hal tersebut maka Pusdiklat Pajak merancang pelaksanaan pelatihan dengan pelatihan jarak jauh e-learning secara lebih maksimal

Ayat (1) Pasal 212 Peraturan Peraturan Pemerintah Nomor 11 tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil (PNS) menyatakan bahwa pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan dilakukan melalui jalur pelatihan klasikal dan non klasikal Lebih lanjut di ayat (3) dinyatakan bahwa pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan nonklasikal dilakukan paling kurang melalui e-learning bimbingan di tempat kerja pelatihan jarak jauh magang dan pertukaran antara PNS dengan pegawai swasta Sehingga langkah Pusdiklat Pajak untuk melaksanakan e-learning sejalan dengan semangat Peraturan terkait Manajemen PNS Pelatihan dengan e-learning untuk pengembangan kompetensi AR itu juga sebagai pelaksanaan dari


132

Implementasi Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan sebagaimana dimaksud dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 974KMK012016 terkait inisiatif pengembangan SDM melalui Kementerian Corporate University yang telah dijabarkan dalam Peraturan Kepala BPPK Nomor Per-4PP2017 tentang Pedoman Desain Pembelajaran di Lingkungan Kementerian Keuangan Per-4PP2017 menyatakan bahwa e-learning merupakan salah satu program pembelajaran non klasikal yang proses pembelajarannya jarak jauh dengan memanfatkan teknologi informasi dan komunikasi Pelaksanaan e-learning untuk AR dengan menggunakan teknologi informasi Learning management System (LMS) yang dapat diakses melalui laman httpsklckemenkeugoid

Pengorganisasian tulisan ini dimulai dengan latar belakang adanya pembelajaran e-learning lalu dilanjutkan dengan kajian literatur terkait e-learning metodologi penelitian deskriptif yang dipergunakan dilanjutkan dengan pembahasan kesimpulan dan saran

B KAJIAN LITERATUR

Hasil Penelitian Soekartawi tentang Blende e-Learning Altenatif Model Pembelajaran Jarak Jauh di Indonesia menyimpulkan bahwa penggunaan e-learning sebagai alat bantu pendidikan jarak jauh semakin banyak diminati baik oleh pembuat kebijakan (pimpinan lembaga pendidikan) maupun siswa Lebih lanjut Soekartawi mengungkapkan bahwa e-learning memiliki keunggulan dalam peningkatan pemeratan memperoleh kesempatan pendidikan meningkatkan kompetensi belajar siswa menjadikan student learning center menjadi lebih cepat terbentuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan guru dan siswa serta meningkatkan efisiensi dalam pemanfaatan SDM pengajar (Soekartawi 2006) Inayatulloh mengutip pendapat Ennew dan Fernandez-Young Online learning dapat dibedakan menjadi dua model dasar yaitu campus-based model serta distance based model Campus-based model memandang media online sebagai pelengkap untuk model penyampaian tradisional sedangkan distance-based model memandang online learning sebagai pengganti untuk bentuk penyampaian tradisional Distance-based model dapat berbentuk campuran (media campuran termasuk cetakan CD DVD dan yang lainnya (Inayatulloh 2012) Slotte dan Herbert menyatakan bahwa pelaksanaan e-learning membutuhkan umpan balik dari para pelakunya Selain itu pengajar harus bekerja lebih keras dalam membangun komunitas online serta lebih melibatkan para pelajar dalam perancangan pembelajaran (Inayatulloh 2012)

Husnul Khatimi dalam penelitiannya Mengenal e-learning Sebagai Salah Satu Bentuk Kegiatan Pembelajaran menunjukkan bahwa perkembangan di berbagai negara memperlihatkan bahwa jumlah pengguna internet terus meningkat demikian juga halnya dengan jumlah peserta didik yang mengikuti e-learning dan institusi penyelenggara e-learning Fungsi e-learning dapat sebagai pelengkap atau tambahan dan pada kondisi tertentu bahkan dapat menjadi alternatif lain dari pembelajaran konvensional Lebih lanjut dinyatakan bahwa beberapa di antara manfaat e-learning adalah fleksibilitas kegiatan pembelajaran baik dalam arti interaksi peserta didik dengan materibahan pembelajaran maupun interaksi peserta didik dengan


133

dosenguru instruktur serta interaksi antara sesama peserta didik untuk mendiskusikan materi pembelajaran (Khatimi 2006)

Penggunaan media web untuk pelaksanaan e-learning menurut Panji Wisnu Wirawan dalam penelitiannya tentang Pengembangan Kemampuan E-learning Berbasis Web ke dalam M-learning semakin luas bukan hanya media penyampaian saja Dengan bermunculannya open source Learning Management System (LMS) berbasis web seperti Moodle Blackboard dan Dokeos e-learning semakin mudah untuk dibuat dan digunakan Web digunakan bukan hanya sebagai media penyampaian melainkan untuk mengembangkan kebebasan bereksplorasi terhadap materi pembelajaran serta menyediakan interaksi antara sesama pelajar maupun pelajar dengan instruktur Sistem e-learning berbasis web secara mendasar memiliki struktur yang multi layer Sistem tersebut disusun oleh direktori utama dalam web server termasuk sub-direktori direktori virtual dan sejumlah besar dokumen dan basis data yang merupakan sumber dari e-learning (Wirawan 211)

Muktiono Waspodo dalam Penerapan E-learning Untuk Mendukung Peningkatan Kompetensi Pamong Belajar membagi tugas penyusunan e-learning menjadi beberapa peran yaitu Subject Matter Expert (SME) atau nara sumber yang menguasai materi pelajaran Instructional Designer (ID) yang bertugas secara sistematis mendesain materi dari SME menjadi materi e-learning yang menarik Graphic Designer (GD) yang mengubah materi teks menjadi multimedia yang menarik untuk dipelajari serta ahli di bidang Learning Management System (LMS) yang mengelola lalulintas interaksi di e-learning (Waspodo 2010)

Penelitian terhadap pemanfaatan e-learning di Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang oleh Muhsin dan Ismiyati menyimpulkan bahwa Sistem pembelajaran e-learning dapat meningkatkan antusia keterlibatan mahasiswa dalam proses belajar meningkatkan hasil belajar (Muhsin 2012) Bernard Renaldy Suteja dan Agus Harjoko dalam penelitiannya tentang User Interface Design for e-Learning System menyimpulkan bahwa melakukan desain user interface yang efektif harus memperhatikan aspek grafik layout dari informasi logika dalam bernavigasi Perancang user interface e-Learning bertugas untuk menyatukan elemen - elemen kedalam lingkungan pembelajaran (learning) secara user friendly dan mampu mendukung pencapaian tujuan pembelajaran itu sendiri Pengembangan perancangan desain interface kedepan mampu mempertimbangan aspek interoperabilitas sehingga pengguna dapat memperoleh efek yang sama saat interface tersebut diakses dari berbagai macam devices (Bernard Renaldy Suteja 2008)

C METODE PENELITIAN

Tulisan ini adalah penelitian deskriptif yang dimaksudkan untuk memberikan gambaran atau penegasan suatu konsep atau gejala juga menjawab pertanyaan-pertanyaan pada pokok pembahasan (Sumanto 1990) Sumber data utamanya adalah kata-kata dan tindakan selebihnya adalah data tambahan seperti dokumen (Moleong 2015) Pengumpulan data dilakukan dengan cara studi kepustakaan yaitu mencari meneliti mempelajari mencatat dan menginterpretasikan data (Sugiyono 2005) Data yang terkumpul dianalisis dengan proses logiko-induktif yaitu sebuah proses berpikir yang menggunakan logika untuk memahami pola dan kecenderungan dalam data (Mertler


134

2012) Natalina Nilamsari mengutip pendapat Jamesh Mc Millan dan Sally Schumacer dalam Research in Education A Conceptual Introduction menyebut setidaknya ada empat strategi pengumpulan data dengan multi-metode dalam penelitian kualitatif observasi partisipatif wawancara mendalam studi dokumen dan artefak serta teknik pelengkap (Nilamsari 2014) John Creswell dalam bukunya Riset Pendidikan Perencanaan Pelaksanaan dan Evaluasi Riset Kualitatif amp Kuantitatif mengatakan bahwa Penelitian naratif mengeksplorasi permasalahan penelitian pendidikan dengan memahami pengalaman seorang individu Disamping itu peneliti menuliskan ke dalam cerita yang disusun kembali kronologi kejadian yang mendeskripsikan pengalaman individu di masa lalu sekarang dan yang akan datang dalam ranah dan konteks tertentu (Creswell 2015)

D PEMBAHASAN

Cetak Biru Kementerian Keuangan Corporate University menyatakan bahwa BPPK sebagai unit yang memiliki tanggung jawab dalam mengembangkan SDM pengelolaan keuangan dan kekayaan negara melalui penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan dalam pelaksanaan Corporate University akan menggunakan semua jenis strategi pembelajaran pada structured learning learning form other dan workplace integrated learning sedangkan badan diklat hanya menerapkan structured learning (BPPK 2017) Sejalan dengan kebijakan tersebut Pusdiklat Pajak disamping mendesain dan memperbaiki desain dari pembelajaran class learning culture change coaching mentoring on the job training kwoledge sharing knowledge managemen working group community of practice expert directory juga mendesain e-learning disamping blended learning

Program e-learning AR merupakan bentuk non class learning yang mulai di desain sejak awal tahun 2017 oleh Pusdiklat Pajak untuk menjawab kebutuhan user (DJP) atas peningkatan kompetensi ASN yang diangkat sebagai AR Untuk metigasi risiko kompetensi pekerjaan atas pengangkatan 1824 pegawai sebagai AR tanpa melalui class learning DTSS AR Dasar maka Program e-learning dirancang full learning dengan tetap mendasarkan pada kurikulum class learning DTSS AR Dasar yang telah ada sebelumnya

Penyusunan Desain DTSS AR Dasar menggunakan metode e-learning selain melibatkan pihak Pusdiklat Pajak juga melibatkan Direktorat Potensi Kepatuhan dan Penerimaan Direktorat Jenderal Pajak dan Direktorat Kepatuhan Internal dan Transformasi Sumber Daya Aparatur Pembahasan dilakukan dengan terlebih dahulu menyepakati kompetensi apa saja yang harus dimiliki oleh seorang calon petugas AR dengan mendasarkan pada Kamus Kompetensi Teknis Rumpun Jabatan Pelayanan di Lingkungan Direktorat Jenderal Pajak

Diklat Teknis Substantif Spesialisasi AR Dasar E-learning dimaksudkan untuk mendidik dan melatih AR di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak agar dapat menerapkan penguasaan pengetahuan teknis di bidang perpajakan dan kreatif menggali potensi pajak sehingga siap melaksanakan tugas baik sebagai AR Pelayanan maupun sebagai AR Pengawasan dan Penggalian Potensi AR yang akan didiklatkan ini adalah AR yang sudah menjabat lebih dari 2 tahun sehingga telah memiliki pengalaman langsung di


135

lapangan hanya belum memiliki kompetensi yang terukur secara pendidikan dan pelatihan dalam bentuk sertifikat

Kompetensi dasar yang diharapkan setelah mengikuti diklat ini peserta diharapkan mampu untuk memahami pengantar perpajakan untuk AR SOP Perencanaan Kerja AR melakukan deteksi objek pajak menerapkan teknik dan metode analisis penghasilan dan biaya visit dan kegiatan pasca visit serta membuat surat klarifikasi dan melakukan konseling dengan baik

Kompetensi yang diharapkan dari peserta dari diklat tersebut disesuaikan dengan diklat AR Dasar yang dilaksanakan secara class learning Materi DTSS e-learning AR Dasar terdiri dari 7 mata diklat dengan 68 jamlat e-learning dan 20 jamlat forum diskusi online

Para peserta diwajibkan untuk mempelajari bahan ajartayang utama berupa modul pdf dan slide powerpoint dan bahan ajartayang penunjang berupa video yang sudah ditayangkan (di-upload) di Learning Management System (LMS) yang beralamat di httpsklckemenkeugoid dimenu Courses dalam Course Catagories Pajak dengan nama Pelatihan Teknis Account Representative Dasar E-learning Tahun 2017 Bahan diwajibkan dipelajari satu minggu sebelum pembelajaran kelas e-learning agar dapat mengerjakan pretest dan dilanjutkan pada saat mulai kelas e-learning pada jadwal penyelenggaraan diklat sesuai angkatannya Para peserta dapat mengakses bahan ajartayang tersebut baik melalui portal intranet unit kerjanya (LMS DJP) maupun LMS BPPK Sesudah melakukan pembelajaran mandiri peserta juga dapat mengikuti forum diskusi yang akan dijawab oleh widyaiswara pengampu mata diklat beserta salah seorang AR senior melalui LMS BPPK Forum diskusi dilaksanakan pada hari Jumat minggu pertama (10 jamlat) dan hari Rabu minggu kedua (10 jamlat berikutnya) dengan pembagian menjadi 3 (tiga) kelas online dimana masing-masing kelas diampu oleh 1 (satu) widyaiswara sebagai problem solver dan leader

Evaluasi terhadap peserta dilakukan dengan evaluasi kehadiran berupa e-registration melalui aplikasi semantik BPPK ( httpsemantikbppkkemenkeugoid ) dan riwayat sudah pernah log-in dari peserta untuk mengakses bahan ajartayang maupun forum diskusi Evaluasi aktivitas peserta dilakukan melalui hasil jawaban pretest pada awal pembelajaran dan post test yang dikirimkan setiap akhir mata diklat Evaluasi ujian akhir dilakukan melalui hasil ujian komprehensif yang dikirimkan di akhir pembelajaran kelas e-learning Ujian komprehensif dilakukan secara serentak dan peserta diberikan waktu 5 jamlat untuk menyelesaikannya Peserta diklat yang memenuhi syarat kelulusan akan diberikan sertifikat telah mengikuti Diklat Teknis Substantif Spesialisasi Account Representative Dasar E-learning Kebijakan memberikan sertifikat ―telah mengikuti diklat bukan ―lulus diklat diambil dengan pertimbangan bahwa e-learning tersebut baru pertama kali dilaksanakan sehingga fokus utama adalah memberikan pemerataan knowledge kepada AR yang sudah bekerja dua tahun namun belum pernah memperoleh bekal bekerja sebagai AR Sedangkan hasil ujian pre test post test serta ujian komprehensif dari peserta akan dikirimkan ke Direktorat Kepatuhan Internal dan Transformasi Sumber Daya Aparatur (Kistda) di DJP sebagai data prioritas pengembangan kompetensi pegawai


136

Data pelaksanaan pembelajaran e-learning selama tahun 2017 adalah sebagai berikut

Angkatan Waktu Pelaksanaan

Jumlah Peserta

ldquotelah mengikutirdquo

Ujian Susulan

Mengulang Diklat

Angkatan I 21-31 Agtlsquo17 242 196 77 31

Angkatan II 4-14 Septlsquo17 221 175 84 38

Angkatan III 25 Sept sd 5 Oktlsquo17 262 239 26 3

Angkatan IV 9-19 Oktlsquo17 207 228 24 45

Angkatan V 23 Okt sd 2 Novlsquo17 239 238 30 29

Angkatan VI 6-16 Novlsquo17 246 262 9 25

Angkatan VII 20 -30 Novlsquo17 248 250 22 24

Jumlah 1665 1588 272 195


Peserta yang mengulang karena tidak mengikuti diklat e-learning dari awal sedangkan peserta yang dikatagorikan ujian susulan karena tidak mengikuti post-test dan ujian komprehensif Banyaknya peserta yang ujian susulan (1634) dan peserta yang mengulang diklat (1171 ) lebih dikarenakan masalah jaringan yang tidak stabil di tempat peserta serta keterbatasan bandwidth dari jaringan LMS yang dipergunakan serta adanya pekerjaan kantor yang harus diselesaikan peserta Indeks kepuasan peserta terhadap pelaksanaan e-learning dari Angkatan I sd VII adalah sebagai berikut

Faktor Penilaian atas Pelayanan

Angkatan

I II III IV V VI VII

Kurikulum 372 378 36 372 372 355 363

Penyelenggaraan 369 360 369 382 366 355 367

Evaluasi 355 354 323 338 338 335 344

Bahan Ajar 357 359 365 388 366 345 369

Pengajar 361 347 359 389 369 362 362


Indeks Kepuasan peserta tidak memenuhi target yang dicapai yaitu 43 dalam skala 5 mengacu pada indeks pembelajaran klasikal DTSS AR Dasar E-learning ini dilanjutkan di tahun 2018 dan telah terselenggaran empat angkatan hingga akhir November 2018

E KESIMPULAN

E-learning merupakan salah satu desain pembelajaran pada Corporate University yang dikembangkan oleh BPPK E-learning yang dikembangkan Pusdiklat Pajak untuk meningkatkan kompetensi AR memanfaatkan Learning Management System (LMS) yang beralamat di httpsklckemenkeugoid dimenu Courses dalam Course Catagories Pajak dengan nama Pelatihan Teknis Account Representative Dasar E-learning Tahun 2017 Program ini merupakan pioneer pembelajaran jarak jauh di Pusdiklat Pajak yang memanfaatkan beragam media pembelajaran seperti penggunaan bahan ajar bahan tayang video pembelajaran hingga diskusi online untuk menjembatani pemahaman peserta dengan Widyaiswarapengajar terhadap materi pembelajaran Penggunaan e-learning mampu memenuhi kebutuhan user (DJP) atas


137

peningkatan kompetensi pegawai keterlibatan peserta yang besar efisiensi penyelenggaraan dan pemanfaatan SDM pengajar

F SARAN

Sebagai penyempurnaan dalam penyelenggaran e-learning disarankan agar dilakukan

perbaikan atas user interface pada saat diskusi online tidak semata dengan chat room

namun dapat digabung dengan live video streaming dari pengajarnya Terhadap materi

pembelajaran yang tidak optimal disampaikan secara online misalnya teknik komunikasi

saat visitkunjungan komunikasi saat konseling dengan Wajib Pajak maka peserta

diberikan penugasan tambahan berupa action learning untuk praktek role play terkait

kasus dan dikirim hasilnya dalam bentuk video Agar pembelajaran tersebut efektif

dalam pencapaian target kinerja yang diharapkan agar diberikan perhatian yang optimal

terkait bandwidth dari jaringan LMS yang dipergunakan

G DAFTAR PUSTAKA

Bernard Renaldy Suteja A H 2008 User Interface Design for e-Learning System Yogyakarta Seminar Nasional Aplikasi Teknologi Informasi BPPK 2017 Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP217 Tentang Cetak Biru Kementerian Keuangan Corporate University Jakarta BPPK Creswell J 2015 Riset Pendidikan Perencanaan Pelaksanaan dan Evaluasi Riset Kualitatif amp Kuantitatif 5 ed Yogyakarta Pustaka Pelajar Inayatulloh 2012 Pembangunan Model E-Learning Di Perguruan Tinggi Dengan Mempertimbangkan Faktor Kebutuhan Dinamis Comtech 3(1) Pp 346-353 Khatimi H 2006 Mengenal E-Learning Sebagai Salah Satu Bentuk Kegiatan Pembelajaran Info Teknik 7(2) p 72 ndash 81 Mertler C A 2012 Action Reseacrh Yogyakarta Pustaka Pelajar Moleong L J 2015 Metodologi Penelitian Kualitatif Bandung Remaja Rosdakarya Muhsin I 2012 Pemanfaatan E-Learning E-Lena Dalam Peningkatan Kualitas Pembelajaran Dasar Statistika Pada Mahasiswa Program Studi Pendidikan Administrasi Perkantoran Fakultas Ekonomi Unnes Jurnal Pendidikan Ekonomi Dinamika Pendidikan VII(2) p 130 ndash 139 Nilamsari N 2014 Memahami Studi Dokumen Dalam Penelitian Kualitatif Wacana XIII(2) pp 177-181 Prasojo L D 2009 Model Manajemen E-Learning Di Perguruan Tinggi Majalah Ilmiah Pembelajaran 2(6) pp 131-13 Soekartawi 2006 Blended E-Learning Alternatif Model Pembelajaran Jarak Jauh Di Indonesia Yogyakarta Seminar Nasional Aplikasi Teknologi Informasi (SNATI) pp 95-100 Sugiyono 2005 Memahami Penelitian Kualitatif Bandung Alfabeta Sumanto 1990 Metodologi Penelitian Sosial dan Pendidikan Yogyakarta Andi Offset Waspodo M 2010 Penerapan E-Learning Untuk Mendukung Peningkatan Kompetensi Pamong Belajar Jurnal Ilmiah VISI PTK-PNF 5(1) pp 94-98

Wirawan P W 211 Pengembangan Kemampuan E-Learning Berbasis Web Ke Dalam M-Learning Jurnal Masyarakat Informatika 2(4) pp 21-26


138

KNOWLEDGE MANAGEMENT KEMENKEU CORPU SEBAGAI PATOK

BANDING KNOWLEDGE MANAGEMENT JABAR CORPU

Agus Suharsono BDK Yogyakarta gusharpramuditogmailcom Ariefina Sri Indaryani BDK Yogyakarta ariefinasrigmailcom

Abstrak

Arah kebijakan pengembangan kompetensi ASN dalam RPJM tahun 2020-2024 adalah world class government salah satunya melalui unit pengelola ASN Corpu Pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu link and match dengan target kinerja institusi dan menerapkan pembelajaran model 70-20-10 terpadu dengan utilisasi Knowledge Management (KM) Pemerintah Provinsi Jabar juga akan menuju corpu dapat patok banding dengan KM Kemenkeu Corpu Metode yang digunakan adalah deskriptif pengumpulan data dengan studi dokumen dan diolah secara logiko-induktif Hasil pembahasan tulisan ini adalah salah satu bentuk KM di Kemenkeu Corpu adalah menggunakan aplikasi berbasis web dengan nama Kemenkeu Learning Center (KLC) dengan tiga menu utama yaitu 1) knowledge center yang meliputi main category specific category dan unit eselon I 2) courses berjumlah 153 buah dan 3) communities of practice sebanyak 55 Materi KLC terdiri dari 2660 video yang dibuat oleh Widyaiswara Dosen PKN STAN dan Pegawai Kemenkeu KLC dapat dijadikan patok banding KM Jabar Corpu dan disarankan agar materinya segera terpenuhi maka diperbanyak diisi dengan best practice dari pejabat atau pegawai Provinsi Jabar

Kata kunci Knowledge Management Corporate University Pengembangan Kompetensi PNS


139

Pendahuluan

Kepala LAN Adi Suryanto menyampaikan bahwa ASN harus mampu menjawab tantangan revolusi industri ke-4 dan era digital Pengembangan kompetensi ASN dalam RPJM tahun 2020-2024 adalah world class government melalui 1) reorientasi dan pembaharuan kurikulum untuk pengembangan kepemimpinan dan kompetensi teknis dengan mendorong entrepreneurship dan internship 2) menerapkan sistem pelatihan berbasis HybridBlended Learning melalui Sistem Informasi Widyaiswara dan Sistem Informasi Pengembangan Kompetensi ASN 3) unit pengelola ASN Corporate University (Corpu) dan 4) penguatan kapasitas tenaga pelatihwidyaiswara (Suryanto 2018) Adanya unit ASN Corpu merupakan salah satu arah kebijakan pengembangan kompetensi ASN ke depan unit tersebut pada kementerian maupun pemerintah daerah Propinsi Jawa Tengah sudah menuju Jateng Corpu untuk mengembangkan kompetensi inti semua ASN dengan jargon ―jateng pinter bareng (Jateng 2018) Langkah yang sama juga dilakukan Pemerintah Provinsi Jabar sesuai visi 2013-2018 ―Jawa Barat Maju dan Sejahtera Untuk Semua yang akan diwujudkan melalui salah satu misinya yaitu meningkatkan kinerja pemerintahan profesionalisme aparatur dan perluasan partisipasi publik (Jabar 2013) Salah satu langkah yang ditempuh adalah menyelenggarakan seminar nasional dengan tema ―Inovasi menuju Corporate University pada 13 Desember 2018

Corpu muncul seiring fenomena knowledged worker dan learning organization tahun 1990-an di Amreika Serikat Diawali oleh General Motors dan General Electric tahun 1914 Selanjutnya Shell dan Phillips mulai membangun corpu dengan mengadopsi konsep organisasi pembelajar oleh Peter M Senge yang berpendapat bahwa dalam dunia yang semakin terkoneksi dan dinamis kecepatan belajar semua level pegawai menjadi satu-satunya keunggulan kompetitif jangka panjang Di Indonesia corpu diterapkan oleh PT Telkom PLN PT Peindo II Danamon dan BNI (Ramelan 2018) Selain itu juga oleh Citibank Pertamina Bank Mandiri United Tractors Trakindo Utama dan Unilever Indonesia (Aruman 2018) Spirit corpu ingin membawa iklim belajar di dunia universitas dalam lingkungan korporasi Organisasi pembelajar dapat mengakselerasi peningkatan kapasitas melalui proses pembelajaran yang selaras dengan visi korporasi (Ramdani 2018)

Corpu awalnya memang berkembang pada privat sector namun berkembang ke ranah public sector dalam hal ini oleh Kemenkeu Salah satu tema sentral dalam inisiatif strategis program kelembagaan berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 974KMK012016 tentang Implementasi Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kemenkeu adalah adalah pengembangan sumber daya manusia Kemenkeu melalui Kemenkeu Corpu Sebagai tindak lanjutnya diterbitkan Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 Tentang Cetak Biru Kemenkeu Corpu Kemenkeu Corpu digunakan untuk mencapai visi dan misi Kemenkeu dengan mewujudkan link and match antara pembelajaran pengelolaan pengetahuan dan penerapan nilai-nilai dengan target kinerja Kemenkeu oleh seluruh elemen Kemenkeu dengan BPPK sebagai motor penggerak utama Perbedaan signifikan antara training center dan corpu adalah pada fokus pembelajarannya training center hanya berfokus pada pemenuhan kesenjangan kompetensi individu sedangkan


140

corpu berfokus pada strategic organization issue dan business performance Pembelajaran dalam corpu lazimnya menerapkan model 70-20-10 dengan utilisasi knowledge management (KM) dan menumbuhkan budaya belajar

Salah satu pilar dalam corporate university adanya knowledge managemet yaitu strategi pengelolaan pengetahuan sebagai solusi yang memudahkan kinerja organisasi dan membantu pencapaian target organisasi Kemenkeu Corpu mengidentifikasi menciptakan menjelaskan dan mendistribusikan pengetahuan untuk digunakan kembali diketahui dan dipelajari di dalam organisasi

Kemenkeu sudah mengawali membentuk Kemenkeu Corpu sehingga dapat dijadikan patok banding instansi pemerintah yang lain Berdasarkan latar belakang tersebut tulisan ini akan membahas tentang bagaimana utilisasi KM dalam Kemenkeu Corpu sebagai patok banding guna mewujudkan KM pada Jabar Corpu

Kajian Literatur

Anna Maria mengutip pendapat Mark Allen Corpu adalah alat stratejik suatu perusahaan untuk membantu organisasi induk dalam mencapai misinya dengan menciptakan sejumlah aktivitas yang bertujuan untuk menggali wisdom pengetahuan dan learning dari individu dan organisasi Menurut Meister Corpu merupakan ―strategic umbrella untuk membangun dan mendidik karyawan pelanggan suppliers agar selaras dengan strategi bisnis organisasi (Ramdani 2018)

Salah satu karakteristik organisasi modern adalah organisasi pembelajar yang terus menerus belajar secara bersama di antara anggotanya menggunakan pengetahuan yang ada sehingga perusahaan dapat mencapai kesuksesan Pembelajaran dilakukan secara terorganisir dan kontinyu mempraktekkan hal-hal yang telah dipelajari sehingga organisasi dapat semakin berkembang Ada lima karakteristik yang disebut sebagai bangunan stratejik untuk dapat membangun organisasi pembelajar yaitu kejelasan visi dan misi komitmen dan pemberdayaan kepemimpinan eksperimen dan penghargaan transfer pengetahuan yang efektif kerja sama tim dan pemecahan masalah secara kelompok (Situmorang 2014) Persaingan internasional yang ketat dan kompleks menuntut instansi pemerintahan untuk mengelola tacit ke explicit knowledge dalam sebuah KM untuk dapat mengembangkan pelayanan karena masyarakat semakin kritis dan cerdas dan meningkatkan kemampuan sumber daya manusia bagi pemangku kepentingan (Tumar 2016) Instansi Pemerintah sering menghadapi masalah kehilangan knowledge kebutuhan knowledge tidak terpenuhi dan terdapat kesenjangan knowledge Untuk itu perlu memaksimalkan knowledge yang tercipta tersimpan dan tersebar seringkali tidak terintegrasi dan berkelanjutan untuk menjalankan segala aktivitasnya Hal tersebut dapat diatasi dengan membangun KM (Farisya Setiadi 2011)

Penelitian Putri pada Kementerian Sekneg KM berperan penting dalam membantu meningkatkan efektivitas organisasi karena dapat mendorong pengetahuan yang sudah dimiliki untuk meningkatkan kualitas proses pengambilan keputusan Proses KM yang dapat diterapkan adalah internalization socialization for knowledge sharing routines direction dan combination Fitur yang dikembangkan adalah manajemen dokumen


141

kliping berita help desk blog serta chatting yang disertai fungsi pencarian pada masing-masing fitur (Putri 2014) Sedangkan penelitian Hafid Mukhlasin dan Indra Budi menunjukkan bahwa salah satu elemen penting dalam corpu adalah KM BPPK sebagai motor pengerak Kemenkeu Corpu belum memiliki mekanisme untuk mengelola pengetahuan Solusi yang ditempuh BPPK perlu membangun sistem KM agar setiap individu mudah untuk berbagi pengetahuan yang bermanfaat bagi organisasi Tingkat kesiapan membangun KM diukur berdasarkan pemetaan variabel infrastructure enabler dan critical success factor diketahui bahwa BPPK berada pada tingkat receptive atau sangat mendukung (Budi 2017)

Menurut Amrit Tiwana pembentukan KM ada empat tahap yang terdiri dari sepuluh langkah yaitu sebagai berikut Tahap 1 Evaluasi Infrastruktur meliputi 1) menganalisis infrastruktur yang ada 2) menyelaraskan KM dan strategi bisnis Tahap 2 Analisis Desain dan Pengembangan Sistem Manajemen Pengetahuan meliputi 3) merancang arsitektur dan desain KM 4) mengaudit aset dan sistem pengetahuan yang ada 5) merancang tim KM 6) menyusun cetak biru KM Tahap 3 Penyebaran meliputi 7) mengembangkan KM 8) melakukan pengujian dengan metodologi Results-Driven Incremental 9) mengelola kepemimpinan dan struktur untuk pemberian reward Tahap 4 Metrik untuk Evaluasi Kinerja meliputi 10) evaluasi kinerja mengukur return of investment dan memperbaiki KMS (Tiwana 1996)

Metode Penelitian

Metode tulisan ini adalah deskriptif yang bertujuan membuat deskripsi gambaran atau lukisan secara sistematis faktual dan akurat mengenai fakta-fakta sifat-sifat sertahubungan antarfenomena yang diselidiki (Nazir 1988) Sumber data utamanya adalah kata-kata dan tindakan selebihnya adalah data tambahan seperti dokumen (Moleong 2015) Pengumpulan data dilakukan dengan cara studi kepustakaan yaitu mencari meneliti mempelajari mencatat dan menginterpretasikan data (Sugiyono 2005) Data yang terkumpul dianalisis dengan proses logiko-induktif yaitu sebuah proses berpikir yang menggunakan logika untuk memahami pola dan kecenderungan dalam data (Mertler 2012)

Pembahasan

Salah satu misi BPPK tahun 2015-2019 adalah membangun sistem pendidikan dan pelatihan SDM Keuangan Negara yang terintegrasi dalam mewujudkan Kemenkeu Corpu Seluruh pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu harus link and match dengan visi misi dan sasaran kinerja Kemenkeu tujuan pembelajaran tidak hanya memperkuat performace pegawai secara individu tetapi juga harus memperkuat performance organisasi dengan menerapkan model 70-20-10 dengan utilisasi knowledge management (KM) dan menumbuhkan budaya belajar (learning with passion) KM merupakan suatu rangkaian kegiatan yang digunakan oleh organisasi atau perusahaan untuk mengidentifikasi menciptakan menjelaskan dan mendistribusikan pengetahuan untuk digunakan kembali diketahui dan dipelajari di dalam organisasi KM berhubungan dengan knowledge sharing dan KM working group Knowledge sharing merupakan satu hal yang mutlak dilakukan untuk menjaga pengetahuan di organisasi


142

Dengan adanya sharing knowledge antar pegawai dan pejabat jika terdapat pegawaipejabat yang berhalangan atau berhenti bekerja knowledge tersebut tidak hilang dari organisasi sehingga pekerjaan yang sedang berlangsung dapat dilanjutkan Selain itu dengan bertambahnya pegawaipejabat yang menguasai knowledge tersebut organisasi dapat meningkat kualitas maupun kuantitas output-nya Kemenkeu Corpu berupaya menyediakan saluran atau media untuk keperluan knowledge sharing baik di dalam unit Eselon I maupun antar unit Eselon I Knowledge Management Working Group dimaksudkan untuk mengisi KM dengan materi pembelajaran Materi pembelajaran yang dimaksud dapat berupa bahan ajar sesuai kurikulum diklat pengalaman hasil knowledge sharing tutorial dan berbagai knowledge lain yang dapat digunakan untuk meningkatkan kompetensi dan mempermudah penyelesaian pekerjaan (BPPK 2017) KM pada Kemenkeu Corpu menggunakan aplikasi berbasis web dengan nama Kemenkeu Corpu Learning Center (KLC) yang dapat diakses melalui httpsklckemenkeugoid

KLC merupakan media pembelajaran online yang membahas berbagai materi tentang Pengelolaan Keuangan Negara yang dapat diakses oleh seluruh pegawai Kementerian Keuangan dan masyarakat umum Terdapat tiga menu utama dan beberapa submenu dalam KLC yaitu 1) Knowledge center yang meliputi a) main category Anggaran Bea Dan Cukai Fiskal Kekayaan Negara Pajak Pengembangan SDM Perbendaharaan dan Perimbangan Keuangan b) specific category Akuntansi Barang Milik Negara Dana Desa Manajemen Organisasi Pembiayaan dan Keuangan Syariah Pengadaan Barang Dan Jasa Kediklatan Menkeu Tehnologi Informasi dan Riset Widyaiswara c) unit eselon I Sekjen DJA DJP DJBC DJPb DJKN DJPK DJPPR Irjen BKF dan BPPK 2) Courses terdapat 153 dengan kategori Anggaran Bea dan Cukai Kekayaan Negara Keuangan Umum Pajak Pengembangan SDM Perbendaharaan Perimbangan Keuangan Profesi Keuangan Micro Learning PPL Akuntan Publik 2018 Microlearning PPL Bendahara dan Dana Desa dan 3) Communities of practice sebanyak 55

Sampai saat tulisan ini dibuat KLC mempunyai 2600 video pembelajaran yang dibuat oleh widyaiswara pejabat maupun pegawai Video tersebut bertujuan mengubah tacit knowledge yang melekat pada pribadi pemiliknya menjadi explicit knowledge milik institusi



1 BPPK 624

38 Teknis dan Fasilitas Cukai

9

2 Pajak 219

39 Keuangan Daerah 8

3 Umum 198

40 Latsar 8

4 PKN STAN 182

41 Pajak Bumi dan Bangunan

8

5 Pembendaharaan 165

42 Audit Bea amp Cukai 7

6 Akuntansi 136

43 Hukum 7

7 Bea dan Cukai 126

44 Pajak Internasional 7

8 Pengembangan SDM 112

45 Profile Kantor 7


143



9 Anggaran 96

46 Statistika 7

10 Kekayaan Negara 60

47 Akuntansi Pemerintahan

6

11 Barang Milik Negara 51

48 Ekonomi Makro 6


49

49 Pelayanan Pajak 6

13 Ekonomi 46

50 Akuntansi Pajak 5

14 Keuangan Publik 40

51 Pengadilan Pajak 5

15 Perimbangan Keuangan 29

52 Perdagangan Internasional

5

16 Manajemen Organisasi 25

53 Voyage to Indonesia Semnr

5

17 Dana Desa 24

54 Pajak Daerah 4

18 Kediklatan 23

55 Perbend Pen Bea amp Cukai

4

19 Klas amp Identifikasi Barang 23

56 PPh Pot Put 4

20 Audit 22

57 Pusdiklat Keuangan Umum

4

21 Badan Kebijakan Fiskal 22

58 RKBMN 4

22 Pengawasan Bea amp Cukai 21

59 Unit Eselon I 4

23 PPh 19

60 DJPK 3

24 Fiskal 17

61 Jurnal 3

25 Menteri Keuangan 17

62 Penagihan Pajak 3

26 Manajemen 16

63 Penggalian Potensi Pajak

3

27 Pemeriksaan Pajak 16

64 DJKN 2

28 Penilaian 16

65 Public Speaking 2

29 Teknis amp Fasilitas Kepabeanan

16

66 Riset Widyaiswara 2

30 Pengelolaan BMN 15

67 Sewa 2

31 Direktorat Jenderal Pajak 14

68 Audit Manajemen Resiko

1

32 Pembiayaan dan Keu Syariah

12

69 DJPPR 1

33 Pendidikan Anti Korupsi 12

70 DJPBn 1

34 Teknologi Informasi 12

71 OC Pajak Lanjutan 1

35 PPN 10

72 PBB Perkebunan 1

36 Bahasa 9

73 Piutang 1

37 Lelang 9 74 Softskill 1

Jumlah 2503 Jumlah 157

Jumlah keseluruhan 2660


144

Jumlah video dalam KLC sebagian besar masih di buat oleh Widyaiswara dan Dosen PKN STAN Namun demikian sudah ada video dari best practice beberapa pegawai atau pejabat dari eselon I Kemenkeu Pembelajaran dalam corpu diharapkan link and match dengan sasaran kinerja institusi maka perlu meningkatkan materi KM yang berasal dari tacit knowledge berupa best practice para pejabat atau pegawai KLC jika dianalisis menggunakan pembentukan KM menurut Tiwana yang meliputi empat tahap terdiri dari sepuluh langkah dapat digambarkan bahwa KLC Kemenkeu Corpu sudah memenuhi tiga tahap dan delapan langkah Namun masih ada dua langkah dan satu tahap yang belum dilakukan dengan perincian sebagai berikut

Tahapn dan Langkap Ket

Tahap 1 Evaluasi Infrastruktur Sudah

1 Menganalisis infrastruktur yang ada Sudah

2 Menyelaraskan KM dan strategi bisnis Sudah

Tahap 2 Analisis Desain dan Pengembangan Sistem Manajemen Pengetahuan

Sudah

3 Merancang arsitektur dan desain KM Sudah

4 Mengaudit aset dan sistem pengetahuan yang ada Sudah

5 Merancang tim KM Sudah

6 Menyusun cetak biru KM Sudah

Tahap 3 Penyebaran Sudah

7 Mengembangkan KM Sudah

8 Melakukan pengujian terhadap KM dengan metodologi Results-Driven Incremental

Belum

9 Mengelola kepemimpinan dan struktur untuk pemberian reward Belum

Tahap 4 Metrik untuk Evaluasi Kinerja Belum

10 Evaluasi kinerja mengukur return of investment dan memperbaiki KM

Belum

KM pada Kemenkeu Corpu sudah sampai pada tahap ke tiga berdasarkan empat tahap yang terdiri dari sepuluh langkah menurut Tiwana Tiga langkah yang belum terlaksana adalah melakukan pengujian mengelola kepemimpinan dan struktur dan evaluasi kinerja Cetak biru Kemenkeu Corpu sudah memasukkan hal tersebut sebagai berikut 1) akan ada penyusunan jabatan fungsional baru yang terkait dengan pelaksanaan KM dalam rangka pengembangan SDM yang tepat dan menjaga kesinambungan Corpu 2) pengukuran dan evaluasi yang konsisten terhadap dampak dari pembelajaran dengan learning management and reporting system 3) output pembelajaran akan dievaluasi pada pemehaman peserta dampak setelah pembelajaran dan beberapa pembelajaran diukur menggunakan return on training


145

investment (BPPK 2017) Sepertinya karena prosesnya belum memungkinkan untuk sampai pada pengelolaan kepemimpinan dan evaluasi tapi hal itu sudah direncanakan Dalam penyiapan tiga langkah tersebut Kementerian Keuanga sudah menyusun blue print dan payung hukum tentang KM

Jumlah PNS Pemerintah Provinsi Jabar adalah 12511 (BPS 2018) orang jika masing-masing pegawai harus mengikuti pembelajaran untuk meningkatkan kompetensi maka setidaknya harus tersedia 250220 jam pelajaran dalam setahun Jumlah tersebut sangat besar jika dilakukan secara klasikal maka perlu disiapkan pembelajaran nonklasikal salah satunya dengan membangun KM Jabar Corpu pada laman resmi BPSDM Provinsi Jabar di httpbpsdmjabarprovgoid atau terpisah Untuk memepercepat jumlah materi pembelajaran di KM Jabar Corpu sebaiknya selain diisi oleh Widyaiswara juga diisi dengan best practice para pejabat atau pegawai


Arah kebijakan pengembangan kompetensi ASN dalam RPJM tahun 2020-2024 adalah world class government salah satunya melalui unit pengelola ASN Corpu Pembelajaran dalam Kemenkeu Corpu link and match dengan target kinerja institusi dan menerapkan pembelajaran model 70-20-10 terpadu dengan utilisasi KM Pemerintah Provinsi Jabar juga akan menuju corpu dapat patok banding dengan KM Kemenkeu Corpu KM di Kemenkeu Corpu adalah KLC dengan tiga menu utama yaitu 1) knowledge center yang meliputi main category specific category dan unit eselon I 2) courses berjumlah 153 buah dan 3) communities of practice sebanyak 55 Materi KLC terdiri dari 2660 video yang dibuat oleh Widyaiswara Dosen PKN STAN dan Pegawai Kemenkeu Sampai saat ini KLC sudah sampai tahap ketiga dan langkah ke tujuh jika dianalis menggunakan pendapat Amrit Tiwana tentang pembentukan KM melalui tiga tahap yang terdiri dari sepuluh langkah Langkah yang belum terlaksana adalah adalah melakukan pengujian mengelola kepemimpinan dan struktur dan evaluasi namun hal itu sudah diatur dalam cetak biru Kemenkeu Corpu KLC dapat dijadikan patok banding KM Jabar Corpu dan disarankan agar materinya segera terpenuhi maka diperbanyak diisi dengan best practice dari pejabat atau pegawai Provinsi Jabar agar link and match denga sasaran knerja institusi

References

Aruman E 2018 SWAOnline [Online] Available at httpsswacoidswareviewbook-reviewmembedah-praktik-corporate-university-di-indonesia

BPPK 2017 Keputusan Kepala BPPK Nomor KEP-140PP2017 Tentang Cetak Biru Kemenkeu Corpu Jakarta BPPK

BPS 2018 BPSJabar [Online] Available at httpsjabarbpsgoidstatictable2015040243jumlah-dan-persentase-pegawai-negeri-sipil-daerah-berdasarkan-kelompok-usia-di-jawa-barat-2009-2014html [Accessed 27 November 2018]


146

Budi H M d I 2017 Analisis Pengukuran Tingkat Kesiapan Penerapan Manajemen Pengetahuan Studi Kasus Badan Pendidikan Dan Pelatihan Keuangan Kementerian Keuangan Jurnal Sistem Informasi 13(1) pp 11-20

deakinco 2018 deakinco [Online] Available at httpswwwdeakincocommedia-centrenewsDeveloping-world-class-employees-with-the-702010-model [Accessed 26 November 2018]

Farisya Setiadi A R Z A H 2011 Model Government Knowledge Management System Untuk Mewujudkan Transparansi Dan Partisipasi Publik Pada Instansi Pemerintah Yogyakarta SNATI 2011

Gaebler D O a T 2003 Mewirausahakan Birokrasi Jakarta Penerbit PPM Jabar 2013 Jabarprov [Online]

Available at httpjabarprovgoidindexphppagesid1352 [Accessed 26 November 2018]

Jateng 2018 bpsdmdjatengprov [Online] Available at httpsbpsdmdjatengprovgoidv2web20180606langkah-awal-mewujudkan-jateng-corporate-university-di-pemerintahan-provinsi-jawa-tengah [Accessed 25 November 2018]

Mertler C A 2012 Action Research Yogyakarta Pustaka Pelajar Moleong L J 2015 Metodologi Penelitian Kualitatif Bandung Remaja Rosdakarya Nazir M 1988 Metode Penelitian Keempat ed Jakarta Ghalia Indonesia Putri D K 2014 Perancangan Knowledge Management System Studi Kasus Deputi

Bidang Dukungan Kebijakan Kementerian Sekretariat Negara Jakarta Fakultas Ilmu Komputer Program Studi Magister Teknologi Informasi

Rademakers M F 2017 Corporate University Merancang Membangun dan Mengelola Organisasi Pembelajaran Jakarta Penerbit PPM

Ramdani A R 2018 bumntrack [Online] Available at httpsbumntrackcomekonommeluruskan-esensi-corporate-university

Ramelan 2018 ppm [Online] Available at httpppm-manajemenacidpageramelan-1

Situmorang J R 2014 Bangunan Stratejik Organisasi Pembelajar Jurnal Administrasi Bisnis 10(2) pp 145-154

Sugiyono 2005 Memahami Penelitian Kualitatif Bandung Alfabeta Sumanto 1990 Metodologi Penelitian Sosial dan Pendidikan Yogyakarta Andi Offset Suryanto A 2018 Badan Diklat DIY [Online]

Available at httpdiklatjogjaprovgoidv2kegiatanitem514-ceramah-kebijakan-pengembangan-kompetensi-asn-oleh-kepala-lan-ri-kepada-peserta-diklat-pim-tingkat-iv-angkatan-i-dan-angkatan-ii-tahun-2018

Tiwana A 1996 Knowledge Management Toolkit New Jersey USA Prentice Hall

Tumar T P D 2016 Knowledge Management Di Instansi Pemerintah ETHOS (Jurnal Penelitian dan Pengabdian Masyarakat) 4(1) pp 57-64


147

PROSES MANAJEMEN PERUBAHAN INSTITUSI PUBLIC MENUJU


Daniar Ahmad Nurdianto Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Jawa Barat

D4niartogmailcom

Abstrak

Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia menerbitkan

dua kebijakan untuk meningkatkan perekonomian nasional Pertama Kebijakan

Reformasi Koperasi Total yaitu pembubaran koperasi yang tidak berkualitas dan kedua

adalah Gerakan Kewirausahaan Nasional (GKN) yaitu peningkatan jumlah wirausaha

baru Secara internal inovasi Blended Learning yang telah dilaksakan membuat

pembelajaran menjadi lebih fleksibel Hal-hal tersebut merubah manajemen layanan

Pendidikan dan pelatihan yang selama ini dilaksanakan oleh Unit Pelaksana Teknis

Daerah (UPTD) Pendidikan Pelatihan Perkoperasian dan Wirausaha (P3W) Jawa

Barat Perubahan tersebut meliputi organisasi metodologi pembelajaran operasional

pelatihan dan pola kerjasama pelatihan Penelitian ini bertujuan menggali strategi

manajemen perubahan organisasi menuju corporate university Tulisan ini merupakan

penelitian kualitatif yang dilakukan melalui pendekatan studi kasus Strategi utama

menuju corporate university yaitu perubahan kurikulum dan infrastruktur sebagai

temuan dalam penelitian ini

Kata kunci corporate university manajemen perubahan Pengelolaan Pendidikan

vokasional


148

I Pendahuluan

Tulisan ini merupakan penelitian kualitatif studi manajemen perubahan UPTD P3W

dalam perspektif Corporate University Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi

perubahan-perubahan-perubahan layanan Pendidikan dan pelatihan UPTD P3W

adalah sebuah unit kerja pemerintah provinsi Jawa Barat yang bertugas dalam

pengembangan SDM Koperasi dan UMKM Jawa Barat

Pada tahun 2015 Kementerian Koperasi dan UKM RI telah menerbitkan dua kebijakan

yaitu Reformasi Koperasi Total dan Gerakan Kewirausahaan Nasional Reformasi

Koperasi Total yaitu kebijakan yang menitikberatkan kepada kualitas koperasi dengan

membubarkan koperasi-koperasi yang tidak aktif Kualitas koperasi dipersyaratkan

memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) pengelola yang memiliki kompetensi

perkoperasian Kebijakan kedua adalah Gerakan Kewirausahaan Nasionalsebuah

kebijakan untuk mencetak wirausaha baru di kalangan permuda Kebijakan tersebut

sinergi dengan kebijakan yang diterbitkan oleh Pemerintah Provinsi Jawa Barat yaitu

pencetakan seratus ribu wirausaha baru Jawa Barat Sebuah program pendidikan dan

pelatihan bagi calon wirausaha maupun UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah)

dalam pengembangan ide usaha dan pengembangan skala usaha Secara internal

Inovasi pembelajaran menggunakan blended learning memberikan pengaruh besar

dalam percepatan layanan pendidikan dan pelatihan bagi peserta didik Faktor

eksternal dan internal organisasi ini telah mendorong terciptanya Corporate University

yaitu kesesuaian antara program Pendidikan yang disediakan oleh UPTD P3W dengan

kebutuhan pengelola organisasi bisnis dalam hal ini adalah Koperasi dan UMKM

II KAJIAN LITERATUR

A Mutu Pendidikan

Mutu menurut Parasuraman dkk (1985 41) agregasi dari transaksional khusus

untuk mencapai kepuasan pelanggan Ada 2 pendekatan yang menjadi unsur penting

dalam peningkatan mutu pembelajaran sekaligus mutu pendidikan di sekolah dalam

sudut pandang mikro dan makro pendidikan sebagaimana dijabarkan berikut ini

1 Pendekatan Mikro Pendidikan yaitu suatu pendekatan terhadap pendidikan dengan indikator kajiannya dilihat dari hubungan antara elemen peserta didik pendidik dan interaksi keduanya dalam usaha pendidikan Secara lengkap elemen mikro adalah Kualitas manajemen Pemberdayaan satuan pendidikan Profesionalisme dan ketenagaan Relevansi dan kebutuhan

2 Pendekatan Makro Pendidikan Pendekatan makro pendidikan yaitu kajian pendidikan dengan elemen yang lebih luas yaitu dengan elemen sebagai berikut Standarisasi pengembangan kurikulum pemerataan persamaan dan keadilan standar mutu dan kemampuan bersaing Sedangkan pendekatan


149

makro pendidikan menyangkut berbagai hal yaitu melalui jalur pertama yaitu Input -Sumber ndash Proses Pendidikan ndash Hasil Pendidikan

B Manajemen Perubahan Secara umum proses manajemen perubahan peliputi kegiatan perancangan

perubahan implementasi perubahan dan pengendalian perubahan Bagaimana proses perubahan dikembangkan mengacu pada keberhsilan upaya perubahan itu sendiri Perubahan itu dapat dikendalikan dengan metode Total Quality Management

Total Quality Management (TQM) adalah suatu adalah suatu sistem manajemen

yang berfokus kepada orang atau pelanggan yang bertujuan untuk meningkatkan

secara berkelanjutan kepuasan customer pada biaya sesungguhnya yang secara

berkelanjutan terus menerus (Mulyasa 2013174) Proses Total Quality Management

menggunakan Siklus Plan-Do-Chek-Action (PDCA) sebuah siklus perbaikan terus

menerus

C Corporate University

Corporate University (CU) terlibat dalam membangun dan mengembangkan

kompetensi khusus SDM organisasi dan telah digunakan sebagai kendaraan untuk

menyatukan inisiasi pembelajaran dengan tujuan organisasi dan kinerja bisnis

Perbedaan antara departemen pelatihan tradisional dengan CU adalah ruang lingkup

yang telah diperluas dan sifatnya lebih proaktif Secara tradisional departemen

pelatihan focus pada orientasi pelatihan teknis dan bersifat reaktif CU menyediakan

pengembangan SDM untuk semua tingkat karyawan dipandu oleh tujuan yang jelas dan

rencara strategis jangka Panjang serta lebih proaktif Hal ini senada dengan definisi

yang dikemukakan oleh Abel amp Li (2012104)

ldquoCU is a company-driven initiative that integrates personal group and organization developmental processes in support of a strategic vision and enables the corporation to achieve competitive advantage through improved workforce performance and productivityrdquo

Untuk lebih jelasnya ciri-ciri Corporate University dapat dilihat table berikut

Tabel 1 Ciri-ciri Corporate University

Profil Fungsi Dimensi

Profil Organisasi Tatakelola dan kepemimpinan

Profil Metode pembelajaran Kurikulum yang ditawarkan

Populasi peserta didik

Profil Operasional Penggunaan teknologi dan implementasi


150

Profil Kerjasama Kerjasama dengan unit bisnis

Kerjasama dengan akademisi

Sumber Abel amp Li (2012105)

III METODOLOGi

Penelitian ini menggunakan metode penelitian dengan pendekatan studi kasus Studi kasus termasuk ke dalam penelitian analisis deskriptif yang mana penelitiannya focus pada suatu kasus tertentu yang diamati dandianalisis secara cermatAnalisis ini dilakukan terhadap berbagai factor yang terkait dengan kasus yang diteliti dalam penelitian ini kasus yang diteliti mengenai proses manajemen perubahan institusi public

Sampel dalam penelitian ini tidak merupakan sampel acak tetapi sampel bertujuan (purposive sampling) dan digunakan teknik bola salju atau snowball sampling technique (Bogdan amp Biklen 1982 Moleong 1990) Responden penelitian terdiri dari peserta pelatihan wirausaha baru Jawa Barat dan peserta pelatihan perkoperasian para peserta Sinergitas ABCGM (Academia Business Community Government Media) yaitu gerakan relawan pembangunan KUMKM yang dibentuk khusus oleh Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Jawa Barat pengajar widyaiswara dan pejabat structural UPTD P3W

IV PEMBAHASAN

A Kebijakan menuju Corporate University

Kebijakan-kebijakan yang diterbitkan oleh Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Jawa

Barat dalam menunjang perubahan menuju Corporate University

1 ―Sinergitas ABCGM (Academia Business Community Government dan Media)

sebuah kerjasama pentahelix yang berisikan relawan dibentuk untuk

pembangunan KUKM Jabar dengan program ―UMKM Jabar Naik Kelas Tim

ABCGM terbentuk atas prakarsa Kepala Dinas (badan pelaksana) yang melihat

kolaborasi merupakan sebuah modal Sumber Daya Manusia (SDM) dalam

pembuatan maupun implementasi kebijakan Proses pembentukan tim diawali

dengan inisiasi aktif pimpinan badan untuk melibatkan actor kebijakan non

pemerintah dalam perumusan dan implementasi kebijakan Tim ABCGM yang

aktif terlibat adalah Akademic (akademisi) dari berbagai universitas dilibatkan

UNPAD ITB UNWID Tel-U YPKP Sanggabuana LP3I dari Business (pelaku

usaha) melibatkan BJB BRI sebagai bank yang bertanggungjawab dalam

menyalurkan kredit bagi UMKM Community (komunitas) KADIN Jabar HIPMI

Komunitas Tangan Di Atas (TDA) IWAPI GUMKEMINDO adalah komunitas

pengusaha yang ikut terlibat Government (pemerintah) OPD pemerintah


151

Provinsi dan OPD pemerintah kabkota Media (media informasi) Strategi bisnis

(Strabis) TV Bandung TV TVRI K-Lite FM membantu memberitakan informasi

ini

2 Kebijakan Reformasi Birokasi yang melahirkan berbagai inovasi dalam

menunjang blended learning

3 Sinergi dengan inkubator bisnis wirausaha Creative Hub (Ruang Kreatif) dan

LSP yang memiliki SKKNI Perkoperasian

4 Fleksibilitas kurikulum pelatihan berdasarkan kebutuhan peserta didik

5 Pembentukan Koperasi bagi para alumni pelatihan wirausaha

B Manajemen perubahan layanan Pendidikan

Manajemen perubahan ini menggunakan Total Quality Management dengan

konsep perubahan Plan-Do-Chek-Action (Siklus Shewhart) Diharapkan dengan

siklus ini tergambarkan dengan jelas

1 Plan

- Merencanakan jenis kebutuhan Pendidikan dan pelatihan

- Penganggaran Pelatihan

2 Do

- Perubahan Organisasi

Tata kelola menjadi lebih akuntabel dengan melakukan kerjasama antara

UPTD P3W dengan unit bisnis kepemimpinan kewirausahaan Kepala Dinas

sebagai pimpinan tertinggi menghasilkan kebijakan kemudian level midlle

manager Kepala UPTD P3W yang menghasilkan strategi implementasi

perubahan sehingga UPTDmenjadikan banyak kerjasama dengan LSP SKKNI

perkoperasian dengan membentuk Lembaga Diklat Profesi (LDP) diluar

struktur yang ada dan kerjasama dengan Perguruan Tinggi dan asosiasi unit

usaha (KADIN DEKOPINWIL IWAPI) dalam megembangkan usaha UMKM

- Perubahan Metode pembelajaran

a Kurikulum

Kurikulum yang fleksibel berbasis pengalaman (success story) dan

kepemimpinan bagi UMKM kemudian kurikulum berbasis kompetensi

bagi pengelola koperasi

b Terintegrasi dengan incubator bisnis dan Rumah Kreatif Peserta didik dari UPTD P3W bisa mengikuti pelatihan di RKB bahkan UPTD P3W bekerjasama dalam menyusun kurikulum pelatihan bagi UMKM

c Populasi peserta didik Peserta didik adalah Usaha Mikro Kecil dan Menengah pengelola

koperasi Dan para alumni incubator bisnis


152

- Perubahan Operasional Menggunakan metode blended learning yaitu inclass dan offclass bekerjasama dengan ingenio belajar online (Dataquest)

- Perubahan Kerjasama Kerjasama dalam Sinergitas ABCGM membentuk pola hubungan yang

erat

3 Chek

- Dinas koperasi dan Usaha Kecil membentuk tim pendamping untuk

monitoring hasil pelatihan yang diaplikasikan dalam usaha

- Melakukan monitoring oleh tim pengajar untuk mengevaluasi proses dan hasil

pendampingan

4 Action

- Membuat perbaikan hasil pelatihan

- Membentuk koperasi bagi alumni pelatihan UMKM

C Kelemahan dan Tantangan perubahan

1 Kendala SDM kesulitan bagi instruktur dan peserta didik dalam menggukan

teknologi blended learning

2 Kendala Anggaran terbatasnya anggaran UPTD P3W tidak menutupi

kebutuhan pelatihan yang beragam

3 Kendala alat ketersediaan fasilitas internet di daerah sulit diakses

D Strategi pelaksanaan

1 Strategi pendanaan (1) dana -dana CSR dan PKBL yang dikeluarkan

oleh BUMNBUMS dapat digunakan sebagai dana penunjang pelatihan

2 Strategi kelembagaan sinergitas ABCGM yang sifatnya relawan mampu

memberikan pendampingan secara gratis bagi UMKM hasil seleksi yang

siap mengikuti pelatihan dan pendampingan UMKM naik kelas

3 Strategi Kebijakan penggunaan blended learning sebagai infrastruktur

pendukung

4 Strategi SDM Pelatihan bagi instruktur atau pelatih dalam memberikan

materi pelatihan menggunakan blended learning

5 Strategi Kurikulum luwes dan fleksibel tergantungt kebutuhan unit bisnis


153

E Strategi Implementasi Kurikulum dan penggunaan infrastruktur

Hal UMKM Koperasi

Peserta didik UMKM Pengelola Koperasi

Materi Kepeimpinan dan

Kewirausahaan

Kompetensi individu

Cara

penyampaian

Praktisi sebagai narasumber

dan E-Learning

Praktisi sebagai sumber dan

fasilitator (tersertifikasi)

Pengelolaan Tersinergi dengan Kebutuhan

komunitas UMKM

Tersinergi dengan LSP yang

telah memiliki SKKNI

Perkoperasian

Aliansi Komunitas UMKM LSP Koperasi dan Dewan

Koperasi

V KESIMPULAN DAN SARAN

1 Kesimpulan

- Sistem manajemen perubahan yang diimplementasikan disebuah

institusi public belum tentu berhasil pada saat diimplementasikan

adaptasi terhadap sebuah perubahan maupun penyesuaian memerlukan

proses dan waktu

- Strategi utama perubahan menuju Cororate University adalah kesiapan

SDM dalam membuat kurikulum yang fleksibel dan luwes dalam

pembelajaran

- Strategi relevansi mutu lulusan dan unit usaha adalah kurikulum dan

infrastruktur pembelajaran

- Strategi utama relevansi kurikulum pembelajaran sebuah unit diklat pada

kasus ini adalah sinergitas ABCGM sebuah forum komunikasi dan

kerjasama dalam pengembangan unit bisnis UMKM dan media blended

learning

- Koperasi yang terbnetuk dari alumni pelatihan wirausaha akan dilatih

perkoperasian berbasis kompetensi

2 Saran

- Diperlukan Kepemimpinan Kewirausahaan dalam membentuk inovasi

dalam kebijakan

- Perlu diterbitknnya peraturan yang menjamin keberlangsungannya

kerjasama Pentahelix


154

VI Referensi

Abel Amy Lui amp Li Jessica (2012) Exploring the Corporate University Phenomenon Development and Implementation of Comprehensive Survey Human Resource Development Quarterly vol 23 no 1 pp 103-126

Bogdan RC amp Biklen SK (1982)Qualitative research for education An introduction to theory andmethods Boston Allyn amp Bacon Inc

Moleong L J (1990) Metoda Penelitian Kualitatif Bandung Remaja Rosdakarya Mulyasa HE (2013) Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah Cet 3 Jakarta PT

Bumi Aksara Kolo Philip Strack Rainer Cavat Philippe Torres Roselinde and Bhalla Vikram (2013)

Corporate Universities an engine for human capital The Boston Consulting Group ParasuramanValerie A Zeithaml amp Leonard Berry (1985) A coneptual model of

service quality and its implications for future research Journal of marketing vol 49 41-50

Saifulloh Moh Muhibbin Zainul dan Hermanto (2012) Strategi Peningkatan Mutu Pendidikan di Sekolah Jurnal Sosial Humaniora hal 206-217


155

ANALISIS KOMPETENSI SISTEM INFORMASI UNTUK MEWUJUDKAN

CORPORATE UNIVERSITY DI JAWA BARAT

ABSTRAK

Oleh

Indri Koesnadi

(Pranata Komputer Ahli Muda Dinas Perindustrian dan Perdagangan Provinsi Jawa Barat HP 08156013335 Email i_koesnadiyahoocom)

Perkembangan teknologi saat ini ditandai dengan mencairnya batas-batas wilayah

keleluasaan individu dan entitas bisnis terkoneksi satu sama lain yang menyebabkan

laju perubahan sangat cepat Hanya organisasi yang dapat mengimbangi kecepatan

perubahan yang akan bertahan Visi Jawa Barat sebagai Provinsi Juara Lahir dan

Bathin sudah waktunya menciptakan corporate university bagi pegawainya Corporate

university Jawa Barat digunakan sebagai pusat pembelajaran bagi pegawai untuk

menghasilkan layanan masyarakat berbasis proses bisnis terkoneksi yang berorientasi

orang dan proses untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi

Proses Bisnis merupakan sekumpulan aktivitas yang terstruktur dan saling terkait dalam

pelaksanaan tugas dan fungsi baik instansi pusat maupun di daerah Pemetaan struktur

dan keterkaitan aktivitas melibatkan orang dan proses yang dihubungkan oleh data

danatau informasi di dalamnya Pengetahuan tentang proses bisnis orang dan proses

termasuk substansi kompetensi sistem informasi Identifikasi pengetahuan pada

kompetensi sistem informasi yang patut dikuasai oleh Aparatur Sipil Negara di Jawa

Barat diwujudkan dalam Kerangka Kerja Kerangka Kerja disusun tanpa menunjukkan

hubungan diantaranya Kerangka kerja pengetahuan sistem informasi menunjukkan

pengetahuan utama yang harus dimiliki oleh Aparatur Sipil Negara Jawa Barat untuk

mewujudkan Jawa barat Juara Lahir dan Bathin melalui kolaborasi dan inovasi

Kata kunci corporate university sistem informasi


156

PENDAHULUAN

Perkembangan teknologi informasi pada era globalisasi telah mencairkan batas-batas wilayah keleluasaan individu dan entitas bisnis terkoneksi satu sama lain yang menyebabkan laju perubahan sangat cepat Perubahan tersebut ditandai dengan memunculkan model bisnis dan model investasi baru di masyarakat Menyikapi perubahan tersebut Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat telah memiliki visi dan misi untuk menjadikan Jawa Barat sebagai Provinsi Juara Lahir dan Batin Transformasi Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat sebagai unit kerja yang menyeluruh menuju transformasi digital sudah tak dapat dielakkan Transformasi digital yang dilakukan sedikitnya memiliki ruang lingkup penciptaan strategi proses sumber daya manusia budaya dan kepemimpinan Dalam dunia digital standar operasional prosedur yang kemudian menjadi proses bisnis dihubungkan oleh data danatau informasi Proses bisnis tersebut praktis saling terkoneksi dan berorientasi orang dan proses

Coorporate university di Jawa Barat sebagai pusat pembelajaran bagi pegawainya sudah saatnya diwujudkan Sebagai pusat pembelajaran para pegawai di lingkungan Pemerintah Provinsi ditingkatkan kompetensi dan kemampuannya untuk menghasilkan layanan masyarakat berbasis proses bisnis terkoneksi dalam upaya pencapaian visi dan misi Pembangunan Jawa Barat di bawah koordinasi Gubernur Jawa Barat Pengetahuan tentang proses bisnis termasuk dalam substansi kompetensi sistem informasi Dalam rangka peningkatan kualitas layanan masyarakat berbasis proses bisnis terkoneksi Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat perlu melakukan identifikasi kompetensi sistem informasi minimal bagi para pegawainya yang diwujudkan dalam Kerangka Kerja

Analisis kompetensi sistem informasi untuk mewujudkan Coorporate University di Jawa Barat disusun untuk mewujudkan Kerangka Kerja tersebut Kerangka kerja yang secara mandiri adalah sebagai pengetahuan utama yang perlu dimiliki oleh pegawai di lingkungan Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat

KAJIAN LITERATUR

Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) 5 mendeskripsikan kriteria informasi menjadi 7 (tujuh) aspek utama yaitu 1 Effectiveness berarti informasi relevan dan dapat memenuhi kebutuhan proses

bisnis Tersedia secara tepat waktu akurat konsistem dan dapat dengan mudah digunakan

2 Efficieny berarti informasi menggunakan sumber daya secara produktif dan ekonomis

3 Confidentially berarti informasi bersifat aman dari pihak-pihak yang tidak berhak mengetahuinya

4 Integrity berarti informasi berhubungan secara tepat dan lengkap 5 Availability berarti informasi tersedia secara cepat ketika dibutuhkan 6 Compliance berarti informasi dapat dipertanggung jawabkan kebenarannya 7 Reliability berarti informasi terjamin kehandalannya


157

Pada pendekatan kesisteman data informasi dan value bagaikan sebuah siklus informasi Pada siklus informasi proses bisnis menghasilkan dan mengolah data mentransformasikannya menjadi informasi dan pengetahuan akhirnya menciptakan nilai bagi organisasi sebagaimana terlihat pada Gambar 1

Bisnis Proses

Data

Informasi Pengetahuan

Value

Proses TI

menghasilkan

dan proses

transformasi transformasi menciptakan

menggerakkan

Gambar 1 Siklus Informasi

Enterprise Architecture (EA) merupakan pendekatan logis yang komprehensif untuk merancang sistem dan mengimplementasikan komponen sistem Hal ini memberikan dampak pada kemudahan dan kejelasan interaksi diantara tujuan dan solusi layanan Setiap komponen terdiri elemen yang terbentuk dari variabel yang berinteraksi didalamnya Komponen utama EA diperlihatkan pada Gambar 2 Untuk menghasilkan informasi variabel yang dibutuhkan berbasis people process dan technology People menggambarkan variabel-variabel dari elemen people sebagai indikator kinerja seperti perilaku organisasi budaya organisasi asset organisasi dan kompetensi dasar Process menggambarkan variabel-variabel dari elemen process sebagai indikator kinerja seperti collectmengumpulkan processingmemproses storemenyimpan usemenggunakan dan disseminatediseminasi Technology menggambarkan variabel-variabel dari elemen technology sebagai indikator kinerja seperti standar layanan service level management dan quality of service

BP Definition

BP Events

BP Specification

BP Work flow

Structure

Org infrastructure

Org type

IT function

Job rule

IT Personal Hard

competence

People

OB OB OA SC

Process

Collect processing store

use disseminate

Technology

Standard service

QOS

IT

Organization

Architecture

IT

Business Process

Architecture

IT

Architecture

Information

Architecture

Business Dev

Outsorcing Partnership

Alliances EDI

Technology

Network

Business Continuity

Risk Management

Req

uir

emen

tsR

equ

irem

ents

Req

uirem

ents

Req

uirem

ents

A set of business

entities amp they related


design)

IT coordinated dev


design)

Organization chart


design)

BPM Service

Platform (Indicators

amp Model design)

DIAGRAM amp SCHEMATICS

HOLISTIC REPRESENTATION

OF ALL COMPONENT EA

EMPHASIZE THE PART OF

THE ENTERPRISE

Gambar 2 Komponen elemen dan variabel EA

Ralph W Tyler menyatakan bahwa pengembangan learning experiences yang diharapkan akan menyebabkan tujuan tercapai Learning experiences penting diperhatikan sehingga 1 Learning experience harus memberikan kesempatan untuk melatih apa yang

dipelajarinya


158

2 Learning experience harus memberikan kepuasan bagi yang mempelajarinya 3 Reaksi yang diharapkan harus sesuai dengan perkembangan 4 Banyak learning experience dapat dipergunakan mencapai tujuan yang sama 5 Learning experience dapat menghasilkan berbagai outcome OlsquoBrien dan Marakas telah menyusun kerangka kerja yang menunjukkan pengetahuan-pengetahuan yang harus dikuasai di bidang sistem informasi Tujuan utama dari kerangka kerja itu adalah untuk memberikan gambaran umum tentang pengetahuan sistem informasi Kerangka kerja itu ditampilkan dalam Gambar 3

Gambar 3 Kerangka kerja pengetahuan-pengetahuan utama sistem informasi

METODE

Analisis kompetensi sistem informasi untuk mewujudkan Coorporate University di

Jawa Barat dilakukan tahapan sebagai berikut

1 identifikasi masalah melakukan pemetaan aspek utama informasi dan variabel berdasarkan kriteria tertentu

2 analisis dan interpretasi melakukan analisis dan interpretasi 3 desain melakukan desain kerangka kerja pengetahuan dan kompetensi sistem

informasi 4 kesimpulan dan Saran menyusun kesimpulan dan saran Seluruh kegiatan tersebut dilakukan secara bertahap dengan siklus proses dapat dlihat

pada Gambar 3

Gambar 3 Metode Penelitian

ANALISISPEMBAHASAN

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara telah menerbitkan Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 95 tahun 2018 tentang Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik Hal ini menjadi keniscayaan bahwa layanan-layanan dalam Penyelenggara Pemerintah semestinya berbasis elektronik Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik

Identifikasi masalah

Analisis dan Interpretasi

Desain

Kesimpulan dan saran


159

sedikitnya memiliki ruang lingkup pengaturan Tata Kelola Manajemen Audit Teknologi Informasi dan Komunikasi penyelenggara percepatan dan pemantauan serta evaluasi Ruang lingkup tersebut sebagaimana terlihat pada Gambar 4 Proses bisnis menjadi bahagian unsur dari Tata Kelola yang dideskripsikan melalui arsitektur proses bisnis Arsitektur adalah kerangka dasar yang mendeskripsikan integrasi proses bisnis data dan informasi infrastruktur aplikasi dan keamanan untuk menghasilkan layanan yang terintegrasi Proses Bisnis adalah sekumpulan kegiatan yang terstruktur dan saling terkait dalam pelaksanaan tugas dan fungsi instansi pusat dan pemerintah daerah masing-masing Lebih jauh kemudian Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara mengeluarkan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 19 tahun 2018 Tentang Penyusunan Peta Proses Bisnis Instansi Pemerintah

Gambar 4 Ruang Lingkup Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik

Penyusunan Peta Proses Bisnis dimunculkan dalam rangka penataan ketatalaksanaan sebagai salah satu area perubahan dalam reformasi birokrasi untuk mewujudkan organisasi instansi pemerintah yang tepat fungsi tepat ukuran dan tepat proses Merujuk pada aspek utama informasi dan variabel EA dilakukan pemetaan berbasis proses sebagaimana terlihat pada Tabel 1

Tabel 1 Pemetaan aspek utama informasi terhadap variabel EA berbasis proses

No Aspek Utama Variabel EA

1 Efficieny People

2 Efficieny People





7 Integrity Technology

Tata Kelola Manajemen

Penyelenggara percepatan dan pemantauan serta evaluasi

Audit Teknologi Informasi dan Komunikasi

Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik


160

8 Confidentially Technology

9 Compliance Technology

10 Reliability Technology

Corporate university muncul hampir bersamaan dengan era globalisasi pegawai yang berpengetahuan dan organisasi pembelajar Pada abad 21 dimana informasi sudah tak mengenal batas wilayah berdampak pada semakin banyak orang yang berpengetahuan Hal ini merubah gaya kepemimpinan yang semula memiliki gaya komando menjadi gaya partisipatif Sehingga kecepatan belajar menjadi keunggulan kompetitif Corporate university seharusnya adalah tentang penyelarasan strategi dan pembelajaran yang terfokus Corporate university lebih tepat dipandang sebagai pendekatan pembelajaran organisasi untuk mendukung kinerja organisasi Oleh karenanya pertimbangan aspek people meliputi pengetahuan ketrampilan dan sikap kepribadian menjadi hal yang terelakkan Pengetahuan proses bisnis pemahaman layanan target masyarakat yang dilayani menjadi hal yang paling penting

Visi Gubernur Jawa Barat Tahun 2018 ndash 2023 yaitu ―Terwujudnya Jawa Barat Juara Lahir Batin dengan Inovasi dan Kolaborasi dengan 5 misi yang menjadi tujuan pembangunan Jawa Barat hanya dapat diwujudkan dengan kolaborasi proses layanan masyarakat dengan melibatkan Perangkat Daerah yang terkait Fokus pada informasi yang menjadi integrator proses layanan masyarakat Pemimpin dan Pegawai Negeri Sipil hendaknya memahami model-model bisnis terkini sesuai pelaksanaan tugas dan fungsinya Untuk memahami model bisnis dan merancang strategi pelayanan yang efektif sebagai dampak dari globalisasi dapat dilakukan 1 Peningkatan pemahaman tentang perkembangan sosial budaya masyarakat 2 Menentukan jenis layanan sesuai kebutuhan masyarakat yang berbasis pasar global 3 Identifikasi peluang pemasaran global 4 Pemahaman kearifan lokal dalam kehidupan masyarakat untuk ditumbuh

kembangkan sebagai penciri masyarakat Jawa Barat Corporate university yang merupakan entitas pendidikan dan pengembangan sumber daya aparatur serta penciptaan pengetahuan bagi organisasi untuk mendukung pencapaian tujuan Penyusunan kerangka kerja yang menunjukkan informasi sebagai suatu sistem proses bisnis penting dilakukan Kerangka kerja ini menjadi identifikasi pengetahuan utama bagi sumber daya aparatur untuk menciptakan strategi pelayanan yang efektif ini menjadi filosofi penting bagi program corporate university Pembelajaran tidak harus dilaksanakan sendiri semuanya Pemerintah Provinsi Jawa Barat dapat bermitra dengan kalangan akademisi bahkan dunia industri berdasarkan kesepakatan pelaksanaan program dan evaluasi tertentu


161

Tabel 2 Kerangka Kerja Pengetahuan Sistem Informasi di Jawa Barat

No Pengetahuan

Utama

Keterkaitan Misi Fokus Pembelajaran Kompetensi yang

terfokus

1 Information

Technologies

Konektivitas

wilayah (3)

Keamanan Informasi Intelejensia bisnis dan

data warehouse

2 Foundation

Concepts

Seluruh misi Permasalahan Sosial

Informasi

1 Manajemen

perubahan

2 Jaringan informasi

dan sosial

3 Pemetaan informasi

Perangkat Daerah

3 Development

Processes

1 Pelayanan

Publik yang

inovatif (2)

2 Pemerintahan

kolaboratif (5)

1 Tata Kelola dan

Manajemen

Informasi

2 Pengujian dan

Evaluasi Informasi

3 Manajemen

Proyek

1 Rekayasa Proses

Bisnis

2 Tata Kelola Informasi

3 Pengukuran Kinerja

4 Manajemen Investasi

4 Business

Applications

Pembentukan

Pusat Peradaban

(1)

Pengembangan

Sistem Informasi

1 Perencanaan Sistem

Informasi

2 Manajemen Proyek

5 Management

Challenges

Pemanfaatan

teknologi digital

(4)

Layanan masyarakat

Terintegrasi

1 Sistem dan

Manajemen Informasi

2 Etika dan Hukum

3 Kepemimpinan bisnis

Management Challenges sebagai media learning experiences dapat mengambil bermacam-macam bentuk aktivitas pembelajaran misalnya temu muka penugasan praktikum bahkan sampai dengan magang

KESIMPULAN

Corporate university di Jawa Barat sebagai penyelenggara pendidikan juga berfungsi untuk memperkecil kesenjangan kompetensi aparatur Pemerintahan Provinsi Jawa Barat sebagai dampak era globalisasi Pelaksanaan program pembangunan Jawa Barat serta pengembangan kompetensi sumber daya aparatur diperlukan untuk merespon kebutuhan masyarakat dan mengeksplorasi masa depan


162

Kompetensi sistem informasi menjadi penting untuk menciptakan strategi layanan masyarakat yang efektif Kompetensi sistem informasi tersebut disusun dalam Kerangka kerja pengetahuan sistem informasi Kerangka kerja tersebut menjadi acuan dalam pengembangan kompetensi sistem informasi bagi sumber daya aparatur melalui Corporate university di Jawa Barat

SARAN

Penciptaan Corporate university di Jawa Barat untuk mewadahi pengetahuan aparatur

di lingkungan Pemerintah Provinsi Jawa Barat menjadi strategis nilainya Karena

melalui Corporate university proses pembelajaran penyelarasan pelaksanaan program

pembangunan dapat dilaksanakan sehingga Pemerintah Provinsi Jawa Barat

senantiasa menjadi organisasi pembelajar untuk menghasilkan layanan masyarakat

yang Juara

REFERENSI

Rudito Priyantono PhD Sinaga Mardi FN MBA 2017 Digital Mastery Membangun Kepemimpinan Digital untuk Memenangkan Era Disrupsi Gramedia

___________ (2012) COBIT 5 A Business Framework for the Governance and Management of Enterprise IT ISACA USA

Sembiring Jaka Nuryatno Edi Triono Gondokaryono Yudi Satria 2011 Analyzing the Indicators and requirements in Main Components of Enterprise Architecture Methodology Development Using Grounded Theory in Qualitative Methods Journal Econometrics Econometric amp Statistical Methods ndash Special Topics e-Journal vol 4

Tyler RW 1949 Basic Principles of Curriculum and Instruction The University of Chicago Press Chicago

OlsquoBrien JA and Marakas GM (2006) Management Information Systems McGraw-HillIrwin Boston

Leon G Schiffman and Joseph L Wisenblit (2015) Consumer Behavior 11th edition Pearson Education Limited England

httpswwwclomediacom20180503future-corporate-university diakses tanggal 30 November 2018 pukul 1422

Susanto Tony D PhD (ITIL TOGAF COBIT) 2018 Presentasi Kompetensi Sukses era Industri 40


163

TANTANGAN DAN PERAN WIDYAISWARA DALAM CORPORATE

UNIVERSITY

Abstrak

Oleh Noor Cholis Madjid

Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan noorcholismdgmailcom

Perubahan kondisi global dan berkembangnya revolusi industry 40 telah mengubah cara dalam bisnis pemerintahan dan pendidikan Teknologi informasi dan transformasi digital menjadi landasan untuk bergerak lebih cepat efektif efisien dan berkualitas Untuk mengantisipasi kondisi global KementerianLembaga negara dituntut untuk fokus dalam menyelesaikan masalah strategis organisasi dan peningkatan kinerja sehingga diperlukan Sumber Daya Manusia yang berkualitas Undang Undang Aparatur Sipil Negara (ASN) mengamanatkan bahwa ASN harus memiliki integritas profesional netral dan bebas dari intervensi politik bersih dari praktik korupsi kolusi dan nepotisme Kondisi yang hendak dicapai tersebut antara lain dilakukan dengan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan Pada saat ini berkembang trend transformasi Lembaga Diklat menjadi Corporate University Kajian ini merupakan pemikiran penulis dengan melakukan pengamatan dan studi kepustakaan terkait dengan tantangan dan peran Widyaiswara dalam Corporate University Berdasarkan hasil kajian penulis Widyaiswara akan tetap berperan dalam Corporate University dengan terus mengembangkan kompetensi terkait dengan teknologi informasi business proses membangun kompetensi pengembangan instructional system design dan penguasaan ragam pembelajaran Selanjutnya dalam Corporate University Widyaiswara dapat berperan menjadi Facilitating Skill Learning Technologist dan Partner Skill Group Owner (SGO) Manajemen dan Widyaiswara harus berkolaborasi agar Transformasi lembaga diklat menjadi Corporate University mampu mencapai tujuan yang diharapkan

Keyword Widyaiswara Corporate UniversityLembaga Diklat


164

A PENDAHULUAN

1 Latar Belakang

Perubahan kondisi global dan berkembangnya revolusi industry 40 telah mengubah cara dalam bisnis pemerintahan dan pendidikan Teknologi informasi dan transformasi digital menjadi platform agar semua lini bergerak lebih cepat lebih efektif lebih efisien dan lebih berkualitas Organisasi Kementerian dituntut untuk fokus dan mampu menyelesaikan masalah strategis organisasi dan peningkatan kinerja Untuk mencapai itu semua diperlukan SDM yang berkualitas tinggi Untuk mencapai Tujuan tersebut salah satu pilihan yang dilakukan oleh Badan Diklat adalah melakukan transformasi kelembagaan menjadi Corporate University (Corpu)

Peran Lembaga diklat dalam manajemen ASN diatur dalam Undang-Undang Undang Undang Aparatur Sipil Negara mengamanatkan bahwa ASN yang hendak dibangun adalah Aparatur Sipil Negara yang memiliki integritas profesional netral dan bebas dari intervensi politik bersih dari praktik korupsi kolusi dan nepotisme serta mampu menyelenggarakan pelayanan publik bagi masyarakat dan mampu menjalankan peran sebagai unsur perekat persatuan dan kesatuan bangsa berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945

Salah satu Lembaga Pendidikan dan pelatihan pemerintah yang telah bertransformasi menjadi Corpu adalah Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) Alasan Lembaga Pendidikan dan Pelatihan bertransformasi menjadi corpu adalah

a Pengembangan keselarasan SDM dengan sasaran strategis organisasi b Pemanfaatan teknologi untuk membuat belajar menjadi lebih fleksibel

tidak terikat oleh ruang dan waktu c Pengembangan dan dokumentasi pengetahuan (knowledge) yang telah

dimiliki oleh organisasi d Proses pembelajaran yang aplikatif mudah diakses dan berdampak tinggi

2 Permasalahan

Sebagai sebuah Badan Diklat salah satu ujung tombak pegawai adalah Widyaiswara Widyaiswara adalah jabatan fungsional yang mempunyai tugas pendidikan pengajaran pelatihan evaluasi diklat dan pengembangan diklat Ketika organisasi bertransformasi menjadi Corpu maka permasalahan yang dihadapi oleh Widyaiswara antara lain

a Apakah tantangan yang dihadapi oleh Widyaiswara b Apakah peran Widyaiswara dalam organisasi Corporate University

3 Tujuan Penulisan

Artikel ini akan menguraikan pengalaman dan pengamatan penulis sebagai Widyaiswara pada Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan yang telah bertransformasi menjadi Kementerian Keuangan Corporate University Dengan terjadinya perubahan organisasi sebagai Widyaiswara yang terlibat langsung didalamnya penulis akan menguraikan


165

a Tantangan yang dihadapi Widyaiswara sesuai dengan dinamika

organisasi


Penulis berharap kajian ini bermanfaat terutama bagi pengelola dan

Widyaiswara pada badan diklat yang berniat bertransformasi menjadi Corpu

B KAJIAN LITERATUR 1 Perbedaan Corporate University Dengan Training Center

Perbedaan utama antara Lembaga diklat (training center) dengan corporate university adalah terkait dengan fokus pembelajaran Training center pada umumnya berfokus padapemenuhan kesenjangan kompetensi individu sedangkan Corporate University berfokus pada masalah-masalah strategis dan performa bisnis dari organisasi induknya Perbedaan mendasar ini tercermin dalam definisi Corporate University

Di lingkungan Kementerian Keuangan Corporate University didefinisikan sebagai strategi yang digunakan untuk mencapai visi dan misi Kementerian Keuangan dengan mewujudkan link and match antara pembelajaran pengelolaan pengetahuan dan penerapan nilai-nilai dengan target kinerja Kementerian Keuangan dan dilaksanakan oleh seluruh elemen Kementerian Keuangan dengan BPPK sebagai motor penggerak utama bagi SDM Keuangan Negara Corporate University bertanggung jawab dalam pengembangan SDM serta peningkatan kapabilitas dan daya saing organisasi sehingga Corporate University harus mampu go beyond training and development dalam memastikan bahwa ilmu yang didapatkan dapat diimplementasikan dan memiliki link and match dengan target kinerja Kementerian Keuangan (Keputusan

Kepala Badan Pendidikan Dan Pelatihan Keuangan Nomor Kep- 140PP2017)

Dari Tujuan dan definisi Corporate University tersebut jelas tergambar bahwa tugas corporate university jauh lebih berat daripada tugas Lembaga diklat Selain itu integrasi Corporate University dalam keseluruhan organisasi juga menjadi lebih kuat Untuk mencapai Tujuan tersebut Corporate University mengadopsi model learning development yang diinisiasi oleh Michael Lombardo dan Eichinger (2010) Model ini menjelaskan bahwa strategi pembelajaran yang dapat memberikan hasil optimal bagi organisasi 70 persen adalah workplace integrated learning 20 persen adalah learning from other dan 10 persen adalah structural learning

Corporate university menggunakan semua jenis strategi pembelajaran yang meliputi structured learning learning from other dan workplace integrated learning sedangkan Badan Diklat pada umumnya hanya menerapkan structures learning Kondisi ini akan memunculkan konsekuensi perbedaan struktur organisasi antara corporate university dengan Lembaga diklat konvensional Selain perbedaan struktur juga akan berimbas terhadap ragam produk dari Lembaga diklat yang bertransformasi menjadi corporate university


166

Ilustrasi penyusunan pembelajaran dan pencapaian visi misi dan sasaran kinerja organisasi dapat dijelaskan dalam gambar berikut

Sumber Paparan BPPK terkait Corporate University

2 Pengelolaan Sumber Daya Manusia Corporate University Dalam pengelolaan Corporate University dibutuhkan Sumber Daya Manusia

yang berkualitas SDM yang secara fungsional menonjol dalam pengelolaan Corporate University adalah

a Facilitating Skill Merupakan tenaga pengajar yang kompeten sebagai mata diklat di Corporate

University Pengajar yang kompeten merupakan salah satu unsur yang paling penting dalam sebuah institusi pendidikan apa pun model institusi tersebut

b Learning Technologist Learning Technologist merupakan pejabat dan pegawai Kementerian Keuangan

yang terlibat dalam pengelolaan pengembanganpenyelenggaraan evaluasi dan dukungan kediklatan denganmenggunakan teknologi pembelajaran yang dimiliki

c Pejabat Lain Yang Terlibat Dalam Proses Pembelajaran Karena dalam proses pembelajaran Corpu menggunakan Community Learning

dan Integrated Learning at Work maka pejabat dilingkungan unit teknis juga terlibat Salah satu pemeran dalam proses pembelajaran adalah Skill Group Owner (SGO) SGO merupakan pegawai yang menguasai keahlian teknis dan bertugas untuk membantu melaksanakan pemetaan kompetensi untuk peningkatan kinerja organisasi dan menginventarisasi kompetensi merumuskan program pembelajaran dan diseminasi best practices dalam organisasi serta membagi knowledgeexpertiseknow


167

how experience (tacit knowledge dan explicit knowledge) terkait kompetensi teknis untuk bahan knowledge management

C METODOLOGI

Makalah ini dirumuskan dengan menggunakan metodologi kajian literatur dan kerangka pemikiran secara logis Kajian literatur dilakukan dengan mengkaji literatur mengenai Corpaorate University dan mendalami aturan organisasi Corporate University pada lingkungan Kementerian Keuangan Kemenkeu dipilih karena salah satu lembaga diklat pemerintah yang telah bertransformasi menjadi Corporate University adalah Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan

D PEMBAHASAN 1 Tantangan Yang Dihadapi Widyaiswara Terkait Dengan Dinamika Organisasi

Widyaiswara harus berperan aktif dalam Corporate university Peran aktif tersebut antara lain adalah terlibat dalam menghasilkna output dari organisasi Perbedaan produk atau output yang dihasilkan oleh Corporate University dibandingkan dengan lembaga diklat atau training center adalah sebagai berikut

Tabel 1 Perbedaan Output Training Center dan Corporate University

Sumber Kep- 140PP2017 Kep- 140PP2017 (diolah)

Sehubungan dengan produk yang akan dihasilkan Corpu sebagaiman dalam tabel diatas maka maka tantangan utama yang dihadap WI terkait transformasi kelembagaan menjadi Corporate University adalah peningkatan dan pengembangan kompetensi Adapun Kompetensi dan yang harus ditingkatkan dan dikembangkan Widyaiswara adalah

a Kompetensi di bidang Teknologi Informasi

No Training Center Corporate University

1 Class Learning Class Learning

2 E-Leaming E-Leaming

3 Blended Learning Blended Learning

4 CoachingMentoring

5 Culture Change


7 System

8 On the Job Training

9 Knowledge Sharing


11 Working Group

12 Community of Practice

13 Expert Directory

14 Produk Lainnya bila diperlukan


168

Salah satu alasan transformasi Lembaga diklat menjadi corporate university adalah revolusi industry 40 Oleh sebab itu banyak produk corpu yang berbasiskan teknologi industry Oleh sebab itu penguasaan teknologi informasi menjadi mutlak bagi seorang widyaiswara Penggunaan teknologi informasi tersebut antara lain dipergunakan untuk

a) Optimalisasi penggunaan smart classroom b) Penyusunan bahan ajar berbasis multimedia (video) c) Menjadi narasumber pewawancara editor penulis script untuk kegiatan

yang terkait dengan Knowledge Management Capture

b Penguasaan Kompetensi dalam Business Proses Membangun Kompetensi

Widyaiswara harus memahami dan mampu menjalankan business process Corpu Dalam membangun kompetensi dan mengembangkan ASN bisnis model yang dikembangkan oleh Corpu adalah sebagai berikut

Tabel 2 Peta Pembelajaran Relevan dan Impactfull

OutputTarget Kinerja Organisasi

(Outputtarget kinerja individujabatan)

Kualifikasi SDM yang Dibutuhkan

Kebutuhan Pengembangan SDM

(Kebutuhan PembelajaranKompetensi)

Analysys Desain Development Implementation and

Evaluation Pembelajaran untuk Pemenuhan Kebutuhan

Kompetensi

Pencapaian outputtarget kinerja individujabatan

Pencapaian Outputtarget kinerja organisasi

Sumber Kep- 140PP2017 (diolah)

c Kompetensi terkait dengan Instructional System Design (ISD)

Seluruh proses pembelajaran pada Kementerian Corporate university diarahkan untuk memberikan dampak bagi visi misi dan sasaran kinerja Kementerian Keuangan Proses pembelajaran dimulai dari identifikasi kebutuhan diklat yang selaras dengan visi misi dan sasaran kinerja organisasi sesuai dengan strategic issue dan business performance yang diharapkan pada tahun yang bersangkutan Identifikasi kebutuhan pembelajaran berfungsi untuk memperkuat performance individu dan performance organisasi Untuk itu widyaiswara harus mempunyai kompetensi tinggi terkait dengan


169

Instructional System Design (ISD) atau desain pembelajaran agar sesuai dengan Tujuan organisasi

Dalam penyusunan ISD tersebut Widyaiswara harus memperhatikan konsep ADDIE (Analysis Design Development Implementation and Evaluation) Yang harus diperhatikan dalam penyusunan ISD ini adalah harus memnuhi kriteria

1) Relevant artinya terdapat link and match dengan strategic issue dan kinerja organisasi (tingkat Eselon I dan KementerianLembaga)

2) Applicable artinya program pembelajaran harus mudah dipahami dikuasi dan diterapkan dalam pelaksanaan tugasfungsi

3) Accessible artinya program pembelajaran harus mudah diakses kapan saja dimana saja

4) Impactfull artinya program pembelajaran harus dampak yang tinggi terhadap peningkatan organisasi (level eselon I dan KementerianLembaga)

d Kompetensi Di Bidang Penguasaan Ragam Pembelajaran

Dengan banyaknya produk dari Corporate University maka Widyaiswara harus menguasai ragam pembelajaran yang lebih bervariasi Learning delivery yang dipergunakan dalam Corporate University jauh lebih beragam daripada Lembaga diklat untuk itu widyaiswara harus mempunyai kompetensi dalam pengggunaan learning delivery yang dipilih

2 Peran Widyaiswara dalam organisasi Corporate University

Dalam Corporate University secara fungsi terdapat beberapa peran yang dapat dipilih oleh Widyiswara yaitu

a Facilitating Skill Peran facilitating skill merupakan peran yang paling dekat dengan Widyaiswara

saat ini yaitu tenaga pengajar yang kompeten sebagai mata diklat di Corporate University Yang perlu menjadi perhatian adalah dalam model pembelajaran yang bersifat structural hanya 10 persen dari pembelajaran yang dikembangkan oleh Corporate University

b Learning Technologist Widyaiswara dapat juga mengembangkan peran sebagai Learning Technologist

yaitu peran untuk pengelolaan pengembanganpenyelenggaraan evaluasi dan dukungan kediklatan dengan menggunakan teknologi pembelajaran yang dimiliki Untuk dapat berperan sebagai learning technologist Widyaiswara harus mengembangkan kemampuan baru di bidang teknologi pembelajaran

c Skill Group Owner (SGO) Proses pembelajaran yang bersifat community Learning dan Integrated Learning

at Work membutuhkan Skill Group Owner (SGO) SGO pada prinsipnya berada pada unit eselon I dan tidak berada pada lembaga penyelenggara diklat Widyaiswara harus punya kompetensi teknis yang memadai sehingga dapat bekerja sama secara harmonis dengan SGO untuk


170

a melaksanakan pemetaan kompetensi yang dibutuhkan untuk peningkatan kinerja organisasi dan melakukan inventarisasi kompetensi serta

b merumuskan program pembelajaran dan diseminasi best practices dalam organisasi

c memberikanmembagi knowledgeexpertiseknow how experience (tacit knowledge maupun explicit knowledge) terkait kompetensi teknis untuk bahan knowledge management

E KESIMPULAN DAN REKOMENDASI 1 Kesimpulan

Corporate University didefinisikan sebagai strategi yang digunakan untuk mencapai visi dan misi Organisasi dengan mewujudkan link and match antara pembelajaran pengelolaan pengetahuan dan penerapan nilai-nilai dengan target kinerja Organisasi dan dilaksanakan oleh seluruh elemen Organisasi Untuk mencapai Tujuan tersebut Corporate University mengadopsi model learning development yang dapat memberikan hasil optimal bagi organisasi yaitu 70 persen adalah workplace integrated learning 20 persen adalah learning from other dan 10 persen adalah structural learning

Dengan adanya transformasi Lembaga diklat menjadi Corporate University maka terdapat dua permasalahan bagi Widyaaiswara yaitu

a Tantangan Yang Dihadapi Widyaiswara Terkait Dengan Dinamika Organisasi

Widyaiswara harus berperan aktif dalam Corpu Peran aktif tersebut adalah terlibat dalam menghasilkna output dari organisasi Terkait hal tersebut tantangan utama Widyaiswara adalah meningkatkan dan mengembangkan kompetensi khususnya terkait dengan

1) Kompetensi di bidang Teknologi Informasi 2) Penguasaan Kompetensi dalam Business Proses Membangun Kompetensi 3) Kompetensi terkait dengan Instructional System Design (ISD) 4) Kompetensi Di Bidang Penguasaan Ragam Pembelajaran


Dalam Corporate University terdapat beberapa peran yang dapat dilakukan oleh Widyiswara yaitu

1) Facilitating Skill 2) Learning Technologist 3) Partner utama Skill Group Owner (SGO)

2 Rekomendasi

Sehubungan dengan transformasi Lembaga diklat menjadi Corporate University maka pengelola Lembaga diklat dan Widyaiswara harus berkolaborasi dengan baik agar tantangan organisasi dapat dilewati dengan sukses Dua hal pokok yang harus menjadi perhatian Widyaiswara dan Lembaga diklat adalah


171

1) Mempersiapkan kompetensi Widyaiswara terkait dengan Kompetensi di bidang Teknologi Informasi Penguasaan kompetensi dalam business proses membangun kompetensi Kompetensi terkait dengan Instructional System Design (ISD) Kompetensi di bidang penguasaan ragam pembelajaran

2) Mempersiapkan peran Widyaiswara dalam Lembaga Corporate University terkait peran-peran yang dapat dilakukan Widyaiswara dalam Corpu yaitu Facilitating Skill Learning Technologist atau sebagai partner Skill Group Owner (SGO)

REFERENSI

Algifari 2015 Mengukur Kualitas Layanan dengan Indeks Kepuasan Metode Importance-Performance Analysis (IPA) dan Model Kano Yogyakarta Kurnia Kalam Semesta

Darudianto Suprapto Yunica Dewi Puji 2006Anal isis dan Perancangan Sistem Informasi Berbasiskan Web (Studi Kasus PT Fajar Buana Internasional Jurnal sistem Informasi

Hanan Mack amp Karp Peter (1991) Customer Satisfaction How to Maximize Measure and Market your companylsquos Ultimate Product New York American Management Association

Hasibuan H Melayu SP 1997 Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi Jakarta Bumi Aksara

Keputusan Kepala Badan Pendidikan Dan Pelatihan Keuangan Nomor Kep- 140PP2017 Tentang Cetak Biru Kementerian Keuangan Corporate University BPPK 2017 Lombardo Michael M Eichinger Robert W (1996) The Career Architect Development Planner (1st

ed) Minneapolis Lominger Nawawi H 1995 Metodologi Penelitian Bidang Sosial Gadjah Mada University Press

Yogyakarta Martyn F Rademakers 2013 Corporate University Merancang Membangun Mengelola

Organisasi Pembelajar PPM Manajemen Jakarta

PP No 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil Permenpan No 22 Tahun 2014 tentang Jabatan Fungsional Widyaiswara UU No 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara


172

Inovasi


173

ANALISIS KOMITMEN DAN POLA FIKIR BIROKRAT

TERHADAP PENGEMBANGAN INOVASI DI INDONESIA

ABSTRAK

oleh Baban Sobandi

(Widyaiswara Madya Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur I LAN Jatinangor

HP 08122262733 e-mail babansobanfigmailcom

Sejak empat tahun terakhir inovasi pada Sektor Pemerintah di Indonesia mengalami perkembangan yang meyakinkan Selain disebabkan oleh munculnya para pemimpin yang inovatif juga adanya berbagai kebijakan yang mendorong inovasi Meskipun demikian masih terdapat faktor yang diduga menghambat perkembangan inovasi diantaranya komitmen dan pola fikir birokrat yang kurang mendukung Berdasarkan hal tersebut dirumuskan masalah penelitian ldquoBagaimana komitmen dan pola fikir birokrat terhadap pengembangan inovasirdquo Dengan menggunakan Metode Kuantitatif dan Pendekatan Eksplanasi ditemukan Pertama secara umum birokrat pusat dan daerah memiliki komitmen pasif yang tinggi terhadap pengembangan inovasi yang dibuktikan dengan dukungan motivasi apresiasi dan pemberian inspirasi Namun kemauan tersebut belum mampu diejawantahkan dalam komitmen aktif yang optimal seperti penyusunan road map inovasi pembuatan tim inovasi penganggaran maupun pengintegrasian rencana inovasi ke dalam dokumen perencanaan Kedua pola fikir Birokrat sudah mulai terbuka terhadap pentingnya inovasi meskipun terdapat perbedaan antara Birokrat Pusat dengan Birokrat Daerah dimana prosentase Birokrat Daerah yang memiliki komitmen berkembang lebih besar dibanding Birokrat Pusat Atas dasar temuan tersebut direkomendasikan untuk meningkatkan komitmen aktif mengubah pola fikir serta mengintegrasikan inovasi ke dalam dokumen perencanaan dan penganggaran

Kata Kunci Inovasi Komitmen Pola Fikir


174

PENDAHULUAN

Inovasi merupakan salah satu faktor penentu kemajuan suatu bangsa Oleh karena itu setiap negara berupaya terus melakukan inovasi pada berbagai bidang Hasilnya beberapa negara berhasil mencapai perkembangan inovasi yang luar biasa dengan indikator Indeks Inovasi Global yang baik Indonesia telah berupaya melakukan berbagai upaya dalam mendorong inovasi namun hasilnya masih belum sesuai harapan Pada Tahun 2017 Indonesia memiliki Indeks Inovasi Global sebesar 301 atau peringkat ke 87 menurut Global Innovation Indeks (2017) di bawah Philipina yang memiliki peringkat 73 Brunei peringkat 69 Thailand peringkat 51 Vietnam peringkat 47 Malaysia peringkat 37 dan Singapura peringkat 7 Hal ini semestinya menjadi pemicu bagi Indonesia untuk terus meningkatkan inovasi pada berbagai sektor tak terkecuali Sektor Birokrasi

Pemerintah telah mengeluarkan berbagai kebijakan yang mendorong Sektor Birokrasi untuk melakukan inovasi Harapannya jika inovasi Sektor Pemerintah berkembang maka pelayanan akan semakin baik semakin efisien dan Sektor Swasta akan terpacu untuk melakukan inovasi Beberapa Kebijakan tersebut antara lain Dimasukkannya Inovasi Daerah dalam Undang-undang Nomor 23 Tahun 2014 Tentang Pemerintahan Daerah diwajibkannya peserta Pelatihan Kepemimpinan melakukan inovasi sebagai produk pembelajaran (learning product) dan Program Pengembangan Laboratorium Inovasi oleh Lembaga Administrasi Negara Selain itu Pemerintah melalui Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Kemenpan dan RB) serta Kementrian Dalam Negeri (Kemendgri) secara rutin menyelenggarakan penilaian terhadap inovasi yang dilakukan oleh Pemerintah Daerah ataupun Instansi Pusat

Hasil dari berbagai kebijakan tersebut perkembangan inovasi Sektor Pemerintah

mengalami perkembangan yang cukup meyakinkan khsusnya sejak 4 (empat) tahun

terakhir Meskipun demikian masih terdapat faktor yang diduga menjadi kendala

terutama masalah pola fikir birokrat dan komitmen birokrat terhadap perlunya

pengembangan inovasi Atas dasar hal tersebut penelitian ini bermaksud untuk

menganalisis variable komitmen dan pola fikir birokrat terhadap pengembangan inovasi

Adapun rumusan masalahnya adalah ―Bagaimanakah komitmen dan pola fikir birokrat

terhadap pengembangan inovasi di Indonesia

KAJIAN LITERATUR

1 Pengaruh Komitmen Terhadap Pengembangan Inovasi

Komitmen organisasi memiliki peran penting dalam studi perilaku organisasi Dalam hal ini komitmen didefinisikan sebagai kesetiaan pegawai kepada organisasi untuk mengerahkan daya dan upayanya atas nama organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Sinclair et al 2005 Meyer et al 2002 dalam Salih Yeşil Fikret Soumlzbilir İbrahim Akben 2012) Inovasi hanya bisa diwujudkan ketika semua komponen organisasi yang terkait memiliki komitmen untuk pengembangan inovasi tersebut (Trisno Sakti 2015)


175

Komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kemampuan motivasi dan partisipasi pegawai sehingga mendorong mereka menjadi inovatif Selain itu penciptaan iklim inovatif akan melahirkan persepsi positif pegawai terhadap organisasi sehingga merangsang pegawai untuk memberikan timbal balik kepada organisasi dengan inovasi (Schirin Schimansky 2014)

Selain komitmen gaya kepemimpinan situasional yang menekankan jejaring dan lobi dengan setiap level pimpinan publik menentukan berhasil atau gagalnya impelentasi inovasi di sektor publik (Anna Bos-Nehles Tanya Bondarouk amp Koen Nijenhuis 2016) Hal ini disebabkan bahwasannya inovasi di Sektor Publik sering kali tidak bisa dilaksanakan oleh sendiri melainkan melibatkan berbagai stakeholder yang memiliki karakteristik yang berbeda baik stakeholder instansi pemerintah maupun sektor swasta dan masyarakat

Di situlah pentingnya kepemimpinan yang mampu menggerakan semua komponen organisasi dan dapat memobilisasi stakeholder agar mendukung penuh inovasi yang dilakukan organisasinya Pemimpin visioner dan terbuka serta pemangku kepentingan yang kolaboratif dan partisipasi masyarakat menjadi aspek-aspek penting dari kapabilitas inovasi Keterbukaan pemimpin tersebut akan mengundang berbagai fihak untuk bergabung dalam mewujudkan inovasi (Pius Sugeng Prasetyo Kristian Widya Wicaksono Trisno Sakti Herwanto Gusti Mulyadi Roby Abdul Malik 2016)

Berdasarkan uraian tersebut untuk meningkatkan kinerja organisasi maka komitmen merupakan faktor utama Bukan hanya komitmen pimpinan akan tetapi komitmen penuh dari anggota organisasi dan stakeholders merupakan kunci keberhasilan dalam mewujudkan inovasi di sektor publik (Trisno Sakti 2015)

2 Pengaruh Pola Fikir Terhadap Pengembangan Inovasi

Pola fikir merupakan faktor kedua yang mempengaruhi pengembangan inovasi Pola Pikir atau mindset didefinisikan sekumpulan kepercayaan (belief) atau cara berpikir yang mempengaruhi perilaku dan sikap seseorang yang akhirnya akan menentukan level keberhasilan hidupnya Belief menentukan cara berpikir berkomunikasi dan bertindak seseorang Dengan demikian jika ingin mengubah pola pikir yang harus diubah adalah belief atau kumpulan belief

Ada dua macam pola fikir (mindset) yaitu Pola Pikir Berkembang dan Pola Fikir Tetap (Dweck 2017) Pola Fikir Berkembang (growth mindset) didasarkan pada kepercayaan bahwa kualitas dasar seseorang adalah hal-hal yang dapat diolah melalui upaya-upaya tertentu Meskipun manusia mungkin berbeda dalam berbagai hal seperti bakat kemampuan awal minat atau temperamen namun dapat berubah dan berkembang melalui perlakuan dan pengalaman

Ciri-ciri dari orang dengan pola fikir berkembang (growth mindset) antara lain Memiliki keyakinan bahwa intelegensi bakat dan sifat bukan merupakan fungsi hereditasketurunan Menerima tantangan dan bersungguh-sungguh menjalankannya Tetap berpandangan ke depan dari kegagalan Berpandangan positif


176

terhadap usaha Belajar dari kritik Menemukan pelajaran dan mendapatkan inspirasi dari kesuksesan

Pola Pikir Tetap (Fixed mindset) didasarkan pada kepercayaan bahwa kualitas seseorang sudah ditetapkan dengan inteligensi tertentu kepribadian tertentu dan karakter moral tertentu Ciri-ciri orang dengan Pola Fikir Tetap (fixed mindset) antara lain Memilliki keyakinan bahwa inteligensi bakat sifat adalah sebagai fungsi hereditasketurunan Mengubah adanya tantangan Mudah menyerah Menganggap usaha tidak ada gunanya Mengabaikan kritik Merasa terancam dengan kesuksesan orang lain

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa growth mindset dan fixed mindset dapat dibedakan melalui keyakinan (belief) terhadap inteligensi bakat dan sifat Pengambilan resiko terhadap tantangan Pensikapan terhadap halangan dan rintangan Usaha yang dilakukan Penerimaan terhadap kritik dan saran Serta kemauan menemukan pelajaran dan inspirasi dari pengelaman orang lain

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi pola fikir Penelitian yang dilakukan Rima Permata Sari Holilulloh Hermi Yanzi (2015) menunjukkan terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi pola fikir seseorang antara lain lingkungan keluarga pendidikan masyarakat sistem kepercayaan masyarakat pergaulan dengan masyarakat kualitas hidup pribadi dan kualitas hidup bermasyarakat

Sementara itu penelitian yang dilakukan oleh Maria Bella dan Maichal (2018) menghasilkan kesimpulan bahwa mindset berpengaruh secara signifikan terhadap kepemimpinan mindset berpengaruh secara signifikan terhadap nilai keluarga dan budaya organisasi perusahaan keluarga dapat dibentuk oleh mindset pemimpin yang tercerminkan melalui nilai keluarga yang diyakini dan ditanamkan di dalam perusahaan Temuan ini menegaskan pentingnya mindset untuk mencapai keberhasilan suatu usaha termasuk dalam pengembangan inovasi organisasi

3 Definisi Operasional Variabel

Atas dasar hasil kajian literatur tersebut definisi operasional variable penelitian ini adalah sebagai berikut

Komitetmen adalah keinginan dukungan apresiasi dan kesediaan pimpinan untuk mengerahkan upaya untuk melakukan inovasi dalam organisasinya Komitmen dibagi dua yaitu komitmen pasif (passive commitment) dan komitmen aktif (active commitment) Komitmen pasif adalah keinginan dukungan dan apresiasi terhadap pengembangan inovasi Sedangkan komitmen aktif adalah keinginan dan dukungan yang diwujudkan dengan tindakan nyata dalam pengembangan inovasi organisasi Indikator komitmen pasif adalah keinginan berinovasi dukungan kepada bawahan yang berinovasi pemberian motivasi kepada bawahan untuk berinovasi apresiasi kepada bawahan yang berinovasi dan pemberian inspirasi kepada bawahan untuk berinovasi Sedangkan indikator komitmen aktif terdiri dari langkah nyata penetapan kebijakan road map inovasi pengintegrasian inovasi ke dalam Perencanaan


177

Strategis (RENSTRA) pengintegrasian inovasi ke dalam Perencanaan Kinerja (RENJA) dan penganggaran inovasi

Pola fikir adalah cara berfikir birokrat yang mempengaruhi perilaku dan sikapnya terhadap pengembangan inovasi Indikator pola fikir inovasi dalam penelitian ini terdiri dari pola fikir yang menilai bahwa inovasi itu pasti tidak pasti sulit pola fikir yang menilai bahwa inovasi itu harus tidak harus besar pola fikir yang menilai bahwa inovasi itu selalu tidak selalu mahal dan pola fikir yang menilai bahwa inovasi itu pasti tidak pasti melanggar aturan

METODOLOGI 1 Metode dan Pendekatan Penelitian

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah Metode Kuantitatif dengan Pendekatan Eksplanatif Metode kuantitatif merupakan suatu metode penelitian deduktif yaitu penelitian yang diawali dengan hal-hal yang umum (teori) kemudian diterapkan dalam konteks yang khusus (konteks Birokrasi di Indonesia) 2 Hipotesis

Dengan mengacu kepada teori dan hasil kajian sebelumnya yang dikemukakan pada bagian terdahulu maka dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut

Hipotesis Nol (Ho)

Tidak ada perbedaan antara komitmen pasif dengan komitmen aktif yang dimiliki birokrat dalam pengembangan inovasi (Komitmen pasif selalu ditindaklanjuti dengan komitmen aktif keinginan selalu ditindaklanjuti dengan langkah nyata) Ho πp = πa (Proporsi pejabat eselon II yang memiliki komitmen pasif sama dengan proporsi pejabat eselon II yang memiliki komitmen aktif)

Tida ada perbedaan pola fikir antara birokrat pusat dengan birokrat daerah terhadap pengembangan inovasi Ho πp = πd (Proporsi birokrat pusat yang memiliki pola fikir berkembang sama dengan proporsi birokrat daerah yang memiliki pola fikir berkembang)

Hipotesis Alternatif (Ha)

Terdapat perbedaan antara komitmen pasif dengan komitmen aktif yang dimiliki birokrat dalam pengembangan inovasi (Komitmen pasif tidak selalu ditindaklanjuti dengan komitmen aktif keinginan tidak selalu ditindaklanjuti dengan langkah nyata) Ha πp ne πa (Proporsi pejabat eselon II yang memiliki komitmen pasif tidak sama dengan proporsi pejabat eselon II yang memiliki komitmen aktif)

Terdapat perbedaan pola fikir antara birokrat pusat dengan birokrat daerah terhadap pengembangan inovasi


178

Ha πp ne πd (Proporsi birokrat pusat yang memiliki pola fikir berkembang tidak sama dengan proporsi birokrat daerah yang memiliki pola fikir berkembang)

Statistik Uji dan Kriteria Pengujian Untuk menguji hipotesis tersebut digunakan alat uji beda proporsi dengan

rumus sebagai berikut

dimana

Adapun kriteria pengujian pada tingkat kepercayaan 95 (α = 5) untuk uji dua pihak sebagai berikut

Terima Ho atau Tolak Ha jika -196 le Z le 196

Tolah Ho atau Terima Ha jika Z lt -196 atau Z gt 196

3 Populasi dan Sampel

Untuk menguji pola fikir birokrat terhadap pengembangan inovasi diambil sampel birokrat dari Instansi Pusat dan Pemerintah Daerah secara random dengan menggunakan rumus sebagai berikut (Snedecor GW amp Cochran WG1967 Lemeshowb 1997 dalam Anwar Hidayat 2012 dan Hari Basuki 2017)

N Z21-2 P (1-P)

n = -------------------------------

(N-1) d2 + Z21-2 P (1-P)

Dalam hal jumlah populasi sangat besar sehingga (N-n)(N-1) mendekati 1 maka

rumus jumlah sampel sebagai berikut

Z21-2 P (1-P)

n = -------------------- d2

Dimana Z adalah nilai baku p adalah proporsi sukses (proporsi biorokrat yang memiliki pola fikir berkembang atau proporsi Pimpinan Tinggi Pratama yang memiliki komitmen aktifpasif) N adalah jumlah populasi (jumlah birokrat di Indonesia) n adalah jumlah sampel dan d adalah tingkat kesalahan (error) yang ditoleransi

Hasil perhitungan -- dengan asumsi tidak ada perbedaan antara pola fikir birokrat pusat dan birokrat daerah (p=50) dan error yang ditoleransi maksimal sebesar 10 -- diperoleh jumlah sampel minimum sebanyak 9604 dibulatkan menjadi 97 Dalam penelitian ini diambil sampel sebanyak 98 orang Khusus untuk menguji komitmen Pimpinan Tinggi Pratama jumlah sampel yang diambil hanya 24 orang


179

PEMBAHASAN

1 Analisis Komitmen Pimpinan

Untuk menganalisis komitmen pimpinan terhadap pengembangan inovasi dilakukan survey terhadap 24 Pimpinan Tinggi Pratama (Instansi Pusat dan Organisasi Perangkat Daerah) Dari 24 Pimpinan Tinggi Pratama tersebut 100 memiliki komitmen pasif dengan indikator sangat mendukung sangat mendorong memberi apresiasi dan memberi inspirasi dalam rangka pengembangan inovasi

Sementara itu jumlah Pimpinan Tinggi Pratama yang menindaklanjuti komitmen pasif menjadi komitmen aktif berupa road map inovasi mengintegrasikan inovasi ke dalam RENSTRA mengintegrasikan inovasi ke dalam RENJA menindaklanjuti proyek perubahan diklat kepemimpinan membentuk tim inovasi pada unit kerja dan menganggarkan inovasi selama 3 (tiga) tahun terakhir belum mencapai 100 sebagaimana nampak pada tabel 1 di bawah ini

Tabel 1

Komitmen AKTIF Pimpinan Instansi OPD Terhadap Inovasi

Indikator Komitmen

AKTIF

Jumlah

Pimpinan Tinggi

Pratama Yang

Memiliki

Komitmen

AKTIF

Jumlah Pimpinan

Tinggi Pratama

Yang Tidak

Memiliki

Komitmen AKTIF

Prosentase

Pimpinan

Tinggi Pratama

Yang Memiliki

Komitmen

AKTIF

1 Memiliki Roadmap

Inovasi

17 7 7083

2 Inovasi dimasukkan

dalam Renstra

18 6 6923

3 Inovasi Dimasukkan

Dalam Renja

16 8 6667

4 Proper Diklatpim

Ditindak-lanjuti

22 2 9167

5 Dibentuk Tim

Inovasi Instansi

10 14 4167

6 Inovasi Dianggarkan

dalam 3 Tahun

Terakhir

14 10 5833

Rata-rata proporsi 664


180


Berdasarkan hasil uji beda proporsi terdapat perbedaan yang signifikan antara pimpinan yang memiliki komitmen pasif dengan pimpinan yang memiliki komitmen aktif Pada tingkat kepercayaan 95 nilai z hitung sebesar 2471 Apabila nilai z hitung ini dibandingkan dengan z tabel (batas kritis) sebesar 196 maka Ho ditolak (Ha diterima) Artinya bahwa terdapat perbedaan yang signifikan antara proporsi Pimpinan Tinggi Pratama yang hanya memiliki komitmen pasif dengan yang memiliki komitmen aktif Hal ini berarti bahwa tidak semua komitmen pasif yang dimiliki oleh Pimpinan Tinggi Pratama ditindaklanjuti secara nyata dalam bentuk perencanaan maupun penganggaran Hanya 664 Pimpinan Tinggi Pratama yang mewujudkan komitmen pasifnya menjadi komitmen aktif yaitu ke dalam dokumen perencanaan dan penganggaran serta membentuk Tim Inovasi Instansi

Rendahnya komitmen aktif yang dimiliki Pimpinan Tinggi Pratama Instansi Pusat disebabkan oleh Pertama panjangnya jalur birokrasi vertikal ke atas sehingga sulit dalam pengambilan keputusan pengembangan inovasi Jalur birokrasi Pimpinan Tinggi Praama ke atas memiliki 2 tingkat yaitu ke Pimpinan Tinggi Madya (Eselon I) dan Menteri Kedua menurut UU Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional kewajiban membuat RENSTRA adalah Kementrian di Instansi Pusat dan Organisasi Perangkat Daerah (OPD) di Pemerintah Daerah Dengan demikian bargaining Pimpinan Tinggi Pratama di Instansi Pusat relative lemah dalam memasukkan Inovasi ke dalam RENSTRA RENJA dan penganggaran

Sementara itu kurangnya komitmen aktif pada Pimpinan Tinggi Pratama Instansi Pemerintah Daerah disebabkan antara lain oleh kentalnya nuansa politik di Daerah sehingga inovasi yang tidak selaras atau ―tidak menguntungkan secara politik atau tidak berdampak kepada konstituen tidak dimasukkan dalam prioritas pembangunan sehingga tidak akan masuk di dalam dokumen perencanaan

2 Analisis Perbedaan Pola Fikir Antara Birokrat Pusat dan Birokrat Daerah

Pola fikir birokrat merupakan faktor penentu pengembangan inovasi Pola fikir berkembang akan mendorong pengembangan inovasi Sedangkan pola fikir tetap akan menghambat pengembangan inovasi Pola fikir seseorang dipengaruhi oleh lingkungannya Dalam konteks ini pola fikir terhadap inovasi dalam organisasi dipengaruhi oleh iklim organisasi lingkungan organisasi dan kebijakan yang terkait dengan inovasi oraginasi Berdasarkan hasil survey masih terdapat birokrat baik di Instansi Pusat maupun di Instansi Pemerintah Daerah yang memiliki pola fikir tetap sebagaimana Nampak pada tabel 2 di bawah ini

Tabel 2 Pola Fikir Birokrat Pusat dan Birokrat Daerah

Terhadap Pengembangan Inovasi Indikator Pola Fikir Birokrat Pusat Yang

Memiliki Pola Fikir

Berkembang

Birokrat Daerah Yang

Memiliki Pola Fikir

Berkembang


181

(n=29) (n = 69)

Jumlah Jumlah

1 Inovasi itu Sulit Tidak Selalu

Sulit

22 7590 56 812

2 Inovasi itu Mahal Tidak Selalu

Murah

27 9311 65 9421

3 Inovasi itu Harus Besar Tidak

Selalu Harus Besar

26 8966 65 9421

4 Inovasi itu Melanggar Aturan

Tidak Selalu Melanggar Aturan

25 8621 62 8986

Rata-rata proporsi - 8622 - 8987


Rata-rata Birokrat Instansi Pusat yang memiliki pola fikir berkembang sebesar 8622 sedangkan Birokrat Pemerintah Daerah sebesar 8987 Hasil uji beda proporsi pada tingkat kepercayaan 95 menunjukkan bahwa z hitung sebesar 53752 lebih besar dari z tabel (nilai kritis) sebesar 196 Atas dasar hasil ini dapat disimpulkan bahwa proporsi Birokrat Pemerintah Daerah yang memiliki pola fikir berkembang lebih besar dibandingkan Birokrat Instansi Pusat

Beberapa alasan lebih rendahnya proporsi Birokrat Instansi Pusat dibandingkan Birokrat Pemerintah Daerah yang memiliki pola fikir berkembang antara lain bahwa jalur birokrasi di Instansi Pusat lebih panjang dibandingkan di Daerah sehingga mekanisme yang panjang tersebut menyebabkan birokrat pusat merasa lebih sulit dalam melakukan inovasi dan lebih sulit dalam mengajukan anggaran untuk pengembangan inovasi Selain itu luasnya kewenangan horizontal Instansi Pusat memberikan persepsi kepada Birokrat Instansi Pusat bahwa inovasi itu harus selalu besar

Adanya berbagai kebijakan yang lebih mendorong inovasi Pemerintah Daerah antara lain UU Nomor 23 Tahun 2014 yang memberikan jaminan secara khsus kepada Pemerintah Daerah untuk melakukan inovasi merupakan faktor yang menyebabkan birokrat Pemerintah Daerah memiliki pola fikir lebih berkembang dari pada birokrat Instansi Pusat Selain itu kebijakan lomba inovasi yang diselenggarakan oleh Kementrian PAN dan RB serta oleh Kementrian Dalam Negeri yang lebih ditujukan kepada Pemerintah Daerah juga menyebabkan pola fikir birokrat daerah lebih berkembang dari pada birokrat Instansi Pusat Demikian juga Program Laboratorium Inovasi yang diselenggarakan oleh Lembaga Administrasi Negara yang lebih menyasar Pemerintah Daerah menyebabkan pola fikir birokrat daerah lebih berkembang dibandingkan Birokrat Instansi Pusat


182

Akses Pimpinan Tinggi Pratama di Daerah yang lebih mudah kepada Pimpinan Puncak (Bupati Walikota Gubernur) dibandingkan Pimpinan Tinggi Pratama Instansi Pusat kepada Menteri Pimpinan Lembaga menyebabkan pola fikir birokrat daerah lebih berkembang dibandingkan birokrat Instansi Pusat

KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

1 Kesimpulan

Komitmen pimpinan dan pola fikir birokrat merupakan faktor penting yang menentukan pengembangan inovasi di Indonesia Penelitian ini menemukan bahwa komitmen pasif yang dimiliki pimpinan tidak selalu ditindaklanjuti oleh komitmen aktif sehingga tidak semua keinginan dukungan motivasi dan inspirasi untuk berinovasi ditindaklanjuti dengan perencanaan dan penganggaran inovasi Beberapa alasan lebih rendahnya komitmen aktif adalah karena keterbatasan anggaran panjangnya jalur birokrasi terutama di Instansi Pemerintah Pusat dan kentalnya nuansa politik di Daerah sehingga inovasi-inovasi yang tidak berdampak langsung kepada kepentingan konstituen tidak mendapatkan prioritas

Sementara itu meskipun secara umum pola fikir birokrat di Indonesia sudah mulai terbuka terhadap pengembangan inovasi namun ternyata terdapat perbedaan yang signifikan antara Birokrat Instansi Pusat dengan Birokrat Instansi Pemerintah Daerah Prosentase Birokrat Instansi Pemerintah Daerah yang memiliki pola fikir berkembang lebih besar dibandingkan dengan Birokrat Instansi Pusat Hal ini disebabkan oleh berbagai faktor antara lain kebijakan yang berkesan ―lebih mendorong pengembangan inovasi di Daerah

2 Rekomendasi

Atas dasar temuan penelitian ini direkomendasikan kepada pihak-pihak yang terkait baik di Instansi Pusat maupun Pemerintah Daerah untuk meningkatkan komitmen aktif dengan menghilangkan berbagai kendala yang menghambat transformasi komitmen pasif menjadi komitmen aktif Selani itu diperlukan penguatan pola fikir berkembang melalui penciptaan iklim inovasi dan pengembangan kebijakan yang mendorong lahirnya inovasi Terakhir perlu secara konsisten mengintegrasikan inovasi ke dalam dokumen perencanaan dan penganggaran

REFERENSI

Anna Bos-Nehles Tanya Bondarouk amp Koen Nijenhuis 2016 Innovative work behaviour in knowledgeintensive public sector organizations the case of supervisors in the Netherlands fire services The International Journal of Human Resource Management httpwwwtandfonlinecomloirijh20

Anwar Hidayat 2012 Menghitung Besar Sampel Penelitian httpswwwstatistikiancom201208menghitung-besar-sampel-penelitianhtml


183

Basuki Hari 2017 Penghitungan Besar Sampel httpswwwacademiaedu10117768 PENGHITUNGAN_BESAR_SAMPEL

Bella Maria Maichal 2018 Pengaruh Mindset Kepemimpinan dan Nilai Keluarga terhadap Budaya Organisasi Perusahaan Keluarga [Influence of Mindset Leadership and Family Values on the Organizational Culture of Family Firms] DeReMa Jurnal Manajemen Vol 13 No 1 Mei 2018 httpswww researchgatenetpublication325124413_Pengaruh_Mindset_Kepemimpinan_dan_Nilai_Keluarga_terhadap_Budaya_Organisasi_Perusahaan_Keluarga_

Dweck Carol S 2017 Mindset Mengerti Kekuatan Pola Fikir Untuk Perubahan Besar Hidup Anda Bentara Cahaya Aksara

Pius Sugeng Prasetyo Kristian Widya Wicaksono Trisno Sakti Herwanto Gusti Mulyadi Roby Abdul Malik 2016 Proses dan Implikasi Innovative Governance Terhadap Kualitas Pelayanan Publik di Desa Sukalaksana Kecamatan Samarang Kabupaten Garut Perjanjian Nomor IIILPPM2016-02108-P httprepositoryunparacidbitstreamhandle123456789815LPD_Pius20Sugeng_Proses20dan20Implikasi20Innovative20Governanc-ppdfsequence=1ampisAllowed=y

Salih Yeşil Fikret Soumlzbilir İbrahim Akben 2012 Affective Organisational Commitment Individual Innovation Behaviour And Organisational Innovation Performance 10th International Conference on Knowledge Economy and Management 11th International Conference of the ASIA Chapter of the AHRD amp 2nd International Conference of the MENA Chapter of the AHRD PROCEEDINGS httpswwwresearchgatenetpublication310621773

Sari Rima Permata Holilulloh Hermi Yanzi 2015 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pola Pikir Masyarakat Terhadap Pentingnya Pendidikan Di Desa Cugung Jurnal Kultur Demokrasi Vol3 Nomor 7 httpswwwneliticomjournalsjurnal-kultur-demokrasipage=8

Schirin Schimansky 2014 The Effect of a High-Commitment Work System on Innovative Behavior of Employees University of Twente PO Box 217 7500AE Enschede The Netherlands sschimanskystudentutwentenl

The Global Innovation Indeks (GII) 2017 Innovation Feeding the World Tenth Edition httpswwwglobalinnovationindexorggii-2017-report

Trisno Sakti 2015 Pentingnya Komitmen Penuh Organisasi Dan Stakeholders Dalam Mewujudkan Inovasi Publik Jurnal Ilmiah Administrasi Publik (JIAP) Vol 1 No 2 URL httpejournalfiaubacidindexphpjiap

Undang-undang Nomor 23 Tahun 2014 Tentang Pemerintahan Daerah

Undang-undang Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan Pembangunan

Nasional


184

CO-LEARNING SPACE SEBUAH PEMBARUAN LINGKUNGAN

BELAJAR BAGI LEMBAGA PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

PEMERINTAH DALAM KONTEKS CREATIVE HUB

Satya Aryandaru (Widyaiswara Ahli Pertama Pusat Pengembangan Sumber Daya Manusia

Kementerian Dalam Negeri Regional Yogyakarta

Telp 081931942505 Email ryanbagus99gmailcom)

ABSTRAK

Tulisan ini merupakan respon atas urgenitas fakta tentang kebutuhan infrastruktur pembelajaran berupa Co-Learning Space di lembaga pendidikan dan pelatihan milik pemerintah Dikaji dengan pendekatan kualitatif ndash interpretif dan penghimpunan data melalui desk research (Studi Kepustakaan) tulisan ini berupaya menelisik kedalaman tentang pentingnya ketersediaan Co-Learning Space yang mengadopsi tren konsep Co-Working Space ala perkantoran swasta dan Co-Learning Space yang telah ada di perpustakaan ndash perpustakaan modern di berbagai universitas terkemuka Hal ini dikarenakan kebutuhan akan kelas ndash kelas belajar yang nyaman integratif dan akomodatif menjadi aspek realitas yang mutlak harus dipenuhi Tidak hanya memfasilitasi manusianya (peserta dan fasilitator) tetapi juga ragam manifestasi metode pembelajaran yang kreatif sekaligus menisbatkan lembaga pendidikan dan pelatihan sebagai Creative Hub (pusat kreativitas) sebuah model yang berupaya mendobrak pakem ndash pakem kelas belajar aparatur yang terbiasa kaku kuno amp birokratis namun tidak mengurangi aspek formalitas Di akhir Penulis merekomendasikan 2 (dua) hal yaitu (1) Co-Learning Space menjadi prasyarat sarana prasarana wajib bagi sebuah lembaga pendidikan dan pelatihan milik pemerintah dan (2) Pembaruan metode pembelajaran dalam pelatihan dan pengembangan kompetensi bagi fasilitator yang adaptif dengan konsep yang diusung Co-learning Space Kata Kunci Co-learning Space Pembaruan Pembelajaran Creative Hub


185

PENDAHULUAN

Perubahan paradigma pembelajaran baik untuk konteks siswa didik di sekolah maupun peserta pendidikan pelatihan pengembangan kompetensi dan sejenisnya adalah sebuah keniscayaan Aparatur pemerintah sebagai obyek tersebut tidak bisa lagi dipandang sebagai pusat produksi hasil belajar secara individual Demikian juga lembaga pendidikan dan pelatihan pemerintah tidak bisa lagi sekedar menjadi event organizer bagi terselenggaranya sebuah pendidikan dan pelatihan meskipun sebaik apapun kurikulum pembelajaran yang telah disusun

Rutinitas pembelajaran aparatur pemerintah harus berubah secara lebih komprehensif Ruang belajar dengan fasilitas standar fasilitator dengan metode ajar yang menjemukan dan kurikulum pembelajaran yang terpaku pada dominasi tatap muka menjadi alasan utama perlunya sebuah pembaruan pembelajaran melalui pembiasaan untuk memanfaatkan model pembelajaran yang sebenarnya bukan hal baru yaitu cooperative learning (Co-Learning) Melalui titik ini lembaga pendidikan dan pelatihan dan atau pengembangan sumber daya manusia milik pemerintah harus bertumbuh menjadi pusat-pusat kreativitas (creative hub) dengan menyediakan ruang-ruang belajar yang mampu mengakomodasi kebutuhan pembelajaran yang berubah secara orientasi dan tujuan agar mampu mencetak prestasi peserta yang unggul sekaligus meningkatkan reputasi lembaga itu sendiri sebagai center of exellences tulen

Tulisan ini dapat dicermati mulai dari kajian literatur terkait Co-Learning Space Pembaruan Pembelajaran dan creative hub Menggunakan metode yang relevan dan akademik dibahas dengan sistematis terkait analisis tentang Co-Learning Space sebagai Pembaruan lingkungan Belajar Script Think dan Creative Hub dan Holistisitas Pembelajaran Aparatur Kesimpulan dan saran (rekomendasi) melengkapi karya tulis ini

KAJIAN LITERATUR

Co-Learning dalam hal ini Cooperative Learning merupakan suatu model pembelajaran yang menempatkan peserta didik belajar dalam kelompok-kelompok kecil yang memiliki tingkat kemampuan berbeda Dalam menyelesaikan tugas kelompok setiap anggota saling bekerja sama dan membantu untuk memahami suatu bahan pembelajaran (Widiasworo 2018161) Didukung oleh pernyataan Jacobs etal (2004) bahwa Cooperative Learning merupakan suatu prinsip dan teknik untuk membantu peserta didik bekerja bersama lebih efektif Kedua pendapat tersebut relevan untuk mengkonstruksi definisi yang lebih mendekati untuk memahami Co-Learning Space yaitu sebuah strategi baru untuk memfasilitasi pembelajaran dan mengakomodasi beragam kebutuhan dari peserta didik dengan memikirkan kembali segi manfaat desain dan lokus dari ruang pembelajaran (Brown 2014)

Pembaruan dalam konteks inovasi merupakan suatu ide produk informasi teknologi kelembagaan perilaku nilai-nilai dan praktik-praktik baru yang belum banyak diketahui diterima dan digunakan atau diterapkan yang dapat digunakan untuk mendorong terjadinya perubahan-perubahan di segala aspek kehidupan (Ahmed dan Sheperd dalam Sukmadi 201630) Hal tersebut difokuskan oleh Robbins (ibid) pada 3 (tiga) hal


186

utama yaitu Gagasan baru Produk Jasa dan Upaya perbaikan (penyempurnaan dan improvisasi hingga dirasakan manfaat inovasi) Kedua pernyataan tersebut dikuatkan oleh Sawyer (200725) yang menyatakan bahwa munculnya sebuah inovasi (pembaruan) datang dari bawah tak terprediksi dan melalui sebuah improvisasi dan hal ini sering terjadi setelah inovasi itu terealisasi nyata

Terkait Pembelajaran Hamalik dalam Rusmandkk (201216) mengemukakan bahwa Pembelajaran sebagai suatu kombinasi yang tersusun meliputi unsur manusia material fasilitas perlengkapan dan prosedur yang mempengaruhi untuk mencapai tujuan pembelajaran Hal ini selaras dengan pendapat Sudjana (ibid) yang menyatakan bahwa Pembelajaran dapat diartikan sebagai setiap upaya yang sistematik dan sengaja untuk menciptakan agar terjadi interaksi edukatif antara dua pihak yaitu peserta didik (warga belajar) dan pendidik (sumber belajar) yang melakukan kegiatan pembelajaran

Mengerucut pada konteks Pembaruan Pembelajaran harapan untuk peserta lebih kreatif inovatif dan produktif harus disesuaikan pada perubahan paradigma dalam wujud pembaruan pembelajaran dari orientasi pembelajaran teacher centered beralih pada student centered metodologi semula didominasi oleh ekspositori berganti ke partisipatori dan pendekatan tekstual ke arah kontekstual Semua perubahan pembaruan tersebut mengarah pada upaya memperbaiki mutu pendidikan (Al-Tabany 201511)

Pada akhirnya konteks Creative Hub dalam artian Pusat - Pusat Kreativitas menekankan pada sebuah tempat baik fisik maupun virtual yang didalamnya terdapat orang-orang kreatif (peserta) untuk bersama (berinteraksi) dengan menyediakan lokus dan dukungan kerjasama dengan menggabungkan kreativitas inovasi pengetahuan dan lain-lain (Dovey etal 2016)

METODE

Tulisan ini menggunakan pendekatan kualitatif interpretif yang berangkat dari upaya untuk mencari penjelasan tentang peristiwa-peristiwa sosial atau budaya yang didasarkan pada perspektif dan pengalaman orang yang diteliti (Neuman 199768) Interpretif melihat fakta sebagai hal yang cair (tidak kaku) yang melekat pada sistem makna dalam pendekatan dimaksud Fakta-fakta tidaklah imparsial obyektif dan netral Fakta merupakan tindakan yang spesifik dan kontekstual yang bergantung pada pemaknaan sebagian orang dalam situasi sosialInterpretif menyatakan situasi sosial mengandung ambiguisitas yang besar (ibid 1997 72) Dalam menghimpun data metode yang digunakan adalah desk research yakni studi kepustakaan yang dilakukan untuk mengembangkan aspek teoritis maupun manfaat praktis mencari dasar pijakan fondasi untuk memperoleh dan membangun landasan teori kerangka berpikir dan menentukan dugaan sementara

ANALISIS PEMBAHASAN

Hasil interpretasi kualitatif dari kajian literatur fakta dan kebutuhan pembaruan pembelajaran bagi aparatur dapat dianalisis relevansi antara Co-Learning Space dengan model pemikiran Script Think yang berupaya menekankan pentingnya


187

transformasi lembaga pelatihan pemerintah menjadi sebuah creative hub sekaligus menerangkan tentang holistisitas pembelajaran aparatur yang lebih terbuka dan akomodatif

1 Co-Learning Space sebagai Pembaruan lingkungan Belajar

Pembaruan yang dimaksud adalah dalam konteks inovasi Inovasi dapat terjadi dalam lingkungan yang berfikir divergen imajinasi ketidakteraturan uncertainty dan toleransi terhadap ambiguitas (Hyland dan Beckett dalam Sukmadi 2016 40) Selain itu terdapat pergeseran paradigma pembelajaran di lingkup masyarakat (termasuk konteks aparatur pemerintah) (Makagiansar dalam Al-Tabany 2015 5-6) meliputi Pertama dari pola belajar secara terminal bergeser ke pola belajar sepanjang hayat (long life education) Kedua dari belajar berfokus hanya pada penguasaan pengetahuan menjadi berfokus pada sistem belajar secara holistik Ketiga dari hubungan antara guru dan pelajar yang konfrontatif menjadi suatu hubungan yang bersifat kemitraan Keempat penekanan skolastik bergeser menjadi penekanan berfokus pada nilai Kelima dari hanya buta aksara maka diera globalisasi bertambah dengan adanya buta teknologi budaya dan komputer Keenam dari sistem kerja terisolasi bergeser menjadi sistem kerja melalui tim (team work) dan Ketujuh dari konsentrasi eksklusif kompetitif menjadi sistem kerja sama

Relevan dengan tujuh poin tersebut ketidakteraturan ketidakpastian dan ambiguitas terkait penyelenggaraan pelatihan atau pengembangan kompetensi aparatur pemerintah yang harus diantisipasi dengan munculnya pembaruan lingkungan belajar dengan memperkenalkan konsep Co-Learning Space sebagai ruang belajar cooperatif dengan pelibatan seluruh elemen pembelajar termasuk fasilitator untuk merespon dinamika pelatihan dan pengembangan kompetensi aparatur pemerintah saat ini yaitu Pertama hadirnya fenomena E-Learning yang dalam waktu dekat akan menjamah seluruh lembaga pelatihan dan pengembangan kompetensi milik pemerintah Mau tidak mau harus ekstra siap dan Co-Learning Space mampu merespon hal tersebut

Selai itu Kedua ketergantungan lembaga diklat pemerintah dengan anggaran padahal

anggaran terbatas Ketiga ambiguitas orientasi keikutsertaan peserta diklat

(pengembangan kompetensi atau keterpaksaan partisipasi) Keempat minimnya

kreativitas metode pembelajaran dari fasilitator Khusus poin ini banyak kritik yang

ditujukan pada cara fasilitator (widyaiswara) yang terlalu menekankan pada

penguasaan sejumlah informasikonsep belaka Penumpukan informasikonsep pada

subyek didik dapat saja kurang bermanfaat bahkan tidak bermanfaat sama sekali

Tidak dapat disangkal bahwa konsep merupakan suatu hal yang sangat penting

namun bukan terletak pada konsep itu sendiri melainkan terletak pada bagaimana

konsep itu dipahami oleh subyek didik dalam hal ini peserta pelatihan Terakhir Kelima

keberadaan ruang Kelas yang unsupport akan terfasilitasi jika Co-Learning Space

mampu diterapkan perlahan namun pasti hingga tujuan pembelajaran tercapai

seutuhnya


188

2 Script Think dan Creative Hub

Kata kunci untuk memahami sekali lagi inovasi adalah mewujudnyatakan sebuah jejaring kolaborasi yang sangat penting daripada sebuah sekumpulan orang-orang kreatif Tentu sekumpulan orang kreatif tersebut mampu memainkan peran penting sebagai elemen aktif dari sebuah jejaring kolaborasi Hal tersebut dapat didukung oleh model pemikiran Script Think yaitu kemampuan nalar pikir individu maupun kelompok (groups) untuk secara konsisten mampu menyadarikegagalan untuk selanjutnya direalisasikan melalui improvisasi ndash improvisasi penting melalui kerjasama dan kolaborasi (Sawyer 2007 24) Contoh Honda perusahaan otomotif dari Jepang mampu masuk ke dalam pasar motor di Amerika Serikat sebagai salah satu cerita improvisasi inovasi tersukses yang pernah ada mendampingi British Companies dalam menyaingi Harley Davidson sebagai pemain utama

Sudarma (2016 17-18) membagi kreativitas dalam 4 aspek yaitu pertama kreativitas dimaknai sebagai sebuah kekuatan (power) yang ada dalam diri individu Kedua kreativitas dimaknai sebagai sebuah proses mengelola informasi melakukan sesuatu atau membuat sesuatu Kreativitas menghasilkan sesuatu yang baru gagasan baru atau bentuk yang baru Ketiga kreativitas adalah sebuah produk Penilaian orang lain terhadap kreativitas seseorang akan dikaitkan dengan produknya Keempat kreativitas dimaknai sebagai person Kreatif ini tidak dialamatkan pada produknya pada prosesnya atau pada energinya Kreativitas dimaknakan pada individunya

Akan tetapi pada konteks dinamika pembelajaran saat ini banyak tindakan dalam

jejaring kolaborasi dimana setiap titik ndash titik kreativitas harus dapat ditingkatkan secara

lebih luas dan terukur untuk mencapai tujuan pembelajaran yang optimal Individu harus

melebur dalam kelompok ndash kelompok Slavson (1948 76-77) mengemukakan sebuah

kelompok harus tetap berada dalam alam kerjanya untuk belajar dan mengajar

menginisiasi informasi untuk meningkatkan pengetahuan faktual Pengalaman kreatif

tidak mungkin terwujud dengan pergerakan pasif oleh pembelajar namun harus

ditunjang dengan pergerakan verbal dari pengajar (fasilitator) dan organisasi yang

membawahi

Maka dari itu untuk merealisasikan seluruh potensi kreativitas yang dimiliki lembaga

pelatihan pemerintah harus bergerak lebih luas dari sekedar mindset kreativitas ―biasa

kedalam kekuatan jejaring kolaborasi antar elemen lembaga yang teredukasi lebih

komprehensif Sebuah Creative Hub tidak sekedar titik atau pusat lebih dari itu

creative hub memberikan daya ungkit bagi lembaga pelatihan pemerintah untuk

memampukan peserta didik termasuk lembaga itu sendiri untuk tumbuh sustainably

atau berkelanjutan dengan ketahanan (resiliensi) yang tangguh Selain tumbuh menjadi

lembaga yang tangguh untuk mengelola pelatihan dan pengembangan manusia

khususnya pada aparatur pemerintah dengan bertransfromasi diri menjadi sebuah

creative hub maka dengan sendirinya akan mampu membentuk sebuah ekosistem

kreatif sesuai kebutuhan lembaga itu sendiri


189

3 Holistisitas Pembelajaran Aparatur

Hasil analisis tentang kebutuhan ruang untuk belajar secara bekerjasama (Co-Learning Space) dan dorongan bagi lembaga pendidikan dan pelatihan dan atau pengembangan kompetensi milik pemerintah sebagai sebuah creative hub mengisyaratkan untuk merubah dominasi proses pembelajaran yang konvensional beralih menjadi teknis kreatif dan inovatif Tidak melupakan sisi akademik justru dibutuhkan pengembangan ndash pengembangan untuk mengakomodir dinamika pembelajaran yang dituntut untuk mencapai hasil yang efektif dan efisien

Model pembelajaran yang ―baru pada akhirnya cenderung mengarah pada beberapa hal Pertama Proses belajar Aparatur Aparatur yang menjadi peserta sebuah pelatihan atau pengembangan kompetensi tidak hanya tergambar statis Datang belajar lulus pulang Pada prosesnya tidak sekedar mengikuti tatap muka sebuah mata pelatihan lebih dari itu harus mampu mengkonstruksikan pengetahuan secara terorganisir Kedua Transfer Belajar Hal ini mengacu pada keterampilan dan pengetahuan yang diperoleh peserta diperluas kedalam sebuah konstruk pemikiran hasil kerjasama dalam ruang-ruang kreatif Ketiga Strategi Belajar Aparatur Tugas fasilitator adalah memfasilitasi seluruh elemen kognitif afektif dan psikomotorik dengan menekankan dan memberikan kesempatan peserta untuk menemukan dan menerapkan ide mereka sendiri sekaligus menyadarkan peserta untuk menerapkan strategi mereka sendiri secara berkelompok

Keempat Lingkungan Belajar Fasilitas lembaga berikut ruang kelas yang akomodatif dan transformatif dibekali dengan sarana prasarana kekinian mencakup kebaruan teknologi modernisasi tata letak memungkinkan ide Co-Learning Space itu mampu diimplemetasikan dengan maksimal meskipun melalui pembiasaan ndash pembiasaan termasuk penyesuaian terhadap kebutuhan penganggaran khas birokrasi Kesemuanya merupakan kebutuhan dasar untuk merealisasikan sekaligus membudayakan sebuah Co-Learning Space yang dinilai lebih mampu memberikan kebaruan tipikal pembelajaran bagi aparatur pemerintah

KESIMPULAN

Komitmen lembaga pendidikan dan pelatihan dan atau pengembangan kompetensi milik pemerintah yang mengelola pembelajaran aparatur dituntut lebih jika memiliki kehendak murni dan positif untuk menerapkan Co-Learning Space sebagai pemenuh kebutuhan pembelajaran yang inovatif sekaligus pusat penumbuhan kreativitas Tidak menuntut secara revolutif dengan tahapan inkremental pun sebuah lembaga pendidikan dan pelatihan dan atau pengembangan kompetensi milik pemerintah mampu mengadopsi model Co-Learning Space sebagai kelengkapan sarananya dengan fasilitas unggul yang memadai mampu merubah wajah pelatihan atau pengembangan kompetensi aparatur pemerintah lebih fresh modern equal tepat metode dan simbol prestasi bagi lembaga itu sendiri

SARAN

Terkait kesimpulan tersebut penulis merekomendasikan 2 (dua) hal yaitu (1) Co-Learning Space segera wajib menjadi prasyarat sarana prasarana wajib bagi sebuah lembaga pendidikan dan pelatihan milik pemerintah untuk merespon dinamika yang


190

terus tumbuh dan (2) Pembaruan metode pembelajaran dalam pelatihan dan pengembangan kompetensi bagi fasilitator yang adaptif dengan konsep yang diusung oleh Co-learning Space Dengan mampu menerapkan konsep menarik ini dengan tepat dan dukungan penganggaran yang optimal akan mampu diperoleh lembaga pendidikan dan pelatihan pemerintah dengan reputasi tinggi

Pustaka

Al-Tabany Trianto Ibnu Badar 2015 Mendesain Model Pembelajaran Inovatif Progresif dan Kontekstual Konsep Landasan dan Implementasinya pada Kurikulum 2013 (Kurikulkum Tematik IntegratifTKI) Jakarta Kencana

Brown dan Long 2014 Trends in Learning Space design ReseachGate

Dovey Jon etal 2016 Creative Hubs Understanding The New Economy British Council City University of London

Jacobs George 2004 Cooperative Learning Theory Principles And Techniques Researchgate

Rusman dkk 2012 Pembelajaran Berbasis Teknologi Informasi dan Komunikasi Mengembangkan Profesionalitas Guru Jakarta Rajawali Press

Sawyer R Keith 2007 Group Genious The Creative Power of Collaboration Philadelphia Basic Books

Slavson SR 1948 Creative Group Education New York Association Press

Sudarma Momon Mengembangkan Keterampilan Berpikir Kreatif Jakarta Rajawali Press

Sukmadi 2016 Inovasi dan Kewirausahaan Bandung Humaniora Utama Press Widiasworo Erwin 2018 Strategi Pembelajaran Edutaintment Berbasis Karakter Yogyakarta Ar-Ruzz Media


191

MONEV PENDIDIKAN DAN PELATIHAN MODEL KIRKPATRICK DI

LEMBAGA PENJAMINAN MUTU PENDIDIKAN

ABSTRAK

Oleh

Faizal

(Widyaiswara Ahli Madya LPMP Prov Sulawesi Tengah Jl DrSutomo No4 Palu HP 081341159357 Email faizal159357gmailcom)

Fokus masalah bagaimana pelaksanaan Monev Diklat model Kirkpatrick di Lembaga Penjaminan Mutu (LPMP) bertujuan Untuk menilai kualitas program kualitas pelaksanaan dan peningkatan kompetensi peserta sebagai masukan bagi penyelenggara di LPMP Metode penulisan yang digunakan tinjauan pustaka (literatur) yang mengungkap secara teoritik berkenaan dengan pelaksanaan monev Hasil menunjukkan pelaksanaan Monev Diklat dengan tahap empat level yang didasarkan pada kemudahan kejelasan kesederhanaan dan kelengkapan Tahap Pelaksanaan Monev di LPMP mencakup evaluasi level 1 reaction level 2 learning level 3 behavior dan level 4 result Pelaksanaan Monev lebih dominan dilakukan pada Monev program penyelenggaraan dan kompetensi peserta sedangkan yang jarang dilakukan adalah Monev pasca Diklat Monev juga tidak hanya dilakukan di akhir kegiatan namun juga dilakukan selama proses kegiatan dan juga di evaluasi setelah kegiatan Rekomendasi yang sarankan adalah penyelenggara perlu menyiapkan instrumen yang lengkap sesuai kebutuhan setiap tahap model Kirkpatrickbila perlu dalam bentuk aplikasi Penyelenggara juga perlu menyiapkan analisis data melalui aplikasi khusus Evaluasi model Kirkpatrick dapat di pilih sesuai kebutuhan dan anggaran yang tersedia Penggunaan monev diklat model kirckpatrick dengan empat level memiliki keunggulan pada aspek kemudahan kejelasan kesederhanaan dan kelengkapan namun perlu kecermatan dan ketelatenan dalam menggunakannya

Kata Kunci Monev Diklat Model Kirkpatrick


192

PENDAHULUAN Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara pasal 3 huruf

d menyatakan bahwa Aparatur Sipil Negara (ASN) sebagai profesi berlandaskan pada prinsip yang salah satunya adalah mempunyai kompetensi yang diperlukan sesuai dengan bidang tugas sedangakan dalam pasal 70 menyatakan sebagai upaya mengembangkan kompetensi bagi ASN tersebut dapat dilakukan salah satunya melalui kegiatan pendidikan dan pelatihan (Diklat) Sedangkan menurut PP No 11 tahun 2017 pasal 203 (4) menjelaskan bahwa Pengembangan kompetensi bagi setiap PNS sebagaimana dimaksud pada ayat (3) dilakukan paling sedikit 20 (dua puluh) jam pelajaran dalam 1 (satu) tahun

Kegiatan Diklat yang diselenggarakan oleh Lembaga Penjaminan Pendidikan (LPMP) Sulawesi Tengah menyangkut Diklat fungsional dan diklat teknis pada pendidik dan Tenaga Kependidikan Kegiatan tersebut memiliki tujuan dan manfaat sesuai dengan karakteristik substansi materi dan peserta yang terlibat dengan harapan 1) peningkatan kompetensi pengetahuan keterampilan dan sikap 2) Peningkatan motivasi dan kinerja 3) Teraktualisasinya hasil diklat di tempat tugas dan 4) Monev Diklat terlaksana secara komprehensif Namun fakta empirik menunjukkan bahwa 1) Kegiatan Diklat belum dievaluasi secara komprehensif 2) Monev Diklat masih sangat terbatas pada pelaksanaan dan fasilitator 3) Evaluasi peserta terbatas pada kompetensi pengetahuan 4) fasilitas sarana dan prsarana yang belum memadai 5) evaluasi dampak diklat belum dilaksanakan 6) kompetensi nara sumber yang belum memadai dan 7) media yang digunakan belum memadai

Berdasarkan fakta tersebut maka permasalahan yang mendasar yang perlu pemecahan adalah perlunya pelaksanaan Monev Diklat secara komprehensif hal ini disebabkan karena 1) pemahaman terhadap model evaluasi belum memadai 2) Kurangnya pilihan model evaluasi yang di gunakan 3) Instrumen yang belum tersedia 4) Petugas monitoring yang belum terlatih dan 5) Hasil Monev belum di tindak lanjuti Faktor penyebab tersebut perlu dicarikan alternatif solusi pemecahan sehingga diharapkan semua permasalahan Monev dapat dilaksanakan dan ditindaklanjuti untuk pengambilan keputusan Alternatif solusi pemecahaan yang sangat mendesak terkait dengan permasalahan tersebut yaitu pelaksanaan evaluasi dan monitoring diklat menggunakan model kirkpatrick Sebenarnya banyak metode evaluasi pengukuran yang dapat digunakan saat ini semuanya bertujuan untuk melaporkan keberhasilan program diklat dan program perbaikan kinerja

Menurut Badu QS (2012107) menyatakan bahwa Berbagai model evaluasi yang telah dikembangkan dan sangat populer dan banyak dipakai sebagai strategi atau pedoman kerja dalam pelaksanaan evaluasi program pembelajaran diantaranya 1) Kirkpatrick Four Levels Evaluation Model 2) Evaluasi Model CIPP (Context Input Prosess and Product) dan 3) Evaluasi Model Stake (Model Couintenance) Dari empat model ini masing-masing memiliki karakteristik yang berbeda Dalam penelitian ini lebih difokuskan pada Evaluasi Model Kirkpatrick

Model Kirkpatrick merupakan model evaluasi pelatihan yang memiliki kelebihan karena sifatnya yang menyeluruh sederhana dan dapat diterapkan dalam berbagai situasi pelatihan Menyeluruh dalam artian model evaluasi ini mampu menjangkau semua sisi dari suatu program pelatihan Dikatakan sederhana karena model ini memiliki alur logika yang sederhana dan mudah dipahami serta kategorisasi yang jelas


193

dan tidak berbelit-belit Sementara dari sisi penggunaan model ini bisa digunakan untuk mengevaluasi berbagai macam jenis pelatihan dengan berbagai macam situasi dalam Rukmi Dkk (2014132)

LPMP sebagai penyelenggara program Diklat juga melaksanakan pemantauan evaluasi dan pelaporan hasil program secara kontinyu Melaksanakan tugas pemantauan dan evaluasi diperlukan suatu model evaluasi yang mampu menilai kualitas dan efektifitas penyelanggaran Permasalahan mendasar yang perlu dijelaskan dalam konteks Monev Diklat sebagai alternatif solusi pemecahan masalah adalah bagaimana pelaksanaan Monev Diklat model kirkpatrick di LPMP

KAJIAN LITERATUR A Konsep Monitoring dan Evaluasi Diklat

Monev adalah dua kata yang memiliki aspek kegiatan yang berbeda yaitu kata Monitoring dan Evaluasi Monitoring merupakan kegiatan untuk mengetahui apakah program yang telah dibuat berjalan dengan baik sesuai dengan yang direncanakan adakah hambatan yang terjadi dan bagaimana para pelaksana program itu mengatasi hambatan tersebut Monitoring terhadap hasil perencanaan yang sedang dilaksanakan menjadi alat pengendalian yang baik terhadap seluruh proses implementasi ―Monitoring lebih menekankan pada pemantauan terhadap proses pelaksanaan (LPPKS 201311)

Evaluasi merupakan tahapan yang berkaitan erat dengan kegiatan monitoring karena kegiatan evaluasi dapat menggunakan data yang disediakan melalui kegiatan monitoring Evaluasi diarahkan untuk mengendalikan dan mengontrol ketercapaian tujuan Evaluasi berhubungan dengan hasil informasi tentang nilai serta memberikan gambaran tentang manfaat suatu kebijakan Istilah evaluasi ini berdekatan dengan penafsiran pemberian angka dan penilaian Evaluasi dapat menjawab pertanyaan ―Apa pebedaan yang dibuat (William N Dunn 2000)

Evaluasi memiliki tujuan yang berbeda dengan monitoring Tujuan evaluasi terhadap suatu programkegiatan seperti yang dijelaskan oleh Kirkpatrik (1994) adalah sebagai berikut (1) Untuk menilai keefektifan program (2) Untuk menunjukkan atau melihat dampak (3) Untuk memperkuat atau meningkatkan akuntabilitas (4) Untuk medapatkan masukan terhadap pengambilan keputusan apakah pelaksanaan program Diklat yang telah dilaksanakan sudah cukup baik atau perlu adanya inovasi dan revisi dalam pelaksanaan program diklat tahun berikutnya

B Monev Diklat Model Kirkpatrick

Menentukan jenis atau model evaluasi yang hendak digunakan evaluator biasanya mempertimbangkan dua hal yaitu jenis program yang hendak dievaluasi dan tujuan atau untuk kepentingan apa suatu evaluasi dilakukan Evaluator biasanya tergantung pada manajer program untuk memperoleh informasi-informasi kunci dan akses kepada organisasi sumber data dan sumber evaluasi lain Hubungan kerjasama antar evaluator dengan manajer sangat dipengaruhi oleh tujuan evaluasi dalam McDavid amp Hawthorn (2006 p376)

Evaluasi Model Kirkpatrick dilakukan melalui empat tahap kategori yaitu (1) Tahap 1 Reaction evaluasi terhadap reaksi bertujuan untuk mengetahui tingkat kepuasan peserta pelatihan terhadap penyelenggaraan pelatihan (2) Tahap 2 Learning evaluasi


194

belajar dapat didefinisikan sebagai perubahan sikap mental perbaikan pengetahuan dan atau penambahan keterampilan peserta setelah selesai mengikuti program (3) Tahap 3 Behaviour evaluasi terhadap perilaku ini difokuskan pada perilaku kerja peserta pelatihan setelah mereka kembali ke dalam lingkungan kerjanya (4) Tahap 4 Result evaluasi ini bertujuan mengetahui dampak perubahan perilaku kerja peserta pelatihan terhadap tingkat produktifitas organisasi Umunya Evaluasi terhadap Diklat secara sistimatis dilakukan dengan 4 langkah yaitu 1) Penyusunan desain evaluasi 2) Pengembangan instrumen evaluasi 3) Pengumpulan data penafsiran dan menyimpulkan serta 4) Menyusun laporan hasil evaluasidalam Purwanto dan Atwi Suparman (199973)

C Teknik Analisis Hasil Evaluasi Diklat Model Kirkpatrick

Evaluasi Model Kirkpatrick terhadap pelaksanaan program kediklatan mencakup 1) Analisis Level 1 Reaction

Analisis level 1 ini terdiri atas (a) Relevansi dan Efektivitas Diklat Mengukur relevansi dan efektivitas pelatihan dilakukan dengan menggunakan angket reaksi Angket reaksi bertujuan untuk mengetahui tingkat kepuasan peserta pelatihan Evaluasi reaksi merupakan evaluasi terhadap proses pelatihan itu sendiri dalam LPPKS (2012) Relevansi dan efektivitas pelatihan diketahui dengan cara meminta seluruh peserta untuk mengisi instrumen pada hari terakhir pelatihan Instrumen tersebut juga dilengkapi butir-butir yang menggali respon peserta secara kualitatif terkait dengan apa yang mereka sukai dari pelatihan perubahan-perubahan yang perlu dilakukan agar pelatihan lebih baik rencana yang dilakukan di tempat kerja setelah mengikuti pelatihan serta permasalahan dan hal-hal lain dari respon peserta Relevansi pelatihan dengan pekerjaan peserta dan kemampuan menerapkannya pada pekerjaan tersebut digali melalui butir pertanyaan nomor (1) yaitu bagaimana Anda menilai kesesuaian isi pelatihan ini dengan pekerjaan dan nomor (6) yaitu bagaimana Anda menilai kegiatan ini berkaitan dengan kemampuan untuk menerapkannya pada pekerjaan Rumus menghitung Relevansi pelatihan adalah jumlah rerata persentase yang menilai

pertanyaan 1 + 6 (Q1 + Q6) di bagi 2 atau relevansi

Efektivitas pelatihan digali melalui butir pertanyaan nomor 2 sampai 5 sebagai berikut (2) Bagaimana anda menilai penguasaan materi para pelatih anda (3) Bagaimana anda menilai kualitas materi pelatihan yang disediakan dalam pelatihan ini (4) Bagaimana anda menilai metode pelatihan yang digunakan (5) Bagaimana Anda menilai pelatihan ini secara keseluruhan Rumus menghitung efektivitas pelatihan adalah jumlah rerata persentase peserta yang menilai pertanyaan 2 ndash 5

(Q2+Q3+Q4+Q5) di bagi 4 atau efektivitas

dalam LPPKS (2012) (b)

Analisis Kualitas Diklat Mengukur kualitas DiklatBimtek dengan menggunakan teknik pengamatan Menurut Kirkpatrick dan Donald (1998) Kualitas pelatihan adalah proses pelaksanaan pelatihan mulai dari kemampuan fasilitator menyajikan materi metode dan strategi yang digunakan fasilitator isi materi pelatihan digunakan fasilitator dengan tepat fasilitas dan logistik pelatihan serta hubungan peserta dengan fasilitator Kualitas pelatihan diketahui dengan cara peneliti mengamati langsung proses pembelajaran di kelas selama fasilitator menyajikan materi Analisis Kualitas Diklat dilakukan antara lain (1) Smiley Face (Ekspresi Wajah Peserta) Instrumen smiley face dimaksudkan untuk


195

mengetahui respon peserta pada hari tertentu terhadap pelaksanaan kegiatan Hari pertama peserta belum diminta untuk mengisi instrumen smiley face Hal ini dilandasi pertimbangan bahwa materi diklat hari pertama terkait dengan tindakan Dinamika kelompok disajikan di dalam dan di luar kelas (outbond) secara bergantian Peserta lebih banyak beraktivitas dengan kegiatan-kegiatan permainan yang memiliki muatan belajar kekompakan tim Hari pertama Tim fasilitator mengamati peserta diklat sangat antusias riang dan gembira Atas pertimbangan ini maka pada hari pertama peserta tidak diminta mengisi instrumen smiley face tetapi cukup pada hari kedua dan seterusnya Hasil instrumen di rekap dan dihitung dengan porsentasi (2) Bull Eye Instrumen Bull Eye digunakan pada setiap hari diakhir sesi pembelajaran Pengolahan data dilakukan dengan melihat kecenderungan jumlah titik pada setiap aspek semakin mendekati pusat menunjukan hal yang positif ( sangat baik baik cukup kurang) Jika di temukan titik jauh dari pusat lingkaran harus menjadi perhatian penyelenggara dan fasilitator pada hari berikutnya Hasil analisa data digunakan sebagai umpan balik kepada penyelenggara dan fasilitator agar pelatihan sesuai dengan kebutuhan peserta Hasil instrumen di rekap dan dihitung dengan porsentase

2) Analisis level 2 Learning

Evaluasi hasil pembelajaran dapat dilakukan dengan membandingkan hasil pre test dan post test untuk mengetahui peningkatan belajar yang terjadi pada peserta kegiatan Analisis dimulai dengan menghitung rata-rata hasil pres test dan post tet Semakin besar standar deviasi (sebaran nilai) maka akan semakin besar perbedaaan dengan nilai rata-rata hitung (means) yang diperlukan untuk mengidentifikasi apakah selisih dalam nilai rata-rata hitung itu memang signifikan secara statistikT-tes dan effect size untuk menghitung besarnya perubahan setelah pembelajaran dalam Kirkpatrick amp rsquos (2008) dan juga menggunakan rumus menghitung T-test dalam Ridwan (2003207) Menghitung effect size menggunakan rumus effect Size dengan kriteria (a) kecil 020 ndash 0 49 (b) sedang 050 ndash 079 dan (c) besar ˃ 08 dalam Kirkpatrick Donald (1998)


Instrumen behavior digunakan untuk mengukur perubahan perilaku peserta diklat dalam kurun waktu 3 bulan sampai dengan 6 bulan setelah diklat dan atau sebelum pelatihan sebagai evaluasi awal Evaluasi level 3 ini menggunakan metode survei dengan instrumen kuisioner atau wawancara pada peserta diklat atas langsung peserta bawahan langsung dan pihak yang sering terlibat dan mengamati langsung dengan peserta Evaluasi level ini dapat dilakukan lebih dari satu kali untuk memastikan bahwa peserta tetap dalam perilaku yang sesuai dengan tujuan diklat Analisis yang digunakan dengan mereduksi data hasil dan melakukan interpretasi serta menyimpulkan secara deskripsi sebagai hasil survey Kemudian dilakukan rekapitulasi dengan perhitungan porsentase


Instrumen behavior digunakan untuk mengukur perubahan perilaku peserta diklat dalam kurun waktu 3 bulan sampai dengan 6 bulan setelah diklat dan atau sebelum pelatihan sebagai evaluasi awal Evaluasi level 3 ini menggunakan metode survei


196

dengan instrumen kuisioner atau wawancara pada peserta diklat atas langsung peserta bawahan langsung dan pihak yang sering terlibat dan mengamati langsung dengan peserta Evaluasi level ini dapat dilakukan lebih dari satu kali untuk memastikan bahwa peserta tetap dalam perilaku yang sesuai dengan tujuan diklat Analisis yang digunakan dengan mereduksi data hasil dan melakukan interpretasi serta menyimpulkan secara deskripsi sebagai hasil survey Kemudian dilakukan rekapitulasi dengan perhitungan porsentase

5) Analisis level 4 Result

Instrumen level 4 result digunakan untuk mengukur ketercapaian tujuan organisasi sebagai dampak dari program diklat ketercapaian tujuan organisasi dapat dilihat dari tingkat produktifitas kinerja tingkat layanan publik tingkat kepuasan pelanggan meningkatnya moral pegawai dan meningkatnya pengelolaan dan keuntungan organisasi Kegiatan evaluasi pada level ini menggunakan metode survey dengan instrumen kuesioner wawancara dan studi dokumen serta dapat menggunakan data sekunder Evaluasi level 4 juga dapat dilakukan pengulangan atau lebih dari satu kali untuk memastikan dampak dari tujuan program kegiatan diklat dengan membandingkan hasil pertama dengan kedua Analisis yang digunakan dengan mereduksi data hasil dan melakukan interpretasi serta menyimpulkan secara deskripsi hasil survey Kemudian dilakukan rekapitulasi dengan perhitungan porsentase

METODE PENULISAN

Metode penulisan adalah Tinjauan Pustaka (Literatur) yang mengungkap secara teoritik berkenaan dengan pelaksanaan dan penerapan monev Diklat model Kirkpatrick dan dibahas secara deskriptif berdasarakan fakta emprik dari implementasi di LPMP

PEMBAHASAN

A Monitoring dan Evaluasi Program Pelatihan Kegiatan Monev Pelatihan dan Bimtek di LPMP dilakukan berdasarkan salah satu

tugas pokok LPMP yaitu melakukan supervisi dan evaluasi di kegiatan pendidikan dan pelatihanBimtek dan atau kegiatan lainnya Pedoman dalam melaksanakan kegiatan supervisi monitoring dan evaluasi di lakukan dengan beberapa cara yaitu (1) Diturunkan dari tim pengembang dari kemdikbud (2) Adaptasi dari model ndashmodel evaluasi Diklat (3) Disusun sendiri oleh tim yang ditunjuk oleh pejabat LPMP dan (4) Kombinasi antara (1) (2)dan (3) maksudnya semua instrumen yang di miliki digunakan untuk saling melengkapi Hal ini sesuai dengan langkah-langkah implementasi Monev model Kirkpatrick Kegiatan Monev yang di laksanakan di LPMP tertuang Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian dan Lembaga (RKAKL) terdiri dari 3 jenis kegiatan Monev yaitu (1) Monev penyelenggaran diklatbimtek (2) Evaluasi kompetensi peserta diklatbimtek (pre-tes dan post- tes) (3) Evaluasi widyaiswaranarasumberinstruktur dan (4) evaluasi pasca DiklatBimtek

B Monitoring dan Evaluasi enyelenggaran Pelatihan (MEPP)

MEPP dan Bimtek dilakukan menggunakan metode kuisioner yang diisi oleh semua peserta sebelum penutupan program diklat Hal ini sejalan dengan Kirkpatrick dan Donald (1998) Kualitas pelatihan adalah proses pelaksanaan pelatihan mulai dari


197

kemampuan fasilitator menyajikan materi metode dan strategi yang digunakan fasilitator isi materi pelatihan digunakan fasilitator dengan tepat fasilitas dan logistik pelatihan serta hubungan peserta dengan fasilitator Model instrumen yang digunakan adalah model Smile face Bull Eyedan kuisioner

Kegiatan MEPP dan Bimtek yang dilakukan sudah sesuai dengan evaluasi di level 1 Reaction yang mengukur tingkat kepuasan peserta terhadap program diklat yang diikutinya Perbaikan dilakukan terkait dengan tindak lanjut dari rekomendasi yang agar mempunyai dasar untuk tindak lanjut dan perbaikan di kegiatan berikutnya

C Monitoring dan Evaluasi Kompetensi Peserta Pelatihan (MEKPP)

Kegiatan MEKPP wajib diikuti oleh semua peserta sebelum dan setelah diklat Hal ini sejalan dengan model Kirkpatrick dengan instrumen yang bisa digunakan adalah tes tertulis dan tes kinerja Selain itu Kirkpatrick juga menyarankan penggunaan kelompok pembanding sebagai referensi efek pelatihan terhadap peserta Kelompok pembanding adalah kelompok yang tidak ikut program pelatihan Kedua kelompok diukur dan dibandingkan hingga dapat diketahui efek program terhadap pesertanya Namun LPMP belum menggunakan kelompok pembanding dalam melaksanakan analisis hasil MEKPP dan Bimtek

D Monitoring dan Evaluasi Pasca Diklat (MEPD)

Kegiatan MEPD yang dilakukan oleh LPMP secara umum belum sepenuhnya sesuai dengan karakteristik pelaksanaan evaluasi di level-3 dan level-4 model Kirkpatrick Namun ada perbedaan yang mendasar yang dilakukan di LPMP yaitu MEPD dalam bentuk Pendampingan dan supervisi Kegiatan pendampingan dan supervisi dilakukan setelah peserta mengikuti DiklatBimtek (IN) dalam kurun waktu 3 sd 4 minggu kemudian dilakukan pendampingan dan supervisi (ON) ditempat kerja masing-masing peserta hal ini sesuai dengan karakteristik evaluasi level-3 dan level-4 di model empat level Kirkpatrick Ketidaksepenuhnya dilakukan di sebabkan terbatasnya anggaran dan tidak adanya tindak lanjut terhadap hasil rekomendasi yang diberikan dalam kegiatan MEPD menjadi kekurangan yang harus diperbaiki

KESIMPULAN

Pelaksanaan Monev Diklat di LPMP mencakup evaluasi level 1 reaction level 2 learning level 3 behavior dan level 4 result Monev program diklat dikembangkan sesuai dengan langkah-langkah implementasi Monev model Kirkpatrick MEPP dan Bimtek sejalan dengan model Kirkpatrick Model instrumen yang digunakan adalah model Smile face Bull Eye dan kuisioner Juga dilakukan sesuai dengan evaluasi di level 1 Reaction Kegiatan MEKPP sejalan dengan model Kirkpatrick dengan instrumen yang bisa digunakan adalah tes tertulis dan tes kinerja Selain itu Kirkpatrick menyarankan penggunaan kelompok pembanding sebagai referensi efek pelatihan terhadap peserta namun LPMP belum menggunakan kelompok pembanding Kegiatan MEPD yang dilakukan secara umum belum sepenuhnya sesuai dengan karakteristik pelaksanaan evaluasi di level 3 dan level 4 Namun ada perbedaan yang mendasar yang dilakukan di LPMP yaitu MEPD dalam bentuk Pendampingan dan supervisi Kegiatan pendampingan dan supervisi dilakukan setelah peserta mengikuti DiklatBimtek (IN) dalam kurun waktu 3 sd 4 minggu kemudian dilakukan


198

pendampingan dan supervisi (ON) ditempat kerja masing-masing peserta hal ini sesuai model Kirkpatrick

Pelaksanaan Monev Diklat lebih dominan dilakukan pada Monev program Monev penyelenggaraan dan Monev kompetensi peserta sedangkan yang jarang dilakukan adalah Monev pasca Diklat Evaluasi program diklat juga tidak hanya dilakukan di akhir kegiatan namun dilakukan selama proses kegiatan dan juga di evaluasi setelah kegiatan REKOMENDASI

Penyelenggara perlu menyiapkan instrumen yang lengkap sesuai kebutuhan setiap tahap model Kirkpatrickbila perlu dalam bentuk aplikasi Penyelenggara juga perlu menyiapkan analisis data melalui aplikasi khusus untuk kemudahan dan mempercepat dalam menyimpulkan serta tindak lanjut

Evaluasi model Kirkpatrick dapat di pilih sesuai kebutuhan dan anggaran yang tersedia Kegiatan monev program Diklat juga dapat dijadikan acuan bagi pihak penyelenggara diklat termasuk LPMP dalam menentukan model monev Penggunaan monev diklat model kirckpatrick dengan empat level memiliki keunggulan pada aspek kemudahan kejelasan kesederhanaan dan kelengkapan namun perlu kecermatan dan ketelatenan dalam menggunakannya DAFTAR PUSTAKA BaduQS (2012) Implementasi Evaluasi Model Kirkpatrick Jurnal Penelitian dan

Evaluasi Pendidikan edisi Dies Natalis Ke 48 UNY Diambil tanggal 20 November 2018 dari httpswwwgooglecomsearchq=evaluasi+model+kirkpatrickampie=utf-8ampoe=utf-8ampclient=firefox-b-ab

LPPKS Surakarta 2012 Modul model Kirk Patrick (Model Evaluasi Pelatihan) bahan workshop Persiapan Monitoring dan Evaluasi Piloting Tingkat Nasional dilaksanakan di solo tanggal 28 Nopember sd 1 Desember 2012 Lembaga Pengembangan dan Pemberdayaan kepala Sekolah (LPPKS) Surakarta

Kirkpatrick D L (1994) Evaluating Training Programs San Francisco Berrett-Koehler Publishers Inc

Kirkpatrick D L (1998) Evalaution Training Programs The Four Level Second Edition San Fransisco Berrett-Koehler Publisher Inc Naugle (2000)

Kirkpatrick amp rsquos Evaluation Model as A Mean of Evaluation Teacher Performance Diambil tanggal 2 November 2018 dari httpwwwcoewayneeduevalpdf

Kruse Kevin (2000) Technology-based Training The Art and Science of Design Development and Delivery Jossey-Bass Publish

McDavid amp Hawthorm (2006) Program Evaluation amp Performance Measurement An Introduction to Practice SAGE Publications

PP No 11 Tahun 2017 Tentang Menejemen PNS Diambil tanggal 20 November 2018 dari httpsbpptikkominfogoiddownloadpp-no-11-tahun-2017-tentang-manajemen-pegawai-negeri-sipil

Purwanto dan Atwi Suparman (1999) Evaluasi Program Diklat Jakarta Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi LAN

Ridwan 2003 Dasar-Dasar Statistika BandungAlfabeta Bandung


199

Rukmi SH Dkk (2014) Evaluasi Training dengan Menggunakan Model Kirkpatrick

National Industrial Engineering Conference Diambil tanggal 20 November 2018

httplibitenasacidktiwp-contentuploads201403131138-Bareng-Bu-Virapdf

Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2015 Tentang Aparatur Sipil Negara Diambil tanggal 20 November 2018 httpslukstaffugmacidaturUU5-2014AparaturSipilNegarapdf

William N Dunn (2003) Pengantar Analisis Kebijakan Publik (terjemahan)

Yogyakarta Gajahmada University press


200

PENTINGNYA PENDAMPINGAN DAN EVALUASI PASCA DIKLAT TERHADAP AKTUALISASI PESERTA PELATIHAN DASAR

ABSTRAK

Oleh

Saudahwati

(Widyaiswara Ahli Madya BKPSDMD Prov BabelHP082183947117

Email saudahwatiargmailcom

Tulisan ini mencoba menelaah tentang pentingnya melakukan pendampingan dan evaluasi terhadap aktualisasi pasca diklat kepada peserta pelatihan dasarPeserta latsar adalah generasi milenial adalah asset yang sangat berharga siap menerima estafet menjadi calon pemimpin masa depan Aktualisasi adalah salah satu wujud dari ide kreativitas dari peserta diklat sesuai ruang lingkup tugasnya diterapkan di lingkungan instansinya masing-masing dengan mengedepankan dan menerapkan nilai-nilai ANEKA Kedudukan dan peran dalam NKRI diharapkan mampu menjadi pembiasaan dan bersipat intristik (habituasi) akan menjadi sebuah inovasi Faktor ketiga pembentuk budaya inovasi antara lain adalah kebijakanaturan kebiasaan dan sikapKajian ini termasuk dalam penelitian kualitatif didasari dari hasil pengamatan pengalaman yang dilakukan menggunakan data primer dan sekunder serta studi literatur Kata kunci sederhana perubahan karakter


201

PENDAHULUAN Sumber daya manusia merupakan asset yang sangat berharga berbagai upaya peningkatan dan pengembangan terus dilakukan berbagai lembaga diklat dan pihak yang terkait terlibat dalam rangka meningkatan kapasitas Aparatur Sipil Negara agar dapat mengelola sumber daya secara optimal Tujuan pelatihan dasar calon pegawai negeri sipil (CPNS) adalah membentuk PNS profesional yang berkarakter sebagai pelayan masyarakat Salah satu upaya dilakukan melalui penyelenggaraan Pelatihan Dasar bagi calon pegawai negeri sipil memadukan pembelajaran klasikal dan non klasikal ditempat pelatihan dan ditempat kerja menjadi laporan AktualisasiLaporan aktualisasi tersebut apabila di Implementasi dan dihabituasi menjadi sebuah Inovasi Menindak lanjuti dari hasil penelitian kepada peserta diklat PIM IV tahun 2016 bahwa dari 17 (tujuh belas) orang hanya 6 (enam) orang atau sebesar 3333 yang mengimplementasi proyek perubahan setelah peserta kembali ke instansinya masing-masing Keterlibatan penulis sebagai pengampu mata diklat pelayanan publik pengalaman hasil observasi dan coaching terhadap peserta Pelatihan Dasar Golongan II dan III Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia (Kemenkumham) di Pemerintah Provinsi Bangka Belitung tahun 2018 Peserta Pelatihan Dasar adalah orang-orang yang terpilih dan berprestasi memiliki potensi kapasitas yang mumpuni memiliki nilai-nilai sikap dan perilaku yang baik merupakan asset yang berhargasaat ini disebut dengan generasi melinial Generasi ini umumnya ditandai oleh peningkatan penggunaan dan keakraban dengan komunikasi media dan teknologi digital Potensi kapasitas serta nilai-nilai karakter tersebut dapat dikembangkan secara optimal salah satu faktor utama adalah lingkungan yang kondusif maka perlu dikembangkan melalui Pendampingan dan evaluasi pasca Pelatihan Dasar terhadap aktualisasi setelah peserta kembali ke instansinya masing-masing KAJIAN LITERATUR Literatur mengenai pendampingan atau lebih dikenal dengn istilah mentorshipMentorship berasal dari kata mentor (KBBI) memiliki makna pembimbing atau pengasuh Marilyn Atkinson pendiri Erikson Coaching International menjelaskan mentor adalah seorang ahli yang memberikan hal-hal bijak dan membimbing berdasarkan pengalaman sendiri mentor dapat menasehati melakukan konseling hubungan yang berkelanjutan untuk jangka waktu yang panjang fokus pada karir dan pengembangan pribadi Berdasarkan penjelasn diatas artinya mentor dapat sekaligus melakukan evaluasi terhadap kegiatan aktualisasi bagi peserta diklat Menurut (maliki 201610) evaluasi program pasca diklat adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan secara teratur dan sistematisuntuk mengetahui tingkat penerapan hasil diklat oleh peserta dan peningkatan kinerja peserta serta organisasi yang dimulai dari pengembangan instrumen pengumpulan dan analisis data serta penafsiran temuan dengan tujuan untuk memperoleh umpan balik dan mengetahui efektivitas diklat yang dilaksanakan


202

Tujuan dari Pelatihan Dasar bagi calon pegawai negeri sipil adalah membentuk karakter sikap dan perilaku yang mengedepankan nilai-nilai dasar pns dan pengetahuan tentang kedudukan dan peran pns dalam NKRI sertamengusai bidang tugasnya sehingga mampu melaksanakan tugas dan per an secara profesional sebagai pelayan masyarakat Inovasi menurut (LAN 2014) proses memikirkan dan mengimplementasikan suatu gagasan yang memiliki unsur kebaruan dan kebermanfaatan Sebagai contoh sederhana aktualisasi yang dibuat oleh peserta pendidikan dan pelatihan dasar adalah ―Peningkatan pelayanan pembuatan paspor pada seksi lantaskim melalui sosialisasi dan edukasi dalam penggunaan aflikasi antrian paspor online dan pengisian formulir kelengkapan paspor Peserta ini memberikan suatu solusi terhadap proses pembuatan paspor tentang kepastian quota pelayanan waktu pelayanan syarat yang harus dipenuhi kepastian biaya sehingga kepastian layanan kepada masyarakat lebih cepat dan tepat dan transfaran Menurut (Utomo 201736) salah satu faktor pembentuk budaya inovasi adalah sikapSikap adalah cara pandang kita terhadap sesuatu halmisalnya bagaimana kita memberi makna terhadap tugas dan tanggung jawab dalam organisasimenghargai sebuah usaha dan kerja keras dari orang lain Karakter atau watak adalah sifat batin yang memengaruhi segenap pikiran perilaku budi pekerti dan tabiat yang dimiliki manusia atau makhluk hidup lainnyaGene Klann (2007) mengemukakan model pengembangan karakter dengan 5 E yaitu Example Ekperience Education Environment dan Evaluation METODE Desain penelitian ini adalah penelitian deskriptif kualitatif menggunakan kajian Literatur melalui pengalaman obsevasi menggunakan data primer dan sekunder Menurut Sugiyono (201015) menjelaskan bahwa Metode penelitian kualitatif merupakan metode penelitian yang berlandaskan pada filsafat positivisme digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek yang alamiahLiteratur yang dipergunakan meliputi Literatur terkait teori dan konsep peraturan data dan informasi diolah menjadi kesimpulan ANALISISPEMBAHASAN Dari analisis terhadap data kualitatif dari hasil kasus studi diperlukan adanya pendampingan dan evaluasi APendampinganmentor dalam pendidikan karakter (Diknas) yang perlu dibangun bersama adalah 1Religius 2Jujur 3Toleransi 4Disiplin 5Kerja Cerdas 6Kreatif 7Mandiri 8Demokratis


203

9Rasa ingin tahu 10Semangat kebangsaan 11Cinta Tanah Air 12Menghargai Prestasi 13BersahabatKomunikatif 14Cinta Damai 15Gemar membaca 16Peduli lingkungan 17Peduli Sosial 18Tanggung Jawab

BModel Evaluasi Dalam kajian ini focus pada evaluasi level 4 bagaimana Implementasi berdampak pada kinerja individu maupun kinerja organisasinya dan upaya yang akan dilakukan Ada beberapa model dalam melakukan evaluasi namun dalam kajian ini mengemukakan model Kirkpatrick dengan nama Kirkpatrick Training Evaluation mencakup 4 (empat) level sebagai berikut 1Evaluating Reaction Evaluasi yang dilakukan pada level 1 menekankan pada reaksi peserta terhadap pelaksanaan penyelenggaraan diklat sarana dan prasarana dan kurikulum sehingga mereka termotivasi untuk belajar dan berlatih 2Evaluating Learning Maliki (198820) Learning can be defined as the extent towhich participant change attitudesimprove knowledge and for increase skills as result of attending the program Evaluasi yang dilakukan pada level 2 ini menekankan pada peniliaian hasil (Output) belajarOleh karena itu dalam pengukuran hasil belajar (Learning Measurement) seperti pengetahuna apa yang dipelajari Sikap apa yang telah berubah dan ketrampilan apa yang telah dikembangkan atau diperbaiki 3Evaluating Behevior Evaluasi pada level 3 disebut penilaian pasca diklat yang menekankan pada outcame dari kegiatan diklatPenilaian sikap pada level 3 difokuskan pada perubahan tingkah laku setelah peserta diklat kembali ke tempat kerja sehingga penilaian tingkah laku ini lebih bersipat ekternal Dengan kata lain yang perlu dinilai adalah apakah peserta merasa senang dan bersemangat setelah kembali ketempat kerjanya bagaimana peserta dapat mentransfer pengetahuan sikap dan ketrampilan yang diperoleh selama Pelatihan Dasar untuk di Implementasikan ditempat kerjanya 4Evaluating Result Evaluasi hasil pada level 4 ini difokuskan pada hasil akhir (final result) karena peserta diklat telah mengikuti suatu program yang termasuk dari hasil akhir suatu program diklat diantaranya adalah kenaikan produksi peningkatan kualitas penurunan biaya penurunan kualitas kecelakan kerja penurunan turn over dan kenaikan keuntungan


204

KESIMPULAN Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa 1Karakter sikap dan perilaku yang mengedepankan nilai-nilai dasar pengetahuan kedudukan dan peran pns dalam NKRI mampu melaksanakan tugas peran secara profesional sebagai pelayan masyarakat dapat terwujud apabila adanya pembimbinganmentoring berperan sebagai pelaku perubahan suri tauladan penasehat pemberi dukungan perintis dan pelindung 2Lingkungan yang kondusif berkontribusi terhadap pembentukan karakter sikap dan perilaku diperlukan Komitmen dari para pemimpin 3Idegagasan kreativitasakan akan bermakna apabila diimplementasidiaktualiasikan menjadi kebiasandi (habituasi) akan menjadi sebuah inovasi SARAN Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar adanya penelitian lebih lanjut dengan pengayaan variabel teori dan konsep terbaru REFERENSI

HTTPSIDWIKIPEDIAORGWIKIPENDAMPINGANDIAKSES TANGGAL 4 DESEMBER 2018 HTTPSIDWIKIPEDIAORGWIKIKARAKTER DIAKSES TANGGAL 7 DESEMBER 2018 LAN RI2016 PERATURAN NO21 TENTANG PEDOMAN PENYELENGGARAAN PELATIHAN DASAR CALON PEGAWAI NEGERI SIPIL GOLONGAN IIILAN RIJAKARTA LAN RI2016PERATURAN NO22 TAHUN TENTANG PEDOMAN PENYELENGGARAAN PELATIHAN DASAR CALON PEGAWAI NEGERI SIPIL GOLONGAN I DAN IILAN RIJAKARTA MALIKI2016EVALUASI PROGRAM DIKLATJAKARTALEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA WIRANATA2016TEKNIK DASAR COACHINGJAKARTAPKP2A1LEMBAGA ADMINSTRASI NEGARA REPUBLIK INDONESIA SUGIONO2010METODOLOGI PENELITIAN KUANTITATIF KUALITATIF DAN RampDBANDUNGALFABETA UTOMO2017INOVASI HARGA MATIJAKARTAPT RAJA GRAFINDO PERSADA


205

TEKNIK ANALISIS PERMASALAHAN DAN SOLUSI INOVATIF PADA

PROYEK PERUBAHAN DIKLAT KEPEMIMPINAN

ABSTRAK

Oleh Ecih Sukemsih

(Widyaiswara Ahli Muda BPSDM Prov Kalbar HP 08125744447

Email nengechiegmailcom) Kompetensi sebagai pemimpin perubahan akan terbentuk melalui praktik

langsung di lapangan maupun pengalaman langsung di instansi Pelaksanaan proyek perubahan dimulai dengan menyusun rancangan dilanjutkan implementasi dan menyusun laporan proyek perubahan Fokus permasalahan yang dibahas bagaimana teknik analisis permasalahan dan solusi inovatif pada proyek perubahan peserta DIKLATPIM Wujud dari keseriusan pemerintah dalam menerapkan reformasi birokrasi menuju perubahan manajemen organisasi adalah pengembangan SDM melalui DIKLATPIM yang berorientasi pada pejabat pemerintah untuk membentuk dan mengembangkan potensi menjadi pemimpin perubahan Metode penulisan adalah tinjauan literatur dengan hasil mendiagnosis organisasi terdiri atas dua kegiatan yaitu (1) Menilai kinerja Unit Organisasi dan (2) Menyusun langkah-langkah intervensi Menentukan masalah prioritas menggunakan teknis analisis dengan Matriks USG Penilaian prioritas masalah dilakukan dengan menggunakan teknik seperti USG dan tapisan Teknik analisis penetapan sasaran yang dapat digunakan misalnya analisis sasaran masalah dengan menggunakan fishbone Selanjutnya dilakukan penetapan alternatif penyelasaian Dengan rekomendasi proyek perubahan diawali dengan mengkaji Renstra mengidentifikasi isu strategis mengidentifikasi permasalahan dan analisis tugas organisasi menentukan faktor penyebab dibutuhkan ketajaman dan kedalaman analasis sehingga membutuhkan teknis analisis yang tepat demikian pula dalam menentukan solusi yang inovatif diperlukan kajian yang mendalam untuk suksesnya kegiatan agar tujuan organisasi dapat tercapai Kata kunci teknik analisis permasalahan dan solusi inovatif


206

PENDAHULUAN Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan (DIKLATPIM) merupakan Diklat yang

dirancang bagi pejabat pemerintah untuk mengembangkan potensi menjadi pemimpin yang membawa perubahan Kompetensi yang dibangun pada DIKLATPIM Tingkat III dan IV adalah kompetensi kepemimpinan operasional yaitu kemampuan dalam membuat perencanaan pelaksanaan program dan kegiatan instansi dan kemampuan mempengaruhi serta memobilisasi bawahan dan pemangku kepentingan strategisnya dalam melaksanakan kegiatan yang telah direncanakan (PerkaLan No 19 tahun 2015 dan PerkaLan No 20 tahun 2015) Kompetensi sebagai pemimpin perubahan akan terbentuk melalui praktik langsung di lapangan maupun pengalaman langsung di instansi Bentuk praktik langsung dalam DIKLATPIM tersebut adalah dengan melaksanakan proyek perubahan di instansinya Pelaksanaan proyek perubahan dimulai dengan menyusun rancangan proyek perubahan dilanjutkan implementasi proyek perubahan dan menyusun laporan proyek perubahan

Hal yang menarik untuk dicermati adalah ketika peserta mulai menyusun rancangan proyek perubahan dengan memulai menentukan judul sehingga pada akhirnya kesulitan menghubungkan dengan tugas dan fungsi organisasi Peserta juga kesulitan dalam melakukan identifikasi permasalahan dan akar masalah sehingga bermuara pada tugas rutinitas keseharian Juga kesulitan dalam menentukan isu strategis yang menjadi awal dalam menentukan program dan kegiatan untuk mencapai visi dan misi organisasi dan yang tak kalah sulit adalah analisis permasalahan dan alternatif solusi Menjawab permasalahan peserta tersebut di atas maka diperlukan strategi dan teknik yang tepat untuk membantu peserta yang mengalami kesulitan Sebagai alternatif solusi maka perlu penguatan pemahaman peserta terhadap langkah-langkah penentuan isu strategis analisis permasalahan mengidentifikasi akar masalah dan menentukan alternatif solusi atau pemecahan masalah Sehingga yang menarik untuk dibahas atau fokus permasalahan yang akan dibahas adalah bagaimana teknik analisis permasalahan dan solusi inovatif pada proyek perubahan peserta diklat kepemimpinan

KAJIAN LITERATUR

1 Pemimpin dan Perubahan Definisi Kepemimpinan Menurut LAN (2014 2) adalah kemampuan

mempengaruhi orang untuk mencapai suatu tujuan Pengertian kepemimpinan tersebut dimaknai bahwa seorang pemimpin terlebih dahulu menetapkan tujuan sebelum melangkah lebih lanjut lalu kemudian mempengaruhi menggerakkan mengembangkan dan memberdayakan staf dan stakeholdernya untuk mendukung dan melaksanakan perubahan itu jadi penetapan tujuan dari seorang pemimpin kemudian menjadi suatu dimensi yang sangat menentukan Setelah menetapkan tujuan yang tepat barulah pemimpin menerapkan kemampuan mempengaruhinya agar seluruh stakeholdernya mendukungnya untuk mencapai tujuan tersebut Keberhasilannya dalam mempengaruhi stakeholder inilah yang akan menentukan apakah pemimpin tersebut berhasil membawa perubahan Pemimpin membutuhkan orang lain untuk mewujudkan perubahan yang dikehendaki Jika efektif memobilisasi


207

stakeholder maka perubahan yang direncanakan akan terwujud tanpa menemui kendala yang berarti

2 Proyek perubahan Manajemen perubahan sebagaimana disebut Nugroho R (2013) dalam

Bambang SPSunu (20154) menyatakan bahwa Manajemen perubahan adalah sebuah pendekatan proaktif untuk memahami bagaimana seharusnya perubahan dilaksanakan dalam suatu organisasi Pendekatan atau metode atau strategi tersebut tidak saja berkenaan dengan langkah adaptif namun dibutuhkan tetapi lebih jauh menemukan kebutuhan-kebutuhan perubahan dalam organisasi memahami makna manajemen perubahan tersebut di atas maka sudah menjadi kewajiban organisasi untuk melakukan perubahan-perubahan secara komprehensif yang kreatif dan inovatif sesuai dengan perkembangan global

Manajemen perubahan (change management) organisasi sementara dilakukan dan dikembangkan oleh kementerianlembaga pemerintahan pemerintahan provinsi dan pemerintahan kabupatenkota diseluruh Indonesia hal ini sebagai konsekuensi dari implementasi Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Permeneg PAN amp RB) No 10 Tahun 2011 tentang Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan Menurut Permeneg PAN amp RB No 10 tahun 2011 menyatakan bahwa manajemen perubahan adalah suatu proses yang sistematis dengan menerapkan pengetahuan sarana dan sumber daya yang diperlukan organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju kondisi yang diinginkan yaitu menuju ke arah kinerja yang lebih baik dan untuk mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut Berdasarkan pengertian manajemen perubahan tersebut maka dalam kerangka reformasi birokrasi pemahaman manajemen perubahan dapat digambarkan sebagai berikut

Beberapa kondisi yang dipandang berpengaruh dan perlu menjadi perhatian

dalam manajemen perubahan pada suatu institusi adalah (a) Organisasi (b) peraturan perundang-undangan (c) SDM aparatur (d) kewenangan (e) Pelayanan Publik dan (f) Pola pikir dan budaya kerja Karena itu perubahan yang dikelola secara holistik terstruktur dan berorientasi hasil akan sangat membantu organisasi tim kerja dan individustaf di dalamnya dalam menjalani ―masa transisi menuju kondisi birokrasi yang diinginkan

Wujud keseriusan pemerintah dalam menerapkan reformasi birokrasi menuju perubahan organisasi adalah pengembangan SDM melalui DIKLATPIM dengan produk proyek perubahan Kegiatan pembelajaran DIKLATPIM meliputi (1) Mendiagnosa kebutuhan perubahan organisasi menggunakan alat yang dipilih (2) Mengidentifikasi

i KONDISI

SAAT INI

REFORMASI

BIROKRASI

KONDISI YG

DIHARAPKAN

MANAJEMEN PERUBAHAN

Gambar 1 Manajemen Perubahan


208

seluruh pemangku kepentingan yang akan dilibatkan dan berpengaruh dengan proyek perubahan (3) Mengkomunikasikan permasalahan dan kebutuhan perubahan dengan pemangku kepentingan (4) Merancang perubahan dan membangun tim (5) Melaksanakan proyek perubahan (6) Menyajikan hasil pelaksanaan proyek perubahan dalam seminar laboratorium kepemimpinan dalam BPPK Kemenkeu RI (20161)

Menurut BPPK Kemenkeu RI (20162) menyatakan proyek perubahan yang baik apabila memenuhi kriteria sebagai berikut (1) Perubahan yang dilakukan merupakan gagasan yang orisinil dan diharapkan menemukan gagasan baru dalam proyek perubahan yang akan dilaksanakan (2) Perubahan yang dilakukan bermanfaat bagi pemangku kepentinganpengguna (3) Keterkaitan antara perubahan dengan hasil yang diharapkan tergambar dengan jelas (4) Tahapan perubahan tergambar dengan jelas tahapan-tahapan (milestone) yang akan dilalui (5) Semua pemangku kepentingan baik yang pro maupun kontra terhadap perubahan tergambar dengan jelas (6) Proyek perubahan harus menggambarkan semua pemangku kepentingan yang terkait

3 Lingkup Area Perubahan

Perubahan dalam organisasi sebagaimana diuraikan di atas terjadi pada berbagai wilayah kerja kementerianlembaga dan pemerintah daerah atau disebut sebagai area selanjutnya yang dimaksudkan dengan ruang lingkup adalah uraian kegiatan terkait dari area perubahan dimaksud Untuk memberikan gambaran yang nyata maka disarankan bagi peserta memperhatikan contoh-contoh penjelasan pada pembelajaran lingkup area Perubahan dan ruang lingkup kegiatan proyek perubahan pada gambar 2 dalam Bambang SPSunu (20156)

Proyek perubahan yang diusulkan bukan program rutin yang sedang berjalan atau sedang dilakukan ditempat kerjanya atau menghidupkan kembali gagasan lama yang sudah dilaksanakan dan 8 Sistem Administrasi Negara Kesatuan RI terhenti karena sesuatu atau berbagai hambatan Perubahan kegiatan yang diusulkan merupakan terobosan mengatasi permasalahan yang dialami unit kerjanya pada saat ini dan ditemukan dari hasil diagnose organisasi dalam Bambang SPSunu (20158)


209

4 Teknis Analisis Manajemen Teknik adalah suatu metode atau prosedur Teknik juga merupakan variasi dari

metode-metode tertentu dan dapat diterapkan dalam konteks yang lebih khusus (William N Dunn 2000 40) berdasarkan pengertian tersebut maka dapat didefinisikan bahwa Teknik analisis adalah metode atau alat yang dapat diterapkan dalam merinci memilah dan memilih sesuatu ke dalam beberapa unsur dan menilainya sehingga jelas hal-hal yang mempengaruhi terbentuknya atau terjadinya sesuatu

Kegiatan analisis manajemen secara komprehensif meliputi (a) Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi keberhasilan organisasi (b) Mengolah atau menilai faktor-faktor keberhasilan organisasi (c) Menentukan faktor kunci keberhasilan (d) Menetapkan sebuah strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran (e) Menyusun program dan kegiatan Beragam alat analisis yang dapat digunakan dalam analisis manajemen seperti tertera dalam tabel berikut

Tabel 1 Daftar alat analisis dan penggunaannya No Alat Analisis Kegunaan

1 SWOT Analisis keadaaan lingkungan internal amp eksternal

2 Force field analysis Analisis merencanakan perubahan

3 Brainstorming Teknik menggali ide menyelesaikan masalah

4 Diagram pohon masalah Untuk merinci masalah dan sebab akibat

5 Diagram fishbone Model untuk merinci dan sebab akibat

6 Model causal map Model untuk pemetaan sebab akibat

7 Model matriks Model untuk penyusunan fakta dan data

Program

Kegiatan

Gambar 2 Lingkup Area Perubahan ( Scoping Diagnostic)

Visi

Tujuan

Sasaran Kinerja

Strategi

Misi


210

No Alat Analisis Kegunaan

8 Check sheet Lembar periksa keadaan atau faktormasalah

9 Stratifikasi Pengelompokan ke dalam berbagai Kriteria

10 Model skala nilai Model dalam menilai membobot satu faktor

11 Matriks USG Matriks dalam memilih prioritas masalah

12 Diagram pareto Model penyajian dan pemilihan fakta dan data

13 Model problem priority Model pemilihan prioritas masalah

14 Teknik komparasi Teknik membandingkan atau evaluasimenilai

15 Cost benefit Model ratio antara biaya dan keuntungan Manfaat

Sumber LAN RI 200821 Alat analisis tersebut di atas disesuaikan penggunaannya untk melakukan

kegiatan analisis Penggunaan alat analisis itu lebih bersifat komplementer atau saling melengkapi Untuk itu penggunaan alat analisis disesuaikan dengan tujuan analisis dan kerangka analisisnya

METODELOGI

Metodologi dalam penulisan ini adalah tinjauan pustaka (literatur) yang mengungkap secara teoritik berkenaan dengan analisis permasalahan dan solusi inovatif pada proyek perubahan diklat pimpinan

PEMBAHASAN 1 Diagnosis Permasalahan Pengelolaan Kegiatan Organisasi a Pengertian dan Konsep Diagnostik

Mendiagnosis organisasi merupakan langkah awal yang sangat menentukan tugas utama pemimpin perubahaan Agar terhindar dari kesalahan dalam melakukan diagnosis permasalahan organisasi terdapat dua prasyarat yang perlu dimiliki sebelum melakukan diagnosis organisasi (1) Penguasaan Diri seorang pemimpin haruslah menguasai dirinya sebelum melakukan diagnose organisasi (2) Teknis Mendiagnosis teknik ini memerlukan kompetensi teknis yang berada dibawah disiplin ilmu organizational development (OD) Berdasarkan uraian diatas maka secara teknis kegiatan mendiagnosis organisasi terdiri atas dua kegiatan yaitu (1) Menilai kinerja Unit Organisasi pemimpin perlu menilai kinerja unit organisasi saat ini dalam menilai kinerja pemimpin perlu melihat output dan atau outcome apa yang harus dipenuhi Data dan informasi tentang kedua hal ini dapat diperoleh di Rencana Strategi (Renstra) Laporan Kinerja hasil observasi atau dari narasumber Di samping itu pemimpin perlu melakukan validasi informasi tersebut dengan observasi dan mendapatkan masukan dari narasumber yang dapat dipercaya (2) Menyusun langkah-langkah intervensi kegiatan ini berawal dari adanya kesenjangan kemudian langkah-langkah intervensi dapat disusun pertama mendeskripsikan secara terukur tentang kondisi kinerja yang diharapkan dan sekaligus mendeskripsikan secara terukur tentang kondisi kinerja saat ini


211

b Kriteria Permasalahan

Menurut Sugiyono (201779) mengatakan bahwa masalah adalah merupakan penyimpangan antara yang seharusnya dengan yang terjadi antara teori dan praktek antara perencanaankebijakan dengan pelaksanaan antara aturan dengan pelaksanaan Masalah adalah merupakan penyimpangan antara apa yang terjadi dengan apa yang diharapkan atau penyimpangan dari norma standar dan status quo Berdasarkan pengertian tersebut maka dapat disimpulkan masalah adalah adanya kesenjangan antara capaian yang diharapkan dengan capaian yang dikerjakan Menentukan masalah tersebut menjadi isu yang penting diperlukan kriteria Ada empat kriteria yang dapat dipertimbangkan dalam memilih isu penting yaitu (1) Aktual adalah Isu yang sedang terjadi atau dalam proses kejadian sedang hangat dibicarakan di kalangan masyarakat (2) Kekhalayakan adalah Isu yang secara langsung menyangkut hajat hidup orang banyak (3) Problematik adalah Isu yang menyimpang dari harapan standar (4) Kelayakan adalah Isu yang masuk akal (logis)

c Analisis Tugas Operasional

Analisis tugas merupakan proses manajemen yang merupakan penelaahan yang mendalam dan teratur terhadap suatu pekerjaan karena itu analisis tugas diperlukan dalam setiap perencanaan dan perbaikan organisasi Analisis tugas diharapkan dapat memberikan keterangan mengenai pekerjaan sifat pekerjaan syarat pejabat dan tanggung jawab pejabat Di bidang manajemen dikenal sedikitnya 5 aspek yang berkaitan langsung dengan analisis tugas yaitu (1) Analisis tugas (2) Deskripsi tugas (3) Spesifikasi tugas (4) Penilaian tugas dan (5) Pengukuran kerja dan penentuan standar tugas

d Penetapan Prioritas Masalah

Penetapan prioritas masalah menjadi bagian penting dalam proses pemecahan masalah dikarenakan dua alasan Pertama karena terbatasnya sumber daya yang tersedia dan karena itu tidak mungkin menyelesaikan semua masalah Kedua karena adanya hubungan antara satu masalah dengan masalah lainnya dan karena itu tidak perlu semua masalah diselesaikan Untuk menentukan masalah prioritas maka perlu menggunakan alat analisis Alat pertama yang dapat digunakan untuk menentukan permasalahan prioritas adalah dengan menggunakan teknis analisis dengan Matriks USG Pentingnya suatu masalah dibandingkan masalah lainnya dapat dilihat dari tiga aspek berikut (1) Bagaimana gawatnya masalah dilihat dari pengaruhnya sekarang ini terhadap produktivitas orang danatau sumber dana dan daya (2) Bagaimana mendesaknya dilihat dari waktu yang tersedia (3) Bagaimana perkiraan yang terbaik mengenai kemungkinan berkembangnya masalah

2 Solusi Pemecahan Permasalahan Pengelolaan Kegiatan Organisasi a Identifikasi dan Analisis Penyebab

Dalam proses analisis pada umumnya kegiatan yang terlebih dahulu dilakukan adalah identifikasi Kegiatan identifikasi dan analisis penyebab dapat dilakukan melalui beberapa teknik analisis antara lain Brainstorming nominal group diskusi kelompok FGD dan lain sebagainya yang pada prinsipnya adalah menggali isu-isu b Penentuan Akar Penyebab Dominan


212

Untuk memilih akar penyebab dominan dilakukan dengan urutan prioritas dengan cara pemberian bobot sesuai dengan Kriteria pada setiap masalah yang ada Penilaian bobot tersebut dapat dilakukan dengan menggunakan teknik-teknik pemilihan prioritas seperti USG tapisan dan lain sebagainya

Tabel 2 Contoh Memilih Penyebab Prioritas

Penyebab Dampak

Kriteria

Prioritas

A P K L

1 Lemahnya peraturan

2 Rendahnya komitmen

3 Belum adanya uraian tugas yang jelas

Lemahnya penempatan

4 Kurangnya motivasi

5 Lingkungan kurang kondusif

Belum adanya standar yang jelas

Keterangan A = Aktual (terjadiakan terjadi) P = Problematik K = Kekhalayakan L = Layak

c Penetapan sasarantujuan kegiatan

Penetapan sasaran kegiatan adalah suatu akibat yang secara sadar ingin dicapai atau ingin dihindari Teknik analisis penetapan sasaran yang dapat digunakan misalnya analisis sasaran masalah dengan menggunakan fishbone

d Penentuan Alternatif Penyelesaian dan Kegiatan yang Dominan

Alternatif adalah pilihan tentang cara atau alat yang dapat digunakan untuk mencapai tujuansasaran Alternatif ini dapat diperoleh dari hasil analisis sasaran Adapun kriteria untuk mengukurmenilai feasibilitas (kelayakan) dari tiap-tiap alternatif misalnya (1) Politik alternatif mana yang paling banyak mendapatkan dukungan dari para aktor kebijakan (2) Ekonomifinancial alternatif mana yang paling banyak menggunakan dana (3) Administratiforganisatoris apakah secara administratiforganisatoris alternatif tersebut dapat dilaksanakan atau apakah ada organisasi yang melaksanakan (4) Teknologi apakah untuk alternatif-alternatif tersebut didukung oleh tersedianya teknologi yang diperlukan (5) Sosial budaya dan agama apakah alternatif-alternatif tersebut tidak menimbulkan gejolak sosial sara dan sebagainya (6) Pertahanan dan keamanan apakah alternatif-alternatif tersebut dari segi stabilitas keamanan cukup feasible (layak)

KESIMPULAN

Sebagai simpulan bahwa mendiagnosis organisasi terdiri atas dua kegiatan yaitu (1) Menilai kinerja Unit Organisasi dan (2) Menyusun langkah-langkah intervensi Terdapat empat kriteria yang dapat dipertimbangkan dalam memilih isu penting yaitu (1) Aktual (2) Kekhalayakan (3) Problematik dan (4) Kelayakan Menentukan


213

masalah prioritas menggunakan teknis analisis dengan Matriks USG Untuk memilih akar penyebab dominan dilakukan dengan urutan prioritas dengan cara pemberian bobot sesuai dengan Kriteria pada setiap masalah yang ada Penilaian bobot tersebut dapat dilakukan dengan menggunakan teknik-teknik pemilihan prioritas seperti USG dan tapisan Teknik analisis penetapan sasaran yang dapat digunakan misalnya analisis sasaran masalah dengan menggunakan fishborn Selanjutnya dilakukan dengan penetapan alternatif penyelasaian kriteria untuk mengukurmenilai feasibilitas (kelayakan) dari tiap-tiap alternatif misalnya (1) Politik (2) Ekonomifinancial (3) Administratiforganisatoris (4) Teknologi (5) Sosial budaya dan agama dan (6) Pertahanan dan keamanan

SARAN

Melaksanakan proyek perubahan diawali dengan mengkaji Rencana stategis sebagai sebuah tujuan bersama Kemudian dilanjutkan dengan mengidentifikasi isu strategis sebagai langkah awal mengidentifikasi permasalahan dan sekaligus melakukan analisis tugas organisasi menentukan faktor penyebab dibutuhan ketajaman dan kedalaman analasis sehingga membutuhkan teknis analisis yang tepat Demikian pula dalam menentukan solusi yang inovatif diperlukan kajian yang mendalam untuk suksesnya kegiatan agar tujuan organisasi dapat tercapai

Puataka

Dunn William N 2000 Pengantar Analisis Kebijakan Publik Edisi Indonesia Yogyakarta Gajah Mada University Press Edisi kedua

LAN RI (2014) Diagnosa perubahan (diagnostic reading) DiklatPim III Badan Diklat DIY httpdiklatjogjaprovgoid diambil tanggal 25 November 2018

LAN RI (2008)Teknik-Teknik Analisis Manajemen Modul DiklatPim Tingkat III Lembaga Administrasi Negara RI

Modul 2016 Pedoman Proyek Perubahan Diklatpim Tingkat IV Balai Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Kemenkeu RI Magelang

Permeneg PAN amp RB RI 2011 Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara nomor 10 tahun 2011 tentang Pedoman Proyek Perubahan Dikatpim Tingkat IV Buku 4 Kemeneg PAN amp RB RI

Sugiyono Prof Dr 2017 Metodologi Penelitian amp Pengembangan (Research amp Development) Bandung Alfabeta

Sunu BSP 2015 Bahan Ajar Diklat Kepemimpinan Tingkat III Agenda Proyek

Perubahan Merancang Proyek Perubahan Lembaga Administrasi Negara Jakarta


214

JALUR PENYELAMATAN (EMERGENCY SAFETY AREA) PADA

TURUNAN SEBAGAI SARANA KESELAMATAN BAGI KENDARAAN

ABSTRAK

Oleh

Rully Trilenggono

(Widyaiswara Ahli Madya BPSDM Prov Jabar HP 085101685371 Email trilenggonoyahoocom)

Pada bagian jalan yang menurun panjang dan curam seringkali kendaraan terutama kendaraan berat rem nya tidakkurang berfungsi (blong) untuk mencegah terulangnya kecelakaan lalu lintas di turunan jalan yang panjang perlu disediakan sarana perlengkapan jalan berupa Jalur Penyelamatan (Emergency Safety Area) berupa jalur dengan panjang tertentu dengan hamparan material penghenti kendaraan (Arrestor Beds) dimana kendaraan yang rem nya blong dapat mengarahkan kendaraan nya ke jalur tersebut dan dapat berhenti dengan aman tanpa adanya kerusakan kendaraan serta tidak mengganggu arus lalulintas yang lewat Jalur penyelamatan dengan tipe menurun datar dan dan menanjak serta menggunakan material Arrestor berupa gundukan pasir agregat lepas dan jaring baja (Arrestor Net) yang berfungsi sebagai tahanan gulir kendaraan tentunya memiliki karakteristik masing-masing yang khas Dibutuhkan Analisa Perbandingan agar bisa diketahui kelebihan dan kekurangan dari masing-masing tipe dan material Arrestor serta rekomendasi penggunaannya di berbagai status jalan di dalam maupun di luar kota Kata kunci Jalur Penyelamatan Arrestor Bed Arrestor Net Deceleration Tahanan Gulir


215

PENDAHULUAN

Jalan adalah sarana transportasi darat yang sangat penting mengikuti berbagai kontur permukaan bumi adakalanya melewati kontur datar atau berbukitbergunung jalan yang melewati perbukitanpegunungan tentunya memiliki alinyemen jalan yang menanjak atau tanjakan dan alinyemen yang menurun atau turunan

Pada bagian jalan yang menanjak panjang dan curam jalan seyogyanya dilengkapi dengan Jalur Pendakian yang dikhususkan bagi kendaraan yang menanjak agar tidak menghalangi arus lalu lintas pada saat kendaraan tersebut tidak kuat menanjak

Pada bagian jalan yang menurun panjang dan curam jalan seyogyanya dilengkapi dengan Jalur Penyelamatan yang dikhususkan bagi kendaraan yang menurun dan rem nya tidakkurang berfungsi (blong) agar dapat berhenti dengan aman tanpa adanya kecelakaan

Jalan yang menurun terus menerus dapat menyebabkan kanvas rem kendaraan menjadi panas sehingga berujung blong nya rem kendaraan ditambah dengan faktor pengemudi yang tidak memahami kontur jalan menurun dapat menyebabkan sering terjadi kecelakaan kendaraan terutama kendaraan berat (BusTruk) Sebagai contoh seringnya terjadi kecelakaan lalulintas akibat rem blong di Turunan Emen (sekarang berganti nama menjadi Turunan Aman) berlokasi di Desa Cicenang Kecamatan Ciater Kabupaten Subang

Dalam rentang tahun 2004-2018 terjadi 8 kecelakaan bus di lokasi tersebut peristiwa kecelakaan terakhir pada 10 februari 2018 sebuah bus pariwisata asal tangerang dan depok terguling dengan korban tewas 27 orang dan korban luka-luka 18 orang

Dalam banyak literatur Jalur Penyelamatan pada jalan Raya memiliki banyak istilah seperti Truck Escape Ramp Runaway Truck Ramp Emergency Escape Ramp dan pada lapangan terbang dikenal istilah Aircraft Arresting Systems

Beberapa Penyebab terjadinya kecelakaan pada turunan jalan panjang adalah

1 Sudut Kemiringan Turunan 2 Kesalahan Pengemudi misal terlambat oper gigi 3 Kegagalan sistem pengereman kendaraan atau Rem Blong 4 Tidak menguasai kendaraan 5 Tidak memahami kontur jalan 6 Kelelahan Pengemudi Penggunaan alkohol amp narkoba 7 Kurangnya rambu dan marka jalan

Diantara sebab-sebab diatas tidak berfungsinya rem kendaraan (Rem Blong) adalah hal yang paling sering terjadi dalam kecelakaan lalu lintas di turunan jalan

Untuk mencegah terulangnya kecelakaan lalu lintas di turunan jalan perlu disediakan sarana perlengkapan jalan berupa Jalur Penyelamatan (Emergency Safety Area) berupa jalur dengan panjang tertentu dengan hamparan material penghenti kendaraan (Arrestor Beds) dimana kendaraan yang rem nya blong dapat mengarahkan kendaraan nya ke jalur tersebut dan dapat berhenti dengan aman tanpa adanya kerusakan kendaraan serta tidak mengganggu arus lalulintas yang lewat


216

Setiap 10 kemiringan Jalur Penyelamatan menyebabkan bertambahnya berkurangnya perlambatan percepatan (deceleration) sekitar 1 mdtk2

TIPE-TIPE JALUR PENYELAMATAN

Ada 4 tipe jalur penyelamatan yaitu

1 Sandpile (Tipe Gundukan Pasir)

Jalur penyelamatan tipe ini menggunakan gundukan pasir lepas kering dengan panjang yang biasa digunakan tidak lebih dari 120 m Perlambatan yang dihasilkan oleh material pasir berbeda-beda dan dipengaruhi oleh cuaca (oleh karena itu tipe sandpile tidak lebih baik dari tipe lainnya)

2 Descending Grade (Tipe Menurun)

Jalur penyelamatan tipe ini menggunakan agregat lepas sebagai tahanan gulir kendaraan Adanya efek gravitasi sebagai tambahan percepatan kendaraan membuat tipe ini akan membutuhkan panjang yang lebih dari tipe lainnya

3 Horizontal Grade (Tipe Datar)

Jalur penyelamat tipe ini menggunakan agregat lepas sebagai tahanan gulir kendaraan Tidak adanya efek gravitasional sebagai tambahan perlambatan membuat tipe ini akan membutuhkan panjang yang lebih dari tipe menanjak

4 Ascending Grade (Tipe Menanjak)

Jalur penyelamat tipe ini menggunakan agregat lepas sebagai tahanan gulir kendaraan Adanya efek gravitasional sebagai tambahan perlambatan membuat tipe ini akan membutuhkan panjang yang lebih pendek dibanding tipe Menurun dan Datar sehingga tipe ini dinilai sebagai tipe paling efektif


217

Gambar 1Tipe-tipe Jalur Penyelamatan

MATERIAL ARRESTOR

Material Arrestor adalah bahan yang mengisi Jalur Penyelamatan dan merupakan hal yang sangat penting dalam menahan tahanan gulir kendaraan Penggunaan ketebalan optimal Arrestor Beds menyebabkan perlambatan percepatan (deceleration) kendaraan antara 5 mdtk2 - 6 mdtk2

1 Pasir

Tipe Arrestor Beds yang sangat sederhana adalah gundukan pasir lepas kering Perlambatan yang dihasilkan oleh material pasir berbeda-beda dan dipengaruhi oleh cuaca pada musim hujan gundukan pasir akan mencair dan berkurang ketinggiannya sehingga mengurangi kinerja penghambatan kendaraannya

Gambar 2Arrestor Beds tipe Gundukan Pasir


218

2 Agregat Lepas

Tipe Arrestor Beds yang berupa agregat lepas adalah yang cukup efektif dan handal dalam segala cuaca Perlambatan yang dihasilkan oleh agregat lepas tergantung dari ketebalan lapisan agregat serta Gradasi Agregat dimana digunakan Gradasi yang Seragam

Menurut American Association of State Highway and Transportation Officials (

AASHTO) ―A Policy on Geometric Design of Highways and Streets 2011 6th Edition

material agregat lepas harus memiliki spesifikasi sebagai berikut

ldquoPermukaan material yang digunakan harus bersih tidak mudah padat dan memiliki

koefisien gulir yang tinggi Agregat yang digunakan harus bulat tidak pecah

dominan satu ukuran Material tersebut akan menghasilkan banyak pori oleh

karenanya sistem drainase harus optimum dan minimalisasikan interlocking dan

pemadatan Material dengan kekuatan geser yang rendah baik untuk penetrasi ban

Durabilitas dari agregat harus dievaluasi menggunakan tes yang benar Batu bulat

adalah representasi dari material yang paling sering digunakan meskipun batuan

lepas dan pasir juga digunakan Gradasi dengan ukuran maksimum 40 mm telah

digunakan dengan baik di beberapa daerahrdquo

Gambar 3Arrestor Beds tipe Agregat Lepas dan kedalaman penetrasi roda pada agregat

Gambar 4Efektifitas Arrestor Beds tipe Agregat Lepas sehingga Truk harus diangkat oleh Crane


219

3 Jaring Baja (Tipe Arrestor Net)

Tipe Arrestor ini merupakan material buatan dan bukan material alam penggunaan jaring baja ditambah tong air untuk memaksimalkan tahanan gulir kendaraan akibat panjang jalur penyelamatan yang sangat pendek oleh karena itu tipe arrestor in sangat cocok diterapkan di perkotaan dengan lahan yang sangat terbatas

Gambar 5Penggunaan Jaring Baja (Arrestor Net) pada jalur penyelamatan yang sangat pendek di perkotaan

PERBANDINGAN

Untuk memahami berbagai tipe Jalur Penyelamatan dengan arrestor Bed nya dapat dibuat tabel perbadingan sebagai berikut

Tipe Gundukan Pasir

Tipe Menurun Tipe Datar Tipe Menanjak Tipe Arrestor Net

Sifat Relatif Non Permanen

Relatif Permanen Relatif Permanen Relatif Permanen Relatif Permanen

Tipe Kendaraan Kendaraan Ringan + Sedang

Kendaraan Berat Kendaraan Berat Kendaraan Berat Kendaran Ringan

Material Arrestor Pasir Lepas Kering

Agregat Lepas Agregat Lepas Agregat Lepas Jaring Baja + Tong Air

Harga Material Arrestor

Murah Mahal Mahal Mahal Mahal

Pemeliharaan Material Harus sering digemburkan




Pemeliharaan Berkala

Kinerja terhadap cuaca Buruk di musim hujan





Biaya Pek Tanah amp Konstruksi

Sangat Murah Relatif Murah Relatif Mahal Relatif Mahal Sekali

Relatif Mahal


220

Tahanan Gulir Kurang Kurang Baik Sangat Baik Baik

Panjang Jalur Penyelamatan

Panjang Panjang Sekali Panjang Pendek Sangat Pendek

Kemudahan Mengaplikasikan

Mudah Sulit Sulit Sulit Sulit

Aplikasi di Perkotaan Kurang Kurang Kurang Kurang Sangat Baik

Aplikasi di luar kota Baik Baik Baik Baik Kurang

Evakuasi Kendaraan dari jalur Penyelamatan

Mudah Sulit Sulit Sulit Mudah

Kerawanan Pencurian Material Arrestor amp Kerawanan Sosial

Rawan Rawan Rawan Rawan Rawan

= Kelebihan

= Kekurangan

KESIMPULAN


1 Untuk penerapan Jalur Penyelamatan di dalam kota (Status Jalan Kota) dimana dihadapkan dengan permasalahan keterbatasan lahan direkomendasikan penggunaan Tipe Arrestor Net (Jaring Baja) + Tong Air

2 Untuk penerapan Jalur Penyelamatan di luar kota (Status Jalan Nasional amp Provinsi) dimana dihadapkan dengan permasalahan sering terjadinya kecelakaan Kendaraan Berat direkomendasikan penggunaan Tipe Menanjak dengan material arrestor agregat lepas

3 Untuk penerapan Jalur Penyelamatan di luar kota (Status Jalan Kabupaten) dimana dihadapkan dengan permasalahan keterbatasan anggaran direkomendasikan penggunaan Tipe Gundukan Pasir dengan material arrestor pasir lepas kering

4 Perlu adanya pengawasan dari pihak yang berwenang terhadap kemungkinan pencurian material arrestor kemungkinan diduduki oleh pedagang K5 amp pemukiman liar serta kemungkinan menjadi tempat kerawanan sosial seperti tempat orang mabuk-mabukangepengprostitusi dan lain-lain


221

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar dilakukan Studi Kasus Desain Jalur Penyelamatan di Turunan Emen yang berlokasi di KM JKT 179 + 600 Desa Cicenang Kecamatan Ciater Kabupaten Subang

Pustaka

South African National Roads Agency 2000 Geometric Design Guidelines South African NRA Limited

American Association of State Highway and Transportation Officials ( AASHTO) 2011 ―A Policy on Geometric Design of Highways and Streets 6th Edition

Dirjen Bina Marga Departemen PU 2009 Geometri Jalan Bebas Hambatan Untuk Jalan Tol ( 007-BM-2009 )

Connecticut Department of Transportation (ConnDOT)2009 Truck Escape Ramp (TER) in Avon Connecticut

WSDOT Design Manual M 22-0106 December 2009 Design of Emergency Escape Ramps


222

PEMANFAATAN BUSINESS INTELLIGENCE UNTUK CUSTOMER

RELATIONSHIP MANAGEMENT PADA INSTANSI PEMERINTAH

ABSTRAK

Oleh Agus Hekso Pramudijono

(Widyaiswara Ahli Madya Pusdiklat Keuangan Umum BPPK

Kementerian Keuangan HP 081319819860

Email gushekso gmailcom gusheksokemenkeugoid) Dengan adanya teknologi informasi dan komunikasi dapat memudahkan kita untuk belajar dan mendapatkan informasi yang kita butuhkan dari mana saja kapan saja dan dari siapa saja Dalam instansi pemerintah khususnya dunia pendidikan perkembangan teknologi informasi mulai dirasa mempunyai dampak yang positif karena dengan berkembangnya teknologi informasi bidang pemerintahan dan dunia pendidikan mulai memperlihatkan perubahan yang cukup signifikan Keunggulan kompetitif sebuah Instansi Pemerintah tidak luput dari keberadaan dan pemanfaatan teknologi informasi Dengan mengadopsi pendekatan Customer Relationship Management (CRM) dalam proses bisnisnya instansi pemerintah dapat menerapkan konsep CRM untuk meningkatkan kualitas layanan terhadap Stakeholdernya sebagai orientasi utama Dengan dukungan model Business Intelligence (BI) sebagai pengolah datanya CRM diharapkan akan dapat menawarkan alternatif solusi yang lebih personal sesuai dengan karakter tiap-tiap stakeholdernya Dalam kajian ini penulis mencoba untuk mengusulkan prototype terhadap implementasi Business Intelligen dalam Customer Relationship Management dengan mengikuti tahapan pengembangan sistem secara umum dengan ditambah konseptual framework dari hasil pengamatan yang diharapkan dapat menjadi alternatif guidelines penerapan CRM di Instansi Pemerintahan khususnya yang berhubungan dengan dunia pendidikan

Keyword Business Intelligence Customer Relationship Management Kualitas Layanan instansi pemerintah


223

PENDAHULUAN

Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) sebagai bagian dari ilmu pengetahuan dan teknologi secara umum adalah semua teknologi yang berhubungan dengan pengambilan pengumpulan pengolahan penyimpanan penyebaran dan penyajian informasi (Kementerian Negara Riset dan Teknologi 20066) Pada era saat ini Big data menjadi topik yang hangat dan sering di bahas di dalam industri TIK istilah Big Data marak di gunakan sebagai teknologi yang akan menjadi trend masa depan Banyak pihak yang mungkin heran kenapa topik ini baru menjadi pusat perhatian padahal ledakan informasi telah terjadi secara berkelangsungan sejak dimulainya era informasi Perkembangan volume dan jenis data yang terus meningkat secara berlipat-lipat dalam dunia maya Internet semenjak kelahirannya adalah fakta yang tak dapat dipungkiri Mulai data yang hanya berupa teks gambar atau foto lalu data berupa video hingga data yang berasal system pengindraan Kalau kita mengartikannya maka big data berarti data yang besar Dalam instansi pemerintah dan dunia pendidikan perkembangan teknologi informasi mulai dirasa mempunyai dampak yang positif karena dengan berkembangnya teknologi informasi bidang pemerintahan dan dunia pendidikan mulai memperlihatkan perubahan yang cukup signifikan

Dengan mengadopsi pendekatan Customer Relationship Management (CRM) dalam proses bisnisnya instansi pemerintah dapat menerapkannya untuk meningkatkan kualitas layanan terhadap Stakeholdernya sebagai orientasi utama Dengan dukungan model Business Intelligence (BI) sebagai pengolah datanya maka CRM diharapkan akan dapat menawarkan alternatif solusi yang lebih personal sesuai dengan karakter tiap-tiap stakeholdernya Dalam artikel ini saya mencoba untuk mengusulkan prototype implementasi BI dalam CRM dengan mengikuti tahapan pengembangan sistem yang diharapkan dapat menjadi alternatif guidelines penerapan CRM di Instansi Pemerintahan yang berhubungan dengan dunia pendidikan

KAJIAN LITERATUR

Konsep Customer Relationship Management Stanley Brown (20088) menyatakan CRM adalah suatu proses dalam mendapatkan mempertahankan dan meningkatkan pelanggan yang menguntungkan Memerlukan fokus yang jelas dalam atribut pelayanan yang akan menghasilkan nilai kepada pelanggan sehingga akan tercipta loyalitas Hubungan dengan pelanggan (customer relationship) merupakan bagian dari relationship marketing (Craven 2000) Program hubungan dengan pelanggan (customer relationship) yang dibutuhkan dalam mempertahankan konsumen menurut Kotler Bowen and Makens (2002) adalah dengan membuat pedoman hubungan dengan pelanggan (customer relationship) berupa 1) Melakukan identifikasi terhadap customer yang sesuai dalam penerapan program hubungan dengan pelanggan tersebut (Identify the key customer prospective for customer relationship management) 2) Memilih staf yang sesuai dan memiliki kemampuan relationship yang baik dengan pelanggan yang ada (Assign a skilled relationship manager to each key customer) 3) Membuat kriteria objektif tanggung jawab dan evaluasi dengan sejelasndashjelasnya mengenai deskripsi kerja dari staf dalam pelaksanaan hubungan dengan pelanggan


224

(Develop a clear job description for customer relationship management) 4) Memberikan kesempatan bagi staf untuk membuat perencanaan dalam membuat saran strategi dan specific action yang dubutuhkan untuk membangun hubungan yang harmonis dengan pelanggan (Have each relationship manager develop annual ang long-range customer relationship plans) Menunjuk seorang pemimpin yang mampu mengarahkan dan mengawasi kerja staf secara keseluruhan dalam membangun hubungan dengan pelanggan (Appoint an overall manager to supervise the relationship manager)

1 Customer Relationship Management

Evolusi strategi pemasaran yang digunakan dalam dunia bisnis saat ini telah mengalami pergeseran mulai dari bisnis berorientasi pasar menjadi berorientasi customer CRM merupakan konsep manajemen yang membantu sebuah perusahaan untuk selalu dapat menjaga hubungannya dengan customer yang memungkinkan perusahaan untuk memenangkan persaingan dalam dunia bisnis Konsep ini didasarkan pada filosofi personalisasi yaitu segala service yang diberikan kepada customer didasarkan pada preferensi dan behaviour dari customer Implementasi dari konsep ini bertujuan untuk mengenal mengetahui dan menggali hal-hal yang sebenarnya diinginkan oleh customer pada suatu perusahaan Berdasarkan profil data customer dan historinya sistem CRM akan memberikan tindakan (actions) khusus yang berbeda sesuai profil dari masing-masing customer Di sisi lain disebutkan oleh Zuo Hongwu bahwa CRM tidak hanya serangkaian perangkat lunak manajemen akan tetapi juga merupakan sebuah strategi bisnis yang terdiri dari berbagai manajemen bisnis Disebutkan oleh Ni Wayan Wisswani bahwa CRM berperan penting bagi perusahaan dalam 2 hal pokok yang pertama yaitu proses otomatisasi dari seluruh data customer yang akan dipakai perusahaan untuk membangun database customer Yang kedua adalah dalam proses penyiapan laporan-laporan (reporting) untuk dapat membantu manajemen dalam proses pengambilan keputusan (wisswani 2010)

Meningkatnya pelayanan dalam dunia pendidikan khususnya pusat pelatihan memungkinkan konsep CRM untuk diterapkan sebagai satu alternatif untuk meningkatkan keunggulan pusat pelatihan dalam memberikan service pada customer yang meliputi peserta pelatihan dan stakholdernya Maria Beatriz mengadopsi konsep CRM tersebut untuk diterapkan dalam dunia pendidikan dengan mentransformasi konsep customer oriented menjadi student oriented yang dikenal dengan konsep Student Relationsip Management (SRM) SRM mendukung berbagai kegiatan dalam pusat pelatihan dimana kegiatan utamanya terkait dengan kegiatan akademik peserta pelatihan dalam proses belajar mengajar (teaching-learning process)

2 Bussiness Intelligence

Pada tahun 1989 dalam sebuah artikel terbitan Gartner Howard Dresner menggunakan istilah Business Intelligence (BI) Dia menggambarkan istilah tersebut sebagai seperangkat konsep dan metode yang berguna untuk meningkatkan kemampuan


225

pembuatan keputusan dengan bantuan sistem yang berbasiskan fakta atau realita yang terjadi

Menurut Nadia Branon Business Intelligence merupakan kategori yang umum digunakan untuk aplikasi dan teknologi untuk mengumpulkan menyimpan menganalisa dan menyediakan akses pada data agar dapat membantu pengguna dari kalangan perusahaan agar dapat mengambil keputusan dengan lebih baik dan tepat Pada umumnya solusi yang disediakan oleh BI berupa sumber-sumber data dimana data yang sifatnya transaksional dikumpulkan data warehousesdata marts reporting dan alat visualisasi seperti analisis prediksi dan modelling

Dalam jurnal Management Vol 15 Ivana Kursan dan Mirela Mihic menyatakan bahwa istilah BI merujuk pada variasi solusi perangkat lunak termasuk teknologi-teknologi dan metodologi-metodologi yang dibutuhkan untuk mendapatkan informasi yang tepat guna sehingga mampu membuat keputusan bisnis dengan tujuan utama yaitu meningkatkan keseluruhan performa bisnis pada pasar

Karena bisnis-bisnis saat ini dihadapkan pada jumlah informasi yang banyak masalah utama operasional adalah untuk fokus pada informasi yang sesuai BI membantu untuk mengidentifikasi berbagai penyebab dan alasan yang muncul agar dapat membantu bisnis dalam berbagai prediksi perhitungan dan analisis Sehingga pengentahuan yang dibutuhkan dapat diekstrak dari jumlah data yang banyak dan kadang-kadang berasal dari data yang tersembunyi

Teknologi informasi memainkan peranan yang sangat penting bagi perusahaan untuk dapat mendukung segala kegiatan instansi pemerintah (Indrajani 2009) Mulai dari manajemen tingkat bawah hingga manajemen tingkat atas memanfaatkan teknologi informasi dalam setiap kegiatan bisnisnya baik dalam perencanaan maupun pengambilan keputusan strategis pemerintahan Penggunaan sistem informasi dalam berbagai aktivitas merupakan bentuk pemanfaatan teknologi informasi tersebut

Setiap harinya data yang tersimpan akan terus bertambah Sehingga instansi yang bersangkutan akan menumpuk ribuan bahkan jutaan data dalam sistemnya Data yang terus meningkat jumlahnya ini hanya akan menjadi kuburan data (data thombs) saja jika tidak ada pengolahan lebih lanjut dari manajemen Fenomena ini seperti dipaparkan oleh Kamber rich of data but poor of information (Kamber 2006) Instansi Pemerintah memiliki banyak data namun tidak ada informasi bernilai yang dapat diambil maupun dimanfaatkan manajemen untuk menunjang performa peningkatan pelayanan pada instansinya dalam jangka panjang

Di sisi lain fakta yang banyak dijumpai dalam sebuah Instansi adalah penyimpanan data dari sistem informasi ini masih terpisah antara satu bidangbagian dengan bidangbagian yang lain Seperti halnya pada Kementerian yang juga menggunakan sistem informasi pada setiap direktoratnya Menggunakan banyak sistem informasi untuk mendukung kegiatan administratif mulai dari sistem penerimaan pegawai baru sistem informasi diklat (yang meliputi subsistem registrasi diklat penjadwalan


226

penilaian dan subsistem penunjang lainnya) sistem informasi beasiswa sistem informasi penilaiaan kinerja sistem cuti sistem pengajian dan sistem pelaporan keuangan dan sebagainya

Business Intelligence (BI) sebenarnya mencakup querying reporting online analytical processing (OLAP) serta alert system Sehingga bisa dikatakan BI adalah solusi untuk menjawab pertanyaan 1 Apa yang sudah terjadi 2 Berapa kali terjadi 3 Seberapa sering terjadi 4 Di mana masalahnya

Pertanyaan pertanyaan itu mendorong keputusan yang harus diambil berdasarkan fakta yang sudah terjadi

Gambar 1 Iterasi penerapan business Inteligence (BI)

Business Intelligence (BI) yang merupakan suatu proses teknologi yang mampu mentransformasi ribuan data menjadi informasi menyediakan analisa data dan menggali (mining) knowledge yang lebih dalam dan lebih bernilai (valuable) Indrajani mendefinisikan business intelligence sebagai suatu knowledge yang diperoleh dari analisis data dari aktivitas organisasi atau perusahaan yang diasosiasikan dengan peningkatan performa perusahaan Business intelligence merupakan istilah manajemen bisnis untuk menggambarkan aplikasi dan teknologi yang digunakan untuk mengumpulkan memberikan akses dan menganalisis data dan informasi mengenai suatu Organisasi dengan tujuan membantu organisasi membuat keputusan bisnis yang lebih baik Berikut ini Gambar 2 menunjukkan sebuah arsitektur dasar dari sebuah business intelligence

Kumpulkan data

Gabung Informasi

Analisa Informasi Buat Strategy

Buat Keputusan Action


227

Gambar 2 Arsitektur Business Intelligence (disesuaikan oleh penulis)

Seperti yang ditunjukkan dalam gambar 2 arsitektur business intelligence terdiri dari beberapa level yang dimulai dari level terendah sebagai sumber data (data source) yaitu sejumlah database yang ada dalam organisasi yang kemungkinan saling terpisah dan berbeda format dalam konteks logical maupun technical Kumpulan database tersebut kemudian diekstrak untuk dapat diambil datanya sesuai dengan konteks kebutuhan Kemudian data ditransformasikan ke dalam satu repositori baru yaitu DataWarehouse Dari seluruh data yang tersimpan dalam datawarehouse dilakukan analisis atau penggalian untuk mendapatkan informasi yang lebih signifikan yang kemungkinan tersembunyi dari tumpukan data tersebut Berbagai pendekatan dan tools digunakan untuk melakukan analisis seperti data mining querying statistical approach dan lain sebagainya hingga diperoleh informasi Logical context dari informasi yang didapat dari proses penggalian datawarehouse disajikan sebagai knowledge dalam business view Pada level tertinggi dari system business intelligence adalah BI front- end apllication yang merupakan dashboard langsung dari hasil keseluruhan proses

METODE

Disain penelitian ini dilakukan untuk mengetahui tren kebutuhan diklatmulai dari perencanaan diklat penyelenggaraan diklat dan evaluasi diklat pada Instansi pemerintah dalam hal ini Pusdiklat Keuangan Keuangan Umum Kementerian Keuangan dengan menggunakan 2 metode


228

1 Metode melalui studi literatur 2 Metode eksperimen dengan menggunakan beberapa tahapan diantaranya

Pengumpulan data Cleaning Data Implementasi pada Power Pivot Analisis hasil

Skema tahapan penelitian ditunjukkan pada

Gambar 3 Tahapan Penelitian

ANALISISPEMBAHASAN

Pada bab ini akan diuraikan mengenai pembahasan dan hasil penelitian yaitu bagaimana hasil dari pengumpulan data Cleaning data dan pengolahan data-data kebutuhan pelatihan sehingga didapatkan output berupa tampilan visualisasi dalam bentuk dashboard

1 Pengumpulan Data

Data yang digunakan adalah data kebutuhan pelatihan Kementerian pada pusdiklat keuangan Umum 2018 yang berasal dari Analisa Kebutuhan Diklat (AKD) dari seluruh unit eselon I kementerian Keuangan Data yang diperoleh dalam bentuk format excel sebanyak 2457 baris data kemudian data tersebut disesuaikan agar dapat di import ke database dan dianalisa menggunakan power Pivot

2 Cleaning Data

Cleaning data merupakan suatu proses mendeteksi dan memperbaiki ataupun menghapus data set tabel dan database yang corrupt tidak relevan atau tidak akurat Lalu dirty data tersebut akan dimodifikasi ataupun dihapus Proses cleaning data ini adalah hal yang penting dalam pembangunan data warehouse untuk mencegah terjadinya duplikasi data ambigu data ataupun konflik penamaan


229

3 Implementasi Pada Power Pivot

Setelah proses impor data telah berhasil dilakukan kemudian dilakukan pengolahan data menggunakan Power Pivot untuk membuat hirarki data dan data model dan relasinya Sehingga tersusun sebuah laporan dalam bentuk dashboard

Dari analisis pengamatan dari data yang tersedia dengan mengunakan BI yang mempunyai kemampuan menghubungkan keperluan instansi dan stakholder serta kegiatan lainnya Sehingga BI dapat dimanfaatkan secara nyata dalam instansi pemerintah adapun pemanfaatan BI yang dapat dirasakan antara lain

A Pemanfaatan BI Bagi Pusdiklat Penggunaan BI memungkinkan pengembangan layanan informasi yang lebih baik dalam suatu institusi pendidikan Dilingkungan pendidikan dan pelatihan pemanfaatan IT lainnya yaitu diwujudkan dalam suatu sistem yang disebut electronic Learning Pengembangan e-learning bertujuan untuk mendukung penyelenggaraan pendidikan sehingga instansi dapat menyediakan layanan informasi yang lebih baik kepada stakholdernya baik didalam maupun diluar perguruan tinggi tersebut melalui internet Layanan pendidikan lain yang bisa dilaksanakan melalui sarana BI dengan bantuan internet yaitu dengan menyediakan materi pelatihan secara online dan materi pelatihan tersebut dapat diakses oleh siapa saja yang membutuhkan Bagi institusi pendidikan yang telah menerapkan TIK didalam organisasinya selain memanfaatkan sistem informasi untuk tugas-tugas sistem pendidikan yang umum didalam fungsi bisnisnya seperti akademik akuntansi dan keuangan personalia inventori pemasaran perpustakaan dan lainnya Selanjutnya berbekal data-data mulai dari Transaction Processing System (TPS) Management Information System (MIS) dan Executive Information System (EIS) yang telah terlebih dahulu dibangun dan sudah terimplementasi dengan baik dirasa perlu meningkatkan strategi TIK-nya dalam upaya mencapai keunggulan kompetitif dengan memperkaya fitur dan kemampuan sistem informasinya yaitu diantaranya dengan penerapan business intelligence (BI) Suatu sistem dan teknologi yang digunakan di institusi pendidikan dalam rangka mencapai penerapan BI BI dan pembuatan keputusan bisa dilakukan dengan baik apabila hal tersebut didukung oleh empat kategori sistem yaitu MIS Decision Support System (DSS) Executive Support System (ESS) dan Group Decision Support System (GDSS) Dari keempat kategori sistem tersebut perlu dukungan data yang akurat dan cepat dari education system lecturer dan student portal knowledge management system data mining online analytical processing (OLAP) dan dukungan dari sistem HR inventory purchasing

B Keuntungan Pemanfaatan Bi Bagi Instansi Pemerintah Instansi yang menggunakan BI untuk memperoleh lebih dalam lagi mengenai segala informasi yang berhubungan dengan pelayanan terhadap stakholdernya Hal ini digunakan untuk memahami meningkatkan kinerja penganggaran biaya yang lebih efisien dan mengidentifikasi peluang layanan baru Beberapa manfaat penggunaan BI antara lain


230

1 Produktivitas Instansi pemerintah telah mendapatkan manfaat dari fleksibilitas solusi baik di level bagian maupun bidang atau bahkan pusat dan lebih jauh lagi direktorat dan pengguna akhir lapisan BI Misalnya IT sekarang memiliki fleksibilitas yang lebih besar dalam pekerjaan waktu termasuk menjalankan mereka setiap hari atau berkala Lingkungan pengembangan laporan baru dikerahkan memungkinkan analis bisnis untuk mengatasi pengguna akhir (Administrator dan customer) perlu secara langsung daripada mengandalkan TI Misalnya membandingkan hasil tes untuk Sekelompok peserta dari satu diklat dengan hasil tes mereka selama tahun sebelumnya di instansi yang berbeda Di masa lalu jenis permintaan ini akan diperlukan dalam pengembangan jangka panjang untuk membuat laporan Dengan sistem baru ad hoc query dapat dijalankan untuk laporan yang lebih detil dan Up to date

2 Peningkatan Proses Operasional Manfaat yang paling penting untuk Instansi pemerintah telah ketersediaan query pelaporan dan fungsi analisis berdasarkan set terintegrasi data historis dan saat ini yang memungkinkan Instansi pemerintah untuk menunjukkan efek dari data yang ada untuk peningkatan pelayanan dan kinerja pegawainya Data warehouse memberikan pandangan pegawai-sentris dengan mengikat semua catatan sejarah untuk ID pegawai tunggal Sehingga ―versi tunggal kebenaran yang memungkinkan pelacakan kinerja dari mulai penerimaan hingga usia pension untuk setiap pegawai atau kelompok pegawai Analisis data juga dapat digunakan untuk menargetkan peningkatan kompetensi pegawai dengan masalah peningkatan kapasitas melalui pembelajaran dengan program pendidikan yang paling tepat Yang baru diperoleh wawasan juga meningkatkan Instansi pemerintah dan kemampuan masing-masing instansi untuk mengalokasikan dana dan sumber daya lainnya efisien Selain kedua manfaat tersebut masih ada beberapa manfaat lain yang tidak kalah pentingnya antara lain

Mengukur melacak dan memprediksi kebutuhan anggaran

Optimalisasi proses dan kinerja operasional

Meningkatkan efektifitas pelaksanaan dan evaluasi

Analisa CRM (Customer Relationship Management)

Analisa Risiko

Analisa nilai strategis

KESIMPULAN

Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa berdasarkan data yang digunakan dari analisa kebutuhan diklat (AKD) dapat disimpulkan bahwa pemanfaatan business intelligence untuk customer relationship management pada instansi pemerintah yaitu 1 Pelayanan servis yang lebih baik kepada stakholder Informasi dapat disediakan 24

jam sehari 7 hari dalam seminggu tanpa harus menunggu dibukanya kantor Informasi dapat dicari dari kantor rumah tanpa harus secara fisik datang ke kantor pemerintahan


231

2 Peningkatan hubungan antara pemerintah pelaku bisnis dan masyarakat umum Adanya keterbukaan (transparansi) maka diharapkan hubungan antara berbagai pihak menjadi lebih baik Keterbukaan ini menghilangkan saling curiga dan kekesalan dari semua pihak

3 Pelaksanaan pemerintahan yang lebih efisien Sebagai contoh koordinasi pemerintahan dapat dilakukan melalui e-mail atau bahkan video conference Bagi Indonesia yang luas areanya sangat besar hal ini sangat membantu Tanya jawab koordinasi diskusi antara pimpinan dapat dilakukan tanpa kesemuanya harus berada pada lokasi fisik yang sama Tidak lagi semua harus terbang ke Jakarta untuk pertemuan yang hanya berlangsung satu atau dua jam saja

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini saran untuk pengembangan lebih lanjut diantaranya 1 Menggunakan lebih dari satu data set (dapat berasal dari berbagai macam sumber)

sehingga informasi yang diperoleh lebih luas 2 Melakukan perbandingan menggunakan software BI yang lainnya sehingga dapat

mengetahui kelebihan dan kekurangan dari Power Pivot sebagai salah satu software BI

3 Memfokuskan pada stakholdernya sehingga dapat lebih mengetahui apa saja yang menjadi tujuan stakholdernya sehingga mampu memberikan layanan dan maksimal

Pustaka

Brannon Nadia ―Business Intelligence and E-DiscoveryJuly 2010Intellectual Property amp Technology Law Journal Vol 22

Braams RF 2004 Benefits of Business Intelligence Business Mathematics and Informatics (BMI) Thesis Vrije Universiteit

Httpswwwresearchgatenetpublication326723790_Implementasi_Business_Intelligence_Untuk_Menentukan_Tren_Ekspor_Perikanan_Nasional_Menggunakan_Software_IBM_Waston_Analytics [di akses Dec 07 2018]

H Zuo L Zejian and W Rui ―The Empirical Research on Study Demand of Adult Education Students Based on CRM Zuo Hongwu Li Zejian WangRui Technology no Iceit pp 26-29 2010

I Kursan M MihicBusiness Intelligence The role of the Internet in marketing researcManagement Vol 15 2010 1 pp 69-86

J Han and M Kamber Data mining concepts and techniques vol 54 Morgan Kaufmann 2006 p 258

Loudon Keneth C dan Jane P Loudon 2005 Managing the Digital Firms Management Information System 2009

L Lechtchinskaia I Friedrich and M H Breitner ―Requirements Analysis for a Student Relationship Management System ndash Results from an Empirical Study in Ivy League Universities Hawai International Conference on System Sciences 2012

M B Piedade and M Y Santos ―Business Intelligence in Higher Education Enhancing the teaching-learning process with a SRM system Information Systems 2010


232

M B Piedade and M Y Santos ―Student Relationship Management Concept Practice and Technological Support Practice pp 1-5 2008

N W Wisswani ―Kajian Potensi Implementasi Customer Relationship Management Di Lingkungan Politeknik Negeri Bali Ni Wayan Wisswani Management vol 9 no 1 2010

R Alt and T Puschmann ―Successful Practices in Customer Relationship Management Direct Marketing vol 0 no C pp 1-9 2004

T Foundation ―Business intelligence design on the company Indrajani Yuliana Lisanti no 27

pp 356-361 2009


233

UPAYA PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN PADA RSUD PASCA ALIH KELOLA RSUD PAMEUNGPEUK DAN RSUD JAMPANG

KULON KE PEMERINTAH DAERAH PROVINSI JAWA BARAT TAHUN 2017 ndash 2018

ABSTRAK

Oleh dr H Hadri Pramono MARS

(Wadir Pelayanan Medik dan Keperawatan RS Paru Sidawangi Prov Jawa Barat HP 0816642133 Email hadripramonogmailcom)

Pemerintah Provinsi Jawa Barat menyadari pentingnya pengaturan sebaran pelayanan Kesehatan dalam menunjang peningkatan derajat kesehatan khususnya menyangkut penyebaran fasilitas Kesehatan terutama RS di daerah selatan Jawa Barat Berdasarkan latar belakang tersebut maka Pemerintah Provinsi Jawa Barat mencoba mengatur meningkatkan status kepemilikan beberapa RS milik kabupatenkota menjadi milik Provinsi dengan maksud meningkatkan pelayanan Kesehatan pada fasilitas Kesehatan pada daerah selatan Jawa Barat PERMASALAHAN Perlu segera ditindak lanjuti dengan dilakukannya penelitian studi tentang RS Pameungpeuk dan RS Jampang Kulon tersebut apakah masih dapat dikembangkanditingkatkan kualitas pelayanan kesehatannya paska alih kelola menjadi RSUD Provinsi setaraf RSUD Kelas B METODA Membandingkan gambaran kebutuhan pengembangan RSUD Pameungpeuk atau RSUD Jampang Kulon dengan kondisi eksisting RS Prov Jawa Barat kelas B TEMUAN Setelah selesainya proses assesment kelayakan dan proses alih status RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat serta beralihnya RSUD milik pemerintah Provinsi Jawa Barat menjadi UPT Daerah Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat maka dibuatlah Plan of Action Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat 2018 REKOMENDASI Beberapa saran pelaksanaan implementasi yang lebih luas terhadap beberapa Informan dari Berbagai OPD lainnya yang terkait hal ini disebabkan masa transisi penerapan Permendagri 12 tahun 2017 dan Pergub 71 tahun 2017 tentang SOTK UPT Daerah Saran kedua adalah dengan peningkatan sosialisasi Permendagri 12 tahun 2017 dan Pergub 71 tahun 2017 tentang SOTK UPT Daerah serta beberapa peraturan lainnya yang mencangkup BPJS BLUD Prov Akreditasi RS Versi Snars Ed1 Penetapan Kelas RS dll Saran ketiga adalah perlunya penyamaan persepsi dengan mengadakan workshop atau pertemuan yang mengundang ke-6 RS yang ada dibawah Dinas Kesehatan untuk bersama sama mengkaji permasalahan yang ada Kata Kunci Derajat Kesehatan Daerah Selatan Jawa Barat RSUD Kelas B POA Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan


234

PENDAHULUAN

A Latar Belakang

Pembangunan Kesehatan dilaksanakan melalui pengembangan dan perluasan jaringan pelayanan Kesehatan agar berada sedekat mungkin dengan penduduk yang membutuhkannya Perubahan kebijakan Kesehatan di daerah dan pusat merupakan perubahan yang harus dicermati dalam pelaksanaannya Kebijakan Kesehatan saat ini mengacu pada Jaminan Kesehatan Nasional yang diantaranya menuju cakupan semesta 2019 Sejalan dengan peningkatan mutu pelayanan dan jangkauan pelayanan Rumah Sakit maka diperlukan beberapa kebijakan untuk mendukung hal tersebut Beberapa pengembangan diantaranya adalah dengan penataan manajemen pelayanan Kesehatan Penataan manajemen pelayanan Kesehatan diantaranya dengan peningkatan sarana dan prasarana Rumah Sakit Kebijakan ini sangat diperlukan untuk mempermudah akses dan mutu fasilitas Kesehatan Fasilitas Kesehatan terutama milik pemerintah nantinya akan diarahkan agar dapat meningkatkan kendali mutu dan kendali biaya

Pemerintah Provinsi Jawa Barat menyadari pentingnya pengaturan sebaran pelayanan Kesehatan dalam menunjang peningkatan derajat Kesehatan terutama menyangkut penyebaran fasilitas Kesehatan terutama RS di daerah selatan Jawa Barat Berdasarkan latar belakang tersebut maka Pemerintah Provinsi Jawa Barat mencoba mengatur meningkatkan status kepemilikan beberapa RS milik kabupatenkota menjadi milik Provinsi dengan maksud meningkatkan pelayanan Kesehatan pada fasilitas Kesehatan pada daerah selatan Jawa Barat Hal ini sejalan dengan Perda No 11 Tahun 2010 tentang Penyelenggaran Kesehatan yang didalamnya terdapat Sistem Kesehatan Provinsi Sistem Kesehatan Provinsi menetapkan bahwa ―Pengembangan fasilitas pelayanan Kesehatan tingkat kedua difokuskan pada pengembangan regionalwilayah sehingga di setiap wilayah terdapat Rumah Sakit yang dapat menjadi pusat rujukan beberapa KabupatenKota

Regulasi lain yang juga harus dicermati adalah ditetapkannya UU No 23 Tahun 2014 tentang Pemerintah Daerah yang merupakan perubahan atas UU no 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah Regulasi terbaru ini mengatur tata cara pelaksanaan pemerintahan dan terdapat beberapa perubahan tentang pengaturan tugas dan wewenang Pemerintah Daerah

Pada tahun 2017 sudah dilakukan penetapan SOTK baru yang menetapkan bahwa Rumah Sakit Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat diletakkan menjadi UPTD dibawah Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat

Beberapa tahun kebelakang BAPEDA Provinsi Jawa Barat telah mencanangkan Model Hybrid Pembangunan di Jawa Barat dengan mensosialisasikan Tiga Metropolitan dan Tiga pusat pertumbuhan dimana RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon merupakan RS yang berada diaerah Pusat Pertumbuhan Rancabuaya dan Pusat Pertumbuhan Palabuhan Ratu menurut Model Hybrid Bapeda ini adalah sebagai penghela ekonomi kesejahteraan moderenisasi dan keberlanjutan bagi seluruh masyarakat Jawa Barat Sehingga dibutuhkan Rumah Sakit yang representative untuk menunjang hal tersebut diatas


235

Sementara itu data yang diperoleh dari RS online pada Desember 2015 diketahui bahwa jumlah tempat tidur yang harus dipenuhi adalah 13902 tempat tidur dengan dampak pemenuhan lainnya antara lain sebagai berikut Pemetaan fasilitas Kesehatan Rujukan terutama di daerah perbatasan dan daerah terpencil perhitungan kembali dari dampak terhadap perencanaan penambahan SDM Kesehatan di Jawa Barat penghitungan kembali biaya operasional perhitungan kembali dampaknya terhadap jumlah IPAL atau penambahan IPAL perhitungan kembali jumlah penambahan sarana prasarana dan peralatan ataupun hospital furniture serta keterkaitan dengan program fungsi instalasi di Rumah Sakit Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa Kab Garut masih memerlukan 1436 Tempat tidur baru termasuk tempat tidur gawat darurat dan ICU serta Kab Sukabumi masih memerlukan 1320 Tempat tidur baru

Pasal 24 UU Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit menyatakan bahwa dalam rangka penyelenggara pelayanan Kesehatan secara berjenjang dan fungsi rujukan Rumah Sakit diklasifikasikan berdasarkan fasilitas dan kemampuan pelayanan Rumah Sakit yang disesuaikan dengan standar Permenkes Nomor 56 Tahun 2014 yang mengatur perizinan Rumah Sakit Berdasarkan asas dan tujuannya pengaturan penyelenggaraan Rumah Sakit selain untuk memepermudah akses masyarakat dalam mendapatkan pelayanan Kesehatan juga untuk memberikan perlindungan terhadap keselamatan pasien masyarkat lingkungan Rumah Sakit dan sumber daya manusia

Salah satu upaya yang dibutuhkan dalam mengatasi berbagai persoalan Kesehatan di Jawa Barat memerlukan Master Plan pembangunan Kesehatan sebagai bentuk perencanaan yang baik dan berkesinambungan sehingga setiap program dan kegiatan yang dilakukan dapat tepat sasaran dan tepat anggaran

Pada acara Gubernur Ngamumule Lembur yang diaadakan tanggga 27 juni 2015 Gubernur Jawa Barat sempat menyampaikan di depan masyarakat kabupaten pameungpeuk kab garut jabar selatan bahwa ―hellipPemProv Jabar akan meningkatkan RSUD Pameungpeuk menjadi RS Provinsi Kelas B pada tahun 2015-2016hellip pesan ini merupakan janji Gubernur Jawa Barat yang segera ditindak lanjuti dengan dilakukannya kelayakan studi tentang RS Pameungpeuk dan RS Jampang Kulon Dari kajian sementara kedua Rumah Sakit tersebut masih dapat dikembangkan menjadi RSUD Provinsi Kelas B

B Perumusan Masalah

Belum tersedianya Suatu Roadmap Upaya Peningkatan Kulitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Tahun 2017-2018

C Pertanyaan Penelitian

Bagaimana Rancangan Roadmap Upaya Peningkatan Kulitas Pelayanan Kesehatan


Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Tahun 2017-2018


236

KAJIAN LITERATUR

Kerangka Pikir

Roadmap Upaya Peningkatan Kulitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Tahun 2017-2018 yang akan diterapkan di Provinsi Jawa Barat merupakan salah satu strategi peningkatan kualitas pelayanan Kesehatan di daerah Jabar Selatan

Kerangka pikir dalam Roadmap Upaya Peningkatan Kulitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Tahun 2017-2018 ini adalah sebagai berikut

Gambar 83 Kerangka Pikir

Dalam Riset Mandiri ini penyusunan Rancangan dilakukan dengan mengikuti langkah-langkah sebagai berikut

1 Membentuk Focus Group Discussion (Ella Nurlaella Hadi1998)Membentuk FGD yaitu fokus grup diskusi yang terdiri dari direktur RSUD Pameung peuk direktur RSUD Jampang Kulon dan para staf dari kedua Rumah Sakit yang diketuai oleh narasumber perumahsakitan yang melakukan diskusi-diskusi terarah untuk menggali informasi mengenai topik tentang perumahsakitan masalah prioritas dalam Pelayanan Medis di Rumah Sakit dan lain lain yang berhubungan dengan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat

2 Identifikasi Tujuan dan Sasaran Penyusunan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat


237

3 Identifikasi Kebutuhan Penyusunan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat

4 Dokumentasi Situasi Awal Penyusunan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Mendokumentasikan sistem perencanaan dan yang ada saat ini terjadi Dalam menilai sistem yang sedang berlangsung dapat di nilai pula apakah sistem itu dapat di pergunakan pada masa-masa yang akan datang

5 Menganalisa Permasalahan Penyebab Dampak Alternatif Solusi dalam Penyusunan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Menganalisa Permasalahan Penyebab Dampak Alternatif Solusi dalam Penyusunan Rancangan Bangun dapat dipergunakan dalam tahap ini dimulai dengan membangun Mapping

6 Merancang Suatu Roadmap Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Merancang Suatu Model yang menggambarkan secara utuh berdasarkan data informasi dan analisis yang ada

Analisis Biaya Total Penyusunan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan


Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Biaya total yang diperlukan untuk suatu Suatu

Model harus meliputi semua elemen biaya yang terlibat dan yang telah diperhitungkan

Ada empat hal yang perlu dianalisa yaitu biaya pengadaan biaya perancangan dan

ujicoba biaya operasional biaya pemeliharaan

Metodologi Penelitian

1 Rancangan Penelitian

Metodologi yang digunakan dalam penelitian ini adalah metoda Studi Kualitatif (Ella Nurlaella Hadi1998) Situasi Eksisting Alur Proses Pelayanan Rumah Sakit di Provinsi Jawa Barat selama ini dikaji secara mendalam baik dari sisi kesesuaian kebutuhan organisasi struktur personel jaringan pelayanan pembiayaan rancang bangun sistem hardware barinware maupun softwarenya

2 Lokasi Penelitian

Penelitian dilaksanakan di Provinsi Jawa Barat khususnya di lingkup Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat Rumah Sakit Jampang Kulon dan Rumah Sakit Pameungpeuk dengan melibatkan sejumlah Direktur Kepala Dinas Sekertaris Dinas Bidang Seksi dan unsur pendukung lainnya

3 Fokus Penelitian


238

Penelitian khusus difokuskan pada pengembangan Penyusunan Roadmap Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat

4 Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan selama 9 (sembilan ) bulan mulai tanggal 1 juli 2017 sd 30 Maret 2018 Sejumlah diskusi dan konsultasi dilakukan selama melakukan penelitian di Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat dan UPTD dilingkungan Dinas Kesehatan

5 Metoda Pengumpulan Data

a Data yang diperlukan adalah data primer dan data sekunder yang sesuai dengan tujuan penelitian ini Data mentah yang dikumpulkan setiap hari oleh Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat RS Jampang Kulon dan RS Pameungpeuk disusun diidentifikasi dan dianalisa

b Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan metoda Pengamatan Partisipatif Diskusi Kelompok Terfokus (Focus Group Discussion = FGD) Wawancara Mendalam (Indepth Interview) dengan menggunakan instrumen unstructured questionnaire dan document review

c Pengamatan partisipatif dilakukan dengan ikut langsung melibatkan diri dengan para pelaksana yang menangani data dan informasi Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat serta mengamati berbagai permasalahan dan kemungkinan solusinya bersama-sama

d Diskusi Kelompok Terfokus (FGD) dilaksanakan dengan membentuk fokus grup diskusi yang terdiri dari direktur RSUD Pameung peuk direktur RSUD Jampang Kulon dan para staf dari kedua Rumah Sakit yang diketuai oleh narasumber perumahsakitan yang melakukan diskusi-diskusi terarah untuk menggali informasi mengenai topik tentang perumahsakitan masalah prioritas dalam Pelayanan Medis di Rumah Sakit dan lain lain yang berhubungan dengan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat yang sedang berjalan maupun yang diinginkan Pedoman pertanyaan untuk masing-masing adalah sama dengan tujuan untuk triangulasi

e Wawancara mendalam dilakukan dengan Diektur dan kepala Bagian direktur RSUD Pameung peuk direktur RSUD Jampang Kulon dan para staf dari kedua Rumah Sakit yang diketuai oleh narasumber perumahsakitan yang melakukan diskusi-diskusi terarah untuk menggali informasi mengenai topik tentang perumahsakitan yang berhubungan dengan Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat


239

Metoda pengambilan contoh (sampling method) yang digunakan adalah purposive

sampling dengan informan terdiri dari Diektur dan kepala Bagian direktur RSUD

Pameung peuk direktur RSUD Jampang Kulon dan para staf dari kedua Rumah Sakit

Jumlah contoh masing-masing informan bervariasi tergantung kepada domisili

informan

HASIL PENELITIAN

Hasil Penelitian akan di uraikan pada bab ini termasuk hasil temuan pengamatan pengumpulan data dan wawancara baik Focus Group Discussion maupun Indepth Interview Solusi dari permasalahan yang ditemukan di bab ini akan di bahas pada bab pembahasan berikutnya

A Pelaksanaan Penelitian

1 Karakteristik Informan

a Deskripsi Informan

Walaupun dalam penelitian saya ini informan tidak dipilih secara acak (probability

sampling) namun demikian informan dipilih sesuai dengan prinsip yang berlaku Prinsip

pengambilan informan pada penelitian kualitatif saya adalah kesesuaian

(appropriateness) dan kecukupan (adequacy) (seperti yang dikutip dari Ella 1998)

Tabel 12 Informan Kunci

Siapa Informan Kunci Dasar Alasan Menjadi Informan Kunci

Sekertaris Dinas Kesehatan Prov Jabar Mampu melakukan pembinaan dan menjadi penanggungjawab pembinaan UPT Daerah dilingkungan Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat

Direktur RS Jampang Kulon Menjadi penanggungjawab pembinaan pelayanan RS Jampang Kulon

Direktur RS Pameungpeuk Menjadi penanggungjawab pembinaan pelayanan RS Pameungpeuk

Kasubag Kesehatan Biro Yanbangsos Menjadi penanggung jawab Bagian Kesehatan di setdaBiro Yansos dan mengikuti proses alih fungsi RS Jampang Kulon dan RS Pameungpeuk

Ka Balai Evaporrenbangda Menjadi penanggung jawab Bagian Kesehatan Bappeda dan mengikuti proses alih fungsi RS Jampang Kulon dan RS Pameungpeuk

Kesesuaian atau appropriateness yaitu pada penelitian yang saya lakukan ini informan

dipilih berdasarkan pengetahuan ikut dalam proses alih status RS memberikan

pembinaan dan menjadi penanggungjawab pembinaan UPT Daerah dilingkungan Dinas

Kesehatan Provinsi Jawa Barat Cara pencarian informan dengan metode Snowball

Sampling dimana informan kunci (key informan) yang dipilih adalah Sekertaris Dinas

Kesehatan Prov Jabar


240

Tabel 13 Informan FGD

Tabel 14 Observasi Informan

b Kecukupan atau Adequacy

Sedangkan untuk memenuhi kecukupan atau adequacy penelitian ini Peneliti berusaha dengan mencari data yang diperoleh dari informan sehingga mampu untuk menggambarkan seluruh fenomena yang berkaitan dengan topik penelitian Roadmap Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Oleh karena itu untuk memenuhi kategori-kategori yang berkaitan dengan penelitian ditanyakan kesetiap informan data data seperti nama lengkap umur jenis kelamin alamat pendidikan terakhir status pekerjaan status perkawinananak dan jabatan sekarang pewawancara Indepth InterviewFGD tanggal wawancara latar


241

belakang keluarga nama suamiisteri jumlah anak lama menikah latar belakang pekerjaan kapan mulai bekerja di RSPKMBPMBPS diklat yang pernah diikuti mutasi berapa kali terakhir dari bagian apa bagaimana latar belakang pelayanan RS di Fasilitas Kesehatan Dengan demikian variasi kategori-kategori ini diharapkan mampu menghimpun informasi tambahan dan akan memberikan variasi informasi sehingga bisa memperoleh gambaran latar belakang informasi yang diberikan Sehingga kelengkapan data merupakan faktor utama dalam penelitianriset mandiri saya

2 Hasil Penyajian Ringkasan Data FGD dan Indepth Interview

Pendapat peserta FGD dan Indepth Interview dapat dipakai untuk analisis kebutuhan peningkatan pelayanan RS Paska alih kelola dan merupakan variable sehingga dapat memberikan gambaran bagaimana melakukan analisis sistem Pelayanan Kesehatan di RS Jampang Kulon dan RS Pameungpeuk Hasil tersebut adalah sebagai berikut

Dari masukan informan ini kita ketahui beberapa sistem pengelolaan pembiayaan yang baru diterapkan kepada RSUD paska alih kelola Sebelumnya Pemerintah Daerah Provinsi kalau akan membantu pembiayaan peningkatan Pelayanan di RSUD Jampang Kulon dan RSUD Pameungpeuk yang masih merupakan milik Kabupaten maka skema bantuannya BTL dengan nominal kurang dari 10 Milyat sedangkan sesuai lokasi peruntukannya kedua Rumah Sakit itu diharapkan menjadi Rumah Sakit rujukan Kelas B di wilayah pengembangan Pusat Pertumbuhan Rancabuaya dan wilayah pengembangan Pusat Pertumbuhan Pelabuan Ratu sesuai dengan Rencana Pengembangan Wilayah 3 Metropolitan dan 3 pusat pertumbuhan di Jawa Barat

BTL yang sebesar 10 Milyartahun akan menghambat percepatan peningkatan pelayanan Kesehatan RSUD kelas B di kedua daerah pengembangan Pusat Pertumbuhan tersebut Sehingga diusulkanlah upaya alih kelola kedua Rumah Sakit tersebut untuk dapat dibantu secepatnya pembangunannya dengan pendanaan awal sesuai janji Gubernur mencapai 100 Milyat tahun untuk segera menjadi RSUD Rujukan kelas B

Bahkan dengan skema RSUD menjadi bagian Pemerintah Provinsi Jawa Barat maka Gubernur bisa melakukan alokasi BLBTL yang lebih besar sesuai dengan perundang undangan yaitu 10 APBD Prov Jawa Barat untuk sektor Kesehatan Dengan Prinsip tersebut maka diharapkan ―uang Provinsi dipergunakannya menjadi lebih tepat dan menyentuh masyarakat didaerah Pusat Pertumbuhan Rancabuaya dan Pusat Pertumbuhan Palabuhan Ratu dibahagian Jabar Selatan

Sistem Pengelolaan Keuangan Yang Baru diterapkan salah satu diantaranya adalah pemberian bantuan sebesar 100 Milyat yang akan digunakan untuk membiayai kebutuhan kebutuhan RSUD pasca alih kelola Pada Rumah Sakit Pameungpeuk sudah lebih dulu melakukan MOU dan mulai mendapatkan dana sesuai dengan kebutuhan pembangunannya di tahun 2018

Sedangkan untuk RSUD Jampang Kulon dikarenakan adanya perbaikan regulasi regulasi di kab sukabumi maka ada keterlambatan 1 tahun dalam pelaksanaan


242

MOU alih status RSUD JampangKulon Sehingga keterlambatan penggabungan menyebabkan ada kendala terutama masalah pembiayaan yakni lt 100 milyat di tahun 2017 sehingga harus ada penyesuaian dana di tahun 2018

RSUD Jampang Kulon yang sudah melakukan pola keuangan BLUD dengan dasar peraturan bupatinya segera dilakukan perubahan dan pembuatan peraturan Gubernur untuk pola keuangan BLUD Demikian juga RSUD pameungpeuk harus merubah Peraturan BLUD nya mejadi berdasarkan Peraturan Gubernur Jawa Barat Peraturan Gubernur Jawa Barat yang mengatur BLUD sementara belum lengkap mengakibatkan pengelolaan BLUD dirasakan tidak ada fleksibilitas pengelola keuangan khususnya di Rumah Sakit Pameungpeuk Garut yang sudah BLUD Sehingga pengelolaan dana fungsional BLUD diarahkan seperti mengelola uang APBD menjadi tidak efisien seperti untuk Obat dengan kata lain RBA seperti DPA

Demikian pula yang dirasakan manajemen RSUD Jampang Kulon walaupun belum seperti fleksibilitas keuangan yang diharapkan tetapi karena masih menggunakan dasar Peraturan Bupati Kabupaten Sukabumi tentang BLUD hal ini tidak memberatkan Rumah Sakit

Dengan adanya penggabungan RSUD Pameungpeuk dan RSUD JampangKulon ke Pemerintahan Provinsi Jawa Barat otomatis dilakukan pemilahan pegawai RSUD yang Ingin Tetap menjadi PNS Kab atau memilih tetap di RSUD dengan status menjadi PNS Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Pengangkatan Pegawai RSUD Pameungpeuk dan RSUD JampangKulon sebagai PNS Provinsi Jawa Barat tentunya mendapat konsekuensi PNS Provinsi yang lain seperti kesejahteraan pegawai mendapat TPP (Tambahan penghasilan pegawai) kompensasi THR Pensiun dll yang tentunya berbeda dengan ketika dahulu dibawah kepemilikan Kabupaten

3 Kesimpulan Hasil FGD dan Indepth Interview

Berdasarkan hasil diatas dapat diambil kesimpulan bahwa upaya peningkatan kualitas pelayanan Kesehatan pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat adalah mutlak dilakukan

Dari Input Man Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan melalui peningkatan pengelolaan SDM Kesehatan Selama ini manajemen Rumah Sakit sudah berusaha untuk meningkatkan SDM Kesehatannya dengan melakukan MOU baik dengan Rumah Sakit Kabkota ataupun dengan Kementrian Kesehatan melalui WKDS dokter spesialis tetapi RSUD masih kekurangan dokter spesialis yang sangat dibutuhkan Pemenuhan SDM Kesehatan Rumah Sakit pasca alih status merupakan tanggungjawab bersama antara Dinkes Prov Jabar sebagai owner dengan RSUD

Dari Input Money Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan melalui peningkatan pengelolaan sistem pengelolaan pembiayaan yang baru diterapkan kepada RSUD paska alih kelola Sistem Pengelolaan Keuangan Yang Baru diterapkan salah satu diantaranya adalah pemberian bantuan sebesar 100 Milyat yang akan digunakan untuk membiayai kebutuhan kebutuhan RSUD pasca alih kelola


243

Dari Input Material Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan melalui peningkatan akreditasi tidak dapat dipisahkan dengan mutu Data-data Standar indikator Akreditasi di kedua RSUD harus dihimpun dalam bentuk pelaporan Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien yang dilaporkan setiap tahun ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Data data Profil Rumah Sakit termasuk Data Peta Cakupan pelayanan harus disiapkan sehingga Rumah Sakit bekerjasama dengan stakeholder eskternal seperti dinas kabupaten sukabumi atau dinas Kesehatan garut serta beberapa puskesmas disekitarnya menjadi mitra dalam pelayanan yang dianggap menjadi unggulan RSUD tersebut

Dari Input Metode Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan melalui peningkatan Harmonisasi Penyamaan Persepsi bisa dengan mengadakan workshop atau pertemuan yang mengundang ke-6 RS yang ada dibawah Dinas Kesehatan untuk bersama sama mengkaji permasalahan yang ada seperti kajian BLUD Kajian WKDS dengan mengundang narasumber yang kompeten dalam bidangnya Sedangkan pesiapan Akreditasi ini perlu dilakukan melalui metode struktural persiapan pembentukan Tim akreditasi Metode Komite medik dan metode komite keperawatan

Dari Input Machine Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan melalui peningkatan Sarana dan prasarana alat Kesehatan yang memang dibutuhkan oleh Rumah Sakit di tahun pertama melakukan pembangunan fisik berupa pembangunan Ruang OK sentral Pembangunan Ruang Rawat Inap Gedung-gedung Fasilitas sarana dan prasarana pelayanan

Dari Tahap Proses Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan melalui peningkatan Proses Eksisting Alur Proses Pelayanan Poliklinik rawat inap IGD ICURekam MedikInstalasi Farmasi Laundry di Rumah Sakit

Dari Proses PDCA Proses Siklus PDCA yang diperoleh dari WEDeming dan WA Shewhart adalah simbol prinsip pemecahan masalah secara berulang membuat perbaikan langkah demi langkah (step by step) dan mengulangi siklus perbaikan berulang kali Dan didalam PDCA terdapat umpan balik (feed back) untuk check agar tidak kehilangan arah tujuan perbaikan (httpsenwikipediaorgwikiPDCA)

Dari Tahap Output Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat

ANALISISPEMBAHASAN

Dalam bab ini akan dibahas Eksisting Tindak Lanjut Rencana Pengembangan RSUD

Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon yang ada saat ini disinkronisasikan dengan

Kesimpulan Hasil FGD dan Indepth Interview yang akan diimplementasikan dalam

bentuk Rancangan Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Pada RSUD Pasca Alih

Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah

Provinsi Jawa Barat


244

A ilustrasi Plan Of Action Pengembangan RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon Menjadi RS Provinsi kelas B

Gambar 92 Plan of Action Pengembangan RSUD Pameungpeuk

menjadi RS Provinsi Kelas B di Pameungpeuk Sumber DRAFT TL RENCANA PENGEMBANGAN RS PAMEUNGPEUK Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat 2015

Eksisting Tindak Lanjut Rencana Pengembangan RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon dapat digambarkan sebagai berikut

Pada Gambar diatas meginformasikan tahapan tahapan awal rencana pengembangan RSUD Pameungpek dan RSUD Jampang Kulon tahun 2015 dimana tahapan yang dilaksanakan ini adalah untuk melancarkan proses alih kelola dan proses pengembangan RSUD Pameung peuk dan RSUD Jampang Kulon kearah terbentuknya model RSUD Provinsi Kelas B didaerah Kabupaten Garut dan di daerah Kabupaten Sukabumi

Gambar 93 Plan of Action Pemgembangan RSUD JampangKulon

menjadi RS Provinsi Kelas B di Jampang Kulon Sumber DRAFT TL RENCANA PENGEMBANGAN RS JAMPANG KULON Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat 2015

Titik Point Plan of Action yang direncanakan adalah pertama membentuk Tim Assesment Kelayakan dan Proses kelayakannya dengan maksud untuk memperoleh data dan informasi tentang kondisi eksisting RSUD Pameungpeuk RSUD Jampang


245

Kulon sebelum alih status Telah dilakukan assesment oleh tim assesment yang dimulai agustus 2015 sampai dengan september 2015

Titik Point kedua adalah melaksanakan proses Perubahan Status RSUD Pamenungpeuk dan RSUD Jampang Kulon Perubahan Status Kepemilikan RSUD Pameungpeuk telah dilakukan sesuai dengan Assesment awal sedangkan untuk perubahan status kepemilikan RSUD Jampang Kulon terkendala satu tahun dengan adanya persiapan persiapan regulasi yang mendukung Alih status tersebut

Titik Point ketiga adalah manajemen RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon mengikuti penyusunan draft RKA RKA DPA Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Hal ini untuk mengupayakan tersedianya anggaran pembangunan gedung dan pengadaan sarana prasarana RSUD Pameungpeuk milik Provinsi Jawa Barat dan RSUD JampangKulon milik Provinsi Jawa Barat

Titik Point keempat adalah manajemen RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon mempersiapkan Penetapan Izin dan Kelasifikasi RS mengikuti Akreditasi RS Baru versi 2012 melaksanakan PKS dengan BPJS menerapkan BLUD RS

Titik Point kelima adalah manajemen RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon dalam pelaksanaannya harus bisa meningkatkan Pelayanan RS Hal ini untuk menghindarkan terjadinya kesenjangan pelayanan RS selama perubahan status kepemilikan maka dilakukan upaya peningkatan layanan RS dengan mengembangkan Metode Sister Hospital dengan beberapa RS milik Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat (RSUD AL_IHSAN RS JIWA CISARUA dan RS PARU PROV JAWA BARAT) secara berkesinambungan

Titik Point keenam adalah melaksanakan proses lelang sesuai dengan mekanisma yang ada di Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Proses lelang pengadaan Bangunan dan Sarana Prasarana RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon dilakukan dari awal proses hingga tanda tangan kontrak

Titik Point ketujuh adalah manajemen RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon mampu melaksanakan Pekerjaan Pembangunan dan Pengadaan sarana prasarana RS dengan target Oktober 2016 (RSUD Pameungpeuk) dan target Maret 2017 (RSUD Jampang Kulon)

B ilustrasi Kesimpulan Hasil FGD dan Indepth Interview disinkronisasikan dengan Eksisting Plan Of Action Pengembangan RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon Menjadi RS Provinsi kelas B

Proses Alur Pengembangan RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon saat ini (diilustrasikan di Gambar 94) ternyata masih bisa ditingkatkan Usulan tersebut adalah sebagai berikut

1 Untuk point pertama membentuk Tim Assesment Kelayakan dan Proses kelayakannya sudah dilakukan

2 Untuk point kedua melaksanakan proses Perubahan Status RSUD Pamenungpeuk dan RSUD Jampang Kulon sudah dilakukan


246

3 Untuk point ketiga manajemen RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon mengikuti penyusunan draft RKA RKA DPA Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat sudah dilakukan

4 Untuk poin ke empat manajemen RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon mempersiapkan Penetapan Izin dan Kelasifikasi RS menuju RSUD Provinsi Kelas B memerlukan perencanaan yang matang sejak jauh jauh hari Proses bisa diajukan bilamana secara pelayanan telah setara dengan standar RS kelas B

o Akreditasi tidak dapat dipisahkan dengan mutu Data-data Standar indikator Akreditasi di kedua RSUD harus dihimpun dalam bentuk pelaporan Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien yang dilaporkan setiap tahun ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Manajemen RS Harus meningkatkan Status Akreditasi RS Baru versi 2012 yang telah didapat yaitu akreditasi Dasar RSUD pameungpeuk mengikuti program khusus Akreditasi yang bertahap meningkat dari dasar terus meningkat setiap tahun sehingga di tahun ke lima mendapatkan status paripurna sedangkan RSUD Jampang Kulon secara mandiri ikut Akreditasi RS baru versi 2012 dan mendapat ststus akreditasi dasar Tentunya harus dianggarkan di tahun berikutnya untuk mendapatkan akreditasi yang paripurna Pesiapan Akreditasi ini perlu dilakukan melalui metode struktural persiapan pembentukan Tim akreditasi Metode Komite medik dan metode komite keperawatan

o Kedua RSUD telah melaksanakan PKS dengan BPJS Peningkatan kerjasama dengan BPJS perlu ditingkatkan dengan berbagai program yang diharapkan memberikan nilai tambah pelayanan RSUD Contohnya dengan penerapan V-claim yang secara otomatis bisa dilakukan online Atau dengan melakukan bridging SIM RS dengan BPJS

o Pentingnya Regulasi yang berhubungan dengn BPJS Ina-CBGlsquos karena data BPJS di Jawa Barat tahun 2019 adalah tahun Universal Coverage Artinya setiap Rumah Sakit sudah harus menerima pasien BPJS bahkan di beberapa RSUD proporsi BPJS mencapai diatas 90

o Kedua RSUD telah menerapkan BLUD RS Walaupun masih versinya BLUD Kabpaten tetapi ditahun ini sudah harus menggunakan BLUD versi Pergub Walaupun Pergub yang ada masih terbatas

o Demikian juga RSUD pameungpeuk harus merubah Peraturan BLUD nya mejadi berdasarkan Peraturan Gubernur Jawa Barat Peraturan Gubernur Jawa Barat yang mengatur BLUD sementara belum lengkap mengakibatkan pengelolaan BLUD dirasakan tidak ada fleksibilitas pengelola keuangan khususnya di Rumah Sakit Pameungpeuk Garut yang sudah BLUD

o Data BLUD yang lengkap termasuk peraturan peraturan yang melingkupinya sehingga sesuai perundang undangan perumahsakitan


247

Semua Rumah Sakit melaksanakan BLUD Ditekankan pula keharusan pembuatan Pergub tentang SKTM SPM RBA dan Tarif

5 Point kelima manajemen RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon dalam pelaksanaannya harus bisa meningkatkan Pelayanan RS

o Memang terjadi disparitas pembangunan antara Jawa Barat bagian Barat bagian tengah bagian utara dan bagian selatan Sehingga untuk mengatasinya pemerintah Jawa Barat mencanangkan model Hybid 3 metropolitan dan 3 pusat pertumbuhan dimana utamanya adalah mengangkat pembangunan Jawa Barat bagian selatan dengan menciptakan pusat pertumbuhan pangandaran pusat pertumbuhan rancabuaya dan pusat pertumbuhan Palabuhan ratu

o Ini adalah usaha pemerintan daerah Provinsi Jawa Barat untuk memberikan pelayanan Kesehatan bagi warganya di Jawa Barat bagian selatan sesuai dengan RPJMD Sehingga sehingga diharapkan ditahun tahun yang akan datang ada peningkatan pelayanan RSUD dari mulai IGD Instalasi Rawat Inap juga adanya pelayanan spesialis sehingga dan penanganan penyakit bisa ditempattidak perlu dirujuk karena jarak yang jauh dari Rumah Sakit Rujukan Kelas B yang terdekat

o Pembelajaran bisa melalui Metode Sister Hospital dengan beberapa RS milik Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat (RSUD AL_IHSAN RS JIWA CISARUA dan RS PARU PROV JAWA BARAT) secara berkesinambungan

o Beberapa Data Yang diperlukan untuk peningkatan pelayanan yaitu

Data Profil Rumah Sakit termasuk Data Peta Cakupan pelayanan harus di siapkan sehingga Rumah Sakit bekerjasama dengan stakeholder eskternal seperti dinas kabupaten sukabumi atau dinas Kesehatan garut sertabeberapa puskesmas disekitarnya menjadi mitra dalam pelayanan yang dianggap menjadi unggulan RSUD tersebut

Data Koordiasi dengan Puskesmas dalam memantau beberapa penyakit atau keadaan yang harus di tanggulangi bersama Contohnya RSUD Jampang Kulon menerapkan Unggulannya adalah membantu pemerintah Kabupaten Sukabumi untuk turut menurunkan angka kematian Ibu dan bayi di Kabupaten Sukabumi Selain itu RSUD Jampang Kulon diharapkan juga menjadi penunjang destinasi wisata geopark cileteuh Sedangkan contoh lainnya untuk RSUD Pameungpeuk menerapkan unggulannya adalah Taruma center dan Hospital Tourism sesuai dengan hasil SWOT internal Rumah Sakit

Data Masterplan RSUD harus bisa menggambarkan rencana Pengembangan sesuai dengan Site plan dan Fisibility Study yang telah dibuat


248

Perlu Data Rujukan di himpun dari setiap RSUD sebagai bahan laporan kedinas Kesehatan Prov Jawa Barat dalam bentuk RL1 RL2 dst

Pendekatan perumahsakitan bisa melalui jenjang Struktural komite medis komite keperawatan metode pemasaran Rumah Sakit metode promosi Kesehatan Rumah Sakit home care Medical Chek Up aplikasi call center atau costumer relationship management

Data keuangan yang baik termasuk rencana pendapatannya karena pelayanan Kesehatan berbandng lurus dengan anggaran biaya yang disediakan yang penting diingat adalah pengelolaan keuangan baik anggaran APBD APBN Hibah atau BLUD harus di perhatikan Keamanannya

Data dan pengetahuan tentang operasional dan manajemen pengelolaan Rumah Sakit Data Perumahsakitan seperti Grafik Barberjhonson BOR TOI avLOS Serta NDR GDR Respond time merupakan indikator yang datanya harus terkumpulkan dan dilaporkan ke Dinas Kesehatan Prov Jawa Barat secara berkala

Data tentang kebutuhan fasilitas alat maupun perlengkapannya Sistem yang dibangun adalah pelaporan secara online melalui Aplikasi Sarana dan Perbekalan Alat Kesehatan yang dikembangkan Kementrian Kesehatan

Data Logistik Farmasi yang akurat dalam pengelolaannya sehingga tidak ada barang perbekalan farmasi yang stockout serta barang perbekalan farmasi yang expired

6 Point keenam melaksanakan proses lelang sesuai dengan mekanisma yang ada di Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat

o Proses lelang pengadaan Bangunan dan Sarana Prasarana RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon dilakukan dari awal proses hingga tanda tangan kontrak

o Dalam peningkatan pengembangan pelayanan diRumah Sakit memerlukan pembangunan ruangan ruangan rawat pembangunan ruang pelayanan bedah sentral dan lainlain Sehingga perlu disiapkan fisibility study site plan masterplan detail enginering desain untuk hal tersebut

o Sehingga diusulkanlah upaya alih kelola kedua Rumah Sakit tersebut untuk dapat dibantu secepatnya pembangunannya dengan pendanaan awal sesuai janji Gubernur mencapai 100 Milyat tahun untuk segera menjadi RSUD Rujukan kelas B

o Sarana dan prasarana alat Kesehatan yang memang dibutuhkan oleh Rumah Sakit dari informan diatas yaitu di tahun pertama melakukan pembangunan fisik berupa pembangunan Ruang OK sentral


249

pembangunan Ruang Rawat Inap Gedung-gedung fasilitas sarana dan prasarana pelayanan

Gambar 94 Plan of Action Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke

Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat 2018

7 Point ketujuh manajemen RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon mampu melaksanakan Pekerjaan Pembangunan dan Pengadaan sarana prasarana RS

o Mempunyai PA KPA PPK dan PPTK serta perangkat tim keuangan yang baik

8 Point delapan Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan melalui peningkatan pengelolaan SDM Kesehatan Selama ini manajemen Rumah Sakit sudah berusaha untuk meningkatkan SDM Kesehatannya dengan melakukan MOU baik dengan

o Selama ini manajemen Rumah Sakit sudah berusaha untuk meningkatkan SDM Kesehatannya dengan melakukan MOU baik dengan Rumah Sakit Kabkota ataupun dengan Kementrian Kesehatan melalui WKDS dokter spesialis

o Data Sumber Daya Manusia Kesehatan harus dikumpulkan termasuk strategi pemenuhannya dan kerjasama dengan stakeholder eksternal yang perlu di bentuk dalam suatu masterplan SDM di Rumah Sakit Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat sebagai owner UPTD RSUD ini harus mengampu Masterplan SDMK sehingga pemenuhan SDM K di RSUD dapat sesuai dengan perundang undangan yang ada

o Pemenuhan SDM Kesehatan Rumah Sakit pasca alih status merupakan tanggungjawab bersama antara Dinkes Prov Jabar sebagai owner dengan RSUD sebagai UPTD sehingga perlu dilakukan fasilitasi yang lebih maksimal karena dirasakan adanya perbedaan persepsi karena


250

nampaknya dinas belum memaknai betul dan seolah Rumah Sakit berjalan sendiri

9 Point ke sembilan perlu adanya perlunya harmonisasi hubungan tata kelola antara Dinas Keseatan Provinsi Jawa Barat dengan RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon paska alih kelola terutama dalam masa Transisi pengelolaan manajemen RSUD

o Penyamaan persepsi ini bisa dengan mengadakan workshop atau pertemuan yang mengundang ke-6 RS yang ada dibawah Dinas Kesehatan untuk bersama sama mengkaji permasalahan yang ada seperti kajian BLUD Kajian WKDS dengan mengundang narasumber yang kompeten dalam bidangnya

o Perlunya data upaya peningkatan kesejahteraan karyawan apakah akan melalui koperasi atau jalur lain yang diperkenankan oleh peraturan

o Perlunya peningkatan kesejahteraan pegawai mendapat TPP (Tambahan penghasilan pegawai) kompensasi THR Pensiun dll

KESIMPULAN

Berdasarkan analisis yang telah dilakukan sebelumnya maka dapat diambil beberapa kesimpulan dari Plan of Action Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat 2018

Setelah selesainya proses assesment kelayakan dan proses alih status RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat serta beraluhnya RSUD milik pemerintah Provinsi Jawa Barat menjadi UPT Daerah Dinas Keshatan Provinsi Jawa Barat sesuai Pergub 71 tahun 2017 maka dibuatlah Plan of Action Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat 2018

Perlu diperhatikan tujuan utama meningkatkan pelayanan Kesehatan di pusat pertumbuhan rancabuaya dan palabuhan ratu adalah dengan meningkatkan pelayanan RSUD setingkat RS kelas B Sehingga manajemen RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon mempersiapkan Penetapan Izin dan Kelasifikasi RSUD Provinsi Kelas B Untuk peningkatan kelas RS disyaratkan harus mempunyai Akreditasi RS Paripurna Sementara ini akreditasi masih akreditasi Rumah Sakit tahap dasar Peningkatan kerjasama dengan BPJS perlu ditingkatkan dengan berbagai program yang diharapkan memberikan nilai tambah pelayanan RSUD Kedua RSUD telah menerapkan BLUD RS ditahun ini sudah harus menggunakan BLUD versi Pergub

Setelah bergabung dengan Pemerintah Provinsi Jawa Barat manajemen RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon harus bisa meningkatkan Pelayanan RS Untuk meningkatkan pelayanan Kesehatan diperlukan peningkatan bangunan sarana dan prasarana sehingga manajemen RSUD dapat melaksanakan proses lelang sesuai


251

dengan mekanisma yang ada di Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat Diharapkan manajemen RSUD Pamengpeuk dan RSUD Jampang Kulon mampu melaksanakan Pekerjaan Pembangunan dan Pengadaan sarana prasarana RS dengan Aman Selain itu peningkatan kualitas Pelayanan Kesehatan diupayakan melalui peningkatan pengelolaan SDM Kesehatan Sehingga perlu harmonisasi hubungan tata kelola antara Dinas Keseatan Provinsi Jawa Barat dengan RSUD Pamengpeuk dan RSUD jampangkulon paska alih kelola terutama dalam masa Transisi pengelolaan manajemen RSUD

SARAN

Beberapa saran yang bisa disampaikan sehubungan dengan Plan of Action Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Pada RSUD Pasca Alih Kelola RSUD Pameungpeuk dan RSUD Jampang Kulon ke Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat 2018 adalah pelaksanaan implementasi yang lebih luas terhadap beberapa Informan dari Berbagai OPD lainnya yang terkaithal ini disebabkan masa transisi penerapan Permendagri 12 tahun 2017 dan Pergub 71 tahun 2017 tentang SOTK UPT Daerah

Saran kedua adalah dengan peningkatan sosialisasi Permendagri 12 tahun 2017 dan Pergub 71 tahun 2017 tentang SOTK UPT Daerah serta beberapa peraturan lainnya yang mencangkup BPJS BLUD Prov Akreditasi RS Versi Snars Penetapan Kelas RS dll

Saran ketiga adalah perlunya penyamaan persepsi dengan mengadakan workshop atau pertemuan yang mengundang ke-6 RS yang ada dibawah Dinas Kesehatan untuk bersama sama mengkaji permasalahan yang ada

Pustaka

Background Study RPJMD Provinsi Jawa Barat Tahun 2018-2023 Sektor Kesehatan Dokumen Bappeda Jabar 2018 Disampaikan oleh Kepala Bidang Pemerinthan dan Sosial Budaya BAPPEDA Provinsi Jawa Barat (dibuka 23 Feb 2018)

Badan Pusat Statistik Kab Garut Tahun 2016 httpsgarutkabbpsgoid (dibuka tanggal 12 Feb 2018)

Badan Pusat Statistik Kabupaten Sukabumi Tahun 2016 httpssukabumikabbpsgoid (dibuka tanggal 12 Feb 2018)

MASTER PLAN ROADMAP SUPPLY SIDE FASYANKES DALAM RPJMN 2015-2019 DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN 2015 Dokumen Road Map Supply Side Ringkas 200315 (1)pptx Jakarta 19 MARET 2015

Pelaksanaan Sistem Rujukan Di Jawa Barat 2015 Dokumen Regionalisasi Sistem Rujukan_2pptx dr Hj ALMA LUCYATI MKes MSi MHKes Kepala Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat 2015 (dibuka 23 Feb 2018)

Powerpoint Transforming our world the 2030 Agenda for Sustainable Development Deputi Peningkatan Kesehatan Jakarta Tanggal 28 September 2015 Deputi III Kementrian Koordinator Bidang Pembangunan Manusia dan Kebudayaan Republik Indonesia


252

Profil Kesehatan Kabupaten Garut Tahun 2016

Profil Kesehatan Kabupaten Sukabumi Tahun 2016

Riskesdas 2013 httpwwwdepkesgoidresourcesdownloadgeneralHasil20Riskesdas202013pdf (dibuka 22 agustus 2017)

Satu Perencanaan Jabar untuk Peningkatan Daya Saing Kemandirian dan Kesiapan dalam Persaingan Global 2016 Rancangan Awal Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD) Provinsi Jawa Barat Tahun 2016 Thema Pembangunan Tahun 2016 Kepala BAPPEDA Provinsi Jawa Barat Selasa 17 Maret 2015

SUSENAS 2015 httpsmicrodatabpsgoidmikrodataindexphpcatalogSUSENAS (dibuka 22 agustus 2017)

Website Resmi Pemerintah Provinsi Jawa Barat wwwjabarProvgoid (dibuka 22 agustus 2017)


253

PERANCANGAN VIRTUAL LABORATORY PADA PELATIHAN ASN

SEBAGAI INOVASI MEDIA PEMBELAJARAN

ABSTRAK

Oleh

Dede Tarmana (Widyaiswara Ahli MadyaPusat Pendidikan dan Pelatihan BMKG

Email ddbmkggmailcom HP 081321465944) Pada proses pembelajaran dalam pelatihan Aparatur Sipil Negara (ASN) baik pelatihan dalam jabatan maupun prajabatan media pembelajaran merupakan faktor penting yang berperan untuk menentukan keberhasilan pembelajaran Jenis pelatihan yang proses pembelajarannya memerlukan praktek di laboratorium bila menggunakan laboratorium sesungguhnya akan membutuhkan biaya cukup besar terutama dalam penyediaan kelengkapan aktivitas prakteknya Tujuan dari penulisan ini adalah melakukan perancangan Virtual Laboratory (VLab) untuk pelatihan ASN yang memerlukan media praktek laboratorium Data yang menjadi sumber pada kajian ini adalah literatur dalam berbagai bentuk antara lain buku jurnal atau laporan kegiatan Metode yang digunakan terdiri dari klusterisasi sumber literatur hasil inventarisasi dan kajian literatur yang membahas tentang laboratorium virtual Hasil penelusuran dari beberapa sumber litearatur laboratorium virtual telah digunakan dalam dunia pendidikan formal Universitas yang mempunyai core pendidikan dalam bidang keteknikan dan sain kebumian telah memulai menggunakan laboratorium virtual dalam proses pembelajarannya Desain Vlab yang relevan untuk pelatihan ASN dimulai dari inventarisasi mata pelatihan yang memerlukan praktikum di laboratorium dan inventarisasi perangkat lunak Kemudian langkah selanjutnya desain aktivitas dari laboratorium sesungguhnya menjadi modul-modul aktivitas pada virtual Modul-modul aktivitas virtual selanjutnya digunakan pada proses diskusi pembuatan Vlab yang melibatkan stakholder instruktur dan moduler programer serta desainer grafis Kerjasama antar semua komponen yang terlibat menjadikan hasil rancangan Vlab akan sesuai dengan aktivitas laboratorium seseungguhnya Kata Kunci Virtual pelatihan inovasi laboratorium media pembelajaran


254

PENDAHULUAN

Dinamisasi bidang pelayanan informasi Meteorologi Klimatologi dan Geofisika mengikuti kebutuhan pengguna dan kemajuan teknologi Hal ini harus diikuti oleh peningkatan kapasitas para Aparatur Sipil Negara (ASN) yang mempunyai fungsi sebagai pelayan masyarakat pelaksana kebijakan publik dan perekat serta pemersatu bangsa Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI) Pengembangan kapisatas ASN untuk mengantisipasi kebutuhan tersebut dapat dilakukan memlalui jalur pelatihan yang dilaksankan secara klasikal maupun non klasikal (E-learning pembelajaran jarak jauh) Dimana proses pengembangan harus dilakukan melalui perencanaan yang matang dan baik sesuai dengan kebutuhan

Menurut Undang-undang No5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara pasal 21 menyatakan bahwa setiap ASN dalam hal ini Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan Pegawai Pemerintah deng Perjanjian Kontrak (PPPK) mempunyai hak untuk mendapatkan pengembangan kompetensi Penguatan dari hak ASN akan pengembangan kompetensi dituangkan dalam Peraturan Pemerintah No11 TAhun 2017 tentang Manajemen ASN yang menyebutkan bahwa setiap PNS berhak mendapatkan pengembangan kompetensi sekurang-kurang 20 (dua puluh) jam pelajaran dalam 1 (satu) tahun sedangkan untuk PPPK hak pengembangannya masih dalam proses pengesahan Lebih lanjut tentang pengembangan kompetensi secara detail ada dalam peraturan Lembaga Administrasi Negara No10 Tahun 2018 peraturan ini sebagai acuan teknis bagi instansi pemerintah

Setiap instansi mempunyai tugas pokok dan fungsi(Tupoksi) organisasi tersendiri tupoksi ini terkait erat dengan kebutuhan pengembangan kompetensi sumber daya manusia (SDM) yang ada didalamnya Penyelenggaraan pelatihan sebagai usaha pengembangan kapasitas SDM dilaksanakan mengikuti siklus diklat yang dimulai dari analisis kebutuhan hingga evaluasi Proses perencanaan penyelenggaraan pelatihan dijalankan sesempurna mungkin guna menghasilkan pelatihan yang baik Pelatihan yang baik tentu akan membuahkan output luaran SDM yang baik untuk itu pelatihan harus dapat menjamin proses pembelajaran berjalan secara optimal Pada proses pembelajaran pelatihan Aparatur Sipil Negara (ASN) baik pelatihan dalam jabatan maupun prajabatan media pembelajaran merupakan faktor penting yang berperan untuk menentukan keberhasilan pembelajaran

Dalam kontek pengembangan kompetensi SDM bidang Meteorologi Klimatologi dan Geofisika (MKG) Pusat Pendidikan dan Pelatihan Badan Meteorologi Klimatologi dan Geofisika (Pusdiklat BMKG) setiap tahun rutin menyelenggarakan pelatihan teknis MKG Pelatihan teknis yang diselenggarakan antara lain pelatihan teknis klimataologi meteorologi geofisika instrumentasi dan keuangan Diantara beberapa pelatihan teknis tersebut terdapat pelatihan yang proses pembelajarannya memerlukan penggunaan laboratorium antara lain yaitu pelatihan teknis klimatologi Dari kumpulan mata pelatihan teknis klimatologi mata pelatihan tematik kualitas udara memerlukan laboratorium atau peralatan laboratorium dalam pembelajarannya Pelatihan yang proses pembelajarannya memerlukan praktek di laboratorium bila menggunakan laboratorium sesungguhnya akan membutuhkan biaya cukup besar terutama dalam penyediaan kelengkapan aktivitas prakteknya Selain itu penggunaan peralatan


255

laboratorium sesungguhnya memiiliki resiko tinggi mengalami kerusakan Berdasarkan uraian latar belakang tersebut maka perlu dilakukan transformasi dari laboratorium format sebenarnya menjadi laboratorium virtual Sehingga tujuan dari penelitian ini yaitu untuk mendapatkan rancangan laboratorium virtual virtual laboratory yang sesuai dengan bidang klimatologi

KAJIAN LITERATUR

Definisi tentang Laboratorium Virtual Virtual Laboratory (VLab) telah disampaikan oleh beberapa ahli Menurut Totiana F dkk (2012) Laboratorium virtual merupakan suatu media berbasis komputer yang berisi simulasi kegiatan di laboratorium fisika Laboratorium virtual dibuat untuk menggambarkan reaksi-reaksi yang mungkin tidak dapat terlihat pada keadaan nyata Sedangkan Gunawan (2011) mendefinisikan Virtual laboratory sebagai suatu objek multimedia intraktif Objek multimedia interaktif terdiri dari bermacam format heterogen termasuk teks hiperteks suara gambar animasi video dan grafik Sutrisno (2011) berpendapat bahwa Laboratorium virtual merupakan situasi interkatif sains dengan bantuan aplikasi pada komputer berupa simulasi percobaan sains Laboratorium virtual ini cukup digunakan untuk membantu proses pembelajaran dalam rangka meningkatkan pemahaman materi pada siswa dan juga cocok digunakan untuk mengantisipasi terhadap ketidaksiapan laboratorium nyata Selanjutnya Soni dan Katkar (2014) mengatakan bahwa laboratorium virtual merupakan sebuah pengalaman interaktif dimana siswa mengamati dan memanipulasi objek sistem yang dihasilkan data atau fenomena dalam rangka untuk memenuhi tujuan pembelajaran

Laboratorium Virtual diperlukan untuk memperkuat pemahaman konsep dalam proses pembelajaran Secara umum terdapat beberapa komponen penting dalam laboratorium virtual antara lain 1 Pemodelan Pemodelan merupakan proses dimana kita membangun representasi menyederhanakan dari sesuatu yang rumit (Cristian dan Esquembre 2007) Modeling digunakan untuk memperbaiki kekurangan pada proses pembelajaran yang mengedepankan metode cermah dan latihan soal karena pada prinsipnya pemodelan atau modeling digunakan dengan mengajak siswa atau peserta didik dalam mendesain secara fisik yang diperlukan dalam proses untuk menggambarkan menjelaskan dan memprediksi sebuah fenomena 2 Simulasi Merupakan program komputer yang mereproduksi fenomena alam melalui visualisasi dari sebuah model Pada setiap kasus yang ditunjukkan dengan simulasi menjadi sesuatu yang produktif atau bahkan sangat produktif hal ini karena dapat mengembangkan pemahaman konseptual siswa secara riil (Finkelstein et al 2006)

Dalam proses pembelajaran tentu terdapat kelebihan dan kekurangan penggunaan laboratorium virtual dibandingkan dengan laboratorium nyata Menurut Muflika dan Setiadi (2012) kelebihan penggunaan laboratorium virtual yaitu dapat dikerjakan dimana saja dan kapan saja tidak memerlukan alat dan bahan praktikum perubahan struktur materi karena pengaruh lingkungan atau pembacaan suatu data dalam bentuk angka dan perubahannya secara langsung Sedangkan kekurangannya antara lain akan hilangnya kemampuan motorik peserta sebab peserta praktikum dalam pelatihan tidak


256

melakukan praktikum secara nyata seperti menuang larutan mengukur larutan dengan menggunakan gelas ukur dan merangkai alat Namun demikian kemampuan motorik peserta tetap akan terasah melalui aktivitas dalam dunia virtual yang tetap harus menggunakan tangan

METODE

Penelitian perancangan Virtual Laboratory Laboratorium Virtual sebagai media pembelajaran pada pelatihan Aparatur SIpil Negara (ASN) menggunakan metode studi atau kajian literatur Sebagai batasan ruang lingkup penelitian ini difokuskan pada rancangan virtual laboratory bidang klimatologi Kegiatan awal yang dilakukan adalah pengumpulan referensi terkait tema virtual laboratory (VLab) dari beberapa sumber yang sudah melalui review para ahli dibidangnya Referensi ini dapat diperoleh dari publikasi jurnal-jurnal terakreditasi Kumpulan beberapa referensi yang relevan menjadi materi bahan analisis dalam merancang laboratorium virtual bidang klimatologi

ANALISISPEMBAHASAN

Mengacu pada beberapa rujukan jurnal tentang perkembangan virtual laboratory mengindikasikan bahwa perkembangan Laboratorium Virtual virtual laboratory di dunia pendidikan cukup signifikan Pada artikel yang ditulis oleh Purwanti WH(2012) dan disampaikan pada pelatihan ―digitalisasi perangkat dan media pembelajaran Ilmu Pengetahuan Alam untuk meningkatkan kualitas pembelajaran di era baru menyebutkan bahwa saat ini mayoritas Laboratorium Virtual yang sudah terpasang berbasis web atau online tetapi banyak juga yang masih dikembangkan secara offline Salah satu Universtas internasional yaitu Universitas Colorado mengembangkan virtual laboratory untuk membantu proses pembelajaran praktikum Ilmu Pengetahuan Alam Penyediaan aplikasi virtual laboratory ini semakin menguatkan perkembangannya dalam dunia pendidikan Dengan adanya penyediaan VLab yang dapat diunduh maka para pelaku institusi pendidikan dengan mudah dapat menerapkan dalam proses pembelajaran yang biasanya dilakukan di laboratorium nyata diganti atau dikuatkan dengan VLab Beberapa mata pelajaran yang mengharuskan praktikum seperti Fisika Kimia dan Biologi dapat mengunjungi website wwwphetcoloradoedu kemudian cari VLab sesuai dengan kebutuhan Potensi perkembangan virtual laboratory kedepan akan semakin meningkat sesuai dengan kebutuhan pembelajaran melalui praktikum Hasil penelitian yang dilakukan oleh Hendra J(2011) menunjukan bahwa laboratorium SMK secara umum 70 peralatannya tidak cukup (Gambar1) salah satu permasalahan institusi dalam pengadaan peralatan adalah pembiayaan anggaran Untuk itu Virtual Laboratory menjadi opsi yang dimungkinkan


257

Gambar 1 Kelengkapan Peralatan Praktikum di Laboratorium SMK

Perancangan virtual laboratory berkaitan erat dengan subtansi teknis yang akan disampaikan atau dipraktikumkan Selain subtansi teknis perancangan VLab harus memperhatian tingkatan pendidikan dan usia peserta yang akan menggunakannya Bagi peserta pendidikan dasar dan menengah dengan usia masih remaja VLab harus dikemas dengan menarik sehingga dengan tampilan dan kstivitas menarik akan meningkatkan motivasi belajar Sebagai ilustrasi hasil penelitian yang telah dilakukan oleh Hermansyah dkk (2015) mengatakan bahwa proses belajar mengajar dengan menggunakan laboratorium virtual dapat merangsang siswa untuk lebih aktif dalam mengikuti kegiatan belajar mengajar Suasana kelas menjadi lebih hidup dan siswa lebih bersemangat dalam mengikuti proses pembelajaran karena siswa disini mengembangkan kreativitas mereka masing ndash masing Dalam proses belajar mengajar siswa terlihat lebih aktif dalam hal mengajukan pertanyaan tentang materi yang diajarkan hal ini menunjukkan siswa tertarik terhadap penggunaan laboratorium virtual Kondisi ini dapat diadopsi untuk penyelenggaraan pelatihan bagi ASN dengan terlebih dahulu melalui penyesuaian

Dari sisi pengaruh penggunaan VLab dibandingkan dengan laboratorium nyata hasil uji-t pada penelitian yang sama menyimpulkan bahwa terdapat perbedaan atau peningkatan penguasaan konsep dan kemampuan berpikir kreatif siswa setelah pembelajaran dengan menggunakan laboratorium virtual Peningkatan penguasaan konsep dan kemampuan berpikir kreatif yang dialami peserta setelah memalui proses belajar disebabkan karena peserta yang belajar pada kelas eksperimen dirangsang secara aktif untuk mempelajari konsep yang ada Dari analisis terhadap beberapa literatur proses pembelajaran menggunakan Laboratorium Virtual memiliki beberapa kelebihan yaitu (a) Meningkatkan penguasaan konsep siswa (b) Memperbaiki ketarampilan berpikir kreatif dan pemecahan masalah secara ilmiah (c) Mengembangkan keterampilan di bidang Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) tanpa mengabaikan pengetahuan mengenai laboratorium Penelitian lainnya tentang

pengaruh penggunaan VLab dilakukan oeh Sumargo dan Yuanita (2014) mengatakan bahwa pembelajaran dengan menggunakan laboratorium virtual (dalam kasus penelitian menggunakan VLab PhET) berbasis simulasi ini dapat meningkatkan pemahaman konsep peserta sehingga terjadi peningkatan nilai peserta Menurut Nurrokhmah dan Sunarto (2013) dalam hasil


258

penelitiannya mengatakan bahwa belajar dengan laboratorium virtual membuat kegiatan pembelajaran menjadi lebih menarik ketertarikkan peserta dalam belajar dengan menggunakan laboratorium virtual ini dapat menambah semangat peserta dalam belajar dan membuatnya lebih aktif sehingga dapat membantu memahami konsep yang diajarkan

Gambar 2 Laboratorium Virtual Perubahan Iklim

Virtual Laboratory Laboratorium virtual untuk bidang klimatologi dapat dirancang dengan melihat refernsi yang relevan GAmbar 2 merupakan salah satu contoh VLab yang sesuai dengan bidang klimatologi adalah VLab yang dikeluar oleh NOAA (National Oceanic and Atmospheric Administration) Merujuk pada rancangan VLab perubahan iklim NOAA untuk bidang klimatologi dapat dilihat pada Gambar 3

Gambar 3 Rancangan Laboratorium Virtual Pengamatan

Rancangan laboratorium virtual untuk bidang klimatologi sebagai contoh VLab Pengamatan (Gambar 3) Rancangan ini berdasarkan analisis dari beberapa laboratorium virtual yang memiliki kesesuaian dengan bidang klimatologi Menu dalam VLab pengamatan pada gambar 3 terdiri dari menu utama background instructions dan observation activity Menu background berisi tentang teori pengamatan sinoptik


259

beberapa unsur yang diamati dijelaskan secara lengkap dalam menu ini Instruction berisi informasi tentang langkah-langkah praktek pengamatan yang harus dilakukan sedangkan observation activity berisi tentang bagimana peserta harus melakukan praktek Jendela observation activity ditampilkan secara penuh berupa taman alat dimana dalam taman alat terdapat peralatan yang harus diamati oleh pengamat peserta praktikum Peserta praktek tinggal mengklik pada button yang mewakili setiap alat Hasil dari pengamatan masing-masing unsur kemudian dicata secara manual dan disandi dalam buku ME48 dan ME45 Melihat dari beberapa pengaruh yang signifikan laboratorium virtual pada pembelajaran maka dapat diadopsi untuk pelatihan teknis klimatologi bagi ASN Badan Meteorologi Klimatologi dan Geofisika

KESIMPULAN

Dari hasil analisis dan pembahasan terhadap beberapa referensi tentang laboratorium virtual virtual laboratory(VLab) dalam bidang klimatologi maka dapat diambil beberapa point keseimpulan sebagai berikut

1 Laboratorium virtual atau virtual laboratory (VLab) dalam dunia pendidikan telah berkembang cukup signifikan Hal ini terbukti dari penggunaannya pada proses pembelajaran diberbagai tingkatan pendidikan mulai pendidikan dasar hingga pendidikan tinggi Penggunaan VLab dalam dunia pendidikan ditemui mayoritas pada mata pelajaran Ilmu Pengetahuan Alam dan bidang keteknikan

2 Keragaman Laboratorium virtual atau virtual laboratory (VLab) dalam dunia pendidikan mengikuti kebutuhan pembelajaran subtansi teknis yang disampaikan dan karakteristik perancangan masing-masaing institusi

3 Rancangan Laboratorium virtual atau virtual laboratory (VLab) untuk bidang klimatologi (konten pengamatan sinoptik kualitas udara dan perubahan iklim) dikemas dalam beberapa menu penjelasan teoritik materi yang dipraktekkan instruksi langkah-langkah praktek dan aktvitas laboratorium nyata yang ditranformasi kedalam aktivitas virtual

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar dilakukan pembuatan beberapa rancangan laboratorium virtual virtual laboratory (VLab) untuk kemudian dilakukan uji rancangan oleh beberapa praktisi atau tim pengujian yang dibentuk oleh institusi Pengujian rancangan VLab agar dilaksanakan dengan format Focus Group Discussion (FGD) sehingga hasilnya dapat diperoleh secara cepat

Pustaka

Gunawan 2011 Persepsi dosen dan mahasiswa terhadap model virtual laboratory fisika modern Jurnal kependidikan vol 10 no 2 November 2011 ISSN 1412-6087 Mataram Lembaga Penelitian Dan Pengembangan Pada Masyarakat IKIP Mataram

Hendra J 2013 Perancangan Media Praktikum Elektronika Digital Berbasis Virtual Open Jurnal System Universitas Negeri Makassar


260

Hermansyah Gunawan amp Lovy H 2015 Pengaruh Penggunaan Laboratorium Virtual Terhadap Penguasaan Konsep Dan Kemampuan Berpikir Kreatif Siswa Pada Materi Getaran Dan Gelombang Jurnal Pendidikan Fisika dan Teknologi (ISSN 2407-6902)

Setiadi R amp Muflika A A 2012 Eksplorasi pemberdayaan courseware simulasi PhET untuk membangun keterampilan proses sains siswa SMA Jurnal Pendidikan Kimia 17(2) 258-270

Sony S amp Katkar M D (2014) Survey paper on virtual lab for E-Learners International Journal of Application in Engineering amp Management 3(1) 108-110

Sutrisno 2011 Pengantar pembelajaran inovatif Jakarta Gaung Persada Press

Totiana F dkk 2012 Efektivitas Model Pembelajaran Creative Problem Solving (Cps) Yang

Dilengkapi Media Pembelajaran Laboratorium Virtual Terhadap Prestasi Belajar Siswa Pada

Materi Pokok Koloid Kelas Xi Ipa Semester Genap Sma Negeri 1 Karanganyar Tahun Pelajaran

20112012 Jurnal Pendidikan Kimia (JPK) Vol 1 No 1 Tahun 2012 Program Studi Pendidikan

Kimia Universitas Sebelas Maret ISSN 2337-9995


261

PERJALANAN LABORATORIUM INOVASI DI INDONESIA

ABSTRAK

Oleh

Rengga Vernanda dan Adhityo Nugraha Barsei

(Pengelola Data Informasi Hasil Kajian Lembaga Administrasi Negara HP 082233020242

Email renggavernandagmailcom amp tyobarsei92gmailcom)

Keberadaan inovasi sudah menjadi kebutuhan dasar pemerintah pusat dan daerah dalam menyelenggarakan tata kelola pemerintahan Inovasi merupakan cara jitu dalam menyelesaikan masalah sektor publik Lembaga Administrasi Negara memiliki peran strategis dalam menumbuhkembangkan inovasi melalui Laboratorium Inovasi di level pemerintah daerah Empat tahun kegiatan ini berjalan telah menunjukan keberhasilan namun juga menunjukan kelemahan-kelemahan khususnya pada waktu penyelenggaraan kegiatan dan metode pelaksanaan kegiatan laboratorium inovasi Hal ini dirasa perlu adanya perbaikan metode laboratorium inovasi yang berfokus pada peningkatan kualitas inovasi Penelitian ini menggunakan desain penelitian kualitatif Teknik analisis data menggunakan metode Content Analysis Tujuan dari artikel ini adalah untuk merumuskan strategi perbaikan metode laboratorium inovasi Tulisan ini berkontribusi untuk memberikan rekomendasi kepada Lembaga Administrasi Negara dalam mengembangkan kegiatan Laboratorium inovasi yang berfokus pada kualitas inovasi Kata Kunci Inovasi Strategi Kualitas Laboratorium Inovasi


262

PENDAHULUAN

Perkembangan ilmu administrasi negara dewasa ini memasuki tahap baru dengan menjadikan inovasi sebagai kajian baru dalam bidang ilmu administrasi negara (Walker et al 2015) Reformasi administrasi negara yang hingga saat ini digaungkan menjadi pemicu kajian inovasi di bidang administrasi negara (Pollitt dan Bouckaert 2004) Inovasi sendiri diartikan sebagai kegiatan yang dilakukan untuk memproduksi mengadopsi mereplikasi melakukan asimilasi dan eksploitasi dalam berbagai bidang guna menghasilkan produk baru produk lama yang telah dimodifikasi mengembangkan proses produksi pembenahan sistem manajemen layanan dan pasar (Crossan dan Apaydin 2010) Pengertian inovasi mengindikasikan bahwa inovasi hadir menjadi solusi birokrasi Solusi ini dianggap sebagai cara kerja baru birokrasi dalam menyelesaikan permasalahan birokrasi seperti red tape patologi birokrasi dan debirokratisasi Selain itu inovasi dapat menjadi alat untuk mewujudkan harapan publik terhadap birokrasi khususnya dalam pemberian pelayanan publik yang berkualitas (McHugh OlsquoBrien dan Ramondt 2010) hingga mewujudkan kesejahteraan masyarakat (Hilgers dan Ihl 2010)

Geliat inovasi di birokrasi Indonesia telah dimulai sejak Pemerintah Indonesia menggaungkan reformasi birokrasi Hal ini diawali dengan diterbitkannya Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan dioperasionalkan melalui Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 20 tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 Lahirnya kebijakan ini tentu bertujuan untuk mewujudkan good governance baik ditingkat pusat maupun pada tatanan pemerintah daerah Hal ini disertai dengan ditetapkannya delapan area perubahan didalam pelaksanaan reformasi birokrasi Area perubahan tersebut meliputi penataan dan penguatan kelembagaan tata laksana organisasi penataan peraturan perundang-undangan sumber daya manusia aparatur penguatan akuntabilitas perbaikan pelayanan publik serta pola pikir dan budaya kerja

Namun delapan tahun kebijakan ini berjalan birokrasi di Indonesia kurang menunjukan perubahan yang signifikan World Economic Forum merilis laporan mengenai Global Competitiveness Index 2017-2018 dan menempatkan Indonesia pada peringkat 36 dari 140 negara Nilai ini tentunya sudah cukup baik dimana Indonesia masih dalam peringkat 30 di atas Namun dalam ruang lingkup ASEAN Indonesia masih dibawah Thailand (34) Malaysia (23) dan Singapura (3) Sedangkan laporan mengenai Global Innovation Index 2017-2018 juga menunjukan Indonesia menempati peringkat yang rendah dalam kemampuan berinovasi yakni pada peringkat (87) sangat jauh dibandingkan dengan Thailand (51) Malaysia (37) dan Singapura (7)

Harapan untuk menjadi birokrasi yang inovatif sebenarnya telah dihadirkan oleh Indonesia Hal ini ditandai dengan ditetapkannya Peraturan Presiden No 2 Tahun 2015 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang yang menjadikan inovasi sebagai ruh dari nawacita Pada tingkat daerah inovasi hadir melalui lahirnya Undang-Undang Nomor 23 tahun 2014 tentang Pemerintah Daerah menjadi landasan bagi daerah untuk selalu menciptakan inovasi di tata kelola pemerintah daerah Didalam kebijkan ini dijelaskan bahwa inovasi di tingkat daerah dapat dilakukan oleh kepala daerah Organisasi Pemerintah Daerah (OPD) DPRD dan masyarakat Puncak dorongan


263

inovasi ini dihadirkan melalui Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2017 tentang Inovasi Daerah

Segenap kebijakan ini juga didukung dengan lahirnya Deputi Inovasi Administrasi Negara di Lembaga Administrasi Negara melalui Peraturan Presiden Nomor 57 Tahun 2013 tentang Lembaga Administrasi Negara Kedeputian baru ini mempunyai fungsi yakni memberikan bimbingan teknis dan fasilitasi inovasi administrasi negara di bidang tata pemerintahan pelayanan publik serta kelembagaan dan sumber daya aparatur Kegiatan bimbingan teknis dan fasilitasi inovasi ini bertujuan untuk menciptakan birokrasi-birokrasi yang inovatif khususnya pada tingkat pemerintah daerah

Salah satu kegiatan dari bimbingan teknis dan fasilitasi inovasi ini adalah Laboratorium Inovasi Kegiatan ini merupakan kegiatan fasilitasi untuk menciptakan inovasi-inovasi di sektor publik dengan cara meningkatkan kesadaran kemampuan dan pola pikir aparatur pemerintah dalam menyelenggarakan tata kelola pemerintah yang inovatif Peserta kegiatan laboratorium inovasi ini adalah Aparatur Sipil Negara baik di tingkat pusat maupun di tingkat daerah Hal ini tidak terlepas dari pemikiran bahwa manusia merupakan faktor utama dari keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya Awal kegiatan laboratorium inovasi ini dilaksanakan pada tahun 2015 dengan 4 lokus dan menghasilkan 281 ide inovasi Data terakhir kegiatan laboratorium inovasi per November 2018 menunjukan Deputi Inovasi Administrasi Negara telah memfasilitasi 66 lokus serta menghasilkan 6890 ide inovasi Hal ini menunjukan bahwa minta daerah untuk menjadi daerah yang inovatif cukup tingi

Pada pelaksanaan laboratorium inovasi terdapat lima tahap yang harus dilalui agar birokrasi menjadi organisasi yang inovatif yakni pertama Drum Up tahap membangun mindset untuk berkomitmen berinovasi dengan menandatangani kesiapan untuk berinovasi kedua Diagnose tahap menganalisis masalah dan menentukan ide inovasi ketiga Design yaitu menuangkan ide inovasi ke dalam sebuah rencana aksi keempat Deliver tahap ini adalah pelaksanaan dan monitoring dengan berpedoman pada rencana aksi kelima Display tahap ini bertujuan untuk mempublikasikan inovasi yang tengah berjalan kepada seluruh masyarakat atau stakeholders Namun kelima tahap ini dipandang oleh penulis masih banyak kekurangan Salah satunya adalah waktu pelaksanaan tahap Drump Up hingga Desain dilaksanakan selama kurang lebih tiga atau empat hari Waktu yang sangat singkat ini menyebabkan peserta kegiatan laboratorium inovasi kesulitan dalam mengidentifikasi inovasi apa yang ingin dilahirkan pada OPDnya

Berdasar dari permasalahan tersebut penulis ingin memberikan solusi perbaikan laboratorium inovasi khususnya pada perbaikan metode pelaksanaan laboratorium inovasi Didalam tulisan ini disajikan alternatif metode pelaksanaan laboratorium inovasi namun dengan menekankan pada penilaian kesiapan peserta laboratorium inovasi sebelum melanjutkan ke tahap laboratorium inovasi selanjutnya Selain itu tulisan ini diharapkan menjadi sebuah rekomendasi perbaikan terhadap kegiatan laboratorium inovasi untuk lebih meningkatkan kualitas inovasi dibandingkan hanya berfokus pada kuantitas inovasi


264

KAJIAN LITERATUR

Inovasi Sektor Publik

Kajian inovasi sebenarnya telah dilakukan di berbagai bidang khususnya pada bidang ekonomi Salah satu ekonom dunia Joseph A Schumpeter (Nishihara et al 2018) menuliskan mengenai creative destruction yang menceritakan mengenai kehadiran inovasi yang dapat mengganggu atau merusak keseimbangan serta menghadirkan nilai-nilai baru Hal ini mengindikasikan bahwa inovasi dapat menjadi sebuah anomali bagi lingkungan dan inovasi dapat menjadi obat bagi masalah organisasi Lebih lanjut Schumpeter juga menyatakan bahwa inovasi tidak selamanya merupakan kebaruan (invention) melainkan dapat berbentuk produk proses maupun perubahan organisasi yang dapat dilakukan dengan menggabungkan ataupun memodifikasi teknologi yang sudah ada menjadi baru (Zizlavsk 2013) Lebih luas inovasi didefinisikan sebagai sebuah proses yang dilakukan oleh organisasi dalam mengubah ide kreatifnya menjadi produk layanan maupun proses (Baregheh Rowley dan Sambrook 2009) yang dapat dilakukan dengan adopsi asimilasi serta eksploitasi mengenai kebaruan dan nilai tambah (Crossan dan Apaydin 2010) serta memiliki tujuan membuat segalanya menjadi lebih mudah (Kaur dan Kaur 2010)

Dalam bidang Ilmu Administrasi Publik kajian mengenai inovasi telah menjadi fokus dewasa ini (Walker et al 2015) Inovasi dalam bidang administrasi publik hadir sebagai solusi dari masalah-masalah publik yang muncul dan terjadi diberbagai bidang seperti kebijakan sektor bisnis politik maupun masalah yang ada didalam komunitas masyarakat (Marsh 2010) Studi inovasi dalam bidang administrasi publik memfokuskan dirinya pada pengembangan organisasi perbaikan sistem dan prosedur organisasi peningkatan pelayanan publik serta perbaikan kualitas kebijakan (Damanpour Walker amp Avellaneda 2009) Lebih lanjut OECD (2017) menjelaskan bahwa inovasi sektor publik berkenaan dengan menemukan cara baru untuk mencapai tujuan publik Hal ini dapat dilakukan dengan membuka ruang untuk kebijakan publik partisipasi masyarakat hingga peran sektor bisnis dalam membantu pemerintah untuk menciptakan inovasi-inovasi di sektor publik OECD (2017) juga menyarankan bahwa pemerintah harus mempunyai dasar hukum agar nantinya inovasi yang telah diciptakan tidak melanggar hukum dan dapat berjalan selaras dengan kebijakan yang ada


265

Gambar 1 Proses Penciptaan Inovasi (Kahn 2018)

Pada proses penciptaan inovasi terdapat berbagai tahapan yang harus dilalui Tahapan penciptaan inovasi secara sederhana dikemukakan oleh Kahn (2018) yang mana terdapat tiga tahap penciptaan inovasi yakni discover develop dan deliver (gambar 1) Tahapan pertama penciptaan inovasi dimulai dengan tahapan discover dimana tahapan ini mengidentifikasi peluang potensial dan masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi Hasil identifikasi tersebut kemudian diolah dan kembangkan menjadi ide inovasi Tahap kedua adalah tahap develop Pada tahap ini ide inovasi yang telah dirumuskan pada tahap discover diolah kembali oleh organisasi untuk dibuatkan desain dan teknis pelaksanaan pemanfaatan ide inovasi tersebut Tahap terakhir adalah tahapan deliver yang mana tahap ini merupakan tahapan paling penting dalam tahapan penciptaan inovasi oleh Khan (2018) Pada tahap deliver ide inovasi yang telah dibuat kemudia ditawarkan kepada pengguna layanan untuk mengetahui respon pengguna layanan terhadap inovasi Hal ini untuk mengetahui dan menjaring masukan-masukan yang harus ditambahkan oleh organisasi dari sudut pandang pengguna layanan sebelum inovasi benar-benar dihadirkan menjadi layanan Hasil masukan dari pengguna akan memperkuat kekurangan dari inovasi serta merupakan upaya organisasi untuk belajar dari proses penciptaan inovasi

METODE

Desain penelitian yang digunakan dalam makalah ini adalah desain penelitian kualitatif dengan pendekatan content analysis Pendekatan content analysis merupakan teknik atau metode yang digunakan untuk menginterpretasi dan memberi makna dari kata-kata maupun tema-tema dari sumber data penelitian (Bengtsson 2016) Sumber data tulisan ini diambil dari laporan penyelenggaraan laboratorium inovasi dimulai dari tahap perencanaan hingga lahir ide inovasi hasil laboratorium inovasi Dokumen-dokumen tersebut kemudian diinterpretasi dan diberi makna kemudian disajikan dan ditarik kesimpulan yang berkaitan dengan fenomena penelitian yang sedang diangkat

PEMBAHASAN

Berbagai kebijakan yang dikeluarkan oleh pemerintah Indonesia bertujuan untuk mendorong lahirnya inovasi di daerah dan menjadikan daerah menjadi birokrasi yang inovatif Selain mendorong melalui kebijakan usaha untuk menjadikan daerah sebagai birokrasi yang inovatif juga dilakukan melalui Deputi Inovasi Administrasi Negara (DIAN) Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia dengan menyelenggarakan kegiatan laboratorium inovasi Selain menjadikan daerah sebagai birokrasi yang inovatif kegiatan laboratorium inovasi juga memiliki tujuan yakni membudayakan dan membiasakan perilaku yang inovatif bagi Aparatur Sipil Negara di daerah

Kegiatan laboratorium inovasi ini dilaksanakan melalui lima tahapan atau yang lebih dikenal dengan istilah 5D (gambar 2) Adapun tahap-tahap tersebut adalah Drum up Diagnose Design Deliver Display Pada Drum Up kegiatan utama yang dilaksanakan adalah memberikan motivasi inspirasi dan menggelorakan semangat inovasi kepada


266

peserta laboratorium inovasi Pada tahapan ini juga diberikan keyakinan bahwa inovasi mampu menghadirkan perbaikan-perbaikan baik dari sisi organisasi pelayanan maupun perbaikan bagi kesejahteraan masyarakat Output dari kegiatan ini adalah lahirnya semangat kebersamaan dari ASN peserta laboratorium inovasi untuk berinovasi dan berkomitmen menciptakan inovasi

Gambar 2 Tahap Kegiatan Inovasi (Pusat INTAN 20154)

Tahap kedua dari kegiatan laboratorium inovasi adalah tahap Diagnose Pada tahap ASN diberikan ruang untuk dapat mengidentifikasi apa yang menjadi masalah kebutuhan hingga peluang organisasi Hal yang dapat diidentifikasi oleh ASN peserta laboratorium inovasi adalah masalah tata kelola organisasi perbaikan pelayanan publik serta bekerja sama dengan masyarakat dalam melakukan pemberdayaan Pada tahap ini juga dicarikan inovasi dari masalah peluang maupun kebutuhan organisasi hasil identifikasi Kegiatan selanjutnya adalah tahap Design yakni ide inovasi yang telah dihasilkan pada tahap Diagnose dioperasionalkan pada rencana aksi Dalam kegiatan ini Tim DIAN memberikan fasilitasi berupa konsultasi kepada peserta laboratorium inovasi untuk memberikan alternatif-alternatif solusi kepada peserta mengenai kesulitan dalam melaksanakan ide inovasi yang telah dirumuskan Deliver menjadi tahap berikutnya dari kegiatan laboratorium inovasi Pada tahap ini ide inovasi diimplementasikan hingga dilakukan monitoring untuk melihat keberhasilan maupun kegagalan ide inovasi dalam menyelesaikan permasalah organisasi Tahap terakhir dari kegiatan laboratorium inovasi adalah Display Tahap ini merupakan tahap sosialisasi dan memperkenalkan inovasi dengan harapan dapat mengispirasi daerah lain untuk berinovasi Selain itu tahap display merupakan wujud akuntabilitas pemerintah daerah dalam menghadirkan inovasi di birokrasi dan wujud upaya birokrasi dalam memperbaiki pelayanan

Kegiatan laboratorium inovasi mengalami berbagai perkembangan disetiap tahunnya Dalam hal penganggaran kegiatan laboratorium inovasi awal mulanya menggunakan APBN dalam penyelenggaraanya Namun dengan meningkatnya gairah daerah untuk


267

120

1541 1767

3462

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

2015 2016 2017 2018

4

13

20

29

0

5

10

15

20

25

30

35

2015 2016 2017 2018

berinovasi skema penganggaran kegiatan laboratorium inovasi berkembangan menjadi kemitraan dan menggunakan APBD

Perkembangan selanjutnya berkaitan dengan jumlah lokus dan jumlah ide inovasi yang dihasilkan Selama empat tahun berjalan kegiatan laboratorium inovasi telah memfasilitasi 66 lokus dan telah melahirkan 6890 ide inovasi Melalui kegiatan laboratorium inovasi ini geliat daerah untuk berinovasi telah lahir Hal ini ditunjukan dengan semakin meningkatnya partisipasi daerah untuk mengikuti laboratorium inovasi (gambar 3) serta lahirnya ide inovasi yang meningkat (gambar 4) Pada grafik tersebut terlihat jumlah lokus laboratorium inovasi pada tahun 2017 mengalami peningkatan sebesar 54 yakni dari 13 lokus menjadi 20 lokus

Peningkatan lokus laboratorium inovasi juga terjadi di tahun 2018 yakni sebesar 45 dari 20 lokus menjadi 29 lokus

Pada grafik tersebut juga ditunjukan kenaikan yang signifikan pada jumlah ide inovasi yang dilahirkan dari kegiatan laboratorium inovasi Kegiatan laboratorium inovasi yang dilaksanakan pada tahun 2017 menghasilkan 1767 ide inovasi atau meningkat sebesar 15 dari ide inovasi hasil laboratorium inovasi yang diselenggarakan pada tahun 2016 Peningkatan jumlah ide inovasi juga terjadi pada penyelenggaraan laboratorium inovasi di tahun 2018 yakni sejumlah 3462 atau mengalami peningkatan sebesar 96 dari ide inovasi di tahun 2017 Melihat data tersebut tentu dapat dimaknai bahwa semangat daerah untuk berinovasi semakin meningkat dan adanya laboratorium inovasi yang diselenggarakan oleh DIAN menjadi wadah bagi daerah untuk menghasilkan inovasi

Dalam perjalanannya kegiatan laboratorium inovasi telah berhasil menciptakan daerah-daerah inovatif namun masih terdapat kekurangan dalam pelaksanaanya Salah satu

Gambar 3 Grafik jumlah lokus laboratorium inovasi tahun 2015-2018


Gambar 4 Grafik jumlah ide inovasi laboratorium inovasi tahun 2015-2018



268

kekurangannya adalah singkatnya waktu penyelenggaraan kegiatan laboratorium inovasi Hal ini dapat dilihat dari pelaksanaan kegiatan laboratorium inovasi dari tahap Drum-up (D1) hingga Design (D3) yang terbilang sangat singkat di berbagai daerah (gambar 5) Hal ini dapat dilihat dari waktu penyelenggaraan kegiatan laboratorium inovasi di Kabupaten Purbalingga pada bulan Oktober 2018 tahap Drump up dan Diagnose Kabupaten Pesisir Selatan di bulan November 2018 dengan tahap Drump Up dan Diagnose serta Kabupaten Lebak di bulan Desember 2018 dengan tahap Drum up Diagnose dan Design

Singkatnya waktu tahapan laboratorium inovasi menyebabkan ide inovasi yang dihasilkan mempunyai kemiripan dari satu OPD dengan OPD yang lain Hal ini terlihat dari jumlah ide inovasi yang dihasilkan oleh Puskesmas di Kabupaten Pesisir Selatan Ide inovasi yang dihasilkan disetiap puskesmas sebagian besar sama yakni penanganan terhadap penyakit Tuberkulosis (TB) Puskesmas ramah anak hingga membuat kader siaga untuk ibu hamil Hal yang membedakan dari ide inovasi yang dihasilkan hanya nama namun cara kerja yang dilakukan sama Selain itu ide-ide inovasi yang dihasilkan oleh puskesmas tersebut sudah merupakan tugas dan fungsi dari puskesmas dan bahkan merupakan program wajib dari kementrian kesehatan Hal ini mengindikasikan bahwa keterbatasan waktu menjadi penyebab organisasi untuk terburu-buru mengeluarkan ide inovasinya Sehingga bukan masalah yang substansi atau mengarah kepada perkembangan organisasi melainkan memunculkan masalah yang sudah menjadi tugas dan fungsi dari organisasi tersebut

Gambar 5 Jadwal kegiatan laboratorium inovasi bulan Oktober-Desember 2018


269

Singkatnya waktu penyelenggaraan laboratorium inovasi khususnya di tahap Drum up dan Design menyebabkan tim fasilitator inovasi memberikan arahan yang kurang substansi dalam membantu permasalahan peserta laboratorium inovasi Hal ini dapat dilihat dari penyelenggaraan laboratorium inovasi di Kabupaten Purbalingga Tahap laboratorium inovasi yang dilaksanakan adalah tahap Design dan hanya berlangsung dalam dua hari Sebanyak 31 Sekola Menengah Pertama Negeri (SMPN) menjadi peserta laboratorium inovasi dan harus melakukan konsultasi rencana aksi pada hari pertama dan paparan rencana aksi pada hari kedua Hal ini tentu saja berdampak pada kualitas dari rencana aksi hasil konsultasi itu sendiri dikarenakan minimnya pemahaman atau kompetensi yang diperoleh oleh peserta laboratorium inovasi

Melihat permasalah yang ada pada laboratorium inovasi penulis menyajikan sebuah jalan keluar yakni perbaikan metode penyelenggaraan laboratorium inovasi Rekomendasi ini didasari dari proses penciptaan inovasi yang dirumuskan oleh Cooper ( 2008)

Gambar 6 Fase-fase utama proses inovasi (Cooper 2008)

Pada model yang dirumuskan oleh Cooper (2008) kegiatan untuk menciptakan inovasi

dilakuka melalui lima fase yakni mengeksplorasi ide (discover) menentukan ruang

lingkup (scoping) membangun masalah organisasi (building business case)

pengembangan inovasi (development) pengujian dan validasi (testing and validation)

dan peluncuran (launch) Setiap stage dari model yang dirumuskan oleh Cooper (2008)

ini memiliki tujuan untuk mengumpulkan informasi dan mengurangi ketidakpastian serta

resiko dalam menciptakan inovasi Dalam merumuskan model ini Cooper (2008)

memperhitungkan setiap biaya yang selalu bertambah disetiap stage ketika


270

menciptakan inovasi sehingga setiap stage dirancang untuk selalu memperhitungkan

ketidakpastian dan resiko Dalam model ini Cooper juga menekankan terjadinya

kerjasama antara anggota organisasi dalam menciptakan inovasi Kerjasama ini penting

dikarenakan melihat masalah peluang dan kebutuhan organisasi dari berbagai sudut

pandang sebelum dirumuskan inovasi yang tepat Cooper juga menekankan bahwa

keseluruhan model ini dilakukan kegiatan research and development produksi maupun

rekayasa dalam menciptakan inovasi

Sekilas model ini mirip dengan model penciptaan inovasi yang digunakan oleh DIAN

dalam kegiatan laboratorium inovasi namun terdapat berbagai perbedaan yang dapat

digunakan untuk menutupi kelemahan metode penciptaan inovasi yang digunakan

dalam kegiatan laboratorium inovasi Hal pertama yang membedakan adalah adanya

gate dalam setiap tahapan dan harus dilewati sebelum memasuki tahap penciptaan

inovasi selanjutnya Cooper (2008) menjelaskan fungsi gate sebagai quality control

check points Artinya tahapan penciptaan inovasi tidak akan dapat berlanjut apabila

belum memenuhi kriteria kualitas luaran dari setiap tahap Cooper (2008) juga

menjelaskan bahwa setiap gate menunjukan wujud kerjasama antara pimpinan dan

anggota organisasi yang dituangkan dalam output setiap tahapan Gate juga berfungsi

sebagai ukuran ataupun kriteria dari luaran setiap tahapan yang dilalui Kriteria inilah

yang akan menjadi acuan kualitas dari inovasi yang dihasilkan Selanjutnya Cooper

(2008) juga menegaskan bahwa gate berfungsi sebagai wujud keputusan pimpinan

dalam menciptakan inovasi Keputusan tersebut berupa inovasi dilanjutkan inovasi

dihentikan atau inovasi masih perlu perbaikan

Belum adanya gate (quality control check point) inilah yang harus ditambahkan pada

metode penciptaan inovasi melalui laboratorium inovasi Dengan adanya gate ini

kegiatan laboratorium dapat dilaksanakan tanpa perlu terburu-buru dikarenakan waktu

yang yang sangat singkat Kegiatan laboratorium inovasi dapat dilanjutkan apabila telah

melalui setiap gate dan siap untuk diluncurkan sebagai solusi maupun perbaikan

organisasi

Hal yang perlu diadopsi dari model penciptaan inovasi Cooper (2008) ini adalah adanya

tahap pre-launching (testing and validation) Tahap ini sangat penting mengingat

inovasi yang diciptakan adalah buah pikiran dari pimpinan dan anggota organisasi

namun belum mendapatkan masukan dari eksternal organisasi Melalui tahap pre-

launcing inovasi organisasi dapat mengidentifikasi dan menjaring masukan dari

eksternal seperti masyarakat maupun organisasi lainnya Melalui kombinasi

pengetahuan internal dan eksternal organisasi atribut inovasi yang diluncurkan akan

semakin lengkap dan dapat digunakan sebagai senjata ampuh dalam memperbaiki tata

kelola organisasi pelayanan maupun memproduksi produk baru organisasi


271

KESIMPULAN

Berdasarkan apa yang telah dipaparkan diatas maka dapat disimpulkan bahwa kegiatan laboratorium inovasi merupakan kegiatan yang ampuh merangsang daerah untuk berinovasi hal ini dibuktikan dengan jumlah lokus kegiatan laboratorium inovasi yang setiap tahun semakin bertambah dan jumlah ide yang dihasilkan juga semakin bertambah Meskipun ampuh dalam memproduksi daerah inovatif kegiatan laboratorium inovasi juga memiliki kelemahan khususnya dalam hal waktu penyelenggaraan dan perbaikan metode pelaksanaan kegiatan Melalui model penciptaan inovasi yang dikeluarkan oleh Cooper (2008) ada hal-hal yang dapat diadopsi khususnya pada pembuatan quality control check points dan post launcing innovation

SARAN

Sebagai kajian lanjutan maka dapat disarankan perbaikan metode pelaksanaan kegiatan laboratorium inovasi agar semakin tercipta daerah yang inovatif serta menghasilkan inovasi yang berkualitas Selain itu diperlukan kajian lanjutan yakni berupa penelitian untuk membandingkan efektivitas dan kualitas dari metode pelaksanaan inovasi sebelum ditambahkan quality control check points dan post launcing innovation dan sesudah ditambahkan quality control check points dan post launcing innovation

Pustaka

Baregheh A Rowley J amp Sambrook S (2009) Towards a multidisciplinary definition of

innovation Management Decision 47(8) 1323-1339 DOI 10110800251740910984578

Bengtsson M (2016) How to plan and perform a qualitative study using content analysis NursingPlus Open 2 8-14 DOI101016jnpls201601001

Cooper R G (2008) Perspective The Stage-GateregIdea-to-Launch ProcessmdashUpdate Whatlsquos New and NexGen Systems Journal of Product Innovation Management 25(3) 213ndash232 doi101111j1540-5885200800296x

Crossan M M amp Apaydin M (2010) A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation A Systematic Review of the Literature Journal of Management Studies 47(6) 1154ndash1191 DOI 101111j1467-6486200900880x

Damanpour F Walker R M amp Avellaneda C N (2009) Combinative Effects of Innovation Types and Organizational Performance A Longitudinal Study of Service Organizations Journal of Management Studies 46(4) 650-675 DOI 101111j1467-6486200800814x

Hilgers D and Ihl C (2010) Citizensourcing Applying the Concept of Open Innovation to the Public Sector International Journal of Public Participation 4(1) 67-88

Kahn K B (2018) Understanding innovation Business Horizons 61(3) 453-460 DOI 101016jbushor201801011


272

Kaur K amp Kaur M (2010) Innovation Diffusion and Adoption Models Foundation and Conceptual Framework Management and Labour Studies 35(2) 289-301 DOI1011770258042x1003500209

Marsh I (2010) Innovation and Public Policy - The Challenge of an Emerging Paradigm Canberra Australian Innovation Research Centre

McHugh M OlsquoBrien G amp Ramondt J (2010) Finding an Alternative to Bureaucratic Models of Organization in the Public Sector Public Money amp Management 21(1) 35-42 DOI1011111467-930200246

Nishihara A H Matsunaga M Nonaka I amp Yokomichi K (2018) Knowledge Creation in Public Administrations Innovative Government in Southeast Asia and Japan Cham Springer International Publishing

OECD (2017) Fostering Innovation in the Public Sector OECD Publishing Paris

Pollitt C amp Bouckaert G (2004) Public management reform A comparative analysis Oxford University Press USA

Pusat Inovasi Tata Pemerintahan 2015 Pedoman Pengelolaan Laboratorium Inovasi Administrasi Negara Jakarta Pusat Inovasi Tata Pemerintahan LAN

Walker R M Berry f S amp Avellaneda c N (2015) Limits on innovativeness in local government examining capacity complexity and dynamism in organizational task environments Public Administration 93(3) 663ndash683 DOI101111padm12159

Zizlavsky O (2013) Past Present and Future of the Innovation Process International Journal

of Engineering Business Management 5 47 DOI10577256920


273

Metodologi Pembelajaran Aparatur


274

ONLINE KNOWLEDGE SHARING FLEKSIBILITAS PEMBELAJARAN

MELALUI ONLINE GROUP DISCUSSION DI BMKG

Abstract

oleh

Juniarto Widodo Widyaiswara Madya

Pusat Pendidikan dan Pelatihan ndash BMKG

HP 08159624161 Email juniarto2013gmailcom

Tujuan dari kajian ini adalah untuk mengevaluasi penyalenggaraan pembelajaran Online Group Discussion di BMKG yang telah dikembangkan sejak tahun 2013 Pembelajaran online untuk saat ini menjadi kebutuhan yang sangat penting di era revolusi industri milenial dimana aspek pembelajaran berbasis jarak jauh (online learning) menjadi kebutuhan yang semakin mendesak Metode yang digunakan dalam kajian ini adalah narasi deskriptif eksploratif dengan menggunakan data-data pendukung permasalahan yang terekam secara lengkap di dalam Learning Management System (LMS) Pusdiklat Data yang digunakan antara lain aktifitas OGD bertahap sejak tahun 2013 aktifitas pembelajaran materi pembelajaran jumlah peserta OGD ragam tema OGD bulanan dan lain-lain Hasil yang diperoleh dari kajian ini menunjukkan bahwa keberlangsungan pembelajaran lewat OGD ini dapat menjawab tantangan di era digitalisasi ini dimana kebutuhan diklat online sudah semakin menjadi prioritas disamping diklat klasikal Rekomendasi dari kajian ini adalah memberikan peluang dan tantangan terhadap pengembangan variansi penyelenggaraan online lainnya seperti online research blended course online modules online assesment dan lain-lain di masa yang akan datang

Kata Kunci Online Group Discussion Pembelajaran berbasis jarak jauh Learning Managemnet System


275

1 Pendahuluan

Knowledge Sharing dapat didefinisikan sebagai sebuah pertukaran pengetahuan antar dua individu satu orang yang mengkomunikasikan pengetahuan sedangkan seorang lainnya mengasimilasi pengetahuan tersebut Fokus utama dari knowledge sharing dari masing-masing individu yaitu mampu menjelaskan mengkodekan dan mengkomunikasikan pengetahuan kepada orang lain kelompok dan khususnya kepada organisasi Knowledge sharing dapat terjadi diantara individu di dalam dan diantara tim antara unit organisasi dan antara organisasi

Era baru pembelajaran dalam dunia pendidikan dan pelatihan sejalan dengan munculnya gema revolusi Industri 40 seakan telah menjadi ajang lomba pemutakhiran media pembelajaran oleh para lembaga pendidikan dan pelatihan di banyak sekolah dan universitas maupun di banyak kementerian dan lembaga Kultur belajar konvensional yang masih banyak berkutat dengan aktivitas kelas berbasis guru sebagai pusat pembelajar (teacher center) telah banyak bergeser menjadi berbasis murid (student center) Ciri konvensional lainnya yang bisa dikenali antara lain terlihat pada keilmuan dan riset kurikulum metode dan teknologi pembelajaran manajemen organisasi dan proses bisnis dan lain-lain Dengan demikian era revolusi industri 40 tersebut menuntut kesiapan untuk transfer dari kultur yang lama yang konvensional menjadi kultur baru yang serba digital

Pemanfatan teknologi dalam sistem pembelajaran menimbulkan pembelajaran berbasis elektronik sebagai hasil teknologi Salah satu aplikasi teknologi adalah teknologi informasi dan komunikasi Pembelajaran berbasis teknologi informasi dan komunikasi ini yang telah mengubah sistem pembelajaran pola konvensional atau tradisional menjadi pola bermedia diantaranya media komputer dengan internetnya yang memunculkan e-learning Pada pola pembelajaran bermedia ini pembelajar dapat memilih materi pembelajaran berdasarkan minatnya sendiri sehingga belajar menjadi menyenangkan tidak membosankan penuh motivasi semangat menarik perhatian dan sebagainya

Perubahan dari tacit knowledge ke explicit knowledge yaitu membentuk budaya organisasi saling berbagi pengetahuan (knowledge sharing) antara sesama anggota organisasi Menurut Tobiung Paul L (2007) budaya knowledge sharing dalam organisasi tergantung pada a) Peranan pimpinan dalam merumuskan visi keterlibatan langsung pemberian dukungan b) Budaya organisasi yang memberikan iklim kepercayaan dan keterbukaan c) Adanya kemauan dari pimpinan organisasi untuk mempromosikan knowledge sharing dan kolaborasi d) Penghargaan organisasi atas knowledge pembelajarandan inovasi e) Kemampuan struktur organisasi untuk beradaptasi dan mengeksekusi proses transformasi dan perubahan dengan efektif

Dampak dari berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi yaitu mulai dikealinya pembelajaran jarak jauh (distance learning) Pembelajaran jarak jauh menerapkan sistem pembelajaran yang tidak berlangsung dalam suatu ruangan kelas sehingga tidak ada interaksi langsung secara tatap muka antara pengajar dan pembelajarnya Dengan perkembangan teknologi informasi dan komunikasi interaksi antara pengajar dan pembelajar interaksi ini sangat mungkin untuk dilakukan dengan menggunakan berbagai macam media pembelajaran supaya mudah dijangkau pembelajar


276

dalam mendapatkan materi pembelajaran atau informasi-informasi lainnya Interaksi dalam bentuk real time (synchronous) yang dapat dilakukan antara lain melakukan interaksi langsung atau pertemuan secara online (online meeting) real audio atau real video facebook dan chatroom Sedangkan interaksi yang real time (synchronous) b i s a d i l a k u k a n d e n g a n mailing list discussion group newsgroup dan bulletin board Dengan real time menjadikan adanya interaksi antara pengajar dan pembelajar dapat menggantikan interaksi langsung secara tatap muka meskipun tidak sepenuhnya

Online group discussion (OGD) adalah sebuah wadah sosialisasi melalui pembelajaran jarak jauh tentang hal-hal penting ataupun terbaru yang yang ditujukan kepada semua pegawai BMKG di unit kerja manapun Hal ini sejalan dengan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 70 Tahun 2014 tentang Pengembangan Sumber Daya Manusia dibidang Meteorologi Klimatologi dan Geofisika Pengembangan sumber daya manusia di BMKG sampai dengan saat ini biasa dilakukan melalui penyelenggaraan diklat workshop lokakarya simposium bimtek dan lain-lain Penyelenggaraan kegiatan-kegiatan diatas tentunya menggunakan biaya-biaya yang tidak kecil dan harus muncul di dalam usulan DIPA pada tahun sebelumnya Itu adalah pertanyaan yang perlu bisa dijawab apa mengapa dan bagaimana solusinya

BMKG sebagaim sebuah organisasi memiliki sumber daya manusia yang tersebar sampai ke seluruh pelosok wilayah Indonesia Dengan keberadaan tersebut ikut menyumbang permasalahan dalam hal peningkatan kompetensi pegawai Kompetensi menjadi salah satu fokus penting di era lompatan industri 40 ini dengan demikian perlu dipikirkan jalan keluar yang terbaik agar kompetensi pegawai sesuai dengan harapan yang tertuang di dalam rencana strategis lembaga Stategi pembelajaran online menjadi pilihan yang paling realistis karena keterbatasan anggaran menyebabkan pentingnya efisiensi di dalam pelaksanaannya

2 Kajian Literatur

3 Pesatnya perkembangan teknologi di era globalisasi telah ditandai dengan pesatnya produk dan pemanfaatan teknologi informasi Disisi lain konsepsi penyelenggaraan pembelajaran dalam dunia pendidikan dan pelatihan telah bergeser pada upaya perwujudan pembelajaran modern yang menuntut keberadaan komputer dan internet yang semakin berkembang Perkembangan keberadaan komputer dan internetuntuk pembelajaran ini memiliki dampak semakin terbuka dan tersebarnya informasi dan pengetahuan dari dan ke seluruh dunia menembus batas jarak tempat ruang dan waktu Deni D (2014)K

Trianto IB (2018) menyatakan bahwa kultur belajar dan pembelajaran yang

sekarang sangat perlu untuk diperhatikan adalah kecepatan kedalaman dan keluasan

serta dampaknya Dampak yang dimaksudkan adalah transformasi dari seluruh sistem

melintasi batas negara perusahaan industri dan masyarakat ecara keseluruhan Satu

inovasi yang menarik mengiringi perubahan paradigma adalah ditentukan dan

diterapkannya model pembelajaran inovatif progresif dan kontekstual atau lebih tepat

disebut praktek belajar inovasi yang bermula dari suatu pengetahuan dan kemudian

berkembang pada berbagai tema-tema aktual atau tema-tema bidang yang


277

sesungguhnya merupakan sebuah inovasi pembelajaran yang dirancang untuk

membantu orang lain memahami suatu teori atau konsep melalui pengalaman belajar

praktek empirik

Strategi dalam knowledge sharing menurut Yuliazmi (2005) adalah sebagai berikut a) knowledge map memetakan dimana knowledge berada dalam organisasi b) talk space menyediakan tempat yang bertujuan untuk berbagi knowledge diantara anggota organisasi c) smart office layout merancang ruang kerja yang efektif untuk kegiatan poembelajaran d) dedicated knowledge sharing event mengadakan kegiatan knowledge fair atau forum untuksaling berbagi knowledge e) common language memiliki bahasa umum dalm berkomunikasi dengan seluruh anggota organisasi f) knowledge leader menentukan pemimpin yang menguasai logika dari knowledge sharing memonitor partisipasi anggota organisasi dan menjadi contoh dari sikap saling berbagi g) change in culture menciptakan budaya berbagi knowledge h) room for tension creative tension menciptakan budaya berbagi menyelesaikan permasalahan Namun kendala dalam knowledge sharing disebabkan oleh mau berbagi pengetahuan namun tidak cukup waktu untuk melakukan tidak mempunyai ketrampilan dalam knowledge management tidak ada komitmen dari manager diatasnya tidak ada dana untuk melakukan knowledge management dan kegagalan untuk mendorong knowledge sharing menjadi budaya

4 Metode

Metodologi dalam kajian ini menggunakan metode analisis data secara

eksploratif dengan memanfaatkan data-data dan informasi yang terekam di dalam LMS

Pusdiklat BMKG Guna mengetahui perkembangan tahapan perkembangannya data-

data tentang penyelenggaraan pembelajaran online terekam lengkap di dalam Learning

management System (LMS) dimanfaatkan sebagai bahan kajian penelitian ini

Rekaman bentuk-bentuk pembelajaran kelas online secara detil dapat dilihat melalui

LMS antara lain handout pembelajaran video pembelajaran forum peserta diklat

rekaman life chat sesi sinkronus dan lain-lain

Berdasarkan data-data yang terekam melalui LMS tersebut kemudian dilakukan

review dengan melakukan tabulasi data menganalisis trend prioritas dan dominansi

Melalui pengumpulan dan pengolahan data-data kemudian dilakukan ekspose dalam

bentuk grafik sehingga mudah untuk melihat dinamika penyelenggaraan OGD dari

tahun ke tahun Analisis data dilakukan dengan melakukan eksplorasi berupa tabel dan

grafik selanjutnya digunakan dalam penarikan kesimpulan

5 Analisis dan Pembahasan

Pada prinsipnya didalam sebuah organisasi pengetahuan dapat dikatagorikan atas dua hal yaitu eksplisit knowledge dan tacit knowledge Yang dimaksug dengan eksplisit knowledge adalah pengetahuan yang tersimpan dalam bentuk data-data


278

dokumen-dokumen buku peraturan tertulis dan lain-lain Sedangkan tang dimaksud dengan tacit knowledge adalah pengetahuan yang tersimoan dalam diri setiap individu di dalam sebuah organisasi Pengetahuan tersebut bisa berupa pengelaman kerja yang telah dibangun ditekuni dan dikembangkan bertahun-tahun hingga yang bersangkutan menjadi expertahli Setiap organisasi merasakan bahwa tacit knowledge merupakan hal yang penting yang harus dikelola karena bukan tidak mungkin suatu saat individu yang bersangkutan pindahkeluat dari organisasi dari situlah maka pentingnya mengelola pengetahuan melalui kegiatan knowledge sharing

Bagi setiap organisasi mengelola pengetahuan adalah hal yang sangat penting untuk itu perlu dipikirkan bagaimana bentuk knowledge sharing yang akan dikembangkan Seperti dijelaskan pada paragraf sebelumnya pengetahuan di dalam organisasi bisa berupa database dokumen kebijakan prosedur dan perkembangan keahlian terbaru hasil kajian atau benchmark dengan lembaga dalam dan luar negeri termasuk juga pengalaman dan keahlianpengetahuan yang tersimpan di dalam otakpikiran setiap individu Mengelola pengetahuan yang baik adalah berarti menjaga bagaimana segala bentuk pengetahuan tadi dapat dikomunikasikan ataupun dilakukan sharing sehingga pengetahuan tadi bisa sampai ke orang lain melalui suatu kegiatan pembelajaran tertentu Proses sharing knowledge dalam pembelajaran tadi bisa dilakukan melalui pertemuan tatap muka maupun secara online jarak jauh

Pusdiklat BMKG telah melalui perjalanan yang cukup panjang secara pengalaman dalam penyelenggaraan pembelajaran online termasuk pembelajaran melalui OGD ini Efektif sejak tahun 2015 OGD telah dikenalkan sebagai salah satu langkah didalam knowledge management Dengan memanfaatkan fasilitas Wiziq maupun Webinar dengan format sinkronus OGD telah berhasil dilaksanakan meningkat dari tahun ke tahun Yang terlibat sebagai narasumber dalam pembelajaran OGD adalah para pegawai maupun pejabat yang memiliki keahlian dalam bidang tertentu menyangkut bidang meteorologi klimatologi kualitas udara geofisika inskaljarkom maupun teknisi dan kalibrasi Jadwal pelaksanaan OGD yang semula berlangsung satu kali penyelenggaraan dalam satu bulan di tahun 2016 dan 2017 menjadi dua kali penyelenggaraan dalam satu bulan di tahun 2018

Disamping narasumber tema pembelajaran dalam OGD juga sangat penting Tema-tema yang diangkat dalam OGD antara lain berupa isu-isu aktual bidang di BMKG update regulasi dan kebijakan operasional di BMKG sosialisasi kebijakan dan peraturan baru Perkembangan terakhir di tahun 2018 tema OGD tidak lagi ditetapkan permanen oleh pusdiklat namun dilaksanakan mengikuti permintaan di setiap kedeputian bidang Berikut adalah ragam tema materi yang pernah dilakukan selama penyelenggaraan OGD pada tahun 2017 Dari tabel di bawah dapat diketahui bahwa materi tema OGD tidak selalu berrasal dari tema bidang teknis bidang di BNKG namun juga bisa berasal dari tema non bidang atau tema yang mensupport bidang teknis di BMKG Secara keseluruhan sharing knowledge melalui pembelajaran OGD adalah sebagai berikut

Untuk menjaga kualitas penyelenggaraan OGD maka perlu disupport dengan tim teknis antara lain yaitu moderator OGD technic support officer administrator dan presenternarasumber Presenter sedapat mungkin dilakukan oleh narasumber yang kompeten yang berasal dari staf maupun pejabatpimpinan Sadangkan dalam


279

pelaksanaannya teknis OGD dimulai dengan pembukaan kelas online secara sinkronus menggunakan fasilitas WIZIq (Webinar dengan durasi OGD lebih kurang 15-2 jam

Tabel 1 Ragam Tema Materi Online Group Discussion (OGD) BMKG Tahun 2017

Metode pembelajaran OGD antara lain handouts text chat video forum dan assigment bagi yang ingin mendapatkan sertifikat Dalam hal ini peserta dinyatakan mendapat sertifikat setelah mereka login di sesi sinkronus dan menyelesaikan assigment setelah OGD selesai jika ingin mendapatkan sertifikat Model assigment yang harus diselesaikan adalah membuat summary atas penyampaian materi dari narasumber OGD Sharing knowledge melalui pembelajaran OGD dilakukan dengan cara memberikan sebuah link untuk mengikuti pembelajatran secara online dengan bantuan Wiziqwebinar sehingga peserta bisa mengikuti materi pembelajaran dari narasumber secara online Dalam proses pembelajarannya peseta bisa mengikuti secara bersama-sama di unit kerja masing-masing dengan menggunakan linkmuntuk mengakses pembelajaran OGD sampai dengan selesai Biasanya setelah penyampaian materi dari presenternarasumber pembelajaran dilanjutkan dengan sesi tanya jawabdiskusi Peserta bisa menyampaian pertanyaan kepada nara sumber melalui fasilitas chatting untuk ditanggapi narasumber

Aktifitas peserta selama pembelajaran dilakukan melalui life chat dengan narasumber pertanyaan dilakukan dalam bentuk text akan ditanggapi satu persatu oleh narasumber Antusiasme peserta untuk bertanya pada umumnya sangat baik sehingga sering terjadi banyaknya pertanyaan tidak sebanding dengan waktu yang disediakan Dibawah ini adalah grafik perbandingan jumlah event OGD 2014-2017 dan perbandingan tema OGD Tahun 2017

Berikut ini dalah Manajemen Penyelenggaraan OGD yang dikembangkan oleh Pusat Pendidikan dan pelatihan BMKG sejak awal dikembangkan pembelajaran online


280

Tabel 1 Manajemen Penyelengaran Online Group Discussion oleh Pusdiklat BMKG

Unsur Penyelenggara Format

Penyelenggaraan Media

Pembelajaran

Moderator Seminar onlineonline

meeting Text chat

Technical Support Official

Synchronous Asynchronous

Video

Administrator Perangkat Wiziqwebinar Forum

Presenter 15-2 jam OGD Assigment (sertifikat)

Berdasarkan grafik dibawah menunjukkan bahwa penyelenggaraan OGD terus meningkat sejak tahun 2014 peningkatan sangat signifikan terjadi pada tahun 2016 dan 2017 Pesatnya penyelenggaraan dua tahun terakhir tersebut disebabkan karena atmosfer tentang penyelenggaraan online sudah establish sehingga telah mampu membentuk learning culture di setiap unit organisasi Selanjutnya tema OGD semakin meningkat kualitas dan kuantitasnya berkembang tema-tema ini sesuai dengan permasalahan-permasalahan operasional di BMKG Bila dibandingkan dengan pada tahun-tahun awal penyelenggaraan OGD dengan jumlah penyelenggaraan yang lebih terbatas hal tersebut disebabkan karena saat awal tersebut masih dalam tahap mengenalkan penyelenggaraan OGD sehingga peserta juga masih merasakan menghadapi sesuatu yang baru berkaitan dengan penyelenggaraan pembelajaran online

Gambar 1 Grafik Penyelenggaraan OGD 2014-2017 dan Pengelompokan Tema OGD 2017

Senafas dengan berkembangnya pembelajaran secara online dengan

menggunakan fasilitas teknologi dan komunikasi secara modern maka knowledge sharing melalui pembelajaran dengan menggunakan OGD merupakan sebuah komitmen positif dari unit organisasi penyelenggara bahwa knowledge sharing melalui

5 6

14

21

0

5

10

15

20

25

2014 2015 2016 2017

PENYELENGGARAAN OG D 2014-2017

3

2

1

4

10

1

0 5 10 15

Meteorologi

Klimatologi

Kualitas Udara

Geofisika

Umum

STMKG

TEMA OGD TAHUN 2017


281

OGD adalah merupakan langkah penting untuk mendukung daya saing dan eksistensi institusiorganisasi di tengah masyarakat

Kendala yang muncul dalam knowledge sharing pembelajaran melalui OGD di BMKG lebih banyak pada hal-hal teknis seputar stabilitas jaringan selama penyelenggaraan yang tidak menutup kemungkinan terkadang mengalami trouble jaringan Namun sejauh penyelenggaraan sampai dengan saat ini kendala itu relatif sangat jarang khususnya untuk Kantor Pusat BMKG di Jakarta Lain halnya di unit kerja di daerah kendala stabilitas jaringan lebih sering terjadi yang bisa menghambat proses kegiatan OGD

6 Kesimpulan

Berdasarkan analisis dan pembahasan diatas dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut

1 Penyelenggaraan pembelajaran online OGD di BMKG merupakan bentuk perwujudan bentuk knowledge sharing yang dibutuhkan di Era Revolusi Industri 40 dengan dukungan darana teknologi komunikasi yang modern

2 Pusdiklat BMKG sebagai unit penyelenggara telah berhasil mengembangkan knowledge sharing melalui pembelajaran dalam OGD yang telah meningkat pesat dalam kurun waktu dua tahun terakhiri

3 Effektifitas penyelenggaraan pembelajaran online OGD dengan semakin beragamnya tema dan peningkatan frekuensi penyelenggaraannya menjadi pembuktian efektifnya penyelenggaraan knowledge sharing melalui pembelajaran OGD di BMKG Dengan demikian akan mampu mendorong proses knowledge sharing yang semakin establish dan menjadi kebutuhan belajar individu di dalam organisasi

7 Saran

Dengan keberhasilan penyelenggaraan pembelajaran melalui OGD yang merupakan manifestasi dari pengembangan knowledge sharing pembelajaran melalui OGD menjadi salah satu output pengelolaan pengetahuan dari institusiorganisasi dengan demikian sangat perlu dikembangkan lebih lanjut bagaimana mempertahankan kultur budaya belajar organisasi semakin maju ke depannya

8 Pustaka Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 70 Tahun 2014 tentang Pengembangan Sumber Daya Manusia di bidang Meteorologi Klimatologi dan Geofisika httphukumbmkggoid Deni D (2014) Pengembangan Elearning Teori dan Desain PT Remaja Rosdakarya Bandung


282

Juniarto W (2018) BMKG Menjawab Tantangan Revolusi Industri 40 Melalui Online Group

Discussion (OGD) Disampaikan dalam Seminar Nasional Internasional LP3M UNESA 2018

Trianto IB (2014) Mendesain Model Pembelajaran Inovatif Progresif dan Kontekstual Prenadamedia Group Jakarta

Tobing Paul L (2007) di dalam Ida Ketut Kusumawijaya dkk Knowlegde Sharing Dalam

Organisasi Berbasis Ilmu Pengetahuan Fakultas Ekonomi Universitas Warmadewa Bali STIE

Triatma Mulya-Bali

Yuliazmi (2005) di dalam Ida Ketut Kusumawijaya dkk Knowlegde Sharing Dalam Organisasi Berbasis Ilmu Pengetahuan Fakultas Ekonomi Universitas Warmadewa Bali STIE Triatma

Mulya-Bali


283

PERAN WIDYAISWARA DALAM PENGEMBANGAN KOMPETENSI

MELALUI E-LEARNING MENUJU ASN 40

ABSTRAK

Oleh

Ratnaningsih Hidayati

(Widyaiswara Ahli Muda Pusdiklat Perdagangan Kementerian Perdagangan HP087882422459 email nanasoffangmailcom )

Pengembangan kompetensi ASN di era revolusi industri 40 harus mengalami perubahan yang signifikan seiring dengan perkembangan teknologi yang menuntut tingkat efisiensi yang tinggi PNS sebagai salah satu bagian dari Aparatur sipil Negara memiliki hak untuk mengembangkan kompetensinya sebanyak 20 jam pelajaran setiap tahunnya Pengembangan kompetensi tersebut dapat pula dilakukan melalui pembelajaran nonklasikal atau E-Learning Kajian ini bertujuan untuk melakukan identifikasi terhadap peran Widyaiswara dalam pembelajaran nonklasikal melalui E-Learning Metodologi yang digunakan adalah metode kualitatif dengan pendekatan desk research dan studi literatur Hasil kajian terhadap beberapa literatur dan peraturan perundang-undangan menunjukkan bahwa dalam pembelajaran melalui E-Learning seorang widyaiswara dapat berperan sebagai tutor penguji danatau coach Peran Widyaiswara tersebut menuntut Widyaiswara agar dapat senantiasa mengembangkan kompetensinya terutama dalam menyusun bahan dan metodologi pembelajaran agar pengembangan kompetensi ASN dapat dioptimalkan menggunakan sistem E-Learning Widyaiswara juga perlu untuk terus melakukan pengkinian pengetahuan dan keterampilan di bidang teknologi informasi agar dapat mengasilkan materi pembelajaran E-Learning yang menarik dan berkualitas Kata kunci peran Widyaiswara E-Learning


284

PENDAHULUAN

Sejalan dengan revolusi industri 40 yang saat ini sedang bergerak dengan kecepatan maksimal seorang Aparatur Sipil Negara haruslah memiliki kompetensi yang mumpuni sehingga mampu membawa Indonesia menjadi Negara maju di tahun 2045 yang bertepatan dengan momentum 100 tahun kemerdekaan Indonesia Sebagai negara yang memiliki jumlah penduduk yang besar Indonesia sangat potensial untuk dijadikan sebagai pasar dari berbagai produk dan investasi Hal positif dari pertumbuhan pasar dan investasi ini adalah negara kita menjadi pusat-pusat pertumbuhan inovasi Oleh karena itulah sebagai pembuat dan pelaksana regulasi seorang ASN juga harus mampu mengembangkan dirinya agar dapat mengikuti perkembangan zaman dan dapat merumuskan kebijakan yang sesuai dengan perkembangan di masa disrupsi ekonomi ini

Saat ini Indonesia menempati peringkat ke-36 dari 137 negara di dunia dalam Indeks Daya Saing Global (Global Competitiveness Index) tahun 2017-2018 yang dikeluarkan oleh World Economic Forum Walaupun telah mengalami peningkatan dari tahun sebelumnya yaitu di peringkat ke-41 tapi posisi Indonesia masih di bawah negara anggota ASEAN lainnya yaitu Thailand di peringkat ke-32 Malaysia di peringkat ke-23 dan Singapura di peringkat ke-3 Salah satu dimensi pengukuran daya saing adalah peran kelembagaan baik institusi publik ataupun swasta Lingkungan institusional suatu negara tergantung pada efisiensi dan perilaku para pemangku kepentingan publik dan swasta Kerangka hukum dan administrasi di mana individu perusahaan dan pemerintah berinteraksi menentukan kualitas lembaga-lembaga publik suatu negara dan memiliki pengaruh kuat pada daya saing dan pertumbuhan Hal ini akan berpengaruh pada keputusan untuk berinvestasi dan organisasi produksi dan juga memainkan peran kunci dalam cara-cara di mana masyarakat mendistribusikan manfaat dan menanggung biaya pengembangan strategi dan kebijakan (Schwabb 2018)

Cita-cita mewujudkan World Class Bureaucracy di tahun 2024 (LAN RI 2018) tentu harus didukung pula dengan pengembangan kompetensi sumber daya manusia yaitu ASN sebagai pilar utama terwujudnya visi tersebut PNS sebagai salah satu bagian dari Aparatur sipil Negara memiliki hak untuk mengembangkan kompetensinya yang telah diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Pengembangan Kompetensi PNS adalah upaya untuk pemenuhan kebutuhan kompetensi PNS dengan standar kompetensi Jabatan dan rencana pengembangan karier Terdapat tiga jenis kompetensi PNS yang harus senantiasa ditingkatkan dan dikembangkan yaitu kompetensi teknis kompetensi manajerial dan kompetensi social kultural

KAJIAN LITERATUR

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara menetapkan standar kompetensi jabatan ASN yang telah diatur dalam Peraturan Menteri PAN RB Nomor 38 tahun 2017 Di dalam melaksanakan tugasnya seorang ASN perlu memiliki kompetensi yang terdiri dari komponen pengetahuan keterampilan dan sikapperilaku Standar kompetensi ASN terdiri dari Kompetensi Teknis Kompetensi Manajerialdan Kompetensi Sosial Kultural Kompetensi Teknis adalah pengetahuan keterampilan dan sikapperilaku yang dapat diamati diukur dan dikembangkan yang spesifik berkaitan dengan bidang teknis Jabatan Kompetensi Manajerial adalah pengetahuan keterampilan dan


285

sikapperilaku yang dapat diamati diukur dikembangkan untuk memimpin danatau mengelola unit organisasi dan Kompetensi Sosial Kultural adalah pengetahuan keterampilan dan sikapperilaku yang dapat diamati diukur dan dikembangkan terkait dengan pengalaman berinteraksi dengan masyarakat majemuk dalam hal agama suku dan budaya perilaku wawasan kebangsaan etika nilai-nilai moral emosi dan prinsip yang harus dipenuhi oleh setiap pemegang jabatan untuk memperoleh hasil kerja sesuai dengan peran fungsi dan Jabatan

Selama ini pengembangan kompetensi PNS identik dengan program pelatihan ataupun melalui bimbingan teknis (workshop) Akan tetapi saat ini sesuai dengan pasal 212 ayat (3) Peraturan Pemerintah Nomor 11 tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil pengembangan kompetensi dapat dilakukan dalam bentuk pelatihan nonklasikal yang dilakukan sekurang-kurangnya melalui E-Learning bimbingan di tempat kerja pelatihan jarak jauh magang dan pertukaran antara pegawai negeri sipil dengan pegawai swasta

E-Learning adalah suatu sistem atau konsep pendidikan yang memanfaatkan teknologi informasi dalam proses belajar mengajar E-Learning adalah bagian dari dinamika baru yang mencirikan sistem pendidikan pada awal abad ke-21 Seperti halnya masyarakat konsep E-Learning dapat berubah dan tidak konstan Selain itu sulit untuk berpegang dengan definisi tunggal E-Learning yang dapat diterima oleh mayoritas komunitas ilmiah Pemahaman yang berbeda-beda dari E-Learning disebabkan oleh pendekatan dan minat profesional tertentu yang terkait dengan bidang ini (Sangra etal 2012)

Guri-Rosenblit (2005) menyatakan bahwa E-Learning adalah penggunaan media elektronik untuk berbagai tujuan pembelajaran yang beragam mulai dari fungsi tambahan di ruang kelas konvensional sampai dengan substitusi penuh untuk pertemuan tatap muka dalam pembelajaran Sedangkan Lee dan Lee (2006) menyatakan bahwa adalah sebuah pendidikan berbasis on-line (dalam jaringan) yang merupakan suatu cara belajar mandiri ataupun penyampaian real time dari pelatihan dan pendidikan melalui internet untuk para pengguna akhir melalui piranti yang mereka gunakan

Saat ini sudah banyak lembaga-lembaga diklat yang sudah memanfaatkan teknologi informasi sebagai sarana dalam pembelajaran dan pengembangan kompetensi Sejalan dengan hal tersebut Peraturan LAN No 8 tahun 2018 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pengembangan Kompetensi PNS Melalui E-Learning menjelaskan bahwa E-Learning adalah Pengembangan Kompetensi PNS yang dilaksanakan dalam bentuk pelatihan dengan mengoptimalkan penggunaan teknologi informasi dan komunikasi untuk mencapai tujuan pembelajaran dan peningkatan kinerja Penyelenggaraan E-Learning dapat dilaksanakan untuk Pengembangan Kompetensi manajerial teknis dan sosial kultural Penyelenggaraan E-Learning bertujuan untuk

a Meningkatkan efisiensi dan efektivitas penyelenggaraan Pengembangan Kompetensi E-Learning PNS yang diselenggarakan melalui sebuah Learning Management

System (LMS) Merupakan media komunikasi yang efektif cepat dan kredibel Dengan E-Learning ini proses penyelenggaraan sebuah pelatihan dapat diautomatisasi dengan bantuan komputer sehingga pengembangan kompetensi


286

dapat dilakukan secara masif dengan system yang telah tersedia tanpa harus menambah sumber daya pelatihan

b Memperluas akses bagi PNS dalam mengembangkan kompetensi secara berkesinambungan Saat ini hampir setiap PNS (terutama dari generasi milenial) memiliki gawai

yang digunakan dalam bekerja maupun untuk kehidupan sosial sehari-harinya Oleh karena itu proses pengembangan kompetensi PNS melalui E-Learning ini dapat dilakukan Kapan saja dimana saja dapat diakses dari lokasi mana saja dan bersifat global Sehingga seorang PNS dengan mobilitas yang sangat tinggi sekalipun tetap akan dapat memperoleh haknya untuk mengembangkan kompetensinya sejumlah 20 JP per tahun

c Mempercepat peningkatan kinerja organisasi Pengembangan kompetensi melalui E-Learning ini secara kuantitas akan lebih

banyak menjangkau PNS untuk dikembangkan kompetensinya sesuai dengan kebutuhan organisasi tanpa harus meninggalkan tugasnya sehari-hari sehingga diharapkan laju kinerja organisasi akan meningkat secara signifikan

Ruang lingkup dalam penyelenggaran E-Learning PNS meliputi tahap perencanaan pelaksanaan dan evaluasi Pengembangan Kompetensi Keseluruhan fasilitas dan mekanisme pelaksanaan tahapan E-Learning PNS ini dilaksanakan dengan memanfaatkan media teknologi informasi dan komunikasi

Perencanaan pengembangan kompetensi merupakan tahapan penyelenggaraan E- Learning yang dilakukan untuk menyeleksi peserta dan menyiapkan substansi serta media pembelajaran Tahapan Pelaksanaan merupakan tahap penyelenggaraan E-Learning yang dilaksanakan dengan mengoptimalkan penggunaan teknologi informasi dan komunikasi Tahapan Evaluasi merupakan tahap penyelenggaraan E-Learning sebagai bentuk tindakan koreksi untuk penyempurnaan kegiatan Pengembangan Kompetensi selanjutnya

METODE

Metodologi yang digunakan pada penulisan karya tulis ilmiah ini adalah metode kualitatif dengan pendekatan desk research dan studi literatur yang dilakukan terhadap berbagai sumber baik di dalam jaringan (on-line) maupun di luar jaringan (off-line) Kajian dilakukan dengan mengacu pada peraturan perundang-undangan terkait pendidikan nonklasikal berbasis E-Learning yang telah ditetapkan oleh pemerintah

ANALISISPEMBAHASAN

Di dalam Pedoman Penyelenggaraan Pengembangan Kompetensi PNS Melalui E-Learning dijelaskan bahwa sumber daya manusia yang terlibat di dalam E-Learning PNS ini terdiri dari tutor pengelola penyelenggara dan mentor Tutor E-Learning PNS terdiri dari Widyaiswara penguji coach danatau sebutan lainnya Adapun tugas seorang mentor adalah memberikan bimbingan dan masukan kepada peserta pelatihan terkait pencapaian kompetensi yang diharapkan memberikan transfer pengetahuan dan pengalaman kepada peserta pelatihan dan memberikan dukungan terkait aspek teknis dan substantif dalam penyusunan produk pembelajaran


287

Widyaiswara memiliki peranan yang sangat penting dalam penyelenggaraan pembelajaran berbasis E-Learning untuk PNS ini Widyaiswara yang berperan sebagai seorang tutor E-Learning melaksanakan tugas-tugas pelaksanaan dikjartih yaitu menyusun rencana pembelajaran menyusun danatau mengembangkan bahan ajar dan media pembelajaran menghasilkan bahan ajar dan media pembelajaran menyebarluaskan danatau mengunggah bahan ajar dan media pembelajaran memberikan tutorial terkait materi pembelajaran danatau membimbing peserta pelatihan di bidang akademik

Penguji adalah Tutor yang bertugas untuk menguji dan menilai hasil pembelajaran peserta pelatihan Sebagaimana disebutkan dalam Peraturan LAN No 8 tahun 2018 pasal 9 seorang penguji melaksanakan tugas yang meliputi memberikan penilaian terhadap evaluasi hasil belajar peserta pelatihan memberikan saran untuk peningkatan kualitas hasil belajar peserta pelatihan dan menyusun soal tugas danatau evaluasi hasil belajar termasuk kunci jawabannya

Adapun Coach adalah Tutor yang bertugas membantu peserta pelatihan dengan menstimulasi pemikiran dan semua sumberdaya yang dimiliki mereka membangun proses kesadaran diri mereka serta menciptakan berbagai strategi untuk menyelesaikan tantangan yang mereka hadapi melalui metode yang sudah dibuktikan oleh riset Seorang coach melaksanakan tugas yang meliputi memberikan bimbingan selama proses pelatihan membantu mengenali menggali dan memampukan peserta pelatihan dengan potensi yang dimiliki dan memantau kegiatan peserta pelatihan

Berdasarkan penjelasan tersebut seorang widyaiswara dapat berperan ganda baik sebagai tutor coach ataupun penguji sekaligus Sebagai seorang tutor tantangan widyaiswara adalah dalam menyiapkan atau menyusun rencana pembelajaran menyusun danatau mengembangkan bahan ajar dan media pembelajaran menghasilkan bahan ajar dan media pembelajaran Karakteristik E-Learning yang khas yaitu keberhasilannya sangat ditentukan oleh motivasi peserta itu sendiri mengakibatkan seorang widyaiswara harus mampu menyiapkan bahan pengembangan kompetensi secara menarik sekaligus menantang peserta agar mampu untuk menyelesaikan materi pembelajaran yang disampaikan Untuk itu Widyaiswara perlu juga memahami metode gamifikasi dalam pembelajaran yang diharapkan akan mampu untuk memotivasi peserta dalam mengembangkan kompetensinya

Peranan Widyaiswara yang sangat strategis baik sebagai tutor coach ataupun penguji dalam pengembangan kompetensi ASN ini perlu didukung dengan pengembangan kompetensi terutama sekali kompetensi teknis dalam hal metodologi penyampaian materi melalui E-Learning Hal ini menjadi amat krusial mengingat tanpa adanya tatap muka maka keterlibatan peserta pelatihan sangat bergantung dari seberapa menarik seorang widyaiswara dapat menyajikan materinya melalui sistem E-Learning

KESIMPULAN

Peranan Widyaiswara dalam pembelajaran berbasis E-Learning untuk PNS pada dasarnya masih menjalankan tugas dan fungsi kewidyaiswaraan seperti yang tercantum dalam Peraturan Menteri PAN RB No 22 tahun 2014 Akan tetapi dalam hal ini Widyaiswara harus pula memiliki kompetensi teknis penguasaan Teknologi Informasi terutama dalam hal merancang pembelajaran nonklasikal berbasis elektronik karena


288

sebagian besar bahan belajar akan disebarluaskan dan diunggah ke dalam system manajemen pembelajaran (Learning Management System LMS) yang digunakan Widyaiswara harus dapat memperluas jejaring kerja dan bekerja sama terutama dengan para ahli di bidangnya (Subject Matter Expert) agar dapat menghasilkan bahan-bahan dan media pembelajaran yang berkualitas tinggi dan mudah dipahami oleh peserta pelatihan

SARAN

Pengembangan kompetensi ASN melalui E-Learning di masa sekarang ini merupakah hal yang harus diselenggarakan oleh lembaga pelatihan pemerintah supaya proses penyelenggaraan pelatihan dapat menjadi lebih efisien Sebagai tindak lanjut dari kajian ini disarankan agar setiap lembaga pelatihan dapat menyelenggarakan atau mengalokasikan anggaran untuk pengembangan kompetensi Widyaiswara dalam mempersiapkan bahanmateri untuk pembelajaran nonklasikal melalui E-Learning

Pustaka

Guri-Rosenblit S (2005) Distance educationlsquoand E-Learninglsquo Not the same thing Higher Education 49(4) 467-493

Lee T amp Lee J (2006) Quality assurance of web based E-Learning for statistical education COMPSTAT Proceedings in Computational Statistics 17th Symposium Rome

LAN RI 2018 Heading World Class Bureaucracy Minister Of Administrative And Bureaucratic Reform And LAN Prepare ASN Corporate University retrieved from httplangoidenlan-newsmenuju-birokrasi-kelas-dunia-kemenpanrb-dan-lan-siapkan-asn-corporate-university diakses pada tanggal 31 Oktober 2018 pukul 1416

Peraturan Pemerintah Nomor 11 tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil

Peraturan Menteri PAN RB No 22 tahun 2014 Tentang Jabatan Fungsional Widyaiswara dan Angka Kreditnya

Peraturan LAN No 8 Tahun 2018 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pengembangan Kompetensi PNS Melalui E-Learning

Sangra A Vlachopoulos D and Cabrera N 2012 Building an Inclusive Definition of E-Learning An Approach to the Conceptual Network Research Paper The International Review of Research in Open and Distance Learning

Schwab Klauss (Ed) 2018 The Global Competitiveness Report World Economic Forum Geneva


289

KEBERLANJUTAN INOVASI ALUMNI DIKLATPIM TK IV

DI KABUPATEN KARAWANG

ABSTRAK

Oleh

Abdilah Mawardi Nur Widyaiswara Ahli Muda

Badan Kepegawaian dan Pengembangan SDM Kab Karawang

nurmawardiabdilah_67yahoocoid

Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan kepemimpinan bertujuan untuk membentuk

sosok pimpinan yang memiliki kemampuan yang tinggi dalam membuat perencanaan

dan pelaksanaan kegiatan dengan memasukan unsur inovasi hasil Diklatnya untuk

memberikan pelayanan prima kepada masyarakat Hasil evaluasi pasca Diklat baru

dimanfaatkan untuk kepentingan peningkatan kualitas Diklatpim selanjutnya dan

melihat pengaruhnya terhadap kinerja SKPD sedangkan yang meneliti faktor apa yang

menyebabkan Kepala SKPD tidak memfasilitasi penyelesaian inovasi proyek

perubahan alumni Diklaptim belum ditemukan Hasil dari kajian gagasan ini dapat

digunakan oleh Kepala Daerah dan atau Kepala SKPD cara untuk membantu

memfasilitasi penyelesaian inovasi proyek perubahan alumni

Kata kunci Inovasi pelayanan prima dan kepemimpinan


290

PENDAHULUAN

Diklatpim bagi pejabat struktural ditujukan untuk membentuk sosok pemimpin birokrasi yang memiliki kemampuan yang tinggi dalam menyusun perencanaan kegiatan dan memimpin pelaksanaannya dengan memasukan unsur inovasi hasil diklat yang semuanya ditujukan untuk memberikan pelayanan yang terbaik untuk kepentingan masyarakat Sehingga output dari Diklatpim dimaksud adalah sebuah inovasi yang telah diujicoba implementasinya dalam jangka pendek selama diklat berlangsung yang kemudian dilanjutkan dalam program jangka menengah dan disempurnakan dalam program jangka panjang Dan dilanjutkan oleh penyelenggara diklat yaitu Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia dilakukan evaluasi efektivitas inovasi proyek perubahan dimaksud

Proses pendidikan pengarajaran dan pelatihan memerlukan evaluasi untuk

menunjukkan apakah tujuan pelatihan telah tercapai Evaluasi pelatihan merujuk pada

proses pengkonfirmasian bahwa seseorang telah mencapai kompetensi Oleh karena

itu evaluasi pelatihan menurut Kirkpatrick (1994) adalah ―untuk menentukan efektifitas

dari suatu program pelatihan Bukan hanya melakukan perbandingan kemampuan

peserta sebelum dan sesudah pelatihan (pre dan pos tes ) Efektifitas pelatihan

menurut Newby dalam Irianto (2001) adalah ―berkaitan dengan sampai sejauhmana

program pelatihan yang diselenggarakan mampu mencapai apa yang memang telah

diputuskan sebagai tujuan yang harus dicapai

Gambaran Lokus Penelitian

Inovasi yang dilakukan alumni Diklatpim Tk IV harus diselesaikan sampai dengan tujuan jangka menengah dan jangka panjang Kajian penulisan ini adalah berdasarkan hasil evaluasi paska diklat yang telah dilakukan oleh BKPSDM Kabupaten Karawang tahun 2016 dan Tahun 2017 ternyata rata-rata 50 inovasi hasil alumni Diklatpim Tk IV dapat melanjutkan sampai tujuan jangka panjang sebagaimana dijelaskan dalam table berikut

Tabel 1

Hasil Evaluasi Pasca Diklatpim Tk IV Tahun 2015 - 2016

NO TAHUN N TUJUAN JANGKA MENENGAH

Tercapai Tidak

1 2015 30 15 15

2 2016 30 17 13

Sumber Laporan Evaluasi Pasca Diklat 2016-2017

Hasil evaluasi pasca diklat mengapa tujuan jangka menengah tidak dilaksanakan oleh alumni diklatpim adalah


291

a Kemampuan peserta mempengaruhi pimpinan SKPD dan lingkungannya dalam pelaksanaan proyek perubahan dan tindak lanjutnya

b Dukungan pimpinan SKPD dalam pelaksanaan proyek perubahan dan tindak lanjutnya sehingga hasil proyek perubahaan peserta Diklat Kepemimpinan dijadikan program SKPD

c Terdapat beberapa alumni yang beralih tugasjabatan ketika setelah mengikuti Diklat Kepemimpinan dan tidak dilanjutkan oleh penggantinya

Dari 3 (tiga) penyebab tersebut ternyata 2 (dua) penyebab muncul dari internal SKPD yang bersangkutan yaitu peran pimpinan yang menyebabkan inovasi tujuan jangka menengah alumni diklatpim tidak dapat dilaksanakan

Sehingga timbul pertanyaan yaitu ―Mengapa inovasi yang telah dibuat tidak ditindaklanjuti sampai dengan tujuan jangka menengah atau jangka panjang Atas dasar pertanyaan inilah maka dipandang perlu untuk melakukan kajian untuk mengetahui mengapa permasalahan tersebut terjadi

Study Literatur

Berdasarkan hasil kajian literatur ada yang telah melakukan penelitian tentang pasca diklat yaitu

a Riskha Nur Fitriyah (2015) Memberikan rekomendasi untuk meningkatkan kualitas sebuah diklat harus dilakukan evaluasi pasca diklat

b Nanang Nugraha (2017) Hasil penelitian merekomendasikan agar alumni Diklatpim Tk IV dapat didayagunakan untuk meningkatan kinerja organiasi perangkat daerah

Akan tetapi penelitian yang membahas ―fungsi Kepala SKPD dalam mendororng

alumni Diklatpim untuk menyelesaikan tujuan jangka menengah atau jangka

panjangnya belum ada Sehingga atas pertimbangan ini dirasakan perlu untuk

memberikan saran pendapat melalui penulisan gagasan sehingga inovasi yang telah

dibuat oleh alumni Diklatpim Tk IV di Kabupaten Karawang dapat diselesaikan sesuai

dengan tujuan jangka menengah dan jangka panjangnya

Landasan Teori

a Evaluasi pasca Diklat Pendidikan pelatihan dan pengajaran adalah cara yang biasa dilakukan oleh

organisasi pemerintah untuk meningkatkan kompetensi attitude dan pengetahuan peserta Dikjartih dilakukan dengan tujuan agar terjadi peningkatan kinerja individu dan ujungnya adalah kinerja organisasi Kirkpatrick (1994) seorang ahli evaluasi pelatihan dan pengembangan SDM mengembangkan model evaluasi pelatihan yang terkenal dengan Kirkpatrick Four Levels Evaluation Model diringkas sebagai berikut

(1) Level 1 Reaksi

Keberhasilan suatu pelatihan dapat dievaluasi dari reaksiresponminat keaktifan dalam pelatihan


292

(2) Evaluasi Level 2 Evaluasi Belajar Efektifitas pelatihan diukur dari dampaknya terhadap peserta Ada

perubahan dari aspek pengetahuan ketrampilan atau perilaku kerja ke arah yang lebih baik (3) Evaluasi Level 3 Tingkah Laku

Lebih memfokuskan pada evaluasi perubahan perilaku Apakah setelah mengikuti pelatihan peserta mengalami perubahan perilaku yang berdampak pada kinerja (4) Evaluasi tahap 4 Evaluasi Hasil

Menekankan pada hasil akhir (result) setelah mengikuti diklat dapat berupa indikator kinerja seperti kenaikan produktifitas peningkatan laba penurunan biaya penurunan tingkat kesalahan peningkatan kualitas penurunann keluhan pelangganrdquo

Evaluasi menurut Griffin amp Nix (1991) dalam Zaenul amp Nasution

adalah ―judgmentrdquo terhadap nilai atau implikasi dari hasil pengukuran Menurut definisi ini selalu didahului dengan kegiatan pengukuran dan penilaian Sedangkan menurut Tyler (1950) dalam Zaenul amp Nasution evaluasi adalah proses penentuan sejauh mana tujuan pendidikan telah tercapai

Masih banyak lagi definisi tentang evaluasi namun semuanya selalu memuat masalah informasi dan kebijakan yaitu informasi tentang pelaksanaan dan keberhasilan suatu program yang selanjutnya digunakan untuk menentukan kebijakan berikutnya

Dari pendapat para ahli tersebut maka pengertian evaluasi pasca Diklat dapat didefinisikan sebagai proses mengumpulkan informasi untuk mengetahui pencapaian hasil belajar Hasil evaluasi ini diharapkan dapat mendorong seorang widyaiswara untuk melakukan dikjartih lebih baik dan mendorong peserta didik untuk dapat menyelesaikan tugas pembelajarannya

Evaluasi kegiatan bagi sebuah organisasi merupakan hal yang penting namun terkadang beberapa organisasi melakukan evaluasi hanya sebagai pelengkap program kerja saja dalam artian bahwa evaluasi tersebut sama sekali tidak di tindaklanjuti atau hanya sekdar menghabiskan anggaran saja Evaluasi kegiatan bisa dibilang merupakan senjata terampuh bagi sebuah organisasi untuk mengembangkan dan meminimalisir kelemahan-kelemahan di tubuh organisasi

Memang tidak bisa dipungkiri bahwa kemampuan pemimpin dan para bawahannya

sangat mempengaruhi jalannya organisasi tetapi sehebat apapun para bawahannya

tanpa evaluasi dan melakukan perbaikan maka bisa dipastikan organisasi tersebut

akan menjadi tidak baik

Fungsi Instruktif Dalam Kepemimpinan

Kemampuan pimpinan sangat penting perannya dalam aktivitas sebuah organisasi mulai dari proses perencanaan pengorganisasian pelaksanaan dan pengevaluasian Menurut Saefullah (2005225) dalam Nanok menyebutkan bahwa Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi dan mengarahkan pegawai dalam


293

melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada mereka Sedangkan Tead Terry Hoyt (dalam Kartono 2003) berpendapat tentang pengertian kepemimpinan yaitu ―kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok

Simpulan dari 2 pendapat para ahli tentang pengertian kepemiminan didapatkan kata-kata kunci yaitu (a) adanya proses mempengaruhi (b) pengarahan pembimbingan orang lainpegawai (c) kerjasama (d) sukarela melakukan pekerjaan yang ditugaskan dan (e) tujuan bersama

Untuk melaksanakan kegiatan pengarahanbimbingan kepada orang lainpegawai bawahannya seorang pemimpin sangat perlu menjalankan fungsinya sebagaimana yang dijelaskan oleh Nawawi (2003) y a n g menjelaskan fungsi seorang pemimpin sebagai berikut ―(a) pengambil keputusan (b) instruktif (c) konsultatif (d) partisipatif dan (e) delegatif

Pengertian fungsi instruktif seorang pemimpin menurut Reza (201034) adalah ldquoFungsi instruktif Pemimpin berfungsi sebagai komunikator yang menentukan apa

(isi perintah) bagaimana (cara mengerjakan perintah) bilamana (waktu memulai melaksanakan dan melaporkan hasilnya) dan dimana (tempat mengerjakan perintah) agar keputusan dapat diwujudkan secara efektif Sehingga fungsi orang yang dipimpin hanyalah melaksanakan perintahrdquo

Pendapat lain disampaikan oleh Sjafri Mangkuprawira (2017) tentang instruksi kerja efektif sebagai berikut

ldquoSiapapun orangnya pernah menginstruksikan sesuatu kepada orang lain Dalam dunia kerja instruksi adalah hal biasa yang dilakukan oleh seseorang sesuai dengan statusnya Namun di sisi lain mengapa ada orang yang menolak instruksi dari orang lain Nah ini ada kaitannya dengan (1) derajat pemahaman tentang instruksi itu sendiri Juga karena (2) kurangnya pemahaman tentang pentingnya suatu tugas dilaksanakanrdquo

Komunikasi efektif

Manusia sebagai mahluk sosial melakukan komunikasi untuk berinteraksi dengan manusia lainnya begitupun dalam organisasi sangat dibutuhkan kerja sama antara pimpinan dengan karyawan atau pun sebaliknya dengan cara penyampaian ide pemikiran gagasan dan penyampaian arus informasi dengan berkomunikasi

Di bawah ini pengertian-pengertian komunikasi menurut para ahli a Menurut AA Anwar Prabu Mangkunegara (2009145) mengemukakan bahwa

ldquoKomunikasi adalah suatu proses pemindahan suatu informasi ide pengertian dari seseorang kepada orang lain dengan harapan orang lain tersebut dapat menginterprestasikannya sesuai dengan tujuan yang dimaksudrdquo

b Menurut Marwansyah (2010321) mengemukakan bahwa ldquoKomunikasi adalah petukaran pesan antar manusia dengan tujuan pemahaman yang samardquo Berdasarkan pandangan para ahli tersebut maka seorang pemimpin harus menjadi

komunikator handal agar instruksipesan dapat dipahami dan dilaksanakan oleh komunikanorang lainbawahan sehingga perlu melakukan hal-hal sebagai berikut a Isi pesan harus jelas b Membuat cara termudah untuk melaksanakan instruksi


294

c Menetapkan waktu pelaksanaan instruksi dan pelaporannya Metode Penelitian

1 Jenis Penelitian Penelitian pada penulisan jurnal ini menggunakan jenis penelitian deskriptif

yaitu dengan mempelajari permasalahan yang ada serta menggambarkan secara sistematis faktual (fakta yang terjadi)

2 Fokus Penelitian

Sehubungan dengan hal tersebut diatas dan mencapai tujuan penelitian maka fokus penelitian ini adalah tentang fungsi instruktif seorang pemimpin dalam keberlanjutan inovasi alumni Diklatpim Tingkat IV adalah ―komunikasi antara pimpinan dan bawahanrdquo

3 Sumber Data

a Data Primer Data primer diperoleh dari dokumen hasil evaluasi yang dilakukan oleh

BKPSDM Kab Karawang tahun 2015 ndash 2016 b Data sekunder

Data sekunderpendukung diperleoh dari jurnal internet serta buku-buku mengenai fungsi instruktional pemimpin

4 Teknik Pengumpulan Data

a Data primer Teknik mengumpulkan data primer melalui koordinasi dengan Pejabat

struktural BKPSDM Kab Karawang b Data sekunder

Teknik pengumpulan data sekunder adalah melalui study kepustakaan dan study literature

Hasil dan Pembahasan

Pembahasan karya tulis ini adalah menjawab pertanyaan ―Mengapa Inovasi Alumni Diklatpim Tk IV Pemkab Karawang Tahun 2015 ndash 2016 ada yang tidak diselesaikan sampai tujuan jangka menengah dana atau jangka panjang Fokus bahasan untuk menjawab pertanyaan yang sekaligus permasalahan tersebut dengan membuat gagasan yang menyangkut (1) fungsi pemimpin dalam sebuah organisasi (2) kemampuan pemimpin dalam berkomunikasi dan (3) kemampuan pemimpin dalam memotivasi bawahan

1 Fungsi Pemimpin Dalam Sebuah Organisasi

Menurut Siagian (2003) fungsi-fungsi kepemimpinan yang bersifat hakiki terdiri dari (a) Penentuan arah (b) Wakil dan juru bicara organisasi (c) Komunikator yang efektif (d) Mediator yang handal dan (e) Integrator yang rasional dan objektif

Pengelompokan dimensi fungsi kepemimpinan dilakukan oleh Rivai (2002) adalah (a) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan dalam aktivitas


295

pemimpin dan (b) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan atau keterlibatan bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas

Dari pendapat ahli tentang fungsi pemimpin dalam sebuah organisasi dalam kaitannya dengan keberlangsungan penyelesaian inovasi jangka menengah alumni Diklatpim Tk IV adalah sebagai berikut

a Mengotimalkan fungsi penentuan arah organisasi yang ditopang sebagai komunikator yang efektif

b Mengotimalkan dimensi yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan

Jika kedua fungsi ini dijalankan maka permasalahan tidak dilanjutkannya inovasi tujuan jangka menengah akan dapat diatasi

2 Kemampuan Pemimpin Dalam Berkomunikasi

Komunikasi merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam menjalankan proses administrasi dan interaksi kinerja antar anggota dalam suatu organisasi Tanpa adanya hubungan komunikasi yang baik maka besar kemungkinan semua proses di dalam organisasi tersebut tidak akan dapat berjalan sesuai dengan yang direncanakan

Menurut Abdulah Syarief (2014) ldquoseorang pimpinan yang kompeten setidaknya harus memiliki kompetensi dasar yakni (1) mendiagnosis (2) mengadaptasi dan (3) mengkomunikasikan Kemampuan diagnosis merupakan kemampuan kognitif yang dapat memahami stuasi saat sekarang dan apa yang di harapkan pada masa yang akan datang Kompetensi mengadaptasi adalah kemampuan seseorang menyesuaikan prilakunya dengan lingkungannya Sedangkan kompetensi mengkomunikasikan terkait dengan kemampuan seseorang dalam menyampaikan pesan-pesannya agar dapat dipahami orang lain dengan baik dan jelasrdquo

Kemampuan berkomunikasi merupakan persyaratan mutlak yang harus dimiliki seorang pemimpin dan kaitannya dengan masih adanya inovasi alumni Diklatpim Tk IV di kabupaten Karawang yang belum diselesaikan sampai dengan tujuan jangka menengahnya perlu sekali dijalin komunikasi yang komunikatif dengan alumni yang belum menyelesaikan tugas dimaksud

3 Kemampuan Pemimpin Dalam Memotivasi Bawahan

Pembahasan motivasi dan kinerja banyak diungkap oleh para pakar psikologi

terutama untuk mencari akar masalah terjadinya motivasi dan demotivasi di lingkungan kerja Beberapa ahli psikologi bahkan ada yang melakukan riset dan eksperimen untuk mengkaji terjadinya motivasi dalam pekerjaan dan menentukan faktor-faktor yang dapat meningkatkan motivasi atau menurunkan motivasi individu di tempat kerja

―Dalam konteks pekerjaan motivasi merupakan salah satu faktor penting dalam mendorong seorang karyawan untuk bekerja Motivasi adalah kesediaan individu untuk mengeluarkan upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi (Stephen P Robbins 2001)

Siagian dalam Sedarmayanti (2001) mendefinisikan motivasi sebagai ―keseluruhan proses pemberian motif kerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efektif dan


296

efisien Danim (2004) melengkapi pengertian motivasi bahwa ―motivasi sebagai kekuatan dorongan kebutuhan semangat tekanan atau mekanisme psikologi yang mendorong seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai prestasi tertentu sesuai dengan yang dikehendakinya Dari pengertian tentang motivasi di atas dengan demikian kata motivasi kerja dapat didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh dan membangkitkan mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja

Kepemimpinan dan motivasi merupakan 2 (dua) hal yang berbeda meski memiliki tautan dalam konteks kerja dan interaksi antar manusia organisasional Keith Davis dalam Sedarmayanti (2001) mengemukakan bahwa ldquoKeterkaitan antara kepemimpinan dengan motivasi dapat dianalisis sebagai berikut

(1) Tanpa kepemimpinan organisasi tidak lain adalah sekelompok manusia yang kacau Manusia organisasional dituntut dapat memacu upaya pencapaian tujuan organisasi yang sekaligus bagian dari tujuan dirinya Kehadiran pemimpin memungkinkan manusia organisasional dimotivasi untuk dapat bekerja secara efektif dan efisien Manusia organisasi perlu diarahkan dan dimotivasi oleh pemimpinnya agar dapat bekerja secara efektif dan efisien dengan akuntabilitas tertentu

(2) Kepemimpinan berkaitan dengan kepengikutan Kepemimpinan adalah kepengikutan diartikan dengan makna yang luas pemimpin yang baik dihasilkan dari pengikut yang baik Manusia pengikut tidak dipersepsi sebagai robot melainkan manusia biasa yang memiliki perasaan kebutuhan harapan dan aspek manusiawi lainnya Tanpa pemahaman terhadap aspek-aspek manusiawi yang dipimpin kepemimpinan akan gagal

(3) Kepemimpinan mengandung arti kemampuan memotivasi Kompetensi bawahan antara lain tercermin dari motivasi kerjanya Dia bekerja disebabkan oleh 2 (dua) kemungkinan yaitu (a) benar-benar terpanggil untuk berbuat atau (b) karena diharuskan untuk melakukan tugas-tugas itu Salah satu faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang adalah gaya kepemimpinan Dengan demikian kepemimpinan dapat pula berarti kemampuan memberi motivasi kepada bawahanrdquo

Dari uraian di atas sangat jelas menggambarkan tentang kualitas peran seorang

pemimpin dalam sebuah organisasi dapat dilihat dari kemampuan berkomunikasi dengan lingkungan internal dan ekternalnya Kompetensi komunikasi tersebut digunakan dalam kegiatan memotivasi bawahannya agar secara sadar mau bekerja dengan sebaik mungkin untuk kepentingan organisasi melalui pencapain kinerja yang telah ditetapkan

Menjawab permasalahan dari penulisan ini yaitu masih ada inovasi alumni Diklatpim Tk IV Pemkab Karawang yang tidak ditindaklanjuti tujuan jangka menengah atau jangka panjangnya adalah dengan mengoptimalkan kemampuan pimpinan untuk memotivasi bawahan guna menyelesaikan tugas-tugas jabatan dan instruksi pimpinan dengan sebaik-baiknya


297

Simpulan amp Saran

1 Simpulan a Keberlanjutan inovasi alumni Diklatpim Tk IV di Kabupaten Karawang yang

hanya 50 perlu menjadi perhatian yang sangat serius dari para pengambil kebijakan yang berkaitan dengan pengembangan sumber daya pegawai

b Penyebab dari ketidakberlanjutan inovasi alumni Diklatpim Tk IV di Kabupaten Karawang berdasarkan hasil evaluasi BKPSDM Kab Karawang (selaku SKPD yang bertanggungjawab dalam kegiatan Dikjartih) adalah a) Kemampuan peserta mempengaruhi pimpinan SKPD dan lingkungannya

dalam pelaksanaan proyek perubahan dan tindak lanjutnya b) Dukungan pimpinan SKPD dalam pelaksanaan proyek perubahan dan tindak

lanjutnya sehingga hasil proyek perubahaan peserta Diklat Kepemimpinan dijadikan program SKPD

c) Terdapat beberapa alumni yang beralih tugasjabatan ketika setelah mengikuti Diklat Kepemimpinan dan tidak dilanjutkan oleh penggantinya

c Hasil study literartur pembahasan evaluasi pasca diklat yang membahas masih rendahnya inovasi alumni Diklatpim Tk IV di Kabupaten Karawang yang dilanjutkan sampai dengan jangka menengah dan jangka panjang belum ditemukan

d Fungsi instruktif dalam kepemimpinan sangat berperan penting dalam pencapaian tujuan sebuah organisasi karena pergerakan kinerja bawahan sangat dipengaruhi oleh instruksi dan motivasi yang diberikan oleh pimpinannya

e Pemimpin harus memainkan peran sebagai komunikator ulung sebagai dasar dalam memberikan instruksi kerja kepada bawahannya

f Bahasan yang dilakukan untuk mengetahui penyebab tidak dilanjutkannnya inovasi alumni Diklatpim Tk IV di Kabupaten Karawang dilakukan dengan a) Pengoptimalan fungsi pemimpin dalam sebuah organisasi diantaranya

sebagai penentu tujuan dan komunikator yang efektif b) Pengoptimalan kemampuan pemimpin dalam berkomunikasi dengan

bawahannya yang belum menyelesaikan inovasi tujuan jangka menengahnya

c) Pengoptimalan kemampuan pimpinan dalam memotivasi bawahan untuk menyelesaikan tugas jabatannya dan instruksi

2 Saran

a Saran untuk mengatasi permasalahan masih rendahnya penyelesaian inovasi alumni Diklatpim Tk IV di Kabupaten Karawang adalah sebagai berikut 1) Mengoptimalkan fungsi Kepala SKPD sebagai penentu tujuan dan

komunikator yang efektif 2) Mengoptimalkan kemampuan Kepala SKPD dalam berkomunikasi dengan

bawahannya 3) Mengoptimalkan kemampuan Kepala SKPD dalam memotivasi kinerja

bawahannya


298

b Memasukan penyelesaian inovasi proyek perubahan alumni Diklatpim Tk IV di Kabupaten Karawang dalam capaian target kinerja yang dimasukan menjadi penilaian kinerja pegawai

Daftar Pustaka

Krickpatrik DL (1998) Evaluating Training Programs The Four Levels San Fransisco

Berrett-Koehler Publisher Inc

Mangkuprawira Sjafri (2017) Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia Bogor Ghalia

Indonesia

Marwansyah (2010) Manajemen Sumber Daya Manusia Bandung Alfabeta

Nawawi Hadari (2003) Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang

Kompetitif Yogyakarta Gadjah Mada University Press

P Siagian Sondang (2003) Teori dan Praktik Kepemimpinan Jakarta Rineka Cipta

Prabu M A (2009) Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia Bandung PT Reprika

Aditama

Saefullah (2013) Administrasi Bisnis 2

Sedarmayanti (2001) Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja Bandung

Mandar Maju

Zainul amp Nasution (2001) Penilaian Hasil Belajar Jakarta Dirjen Dikti


299

PENINGKATAN KEMAMPUAN MENULIS PAPER WIDYAISWARA DAN

STATISTISI MELALUI INOVASI METODE PEMBELAJARAN

ldquoTHINK THE OPPOSITErdquo

Abstrak Oleh

Endan Suwandana 1 Euis Mulyaningsih 1 Munawar Asikin 2

1 Widyaiswara Ahli Madya BPSDMD Provinsi Banten 2 Pusdiklat BPS RI 1 Jl Raya Lintas Timur Km 4 Karang Tanjung Pandeglang Banten 42251

2 Jl Raya Jagakarsa No 70 Lenteng Agung Jakarta 12620 Corresponding Author Email endan2006yahoocom

Tulisan ini mendeskripsikan sebuah inovasi pembelajaran dalam pelatihan penulisan karya tulis ilmiah (KTI) yang terbukti dapat meningkatkan kemampuan peserta pelatihan dalam menulis karya tulis ilmiah berupa paper riset dalam waktu yang relatif singkat Inovasi metode pembelajaran ini diujicobakan pada Pelatihan Penulisan KTI di Pusdiklat BPS pada tanggal 5 ndash 8 November 2018 Metode Think The Opposite (TTO) atau Berpikir Terbalik adalah sebuah metode menulis paper riset yang dimulai bukan dari bab pendahuluan sebagaimana biasanya melainkan dimulai dari pencarian data dan pengolahan data dilanjutkan dengan penulisan hasil pembahasan kesimpulan metodologi pendahuluan abstrak dan judul Hasil kajian ini menunjukkan bahwa dengan pola seperti ini 90 peserta pelatihan (36 dari 40 orang) dapat dengan cepat menemukan ide atau topik tulisan sehingga dapat menyelesaikan KTI-nya hanya dalam waktu empat hari dan berhasil mengirimkannya ke jurnal ilmiah online pada hari terakhir pelatihan Nilai rata-rata kelas yang mengukur tingkat pemahaman kognitif pun meningkat dari 5461 menjadi 7576 Motivasi peserta dalam menulis paper pun meningkat yang ditunjukkan dengan nilai yang terpusat pada angka 7ndash10 dari skala Likert 1ndash10 Kata kunci BPS eksplorasi penggalian data diklat karya tulis ilmiah KTI


300

PENDAHULUAN

Saat ini pemerintah Indonesia sudah membuka banyak sekali jabatan fungsional tertentu (JFT) seperti widyaiswara perencara auditor statistisi penyuluh pertanian instruktur pranata komputer arsiparis analis kebijakan pekerja sosial dan sebagainya Menurut situs Kemenristekdikti (diakses 29 November 2018) saat ini sudah terdapat 154 jenis JFT di pusat dan daerah Untuk kenaikan angka pangkat dan kredit seluruh JFT tersebut memiliki kewajiban yang sama dalam unsur pengembangan profesi salah satunya adalah dengan menyusun karya tulis ilmiah (KTI)

Namun kegiatan menyusun KTI ini sering menjadi momok bagi sebagian orang Di kalangan mahasiswa baik sarjana maupun pascasarjana mencari ide tulisan saja kadang-kadang membutuhkan waktu berbulan-bulan bahkan menurut Etika dan Hasibuan (2016) banyak juga yang memutuskan untuk tidak menyelesaikan studinya Tidak hanya di kalangan mahasiswa bahkan menurut Elfindri dkk (2015) jumlah publikasi di kalangan dosen saja masih sedikit

Untuk itu diperlukan suatu pembelajaran atau pelatihan yang dapat meningkatkan kemampuan kalangan akademisi termasuk para JFT dalam menulis KTI Namun sayangnya tidak sedikit pelatihan yang hanya menekankan pada peningkatan aspek kognitif semata bukan pada kemampuan psikomotorik (menyusun KTI) Sehingga pasca pelatihan para alumni tetap saja kesulitan dalam menyusun KTI Untuk itu diperlukan suatu inovsi metode pembelajaran yang diterapkan dalam sebuah pelatihan penulisan KTI yang dapat menjadikan kegiatan tulis menulis itu cepat produktif dan menyenangkan

Tulisan ini bertujuan untuk mengkaji efektifitas sebuah inovasi metode pembelajaran yang diberi nama Metode Think The Opposite (TTO) atau Metode Berpikir Terbalik dalam meningkatkan kemampuan penyusunan KTI berjenis paper riset Kajian ini sangat bermanfaat khususnya bagi lembaga-lembaga pelatihan dan umumnya bagi setiap orang yang mengalami kesulitan dalam menyusun KTI

KAJIAN LITERATUR

Bagi sebagian orang menulis KTI berbentuk paper merupakan pekerjaan yang sulit Hal itu terjadi pada kalangan mahasiswa dosen dan insan akademis lainnya (Indarti 2012 Madjid dkk 2017) Elfindri dkk (2015) menilai bahwa jumlah publikasi para dosen di Indonesia pun masih sangat rendah Hal itu senada dengan Wiryawan (2014) yang menyatakan jumlah jurnal ilmiah terakreditasi nasional dan internasional di Indonesia masih sangat sedikit

Menurut Wischgoll (2017) dan Madjid dkk (2017) pelatihan adalah salah satu

upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kemampuan penulisan paper Namun

tidak jarang pembelajaran dan pelatihan hanya mengedepankan aspek kognitif semata

sehingga pasca pelatihan para alumni tetap saja kesulitan dalam memulai menyusun

tulisannya Menurut Kremer dan Perlberg (2006) dan Khales (2016) salah satu faktor

kunci keberhasilan kegiatan pembelajaran atau pelatihan adalah metode pembelajaran


301

(teaching methods) Metode pembelajaran yang tidak menarik akan berpengaruh pada

motivasi peserta dan hasil pembelajaran

Metode

Kajian ini dilakukan melalui kegiatan Pelatihan Penulisan KTI selama empat hari (5 ndash 8 November 2018) di Pusat Pendidikan dan Pelatihan Badan Pusat Statistik (Pusdiklat BPS) Jakarta denganjumlah peserta 40 orang yang terdiri dari JFT widyaiswara Pusdiklat BPS (16 orang) dan statistisi BPS se-Pulau Jawa (34 orang)

Tulisan ini disusun berdasarkan pendekatan deskriptif untuk menjelaskan apa dan bagaimana desain inovasi metode pembelajaran yang diterapkan dalam pelatihan penulisan KTI ini Selanjutnya metode statistik kuantitatif digunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan peserta pelatihan baik dari sisi kemampuan psikomotorik kognitif dan afektif

Pembahasan

a Metode Think The Opposite

Sejak di bangku sekolah atau kuliah kita selalu diajari untuk memulai menulis dengan mencari idetopik dan judul tulisan Sehingga hal itu pada akhirnya membentuk pola pikir kita bahwa menulis KTI itu harus dimulai dari mencari masalah dilanjutkan dengan menyusun judul pendahuluan studi pustaka metodologi hasil pembahasan dan kesimpulan Hal itu diakui Salamah dan Sumarsilah (2018) serta Rahmiati (2015) yang menyatakan bahwa salah satu kendala terbesar yang dialami dalam menyusun KTI adalah mencari ide atau topik tulisan

Untuk itu kita harus melakukan perubahan mindset ini agar menulis paper menjadi lebih mudah dan cepat sehingga dapat meningkatkan produktifitas kegiatan tulis menulis Kita dapat mencoba untuk menulis KTI tidak diawali dengan mencari topik atau judul tetapi dimulai dari ―bermain-main dengan data sekunder lalu menuliskan hasilnya membahasnya menuliskan kesimpulannya baru diakhiri dengan penulisan metodologi pendahuluan dan judul

Begin with the end in mind begitulah kata Stephen Covey (1989) agar kita menjadi

orang-orang yang hidupnya sangat efektif Begitu juga Paul Arden (2006) dalam

bukunya ldquoWhatever You Think Think the Oppositerdquo menjelaskan akan pentingnya

untuk berpikir menyabang atau menyamping (lateral thinking) sehingga orang tersebut

akan menjadi lebih kreatif


302

Gambar 1 Alur penulisan paper secara cepat dan produktif menurut metode Think The

Opposite yang dikembangkan oleh penulis

Metode TTO yang diujicobakan dalam kajian ini adalah inovasi metode pembelajaran dalam pelatihan penulisan paper yang terdiri dari 17 langkah dan diawali bukan dari mencari ide atau topik tulisan dan menulis pendahuluan namun diawali dari pencarian data dan pengolahan data seperti yang diilustrasikan pada Gambar 1

Lebih rinci lagi metode TTO tersebut dibagi ke dalam 17 langkah yaitu 1) melakukan pencarian data 2) melakukan analisis data dengan 3) menuliskan hasil analisis 4) melakukan diskusi dan pembahasan 5) menulis kesimpulan 6) menyusun metodologi 7) menulis pendahuluan 8) menulis abstrak 9) merumuskan judul 10) memberikan sitasi 11) menuliskan daftar pustaka 12) memeriksa plagiarisme 13) mencari jurnal ilmiah 14) melakukan registrasi ke jurnal ilmiah 15) menyesuaikan naskah paper menurut gaya selingkung 16) melakukan proof-reading dan 17) mengirimkan naskah paper (paper submission) ke jurnal ilmiah

Paper submission merupakan bagian akhir dari pembelajaran pelatihan ini dan menjadi tolok ukur utama keberhasilan pelatihan Untuk itu maka sejak sesi pertama dari pelatihan empat hari ini seluruh peserta langsung melakukan praktek penulisan paper sesuai dengan langkah-langkah metode TTO di atas Peserta yang tidak berhasil melakukan paper submission tidak dapat memenuhi ambang batas kelulusan pelatihan

Inilah yang dimaksud dengan Metode TTO pada pelatihan penulisan KTI jenis paper riset ini Dengan cara seperti ini maka tulisan dapat diseselsaikan dengan cepat bahkan ide atau topik tulisan pun bisa saja lahir dari temuan awal (initial findings) yang diperoleh dari pengolah data sekunder ini Para ahli yang tergabung dalam komunitas researchgatenet (2018) juga merekomendasikan teknik seperti ini (httpbitly2RzlSS7)

b Kemampuan Menulis Paper

Hasil Pre-assessment test yang dilakukan tiga hari sebelum pelatihan dimulai menunjukkan bahwa ada 676 peserta yang belum pernah menulis paper sama sekali Di antaranya ada 11 orang yang menyatakan kebingungan dalam memulai tulisan 12 orang merasa kesulitan dalam menarasikan hasil 11 orang tidak mengetahui


303

cara mencari jurnal ilmiah dan mengirimkan naskah KTI 4 orang menyatakan tidak menguasai teknik analisis statistik dan sisanya mengaku sibuk dengan urusan lain atau masih kurang termotivasi untuk menulis (Gambar 2)

Gambar 2 Hasil Pre-assessment test tentang hambatan dalam menulis paper

Namun pada hari terakhir pelatihan (hari keempat) ternyata terdapat 90 dari 40

peserta yang berhasil melakukan paper submission ke beberapa jurnal ilmiah online

Hasil ini membuktikan bahwa metode TTO sangat efektif dalam meningkatkan

kemampuan menulis paper dalam waktu singkat Peserta merasa terkejut karena

ternyata mereka mampu menulis paper riset dalam waktu empat hari hanya dengan

mengandalkan data sekunder

Tabel 1 Penguasaan peserta pelatihan terhadap materi pelatihan

Pengolahan data

Penulisan hasil pembahasan dan kesimpulan

Penulisan metodologi dan pendahuluan Penulisan judul dan abstrak

Penulisan referensi dan daftar pustaka

Plagiarisme

Gaya selingkung

Mencari jurnal ilmiah online

020

020

020

020

0

20

0

20

0

20

0

20


304

Mencari referensi

Melakukan paper submission

Keterangan Legend 1 2 3 4 5 Kurang

Sekali Kurang Cukup Baik Baik

Sekali

Dari aspek kognitif peserta pelatihan juga menunjukkan peningkatan pemahaman

tentang KTI jurnal ilmiah serta hal-hal yang berkaitan dengan keduanya Hal itu terlihat dengan meningkatnya nilai rata-rata kelas dari 5461 (median 55 dan SD plusmn 1062) menjadi 7675 (median 75 dan SD plusmn 991) Dari aspek afektif peserta juga menyatakan sangat termotivasi setelah mengikuti pelatihan ini Hal itu tergambar dari jawaban peserta pada grafik skala Likert yang terpusat antara nilai 7 ndash 10 dari skala 1 ndash 10


Melihat hasil-hasil yang dibahas pada bab pembahasan maka kajian ini menyimpulkan bahwa

1 Inovasi metode pembelajaran Think The Opposite (TTO) dapat diakui sebagai metode baru penulisan KTI jenis paper riset yang mengawali penulisan paper dari pengolahan dan analisis data

2 Metode pembelajaran ini terbukti sangat efektif dalam meningkatkan kemampuan peserta pelatihan dalam menulis KTI hal itu terbukti dengan keberhasilan 90 peserta dalam melakukan paper submission ke jurnal ilmiah Nilai rata-rata kelas juga meningkat dari 5461 menjadi 7675 Motivasi peserta juga meningkatkan dengan nilai skala Likert yang terpusat pada nilai 7ndash10 (dari skala 1 ndash 10)

3 Penulis merekomendasikan agar metode pembalajaran TTO ini dapat diterapkan di lembaga-lembaga pelatihan lainnya untuk dapat meningkatkan kemampuan menulis bagi para JFT di tanah air

Ucapan Terimakasih

Ucapan terimakasih kami haturkan kepada Bapak Marsudijono SSi MM selaku Kepala Pusdiklat BPS RI yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk menerapkan model pembelajaran Think The Opposite pada Pelatihan Penulisan KTI di Pusdiklat BPS RI Jakarta

Referensi

Arden P (2006) Whatever you think think the opposite Portfolio 142 p

Covey S (1989) The 7 habits of highly effective people Free Press 381 p

0

20

0

20


305

Elfindri Rustad S Nizam amp Dahrulsyah (2015) Lecturer performances in Indonesia higher education system International e-journal of advances in education 1(1) pp 26ndash36

Etika N amp Hasibuan W F (2016) Deskripsi masalah mahasiswa yang sedang menyelesaikan skripsi Jurnal KOPASTA 2(1) pp 40ndash52

Indarti S (2012) Inovasi metode pembelajaran mata kuliah metode penelitian manajemen dengan metode konstruktivisme dalam rangka menurunkan durasi studi mahasiswa (Studi kasus Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Riau) Jurnal Ekonomi 20(4) pp 1ndash18

Khales B (2016) The Impact of a Teacher Training Program on Mathematics Teaching Methodologies Using Student-centered Learning American Journal of Educational Research 4(14) pp 992ndash998

Kremer L amp Perlberg A (2006) Training of teachers in strategies that develop independent learning skills in their pupils British journal of teacher education 5(1) pp 35ndash47 httpsdoiorg1010800260747790050104

Madjid S Emzir amp Akhadiah S (2017) Improving academic writing skills through contextual teaching learning for students of Bosowa University Makassar Journal of education teaching and learning 2(2) pp 268ndash272

Rahmiati (2015) Analisis kendala internal mahasiswa dalam menulis karya ilmiah Al-Daula 4(2) pp 327ndash343

Salamah U amp Sumarsilah S (2018) Pembelajaran menulis karya ilmiah berbasis Deep Dialogue Critical-Creative Thinking (DDCT) Jurnal inovasi pembelajaran 4(1) pp 90ndash101

Wiryawan KG (2014) The current status of science journals in Indonesia Science Editing 1(2) pp 71ndash75

Wischgoll A (2017) Improving undergraduateslsquo and postgraduateslsquo academic writing skills with strategy training and feedback Frontiers in Education 2(33) pp 1ndash15 doi 103389feduc201700033

Kemenristekdikti (2018) Daftar Jabatan Fungsional Khusus (Tertentu) Update 20 Februari 2017 httplldikti12ristekdiktigoid20170220daftar-jabatan-fungsional-khusus-tertentu-update-20-februari-2017html (diakses 29 November 2018)

Researchgatenet (diaksses tanggal 29 November 2018) httpswwwresearchgatenetpostWhat_is_an_ideal_approach_to_start_writing_different_sections_of_research_papers_Which_section_should_be_written_first_and_which_should_be_later (httpbitly2RzlSS7)


306

INTERNALISASI NILAI-NILAI ANTI KORUPSI DALAM

PEMBELAJARAN LATSAR CPNS 2018 DI PUSDIKLAT

PERDAGANGAN

ABSTRAK

Oleh



Penanaman atau internalisasi nilai anti korupsi menjadi sesuatu yang penting saat ini

Hal ini karena dalam atau tidaknya penanaman nilai anti korupsi ini mencerminkan

masa depan Indonesia ke depan Penanaman nilai ini juga akan mencerminkan

perilaku yang akan tumbuh atau muncul dari Pegawai Negeri Sipil (PNS) CPNS

sebagai salah satu bagian dari Aparatur sipil Negara (ASN) merupakan penerus

pelayan masyarakat di masa yang akan datang Pelatihan Dasar menjadi wadah awal

untuk menanamkan nilai-nilai ANEKA yang salah satunya nilai anti korupsi bagi calon

CPNS Nilai Anti Korupsi menjadi sesuatu yang penting di tengah maraknya kepala

daerah dan oknum ASN yang terjerat dalam korupsi Penyampaian materi

pembelajaran Anti Korupsi pada Latsar CPNS Golongan III Tahun 2018 dilakukan

dengan berbagai metode untuk menginternalisasi nilai anti korupsi Metode penelitian

yang digunakan adalah metode observasi yang dilakukan oleh penulis sebagai

seorang Widyaisawara Hasil kajian terhadap hasil pengamatan kondisi pembelajaran

dikelas menunjukan dengan menggunakan beberapa metode pembelajaran yang

bervariasi mulai dari berdiskusi menonton film membuat film menyusun kolase studi

kasus dan labeling menjadi usaha Widyaiswara untuk menginternaliasi nilai anti

korupsi kepada peserta CPNS Rangkaian metode pembelajaran disusun untuk

membentuk area afektif peserta CPNS untuk berkomitmen dan selalu berusaha

menjaga integritas anti korupsi

Kata kunci Aparatur Sipil Negara Anti Korupsi Metode Pembelajaran


307

PENDAHULUAN

Indonesia memiliki kekayaan alam yang sangat besar dan berlimpah potensi sumber daya manusia potensi peluang pasar yang menjanjikan Sangat dibutuhkan orang yang memiliki kompetensi dan intergritas dalam mengelola kekayaan ini Potensi dari kekayaan Indonesia ini masih belum dapat dikelola secara efektif dan efisien ini di tandai Indonesia masih tertinggal dibandingkan dengan negara-negara maju kita masih dalam kelompok negara berkembang belum masuk kelompok negara maju

Pegawai Negeri Sipil (PNS) memiliki peranan besar dalam mengelola kekayaan yang besar ini Pegawai Negeri Sipil (PNS) sebagai Aparatur Sipil Negara (ASN) dalam Undang-Undang Nomor 5 tentang Aparatur Sipil Negara pada pasal 5 disebutkan memiliki fungsi sebagai pelaksana kebijakan publik pelayan publik dan perekat dan pemersatu bangsa Ini artinya PNS merumuskan kebijakan sampai pada implementasi kebijakan dalam berbagai sektor pembangunan

Untuk memenuhi kebutuhan tersebut diperlukan sosok PNS yang profesional yaitu PNS yang mampu memenuhi standar kompetensi jabatannya sehingga mampu melaksanakan tugas jabatannya secara efektif dan efisien Dalam membentuk sosok PNS profesional perlu dilaksanakan pembinaan melalui jalur pelatihan Selama ini pelatihan pembentukan Calon Pegawai Negeri Sipil (CPNS) dilakukan melalui Pendidikan dan Pelatihan Prajabatan (Diklat Prajabatan) dimana praktik penyelenggaraan Pelatihan yang pembelajarannya didominasi oleh ceramah sulit membentuk karakter PNS yang kuat dan profesional

PNS juga dihadapkan kepada kenyataan masih tingginya tingkat korupsi yang tinggi yang terjadi di hampir semua lini Menurut data yang dirilis The World Economic Forum Indonesia berada pada peringkat ke-80 dunia (diurutkan dari negara paling bersih ke negara paling korup) dengan skor indeks 37 Ini menunjukan kondisi Indonesia dalam hal korupsi yang masih cukup tinggi Berbagai data menyajikan hampir di semua lembaga pemerintahan terpapar bahaya korupsi Berangkat dari kondisi tersebut salah satu upayanya dengan memasukkan materi Anti Korupsi dalam Kurikulum Diklat Latsar CPNS Golongan III Tulisan ini menyajikan pemaparan mengenai bagaimana nilai-nilai Anti Korupsi dapat terinternalisasi kepada CPNS melalui metode pembelajaran yang dilakukan di ruangan kelas

KAJIAN LITERATUR

Konsep Korupsi

Kondisi saat ini korupsi yang terjadi di Indonesia sangat mengkhawatirkan dan berdampak buruk pada hampir seluruh sendi kehidupan Korupsi berpotensi menghancurkan sistem perekonomian sistem demokrasi sistem politik sistem hukum sistem pemerintahan dan tatanan sosial kemasyarakatan di negeri ini Pada kenyataannya upaya pemberantasan korupsi yang telah dilakukan belum menunjukkan hasil yang optimal Korupsi dalam berbagai aspek kehidupan tetap saja banyak terjadi dan harus diakui tindakan korupsi menjadi sesuatu yang biasa dan cenderung permisif


308

Jika kondisi ini tetap dibiarkan berlangsung maka cepat atau lambat korupsi akan menghancurkan negeri ini

Arti kata korupsi secara harfiah adalah kebusukan keburukankebejatanketidakjujuran dapat disuap tidak bermoral penyimpangan dari kesucian

Selanjutnya untuk beberapa pengertian lain disebutkan bahwa (Muhammad Ali1998)

a Korup artinya busuk suka menerima uang suapsogok memakai kekuasaan untuk kepentingan sendiri dan sebagainya

b Korupsi artinya perbuatan busuk seperti penggelapan uang penerimaan uang sogok dan sebagainya dan

c Koruptor artinya orang yang melakukan korupsi

Strategi pemberatasan korupsi terbagi menjadi 3 yaitu

a Strategi represif melakui strategi represif KPK menyeret koruptor ke meja hijau membacakan tuntutan serta menghadirkan saksi-saksi dan alat bukti yang menguatkan

b Strategi perbaikan sistem salah satunya dengan merubah prosedur pelayanan publik menjadi serba online dan dengan sistem yang terintegrasi

c Edukasi dan kampanye strategi dengan melakukan informasi dengan berbagai cara yang memberikan pemahaman kepada masyarakat luas bahaya dari korupsi

Undang-undang Nomor No 20 Tahun 2001 tentang perubahan atas Undang-Undang Nomor 31 Tahun 1999 tentang pemberantasan tindak pidana korupsi menyebutkan mengenai jenis tindak pidana korupsi (tipikor) yang semula mengatur 30 bentuk tipikor menjadi 7 bentuk yaitu

a penyalahgunaan wewenang yang merugikan negara b suap-menyuap c penggelapan dalam jabatan d pemerasan e perbuatan curang f benturan kepentingan dalam pengadaan g gratifikasi


Ada beberapa definisi diklat yang disampaikan oleh beberapa ahli Menurut Sondang P Siagian (1983) memberikan pengertian pada masing-masing istilah pendidikan dan pelatihan Pendidikan adalah keseluruhan proses teknik dan metode mengajar dalam rangka mengalihkan sesuatu pengetahuan dari seseorang kepada orang yang lain dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya Sedangkan pelatihan adalah juga proses belajar mengajar dengan menggunakan teknik dan metode tertentu


309

Sedangkan Robbins (2002) dalam bukunya Manajemen mendefinisikan diklat ―Training meant formal training thatrsquos planned in advanced and has a structured format Ini menunjukkan bahwa pelatihan yang dimaksudkan disini adalah pelatihan formal yang direncanakan secara matang dan mempunyai suatu format pelatihan yang terstruktur Struktur disini dituangkan dalam kurikulum diklat Dalam Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 Pendidikan dan Pelatihan ialah proses penyelenggaraan belajar mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan Pegawai Negeri Sipil Dari beberapa pengertian di atas dapat intisarikan bahwa pelaksanaan pendidikan dan pelatihan fokus pada

1 meningkatkan pegawai dalam hal pengetahuan dan keterampilan 2 pelaksanaan pendidikan dan pelatihan sebaiknya direncanakan dan


Pendidikan Latsar CPNS

Tujuan dan sasaran dari pelatihan Dasar Calon PNS Golongan III diselenggarakan untuk membentuk PNS profesional yang berkarakter yaitu PNS yang karakternya dibentuk oleh sikap dan perilaku displin PNS nilai-nilai dasar PNS dan pengetahuan tentang kedudukan dan peran PNS dalam NKRI serta menguasai bidang tugasnya sehingga mampu melaksanakan tugas dan perannya secara profesional sebagai pelayan masyarakat Sasaran penyelenggaraan Pelatihan Dasar Calon PNS bagi CPNS Golongan III adalah terwujudnya PNS profesional yang berkarakter sebagai pelayan masyarakat

Kompetensi yang dibangun dalam Pelatihan Dasar Calon PNS Golongan III adalah kompetensi PNS sebagai pelayan masyarakat yang profesional yang diindikasikan dengan kemampuan

1 menunjukkan sikap perilaku dan disiplin pns 2 mengaktualisasikan nilai-nilai dasar pns dalam pelaksanaan tugas jabatannya 3 mengaktualisasikan kedudukan dan peran pns dalam kerangka NKRI dan 4 menunjukkan penguasaan kompetensi teknis yang dibutuhkan sesuai bidang

tugas

Salah satu bagian dari kurikulum Pelatihan Dasar Calon PNS Golongan III adalah agenda nilai-nilai Dasar PNS Nilai-nilai Dasar PNS ini terdiri dari 5 mata pelatihan Akuntabilitas Nasionalisme Etika Publik Komitmen mutu dan Anti Korupsi

Nilai-nilai anti korupsi yang tedapat dalam materi ini terdiri dari

a jujur b bertanggung jawab c disiplin d mandiri e kerja keras f sederhana


310

g berani h peduli i adil

Metode Pembelajaran Diklat

Metode secara pemahaman umum merupakan salah satu strategi atau cara yang digunakan oleh guru dalam proses pembelajaran untuk mencapai tujuan pembelajaran semakin tepat metode yang digunakan oleh seorang guru maka pembelajaran akan semakin baik

Menurut Sudjana (2005) berpendapat bahwa metode merupakan perencanaan secara menyeluruh untuk menyajikan materi pembelajaran bahasa secara teratur tidak ada satu bagian yang bertentangan dan semuanya berdasarkan pada suatu pendekatan tertentu Pendekatan bersifat aksiomatis yaitu pendekatan yang sudah jelas kebenarannya sedangkan metode bersifat prosedural yaitu pendekatan dengan menerapkan langkah-langkah Metode bersifat prosedural maksudnya penerapan dalam pembelajaran dikerjakan melalui langkah-langkah yang teratur dan secara bertahap yang dimulai dari penyusunan perencanaan pengajaran penyajian pengajaran proses belajar mengajar dan penilaian hasil belajar

M Sobri Sutikno (2009) menyebutkan metode pembelajaran adalah cara-cara menyajikan materi pelajaran yang dilakukan oleh pendidik agar terjadi proses pembelajaran pada diri siswa dalam upaya untuk mencapai tujuan

METODE

Penelitian ini dilakukan melalui penelitian kualitatif Dalam penelitian kualitatif peneliti menjadi instrument dan pengumpulan data dipandu oleh fakta-fakta yang ditemukan pada saat penelitian di lapangan Oleh karena itu analisis data yang dilakukan bersifat induktif berdasarkan fakta-fakta yang ditemukan dan selanjutnya dikontruksikan menjadi hipotesis atau teori Metode kualitatif digunakan untuk mendapatkan data yang mendalam suatu data yang mengandung makna Makna disini merupakan data yang sebenarnya data yang pasti yang merupakan suatu nilai dibalik data yang nampak Oleh karena itu penelitian tidak menekankan pada generalisasi namun lebih kepada makna yang muncul

Peneliti kualitatif sebagai human instrument berfungsi menetapkan fokus penelitian memilih informan sebagai sumber data melakukan pengumpulan data menilai kualitas data analisis data menafsirkan data dan kesimpulan atas temuannya (Sugiyono2007)

Pengumpulan data dilakukan dengan observasi partisipatif yaitu peneliti terlibat dengan kegiatan yang dilakukan oleh objek penelitian yang sedang diamati Sambil melakukan pengamatan peneliti ikut merasakan perasaan yang dirasakan objek penelitian

Penelitian ini dilakukan di lingkungan Pusdiklat Perdagangan Kementerian Perdagangan untuk Latsar CPNS Golongan III Tahun 2018 sebanyak 60 orang


311

ANALISISPEMBAHASAN

Penelitian dilakukan selama kegiatan pembelajaran di ruang kelas untuk materi Anti Korupsi pada Latsar CPNS Golongan III Tahun 2018 Peneliti menyiapkan beberapa metode pembelajaran untuk dilakukan dalam kegiatan kelas Metode pembelajaran ini diantaranya adalah

1 in-class discussion tujuan dari metode ini menumbuhkan kepekaan (awareness) dan membangun kerangka berfikir (framework of thinking) Peneliti menyampaikan konsep-konsep terkait korupsi dan anti-korupsi mulai dati kekayaan alam yang dimiliki Indonesia bagaimana bila Indonesia behas korupsi biaya yang sudah dikeluarkan akibat korupsi tindakan pidana korupsi dan juga nilai-nilai anti korupsi

2 studi kasus tujuannya untuk meningkatkan kepekaan peserta mengenai kasus korupsi terutama di lingkungan birokrasi dengan menganalisis sesuai dengan konsep-konsep yang telah disampaikan sebelumnya dan juga mencari referensi lain sebanyak-banyaknya dari internet

3 Skenario perbaikan sistem tujuannya adalah peserta dipancing untuk memikirkan penyelesaian masalah atau solusi dari permasalahan nyata mengenai potensi anti korupsi yang dihadapi sehari-hari dari lingkungan perkerjaannya selama bergabung dalam pemerintahan

4 Membuat video peserta dalam berkelompok berdiskusi untuk menentukan tema dengan ide segar mengenai korupsi atau anti korupsi apa yang akan di angkat dan ditampilkan dalam bentuk film pendek Peneliti membebaskan peserta untuk membangun setting dimanapun di ruang kelas di area sekitar kampus

5 Menanyangkan beberapa video diantaranya dengan tema potensi kekayaan Indonesia dampak korupsi bagi Indonesia kasus korupsi film pendek anti korupsi dan video mengenai labelling

6 Menyusun kolase dari media surat kabar dengan Tema Indonesia bebas korupsi

Dari metode pembelajaran yang telah disiapkan peneliti dan dilakukan dalam proses pembelajaran dalam kelas materi Anti korupsi dengan Jumlah jam pelajaran (JP) materi anti korupsi sebanyak 24 JP Jumlah JP yang panjang ini memerlukan banyak kegiatan yang dipersiapakan oleh peneliti ketika menyampaikan materi anti korupsi Dan bagaimana membangun suasana kelas agar tetap hidup dengan memastikan tujuan pembelajaran dapat tercapai di akhir sesi

KESIMPULAN

Dari hasil observasi peneliti selama mengikuti pembelajaran materi anti korupsi minat peserta latsar dalam mengikuti pembelajaran cukup baik Dari beberapa metode pembelajaran yang telah dilakukan ada beberapa catatan menarik yang dapat dicermati Minat peserta yang tinggi ditandai salah satunya pada metode pembelajaran studi kasus peserta dengan mencari informasi selengkap-lengkapnya mengenai tema


312

dari kasus korupsi yang baru saja terjadi di lingkungan pemerintahan Peserta dalam kelompok masing-masing membahas secara komprehensif dengan tools 5W 1H dan analisa lainnya yang dikuasai

Dalam kegiatan membuat video banyak ide-ide segar yang muncul mengenai korupsi dan anti korupsi Alokasi waktu selama 3 JP di akhir pembelajaran di hari pertama dan dilanjutkan setelah pembelajaran memberikan waktu yang cukup untuk peserta berkreasi menampilkan film pendek yang menarik dengan aplikasi movie maker yang sangat mudah untuk di install di smart phone atau di laptop

Metode pembelajaran terakhir yang menjadi catatan menarik peneliti adalah ketika diakhir pembelajaran peneliti menayangkan mengenai percobaan Masaru Emoto Percobaan ini mengenai nasi yang dimasukan ke dalam toples yang berbeda dan masing-masing dilabeli kata ―hate dan ―love Dalam video ini diperagakan tiap label disebutkan sesuai kata yang tertempel pada label Setelah beberapa hari maka nasi pada toples dengan kata ―love akan tetap putih sedang kan di toples dengan kata ―hate didapati nasi menjadi hitam Makna dalam percobaan itu bahwa kuasa perkataan dan pikiran dapat mempengaruhi lingkungan Selanjutnya peserta di berikan post it untuk menuliskan apa komitmen yang akan mereka lakukan sebagai CPNS dalam berkontribusi kepada negara Dengan menyebutkan satu per satu peneliti meminta peserta untuk memfoto dan meng-upload pada social media yang dimiliki untuk menjadi pengingat

Dari metode pembelajaran yang telah dilakukan perencanan jenis metode pembelajaran sangat penting untuk tetap menjaga minat peserta dalam mengikuti pembelajaran mengingat jumlah jam pelajaran yang cukup panjang sebanyak 24 jp dua setengah hari pembelajaran) dan yang terpenting bagaimana tujuan pembelajaran materi anti korupsi yaitu mampu mengaktualisasikan sikap dan perilaku yang amanah jujur dan mampu mencegah terjadinya korupsi di lingkungannya dapat tercapai Dengan indikator pembelajaran terdiri dari

a menyadari dampak perilaku dan tindak pidana korupsi bagi kehidupan diri pribadi keluarga masyarakat dan bangsa

b menjelaskan cara-cara menghindari perilaku dan tindak pidana korupsi c menjelaskan pembangunan sistem integritas untuk mencegah terjadinya korupsi di

lingkungannya d membiasakan nilai dasar anti korupsi bagi kehidupan diri pribadi keluarga

masyarakat dan bangsa dan

e menganalisis kasus nilai anti korupsi

SARAN

Untuk pembelajaran semakin menarik dan tidak monoton dapat mengundang pembicara tamu dari tokoh-tokoh yang dikenal sebagai corrupter-fighter di bidangnya masing-masing seperti tokoh KPK pengusaha politisi pejabat pemerintah dan lain sebagainya yang dapat membagikan pengalaman hidupnya dalam memberantas dan mencegah korupsi dalam dunia kerjanya Visitasi ke tempat-tempat yang terkait dengan


313

anti korupsi seperti ke KPK atau ke lapas untuk narapidana kasus korupsi dapat menjadi pilihan lain dalam metode pembelajaran

Pustaka

Ali Muhammad (1993) Kamus Lengkap Bahasa Indonesia Modern Jakarta Pustaka Amani

Dr M Sobry Sutikno (2009) Belajar dan Pembelajaran Prospect Bandung 2009

ProfDrSugiyono 2007 Memahami Penelitian Kualitatif CV Alfabeta Bandung

Stephen P Robbins dan Judge 2002 Perilaku Organisasi Buku 2 JakartaSalemba Empat

Sudjana Nana 2005 Dasar-dasar Proses Belajar Mengajar Bandung Sinar Baru Algensindo

Undang-Undang Nomor 5 tentang Aparatur Sipil Negara


Perkalan Nomor 21 Tahun 2016 Tentang Pedoman Penyelenggaraan Pelatihan Dasar Calon Pegawai Negeri Sipil Golongan III


314

PROGRAM ACTIVE TRAINING PADA DIKLAT ASN

ABSTRAK

Oleh

Wartiningsih

(Widyaiswara Ahli Pertama Perwakilan BKKBN Prov DIYogyakarta HP 082322240005

Email wartiningsih2gmailcom)

ASN merupakan profesi bagi Pegawai Negeri Sipil dan pegawai pemerintah yang bekerja pada lembaga pemerintah dengan perjanjian kerja Amanah Undang-undang No 5 tahun 2014 menjadi tantangan untuk meningkatkan kualitas kinerja aparatur yang lebih profesional berkualitas berjiwa melayani dan kompeten Banyak terjadi aparatur tidak dapat melakukan tupoksinya secara optimal karena terbatasnya pengetahuan atau keterampilan Pelatihan dianggap dapat mengurangi bahkan menghilangkan kesenjangan tersebut sesuai kebutuhan peserta Aparatur berhak mendapatkan pendidikan dan pelatihan minimal 20 jam Lembaga diklat sebagai tempat pengembangan kualitas SDM aparatur tentu harus mendesain pelatihan agar lebih inovatif menyenangkan dan tercapai tujuan Kegiatan pelatihan tidak hanya sekedar dilaksankan dan peserta mendapatkan sertifikat kelulusan namun pelatihan harus tercapai tujuan dengan ouput yang memiliki kualitas profesional Metode dalam penulisan ini menggunakan kajian mendalam dari literatur-literatur Pelatihan aktif (active training) menjadi salah satu metode pelatihan yang inovatif Active training mengharuskan semua peserta aktif melakukan kegiatan Pelatihan ini ditujukan bagi yang memiliki kebebasan dalam memodifikasi pelatihan Pelatih dapat mengubah urutan sub materi pelatihan format dan metode pembelajaran Active training ini dapat menyegarkan pengalaman bagi peserta Pelatih dapat mendesain ulang pelatihan yang diajarkan dan menambahkan ide-ide baru yang inovatif dalam kelas Active training ini dapat direkomendasikan sebagai metode pembelajaran pelatihan ASN Kata kunci active training diklat ASN


315

PENDAHULUAN

ASN merupakan profesi bagi Pegawai Negeri Sipil dan pegawai pemerintah yang bekerja pada lembaga pemerintah dengan perjanjian kerja Amanah Undang-undang No 5 tahun 2014 menjadi tantangan untuk meningkatkan kualitas kinerja aparatur yang lebih profesional berkualitas dan berdaya saing ASN yang profesional dapat tercermin pada integritas kompetensi dan kemampuan melayani Sementara ASN yang berkompeten dapat tercermin dari menguasi bidang tugasnya fokus inovatif kreatif responsif komunikatif berpengalaman berorientasi hasil dan dapat dipercaya (Asman 2018) Banyak terjadi aparatur tidak dapat melakukan tupoksinya secara optimal karena terbatasnya pengetahuan atau keterampilan Pelatihan dianggap dapat mengurangi bahkan menghilangkan kesenjangan tersebut sesuai kebutuhan peserta Apalagi amanat UU Menpan mengambil kebijakan Aparatur berhak mendapatkan peningakatan kompetensi minimal 20 jam Hal ini tentu disambut baik kepada lembaga diklat sebagai penyelenggaran kegiatan pendidikan dan pelatihan Tantangan bagi lembaga diklat untuk mengemban tugas menjadikan kompetensi lulusan diklat yang kompeten berjiwa melayani dan profesional

KAJIAN LITERATUR

Tinjauan Diklat Aparatur Sipil Negara

Pendidikan dan Pelatihan (diklat) merupakan komponen penting dalam pengembangan sumber daya manusia (SDM) pada semuah lembagainstitusi Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan (diklat) diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan keterampilan dan sikap positif Peningkatan tersebt akibat dari pelaksanaan program diklat yang diharapkan dapat meningkatkan kinerja lembaga dalam menghadapi perubahan dan persaingan eksternal (PribadiBenny 2014) Smith dan Ragan (2008) mengungkapkan bahwa program pelatihan dapat dimaknai sebagai pengalaman pembelajaran yang memfokuskan pada upaya individu untuk memperoleh keterampilan spesifik yang dapat digunakan

Menurut Hamalik (2001 10) pelatihan merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian tindakan atau upaya yang dilaksanakan dengan sengaja dalam bentuk pemberian bantuan kepada calon tenaga kerja oleh tenaga professional kepelatihan dalam satuan waktu tertentu yang bertujan untuk meningkatkan kemampuan kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektivitas dan produktivitas dalam suatu organisasi

Pusdiklat yang dimiliki suatu institusi harus mampu mendesain dan mengembangkan program-program diklat yang sejalan dengan visi misi institusu tersebut Selain itu desain pengembangan dan evaluasi program diklat perlu didasarkan pada permaslaahan kinerja dan tuntutan dinamika yang dihadapi lembaga tersebut Sebuah pelatihan yang dilaksanakan secara efektif dan efisien akan memberikan kontribusi positif pada pengembangan dan kemajuan lembaga Kontribusi tersebut mencakup aspek 1) Membuat lembaga dapat hidup (survive) dan berkembang 2) Mengatasi kesenjangan atau diskrepansi kinerja pegawai 3) Mendalami tujuan pokok core lembaga 4) Menyeragamkan pandangan pegawai terhadap visi dan misi lembaga 5)


316

Memelihara upaya perbaikan yang telah dilakukan untuk lembaga (PribadiBenny 2014)

Penyelenggaraan program diklat berperan penting dalam penyiapan SDM agar memiliki kemampuan dalam bekerja secara efektif dan efisien Selain itu digunakan untuk mengatasi masalah kinerja yang dihadapi oleh sebuah lembaga Perubahan eksternal yang berlangsung secara konstan baik itu langsung maupun tidak ikut mempengaruhi kesiapan dan kemampuan kerja SDM dalam sebuah lembaga Perubahan tuntutan user persaingan yang ketat dan perkembangan teknologi yang pesat menuntut tersedianya SDM yang memiliki kompetensi dan kualifikasi yang tinggi (PribadiBenny 2014) Apalagi memasuki era revolusi industri 40 ASN harus mengejar ketertinggalan kompetensi dengan negara-negara lain

Program-program diklat dalam konteks ini diharapkan dapat memberikan kontribusi signifikan untuk menjamin tersedianya SDM yang handal memiliki kompensi dan dedikasi yang tinggi terhadap institusi tempat mereka bekerja Ada beberapan alasan yang digunakan dalam lembaga untuk dijadikan dasar menyelenggarakan program diklat

1 Mengatasi masalah kinerja dan penyebabnya 2 Mengantisipasi sistem dan jenis pekerjaan baru dalam lembaga 3 Merealisasikan aspirasi lembaga untuk menangkap peluang solusi baru

(PribadiBenny 2014)

Pendidikan dan pelatihan diselenggarakan lembaga diklat secara profesional untuk menjawab kebutuhan kompetensi aparatur dalam rangka meningkatkann kinerja individu dan organisasi Penyelenggaraan diklat hendaknya dilakukan sesuai dengan peraturan dan pedoman yang telah ditentukan oleh pemerintah Penyelenggaraan diklat merupakan tahap operasionalisasi rencana untuk mencapai kompetensi dasar yang telah ditetapkan Kegiatan diklat aparatur merupakan peningkatan kompetensi aparartur agar mampu menghasilkan kinerja yang optimal melalui transfer pengetahuan sikap dan keterampilan Tujuan umum diklat adalah untuk meningkatkan kinerja aparatur pemerintah dalam pelayanan kepada masyarakat terutama dalam memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa (Basri Hasan dan RusdianaA 2015) Tantangan bagi lembaga diklat di era Revolusi Industri 40 yaitu menjadikan kompetensi lulusan diklat yang kompeten berjiwa melayani dan profesional

Model Pendidikan dan Pelatihan ASN menurut PP No 101 tahun 2000 meliputi

1 Diklat Prajabatan Merupakan diklat syarat pengangkatan CPNS menjadi PNS

2 Diklat dalam Jabatan Diklat dalm jabatan dilaksanakan untuk mengembangkan pengetahuan keterampilan dan sikap Pegawai Negeri Sipil (PNS) agar dapat melaksanakan tugas-tugas pemerintahan dan pembangunan dengan sebaik-baiknya

Menurut pasal 21 Undang-undang No 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara menyebutkan bahwa hak PNS memperoleh gaji tunjangan dan fasilitas cuti jaminan pensiun dan jaminan hari tua perlindungan dan pengembangan kompetensi


317

Pengembangan kompetensi antara lain melalui pendidikan dan pelatihan seminar kursus dan penataran Salah satu kebijakan Menpan yang akan diambil dengan adanya UU ASN dan RPP yaitu diklat yang diikuti minimal 20 jamtahun UU ASN mengamanatkan bahwa setiap pegawai memiliki hak dan kesempatan untuk mengembangkan kompetensi yakni meliputi kompetensi teknis yang diukur dari tingkat dan spesialisasi pendidikan pelatihan teknis fungsional dan pengalaman bekerja secara teknis kompetensi manajerial yang diukur dari tingkat pendidikan pelatihan struktural atau manajemen dan pengalaman kepemimpinan Kompetensi sosial kultural yang diukur dari pengalaman kerja berkaitan dengan masyarakat majemuk dalam hal agama suku dan budaya sehingga memiliki wawasan kebangsaan

Tinjauan Program Active Training

Diklat memiliki tantangan untuk menjadikan kompetensi lulusan diklat yang kompeten berjiwa melayani dan profesional Untuk itu tentu diperlukan desain dalam kurikulum dan proses pembelajaran yang lebih menyenangkan dan efektif Pelatihan aktif (active training) menjadi salah satu metode pelatihan yang inovatif Active training mengharuskan semua peserta aktif melakukan kegiatan Pelatihan ini ditujukan bagi yang memiliki kebebasan dalam memodifikasi pelatihan Pelatih dapat mengubah urutan sub materi pelatihan format dan metode pembelajaran Active training ini dapat menyegarkan pengalaman bagi peserta Pelatih dapat mendesain ulang pelatihan yang diajarkan dan menambahkan ide-ide baru yang inovatif dalam kelas Tahapan pelatihan sebagai berikut

1 Memulai Program Pelatihan Aktif Program pelatihan tidak bisa berhasil hanya dengan berdasarkan desain tertulis saja Namun keterampilan penyampaian untuk melaksanakan desain juga diperlukan Beberapa cara untuk menjalankan bagian awal sebuah program pelatihan yang sudah didesain sebelumnya yaitu a Mempersiapkan Diri seacra Mental

Desain pelatihan yang telah dirancang dan diorganisasikan dengan baik maka akan ada peluang besar program tersebut akan berjalan dengan lancar Persiapan materi dan kegiatan dapat dimulai beberapa minggu atau beberapa hari sebelum peserta memasuki kelas Persiapan umumnya meliputi penentuan hari dan jam kursus penggandaan pedoman dan materi kursus pengaturan ruang dan peralatan audiovisual dan konfirmasi kehadiran

b Menata Lingkungan Fisik Tata fisik fasilitas pelatihan merupakan kesan pertama yang akan peserta dapatkan ketika memulai sesi Ada beberapa jenis tata letak pelatihan (Silberman 1995 5) diantaranya bentuk U Team Style Meja konferensi Lingkaran Group on Group dan Workstations

c Menyambut Peserta dan Menjalin Hubungan Baik Saat pertama berkenalan antara pelatih dengan peserta biasanya masih terasa canggung Cara mudah untuk mengurangi rasa tegang yaitu pelatih menyapa dan membersamai peserta setidaknya lima belas menit sebelum program dimulai

d Memanfaatkan Sebaik-baiknya 30 Menit Pertama Pelatihan


318

Segmen 30 menit pertama merupakan waktu di mana peserta memutuskan cara mereka akan memandang Anda peran apa yang akan mereka mainkan selama program pelatihan dan apa yang hendak mereka tampilkan selama pelatihan

e Mengulas Kembali Agenda Pelatih memberi petunjuk pada peserta tentang apa yang bisa diharapkan dari program pelatihan Ada beberapa cara yang bisa dilakukan (Silberman 2006 223) yaitu - Mencantumkan tujuan pelatihan di dalam buku panduan peserta - Daftarlah apa yang ingin Anda capai dengan cara mendaftar persoalan yang

akan dibahas dalam program - Jelaskan secara lisan tujuan keseluruhan program kepada peserta dengan

singkat f Meminta Tanggapan Atas Kelompok Pelatihan

Salah satu keputusan dasar yang akan dihadapi yaitu sejauh mana Anda akan meminta pendapat peserta tentang program yang akan datang Memegang Kepemimpinan Atas Kelompok Pelatihan

Pada tahap-tahap awal program pelatihan kepemimpinan Anda perlu diterima oleh kelompok Walaupun keseluruhan pembelajaran tidak bergantung kepada Anda program pelatihan aktif yang sudah dirancang memerlukan pengarahan dan bimbingan Anda a) Menetapkan Norma Kelompok b) Mengendalikan Waktu dan Kecepatan c) Mendapatkan Perhatian Kelompok d) Meningkatkan Penerimaan Kepemimpinan Anda e) Menangani Situasi Bermasalah

2 Memberikan Presentasi dan Memimpin Diskusi Suksesnya program pelatihan aktif didukung seberapa tinggi tingkat pastisipasi aktif peserta selama pelatihan berlangsung Oleh karenanya seorang pelatih seharusnya menguasai teknik bagaimana membangun minat dan memaksimalkan keterlibatan para peserta serta memperkuat penyampaian materi a Knowing your group -Kenali peserta pelatihan

Agar agar komunikasi dengan peserta pelatihan dapat berjalan dengan baik Tunjukkan bahwa pelatihan sangat penting bagi peserta Pahami peran Anda sebagai pelatih dan Gunakan Bahasa yang dapat dipahami peserta

b Organizing your presentation - Tata presentasi Anda c Watching your body language - Awasi bahasa tubuh Anda

Ketika berusaha mengubah kebiasaan Bahasa tubuh atau perilaku nonverbal berhati-hatilah untuk tidak bertindak secara berlebihan

d Adding visual- Tambahakan faktor visual Ada banyak pilihan untuk menciptakan presentasi dengan visual mulai dari yang paling dasar yaitu flip chart transparansi atau slide handout

e Making smooth transitions - Membuat peralihan yang halus Teknik untuk melakukan transisi dengan car penyebutan periode waktu ulasan subtema memeriksa agenda mengganti alat visual dan mengganti format kelompok

f Facilitating a lively discussion - Fasilitasi diskusi yang hidup Dapat dilakukan dengan cara ucapkan kembali periksa pemahaman puji peserta jabarkan berikan semangat ungkapkan ketidaksetujuan tengahi galang ide ubah metode dan rangkum

3 Memfasilitasi Kegiatan Terstruktur dan Mendorong Pembelajaran Tim


319

a Kegiatan Terstruktur 1) Memotivasi Partisipasi dapat dilakukan dengan menjelaskan sasaran Anda

Jualah manfaat ungkapkan antusiasme kaitkan kegiatan dengan kegiatan sebelumnya keukakan pendapat pribadi kepada peserta dan ekspresikan keyakinan anda kepada peserta

2) Mengarahkan kegiatan peserta dapat dilakukan dengan cara Bicaralah perlahan gunakan bantuan visual definisikan istilah penting dan demonstrasikan kegiatan

3) Menangani proses kelompok dapat dilakukan dengan cara bentuklah kelompok dengan beraneka cara baurkan tim dan teman duduk variasikan jumlah orang dalam kegiatan berdasarkan ketentuan khusus bagilah peserta menjadi beberapa tim sebelum memberikan petunjuk lebih lanjut mintalah kelompok untuk memilih fasilitator atau pencatat waktu berikan kepada para kelompok instruksi terpisah bila aktivitas banyak kegiatan usahan pesera tetap sibuk dan beritahu kepada subkelompok berapa banyak waktu mereka

4) Menjaga keterlibatan peserta Mengubah desain pelatihan agar sesuai dengan waktu dan suasana hati peserta membantu menjaga kadar energi kelompok pelatihan tetap tinggi dan aktif Panduannya dengan cara Jagalah agar aktivitas terus bergerak Tantanglah para peserta Dukung peserta atas keterlibatan mereka dalam kegiatan Sertakan gerakan fisik ke dalam aktivitas dan 5) Perlihatkan antusiasme Anda

5) Pemrosesan kegiatan Kiatnya meliputi Ajukan pertanyaan yang relevan Dengan hati-hati bangunlah pengalaman pemrosesan yang pertama Amati bagaimana para peserta bereaksi selama proses tersebut Bantulah subkelompok yang kesulitan dalam memproses kegiatan dan Simpan reaksi Anda sendiri sampai Anda mendengar reaksi para peserta

b Pembelajaran Tim 1) Menyusun Tim Belajar Pertimbangan pertama dalam memicu pembelajaran

tim adalah ukuran dan komposisi tim Ada beberapa kaidah lugas terkait penyusunan tim belajar Hal-hal berikut bisa dipertimbangkanPenetapan acak keanekaragaman keseragaman dan berdasar kenalan sebelumnya

2) Mengembangkan tim belajar Menetapkan peraturan dasar Spesifik membantu tim belajar untuk mengejawantahkan bagaimana mereka harus bekerja guna mencapai tujuan mereka

3) Melibatkan peserta dalam pembelajaran tim Entah tim belajar Anda kecil atau besar sangat penting untuk menyusun tim belajar ketika pertama kali diperkenalkan dalam program pelatihan Gunakan kegiatan pendek dan kolaboratif

METODE

Penelitian ini termasuk jenis penelitian studi literatur dengan mencari referensi teori yang relefan dengan kasus atau permasalahan yang ditemukan Referensi teori yang diperoleh dengan jalan penelitian studi literatur dijadikan sebagai fondasi dasar dan alat utama bagi praktek penelitian


320

ANALISISPEMBAHASAN

Model pembelajaran active training ini melibatkan pelatih dan peserta untuk aktif Desain ini dirancang dengan konsep learning by doing Peserta disibukkan dengan berbagai aktivitas yang positif Tahapan menurut Melvin Siberman ini meliputi Persiapan dalam memulai pembelajaran aktif Berbagai upaya yang dapat dilakukan dalam memulai program pelatihan aktif yaitu mempersiapkan diri secara mental menata lingkungan fisik serta menyambut para peserta didik dan menjalin hubungan baik Selain itu memanfaatkan sebaik-baiknya 30 menit pertama pelatihan mengulas kembali agenda dan meminta tanggapan untuk agenda sangat diperlukan untuk mendukung keberhasilan pelaksanaan awal program pelatihan Memegang kepemimpinan atas kelompok pelatihan dapat dilakukan dengan memperhatikan beberapa hal seperti menetapkan norma kelompok mengendalikan waktu dan kecepatan dan mendapatkan perhatian kelompok Selain itu dari segi meningkatkan penerimaan kepemimpinan dan menangani situasi bermasalah juga merupakan segi pokok dalam keberhasilan memegang kepemimpinan atas kelompok pelatihan Dalam memberikan presentasi adalah bagaimana mengenal peserta pelatihan menata presentasi mengawasi bahasa tubuh menambahkan faktor visual serta membuat peralihan yang baik Sedangkan untuk dapat memimpin diskusi beberapa hal yang dapat dilakukan yaitu dengan mengucapkan kembali pertanyaan memerikasa pemahaman peserta memuji tanggapan peserta menjabarkan penyataan memberikan semangat mengungkapkan ketidaksetujuan menengahi perbedaan pendapat menggalang ide-ide baru memvariasikan metode diskusi yang digunakan serta merangkum proses diskusi untuk diungkapkan kepada peserta pelatihan Memfasilitasi kegiatan terstruktur dapat dilakukan dengan memotivasi partisipasi mengarahkan kegiatan peserta menangani proses kelompok menjaga keterlibatan peserta dan memproses kegiatan Sedangkan mendorong pembelajaran tim dapat dilakukan dengan menyusun tim belajar mengembangkan tim belajar dan melibatkan peserta dalam pembelajaran tim

KESIMPULAN

Upaya diklat dalam mendesain kelas menjadi lebih variatif dan menyenangkan dapat menggunakan pembelajaran active training Model pembelajaran ini membutuhkan keterlibatan aktif dari semua peserta dan pelatih Dibutuhkan kreatif dan inovatif dalam proses active training itu Ini tentunya menjadi tantangan bagi lembaga diklat agar pelaksanaan diklat benar-benar dapat tercapai tujuan Sehingga mewujudkan ASN kompoten profesional dan berjiwa melayani

SARAN

Active training ini dapat direkomendasikan sebagai metode pembelajaran pelatihan ASN karena proses pembelajarannya yang variatif menyenangkan dan melibatkan semua peserta

Pustaka

Akbar Norvan2018 Tingkatkan Kompetensi ASN Ikut Diklat 20 JamTahun


321

httpsjppgoidnasionalpemerintahan306395-tingkatkan-kompetensi-asn-wajib-ikut-diklat-20-jam-tahun (diakses 10 Desember 2018)

Basri Hasan dan RusdianaA 2015 Manajemen Pendidikan dan Pelatihan Bandung CV Pustaka Setia

Choky dan Budiprayitno2018 Sosialisasi Kebijakan Pengembangan Kompetensi ASN httplangoididberita-lansosialisasi-kebijakan-pengembangan-kompetensi-asn-2 (diakses 10 Desember 2018)

Hamalik Oemar 2001 Pengembangan Sumber Daya Manusia Manajemen Pelatihan Ketenagakerjaan Pendekatan Terpadu Jakarta PT Bumi Aksara

Pribadi Benny A 2014 Desain dan Pengembangan Program Pelatihan Berbasis Kompetensi Jakarta Prenada Media Group

Silberman Melvin L 2013 Active Training Panduan Praktis tentang Teknik Desain Contoh Kasus dan Kiat (Terjemahan) Bandung Nusa Media

Siberman Melvin Land Muttaqien Raisul 2016 Active Learning 101 Cara Belajar Aktif Bandung Nuansa Cendekia

Siberman Melvin L dan Sarjuli 2007 Active Learning 101 Strategi Pembelajaran AktifYogyakarta Pustaka Insani Madani

Silberman Melvin 2006 A Handbook of Techniques Designs Case Examples and Tips 3ed San Francisco Pfeiffer

Undang-undang Republik Indonesia No 5 tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara

Widoyoko S Eko dan Sukirno 2017 Evaluasi Program Pelatihan Yogyakarta Pustaka Pelajar


322

PENGARUH MOTIVASI DAN METODE PEMBELAJARAN TERHADAP

PRESTASI PEMBELAJAR

ABSTRAK

Oleh

SUMIATI (Widyaiswara Ahli MadyaUPT LATKESMAS MURNAJATI JATIM

HP 081331397307 email miakoko69fidangmailcom )

Kualitas pelatihan merupakan kebutuhan institusi lembaga pelatihan yang terakreditasi seperti UPT Latkesmas Murnajati yang sudah menjadi Badan Layanan Umum Daerah Hasil evaluasi pembelajar pada pelatihan pendamping akreditasi Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama

( FKTP) selalu ada remidial Rata - rata tingkat kelulusan ujian komprehensif 7167 Survei pendahuluan 80 pelatihan tersebut responden merasa bukan kebutuhan pembelajar sehingga kurang termotivasi materinya sulit standart nilai kelulusan tinggi dan metode pembelajarannya kurang efektif Penelitian bertujuan menganalisis pengaruh motivasi dan metode pembelajaran terhadap prestasi pembelajar pelatihan pendamping akreditasi FKTP Manfaat yang diharapkan Memberikan masukan pada UPT Latkesmas Murnajati untuk lebih meningkatkan mutu pelatihan melalui evaluasi kualitas pelatihan yang sangat dipengaruhi oleh sistem inputproses dan outputFaktor yang mempengaruhi prestasi belajar adalah faktor motivasi dan metode pembelajaran Penelitian di UPT Latkesmas Murnajati merupakan explanatory research metode cross sectionalWaktunya bulan september 2016Populasinya 3 AngkatanKelas Besar sampel 90 orang Hasil penelitian ada pengaruh motivasi dan metode pembelajaran terhadap prestasi pembelajar (p=000 α = 005)Rekomendasi perbaikan input melalui kriteria pembelajarpengendalian proses melalui metode pembelajaran efektif dan perbaiki output melalui komitmen untuk implementasi hasil pelatihan

Kata kunci Motivasi Metode Pembelajaran Prestasi Pembelajar


323

PENDAHULUAN Prestasi belajar mencerminkan kemampuan pembelajar untuk mengingat kembali fakta-fakta dan konsep-konsep serta memahami hubungan antara suatu fakta dengan yang lainnya suatu konsep dengan konsep lainnya maupun mengerti kaitan antara fakta dan fakta lain Hal tersebut dideteksi melalui tingkat kecepatan dan ketepatan pembelajar menjawab seluruh pertanyaan dalam setiap unit mata diklat yang telah dibahas Tingkat keberhasilan pembelajar dalam belajar secara keseluruhan sangat menentukan hasil kediklatan sebagai evaluasi penyelenggaraan diklat Salah satu indikator keberhasilan diklat adalah adanya peningkatan pengetahuan sikap dan perilaku pembelajar sebelum dan sesudah pelatihan sehingga sebagai evaluasi dilakukan ujian baik dalam bentuk pre dan post serta ujian komprehensif

Adanya motivasi pembelajar memberikan pengaruh terhadap hasil yang dicapai akan memuaskan dan begitu sebaliknya jika pembelajar tidak berminat dan kurang nya motivasi maka hasil yang dicapai tidak maksimal Hasil survei pendahuluan di UPT Latkesmas Murnajati data bulan Januari 2016 sampai dengan bulan Juli 2016 telah dilaksanakan pelatihan akreditasi sebanyak 12 angkatan Hasil ujian komprehensif selalu ada yang tidak lulus sehingga harus dilakukan remedial bahkan ada yang remidial dua kali Berikut hasil ujian komprehensif angkatan I yang lulus 70 angkatan II yang lulus 60 angkatan III yang lulus 80 angkatan IV yang lulus 7333 angkatan V yang lulus 60 angkatan VI yang lulus 80 angkatan VII yang lulus 8333 angkatanVIII yang lulus 80 angkatan IX yang lulus 7666 angkatan X yang lulus 60 angkatan XI yang lulus 80 angkatan XII yang lulus 5666 Jadi rata-rata tingkat kelulusan hanya 7167 Ujian komprehensif ini hanya ada kriteria tidak lulus bila nilai 0-80 dan lulus jika nilai gt 80 Rumusan Penelitian Apakah motivasi dan metode pembelajaran mempengaruhi prestasi pembelajar pelatihan pendamping akreditasi FKTP Penelitian bertujuan menganalisis pengaruh motivasi dan metode pembelajaran terhadap prestasi pembelajar pelatihan pendamping FKTP Manfaat Penelitian Memberikan masukan pada UPT Latkesmas Murnajati untuk lebih meningkatkan mutu diklat melalui evaluasi kualitas kediklatan yang sangat dipengaruhi oleh sistem inputproses dan output

KAJIAN LITERATUR Teori McClelland (Teori Kebutuhan Berprestasi) yang menyatakan bahwa motivasi berbeda-beda sesuai dengan kekuatan kebutuhan seseorang akan prestasi memiliki tiga ciri umum yaitu (1) Mengerjakan tugas-tugas dengan derajat kesulitan moderat (2) Menyukai situasi-situasi di mana kinerja mereka timbul karena upaya-upaya mereka sendiri dan bukan karena faktor-faktor lain seperti kemujuran misalnya dan (3) Menginginkan umpan balik tentang keberhasilan dan kegagalan mereka

Teori Victor H Vroom (Teori Harapan ) dalam bukunya yang berjudul ldquoWork And Motivation mengetengahkan suatu teori yang disebutnya sebagai ― Teori Harapan Menurut teori ini motivasi merupakan akibat suatu hasil dari yang ingin dicapai oleh seorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang diinginkannya itu Seseorang sangat menginginkan sesuatu dan jalan tampaknya terbuka untuk memperolehnya yang bersangkutan akan berupaya


324

mendapatkannyaTeori harapan jika seseorang menginginkan sesuatu dan harapan untuk memperoleh sesuatu itu cukup besar yang bersangkutan akan sangat terdorong untuk memperoleh hal yang diinginkannya itu sebaliknya jika harapan memperoleh hal yang diinginkannya itu tipis motivasinya untuk berupaya akan menjadi rendah Motivasi seorang sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor baik yang bersifat internal maupun eksternal Termasuk pada faktor internal adalah (a) Persepsi seseorang mengenai diri sendiri (b) Harga diri (c) Harapan pribadi (d) Kebutuhan (e) Keinginan (f) Kepuasan kerja (g) Prestasi kerja yang dihasilkan Sedangkan faktor eksternal mempengaruhi motivasi seseorang antara lain ialah (a) Jenis dan sifat pekerjaan (b) Kelompok kerja dimana seseorang bergabung (c) Organisasi tempat bekerja (d) Situasi lingkungan pada umumnya (e) Sistem imbalan yang berlaku dan cara penerapannya Menurut Sri Mulyani seperti dikutip oleh Darsono (200662) teori motivasi dibagi menjadi tiga yaitu motif berprestasi motif berafiliasi dan motif berkuasa Dalam Dimyati mengutip pendapat Maslow (200680) mengemukakan kebutuhan akan motivasi berdasarkan 5 tingkatan penting yaitu

a Kebutuhan fisiologis adalah berkenaan dengan kebutuhan pokok manusia yaitu sandang papan atau perumahan pangan

b Kebutuhan akan perasaan aman adalah berhubungan dengan keamanan yang terkait fisik maupun psikis bebas dari rasa takut dan cemas

c Kebutuhan sosial adalah diterima dalam lingkungan orang lain yaitu pemilikan harga diri kesempatan untuk maju

d Kebutuhan akan penghargaan usaha menumbuhkan jati diri e Kebutuhan untuk aktualisasi diri adalah kebutuhan individu menjadi sesuatu

yang sesuai kemampuannya Kebutuhan-kebutuhan ini hendaknya dapat dipenuhi pembelajar Pembelajar

yang memiliki kebutuhan akan motivasi akan merasa nyaman dalam belajar dapat giat dan tekun karena berbagai kebutuhannya dapat terpenuh Menurut Hamalik (2006161) fungsi motivasi adalah

a Mendorong timbulnya suatu kelakuan atau perbuatan Tanpa adanya motivasi maka tidak akan timbul perbuatan seperti belajar

b Motivasi berfungsi sebagai pengarah Artinya mengarahkan perbuatan ke pencapaian tujuan yang diinginkan

c Motivasi berfungsi sebagai penggerak Motivasi berfungsi sebagai mesin dalam mobil Besar kecilnya motivasi akan menentukan cepat lambatnya suatu pekerjaan

Jadi fungsi motivasi dengan adanya usaha yang tekun dan didasari motivasi maka pembelajar akan belajar dengan baik dan prestasi belajar akan optimal Upaya fasilitator dalam pembelajaran pembelajar bagaimana fasilitator mempersiapkan diri dalam membelajarkan pembelajar mulai dari penguasaan matericara menyampaikannya menarik perhatian pembelajar mengevaluasi hasil belajar pembelajar dan lain-lain Bila upaya-upaya tersebut dilaksanakan dengan berorientasi pada kepentingan pembelajar maka diharapkan dapat menimbulkan motivasi belajar pembelajar Penelitian ini terdapat 5 indikator motivasi yang meliputi

(a) adanya minat untuk belajar (b) adanya tekun dalam menghadapi tugas (c) adanya senang memecahkan soal-soal


325

(d) adanya ulet dalam mengatasi kesulitan belaja (e) adanya disiplin dan aktif selama proses pembelajaran

Pengertian metode pembelajaran Metode pembelajaran adalah cara yang dipergunakan fasilitator dalam mengadakan hubungan dengan pembelajar pada saat berlangsung pembelajaran (Sudjana 200576) Dalam pemilihan metode apa yang tepat fasilitator harus melihat situasi dan kondisi pembelajar serta materi yang diajarkan Faktor-faktor yang mempengaruhi metode pembelajaran Fasilitator akan lebih mudah menetapkan metode yang paling serasi untuk situasi dan kondisi yang khusus dihadapinya jika memahami sifat-sifat masing-masing metode meliputi pembelajar tujuan yang telah ditetapkan situasi yang diciptakan kompetensi fasilitator Menurut Ahmadi dalam (Asih 200720) syarat-syarat yang harus diperhatikan dalam penggunaan metode mengajar adalah

a Metode mengajar harus dapat mermbangkitkan motif minat atau gairah belajar pembelajar

bMenjamin perkembangan kegiatan kepribadian pembelajar c Memberikan kesempatan bagi pembelajar untuk mewujudkan hasil karya dMerangsang keinginan pembelajar untuk belajar lebih lanjut melakukan

eksplorasi dan inovasi (pembaharuan) eMendidik pembelajar dalam teknik belajar sendiri dan cara memperoleh

pengetahuan melalui usaha pribadi f Meniadakan penyajian yang bersifat verbalitas dan menggantinya dengan

pengalaman atau situasi yang nyata dan bertujuan g Menanamkan dan mengembangkan nilai-nilai dan sikap-sikap utama yang

diharapkan dalam kebiasaan cara bekerja yang baik dalam kehidupan sehari-hari Tugas fasilitator ialah memilih berbagai metode yang tepat untuk menciptakan

proses belajar-mengajar yang efektif Menurut Djamarah (200693-110) macam-macam metode pembelajaran adalah sebagai berikutmetode proyek eksperimen tugas atau resitasi diskusi sosiodrama demonstrasi problem solvingorientasi lapangan praktek lapangantanya jawab metode latihanmetode ceramah Indikator-indikator dari metode pembelajaran dalam penelitian ini adalah

amembangkitkan motif dan minat belajar pembelajar bmendidik pembelajar belajar sendiri cmembangkitkan keinginan belajar lebih lanjut dmeniadakan verbalitas dalam penyampaian materi ewaktu efektif pembelajaran

Benyamin S Bloom (dalam Nurman 2006 36) prestasi belajar merupakan hasil perubahan tingkah laku yang meliputi tiga ranah kognitif terdiri atas pengetahuan pemahaman aplikasi analisis sintesis dan evaluasi Saifudin Azwar (1996 44) prestasi belajar merupakan dapat dioperasionalkan dalam bentuk indikator-indikator berupa nilai raport indeks prestasi studi angka kelulusan dan predikat keberhasilan Menurut Wirawan seperti dikutip Supartha (2004 34) mengatakan bahwa prestasi belajar adalah hasil yang telah dicapai seseorang dalam usaha belajar yang dilakukan


326

dalam periode tertentu bahwa prestasi belajar merupakan kemampuan aktual yang dapat diukur dan berwujud penguasaan ilmu pengetahuan sikap keterampilan dan nilai-nilai yang dicapai oleh pembelajar sebagai hasil dari proses belajar mengajar di sekolah Dengan kata lain prestasi belajar merupakan hasil yang dicapai pembelajar dari perbuatan dan usaha belajar dan merupakan ukuran sejauh mana pembelajar telah menguasai bahan yang dipelajari atau diajarkan Prestasi belajar dalam penelitian ini secara konseptual diartikan sebagai hasil kegiatan belajar yang dinyatakan dalam bentuk angka yang mencerminkan hasil yang sudah dicapai oleh setiap pembelajar baik berupa kemampuan kognitif afektif maupun psikomotor yang dapat diukur dari tes atau hasil ujian komprehensif Pada penelitian ini prestasi belajar berfokus pada nilai atau angka yang dicapai dalam proses pembelajaran ujian komprehensif Hubungan antar variabel Motivasi belajar adalah dorongan yang ada pada seseorang untuk melakukan kegiatan belajar Motivasi belajar sangat penting peranannya bagi pembelajar dalam usaha mencapai prestasi belajar yang tinggi Seseorang yang memiliki motivasi belajar yang tinggi cenderung menunjukkan semangat dan kegairahan dalam mengikuti pembelajaran mereka biasanya kelihatan lebih menaruh perhatian bersungguh-sungguh dalam belajar dan aktif berpartisipasi dalam kegiatan pembelajaran baik di kelas maupun di luar kelas Fasilitator yang menguasai materi dengan baik menggunakan metode dan media pembelajaran yang tepat mampu mengelola kelas dengan baik dan memiliki kemampuan untuk menumbuhkembangkan motivasi belajar akan memberi pengaruh yang positif terhadap prestasi belajar METODE

Penelitian ini merupakan penelitian eksplanatif (explanatory research) yakni penelitian yang menjelaskan hubungan kausal antara variabel bebas (independent) dengan variabel terikat (dependent)yang pengumpulan datanya menggunakan cross sectional Populasi penelitian seluruh pembelajar pelatihan pendamping akreditasi FKTP Angkatan XIII XIVXVTahun 2016 Besar sampel adalah total populasi yaitu pembelajar pelatihan pendamping akreditasi FKTP Angkatan XIII XIVXVTahun 2016 berjumlah 90 orang Lokasi Penelitian adalah Di UPT Latkesmas Murnajati Lawangsedangkan Waktu Penelitian bulan September sampai dengan Nopember 2016 Variabel yang digunakan dalam penelitian adalah sebagai berikut

1 Variabel tergantung (Y) Prestasi belajar 2 Variabel bebas (X) meliputi (X1) Motivasi (X2) Metode Pembelajaran

Definisi Operasional Variabel Motivasi adalah tingkat intensitas tindakanperilaku yang merupakan proses psikologis atau perilaku seseorang untuk melakukan sesuatu ditempat kerja berdasarkan dorongan dari dalam maupun luar individu yang mengarah pada pencapaian tujuan sehingga fokus pengamatan dalam melakukan pengukuran terhadap motivasi pembelajar adalah tingkat intensitas tindakan perilaku seperti kesungguhan dalam


327

pembelajar guna pencapaian prestasi belajar terbaik Penilaian dilakukan oleh responden Terdapat 5 indikator motivasi yang meliputi

(1) adanya minat untuk belajar (b) adanya tekun dalam menghadapi tugas (c) adanya senang memecahkan soal-soal (d) adanya ulet dalam mengatasi kesulitan belaja (e) adanya disiplin dan aktif selama proses pembelajaran

Metode pembelajaran adalah cara yang dipergunakan fasilitator dalam mengadakan hubungan dengan pembelajar pada saat berlangsung pembelajaran Faktor metode pembelajaran meliputi

(a)membangkitkan motif dan minat belajar pembelajar (b)mendidik pembelajar belajar sendiri (c)membangkitkan keinginan belajar lebih lanjut (d)meniadakan verbalitas dalam penyampaian materi

(e)waktu efektif pembelajaran Prestasi belajar adalah hasil kegiatan belajar yang dinyatakan dalam bentuk angka yang mencerminkan hasil yang sudah dicapai oleh setiap pembelajar baik berupa kemampuan kognitif afektif maupun psikomotor yang diukur dari hasil ujian komprehensif meliputi Nilai 0-80 = Tidak lulus dan Nilai gt 80 = Lulus Semua data yang terkumpul dikelompokkan dalam distribusi frekuensi nilai mean modus dan standart deviasi kemudian diolah dengan tabulasi silang Selanjutnya variabel yang berpengaruh di analisis dengan uji statistik korelasi dan regresi berganda yaitu menganalisis pengaruh variabel tergantung (Y) yang dipengaruhi oleh variabel bebas (X) maka dipergunakan analisis regresi berganda dengan rumus (Sugiyono 2002 257) Rumus regresi adalah Y = a X1+ b X2 + e dimana Y adalah Kriterium X1 adalah Prediktor 1 X2 adalah prediktor 2 dan e adalah Error tingkat ketelitian α = 005 ANALISISPEMBAHASAN Hasil penilaian responden rata-rata variabel motivasi adalah 8095 dan Standart deviasi 1090 motivasinya tinggi yakni 3910 Motivasi dibawah rata-rata 1554 Metode pembelajaran rata rata 8233 dan standart deviasi 571 metode pembelajaran sangat efektif 7500 Variabel prestasi pembelajar rata rata adalah 8905 dan standart deviasi 957 Sebagian kecil tidak lulus langsungremidial yakni 3000 prestasi pembelajar dikarenakan faktor ndashfaktor personal motivasi yang tinggi terutama motivasi internal yang mendorong komitmen individu untuk mengemban amanah pelaksanaan tugas menciptakan peluang dan ide kreatif sehingga menciptakan untuk berusaha mencapai standart lulus setidaknya untuk kepuasaan diri sendirinamun hasil wawancara responden yang tidak lulus terungkap bahwa Hal ini karena motivasi pembelajar pelatihan yang datang hanya sekedar melaksanakan tugas pimpinan tanpa tujuan target yang jelas sulit memahami materi akibat rendahnya motivasi belajar waktu pelatihan sangat melelahkan mulai jam 0800 ndash 2115 lokasi praktek yang jauh standart nilai kelulusan yang tinggi yakni nilai ujian komprehensif gt 80 metode pembelajarannya sebagian fasilitator hanya ceramah tanya jawab role play sedikit praktek diskusi kelompok berdasar peminatan namun ujian komprehensif


328

harus mampu semua peminatan dan lain-lain Motivasi dan lingkungan secara simultan (bersama-sama) terhadap kinerja di lakukan uji regresi linier berganda Hasilnya adalah Ada Pengaruh antara motivasi dan metode pembelajaran secara simultan terhadap prestasi pembelajar (p000 α =005) Variabel motivasi dan metode pembelajaran secara bersama-sama mempengaruhi prestasi pembelajaran dengan demikian variabel independen seluruhnya bisa digunakan untuk memprediksi prestasi pembelajarBesarnya kontribusi bersama seluruh variabel X yang terdiri variabel motivasi dan metode pembelajaran terhadap variabel prestasi pembelajar (Y) ditunjukkan angka R Square = 0364 atau 3640 Angka R Square 0364 juga menunjukkan 3640dari variabel prestasi pembelajar bisa dijelaskan oleh variabel motivasi (X1) metode pembelajaran (X2) dan Sisanya ( 100-3640= 6360 ) dijelaskan oleh sebab-sebabvariabel yang lain yang tidak termasuk dalam konseptual penelitian ini misalnya usia tingkat pendidikan faktor kepemimpinan waktu efektif pembelajaran observasi lapangan sumber biaya dll Model persamaan regresi Pengaruh Motivasi dan metode pembelajaran terhadap prestasi pembelajar Y = 29575 + 0150 X1 + e Dimana

Y = Prestasi pembelajar X1 = Motivasi X2 = Metode pembelajaran

Berdasar teori harapan faktor utama yang mendorong kekuatan motivasi adalah keyakinan individu yakni keyakinan dapat mengerjakan tugas yang diharapkan keyakinan memperoleh imbalan dan keyakinan imbalan yang diperoleh sesuai preferensinya Dalam proses pemilihan tujuan seorang akan melakukan kalkulasi internal terlebih dulu terhadap 3 fungsi subyektifnya yang saling terkait yaitu

1 Fungsi upaya utilitas (effort utility function) yakni fungsi yang menjelaskan seberapa besar sumber daya (waktu dan usaha) yang seharusnya dicurahkan untuk mencapai suatu manfaat atau nilai imbalan sesuai dengan preferensinya Fungsi subyektif ini dipengaruhi oleh faktor personal pegawai seperti pegawai yang berorientasi prestasi tinggi

2 Fungsi kinerja utilitas (performance utility function) fungsi yang menjelaskan hubungan antara berbagai tingkat pencapaian tujuan prestasi dengan nilai imbalan yang akan diterima oleh setiap individu Fungsi ini di pengaruhi oleh kebijakan imbalan

3 Fungsi upaya kinerja (effort performance function) fungsi yang menjelaskan hubungan antara upaya dengan pencapaian prestasi Karakteristik tugas dan personalitas seperti tingkat kesulitan dan tingkat kepercayaan diri pegawai sangat berpengaruh terhadap fungsi upaya kinerja


329

KESIMPULAN SARAN Hasil penelitian ada pengaruh yang signifikan antara motivasi dan metode pembelajaran secara simultan terhadap prestasi pembelajar pelatihan pendamping akreditasi FKTP SARAN Perlu dilakukan penelitian lanjutan guna mengkaji faktor ndashfaktor lain yang mempengaruhi prestasi pembelajar pelatihan pendamping akreditasi FKTP karena ada 6360 yang mempengaruhi prestasi pembelajar disebabkan variabel lain yang belum diteliti Perlu peningkatan kualitas pelatihan dengan memperhatikan sistem input proses dan out put dengan menambah struktur penjaminan mutu serta pengawasan dan pengendalian secara terus menerus dan berkesinambungan dengan melibatkan stackholder Penting merancang metode pembelajaran yang efektif dan efisien dengan memperhatikan tupoksi lembaga pelatihan agar hasil pelatihan implementatif PUSTAKA Agus Nurhuda2015 Motivasi belajar berpengaruh positif dan signifikan terhadap

prestasi belajar siswa pada mata pelajaran agama islam Kelas VIII di SMP N 2 Sumbergempol Kabupaten Tulungagung semester genap tahun pelajaran 20142015 di unduh 6 agustus 2016

Arikunto Suharsimi (2006)Prosedur Penelitian Suatu pendekatan Praktik edisi revisi

VI Jakarta Rhineka Cipta hal 126-147

Djamarah Syaiful Bahri 2002 Psikologi Belajar Jakarta Rineka Cipta Donovan JJ (2001) Work motivation In N Anderson DS Ones amp HK Sinangil

(Eds) The Handbook of Industrial Work and Organizational Psychology (pp 53-76) London Sage Publications

Hamalik Oemar 2000 Psikologi Belajar dan Manager Bandung Sinar Baru Algessindo

RobbinsStephen P (2001) Perilaku Organisasi Konsep Kontroversi AplikasiJilid 1 alih bahasa Jakarta Hadyana Pujaatmika Prehallinda


Sondang P Siagian (2004) Teori Motivasi dan Aplikasinya Jakarta PT Rineka Cipta


330

MODEL PEMBELAJARAN BLENDED LEARNING PADA PELATIHAN

ENGLISH PROFICIENCY TEST PREPARATION DI PUSDIKLAT

KEMENTERIAN SEKRETARIAT NEGARA

ABSTRAK

Oleh

Aji Prasetio Putranto (Widyaiswara Ahli Pertama Pusdiklat Kementerian Sekretariat Negara HP

085640745111 Email ajiputrantosetneggoid)

Yudhi Ardinal

(Pengembang Teknologi Pembelajaran Ahli Muda Pusdiklat Kementerian Sekretariat Negara HP 08111268777 Email yudhisetneggoid)

Teknologi diciptakan untuk membantu manusia untuk membuat segalanya menjadi lebih mudah lebih murah dan lebih cepat Teknologi digunakan pada banyak sisi kehidupan salah satu diantaranya adalah di bidang pembelajaran Pembelajaran saat ini dituntut agar dapat mengakomodasi kebutuhan banyak orang secara masif Permasalahan seperti daya tampung dan anggaran yang terbatas menjadi alasan krusial mengapa teknologi wajib dilibatkan dalam pembelajaran Makalah ini akan menggunakan metode komparasi terhadap hasil rata-rata nilai pre dan post test Pelatihan English Proficiency Test Preparation (EPT Prep) Angkatan I dan II yang belum menggunakan metode blended learning dan Angkatan III dan IV yang telah menggunakan metode blended learning Pisau analisis yang digunakan adalah menggunakan unsur behaviorisme cognitivisme dan konstruktivisme pembelajaran Secara informal dapat diketahui bahwa beberapa alumni pelatihan EPT Prep merasakan manfaat dari model ini Hal tersebut diketahui dari aktivitas aktif yang dapat diketahui dari log aplikasi Portal Informasi Pendidikan dan Pelatihan Terpadu (PINTAR) Konten seperti video tutorial masih dirasa kurang menarik sehingga mengurangi keinginan peserta untuk melihat kembali video tersebut Pembuatan media pembelajaran seperti video tutorial dengan menggunakan kombinasi motion grafik diharapkan dapat membantu peserta pelatihan dalam memahami materi yang diberikan dan tentunya akan menjadi lebih menarik peserta pelatihan untuk mengulang pembelajaran sehingga hasil EPT akan meningkat

Kata kunci blended learning Moodle Flipped Classroom


331

PENDAHULUAN Undang-undang nomor 5 Tahun 2014 tentang ASN (Aparatur Sipil Negara)

mengamanatkan bahwa setiap pegawai ASN memiliki hak dan kesempatan untuk mengembangkan kompetensi Salah satu pengembangan kompetensi ASN adalah melalui pendidikan dan pelatihan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Kementerian Sekretariat Negara (Pusdiklat Kemensetneg) sebagai lembaga diklat pemerintah menyelenggarakan pelatihan teknis manajerial maupun sosiokultural untuk pengembangan kompetensi pegawai di lingkungan Kemensetneg Salah satu pelatihan teknis yang diselenggarakan oleh Pusdiklat Kemensetneg yaitu Pelatihan English Proficiency Test Preparation (EPT Prep)

Pelatihan yang hanya menerapkan pembelajaran klasikal (tatap muka antara widyaiswara dan peserta pelatihan di dalam kelas) secara umum memiliki keterbatasan ruang dan waktu dalam pelaksanaan pelatihan Penggunaan teknologi merupakan salah satu solusi dalam mengatasi permasalahan tersebut teknologi mampu memberikan alternatif pembelajaran yang lebih murah dan lebih efisien karena bukan hanya pengalaman peserta ketika belajar akan lebih bervariasi tetapi juga efektivitas dan efisiensi dari penyelenggaraan pelatihan dapat dicapai

Model pembelajaran pada Pelatihan EPT Preparation menggunakan perpaduan antara elearning dan tatap muka atau yang sering disebut sebagai blended learning Elearning merupakan sistem pembelajaran yang berbasis teknologi dan kegiatan belajar mengajar yang dapat dilakukan kapan saja dan dimana saja (Koohang Riley Smith amp Schreurs 2009) Oleh karena itu teknologi memiliki peranan yang sangat penting dalam sistem pembelajaran elearning karena sifat elearning yang memiliki kemampuan untuk memberikan materi pembelajaran dalam berbagai bentuk format yang bervariasi misalnya video presentasi menggunakan scorm dokumen digital maupun e-book

Media untuk melaksanakan elearning juga tidak kalah penting Penggunaan Learning Management System (LMS) sebagai contoh LMS dapat membantu penyelenggara dan pengajar menghantarkan media belajar kehadapan peserta dimana pun dan kapan pun Pusdiklat Kemsetneg pun menggunakan LMS untuk dapat mengaplikasikan model pembelajaran blended learning LMS yang dipilih adalah Moodle Moodle merupakan LMS gratis yang mampu mewujudkan pembelajaran yang fleksibel dan membuat pengalaman yang berbeda bagi yang belajar menggunakannya (Rice 2006)

Makalah ini akan menggunakan metode komparasi terhadap hasil rata-rata nilai pre dan post test Pelatihan English Proficiency Test Preparation (EPT Prep) Angkatan I dan II yang belum menggunakan metode blended learning Hasil tersebut akan dianallisis menggunakan unsur behaviorisme cognitivisme dan konstruktivisme pembelajaran


332

KAJIAN LITERATUR

Terdapat banyak terminologi yang menggambarkan tentang pembelajaran daring (online learning) Istilah yang sering digunakan mengacu pada online learning diantaranya adalah elearning internet learning virtual learning dan distance learning Istilah-istilah tersebut mengindikasikan bahwa pembelajar berada pada jarak yang jauh dengan pengajar dan pembelajar dapat menggunakan teknologi dari komputer untuk mengakses materi pembelajaran dan berinteraksi dengan pengajar maupun dengan sesama pembelajar

Elearning adalah sistem pembelajaran yang melibatkan berbagai media elektronik dalam aktivitas belajar dan mengajar (Koohang et al 2009) Salah satu platform dalam media pembelajaran elearning adalah LMS (Learning Management System) Istilah LMS mengacu pada sistem komputer yang dikembangkan secara khusus untuk mengelola pelatihan secara daring dan menyediakan materi pelatihan yang memungkinkan kolaborasi antara widyaiswara dan peserta pelatihan Manfaat dari LMS dalam kegiatan elearning sangat besar karena widyaiswara atau penyelenggara diklat dapat mengelola banyak aspek dari suatu pelatihan mulai dari pendaftaran peserta pelaksanaan tes secara daring penyimpanan nilai hasil tes dari peserta sampai dengan sarana diskusi antara peserta pelatihan dengan widyaiswara

Meskipun terdapat banyak manfaat yang diperoleh dari pembelajaran berbasis teknologi penggunaan teknologi hanyalah sebatas sebagai ―kendaraan dalam penyampaian pembelajaran dan tidak mempengaruhi hasil belajar dari peserta pelatihan Lebih lanjut penelitian pada kajian meta-analisis media menunjukan bahwa pembelajar mendapatkan manfaat dari belajar menggunakan media komputer dan audio-visual (Clark 1983) Tetapi penelitian yang sama menunjukan bahwa manfaat yang didapat oleh pembelajar tersebut bukan bersumber dari media pembelajaran tetapi dari strategi pengajaran yang dilekatkan pada materi pembelajaran tersebut Strategi pembelajaranlah yang mempengaruhi kualitas dari pembelajaran itu sendiri bukan dari teknologi yang diterapkan dalam pembelajaran tersebut (Bonk amp Reynolds 1997) Oleh karena itu disain pembelajaran memiliki peran yang tak kalah penting dalam menerapkan elearning atau pembelajaran yang berbasis teknologi Lebih lanjut elearning memungkinkan pembelajar untuk belajar tanpa dibatasi ruang dan waktu tetapi syarat yang mutlak dipenuhi adalah materi pembelajaran tersebut harus didisain dengan benar untuk mendapatkan hasil yang maksimal bagi pembelajar

Dalam mendisain materi elearning agar bermanfaat bagi pembelajar maka terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan Disain dari materi elearning dapat terdiri dari unsur behaviorisme cognitivisme dan konstruktivisme Oleh karena itu ketiga unsur tersebut dapat digunakan sebagai taksonomi dalam pembelajaran misalnya strategi behaviorisme dapat digunakan untuk mengajarkan tentang Apa (fakta) strategi kognitivisme dapat digunakan untuk mengajarkan tentang Bagaimana (proses dan prinsip) dan strategi konstruktivisme dapat digunakan untuk mengajarkan Kenapa (tingkat berpikir yang lebih tinggi) (Cole 2000)

Pandangan behaviorisme melihat bahwa otak manusia dapat diamati secara qualitatif dan mengesampingkan proses dari cara berpikir dari individu tersebut


333

sehingga dapat dijadikan sebagai indikator pembelajaran (Good amp Brophy 1990) Oleh karena itu strategi yang tepat untuk digunakan dalam proses pembelajaran ini adalah sebagai berikut

1 pembelajar harus diberitahukan apakah mereka telah mencapai hasil yang diharapkan atau tidak dalam suatu pelatihan

2 pembelajar harus diberikan tes untuk mengukur tingkat keberhasilan dari pembelajaran tersebut dan

3 pembelajar harus diberikan umpan balik atau diberikan koreksi terkait dengan pembelajaran tersebut

Sedangkan pandangan kognitivisme melihat pembelajaran sebagai proses internal yang melibatkan ingatan pikiran dan motivasi Ilmu psikologi cognitive melihat pembelajaran dari sudut pandang cara memproses suatu informasi dimana pembelajar menggunakan jenis ingatan yang berbeda dalam proses pembelajaran yaitu short-term memory dan long-term memory Durasi yang diperlukan oleh short-term memory dalam mengingat informasi adalah sekitar 20 detik dan apabila tidak diproses secara efisien maka informasi tersebut tidak akan disimpan dalam long-term memory (Kalat 2016) Oleh karena itu strategi yang tepat untuk digunakan dalam proses pembelajaran ini adalah sebagai berikut

1 informasi yang sangat penting harus terletak di tengah-tengah 2 informasi yang sangat penting harus digarisbawahi agar diperhatikan oleh

pembelajar supaya dapat fokus pada informasi tersebut dan 3 tingkat kesulitan dari materi pembelajaran harus sesuai dengan tingkat kognitif dari

pembelajar berurutan dari yang paling mudah ke yang paling rumit

Pandangan konstruktivisme melihat pembelajar sebagai individu yang aktif bukannya pasif Ilmu pengetahuan tidak diterima dari seseorang tetapi ilmu pengetahuan diperoleh melalui penafsiran dan proses dari informasi yang telah diterima melalui skema berpikir Oleh karena itu dalam sudut pandang konstruktivisme pembelajar harus diperbolehkan untuk menggagas atau menyimpulkan informasi yang diberikan menjadi pengetahuan tidak dijejali informasi dan dipaksa menyimpulkan informasi tersebut menjadi pengetahuan melalui instruksi pembelajaran (Duffy amp Cunningham 2001) Oleh karena itu strategi yang tepat untuk digunakan dalam proses pembelajaran ini adalah sebagai berikut

1 proses belajar harus bersifat aktif 2 pembelajar harus menggagas dan menyimpulkan sendiri materi yang diberikan

sehingga menjadi pengetahuan bagi mereka bukannya menjejali mereka dengan pengetahuan yang secara mentah diberikan oleh pengajar dan

proses pembelajaran harus bersifat interaktif untuk mewujudkan proses berpikir yang lebih tinggi

METODE

Makalah ini akan membahas model pembelajaran blended learning yang diterapkan pada pelatihan EPT Prep di Pusdiklat Kemensetneg dari sudut pandang behaviorisme kognitivisme dan konstruktivisme Perbandingan antara kurikulum pelatihan EPT Prep


334

angkatan I dan II yang belum menggunakan elearning dengan yang telah melaksanakan elearning pada angkatan III dan IV

ANALISISPEMBAHASAN

Pelatihan EPT Preparation secara mendasar melatih tiga kemampuan bahasa Inggris yaitu listening (kemampuan mendengar) structure (kemampuan tata bahasa) dan reading (kemampuan memahami bacaan) Model pembelajaran dari ketiga kemampuan tersebut adalah pembelajaran klasikal dan khusus structure ditambahkan model elearning sebagai penunjang pembelajaran klasikal Model pembelajaran elearning diterapkan pada structure karena membutuhkan waktu yang lebih banyak dalam mempelajari keseluruhan bab Berikut ini adalah perbandingan kurikulum antara sebelum dan sesudah elearning dilaksanakan

No Mata Pelatihan elearning

Jumlah Jam Pembelajaran

Sebelum Sesudah

1 Listening 16 JP 22 JP

2 Structure 20 JP 26 JP

3 Reading 17 JP 20 JP

4 Excercise 20 JP 20 JP

Total 73 JP 88 JP

Dari table di atas diketahui bahwa terdapat perbedaan sebesar 15 JP antara sebelum dan sesudah elearning diselenggarakan Penyelenggaraan pelatihan EPT Prep diselenggarakan selama 5 hari on-class kemudian 5 hari off-class dimana elearning dilaksanakan dan setelah itu 5 hari on-class kembali Tahapan off-class terdiri dari 3 sesi yang terdiri dari

1 Sesi tutorial dimana peserta akan menerima materi menggunakan media pembelajaran pdf book dan audio book

2 Sesi kedua peserta akan melakukan exercise setelah mendapatkan materi di sesi pertama menggunakan media pembelajaran PINTAR

3 Sesi ketiga widyaiswara (pengajar) akan memonitor hasil exercise peserta dan sekaligus memberikan feedback PINTAR secara asinkronus dimana pemberian feedback dilakukan secara tidak langsung (tidak real time)

Seluruh exercise menggunakan modul quiz yang terdapat di PINTAR Quiz tersebut terdiri dari 16 quiz yakni 1) Quiz Appostives 2) Quiz Campuran 3) Quiz countable and uncountable noun 4) Quiz degree of comparison 5) Quiz inverted verb 6) Quiz kalimat aktif dan pasif 7) Quiz klasifikasi kata 8) Quiz konektor 9) Quiz parallel structure 10) Quiz past participle 11) Quiz pembentukan kalimat sempurna 13) Quiz


335

preposition 14) Quiz present participles 15) Quiz subject and verb agreement 16) Quiz tenses

Berikut ini adalah table rekapitulasi nilai quiz yang dikerjakan oleh peserta pada pelatihan EPT Prep Angkatan III dan IV

No Materi off Class jumlah peserta

yang

mengerjakan

nilai Rata-Rata

1 Quiz Appositives 30 94

2 Quiz Campuran 24 719

3 Quiz Countable and Uncountable Noun 29 917

4 Quiz Degree of Comparison 27 988

5 Quiz Inverted Verb 27 861

6 Quiz Kalimat Aktif dan Pasif 27 874

7 Quiz Klasifikasi Kata 27 837

8 Quiz Konektor 30 933

9 Quiz Parallel Structure 28 10

10 Quiz Past Participle 30 927

11 Quiz Pembentukan Kalimat Sempurna 30 853

12 Quiz Penggunaan Have Has dan Had 27 975

13 Quiz Preposition 27 919

14 Quiz Present Participles 30 947

15 Quiz Subject and Verb Agreement 27 881

16 Quiz Tenses 27 938

Pada tabel di atas menunjukkan keaktifan peserta pelatihan dalam mengerjakan quiz pada saat off class Dari 14 quiz yang telah diunggah pada PINTAR hanya 5 quiz yang memiliki tingkat partisipatif 100 (seleuruh peserta mengerjakan quiz dimaksud) yaitu pada quiz appositives quiz connektor quiz past participle quiz pembentukan kalimat sempurna dan quiz past participle


336

Berikut ini adalah perbandingan pre dan post test pelatihan EPT Prep Angkatan I amp II dan III amp IV

Jenis Ujian Rata-rata Angkatan I amp II Angkatan III amp IV

Pre Test 3962 4552

Post Test 4452 5354

Perbedaan 490 802

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa terdapat perbedaan yang signifikan antara pelatihan EPT Prep yang diselenggarakan tanpa menggunakan elearning dan yang menggunakan elearning

KESIMPULAN

Kesimpulannya adalah elearning dapat meningkatkan nilai dari peserta pelatihan Peserta akan mendapatkan pengalaman belajar yang bervariasi dan tidak terbatas oleh ruang dan waktu Selain itu elearning membuat peserta mendapatkan materi belajar yang lebih daripada peserta yang belum menggunakan elearning

SARAN

1 Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar Terdapat beberapa soal yang tidak memiliki feed back

2 Pada saat off class hanya skill structure sedangkan untuk skill listening dan reading belum diakomodasi di PINTAR dikarenakan keterbatasan waktu dalam mempersiapkan media pembelajaran pada saat off class

3 Jumlah soal yang terbatas pada saat off class sehingga peserta merasa tidak optimal pasa saat melakukan belajar mandiri

4 Awareness peserta terhadap pembelajaran menggunakan e-learning pada saat off class

5 Kendala jaringan internet dikarenakan penggunaan server internal Kemensetneg sehingga menyebabkan kesulitan peserta untuk mengakses PINTAR di luar kantor

Pustaka

Bonk C J amp Reynolds T H (1997) Learner-centered Web instruction for higher-order thinking teamwork and apprenticeship Web-Based Instruction 8(11) 167ndash178

Clark R E (1983) Reconsidering research on learning from media Review of Educational Research 53(4) 445ndash459

Cole R A (2000) Issues in Web-based pedagogy A critical primer Greenwood Publishing Group

Duffy M amp Cunningham D J (2001) Constructivism Implications for the Design and Delivery of Instruction The Association of Educational Communications and


337

Technology Online] HttpWww Aect OrgIntranetPublicationdEdtech07Index Html

Good T L amp Brophy J E (1990) Educational psychology A realistic approach LongmanAddison Wesley Longman

Kalat J W (2016) Introduction to psychology Nelson Education

Koohang A Riley L Smith T amp Schreurs J (2009) Elearning and constructivism From theory to application Interdisciplinary Journal of Elearning and Learning Objects 5(1) 91ndash109

Rice W H (2006) Moodle elearning course development  a complete guide to successful learning using Moodle (1 publ) Birmingham Packt Publ


338

PERAN COACHING PADA TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN

DIKLATPIM TK IV ANGKATAN XXVIII KABUPATEN BOGOR TAHUN

2018

ABSTRAK Oleh

Dr Hj DINA INDRIYANTI MKM (Widyaiswara Ahli Muda Balai Pelatihan Kesehatan Cikarang Kementerian Kesehatan RI)

Untuk mengembangkan peserta Diklatpim agar memiliki kompetensi sebagai pemimpin perubahan model pembelajaran diklatpim dirancang dengan sistem onoff campuss Permasalahan diangkat karena adanya keluhan beberapa peserta diklat terhadap Coachpembimbing disamping mereka juga terdapat permasalahan terhadap proses Mentoring dan Konseling Permasalahan terjadi akibat kesalahan persepsi peran dan fungsi coaching mentoring dan konseling yang tidak berjalan sebagaimana mestinya Peran coach peserta diklat PIM IV angkatan XXVIII Kab Bogor tahun 2018 pada tahap Laboratorium Kepemimpinan belum sepenuhnya sesuai Artikel ini disusun untuk memberi sumbangan perbaikan bagi proses coaching pembimbingan agar terdapat kesamaan persepsi antar para coach dalam memberikan coaching dan dalam menjalin hubungan dengan mentor untuk menjamin keberlangsungan proyek perubahan sebagai upaya memperbaiki sistem penyelenggaraan pelayanan publik oleh ASN menjadi lebih baik

Kata kunci Peran pembimbing perubahan


339

PENDAHULUAN 11 Latar Belakang

Sebagaimana yang tercantum dalam Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 13 Tahun 2013 bahwa Diklat Kepemimpinan Tingkat IV diarahkan untuk menghasilkan Pemimpin Perubahan yaitu pemimpin yang berhasil membawa perubahan pada unit organisasi (eselon IV) yang dipimpinnya Selama pembelajaran Tahap Merancang Perubahan dan Membangun Tim peserta Diklat telah dibekali dengan kompetensi untuk membuat Rancangan Proyek Perubahan dan telah menerapkan kompetensi tersebut selama proses pembelajaran Hasilnya adalah sebuah dokumen Rancangan Proyek Perubahan yang akan diimplementasikan oleh peserta Diklat dengan bimbingan coach dan mentor Kemampuan memimpin perubahan ini yang menjadi tolok ukur dalam menentukan keberhasilan peserta Diklatpim Pada kenyataanya masih dijumpai kenyataan dan keluhan peserta diklat terkait coach yang tidak berperan sebagai pembimbing peserta diklat Artikel ini berusaha melihat seberapa besar peran coach dalam pembimbingan terhadap peserta terutama pada masa breaktrough 2 pada peserta DIKLAT PIM Tk IV angkatan XXVIII Kabupaten Bogor di BPSDM Propinsi Jabar tahun 2018

12 Tujuan a Tujuan umum

Tujuan dari kajian ini adalah untuk memberikan gambaran peran coach dalam melakukan pembimbingan pada peserta DIKLAT PIM TkIV

b Tujuan Khusus 1 mendiskipsikan karakteristik peserta diklat 2 mendiskripsikan karakteristik coach 3 mendiskripsikan peran coach dalam membimbing peserta DIKLAT PIM TkIV melalui model pembImbIngan proyek perubahan yang mengembangkan inovasi pemerintahan

13 Manfaat 1 Sebagai referensi bagi penyelenggara diklat untuk menyiapkan coach agar

dapat berperan lebih baik 2 Sebagai referensi bagi instansi pemerintahan terkait dalam mempercepat

proses pengembangan inovasi pelayanan publik melalui proyek perubahan 2 Sebagai referensi untuk memperkaya khasanah ilmu pengetahuan tentang

pengembangan inovasi pemerintahan di Indonesia melalui proyek perubahan

TINJAUAN TEORI 21 Definisi 211 Pemimpin Menurut Ishak Arep dan Tanjung (2003) bahwa kepemimpinan (leadership) adalah kemampuan seseorang untuk menguasai atau mempengaruhi orang lain atau masyarakat yang berbeda-beda menuju pencapaian tertentuJadi kepemimpinan atau leadership ini merupakan sifat-sifat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin (leader) yang dalam penerapannya mengandung konsekuensi terhadap diri si pemimpin antara lain sebagai berikut


340

a Harus berani mengambil keputusan sendiri secara tegas dan tepat (decision making)

b Harus berani menerima resiko sendiri c Harus berani menerima tanggung jawab sendiri (The Principle of Absolutenes of

Responsibility) 212 Perubahan Perubahan adalah membuat sesuatu menjadi berbeda perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan (Wibowo 2006 56) Perubahan dalam pengelolaan organisasi dapat meliputi perubahan kepemimpinan komunikasi hubungan internal dan eksternal organisasi 213 Pemimpin Perubahan Pemimpin perubahan adalah orang tidak hanya mampu melakukan perubahan tetapi mampu memimpin terjadinya perubahan di dalam organisasinya Perubahan bagi seorang pemimpin adalah tujuan utama yang mendorong ia bersedia mengambil tanggung jawab kepemimpinannya bukan yang lain Tidak semua orang yang memegang puncak kekuasaan dan wewenang dapat menjadi pemimpin perubahan (Machasin 2014) 214 Peran Pengertian peran menurut Soerjono Soekanto (2002243) yaitu merupakan aspek dinamis kedudukan (status) apabila seseorang melaksanakan hak dan kewajibannya sesuai dengan kedudukannya maka ia menjalankan suatu peranan 22 Diklat PIM IV 221 Penjelasan Diklat PIM IV Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara nomor 20 tahun 2015 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan Dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat IV menyebutkan bahwa Diklat Kepemimpinan Tingkat IV diarahkan untuk menghasilkan Pemimpin Perubahan yaitu pemimpin yang berhasil membawa perubahan pada unit organisasi (eselon IV) yang dipimpinnya Kompetensi yang dibangun pada Diklatpim Tingkat IV adalah kompetensi kepemimpinan operasional yaitu kemampuan membuat perencanaan kegiatan instansi dan memimpin keberhasilan implementasi pelaksanaan kegiatan tersebut yang diindikasikan dengan kemampuan

1 membangun karakter dan sikap perilaku integritas sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan kemampuan untuk menjunjung tinggi etika publik taat pada nilai-nilai norma moralitas dan bertanggungjawab dalam memimpin unit instansinya

2 membuat perencanaan pelaksanaan kegiatan instansi 3 melakukan kolaborasi secara internal dan eksternal dalam mengelola tugas-

tugas organisasi ke arah efektivitas dan efisiensi pelaksanaan kegiatan instansi 4 melakukan inovasi sesuai bidang tugasnya guna mewujudkan pelaksanaan

kegiatan yang lebih efektif dan efisien 5 mengoptimalkan seluruh potensi sumber daya internal dan eksternal organisasi

dalam implementasi kegiatan unit instansinya Selama pembelajaran Tahap Merancang Perubahan dan Membangun Tim peserta Diklat telah dibekali dengan kompetensi untuk membuat Rancangan Proyek Perubahan dan telah menerapkan kompetensi tersebut selama proses pembelajaran


341

Hasilnya adalah sebuah dokumen Rancangan Proyek Perubahan yang akan diimplementasikan oleh peserta Diklat Praktik lapangan dilakukan untuk mengasah kemampuan peserta dalam merancang perubahan dan mengeksekusi rencana perubahan yang sudah dirancang tersebut Sistem onoff campuss dalam pembelajaran diklatpim ini meliputi lima tahap Kelima tahapan tersebut adalah bull Tahap I Diagnosa Kebutuhan Perubahan Organisasi Pada tahap ini peserta on campuss dengan penekanan pembelajaran pada pengembangan wawasan kebangsaan dan integritas Selain itu peserta mulai melakukan diagnosa kebutuhan perubahan di kantornya bull Tahap II Breakthrouh I (Taking Ownership) Pada tahap kedua ini peserta off campuss yaitu kembali ke tempat kerjanya untuk memperdalam kebutuhan perubahan dan melakukan komunikasi dengan stakeholder Pada tahap ini peserta harus sudah dapat menentukan topik perubahan bull Tahap III Merancang Perubahan dan Membangun Tim Pada tahap ketiga ini peserta kembali on campuss Pada tahap ini pembelajaran menekankan pada penyusunan rancangan proyek perubahan yang akan dilakukan bull Tahap IV Breakthrouh II (Leadership Labolatory) Pada tahap keempat ini peserta kembali off campuss Peserta mengimplementasikan proyek perubahan di tempat kerjanya Keberhasilan peserta dalam diklat lebih banyak ditentukan pada tahap ini Peserta harus mampu menyelesaikan proyek perubahan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada proposal proyek perubahan bull Tahap V Evaluasi Tahap kelima peserta on campus Pada tahap ini peserta mempresentasikan hasil yang telah dicapai selama implementasi proyek perubahan yang telah dilakukan pada Tahap IV Peserta yang berhasil lulus adalah yang mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam proposal proyek perubahannya 232 Pengertian Coaching dan Mentoring Definisi coaching dan mentoring telah banyak disampaikan oleh para pakar Bresser dan Wilson dalam Passmore (2010) sebagai berikut

a Coaching adalah kunci pembuka potensi seseorang untuk memaksimalkan kinerjanya Coaching lebih kepada membantu seseorang untuk belajar daripada mengajarinya (Whitmore 2003)

b Coaching adalah sebuah proese kolaborasi yang berfokus pada solusi berorientasi pada hasil dan sistematis dimana coach memfasilitasi peningkatan atas performa kerja pengalaman hidup pembelajaran diri dan pertumbuhan pribadi dari coachee (Grant 1993)

233 Manfaat Coaching dan mentoring Penerapan coaching secara tepat dapat menghasilkan situasi menang-menang (win-win) yang bermanfaat untuk semua pihak atau stakeholder (Passmore 2010) Banyak manfaat yang dapat diperoleh proses coaching dan mentoring ini baik dirasakan bagi individu kelompok dan organisasi


342

PEMBAHASAN 31 Metode Penelitian Jenis penelitian ini adalah deskriptif korelasional dengan pendekatan crossectional Sampel dalam penelitian ini sebanyak 30 responden peserta Diklat PIM IV angkatan XXVIII Kab Bogor tahun 2018 dengan menggunakan teknik sampel total Peserta diklat didefinisikan sebagai orang sedang atau pernah menempuh Diklat PIM IV Instrumen menggunakan daftar tilik terkait peran coach dalam pembimbingan Diklat PIM IV dengan data sekunder diambil dari membedah laporan proyek perubahan peserta diklat pim IV Jumlah coach 7 orang untuk jumlah peserta diklat berjumlah 30 orang Variabel penelitian ini adalah peran coach terhadap proses implementasi proyek perubahan pada agenda breaktrough 2 Diklat PIM IV menurut peserta diklat dan berdasar bukti fisik yang ada 32 Hasil dan Pembahasan Dalam menjalankan tugasnya CoachPembimbing melakukan pembimbingan kepada peserta Diklat yang menjadi tanggungjawabnya secara jarak jauh dengan menggunakan teknologi informasi (mailing list telepon sms facebook whatssapp dan lain-lain) Dalam pembimbingan tersebut CoachPembimbing

a Memperkenalkan diri kepada peserta Diklat sebagai coachpembimbing b Memastikan kemampuan peserta Diklat dalam mengaplikasikan esensi setiap

mata Diklat pada Tahap Identifikasi Perubahan Organisasi Tahap Merancang Perubahan dan Membangun Tim

c Memastikan peserta telah memfinalkan rancangan proyek perubahannya d Melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan

proyek perubahannya kepada atasan langsungnya e Melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan

proyek perubahannya kepada stakeholder lainnya f Melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan

proyek perubahannya kepada bawahannya g Melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung peserta mengenai

kegiatan peserta Diklat selama tahap Laboratorium Kepemimpinan h Melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung peserta mengenai

progres pelaksanaan rancangan proyek perubahan i Melakukan intervensi bila peserta mengalami permasalahan dalam

melaksanakan kegiatan selama tahap Laboratorium Kepemimpinan Hasil penelitian terhadap karakteristik responden dikelompokan berdasarkan usia jenis kelamin pendidikan dan pekerjaan disajikan dalam bentuk distribusi frekuensi dan persentase dengan hasil sebagai berikut


343

1 Karakteristik Responden Tabel 10 Karakteristik Responden


Umur


0 17 13

0 566 433

Jumlah 30 100

Jenis Kelamin

Laki-laki perempuan

19 11

633 366

Jumlah 30 100

Pendidikan Terakhir

SLTA D3 D4 - S1 S2

27 3

90 10

Jumlah 30 100

Jabatan

Kepala Seksi Kepala Sub Bag Ka UPT Lainnya

10 16 2 2

30 533 666 666

Jumlah 30 100

Berdasarkan tabel 10 distribusi frekuensi karakteristik responden peserta DIKLAT PIM IV menunjukan sebagian besar usia responden adalah 31ndash 46 tahun yaitu 17 orang (566) sedangkan yang berusia antara 47 - 62 tahun yaitu 13 orang (433) Jenis kelamin sebagian besar responden adalah laki-laki 19 orang (633) dan perempuan 11 orang (366) Sebagian besar peserta dengan pendidikan terakhir S1 sebanyak 27 orang (90) dan 3 orang lainnya (10) berpendidikan S2 Berdasarkan jabatan maka peserta terbanyak dengan jabatan sebagai Kepala Sub Bagian sebanyak 16 orang (533) Kepala Seksi 10 orang (10) Kepala UPT 2 orang (66) dan lainnya 2 orang (66)


344

2 Karakteristik Coach Tabel 11 Karakteristik Coach


Umur


0 1 6

0 1428 8571

Jumlah 7 100

Jenis Kelamin

Laki-laki perempuan

5 2

7142 2857

Jumlah 7 100

Pendidikan Terakhir

S1 S2 S3

0 7 0

0 100 0

Jumlah 7 100

Berdasarkan tabel 11 distribusi frekuensi karakteristik responden coach DIKLAT PIM IV menunjukan sebagian besar usia responden adalah 47 - 62 tahun yaitu 6 responden (8571 ) Jenis kelamin sebagian besar adalah laki-laki yaitu 5 responden (7142) Pendidikan terakhir semua responden coach adalah S2 (100) 3 Karakteristik Pembimbingan Tabel 12 Karakteristik Pembimbingan

No Karakteristik Frekuensi Prosentase ()

1 Ada bukti pembimbing memperkenalkan diri kepada peserta Diklat sebagai coachpembimbing

ya tidak

0 30

0 100

Jumlah 30 100

2 Ada bukti pembimbingan pada Tahap Identifikasi Perubahan Organisasi

ya tidak

30 0

100 0

Jumlah 30 100

3 Ada bukti pembimbingan pada Tahap Merancang Perubahan

ya tidak

18 12

60 40

Jumlah 30 100


345

4 Ada bukti pembimbingan pada Tahap Membangun Tim

ya tidak

16 14

533 467

Jumlah 30 100

5 Terdapat bukti pembimbingan coach pada rancangan proyek perubahan

ya tidak

30 0

100 0

Jumlah 30 100

6 Terdapat bukti coach melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan proyek perubahan kepada atasan langsung mentor peserta

ya tidak

22 8

733 267

Jumlah 30 100

7 Terdapat bukti coach melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan proyek perubahannya kepada stakeholder lainnya

ya tidak

9 21

30 70

Jumlah 30 100

8 Terdapat bukti coach melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan proyek perubahannya kepada bawahannya

ya tidak

23 7

767 233

Jumlah 30 100

9 Terdapat bukti coach telah melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung peserta mengenai progress pelaksanaan rancangan proyek perubahan

ya tidak

5 25

167 833

Jumlah 30 100

10 Terdapat bukti coach telah melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung peserta mengenai kegiatan peserta Diklat selama tahap Laboratorium Kepemimpinan

ya tidak

2 28

67 933

Jumlah 30 100

Berdasarkan tabel 12 distribusi frekuensi karakteristik coaching terhadap peserta DIKLAT PIM IV menunjukan bahwa


346

1 Semua peserta 40 responden (100 ) memperkenalkan diri terlebih dahulu kepada coach dan bukan sebaliknya

2 Pembimbingan pada Tahap Identifikasi Perubahan Organisasi diterima oleh seluruh peserta 30 orang (100)

3 Pembimbingan pada Tahap Merancang Perubahan diterima oleh 18 peserta (60) dalam satu atau beberapa kali pertemuan dan komunikasi sementara 12 peserta (40) tidak terdapat bukti adanya bimbingan pada tahap ini

4 Pembimbingan pada Tahap Membangun Tim diterima oleh 16 peserta (533) dengan bukti berupa komunikasi melalui jaringan telepon WA ataupun sms sementara 14 peserta (467) lainnya tidak terdapat bukti adanya bimbingan pada tahap ini

5 Pembimbingan coach pada rancangan proyek perubahan diterima oleh 30 peserta (100)

6 Coach melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan proyek perubahan kepada atasan langsung mentor peserta diterima oleh 22 peserta (733) sementara 8 peserta (267) tidak terdapat bukti menerima monitoring coach pada tahap mengkomunikasikan rancangan proyek perubahan kepada atasan langsung mentor

7 Coach melakukan monitoring terhadap 9 peserta (30) sementara 21 peserta (70) tidak menerima monitoring dalam mengkomunikasikan rancangan proyek perubahannya kepada stakeholder lainnya

8 Coach melakukan monitoring terhadap 23 peserta (767) sedangkan 7 peserta (233) tidak menerima monitoring ketika mengkomunikasikan rancangan proyek perubahannya kepada bawahannya

9 Coach melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung terhadap 5 peserta (167) sementara 25 peserta (833) lainnya mentor tidak menerima komunikasi mengenai progress pelaksanaan rancangan proyek perubahan peserta diklat

10 Coach telah melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung terhadap 2 peserta (67) sedangkan 28 peserta lainnya (933) mentor tidak menerima komunikasi dari coach mengenai kegiatan peserta Diklat selama tahap Laboratorium Kepemimpinan

Sesuai Perkalan no 20 tahun 2015 maka tujuan utama dari tahap Laboratorium Kepemimpinan yaitu melaksanakan roadmapmilestones perubahan yang telah disusun menerapkan hasil analisis stakeholder untuk memobilisasi mereka dalam melaksanakan proyek perubahan tersebut dan dalam melaksanakan strategi komunikasi guna menggalang dukungan dari stakehoder dalam menerapkan rancangan proyek perubahan Pada tahap tersebut sangat penting coach berperan dengan memperkenalkan diri terlebih dahulu melaksanakan pembimbingan pada tahap identifikasi perubahan organisasi melaksanakan pembimbingan pada Tahap Merancang Perubahan melaksanakan pembimbingan pada Tahap Membangun Tim melaksanakan pembimbingan pada tahap merancang proyek perubahan melakukan monitoring terhadap peserta dalam mengkomunikasikan rancangan proyek perubahan kepada atasan langsung mentor monitoring dalam mengkomunikasikan rancangan proyek perubahannya kepada stakeholder lainnya monitoring dalam mengkomunikasikan


347

rancangan proyek perubahannya kepada bawahannya melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung mengenai progress pelaksanaan rancangan proyek perubahan dan melakukan komunikasi dengan mentoratasan langsung mengenai kegiatan peserta Diklat selama tahap Laboratorium Kepemimpinan Dari bedah laporan proyek perubahan peserta diklat PIM IV diketahui bahwa tidak semua coach melaksanakan perannya

PENUTUP

41 Kesimpulan Distribusi frekuensi karakteristik responden peserta DIKLAT PIM IV menunjukan sebagian besar usia responden adalah 31ndash 46 tahun yaitu 17 orang (566) sedangkan yang berusia antara 47 - 62 tahun yaitu 13 orang (433) Jenis kelamin sebagian besar responden adalah laki-laki 19 orang (633) dan perempuan 11 orang (366) Sebagian besar peserta dengan pendidikan terakhir S1 sebanyak 27 orang (90) dan 3 orang lainnya (10) berpendidikan S2 Berdasarkan jabatan maka peserta terbanyak dengan jabatan sebagai Kepala Sub Bagian sebanyak 16 orang (533) Kepala Seksi 10 orang (10) Kepala UPT 2 orang (66) dan lainnya 2 orang (66) Distribusi frekuensi karakteristik responden coach DIKLAT PIM IV menunjukan sebagian besar usia responden adalah 47 - 62 tahun yaitu 6 responden (8571 ) Jenis kelamin sebagian besar adalah laki-laki yaitu 5 responden (7142) Pendidikan terakhir semua responden coach adalah S2 (100) Peran coach peserta diklat PIM IV angkatan XXVIII Kab Bogor tahun 2018 pada tahap Laboratorium Kepemimpinan belum sepenuhnya sesuai 42 Saran Bagi penyelenggara diklat agar menyiapkan coach yang dapat berperan dan dapat membuktikan perannya sebagai pembimbing konseling motivator dan pengawas Bagi widyaiswaracoach agar mengetahui perannya sebagai coach dan dapat membuktikannya pada bukti fisik proses coaching Bagi peserta diklat kepemimpinan agar mengetahui peran coach sehingga bisa lbih proaktif dan lengkap pada saat menyampaikan bukti coaching


348

Pustaka httpbandiklatbabelprovgoid20161222peran-dan-fungsi-mentoring-k Peran dan fungsi mentoring konseling coaching pada diklat kepemimpinanoleh achmad faisal spsi) diakses tanggal 4 Desember 2017 Modul diklat Coaching dan Mentoring2016 LAN Bandung Perka LAN No20 tahun 2015 tentang Pedoman Penyelenggarakan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat IV

Wilson C 2011 Performance Coaching Metode Baru Mendongkrak Kinerja Karyawan Edisi terjemahan Penerbit PPM Jakarta


349

STRATEGI PEMBELAJARAN ACTIVE LEARNING PADA

PELAKSANAAN DIKLAT DASAR CPNS

ABSTRAK Oleh

Ir Christian Tobing (Widyaiswara Ahli Madya BPSDM Kalimantan Barat)

Diklat prajabatan adalah salah satu diklat strategis dalam upaya membentuk ASN yang kompenten dan profesional sebagaimana diamanatkan dalam Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Namum pola pelaksanaan diklat yang klasikal dan didominansi oleh ceramah ditenggarai sebagai factor penyebab diklat ini belum optimal membentuk karaktek PNS Oleh karena itu berdasarkan Peraturan Kepala LAN Nomor 16 Tahun 2015 perlu diadakan inovasi dalam penyelenggaraan diklat prajabatan Salah satu Bentuk Inovasi adalah melalui pola penyelenggaraan diklat yang dilaksanakan dalam 2 (dua) tahap yaitu tahap Internalisasi dan Aktualisasi Tahap Internalisasi proses penghayatan Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) menjelaskan bahwa Internalisasi adalah penghayatan terhadap suatu ajaran doktrin atau nilai sehingga merupakan keyakinan dan kesadaran akan kebenaran doktrin atau nilai yg diwujudkan dalam sikap dan perilaku Pengalaman belajar yang dalam tahap Internalisasi antara lain didapat dari membaca ceramah diskusi dan pemutaran filmPengunaan metodependekatan pengajaran tergantung dari pengalaman belajar yang didesain bagi peserta diklat (Kolb 1984) menjelaskan bahwa belajar adalah transformasi dari pengalaman Oleh karena itu sangat penting bagi seorang fasilitator untuk mendesain pengalaman apa yang dirasakan oleh peserta sehingga tujuan pembelajaran dapat tercapai Selama ini pola pembelajaran yang dilakukan pada pelaksanaan diklat prajabatan cenderung konvesional sehingga kurang dapat memerikan pengalaman belajar yang memadai bagi peserta diklat Strategi pembelajaran Active Learning merupakan salah satu alternative dalam rangka meningkatkan mutu pembelajaran Pembelajaran active klearning adalah pembelajaran yang dilakukan secara aktif dengan melibatkan semua potensi yang dimiliki oleh peserta baik secara fisik mental maupun emosional Pembelajaran active learning dari awalnya dirancang guna memberikan kesempatan peserta untuk aktif dalam pembelajaran dimulai dari rancangan kelas pembagian kelompok diskusi simulasi role play dan sebagainya

Secara singkat Siberman (2001) mendefinisikan pembelajaran akti dalam ungkapan yang sangat singkat sebagai berikut




(Siberman 2001)

Keywords

Diklat Prajabatan Active Learning


350

PENDAHULUAN

A Latar Belakang

Lahirnya Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014 telah mengubah paradigma Pegawai Negeri Sipil (PNS) menjadi Aparatur Sipil Negara (ASN) Konsekwensi dari perubahan adalah bahwa dalam melaksanakan tugasnya seorang ASN berprinsip pada nilai-nilai dasar kode etik kode prilaku dan standart kompetensi yang mengacu kepada terbentuknya ASN yang Profesional

Selanjutnya dalam Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil (PNS) menetapkan bahwa Diklat untuk pembentukkan Calon PNS adalah Diklat Prajabatan Prajabatan sebagai salah satu jenis diklat yang strategis dalam rangka membentuk nilai-nilai dasar PNS untuk mewujudkan PNS yang professional sebagaimana yang diamanatkan dalam UU nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN)

Sejalan dengan telah ditetapkannya Undang-Undang Nomor 5 Tahun2014 tentang Aparatur Sipil Negara (UU ASN) dan merujuk Pasal 63 ayat(3) dan ayat (4) CPNS wajib menjalani masa percobaan yang dilaksanakan melalui proses Diklat terintegrasi untuk membangun integritas moral kejujuran semangat dan motivasi nasionalisme dan kebangsaan karakter kepribadian yang unggul dan bertanggungjawabdan memperkuat profesionalisme serta kompetensi bidang Diperlukan sebuah penyelenggaraan Pelatihan yang inovatif dan terintegrasi yaitu penyelenggaraan Pelatihan yang memadukan pembelajaran klasikal dan non-klasikal di tempat Pelatihan dan di tempat kerja sehingga memungkinkan peserta mampu menginternalisasi menerapkan dan mengaktulisasikan serta membuatnya menjadi kebiasaan (habituasi)dan merasakan manfaatnya sehingga terpatri dalam dirinya sebagai karakter PNS yang profesional sesuai bidang tugas Guna memantapkan proses Internalisasi terhadap nilai-nilai dasar tersebut diperlukan strategi pengajaran

yang tepat agar proses internalisasi dapat berjalan dengan baik Strategi pengajaran konvensional yang kurang melibatkan peran aktif peserta diklat dianggap kurang sesuai dengan tujuan pembelajaran dan cenderung menghabiskan waktu (killing time) Oleh karena itu dalam rangka pengembangan strategi pembelajaran guna mendukung pelaksanaan diklat Dasar CPNS perlu dikembangkan strategi-strategi pengajaran yang sesuai agar tujuan diklat dapat dicapaisecara optimal

B Permasalahan

Kurang optimalnya proses internalisasi nilai-nilai dasar pada pelaksanaan diklat Dasar bagi CPNS antara lain dapat dilihat dari kekurangmampuan peserta diklat untuk memberi ldquopemaknaanrdquo pada kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan pada rancangan aktualisasi Salah satu faktor penyebab kondisi tersebut adalah kurang inovatifnya metode yang diterapkan oleh para pengampu diklat yang pada umumnya masih menggunakan metode ceramah diskusi ataupun menonton film-film pendek sehingga kurang optimal dalam memberikan pengalaman belajar bagi peserta diklat Salah upaya untuk mengatasi persoalan tersebut adalah dengan mengembangkan metode pembelajaran ―active learnng Oleh karena itu dalam penulisan KTI ada beberapa permasalahan yang akan dibahas yaitu 1 Bagaimana mengembangkan Strategi pembelajaran Active Learning pada

proses Internalisasi pada diklat Dasar CPNS


351

2 Metode-metode active learning apa yang dapat dikembangkan sebagai alternative dalam metode dalam pelaksanaan diklat Dasar CPNS

C Tujuan Penulisan

Tujuan penulisan Karya Tulis Ilmiah (KTI) ini adalah sebagai berikut 1 Untuk mengetahui peranan strategi pembelajaran active learning pada proses

Internalisasi diklat Dasar CPNS 2 Memberikan pilihan-pilihan strategi pembelajaran active learning yang dapat

digunakan dalam kegiatan diklat Dasar CPNS

D Metode Metode yang digunakan dalam penulisan KTI adalah metode Deskriptif berdasarkan studi kepustakaan dan hasil pengamatan selama kegiatan diklat Dasar CPNS di BPSDM Provinsi Kalimantan Barat

TINJAUAN PUSTAKA

A Pembelajaran Aktif (Active Learning)




(Siberman 2001)

Kata active diadopsi dari bahasa Inggris yang artinya ―aktif gesitgiat bersemangat sedangkan learning berasal dari kata learn yang artinya ―mempelajari Dari kedua kata tersebut yaitu active dan learning dapat diartikan mempelajari sesuatu dengan aktif atau bersemangat dalam hal belajar Active learning adalah sebuah pembelajaran yang berusaha agar peserta menjadi aktif banyak mengerjakan tugas memaksimalkan otak mempelajari gagasan memecahkan berbagai masalah dan menerapkan apa yang dipelajarnyai gesit menyenangkan bersemangat dan penuh gairah Keterlibatan peserta didik secara aktif dalam proses pengajaran yang diharapkan adalah keterlibatan secara mental (intelektual dan emosional) yang dalam beberapa hal diikuti dengan sebuah keaktifan fisikSehingga peserta benar-benar berperan serta dan berpartisipasi aktif dalam proses pengajaran dengan menempatkan kedudukan peserta sebagai subyek dan sebagai pihak yang penting dan menerapkan inti dalam kegiatan belajar mengajar Active learning merupakan sebuah strategi yang dirancang untuk membuat peserta didik belajar secara aktif pada intinya dalam strategi ini pembelajaran lebih ditekankan pada pengalaman belajar yang melibatkan seluruh indera

Beberapa penelitian membuktikan bahwa perhatian peserta berkurang bersamaan dengan berlalunya waktu Penelitian Pollio (1984) menunjukkan bahwa peserta didik dalam ruang kelas hanya memperhatikan pelajaran sekitar 40 dari waktu pembelajaran yang tersedia Sementara penelitian McKeachie (1986) menyebutkan bahwa dalam sepuluh menit pertama perhatian siswa dapat mencapai 70 dan berkurang sampai menjadi 20 pada waktu 20 menit terakhir Penggunaan semua potensi yang dimiliki oleh peserta dalam proses belajar aktif sangatlah penting


352

Johnson dan Smith (1991) mengemukan bahwa penambahan Visual pada pembelajaran akan meningkatkan ingatan menjadi dari 14 ke 38 Sejalan dengan hal tersebut (Dale 1969) dalam Hartono(2012) mengemukan prinsip-prinsip pengunaan panca indra dalam keguatan pembelajaran sebagaimana digambarkan dalam diagram 1Dari Diagram tersebut dapat dijelaskan bahwa kemampuan mengingat seseorang 10 dari membaca 20 dari mendengar 30 dari melihat dan 50 dari melihat dan mendengar dan 90 dari apa yang dikatakan dan dikerjakanGambar 1

Kerucut Pembelajaran menurut Edgar Dale 1969

Penelitian yang dilakukan oleh Fowlie (2005) yang menggunakan metode pelatihan yang melibatkan aktifitas-aktifitas yang bersifat participant-centered (berpusat pada peserta) seperti role-play observasi diskusi dan brainstorming dapat meningkatkan rasa percaya diri para pesertanya Penelitian yang dilakukan oleh Achmad (2005) juga menunjukkan hasil yang serupa Pelatihan yang dirancangnya dengan menggunakan pendekatan participant-centered terbukti efektif dalam meningkatkan kepercayaan diri para pesertanya Terjadinya peningkatan kepercayaan diri tersebut karena dalam proses pembelajarannya peserta pelatihan memang benar-benar dituntut untuk berpartisipasi aktif melalui metode games role play case study simulasi maupun focused group discussion Metode-metode tersebut memang hanya bisa dijalankan jika para pesertanya mau terlibat secara aktif

Strategi merupakan usaha untuk memperoleh kesuksesan dan keberhasilan dalam mencapai tujuan Dalam dunia pendidikan strategi dapat diartikan sebagai a plan method or series of activities designed to achieves a particulareducational goal (J R David 1976) Strategi pembelajaran dapat diartikan sebagai perencanaan yang berisi tentang rangkaian kegiatan yang didesain untuk mencapai tujuan pendidikan tertentu Strategi pembelajaran merupakan rencana tindakan (rangkaian kegiatan) termasuk penggunaan metode dan pemanfaatan berbagai sumber daya atau kekuatan dalam pembelajaran yang disusun Pengunaan metodependekatan pengajaran tegantung dari pengalaman belajar yang didesain bagi peserta diklat (Kolb 1984) menjelaskan bahwa belajar adalah transformasi dari pengalaman Oleh karena itu sangat penting bagi seorang fasilitator untuk mendesain pengalaman apa yang dirasakan oleh peserta sehingga tujuan pembelajaran dapat tercapai

Mengajar bukan lagi usaha untuk menyampaikan ilmu pengetahuan melainkan juga usaha menciptakan system lingkungan yang membelajarkan peserta agar tujuan pengajaran dapat tercapai secara


353

optimal Untuk itu perlu dibina dan dikembangkan kemampuan professional untuk mengelola program pengajaran dengan ―Strategi Pembelajaranrdquoyang kaya dengan variasi Subject Expert dan Transfer Expert

HASIL DAN PEMBAHASAN

A Metode Active Learning pada Proses Internalisasi Diklat Dasar CPNS Pengunaan metodependekatan pengajaran tergantung dari pengalaman belajar yang didesain bagi peserta diklat (Kolb 1984) menjelaskan bahwa belajar adalah transformasi dari pengalaman Oleh karena itu sangat penting bagi seorang fasilitator untuk mendesain pengalaman apa yang dirasakan oleh peserta sehingga tujuan pembelajaran dapat tercapai Sebagai contoh untuk mata diklat Akuntabilitas dalam perkalan Nomor 25 (2017) diuraikan secara singkat diskripsi dari mata diklat ini sebagai berikut ―Mata Diklat ini memfasilitasi pembentukan nilai-nilai dasar akuntabilitas pada peserta Diklat melalui substansi pembelajaran yang terkait dengan nilai-nilai dasar Akuntabilitas konflik kepentingan dalam masyarakat netralitas PNS keadilan dalam pelayanan publik sikap serta perilaku konsisten beserta analisis dampaknya Mata Diklat disajikan melalui pembelajaran berbasis pengalaman langsung (experiential learning) dengan penekanan pada proses internalisasi nilai-nilai dasar tersebut melalui kombinasi metode ceramah interaktif diskusi studi kasus simulasi menonton film pendek studi lapangan dan demonstrasi Keberhasilan peserta dinilai dari kemampuannya mengaktualisasikan nilai-nilai dasar tersebut dalam pelaksanaan tugas jabatannya Untuk mencapai kompetensi yang diharapkan tergantung kepada strategi pengajaran yang dilakukan oleh fasiltatorwidyaiswara Artinya jika strategi pengajaran yang diberikan kurang memberikan pengalaman belajar seperti yang diharapkan maka hal ini akan mempengaruhi proses internalisasi nilai dasar yang selanjutnya akan berdampak pada proses aktualisas nilai dasar di lapangan Salah satu alternatif strategi pengajaran yang dapat dilakukan guna meningkatkan proses internalisasi adalah melalui strategi pembelajaran active learning Pertanyaan selanjutnya sudahkan metode-metode tersebut diterapkan oleh para fasilitatorpengajar dalam kegiatan diklat Dasar CPNS Pertanyaan kedua sudah optimalkah penggunaan metode-metode berbasis participant ini diterapkan Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kebanyakan fasilitator berbicara lebih dari 200 katamenit sedangkan kemampuan mendengarkan peserta adalah berkisar antara 50-100 katamenit artinya banyak perkataan yang tidak didengarterlupakan oleh peserta Selanjutnya untuk melaksanakan kegiatan pembelajaran active learning ada beberapa kiat yang perlu diperhatikan oleh seorang fasilitator sebagaimana yang dikemukan oleh Siberman (2001) sebagai berikut 1 Rancangan Tata Kelas Lingkungan fisik dalam kelas dapat menjadikan belajar

aktif Tak satupun susunan ideal namum terdapat beberapa pilihan antara lain berbentuk huruf U (U-Shape) atau berkelompok-kelompok kecil (Island) Lingkaran atau bentuk lainnya

2 Metode untuk memperoleh partisipasi pesertaBelajar aktif tidak dapat terjadi tanpa partisipasi peserta Terdapat berbagai cara untuk menyusun diskusi dan memperoleh respon dari peserta sebagai berikut a) Diskusi TerbukaDiskusi Terbuka Meminta sebuah pertanyaan dan membukanya pada kelompok besar tanpa harus terstruktur lebih lanjut b) Kartu-kartu Respon (Metaplan)Bagikan kartu-kartu respond an mintalah jawaban tanpa nama atas pertanyaan anda c) Diskusi Kelompok KecilBagilah peserta kedalam kelompok-kelompok kecil terdiri 3-5


354

orang untuk berbagi informasi d) biskusi PanelMintalah kelompok kecil untuk mempresentasikan pandangan mereka Sebuah panel informal dapat dilakukan guna meminta pandangan dari sejumlah peserta e) FishbowlSuruhlah sebagain peserta untuk membentuk lingkaran diskusi dan suruhlah peserta sisanya membetuk lingkaran pendengar mengelilingi merekaf) GamesGunakan game atau permainan kuis untuk mendapatkan ide-ide Gunakan game untuk membangkitkan energi dan keterlibatan h) Pelajaran Teman Sebaya (Peer Teaching)Sebuah strategi yang mengembangkan ―peer teaching yang menempatkan seluruh tanggung jawab untuk mengajar peserta sebagai anggota kelas i) Studi Kasus yang dibuat peserta (Participant-create case studies) Studi kasus merupakan metode belajar terbaik Prosedur strategi ini dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut 1)Bagilah kelas menjadi pasangan-pasangan atau trio Ajaklah mereka mengembankaan studi kasus dan sisa kelas dapat menganalisa dan mendiskusikannyalsquo 2)Nyatakan bahwa tujuan studi kasus adalah mempelajari topic dengan menguji situasi nyata atau contoh yang merefleksikan topic yang dibahas3)Mintalah kelompok-kelompkm agar mempresentasikan

kepada kelas j) Metode SimulasiRuminiati (200726) metode simulasi adalah metode yang diberikan kepada peserta agar peserta dapat menggunakan sekumpulan fakta konsep dan strategi tertentu Penggunaan metode tersebut memberi kesempatan kepada peserta untuk berinteraksi sehingga dapat mengurangi rasa takut Metode simulasi cenderung lebih dinamis dalam menanggapi gejala fisik dan sosial karena melalui metode ini seolah-olah peserta melakukan hal-hal yang nyata ada Pembelajaran dengan metode simulasi memungkinkan peserta mampu menghadapi kenyataan yang sesungguhnya atau mempunyai kecakapan bersikap dan bertindak sesuai dengan situasi sebenarnya Dengan melakukan simulasi berarti peserta menghayati sebuah peran dan watak yang ia perankan sehingga pemahaman terhadap konsep akan mudah dipahami dan tertanam kuat dalam ingatannya

PENUTUP

Dari hasil pembahasan sebagaimana diuraikan dalam Bab III maka dapat disimpulkan beberap hal sebagai berikut 1 Strategi pembelajaran Active Learning adalah salah satu alternative metode

pembelajaran yang dapat digunakan dalam rangka meningkatkan mutu hasil pembelajaran pada pelaksanaan diklat Dasar CPNS Strategi pembelajaran Active Learning dari awal dirancang guna melibatkan peserta secara aktif dalam proses pembelajaran dengan memanfaatkan semua potensi yang dimiliki Menjadi tantangan tersendiri bagi fasiliatator untuk mendesain pembelajaran yang memungkinakan peserta memperoleh pengalaman belajar yang lebih baik sehingga pada gilirannya akan mampu meningkatkan proses internalisasi pada pelaksanaan diklat Dasar CPNS

2 Ada beberapa alternative metode pembelajaran dengan prinsip Active Learning yang bisa menjadi acauan dalam meningkatkan pembelajaran pada pelaksanaan diklat prajabatan pola baru antara lain a) Aktive debate b) Metode Fish bowl c) Peer teaching d) Studi kasus yang dibuat peserta dan e) Metode simulasi f Pengunaan Metaplan dan g Games


355

DAFTAR PUSTAKA

Peraturan Pemerintah Nomo 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan PNS

Lembaga Administrasi Negara (LAN-RI) Peraturan Kepala Administrasi Negara Nomor 25 dan 26 Tahun 2017 1 tentang Pelaksanaan Diklat Dasar CPNS

Hartono Strategi pembelajaran Active LearningWWWHartonoCoId Diunduh tanggal 20 November 2018

Sri Suko Puji Lestari Pengalaman Belajar HtML Diundah tanggal 20 November 2018

Pollio HR ―What Students Think About and Do in College Lecture Classesrdquo dalam Teaching-Learning Issues No 53 Knoxville Learning Research Centre University of Tennesse 1984

Silberman Mel Active Learning 101 Strategi Pembelajaran Aktif (terjemahan Sarjuli et al) Yogyakarta YAPPENDIS 2004


356

PERANCANGAN PELATIHAN KEMETROLOGIAN BERBASIS

KOMPETENSI

ABSTRAK

Oleh

Reni Sri Marliani dan Suci Ingrid Daniati

(Widyaiswara Ahli Muda Pusat Pengembangan Sumber Daya Kemetrologian (PPSDK)

Kementerian Perdagangan HP 0813 2218 4477 0811 210 695 Email renisrimarlianigmailcom cieingridgmailcom )

Undang-Undang No 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) menyatakan

bahwa ASN sebagai profesi harus memiliki kompetensi yang diperlukan sesuai

dengan bidang tugas Pengembangan kompetensi dapat dilaksanakan dalam bentuk

pendidikan danatau pelatihan Dengan diberlakukannya Undang-Undang No 23

Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah kewenangan pelaksanaan kegiatan

kemetrologian yang semula dilakukan oleh Provinsi beralih ke KabutapenKota

Sejalan dengan adanya pelimpahan kegiatan kemetrologian tersebut maka

perubahan kurikulum pelatihan kemetrologian bukan hanya sebagai bentuk adaptasi

terhadap pemenuhan kebutuhan kuantitas SDM Penera tetapi juga sebagai bentuk

penyesuaian terhadap kebutuhan pemenuhan kompetensi SDM Metrologi legal

Perancangan kurikulum untuk pelatihan kemetrologian mengadaptasi sistem pelatihan

berbasis kompetensi dan dilakukan dengan menggunakan metode ADDIE

digabungkan dengan metode pengembangan pelatihan berbasis kompetensi dari Dan

Hill Perancangan ini menghasilkan desain kurikulum yang sangat berbeda dengan

pelatihan yang sebelumnya selain berhasil mereduksi waktu pembelajaran yang

asalnya 800 jp menjadi 440 jp pembelajaran juga berhasil merancang pembelajaran

dengan metode yang lebih bervariasi Metode pembelajaran menggabungkan

pembelajaran online sebagai pengayaan dengan tatap muka (Adjunct Learning)

kemudian tiap mata pelatihan diampu secara tim teaching untuk menjamin kualitas

dari hasil pembelajaran sehingga dengan lebih efisiennya waktu pembelajaran

kompetensi SDM metrologi legal tetap tercapai

Kata kunci kompetensi kurikulum penera pelatihan berbasis kompetensi


357

PENDAHULUAN

Undang-Undang No 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) menyatakan bahwa ASN sebagai profesi harus memiliki kompetensi yang diperlukan sesuai dengan bidang tugas Pengembangan karier PNS sebagai ASN dilakukan berdasarkan kualifikasi kompetensi penilaian kinerja dan kebutuhan Instansi Pemerintah Peraturan Pemerintah No 11 tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil (PNS) menyatakan bahwa kompetensi PNS merupakan informasi mengenai kemampuan PNS dalam melakukan tugas jabatan Dalam rangka menyediakan informasi kompetensi dalam profil PNS maka setiap PNS harus dinilai melalui uji kompetensi yang dapat dilakukan oleh assessor internal pemerintah atau bekerjasama dengan assessor independen Kompetensi adalah kemampuan yang dimiliki seseorang untuk menunjukan dan mengaplikasikan keterampilannya tersebut di dalam kehidupan nyata Seseorang dinyatakan kompeten jika dapat menunjukan bahwa dia memiliki pengetahuan kemampuan dan sikap yang dipersyaratkan dan menerapkannya untuk menyelesaikan tugas atau aktivitas di tempat kerja sesuai standar yang ditetapkan Dalam manajemen sumber daya manusia ―kompetensi pegawai merupakan hal yang umum jelas dinyatakan bahwa ada hubungan positif antara kompetensi pegawai dan peningkatan kinerja organisasi Pengembangan kompetensi merupakan upaya untuk pemenuhan kebutuhan kompetensi PNS dengan standar kompetensi jabatan dan rencana pengembangan karier Pengembangan kompetensi dapat dilaksanakan dalam bentuk pendidikan danatau pelatihan Pengembangan kompetensi dalam bentuk pendidikan dilakukan untuk meningkatkan pengetahuan dan keahlian PNS melalui pendidikan formal yang dilaksanakan dengan pemberian tugas belajar Pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan dilakukan melaui jalur pelatihan klasikal dan non klasikal Pelatihan klasikal dilakukan melalui proses pembelajaran tatap muka di dalam kelas sedangkan pelatihan non klasikal dilakukan melalui e-learning bimbingan di tempat kerja pelatihan jarak jauh magang dan pertukaran PNS dengan pegawai swasta Dalam kurikulum pelatihan fungsional kemetrologian SDM penera disiapkan untuk mencapai kompetensi yang diperlukan dalam melaksanakan tugas jabatannya Oleh karena itu penera dituntut kompeten agar dapat bersaing secara global Pelatihan fungsional kemetrologian berbasis kompetensi adalah pelatihan yang dimaksudkan agar SDM penera dapat mencapai kompetensi inti sedangkan kompetensi teknis lain yang harus dimiliki oleh penera akan disiapkan melalui pelatihan teknis kemetrologian berdasarkan potensi uttp yang dimiliki oleh masing-masing daerah Tulisan ini akan fokus pada perancangan pelatihan fungsional kemetrologian berbasis kompetensi berdasarkan model instruksional ADDIE digabungkan dengan metode pengembangan pelatihan berbasis kompetensi dari Dan Hill Pembahasan akan dibatasi sampai tahapan desain kurikulum


358

KAJIAN LITERATUR

Model instruksional ADDIE dikembangkan oleh Dick dan Cary pada tahun 1978 dan direvisi pada tahun 1981 oleh Russell Watson Model ini banyak digunakan dalam pengembangan program pendidikan dan pelatihan Pada dasarnya model desain pembelajaran ADDIE memiliki komponen-komponen atau tahapan utama yang terdiri dari (Suryadi 2013) a Analisis (Analyze)

Eksplorasi secara sistematis sebagai langkah untuk mendapatkan gambaran mengenai kondisi saat ini serta merumuskan langkah-langkah yang akan dilakukan

b Desain (Design) Pada tahap ini dilakukan perumusan mengenai tujuan pembelajaran serta menentukan kinerja yang ingin dicapai

c Pengembangan (Development) Pada tahap ini dilakukan perancangan mengenai solusi untuk menyelaraskan kesenjangan antara kondisi saat ini dengan kondisi yang diharapkan

d Implementasi (Implementation) Tahap implementasi merupakan pelaksanaan dari hasil yang dirumuskan pada tahapan-tahapan sebelumnya

e Evaluasi (Evaluation) Evaluasi dilakukan untuk mengetahui efektivitas dari rancangan yang telah dirumuskan dari tahapan-tahapan sebelumnya

Gambar 1 Kerangka ADDIE

Model ADDIE telah banyak digunakan model ADDIE digunakan untuk mendesain interface bagi web-based training juga digunakan untuk mendesain second-life activities untuk peserta pembelajaran daring (Ling Yu 2010)


359

Berikut ini adalah proses pengembangan pelatihan berbasis kompetensi

Gambar 2 Dan Hill Terry Hill dan Lee Perlitz Vocational Training and Assessment A

Complete Course for TAE 10 Certiface IV in Training and Assessment The McGraw-Hill

Companies Sydney

METODE

Metode yang dilakukan dalam penelitian ini adalah gabungan antara metode ADDIE (Analize Design Development Implementation and Evaluation) dengan metode yang digunakan dalam buku Dan Hill Metode yang digunakan langsung berkaitan dengan input proses yaitu standar kompetensi Proses Learning design merupakan tahapan ketiga yang dilakukan setelah pengembangan standar kompetensi dan pemetaan kompetensi yang akan dicapai

ANALISISPEMBAHASAN

Perancangan pelatihan kemetrologian berbasis kompetensi dengan metode ADDIE terdiri dari lima tahapan yaitu analisis desain develop implementasi dan evaluasi Metode ini digabungkan dengan metode pengembangan pelatihan berbasis kompetensi dari Dan Hill Pembahasan akan dibatasi sampai dengan tahapan desain kurikulum Tahapan Analisis Sumber Daya Manusia Metrologi Legal (SDM Metrologi Legal) yang diberi tugas tanggung jawab wewenang dan hak secara penuh oleh pejabat yang berwenang untuk melakukan kegiatan peneraan adalah penera Dengan diberlakukannya Undang-Undang No 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah kewenangan pelaksanaan kegiatan kemetrologian yang semula dilakukan oleh Provinsi beralih ke


360

KabutapenKota Untuk dapat melaksanakan kegiatan kemetrologian pemerintah di KabupatenKota harus mendirikan Unit Metrologi Legal (UML) Hingga saat ini masih ada sekitar 329 UML di KabupatenKota yang belum terbentuk dari total 512 UML yang harus terbentuk Persyaratan untuk mendirikan Unit Metrologi Legal sebagaimana tercantum dalam Peraturan Menteri Perdagangan No 78 Tahun 2016 mengenai Unit Metrologi Legal antara lain harus mempunyai 1 orang SDM Penera dan 1 orang SDM pengamat tera danatau pengawas kemetrologian Hal ini menyebabkan meningkatnya kebutuhan SDM kemetrologian Seorang PNS dapat diangkat menjadi Penera setelah dinyatakan lulus mengikuti pelatihan fungsional kemetrologian dan uji kompetensi yang diselenggarakan oleh Pusat Pengembangan Sumber Daya Kemetrologian (PPSDK) Sebagai upaya pemenuhan kebutuhan kuantitas dan penyesuaian pemenuhan kompetensi SDM Metrologi Legal pasca diberlakukannya UU 232014 dilakukan perubahan desain pelatihan pembentukan fungsional kemetrologian Upaya yang dilakukan adalah mempersingkat durasi pelatihan dengan cara mengintegrasikan proses uji kompetensi ke dalam proses pembelajaran sesuai konsep pelatihan berbasis kompetensi (compentacy based training) dan menetapkan kompetensi minimal yang harus di kuasai saat pelatihan pembentukan fungsional Pada perubahan kurikulum pelatihan pembentukan fungsional penera jumlah kompetensi yang harus di kuasai adalah 8 unit kompetensi dari total 52 standar kompetensi jabatan fungsional penera Kompetensi minimal yang dikuasai saat pelatihan pembentukan fungsional harus

diimbangi dengan tersedianya pelatihan-pelatihan teknis kemetrologian agar dapat

mempercepat proses peningkatan kompetensi SDM Kemetrologian Pelatihan teknis

dalam bidang kemetrologian diselenggarakan untuk meningkatkan kompetensi SDM

kemetrologian dalam melaksanakan tugas

Tahapan Desain

Sebelum diberlakukannya UU 23 tahun 2014 penera berkedudukan di Provinsi artinya

kewenangan peneraan meliputi kegiatan metrologi di beberapa KabKota Hal ini

menyebabkan jenis potensi UTTP yang menjadi kewenangan pelaksanaan kegiatan

teratera ulang menjadi cukup besarberagam Di era KabKota ini kewenangan

kegiatan terbatas hanya di satu wilayah artinya jenis kegiatan peneraan UTTP akan

berkurang sesuai dengan potensi UTTP di masing-masing KabKota

Jika kita cermati kurikulum yang tertuang dalam SK Sekjen Kementerian Perdagangan

No 422SJ-DAGKep102013 tentang kurikulum pendidikan dan pelatihan fungsional

kemetrologian Pelatihan fungsional untuk penera tingkat keahlian diselenggarakan

sebanyak 800 JP Jumlah jam pelajaran (JP) yang cukup besar ini disebabkan dalam

kurikulum tersebut materi yang disampaikan mencakup sebagian besar UTTP wajib

teratera ulang Struktur kurikulum ini di desain dengan analisa kewenangan kegiatan


361

peneraan di Provinsi sehingga menjadi kurang cocok jika kita terapkan di era KabKota

Hal ini dikarenakan keberagaman UTTP kabkota yang berbeda-beda Struktur

kurikulum menjadi terlalu gemuk untuk pelatihan fungsional penera yang bertugas di

UML KabKota

Sebagai contoh jika KabKota A tidak memiliki potensi UTTP Tangki Ukur Mobil (TUM)

maka dalam prakteknya KabKota A tidak akan melakukan pengujian TUM Akan tetapi

karena Peneraan TUM ada dalam struktur kurikulum 2013 maka saat pelatihan

fungsional akan tetap mendapatkan materi peneraan TUM Hal ini yang akan dirubah

pada desain kurikulum yang baru

Dengan perubahan struktur kurikulum menjadi penguasaan 8 unit kompetensi

pengembangan SDM Kemetrologian difokuskan pada UTTP inti sesuai kebutuhan

minimal pendirian dan kewenangan UML di KabKota Proses pembelajaran akan lebih

fokus dan mendalam karena fokus pada 8 unit kompetensi Sebagai perbandingan

dapat dilihat pada skema mata diklat yang bersifat teknis peneraan berikut ini

Tabel 1 Perbandingan kurikulum 2013 dan kurikulum 2018 untuk beberapa mata

pelatihan teknis

Kurikulum 2013 Kurikulum 2018

No Mata Diklat JP Mata Diklat JP

1 Peneraan UTTP Dimensi

meliputi

a Mistar Ukur

b Ban Ukur

c Jangka Sorong

d Mikrometer

e Meter Taksi

100 Peneraan Meter Kayu 25

2 Peneraan UTTP Massa dan

Timbangan meliputi

a Anak Timbangan

b Timbangan Non Otomatis

- Mekanik

- Elektronik

- Timbangan Jembatan

120 Pengelolaan standar massa

(Anak Timbangan)

25

Peneraan Timbangan

Elektronik

55

Peneraan Timbangan Mekanik 55

3 Peneraan UTTP volume Statis 120 Pengelolaan Standar Volume 55


362

a Takaran

b Bejana Ukur

c Tangki Ukur Mobil

d Tangki Ukur Wagon

e Tutsit

f Tutsida

(Bejana Ukur)

- Volumetrik

- Gravimetrik

Peneraan Takaran 25

4 Peneraan UTTP Volume

Dinamis

a Pompa ukur BBM

b Meter arus BBM

c Meter Air

d Meter Gas

e ATG ATC dan CTC

100 Pompa Ukur BBM 55

Dari tabel perbandingan diatas dapat kita lihat perbandingan antara jumlah jam

pelajaran yang diberikan dengan beban materi pelatihan yang harus disampaikan Mata

pelatihan pada kurikulum 2018 fokus pada UTTP yang umum dimiliki oleh KabKota

Sebagai contoh Pada peneraan UTTP Volume Statis Pada Kurikulum 2013 Peneraan

UTTP Volume Statis dengan total JP 120 materi yang disampaikan meliputi pengujian

6 jenis UTTP Sedangkan dalam kurikulum 2018 materi di fokuskan pada Bejana Ukur

(55 JP) dan Takaran (25 JP) Pada materi peneraan volume dinamis difokuskan pada

peneraan pompa ukur BBM dari sebelumnya 5 jenis UTTP yang harus dikuasai dalam

kurun waktu 100 JP menjadi fokus pada 1 jenis UTTP dalam 55 JP

Berdasarkan hal ini diharapkan tingkat penguasaan kompetensi peneraan UTTP

dimaksud menjadi lebih baik karena benar-benar difokuskan pada UTTP yang umum

ditemui atau merupakan potensi utama di KabKota Tingkat penguasan kompetensi

tersebut didukung dengan jam pelajaran untuk praktikum lebih besar dibandingkan jam

teori pada kurikulum 2018

Dilihat dari sisi psikologis jumlah materi yang terlalu banyak dalam satu waktu

pelatihan akan menurunkan tingkat ketahanan belajar dalam mengikuti pelatihan

Motivasi dalam mempelajari sesuatu hal yang memang langsung diterapkan dalam

pekerjaan akan lebih tinggi daripada mempelajari suatu materi yang sifatnya hanya

pengetahuan ―just to know Untuk meningkatkan efektifitas pembelajaran pada

perancangan kurikulum berbasis kompetensi ini akan diterapkan metode pembelajaran

yang menggabungkan pembelajaran online sebagai pengayaan dengan tatap muka

(adjunct learning) dan setiap mata pelatihan akan diampu secara tim teaching untuk

menjamin kualitas hasil pembelajaran


363

KESIMPULAN

Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa pengembangan kompetensi penera

melalui pelatihan berbasis kompetensi dimaksudkan agar penera mencapai kompetensi

yang diperlukan untuk melaksanakan tugas jabatannya Durasi pelatihan yang lebih

singkat tidak mengurangi kualitas pendalaman materi yang disampaikan Durasi

pelatihan yang lebih singkat ini disebabkan karena unit kompetensi yang diajarkan

fokus pada 8 unit kompetensi inti yang disesuaikan dengan persyaratan minimal

mendirikan unit metrologi legal KabKota Penguasaan unit kompetensi lainnya

disesuaikan dengan potensi UTTP dimasing-masing KabKota melalui pelatihan teknis

kemetrologian Hal ini sesuai dengan amanat peraturan mengenai manajemen PNS

bahwa peningkatan kompetensi teknis dapat dilakukan secara berjenjang

Pelatihan Berbasis Kompetensi (PBK) fokus pada apa yang perlu untuk ―diketahui dan

―dilakukan dalam melaksanakan tugasnya (what people need to know and to do in their

job) Standar performa apa yang diperlukan (what standar performa needed) dan

bagaimana proses asesmen dilakukan PBK memberikan harapan yang lebih baik

dalam pengembangan dan peningkatan kompetensi SDM karena seseorang akan

dapat melakukan pekerjaannya dengan baik dan benar jika telah mencapai kompetensi

tertentu PBK merupakan pelatihan yang menitikberatkan pada penguasaan

kemampuan kerja yang mencakup pengetahuan keterampilan dan sikap sesuai

dengan standar yang ditetapkan dan persyaratan di tempat kerja

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar melanjutakn tahap analisa berikutnya yaitu tahapan pengembangan implementasi dan evaluasi dari rancangan kurikulum yang sudah dilakukan

Pustaka

Dan Hill Terry Hill dan Lee Perlit 2011 Vocational Training and Assessment A Complete

Course for TAE 10 Certiface IV in Training and Assessment the McGraw-Hill Companies

Sydney

Kementerian Perdagangan 2012 Peraturan Menteri Perdaangan No 69 tentang Pengelolaan

SDM Kemetrologian

Kementerian Perdagangan 2016 Peraturan Menteri Perdaangan No 78 tentang Unit Metrologi

Legal

Kementerian Perdagangan 2013 Surat Keputusan Sekretaris Jenderal No 422 Tentang

kurikulum pendidikan dan pelatihan fungsional kemetrologian

Ling-Yu Wen (2010) Application of Blended E-learning Method in Designing Training Program

for Developing Profesional Competences of University Teachers e-CBT Model ICENT


364

Muruganantham G 2015 Developing of E-Content Package by Using ADDIE Model

International Journal of Applied Research

Republik Indonesia 2014 Undang-Undang No 5 tentang Aparatur Sipil Negara

Republik Indonesia 2014 Undang-Undang No 23 tentang Pemerintahan Daerah

Republik Indonesia 2017 Peraturan Pemerintah No 11 tentang Manajemen PNS

Suryadi Ade 2013 Model Desain Pembelajaran Virtual Berbasis Teknologi Virtual Class untuk Pelaksanaan Open Lesson pada Digital Lesson Study Sekolah Teknik Elektro dan Informatika Institut Teknologi Bandung


365


Oleh

BUDIMAN TAHIR

(Widyaiswara Ahli Madya BPSDM Provinsi Sulawesi Selatan HP 081342471902

Email budiman_tahiryahoocoid)

ABSTRAK


teknis yang dilaporkan oleh penyelenggara atau peserta banyak berlangsung monoton

tidak menarik dan membosankan Salah satu alasan karena pembelajaran belum

menggunakan pendekatan andragogi Orang dewasa belajar bila menyukai materi

pembelajarannya senang dan dapat menikmatinya OA (Observation to Action)

sebagai alternatif model pembelajaran orang dewasa memfasilitasi

widyaiswarafasilitator untuk untuk melakukan pengamatan terhadap peserta secara

mendalam baik sebelum pembelajaran atau awal mula pembelajaran Observasi yang

dilakukan meliputi KSA (knowledge skill and attitude) Observasi nyata terhadap

tingkah laku dan isi materi ditunjukkan oleh peserta saat berlangsung proses

pembelajaran Selanjutnya pada tahap Action widyaiswarafasilitator memberikan

tindakan terhadap hasil observasi yang telah dilakukan termasuk evaluasi atas

kompetensi yang ditunjukkan peserta Widyaiswarafasilitator menyajikan materi yang

tepat sesuai dengan kompetensi dasar sebuah pendidikan dan pelatihan (diklat) atau

bimbingan teknis (bimtek) baik melalui power point flip chart kartu materi atau yang

lainnya sesuai dengan konteks dan media pembelajaran yang diinginkan Model

pembelajaran ini memuat beberapa metode pembelajaran yang diminati oleh

widyaiswarafasilitator karena bebas menentukan jenis metode yang akan digunakan

seperti experiential learning active learning progresif induktif permainan projek dan

kinerja dan hasil Diharapkan model OA ini memberikan andil untuk memecahkan

permasalahan pembelajaran orang dewasa

Kata kunci Pembelajaran Orang Dewasa Model OA Pendidikan dan Pelatihan


366

PENDAHULUAN


teknis yang dilaporkan oleh penyelenggara atau peserta banyak berlangsung monoton tidak

menarik dan membosankan Salah satu alasan karena fasilitator menggunakan pendekatan

pedagogi Peserta masih dianggap sebagai gelas kosong padahal sebaliknya gelas penuh

yang berisi banyak pengetahuan dan pengalaman Fasilitator terlalu aktif karena metode

ceramah dan tanya jawab saja yang diperankan Dampaknya pengelolaan lingkungan belajar

menjadi kaku dan memunculkan sifat individualisme dan ketidakpedulian

Alasan lain yang menjadi masalah pembelajaran orang dewasa karena dari peserta

orang dewasa itu sendiri Mulai dari daya ingat yang kurang lemahnya motivasi belajar

menolak perubahan sampai sulitnya melupakan kebiasaan Daya ingat yang kurang

merupakan alamiah bagi orang dewasa karena pengaruh usia dan hambatan karena faktor fisik

(penglihatan pendengaran dan tenaga) Lemahnya motivasi belajar karena diakui bahwa

mereka sukar untuk dilatih dan terlalu tua untuk belajar sehingga berdampak motivasi rendah

untuk mengukuti pembelajaran Kecendernunag ornag dewasa asalah sulait menerima

gagasan konsep metode dan prinsip baru Seolah-olah mereka sudah yakin apa yang mereka

ketahui dan alami telah baik dan benar sehingga sering menolak sesuatu yang baru Orang

dewasa sering mempunyai kesulitan untuk memperbaiki kesalahan yang telah menjadi

kebiasaan Mereka cenderung mengulangi terus menerus walaupun tahu bahwa mereka

berbuat salah

Kondisi di atas menyatakan bahwa proses pembelajaran orang dewasa berbeda dengan

pembelajaran anak-anak dan remaja Kegiatan pembelajaran orang dewasa dipandang sebagai

proses transformasi yakni mengubah mempelajari kembali memperbarui dan mengamati

sedangkan pembelajaran pada anak dipandang sebagai proses pembentukan perolehan

pengumpulan skills strategi dan nilai-nilai yang diperoleh dari pengalaman

Karena pendekatan pembelajaran antara orang dewasa dan anakremaja itu berbeda

maka dipandang tepat apabila widyaiswarafasilitator di lembaga pendidikan dan pelatihan

dapat memahami dan mampu mengimplementasikan pendekatan pembelajaran orang dewasa

pada peserta pendidikan dan pelatihan atau bimbingan teknis

Permasalahan-permasalahan tersebut memberikan dorongan kepada penulis untuk

menuangkan suatu pemikiran mengenai pembelajaran orang dewasa di suatu pendidikan dan


367

pelatihan atau bimbingan teknis yakni dengan menggunakan model OA Observation to Action)

OA sebagai model pembelajaran nantinya diharapkan dapat memfasilitasi narasumber untuk

untuk melakukan pengamatan (Observation) selanjutnya memberdayakan peserta untuk

melakukan tindakan nyata (Action)

Berdasarkan latar belakang dan pemikiran penulis di atas maka rumusan masalah yang

diangkapt pada makalah ini adalah ―Bagaimana pembelajaran orang dewasa model OA pada

pendidikan dan pelatihan atau bimbingan teknis

KAJIAN LITERATUR

Andragogi berasal dari bahasa Yunani aner artinya orang dewasa dan agogus artinya

memimpin Istilah lain yang kerap kali dipakai sebagai perbandingan adalah pedagogi yang

ditarik dari kata paid artinya anak dan agogus artinya memimpin Secara harfiah pedagogi

berarti seni dan pengetahuan mengajar anak Karena itu pedagogi berarti seni atau

pengetahuan mengajar anak maka apabila memakai istilah pedagogi untuk orang dewasa jelas

kurang tepat karena mengandung makna yang bertentangan Sementara itu menurut Kartini

Kartono (1997) bahwa pedagogi (lebih baik disebut sebagai androgogi yaitu ilmu

menuntunmendidik manusia aner andros = manusia agoo= menuntun mendidik) adalah ilmu

membentuk manusia yaitu membentuk kepribadian seutuhnya agar ia mampu mandiri di

tengah lingkungan sosialnya

Menurut Knowles (197738) ― Andragogy is therefore the art and science of helping

adults learn Andragogi adalah suatu ilmu dan seni dalam membantu orang dewasa belajar

Dilihat dari segi epistemologi andragogi berasal dari bahasa Yunani dengan akar kata aner

yang artinya orang untuk membedakannya dengan ―paed yang artinya anak Knowles dalam

bukunya ―The modern practice of Adult Education mengatakan bahwa semula ia

mendefinisikan andragogi sebagai seni dan ilmu membantu orang dewasa belajar

Kemudian setelah melihat hasil eksperimen banyak pendidik yang menerapkan konsep

andragogi pada pendidikan anak-anak dan menemukan bahwa dalam situasi-situasi tertentu

memberikan hasil yang lebih baik Knowles melihat bahwa andragogi sebenarnya merupakan

model asumsi yang lain mengenai pembelajaran yang dapat digunakan di samping model

asumsi pedagogi Ia juga mengatakan model-model itu berguna apabila tidak dilihat sebagai

dikhotomi tetapi sebagai dua ujung dari suatu spektrum dimana suatu asumsi yang realistik

pada situasi yang berada di antara dua ujung tersebut


368

Knowles menegaskan adanya perbedaan antara belajar bagi orang dewasa dengan

belajar anak-anakremaja dilihat dari segi perkembangan kognitif mereka Menurut Knowles

dalam wwwdeliverycom (2002) ada empat asumsi utama yang membedakan andragogi dan

pedagogi Perbedaan dimaksud yaitu

1 Perbedaan dalam konsep diri orang dewasa memiliki konsep diri yang mandiri dan tidak

bergantung bersifat pengarahan diri

2 Perbedaan pengalaman orang dewasa mengumpulkan pengalaman yang makin meluas

yang menjadi sumber daya dalam ketika belajar

3 Kesiapan untuk belajar orang dewasa ingin mempelajari bidang permasalahan yang kini

mereka hadapi dan dianggap relevan dan

4 Perbedaan dalam orientasi ke arah kegiatan belajar orang dewasa orientasinya berpusat

pada masalah (obyek) dan kurang berpusat pada subyek

Dari empat asumsi utama yang membedakan andragogi dan pedagogi tersebut

menurut Sujarwo (2018) bahwa untuk konsep diri orang dewasa tidak lagi bergantung pada

orang lain sehingga memiliki kemampuan dan pengalaman secara mandiri dalam pengambilan

keputusan Implikasi dari konsep diri ini maka dalam pembelajaran hendaknya didesain 1)

iklim belajar yang diciptakan sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik warga belajar melalui

kerjasama dalam pembelajaran Suasana belajar memungkinkan orang dewasa untuk leluasa

bergerak dan berinisiatif dalam belajar 2) Warga belajar ikut dilibatkan dalam mendiagnosis

kebutuhan belajar yang akan dirumuskan dalam tujuan pembelajaran 3) Kegiatan

pembelajaran dilakukan dengan melibatkan partisipasi aktif warga belajar dan 4) Evaluasi

pembelajaran dilakukan lebih banyak menggunakan evaluasi diri

Berdasarkan asumsi perbedaan dalam konsep diri perbedaan pengalaman perbedaan

kesiapan belajar dan perbedaan dalam orientasi ke arah kegaiatn belajar maka

widyaiswarafasilitator dalam membangun proses pembelajaran hendaknya memberikan

dampak yang lebih besar seperti yang diungkapkan oleh Lunandi (1993) yaitu

1 Empati menyatu dalam pengalaman peserta merenungi makna pengalaman tersebut dan

menekan penilaian pribadi fasilitator

2 Kewajaran bersikap jujur apa adanya wajar terus terang konsisten dan terbuka

3 Respek mempunyai pandangan positif terhadap peserta menerima orang lain dengan

penghargaan penuh menghargai perasaan pengalaman dan kemampuan peserta

4 Komitmen dan kehadiran menghadirkan diri secara penuh siap menyertai kelompok dalam


369

segala keadaan

5 Membuka diri menerima keterbukaan orang lain tanpa menilai dari ukuran konsep dan

pengalaman pribadi fasilitator

6 Tidak menggurui

7 Tidak menjadi ahli tidak terpancing untuk menjawab setiap pertanyaan peserta seakan-

akan fasilitator ahli dalam segala bidang

8 Tidak berdebat coba untuk mengalihkan untuk menjadi diskusi umum dan

9 Tidak diskriminatif karena peserta orang dewasa sifatnya heterogen fasilitator hendaknya

memberikan perhatian pada semua peserta

MODEL PEMBELAJARAN ORANG DEWASA

Berdasarkan karakteristik orang dewasa yang khusus maka pembelajarannya juga

memerlukan karakteristik yang khusus pula Ada beberapa model pembelajaran yang cocok

digunakan untuk pembelajaran orang dewasa antara lain model berbasis masalah model

daur pengalaman berstruktur dan analisis peran model inquiry model advance organizer dan

model pemerolehan konsep

1 Model Pembelajaran Berbasis Masalah

Model pembelajaran yang menyajikan masalah kontekstual sehingga merangsang

peserta untuk belajar Dalam kelas yang menerapkan pembelajaran berbasis masalah peserta

bekerja dalam tim untuk memecahkan masalah dunia nyata (real world) Peserta melakukan

eksplorasi penilaian interpretasi sintesis dan informasi untuk menghasilkan berbagai bentuk

hasil belajar

2 Model Pembelajaran Daur Pengalaman Berstruktur dan Analisis Peran

Model pembelajaran ini menggunakan pendekatan partisipatori andragogi melalui daur

pengalaman struktur Model ini merupakan proses membantu belajar orang dewasa secara

analisis dan partisipasif

3 Model Pembelajaran Inquiry (Model Latihan Penyelidikan)

Model operasional pengumpulan data untuk verifikasi meminta peserta belajar

menanyakan serangkaian-serangkaian pertanyaan untuk dijawab oleh fasilitator dengan ya

atau tidak dan menyelenggarakan serangkaian eksperimen mengenai lingkungan situasi

masalah Peserta belajar menyadap informasi dari pengumpulan data mereka dan menjelaskan

masalah sebaik mungkin Fasilitator dan peserta belajar bekerja sama menganalisis strategi


370

satu sama lain Tekanan di sini ialah pada konsekuensi strategi tertentu Analisis ini berusaha

membantu peserta belajar lebih terarah dalam mengajukan pertanyaan dan mengikuti rencana

Pengadaan fakta Menentukan apa yang relevan dan Menyiapkan konsep penjelasan atau

hubungan

4 Model Pembelajaran Advance Organizer

Advance Organizer ialah materi pengenalan yang disajikan lebih dahulu dari tugas

pembelajaran yang tingkat abstraksinya lebih tinggi dibandingkan dengan tugas pembelajaran

itu sendiri Tujuannya ialah untuk menjelaskan mengintegrasikan dan menghubungkan materi

dalam tugas pembelajaran dengan materi yang telah dipelajari lebih dahulu disamping juga

untuk membantu peserta belajar membedakan materi baru dari materi pembelajaran yang telah

diberikan Tugas pembelajaran bagi peserta belajar ialah untuk menghayati informasi untuk

mengingat gagasan sentral dan mungkin juga fakta kunciSebelum memperkenalkan materi

pembelajaran kepada peserta belajar hendaknya fasilitator menyiapkan materi perkenalan

dalam bentuk Advance Organizer berupa lampiran yang dapat digunakan untk mengaitkan data

baru yang relevan

5 Model Pembelajaran Pemerolehan Konsep

Pembelajaran model pemerolehan konsep mencakup penganalisisan proses berpikir

dan diskusi mengenai atribut perolehan konsep Selanjutnya terhadap variasi pada model

dasar yang melibatkan lebih banyak peserta belajar berpartisipasi dan mengendalikan diskusi

serta lebih banyak materi yang kompleks Kelaziman diantara materi ini merupakan aplikasi dari

teori tentang konsep Inilah yang membedakan antara model perolehan konsep yang asli

dengan perlombaan menebak

Dari beberapa model pembelajaran orang dewasa di atas model pembelajaran berbasis

masalah yang sering diterapkan oleh widyaiswarafasilitator Hal ini terkait dengan investigasi

mendalam tentang dunia nyata peserta dan berharga bagi atensi dan usaha dari peserta itu

sendiri Manfaat yang dihasilkan antara lain

Meningkatkan motivasi belajar peserta untuk belajar mendorong kemampuan mereka

untuk melakukan pekerjaan penting dan mereka perlu untuk dihargai

Meningkatkan kemampuan pemecahan masalah

Membuat peserta didik menjadi lebih aktif dan berhasil memecahkan problem-problem

yang kompleks

Meningkatkan kolaborasi

Mendorong peserta didik untuk mengembangkan dan mempraktikkan keterampilan

komunikasi


371

Meningkatkan keterampilan peserta didik dalam mengelola sumber

Memberikan pengalaman kepada peserta pembelajaran dan praktik dalam mengorganisasi

proyek dan membuat alokasi waktu dan sumber-sumber lain seperti perlengkapan untuk

menyelesaikan tugas

Menyediakan pengalaman belajar yang melibatkan peserta didik secara kompleks dan

dirancang untuk berkembang sesuai dunia nyata dan

Melibatkan para peserta didik untuk belajar mengambil informasi dan menunjukkan

pengetahuan yang dimiliki kemudian diimplementasikan dengan dunia nyata

PEMBELAJARAN ORANG DEWASA MODEL OA

Salah satu model pembelajaran orang dewasa yang diharapkan dapat menjawab

permasalahan orang dewasa ketika mengikuti pembelajaran baik dalan kegiatan pendidikan

dan pelatihan (diklat) maupun bimbingan teknis (bimtek) adalah model OA Kepanjangan dari

OA adalah Observation to Action Pengertian sederhana dari model pembelaaran OA adalah

setelah melakukan pengamatan baik sebelum memulai pembelajaran atau awal mulai

pemelajaran langsung melakukan tindakan (aksi) Tindakan dimaksud sebagai jawaban dari

hasil observasi yang telah dilakukan Belajar sambil melakukan sangat nyata diperlihatkan oleh

medel pembelajaran ini Siklus yang diperlihatkan hanya dua sebagai berikut

Observation

Action


372

Siklus di atas secara sederhana dapat dikembangkan menjadi OA (Observation to

Action) dalam setiap melakukan kegiatan belajar sambil melakukan yang membentuk siklus

belajar yang harus diikuti secara berurutan tanpa terputus agar mendapatkan hasil yang

maksimalkan Siklus itu akan terus membesar membaik dan menormalkan hasil sesuai

dengan tujuan pembelajaran

Setiap penyajian materi dalam pendidikan dan pelatihan (diklat) atau bimbingan teknis

(bimtek) diharapkan widyaiswarafasilitator sedapat-dapatnya menggunakan pola urut OA

(Observation to Action) secara berulang-ulang sampai didapatkan hasil yang maksimal OA

berbentuk siklus yang semakin lama akan semakin mendalam dan semakin menunjukkan hasil

yang sempurnya Siklus itu seperti yang terlihat pada gambar di atas Model OA yang dimaksud

adalah

1 Observation (Observasi)

Widyaiswarafasilitator mengamati peserta secara mendalam baik sebelum

memulai pembelajaran atau awal mulai pemelajaran Observasi yang dilakukan meliputi

KSA (knowledge skill and attitude) Observasi nyata terhadap tingkah laku dan isi materi

ditunjukkan oleh peserta saat berlangsung proses pembelajaran Sebaiknya

Widyaiswarafasilitator menggunakan instrumen observasi saat melakukan observasi

Widyaiswarafasilitator mencatat informasi yang dipandang perlu sebagai bahan pada

langkah selanjutnya

2 Action (Tindakan)

Pada tahap Action ini widyaiswarafasilitator memberikan tindakan terhadap hasil

observasi yang telah dilakukan termasuk evaluasi atas kompetensi yang ditunjukkan

peserta Widyaiswarafasilitator menunjukkan hasil kinerja peserta yang baik dan yang

perlu diperbaiki Kemudian widyaiswarafasilitator menyajikan materi yang tepat sesuai

dengan kompetensi dasar sebuah pendidikan dan pelatihan (diklat) atau bimbingan teknis

(bimtek) baik melalui power point flip chart kartu materi atau yang lainnya sesuai dengan

konteks dan media pembelajaran yang diinginkan

Untuk menerapkan pembelajaran orang dewasa model OA ini dapat menggunakan

beberapa metode pembelajaran antara lain Experiential Learning Active Learning Progresif

Induktif Permainan Projek dan Kinerja dan Hasil


373

Pembelajaran orang dewasa model OA memperhatikan banyak unsur Unsur-unsur yang

dimaksud sebagai berikut Experience (Melakukan) Sharing (Berbagi) Process (mengalami)

Generalize (Mengaitkan dengan pengalaman nyata) dan Apply (menerapkan dalam situasi

yang berbeda)

Model OA memperhatikan proses pembelajaran orang dewasa baik pada pendidikan

dan pelatihan (diklat) maupun bimbingan teknis (bimtek) agar bermanfaat untuk hal-hal

sebagai berikut

1 Menumbuhkan Motivasi Belajar

Orang dewasa sebagai peserta akan lebih termotivasi jika dalam belajarnya mereka

melakukan secara langsung Mereka termotivasi untuk menyelesaikan tugas praktiknya

sampai bisa karena tertantang oleh target penyelesaian Meskipun berangkat dari sebuah

kesalahan saat praktik orang dewasa akan terus termotivasi untuk melakukan hal yang

dianggap benar Widyaiswarafasilitator harus mendorong agar peserta memiliki rasa ingin

tahu keinginan mencoba dan sikap mandiri dan memberikan rangsangan dengan

pemberian pujian jika berprestasi

2 Memantik Orang Dewasa Untuk Beraktivitas

Berdiam diri pasif dan tanpa inisiatif bukanlah ciri orang dewasa dalam suatu diklat

atau bimtek yang diharapkan Jika kondisi tersebut dibiarkan tubuh peserta tidak berotot

tidak mempunyai daya kreasi dan senantiasa berpikir dangkal Belajar sambil melakukan

Observation

Action

Experience

Sharing

Generalize

Apply


374

tentu dapat memantik peserta untuk beraktivitas melalui berbagai kemasan yang buatan

maupun alamiah Sehingga nantinya terjadi proses interaksi edukaktif melibatkan intelek-

emosional peserta dalam meningkatkan aktivitas dan motivasi

3 Menghargai Perbedaan Individual

Belajar sambil melakukan sangat bermanfaat untuk menghargai perbedaan individual

yang tampak saat peserta melangsungkan aktivitas praktik Jika orang dewasa sebagai

peserta berdiam diri saja widyaiswarafasilitator akan sulit mengetahui perbedaan

individual Namun jika peserta senantiasa belajar sambil melakukan widyaiswara

fasilitator akan dengan cepat mengetahui perbedaan individual yang sangat bermanfaat

untuk melakukan tindakan pembelajaran selanjutnya Widyaiswarafasilitator harus

memahami kondisi masing-masing peserta Sangat tidak tepat jika widyaiswarafasilitator

menyamakan semua peserta karena setiap peserta memunyai bakat yang berlainan dan

kecepatan belajar yang bervariasi

4 Mengajar dengan umpan balik

Dengan belajar widyaiswarafasilitator akan dapat segera melakukan umpan balik

terhadap tindakan peserta karena langsung mengenali Umpan balik dapat dilakukan dalam

hal perilaku dan daya serap peserta Bukankah pola perilaku yang kuat dapat diperoleh

melalui partisipasi dalam memainkan peran (role play) secara langsung Umpan balik yang

demikian itu diperlukan untuk melakukan tindakan berikutnya bagi seorang widyaiswara

fasilitator

5 Memudahkan Transfer Konsep

Saat orang dewasa melakukan praktik langsung kemungkinan kesalahan demi

kesalahan akan muncul dengan sendirinya dan tanpa disadari Saat itulah

widyaiswarafasilitator dapat menstransfer konsep yang benar dalam tindakan langsung

Widyaiswarafasilitator dapat mengamati dengan seksama tindakan peserta dalam

pembelajaran Hasil amatan itu digunakan sebagai bekal untuk perbaikan

Widyaiswarafasilitator dapat mentransfer tujuan belajar ke dalam situasi-situasi nyata

widyaiswarafasilitator dapat langsung mendapatkan hasil perilaku peserta untuk

direfleksikan sebagai masukan belajar peserta dalam pembelajaran

6 Menanamkan Pemahaman yang Logis dan Psikologis

Dalam belajar orang dewasa sebagai peserta dapat secara langsung menerapkan

berpikir logis maupun bertindak psikologis Saat itulah widyaiswarafasilitator langsung

dapat mengenali logika peserta dalam proses pembelajaran Urutan presentasi mewakili

kelompok akan cepat dikenali oleh peserta ketika mereka praktik langsung Pengenalan


375

urutan presentasi mewakili kelompok itu akan membangun kekuatan berpikir logis orang

dewasa Begitu pula urutan presentasi kelas menyimpulkan hasil brainstorming

menyimpulkan hasil diskusi kelompok dan seterusnya akan membantu orang dewasa

dalam suatu diklatbimtek bertindak logis dan menguatkan psikologisnya Belajar sambil

melakukan pada akhirnya dapat mempercepat peserta dalam berpikir logis dan bertindak

psikologis

Belajar sambil melakukan memunculkan kondisi peserta untuk selalu mengingat

Apalagi kegiatan praktik nyata dikemas secara menarik dan menantang sehingga

memunculkan kesan mendalam Orang dewasa tentu akan ingat terus sampai berusia tua

kelak Belajar yang demikian itulah yang dikatakan sebagai belajar yang mendongkrak hasil

belajar yang paling baik Agar kegiatan nyata berkesan widyaiswarafasilitator perlu

mengemas dengan baik pula Mereka harus memperhatikan tujuan pembelajaran siapa

yang terlibat dalam pembelajaran di mana kapan pembelajaran apa mengapa begitu

dan bagaimana melakukannya dalam setiap kemasan kegiatan

7 Belajar Selalu Berlangsung Secara Segmentatif dan Bertahap

Belajar senantiasa melibatkan kegiatan berpikir Berpikir dimaksudkan dari mudah ke

sulit dari dekat ke yang jauh dari konkret ke abstrak umum ke khusus dari awal ke akhir

Berproses diartikan dengan bergerak bertahap bersistem terintegrasi dan terfokus

Berlatih diarahkan untuk mengidentifikasi menyerap mengolah menerapkan

mengevaluasi meyakini dan mengkreasikan dengan kondisi terbaru Kemudian belajar

dengan segmentatif akan memudahkan orang dewasa dalam suatu pembelajaran untuk

berpikir metakognisi kritis kreatif proses representasi dan konten Pembelajaran model

OA diharapkan akan mengurangi gangguan belajar orang dewasa dalam pembelajaran

yang diakibatkan oleh perpindahan informasi memori jangka pendek memori jangka

panjang transfer belajar kejenuhan belajar dan kesulitan belajar

KESIMPULAN

Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa model OA (Observation to Action)

merupakan alternatif model pembelajaran orang dewasa yang dapat menjawab permasalahan

pembelajaran orang dewasa OA sebagai alternatif model pembelajaran orang dewasa

memfasilitasi widyaiswarafasilitator untuk untuk melakukan pengamatan terhadap peserta

secara mendalam baik sebelum pembelajaran atau awal mula pembelajaran Observasi yang

dilakukan meliputi KSA (knowledge skill and attitude) Observasi nyata terhadap tingkah laku

dan isi materi ditunjukkan oleh peserta saat berlangsung proses pembelajaran Selanjutnya


376

pada tahap Action widyaiswarafasilitator memberikan tindakan terhadap hasil observasi yang

telah dilakukan termasuk evaluasi atas kompetensi yang ditunjukkan peserta

Widyaiswarafasilitator menyajikan materi yang tepat sesuai dengan kompetensi dasar sebuah

pendidikan dan pelatihan (diklat) atau bimbingan teknis (bimtek) baik melalui power point flip

chart kartu materi atau yang lainnya sesuai dengan konteks dan media pembelajaran yang

diinginkan Model pembelajaran ini memuat beberapa metode pembelajaran yang diminati oleh

widyaiswarafasilitator karena bebas menentukan jenis metode yang akan digunakan seperti

experiential learning active learning progresif induktif permainan projek dan kinerja dan

hasil

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari gagasan ini disarankan agar dapat diterapkan dalam

pembelajaran orang dewasa OA sebagai model pembelajaran diharapkan dapat memberikan

andil untuk memecahkan permasalahan pembelajaran orang dewasa baik di suatu pendidikan

dan pelatihan (diklat) maupun di kegiatan bimbingan teknis (bimtek)

PUSTAKA

Asmin 2018 Konsep dan Metode Pembelajaran Untuk Orang Dewasa (Andragogi) Makalah

[Online] Tersedia psikologinetcom

Hamid 2012 Pembelajaran Orang Dewasa Makalah [Online] Tersedia

httphamiddarmadiblogspotcom201211pembelajaran-orang-dewasahtml

Hotbin 2013 Andragogi (Pendidikan Orang Dewasa) [Online] Tersedia

httpkangebinkblogspotcom201308andragogi-pendidikan-orang-dewasahtml

Kartono Kartini 1997 Tinjauan Politik Mengenai Sistem Pendidikan Nasional Beberapa Kritik

dan Sugesti Jakarta Pradnya Paramtra

Knowles 1977 The modern practice of Adult Education

Lunandi 1987 Pendidikan Orang Dewasa Jakarta Gramedia Pustaka

Sujarwo 2018 Strategi Pembelajaran Orang Dewasa (Pendekatan Andragogi) Makalah [Online]Tersediahttpstaffnewunyacidupload132304795penelitianMakalah-Strategi+Pembelajaran+Orang+dewasa+(Repaired)pdf [8 Desember 2018]


377

Reformasi Birokrasi


378

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI IMPLEMENTASI

KEBIJAKAN PENGEMBANGAN KOMPETENSI

(Studi Pendahuluan Implementasi Perlan Nomor 10 Tahun 2018 Tentang Pegembangan Kompetensi)

ABSTRAK

Oleh

ERIK ANDRIYATMA SSTP MSi (Widyaiswara Ahli Muda BPSDM Provinsi Jawa Barat HP 085222475454 Email

Erikandriyatmagmailcom)

Keseriusan upaya pemerintah dalam meningkatkan kompetensi dan kinerja PNS semakin terlihat sejak diberlakukannya Perlan 10 Tahun 2018 Tentang Pengembangan Kompetensi PNS Kebijakan ini mengamanatkan agar pengembangan kompetensi berangkat dari kebutuhan PNS setiap individu tanpa terkecuali Dengan menggunakan aplikasi berbasis offline kesenjangan kompetensi setiap PNS diukur oleh setiap atasan langsung di unit kerjanya secara berjejanjang yang kemudian ditentukan bentuk dan jenis pengembangan kompetensi yang sesuai Kebijakan ini di Jawa Barat mulai diterapkan secara efektif oleh BPSDM Provinsi Jawa Barat pada Bulan November 2018 Pada tahap awal sebanyak 54 perangkat daerah di lingkungan Provinsi Jawa Barat dilibatkan untuk berpartisipasi dalam salah satu tahapan pengembangan kompetensi yaitu inventarisasi kebutuhan pengembangan kompetensi atau penyusunan rencana pengembangan kompetensi tahunan Keberhasilan atau kegagalan Implementasi Kebijakan Pengembangan Kompetensi yang mengandalkan partisipasi aktif dari perangkat daerah ini tentu dipengaruhi oleh faktor-faktor pendukung dan penghambat yang perlu diteliti

Kata kunci Pengembangan Kompetensi PNS Gap Kompetensi


379

1 Pendahuluan

11 Latar Belakang

Beberapa regulasi terkait PNS yang terbit empat tahun terakhir telah menggiring PNS pada sebuah kondisi yaitu tidak ada pilihan selain ―kompeten bagi PNS Pada satu sisi Pemerintah mewajibkan pengembangan karir dan promosi untuk didasarkan pada kompetensi Pada sisi yang lain Pemerintah juga memberikan hak dan kesempatan kepada PNS untuk mengembangkan kompetensinya Tanpa memberikan celah kepada PNS untuk bisa beralasan Pemerintah juga mewajibkan setiap instansi untuk memfasilitasi pengembangan kompetensi setiap pegawainya

Pasal 69 UU no 5 Tahun 2014 menyatakan dengan tegas bahwa Pengembangan karir PNS harus didasarkan salah satunya pada kompetensi Ayat ini merupakan salah satu bentuk penerapan merit system pada sektor pengembangan kapasitas dalam manajemen ASN untuk menjamin bahwa pengembangan karir berbanding lurus dengan pengembangan kompetensi Pasal 69 ini dipertegas oleh Pasal 72 yang salahsatu substansinya menyatakan bahwa Promosi PNS harus didasarkan pada kompetensi tanpa membedakan jender suku agama ras dan golongan Dengan demikian jelas bahwa setiap PNS yang akan diangkat baik dalam jabatan pengawas administrator dan JPT harus memenuhi syarat kompetensi

Kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap PNS menurut Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014 terdiri dari 3 jenis kompetensi yaitu kompetensi Manajerial kompetensi Sosiokultural dan kompetensi teknis Bahkan menurut Undang-undang nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah bahwa selain ketiga kompetensi tersebut setiap PNS juga harus memiliki kompetensi Pemerintahan

Pemerintah telah memberikan kemudahan kepada PNS untuk memenuhi trisula kompetensi sebagaimana dimaksud di atas Pemerintah telah memberikan hak dan kesempatan kepada PNS untuk mengembangkan kompetensinya Peraturan Pemerintah Nomor 11 tahun 2017 memberikan batasan minimal 20 jam pelajaran bagi PNS dalam memenuhi hak dan kesempatan mengembangkan kompetensinya Sehingga saat ini terbuka peluang bagi PNS untuk meningkatkan kompetensinya dengan berbagai kemudahannya

Kemudahan dalam pengembangan kompetensi juga pemerintah berikan kepada PNS melalui Perlan 10 Tahun 2018 tentang pengembangan kompetensi Kebijakan teknis tersebut memudahkan setiap instansi dalam penyusunan kebutuhan dan rencana pengembangan kompetensi Dengan ditetapkannya sebuah aplikasi yang membantu penerapan kebijakan tersebut maka setiap individu PNS dapat dengan mudah dipotret kesenjangan kompetensinya sekaligus ditentukan kebutuhan pengembangan kompetensinya Pada tahapan selanjutnya kebutuhan pengembangan kompetensi akan ditindaklanjuti dalam sebuah bentuk dan jenis pengembangan kompetensi yang sesuai Bentuk dan jenis pengembangan kompetensi yang telah ditetapkan akan dilaksanakan dan dievaluasi oleh Pejabat Pembina Kepegawaian (Gubernur Jawa Barat dan Pejabat yang berwenang (Sekretaris Daerah) beserta tim pyb termasuk di dalamnya BPSDM Provinsi Jawa Barat

Perlan 10 Tahun 2018 sebagai sebuah kebijakan dalam pengembangan kompetensi mulai diterapkan secara efektif di Jawa Barat sejak bulan November 2018 oleh BPSDM Dalam implementasinya tentu akan banyak factor-faktor yang menghambat atau mendukung kebijakan ini Setelah kebijakan ini diperkenalkan kepada perangkat daerah provinsi Jawa Barat pada bulan November 2018 berdasarkan hasil pengamatan penulis mulai tanggal 3 sd 4 Desember 2018 terdapat fenomena-fenomena sebagai berikut


380

1 Setelah satu bulan kebijakan ini disosialisasikan kepada Sekretaris Perangkat Daerah dan Lima belas hari setelah aplikasi penyusunan rencana pengembangan kompetensi dilatihkan kepada petugas simpeg belum ada satupun perangkat daerah yang sudah menyelesaikan input data rencana pengembangan kompetensi hingga selesai

2 Pada tahapan pedampingan (tahap ke- 3 setelah sosialisasi dan workshop pengembangan kompetensi) seluruh peserta pendampingan yang hadir meminta penjelasan dari awal sampai akhir tentang aplikasi pengembangan kompetensi Hal ini berarti informasi tentang aplikasi pengembangan kompetensi belum sampai kepada sebagain besar pegawai sementara perwakilan perangkat daerah yang hadir dalam 2 tahapan sebelumnya diminta untuk mensosialisasikan dan menerapkan kebijakan beserta aplikasinya kepada setiap pegawai

3 Banyak pengaduan dari pic perangkat daerag tentang aplikasi pengembangan kompetensi yang tidak berfungsi Olehkarena fenomena-fenomena tersebut perlu diteliti factor-faktor yang

mempengaruhi implementasi kebijakan pengembangan kompetensi di Provinsi Jawa Barat

112 Perumusan Masalah

Dalam penelitian ini penulis merumuskan masalah yaitu

1 Sejauhmana Implementasi kebijakan penyusunan rencana pengembangan kompetensi tahunan di provinsi Jawa Barat

2 Faktor-faktor apa saja yang mendukung atau menghambat Implementasi Kebijakan penyusuran rencana pengembangan kompetensi tahunan di Provinsi Jawa Barat

113 Pembatasan Masalah

Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah di atas dalam penelitian ini penulis menentukan permasalah penelitian pada sejauhmana Implementasi Kebijakan penyusunan rencana pengembangan kompetensi di Provinsi Jawa Barat dan Faktor-faktor apa saja yang mendukung atau menghambat Implementasi Kebijakan penyusunan rencana penngembangan kompetensi tahunan di Provinsi Jawa Barat hingga triwulan III tahun 2019

114 Tujuan Penulisan

Tujuan dari penelitian ini untuk mengetahui

1 Sejauhmana Implementasi Kebijakan penyusunan rencana pengembangan kompetensi di Provinsi Jawa Barat

2 Faktor-faktor yang mendukung atau menghambat Implementasi Kebijakan penyusunan rencana pengembangan di Provinsi Jawa Barat

14 Kegunaan Penelitian

Kegunaan penelitian ini adalah untuk pengembangan ilmu pengetahuan khususnya ilmu pemerintahan dan memberikan sumbangan pemikiran atau pertimbangan bagi pemerintah dalam menerapkan kebijakan pengembangan kompetensi di instansi lain


381

2 Kajian Literatur

21 Kebijakan Publik dan Implementasi Kebijakan Publik

Menurut Winarno (2002 17) ―kebijakan publik adalah serangkaian instruksi dari para pembuat keputusan kepada para pelaksana kebijakan yang menjelaskan tujuan-tujuan dan carandashcara mencapai tujuan tersebut

Van Meter dan Van Horn dalam Subasono dalam Mulyadi (201572) bahwa

Ada 6 varibel yang mempengaruhi kinerja implementasi yaitu Pertama Standard dan sasaran kebijakan Standar dan sasaran kebijakan harus jelas dan terukur sehingga tidak menimbulkan interpretasi yang menyebabkan terjadinya konflik di antara para agen implementasi Yang kedua adalah Sumber daya Kebijakan perlu didukung oleh sumber daya baik itu sumber daya manusia maupun sumber daya non manusia Yang ketiga adalah komunikasi antar organisasi dan penguatan aktivitas Dalam berbagai kasus implementasi sebuah program kadang perlu didukung da dikoordinasikan dengan instansi lain agar ercapai keberhasilan yang diinginkan Yang keempat yatu Karakteristik agen pelaksana Sejauhmana kelompok-kelompok kepentingan memberikan dukungan bagi implementasi kebijakan Termasuk di dalamnya karakteristik para partisipan yakni mendukung atau menolak kemudian bagaimana juga sifat opini public yang ada di lingkungan dan apakah elite politik mendukung implementasi kebijakan yang keenam yaitu Kondisi social ekonomi dan politik Kondisi ssosial ekonomi dan politik mencakup sumber daya ekonomi lingkungan yang dapat mendukung keberhasilan implementasi kebijakan Yang keenam adalah Disposisi implementor Disposisi implementor mencakup tiga hal penting yaitu Respon implementor terhadap kebijakan yang akan mempengaruhikemauannya untuk melaksanakan kebijakan Kognisi pemahamannya terhadap kebijakan dan Intensitas diposisi impelementor yakni preferensi nilai yang dimiliki oleh implementor

22 Kebijakan Pengembangan Kompetensi

221 Latar Belakang Dasar Hukum dan Tujuan Kebijakan Pengembangan Kompetensi

Latar belakang penerapan kebijakan pengembangan kompetensi dengan menggunakan aplikasi di Provinsi Jawa Barat diawali dengan adanya kebutuhan data analisis kebutuhan diklat untuk penyusunan Rencana Strategis BPSDM Provinsi Jawa Brat 2019-2024 Pionir munculnya kebijakan ini adalah Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara Peraturan pemerintah No 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen Aparatur Sipil Negara Permenpan RB Nomor 38 tahun 2017 Tentang Standar Kompetensi Jabatan PNS dan Perlan Nomor 10 Tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi

Seiring dengan adanya regulasi-regulasi tersebut maka BPSDM Provinsi Jawa Barat berinisiatif melaksanakan Perlan 10 Tahun 2018 dengan menggulirkan tahapan-tahapan kegiatan sebagai berikut

1 Pengiriman peserta TOT Aplikasi Pengembangan Kompetensi sebanyak 3 orang le LAN RI Jakarta Bulan Maret 2018

2 Mini Workshop Perlan 10 Tahun 2018 Tanggal 3 Oktober 2018 3 Sosialisasi Perlan 10 Tahun 2018 kepada seluruh Kabuatenkota tanggal 9 sd 10 Oktober

2018 4 Sosialisasi Perlan 10 Tahun 2018 kepada seluruh Perangkat Daerah Bulan November 2018


382

5 Workshop Pengembangan kompetensi untuk petugas Simpeg November 2018 6 Pendampingan input data aplikasi Pengembangan kompetensi untuk petugas Simpeg

Bulan Desember 2018

Tujuan penerapan kebijakan pengembangan kompetensi melalui aplikasi adalah tersusunnya rencana pengembangan kompetensi tahunan instansi pemerintah provinsi Jawa Barat terlaksana dan terevaluasinya pengembangan kompetensi PNS di Jawa Barat

222 Tingkatan Tahapan dan Langkah Pengembangan Kompetensi

Tingkatan Pengembangan Kompetensi

Peraturan LAN nomor 10 tahun 2018 membagi pengembangan kompetensi ke dalam 2 (dua) tingkatan yaitu pengembangan kompetensi di level nasional dan instansi Pengembangan kompetensi tingkat nasional dilakukan untuk memenuhi kebutuhan kompetensi lintas sektoral Pengembangan kompetensi ini untuk membidik prioritas kebijakan nasional yang biasanya bersifat multiyears Pengembangan kompetensi ini juga merujuk pada pengembangan kompetensi instansi Pengembangan kompetensi tingkat nasional diputuskan melalui forum koordinasi pengembangan kompetensi tingkat nasional yang anggota terdiri dari kementerian yang menangani urusan pendayagunaan aparatur negara perencanaan keuangan dan pendidikan

Pengembangan kompetensi di tingkat instansi terdiri dari instansi pusat dan instansi daerah Pengembangan kompetensi instansi pusat ditujukan untuk memenuhi kebutuhan kompetensi internal instansi pusat seperti kementerian non kementerian dan instansi pusat lainnya yang sejajar Sedangkan pengembangan kompetensi di level instansi daerah meliputi instansi provinsi dan kabupatenkota Pengembangan kompetensi di level instansi untuk memenuhi kebutuhan kompetensi internal provinsi dan kabupatenkota Pengembangan kompetensi di level instansi dilaksanakan oleh pejabat pembina kepegawaian (PPK) masing-masing seperti Menteri Gubernur dan BupatiWalikota

Tahapan dan Langkah Pengembangan Kompetensi

Tahapan pengembangan kompetensi baik nasional maupun instansi meliputi tiga tahapan besar yaitu tahapan penyusunan kebutuhan dan rencana pengembangan kompetensi pelaksanaan pengembangan kompetensi dan evaluasi pengembangan kompetensi Dari tahapan penyusunan kebutuhan dan rencana pengembangan kompetensi terdapat beberapa langkah yaitu inventarisasi kebutuhan pengembangan kompetensi verifikasi dan validasi

Gubernur sebagai PPK berperan dalam langkah validasi yaitu menetapkan rencana pengembangan kompetensi Sedangkan yang melaksanakan verifikasi dalam proses penyusunan rencana pengembangan kompetensi ini adalah sekretaris daerah yang dikenal dengan istilah pejabat yang berwenang (PyB) PyB dibantu oleh tim yang terdiri dari perangkat daerah yang menangani sumber daya manusia perencanaan keuangan dan para pimpinan perangkat daerah Adapun yang terlibat dalam inventarisasi kebutuhan pengembangan kompetensi adalah setiap pegawai atasan langsung dan pimpinan perangkat daerah

223 Inventarisasi Kebutuhan Pengembangan Kompetensi sebagai Bagian

penting dalam proses Penyusunan Rencana Pengembangan

Kompetensi


383

Inventarisasi kebutuhan pengembangan kompetensi merupakan tujuan utama dari tahapan penyusunan rencana pengembangan kompetesi Tahapan ini menghasilkan kebutuhan pengembangan kompetensi dari setiap individu PNS beserta bentuk dan jenis pengembangan kompetensi yang sesuai Kebutuhan pengembangan kompetensi diperoleh melalui data hasil analisis kesenjangan kompetensi dan kinerja Dalam parekteknya data hasil analisis kesenjangan kompetensi ini didapat dengan cara mencari gap (kesenjangan) kompetensi yaitu dengan cara membandingkan antara standar kompetensi dengan profil kompetensi PNS Gap kompetensi ini bisa diperoleh melalaui pendekatan yaitu uji kompetensi dan dialog atasan bawahan

Bagi instansi yang belum melaksanakan uji kompetensi pencarian gap kompetensi ini direkomedasikan menggunakan pendekatan dialog atasan bawahan Dialog atasan bawah ini merupakan sebuah komunikasi antara pegawai dengan atasan langsung untuk mencari gap kompetensi bawahan Dialog atasan bawahan ini dilakukan oleh seluruh pegawai secara berjenjang

224 Mengukur Gap Kompetensi dengan menggunakan Aplikasi

Inventarisasi kebutuhan pengembangan kompetensi akan menghasilkan Gap kompetensi Gap kompetensi diukur dengan membandingkan staadar kompetensi dengan profil kompetensi PNS Standar kompetensi yang digunakan dalam mengukur gap kompetensi ini adalah standar kompetensi manajerial dan sosiokultural sebagaimana diatur dalam Permenpan 38 tahun 2017

Pencarian gap kompetensi dilakukan dengan menggunakan aplikasi off line yang alurnya dapat dilihat pada gambar berikut

Gambar 1

3 Metode Penelitian

31 Metode Penelitian Yang Digunakan

Penelitian ini menggunakan metode kualitatif Peneliti menggunakan metode kualitatif karena bermaksud meneliti sesuatu secara mendalam Ndraha (200016-17) bahwa jika penelitian dimaksudkan sebagai upaya untuk mendalami dan menghayati suatu obyek metodologi kualitatif yang digunakan

Peneliti dalam penelitian ini merupakan alat pengumpul data utama Pada waktu mengumpulkan data di lapangan peneliti berperan serta secara aktif dalam kegiatan subyek


384

penelitian (Pengamatan berperan serta atau participant observation) Sedangkan lapangan penelitian mencakup perangkat daerah pengguna aplikasi pengembangan kompetensi yang dilibatkan dalam penyusunan rencana pengembangan kompetensi Penelitian ini menggunakan sumber data berupa kata-kata dan tindakan sumber data tertulis foto dan statistik dari satuan kajian penelitian (Unit of analysis) Satuan kajian (Unit of analysis) dalam penelitian ini yaitu keseluruhan program atau latar yang terkait dengan implementasi kebijakan pengembangan kompetensi di Provinsi Jawa Barat Penulis memakai istilah informan terhadap orang (actor) yang penulis wawancarai untuk mendapatkan informasi selama melaksanakan penelitian di lapangan Moleong (200190) menegaskan bahwa informan ialah orang yang dimanfaatkan untuk memberikan informasi tentang situasi dan kondisi latar penelitian

Metode pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling Sampel dalam penelitian ini terdiri dari informan atau situasi sosial Informan (actors) dalam penelitian ini yaitu

1 Informan awal a Kepala Bidang Pengembangan Diklat Teknis dan Fungsional pada Pusat

pengembangan Program dan Pembinaan Diklat LAN RI b PIC aplikasi perangkat daerah

2 Informan lanjutan a Pyb Sekretaris Daerah b Tim Pyb Kepala BPSDM Provjabar c Kepala Bidang 1 BPSDM Provinsi Jawa Barat d Pengawas pada Bidang 1 BPSDM Provinsi Jawa Barat e Pelaksana (Petugas) Bidang 1 BPSDM Provinsi Jawa Barat f Pic penanggungjawab aplikasi seluruh perangkat daerah g Pegawai di lingkungan Provinsi Jawa Barat h Pejabat Struktural di lingkungan Provinsi Jawa Barat

Operasionalisasi variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut

Tabel 3

Operasionalisasi Variabel Penelitian

VARIABEL DIMENSI No INDIKATOR

Faktor-faktor yang mempengaruhi implementasi kebijakan (Van Meter dan Van Horn dalam Subasono dalam Mulyadi (2015))

1 Standard dan sasaran kebijakan

1 Kejelasan kebijakan

2 Kejelasan sasaran kebijakan

2 Sumber daya 3 Ketersedian SDM

4 Ketersediaan sumber daya non manusia

3 Komunikasi antar organisasi dan enguatan aktivitas

5 Koordinasi dengan pihak terkait


385

4 Karakteristik agen pelaksana

6 Dukungan stakeholder

5 Kondisi social ekonomi dan politik

7 Tingkat kesejahteraan pegawai

8 Kondisi sosial instansi dan pegawai

6Disposisi implementor

9 Respon implementor terhadap kebijakan

10 Pemahaman implementor terhadap kebijakan

11 Preferensi nilai yang dimiliki implementor

Sumber data yang penulis gunakan dalam penelitian ini yaitu Person Place dan Paper Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi Pengamatan (Observation) Wawancara dan Dokumentasi Analisis data dalam penelitian ini dilakukan melalui pemrosesan satuan kategorisasi pemeriksaan keabsahan data dan penafsiran data

39 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini berlokasi di seluruh perangkat daerah di lingkungan Provinsi Jawa Barat mulai Bulan November 2018 sampai dengan Triwulan III tahun 2019

DAFTAR PUSTAKA

I BUKU-BUKU

Arikunto Suharsimi (1998) Prosedur Penelitian Jakarta Rineka Cipta

_________________(2002) Prosedur Penelitian Jakarta PT Rineka Cipta

Bungin Burhan (2005) Analisis Data Penelitian Kualitatif Jakarta Rajawali Pers

Moleong Lexy J (2001) Metodologi Penelitian Kualitatif Bandung PT Remaja Rosdakarya

------------------------2010 Metodologi Penelitian Kualitatif Edisi Revisi Bandung PT Remaja Rosdakarya

Muyadi Dedi (2015) Studi Kebijakan Publik dan Pelayanan Publik Bandung Alfabeta Bandung

Ndraha Taliziduhu (2000) Ilmu Pemeritahan Jilid I II III IV dan V Program Magister Ilmu-Ilmu Sosial (PM IIS) Bidang Kajian Utama (BKU) Ilmu Pemrintahan (IP) Kerjasama IIP-Unpad Jakarta

--------------------------2003 Kybernology (Ilmu pemerintahan Baru) Jilid 1 dan 2 Jakarta Rineka Cipta


Widodo Joko (2006) Analisis Kebijakan Publik (Konsep dan Aplikasi Analisis

Winarno Budi (2002) Teori dan Proses Kebijakan Publik Yogyakarta Medpress


386

II PERATURAN PERUNDANGAN

Undang-undang Nomor 5 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Pemerintahan di Daerah

Undang-undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah


Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara RB Nomor 38 tahun 2017 Tentang Standar Kompetensi Jabatan PNS

Peraturan LAN RI Nomor 10 Tahun 2018 Tentang Pengembangan Kompetensi Pegawai negeri Sipil

III Lain-lain

wwwjabarprovgoidindexphppagesid1369


387

ANALISIS KOMITMEN KERJA GENERASI Y TERHADAP ORGANISASI

PADA SEKRETARIAT DAERAH PROVINSI JAWA BARAT

ABSTRAK

Oleh

Novi Soviyanti

(Widyaiswara Ahli Madya BPSDM Prov Jabar HP 081809904910 Email novisoviyanti2018gmailcom)


Berbagai penelitian menunjukan bahwa generasi Y yang bekerja tingkat turn over nya cukup tinggi Salah satunya adalah hasil riset yang dilakukan oleh Chief Product Officer Jobplanet Kemas Antonius yang memaparkan hasil riset terkait generasi millenial pada kurun Agustus 2015 hingga Januari 2017 Salah satu hasilnya memperkuat stigma negatif bahwa generasi Y doyan pindah kerja Sebanyak 768 persen dari Generasi Y dengan total lebih 90 ribu responden ternyata memilih keluar kerja setelah bekerja satu tahun dan dua tahun (Kompascom dengan judul Generasi Y Doyan Pindah-pindah Kerja Penulis Mawar Kusuma Wulan) Lalu bagaimana dengan generasi Y yang bekerja di sektor pemerintahan Penulis akan melaksanakan penelitian mengenai komitmen kerja Generasi Y di lingkungan pemerintahan Penelitian akan dilakukan di Sekretariat Daerah Provinsi Jawa Barat dengan pertimbangan jumlah Generai Y cukup banyak dan penulis pernah bertugas di Sekretariat Daerah Provinsi Jawa Barat sehingga diharapkan dapat memudahkan penelitian

Kata kunci Generasi YKomitmen Kerja


388

PENDAHULUAN

Saat ini Indonesai sedang dihadapi oleh tantangan Revolusi Industri 40 Menurut The World Economic Forum (WEF) revolusi industri 40 bercirikan adanya pembauran teknologi yang mampu menghapus batas-batas aktifitas penggerak ekonomi baik dari perspektif fisik digital maupun biologi Dengan kata lain dengan menggunakan teknologi maka manusia mampu mengintegrasikan dan meningkatkan interaksi serta konektivitas antara manusia mesin dan sumber daya lainnya Oleh sebab itu pada era ini sangat diperlukan sumber daya manusia yang mampu berinteraksi dengan teknologi


Namun banyak stigma negatif dilekatkan pada Generasi Y Generasi Y dianggap individualistik dan tidak loyal dalam bekerja Bahkan menurut Princetone White Paper (2012) terdapat mitos bahwa generasi X adalah pemalas menginginkan hal yang instan tidak loyal egois dan manja

Berbagai penelitian menunjukan bahwa generasi Y yang bekerja tingkat turn over nya cukup tinggi Salah satunya adalah hasil riset yang dilakukan oleh Chief Product Officer Jobplanet Kemas Antonius yang memaparkan hasil riset terkait generasi millenial pada kurun Agustus 2015 hingga Januari 2017 Salah satu hasilnya memperkuat stigma negatif bahwa generasi Y doyan pindah kerja Sebanyak 768 persen dari Generasi Y dengan total lebih 90 ribu responden ternyata memilih keluar kerja setelah bekerja satu tahun dan dua tahun (Kompascom dengan judul Generasi Y Doyan Pindah-pindah Kerja Penulis Mawar Kusuma Wulan)

Lalu bagaimana dengan generasi Y yang bekerja di sektor pemerintahan Banyak diberitakan bahwa minat generasi Y untuk menjadi PNS masih tinggi Badan kepegawaian Negara mencatat bahwa pada tahun 2018 pendaftar CPNS berjumlah 4 juta orang Padahal Pemerintah hanya mengalokasikan sebanyak 238015 formasi CPNS yang terbagi atas formasi untuk pemerintah pusat dan pemerintah daerah (Kompascom dengan judul CPNS 2018 Capai 4 Juta Pelamar Ini Jumlah Pendaftar dari Tiap Formasi Penulis Mela Arnani Editor Bayu Galih)

Hal ini tentu saja harus disambut positif Dengan tuntutan masyarakat terhadap pelayanan pemerintah yang semakin tinggi dan cepat maka dengan teknologilah tuntutan tersebut dapat dipenuhi Generasi Y yang dikenal dengan melek teknologi diharapkan dapat mewujudkan pelayanan pemerintah yang cepat tepat efektif dan efisien

Selanjutnya Generasi Y dimasa yang akan datang akan bekerja bersama-sama dengan generasi baby boomers dan generasi X yang jumlahnya relatif lebih banyak


389

Data menunjukan bahwa di lingkungan Setda Provinsi Jawa Barat dari jumlah pegawai sebanyak 734 pegawai sebanyak 117 adalah generasi Y Hal ini tampak pada data di bawah ini

Sumber Biro Humas dan Protokol Setda Provinsi Jawa Barat

Dalam melaksanakan tugasnya tentu saja Generasi Y harus berkoordinasi dengan generasi sebelumnya (generasi babyboomers dan generasi X) Generasi Y harus memilki komitmen kerja yang tinggi untuk dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan kerjanya Babyboomers dan Generasi X yang dikenal lebih serius dan loyal dalam bekerja harus lebih legowo untuk menerima Generasi Y agar terjalin hubungan kerja yang harmonis dalam mencapai tujuan NKRI yaitu mewujudkan masyarakat adil dan makmur

Hal inilah yang membuat penulis tertarik untuk melaksanakan penelitian mengenai komitmen kerja Generasi Y atau lebih dikenal generasi milenial di lingkungan pemerintahan Penulis melaksanakan penelitian di Sekretarist Daerah Provinsi Jawa Barat karena jumlah PNS yang termasuk kategori Generasi Y relatif banyak yaitu sebanyak 117 orang sehingga diharapkan dapat memenuhi syarat jumlah responden Disamping itu penulis pernah bertugas di Sekretarist Daerah Provinsi Jawa Barat sehingga diharapkan akan memudahkan penulis dalam melaksanakan penelitian ini

Baby Boomers dan Gen X

84

Gen Y 16

Jumlah Pegawai Setda Provinsi Jawa Barat


390

KAJIAN LITERATUR

Berbagai teori dan pendapat mengenai Generasi Y yang dikemukakan oleh para ahli Yanuar Surya Putra dalam Theoritical Review Teori Perbedaan Generasi merangkumnya dalam bentuk tabel berikut ini

Sumber Label

Tapscott

(1998)

Baby Boom

Generation

(1946-1964)

Generation

X (1965-

1975)

Digital

Generation

(1976-2000

Howe amp

Strauss

(2000)

Silent

Generation

(1925-1943)

Boom

Generation

(1943-1960)

13th

Generation

(1961-1981)

Millenial

Generation

(1982-2000)

Zemke et al

(2000)

Veterans

(1922-1943)

Baby

Boomers

(1943-1960)

Gen-Xers

(1960-1980)

Nexters

(1980-1999)

Lancaster

amp Stillman

(2002)

Traditionalist

(1900-1945)

Baby

Boomers

(1946-1964)

Generation

Xers (1965-

1980)

Generation

Y (1981-

1999)

Martin amp

Tulgan

(2002)

Silent

Generation

(1925-1942)

Baby

Boomers

(1946-1964)

Generation X

(1965-1977)

Millenials

(1978-2000)

Oblinger amp

Oblinger

(2005)

Matures

(lt1946)

Baby

Boomers

(1947-1964)

Generation

Xers (1965-

1980)

Gen-

YNetGen

(1981-1995)

Post

Millenials

(1995-

present

(Theoritical Review Teori Perbedaan Generasi Yanuar Surya Putra)


391

Generasi Y merupakan sumber daya manusia yang lahir antara tahun 1980

sampai dengan 2000 menurut Bencsik Csikos dan Juhez(2016) Generasi Y lahir dan tumbuh pada saat mulai dikenal teknologi informasi dan komunikasi seperti sms email facebook twitter Generasi inilah yang sekarang ini menjadi angkatan kerja diberbagai sektor baik sektor swasta maupun sektor pemerintahan

Menurut hasil penelitian Bencsik amp Machova (2016) yang penulis sadur dari Theoritical Review Teori Perbedaan Generasi yang disusun oleh Yanuar Surya Putra bahwa karakteristik Generasi Y adalah sebagai berikut

FACTORS GENERATION Y

View Egoistical short term

Relationship Principally virtual network

Aim Rivalry for leader position

Self Realization Immediate

IT Part of its every day life

Values Flexibility mobility broad but superficial knowledge success

orientation creativity freedom of information takes priority

Other Possible

Characteristics

Desire for independence no respect for tradition quest for new

forms of knowledge inverse socialization arrogant home

office and parttime work interim management undervalue soft

skills and EQ

(Bencsik amp Machova 2016 Yanuar Surya Putra 2016 Theoritical Review Teori Perbedaan Generasi)

Selanjutnya pengertian komitmen kerja adalah kesanggupan suatu karyawan

anggota organisasi untuk tetap memelihara sebuah nilai dalam upaya pencapaian tujuan organisasi secara umum (Hasibuan 2005 httpwwwdefinisimenurutparaahlicompengertian-komitmen-kerja)

Pada definisi lain komitmen kerja adalah derajat dimana karyawan mau percaya

sepenuhnya mau menerima tujuan-tujuan perusahaan serta mau untuk tetap tinggal dan tidak akan meninggalkan perusahaan dalam jangka waktu yang lama (Mathis dan Jackson2008 httpwwwdefinisimenurutparaahlicompengertian-komitmen-kerja)

Dari dua definisi tersebut terdapat kesamaan bahwa komitmen kerja pada

intinya adalah karyawan menerima dan memelihara nilai atau tujuan organisasi sehingga tidak meninggalkan organisasi


392

Pada pengertian lain komitmen kerja karyawan adalah suatu keadaan yang mana seorang karyawan mempunyai keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan dalam perusahaan tersebut Hal ini bukan mengenai jenjang karier gaji dan sebagainya melainkan kenyamanan dan perasaan yang begitu mendalam untuk bekerja di perusahaan tersebut (Robbins amp Judge 2008 httpwwwdefinisimenurutparaahlicompengertian-komitmen-kerja)

Pengertian komitmen kerja karyawan menurut Robbin amp Judge lebih menekankan pada kenyamanan dan perasaan yang mendalam karyawan terhadap organisasi sehingga mereka mempertahankan keanggotaan dalam organisasi

Menurut Rivai (2006248) bahwa ―komitmen kerja pegawai adalah suatu keadaan dimana seorang pegawai memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya serta berniat memelihara keanggotaanya dalam organisasi itu Jadi adanya keterlibatan seorang karyawan pada pekerjaannya secara aktif bukan secara pasif (httpejournalunpacidindexphpbahanaarticledownload37562991 diunduh 9 Desember

2018)

Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen terhadap organisasi menurut (Allen dan Meyer 2004 httprepositoryumpacid993BRAMANTYA20BAB20IIpdf diunduh 9 Desember 2018) bahwa 1 Karakteristik pribadi individu terbagi dalam dua variabel yaitu

a Variabel demografis mencakup gender usia status pernikahan tingkat pendidikan dan lamanya seseorang bekerja pada suatu organisasi

b Variabel disposisional memiliki hubungan yang lebih kuat dengan komitemn berorganisasi karena adanya perbedaan pengalaman masing-masing anggota dalam organisasi tersebut

2 Karakteristik organisasi mecakup struktur organisasi desain kebijaksanaan dalam organisasi dan bagaimana kebiajksanaan organisasi disosialisasikan

3 Pengalaman organisasi mencakup kepuasan dan motivasi anggota organisasi selama berada dalam organisasi perannya dalam organisasi tersebut dan hubungan antara anggota organisasi dengan supervisor atau pimpinannya

Berdasarkan berbagai definisi tersebut diatas maka yang akan digunakan sebagai indikator dalam penyusunan kuisioner adalah faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen terhadap organisasi yang dikemukakan oleh Allen dan Meyer

METODE

Metode penelitian yang akan digunakan adalah penelitian kuantitatif non eksperimental dengan metode deskriptif dimana penelitian mencoba untuk mendeskripsikan sebuah fenomena kejadian atau situasi (Christensen 2011) yang bertujuan untuk menggambarkan faktual sistematis dan akurat mengenai fakta dan hubungan antara fenomena yang diteliti Sedangkan partisipan subjek penelitian ini adalah pegawai Generasi Y yang bekerja di Sekretariat Daerah Provinsi Jawa Barat


393

Pustaka

httpwwwdefinisimenurutparaahlicompengertian-komitmen-kerja diunduh tanggal 10

Desember 2018

Yanuar Surya Putra 2016 Theoritical Review Teori Perbedaan Generasi

Kompascom dengan judul CPNS 2018 Capai 4 Juta Pelamar Ini Jumlah Pendaftar dari Tiap Formasi Penulis Mela Arnani Editor Bayu Galih diunduh 8 Desember 2018

Kompascom dengan judul Generasi Y Doyan Pindah-pindah Kerja Penulis Mawar Kusuma Wulan diunduh 8 Desember 2018

httpejournalunpacidindexphpbahanaarticledownload37562991 diunduh 9 Desember 2018

Data Pegawai Setda Provinsi Jawa Barat Biro Humas dan Protokol Setda Provinsi Jawa Barat 2018


394

Revolusi Industri 40 ldquovis-agrave-visrdquo Government 40

oleh

Teten AM Engkun PhD

(Widyaiswara Ahli Madya BPSDM Prov Jabar HP 0811 Email tetenamewi gmailcom)

ABSTRAK

Fenomena cyberspace dan desain global yang ditandai dengan lahirnya era revolusi industry ke-4 atau lebih dikenal dengan revolusi industry 40 Revolusi industri 40 memiliki karaker khas yakni pengaplikasian kecerdasan buatan atau artificial intelligence dengan revolusi digital proliferasi komputer dan otomatisasi pencatatan di semua bidang Kenyataan ini sangat mempengaruhi penyelenggaraan pemerintahan Pemerintahan harus menghadapi perubahan ini dengan terobosan kebijakan yang mengimbangi revolusi industry 40 Penulis menggunakan data data sekunder diperoleh melalui buku jurnal surat kabar hasil kajian lepas dan laporan-laporan organisasi pemerintah Merujuk kepada New Public Governance (NPG) oleh Stephen P Osborne (2005) dan berkaitan dengan fenomena revolusi industri 40 penulis mendapati tiga peran penting pemerintah dalam menghadapi revolusi industri 40 Pertama peranan pemerintah dalam mengeluarkan dan menerapkan regulasi pembangunan berdasarkan paradigma revolusi industri 40 Kedua peningkatan kompetensi aparatur dalam menghadapi revolusi industri Ketiga pengembangan ekosistem inovasi di lingkungan pemerintahan Berdasarkan penemuan tersebut tulisan ini bertujuan untuk memperkayakan khazanah ilmu politik khususnya bidang administrasi pemerintahan dalam dua aspek yakni (i) kebijakan New Public Governance (NPG) yang didukung oleh ekosistem inovasi daerah menjadi solusi alternatif menghadapi revolusi industri 40 dan (ii) Peningkatan kompetensi aparatur sebagai aktor pelaksana kebijakan publik memegang peranan penting untuk menyokong kelancaran keberhasilan pemerintah dalam menghadapi revolusi industri 40 Kata kunci Revolusi Industri 40 Government 40 New Public Governance


395

PENDAHULUAN

Perubahan pola kerja global yang telah berubah secara drastis dalam waktu tiga puluh tahun terakhir mengakibatkan gangguan baru (a new wave of disruption) yang saat ini melanda dunia Fenomena Ojeg Online Online shop tiket online dan fenomena daring lainnya menjadikan sebuah fenomena yang tidak terprediksi dan terantisipasi oleh pemerintah Perubahan fenomena ini merupakan dampak dari revolusi Industri ke-4 yang sekarang dikenal dengan revolusi industri 40

Revolusi industri 40 sebagai fase revolusi teknologi mengubah cara beraktifitas manusia dalam skala ruang lingkup kompleksitas dan transformasi dari pengalaman hidup sebelumnya Manusia bahkan akan hidup dalam ketidakpastian (uncertainty) global Perubahan paradigm ini menjadikan manusia harus memiliki kemampuan untuk memprediksi masa depan yang berubah sangat cepat Perubahan fenomena ini mau tidak mau harus dijawab oleh pemerintah dengan mengimbangi dengan metamorphosis tata kelola pemerintahan menjadi Government 40 Perubahan tata kelola pemerintahan secara terintegrasi dan komprehensif menjadi sebuah alternative jawaban dalam menghadapi tantangan fenomena revolusi industry ke-4 Respon tersebut dengan melibatkan seluruh pemangku kepentingan politik global mulai dari sektor publik swasta akademisi hingga masyarakat sipil sehingga tantangan revolusi industri 40 dapat dikelola menjadi peluang

Sejarah kelam pemerintahan yang tidak mengantisipasi era revolusi Industri pertama atau yang lebih dikenal dengan dengan revolusi Perancis pada Februari 1848 menjadikan Dutch East Indies hanya sebagai follower dari perubahan itu Kesalahan dan keterlambatan dalam melakukan antisipasi perubahan tersebut menjadikan tata kelola pemerintahan yang seharusnya meningkatkan kesejahteraan masyarakat dalam era revolusi industry pertama menjadi sebuah fenomena cultuuurstelsel gaya pemerintah colonial Dutch East Indies (Hindia Belanda) Lahirnya era revolusi Industri kedua pada sekitar tahun 1850 mencoba dijawab Belanda pada 1870 dengan menghentikan cultuuurstelsel dan diubah menjadi Politik Etis (etiche politiek) pada tahun 1901 Keterlambatan mengantisipasi perubahan revolusi Industri pertama dan kedua ini tetap menjadikan Pemerintah colonial Belanda hanya supporting terhadap Perancis apalagi rakyat Indonesia sebagai negara jajahan Antisipasi revolusi industry kedua dengan tiga cara yang dikenal dengan trilogi van deventer (irigasi Emigrasi dan Edukasi) tidak banyak menolong Pemerintah Belanda dalam bersaing di persaingan global bahkan hutang Belanda pasca kebangkrutan era Verenigde Oostindische Compagnie (VoC) belum mampu dibayar oleh Pemerintah Belanda Keengganan Belanda merubah system tata kelola pemerintahan dalam mengantisipasi perubahan global menjadikan negara ini tetap carut marut meski sudah lama dimerdekaan oleh Napoleacuteon Bonaparte

Sejarah kelam keterlambatan pemerintah dalam mengantisipasi revolusi industry ke-3 juga kembali terulang masa Pemerintah Indonesia terlambat mengantisipasi kemunculan era ini yang ditandai dengan kemunculan pengontrol logika terprogram pertama (PLC) atau system komputerisasi Era ini mengembangkan sistem otomatisasi berbasis komputer sehingga mesin industri tidak lagi dikendalikan manusia Masa revolusi industry 30 pemerintah masih berkutat dengan system tradisional dengan


396

pengerahan daya angkut masal tanpa meningkatkan kualitas dan kapasitas manusia untuk dapat mengantisipasi perubahan global Dampak dari keterlambatan antisipasi menjadikan Indonesia hanya sebagai konsumen permanen dari perubahan jaman

Belajar dari era kelam revolusi industry 1 sd 3 mau tidak mau harus segera membuat sebuah lompatan antisipasi tata kelola pemerintahan agar lebih mampu bersaing Sistem administrasi public harus segera switching menuju era government 40 atau dalam istilah keilmuan dikenal dengan konsep New Public Governance (NPG) Mengapa New Public Governance

Pergeseran era Old Public Administration (OPAGovernment 10) New Public Management (NPMGovernment 20) New Public Service (NPSGovernment 30) menuju New Public Governance (NPGGovernment 40) menurpakan sebuah keniscayaan hal ini mngacu pada pendapat Kagermann dkk (2013) dan Zhou dkk (2015) bahwa tantangan menghadapi revolusi industry ke-4 yakni aspek pengetahuan teknologi ekonomi social dan politik harus diimbangi dengan perubahan tata kelola yang baik (good governance) Kenyataan ini membawa pada perubahan public service menuju New Public Governance (NPG)

NPG merupakan metamorphosis dalam administrasi public dari Genarasi pertama yakni Old Public AdministrationOPA (Confusius Plato Aristoteles Niccolo Machiavelli Montesqueiu JJ Rousseau John Stuart Mill Woodrow Wilson dsb) OPA merupakan sebuah konsep administrasi public yang sangat legalisticdengan berbagai macam aturan yang mengikat struktur organisasi yang hirakis yang kurang memungkinkan adanya koordinasi dari berbagai fungsi sangat sentralistik dan betapa besarnya dominasi pemerintah dalam berbagai hal termasuk pemberian pelayanan public Generasi Kedua yakni New Public Management (NPM) yang diperkenalkan oleh David Osborne dan Ted Gaebler (1992) dalam konsep Reinventing Government NPM menekankan ada control atas output kebijakan pemerintahdesentralisasi otoritas manajementpenganalan pada dasar kuasimekanisme pasarserta layanan yang berorientasi customer Paradigma NPM pada dasarnya berprinsip bahwa menjalankan administrasi negara layaknya sebagaimana menggerakkan sektor bisnis yang berbasis pada ideologi liberalisme (run government like a business atau market as solution to the ills in public sector) Generasi Ketiga yakni New Public Service (NPS) yang diperkenalkan oleh Janet VDernhart dan Robert BDernhart berjudul ―The New Public Service Serving not Steering (2003) Paradigma NPS memandang bahwa birokrasi adalah alat rakyat dan harus tunduk kepada apapun suara rakyat sepanjang suara itu rasional dan legimate secara normative dan konstitusional seorang pimpinan dalam birokrasi bukanlah semata ndash mata makhluk ekonomi seperti yang diungkapan dalam teori NPM melainkan juga makhluk yang berdimensi socialpolitik dan menjalankan tugas sebagai pelayan public Inti dari konsep ini bagaimana pemerintah bersama dengan pihak swasta dan masyarakat memberikan pelayanan public tetapi pengambilan kebijakan tetap berada pada pihak pemerintah dan Generasi Keempat yakni New Public GovernanceNPG yang diperkenalkan oleh Stephen P Osborne tahun 2005 Paradigma the New Public Governance menekankan pada koordinasi dan kolaborasi multistakeholders yang dapat mendorong Good Governance guna menghadapi era revolusi industry 40


397

NPG merupakan sebuah konsep pemerintahan yang sejalan dengan era revolusi industry 40 Dalam konsep NPG pemerintah dituntut untuk selalu menyesuaikan dengan perkembangan lingkungan Penyesuaian tersebut sebagai upaya untuk merespon perkembangan global Perkembangan lingkungan tersebut diantaranya secara internal maupun lingkungan eksternal Perubahan internal diantaranya kompleksitas beban kerja organisasi publik Faktor eksternal menuntut organisasi publik menjadi lebih fleksibel dalam penyelenggaraan pemerintahan Reformasi dan revitalisasi peran-peran organisasi publik dilakukan secara internal organisasi untuk meningkatkan profesionalisme Metamorfosis organisasi publik dalam merespon tututan internal dan eksternal diwujudkan dalam bentuk reformasi revitalisasi dan pembentukan jejaring pemerintahan Jejaring pemerintahan merupakan bagian dari paradigma new public governance dimana berupaya mengoptimalkan peran-peran pemerintah dalam implementasi kebijakan publik dan penyelenggaraan pelayanan publik

Fenomena disrupsi Revolusi Industri 40 mau tidak mau akan membawa kita pada kondisi transisi revolusi teknologi yang secara fundamental akan mengubah cara hidup bekerja dan relasi organisasi dalam berhubungan satu sama lain Perubahan lanskap ekonomi politik dan relasi organisasi merupakan sebuah konsekuensi Revolusi Industri 40 Transformasi ala Government 40 mencakup skala ruang lingkup dan kompleksitasnya Transformasi organisasi pemerintah ini menjadi kata kunci yang harus terus diupayakan sebagai instrumen bagi aparat pemerintah agar responsif terhadap perubahan Tuntutan akuntabilitas dan transparansi dari organisasi pemerintah serta responsif yang tinggi dan cepat hal ini membawa perubahan paradigma desain organisasi Transformasi organisasi pemerintah tersebut tidak hanya sekedar downsizing dan prosedural semata namun lebih fundamental pada pola kerja budaya organisasi dan nilai-nilai strategis yang dikembangkan Pengembangan kelembagaan organisasi birokrasi harus dilakukan melalui transformasi yang terencana dan terukur

Berdasarkan latar belakang diatas maka penulis mengambil permasalahan kajian (i) Bagaimana pengaruh Government 40 menghadapi Revolusi Industri 40 (ii) Bagaimana strategi Government 40 dalam menghadapi Revolusi Industri 40

Guna menjawab permasalahan kajian diatas penulis melakukan penelitian dengan pendekatan study literature dengan mengkaji teori dan regulasi yang ada sehingga dapat mendukung mendukung analisis yang komprehensip Pengorganisasian tulisan ini dengan terlebih dulu melakukan kajian literature yang membahas mengenai Grand theory Administrasi Publik Middle Range Theory Good Governance serta Applied Theory New Public Governance sebagai perwujudan Government 40 yang dikaitkan dengan perubahan revolusi industry 40 selanjutnya kajian ini akan membahas mengenai metodologi penulisan kajian dini untuk dilakukan analisis dan dilakukan penyimpulan pada tahap akhir

KAJIAN LITERATUR

Kajian literatur Government 40 diturunkan dari teori utama (grand theory) administrasi publik yang kemudian diturunkan ke dalam teori Good governance sedangkan teori


398

yang bersifat operasional yang menunjang dalam kegiatan kajian ini adalah teori yang berhubungan dengan New Public Governance sebagai perwujudan Government 40

Mengambil pengertian teori adminisrasi publik dari Gerald Caiden (1982) yang menyatakan bahwa administrasi publik melingkupi segala kegiatan yang berhubungan dengan penyelenggaraan urusan publik atau kebutuhan publik Administrasi public memiliki filosofi bagaimana orang mengorganisir diri mereka sebagai publik secara kolektif dan dengan tugas dan kewajiban masing-masing memecahkan masalah publik untuk mencapai tujuan bersama Pendapat ini diperkuat oleh Nigro dan Nigro (1984) yang menyatakan bahwa administrasi publik secara lebih khusus dapat dijelaskan sebagai apa yg dilakukan oleh pemerintah terutama lembaga eksekutif (dengan sarana birokrasi) di dalam memecahkan masalah kemasyarakatanpublik Dua pendapat diatas dipertegas oleh Harmon dan Mayer yang menjelaskan bahwa pelaku utama dalam penyelenggaraan administrasi publik adalah administrator publik birokrat atau pegawai negeri

Pendapat diatas menegaskan bahwa administrasi public merupakan upaya bagaimana sekelompok orang dalam organisasi merencanakan dan melaksanakan sebuah kebijakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan Dua poin penting yang diambil dari grand theory diatas adalah manusia dan strategi kebijakan apabila diturunkan dalam middle range theory bahwa factor tata kelola yang baik atau good governance menjadi pemicu dari lahirnya sebuah produk kebijakan menjadi hal yang tepat dalam kajian ini Mengambil pengertian dari World Bank (1990) yang mendefinisikan Good Governance sebagai suatu penyelenggaraan manajemen pembangunan yang solid dan bertanggung jawab yang sejalan dengan prinsip demokrasi dan pasar yang efisien penghindaran salah alokasi dana investasi dan pencegahan korupsi baik secara politik maupun administratif menjalankan disiplin anggaran serta penciptaan legal dan political framework bagi tumbuhnya aktivitas usaha

Good Governance disini bukan hanya dalam pengertian struktur dan manajemen lembaga yang disebut eksekutif karena pemerintah (government) hanyalah salah satu dari tiga aktor besar yang membentuk lembaga yang disebut governance Dua aktor lain adalah private sector (sektor swasta) dan civil society (masyarakat madani) Karenanya memahami governance adalah memahami bagaimana integrasi peran antara pemerintah (birokrasi) sektor swasta dan civil society dalam suatu aturan main yang disepakati bersama Lembaga pemerintah harus mampu menciptakan lingkungan ekonomi politik sosial budaya hukum dan keamanan yang kondusif

Dalam menghadapi tantangan era revolusi industry 40 diperlukan sebuah strategi yang tepat Strategi pemerintah menghadapi perubahan peradaban tersebut adalah dengan new public government atau dalam istilah penulis government 40 Oleh karena itu penulis menurunkan teori New Public Governance (government 40) sebagai Applied Theory Mengapa demikian Terdapat persinggungan strategis antara government 40 dengan revolusi industry 40 Mengikut Stephen P Osborne (2010) bahwa paradigma new public governance mengandung lima prinsip utama (a) social-political governance (b) public policy governance (c) administrative governance (d) contract governance (e) network governance Dari kelima prinsip tersebut terkandung tiga pilar utama dalam prinsif new public governance yakni government civil society dan private sector Ketiga unsur tersebut membentuk jejaring dalam forum bersama dalam kelembagaan dan


399

mekanisme kerjanya Pembentukan forum bersama setidaknya menjadi solusi ditengah tuntutan dan kebutuhan serta dinamika penyelenggaraan pemerintahan daerah Keberadaan forum ini sebagai setidaknya merupakan wadah untuk membagi (share) informasi pemerintahan advokasi kebijakan publik hak dan kepentingan publik Prinsip sistem jejaring kerja (networking) adalah saling menguntungkan saling berbagi pengalaman (sharing of experiences) saling berbagi manfaat (sharing of benefits) maupun saling berbagi dalam memikul beban (sharing of burdens) Potensi kelembagaan tersebut menjadi penting untuk membangun komunikasi dan relasi serta koordinasi Formulasi jejaring antar lembaga pada dasarnya bersifat kemitraan dan konsultatif

Prinsip new public governance ini merupakan sebuah jawaban komprehensip terhadap kemajuan teknologi dengan pendekatan baru yang menggabungkan dunia fisik digital dan biologi secara fundamental akan mengubah pola hidup dan interaksi manusia (Tjandrawinata 2016) Pola pendekatan baru revolusi industri 40 mengubah cara beraktifitas manusia dalam skala ruang lingkup kompleksitas dan transformasi dari pengalaman hidup sebelumnya Manusia bahkan akan hidup dalam ketidakpastian (uncertainty) global oleh karena itu manusia harus memiliki kemampuan untuk memprediksi masa depan yang berubah sangat cepat Peran pemerintah dalam menjawab hal ini yang belum didukung dengan kemampuan pemerintah mengimbanginya mau tidak mau memaksa pemerintah melaksanakan jejaring kerja (networking) dengan pilar utama lainnya yakni civil society dan private sector dengan pola bersifat kemitraan dan konsultatif

Prinsip kerja inilah yang mendasari penulis sangat yakin bahwa government 40 merupakan jawaban atas perubahan paradigm revolusi industry 40

METODE

1 Desain Penelitian Pendekatan yang digunakan oleh penulis dalam metode ini adalah kajian

literature bersifat deskriptif dengan demikian data yang terkumpul berbentuk kata-

kata gambar bukan angka-angka

Studi literatur yang dilakukan oleh penulis yaitu dengan melakukan pencarian

terhadap berbagai sumber tertulis baik berupa buku-buku arsip majalah artikel

dan jurnal atau dokumen-dokumen yang relevan dengan permasalahan yang

dikaji Sehingga informasi yang didapat dari studi kepustakaan ini dijadikan

rujukan untuk memperkuat argumentasi-argumentasi yang ada

Menurut Danial dan Warsiah Studi Literatur adalah merupakan penelitian yang

dilakukan oleh peneliti dengan mengumpulkan sejumlah buku buku majalah yang

berkaitan dengan masalah dan tujuan penelitian Teknik ini dilakukan dengan

tujuan untuk mengungkapkan berbagai teori-teori yang relevan dengan

permasalahan yang sedang dihadapiditeliti sebagai bahan rujukan dalam

pembahasan hasil penelitian


400

2 Jenis Data Jenis data yang digunakan meliputi data teks tulisan baik kajian teoritis

maupun peraturan perundang-undangan

3 Sumber Data a Data Primer

Data yang dikumpulkan secara langsung melalui observasi

b Data Sekunder Data yang diperoleh secara tidak langsung misalnya buku artikel dokumen

yang berhubungan dengan tujuan penelitian

4 Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan yang dilakukan untuk memperoleh data-data peneliti

menggunakan teknik-teknik pengumpulan data sebagai berikut

a Observasi b Dokumentasi c Studi kepustakaan

5 Analisis dan Interpretasi Data Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini dilakukan dengan

pengumpulan informasi reduksi data penyajian data dan verifikasi data

ANALISISPEMBAHASAN

Perubahan pola kerja global yang telah berubah secara drastis dalam waktu tiga puluh tahun terakhir mengakibatkan gangguan baru (a new wave of disruption) yang saat ini melanda dunia Fenomena Ojeg Online Online shop tiket online dan fenomena daring lainnya menjadikan sebuah fenomena yang tidak terprediksi dan terantisipasi oleh pemerintah Perubahan fenomena ini merupakan dampak dari revolusi Industri ke-4 yang sekarang dikenal dengan revolusi industri 40 Fenomena revolusi industri 40 atau revolusi digital secara resmi lahir di Jerman tepatnya saat diadakan Hannover Fair pada tahun 2011 (Kagermann dkk 2011) Kemudian Kanselir Jerman Angela Merkel mengemukakan istilah Revolusi Industri 40 dalam pertemuan World Economic Forum 2015 di Jerman Merkel menjelaskan revolusi industri 40 merupakan sistem yang mengintegrasikan dunia online dengan produksi industri Sejarah revolusi industri dimulai dari industri 10 20 30 hingga industri 40 Fase industri merupakan real change dari perubahan yang ada Industri 10 ditandai dengan mekanisasi produksi untuk menunjang efektifitas dan efisiensi aktivitas manusia industri 20 dicirikan oleh produksi massal dan standarisasi mutu industri 30 ditandai dengan penyesuaian massal dan fleksibilitas manufaktur berbasis otomasi dan robot Industri 40 selanjutnya hadir menggantikan industri 30 yang ditandai dengan cyber fisik dan kolaborasi manufaktur (Hermann et al 2015 Irianto 2017)

Lee et al (2013) menjelaskan industri 40 ditandai dengan peningkatan digitalisasi manufaktur yang didorong oleh empat factor (i) peningkatan volume data kekuatan komputasi dan konektivitas (ii) munculnya analisis kemampuan dan kecerdasan bisnis (iii) terjadinya bentuk interaksi baru antara manusia dengan mesin dan (iv)


401

perbaikan instruksi transfer digital ke dunia fisik seperti robotika dan 3D printing Lifter dan Tschiener (2013) menambahkan prinsip dasar industri 40 adalah penggabungan mesin alur kerja dan sistem dengan menerapkan jaringan cerdas di sepanjang rantai dan proses produksi untuk mengendalikan satu sama lain secara mandiri

Hermann et al (2016) menambahkan ada empat desain prinsip industri 40 Pertama interkoneksi (sambungan) yaitu kemampuan mesin perangkat sensor dan orang untuk terhubung dan berkomunikasi satu sama lain melalui Internet of Things (IoT) atau Internet of People (IoP) Prinsip ini membutuhkan kolaborasi keamanan dan standar Kedua transparansi informasi merupakan kemampuan sistem informasi untuk menciptakan salinan virtual dunia fisik dengan memperkaya model digital dengan data sensor termasuk analisis data dan penyediaan informasi Ketiga bantuan teknis yang meliputi (a) kemampuan sistem bantuan untuk mendukung manusia dengan menggabungkan dan mengevaluasi informasi secara sadar untuk membuat keputusan yang tepat dan memecahkan masalah mendesak dalam waktu singkat (b) kemampuan sistem untuk mendukung manusia dengan melakukan berbagai tugas yang tidak menyenangkan terlalu melelahkan atau tidak aman (c) meliputi bantuan visual dan fisik Keempat keputusan terdesentralisasi yang merupakan kemampuan sistem fisik maya untuk membuat keputusan sendiri dan menjalankan tugas seefektif mungkin

Revolusi industri 40 telah memperkenalkan teknologi produksi massal yang fleksibel (Kagermann et al 2013) Mesin akan beroperasi secara independen atau berkoordinasi dengan manusia (Sung 2017) Industri 40 merupakan sebuah pendekatan untuk mengontrol proses produksi dengan melakukan sinkronisasi waktu dengan melakukan penyatuan dan penyesuaian produksi (Kohler amp Weisz 2016) Selanjutnya Zesulka et al (2016) menambahkan revolusi industri 40 digunakan pada tiga faktor yang saling terkait yaitu (i) digitalisasi dan interaksi ekonomi dengan teknik sederhana menuju jaringan ekonomi dengan teknik kompleks (ii) digitalisasi produk dan layanan dan (iii) model pasar baru

Pemetaan tantangan dan peluang revolusi industri 40 untuk mencegah berbagai dampak dalam kehidupan masyarakat salah satunya adalah permasalahan pelayanan terhadap masyarakat Pemerintah dituntut untuk selalu menyesuaikan dengan perkembangan lingkungan Penyesuaian tersebut sebagai upaya untuk merespon perkembangan global Perkembangan lingkungan tersebut diantaranya secara internal maupun lingkungan eksternal Perubahan internal diantaranya kompleksitas beban kerja organisasi publik Faktor eksternal menuntut organisasi publik menjadi lebih fleksibel dalam penyelenggaraan pemerintahan Hal ini disebabkan karena dunia usaha yang semakin global menuntut peran-peran organisasi publik bisa mewadahi semua kepentingan dalam kerangka demokrasi

Metamorfosis organisasi publik dalam merespon tututan internal dan eksternal diwujudkan dalam bentuk reformasi revitalisasi dan pembentukan jejaring pemerintahan (Suwitri 20111) Reformasi dan revitalisasi peran-peran organisasi publik dilakukan secara internal organisasi untuk meningkatkan profesionalisme Grand desain reformasi birokrasi Indonesia 2010-2025 diatur dalam Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 dimana tata kelola pemerintahan mencapai penguatan dalam beberapa hal berikut (a) penyelenggaraan pemerintahan yang baik bersih bebas korupsi kolusi dan nepotisme (b) kualitas pelayanan publik (c)


402

kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi (d) profesionalisme SDM aparatur yang didukung oleh sistem rekrutmen dan promosi aparatur yang berbasis kompetensi transparan dan mampu mendorong mobilitas aparatur antardaerah antarpusat dan antara pusat dengan daerah serta memperoleh gaji dan bentuk jaminan kesejahteraan yang sepadan

Revitalisasi birokrasi untu dapat berubah dari negara berkembang menjadi negara industri baru mendudukkan reformasi birokrasi sebagai langkah awal dalam pembangunan Bentuk reformasi tersebut dilakukan dengan dua pendekatan yaitu (a) revitalisasi kedudukan peran dan fungsi kelembagaan yang menjadi motor penggerak reformasi administrasi (b) menata kembali sistem administrasi negara baik dalam hal struktur proses sumberdaya serta relasi negara dan masyarakat (Prasojo dan Kurniawan 2008)

Problem birokrasi Indonesia seperti halnya negara-negara berkembang lain sangatlah komplek Apabila diidentifikasi problem birokrasi tersebut diantaranya adalah (a) organisasi organisasi pemerintahan belum tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing) (b) peraturan perundang-undangan beberapa peraturan perundang-undangan di bidang aparatur negara masih ada yang tumpang tindih inkonsisten tidak jelas dan multitafsir (c) SDM Aparatur SDM aparatur negara Indonesia (PNS) saat ini yang alokasi dalam hal kuantitas kualitas dan distribusi PNS menurut teritorial (daerah) tidak seimbang serta tingkat produktivitas PNS masih rendah (d) kewenangan masih adanya praktek penyimpangan dan penyalahgunaan wewenang dalam proses penyelenggaraan pemerintahan dan belum mantapnya akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (e) pelayanan publik pelayanan publik belum dapat mengakomodasi kepentingan seluruh lapisan masyarakat dan belum memenuhi hak-hak dasar warga negarapenduduk Penyelenggaraan pelayanan publik belum sesuai dengan harapan bangsa berpendapatan menengah yang semakin maju dan persaingan global yang semakin ketat (f) pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) birokrat belum sepenuhnya mendukung birokrasi yang efisien efektif dan produktif dan profesional Selain itu birokrat belum benar-benar memiliki pola pikir yang melayani masyarakat belum mencapai kinerja yang lebih baik (better performance) dan belum berorientasi pada hasil (outcomes) (PP No 81 Th 2010 hal 9-10)

Fenomena ini sebenarnya bisa dijawab apabila pemerintah konsisten menerapkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) Penerapan tata pemerintahan yang baik akan berimplikasi pula terhadap birokrasi dan pelayanan publik (public service) yang lebih baik kepada masyarakat (Muari 2017) Problematik dalam birokrasi dan tingginya tuntutan masyarakat akan pelayanan publik yang berkualitas membutuhkan model pemerintahan baru Bentuk birokrasi pemerintah yang hirarkhi (hierarchical government bureaucracy) yang saat ini menjadi model dalam menjalankan layanan publik dan upaya mencapai tujuan kebijakan publik perlu bertransformasi dalam pada jejaring pemerintahan sebagai bentuk baru dalam penyelenggaraan pemerintahan Hal ini sejalan dengan meningkatnya kompleksitas kekuatan masyarakat dalam menuntutkan kepentingan-kepentingannya dalam kerangka demokrasi dimana perlu mengembangkan bentuk baru pemerintahan Pada tulisan ini akan menitik beratkan pada pemerintah dengan jejaring (government by network) sebagai bentuk baru


403

pemerintahan sektor publik Tujuan penulisan artikel ini adalah memberikan penjelasan dalam jejaring pemerintahan yang merupakan bentuk kolaborasi sektor publik

Kolaborasi adalah bentuk kerjasama interaksi kompromi beberapa elemen yang terkait baik individu lembaga dan atau pihak-pihak yang terlibat secara langsung dan tidak langsung yang menerima akibat dan manfaat Nilai-nilai yang mendasari sebuah kolaborasi adalah tujuan yang sama kesamaan persepsi kemauan untuk berproses saling memberikan manfaat kejujuran kasih sayang serta berbasis masyarakat (CIFORPILI 2005) Konsep kolaborasi didefinisikan juga digunakan untuk menggambarkan suatu hubungan kerja sama yang dilakukan pihak tertentu Kolaborasi didasari prinsip yang sama yaitu mengenai kebersamaan kerja sama berbagi tugas kesetaraan dan tanggung jawab

Gray (1989) menggambarkan bahwa kolaborasi sebagai suatu proses berfikir dimana pihak yang terklibat memandang aspek-aspek perbedaan dari suatu masalah serta menemukan solusi dari perbedaan tersebut dan keterbatasan padangan mereka terhadap apa yang dapat dilakukan Pada artikel ini kolaborasi dimaknai sebagai kebersamaan kerja sama berbagi tugas kesetaraan dan tanggung jawab dimana pihak-pihak yang berkolaborasi memiliki tujuan yang sama kesamaan persepsi kemauan untuk berproses saling memberikan manfaat kejujuran kasih sayang serta berbasis masyarakat

Kenyataan ini sebenarnya tercantum dalam konsep New Public Governance (NPG)

atau Government 40 NPG merupakan sebuah konsep pemerintahan yang sejalan

dengan era revolusi industry 40 Dalam konsep NPG pemerintah dituntut untuk selalu

menyesuaikan dengan perkembangan lingkungan Terdapat lima konsep kunci dalam

NPG pertama adalah konsep co-production Sulit terbangunnya hubungan antar-aktor

dalam governance menyebabkan masih sering memanipulasi antar aktor memunculkan

sebuah konsep penyediaan layanan publik yang kemudian diberi nama sebagai co-

production Di sini pelakunya bukan lagi pemerintah dan pihak swasta secara berdiri

sendiri namun juga melibatkan warga negara Asumsi dari pendekatan co-production

ialah bahwa layanan publik yang dinikmati oleh warga negara akan semakin lebih baik

mutunya manakala warga negara terutama yang terhimpun dalam organisasi-organisai

milik warga negara turut serta di dalam proses layanan public Kedua adalah konsep

hybrid-organizationOrganisasi pemerintahan dituntut untuk menjadi organisasi yang

tangguh Inilah yang merupakan tujuan besar di balik konsep organisasi hibrid Kunci

untuk mencapai itu ialah dengan menciptakan organisasi yang sangat produktif

terutama sekali produktif dalam hal inovasi Jadi produktivitas produk pertama-tama

harus dimulai dari produktivitas ide-ide inovatif dan produktivitas ini hanya mungkin jika

terdapat produktivitas hubungan antar individu di dalam organisasi Bahkan jika

mungkin setiap kontak antar individu di dalam organisasi selalu merupakan kontak yang

bersifat produktif terutama dalam hal ide-ide inovatif Persoalannya ialah bagaiaman

membangun struktur organisasi yang memungkinkan terciptanya hubungan antar

personal yang bersifat produktif tersebut Inilah yang berusaha dijawab oleh konsep

organisasi hybrid Ketiga adalah konsep kompetensi kunci Komptensi kunci seorang


404

manajer publik jelas identik dengan kompetensi kunci dari seorang entrepreneur Ada

banyak kompetensi yang tercakup di dalam konsep entreprenur namun barangkali

yang terutama ialah mampu menjadikan organisasi birokrasi yang dikelolanya menjadi

kompetitif dan efisien dalam memproduksi layanan publik sehingga menghasilkan laba

bagi organisasi yang dikelolanya Keempat adalah konsep akuntabilitas Akuntabilitas

dalam konteks NPG dipahami sebagai suatu relasi sebagai sesuatu yang bersifat dua

arah Dalam sudut pandang ini akuntabilitas adalah bagaimana membangun relasi dan

bukan sekedar bagaimana memberikan laporan pertanggungjawaban atau membuka

akses informasi atau bahkan membuka akses kewenangan Kelima adalah konsep

Evaluasi NPG terhadap laporan-laporan evaluasi yang ada selama ini adalah bahwa

apa yang dimuat di dalam laporan evaluasi oleh kamum profesional merupakan laporan

yang valid dengan sendirinya Rendahnya inovasi di bidang layanan memperlihatkan

bukan saja tak adaptasinya organisasi birokrasi namun juga mencerminkan proses

evaluasi yang dilakukan di dalam organisasi terhadap layanan-layanan yang

disediakannya Proses evaluasi tidak dilihat dalam konteks yang lebih luas namun

semata-mata berdasarkan kerangka yang dibuat secara eksklusif oleh kaum

profesional Ini menghasilkan produk evaluasi yang sama sekali tak membantu sistem

untuk mengingkatkan kinerjanya dalam layanan publik

Sektor publik adalah bidang kajian yang berkaitan dengan publikmasyarakat Kajian

sektor publik bisa diidentifikasi terdapat tiga elemen didalamnya yaitu government civil

society dan privat sector Mardiasmo mendefinisikan sektor publik sebagai suatu

entitas yang aktivitasnya berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan barang dan

pelayanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan dan hak publik (Mardiasmo

20042) Domain publik memiliki wilayah yang lebih luas dan kompleks dibandingkan

dengan sektor swasta Keluasan wilayah publik ini tidak hanya disebabkan luasnya

jenis dan bentuk organisasi yang berada didalamnya akan tetapi juga karena

kompleksnya lingkungan yang mempengaruhi lembaga-lembaga publik tersebut

Secara kelembagaan domain publik antara lain meliputi badan-badan pemerintahan

(pemerintah pusat dan daerah serta unit kerja pemerintah) perusahaan milik negara

(BUMN dan BUMD) yayasan organisasi politik dan organisasi massa Lembaga

Swadaya Masyarakat (LSM) universitas dan organisasi nirlaba lainnya Jika dilihat dari

variabel lingkungan sektor publik dipengaruhi oleh banyak faktor tidak hanya faktor

ekonomi semata akan tetapi faktor politik sosial budaya dan historis juga memiliki

pengaruh yang signifikan Sektor publik tidak seragam dan sangat heterogen

(Mardiasmo 20041)

Organisasi sektor publik tidak menekankan tujuan organisasi pada pencarian laba tetapi

lebih pada pelayanan Menurut Anthony dan Young dalam Salusu (2003) penekanan

organisasi sektor publik dapat diklasifikasikan ke dalam 7 hal yaitu (1) Tidak bermotif

mencari keuntungan (2) Adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak (3)

Ada kecenderungan berorientasi semata ndash mata pada pelayanan (4) Banyak


405

menghadapi kendala yang besar pada tujuan dan strategi (5) Kurang banyak

menggantungkan diri pada kliennya untuk mendapatkan bantuan keuangan (6)

Dominasi profesional (7) Pengaruh politik biasanya memainkan peranan yang sangat

penting Jika dilihat dari variabel lingkungan sektor publik tidak hanya dipengaruhi oleh

faktor ekonomi tetapi juga dipengaruhi oleh faktor-faktor lain seperti politik sosial

budaya dan historis yang menimbulkan perbedaan dalam pengertian cara pandang

dan definisi Kolaborasi sektor publik dengan demikian dipahami sebagai kebersamaan

kerja sama berbagi tugas kesetaraan dan tanggung jawab antara beberapa entitas

yang aktivitasnya berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan barang dan

pelayanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan dan hak publik dimana pihak-

pihak yang berkolaborasi memiliki tujuan yang sama kesamaan persepsi kemauan

untuk berproses saling memberikan manfaat kejujuran serta berbasis masyarakat

Pihak-pihak entitas yang berkolaborasi bisa dari government civil society dan privat

sector Tujuan utama dalam kolaborasi sektor publik diperuntukkan pada peningkatan

pelayanan pada masyarakat

Lemahnya kemampuan pemerintah daerah dalam melaksanakan pembangunan yang

disebabkan terbatasnya anggaran menyebabkan pemerintah harus melaksanakan pola

kemitraan muti stakeholders sebagaimana dihujahkan oleh Osborne (2010) bahwa

dalam mendukung tata pemerintahan yang baik pemerintah harus berkolaborasi

dengan pihak-pihak berkepentingan dalam pembangunan (stakeholders)

Ketidakmampuan pemerintah tersebut biasanya berkaitan dengan alih teknologi

infrastruktur teknologi dan pengembangan kapasitas dalam mendukung revolusi

industry 40

Menurut Max Weber konsepsi birokrasi adalah sistem kerja yang memberi wewenang

untuk menjalankan kekuasaan Birokrasi berasal dari dua konsep (bureau + cracy)

Bureau adalah office table yang menjadi alat manusia untuk menghasilkan kekuasaan

dan berujud aturan-aturan Cracy adalah power yang kemudian menghasilkan

kewibawaan (authority) yang berwujud power and legitimationlsquo (Wikipedia 2017) Jadi

hakikatnya birokrasi dibuat untuk memudahkan pelayanan kepada masyarakat Akan

tetapi beberapa kasus yang terjadi di Indonesia sangat kontradiktif dengan konsep

birokrasi itu sendiri Pelayanan kepada masyarakat malah semakin panjang dan melalui

banyak meja serta memerlukan biaya yang cukup tinggi Akhir-akhir ini perombakan

terhadap sistem birokrasi yang ada ternyata sudah cukup ampuh dalam membuat tipe

ideal birokrasi salah satunya melalui penggunaan aplikasi teknologi di dalam birokrasi

Alih teknologi dalam system pemerintahan menjadi sebuah kewajiban mutlak yang

harus dilakukan oleh pemerintah Dalam era revolusi industry 40 teknologi merupakan

salah satu solusi untuk memberikan pelayanan yang prima antar pemerintah dan dari

pemerintah untuk masyarakat Teknologi akan membawa perubahan Perubahan tidak

dapat dihindari Perubahan hanyalah soal waktu Perubahan itu membutuhkan sebuah

upaya transformasi Transformasi teknologi merupakan sesuatu yang penting untuk


406

dilakukan Teknologi dalam konteks sosiologi tanpa disadari telah mengubah

kehidupan sosial aparatur kita Implementasi e-Government telah mengubah tatanan

struktur dan kultur aparatur Pemerintah dalam pelayanan birokrasiTeknologi telah

mengubah ikatan sosial kultural yang kuat diantara aparatur sebuah ikatan yang

membentuk aparatur sebagai sebuah komunitas baru Kondisi ini adalah sebuah

parameter modernitas yang menunjukkan bagaimana sebuah tatanan sistem sosial

mengalami perubahan interaksi akibat adanya intervensi teknologi (Sari 2016)

Relasi antara manusia dan teknologi tidaklah sesederhana dengan mengatakan bahwa

teknologi adalah media untuk mengubah manusia Manusia tidak pernah bersikap pasif

terhadap teknologi Respons imajinatif senantiasa mewarnai interaksi balik antara

manusia dan teknologi sebuah interaksi yang selalu melibatkan dimensi sosial politik

dan kultural Kondisi ini mewajibkan pemerintah untuk berkolaborasi dengan

stakeholdersrsquo dalam mencapai tujuan pemerintah sebagai pelayan public pada era

revolusi industry 40 Pada titik inilah relasi antara manusia dan teknologi menjadi

diskursus menarik sekaligus penting Menarik karena kompleksitasnya Penting karena

teknologi selalu menjadi bagian dari setiap episode sejarah kehidupan manusia Selaku

makhluk sosial seorang aparatur tidak dapat hidup tanpa kehadiran orang-orang di

sekelilingnya Mereka mempunyai peran masing-masing yang berbeda Di sinilah

pentingnya relasi serta interaksi sosial apartur Semua saling membutuhkan dan

melengkapi satu sama lain Hubungan antar personal yang baik akan melahirkan

kondisi pemerintahan yang harmonis Sosiologi dan teknologi telah membangun

berbagai model sosial untuk menjelaskan perkembangan teknologi dan mencari tahu

apa dan bagaimana faktorfaktor sosial bekerja dalam proses tersebut Perkembangan

teknologi tidaklah otonom dan tidak melalui suatu momentum yang bersifat inheren

Kita tidak dapat membuat suatu aturan bagaimana teknologi harus berkembang karena

teknologi bergerak secara tidak pasti Teknologi sangat bergantung pada faktor-faktor

sosial yang kompleks Jika suatu teknologi mengalami perubahan hal itu karena

adanya kondisi eksternal yang mendorongnya untuk berubah

Membangun good governance dalam menghadapi revolusi industry 40 dilakukan

dengan mengubah cara kerja membuat pemerintah accountable dan membangun

pelaku-pelaku di luar system pemerintahan cakap untuk ikut berperan dengan strategi

sebagai berikut

a Menerapkan regulasi pembangunan berdasarkan paradigma revolusi industri

40

Perubahan peraturan yang mendukung paradigm revolusi industry 40 menjadi

hal yang niscaya dilakukakan Lahirnya Undang-Undang Republik Indonesia

Nomor 11 Tahun 2008 tentang Informasi dan Transaksi Elektronik (ITE)

merupakan paying hokum yang cukup mumpuni dalam melaksanakan pelayanan

dan pembangunan dengan mengoptimalkan Teknologi Informasi (TI) Peraturan

tersebut dibuat tidak lain untuk mendukung pengembangan TI melalui


407

infrastruktur hukum dan pengaturannya sedemikian rupa Terbitnya UU tersebut

tinggal dilanjutkan dengan peraturan pelaksana teknis yang dapat mendukung

perubahan pelayanan masyarakat dari front end administrasi menjadi

otomatisasi pemrosesan pelayanan di back end Pengaruh regulasi sebagai

langkah awal dalam mendukung proses good governance sebagaimana

dikemukakan oleh Dimock (1969) Jeffrey L Pressman dan Aaron Wildavsky

(1973) Donald van Metter dan Carl van Horn (1975) Parsons (1995) Kartini

(2006) dan Teten AME (2015) yang dengan menguraikan bahwa untuk

melaksanakan tata kelola pemerintahan yang baik diperlukan regulasi yang tepat

sebagai saran untuk melaksanakan perlindungan pengembangan kapasitas

dan pelayanan terhadap masyarakat

Pemerintah harus mampu membuat regulasi pembangunan dengan model

hybrid Model Hybrid ini merupakan model penggabungan antara struktur resmi

pemerintahan dengan stakeholders pembangunan lain di luar system

pemerintahan Regulasi dalam menerapkan pola hybrid ini dimaksudkan agar

mampu mengatasi pemerintah dalam hal anggaran maupun transfer teknologi

Pendapat diatas berdasarkan hasil penelitian Googin (1990) sebagaimana

dikuatkan oleh penulis dalam tulisan berjudul Policy Implementation at Local

Government a Case Study in West Java Province (2013) The Bureaucrats

Influence in Policy Implementation A Case Study in West Java Province (2014)

The Impact of Public Policy Implementation and governorrsquos leadership toward the

effectiveness of human development Program acceleration in West Java (2015)

Failure of Bottom-Up Implementation A Case Study the Improving Welfare

Program in West Java (2015) serta Policy Implementation in Human

Development Programs at Local Government Levels A Case Study in West Java

Province (2016)

Peran pemerintah dalam membuat regulasi menjadi sebuah langkah yang wajib

dilakukan karena pemerintah berperan penting dalam mengatur masyarakatnya

b Peningkatan kompetensi aparatur dalam menghadapi revolusi industri 40

Peranan actor dalam pelaksanaan pembangunan menjadi kunci penting karena

bagaimanapun pembangunan dilakasanakan tanpa adanya actor yang mumpuni

tidak akan berjalan dengan optimal Pernyataan ini sejalan dengan pendapat

(Schawab B dan D Kubler2001) bahwa aktor fungsi struktur interaksi dan

distribusi kekuasaan dan regulasi dalam pemerintahan memagang peranan

penting dalam keberhasilan good governance

Strategi peningkatan peran actor atau aparatur dalam melaksanakan kebijakan

menghadapi era revolusi industry 40 sangat dipengaruhi oleh pengembangan

kompetensi aparaturnya Strategi pengembangan kompetensi tersebut

menyangkut pengetahuan keterampilan dan sikap prilaku aparatur dalam

menghadapi tantangan RI 40 Peningkatan kualitas SDM aparatur tersebut


408

hanya bisa dilakukan dengan perubahan system pengembangan kompetensi

aparatur yang mengikuti perkembangan era sekarang Pola lama yang dibangun

dengan system classical dan ceramah ldquopengalaman terdahulurdquo akan jauh dari

kata efektif mengingat lompatan perubahan sudah jauh kedepan Tanpa

menapikan sejarah terdahulu biarlah menjadi pelajaran yang nilai-nilainya saja

yang dapat diambil sedangkan pola kinerja dan pengambilan kebijakan mutlak

harus menjawab tuntutan jaman

Sebagai salah satu jawaban atas paradigma era revolusi industri tersebut adalah

bagaimana PNS ditingkatkan kompetensinya baik dari segi manajerial teknis

sosio kultural dan pemerintahan berdasarkan government 40 Pengembangan

kompetensi dimaksud selalu diawali dan diakhiri dengan pengukuran kompetensi

dengan ukuran standar kompetensi yang mengacu pada kebutuhan pelanggan

dalam hal ini masyarakat dan stakeholders Hal ini mengandung arti bahwa

kompetensi yang dikeluarkan harus selalu terupdate dengan berbagai perubahan

lingkungan strategic baik global maupun domestic Pengukuran standar

kompetensi diatur oleh International Competency Standards yang di Indonesia

salah satu contohnya adalah Badan Nasional Sertifikasi Profesi disingkat (BNSP)

serta untuk standar kompetensi pemerintahan disertifikasi oleh Lembaga

Sertifikasi Profesi Pemerintahan Dalam Negeri (LSP-PDN)

Pola pengembangan kompetensi dengan system tersebut mau tidak mau harus

menganut system terintegrasi antar lembaga dalam sebuah organisasi dari mulai

proses perencanaan tujuan organisasi pemetaan kompetensi pelaksanaan

peningkatan kompetensi uji kompetensi samapai evaluasi kompetensi Pola

pengembangan kompetensi tersebut harus merupakan sebuah Payung strategis

untuk mengembangkan dan mendidik karyawan pelanggan dan pemasok untuk

mencapai tujuan organisasi sebagaimana dikemukakan oleh J C Meister

Organisasi pengembangan kompetensi tersebut yang di perusahaan biasanya

dikenal dengan Corporate University Corporate University bukan seperti

universitas atau perguruan tinggi pada umumnya yang umumnya

menyelenggarakan pendidikan disiplin ilmu riset ilmu pengetahuan dan

mencetak sarjana disiplin ilmu tertentu Meskipun menggunakan nama

universitas Corporate University (CorpU) merupakan tempat pembelajaran untuk

melatih karyawan di perusahaan induk guna meningkatkan kinerja sesuai

dengan visi misi dan strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan

Lahirnya istilah CorpU berasal dari tulisan Peter M Senge melalui buku The Fith

Discpline The Art and Practices of Learning Organization Senge mengatakan

bahwa dalam dunia yang semakin terkoneksi serta bisnis yang kompleks dan

dinamis kecepatan belajar menjadi satu-satunya keunggulan kompetitif jangka

panjang (dalam kasus ini era menuju revolusi industry 40) Senge kemudian

juga menyatakan bahwa sudah tidak memadai lagi hanya satu orang yang


409

belajar untuk organisasinya Sudah waktunya pembelajaran diikuti oleh

karyawan di semua level Fungsi yang mengelola pembelajaran oleh

perusahaan-perusahaan Amerika Serikat disebut sebagai Corporate University

CorpU merupakan sebuah memegang peran strategis berorientasi terhadap

pengembangan karyawan yang terintegrasi sebagai seorang individu dengan

kinerja mereka sebagai tim dan yang terpenting sebagai keseluruhan organisasi

dengan menghubungkan pemasok dengan melakukan riset secara luas dengan

memfasilitasi penyampaian konten dan memimpin usaha dalam membangun tim

kepemimpinan yang unggul (K Wheeler)

Dalam peraktek pengembangan SDM PNS pola CorpU bisa menjadi inspirasi

penting karena secara prinsip organisasi pemerintahan sama-sama sebuah

entitas yang menjalankan kegiatan pendidikan dan pengembangan karyawan

serta penciptaan pengetahuan bagi organisasi untuk mendukung pencapaian

tujuan organisasi

Tantangan government 40 berdasarkan PP No 81 Tahun 2010 tentang Grand

Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan Permenpan dan RB No 30 Tahun

2018 tentang perubahan atas Permenpan dan RB No 14 tahun 2014 tentang

Pedoman Evaluasi Reformasi Birokrasi Instansi Pemerintah bahwa pola

pengembangan SDM Aparatur harus berdasarkan pada kompetensi individu

Kompetensi tersebut harus memenuhi syarat standar kompetensi jabatan

berdasarkan tujuan organisasi serta quality control dengan memperhatikan

dinamisasi lingkungan strategis atau kebutuhan dan perkembangan masyarakat

Grand design tersebut mau tidak mau mendorong organisasi untuk

menyelenggarakan aktivitas pembelajaran dengan terlebih dahulu memahami

visi misi tujuan dan strategi organisasi yang dilayani Selanjutnya CorpU

mengidentifikasi kompetensi yang dimiliki oleh organisasi dan orang-orang yang

dibutuhkan untuk berhasil menjalankan strategi tersebut Tugas selanjutnya

adalah merancang dan melaksanakan pembelajaran untuk untuk menciptakan

kompetensi yang dibutuhkan tersebut

Peran CorpU pada umumnya memiliki strategi bermata dua yang pertama

adalah mengeksploitasi optimalisasi pelayanan public saat ini dan

mengantisipasi peluang masa depan Keduanya membutuhkan kompetensi yang

berbeda Dengan demikian CorpU menyelenggarakan pendidikan untuk

menutup kesenjangan kompetensi yang dibutuhkan untuk menjawab tantangan

saat ini serta mengembangkan kompetensi yang diperlukan untuk

mengeksplorasi masa depan organisasi

Perbedaan mendasar antara Badan Diklat (pendidikan dan pelatihan) dengan

CorpU adalah memberikan nilai bagi organisasi melalui kegiatan pembelajaran

Nilai tambah tersebut diciptakan dengan menyelaraskan strategi perusahaan

dengan strategi CorpU Hal ini tentunya berbeda dengan Badan Diklat yang


410

melaksanakan kegiatan business as usual CorpU merancang program dan

melaksanakan pembelajaran untuk mendukung pencapaian sasaran organisasi

CorpU sangat dibutuhkan dalam menjawab problem statement yang menjadi ciri

kelemahan organisasi pemerintah pada umumnya yang dipandang perlu

meningkatkan responsivitas transparansi membangun sistem dan mekanisme

yang accessiblesehingga memungkinkan adanya ―checks and balancesrdquo

Strategi organisasi menjadi basis yang sangat penting bagi program CorpU Oleh

karena itu CorpU harus dipimpin oleh pimpinan tertinggi organisasi (Kepala

Daerah) agar memahami strategi organisasi yang diinginkan seperti apa

Sedangkan secara operasional CorpU bisa didelegasikan kepada pejabat yang

ada di bawahnya CorpU harus terbentuk terintegrasi diantara semua

departemen atau organ utama organisasi Misalnya di Pemerintah Daerah kita

mengenal urusan Pemerintahan baik urusan wajib pilihan dan pemerintahan

umum Kesemua urusan tersebut harus dibuat perumpunan urusan yang

kemudian terwakili menjadi pengambil kebijakan pengembangan kompetensi

Kalau boleh diibaratkan bahwa Asisten memegang peranan sebagai Dekan Hal

ini mutlak dilakukan mengingat CorpU ini memainkan peran penting dalam

menciptakan standar baik produk maupun layanan Standar ini menjadi

penekanan karena basis NPG adalah trust masyarakat dan stakeholders

sehingga konsistensi mutu administrasi public sangat penting bagi organisasi

(Credible amp Trusted Government)

Kegiatan pembelajaran pada CorpU tidak harus dilaksanakan sendiri atau

menggunakan sumber daya sendiri semuanya Hal ini berarti bahwa fasilitator

maupun fasilitas tidak sepenuhnya harus dipenuhi sendiri Fasilitator tidak harus

pengajar yang ada di institusi tersebut apabila tidak ada yang kompeten

Kompetensi fasilitator yang dimaksud dilihat dari linieritas latar belakang

pendidikan linieritas pendidikan dan pengalaman serta sikap prilaku Hal ini

berdasarkan hasil Reviu Terhadap Road Map Reformasi Birokrasi Kementerian

PANRB tahun 2015-2019 bahwa kinerja ASN yang tidak sebangun dengan

IHRMS (Integrated Human Resources Management System) atau system

pendidikan dan pekerjaan memiliki kinerja yang jauh lebih rendah dibandingkan

dengan IHRMS Kenyataan ini cukup mendasar mengingat pemahaman

terhadap prinsip dasar pekerjaan berdasarkan pada filosofi keilmuan dasar yang

dimiliki oleh seseorang Solusi yang ditempuh oleh Corp U adalah

mendatangkan para ekspert untuk menjadi fasilitator dalam pembelajaran

Sehingga tidak akan ada lagi fasilitaor dengan modal training of trainer (ToT)

yang secara subtansi tidak menyentuh aspek keilmuan menjadi fasilitator Palu

Gada (apa lu mau gua ada) atau MSi (Master Segala Ilmu) Hal ini berdasarkan

prinsip dasar fasilitator (trainer) bahwa trainer merupakan orang yang melakukan

training untuk menjadi mampu secara knowledge skill dan attitude (prinsip


411

kompetensi) Bagaimana memberikan pembelajaran pengetahuan dan sikap

yang menunjang pengetahuan tersebut apabila fasilitaor tersebut tidak

memahami secara detil tentang pengetahuan yang diajarkan Sehingga banyak

CorpU yang bermitra dengan universitas umum namun pemegang strategi atau

rancangan program dan evaluasi hasilnya tetap disusun oleh Corp U Misalnya

Adira Corporate University misalnya bekerja sama dengan Universitas Binus

untuk pendidikan keuangan Beberapa CorpU juga menggandeng PPM

manajemen dalam pengembangan kompetensi kepemimpinan

Hal lain yang membedakan CorpU dengan Badan Diklat adalah Research and

Development (RampD) CorpU melakukan penelitian dengan dua maksud pertama

menilai kualitas lulusan terhadap kinerja organisasi dan yang kedua adalah

mapping kebutuhan kompetensi untuk menjawab tantangan organisasi kedepan

Beberapa CorpU biasanya melaksanakan penelitian bekerja sama dengan

lembaga penelitian atau lembaga akademik lain apabila tidak ada ahli yang

kompeten di bidang penelitian tersebut Penelitian ini tentu saja bertujuan untuk

meningkatkan kinerja organisasi

Tantangan lain yang harus dilaksanakan dalam melaksanakan CorpU adalah

pengelolaan teknis institusi harus dilakukan oleh SDM yang faham terhadap

1)kurikulum dan pendidikan karakter 2)bahan pembelajaran berbasis teknologi

informasi dan komunikasi 3)Strategi Organisasi 4)penyelarasan dan 5)

Evaluasi terhadap aspek pembelajaran Hal ini berpengaruh dan terkait erat

dengan keberadaan CorpU menepatkan manusia sebagai Human Capital (HC)

atau asset atau modal utama dalam sebuah organisasi Penempatan manusia

sebagai HC menjadikan pengelola teknis CorpU harus mampu mendesai

program pembelajaran sesuai dengan perkembangan jaman dan meningkatkan

minat belajar dari karyawan tersebut Peningkatan minat tersebut didasari oleh

adanya rasa senang dalam mengikuti pembelajaran artinya pengelola harus

mampu membuat metode dan media pembelajaran agar lebih menarik Metode

dan media pembelajaran tersebut biasanya terkait dengan generasi pembelajar

dari CorpU tersebut apakah masuk Generasi Baby Boomer yang lahir 1946-

1964 Generasi X yang lahir 1965-1980 Generasi Y yang lahir 1981-1994

Generasi Z yang lahir 1995-2010 atau Generasi Alpha yang lahir 2011-2025

Masing-masing generasi tersebut memiliki metode dan media pembelajaran

masing-masing

Melihat tantangan industry 40 layanan masyarakat dan rekrutmen PNS

sekarang maka dapat dipastikan kebanyakan dari PNS yang akan melakukan

pengembangan kompetensi adalah dari generasi akhir X Y Z dan generasi

Alpha Kenyataan ini mau tidak mau membuat penyelenggara kompetensi harus

melakukan perubahan terhadap metode dan media pembelajaran lebih kekinian

Selain itu melaksanakan gerakan literasi baru yang dimaksudkan terfokus pada


412

tiga literasi utama yaitu 1) literasi digital 2) literasi teknologi dan 3) literasi

manusia (Aoun 2017) Tiga keterampilan ini diprediksi menjadi keterampilan

yang sangat dibutuhkan di masa depan atau di era industri 40

Literasi digital diarahkan pada tujuan peningkatan kemampuan membaca

menganalisis dan menggunakan informasi di dunia digital (Big Data) literasi

teknologi bertujuan untuk memberikan pemahaman pada cara kerja mesin dan

aplikasi teknologi dan literasi manusia diarahkan pada peningkatan kemampuan

berkomunikasi dan penguasaan ilmu desain (Aoun 2017) Literasi baru yang

diberikan diharapkan menciptakan lulusan yang kompetitif dengan

menyempurnakan gerakan literasi lama yang hanya fokus pada peningkatan

kemampuan membaca menulis dan matematika Adaptasi gerakan literasi baru

dapat diintegrasi dengan melakukan penyesuaian kurikulum dan sistem

pembelajaran sebagai respon terhadap era industri 40

Hal terpenting terakhir adalah rekrutmen fasilitator harus betul betul faham

tentang perkembangan jaman Fasilitator bukan hanya pengalaman secara

kinerja tetapi berpengatahuan ortodok namun fasilitator harus mampu

melahirkan ide-ide baru memahami konsep dasar tidak ortodok menerima

perubahan mampu sebagai motivator dan mengerti dan mampu menjalankan

teknologi informasi terbaru Hal ini berkaitan erat dengan psikologi generasi

pembelajar yang lebih menyukai kebaharuan dan orisinalitas pemikiran

Kenyataan ini akan menafikan lembaga pengembangan kompetensi merupakan

Lembaga ―talawengkar Hal ini didasari dengan analogi bahwa tidak mungkin

Volkswagen 1302 bisa bersaing mengajar balap bahkan mengalahkan Ferrari

Scuderia SF16-H Sehingga pada akhirnya semua fasilitator merupakan orang

ekspert melek literasi baru dan inovatif

c Pengembangan Ekosistem Inovasi di Lingkungan Pemerintahan

Kelemahan mendasar dari kesiapan pemerintah dalam menghadapi revolusi

industry 40 adalah masih kurangnya inovasi pemerintah dalam melakukan

akselerasi pelayanan masyarakat dan pembangunan Hal ini ditandai dengan

hasil pengukuran Global Innovation Index (GII) dalam 5 tahun terakhir Indonesia

berada pada urutan bawah Tercatat pada tahun 2017 peringkat negara kita

stagnan pada urutan 87 peringkat ini masih berada di bawah negara serumpun

lainnya seperti Singapura (7) Malaysia (34) Thailand (48) dan Brunei

Darussalam (72) Bahkan untuk ukuran Asia Tenggara Indonesia masih berada

di peringkat 3 terbawah versus Negara-negara di ASEAN dalam 5 tahun

terakhir Hal ini semakin mencerminkan bahwa pemerintah masih belum

menjadikan inovasi sebagai budaya kerja

Rendahnya budaya Inovasi pada lingkungan pemerintahan merupakan paradox

dari grand design reformasi birokrasi Indonesia Disatu sisi pemerintah

menginginkan birokrasi bertaraf internasional sedangkan disisi lain inovasi


413

birokrasi di lingkungan pemerintahan masih rendah Paradoksal ini

mengingatkan kita pada kebangkrutan nokia black berry yang enggan untuk

menjawab perubahan jaman

Perubahan paradigm revolusi industry 40 bukan tidak mungkin system

pemerintahan akan tergantikan dengan robot dan digitalisasi Padahal menurut

Sutarno (2012) bahwa inovasi dimaksudkan untuk menemukan cara-cara baru

dalam pengaturan kerja dan dilakukan dalam sebuah organisasi untuk

mendorong dan mempromosikan keunggulan kompetitif Sehingga Inti dari

inovasi organisasi adalah kebutuhan untuk memperbaiki atau mengubah suatu

produk proses atau jasa untuk menjawab tantangan perubahan kedepan

Dalam menjawab tantangan tersebut pengembangan ekosistem inovasi di

lingkungan pemerintahan mutlak dilakukan Inovasi yang dilakukan harus

terintegrasi antara semua system aparatur pemerintah muali dari atasan samai

dengan bawahan

Inovasi atasan lebih pada kemampuan menampilkan visi strategis yang unggul

(strategic vision) memiliki fokus yang kuat pada masyarakat (public service

oriented) menciptakan iklim saling percaya antara atasan bawahan organisasi

dengan pihak lain (mutual trust) mampu mengatur milestone untuk pencapaian

tujuan dengan sangat baik (acheivable) menekankan kecepatan (Speed)

menginspirasi dan memotivasi melalui tindakan (inspirative) serta terbuka dalam

berkomunikasi (open)

Sedangkan inovasi di peringkat bawahan lebih menekankan pada selalu bekerja

berdasarkan misi selalu menciptakan keragaman dalam menyelesaikan

pekerjaan dan menjaga keutuhan kerja tim

Pengembangan ekosistem inovasi yang baik dapat membawa organisasi

menjadi lebih baik sehingga hal ini dapat menjawab setiap tantangan yang akan

dihadapi Kenyataan ini sejalan dengan hasil penelitian Boston Consulting Group

(BCG) bahwa organisasi yang berhasil adalah organisasi yang melaksanakan

inovasi sebagai sistem Untuk membangun sistem yang inovatif organisasi

selalu mengembangkan dan memelihara laboratorium inovasi sebagai tempat

lahirnya ide baru Organisasi tersebut memfasilitasi inovasi lahir lewat sumber

daya yang ada Sebagai contoh kebijakan Google mendorong pegawai untuk

menggunakan 20 dari waktu kerja untuk mengerjakan ide mereka dan 3M

company mengijinkan pegawai untuk menggunakan 15 dari waktu mereka

untuk proyek yang mereka pilih

Hasil penelitian BCG tersebut diamine oleh Gerard J Tellis Jaideep C Prabhu

dan Rajesh K Chandy menunjukkan bahwa adaptabilitas merupakan pondasi

paling penting dari keberhasilan budaya organisasi Apakah arti dari

adaptabilitas Adaptabilitas ini adalah budaya yang mendorong untuk mengambil

resiko kemauaan bereksperimen inisiatif personal pengambilan keputusan dan


414

eksekusi yang cepat dan kemampuan untuk melihat peluang yang unik Untuk

membangun sistem yang inovatif lingkungan yang dedikatif dibutuhkan untuk

mendorong pendekatan ini

Tiga pola pendekatan diatas merupakan cara strategis government 40 dalam menghadapi era revolusi industry 40 Sehingga diharapkan pola kolaborasi multi stakeholders dapat berjalan dengan optimal

KESIMPULAN

Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa langkah-langkah inovatif dan strategis yang diawali dengan pembuatan regulasi serta peningkatan kapasitas aparatur merupakan sebuah strategi dalam menjabarkan government 40 Strategi ini perlu dilakukan pemerintah untuk meningkatkan kinerja dalam menghadapi era revolusi industry 40 New public governance atau yang oleh penulis disebut government 40 yang menekankan pada kolaborasi pemerintah dengan seluruh jejaring yang ada diharapkan mampu melakukan perbaikan sistem dalam governance maka upaya untuk menhadapi era revolusi industry 40 Melalui identifikasi pada aspek-aspek pembangunan pemerintahan dengan jejaring perlu dilakukan langkah nyata penyelenggaraan pemerintahan Dimulai dengan pembuatan regulasi peningkatan kompetensi aparatur serta menciptakan ekosistem inovasi menjadi sebuah solusi jitu pemerintahan dalam menghadapi revolusi industry 40 Sehingga melalui sinergi semua stekeholder baik government civil society dan private sector tujuan pembangunan dapat tercapai

Pustaka

Agus Dwiyanto 2008 Mewujudkan Good Governance Melalui Pelayanan Publik Yogyakarta Gadjah Mada University Press

Allison Graham amp Zelikow Philip 1971 Essence of Decision Explaining the Cuban Missle Crisis Boston Mass Little Brown

Alfia Rahmi 2015 Good Governance Alfia Dari httpalfiarahmistai27blogspotcoid201505makalah-pkn-good-governancehtml

Aoun JE2017 Robot-proof higher education in the age of artificial intelligence US MIT Press

Averson Paul2004 ―Building a Government Balanced Scorecard Phase 2 ndash Implementation and Automationrdquo httpwwwbalancedscorecardorg

Baur C amp Wee D 2015 Manufacturings Next Act McKinsey amp Company

Buckley and Caple (1900) Performance Appraisal Questions and Answers Occasional Papers 9 Canberra Australian Government Publishing Service

DenhardtJV and RBDenhardt The New Public Service Serving Rather Than Steering Public Administration NovDec 60 6 549-5592000


415

Efendi Sofian 2005 Membangun Good Governance Tugas Kita Bersama httpstaffuiacidinternal0900300014publikasiParadigmaAdmPublikTKRevisiasrequestedpdf

FredericsonG amp Smith Kevin B 2003 The Public Administration Theory Primer United State of America by Westview Press

Goggin Malcolm L Bowman Ann Om Lester James P amp Otoole Laurence J Jr 1990 Implementation Theory and Practice Toward a Third Generation USA Scott ForemanLittle Brown

Governance Komite Nasional Kebijakan 2015 10 prinsip good governance Dari httpknkg-indonesiacomhomenews93-10-prinsip-good-governancehtml

Hermann M Pentek T amp Otto B 2016 Design Principles for Industrie 40 Scenarios Presented at the 49th Hawaiian International Conference on Systems Science

Irianto D 2017 Industry 40 The Challenges of Tomorrow Disampaikan pada Seminar Nasional Teknik Industri Batu-Malang

Irfan Islami 2003 Dasar-dasa Administrasi Publik dan Manajemen Publik Malang

Kagermann H Wahlster W amp Helbig J2013 Recommendations for Implementing the Strategic Initiative Industrie 40 Industrie 40 Working Group Germany

Kartini Aboo Talib Khalid 2014 Policy Implementation and the People Processing Organization Saarbrucken DeutschlandGermany Scholars Press

Masdardkk2009 Manajemen Sumberdaya Manusia berbasis Kompetensi untuk Pelayanan Publik Surabaya Airlangga University Press

Nationaler Normenkontrollrat 2017 Mehr Leistung fuumlr Buumlrger und Unternehmen Verwaltung digitalisieren Register modernisieren

Osborne David amp Ted Gaebler 1996 The Five Strategies for Reinventing Government Reading MA Harvard University Press

Osborne Stephen P 2010 The New Public Governance London Taylor amp Francis Ltd

Pew Research Center 2017) News Use Across Social Media Platforms 2017 httpwwwjournalismorg20170907news-use-across-social-media-platforms-2017

RhodesRAW1996 The New Governance Governing without Government Political Studies XLIV652-667

Sikula Andrew E (1996) Personal Administration and Human Recourses Development USA Santa Barbara

Yeremias T Keban 2008 Enam Dimensi Strategis Administrasi Publik Konsep Teori

dan Isu Yogyakarta Gava Media


416

PERANAN HUBUNGAN RELASIONAL DALAM MEMBANGUN KESUKSESAN

TATA KELOLA PEMERINTAHAN KOLABORATIF LINTAS SEKTOR

THE ROLE OF RELATIONAL CONNECTION IN SUCCESSFUL CROSS SECTOR

COLLABORATIVE GOVERNANCE

ABSTRAK Oleh

Tati Iriani Widyaiswara Ahli Utama BPSDM Provinsi Jawa Barat HP 087824888802 e-mail

irianitatigmailcom

Permasalahan yang dijadikan obyek penelitian adalah kurangnya kemampuan para pemimpin birokratis dalam membangun dan memelihara hubungan relasional dalam menciptakan ldquoGood Governancerdquo karena modal relasional merupakan kompetensi yang harus dimiliki oleh para pemimpin kolaboratif dalam membangun dan memelihara hubungan tata kelola kolaboratif lintas sektor Kompetensi pemanfaatan modal relasional membutuhkan latihan khusus serta melakukan pembelajaran terhadap best practices yang sudah berhasil Permasahan tersebut dipilih karena dari hasil penelitian terdahulu terbukti hubungan tata kelola kolaboratif lintas sektor masih sangat jarang dilaksanakan walaupun permasalahan-permasalahan yang dihadapi merupakan masalah-maalah yang tidak bisa ditangani oleh organisasi tunggal karena terbatasnya berbagai sumberdaya yang dimiliki oleh pemerintah dan terfragmentasinya penyelenggaraan layanan Dengan dimilikinya modal relasional sebagai dasar untuk membangun hubungan kolaborasi lintas sektor akan melancarkan pelaksanaan berbagai hubungan tata kelola kolaboratif lintas sektor Penelitian menggunakan pendekatan kualitatif informan penelitian terpilih sebanyak 10 orang dengan menggunakan Purposive Sampling Technique Pengumpulan data sekunder menggunakan studi kepustakaan dari buku-buku dan jurnal-jurnal nasional dan internasional terseleksi Pengumpulan data primer menggunakan teknik wawancara mendalam melalui telepon dan observasi langsung ke lokasi Penelitian Analisis data menggunakan metode analisis deskriptif dan uji validitas trianggulasi Hasil Penelitian menunjukan bahwa model hubungan relasional yang dibangun dalam penanganan anak terlantar oleh Dinas Sosial Provinsi Jawa Barat Kabupaten Garut dan Kota Bandung serta pelibatan Panti Sosial anak dan pemanfaan sumber dana CSR belum optimal Hubungan tersebut tingkatannya baru pada tingkat koordinasi dan komunikasi dimana hubungan kerja bersifat sporadis dan masing-masing masih bekerja sendiri-sendiri dengan tujuan masing-masing lembaga Kata Kunci

Hubungan relasional Tata Kelola Kolaboratif Jejaring kerja Kepemimpina


417

1 Pendahuluan Konsep penyelenggaraan reformasi birokrasi di Jawa Barat telah mengalami perubahan orientasi dalam berbagai aspek penyelenggaraan pembuatan maupun implementasi Kebijakan publik Konsep utama tentang reformasi birokrasi dalam pembuatan kebijakan dan pelayanan publik di Jawa Barat yang tertuang dalam ―Road Map Reformasi Birokrasi Jawa Barat 2016-2020 adalah dalam era globalisasi sekarang ini menyebutkan bahwa pemerintah termasuk pemerintah daerah tidak dapat lagi menjadi pemain tunggal utama dalam membangun bangsa dan negara ada aktor-aktor lain yang dikenal dengan ―Penta Helix Model yakni keterlibatan dari sektor publik dunia usaha masyarakat sipil Akademisi dan para Diaspora atau warga negara perantau yang telah sukses Walaupun Konsep yang diadopsi tersebut ditujukan bagi pembangunan ekonomi namun keterangan selanjutnya secara implisit menyebutkan bahwa para aktor tersebut dalam era reformasi memiliki peranan sangat penting dalam perubahan sosial sehingga diperlukan perubahan sikap dan perilaku para birokrat agar mampu melayani dengan baik dan maksimal (Bappeda 2015) Seiring dengan konsep reformasi birokrasi tersebut di atas terutama di negara-negara Anglo Saxon dan Skandinavia terjadi perubahan paradigma di bidang Administrasi publik yaitu dari paradigma Administrasi publik tradisional ke paradigma New Public Management (NPM) yang dianut pada masanya dan karena Paradigma NPM dianggap gagal membuka peluang lahirnya paradigma New Public Governance (NPG) yang dianggap sebagai paradigma terbaik untuk memahami proses penanganan masalah yang semakin kompleks diabad ke duapuluh satu Untuk lebih memahami perbedaan dari ketiga perspektif paradigma tersebut dapat dilihat pada dalam tabel sebagai berikut Tabel 1 Tiga Perspektif Administrasi Publik

Perspektif

Administrasi publik tradisional

Managemen publik baru (NPM)

Jaringan tata kelolaNew Public Governance (NPG)

Fokus Diferensiasi dan koordinasi dalam birokrasi

Fungsi internal dari badan2 pemerintahan dan hubungan kontraktual

Hubungan antara pemerintah dengan aktor2 lain (fokus hubungan antar organisasi)

Tujuan Menghasilkan Kebijakan2 amp pelayanan2 yang efektif dan seragam berdasarkan prinsip kesetaraan legitimasi amp legalitas

Peningkatan efektifitas dan efisiensi pelayanan public dan organisasi publik

Peningkatan koordinasi antar lembaga dan kualitas kebijakan serta pelayanan


418

Core ideas teknik pengelolaan

Menggunakan hierarkiperintah dan kontrol garis pengelolaan membangun berdasar aturan kesetiaan dan orientasi pada layanan publik siklus kebijakan sebagai mekanisme control

Menggunakan bisnis dan instrumen pasar (teknik manajemen modern mekanisme pasar indikator kinerja Lembaga konsumen) untuk meningkatkan pelaksanaan layanan

Menggunakan jaringan pengelolaan mengaktifkan para aktor pengorganisasian penelitian dan pengumpulan informasi (pencarian fakta bersama) menjelajah konten mengatur aturan proses dan sebagainya

Politik Politisi mengatur Tujuan2 untuk dilaksanakan oleh eksekutif dengan cara yang netral Pelayan masyarakat dan administrator terpilih bertanggung pd lembaganya maupun sebagai Politisi yang terpilih

Politisi mengatur Tujuan2 implementasi kebijakan dan pengiriman layanan dilakukan oleh agen2 independen atau mekansme pasar berbasis indikator kinerja yang jelas

Tujuan2dikembangkn dan dinegosiasikan selama proses interaksi tanpa perbedaan yang tajam antara formasi pelaksanaan dan pelaksanaan kebijakan dan layanan Politisi adalah bagian dari proses-proses ini atau memfasilitasi proses tersebut

Kompleksitas di masyarakat

Kompleksitasnya dikostruksi dan ditangani oleh unit khusus ditangani sebagai proses desain intelektual dengan input analis kebijakan profesional

Kerumitan membutuhkan Pengaturan tujuan2 yang jelasmemung- kinkan Adanya ruang diskresi untuk mewujudkan hasil menghindari interaksi yang

Kompleksitas membutuhkan interaksi amp hubungan jaringan yang memberikan interdependensisaling ketergantungan Mengambil bagian dalam kompleksitas berinteraksi dengan para aktor dalam masyarakat


419

dan pengetahuan ilmiah

kompleks dengan masyarakat Menggunakan insentif pasar untuk mengatur unit2 implementasi

tidak dapat dihindari dan atau perlu untuk mencapai hasil yang efektif dan mendapat dukungan

SumberGovernance Network in Public Sector (Hans Klijn amp Koppenjan 2016)

Perbedaan Perspektif dari ketiganya adalah pada fokus tujuan teknik pengelolaan politik dan kompleksitas di masyarakat Administrasi Publik tradisional mencapai puncaknya di Inggris pada tahun 1945-1979 bahwa negara akan memenuhi kebutuhan sosial ekonomi warga dari buaian sampai kuburan dengan fokus pada pemenuhan kesetaraan dalam pelayanan perspektif ini gagal karena keterbatasan sumberdaya yang dimiliki oleh negara dalam memenuhi kebutuhan warga negaranya (Osborne 2006) Kegagalan Administrasi Publik tradisional pada akhir tahun 1970an membuka jalan munculnya NPM di negara-negara Anglo-Amerika Australasia dan (beberapa) negara Skandinavia sisanya masih yang tradisional NPM menempatkan superioritas sektor swasta dengan pertimbangan efektifitas dan efisiensi dan perspektif NPM juga dianggap gagal memberikan pelayanan terbaik NPG muncul sebagai alternatif dengan antara lain konsep ―GovernanceTata Kelola Pemerintahan kolaboratif yang melihat pembuatan kebijakan dan pelayanan publik sebagai sebuah system dengan pelibatan organisasi-organisasi non pemerintah (Osborne 2006) Dari uraian tersebut diatas telah terjadi pergeseran paradigm dari ―Governmentrdquo ke ldquoGovernancerdquo yaitu dari dominasi Pemerintahan dalam memberikan pelayanan publik kepada tata kelola pemerintahan yang melibatkan tiga unsur yaitu Pemerintah Masyarakat dan dunia usaha Konsekwensi dari perubahan paradigma tersebut adalah tuntutan skills knowledge dan attitude para penyelenggara negara haruslah berubah dan atau bertambah dengan kemampuan mengelola jaringan kerja pada ketiga actor tersebut Perubahan melalui penambahan kapasitas kemampuan tersebut adalah dalam rangka membangun memelihara dan mengembangkan hubungan relasional dengan pihak non pemerintah bagaimanapun Pihak pemerintah adalah pihak yang memiliki mandate untuk menyelenggarakan suatu urusan tertentu sehingga dia harus tetap menjadi ldquoMain Actorrdquo dalam mewujudkan suatu tujuan urusan publik dengan melibatkan pihak non pemerintah dari kondidi ini muncul kebutuhan akan kemampuan pihak Pemerintah untuk memiliki kemampuan membangun memelihara dan mengembangkan hubungan relasional yang efektif

2 Kajian Literatur

Berdasarkan keterangan yang disebutkan didalam paradigma NPG Kompleksitas hubungan triple helix membutuhkan interaksi amp hubungan jaringan yang memberikan interdependensisaling ketergantungan mengambil bagian dalam


420

kompleksitas berinteraksi dengan para aktor dalam masyarakat tidak dapat dihindari dan atau perlu untuk mencapai hasil yang efektif dan mendapat dukungan dari pihak yang diajak berkolaborasi sehingga menciptakan hubungan kolaborasi dan managemen yang mempelajari tentang hal ini dikenal dengan Tata kelola kolaboratif (collaborative governance) Terdapat beberapa teori yang mendukung hal tersebut yaitu a Teori Tata Kelola Kolaboratif Untuk lebih memahami hal tersebut Penulis mengambil dua definisi yang

berhubungan dengan tata kelola kolaboratif dari para ahli yang sangat berpengaruh dalam perkembangan kemajuan ilmu dan praktek tata kelola kolaborasi yaitu a) Dari Ansell amp Gash Tata kelola pemerintahan kolaboratif adalah

―Sebuah pengaturan yang mengatur di mana satu atau lebih lembaga publik secara langsung melibatkan para pemangku kepentingan non-pemerintah dalam proses pengambilan keputusan kolektif yang bersifat formal yang berorientasi pada konsensus dan deliberatif bertujuan untuk membuat atau menerapkan kebijakan publik atau mengelola program-program publik atau aset (Ansell amp Gash 2008) Definisi ini menekankan enam kriteria penting

1) Forum yang diprakarsai oleh instansi atau lembaga-lembaga publik

2) Peserta dalam forum termasuk aktor non pemerintah 3) Peserta terlibat langsung dalam pengambilan keputusan dan

tidak hanya untuk konsultasi lembaga-lembaga publik 4) forum secara resmi terorganisir dan bertemu secara kolektif 5) Forum ini bertujuan untuk membuat keputusan dengan

konsensus (bahkan jika konsensus tidak tercapai dalam praktek) dan fokus kolaborasi adalah kebijakan publik atau manajemen publik

b) Bryson Crosby dan Stone Definisi ini menekankan tata kelola kolaboratif sebagai hubungan antar organisasi (interorganisazational) lintas sector dikemukanan oleh (Bryson Crosby amp Stone 2015)

―menghubungkan atau berbagi berbagai informasi sumber daya kegiatan dan kemampuan organisasi dalam dua atau lebih sektor untuk mencapai bersama suatu hasil yang tidak bisa dicapai oleh organisasi di satu sektor terpisah

Kedua definisi tersebut terkandung materi yang sama yaitu adanya masalah publik yang tidak bisa diselesaikan oleh satu organisasi tunggal atau terpisah adanya konsensus dua atau lebih pihak (organisasi) baik antar organisasi pemerintah dan atau non pemerintah ada pengambilan keputusan bersama ada tindakan bersama dan yang terpenting karena menyangkut urusan publik organisasi pemerintah tetap sebagai pemrakarsainisiator dan pengendali walaupun kedudukan para pihak sederajat Dengan demikian organisasi Pemerintah yang mendapat mandat dalam suatu masalah atau tantangan dalam bidang tugas yang tercantum


421

dalam tugas pokok dan fungsinya harus menjadi inisiator dalam membangun jaringan kerja berbasis tata kelola kolaboratif ini

b Teori Jaringan Tata Kelola Kolaboratif

Jejaring kerja dibangun dari sebuah Jaringan Jaringan adalah struktur interdependensi (saling tergantung) yang melibatkan beberapa organisasi atau bagiannya di mana satu unit bukan bawahan formal yang lain dalam pengaturan hierarkis yang lebih besar (Toole 1997) Lebih lanjut Jejaring ini berorientasi eksternal dan melakukan upaya berjejaring di pihak manajer publik dapat melakukan sejumlah fungsi seperti membangun mendukung bernegosiasi dengan pihak lain di luar agensi lingkungan berkontribusi pada manajemen upaya multiorganizasional mengeksploitasi peluang melindungi organisasi inti dari tantangan atau ancaman dan terkadang membantu memindahkan sejumlah organisasi menuju suatu tujuan tertentu (OlsquoToole 2015) Memperhatikan definisi jejaring dan upaya tindak lanjutnya ada kesan seolah-olah terbangun birokrasi organisasi tambahan Tetapi ternyata Jaringan biasanya tidak menggantikan birokrasi organisasi sebagai gantinya mereka menambahkan satu atau beberapa lapisan kompleksitas struktural sebagai lembaga publik terjalin dengan rekan-rekan dari pemerintah yang sama atau pemerintahan lain dengan jenis yang sama seperti dengan banyak pemerintah di daerah metropolitan (Feiock dan Scholz 2010 Frederickson 1999) atau dari tingkat pemerintahan lainnya atau bahkan dari kementerian dan lembaga yang menjadi bagiannya rezim nasional di negara lain (Nicolaidis dan Howse 2001) Mereka juga dapat dihubungkan melalui kontrak atau ikatan lain dengan organisasi laba atau organisasi nirlaba atau bahkan semua hal di atas (Ansell amp Gash 2008 Bryson et al 2015 Emerson Nabatchi amp Balogh 2012 OlsquoToole 2015)

c Modal Relasional Dalam menjalin hubungan dengan lingkungan eksternal organisasi dibutuhkan modal relasional modal relasional adalah kemampuan untuk membangun hubungan didasarkan pada kerja sama dan saling percaya Tindakan ini memungkinkan pertukaran barang material dan non material dengan lingkungan keberhasilannya ditentukan oleh kemampuan kerja sama atau berbagi sumber daya Ketika sampai pada proses pengembangan inovasi terbuka peran penting dimainkan oleh mitra eksternal organisasi (Lenart-Gansiniec 2016) Konsekwensi dari dibangunnya jaringan tata kelola kolaboratif adalah terciptanya hubungan relasional antara para anggota yang berkolaborasi Contoh yang mewakili dari harapan konsep tata kelola Kota Metropolitan Italia yang harus lebih didasarkan pada kerja sama antara otoritas lokal dan pada proses adaptif yang kompleks dari pembelajaran dan berbagi tujuan strategi kebijakan di masa depan harus berevolusi dari ide klasik hubungan antar-lembaga menjadi model kolaborasi hubungan relasional di antara mereka (lihat tabel)


422

Tabel 2 Hubungan Relasional

Hubungan antar organisasi klasik

Hubungan Kolaboratif

Organisasi Organisasi sebagai

hirarkhi Organisasi sebagai jaringan

kemitraan

Otoritas Top down dan sentralistik Otoritas menghasilkan peer to

peer Yang didistribusikan

Nilai menciptakan hubungan

Nilai tercipta dari transaksi amp pertukaran

Nilai diciptakan melalui interaksi

Nilai menciptakan pengungkit

Memenuhi kebutuhankekurangan

yang tidak terpenuhi

Menghasilkan kemampuan membangun aset

Pengetahuan Pengetahuan dan

pembelajaran dari para ahli kepada orang-orang

Pengetahuan dan pembelajaran diciptakan

bersama sama

Sumber (Ruffini Tucă Sancino Andreani amp London 2014) Adaptasi dari Leadbeater (2004) Tabel tersebut di atas membahas perbedaan dari hubungan relasional klasik dengan hubungan kolaboratif bahwa hubungan relasional klasik terjadi pada organisasi sebagai hirarkhi otoritasnya top down dan sentralistis nilai-nilai tercipta dari transaksi dan pertukaran kemudian nilai-nilai sebagai pengungkit untuk memenuhi kebutuhankekurangan dari organisasi pengetahuan dan pembelajaran ditransfer dari para ahli kepada anggota organisasi Adapun pada hubungan kolaboratif organisasi adalah sebagai anggota jaringan kemitraan otoritasnya didasarkan pada hubungan antar sejawat yang terdistribusi nilai-nilai diciptakan melalui interaksi antar anggota organisasi menghasilkan kemampuan membangun asset (Ruffini et al 2014)

3 Metoda Penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan penelitian kualitatif dan uji validitas

trianggulasi Pendekatan kualitatif ini digunakan oleh peneliti karena objek penelitian adalah fenomena sosial yang berkaitan dengan perilaku manusia dan proses kerja dalam hal ini proses kerja dalam jejaring kolaboratif Guna mencari hubungan relasional yang paling tepat dalam membangun dan memelihara tata kelola kolaboratif lintas sektor penulis mengambil model penangananan Penyandang Masalah Sosial (PMKS) anak terlantar yang melibatkan Pemerintah Provinsi dan KabupatenKota (Dinas sosial Dinas Pemberdayaan Perempuan Dinas Kesehatan Dinas Pendidikan) Panti Sosial anak Kecamatan Desa RTRW

Sumber data primer yang langsung didapat dari hasil observasi lapangan dan wawancara dengan informan ditambah dengan data sekunder yang terdiri dari data dan informasi dari berbagai buku jurnal-jurnal internasional dan nasional dan dokumen serta Jenis data sekunder seperti Peraturan Perundang-undangan (UUD 1945 Undang-undang PP Peraturan Menteri Peraturan


423

Daerah Peraturan Gubernur) Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJMD) Provinsi Jawa Barat 2013-2018 Laporan Kinerja Instansi Pemerintah (LKIP) dinas Sosial data PMKS dan data PSKS dan lain-lain

Pemilihan dan penetapan nara sumber sebagai informan penelitian dilakukan dengan pertimbangan bahwa nara sumber tersebut memang mempunyai kedudukan peran kompetensi dan atau memahami kondisi dinamis serta dikatagorikan sebagai potensi dalam membangun tata kelola kolaboratif dalam pencapaian tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran pelaksanaan tugas dan fungsi keorganisasian Dinas Sosial dalam mengatasi permasalahan penyandang masalah kesejahteraan sosial Dengan pertimbangan ini maka unsur-unsur informan penelitian terdiri atas (1) unsur pimpinan dan Dinas Sosial Provinsi dan instansi terkait ditingkat provinsi yaitu Dinas Pemberdayaan Perempuan dan Perlindungan Anak (DP3AKB) (2) unsur pimpinan Dinas Sosial KabupatenKota dan instansi terkait kabupatenkota yaitu Kabupaten Garut Kota Bandung dan (3) Pimpinan Lembaga Kesejahteraan Sosial yang menyelenggarakan Kesejahteraan Sosial yitu yayasan Alenggareja di Kota Garut dan yayasan ―Kasih ibu Kota Bandung

Penentuan informan penelitian menggunakan purpossive sampling technique (jumlah dan unsur informan ditetapkan dalam proses penelitian) Dengan teknik ini penentuan jumlah dan unsur informan penelitian disesuaikan dengan kebutuhan penyajian dan pembahasan hasil penelitian hingga diperoleh hasil yang optimal

4 Hasil dan Pembahasan

Hasil penelitian menemukan bahwa seluruh informan mengemukakan bahwa mereka belum menerapkan tata kelola kolaboratif secata utuh dalam penangann PMKS baru sebatas koordinasi dan komunikasi dengan mitra kerja ldquoTriple Helixrdquo padahal tata kelola kolaboratif memerlukan keseriusan dalam pelaksanaannya dan merupakan sebuah proses belajar yang terus menerus selain itu karena bekerja dalam sebuah jaringan maka norma aturan dan cara kerja juga berbeda dengan pengelolaan organisasi tunggal

Atas dasar hasil penelitian tersebut maka pada tahap awal diperlukan penyiapan SDM pada lembaga inisiator pemegang mandat beserta anggota jaringannya di tingkat Provinsi maupun KabupatenKota untuk memahami mengerti menjiwai konsep dan praktek elemen-elemen tata kelola kolaboratif bidang Sosial

Walaupun kewenangan Provinsi pada penanganan PMKS didalam panti namun penanganan PMKS didalam panti adalah upaya terakhir jika upaya penanganan dalam keluarga atau komunitas karena berbagai alasan seperti tidak ada keluarga atau masyarakat yang tidak mau menampung PMKS tersebut sehingga menjadi terlantar atau dikhawatirkan menjadi terlantar terutama yang termasuk 5 jenis PMKS menurut PP nomor 2 tahun 2018 tentang Standar Pelayanan Minimal (SPM) yaitu Anak terlantar Lansia terlantar Penyandang disabilitas terlantar Gelandangan dan Pengemis Korban Bencana

Berikut akan dibahas layanan sosial multi level multi sektor dan multi aktor gambaran multi level layanan sosial berjenjang dimulai tingkat komunitasRTRW


424

dimana target dan sasaran berada DesaKelurahan KabupatenKota Provinsi dan Pusat multi aktor melibatkan di tingkat pusat Kementrian Sosial melakukan kolaborasi dengan lembaga-lembaga pemerintah terkait agar ada kesinambungan kebijakan hingga tingkat akar rumput dengan lembaga donor internasional LKS tingkat nasional dll di tingkat Provinsi Dinas Sosial berkolaborasi dengan Dinasinstansi yang terkait LKS tingkat provinsi dan dunia usaha demikian juga dengan KabupatenKota sampai tingkat DesaKelurahan bisa melakukan kolaborasi UU sedangkan pada sisi yang lain menggambarkan rujukan pelayanan sejak tingkat komunitas tempat munculnya masalah ketelantaran tersebut dimulai

Inti dari penanganan PMKS terlantar pada dasarnya adalah bahwa perawatan dan pengasuhan didalam keluarga adalah cara yang terbaik sehingga semua upaya diarahkan untuk ditangani oleh keluarga atau kerabat atau keluarga relawan yang layak untuk mengurus sehingga masuk ke dalam panti adalah benar-benar alternatif terakhir Penangan awal pada tingkat RTRW sampai DesaKelurahan memegang peranan yang sangat penting untuk menjamin penyelesaian penanganan sejak awal yaitu ditangani diluar panti baik oleh keluarga maupun sukarelawan jika tidak ada yang bersedia menangani pada tingkat RTRW jika tidak ada solusi barulah dilaporkan kepada seksi Kesra tingkat kelurahanDesa pada tingkat ini penanganan oleh keluarga atau sukarelawan masih diupayakan barulah tim reaksi cepat KabupatenKota turun tangan untuk mencari solusi yang sama yaitu mencari keluarga untuk menjadi pengampu dan tingkat provinsi adalah upaya terakhir Pada tingkat Provinsi bisa dirujuk kepada LKS yang melakukan kerjasama dengan tingkat Provinsi

Aktifitas tersebut dilakukan dengan Komunikasi sejak tingkat RTRW DesaKelurahan KabupatenKota dan pemangku kepentingan lainnya seperti sangatlah penting masyarakat Untuk membangun jejaring komunikasi kerja ini perlu dibangun suatu aplikasi jejaring kerja yang efektif dengan menggunakan Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) sesuai dengan kewenangannya

Menurut hasil analisis tersebut di atas kemungkinan penerapan model tata kelola kolaboratif lintas sektor tersebut dengan kondisi dan situasi Dinas Sosial Provinsi Jawa Barat dan anggota jejaringnya inti sebuah tata kelola kolaboratif lintas sektor harus dilakukan ―by designrdquo dimana seluruh proses yang akan ditempuh harus melalui perencanaan dan pengkondisisian situasi-situasi tertentu agar seluruh proses kolaboratif dapat berjalan secara sukses Pengkondisian situasi tersebut akan lebih mudah dilakukan dengan dilandasi oleh hubungan relasional yang baik

Dari penelitian ditemukan beberapa kendala antara lain pemahaman dari para pemangku kebijakan bahkan dinas Sosal sendiri tidak mengenal istilah tata kelola kolaboratif lintas sektor multi level dan multi aktor Hubungan kerja masih dalam taraf koordinasi dan komunikasi yang tidak terstruktur tetapi belum sampai tahap kolaborasi dimana dalam kolaborasi merujuk pada hasil penelitian (Chen 2010) dalam kolaborasi terdapat bahwa akuisisi sumber daya dari pihak yang berkolaborasi dan harus ada legitimasi organisasi serta karakteristik mitra merupakan prakondisi sisi penawaran untuk kolaborasi dapat memengaruhi hasil mediasi oleh proses kolaboratif dan efektivitas dari usaha kolaboratif sebagai


425

proses untuk memanfaatkan sumber daya dan membangun kepercayaan di antara para anggota mitra

5 Kesimpulan

Dari hasil pembahasan teori dan temuan lapangan penanganan anak terlantar merupakan masalah lintas sektor yang penanganannya tidak bisa dilakukan oleh satu organisasi secara terpisah terutama jika dikaitkan dengan domisili anak terlantar yang tersebar sehingga penangannya menjadi multi sektor dan multi actor Dinas sosial sebagai lembaga yang mendapat mandat harus dapat membangun hubungan relasional yang tepat dan efektif dengan berbagai pihak terkait agar dapat melindungi dan memenuhi hak anak sesuai dengan peraturan perundang-undangan Kompetensi dalam membangun hubungan relasional jejaring kerja sangat dibutuhkan bukan saja kewenangan konsep dan disain penanganan yang matang juga harus ditunjang dengan kemahiran berkomunikasi interpersonal yang tepat agar tujuan yang telah ditetapkan mendapatkan dukungan dan disetujui untuk dicapai bersama-sama dengan kontribusi tertentu dan dalam wadah interaktif dan legitimasinya jelas sebagai dasar kerjasama kolaboratif

Daftar Pustaka

Ansell C amp Gash A (2008) Collaborative governance in theory and practice Journal of Public Administration Research and Theory 18(4) 543ndash571 httpsdoiorg101093jopartmum032

Bappeda P J (2015) Road Map Reformasi Birokrasi Provinsi Jawa Barat 2016-2020 Bryson J M Crosby B C amp Stone M M (2015) Designing and Implementing

Cross-Sector Collaborations Needed 75 647ndash663 httpsdoiorg101111puar12432Designing

Chen B (2010) Antecedents or processes Determinants of perceived effectiveness of interorganizational collaborations for public service delivery International Public Management Journal 13(4) 381ndash407 httpsdoiorg101080109674942010524836

Emerson K Nabatchi T amp Balogh S (2012) An integrative framework for collaborative governance Journal of Public Administration Research and Theory 22(1) 1ndash29 httpsdoiorg101093jopartmur011

Hans Klijn E amp Koppenjan J (2016) Governance Networks in the Public Sector httpsdoiorg10108014719030802263954

Lenart-Gansiniec R (2016) Relational Capital and Open Innovation ndash in Search of Interdependencies Procedia - Social and Behavioral Sciences 220(March) 236ndash242 httpsdoiorg101016jsbspro201605495

OlsquoToole L J (2015) Networks and Networking The Public Administrative Agendas xx 1ndash11 httpsdoiorg101111puar12281Networks

Osborne S (2006) The New Public Governance Public Management Review 8(3) 337ndash387 httpsdoiorg10108014719030600853022

Ruffini R Tucă M Sancino A Andreani M amp London D (2014) The Search of a New Logic of Public Administration Reforms The Case of Metropolitan Areas in Italy (Vol 9)


426

Toole J O (1997) Treating Networks Seriously  Practical and Research-Based Agendas in Public Administration 57(1) 45ndash52


427

TRANSPARANSI PELAYANAN ADMINISTRASI KEPENDUDUKAN DI

KABUPATEN BREBES MELALUI APLIKASI BLAKASUTA

ABSTRAK Oleh

Andri Tri Kuncoro

(Widyaiswara Ahli MudaPPSDM Kemendagri Regional Yogyakarta HP 081227687173

Email andrikuncoro1982gmailcom)

Berdasarkan jumlah pengaduan yang masuk terkait dengan pelayanan administrasi kependudukan pengaduan dan atau pertanyaan mengenai pengecekan status data kependudukan menempati posisi tertinggi Permasalahan ini menjadi pendorong bagi Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil Kabupaten Brebes untuk menciptakan aplikasi Blakasuta yang bertujuan untuk mengintegrasikan aplikasi yang telah ada sebelumnya seperti SIAK Sidasi dan RIS Makalah ini dimaksudkan untuk mendeskripsikan sejauhmana aplikasi Blakasuta meningkatkan transparansi dalam pelayanan administrasi kependudukan Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif Data diperoleh melalui studi dokumentasi dan wawancara serta menggunakan metode analisis data secara deskriptifndashkualitatif Hasil penelitian menunjukkan bahwa manfaat aplikasi Blakasuta telah dirasakan oleh pengguna layanan yang ditandai dengan kemudahan memperoleh informasi dalam kepastian pelayanan Sedangkan bagi administrator aplikasi Blakasuta mampu memberikan informasi dengan cepat karena perolehan data tidak lagi melalui prosedur yang panjang Ke depan aplikasi Blakasuta perlu dikembangkan menjadi aplikasi berbasis android yang dapat diunduh secara gratis agar masyarakat dapat mengakses dengan lebih mudah

Kata Kunci Administrasi Kependudukan Aplikasi Blakasuta Transparansi


428

PENDAHULUAN

Tingginya jumlah keluhan dan permohonan informasi pelayanan administrasi kependudukan (adminduk) di Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil Kabupaten Brebes patut menjadi perhatian Berdasarkan rekapitulasi data pengaduan pada semester 1 tahun 2018 jumlah pengaduan yang masuk dalam layanan pengaduan dan informasi adminduk berjumlah 6176 permohonan informasi dan pengaduan Permohonan informasi dan pengaduan tersebut disampaikan melalui berbagai media yang telah disediakan yaitu teleponfaksimili website akun facebook akun twitter whatsApp Instagram SMS center Blackberry Massanger (BBM) dan e-mail

Jumlah permohonan informasi dan pengaduan tersebut terklasifikasi dalam beberapa jenis Klasifikasi dan jumlah nya diuraikan pada tabel di bawah ini

Tabel 1

Klasifikasi Jenis Pengaduan pada Layanan Pengaduan Adminduk Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kabupaten Brebes

Semester I Tahun 2018

No Jenis Pengaduan Jumlah Persentase ()

1 Prosedur dan Tata Cara Pelayanan Adminduk

766 12

2 Persediaan Blangko KTP Elektronik 1427 23

3 Kondisi Jaringan 1200 19

4 Pengecekan status data kependudukan 2041 33

5 Kinerja Pelayanan Adminduk 598 10

6 Lain ndash lain 144 2

Jumlah 6176 100 Sumber Data Layanan Pengaduan Adminduk Semester I Tahun 2018

Dari data di atas dapat diketahui bahwa sepertiga (33) permohonan informasi dan keluhan berkaitan dengan pengecekan status data kependudukan yang berarti bahwa pelayanan informasi mengenai status data kependudukan belum optimal DisadarI bahwa pemberian layanan pengaduan dan informasi yang berjalan selama ini menghadapi dua hambatan Hambatan pertama adalah data mengenai status data kependudukan ketersediaan blangko KTP elektronik dan kondisi jaringan dikelola oleh aplikasi yang dikembangkan unit lain lain dan belum ada keterpaduan di antara mereka Hambatan kedua data yang berkaitan dengan pelayanan kependudukan belum terintegrasi Status data kependudukan penduduk data tentang ketersediaan blangko KTP elektronik dan data mengenai kondisi jaringan masing-masing dikelola oleh unit yang berbeda dan masih menjadi konsumsi publik internal saja

Kedua hambatan di atas bukan hanya berimplikasi pada kinerja pelayanan namun juga berdampak langsung kepada pemohon Inefiensi waktu terjadi dalam pelayanan pengaduan dan informasi adminduk karena harus melalui proses permohonan data lintas unit Pemohon juga tidak bisa melakukan pengecekan layanan informasi administrasi kependudukan secara mandiri melalui website Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil Karena ketiadaan informasi layanan yang pasti mengharuskan mereka


429

harus sering mengecek berkali-kali ke Unit Pelayanan Adminduk Kecamatan untuk memperoleh informasi

Sumbatan informasi ini menjadi celah yang dapat dimanfaatkan oleh pihak pihak tertentu untuk mendapatkan keuntungan dan berdampak pada berkurangnya kepercayaan (distrust) masyarakat kepada institusi pelayanan adminduk baik di level Unit Pelayanan Adminduk Kecamatan sampai Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil Kabupaten Brebes

Permasalahan tersebut direspon dengan baik oleh Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil Kabupaten Brebes dengan membuat sebuah aplkasi bernama Blakasuta Melalui aplikasi Blakasuta ini transparansi pelayanan adminduk ditingkatkan dengan cara menyajikan pelayanan informasi adminduk melalui mengintegrasikan tiga aplikasi yang sudah ada yaitu SIAK SIDASI dan RIS

Dengan latar belakang di atas makalah ini bermaksud untuk mendeskripsikan penerapan aplikasi Blakasuta dan dukungannya terhadap peningkatan transparansi pelayanan adminduk di kabupaten Brebes

KAJIAN LITERATUR

Pelayanan publik di Indonesia telah diatur dengan Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik Pada pasal 4 UU ini disebutkan agar pemberian pelayanan publik berkualitas maka penyelenggaraan pelayanan publik harus berasaskan pada (a) kepentingan umum (b) kepastian hukum (c) kesamaan hak (d) keseimbangan hak dan kewajiban (e) keprofesionalan (f) partisipatif (g) persarnaan perlakuan tidak diskriminatif (h) keterbukaan (i) akuntabilitas (j) fasilitas dan perlakuan khusus bagi kelompok rentan (k) ketepatan waktu dan (l) kecepatan kemudahan dan keterjangkauan Namun demikian masyarakat masih banyak menjumpai penyelenggaraan pelayanan yang tidak memuaskan

Suryokusumo (dalam Mulyadi 2016) menyebutkan beberapa kelemahan penyelenggara yang menyebabkan ketidakmampuan mereka memberikan pelayanan yang berkualitas Kelemahan-kelemahan tersebut antara lain (1) Kurang responsif terhadap berbagai keluhan pengguna layanan (2) Kurang informatif sehingga informasi yang seharusnya disampaikan kepada masyarakat diterima lambat atau bahkan tidak sampai (3) Kurang accesible (jauh dari jangkauan masyarakat) (4) Kurang koordinasi antar unit layanan terkait sehingga sering terjadi tumpang tindih ataupun pertentangan kebijakan antara satu instansi pelayanan dengan instansi pelayanan lain (5) Pelayanan yang terlalu birokratis yang menyebabkan penyelesaian pelayanan yang terlalu lama (6) Kurang mau mendengar keluhansaran aspirasimasyarakat (7) Berbagai persyaratan yang diperlukan seringkali tidak relevan dengan pelayanan yang diinginkan

Administrator publik jelas memegang peranan penting dalam implementasi program-program pelayanan publik di bidang apapun Para administrator publik jelas tidak hanya dituntut untuk kian mampu bekerja secara lebih profesional efisien ekonomis dan efektif tetapi juga mampu mengembangkan pendekatan-pendekatan yang lebih inovatif guna menjawab tantangan-tantangan baru yang timbul pada aras


430

global yang langsung atau tidak langsung berpengaruh pada lingkungan tugasnya (De Leon dalam Malau 2009)

Inovasi menurut Galbraith (1973) Schon (1967) yang dikutip oleh Lukas dan Ferrel (2000 240) dalam Handayani (2016) merupakan suatu proses dari penggunaan teknologi baru kedalam suatu produk sehingga produk tersebut mempunyai nilai tambah Bentuk inovasi pemerintahan di Indonesia yang relevan dengan definisi ini adalah penerapan teknologi informasi dalam pelayanan publik yang telah banyak dilakukan oleh pemerintah maupun pemerintah daerah Praktek inovasi berbasis IT di Indonesia hingga saat ini menurut catatan Yogi (2008) banyak menghadapi kendala Kendala yang dimaksud antara lain masalah kepercayaan (trust) dan legitimasi masalah kemauan (willingness) dan akuntabilitas masalah Infrastruktur masalah literasi dan gagap teknologi (Digital Divide) dan masalah biaya akses dan daya beli

Di lain sisi sebagai pengguna layanan peran masyarakat juga harus diperhatikan terutama berkaitan dengan partisipasi Partisipasi masyarakat dalam penyelenggaraan pelayanan publik merupakan hak dan tanggung jawab masyarakat untuk mewujudkan penyelenggaraan pelayanan publik yang bersih Secara umum partisipasi masyarakat dijabarkan dalam empat hal mendasar dan penting yaitu (1) Hak mencari memperoleh dan memberikan informasi mengenai penyelengggaraan pelayanan publik (2) Hak untuk memperoleh pelayanan yang sama dan adil dari penyelenggara layanan (3) Hak menyampaikan saran dan pendapat secara bertanggung jawab terhadap penyelenggara pelayanan publik dan (4) Hak memperoleh perlindungan hukum dalam melaksanakan

Hak masyarakat untuk mencari memperoleh dan memberikan informasi mengenai penyelengggaraan pelayanan public mendorong penyelenggara pelayanan publik untuk menerapkan asas keterbukaan atau transparansi Konsep transparansi menunjuk pada suatu keadaan dimana segala aspek dari proses penyelenggaraan pelayanan bersifat terbuka dan dapat diketahui dengan mudah oleh para pengguna dan stakeholder yang membutuhkan (Maani 2009)

Menurut Dwiyanto (dalam Maani 2009) ada tiga indikator yang dapat digunakan untuk mengukur transparansi pelayanan publik Indikator pertama adalah mengukur tingkat keterbukaan proses penyelenggaraan pelayanan publik Penilaian terhadap tingkat keterbukaan disini meliputi seluruh proses pelayanan publik termasuk di dalamnya adalah persyaratan biaya dan waktu yang dibutuhkan serta mekanisme atau prosedur pelayanan yang harusdipenuhi Persyaratan pelayanan harus dipublikasikan secara terbuka dan mudah diketahui oleh para pengguna Penyelenggara layanan harus berusaha menjelaskan kepada para pengguna mengenai persyaratan yang harus dipenuhi beserta alasan diperlukannya persyaratan itu dalam proses pelayanan

Indikator kedua dari transparansi menunjuk pada seberapa mudah peraturan dan prosedur pelayanan dapat dipahami oleh pengguna dan stakeholder yang lain Maksud dari dipahami di sini bukan hanya dalam arti literal semata tetapi juga makna dibalik semua prosedur dan peraturan itu Penjelasan mengenai persyaratan prosedur biaya dan waktu yang diperlukan sebagaimana adanya merupakan hal yang sangat penting bagi pengguna Sedangkan Indikator ketiga adalah kemudahan untuk memperoleh informasi mengenai berbagai aspek penyelenggaraan pelayanan publik Semakin


431

mudah pengguna memperoleh informasi mengenai berbagai aspek penyelenggaraan pelayanan publik semakin tinggi transparansi

METODE

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif metode deskriptif Hal ini dengan harapan peneliti dapat menggali data lebih mendalam sehingga dapat mengidentifikasi sejumlah fakta mengenai penerapan aplikasi Blakasuta dan dukungannya terhadap transparansi pelayaanan adminduk pada rentang waktu 26 Oktober 2018 hingga 3 Desember 2018

Sumber data yang dimanfaatkan terdiri atas sumber data primer yaitu melalui wawancara dengan Sekretaris Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil dan Kepala Seksi Kerjasama dan Inovasi Pelayanan sebagai informan kunci Melalui wawancara ini diperoleh data mengenai proses alur dan dampak penerapan aplikasi Blakasuta Sedangkan sumber data skunder terdiri atas dokumen laporan dan media massa dan kepustakaan Pengumpulan data dilakukan dengan telaah dokumen dan wawancara Metode analisis data yang digunakan adalah analisis data secara deskriptif kualitatif

PEMBAHASAN

Penamaan aplikasi dengan nama Blakasuta memiliki maksud tertentu Istilah Blakasuta berasal dari bahasa sansekerta yang berarti terus terang atau jujur (wwwglosariumorg) Dari sumber lain blakasuta disebut juga dengan cablaka yaitu salah satu karakter khas masyarakat Banyumasan yang bermakna berterus terang apa adanya apa mestinya tanpa basa basi blak-blakan (idwikipediaorgwikiCablaka) Dengan nama aplikasi Blakasuta sesuai dengan maksud dan tujuannya yaitu untuk mewujudkan keterbukaan atau transparansi dalam pelayanan adminsuk di kabupaten Brebes


Prinsip kerja aplikasi Blakasuta adalah memangkas alur birokrasi dalam pelayanan informasi data adminduk dengan mengintegrasikan tiga jenis data dan tiga aplikasi yang semula berada dan dikelola oleh unit yang berbeda Status data kependudukan penduduk berada dalam base data aplikasi SIAK (Sistem Informasi Administrasi Kependudukan) yang dibuat oleh Direktorat Administrasi Kependudukan Kementerian Dalam Negeri Data tentang ketersediaan blangko KTP elektronik dikelola oleh

Aplikasi kedua adalah aplikasi RIS (Report Information Sytem) dibuat oleh Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil dan dikelola oleh Bidang Pengelola Informasi Administrasi Kependudukan Aplikasi ini bekerja untuk mengawasi kondisi jaringan setiap kecamatan dan ditampilkan dalam layar monitor yang hanya bisa dilihat oleh Kepala Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kabupaten Brebes

Aplikasi berikutnya aplikasi Sinergitas Data Dan Informasi (SIDASI) dibuat oleh Pemerintah Provinsi Jawa Tengah dan dikelola oleh Sub Bagian Umum Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil Aplikasi SIDASI ini mengolah dan menampilkan ketersediaan blangko KTP Elektronik berupa laporan harian yang diolah berdasarkan


432

pencetakan KTP Elektronik yang dilakukan oleh operator Unit Pelayanan Adminduk Kecamatan baik yang berhasil tercetak dan di-encode maupun pencetakkan KTP Elektronik yang gagal dan rusak

Penerapan aplikasi Blakasuta merubah alur pelayanan menjadi lebih sederhana Alur kerja aplikasi Blakasuta dapat digambarkan melalui Gambar 1 di bawah ini

Gambar 1


Alur di atas dapat dijelaskan sebagai berikut data yang berasal SIAK SIDASI dan Aplikasi RIS diolah dan diintegrasikan dalam aplikasi Blakasuta Administrator layanan pengaduan dan informasi adminduk dapat mengakses data untuk memberikan jawaban seketika kepada pemohon tanpa harus melalui permohonan data ke pengolah aplikasi lain Data juga dapat ditampilkan dalam menu di website Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kabupaten Brebes (dindukcapilbrebeskabgoidblakasuta)

Di halaman utama Blakasuta tersedia enam jenis menu yaitu website DInas cek KTPel Tercetak Cek Blanko KTPel Cek Status KTPel Cek Kondisi Jaringan dan Infotmasi Dengan tersedianya menu di atas maka masyarakat dan pemohon dapat mengecek secara mandiri menggunakan finding tool by NIK (Nomor Induk Kependudukan) untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan dalam satu langkah mudah

Kolaborasi Pemangku Kepentingan (Stakeholder)

Dukungan dan komitmen pemangku kepentingan diperlukan untuk membangun database dan aplikasi yang memiliki manfaat jangka panjang dengan penyajian informasi yang tidak menyalahi aturan penyajian data kependudukan Keberhasilan dalam penerapan aplikasi Blakasuta tidak terlepas dari dukungan yang diberikan oleh para pemangku kepentingan Pemangku kepentingan internal terdiri dari pejabat di lingkungan Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil termasuk di dalamnya Support Partner yang terdiri dari administrator Database SIAK Aplikasi RIS Aplikasi SIDASI Aplikasi SIMPELCAPIL PROGAMMER Bidang Pemanfaatan Data dan Inovasi Pelayanan dan Petugas Layanan Informasi dan Pengaduan Adminduk

Aplikasi

RIS

BLAKASUT

A

Administrator

layanan

Website

dinas

SIDASI

SIAK

Masyarak

at


433

Dukungan terpenting diberikan oleh Kepala Bidang Pengelola Informasi Administrasi Kependudukan yang telah memmberikan izin kepada administrator untuk membuka database aplikasi SIAK RIS SIDASI dan SIMPELCAPIL untuk diintegrasikan dengan aplikasi Blakasuta Kepala Sub Bagian Umum turut mendukung dengan memberikan ijin kepada administrator aplikasi SIDASI untuk membuka database dan diintegrasikan dengan aplikasi Blakasuta Kepala Seksi Kerjasama dan Inovasi Pelayanan sebagai project leader kegiatan ini tentu saja memegang peranan kunci Di tataran implementasi pemangku kepentingan yang turut berperan penting adalah petugas Layanan Informasi dan Pengaduan Adminduk dan petugas Unit Pelayanan Adminduk Kecamatan sebab merekalah pengguna Aplikasi Blakasuta untuk mendapatkan informasi yang akan diberikan kepada pengguna layanan atau pemohon

Selain pemangku kepentingan internal terdapat juga pemangku kepentingan eksternal terdiri atas Sekretaris Daerah Kepala Dinas Perhubungan Komunikasi dan Informasi Dinas Pemberdayaan Masyarakat Desa Kependudukan dan Catatan Sipil Provinsi Jawa Tengah dan masyarakat Dukungan terpenting diberikan oleh Kepala Dinas Perhubungan Komunikasi dan Informasi Penyedia dengan menyediakan domain website Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil di mana aplikasi Blakasuta akan ditampilkan Selain itu dukungan juga diberikan oleh Kepala Dinas Pemberdayaan Masyarakat Desa Kependudukan dan Catatan Sipil Provinsi Jawa Tengah dengan memberikan tautan (link) aplikasi pelayanan online untuk diintegrasikan dengan aplikasi Blakasuta

Manfaat yang diperoleh Masyarakat dan Instansi

Penerapan aplikasi Blakasuta mendapatkan respon yng positif dari masyarakat Sampai dengan 30 November 2018 total pengunjung aplikasi Blakasuta berjumlah 15079 Secara umum respon pengunjung baik Mereka telah merasakan secara langsung kemudahan dan kepastian informasi mengenai pelayanan adminduk melalui aplikasi ini Mereka memberikan beberapa saran di antaranya meningkatkan informasi agar lebih diketahui oleh masyarakat pembaruan data hendaknya dilakukan setiap hari dan penyesuain syarat layanan yang tertera dengan persyaratan yang berlaku Namun begitu terdapat pula kritik dari pemohon seperti ketidaksesuaian antara data ketersediaan blanko KTP di aplikasi Blakasuta dengan jawaban petugas di Unit Pelayanan Adminduk Kecamatan

Respon yang diberikan oleh media massa tidak kalah pentingnya Tidak kurang dari enam media dalam jaringan (on line) dan satu televisi nasional yaitu CNN Indonesia turut mempublikasikan penerapan aplikasi Blakasuta Selain bermanfaat bagi pengguna penerapan aplikasi Blakasuta juga meningkatkan efektifitas kinerja layanan pengaduan dan informasi adminduk yang akan terkait secara langsung pada peningkatan kepuasan penduduk terhadap layanan adminduk yang diberikann oleh Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kabupaten Brebes Dengan adanya transparansi petugas tidak dapat lagi berkilah dalam memberikan pelayanan sebab masyarakat dan pemohon dapat memantau proses pelayanan secara real time Maka tidak ada pilihan lagi bagi penyelenggara layanan selain memberikan pelayanan secara transparan berdisiplin dan meningkatkan kemampuan dalam menyelengarakan pelayanan yang efektif dan efisien


434

Evaluasi dan Pengembangan

Berbagai respon dari masyarakat menjadi bahan evaluasi tim aplikasi Blakasuta Masalah ketidaksesuaian antara data ketersediaan blanko KTP di aplikasi Blakasuta dengan jawaban petugas di Unit Pelayanan Adminduk Kecamatan Jatibarang sebagaimana diadukan oleh pemohon direspon cepat Setelah ditelusuri ternyata petugas Unit Pelayanan Adminduk Kecamatan Jatibarang tidak melakukan pembaruan data ketersediaan blanko Permasalahan ini cukup krusial apabila tidak ditangani karena akan menimbulkan ketidakpercayaan (distrust) Masyarakat dan pemohon akan menilai bahwa aplikasi ini tidak memberikan nilai lebih terhadap pelayanan Pemberian arahan dan motivasi oleh project leader terhadap petugas akhirnya membentuk kemauan (willingness) petugas untuk melakukan pembaruan data

Selanjutnya aplikasi Blakasuta akan terus dikembangkan sesuai dengan kebutuhan pelayanan adminduk yang dinamis Salah satunya dengan menambahkan menu kesediaan Pejabat DInas Dukcapil disertai keterangan apabila pejabat yang bersangkutan tidak berada di kantor Untuk meningkatkan jumlah pengguna sosialisasi tentang aplikasi Blakasuta akan diintensifkan

KESIMPULAN

Aplikasi Blakasuta setelah diterapkan dan dievaluasi dalam waktu satu bulan telah menjadi pengungkit (laverage) dalam pelayanan adminduk di Kabupaten Brebes Blakasuta mampu memangkas alur layanan menjadi lebih sederhana (debirokratisasi) Dampak yang ditimbulkan adalah meningkatkan transparansi pelayanan administrasi kependudukan dan kinerja penyelenggara layanan serta menutup celah adanya praktik percaloan dalam pengurusan adminduk Pelayanan terintegrasi melalui aplikasi Blakasuta dengan pendekatan whole of government dalam penerapan aplikasi Blakasuta dengan prinsip kolaborasi dan satu tujuan terbukti mampu mendorong pencapaian hasil secara efektif dan efisien

SARAN

Diperlukan pengembangan aplikasi Blakasuta menjadi aplikasi berbasis android dan dapat diunduh secara gratis dalam playstore agar penduduk memperoleh akses yang lebih baik Dengan hasil yang memuaskan ini aplikasi Blakasuta dapat diadopsi oleh Direktorat Jenderal Administrasi Kependudukan Kementerian Dalam Negeri untuk diterapkan secara nasional Alternatif lainnya aplikasi Blakasuta dapat direplikasi oleh daerah lain mengingat permasalahan yang dihadapi dalam pelayanan adminduk relatif sama


435

Pustaka

Handayani Sri 2016 Inovasi Layanan (Studi Kasus Emergency Call 115 sebagai Inovasi Layanan pada Kantor Basarnas Kelas A Biak) Administrasi Publik 6(1)

Hasbullah Malau Menyoal Pelayanan Publik yang Berkualitas di Era Otonomi Daerah Demokrasi Vol VIII No 1 Th 2009

Maani Karjuni Dt 2009 Transparansi dan Akuntabilitas dalam Pelayananan Publik Demokrasi 8 (1) 47-67

Mulyadi Asal Wahyuni Erlin 2016 Supeltas Dan Pelican Crossing Ragam Inovasi Pelayanan Publik di Kota Surakarta Analisis dan Pelayanan Publik 2(1)

Suwarno Yogi 2008 Inovasi di Sektor Publik STIA-LAN Press

Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik

Wibowo Agus dan Purnomo Aris 2007 Mekanisme Komplain agar Pelayanan Publik Lebih Memihak Masyarakat Miskin PATTIRO dan ACCESS

wwwglosariumorg

idwikipediaorg


436

IMPLEMENTASI ZONA INTEGRITAS (ZI) MENUJU WILAYAH BEBAS DARI KORUPSI (WBK) DAN WILAYAH BIROKRASI BERSIH

MELAYANI (WBBM) DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN SAMPAI DENGAN TAHUN 2018

ABSTRAK

Oleh

Herru Widiatmanti

(Widyaiswara Ahli Madya Pusdiklat PSDM-BPPK Kementerian Keuangan HP081380159517 Email widiatmantigmailcom)

Reformasi Birokrasi bertujuan untuk meningkatkan kapasitas dan akuntabilitas organisasi

pemerintahan yang bersih dan bebas dari praktik- praktik Kolusi Korupsi dan Nepotisme serta

meningkatkan pelayanan publik Tidak cepat dan mudah mencapai tujuan tersebut mengingat

kompleksitas permasalahan yang ada Penelitian ini bertujuan (1) memetakan penerapan Zona

Integritas (ZI) menuju Wilayah Bebas Korupsi (WBK) dan Wilayah Birokrasi Bersih Melayani

(WBBM) pada Kementerian Keuangan sampai dengan Tahun 2018 serta (2) menemukan

faktor-faktor pendorong akselerasi implementasi ZI menuju WBK-WBBM di Kementerian

Keuangan Penelitian ini menggunakan metode penelitian deskriptif kualitatif dengan

pendekatan yuridis normatif Data yang digunakan adalah data sekunder Hasil penelitian

menunjukkan pembangunan ZI Menuju WBKWBBM pada unit-unit di lingkungan Kementerian

Keuangan mengalami perkembangan yang pesat Data tersebut menunjukkan bahwa semakin

banyak unit kerja di Kementerian Keuangan yang membenahi diri untuk dapat menjadi birokrasi

yang bersih dan melayani masyarakat Faktor pendorong utama pembangungan ZI menuju

WBK-WBBM adalah dengan memaknai pembangunan dan implementasi program reformasi

birokasi secara baik melalui komitmen yang kuat dari pimpinan pada tingkat unit kerja di

lingkungan Kementerian Keuangan Akselerasi implementasinya melalui pembangunan

percontohan pada unit-unit kerja sebagai unit menuju WBK-WBBM melakukan proses

pembangunan ZI secara benar menentukan jenis komponen kriteria dengan tepat serta

mekanisme penilaian yang objektif transparan dan akuntabel

Kata Kunci Reformasi Birokrasi Zona Intergitas Wilayah Bebas dari Korupsi Wilayah Birokrasi Bersih Melayani


437

PENDAHULUAN

Reformasi birokrasi sebagai salah satu kajian administrasi selalu menarik untuk diteliti karena berkaitan dengan pergeseran ilmu administrasi yang begitu adaptif dengan perkembangan masyarakat Betapa tidak setiap gejala perkembangan masyarakat memaksa semua pihak untuk merespon dan menyesuaikan diri dengan perkembangan tersebut demikian juga pemerintah (Julizar 2016)

Reformasi birokrasi merupakan salah satu langkah awal untuk melakukan penataan

terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan yang baik efektif dan efisien Dengan

reformasi birokrasi pemerintahan dapat melayani masyarakat secara cepat tepat dan

profesional sebagaimana tercermin dalam tiga sasaran hasil utama program Reformasi

Birokrasi yaitu peningkatan kapasitas dan akuntabilitas organisasi pemerintahan yang

bersih dan bebas dari praktik-praktik Kolusi Korupsi dan Nepotisme (KKN) serta

peningkatan pelayanan publik

Refomasi Birokrasi (RB) di Kementerian Keuangan telah meletakkan dasar yang kokoh bagi Kementerian Keuangan (Kemenkeu) untuk melanjutkan dan memperdalam proses Reformasi Birokrasi melalui program Transformasi Kelembagaan (RBTK) Sejak Tahun 2002-2006 telah banyak perbaikan-perbaikan yang dilakukan Kemenkeu hingga pelaksanaan RB secara masif (2007-2009) Kemenkeu terus berbenah diri Tantangan kedepan Indonesia dinilai berpotensi menjadi negara dengan perekonomian terbesar ketujuh di dunia mengalahkan Jerman dan Inggris dan hanya berada di bawah China Amerika Serikat India Jepang Brasil dan Rusia (McKinsey 2014)

Sebagai pelaku utama penggerak pertumbuhan perekonomian Kemenkeu tidak tinggal diam Kemenkeu menilai tantangan ini hanya dapat dilakukan dengan terobosan yang lebih besar Untuk itu Kemenkeu meluncurkan program RBTK (Tahun 2013-2025) Program RBTK direncanakan dan dilaksanakan dengan hipotesis bahwa proses perubahan organisasi Kemenkeu yang telah dilaksanakan selama ini perlu dan harus terus ditingkatkan kualitas dan konsistensinya dalam rangka mencapai visi Kemenkeu yaitu menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21

Momentumnya dimulai dari perubahan fundamental dalam pengelolaan keuangan

negara melalui lahirnya Undang-Undang Keuangan Negara dan Perbendaharaan

Negara Cita-citanya agar Kemenkeu RI menjadi institusi yang dipercaya baik oleh

masyarakat dalam negeri maupun manca negara Demi mewujudkan kepercayaan dari

para pemangku kepentingan maka Kemenkeu mengaplikasikan lima nilai organisasi

yaitu integritas profesionalisme sinergi pelayanan dan kesempurnaan

Dari kelima nilai tersebut diterjemahkan menjadi reformasi organisasi reformasi sumber daya manusia dan reformasi pengukuran kinerja Perjalanan RBTK di Kemenkeu sudah melalui empat tahap yaitu periode I (2002-2006) terkait reformasi pengelolaan keuangan negara dan moderenisasi administrasi perpajakan periode II (2007-2012) terkait integrasi 3 (tiga) pilar RB Kemenkeu dengan integrasi 8 (delapan) area perubahan Kementerian Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi periode III (2012-2016) terkait penetapan dan implementasi Cetak Biru RBTK mengenai


438

87 inisiatif Transformasi Kelembagaan dan 9 arah kebijakan Transformasi Organisasi serta periode IV (2017-2019) terkait penetapan 20 Inisiatif Baru dalam rangka penguatan implementasi Program RBTK Kemenkeu (Kementerian Keuangan 2016)

Leaderrsquos Offsite Meeting (LOM 2016) yang dilaksanakan di Probolinggo Jawa Timur pada tanggal 2-3 Desember 2016 berhasil menetapkan Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan (IS RBTK) guna mencapai strategic outcome Kemenkeu yaitu ―Terjaganya kesinambungan fiskal melalui pendapatan negara yang optimal belanja negara yang efisien dan efektif dan pengelolaan keuangan negara yang akuntabel untuk mendorong pertumbuhan ekonomi yang inklusif berkualitas dan sustainable (Kementerian Keuangan 2016) Strategic outcome Kemenkeu diharapkan dapat dicapai melalui implementasi 20 Inisiatif Strategis yang tertuang dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 974KMK012016 tentang Implementasi Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan (IS RBTK)

Dalam perjalanan RB di Kementerian Keuangan banyak kendala yang dihadapi

Hal ini disebabkan karena beberapa kondisi diantaranya adalah tidak mudahnya

melakukan perubahan pola pikir baik internal maupun eksternal Untuk mempercepat

implementasi RB Kemenkeu juga secara nyata melaksanakan program RB pada unit-

unit kerja pelayanan melalui upaya pembangunan Zona Integritas (ZI) menuju Wilayah

Bebas dari Korupsi (WBK) dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBBM)

sehingga mampu menumbuhkembangkan budaya kerja birokrasi di tingkat unit-unit

kerja pelayanan yang anti korupsi dan budaya birokrasi yang melayani publik secara

baik

Paper ini akan membahas mengenai penerapan Zona Integritas (ZI) menuju Wilayah Bebas Korupsi (WBK) dan Wilayah Birokrasi Bersih Melayani (WBBM) pada Kementerian Keuangan sampai dengan Tahun 2018 serta (2) memetakan faktor-faktor pendorong dalam akselerasi implementasi ZI menuju WBK-WBBM

KAJIAN LITERATUR

1 Dasar Hukum

Aturan hukum yang melatarbelakangi RB adalah Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara yang Bersih dan Bebas dari Korupsi Kolusi dan Nepotisme Selain itu terdapat Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 Peraturan Presiden RI Nomor 55 Tahun 2012 tentang Strategi Nasional Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi dan Instruksi Presiden Nomor 2 Tahun 2014 Tentang Aksi Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi

Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PAN dan RB) juga telah membuat pedoman pelaksanaan berupa Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 52 Tahun 2014 tentang Pedoman Pembangunan Zona Integritas menuju Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani di Lingkungan Instansi Pemerintah Di Kementerian Keuangan dirumuskan dalam Keputusan Menteri


439

Keuangan Nomor 974KMK012016 tentang Implementasi Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan (IS RBTK) 2 Zona Integritas Menuju WBKWBBM

Zona Integritas (ZI) adalah sebutan atau predikat yang diberikan kepada instansi pemerintah yang pimpinan dan jajarannya mempunyai komitmen untuk mewujudkan WBKWBBM melalui reformasi birokrasi khususnya dalam hal pencegahan korupsi dan peningkatan kualitas pelayanan publik Pembangunan Zona Integritas melalui 2 (dua) tahap yaitu pencanangan Pembangunan Zona Integritas dan proses Pembangunan ZI menuju WBKWBBM (KemenPAN-RB 2014)

Pada tahap pencanangan deklarasipernyataan dilaksanakan melalui Penandatanganan Piagam Pencanangan Pembangunan ZI oleh Pimpinan Instansi Pemerintah dan saksi dari 3 (tiga) Pimpinan Instansi yaitu Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Komisi Pemberantasan Korupsi dan Ombudsman Republik Indonesia Pencanangan tersebut merupakan pernyataan bahwa Instansinya telah siap membangun ZI menuju WBKWBBM pada unit-unit kerjanya Pencanangan ini dilakukan secara terbuka kepada publik agar masyarakat mengetahui sehingga ikut berperan aktif dalam melakukan pengawasan

Unit Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK) adalah sebutan atau predikat yang diberikan kepada suatu unit kerja pada ZI yang telah berhasil melaksanakan reformasi birokrasi dengan baik pada enam area perubahan yang merupakan unsur pengungkit perubahan Unsur pengungkit tersebut memiliki bobot 60 yaitu manajemen perubahan perbaikan tatalaksana perbaikan sistem manajemen SDM penguatan pengawasan penguatan akuntabilitas kinerja dan peningkatan kualitas pelayanan publik Hal lain dalam pencapaian unit dengan predikat WBK adalah dukungan komponen hasil yang memiliki bobot 40 Komponen hasil meliputi 3 tiga hal yaitu hasil survei Indeks Persepsi Korupsi yang tinggi Indeks Persepsi Kualitas Pelayanan Publik yang baik dan tingkat penyelesaian tindak lanjut hasil pemeriksaaan internal dan eksternal yang tinggi

Sedangkan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBBM) adalah sebutan atau predikat yang diberikan kepada suatu unit kerja pada ZI telah memperoleh predikat WBK dan telah menunjukkan peningkatan secara berkelanjutan pada enam area unsur pengungkit dan tiga unsur hasil Dengan demikian predikat WBBM tingkatannya lebih tinggi dari predikat WBK

3 Proses Pembangunan ZI Menuju WBKWBBM

Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PAN dan RB) membuat pedoman pelaksanaan berupa Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 52 Tahun 2014 tentang Pedoman Pembangunan Zona Integritas menuju Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani di Lingkungan Instansi Pemerintah Proses Pembangunan ZI menuju WBKWBBM diawali dengan

a Pencanangan ZI yaitu deklarasipernyataan secara terbuka dari pimpinan suatu instansi pemerintah bahwa instansinya telah siap membangun Zona Integritas Pencanangan tersebut ditandai dengan Piagam Pencanangan Pembangunan ZI


440

oleh pimpinan instansi serta seluruh pimpinan dan seluruh atau sebagian besar pegawainya telah menandatangani Dokumen Pakta Integritas

b Selanjutnya dilakukan pemilihan terhadap unit-unit kerja untuk dijadikan percontohan sebagai unit kerja menuju Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK)Wilayah Birokrasi Bersih Melayani (WBBM) dengan memperhatikan beberapa hal diantaranya 1) Dianggap sebagai unit yang pentingstrategis dalam melakukan pelayanan publik 2) Mengelola sumber daya yang cukup besar serta 3) Memiliki tingkat keberhasilan Reformasi Birokrasi yang cukup tinggi di unit tersebut yang diindikasikan dengan tingginya komitmen pimpinan dan jajarannya dalam melakukan reformasi birokrasi

c Kemudian setiap unit kerja yang telah dipilih sebagai percontohan melakukan langkah-langkah kongkrit pembangunan ZI menuju WBKWBBM yaitu dengan 1) menyusun rencana aksi Pembangunan ZI menuju WBKWBBM yang mengacu pada pemenuhan kriteria indikator WBKWBBM 2) melaksanakan Rencana Aksi Pembangunan yang telah ditetapkan 3) melakukan monitoring dan evaluasi berkala atas capaian pelaksanaan Rencana Aksi Pembangunan

d Setelah dipastikan bahwa rencana aksi pembangunan yang telah ditetapkan telah dilaksanakan oleh unit kerja maka selanjutnya dilakukan penilaian mandiri (self assessment) oleh Tim Penilai Internal (TPI) Hasil penilaian TPI dilaporkan kepada Pimpinan instansi Unit kerja yang menurut TPI berhasil memenuhi kriteria diusulkan kepada Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi selaku Tim Penilai Nasional (TPN) sebagai unit kerja berpredikat Menuju WBKWBBM

e Apabila unit kerja yang diusulkan tersebut menurut TPN memenuhi syarat sebagai Zona Integritas Menuju WBKWBBM maka langkah selanjutnya adalah penetapan

Urutan proses pembangunan Zona Integritas Menuju WBKWBBM dapat diilustrasikan dalam gambar berikut

Gambar

Proses Pembangunan Zona Integritas Menuju WBKWBBM

PENCANANGAN ZI

bullPenandatanganan Pakta Integritas oleh seluruh atau

sebagian besar pegawai

bullPernyataan komitmen telah siap membangun Zona Integritas

PEMBANGUNAN ZI

bullMembangun unit kerja menuju WBKWBBM

bullMenetapkan unit kerja yang akan diusulkan menuju WBKWBBM

PENGUSULAN

bullPenilaian Mandiri oleh Tim Penilai Internal (TPI)

bullTPI melaporkan kepada pimpinan instansi

bullPengusulan ke Kemen PAN RB

Reviu TPN

bullReviu oleh Tim Penilai Nasional

Penetapan WBKWBBM

bullMenPANRB mengusulkan kepada Instansi Pemerintah agar unit kerja ditetapkan menjadi WBK

bullMenPANRB menetapkan unit kerja sebagai WBBM


441

METODOLOGI

Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif kualitatif dengan pendekatan yuridis-normatif Pendekatan yuridis normatif yaitu suatu prosedur penelitian ilmiah untuk menemukan kebenaran berdasarkan logika keilmuan dan peraturan yang berlaku Tipe penelitian administrasi publik yang dilakukan dengan pendekatan yuridis normatif mempertimbangkan bahwa titik tolak penelitian adalah analisis terhadap peraturan perundang-undangan yang membuka peluang terjadinya praktik pelaksanaan Zona Integritas Menuju WBKWBBM Adapun pendekatan-pendekatan yang digunakan di dalam penelitian ini adalah pendekatan undang-undang (statute approach) dilakukan dengan menelaah semua regulasi yang bersangkut paut dengan pembangunan ZI menuju WBKWBBM

Data yang digunakan adalah data sekunder dengan teknik pengumpulan data dengan menggunakan studi dokumentasi Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan evaluasi dari Kementerian PAN dan RB terhadap KementerianLembaga dan Pemda atas penerapan ZI menuju WBKWBBM dan sumber-sumber lain yang relevan dengan kajian ini Penulis menggunakan dokumen resmi baik internal maupun eksternal dalam melakukan analisis Dokumen internal berupa peraturan-peraturan hasil focus group discussion konvensi atau kebiasaan-kebiasaan yang berlangsung dalam objek penelitian (Bungin 2013) Dokumen eksternal berupa bahan-bahan informasi yang dikeluarkan oleh Kementerian Keuangan seperti pidato Menteri Keuangan majalah bulletin berita-berita yang disiarkan ke media massa pengumuman atau pemberitahuan dan juga laporan-laporan dari Kementerian PAN dan RB

PEMBAHASAN

1 Implementasi Pembangunan ZI Menuju WBKWBBM Struktur organisasi Kementerian Keuangan terdiri dari 11 unit Eselon 1 yang

memiliki tugas pokok dan fungsi yang berbeda-beda Apabila dianalogikan dengan sebuah perusahaan besar Kementerian Keuangan merupakan sebuah holding company yang setiap unit eselon 1 memiliki tugas dan fungsi yang sama sekali berbeda Ada yang berfungsi sebagai pembuat dan perumus kebijakan keuangan negara ada yang secara operasional mengelola penerimaan negara belanja dan pengeluaran negara aset negara perimbangan keuangan pusat dan daerah utang dan pembiayaan negara serta ada yang berfungsi dalam pengembangan human capital aparatur keuangan negara dan melaksanakan fungsi pengawasan internal Sangat beragam tugas dan fungsi yang diemban oleh masing-masing unit eselon 1 sehingga budaya kerjanya juga sangat tergantung pada kebutuhan pemangku kepentingannya masing-masing

Reformasi Birokrasi (RB) telah berjalan di Kemenkeu sejak awal tahun 2002 Hal itu ditandai dengan perubahan tata laksana di sektor perpajakan dengan modernisasi administrasi perpajakan Sedangkan pencanangan Zona Integritas (ZI) di Kementerian Keuangan dideklarasikan pertama kali pada tanggal 31 Oktober 2012 Sejak adanya kebijakan pemerintah tentang pembangunan ZI Kementerian Keuangan tahun 2013 telah mengusulkan beberapa unit kerja yang telah mencanangkan ZI tersebut menuju pembangunan WBK-WBBM kepada KemenPAN-RB


442

Sesuai dengan Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 52 Tahun 2014 tentang Pedoman Pembangunan Zona Integritas menuju Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani di Lingkungan Instansi Pemerintah Kementerian Keuangan termasuk instansi pemerintah yang pertama kali menerapkan ZI Dari data laporan KemenPAN-RB tentang Penerapan Pembangunan ZI di Lingkungan KementerianLembaga pada tahun 2013 hanya satu Kementerian yang mengajukan ZI Menuju WBKWBBM yaitu Kementerian Keuangan Pada tahap-tahap awal ZI menuju WBK-WBBM ini dicanangkan Kemenkeu berfokus pada pembangunan unit kerja yang berdampak langsung kepada masyarakat Tahun 2013 Kementerian Keuangan mengajukan 5 unit kerja dan semuanya lulus sebagai unit kerja instansi pemerintah ZI menuju WBK WBBM

Sejak berlakunya PermenPAN-RB Nomor 52 Tahun 2014 analisis data laporan perkembangan unit kerja Kementerian Keuangan yang telah membangun ZI Menuju WBKWBBM dapat dilihat dalam tabel berikut

Tabel

Perkembangan Unit Kerja Kemenkeu yang Telah Membangun ZI

Menuju WBKWBBM

No Unit Eselon I

Kemenkeu

Usulan Unit Kerja WBKWBBM Unit Kerja yang Lulus

WBKWBBM

Jumlah

Tahun Tahun

2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017

1 DJP 3 1 1 3 32 3 1 4

2 DJBC 3 1 1 5 14 3 1 2 6

3 DJPb 3 1 2 5 23 3 1 2 4 10

4 DJKN 3 1 2 2 11 3 3

5 DJPK 1 1 2 1 1 2

6 BPPK 1 1 5 1 1

7 DJPPR 1 2 1 1

8 BKF 1

9 DJA 2 1 1

10 Setjen 1 1 2 6 1 1 1 3

11 Itjen 1

Kementerian Keuangan 17 4 7 21 98 14 1 4 11 30

Sumber Data Laporan Evaluasi ZI Menuju WBKWBBM yang telah diolah (KemenPAN-RB 2018)

Dari tabel diatas sampai dengan tahun 2014 Kementerian Keuangan telah mengusulkan 17 unit kerja ZI menuju WBKWBBM dan 14 di antaranya lulus sebagai


443

unit kerja WBKWBBM atau prosentase kelulusannya sekitar 82 Tahun 2015 bertambah usulan baru sebanyak 4 unit kerja dan yang lulus pada tahun tersebut hanya 1 unit kerja atau sekitar 20 Pada tahun 2016 unit kerja yang membangun WBKWBBM sebanyak 7 unit kerja termasuk diantaranya adalah unit yang pernah diusulkan tahun sebelumnya yang kemudian berbenah diri dan diusulkan kembali pada tahun berikutnya Tahun 2016 yang lulus 4 unit kerja dari yang diusulkan atau 57 Pada tahun 2017 tambahan unit kerja yang mengajukan pembangunan WBKWBBM bertambah 21 unit termasuk di antaranya unit kerja yang telah diusulkan tahun-tahun sebelumnya namun belum lulus Jumlahnya meningkat cukup tajam dan yang lulus pada tahun 2017 bertambah sebanyak 11 unit kerja atau sekitar 52 Pada tahun 2018 ini jumlah tambahan unit kerja yang mengajukan pembangunan WBKWBBM sebanyak 98 unit kerja Sedangkan penetapan WBK-WBBM oleh Kementerian PAN-RB baru akan diumumkan pada akhir tahun 2018 ini Tambahan unit kerja yang diusulkan dari tahun ke tahun merupakan unit-unit kerja baru maupun unit kerja yang sebelumnya telah diusulkan namun belum lulus dalam penilaian WBKWBBM Hal ini menunjukkan bahwa telah terjadi peningkatan dalam pembangunan unit kerja WBKWBBM baik secara kuantitas maupun pemerataan pada setiap unit eselon 1 Kenaikan yang sangat besar terlihat tahun 2018 dan telah mewakili seluruh unit kerja eselon 1 di Kementerian Keuangan Berdasarkan data tersebut Kementerian Keuangan terus melakukan upaya agar semua unit kerjanya dapat masuk menjadi unit kerja yang termasuk dalam WBK dan WBBM

Berdasarkan laporan perkembangan pembangunan ZI menuju WBKWBBM dari KemenPAN-RB rata-rata unit instansi KementerianLembaga lainnya yang mengusulkan ZI menuju WBKWBBM yang lulus hanya berkisar 10 dari yang diusulkan Unsur yang menyebabkan ketidaklulusan adalah standar hasil Survey Indeks Persepsi Korupsi (IPK) harus di atas 90 Hal itulah yang menyebabkan unit-unit kerja ZI yang diusulkan menjadi WBKWBBM tidak lulus karena IPK yang masih jauh di bawah standar Sementara Kementerian Keuangan sejak tahun 2014 sampai dengan 2017 prosentase unit kerja yang diusulkan dengan yang lulus di atas 20 sampai dengan 82 Dari data tersebut gap antara unit kerja yang diusulkan dengan yang lulus di atas rata-rata KementerianLembaga lainnya Hal ini menunjukkan bahwa RB yang dijalankan dan proses pengusulan unit kerja ZI menuju WBKWBBM di Kementerian Keuangan telah sejalan dengan arah kebijakan RB yang dicanangkan pemerintah

Berdasarkan analisis data tersebut ada tiga hal yang menggembirakan yaitu 1) Unit Kerja berpredikat WBKWBBM keberadaannya semakin menyebar di lingkungan Kementerian Keuangan serta jenis unit fungsinya juga makin bervariasi Hal ini tentunya akan semakin banyak unit kerja yang dapat menjadi role model penyelenggaraan tatakelola pemerintahan yang bersih dan melayani 2) meski belum semuanya berhasil mencapai predikat WBKWBBM namun semakin banyak unit kerja yang sudah berupaya keras melakukan berbagai perubahan perbaikan internal untuk menegakkan birokrasi yang bebas dari kolusi korupsi dan nepotisme serta memberikan pelayanan terbaik bagi masyarakat sesuai dengan bidang tugasnya dalam pemerintahan 3) unit kerja yang diusulkan telah memaknai pembangunan ZI menuju WBKWBBM bukan sekedar event atau predikat semata akan tetapi sebuah pembangunan budaya integritas budaya berkinerja baik serta budaya melayani publik dengan baik sesuai


444

karakteristik tugas dan fungsinya masing-masing Sehingga inovasi pelayanan yang dijalankan tepat sesuai dengan fungsinya

2 Faktor-faktor Keberhasilan dan Kendala dalam Implementasi

Bukan hal yang mudah meskipun Kementerian Keuangan merupakan kementerian

pertama yang melakukan reformasi birokrasi sejak era modernisasi administrasi

perpajakan Bukan rahasia jika menciptakan birokrasi yang masuk dalam ZI menuju

WBKWBBM akan menghadapi kendala baik internal maupun eksternal Beberapa hasil

analisis yang dapat diidentifikasi faktor-faktor keberhasilan yang mendorong dan

kendala dalam implementasi adalah sebagai berikut

a Faktor keberhasilan 1) Kekuatan komitmen dari Menteri Keuangan dalam menerapkan ZI menuju

WBKWBBM dan diturunkan kepada pimpinan unit eselon 1 hingga pimpinan unit di bawahnya secara vertikal dan horizontal

2) Meletakkan RB sebagai janji pencapaikan kinerja antara pimpinan unit eselon 1 dengan Menteri Keuangan melalui Indikator Kinerja Utama pada setiap unit eselon 1

3) Pencanangan ZI menuju WBKWBBM melalui proses yang benar artinya unit yang diusulkan benar-benar menjadi role model di lingkungan kerjanya

4) Pembangunan unit kerja ZI menuju WBKWBBM direncanakan secara terstruktur fokus dan dapat diidentifikasi secara jelas ukuran-ukurannya sehingga secara bertahap mudah dicapai diukur dan dimonitor

5) Budaya integritas yang dibangun berdasarkan budaya yang ada di lingkungan masing-masing tersistem dan bukan sekedar meniru atau menjiplak sehingga lebih kuat ikatannya Budaya kinerja diukur dengan baik melalui prosedur perencanaan yang tepat Budaya melayani dilakukan dengan membuka secara luas saluran pengaduan yang dikelola dengan baik transparan dan terukur

b Kendala 1) Pola pikir dan persepsi eksternal tentang budaya yang lama dan

penyakit-penyakitlsquo dalam birokrasi seperti keinginan untuk kolusi korupsi dan nepotisme yang belum sepenuhnya hlang

2) Luasnya cakupan pembenahan RB 3) Sikap skeptis masyarakat yang masih belum sepenuhnya mempercayai

semangat RB di instansi pemerintah 4) Masih adanya peristiwa-peristiwa yang menodai implementasi RB di

kalangan instansi pemerintah 5) Sistem pengawasan internal yang masih perlu ditingkatkan agar

pengawasan internal lebih baik kuat terstruktur transparan dan terus menerus

6) Partisipasi masyarakat dalam membangun ZI menuju WBKWBBM yang belum sepenuhnya mendukung


445

7) Belum semua pimpinan unit kerja memaknai pembangunan ZI menuju WBKWBBM secara benar

KESIMPULAN

Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa Reformasi Birokrasi di Kementerian

Keuangan telah berjalan dengan baik Perkembangan implementasi dari pembangunan

ZI menuju WBK dan WBBM keberadaanya semakin menyebar di lingkungan

Kementerian Keuangan pada seluruh unit eselon 1 Kementerian Keuangan Hal ini

ditunjukkan dengan semakin banyak unit kerja yang dapat menjadi role model

penyelenggaraan tatakelola pemerintahan yang bersih dan melayani Semakin banyak

unit kerja yang sudah berupaya keras melakukan berbagai perubahan perbaikan

internal untuk menegakkan integritas dan mendorong peningkatan kualitas pelayanan

publik Unit kerja WBK-WBBM tidak akan melekat selamanya apabila unit kerja tersebut

tidak melakukan pembenahan yang terus menerus dan berkesinambungan dengan

membangun tiga budaya yaitu budaya kerja yang berintegritas budaya kinerja yang

baik dan budaya melayani dengan baik dan benar sesuai dengan karakteristik tugas

dan fungsinya masing-masing

SARAN

Sebagai lanjutan dari penelitian ini disarankan agar akselerasi implementasi Reformasi Birokrasi dapat berjalan dengan baik di seluruh KementerianLembaga dan Pemerintah Daerah di Indonesia perlu memperhatikan hal-hal sebagai berikut

1 Reformasi birokrasi membutuhkan komitmen yang kuat dari pimpinan dan seluruh anggota institusi untuk berubah

2 Reformasi birokrasi memerlukan tujuan yang jelas dan fokus sehingga dapat diterjemahkan dalam rencana-rencana implementasi yang dapat dimonitor serta diukur hasilnya

3 Reformasi Birokrasi pada sebuah institusi harus punya jiwa artinya dalam reformasi sebuah institusi tidak cukup hanya mengikuti institusi lain tetapi juga harus memiliki jiwa sendiri Sehingga institusi tersebut tidak hanya ―mengadopsi tetapi juga ikut ―menggerakkan sesuai dengan budaya organisasi yang merupakan jiwanya

4 Untuk mengatasi kendala dalam melakukan percepatan reformasi birokrasi pada seluruh instansi maka perlu dilakukan langkah-langkah konkrit antara lain

a Meningkatkan coaching dan mentoring pembangunan ZI kepada Instansi KLPemda yang telah mencanangkan ZI Peran ini dapat dilakukan oleh institusi yang melakukan pengawasanpengendalian mutu baik internal maupun eksternal


446

b Meningkatkan kapasitas Tim Penilai Internal (TPI) di lingkungan KLP sehingga tidak ada disparitas yang tinggi dalam melakukan penilaian dengan Tim Penilai Nasional (TPN)

c Mendorong TPI dan pimpinan unit kerja pelayanan untuk melakukan survey persepsi anti korupsi dan kepuasan kualitas pelayanan secara periodik kepada para pengguna layanan dengan mengacu pada metode survey sesuai dengan yang digunakan oleh TPN

d Perlunya didorong komitmen pimpinan instansi untuk memberikan reward bagi unit kerja yang telah berhasil Pemberian reward tidak harus dalam bentuk finansial tetapi dalam bentuk lain dan tidak boleh bertentangan dengan peraturan perundangan yang berlaku

e Mempublikasikan perkembangan dan hasil pembangunan ZI menuju WBKWBBM kepada publik melalui berbagai media sehingga masyarakat dapat ikut memonitor dan melakukan pengawasan serta dapat memberikan masukan dan saran guna percepatan dan perbaikan berkelanjutan

f Memberdayakan saluran pengaduan masyarakat sebagai umpan balik untuk melakukan perbaikan berkelanjutan

PUSTAKA

Afrizal 2014 Metode Penelitian Kualitatif Edisi Pertama Depok PT Raja Grafindo Persada

Berg BL 2001 Qualitative Research Methods for Social Sciences Boston Allyn and Bacon

Bungin Burhan 2013 Metodologi Penelitian Sosial dan Ekonomi Edisi Pertama Jakarta Kencana

Idris Julizar 2016 Reformasi Administrasi Publik dan Good Governance httpubpublicadminblogspotcom201606reformasi-administrasi-publik-dan-goodhtml

Kementerian Keuangan 2016 Keputusan Menteri Keuangan Nomor 974KMK012016 tentang Implementasi Inisiatif Strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan (IS RBTK)

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi 2017 Laporan Tahunan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Tahun 2017

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi 2014 Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 52 Tahun 2014 tentang Pedoman Pembangunan Zona Integritas menuju Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani di Lingkungan Instansi Pemerintah

McKinsey 2014 The Archipelago Economy Unleashing Indonesialsquos Potential


447

Republik Indonesia 1999 Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara yang Bersih dan Bebas dari Korupsi Kolusi dan Nepotisme

Republik Indonesia 2010 Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 ndash 2025

Republik Indonesia 2012 Peraturan Presiden RI Nomor 55 Tahun 2012 tentang Strategi Nasional Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi

Republik Indonesia 2014 Instruksi Presiden Nomor 2 Tahun 2014 Tentang Aksi Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi


448

PENYELENGGARAAN REFORMASI BIROKRASI

DI BIDANG LAYANAN PERTANAHAN

ABSTRAK

Oleh

HADI ARNOWO

(Widyaiswara Ahli Madya Pusat Pendidikan dan Pelatinan Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional HP 085883398841 Email

h_arnowoyahoocom

Urgensi penyelenggaraan pemerintahan yang baik sangat terkait terhadap seluruh sektor kehidupan berbangsa Penetapan Undang ndash Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas Dari Korupsi Kolusi dan Nepotisme memberikan efek pada penyelenggaraan pemerintahan baik di tingkat pusat dan daerah Masing ndash masing instansi menjabarkan ketentuan mengenai penyelenggaraan pemerintahan yang baik dalam bentuk peraturan menterikepala lembaga negarakepala daerah dan kebijkan yang terkait Untuk mewujudkan penyelenggaraan pemerintahan yang baik (good governance) maka perlu dilakukan pembenahan atau lebih dikenal dengan reformasi birokrasi Perjalanan Reformasi Birokrasi dimulai sejak tahun 2007 yang dikenal dengan Reformasi Birokrasi Gelombang I (2007 ndash 2009) Salah satu bentuk perwujudan Reformasi Birokrasi di lingkungan BPN RI adalah penerapan Reward dan Punishment dimana telah dilakukan promosi dan mutasi jabatan serta penjatuhan hukuman disiplin Implementasi Reformasi Birokrasi dalam bidang pelayanan publik antara lain penetapan Standar Pelayanan Pertanahan dan Program Percepatan Pelayanan (Quick Wins) Kata kunci pemerintahan yang baik (good governance) Reformasi Birokrasi Reward and Punishment Quick Wins


449

PENDAHULUAN

Era reformasi yang bergulir pada tahun 1998 membawa perubahan yang signifikan di dalam penyelenggaraan pemerintahan Pada masa Orde Baru melekat stigma penyelenggara pemerintah yang penuh KKN (Korupsi Kolusi dan Nepotisme) Pemerintah identik dengan penyelenggaraan birokrasi yang lamban tidak transparan mahal dan berbelit ndash belit Kesan yang buruk tersebut melanda sebagian besar instansi pemerintah baik di tingkat pusat maupun pusat terutama yang menyangkut pelayanan masyarakat

Masyarakat yang semakin sadar akan hak ndash haknya dan kritis terhadap penyelenggaraan birokrasi menuntut perbaikan yang signifikan dan terus menerus dari birokrasi pemerintahan Sebagai contoh dalam bidang pelayanan masyarakat harus semakin baik bersih dan jelas yang dicirikan dengan biaya waktu dan prosedur yang jelas diatur dalam peraturan perundang-undangan Sedangkan dalam penyelenggaraan program kegiatan harus sesuai dengan ketentuan seperti pengadaan barang dan jasa dan pengadaan tanah untuk pembangunan bagi kepentingan umum

Penyelenggaran pemerintahan yang baik (good governance) sebenarnya bukan barang baru di tingkat internasional Berbagai definisi dan penetapan asas ndash asas pemerintahan yang baik telah diungkap oleh para ilmuwan di bidang sosial politik serta peraturan perundang ndash undangan di berbagai negara Pada prinsipnya penyelenggaraan pemerintahan yang baik harus terdapat saling kepercayaan dan keterbukaan antara negara dan masyarakat

Urgensi penyelenggaraan pemerintahan yang baik sangat terkait terhadap seluruh sektor kehidupan berbangsa seperti hukum ekonomi politik pertahanan keamanan bahkan pada sektor budaya Penyelenggaraan pemerintahan yang baik akan memberikan dampak positif berupa

- Kepastian hukum - Efisiensi biaya yang berpengaruh terhadap harga barang dan peningkatan ekonomi - Stabilitas politik pertahanan dan keamanan yang lebih baik karena kepuasan

masyarakat yang meningkat - Budaya masyarakat yang berkembang menjadi spirit positif dalam kehidupan

masyarakat

Penetapan Undang ndash Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas Dari Korupsi Kolusi dan Nepotisme memberikan efek pada penyelenggaraan pemerintahan baik di tingkat pusat dan daerah Masing ndash masing instansi menjabarkan ketentuan mengenai penyelenggaraan pemerintahan yang baik dalam bentuk peraturan menterikepala lembaga negarakepala daerah dan kebijkan


450

yang terkait Untuk mewujudkan penyelenggaraan pemerintahan yang baik maka perlu dilakukan pembenahan atau lebih dikenal dengan reformasi birokrasi

Tindak lanjut dari penetapan undang ndash undang tersebut adalah Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 ndash 2025 Inti dari peraturan tersebut adalah pelaksanaan reformasi birokrasi di seluruh lembaga negara di pusat maupun di daerah yang diharapkan membawa perubahan besar dalam paradigma dan tata kelola pemerintahan Indonesia yang lebih baik

Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional sebagai bagian dari penyelenggara negara di bidang pertanahan mempunyai misi yang selaras dengan peraturan perundang ndash undangan terkait penyelenggaraan pemerintahan yang baik Dengan cakupan wilayah birokrasi yang menjangkau hingga tingkat kabupaten kota dan tingkat kompleksitas kegiatan yang tinggi masih belum memberikan kepuasan pelanggan Dikaitkan dengan penyelenggaraan pemerintahan yang baik maka perlu dilakukan langkah ndash langkah memeperbaiki layanan Upaya memperbaiki layanan adalah dalam rangka pelaksanaan Reformasi Birokrasi yang telah dicanangkan oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi

Rumusan masalah yang akan dikaji dalam tulisan ini adalah langkah ndash langkah apa saja yang perlu dilaksanaan dalam rangka Reformasi Birokrasi di Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional terkait dengan layanan pertanahan


I Pendahuluanberisi tentang latar belakang dan perumusan masalah II Kajian Literatur berisi tentang landasan teori yang dikemukakan dalam berbagai

literatur terkait dengan reformasi birokrasi III Metode berisi tentang metode penelitian yang menjadi landasan tulisan makalah

ini IV Analisis pembahasan berisi tentang analisis hasil pengamatan yang dihubungkan

dengan teori V Kesimpulan berisi tentang bagaimana tujuan dari penulisan ini dicapai dan uraian

secara umum mengenai analisis pembahasan VI Saran berisi tentang usulan yang bersumber dari analisis pembahasan dapat

diterapkan di dalam lembaga kementerian

KAJIAN LITERATUR

Literatur yang digunakan dalam tulisan mengenai reformsi birokrasi berasal dari disiplin ilmu sosial dengan berbagai tema yang terkait dengan penyelenggaraan birokrasi tata pemerintahan dan manajemen sumberdaya manusia


451

Penyelenggaraan urusan pemerintahan yang dilakukan oleh Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional mengindahkan prinsip ndash prinsip tata pemerintahan yang baik (good governance) Governance yang diterjemahkan menjadi tata pemerintahan adalah penggunaan wewenang ekonomi politik dan administrasi guna mengelola urusan-urusan negara pada semua tingkat Tata pemerintahan mencakup seluruh mekanisme proses dan lembaga-lembaga dimana warga dan kelompok-kelompok masyarakat mengutarakan kepentingan mereka menggunakan hak hukum memenuhi kewajiban dan menjembatani perbedaan-perbedaan diantara mereka

Asas-asas umum pemerintahan yang baik menurut Indroharto (1993) dikelompokkan dalam

1 Asas ndash asas formal mengenai pembentukan keputusan yang meliputi asas kecermatan formal dan asas ldquofair playrdquo

2 Asas ndash asas formal mengenai formulasi keputusan yang meliputi asas pertimbangan dan asas kepastian Hukum formal

3 Asas-asas material mengenai isi Keputusan yang meliputi asas kepastian hukum material asas kepercayaan atau asas harapan - harapan yang telah ditimbulkan asas persamaan asas kecermatan material dan asas keseimbangan

Selanjutnya dalam Undang-Undang Nomor 28 tahun 1999 maka asas-asas umum pemerintahan yang baik di Indonesia diidentifikasikan dalam Pasal 3 dan Penjelasanya yang dirumuskan sebagai asas umum penyelenggaraan negara Asas ini terdiri dari

1 Asas Kepastian Hukum Adalah asas dalam negara hukum yang mengutamakan landasan peraturan perundang-undangan kepatutan dan keadilan dalam setiap kebijakan Penyelenggara Negara

2 Asas Tertib Penyelenggaraan Negara Adalah asas yang menjadi landasan keteraturan keserasian dan keseimbangan dalam pengendalian penyelenggaraan negara

3 Asas Kepentingan Umum Adalah asas yang mendahulukan kesejahteraan umum dengan cara yang aspiratif akomodatif dan selektif

4 Asas Keterbukaan Adalah asas yang membuka diri terhadap hak masyarakat untuk memperoleh informasi yang benar jujur dan tidak diskriminatif tentang penyelenggaraan negara dengan tetap memperhatikan perlindungan atas hak asasi pribadi golongan dan rahasia negara

5 Asas Proporsionalitas Adalah asas yang mengutamakan keseimbangan antara hak dan kewajiban Penyelenggara Negara

6 Asas Profesionalitas Adalah asas yang mengutamakan keahlian yang berlandaskan kode etik dan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku

7 Asas Akuntabilitas Adalah asas yang menentukan bahwa setiap kegiatan dan hasil akhirdari kegiatan Penyelenggara Negara harus dapat


452

dipertanggungjawabkan kepada masyarakat atau rakyat sebagai pemegang kedaulatan tertinggi negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku

Reformasi adalah mengubah atau membuat sesuatu menjadi lebih baik daripada yang sudah ada Reformasi ini diarahkan pada perubahan masyarakat yang termasuk didalamnya masyarakat birokrasi dalam pengertian perubahan ke arah kemajuanDalam pengertian ini perubahan masyarakat diarahkan pada development (Pramusindo dan Purwanto 2009)

Reformasi birokrasi merupakan salah satu upaya pemerintah untuk mencapai good governance dan melakukan pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan terutama menyangkut aspek-aspek kelembagaan (organisasi) ketatalaksanaan dan sumber daya manusia aparatur Melalui reformasi birokrasi dilakukan penataan terhadap sistem penyelangggaraan pemerintah dimana uang tidak hanya efektif dan efisien tetapi juga reformasi birokrasi menjadi tulang punggung dalam perubahan kehidupan berbangsa dan bernegara Tujuan reformasi birokrasi adalah untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik berintegrasi berkinerja tinggi bebas dan bersih KKN mampu melayani publik netral sejahtera berdedikasi dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara

Pelaksanaan Reformasi Birokrasi adalah

- Berkaitan dengan ribuan proses tumpang tindih (overlapping) antar fungsi ndash fungsi pemerintahan melibatkan jutaan pegawai dan menghabiskan anggaran yang tidak sedikit

- Upaya menata ulang proses birokrasi dari tingkat (level) tertinggi hingga terendah dan melakukan terobosan baru (innovation breakthrough) dengan langkah-langkah bertahap konkret realistis sungguh-sungguh berfikir di luar kebiasaanrutinitas yang ada (out of the box thinking)perubahan paradigma(a new paradigm shift) dan dengan upaya luar biasa (business not as usual)

- Upaya merevisi dan membangun berbagai regulasi memodernkan berbagai kebijakan dan praktek manajemen pemerintah pusat dan daerah dan menyesuaikan tugas fungsi instansi pemerintah dengan paradigma dan peran baru

Reformasi birokrasi harus dipandang sebagai suatu proses bukan semata hasil Sebagai suatu proses reformasi birokrasi membutuhkan sejumlah komponen yang mendukungnya agar dapat mencapai hasil yang diharapkan (Banga2018)

Landasan hukum Grand Design Reformasi Birokrasi adalah Peraturan Pemerintah Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 Grand


453

Design Reformasi Birokrasi merupakan upaya mempercepat tercapainya tata kelola pemerintahan yang baik yaitu dengan cara melakukan reformasi birokrasi di seluruh Kementerian Lembaga Pemerintah Daerah Landasan pembentukan Grand Design Reformasi Birokrasi merupakan perwujudan dari visi dan misi pembangunan nasional Visi dari Reformasi Birokrasi adalah Terwujudnya Pemerintahan Kelas Dunia Sedangkan misi dari Reformasi Birokrasi adalah

a Membentuk danatau menyempurnakan perundang-undangan dalam rangka Reformasi Birokrasi

b Melakukan penataan dan penguatan organisasi tata laksana manajemen SDM aparatur pengawasan akuntabilitas kualitas pelayanan publik mind set dan culture set

c Mengembangkan kualitas kontrol yang efektif d Mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien

Sasaran yang akan dicapai pada tahun 2025 adalah telah terwujudnya tata pemerintahan yang baik dengan birokrasi pemerintah yang profesional berintegrasi tinggi menjadi pelayan masyarakat dan abdi negara Sebagai suatu rencana strategis Grand Design Reformasi Birokrasi mempunyai tujuan untuk memberikan arah kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional selama kurun waktu 2010 ndash 2025 agar reformasi birokrasi di Kementerian Lembaga dan Pemerintah Daerah dapat berjalan secara efektif efisien terukur konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan

Merujuk pada Grand Design Reformasi Birokrasi Badan Pertanahan Nasional merespon dengan turut melakukan reformasi birokrasi melalui Keputusan Kepala Badan Pertanahan Nasional Republik Indonesia Nomor 507KEP-343XI2012 tentang Tim Pengarah Reformasi Birokrasi Badan Pertanahan Nasional Republik Indonesia

METODE

Pembahasan mengenai penyelenggaraaan reformasi birokrasi di bidang layanan pertanahan menggunakan metode kajian peraturan terkait dengan reformasi birokrasi dan studi empiris pelayanan pertanahan di beberapa Kantor Pertanahan Selanjutnya hasil dari kajian dan studi empiris tersebut dibahas mengenai tujuan dari peraturan dengan fakta yang terdapat di Kantor Pertanahan

ANALISIS PEMBAHASAN

Reformasi birokrasi yang diharapkan adalah terjadinya perubahan perilaku seluruh Aparatur Sipil Negara (ASN) sebagai birokrat instansi dalam hal ini di lingkungan Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional Untuk mencapainya perlu dikembangkan suatu strategi dan rencana aksi program manajemen perubahan yang komprehensif dan melibatkan seluruh tingkat birokrasi baik di pusat maupun daerah Rencana aksi tersebut merupakan bagian dari grand design yang


454

diberlakukan di lingkungan kementerian Selain itu rencana aksi tersebut merupakan jembatan utama dalam manajemen perubahan dengan tujuan mendorong seluruh pejabat dan pegawai instansi agar berkomitmen dan berpartisipasi dalam melaksanakan reformasi birokrasi

Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional memiliki visi yang sejalan dengan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 yang telah ditetapkan dalam Perpres Nomor 81 Tahun 2010 yaitu Menjadi Lembaga yang Mampu Mewujudkan Tanah dan Pertanahan untuk Sebesar-besar Kemakmuran Rakyat serta Keadilan dan Keberlanjutan Sistem Kemasyarakatan Kebangsaan dan Kenegaraan Republik Indonesia Visi tersebut menggambarkan komitmen kuat dari seluruh lapisan birokrasi di lingkungan Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional untuk berbenah menjadi postur birokrasi yang melayani masyarakat dan program pemerintah

Sebagai tindak lanjut dari Grand Design Reformasi Birokrasi lembaga yang masih bernama Badan Pertanahan Nasional RI (BPN RI) telah melakukan penataan organisasi dan sumber daya manusia aparatur yang bersih profesional dan bertanggung jawab dalam rangka menciptakan birokrasi yang efisien dan efektif sehingga dapat memberikan pelayanan yang prima kepada masyarakat Berkaitan dengan hal tersebut sebagaimana tertuang dalam Keputusan Kepala BPN RI Nomor 96KEP-100343III2010 telah dibentuk Tim Kerja Reformasi Birokrasi (RB) BPN RI Selanjutnya dibentuk Tim Manajemen Perubahan BPN RI berdasarkan Keputusan Kepala BPN RI No 572KEP-343VIII2013 tentang Perubahan Keputusan Kepala BPN RI No 99KEP-343II2013 tentang Tim Manajemen Perubahan dalam rangka Reformasi Birokrasi di Lingkungan BPN RI

Keikutsertaan BPN RI dalam proses Reformasi Birokrasi secara resmi dimulai sejak tanggal 15 Januari 2013 ditandai dengan telah diserahkannya Dokumen Usulan dan Road Map BPN RI 2010-2014 kepada Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi meliputi 9 program yang dijabarkan kedalam 27 kegiatan dan sekaligus menetapkan 2 (dua) program Quick Wins BPN RI yaitu Program Pelayanan Pengecekan Sertipikat Tanah dan Pelayanan Peralihan Hak Jual-Beli Atas Tanah dengan harapan bahwa kepercayaan masyarakat kepada BPN RI akan semakin meningkat

Langkah praksis pelaksanaan reformasi birokrasi di lingkungan Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional (ATRBPN) antara lain




455



Buku saku Reformasi Birokrasi BPN berisikan pedoman atau nilai ndash nilai yang ditanamkan kepada aparatur Kementerian ATR BPN di seluruh Indonesia Bentuk pedoman atau nilai ndash nilai dalam rangka penerapan Reformasi Birokrasi adalah

1 Yel ndash yel Reformasi Birokrasi

Isi dari yel ndash yel tersebut adalah ―Salam Perubahan ―Siap Laksanakan Sekarang Pengucapan yel umumnya dilakukan pada waktu acara kumpulan seperti diklat seminar atau upacara yang melibatkan peserta aparatur Kementerian ATR BPN Pengungkapan yel ndash yel dimaksudkan untuk menanamkan spirit dan kesadaran pelaksanaan Reformasi Birokrasi yang diharapkan dilakukan oleh setiap aparatur Kementerian ATR BPN

2 Semboyan BPN RI

Isi dari semboyan BPN RI adalah ―Lihat Kedepan Lakukan Sesuatu Yang dibutuhkan dipikirkan dan dirasakan Masyarakat Semboyan BPN RI merupakan penanaman nilai juang bagi aparatur BPN bahwa kegiatan yang dilakukan adalah sebagai bagian dari pelayanan masyarakat Kata ndash kata ―yang dibutuhkan dipikirkan dan dirasakan masyarakat menunjukkan kepedulian yang tinggi terhadap masyarakat

3 Sapta Tertib Pertanahan

Penerapan Sapta Pertanahan adalah dalam rangka formulasi pelaksanaan Reformasi Birokrasi di lingkungan BPN Tujuan penetapan Sapta Tertib Pertanahan adalah untuk meningkatkan kinerja birokrasi pemerintah serta peningkatan manajemen pertanahan yang lebih efektif efisien dan akuntabel di lingkungan Badan Pertanahan Nasional Republik Indonesia ditetapkan Keputusan Kepala BPN RI Nomor 277KEP-71 VI 2012 tentang Sapta Tertib Pertanahan Isi dari Sapta Tertib Pertanahan beserta indikatornya adalah

a Tertib Administrasi

o Menjalankan Komputerisasi Kantor Pertanahan (KKP) dengan konsisten

o Mengembangkan Komputerisasi Kantor Pertanahan (KKP)

o Ketaatan menindaklanjuti Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP)

o Pengelolaan buku tanah surat ukur peta warkah secara baik dan tertib

o Pencatatan setiap surat masuk dan surat keluar

o Menjawab surat-surat masuk sesuai aturan

o Terselenggaranya tata persuratan yang tertib dan lebih efektifefisien

o Standarisasi naskah dinas

o Penataan arsip pertanahan (peta buku tanah surat ukur warkah) dalam manajemen arsip modern


456

o Tersedianya Standard Operating Procedure (SOP) dalam setiap kegiatan

o Tersusunnya petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis dalam setiap kegiatan

b Tertib Anggaran

o Penertiban Rekening

o Pelaksanaan Anggaran

o Penatausahaan Keuangan

o Pelaporan Keuangan

o Pelaksanaan dan pengelolaan anggaran yang transparan dan efisien

c Tertib Perlengkapan

o Penyediaan sarana dan prasarana perkantoran sesuai dengan kebutuhan

o Penggunaanpemanfaatan Barang Milik Negara sesuai dengan tujuannya

o Terlaksananya transfer Barang Milik Negara dengan tertib

o Penghapusan Barang Milik Negara dari daftar barang terhadap barang yang sudah tidak mampu mendukung tugas dan fungsi kantor

o Standarisasi sarana dan prasarana baik jumlah maupun spesifikasinya

o Penatausahaan (pembukuan inventarisasi dan pelaporan) Barang Milik Negara (BMN) melalui Sistem Informasi Manajemen dan Akuntansi Barang Milik Negara (SIMAK BMN)

o Pembinaan pengawasan dan pengendalian

d Tertib Perkantoran

o Penataan ruang kantor yang lebih efisien dan efektif dalam rangka memberikan pelayanan kepada masyarakat

o Menjaga kebersihan dan kerapian kantor

o Standarisasi gedung kantor

o Standarisasipenyiapan loket pelayanan dan pengaduan masyarakat

e Tertib Kepegawaian

o Pola karier dengan merit system

o Reward and Punishment

o Rekrutmen yang transparasi

o Pendidikan Penjenjangan yang teratur

o Pembinaan jabatan secara teratur

o Peningkatan kemampuan dan keterampilan

o Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian (SIMPEG) yang tertib

f Tertib Disiplin Kerja


457

o Mentaati jam kerja

o Penyelesaian target kerja

o Menggunakan Pakaian dinas

o Rapih

o Membuat buku kegiatan harian

o Mengisi daftar hadir

g Tertib Moral

o Melaksanakan kode etik BPN (Peraturan KBPN Nomor 8 Tahun 2011)

o Menjaga kehormatan pimpinan diri sendiri dan keluarga

o Menjaga sikap tingkah laku dan etika

o Menghindarkan dari perbuatan tercela dan lain-lain

Bentuk komitmen Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional (ATRBPN) untuk melakukan Reformasi Birokrasi dalam satu sistem aktivitas birokrasi diwujudkan dalam bentuk semboyan Sapta Perubahan meliputi

a Pembangunan dan penerapan sistem rekrutmen

b Sistem pendidikan

c Kode perilaku

d Standar minimum profesi

e Pola jenjang karier

f Sistem pengawasan

g Pembentukan majelis kehormatan kode etik dan profesi

Butir ndash butir dalam Sapta Pembaharuan tersebut merupakan perwujudan penerapan Reformasi Birokrasi pada sumber daya manusia Kementerian ATR BPN Jenjang dalam Sapta Pembaharuan dimulai dari penyusunan sistem rekrutmen karena bersifat strategis yaitu sebagai muara untuk mendapatkan figur aparatur yang diinginkan Selanjutnya dalam perjalanan waktu sumber daya manusia dibina dan diarahkan pola kariernya serta diawasi Sebagai antisipasi terjadinya pelanggaran yang terkait dengan profesi dibentuklah Majelis Kehormatan Kode Etik dan Profesi

Untuk mendukung Sapta Pembaharuan Reformasi Birokrasi di lingkungan Kantor Wilayah (Kanwil) BPN Provinsi dibentuk Satuan Tugas Agen Perubahan (Agent Of Changes) Pembentukan ini didasarkan pada Keputusan Kepala BPN RI No 572KEP-343VIII2013 tanggal 20 Agustus 2013 tentang Perubahan Keputusan Kepala BPN RI No 99KEP-343II2013 tanggal 18 Februari 2013 tentang Tim Manajemen Perubahan dalam rangka Reformasi Birokrasi di Lingkungan BPN RI


458

Salah satu bentuk perwujudan Reformasi Birokrasi di lingkungan Kementerian ATR BPN adalah penerapan Reward dan Punishment dimana telah dilakukan promosi dan mutasi jabatan serta penjatuhan hukuman disiplin Selain bentuk penerapan tersebut BPN RI juga mengambil langkah ndash langkah untuk perbaikan sumberdaya manusia yaitu

a Penetapan dan Pengangkatan Jabatan Fungsional Umum bagi pegawai yang tidak menduduki jabatan struktural sebagai hasil dari Analisis Jabatan

b Pelaksanaan Diklat berbasis kompetensi tahun 2013 berdasarkan jabatan fungsional umum

c Sosialisasi dan Pelatihan tentang Penilaian Prestasi Kerja sebagai pengganti DP3 kepada seluruh pegawai Kementerian ATR BPN

d Kode Etik Pelayan Publik dan Penyelenggara Pelayanan Publik di Lingkungan Kementerian ATR BPN

e Penerimaan Calon Pegawai Negeri Sipil dilakukan berdasarkan formasi jabatan fungsional umum yang lowong hasil dari Analisa Beban Kerja serta proses penerimaannya berdasarkan tahapan prosedur yang telah ditetapkan oleh Menpan dan RB sehingga dipastikan penyelenggaraan penerimaan CPNS BPN RI bersih dari KKN

f Pemetaan Kompetensi Individu yang telah dilaksanakan di BPN Pusat dan daerah

g Penetapan Program Monitoring dan Perlindungan Wishtle Blower

h Penguatan lembaga pertanahan sebagai tindaklanjut Undang-undang pemekaran wilayah melalui pembentukan Perwakilan Kantor Pertanahan dan pembentukan Kantor Pertanahan Definitif

Implementasi Reformasi Birokrasi dalam bidang pelayanan publik antara lain penetapan Standar Pelayanan Pertanahan dan Program Percepatan Pelayanan (Quick Wins) Standar Pelayanan Pertanahan telah diatur dalam Peraturan Kepala BPN RI Nomor 1 Tahun 2010 tentang Standar Pelayanan dan Pengaturan Pertanahan Di dalam peraturan tersebut diatur kelompok dan jenis pelayanan pertanahan disertai dengan persyaratan biaya jangka waktu prosedur dan pelaporan

Meskipun standar penyelesaian pelayanan pertanahan telah ditentukan dalam rangka percepatan pelayanan dilakukan kegiatan

a Pelayanan 1 (satu) hari selesai (one day service)

b Pelayanan akhir pekan (weekend service)

Pelayanan 1 hari selesai (one day service) merupakan bentuk pelayanan yang diselesaikan dalam 1 hari (1 ndash 8 jam) Tujuan dilaksanakannya one day service adalah untuk mempersingkat alur birokrasi pelayanan di bidang pertanahan Dalam pelaksanaannya Kantor Pertanahan menyediakan loket khusus One Day Service dan


459

setiap berkas permohonan diberikan tanda khusus (stempel One Day Service) One Day Service LARASITA dilaksanakan oleh Tim LARASITA pada lokasi tertentu sesuai jadwal penugasan tim yang telah ditetapkan dan diinformasikan kepada masyarakat One Day Service telah dilaksanakan di banyak Kantor Pertanahan antara lain Kantor Pertanahan Kabupaten Tangerang Kota Tangerang Kota Bekasi Kabupaten Bekasi Kabupaten Serang Kabupaten Cilacap Kabupaten Kubu Raya Kota Padang Kota Makasar dan Kantor Pertanahan lainnya

Pelaksanaan One Day Service hanya untuk beberapa jenis layanan pertanahan tertentu Jenis layanan pertanahan dalam One Day Service tidak diseragamkan untuk setiap Kantor Pertanahan melainkan berdasarkan ketersediaan data pertanahan sumber daya manusia serta infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi yang tersedia Jenis layanan pertanahan dalam One Day Service antara lain

1 Pengecekan Sertipikat

2 Penghapusan Hak Tanggungan (Roya)

3 Pendaftaran Hak Milik Berdasarkan Surat Keputusan

4 Peningkatan Hak Perubahan Hak

5 Peralihan Hak

6 Surat Keterangan Pendaftaran Tanah (SKPT)

7 Perpanjangan Hak Tanpa Ganti Blanko

8 Pencatatan Sita

9 Pencatatan Blokir

Pelayananan Akhir Pekan atau Weekend Service merupakan suatu terobosan pelayanan pertanahan dimana kantor pertanahan membuka pelayanan di luar hari kerja yaitu pada akhir pekan atau Hari Sabtu Weekend Service dimaksudkan untuk percepatan layanan pertanahan tertentu serta membantu masyarakat yang memiliki keterbatasan waktu pada hari kerja Dengan upaya ini diharapkan mampu memangkas peran para calo atau perantara yang sering menyebabkan biaya tinggi dalam pengurusan layanan pertanahan Layanan pertanahan yang diberikan dalam Weekend Service dibatasi pada jenis layanan tertentu yang kewenangannya ada pada Kantor Pertanahan yang bersangkutan

Kantor Pertanahan Kota Tangerang telah menerapkan layanan Weekend Service sejak april 2013 dengan jenis layanan Pengecekan Sertipikat Hak Atas Tanah Pemberian Hak Milik atas Tanah untuk Rumah Tinggal Surat Keterangan Pendaftaran Tanah Pendaftaran Blokir dan Hapusnya Hak Tanggungan (Roya) Waktu pelayanan pendaftaran pada jam 0900 ndash 1200 WIB dan penyerahan produk dilakukan pada jam 1300 - 1500 WIB Di Kantor Pertanahan Kota Surabaya II jenis pelayanan di akhir pekan dikenal dengan Saturday Open Kantor Pertanahan Surabaya II menyelenggarakan Weekend Service pada jam 0800 ndash 1200 WIB untuk jenis layanan


460

penghapusan Hak Tanggungan (Roya) perubahan HGB menjadi HM untuk luas tertentu Surat Keterangan Pendaftaran Tanah (SKPT) serta pengecekan sertipikat Untuk pelayanan ini dilakukan pengaturan tim pelaksana secara bergiliran serta disediakan Loket Khusus yang memudahkan masyarakatpemohon layanan

Dengan biaya yang sama dengan pelayanan di hari biasa serta selesai dalam hari yang sama (dapat ditunggu) layanan ini dimaksudkan agar masyarakat mendapat waktu lebih banyak untuk mendapatkan pelayanan Selanjutnya masyarakat terdorong untuk melakukan pengurusan administrasi pertanahan secara langsung tanpa perantara masyarakat bisa mendapatkan pelayanan yang lebih cepat dan lebih baik mendorong peningkatan Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) serta mendukung terwujudnya reformasi birokrasi di BPN RI

Kegiatan pelayanan pertanahan selain Standar Pelayanan Pertanahan dan Quick Wins adalah

a Pelimpahan Kewenangan Pemberian Hak Atas Tanah dan Kegiatan Pendaftaran Tanah

b Pelayanan Informasi Publik di Lingkungan BPN RI

c Penanganan Laporan Adanya Dugaan Tindak Pidana Korupsi di Lingkungan BPN RI

d Pengelolaan Pengkajian dan Penanganan Kasus Pertanahan

e Penanganan Pengaduan Masyarakat

f Loket Pelayanan Pertanahan

Inovasi-inovasi dalam rangka percepatan pelayanan di Kantor Pertanahan antara lain layanan berkas permohonan melalui SMS Cekplot Peta optimalisasi LARASITA dan banyak lagi inovasi yang sudah dilakukan dan terus dikembangkan

KESIMPULAN

Pelaksanaan Reformasi Birokrasi dimulai pada fase I pada tahun 2007 ndash 2009 terbatas pada instansi percontohan yaitu Kementerian Keuangan Mahkamah Agung (MA) dan Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) Fase berikutnya yang dikenal dengan Reformasi Birokrasi Gelombang II (2010 ndash 2014) bersifat instansional dan nasional yang melibatkan seluruh kelembagaan di pusat dan daerah Reformasi birokrasi pada tahap nasional kemudian dikembangkan menjadi suatu sistem yang dikenal dengan Grand Design Reformasi Birokrasi berdasarkan Perpres Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 ndash 2025


461

Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional menjalankan amanat dari Grand Design Reformasi Birokrasi dengan berbagai langkah kegiatan antara lain





Pelaksanaan Reformasi Birokrasi di lingkungan Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional baik di tingkat pusat dan daerah adalah dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) dan mewujudkan birokrasi yang profesional dan melayani masyarakat

SARAN

Kementerian Agraria dan Tata Ruang Badan Pertanahan Nasional (ATR BPN) harus secara konsisten dan terbuka melaksanakan reformasi birokrasi di semua level birokrasi serta berlaku untuk pusat dan daerah Selain itu Kementerian ATR BPN harus melakukan pengawasan dan monitoring untuk memastikan kelanjutan program reformasi birokrasi serta secara berkala melaporkan pelaksanaan reformasi birokrasi kepada instansi yang berwenang melakukan evaluasi Pelaksanaan reformasi birokrasi juga harus diketahui masyarakat dalam bentuk pemuatan pelaksanaan kegiatan tersebut di situs resmi Kementerian ATRBPN

Pustaka Banga W 2018 Kajian Administrasi Publik Kontemporer Konsep Teori dan Aplikasi Penerbit

Gava Media Yogyakarta

Indroharto 1993 Usaha memahami undang-undang tentang peradilan tata usaha negara Buku 1 Beberapa pengertian dasar hukum tata usaha negara Pustaka Sinar Harapan Jakarta

Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi 2010 Reformasi Birokrasi Rapat Kerja Nasional Mahkamah Agung 10 ndash14 Oktober 2010 Balikpapan

Pramusinto Agus dan Purwanto Erwan Agus 2009 Reformasi Birokrasi Kepemimpinan dan Pelayanan Publik Grava Media Yogyakarta

Purbopranoto Kuncoro 1978 Beberapa catatan hukum tata pemerintahan dan peradilan administrasi negara Penerbit Alumni Jakarta

Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999 Tentang Penyelenggara Negara Yang Bersih Dan Bebas Dari KKN


462

Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 ndash 2025

Peraturan Kepala BPN RI Nomor 1 Tahun 2010 tentang Standar Pelayanan dan Pengaturan Pertanahan

Keputusan Kepala Badan Pertanahan Nasional Republik Indonesia Nomor 507KEP-343XI2012 tentang Tim Pengarah Reformasi Birokrasi Badan Pertanahan Nasional Republik Indonesia

Keputusan Kepala BPN RI Nomor 96KEP-100343III2010 tentang Pembentukan Tim Kerja Reformasi Birokrasi (RB) BPN RI

Keputusan Kepala BPN RI Nomor 277KEP-71 VI 2012 tentang Sapta Tertib Pertanahan

Keputusan Kepala BPN RI No 572KEP-343VIII2013 tentang Perubahan Keputusan Kepala BPN RI No 99KEP-343II2013 tentang Tim Manajemen Perubahan dalam rangka Reformasi Birokrasi di Lingkungan BPN RI


463

PERAN STRATEGIS PEMIMPIN DALAM DINAMIKA REFORMASI

BIROKRASI APARATUR SIPIL NEGARA (ASN)

ABSTRAK

Oleh Posmaria Sianturi

(Widyaiswara Ahli Madya Dinas Koperasi dan Usaha Kecil HP 081320607031

Email riaposmagmailcom)

Penyelenggaraan birokrasi pemerintahan dewasa ini menganut paradigma good governance yaitu pemerintahan yang baik dengan melibatkan unsur eksekutif legislative dan yudikatif masyarakat dan swasta Organisasi Pemerintahan (birokrasi) selama ini masih sangat statis terhadap perubahan sehingga belum dapat menjawab tantangan global Masyarakat selalu memandang birokrasi sebagai sebuah sistem dan alat manajemen pemerintahan yang amat buruk Krisis kepercayaan menjadi tajuk utama yang membuat ketidakteraturan sistem pemerintahan dan pelayanan Upaya memperbaiki tatanan layanan pemerintah secara menyeluruh adalah dengan melakukan reformasi birokrasi oleh pemerintahan yang dinamis (dynamic governance) Metode yang digunakan adalah metode penelitian kualitatif yang menekankan pada aspek pemahaman secara mendalam pada suatu permasalahan dengan temuan bahwa salah satu faktor penentu keberhasilan terlaksananya reformasi birokrasi adalah peran strategis dari seorang pemimpin

Kata kunci Reformasi Birokrasi Pemimpin ASN


464

PENDAHULUAN Dinamika kehidupan bangsa Indonesia terjadi silih berganti termasuk momentum krisis ekonomi tahun 1998 Efek dari kejadian tersebut adalah munculnya krisis kepercayaan Krisis kepercayaan menjadi tajuk utama yang membuat ketidakteraturan sistem pemerintahan dan pelayanan Setiap mendengar kata birokrasi masyarakat umum langsung terpikir mengenai urusan yang memiliki berbagai prosedur dan formalitas Birokrasi sering diistilahkan sebagai sebuah organisasi yang kualitas kerjanya rendah biaya mahal dan boros miskin informasi dan mementingkan diri sendiri Masih rendahnya kualitas kerja birokrasi merupakan permasalahan yang harus dicarikan solusinya Untuk meningkatkan kualitas kerja birokrasi sehingga citra pemerintahan Indonesia baik di mata masyarakat segera dilakukan pembaharuan melalui reformasi birokrasi Reformasi birokrasi adalah upaya memperbaiki tatanan layanan pemerintah secara menyeluruh dari berbagai tingkat dan fokus pelayanan yang tentunya dapat menyentuh seluruh sendi kehidupan masyarakat Indonesia Peran Aparatur Sipil Negara (ASN) selaku ujung tombak pelaksanaan Reformasi Birokrasi tentu sangat besar mengingat ASN adalah unsur yang langsung bersentuhan dengan masyarakat dalam melaksanakan setiap kebijakan pemerintah Berdasarkan hal tersebut setiap ASN dituntut memiliki kemampuan dan kecakapan sehingga mampu melaksanakan tugas dan fungsi dengan maksimal Termasuk juga ASN yang menduduki jabatan struktural (Pejabat Pengawas hingga Pejabat Tinggi Madya) wajib memilikii kompetensi teknis manajerial dan sosiokultural Hal tersebut sesuai amanat dari Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara pasal 69 ayat 3 (tiga) SDM aparatur yang berkualitas menjadi kebutuhan dan langkah strategik bagi setiap pemerintahan untuk menuju good governance Substansi penting pengembangan SDM menghadapi good governance adalah perubahan paradigma sikap nilai dan perilaku para aparatur pemerintah Mereka harus berubah dari pradigma proyek ke paradigma enterpreneure perilaku terkotak kotak ke perilaku team work kemampuan kepemimpinan yang demokratis dan SDM yang mampu melayani konsumen (dan atau semua stakeholder) SDM yang mampu memberikan kepuasan pelanggan (customer satisfaction) Penerapan good governance mampu mendorong Indonesia keluar dari lingkaran setan mengenai tata kelola pemerintahan yang buruk Kebutuhan masyarakat saat ini adalah pemerintahan yang cepat responsif dan efisien yang merupakan ciri pemerintahan dinamis Jika ketiga kebutuhan tersebut (cepat responsif efisien) dapat dipenuhi maka pemerintah disebut telah berhasil menerapkan good governance Reformasi birokrasi akan menjadi berhasil dan berdaya guna apabila digerakkan oleh suatu kepemimpinan yang elegan Pemimpin mempunyai peran strategis dalam keberhasilan reformasi birokrasi selain menguasai aspek manajerial teknis termasuk di dalamnya kompetensi pemerintahan social responsibility juga mampu berpikir ke depan dan antisipatif (think ahead) mampu mengkaji ulang hasil pemikiran (think again) dan mampu berpikir secara lateral horizontal serta lintas disiplin (think across) Dalam tulisan ini akan dibahas


465

bagaimana reformasi birokrasi dilakukan dan apa saja peran strategis pemimpin dalam mengelola pemerintahan dengan baik secara dinamis KAJIAN LITERATUR Literatur mengenai reformasi birokrasi cukup berlimpah pengertian reformasi (Sedarmayanti 200967) pengertian birokrasi (Sulistio amp Budi 2009) pengertian reformasi birokrasi sebagai gerakan perubahan (wwwmenpangoid diakses 19 Agustus 2014) Road Map Reformasi Birokrasi Tahun 2015-2019 untuk mewujudkan Good Governance (Permenpan dan Reformasi Birokrasi Nomor 11 2015) kebijakan publik (Dwiyanto 2009) kemampuan manajerial (Mandarman Faisal 2013) Merekonstruksi Indonesia Sebuah Perjalanan Menuju Dynamic Governance (Prof Dr Azhar Kasim MPA Prof Dr Martani Huseini Dr Rozan Anwar Prof Neo Boon Siong) METODE Disain penelitian ini adalah dengan menggunakan metode penelitian kualitatif yang menekankan pada aspek pemahaman secara mendalam pada suatu permasalahan dengan temuan bahwa salah satu faktor penentu keberhasilan terlaksananya reformasi birokrasi adalah peran strategis dari seorang pemimpin ANALISISPEMBAHASAN ASN adalah profesi bagi pegawai negeri sipil dan pegawai pemerintah dengan perjanjian kerja yang bekerja pada instansi pemerintah Dalam menjalankan tugasnya ASN wajib mengedepankan prinsip kejujuran dan konsistensi yang merupakan bentuk integritas sebagai seorang civil servant atau pelayan masyarakat dalam melaksanakan fungsi sebagai abdi negara Dalam hal ini ASN diperkenalkan dengan tata tertib atau peraturan untuk dilaksanakan Jika tidak bisa mematuhi aturan yang ada ASN harus bisa memperbaikinya ataupun diberikan hukuman jika diperlukan untuk menyadarkan pada hak dan kewajibannya sebagai abdi negara dan pelayan serta pengayom masyarakat Reformasi merupakan proses upaya sistematis terpadu konprehensif ditujukan untuk merealisasikan tata pemerintahan yang baik (Good Governance) Birokrasi adalah keseluruhan aparat pemerintah baik sipil maupun militer yang bertugas membantu pemerintah (untuk memberikan pelayanan publik) dan menerima gaji dari pemerintah karena statusnya itu Reformasi Birokrasi adalah suatu perubahan signifikan elemen-elemen birokrasi seperti kelembagaan sumber daya manusia aparatur ketatalaksanaan akuntabilitas pengawasan dan pelayanan publik yang dilakukan secara sadar dalam rangka menyesuaikan diri dengan dinamika lingkungan yang dinamis Reformasi birokrasi punya tiga sasaran yakni birokrasi yang bersih dan akuntabel birokrasi yang efektif dan efisien serta birokrasi yang memiliki pelayanan public berkualitas Indikator untuk birokrasi yang bersih dan akuntabel Pemerintah menetapkan opini Wajar Tanpa


466

Persyaratan (WTP) untuk birokrasi yang efektif dan efisien antara lain yaitu menggunakan indeks profesionalitas ASN sedangkan indikator untuk birokrasi yang memiliki pelayanan publik berkualitas adalah survei kepuasan masyarakat (SKM) Isi reformasi birokrasi yang tercantum dalam lembaran Grand Design Reformasi Birokrasi Indonesia adalah ―terwujudnya pemerintahan kelas dunia Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 melalui PERMENPAN No 11 Tahun 2015 menetapkan 3 (tiga) sasaran dan 8 (delapan) area perubahan reformasi birokrasi 2015-2019 Ketiga sasaran Reformasi Birokrasi adalah 1 Birokrasi yang bersih dan akuntabel 2 Birokrasi yang efektif dan efisien serta 3 Birokrasi yang memiliki pelayanan publik berkualitas Sedangkan 8 (delapan) area perubahan reformasi birokrasi yaitu 1 Mental Aparatur (pelayanan berkualitas bersih akuntabel efektif dan efisien) 2 Pengawasan (penguatan sistem pengawasan) 3 Akuntabilitas (mampu mempertanggungjawabkan kinerjanya) 4 Kelembagaan (tidak banyak hirarki pelayanan cepat efektif dan efisien) 5 Tata Laksana (perubahan pada sistem tatalaksana yang mendorong efisiensi penyelenggaraan pemerintahan) 6 SDM Aparatur (perubahan dalam pengelolaan SDM hingga mendapatkan SDM yang profesional) 7 Peraturan Perundang-Undangan (perubahan terhadap sistem peraturan perundang-undangan yang lebih efektif dan menyentuh) 8 Pelayanan Publik (penguatan terhadap sistem manajemen pelayanan publik) Dalam mendukung reformasi birokrasi diperlukan pengawasan yang ketat dari berbagai pihak supaya dapat terwujud disiplin diri yang kuat dan melaksanakan tugasnya dengan komitmen yang tinggi ASN adalah garda terdepan dan penentu keberhasilan implementasi perbaikan tata kelola pemerintahan guna mencapai good governance Dalam Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang ASN pemimpin berperan sangat strategis yaitu dengan memberikan keteladanan dalam mengamalkan nilai dasar ASN dan melaksanakan kode etik dan kode perilaku ASN (pasal 19) Jika seorang pimpinan memberikan keteladanan yang baik maka keberhasilan organisasi adalah suatu keniscayaan karena roda kegiatan sehari-hari dilaksanakan oleh para ASN yang memiliki integritas kerja yang tinggi Interaksi yang terjadi antara pemimpin dan ASN akan menentukan karakteristik yang nantinya akan membentuk mindset budaya kerja dari ASN yang bersangkutan Sebagai pimpinan tinggi yang juga ditopang oleh jabatan administrasi (pejabat administrator serta pejabat pengawas) pemimpin berperan meletakkan dasar-dasar budaya kerja yang berdasar pada prinsip-prinsip kebangsaan sehingga nantinya semua hal yang dilakukan oleh para ASN selalu berlandaskan pada kejujuran serta semata-mata demi kepentingan masyarakat bangsa dan negara Sikap perilaku dan kebiasaan pimpinan selalu dilihat dinilai dan ditiru oleh para ASN yang kemudian secara sadar atau tidak sadar akan diresapi dan kemudian menjadi kebiasaan sehari-hari Hal itu dikarenakan ASN mengidentifikasi diri pada pimpinannya sebelum mengadakan identifikasi pada orang lain Dengan demikian secara tidak langsung muncul keadaan saling mempengaruhi antara pimpinan dengan bawahan Begitu pula dengan halnya kedisiplinan pemimpin yang menanamkan kedisiplinan dengan baik pasti para ASN akan mencontoh dan akan membawa pada habitatnya sehari-hari Dengan demikian semakin sering dan berhasil pimpinan menanamkan keteladanan yang baik maka semakin kecil kemungkinan ASN akan bertindak negatif


467

Dalam era persaingan global ini peranan pemimpin sangat dominan untuk dapat menjembatani masalah masalah kronis yang dihadapi oleh organisasinya Peranan pimpinan tersebut selain mampu menanamkan keteladan yang baik juga harus mampu menjalankan peranan sebagai berikut 1 Peranan yang bersifat Interpersonal Pemimpin berperan sebagai Figurehead

Leader (penggerak) dan Liaison (penghubung)Pimpinan sebagai figure harus bisa tampil dalam upacara resmi dan undangan sebagai penggerak pimpinan harus mampu memberikan bimbingan pada bawahannya sebagai liaison hubungan kerjasama bukan hanya dengan bawahan melainkan juga dengan diluar lingkungan kerjasamanya

2 Peranan yang bersifat informasional artinya Pemimpin harus berperan sebagai

pemonitor (selalu mengikuti dan memperoleh segala macam informasi seluruh proses kegiatan di satuan kerjanya) sebagai disseminator (selalu memberikan informasi kepada bawahannya tentang setiap hal yang berkaitan dengan satuan kerjanya) dan sebagai juru bicara (pemberi informasi yang menyangkut satuan kerjanya)

3 Peranan Sebagai Pengambil Keputusan artinya pemimpin yang harus bisa berperan

sebagai entrepreneure (menciptakan idegagasan baru) sebagai disturbances handler (mampu mengatasi hambatan tantangan yg dihadapinya) dan sebagai pengatur (mengatur SDM dana waktu dan prasarana)

Good governance adalah proses pengelolaan berbagai bidang kehidupan dalam suatu negara dengan melibatkan berbagai pemangku kepentingan serta menggunakan sumber daya alam dan manusia dengan cara yang sesuai dengan prinsip partisipasi masyarakat rule of law transparansi responsiveness dan akutabilitas publik Dalam menjalankan pemerintah diperlukan orang yang mampu membawa masyarakat (able people) Able people akan mampu menjalankan agile process yang mana dijelaskan sebagai proses yang transparan dinamis dan menggunakan prinsip 3T thinking ahead thinking again dan thinking across Thinking ahead artinya berpikir untuk memikirkan rencana masa depan yang membawa manfaat yang besar bagi masyarakat dengan memanfaatkan potensi-potensi masyarakat Thinking again sangat berkaitan dengan pengulasan ulang kebijakan yang ada di Indonesia Terkadang kebijakan yang dibuat tidak menguntungkan masyarakat pola pikir thinking again yang digunakan adalah ke lapangan untuk dievaluasi dan dicarikan solusi Karena terkadang terdapat pihak-pihak yang ngotot dengan kondisi yang ada padahal tidak memberikan keuntungan bersama Thinking across adalah kemampuan diri untuk berpikir tentang cara-cara yang mungkin tidak pernah dipakai dalam membangun Able people ini bisa kita figurkan dalam beberapa orang berpengaruh di Indonesia saat ini seperti Ibu Risma pada Surabaya dr Hasto pada Kulonprogo Ridwan Kamil pada Bandung hingga Bupati Kabupaten Tarakan yang ada nun jauh di sana Para pemimpin ini memiliki keberanian yang kuat untuk mengambil risiko dalam setiap aksinya melakukan perubahan dan tetap memegang teguh pada prinsip integritas


468

Selain itu able people juga digambarkan oleh ―para bawahan orang-orang berpengaruh tadi yang terhindari dari korupsi kolusi serta nepotime dan dapat melakukan pekerjaannya secara professional tanpa dipengaruhi oleh keinginannafsu pribadi yang dapat merugikan Negara Ketiga pola pikir itu harus dipadukan dalam diri pemimpin maupun personel birokrasi yang ada di bawahnya dan juga sistem yang sedang berjalan di Indonesia Tentu pula masyarakat juga harus turut ambil andil dalam membangun Ibaratnya kebaikan yang dibangun oleh 100 orang berbeda dengan 10000 orang semakin banyak maka semakin baik Mengambil teori tadi thinking ahead again dan across dapat diartikan dalam pola pikir perencanaan yang baik evaluasi yang menyeluruh dan inovasi out of the box Dalam sistem pun harus diberlakukan demikian Orang yang baik tanpa sistem yang mendukung maka Indonesia akan kembali pada lingkaran setan keruntuhan peradabannya Kesuksesan sebuah negara dapat diukur melalui kualitas pemerintahannya KESIMPULAN Dari pembahasan yang telah diuraikan dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut 1 Pemimpin memegang peranan yang sangat strategis dalam keberhasilan reformasi

birokrasi karena dalam posisi tersebut mereka merupakan penggerak utama teladan dan pengawas

2 Unsur pimpinan dan pelaksana harus bersinergi dinamis dalam upaya kolaborasilsquo menciptakan tata kelola pelayanan pemerintahan yang cepat responsive dan efisien sehingga masyarakat sejahtera makmur lahir dan batin dapat terwujud dan Indonesia kembali eksis menuju negara maju dan beradab

SARAN Dibutuhkan pemimpin yang dapat menjadi suri tauladan (role model) dan mampu berpikir ke depan dan antisipatif (think ahead) pemimpin yang mampu mengkaji ulang hasil pemikiran (think again) dan pemimpin yang mampu berpikir secara lateral horizontal serta lintas disiplin (think across) PUSTAKA Agus Pramusinto 2015 Reformasi Birokrasi Kepemimpinan dan Pelayanan Publik

Gava Media Yogyakarta Indiahono Dwiyanto 2009 Kebijakan Publik Berbasis Dynamic Policy Analisys Gava

Media Yogyakarta


469

Prof Dr Azhar Kasim 2015 Merekonstruksi Indonesia Sebuah Perjalanan Menuju

Dynamic Governance Buku Kompas Prof Sedarmayanti 2010 Reformasi Administrasi Publik Reformasi Birokrasi dan

Kepemimpinan Masa Depan Refika Aditama

Permenpan dan Reformasi Birokrasi Nomor 11 2015 Road Map Reformasi Birokrasi Tahun 2015-2019


470

Collaborative Governance dan Reformasi Penanggulangan

Kemiskinan di Kabupaten Pinrang

ABSTRAK

Oleh

Abdul Rasyid Sahar amp Roy Valiant Salomo

(Mahasiswa Pasca Sarjana FIA UI amp Ketua Program FIA UI HP 082291874721 Email sahar_abdulrasyidyahoocoid)

Penelitian ini meninjau penerapan collaborative governance dalam penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang dengan menggunakan metode deskriptif analitis Pada 2016 Pemerintah membentuk OPD yang concern menanggulangi kemiskinan melalui kerangka kolaboratif lintas sektoral Institusi ini merupakan inovasi daerah dan komitmen pemerintah lokal dalam mewujudkan reformasi birokrasi Tujuannya untuk mangakomodasi peran TKPKD Pinrang yang tidak optimal program kemiskinan yang tidak terintegrasi dan perbedaan Basis Data Kemiskinan (BPS-TNP2K) Namun demikian meskipun penerapan tata kelola kolaboratif diarus utamakan tetapi belum sepenuhnya menjadi instrumen alternatif menekan tingkat kemiskinan daerah yang ditargetkan pada angka 6 pada Tahun 2018 Sampai saat ini persentase penduduk miskin di Kabupaten Pinrang masih di angka 85 artinya target pemerintah belum terwujud Penelitian ini menemukan bahwa tidak optimalnya pembangunan dimensi trust dan mutual understanding sebagai salah satu komponen esensial juga kapasitas pemimpin kolaborasi menjadi variabel penentu yang mempengaruhi proses kolaborasi ke tingkat yang lebih iteratif dan dinamis

Kata kunci Reformasi Birokrasi Inovasi Sektor Publik Collaborative Governance Pemerintahan Lokal


471

PENDAHULUAN

Collaborative Governance atau tata kelola kolaboratif adalah suatu proses dan struktur perumusan kebijakan publik pengambilan keputusan dan manajemen publik yang melibatkan antara masyarakat dan badan pubilk tingkatan pemerintahan swasta dan ranah publik untuk mencapai tujuan publik yang belum terselesaikan (Emerson dan Nabatchi 2015) Pasca diterbitkannya draft Transforming Our World The 2030 Agenda for Sustainable Developement yang telah disepakati dalam Konferensi Tingkat Tinggi negara anggota PBB momentum pendekatan tata kelola kolaboratif untuk menunjang pembangunan berkelanjutan pada aras internasional dan nasional menemukan momentumnya Diskursus ini mengemuka karena persoalan dan tantangan pemerintah semakin dinamis dan kompleks Oleh karenanya dibutuhkan keterlibatan berbagai jenjang organisasi multidispilin dan lintas yurisdiksi

Kabupaten Pinrang merupakan salah satu daerah yang menggunakan pendekatan kolaborasi untuk mempercapat laju pembangunan daerahnya khusunya pada penata kelolaan pengentasan kemiskinan Dari tinjaun lapangan peneliti menemukan tiga tantangan dan kendala yang yang menyebabkan lambannya penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang Pertama kinerja TKPKD yang dibentuk pada Tahun 2010 untuk mendorong proses perencanaan dan penganggaran agar mampu menghasilkan perumusan anggaran yang efektif serta melakukan koordinasi dan pemantauan program penanggulangan kemiskinan tahunan di daerah belum maksimal Indikasinya masih adanya kecenderungan ego sektoral baik dalam perencanaan maupun pelaksanaan program penanggulangan kemiskinan daerah Selain itu kontekstualisasi program dan indikator penerima manfaat disusun berdasarkan persepsi dan indikator masing-masing Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) Kedua program penanggulangan kemiskinan tidak terintegrasi Selama ini penerima manfaat dihadapkan pada akses program penanggulangan kemiskinan yang panjang dan tentunya membutuhkan biaya transportasi yang tidak sedikit Terakhir adanya kendala di tingkat penerima manfaat program yaitu perbedaan data dan rendahnya tingkat validitas basis data terkait jumlah penduduk miskin dan Rumah Tangga Miskin (RTM) yang kemudian menjadi acuan angka kemiskinan daerah

Ketiga permasalahan diatas memiliki hubungan kausal terhadap fluktuasi persentase kemiskinan di Kabuapaten Pinrang Berdasarkan data BPS persentase angka kemiskinan di Kabupaten Pinrang meningkat di tiap tahunnya Tercatat angka kemiskinan pada Tahun 2017-2018 sebesar 85 Oleh karenanya pada 2016 pemerintah membentuk Bagian Penanggulangan Kemiskinan (B-PK) berdasarkan Perbub No 37 Tahun 2016 Inisiatif pembentukan institusi ini adalah sebagai wujud inovasi serta komitmen reformasi birokrasi oleh pemerintah daerah

Pengorganisasian tulisan ini adalah sebagai berikut Pertama penulis akan menjelaskan kondisi faktual yang menjadi tantangan dan kendala tata kelola penanggulangan kemiskinan yang mendorong collaborative governance diterapkan di Kabupaten Pinrang Kedua dipaparkan tinjauan literatur terkait collaborative governance yang dikembangkan oleh para pakar khususnya Emerson dan Nabatchi (2015) Ketiga dijelaskan metode dan teknik penelitian Keempat dielaborasi tata kelola kolaboratif dalam penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang Terakhir


472

ditegaskan kesimpulan dan rekomendasi penelitian yang diharapkan berkontribusi untuk keperluan akademis dan praksis pemerintahan

KAJIAN LITERATUR

Literatur mengenai studi dan praktik tata kelola kolaboratif merupakan kajian yang banyak dibahas para scholars dari berbagai disiplin ilmu dan bidang profesional satu dekade terakhir Dalam perkembangannya kajian tata kelola kolaboratif tidak hanya menjadi tujuan penelitian dalam konteks administrasi publik tetapi mencakup semua cabang dan disiplin ilmu Oleh karenanya perlu membahas beberapa perspektif dan pendekatan kunci untuk pemahaman yang lebih komprehensif pada kajian tata kelola kolaboratif Adapun beberapa pendekatannya sebagai berikut Pertama Collaborative Governance as Institutional Arrangements Pada perspektif kelembagaan proses kolaborasi yang dilakukan para aktor harus memiliki ketentuan ketetapan dan pemantauan terhadap aturan yang telah disepakati bersama mengembangkan norma-norma informal membangun kesepahaman dan kepercayaan bersama serta merumuskan strategi dan konsep dalam pelaksanaannya (McGinnis2011) Kedua Collaborative Governance as Structural Relations Pada pendekatan ini kolaborasi ditekankan pada pola interaksi dan konektivitas Proses kolaborasi dilihat sebagai proses interdependensi antar aktor dan organisasi baik secara formal maupun informal Gagasan yang mendasari yaitu kecenderungan individu yang terpengaruh dalam pola interaksi sosial yang berulang dalam konektivitas dan jejaring sosial tersebut Selain itu partisipasi dalam jejaring interpersonal akan mempengaruhi para aktor dalam membangun modal sosial dan pengaruh (kekuasaan) dalam masyarakat (Provan dkk 2017) Ketiga Pada awalnya kerangka advocacy coalition ini berawal dari hipotesis yang disusun Sabatier dan Smith (1993) yang menjelaskan bahwa dalam implementasi kebijakan terdapat sub sistem yang saling berlawanan Oleh karenanya advocacy coalition ini dibutuhkan dalam mempengaruhi sub sistem yang memiliki kesamaan untuk berkoordinasi dalam pelbagai jenjang lembaga publik maupun swasta Dalam konteks tata kelola kolaboratif perspektif ini juga diperlukan mengingat muatan prinsip pelibatan pelbagai aktor yang bertujuan menghasilkan konsensus sebagai sebuah keniscayaan dalam kolaborasi Terakhir Collaborative Governance Menurut Emerson dan Nabatchi Berangkat dari semua pendekatan diatas menuntun Emerson dan Nabatchi (2015) mengembangkan teori kolaboratif (dia mulai menawarkan pada jurnalnya yang terbit 2012) Untuk memenuhi ekspektasi tersebut mereka mencoba menghubungkan semua pendekatan dan dimensi kolaboratif kedalam satu kerangka integratif Kerangka integratif yang dikembangkan tersebut tidak ditujukan untuk menjadi ―korespondensi terhadap pelbagai kasus yang memiliki karakter atau gejala kolaboratif Namun demikian kerangka yang dibangun Emerson setidaknya dapat membantu mengidentifikasi dimensi baik yang sifatnya lazim maupun hal hal yang unik dalam kasus tata kelola kolaboratif Selain itu kerangka tersebut juga dapat membantu dalam menguji dan memetakan bagaimana kasus-kasus tata kelola kolaboratif yang berhasil dan sukses dilakukan serta mengukur kasus yang tidak berhasil dan sukses dalam pendekatan tata kelola kolaboratif


473

METODE

Disain penelitian ini adalah metode deskriptif analisis yaitu menggambarkan tata kelola kolaboratif dalam penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang Adapun sumber data yang menjadi objek kajian adalah hasil wawancara informan kunci di Kabupaten Pinrang serta telaah dokumen resmi Pemerintah Daerah Kabupaten Pinrang serta dokumentasi dari berbagai media online dan offline Teknik pengumpulan data berupa wawancara mendalam dan telaah dokumentasi kemudian dianalisis menjadi temuan penelitian

ANALISISPEMBAHASAN

Dari analisis terhadap data kualitatif pada kasus studi tata kelola kolaboratif dalam penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang ditemukan bahwa kebijakan pembentukan satuan kerja perangkat daerah (SKPD) yang khusus menangani kemiskinan merupakan wujud inovasi daerah karena hanya terdapat di Kabupaten Pinrang untuk lingkup pemerintah lokal di Sulawesi Selatan Sementara unit penanggulangan kemiskinan daerah dan kota lain yang ada di Sulawesi Selatan masih berada dibawah naungan organisasi perangkat daerah yang berbentuk Unit Pelayanan dibawah OPD yang memiliki keterkaitan dengan basis kemiskinan itu sendiri Pasca pembentukan B-PK model dan alur tata kelola dalam penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang cenderung lebih integratif koordinatif dan kolaboratif Indikasinya dapat ditelusuri melalui proses dan alur pemberian bantuan yang sifatnya pemberdayaan maupun bantuan langsung dalam kucuran dana sosial kepada masyarakat Secara spesifik masyarakat yang ingin mengakses dan menerima manfaat program tidak lagi harus melewati berbagai jenjang birokrasi mereka cukup mendatangi kantor bagian penanggulangan kemiskinan yang nantinya diakomodir secara responsif Adapaun alur teknisnya pertama bagian penanggulangan kemiskinan menerima pengaduan data yang nantinya akan divalidasi pada basis utama yang telah dipadukan oleh BPS dan TNP2K Kedua setelah proses validasi dilakukan Bagian Penanggulangan Kemiskinan menugaskan Tim Verifikasi Kabupaten yang melibatkan pihak SKPD berdasarkan basis kemiskinan yang akan dituju Terakhir setelah verifikasi dilakukan pihak SKPD terkait akan melaksanakan tugas dan fungsinya masing-masing sesuai bidang dan basis kemiskinan yang telah dikategorikan Hal tersebut dapat diwujudkan karena dialog dan diseminasi secara iteratif digalakkan oleh pemerintah agar masing-masing pihak dapat menjelaskan kepentingan dan nilai dari lembaga dan organisasinya terkait bagaimana mengentaskan kemiskinan Berdasarkan tinjauan notulensi pertemuan rapat formal dan informal pada kantor Bagian Organisasi dan Tata Laksana terdapat pertemuan formal dan informal secara iteratif yang merupakan komponen kunci pada dimensi prinsip pelibatan dalam mengawali proses kolaborasi Selain itu dalam proses dialog yang sedang berlangsung masing-masing pihak yang hadir pada forum formal tersebut telah menemukan penyelesaian dan perspektif masing-masing dalam penyelesaian tata kelola penanggulangan yang selama ini bersifat sektoral dan tidak terintegrasi

Adapun wujud pembangunan trust yang dilakukan antara Sekertariat Daerah khususnya Bagian Organisasi dan Tata Laksana dan B-PK dengan SKPD terkait


474

maupun YBM PT PLN MUI dan BAZNAS serta masyarakat adalah menggalakkan pertemuan rapat secara rutin baik yang sifatnya fokus grup diskusi rapat terbatas dan juga melalui platform interaksi ―Halo Bumi Lasinrang Tujuan pertemuan semacam ini digelar untuk membicarakan dan mendiskusikan bagaimana kondisi objektif kemiskinan daerah pada tahun-tahun sebelumnya kendala tata kelola yang dihadapi masing-masing pihak serta bagaimana model pendekatan pengentasan kemiskinan yang dipakai selama ini Juga menjalin komunikasi antar institusi sering digalakkan oleh pemerintah sehingga mendorong masing-masing pihak untuk saling memahami dan mengkombinasikan hal-hal yang tidak dapat dilakukan secara personal oleh suatu lembaga tertentu dalam kegiatan dan program penanggulangan kemiskinan daerah

Pada tataran prosedur dan distribusi kewenangan telah dirancang sistematika kerangka kerja kolaboratif dengan menggunakan alur yang sistematis dan mekanistis untuk memberikan ruang dan momentum bagi peserta kolaborasi untuk terlibat aktif berdasarkan kapasitas kelembagaan yang diwakili Dalam proses ini pihak-pihak yang terlibat kolaborasi akan diatur ruang gerak dan kewenangannya baik pada tataran formal maupun informal sehingga proses kolaborasi dapat berjalan secara transparan dan terbuka Juga telah dilakukan pembagian tanggung jawab secara rinci dan jelas kepada masing-masing institusi dan pihak yang terlibat Selain itu aturan main tersebut begitu esensial guna menjaga keberlanjutan aksi bersama dalam kolaborasi Adapun wujud dari pengaturan tersebut diejawantahkan secara rinci keladam nota kesepahaman atau MoU No 28 tahun 2018 tentang kerjasama dalam program penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang

Namun demikian tidak berarti proses kolaborasi yang telah berlangsung dalam menanggulangi isu kemiskinan dapat dengan mudah mencapai tahap yang konsisten dan berkelanjutan (collaborative dynamics) Ada dua kendala yang ditemukan pertama dalam proses pembangunan elemen trust dan mutual understanding antar masing-masing pihak yang diwadahi oleh B-PK masih cenderung parsial Meskipun mayoritas peserta kolaborasi berasal dari jenjang pemerintah yaitu SKPD tapi tidak secara simultan elemen tersebut mewujud Dikatakan parsial karena yang dominan mempengaruhi elemen tersebut terbentuk adalah figur Bupati Pinrang Oleh karenanya diperlukan upaya komunikasi dan koordinasi secara intens dan evaluasi secara berkala terkait progres kolaborasi yang telah berlangsung agar masing-masing pihak mampu mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan untuk mencapai tujuan dan aksi bersama Kedua temuan tentang kendala pembangunan trust dan mutual understanding diatas secara simultan mempengaruhi legitimasi internal kepada organisasi dan institusi masing-masing untuk melakukan koordinasi dan rapat Selama tahun 2017 (berdasarkan notulensi rapat pada kantor B-PK) rapat dan koordinasi relatif minim dan terbatas digelar dibandingkan pada Tahun 2016 dimana B-PK belum terbentuk Indikasinya Tren persentase angka kemiskinan justeru meningkat pada angka 85 pada Tahun 2017 yang sebelumnya di angka 848 pada Tahun 2016


475

KESIMPULAN

Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa tata kelola kolaboratif dalam penanggulangan kemiskinan diwujudkan dalam pembentukan instansi yang diperuntukkan khusus untuk menata kelola penanggulangan kemiskinan yaitu Bagian Penanggulangan Kemiskinan Sekertariat Daerah Kabupaten Pinrang Pembentukan bagian ini merupakan inisiatif dari pemerintah daerah untuk mengkoordinir program kemiskinan yang tidak terintegrasi dan menekan angka kemiskian yang meningkat tiap tahun di Kabupaten Pinrang melalui instrumen kerja secara kolektif Secara spesifik dimensi collaborative dynamics pada penerapa tata kelola kolaboratif dalam penanggulangan kemiskinan di Kabupaten Pinrang telah terpenuhi namun belum optimal Pada komponen principled engagement adanya pertemuan formal maupun informal secara iteratif sebelum dan setelah B-PK dibentuk dapat diwujudkan oleh semua stakeholders Juga dalam proses deliberasi pada forum formal dan diskusi telah diarus utamakan khususnya melalui platform talkshow ―Halo Bumi Lasinrang Di sisi lain pada komponen shared motivation belum mewujud secara inklusif Belum optimalnya pembangunan trust dan mutual understanding menjadikan trajektori untuk berkomitmen terhadap proses kolaborasi Hal ini disebabkan karena latar belakang kepangkatan pemimpin kolaboratif (eselon III) lebih rendah diantara stakeholders dari jenjang pemerintahan yang memiliki kepangkatan lebih tinggi (eselon II) Tren tersebut juga mempengaruhi komponen principled engagement dan capacity for joint action Lebih lanjut kurangnya follow up dari mekanisme proceduralinstitutional arrangement yang disepakati dalam skema kolaborasi antar stakeholders dan MoU disebabkan oleh permasalahan trust dan mutual understanding diatas

SARAN

Merujuk pada kesimpulan diatas peneliti memberikan rekomendasi sebagai diskursus dan tawaran dialektis terkait penerapan tata kelola kolaboratif secara akademis Pertama memperkuat otonomi dan legitimasi kepada pemimpin kolaboratif yang di emban oleh Bagian Penanggulangan Kemiskinan Sekertariat Daerah Kabupaten Pinrang baik secara kepangkatan maupun secara aturan hukum yang didefiinisikan dalam peraturan daerah yang mampu mengikat semua stakeholders Kedua memberikan pedoman secara komprehensif kepada para stakeholders terkait model ideal dan pengetahuan tata kelola kolaboratif khususnya dalam pengentasan kemiskinan di kabupaten Pinrang dengan memanfaatkan dan mendayagunakan tenaga profesional dan para pakar agar praktik tata kelola kolaboratif dapat terarah secara inklusif

Pustaka

Emerson Kirk and Tina Nabatchi 2015 Collaborative Governance Regime Georgetown University Press Washington DC

McGinnis Michael D 2011 ―An Introduction to IAD and the Language of the Ostrom Workshop A Simple Guide to a Complex Framework for the Analysis of Institutions and Their Development Policy Studies Journal 39 (1) 169ndash82


476

Provan Keith G Amy Fish and Joerg Sydow 2007 ―Interorganizational Networks at the Network Level A Review of the Empirical Literature on Whole Networks Journal of Management 33 (3) 479ndash516

Sabatier Paul A and Hank Jenkins-Smith eds 1993 Policy Change and Learning An Advo- cacy Coalition Approach Boulder CO Westview Press

United Nations 2015 Transforming Our World The 2030 Agenda for Sustainable Development General Assembly 70(1) 1-2


477

MEMBENTUK ADAPTIVE LEADER MELALUI DIKLAT PIM POLA

BARU DALAM MENDUKUNG REFORMASI BIROKRASI

ABSTRAK

Oleh



Perubahan muncul ketika keadaan menjadi berbeda dengan situasi biasa Perubahan juga dihadapi di lingkup birokrasi Perubahan dapat datang dari internal dan eksternal Perubahan internal birokrasi yaitu tuntutan masyarakat untuk mendapatkan pelayanan publik yang lebih baik Sedangkan perubahan yang datang dari ekternal yaitu bagaimana kualitas birokrasi Indonesia dapat bersaing menghadapi negara lain (daya saing bangsa) Gerakan reformasi birokrasi sebagai upaya pemerintah untuk menghadapi perubahan yang cepat dengan menciptakan good governance dengan melakukan pembaharuan dan perubahan mendasar pada sistem penyelenggaraan pemerintahan terutama menyangkut aspek organisasi ketatalaksanaan dan sumber daya manusia aparatur Dalam hal menciptakan dan mengembangkan SDM aparatur yang siap dengan perubahan salah satunya dengan diadakannya Diklat Kepemimpinan Pola Baru

Metodologi yang dilalukan adalah metode kualitatif dengan pendekatan studi literatur Hasil kajian terhadap beberapa literatur berupa perundang-undangan dan teori-teori yang terkait menunjukan bahwa seorang pemimpin dalam organisasi birokrasi harus adaptif dalam menghadapi perubahan yang cepat Seorang adaptive leader harus mampu melihat perubahan disekitar dan dituntut untuk menyelesaikan persoalan yang terkait dengan kewenangannya Penyelesaian persoalan dilakukan dimulai dengan kemampuan untuk mengobservasi lalu menterjemahkan hasil observasi dan yang akhirnya mampu mengambil tindakan untuk menyelesaikan masalah tersebut

Kata kunci Adaptive Leader perubahan reformasi birokrasi


478

PENDAHULUAN

Perubahan muncul ketika keadaan menjadi berbeda dengan situasi biasa Sejatinya perubahan terjadi hampir di semua aspek kehidupan Itu yang menjadi alasan manusia untuk selalu beradaptasi untuk menghadapi perubahan Perubahan juga dihadapi di lingkup birokrasi Perubahan dapat datang dari internal dan eksternal Perubahan internal birokrasi yaitu tuntutan masyarakat untuk mendapatkan pelayanan publik yang lebih baik Sedangkan perubahan yang datang dari eksternal yaitu bagaimana kualitas birokrasi Indonesia dapat bersaing menghadapi negara lain (daya saing bangsa) Adaptasi menjadi satu-satunya pilihan untuk menghadapi perubahan tersebut Yang harus dilakukan selanjutnya bentuk adaptasi apa yang akan dilakukan untuk menghadapi perubahan tersebut Setiap lembagainstansi memiliki tujuan dan menyusun langkah-langkah untuk mencapai tujuan tersebut

Dalam proses menuju tujuan perlu perangkat sebagai penggerak yaitu terdiri dari kepemimpinan manajemen dan organisasi Peran pemimpin sangat penting dalam mencapai tujuan karena seorang pemimpin adalah ―mercusuar yang mengarahkan dan menggendalikan proses menuju tujuan Seorang pemimpin juga harus ―aware melihat perubahan yang berdampak pada instansi atau lembaga yang dipimpinnya Perubahan yang datang dari ekternal internal tersebut merupakan peluang untuk organisasi semakin berkembang Pemimpin yang tanggap dengan perubahan dimaknai sebagai pemimpin perubahan (adaptive leader) Adaptive leader sebagai komponen penting dalam menghadapi perubahan Dalam birokrasi aparatur yang menjadi agen of change dididik dalam program Diklat struktural sesuai jenjang jabatan dengan kurikulum yang susun oleh Lembaga Administrasi Negara (LAN)

Untuk menghadapi perubahan itu pemerintah mengeluarkan Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 merupakan penyempurnaan dari Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara (Permenpan) Nomor PER15MPAN72008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi dan Permenpan Nomor PER04MPAN42009 tentang Pedoman Pengajuan Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi di Lingkungan KementerianLembaga Pemerintah Daerah

Reformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik adaptif berintegritas berkinerja tinggi bersih dan bebas KKN mampu melayani publik netral sejahtera berdedikasi dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara

Berangkat dari kondisi tersebut tulisan ini bertujuan untuk membahas mengenai peran adaptive leader (pemimpin perubahan) dalam birokrasi pemerintahan melalui diklat kepemimpinan pola baru dalam mendukung program reformasi birokrasi


479

KAJIAN LITERATUR

Konsep Kepemimpinan

Dwight D Einshower mengatakan ―The art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it Jadi kepemimpinan adalah seni seseorang dalam mempengaruhi orang lain untuk melakukan sesuatu bukan karena paksaan namun karena dia ingin melakukannya

Ada juga pendapat yang mengatakan ldquoLeadership becomes important and needed only in times when you require some kind changes some kind of innovation In a stable environment all you need is the authority of expertise (Heifetz 2009) Heifets mengatakan fungsi kepemimpinan menjadi penting ketika seseorang dihadapkan pada suatu keadaan yang memerlukan perubahan Perubahan ini menuntut suatu inovasi Dalam keadaan yang stabil dan tidak ada perubahan maka yang diperlukan adalah seseorang yang memiliki kewenangan atau keahlian

Seseorang yang pemimpin harus siap dalam menghadapi perubahan (adaptive leader) Kompetensi yang dimiliki oleh adaptive leader terdiri dari tiga yaitu kemampuan untuk mengamati (observe) kemampuan untuk menginterpretasimengartikan (interpret) dan yang terakhir kemampuan untuk bertindakmengintervensi (intervene)

1 Observe adaptive leader harus bisa mengobservasi keadaan dalam organisasinya Dapat membedakan mana yang menjadi masalah dan persoalan Masalah adalah keadaan yang tidak sesuai namun tidak ada kewenangan seseorang tersebut untuk menyelesaikan Sedangkan persoalan adalah keadaan yang tidak sesuai yang merupakan tanggung jawab pemimpin tersebut untuk menyelesaikannya Adaptive leader harus dapat mengamati persoalan yang muncul

2 Interpret setelah mampu membedakan apa yang menjadi persoalan dalam lingkup pekerjaannya seorang adaptive leader harus mampu menterjemahkan atau memaknai persoalan tersebut Menterjemahkan disini adalah menganalisa persoalan Banyak metode untuk mengupas suatu persoalan Cara mudah dan umum bisa dilakukan dengan metode pertanyaan 5W 1H (What Why When Where Who dan How)

3 Intervene adalah kemampuan seorang pemimpin untuk dapat mengambil tindakan untuk menyelesaikan masalah tersebut Tindakan tersebut terdiri dari bagaimana mengelola sumberdaya yang dimiliki Sumberdaya disini diantaranya adalah waktu manusia (stakeholder) kebijakan anggaran dan sebagainya


Ada beberapa definisi diklat yang disampaikan oleh beberapa ahli Menurut Sondang P Siagian (1983) memberikan pengertian pada masing-masing istilah pendidikan dan pelatihan Pendidikan adalah keseluruhan proses teknik dan metode mengajar dalam rangka mengalihkan sesuatu pengetahuan dari seseorang kepada orang yang lain


480

dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya Sedangkan pelatihan adalah juga proses belajar mengajar dengan menggunakan teknik dan metode tertentu Sedangkan Robbins (2001) dalam bukunya Manajemen mendefinisikan diklat ―Training meant formal training thatrsquos planned in advanced and has a structured format Ini menunjukkan bahwa pelatihan yang dimaksudkan disini adalah pelatihan formal yang direncanakan secara matang dan mempunyai suatu format pelatihan yang terstruktur Struktur disini dituangkan dalam kurikulum diklat Dalam Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 Pendidikan dan Pelatihan ialah proses penyelenggaraan belajar mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan Pegawai Negeri Sipil Dari beberapa pengertian di atas dapat intisarikan bahwa pelaksanaan pendidikan dan pelatihan fokus pada

3 Meningkatkan pegawai dalam hal pengetahuan dan keterampilan 4 Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan sebaiknya direncanakan dan


Reformasi Birokrasi

Dari beberapa pengalaman perjalanan beberapa negara berkembang menuju negara maju melakukan adaptasi menghadapi perubahan zaman Adaptasi disini dengan melakukan reformasi dalam organisasi pemerintahan yang dikenal dengan istilah reformasi birokrasi Keberhasilan reformasi birokrasi menentukan dalam kemajuan suatu bangsa Karena dengan reformasi birokrasi ada penataan terhadap sistem penyelenggaraan untuk menjadi lebih efesien dan efektif

Pemerintah menerbitkan Perpres Nomor 81 Tahun 2010 Tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 Grand Design Reformasi Birokrasi bertujuan untuk memberikan arah kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional selama kurun waktu 2010-2025 agar reformasi birokrasi di KL dan Pemda dapat berjalan secara efektif efisien terukur konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan Kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi meliputi visi pembangunan nasional arah kebijakan reformasi birokrasi visi misi tujuan dan sasaran reformasi birokrasi Adapun area perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi meliputi seluruh aspek manajemen pemerintahan seperti yang dikemukakan pada tabel di bawah ini

Tabel 1 Area Perubahan dan Hasil Yang Diharapkan

Area Hasil yang diharapkan

Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran (right

sizing)

Tata Laksana Sistem proses dan prosedur kerja yang jelas efektif

efisien terukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good

governance


481

Peraturan Perundang-undangan Regulasi yang lebih tertib tidak tumpang tindih dan

kondusif

SDM Aparatur SDM apatur yang berintegritas netral kompeten

capable profesional berkinerja tinggi dan sejahtera

Pengawasan Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang

bersih dan bebas KKN

Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja

birokrasi

Pelayanan Publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan

masyarakat

Pola Pikir (mind set) dan Budaya

Kerja (culture set) Aparatur

yarakat Pola pikir (mind set) dan Budaya Kerja (culture

set) Aparatur Birokrasi dengan integritas dan kinerja

yang tinggi

Sumber Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025

METODE

Metode penelitian ini mengunakan metode kualitatif Penelitian ini merupakan penelitian riset kepustakaan Penelitian pustaka atau riset pustaka adalah serangkaian kegiatan yang berkenaan dengan metode pengumpulan data pustaka membaca dan mencatat serta mengolah bahan koleksi perpustakaan saja tanpa memerlukan riset lapangan (Mestika2004) Penelitian ini menampilkan argumen penalaran keilmuan dari hasil kajian pustaka dan hasil olah pikir peneliti mengenai suatu masalah atau topik kajian

ANALISISPEMBAHASAN

Tulisan ini menekankan kepada Diklatpim Pola Baru tingkat IV Kebijakan mengenai Diklatpim Pola Baru tingkat IV diterbitkan melalui PerkaLAN nomor 19 Tahun 2015 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat IV Tujuan penyelenggaraan Diklatpim Tingkat IV adalah membentuk kompetensi kepemimpinan operasional dan membentuk pemimpin perubahan pada pejabat struktural eselon IV yang akan berperan dan melaksanakan tugas dan fungsi kepemerintahan di instansinya masing-masing

Adapun Agenda Pembelajaran untuk mencapai kompetensi kepemimpinan operasional struktur kurikulum Diklatpim Tingkat IV terdiri dan 5 (lima) agenda pembelajaran yang diuraikan sebagai berikut

1 Agenda Penguasaan Diri 2 Agenda Diagnosa Perubahan Organisasi 3 Agenda Inovasi 4 Agenda Tim Efektif 5 Agenda Proyek Perubahan


482

Dibawah ini digambarkan tahapan pembelajaran Diklatpim IV dengan 5 agenda beserta mata diklat dari tiap agenda menuju adaptive leader (pemimpin perubahan)

Gambar 1 Tahapan Pembelajaran Diklatpim IV

Sumber Bahan Tayang TOT Substansi PIM IIIampIV Agenda Tim Efektif (Mochamad Fatwadi

Widyaiswara Muda BKPSDM Kota Tangerang)

Semua agenda tersebut menjadi tool peserta diklat untuk menyelesaikan proyek perubahan Alur berpikir dari peranan agenda dalam proyek perubahan pada Diklat Kepemimpinan Pola Baru adalah yang pertama langkah untuk menentukan tujuan perubahan yang akan diharapkan Tujuan perubahan ini termasuk didalamnya area perubahan yang terdampak Penentuan tujuan ini tidak keluar dari tupoksi yang menjadi tanggung jawab seorang pemimpin (who) tersebut Selanjutnya menentukan gambaran kondisi saat ini (existing condition) dan kondisi yang akan diharapkan (expected condition) Bila existing condition dibiarkan apa akibat yang muncul yang menghambat kinerja organisasi Sebaliknya bila akan ditangani maka proses yang dilalui adalah membaca gejala-gejala perubahan (DIAGNOSTIC READING) yang muncul yang termasuk proses OBSERVE

Dari diagnostic reading (diagnosa kebutuhan perubahan organisasi) akan didapatkan persoalan (why) yang mengakibatkan existing condition tidak maksimal Penentuan persoalan ini seorang pemimpin harus dapat menempatkan diri seobjektif mungkin Seorang pemimpin sebagai bagian dari ASN harus tahu yang menjadi tugas ASN yang tertera pada Undang-Undang Aparatur Sipil Negara pasal 11 yaitu melaksanakan kebijakan publik memberikan pelayan publik yang professional dan berkualitas dan


483

mempererat persatuan dan kesatuan Negara Kesatuan Republik Indonesia Proses INTERPRET seorang adaptive leader adalah dengan mengambil harus seobjektif mungkin lepas dari konflik kepentingan (SELF MASTERY) Dengan menarik apa yang menjadi akar dari persoalan maka ditentukan modalitasoutput (INOVASI) apa yang akan dihasilkan untuk mencapai expected condition Modalitas atau output (what) ini dikelompokan menjadi 3 hal yaitu SOP sarana prasarana atau sikap amp perilaku (manusia)

Setelah menentukan inovasinya maka seorang pemimpin akan masuk pada proses INTERVENE yaitu bagaimana menentukan siapa saja stakeholder (with whom) yang terlibat untuk menciptakan inovasi (MEMBANGUN TIM EFEKTIF) Untuk mendapatkan dukungan dari stakeholder seorang pemimpin harus dapat menjelaskan tidak hanya apa yang menjadi proyek perubahan tidak juga hanya menjelaskan bagaimana tapi yang terpenting adalah mengapa proyek perubahan ini penting untuk dilakukan Untuk mendapat dukungan dari setiap stakeholder maka seorang pemimpin harus dapat membangun rasa ketertarikan stakeholder dengan permasalahan melalui tahap TAKING OWNERSHIP dengan bersama-sama mendiskusikan kondisi saat ini dari sudut pandang masing-masing stakeholder Peserta diklat dibekali ilmu bagaimana mengelola emosi sedemikian rupa untuk menghadapi stakeholder (atasan rekan kerja bawahan dan pihak yang terkait dengan pekerjaan) Pengetahuan ini diperlukan ketika mematangkan rencana kerja perlu masukan dari setiap stakeholder yang beragam yang terdampak dari perubahan Stakeholder dapat memberikan kontribusi sumberdaya yang dimiliki dan komitmen bila penjelasan ―WHY sudah dapat terjawab Tahapan pencapaian tujuan proyek perubahan juga dibagi dalam jangka waktu pendek menengah dan panjang Dengan rincian kegiatan waktu output dan stakeholder dari setiap tahapan (how)

Dengan demikian pola kurikulum Diklat Kepemimpinan Pola Baru telah disusun untuk mengakomodir peserta diklat untuk dapat menjadi adaptive leader yang dapat menyelesaikan salah satu persoalan dalam unitnya dengan inovasi untuk meningkatkan kinerja dan sebagai pilot project yang skemanya dapat diterapkan ketika menghadapi persoalan lainnya dikemudian hari

KESIMPULAN

Hasil belajar peserta Diklatpim IV ini peserta berhasil melakukan proyek perubahan dengan menyelesaikan salah satu masalah yang terkait dengan tupoksinya Beberapa output proyek perubahan dari peserta Diklatpim seperti penjelasan sebelumnya dikelompokan dalam 3 hal yaitu

1 Sarana dan prasarana seperti contohnya aplikasi yang berfungsi untuk meninkatkan tatalaksana dalam pekerjaannya menjadi lebih efisien dan efektif yang sejalan dengan area perubahan Reformasi Birokrasi Area Tata laksana (sistem proses dan prosedur kerja yang jelas efektif efisien terukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good governance)

2 Standar Operation Procesure (SOP) contohnya SOP makro mikro juknis yang belum ada ini mendukung area perubahan Reformasi Birokrasi tatalaksana akuntabilitasdan pelayanan publik


484

3 Sikap dan Perilaku (manusia) contohnya coaching dalam mengimplementasikan suatu kebijakan yang membentuk budaya kerja yang terkait dengan pekerjaan Hal ini sejalan dengan area perubahan Reformasi Birokrasi area Sumber daya manusia aparatur akuntabilitas serta pola pikir dan budaya kerja aparatur

SARAN

Untuk dapat memastikan peserta Diklatpim ini perlu dilakukan monitor dari lembaga diklat untuk memastikan peserta menyelesaikan Proyek Perubahannya sampai jangka panjang Dan dapat juga dilakukan secara sampling kepada peserta yang sudah kembali ke unitnya masing-masing bagaimana perkembangan dari proyek perubahan yang dilakukan apakah ada kendala yang dihadapi dalam melanjutkan proyek perubahan Hal ini untuk menjadi masukan kepada lembaga diklat dan juga LAN dalam mengevaluasi Diklat Kepemimpinan Pola Baru ini agar tujuan Diklatpim pola baru dalam membentuk kompetensi kepemimpinan operasional dan membentuk pemimpin perubahan pada pejabat struktural eselon IV yang akan berperan dan melaksanakan tugas dan fungsi kepemerintahan di instansinya masing-masing dapat berkontribusi pada agenda Reformasi Birokrasi

Pustaka

Heifetz R and A Grashow2009The Practice of Adaptive Leadership Tools and

Tactics for Changing Your Organization and the World

Siagian P Sondang 1983 Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi Jakarta Gunung Agung

Stephen P Robbins dan Judge 2002 Perilaku Organisas Buku 2 JakartaSalemba Empat

Zed Mestika 2004 Metode Penelitian KepustakaanYayasan Bogor IndonesiaJakarta hal 3


Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025

Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara (Permenpan) Nomor PER15MPAN72008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi

Permenpan Nomor PER04MPAN42009 tentang Pedoman Pengajuan Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi di Lingkungan KementerianLembaga Pemerintah Daerah


485

KAPASITAS KELEMBAGAAN DAN TINGKAT KEPERCAYAAN

TERHADAP BKPPW I JAWA BARAT PASCA IMPLEMENTASI PP 18

TAHUN 2016

Oleh

Taufiq Firdaus Al Muzaky (Pelaksana BKPP I Prov Jabar HP 081673518560

Email taufiqfirdausjabarprovgoid )

ABSTRAK Penelitian ini menguji keterkaitan antara kapasitas kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat terhadap tingkat kepercayaan terhadap institusi BKPP Wilayah I Jawa Barat Metode yang digunakan yakni pendekatan campuran (Mixed Method) di mana pendekatan berbasis kuantitatif diperdalam melalui berbagai data yang bersifat kualitatif Cross-sectional dataset dihimpun melalui penyebaran kuesioner dengan total sampel 98 responden Hasil diperoleh sebagai berikut ldquoKapasitas jejaring BKPP Wilayah I Jawa Barat mendorong tingkat kepercayaan stakeholder untuk bermitra dengan BKPP Wilayah I Jawa Baratrdquo ldquoKapasitas jejaring BKPP Wilayah I Jawa Barat tidak secara signifikan mendorong tingkat kepercayaan stakeholder terhadap output kegiatan BKPP Wilayah I Jawa Baratrdquo Terdapat variabel kapasitas kelembagaan lain yang secara signifikan berkontibusi terhadap tingkat kepercayaan output kegiatan BKPP Wilayah I Jawa Barat yaitu kapasitas individu dan otoritas kelembagaan ldquoKapasitas jejaring BKPP Wilayah I Jawa Barat mendorong tingkat kepercayaan stakeholder terhadap eksistensi kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Baratrdquo Adanya Perbedaan tingkat kepercayaan kelembagaan antara Stakeholder PNS Provinsi Jawa Barat dengan Stakeholder non PNS Provinsi Jawa Barat Rekomendasi penelitan ini diantaranya Kapasitas jejaring ketegasan pengambilan keputusan terkait pertimbangan politis dan teknokratis harus segera ditempuh untuk keberlanjutan lembaga ini dalam waktu dekat Apabila hendak dipertahankan maka segera perkuat kapasitas kelembagaannya sekurangnya untuk beberapa kapasitas kunci sebagaimana diulas dalam studi ini Namun apabila tidak likuidasi diperlukan untuk segera dilakukan

Kata kunci Kapasitas kelembagaan interorganizationally trust BKPPW BAKORWIL


486

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Dalam madzhab teori birokrasi keberadaan Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014 (dan turunannya yakni PP Nomor 18 Tahun 2016 tentang Perangkat Daerah) memiliki kecenderungan menganut paradigma New Public Management (NPM) Peraturan ini diatur lebih lanjut dalam Perda Provinsi Jawa Barat Nomor 6 Tahun 2016 tentang Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah Provinsi Jawa Barat serta Pergub No 45 Tahun 2016 Tentang Kedudukan dan Susunan Organisasi Perangkat Daerah Provinsi Jawa Barat Berbeda dengan era sebelumnya yang menganut prinsip-prinsip Weberian perubahan kentara dari pemerintahan yang hierarkis bergeser menjadi tuntutan pemerintahan yang berjejaring (Goldsmith amp Eggers 2004)

Konsekuensi hal tersebut dalam konteks kelembagaan pemerintah sebagai implikasi dari PP 18 Tahun 2016 adalah rasionalisasi jumlah dan struktur organisasi perangkat daerah berdasarkan peran dan manfaatnya secara strategis bagi kualitas pelayanan publik Salah satu organisasi perangkat daerah yang mulai terdampak implementasi peraturan ini di Provinsi Jawa Barat adalah keberadaan Badan Koordinasi Pemerintahan dan Pembangunan Wilayah (BKPPW) baik Wilayah I II III maupun IV

Dalam Perda no 6 tahun 2016 tersebut pembahasan mengenai BKPPW tidak dicantumkan dalam Bab II mengenai pembentukan dan susunan perangkat daerah melainkan diakomodir dalam Bab VII Ketentuan Peralihan Pasal (13) yang berbunyi ―Perangkat daerah tetap melaksanakan fungsi pembinaan dan pengawasan umum teknis atas penyelenggaraan urusan pemerintahan oleh daerah kabupatenkota sampai dengan terbentuknya perangkat gubernur sebagai wakil pemerintah pusat

BKPPW diakomodir dalam ketentuan peralihan dijelaskan pada penjelasan pasal 13 bahwa yang dimaksud dengan perangkat daerah yang melaksanakan urusan pemerintahan umum pembinaan dan pengawasan umum dan teknis kepada pemerintah daerah KabupatenKota adalah Badan Koordinasi Pemerintahan dan Pembangunan Wilayah (BKPPW) I II III IV Provinsi Jawa Barat sampai dengan ditetapkannya peraturan pemerintah tentang susunan organisasi tugas dan fungsi perangkat gubernur sebagai wakil pemerintah pusat

Menindaklanjuti Perda No 6 Tahun 2016 tersebut diterbitkanlah Surat Edaran Gubernur Jawa Barat Nomor 06114Org Tahun 2016 yang salah satunya mengamanatkan apabila Perangkat Daerah di Lingkungan Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat akan menyelenggarakan kegiatan dengan melibatkan Pemerintah Daerah KabupatenKota agar melakukan koordinasi dan kerja sama dengan BKPPW di Jawa Barat Namun pada pelaksanaanya hal ini tidak menjadi jaminan untuk dilakukan dengan berbagai factor Salah satu factor utama yang memungkinkan mempengaruhi implementasinya adalah tingkat kepercayaan untuk bekerjasama kepercayaan terhadap output kegiatan dan kepercayaan terhadap eksistensi kelembagaan BKPP itu sendiri dari masing-masing individu stakeholder mitra BKPP

11 Masalah penelitian

Pertama apakah kapasitas kelembagaan terutama kapasitas jejaring yang merupakan tuntutan core business BKPP Wilayah I Jawa Barat sebagai koordinator kewilayahan berkontribusi signifikan terhadap tingkat kepercayaan stakeholder mitra BKPP Wilayah I Jawa Barat untuk bermitra secara kelembagaan Kedua apakah


487

kapasitas jejaring aparatur BKPP Wilayah I Jawa Barat dapat berkontribusi terhadap tingkat kepercayaan stakeholder terhadap output kegiatan BKPP Dan apabila tidak kapasitas apa saja yang dianggap signifikan terhadap tingkat kepercayaan akan output kegiatan tersebut Ketiga merupakan pertanyaan yang dianggap sangat krusial dalam status ad hoc BKPP yaitu apakah kapasitas jejaring yang dimiliki aparatur BKPP dapat berkontribusi pada tingkat kepercayaan mitra BKPP terhadap eksistensi kelembagaan BKPP dalam kasus ini BKPP Wilayah I Jawa Barat Keempat adakah perebedaan tingkat kepercayaan stakeholder mitra BKPP Wilayah I Jawa Barat terhadap institusi tersebut yang dilihat dari 3 jenis kepercayaan sebagaimana dibahas dalam pertanyaan sebelumnya (kepercayaan untuk bermitra kepercayaan terhadap output kegiatan dan kepercayaan terhadap eksistensi kelembagaan)

2 KAJIAN LITERATUR

Secara terminologi kapasitas dapat didefinisikan sebagai Kemampuan untuk melakukan fungsi memecahkan masalah dan menetapkannya dan mencapai tujuan (Fukuda-Parr amp al 2002) Sementara Institusikelembagaan dapat didefinisikan sebagai sistem peraturan sosial yang mapan dan lazim yang menyusun interaksi sosial misalnya uang hukum tata kerama perusahaan dan organisasi lainnya dapat diidentifikasi sebagai institusi (Hodgson 2006) UNDP (2011271) Menyebutan pula konteks institusi sebagai organisasi formal dari pemerintah dan pelayanan publik hal ini termasuk kementrian badan pemerintah daerah dan organisasi lainnya dari pemerintah yang bertanggung jawab dalam hal penyelenggaraan pelayanan publik desain dan implementasi kebijakan serta urusan-urusan administrasi yang menjadi fungsi pemerintah (UNDP 2011) Atas penjelasan tersebut dalam studi ini kapasitas kelembagaan dapat diartikan sebagai kemampuan BKPP Wilayah I sebagai institusi formal Pemerintah Provinsi Jawa Barat dalam menjalankan fungsi organisasi untuk mengkoordinasikan berbagai stakeholders terkait dalam pemecahan permasalahan-permasalahan pembagunan dan pememerintahan di Wilayah I sebagaimana diatur dalam Pergub 53 Tahun 2009 tentang Tupoksi BKPP

Kapasitas minimum yang dibutuhkan oleh suatu lembaga (khususnya lembaga koordinasi) terdiri dari Personel yang cukup untuk meyusun desain dan strategi koordinasi Pengenalan dan pemahaman tentang peta koordinasi dalam stuktur organiasi pemerintahan susunan tata kelembagaan yang mumpuni untuk mengkoordinasikan berbagai stakeholders di wilayah tersebut kepemimpinan kelembagaan dan tingkat kepedulian terhadap permasalahan public (Tudela et al 2004) Beberapa permasalahan kapasitas kelembagaan BKPPW menurut Sadu Wasistiono (2017) sebagai berikut (1) BKPP tidak memilikikewenangan desisif dan hanya bersifat koordinatif (2) ASN yang ditugaskan di BKPP tidak memiliki kejelasan jenjang karier (3) Tanpa BKPPW dengan adanya teknologi informatika dan komunikasi koordinasi antar unit antar wilayah dapat digantikan dengan TIK yang lebih cepat murah dan efektif (4) peran-peran seremonial mewakili Gubernur dipandang perlu dikurangi dengan mengajarkan pada masyarakat agar tidak ―government oriented (5) dengan penajaman prinsip ―money follow funtion menjadi ―money follow program maka BKPP yang belum jelas kedudukan kelembagaannya akan kesulitan


488

membuat program yang langsung berkaitan dengan pencapaiaan target-target dalam RPJMD yang telah ditetapkan secara terukur

Untuk melihat sejauh mana potensi organisasi yang berfungsi sebagai koordinator kewilayahan ini dapat menjalankan tugas dan fungsinya saat ini dan di masa yang akan datang akan banyak dipengaruhi oleh tingkat kepercayaan stakeholder mitra organisasi itu sendiri (Muntildeoz et al 2011 Kroeger 2012) Lebih jauh tingkat kepercayaan terhadap institusi akan dipengaruhi oleh tingkat kapasitas kelembagaan itu sendiri (Hutchison amp Johnson 2005 Nyhan 2000 Vangen amp Huxham 2003 Oomsels amp Bouckaert 2014)

Tingkat kepercayaan dapat dilihat dari perspektif internal organisasi maupun eksternal lingkungan organisasai itu sendiri (Nyhan 2000) Dalam konteks kolaborasi atau kerjasama lintas organisasi tingkat kepercayaan dapat dipersepsikan melalui (1) Memiliki kejelasan tujuan dan sasaran (2) Memiliki powerkekuatankewenangan yang menjadi pembeda (3) Memiliki kepemimpinan tetapi tidak membiarkan pihak lain untuk mengambil alih (4) Mengalokasikan waktu untuk membanguna pemahaman (5) Pengambil keputusan komitmen di berbagai level (6) memiliki kepemilikan yang berimbang (7) menerima partnership yang berkembang seiring waktu (Vangen amp Huxham 2003)

3 METODE PENELITIAN

Studi ini menggunakan pendekatan campuran (Mixed Method) di mana pendekatan berbasis kuantitatif diperdalam melalui berbagai data yang bersifat kualitatif Pendekatan kuantitatif yang digunakan umumnya menggunakan multiple regresi analisis OLS (Ordinary Least Square) dan uji t-statistik dengan dukungan dataset bebentuk Cross-sectional data Cross-sectional data dalam studi ini umumnya dihimpun memalui penyebaran kuesioner Data cross-sectional umumnya diperoleh secara random sampling Hal ini dengan asumsi jumlah populasi yang tidak terdefinisi (Wooldridge 2013)

31 Sampel Data terdiri dari data primer maupun data sekunder yang dipilih berdasarkan

skema sampling sebagai berikut Kerangka sampling dipilih berdasarkan stakeholders yang umumnya pernah dilibatkan dalam kegiatan koordinasi BKPP Wilayah I yang terdiri dari unsur Lembaga Pemerintah Pusat DinasBadan Provinsi Jawa Barat DinasBadan Pemerintah KabupatenKota di Wilayah I Universitasakademisi Swastaperusahaan dan KomunitasLembaga Swadaya Masyarakat (LSM) Adapun pengklasifikasian stakeholder dalam studi ini dibagi menjadi stakeholder PNS Pemprov Jabar dengan Non PNS Pemprov Jabar Ukuran sample menurut Roscoe (1975) berkisar antara 30-500 Dalam studi ini total sample diperoleh sejumlah 98 responden

Pengambilan sampel dilakukan secara acak dengan metode penyebaran kuesioner di beberapa group Sosial Media maupun email individu yang pernah berinteraksi dengan BKPP Wilayah I Jawa Barat Dari proses sampling yang dilakukan diperoleh proporsi yang hampir berimbang antara responden PNS Provinsi Jawa Barat (514) dengan Non PNS Provinsi Jawa Barat


489

32 Instrumen Penelitian Pengukuran yang bekaitan dengan persepsi umumnya dilakukan menggunakaan skala Likert dengan indeks 1 sd 5 point Instrumen penelitian umumnya menggunakan kuesioner berbasis internet Analisis statistik menggunakan bantuan aplikasi STATA

33 Penentuan hipotesis2 Hipotesis 1 Kapasitas jejaring BKPP Wilayah I Jawa Barat mendorong tingkat kepercayaan stakeholder terhadap Output Kegiatan BKPP Wilayah I Jawa Barat

OUTPUTTRUST = β0 + β1 NETWCAPACITY + β2 INDVCAPACITY + β3 MANCAPACITY + β4AUTHORITY + u

Hipotesis 2 Kapasitas jejaring BKPP Wilayah I Jawa Barat mendorong tingkat kepercayaan stakeholder untuk bermitra dengan BKPP Wilayah I Jawa Barat Potensi model ekonometrika

BERMITRA = β0 + β1 NETWCAPACITY + β2 INDVCAPACITY + β3 MANCAPACITY + β4AUTHORITY + u

Hipotesis 3 Kapasitas jejaring BKPP Wilayah I Jawa Barat mendorong dukungan kepercayaan eksistensi kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat Potensi model ekonometrika

EKSISTENSI = β0 + β1 NETWCAPACITY + β2 INDVCAPACITY + β3 MANCAPACITY + β4AUTHORITY + u

Hipotesis 4 Adanya perbedaan tingkat kepercayaan kelembagaan antara Stakeholder PNS Provinsi Jawa Barat dengan Stakeholder non PNS Provinsi Jawa Barat

H0 μPNSPEMPROV = μNONPNSPEMPROV H0 μPNSPEMPROV ndash μNONPNSPEMPROV = 0

H1 μPNSPEMPROV ne μNONPNSPEMPROV H1 μPNSPEMPROV ndash μNONPNSPEMPROV ne 0

4 ANALISISPEMBAHASAN

41 Deskriptif statistik Pengklasifikasian secara umum untuk masing-masing variabel adalah sebagai

berikut Tabel 41 mempresentasikan deskriptif statistik variable-variabel utama yang

digunakan dalam penelitian ini Panel A menunjukkan setiap variable tersebut memiliki nilai prosentase yang merepresentasikan tingkatan masing-maing variable tersebut Terkait variable dependen utama yakni variable kepercayaan terhadap eksistensi

2 Keterangan

PARTICIPATE= Tingkat kepercayaan stakeholder terhadap output kegiatan koordinasi dan fasilitasi yang diselenggarakan oleh BKPP Wilayah I Jawa Barat BERMITRA= Tingkat kepercayaan stakeholder untuk bermitra dengan lembaga BKPP Wilayah I Jawa Barat EKSISTENSI=Tingkat kepercayaan stakeholder terhadap eksistensi kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat NETWCAPACITY= Kapasitas Jejaring BKPP Wilayah I Jawa Barat INDVCAPACITY= Kapasitas Individu BKPP Wilayah I Jawa Barat MANCAPACITY=Kapasitas Manajerial BKPP Wilayah I Jawa Barat AUTHORITY= Kewenangan yang dimiliki BKPP Wilayah I Jawa Barat untuk menjalankan Tugas Pokok dan Fungsinya PNSPEMPROV=Stakeholder mitra BKPP Wilayah I Jawa Barat dari kalangan PNS Pemprov Jabar NONPNSPEMPROV= Stakeholder mitra BKPP Wilayah I Jawa Barat dari kalangan non PNS Pemprov Jabar u=distribusi error


490

kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat rata-rata stakeholder BKPP Wilayah I Jawa Barat memberikan penilaian cukup tinggi yakni 6189 Namun kepercayaan terhadap output kegiatan rata-rata rendah yaitu 335 Dalam panel B (Uji korelasi) diprediksi bahwa variable kapasitas jejaring memiliki korelasi positif terhadap semua variable dependen

Tabel 41 Deskriptif Statistik3

Panel A Deskriptif Statistik

Variabel Mean Std Deviasi Min Max

Eksistensi 6189024 3518593 0 100

Output trust 3350515 4150907 0 100

Bermitra 783299 2417631 0 100

Kapasitas Individual 4886598 3976824 0 100

Kapasitas Manajerial 6061856 3262203 0 100

Kapasitas Jejaring 4634021 1509437 0 725

Kewenangan 2103093 3548722 0 100

Panel B Korelasi

Variabel Eksistensi Output

trust Bermitra

Kapasitas

Individual

Kapasitas

Manajerial

Kapasitas

Jejaring Kewenangan

Eksistensi 1

Output trust 01116 1

Bermitra 02829 02699 1

Kapasitas

Individual 00228 04502 04392 1

Kapasitas

Manajerial -00034 04072 04376 05929 1

Kapasitas 01965 05124 03325 05532 05197 1

3 Klasifikasi interval mean Sangat tinggi (microgt80) Tinggi (60lt micro ge80) Sedang (40lt micro ge60) Rendah (20lt micro ge40) Sangat Rendah

(microle20)


491

Jejaring

Kewenangan 00168 07789 01761 03277 03069 04385 1

Catatan klasifikasi Sangat Rendah Rendah SedangTinggi Sangat Tinggi level mean(micro)

42 Hasil Uji Statistik

421 Pengaruh Kapasitas Jejaring terhadap Tingkat Kepercayaan Institusi Pertama-tama uji regresi langsung dilakukan terkait pengaruh kapasitas jejaring

sebagai variabel independent terhadap masing masing varabel dependen yang merepresentasikan tingkat kepercayaan terhadap institusi BKPP Wilayah I Jawa Barat (Tabel 43) Hal menarik bahwa secara signifikan kapasitas jejaring berkontribusi positif terhadap tingkat kepercayaan stakeholder terhadap BKPP baik dalam aspek kemauan untuk bermitra output kegiatan maupun eksistensi kelembagaan Sebagai contoh satu persen poin kenaikan dalam kapasitas jejaring memicu kenaikan 067 persen poin terhadap tingkat kepercayaan untuk bermitra Kemudian analisis melibatkan variabel kontrol yang terdiri dari kapasitas individu kapasitas manajerial dan kewenangan Hasilnya kapasitas jejaring masih masih cukup signifikan mendorong kepercayaan stakeholder untuk bermitra di mana satu persen poin kenaikan kapasitas jejaring berimplikasi padai 034 persen tingkat kepercayaan untuk bermitra

Selanjutnya dalam uji regresi nomor 3 dan 4 analisis melibatkan variabel kepercayaan stakeholder terhadap output kegiatan BKPP sebagai dependen variabel Dalam uji regresi langsung tanpa melibatkan variable control kapasitas jejaring dipandang signifikan pada 10 level signifikansi untuk menolak hipotesis nol Di mana satu persen poin kenaikan kapasitas jejaring berkontirbusi pada 133 kenaikan tingkat kepercayaan stakeholder terhadap output kegiatan yang diselenggarakan BKPP Wilayah I Jawa Barat Akan tetapi tingkat signifikansi ini berubah setelah melibatkan variabel-variabel control (regresi nomor 4) Dalam persamaan regresi nomor 4 tersebut Kewenangan dan kapasitas individual-lah yang justru secara signifikan berkontibusi secara positif pada kenaiakan tingkat kepercayaan stakeholder terhadap output kegiatan yang diselenggarakan BKPP Wilayah I Jawa Barat

Terakhir dalam uji regresi 5 dan 6 penulis melibatkan variable yang paling utama mewakili tingkat kepercayaan stakeholder terhadap institusi BKPP dalam masalah ini yakni tingkat kepercayaan terhadap eksistensi kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat Pada regresi nomor 5 kapasitas jejaring 90 signifikan secara positif berkontribusi terhadap kenaikan kepercayaan stakeholder terhadap eksistensi kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat Di mana satu persen poin kenaikan kapasitas jejaring berkontribusi pada 046 kenaikan kepercayaan eksistensi kelembagaan Kemudian dengan melibatkan variable kontrol dalam regresi nomor 6 kapasitas jejaring bahkan semakin signifikan dengan α 5 Di mana 1 persen poin kenaikan pada kapasitas jejaring berkontribusi pada 076 poin kenaikan terhadap tingkat kepercayaan stakeholder akan eksistensi kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat

Tabel 43 Uji Regresi

Variabel Bermitra Bermitra Output Output Eksistensi Eksistensi


492

trust trust

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Kapasitas

Jejaring

67

(0000)

34

(0053)

133

(0000)

31

(0154)

46

(0077)

76

(0030)

Kapasitas

Individual

15

(0046)

16

(0067)

-060

(0648)

Kapasitas

Manajerial

13

(0108)

09

(0360)

-12

(0450)

Kewenangan -02

(0666)

73

(0000)

-06

(058)

Constant 4704

(0000)

4703

(0000)

-2847

(0020)

-1045

(0248)

4001

(0002)

3837

(0007)

Jumlah Observasi 97 97 97 97 82 82


Berdasarkan uraian pembahasan terhadap tabel 43 tersebut diperoleh beberapa kesimpulan sebagai berikut Pertama kapasitas jejaring umunya berkontribusi secara positif terhadap tingkat kepercayaan stakeholder terhadap institusi BKPP secara umum yang dinilai dari 3 variabel kepercayaan Selain variabel kapasitas jejaring terdapat variabel kapasitas lain yang dianggap secara signifikan meningkatkan kepercayaan stakeholder terhadap institusi BKPP Wilayah I Jawa Barat Dalam kontribusi terhadap tingkat kepercayaan untuk bermitra selain kapasitas jejaring kapasitas individu menjadi variable independen yang signifikan Dalam mendorong tingkat kepercayaan terhadap output kegiatan selain kapasitas jejaring kapasitas individu dan kapasitas kewenangan secara signifikan merupakan variabel yang penting

422 Perbedaan tingkat kepercayaan kelembagaan antara Stakeholder PNS Provinsi Jawa Barat dengan Stakeholder non PNS Provinsi Jawa Barat (t-Test)

Tabel 44 Uji t-Statistik

Variabel Bermitra Bermitra Output

trust

Output

trust

Eksistensi Eksistensi

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

μPNSPEMPROV

(Jumlah Obs)

7582

(35)

7909

(11)

5429

(35)


493

μNONPNSPEMPROV

(Jumlah Obs)

8345

(38)

85

(18)

7039

(38)

μPNSPEMPROV ndash

μNONPNSPEMPROV

762 591 6267

t-Value

(Pr(|T| gt |t|))

138

(017)

094

(0357)

215

(0035)


Berdasarkan Tabel 53 tersebut tampak jelas bahwa rata-rata tingkat kepercayaan PNS Provinsi Jawa Barat terhadap BKPP Wilayah I Jawa Barat lebih rendah daripada rata-rata tingkat kepercataan Stakeholder Non PNS Provinsi Jawa Barat Berdasarkan uji t-Statistik dari ketiga aspek kepercayaan tersebut terdapat satu perbedan yang signifikan dalam tingkat kepercayaan mengenai Eksistensi Kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat antara Stakeholder PNS Pemprov Jabar dengan Stakeholder Mitra Lainnya Hal ini tampak dari nilai Probabilitas (|T| gt |t|) yaitu 0035 yang berarti berada di level signifikansi (α) 5 atau memiliki derajat kepercayaan 95 untuk menolak Hipotesis Nol yang berbunyi ―Tidak ada perbedaan tingkat kepercayaan kelembagaan antara Stakeholder PNS Provinsi Jawa Barat dengan Stakeholder non PNS Provinsi Jawa Barat

5 KESIMPULAN

Dapat disimpulkan bahwa Hipotesis 1 3 dan 4 diterima sedangkan hipotesis 2 ditolakLebih lanjut kapasitas kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat berkontribusi terhadap tingkat kepercayaan institusi BKPP Wilayah I Jawa Barat dari para stakeholder mitra BKPP Semakin tinggi kapasitas kelembagaan tersebut akan semakin tinggi pula tingkat kepercayaannya Dari tingkat kepercayaan yang dinilai dalam hal ini yaitu kepercayaan untuk bermitra kepercayaan terhadap output kegiatan dan kepercayaan terhadap eksistensi kelembagaan kepercayaan terhadap eksistensi kelembagaan inilah yang memiliki peran vital dalam menentukan masa depan BKPP pasca Implementasi PP 18 Tahun 2016 Hal ini dikarenakan eksistensi kelembagaan BKPP sangat bergantung pada seberapa dibutuhkannya institusi tersebut di Provinsi Jawa Barat Hal ini karena memang tidak ada dasar secara eksplisit yang menyatakan keberadaan lembaga sejenis dalam peraturan tersebut

6 SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar Pertama perlu dilakukan upaya-upaya peningkatan Kapasitas jejaring yang merupakan hal yang penting bagi lembaga koordinator seperti BKPP karena kapasitas ini terbukti secara signifikan berkontribusi positif baik terhadap kepercayaan stakeholder untuk bermitra maupun kepercayaan terhadap eksistensi kelembagaan Kedua perlunya peningkatan


494

kapasitas individu aparatur BKPP secara merata karena dapat memainkan peranan penting terhadap tingkat kepercayaan stakeholder mengenai output kegiatan BKPP Wilayah I Jawa Barat Ketiga perlunya peningkatan otoritaskewenangan sebagai kapasitas kelembagaan BKPP Wilayah I Jawa Barat karena memegang peranan penting yang berkontribusi positif pada kepercayaan stakeholder akan output kegiatan dan eksistensi kelelmbagaan Keempat karena adanya perbedaan pandangan yang cukup signifikan kepercayaan terhadap eksistensi kelembagaan antara stakeholder PNS Provinsi dengan Non PNS Provinsi Jawa Barat berbagai koordinasi yang dilakukan BKPP ke perangkat daerah Provinsi Jawa Barat dipandang perlu untuk ditingkatkan

Keputusan terkait masadepan BKPPW harus segera diambil Meskipun sejatinya peluang untuk peningkatan kepercayaan publik terhadap lembaga ini ada namun membutuhkan waktu dan upaya besar dan langkah langkah ekstreme dalam peningkatan kapasitas-kapasitas sebagaimana dijelaskan diatas Dan hal tersebut perlu dilakukan bersama-sama baik dari internal BKPP maupun eksternal terutama pemerintah Provinsi Jawa Barat

DAFTAR PUSTAKA

Goldsmith S amp Eggers WD 2004 Governing by network The new shape of the public sector Brookings Institution Press pp3ndash24

Hodgson GM 2006 What are institutions Journal of Economic Issues XL(1) pp1ndash25

Hutchison ML amp Johnson K 2005 CAPACITY TO TRUST INSTITUTIONAL CAPACITY CONFLICT AND POLITICAL TRUST IN AFRICA 2000-2005 pp2000ndash2005

Kroeger F 2012 Trusting organizations The institutionalization of trust in interorganizational relationships Organization 19(6) pp743ndash763

Muntildeoz J Torcal M amp Bonet E 2011 Institutional trust and multilevel government in the European Union Congruence or compensation European Union Politics 12(4) pp551ndash574

Nyhan RC 2000 Changing The Paradigm Trust and Its Role in Public Sector Organizations American Review of Public Administration 30(1) pp87ndash109

Oomsels P amp Bouckaert G 2014 Studying Interorganizational Trust in Public Administration Public Performance amp Management Review 37(4) pp577ndash604 Available at httpwwwtandfonlinecomdoifull102753PMR1530-9576370403

Peraturan Pemerintah Nomor 18 Tahun 2016 tentang Perangkat Daerah Roscoe 1975 Fundamental research statistics for the behavioral sciences Tudela F Gupta S amp Peeva V 2004 Institutional Capacity and Climate Actions

OECD Papers 4(2) pp1ndash36 Available at httpsearchebscohostcomloginaspxdirect=trueampdb=buhampAN=12965466ampsite=ehost-live

UNDP 2011 Governance Principles Institutional Capacity and Quality Towards Human Resilience Sustaining MDG Progress in an Age of Economic Uncertainty p292 Available at httpwwwundporgcontentdamundplibraryPoverty ReductionInclusive developmentTowards Human


495

ResilienceTowards_SustainingMDGProgress_Ch8pdf Vangen S amp Huxham C 2003 Nurturing Collaborative Relations Building Trust in

Interorganizational Collaboration The Journal of Applied Behavioral Science 5(39) pp5ndash31

Wasistiono S 2017 Paparan Analisis Eksistensi Bkpp Pada Saat Berlakunya UU Nomor 23 Tahun 2014 Dipaparkan pada Rapat Kerja BKPP Se Jawa Barat 20 Februari 2017

Wooldridge JM 2013 Introductory Econometrics South-Western USA Cengage Learning


496

IMPLEMENTASI KEBIJAKAN PELAYANAN PRIMA ADMINISTRASI

KEPENDUDUKAN DALAM BENTUK INOVASI-INOVASI PELAYANAN

PADA DINAS KEPENDUDUKAN DAN CACATAN SIPIL KABUPATEN

PADANG PARIAMAN

ABSTRAK Oleh

DESWAN SYAM (Widyaiswara Ahli Muda Pusat PSDM Kemendagri Regional Bukittinggi

HP08116691505 Email bgddesyamkogmailcom)

Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman telah berhasil melaksanakan inovasi-inovasi pelayanan administrasi kependudukan untuk memberikan pelayanan administrasi kependudukan yang terbaik atau prima (excellent service) kepada masyarakat Kabupaten Padang Pariaman khususnya Pada saat penelitian ini dilakukan telah ada sebanyak 21 (dua puluh satu) buah inovasi yang berhasil dilaksanakan di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Keberhasilan menciptakan dan melaksanakan inovasi-inovasi pelayanan tersebut Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman mendapatkan penghargaan dan apresiasi positif dari Pemerintah Kabupaten Padang Pariaman Pemerintah Propinsi Sumatera Barat dan kementerian pemerintah pusat Penelitian ini menggunakan metode kualitatif untuk melihat permasalahan bagaimana implementasi kebijakan inovasi-inovasi pelayananadministrasi kependudukan di Dinas Dukcapil Kabapaten Padang Pariaman Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara pengamatan secara intensif (observation) wawancara yang dilakukan mendalam (indepth interview) dan teknik dokumentasi serta telaah kepustakaan Wawancara dilakukan secara terbuka terhadap informan kunci (key informan) Teknik analisis data yang digunakan yaitu melalui tahapan reduksi data dan penyajian data dalam bentuk yang mudah dipahami Data yang dikumpulkan selanjutnya diproses dan disajikan dalam bentuk tulisan yang tersusun secara sistematis

Kata kunci implementasi kebijakan pelayan publik inovasi stakeholder Jejaring kerja


497

PENDAHULUAN Administrasi Kependudukan adalah rangkaian kegiatan penataan dan penertiban

dalam penerbitan dokumen dan data kependudukan melalui pendaftaran penduduk pencatatan sipil pengelolaan informasi administrasi kependudukan serta pendayagunaan hasilnya untuk pelayanan publik dan pembangunan sektor lain Pelayanan administrasi kependudukan adalah pelayanan administrasi dasar yang dibutuhkan oleh setiap warga negara di Republik Indonesia Pelayanan administrasi kependudukan memberikan perlindungan pengakuan penentuan status pribadi dan status hukum setiap Peristiwa Kependudukan dan Peristiwa Penting yang dialami oleh Penduduk Indonesia dan Warga Negara Indonesia yang berada di luar wilayah Negara Kesatuan Republik Indonesia Pelayanan administrasi kependudukan memberikan kepastian hukum bagi setiap warga negara tentang penetapan tempat dan tanggal lahir status kewarganegaraan status pernikahan orang tua anak agama kematian dan informasi lainnya yang berkaitan dengan diri seorang warga negara Dokumen-dokumen produk pelayanan administrasi kependudukan seperti Akta Kelahiran Kartu Keluarga (KK) Kartu Tanda Penduduk (KTP) Akta Kematian dan dokumen lainnya Jika seorang warga negara tidak mempunyai dokumen-dokumen tersebut di atas maka akan kesulitan untuk mendapatkan pelayanan publik lainnya yang dibutuhkan oleh warga negara tersebut termasuk perlindungan hukum

Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil (Dinas Dukcapil) Kabupaten Padang Pariaman telah berhasil melaksanakan inovasi-inovasi pelayanan untuk memberikan pelayanan administrasi kependudukan yang terbaik atau prima (excellent service) kepada masyarakat Kabupaten Padang Pariaman khususnya Pada saat penelitian ini dilakukan telah ada sebanyak 21 (dua puluh satu) buah inovasi yang berhasil dilaksanakan di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Keberhasilan ini telah menjadikan Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman menjadi organisasi perangkat daerah yang paling produktif menciptakan inovasi-inovasi di Kabupaten Padang Pariaman Oleh sebab itu Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman telah banyak mendapatkan apresiasi positif dan penghargaan dari Pemerintah Kabupaten Padang Pariaman Pemerintah Propinsi Sumatera Barat dan kementerian pemerintah pusat Beberapa penghargaan tersebut diantaranya adalah Juara I (pertama) ―Citra Pelayanan Prima dari Gubernur Sumatera pada tahun 2012 Pada tahun yang sama mendapatkan penghargaan Menteri Dalam Negeri sebagai Dinas Dukcapil terbaik II (kedua) dalam pemberian pelayanan Kartu Tanda Penduduk Elektronik Pada Tahun 2016 dan Tahun 2018 mendapatkan Juara I (pertama) ―Inovasi Pelayanan Publik tingkat Propinsi Sumatera Barat Mendapatkan kunjungan dari Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara pada Tahun 2017 Sampai saat sekarang Kepala Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman (Informan kunci) sering diundang menjadi narasumber di berbagai daerah di seluruh Indonesia dalam seminar inovasi daerah dan inovasi-inovasi pelayanan administrasi kependudukan

Sehubungan penjelasan di atas maka penelitian ini bertujuan untuk mengkaji proses implementasi kebijakan pelayanan prima administrasi kependudukan melalui inovasi-inovasi pelayanan di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman beserta faktor-faktor pengaruhnya


498

KAJIAN LITERATUR Implementasi Kebijakan Publik

Van Meter dan Van Horn (dalam Winarno 2005) mengemukakan implementasi sebagai tindakan yang dilakukan oleh individu pejabat atau kelompok pemerintah atau swasta yang diarahkan pada tercapainya tujuan yang telah digariskan dalam keputusan kebijaksanaan Sementara menurut Parsons (200515) kebijakan adalah seperangkat aksi atau rencana yang mengandung tujuan politik Jadi kebijakan publik merupakan rangkaian kegiatan bernegara yang dilakukan untuk memecahkan suatu masalah dalam mencapai tujuan politik tertentu Implementasi kebijakan publik menurut Van Meter dan Van Horn (dalam Winarno 2005) adalah tindakan-tindakan yang dilakukan oleh organisasi publik yang diarahkan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan berdasarkan keputusan yang dibuat sebelumnya Tindakan tersebut mencakup usaha untuk mengubah keputusan menjadi tindakan yang operasional dalam kurun waktu tertentu maupun dalam rangka melanjutkan usaha-usaha untuk mencapai perubahan besar maupun perubahan kecil yang ditetapkan oleh keputusan kebijakan George C Edward III dalam Tahir (201196-109) menyatakan bahwa terdapat empat faktor yang berpengaruh terhadap keberhasilan atau kegagalan implementasi kebijakan yaitu communication resources disposition dan beureaucratic structure

Pelayanan Publik

Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 mendefinisikan pelayanan publik sebagai rangkaian kegiatan dalam rangka pemenuhan kebutuhan pelayanan sesuai dengan peraturan perundang-undangan bagi setiap warga negara dan penduduk atas barang jasa danatau pelayanan administratif yang disediakan oleh penyelenggara pelayanan publik

Berkaitan dengan pelayanan publik dalam paradigma New Public service Denhart amp Denhart dalam Bandu (2013) menegaskan bahwa ―public servants do not deliver customer service they deliver democracy New Public Service lebih mengedepankan partisipasi masyarakat dalam administrasi publik (pelayanan administrasi publik) Masyarakat berada pada posisi warga negara (citizens) atau dapat diterjemahkan sebagai pemilik negara yang harus dilayani oleh penyedia pelayanan (service providers) yaitu institusi pemerintahan Inovasi

Inovasi (innovation) menurut kamus New Oxford American adalah ―membuat perubahan pada suatu hal yang sudah ada terutama dengan cara memperkenalkan metode-metode baru Scott D Anthony (2016) dalam buku kecilnya ―The Little Black Book of Innovation memberikan pemahaman lebih sederhana tentang pengertian inovasi yaitu ―something different that has impact (sesuatu yang berbeda yang mempunyai dampak) Menurut penjelasannya makna kata ―berbeda dipahami menurut masing-masing orang apakah itu seorang pelanggan atasan partner kerja atau teman yang memandang dan merasakan perbedaan itu Makna kata ―dampak adalah suatu hasil yang dapat diukur apakah itu keuntungan kinerja yang baik pengaruh dalam kehidupan seseorang atau justru hal yang sama sekali berbeda Ia memberikan tips atau kunci perbedaan yang membedakan ―seorang kreatif dengan ―seorang innovator adalah melaksanakannya


499

METODE PENELITIAN

Penelitian ini menggunakan metode kualitatif untuk melihat permasalahan bagaimana implementasi kebijakan inovasi-inovasi pelayanan administrasi kependudukan di Dinas Dukcapil Kabapaten Padang Pariaman Metode kualitatif Bogman dan Taylor (dalam Moleong 2005 3) melihat bahwa metode kualitatif merupakan prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang diamati

Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara pengamatan secara intensif (observation) wawancara yang dilakukan mendalam (indepth interview) dan teknik dokumentasi serta telaah kepustakaan Wawancara dilakukan secara terbuka terhadap Informan kunci (key informan) yaitu Muhammad Fadly AP MM kepala Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman dan juga wawancara kepada beberapa pegawai Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman serta beberapa masyarakat yang membutuhkan pelayanan

Teknik analisis data yang digunakan yaitu melalui tahapan reduksi data dan penyajian data dalam bentuk yang mudah dipahami Data yang dikumpulkan selanjutnya diproses dan disajikan dalam bentuk tulisan yang tersusun secara sistematis Dengan demikian data tersebut mudah dipahami dan memudahkan pula dalam penarikan kesimpulan untuk menjawab pertanyaan penelitian Analisis interaktif menurut Miles dan Huberman dalam Sugiyono (2008) yaitu Collection Reduction Display dan Conclusion Drawing

ANALISISPEMBAHASAN Kondisi Existing Organisasi Sebelum Perubahan

Pada akhir Tahun 2010 Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman berada pada kondisi sistem darn mekanisme pelayanan administrasi kependudukan yang sangat tidak teratur Ruangan pelayanan sangat sibuk dan ribut pada waktu tertentu hampir menyamai kondisi pasar tradisional Masyarakat pemohon selalu mengeluh dengan hasil pelayanan yang diberikan oleh petugas pelayanan Berdasarkan hasil identifikasi informan kunci penyebab permasalahan dirumuskan sebagai berikut 1 Sistem Antrian Masih Konvensional

Sistem antrian yang ada sangat konvensional dimana masyarakat pemohon menumpukkan berkas permohonannya di atas meja petugas pelayanan Urutan antrian adalah siapa yang datang pertama berkas permohonannya berada paling atas yang datang kedua berada dibawah dan seterusnya Masyarakat berdiri dan berdesakan di depan meja petugas pelayanan atau di sekitar berkas permohonan yang ditumpuk Hal ini terjadi karena masyarakat pemohon tidak ingin berkas permohonannya ditimpa atau berada di bawah berkas permohonan yang baru datang

2 Informasi Pelayanan Terbatas

Masyarakat pemohon belum mendapatkan informasi jelas tentang sistem mekanisme dan prosedur pelayanan administrasi kependudukan di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Informasi pelayanan memalui selebaran (leaflet) cukup tersedia di meja petugas pelayanan dan papan informasi alur pelayanan


500

telah terpasang di dinding ruang petugas pelayanan Namun masyarakat pemohon lebih sering bertanya langsung kepada petugas pelayanan tentang persyaratan dan prosedur pelayanan administrasi kependudukan

3 Pelayanan Cepat Melalui Oknum Pegawai Dinas Masyarakat pemohon merasa tidak nyaman dengan sistem antrian yang ada sehingga mencari jalan lain untuk mendapatkan pelayanan yang lebih cepat Salah satu cara yang dilakukan adalah menggunakan kedekatan dengan oknum pegawai dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman yang disebut ―orang dalam Masyarakat pemohon dapat menemui langsung pegawai Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman yang dikenalnya di dalam kantor dan minta tolong mempercepat proses penerbitan adiministrasi kependudukannya Cara lain masyarakat pemohon bertemu di luar kantor dengan pegawai Dinas Dukcail Kabupaten Padang Pariaman Alasan yang biasa disampaikan oleh oknum pegawai tersebut adalah masyarakat pemilik berkas permohonan itu adalah keluarga dekat atau masih ada hubungan keluarga atau masih saudara

4 Terdapatnya Calo Pelayanan Administrasi Kependudukan Cara kedua yang ditempuh oleh masyarakat pemohon adalah menggunakan orang-orang yang menawarkan jasa pengurusan dokumen kependudukan yang berkeliaran di sekitar loket pelayanan Informan kunci menyebut orang-orang tersebut dengan istilah Calo (Panders) Orang-orang ini menawarkan jasa mempercepat pengurusan dokumen administrasi kependudukan dan mengaku mempunyai kedekatan dengan pegawai Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman

5 Rendahnya Kompetensi Petugas Pelayanan Petugas pelayanan administrasi kependudukan dipersepsikan dengan orang yang harus tegas dan sedikit galak Petugas harus terbiasa dengan keluhan dan bentakan dengan kata-kata kasar masyarakat pemohon ketika melayani penerimaan berkas permohonan Sehingga pegawai penjaga kantor juga harus ikut membantu di meja penerimaan berkas

Proses Perubahan Organisasi

Hal yang pertama dilakukan oleh informan kunci adalah mengajak seluruh pegawai Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman yang berjumlah 26 orang saat itu untuk melihat keadaan tersebut sebagai masalah yang harus dilakukan perubahan4 Perubahan terhadap sistem mekanisme dan prosedur pelayanan adminstrasi kependudukan serta perubahan pola pikir pegawai di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Informan kunci mengatakan bahwa tidak mudah mengajak orang berubah5 Dalam masa 1 (satu) tahun hanya 3 (tiga) orang pegawai yang mendukung kebijakannya Informan kunci sukses merangkul seluruh pegawai dalam mendukung perubahan pada tahun ketiga masa kepemimpinannya

4 Rhenald Kasali 2005 Change hal 113 mengatakan bahwa untuk menghasilkan perubahan pertama-tama

dibutuhkan kemampuan untuk melihat ldquoseeing is believingrdquo 5 Ibid ldquoseeing but not believingrdquohellip Sebagian orang yang melihat ternyata tidak bergerak


501

Proses perubahan dimulai dengan melakukan internalisasi visi misi dan nilai-nilai pelayanan kepada seluruh pegawai Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Kepala dinas menggambarkan visinya ke seluruh pegawai bahwa Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman harus lebih baik dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Kepala dinas memberikan tantangan kepada seluruh pegawai untuk dapat menciptakan 1 (satu) orang 1 (satu) inovasi pelayanan sebagaimana tantangan Bupati Padang Pariaman kepada seluruh kepala Organisasi Perangkat Daerah (OPD) untuk dapat menciptakan 1 (satu) inovasi dalam 1 (satu) tahun di OPD-nya masing-masing

Setelah delapan tahun berjalan Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman telah berhasil menciptakan inovasi pelayanan hingga mencapai 21 (dua puluh satu) buah inovasi6 Bahkan 3 (tiga) buah inovasi pelayanan akan dilakukan lounching pada bulan Desember 2018 Sebagian besar inovasi pelayanan yang diciptakan berbasis Information Technologi (IT) yang menjadi trend masyarakat kontemporer Seluruh inovasi pelayanan tersebut dikuatkan dengan sebuah Surat Keputusan Kepala Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Faktor Pendorong dan Penghambat

Inovasi pelayanan administrasi kependudukan adalah sebuah produk kebijakan di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Implementasi sebuah kebijakan dapat diukur dengan menggunakan teori implementasi dari George C Edward III dengan empat faktor yaitu communication resources disposition dan beureaucratic structure 1 Komunikasi

Implementasi kebijakan inovasi pelayanan berhasil dilaksanakan berkat dukungan dan kerjasama dari seluruh stakeholder Stakeholder internal yaitu pegawai Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman adalah orang yang merumuskan dan melaksanakan inovasi pelayanan tersebut Komunikasi yang dibangun dalam internal organisasi menggunakan teknologi android Rapat-rapat kerja di lingkungan Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman disusun hanya berlangsung selama 15 menit setiap minggunya termasuk rapat pengambilan keputusan oleh Kepala Dinas Publikasi dan informasi inovasi pelayanan kepada stakeholder eksternal dan masyarakat umum dilakukan melalui lounching inovasi pelayanan dan website resmi Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman wwwdukcapilpadangpariamankabgoid Sistem informasi pelayanan publik didukung media sosial WhatsApp (WA) Twiter Facebook Istagram dan Youtube Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman juga telah membuat aplikasi ―Dukcapilceria Mobile yang dapat didownload pada aplikasi ―Google Play Store Aplikasi ini selain memberikan informasi tentang syarat dan prosedur pelayanan administrasi kependudukan juga dapat melakukan pemesanan nomor antrian mengadukan permasalahan berkaitan pelayanan administrasi kependudukan dan pengecekan proses penerbitan KTP-EL miliknya

2 Sumber Daya Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman telah melakukan penataan sistem manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) untuk mendukung operasional inovasi pelayanan yang sebagian besar berbasis IT Mulai dari perencanaan dan

6 Nama-nama inovasi dapat dilihat dalam website wwwdukcapilpadangpariamankabgoid


502

rekruitment pegawai yang sesuai dengan kebutuhan Pengembangan SDM berbasis kompetensi kepada pegawai dilakukan dengan mengikutkan pelatihan sesuai tugas pokoknya (job description) minimal 1 (satu) kali dalam setahun Masyarakat dapat melihat informasi tentang kompetensi pegawai yang sedang melayaninya melalui pajangan kompetensi pegawai di dekat posisi pegawai bersangkutan Selain itu sarana dan prasarana pendukung pelayanan juga sangat membantu implementasi inovasi-inovasi pelayanan Penyediaan sarana dan prasarana tidak terlepas dari dukungan anggaran yang memadai Bupati Padang Pariaman memberikan apresiasi yang tinggi kepada prestasi perubahan yang dilakukan oleh Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman dalam bentuk persetujuan usulan anggaran setiap tahunnya Hal ini berdasarkan hasil Survey Kepuasan Masyarakat (SKM) yang dilaksanakan oleh Pemerintah Kabupaten Padang Pariaman dengan lembaga survey terpercaya Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman menunjukkan pada posisi mutu pelayanan A (terbaik)7

3 Sikap Pelaksana (disposition) Tantangan terberat yang dihadapi dalam mengelola perubahan adalah pola pikir beberapa pegawai yang tidak mau berubah umumnya pegawai senior Mereka sudah terbiasa dengan budaya kerja masa lalu yang malas membenarkan yang biasa dan rasa enggan mencoba hal yang baru Tekad kepala dinas untuk mewujudkan visi dan misi organisasi adalah konsisten melakukan perubahan Langkah strategis yang dilakukan adalah memberikan tantangan kepada seluruh pegawai untuk dapat menciptakan 1 (satu) orang 1 (satu) inovasi pelayanan Ide kreatif menciptakan inovasi pelayanan sebagian besar datang dari pegawai-pegawai atau staf pada Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Ide inovasi biasanya muncul ketika pegawai menemui masalah yang bersentuhan langsung dengan masyarakat pemohon Proses perumusan dan penciptaan inovasi melibatkan seluruh stakeholder internal Sehingga inovasi pelayanan lebih mudah diterima karena semua merasa berperan dalam proses penciptaan inovasi Sanksi disiplin ditegakkan kepada pegawai yang tidak mentaati aturan disiplin dan melanggar komitmen pegawai serta nilai-nilai budaya kerja secara tegas diberlakukan Sebaliknya pemberian penghargaan kepada pegawai yang dianggap melakukan pelayanan terbaik juga dipublikasikan dan masyarakat juga dapat melihat pajangan pegawai pelayan terbaik di ruang tunggu pelayanan Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman

4 Struktur Birokrasi Inovasi pelayanan administrasi kependudukan berbasis Information Technologi (IT) hakikatnya telah memangkas jalur birokrasi pelayanan Contohnya masyarakat mengadukan permasalahan pelayanan administrasi kependudukan melalui aplikasi ―Dukcapilceria Mobile secara langsung permasalahan diterima oleh kepala dinas dan beberapa pejabat melalui dashboard back office Respon terhadap permasalahan dilakukan dalam waktu 24 (dua puluh empat) jam Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman juga telah menyediakan Ruang Konsultasi dan

7 Ibid


503

Pengaduan di front office jika masyarakat merasa respon permasalahannya belum memuaskan Selain itu Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman telah membentuk 5 (lima) unit kerja pelayanan ―Gerai Dukcapil untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat 3 (tiga) ―Gerai Dukcapil ditempatkan di 3 (tiga) wilayah kecamatan terjauh 2 (dua) ―Gerai Dukcapil khusus dibuka di Bangsal Kebidanan Rusah Sakit Umum Daerah (RSUD) Pariaman dan Rumah Sakit Islam Asyiah Pariaman untuk memberikan pelayanan ―Anak Lahir Pulang Membawa Akta Kelahiran (ALPABETA)

KESIMPULAN Proses implementasi kebijakan pelayanan prima administrasi kependudukan

melalui inovasi-inovasi pelayanan di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman telah berjalan dengan baik Proses yang cukup panjang untuk menciptakan inovasi pelayanan hingga mencapai 21 (dua puluh satu) buah inovasi Hal ini tidak lepas dari gaya kepemimpinan kepala dinas (informan kunci) yang visioner dan simpatik dalam mengelola Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman sehingga berhasil merubah kondisi pelayanan administrasi kependudukan yang bermasalah menjadi kondisi pelayanan prima

Proses implementasi kebijakan inovasi-inovasi pelayanan mempunyai faktor-faktor pendorong Adapun faktor-faktor pendorong tersebut adalah 1 Komunikasi

Komunikasi yang dibangun dalam internal organisasi sangat efektif dan efisien menggunakan teknologi android dengan inovasi aplikasi diciptakan sendiri Rapat evaluasi kinerja diselenggarakan hanya selama 15 menit setiap minggunya termasuk rapat pengambilan keputusan oleh Kepala Dinas Publikasi dan informasi inovasi pelayanan kepada masyarakat umum dilakukan dalam acara launching inovasi pelayanan dan website resmi wwwdukcapilpadangpariamankabgoid Sistem informasi pelayanan publik juga didukung media sosial WhatsApp (WA) Twiter Facebook Istagram dan Youtube serta aplikasi ―Dukcapilceria Mobile

2 Sumber Daya Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) yang kompeten dalam mendukung operasional inovasi pelayanan berbasis IT Publikasi kompetensi pegawai dilakukan agar masyarakat mengetahui bahwa pegawai yang sedang melayaninya sangat kompeten di bidangnya Penyediaan sarana dan prasarana pendukung pelayanan dalam membantu implementasi inovasi-inovasi pelayanan mendapat dukungan dari Bupati Padang Pariaman Hal ini disebabkan pelayanan yang dilakukan Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman menunjukkan pada posisi mutu pelayanan A (terbaik) di Lingkungan Pemerintah Kabupaten Padang Pariaman

3 Sikap Pelaksana (disposition) Proses perumusan dan penciptaan inovasi melibatkan seluruh stakeholder internal Sehingga inovasi pelayanan lebih mudah diterima karena semua berperan dalam proses penciptaan inovasi Sanksi disiplin ditegakkan kepada pegawai yang tidak


504

mentaati aturan disiplin dan melanggar komitmen pegawai nilai-nilai budaya kerja secara tegas diberlakukan Sebaliknya pemberian penghargaan kepada pegawai yang dianggap melakukan pelayanan terbaik juga dipublikasikan

4 Struktur Birokrasi Inovasi pelayanan administrasi kependudukan berbasis Information Technologi (IT) dengan media sosial WhatsApp (WA) Twiter Facebook Istagram dan Youtube serta aplikasi ―Dukcapilceria Mobile hakikatnya telah memangkas jalur birokrasi pelayanan Selain itu Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman telah membentuk 5 (lima) unit kerja pelayanan ―Gerai Dukcapil untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat 3 (tiga) ―Gerai Dukcapil ditempatkan di 3 (tiga) wilayah kecamatan terjauh 2 (dua) ―Gerai Dukcapil khusus dibuka di Bangsal Kebidanan Rusah Sakit Umum Daerah (RSUD) Pariaman dan Rumah Sakit Islam Asyiah Pariaman untuk memberikan pelayanan ―Anak Lahir Pulang Membawa Akta Kelahiran (ALPABETA)

SARAN

Berdasarkan hasil observasi dan wawancara peneliti merekomendasikan sebagai berikut 1 Meningkatkan jejaring kerja dengan Nagari-nagari (desa) dalam pendataan

penduduk sehingga masing-masing nagari mempunyai data base kependudukan warga masyarakatnya Selanjutnya data base ini diolah untuk melengkapi data base digital di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman Sehingga pelayanan administrasi kependudukan semakin lebih baik

2 Menciptakan inovasi pelayanan administrasi kependudukan menggunakan teknologi 40 Menurut pendapat peneliti jika data base digital warga telah sempurna maka memungkinkan penggunaan teknologi 40 dalam pelayanan administrasi kependudukan di Dinas Dukcapil Kabupaten Padang Pariaman

PUSTAKA 1 Anthony D Scott The Little Black Book of Innovation 2016 Elex Media

Komputindo Jakarta 2 Freeman R Edward Strategic Management Stakeholders Approach 1984

Pitman Boston 3 Moleong Lexy J Metodologi Penelitian Kualitatif Edisi Revisi 2005 PT Remaja

Rosda Karya Bandung 4 Nugroho Riant Kebijakan Publik Formulasi Implementasi dan Evaluasi 2003

Elex Media Komputindo Jakarta 5 Subarsono AG Analisis Kebijakan Publik Konsep Teori dan Aplikasi 2010

Pustaka Pelajar Yogyakarta 6 Wibawa Samodra Yuyun Purbokusumo dan Agus Pramusinto Evaluasi

Kebijakan Publik 1994 PT Raja Grafindo Jakarta 7 Winarno Budi Teori dan Proses Kebijakan Publik 2002 Media Pressindo

Yogyakarta 8 _____ Kebijakan Publik Teori dan Proses 2007 Media Pressindo Yogyakarta 9 Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik


505

10 Undang-Undang (UU) Nomor 23 Tahun 2006 Tentang Administrasi Kependudukan 11 Undang-Undang (UU) Nomor 24 Tahun 2013 Tentang Perubahan Atas Undang-

Undang Nomor 23 Tahun 2006 Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 102 Tahun 2012 Tentang Perubahan Atas

Peraturan Pemerintah Nomor 37 Tahun 2007 Tentang Pelaksanaan Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2006 Tentang Administrasi Kependudukan


506

PENGARUH PARTISIPASI DAN DISKRESI TERHADAP KUALITAS

PELAYANAN PUBLIK PADA PELAYANAN TERPADU SATU PINTU

ABSTRAK Oleh

Ir BAMBANG SUBAGIO MSi (Widyaiswara Ahli Utama Pusat Kajian Dan Pendidikan Dan Pelatihan Aparatur

(PKP2A) I Bandung HP- Email aisbamsgmailcom)

Pengaruh partisipasi dan diskresi terhadap kualitas pelayanan publik pada Dinas Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kabupaten Bandung Barat (DPMPTSP KBB) Permasalahan meliputi (1) pengaruh partisipasi terhadap kualitas pelayanan publik (2) pengaruh diskresi terhadap kualitas pelayanan publik serta (3) pengaruh partisipasi dan diskresi secara bersama-sama terhadap kualitas pelayanan publik Fokus kajian Pelayanan Terpadu Satu Pintu pada DPMPTSP KBB khusus izin lokasi dan izin mendirikan bangunan sebagai pelaksanaan program reformasi birokrasi diharapkan menjadi pengungkit (leverage) dalam penyelenggaraan implementasi kebijakan pelayanan publik di daerah secara prima Kajian dengan metode kuantitatif memakai pendekatan explanatory Sample populasi pegawai DPMPTSP KBB (aparatur birokrasi pelayan perizinan) dan stakeholders penerima layanan dengan teknik penarikan acak sederhana (sample random sampling) berstrata proporsional untuk responden Teknik analisis untuk menjawab hipotesis penelitian dengan uji hubungan kausalitas Data primer dikumpul memakai teknik survey (kuesioner) dan observasi Pengujian parsial diharapkan dapat diketahui setiap variabel pengaruhnya terhadap kualitas pelayanan publik Korelasi antara partisipasi dan diskresi terhadap kualitas pelayanan publik Dari kajian diharapkan ada saranrekomendasi agar implementasi kebijakan PTSP dapat berkualitas untuk meningkatkan kepuasan stakeholders sebagai pelaksanaan reformasi birokrasi dalam penyelenggaraan kepemerintahan yang baik dan bersih khususnya dalam pelayanan izin lokasi dan izin mendirikan bangunan

Kata Kunci partisipasi diskresi kualitas pelayanan publik


507

A PENDAHULUAN

Perubahan paradigma dalam lingkungan stratejik nasional dan internasional yang dihadapi dewasa ini mengisyaratkan adanya pembaharuan Sistem Kelembagaan dan Ketatalaksanaan yang diikuti oleh tuntutan Peningkatan Kompetensi Sumber Daya Manusia Aparatur Sipil Negara dalam Penyelenggaraan Administrasi Pemerintahan yang Integritas Inovatif Profesional dan Peduli Penyelenggaraan Pemerintahan dalam program Reformasi Birokrasi termasuk pelaksanaan Otonomi Daerah mengacu pada terselenggaranya Pelayanan Publik Berkualitas (Public Service Excellence) Kepemerintahan yang Baik dan Bersih (Good and Clean Governance) serta bebas dari praktek KKN

Pentingnya memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat secara partisipatif akomodatif transparan akuntabel adil terpadu dan komprehensif pemerintah menerbitkan UU 202009 (Pelayanan Publik) Dalam hal ini pemerintah telah melakukan perubahan mendasar di bidang kelembagaan dan kepegawaian negeri sipil sebagai upaya memenuhi tuntutan peningkatan kompetensi sumber daya manusia (aparatur) dalam penyelenggaraan pemerintahan yang baik Perubahan paradigma yang terjadi jika dahulu pemerintah adalah pihak yang dilayani saat ini pemerintah berfungsi sebagai yang melayani (Pelayan Publik)

Upaya peningkatan Kualitas Pelayanan Publik harus dilaksanakan oleh aparatur pemerintah pada semua tingkatan (Pemerintah Pusat dan Daerah) secara konsisten dan berkelanjutan dengan memperhatikan kebutuhan harapan dan kepuasan masyarakat Yaitu pelayanan secara cepat tepat murah terbuka sederhana mudah serta tidak diskriminatif dikenal dengan Pelayanan Prima (Excellence Service)

Ketentuan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (PTSP) sesuai Per-Pres 272009 dan PerKa BKPM-RI 122009 (Pedoman dan Tata Cara Permohonan Penanaman Modal) serta Per-Ka BKPM-RI 12009 (Tata Cara Pelaksanaan Pembinaan dan Pelaporan Pelayanan Terpadu Satu Pintu di Bidang Penanaman Modal) namun Penyelenggaraan Pelayanan Publik hingga saat ini belum berjalan sebagaimana diharapkan Hal ini terlihat dari masih adanya keluhan dan pengaduan masyarakat baik secara langsung kepada pemberi layanan ombudsman maupun melalui media massa Untuk mengatasinya diperlukan komitmen dan konsisten yang tegas serta jelas dari aktor aparatur birokrat (pejabat dan staf) sebagai pelaksana pelayanan di garda depan (Front LinnerFront Office) dalam Organisasi Pelayanan Publik (DPM-PTSP) untuk lebih mengerti dan memahami Konsep Pelayanan Publik secara umum dan spesifik teknis

Suparmoko (2002106)8 menjelaskan bahwa kinerja birokrasi khususnya dalam aspek pelayanan publik menjadi isu yang sangat strategis karena mempunyai implikasi yang luas dalam kehidupan ekonomi dan politik Dalam kehidupan ekonomi selain karena faktor kepastian hukum dan keamanan nasional sumber daya aparatur yang berkualitas dan diikuti dengan perbaikan kinerja birokrasi dapat memperbaiki iklim investasi Sedangkan dalam kehidupan politik perbaikan kinerja birokrasi dapat memberikan implikasi terhadap meningkatnya kepercayaan masyarakat kepada pemerintah (Trush) Dengan demikian faktor yang menentukan keberhasilan

8 Suparmoko M 2002 Ekonomi Publik Untuk Keuangan Dan Pembangunan Daerah Ed 1 Yogyakarta

Andi


508

pembangunan bukan hanya pada ketersediaan faktor produksi melainkan juga terletak pada sumber daya aparaturnya

Berkaitan pelayanan publik sejak UU 252009 (Psl 9 a1) mengenai penyelenggaraan sistem pelayanan terpadu dan peraturan pelaksanaannya serta Kep-Men PAN 63KEPMPAN 2003 (Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik) Per-MenDagri 242006 (Pedoman Penyelenggaraan Pelayanan Terpadu Satu Pintu) serta Surat Kep-Men PAN 81 1993 (Pelayanan Prima) Maka sesuai data empirik hasil surveipengamatan di lapangan masih terdapat pujian dan keluhan masyarakatpelanggan yang belum puas mendapatkan pelayanan publik Ruang lingkup pembahasankajian dibatasi pada Dinas Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (DPMPTSP) Kabupaten Bandung Barat (KBB) Menurut Luthfi JK dan Mustafa L (2017171)9 tentang pelayanan publik

Penyelenggaraan pelayanan publik hingga saat ini masih banyak mendapat penilaian buruk dari rakyat penggunanya Banyak kritikan ditujukan namun perbaikan tak kunjung dilakukan Adalah kewajiban pejabat-pejabat pemerintahan untuk mereformasi mekanisme dalam memberikan pelayanan sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan warga Namun pada Kenyataannya perubahan-perubahan yang terjadi sepanjang era reformasi ini ternyata belum sepenuhnya mengubah tatanan kehidupan masyarakat di bidang pelayanan publik Harapan bahwa warga masyarakat bisa memperoleh akses yang lapang ke arah pelayanan yang baik dan berkualitas masih sangat jauh Keluhan yang selama ini dilontarkan terkait dengan buruknya kinerja pelayanan publik antara lain adalah lemahnya pelayanan dan kebijakan yang terkesan tambal sulam Regulasi kebijakan yang tersebar dalam banyak peraturan masih bersifat sektoral sehingga pelayanan publik di Indonesia berada pada kondisi yang belum mudah dikelola (managable)

Berdasarkan hal di atas maka permasalahan yang menarik untuk diteliti terkait pelayanan terpadu satu pintu Baik dikalangan birokrasieksekutif (pembuat kebijakan) legislatif kaum intelektual di perguruan tinggi lembaga Diklat Aparatur LSM dan swastadunia usaha Masalah ini diperbincangkan mulai tingkat dunia (internasional) dan nasional (pemerintah pusat provinsi kabupatenkota kecamatan dan desakelurahan) sampai ke forumkelompok masyarakat bawah (grass roots)

Posisi ini terus memuncak sejak diluncurkannya program di awal Pembangunan Jangka Panjang Tahap Kedua dikenal Pelayanan Terpadu Satu Atap (One Stop Service) menjadi Pelayanan Terpadu Satu Pintu (One Stop Integrated Service) bahkan Pelayanan Terpadu Satu Loket dan Mall Pelayanan Terpadu Banyaknya aturan tentang pelayanan publik tapi kualitas pelayanan publik tidak bergerak kearah yang lebih baik B KAJIAN LITERATUR

Sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan pada dasarnya seluruh proses pelayanan publik di bidang pelayanan administrasi publik harus dilakukan secara baik jujur menyeluruh terbuka bertanggung jawab pemberdayaanpartisipasi masyarakat efisien efektif tidak kaku namun lenturluwes bebas KKN dan

9 Luthfi JK Mustafa L 2017 Hukum dan Kebijakan Publik (Perihal Negara Masyarakat Sipil dan

Kearifan Lokal dalam Perspektif Kesejahteraan) Cet II Malang Citra Intrans Selaras


509

berkelanjutan Oleh para pejabat dan staf birokrat pelaksana teknisgarda depan untuk meningkatkan optimalisasi kualitas proses pelayanan publik yang dapat memberikan manfaat dan kepuasan pelanggan (customers) Dalam pelayanan prima (memenuhi kriteria indekssurvei kepuasan masyarakat) termasuk dalam menggunakan Sistem Pelayanan Perizinan Secara Elektronik sebagai sarana pelayanan publik yang efektif

Berbagai teorikonseppendapat ahli tentang partisipasi sebagai variabel penelitian adalah pendapat Arnstein (1969216-223)10 yaitu Tingkat Partisipasi meliputi Manipulation (Memanipulasi) Therapy (Memulihkan) Informing (Menginformasikan) Consultation (Merundingkan) Placation (Mendiamkan) Partnership (Bekerjasama) Delegated Power (Pendelegasian Wewenang) dan Citizen Control (Publik Mengontrol) Dengan pertimbangan bahwa dalam pengertian tersebut terdapat beberapa tingkatan partisipasi yang menurut peneliti cukup relevan dengan situasi dan kondisi obyek penelitian

Sedangkan berkaitan variabel diskresi dari beberapa pendapat para ahli adalah menurut Sjachran Basah (19973)11 yaitu

Tujuan kehidupan bernegara yang harus dicapai melibatkan administrasi negara di dalam melaksanakan tugas-tugas servis publiknya yang sangat kompleks luas lingkupnya dan memasuki semua sektor kehidupan Dalam hal administrasi negara memiliki keleluasaan dalam menentukan kebijakan-kebijakan walaupun demikian sikap tindaknya itu haruslah dapat dipertanggungjawabkan baik secara moral maupun hukum Syachran Basah (19979)12 digunakan dalam variabel penelitian dengan

pertimbangan bahwa unsur-unsur yang harus dipenuhi oleh suatu diskresi adalah a Ada karena adanya tugas-tugas public service (pelayanan publik) yang

diemban oleh administatur negara b Dalam menjalankan tugas tersebut para administratur negara diberikan

keleluasaan dalam menentukan berbagai kebijakan publik c Berbagai kebijakan tersebut dapat dipertanggungjawabkan baik secara moral

maupun hukum sesuai Asas-asas Umum Pemerintahan Yang Baik Sebagaimana lazimnya produk hukum lainnya diskresi memiliki dasar pijakan

yang jelas walaupun tidak tertuang secara formal Karena jika sampai terdapat penuangan secara formal maka tentunya diskresi tidak dibutuhkan lagi Muchsan (198178)13 dasar pijakan diskresi ada 2 (dua) yaitu

1) Dasar HukumYuridis yaitu menyangkut ketentuan formal Misalnya Undang-Undang Peraturan Daerah Peraturan Pemerintah

2) Dasar Kebijakan yaitu menyangkut manfaat Dengan adanya diskresi produk hukum yang sudah ada dapat dikesampingkan

namun hal ini bukan berarti dikesampingkannya sama sekali asas legalitas karena

10

Arnstein Sherry R 1969 A Ladder Of Participation Journal of the American Institute of Planners Volume 35 Issue 4 1969216-223 11

Sjachran Basah 1997 Eksistensi dan Tolok Ukur Peradilan Administrasi Negara di Indonesia Bandung Alumni 12

Ibid 13

Muchsan 1981 Beberapa Catatan tentang Hukum Administrasi Negara dan Peradilan Administrasi Negara di Indonesia Liberty Yogyakarta


510

asas legalitas tetap digunakan hanya saja dalam pengertian yang lebih luas dan fleksibel serta tidak saja berdasarkan peraturan perundang-undangan yang tertulis tetapi juga berdasarkan pada ketentuan hukum yang tidak tertulis

Dengan diskresi (freies ermessen) maka administrasi negara dapat menjalankan fungsinya secara dinamis dalam menyelenggarakan kepentingan umum sehingga dalam menghadapi hal-hal yang sifatnya penting dan mendesak yang aturannya belum tersedia administrasi negara atas inisiatifnya sendiri dapat langsung bertindak tanpa menunggu instruksi lagi sehingga administrasi negara dapat langsung dengan berpijak kepada asas kebijaksanaan dan sifatnya spontan

Dalam memperlancar implementasi kebijakan publik ternyata kebijakan tersebut dapat terjadi ―diskresi berupa ―kebijaksanaan seperti dijelaskan oleh Purwanto (2012179-180)14 sebagai berikut

Diskresi yang diberikan kepada para birokrat garda depan merupakan elemen penting untuk memberikan keleluasaan para birokrat tersebut dalam menyesuaikan panduan implementasi kebijakan dengan realitas yang mereka temui di lapangan Diskresi diberikan dengan asumsi bahwa para pembuat kebijakan memiliki informasi yang terbatas dan tidak lengkap tentang berbagai hal yang berkaitan dengan persoalan kebijakan yang akan dipecahkan karakteristik kelompok sasaran dan kondisi sosial ekonomi dan politik di masing-masing lokasi dimana kebijakan akan dimplementasikan Berbagai keterbatasan yang dimiliki oleh para pembuat kebijakan tersebut akan membuat setiap kebijakan yang disusun menjadi tidak pernah sempurna Artinya sebagus apapun kebijakan tersebut coba dirumuskan akan tetapi ketika diimplementasi-kan pasti akan menghadapi persoalan karena keterbatasan informasi sebagaimana disebutkan tadi

Ketidaksempurnaan kebijakan tersebut dapat termanifestasikan dalam berbagai bentuk seperti petunjuk pelaksanaan (juklak) dan petunjuk teknis (juknis) yang tidak sesuai dengan realitas yang dihadapi oleh pelaksana di lapangan asumsi-asumsi kebijakan yang tidak akurat dampak negatif yang tidak pernah diperkirakan apabila implementasi dilakukan mengikuti prosedur yang telah ditetapkan (protap) dan berbagai persoalan lain yang muncul karena panduan kebijakan dibuat dengan tidak sempurna Dengan realitas yang demikian diskresi diberikan agar para birokrat garda depan mampu menambal berbagai kelemahan bawaan suatu kebijakan Berkaitan dengan kualitas pelayanan publik seperti dijelaskan Purwanto et all

(2012180)15 dalam pendekatan proses kinerja seorang birokrat garda depan diukur dari berbagai indikator seperti Responsiveness Responsibility dan Accountability Sedangkan dalam pendekatan hasil kinerja birokrat garda depan diukur dengan beberapa indikator yaitu Efficiency Effectiveness (Mc Donald amp Lawton 197727)16

14

Purwanto Agus Erwan dan Dyah R S 2012 Implementasi Kebijakan Publik Konsep dan Aplikasinya di Indonesia Yogyakarta

Gava Media hal 179-180 15

Purwanto Agus Erwan dan Dyah R S 2012 Implementasi Kebijakan Publik Konsep dan Aplikasinya di Indonesia Yogyakarta Gava Media 16

McDonald amp Lawton 1977 Manajemen Sumber Daya Manusia Terjemahan Jakarta PT Gramedia Pustaka Utama


511

Economy dan Equity (Salim amp Woodward 199241)17 Pendekatan gabungan menggunakan beberapa indikator seperti kepuasan efisiensi produksi keadaptasian pengembangan (Gibson et al 199782)18

Selain dari beberapa indikator di atas variabel dalam penelitian ini dengan pendekatan gabungan Panasuraman Zeithaml dkk (199026)19 dengan mempergunakan beberapa indikator seperti tampilan fisik (tangible) keterandalan (reliability) pertanggung-jawaban (responsibility) kompetensi (competence) kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) keamanan (security) akses (access) komunikasi (communication) dan pengertian (understanding) Sebagai pertimbangan dipergunakannya indikator tersebut dikarenakan lebih sederhana mudah difahami dan hampir sesuai dengan ketentuan peraturan evaluasi survey kepuasan masyarakat terdahap kualitas pelayanan publik

Keterkaitan atau pengaruh antara teori Partisipasi terhadap Kualitas Pelayanan Publik menurut Bovaird (2007864)20 yaitu bahwa saat ini masyarakat telah mampu berkontribusi dan berperan aktif dalam pembuatan kebijakan serta pelayanan publik Hal ini menggeser pandangan tradisional administrasi negara yang memandang aparatur pemerintah sebagai satu satunya penyedia layanan publik Konsep tersebut dinamakan ―co production Bovaird menyatakan bahwa

Pendekatan produksi bersama mengasumsikan bahwa pengguna layanan dan komunitas mereka dapat dan harus menjadi bagian dari perencanaan layanan dan layanan publik Konsep tersebut berdampak besar terhadap kualitas pelayanan publik karena kini masyarakat merupakan focus dari pengambilan keputusan mereka tidak lagi menjadi bagian yang pasif dan hanya menerima hasil akhirnya saja Hal di atas sejalan pendapat Fenwick dan Mc Millan (2012374)21 bahwa Keterlibatan dengan pengguna layanan adalah positif (tetapi lemah) terkait dengan persepsi petugas terhadap kualitas layanan kepuasan staf dan kemampuan warga untuk meminta pertanggungjawaban pihak berwenang Tapi itu berhubungan negatif dengan kepuasan pengguna Implikasi dari temuan ini akan terlihat bahwa keterlibatan pengguna lebih umum ketika pengguna tidak puas dengan layanan tetapi seiring waktu keterlibatan mengarah pada peningkatan kualitas layanan Partisipasi masyarakat dalam Pelayanan Publik mengalami pergeseran seiring

perjalanan jaman Level Partisipasi meningkat menjadi engagementlsquo (keterlibatan) masyarakat memahami untuk mendapat pelayanan yang lebih baik harus turut ber-Partisipasi sejak awal proses perencanaan

Sedangkan yang menerangkan keterkaitanpengaruh antara teori Diskresi dengan Kualitas Pelayanan Publik yaitu Henderson et all (2017199920)22

17

Salim amp Woodward 1992 Analisis Pelayanan Publik Pustaka Pelajar Yogyakarta 18

Gibson James L 1997 Organisasi Jakarta Erlangga 19

Zeithaml Valerie A Parasuraman A amp Berry Leonard L(1990) Delivering Quality Service The Free Press New York NY 20

Bovaird Tony dan Loumlffler Elke 2007 Understanding Public Management and Governance New York Taylor and Francis Group 21

Fenwick dan Mc Millan (2012) Research in Publik Service USA Pearson Education Governance New York Taylor and Francis Group


512

menjelaskan dalam konsep birokrasi terdapat istilah Street Level Bureaucracy (SLB) Konsep SLB (birokrasi di level paling bawahlapangan) berhubungan langsung di front line dalam pelayanan kepada masyarakat perannya sangat penting Oleh karena itu praktik diskresi merupakan hal yang biasa dilakukan untuk mempermudah pemberian layanan kepada masyarakat Henderson et all menyatakan bahwa

Pemeriksaan saat ini dari dampak faktor-faktor tingkat individu pada kebijakan yang dirasakan diskresi adalah satu langkah ke depan dalam proses itu Menyediakan layanan yang efisien dan efektif di garis depan pemerintah (aparatur garda depan) bergantung pada komponen manusia dari organisasi dan cara dimana mereka memahami pilihan dan kerajinan perilaku berikutnya adalah yang paling penting bagi para sarjana dan praktisi pelayanan publik Keterkaitan teori Pelayanan Terpadu Satu Pintu terhadap Kualitas Pelayanan

Publik Gouscos et all (2007861)23 menerangkan bahwa salah satu prinsip dasar dari pelaksanaan kebijakan layanan satu pintu adalah pengawasan berkelanjutan terhadap efektivitas pelaksanaan serta manfaat yang diterima oleh masyarakat Gouscos et all menyuguhkan 3 pendekatan yang digunakan dalam menilai kualitas pelaksanaan layanan satu pintu

a Pendekatan Penilaian Outcome Melalui pendekatan ini penilaian kualitas pelayanan satu pintu difokuskan pada hasil pelayanan yang dirasakan oleh masyarakat tanpa memperhatikan alur kerja layanannya Selama masyarakat merasa puas dengan layanan tersebut maka kualitas penyelenggaraan pelayanan satu pintu dianggap baik pula

b Pendekatan Sudut Pandang Pihak Tertentu (Selected Perspectives Approach) Melalui pendekatan ini penilaian kualitas pelayanan dinilai dari 2 stakeholder utama yang terlibat dalam proses pemberian layanan yaitu aparatur sebagai pemberi layanan serta masyarakat sebagai penerima layanan Jenis pendekatan ini dinilai dapat memberikan hasil yang lebih fair karena mempertimbangkan sudut pandang dari dua pihak

c Pendekatan Matriks Pertanyaan (Goal-Question-Metric Approach) Pendekatan ini bersifat holistic karena penilaian kualitas pelayanan dimulai sejak awal dengan menetapkaan kunci keberhasilan yang ingin dicapai dilanjutkan dengan pembuatan indikator utama yang dapat membantu tercapainya tujuan akhir serta menguraikan alat ukur yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kualitas layanan

Dengan demikian untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik DPMPTSP

KBB harus mengubah posisi dan peranan (Reformasi Birokrasi) dalam memberikan pelayanan publik Pelayanan masyarakat menjadi berkualitas secara prima jika masyarakat mendapatkan pelayanan dengan mudah prosedur singkat cepat dan masyarakat sedikithampir tidak ada keluhan yang berarti Dalam upaya mewujudkan kualitas pelayanan secara prima diperlukan suatu perubahanterobosan inovasi oleh

22

Henderson Keith M and DwivediOP 1999 Bureaucracy and The Alternatives in World Perspective London Macmilland Press Ltd 23

Gouscos Dimitris 2007 e-Government Laboratory University of Athens TYPA Buildings Panepistimiopolis Ilission GR-15784 Athens Greece


513

DPMPTSP KBB dengan menerapkan prinsip pelayanan transparan partisipatif handal efektif efisien murah akuntabel dan responsif

C METODOLOGI

Metode yang dipakai adalah kuantitatif dengan pendekatan exsplanatory dan survey deskriptif Soehartono (199533)24 menjelaskan bahwa metode eksplanatoris adalah suatu penelitian yang mempunyai tujuan untuk menguji hipotesis yang menyatakan hubungan sebab akibat antara dua variabel atau lebih dengan bias relatif kecil dan meningkatkan kepercayaan Sementara menurut Nazir (198563)25 survey deskriptif adalah pencarian fakta dengan interpretasi yang tepat dengan tujuan untuk membuat gambaran secara sistematis faktual dan akurat mengenai fakta-fakta sebab-sebab serta hubungan antar fenomena yang diteliti

Sugiyono (200675)26 penggunaan desain kuantitatif berkaitan dengan tujuan penelitian yang menganalisis dan menjelaskan pengaruh variabel bebas (independent variables) terhadap variabel terikat (dependent variables) Penggunaan metode exsplanatory dikarena-kan penelitian ini menjelaskan keterpengaruhan antar variabel pengujian hipotesis

Sugiyono (2000112)27 menerangkan bahwa statistik deskriptif adalah statistik yang digunakan untuk menganalisa data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi penelitian yang dilakukan pada populasi (tanpa diambil sampelnya) jelas akan menggunakan statistik deskripsi dan analisisnya Tetapi bila penelitian dilakukan pada sampel maka analisisnya dapat menggunakan statistik deskriptif maupun internal Statistik deskriptif dapat digunakan bila penelitian hanya ingin mendeskripsikan data sampel dan tidak ingin membuat kesimpulan yang berlaku untuk populasi dimana sampel diambil

Metode penelitian 1) Pengumpulan datainformasi objektif yang validsahihakurat aktual dan reliabel dengan cara a) Surveyobservasipengamatan lapangan (Field Research) pengumpulan data primer responden dengan kuesioner b) Data skunder berbagai dinas instansi terkait dan berbagai mass mediajaringan internetwibe site 2) Analisis deskriptif masalah (pengolahan data) sesuai teorikonsep dasar penelitian 3) Tinjauan kepustakaan mempelajarireview kajian terdahulusebelumnya dan berbagai perpu yang relevan dengan pembahasan materi penelitian Pendalaman dengan analisis interpretasi dan pembahasan D PEMBAHASAN

Berdasarkan hasil kompilasi data hasil kuesioner para responden diperoleh beberapa data informasi sebagai berikut

24

Soehartono Irawan 1995 Metode Penelitian Sosial Suatu Teknik Penelitian Bidang Kesejahteraan Sosial dan Ilmu Sosial Lainnya Bandung Remaja Rosdakarya 25

Moh Nazir 1985 Metode Penelitian Cetakan ke-1 Jakarta Ghalia Indonesia 26

Sugiyono 2006 Statistika Untuk Penelitian Cetakan Ketujuh Bandung CV Alfabeta 27

Sugiyono 2000 Metoda Penelitian Administrasi CV ALFABETA Bandung


514

Hasil Survei Faktor Partisipasi


()

KETERANGAN

1 Tidak ada partisipasi 6695 CUKUP BAIK

2 (Tokenism) sekedar justifikasi

agar mengiyakan 5989 CUKUP BAIK

3 Tingkat kekuasaan ada di

masyarakat 6746 CUKUP BAIK

Nilai Rata-Rata Skor = 6477 CUKUP BAIK


Berdasarkan hasil survei yang telah dilakukan terdapat hubungan partisipasi

diskresi dan kualitas pelayanan publik Partisipasi dipengaruhi oleh beberapa dimensi yaitu ketiadaan partisipasi tokenism tingkat kekuasaan di masyarakat Ketiga faktor partisipasi ini memiliki nilai persentase rata-rata 6477 Hal ini berarti faktor partisipasi memiliki pengaruh yang cukup baik Setiap dimensi dari faktor partisipasi memiliki nilai persentase 6695 5989 dan 6746 yang berarti memiliki representasi yang cukup baik

Hasil Survei Faktor Diskresi


()

KETE-

RANGAN

1 Kewenangan

DiskresiAdmInistrasi

PemerintahanNegaraTanggung

Jawab Pemerintah Serta Kondisi

KegentinganPersoalan Penting

Yang Mendesak (untuk

keperluan kepentingan

pelayanan publik)

6559

CUKUP

BAIK

2 Dasar Pijakan 7305 BAIK

3

Validitas 6599

CUKUP

BAIK

4

Validitas 6599

CUKUP

BAIK

Nilai Rata-Rata Skor = 6821 BAIK

Sumber Analisis Data 2018 Faktor lainnya yaitu diskresi memiliki nilai rata-rata 6821 Hal ini menunjukan

peranan diskresi yang baik Setiap dimensi dari faktor diskresi memiliki nilai yang bervariasi diantaranya dimensi kewenangan diskresi sebesar 6559 memiliki

60657075 6559

7305

6599

HASIL SURVEI FAKTOR DISKRESI


515

representasi sedang dimensi dasar pijakan sebesar 7305 memiliki representasi baik dan dimensi validitas sebesar 6599 memiliki representasi sedang


Hasil Survei Faktor Kualitas Pelayanan Publik


()

KETE-

RANGAN

5 Ketampakan FisikBerwujud Bukti LangsungTerjamah

(Tangibles) Meliputi Fasilitas Fisik Perlengkapan

Pegawai dan Sarana Komunikasi

6785 CUKUP

BAIK

6 ReliabilitasKehandalan (Reliability) Kemampuan

Memberikan Pelayanan Yang Dijanjikan Dengan Segera

Akurat dan Memuaskan

6975 BAIK

7 ResponsivitasResponDaya Tanggap Perhatian

Tanggung jawab (Responsiveness) Keinginan Petugas

Membantu Pelanggan amp Memberikan Pelayanan Dengan

Tanggap

6593 CUKUP

BAIK

8 KepastianJaminan (Assurance) Mencakup

Pengetahuan Kemampuan Kesopanan dan Dapat

Dipercaya Yang Dimiliki Petugas Bebas Dari Bahaya

Resiko atau Keragu-raguan

6720 CUKUP

BAIK

9 PerlakuanPerhatian PribadiEmpati (Empathy)

Kemudahan Dalam Melakukan Hubungan Komunikasi

Yang Baik Perhatian Pribadi dan Memahami Kebutuhan

Para Pelanggan

6820 BAIK

Nilai Rata-rata Skor = 6779

CUKUP

BAIK

Kualitas pelayanan memiliki nilai rata-rata 6779 Hal ini menunjukan bahwa kualitas pelayanan publik memiliki representasi yang cukup baik Dimensi dari kualitas pelayanan publik dengan kategori yang cukup baik yaitu Tangibles Responsiveness dan Assurance Dimensi lainnya kualitas pelayanan publik dengan kategori baik yaitu Reliability dan Empathy Hal tersebut dapat terlihat dari persentase yang diperoleh dari setiap dimensi

Sesuai hal di atas dalam meningkatkan investasi di Kabupaten Bandung Barat sesuai ketentuan peraturan perundangan-undangan Diperlukan pelayanan perizinan secara terpadu satu pintu pada DPMPTSP yang mampu mengakomodir pelaksanaan tugas pokok dan fungsi penyelenggaraan PTSP Penulis tertarik mengkaji kondisi tersebut secara mendalam dan berkelanjutan sesuai beberapa konsepteori dan ketentuan peraturan perundang-undangan Sehingga dapat memberi masukan untuk peningkatan kualitas pelayanan publik oleh DPMP-TSP KBB di bidang Izin Lokasi dan IMB E KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

1 Kesimpulan a Terdapat hubungan partisipasi diskresi dan kualitas pelayanan publik

Partisipasi dipengaruhi beberapa dimensi ketiaadaan partisipasi tokenism tingkat kekuasaan di masyarakat Ketiga faktor partisipasi memiliki nilai rata-rata 6477 Faktor partisipasi berpengaruh cukup baik Setiap dimensi dari faktor


516

partisipasi memiliki nilai persentase 6695 5989 dan 6746 berarti memiliki representasi yang cukup baik

b Faktor diskresi memiliki nilai rata-rata 6821 Peranan diskresi berpengaruh yang baik Setiap dimensi faktor diskresi memiliki nilai bervariasi kewenangan diskresi 6559 dengan representasi sedang dasar pijakan 7305 dengan representasi baik dan validitas 6599 dengan representasi cukup baik

c Kualitas pelayanan publik denga nilai rata-rata 6779 Menunjukkan bahwa kualitas pelayanan publik dengan representasi cukup baik Dimensi kualitas pelayanan dengan kategori cukup baik yaitu Tangibles Responsiveness dan Assurance Dimensi lain-nya dengan kategori baik yaitu Reliability dan Empathy

2 Rekomendasi

a Diperlukan Strategi Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik sesuai PerMenPAN 13 2009 Pedoman Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik Dengan Partisipasi Masyarakat Masyarakat diikutsertakan sejak Pembahasan dan Penetapan Kebijakan Standard Pelayanan MaklumatJanji Pelayanan dan Evaluasi Pelayanan oleh DPMPTSP KBB

b Perlu dilengkapi dengan kebijakanketentuan peraturan teknis operasional untuk kelancaran dan efektifitas pelaksanaan diskresi sesuai UU No 302014 (Administrasi Pemerintahan) Diskresi hanya dapat dilakukan oleh Pejabat Pemerintahan yang berwenang Setiap penggunaan Diskresi Pejabat Pemerintahan bertujuan a) Melancarkan penyelenggaraan pemerintahan b) Mengisi kekosongan hukum c) Memberikan kepastian hukum dan d Mengatasi stagnasi pemerintahan dalam keadaan tertentu guna kemanfaatan dan kepentingan umum

c Untuk pelaksanaan diskresi yang berkualitas perlu dilengkapi ketentuan peraturan seperti Peraturan daerah tentang Penataan Ruang (Review RTRWK RDTRK dan RTRK Kawasan Strategis PerkotaanPerdesaanLainnya) sebagai pedomanacuan dalam pengendalian pemanfaatan ruang yang aplikatif akomodatif dan efektif dalam mempertimbangkan pemberian izin lokasi dan IMB untuk kegiatan penanaman modal

d Peningkatan kualitas teknologi informasi dan komunikasi untuk mendukung tugas pokok dan fungsi DPMPTSP Sehingga tercipta asas prinsip dan pemenuhan standar pelayanan publik sesuai Kep-MenPAN No 63KepMPan72003 tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik Termasuk transparansi komunikasi informasi pelayanan sesuai UU 142008 tentang Keterbukaan Informasi Publik

e Peningkatan kualitas SDM aparatur pendukung lembaga pelayanan terpadu sebagai pelaksanaan reformasi birokrasi SDM aparatur harus kompeten dan profesional diterapkan sistem rewardinsentif and punishmentdisinsentif Untuk meningkatkan kompetensi SDM aparatur dapat mengikuti Diklat Teknis sesuai Perka LAN RI No 10 2011 tentang Pedoman Penyelenggaraan Diklat Pelayanan Publik


517

F REFERENSI

1 Arnstein Sherry R 1969 A Ladder Of Participation Journal of the American Institute of Planners Volume 35 Issue 4 1969216-223

2 Bovaird Tony dan Loumlffler Elke 2007 Understanding Public Management and 3 Fenwick dan Mc Millan (2012) Research in Publik Service USA Pearson

Education Governance New York Taylor and Francis Group

4 Gibson James L 1997 Organisasi Jakarta Erlangga 5 Gouscos Dimitris 2007 e-Government Laboratory University of Athens TYPA

Buildings Panepistimiopolis Ilission GR-15784 Athens Greece 6 Henderson Keith M and DwivediOP 1999 Bureaucracy and The

Alternatives in World Perspective London Macmilland Press Ltd 7 Luthfi JK Mustafa L 2017 Hukum dan Kebijakan Publik (Perihal Negara

Masyarakat Sipil dan Kearifan Lokal dalam Perspektif Kesejahteraan) Cet II Malang Citra Intrans Selaras

8 Mc Donald amp Lawton 1977 Manajemen Sumber Daya Manusia Terjemahan Jakarta PT Gramedia Pustaka Utama

9 Moh Nazir 1985 Metode Penelitian Cetakan ke-1 Jakarta Ghalia Indonesia 10 Muchsan Beberapa catatan penting hukum administrasi negara dan peradilan

administrasi negara di Indonesia Liberty Yogyakarta 1981 11 Purwanto Agus Erwan dan Dyah R S 2012 Implementasi Kebijakan Publik

Konsep dan Aplikasinya di Indonesia Yogyakarta Gava Media hal 179-180 12 Salim amp Woodward 1992 Analisis Pelayanan Publik Pustaka Pelajar

Yogyakarta 13 Sjachran Basah 1997 Ilmu Negara Pengantar Metode dan Sejarah

Perkembangan Jakarta Citra Aditya 14 Soehartono Irawan 1995 Metode Penelitian Sosial Suatu Teknik Penelitian

Bidang Kesejahteraan Sosial dan Ilmu Sosial Lainnya Bandung Remaja Rosdakarya

15 Sugiyono 2000 Metoda Penelitian Administrasi CV ALFABETA Bandung 16 Sugiyono 2006 Statistika Untuk Penelitian Cetakan Ketujuh Bandung CV

Alfabeta 17 Suparmoko M 2002 Ekonomi Publik Untuk Keuangan Dan Pembangunan

Daerah Ed 1 Yogyakarta Andi Zeithaml Valerie A Parasuraman A amp Berry Leonard L (1990) Delivering Quality

Service The Free Press New York NY


518

DAMPAK GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI

PADA ERA REFORMASI BIROKRASI

ABSTRAK

Oleh

Rusdiana Yuliarti

(Widyaiswara Ahli Muda Pusdiklat Pegawai ASN Kementerian Desa Pembangunan Daerah Tertinggal dan Transmigrasi HP 082124985112

Email rusdianayuliartigmailcom)

Kinerja lembaga pemerintah pada era Reformasi Birokrasi sangat penting untuk mencapai pemerintahan yang baik di sektor publik Peningkatan kinerja lembaga pemerintah akan berdampak pada peningkatan kinerja suatu negara sehingga pemerintah terus mendorong berbagai upaya dalam meningkatkan kinerja pegawai dalam rangka mewujudkan pemerintahan berbasis kinerja Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif Data dan informasi dikumpulkan dari berbagai sumber menggunakan studi literatur dokumen wawancara dan metode observasi di lokasi penelitian Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah para pegawai di Kementerian Desa Pembangunan Daerah Tertinggal dan Transmigrasi yang berjumlah 1823 orang Penentuan jumlah sampel mengacu pada pendekatan formula Slovin dimana yang dianjurkan sebanyak 326 orang responden Metode yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah metode purposive sampling Analisis data menggunakan metode analisis deskriptif Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah kepemimpinan etis kepemimpinan partisipatif modal psikologis kinerja pegawai kepercayaan organisasi dan komitmen organisasi Hasil penelitian menunjukkan bahwa semua variabel penting untuk mengembangkan kinerja pegawai pemerintah di Indonesia Selain itu para aparatur pemerintah harus diberikan peningkatan melalui pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan profesionalisme mereka Kata kunci gaya kepemimpinan kinerja pegawai pemerintah


519

PENDAHULUAN

Kinerja pegawai yang berkualitas merupakan suatu kebutuhan untuk mendorong tata pemerintahan yang baik Pegawai yang berkinerja baik akan berdampak pada peningkatan kinerja institusi Peningkatan kinerja institusi pemerintah akan berdampak pada peningkatan kinerja pemerintah Kinerja pemerintah yang baik akan dapat memberikan layanan kepada masyarakat sebagai salah satu pemangku kepentingan dalam penyelenggaraan pemerintah

Kinerja pegawai negeri sipil sering menjadi fokus berbagai pihak Faktor penyebabnya adalah kinerja yang masih rendah Masalah kinerja pegawai pemerintah tidak akan pernah membaik jika masalah yang ada tidak pernah sepenuhnya diselesaikan Masalah lain di sektor publik juga masih banyak ditemukan pegawai yang sudah lama bekerja dan sudah menjelang pensiun masih minim mengikuti perkembangan kompetensi Hal ini menunjukkan bahwa pengembangan kompetensi masih sangat minim dilakukan untuk meningkatkan kinerja dan kualitas aparatur (Lembaga Administrasi Negara 2017)

Kualitas tata kelola pemerintahan Indonesia di kancah global masih tergolong rendah bahkan tertinggal dibandingkan dengan negara tetangga di ASEAN seperti Thailand Malaysia dan Singapura Kualitas tata kelola tersebut salah satunya dipengaruhi oleh kualitas aparaturnya seperti integritas kompetensi kinerja netralitas dan budaya melayani Tabel 1 di bawah ini menyajikan perbandingan kinerja pemerintah Indonesia dengan beberapa negara di kawasan ASEAN

Tabel 1 Perbandingan Kinerja Pemerintahan di Beberapa Negara ASEAN

Negara Indeks Kemudahan

Berusaha (2016) Indeks Daya Saing

Nasional (2016-2017)

Indeks Persepsi Korupsi (2015)

Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai

Singapura 2 8505 2 572 8 572

Malaysia 23 7811 25 516 54 50

Thailand 46 7253 34 464 76 38

Indonesia 91 6152 41 452 88 36

Vietnam 82 6383 60 431 112 31

Philipina 99 6040 57 436 95 35

Sumber Lembaga Administrasi Negara (2017)

Tabel 1 di atas menunjukkan bahwa kinerja pemerintah Indonesia adalah yang keempat di negara ASEAN setelah Singapura Malaysia dan Thailand Indeks kemudahan berusaha Indonesia pada tahun 2016 berada pada ranking 91 dengan skor 6152 kemudian indeks daya saing nasional periode 2016-2017 berada pada rangking 41 dengan skor 452 serta indeks persepsi korupsi tahun 2015 berada pada rangking 88 dengan skor 36


520

Peningkatan kinerja lembaga pemerintah akan berdampak pada peningkatan kinerja suatu negara Maka dari itu pemerintah mendorong berbagai upaya dalam meningkatkan kinerja pegawai untuk mewujudkan pemerintahan berbasis kinerja Pemerintahan berbasis kinerja dicirikan oleh empat karakteristik Pertama penyelenggaraan pemerintahan dilakukan dengan berorientasi pada prinsip yang efektif efisien dan ekonomis Karakteristik kedua kinerja pemerintah difokuskan pada upaya mewujudkan hasil (outcomes) Karakteristik ketiga semua instansi pemerintah menerapkan manajemen kinerja yang didukung oleh penerapan sistem berbasis elektronik untuk memfasilitasi pengelolaan data kinerja Karakteristik terakhir adalah bahwa setiap pegawai memiliki kontribusi yang jelas terhadap kinerja unit kerja terkecil unit kerja di atasnya hingga organisasi secara keseluruhan Setiap instansi pemerintah sesuai dengan tugas dan fungsinya juga memiliki kontribusi terukur terhadap kinerja pemerintah secara keseluruhan (Kemenpan RB 2015)

Pemerintah secara sistematis melalui pelaksanaan reformasi birokrasi mendorong untuk meningkatkan kinerja pegawai dalam rangka mendorong kinerja pemerintah di kancah global Pemerintah telah melakukan perbaikan berkala setiap lima tahun sekali Pencapaian periode sebelumnya menjadi bahan evaluasi dan pelaksanaan pembenahan di periode berikutnya Tabel di bawah ini menyajikan pencapaian peningkatan kinerja pemerintah pada periode 2010-2014 sebagai berikut



2010 2011 2012 2013 2014 Target 2014



28 28 30 32 32 34 50

Opini BPK (WTP) ()

Pusat 4217 56 63 77 74 76 100

Daerah 273 3 9 16 27 35 60



Pusat 664 62 71 686 737 722 80

Daerah 646 53 60 63 682 na 80


122 121 129 116 120 114 75



-029 -020 -025 -029 na na 05

Instansi Pemerintah yang Akuntabel ()

Pusat 4740 633 829 951 9405 9876 100

Provinsi 38 31 633 758 8485 8788 80

Kab Kota

51 88 128 244 303 4490 60


521



Berdasarkan Tabel 2 pelaksanaan reformasi birokrasi pada periode 2010-2014 sebagai periode pertama ditujukan untuk mencapai tiga sasaran Sasaran tersebut adalah pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi kolusi dan nepotisme peningkatan kualitas layanan publik dan peningkatan kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi Indikator tujuan pertama adalah meningkatnya indeks persepsi korupsi dan opini BPKBadan Pemeriksa Keuangan (WTPWajar Tanpa Pengecualian) baik di instansi pemerintah daerah maupun pusat Data tersebut menunjukkan bahwa semua instansi pemerintah meningkat dalam indeks persepsi korupsi dan opini BPK (WTP) Kualitas pelayanan publik juga meningkat pada periode pertama reformasi birokrasi dengan indikator integritas pelayanan publik di tingkat pusat maupun daerah serta peringkat kemudahan berusaha Kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi juga meningkat dalam periode ini dengan indikator indeks efektivitas pemerintahan dan instansi pemerintah yang akuntabel dari tingkat pusat provinsi sampai kabupatenkota

Berdasarkan pencapaian ini pemerintah kembali menetapkan target untuk mencapai lima tahun ke depan Rencana pencapaian kinerja bertujuan untuk memastikan keberlanjutan dan kesinambungan perbaikan di sektor publik Tabel 3 di bawah ini menunjukkan target pencapaian pemerintah untuk periode 2015-2019 sebagai berikut



2010 2011 2012 2013 2014 Target 2014



28 28 30 32 32 34 50

Opini BPK (WTP) ()

Pusat 4217 56 63 77 74 76 100

Daerah 273 3 9 16 27 35 60



Pusat 664 62 71 686 737 722 80

Daerah 646 53 60 63 682 na 80


122 121 129 116 120 114 75



-029 -020

-025

-029

na na 05

Instansi Pemerintah yang

Pusat 4740 633 829 951 9405 9876 100

Provinsi 38 31 633 758 8485 8788 80


522

Akuntabel ()

Kab Kota

51 88 128 244 303 4490 60



Berdasarkan Tabel 3 pembangunan bidang aparatur negara diarahkan pada tiga sasaran reformasi birokrasi yaitu birokrasi yang bersih dan akuntabel birokrasi yang efektif dan efisien dan birokrasi yang memiliki pelayanan publik berkualitas Arah kebijakan dari sasaran pertama meliputi indikator opini WTP atas lapotan keuangan baik di tingkat kementerianlembaga dengan target 95 persen provinsi dengan target 85 persen kabupaten dengan target 60 persen dan kota dengan target 65 persen Selanjutnya tingkat kapabilitas Aparat Pengawasan Intern PemerintahAPIP dan tingkat kematangan implementasi Sistem Pengendalian Intern PemerintahSPIP dengan target skor 3 Instansi pemerintah yang akuntabel (skor BaikB atas Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi PemerintahanSAKIP) pada level kementerianlembaga dengan target 85 persen pada level provinsi dengan target 75 persen dan kabupatenkota dengan target 50 persen

Selanjutnya penggunaan e-Procurement terhadap belanja pengadaan dengan target 30 persen Sasaran kedua dari reformasi birokrasi ini memiliki indikator indeks reformasi birokrasi rata-rata nasional dengan target skor 75 untuk kementerianlembaga 60 untuk provinsi dan 45 untuk kabupatenkota Kemudian indeks profesionalitas ASN dengan target skor 86 dan indeks e-Government nasional dengan target skor 34 untuk kementerianlembaga provinsi dan kabupatenkota Sasaran ketiga dari reformasi birokrasi ini mempuyai indikator indeks integritas nasional dengan target skor 9 untuk integritas pelayanan publik di pusat dan target skor 85 untuk untuk integritas pelayanan publik di daerah Selanjutnya survei kepuasan masyarakat (SKM) dengan target 95 persen dan kepatuhan pelaksanaan UU Pelayanan Publik (predikat kepatuhan tinggizona hijau) dengan target 100 persen untuk kementerianlembaga dan provinsi 80 persen untuk kabupatenkota Semua hal itu merupakan target pencapaian kinerja pemerintah untuk periode 2015-2019

Menurut Menpan RB Asman Abnur masalah mendasar aparatur sipil negara adalah kinerja mereka yang masih rendah Untuk meningkatkan kinerja birokrasi Indonesia Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi mulai mengambil langkah konkrit Langkah-langkah konkrit termasuk sistem manajemen pekerja berdasarkan performance base manajemen dan kelembagaan Melalui performance base Kemenpan RB mendorong nilai hasil evaluasi instansi pemerintah dengan nilai minimal B dengan skor 65-75 Fakta saat ini bahwa nilai evaluasi masih didominasi oleh nilai C dengan skor 30-50 Sementara melalui kelembagaan adalah menyederhanakan kelembagaan Organisasi diatur sesuai dengan beban kerja untuk menciptakan organisasi yang berdayaguna (Sugiyanto 2017)

Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) merupakan penerapan manajemen kinerja pada sektor publik yang sejalan dan konsisten dengan penerapan reformasi birokrasi yang berorientasi pada pencapaian outcomes dan upaya untuk mendapatkan hasil yang lebih baik Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi


523

Pemerintahan (LAKIP) merupakan produk akhir SAKIP yang menggambarkan kinerja yang dicapai oleh suatu instansi pemerintah atas pelaksanaan program dan kegiatan yang dibiayai APBNAPBD (PP Nomor 29 Tahun 2014 tentang SAKIP)

Dalam penilaian LAKIP ini materi yang dievaluasi meliputi lima komponen Komponen pertama adalah perencanaan kinerja terdiri dari rencana strategisrenstra rencana kinerja tahunan dan penetapan kinerja dengan bobot 30 persen Komponen kedua yakni pengukuran kinerja yang meliputi pemenuhan pengukuran kualitas pengukuran dan implementasi pengukuran dengan bobot 25 persen Pelaporan kinerja yang merupakan komponen ketiga terdiri dari pemenuhan laporan penyajian informasi kinerja serta pemanfaatan informasi kinerja diberi bobot 15 persen Sedangkan evaluasi kinerja yang terdiri dari pemenuhan evaluasi kualitas evaluasi dan pemanfaatan hasil evaluasi diberi bobot 10 persen Untuk pencapaian kinerja bobotnya 20 persen terdiri dari kinerja yang dilaporkan (output dan outcome) dan kinerja lainnya Nilai tertinggi dari evaluasi LAKIP adalah AA (memuaskan) dengan skor 85 ndash 100 sedangkan A (sangat baik) skornya 75 -85 B (Baik) dengan skor 65 ndash 75 CC (cukup baik) dengan skor 50 ndash 65 C (agak kurang) dengan skor 30 ndash 50 dan nilai D (kurang) dengan skor 0 ndash 30 (PermenPANRB Nomor 12 Tahun 2015 tentang Pedoman Evaluasi Atas Implementasi SAKIP)

Dari berbagai lembaga pemerintah yang masih berkinerja rendah Kementerian Desa Daerah Tertinggal dan Transmigrasi termasuk dalam salah satu lembaga tersebut Berdasarkan data yang dirilis oleh sumber resmi lembaga LAKIP Kementerian Desa Daerah Tertinggal dan Transmigrasi berpredikat CC dengan nilai 5398 tahun 2015 dan 6095 di tahun 2016 Faktor kinerja rendah disebabkan oleh belum adanya target kinerja yang terukur (outcome) sebagai Indikator Kinerja Utama di lembaga pemerintah ini Rendahnya kinerja aparatur juga berkontribusi pada rendahnya kinerja kementerian ini Oleh karena itu berbagai faktor yang dipertimbangkan untuk meningkatkan kinerja pegawai dapat dikaji lebih lanjut dalam menemukan solusi untuk peningkatan kinerja masa depan (Road map Kemendesa 2017)

Beberapa penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah gaya kepemimpinan kondisi psikologis pegawai kepercayaan organisasi dan komitmen organisasi Faktor-faktor ini akan mendorong pegawai untuk bekerja secara optimal sesuai dengan potensi mereka Kepemimpinan yang baik mengarah pada kondisi psikologis pegawai yang baik menumbuhkan kepercayaan dalam organisasi dan akhirnya menghasilkan komitmen pegawai untuk organisasi mereka Park Miao dan Kim (2015) melakukan penelitian tentang pengaruh gaya kepemimpinan etis dan kepemimpinan partisipatif pada kinerja pegawai di sektor publik di China dan menunjukkan bahwa kedua gaya kepemimpinan memiliki efek positif pada kinerja

Rehman Qingren Latif Iqbal dan Pervaiz (2017) mendefinisikan kinerja sebagai tujuan tindakan yang tepat dari seorang pegawai Kinerja berasal dari apa yang dilakukan oleh seseorang Kinerja akan meningkat saat pegawai mencoba dan berhasil melakukannya dengan lebih cepat dan lebih baik sesuai dengan beban kerja yang diberikan kepada mereka Pegawai yang memiliki kapasitas yang baik akan menghasilkan kinerja yang baik seperti yang diharapkan oleh pemimpin mereka dalam suatu organisasi


524

Pegawai juga diharuskan untuk bekerja sesuai dengan tugas pokok dan fungsi yang melekat pada mereka di kantor Faktor-faktor ini akan mendorong kinerja pegawai Park Miao Kim (2015) mendefinisikan bahwa kinerja pegawai sebagai perilaku yang dikendalikan oleh sistem penghargaan formal dan merupakan bagian dari persyaratan yang dijelaskan dalam deskripsi pekerjaan Perilaku kinerja pegawai mengacu pada kinerja pegawai dalam hal pekerjaan mereka Perilaku kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor psikologis pegawai Kinerja pegawai dipengaruhi secara positif oleh pemenuhan kontrak psikologis mereka Ketika pegawai merasa bahwa mereka terlalu khawatir tentang kontrak psikologis mereka akan melakukan pekerjaan dengan lebih baik

Secara garis besar berdasarkan penelitian sebelumnya berbagai gaya kepemimpinan terlihat memiliki dampak pada kinerja pegawai Penelitian ini berfokus pada gaya kepemimpinan etis dan kepemimpinan partisipatif Brown Trevino dan Harrison (2005) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan etis adalah perilaku pemimpin sesuai dengan norma yang berlaku dalam berbagai tindakan baik sebagai pribadi maupun sebagai pemimpin dalam organisasi Gaya kepemimpinan etis membangun hubungan interpersonal dengan para pegawai dan mempromosikan perilaku tersebut kepada pegawai lainnya melalui komunikasi dua arah penguatan dan pengambilan keputusan Pimpinan mendorong pegawai untuk meniru sikap dan perilakunya dalam melakukan berbagai tugas dalam organisasi

Avey Wernsing dan Palanski (2012) berpendapat bahwa faktor-faktor kepemimpinan tidak hanya dilihat sebagai serangkaian perilaku peran yang dibutuhkan pemimpin dalam suatu organisasi tetapi juga sebagai proses positif di mana pengikut mereka menciptakan nilai sikap dan perilaku Gaya kepemimpinan etis berhubungan positif dengan psikologi pegawai di tempat kerja seperti kepuasan kerja motivasi dan komitmen organisasi melalui pemberdayaan Ketika pegawai melihat tindakan pemimpin mereka sebagai tindakan yang adil dan berintegritas pegawai akan menerapkan nilai-nilai yang dipegang oleh para pemimpin tersebut dalam kehidupan pribadi mereka

Park Kim dan Song (2015) menyatakan bahwa konsep kepemimpinan etis semakin meningkat dan menonjol dalam penelitian kepemimpinan Beberapa studi mengungkapkan bahwa pemimpin adalah kepemimpinan yang berdasarkan nilai dan etika Gaya kepemimpinan etis membangun kepercayaan dan mendorong kredibilitas pegawai dan rasa hormat pegawai terhadap pimpinan dan organisasi Faktor-faktor ini akan mendorong pertumbuhan iklim yang baik dalam organisasi dan berdampak pada kinerja pegawai

Gaya kepemimpinan partisipatif juga mendorong peningkatan kinerja pegawai Miao Newman Schwarz dan Xu (2013) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan partisipatif mengacu pada gaya yang melibatkan bawahan dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dalam organisasi Gaya kepemimpinan partisipatif menciptakan partisipasi pegawai yang positif di sektor publik Para pegawai memiliki sikap positif terhadap perencanaan kerja dan pencapaian kinerja yang ingin dicapai Pada akhirnya mereka akan menggunakan berbagai kemampuan yang mereka miliki untuk mencapai kinerja tersebut


525

Park Miao dan Kim (2015) berpendapat bahwa kepemimpinan partisipatif bertujuan untuk meningkatkan keterlibatan aktif pegawai dengan memberi mereka sejumlah besar kebijaksanaan perhatian pengaruh dukungan informasi dan sumber daya lainnya dan untuk berbagi masalah dengan berkonsultasi terlebih dahulu sebelum membuat keputusan Gaya kepemimpinan partisipatif juga akan memberi ruang kepada pegawai untuk mengekspresikan dan menyalurkan ide maupun pendapat dalam perencanaan awal Kondisi ini mendorong pegawai untuk lebih aktif dalam bekerja Pegawai juga memiliki wadah untuk menyampaikan berbagai kendala yang mungkin menjadi tantangan dalam bekerja

Faktor lain yang mendorong peningkatan kinerja pegawai adalah modal psikologis Probst Gailey Jiang dan Bohle (2017) mendefinisikan modal psikologis sebagai kekuatan pribadi yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugasnya saat bekerja Empat komponen kekuatan tersebut terdiri dari self-efficacy harapan daya tahan dan optimisme Self-efficacy berarti bahwa keyakinan pegawai dimana dirinya mampu melaksanakan tugas yang diemban Kombinasi dari keempat komponen ini membentuk modal psikologis bagi pegawai dalam bekerja Modal psikologis memiliki implikasi penting bagi organisasi karena secara langsung berkaitan dengan cara pekerja bertindak dan berpikir dalam organisasi mereka Pada akhirnya akan mempengaruhi efektivitas pegawai dalam peran mereka dan seberapa sukses mereka dapat berkontribusi pada organisasinya

Polatci dan Akdogan (2014) menyebutkan bahwa ada hubungan positif antara modal psikologis dengan kinerja pegawai Pegawai yang memiliki modal psikologis yang tinggi akan melakukan upaya lebih besar untuk mencapai kesuksesan dan biasanya berkinerja lebih baik Pegawai yang mempunyai modal psikologis secara khusus memiliki tekad dan menghasilkan banyak solusi untuk masalah (harapan) memiliki referensi internal dan harapan positif terhadap hasil (optimisme) dan menanggapi secara konsisten dan positif terhadap kesulitan dan hambatan (ketahanan) Dengan demikian modal psikologis dapat meningkatkan upaya pegawai untuk berhasil dan mencapai tujuan serta berkinerja lebih baik

Faktor kepercayaan organisasi juga mempengaruhi kinerja pegawai Biswas dan Kapil (2017) berpendapat bahwa kepercayaan organisasi sebagai pengakuan atas bantuan yang diterima oleh pegawai dari organisasinya yang pada gilirannya mengarah pada keyakinan yang diharapkan akan menyenangkan di masa depan Penelitian yang dilakukan oleh Park Miao dan Kim (2015) menunjukkan bahwa kepercayaan organisasi memiliki dampak pada peningkatan kinerja pegawai Demikian pula penelitian yang dilakukan oleh Bouckenooghe Zafar dan Raja (2015) juga menegaskan bahwa ada pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja pegawai Hasil penelitian menunjukkan bahwa pegawai yang memiliki komitmen organisasi akan mengarahkan berbagai upaya untuk mencapai kinerja maksimal saat bekerja

Faktor komitmen organisasi juga akan berdampak pada peningkatan kinerja pegawai Patiar dan Wang (2016) mendefinisikan komitmen organisasi dibangun berdasarkan asumsi bahwa individu dapat membentuk keterikatan dengan organisasi tempat mereka bekerja Keterikatan ini dicirikan oleh niat untuk tetap berada di dalam organisasi dengan cara mengidentifikasi nilai dan tujuan serta kemauannya untuk memberikan upaya dalam mencapai tujuan organisasi Oleh karena itu komitmen organisasi


526

melampaui kesetiaan pasif dan membutuhkan hubungan aktif dengan organisasi sehingga individu bersedia memberikan sesuatu dari diri mereka sendiri untuk berkontribusi pada kesejahteraan organisasi

Indarti Solimun Fernandes dan Hakim (2017) berpendapat bahwa komitmen organisasi adalah bentuk sikap yang dapat dibagi menjadi tiga komponen dasar yaitu emosional informasi dan perilaku Dalam perilaku organisasi komitmen organisasi merupakan komponen sikap Selanjutnya komitmen organisasi dipahami sebagai sikap seseorang terhadap organisasi tempat dia bekerja Komitmen seseorang terhadap organisasi adalah salah satu aspek utama yang membuat organisasi tetap hidup Komitmen tinggi mengarah ke tingkat kinerja yang tinggi Selain itu seseorang yang memiliki komitmen tingkat tinggi terhadap organisasi cenderung tetap menjadi anggota untuk waktu yang relatif lama

Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan variabel kepemimpinan etis kepemimpinan partisipatif kinerja pegawai kepercayaan organisasi komitmen organisasi dan modal psikologis Kepemimpinan etis dan kepemimpinan partisipatif sebagai variabel independen Kepercayaan organisasi modal psikologis dan variabel komitmen organisasi digunakan sebagai variabel mediasi Sedangkan variabel kinerja pegawai digunakan sebagai variabel dependen

Penelitian ini menggunakan acuan penelitian yang dilakukan di negara Asia Timur khususnya China Peneliti menggunakan acuan ini karena diasumsikan kondisi birokrasi yang hampir sama dengan di Indonesia dimana mengedepankan budaya adat ketimuran yang menganggap bahwa pimpinan adalah sebagai seorang teladan yang patut memberikan contoh atau beretika dalam setiap tingkah laku sehari-hari sesuai dengan norma dan aturan yang berlaku di masyarakat

Studi ini berkontribusi pada literatur yang ada dengan dua cara Pertama studi ini secara kualitatif meneliti serangkaian hipotesis penelitian untuk menyelidiki apakah dampak dari variabel-variabel tersebut terhadap kinerja pegawai dalam birokrasi modern (yaitu dalam konteks sektor publik Indonesia) akan terbukti Selanjutnya penelitian ini dirancang untuk mengkonfirmasi apakah serangkaian teori tentang variabel utama yang berasal dari perspektif Barat juga akan secara konseptual digeneralisasikan dan divalidasi secara kualitatif di sektor publik Indonesia Kedua pekerjaan ini memberikan kontribusi teoretis dan metodologis yang berarti dengan memberikan informasi tentang bagaimana dan sejauh mana gaya kepemimpinan secara langsung dan tidak langsung mempengaruhi sikap dan perilaku organisasi tertentu di kalangan pegawai sektor publik Indonesia dan dengan memeriksa mekanisme mediasi kepercayaan dan komitmen yang membentuk dimensi afektif dan kognitif serta modal psikologis yang mempengaruhi kinerja pegawai

Berdasarkan penjelasan pada latar belakang tersebut di atas maka permasalahan dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut

a Apakah terdapat pengaruh kepemimpinan etis terhadap modal psikologi pegawai di sektor publik

b Apakah terdapat pengaruh kepemimpinan etis terhadap kepercayaan organisasi pegawai di sektor publik


527

c Apakah terdapat pengaruh kepemimpinan etis terhadap komitmen organisasi pegawai di sektor publik

d Apakah terdapat pengaruh kepemimpinan partisipatif terhadap kepercayaan organisasi pegawai di sektor publik

e Apakah terdapat pengaruh kepemimpinan partisipatif terhadap komitmen organisasi pegawai di sektor publik

f Apakah terdapat pengaruh modal psikologi terhadap kinerja pegawai di sektor publik

g Apakah terdapat pengaruh kepercayaan organisasi terhadap kinerja pegawai di sektor publik

h Apakah terdapat pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja pegawai di sektor publik

KAJIAN LITERATUR

Dalam bab ini penulis menjelaskan tentang variabel yang diamati dalam penelitian ini Variabel tersebut yaitu kepemimpinan etis kepemimpinan partisipatif modal psikologis kinerja pegawai kepercayaan organisasi dan komitmen organisasi Kepemimpinan etis dan kepemimpinan partisipatif sebagai gaya kepemimpinan yang mungkin untuk diimplementasikan di sektor publik

1 Kepemimpinan Etis

Park Miao dan Kim (2015) berpendapat bahwa perbedaan kunci dari kepemimpinan etis adalah penekanannya pada perspektif moral yang diinternalisasi orang yang bermoral dan manajer moral dan pada pengaruh yang diidealkan Karakteristik ini sangat penting untuk menginternalisasi nilai pegawai di sektor publik Gaya kepemimpinan ini juga akan meningkatkan kualitas kinerja pegawai Para pemimpin memberikan contoh yang benar tentang bagaimana menyelesaikan pekerjaan kepada bawahannya dengan cara yang etis

Butts and Rich (2008) berpendapat bahwa etika adalah masalah penting bagi organisasi dan seorang pemimpin etis akan memperjuangkan etika dan memotivasi orang lain untuk bertindak secara etis Dalam hal ini para pemimpin etis dapat menjadi model peran dan menggunakan kekuatan mereka secara positif untuk mempengaruhi bawahannya di tempat kerja Pemimpin harus menciptakan lingkungan kerja yang etis dan ramah bagi semua pegawai mengkomunikasikan masalah etika bertanggung jawab dan menjadi teladan bagi para pegawai kepemimpinan etis melibatkan memimpin dengan cara yang menghormati hak dan martabat orang lain Para pemimpin juga akan menghormati bawahannya di tempat kerja

Park Miao dan Kim (2015) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan etis terdiri dari dua dimensi yaitu moral person dan moral manajer Moral manajer secara sadar berusaha untuk menumbuhkan perilaku moral para pengikut mereka dengan menetapkan standar moral dan harapan yang jelas dan dengan menciptakan aturan dasar untuk perilaku moral Pimpinan melakukan penyebaran nilai-nilai yang dianut kepada para pegawainya Sedangkan dimensi moral person adalah perilaku pimpinan yang


528

mengedepankan nilai-nilai yang dianut dalam melakukan aktivitas dalam kehidupannya sehari hari

Park Kim and Song (2015) berpendapat bahwa kepemimpinan dipandang tidak hanya sebagai seperangkat perilaku peran yang diperlukan para pemimpin dalam suatu organisasi tetapi juga sebagai proses yang berpengaruh melalui mana pengikut mereka membentuk nilai sikap dan perilaku Kepemimpinan etis secara positif terkait dengan psikologi pegawai di tempat kerja seperti kepuasan kerja motivasi dan komitmen organisasi melalui pemberdayaan psikologis Perilaku pemimpin di tempat kerja akan memperbaiki kondisi psikologis pegawai

Kepemimpinan etis memiliki hubungan positif yang signifikan dengan kinerja pegawai di lembaga pemerintah Piccolo Greenbaum Hartog amp Folger (2010) berpendapat bahwa persepsi pegawai tentang kepemimpinan etis secara positif mempengaruhi kinerja mereka Pegawai tersebut memberikan upayanya untuk melakukan yang terbaik yang dapat mereka lakukan di tempat kerja Pemimpin etis juga memotivasi bawahannya untuk melakukan pekerjaan secara efektif dan memastikan mereka untuk meningkatkan kemampuan dan kapasitas mereka untuk mencapai kinerja yang baik Park Kim and Song (2015) juga menemukan bahwa kepemimpinan etis berpengaruh positif pada kinerja pegawai Berdasarkan hal teoritis tersebut penelitian ini bertujuan untuk membuktikan bahwa kepemimpinan etis akan berdampak positif terhadap kinerja pegawai

2 Kepemimpinan Partisipatif

Park Miao dan Kim (2015) berpendapat bahwa para pemimpin partisipatif melibatkan bawahan mereka dalam pengambilan keputusan Kebijakan ini memungkinkan pegawai untuk mempengaruhi pengambilan keputusan dan meningkatkan respon mereka dalam organisasi mereka Kepemimpinan partisipatif bertujuan untuk meningkatkan keterlibatan aktif pengikut dengan memberi mereka sejumlah besar kebijaksanaan perhatian pengaruh dukungan informasi dan sumber daya lainnya dan untuk berbagi solusi dengan berkonsultasi terlebih dahulu sebelum mengambil keputusan

Miao Newman Schwarz dan Xu (2013) berpendapat bahwa semakin banyak bukti yang menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan partisipatif menimbulkan sikap kerja pegawai yang positif di sektor publik Namun sebagian besar penelitian empiris di bidang ini telah dilakukan dalam budaya Barat sebuah konteks di mana gaya kepemimpinan partisipatif adalah umum Sampai sekarang hanya sejumlah kecil penelitian telah mulai menyelidiki efektivitas kepemimpinan partisipatif di China Kepemimpinan partisipatif mengacu pada gaya kepemimpinan dimana pemimpin melibatkan bawahan dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan Pemimpin juga berbagi pemecahan masalah kepada bawahannya melalui konsultasi dengan bawahan mereka sebelum keputusan dibuat

Miao Newman dan Huang (2014) menemukan bahwa kepemimpinan partisipatif secara positif terkait dengan kinerja pegawai melalui mempromosikan hubungan pertukaran sosial yang positif antara pemimpin dan bawahannya Kepemimpinan partisipatif mengacu pada gaya kepemimpinan di mana pengawas mendorong bawahannya untuk mengambil sejumlah tanggung jawab di tempat kerja Melalui penyediaan dorongan dukungan dan pengaruh para pemimpin partisipatif memfasilitasi keterlibatan bawahan


529

dalam proses pengambilan keputusan Mereka lebih suka konsultasi tentang arah dan berusaha untuk membangun konsensus di antara anggota tim Berdasarkan hal teoritis tersebut penelitian ini bertujuan untuk membuktikan bahwa kepemimpinan partisipatif akan berdampak positif terhadap kinerja pegawai

3 Modal Psikologis

Modal psikologis sangat penting bagi pegawai di tempat kerja Probst Gailey Jiang dan Bohle (2017) berpendapat bahwa modal psikologis adalah konstruksi multifaset yang terdiri dari empat kekuatan kepribadian positif yaitu self-efficacy harapan ketahanan dan dan optimisme Modal psikologis penting karena secara langsung berkaitan dengan cara di mana pegawai bertindak dan berpikir dalam organisasi mereka Ini pada gilirannya berdampak pada efektivitas pegawai dalam peran mereka dan seberapa sukses mereka dapat berkontribusi pada organisasi mereka

Harapan adalah keadaan motivasi positif yang didasarkan pada rasa sukses yang diperoleh secara interaktif Pegawai yang memiliki harapan untuk bekerja akan melakukan lebih banyak upaya untuk mencapai tujuannya dalam bekerja Akibatnya harapan bisa menjadi bantuan yang efektif bagi pegawai di tempat kerjanya Self-efficacy didefinisikan sebagai keyakinan pegawai terhadap kemampuannya untuk berhasil mengatur dan melaksanakan tanggung jawabnya di kantor Self-efficacy yang tinggi dapat menyangga efek negatif dari ketidakamanan pekerjaan terhadap kinerja karena individu yang tinggi dalam self-efficacy dapat merasakan bahwa mereka memiliki kapasitas untuk berhasil mengatasi tantangan potensial kehilangan pekerjaan Ketangguhan adalah kapasitas psikologis positif untuk bangkit kembali atau bangkit kembali dari kesulitan konflik dan kegagalan atau bahkan peristiwa positif kemajuan dan tanggung jawab yang meningkat Dimensi optimismeoptimism adalah keyakinan para pegawai untuk mampu mencapai hasil yang positif dalam bekerja dan mencapai tujuan yang diinginkan

Rabenu Yaniv dan Elizur (2016) menemukan bahwa hubungan positif antara modal psikologis dan kinerja pegawai Modal psikologis pegawai mempromosikan upaya untuk berhasil dan mencapai tujuan yang pada gilirannya mungkin mengarah pada kinerja yang lebih baik Modal psikologis yang tinggi akan berdampak pada kinerja pegawai yang tinggi Tho Phong dan Quan (2014) menemukan bukti dalam penelitiannya bahwa modal psikologis meningkatkan kinerja pegawai Berdasarkan hal teoritis tersebut penelitian ini bertujuan untuk membuktikan bahwa modal psikologis akan berdampak positif pada kinerja pegawai

4 Kinerja Pegawai

Kinerja pegawai didefinisikan sebagai aktivitas spesifik dan dituangkan ke dalam deskripsi kerja pegawai yang kemudian dimandatkan dinilai dan diberikan oleh organisasi Sejumlah aturan dan prosedur membuat perilaku kerja dapat diprediksi sehingga kegiatan utama organisasi dapat dikoordinasikan dan dikendalikan untuk mencapai tujuan organisasi Keterampilan pegawai dan keahlian untuk mengelola kegiatan dan aturan kerja merupakan komponen penting dari variasi dalam kinerja organisasi (Onne dan Nicco 2004)


530

Kinerja pegawai sangat penting untuk memastikan kualitas layanan publik dalam satu lembaga pemerintah Saat ini permintaan publik untuk kinerja organisasi sektor publik yang profesional dan akuntabel semakin meningkat Salah satunya adalah layanan publik sesuai dengan kebutuhan dan keinginan masyarakat Layanan yang transparan dan bertanggung jawab Untuk mengetahui apakah organisasi publik dikelola dengan baik adalah untuk menilai kinerja pegawai Hal ini penting bagi organisasi sektor publik untuk meningkatkan kualitas layanan publik Pengukuran kinerja juga dapat berfungsi sebagai patokan untuk keberhasilan kualitas layanan publik yang tersedia

Park Kim and Song (2015) menemukan bahwa kepemimpinan etis ditemukan memiliki hubungan positif yang signifikan dengan kinerja pegawai Persepsi pegawai tentang kepemimpinan etis secara positif memengaruhi kinerja mereka Kepemimpinan etis meningkatkan kinerja pegawai dengan memotivasi mereka secara psikologis Dalam hal ini kepemimpinan etis memainkan peran penting dalam mempromosikan kepemilikan psikologis dan pada gilirannya mempengaruhi kinerja pegawai

5 Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi terdiri dari tiga dimensi yaitu afektif berkelanjutan dan normatif Pemimpin yang berorientasi pada integrasi meningkatkan harga diri dan aktualisasi diri dan memenuhi kebutuhan tingkat tinggi mereka yang juga akan meningkatkan tingkat komitmen pegawai Pemimpin integratif meningkatkan komitmen organisasi dengan mendelegasikan tugas dan tugas untuk memberdayakan pegawai mereka yang merupakan anteseden penting dari komitmen

Indarti Solimun Fernandes dan Hakim (2017) berpendapat bahwa komitmen organisasi adalah komitmen seseorang terhadap pegawai di organisasinya di mana dia bekerja Komitmen seseorang terhadap organisasi adalah salah satu aspek utama yang menjaga kelangsungan organisasi Komitmen organisasi pegawai yang tinggi mengarah pada tingkat kinerja yang tinggi Selain itu seseorang yang memiliki komitmen tinggi terhadap organisasi cenderung tetap menjadi anggota untuk waktu yang relatif lama Komitmen organisasi pegawai akan berdampak pada kinerja pegawai yang tinggi di tempat kerja

Gelderen dan Bik (2015) berpendapat bahwa ada dukungan pengembangan komitmen tiga dimensi Mereka adalah komitmen afektif komitmen berkelanjutan dan komitmen normatif Komitmen yang efektif adalah daya tarik emosional pegawai identifikasi dan keterlibatan dalam organisasi Dimensi kedua adalah komitmen keberlanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang terkait dengan pelepasan pegawai organisasi Ini karena hilangnya senioritas pada promosi atau manfaat Dimensi ketiga adalah komitmen normatif adalah perasaan kewajiban untuk tetap berada di dalam organisasi sebagaimana mestinya tindakan seperti itu adalah hal yang benar untuk dilakukan

Komitmen organisasi afektif pegawai berkorelasi positif dengan hasil seperti kinerja pekerjaan dan perilaku kewargaan organisasional dan secara negatif dengan perputaran ketidakhadiran stres dan konflik kerja-keluarga Pegawai yang memiliki komitmen organisasi terhadap organisasinya akan meningkatkan kinerjanya Selanjutnya penelitian oleh Malhotra dan Mukherjee (2004) mengungkapkan bahwa komitmen afektif adalah penting dalam menentukan kualitas layanan yang diberikan oleh pegawai kepada para pemangku kepentingan mereka


531

6 Kepercayaan Organisasi

Kepercayaan organisasi adalah deskripsi kemampuan yang ditunjukkan oleh organisasi untuk memenuhi komitmen organisasi kepada pegawainya (Pasewark dan Stawser 1996) Kepercayaan didefinisikan sebagai komponen kognitif dari sikap Kepercayaan dapat didasarkan pada bukti ilmiah berdasarkan prasangka atau oleh intuisi Apakah seseorang percaya atau tidak pada fakta tertentu tidak mempengaruhi potensi kepercayaan untuk membentuk sikap atau mempengaruhi perilaku

Teori ini menunjukkan bahwa ketika anggota organisasi lebih diperlakukan secara adil diberi lebih banyak otonomi dan lebih didukung secara emosional mereka akan bereaksi dengan mengembangkan sikap organisasi yang positif dan memberikan kinerja yang lebih baik (Miao Newman Schwarz dan Xu 2013) Kepercayaan meningkatkan komunikasi dan akuntabilitas di antara anggota organisasi dengan meningkatkan kualitas hubungan mengurangi jarak psikologis meningkatkan kinerja organisasi dan membuat interaksi positif menjadi mungkin Pembentukan jaringan kepercayaan telah dianggap sebagai faktor inti untuk kelangsungan hidup dan kelangsungan hidup organisasi (Jones dan George 1998)

Kepercayaan organisasional adalah harapan para operator suatu organisasi kompetensi keadilan niat baik dan perilaku rasional dari pihak lain dalam organisasi (Robbins 2010) Kepercayaan adalah konsep multidimensi dan memiliki dimensi yang berbeda Makna yang berbeda dikutip untuk kepercayaan dalam teks yang berbeda Kepercayaan mencakup makna seperti keandalan prediktabilitas kapasitas kompetensi keahlian niat baik manajemen terbuka minat penerimaan dan sebagainya Perhatian pada konsep kepercayaan mulai tumbuh selama tahun 1980-an dan konsep ini dipelajari dari perspektif yang berbeda Kepercayaan didefinisikan sebagai mempercayai orang lain karena kita bergantung pada orang lain untuk mencapai tuntutan kita Kepercayaan adalah fenomena dinamis yang bergantung pada interaksi berbagai faktor yang dapat efektif dalam membangun kepercayaan Dalam definisi kepercayaan interpersonal tiga elemen harus dipertimbangkan yaitu potensi efek kognitif ketergantungan dan rasa aman

METODE

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif Data dan informasi dikumpulkan dari berbagai sumber menggunakan studi literatur dokumen wawancara dan metode observasi di lokasi penelitian Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah kepemimpinan etis kepemimpinan partisipatif modal psikologis kinerja pegawai kepercayaan organisasi dan komitmen organisasi

ANALISISPEMBAHASAN

Penelitian ini dilakukan berdasarkan kajian literatur observasi dan wawancara beberapa pegawai di sektor publik yang telah bekerja lebih dari 10 tahun dan menjadi pegawai struktural minimal eselon IV Berdasarkan wawancara dengan beberapa pegawai di sektor publik Umumnya pegawai menyukai gaya kepemimpinan di sektor publik yang mempromosikan nilai dan etika di tempat kerja Menurut pendapat mereka


532

gaya kepemimpinan yang mempromosikan nilai dan etika di ruang kerja akan berdampak pada iklim kerja yang dinamis dan saling menghormati di antara pegawai Di sisi lain pegawai juga menyukai gaya kepemimpinan yang melibatkan partisipasi pegawai dalam pekerjaan Berdasarkan pendapat mereka partisipasi pegawai sangat penting untuk meningkatkan tanggung jawab mereka di tempat kerja

Gaya kepemimpinan yang baik juga akan berdampak pada peningkatan kinerja pegawai Gaya kepemimpinan yang baik akan berdampak pada peningkatan hubungan pegawai dengan pemimpin mereka Hubungan yang baik akan berdampak pada saling percaya antara pemimpin dan bawahannya Saling percaya dan hubungan timbal balik akan berdampak pada kinerja pegawai Pemimpin akan akan membantu bawahannya untuk memecahkan masalah di tempat kerja

Berdasarkan teori dan hasil observasi kami menyarankan bahwa kepemimpinan etis akan berdampak pada kinerja pegawai Pemimpin perlu memberdayakan pegawai untuk meningkatkan komitmen organisasi pegawai Komitmen organisasi juga akan berdampak pada kinerja pegawai Selain itu pemberdayaan organisasi juga berdampak positif terhadap kinerja pegawai Model konseptual dapat ditunjukkan pada gambar di bawah ini

Gambar 1 Model Konseptual Penelitian

KESIMPULAN

Gaya kepemimpinan etis berdasarkan beberapa penelitian berpengaruh pada kinerja pegawai Penelitian ini dilakukan untuk menguji lebih lanjut pengaruh kepemimpinan etis terhadap kinerja pegawai menggunakan kepercayaan organisasi modal psikologis dan komitmen organisasi di Indonesia Penelitian ini melahirkan rekomendasi di bidang teoritis untuk menambah literatur penelitian tentang kepemimpinan etis kepercayaan organisasi modal psikologis komitmen organisasi dan kinerja pegawai Gaya

Kepemimpinan

Partisipatif

Komitmen

Organisasi

Kinerja

Pegawai

Modal

Psikologis

Kepemimpinan

Etis

Kepercayaan

Organisasi


533

kepemimpinan sangat penting untuk mendorong peningkatan kinerja pegawai melalui penerapan kepemimpinan yang beretika dalam konteks pegawai di Indonesia

SARAN

Gaya kepemimpinan partisipatif juga penting untuk menyatukan partisipasi pegawai di tempat kerja Parsipasi pegawai dalam perencanaan dan implementasi sangat penting untuk meningkatkan pegawai secara bertanggung jawab dan rasa memiliki terhadap pekerjaan mereka Bentuk penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan sangat penting dalam sektor publik untuk meningkatkan kinerja pegawai di tempat kerja Implikasi dari penelitian ini adalah pelatihan tentang gaya kepemimpinan baik kepemimpinan partisipatif dan kepemimpinan etis merupakan kebutuhan sektor publik Indonesia saat ini

Pustaka

Avey J B Wernsing T S amp Palanski M E (2012) Exploring the process of ethical leadership the mediating role of employee voice and psychological ownership Journal of Business Ethics 107 21ndash34

Biswas S amp Kapil K (2017) Linking perceived organizational support and organizational justice to employeeslsquo in-role performance and organizational cynicism through organizational trust a field investigation in India Journal of Management Development 36 (5) 696-711

Bouckenooghe D Zafar A amp Raja U (2015) How ethical leadership shapes employeeslsquo job performance the mediating roles of goal congruence and psychological capital Journal Business Ethics 129 251ndash264

Brown M E Trevintildeo L K amp Harrison D (2005) Ethical leadership A social learning perspective for construct development and testing Organizational Behavior and Human Decision Processes 97(2) 117ndash134

Butts J B amp Rich K L (2008) Nursing ethics across the curriculum and into practice second edition UK Jones and Bartlett Publisher

Gelderen B R V amp Bik L W (2015) Affective organizational commitment work engagement and service performance among police officers Policing An International Journal of Police Strategies and Management 39 (1) 206-221

Indarti S Solimun S Fernandes A A R amp Hakim W (2017) The effect of OCB in relationship between personality organizational commitment and job satisfaction to performance Journal of Management Development 1-12

Jones G R amp George J M (1998) The experience and evolution of trust implications for cooperation and teamwork Academy of Management Review 23 (3) 531ndash546

Kementerian Desa Pembangunan Daerah Tertinggal dan Transmigrasi (2017) Road map reformasi birokrasi Kementerian Desa Pembangunan Daerah Tertinggal dan Transmigrasi 2017-2019 Jakarta Kemendesa

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (2015) Road map reformasi birokrasi 2015-2019 Jakarta Kemenpan RB

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (2015) Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 12 Tahun 2015 tentang Pedoman evaluasi atas implementasi sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah Jakarta Kemenpan RB


534

Lembaga Administrasi Negara (2017) Reformasi ASN Sebagai Tuntutan Global Seri Reformasi Birokrasi Nomor 008DKKPN2017

Malhotra N and Mukherjee A (2004) The relative influence of organisational commitment and job satisfaction on service quality of customer-contact employees in banking call-centers Journal of Services Marketing 18 (3) 162-174

Miao Q Newman A amp Huang X (2014) The impact of participative leadership on job performance and organizational citizenship behavior distinguishing between the mediating effects of affective and cognitive trust International Journal of Human Resource Management 25 (20) 2796ndash2810

Miao Q Newman A Schwarz G amp Xu L (2013) Participative leadership and the organizational commitment of civil servants in China The mediating effects of trust in supervisor British Journal of Management 24 (1) 76ndash92

Onne J amp Nico W V Y (2004) Employeelsquos goal orientations the quality of leader ndash member exchange and the outcomes of job performance and job satisfaction Academy of Management Journal 47 (3) 368ndash384

Park C H Kim W amp Song J H (2015) The impact of ethical leadership on employeeslsquo in-role performance The mediating effect of employeeslsquo psychological ownership Human Resource Development Quarterly 26 (4) 385-408

Park S M Miao Q amp Kim M Y (2015) The role of leadership behaviors for enhancing organizational effectiveness in the Chinese public sector International Review of Public Administration 20 (2) 153ndash176

Pasewark WR amp Stawser JR (1996) The determinants and Outcomes Associated with Job Insecurity in a Professional Acounting Environment Behavioral Research in Accounting 8 91-113

Patiar A amp Wang Y (2016) The effects of transformational leadership and organizational commitment on hotel departmental performance International Journal of Contemporary Hospitality Management 28 (3) 586-608

Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2014 tentang Sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah

Piccolo R F Greenbaum R Hartog D N D amp Folger R (2010) The relationship between ethical leadership and core job characteristics Journal of Organizational Behavior 31 259ndash278

Polatci S amp Akdogan A (2014) Psychological capital and performance the mediating role of work family spillover and psychological well-being Business and Economics Research Journal 5(1) 1ndash15

Probst T M Gailey N J Jiang L amp Bohle S L (2017) Psychological capital buffering the longitudinal curvilinear effects of job insecurity on performance Safety Science 30 1-9

Rabenu E Yaniv E amp Elizur D (2016) The relationship between psychological capital coping with stress well-being and performance Current Psychology

Rehman S Qingren C Latif Y amp Iqbal P (2017) Impact of psychological capital on occupational burnout and performance of faculty members International Journal of Educational Management 31 (4) 1-12

Robbins S (2010) Principles of organizational behavior (Danaeefard amp Alvani Trans) Termeh Publications

Sugianto Danang (2017) Blak-blakan MenPAN RB soal kinerja PNS httpsfinancedetikcomwawancara3522331blak-blakan-menpan-rb-soal-kinerja-pns Januari 3 2018

Tho N D Phong N D amp Quang T H M (2014) Marketers psychological capital and performance the mediating role of quality of work life job effort and job attractiveness Asia-Pacific Journal of Business Administration 6 (1) 36ndash48


535

PENGARUH DIKLAT KOMPETENSI DAN BUDAYA ORGANISASI

TEHADAP KINERJA PEGAWAI DALAM JABATAN KABUPATEN

BANDUNG PROVINSI JAWA BARAT

Oleh

Cucu Supriyatna ABSTRAK

Penataan organisasi pemerintahan diarahkan pada berbagai isu yang paling

dirasakan oleh masyarakat adalah rendahnya kualitas pelayanan public Sejumlah PNS

masih banyak kebingungan dalam pekerjaan akibat tidak ada perincian tugas yang

menjadi tugasnya sehingga justru memperburuk citra PNS Rendahnya perhatian dan

pembinaan pimpinan kepada pegawai sehingga pegawai bekerja seadanya tanpa

kreatifitas dan inovasi rendahnya tingkat disiplin yang ditandai dengan tingginya tingkat

absensi dan mangkir Karena itu tidak mengherankan apabila dikatakan bahwa kualitas

PNS masih rendah Rendahnya kualitas dan kuantitas Kinerja pegawai dalam jabatan

yang dipengaruhi oleh Diklat Kompetensi dan Budaya organisasi dengan sumber data

Pemda Kabupaten Bandung Penelitian ini menggunakan deskriptif analisis statistic

inferensial regresi dan untuk mendiskripsikan Kinerja pegawai dalam jabatan dan

menganalisa hubungan serta dampak dari variabel-variabel Fokus penelitian ini yaitu

pendekatan manajemen sumber daya manusia Diklat Kompetensi Budaya

Organisasi Motivasi konsep nilai spiritual dan Filsafat Behavioristik karena

beranggapan pendidikan kemampuan ketrampilan dan sikap mental manusia sebagai

alat untuk menggapai hidup sejahtera dengan mengembangkan kepribadian sebagai

motivasi menggapai kehidupan lebih baik Berdasarkan hasil analisis data dengan

menggunakan analisis jalur (path analysis) ditemukan ada pengaruh positif dan

signifikan Hasil perhitungan secara Kuantitatif dengan menggunakan lebih

besar dari F tabel hipotesis alternatif diterima artinya Diklat (X1) Kompetensi (X2)

dan Budaya Organisasi (X3) secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan

terhadap peningkatan kinerja pegawai (Y) begitu sebaliknya antara varibel Dependen

terhadap Variabel Independen Hasil penelitian ini merekomendasikan kepada para

Kepala Dinas dalam peningkatan kinerja pegawai dalam jabatan untuk memberikan

motivasi pembinaan dan pelaksanaan rekrutmen agar hasil pelaksanaan Diklat dapat

berhasil secara efektif dan efisien

Keywords Kinerja dalam Jabatan


536

PENDAHULUAN Salah satu konsep birokrasi yang tidak tepat lagi dipraktekkan pada era

pemerintahan modern adalah sistem hirarki yang memberikan otoritas tanpa batas kepada organisasi atau pejabat birokrasi untuk mengatur bawahannya dan keharusan bawahan untuk mematuhi secara non reserve kepada atasannya (feodalisme) Di lain pihak ketidak seimbangan antara kewenangan hak dan tanggung jawab PNS juga merupakan salah satu faktor penyebab tindakan praktek pada berbagai organisasi pemerintah yang berakibat pada menurunnya kinerja birokrasi yang mengakibatkan kredibilitas birokrasi dipertaruhkan Di antara berbagai isu yang paling dirasakan oleh masyarakat adalah rendahnya kualitas pelayanan publik Sejumlah PNS masih banyak kebingungan dalam pekerjaan akibat tidak ada perincian tugas yang menjadi tugasnya sehingga justru memperburuk citra PNS (PR 29 Agustus 2017) Rendahnya perhatian dan pembinaan pimpinan kepada pegawai sehingga pegawai bekerja seadanya tanpa kreatifitas dan inovasi rendahnya tingkat disiplin yang ditandai dengan tingginya tingkat absensi dan mangkir Karena itu tidak mengherankan apabila dikatakan bahwa kualitas PNS di Indonesia tertinggal di negara ASEAN lain dibawah Filipina Thailand Malaysia dan Singapure Bahkan Singapore menjadi Negara dengan kualitas dan kinerja PNS terbaik ke dua dunia Data World Economic Forum dalam Global Human Capital Refort 2017 menunjukan Indonesia berada di peringkat ke tujuh besar dari sepuluh Negara ASEAN termasuk terburuk bersama Vietnam dan India sebagaimana diindikasikan oleh hasil survai Political and Economic Risk Consultancy 2003 dan The World Competitiveness 2003 yang dikeluarkan oleh Institute for Management Development (IMD) (Kwik Kian Gie 200321)

Paradigma profesionalisme PNS saat ini menuntut Pegawai Negeri Sipil untuk mampu melaksanakan tugas secara profesional dan bertanggungjawab dalam menyelenggarakan tugas pemerintahan dan pembangunan serta bersih dan bebas dari Korupsi Kolusi dan Nepotisme Hal ini hanya bisa ditempuh dengan melaksanakan learning organization (organisasi pembelajaran) yaitu peningkatan kemampuan literasi kualitas system pendidikan training dan pendidikan vocation

Masalah relevansi pendidikan dan pelatihan (Diklat) sebagai cerminan dari mutu pelayanan diklat yang rendah setidaknya disebabkan oleh dua alasan yaitu

Pertama praktek diklat yang dirasakan selama ini terlalu teoritis dan kurang sinergis diklat kurang membumi dalam praktek kehidupan kerja nyata Diklat tidak mampu mengakomodasi kebutuhan masyarakat (aspek sosiologis) falsafah bangsa (aspek filosofis) hakikat peserta diklat (aspek psikologis) dan hakikat pengetahuan (aspek bidang ilmu) kurang sinergis Seharusnya keempat aspek tersebut harus dipadukan secara sinergis dalam satu sistem kehidupan nyata (real life system) yang lebih bermakna (meaningful) sehingga dapat mengembangkan manusia yang tidak hanya mempunyai pola pikir yang tinggi tetapi diikuti pula oleh daya rohani fisik dan sosial yang tinggi pula

Kedua terjadinya mismatch implementasi diklat dengan kebutuhan kehidupan Lembaga kediklatan formal seperti unitbagian dan kekaryaan yang tinggi berjalan pragmatis Bahkan cenderung paradok di mana alat kontrol yang tidak jelas terutama pada system pembiyaan yang bersumber pada APPBN atau APBD hanya sebatas


537

menyerahkan pembiayaan dan munculnya arogan dan pederalisasi pimpinan daerah maupun eksekutif yang hanya melaksanakan rutinnitas pelaksanaan diklat tanpa memperhatikan aspek psikologi sosiologis dan filosofis kediklatan lebih cenderung pelaksanaan diklat pada aspek kompetensidengan dan mengabaikan aspek-aspek lain sikap ini akan menjadi ancaman kepada penegasan tentang NKRI Lembaga ini lebih mengedepankan professionality dan mengesampingkan adaptability Dampaknya tidak hanya kepada jumlah tidak kompetennya PNS namun lulusan yang telah mengikuti diklatpun kurang dapat berkontribusi secara proaktif bagi kegiatan organisasi kerja aktivitas dirinya sendiri keluarga agama masyarakat bangsa dan negara Tidak mengherankan kalau sebagian orang yang pekerja justru menjadi beban bagi lembaganya Kasus korupsi kolusi nepotisme perebutan kekuasaan rendahnya citra hukum rendahnya disiplin datang pulang pegawai belum waktu kerap terjadi penegakan punishment rendah serta sikap dan moral pegawai lainnya yang sangat merugikan Negara dewasa ini merupakan sebagian bukti bahwa diklat yang selama ini dilaksanakan kurang bermakna

Penyelenggaraan Diklat PNS (aparatur pemerintah) merupakan bagian dari pembinaan PNS (UU No43 Tahun 1999 dan PP 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan PNS) yang bertujuan membangun kompetensi yang perlu dimiliki PNS

Secara umum kompetensi jabatan PNS berarti ―kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seorang PNS berupa pengetahuan keterampilan sikap dan pengabdian yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya

Motivasi merupakan driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku dan di dalam perbuatannya itu mempunyai tujuan tertentu Pendapat Wexley dan Yuki sebagaimana dikutip oleh Aslsquoad (1995) mendefinisikan motivasi sebagai the process by which behavior is energized and directed Motif berprestasi di dorong oleh adanya suatu keinginan yang lebih baik yang menjadi suatu perhatian dari dirinya seperti halnya suatu kekecewaan yang dialami oleh seseorang bukan menjadikan dia berprestasi tetapi malah menjadi suatu potensi untuk dia terdorong melakukan sesuatu dengan lebih tinggi agar didapatkan suatu keberhasilan

Berkaitan dengan penjelasan di atas kajian penelitian ini terletak pada instensitas pengembangan sumber daya manusia (SDM) sebagai Agency of Change dalam menciptakan produktivitas kerja lebih berhasil Keberhasilan produktivitas terletak pada kompetensi komitmen loyalitas integritas personal dan peran kepemimpinan serta motivasi yang tinggi untuk menciptakan hasil kerja yang optimal

Kompetensi dan produktivitas kerja pegawai dalam membangun budaya organisasi sampai saat ini masih merupakan permasalahan yang mewarnai kinerja pegawai baik pada lingkungan pemerintah maupun swasta Kompetensi dan produktivitas lebih cenderung pada kemampuan pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki oleh setiap pegawai selain faktor sikap mental dan prilaku yang cenderung akan mendorong dan motivasi dalam membangun budaya organisasi guna mencipatakan inovasi kerja dan pengambilan keputusan membangun personal lebih kreatif kritis mandiri membangun kerjasama team semangat pengabdian serta profesionalisme yang bersumber dan pengembangan terletak pada pendidikan dan pelatihan dan pengalaman yang akan mendorong akan tercapai kepuasan kerja organisasi Sementara Performance diterjemahkan menjadi kinerja juga berarti prestasi kerja pencapain kerja atau hasil kerja atau penampilan kerja (LAN 2007 23)


538

mencerminkan kemampuan pegawai untuk menunjukan kinerja yang sesuai dengan target maksimal

Berdasarkan pemikiran tersebut di atas maka perlu dikaji bagaimana sistem perundang-undangan dan berbagai peraturan pemerintah yang mengatur aspek pengembangan karier pegawai dan bagaimana pelaksanaan perundang-undangan di daerah tersebut di daerah menunjang upaya pembentukan aparatur yang tangguh berdaya guna Selain itu berkaitan dengan issue otonomi derah yang cenderung menimbulkan ego kedaerahan yang berlebihan sehingga menghambat proses pembentukan aparatur yang handal dan profesional maka perlu pula dikaji tata laksana pengembangan karier khususnya dalam konteks hubungan antar pemerintahan sehingga pemberdayaan aparatur menjadi optimal Atas dasar fenomena dan pertimbangan tersebut di atas dan untuk memfokuskan

kajian kepada topik yang diharapkan maka penulis memilih fokus Pemda di

kabupaten Bandung Provinsi Jawa Barat dengan pertimbangan dapat penulis pertama

bahwa Rencana Pembangunan Jangka Panjang Kabupaten Bandung Tahun 2005-

2025 adalah visi ldquoMemantapkan Kabupaten Bandung yang Maju Mandiri dan

Berdaya Saing melalui Tata Kelola Pemerintahan yang Baik dan Sinergi

Pembangunan Perdesaan Berlandaskan Religius Kultural dan Berwawasan

Lingkunganrdquo

Adapun lima misi pembangunan sebagai berikut

a Peningkatan kualitas sumber daya manusia

b Menciptakan pembangunan ekonomi yang berdaya saing

c Mewujudkan pembangunan infrastruktur dasar terpadu dengan tata ruang wilayah

d Meningkatkan kualitas lingkungan hidup

e Mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik dan bersih

Sedangkan tujuan pembangunan Pemda Kabupaten Bandung 1 Mengoptimalkan pemberdayaan masyarakat desa dalam pembangunan desa

2 Meningkatkan daya saing perekonomian Kabupaten Bandung

3 Mewujudkan ketahanan pangan daerah

4 Meningkatkan kualitas infrastruktur dasar yang berkelanjutan terpadu dengan

perencanaan tata ruang

5 Menciptakan lingkungan yang serasi dan seimbang dengan memperhatikan daya

dukung lingkungan daya tampung lingkungan serta perubahan iklim

6 Meningkatkan kinerja aparatur dan kelembagaan penyelenggara pelayanan publik

7 Meningkatkan stabilitas ketentraman yang kondusif bagi pembangunan wilayah

Untuk mencapai tujuan visi misi dan tujuan pembangunan di kabupaten Bandung sebagaimana di sebutkan di atas maka diperlukan pengelolaan mekanisme dan prosedur yang optimal dalam penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan

Berdasarkan analisis dan pengamatan sementara kinerja pimpinan pegawai Pemda Kabupaten Bandung belum menunjukan performance kerja yang memuaskan kelambanan kekeliruan ketidak disiplinan kurang produktif kurangnya inovasi dalam pengambilan keputusan dalam menyelesaikan tugas pokok secara maksimal


539

disebabkan rekruitmen pendidikan dan pelatihan pimpinan III dan IV belum didasarkan kepada research and development fit and propertest seleksi jenjang karir yang benar

Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kontribusi Budaya organisasi Diklat serta Kompetensi aparatur terhadap peningkatan kinerja pimpinan Kinerja pegawai dalam jabatan merupakan hal yang harus segera dibenahi Perlunya sinergi penanganan antara peningkatan kualitas SDM Aparatur dengan mengadakan Diklat yang tepat dengan melalui penelitian dan pengembangan agar kompetensinya meningkat perbaikan Budaya Organisasi dengan terwujudnya kebijakan yang kondusif serta kinerja pimpinan dalam pegawai dalan jabatan yang tepat (the right man in the right job) untuk peningkatan pelayanan terhadap masyarakat

KAJIAN LITERATUR Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah Total Quality Management (TQM) salah satu kaidah dalam metode humanistik adalah belajar dan berubah (learning to Change) maknanya adalah berusaha belajar untuk melakukan perubahan artinya diperlukan perbaikan terus menerus kaidah tersebut merupakan landasan utama dalam TQM Sebab TQM atau total manajemen mutu merupakan pendekatan praktis dan strategis dalam menjalankan roda organisasi dengan memfokuskan pada kepuasan pelanggan Total Quality Management (TQM) dapat dianggap sebagai metode alternatif dalam peningkatan mutu kinerja Pendidikan dan pelatihan Rowley (1995) mengartaikan TQM sebagai a management phylosopy embracing all activities through which the needs and expectations of the customers and the community and the objective of organization are satisfied in the most efficient and cost-effective way by maximing the potential of all employees in a continuiting driver for improvement Berpedoman pada Total uality Management (TQM) dalam pendidikan dan pelatihan beberapa hal pokok yang perlu mendapat perhatian Pertama perbaikan terus menerus (continous Improvement) yaitu pihak pengelola lembaga diklat harus mengadakan perbaikan-perbaikan secara kontinyu terhadap komponen diklat Kedua menentukan standar mutu (quality assure) yaitu standar mutu lulusan yang memiliki standar dipersyaratkan meliputi standar kurikulum standar evaluasi sebagai alat ukur mencapai standar kemampuan dasar Ketiga perubahan kultur (change of culture) menjadikan mutu sebagai orientasi semua komponen oprasional Keempat perubahan organisasi (upside-down organization) yaitu perubahan sistem atau struktur yang melambangkan hubungan-hubungan kerja struktur organisasi Misalnya struktur tradisional dari atas kebawah senior manager middle manager teacher manager dan support staf sedang struktur baru kedaanya terbalik dari atas kebawah berturut-turut learner teamteacher adn support staf dan leader

Relevansi Qality Manajemen (TQM) dengan pendidikan dan pelatihan pada diklat penjenjangan pada pemerintahan daerah memiliki ciri-ciri ideal suatu birokrasi pemerintahan dapat dikategorikan dalam enam kelompok yaitu pengembangan sistem pengembangan kelembagaan peningkatan kinerja dan penciptaan citra positif dengan sorotan khusus pada pendekatan struktural perubahan budaya organisasi peningkatan kemampuan perubahan orientasi dan prilaku (Sondang P Siagian 200022)


540

a Fungsi pendidikan dan Pelatihan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia Seperti telah dikemukakan didepan bahwa sumber daya manusia (SDM)

merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu organisasi atau perusahaan Manusia dituntut untuk menampilkan peran aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi karena manusia menjadi perencana pelaku sekaligus penentu dalam mewujudkan salah satu tujuan organisasis atau perusahaan

b Pengertian Pendidikan dan Pelatihan Pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu fungsi operasional manajemen

sumber daya manusia yang harus dilaksanakan karena merupakan tanggung jawab dalam rangka pengembangan aparatur khususnya yang menyangkut kualitas aparatur Dengan pendidikan dan pelatihan berarti memberikan kesempatan kepada para aparatur guna meningkatkan kualitas kerjanya Pendidikan dan pelatiihan yang dimaksud dalam penelitian ini bukan pendidikan awal akan tetapi pendidikan setelah bekerja di lingkungan Pemerintah Kabupaten Bandung

c Perencanaan Pendidikan dan Pelatihan Berhasil tidaknya suatu upaya dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan

sangat tergantung pada baik atau tidaknya perencanaan yang dibuat Setiap kegiatan yang mempunyai tujuan selalu didahului oleh suatu perencanaan Menurut Anwar (200164) Perencanaan Pendidikan dan Pelatihan meliputi

1 Penentuan waktu pendidikan dan pelatihan 2 Penunjukkan pelatih (instruktur) 3 Penetapan peserta pendidikan dan pelatihan 4 Penyusunan anggaran biaya pendidikan dan pelatihan 5 Penentuan tempat pendidikan dan pelatihan 6 Penunjukkan panitia pelaksana pendidikan dan pelatihan

d Tujuan dan Manfaat Pendidikan dan Pelatihan

Dalam setiap aktivitas yang akan dilakukan biasanya dimulai dengan menetapkan apa tujuan aktivitas itu baik tujuan jangka pendek ataupun jangka panjang Dengan ditetapkannya tujuan tersebut akan diketahui ke arah mana aktivitas akan dilaksanakan Tujuan harus dirumuskan secara jelas sehingga akan mempermudah dalam pencapaiannya

e Prinsip-prinsip Pendidikan dan Pelatihan

Untuk mencapai tujuan dan pendidikan dan pelatihan maka dalam pelaksanaannya harus didasarkan pada prinsip-prinsip pendidikan dan pelatihan sebagaimana disebutkan oleh Ranupandojo dan Husnan (199382) mengemukakan berbagai prinsip yang berguna sebagai pedoman dalam proses perubahan keterampilan pengetahuan dan sikap diantaranya meningkatnyaMotivasi mendorong kemajuan ldquoReinforcementrdquo perbaikan kerja efisiensi dan efektif kerja dan inovasi dan kreatif meningkat

f Jenis Pendidikan dan Pelatihan

Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan perusahaan dapat dilaksanakan dengan berbagai jenis yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan tersebut


541

Jenis-jenis pendidikan dan pelatihan menurut Hadipoerwono dalam buku Tata Personalia terbagi dalam 5 (lima) macam yaitu

a Pendidikan dasar (basic education) b Pendidikan tambahan Dimasukan pula up grading atau kursus aplikasi c Pendidikan penyegaran Bertujuan menyegarkan kembali pengertian dan

pengetahuan-pengetahuan yang telah silam dan ada hubungannya dengan pelaksanaan tugas 1 Latihan-latihan dalam perusahaan Merupakan latihan-latihan yang diadakan

dalam rangka bergulirnya roda perusahaan meliputi Latihan instruktur (job instruction training) Latihan cara kerja (job method training (job improvement training)

d Latihan hubungan kerja (job relation traning) Latihan keterampilan (vocational training) yaitu untuk melatih keterampilan fisik bagi tenaga-tenaga pelaksana (Hadipoerwono 1982 77-78) Point abcd dan e

g Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan Evaluasi perlu dilakukan terutama untuk mengetahui apakah program yang

diselenggarakan itu efektif atau tidak Sehubungan dengan evaluasi ini Dale Yoder kriteria yang paling banyak digunakan adalah

1 Increased output (hasil yang bertambah) 2 Reduced time to turn out a unit production (waktu yang berkurang untuk

menyelesaikann suatu kesatuan produksi) 3 Reduced training time (waktu latihan yang berkurang) 4 Reduction in scrap breakage and supplais used (pengurangan dalam kerusakan

dan perlengkapann yang di gunakan) 5 Improvement in quality of output (perbaikan dalam mutu hasil) 6 Improvement in morale (perbaikan dalam moril) 7 Reduction in abseinteeism grievances turnover and accidents (pengurangan

dalam ketidakhadiran keluhan perpindahan pegawai dan kecelakaan) 8 Reduction in overhead andor burden (pengurangan beban danatau biaya

kantor)

Sedangkan Gomes (2002 209) mengemukakan bahwa program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada lima tingkatan ―(1) reaction (2) learning (3) behaviors (4) organizational results dan (5) cost effectivity

Evaluasi pelatihan dapat dilihat dari beberapa dimensi yaitu dari reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman latihan perubahan perilaku dan perbaikan pada organisasi Pengetahuan yang diperoleh melalui pelatihan diketahui dengan mengukur seberapa besar tambahan pengetahuan yang diperoleh setelah pelatihan dilakukan Ini dapat dilakukan dengan mengadakan pretest yakni tes sebelum pelatihan dan post test yakni tes sesudah pelatihan


542

METODOLOGI PENELITIAN Metode penelitian yang digunakan adalah metode survei yaitu penelitian yang

mengambil sampel dan populasi dengan menggunakan kuesioner dan wawancara sebagai alat pengumpul data utama Penelitian deskriptif tidak memberikan perlakuan manipulasi atau pengubahan pada variabel-variabel bebas tetapi individual atau kelompok dan menggunakan angka-angka Beberapa pertanyaan yang mengarah pada penelitian deskriptif (Sukmadinata 2007) Selanjutnya dalam penelitian ini peneliti memfokuskan pada masalah pendidikan dan pelatihan kompetensi budaya organisasi dan kinerja pimpinan III

1) korelasi antara Diklat dan kompetensi budaya organisasi terhadap peningkatan kinerja pimpinan III di Pemda Kabupaten Bandung

2) Dampak Diklat kompetensi dan budaya organisasi terhadap peningkatan kinerja pimpinan III di Pemda Kabupaten Bandung

3) Dampak kompetensi terhadap peningkatan kinerja pimpinan III di Pemda Kabupaten Bandung

4) Dampak kompetensi budaya organisasi dan Diklat pada peningkatan kinerja pimpinan III di Pemda Kabupaten Bandung Populasi dalam penelitian ini adalah Pejabat Esselon III Pemda Kabupaten

Bandung berjumlah 63 orang dengan yang tersebar di beberapa SKPD pemerintahan Kabupaten Bandung Dengan berbagai Sedangkan Teknik sampling yang digunakan berupa Simple Random Sampling (SRS ) yaitu teknik pengambilan sampel dari semua responden yang memiliki peluang sama Jumlah sampel yang digunakan adalah seluruh sampel lokal local sampling random yaitu berjumlah 63 orang atau responden pada Pemda kabupaten Bandung

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

1 Analisis Data

Untuk mengukur variable yang digunakan dalam penelitian ini dilakukan penyebaran kuesioner kepada responden Kepada setiap jawaban diberi skor dengan tingkat pengukuran ordinal Adapun konversi skor jawaban positif sangat setuju 5 setuju 4 tidak ada tanggapan 3 tidak stuju 2 dan sangat tidak setuju 1 Dan jawaban negative adalah sebaliknya

Statistic yang akan digunakan untuk menguji hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah analisis jalur (inferiental statistics) yang mensyaratkan skala pengukuran interval Oleh karena itu sebelum dilakukan analisis skala ordinal akan dinaikan terlebih dahulu ke dalam skala interval Untuk menaikan skala digunakan Method of Successive interval ( Rasyid 1994131) 1 Perhatikan banyaknya responden yang memberikan respon yang ada (f) 2 Membagi setiap bilangan pada frekuensi dengan jumlah responden sehingga

diperoleh proporsi 3 Menjumlahkan proporsi secra berurutan sehingga diperoleh proporsi kumulatif 4 Dari proporsi komulatif dicari nilai Z dengan menggunakan table distribusi normal 5 Dari nilai Z dicari nilai density dengan menggunakan table ordinal distribusi normal 6 Menghitung Scala Value (SV) dengan rumus


543

Keterangan Density at Lower Limmit Kepadatan Batas Bawah Density at Upper Limit Kepadatan Batas Atas Area Under Upper Limit Daerah di Bawah Batas Atas Area Under Lower Limit Daerah di Bawah Batas Bawah

7 SV yang dinilai kecil diubah menjadi sama dengan satu (1) kemudian SV yang lain ditambah dengan nilai pengubah tersebut Hasil yang diperoleh menunjukan SV yang baru (skala interval ) dengan rumus

Y = SV + SV min + 1

Keterangan SV = Scale Value Y = hasil perhitungan dalam ukuran interval Di dalam proses penghitungannya penulis menggunakan program excel

2 Pengujian Hipotesis

Sebagaimana dijelaskan diatas bahwa penelitian ini digunakan analisis statistic untuk menguji pengaruh pendidikan dan pelatihan kompetensi dan budaya organisasi terhadap kinerja pimpinan III di lingkungan Pemda Kabupaten Bandungadapun model hubungan antar variabel yang akan dianalisis Nampak pada diagram jalur berikut

Gambar Model Hubungan antar Variabel

r x1 x3

r x1

x2

X1

X2

X3

r x2

x3

Pyx1

Pyx2

Pyx3

Y

euro


544

Dengan langkah-langkah sebagai berikut

a Uji Normalitas b Menghitung Nilai korelasi antar Variabel c Menghitung koefesien Jalur d Pengaruh Varibel Independent terhadap variabel Dependent

e Mennghitung pengaruh variabell lain ( ) f Menghitung pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen g Uji analisi varians atau anova h Membuat persamaan struktur

3 Gambaran umum keadaan Pemerintah Kabupaten Bandung

a Kondisi Sumberdaya Manusia Aparatur dalam Konsep Otonomi Daerah di Kabupaten Bandung RKPD tahun 2017 merupakan penjabaran dari Rencana Pembangunan Jangka

Menengah Daerah (RPJMD) tahun 2016-2021 dengan visi Memantapkan Kabupaten Bandung yang Maju Mandiri dan Berdaya Saing melalui Tata Kelola Pemerintahan yang Baik dan Sinergi Pembangunan Perdesaan berlandaskan Religius Kultural dan Berwawasan Lingkunganlsquo Gambaran keberhasilan keberhasilan pembangunan manusiakualitas sumber daya manusia baik fisik maupun non fisik dapat terlihat dari indeks pembangunan manusia (IPM) Untuk mengetahui IPM digunakan indeks pendidikan indeks kesehatan dan indeks daya beli sebagai acuan untuk mengukur indeks pembangunan manusia (IPM) Tahun 2017 IPM kabupaten bandung mencapai 7128 poin mengalami peningkatan sebesar 059 dari tahun 2016 sebesar 7069 poin yaitu kontribusi dari indeks pendidikan 6394 indeks kesehatan 8174 poin dan indeks daya beli 6929 poin

b Hasil Pengujian Penelitian

Untuk mencari besarnya pengaruh variabel kontribusi pendidikan dan pelatihan kompetensi dan budaya organisasi terhadap kinerja pimpinan III yaitu digunakan konsep perhitungan analisis jalur atau path analysis Hal ini dilakukan karena analisis jalur diperuntukan di dalam analisis pengaruh terhadap variabel terpengaruh model struktur

Adapun tahapan proses atau langkah-langkah yang harus dilakukan adalah sebagai berikut

1 Mengubah Data Ordinal ke Data Skala Pengujian data secara statistik menyaratkan data dalam bentuk data skala

Sedangkan data angket yang diperoleh merupakan data ordinal 2 Menetapkan Paragdigma Struktur Variabel Independen terhadap Variabel

Dependen PARADIGMA STRUKTUR

PERSAMAAN Y = Pyx1X1 + Pyx2X2 + Pyx3X3 + Py X1 = Pendidikan dan Pelatihan X2 = Kompetensi X3 = Budaya Organisasi


545

Y = Kinerja pimpinan III

c Uji Normalitas Data

Pengujian persyaratan normalitas bertujuan untuk mengetahui distribusi data dalam

variabel yang akan digunakan dalam penelitian berdistribusi normal atau tidak Uji normalitas ini

akan menentukan statistik yang akan digunakan dalam pengujian hipotesis Jika sampel

berdistribusi normal maka akan dilakukan pengujian parametric sedangkan jika sampel tidak

berdistribusi normal maka pengujian hipotesis akan memakai uji non parametric

d Hasil Perhitungan Statistika 1 Besarnya pengaruh variabel pendidikan dan pelatihan terhadap variabel kinerja

pimpinan III sebesar 98307 2 Besarnya pengaruh variabel kompetensi terhadap variabel kinerja pimpinan III

52151 3 Besarnya pengaruh variabel budaya organisasi terhadap variabel kinerja

pimpinan III sebesar 143299 4 Besarnya pengaruh variabel pendidikan dan pelatihan variabel kompetensi dan

variabel budaya organisasi terhadap variabel kinerja pimpinan III total sebesar 29 3757

5 Besarnya pengaruh variabel epsilon (variabel diluar ketiga variabel independen) terhadap variabel kinerja pimpinan III sebesar 706243

SIMPULAN DAN REKOMENDASI

1 Kesimpulan Dari hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa 1) secara simultan pengaruh

pendidikan dan pelatihan kompetensi aparatur memberikan sumbangan pengaruh terhadap budaya organisasi sedangkan secara parsial pendidikan dan pelatihan memberikan sumbangan pengaruh signifikan dan kompetensi aparatur terhadap budaya organisasi 2) secara simultan pendidikan dan pelatihan kompetensi aparatur dan budaya organisasi memberikan sumbangan pengaruh signifikan sedangkan secara parsial pendidikan dan pelatihan memberikan sumbangan pengaruh signifikan kompetensi aparatur dan budaya organisasi memberikan sumbangan pengaruh signifikan terhadap kinerja pimpinan III pada Pemda Kabupaten Bandung Sebagai konsekuensi logis dari simpulan maka penulis mengemukakan implikasi sebagai berikut

1 Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung seharusnya lebih mengutamakan kompetensi yang dimiliki oleh setiap pegawai dalam menentukan kinerja pimpinan III agar didasarkan pada research and development test and property rekruitmen seleksi dan penempatan calon pejabat secara terencana terbuka terintegrasi secara prosedural komitmen dari para pejabat pembuat keputusan dan tetap memperhatikan efektivitas dan efisiensi sehingga akan tercapai produktivitas yang tinggi guna meningkatkan pelayanan prima yang mengutamakan kepentingan dan kepuaan bagi masyarakat dan pemberdayaan masyarakat sesuai dengan visi misi dan tujuan pembangunan pada pemerintah Kabupaten Bandung


546

2 Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung seharusnya lebih mengembangkan pembinaan terhadap setiap pegawai agar dapat mewujudkan budaya organisasi yang sehat dan terbuka sehingga tercipta peningkatan budaya organisasi dan budaya kerja yang lebih baik

3 Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung seyogyanya melakukan pendidikan dan pelatihan yang didasarkan oleh kebutuhan setiap individu dalam menjalankan tugas dan kewajibannya sesuai dengan jabatannya yang diemban Sehingga hasil pendidikan dan pelatihan bisa dijadikan pertimbangan untuk menduduki jabatan yang sesuai dengan spesifikasi pekerjaanya dengan kata lain yaitu the right man in the right place Untuk para peneliti lain dapat mengembangkan dan membandingkan antara

Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung dengan Dinas pendidikan dan Kebudayaan Pemerintah Daerah Kabupaten atau Kotamadya yang ada di lingkungan Provinsi Jawa Barat Selain itu penelitian ini dapat dikembangkan dengan menambah variabel lain seperti produktivitas kerja kualitas atau dengan variabel lainnya

2 Rekomendasi Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan maka dapat diajukan rekomendasi-

rekomendasi penelitian sebagai berikut 1 Bahwa idealnya pendidikan dan pelatihan seharusnya berpengaruh positif

terhadap peningkatan kinerja pimpinan tetapi demikian dari hasil peneilitian menunjukan kontribusi pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja pimpinan III menunjukan tingkat signifikansi kecil Untuk itu maka pendidikan dan pelatihan diperlukan perencanaan analisis kebutuhan analisis spesifikasi tugas melalui research and development fit and propertest rekuitment seleksi dan placement yang jelas dalam penetapan calon pejabat khusus pada eselon III dengan cara terbukaakuntabel profesional produktif (efektif dan efisien) sehingga mendorong dan menghasilkan para lulusan yang yang produktif kompeten dan mampu berdaya saing pada masa akan datang Selain dari pada itu isi kurikulum perlu penyesuaian antara teori dengan praktek dimana secara teori lebih banyak memfokuskan pada kemampuan kognitif kurang memperhatikan aspek praktek serta aspek pengajar atau widyaiswara harus benar-benar yang memiliki spesifikasi standar yang ditetapkan kecenderungan banyak para pejabat struktural mengajar padahaal itu bukan kewenangan dan tanggung jawabnya

2 Kondisi kompetensi kerja pegawai sangat mempengaruhi kinerja pejabat pimpinan III Tetapi kenyataan hasil penelitian menunjukan adanya kontribusi kompetensi pegawai yang masih rendah Berdasarkan temuan bahwa tingkat pelayanan pada masyarakat yang belum memuaskan Hal ini nampak dari pengetahuan ketrampilan disiplin motivasi upaya peningkatan kerja kurang baik manajemen dan metode kerja yang kurang profesioanl penggunaan biaya yang besar keterlambatan waktu penyelesian pekerjaan dan rendahnya penguasaan sistem dan teknologi

3 Kondisi budaya organisasi sebagai penentu keberhasilan organisasi sangat mempengaruhi kinerja pimpinan III Tetapi kenyataan hasil penelitian


547

menunjukan bahwa kontribusi budaya organisasi terhadap kinerja pimpinan masih kecil atau katagori sedang Oleh sebab itu diperlukan budaya organisasi yang mendorong dan memotivasi pegawai untuk lebih bersifat profesional meningkatkan kecakapan meningkatkan pengalaman meningkatkan pendidikan melalui program yang terpadu dengan kebutuhan pegawai lebih inovatif kreatif dan kritis dalam dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan Dari hasil temuan bahwa kinerja pimpnan III terhambat oleh aturan-aturan yang kaku dan budaya organisasi yang masih cenderung berorientasi pada birokrasi (bureaucratic oreiented) patuh pada para politisis akibatnya suara birokrasi dan politikus lebih didengar dari pada suara atau keluhan masyarakat yang mengarah kepada hirarkhi struktural dan dewan yang semua menunggu petunjuk dan arahan dari pusat atau paling tidak menunggu instruksi atasan atau pimpinan Akibatnya sulit untuk berkinerja lebih baik

Hasil temuan penelitian menunjukan bahwa kecenderungan kinerja pimpinan III berada pada posisi atau katagori rendah Hal ini mengindikasikan bahwa kinerja pimpinan III Pemda kabupaten Bandung harus ditingkatkan Untuk meningkatkan kinerja pimpinan harus dilakukan usaha-usaha melalui pendidikan dan pelatihan dengan perencanaan analisis jabatan spesifikasi jabatan rekruitmen seleksi dan penempatan dengan dilakukan reseach and development fit and propertest komitmen para pembuat kebijakan terbukadan akuntabel dengan cara mengevalusi seluruh tatanan pasca diklat untuk merumuskan kembali kearah yang lebih baik sehingga mampu meningkatkan kompetensi pegawai yang mampu memotivasi budaya organisasi yang lebih produktif inovatif kreatif dan kritis terhadap setiap permasalahan yang muncul yang pada akhirnya dapat meningkatkan pelayanan prima pada dina pendidikan dan kebudayaan di kabupaten Bandung


548

DAFTAR PUSTKA

Akdon Hadi Sahlan (2005) Aplikasi Statistik Metode Penelitian untuk Administrasi amp Manajemen Bandung Dewa Ruchi

Bernadin HJ dan Russel JEA (1993) Human Resource Management Singapore McGraw Hill Inc

Certo Samuel C Modern Management New Jersey rentice-Hall International Inc Covey Stephen R (1997) 7 Kebiasaan Manusia Yang Sangat Efektif (The Seven

Habbits Of Highly Effective People) Jakarta Binarupa Aksara Creswell JW (1994) Research Design Qualitative and Quantitative Approach

California ndash London-New Delhi Sage Publication Inc Departemen Dalam Negeri (1974) Undang-Undang Nomor 43 tahun 1999 tentang

Perubahan atas Undang-Undang Nomor 8 tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian Jakarta Depdagri

Departemen Dalam Negeri (2004) Undang-Undang Nomor 32 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah Jakarta 2004

Departemen Dalam Negeri (2002 b) Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2002 Tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 100 Tahun 2000 Tentang Pengangkatan Jabatan Pegawai Negeri Sipil Dalam Jabatan StrukturalPendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil Jakarta Depdagri

Departemen Dalam Negeri (2002 Surat Edaran Menteri Dalam Negeri dan Otonomi Daerah Nomor 8933268sj Pedoman Penyelengaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Jakarta Depdagri

Departemen Pendidikan Nasional Pusat Pendidikan dan Pelatihan (2007) Prinsip-Prinsip Manajemen Pelatihan Jakarta Depdiknas

Dessler Gary (1997) Human Resource Management Edition CaliforniaPrentice Hall International Inc

Dharma A (1992) Manajemen Perilaku Organisasi Pendayagunaan Sumber Daya Manusia Jakarta Erlangga

Flippo Edwin B (1984) Personnel Management Six Edition Singapore McGraw-Hill Gibson Ivancevich dan Donnelly (1996) Perilaku Struktur Proses Organisasi alih

Bahasa Jilid 1 dan 2 Andrian Nunuk Jakarta Binarupa Aksara Hasibuan Malayu (2003) Manajemen Sumber Daya Manusia Jakarta Bumi Aksara Lembaga Administrasi Negara (2004) Keputusan Lembaga Administrasi Negara No I

tahun 2004 Tentang Pedoman Seleksi Calon Peserta Pendidikan Dan Pelatihan Kepemimpinan (Diklatpim) Tingkat I II III dan IV Jakarta LAN

Mudhyaharjo Redja (2002) Filsafat Ilmu Pendidikan Bandung PT Remaja Rosdakarya

Moekijat (1991) Manajemen Tenaga Kerja dan Hubungan Kerja Bandung Pionir Jaya

Mulyasana Dedy (2011) Pendidikan Bermutu dan Berdaya Saing Bandung Rosda Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur I LAN RI (2006) Analisis

Kebutuhan Diklat Di Daerah Bandung


549

Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur I LAN RI (2008) Diklat Aparatur Menuju Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia Aparatur Bandung P2PkP1 LAN RI

Rivai Veithzal (2005) Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan dari Teori ke Praktek Jakarta Murai Kencana

Rowe Alan J Dickel Karl E (1989) Strategic Management A Methodological Approach California Addition-Wesley Publishing Company

Schuler Randal SJackson Susan E (1996) Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad ke 21 Alih Bahasa Jakarta Erlangga

Sedarmayanti (2004) Membangun Sistem Manajemen Kinerja Guna Meningkatkan Produktivitas Menuju Good Governance (kepemrintahan Yang Baik) Bandung Mandar Maju

Siagian Sondang P (2002) Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja Jakarta Reineka Cipta

Siagian Sondang P (2003) Filsafat Administrasi Jakarta Bumi Aksara Sinungan Muchdarsyah (2000) Produktivitas Apa Dan Bagaimana Jakarta Bumi

Aksara Soleh Chabib (2011) Menilai Kinerja Pemerintah Daerah Bandung Fokusmedia Sudjana (1982) Metoda Statistika Bandung Tarsito Sugiyono (2011) Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kualitatif Kuantitatif dan

RampD Bandung Alfabet Sutermeister Robert A (1976) People and Productivity New York McGraw-Hill Book

Company Sutrisno Edy (2010) Budaya Organisasi Jakarta Kencana Prenada Media Group


550

Kebijakan Pembangunan Daerah


551

KAPASITAS DAN KAPABILITAS KEPALA DESA DALAM

MENJALANKAN KEBIJAKAN PEMERINTAHAN DESA

ABSTRAK

Oleh

Budi Setiawan dan Iwan Kurniawan

(Dosen STIA LAN Bandung HP 08122118367 085280770539 Email buchesetiawanyahoocom awanblues89gmailcom)

Penelitian ini mengkaji tentang kesiapan dari sisi kapasitas dan kapabilitas kepala desa dan hambatan dalam pengelolaan perangkat desa yang memiliki peranan sebagai salah satu pelaksana teknis ADPD di desa bersangkutan Tujuan dari penelitian ini ingin mengetahui kapasitas dan kapabilitas bagaimana kepala desa dan perangkat desa mengelola dan mengatur kebijakan pemerintahan di wiayahnya dan hambatan yang dihadapi serta upaya yang dilakukan untuk meningkatkan kapasitas dan kapabilitas serta mengatasi hambatan yang terjadi Metode penelitian yang digunakan adalah metode campuran yaitu gabungan metode kuantitatif dan metode kualitatif Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kapasitas dan kapabilitas kepala desa di enam kecamatan di Kabupaten Bandung cukup baik dan beberapa hambatan yang terjadi terdapat pada bahan baku yaitu kurangnya kemampuan pembuatan dokumen perencanaan dan Laporan Pertanggungjawaban Keuangan Alokasi Dana Perimbangan Desa (ADPD) Upaya yang dapat dilakukan untuk peningkatan kompetensi dan mengatasi hambatan perangkat desa dalam pengelolaan ADPD yaitu melibatkan semua elemen dari Tim Pendamping ADPD Kabupaten Kecamatan dan Desa untuk memotivasi membina berkoordinasi serta mengevaluasi terhadap peningkatan kapasitas dan kapabilitas kepala desa dalam menjalankan kebijakan pemerintahan desa

Kata kunci kapasitas dan kapabilitas kompetensi kepala desa dan perangkat desa


552

PENDAHULUAN

Pemerintah menyadari bahwa pembangunan yang telah dilakukan tidak merata dan hanya berpusat di wilayah perkotaan saja Kesadaran ini melahirkan pemikiran bahwa desa harus diberikan kewenangan untuk menentukan arah pembangunannya sendiri Berkenaan dengan penting dan mendesaknya pelaksanaan pembangunan di desa maka pemerintah menerbitkan Undang-Undang No 6 Tahun 2014 Tentang Desa yang memberikan keleluasaan kepada desa untuk mengurus rumah tangganya sendiri Salah satu kebijakan yang diatur dalam Undang-undang tersebut adalah berkenaan keleluasaan anggaran bagi desa dimana telah ada pengaturan anggaran yang akan dilimpahkan oleh Pemerintah Pusat untuk Pemerintah Desa Dalam rangka percepatan pembangunan Pemerintah Desa bebas memilih dan menentukan prioritas pembangunan yang akan dilaksanakan di wilayahnya masing-masing

Alokasi Dana Desa merupakan dana perimbangan yang diterima Pemerintah KabupatenKota dalam APBD KabupatenKota dan diberikan minimal 10 kepada Desa setelah dikurangi Belanja Pegawai pada peraturan lama berdasarkan Undang-undang No 32 tahun 2004 Tentang Pemerintahan Daerah yang berlaku sampai dengan tahun 2014 Pada peraturan baru berdasarkan Undang-undang No 6 Tahun 2014 tentang Desa untuk anggaran ADD mulai tahun 2015 terdapat perbedaan yaitu tidak dikurangi terlebih dahulu oleh belanja pegawai ADD memiliki peran yang sangat penting dalam upaya pembangunan dan pemberdayaan masyarakat di desa terlebih bagi desa yang minim Pendapatan Asli Desa atau pendapatan lain yang sah sebagai sumber pemasukan selain ADD Pasca disahkannya Undang-Undang No 6 Tahun 2014 tentang Desa pos anggaran untuk ADD yang nantiya diterima oleh desa direncanakan akan menjadi lebih besar dibandingkan dengan tahun anggaran sebelumnya Pemerintah Pusat sendiri bahkan menargetkan setiap desa mendapatkan anggaran untuk bidang penyelenggaraan pemerintah bidang pembangunan bidang pembinaan kemasyarakatan dan desa pemberdayaan masyakarat desa hingga mencapai 1 Milyar rupiah per desa per tahun Untuk menjamin percepatan pembangunan perdesaan di wilayah Kabupaten Bandung Pemerintah Kabupaten Bandung pada tahun 2015 telah meningkatkan anggaran Alokasi Dana Perimbangan Desa (ADPD) Dana tersebut bersumber dari Alokasi Dana Desa (Dana Perimbangan Pusat) Bagi Hasil Pajak Daerah dan Bagi Hasil Retribusi Daerah

Lahirnya Undang-Undang baru mengenai desa ini memberikan konsekuensi kepada Pemerintah khususnya Kepala Desa dalam pengelolaan perangkat desa yang memiliki peranan sebagai salah satu pelaksana teknis ADPD di desa bersangkutan Karena ADPD yang dikeluarkan setiap tahunnya sangatlah besar diperlukan perangkat desa yang mumpuni untuk mengelola dana tersebut Kemungkinan besar akan menjadi masalah bagi kepala desa dan perangkatnya apabila belum memiliki kompetensi yang cukup dari segi pengetahuan kemampuan keterampilan maupun sikap

Selain hal berkenaan kompetensi perangkat desa terdapat beberapa hal diluar kompetensi perangkat desa yang juga dapat mempengaruhi pengelolaan ADPD seperti ketersediaan sarana prasarana jarak tempuh tim pendamping kecamatan yang kurang aktif kurangnya motivasi karena minimnya penghasilan serta suasana kerja yang kurang kondusif


553

Terkait kondisi pelaksanaan pengelolaan dana desa tersebut penulis melakukan kajian di Kabupaten Bandung berkenaan Kapasitas dan Kapabilitas Kepala Desa Dalam Menjalankan Kebijakan Pemerintahan Desa terkait Alokasi Dana Perimbangan Desa di era otonomi desa Kabupaten Bandung


1 Untuk mengetahui Kapasitas dan Kapabilitas Kepala Dea dalam menyelenggarakan pemerintahan desa di Kabupaten Bandung

2 Untuk mengetahui hambatan yang dihadapi oleh Kepala Desa desa dalam menyelenggarakan pemerintahan desa di Kabupaten Bandung

3 Untuk mengetahui upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kapasitas dan kapabilitas Kepala Desa serta mengatasi hambatan dalam Menyelenggarakan Pemerintahan Desa di kabupaten Bandung

Hasil tulisan ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran dan informasi kepada Badan Pemberdayaan Masyarakat dan Pemerintahan Desa serta Bagian Pemerintahan Umum di Kabupaten Bandung dalam rangka peningkatan Kapasitas dan Kapabilitas Kepala Desa maupun kepada berbagai pihak yang memiliki kewenangan dalam membuat kebijakan berkenaan dengan pelaksanaan pemerintahan desa pembangunan desa dan pemberdayaan desa sehingga dapat dilaksanakan dengan baik

KAJIAN LITERATUR

Kompetensi

Kapasitas dan kapabilitas seseorang merupakan dua hal yang saling terikat dan merujuk pada suatu kompetensi seseorang Kompetensi berdasarkan pendapat Spencer (1993) adalah bagian dari karakterstik seseorang yang berkaitan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya atau karakteristik dasar individu yang memiliki hubungan sebab-akibat dengan kriteria yang menjadi acuan efektif dan atau berkinerja superior di tempat kerja atau situasi tertentu Hal tersebut senada diutarakan oleh Darsono dan Siswandoko (2011) kompetensi ialah perpaduan keterampilan pengetahuan kreativitas dan sikap positif terhadap pekerjaan tertentu yang diwujudakan dalam kinerja

Gambar 1 Ciri Manusia Kompeten

Standar kompetensi ini dapat dijadikan standar penilaian kompetensi seseorang Standar kompetensi menurut Darsono dan Siswandoko (2011) mencangkup


554

kompetensi yang bersifat internal seperti karakter dan watak seseorang serta kompetensi yang bersifat eksternal seperti penyelesaian tugas dan pekerjaan Dalam standar penilaian tersebut hal yang yang perlu diperhatikan adalah mengenai kinerja yang melebihi rata-rata orang lain serta harus bersifat objektif

Menurut Bernardin amp Russel (1998) kompetensi adalah ldquoCompetencies represent an individualrsquos knowledge skills abilities and activies performedrdquo Adapun berdasarkan pengertian tersebut dapat diartikan kompetensi adalah representasi dari seorang individu berkenaan pengetahuan (knowledge) keterampilan (skills) kemampuan (ability) dan aktivitas yang diperlihatkan Lebih lanjut Bernardin dan Russel mengemukakan pengertian indikator kompetensi sebagai berikut 1) Pengetahuan (knowledge) adalah pengetahuan yang mengacu pada sekumpulan

informasi yang diterapkan pada kinerja suatu fungsi 2) Kemampuan (ability) adalah kemampuan yang memperlihatkan kompetensi dalam

melakukan perilaku yang dapat diamati atau suatu perilaku yang merupakan hasil dari pengamatan

3) Keterampilan(skills) adalah kompetensi untuk memperlihatkan apa yang sudah dipelajari tindakan psikomotorik termasuk manipulasi lisantulisan dari orang atau sesuatu benda

4) Serta karakteristik lain yaitu faktor kepribadian sikap (attitude) bakat atau fisikmental yang dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan

Pengelolaan ADPD

Kajian terkait pengelolaan tidak akan terlepas dari konsep manajemen Pengertian manajamen menurut Terry (2012) ―Manajemen merupakan sebuah proses yang khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan pengorganisasian menggerakan dan pengawasan yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia serta sumber-sumber lain

Dalam melakukan proses manajemen seperti perencanaan pengorganisasian menggerakan dan pengawasan menurut Terry akan memanfaatkan sumber-sumber pengelolaan yang terdiri dari enam ―M (Man Materials Machines Methods Money dan Markets) yang dimanfaatkan sedemikian rupa sehingga mampu mencapai tujuan Dalam pencapaian tujuan hambatan seringkali muncul dari keenam faktor tersebut Pengelolaan ADPD tidak terlepas dari hal tersebut karena keenam ―M tersebut saling berkaitan

METODE

Metode penelitian yang digunakan adalah metode kualitatif Penelitian ini menggunakan strategi rancangan survei dengan menyebarkan angket Tujuan survei ini adalah ingin mengetahui gambaran berkenaan kapasitas dan kapanbilitas Kepala Desa dan Perangkat Desa dan indikasi hambatan yang akan muncul dari pengalaman perangkat desa dalam pengelolaan Alokasi Dana Perimbangan Desa Selain itu penelitian ini menggunakan strategi studi kasus yaitu mengkaji dokumen-dokumen dari Pemerintah Desa dan Kecamatan dan rekaman hasil wawancara baik terhadap informan kunci maupun informan lain yang berada di lingkungan Pemerintah Desa dan Kecamatan


555

Teknik pengambilan sampel penelitian menggunakan ―purposive samplingrdquo yaitu teknik sampling yang digunakan oleh peneliti jika peneliti mempunyai pertimbangan-pertimbangan tertentu di dalam pengambilan sampelnya (Arikunto 2000) Sampel yang diambil terdiri dari 6 kecamatan di Kabupaten Bandung

Analisis data dilakukan dengan cara mengumpulkan data terlebih dahulu dari berbagai sumber dan mempergunakan teknik wawancara dan studi dokumentasi Kemudian dibuat transkrip setelah itu disederhanakan dengan melakukan reduksi kemudian dilakukan pengkodean data dan deskripsi data untuk nantinya diverifikasi Pada tahap akhir ditarik kesimpulan dan data tersebut disajikan dalam bentuk narasi kualitatif Kesimpulan dalam penelitian kualitatif dapat berupa temuan baru yang sebelumnya belum pernah ada atau dapat pula berupa deskripsi atau gambaran suatu obyek yang sebelumnya masih remang-remang atau masih gelap sehingga setelah diteliti menjadi jelas

Adapun model peneitian yang digunakan pada penelitian ini disajikan pada gambar di bawah ini berikut ini

Gambar 2 Model Penelitian

ANALISISPEMBAHASAN

Dari analisis terhadap data kualitatif dari penelitian ini diperoleh kondisi kapasitas dan kapabilitas kepala desa yang ada saat ini di Kabupaten Bandung Secara lengkap dapat dilihat dari gambaran secara keseluruhan untuk 4 (empat) aspek kapasitas dan kapabilitas kepala desa yang dinilai dapat terlihat dari gambaran hasil rekapitulasi sebagai berikut


556

Tabel 1 Rata-Rata Rekapitulasi Tanggapan Responden Untuk

Kapasitas Dan Kapabilitas Kepala Desa

No Aspek Yang Di Nilai Skor Penilaian Kriteria

1 Pengetahuan 8479 Baik

2 Kemampuan 8004 Cukup Baik

3 Ketrampilan 7383 Cukup Baik

4 KepribadianSikap 8077 Cukup Baik

Rata-Rata Capaian Skor Cukup Baik

Selain itu hasil analisis hambatan pengelolaan Alokasi Dana Perimbangan Desa (ADPD) yang mempengaruhi kinerja perangkat desa dalam mengelola Alokasi Dana Perimbangan Desa adalah sebagai berikut

Tabel 2 Hasil Analisis Hambatan

No Faktor Hasil Analisis

1 Manusia (Man) Pembinaan dan pelatihan teknis pengelolaan ADPD belum optimal

2 Uang (Money) Perangkat desa cukup memiliki semangat dalam pengelolaan ADPD karena mendapatkan imbalan yang jelas

3 Bahan Baku (Materials)

Perangkat desa yang kurang mengetahui proses pembuatan Laporan Pertanggungjawban Keuangan ADPD

4 Metode (Methods) Perangkat desa yang tidak terlibat dalam proses perencanaan kegiatan yang didanai ADPD

5 Mesin (Machines) Perangkat desa sudah cukup mendukung jalannya pengelolaan ADPD

6 Pasar (Markets) Kepala Desa dan perangkat desa sudah merasa cukup nyaman dengan kondisi tempat kerjanya di lingkungan Kantor Desa

Hasil analisis terhadap upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan Kapabilitas dan Kapasitas Kepala Desa dan mengatasi hambatan dalam pengelolaan Alokasi Dana Perimbangan Desa dan disajikan pada tabel di bawah ini

Tabel 3 Hasil Analisis Upaya Peningkatan dan Mengatasi Hambatan

No Bagi Upaya yang dilakukan

1 Tim Pendamping ADPD Tingkat Kabupaten

1 Membentuk tim pendamping ADPD tingkat kecamatan dengan didukung pemberian honor tiap bulannya

2 Melakukan pembinaan kepada kepala desa beserta perangkatnya

3 Perlu ada pemeriksaan rutin dari Inspektorat Daerah atau badan pengawas independen lain

4 Perlu ada koordinasi yang baik antara BPMPD Inspektorat dan OPD (Organisasi Perangkat Desa) lain


557

agar tidak ada perbedaan persepsi berkenaan aturan main atau kebijakan terkait pengelolaan ADPD ketika ada penyampaian ke desa

2 Kecamatan 1 Memilih orang - orang yang tepat di kecamatan yaitu mahir dan mampu membimbing desa dalam pengelolaan ADPD

2 Mendorong desa agar aktif mempelajari teknis pengelolaan ADPD

3 Kecamatan diberikan kewenangan untuk menindaklanjuti bagi desa yang nakal dan tidak mau dibina

3 Desa 1 Dapat membuat kegiatan peningkatan kapasitas aparat desa secara mandiri berupa studi banding bimbingan teknis atau pelatihan yang bisa didanai dari Alokasi Dana Perimbangan Desa

2 Penguatan pemahaman dan pasrtisipasi masyarakat sehingga masyarakat dapat turut mengawasi jalannya penggunaan dana

3 Memberikan kesempatan kepada masyarakat untuk berperan secara aktif

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan yang telah diuraikan kesimpulan yang dapat diambil dari hasil penelitian tentang kapasitas dan kapabilitas Kepala Desa tersebut adalah sebagai berikut

1 Kapasitas dan Kapabilitas Kepala Desa dalam menyelenggrakan pemrintahan desa di 6 (enam) Kecamatan di Kabupaten Bandung dapat dikatakan cukup baik

2 Hambatan Kepala Desa dan Perangkat Desa dalam Pengelolaan ADPD di 6 (enam) Kecamatan di Kabupaten Bandung dapat dikatakan mengalami kendala untuk beberapa sub variabel Hal ini terlihat dari hasil analisis untuk variabel hambatan yang terdiri dari sub variabel manusia uang bahan baku metode mesin dan pasar setelah di lakukan analisis berada pada kecenderungan posisi cukup baik Sub variabel yang memiliki nilai paling rendah adalah pada bahan baku

3 Upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kompetensi dan mengatasi

hambatan perangkat desa dalam pengelolaan Alokasi Dana Perimbangan Desa

(ADPD) sebagaimana hasil wawancara dengan informan adalah melibatkan semua

elemen dari Tim Pendamping ADPD Kabupaten Kecamatan dan Desa untuk

memotivasi membina berkoordinasi serta mengevaluasi terhadap peningkatan

kapasitas dan kapabilitas kepala desa dalam menjalankan kebijakan pemerintahan

desa


558

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar melakukan kajian terhadap upaya pengembangan strategi pembangunan desa menjadi desa mandiri yang dilakukan oleh kepala dan perangkat desa sebagai perwujudan kapabilitas dan kapasitas kinerja pemerintahan desa

Pustaka

Arikunto Suharsimi 2000 Manajemen Penelitian Yogyakarta Rineka Cipta

Bernardin H John and Russel Yoyce E A1998 Human Resources Management An Experiental Approach Second Edition Singapore McGraw-Hill Book Co

Darsono dan Siswandoko Tjatjuk 2011 Manajemen Sumber Daya Manusia Abad 21 Jakarta Penerbit Nusantara Consulting

Republik Indonesia 2004 Undang-undang No 32 tahun 2004 Tentang Pemerintahan Daerah Jakarta Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2014

Republik Indonesia 2014 Undang-Undang Nomor 6 Tahun 2014 tentang Desa Jakarta Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2014

Spencer Lyle M dan Spencer Signe M 1993 Competence Work Modeld For Superior Performance New York John Wiley amp Sons Inc

Terry George R Alih Bahasa DRWinardi SE 2012 Asas-Asas Menejemen Bandung PT Alumni


559

ANALISIS STRATEGI PEMERINTAH DAERAH DALAM PELESTARIAN NILAI-

NILAI BUDAYA DAN KEARIFAN LOKAL DI KABUPATEN KARAWANG

PROVINSI JAWA BARAT

ABSTRAK

Oleh

Wangsih dan Nur Handayani Dosen Institut Pemerintahan Dalam Negeri

Email ibuwangsih99gmailcom handayaniipdngmailcom

Pesatnya perkembangan zaman pada era modernisasi secara perlahan telah memengaruhi aspek sosial budaya yang bersifat kedaerahan Arus globalisasi yang berjalan dengan cepat menjadi ancaman bagi eksistensi budaya lokal Salah satu peran pemerintah adalah menetapkan strategi guna melestarikan nilai-nilai budaya dan kearifan lokal Untuk mengetahui ketepatan strategi yang telah dijalankan diperlukan analisis terhadap strategi dimaksud Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan nilai-nilai Budaya dan Kearifan Lokal yang Dilestarikan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang serta untuk menganalisis strategi yang digunakan Dinas Pariwisata Kabupaten Karawang dalam upaya melestarikan nilai-nilai budaya dan kearifan lokal Metode yang digunakan adalah deskriptif analitis yang dilengkapi dengan teknik wawancara observasi dan kajian pustaka Hasilnya dianalisis melalui kegiatan editing klasifikasi data tabulasi data dan interpretasi data Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai-nilai budaya dan kearifan lokal yang dilestarikan oleh Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang meliputi nilai-nilai sejarah nilai kearifan dan potensi lokal nilai-nilai tradisi religiusitas nilai-nilai etikanilai-nilai kesenian Strategi yang digunakan Dinas Pariwisata Kabupaten Karawang dalam upaya melestarikan nilai-nilai budaya dan kearifan lokal di dalam menghadapi arus globalisasi adalah (1) Pelestarian dan pengembangan seni budaya melalui revitalisasi budaya (2)Pengembangan daya tarik pariwisata melalui pemanfaatan obyek-obyek wisata daerah (3)Pembinaan dan pelatihan kepariwisataan dan (4)Penyediaan informasi pariwisata seni dan budaya Demi kesempurnaan ke depannya alangkah baiknya jika Dinas Pariwisata Kabupaten Karawang melakukan hal-hal sebagai berikut (1)Perlunya dijadwal ulang program-program yang tertunda karena pelaksanaan festival Goyang karawang Nasional (2) Perlunya penanganan serius terputusnya regenerasi dan pewarisan kesenian daerah baik melalui program revitalisasi penampilan melalui event-event tertentu maupun festival (3)Perlunya dibangun budaya dan etos kerja yang menampilkan jatidiri sebagai kearifan lokal Karawang baik melalui tata cara pakaian sikap dan perilaku melalui upaya habituasi (pembiasaan) sehingga terbentuk budaya dan etos kerja yang unggul secara baku (4) Perlunya peningkatan koordinasi dan kerjasama antarbagian maupun seksi dalam organisasi Dinas Pariwisata dan Kebudayaan sehingga menghasilkan kinerja yang unggul (5) Untuk mengantisipasi serbuan urbanisasi dan arus globalisasi dengan kondisi zaman yang serba rentan penuh ketidakpastian kompleks dan takterprediksi sebaiknya Dinas Pariwisata banyak melakukan perubahan positif dengan terobosan-terobosan yang mampu menjawab tantangan zaman secara bijak

Kata kunci strategi pelestarian nilai budaya dan kearifan lokal


560

PENDAHULUAN

Salah satu warisan budaya Indonesia yang telah berkembang sejak lama adalah kearifan lokal yang keberadaannya diakui oleh negara sebagaimana ditegaskan pada Pasal 18 B ayat (2) UUD 1945 bahwa ―Negara mengakui dan menghormati kesatuan-kesatuan masyarakat hukum adat beserta hak-hak tradisionalnya sepanjang masih hidup dan sesuai dengan perkembangan masyarakat dan prinsip Negara Kesatuan Republik Indonesia yang diatur dalam Undang-Undang Hal ini juga ditegaskan pada Pasal 28 ayat (3) UUD 1945 yang menyebutkan bahwa ―Identitas budaya dan hak masyarakat tradisional dihormati selaras dengan perkembangan zaman dan peradaban Kearifan lokal tidak bisa dilepaskan dari kebudayaan masyarakat pendukungnya Oleh karena itu kearifan lokal di setiap daerah berbeda-beda

Pesatnya perkembangan zaman pada era modernisasi secara perlahan telah memengaruhi aspek sosial budaya yang bersifat kedaerahan Globalisasi juga memberi ruang adanya pertukaran barang kebudayaan dan mempercepat konstelasi budaya yang mengarah pada munculnya industri kebudayaan Serangkaian gejala sosial yang muncul akibat globalisasi mengamanatkan pengambil keputusan untuk mengubah arah kebijakan dalam pengelolaan sumber daya budaya Namun akar budaya yang tumbuh dari nenek moyang kini tinggal kenangan Kebijakan pemerintah yang mengutamakan pertumbuhan ekonomi kadang mengabaikan kearifan lokal

Tidak dapat dibantah bahwa globalisasi menjadi sebuah fenomena yang tidak terelakkan (Scholte 2001) dalam (Safril 2011) Lebih lanjut Safril menyatakan bahwa semua golongan suka atau tidak harus menerima kenyataan bahwa globalisasi merupakan sebuah virus mematikan yang bisa berpengaruh buruk pada pudarnya eksistensi budaya-budaya lokal atau sebuah obat mujarab yang dapat menyembuhkan penyakit-penyakit tradisional yang berakar pada kemalasan kejumudan (kemandegan) dan ketertinggalan Karena globalisasi diusung oleh negara-negara maju (baca Barat) yang memiliki budaya berbeda dengan negara-negara berkembang maka nilai-nilai barat bisa menjadi ancaman bagi kelestarian nilai-nilai lokal di negara-negara berkembang termasuk Indonesia

Arus globalisasi yang berjalan dengan cepat menjadi ancaman bagi eksistensi budaya lokal Budaya lokal perlu diperkuat daya tahannya dalam menghadapi globalisasi budaya asing Ketidakberdayaan dalam menghadapinya sama dengan membiarkan pelenyapan atas sumber identitas lokal yang diawali dengan krisis identitas lokal Akibatnya budaya lokal yang lebih sesuai dengan karakter bangsa semakin sulit ditemukan Untuk itu menanamkan nilai-nilai kearifan lokal sejak dini kepada generasi muda sangat diharapkan Maka diperlukan peran pemerintah dan pemerintah daerah dalam mempertahankan nilai-nilai budaya lokal

Beberapa strategi yang dapat digunakan untuk meningkatkan daya tahan budaya lokal antara lain 1) Pembangunan jati diri bangsa 2) Pemahanan falsafah budaya 3) Penerbitan Peraturan Daerah dan 4) Pemanfaatan teknologi informasi (Safril 2011 302-308) Keempat strategi tersebut diharapkan dapat mengangkat kembali nilai-nilai dan jati diri bangsa sebagai kearifan lokal bangsa Indonesia di tengah pengaruh arus globalisasi


561

Untuk menjaga dan mempertahankan budaya lokal dan nilai-nilai kearifan lokal Pemerintah Daerah Kabupaten Karawang memasukkan ke dalam Rencana Strategis Pembangunan Kabupaten Karawang tahun 2016-2021 yakni Pelestarian nilai-nilai sejarah kearifan dan potensi lokal dalam mendukung pengembangan destinasi wisata Namun kenyataan menunjukkan bahwa masih banyak potensi lokal yang belum dikelola dengan baik bahkan seolah dibiarkan terbengkalai Di samping itu ada kesenian-kesenian yang mulai ditinggalkan peminatnya

Kabupaten Karawang selain mendapat julukan ―sebagai Lumbung Padi Nasional juga dikenal sebagai ―Kota Perjuangan karena Kabupaten Karawang tercatat dalam sejarah perjuangan bangsa dalam merebut kemerdekaan dan masuk dalam sejarah kerajaan Tarumanegara Bukti simbol perjuangan ada di Kecamatan Rengasdengklok Tugu Proklamasi Tugu kebulatan tekad dan Rumah bekas persinggahan Soekarno Namun sayangnya simbol tersebut kurang mendapat perhatian serius dari pemerintah setempat Keberadaannya dibiarkan terlantar penataan dan pemeliharaannya tidak jelas seakan meniadakan simbol perjuangan Simbol-simbol tersebut jika ditata dan dipelihara dengan baik dapat menjadi daya tarik wisata sehingga akan menaikkan perekonomian masyarakat Di samping itu juga ada peninggalan di zaman prasejarah yang terdapat di komplek percandian Batujaya yang perlu dilestarikan dan dijaga keasliannya yang akan menjadi daya tarik tersendiri

Daya tarik wisata lain yang berada di Kabupaten Karawang yang juga perlu perhatian pemerintah adalah Stone Garden Curug Cipanunda Situ Cibayat yang berada Desa Kutamaneuh komplek batu purba di kaki gunung gong Desa Cipurwasari Kecamatan Tegalwaru Bendungan Cibeet di Desa Wanajaya Kecamatan Telukjambe Barat Situ Cipule di Desa Mulyasari Kecamatan Ciampel dan Goa Dayeuh yang berada di Desa TamansariKecamatan pangkalan httpwwwpepelingkarawangorg2017047-potensi-wisata-kabupaten-karawanghtml

Saat ini Kabupaten Karawang masuk dalam kategori modern yang menjadikan Karawang sebagai pusat pengembangan industri dan jasa bahkan disebut sebagai kota industri Pembangunan fisik menjadi daya tarik kota sehingga banyak pendatang yang mencari kerja akan berpengaruh terhadap nilai-nilai sosial budaya lokal Sistem agraris berubah menjadi kapitalis (pemilik modal) Budaya gotong royang yang menjadi cerminan masyarakat Kabupaten Karawang mulai berubah menjadi budaya konsumtif

Seiring berjalannya waktu budaya daerah khususnya kesenian daerah tergerus juga oleh arus globalisasi Berbagai kesenian daerah di Kabupaten Karawang nyaris punah seperti Topeng Banjet dan Anjeng Hal tersebut terjadi karena kurangnya kaderisasi dari seniman sebelumnya terhadap generasi berikutnya meskipun pada era 80-an kesenian yang menampilkan lawakan ini sempat beberapa kali tampil di televisi Akibatnya jika tidak diselamatkan kesenian tersebut tidak bisa ditonton dimasa yang akan datang Hal tersebut diperparah dengan makin kecilnya minat generasi muda terhadap kesenian tersebut Mereka lebih menyukai musik orgen tunggal atau dangdut Matisurinya sejumlah kesenian di Kabupaten Karawang juga disebabkan adanya krisis seniman Saat ini jumlah sinden dan nayaga semakin langka Sinden dan nayaga yang terkenal saat megiringi Jaipongan sudah meninggal sementara untuk membentuk sinden dan nayaga diperlukan waktu yang relatif lama ditambah dengan kurangnya peminat


562

(httpwwwpikiran-rakyatcomseni-budaya20130227224912sejumlah-kesenian-khas-karawang-nyaris-punah 7 Februari 2013 - 0732)

KAJIAN LITERATUR

Literatur mengenai strategi cukup banyak seperti yang mengacu pada jenderal militer (Tjiptono 2015 5) seni memanfaatkan kemampuan dan kekuatan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada (Suradinata 2014 59) proses adaptasi (Murray dalam Suradinata 201459) rencana kerja untuk melaksanakan kekuatan dalam menghadapi berbagai kegiatan usaha (Ohmal dalam Salusu 199991) yang menyoroti dari dua aspek yang berbeda yaitu dari perspektif program dan perspektif tanggapan organisasi terhadap lingkungan (Stoner dan Wanber 1993161) plan play pattern position dan perspective (Minzberg 1987 dalam Tjiptono (2015)) pengambilan keputusan yang menyangkut tiga parameter utama who what dan how (Markides (2004) dalam Tjiptono (2015 4)) berdasarkan tingkat agregasi level fungsional dan bisnis (Tjiptono 20155) rumus strategi dan petunjuk pembuatan strategi sukses (Hax dan Magluf dalam Salusu 1999100) manajemen (J David Hunger dan Thomas L Wheelen (20034)

Teori yang penulis gunakan dalam penelitian ini adalah teorinya J David Hunger dan Thomas L Wheelen (20034) bahwa proses manajemen strategis meliputi empat elemen dasar (1) pengamatan lingkungan (2) perumusan strategi (3) implementasi strategi dan (4) evaluasi dan pengendalian Keempat elemen dasar tersebut dijabarkan dalam model manajemen stratejik berikut

Model Manajemen Stratejik

Sumber Wheelen amp Hunger (2003 12)


563

METODE

Pemilihan suatu desain penelitian yang sesuai sangat penting untuk keberhasilan proyek suatu penelitian Melihat kesesuaian dengan permasalahan penelitian yang diambil maka penulis menggunakan metode deskriptif yaitu penelitian yang bermaksud untuk memperoleh gambaran atau lukisan secara sistematis faktual dan akurat mengenai faktor-faktor sifat-sifat serta berhubungan fenomena yang diselidiki sehingga tujuan penelitian dapat tercapai

Dengan metode deskriptif dan pendekatan induktif ini penulis dapat melukiskan dan juga menguraikan keadaan atau kenyataan yang sebenarnya terjadi di daerah atau lokasi penelitian secara sistematis faktual dan akurat mengenai faktor-faktor dan hubungan antarfenomena yang diteliti untuk ditarik kesimpulan yang bersifat umum

Secara keseluruhan data penelitian ini terdiri atas data primer dan data sekunder Teknik pengumpulan data yaitu observasi dokumentasi dan wawancara terstruktur Wawancara dilakukan kepada 16 orang yang terdiri dari 16 orangmeliputi Kepala Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Karawang Sekretariat Bidang Kebudayaan Bidang Pariwisata Bidang Promosi dan Perfilman UPTD Budayawanseniman Tokoh Agama Ketua Adat LKMD masing-masing 1 orang dan Sanggar Seni (2 orang) Tokoh pemuda pemudi (2 orang) Kemudian data dianalisis melalui kegiatan editing klasifikasi data tabulasi data dan interpretasi data

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

1 Nilai-nilai Budaya dan Kearifan Lokal yang Dilestarikan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang

Nilai budaya dan kearifan lokal yang dilestarikan oleh Dinas Pariwisata dan Kebudayaan di Kabupaten Karawang dapat dibagi menjadi dua aspek yaitu aspek benda dan takbenda Aspek benda yaitu yang berhubungan benda-benda hasil karya peninggalan-peninggalan yang kasat mata sebagai hasil kebudayaan Aspek takbenda berupa ide-ide gagasan pola pikir nilai-nilai system peraturan aktivitas atau kegiatan yang dilakukan oleh masyarakat Berdasarkan data dokumen wawancara dan observasi lapangan maka nilai-nilai budaya dan kearifan lokal yang dilestarikan di Kabupaten Karawang dapat dilihat pada tabel berikut

Tabel 1

Data Nilai Budaya Aspek Benda dan Takbenda di Kabupaten Karawang Tahun 2018

No Aspek Budaya Keterangan

1 2 3

A Aspek Benda


564

1 Cagar Budaya Candi Jiwa Candi

Blandongan

Terdapat di Batujaya

2 Artefak Tugu Kebulatan Tekad Proklamasi

rumah singgah Bung Karno

Rengasdengklok

1 2 3

3 Seni Patung Kebulatan Tekad Rengasdengklok

4 Seni Lukis gambar Logo Pangkal

Perjuangan foto-foto

Rengasdengklok

5 Pantai Samudera Baru

Tanjung Pakis

6 Danau Bendungan Danau Cipule

Bendungan Parisdo

Walahar

B Aspek Takbenda

1 Keyakinan dalam beragama

2 Tata Kehidupan bergotong royong

3 Ngaruat Bumi

4 Bahasa Sunda

5 Seni Pertunjukan

6 Seni Teater Sunda

7 Seni Tari

a Seni Tari Tradisional

a) Seni Tari Pencugan

b) Seni Tari Topeng Banjet

c) Seni Tari Goyang Karawang

b Seni Tari Modern

a) Seni Tari Jaipongan

b) Dansa

c) Degung Kreasi

d) Band Akustik

Nilai budaya yang berupa takbenda yaitu dalam bentuk kearifan lokal serta aktivitas budaya seperti


565

a Hajat budaya rakyat Tatar Karawang b Festival Budaya Kaulinan Barudak Lembur c Pasanggiri Mojang dan Jajaka d Binojakrama Padalangan e Pengembangan dan Pelestarian Bhaasa Indung f Pasanggiri Jaipong g Festival seni Kreasi Teater Sunda bagi Pelajar h Pewarisan Seni Budaya Lokal i Ngaruat Budaya j Pelestarian Budaya pada event tertentu k Pengiriman tim kesenian unggulan ke tingkat daerah nasional dan

internasional

2 Analisis Strategi Dinas Pariwisata Dan Kebudayaan Kabupaten Karawang Dalam Pelestarian Nilai-Nilai Budaya Dan Kerarifan Dalam Menghadapi Arus Globalisasi

Dalam membahas strategi yang digunakan Dinas Pariwisata Dan Kebudayaan Kabupaten Karawang Dalam Pelestarian Nilai-Nilai Budaya dan Kerarifan Lokal penulia mengacu pada teori Whelen yang dimodifikasi meliputi tiga dimensi yaitu perumusan strategi implementasi strategi evaluasi dan pengendalian

a Perumusan Strategi

Pada dimensi ini terdapat dijabarkan menjadi misi tujuan strategi dan kebijakan

Misi

Misi merupakan penjabaran dari visi Adapun Visi Kabupaten Karawang tahun 2016-2021 adalah ―KARAWANG YANG MANDIRI MAJU ADIL DAN MAKMUR

Misi merupakan pernyataan-pernyataan organisasi yang mencakup dua hal pokok yaitu 1) peran organisasi dan 2) lingkup bisnis organisasi Pernyataan peran organisasi menjelaskan secara eksistensi keberadaan organisasi dan tujuan secara fundamental yang ingin dicapai Berdasarkan hasil penelitian Misi Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya ditetapkan sebgai berikut

1 Membangun dan mengembangkan Destinasi Wisata Daerah berbasis Wisata Alam dan Budaya Lokal

2 Mendorong peran serta masyarakat dunia usaha dan pemerintah daerah untuk pemasaran pariwisata di tingkat nasional dan internasional yang berdaya saing

3 Menggali dan mengembangkan industri pariwisata yang berciri khas budaya lokal serta menggerakkan kemitraan usaha dengan menitikberatkan pada pemberdayaan masyarakat lokal

4 Membangun kelembagaan kepariwisataan daerah Keempat misi Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang tersebut dapat tercapai apabila dijabarkan oleh tujuan sasaran strategi dan kebijakan


566

Tujuan

Berdasatrkan visi dan misi serta faktor kunci sukses dan berhasil guna dalam merealisasikan program dan kegiatan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang maka ditetapkan tujuan sebagai berikut

1 Melestarikan nilai-nilai sejarah dan kearifan dan potensi lokal dalam mendukung pengembangan destinasi wisata

2 Menjadikan Kabupaten Karawang sebagai daerah tujuan wisata nasional dan mancanegara

3 Menciptakan peluang investasi di bidang kepariwisataan 4 Meningkatkan Pendapatan Asli Daerah (PAD) sektor kepariwisataan 5 Memberdayakan masyarakat lokal 6 Membentuk badan promosi daerah

Dari tujuan tersebut diketahui sasaran yang merupakan tindakan nyata untuk menapat tujuan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang memiliki sasaran dalan rencana strategisnya sebagai berikut

1 Terlaksananya pelestarian dan pengembangan seni budaya daerah dalam mendukung pengembangan kepariwisataan

2 Terwujudnya daya Tarik wisata di Kabupaten Karawang yang berdaya saing dengan membangun prasarana umum fasilitas umum dan fasilitas pariwisata

3 Terciptanya peluang investasi di bidang kepariwisataan 4 Tercapainya PAD di seckor pariwisata 5 Tercapainya pertumbuhan ekonomi masyarakat lokal 6 Terbentuknya Badan Promosi Pariwisata Daerah

Strategi

Dalam rangka merealisasikan sasaran tersebut maka strategi Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang yang mengacu pada Visi dan Misi ditetapkan strategi sebagai berikut

1 Pelestarian dan pengembangan seni budaya melalui revitalisasi budaya 2 Pengembangan daya Tarik periwisata melalui pemanfaatan objek wisata

daerah 3 Pembinaan dan pelatihan kepariwisataan 4 Penyediaan informasai pariwisata seni dan budaya

Kebijakan

Arah kebijakan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang seperti tercantum di dalam LAKIP ada enam kebijakan untuk RPJMD Kabupaten Karawang 2016ndash2021 serta merujuk pada pencapaian misi Kedua yaitu ―Mewujudkan Kabupaten Karawang yang Berdaya Saing sebagai berikut

1 Pengembangan dan Pengelolaan potensi sumber daya seni budaya dan pariwisata


567

2 Membangun dan mengembangkan objek Daya Tarik Wisata (OTDW) di Kabupaten Karawang

3 Mempermudah pemberian Ijin Usaha Kepariwisataan dan mempromosikan wisata seni dan budaya melalui MICE (Meeting Incentive ConventionConference Exhibition)

4 Mendorong peran serta pengelolaan usaha kepariwisataan dalam meningkatkan pendapatan daerah

5 Menciptakan pelatihan di bidang usaha kepariwisataan kepada masyarakat lokal 6 Memfasilitasi terbentuknya Badan Promosi Daerah Hasil yang dicapai Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang

berdasarkan empat strategi serta merupakan penjabaran dari dua sasaran strategi yang diukur dengan indikator kinerja target serta realisasi target maka capaian kinerja dapat dilihat pada tabel berikut

Tabel 2 Realisasi Target Sasaran Strategis Dinas Pariwisata dan Kebudayaan

Kabupaten Karawang 2017 No

Sasaran

Strategis

Indikator Kinerja Target Realisasi

Target

1 Terwujudnya

destinasi

pariwisata

yang berdaya

saing dan

unggul

1 Jumlah

wisatawan

746598400 699752700 94

2 Jumlah PAD

sektor

Pariwisata

74000000000

00

83837942688

00

121

3 Jumlah jenis

uasaha

kepariwisataan

13 25 192

4 Jumlah

keikutsertaan

dalam pameran

pariwisata

7 7 100

5 Jumlah promosi

pariwisata dan

budaya melalui

IT

8 8 100

2 Terwujudnya

pelestarian

dan

pengembang

an budaya

daerah

1 Jumlah

penyelenggaraa

n pertunjukkan

80 80 100

2 Jumlah situs

sejarah dan

cagar budaya

yang terkelola

dengan baik

29 29 100


568

Sumber LAKIP Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang 2017

Berdasarkan tabel di atasdapat dikatakan bahwa

Sasaran strategis terwujudnya destinasi pariwisata yang berdaya saing dan unggul dengan indikator jumlah wisatawan yang datang menurut target 7465984 orang dan realisasi target 6997527 orang yaitu 94 Kunjungan wisatawan ke ODTW Kabupaten Karawang tidak mencapai target karena infrastruktur ke ODTW belum memadai faktor cuaca kurang mendukung prasarana pendukung pariwisata di ODTW sangat minim

Jumlah PAD Sektor Pariwisata sesuai target 74000000000 ternyata terealisasi sejumlah 89837042688 yang berarti tercapai 121 Hal ini melampaui target Ada kemungkinan pada saat estimasi penyusunan target tidak diprediksi kemungkinan pendapatan yang tidak terduga baik dari arus jumlah kunjungan wisatawan maupun pengeluaran belanja wisatawan

Jumlah jenis usaha kepariwisataan yang ditargetkan 13 jenis usaha seiring berjalannya waktu ternyata teralisasi sejumlah 25 jenis usaha yang berarti meningkat 192 Hal ini dapat terjadi kemungkinan karena adanya program jenis usaha dadakan yang disesuaikan dengan kondisi dan situasi kebutuhan para wisatawan yang datang

Jumlah keikutsertaan dalam pameran wisata yang semula ditargetkan 7 pameran tercapai sesuai target Demikian pula jumlah promosi pariwisata dan budaya melalui Teknologi Informasi (IT) yang ditargetkan 8 tercapai 100 sesuai target

Sasaran strategis terwujudnya pelestarian dan pengembangan budaya daerah yang indikatornya jumlah penyelenggaraan pertunjukan kebudayaan tradisional lokal serta festival seni dan budaya yang semula ditargetkan 80 tercapai 100 sesuai target

b Implementasi Strategi

1) Program Program merupakan penjabaran dari tujuan dan sasaran berupa kegiatan nyata

yang akan dilakukan dalam rangka implementasi strategi Ada sebelas program yang tercantum pada strategi Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang Namun ada program 3 dan 4 tertulis sama sehingga sebenarnya hanya ada sepuluh program saja Adapun program kegiatan tersebut berdsarkan dokumen LAKIP sebagai berikut

Tabel 3 Program Kerja Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang No Program dan Kegiatan Indikatif

1 2

1 Program Pelayanan Administrasi


569

1 Penyediaan Jasa Surat Menyurat

2 Penyediaan Jasa Komunikasi Sumber Daya Air dan Listrik

3 Penyediaan Jasa Kebersihan Kantor

4 Penyediaan Alat Tulis Kantor

5 Penyediaan Barang Cetak dan Pengadaan



8 Penyediaan Bahan Bacaan dan Peraturan Perundang-

undangan

9 Penyediaan Makanan dan Minuman

10 Rapat Koordinasi dan Konsultasi ke Luar Daerah

11 Rapat Koordinasi dan Konsultasi ke Dalam Daerah

2 Program Peningkatan Sarana dan Prasarana Aparatur

1 Pengadaan Peralatan Gedung Kantor

2 Pengadaan Mebelair

3 Pengadaan Alat Kesenian Tradisional

4 Pemeliharaan RutinBerkala Gedung Kantor

5 Pemeliharaan RutinBerkala Kendaraan DinasOperasional

6 Pemeliharaan RutinBerkala Perlengkapan Gedung Kantor

7 Pengadaan Alat PentasPegelaran

8 Penataan Gedung Museum


1 Peningkatan Managemen Kepegawaian


1 Pengadaan Pakaian Dinas Beserta Perlengkapannya

2 Pengadaan Pakaian Khusus Hari-hari Tertentu

5 Program Peningkatan Pengembangan Sistem Pelaporan

Capaian Kinerja SKPD

1 Penyusunan Capaian Kinerja dan Ikhtisar Realisasi Kinerja

SKPD

2 Penyususnan Pelaporan Keuangan Semesteran

3 Penyususnan Pelaporan Keuangan Akhir Tahun

4 Evaluasi Penyususnan Rencana Strategis (Renstra)

6 Program Pengembangan Nilai Budaya

1 Hajat Budaya Rakyat Tatar Budaya

2 Festival Budya Kaulinan Budak Lembur Tingkat Kabupaten

dan Provinsi (Alimpaido)


570

3 Pasanggiri Mojang dan Jajaka Tingkat Kabupaten dan

Provinsi

4 Binojakrama Padalangan Tingkat Kabpaten Persiapan

Binojakrama Padalangan Tingkat Provinsi Jawa Barat Tahun

2018

5 Pengembangan dan Pelestarian Bahasa Indung

6 Pasanggiri Jaipong Tingkat Kabupaten dan Provinsi

7 Festival Seni Kreasi Teater Sunda Pelajar Tingkat

Kabupaten Karawang

8 Pewarisan seni budaya lokal

9 Ngaruat Budaya

10 Pelestarian budaya pada event tertentu dan hari-hari

besar

11 Pengiriman tim kesenian unggulan tingkat kabupaten

provinsi nasional internasional

7 Program Pengelolaan Kekayaan dan Keragaman Budaya

1 Pelestrian dan perlindungan Cagar Budayasitus Kabupaten

Karawang

8 Program Peningkatan dan Pengembangan Pengelolaan

Keuangan Daerah

1 Peningkatan manajemen assetbarang daerah

2 Peningkatan manajemen PAD pada Objek Wisata di

Kabupaten Karawang

9 Program Pengembangan Pemasaran Pariwisata dan Budaya

1 Promosi Wisata seni dan budaya melalui media Elektronik

dan media lainnya

2 Promosi potensi Wisata Budaya melalui pameran tingkat

Kabupaten Wilayah Provinsi Nasional dan Internasional

3 Tourism Information Center (TIC) Kabupaten Karawang

10 Program Pengembangan Destinasi Pariwisata

1 Pembuatan dan renovasi pintu masuk (Gateway) di setiap

objek wisata

2 Pengurusan persertifikatan tanah objek wisata Mekarbuana

11 Program pengembangan Kemitraan

1 Workshop bina usaha kepariwisataan

2 Inventarisasi klasifikasi hotel restoran dan usaha

kepariwisataan


571

3 Sinergitas pengelolaan objek wisata di Kabuapaten

karawang

4 Bintek dan pelatihan tenaga kerja kepariwisataan

5 Penyediaan souvenircindramata kha Karawang

6 Sosialisasi Sapta Pesona Sadar Wisata dan usaha

kepariwisataan di setiap objek wisata

7 Penyelenggaraan Rakerda PHRI dan Lembaga

Kepariwisataan tingkat Provinsi Jawa Barat dengan

pemerintah daerah Kabupaten Karawang

Sumber LAKIP Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang Tahun 2017

Berdasarkan 11 program Dinas Pariwisata dan Kebudayaan pada tabel di atas serta hasil LAKIP tahun 2017 maka pencapaian target sasaran strategis serta realisasi program dan anggaran kegiatan dapat dilihat pada tabel berikut

Tabel 4 Realisasi Program Kegiatan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Daerah

Kabupaten Karawang 2017

No Program Kegiatan

Anggaran (Rp) Realisasi

Anggaran

Ket

1 2 3 4 5 6

1 Pengembangan

destinasi pariwisata

1 Pembuatan dan

renovasi pintu

masuk di setiap

objek wisata

88650400000 83362300000 94

2 Pengurusan

Persertifikatan

Tanah di Objek

Wisata

Mekarbuana

5045000000 970000000 19

2 Pengembangan

Kemitraan

1402500000 138245400000 99

1 Sinergitas

Pengelolaan

Objek Wisata

12000000000 11200000000 93

2 Bintek dan 37500000000 37500000000 100


572

Pelatihan Tenaga

Kerja

Kepariwisataan

3 Sosialisasi Sapta

Pesona Sadar

Wisata dan Usaha

Kepariwisataan di

setiap objek

wisata

15750000000 15750000000 100

4 Penyediaan

SouvenirCindram

ata Khas

Karawang

30000000000 28795400000 96

5 Penyelenggaraan

Rakerda PHRI

dan Lembaga

Kepariwisataan

Tingkat Provinsi

Jawa Barat dan

Kabupaten

Karawang

25000000000 25000000000 100

6 Workshop Bina

Usaha

Kepariwisataan

10000000000 10000000000 100

7 Inventarisasi dan

Klasifikasi Hotel

Restoran dan

Usaha

Kepariwisataan

10000000000 10000000000 100

3 Pengembangan

Pemasaran

Pariwisata dan

Budaya

152500000000 151180750000 99

1 Promosi potensi

wisata seni dan

budaya melalui

pameran tingkat

kabupaten

provinsi nasional

dan internasional

92500000000 916 71750000 99


573

2 Promosi Wisata

Seni dan Budaya

melalui Media

Elektronik dan

media lainnya

35000000000 34680000000 99

3 Tourism

Information

Centre (TIC)

Kabupaten

Karawang

25000000000 24829000000 99

4 Pengembangan Nilai

Budaya

1 Hajat Budaya

Rakyat Tatar

Karawang

60000000000 59947500000 100

2 Festival Budaya

Kaulinan Budak

tingkat Kabupaten

Karawang

26337500000 26337500000 100

3 Pasanggiri

Mojang dan

Jajaka tingkat

Kabupaten dan

Provinsi

40705000000 40705000000 100

4 Binojakrama

Pedalangan

tingkat Kabupaten

persiapan tingkat

provinsi

20000000000 19963100000 100

5 Pengembangan

dan Pelestarian

Bahasa Indung

20262500000 20262500000 100

6 Pasanggiri

Jaipong tingkat

Kabupaten dan

Provinasi

20000000000 19978000000 100

7 Festival Seni

Kreasi Theatre

Sunda Pelajar

Tingkat

15000000000 14925000000 100


574

Kabupaten

Karawang

8 Pewarisan Seni

Buadaya Lokal

50000000000 49930000000 100

9 Ngaruat Budaya 60000000000 60000000000 100

10 Pelestarian

Budaya pada

Event tertentu

dan hari-hari

besar

168500000000 168430000000 100

11 Pengiriman Tim

Kesenian

Unggulan

Tingkat

Kabupaten

Provinsi

Nasional dan

Internasional

135000000000 125350000000 93

5 Pengembangan

Pengelolaan

Kekayaan dan

Keragaman Budaya

70000000000 70000000000 100

1 Pelestarian dan

perlindungan

Cagar

BudayaSitus

70000000000 70000000000 100

Sumber LAKIP Kabupaten Karawang 2017

Berdasarkan tabel di atas dapat dikatakan bahwa tidak tercapainya program pengembangan pariwisata sesuai dengan yang ditargetkan karena infrastruktur menuju ODTW belum memadai faktor cuaca kurang mendukung sarana dan prasarana pendukung pariwisata di ODTW masih minim

Berkaitan dengan pengurusan Sertifikat Tanah di Objek Wisata Mekar buana terkendala karena proses pengajuan berkas ke BPN Kabupaten Karawang sampai dengan bulan Desember 2017 baru selesai tahap pengukuran sehingga dengan keterbatasan waktu yang ada proses penyertifikatan tidak dapat diserap anggarannya

Faktor lain yang mengakibatkan belum tercapainya target sesuai yang diprogramkan karena terkendala oleh kondisi dan situasi setempat serta dukungan sumber daya manusia yang tidak optimal


575

2) Anggaran Besaran anggaran di Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang

untuk tiga bidang yaitu Bidang Pariwisata Bidang Seni Budaya dan Bidang Pemasaran berjumlah Rp 1067205400000 dengan realisasi Rp 1048452050000 atau 98 Ada beberapa analisis kesenjangan antara target dan realisasi anggaran yang hanya terserap 98 yaitu sebagai beikut (1) Kunjungan wisatawan (2) Proses pengajuan

Catatan 1 Kunjungan wisatawan ke Kabupaten karawang tidak mencapai target

dikarenakan infrastruktur menuju OTDW belum memadai 2 Factor cuaca kurang mendukung sarana dan prasarana di OTDW masih

minim Proses pengajuan berkas ke BPN kabupaten Karawang sampai dengan bulan

Desember 2017 baru selesai untuk tahap pengukuran

3) Prosedur

Berdasarkan LAKIP 2017 prosedur pencapaian tujuan dan sasaran pengembangan pariwisata dan kebudayaan di Kabupaten Karawang dijabarkan dalam kebijakan Pemeritah Daerah Kebijakan yang ditetapkan berdasarkan RPJMD Kabupaten Karawang 2016 ndash 2021 berdasarkan misi kedua ―Mewujudkan Kabupaten Karawang yang berdaya saing dikaitkan dengan arah kebijakan Disbudpar Kabupaten Karawang

Arah kebijakan tersebut adalah sebagai berikut



Mempermudah pemberian izin usaha kepariwisataan dan memromosikan wisata seni dan budaya melalui MICE (Meeting Incentive ConventionConference Exhibition)


Menciptakan pelatihan di bidang usaha kepariwisataan kepada masyarakat local

Memfasilitasi terbentuknya Badan Promosi Daerah

c Evaluasi dan Pengendalian

Evaluasi dan pengendalian strategi di Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang akan menyangkut indikator kinerja sebagai ukuran keberhasilan Indikator kinerja SKPD bertujuan untuk memberikan gambaran mengenai ukuran keberhasilan pencapaian visi dan misi yang mengacu kepada tujuan dan sasaran RPJMD Ada tiga aspek kinerja yang dijadikan dasar dalam penentuan indikator kinerja yaitu 1) aspek kesejahteraan masyarakat 2) aspek pelayanan umum dan 3) aspek daya saing daerah


576

Berdasarka ketiga aspek kinerja tersebut maka ada 10 indikator yang ditetapkan sebagai acuan untuk mengukur keberhasilan kinerja sebagai berikut

Tabel 5

Indikator Capaian Kinerja Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang Tahun 2018

No Indikator Data Capaian

pada Tahun

Awal

Perencanaan

Tahun 2015

Kondisi

Kinerja pada

Awal Periode

RPJMD

Tahun 2016

Data Capaian

Kinerja

Tahun 2017

Ket

1 Jumlah Wisatawan 4427348 6123383 7465984

2 Jumlah Jenis Usaha

Kepariwisataan

13275 13275 13829

3 Jumlah PAD sektor

Pariwisata

5704134267

4

68166950 7400000000

0

4 Jumlah OTDW

unggulan yang akan

dikembangkan

1 2 3

5 Jumlah keikutsertaan

dalam pameran

pariwisata

8 5 7

6 Jumlah promosi

pariwisata dan

budaya melalui IT

8 5 8

7 Jumlah

penyelenggaraan

pertunjukkan

kebudayaan

tradisional lokal serta

festival seni dan

budaya

123 75 80

8 Jumlah Group

kesenian

- 604 634

9 Jumlah gedung

kesenian

1 - -

10 Jumlah situs sejarah

dan cagar budaya

yang terkelola

dengan baik

25 26 29


577

Sumber Renstra Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang 2017

Dari tabel di atas menunjukkan bahwa

1) Jumlah Wisatawan Mengamati data dokumen Renstra Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang Tahun 2016 ndash 2021 data capaian jumlah wisatawan pada tahun awal perencanaan Tahun 2015 sejumlah 4427348 orang pada tahun 2016 berjumlah 6123383 orang dan pada tahun 2017 menjadi 7465984 orang

2) Jumlah PAD Sektor Pariwisata


3) Jumlah Jenis Usaha Keparawisataan Data capaian pada tahun awal perencanaan 13275 Kondisi kinerja pada awal periode RPJMD 13275 dan target capaian tahun 2017 berjumlah 13829

4) Jumlah OTDW Unggulan yang Akan Dikembangkan Data capaian pada tahun awal perencanaan 1 Kondisi kinerja pada awal periode RPJMD 2 dan target capaian tahun 2017 berjumlah 3

5) Jumlah Keikutsertaan dalam Pameran Pariwisata


6) Jumlah Promosi Pariwisata dan Budaya Melalui IT


7) Jumlah Grup Kesenian Data capaian pada tahun awal perencanaan tidak tercatat Kondisi kinerja pada awal periode RPJMD 604 dan target capaian tahun 2017 berjumlah 634

8) Jumlah Gedung Kesenian Data capaian pada tahun awal perencanaan 1 Kondisi kinerja pada awal periode RPJMD tidak ada dan target capaian tahun 2017 tidak ada

9) Jumlah Penyelenggaraan Pertunjukan Kebudayaan Tradisional Lokal serta Festival Seni dan Budaya Data capaian pada tahun awal perencanaan 123 Kondisi kinerja pada awal periode RPJMD 75 dan target capaian pada tahun 2017 adalah 80

10) Jumlah Situs Sejarah dan Cagar Budaya yang Terkelola dengan Baik Data capaian pada tahun awal perencanaan ada 25 dan kondisi kinerja pada awal periode RPJMD ada 26 dan target capaian tahun 2017 sejumlah 29


578

KESIMPULAN

Berdasarkan pembahasan yang telah dilakukan kiranya dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut

a Kearifan lokal sebagai pandangan hidup dan ilmu pengetahuan serta berbagai strategi kehidupan yang berwujud aktivitas yang dilakukan oleh masyarakat Karawang dalam menjawab berbagai masalah dalam pemenuhan kebutuhan mereka Adapun nilai-nilai budaya dan kearifan lokal yang dilestarikan oleh Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang mencakup

nilai-nilai sejarah sejarah perjuangan bangsa sejarah proklamasi kemerdekaan

nilai kearifan dan potensi lokal yang mencakup tata nilai dalam berinteraksi kebersamaan kegotongroyongan sikap dan pandangan hidup

nilai-nilai tradisi religiusitas tata cara atau upacara seremonial sebelum melakukan kegiatan

nilai-nilai etika sopan santun dalam aktivitas kegiatan pemertahanan penggunaan bahasa Indung bahasa Sunda berikut pakaian adatnya

nilai-nilai kesenian seni tari dramateater pedalangan untuk membangun karakter bangsa

Semua nilai-nilai itu diupayakan untuk mendukung pengembangan destinasi wisata di Kabupaten Karawang

b Strategi yang dilakukan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang diawali dari visi dan misi Disparbud Kabupaten Karawang Dengan visi ―Terwujudnya Kabupaten Karawang sebagai Daerah Tujuan Wisata Nasional dan Internasional Berbasis Wisata Alam dan Budaya Lokal Disparbud Kabupaten Karawang menerapkan misi (1) membangun dan mengembangkan destinasi wisata daerah berbasis wisata alam dan budaya lokal (2) mendorong peran serta masyarakat dunia usaha dan pemerintah daerah untuk pemasaran pariwisata di tingkat nasional dan internasional yang berdaya saing (3) membangun dan mengembangkan industri pariwisata yang berciri khas budaya lokal serta menggerakkan kemitraan usaha dengan menitikberatkan pada pemberdayaan masyarakat lokal (4) membangun kelembagaan kepariwisataan daerah

Berdasarkan visi dan misi tersebut strategi pembangunan Disparbud Kabupaten Karawang menetapkan strategi

Pelestarian dan pengembangan seni budaya melalui revitalisasi budaya

Pengembangan daya tarik pariwisata melalui pemanfaatan obyek-obyek wisata daerah

Pembinaan dan pelatihan kepariwisataan

Penyediaan informasi pariwisata seni dan budaya

Strategi tersebut dilengkapi dengan arah kebijakan yang ditetapkan berdasarkan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) Kabupaten Karawang 2016 ndash 2021 berdasarkan misi kedua yaitu ―Mewujudkan Kabupaten Karawang yang Berdaya Saing dikaitkan dengan arah kebijakn Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang sebagai berikut


579



Mempermudah pemberian izin usaha kepariwisataan dan mempromosikan wisata seni dan budaya melalui MICE (Meeting Incentive ConventionConference Exhibition)


Menciptakan pelatihan di bidang usaha kepariwisataan kepada masyarakat lokal

Memfasiliasi terbentuknya Badan Promosi Pariwisata Daerah

SARAN

Demi kesempurnaan ke depannya alangkah baiknya jika Dinas Pariwisata Kabupaten Karawang melakukan hal-hal sebagai berikut (1)Perlunya dijadwal ulang program-program yang tertunda karena pelaksanaan festival Goyang karawang Nasional (2) Perlunya penanganan serius terputusnya regenerasi dan pewarisan kesenian daerah baik melalui program revitalisasi penampilan melalui event-event tertentu maupun festival (3)Perlunya dibangun budaya dan etos kerja yang menampilkan jatidiri sebagai kearifan lokal Karawang baik melalui tata cara pakaian sikap dan perilaku melalui upaya habituasi (pembiasaan) sehingga terbentuk budaya dan etos kerja yang unggul secara baku (4) Perlunya peningkatan koordinasi dan kerjasama antarbagian maupun seksi dalam organisasi Dinas Pariwisata dan Kebudayaan sehingga menghasilkan kinerja yang unggul (5) Untuk mengantisipasi serbuan urbanisasi dan arus globalisasi dengan kondisi zaman yang serba rentan penuh ketidakpastian kompleks dan takterprediksi sebaiknya Dinas Pariwisata banyak melakukan perubahan positif dengan terobosan-terobosan yang mampu menjawab tantangan zaman secara bijak

PUSTAKA

Arikunto Suharsimi 2006 Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik Jakarta Rineka Cipta

David HungerJ dan Thomas L Wheelen 2003 Manajemen Strategis Yogyakarta Andi

Francis Wahono (2005 Pangan Kearifan Lokal Keanekaragaman Hayati Yogyakarta CPRC Cindelaras Pustaka Rakyat Cerdas

Greetz C 1992 Tafsir Kebudayaan (Refleksi Budaya) Yogyakarta Kanisius

Hadi Sutrisno 1991 Methodology Research Jakarta Rineka Cipta

Hartini Sri 2014 Kompas 24 Juni 2014

Koentjaraningrat 2009 Pengantar Ilmu Antropologi JakartaRineka Cipta

Nazir Moh 2005 Metodologi Penelitian Bogor Ghalia Indonesia


580

Andi M Akhmar dan Syarifudin 2007Mengungkap Kearifan Lingkungan sulawesi selatan PPLH Regional Sulawes Maluku dan Papua Kementerian Negara Lingkungan Hidup RI Makasar Masagena Peers

Su Ritohardoyo 2006 Bahan Ajar Ekologi Manusia Program Studi Ilmu Lingkungan Sekolah Pasca SarjanaYogyakartaUGM

Salusu J 1999 Pengambilan Keputusan Strategi Jakarta Gramedia Widiasarana

Sugiyono 20047 Metode Penelitian Administrasi Bandung Alfabeta

Suradinta Ermaya 1996 Manajemen Sumber Daya Manusia Jakarta

Safril A Mubah 2011 Strategi Meningkatkan Daya Tahan Budaya Lokal dalam Menghadapi Arus Globalisasi Volume 24 Nomer 4 Hal 302-308 httpwwwjournalunairacidfilerPDF0320Safril20Strategi20Meningkatkan20Daya20Tahan20Budaya20Lokal20Safril20mdapdf

Sudarman Enjang ampParyono Heri 2015 Revitalisasi Kawasan Tugu Rengasdengklok Menjadi Destinasi Sejarah Nasional Pangkal Perjuangan Kemerdekaan RI di Karawang Jawa Barat Jakarta Sekotal Tinggi Manajemen IMMI

Paryono Heri 2016 Gerakan Revolusi Mental Melalui Kirab Proklamasi Republik Indonesia Jakarta Pribadi

Tjiptono Fandy 2015 Strategi PemasaranEdisi-4 Yogyakarta Andi

Bappeda2016 Kebijakan Umum Pembangunan Kabupaten Karawang (Paparan disajikan pada pembekalan KKN UNSIKA Tahun 2016)

A Sumber Lain

Enda 2016 httpwwwkarawangnewscom201604kearifan-lokal-hanya-sebatas-sloganhtml Rabu(2742016)

wwwjurnal-sdmblogspotcoid

httpwwwkarawangnewscom201604kearifan-lokal-hanya-sebatas-sloganhtml

httpwwwpepelingkarawangorg2017047-potensi-wisata-kabupaten-karawanghtml

httpwwwpikiran-rakyatcomseni-budaya20130227224912sejumlah-kesenian-khas-karawang-nyaris-punah

Republik Indonesia 1945 Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945

Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang 2017 Rencana Strategi (Renstra)

Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang Tahun 2016 ndash 2021

Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Karawang 2018 Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) 2018


581

IMPLEMENTASI ELECTRONIC MUSYAWARAH PERENCANAAN

PEMBANGUNAN (E-MUSRENBANG) DI KOTA BANDUNG

ABSTRAK

Oleh

Maya Septiani

(Mahasiswa Magister Administrasi Publik Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Padjadjaran HP 085319687193

Email maya12001mailunpadacid)

Makalah ini akan membahas tentang pendekatan baru yang muncul dari perencanaan pembangunan berbasis teknologi yakni E-Musrenbang dalam mengatasi masalah pembangunan di perkotaan pasca Orde Baru Pada masa reformasi paradigma pembangunan mulai berubah dari sentralistis menuju desentralistis Sehingga praktik perencanaan partisipatif mulai diterapkan Adapun pada makalah ini secara khusus akan melihat praktik perencanaan partisipatif di Kota Bandung dalam konteks administrasi publik kontemporer Pertanyaannya adalah sejauh mana perencanaan E-partisipatif memungkinkan partisipasi publik di Kota Bandung Penelitian ini menggunakan metode penelitian kualitatif dan studi literatur dalam menjelaskan berbagai temuan E-Musrenbang di Kota Bandung Penelitian ini menemukan bahwa proses perencanaan E-Musrenbang dapat menghasilkan dampak positif pada isu transparansi dan akuntabilitas Namun dalam hal partisipasi publik E-Musrenbang sulit untuk memenuhi kebutuhan masyarakat karena berbagai kepentingan yang dimiliki oleh pihak-pihak pembangunan yang terlibat Sehingga perlu adanya solusi dalam meminimalisasi permasalahan tersebut Kata kunci Implementasi Perencanaan e-Partisipatif Indonesia Pasca Orde Lama Pemerintah Kota


582

PENDAHULUAN

Musyawarah perencanaan pembangunan (musrenbang) yang notabene dilakukan secara berjenjang dimulai dari tingkat desa kecamatan dan kabupaten seperti yang diatur dalam Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional Melalui undang-undang tersebut mulai diterapkan pendekatan campuran yakni top-down dan bottom-up Sehingga dengan adanya musrenbang diharapkan masyarakat dapat berpartisipasi aktif dalam menyampaikan aspirasinya untuk menghasilkan perencanaan yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat

Namun musrenbang pada pelaksanaanya memiliki kelebihan maupun kekurangan Adapun kelebihannya adalah dapat menjaring aspirasi masyarakat Sedangkan kelemahannya adalah masih rendahnya partisipasi masyarakat banyaknya usulan yang masuk dalam bentuk cetak (hard copy) sehingga tidak efektif proses rekapitulasi yang lama dan anggaran tidak tepat sasaran karena minimnya transparansi serta akuntabilitas Selain itu pada proses pengelolaan dan penetapan kegiatan sering terjadi kesalahan karena ketidakcocokan antara usulan yang dihasilkan oleh kelurahandesa dengan implementasi kegiatan tersebut Pada dasarnya hal tersebut terjadi dikarenakan kelurahandesa pengusul tidak dapat mengetahui status dari usulannya seperti pagu kegiatan maupun perubahan data kegiatan lainnya Sehingga diperlukan suatu model untuk meminimalisasi kekurangan dari musrenbang

Untuk merespon kekurangan dari musrenbang tersebut dapat dikaitkan dengan kondisi saat ini yang mana kebijakan pembangunan daerah mengalami perkembangan yang pesat dilihat dari konteks administrasi publik kontemporer Adapun perkembangan tersebut berkaitan dengan kemajuan teknologi dalam memberikan pelayanan publik atau dikenal sebagai electronic government (e-government) Selanjutnya hal tersebut diatur dalam Instruksi Presiden Nomor 3 Tahun 2003 tentang Kebijakan dan Strategi Nasional Pengembangan E-Government yang menyatakan bahwa pemanfaatan teknologi komunikasi dan informasi pada proses pemerintahan (e-government) akan meningkatkan efisiensi efektivitas tranparansi akuntabilitas dalam mendukung good governance untuk meningkatkan pelayanan publik Adapun salah satu wujud dari penerapan e-government adalah Electronic Musyawarah Perencanaan Pembangunan (E-Musrenbang)

E-Musrenbang merupakan sebuah inovasi dalam sistem perencanaan pembangunan daerah dengan mengadopsi dari perkembangan teknologi informasi dan komunikasi Selan itu E-Musrenbang dapat menyajikan data yang akurat kegiatan yang tepat sasaran pengelompokkan jenis usulan lebih mudah sehingga mengefisiensikan waktu rekapitulasi data usulan

Di Indonesia terdapat beberapa daerah yang sudah berhasil menerapkan sistem E-Musrenbang salah satunya adalah Kota Bandung Dibandingkan dengan kota maupun daerah lain Kota Bandung dianggap sebagai ―Smart City yang paling menonjol Hal tersebut dapat dilihat dari dinyatakannya Kota Bandung sebagai ―The Smart City Capital of Asia Africardquo pada tahun 2015

Apablia dikaji lebih dalam dan dikaitkan dengan penelitian dan hasil publikasi sebelumnya yang menjabarkan tentang program yang setara dengan E-Musrenbang


583

seperti yang dibahas oleh Angeline Evalina amp Siregar (2016) yang mana melakukan perbandingan tingkat keberhasilan penggunaan Government Digital Public Service antara DKI Jakarta dengan Kota Surabaya sebagai ibukota dan kota terbesar di Indonesia Hasil dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa dilihat dari kesiapan keterampilan dan kompetensi sumber daya manusia bahwa respon maupun keterlibatan masyarakat belum maksimal pada layanan tersebut Selanjutnya penelitian lain yang dilakukan oleh Masrizal (2016) dalam kaitannya dengan keberhasilan musrenbang adalah sangat positif dalam memberikan edukasi kepada kelompok perempuan di Aceh yang mengadakan musyawarah rencana aksi perempuan dan hubungannya dengan rencana pembangunan kampung di daerah tersebut

Sehingga berdasarkan latar belakang tersebut maka penulis tertarik untuk mengkaji lebih dalam mengenai implementasi E-Musrenbang khususnya di Kota Bandung apakah penerapannya sesuai dengan harapan atau ada beberapa kekurangan yang nantinya dapat dicarikan solusi dalam menyelesaikannya Sehingga pada makalah ini akan dibahas secara mendalam mengenai penerapan e-government dalam era desentralisasi dengan studi kasus implementasi Elektronik Musyawarah Perencanaan Pembangunan (E-Musrenbang) di Kota Bandung

Adapun pengorganisasian tulisan ini adalah sebagai berikut pendahuluan kajian literatur metode penelitian analisis atau pembahasan kesimpulan dan saran

KAJIAN LITERATUR

Literatur mengenai kebijakan publik seperti yang dikemukakan oleh Peterson mendefinisikan bahwa kebijakan sebagai ―government action to address some problem (dalam Nugroho 2014 125) Tindakan pemerintah tidak hanya untuk memecahkan satu masalah tapi tindakan pemerintah tersebut dilakukan untuk memecahkan berbagai masalah Setiap kebijakan diarahkan pada bidang-bidang yang spesifik Kemudian kebijakan publik sejatinya memiliki beberapa tahapan salah satunya adalah implementasi yang menjadi penentu dalam penerapan kebijakan tersebut Implementasi merupakan tahapan pelaksanaan tindakan setelah tahap formulasi Implementasi ini tahap yang paling penting dalam kebijakan karena tanpa adanya implementasi maka kebijakan tersebut tidak dapat direalisasikan sehingga tidak dapat mencapai tujuan yang ditetapkan Implementasi kebijakan dapat diartikan pula sebagai tugas dari birokrasi untuk melaksanakan keputusan menjadi praktik Gerston mendeskripsikan ―implementation is the means by which decisions are converted into application In the other words it is the effort that carries out what policy makers decide should be done (Gerston 2002 109) Implementasi adalah mengaplikasikan keputusan melalui upaya-upaya yang dilakukan oleh pemerintah

Menurut Gerston keberhasilan implementasi yaitu ―for successful implementation there must be an enitity with sufficient resources which is able to translate the policy objectives into an operational framework and that is accountable for its actions (dalam Knill and Tosun 2008 18) Keberhasilan implementasi ditentukan oleh adanya sumber daya yang memadai adanya pemahaman yang sama terhadap kebijakan tersebut dan pertanggungjawaban atas tindakan dalam mengimplementasikan kebijakan


584

Terdapat empat elemen penting yang harus dipenuhi dalam implementasi yaitu translation ability resources limited number of players accountability Translation ability merupakan kemampuan implementor dalam memahami dan menginterpretasi program Maka harus ada kejelasan tujuan dan standar yang jelas dari program serta perlu adanya komunikasi kepada implementor Resources merupakan sumber daya yang diperlukan untuk mengimplementasikan program yaitu sumber daya manusia sumber daya anggaran sumber daya teknologi dan peralatan dan kekuatan pemimpin yang dilihat secara kuantitas dan kualitas Limited number of players yaitu membatasi jumlah pelaksana untuk menghindari adanya ambiguitas dan persaingan tidak sehat Accountability yaitu pertanggungjawaban dari pelaksana terhadap pekerjaan yang telah dikerjakan dalam implementasi program tersebut Untuk mendukung keberhasilan implementasi program maka elemen-elemen tersebut harus terpenuhi agar program mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Gerston 2002 113-116)

METODE

Desain penelitian ini adalah jenis penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif yakni untuk menggambarkan implementasi Electronic Musyawarah Perencanaan Pembangunan (E-Musrenbang) di Kota Bandung Selain itu penelitian ini menggunakan studi pustaka yang berkaitan dengan E-Musrenbang Adapun sumber informasinya berasal dari publikasi ilmiah penelitian terdahulu atau sumber tertulis lain yang mendukung Kemudian teknik penentuan informan menggunakan teknik purposive sampling Teknik pengumpulan data menggunakan wawancara dan dokumentasi Teknik analisis data yang digunakan peneliti dengan reduksi data penyajian data dan penarikan kesimpulan serta teknik keabsahan data dalam penelitian ini menggunakan triangulasi

ANALISISPEMBAHASAN

Dari analisis terhadap data kualitatif dari kasus studi

Apabila dianalisis kemampuan menangkap aspirasi keterwakilan dalam akses E- Musrenbang belum cukup menjamin aspirasi dari bawah tersampaikan atau menjadi bagian dari pengambilan keputusan di tahap selanjutnya Perlu dilihat sejauh mana wakil masyarakat merepresentasikan kelompoknya dan mempunyai kekuatan serta kemampuan menyampaikan aspirasi dengan dukungan suasana yang kondusif Pada proses penjaringan aspirasi peluang untuk menyampaikan aspirasi belum sepenuhnya diberikan secara luas kepada masyarakat Aspirasi atau usulan hanya diberikan kepada beberapa pihak saja dalam hal ini elite di tingkat RW atau Kelurahan Selain itu perubahan sistem pemerintahan dan penyempurnaan mekanisme serta proses penjaringan usulan melalui sistem teknologi dan informasi seperti E-Musrenbang ini tampaknya belum mengurangi peluang terjadinya penyimpangan dalam perencanaan pembangunan Elite capture sebagai suatu fenomena masih terjadi dalam setiap proses musrenbang Dalam hal ini elite capture dipahami sebagai suatu sikap atau tindakan yang dilakukan orang atau sekelompok orang untuk mempengaruhi pembuatan kebijakan atau keputusan agar hasilnya memberikan keuntungan bagi mereka sendiri Secara lebih luas fenomena ini tidak hanya terkait pada sistem tetapi juga manfaat


585

pembangunan yang bentuknya dapat berupa materi ataupun non materi seperti informasi dan bantuan pembangunan lainnnya (Komarudin amp Siagian 2007) Bagian yang seharusnya sampai kepada masyarakat yang paling bawah dan yang paling berhak (umumnya yang miskin) tidak lagi utuh diterima Sekalipun diakui cukup sulit untuk membuktikan secara jelas adanya penyimpangan dalam proses E-Musrenbang misalnya sekalipun usulan bersumber dari RW dan kelurahan tetapi yang memberikan validasi usulan kepada pemerintah kota adalah kecamatan Ada indikasi bahwa banyak usulan dari tingkat RW dan kelurahan yang tidak divalidasi oleh pihak kecamatan meskipun usulan tersebut sangat dibutuhkan masyarakat

Meski terlepas dari berbagai kekurangan yang ada sistem E-Musrenbang setidaknya menjadi inovasi dalam sistem perencanaan pembangunan di negara ini dimana selama ini masyarakat menginginkan sebuah forum atau kontak sosial antara warga dengan pemerintah dalam perencanaan pembangunan daerah Sistem yang berpijak pada transparansi dan partisipasi masyarakat yang luas telah mampu meringkas serta mempermudah proses penjaringan usulan masyarakat dalam proses perencanaan pembangunan selama ini

Dalam hal transparansi ada sisi positif dimana usulan-usulan yang disetujui oleh pemerintah pun dibuka kepada publik agar masyarakat dapat mengawal proses pembangunan di daerahnya Sisi positif lain dari E-Musrenbang antara lain mampu menjamin keakuratan data rencana program dan kegiatan pembangunan daerah mampu memastikan ketepatan sasaran kegiatan mampu mempermudah pengelompokan jenis usulan pekerjaan lebih mudah memperkirakan kebutuhan anggaran yang dibutuhkan atas usulan kegiatan yang diajukan masyarakat dengan cepat dan tepat

Adapun perbedaan antara Musrenbang konvensional dengan E-Musrenbang dapat dilihat pada tabel berikut

Tabel 1 Perbedaan Musrenbang Konvensional dengan E-Musrenbang

No Musrenbang Konvensional E-Musrenbang

1 Masyarakat tidak dapat melakukan

penelusuran terhadap usulan yang

disampaikan

Masyarakat dapat melakukan

penelusuran (traceable) terhadap usulan

kegiatan

2 Tidak terintegrasi dengan sistem

penganggaran

Terintegrasi dengan sistem

penganggaran (e-budgeting)

3 Input kegiatan dilakukan oleh

Kecamatan (masyarakat tidak

secara langsung dapat mengentry

data)

Masyarakat melalui RW diberikan akses

untuk meng-inputmeng-entry usulan

kegiatan pihak Kelurahan melakukan

verifikasi dan Kecamatan melakukan

Validasi secara berjenjang


586

4 Dapat terjadi kesalahan dalam

penentuan PD tujuan

Usulan kegiatan masyarakat akan sesuai

dengan PD yang menangani

Sumber Bappedabandunggoid 2018

Berdasarkan data tabel tersebut dapat terlihat secara jelas perbedaan antara Musrenbang konvensional dengan E-Musrenbang

Adapun tampilan aplikasi dari E-Musrenbang Kota Bandung dapat dilihat sebagai berikut

Gambar 1 Tampilan E-Musrenbang Kota Bandung

Sumber bappedabandunggoid 2018

Berdasarkan hasil analisis terdapat beberapa kekurangan dalam implementasi E-Musrenbang di Kota Bandung Dalam implementasi program terdapat empat elemen penting yang dikemukakan oleh Gerston yaitu translation ability (memberikan pemahaman) resources (sumber daya) limited number of players (pembatasan jumlah pemain) dan accountability (akuntabilitas) Keempat elemen tersebut harus terpenuhi agar implementasi dapat efektif Untuk mengetahui E-Musrenbang belum diimplementasikan dengan efektif dapat dilihat dari keempat elemen tersebut Analisis empat elemen penting dalam implementasi E-Musrenbang yang bertujuan untuk menggali jawaban pertanyaan penelitian sebagai berikut

1 Translation Ability (Memberikan Pemahaman) Komunikasi merupakan salah satu elemen penting dalam memberikan pemahaman tentang suatu program kepada sasaran dalam hal ini adalah masyarakat Berdasarkan hasil penelitian penulis bahwa sosialisasi yang dilakukan pada pelaksanaan E-Musrenbang belum maksimal Hal tersebut dikarenakan sosialisasi digabungkan dengan bimbingan teknis dengan waktu yang terbatas sehingga isi dari sosialisasi kurang dipahami oleh aktor-aktor kunci seperti Ketua RW Kemudian sosialisasi kepada masyarakat belum terlaksana sehingga partisipasi masyarakat masih menjadi tantangan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat karena berbagai kepentingan yang dimiliki oleh aktor-aktor pembangunan yang terlibat Sehingga usulan-usulan pun


587

banyak yang bersifat fisik daripada non-fisik Selain itu tidak ada buku panduan khusus tentang Musrenbang tersebut yang menjadi acuan dalam pelaksanaan E-Musrenbang

2 Resources (Sumber Daya) Sumber daya yang harus dimiliki adalah sumber daya manusia ketersediaan anggaran teknologi dan peralatan Maka dari itu sumber daya yang dimiliki harus memadai agar implementasi dapat berjalan efektif Namun kualitas sumber daya manusia dalam mengoperasikan aplikasi E-Musrenbang masih minim Hal tersebut dapat dilihat dari cara pengoperasian maupun pengisian kamus usulan yang masih belum optimal Aktor-aktor kunci masih bingung dalam mengoperasikan karena minimnya sosialisasi dan bimtek Adapun pada aspek sumber daya anggaran Pemerintah kota Bandung mengalokasikan anggaran untuk pelaksanaan E-Musrenbang yang dibebankan sesuai Peraturan Daerah sebesar 30 Belanja Langsung APBD Kota Bandung Dengan kata lain sumber pembiayaan untuk E-Musrenbang berasal dari APBD Kota Bandung Pembiayaan hanya bersumber dari APBD dan tidak ada sumber anggaran lain Hal ini karena data dalam E-Musrenbang merupakan aset pemerintah server yang digunakan pun milik pemerintah Maka dari itu pembiayaan sepenuhnya dibebankan pada APBD Kota Bandung Anggaran yang sudah disediakan dapat dimanfaatkan untuk pelaksanaan E-Musrenbang Meskipun diakui anggaran memiliki keterbatasan tapi nyatanya anggaran sudah mampu dimanfaatkan secara optimal Adapun kendala teknologi pada pelaksanaan E-Musrenbang bukan pada aplikasinya tapi pada admin karena bandwidth yang didapatkan kecil sehingga ketika pekerjaan banyak koneksinya lambat Antisipasinya adalah memperbesar bandwidth Selanjutnya pada aspek peralatan yang Adapun kendala teknologi pada pelaksanaan E-Musrenbang bukan pada aplikasinya tapi pada admin karena bandwidth yang didapatkan kecil sehingga ketika pekerjaan banyak koneksinya lambat Antisipasinya adalah memperbesar bandwidth Adapun dari aspek peralatan yang terdiri dari seperangkat komputer printer dan wifi Dengan demikian sumber daya peralatan di Pemerintah Kota Bandung terutama dalam hal sarana komputer dan internet masih terbatas

3 Limited Number of Players (Pembatasan Jumlah Pemain) Dalam implementasi terdapat elemen terpenting ketiga yaitu limited number of players atau pembatasan jumlah pemain Artinya setiap program dikendalikan oleh Pemerintah Kota Bandung sebagai pusatnya Meskipun pelaksanaanya dilakukan oleh beberapa kelurahan dan kecamatan tapi memiliki satu Pemerintah Kota Bandung sebagai pemerintah pusat sebagai instansi utama yang mengendalikan mengontrol serta mengelola berjalannya suatu program Semakin sedikit instansi yang mengelola program maka akan semakin baik dalam implementasinya Hal ini karena jika banyak instansi terlibat dalam mengelola program dikhawatirkan dapat menimbulkan kebingungan atau kompetisi bahkan keduanya

4 Accountability (Akuntabilitas) Akuntabilitas dalam implementasi E-Musrenbang dapat dilihat dari pertanggungjawaban atas pelaksanaan pengadaan langsung yang diproses


588

melalui E-Musrenbang E-Musrenbang akan menyajikan data secara online mengenai pelaksanaan perencanaan pembangunan Hal ini merupakan bentuk akuntabilitas sehingga data dapat di akses secara real time oleh pimpinan bahkan seluruh stakeholder yang terlibat Karena seperti yang diketahui bahwa E-Musrenbang merupakan sistem yang dibangun untuk melaksanakan akuntabilitas publik atas pelaksanaan program pemerintah di bidang perencanaan pembangunan Dengan kata lain akuntabilitas dalam mewujudkan transparansi pada pelaksanaan E-Musrenbang sudah berjalan dengan baik

KESIMPULAN

Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa implementasi E-Musrenbang di Kota Bandung belum optimal meskipun transparansi dan akuntabilitas dalam pelaksanaan E-Musrenbang sudah berjalan dengan baik Hal tersebut dikarenakan

1 Standard Operational Procedure (SOP) belum mampu dipahami oleh aktor-aktor kunci seperti Ketua RW karena pelaksanaan waktu sosialisasi yang terbatas

2 Kualitas sumber daya manusia yang masih minim karena tidak dilaksanakannya bimbingan teknis (bimtek) kepada aktor-aktor yang menerapkan E-Musrenbang

3 Sarana dan prasarana yang masih minim sehingga pelaksanaan E-Musrenbang belum optimal

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini saran akademis yang disarankan untuk peneliti selanjutnya adalah meneliti lebih dalam mengenai E-Musrenbang seperti melakukan perbandingan dengan sistem serupa maupun meneliti dalam konteks yang berbeda dari penelitian ini Sedangkan saran praktis yang disarankan agar implementasi E-Musrenbang di Kota Bandung lebih efektif yaitu

1 Meningkatkan pemberdayaan monitoring dan pengawasan dalam pelaksanaan E-Musrenbang terutama dalam pelaksanaan diskusi usulan program baik di tingkat RW kelurahan maupun kecamatan

2 Meningkatkan intensitas pada sosialisasi E-Musrenbang agar masyarakat maupun aktor-aktor kunci seperti Ketua RW dapat lebih paham dalam mengoperasikan aplikasi E-Musrenbang

3 Mengadakan pelatihan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia seperti Ketua RW sehingga dapat mengoperasikan aplikasi E-Musrenbang dan mengisi kamus usulan dengan optimal

4 Meningkatkan kuantitas sarana dan prasarana dalam menunjang E-Musrenbang seperti komputer printer dan sebagainya


589

Pustaka

Angeline M Evelina L amp Siregar V M (2016) Towards Cyber City DKI Jakarta and Surabaya Provincial Government Digital Public Services Humaniora 7(4) 441-451

Gerston Larry N 2002 Public Policymaking In A Democratic Society A Guide To Civic Engagement New York ME Sharpe

Intruksi Presiden Nomor 3 Tahun 2003 tentang Kebijakan dan Strategi Nasional Pengembangan E-Government

Knill Christoph and Jale Tosun 2008 Policy Making German Departement of Politics and Management University of Konstanz

Masrizal M (2016) Tinjauan Sosiologis Perencanaan Pembangunan Berbasis Kamus E-Musrenbang Jurnal Sosiologi Pendidikan Humanis 1(1) 29-39

Nugroho Riant 2014 Public Policy Jakarta Elex Media Komputindo Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional


590

STRATEGI PENGEMBANGAN INOVASI DAERAH MELALUI PROYEK

PERUBAHAN DIKLAT KEPEMIMPINAN DI PROVINSI KEPULAUAN

BANGKA BELITUNG

ABSTRAK

oleh

Enny Habibah Widyaiswara Ahli Madya BKPSDM Daerah ProvKepBangka Belitung

email ennyhabibahgmailcom

Tulisan ini mencoba untuk menelaah strategi-strategi pengembangan inovasi daerah melalui proyek perubahan diklat kepimipinan Penelitian ini dilakukan kepada seluruh peserta diklat Pim III tahun 2015 sd2017 yang bekerja di organisasi perangkat daerah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung sebanyak 105 orang penelitian dilakukan dengan menggunakan pendekatan deskriptif kualitatif data yang digunakan adalah data primer dan data skunder dengan mempelajarai laporan proyek perubahan alumni diklat dan wawancara langsunghasil penelitian menunjukkan bahwa 41905 implementasi proyek mencapai jangka pendek 32380 sampai jangka menengah dan 23809 sampai jangka panjang dan 190 tidak terimplemtasi Proyek perubahan yang tidak berlanjut disebabkan oleh beberapa faktor antara lain karena mutasi dan promosi jabatan 30476 karena perubahan kebijakan 13333 karena perubahan nomenklaturSOTK7619 dan karena faktor lain-lain 24761Sedangkan faktor pendukung adalah adanya kebijakan yang berpihak adanya dukungan pimpinan adanya komitmen Proyek perubahan yang berlanjut sampai jangka panjang memberikan manfaat dan dampak meningkatnya PAD tertibnya administrasi efektif dan efisien transparan sedangkan untuk proyek perubahan yang tidak berlanjut kemungkinan menyebabkan terhambatnya inovasi pada perangkat daerah tersebut Adapun strategi yang dilakukan adalah 1) melalui level kebijakan 2)melalui level organisasi dan 3) melalui level individu

Kata Kunci Evaluasi Implementasi dan Inovasi


591

PENDAHULUAN Penyelenggaraan Diklat kepemimpinan Tingkat III adalah membentuk kompetensi

kepemimpinan Visioner yaitu kemempuan berkolaborasi dengan pemangku kepentingan strategis untuk menangani isu Nasional Srategis dan memimpin peningkatan kinerja instansinya melalui penetapan Visi arah kebijakan yang tepat (Perkalan Nomor 19 Tahun 2015) Diklat kepemimpinan diharapkan mampu meningkatkan kinerja individu dan organisasi Alumni diharapkan mampu menunjukkan peningkatan kinerja dengan mengimplementasikan pengetahuan yang didapat selama diklat kompetensi lain yang diharapkan adalah munculnya kompetensi Adaptif Leadership pemimpin mampu memobilasasi sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan organisasi

Proyek perubahan adalah suatu Inovasi yang dilakukan peserta diklat kepemimpinan untuk mengadakan perubahan perbaikan pada unit kerjanya kompetensi ini juga di harapkan dapat meningkatkan kemampuan untuk membangun dan mendorong inovasi di instansinya sehingga dapat meningkatkan pelayanan publik bahkan peningkatan kesejahtraan masyarakat akan tetapi inovasi yang dibangun sering mengalami hambatan beberapa inovasi tidak mampu mencapai target jangkah menengah dan panjang bahkan beberapa inovasi tidak lagi digunakan di hentikan

―Babel sejahtra ― Provinsi maju dan unggul di bidang Inovasi Agropolitan dan bahari dengan tatakelola pemerintahan dan pelayanan publik yang efisien dan cepat berbasis tehnologi adalah visi Gubernur dan wakil Provinsi Kepulauan Bangka Belitung terpilih tahun 2017-2022

Sejalan dengan Visi diatas perlu dilakukan penelitian untuk mengetahi dan dipetakan capaianhambatan dan pendorong serta manfaat dan dampak dari inovasi yang dibuat oleh peserta diklat kepemimpinan guna disusun langkah strategis agar inovasi yang dibuat oleh peserta diklat dapat berlanjut dan mengalami pengembangan sehingga menjadi Inovasi daerah KAJIAN LITERATUR

1) Evaluasi program pasca diklat adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan secarateratur dan sistimatis untuk mengetahui tingkat penerapan hasil diklat oleh peserta Tujuan evaluasi sangat jelas yaitu untuk mengetahui apakah diklat yang telah diberikan benar-benar mampu membentuk alumni diklat sebagaimana yang diharapkan dalam hal ini peserta diklat mampu menjadi pemimpin perubahan

2) Implementasi proyek perubahan Implementasi menurut kamus besar bahasa Indonesia diartikan sebagai pelaksanaan

atau penerapan sedangkan proyek perubahan adalah salah satu kegiatan pembelajaran pada diklat kepemimpinan Tingkat III untuk memberikan kesempatan kepada peserta untuk mengadakan perubahan nyata di unit kerjanya masing-masing (sumber wwwbppkmenkeugoid21112)

3) Strategi pengembangan Kuncoro (200570) mendefenisikan strategi sebagai penetuan kerangka kerja dan aktivitas bisnis perusahaan dan memberikan pedoman untuk mengkoordinasi aktivitas sehingga perusahaan dapat menyesaikan dan mempengaruhi lingkungan yang selalu berubah Strategi menyatakan dengan jelas lingkungan yang diinginkan perusahan dan jenis organisasi seperti apa yang hendak dijalankan


592

0

5

10

15

20

25

30

2015 20161 20162 20163 2017

14

20

16

28 27

4) Inovasi adalah suatu bentuk perubahan dan peneyelenggaraan urusan pemerintahan daerah (Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014) Inovasi merupakan proses memikirkan dan mengimplementasikan suatu gagasan yang memiliki unsur kebaruan dan kemanfaatan (LAN 2014)

Dalam penelitian ini penulis melakukan evaluasi dengan menggunakan model Kirpatrick dengan nama Kirpatrick Training Evaluation yang fokus pada 4 leveltahapan penelitian ini menggunakan teori Kirpatrick pada level 4 yaitu evaluating Result METODOLOGI

Penelitian ini merupakan penelitian evaluatif dengan menggunakan pendekatan kualitatif data yang digunakan adalah data primer dan sekunder yang diperoleh dengan menggunakan trianggulasi data yaitu dengan tehnik wawancara observasi dan dokumentasi kepada 105 proyek perubahan pasca diklat yang terdiri dari 5 angkatan penelitian dilakukan dari tanggal 09 Juli sdt 27 September2018 ANALISISPEMBAHASAN

Penelitian dan analisis ini mengahasilkan data dan informasi mengenai capaian proyek perubahan peserta pasca Diklat Kepemimpinan Tingkat III yang bertugas di organisasi perangkat daerah (OPD) Provinsi Kepulauan Bangka Belitung dari Tahun 2015 sd2017 faktor penghambat dan pendukung manfaat dan dampak serta strategi pengembangannya

Grafik I

Rekapitulasi Peserta Diklat Kepemimpinan Tingkat III ProvKepBangkaBelitung Tahun 2015 sd 2017

Sumber BKPSDMD Provinsi Kepulauan Bangka Belitung2018


593

1 Capaian Dari hasil evaluasi terhadap 105 (seratus lima) peserta Diklat Kepemimpinan

Tingkat III di lingkungan Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung 25 alumni ( 23809) implementasi proyek perubahannya mencapai jangka panjang 34 alumni (32380) jangka menengah dan 44 alumni ( 41905) jangka pendek dan ada 2 peserta diklat (1905) tidak terimplementasi (terlihat pada tabel

TabelI

Rekapitulasi Implementasi Proyek Perubahan Diklatpim Tingkat III Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Tahun 2015 sd2017

N

o Uraian

Tahun

Jumlah

Persentase

2015 2016

1

2016

2

2016

3

2017

01 Tidak

terimplementasi - - - 2 - 2 190

02 Jangka pendek 8 10 5 12 9 44 4191

03 Jangka

Menengah 2 3 7 11 11 34

3238

04 Jangka panjang 4 7 4 3 7 25 2381

Jumlah 14 20 16 28 27 105 100

Sumber Hasil Analisis 2018 2 Faktor penghambat dan faktor pendorong

Dari hasil penelitian didapat hasil bahwa tidak semua proyek perubahan mendapakan dukungan dari mentor atasan sehingga dapat menjadi penghambat dari keberlangsungan proyek perubahan perubahan organisasi berakibat berubahnya nomenkelatur dan titlelatur sehingga tugas pokok dan fungsi menjadi berubah bahkan tidak berfungsi hilang sehingga proyek perubahan harus terhenti Mutasi pegawai merupakan salah satu penyebab tidak berlanjutnya proyek perubahan ke jangka berikutnya Adanya perubahan kebijakan mengakibatkan proyek perubahan jadi terhenti Ketidak ketersediaan anggaran mengakibatkan proyek perubahan tidak dapat di lanjutkan Untuk proyek perubahan yang dapat berlanjut sampai jangka panjang umumnya didukung oleh pimpinan adanya kebijakan yang memihak tidak adanya


594

mutasi jabatan tersedianya anggaran adanya dukungan fasilitas sarana dan prasarana yang menunjang dan yang paling penting adanya komitmen dari alumni( dapat di lihat pada Tabel dibawah ini

Tabel II Faktor Penghambat Implementasi Proyek Perubahan

No Uraian Tahun

Jumlah Persentasi

() 2015 2016 2017

01 Mutasi 6 23 3 32 3048

02 Kebijakan 1 11 2 14 1333

03 SOTK - 8 - 8 762

04 Lain-lain 3 8 15 26 2476

05 Tanpa

hambatan 4 14 7 25 2381

Jumlah 14 64 27 105 100

Sumber hasil analisa 2018 3 Dampak

Menurut pada ahli dampak adalah akibat atau imbas pengaruh yang terjadi (baik itu negatif maupun positif) dari sebuah tindakan yang dilakukan oleh satu atau sekelompok orang yang melakukan kegiatan tertentu

Dari hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa proyek perubahan yang mencapai tahap jangka panjang sudah jelas memberikan maanfaat bagi individu dan organisasi terutama adanya efektivitas dan efesiensi waktu tenaga dan biaya penguatan lembaga peningkatan pelayanan kepercayaan masyarakat peningkatan Pendapatan daerah dan tertib administrasiSedangakan dampak negatif bagi proyek perubahan yang tidak berlanjut kemungkinan menyebabkan terhambatnya inovasi pada organisasi perangkat daerah tersebut Namun untuk membuktikanya perlu penelitian lebih lanjut 4 Strategi pengembangan

Dari beberapa defenisi diatas dapat disimpulkan bahwa Strategi adalah cara kerangka kerja untuk mencapai tujuan dalam hal ini pengembangan inovasi diklat kepemimpinan tingkat III di Provinsi kepulauan Bangka Belitung


595

a Strategi Level Sistem Kebijakan Strategi pengembangan Inovasi daerah melalui Diklat Kepmimpinan Tingkat III

pada level kebijakan secara existing saat ini telah tersedia surat edaran Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 108K1HKM023 Tanggal 7 Agustus 2017 Tentang pernyataan komitmen implementasi proyek perubahan pasca diklat yang harus disikapi sebagai daya ungkit utama (Primary key Leverage) b Level Kelembagaan Organisasi

Strategi pada Level kelembagaan organisasi terhadap pengembangan inovasi daerah melalui diklat Kepemimpinan Tingkat III mempunyai tanggung jawab terhadap proyek Perubahan yang telah dibuat oleh alumni diklat terutama memantau keberlanjutan proyek perubhanuntuk mencapai milesstone jangka menengah dan jangka panjang perlu di bentuk tim melibatkan widyaiswara c Strategi Level Individu

Pada level individu secara logis proyek perubahan yang dibuat oleh peserta dikat menjadi tanggungjawab pribadi dimana peserta diklat harus mengimplementasikan proyek perubahan sesuai denganmelesstone jangka menegah dan jangka panjang jika proyek perubahan tidak terimplementasi sesuai melsstone yang dibuat bersedia menerima sangsi KESIMPULAN Sebagai hasil penelitian dan analisis dapat di simpulkan 1 Capaian

Dari 105 proyek perubahan alumni diklat kepemimpinan Tingkat III 23809 yang dapat mengimplementasikan sampai ke jangka panjang 33333 jangka menengah dan 40952 jangka pendek serta 1905 tidak dapat diimplementasikan 2 Faktor pendukung dan penghambat

a Faktor penghambat karena mutasi dan promosi jabatan perubahan kebijakan perubahan nomenklatur SOTK dan beberapa faktor lain

b Faktor pendukung adanya kebijakan yang berpihak adanya dukungan pimpinan dan stakholders terkait adanya semangat inovasi masih dalam posisinya

3 Manfaat dan Dampak adanya peningkatan kinerja individu dan organisasi 4 Strategi pengembangan inovasi dapat di lakukan pada 3 tingkatan level


596

SARAN Sebagai studi lanjutan agar mengembangkan proyek perubahan menjadi inovasi daerah Pustaka Badan kepegawaian dan pengembangan SDM Daerah ProvkepBamgka Belitung Dokumen penyelenggaraan diklat Pim Tingkat III Meleong JLexy Tahun 2015 Metodologi penelitian kualitatif penerbit Remaja Rosdakarya Bandung Maliki 2016 Evaluasi program pasca diklat modul diklat kewidyaiswaraan berjenjang tingkat menengah Lembaga Admnistrasi Negara RI Tahun 2016 Peraturan Pemerintah Nomor 38 tahun 2017 tentang Inovasi Daerah Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 19 Tahun 2015 tentang pedoman

penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan kepemimpinan tingkat III Surat Edaran Kepala Lembaga Admnistrasi Negara Nomor 108 k1KHM023 tentang

Pernyataan komitmen implementasi proyek perubahan pasca diklat Tahun 2017 SuponoDrsMM 2016 Strategi pengembangan kapasitas pejabat fungsional widyaiswara

dalam penyeusunan Karya Tulis Ilmiah (KTI)


597

PREDIKSI KONDISI KEUANGANPADA PERUSAHAAN SEKTOR

PERTAMBANGAN DI BURSA EFEK INDONESIA

ABSTRAK

Oleh

Luh Gede Sri Artini1 Ni Kadek Tina Rasminiati2

1 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana Bali Indonesia 2 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana Bali Indonesia

1Email lg_artiniunudacid Telp 081558030970

Kondisi keuangan merupakan suatu keadaan yang menunjukkan tingkat kesehatan perusahaan yang sesungguhnya Kondisi keuangan perusahaan yang mengalami financial distress tentu akan membuat perusahaan mengalami kerugian atau bahkan kebangkrutan Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh dari rasio keuangan seperti current asset turnover total asset turnover days sales in receivables cash flow to total debt dan debt to asset dalam memprediksi kondisi keuangan perusahaan Penelitian ini dilakukan pada perusahaan sektor pertambangan di Bursa Efek Indonesia tahun 2012-2016 Jumlah sampel yang digunakan yaitu sebanyak 8 perusahaan dalam kategori mengalami financial distress dan 16 perusahaan dalam kategori tidak mengalami financial distress Metode pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan metode observasi nonparatisipan dengan teknik analisis data yaitu regresi logistik

Berdasarkan hasil analisis ditemukan bahwa total asset turnover berpengaruh negatif signifikan terhadap financial distress current asset turnover memiliki pengaruh positif tidak signifikan terhadap financial distress debt to asset memiliki pengaruh positif signifikan terhadap financial distress dan rasio cash flow to total debt memiliki pengaruh negatif tidak signifikan sedangkan rasio days sales in receivables memiliki pengaruh positif tidak signifikan terhadap financial distress Secara keseluruhan ketepatan klasifikasi pada model regresi ini dalam pengelompokkan perusahaan sektor pertambangan yang mengalami financial distress dan perusahaan yang tidak mengalami financial distress adalah sebesar 817 Kata kunci Kondisi keuangan financial distress dan rasio keuangan


598

PENDAHULUAN

Krisis global tahun 2008 ini membuat Indonesia turut mengalami perlambatan ekonomi dan hanya mampu tumbuh sebesar 52 persen pada triwulan IV pada tahun 2008 dari target awal yang diperkirakan akan mampu tumbuh sebesar 6 persen Hal ini juga tercermin dari Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG) pada bulan Desember 2008 ditutup pada level 13554 terpangkas hampir separuhnya dari level pada awal tahun 2008 sebesar 26273 bersamaan dengan jatuhnya nilai kapitalisasi pasar dan penurunan tajam volume perdagangan saham Hingga akhir Desember 2008 posisi asing di SUN tercatat Rp 874 triliun menurun dibandingkan posisi September 2008 yang sempat mencapai Rp1043 triliun Sementara posisi asing di SBI tercatat Rp 84 triliun yang menurun tajam dibandingkan posisi Agustus 2008 sebesar Rp 684 triliun

Kondisi keuangan merupakan suatu keadaan yang menunjukkan tingkat kesehatan perusahaan yang sesungguhnya Perusahaan dengan kondisi keuangan yang tidak sehat pada umumnya dapat dilihat dari adanya masalah pada perusahaan dalam menjaga keberlangsungan usaha (Ramadhany 2004) Menurut Petronela (2004) kondisi keuangan perusahaan dapat terlihat dari laporan keuangan yang dibuat oleh perusahaan yang dapat memberikan indikasi apakah perusahaan tersebut mengalami kerugian maupun dalam kondisi yang sehat (menghasilkan laba) Kondisi keuangan diukur dengan mengkategorikan perusahaan yang mengalami financial distress (mengalami kesulitan keuangan) dan perusahaan yang tidak mengalami financial distress (perusahaan dalam kondisi keuangan sehat)

Kondisi keuangan yang mengalami financial distress menjadi salah satu hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan Perusahaan yang mengalmi financial distress akan dapat menyebabkan perusahaan tidak memiliki kemampuan untuk tetap menjaga keberlangsungan usahanya dan apabila hal ini tidak ditanggulangi dengan tepat maka perusahaan akan mengalami kebangkrutan Menurut Hanafi (2016654) menyatakan bahwa kebangkrutan merupakan persoalan yang serius dan memakan biaya jika ada suatu early warning system yang dapat memprediksi adanya tanda-tanda bahwa perusahaan akan mengalami financial distress maka hal ini akan dapat sangat membantu perusahaan untuk melakukan pencegahan sedini mungkin dan meminimalisir kemungkinan perusahaan menuju kearah kebangktutan

Perusahaan yang sedang mengalami financial distress dapat dilihat dengan berbagai cara dan salah satunya yaitu dari rasio Earning per Share (EPS) Menurut Sastriana (2013) EPS pada dasarnya digunakan sebagai proksi dari financial distress karena rasio ini banyak digunakan oleh pemegang saham dalam menilai bagaimana prospek perusahaan di masa mendatang dibandingkan dengan rasio-rasio keuangan lainnya Suatu perusahaan memiliki pertumbuhan yang baik di masa mendatang apabila memiliki EPS yang positif secara terus-menerus pada setiap periodenya Perusahaan yang dapat dikategorikan mengalami kondisi financial distress adalah perusahaan yang memiliki nilai EPS negatif karena ini menandakan bahwa perusahaan sedang mengalami rugi usaha akibat dari pendapatan yang diterima perusahaan pada periode tersebut lebih kecil daripada biaya yang dikeluarkan Pada umumnya rasio-rasio keuangan digunakan sebagai variabel bebas dalam meneliti financial distress perusahaan karena rasio keuangan mencerminkan kinerja perusahaan pada peridode tersebut


599

Menurut Ong et al (2011) menemukan bahwa current asset turnover yang tinggi menyebabkan probabilitas perusahaan mengalami financial distress semakin rendah Penelitian yang dilakukan oleh Indri (2014) menemukan bahwa perputaran aktiva lancar berpengaruh positif dan sangat kuat terhadap laba perusahaan Hasil penelitian serupa juga ditemukan oleh Low et al (2001) dan Yunus et al (2017) Perbedaan hasil penelitian menurut Septian Dwi Prastyo (2014) menunjukkan bahwa current asset turnover tidak berpengaruh signifikan secara statistik dalam memprediksi kondisi financial distress pada perusahaan manufaktur yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia Penelitian lain yang mendukung penelitian ini juga ditemukan oleh Charitou et al (2004) dan Bhunia et al (2011)

Penelitian oleh Jiming dan Weiwei (2011) Hanifah dan Purwanto (2013) Widhiari dan Merkusiwati (2015) Noviandri (2014) serta Yudiawati dan Indriani (2016) menemukan bahwa total asset turnover berpengaruh signifikan terhadap financial distress Hasil yang berbeda dari penelitian sebelumnya oleh Karas dan Reznakova (2017) menemukan bahwa total asset turnover tidak berpengaruh signifikan dalam memprediksi kebangkrutan pada taraf signifikansi 005 Penelitian lain yang mendukung penelitian ini adalah Yap et al (2012) Yunus et al (2017) Widarjo dan Setiawan (2009) serta Charitou et al (2004) menyatakan bahwa total asset turnover tidak signifikan dalam memprediksi financial distress

Menurut Bhunia et al (2011) serta Ong et al (2011) dalam penelitian yang dilakukan menemukan bahwa days sales in receivable adalah variabel yang memiliki hubungan yang positif dan signifikan untuk memprediksi financial distress dimana days sales in receivable yang rendah akan menyebabkan kesempatan perusahaan dalam mengalami kegagalan juga semakin rendah Penelitian lain oleh Yunus et al (2017) serta Zeytinoglu dan Akarim (2013) menemukan bahwa days sales in receivable tidak signifikan dalam memprediksi financial distress

Penelitian yang dilakukan oleh Yap et al (2012) Astuti dan Pamudji (2015) Ong et al (2011) Platt dan Platt (2002) Almilia dan Kristijadi (2003) serta Bhimani et al (2009) menemukan bahwa cash flow to total debt memiliki hubungan negatif dan signifikan dalam memprediksi financial distress Ini berarti bahwa cash flow to total debt yang tinggi akan membuat probabilitas perusahaan mengalami financial ditress semakin menurun Rashid dan Abbas (2011) Yunus et al (2017) serta Bhunia et al (2011) menemukan bahwa cash flow to total debt tidak signifikan dalam meprediksi perusahaan yang mengalami financial distress

Charitou et al (2004) Jiming dan Weiwei (2011) Triwahyuningtias dan Muharam (2012) Kusumawardana dan Aisjah (2012) Yap et al (2012) Andre (2013) Hanifah dan Purwanto (2013) Yudiawati dan Indriani (2016) Yunus et al (2017) serta Fahd and Benabdellah (2017) menemukan bahwa debt to asset merupakan rasio keuangan yang secara signifikan mampu memprediksi terjadinya financial distress Perbedaan penelitian menurut Widarjo dan Setiawan (2009) meneliti pengaruh rasio keuangan terhadap kondisi financial distress menemukan bahwa debt to asset tidak berpengaruh terhadap financial distress perusahaan


600

Tabel 11 Indeks Harga Saham Sektoral (IHSS) Perusahaan Pertambangan

Tahun Harga Penutupan IHSS

2012 1863665

2013 1429311

2014 1368999

2015 811072

2016 1384706

Sumber wwwidxcoid 2016

Indeks Harga Saham Sektoral (IHSS) perusahaan pertambangan pada tahun 2014 ditutup pada harga 1368999 menurun dari tahun 2013 yaitu pada harga 1429665 disusul dengan penurunan yang lebih tajam terjadi pada tahun 2015 dimana harga saham ditutup pada level 811072 Ini merupakan harga penutupan yang paling rendah selama periode 2012 sampai dengan tahun 2016 Pada tahun 2014 sektor pertambangan berada pada kondisi mengalami kerugian yang terbesar tepatnya pada bulan Desember yaitu sebesar 1492 persen dan pada bulan Januari 2016 dengan persentase kerugian sebesar 1462 persen Hal ini disebabkan oleh jatuhnya harga komoditi di sektor pertambangan berkurang permintaan terhadap komoditi di sektor pertambangan untuk negara tujuan ekpor karena dampak dari perlambatan ekonomi yang melanda negara tujuan ekpor serta terjadinya pelemahan nilai kurs mata uang rupiah

Tabel 12 Perkembangan Saham Sektor Pertambangan

Tahun Kapitalisasi Pasar

(Miliar Rupiah)

Volume Perdagangan

(Juta)

Nilai

Perdagangan

(Juta Rupiah)

2012 321167 209650 147246653

2013 259362 185805 105594263

2014 255126 161673 101826545

2015 161495 164698 71249561

2016 285744 305444 129011480

Sumber wwwidxcoid 2016 Kapitalisasi pasar yaitu suatu nilai yang mencerminkan nilai total dari sebuah

perusahaan Besar atau kecilnya pertumbuhan dari suatu kapitalisasi pasar perusahaan seringkali digunakan sebagai alat ukur untuk menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan terbuka Semakin besar kapitalisasi pasar maka semakin mahal perusahaan tersebut dihargai oleh pasar dan begitu pun sebaliknya Berdasarkan data pada tabel 12 terlihat bahwa nilai kapitalisasi pasar dan nilai perdagangan mengalami penurunan secara berturut-turut dari tahun 2012 sampai dengan tahun 2015 dan baru mengalami kenaikan di tahun 2016 Pada tahun 2015 kapitalisasi pasar menurun drastis dari Rp 255126 miliar pada tahun 2014 menjadi Rp 161495 miliar atau sebesar 367 persen Ini berarti bahwa nilai perusahaan di sektor


601

pertambangan secara umum mengalami penurunan atau terdapat indikasi bahwa perusahaan tersebut sedang mengalami financial distress

Dilihat dari volume perdagangan pada tahun 2014 menjadi tahun dengan volume perdagangan yang paling rendah selama periode 2012-2016 yakni sebesar 161673 juta Kenaikan yang signifikan terjadi di tahun 2016 dengan persentase kenaikan sebesar 855 persen Nilai perdagangan terendah terjadi pada tahun 2015 yaitu sebesar Rp 71249561 juta dengan penurunan sebesar 30 persen dari tahun sebelumnya Salah satu penyebabnya adalah akibat dari berkurangnya permintaan dari negara-negara tujuan ekspor seperti cina karena kondisi perekonomian negara tersebut sedang tidak stabil dan mengalami perlambatan sehingga hal ini membuat harga komoditas pertambangan seperti batu bara menjadi anjlok Pada tahun 2016 nilai perdangan mulai meningkat secara signifikan sebesar 811 persen Hal ini menunjukkan bahwa di tahun 2016 para investor sudah mulai berinvestasi kembali pada saham-saham di sektor pertambangan akibat dari harga-harga komoditas yang mulai stabil

Penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian yang dilakukan sebelumnya oleh Ong et al (2011) yang menggunakan analisis regresi logistik untuk memprediksi kegagalan perusahaan yang terdaftar di bursa efek Malaysia Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya maka penelitian ini akan menggunakan variabel seperti current asset turnover total asset turnover days sales in receivable cash flow to total debt dan debt to asset Hal ini karena dari 11 rasio keuangan yang diteliti hanya terdapat lima rasio yang berpengaruh signifikan dalam memprediksi financial distress Penelitian ini dilakukan pada perusahaan sektor pertambangan di Bursa Efek Indonesia (BEI) dari tahun 2012-2016 Penelitian ini memiliki perbedaan dalam hal penentuan kriteria pengukuran sampel perusahaan yang mengalami financial distress

Sehubungan dengan latar belakang di atas maka yang menjadi pokok permasalahan dalam penelitian ini adalah Bagaimana pengaruh current asset turnover total asset turnover days sales in receivables cash flow to total debt debt to asset dalam memprediksi kondisi financial distress pada perusahaan sektor pertambangan di BEI

KAJIAN LITERATUR

Financial Distress Menurut Peter and Yoseph (2011) kebangkrutan dalam perusahaan itu bisa

didefinisikan dalam dua pengertian antara lain A) Kegagalan ekonomi (economic distressed) yaitu perusahaan tersebut kehilangan

pendapatan yang akibatnya perusahaan tidak mampu menutupi biayanya sendiri B) Kegagalan keuangan (financial distressed) berarti bahwa perusahaaan mempunyai

kesulitan dana baik dana dalam pengertian kas atau dalam pengertian modal kerja Kegagalan keuangan ini juga bisa diartikan sebagai insolvensi yang membedakan antara dasar arus kas dan dasar saham Insolvensi atas dasar arus kas ini dibagi menjadi dua yaitu a Insolvensi teknis yaitu perusahaan bisa dianggap gagal jika perusahaan tidak

dapat memenuhi kewajibannya pada saat jatuh tempo b Insolvensi dalam pengertian kebangkrutan yaitu kebangkrutan didefinisikan dalam

ukuran nilai sekarang dari arus kas yang diharapkan tersebut lebih kecil dari kewajiban


602

Almilia (2006) menyatakan bahwa financial distress ini sebagai tahap penurunan kondisi keuangan yang terjadi sebelum terjadinya kebangkrutan ataupun likuidasi Menurut Shaari et al (2013) menyatakan bahwa financial distress disebabkan oleh rendahnya kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba dari proses operasinya Financial distress perusahaan mengacu pada keadaan keuangan yang genting akibat dari adanya kemunduran eksternal atau kegagalan pengendalian keuangan secara internal (Zhang et al 2013) Sebuah perusahaan dianggap mengalami financial distress apabila terjadi hal-hal seperti mengalami laba operasi bersih negatif selama beberapa tahun penghentian pembayaran deviden restrukturisasi keuangan atau PHK missal (Wongsosudono dan Chrissa 2013)

Yayanti dan Yanti (2015) menyatakan bahwa financial distress juga dapat diukur dengan menggunakan salah satu rasio keuangan yaitu Earning per Share (EPS) EPS merupakan ukuran dari laba bersih pada setiap lembar saham yang dapat menggambarkan seberapa besar perusahaan dapat menghasilkan keuntungan per lembar saham yang akan dibagikan kepada pemilik saham (Krisnayanti dan Merkusiwati 2014) Menurut Sastriana (2013) EPS pada dasarnya digunakan sebagai proksi dari financial distress karena rasio ini banyak digunakan oleh pemegang saham dalam menilai bagaimana prospek perusahaan di masa mendatang dibandingkan dengan rasio-rasio keuangan lainnya Suatu perusahaan memiliki pertumbuhan yang baik di masa mendatang apabila memiliki EPS yang positif secara terus-menerus pada setiap periodenya Perusahaan yang dapat dikategorikan mengalami kondisi financial distress yang memiliki nilai EPS negatif karena ini menandakan bahwa perusahaan sedang mengalami rugi usaha akibat dari pendapatan yang diterima perusahaan pada periode tersebut lebih kecil daripada biaya yang dikeluarkan

Kondisi financial distress merupakan salah satu indikator awal yang bisa menunjukkan bahwa perusahaan bisa menuju ke arah kegagalan atau kebangkrutan Kebangkrutan disini mempunyai definisi suatu keadaan atau situasi dimana perusahaan gagal atau tidak mampu lagi memenuhi kewajiban-kewajiban kepada debitur karena perusahaan mengalami kekurangan dan ketidakcukupan dana untuk menjalankan atau melanjutkan usahanya sehingga perusahaan tidak dapat mencapai tujuan seperti memperoleh profit untuk mengembalikan pinjaman membiayai operasi perusahan dan kewajiban-kewajiban yang seharusnya bisa ditutup dengan laba atau aktiva yang dimiliki (Ramadhani dan Lukviarman 2009)

Model prediksi financial distress sangat penting bagi perusahaan investor kreditor maupun pemerintah Pihak-pihak tersebut biasanya bereaksi terhadap sinyal distress (Subagyo 2007) Foster menjelaskan ada beberapa pihak yang berkepentingan terhadap informasi tentang prediksi financial distress perusahaan yaitu a Pemberi pinjaman

Penelitian berkaitan dengan prediksi financial distress mempunyai relevansi terhadap institusi pemberi pinjaman baik dalam memutuskan apakah akan memberikan suatu pinjaman dan menentukan kebijakan untuk mengawasi pinjaman yang telah diberikan


603

b Investor Model prediksi financial distress dapat membantu investor ketika akan menilai

kemungkinan masalah suatu perushaan dalam melakukan pembayaran kembali pokok dan bunga

c Pembuat peraturan Lembaga regulator mempunyai tanggung jawab mengawasi kesanggupan

membayar utang dan menstabilkan perusahaan individu Hal ini menyebabkan perlunya suatu model yang aplikatif untuk mengetahui kesanggupan perusahaan membayar utang dan menilai stabilitas perusahaan

d Auditor Model prediksi financial distress dapat menjadi alat yang berguna bagi auditor

dalam membuat penilaian suatu perusahaan e Manajemen

Apabila perusahaan mengalami kebangkrutan maka perusahaan menanggung biaya langsung (fee akuntan dan pengacara) dan biaya tidak langsung (kerugian penjualan atau kerugian paksaan akibat ketetapan pengadilan) sehingga dengan adanya model prediksi financial distress diharapkan perusahaan dapat menghindari kebangkrutan dan otomatis juga dapat menghindari biaya langsung dan tidak langsung dari kebangkrutan

Low et al (2001) menguji beberapa rasio keuangan dalam memprediksi kemungkinan kesulitan keuangan dengan menggunakan model logit pada perusahaan di Malaysia dimana kategori perusahaan-perusahaan yang bermasalah secara keuangan adalah mereka yang telah memperoleh perlindungan pengadilan terhadap kreditor mereka di bawah UU Perusahaan Malaysia (1965) Bagian 176 Menggunakan sampel 26 perusahaan bermasalah dan 42 perusahaan sehat menemukan bahwa current asset turnover dapat mengindikasikan kesulitan keuangan pada perusahaan di Malaysia Yunus et al (2017) menemukan bahwa current asset turnover memiliki pengaruh yang negatif dan signifikan dalam memprediksi perusahaan yang mengalami financial distress di Malaysia periode tahun 2008-2012 Jumlah sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak 10 perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan dan 17 perusahaan yang tidak mengalami kesulitan keuangan pada perusahaan pada industri manufaktur di Bursa Efek Malaysia Hasil penelitian menemukan bahwa current asset turnover memiliki nilai P-value sebesar 00090 dan standard error sebesar 03924

METODE

Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan model Regresi Logistik Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif berbentuk asosiatif yaitu untuk mengetahui pengaruh current asset turnover total asset turnover days sales in receivable cash flow to total debt dan debt to asset dalam memprediksi kondisi kondisi financial distress perusahaan pertambangan di BEI

Populasi adalah orang kejadian atau segala sesuatu yang mempunyai karakteristik tertentu berkaitan dengan masalah yang diteliti dan dijadikan objek penelitian Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah semua perusahaan sektor pertambangan di Bursa Efek Indonesia (BEI) pada tahun 2012-2016 Berdasarkan data yang diperoleh dari website wwwidxcoid diperoleh jumlah populasi sebanyak 43 perusahaan


604

Jumlah sampel dari penelitian ini adalah sebanyak 8 perusahaan yang masuk kedalam kategori mengalami financial distress dan sebanyak 16 perusahaan yang masuk kedalam kategori tidak mengalami financial distress Total ada sebanyak 24 perusahaan pada sektor pertambangan di BEI yang menjadi sampel penelitian pada tahun 2012-2016 dengan tahun basis 2015 dan 2016

Teknis analisi data dalam penelitian ini menggunakan analisi regresi logistik dan pengolahan data akan menggunakan alat bantu yaitu berupa program SPSS ( statistical package for social science) 391 Uji Analisis Regresi Logistik Regresi logistik merupakan model cumulative distribution function (CDF) yang mampu menjamin nilai variabel terikat (Y) terletak antara 0 dan 1 sesuai dengan teori probabilitas (Utama 2016137) Regresi logistik digunakan ketika akan menguji apakah probabilitas terjadinya variabel terikat dapat diprediksi dengan menggunakan variabel bebasnya Teknik analisis regresi logistik tidak memerlukan asumsi normalitas data dan uji asumsi klasik pada variabel bebasnya Regresi logistik biasanya digunakan apabila asumsi multivariate normal distribution tidak dipenuhi Regresi logistik tidak memiliki asumsi normalitas atas variabel independen yang digunakan dalam model yang berarti bahwa variabel penjelasnya tidak harus memiliki distribusi normal maupun linier atau memiliki varian yang sama dalam satu grip Regresi logistik juga mengabaikan heteroskedatisitas yang berarti variabel dependen tidak memerlukan hemoskedastisitas untuk masing-masing variabel independen Regresi logistik sama dengan diskriminan analisis tetapi analisis regresi logistik ini lebih tepat digunakan dalam kondisi-kondisi tertentu seperti data yang tidak berdistribusi normal terdapat multikolinieritas antar variabel independen dengan pelanggaran asumsi klasik lainnya Model umum regresi logistik yaitu sebagai berikut

= (6)

Atau dapat diubah seperti berikut

Ln

(7)

Keterangan P = Probabilitas Variabel Dependen (Financial Distress)

e = Logaritma Natural

bo = Konstanta Regresi b1 = Konstanta Regresi 1 b2 = Konstanta Regresi 2 b3 = Konstanta Regresi 3 b4 = Konstanta Regresi 4 b5 = Konstanta Regresi 5 x1 = Current Asset Turnover x2 = Total Asset Turnover x3 = Days Sales in Receivable x4 = Cash Flow to Total Debt x5 = Debt to asset


605

ANALISISPEMBAHASAN

Statistik deskriptif berkaitan dengan pengumpulan dan peringkat data yang menggambarkan karakteristik sampel yang digunakan dalam sebuah penelitian Analisis ini berguna untuk menjelaskan karakteristik sampel terutama mencakup nilai rata-rata (mean) nilai ektrim yaitu nilai minimum dan nilai maksimum serta standar deviasi Berdasarkan hasil olahan SPSS maka didapatkan nilai minimum nilai maksimum rata-rata (mean) dan standar deviasi dari masing-masing variabel bebas yang ditunjukkan pada Tabel 41

Tabel 41 Statistik Deskriptif Variabel Bebas

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std Deviation

CATO 120 064 5593 179339 1160076 TATO 120 002 2070 71651 495541 DSR 120 8250 3644246 12868497 366301378 CFD 120 -112442 222987 3361362 43427089 DAR 120 7667 106749 4648206 18681606 Valid N (listwise)

120

Sumber Lampiran 8 Nilai minimum dari variabel CATO adalah 0064 yang terdapat pada PT Bara Jaya Internasional Tbk pada tahun 2016 sedangkan nilai maksimum CATO yakni sebesar 5593 terdapat pada PT Baramulti Suksessarana Tbk tahun 2015 Nilai rata-rata (mean) variabel CATO yakni 179339 dengan standar deviasi sebesar 1160076

Nilai minimum dari variabel TATO yakni 0002 yang terdapat pada PT Benakat Integra Tbk di tahun 2016 sedangkan nilai maksimum TATO adalah sebesar 2070 yang terdapat pada PT Resource Alam Indonesia Tbk di tahun 2012 Nilai rata-rata (mean) variabel TATO yakni 071651 dengan standar deviasi sebesar 0495541

Nilai minimum dari variabel DSR yakni 8250 yang terdapat pada PT Toba Bara Sejahtra Tbk pada tahun 2014 sedangkan nilai maksimum DSR adalah sebesar 3644246 yang terdapat pada PT Bara Jaya Internasional Tbk pada tahun 2016 Nilai rata-rata (mean) variabel DSR yakni 12868497 dengan standar deviasi sebesar 366301378

Nilai minimum dari variabel CFD adalah -112442 yang terdapat pada PT SMR Utama Tbk pada tahun 2013 sedangkan nilai maksimum CFD adalah sebesar 222987 yang terdapat pada PT Golden Energy Mines Tbk pada tahun 2013 Nilai rata-rata (mean) variabel CFD yakni 3361362 dengan standar deviasi sebesar 43427089

Nilai minimum dari variabel DAR yakni 7667 yang terdapat pada PT SMR Utama Tbk pada tahun 2013 sedangkan nilai maksimum DAR adalah sebesar 106749 yang terdapat pada PT Energi Mega Persada Tbk pada tahun 2016 Nilai rata-rata (mean) variabel DAR adalah 4648206 dengan standar deviasi sebesar 18681606

Tabel 49 Variables in the Equation

Variables in the Equation

B SE Wald df Sig Exp(B)

Step 1a CATO -291 479 370 1 543 747


606

TATO -2585 1056 5997 1 014 075 DSR 001 001 161 1 688 1001 CFD -017 011 2422 1 120 983 DAR 046 015 8732 1 003 1047 Constant -634 885 513 1 474 531

a Variable(s) entered on step 1 CATO TATO DSR CFD DAR

Sumber Lampiran 14 Model regresi logistik dapat dibentuk dengan melihat nilai estimasi parameter dalam variables in equation pada tabel 49 Berdasarkan pada tabel 49 adapun model regresi yang terbentuk berdasarkan nilai estimasi parameter dalam variables in equation adalah sebagai berikut

Ln

= - 0634 ndash 0291 CATO ndash 2585 TATO ndash 0017 CFD + 0001 DSR + 0046 DAR

Pengujian hipotesis dilakukan dengan cara membandingkan tingkat signifikansi (sig) dengan α sebesar 5 Berdasarkan Tabel 49 maka hasil penelitian ini dapat diinterpretasikan sebagai berikut 1) Hubungan antara current assets turnover (CATO) dengan financial distress Variabel current assets turnover (CATO) menunjukkan nilai koefisien regresi sebesar -0291 dengan nilai probabilitas variabel sebesar 0543 gt ɑ = 005 Hasil ini mengandung arti bahwa H1 ditolak karena variabel CATO memiliki pengaruh yang negatif namun tidak signifikan terhadap kondisi financial distress pada perusahaan sektor pertambangan di BEI 2) Hubungan antara total assets turnover (TATO) dengan financial distress

Variabel total assets turnover (TATO) menunjukkan nilai koefisien regresi sebesar -2581 dengan nilai nilai probabilitas variabel sebesar 0014 lt ɑ = 005 Hasil ini mengandung arti bahwa H2 diterima karena menunjukkan bahwa variabel TATO memiliki pengaruh yang negatif dan signifikan terhadap kondisi financial distress pada perusahaan sektor pertambangan di BEI 3) Hubungan antara days sales in receivable (DSR) dengan financial distress

Variabel days sales in receivable (DSR) menunjukkan nilai koefisien regresi sebesar 0001 dengan nilai nilai probabilitas variabel sebesar 0688 gt ɑ = 005 Hasil ini mengandung arti bahwa H3 ditolak karena menunjukkan bahwa variabel DSR memiliki pengaruh yang positif namun tidak signifikan terhadap kondisi financial distress pada perusahaan sektor pertambangan di BEI 4) Hubungan antara cash flow to total debt (CFD) dengan financial distress Variabel cash flow to total debt (CFD) menunjukkan nilai koefisien regresi sebesar -0017 dengan nilai nilai probabilitas variabel sebesar 012 gt ɑ = 005 Hasil ini mengandung arti bahwa H4 ditolak karena menunjukkan bahwa variabel CFD memiliki pengaruh yang negatif namun tidak signifikan terhadap kondisi financial distress pada perusahaan sektor pertambangan di BEI 5) Hubungan antara debt to asset (DAR) dengan financial distress Variabel debt to asset (DAR) menunjukkan nilai koefisien regresi sebesar 0046 dengan nilai nilai probabilitas variabel sebesar 0003 lt ɑ = 005 Hasil ini mengandung arti bahwa H5 diterima karena menunjukkan bahwa variabel DAR memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kondisi financial distress pada perusahaan sektor pertambangan di BEI


607

Hasil uji regresi logistik menunjukkan bahwa current asset turnover memiliki pengaruh negatif namun tidak signifikan secara statistik terhadap financial distress Hasil penelitian ini sesuai dengan temuan Charitou et al (2004) yang melakukan penelitian pada perusahaan industri publik di UK dengan jumlah sampel penelitian yaitu sebanyak 51 perusahaan dengan kategori mengalami kebangkrutan dan 51 perusahaan dengan kategori sehat Hasil penelitian Charitou et al (2004) menunjukkan bahwa current asset turnover tidak signifikan dalam memprediksi terjadinya financial distress Hasil yang tidak signifikan ini karena nilai current asset turnover yang terlalu tinggi akan dapat mengganggu likuiditas perusahaan Besarnya nilai aktiva lancar yang digunakan untuk menghasilkan barang yang akan diproduksi mengindikasikan bahwa manajemen perusahaan tersebut memiliki kemampuan untuk mengelola aktiva lancar yang dimiliki untuk menghasilkan laba bagi perusahaan namun belum dilakukan secara maksimal Penelitian yang dilakukan oleh Charitou et al (2004) didukung oleh hasil penelitian lain yang sama seperti penelitian yang dilakukan oleh Septian Dwi Prastyo (2014) dan Bhunia et al (2011)

431 Pengaruh total asset turnover (TATO) terhadap financial distress

Hasil uji regresi logistik menunjukkan bahwa total asset turnover berpengaruh negatif dan signifikan secara statistik terhadap kondisi financial distress Total assets turnover yang rendah mengindikasikan bahwa perusahaan tidak beroperasi pada volume yang memadai bagi kapasitas investasinya dan mengalami penurunan yang cukup besar berarti penggunaan aset yang tidak efisien menyebabkan pengembalian dana dalam bentuk kas lambat atau berkurang maka kemungkinan besar perusahaan akan mengalami financial distress

Hasil penelitian mengenai variabel current asset turnover yang tidak signifikan terhadap financial distress mengindikasikan bahwa dalam total aset peran dari total aktiva tetap yang memberikan kontribusi besar dalam memprediksi financial distress Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan secara efektif harus dapat memaksimalkan perputaran aktiva tetap yang digunakan untuk menghasilkan penjualan sehingga hal tersebut akan dapat meminimalisir perusahaan dari terjadinya financial distress Aktiva tetap merupakan salah satu aset perusahaan dengan biaya yang besar terkandung didalamnya sehingga pemanfaatan aktiva tetap untuk menghasilkan penjualan harus dapat dilakukan secara optimal untuk menghasilkan laba bagi perusahaan

Hasil penelitian ini sesuai dengan temuan Yudiawati dan Indriani (2016) yang menemukan bahwa total asset turnover berpengaruh negatif signifikan terhadap financial distress Hal ini berarti semakin tinggi total asset turnover maka semakin kecil kemungkinan terjadinya financial distress di suatu perusahaan dan begitu juga sebaliknya Hal ini dapat dilihat dari rata-rata nilai total asset turnover pada perusahaan yang mengalami financial distress yaitu 09541 lebih kecil dibandingkan rata-rata nilai total asset turnover pada perusahaan non financial distress sebesar 12859 Penelitian yang dilakukan oleh Yudiawati dan Indriani (2016) didukung oleh penelitian lain diantaranya yakni Cahyono (2013) Jiming dan Weiwei (2011) Hanifah dan Purwanto (2013) Widhiari dan Merkusiwati (2015) serta Noviandri (2014)


608

432 Pengaruh days sales in receivable (DSR) terhadap financial distress Hasil uji regresi logistik menunjukkan bahwa days sales in receivable memiliki

pengaruh positif namun tidak signifikan secara statistik dalam memprediksi financial distress

Hasil pengujian ini sesuai dengan temuan Yunus et al (2017) dalam penelitiannya yang menggunakan sampel sebanyak 85 perusahaan dengan kategori sehat dan 50 perusahaan dengan kategori mengalami kebangkrutan menemukan bahwa days sales in receivable tidak signifikan dalam memprediksi financial distress perusahaan sektor industri manufaktur di Malaysia periode tahun 2008-2012

433 Pengaruh cash flow to total debt (CFD) terhadap financial distress

Hasil uji regresi logistik menunjukkan bahwa cash flow to total debt memiliki pengaruh negatif dan tidak signifikan secara statistik dalam memprediksi financial distress

Hasil pengujian ini sesuai dengan temuan Yunus et al (2017) dalam penelitiannya menemukan bahwa cash flow to total debt tidak signifikan secara statistik dalam memprediksi financial distress pada perusahaan industri manufaktur di Malaysia periode tahun 2008-2012 Terdapat 185 sampel yang menjadi objek observasi terdiri dari 85 perusahaan yang sehat dan 50 perusahaan yang mengalami kebangkrutan Hasil penelitian ini juga didukung oleh Rashid dan Abbas (2011) yang menemukan bahwa cash flow to total debt tidak signifikan secara statistik dalam memprediksi perusahaan yang mengalami financial distress di Pakistan

434 Pengaruh debt to asset (DAR) terhadap financial distress

Hasil uji regresi logistik menunjukkan bahwa debt to asset memiliki pengaruh positif dan signifikan secara statistik terhadap financial distress

Debt to asset menunjukkan seberapa besar aset yang dimiliki oleh suatu perusahaan diayai dengan utang Debt to asset yang tinggi berarti bahwa proporsi pembiayaan utang yang tinggi dibandingkan pembiayaan ekuitas Apabila suatu perusahaan lebih banyak dibiayai oleh utang atau memiliki utang yang lebih besar daripada asetnya maka perusahaan akan berisiko mengalami kesulitan keuangan (financial distress) Debt to asset yang memiliki pengaruh positif menunjukkan apabila nilai utang terhadap aset yang dimiliki perusahaan semakin tinggi maka probabilitas perusahaan tersebut mengalami financial distress akan semakin tinggi

Hasil pengujian ini sesuai dengan temuan Yudiawati dan Indriani (2016) yang melalkukan penelitian pada perusahaan manufaktur yang terdaftar di BEI tahun 2012-2014 menemukan bahwa variabel debt to asset berpengaruh positif dan signifikan terhadap financial distress Hasil penelitian yang dilakukan oleh Yudiawati dan Indriani (2016) juga didukung oleh penelitian lain yang menemukan hasil yang serupa yakni oleh Fahd dan Benabdellah (2017) Charitou et al (2004) Andre (2013) Kusumawardana dan Aisjah (2012) Hanifah dan Purwanto (2013) Jiming dan Weiwei (2011) Triwahyuningtias dan Muharam (2012) Yap et al (2012) serta Yunus et al (2017)


609

44 Implikasi Hasil Penelitian Hasil penelitian ini memiliki implikasi teoritis dan praktis Secara teoritis hasil

penelitian ini menunjukkan bahwa rasio keuangan seperti otal asset turnover dan debt to asset mampu memprediksi kondisi financial distress perusahaan pertambangan di BEI periode 2012-2016 Penelitian ini menemukan bahwa total asset turnover memiliki hungan yang negatif dan signifikan dalam memprediksi financial distress Hasil lainnya yaitu debt to asset juga signifikan dalam memprediksi financial distress dan memiliki hubungan yang positif Hasil analisis koefisien determinasi sebesar 056 mempunyai arti bahwa sebesar 56 persen informasi yang terkandung dalam data dapat dijelaskan oleh model yang digunakan dalam penelitian ini sedangkan sisanya sebesar 44 persen dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam model persamaan regresi

Implikasi praktis dalam penelitian ini adalah penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai acuan dan bahan pertimbangan bagi para investor untuk menganalisis dan memilih untuk berinvestasi di perusahaan yang tepat sehingga investor dapat meminimalkan risiko dan mengoptimalkan keuntungan yang akan dicapai Penelitian ini juga diharapkan agar dapat dijadikan dasar penelitian dan pertimbangan bagi para pembuat keputusan (eksekutif) dalam mengambil keputusan kedepannya dalam menanggulangi kemungkinan terjadinya financial distress yang dapat mengganggu aktivitas perusahaan selain itu bagi pihak manajemen perusahaan diharapkan dengan adanya penelitian ini maka dapat memberikan motivasi untuk meningkatkan kinerja manajemen yang tercermin dari hasil laporan keuangan perusahaan

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan maka penelitian ini dapat disimpulkan bahwa dari lima variabel yang diteli hanya terdapat dua variabel yang signifikan terhadap financial distress Variabel tersebut adalah total asset turnover dan debt to asset sedangkan tiga variabel lainya seperti current asset turnover days sales in receivable dan cash flow to total debt tidak signifikan terhadap financial distress

Total asset turnover menunjukkan seberapa besar perputaran total aktiva digunakan untuk menghasilkan penjualan Total asset turnover tinggi ini menunjukkan bahwa perusahaan telah mengelola aktiva yang dimiliki untuk menghasilkan penjualan secara optimal sehingga hal tersebut akan dapat meningkatkan laba yang diperoleh oleh perusahaan dan adanya kemungkinan perusahaan mengalami suatu kondisi financial distress akan menurun

Debt to asset menunjukkan bahwa sejauh mana perusahaan tersebut dibayai oleh utang Debt to asset yang tinggi berarti bahwa proporsi pembiayaan utang yang tinggi dibandingkan pembiayaan ekuitas Apabila suatu perusahaan lebih banyak dibiayai oleh utang atau memiliki utang yang lebih besar daripada asetnya maka perusahaan akan berisiko mengalami kesulitan keuangan (financial distress) Debt to asset memiliki pengaruh positif menunjukkan apabila nilai utang terhadap aset yang dimiliki perusahaan semakin tinggi maka probabilitas perusahaan tersebut mengalami financial distress akan semakin tinggi


610

52 Saran Adapun saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil dari penelitian ini adalah sebagai berikut 1 Bagi pihak perusahaan hendaknya memperhatikan faktor yang memiliki pengaruh

yang signifikan terhadap financial distress seperti variabel total asset turnover dan debt to asset karena pengelolaan total aktiva yang efektif untuk menghasilkan penjualan akan dapat memberikan laba yang optimal bagi perusahaan sehingga kemungkinan perusahaan mengalami kondisi financial distress akan dapat dihindari Rasio lainnya yang harus diperhatikan oleh pihak perusahaan yaitu debt to asset dimana perusahaan harus memperhatikan pengelolaan utang yang dimiliki karena apabila suatu perusahaan memiliki utang yang lebih besar daripada asetnya maka akan berisiko bagi perusahaan mengalami kondisi financial distress

2 Bagi para investor dan calon investor yang ingin berinvestasi pada perusahaan pertambangan di BEI sebaiknya memperhatikan rasio keuangan perusahaan seperti total asset turnover dan debt to asset yang berpengaruh signifikan dalam memprediksi kondisi perusahaan yang mengalami financial distress sehingga akan dapat meminimalkan risiko mengalami kerugian

Pustaka Almilia Luciana Spica dan Kristijadi 2003 Analisis Rasio Keuangan untuk Memprediksi

Kondisi Financial Distress Perusahaan Manufaktur yang Terdaftar Di Bursa Efek Jakarta JAAI 7 (2) hal183-210

Almilia LS 2006 ―Prediksi Kondisi Financial Distress Perusahaan Gopublic dengan Menggunakan Analisis Multinomial Logit Jurnal Ekonomi dan Bisnis Vol XII No

Andre Orina 2013 Pengaruh Profitabilitas Likuiditas dan Leverage Dalam Memprediksi Financial Dstress Skripsi Sarjana Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Padang

Astuti Puji dan Sugeng Pamudji 2015 Analisis Pengaruh Opini Going Concern Likuiditas Solvabilitas Arus Kas Umur Perusahaan dan Ukuran Perusahaan Terhadap Kemungkinan Financial distress Diponegoro Journal Of Accounting 4 (1) hal 1-11

Bank Indonesia 2009 Outlook Ekonomi Indonesia 2009-2014 Jakarta Bank Indonesia

Bhimani A Gulamhussen M A amp Lopes S 2009 The Effectiveness of The Auditors Going Concern Evaluation as an External Governance Mechanism Evidence From Loan Default The International Journal of Accounting 44

Bhunia Amalendu Sri Islam Uddin Khan dan Somnath Mukhuti 2011 Prediction of Financial Distress-A Case Study of Indian Companies Asian Journal of Business Management 3 (3) hal 210-218

Bursa Efek Indonesia 2016 IDX Yearly Statistics 2012-2016 Jakarta IDX Cahyono Wijaya Adi 2013 Prediksi Kebangkrutan Perusahaan Pertambangan

Batubara yang Listing di Bursa Efek Indonesia Periode 2011 ndash 2012 dengan Menggunakan Analisis Model Zlsquoscore Altman Skripsi Universitas Brawijaya


611

Charitou Andreas Evi Neophytou and Chris Charalambous 2004 Predicting Corporate Failure Empirical Evidence for the UK European Accounting Review 13 (3) hal 465ndash497

Fahd El-Ansari dan Pr Majid Benabdellah 2017 Prediction of Bankruptcy Evidence from Moroccan Agricultural Companies The International Journal of Business amp Management (ISSN 2321ndash8916) 5(9) hal 5-13

Ghozali HImam 2016 Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 21 Semarang Badan Penerbit Universitas Diponogoro

Hanafi Mamduh M 2016 Manajemen Keuangan Yogyakarta BPFE Hanifah Oktita Earniing dan Agus Purwanto 2013 Pengaruh Struktur Corporate

Governance dan Financial Indicators Terhadap Kondisi Financial distress Diponegoro Journal of Accounting 2 (2) hal 1-15

Indri 2014 Pengaruh Perputaran Aktiva Lancar Terhadap Laba Perusahaan Pada

Industri Consumer Goods Industry Jurnal Akuntansi 2(2) h 56 Jiming Li dan Du Weiwei 2011 An Empirical Study on the Corporate Financial Distress

Predicton Based on Logistic Model Evidence from Chinalsquos Manufacturing Industry International Journal of Digital Content Technology 5 (6) hal 368-37

Juniarti 2013 Good Corporate Governance and Predicting Financial Distress Using Logistic and Probit Regression Model Jurnal Akuntansi dan Keuangan 15 (1) hal 43-50

Karas Michal dan Maria Reznakova 2017 The Potential Of Dynamic Indicator In Development Of The Bankruptcy Prediction Models The Case Of Construction Companies Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis 65 (2) hal641ndash652

Krisnayanti Arwinda Putri Ni Wayan dan Ni Kt Lely A Merkusiwati 2014 Pengaruh Mekanisme Corporate Governance Likuiditas Leverage Dan Ukuran PerusahaanPada Financial Distress E-Jurnal Akuntansi Universitas Udayana 7 (1) hal 93-106

Kusumawardana Furqon dan Siti Aisjah 2012 Analisis Rasio Keuangan Untuk Memprediksi Financial Distress (Studi Pada Indeks LQ45 yang Terdaftar di BEI Periode 2009-2011) Jurnal Ilmiah Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis 1 (2)

Low Soo-Wah Fauzias Mat Nor and Puan Yatim 2001 Predicting Corporate Financial Distress Using The Logit Model The Case of Malaysia Asian Academy Of Management Journal 6 (1) hal 49-61

Murhadi Werner R 2013 Analisis Laporan Keuangan Proyeksi dan Valuasi Saham Jakarta Salemba Empat

Noviandri Tio 2014 Peranan Analisis Rasio Keuangan Dalam Memprediksi Kondisi Financial Distress Perusahaan Sektor Perdagangan Jurnal Ilmu Manajemen 2 (4) hal 16-55

Ong Shuk-Wern Voon Choong Yap and Roy WL Khong2011 Corporate failure prediction a study of public listed companies in Malaysia Emerald Group Publishing Limited 37 (6) hal 553-564

PetronelaThio 2004 Perkembangan Going Concern Perusahaan Dalam Pemberian Opini Audit Jurnal Balance


612

Platt Harlan D dan Marjorie B Platt 2002 Predicting Corporate Financial Distress Reflections on Choice Based Sample Bias Journal of Economics and Finance 26 (2) hal 184-199

Ramadhany Alexander 2004 Analisis Faktorfaktor yang Mempengaruhi Penerimaan Opini Going Concern Pada Perusahaan Manufaktur yang Terdaftar di BEJ Thesis Semarang Program Pasca Sarjana Universitas Diponegoro

Ramadhani Ayu Suci dan Niki Lukviarman 2009 Perbandingan Analisis Prediksi Kebangkrutan Menggunakan Model Altman Pertama Altman Revisi dan Altman Modifikasi Dengan Ukuran Dan Umur Perusahaan Sebagai Variabel Penjelas (Studi Pada Perusahaan Manufaktur Yang Terdaftar Di Bursa Efek Indonesia) Jurnal Siasat Bisnis 13 (1) hal 15-28

Rashid Abdul dan Qaiser Abbas 2011 Predicting Bankruptcy in Pakistan Theoretical

and Applied Economics 18 (9) hal 103-128 Sastriana Dian 2013 Pengaruh Corporate Governance dan Firm Size Terhadap

Perusahaan yang Mengalami Kesulitan Keuangan (Financial Distress) Skripsi Universitas Diponogoro Semarang

Septian Dwi Prastyo 2014 Prediksi Financial Distress Perusahaan Manufaktur dengan Pendekatan Multinomial Logit Naskah Publikasi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Program Studi Akuntansi Universitas Muhammadiyah Surakarta

Shaari Noor Azizah Nurfadhilah Abu Hasan Yamuna Rani Palanimally dan Rames Kumar Moona Haji Mohamed 2013 The Determinants of Derivative Usage A Study on Mallaysian Firms Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business 5 (2) pp 300-316

Sugiyono 2015 Metode Penelitian Manajemen BandungAlfabeta Utama Made Suyana 2016 Aplikasi Analisis Kuantitatif Denpasar CV Sastra Utama Triwahyuningtias Meilinda dan Harjum Muharam 2012 Analisis Pengaruh Struktur

Kepemilikan Ukuran Dewan Komisaris Independen Likuiditas dan Leverage Terhadap Terjadinya Kondisi Financial Distress (Studi Pada Perusahaan Manufaktur yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia Tahun 2008-2010) Diponegoro Journal of Management 1 (1) hal 1-14

Werastuti Desak Nyoman Sri 2013 Pengaruh Auditor Client Tenure Debt Default Reputasi Auditor Ukuran Klien dan Kondisi Keuangan Terhadap Kualitas Audit Melalui Opini Audit Going Concern VOKASI Jurnal Riset Akuntans 2 (1) hal 99-116

Wiagustini Ni Luh Putu 2013 Dasar-dasar Manajemen Keuangan Denpasar Udayana University Pres

Widarjo W dan Setiawan D 2009 The Influence of Financial Ratio on Financial Distress in Autumotive Companies Jurnal Bisnis dan Akuntansi 11 (2) hal 107-119

Widhiari Ni Luh Made Ayu dan Ni K Lely Aryani Merkusiwati 2015 Pengaruh Rasio Likuiditas Leverage Operating Capacity dan Sales Growth Terhadap Financial Distress E-Jurnal Akuntansi Udayana 11 (2) hal 456-469

Wongsosudono Corinna dan Chrissa 2013 Analisis Rasio Keuangan Untuk Memprediksi Financial Distress Pada Perusahaan Sektor Keuangan yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia Jurnal Bina Akuntansi 19 (2) hal 1-14


613

Yap Ben Chin Fook Shanmugam Munuswamy and Zulkifflee Bin Mohamed 2012 Evaluating Company Failure in Malaysia Using Financial Ratios and Logistic Regression Asian Journal of Finance amp Accounting 4 (1) hal 330-344

Yayanti Vivian dan Yanti 2015 Analisis Pengaruh Likuiditas Efisiensi Operasi dan Corporate Governance Terhadap Financial Distress Pada Perusahaan Manufaktur yang Terdaftar di Buersa Efek Indonesia Pada Periode 2012-2014 Jurnal Ekonomi 20 (1) hal 154-173

Yudiawati Rike dan Astiwi Indriani 2016 Analisis Pengaruh Current Ratio Rasio Debt to Total Asset Total asset turnover dan Sales Growth Ratio Terhadap Kondisi Financial Distress (Studi Kasus Pada Perusahaan Manufaktur yang Terdaftar Di BEI Tahun 2012-2014) Diponegoro Journal of Management 5 (2) hal 1- 13

Yunus Fauziah Mohamad Nurain Farahana Zainal Abidin dan Norashikin Nasaruddin

2017 Predicting Financial Distress Companies in Malaysia Manufacturing Industry Using Logistic Regression and Decision Tree Analysis Journal of Business Management and Economic Studies 2 (2) hal 91-101

Zeytinoglu Emin dan Yasemin Deniz Akarim 2013 Financial Failure Prediction Using Financial Ratios An Empirical Application on Istanbul Stock Exchange Journal of Applied Finance amp Banking 3 (3) hal 107-116

Zeytinoglu Emin dan Yazemin Deniz Akarim 2013 Financial Failure Prediction Using Financial Ratios An Empirical Application on Istanbul Stock Exchange Journal of Applied Finance amp Banking 3 (3) hal107-116

Zhang Ying Chong Wu dan Xin-ying Zhang 2013 Enterprise Financial Distress Prediction Based on BPNN A Case Study of Chinese Listed Companies Information Technology Journal 12 (23) pp 7684-7690


614

ANALISA RPJMD MENGUNAKAN PENDEKATAN DPSIR (STUDI

KASUS PEMERINTAH KOTA BANDUNG)

ABSTRAK

Oleh

Muhammad Nur Affandi1 Fandi Ahmad2

(Tenaga Pengajar Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Negara Bandung Lembaga Administrasi Negara HP 08122134200

Email ahmad_fandirocketmailcom)

Salah satu isu penting dalam pemerintahan daerah adalah penyelenggaraan pembangunan daerah melalui perumusan yang meliputi perencanaan pelaksanaan pengendalian dan evaluasi Namun faktanya permasalahan mengenai anggaran menjadi masalah polemik hampir di berbagai daerah di Indonesia tidak terkecuali di Kota Bandung Target perencanaan anggaran yang tinggi tidak berbanding lurus dengan realisasi anggaran yang rendah yang di capai beberapa SKPD dalam kurun waktu 2014 hingga 2016 Permasalahan realisasi anggaran yang kurang efektif dan efisien tidak mencerminkan dasar-dasar dari prinsip anggaran berbasis kinerja yakni transparansi akuntabilitas ekonomis efektifitas dan efisiensi Jenis penelitian ini adalah kuantitatif dengan analisis deskriptif dimana didalamnya akan mencari permasalahan serta faktor-faktor yang mempengaruhi realisasi anggaran di SKPD Kota bandung berdasarkan laporan RPJMD Jenis data dan teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah evaluasi hasil RKPD adalah data primer yang berasal dari hasil laporan LKPJ tahun 2014 sampai dengan 2016 oleh masing-masing SKPD kemudian hasil evaluasi tersebut peneliti mencoba menggunakan pendekatan DPSIR untuk menggambarkan permasalahan-permasalahan yang ada sehingga kedepan mampu memberikan solusi agar realisasi anggaran menjadi lebih efektif dan effisien untuk dilaksanakan dalam waktu satu tahun anggaran Hasil penelitian diketahui beberapa permasalahan dalam proses penyerapan anggaran terkait dengan adanya kepentingan dari pemangku keputusan dan juga terdapat beberapa peraturan perundang-undangan yang berkaitan dengan penyelenggaraan kerjasama yang saling tumpang tindih pengaturannya untuk suatu objek kerjasama Kata kunci Evaluasi Penyerapan anggaran RPJMD SKPD DPSIR


615

PENDAHULUAN

Siklus pengelolaan keuangan daerah yang awalnya dipegang penuh oleh pemerintah pusat kini diserahkan kepada daerah untuk mengelola keuangannya sendiri dalam bentuk anggaran pendapatan dan belanja daerah (APBD)hal ini dapat dilihat dalam pembangunan daerah adalah perwujudan dari pelaksanaan urusan pemerintahan yang telah diserahkan ke Daerah sebagai bagian integral dari pembangunan nasional (Pasal 258 ayat (2) UU Nomor 23 Tahun 2014

Kewajiban pemerintah daerah untuk melakukan pengendalian dan evaluasi terhadap rencana pembangunan daerah diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2008 tentang Tahapan Tatacara Penyusunan Pengendalian dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah diamanatkan bahwa Bupati maupun Walikota dalam melakukan evaluasi terhadap perencanaan pembangunan daerah lingkup kabupatenkota meliputi evaluasi terhadap (1) kebijakan perencanaan pembangunan daerah (2) pelaksanaan rencana pembangunan daerah dan (3) hasil rencana pembangunan daerah Dijelaskan lebih lanjut bahwa evaluasi terhadap perencanaan pembangunan daerah oleh BupatiWalikota dalam pelaksanaannya dilakukan oleh Bappeda untuk keseluruhan perencanaan pembangunan daerah dan oleh Kepala SKPD untuk capaian kinerja pelaksanaan program dan kegiatan SKPD periode sebelumnya Evaluasi oleh Bappeda meliputi (1) penilaian terhadap pelaksanaan proses perumusan dokumen rencana pembangunan daerah dan pelaksanaan program dan kegiatan pembangunan daerah dan (2) menghimpun menganalisis dan menyusun hasil evaluasi Kepala SKPD dalam rangka pencapaian rencana pembangunan daerah Hasil evaluasi menjadi bahan bagi penyusunan rencana pembangunan daerah untuk periode berikutnya

Namun yang terjadi saat ini berbagai kendala mengenai realisasi anggaran oleh SKPD masih terjadi hal ini mencerminkan lemahnya perencanaan penerapan rencana strategis anggaran serta realisasi anggaran pada kurun waktu satu tahun anggaran yang telah diputuskan dalam RPJMD Perkembangan penyerapan anggaran yang tidak optimal di beberapa SKPD khususnya di Kota Bandung nampaknya sudah menjadi permasalahan yang sukar untuk di pecahkan terlihat dari capaian anggaran yang masih belum mencapai 100 dari target

KAJIAN LITERATUR

Kajian penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan analisis faktor-faktor yang mempengaruhi realisasi anggaran pendapatan dan belanja daerah diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Riswan dan Viani dalam jurnalnya yang berjudul ―Analisis Efisiensi Anggaran Belanja Dinas Pendidikan Kabupaten Kapuas Vol 13 no1 April 2012

Perbedaan penelitian Riswan dan Viani dengan penulis yakni penelitian Inayah lebih kepada untuk menganalisis angaran dan realisasi belanja pada SKPD (Satuan Kerja Perangkat Daerah) sedangkan penelitian yang dilakukan oleh penulis bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi realisasi anggaran SKPD Kota Kapuas


616

Penelitian ketiga dilakukan oleh Addina Marizka pada tahun 2009 yang berjudul

―Analisis Kinerja Pengelolaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah Pemerintah

Kota Medan Penelitian Addina lebih kepada analisis kinerja pengelolaan anggaran

sedangkan penelitian yang dilakukan oleh penulis mengenai analisis faktor-faktor yang

mempengaruhi realisasi anggaran pada SKPD di Kota Bandung

METODE

Untuk menidentifikasi ataupun mengendalikan agar tidak terjadi masalah pada sistem setiap komponen yang ada perlu memahami pentingnya keterlibatan Salah satu pendekatan yang dapat dilakukan adalah pemahaman mengenai Driver-Pressure-State-Impacts-Response (DPSIR) (Gambar 1) Pendekatan ini dikembangkan oleh United National Environment Programme (UNEP) untuk memetakan kapasitas pengelolaan dan kualitas pada lingkungan (Arsanti et al 2012)

Gambar 1 Diagram alur Driver-Pressure-State-Impacts-Response (DPSIR)

ANALISISPEMBAHASAN

Teknik analisis yang digunakan dalam evaluasi RKPD tahun 2014 ini adalah analisis perbandingan yaitu membandingkan antara realisasi hasil kinerja dengan target kinerja yang telah ditetapkan dalam RKPD dan membandingkan antara realisasi anggaran dengan anggaran yang dicapai dalam LKPJ Di dalam pembangunan daerah adalah perwujudan dari pelaksanaan urusan pemerintahan yang telah diserahkan ke Daerah sebagai bagian integral dari pembangunan nasional (Pasal 258 ayat (2) UU Nomor 23 Tahun 2014 Memperhatikan data yang disajikan di atas perlu kiranya dilakukan evaluasi secara menyeluruh tentang perencanaan dan pelaksanaan pembangunan daerah mengingat banyak bidang urusan yang masih belum menyentuh 100 dari target Dan berdasarkan data dalam SKPD Tahun 2014 hingga 2016 pada 32 SKPD kota Bandung diperoleh gambaran realisasi anggaran beberapa urusan pemerintahan sebagai berikut


617

Gambar 2 Diagram perbandingan target dan realisasi SKPD

Data diolah

Berdasarkan Gambar 2 dari fakta di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan pelaksanaan pengendalian dan evaluasi pembangunan daerah belum maksimal untuk mendorong terwujudnya tujuan pembangunan nasional Dalam era desentralisasi seperti sekarang ini dimana kepala daerah atau wakil kepala daerah tidak berbeda dengan presiden dipilih oleh rakyat maka satu-satunya pemersatu pembangunan daerah dan nasional adalah rencana pembangunan yang dapat di realisasikan dan juga dilaksanakan secara konsisten oleh seluruh SKPD dan diawasi oleh seluruh pemangku kepentingan Dan untuk mengetahui realisasi per- SKPD penulis nmencoba menjabarkan relisasi dan target dalam periode tahun 2014 hingga 2016


618

Tabel1 Realisasi Penyerapan Anggaran Urusan SKPD periode 2014-2016

Data diolah

Dan dapat diketahui juga dari tabel di atas menunjukkan hasil capaian dari setiap target penyerapan anggaran pada setiap urusan SKPD pada kota bandung dalam periode tahun 2014 sampai 2016 masih belum ada cenederung jauh dari target yang mencapai 100 dari target dan dapat di temukan masih ada beberapa grafik pencapaian yang tidak stabil seperti dapat di lihat ada SKPD yang cenderung naik dari tahun ke tahun dan juga ada beberapa SKPD yang cenderung fluktuatif serta yang lebih buruk adalah penyerapan anggaran yang cenderung turun pada setiap periode Capaian realisasi anggaran SKPD tersebut dipengaruhi oleh beberapa faktor yang nantinya akan dibahas lebih lanjut dan mendalam oleh penulis dalam pembahasan permasalahan yang timbul dalam realisasi urusan wajib dan urusan pilihan dan untuk lebih mengetahui penyebab turunnya performance pada setiap SKPD maka peneliti memakai metode DPSIR utuk dapat mengetahui apa sumber penyebab dari urusan SKPD yang tidak berjalan sesuai dengan target

Meskipun secra keseluruhan dari tahun ke tahun sudah dapat peningkatan namun masih belum ada SKPD yang mencapai 100 dari target kemudian dari fenomena tersebut penulis mencoba untuk mencari akar penyebab masalah dan hal hal yang


619

mempengaruhi dari masalah yang terjadi dengan menggunakan metode DPSIR dan untuk lebih jelasnya dapat di lihat pada gambar di bawah ini

Gambar 3 Analisis dpsir pada RPJMD

Data diolah

Dari gambar di atas dapat dilihat faktor-faktor yang mempengaruhi capaian realisasi

dari target urusan yang ada pada SKPD utuk itu penulis mencoba mengambarkan lebih

lanjut dari konsep DPSIR yang di pakai untuk mengidentifikasi masalah dan untuk

penjelasan lebih rinci dapat dilihat pada penjelasan dibawah ini

1 Urusan Pendidikan

Pelaksanaan Penerimaan Peserta Didik Baru (PPDB) masih belum sesuai dengan harapan masyarakat

Fasilitas dan Infrastruktur pendidikan SMP dan dan Pendidikan Menengah Negeri belum merata

Kinerja Tenaga pendidik penerima tunjangan profesi masih perlu ditingkatkan

Masih terdapat tenaga pendidik yang belum memenuhi kualifikasi pendidikan minimal


620

Mahalnya biaya pendidikan tinggi salah satu kendala bagi masyarakat untuk melanjutkan pendidikan ke jenjang pendidikan tinggI

Program pembangunan pendidikan pada tingkat nasional provinsi dan kota belum bersinergi secara optimal

2 Urusan Kesehatan

Keterbatasan jumlah tenaga pengelola akreditasi

Puskesmas sedang dalam kondisi rehabilitasi berat

Semua sarana kesehatan swasta memberikan laporan Adanya penduduk yang berpindah-pindah sehingga tidak terdata dan tidak melanjutkan pemeriksaan

Implementasi regulasi masih lemah

Tingkat kunjungan pasien yang selalu meningkat dari tahun ke tahun membutuhkan sarana pelayanan kesehatan yang memadai baik dari jenis pelayanan dan peralatan kesehatan kedokteran yang modern seiring kemajuan teknologi saat ini

Masih banyaknya masyarakat yang belum menjadi peserta JKN ditandai dengan masih tingginya pasien yang menjadi pasien umum dibandingkan dengan pasien dengan kepesertaan JKN

3 Urusan Pekerjaan Umum

Terfokusnya pelaksanaan kegiatan pada program-program prioritas

Adanya Kendala teknis di lapangan

Masalah Banjir 4 Urusan Perumahan

Keterbatasan sarana prasarana pencegahan dan penanggulangan kebakaran dan bencana lainnya

Masih kurangnya tingkat kepedulian masyarakat terhadap pencegahan dan penanggulangan kebakaran

Masih kurangnya pemilik bangunan dalam melengkapi gedung dengan sistem proteksi kebakaran

Kurangnya sumber air dengamn banyaknya hidrant kota yang tidak berfungsi serta kecilnya debit air sungai pada musim kemarau

5 Urusan Penataan Ruang

Anggaran perubahan disahkan pada akhir november sehingga ada salah satu kegiatan tdk dapat dilaksanakan

Selalu menunggu keputusanpersetujuan Tim Satgasus PKL Kota Bandung 6 Urusan Perhubungan

Masih ada beberapa titik parkir liar kendaraan bermotor yang berpotensi menimbulkan rawan kemacetan

Masih banyak pengemudi angkutan umum yang sering melakukan pelanggaran dan tertib lalu lintas di jalan


621

7 Urusan Lingkungan Hidup

Banyak kegiatan di Badan Pengelola Lingkungan Hidup yang hasil akhirnya adalah mengubah perilaku masyarakat akan tetapi BPLH masih kekurangan SDM baik secara kuantitas maupun kualitas yang memiliki kompetensi dalam menginisiasi perubahan perilaku masyarakat

Tidak adanya unit kerja yang memiliki tugas pokok dan fungsi untuk mengawasi pengelolaan lingkungan pelaku usaha

Kurangnya jumlah Pejabat Pengawas Lingkungan Hidup di BPLH Kota Bandung

BPLH mengeluarkan rekomendasi untuk ijin lingkungan ijin pengeluaran air limbah dan pembuatan TPS B3 yang memerlukan pengawasan dalam pelaksanaannya dan BPLH masih kekurangan SDM untuk dapat mengawasi seluruh kegiatan usaha

Status lahan yang diajukan oleh warga untuk dibangun taman RW belum menjadi milik Pemerintah Kota Bandung

Pembuangan sampah ke TPS selalu mengantri Jadi petugas kesulitan untuk membuang dan harus menunggu truk pengangkut

Sarana dan Prasarana kurang memadai 8 Urusan Pertanahan

Target yang tercantum dalam RPJMD tidak memperhatikan alokasi anggaran yang tersedia Misal di dalam RPJMD target pembebasan lahan adalah 150 bidang namun anggaran yang tersedia hanya 34 bidang

Permasalahan sengketa tanah yang menghabiskan waktu karena kita harus mengahdiri siding-sidang di pengadilan

9 Urusan Kependudukan dan Catatan Sipil

Penerbitan Kartu Tanda Penduduk Elektronik (e-KTP) agak terlambat karena terjadi keterbatasan dan tidak tersedianya blanko e-KTP yang pengadaannya masih menjadi kewenangan Pemerintah Pusat

Masih kurangnya kesadaran masyarakat (keluarga) melaporkan kematian anggota keluarganya padahal data tersebut sangat dibutuhkan dalam proses perencanaan pembangunan

Terbatasnya SDM Aparatur Sipil Negara

Prasarana gedung kantor yang kurang memadai

Sarana pendukung pelayanan kependudukan terutama di Kewilayahan (Kecamatan) kurang memadai

Belum oftimalnya pemahaman masyarakat terhadap syarat-syarat administrasi kependudukan

Sistem pelayanan online via sms di Disdukcapil justru menghambat pelayanan kepada warga karena membutuhkan waktu tunggu yang terlalu lama


Kegiatan Advokasi dan fasilitasi PUG bagi perempuan dengan serapan anggaran 60647 dapat dijelaskan bahwa permasalahan sosialisasi yang


622

dilaksanakan bisa terselenggaran hanya 500 perempuan dari target 800 perempuan

Kegiatan Pemberdayaan Lembaga yang berbasis gender dengan serapan anggaran 43594 dapat dijelaskan permasalahan bahwa dari target pembinaan 181 Satgas PUG hanya dapat dilaksanakan 100 Satgas PUG dikarenakan yang 81 Satgas PUG telah mendapatkan pembinaan


Untuk kegiatan Fasilitasi Forum Pelayanan KRR bagi Kelompok Remaja dan Kelompok sebaya diluar sekolah dengan anggaran 90000000 tidak terserap atau nihil dapat dijelaskan permasalahannya sebagai berikut Sasaran kegiatan adalah Forum KRR yang sasarannya adalah Pusat Informasi dan Kominikasi Remaja (PIK-R) sedangkan penganggaran untuk kegiatan tersebut ada kegiatan serupa yang anggarannya untuk sasaran yang sama

Kegiatan Penyuluhan Penanggulangan Narkoba PMS termasuk HIVAIDS dengan anggaran 50000000 tidak diserap permasalahannya bahwa BPPKB tidak melaksanakan penyuluhan terkait tetapi pelaksanaannya berupa sosialisasi dan advokasi melalui jalur sekolah yang telah dilaksanakan disekolah-sekolah

12 Urusan Pemberdayaan Urusan Sosial Perempuan dan Perlindungan Anak

Terjadinya data kesejahteraan sosial khususnya warga miskin penerima program bantuan (KIS KIP KKS serta Rastra) yang belum terintegrasi

Belum tersedianya sarana rehabilitasi dan pelayanan sosial yang memadai guna menuntaskan peremasalahan sosial di Kota Bandung

Keterbatasan SDM khususnya Pekerja Sosial Profesional yang ada di Dinas Sosial dan Penanggulangan Kemiskinan

Koordinasi antar SKPD yang masih belum MaksimalMasih lemah

Penanganan Masalah Sosial dan Penanggulangan Kemiskinan belum satu pintutidak terpusat

Permasalahan di bidang program pelayanan kesehatan masyarakat miskin yang belum optimal implementasi di lapangannya (masyarakatwarga pra sejahtera masih di ―pingpong dari satu SKPD ke SKPD lain dalam hal kepengurusan pelayanan kesehatan)dan akhirnya permasalahan kembali datang ke kelurahan dan kecamatan

13 Urusan Ketenagakerjaan

Meningkatnya angka pengangguran terbuka serta ketidakseimbangan antara kebutuhan tenaga kerja dengan tenaga kerja yang tersedia dan ketidaksesuaian antara jabatan tersedia dengan minat pencari kerja tersedia 423811213 adalah 3780 sedangkan jumlah tenaga kerja terdaftar 42387908 sebesar 5077

Semakin bertambahnya kasus perselisihan kepentingan yang sulit diseleseikan secara damai (pesetujuan bersamaPB) dari kasus yang masuk sebanyak 126 kasus selesei malalui PB 66 kasusanjuran 40 kasus proses mediasi 18 kasus

Beralihnya kewenangan Pengawas ke Propinsi berdasarkan UU No 23 Tahun 2014


623

Belum tersediannya tempat yang representatif untuk melayani masyarakat seperti pelayanan AK 1 Layanan mediasi perpanjangan IMTA Pengesahan peraturan perusahaan Pendaftaran perjanjian Kerja bersama Pencatatan Serikat PekerjaSerikat Buruh Pencatatan Laporan perjanjian Pemborongan dan Perjanjian Penyedia Tenaga Kerja dan Pencatatan Perjanjian Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT) ruang wawancara bagi pencari kerja Perijinan Lembaga Pelatihan Kerja PendaftaranPengesahan Pemagangan Pendaftaran Peserta Pelatihan dan Pemagangan

14 Urusan Koperasi dan Usaha Kecil Menengah

Masih banyak rentenir yang berkedok koperasi

Masih banyak koperasi dalam menjalankan aktifitasnya tidak sejalan dengan jatidiri prinsip dan azas sebuah organisasi koperasi

Rasio pegawai yang sangat sedikit dibandingkan dengan jumlah koperasi yang ada di Kota Bandung dan terbatasnya jumlah ASN yang memiliki kompetensi mengenai perkoperasian

Kurangnya pemahaman para pengelola koperasi KSPUSP mengenai administrasi dan pemisahan neraca unit simpan pinjam

Kualitas SDM pelaku usaha masih kurang memadai

Kurangnya respon dari SKPD terutama dari SKPD yang menjadi leading sektor dari program percepatan penciptaan Wirausaha Baru

15 Urusan Penanaman Modal

Terdapat 2 indikator yang masih belum mencapai target diantaranya Indikator Persentase Ijin Sesuai Waktu (target 100 realisasi 7695) hal ini dikarenakan masih ada ijin yang dipengaruhi oleh kecepatan di Tim Teknis (contoh Reklame) Sehingga kecepatan pelayanan yang ditentukan menjadi terhambat karena keterlambatan di Tim Teknis yang ada di SKPD teknis lainnya Hal ini juga menjadi berpengaruh terhadap Indikator Rata-Rata Waktu Penyelesaian Izin (target 6 hari kerja realisasi 8 hari kerja) sehingga indikator ini juga belum mencapai target yang diharapkan di Tahun 2016

16 Urusan Kepemudaan dan Olahraga

Belum adanya sistem pembinaan pemuda secara komprehensif yang dapat memberi wadah bagi para pemuda untuk mengekspresikan aspirasi dan partisipasi didalam proses pembangunan dalam upaya untuk menciptakan keunggulan dan prestasi pemuda Kota Bandung

Kesejahteraan atlet dan pelatih sebagai subjek pembinaan sangat kritis dan patut diperhatikan kondisinya terutama dalam karier pekerjaan dan pendidikan serta kualitas hidupnya sebagai top atletpelatih yang telah danatau akan menjunjung prestasi dan prestise olahraga Jawa Barat di forum nasional dan internasional


624

17 Urusan Kesatuan Bangsa dan Politik Dalam Negeri

masih kurang kegiatan yang mendukung untuk silaturahmi dengan organisasi kemasyarakatan budayawan dan pemuka keagamaan

isu-isu keagamaan dan politik nasional yang memanas

kegiatan sosialisasi masalah narkoba dalam satu tahun hanya satu kali kegiatan

18 Urusan Otonomi Daerah Pemerintahan Umum Administrasi Keuangan Daerah Perangkat Daerah Kepegawaian dan Persandian

Belum optimalnya Pegawai di Kelurahan dan kecamatan terhadap Tugas Pokok dan Fungsi

Kualitas dan Kuantitas Sumber Daya Aparatur yang belum memadai

Peran serta masyarakat masih lemah dalam pemahaman aturan-aturan ada dalam penyelenggaran Pemerintahan

Pengesahan APBD Kota Bandung Yang Terlambat

Belum terlaksananya pencairan anggaran tepat waktu

Lama waktu penyerahan laporan dari para PPTK

Kekurangan Personil di Kecamatan dan Kelurahan se Kecamatan Antapani

Masih kurangnya kuantitas kompetensi dan profesionalitas aparatur dalam melayani serta menyikapi berbagai permasalahan yang ada di masyarakat

Karena lemahnya dukungan atau komitmen pimpinan

Adanya resistensi terhadap perubahan

Masih kurangnya tenaga SDM dan sering terlambatnya penunjukkan pengganti pejabat struktural yang pensiun di Kewilayahan terutama di Kelurahan Hal ini cukup berpengaruh karena dapat memperlambat kinerja Kewilayahan baik dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat maupun dalam penyerapan realisasi anggaran

19 Urusan Ketahanan Pangan

Pengesahan APBD Kota Bandung yang Terlambat

Payung Hukum petunjuk pelaksanaaan teknis kegiatan PIPPK yang berubah ubah

Kualitas dan Kuantitas SDM LKK masih kurang memadai

Terlambatnya pencairan anggaran dikarenakan tidak siapnya SDM kelurahan selaku pengelola PPTK PIPPK

20 Urusan Statistik

Pemutakhiran pengukuran kinerja pembangunan tidak dapat dilakukan karena ketiadaan data indikator makro dari BPS pada tahun berjalan

21 Urusan Kearsipan

Kurangnya sumber daya manusia pengelola arsip dan arsiparis baik di Kantor Pusarda Maupun di Unit SKPD di Lingkungan Pemerintah Kota Bandung

Rendahnya kesadaran aparatur dalam pengelolaan arsip

Kurangnya Sarana dan prasarana kearsipan

Belum tersediannya tempat penyimpanan arsip yang layak

Belum adanya Arsiparis


625

22 Urusan Komunikasi dan Informatika

Pembangunanpengembangan aplikasi belum tersentralisasi di Bidang Telematika pada tahun 2014 sehingga capaian jumlah pembangunanpengembangan aplikasi pada tahun tersebut tidak tercapai hal tersebut mengakibatkan capaian untuk tahun-tahun berikutnya menjadi rendah

Kurangnya pengawasan langsung dari eksekutif menjadikan Bandung Command Center belum sepenuhnya berfungsi sebagai decision support

SDM yang wawasan tentang Persandian masih kurang memadai

Belum adanya tempat penyimpanan alat-alat studio amp komunikasi

23 Urusan Perpustakaan

Rendahnya minat baca masyarakat

Masih kurangnya SDM pengelola perpustakaan dan Pustakawan baik di Kantor PusardaDispusip maupun di Perpustakaan Kelurahan dan Kecamatan

Kurangnya Sarana dan prasarana Perpustakaan baik di Kantor Pusarda maupun di Perpustakaan wilayah

Belum terserapnya Anggaran kegiatan Program Magang Study Banding Pengelola Taman Bacaan Masyarakat Bandung melalui APBD Provinsi Jawa Barat dikarenakan terdapat keterlambatan dalam sosialisasi tentang Petunjuk Teknis proses penyerapan anggaran bantuan tersebut yang mengakibatkan terjadi penyerapan anggaran tidak optimal (3295) serta capaian kinerja yang diperoleh baru pada tahapan awal kegiatan seperti pelaksanaan sosialisasi kepada Pengelola Taman Bacaan Masyarakat di Kota Bandung

24 Urusan Pertanian

Semakin sempitnya lahan pertanian sebagai akibat alih fungsi lahan

Kota Bandung merupakan pusat pemasaran ternak terbesar di Jawa Barat sehingga resiko masuknya penyakit zoonosa (penyakit yang menular dari ternak ke manusia) dari daerah asal ternak ke Kota Bandung relatif tinggi

Masih rendahnya pengetahuan dan sikap pelaku usaha dibidang pertanian serta masyarakat tentang bahayanya penggunaan bahan kimia berbahaya dan produk pertanian yang tidak memenuhi persyaratan keamanan mutu pangan

25 Urusan Pariwisata

Terbatasnya daya tarik wisata alam di Kota Bandung

Belum jelasnya agenda pariwisata kota bandung

Belum optimalnya dukungan seni dan budaya serta ekonomi kreatif dalam menggerakan roda pariwisata

26 Urusan Perdagangan

Terbatas pengetahuan dan SDM PKL Terbatasnya lahan relokasi bagi PKL

Tidak terlaksanakannya Belanja Modal Peralatan dan Mesin Pengadaan Mesin Proses pada Kegiatan Pembinaan Industri Kreatif Kota Bandung dikarenakan terjadinya gagal lelang setelah 3 (tiga) kali

Kurangnya kemampuan dan kreatifitas dalam mendesain produk


626

27 Urusan Ketransmigrasian

Keterbatasan lahan daerah transmigrasi

Belum optimalnya kualitas realisasi dai target anggaran dalam penyelenggaraan pemerintahan dapat di sebabkan karena adanya kesulitan dalam penyusunan rencana kerja dan kesukaran dalam hal mengukur hasil pelaksanaan realisasi adalah bukti bahwa pengendalian dan evaluasi belum menjadi kebutuhan penyelenggara pemerintah baik di pusat maupun daerah (dirdjen pembangunan daerah 2017) Pengalaman selama 6 (enam) tahun implementasi Permendagri Nomor 54 Tahun 2010 menunjukkan bahwa faktor penyebab yang utama adalah belum optimalnya realisasi program oleh pemerintah pusat kepada provinsi maupun pemerintah provinsi kepada kabupaten atau kota dan keengganan pemerintah daerah untuk mengubah perilaku kerja

Perpindahan pejabat atau staf antar organisasi yang tidak diiringi dengan pelatihan yang berjalan secara reguler menyebabkan semakin menurunnya kompetensi aparatur di bidang perencanaan pengendalian dan evaluasi pembangunan daerah Sementara disisi lain pengendalian dan evaluasi adalah budaya yang belum menjadi kebutuhan dalam masyarakat maupun organisasi pemerintah Menyusun kegiatan berdasarkan manfaat belum menjadi kebutuhan paradigma ―bagi-bagi kue dan ―menghabiskan anggaran masih begitu kental

Tekanan (Preassure)

Adapun tekanan yang dihadapi oleh kota Bandung terhadap perkembangan pelaksanaan relisasi program pada tiap-tiap urusan SKPD dapat diuraikan sebagai berikut 1) Adanya kepentingan dari pemangku keputusan 2) Peraturan perundang-undangan yang saling tumpang tindih 3) Terdapat beberapa peraturan perundang-undangan yang berkaitan dengan

penyelenggaraan kerjasama yang saling tumpang tindih pengaturannya untuk suatu objek kerjasama

4) Masih kurangnya tingkat partisipsi dari masyarakat terhadap kegiatan program urusan dalam kegiatan SKPD

5) Kurangnya daya dukung lingkungan yang berpengaruh dalam progres kegiatan urusan SKPD

6) Keterbatasan sarana prasarana pencegahan dan penanggulangan kebakaran dan bencana lainnya

7) Pencairan dana Tugas Pembantuan tidak dapat dilakukan secara maksimal karena adanya kebijakan self blocking

8) Meningkatnya kebutuhan pelayanan dan tuntutan pelayanan yang makin cepat

Keadaan Yang Terjadi (State) Ada beberapa hal terkait kondisi terkini dalam realisasi urusan SKPD yang terjadi saat ini di kota bandungantara lain 1) Masih banyak data yang belum terintegrasi antar sub bagian sehingga untuk dapat

meproses suatau urusan di butuhkan waktu yang cukup lama dan berbelit


627

2) Banyak Peraturan Perundang-Undangan yang baru yang sangat bersinggungan dengan penyelenggaran kerjasama baik dari aspek kewenangan daerah untuk bekerjasama objek kerjasama maupun mekanisme penyelenggaraan kerjasama (antara lain Undang-Undang No 23 tahun 2014 tentang Pemerintah Daerah) yang mengakibatkan perlu segera dilakukan harmonisasi antara Peraturan Daerah No 12 tahun 2010 tentang Penyelenggaraan Kerjasama dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku saat ini (Hukum Positif)

3) Terbatasnya pelaksana tenaga teknis dalam melaksanakan kegiatan monitoring ke lapangan (pemantauan kondusifitas)

4) Belum meratanya kualitas dan kuantitas SDM pada SKPD yang dengan kompetensi yang di butuhkan

5) Besarnya jumlah aktivitas dan daya tarik kota yang kuat yang menyebabkan banyaknya pendatang yang masuk untuk mengadu nasib sehingga memunculkan permasalahan-permasalahan baru dalam bidang hukum sosial politik ekonomi maupun budaya

6) Penduduk yang menetap di Provinsi Bandung masih banyak yang termasuk dalam kategori miskin dimana jumlah kepala keluarga miskin berada pada urutan terbanyak berada pada Kabupaten Bandung Hal ini berdampak terhadap daya beli dan tingkat pendidikan masyarakat Selain itu berimplikasi terhadap perkembangan dan peningkatan penjabaran

Dampak(Impact) Berbagai dampak akibat realisasi urusan antar SKPD yang tidak tercapai di kota bandung teridentifikasi sebagai berikut 1) Banyak program kerja yang terhenti di tengah jalan ini di akibatkan karena

tumpang tindihnya kebijakan akibat adanya pergantian dankepentingan penjabat daerah

2) Belum adanya sinergitas antar unit per-SKPD sehingg kebijakan kebijakan yang diambil tidak dapat sepenuhnya terasa ke SKPD lainnya

3) Kerjasama luar negeri masih belum bisa secara optimal segera ditindaklanjuti karena kewenangan kerjasama dengan luar negeri masih merupakan kewenangan pusat yang tidak di desentralisasikan ke daerah sehingga harus senantiasa melibatkan Pemerintah Pusat

4) Adanya keraguan dalam pengambilan keputusan karena dikhawatirkan berbenturan dengan aturan lain

5) Lemahnya pengawasan teradap program kerja yang berjalan di setiap SKPD 6) Kurangnya tenaga ahli dalam analisis data terkait gangguan ketertiban umum

Akibat dari tidak optimalnya program urusan di setiap SKPD di Kota bandung berdampak pada pertumbuhan ekonomi lokal yang kurang aktif Dan kaeran ahal tersebut berdampak juga pada pertumbuhan ekonomi yang lambat di Kota Bandung yang berakibat semakin banyaknya masyarakat yang masuk dalam golongan miskin dan tingkat pendidikan yang rendah Hal ini juga akan menyebabkan pembangunan secara keseluruhan di Provinsi Bandung akan terhambat sehingga Kota Bandung akan tertinggal dengan provinsi lainnya


628

Tanggapan (Reasoaning) Dalam menghadapi berbagai permasalahan dan tantangan yang dihadapi terkait Perkembangan program berbagai urusan SKPD di Kota Bandung beberapa pihak baik dari pemerintah pusat pemerintah daerah Provinsi Jawa Barat kota bandung telah berusaha melakukan beberapa tindakan tanggapan Salah satunya melalui kebijakan dan strategi baik dari sisi eksternal maupun internal untuk menyelesaikan isu terkait dengan pengembangan program kerja berjalan melambat Selain itu pemerintah kota juga pernah melakukan kerjasama dengan Departemen terkait dalam upaya untuk meninjau keberlanjutan dari dalam proses implementasi program kerja yang ada Adapun dalam upaya mendukung perkembangan program kerja di kota bandung pemerintah memiliki berbagai program seperti 1) Meningkatkan kebersamaan dalam memecahkan permasalahan menghindari

benturan kepentingan dan mengurangi kesenjangan 2) Memaksimalkan pelaksanaan kewenangan dan mengoptimalkan pemanfaatan

sumber daya dan potensi daerah 3) Meningkatkan kualitas pelayanan publik 4) Mempercepat penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi 5) Meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya 6) Meningkatkan cakupan pelayanan pemerintahan 7) Meningkatkan sarana dan prasarana penanggulangan kebakaran dan bencana 8) Koordinasi antar lini dan komunikasi terkait data 9) Menganalisa dan mengevaluasi berbagai kegiatan masyarakat yang berpotensi

membantu program 10) Isu-isu aktual di Kota Bandung sebagai bahan perumusan dan pertimbangan dalam

mengambil keputusan pimpinan dengan mengadakan forum kerjasama dengan jajaran di daerah

11) Optimalisasi pelayanan yang dilakukan secara online 12) Mengupayakan pengadaan fasilitas dan infrastruktur yang mendukung 13) Optimalisasi sinergitas program pembangunan pendidikan tingkat nasional provinsi

dan kota melalui koordinasi dan penyelerasan program dan kegiatan 14) Meningkatkan peran serta masyarakat 15) Mengajukan penambahan SDM agar seluruh kegiatan dapatb erjalan dengan baik 16) Sosialisasi program melalui media massa pertemuan langsung dengan

masyarakat kerjasama dengan kewilayahan 17) Memaksimalkan koordinasi antar SKPD

KESIMPULAN

Sebagai sintesis dapat disimpulkan bahwa masalah kompetensi dari SDM menjadi salah satu penghambat dalam realisasi RPJMD

Kedepan di harapkan adanya koordinasi yang lebih baik antar SKPD

Mengkonfersi tingkat proses pekerjaan dan pelayanan manual untuk lebih memanfaatkan teknologi informasi

Keterlambatan penyusunan anggaran


629

Kedepan beberapa program yang ada harus lebih meningkatkan peran serta masyarakat

SARAN

Sebagai studi lanjutan dari penelitian ini disarankan agar dapat menganalisis hubungan antara kompetensi pegawai kemudian di analisa dari sisi efesiensi dengan tingkat realisasi anggaran dari setiap SKPD kemudian dapat dianalisa kembali dari sisi hambatan dalam integrasi dan kebaharuan data pada setiap SKPD

Pustaka

Fahrianta R Y amp Carolina V 2016 Analisis Efisiensi Anggaran Belanja Dinas Pendidikan Kabupaten Kapuas Jurnal Manajemen dan Akuntansi 13

Undang undang Nomor 23 Tahun 2014

Inayah R N amp Yulianti R (2 Karageorgis A P Kapsimalis V Kontogianni A Skourtos M Turner K R amp Salomons W (2006) Impact of 100-year human interventions on the

deltaic coastal zone of the Inner Thermaikos Gulf (Greece) a DPSIR framework

analysis Environmental Management 38(2) 304-315 010) Implementasi E-Government di Dinas Pertambangan dan Energi Provinsi Banten (Doctoral dissertation Universitas Sultan Ageng Tirtayasa)

Marizka A (2009) Analisis Kinerja Pengelolaan Anggaran Pendapatan Dan Belanja Daerah Pemerintah Kota Medan Analisis Kinerja Pengelolaan Anggaran Pendapatan Dan Belanja Daerah Pemerintah Kota Medan

Karageorgis A P Kapsimalis V Kontogianni A Skourtos M Turner K R amp Salomons W (2006) Impact of 100-year human interventions on the deltaic coastal zone of the Inner Thermaikos Gulf (Greece) a DPSIR framework analysis Environmental Management 38(2) 304-315


630

PERAN PERSEPSI MEMEDIASI PENGARUH GAYA HIDUP TERHADAP KEPUTUSAN PEMBELIAN

(Studi pada Anggota Kelas Seni Beladiri Muay Thai di Bali)

I Putu Gede Raka Baskara Kesuma Putra1

I Putu Gde Sukaatmadja2

12Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana Bali Indonesia

HP 081239938563 dan 081558177519 E-mail rakabaskara2yahoocom dan dan 2) sukaatmadjayahoocoid

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan pengaruh gaya hidup terhadap

keputusan pembelian yang dimediasi oleh variabel persepsi Penelitian ini dilakukan pada kelas seni beladiri Muay Thai di Bali di mana Cabang Denpasar dan Badung yang memiliki anggota terbanyak Ukuran sampel penelitian ini sebanyak 70 orang responden dengan metode purposive sampling Pengumpulan data diperoleh berdasarkan metode angket dengan menyebar kuesioner Analisis data menggunakan analisis jalur dan uji sobel Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian Gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap persepsi Persepsi berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian Persepsi mampu memediasi secara parsial pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian Implikasi penelitian ini adalah manajemen seni beladiri Muay Thai di Bali memanfaatkan gaya hidup sebagai pilihan utama agar mampu menciptakan persepsi yang baik bagi pelanggan yang pada akhirnya menimbulkan keputusan untuk menjadi anggota seni beladiri Muay Thai di Bali Dengan demikian disarankan kepada para pemangku kepentingan seni beladiri Muay Thai di Bali agar terus meningkatkan kualitas teknik-teknik olahraga seni beladiri Muay Thai di samping mempertimbangkan harga paket kompetitif kualitas pelayanan dan intensitas promosi untuk meningkatkan kinerja organisasi

Kata kunci Gaya Hidup Persepsi dan Keputusan Pembelian


631

ABSTRACT

This research aims to clarify the influence of life style toward a buying decision is mediated by the variable perception This research was conducted on a martial arts class Muay Thai in Bali where the branch of Denpasar and Badung who has the most members The sample size of this study as many as 70 people respondents with purposive sampling method The collection of data obtained with the now spreading methods based on the questionnaire Data analysis using path analysis and test sobel The results showed that the lifestyle of positive and significant effect against the purchasing decision A positive and influential lifestyle significantly to perceptions The perception of a positive and significant effect against the purchasing decision The perception was able to partially mediate the influence of lifestyle against the purchasing decision The implication of this research is the management of the martial arts of Muay Thai in Bali make use of lifestyle as a leading choice in order to be able to create the perception of the good to the customer that ultimately cause the decision to be a member of the martial arts of Muay Thai in Bali Thus it is advisable to stakeholders Muay Thai martial arts in Bali in order to continue to improve the quality of sports techniques Muay Thai martial arts in addition to considering the competitive package price quality of service and promotional intensity to improve organizational performance

Keywords lifestyle perception purchasing decision


632

PENDAHULUAN Muay Thai merupakan kelas seni beladiri kombinasi dengan gym yang sedang

berkembang di Indonesia termasuk Bali di mana anggota terbanyak berada di Denpasar dan Badung Banyak peminat dari berbagai kalangan terutama remaja dan dewasa yang tertarik terhadap seni beladiri Muay Thai Hal ini menimbulkan keinginan untuk membeli jasa atau menjadi anggota beladiri tersebut Dalam memenuhi keinginan tersebut diawali proses pengambilan keputusan pembelian jasa atau menjadi sebagai anggota

Dalam tahapan proses pembelian terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi perilaku ataupun keputusan pembelian konsumen (Kotler dan Keller 2009 166) Faktor psikologis dibagi menjadi motivasi persepsi pengetahuan keyakinan dan sikap (Setiadi 2003) Salah satu faktor psikologis yang mempengaruhi keputusan pembelian adalah persepsi khususnya pada nilai Dalam pembelian jasa terdapat perbedaan dalam nilai-nilai yang dirasakan atau dipersepsikan oleh pelanggan karena konsumen tersebut memiliki gaya hidup dan kebutuhan yang berbeda pula (Hur et al 2010)

Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa ketika memutuskan melakukan pembelian suatu jasa konsumen dipengaruhi oleh persepsi nilai ataupun nilai yang dirasakan (Wu dan Chen 2014) Keputusan pembelian konsumen tergantung pada persepsi nilai mereka pada jasa yang menunjukkan hubungan positif antara persepsi nilai dengan keputusan pembelian (Zeithaml 1988) Persepsi nilai juga dapat digunakan dalam mengarahkan konsumen dalam menemukan keinginan permintaan dan keputusan membeli pada sebuah jasa (Wu dan Chen 2014) Terdapat penelitian yang menyatakan bahwa gaya hidup berpengaruh dalam pengambilan keputusan pembelian (Ardi 2013) Penelitian sebelumnya menyatakan bahwa gaya hidup berpengaruh terhadap persepsi nilai pada suatu jasa (Liu et al 2012)

Berdasarkan latar belakang tersebut maka tujuan penelitian ini adalah (1) Untuk menjelaskan pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian jasa kelas seni beladiri Muay Thai di Bali (2) Untuk menjelaskan pengaruh gaya hidup terhadap persepsi jasa kelas seni beladiri Muay Thai di Bali (3) Untuk menjelaskan pengaruh persepsi terhadap keputusan pembelian jasa kelas seni beladiri Muay Thai di Bali dan (4) Untuk menjelaskan peran persepsi dalam memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian jasa kelas seni beladiri Muay Thai di Bali

KAJIAN LITERATUR

Kotler dan Keller (2009 184) menyatakan bahwa keputusan pembelian adalah suatu proses mulai dari konsumen mengetahui kebutuhan atau keinginannya sampai kemudian memutuskan untuk membeli suatu jasa Schiffman dan Kanuk (2007 96) mendefinisikan suatu keputusan pembelian ―sebagai pemilihan suatu tindakan dari dua atau lebih pilihan alternatif Seorang konsumen yang hendak melakukan pilihan maka ia harus memliki pilihan alternatif Schiffman dan Kanuk (2007 485) juga menyatakan bahwa konsumen biasanya mencari informasi yang relevan tentang kebutuhan yang ditentukan terkait konsumsi dari pengalaman masa lalu mereka sebelum mencari informasi eksternal Dengan kata lain pengalaman pembelian di masa lalu dianggap sebagai informasi internal yang bergantung pada konsumen sebelum membuat keputusan


633

Persepsi adalah suatu proses individu dalam menentukan mengorganisasikan dan mengintepretasi informasi-informasi untuk menggambarkan sesuatu (Kotler dan Keller 2009 179) Persepsi terdiri atas proses-proses yang dilakukan konsumen dalam memahami informasi tentang sesuatu hal Nilai konsumen adalah perbedaan antara total nilai yang diperoleh dengan total biaya yang dikeluarkan konsumen (Sangadji dan Sopiah 2013 179) Konsumen membeli jasa dari perusahaan yang menawarkan nilai tertinggi karena konsumen mengevaluasi manfaat yang diterima dengan pengorbanan mereka untuk mendapat jasa tersebut (Subagio dan Saputra 2012)

Gaya hidup pelanggan merupakan pola atau cara hidup pelanggan yang dicerminkan dalam bentuk kegiatan minat dan pendapat (Kotler dan Keller 2009 175) Mowen dan Minor (2002 332) menyatakan tentang pentingnya bagi pemasar untuk melakukan segmentasi pasar dengan mengidentifikasi gaya hidup melalui pola perilaku jasa yang konsisten penggunaan waktu konsumen dan keterlibatannya dalam berbagai aktivitas sehingga merujuk pada bagaimana orang hidup bagaimana orang membelanjakan uangnya dan bagaimana mengalokasikan waktu yang mereka punya hal ini dinilai dengan bertanya kepada konsumen tentang aktivitas minat dan opini mereka

Berdasarkan penelusuran pada kajian pustaka dan hasil-hasil penelitian sebelumnya maka model penelitian dalam penelitian ini adalah sebagai berikut

Sumber Ardi Nouraei et al He et al Guoxin et al Linda Liu et al Fleith et al Sun

amp Huang Rizky Rahayu dkk Gambar 1 Kerangka Konseptual Penelitian

Penelitian yang dilakukan oleh Ardi (2013) menjelaskan gaya hidup

berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengambilan keputusan pembelian pada produk Blackberry Terdapat pula penelitian oleh Nouraei et al pada tahun 2017 yang menyatakan bahwa lifestyle berpengaruh positif dan signifikan terhadap customerrsquos purchasing decision di Kota Gurajad Terdapat penelitian oleh He et al (2010) yang menjelaskan lifestyle berpengaruh positif dan signifikan terhadap purchasing decision konsumen di Tiongkok Berdasarkan pemikiran tersebut hipotesis pada penelitian ini yaitu

H1 Gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian

Guoxin et al (2011) menyatakan bahwa fashion lifestyle berpengaruh positif

dan signifikan terhadap consumer perceived value pada produk mewah di Tiongkok Terdapat pula penelitian dari Linda (2014) yang menyatakan bahwa gaya hidup

Gaya Hidup

H2 H3

H4

H1

Persepsi

Keputusan

Pembelian


634

berpengaruh positif dan signifikan terhadap persepsi nilai pelanggan pada produk Samsung Galaxy di Kota Denpasar Terdapat pula penelitian Liu et al (2012) yang menyatakan bahwa consumer lifestyle berpengaruh positif dan signifikan terhadap consumer perceived value pada pasar gelap di Tiongkok Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya hipotesis yang dapat diajukan dalam penelitian ini adalah

H2 Gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap persepsi Fleith et al (2015) menjelaskan pengaruh positif dan signifikan pada perceived

value terhadap purchasing decision pada green product di Brazil Sun dan Huang (2012) dalam penelitiannya juga menyatakan bahwa perceived value berpengaruh positif dan signifikan terhadap consumer decision-making style di Tiongkok Hasil penelitian Rizky (2013) juga menemukan persepsi berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian konsumen produk ATBM Pekalongan Berdasarkan pemikiran diatas hipotesis yang dapat diajukan dalam penelitian ini adalah

H3 Persepsi berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian

Ardi (2013) menyatakan bahwa persepsi nilai mampu memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian secara positif dan signifikan Liu et al (2012) dalam penelitiannya menemukan bahwa gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap consumer perceived value yang dimediasi oleh persepsi nilai pada suatu jasa Terdapat pula penelitian oleh Rahayu dkk (2014) yang menyatakan adanya peran persepsi nilai dalam memediasi consumer lifestyle dan purchasing decision secara positif dan signifikan Berdasarkan pemikiran tersebut hipotesis pada penelitian ini yaitu

H4 Persepsi mampu memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian

METODE PENELITIAN

Penelitian ini menggunakan desain penelitian asosiatif yaitu menganalisis peran persepsi dalam memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian Penelitian ini dilakukan pada jasa kelas seni beladiri Muay Thai di Bali di mana Cabang Denpasar dan Badung yang memiliki anggota terbanyak Objek dalam penelitian ini adalah (1) gaya hidup (2) persepsi dan (3) keputusan pembelian

Populasi penelitian ini adalah mereka yang menjadi anggota (member) kelas seni beladiri Muay Thai dalam kurun waktu enam bulan terakhir di Cabang Denpasar dan Badung Metode penentuan sampel adalah non-probability sampling khususnya purposive sampling Penelitian ini menggunakan 14 indikator sehingga menggunakan estimasi ukuran 5 kali indikator sehingga diperoleh ukuran sampel sebesar 5 x 14 = 70 responden Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini ada dua yaitu data kuantitatif secara terbatas dan data kualitatif

Teknik analisis yang digunakan pada penelitian ini berupa analisis jalur (path analysis) Setelah melakukan analisis jalur dilakukan uji sobel yang bertujuan menguji peran persepsi sebagai variabel mediator pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian Kemudian dilakukan Uji VAF yang menjadi ukuran seberapa besar variabel


635

pemediasi mampu menyerap pengaruh langsung yang sebelumnya signifikan dari model tanpa pemediasi HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Responden yang berpartisipasi dalam penelitian ini telah dilakukan pemindaian sebelum mengisi kuesioner dengan menggunakan dua karakteristik yaitu berusia minimal 17 tahun dan sedang menjadi anggota seni beladiri Muay Thai di Bali dalam kurun waktu enam bulan terakhir Responden penelitian di gambarkan secara umum dengan menyajikan karakteristiknya dilihat dari usia dan nama kelas seni beladiri Muay Thai

Sebagian besar responden berusia di antara 18 - 25 tahun atau sebanyak 6714 persen sedangkan untuk kelompok usia yang sedikit peminatnya yaitu pada usia 42 - 49 tahun atau sebanyak 143 persen Hal ini menunjukkan bahwa responden didominasi oleh usia 18 - 25 tahun dikarenakan seni beladiri Muay Thai lebih digemari oleh kalangan remaja dan orang dewasa dikarenakan berolahraga kelas seni beladiri Muay Thai memerlukan stamina kuat dan umumnya dimiliki oleh kalangan remaja dan dewasa dibawah umur 40 tahun Sebagian besar responden berasal dari Indie Fight Club dan Daily Gym yang sama-sama berjumlah 16 orang atau sebanyak 2286 persen kemudian dari Fight Right berjumlah 15 orang atau sebanyak 2134 persen sedangkan dari Dee Muay Thai berjumlah 13 orang atau sebanyak 1857 persen dan sisanya

dari Takeshi Muay Thai berjumlah 10 orang atau sebanyak 1429 persen Hasil uji validitas menunjukkan bahwa seluruh instrumen penelitian yang

digunakan untuk mengukur variabel gaya hidup persepsi dan keputusan pembelian memiliki nilai r-hitung dengan total skor seluruh item pernyataan lebih besar dari r-tabel 0361 Artinya pernyataan-pernyataan pada instrumen penelitian dikatakan valid dan layak digunakan sebagai instrumen penelitian Pada uji reliabilitas seluruh instrumen penelitian memiliki koefisien Cronbachrsquos Alpha lebih dari 060 Artinya ketiga variabel memenuhi syarat reliabilitas sehingga dapat digunakan untuk melakukan penelitian Tabel 1 Deskripsi Jawaban Responden Terhadap Gaya Hidup

No Pernyataan


Rata Kriteria

STS TS N S SS

1 Berolahraga berperan penting dalam menjaga kesehatan

0 0 5 28 37 446 Sangat

Baik

2 Saya mengikuti tren berolahraga saat ini

1 0 28 32 9 369 Baik

3

Saya termasuk orang yang tertarik untuk mencoba olahraga baru

0 1 15 33 21 406 Baik

4 Saya menyukai teknik-teknik olahraga Muay Thai

0 0 11 30 29 426 Sangat

Baik


636

5

Saya menjadi anggota seni beladiri Muay Thai karena percaya akan meningkatkan kesehatan

0 0 10 37 23 419 Baik

Rata-rata keseluruhan variabel Gaya Hidup 413 Baik

Sumber Data diolah 2018 Tabel 1 menunjukkan bahwa deskripsi jawaban responden terhadap gaya hidup

termasuk dalam kriteria baik Rata-rata nilai gaya hidup yaitu 413 Artinya variabel gaya hidup termasuk dalam kriteria baik Dengan demikian responden memutuskan menjadi anggota seni beladiri Muay Thai di Bali karena berkaitan dengan gaya hidup responden tersebut yaitu responden sadar akan pentingnya berolahraga mengikuti tren olahraga yang sedang berlangsung tertarik mencoba olahraga baru menyukai teknik seni beladiri Muay Thai dan percaya dengan mengikuti latihan seni beladiri Muay Thai akan meningkatkan kesehatan Nilai rata-rata tertinggi pada pernyataan ―Berolahraga berperan penting dalam menjaga kesehatan dengan nilai rata-rata 446 Hal ini menunjukkan bahwa responden sudah menganggap olah raga adalah hal yang penting dan perlu diperhatikan dalam upaya menjaga kesehatan Nilai rata-rata terendah terdapat pada pernyataan ―Saya mengikuti tren berolahraga saat ini dengan nilai rata-rata 369 Hal ini menunjukkan bahwa beberapa responden memilih kelas seni beladiri Muay Thai belum sepenuhnya berdasarkan tren olahraga

Tabel 2 Deskripsi Jawaban Responden Terhadap Variabel Persepsi

No Pernyataan


Rata Kriteria

STS TS N S SS

1

Saya merasakan adanya nilai tambah menjadi member seni beladiri Muay Thai

0 0 4 27 39 45 Sangat

Baik

2

Saya merasa layak untuk membayar lebih atas manfaat yang diterima pada beladiri Muay Thai

0 1 20 40 9 381 Baik

3

Menurut saya dengan menjadi anggota beladiri Muay Thai dapat memenuhi kebutuhan saya dalam berolahraga beladiri

0 0 5 40 25 429 Sangat

Baik

4 Merasakan manfaat yang lebih besar dibandingkan biaya

0 0 9 51 10 401 Baik


637

yang dikeluarkan

Rata-rata keseluruhan variabel Persepsi 415 Baik

Sumber Data diolah 2018 Tabel 2 menunjukkan bahwa deskripsi persepsi termasuk dalam kriteria baik

Nilai rata-rata variabel persepsi sebesar 415 Artinya variabel persepsi termasuk dalam kriteria baik Dengan demikian responden memutuskan menjadi anggota seni beladiri Muay Thai karena responden memiliki persepsi atau merasakan mendapat nilai tambah dengan mengikuti latihan seni beladiri ini layak membayar lebih atas manfaat yang diterima dapat memenuhi kebutuhan berolahraga responden dan mendapatkan manfaat yang lebih besar dibandingkan biaya yang dikeluarkan Hasil penyebaran kuesioner menunjukkan bahwa pernyataan ―Saya merasakan adanya nilai tambah menjadi anggota seni beladiri Muay Thai memiliki nilai rata-rata paling tinggi yaitu dengan nilai rata-rata 450 Responden sudah merasakan adanya nilai tambah setelah menjadi anggota seni beladiri Muay Thai Nilai rata-rata terendah terdapat pada pernyataan ―Saya merasa layak untuk membayar lebih atas manfaat yang diterima pada kelas seni beladiri Muay Thai ini dengan nilai rata-rata sebesar 381 Hal ini menunjukkan bahwa responden belum setuju jika harus membayar lebih dari harga yang ditawarkan untuk mendapatkan manfaat yang diterima dengan menjadi anggota kelas seni beladiri Muay Thai


638

Tabel 3 Deskripsi Jawaban Responden Terhadap Variabel Keputusan Pembelian

No

Pernyataan


Rata Kriteri

a STS TS N S SS

1

Saya merasa butuh olahraga seni beladiri maka saya memutuskan menjadi anggota

0 0 10 30 30 429 Sangat

Baik

2

Saya memutuskan menjadi anggota kelas seni beladiri Muay Thai setelah mendapatkan informasi dari sumber terpercaya

0 2 13 34 21 406 Baik

3

Berdasarkan berbagai seni beladiri alternatif saya memutuskan untuk menjadi anggota seni beladiri Muay Thai

0 0 14 39 17 404 Baik

4

Saya memutuskan untuk menjadi anggota seni belka diri Muay Thai

0 0 7 39 24 424 Sangat

Baik

5

Saya merasa puas setelah menjadi anggota seni beladiri Muay Thai

0 0 9 33 28 427 Sangat

Baik

Rata-rata keseluruhan variabel Keputusan Pembelian 418 Baik

Sumber Data diolah 2018 Tabel 3 menunjukkan bahwa deskripsi jawaban responden terhadap keputusan

pembelian termasuk dalam kriteria baik Nilai rata-rata variabel keputusan pembelian sebesar 418 Artinya variabel keputusan pembelian termasuk dalam kriteria baik Dengan demikian responden memutuskan untuk menjadi anggota seni beladiri Muay Thai karena mendapatkan informasi dari kerabat lebih memilih menjadi anggota seni beladiri Muay Thai dibandingkan seni beladiri alternatif lainnya selain karena merasa puas setelah menjadi anggota seni beladiri Muay Thai Nilai rata-rata tertinggi terdapat pada pernyataan ―Saya merasa butuh olahraga maka saya memutuskan menjadi anggota seni beladiri Muay Thai Hal ini menunjukkan bahwa beberapa responden sangat menyukai seni beladiri Muay Thai sebagai pilihannya Nilai rata-rata terendah terdapat pada pernyataan ―Berdasarkan berbagai alternatif seni beladiri yang ada saya memutuskan untuk menjadi anggota seni beladiri Muay Thai dengan nilai rata-rata


639

sebesar 404 Hal ini menunjukkan bahwa masih ada responden yang mempertimbangkan alternatif seni beladiri lain selain seni beladiri Muay Thai

Berdasarkan hasil perhitungan uji normalitas struktural 1 dapat dilihat bahwa nilai Kolmogorov Smirnov (K-S) sebesar 0054 di mana hasil tersebut mengindikasikan bahwa model persamaan regresi tersebut berdistribusi normal karena nilai Kolmogorov-Smirnov lebih besar dari nilai alpha 005 Berdasarkan hasil perhitungan uji normalitas struktural 2 Kolmogorov Smirnov (K-S) sebesar 0062 di mana hasil tersebut mengindikasikan model persamaan regresi tersebut berdistribusi normal karena nilai Kolmogorov-Smirnov lebih besar dari nilai alpha 005 Berdasarkan hasil perhitungan uji multikoleniaritas variabel gaya hidup dan persepsi memiliki nilai tolerance yang lebih besar dari sepuluh persen dan nilai VIF lebih kecil dari sepuluh Artinya model persamaan regresi pada penelitian ini terbebas dari adanya multikoleniaritas Berdasarkan hasil perhitungan uji heteroskedastisitas struktur 1 dihasilkan nilai signifikansi dari variabel gaya hidup sebesar 0078 yang lebih besar dibandingkan 005 Artinya model yang dibuat tidak mengandung gejala heteroskedastisitas Berdasarkan hasil perhitungan uji heteroskedastisitas struktur 2 dihasilkan nilai signifikansi dari variabel gaya hidup dan persepsi masing-masing sebesar 0176 dan 0735 yang lebih besar dibandingkan 005 Artinya model yang dibuat tidak mengandung gejala heteroskedastisitas

Analisis jalur pada penelitian ini menggunakan dasar perhitungan analisis korelasi dan regresi yang menggunakan software SPSS 250 for windows Hasil perhitungan disajikan pada Tabel 4

Tabel 4 Hasil Analisis Jalur 1



t hitung Sig uji

t B Std Error Beta


4804 0

Gaya Hidup (X)

0491 0065 0676 7573 0

R Square 0458

F Statistik 57349

Signifikansi Uji F

0



M = α + β₁X+ e1helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip(1)

M = 6482 + 0676 X + 0065 Tabel 5 Hasil Analisis Jalur 2



t hitung

Sig uji t

B Std Error

Beta


640


1368 0176

Gaya Hidup (X)

0621 0071 0662 8748 0

Persepsi (M) 0383 0098 0297 3919 0

R Square 0792

F Statistik 127445

Signifikansi Uji F

0



Y = α + β2X+β3M+ e₂helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip(2) Y = 1722 + 0662 X + 0297 M + 0098

Berdasarkan model substruktur 1 dan substruktur 2 maka dapat disusun model diagram jalur akhir Sebelum menyusun model diagram jalur akhir terlebih dahulu dihitung nilai standar error sebagai berikut

Pei =

radic helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip(3)



Berdasarkan perhitungan pengaruh error (Pei) didapatkan hasil pengaruh error (Pe1) sebesar 0736 dan pengaruh error (Pe2) sebesar 0456 Hasil koefisien determinasi total adalah sebagai berikut

Rsup2m = 1 ndash (Pe1)2 (Pe2)

2helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip(4)

= 1 ndash 0113 = 0887

Nilai determinasi total sebesar 0887 berarti bahwa sebesar 887 persen variasi keputusan pembelian dipengaruhi oleh variasi gaya hidup dan persepsi sedangkan sisanya sebesar 113 persen dijelaskan oleh faktor lain yang tidak dimasukkan ke dalam model Perhitungan pengaruh antar variabel dirangkum dalam Tabel 6 sebagai berikut Tabel 6 Pengaruh Langsung dan Pengaruh Tidak Langsung serta Pengaruh

Total Gaya Hidup (X) Persepsi (M) dan Keputusan Pembelian (Y)

Pengaruh

Variabel

Pengaruh Langsun

g

Pengaruh Tidak Langsung Melalui Perceived Value

(M) ( 1 x 3)

Pengaruh Total

X rarr M 0676 - 0676

X rarr Y 0662 0201 0863

Mrarr Y 0297 - 0297

Sumber Data diolah) 2018 (Lampiran 9)


641

Uji sobel digunakan untuk menguji kekuatan pengaruh tidak langsung variabel

Gaya Hidup (X) terhadap variabel Keputusan Pembelian (Y) melalui variabel Persepsi (M) Untuk menguji signifikansi pengaruh tidak langsung maka nilai z dari koefisien ab dihitung dengan rumus sebagai berikut

=radic

= 00237

Keterangan 0065 = Standard error koefisien a 0098 = Standard error koefisien b 00237 = Besarnya standard error tidak langsung 0676 = Koefisien jalur X terhadap M 0297 = Koefisien jalur M terhadap Y Untuk menguji signifikansi pengaruh tidak langsung maka menghitung nilai z

dari koefisien ab dengan rumus sebagai berikut

helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip(5)

Z =

= 5617 Oleh karena Zhitung sebesar 8471 gt 196 maka persepsi mampu memediasi

pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian Pengujian hipotesis mediasi dilakukan dengan metode variance accounted for (VAF) Apabila nilai VAF di atas 80 persen maka peran M sebagai pemediasi penuh (full mediation) Apabila nilai VAF di antara 20 persen hingga 80 persen maka dapat dikategorikan sebagai pemediasi parsial (partial mediation)

VAF = (0676 x 0297)(0676 + 0297 x 0863) = 02010932 = 0216 atau 216 persen

Oleh karena nilai VAF (216 persen) lebih dari 20 persen maka dapat dijelaskan bahwa ada efek mediasi atau dengan kata lain persepsi sebagai pemediasi parsial (partial mediation) Berdasarkan hasil analisis pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian diperoleh nilai koefisien β1 sebesar 0662 dengan tingkat signifikansi 0000 lt 005 yang berarti bahwa gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian Hasil pada penelitian pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian pada Muay Thai juga didukung oleh penelitian Ardi (2013) yang mengemukakan gaya hidup memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap keputusan pembelian Hasil penelitian yang dilakukan oleh Nouraei et al (2017) mengemukakan bahwa lifestyle berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap customerrsquos purchasing decision He et al (2010) menyatakan dalam penelitiannya lifestyle berpengaruh positif dan signifikan terhadap purchasing decision serta pengujian hipotesis pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian pada


642

Muay Thai Berdasarkan hal tersebut maka hipotesis pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian dapat diterima

Berdasarkan hasil analisis pengaruh gaya hidup terhadap persepsi diperoleh nilai koefisien β2 sebesar 0676 dengan tingkat signifikansi 0000 lt 005 yang berarti bahwa gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap persepsi Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya hidup berpengaruh terhadap persepsi pada Muay Thai juga didukung oleh Guoxin et al (2011) yang menyatakan bahwa fashion lifestyle berpengaruh positif dan signifikan terhadap consumer perceived value Linda (2014) mengemukakan bahwa gaya hidup berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap persepsi konsumen Liu et al (2012) menyatakan bahwa consumer lifestyle berpengaruh positif dan signifikan terhadap consumer perceived value serta pengujian hipotesis pengaruh gaya hidup terhadap persepsi pada kelas seni beladiri Muay Thai Berdasarkan hal tersebut maka hipotesis pengaruh gaya hidup terhadap persepsi dapat diterima

Berdasarkan hasil analisis pengaruh persepsi terhadap keputusan pembelian diperoleh nilai koefisien β3 sebesar 0297 dengan tingkat signifikansi 0000 lt 005 yang berarti bahwa persepsi berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian Hasil penelitian pengaruh persepsi terhadap keputusan pembelian pada kelas seni beladiri Muay Thai juga didukung oleh Sun dan Huang (2012) yang menyatakan perceived value berpengaruh positif dan signifikan terhadap consumer decision-making style Fleith et al (2015) menyatakan bahwa perceived value berpengaruh secara positif dan signifikan purchasing decision Rizki (2013) dalam penelitiannya mengemukakan bahwa persepsi memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian pada konsumen serta pengujian hipotesis pengaruh persepsi terhadap keputusan pembelian pada kelas seni beladiri Muay Thai Berdasarkan hal tersebut maka hipotesis pengaruh persepsi terhadap keputusan pembelian dapat diterima

Hasil uji sobel menunjukkan bahwa persepsi secara positif dan signifikan mampu memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian Nilai uji sobel melalui persepsi adalah sebesar Z = 8471 gt 196 dan tingkat signifikansi 0000 lt 005 Nilai uji sobel menunjukkan bahwa persepsi mampu memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian secara positif dan signifikan Hasil penelitian ini didukung oleh Ardi (2013) yang menyatakan bahwa gaya hidup dan persepsi berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian Liu et al (2012) mengemukakan bahwa perceived value memediasi pengaruh consumer lifestyle terhadap purchase decision Rahayu dkk (2014) menjelaskan bahwa gaya hidup berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian serta pengujian hipotesis peran persepsi memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian pada kelas seni beladiri Muay Thai Berdasarkan hal tersebut maka hipotesis peran persepsi memediasi pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian dapat diterima

SIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis maka dapat disimpulkan bahwa gaya hidup berpengaruh positif dan signfikan terhadap keputusan pembelian Artinya jika semakin meningkat gaya hidup maka semakin meningkatkan pula keputusan pembelian Gaya


643

hidup berpengaruh positif dan signfikan terhadap persepsi Hal ini juga menunjukkan bahwa jika semakin meningkat gaya hidup maka semakin meningkatkan pula persepsi Persepsi berpengaruh positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi persepsi maka dapat meningkatkan keputusan pembelian Persepsi mampu memediasi secara parsial pengaruh gaya hidup terhadap keputusan pembelian Hal ini menunjukkan bahwa gaya hidup memberikan dampak yang signifikan terhadap keputusan pembelian jika di mediasi oleh persepsi yang berarti bahwa keputusan pembelian tergantung pada tingkat persepsi tersebut dan juga tingkat gaya hidup

SARAN

Berdasarkan hasil penelitian ini disarankan untuk dipertimbangan bagi pihak manajemen kelas seni beladiri Muay Thai di Bali untuk tidak bergantung pada tren olahraga semata karena banyak anggota memilih seni beladiri Muay Thai tidak hanya berdasarkan tren olahraga melainkan karena tertarik dengan teknik-teknik seni beladiri Muay Thai Pihak manajemen kelas seni beladiri Muay Thai disarankan tetap mempertimbangkan harga paket menjadi anggota kelas seni beladiri Muay Thai yang ditawarkan guna mempertahankan anggota lama bahkan bisa meningkatkan anggota baru Pihak manajemen kelas seni beladiri Muay Thai disarankan juga dapat meningkatkan kinerja melalui peningkatan kualitas pelayanan kepada anggota kelas seni beladiri Muay Thai dan juga meningkatkan promosi agar tetap menjadi pilihan utama pelanggan dibandingkan seni beladiri alternatif-alternatif lainnya PUSTAKA Aaker DA 1996 Building Strong Brands New York Free Press Adri W Kamener D dan Rosha Z 2013 Pengaruh Kualitas Produk Persepsi Harga

Dan Gaya Hidup Terhadap Keputusan Pembelian Pakaian Merek Levis Di Kota Padang eJurnal Manajemen Bunghatta 1 (2) hal36-44

Alana A Y Hidayat W dan Handoyo JW 2013 Pengaruh Citra Merek Desain dan

Fitur Produk terhadap Keputusan Pembelian Handphone Nokia (Studi pada Mahasiswa Universitas Diponegoro) Jurnal Ilmu Administrasi Bisnis 2 (2) hal69-77

Ali F Omar R and Amin M 2013 An Examination Of The Relationships Between

Physical Environment Perceived Value Image And Behavioral Intentions A SEM Approach Towards Malaysian Resort Hotels Journal of Hotel and Tourism Management 27 (2) hal9-26

Anwar I dan Satrio B 2015 Pengaruh Harga Dan Kualitas Produk Terhadap

Keputusan Pembelian Jurnal Ilmu dan Riset Manajemen 4 (12) hal1-15 Ardi DAP 2013 Pengaruh Gaya Hidup Fitur dan Harga Terhadap Keputusan

Pembelian Blackberry Jurnal Ilmu Manajemen 1 (1) hal223-233


644

Assel H 1992 Consumer Behavior and Marketing Action PWS-KENT Ekasari N dan Hartono R 2015 Pengaruh Faktor-Faktor Gaya Hidup Konsumen

Terhadap Keputusan Pembelian Laptop Apple Digest Marketing 1 (1) hal65-72 Fleith JM Ribeiro JLD dan Cortimiglia MN 2015 Influence of Perceived Value on

Purchasing Decisions of Green Products in Brazil Journal of Cleaner Production 1 (1) hal1-34

Foedjiwati dan Hatane S 2007 Pengaruh Sikap Persepsi Nilai dan Persepsi Peluang

Keberhasilan Terhadap Niat Menyampaikan Keluhan (Studi Kasus pada Perusahaan Asuransi AIG Lippo Surabaya) Jurnal Manajemen Pemasaran 2 (1) hal43-58

Gantara G Kumadji S dan Yulianto E 2013 Analisis Pengaruh Kualitas Layanan

dan Perceived Value Terhadap Loyalitas Pelanggan (Studi Empiris pada Mahasiswa Brawijaya Malang Pengguna Kartu Selular IM3) Jurnal Administrasi Bisnis 1 (1) hal40-48

Ghozali I 2013 Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS Edisi Ketujuh

Semarang Badan Penerbit Universitas Diponegoro

Hanaysha JR 2017 An Examination of The Factors Affecting Consumerlsquos Purchase Decision in The Malaysian Retail Market American Journal of Marketing Research 3 (1) hal1-7

He Y Zou D dan Jin L 2010 A Lifestyle Analysis of Affluent Chinese Consumers

Journal of Consumer Marketing 27 (7) hal615ndash628 Hennigs NK Wiedmann P Klarmann C dan Behrens S 2015 The Complexity Of

Value In The Luxury Industry From Consumers Individual Value Perception To Luxury Consumption International Journal of Retail amp Distribution Management 43 (10) hal1-27

Huang SSJ dan Sun C 2012 Cultural Value Perceived Value And Consumer

Decision-Making Style In China A Comparison Based On An Urbanization Dimension Nankai Business Review International 4 (3) hal248-262

Hur WM Kim HK dan Park JK 2010 Food-and Situation Specific Lifestyle

Segmentation of Kitchen Appliance Market British Food Journal 112 (3) hal294-305

Indrayani L dan Nurcaya N 2014 Peran Persepsi Kualitas Produk Dalam Memediasi

Pengaruh Gaya Hidup Terhadap Niat Beli Handphone Samsung Galaxy Di Kota Denpasar Jurnal Manajemen Universitas Udayana 3 (4) hal885-901


645

Iryanita R dan Sugiarto Y 2013 Analisis Pengaruh Citra Merek Persepsi Harga dan Persepsi Kualitas Produk Terhadap Keputusan Pembelian (Studi pada Konsumen Produk ATBM Pekalongan) Journal of Manajemen 2 (2) hal1-9

Jaafar SN 2012 Consumerslsquo Perceptions Attitudes and Purchase Intention towards

Private Label Food Products in Malaysia Asian Journal of Business Management and Sciences 2 (8) hal73-90

Kaparang MO 2013 Analisa Gaya Hidup Remaja Dalam Mengitimasi Budaya Pop

Korea Melalui Televisi Journal Acta Diurna 2 (2) hal 32-46 Kotler dan Keller 2009 Manajemen Pemasaran Jilid I Edisi ke 13 Jakarta Erlangga Kuncoro M 2009 Metode Riset untuk Bisnis amp Ekonomi Edisi 3 Jakarta Erlangga Kusdyah I 2012 Persepsi Harga Persepsi Merek Persepsi Nilai dan Keinginan

Pembelian Ulang Jasa Clinic Kesehatan (Studi Kasus Erha Clinic Surabaya) Jurnal Manajemen Pemasaran 7 (1) hal25-32

Kussujaniatun S dan Wisnalmawati 2011 Pengaruh Pengetahuan Produk Nilai Dan

Kualitas yang Dipersepsikan Terhadap Kepuasan Pelanggan Mobil Toyota Jurnal Bisnis dan Manajemen 5 (1) hal29 ndash 39

Kusuma IBS dan Suparna G 2015 Peran Gaya Hidup Dalam Memediasi Pengaruh

Demografi Terhadap Niat Beli Sepeda Motor Vespa Piaggio E-Jurnal Manajemen Unud 4 (8) hal2110-2124

Kusumawardhana V Anantadjaya SPD dan Manurung SP 2012 Gaya Hidup

Persepsi dan Intention to Buy Studi Perilaku Mahasiswa Terhadap Pemilihan Jasa Perbankan Finance amp Accounting Journal 1 (1) hal50-66

Li G Guofeng L dan Kambele Z 2011 Luxury Fashion Brand Consumers in China Perceived Value Fashion Lifestyle and Willingness to Pay Journal of Business Research 65 hal1516ndash1522

Lie G dan Wenas RS 2017 Pengaruh Bauran Promosi Dan Persepsi Harga

Terhadap Keputusan Pembelian Pada Sparkle The Organizer Manado Jurnal EMBA 5 (3) hal3694-3703

Liu W Chang LY dan Lin JR 2012 Consumer Lifestyle Matters Evidence from

Gray Marker in China Journal of Service Science and Management 5 hal196-205

Lucian R 2017 How Brazilians shop An Investigation of Brazilianslsquo Consumer

Values Lifestyles and Mindset International Journal of Emerging Markets 12 (2) hal238-262


646

Mehmood KK dan Hanaysha J 2016 The Strategic Role of Hedonic Value and

Utilitarian Value in Building Brand Loyalty Mediating Effect of Customer Satisfaction Pakistan Journal of Social Sciences (PJSS) 35 (2) hal1025-1036

Mowen JC dan Minor M 2002 Perilaku Konsumen Jilid II Edisi ke 5 Jakarta

Erlangga Munandar 2001 Psikologi Industri dan Organisasi Depok Universitas Indonesia Musay FP 2013 Pengaruh Brand Image Terhadap Keputusan Pembelian Survei

pada Konsumen KFC Kawi Malang Jurnal Administrasi Bisnis 3 (2) hal114-120 Nouraie M Moorineh HY dan Kordi J 2017 Investigating The Effect of Personal

Factors on The Customerslsquo Purchasing Decision Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and Management Review 6 (7) hal8-16

Onozaka Y Hansen H dan Soslashrvig A 2014 Consumer Product Perceptions and

Salmon Consumption Frequency The Role of Heterogeneity Based on Food Lifestyle Segments Marine Resource Economics Chicago 29 (4) hal351-374

Pangestu SD dan Suryoko S 2016 Pengaruh Gaya Hidup (Lifestyle) dan Harga

Terhadap Keputusan Pembelian (Studi Kasus pada Pelanggan Peacockoffie Semarang) Jurnal Administrasi Bisnis 5 (1) hal63-70

Rahayu S Zuhriyah dan Bonita S 2015 Pengaruh Gaya Hidup Dan Persepsi

Mahasiswa Terhadap Keputusan Pembelian Secara Online Jurnal Manajemen dan Bisnis Sriwijaya 13 (3) hal284-299

Rarun W 2013 Persepsi Kualitas Persepsi Nilai Dan Niat Pembelian Terhadap Harga

Telepon Genggam Samsung Pada PT Megamitra Makmur Sejahtera Jurnal EMBA 1 (3) hal1111-1119

Riduwan dan Kuncoro EA 2011 Cara Menggunakan dan Memakai Path Analysis

(Analisis Jalur) Bandung Alfabeta

Ristania N dan Justianto JS 2012 Analisa Pengaruh Harga Promosi Dan Viral Marketing Terhadap Keputusan Pembelian Pada Online Shop S-Nexian Melalui Facebook Journal of Business Strategy and Execution 5 (2) hal131-161

Rizky V dan Aziz A 2015 Pengaruh Persepsi Risiko Dan Gaya Hidup Terhadap

Keputusan Pembelian Pakaian Secara Online Melalui Blackberry Messenger (BBM) eJurnal Psikologi 4 (1) hal95-106

Sangadji EM dan Sopiah 2013 Perilaku Konsumen Pendekatan Praktis Disertai

Himpunan Jurnal Penelitian Yogyakarta ANDI


647

Sari AK 2013 Pengaruh Citra Merek dan Keluarga Terhadap Keputusan Pembelian

Honda Beat Jurnal Ilmu Manajemen 1 (1) hal285-296 Sciffman dan Kanuk 2007 Perilaku Konsumen Edisi Kedua Jakarta PT Indeks

Gramedia Semuel H dan Wijaya N 2009 Service Quality Perceived Value Satisfaction Trust

dan Loyalty pada PT Kereta Api Indonesia Menurut Penilaian Pelanggan Surabaya Jurnal Manajemen Pemasaran Universitas Kristen Petra 4 (1) hal23-37

Setiadi JN 2003 Perilaku Konsumen Konsep dan implikasi untuk strategi dan

Penelitian pemasaran Jakarta Kencana Sholihin M dan Ratmono D 2013 Analisis SEM-PLS dengan Wrap PLS 30 Untuk

Hubungan Nonlinear dalam Penelitian Sosial dan Bisnis Yogyakarta ANDI

Sriyanto A dan Kuncoro AW 2015 Pengaruh Kualitas Layanan Ekuitas Merek dan Promosi Terhadap Keputusan Pembelian Produk Lion Star di Modern Market di Jakarta Jurnal Ekonomi dan Manajemen 4 (2) hal41-60

Subagio H dan Saputra R 2012 Pengaruh Perceived Service Quality Perceived

Value Satisfaction dan Image Terhadap Customer Loyalty (Studi Kasus Garuda Indonesia) Jurnal Manajemen Pemasaran 7 (1) hal42-52

Sudhir K dan Talukdar D 2004 Does Store Brand Patronage Improve Store

Patronage Review of Industrial organization 24 (2) hal143-160 Sugiyono 2009 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan RampD Bandung Alfabeta Sumarwan U 2011 Perilaku Konsumen Teori dan Penerapannya dalam Pemasaran

Bogor PT Ghalia Indonesia dengan MMA-IPB Suprapti NW 2010 Perilaku Konsumen Denpasar Udayana University Press Suria NN Kusumawati A dan Pangestuti E 2016 Pengaruh Country of Origin

Terhadap Citra Merek dan Dampaknya Bagi Keputusan Pembelian Jurnal Administrasi Bisnis 38 (1) hal148-156

Sutisna 2001 Perilaku Konsumen dan Komunikasi Pemasaran Bandung PT Remaja

Rosdakarya Swastha B dan Handoko TH 2008 Manajemen Pemasaran Analisa Perilaku

Konsumen Edisi Pertama Cetakan Keempat BPFE Yogyakarta


648

Wibowo SF Sarih IP dan Kresnamurti A 2014 Pengaruh Persepsi Kualitas Pelayanan Dan Persepsi Nilai Terhadap Kepuasan Pelanggan (Survei Pada Indomaret Palmerah) Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) 5 (2) hal304-324

Widjaja BT 2009 Lifestyle Marketing Jakarta Gramedia Pustaka Utama Wijaya PSM dan Herdioko J 2010 Pengaruh Kualitas Persepsi Nilai Citra dan

Kepuasan Terhadap Loyalitas atau Keinginan Berpindah Penumpang Bus Transjogja Jurnal Riset Manajemen dan Bisnis 5 (2) hal121-151

Wirawan 2012 EvaluasiTeori Model Standar Aplikasi dan Profesi Depok PT Raja Grafindo Persada Wu SI dan Chen YJ 2014 The Impact of Green Marketing and Perceived Innovation

on Purchase Intention for Green Products International Journal of Marketing Studies 6 (5) hal84-87

Yamin R 2013 Persepsi Nilai Persepsi Kualitas Dan Citra Terhadap Kepuasan

Konsumen Pada PT Astra International Daihatsu di Manado Jurnal EMBA 1 (3) hal1231-1240

Zeithaml V A 1988 Consumer Perceptions of Price Quality and Value A Means-end

Model and Synthesis of Evidence Journal of Marketing 52 (3) hal2-22 Metrobali 2013 Denpasar Alami Ledakan Penduduk pada 2020

httpmetrobalicomdenpasar-alami-ledakan-penduduk-pada-2020 Diakses 2 Maret 2018

Dina 2017 OJK Bali Imbau Tidak Konsumtif wwwnusabalicomindexphpberita18709ojk-bali-imbau-tidak-konsumtif Diakses 2 Maret 2018

Silitonga LT 2015 Hasil Survei Kesadaran Hidup Sehat Masyarakat Meningkat

httplifestylebisniscomread20151113220491709hasil-survei-kesadaran-hidup-sehat masyarakat-meningkat Diakses 2 Maret 2018

Desi 2017 Muay Thai Olahraga Asal Thailand yang digemari di Indonesia

httpwwwseratusidnewsolahragamuay-thai-olahraga-asal-thailand-yang-digemari-di-indonesia Diakses 2 Maret 2018

Hatmoko W 2017 MPI Kampanyekan Beladiri Muay Thai Untuk Sarana Membentuk Tubuh httpsmerahputihcompostreadmpi-kampanyekan-bela-diri-muay-thai-untuk-sarana-membentuk-tubuh Diakses 2 Maret 2018

Documents

JURNAL INSPIRASI