Justo a Tiempo Hayes

8/13/2019 Justo a Tiempo Hayes

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Edward J. Hay


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Historia

Sistema de

Producción deToyota

• Segunda

GuerraMundial

EmpresasManufactureras

del Japon• 1976

Empresasnorteamericana

s• 1980

Canadá yEuropa

• 1983


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7 Elementos del JAT

FilosofíaJAT

Calidad enla fuente

Carga fabriluniforme

Operacionescoincidentes

Tiempomínimo deaislamientode maquinas

Sistema deControl

(interno)

Sistema decompras(Externo)


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Creación de un JAT Occidental

3 Factores• La determinación del desperdicio

• No todos los elementos son de igualimportancia

• La intervención de los empleados


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¿Qué significa JAT?

Reduce eldesperdicio

Valoragregado

Recursosmínimosabsolutos


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Análisis del valor agregado


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Análisis del valor agregado


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Desperdicio: Importancia del flujo y lacalidad

• Linea de ensamble

– Equilibrio

– Sincronización – Flujo Ininterrumpido


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Técnicas de la línea de ensamble

Rapidez

Equilibrio ysincronización

Calidad

Existencias

Rocas y Agua


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Equilibrio en el proceso

Tiempo de CicloCarga Nivelada

Cargafabril

Uniforme

Comenzarpor la última

operación


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Análisis YOYO

•

Sirve para medir las necesidades queexisten a diferentes niveles del proceso

– Se realiza para un determinado plazo

– “La demanda será tan pareja como sea

posible al llegar al proveedor”


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Determinación del ritmo de producción

• Diseñar una línea tan flexible que pueda producir exactamente lacantidad necesaria cada mes, aumentando o disminuyendo losoperarios de modo que el costo laboral por unidad siga constanteaunque la demanda varíe.


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Rediseñar la línea de ensamble

¿Qué pasa con laabsorción de

costos fijos si lasmáquinas operana velocidad

menor?

¿No hay unamanera más

eficiente que las

demás paraequilibrar

determinadalínea?

¿Qué se hace conlos operarios?


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“Los artículos deben producirse a la frecuencia queel cliente pida”

Paradoja de XenonRecorrer cada vex la mitrad del

camino hacia la meta.

Centrado en el

productomismo

Funcionamiento

de las maquinascon rapidez

En función de la

demanda

Reducir el tiempo dealistamiento de maquinas Y

Revertir el tiempo ahorrado enalistamientos mas frecuentes


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Con la ventaja de reducir llos tamaños en lotes,

se sientan las bases para el flujo y equilibrio.Otras ventajas…..

Producir cada mes la cantidad necesaria paraun mes

Cada semana la cantidad necesaria para unasemana

Producción diaria

Reducir tiempo dealistamiento de maquinas

75%

Reducir tiempo dealistamiento de maquinas

95%


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• Cambio a medida que se acerca a la produccióndiaria

MEJORAS EN LA CURVADE APRENDIZAJE

• Reacción inmediata a pedidos de combinacióndiferente

MAYOR FLEXIBILIDADPARA COMBINAR

PRODUCTOS

• A medida que los lotes se reducen a la mitad• Reducción de inventario de productos terminados

REDUCCIONDELINVENTARIO

TIEMPOS DEPRODUCCION MAS

CORTOS

TIEMPOS DEPRODUCCION MAS

CORTOS

• Se disminuye el tiempo de alistamiento de la

maquinas

• Cuanto mas rápido se haga, es mejor su ingeniería,mas fácil su repetición


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IMPORTANCIA DE UN TIEMPO MINIMO DEALISTAMIENTO

Requisito basico de la produccion JAT:Agilizar el tiempo de alistamiento

Se plantean en forma de preguntas

• Es el tiempo que se requiere para

pasar de un producto de calidada otro producto de calidadTIEMPO DEALISTAMIENTO


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QUE SE ESTAHACIENDO

• El objetivo essimplificar losalistamientos

• Medir el

tiempo dealistamiento

• Definición deltiempo de

alistamiento• Reduccionminima del75% sin costos

POR QUE SEESTA HACIENDO

• Es aplicablesolo el 90 % delas veces

• Si no se

rechazapedidos es porque se estafabricando encantidadessuficientes

QUIEN LO ESTAHACIENO

• Participaciónde losempleados

• Trabajo en

equipo• La meta es

organizar ysincronizar

cosas


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Un grupo usual comienza con 2 a 4 alistadores

Cuentan con 2 representantes del personaltécnico o de ingeniería

Jefe de grupo o facilitador

Supervisor de área

El grupo debe ser mas de

actuación que de estudio


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1. La administración deberá aceptar todas lasreglas básicas

2. Se elige un alistamiento

3. Se eligen los miembros del grupo y su jefe

4. Capacitación del grupo

5. Ese documenta en video la manera actual dealistar la máquina

6. El grupo analiza la cinta a detalle7. Se ponen en practica las ideas para agilizar el

cambio


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Interno y externo

Ajustes eliminar cualquier tipo de ajustes

Interna que solopuede cumplirse conla maquina detenida

Externa, se realizamientras la maquina

esta ociosa

producción

einspección

Posición

correctade lamaquina

Lacapacidadde ajusteinfinito de

los equipos

Diversasmaneras deefectuar un

ajustedeterminado


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Sujeción analizar los métodos de sujeción

Si se muestra mucho tiempo en sujetar y soltar sedebe buscar alternativas

Problemas todo aquello que obstaculiza elalistamiento perfecto

Eliminar herramientasEncontrar método, exige

un solo movimiento o dosmáx.

Impedir que elproblema ocurra

Llegar a laraíz de estosproblemas

¿Por qué ?


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Cuando la fabrica esta organizada por deptos.Funcionales JAT

Organización de la fabrica por productos

La maquina se debe dedicar total o parcial a unafamilia de productos

Operacionescoincidentes

Celdas detrabajo

Celdas demaquinaria

TECNOLOGIA DE GRUPOS


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PRUEBAS

Si el producto va fluyendo uno cada vez de unamaquina a otra

Si una celda de maquinaria es realmente es una

celda JAT (flexibilidad para operar distintos ritmos deproducción)

Las celdas detrabajo JAT

Deben ser

ajustables para quefuncionen a al ritmode trabajo exigido


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Celda de trabajo JAT

• Un operario 2 o 3 maquinasdiferentes , operaciones en lamisma pieza

Exige dedicación exclusiva delas maquinas

• Existen maneras de evadir ladedicación

Beneficios

Mejora en la saludMente despierta


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En una celda JAT

Poner en marcha el concepto de ciclo de tiempo

Flexibilidad en la fuerza laboralOrdenamiento especifico y flexible

El operario saca elmaterial de la 1°

maquina

Colocardirectamente en la

siguiente

Cada operacionessucesiva, constituye

inspección 100%


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ORDEN MIENTODE LINE EN U


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Los operarios se sitúan físicamente juntos.

Se encuentra disponible en un área centraldelimitada.

El numero de operarios que se necesitan esflexible.

Cada persona tenga la oportunidad de alcanzar elmáximo de trabajo posible.


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El operario no estalimitado a laoperación anterior

o siguiente.

Su movilidad es de360 grados, le

permite asumir latotalidad


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ANALISIS DE VALOR AGREGADO

• Mostro que de un total de 187

pasos, solamente 13 agregabanvalor.

Ejemplo

• Gracias a la organización de unacelda de trabajo

• Y a la fabricación uno cada vez enesa celda

De 146 pasosoriginales seeliminaros 108directamente.

• La fabricación fue según pedidos yse eliminaron 22 pasos

• Del proceso de almacenamiento yselección de pedidos.

La celda de trabajoredujo el tiempo de

pasos.


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Además de reducir los pasos:

Se redujeron:

Distanciasrecorridas

Elinventario

y eltiempo defabricación

Mano deObraDirecta,36 %


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ADELANTAR DANDO MARCHA ATRÁS:IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE HALAR


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Un sistema de halar:

Manera deconducir Proceso fabril

En tal forma quecada operación

este halando elproducto

necesario.


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Ejemplo:

Toyota le puso varios nombres:

J.A.T.

Tarjeta

Kanban


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Nació

• Observación delossupermercados

Los japoneses

• Lo describieroncomo unsistema deempujar

Sistema de

empujar

• Comienza conun programa deensamble quese introduce enel computador


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El computador“Fracciona” el

programa

Hacia atrás alsiguiente

proceso fabril

A fin de informarles a quienes fabrican subensamble


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Supermercado

Supermercado

Supermercado

• Quien determina loque sucederá es elcliente

• No hay papeleo

• No hay ordenes de

compra o de entrega


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Un sistema de halar:

a)• El cliente ha determinado lo que va a

suceder en seguida.

b)

• El cliente es quien va halando el sistemaal comunicarse al negocio una demandaespecifica.


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El proceso de Kanban

Cada cliente le dice a cada proveedor lo quedebe hacer cada hora.

La producción tiene que ser siemprecontinua y regular.

Si el cliente llega donde el proveedor y selleva algún articulo en cantidad suficiente,el sistema queda desincronizado.


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EL JAT PERFECTO NO TIENE SEÑALES DE KANBAN

Kanban•Es una sucesión que se

utiliza solamente cuandosea imposible alcanzar elflujo perfecto de un

articulo cada vez.


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LAS TARJETAS KANBAN

Numero de la pieza

Tipo o tamaño del recipiente

Numero de piezas que debehaber en el mismo


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COMPRAR CALIDAD

Formar una sociedadcon los proveedores

Eliminar desperdicios

• desperdicio fabril ocupan el

99% del tiempo• desperdicos en elproceso de compra

• desperdicio en el procesofabril del proovedores


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Eliminacion de desperdicios

•

Objetivo es eliminar la inspeccion deentrada porq causan desperdcio porq yadebe venir con calidad

• Trabajar con ellos para lograr con la

calidad• Proovedores reemplazan con vigilancia


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Cambios en las relaciones

• Antes las relaciones no eran fijas ya quesolo duraba 6 meses,

• Nueva relación debe ser duradera estarelación se basa

–

En el largo plazo – Mutuo beneficio

– Menos proveedores

– Mejores proveedores

Confianza con los proveedores


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MOMENTO OPORTUNO

C A R A C T E R I S T

I C A S

Demandapareja

Demandaprevisible y

segura P A S O S

Resolverproblemasinternostanto en la

calidad y enlas maquinas C

A L I

D A D

Calidadinterna

Exigir calidada los

proveedoresen suproceso


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• Realizar el menor numero de productos en el ultimomomento con el menor recurso posible eliminar elmayor desperdicio posible

• Sin producción con calidad no hay manera deeliminar el inventario

Evaluacióna priori

Evaluación

posteriori


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Pasos para convertir de posteriori a priori

Definir lorequisitos

Controlar elproceso

Mantener elcontrol en el

proceso


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RELACION ENTRE CALIDAD Y JAT

• Mejora los resultados en pro de la calidad en los

– Aspectos conceptuales

– Aspectos prácticos

El jat agrega valor al proceso definiendo lo

apropiadoNecesita un proceso previsible


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APORTE DEL JAT EN LA CALIDAD

RETROINFORMACIONINMEDIATA

• Detectar losproblemas lo masantes posible

• Revisión de calidadcompleta

OPERACIÓN MASLENTA

• Velocidad al ritmo dela demanda

• Menor defectos• Menos variabilidad yfallas en el producto

• Mayor duración delas herramientas

INTERRUPCION DELPROCESO

• Impide que ocurranfallas graves


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NUEVAS PRACTICAS DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTOPRODUCTIVO

• Énfasis en laprevención

MANTENIMIENTO

Correctivo

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

MANTENIMIENTO

CONTRAAVERIAS


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RELACION DEL JAT CON EL PRM(planificacion de


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RELACION DEL JAT CON EL PRM(planificacion derequerimientos de material)

•

El prm se encuentra incluido en el jat• Única diferencia es el uso del KANBAN

Planeaciónde recursos

de

producción

Administración

de la demanda

Administraciónde la oferta

Administraciónde lacapacidad


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Elementos del prm

• Saldo disponible

• Tamaño de lotes

• Existencia de seguridad

• Tiempo de producción

• Requerimientos brutos

• Recibos programados/pedidos planeados


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Niveles de programacion del PRF

Programarlas

operaciones en lasfecha

programadas

Control en lafabrica

Programaciónde fecha s decomienzo y

finalizaciónque dependendel programa

maestro

Planeación derequerimiento

Cantidad yfecha para

laconclusiónde los

artículos

Programa maestro


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• DOS VARIABLES PRINCIPALES:

Razon por la cual se adopta el JAT en una empresaLa compania aborda el proceso de implantacion deforma estructurada.

Entre exito…exito parcial y el fracaso

Desafios externos:


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Desafios externos:

• Ganar o conservar una participacion

en el mercado. Arma

Mejorar la calidad estrategica• Reducir el precio

•

Reducir costos• Agilizar el proceso fabril

• Aumentar el margen de utilidad

• Metodo para reducir inventarios


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Implementacion del JAT

• Especifica y estructurada

– Tres fases

– Seis pasos

1ra fase Preparation porque implementamos elJAT?

2da FaseOrganizacion definimos y

administramos su implementacion3ra faseEjecucionImplementamos

proyecto por proyecto


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Primera fase

Vision del

proceso fisico

Vision de

opotunidadesen el mercado

Estrategis deproduccion ymercadeo

Vision del clima

OrganizacionalNecesario


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Segunda fase

Convertir las visiones en prioridades a corto plazo

Facilitador persona accesible y de confianza

Formar grupos de proyecto

Los jefes de grupo deberan enlazar se con el comite directivo


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Tercera fase

• Los funcionarios ejecutivos deben:

– Guiar y no dirigir

– Facilitar y no impulsar

Para poder implementar proyecto por proyecto yllegar al proyecto piloto.


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Lineas y circulos

Proceso JAT

Fase 1.Preparacion

Concientizar

Formular

estrategia deproduccion/mer

cado

Fase 2.Organizacion

Crear estructura

Fase 3.Implementacion einstitucionalizacion

Comenzar

proyectos piloto eimplementarproyecto por

proyecto


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o

Estrategia

Estructura

Proyectopiloto y

proyectopor

proyecto

Educacion

Cambiarsistemas y

normas

Concientizacion


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Clima organizacional

• Cuatro partes:

– Un fuerte liderazgo del presidente

– Una etica de toda la empresa que sea propiciapara la innovacion y haga sentir a los empleados

que su aporte es importante – El trabajo en equipo en todos los niveles

– Personas cuyas destrexas sean acordes

con los requerimientos del cargo


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El proque: visiones y estrategias


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• La directiva debe formular una estrategia comercial

que incorpore los principios el JAT

Actitudes ycomportamientos

diferentesRESISTENCIAS


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Obstaculos para una implementacion

• 1. Los sistemas de medicion, recompenza e

informacion• 2. Practicas laborales e inflexibles

• 3. La extrategia misma del negocio

• 4. El clima organizacional• 5. Motivacion


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Llevarlo a los niveles superiores

•

Independiente del nivel de entrada, es necesario queel JAT ascienda.

Manos a la obra• Todos los funcionarios deben colaborar en la

elaboracion de las visiones y las estrategias de laempresa


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Alcanzar la meta final

• Mediante la dedicacion y reubicacion de equipos

• Maquinas a velocidad adecuada• Agilizando alistamiento de maquinas

Y eliminando operaciones como• Limpieza

• Seleccion por oreden de prioridad

• Inspeccion

• Recuento por peso


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Vision del clima organizacional

• Tres areas a explotar

– Flexibilidad de la fuerza laboral

– Participacion de los empleados

–

Trabajo en equipo


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Vision del mercado

• Cuales seran las nuevas oportunidades.

• Conservar la clientela por calidad y cumplimiento enla entrega

• Ver las condiciones de pago del mercado.


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• CUATRO PROTAGONISTAS

– El comite directivo

– El facilitador

– Los grupos de trabajo

– Los jefes de grupo de trabajo

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