E L C A S O H B R

Los talleres del Polo Norte venel hielo quebrarse bajo sus piescuando la demanda por unjuguete se dispara repentinamentey otrq muy solicitado, pasa demoda en un abrir y cerrar de ojos.

¿Cómo puede el equipo evitar unadecepción de los clientes, sin un

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=z3

peligroso aumento en los costos?

distribución en Nochebuena. GuimaFdas rojas cuelgan de las ventanas quedan al exterior, aunque ninguno de losocupados duendes parece darse cuentade este toque festivo.

Un hombre grande de traje rojo ca-mina entre los tnbajadores Sus sonri-sas y saludoo son corespondidos por losduendes que trabajan con frenesf en lafábrica. Faftan sólo cinco semanas paraNavidady la planta está operandsa todamáquina. El hombre se sorprende anteun corto y agudo toque de bocina y sevuelve para ver un montacargag ati-borrado de cajaE que se acerca por uncctado.

"Lamento el bocinazo, Santa. Es queno podemos desperdiciar un solo minuto", dice el duende al volante,

"¿Cómo va todo, Smitty?", preguntaSanta Claus.

"¡hrece que todos los niños quieren

Los casos HBR, aunquefc'ticios, presentan dilemas habituales en la gestión deempresas y ofrecen solucíones de expertos.

Justo a tiempopara Navidadpor Er¡c McNulty

| | n vrenro coRTANTE cor-pse üolen\J tamente las masivas instalaciones

de producción de los Tblleres del PoloNorte. lás calles entre los s{ilidos edifi-cb de ladrillo están cubiertas de nieveHarra y esponjosa. Copos de nieve searrenrolinan en el cielo gris de una mañana de fines de noüembre. Pero elsuave resplandor de la luz que sale porlas Entanas y el constante zumbido dela maguinaria dan cuentd de la produc-tivklad en su interior.

Los ediñcios r y z albergan las colo.sales in*alaciones de correo de la ern-presa, donde se clasifican las cartas quelos niños escriben a Santa Claus y secomparan con rma base de datos que re-gistra el comportamiento de sus autoresdurante el año. En el edificio 3, relucien-tes m@uinas trasladan juegos detableroy bloques de construcción hacia paletsdor¡de se enwelr¿en y se alistan partl su

DTcTEMBRE 2OO5 23

u5 to a t i empo Pa ra Nav idad

un Timmy!". El duende se detiene para

secarsu ftente con un pañuelo"Anocherecibimos la noticia: hay que pisar el ace'lerador a fondo con Timmy el TrencitaLlevo casi 75 años tmbajando en estafábrica y nunca he visto tanto aietreo.

¡Tbngo que irme!". El duende toca la bo'cina y se despide con la mano, mientrasel montacargas rodea a Santa y se enca-mina al otro e,rtremo del edificio.

Todo loquegu¡ercparaNavldadMomentos después, Sanu Claus estásentado en su eler¡rda oficina con paredes de üüio que proporciona una ü-sión panorámica'de la actividad que serealiza m¡ls abaio Dos duendes se hanrermido con Santa en su mes¡r de colorverde brillante y le sonrfen mientrasél revisa un alto de hojas impresas porcomputadora

"Esto sf que es inesperado',dice Santa."Miren el repunte en la demanda de laversión conmemorativa de Timmy elTfencho. Es agradable ver que le vayatan bien a un antiguo fa\¡orito", dice conuna risa de sorpresa,

"Eh, se trata del CDROM de la seriede ar¡enturas interaEtivas de fimmy,Santa", dice lsobel lee, directora de Cun¡plimiento de Listas y Deseo$ "El trenmismo, bueno, avanza a paso lento".

"Ah', rfe Santa, acomodando sus a¡r.teojos. "Bueno,.en todo caso es bonitover que a los niños todavfa les gustaTimmy".

"Thl vez demasiado", dice De¡(terPepperfleprper, reft de Taller. "No sé sipodremos satifacer la demanda. No laeqperábamos, y nuestras instalaciones deduplicación están gperando al máximo".

Santa Claus se pasa la mano por zugruesa barba blanca Ésta es la terceravez en t¡es años que sus duendes hansido sorprenüdc portm inesperado atrmento en la popularidad de un juguete.Al comienzo de la temporada, incluso unmes atrás, habrla sido posible encontrarcapcidad disponible pero ahora todas

Eric McNulty (emcnulty@hbsp.haward.edu) a diredw ejecutiwdela üvisión deonferencias de Hdruard Busíness SclroolPublishíng, que publica HBR, en Boston.

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lasllneasde montaje operan al máximqy los duendes están trabaiando horasext¡a en ta carrera hacia el dla de Na'vidad.

'¿Cómo es posible gue esto siga zuce-diendo?", pregunta Santa. "Pensaba que

contábamos con toda clase de sofisticadosoft ware de planif cación".

"Asl es",dice lee."Pero no es perfecto'.Ella explica cónm el equipo de re{risiónde üstas examina muestras de las cartas y

correos electrónicos entrantes y a partirde ellos ertrapola Ia demanda. Luego,esas cifuasse coteian conlabase dedatosde niños bt¡enos y niño mal,os"Pero elporcentaje de nifioe clasificados comolnuy bueno'es 2096 ma)ryr que nuestrasestimaciones Y lapenetración de latec-nologfa en Europa Oriental y en Chinacontinental es ma3¡or de lo proyectd.

"No podemos decePcionar a losniños", dice Santa. "Y no nos quedamucho tiempo para Navidad". l.evantasu grueso cúrpo de la silla."Los r¡eré aambos en la reunión del comité operativo en la tarde. No podemos resolverestos problemas con el estémago vacío".Dicho esto,sale de laoficina para encorrtrarse con la frfa y ruidosa tarde, rumboa su hog,arparacomer un bien rnerecidoplato de avena.

Corriendo por la nieveCamino a casa, Santa hace un alto parapasar por lc establc y hacer zu visitadiaria a los renos te bastan sólo algu-nos minutos observando iugar bullicio'sÉmrente a los jóvenes renoo y dándoleszanahorias para recordar cuánto amaesta época y hacer felices a los niños enla mañana de Navidad.

Mira hacia el cielo y obeerva córno sedisr¡elvt lenbnente la estela de un i* depasajeros. Unas décadas ads,tenfatodoel cielo para d migno Hasta ahora, haHalogrado evitar rma colisión, pero el afupasado hubo tres encuentros cerranos yel tráfco aéreo parece aumentar c6l9tantemente. El sistema de navegaciónGPS que habla instalado el añó pasadole ahorró más de 8o.ooo kilómetros ycasi 14 minr¡tmde üaje,pero el nfunerode entregas sigue arunentando. lhl vszdeberfa pedirle a Cindy Counterr,Yaiteque busque una meiora gue le permita

ajustar su plan de vuelo de acuerdo alos informes nreteorológico en tiemporeal. O quizás deberfa inverrir en renosmás ágiles, tal vez incluso motorizar sutrineo. Fero mientras sus ojos vuelven aposa$e en el campo de ejercicios, Santasabe que no tendría el coraje de despe-'dirse de Rodotro y de los demás miem-broe de la manada

Santa camina hacia zu casa, r¡na es-tructura simple con techo en Punta,adomada con detalles de galletas naü-deñas- Se rre casi como un juguete, entrelos sólidos ediñcios que albergan las fá-bricas. En su interior, Santa iuega conla humeante ¿Nena en su plato. Detrásde é1, chisporrdea el fuego en la granchimenea de piedra.

La señora Clausse acerca a su maridopor detrág pan tocarle con cariño sushombros"Esta época siempre es caóticao,dice. "Y todos los años, tri y los duendesñnahnente logran cumplir".

"Pero cada año es más diflcil", res-ponde Santa- "Hay más niños. Más ju-guetes. Las listas llegan cada vez mástarde. ¡Ay! Solía ser tan sencillo: bloquesde madera,un tren, una muñeca' Hacía-mos los mismos juguetes año tras año,y a los niños les encantaba recibirlos.Podía confiar en mi propia intuición.Pero ahora hay más de un millón deSKU (Unidades de Mantenimiento deExistenciaq por sus siglas en inglés). Ylas cosas se han complicado al punto

de que me cuesta no confundirlos Lasmodas atraniesan océanos en un ins-tante. He pedido a los dueodes en te-rreno qüe va¡nn más allá de informa¡sobre el comportamiento de los niñog yque comiencen a idenüfica¡ tendenciasHe invertido en software. Pero aun asíno puedooritapensÍ¡rque uno de estosdlas no seremos capaces de cumplir".

"Tb estás preocupando demasiado",responde ella-Ibdavía tienes una buenaintuición,Conoces a los niños,sabes qué

es Io que les gusta; de hechq lo sabesmeic gue ellos mismos Siempre carn-bian sus [stas de acuerdo a los rÍütimoaavisos telsisivos. Pero tú sabes lo querealmente les gustará. Ahf está la magiade recibir un regalo de Santa Claus"'

Santa vuelve a ponerce el abrigo Y seciñe el grueso cinturón negro. Sabe que

¡{ARVARD BUSTNESS RIVIEW

, u s t o a t i e m p o p a r a N a v ¡ d a d . E L C A S O H B R

é

la señora Claus está en lo correctq perotambién sabe que la magia de los duerrdes no siempre puede ser la salvación.

¿Buenos o malos?Santa Claus se detiene fuera de la sala delconsejo e inclina su cabeza con aprecioal ver la actividad que se realiza abajo.Pero con asombro sale de su ensueñocuando su asistente ejecutivq Stanley

Drc¡EMBnE 2OO5

Wibersham, lo akanza corriendo desdeatrás, casi sin aliento.

'Tienes que ver estq Santa", El duendele pasa un ejemplar de la revista ?enScene, cuyo titular reza: "Pelea entre reinas quinceañeras: iugosm detalles en elinterioL

"Página 36", resolla Wibersham.Santa abre la rn¡ista y lee con incre.

dulidad.

En una entrev¡sta exclusiva con TeenScene, Rebecca June insinrÍa que Les-lie Linehan no asist¡ó a la ceremoniade entrega de los premios Teen Sceneporgue subió un par de kilos (aunqueno se notaba cuando la vimos en unadiscoteca de Los Angeles, a altas horasde la madrugada). Cuando nos topa-mos con teslie, replicó que "RebeccaJune es inmadura. ¿Cómo la pueden

IDEASNUEVAS

tomar en serio cuando anda por lavida con ese estúpido gato en su mu-ñeca? ¡ Eso es tan anticuado!".Santa señala las fotos en la reüsta.

"¿Unos kilos de más? Una brisa fuertese llevarfa a cualquiera de las dos". Santaobserva zus propios kilos en exceso y cierra la revista rápidamente, resistiendoel deseo de colocar a ambas niñas en lalista de las malas. El "gato estúpido" deRebecca rune es el nuevo Miauadorrr,un portacelulares con forma de gatq defelpa, con grandes ojos que se iluminancuando suena el teléfono móül y queromonea cuando se le hace cariño, gracias a sensores especiales incrustados enla tela.También es el producto que PoloNorte ha previsto que sea la opckSn prircipal de las niñas de entre ocho y quinceaños

Cuando Santa llega a la sala del cor¡sejo, los duendes del equipo ejecutivoestán mirando con alegría a Holly -eI

modelo para el Miauadorrr-, mientraspersigue un envohorio de caramelo porel piso. Cindy Counterwaite, directorade Doble Conrol de Listas de Pedidos,y Dexter Pepperflepper están paradosen sus sillas, moüendo cintas de colores intensos para atraer la atención dela gata.

"Est¿í bien", dice Santa Claus, mientrascamina hacia la cabecera de lagran mes¿¡rcctangular. Muestra la reüsta rápidamente al grupo."Por si no les ha üegadoel úftimo nrimero de Teen Scene, Miaua-dorrr ha sido llamado'tan anticuado'poruna jorcncita cuyo disco de música po-.pular ocupa el primer lugar en las listasestadounidenses". Levanta una muestrade Miauadorrry la acaricia zual€mente,mientras ésta le ronronea"¿Cómo es po-sible que algo sea'tan anricuado'cuandonunca ha tenido la oportunidad de estar'tan de moda'?".

Ia sala comienza a aquietarse, a me.dida que el equipo se percata de queademás del desaffo del repunte en lademanda de los CD de Timmy,tambiénenfrenta una fuerte baja en el interéspor Miauadorrr. Pepperflepper se estremece cuando mira el inforrne sobre lasunidades que están en inventario y veque hay más de ro millones de Miauado'rrr listos para ser entregados Considera

la posibilidad de convertir el iuguete enotra cosa,pero muy pocos componentesson reutilizables.

'Creo que al menos puedo tener unasolución parcial'i dice Barry Fiddledip, eldirector de Asombro. Muestra las cifrasde raentas de publicidad de Teen Scene enla pantalla del proyector. Fiddledip ex-pfica qne la circulación deTeen Scene v.encuentra mayoritariamente en EstadosUnidoe y Canadá, por lo cual los planesde distribusión para Europa y Asia pue-den rguir de acuerdo al programa.

"Somos la operaciónjusto-a-tiempooriginal.., Tenemos unasola fecha de entrega: el25 de diciembre".

"la penetración de teléfonos celularesen Africa ha aumentado considerable-mente, así gue podemos enüar algunasunidades para allá", agrega. Los chis-peantes oiols azules de Fiddledip brillancon el etemo optimismo de un ejecuüvode marketingy la travesura perrnanentede un duende."Y nome he resignado porcompleto en el caso de Norteamérica.Es posible que las fanáticas de Rebeccadeseen el Miauadorrr para demostrarlesu apqo".

"Si estorest¡lta,sería un buen ejemplode la magia de marketing propia de losduendes".Santa se dirige a Counterwaite."Sé que podemos elaborar listas sobre labase de niños buenos y malos ¿Podemossegmentar a las fanáticas de RebeccaJune vernrs las de Leslie Linehan?"-

"No, señor", dice Counterwaite. "Lasprefererrcias de las niñas preadolescen-tes en materia de celebridades carnbiancon demasiada ftecuencia. Puedo ha-cerlo con las amantes de Barbie".

Santa vuelve a minar hacia Fiddledip."Entonces, ¿en términos netos?". Tomaun puñado de canmelos de menta roiosy verdes de uno de los platoo que estánen el centro de la mesa.

Fiddledip carraspea y lwanta sus honrbroa."Creo que todavla podemos distri-buir entre siete y siete y medio millonesde unidades". Un ánimo ¡nusualmente

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HARVARD BUSINESS REVIEW

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sombrlo llena la sala cuando los duendesconsideran los tres millones de Miaua-dorrr que quedarán en las bodegas el z6de diciembre, sin nadie que loe quiera. Yquizás peo¡ losmillones de niños decepcionados que podrlan no encontrar unCD de Tfmmy baio el árbol de Navidad.

Hacer una lista, y veriñcarladosvecesSanta se lerranta y da vueltas por la sala.'Hablemm del problema ma¡ror. Somosla operación justo-atiempo original. Tenemos rm mercado: lor niños de todo elmundo. TEnenm un solo bien que err'trcgan losiuguetes correctos a los niñoscoÍRctos, Tenemos una sola fecha deentrega: el z5 de diciembre. No podemos r¡ender nuesm mercancía sobrantea trards de oferas post-navideñas Nocontamos con üendas de descuentos.Debemos hacer bien todas estas cosasCindy, ¿cómo podemos rnejorar nuestnaplanificación?".

Couuterwaite hurga entre los papelesque tiele delante."Nuestro sistema ERPes indudablemente el adecuado, Santa.Pero & ninguna manera es de úttimatecnolqgfal Ella o¡plica que no existenvlnculos directos entre las cartas que sereciben de los niñoe -las cuales debeningresam manualmente al sistema- ylos sistemas de abastecimiento y fabri-cación. De hechq |efrey Peartree, eldüector de Corre¡spondencia de Niños,ha comenta& repetidas rrces que el co-rreo entrante se ordena de forma muyeficiente,y sin embargo la informaciónno alimenta el proceso de planiñcación.Peartree se inclina hacia atrás en su si-llén y se limita a lerranUr zus punüagu-das cejas, en un gesto de resignación.

Counterwaite proyecta una nueyadiapositiva en la pantalla "Si inverti-mos en actualizaciones del sistema, pedemos hacer que nuestros procesos seanmás ligeros y tenermayorcapacidad derespuesta en la fabricación'. Luego, co.mienza adefenderla ir¡r¡ersidn en ¡m sirtema que les permitirla tener una mejoridea de la demanda real, en lugar deextrapolar a partir d€ datos tempranos.Posterixn€nte, describe a zus colegaslas capidades de monitoreo multili¡rgúe,$¡e permitirlan ingresar las peticio-

DtcrEuBRE 2OO5

nes de los niños al sistema de forma másnípida,y de un genuino módulo de CRMque les permitirfa etiquetar las peticiones de los niños con toda la informa-ción posible sobre el comportamientode cada uno durante el año, datos gueprwienen de disfintas fuentes, como losSanta Claus en los centros comerciales ylos informes de notas de las eruelas.

"Estoy seguro de gue todo lo que diceCindy es verdado, interrumpe Pepper-flepper. "Pero nada de eso nos ayudanía enfrentar esta situación Toda la planificación del mundo no sirve de nadacuando hay repentinos cambios en lademanda, como los que acabamos dever. Necesitamos ser capaces de car¡rbia¡ nuestro enfoque de fabricación alinstante". ProJ€cta una diaposiüva quemuestra la duración de los ciclos de fabricación de rrarias líneas de productogescogidas al aza¡. En ella aparecen lasmejoras que han sido posibles gracias ala tercerización, partiendo con el cortede bloques, diez años atrás; los compo.nentes electrónicos, hace cinco años; yel desarrollo de software, en los dos úl-timos años.

De pronto, Fiddledip salta encimade su silla. "¡TE desaflo a encontrar aalguien que pueda igualar la calidad ar-tística y la destreza de un duende en lafabricación dejuguetes!". La sala quedaen silencio durante un momentq hastague Holly safta encima del plato con ca-ramelosde menta,haciéndolosvolar portodas partes El grupo estala en carcajadas y el debate contintia, sin presionesycon buen humor. Santa Claus observala discusión, sopesando las attemativas¿Un mejor software proporcionaría unaestimación másprecisa de la demanda?¿Más investigación de mercado elimin+rfa parte de las zuposiciones? ¿O deberlaabandonar por completo las predkcio.nes y hacer más fle¡rible la fab'ricación?Sabfa que todos los duendes en la salaquerlan hacer felices a los niño* Simple.mente no estaban de acuerdo en cómolognrlo.

¿Cómo puede el Polo l,lorte responderrnejor a los cambios en la demanda?Cuatro comentaristas ofrecen sus consejosexpertos.

coME i lTARIOS SOBRE EL CASO HBR ' ¿Cómo puede e l Po lo No f t e f esponde r me jo r a l os camb ios en l a demanda?

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M.EricJúnnn(m.ericjohnson@dart-mwth.edu) esp$esorde gestión de qeracionesydircdordelGlrcsmeWMcNamee Cenhrfw ügitalSnr,f3gíet enTuck School$Businas de DartmürthUnivercity,en Hanotrer,Nerr Hompshíre.

( anta Claus deberfa dejar de considerarse una

Jvfctima de la incertidumbre de la demanda.

Debe dejarde reaccionar ante las modas y comer

zar a crearlas. Ésa es la manera en que funciona

el sector de juguetes. S[ los fabricantes realizan

investigxión de qnercado, pero los focus groups

compuestos por niños generan resultados noto

rianente imprecisos.A un niño podrfa realmente

gustarle un juguete cuando está solo en su habi'

ución,e incluso pedirlo en 5u carta a Santa, pero

sus deseos cambiarán ¡nstantáneamente cuando

wa foque otros niñosconsideran atracti\¡o. Incluso

la9 meiores tecnologías para detectar la demanda

temprana nofuncionan s¡emprecon 106 juguetet

En lugar de eso, Santa debe in\¡ert¡r más en a¡nr'

dar a ho niños a entender lo que es atr¿ct¡vo, ha'

ciendoquesus productos sean atract¡\ros,y en crear

unacadena de suministro ágil,que puda entregar

aquello que es atracti\o- La publicidad tradicional

funciona bien Mejores aún son las campañas liga

das a otras modar Los duendes deberfan visitar los

r patios de juegro par?r ver de qué hablan los niños

I e in,¡estigar las pelfculas potencialmente exitosas

I que se estrenarán en época narideña. Mejor aún

sería que elabor¿r¿n juguetes intercambiables y

coleccir¡nables, como las c¿rtas YuGit3h. Vincular

un juguete con un fcono cultur¿l también es una

buena estrateg¡a, aunque puede ser arriesgad¿,

como b constató el Polo Norte. Las campañas l¡-

gadas a pelfculastampoco están libres de riesgor

Bicño rrendió algurFs juguetes; Ánf4 no tanto6.

Otra herramienta que los fabricantes deiugue

tes uülí¿an to& el tiempo para crear demanda es

la escasez controlada. En otfos sectores, la escasez

es mala. Peroenel sectorde juguetetes posibhver

a lor ejecutivos felici6ndose mutuamente debido

a la escasez de un producto. Eso genera un boc¡ a

boca sobre el producto. El truco está en iniciar una

moda y permitir c¡erta escasez, al tiempo de evitarque llegue al punto de decepcionar a demasiadaspersonat, Una manera de hacerlo es enviar una

@nt¡dad limitada del producto a las tiendasen el

tercer tr¡rriestre, haciéndolo dificil de encontr¿r,para luego aumentar su producción.

Mejor aún result¿ comb¡nar la escasez con la

variedad. Veamos el caso de los Beanie Babies. Sepuede comprar un Bean¡e Baby en cualquier mo

mentq pero no necesariamente se puede conseguir, por ejemplo,el gato blanco. Muchos juguetes

realmente populares, como las cartas Pokemony los Furby, se han beneficiado de este enfoque'

Todos los años, los medios de comunicación ali-

mentan la impresión de una escasez general de

un productqcuandoen realidad solamente es una

versión la que es diffcil de obtener. Desde luegq

parte del truco es lograr gue padres y niños ace¡

ten sustitutos dentro de la categorfa.Durante algún tiempo, Mattel ha usado una es-

trategia de variedad -umbién llamada de'surtidornóvil"- para su línea Hot Wheels. Este mes podrla

existir el Ferrari r¡erde. Permanece en la colecciónpor un tiempo breve y luego desaparece. No sepromete a lm minoristas ninguna versión en par-

ticular. En su lugar, se envf¿ un "surtido básico", y

todas las semanas c¿mbia la mezcla. La elrategiaimpulsa el intercambio y el conocimientq y 9ener¿ coleccionistas. Las estrategias de variedad reguieren de una cadena de suminístro favorable al

cambiq pero sorprendentemente, no obl¡gan a los

minoristas a manejar una cantidad interminable

de sKU. Un auto dejuguete -en cualquiera de sus

r¡ersiones- prede ser una sola unidad.Algunas empresas de aha tecnologfa han empe

zado a usar un c¡erto tipo de elrategia de surtido

móvil; Zara, el minorista español, lo hace cons-

tantemente. Hace un pequeño envío semanal a

cada tienda,y cuando se acaban las vest¡mentat

se acaban. ¿a¡a ha acondicionado a los consumi-

dores a volver todas la5 s€manas para ver qué hay

de nuano, y ha creado la necesidad de comprar el

artfculo mientras esté disponible.

Una cosa más los duendes se resisten a la idea

de tercerización¡ y es comprensible, pero en el

sector de juguetes es la norma. Los fabricantes

han tercerizado la producción casi por completo.

Mucho antes de gue China se pusiera de moda,

Mattel tercerizaba su producción a China. Es un

sector gue está a la vanguardia en esto.

Santa Claus debería dejar de considerarse víctimade la incertidumbre de la demanda' Debe deiar dereacc¡onar ante fas modas y Gomenzar a Grearlas.

28 HARVARD BUSINESS REVIEW

coMENTAR los soBRE €L GASO HBR . ¿Cómo puede e l Po lo No r te r esponde r me io r a l os camb ios en l a demanda?

Horst Bmndfiüer es prqie-tario de Geobra Bmndstáüer,Íabrimnte de jryuete¡en es-pecial de los productos Playmobi I, ubí co do en Z imdorJAlemonia.

parece Que Santa Claus no tiene mucha clari-

I dad sobre el futuro. Llev¿ mucho mástiempo

en el negocio gue yo, pero aún asf yo llevo 5oaños a cuestas. Yo le aconsejaría tener tres cosas

en mente: primero, los peligros que ocultan las

ettrategias de corto plazo; segundo, la resPonsa'

bilidad que él tiene hacia sus clientes; y tercero,

los lfmites de un sistema automat¡zado de 9e5-tión delcliente

Los niños impulsan la demanda en nuestro sec-

tor. Desde luego, las grandes empresas manipulan

los deseos de loe niños con marl¡et¡ng ashrto y pre

suuesto6 colosales. Por ejemPlo, las pelfculas de

Stor Wars introdujeron todo un ejército de Darth

Vader y Luke Sk¡malker en el barll de jugueter La

demanda gue estascampañascrean es uqJalrnente

de corto plazqy en ninguna otra parte del mundo

la demanda de corto plazo se crea mejor que en

i Estados Unidos Allí e¡tile una importante feria

cornercial, que se realiza en febrerq en donde los

minoristas deciden qué comprar para la próxima

temporada nanideña. Pero uno sólo puede equivo

carse si va detrás de las tendenc¡as.Nuestra filosofía en Playmobil podría ser de

ryuda para Santa Claus. Creemos que como fabri-

cante de juguetes, tenemos una responsabilidadpedagógica hacia nuestros clientes que trasciende

nuestrat metas de utilidades, Pero que tambiénproduce el éxito duradero.Ofrecemos productos

que ryudan a los niños a desarrollar habilidades

mdrices, a refinar un sentido del gusto y a enterF

derel mundo. Hacemos que sea más entretenidojugar que sentarse delanie deltelwisory tratamos

de guiarsu agresión a trrvésdecanahs mássanor

Desde luegro, prestamos atenc¡ón a las tendenciar

Pero tratamos de ignorarlas tanto €omo nos se¿posible,aun cuando ello imlique afectar nuestros

ingresos de corto plazo. Por ejemplg no compra'

mos licencias para us¿r marcas como Disney,Süor

llan o losJuegos Olímpicos. Esto se relaciona con

una regla que el inventor de las figuras Playmobil,

Hans Beck, establec¡ó hace 3o años: nunca hayque decepcionar al cliente 5i dependiéramos de

las licencias, la decepción sería inevitable. Ex¡ste el

riesgo de que los niños no reciban lo que quieren,porque hicimos una mala elección. O los padrespodrían tener que gastar más dinero deb¡do a que

ellos son los que están ayudando a costear las li-

cerrcias.Tampoco creo que Santa Claus pueda resolver

sus problemas medi¿nte la recopilación de más

información sobre sus clientes o por medio de

una mejor evaluación. La investigación de mer-

cado es muy diffcíl en el sector de juguetes. No

se puede simplemente entrevistar a los niños y

luego transfurir esos datos de forma directa al de

sarrollode productos, Uno debe considerar méto

dos más ingeniosos para comprender los deseos y

fantasfas de los niños.Al igual que Santa Claus, re

cibimos muchas cartas: alrededor de r5o por mes

5i simplemente ingresáramos la información de

ert¿s cartas en un sofb¡are de CRM (Cestión de

Rel¿ciones con los Clientes), se perdería todo loque está entre lfneas, Ése es el motivo de por qué

no consideramos a estas cart¿s como datos cru-

dos, sino más bien como un feedback de cl¡entes

leales, que desean compartir sus experienciascon nuestros productos. Ellos nos brindan ideas

valiosas. Por ejemplq introdujimos una lfnea

de figuras y vehículos de bomberos en el set de

Playrnobil. Los n¡ños nos escribieron, diciéndo

nos gue querían una estación de bomberos para

los muñecor Fue una buena idea. Desarrollamos

una estación de bomberos muy bonita. Tambiénprobamos nuestrosiuguetes antes de comercia

lizarlos, observando cómo juegan los niños con

nuaros productos Playmobil. Pero un ser humano

debe interpretar estas muestlas-5¡ Santa Claus quiere realmente satisfacer

los deseos de los niños, no deberfa plantearse

la tercerización de su producción. En Plrymobil,

estamos en el proceso de traer de vuelta a nuestraplanta pr¡nc¡pal la producción que habíamos ter-

cerizado. De esta manera, podemos monitorear

muy de cerca la producción para asegurarnos degue se curnplan nuestros altos estándares de con-

trol de calidad,y de que podemos reaccionar a las

señales del mercado durante la época navideña.

Tarnbién creemos que para nosotros la ter-

cerización es la estrategia equivocada desde unpunto de vista organizacional. Como empresa, te

nemos respons¿bilidades no sólo hacia los niñot

sino también hacia nuestros empleados. ilmagf-nese lo diffcil que sería para un duende cesante

encontrar otro empfeo!

Si Santa Cfaus realmente qu¡ere satisfacer losdeseos de los niños, no debería plantearse latercerizacién de su producción,

30 HARVARD BUSI NESS REVIEW

cOMENTARtoS SoBRE EL CASo HBR ' ¿Cómo puede e l po lo Nor te responder me ior a los cambios en la demanda?

WanenH.Hau¡man(h a usma n @stanford. e d u)es profesor de gestión de ope-racíona en el DepartmentoJManagement Science & En-gineerhg de Stanford Univer-sity, en Pab Atto, Califtmia.

part¡r r¡esgos o cubrirlos, y el aplazamiento.En muchos mercados, la sustitución de pro

duct6 eS un mec¿nismo probado para enfrent¡rquiebres de inventario.5i una t¡enda de comesti-bles se queda sin ketchup en botellas de lo onzatpuede sustitu¡rlo con botellas de lz onzas. Desdeluegg como saben los ayudantes de Santa, conproductos de moda esta estrategia no llega lejos.

Compartir riesgos, algo que tlp¡camente seaplica entre un prwee{or y un fabricante deequipos originales, reemplaza un contrato paracomponentes que conternpta un solo precio, porun contrato que, por ejemplo, estipula la disposi-ción del fabricante a pagar un pequeño recargopor cada unidad y obtener, a cambiq flexibilidaden térm¡nofde lolumen por parte del proveedol:Por ejemplq en vez de comprar to.ooo componentes a U5$ r,oo cada unq el fabricante puedeproponer comprar un mfnimo de 9.ooo componentes a USt r,o4 cada uno, siempre y cuando elpro\reedor se comprometa a proporcionar 3.ooounidades adicionales con poco aviso.

Otra estrategia podrfa ser una combinaciónde compart¡r riegos con un concepto estándarde cadena de suministro llamado aplazamiento;esto e5 se traspasan los r¡esgos hacia la gestión demat€rialetycapridad en lugar de hacia los productos term¡nados, rediseñándolos para que mu-chos SKU compartan una base cornún.Considereel casode la impresora Deskjet de HB redíseñadarecientemente para que la localización de paísese idiomasse realizara en un punto relat¡vamentetardfo en la cadena de suministro. En el caso deSanta, latecnologfa subyacente en el Miauadorrrpodrfa desarrollarse tempra namente, aplazandola selección de colores y vglumen hesta un mcmento más cercano al despegue de los renos.Esta combinación de aplazam¡ento y compartirriesgos puede ayudar a Santa a equilibrar la pla-nificac-xln y el pronóstico de la demanda-

Si los ejecutivos piensan que pueden lognr unservicio de roo%, se decepcionarán cuando esono o(urra; si los duendes piensan en términosprobabilfsticos, dormirán mejor cua ndo su rjanlas ¡nevibbles fallas en el sistema, Pero probable.rnente no hasta el z6 de diciembre.

La llamada metdología de planifcac¡ón parte del supuestode que un buen pronóst¡co de la demanda ex¡ste, y que ¡oúnico guese debe haceres consegu¡rloy luego usarlo.

I Qué RresiOn hay en el cuarto trimestre! SantaI Claus enfienta una demanda rrolátil e imprwisi-ble durante una temponda de rrentas muy breve.Aunque los focus group(o la rarisión de las cart¡sa Santa) y el análisis de la demanda a comienzosde temporada son beneficiosos, no existe unam¿nera inÉlible de obtener pronósticos libresde errores en este entorrxr. Por desgraia, la llamada metodologfa de planiñcación parte en granmedida del supuesto de que un buen pronósticode la demanda está disponibh, y que lo tlnicoque se debe hacer es conseguirlo y luego usarfo.Práct¡camente todos los sistemas de planiñcaciónde requerimientos de materialesfuncionan asf,ymuchos ejecutiros aparentemente han sido en.trenados para pensarde manera det€rm¡nista envez de hacerlo en términos probabilfsticos,

Una \'€z que ace4emos que la demanda de unjuguete en diciembre es intrfnsecamente difícilde pronosticar, ¿qué puede hacer Santa? La solu-ción académica es adicar el modelo Nevr¡ryendor,que involucra cuatro pasos: traza. una curya enforma de campana que represente la íncertidum-bre de la demanda; cakular el costo de la escasez(quedarse corto); cakular el costo del e<cedente(otceso en inrent¡rio); y realizar un equilibrioeconómico para minimizar loocostos espendos.

Santa podrfa aqumentar que debe satisfacerel roo% de la demanda, peno como la curva seextiende indefinidamente hacia la derecha, esoresulta matemáticamente impocible. El modeloNeurs\€ndor obliga a hacer un cálculo económicodel costo de la escasez o \oh,€r a un enfuque de"nir¡el de servicio'o tas¿ de cumplimientq y decidir, por ejemplq que se desea cumplir con 98%

ide la demanda sin quiebres de ¡rrrentario Pre-)sumiblementg el 2*; restante pede erpticarse,y cubrine, mediante la lisu de niños malos paracumpl¡r con la misión de Santa: entregar los ju-guetes corectos a los niñ95 correctos

Tras aplicar el modelo Na¡rvendor, todavfao(istirán costos relacionados con orcedentes y es-casez; aun minimizados, rio serán iguales a cero.Ahora, Sant¡ y los duendes pueden comenzar apensar creati\anrente en otraS formas de enfrer¡tar la escasez de productos: la sust¡tución, com-

HARVARD BUS¡NESS REYIEW

C O M E N T A R ¡ o s S O B R E E L f A 5 O H B R ' ¿ C ó m o p u e d ee l Po lo No r te r esponde r me jo r a l os camb ios en l a demanda?

Anne Omrod (anne.omrod

@johryatLcom) es CEO de

John Galt Soh¡ions, una em'presa consultom con sede enChicago-

lJuede parecer obvio, pero lo primero que hay

J- oue hacer esdetener la Producción del Miaua-

dorrr y tr¿tar de reprogramar las líneas de du-

plicación para elaborar el CD de Timmy. Y como

Timmy el trenc¡to es rnuy estable, el Polo Norte

deberfa producir las unidades restantes lo más

rápido posible y luego redestinar esa capacidad a

elaborar CD. Todo déficit debería ser tercerizado-

Estos pasos podrían evitar un desastre tot¿l este

añq pero Santa necesita aseguraBe de gue esto

no vuelva a suceder. Las soluciones más eficaces

se en(uentran en una mejor planificación,y no en

tecnologías en tiempo real. En su planificación,el

error de Sant¿ es trat¿r a todos los Prodoctos por

igual. Un componente clare de la planificxión y,

a medida que pasa el tiempo, de la ejecución, es

clasificar los artículos según el valor que aportan a

la empresa y al grado al cual se puede pronosticar

su demanda. El valor para la empresa se calcula

con algo tan simple como las unidades vendidas

o algo tan complicado como un indicador mixto

que tome en cuenb la frecuencia de pedidos, los

costos 6e r nr¡enla iro y e\ ma rgen be rli li rü¡t -t¡t¡-pacidad de pronosticar depende de factores como

cuán nuevo es un producto y cuán vinculado está

dispuesta a cancelar o eliminar el exceso de inven'

tario. Pero si se usa un análisis de costobenefic¡o,

será fácil determinar el punto de equilibr¡o entreproducción e ¡nventario.

El CD de Timmy podrfa ser un ejemplo de artF

culo de bajo valor y baja capacídad de pronóstico.

Los duendes deberían desarrollar un nivel base

de inventario y reservar lá capacidad tercerizada

para escenarios como éste, cuando la demanda

se dispara de forma inesperada. Esto permite a

Santa evitar el costo de una inversión completa

en mayor capacidad, intercambiando el riesgo de

inventario por flexibilidad con un costo definido-

El Miauadorrr cae en el cuadrante de alto valor

y baja capacidad de pronóstico. Santa podría ss

guir una de varias estrategi¿s, dependiendo de la

estructura de coStos del iuguete. Una sería crear

un alto nivel de demanda y correr el riesgo de

tener que deshacerse de grandes cantidades de

producto sobrante. Otra sería mantener capa-

cidad interna disponible para tener flexibilidad

y aplazar la producción hasta conocer l¿ verda-

ltrralffi r=ñil1.1stuaütü5-áL\th'íE]¡v'.qttu+'?ehNorte ya h¿bría fabricado los trenes Timmy de

bajo valor a comienzos de temporada. 5anta

Las soluciones más eficaces se encuentran en una mejor

Iüb

ii

U*rliÉtj:ilt:

planiñcación, y no en tecnologías en tiempo real'

: a las tendencias del mercado.Santa debería crear

una matriz gue clas¡figue los juguetes bajo estas

dos dimensiones. Luego, su estrategia de pro

ducción debería varíar por cuadrante.Por ejemplq Timmy el Trencito cae en el cua-

drante de bajo valor y alta capacidad de pronós.

tico. Esde bajovaloren términos relat¡vos, Porguesi bien las ventas siguen estables,es poco probable

que eljuguete se venda a un mayor precio.Santa

deberia fabricarlo en las instalaciones de duplica-

ción a comienzos de la temporada navideña, con

el fin de liberarcapacidad para producirjuguetes

más rolátiles cuando se acerque la Navidad- Asf,

est¡rá en condiciones de reducir los requerimierr

tosdecapacidad en su temporada más ajetreada

s¡n aument¿r significativamente su capital de

trabajq y sin correr un gran riesgo de inventa'rio. Entonces los duendes podrán estar atentosa cualquier suceso externo gue pudiera provocar

un repunte en la demanda y agregar producción

adicional si fuese preciso. El supuesto clave enesta estñ¡tegia es que la organización debe estar

podría proteger a su organización del riesgo de

inventario asociado a los anfculos de moda y a

la vez satisfacer la demanda. Una vez mát sus

duendes tendrfan que hacer un análisis coste

beneficio de la estr¿tegia.Todas estas estrategias tienen un comPonente

de demanda y otro de oferta. Al planificar de

antemano cómo enfrentar la rr¿riabilidad de la

demanda, el Polo Norte puede monitorear sus

supuestosysu enfogueftente a la oferta,y refinar

su posición hasta el momento decisivo prwio a

Na¡idad. Otra consecuencia importante: como

éste es un modelo de procesos, no reguiere una

gran inversión en nueva tecnología que podrfa

no h¿cer una real diferencia en la capacidad de los

duendes para satifacer la demanda. La próx¡ma

Navidad debería ser mucho más alegre en el Polo

Norte. I

Reimpresión Ro512AEPara pedidot vea inserción en Resumen

Ejecutivo o www.hbra l.com

34 HARVARD BUSINESS REVIEW