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Universidad Academia de Humanismo Cristiano / Magister en Gerencia Pública. Proyecto: “Universidad Corporativa en el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG)” La Universidad Corporativa y su papel estratégico en el desarrollo del talento. KAREN RODRÍGUEZ C. y ROBERTO TAPIA S. 12/02/2010 “Cada organización ha de atender, en efecto, a sus realidades y circunstancias, pero el siglo XXI parece básicamente contemplar, por un lado, profesionales expertos en sus áreas (trabajadores del conocimiento), y por otro lado, profesionales de la gestión empresarial (directivos). Puede verse como una simplificación o una tendencia, pero, aunque quepan solapes y casos especiales, parece que, en la era del conocimiento, se acabará hablando de la jerarquía del saber y del knowledge de la organización”.

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Universidad Academia de Humanismo Cristiano / Magister en Gerencia Pública. 

Proyecto: “Universidad Corporativa en el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG)”

La Universidad Corporativa y su papel estratégico en el desarrollo del talento. 

 

KAREN RODRÍGUEZ C. y ROBERTO TAPIA S. 12/02/2010 

   

“Cada organización ha de atender, en efecto, a sus realidades y circunstancias, pero el siglo XXI parece básicamente contemplar, por un lado, profesionales expertos en sus

áreas (trabajadores del conocimiento), y por otro lado, profesionales de la gestión empresarial (directivos). Puede verse como una simplificación o una tendencia, pero,

aunque quepan solapes y casos especiales, parece que, en la era del conocimiento, se acabará hablando de la jerarquía del saber y del knowledge de la organización”. 

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 ÍNDICE 

  1. Introducción. 2. Objetivos del trabajo. 3. Descripción de la organización. 

‐ Organigrama. ‐ Dotación de personal. ‐ Misión y visión. ‐ Objetivos estratégicos. 

4. Evolución y características del empleo y su relación con el aprendizaje organizacional. 

5. Relaciones laborales adversas para una cultura de aprendizaje. 6. Hacia una gestión incluyente de aprendizaje. 

‐ Cambio de la cultura de trabajo. 7. Modelo de competencias laborales. 8. Proyecto Universidad Corporativa en el SAG. 

‐ Situación del problema. ‐ Análisis de los involucrados. ‐ Árbol de problemas. ‐ Árbol de objetivos. ‐ Acciones e identificación de alternativas. ‐ Análisis de alternativas para la selección de la solución óptima. ‐ Estructura analítica del proyecto. ‐ Construcción de marco lógico. ‐ Matriz de marco lógico. ‐ Evaluación intermedia.  

9. Bibliografía.                    

“La Universidad Corporativa y su papel estratégico en el desarrollo del talento”

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 1. Introducción.  

El aprendizaje y la gestión de conocimientos son términos surgidos en las planificaciones estratégicas  de  las  organizaciones  dinámicas  dentro  del  contexto  de  globalización  de mercados, como un intento de romper con la tradicional dicotomía entre quienes innovan y desarrollan tecnologías, sistemas, y procedimientos, y quienes las aplican, pues esto ha demostrado  sus  limitaciones  en  el  contexto  actual  por  producir  rigidez  en  las organizaciones para adaptarse a los cambios constantes del mercado y la tecnología.  El  aprendizaje  es  concebido como un cambio  individual,  tanto  interno como conductual,  de  naturaleza  subjetiva, muy  relacionado  con  la  idiosincrasia  del  personal  involucrado, que  pueden  modificar  la  cultura  de  trabajo  y  abrir  un  campo  nuevo  en  el  desarrollo organizacional,  mientras  que  la  Gestión  del  Conocimiento  promueve  que  el  individuo aprenda  más  efectivamente,  atendiendo  a  los  procesos  sociales  que  transforman  el conocimiento en acciones de trabajo; y la Gestión Integral del Conocimiento busca impactar directa  y  sosteniblemente  en  las  organizaciones,  involucrando  a  la  totalidad  de  la organización en un modelo participativo.  Otro  concepto  relevante  y  relacionado  es  la  Gestión del Talento  que  implica  contar  con herramientas para ser capaces de detectar a los empleados con el perfil más adecuado y poder desarrollar al talento emergente que existe en la organización.  Así,  los  procesos  de  aprendizaje,  apoyados  en  la  gestión  de  competencias  laborales, permiten a la organización identificar y traducir el conocimiento en metas relevantes para el  éxito  futuro,  donde  el  proceso  de  planificación  es  clave,  puesto  que  el  conocimiento crítico no se desarrolla en el transcurso de las acciones del día a día.   

2. Objetivos del trabajo.  El presente trabajo tiene por objetivo la creación de una Universidad Corporativa dentro del Servicio Agrícola y Ganadero (en adelante SAG o Servicio).   

 

3. La Gestión del Aprendizaje   

La gestión del  aprendizaje ocurre diariamente en el  trabajo,  informalmente y  sin  existir una estrategia explicitada ni un sistema a este efecto.   El  aprendizaje  formal  (mediante  cursos),  es  centralizado, basado en que  todas  las  áreas técnicas  tienen  procesos  similares  y  por  ende,  puestos  u  ocupaciones  “estandarizados”; atiende  a  la  “economía  de  escala”  y  aprovecha  los  materiales  de  formación  y  las instalaciones  educativas  para  todo  el  personal,  pero  tiene  serias  limitantes  asociadas  al acceso de los trabajadores al aprendizaje formal anual y a la imposibilidad de adecuarse al aprendizaje en situaciones típicas y dinámicas, limitándose a generalidades y reduciendo su significado.   Es  aquí  donde  la  gestión  incluyente  del  aprendizaje  permite  superar  estas  limitantes  a través del planteamiento de tres objetivos básicos interrelacionados, por parte de la  

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   Dirección de Recursos Humanos:  i) coadyuvar a cambiar  la cultura del trabajo;  ii)  lograr una capacitación efectiva, con impacto visible en el desempeño del personal; y iii) aplicar metodologías  incluyentes,  que  involucren  a  todo  el  personal,  especialmente  a  los  de menor formación académica.   Estos  objetivos  representan  procesos  a  generar  y  mantener  que  deben  considerar criterios como el alcance, la profundidad y la sustentabilidad a fin de fijar metas y generar evidencias que indiquen el grado de avance en los objetivos planteados. 

 Objetivo i) Cultura de Trabajo La cultura de trabajo se refiere a los valores, creencias, convenciones tácitas, estructuras cognitivas y estrategias explicitadas, que recrean un conjunto de significados compartidos entre el personal que permiten la “construcción social de la realidad” en la organización, plasmado  en  un  sistema  de  “costumbres mentales”  en  el  personal.  Es  cómo  el  personal actúa y entiende la realidad cotidiana del trabajo y cómo la organización visualiza el papel del personal en la estrategia que la empresa pretende seguir y está interrelacionada tanto con la estrategia como con la comunicación institucional.  Construir  una  organización  con  un  comportamiento  pro‐activo  y  un  elevado  grado  de confianza  y  compromiso  mutuo  ante  situaciones  imprevistas  y  necesidades  que  se presentan,  requiere  que  la  dirección  y  los  mandos  medios  transformen  su  percepción hacia el personal y que el personal se comprometa con los objetivos de la organización, lo cual  no  es  un  proceso  rápido  ni  lineal,  pues  enfrenta  diferentes  niveles  y  tipos  de resistencia. El saber identificarlas y contrarrestarlas es una tarea importante en la gestión del modelo  de  aprendizaje  incluyente  cuyo desafío  es un  cambio  de  actitud perdurable, requiriéndose  para ello esquemas de participación, que sientan las bases de una mejora y desarrollo del personal y de la organización. 

 Dado que la cultura de trabajo del “antes” se ha convertido en un obstáculo para ser una organización de aprendizaje capaz de enfrentar los desafíos en las condiciones actuales, a fin  de  responder  exitosamente  a  los  desafíos  actuales  es  necesario  convertirla involucrando activamente al personal en funciones de gestión diaria, con el compromiso de  contribuir  a  mejoras  y  con  el  apoyo  y  soporte  de  la  organización.  El  primer  y  más importante  paso  es  que  el  trabajador  sea  escuchado  por  la  dirección,  y  que  los planteamientos  de  ésta  sean  escuchados  también por  el  trabajador,  a  fin  de  construir  y administrar  los  compromisos mutuos,  como  soporte  del  aprendizaje  en  dirección  de  la mejora continua.   Objetivo ii) Una capacitación efectiva. Lograr  una  capacitación  efectiva,  con  impacto  visible  en  el  desempeño  del  personal, requiere una definición clara del resultado esperado.  El aprendizaje formal “tradicional” (en aula), basado en conocimientos codificados como guía  de  formación  del  personal,  se  caracteriza  por:  i)  transmitir  sólo  conocimientos básicos o bien reforzar los ya existentes, ii) necesitar gran cantidad de tiempo y un perfil educacional mínimo del personal; iv) realizarse esporádicamente; y v) no permitir una   

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   identidad organizacional distintiva en el mercado., todo lo cual se traduce en un impacto mínimo o nulo en el desempeño diario del personal y de la organización.   De esta forma, el concepto de capacitación “informal” o “formación flexible”, caracterizada por:  i)  considerar  los problemas  surgidos  en  el  cumplimiento de  los  objetivos  trazados, tanto en el  ámbito de  la  gestión de  los procesos,  como en el dominio de  conocimientos, habilidades y demostración de actitudes del personal; ii) reducir costos de formación; iii) actuar  sobre  campos  de  conocimiento  no  tangibles;  iv)  impulsar  el  aprendizaje  del personal  en  el  contexto  concreto  de  su  trabajo;  y  v)  aprovechar  las  potencialidades  y conocimientos del personal por  la organización; ha mostrado tener mayor impacto en el desempeño personal y organizacional y comienza a ser reconocido por las organizaciones como un campo estratégico para las políticas de formación.   No  obstante,  para  ser  sistemática  y  profunda,  deben  complementarse  los  procesos  de identificación  y  solución  de  problemas  con  el  dominio  de  competencias  claves  que  son requeridas  en  la mayoría  de  las  funciones  derivadas  de  los  procesos.  Conceptualmente, esta propuesta es un intento de relacionar la gestión de conocimientos con la competencia laboral en la organización, teniendo como eje el aprendizaje informal.   La  organización  debe  intentar  crear  los  mecanismos  para  que  el  individuo  aprenda  a través  de  cuatro  momentos:  por  experiencia,  reflexión,  capacitación  (formación  de conceptos) y experimentación  (con riesgos de error). El  trasfondo metodológico de este aprendizaje se asemeja al conocido como “Action Reflection Learning”, cuyo principio es que los participantes del grupo estén en condiciones de extraer sus conclusiones y arribar a  la  conceptualización  y  aprendizaje  a  partir  de  la  reflexión  sobre  la  acción  y  de  los problemas  a  resolver,  compartiendo  experiencias  y  aprendizajes.  Los  compromisos implícitos y explícitos derivados de estos conocimientos, llevan a su vez a un nuevo ciclo de acciones, sobre las cuales sigue la reflexión y de esta manera se intenta sustentar este modelo de aprendizaje. La metodología ha funcionado para resolver problemas puntuales y  generar  rutas  de  comunicación  entre  trabajadores,  mandos  medios  y  gerencia, intercalando  el  aprendizaje  individual  y  el  organizacional  de  manera  “natural”, contribuyendo a la aceptación y el apoyo del sistema por parte de todos los involucrados (gerencia, sindicato, trabajadores).   Objetivo iii) Una gestión incluyente. La inclusión de todo el personal como sujeto del cambio y del aprendizaje organizacional, diferencia  el  enfoque  tradicional de  la  innovación y  el  aprendizaje. El  aprendizaje  como base en la innovación y competitividad se centra en aspectos tangibles de conocimientos evidenciados en productos y procesos, jugando un rol central el directivo y/o el equipo de gestión en torno a los sistemas de innovación, así como las características institucionales de inciden en la innovación.   El enfoque de la gestión del conocimiento como base del desarrollo organizacional agrega dos  aspectos  importantes  adicionales:  i)  abordar  explícitamente  las  determinantes  del aprendizaje  y  ii)  otorgar  importancia  al  conocimiento  tácito  y  no  codificado  de  todo  el personal en la realización de las funciones y el cumplimiento de los objetivos.   

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 Dado que el conocimiento tácito se considera la fuente más importante de conocimiento en la organización,  debe  activarse  a  través  de  la  ambición  colectiva,  que  motive  al  personal  a compartir,  explicitar  y  probar  sus  conocimientos  implícitos  compuestos  de  experiencias, sentimientos, asociaciones, intuiciones y supuestos. 

 De  las corrientes existentes en  la gestión de conocimientos  toma  fuerza en  los enfoques teóricos  del  desarrollo  organizacional  que  el  desarrollo  del  conocimiento  en  la organización es responsabilidad de todos, por lo cual debe motivarse al personal a buscar información  y  actualizarse  constantemente  a  través  de  otras  personas  o  de  sistemas informatizados.  El  proceso  debe  involucrar  a  todo  el  personal  y  dar  tiempo  a  que  éste asimile  la  información y entienda el  tema en relación con su  realidad, pues sólo cuando hayan tenido la oportunidad de llegar a la conclusión de que los cambios en los sistemas de trabajo son  importantes, el conocimiento habrá sido transferido y se habrá generado un aprendizaje en torno al cambio.  Una  organización  de  aprendizaje  es  aquella  donde  hay  un  proceso  de  aprendizaje colectivo,  donde  varias  personas  pertenecientes  a  un  mismo  grupo,  se  ocupan  de enriquecer  en  forma  individual  o  de manera  interactiva,  su  conocimiento  dentro  de  un mismo ámbito o área de dominio.  Esto no significa que todo el mundo aprenda lo mismo, ni  que  los  resultados  de  aprendizaje  sean  los  mismos,  dadas  las  diferencias  en información, experiencias, habilidades y actitudes pre existentes en los participantes, pero el  interés  está  en  lograr  un  comportamiento  congruente  con  los  objetivos  trazados, generando un modelo mental compartido que puede dinamizar y mejorar la sinergia entre el personal del grupo. Lo importante es que el aprendizaje apunte a lo que la organización necesita en un sentido amplio, incluyendo las necesidades del personal.   

4. Modelo de competencias laborales.  

El rol del modelo de competencias laborales es facilitar la formación y a la vez realizar la evaluación por competencias. Esto significa que se debe pasar por una formación formal de  facilitadora‐evaluadora,  que  en  el  caso  del  SAG  significa  la  comprensión  y  puesta  en práctica de un manual de procedimientos correspondiente para la evaluación y aplicación de los instrumentos de formación‐evaluación.  En consecuencia, el modelo señalado corresponde a una formación que mezcla lo formal e informal:  la  tutoría  y  el  seguimiento  en  la  práctica  por  parte  de  consultores  externos  e internos  (mentoring) y de un proceso de inducción. A nivel de la dirección, el aprendizaje se  da  en  un  plano  actitudinal,  donde  se  considera  el  involucramiento  del  personal, comprendiendo  integral  y  estratégicamente que  el personal  representa un  recurso y un activo  a  ser mantenido  y  atendido  y  aprovechado más  plenamente,  implicando  que  los directivos aprendan a tener relaciones directas con el personal, a aceptar que los mandos medios  a  su  cargo  dediquen  tiempo  a  funciones  de  formación  e  involucramiento  del personal,  y  a  dar  seguimiento  y  apoyar  con  decisiones,  las  propuestas  y  compromisos acordados. 

  

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 5. Capacitación Continua: Universidades Corporativas   

La capacitación durante muchos años fue concebida como una parte importante dentro de las organizaciones, existiendo dentro de los Departamentos de Recursos Humanos un área destinada a esta actividad, producto del interés de la organización de contar con personal capacitado en determinadas áreas claves de su actividad y, hasta hace algunos años atrás en  países  desarrollados  y  aún  hasta  hoy  en  Chile,  cumplían  su  misión  mediante  la contratación de cursos en entidades de educación formal.  No  obstante  los  procesos  de  expansión  internacional  (globalización),  los  cambios tecnológicos,  la  mayor  competitividad  y  el  surgimiento  de  grandes  corporaciones, obligaron  a  las  organizaciones  a  ser  cada  vez  más  dependientes  del  conocimiento  y orientar sus esfuerzos en  la búsqueda de personas con talentos, situación que dio pie al surgimiento  de  nuevas  estructuras  denominadas  universidades  corporativas,  nombre genérico  recibido  por  estructuras  educacionales  creadas  para  ayudar  a  implementar,  a través  de  la  educación,  las  estrategias  organizacionales  en  términos  económicos, financieros, tecnológicos, sociales y ambientales.  De esta forma, una Universidad Corporativa se define como “una entidad educacional que es  una  herramienta  estratégica  diseñada  para  ayudar  a  su  organización  a  alcanzar  su misión  conduciendo  actividades  que  cultivan  el  aprendizaje,  el  conocimiento  y  la sabiduría,  tanto  individual  como  organizacional”.  “Aprendizaje”  definido  como  “cambio individual”,  en  términos  tanto  “internos  como  conductuales”;  “Conocimiento”  definido como “hechos y procedimientos específicos que pueden ser poseídos por un  individuo o una  organización  (típicamente  adquiridos  por  el  proceso  de  cambio  llamado “aprendizaje”);  y  “sabiduría”  definida  como  la  “habilidad  de  aplicar  efectivamente  el conocimiento a los objetivos organizacionales”.   Así,  hoy  no  es  suficiente  capacitar  solamente,  el  concepto  es  generar,  fortalecer  o potenciar competencias, y constituye más el desarrollo de un proceso que la existencia de un  lugar  físico, priorizándose el  aprendizaje en el  cual  se  trabaja en  red  la  totalidad del conocimiento de la organización, lo cual ha sido posible, indiscutiblemente, por el avance de  las  TIC`s  como  el  desarrollo  del  e‐learning  y  el  “blended  learning”,  que  hoy  se constituyen en las herramientas de trabajo líderes dentro del proceso de formación. 

  6. Hacia el Aprendizaje Continuo: la Universidad Corporativa en el SAG.  6.1  Descripción del SAG 

 El SAG, es el organismo oficial del Estado de Chile, encargado de apoyar el desarrollo de la agricultura,  los  bosques  y  la  ganadería,  a  través  de  la  protección  y mejoramiento  de  la salud de los animales y vegetales, entre otras funciones.  El SAG se presenta como una organización funcionalmente descentralizada, con un nivel central  normativo,  conformado  por  una  Dirección  Nacional,  9  Divisiones,  3 Departamentos,  15  Direcciones  Regionales,  64  Oficinas  Sectoriales,  94  controles fronterizos (fito y zoo sanitarios) y 11 laboratorios (Figura 1).  

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Figura 1.  Organigrama del SAG                      

   Fuente:  Servicio Agrícola y Ganadero.   El SAG se rige por la Ley N° 18.755 de 1989, modificada por la Ley N° 19.283 de 1994 y, para  cumplir  eficazmente  sus  funciones,  la  Ley  lo  estableció  como  persona  jurídica  de derecho  público,  de  duración  indefinida,  patrimonio  propio  y  plena  capacidad  de administrarlo, adquirir, ejercer derechos y contraer obligaciones. 

 El  SAG  contaría  con  una  dotación  de  personal  de  1.910  funcionarios,  no  obstante  la información disponible en el sitio web del Gobierno Transparente señala que cuenta con 1.862  funcionarios  (contrata  y  planta)  y  2.030  funcionarios  en  calidad  de  honorarios (permanente y temporal). 

 

6.2  Misión,  Visión y Objetivos Estratégicos del SAG.  

Misión. El SAG tiene como Misión “proteger y mejorar  la condición de  los recursos productivos silvoagropecuarios  en  sus  dimensiones  sanitaria,  ambiental,  genética  y  geográfica  y  el desarrollo de la calidad agroalimentaria para apoyar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector”. 

Visión. La Visión del SAG es  “ser  reconocido como  líder en  la protección y mejoramiento de  la condición de estado de los recursos productivos y de la calidad alimentaría, confiable y  

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   posicionado  internacionalmente,  capaz  de  innovar  y  adaptar  nuevas  formas  de  gestión descentralizadas y participativas que garanticen eficiencia, transparencia y probidad que articulándose con otros actores del Estado y de la sociedad civil contribuya al desarrollo del sector silvoagropecuario”. 

 Objetivos estratégicos. 

‐ Proteger y mejorar la condición fito y zoosanitaria de los recursos silvoagropecuarios 

del país, mediante la prevención del ingreso, la vigilancia, el control y erradicación de plagas y enfermedades de  importancia económica de acuerdo a  las prioridades de  la política silvoagropecuaria del país.  

‐ Proteger, conservar y mejorar el estado de los recursos naturales renovables, base de la producción silvoagropecuaria, el medio ambiente y la biodiversidad asociada que la componen,  contribuyendo  a  su  sustentabilidad  a  través  de  programas  de  gestión  y conservación de los recursos naturales renovables.

‐ Mantener  o  mejorar  el  acceso  de  los  productos  silvoagropecuarios  chilenos  a  los mercados internacionales, superando los obstáculos al comercio cuando éstos sean del ámbito del Servicio. 

‐ Certificar la condición fito y zoosanitaria, la inocuidad y otros atributos de productos de origen vegetal y animal, otorgando el respaldo oficial exigido por los mercados de destino  a  través  de  los  sistemas  de  inspección  y  los  programas  de  certificación  de productos silvoagropecuarios. 

‐ Controlar  y  fiscalizar  el  cumplimiento  de  lo  establecido  en  normas  legales  y reglamentarias  relacionadas  con  productos  silvoagropecuarios,  recursos  naturales  e insumos de la agricultura.  

  6.3  Política de Capacitación en el SAG. 

 La  capacitación  en  el  SAG  es  coordinada  por  la  Unidad  de  Capacitación  del Departamento de  las Personas, quien cumple  su misión mediante  la  contratación de cursos  en  entidades  de  educación  formal,  no  siempre  asociadas  a  los  objetivos institucionales, por  lo cual el SAG requiere de una estructura  formativa alineada con sus objetivos estratégicos.  En la institucionalidad pública nacional, contadas excepciones y, particularmente en el SAG, la unidad de capacitación durante años veló por:  i) Generar  un  programa  anual  de  capacitación  (PAC),  basado  en  las  necesidades 

remitidas  por  cada  unidad,  previo  filtro  en  base  a  las  prioridades  del  SAG  que ejercía la Jefatura de turno; 

ii) Adquirir,  acorde  a  lo  estipulado  por  Ley,  los  cursos  requeridos  al  menor  costo posible; 

iii) Generar un registro de capacitaciones, participantes y todo lo relacionado con el cumplimiento de las actividades a fin de responder por presupuesto devengado; y 

iv) Evaluar calidad de la capacitación de acuerdo con la opinión de los participantes.   

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   La distribución de las capacitaciones entre los funcionarios se hace acorde a diversos factores, contando entre los criterios más serios (los menos):  i) La pertinencia, es decir que la capacitación potenciara o reforzara las actividades 

que realizaba el funcionario; y ii) La equidad de oportunidades, es decir que la mayor parte de los funcionarios de 

una unidad tuvieran acceso a esa capacitación. La valoración de ellas como horas efectivas de capacitación,  la generación de acervo de conocimiento en la institución y otras materias asociadas al desarrollo funcionario, humano  y  académico  aún  son  un  tema  desconocido  o  desconcertante  para  el funcionario promedio del SAG.  No obstante,  la modernización del Estado dio un  fuerte  impulso  al Recurso Humano como concepto, fundamentalmente al empezar a aplicarse conceptos de planificación estratégica  (conceptos  misión,  visión,  objetivos  estratégicos,  metas,  productos estratégicos),  evaluación  de  la  gestión  (indicadores  de  desempeño  institucional  e individual)  y  la  paulatina  incorporación  del  modelo  de  gestión  por  competencias (perfiles de cargo, gestión del conocimiento, gestión del talento, etc.), entre otros.  Así,  surge dentro del  Servicio una Política de  las Personas,  donde  estas materias de Recursos Humanos son expuestas por escrito y públicamente para toda la institución.  El  reto actual para el SAG, consiste en pasar desde un “simple  curso de capacitación destinado a mejorar o a desarrollar alguna competencia”,  realizado una vez al año a “una cultura de aprendizaje continuo dentro de  la organización”,  con aprendizaje de los funcionarios a partir de sus propios colegas de trabajo, compartiendo innovaciones y  mejorando  las  prácticas,  con  vistas  a  solucionar  problemas  reales  que  vive  la organización.  El  éxito  de  una  Universidad  Corporativa  SAG  radica  en  que  el aprendizaje sea aplicado a los objetivos de la institución. Para evaluar la factibilidad de instaurar  una  Universidad  Corporativa  SAG  se  realizará  un  Análisis  FODA  a  la institución, con énfasis en los procesos de capacitación. 

  

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6.4  Análisis FODA para el SAG  FORTALEZAS: 

- Institución pública única en su tipo, dado su mandato legal, que condiciona el conocimiento  requerido  por  sus  funcionarios  a  una  oferta  de  mercado mínima, si no nula. 

- Dotación de personal ad‐hoc a la función a ejercer, distribuida a lo largo del país, para entregar un producto/servicio homogéneo. 

- Existe  una  Política  de  las  Personas  (2007)1,  que  incluye  “Política  de selección”2, “Política de inducción”3, “Política de Gestión del Desempeño”4 y una “Política de desarrollo de talentos”5. 

- Existe  “Política  de  capacitación”,  que  “Posiciona  a  la  capacitación  como un proceso  de  aprendizaje,  planificado,  dirigido,  monitoreado  y  evaluado,  a partir  de  la  cual  los  funcionarios  adquieren  competencias,  destrezas, habilidades  y/o  conocimientos,  en  orden  a  alcanzar  un  óptimo  desarrollo personal y profesional para el cumplimiento de  los objetivos, orientaciones estratégicas institucionales, enmarcadas en la mejora continua, eficiencia en la  gestión  de  los  recursos  y  en  coherencia  con  las  políticas  dirigidas  a  las personas del servicio”6. 

- Existe  identidad  corporativa  por  parte  de  los  funcionarios  SAG, especialmente a nivel de las regiones. 

OPORTUNIDADES: 

- Dotación con gran número de profesionales, con estudios de postgrado, que permitiría contar con capacidad docente consistente en la institución. 

- Dotación  con  alto  número  de  técnicos  que  laboran  en  diversas  áreas temáticas, multifuncionales, que requieren capacitación adecuada. 

- Gran cantidad de personal a honorarios, que deben adquirir conocimientos institucionales  en  diversas  áreas  (corporativa,  técnica  y  de  gestión),  que pueden  constituir  fuente  de  recursos  humanos  capacitados  en  quehacer institucional. 

- Alta dotación de personal  joven  ingresado al  SAG  (honorarios  y  contrata), motivados  por  trabajar,  aprender  e  identificarse  corporativamente  con  la institución. 

- Nivel de comunicación  informal  fluido entre pares, que permite  conversar, analizar y solucionar en conjunto problemas, compartiendo conocimiento. 

- Gran  necesidad  de  capacitación  en  áreas  de  conocimiento  técnico  en terreno,  donde  no  existe  oferta  de  mercado  y  donde  se  requiere conocimiento y experiencia de pares. 

- Prestigio  adquirido  por  la  institución,  que  la  posicionaron  como  líder  en materias  asociadas  a  su  mandato,  generando  interés  de  instituciones públicas latinoamericanas símiles, de realizar pasantías en el SAG. 

- La  inserción  de  Chile  en  el  concierto  internacional  con  excelentes experiencias en proyectos donde el SAG ha sido contraparte  liderando sus materias  específicas,  lo  cual  también  le  permite  contar  con oportunidades de capacitación internacional de alto nivel. 

- El proceso de modernización del Estado que lo ha obligado y reorientado a 

                                                            1 Subsistema “c. Desarrollo, enmarcado en la aplicación de estrategias de gestión del desempeño, desarrollo de carrera, capacitación, identificación y desarrollo de talentos y gestión del conocimiento”. 2 “Facilita el ingreso de personas idóneas, basándose en perfiles de cargo definidos, los que contienen competencias institucionales, técnicas y conductuales requeridas para su desempeño, a través de un  procedimiento estandarizado y objetivo, que asegure la no discriminación en términos de credo, raza, género, edad ni tendencia política”.

3 Durante el primer trimestre en la institución, es un “programa semi presencial que aporta conocimientos mínimos necesarios para habilitar el desempeño del cargo”. Se orientan a la “adaptación del nuevo trabajador a su unidad de desempeño”, constituidas “al menos por Asignación de Funciones y designación del puesto de trabajo, bienvenida del equipo y asignación de tutor de inducción”.

4 Se basa “en criterios objetivos, asociados al mérito, que entregue retroalimentación al funcionario, con el fin de potenciar sus fortalezas, superar sus debilidades, aumentar su productividad y contribuir efectivamente al logro de los objetivos institucionales”.

5 “Reconoce las fortalezas y talentos individuales y grupales que aporten valor al desarrollo de las personas, a la profesionalización de las competencias laborales y al cumplimientos de los objetivos estratégicos del Servicio” (buenas prácticas laborales; implementación de programas de desarrollo de competencias orientados a potenciar distintos tipos de talentos: directivos, interpersonales, técnicos).

6 Sus objetivos son:  i) “Fomentar el desarrollo personal y profesional de  los  funcionarios a partir de  la adquisición de nuevas competencias, conocimientos y habilidades de acuerdo a  las necesidades del cargo, que favorezcan el logro de los objetivos organizacionales”; ii) “Favorecer una equitativa distribución de los recursos presupuestarios disponibles para capacitación, entre las distintas unidades de los niveles central y regional, asegurando una adecuada participación de todos los estamentos del  Servicio, orientándose a las necesidades detectadas a través de los Comités Bipartitos de Capacitación”; iii) “Favorecer un eficiente proceso de difusión de las actividades contenidas en el plan de capacitación anual, así como los procesos asociados a éste” y iv) “Difundir el sistema de apoyo a la capacitación (mecanismos de selección de beneficiarios, oferentes de capacitación) que contenga elementos necesarios para operativizar las actividades de capacitación”.

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impulsar  el  desarrollo  del  recurso  humano  y  adoptar modelos  de  gestión por competencias.  

DEBILIDADES: 

- Bajo nivel de alfabetización digital de los estamentos técnicos y profesional más antiguo, lo que genera una brecha significativa. 

- Aplicación inadecuada, parcial, o no aplicación de política de capacitación a todos  los  funcionarios  (por  estamento,  calidad  jurídica,  ubicación geográfica). 

- Visión institucional con baja valoración del recurso humano. - La  calificación  individual  de  desempeño  funcionario  no  se  usada  para 

detectar necesidades de capacitación que integren el PAC. - Falta  de,  o  poca,  coherencia  entre  necesidades  de  capacitación  de 

funcionarios de diferentes niveles (sectorial, regional, Central). - Actividades de capacitación no siempre asociadas a la labor del funcionario, 

con cupos insuficientes, con equipos insuficientes. - Desconocimiento  sobre  existencia  de  evaluación  continua  y  sistemática  de 

funcionarios  capacitados  y  su  relación  con  mayores  oportunidades  de ascenso o mejora de la carrera funcionaria. 

- Privilegio  a  contratación  de  personal  nuevo  externo,  en  desmedro  de  la mejora de funcionarios con experiencia, que cumplen perfiles requeridos. 

- Inexistencia de Bibliotecas técnicas, dada su alta especificidad y costo. - Recursos  insuficientes  (cantidad),  para  contratar  cursos  en  entidades 

educacionales externas.                                 - Deficiencia en  la  implementación de  tecnología y equipos computacionales, 

tanto en cantidad como en calidad. - Surgimiento  de  muchos  problemas  in  situ,  donde  se  requiere  de  una 

respuesta  coherente  y  coordinada  por  parte  de  cualquier  funcionario  del SAG y donde no se cuenta con capacitación. 

AMENAZAS:

- Inexistencia de carrera funcionaria, pues ésta es sólo aplicada a personal de calidad jurídica de Planta (la minoría). 

- Inexistencia,  en  la  práctica,  de  una  política  de  ascenso  (en  términos  de escala única de remuneraciones)  para funcionarios. 

- Alta carga de  trabajo que  imposibilita rendir adecuadamente en  trabajo o en capacitación, al ser realizadas estas últimas en horario de  trabajo y sin contar con un suplente permanente para realizar las labores pendientes. 

- Cultura  institucional  respecto  a  la  finalidad  última  de  las  capacitaciones, existe  gran  desconfianza  respecto  a  directivos  y  a  políticas  del  Servicio producto de experiencia  reciente  (últimos 4 años),  lo  cual puede mermar en interés de participar y finalmente en éxito de ellas. 

- Falta  de  elementos  que  motiven  participación  funcionaria  (se  ven  como “filtro” o “riesgo”), y se desconoce su asociación con perfiles de cargo. 

- Capacitaciones  impartidas  no  son  replicadas  por  asistentes,  el conocimiento queda sólo para los participantes y es sometido a la voluntad de éste de transmitirlo o no y a la disponibilidad de tiempo para hacerlo. 

- Compartimentalización  y  alta  carga  de  trabajo  que  especializan  al funcionario  y  no  le  permiten  tomar  conocimiento  de  labores  paralelas  o incluso complementarias a su quehacer. 

 

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6.5  Análisis de los principales componentes de la capacitación en el SAG  

6.5.1 Características organizacionales. La caracterización organizacional del SAG es muy compleja, y  servirá para evaluar y aplicar la metodología de aprendizaje más adecuada:   i) Es en extremo jerarquizado, en sentido vertical; y ii) Presenta una división organizacional por grandes áreas temáticas: 

Técnicas:  División  de  Protección  Agrícola,  División  de  Protección  Pecuaria, División  de  Protección  de  Recursos  Naturales  Renovables,  y    Laboratorios, otros. 

Asesoría:  Administración  y  Finanzas,  Recursos  Humanos,  Jurídica,  Asuntos Públicos Corporativos, Asuntos Internacionales, otros. 

iii)  Presenta una división organizacional geográfica, a lo largo de las XV Regiones del país, replicando el modelo del Nivel Central (Técnico y Asesor) en cada Dirección Regional y en cada Oficina Sectorial (Asesor). 

iv)  Presenta vías de comunicación complejas:  La  comunicación  formal  fluye  principalmente  en  sentido  descendente,  en forma de instrucciones, Oficios, Circulares. 

La  comunicación  informal  es  recurrente  y  constituye  la  principal  vía  de información, en todo nivel. Se desplaza vertical (ascendente y descendente) y horizontalmente. 

Las relaciones informales interpersonales son recurrentes y suelen ser usadas como influencia para obtener conocimiento o para obtener medios requeridos.  

6.5.2  Características del Recurso Humano.   La caracterización del recurso humano servirá para determinar el conocimiento y las 

competencias de los funcionarios, la demanda potencial de capacitación, maximizar el recurso invertido y guiar el aprendizaje hacia el fortalecimiento institucional.  i) El  nivel  cognitivo  de  los  diferentes  estamentos  y  de  los  diferentes  niveles 

(sectorial, regional y central) es en extremo diverso; ii) Las competencias exigidas para los funcionarios del Nivel Central, de los Niveles 

Regionales  y  Sectoriales  son  muy  diferentes,  por  lo  cual  las  necesidades  en materia de instrucción, entrenamiento y capacitación son muy diversos. 

iii) Existe un catastro de las capacitaciones formales recibidas por los funcionarios a través del PAC (Programa Anual de Capacitación), pero no existe uno referente a las  capacitaciones  que  toman  los  funcionarios  de  manera  privada  y  extra institucional. 

iv) No existe un catastro de las habilidades y conocimientos de los funcionarios. v) Existe  gran  diversidad  en  la  alfabetización  digital  de  los  funcionarios  SAG,  no 

obstante la gran mayoría debe realizar alguna actividad asociada a ella. vi) Se  está  implementado  un  modelo  por  competencias,  que  considera  3 

componentes fundamentales: conductuales, metodológicas y técnicas, lo que da el Perfil  ocupacional  de  cada  actividad.  El  SAG  está  diseñado  perfiles  por competencias para los cargos actualmente no descritos. 

 6.5.3  Características de la infraestructura. La  caracterización  de  la  infraestructura  existente  en  el  SAG  permitirá  evaluar  la factibilidad de implementar una u otra metodología de aprendizaje. 

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  i) El  SAG en  todas  sus dependencias  (central,  regional  y  sectorial)  cuenta  con una 

sala de reuniones; ii) La  implementación  computacional  (equipos,  redes,  soporte,  conexiones,  etc.)  es 

variable entre los diferentes niveles, algunos de alta tecnología y calidad y otras lo inverso; y 

iii) No obstante y, dada la implementación de políticas de calidad y de sistema on line, en  el  último  tiempo  se  ha  observado  una  política  de  mejoramiento  de  estos recursos,  a  todo  nivel,  en  base  a  catastros  de  equipamiento  computacional realizados. 

 6.5.4  Características de las actividades de capacitación. La caracterización de  las capacitaciones entregadas por el SAG,  fundamentalmente a través su PAC, obtenidas de conversaciones personales, permitirá evaluar las ventajas y desventajas de la actividad actualmente, a fin de proponer estrategias de solución.  i) Las  capacitaciones  realizada  en  horario  de  oficina  provocan  la  consecuente 

recarga de  trabajo para el  funcionario que asiste, dado que el  trabajo pendiente durante este proceso se acumula; 

ii) Las capacitaciones realizadas fuera del horario de trabajo, coartan el tiempo libre y aumentan el nivel de deserción;  

iii) Las capacitaciones son de tipo esporádico, no son progresivas ni van avanzando en nivel, se ven como aisladas;  

iv) Las  capacitaciones  no  siempre  tratan  materias  atingentes  a  la  labor  del funcionario, son difíciles de aplicar al desempeño diario, se realizan en lugares de difícil acceso y/o, adolecen de problemas de falta de calidad, que aumenta niveles de deserción;  

v) La cultura institucional presenta las capacitaciones como una obligación, o como una amenaza a la estabilidad labora, no permitiendo que se vea la oportunidad de crecimiento; y  

vi) Falta  estímulo  institucional  y  reconocimiento  a  los  funcionarios  por capacitaciones cursadas y aprobadas. 

 Del análisis presentado, se desprende que en el SAG existen condiciones propicias para generar e implementar una Universidad Corporativa, fundamentalmente por la existencia de políticas de recursos humanos que son la base de esta nueva forma de educación, por la escasez de recursos para capacitación y porque gran parte de los conocimientos a adquirir requiere de la experiencia propia del Servicio que ninguna entidad educacional externa puede entregar.  

7.  Proyecto: Universidad Corporativa en el SAG.  

7.1  Identificación de los participantes. El universo de participantes de la Universidad Corporativa corresponde a la totalidad de los funcionarios del SAG. Ellos son quienes realizan las funciones institucionales, es decir,  cumplen  a  diario  con  el  mandato  delegado  por  la  ciudadanía  a  través  de  la normativa  legal  que  lo  rige.  Requieren  mostrar  una  imagen  corporativa,  tener conocimientos de distintas áreas técnicas, ejecutar de manera correcta y adecuada su   

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   labor  y  ser  coherentes  en  su  accionar  con  las  políticas,  estrategias  y  normas  del Servicio.  7.2 Identificación de los beneficiarios.  El  universo  de  beneficiarios  de  la  creación  de  una  Universidad  Corporativa corresponden a: i) Los funcionarios del Servicio que participan en el proceso, dado que aumenta su 

acervo de conocimiento, mejoran su curriculum y participan más integradamente en todas las actividades, presentando a la institución como una entidad coherente y  homogénea  en  términos  de  la  calidad  de  los  productos  y/o  servicios  que entregan a la comunidad, a lo largo del país;  

ii) El  SAG,  que  cuenta  con  funcionarios participativos,  con  información  adecuada y oportuna, que permite reducir el riesgo de una toma de decisiones inadecuada;  

iii) Los usuarios que ven un servicio coherente, se sienten bien atendidos, reciben los productos/servicios que requieren de manera homogénea a  los  largo de  todo el país, sin discriminación; y  

iv) El  país,  dado  que  cuenta  con  instituciones  capacitadas  adecuadamente  para cumplir el rol que le ha sido conferido por mandato legal. 

 El SAG, que cuenta con profesionales capaces de  trabajar mancomunadamente hacia las  estrategias  propuestas,  cuenta  con  funcionarios  participativos  que  le  permiten retroalimentarse y mejorar  su gestión,  invierte menos  recursos  en  corregir  si  aplica continuamente la capacitación.   7.5  Identificación de objetivos:  7.5.1  Objetivo General.  Generar e implementar una estructura educacional interna destinada a fomentar entre los  funcionarios  del  Servicio  Agrícola  y  Ganadero  el  aprendizaje,  el  intercambio  de experiencias,  de  proyectos  y  de  buenas  prácticas  relacionadas  con  las  actividades propias institucionales, a fin de mejorar y enriquecer los perfiles profesionales de los funcionarios vinculados a los procesos estratégicos, sirviendo a su vez como marco de encuentro  entre  los  participantes  y  colaborando  con  el  cumplimiento  de  las  metas institucionales.  7.5.2  Objetivos específicos: 

 i) Implementar  una  política  de  capacitación  continua  en  el  SAG  a  través  de  una 

tUniversidad Corporativa. ii) Evaluar  y  determinar  la  metodología  de  capacitación  ad  hoc  a  las  condiciones 

propias  del  Servicio  y  establecer  los  lineamientos  base  de  la  operatividad  de  la Universidad Corporativa. 

iii) Evaluar  y  determinar  estrategias  de  implementación  de  la  Universidad Corporativa.  

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iv) Evaluar  y  determinar  estrategias  de  participación  funcionaria  en  proceso  de capacitación continua. 

 

7.5.3  Actividades contempladas y estrategias propuestas, por Objetivo estratégico.  7.5.3.1   Objetivo estratégico i)  El SAG cuenta con una completa Política de las Personas (Ver Fortalezas del FODA), lo cual genera un ambiente  inicial propicio para el establecimiento de una Universidad Corporativa siendo el principal factor de éxito la voluntad política y el compromiso de las autoridades institucionales para crearla e implementarla.  Las actividades consideradas corresponden a: i.a)  Definir  y  establecer  la  Gobernanza  de  la  Universidad  Corporativa,  dado  que  la 

Universidad requiere un vínculo estable, estrecho y fuerte con  la institución. No obstante  se  considera  necesaria  que  esta  gobernanza  tenga  cierto  grado  de autonomía  en  aspectos  estratégicos  prospectivos  para  ser  independiente  de condicionamientos de cualquier índole.   Estrategia: Crear un Directorio o un Comité Universitario, con participación del Director  Nacional  (cargo,  no  persona)  como  Presidente  de  la  Universidad,  de Jefes  de  División  o  Departamentos,  Asociación  de  Funcionarios  del  SAG  y  la inclusión  de  representantes  de  colegios  profesionales,  profesionales  líderes  de otras  instituciones  públicas  o  privadas,  entre  otros,  a  fin  de  dar  gobernanza  y estabilidad a la estructura a generar. Su función básica será crear e implementar la  Universidad  corporativa,  con  condiciones  de  funcionamiento  y posicionamiento en la institucional claramente definidos desde el inicio;  

 i.b)  Definir vías de financiamiento de la Universidad Corporativa, dado que el éxito del 

proceso de capacitación continua requiere de un financiamiento adecuado a  los requerimientos y sostenible en el tiempo, lo cual no siempre está acorde con las asignaciones presupuestarias percibidas.  

 Estrategia: Asignar un presupuesto institucional lo más alto posible junto con la exploración  de  alternativas  externas  de  financiamiento,  tales  como  la participación  en  fondos  concursables  asociados  directamente  a  capacitación  o indirectamente a innovación o creación de capacidades, como institución; y 

 i.c) Definir políticas comunicacionales, a través de canales de comunicación formales, 

claros y apropiados entre sus miembros y con el resto de la institución.   

Estrategia:  Comité  de  constitución  amplia,  que  contemple  la  participación  de representantes  de  todos  los  niveles  (sectorial,  regional  y  central),  estamentos  y calidades  jurídicas. A  fin de que sea amplia y claramente conocido por todos  los funcionarios, se considera usar todas las vías de difusión existentes en la  

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   institución (portal electrónico, circulares, e‐mails, diario mural, etc.) y recurrir a la asesoría de su Unidad de Asuntos Corporativos. 

 Resultados esperados:  

Política de Capacitación implementada a través de un proceso de aprendizaje continuo, basada en  la actividad propia y habitual del Servicio, acorde   a  sus objetivos estratégicos y entregada por los funcionarios a sus pares.  

  Directorio o Comité Universitario generado y operativo. 

  Vías  de  financiamiento  evaluadas,  determinadas  y  validadas institucionalmente. 

  Regalmento de la Universidad Corporativa que incluya sus bases, mecanismos formales  de  coordinación,  comunicación,  funcionamiento  y  relaciones  con  el resto de la institución generado y reglamentado. 

 Indicadores.  Se propone elaborar indicadores que apunten a medir las siguientes áreas: 

  Frecuencia de las capacitaciones realizadas, su evolución en términos de avance de fases (básico, medio, avanzado, por ejemplo). 

  Relación efectiva entre las capacitaciones realizadas y las labores propias del servicio. 

  Avance, por etapas, en la generación de una Resolución Exenta que cree la Universidad Corporativa, establezca el Directorio o Comité, sus participantes y su reglamento. 

  Participación en, y adjudicación de, proyectos de fondos concursables en relación a los proyectos existentes en áreas asociadas 

  Asignación presupuestaria asignada en relación a la solicitada y a la utilizada 

 7.5.3.2   Objetivo estratégico ii) La  forma  de  organizar  e  implementar  la  Universidad  Corporativa  será  acorde  a  la finalidad  de  que  se  convierta  efectivamente  en  un  aporte  al  cumplimiento  de  los objetivos estratégicos del Servicio, junto con dar un real desarrollo al recurso humano, permitiendo  el  crecimiento  personal  y  el  avance  institucional  hacia  el  logro  de  sus metas con mayor eficiencia, eficacia y calidad.  

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  Las actividades consideradas corresponden a: ii.a) Definir la metodología de capacitación, considerando la horizontalidad geográfica 

a  nivel  nacional  (altos  costos  de  capacitación,  difícil  coordinación  y  calidad diferenciada de producto) y la verticalidad a nivel intra‐regional (menor costo de capacitación, facilidad de coordinación y calidad homogénea).  

 Estrategia:  Se  considera  apropiada  la  coexistencia  de  dos  metodologías  de capacitación: Una presencial, dentro de cada región y otra vía TIC interregional y nacional, de modo de dar viabilidad económica al proyecto. 

 ii.b) Definir metodología de aprendizaje, las cuales deben ser acordes a la metodología 

de capacitación, esto es presenciales y virtuales.  

Estrategia:  Realizar  actividades  presenciales: Días  de  campo  con  especialistas  o encargados  de  actividad,  mentoring  con  un  funcionario  experimentado (“aprender del otro” y “aprender haciendo”), entre otros, a fin de aprender in situ cómo enfrentar situaciones clave y cómo resolver problemas habituales acorde a lineamientos  institucionales;  y  actividades  vía  TICs:  video  conferencias  de especialistas, videos de actividades, panel de expertos on line y cursos virtuales, entre otros, a fin de aprender elementos de tipo más teórico o  llegar a regiones extremas donde no se pueden realizar actividades presenciales a costo viable;  

 ii.c) Definir  la  estructura  de  la  capacitación  en  la  Universidad,  considerando  la 

estructura organizacional del SAG y sus objetivos estratégicos.   

Estrategia:  Se  considera  viable  crear  un  sistema  modular,  factible  de  ser implementado  paralela  o  progresivamente,  por  Escuelas  (líneas  técnicas  de capacitación),  con  diferentes  niveles  (básico,  medio,  avanzado,  por  ejemplo). Asimismo, se debe definir cuáles de ellos pueden operar presencialmente y cuáles necesariamente serán vía TICs. Los módulos base se presentan en Anexo I;  

ii.d) Definir sistema de ordenamiento de la capacitación en la Universidad, esto es, cómo ordenar las capacitaciones en el tiempo, progresiva o paralelamente.  

 Estrategia: Se contempla viable establecer un sistema con créditos dentro de cada Escuela, de tipo “obligatorios” (asociados a aquellas áreas básicas conductuales y técnicas) y de tipo “optativos” (asociado a intereses extra de funcionarios.  

 ii.e) Generar  Reglamento  de  Accesibilidad  a  Capacitaciones,  que  contemple,  como 

mínimo:  criterios  de  selección  a  capacitación,  requisitos  de  acceso  a  módulos, etapas y créditos. Debe estipularse por escrito y estar en conocimiento de  todos los funcionarios. 

   Resultados esperados.  

Metodologías de capacitación y aprendizaje definidas, validadas  institucionalmente e implementadas. 

 

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Implementar el uso de las TICs en el Servicio.  

Indicadores.  Se propone elaborar indicadores que apunten a medir las siguientes áreas:  

Avance, por etapas, en la implementación de las metodologías de capacitación.  

Participación funcionaria (cantidad, cobertura y calidad) en la implementación de las metodologías de capacitación. 

  Avance, por etapas, en la implementación de TICs. 

  Asignación presupuestaria asignada en relación a la solicitada y a la utilizada 

 7.5.3.3  Objetivo estratégico iii) 

  Las actividades contempladas corresponden a: iii.a)  Evaluar los conocimientos y habilidades de funcionarios, para lo que se requiere 

un  mecanismo  que  permita  conocerlas,  a  fin  de  que  las  actividades  de capacitación  a  realizar  tengan  éxito,  considerando  que:  la  modalidad  de aprendizaje virtual determina la necesidad clave de determinar el universo de alfabetización  digital;  se  requiere  evaluar  conocimientos  y  habilidades asociadas a las labores específicas por funcionario  

 Estrategias:  

Diseñar y aplicar una evaluación digital a todos los funcionarios;   Realizar  consultas  internas  donde  los  funcionarios  incorporen  sus capacitaciones;  

Obtener  información de  los Programas Anuales de Capacitación de  años anteriores;  

Diseñar  y  aplicar  una  evaluación  para  detectar  funcionarios  con habilidades  comunicacionales  y  pedagógicas  innatas  para  actividades docentes; y  

Generar registro formal base.  

iii.b)  Catastrar las necesidades de capacitación de los funcionarios, por cada módulo.  

Estrategias:   Establecer  un  proceso  de  encuesta  en  la  entrevista  del  proceso calificatorio de cada funcionario; y 

Basarse en  las  competencias  solicitadas  en  los perfiles de  cargo a  fin de apoyar  al  proceso  de  carrera  funcionaria  y  generar  oportunidades  de traslado interno de funcionarios.   

iii.c)  Catastrar dotación de recursos adecuados disponibles, acorde a  la metodología de capacitación a realizar.  

  

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   Estrategias:  Se  sugiere  generar  un  catastro  de  recursos  físicos  (salas  de reuniones,  sillas,  data,  telón,  etc.);  y  virtuales  (equipos,  redes,  software, soporte,  etc.)  a  fin  de  tener  línea  base  y  proponer  las  mejoras  requeridas, siendo el Subdepartamento de Informática relevante para ello. 

  

iii.d)  Elaborar  los Planes de  estudio  y malla  curricular,  por  cada módulo,  donde  se cruce  información  obtenida  en  actividades  anteriores  y  se  contraste  con  los objetivos estratégicos institucionales, para priorizar aquellas que aporten a lograr las  metas  institucionales  y  a  la  conducta  de  funcionario  público;  y  que correspondan a habilidades técnicas mínimas funcionarias.  

 Estrategia:  Diseñar  y  establecer  verdaderas  mallas  curriculares,  con progresión  en  el  tiempo  y  que  permita  al  funcionario  avanzar  en  los conocimientos  necesarios  para  su  labor,  complementado  con  sus  intereses particulares.  

iii.e)  Evaluación  de  Avances  y  Retroalimentación,  de  manera  periódica,  a  fin  de detectar  el  grado  de  adquisición  de  conocimientos  por  los  funcionarios,  la operatividad  de  la  Universidad  y  los  problemas  presentados,  para  hacer  un proceso participativo de mejora continua.  

 Estrategia: Evaluación del aprendizaje con un sistema semejante al modelo de Kirkpatrick,  con  diferentes  niveles  de  evaluación,  que  incluyan  el  grado  de satisfacción  de  los  participantes  del  módulo  (encuesta  finalizada  la capacitación),  la  adquisición de  competencias metodológicas  (calificaciones o test  de  conocimientos  después  de  un  período  de  haber  sido  capacitado);  las conductas  adquiridas  y  aplicadas  por  los  participantes,  así  como  sus  nuevas habilidades en el puesto de trabajo (observación directa, encuestas) y análisis económico  de  la  capacitación,  en  términos  de  retorno  de  la  inversión  de capacitación  (disminución  de  la  accidentabilidad,  aumento  de  la  eficacia, eficiencia  y  calidad  en  los  bienes/servicio  entregados  a  usuarios,  grado  de satisfacción  usuaria  con  productos/servicios  recibidos,  menos  licencias  por estrés). 

 Resultados esperados 

Mecanismo de evaluación de conocimientos y habilidades y de captura de necesidades de capacitación instaurado, validado institucionalmente y operativo. 

  Bases  de  datos  sobre  las  capacidades  y  conocimientos  de  funcionarios,  y  sobre infraestructura  y  recursos  necesarios  para  la  operatividad  de  la  Universidad Corporativa generadas. 

  Gestión por Competencias implementada. 

  

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  Mecanismo  de  evaluación  y  retroalimentación  de  capacitación  diseñado,  validado institucionalmente e implementado. 

 Indicadores.  Se propone elaborar indicadores que apunten a medir las siguientes áreas:  

Avance,  por  etapas,  en  la  implementación  de  los  mecanismos  de  evaluación funcionaria. 

  Cantidad de bases de datos generadas v/s bases de datos requeridas 

  Periodicidad de actualización de bases de datos. 

  Cobertura y oportunidad e encuestas y catastros para generar bases de datos. 

  Perfiles de cargo, de ingreso y egreso generados v/s perfiles de cargo, ingreso y egreso requeridos 

  Calidad  de  los  perfiles  de  cargo,  ingreso  y  egreso,  generados  respecto  a  las necesidades y labores propias del servicio. 

  Nivel de conocimiento de funcionarios respecto a perfiles  

  Medir el avance, por etapas, en  la  implementación de  los mecanismos de evaluación de 

capacitación y retroalimentación.  

Asignación presupuestaria asignada en relación a la solicitada y a la utilizada  7.5.3.4  Objetivo estratégico iv) 

 iv.a)  Fomentar  la  participación  funcionaria.  para  lo  cual  se  requiere  recopilar  y 

analizar las principales trabas existentes en esta materia.   

Estrategias:   Asociar el mecanismo de capacitación a realizar con los horarios factibles de  usar  y  con  el  pago  de  horas  extra  de  capacitación  o  devolución  de tiempo compensado de ser fuera de horario de trabajo; 

Participación  de  funcionarios  “docentes”  con  conocimientos  y experiencia  en  la  labor  a  fin  de  contextualizar  el  aprendizaje  a  las necesidades del funcionario que se capacita;  

Establecer las horas de capacitación que el funcionario apruebe mediante evaluación  formal,  como  elemento  positivo  en  la  evaluación  del desempeño individual y valioso en términos de curriculum para ascensos de grado, promoción interna, etc.; 

 

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Establecer  una  comunicación  fluida,  abierta  y  participativa  respecto  al objetivo de la Universidad Corporativa; 

Informar claramente  los objetivos esperados y  la  forma de accionar,  las medidas a tomar respecto a las aprobaciones o reprobaciones de cursos, respetando acuerdos tomados. 

 Resultado esperado. 

Mecanismo de fomento a participación ciudadana generado, validado institucionalmente e implementado 

Indicadores.  Se propone elaborar indicadores que apunten a medir las siguientes áreas:  

Avance,  por  etapas,  en  la  implementación  de  los  mecanismos  de  fomento  a  la participación funcionaria. 

  Grado de participación de funcionarios en  actividades de capacitación 

  Costo de actividades de fomento a la capacitación 

  Asignación presupuestaria asignada en relación a la solicitada y a la utilizada. 

 

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Bibliografía. 

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http://www.globalccu.com  2.  Allen,  M.  (2002).  The  next  generation  of  Corporate  Universities.  Chapter  One. 

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 2. Pumarino, A. (2007). TecLaw. Disponible en: 

 http://pumarino.blogspot.com/2007/11/qu‐son‐las‐universidades‐corporativas‐i.html 

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 http://www.datati.es/el‐corazon‐de‐la‐universidad‐corporativa‐asepeyo/  5.   Andrade, J. (2009) Tesis: La Universidad Corporativa como herramienta estratégica de 

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 6.  Gordillo,  H.  (2004).  Las  Universidades  Corporativas  una  nueva  estrategia  para  la 

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http://www.sag.gob.cl  8.  Ortegón,  E.,  Pacheco  J.,  y  Prieto  A.  (2005).  Metodología  del  Marco  Lógico  para  la 

planificación,  el  seguimiento  y  la  evaluación  de  proyectos  y  programas.  Serie Manuales, N° 45, CEPAL. 

           

  

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         ANEXO I MÓDULOS BASE DE LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA SAG