KADROVSKI MENADŽMENTPrvo poglavlje: Menadžment ljudskih resursa Drugo poglavlje: Upravljanje jednakim mogućnostima i različitostima Treće poglavlje: Planiranje i regrutovanje ljudskih resursa Četvrto poglavlje: Testiranje i selekcija zaposlenih Peto poglavlje: Obuka i usavršavanje zaposlenih Šesto poglavlje: Upravljanje radnom efikasnošću i evaluacija učinka Sedmo poglavlje: Isplata nadoknada zaposlenima Osmo poglavlje: Etika i korektan tretman u menadžmentu ljudskih resursa Deveto poglavlje: Upravljanje radnim odnosima i kolektivno ugovaranje Deseto poglavlje: Zaštita na radu

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSAMenadžment ljudskih resursa je disciplina koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji TERMINI: HRM – Human Resource ManagementKadrovski menadžment Kadrovsko popunjavanje Upravljanje ljudskim resursima Vođenje kadrovske politike Zapošljavanje Personalni menadžment Kadrovsko popunjavanje odnosi se na popunjavanje radnih mjesta u organizaciji i održavanje tih radnih mjesta popunjenim Kadrovski menadžment odnosi se na usaglašavanje broja i strukture ljudskih resursa sa planiranim brojem i strukturom Zapošljavanje se odnosi samo na jedan segment – proces zapošljavanja Izraz menadžment ljudskih resursa prvi put se pojavljuje 80-ih godina dvadesetog vijeka, pod uticajem američke i engleske prakse

ZADACI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSAAnaliza posla – utvrđivanje prirode posla svakog zaposlenog, Planiranje radnih mjesta i regrutovanje kandidata za posao, Odabir kandidata za posao, Usmjeravanje i obuka novih radnika, Procjena učinka, Upravljanje nadnicama i platama, Pružanje podsticaja i beneficija zaposlenih, Intervjuisanje, savjetovanje i kažnjavanje zaposlenih, Obuka i usavršavanje zaposlenih, Stvaranje posvećenosti kod zaposlenih.

KADROVSKA FUNKCIJAProcjena sadašnjih i budućih potreba za kadrovima; Identifikovanje kadrovskih resursa; Privlačenje (zapošljavanje) i selekcija kadrova; Priprema i usmjeravanje, raspoređivanja i unapređivanje rada; Prilagođavanje uslova rada; Obrazovanje, doškolovanje i prekvalifikaciju zaposlenih; Stimulisanje i vrednovanje rezultata rada; Organizovanje rada i upravljanje.

SAVREMENI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSASavremeni menadžment ljudskih resursa teži ka tome da pravi čovjek bude na pravom mjestu u pravo vrijeme.

GREŠKE KOJE NI JEDAN MENADŽER NE ŽELI DA NAPRAVI- Da zaposli pogrešnu osobu, - Da ima visoku stopu obrta zaposlenih, - Da imaju zaposlene koji ne daju sve od sebe, - Da se njegovoj kompaniji sudi zbog diskriminatorskih postupaka,- Da bude pozvan na sud zbog kršenja zakona, koji se odnosi na bezbjednost na

radnom mjestu, - Da nedostatak obuke ugrozi učinak, - Da primjeni nepravednu praksu u odnosu sa zaposlenima.

CILJEVI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA - Da se zaposleni poistovjete sa preduzećem - Ljudski potencijal određuje uspjeh svakog preduzeća - Ljudski potencijal treba da pretvori ideju u stvarnost i obezbjeđeni kapital uveća, a

preduzeće učini konkurentnijim

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U 21. VIJEKU Težnja ka fleksibilnoj organizaciji, koja se u svom poslovanju oslanja na svoje radnike i znanje, koje posjeduju i koja investiciju u ljudske resurse ne smatra troškom, već pametnim ulaganjem. Organizacija poslovnih procesa kroz timski rad, neprekidna obuka kadrova, porast funkcionalne fleksibilnosti, razvijanje novih vještina zaposlenih, grupno rješavanje problema, participacija zaposlenih u dizajniranju radnih procesa i dobra upotrebljivost znanja među zaposlenima.

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U 21. VIJEKU Spremnost za stalne i neprekidne promjene, koje zahtjeva globalna ekonomija i neprekidni razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija. Postavljanje visokih kriterijuma rada, usvajanje praksi visokih performansi, što će dovesti do postizanja boljih individualnih, timskih i organizacionih performansi kroz jačanje posvećenosti i uključenosti zaposlenih u realizaciju poslovnih ciljeva preduzeća. Korišćenje pažljivo odabranih i osmišljenih metoda regrutovanja i selekcije.

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U 21. VIJEKU Promovisanje tzv. organizacije koja uči, to jest organizacije koja ohrabruje učenje na svim nivoima i na taj način brine o neprekidnim promjenama sebe same. Stalno iniciranje i spremno reagovanje na sve promjene u okruženju od strane menadžera i lidera, kao i njihova stalna težnja ka postizanju visokih performansi rada.

ODGOVORNOST LINIJSKOG MENADŽERA - Dodjeljivanje pravog posla pravoj osobi, - Pomoć novozaposlenim u organizaciji, - Obuku zaposlenih u poslovima koji su za njih novi,- Poboljšanje radnog učinka svakog zaposlenog, - Ostvarivanje kreativne saradnje, - Tumačenje politika i procedura organizacije, - Kontrolu troškova radne snage, - Razvoj sposobnosti svakog zaposlenog, - Stvaranje i održavanje osjećanja dužnosti kod svakog zaposlenog,- Zaštitu zdravlja zaposlenih i poboljšanje uslova za rad.

Životni ciklus preduzeća i položaj zaposlenih Stvaranje preduzeća – jedan čovjek ili grupa ljudi koji teže ostvarivanju cilja. Potrebe za ljudskim resursima su nejasne.Faza rasta – zapošljavaju se specijalisti određenih struka. U ovoj fazi se zapošljava najveći broj ljudi.Faza zrelosti – još uvijek se zapošljavaju ljudi, ali u manjoj mjeri. Više se pažnje posvećuje osposobljavanju i školovanju kadrova.U fazi pada opada i broj zaposlenih. U ovoj fazi najviše se otpuštaju zaposleni.

Životni ciklus preduzeća i položaj zaposlenih Zaokret je faza u kojoj preduzeće ili ide pod stečaj, ili uvodi novi program, a uvodi se i novi lider. Uvođenjem novog programa dolazi do velikog broja otpuštanja, a preostali radnici preuzimaju veći dio posla. Preostali radnici treba da se pridobiju za nove programe.

Različite prakse menadžmenta ljudskih resursa u svijetu

II UPRAVLJANJE JEDNAKIM MOGUĆNOSTIMA I RAZLIČITOSTIMA - U SAD ima mnogo zakona koji zabranjuju diskriminaciju manjina, kao što su:- Akt o jednakim naknadama iz 1963.godine - Član 7. Akta o građanskim pravima (1964.) - Akt o diskriminaciji radnika na osnovu starosne dobi (1967) - Akt o profesionalnoj rehabilitaciji iz 1973.- Akt o diskriminaciji trudnica iz 1978. - Akt o Amerikancima sa invaliditetom

Zaštita ljudskih prava u BiH Zaštita ljudskih prava je zagarantovana Ustavom svake zemlje Ustavom BiH od 1995.godine, članom 2. regulisana su osnovna ljudska prava i slobode Aneksom 6. Opšteg okvirnog sporazuma postoji Komisija za ljudska prava za Bosnu i Hercegovinu. Prema Ustavu BiH član 2.stav 2. zagarantovana su prava na:- Život - Da ne bude podvrgnuto mučenju i nečovječnom ponašanju - Da ne bude lice držano u ropstvu - Ličnu slobodu i sigurnost - Pravično saslušanje u građanskim i krivičnim stvarima - Privatni i porodični život - Zaštita ljudskih prava u BiH - Slobodu misli, savjesti i vjere; - Slobodu izražavanja; - Slobodu mirnog okupljanja i slobodu udruživanja s drugima - Pravo na brak i zasnivanje porodice; - Pravo na imovinu; - Pravo na obrazovanje; - Pravo na slobodu kretanja i prebivališta

Ljudska prava u Bosni i Hercegovini su zagarantirana Konvencijom o zaštiti ljudskih prava. Ali, u praksi je sasvim druga situacija, jer se u BiH unatoč raznim deklaracijama kojima se BiH obavezala čuvati ljudska i druga prava, ona krše

Diskriminacija na poslu Riječ diskriminacija vodi porijeklo od latinske riječi discriminare, što znači odvajati, praviti razliku po socijalnim, rasnim, etničkim, vjerskim, individualnim, polnim, jezičkim, starosnim ili drugim osobinama. Diskriminacija je postupak kojim se neka osoba nepravedno stavlja u nepovoljniji položaj u odnosu na druge, na osnovu nekog njenog svojstva koje nema

nikakve zdravorazumske veze sa datom situacijom. Uzrok diskriminacije najčešće su negativne predrasude koje u nekom društvu postoje u odnosu na neke društvene grupe, a koje potom bivaju primjenjene na pojedince koji određenoj grupi pripadaju Na poslu, i u vezi sa poslom, zabranjena je diskriminacija s obzirom na: - pol, - rođenje, - jezik, - rasu, - boju kože, - starost, - trudnoću, - zdravstveno stanje, - nacionalnu i vjersku pripadnost, - bračni status i porodične obaveze, - seksualno opredjeljenje, - političko uvjerenje, - socijalno porijeklo, imovinsko stanje, - članstvo u političkim organizacijama, - sindikatima,- ili neko drugo lično svojstvo

Oblici diskriminacije su: - direktna diskriminacija,- indirektna diskriminacija,- uznemiravanje,- polno uznemiravanje,- poticanje na diskriminaciju itd. - Diskriminacija po osnovu pola

Mnoge zemlje, kao što je naša, nemaju statističke podatke o položaju žena u društvu.

Diskriminacija po osnovu pola Prema statističkim podacima UN-a: - žene obavljaju 67% svjetskoga rada, - zarađuju 10% svjetskog dohotka, - vlasnice su 1% svjetskog imetka, - žene čine 70% nepismenih u svijetu, - širom svijeta žene zarađuju 20-50% manje za jednak rad nego muškarci, - od 1.3 milijarde ljudi koji žive u potpunom siromaštvu 70% su žene, - žene obavljaju između 10 i 20% direktorskih i upravnih poslova, - žene zauzimaju 10% mjesta u parlamentima, - 5% predsjednica država su žene.

U Europskoj uniji: - žene obavljaju 80% kućanskih poslova, domaćice su, čak i ako su zaposlene izvan

kuće, - žene provode dvostruko više vremena u brizi oko djece nego muškarci, - za isti posao žene su u prosijeku plaćene 25% manje nego muškarci, - 20% žena doživjelo je neki oblik rodno uslovljenog nasilja, - 98% žrtava porodičnog nasilja su žene.

Seksualno uznemiravanje se definiše kao nepoželjni pokušaji približavanja, zahtjevi za seksualnim uslugama i drugi verbalni ili fizički postupci seksualne prirode.Postoji razlika između seksualnog uznemiravanja i flerta.

Jednake mogućnosti zapošljavanja Pod jednakim mogućnostima zapošljavanja podrazumijeva se svakodnevni i socijalni ambijent, u kome svi članovi jednog društva imaju jednaka prava u procesu zapošljavanja Prihvatanje različitosti podrazumijeva prihvatanje, razumijevanje, poštovanje razlika između ljudi u pogledu starosti, etničke pripadnosti, pola, fizičke sposobnosti, rase, obrazovanja, geografske lokacije, zarada, bračnog statusa, roditeljskog statusa, religioznih uvjerenja, radnog iskustva, itd. Jednake mogućnost zapošljavanja podrazumijeva stanje u kome svi pojedinci imaju jednake šanse za zaposlenje bez obzira na rasu, boju kože, religiju, pol, invaliditet ili nacionalnu pripadnost. Diskriminacija je moguća u svim kadrovskim aktivnostima, ali je najizraženija prilikom zapošljavanja.Prilikom zapošljavanja najčešće se sreću:- diskriminacija po osnovu pola, - diskriminacija po osnovu religije, - diskriminacija socijalnog porekla, - diskriminacija po osnovu starosti, - diskriminacija trudnica, - diskriminacija po osnovu invalidnosti, - diskriminacija osoba zaraženih virusom HIV/AIDS, - genetska diskriminacija i td.

III PLANIRANJE I REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA – Planiranje kadrova Plan ljudskih potencijala obuhvata:- Koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje,- Kako obezbjediti nove radnike,- Na koji se način osposobljavaju radnici i - Koji troškovi nastaju i kako uticati na njih.

Planiranje kadrova U planiranju ljudskih resursa postoje dvije faze:- Faza identifikacije ključnih poslovnih aktivnosti i ciljeva i - Faza određivanja odnosa potreba i ponuda

Da bi se izračunao potreban broj radnika u organizaciji možemo koristiti formulu: (QpxNr)x(1+Kl)Rd = -------------------- t x K2Gdje je: Rd – broj radnika t – prosječno radno vrijeme jednog radnika K₂ - prebačaj norme Qp – planirani obim proizvodnje Nr – norma utroška rada po jednom satu i Kl – koeficijent odsustva radnika sa posla

Analiza posla Analiza posla služi za opis posla. Vrši se sakupljanjem podataka koji se analiziraj. Analiza posla na kraju služi da bi se napravio najbolji izbor novih kandidata, ali i da bi se ocijenio rad trenutno zaposlenih, zbog klasifikacije poslova i utvrđivanja cijene rada, definisanja sadržaja obuke zaposlenih, planiranja ljudskih resursa, povećanja efikasnosti i bezbjednosti zaposlenih. Prikupljanjem podataka i obradom istih treba da se daju odgovori na sledeća pitanja: - Šta treba raditi? - Gdje se treba raditi? - Vrijeme kad treba raditi? - Ko treba raditi?

- Kojim sredstvima treba raditi? - Kako se treba raditi?

Analiza posla se obavlja u četiri faze: Prva faza je definisanje obuhvata analize posla -određuju se poslovi koji će biti predmet analize Druga faza je izbor metoda analize posla - da bi se dobili što objektivniji i detaljniji podaci preporučuje se kombinovanje različitih metoda analize posla. Treća faza je prikupljanje podataka i analiza istih - provjera pouzdanosti prikupljenih podataka i usaglašavanje prikupljenih podataka iz više izvora. Četvrta faza je evaluacija analize posla - definiše se svrha upotrebe rezultata analize, standardizacija, stepen prihvaćenosti od strane korisnika, stepen obuke, pouzdanost, potrebno vrijeme, troškovi i zakonitost. Analiza posla - tehnike Tehnike koje se koriste za analizu posla:Upitnik Razgovor Posmatranje Intervju Vođenje dnevnika Ček-lista Obavljanje posla itd. Analiza posla zasnovana na kompetencijama Opis posla Analiza posla služi kao osnov za sastavljanje opisa posla Iz opisa posla proističu standardi za izvršenje posla Opis posla služi organizacijama za sastavljanje sistematizacije radnih mjesta On treba da sadrži: prikaz posla, rukovodeće odgovornosti, kvalifikacije koje su potrebne za obavljanje konkretnog posla, obrazovanje i/ili iskustvo koje je potrebno kandidatu, koje su jezičke vještine potrebne kandidatu, koje su eventualno potrebne matematičke vještine za obavljanje konkretnog posla, koja je sposobnost rasuđivanja potrebna, ali i u kojim radnim uslovima će kandidat obavljati konkretan posao Regrutovanje kandidata Proces regrutovanja i selekcije kandidata sastoji se od niza koraka, a to su: Planiranje radne snage, Regrutovanje kandidata, Sprovođenje početnih intervjua, Upotreba različite tehnike selekcije, Slanje kandidata supervizoru, Finalni intervjui. Regrutovanje kandidata Regrutovanje kadrova je prirodan proces, koji se nastavlja na analizu posla i opis posla Regrutovanje kandidata je dvosmjeran proces između organizacije i kandidata, obje strane imaju pravo izbora Proces regrutovanja počinje onog momenta kada se donese odluka o slobodnom radnom mjestu Osnovni cilj regrutovanja je privlačenje što većeg broja kvalitetnih kadrova, kako bi imali mogućnost odabrati najkompetentnije kadrove Regrutovanje kandidata Regrutovanje kadrova može se vršiti na osnovu eksternih i internih ponuda Kod eksternog regrutovanja kandidata najčešći izvor je oglašavanje radnih mjesta Oglašavanje može da se vrši u lokalnoj štampi, u stručnoj štampi, u zavodu za zapošljavanje, putem masovnih medija, putem oglasa u samoj organizaciji, u agencijama za zapošljavanje, na univerzitetima ili školama itd. Regrutovanje kandidata

Oglas treba da bude dostupan ciljnoj grupi Oglas mora izazvati interes kod posmatrača i svojim tekstom i grafičkim dizajnom Oglas treba da sadrži: Sadržaj posla, Opis radnih uslova, posebno ako su po nečemu specifični, Fizičku lociranost radnog mjesta, Specifikaciju posla, Naziv i adresu organizacije kojoj se podnose prijave Primjer oglasa Planiranje i predviđanje radne snage Najzastupljenija metoda za planiranje ljudskih resursa je analiza razmjere ili analiza trenda Analiza trenda podrazumijeva proučavanje obima radne snage firme u proteklih pet ili više godina, s ciljem da se predvide buduće potrebe Analiza razmjere - radna snaga se predviđa na osnovu odnosa između nekog uzročnog faktora i potrebnog broja zaposlenih Planiranje i predviđanje radne snage Potrebe za radnom snagom mogu se predvidjeti i uz pomoć šeme povezanosti, što podrazumijeva grafički prikaz dvije varijable (mjera poslovnih aktivnosti i broja zaposlenih u firmi) Planiranje i predviđanje radne snage Mjera poslovnih aktivnosti i broj zaposlenihPlaniranje i predviđanje radne snage Planiranje i predviđanje radne snage Na planiranje kadrova utiču mnogi faktori, koje dijelimo na: Vanjske, kao što su neizvjesnosti okoline, tržište rada, zakonska regulativa, sindikati, i Unutrašnje, kao što su strategija i ciljevi, vrsta poslova, kvalifikacija, vremenski rok planiranja itd. Obaveze menadžera za zapošljavanje Menadžer za zapošljavanje mora da obrati pažnju na to da kandidat ima obaveze prema svom sadašnjem poslodavcu Regrutovanje kadrova Interni izvori regrutovanja kadrova Eksterni izvori regrutovanja kadrova Interni izvori regrutovanja kadrova Interni izvori regrutovanja kadrova Eksterni izvori regrutovanja kadrova Eksterni izvori regrutovanja kadrova Oglašavanje novih radnih mjesta Oglašavanje novih radnih mjesta Oglašavanje novih radnih mjesta Oglašavanje novih radnih mjesta Oglašavanje novih radnih mjesta Oglašavanje novih radnih mjesta Oglašavanje novih radnih mjesta CV (Curriculum vitae) Ime i prezime (Name) Adresa (Mailing Address) Telefon (Telephone) E-mail Datum rođenja (Date of Birth) Državljanstvo (Nationality) Bračni status (Marital status) Obrazovanje (Education) CV (Curriculum vitae) Univerzitet (University) Srednja škola (High school) Profesionalne vještine i sposobnosti (Professional Skills and Expertise)

Stručnost (Fields of expertise) Poznavanje rada na računaru (Computer skills) Poznavanje jezika (Languages) Radno iskustvo (Work Experience) Referense (References) CV (Curriculum vitae) Pored navedenih podataka CV može da sadrži i:Na koje radno mjesto se kandidat prijavljuje, Podatke o obrazovanju (formalnom i neformalnom), Podatke o ranijim zaposlenjima, Ključne vještine i znanja, Posebne vještine i znanja, Nagrade, pohvale i objavljene radove, Lični interes i hobi. IV SELEKCIJA KANDIDATA Poslije regrutovanja slijedi selekcija Selekcija je skup postupaka koji podrazumijevaju unaprijed predviđene metode i tehnike u pravcu stvaranja mogućnosti za izbor kandidata koji bi najbolje odgovarali zahtjevima posla – Ljeposava Grubić-Nešić Selekcija je proces u kojem se, primjenom unaprijed utvrđenih i standarizovanih metoda, pravila i tehnika, vrši izbor između više kvalifikovanih kandidata, kako bi se sa onima koji najviše odgovaraju zahtjevima posla zasnovao radni odnos SELEKCIJA KANDIDATA Cilj selekcije je da se eliminišu nepodobni kandidati, da se broj kandidata koji su aplicirali za radno mjesto redukuje i odaberu ozbiljni kandidati Koraci u procesu selekcije:pregled prijave kandidata,preliminarni intervju, testiranje kandidata, dijagnostički intervju, provjera reference i ljekarske provjere SELEKCIJA KANDIDATA Pregledom prijava se eliminišu kandidati sa nepotpunom dokumentacijom i nekvalifikovani kandidati U prijavi treba da stoje osnovni podaci o kandidatu (biografski, stručni, podaci o vještinama i sposobnostima) i podaci o radnom angažovanju Podaci o kandidatu mogu da se provjere SELEKCIJA KANDIDATA Podaci koji se navode u prijavi:Lični podaci (ime i prezime, adresa, broj telefona, bračni status, datum rođenja, mjesto rođenja, nacionalnost, naziv posla za koji se prijavljuje, izvor regrutovanja), Obrazovanje (završene škole: nazivi i datumi, završeni kursevi), Podaci o prethodnom radu (imena i adrese svih prethodnih poslodavaca, datumi zapošljavanja, naziv posla, opis glavnih dužnosti, iznos poslednje plate, razlog za odlazak), Interesovanja u slobodnom vremenu, Razno (zdravstveno stanje, vozačka dozvola, dužnosti u zajednici, bilješka o dokumentima uz prijavu). TESTIRANJE KANDIDATA Testovi sposobnosti - testovi inteligencije, intelektualne otvorenost, specifičnih sposobnosti, kreativnosti, mehaničkih sposobnosti, psihomotornih sposobnosti, perceptivnih sposobnosti, socijalne percepcije, sposobnosti rješavanja problemskih situacija

Testovi emocionalne inteligencije - sposobnost osobe da razumije vlastita osjećanja i doživljaje, prepozna emotivno stanje drugih ljudi i prilagodi vlastito ponašanje datom emocionalnom kontekstu TESTIRANJE KANDIDATA Testovi ličnosti:Ekstrovertnost – to je validan pokazatelj poslovnih rezultata za menadžere i prodavce, Savjesnost, Emocionalna sposobnost, koja predstavlja sposobnost kontrolisanja vlastitih emocija,Srdačnost, Otvorenost za nova iskustva,Kreativnost, fleksibilnost, samopouzdanje, društvenost, tolerantnost TESTIRANJE KANDIDATA Testovi nivoa znanja i sklonosti Testovi zanimanja Testovi interesa Testovi motivisanosti za posao Testovi kreativnosti Testovi senzorskih i psihomotoričkih sposobnosti Testovi mišljenja INTERVJUISANJE KANDIDATA Intervju je procedura selekcije kandidata osmišljena s ciljem da se predvidi učinak kandidata na osnovu njegovih usmenih odgovora na usmena pitanja Najzastupljenija tehnika Procjena - komunikativnosti, prijatnosti, opšteg držanja, izgleda Tipovi intervjua Nestrukturirani - to su intervjui kada ispitivač postavlja pitanja po sopstvenom nahođenju, gdje ne postoji nikakav unapred određen obrazac koji treba da se ispoštuje Strukturirani – pitanja su unapred utvrđena, a odgovori se mogu ocjenjivati prema tome da li su odgovarajućeg sadržaja Polustrukturirani – intervju koji je između strukturiranog i nestrukturiranog, jer neka pitanja mogu biti unaprijed planirana, a za neka se prepušta potpuna sloboda ispitivača Tipovi intervjua Situacioni intervju - pitanjima se provjerava sposobnost kandidata da odredi kako bi se ponašao u određenoj situaciji Bihevioralni intervju - ispitanicima se postavlja pitanje kako su se ponašali ranije u nekim situacijamaNaizmjenični intervju - nekoliko ljudi jedan za drugim ispituju kandidata po utvrđenom redosljedu, prije donošenja odluke o izboru Tipovi intervjua prema broju kandidata Individualni intervju – kada u intervjuu učestvuju samo dvije osobe, ispitivač i ispitanik Panel-intervju - kandidata istovremeno ispituje grupa (ili panel) ispitivača Grupni intervju – kada jedan ili više ispitivača razgovaraju sa više kandidata Tipovi intervjua prema ulozi u procesu selekcije Preliminarni intervjui – koji se odvijaju na samom početku selekcijeDijagnostički intervju – to je detaljan intervju kako bi se utvrdile karakteristike kandidata i on se obavlja sa kandidatima, koji nisu eliminisani prilikom preliminarnog intervjuaPrijemni intervju – obavlja se samo sa kandidatima koji su prošli proces selekcije i smatraju se kopententnim za obavljanje posla Greške prilikom intervjuisanja Sudovi donijeti na brzinu, nakon nekoliko minuta intervjua;  Usredsređenost na negativne podatke o kandidatu, unaprijed donesen sud o kandidatu; Nepoznavanje radnog mjesta, kada ispitivač ne zna šta tačno određeno radno mjesto podrazumijeva;

Pritisak da se zaposle radnici negativno utiče na ispitivača;    Greška prouzrokovana redosljedom kandidata, koji kandidat se po redu ispituje;   Uticaj neverbalnog ponašanja, kada ispitivač donosi sud ne na osnovu onoga šta kandidat kaže, već kako izgleda. Na koji način se vrši intervjuisanje? Planirajte intervju Strukturirajte intervju Bazirajte se na pitanja vezana za radno mjesto Uspostavite prijateljski odnos sa kandidatimaKandidatu jasno stavite do znanja da ćete obaviti provjeru preporuka Privedite intervju kraju, čak i ako ste sigurni da kandidat ne zadovoljava vaš kriterij Na koji način se vrši intervjuisanje? Postarajte se da na kraju intervjua kandidat ima vremena da vama postavi pitanja Nemojte ispitivati kandidata kao da je kriminalac Nemojte sebično da dominirate tako što ćete besciljno pričati Postavljajte pitanja otvorenog tipa Slušajte kandidata da biste ga ohrabrili da u cjelini izrazi svoje misliTražite konkretne primjere Provjera biofrafskih podataka Biografske podatke i preporuke treba obavezno provjeriti. Zašto? Da se potvrdi tačnost podataka koje je kandidat dostavio. Da se otkriju nepovoljni biografski podaci, kao što su krivični dosje i oduzeta vozačka dozvola. Provjera biofrafskih podataka Kako se mogu provjeriti podaci? Testiranje poligrafom. Grafologija. Medicinski pregledi. Analiza kojom se utvrđuje upotreba opojnih droga. Pitanja koja se često postavljaju kandidatima Koliku platu očekujete? Zašto želite da promjenite posao ili zašto ste napustili prethodni posao? Šta je po Vašem mišljenju Vaše najznačajnije dostignuće na poslednjem poslu? Koliko sati nedeljno obično radite? Šta Vam se sviđalo, a šta ne u Vašem prethodnom poslu? Kako ste se slagali sa svojim nadređenim i podređenim? Kako biste ocjenili kompaniju u kojoj ste prethodno radili? Šta je Vaša najbolja kvalifikacija za ovo radno mjesto? Pitanja koja se često postavljaju kandidatima Šta Vas najviše interesuje u vezi sa ovim radnim mjestom? Kako biste opisali ovo radno mjesto ili organizovali odjelenje? Kako biste ustanovili svoje primarne interne i eksterne linije komunikacije? Šta biste željeli da mi kažete o sebi? Da li pratite dostignuća u svojoj oblasti i kako? Šta radite u slobodno vrijeme? Šta preduzimate da biste ostvarili svoje ciljeve? Čime se bave ili čime su se balivi Vaši roditelji? Pitanja koja se često postavljaju kandidatima Čime se bave Vaša braća ili sestre, ako ih imate? Da li ste ikad radili na grupnom projektu i koju ste ulogu imali? Kako obično provodite dan? Šta vas motiviše na rad? Da li biste radije radili sami ili u timu?

Da li biste potpisali ugovor o zaposlenju koji Vas obavezuje da nećete raditi za konkurenciju ako napustite kompaniju?Zašto treba baš Vama da damo posao? Pitanja koja se postavljaju kandidatima bez radnog iskustva Zašto ste išli u tu školu? Koliko je škola odgovarala Vašim očekivanjima? Koji su Vam se predmeti činili najvažniji? Koja je najvažnija stvar koju ste naučili u prošlih šest mjeseci? Koje kvalitete ste opazili kod svojih najboljih profesora? Koje predmete niste voljeli kada ste pohađali školu? Zašto? Šta ste u životu morali raditi, a nije Vam se sviđalo? Ko su Vam bili najbolji prijatelji i zašto? Pitanja koja se postavljaju kandidatima bez radnog iskustva Zašto ste izabrali baš taj fakultet? Koji su Vam se predmeti činili najvažnijima? Jeste li mogli birati neke predmete? Kad razmišljate, čini li Vam se kako bi bilo bolje da ste nešto drugo studirali? Jeste li kao student radili neke honorarne poslove; šta ste naučili iz njih? Šta Vas je zanimalo izvan fakulteta? Jeste li za vrijeme studija bili u kakvim grupama ili organizacijama? Kada ste počeli ozbiljno razmišljati o svojoj radnoj i životnoj karijeri? Pitanja koja se postavljaju kandidatima bez radnog iskustva Da li Vam je u razvoju Vaše karijere neko pomagao savjetima? Šta ste najbolje naučili tokom studija? Gdje ste živjeli (živite)? Jeste li mijenjali mjesto boravka? Koliko članova broji Vaša uža porodica? Što su po zanimanju (bili) Vaši roditelji? Čime se bave Vaša braća i sestre? Šta ste (jeste li) kao porodica radili nešto zajedno? Kako se slažete sa roditeljima, braćom, sestrama, rodbinom? Pitanja o bivšoj organizaciji Šta Vam se čini najboljim u Vašoj bivšoj organizaciji, a šta najlošijim? Od svih Vaših radnih iskustava šta ste najviše, a šta najmanje voljeli? Zašto? Koje Vam je bilo najveće dostignuće u Vašem zadnjem poslu? Šta biste promjenili u Vašem zadnjem poslu da ste imali tu mogućnost? Opišite šta Vas frustrira na poslu? Kako se nosite s tom frustracijom? Koja Vam je najsmješnija stvar koja Vam se dogodila na poslu i u životu? Pitanja o bivšoj organizaciji Šta je kod Vas važno kod posla za koji se prijavljujete i zašto? Je li se organizacijom u kojoj radite (ili ste radili) dobro ili loše upravljalo? Sa kakvim se problemom najčešće susretala Vaša bivša organizacija? Ko su Vam bili konkurenti? Kako ih ocjenjujete? Kako korisnici usluga, ili sami zaposleni, procjenjuju kvalitet proizvoda/usluga? Na koji ste način dobili svoj prvi, a na koji zadnji posao? Pitanja o ponuđenom poslu Vidjeli ste opis poslova. Šta mislite da će za Vas biti izazov? U kojoj smjeni volite najviše da radite; u kojoj smjeni Vi ne možete da radite i zašto? Kako ćete dolaziti na posao? Navedite tri stvari koje želite izbjeći u ponuđenom poslu. Koje kvalitete očekujete od poslodavca? Zašto ste zainteresovani za rad u ovoj organizaciji? Pitanja o ponuđenom poslu Koja radna iskustva su ponajviše uticala na Vaše odluke u karijeri?

Kako Vi motivišete ljude na poslu? Koji su Vaši dugoročni planovi? Koliku platu očekujete? Kada možete započeti raditi na novim poslovima? Preporuke o poboljšanju procesa intervjuisanja Osobe koje obavljaju intervju morale bi biti uvježbane, tako da znaju šta treba tražiti. Na primjer prilikom intervjuisanja osobe koje su od početka u preduzeću trebale bi se analizirati i raspraviti njihovi dosadašnji rezultati; Osobe koje obavljaju intervju trebale bi biti spremne postavljati prava pitanja. U jednom nestrukturiranom intervjuu, osoba koja obavlja intervju može reći nešto poput „Recite mi nešto o svom poslednjem poslu“. U strukturiranom intervjuu mogu se postavljati pitanja: „Koje su bile Vaše dužnosti i odgovornosti na Vašem poslednjem poslu?“ „Šta Vam se svidjelo i šta nije svidjelo u vezi vašeg posla?“ „Zašto želite promjeniti Vaš posao?“ Preporuke o poboljšanju procesa intervjuisanja Trebalo bi provoditi višestruke intervjue koristeći različite osobe koje provode intervjue, kako bi mogle upoređivati svoje dojmove o kandidatu. Intervju bi trebalo uporediti sa podacima iz prijave, sa rezultatima testova i informacijama dobijenim od osoba koje su naznačene kao reference. Kako treba da se ponaša kandidat na intervjuu Prilikom odlaska na intervju kandidat treba da bude tačan, da se obuče pristojno, da vodi računa o usklađenosti odjeće, govora tijela, glasa i onoga što namjerava reći. Dok govori kandidat treba da gleda u oči onom ko vrši intervju. Odgovori treba da budu iskreni i spontani. Kandidat treba da odgovori na svaki dio pitanja, bez izbjegavanja neprijatnih pitanja.Na intervju kandidat obavezno treba da ponese papir i olovku, kako bi mogao zapisati ono što mu se učini bitnim. Odgovori se moraju slagati sa navodima iz biografije i ostalim dokumentima. Kandidat treba da pita, kada dobije priliku, o poslu koji bi radio, kao i o mogućnostima koje pruža organizacija. Na kraju kandidat treba da zahvali intervjueru na vremenu koje mu je posvetio. Poslije intervjua treba da sačini bilješke kao vodič za sledeći intervju. Kako treba da se ponaša kandidat na intervjuu Kandidat ne treba da prilikom intervjuisanja upotrebljava skraćenice i žargoneKandidat ne treba da upotrebljava šale i asocijacije na postavljena pitanja Ne treba da govori loše o bivšoj organizaciji i pretpostavljenim Ne treba da se raspituje više o zaradi nego o poslu ne treba da bude previše familijaran i prisan bez obzira da li poznaje intervjuera, ali ne treba da bude ni previše uplašen Analiza intervjua Poslije svakog odgovora napisati komentar, kao Nadmašuje zadani zahtjev, U potpunosti udovoljava zahtjevu, Zadovoljava minimum zahtjeva, Ne zadovoljava ni minimum zahtjeva. Probni rad Probni rad je najpouzdanija tehnika izbora kandidataProbni rad je veoma dobar pokazatelj o kandidatu, njegovom znanju, vještinama i sposobnostimaTrajanje probnog rada se treba posebno ugovarati, a na koji period zavisi od politike organizacije i zainteresovanosti strankeU velikoj krizi i nezaposlenosti sigurno je da kandidat neće napustiti posao na neodređeno vrijeme, da bi proveo u organizaciji izvjestan period na probnom radu. Ukoliko organizacija insistira na probnom radu, može doći u situaciju da na taj način odbije kvalitetnog kandidata

Izbor kandidata Poslije provedenog testiranja i intervjuisanja potrebno je utvrditi da li postoje fizičke ili zdravstvene prepreke za obavljanje budućeg poslaPoslednji korak u procesu selekcije je ponuda posla najuspješnijem kandidatuPonuda se može saopštiti usmeno ili putem dopisaPoslije toga treba i neuspješne kandidate obavijestiti o izboru kandidata. Sklapanje ugovora Elementi Naziv poslodavca i ime i prezime zaposlenog, Datum početka radnog odnosa, Radno mjesto, Visina nadoknade (iskazuje se u brutu koji podrazumijeva nadoknadu radniku i doprinose koji se plaćaju državi – socijalno, penziono itd.) Vremenski period i način plaćanja nadoknade radniku, Radni sati i uslovi u skladu sa tim, Sporazum o godišnjem odmoru i plaćanje godišnjeg odmora, Uslovi koji se odnose na bolovanje, povrede na poslu i plaćanje istih, Otkazni rok u oba smjera, Disciplinska pravila i procedure, Sporazumi o žalbama zaposlenog. OBUKA I USAVRŠAVANJE ZAPOSLENIH Jednom stečena znanja prilikom školovanja nije garancija da će kandidat uspješno obavljati posao. Zbog toga je posebno važno pružiti adekvatnu obuku, odnosno pripremu za obavljanje posla Cilj obuke je da ljudi postanu svjesni svog napredovanja u poslu, da vide u čemu se moraju usavršavati i šta moraju učiti. Cilj obuke mora biti razvijanje kompetencija zaposlenih i pomoć zaposlenim da razvijaju kompentencije, da bi se na taj način skratilo vrijeme učinka i postigla veća ekonomičnost. Koraci u obuci i stručnom usavršavanju Prvi korak – analiza potreba, koja podrazumijeva: Utvrđivanje koje su vještine potrebne za poboljšanje učinka i produktivnosti, Program obuke treba da bude prilagođen nivou obrazovanja, iskustvu i vještinama radnika, koji su njime obuhvaćeni, Postavljanje ciljeva obuke. Koraci u obuci i stručnom usavršavanju Drugi korak - – plan podučavanja, koji podrazumijeva: Jasne ciljeve, metode, sredstva, opis i redosled tema, primjere i vježbe obuke, koji su obuhvaćeni programom obuke, Svi materijali za učesnike u obuci moraju biti napisani jasno i moraju se uklapati u zajednički program obuke, koji odgovara navedenim ciljevima, Potrebno je kao rezultat prethodnog uraditi priručnik za obuku, koji sadrži opis radnog mjesta, prikaz programa obuke, opis onog što se očekuje da zaposleni nauči, a može se uraditi i nekoliko kratkih testova za samostalno testiranje. Koraci u obuci i stručnom usavršavanju Treći korak - potvrđivanje važnosti obuke, što podrazumijeva: Predstavljanje i provjeravanje programa obuke pred auditorijem, predstavljanje rezultata testa, kako bi se osigurao učinak programa. Četvrti korak - sprovođenje programa, što podrazumijeva: Napraviti radionicu za obuku instruktora, a tek poslije toga sprovesti obuku. Peti korak – procjena, što podrazumijeva: Procjenu kako reaguju, šta su naučili, kako se ponašaju i kakve rezultate ostvaruju radnici koji su prošli obuku. Tehnike obuke Obuka na radnom mjestu

Neformalno učenje Obuka “šegrta” Simulirana obuka Audio-vizuelne tehnike i tehnike učenja na daljinu Obuka uz korišćenje kompjutera Motivacija zaposlenih Učinak ne zavisi samo od sposobnosti, već i od motivacijeMotivacija je stanje u kojem smo “iznutra” pobuđeni nekim porivima, težnjama, željama, može se reći motivima, a usmjereni na postizanje nekog ciljaMotivacija je pokretanje ljudi u smjeru u kojem poslodavac želi da ideMotivacioni proces Potreba - želja – napetost – nagoni – akcije – zadovoljene potrebe - zadovoljstvo Motivacijske tehnike Finansijska, u okviru koje razlikujemo: Direktnu, koja se dobija u novcu, u koju spadaju plata, honorari, putni troškovi i reprezentacija. Indirektnu, koja doprinosi podizanju materijalnog statusa zaposlenih i koju zaposleni ne dobijaju u novcu, u koju spadaju socijalna davanja, obrazovanje, osiguranje, godišnji odmori i bolovanja, stambeni krediti itd. Motivacijske tehnike Nefinansijska, u okviru koje razlikujemo: Posao u koji spadaju: zanimljivi zadaci, izazov, odgovornost, samopotvrđivanje, obuka, napredovanje, postignuće i kontakti; Radna okolina u koju spadaju: politika preduzeća, rukovođenje, saradnici, status, radni uslovi, klizno radno vrijeme, kraća radna sedmica, podjela posla, rad kod kuće itd. Motivacijski faktori U Hrvatskoj je pokazalo da je na prvom mjestu motivacijskih faktora zauzela visina plate, na drugom mjestu zadovoljstvo menadžerima i upravom, na trećem mjestu su međuljudski odnosi. U SAD rang motiva je definisan na taj način da je na prvom mjestu sigurnost posla, zatim mogućnost napredovanja, međuljudski odnosi, plate i na kraju odgovornostU Japanu je na prvom mjestu identifikacija sa radnom organizacijom, zatim slede prihvatanje kolega, međuljudski odnosi, dobrobit zemlje, a plate su na kraju ljestvice. Motivacijski faktori U Velikoj Britaniji je stalnost posla na prvom mjestu, zatim visina plate, te nakon toga zanimljivost posla, napredovanje, školovanje uz rad, a međuljudski odnosi su znatno iza preferencija u ostalim navedenim državama. Zadovoljstvo na radu Zadovoljstvo zaposlenih na radu daje poboljšanje efikasnosti i produktivnosti. Zadovoljan radnik je više motivisan, manje griješi i lakše se nosi sa stresom, kao jednim od najvećih problema modernog poslovanja. Nezadovoljan radnik proizvodi manje rezultata, a ako je u pitanju rad sa klijentima može doći do gubitka određenog broja klijenata.Nezadovoljni radnici imaju tendenciju napuštanja organizacije, a to proizvodi dodatne troškove zapošljavanja novih kadrova, troškove oglašavanja, selekcije kadrova, obuke i uvođenja u posao. Plata i beneficije – faktor motivacije Komponente plate:Osnovna plata - svodi se na utvrđivanje platnih razreda Stimulativni dio plate - odnosi se na stimulaciju po osnovu radnog učinka Dodaci – odnose se na rad u smjenama, noćni rad, prekovremeni rad, rad pod otežanim uslovima, rad u toku praznika ili neki drugi neradni dan Naknade i Udio u dobiti.

Udio u dobiti Udio u dobiti se koristi kako bi se povećao interes zaposlenih za uspješnost poslovanja. Razlikujemo četiri sistema udjela u dobiti: Sistem indirektnog udjela u dobiti, gdje se zaposleni stimulišu na ostvarenje uštede nezavisno od dobiti, Sistem direktnog udjela u dobiti, Sistem dioničarstva zaposlenih i Sistem štednje zaposlenih. Timski rad – faktor motivacije Timovi mogu da se dijele na: Formalne timove, koji čine zaposleni u organizaciji i koji se formiraju po potrebi organizacije posla. Projektni timovi, čiji su članovi oni koji rade na realizaciji nekog određenoj projekta. Procesni timovi, koje čine članovi u različitim fazama nekog radnog procesa. Timski rad – faktor motivacije Prednosti timskog rada su u: Povećanju produktivnosti u odnosu na učinak članova koji bi radili svaki zasebno. Timovi brže dolaze do zadanih ciljeva. Lakše je i brže prenošenje znanja i iskustva između članova tima. Povećanje produktivnosti dovodi do povećanja finansijske koristi i optimalnog korištenja resursa. Veći je nivo kritičnosti vezan za kvalitet rada i rezultate rada. Veći je nivo odgovornosti. Timovi manje griješe. Niži je nivo stresa. Timski rad – faktor motivacije Rad u timu ima i svoje poteškoće: Tim nema podršku odgovornih izvan tima. Može da ne postoji jasan ili precizno definisan cilj. Može se desiti da zaduženja i odgovornosti pojedinih članova tima nisu u potpunosti definisani. Nije ustanovljen proces odlučivanja. Timski rad nije efikasan ako vođa tima ne upravlja timom na adekvatan način. Pojedini članovi tima smatraju se značajnijim od drugih članova tima. Pojedini članovi tima mogu manje da doprinesu od drugih članova tima. Timski rad – faktor motivacije Svaki član tima mora da posjeduje: Strpljenje, jer svaki tim prolazi kroz fazu prilagođavanja. Potrebno je da prođe određeno vrijeme, kako bi se došlo do punog učinka i zadovoljstva radom u timu. Tolerantnost, jer je tim skup različitih ličnosti i povremeni sukobi su neizbježni. Zato je potrebno otvoreno razgovarati. Kooperativnost, jer timski rad ne treba doživljavati kao takmičenje, već kao saradnju među članovima tima. Preduzimljivost, jer član tima treba da bude pokretač, a ne kočnica timu. Ekstrovertnost, jer u timu treba da se ispolji visok nivo komunikativnosti. Svoje nezadovoljstvo, kritike, nedoumice, ali i pohvale i prijedloge treba otvoreno iznositi. Samosvjesnost, jer timski rad ne podrazumijeva kolektivnu odgovornost, već unutar tima svako ima svoju odgovornost za svoj dio posla. Svaki član tima mora biti svjestan svojih mogućnosti, ne treba ih ni potcijeniti, niti precjeniti. Stres – faktor suprotan motivaciji Razlikujemo:Fiziološki stres - može uzrokovati psihološki stres, naprimjer promjena krvnog pritiska može uticati na osjećaj straha, bespomoćnosti i odraziće se na ponašanje, na efikasnost rješavanja problema

Psihološki stres - onaj koji je prisutan na radnom mjestuSociološki stres.Stres je uzročnik cijelog niza bolesti - kardio-vaskularnih, mentalnih i drugih Stres – faktor suprotan motivaciji Organizam na stres reaguje na različite načine: ubrzanim lupanjem srca, glavoboljama, prekomjernim znojenjem, povećanjem šećera u krvi,povišenim holesterolom, povišenim krvnim pritiskom. Stres – faktor suprotan motivaciji Na početku 20-og vijeka 90% ljudi je umiralo od obične bolesti (upala pluća, tuberkuloza, grip), 8% zbog srčanog infarkta, a 4% zbog raka. Danas 50 godina nakon otkrića antibiotika, zbog običnih bolesti u razvijenom svijetu umire još uvijek 1% ljudi, 50% ih umire zbog bolesti srca i krvnih sudova, a 25% zbog raka. Ovi se brojevi brzo mijenjaju, jer naglo raste smrtnost zbog droge i drugih bolesti zavisnosti Stres – faktor suprotan motivaciji Tipična ponašanja ljudi pod stresom su: Povlače se iz razgovora i ne razgovaraju sa drugim zaposlenim, Nedostaje im volje da pomognu drugim ljudima, Ne mogu se opustiti u opuštenim atmosferama, Ne mogu da se raduju kada čuju dobru vijest, Pesimistički stav prema poslu, Jedu više ili manje nego obično, Žale se na stomačne tegobe, Lako zaplaču ili burno reaguju na sitnice, Stres – faktor suprotan motivaciji Djeluju nezainteresovani za posao, Teško završavaju započeti posao, Neodlučni su i stalno traže dodatne informacije i mišljenja, Zaboravljaju svakodnevne obaveze, Umorni su i iscrpljeni i nakon odmora, Konzumiraju alkohol, lijekove ili pretjerano puše, Često prave kratke pauze u toku radnog dana, Previše brinu o nebitnim stvarima. Uzroci stresa na radnom mjestu Stres na radnom mjestu može da prouzrokuje prejaka rasvjeta u prostoriji, buka, previše hladna ili previše topla prostorija, zagađenost vazduha, loša ventilacija, preopterećenost poslom, loša komunikacija sa radnim kolegama.Prema istraživanjima stres nastaje i zbog mobinga, zlostavljanja na radnom mjestu. Zbog stresa se na poslu dogodi u Evropskoj uniji oko 48000 izvršenih i oko pola miliona neizvršenih samoubistava. U SAD do 40% zaposlenih svoj posao naziva stresnim ili vrlo stresnim Mobing na radnom mjestu To je specifični oblik ponašanja na radnom mjestu, kojim jedna osoba ili grupa njih sistemski psihički i moralno zlostavlja i ponižava drugu osobu, s ciljem ugrožavanja njenog ugleda, časti, ljudskog dostojanstva i integriteta, sve do eliminacije s radnog mjesta Okomiti mobing događa se kada pretpostavljeni zlostavlja jednog podređenog radnika; ili jednog po jednog dok ne uništi cijelu grupu, ili kada jedna grupa radnika zlostavlja pretpostavljenog (dešava se u 5% slučajeva) Mobing na radnom mjestu Horizontalni mobing odvija se između radnika na jednakom položaju u hijerarhijskoj ljestvici. Mobing se provodi u pet faza:

Prva faza: Neriješen sukob među saradnicima, koji remeti međuljudske odnose. Izvorni sukob se brzo zaboravlja, a zaostale agresivne težnje usmjeravaju se prema odabranoj osobi. Druga faza: Potisnuta agresija eskalira u psihoteror. Žrtva gubi svoje profesionalno i ljudsko dostojanstvo, počinje se osjećati manje vrijednom, postaje manje vrijedan subjekt koji u svom radnom okružennu gubi podršku, ugled, pravo glasa. Treća faza: Obilježena stalno zlostavljana osoba postaje dežurni krivac za sve propuste i neuspjehe kolektiva. Četvrta faza: Žrtva je u borbi za opstanak, pojavljuje se sindrom izgaranja na poslu (Burn out) i psihosomatski i depresivni poremećaj. faza: Uglavnom nakon višegodišnjeg teroriziranja, žrtve obolijevaju od hroničnih bolesti i poremećaja, napuštaju posao ili čine suicid. Mobing na radnom mjestu Kao posljedice mobinga na radnom mjestu javljaju se:smanjenje efikasnosti, ometanje napredovanja, učestali izostanci s posla, bolovanja, napuštanje radnog mjesta, dobijanje otkaza. Mobing na radnom mjestu Mobingovane osobe osjećaju: hronični umor, probavne smetnje, prekomjernu tjelesnu težinu ili mršavljenje, nesanicu, smanjen imunitet, povećanu potrebu za alkoholom, sedativima, cigaretama itd. Mobing na radnom mjestu Kod njih se javlja emocionalni poremećaji, kao što su: depresija, burn-out sindrom – izgaranje na poslu, emocionalna praznina, osjećaj gubitka životnog smisla, gubitak motivacije i entuzijazma, apatija ili hipomanija, poremećaj prilagođavanja, gubitak koncentracije, zaboravnost, eksplozivnost, grubost, pretjerana osjetljivost, bezosjećajnost, rigidnost, stalna okupiranost poslom, porodični problemi, razvod braka, suicid itd. Kako prepoznati mobing neprestano sumnjaju u vaše odluke i propituju vaša rješenja; dodjeljuju vam posao štetan za zdravlje; dodjeljuju vam posao ispod vašeg nivoa, ili koji umanjuje vaše samopoštovanje; šire o vama glasine ili poluistine; iza leđa vas ogovaraju; govore da niste psihički zdravi; gledaju vas s visine; oponašaju vašu mimiku, kretnje i hod; omalovažavaju vas i daju vam uvredljive nadimke; upliću se u vaš polni život. Kako se zaštititi od mobinga Da bi se osoba zaštitila od mobinga potrebno je: Zabilježiti svaki nasrtaj, sačuvati sve pismene dokumente,

Obratiti se osobi u radnoj sredini u koju se ima povjerenje, aktivistima udruženja za zaštitu ljudskih prava, sindikatu, inspektoru rada,Ne dopustiti da vas uvuku u mobing ponašanje, treba biti ljubazan sa zlostavljanom osobom, a zlostavljača upozoriti na njegovo ponašanje. Izloženost mobingu Istraživanja koja su sprovedena u nekim od zemalja dala su sledeće rezultate: u SAD-u je svaki četvrti radnik izložen mobingu, u Velikoj Britaniji svaki osmi, u Evropskim zemljama je oko 15% zaposlenih izloženo mobingu. Gledajući po djelatnostima, izloženost mobingu je najveća u državnoj upravi i odbrani (14%), školstvu i zdravstvu (12%), a slijede hotelijerstvo i restorani (12%) itd. Konflikt na radnom mjestu Konflikt je sveukupna dinamika u rastu i razvoju živih organizama i grupa. On se pojavljuje kad se sukobljavaju ideje, interesi ili ponašanja dvije ili više individua ili grupa.Konflikt nastaje kada dvoje (ili više) ljudi ili grupa opaža razlike u interesima koji ne mogu biti dovedeni u pitanje – nemogućnost da se dođe do važnih sredstava i da se zadovolje važne potrebe i vrijednosti – i preduzimaju akcije da se takva situacija promijeni.Konflikt na radnom mjestu Konflikt je: stanje antagonizma sa neusaglašenim potrebama i željama (uključene su makar dvije strane koje žele da pobijede).Konflikt na radnom mjestu U organizaciji kao takvoj postoje tri vrste mogućih sukoba: Intrapersonalni - unutrašnji sukob, odnosi se na sukob koji ima za izvor lične probleme koji proizilaze iz konfliktnih potreba, vrijednosti i stavova Interpersonalni - međuljudski sukob nastaje u interakciji između dvije osobe u samoj organizaciji,Intergrupni - međugrupni sukob događa se između grupa u organizaciji Konflikt na radnom mjestu Konflikti se mogu rješavati na više načina:Kompromis Izbjegavanje sukoba i pokušaj da se stvarnost prikaže takvom kao da sukoba nema Povlačenje iz sukoba Nametanje rješenja Konfrontacija Ne postoji univerzalan način za rješavanje sukoba koji bi bio najbolji za sve situacije. Kako su konflikti različiti, tako su različiti i načini za njihovo rješavanje. UPRAVLJANJE RADNOM EFIKASNOŠĆU I EVALUACIJA UČINKA Procjena učinka se zasniva na pretpostavci da su ustanovljeni standardi u pogledu učinka i da ćete zaposlenom dati povratne informacije i podsticaje da biste mu pomogli da otkloni nedostatke u svom raduEvaluacija učinka je jedan od elemenata u poboljšanju radne efikasnosti zaposlenih UPRAVLJANJE RADNOM EFIKASNOŠĆU I EVALUACIJA UČINKA Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti se koristi iz sledećih razloga: Da bi se u svakom trenutku znalo sa kojim individualnim i organizacionim potencijalom raspolaže organizacija, Da bi se utvrdilo koji zaposleni radnici su uspješni u svom radu, Da bi se moglo utvrditi koga treba unaprijediti, koga materijalno nagraditi, a koga eventualno kazniti, Da bi se moglo utvrditi koga otpustiti. UPRAVLJANJE RADNOM EFIKASNOŠĆU I EVALUACIJA UČINKA Ciljevi vrednovanja radnog učinka mogu biti i: promocija dobrih izvršilaca i saznanje o lošim pojavama kako bi se one otklonile, ukazivanje na probleme u organizaciji, kako bi se eventualno zaposleni premjestili na drugo radno mjesto ili otpustili,

preduzimanje mjera za inoviranje znanja zaposlenih, unaprijedili dobri radnici, premještanjem na bolje plaćeno radno mjesto ili priznavanje određenih beneficija zaposlenom. UPRAVLJANJE RADNOM EFIKASNOŠĆU I EVALUACIJA UČINKA Zašto se procjenjuje učinak? Evaluacijom se dobijaju važni podaci na osnovu kojih supervizor može da donese odluku o unapređenju i povišici plate. Evaluacija omogućava šefu i podređenom da donesu plan kako će ispraviti eventualne greške u radu koje su otkrivene procjenom učinka. Procjena učinka pruža priliku da se planovi zaposlenog u pogledu karijere razmotre u odnosu na njegove prednosti i mane koje su utvrđene evaluacijom. UPRAVLJANJE RADNOM EFIKASNOŠĆU I EVALUACIJA UČINKA Ko treba da ocjeni radnika? Supervizor ili neposredni rukovodilac Evaluacija koju obavljaju saradnici Komisija za ocjenjivanje Samoprocjenjivanje je evaluacija koju čine sami zaposleni Ocjena koju daju podređeni Ocjena koju daje viši menadžment Ocjena koju daju klijenti Eksterni ocjenjivači Metode ocjenjivanja Upitnici – ovaj metod se često koristi i ocjenjivaču stoje na raspolaganju nekoliko vrsta upitnika, različitih po obimu i sadržaju. Izbor upitnika zavisi od vrste i zahtjeva radnog mjesta. Upitnicima se procjenjuje kvantitet i kvalitet rada, pouzdanost, inicijativnost, adaptibilnost i sudjelovanje u timskom radu. Prilikom procjene upitnicima u obzir se uzima čitavo razdoblje, a ne samo najnoviji događaji ili izolovani incidenti. Metode ocjenjivanja Metod grafičke skale za procjenu. Koristi se za procjenu pojedinačnog učinka zaposlenog. Ovaj metod ne pruža mogućnost sagledavanja dubine ponašanja, ali se često koristi radi svoje jednostavnosti. Ocjenjivač procjenjuje osobine zaposlenog tako što upisuje odgovarajuću oznaku u polje koje najviše odgovara učinku određenog zaposlenog, a zatim sabira rezultate za sve osobine. Metode ocjenjivanja Metod naizmjeničnog rangiranja – rangiranje zaposlenih od najboljeg do najgoreg po određenim osobinama. Metod poređenja parova – svaki zaposleni koga treba procjeniti upoređuje se sa svakim drugim zaposlenim na osnovu svake osobine Metod prisilne distribucije – menadžer raspoređuje unaprijed određene procente zaposlenih lica u kategorije rangirane prema učinku, na osnovu normi. Ovaj metod se koristi u slučajevima kada se moraju donijeti neugodne odluke. Metode ocjenjivanja Metod praćenja neuobičajenih rezultata – podrazumijeva vođenje evidencije o dobrim ili nepoželjnim postupcima određenog lica na radnom mjestu, kao i analiziranje te evidencije sa zaposlenim u unaprijed utvrđenim terminima. Obično se koristi kao dopuna nekog metoda ocjenjivanja ili rangiranja. Bihevioralno zavisne skale procjene – predstavljaju metod evoluacije koji kombinuje koristi od praćenja neuobičajenih rezultata i mjerljivih ocjena, tako što se kvantitativna skala vezuje za konkretne primjere dobrog i lošeg radnog učinka. Metode ocjenjivanja Kompjuterizovani i Internet sistemi za procjenu učinka - omogućavaju menadžerima da vode zabilješke o svojim podređenima tokom godine i da potom ocjenjuju niz njihovih radnih osobina koje su kompjuterski određene.

Elektronski sistemi za praćenje radne efektivnosti - tehnologija kompjuterskih mreža omogućava menadžerima da pristupe kompjuterima i telefonima svojih zaposlenih. Metode ocjenjivanja Ljestvica sudova je vezana za svaki kriterijum. Riječ je o ljestvici sudova na osnovu kojih se utvrđuje doprinos svakog ocjenjenog.Metoda slobodnog izbora tvrdnji – sastoji se od odabira onih tvrdnji koje najbolje označavaju dotičnu funkciju i ličnost koja ih obavlja. Ocjenjuju se ponašanje, uspješnost i odgovornost. Same tvrdnje se pretvaraju u bodove, što omogućuje numeričko izračunavanje i mjerenje. Metode ocjenjivanja Metod deskriptivne ljestvice procjene – to je jedna od najstarijih metoda procjene. Prema ovom metodu zaposleni se procjenjuje prema svakom od faktora rada, kao što su: kvalitet, učinak, poznavanje posla i samostalnost u poslu. Prema navedenim faktorima procjene mogu se upoređivati procjene sa drugim zaposlenim. Metod procjene prisilnog izbora – kod ovog metoda procjenitelj bira između dva ili više ponuđena odgovora. Kod ovog metoda procjenitelj ne zna tačan odgovor, tako da ne može biti pristrasan kod procjenjivanja. Metode ocjenjivanja MBO metod – kod ovog metoda procjenitelj ocjenjuje zaposlenog prema rezultatima rada. Kod ovog metoda procjenjitelj mora dobro poznavati opis posla. Ovim metodom se može dobro procjeniti kvalitet obavljenog posla. Kritični incidenti – ovim metodom se putem kratkih zabilješki rukovodilaca vrši uvid u poteze i ponašanje zaposlenih. Pri tome je naglasak na ponašanju, a ne na osobi. Metoda nema snagu samostalne procjene, nego kao dodatak osnovnim upitnicima i kontrolnim listama. Greške vezane za ocjenjivanje Nejasni standardi – ovdje je skala za procjenu previše otvorena za različita tumačenja. Ukoliko se od zaposlenih traži da ocjene koliko je neki njihov kolega vrijedan, svako od procjenjivača ima svoju definiciju šta znači biti vrijedan. Zato je bitno da se umjesto nejasnih termina daju specifični opisi ponašanja koji pokazuju kako je i kada neko vrijedan prema utvrđenim normama organizacije i rezultatima koji se očekuju na tom radnom mjestu. Greške vezane za ocjenjivanje Halo efekat – to znači da ocjena podređenog po jednoj osobini utiče na to kako ga ocjenjujete po drugoj osobini. Zaposleni može da ostavi utisak uspješnog radnika, jer je vrlo ljubazan sa klijentima i oni ga jako vole. S druge strane on baš nije vrijedan, jer često pravi pauze ili često izostaje s posla. Ali na osnovu njegove ljubaznosti njega procjenjuju kao vrlo uspješnog i u svim drugim kategorijama. Greške vezane za ocjenjivanje Centralna tendencija – odnosi se na sklonost da se svim zaposlenim daju prosječne ocjene. Blagost ili strogost – nasuprot centralnoj tendenciji ovdje se može previše blago ili previše strogo ocjeniti (neobjektivnost). Predrasude – ocjenjivači mogu iz ličnih predrasuda zaposlene ocjeniti pogrešno (na to mogu da utiču pol, rasna ili nacionalna pripadnost, godine starosti itd.) Upravljanje karijerom Karijerom možemo smatrati radna mjesta na kojima je osoba radila tokom godina Upravljanje karijerom je postupak koji omogućava zaposlenom da bolje razumije i razvije svoje vještine i interesovanja da razvije karijeru i da uspješno iskoristi te vještine i interesovanje ne samo u okvirima kompanije u kojoj radi već i nakon što je napusti Statistički pokazatelji privreda najrazvijenijih zemalja svijeta pokazuju da u svom radnom vijeku ljudi promjene više od 8 različitih poslova Upravljanje karijerom

Indivudalnom karijerom ne upravlja samo zaposleni nego i organizacija, odnosno odeljenje za ljudske resurse Profesionalni razvoj obuhvata pet podfunkcija: - Razvoj karijere, - Obuka u preduzeću, - Profesionalna orijentacija, - Sistem napredovanja i - Prekid radnog odnosa Upravljanje karijerom Čovjek se ne zapošljava da bi uvijek ostao na istom radnom mjestu, već traži napredovanje, lični uspjeh, promjene na bolje Moramo razlikovati karijeru od posla Posao zaposleni obavlja da bi na kraju mjeseca dobio adekvatnu naknadu za svoj rad Karijera je plodna istraživačka aktivnost koja donosi zadovoljstvo Razlika između posla i karijere Faze u upravljanju karijerom Prva faza - Faza istraživanja i uspotavljanja karijere obuhvata period između 18 i 25 godine života i počinje sa ulaskom pojedinca u organizaciju i dobijanjem prvog posla. Riječ je o fazi uvođenja u posao, navikavanja na novu radnu sredinu i organizaciju, sticanja potrebnih znanja i vještina upoznavanje svojih sposobnosti i mogućnosti, upoznavanje svojih kolega i rukovodilaca, itd. Faze u upravljanju karijerom Druga faza - Faza napredovanja u karijeri počinje između 30 i 35 godine i traje do 40 ili 45 godine života. Lice je u njoj stabilizovalo karijeru, opredjelilo se za određeni posao, dokazalo svoje mogućnosti, steklo potrebnu sigurnost i osposobilo se za samostalni rad. Faze u upravljanju karijerom Treća faza - Faza održavanja karijere obično počinje između 40 i 45 godine, i traje do 50 ili 55 godine živote. Zaposleni u njoj ima stabilan, potvrđen i poznat položaj u organizaciji. Njegova znanja su provjerena, sposobnosti potvrđene i rezultati rada su mu priznati u organizaciji. Iako ovu fazu nazivamo fazom održavanja karijere u njoj se odigravaju najveće promjene, koje mogu biti dalji rast karijere, održavanje dostignutog nivoa karijere, ili da započne period opadanja karijere. Faze u upravljanju karijerom Četvrta faza - Kasna karijera. Ona se odnosi na period između 50 i 55 godine života, i traje do penzionisanja. U ovoj fazi ljudi polako shvataju da njihova moć i uticaj u organizaciji počinju da slabe isto kao i njihova fizička energija. Nastaje period suočavanja sa činjenicama da su u svojoj karijeri ostvarili maksimum, ili doživljaj realnosti da nikad neće postići - realizovati svoje profesionalne snove. Ovaj period se sastoji iz dva dijela: održavanja karijere i povlačenje i pripremanje za penziju. Faze prema Ćamiloviću Prva faza ili faza pripremanja – uzrast od 6 do 15 godina, učenik, i u fazi je odgoja, postizanja potrebnih znanja i izbora struke. Druga faza ili faza osposobljavanja – uzrast od 16 do 25 godina, pripravnik, i u fazi je izbora područja rada, ispitivanja ličnih mogućnosti, profesionalne orijentacije i uvođenja u posao. Treća faza ili faza napredovanja – uzrast od 26 do 45 godina, saradnik, i u fazi je odabira odgovarajućeg posla, to je najkreativnija faza rada i života, kada se dešavaju porodične promjene i čovjek je u fazi razvoja ličnog stila života. Faze prema Ćamiloviću Četvrta faza ili faza održavanja karijere – uzrast od 46 do 60 godina života, kada zaposleni postaje mentor drugim zaposlenim, ima stabilan i potvrđen status, privržen je organizaciji, održava lični integritet i unapređuje odnose.

Peta faza ili faza povlačenja iz karijere – uzrast od 61 do 75 godina života, kada postaje sponzor drugim zaposlenim, utiče svojim iskustvom na strategiju organizacije, postaje konsultant, aktivnosti su mu usporene i pruža otpor na promjene. Tada se zaposleni povlači i priprema se za penziju. Doživotno obrazovanje kao faktor uspješnog upravljanja karijerom Obrazovanje je dugotrajno, cjeloživotno učenje od rođenja do smrti Kapital kompanije nalazi se u ljudskim resursima, odnosno njihovim znanjima i sposobnostima Nema suvišnih znanja, već samo potrebnih Doživotno učenje označava neophodnost stalnog učenja tokom cijelog radnog života svih zaposlenih Promjene se ne mogu pratiti bez novih znanja, a novih znanja nema bez savladavanja novih vještina i metoda Doživotno obrazovanje kao faktor uspješnog upravljanja karijerom Do uspjeha se dolazi znanjem, a do znanja se dolazi obrazovanjem S obzirom na brz razvoj nauke i tehnologije jednom stečeno znanje brzo zastarjeva Ako čovjek cijeli život ne uči, odnosno ne prati razvoj nauke i tehnologije, njegovo stečeno znanje brzo postaje neupotrebljivo Cjeloživotno obrazovanje podrazumijeva samo organizovano učenje, a cjeloživotno učenje je nenamjerno, neorganizovano i spontano sticanje znanja Doživotno obrazovanje kao faktor uspješnog upravljanja karijerom Cjeloživotno učenje podrazumijeva: Sticanje i osavremenjavanje svih vrsta sposobnosti, interesa, znanja i kvalifikacija od predškolskog obrazovanja do razdoblja nakon penzionisanja. Unapređenje razvoja znanja i sposobnosti koje će omogućiti građanima prilagođavanje »društvu znanja« i aktivnom sudjelovanju u svim sferama društvenog i ekonomskog života, te na taj način uticaj na vlastitu budućnost. Uvažavanje svih oblika učenja: formalno obrazovanje (npr. kurs na fakultetu), neformalno obrazovanje (npr. usavršavanje vještina potrebnih na radnom mjestu), i informalno obrazovanje, međugeneracijsko učenje (razmjena znanja u porodici, među prijateljima). Doživotno obrazovanje kao faktor uspješnog upravljanja karijerom Zaposleni u organizaciji ne mogu biti motivisani za cjeloživotno učenje, ako ne rade u organizaciji koja uči Razlozi za dodatno usavršavanja su:- Promjene u tehnologiji i zastarjevanje ranije stečenih znanja zahtijevaju nova znanja i permanentno obrazovanje, - Turbulentnost, neizvjesnost i kompleksnost poslovnog okruženja traži veća i drugačija znanja, - Promjena stila poslovanja – moderno poslovanje traži nove vještine i sposobnosti zaposlenih, kao što su komunikacione vještine, vještine upravljanja konfliktima itd., - Širenje jaza između zahtjeva rada i aktuelnih zanimanja na tržištu, - Velika razlika između sistema obrazovanja i zahtjeva rada, promjene se dešavaju mnogo brže od reformi obrazovanja, - Povećanje broja potrebnih vještina koje zahtijevaju savremeni poslovi. Doživotno obrazovanje kao faktor uspješnog upravljanja karijerom Termin cjeloživotno obrazovanje označava kontinuirano učenje od kolijevke do groba Cjeloživotno učenje se definiše kao aktivnost učenja tokom cijelog života, s ciljem unapređivanja znanja, vještina i sposobnostiInovativnost i kreativnost kao faktor uspješnog upravljanja karijerom Da bi čovjek uspješno upravljao svojom karijerom potrebno je da bude inovativan i kreativan Ali, čovjek ne može biti inovativan i kreativan, ako nema znanja i ako neprestano ne radi na tome da unaprijedi svoje znanje, sposobnosti i vještine

Kreativnost nije sposobnost, već kombinacija i interakcija više sposobnosti i karakteristika ličnosti Za osobu kažemo da je kreativna ako ima sposobnost uočavanja problema i nalaženja novih rješenja Inovativnost i kreativnost kao faktor uspješnog upravljanja karijerom Kod čovjeka se tek na radnom mjestu, kada počne da radi, javlja potreba za ostvarenjem svojih ideja Kreativnost ne pokazuju sve osobe koje imaju visok nivo inteligencije, ali kreativne osobe su veoma inteligentne osobe, koje imaju visok nivo znanja, a uz to su zainteresovane za rad i slobodno izražavaju svoje ideje Obilježja visoko kreativnih ljudi su: visok koeficijent inteligencije, vole inspirativnu okolinu, nezavisni su pri određivanju sopstvenih standarda, vrlo su uporni i izdržljivi Inovativnost i kreativnost kao faktor uspješnog upravljanja karijerom Da bi pojedinac iskazao svoju inovativnost i kreativnost, treba da se nalazi u inovativnoj i kreativnoj organizaciji, koja ga podstiče da razvija te osobine Osobine kreativnih pojedinaca Brzo shvata i proizvodi veliki broj ideja Proizvodi neobične ideje Motivisan je iznutra samim problemom i sledi ga u njegovoj realizaciji Oprezan je u davanju objašnjenja Fleksibilan je i nekonvencionalan Ne prihvata opšte, već posebno Ima bogatu maštu i jasan pogled na realnost Karakteristike keativnih ljudi Kreativne osobe su inteligentne osobe, posjeduju visok nivo znanja i temperamentne su, moraju biti motivisani Od znanja moraju imati opšta i specifična znanja Karakteristike ličnosti koje kreativna osoba posjeduje su: tolerancija na neizvjesnost, nekonformizam, radoznalost, samopouzdanje, nezavisnost, fleksibilnost, upornost, uvjerljivost, humor itd. Karakteristike keativnih ljudi Intelektualne sposobnosti koje kreativna osoba posjeduje su: intelektualna fleksibilnost, osjetljivost na promjene, kreativna intelektualna otvorenost Kreativne osobe motivisane su za postignuće, radoznalost i raznolikost, a u organizaciji moraju postojati i organizacioni uslovi i klima Kreativni ljudi imaju pozitivnu sliku o sebi, emocionalni su i osjetljivi na osjećaje drugih ljudi, originalni su u svojim razmišljanjima, izazovni problemi ih motivišu i stimulišu, suzdržavaju se od iznošenja mišljenja dok ne sakupe sve informacije o problemu Osobine kreativne organizacije Ima ljude koji se bave inovacijama i zbog toga su oslobođeni drugih dužnosti Unapređenje zaposlenih zasniva se isključivo na sposobnostima i znanjima Valorizuje ideje i inovacije prema vrijednosti, a ne po status tvorca Investira u istraživanja i pruža priliku uključivanja u njih Decentralizovana je i nema autoritativnog rukovođenja Nezavisna je i ima originalne ideje Dopušta stvaranje ideja Odvaja kreativne od poslovnih funkcija Znanje je moć Znanje je jedino koje upotrebom raste, a ne troši se i zastarjeva Znanje je jedino koje može biti pokretačka snaga nove tržišne ekonomije U skoroj budućnosti preduzetništva će, kao i u sportu, potražnja za najboljim, najstručnijim, najvještijim, najkreativnijim, najpametnijim i najodvažnijim talentima biti veća od ponude Upravljanje znanjem

Čarls Hendi, poznati britanski autor iz oblasti menadžmenta, je još 1992.godine pisao da današnje poslovanje zavisi od intelektualne svojine, koja se krije isključivo u glavama i srcima pojedinaca Da bi se upravljanje znanjem u organizaciji unaprijedilo potrebno je neprestano: Sakupljati informacije, Smišljati ideje, Skladištiti informacije, Prenositi informacije na druge. Upravljanje znanjem Najbolji način da bi se informacije prenosile je rad u timovima Članovi tima treba da konstantno pažljivo slušaju i analiziraju date informacije i da pokazuju interes za mišljenja i osjećanja ostalih članova u timu ISPLATA NAKNADA ZAPOSLENIM KAKO POSLODAVCI UTVRĐUJU CIJENU RADASprovodi se ispitivanje plata. Ispitivanje plata može biti formalno ili neformalno ispitivanje, pomoću kojeg se utvrđuje koliko drugi poslodavci plaćaju za slične poslove. Takođe se sakupljaju podaci o beneficijama. Oko 20% poslova poslodavci određuju cijenu rada na osnovu cijena na tržištu.

Kako poslodavci utvrđuju cijenu rada Komisija za evaluaciju posla utvrđuje vrijednost svakog radnog mjesta u organizaciji. Vrijednost radnog mjesta se utvrđuje i platnim faktorima. Na osnovu platnih faktora utvrđuje se vrijednost određenog radnog mjesta u odnosu na ostala radna mjesta i određuje visina plate za svako radno mjesto. Metodi za evaluaciju posla Metod rangiranja – svako radno mjesto se rangira u odnosu na druga radna mjesta. Metodom rangiranja se: Dobavljaju podaci o radnim mjestima, Odabiraju ocjenjivači i radna mjesta koja će biti ocjenjena, Odabiraju platni faktori, Rangiraju radna mjesta, Kombinuju ocjene. Metodi za evaluaciju posla Klasifikacija radnih mjesta - Menadžer dijeli radna mjesta na grupe na osnovu njihove sličnosti u pogledu platnih faktora, kao što su vještine i odgovornost. Platni razredi Slično plaćeni poslovi se grupišu u platne razrede. Platni razred sastoji se od poslova približno iste težine ili važnosti, što je utvrđeno evaluacijom posla. Utvrđuje se cijena svakog platnog razreda korišćenjem linije cijene rada. Linija cijene rada pokazuje prosječnu cijenu rada koja je na snazi za radna mjesta u svakom platnom razredu. Utvrđuje se raspon plata u okviru platnih razreda. Može biti određeno deset nivoa ili koraka i deset odgovarajućih cijena rada u okviru svakog platnog razreda. Primanja zaposlenih Primanja zaposlenih se dijele na: Osnovnu platu, Varijabilni dio plate, Nagrade i bonusi i Direktne materijalne kompenzacije Primanja zaposlenih Osnovna plata zaposlenih se utvrđuje na osnovu 40-to časovne radne sedmice u okviru utvrđenih platnih razreda

Varijabilni dio plate predstavlja određeni procenat osnovne plate za nadprosječne rezultate. Ne samo da plata može biti povećana za ovaj varijabilni dio, nego i umanjena za određeni procenat osnovne plate, ukoliko radnik ne ostvaruje pretpostavljeni radni učinak Primanja zaposlenih Nagrađivanje radnika možemo podijeliti u dvije kategorije, direktno i indirektno. Direktno nagrađivanje je ono koje radnik primi u novcu, a indirektno je nenovčane prirode. Između te dvije kategorije postoji veza, kako za pojedinca, tako i za organizaciju, odnosno indirektne materijalne kompenzacije mogu biti na nivou pojedinca i na nivou organizacije. One se mogu nazvati i beneficijama. Nagrade i ostale bonuse zaposleni dobija ako je dodatno angažovan na nekom projektu, ili za određenu inovaciju na poslu Primanja zaposlenih Sistem nagrađivanja mora imati svoje ciljeve: Da se privuku dobri kandidati, Da se zadrže dobri radnici, Da se motivišu zaposleni Beneficije zaposlenih Beneficije se definišu kao indirektne novčane ili nenovčane nadoknade, koje zaposleni dobija zato što nastavlja da radi za kompaniju. U beneficije spadaju plaćeno odsustvo sa posla, životno osiguranje, usluge čivanja djece i td. Beneficije vezane za odsustvovanje sa posla: neradni dani, godišnji odmori, bolovanje, služba u poroti, odsustvo zbog smrtnog slučaja u porodici, odsustvo radi naučnog rada ili specijalizacije u zemlji ili inostranstvu, porodiljsko odsustvo i td. Beneficije zaposlenih Beneficija vezana za odlazak iz firme je otpremnina. To je nadoknada koju firma isplaćuje zaposlenom koga otpušta iz službe. Beneficije koje se najčešće sreću u praksi su: Bonus u slučaju prijevremene penzije. Davanje garancija. Dodatni dani plaćenog godišnjeg odmora. Dopunsko zdravstveno osiguranje. Edukacija. Beneficije zaposlenih Korištenje osnovnih sredstava preduzeća u privatne svrhe. Kupovina proizvoda preduzeća na kredit s malim kamatama, ili bez kamata. Kupovina proizvoda preduzeća i/ili korištenje usluga po nižim cijenama od tržišnih. Nagradna putovanja. Nagradni godišnji odmori. Beneficije zaposlenih Osiguranje na službenom putu. Osiguranje u slučaju povrede na radu s posljedicama trajnog invaliditeta. Osiguranje u slučaju smrti. Participacija u troškovima školovanja djece. Participacija u troškovima školovanja radnika/menadžera. Participacija u uplatama dopunskog penzionog osiguranja. Poklon, nenovčani. Beneficije zaposlenih Pravo na dio dobiti preduzeća. Pravo prvenstva otkupa otpisanih osnovnih sredstava preduzeća. Zdravstveni program. Besplatni ljekarski pregledi. Životno osiguranje. Naknada troškova za korištenje mobilnog telefona. Troškovi reprezentacije.

Stipendije za školovanje i stručna usavršavanja. Troškovi učenja stranih jezika. ETIKA Etika predstavlja: Principe ponašanja kojima se rukovode pojedinci ili grupa i Standarde koje koristite da bi odlučili kako treba da se ponašate. Ona podrazumeva moral, odnosno standarde ponašanja prihvaćene u društvu. Drugim riječima, moral je predmet proučavanja etike kao discipline. Moralni standardi odnose se na pitanja koja su izuzetno važna za dobrobit društva. U tom smislu moramo razlikovati: Zakonske standarde, Društvene standarde i Lične standarde. ETIKA Nije moralno uraditi nešto poštujući lične standarde, koji su u suprotnosti sa zakonskim i društvenim standardima Pojedinac treba da društvene standarde stavi ispred ličnih Poštovanje društvenih standarda ispred ličnih spada u područje etike i etičkog ponašanja Postupak je etičan ako je prihvatljiv kao univerzalno pravilo za svakog subjekta u istim ili sličnim okolnostima Faktori koji oblikuju etičko ponašanje na poslu Individualni faktori. U individualne faktore spada starost zaposlenog. Istraživanja su pokazala da stariji radnici imaju strožije kriterijume kada je u pitanju pridržavanje etičkih standarda i oni donose ispravnije odluke nego mlađi radnici. Najveći broj mlađih radnika prilikom testiranja je izjavilo da će javiti firmi da je bolestan da bi to vrijeme iskoristili za obavljanje privatnih poslova. Mali broj starijih radnika će se poslužiti tim sredstvom. Faktori koji oblikuju etičko ponašanje na poslu Organizacioni faktori. Zapanjujuće je da za neetičko ponašanje na poslu često nije motivisano ličnim interesima, pokazali su rezultati ispitivanja. Najviše etičkih prekršaja se učini zbog pritiska da se posao završi na vrijeme, zatim da pomognu kompaniji da opstane i za ispunjavanje visokih poslovnih ciljeva. Faktori koji oblikuju etičko ponašanje na poslu Uticaj nadređenog. Pozitivan primjer nadređenog će uticati da se zaposleni ponašaju kao on. I suprotno, ako supervizori navode podređene svojim ponašanjem, ili zahtjevima, oni će kršiti etičke principe.Etička politika i kodeksi. Neke kompanije imaju propisane etičke kodekse ponašanja. Ali, ta pravila se ponekad poštuju, a ponekad ne. Neke firme traže od zaposlenih da urade etički test, da bi procjenili da li je ono što se spremaju da urade u skladu sa kodeksom ponašanja kompanije. Faktori koji oblikuju etičko ponašanje na poslu Organizaciona kultura. Organizaciona kultura podrazumijeva karakteristične vrijednosti, tradiciju i ponašanje, koji su zajednički za zaposlene u kompaniji. Vrijednost je osnovno uvjerenje o tome šta je ispravno, a šta pogrešno, ili o tome šta treba, a šta ne treba uraditi. Procedura otpuštanja radnika Zaposleni može iz organizacije otići: Otpuštanjem, Penzionisanjem, Dobrovoljnim napuštanjem organizacije i Napuštanjem organizacije iz ostalih razloga (smrt, invalidnost itd.) Otpuštanje treba da bude pravično, zasluženo i ispravno Mnogi otkazi su posledica loših odluka prilikom zapošljavanja Procedura otpuštanja radnika Razlozi za otpuštanje zaposlenog mogu biti:

Nezadovoljavajući učinak - stalni neuspjeh u ispunjavanju dodjeljenih dužnosti, ili propisanih standarda radnog mjesta. Neprimjereno ponašanje odnosi se na svjesno i namjerno kršenje pravila, koja je uspostavio poslodavac. Nedostatak kvalifikacija za posao odnosi se na nesposobnost zaposlenog da obavi posao koji mu je dodjeljen. Promjenjeni zahtjevi posla odnose se na nesposobnost zaposlenog da obavi posao koji mu je dodjeljen, pošto su promjenjene osnovne karakteristike radnog mjesta. Neposlušnost, otvoreno nepoštovanje autoriteta nadređenog i zanemarivanje, ili odbijanje da se izvrše njegova naređenja. Procedura otpuštanja radnika Otpuštanju zaposlenih uvijek se protive i sami zaposleni i sindikat. Zato je posebno bitno da otpuštanje bude obavljeno zakonito. Nezakonitim otpuštanjem smatra se otkaz koji nije u skladu sa zakonom. Penzionisanje Usled postignutih uslova za penzionisanje, zaposleni napušta radnu organizaciju. Ovaj izlazni tok je uglavnom u svim zemljama svijeta zakonski regulisan. Ali, dobre radne organizacije ne gube kontakt sa svojim ranije zaposlenim radnicima. I to je jedan od motivacionih faktora zaposlenih, kada zaposleni znaju da neće biti zaboravljeni njihovim odlaskom iz organizacije. Dobrovoljno napuštanje radne organizacije Dobrovoljno napuštanje radne organizacije je za poslodavca najprihvatljivije rješenje, tada sigurno zna da sa bivšim zaposlenim neće imati sudskih sporova. Radnici iz različitih razloga donose odluku o dobrovoljnom napuštanju organizacije. Međutim, poslodavci posebno treba da obrate pažnju baš na takve radnike, treba da pojedinačno analiziraju svaki takav slučaj i da saznaju razloge njihovog odlaska. Otkazni intervju Pažljivo planirati intervju – to podrazumijeva da zaposleni treba na vrijeme doći na razgovor, zaposleni se ne treba o razgovoru obavjestiti telefonom, treba izdvojiti dovoljno vremena za razgovor, ne treba razgovor obavljati u svojoj kancelariji već na neutralnom mjestu, unaprijed treba pripremiti sporazum sa zaposlenim o napuštanju posla. Zaposlenog treba na vrijeme obavijestiti o razgovoru da bi se mogao pripremiti, ili sa sobom povesti predstavnika. Treba osigurati prisutnost nekog kolege koji će pomoći pri vođenju razgovora i voditi zabilješke. Otkazni intervju Treba preći odmah na stvar – zaposlenom treba dati toliko vremena da se opusti i odmah ga zatim obavijestiti o svojoj odluci. Opišite situaciju – ukratko opisati zaposlenom zašto ga otpuštate. Takođe treba naglasiti da je odluka konačna i neopoziva, što ne znači da se odluka ne može promjeniti. Kandidat treba da zna u čemu je neuspješan, a prema potrebi poduprijeti razloge otpuštanja izjavama drugih koji su u to uključeni. Otkazni intervju Slušajte – treba nastaviti razgovor sve dok otpušteni ne počne govoriti slobodno i mirno o razlozima zašto je otpušten i o eventualnoj otpremnini. Treba dopustiti zaposlenom da ispriča svoje razloge i dozvoliti mu da dovede svjedoke koji će ga podržati. Zaposlenom treba pružiti priliku za završnu riječ i za iznošenje olakšavajućih okolnosti. Otkazni intervju Razmotrite sve elemente paketa podrške (otpremnine) – nikad ne treba pominjati nikakva obećanja i beneficije pored onih koji su u sklopu otpuštanja. Zaposlenom se može pružiti i pomoć u pronalaženju novog posla. Savjetovanje u pronalaženju novog posla je dio paketa za podršku za otpuštenog radnika. Otkazni intervju

Opišite zaposlenom njegov sledeći korak – treba objasniti zaposlenom gdje treba da ode poslije razgovora. Odluku o otpuštanju svakako zaposleni treba da primi u pisanoj formi. Zaposlenom treba saopštiti da ima pravo žalbe na odluku o otpuštanju. Cilj tog razgovora jeste da poslodavac dođe do podataka, koji će mu pomoći da stekne bolji uvid u dobre, ili loše, strane kompanije. UPRAVLJANJE RADNIM ODNOSIMA I KOLEKTIVNO UGOVARANJE Zadatak sindikata je da kroz svoje djelovanje u ime članova sindikata pregovara sa poslodavcima za bolje radne uslove zaposlenih. Dakle, sindikati u ime svojih članova zaključuju sa poslodavcima kolektivni ugovor, utvrđuje najnižu cijenu rada, osiguravaju ostvarivanje zdravstvene zaštite, utiču na donošenje zakonske regulative radi sigurnosti članova sindikata, organizuju besplatnu pravnu pomoć svojim članovima, ali i ostvaruju međunarodnu sindikalnu saradnju. Šta je kolektivno ugovaranje? Kolektivni ugovor ima snagu pravnog akta. Prije zaključivanja kolektivnog ugovora prestavnici radnika i poslodavaca vrše kolektivno pregovaranje, koje ne mora uvijek rezultirati kolektivnim ugovorom. Kolektivni ugovor se potpisuje samo ako se predstavnici radnika i poslodavca slože po određenim pitanjima. Šta je kolektivno ugovaranje? Pregovaranje s dobrim namjerama podrazumijeva da obje strane ulažu odgovarajući napor da bi postigle dogovor. Prilikom pregovaranja se traži kompromis u obostranom interesu. Faze u pregovorima su: Svaka strana predstavlja svoje zahtjeve, Broj zahtjeva se smanjuje, Obrazuju se zajedničke potkomisije, Pregovarači postižu neformalni sporazum i Pregovarači unose dopune u tekst, čitaju ga radi provjere i potpisuju formalni ugovor. Šta je štrajk? Štrajk je obustava rada. Postoje četiri glavna tipa štrajkova: Ekonomski štrajk – proizlazi iz zastoja u pregovorima, tj. iz nemogućnosti da se postigne dogovor oko uslova ugovora. Štrajk izazvan nepravednim odnosom prema zaposlenima – posledica su nezakonitog odnosa poslodavca prema zaposlenom. Nenajavljen štrajk – odvija se dok je ugovor još na snazi. Štrajk podrške – to je štrajk sindikata kao podrška drugom sindikatu. Šta je piketing? “Piketing” je jedna od prvih mjera koje se provode tokom štrajka. Svrha „piketinga“ jeste da se javnost obavijesti o tome da postoji spor između zaposlenih i poslodavca i da se drugi podstaknu da obustave saradnju s poslodavcem protiv kojeg radnici štrajkuju. ZAŠTITA NA RADU U bezbjedno radno okruženje se ne ubraja samo zaštita od fizičkih povreda na radu, već se ubrajaju i klimatski uslovi za rad, zaštita od nove tehnologije (zračenje), zaštita od trauma na poslu, loš kvalitet vazduha na radnom mjestu, visok nivo stresa itd. ZAŠTITA NA RADU Najviše nesreća na radu se dešava radnicima koji rade na:Postavljanju skele Visini

Rukovanju opasnim supstancama Popravci električnog sistema mašinama itd. ZAŠTITA NA RADU Zaštita na radu je skup tehničkih, zdravstvenih, pravnih, psiholoških, pedagoških i drugih djelatnosti s pomoću kojih se otkrivaju i otklanjaju opasnosti što ugrožavaju život i zdravlje osoba na radu i utvrđuju mjere, postupci i pravila da bi se otklonile ili smanjile te opasnosti. Svrha zaštite na radu je stvarati sigurne radne uslove kako bi se spriječile ozljede na radu, profesionalne bolesti i nezgode na radu. Uslovi koji su uzrok nesreća Odgovarajući i široki prolazi – nikakvi materijali ne ometaju prolazak. Dijelovi i alati se nakon upotrebe odlažu na odgovarajuća mjesta – ne ostavljaju se na opasnim mjestima. Ravan i čvrst pod – nikakvi procjepi i neravnine zbog kojih bi zaposleni mogao da padne ili da se saplete. Kante za đubre – smještene na sigurnim mjestima i redovno pražnjene. Uslovi koji su uzrok nesreća Na svim prevoznim sredstvima, električnim ili ručnim provjeriti da li je ispravno sledeće: Kočnice – pravilno podešene, Ne previše praznog hoda volana, Pravilno postavljena i ispravna sirena, Sigurno postavljeni i pravilno naduvani točkovi, Gorivo i nafta – u dovoljnim količinama i odgovarajućeg tipa, Bez klimavih dijelova, Kablovi, kuke ili lanci ispravni i odloženi bezbjedno. Uslovi koji su uzrok nesreća Obezbjeđeni pragovi na merdevinama, Provjeriti zaštitnu ogradu ili rukohvate, Merdevine pravilno odložiti, Provjeriti daske i produžetke za merdevine,Provjeriti da li je zaštićen upravljač, Provjeriti da li su pravilno zaštićene pedale, Da li su obezbjeđene četke za čišćenje mašina, Osobe koje rukuju grubim ili oštrim materijalima nose rukavice, Uslovi koji su uzrok nesreća Osobe koje rukuju mašinama ne nose rukavice ili široku odjeću, Provjeriti osvjetlenje, Mašine stabilno postavljene itd.Uslovi koji su uzrok nesreća Oprema zaštićena od eksplozije, Boje i razređivači se čuvaju u odgovarajućim metalnim ormarima, Uređaji za gašenje požara odgovarajući i pogodni i na lako dostupnom mjestu, Zalihe u radnom prostoru svedene na minimum. Zaštita na radu Šta može da bude uzrok nesreće na radu? Slučajni događaji, Opasni radni uslovi (opasnosti na radnom mjestu) i Opasni postupci zaposlenih. Zaštita na radu Nesreće povezane sa radnim uslovom dešavaju se i zbog pritiska da se posao obavi što prije, zbog stresa kojem su izloženi zaposleni, olakog shvatanja bezbjednosnih pitanja i plana rada i zamorenosti. Zašto se zaposleni ponašaju na način koji može da ugrozi bezbjednost? Nisu obučeni kako da primjenjuju bezbjedne metode rada,

Zato što su pod stresom i Jednostavno su razvili loše radne navike. Zaštita na radu Koje su osobine ljudi koji su skloni nesrećama? Impulsivni radnici, Izuzetno radoznali radnici, Izuzetno ekstrovertni i Neurotični. Zaštita na radu Opasnosti na radnom mjestu su: Alkoholizam i upotreba narkotika, Hemikalije, Prevelika buka, Štetni agensi, Bezbjednosni rizici kao što su klizavi podovi i neprohodni prolazi. Profesionalne bolesti Određene bolesti koje su izazvane dužim neposrednim uticajem procesa rada ili loših uslova rada na radnom mjestu nazivaju se profesionalne bolesti. Najčešće profesionalne bolesti u svijetu su bolesti disajnog sistema uzrokovane azbestom, zatim zarazne bolesti uzrokovane radom u djelatnostima gdje je dokazan povećan rizik zaraze, te bolesti lokomotornog sistema, kao što su upale zglobova i degenerativne bolesti kičme. Profesionalne bolesti Na našem području najčešće profesionalne bolesti su karcinomi kod radnika zaposlenih u industriji. Od bolesti vezanih uz rad oboli godišnje u svijetu oko 160.000.000 ljudi ili 64 na svakih 1000 zaposlenih. Procjenjuje se da godišnje oko 800.000 ljudi umre od direktnih posledica ovih bolesti. Gotovo trećina zaposlenih starija od 45 godina boluje od jedne od bolesti vezanih uz rad.