Chaper Un

Una Introduccin a Kaizen. Desde entonces 1986 cundo el libro Kaizen: El Clave a Iapan el xito Competitivo estuvo publicado, el plazo kaizen ha venido para ser aceptado cuando uno de los conceptos claves de administracin. En la primera dcada del veinte-primer siglo como el Toyota Compaa de Motor super General Motores para devenir el superiores automotive fabricante en el mundo, concienciacin del vital difference jug por kaizen en Toyota suecess tambin aument. Hoy, organizaciones en todo el mundo de manufaeturers, a hospitales, a bancos, a desarrolladores de software, a los gobiernos estn haciendo un differenee por adoptar kaizen filosofas, mente-conjuntos, y metodologas. Incluso aunque eln unmes de estas estrategias pueden ehange sobre fue deeades de eontinuous mejora de calidad y administracin de calidad total, a justo-en-tiempo y operacional exeellenee, a seis sigma y flaco manufaeturing, la mayora de suecessful de estas estrategias son clienta -centrados, gemba-orientados, y kaizen-conducidos.. La 1993 edicin del Nuevo ms Corto Oxford ingls Dictionary reeognized la palabra kaizen: cuando una palabra inglesa. El diccionario define kaizen tan "eontinuous mejora de prcticas laborables, personales effi- ciency, ete., como "filosofa empresarial." Lectores quines son un familiares con kaizen lo puede encontrar til de empezar con un resumen breve del eoncepts de kaizen. Para quienes son ya familiares con kaizen, este ehapter puede servir como revisin . En Iapanese, kaizen significa "eontinuous mejora." Elwor d implies mejoraent aquello implica todo el mundo-ambos directores y workers-y entails relativamente poco gasto. El kaizen la filosofa supone that our wuny "Kazen Yonstitute AG tiene exclusive right to tutilice of kaizen", as como gembun kaizen', cuando las marcas registraron en major countries delwor ld. Yo

2 yo Chms apto 1 Un Introduction to Kunizen Yo;yo

, r 1: De l sie-serlo nuestro working life, nuestro sociallife, o nuestra casa life-should foco en esfuerzos de mejora constante, Este concepto es tan naturunl y obvio a hombre y [apanese que ellos don't incluso reunlize ely poseerlo! En mi opinin, kaizen ha contribuido mucho a Iapan xito competitivo. A pesar de que mejoras bajo kaizen es pequeo e incremental, el kunizen el proceso trae sobre resultados dramticos con el tiempo. El kaizen el concepto explica por qu las compaas no pueden quedar sta tic para largo en Iapan, Occidental management, entretanto, worembarca innovacin: cambios importantes en el despertar de tecnolgico breakthroughs y los conceptos de administracin ms tardos o tcnicas de produccin. La innovacin es tic de obra , una atencin real-getter. Kaizen, por otro lado, es a menudo undramatic y sutil. Pero la innovacin es cne-dispar, y sus resultados son a menudo problemticos, mientras que el kaizen proceso, basado en commonsense y abajo-costar aproximaciones, asegura progreso incremental que pagas o ff in ell ong run. KUnizen es tambin una aproximacin de riesgobajo. Los directores siempre pueden ir b ack alo ld manera sin incurrir costes grandes. Ms "singularmente Iapanese" prcticas de administracin, como control de calidad total (TQC) o companywide control de calidad y calidad cireles, y nuestro estilo oflabor las relaciones pueden ser reducidas a una palabra: kaizen. Utilizando el plazo kaizen en sitio de tal buzzwords como productivity, control de calidad total (TQC), zeto defectos (ZDs), [ust-en-tiempo (JIT), y el sistema de sugerencia pinta un elearer cuadro de qu tiene sido yendo en en industria japonesa. Kaizen Es un concepto de paraguas para todas estas prcticas. Aun as, 1 acucia para aadir que estas prcticas no son necessarily limit a [apanese administracin sino tendra que ser considerado tan sonido principies para ser aplicado por directores en todas partes. Por siguiente los pasos correctos y aplicando el processes correctamente, uny compaa, ningn asunto lo que su nacionalidad, puede benefl de kaizen . La aceptacin extendida de kaizen a administracin thinking, enc luding el successes de Kaizen clientes de Instituto in ms de 50 countries, serun rs this out. Importante Kaizen Conceptos

Management mosto learn to irnplernent certain bunsic concepts unnd syraces in order a reunlize kunizen strenegy:

Un Kaizen unnd management t.. Process versnos result

MajO K aizen Concepts yo 3 viii. FollDebiendo el plan--check-acto (PDCUn)/estandariza--mejilla-acto (SDCA) Ciclos

Una calidad de Poner primero Un Hablar con datos. Un El prximo proeess es el custorner.

Por manera de introduetion, la administracin superior tiene que poner adelante un muy prudente y muy elear declaracin de poltica. Entonces tenga que establecer un programa de implementacin y demostrar liderazgo por praeticing un kaizen procedimiento dentro de sus rangos propios. Kaizen Y Administracin

En el contexto de kaizen, la administracin tiene dos funciones importantes: mainten- anee e improvement (ve Figura 1.1). El mantenimiento refiere a aetivities dirigido hacia mantener eurrent teehnological, directivo, y estndares operativos y upholding sueh estndares a travs de entrenar y disciplina. Bajo su mantenance funcin, la administracin lo actas asign tareas de modo que todo el mundo puede seguir estndar operativo proeedures (SOPs). Mejora, entretanto, refers a aetivities directed toward elevando estndares actuales. El Iapanese view de la administracin as hierves abajo a un precepto: Mantiene y mejorar standards. Cuando Figura 1.2 espectculos, improvernent puede ser c lassified como cualquier kaizen o innovacin. Kaizen signifies Mejoras pequeas a raz de esfuerzos actuales. La innovacin implica un drastie improvement como r esult de un grande investrnent de recursos en nuevos teehnology o equipamiento. (Siempre que el dinero es un factor clave, la innovacin ese xbolgrafo sive.) BecUnuso of their funs cination Administracin superior

Con innovacin, los directores Occidentales tienden para ser impacientes y pasar por alto los beneficios de plazo largo kaizen puede traer a una compaa. Kaizen, por otro lado, enfatiza esfuerzos humanos,. morale, comunicacin, formacin, teamwork, implicacin, y self-diseipline-un commonsense, abajo-eost aproximacin a mejora. p

Proceso versus Resultado Kaizen fosters Proceso-orient pensar porque los procesos tienen que ser mejorados para resultados para mejorar. Fracaso a aehieve los resultados previstos indica un fracaso en el proceso. La administracin tiene que identificar y correet tal proceso-bas errores. Kaizen Foco en esfuerzos humanos-una orientacin que contrastes bruscamente con los resultados-bas pensar en el Del oeste. Un proceso-la aproximacin orientada tambin tendra que ser aplicada en el intro- duction del varios kaizen estrategias: el plan--control-acto (PDCA) ciclo: el estandarizar--control-acto (SDCA) ciclo, calidad, eost, y entrega (QCD) administracin de calidad total (TQM)j justo-en-tiempo (JIT)j y mantenimiento productivo total (TPM). Kaizen Las estrategias han fallado muchas compaas sencillamente beeause ignoraron proceso. El elemento ms crucial en el kaizen el proceso es el compromiso e implicacin de hombre superior- agement. Tenga que ser demostrado irnmediately y coherentemente para asegurar xito en el kaizen proceso. Siguiendo el PDCA/SDCA Ciclos D Figura 1.3 El plan--control-acto (POCA) ciclo. De mantener y mejorando estndares. Es uno del ms importante coneepts del proceso (ve Figura 1.3). El plan refiere a establecer un objetivo para mejora (desde kaizen is un modo de vida, siempre tendra que haber un objetivo para mejora en cualquier rea) e ingeniando planes de accin a aehieve aquel objetivo. Hacer refiere a implementar el plan. El control refiere a determinar si los restos de implementacin en traek y ha trado sobre la mejora prevista. El acto refiere a actuar y estandarizando los procedimientos nuevos para impedir reeurrence del problema original o para poner objetivos para las mejoras nuevas. El PDCA el ciclo revuelve continuamente; apenas es una mejora hecha que el estado resultante quo deviene el objetivo para mejora ms lejana. PDCA Significa nunca siendo satisfecho con el estado quo. Porque los empleados prefieren el estado quo y frecuentemente no tiene iniciativa para mejorar eonditions, la administracin tiene que iniciar PDCA por establecer continuamente ehallenging objetivos. En~th eginning, cualquier proceso de trabajo nuevo s inestable. Antes de que uno empieza trabajar en PDCA, cualquier proceso actual tiene que ser estabilizado en un proceso a menudo referido a como el estandarizar--control-acto (SDCA) ciclo (ve Figura 1.4). Cada vez una anormalidad ocurre en el proceso actual, las cuestiones siguientes tienen que ser preguntadas: pase beca uso no tuvimos un estndar?

~El primer paso en el kaizen el proceso establece el plan--control-acto (PDCA) ciclo como vehculo que asegura la continuidad de kaizen en perseguir una poltica

6 yo Captulo 1 Un Introduction a K aizen

Acto Hacer StUnndardize

Control

,!, Figura 1.4 El estandarizar--control-acto (SDCA) ciclo.

Pase beca utilizar el estndar no fue seguido? O pase porque el estndar no fue adecuado? Slo despus de un estndar ha sido establecido y seguido, estabilizando el proceso actual, tener que uno mueve encima al PDCA ciclo. Por ello el SDCA el ciclo estandariza y estabiliza los procesos actuales, mientras que el PDCA el ciclo les mejora. SDCA Refiere a mantenimiento, y PDCA refiere a improvernent, estos devienen las dos responsabilidades importantes de managernent. Poniendo Calidad Primero De los objetivos primarios de quunlity, coste, y entrega (QCD), calidad unlways tendra que tener la prioridad ms alta. Ningn asunto cmo atractivo el precio y plazos de entrega ofrecieron a un cliente, la compaa will no ser capaz de competir si el producto o calidad de carencias del servicio. Practicando una calidad-primer credo requiere administracin comrnitment porque los directores a menudo afrontan el temptation para hacer compromises en conocer entrega requirements o c utting costes. En tan hacering, they riesgo sacrificing no enl y quality perounl as que la vida of el negocio.

Major Kunizen Syrazs yo 7 Habla wth Dato Kaizen Es un problern-solving process. En orden para un problema to ser correctly entendido y solucionado, el problema tiene que ser reconocido y el dato coyuntural reunido y analiz. Probando a salve un problema sin duro dunta es semejante a recurrir a hunches y sentimientos-no una aproximacin muy cientfica u objetiva. Recogiendo el dato en el estado actual te ayudas para entender donde ahora ests centrando: esto sirve como punto de partida para i mprovement. Coleccionismo, verificando, y analizando dato para mejora is un tema que recurs durante este libro. El Proceso Prximo 15 el Custorner Todos trabajan es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor as como su customer. Un material o una pieza de informuntion provided por procesar Un (proveedor) est trabajado encima y mejorado en proceso B y entonces enviado encima para procesar C. El proceso prximo siempre tendra que ser considerado como customer. El axioma "el proceso prximo es t l el cliente" refiere a dos tipos de clientes: interno (dentro de la compaa) y externo (fuera en el mercado). La mayora de personas trabajando en una organizacin trata interna custorners. Esta realizacin tendra que dirigir a un compromiso nunca para pasar en partes defectuosas o piezas inexactas de informacin a aquellos en el proceso prximo. Cundo todo el mundo en la organizacin practica este axioma, el cliente externo en el mercado recibe un producto de calidad alta o servicio comoresultado . Una calidad real-sistema de garanta significa que todo el mundo en el organizatian suscribe a y practica esta hachaiom.

Importante Keizen Sistemas El siguiente esm ajor systems que tendra que ser i n plunce eno rder a su ccessfully consigue un kaizen strategy: Un Total quality control (TQC)/at un l quunli ty administracin (TQM) .lUn Un ju~en-tiempo (JIT) prod uction syraz (A yota Productin System) Un Total productivo maintenun nce (TPM) Poltica deployrnent lA Una sugerencia system SmUnll-agrupar unctivloies

8 1 Captulol Un Introductien t o Keizen Control de Calidad total/Administracin de Calidad Total Uno del principIes de [apanese la administracin ha sido control de calidad total (TQC), el cual, en su oreja1y desarrollo, control enfatizado del proceso de calidad. Esto ha evolucionado a un sistema que abarca todos los aspectos de managernent y es ahora referido a calidad tan total administracin (TQM), un plazo utiliz internationaliy. Con respecto al TQC/TQM movimiento como parte de kaizen la estrategia nos doy un ms claro entendiendo de la aproximacin japonesa. [apanese TQC/TQM No tendra que ser considerado estrictamente como calidad-actividad de control; TQC/TQM ha sido desarrollado como estrategia a administracin de ayuda en devenir ms competitivo y provechoso por ayudar t para mejorar en todos los aspectos ofbusiness. Yo~ TQC/TQM, Q, significando "calidad," tiene prioridad, pero hay otros objetivos, tambin-narnely, coste y entrega. La Lata TQC/TQM signifies "total," significando que implica todo el mundo en la organizacin, de administracin superior a travs de directores medios, supervisores, y tienda-trabajadores de piso. Ms all extiende a proveedores, comerciantes, y mayoristas. El T tambin refiere al liderazgo y el rendimiento de la administracin superior-tan esenciales para implementacin exitosa ofTQC/TQM. El e refiere para "controlar" o "control de proceso." En TQC/TQM, los procesos claves tienen que ser identificados, controlados, y mejor encima continuamente en arder para mejorar resultados. La funcin de la administracin en TQC/TQM es para instalar un plan para comprobar el proceso contra el resultado en arder para mejorar el proceso, no para criticar el proceso en la base del resultado. TQC/TQM En Tapan abarca tales actividades cuando despliegue de poltica, construyendo calidad-sistemas de garanta, estandarizacin, entrenando y educacin, administracin de coste, y calidad cireles. El Justo-iri- Sistema de Produccin del Tiempo O iginating en Toyota Compaa de Motor bajo la jefatura de Taiichi Ohno, el just-n-tiempo OIT) objetivos de sistema de la produccin en eliminar no- actividades que aaden valor de todas las clases y consiguiendo un sistema de produccin flaco que es bastante flexible a accornmodate fluctuaciones en rdenes de cliente. Este sistema de produccin se mantiene con tales conceptos como takttime (el tiempo toma a produce una unidad) versus tiempo de ciclo, flujo de una piezas, atraccin pro - duction, jidoka (Uautonomation"), U-shaped clulas, y setup reduccin.

Importante Keizen Sistemas 1 9 Para darse cuenta el ideal ]LO sistema de produccin, una serie de kaizen actividades rnust ser llevados a cabo continuamente para eliminar no-trabajo que aade valor en gemba. ]Dramticamente reduce costado, entrega el producto en tiempo, y greatlyenhancesbeneficios de compaa. Mantenimiento Productivo total Un nmero creciente de fabricar las compaas ahora practican mantenimiento productivo total (TPM) dentro as como exterior de Iapan. Mientras que TQM enfatiza mejorar rendimiento de administracin global y calidad, TPM centra encima mejorando calidad de equipamiento. TPM Busca a maximize eficacia de equipamiento a travs de un sistema total del mantenimiento preventivo que abarca el lifetime del equipamiento. Iust Como TQM implica todo el mundo en la compaa, TPM implica cada- cuerpo en la planta. El cinco S de housekeeping (hablado en Captulo 5), otro pivotal actividad en gemba, puede ser considerado como preludio a TPM. Aun as, 5S actividades haber registe consecuciones notables rojas en muchos casos incluso cundo carriedout por separado frorn TPM. Po/icy Despliegue A pesar de que kaizen objetivos de estrategia en hacer mejoras, su impacto puede ser limitado si todo el mundo est comprometido en kaizen para kaizen bien sin cualquier objetivo, la administracin tendra que establecer objetivos claros para guiar todo el mundo y hacer seguro de proporcionar liderazgo para todo kaizen las actividades dirigieron hacia conseguir los objetivos. Real kaizen la estrategia en trabajo requiere implementacin supervisada estrechamente. Este proceso se apellida Despliegue de Poltica, o en [apanese, hoshin kanri . Primero, la administracin superior tiene que ingeniar una estrategia de plazo largo, roto abajo a medio-plazo y estrategias anuales. La administracin superior tiene que tener un plan-a-desplegar estrategia, pasndolo abajo a travs de niveles subsiguientes de administracin hasta que logra la tienda fioor. Cuando la estrategia cascades abajo a los escalafones ms bajos, el plan tendra que incluir cada vez ms la accin concreta planea uncfactivities. Para caso, una declaracin de poltica a lo largo de las lneas de"Nosotras tienen que reducir nuestro coste por la porcentaje para quedarse competitivo" puede ser traducido en el piso de tienda a tales actividades como productividad creciente, reduciendo inventario y rehusa, y mejorando configuraciones de lnea.

10 yo Chapter 1 Unn Intvarillauction to Kaizen Kaizen Ingeniohout un tarconseguir wauld se parece a un tr ip withaut un desti nunt in. Kaizen is La mayora de effective when nuncaytrabajos de cuerpo para conseguir un objetivo, y la administracin tendra que poner aquel objetivo. El Sistema de Sugerencia El s uggestiens yfunciones de raz como un integral punrt de individual-orientados kaizen y emphaszes el morale-aumentando beneficios de empleado positivo participation. Iapanese Los directores ven su prirnary funcin cuando aquello de chispear empleado interest en k aizen por animarles para proporcionar muchos sugierenions, ningn asunto cmo pequeo. Iapanese Los empleados son a menudo animados para hablar sus sugerencias verbally con supervisores y puestos les a in de acto right fuera, incluso antes de entregar formas de sugerencia. Ellos no e xpect a reap beneficios econmicos grandes frOID cada suggesiion. En desarrollo kaizen-importado y self-disciplned los empleados es el objetivo primario . Estos contrastes de punto de vista bruscamente con aquel ofWestern managernent's nfasis en el e conomic beneficios e incentivos financieros de sistemas de sugerencia. Actividades de Grupo pequeo Un kaizen strategy includes scentro comercial-groarriba de activi ties--informal, voluntario, intracompany agrupa organzed para llevar a cabo tareas concretas en un entorno de taller. El ms popular tipo de srnall-actividad de grupo es quality eire/es. Diseado para dirigir no slo quunencendido y issues pero tambin tales asuntos cuando costados, seguridad, y productivity, calidad cirdes puede ser regunrded cuando grupo- orientado kaizen activities. QuUnlity cirdes ha jugado una parte importante en improving calidad de producto y productividad in Iapunn. Cmoever, su funcin often ha sido blawn fuera de proporcin por en el extranjero observadores, quines creen thun t estos grupos son el puntal de quunlity actividades en Iapunn. Munnagement juega una funcin principal en darse cuenta quunencendido y-en ways que enc 1ude building quality-garanta syraces, providing formacin de empleado, estab - lishing unnd dep loy ing policies, unnd building cruz-functionunl sistemas para QCD. Successful quality-circle Unctivities indica tsombrero munnagement juega un invisible pero vital funcin in supporting tal activities.

El UltiG de compaerooun l de Kaize n Strunt egy yo 11 El Objetivo Definitivo de Kaizen Estrategia Desde kaizen tratos w ith improvement, we mosto know which unspects of necesidad de actividades empresariales para ser improved ms. Unnd tl answer a thes la cuestin es quunlity, coste, y entregary (QCD). My libro anterior, Kaizen: El Clave a [apan's Competitive Success, utiliz el plazo quality, cost, y planificando( QCS). Desde aquel tiempo, QCD huns reemplaz QCS como el cornrnonly acept terrninology, Qualityrefers No slo al quunlity de acab productos o servicios pero tambin a la calidad de los procesos que va a aquellos productos o servicios. El coste refiere al coste global de disear, produciendo, vendiendo, y servicing el producto o servicio. La entrega significa entregar el volumen pedido puntualmente . Cundo elth ree las condiciones definieron by el plazo QCD est conocido, los clientes estn satisfechos. QCD Puente de actividades tal funcional y departamentounl lneas cuando bsqueda y desarrollo, ingeniera, produccin, ventas, y despus-servicio de ventas. 'lherefore, cruz-las colaboraciones funcionales son necessary, cuando es colaboraciones con suppliers y comerciantes. l is administracin superior responsi- bility para revisar la posicin actual de la compaa QCD en el mercado- sitio y para establecer prioridades para su QCD poltica de mejora. Siguiendo los captulos de t su bcok, 1 ha reunido un nmero de casos tel sombrero ilustra cmo varias compaas de ambas fabricacin y service los sectores han implementado los conceptos y sistemas de gemba kaizen . JII

CAPTULO DOS Gemba Kaizen Adopcin de la palabra gemba ha lagged detrs adopcin del kaizen concepto en el mundo. Esto es unfortunate pero understandable: siendo presente en el gemba puede ser un ms grande rnind-puesto y cambio de comportamiento que sencillamente haciendo kaizen. El Cambridge el diccionario ingls Empresarial es uno de unas cuantas fuentes, cuando de noviembre 2011, para dar la definicin de gemba como una palabra inglesa: gemba /'gembal Sustantivo En teora empresarial japonesa, el sitio donde las cosas pasan en manufacturing, utilizados para decir que personas cuyo trabajo es para fabricar los productos son en un sitio bueno para hacer mejoras en el proceso de fabricacin Esta definicin captura el espritu de gemba cuando l pertains a kaizen, pero primero tenemos que entender gemba en su ms anchos context ms all fabricando. En Iapanese, gemba significa "sitio real"-el sitio donde real la accin ocurre. Iapanese Utiliza la palabra gemba en su discurso diario. Siempre que unas sacudidas de terremoto Iapan, los reporteros de televisin en la escena refieren a ellos tan "informando del gemba" El gemba puede ser cualquier workplace, escena de delito, filmando ubicacin, o incluso un sitio de excavacin arqueolgico. The gemba Es donde ~e la accin es y donde los hechos pueden ser encontrados. En autobsiness, el valor-addmg actividades que satisface el customer pasar en el g emba. Dentro de Iapanese industria, la palabra gembun es casi tan popular un s kaizen. Ioop Bokern, uno del primer kaizen consultants en Europe, haba trabajado en Philips Electrnica N.V. in Europa un s la produccin diriger, cuando director de planta, y finaliy como la calidad corporativa diriger. Bokern Dijo que 13

14 yo Captulo 2 Gemba Kaizen : Siempre que visite un [apanese compaa, tenga una regla de pulgar a determi ne si la compaa era un bueno uno o noo Si, en su conver- sation con el Iapanese director, oiga la palabra kaizen dentro del primer 5 minutes y t l g de palabraemba coni n los primeros 10 minutos, concluya que i t tiene que ser una compaa buena. Bokern's El ejemplo muestra que kaizen y g emba es temas cperder a directores' corazones y que ellos a menudo marca deci- sions bas 011 su entendiendo de su gemba. Toda prctica de negocios tres actividades importantes directamente relacionadas a ganar beneficio: en desarrollo, produciendo, y vendiendo. Sin estas actividades, una compaa no puede existir. Por tanto, en un sentido ancho, gemba significa los sitios de Estos three actividades importantes. . Yon un narcontexto de remero, aun as, gemba significa el sitio donde los productos o services est formado. Este libro utilizar la palabra en este contexto ms estrecho porque these los sitios han sido uno de los arena empresariales ms desatendidos por administracin. Los directores parecen a overlook el workplace como medios a generate ingresos, y normalmente colocan lejos ms nfasis en tales sectores como administracin financiera, marketing y ventas, y desarrollo de producto. Cundo dirigir- ment foco en el gemba, o sitios de trabajo, descubren oportunidades para m unrey la compaa lejos ms exitoso y provechoso. En muchos sectores de servicios, el gemba es donde los clientes venidos a contacto con t l los servicios ofrecieron. En el negocio de hotel, para caso, gemba es en todas partes: en el lobby, la habitacin de cenar, habitaciones de husped, el escritorio de recepcin, el control-en contadores, y la estacin de conserje. En bancos, el tellers est trabajando en el gemba, cuando es t preste agentes recibiendo solicitantes. El mismo va para los empleados que trabajan en escritorios en oficinas y para operadores telefnicos sitting delante de centralitas. Por ello gemba abarca un multitude de oficina y administrat ive funciones. La mayora de departamentos en estas compaas de servicio haber internal clientes con quien han interdepartmental actividad, el cual unlso representa el gemba. Una llamada telefnica a un director general, director de produccin, o director de calidad en un Iapanese la planta probablemente puede conseguir una respuesta from el m anager's assistant al efecto que " es fuera en el gemba" Gemba Y Administracin

En o r en el gemba, valor que satisface cliente est aadido al producto or service tsombrero enables tl company a survive y prospero Figura 2.1 places gembun en t l top de the rganoizatiencima, espectculoing its importancia al compunny. Gemba Und Munnedadment 15

Cliente satisfactiencima Expectativas de cliente Gemba Administracin de soporte.

Figura 2.1 En esta vista de gemba-relaciones de administracin, la funcin de la administracin es para proporcionar soporte al gamba, el cual est visto cuando estando al frente de estructura de administracin. Las capas de administracin regulares-administracin superior, administracin media, personal de ingeniera, y supervisores-existir para proporcionar el soporte necesario al sitio de trabajo. Para aquel.Asunto, gemba tendra que ser el sitio de todo mejora- rnents y la fuente de toda informacin. Por tanto, la administracin tiene que mantener contacto cercano con las realidades del gemba para solucionar cualesquier problemas surgen all. Para ponerlo de manera diferente, cualquier administracin de asistencia proporciona tendra que empezar de las necesidades concretas del sitio de trabajo. Cundo la administracin no respeta y apreciar el gemba, tiende a "durnp" sus instrucciones, diseos, y otros servicios de apoyo, instrucciones, diseos, otros servicios de apoyo-a menudo en completos desatender de requisitos reales. La administracin existe para ayudar el gemba un trabajo mejor por reducing constreimientos tanto como sea posible. En realidad, aun as, 1 maravilla cuntos directores correctamente entienden su funcino Ms a menudo que no, los directores consideran el gemba como fracaso tan urce, donde las cosas siempre van mal, y ely negligencia su responsabilidad para aquellos problemas. Yon algunos compaas Occidentales donde el influence de uniones fuertes prcticamente ~ontrols el gemba; la administracin evita implicacin en gemba asuntos. A veces la administracin incluso aparece afrayuda de la planta y parece casi perdido o helpless. Incluso en sitios donde la unin no ejercita un firrn agarrador, gemba el trabajo queda a veterano supervisors quines estn dejados by administracin para correr el espectculo como t ly complacer. En tales casos, administracin hun s lost control del workplace. "-. ".,

16 yo Captulo 2 Gemba Kaizen ;:i h: Captulos subsiguientes will habla in profundidad qu administracin del gemba realmente significa. Los supervisores tienen que playa funcin clave in gemba dirige- rnent, y an as ellos a menudo lack el bsicos trunining para dirigir o para hacer su la mayora de i mportant trabajo: manteniendo y mejorando el s tandards y achiev ing calidad, coste, y de!ivery. Eric Machiels, quin carne a Tapan de Europa como estudiante joven a le arn aproximadamente [apanese administracin prunctices, estuvo colocado en un younpanese unutomotive planta de asamblea como un operador: Comparando su experience all with su experiencia anterior en europeo gemba, Machiels observ mucho ms intenso cornmunication entre administracin y operadores en Iapan, resultando in un mucho ms eficaces informacin de dos maneras flujo entre ellos.Los trabajadores tuvieron un mucho ms claros entendiendo de expectativas de administracin y de sus responsabilidades propias en el enteros kaizen proceso. La tensin constructiva resultante en el piso de trabajo hizo el trabajo mucho ms challeng- ing en plazos de conocer expectativas de administracin y dando trabajadores un sentido ms alto de orgullo en su trabajo. Manteniendo gemba en la parte superior de la estructura de administracin requiere committed empleados. Los trabajadores tienen que ser inspirados para cumplir sus funciones, a coste! proud De sus trabajos, y para apreciar la contribucin ellos malee a su company y sociedad. Instilling Un sentido de misin y orgullo es una parte integral de administracin responsibility para su gemba. Estos contrastes de aproximacin bruscamente con percepciones de gemba (Figura 2.2) que consideracin l como colocar donde cosas unlways va mal, una fuente de fracaso y quejas de cliente. En Iapan, produccin-el trabajo relacionado es a veces referido a cuando 3K, signifying el Iapunnese palabras para "peligrosos" (kiken), "cochinamente" (kitanai), y "difciles" (kitsui). Una vez a un tiempo, el gemba was un place que director buenos unvoided. El ser asign una posicin en o cercano al gemba amounted a un c areer callejn sin salida. Hoy, en contraste, los presidentes de algn mejores-sabidos Iapanese compunnies tiene fondos ricos en gemba reas. They Posee unir od understunnding de whunt contina en en el gemba y pro v ide soporte accordingly. El dos opuesto views of el gemba-tan sentando arriba del dirigir - ment estructura (env erted tringulo) y un s sentando en el fondo del hombreagement estructura (normal tringuloj-e-es igualmente vlido en plazos de gemabun-administracin relations. Gemba y la administracin comparte un equunlly important sitio-tl gemba by providing el product or service tsombrero satisfies el customer unnd munnungehombrest porse tting strategy y desplegando policy a Gemba Y M anagement yo 17

Administracin de control. Expectativas de cliente

Satisfaccin de cliente

Gemba Figura 2.2 En este view of gemba-relaciones de administracin, la funcin de la administracin es para dirigir gemba por providing polides y recursos. Consigue que objetivo en el gemba. Por ello el empujado para la mejora tendra que ser ambos bottorn-arriba y superior-abajo. En Figura 2.2, estancias de administracin arriba de la organizacin. Toma la iniciativa en establecer polticas, objetivos, y prioridades y en destinar recursos como manpower y dinero. En este modelo, liderazgo de ejercicio de mosto de administracin y determinar la clase de kaizen ms urgentemente necesit. Este proceso de conseguir los objetivos corporativos se apellida despliegue de poltica. Debido a su anexo al gemba- relacin de administracin cuando mostrado en el tringulo regular (Figura 2.2), muchos directores tienden para creer que su trabajo es siempre para decir el gemba qu para hacer, Aun as, por mirar en el inverted tringulo (Figura 2.1) mostrando gemba en la parte superior, los directores pueden ver que tienen que lis diez a y aprender de empleados en el gemba para proporcionar apropiado l!p. Gemba Ser viene el tan urce para conseguir cornmonsense, abajo-costado improvements. Las funciones respectivas de administracin y gemba en este dos modo!s Nunca tendra que ser confundido. Profesor de ayudante Takeshi Kawase de Keio la universidad escribe, en Solucionar Problema de Ingeniera Industrials (publicado by Nikkan Kogyo Shinbun in Iapanese, 1995): Personas coni n un c omcacerolay can serd ivided into dos grupos: tmanguera que e~n money y those who no, Slo aquellos frontline personas who desarrolla, producto, y vender los productos estn ganando rnoney para la compaa. El ideal company would hunve only un person who no orejan muny-the president-yoeaving the rest de the employees directoly involved enr evenu e-generaactode g de la lataivity, , tli18 yo Chapter 2 Gemba Kaizen ;.1 1" " ! The people who not Ganar el dinero es quienes sentar arriba del dinero earners-unll empleados with ttulos como chieJ, cabeza, o director , enc1uding tl presidente y todo los personal, y abarcando reas que inc1ude personal, finanza, anunciando, calidad, e ingeniera industrial. Ningn mateter qu duro estas personas pueden trabajar, no directamente ganan dinero para el cornpany. Por esta razn, podran ser mejores .Referido a tan depenabolladuras. Si dinero earners trabajo de parn para uno segundo, las posibilidades de la compaa de ganar dinero ser perdido por uno segundo. El problema es que no-dinero earners a menudo creer que saben mejores y arebetter cualificados que dinero earners porque son mejores educ. A menudo hacen el trabajo del ltimo ms difcil. No-rnoney earners puede pensar, "Sin nosotros, no pueden sobrevivir," cundo tendran que ser pensamiento , "Qu puede hacemos para ayudarles su trabajo mejor sin usi" lf Decimos que"el cliente es rey," tendramos que decir "el gemba es Buddha," Histricamente, el personal corporativo jug una funcin principal en consideracin tothe gemba; el personal era responsable para conseguir eficacia ms grande por proporcionar guiaje para gemba personas para seguir. El shortcoming de este sistema es la separacin entre quienes pasan abajo las directivas y quienes prpers llevan. La aproximacin nueva tendra que ser qu podramos llamar un gemba- aproximacin centrada, donde gemoa es responsable no slo para produccin pero tambin para la calidad y el coste y el personal asisten de las lneas de banda. El siguiente es las condiciones para implementacin exitosa de un gemba- centered aproximacin: Gemba La administracin tiene que aceptar imputabilidad for consiguiendo calidad, coste, y entrega (QCD). 11 Gemba tiene que ser dejado bastante habitacin de codo para kaizen. .6. Management Tendra que proporcionar el objetivo para el gemba para conseguir pero should ser responsable para el resultado. (Tambin, la administracin tendra que asistir el gemba en conseguir el objetivo.) .6. Necesidades del gemba es ms fcilmente identificado por las personas que trabajan all. .b. Sornebody En la lnea esunl las maneras que piensan sobre unl l clases de problerns Y soluciones . ~ La resistencia a cambio est minimizada. Un Continuunl el ajustamiento deviene posible. Una Solucins grounded in reality can ser obtaened. . Estndarizatiencima yo 19 Unas Soluciones enfatizan commonsense y abajo-costar aproximaciones bastante Que caro y mtodo-orient aproximaciones. Unas Personas empiezan para disfrutar kaizen y es fcilmente inspirado. Un Kaizen concienciacin y eficacia de trabajo pueden sere nhanced simultaneously. Unos Trabajadores pueden pensar sobre kaizen mientras trabajando. Un no es siempre necesario de obtener la aprobacin para hacer de la administracin superior cambios. Los beneficios de un ge11lba-la aproximacin centrada es muchas. La Casa de Gemba 1Wo las actividades importantes tienen lugar en el gemba en una base diaria respecto a administracin de recurso-concretamente, mantenimiento y kaizen. El forrner relaciona a siguiente existiendo estndares y manteniendo el estado quo, y el ltimo relaciona a mejorar tales estndares. Gemba Los directores comprometen en uno o el otro de estas dos funciones, y qualiry, coste, y entrega (QCD) es el resultado; Figura 2.3 espectculos un pjaro es-vista de ojo de las actividades que tienen lugar en el gemba que achicve QCD. Una compaa que productos de calidad de los productos o servicios en un precio razonable y les entrega puntualmente satisface sus clientes, y ellos, en vuelta, queda leal. (Para una explicacin ms detallada de QCD, ve Captulo 3.) Estandarizacin Para darse cuenta QCD, la compaa tiene que rnanage varios resources correctamente en una base diaria. Estos recursos incluyen personal, inforrnation, equipamiento, y materiales. Eficaz diario managernent de los recursos requiere standards. Cadat ime los problemas o las irregularidades surgen, el dirigirr must investiga, identify la causa de raz, y revisar los estndares de existir o i mplement nuevos unos para impedir recurrence. Los estndares devienen una parte integral de gqba kaizen y provide t l base para daily improvernent. Correctamente appled, kaizen puede improve quality, reduce costado considerunbly, y conocer custorners' deli muy requirements without cualquier significativo invest _ ment o introduccin de nuevo technology. Tres major kaizen activities- standardizatiencima, 55 (which cover various housekeeping tcomoks), y t l

20 yo Captulo 2 Gemba Kaizen Prof lo Administracin Trabajadores' operaciones Calidad y administracin de seguridad Administracin de coste Administracin de logstica Informacin Equipamiento Productos y materiales Estandarizacin ss (Bueno housekeeping) Mudaelimination Teamwork visuUnl administracin Morale Trucaje QC cireles Self-Sugerencias de disciplina Figura 2,3 Casa de gemba administracin. Eliminacin de muda (residuos)-contribuir a exitoso QCD, Estos tres actividades son indispensables en construir flaco, eficaz, y exitoso QCD, Estandarizacin, muda eliminatiori, y SS es fcil de entender e i mplement y no requiere tecnologa o conocimiento sofisticados. Unnybody-cualquier director, cualquier supervisor, o cualquier empleado-puede fcilmente introduce estos cornrnonsense, abajo-costar actividades, La parte difcil s building el s elfo-disciplinar necesario a maintain thern. Standarclization in El gemba a menudo significa la traduccin de techno - lgicaunl e ingenieroing requisitos specified por ingenieros into trabajadores' da-a-da estndares operacionales, Tal proceso de traducir no requtecnologa de ira o tanphistication. l does requerir un c lear plan from munagement deployed in logical phases. (FO details de standards, refiere to Chunp tr 4,)

MudUn Eliminatiencima yo 21 El Cinco S (55) de Bueno Housekeeping El kaizen principio of SS posiciones para cinco Iapanese palabras que constituye bueno workplace organization. Today, practicando SS ha devenido casi un mosto para cualquier compaa comprometida en fabricar. Un observador gemba experto de administracin puede determinar el caliber de una compaa en cinco minutos por visitng tbe planta y tomando una mirada buena en qu contina en all, especialiy con relacin a muda eliminacin y SS, Una carencia de SS en el gemba tendra que ser considerado un indicador visual de ineficacia, muda, insuficiente self- disciplina, abajo morale, calidad pobre, costes altos, y una incapacidad para conocer plazos de entrega. Proveedores no practicando SS no ser tomado seriamente por prospectve clientes. Estos cinco puntos de housekeeping representar un punto de partida para cualquier compaa que busca para ser reconocido como el fabricante responsable elegible para estado de clase mundial. (El implications de SS ser explicado en detalle en Captulo 5.) Recientemente, antes de empezar operaciones de asamblea en Europa, un Iapanese fabricante de automvil envi adquirir directores para visitar varios proveedores europeos probables. Con entusiasmo anticipating negocio nuevo, uno de los proveedores prepar un programa detallado para recibir el potencial custorners, empezando con una hora-presentacin larga, completo con graphs y grficos, en el cornpany esfuerzos para mejorar qualiry, Luego, los visitantes recibiran una visita del gemba. Encima arrivunl , los directores de adquirir estuvieron mostrados a la habitacin de conferencia. Cmoever, they insisti encima siendo tomado al gemba enseguida, skipping el c onference orden del da. Enc e enth e planta, se quedaron slo unos cuantos minutos antes de preparar para dejar. Bewildered, el genral manager de tbe planta implored, "Complacer tell nos unb out vuestro findings!" El grupo de adquirir respondi, "Nosotros sun w un very lo w nivel de housekeeping y fundar la planta very disorderly, Even worse, nosotros saw algn workers smokeng while workeng on the line. lf Hombreung ement unllows these things to happen en el gemba, it cannot ser serionos enough sobre muncomponente de reys vitunl for automotive safety, y w e not want to deal with management thun t es no t serious bastante,"

Muda Eliminacin Muda meUnns "waste" en yo apanese, pero el implications de t l palabra include cualquiertholang or cualquier actividad thun t es not undd vunl ue. Enth e gemba; only dos .:..': ====~ __ s22 yo Captulo 2 Gemba Kaizen Los tipos de actividades van en: que aade valor o no-actividades que aaden valor. Un trabajador que mira en una mquina automtica mientras la mquina procesa un p iece es no aadir cualquier valor. La mquina el valor nico-aadiendo trabajo, ningn asunto qu atentamente y cariosamente el trabajador puede mirar en l, Cundo un ingeniero de mantenimiento anda una distancia larga con una herramienta en su mano, no est aadiendo cualquier valor. El valor est aadido por usi;ng la herramienta para fijar, rnaintain, o instalar fue mquina. Los clientes no pagan para no-actividades que aaden valor. Por qu, entonces, tantas personas en el gemba comprometer en no-actividades que aaden valor? Un director. De una fbrica una vez comprobada qu lejos un trabajador andado en el gemba en el curso de ayear y encontrado que el trabajador anduvo una distancia de 400 kilmetros. Iogging Para la salud tendra que ser hecha en el gimnasio, no en el gemba! Irnicamente, algunas fbricas estn equipadas con gimnasios que tiene correr pistas, pero los trabajadores gastan ms tiempo jogging en el gemba durante horas laborables que en el gimnasio durante fuera-horas. Una vez, cundo r era en Dallas-Fort Aeropuerto de Valor en Texas, 1 necesitado para tener mo ticket aprobar para cambiar a otra aerolnea. Despus de que 1 haba estado en lnea en el contador de ticket para varios minutos, mi vuelta carne, whereupon 1 estuvo dicho que 1 tuvo que ir a otro escritorio en otro terminal de conseguir la aprobacin. 1 tuvo que tomar un tranva al otro terminal porque las terminales en Dallas-el valor Portuario es tan lejos aparte (un grande muda en kaizen plazos!). En el contador all, 1 esperado en tachar otra vez para varios minutos. Cundo mi vuelta carne, el empleado de aerolnea estamp mo ticket con un estrpito y dicho, "Aqu eres, seor!" 1 me pregunt, " 1 merece para esperar casi a medias una hora para este?" En qu momento 1 consigue mi valor? Estrpito! Aquello era el momento de verdad, segn lo que 1 estuvo preocupado. Cundo una compaa en la industria de servicio ~onducts su empresarial inefficiently, la compaa no es slo malgastando sus recursos propios pero tambin robando el tiempo del cliente valorado. Cualquier trabajo que tiene lugar en el gemba es de hecho una serie de procesos. Suponiendo 100 procesos de recibo de componentes y materiales crudos hasta asamblea final y shipment, el tiempo que aade valor en cada proceso es justo como aquel estrpito! Iust Piensa aproximadamente cmo poco tiempo toma para pulsar una hoja de metal, forma una pieza de trabajo en un torno, proceso una hoja de papel, o dar una firma para aprobacin. Estas actividades que aaden valor tomar segundos nicos. Incluso suponiendo que cada proceso toma un minuto, actividad que aade valor para 100 procesos tendran que tomar no ms de un total de 100 rninutes. Por qu es, entonces, aquello en ms cornpanies, das o pase de semanas del tiempo partes y materiales crudos son

: Las Reglas Doradas 01 Gemba Administracin yo 23 Trado en a cuando acab los productos emergen o para un documento para pasar por el proceso de produccin? hay lejos demasiado muda entre los momentos que aaden valor. Tendramos que buscar para darse cuenta una serie de procesos en qu podemos concentrar en cada proceso que aade valor. Tendramos que buscar para darse cuenta una serie de procesos en qu podemos concentrar en cada valor. hay lejos demasiado muda entre los momentos que aaden valor. Tendramos que buscar para darse cuenta una serie de procesos en qu podemos concentrar en cada proceso que aade valor-Estrpito! Estrpito! Estrpito!-Y eliminar interviniendo downtime. (Captulo 6 ofertas una explicacin ms detallada de muda . Muda Eliminacin y bueno housekeeping a menudo ir mano a mano. Instalaciones donde muda ha sido eliminado es ordenado y mostrar un alto leve! De 55 disciplina. Bueno housekeeping indica empleado bueno morale y self- disciplina. Cualquier compaa puede conseguir un nivel alto de self-disciplina entre empleados temporalmente. 5ustaining aquel nivel, aun as, es un trabajo muy desafiante. Y el momento desaparece, su ausencia aparece en la forma de un disorderly gemba. Aumentado morale y self-disciplina dentro del gemba requiere implicacin, participacin, y la informacin que comparte con emplear- ees. Actividades seguras expedite el proceso de kaizen y mantener su momento, eventual1y trayendo cambio a la cultura. Estos inc1ude teamwork, como calidad-crculo y otras actividades de grupo pequeo y esquemas de sugerencia del empleado, en qu trabajadores quedan continuamente en el viga para potencial kaizen objetivos. Cundo gemba los empleados participan en kaizen actividades y notar el tic de obra cambia aquello ha tenido lugar como resultado, crecen mucho ms entusiastas y self-disciplinados. Comunicacin ms positiva encima poltica deployrnent en el gemba, cuando wel1 cuando en las oficinas de una compaa, participacin de trabajador en instalar objetivos para kaizen, y el uso de varias clases de administracin visual tambin playa vital rol e en sostener el momento de kaizen en el gemba. (Captulo 7 empleado de direcciones empowerment, implicacin, y participacin.) El GQlden Reglas de Gemba Administracin La mayora de directores prefieren su escritorio como su workplace y wsh a distancia ellos de theevents teniendo lugar en el gemba. La mayora de directores venidos a contacto con realidad slo a travs de su diario, semanalmente, o incluso reuniones e informes mensuales. ~

24 yo Captulo 2 Gemba Kaizen Quedndose en clase contacto con y entendiendo el gemba es los primeros pasos en gestores un sitio de produccin eficazmente, Por ello las cinco reglas doradas de ge mba administracin: 10 Cundo un problema (anormalidad) surge, va al gemba primero. 20 Control el gembutsu ("objetos pertinentes"), 3. Toma contramedidas provisionales en el sitio. 4. Fnd La causa de raz. 5. Estandariza para impedir recurrence. Va al Gemba Primero Responsabilidades de administracin incluyen contratar y formacin .Trabajadores, poniendo los estndares para su trabajo, y diseando el producto y procesos. La administracin pone las condiciones en el gemba; y pase lo que pase all refleja encima administracin. Los directores tienen que saber firsthand las condiciones en el gemba-por ello el axioma, "Va al gemba primero," Como asunto de rutinario, los directores y los supervisores tienen que irnmediately ir al sitio y posicin en un sitio atentamente observando qu contina en. Despus de desarrollar el hbito de ir al gemba; un director desarrollar la confianza para utilizar el hbito para solucionar problemas concretos. Kristianto Iahja, un kaizen asesor quin trabaj para la aventura de junta en Indonesia entre el Astra Grupo y Toyota Compaa de Motor, recuerda el primer tiempo est enviado a Toyota planta en Iapan para entrenar. En el primer da, un supervisor quin estuvo asignado como su mentor le tom a un comer de la planta, dibuj un crculo pequeo en el piso con tiza, y le dijo para quedarse dentro del c ircle toda maana y mantener sus ojos en qu pasaba. As Kristianto mirado y mir. A medias una hora y entonces una hora pas de largo. Cuando el tiempo pas, devenga aburrido beca uso sencillamente mire trabajo rutinario y repetitivo. Finalmente, se enfade y dicho a h irnself, "Qu es mi supervisor intentando hacer? Yo'rn supuesto para aprender algo aqu, pero l doesn't me enseo cualquier cosa. Quiera mostrar rus poder? Qu clase de entrenar es esto?" Antes de que devenga demasiado frustrado, aun as, el supervisor carne respalda andtook le a la sala de reuniones. All, Kristianto estuvo preguntado para describir qu haya observado. Est preguntado cuestiones concretas, como, "Qu ves all?" Y "Lo que did you piensa aproximadamente que proc ess?" Kristianto No podra contestar la mayora de

The Golden Reglas de Gemba Administracin yo 25 Las cuestiones. se d cuenta que haya perdido muchos vitunl puntos en sus observaciones. El supervisor pacientemente explicado a Kristianto los puntos haya fallado para contestar, utilizando dibujos y croquis en una hoja de papel de modo que pueda describir los procesos ms claramente y con exactitud. Al llegar a este punto, Kristianto entendi su mentor profundo entendiendo del proceso y dado cuenta rus ignorancia propia. Despacio pero firmemente, devenga claro a Kristianto: El gemba es la fuente de toda informacin. Entonces su mentor dijo que para cualificar como Toyota trabajador, a uno le tiene que encantar el gemba y que cada Toyota el empleado cree que el gemba es el sitio ms importante en el companyo Dice Kristianto, "Defnitely, esto era la formacin mejor yo nunca tenido porque me ayud a verdaderamente devenir un gemba hombre, y este gemba el pensamiento me ha influido por todas partes mi carrera. Incluso ahora, cada vez veo un problema, mi mente irnmediately gritos fuera de fuertes y claros: Va al gemba primero y tener un lookl" Esto es un cornmon mtodo de formacin en Iapanese gemba. Taiichi Ohno Est abonado con haber desarrollado el Toyota Sistema de Produccin. Cundo Ohno not un supervisor fuera de tacto con las realidades del gemba; tome el supervisor a la planta, sorteo un crculo, y tener la posicin de supervisor en l hasta que obtenga concienciacin. Ohno Inst directores, tambin, para visitar el gemba. Diga, "Va al gemba todos los das. Y cundo vas, no desgasta las suelas de vuestros zapatos en vano, tendras que volver con al menos una idea para kaizen" Cundo primero empiece introducir justo-en-conceptos de tiempo en Toyota, Ohno encontr resistencia de todos los trimestres. Una fuente de oposicin fuerte era la compaa personas financieras, quin slo crey escrito financia! Informes y a menudo no apoy destinando recursos a gemba-relacion kaizen porque haciendo as que no siempre cosecha irnmediate bottorn-resultados de lnea. Para suavizar esta oposicin, Ohno inst contables para ir a la plantao les diga para desgastar dos pares de zapatos por ao justo andando alrededor del s ite observando qu inventario, eficacia, calidad, y tan encima estuvo mejorado y qu"rhe las mejoras contribuyeron para costar reducciones que definitivosly produjo beneficios ms altos. En sus aos ms tardos, Ohno hizo pblico discursos compartiendo su experiences. l is informado para tener abierto uno tal discurso por preguntar, "Unre taquun y financia! Personas en la audiencia?" When severa! people Levant tmano de herederos,

26 yo Captulo 2 Gemba Kaizen Diga them, "no ests yendo a understand qu 1 estoy yendo a sayo Incluso si t underposicin, no eres iri ng para ser capaz a impIement lo, desde entonces t live lejos fuera del gemba. Sabiendo qu ocupado eres, 1 cree vuestro time ser mejor gastado ifyou vuelve a vuestro des k para trabajar," diga this facetiousIy, sabiendo que el soporte de directores financieros es crucial para gemba kaizen. Fuji Xerox Presidente Akira Miyahara empez su carrera en el Fuji Foto Film Compaa como contable costado. Sabiendo que el gemba era la fuente del dato real, vaya al gemba para constatar la informacin necesite. Cuando. Reciba el dato aproximadamente rehusa para su informe financiero, sienta obligado para ir al gemba y observar la razn para el rehusa porque crea que el trabajo de un contable no fue sencillamente para tratar nmeros pero tambin para entender el proceso detrs de los nmeros. Porque Miyahara estuvo visto en el gemba tan a menudo, el supervisor fina1ly tuvo que preparar un escritorio especial para su uso cerca la lnea de produccin. Miyahara anexo al gemba rernained con hirn incluso despus de que est transferido a Fuji Xerox Compaa y estuvo promovido a otras posiciones de administracin. Cundo sea director general de la divisin de ventas, para caso, el gemba era dnde sus ventas y servicio peopIe era-que i s, en el custorners' sitios. Acompae servicio reps y visitado cus- torners, which le dio un lejano mejor entendiendo de los clientes' necesidades que hizo leer los informes. 1 una vez viajado a Amrica Central y visit una rama de Yaohan, un Iapanese cadena de supermercado headquartered en Hong Kong, cuyas tiendas abarcan el globo. 1 pregunt el director general, quin tuvo su oficina en el comer de un almacn, ,qu a menudo vaya al gemba (en un supermercado, el gemba es el piso de ventas, almacn, y checkout contador). El director contest very apologetically, "Yo u sabe, 1 tiene un ayudante quin es en cargo del g embun, as que 1 no va t aqu tan a menudo cuando 1 tener que." Cundo 1 le puls a tel l me exactly qu a menudo, l said, "Bien, 1 tiene que ir all sobre thirty times un duny" Este director senta apoIogetic sobre "nico" yendo al gemba 30 times un day! "Cuando 1 walk through el gemba," l toId me, "1 no onIy mirada alrededor me para ver cuntos clientes hemosrsi merchandise es properIy displayed, el cual items es popular, y tan encima, pero 1 tambin mira arriba en elc eiling y abajo en el fIoor para ver i f taqu is uny anormalidad. Yendo

El Irlde n Rules of Gembun M unnagement yo 27 A travs del gemba y yo ooking directamente adelante es algo cualquier director puede hacer, t knowi" Uno coloca aquello es sin duda no el gemba es el escritorio del director. Cundo un director hace una decisin en su escritorio basado en datos, el director is no en el gemba, y la fuente de la informacin original tiene que ser bsquedaioned carefuliy. Un ejemplo will ilustra. Debido a su terreno volcnico, [apan tiene muchos recursos de primavera caliente. Una atraccin clave de los balnearios es el bao de aire abierto(rotemburo), donde los huspedes pueden remojar mientras disfrutando una vista de ro o montaas.Recientemente gast varios das en un hotel de primavera caliente grande que tuvo ambos un interiores y un bao exterior. La mayora de huspedes baaran en el bao interior primero y entonces anda abajo la escalera al rotembuto. 1 normalmente encontrado sobre medio los huspedes en cada bao. Un anochecer 1 encontrado el bao interior casi vaco. Cundo 1 entr, 1 descubierto por qu: El agua era demasiado caliente. Consiguientemente, therewas una multitud en el rotemburo, donde la temperatura era bien. Claramente, algo era mal con el bao interior. Un housekeeper que '. Traa en additiorial toallas y limpiando el bao hubo aparentemente no Notado cualquier cosa amiss. Cundo 1 trajo el problema a su atencin, deprisa haga una llamada telefnica, y la temperatura era resto rojo a normal. Ms tarde. Habl este incidente con el hotel's director general, un amigo bueno de mina. Me dije que la temperatura del interior bath estuvo puesto en 42.5 grados Celsius y que del bao exterior en 43 grados CeIsinos . El director fue en para explicar, " tenemos una habitacin de control por el cual nuestro ingeniero mantiene cercano vigilar las temperaturas de los baos, junto con temperaturas de habitacin, fuego alarrns, y tal. Siempre que ve una anormalidad en los metros, est supuesto para tomar corrective accin," A esto, 1 respondi, "Mal! La persona who mira los metros es onIy confiando en informacin secundaria. El information en los baos es f irst recogi por elt hermometer sumergi in la cuba y entonces transferido al monito ing habitacin por el eIectromechanical device, which mueve el dial en el grfico. Anything Podra ir wrong in este proceso. La realidad in'rhe gemba is tsombrero en aquel tiempo en t da de sombrero, haba muy f ew peo- ple en el bao interior, y si el housekeeper haba sido entrenado para ser ms attentive, ella could ha notado tl situatiencima, stuck su mano in el w ater, y encontrado que l wtan t oo caliente. 28 yo Chapter 2 Gemba Kaizen "La informacin consigues directamente del gemba," 1 dijo mi amigo, "es el ms fiable. El sentimiento del agua caliente experimentas con vuestra mano es la realidad . A menudo, no incluso necesitas substantiating dato cundo eres en el gemba porque qu sientes y ver es el dato original! Personas en el gemba tendra que ser responsable para calidad porque son en tacto con realidad todo el tiempo. Son mejores equipados a rnaintain calidad que la persona en la habitacin de control!" Dr.. Kaoru Ishikawa, uno de los gures de administracin de calidad en Iapan, utilizado para decir, "Cundo ves dato, duda ... [thern]! Cundo ves medida- ments, les duda!" Sepa que mucho dato est recogido en la compaa para complacer el jefe y que las medidas son a menudo hechas o grab incorrectamente por dispositivos. En mejor, las medidas son slo secundarias informa - tion aquello hace es no siempre reflejar las condiciones reales. Muchos los directores Occidentales tienden para escoger no para visitar el gemba. Pueden tomar orgullo en no yendo al sitio y no sabiendo mucho aproximadamente lo. Reciente1y, encima aprendiendo del presidente de una compaa que nunca visite la planta, 1 sugiri que haga tan de vez en cuando. Responda, "1 soy un ingeniero por de fondo, y 1 saber cmo para leer e interpretar dato. As que 1 puede hacer una decisin buena basada en el dato. Por qu tener que 1 va a la planta?" En otra planta 1 visit, 1 estuvo dicho que siempre que los tiros grandes carne de sede corporativa para visitar, los directores sniors tuvieron que gastar horas encima fin en la habitacin de conferencia que contesta cuestiones tontas por directores que no entendieron qu iba en en el gemba y quin a menudo dejado inapropiado y perturbando instrucciones. " Seramos mucho mejor fuera sin estas reuniones," los directores de planta me dijimos. Los directores de planta' la opinin de las reuniones ilustra el vaco enorme entre administracin superior y el workplace, una condicin que puede hacer una compaa vulnerable de desafiar de residuos internos y competicin externa. Esta actitud en el nivel de administracin normalmente fosters una falta de respeto similar de trabajadores. Control el Gembutsu Gembutsu En Iapanese significa "sornething fsico o tangible." En el contexto del gemba; la palabra puede referir a un roto-abajo mquina, un rehusar, una herramienta aquello ha sido destruido, regres bienes, o incluso un cliente de renegar. En el acontecimiento de un problema o anormalidad, los directores tendran que ir a

Las Reglas Doradas de Gemba Administracin yo 29 El gemba y comprobar el gembutsll. Por mirar estrechamente en el gembutsu en el gemba, repetidamente preguntando "Por qu?" Y utilizando un cornrnonsense, aproximacin abajo costada, los directores tendran que ser capaces de identificar la causa de raz de un problema sin aplicar tecnologa sofisticada. Si un rehusar est producido, para exarnple, sencillamente aguantando l en vuestras manos, tocndolo, sintindolo, estrechamente examinndolo, y mirando en el mtodo de produccin probablemente revelar la causa. Algunos ejecutivos creen que cuando uno de las mquinas de la compaa rompe abajo, el gemba para los directores no es donde la mquina es, pero la habitacin de conferencia. All, los directores consiguen juntos y hablar el problema sin nunca mirando en el gembutsu (en este caso, el rnachine), y entonces todo el mundo disavows suyo o su culpabilidad. Kaizen Inicios con reconocer el problema. Una vez consciente, somos ya hasta la mitad a xito. Uno de los trabajos del supervisor tendran que ser para mantener reloj constante en el sitio de la accin e identificar los problemas basaron en gemba y gembutsu principios. Un supervisor recientemente remarcado, "1 paseo a travs del gemba todos los das e intentar mirar en el geJbutsu para encontrar algo inusual de modo que 1 lo puede tomar atrs a mi escritorio y el inicio que trabaja encima lo. Cundo 1 no encuentra cualquier elemento para kaizen, 1 siente frustrado." , Soichiro Honda, el fundador ofHonda Motor Cornpany, no tuvo la oficina de un presidente, sea siempre encontrado en algn lugar en el gemba. Siendo un mecnico por de fondo y teniendo trabajado cercano al gemba toda su sintona de vida y ajustando motores con destornilladores y llaves inglesas, tenga muchas cicatrices en sus manos. Ms tarde en su lfe, cundo Honda visit escuelas de grado cercano para hablar con los nios, con orgullo les muestre sus manos y dejados les tacto las cicatrices all. Toma Contramedidas Provisionales en el Sitio Una vez 1 visit una planta donde 1 encontrado una escoba pequea sujet a una mquina comprometida en operaciones tajantes. 1 not que la mquina mantuvo parar porque !Los chips fetales caan en el cinturn que conduca el rnachine, as clogging el movimiento del cinturn. Al llegar a este punto, el operador cogera la escoba y barrer los chips del cinturn para empezar la mquina otra vez. Despus de que un rato, la mquina parara, y el operador repetira el mismo proceso para conseguirlo empez otra vez.

30 yo Chapter 2 Gemba Kunizen Si un machine vahacer wn, tenga que ser empezado promptly. El espectculo tiene que ir en. Sometimes kicking tl mquina will el trabajo! However, provisional measures dirige slo los sntomas, no la causa de raz, de obstrucciones de mquina. Esto es por qu t necesita comprobar el gembutsu y mantener preguntando "Why?" until Identificas las causas de raz del problema. Determinacin y self-disciplinar nunca parar el kaizen.Esfuerzo en elt hird etapa (contramedidas provisionales). Continan a la etapa prxima, identifying tl causa real del problema y pasando a la accin. Encontrar la Causa de Raz Muchos problemas pueden ser solucionados bastante fcilmente utilizando el gemba-gembutsu principIes y cornmon sentido. Con una mirada buena en el gembutsu en el sitio del problema y determinacin para identificar causas de raz, muchos gemba- relacion los problemas pueden ser solucionados en el sitio y en tiempo real. Otros problemas requira preparacin sustancial y planeando solucionar los ejemplos incluyen algunas dificultades de ingeniera o la introduccin de sistemas o tecnologas nuevos. En estos casos, necesidad de directores para recoger dato de todos los ngulos y als o puede necesitar aplicar algn sophisticated problern-solucionando herramientas. Para i nstance, si chip s cayendo en un cinturn de transportador est causando obstrucciones, una gua provisional o la cubierta pueden ser fashioned de cartulina en el sitio. Una vez la efectividad del mtodo nuevo tiene ser en confirmado, un dispositivo de metal permanente puede ser instalado. Tal cambio puede ser hecho dentro de horas o ciertamente within un da o dos. Las oportunidades para hacer tal cambio abunda in el gemba; y uno de los axiomas ms populares de gemba kaizen is, " l ahora. Doit Enseguida!" Unfortunately, muchos directores creen que uno tiene que hacer un detaidirigi study de cada situacin antes de implementar cualquier kaizen. En realidad, aproximadamente 90 porcent of all problems in el g emba puede ser solucionado enseguida if directores . Ve t he problem e i nsist tsombrero it ser dirigido en el spot. Superv isors Necesidad training enho w a employ kaizen y qu funcin tendran que jugar. On e De t l ms til tools para finding la causa de raz in el gemba es a keep cuandoking "Why?" Hasta la causa de raz esr eached. Este proc ess es a veces referred a tan t he five whys' porque las posibilidades son tbat preguntando "Por qu?" five times will uncover La raz cause. Suppose, por ejemplo , tsombrero you encuentra un trabajador throwing sawdust en t he flcor enf ue corridor apuestaween munchi nes. The Dorado Rules of Gemba Munagement yo 31 Vuestra bsquedaiencima: "Why es y ou throwing sawdust en elf loor?" Su respuesta: "Porque elf loor is resbaladizo y unsafe."

yNuestra cuestin: "Por qu es i t resbaladizo y unsafe?" Su respuesta: "Porque all ha oi! Encima lo ." Vuestra bsquedaiencima: "Por qu is all aceite encima lo?" Su respuesta: "Porque el machine es dripping." Vuestra cuestin: "Por qu es goteo?" Su respuesta: "Porque aceite i s filtracining del oi! Golpeling." Vuestra cuestin: "Por qu es filtrando?" Su respuesta: "Porque el forro de goma dentro del coupling es gastado ." Muy a menudo-tan en este caso-por preguntar "Por qu?" Cinco tiempo, podemos identify la causa de raz y tomar una contramedida, sucb cuando reemplazando el forro de goma con un metallining para parar el oilleakage de una vez por todas. Naturalmente, dependiendo de la complejidad del problema, la cuestin "Por qu?" Puede necesitar ser preguntado ms o menos tiempo, Aun as, 1 ha notado que las personas tienden para mirar en un problema (en este caso, aceite en el piso) y salto a la conclusin que echando serrn encima solucione everything. Estandariza para Impedir Recurrence Un director's tarea en t he gemba is a realize QCD. HowNunca, toda manera of problems y anormalilos lazos ocurren en plantas every da; hay rehusa, munchines rotura abajo, objetivos de produccin sonm issed, y las personas llegan lcomi para trabajo. Siempre que un problema dado arises, la administracin tiene que solucionar it unnd make seguro que lo no recur para el s ame razn. Una vez un problema ha been solvsd, therefore, el nuevo procedure necesita to ser estandarizado y el standardize--control-acto (SDCA) cycle invoked. Otherwise, people es siempre ocupado firefighting. Por ello el quinto y ltimo dorado rule de gemb un m anagement is standardizatin. Cundo un problem occurs in la gema bun, whether un machine breunkswn de metal chips clogging the conv eyors 32 yo Chapter 2 Gemba Kunizen U hotel guests reniega sobre la manera fax los mensajes estn manejados, el problem first tiene que ser cuidadosamente observado en ligero de gemba -gembutsu principies. Luego, las causas de raz tienen que ser buscadas fuera, y finalmente, after el efectoiveness del procedimiento ingeni para solucionar el problema ha sido confirmado, el procedimiento nuevo tiene que ser estandarizado. En thi s manera, nuncay abnormality da aumento a un kaizen proyecto, el cual eventuunlly tendra que dirigir tampoco a introducir un estndar nuevo o a upgrading el c urrent estndar. La estandarizacin asegura el continuity de los efectos de kaizen . Una definicin de un estndar es "la manera mejor de hacer un trabajo," Si gemba los empleados siguen tal estndar, aseguran que el cliente est satisfecho. Si un estndar significa la manera mejor, sigue que el empleado tendra que adherir a t l estndar mismo en la misma manera cada vez. Si ernployees no sigue estndares en trabajo repetitivo-cul es a menudo el caso en fabricar gemba-el resultado variar, dirigiendo a fluctuaciones en calidad. La administracin claramente tiene que designar estndares para empleados como la manera nica de asegurar que satisface cliente QCD. Directores que no toman la iniciativa para estandarizar el procedimiento de trabajo forfeit su trabajo de gestor el gemba. En Giorgio Comidas, Inc., en Templo, Pensilvania, las habitaciones administrativas una vez estuvieron localizadas upstairs, mientras que el gemba era abajo. Upstairs, wal1s separ las habitaciones para cada funcin: ventas, marketing, ingeniera, bsqueda y desarrollo, y personal. Pero el presidente de la compaa, Fred Giorgio, decidi que todo el mundo cuyo trabajo era para apoyar el gemba tendra que mover sus escritorios al gemba. Declare, " somos un ll yendo para mover al gemba, y vamos a trabajar juntos en abig habitacin sin wallsl" Un alboroto de protestas fol1debi: " Sea demasiado ruidoso!""Nosotros wencima't ser capaces de concentrar en ourwork!""Algunos subordina quitl" "no seremos capaces de mantener los secretos de la compaa!" Giorgio era undaunted. Diga, "Si unas filtraciones secretas fuera de este modo, entonces no pueda ser mantenido en secreto en todo caso. Si personas don't lo gusta, dejado les irl" Al final, aun as, todo el mundo movi, si no sin reservas. Hoy, un visitor a la compaa puede ver en una mirada todo el mundo trabajando en uno habitacin grande. Si el visitante es attentive, encuentre Fred Giorgio entre ellos, inconspicuously sitting en un escritorio pequeo flanked by dos otros escritorios, cada ocupados por un ejecutivo del c ompany. "Antes de que," dice Giorgio," "whenever 1 wanted para tener un conocering with directores, 1 hubo t o control who wcuando en y wh o era fuera antes de llamar such una reunin. Now, 1 lovale alrededor y ver que

Unpplicatieno f the Valde n Gobierna yo 33 is Presente. Entonces, 1 yel1 fuera de un nd dice, 'Hey, dejado es va a la sala de reuniones y hablar este asunto!' Ningn muda!" Este arreglo ofthe el personal de la compaa ofrece otras ventajas tambin. En la entrada al piso administrativo es dos habitaciones pequeas: un operador telefnico's habitacin y el departamento de personal. En la pared del anterior es una ventana que deja el operador para ver en un mirar quin es en y quin esfuera . Y porque los empleados tienen que pasar la oficina de personal siempre que tienen negocio en el piso administrativo, ha devenido ms fcil para ellos para acercarse personne! Personas para hablar asuntos de preocupacin. Dice Tony Puglio, director de departamento anterior del etiquetado depart- ment en Giorgio Comidas, "Pive hace aos, gast mucho tiempo en mi oficina doingpaperwork. Pens 1 tuvo todas las respuestas y yo podran hacer todo yo. Ahora 1 encuentra que podemos hacer una diferencia a travs de nuestro kaizen actividades como las reuniones de crculo de la calidad y escuchando a trabajadores' sugges- tions, saliendo al workplace, gastando ms tiempo all, mirando en cada y cada problema y corrigindoles. Descubr que mis empleados tienen capacidad grande-talento artstico y habilidades prcticas-que 1 no se dio cuenta ellos hado eran abI~ para hacer todo el kaizen trabajo ellos y hacer una diferencia en las lneas. "1 gasta alrededor 90 por ciento de mi tiempo en el piso de tienda, el cual me habilito para ver trabajadores' problerns," contina Puglio. "Antes de que, cundo vendran a la oficina y teIl me sus problemas, 1 escuchara a ellos pero no mucho aproximadamente lo. 1 no se dio cuenta t.Sombrero habamos sido corriendo as para yearsand aos, y 1 supuso todo era vale. Pero no sea. Por ir en el piso, 1 realmente podra ver lo que los trabajadores hablaban aproximadamente. "Ahora noto que todo el mundo est poniendo un poco ms esfuerzo en; estn entusiasmados, y son orgullosos de su departamento. Estn manteniendo todo en orden y en sitio, y estn manteniendo todo mucho limpiador. El workplace miradas bien, y cundo las personas venidas i n, quieren ser en trabajo. Ellos coste! Bueno sobre themse!ves. Ely bien de mirada, y ely siente bien. Ven que estos cambios estn trabajando, y est haciendo una diferencia, making their trabajos unl ittle bit ms fciles." '" Aplicacin de las Reglas Doradas Let me explicar how tlse irlden reglas hunve sido un pplied en m y own expe rience. Electronic cornmunicatiEn h un s become indispensable for

34 yo Captulo 2 Gemba Kunizen bnosEness . Unnyone like yo, quin gasta ms de halfhis el tiempo que viaja ar ound el mundo en empresarial, no puede cumplir su negocio sin e-rua, dispositivos mviles, y fax mquinas. Durante una estancia de hotel que dura unos cuantos das, tuve una serie de problemas con la manera el hotel manej incoming faxes. Estuve supuesto para tener recibido un urgente Fax de Tokyo. Cundo llam mi ayudante ejecutivo all, 1 estuvo asegurado que la transmisin haba pasado por unas cuantas horas antes de que. Porque el documento no haba sido entregado a m, tuve que inquire delante escritorio. La persona en el escritorio era seguro que ningn fax haba llegado para m. Ms temprano, en este hotel mismo, 1 haba recibido varios faxes dirigi a m, junto con varios significado para alguien ms. 1 era tan molestado que finalmente me pregunt qu hara if 1 era el director general de este hotel y recibido muchas quejas from clientes en el camino los empleados manejaron faxes. Mi conclusin: Aplicar las reglas doradas, por todo significa! As que me puse en los zapatos de un director de hotel interesado en aplicar gemba kaizen. El primer paso era para ir al gemba; en este caso; el lobby. Estuve en una plataforma elevada en un comer del lobby (pero no dibuj un crculo de tiza) y se qued all para unos cuantos minutos, mirando atentamente cmo personas delante la oficina manej faxes. No tome cinco minutos para descubrir que haba no procedimiento especial! Para caso, haba no sitio fijo para almacenar el incoming documentos (ningn estndares). Algunos empleados les pusieron en las cajas claves. Otros les dejaron encima el escritorio. Todava otros les pusieron wherever encontraron un espacio, Tambin, cundo el fax hojas (gembutsu) carne fuera del fax mquina (otro gembutsu en el orden inverso de pginas, los empleados no incluso toman el tiempo para ponerles en el orden correcto. Esto apareci para ser la razn alguien ms faxes estuvo entregado a m junto con myown. Si 1 de hecho haba sido el director general del hotel, despus de observar este situaton, habra llamado una reunin con el gemba personas y les pregunt para salir procedimientos para manejar faxes. Podramos haber estado de acuerdo que los documentos' las pginas tendran que ser arregladas en la secuencia correcta y que todo i ncoming faxes tendra que ser colocado en las cajas claves, por ejemplo. Tambin podramos haber arreglado para grabar el tiempo que faxes estuvo entregado a huspedes (standardizaton) para evitar cualquier argurrents encima si o no un husped recibi un fax. Hablando y estando de acuerdo en los procedimientos nuevos probablemente would ha tomado ningn ms de medio una hora. (Esto es la esencia de uIr a ~ Aplicacin de the Irlden Rules yo 35 El gemba, y l enseguida.") El acordado-encima procedimiento entonces would ser seguido coherentemente, En respuesta a problemas or quejas de cliente, el procedimiento podra ser refined de modo que el hotel fax-handling el sistema podra ser continuamente mejorado con el tiempo.

CAPTULO TRES Ouallty, Coste, y Entrega en el Gemba Mucho negocio es aquello ha movido su diseo, produccin, entrega, o capacidad de servicio fuera-orilla en la bsqueda de nunca-Iower los precios sobre las dcadas recientes han aprendido este les hijo la manera dura: consigues qu pagas foro Una ventaja competitiva sostenible tiene que ser construida no encima la unidad cuesta slo pero en un coste total que refleja la interaccin de calidad, coste, y entrega (QCD). " Calidad, coste, y la entrega no es claramente temas separados sino es estrechamente interrelacion. Es pointless para comprar los productos o los servicios que carecen de en calidad, ningn asunto cmo atractivo su precio, En cambio, es sin sentido de ofrecer productos o servicios de calidad buena y precio atractivo si aquellos productos no pueden ser entregados en cronometrar para conocer la necesidad del cliente y en la cantidad que el cliente quiere. Calidad: Ms de Justo un Resultado Qualityin Este contexto significa la calidad de productos o servicios. En un sentido ancho, aun as, tambin significa la calidad de los procesos y del trabajo que cosechas aquellos productos o servicios. Podemos llamar el resultado anterior quolity y el proceso ltimo qua encendi)'. Por esta definicin, carreras de calidad a travs de todas las fases de actividad de compaa-concretamente, durante los procesos de desarrollar - ing, g~de diseo, produciendo, vendiendo, y servicing los productos o servicios. Figura 3.1, una calidad-garanta (QA) esquema de sistema de Toyoda Trabajos de Mquina, muestra qu actividades que aseguran calidad tener lugar en una base actual en una compaa de fabricacin de la herramienta. Uno podra decir que este esquema muestra todos los pasos claves de proc ess calidad. Ledoing from parte superior a fondo , la figura shows el flow of unctivities from el identification of 37

Yo

Aer.rs to product pllnnlnl (rom thllllndpolnt of mlltln. cuJtcmlr Necesidades. Refer.s: to prcdect plannlnl (rom th, Jtlndpolnt O mlk l". th, producto Figure 3.1 QUn system diagram. 38

'!:~ ))1: '\'.~\ ., ~ ,":'1 ~,~ .~ ,~! :?;t,~ .:-:: .;S~,

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Ouality: Mo,e Que Just un Rssult yo 39 Requisitos de cliente a travs de tales etapas cuando planificacin de producto 1 (el cliente's standpoint), planificacin de producto 2 (el manufacturer posicin- point), diseo de prototipo y prueba, actividades de ventas, diseo de produccin, pro- duction preparaciones, produccin, servicio de cliente, y auditora. Leyendo el esquema de izquierdo a espectculos correctos el involvement de personas de varios departamentos. El cuerpo principal de las actividades de espectculos del esquema que asegura calidad en cada proceso. El flujo de calidad-la informacin relacionada tambin aparece aqu. Por Caso, bajo la "columna de Director" de la Divisin aparece cuatro etapas de revisin de diseo (DR.), significando que la divisin manag- er est implicado en todas etapas de revisin del diseo. La "cruz" de espectculos de columna de Conferencia-reuniones funcionales y conferir- ences en qu los departamentos se preocuparon tiene que participar en cada etapa clave antes de emotivo encima a la etapa prxima. La ltima columna en los espectculos correctos el relacion estndares, controles, o documenta corresponder a cada etapa de QA. Este esquema muestra que antes de que el gemba los inicios que hacen los productos, una lista larga de acciones que aseguran calidad tener lugar. Para caso, elementos 8 a travs de 12 de "Estndares y Controles" (incluyendo fue manual de control del proceso, la instrumentacin y manual de calibracin, el manual de inspeccin, la calidad-mesa de proceso del control, el manual de procedimientos operativo estndar, mi manual de operacin, y el manual en outgoing inspeccin) lista procedimientos tpicos que asegura calidad en el gemba. Aun as, el esquema tambin muestra que elementos 1 a travs de 7 ha sido completado por el tiempo el gemba el trabajo empieza. Actividades que precede el gemba trabajo (estndares 1 a travs de 8) se apellida ro arriba administracin. Tradicionalmente, cundo la calidad era porc eived principalmente como asunto de workmanship, calidad-esfuerzos de mejora relacionada centraron principalmente en el gemba. Mientras workmanship queda uno de las pilares ms importantes de calidad, personas increasingly reconoce que quality en el rea de diseo, conceptos de producto, y entendiendo de cliente requirements must precede gemba trabajo. La mayora de activities in el gemba relaciona a workmanship y raramente reach ro arriba administracin, a pesar de que gel1lba-basado kaizen las actividades surgen from managerrnt's poltica deployment, which, in vuelta, iabolladuraifies la necesidad for kaizen ro arriba tambin. Mosto de administracin superior establish estndares fo calidad de planear. Planning correctly El primer time alrededor-unccurately understanding customer necesidades, tcorrislagde lata este understanding into tl engineering und 40 yo Captulo 3 Ouality, Coste, y Entregary en el Gemba Diseoing requisitos, y haciendo preparaciones de avance para una estrella lisatarriba-lo hace posible para evitar muchos problemas en el gemba durante etapas de proceso as como en despus de que-servicio de ventas. El trabajo de en desarrollo un producto nuevo o diseando unos inicios de proceso nuevos with papeleo. Los bichos o los fallos pueden ser rectificados con el golpe de un bolgrafo en ningn coste. Los fallos identificaron ms tarde, en la etapa de produccin o- incluso peor-despus de que el producto ha sido entregado al cliente, necessitate correcciones muy caras. Quality [unction Despliegue (QFD) es una herramienta potente que habilita administracin para identificar las necesidades del cliente, convertir aquellas necesidades a engi- neering y diseando requisitos, y finalmente desplegar este inforrnation para desarrollar componentes y procesos, establecer estndares, y trabajadores de tren. El sistema cliagram en Figura 3.1 espectculos que el cornpany est utilizando las herramientas de QFD en el diarios QA list inthe columna derecha. Estas herramientas incluyen QA mesas, los cuales son matrices correlating entre tales elementos como clientes' requisitos e ingeniera correspondiente pararneters. Ro arriba la administracin juega una funcin indispensable en asegurar calidad. Por otro lado, si el gemba no es suficientemente robusto, el companywill no ser capaz de disfrutar los beneficios llenos de incluso el ms eficaces ro arriba administracin. Sucb Una situacin es anloga a hacer un plan sofisticado para subir Monte Everest slo para encontrar que uno's las piernas son demasiado dbiles de hacer el subir. Administracin de calidad en el Gemba El gemba afronta asuntos de calidad de un ngulo diferente que ro arriba administracin. Mientras ro arriba la administracin requiere herramientas sofisticadas, como revisiones de diseo, diseo de experimentos, anlisis de valor, valor erigineering, y las varias herramientas de QFD, muchos problemas en el gemba retarde.to Asuntos sencillos, como workmanship y manejando las dificultades unnd variaciones que viene arriba todos los das (p. ej., estndares laborables inadecuados y operadores' neblina inadvertidaunkes). Para reducir variabilidad, mosto de administracin establish estndares, build self-discipline entre employeesto mantener estndares, y munke certunen aquellos ninguno defectos unre pas encima alne xt customer. La mayora de quality problems puede ser solucionado utilizando gemba-gembutsu principasteles, el c ommon - sentido, low-costar unpproach ex plained in Captulo 2.

Ouality Administracin en el Gemba yo 41 La administracin tiene que introducir teamwork entre operadores porque los operadores' la implicacin es un asunto clave . Control de calidad estadstica (SQC) es a menudo empleado eficazmente en el gemba; pero SQC es una herramienta para limitar la variabilidad de los procesos y trabajar bien slo si todo el mundo- particularly administracin-entiende el concepto de control de variabilidad y hace un esfuerzo para practicarlo. 1 una vez visit una planta cuyo director era orgulloso de su consecucin de SQC . 1 vio mucho control cbarts posted en el amuralla su habitacin. Pero una vez 1 entr el gemba, 1 dado cuenta tbat nadie variabilidad entendida. Los operadores No tuvieron ningn estndar, y ellos sus trabajos de manera diferente con cada pieza reunieron. A veces no incluso tienen un sitio designado para trabajo de asamblea. Durante mi visita, las mquinas rompieron abajo repetidamente y muchos rehusa estuvo producido. An as este director era orgulloso de su SQC! Profesor Hitoshi Kume de Universidad de Tokyo ha dicho, "1 cree que mientras control de calidad en los objetivos Del oeste en 'controlando' la calidad y conformance a estndares y especificaciones, la caracterstica ofthe Iapanese centros de aproximacin alrededor mejorando (kaizen) calidad. En otras palabras,, el Iapanese la aproximacin es para hacer tal kaizen sistemticamente y continuamente." El caso de hito de lnea-mejora de calidad de la asamblea del proceso que solda inmersin en Yokogawa Hewlett-Packard (YHP), en qu la compaa tenida xito en reducir el ndice de fracaso de 4,000 a 3 partes por millones (ppm) entre 1978 y 1982, maywell ilustrar su punto. YHP la historia de mejora de calidad est dividida a dos periodos-1978 a 1979 y 1980 a 1982. Actividades de mejora de la calidad difirieron considerablemente durante los dos periodos. Durante la primera fase, por ejemplo, YHP tom tales acciones cuando mejorando estndares laborables, recogiendo y analizando dato en defectos, introduciendo jigs para control mejor del proceso, proporcionando formacin de trabajador, animando calidad-actividades de crculo, y reducing equivocaciones inadvertidas by operadores. Para hacer este, YHP reuni un equipo de proyecto de gemba supervisores e ingeniero de produccins para recoger dato, calidad de tren-miembros de crculo, unnd provide tcnicos asistirunnce en s uch unreas tan jig construiriencima. Estos actions helped a ri ~ve el failure ratae wn a 40 ppm from its previous leve! of 4,000 ppm (ve Figura 3.2). Enc e el 40 ppm level haba sido r eached, YHP necesit to paso arriba de un nd refine este actoivities if it wanted para continuar i ts momento unnd munke furtsu gains (see Figura 3.3). Unt elsa me time, it tuvo que apply new

10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 < 1980 >< 1981 >< 1982 > Figura 3.3 calidad de Proceso mejora, fase 2. ~ technologies: Estndares de ingeniera revisada, diseos de tablero de PC mejorados, y diseo de produccin. Lo Unlso necesit a redefinicin su equipamiento as como its diseo, incorporando el justo-en-conceptos de tiempo. Todo el rato, YHp quality circles mantuvoel ir activities para obtener un mejor entendiendo de

Ouality Administracin en el Gemba yo 43 El proceso. Ellos tambin contribuidos mucho a la mejora continua del proceso. Como resultado, YHP logr el nivel de 3 ppm en 1982. En general, mientras los restos de nivel de la calidad en el percentile figuras, las compaas pueden conseguir mejora dramtica a travs de tales actividades bsicas cuando revisando los estndares, housekeeping, recogiendo el dato encima rehusa, y conduciendo actividades de grupo para el problema que soluciona. Primero, la revisin que existe procedimientos, preguntando tales cuestiones cuando 1 /1;. Hemos standardsi Un Qu aproximadamente housekeeping (55) en el gemba? .lA Cunto muda existe en el gemba? Entonces empieza pasar a la accin. Por ejemplo: Un Implementar el cinco gemba principios. .lA Empleados de tren para ser cornmitted a nunca enviar rehusa encima al proceso prximo. Un Animar actividades de grupo y sugerencias para el problema que soluciona. J:.. Dato de coleccionismo del inicio a 'beneficio un mejor entendiendo de la naturaleza de los problemas, y solucionarles. J:" El inicio que hace sencillo jigs y herramientas para hacer el trabajo ms fcil y sus resultados ms fiables. Estos abajo-a-actividades de tierra slo tendran que reducir rehusar ndices a un dcimos sus niveles originales. Cundo estos fundamentals est careciendo de, las variables son tan grandes que las tecnologas sofisticadas hacen poco para mejorar el proceso. Slo despus de las variables bsicas han sido dirigidas es las aplicaciones ms desafiantes de SQC y otro sophisticated se acerca costado- eficaz. La calidad empieza cundo todo el mundo en la organizacin cornmits a nunca enviando rehusa o informacin imperfecta al proceso prximo. Dr. Kaoru Ishikawa axioma, "Elne xt el proceso es el custorner," refiere al cliente interno dentro de la misma compaa. Uno tiene que nunca inconveniencia los clientes i.J.tl luego proceso by envag rehusa a t lm. En el gemba; tal estado de mente is a menudo referido a tan, "Don't unc cept defectos, don't make defectos, y no pasa en defectos."Cuando nuncaybody suscribe a y lives by esta filosofa, un bueno QA syla raz existe.

44 yo Captulo 3 Quality, Cost, y Entregary en el Gemba Reduccin de coste en el Gemba En t su context, la palabra cost no significa costado tajante pero el coste dirige- hombresto administracin Costada oversees los procesos de en desarrollo, producing, y vendiendo productos o servicios de calidad buena mientras striving para bajar costes o aguantarles para apuntar niveles. Reduccin de coste en el gemba tendra que venir a raz de varias actividades llevaron a cabo por administracin. Desafortunadamente, muchos directores intentan reducir costes encima1y por esquinas tajantes, acciones tpicas nclude firing ernployees, reestructuracin, y batiendo arriba de proveedores. Tal coste que corta invariablemente interrumpe el proceso de la calidad y los fines en calidad disuadenioration. Pero hoy's los clientes son cada vez ms dernanding; quieren mejores quunl loy en un precio ms bajo-completo con entrega puntual. Cundo respondemos para reclamar para precios ms bajos sencillamente por cuesta cortar, pronto encontramos aquella calidad y la entrega puntual desaparecen. Administracin de coste abarca un espectro ancho de actividades, incluyendo 1. Costado plunnning a munximize el margen entre costes e ingresos 2. Reduccin costada en general en el gemba 3. Yonvestment planeando por administracin superior Oportunidades para reduccin costada onsite puede ser expresado en plazos de muda. La manera mejor de reducir costes en el gemba is para eliminar uso sobrante de recursos. Para reducir costes, el siguientes siete actividades tendran que ser llevadas a cabo simultneamente, con mejora de calidad que es el ms importante. El otro seis coste importante-actividades de reduccin pueden ser consideradas tan parte del proceso quunlity en un sentido ms ancho: 1. Mejora calidad. 2. Improve productivity. 3. Reduce inventory. 4. Acortar la lnea de produccin. 5. Reduce mquinawntime. 6. Reduce espacial. 7. Reduce Ventaja time. These Esfuerzos a eliminate muda reducir el coste global de o perations.

Coste Reduction en el Gemba yo 45 Mejora Calidad Qualloy improvement De hecho initiates reduccin de coste. Calidad aqu refers al proceso quality de managers' unnd employees' trabajo. Mejorando el quunlity de los resultados de procesos del trabajo en menos mistunkes, menos rehusa y menos rework, tiempo de ventaja ms corta, y uso reducido de recursos, por lo tanto bajando el coste global de operaciones. Calidad improvement es sinnimo con cosechas mejores tambin. Proceso ouality incluye la calidad de trabajo in en desarrollo, haciendo, y vendiendo productos o servicios. En el g