Kapabilitas Organisasi Berbasis Pengetahuan · Web viewKedua, kepemimpinan organisasi publik yang terfokus pada kepemimpinan formal di dalam organisasi publik (baca: pemerintahan),

Transformasi Kepemimpinan Publik pada Era Globalisasi

ORASI ILMIAHDisampaikan pada

Wisuda Sarjana Institut Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Yayasan Pendidikan Islam Biak,

di Auditorium IISIP Biak, Sabtu, 22 September 2012

Oleh:Prof. Dr. Haedar Akib, M.Si.

e-mail: [email protected]

INSTITUT ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK (IISIP) YAYASAN PENDIDIKAN ISLAM (YAPIS)

BIAK PROVINSI PAPUA 2012

mailto:[email protected]

Haedar Akib: Orasi Ilmiah-2

Dialog ayah dan anak::Where do you working, Dad?

I am working at University as a scientist.What do you do, Dad?

I am learning and pushing the frontier of leadership arts and science.In which direction, Dad?

(Prof. Dr. Haedar Akib, M.Si 2012)

Setiap kamu adalah pemimpin dan setiap pemimpin akan dimintai pertanggung-jawaban atas kepemimpinannya.(Hadits Rasulullah Muhammad SAW


BismillahirrahmanirrahimAssalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuhSelamat pagi dan salam sejahtera untuk kita

© Yth. Bupati Kabupaten Biak Numfor© Yth. Koordinator Perguruan Tinggi Swasta Wilayah

XII, atau yang mewakili.© Yth. Ketua DPRD Kabupaten Biak Numfor.© Yth. Komandan Sektor Pertahanan Wilayah IV di

Biak.© Yth. Komandan Gugus Keamanan Laut Wilayah

Timur di Biak.© Yth. Komandan Korem 173 Praja Vira Braja di Biak.© Yth. Forum Komunikasi Musyawarah Pimpinan

Daerah Kabupaten Biak Numfor.© Yth. Kepala-kepala Dinas Otonom, Vertikal, Badan,

Kantor di Kabupaten Biak Numfor. © Yth. Ketua Yayasan Pendidikan Islam Tanah Papua,

Pusat Jayapura.© Yth. Ketua-ketua Yayasan dan Pimpinan Perguruan

Tinggi Swasta se-Kabupaten Biak Numfor.© Yth. Rektor Universitas Yapis Jayapura.© Yth. Rektor IISIP Yapis Jayapura.© Yth. Para Dosen, Undangan, Hadirin yang

Berbahagia.

Marilah kita memanjatkan puji-syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Kuasa, atas Berkah dan Karunia yang diberikan kepada kita, sehingga dapat berkumpul di Auditorium IISIP YAPIS Biak. Pada


kesempatan yang berbahagia ini saya menyampaikan orasi ilmiah dengan judul: Transformasi Kepemimpinan Publik pada Era Globalisasi.

Hadirin yang Saya HormatiSaya memulai orasi ilmiah ini dengan mengutip

hadits Rasulullah Muhammad SAW yang meskipun telah diajarkan lima belas abad yang lalu, namun maknanya masih sesuai dengan esensi gaya kepemimpinan super (superleadership) dari Charles Manz dan Sims (tahun 2001), bahwa manusia sejatinya menjadi pemimpin bagi dirinya, kelompok, dan organisasinya. Di samping itu, saya juga mengutip sari dialog singkat orang tua dengan anaknya. Pernyataan aksiomatis dan dialog singkat itu mengajak kita untuk senantiasa berefleksi dan menyadari tanggung jawab (internal) atau akutabilitas (eksternal) kita sebagai pemimpin dan peran yang harus dimainkan di dalam organisasi dan di tengah masyarakat.

Hadirin yang Saya MuliakanSebagai ilmuwan, pemimpin, atau pemerhati

administrasi dan manajemen kita memahami bahwa inti manajemen adalah kepemimpinan, karena definisi populer manajemen sebagai seni (art) dan pengetahuan (explicit, tacit, and cultural) untuk mencapai tujuan melalui kegiatan bersama dengan orang lain (Mary Parker Follet 1947), semuanya didasarkan pada kapabilitas manajemen dalam menerapkan tipe atau gaya kepemimpinan yang


sesuai dengan konteks dan bawahan yang dipimpin. Oleh karena itu, upaya pemimpin menerapkan gaya kepemimpinan kolaboratif berbasis partisipasi masyarakat merupakan suatu keniscayaan, dan hal ini dapat dilakukan oleh pemimpin yang secara “preskriptif” menurut Frederickson dan Matkin (dalam Morse et al 2007) mengadaptasi karater pekebun (gardener). Optimisme itu dikuatkan dengan kalimat pengantar John J. Corson (dalam Ward dan Dicke 2008: 56) dalam tulisannya berjudul Leaders and Leadership bahwa, para filosof seperti Confusius, Plato, dan Plutarch telah menulis artikel mengenai penting dan menariknya membicarakan masalah pemimpin dan fungsi kepemimpinan. Menurut ketiganya, kepemimpinan merupakan salah satu aspek yang paling banyak diamati dan sebagai fenomena yang kurang dipahami di muka bumi. Selanjutnya dikatakan, sifat kepemimpinan yang diperlukan sejatinya berbeda menurut waktu dan konteksnya. Meskipun demikian, mereka mengakui bahwa salah satu tuntutan yang paling universal dewasa ini adalah rasa lapar yang memaksa dan kepemimpinan kreatif.”

Secara akademis, pentingnya kepemimpinan didasarkan pada beberapa alasan. Pertama, kepemimpinan merupakan topik yang paling banyak menarik perhatian bagi para praktisi, akademisi, dan masyarakat pada umumnya. Kedua, kualitas kepemimpinan membuat adanya perbedaan, atau kekhazan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh setiap pemimpin pada situasi dan kondisi yang berbeda. Ketiga, studi tentang kepemimpinan


dianggap penting karena kepemimpinan sifatnya kompleks (Bass, 1990; Wart dan Dicke, 2008: 3).

Tanpa menafikan pandangan pakar di atas, pertanyaan kita adalah apa urgensi melakukan transformasi kepemimpinan publik, apa pandangan pakar tentang perspektif kepemimpinan publik pada era globalisasi, seperti apa karakter kepemimpinan publik yang efektif dalam mengadaptasikan karakter berkebun (gardening) dan apa ciri-ciri yang membedakan pemimpin sebagai agen perubahan (change agent) dan pemimpin sebagai tukang kebun atau pekebun (gardener), dan bagaimana kiat-kiat pemimpin dalam melakukan pengaturan di dalam organisasi dan di masyarakat.

Hadirin yang Saya HormatiUrgensi Transformasi Kepemimpinan Publik

Menurut David M. Walker (Morse et al. 2007: ix), saat ini kita memerlukan lebih banyak pemimpin publik yang mampu memahami perlunya mentransformasi pemerintahan untuk menjadikan daerah yang dipimpinnya lebih maju dan berdaya saing di masa akan datang. Walker lebih jauh menyatakan, kita memerlukan pemimpin dalam pemerintahan yang berpikir strategis, berorientasi jangka panjang, dan berwawasan luas, serta berfokus pada pencapaian hasil saat ini, dengan penuh rasa tangung jawab.

Pemahaman kita mengenai “transformasi kepemimpinan” tidak merujuk pada pandangan spesifik James McGregor Burns (1978), melainkan secara luas mengenai bagaimana landscape kepemimpinan publik diubah atau ditransformasi –


bagaimana konteks kepemimpinan publik yang senyatanya ditransformasi, bagaimana praktik kepemimpinan publik ditransformasi, dan bagaimana cara kita berpikir mengenai kepemimpinan publik yang ditransformasi. Ketiga wujud transformasi tersebut saling berpengaruh satu sama lain dan terkait dengan berbagai aspek, terutama perubahan konteks yang mengarah pada perubahan praktik kepemimpinan, perubahan praktik yang mengarah pada perubahan cara berpikir tentang kepemimpinan dan perubahan cara mengkonseptualisasikan kepemimpinan. Hal tersebut akan menajamkan praktik kepemimpinan dan pada gilirannya akan menajamkan konteks kepemimpinan.

Menurut Morse dan Burs (2007: 6), pada dekade terakhir pakar administrasi publik mengungkapkan kasus yang menadai perubahan lingkungan dalam bentuk kajian pemerintahan (government) menjadi “pengaturan” (governance). Pengaturan dipahami lebih dari sekedar apa yang dikerjakan pemerintah, melainkan pula mencakup tindakan-tindakan kolektif untuk memecahkan berbagai permasalahan publik. Pengaturan baru ini mengubah penekanan dari peran agen ke arah penggunaan “instrumen” secara luas yang mencakup kontrak kerjasama dengan pihak lain, kolaborasi antar agen atau antar sektor, dan sebagainya (Salamon 2002). Transformasi pengaturan baru ini perlu dipadukan dengan transformasi kepemimpinan di sektor publik pada era globalisasi.

Hadirin yang Saya MuliakanGlobalisasi dan Trend Transformasi


Pertanyaan yang perlu dijawab adalah apakah perubahan kontekstual berupa globalisasi menjadi prasyarat transformasi dalam cara berpikir dan menerapkan kepemimpinan publik? Jawabannya adalah ya dan jika meminjam analogi Thomas Friedman terdapat prasyarat berupa kemajuan luar biasa dalam bidang teknologi transportasi, komunikasi dan informasi yang telah mengubah wajah dunia, atau menjadikan dunia “datar”. Tentu saja perubahan di sektor publik sebagai akibat dari globalisasi terkait dengan perubahan di bidang sosial, ekonomi, dan politik yang lebih luas.

Mencermati kondisi saat ini dimana kita telah berada dalam millenium ketiga, maka kita pun berada dalam konteks tahap baru globalisasi – yang oleh Friedman diberikan label “Globalisasi 3.0” – yang dibangun berdasarkan fondasi sosial, ekonomi, dan politik. Menurutnya, “Globalisasi 1.0” (1492-1800) ditandai dengan negara bangsa yang “menghilangkan pembatas dan bersama-sama merangkul dunia, mengarahkan integrasi global (Morse et al 2007: 9). Dunia berubah dari ukuran “besar” menjadi “medium”. “Globalisasi 2.0” (1800-2000) ditandai dengan ekspansi perusahaan multinasional. Kemajuan dalam aspek perangkat keras seperti perkeretaapian yang terjadi pada tahun awal dan telekomunikasi pada tahun akhir, telah mengarahkan peningkatan integrasi global dan mengubah wajah dunia menjadi ukuran “kecil” (Morse et al 2007: 8-9). Menurut Freidman, kurun waktu dalam millenium baru, yang disebut “globalisasi 3.0” saat ini ditandai dengan konvergensi beragam kekuatan, karena itu bukti


yang paling nyata terlihat adalah adanya kemajuan pada aspek perangkat lunak dan infrastruktur teknologi informasi. Dunia saat ini berukuran “mungil” dan bidang permainan bagi setiap individu adalah datar dan datar.

Dunia yang datar seperti digambarkan oleh Friedman, mengarahkan kapitalisme global yang tidak saja menjadikan Cina dan India memiliki kekuatan besar di bidang ekonomi, tetapi juga menyebabkan batas-batas dan “pembatas” lain tidak bermakna. Tatanan dunia beranjak dari “model kreasi nilai (kendali dan kontrol) vertikal utama, ke arah penguatan model (koneksi dan kolaborasi) horizontal yang “mempengaruhi segala sesuatu” tentang bagaimana komunitas dan perusahaan memahami dirinya sendiri serta dimana memulai dan berhenti, bagaimana individu menyelaraskan identitasnya yang berbeda, apakah sebagai konsumen, pekerja, pemegang saham dan atau warga negara, serta apa saja peran-peran yang harus dimainkan oleh pemerintah. Semua itu menurut Friedman, mensyaratkan penyortiran (a “sorting out”) atau “pengaturan” skala global.

Pertanyaan yang belum terjawab dalam analisis Friedman di atas adalah pengaturan yang dilakukan merupakan domain tugas kepemimpinan publik. Selanjuntnya, bagaimana tugas tersebut didefinisikan kembali, siapa yang diuntungkan, siapa yang dirugikan, apakah semua itu bermakna bagi komunitas, negara, dan negara-bangsa, akan ditentukan besaran ukurannya oleh pemimpin publik dalam arti seluas-luasnya, lebih daripada itu perlu dipahami bahwa pemimpin publik berasal dari semua


sektor. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa pada era globalisasi saat ini, fungsi kepemimpinan publik tetap, bahkan semakin diperlukan.

Hadirin yang Saya BanggakanPerspektif Kepemimpinan Publik

Setelah dipahami makna dan signifikansi kepemimpinan, perlu dipahami pengertian kepemimpinan publik berdasarkan tiga perspektif menurut Morse dan Buss (dalam Morse et al 2007: 4-5), berikut. Pertama, kepemimpinan politik, atau elit kebijakan, terfokus pada pemimpin politik, yaitu orang-orang yang dipilih atau ditunjuk. Pemimpin, menurut perspektif ini mengarah pada pejabat yang menempati posisi penting dalam pemerintahan baik selaku anggota legislatif maupun eksekutif senior.

Kedua, kepemimpinan organisasi publik yang terfokus pada kepemimpinan formal di dalam organisasi publik (baca: pemerintahan), yaitu posisi kepemimpinan dalam organisasi publik dan cara yang digunakan oleh pemimpin tersebut dalam mengarahkan organisasi dan menghasilkan output.

Ketiga, gaya memimpin aktor yang lazim disebut sebagai “kepemimpinan publik” atau “kepemimpinan kolaboratif” (Chrislip 2002), “kepemimpinan katalis” (Luke 1998), atau “kepemimpinan untuk kebaikan bersama” (Crosby dan Bryson 2005). Perspektif kepemimpinan ini fokusnya bukan kepada para “pemimpin” publik (orang-orang yang menduduki posisi formal dalam pemerintahan), melainkan lebih sebagai proses penciptaan nilai publik di dalam dan di luar pemerintahan dan di semua level organisasi. Kepemimpinan publik ini dipahami sebagai proses


yang terjadi di luar organisasi publik dan pada kepemimpinan formal semata. Kepemimpinan publik tersebut merefleksikan kenyataan mengenai upaya “berbagi kekuasaan dunia”, karena pengaturan merupakan produk dari sejumlah organisasi – bukan hanya pemerintah semata (Morse dan Buss dalam Morse et al 2007: 4-5).

Peranan kepemimpinan organisasi perlu dipahami lebih mendalam, baik dengan atau tanpa kedudukan kepemimpinan formal pada semua level. Jika kepemimpinan organisasi publik lebih terfokus pada konteks intra-organisasi (secara sempit), maka pemahaman secara luas mengenai kepemimpinan publik terfokus pada konteks antra-organisasi. Mungkin tumpang-tindih akan terjadi di antara ketiga varian kepemimpinan ini, sehingga harus jelas fokusnya masing-masing. Perspektif yang satu melihat pada keberhasilan politik, sementara yang lain melihat keberhasilan dalam organisasi dan pada pemecahan masalah-masalah publik. Crosby dan Bryson (2005) mengakui bahwa kepemimpinan publik sebagai “kepemimpinan untuk kemaslahatan bersama” mencakup kepemimpinan politik dan organisasi (Morse dan Buss dalam Morse et al 2007: 4-5).

Hadirin yang Saya MuliakanLiteratur modern tentang administrasi,

khususnya bidang administrasi bisnis menyatakan, kepemimpinan merupakan kunci bagi keefektifan setiap organisasi (Appleby 1987: 156). Atas dasar pemahaman tersebut kepemimpinan merupakan kunci bagi keefektifan organisasi dan bagi perubahan


organisasi (Stephen A. Cohen dalam Wart dan Dicke 2008: 333; H. George Frederickson dan David S.T. Matkin dalam Morse et al 2007: 34; Yulk 2006: 11; Sadler 2003). Meskipun demikian, dalam orasi ilmiah ini diasumsikan bahwa gaya kepemimpinan sebagai agen perubahan (change agent) seringkali tidak sesuai bagi keefektifan organisasi sektor publik (David S.T. Matkin dalam Morse et al 2007: 34). Berdasarkan asumsi tersebut direkomedasikan mengadaptasi karakter kepemimpinan publik ala-berkebun (public leadership as gardening). Hal ini dikuatkan dengan hasil studi Peter Szanton (1981) yang menulis bahwa reorganisasi yang dilakukan sangat tepat jika dianggap sebagai bagian dari upaya berkebun daripada sebagai arsitektur atau rekayasa. Sebagaimana halnya berkebun, kemungkinan yang bisa dilakukan dibatasi oleh tanah dan iklim, serta pencapaian (hasilnya) adalah rendah. Dengan kata lain, reorganisasi tidak merupakan tindakan tetapi sebagai suatu proses, atau tugas berkelanjutan.

Sifat tugas kepemimpinan publik dan berkebun didasarkan pada kebijaksanaan John Gaus (1947) yang menyarankan agar ketika kita membangun dari tanah mempertimbangkan elemen tempat – tanah, iklim, lokasi sebagai contoh – bagi orang yang hidup di areal tersebut, begitu pula mempertimbangkan jumlah, usia dan pengetahuan, serta bagaimana cara teknologi fisik dan sosial dapat hidup dari tempat tersebut dan hubungannya satu sama lain.

Kepemimpinan publik yang dipahami identik dengan berkebun, ketika mengikuti pandangan Gaus di atas, berarti memenuhi kebutuhan berdasarkan


kemampuan diri sendiri dalam mengamati, yaitu peka pada perubahan dan penyesuaian serta ingin menghadapi kondisi politik. Dalam menghadapi situasi tersebut pemimpin publik perlu waktu, kesabaran, dan pengalaman.

Pekebun bekerja dalam kondisi tersedia sumber daya yang dibutuhkan dan dari semua sumber daya tersebut, maka yang terpenting baginya adalah tanaman – dalam hal ini terpenting adalah orang. Pekebun menyadari arti penting dan kekuatan budaya administratif dan berupaya meningkatkan keefektifan organisasi melalui pengaruh faktor budaya. Budaya organisasi dipahami sebagai pola keyakinan, nilai, dan perilaku (Schein 2004: 17) agen publik beserta peran dan hubungan agen publik dengan masyarakat, karena dipengaruhi oleh kecenderungan historis, sikap sosial, dan faktor politik. Pekebun berusaha memahami budaya dan respek administratif sumber budaya sebelum berusaha memengaruhi budaya tersebut.

Pekebun paham bahwa perubahan budaya administratif terjadi dalam waktu lama. Sementara itu, agen perubahan berusaha membuat perubahan langsung dan dinamis, karena itu menganggap nilai budaya administratif, berupa keteraturan, kestabilan dan kemampuan prediksi sebagai rintangan bagi keefektifan manajemen. Meskipun demikian, perubahan nyata dalam budaya organisasi mensyaratkan pemahaman organisasi publik sebagai kebun, tempat tumbuhan dan pepohonan tumbuh dan berkembang sesuai karakternya.

Perubahan di kebun, seperti halnya pada organisasi publik cenderung bersifat inkremental.


Kondisi lingkungan kebun saat ini sesuai dengan pernyataan Johan Olsen (2004), seringkali merupakan hasil dari proses sejarah yang panjang, diliputi konflik, kemenangan, pertahanan, dan kompromi, yang sama seperti proses interpretasi, pembelajaran, dan pembiasaan. Jadi, sulit bagi subyek dalam evolusi kelembagaan memperketat kendali dan sejarah yang berliku-liku. Bagi pekebun, bekerja harus sesuai dengan ritme yang lazim, jadi perubahan sifatnya inkremental, selangkah demi selangkah, dan menjadi subyek kekuasaan yang tidak dapat dikontrol oleh kekuatan eksternal. Meskipun demikian, pekebun yang sabar tahu bahwa perubahan tahunan 5 persen di kebun, jika diakumulasi selama beberapa tahun pada akhirnya menunjukkan perubahan besar di kebun. Hal yang tidak lazim dalam ritme berkebun adalah rencana dan eksperimen tertentu gagal pada musim pertama dan kedua. Tetapi yang pasti adalah kadangkala kegagalan dalam jangka pendek merupakan ajang sukses dalam jangka panjang, karena rencana lama diaktifkan kembali dalam lingkungan baru dan lebih menguntungkan.

Pemahaman organisasi publik sebagai kebun dikenalkan dan dikembangkan oleh pemikir kelembangaan, James March dan Johan Olsen. Para institusionalis ini memahami bahwa aktor organisasi dipertajam pemahamannya oleh ekologi dan sejarah organisasi. March dan Olsen menerapkan teori kelembagaan pada proses pembuatan keputusan publik, dengan menyatakan bahwa di satu sisi orang memahami suatu aksi diarahkan oleh logika konsekuensi dan pilihan sebelumnya yang


terantisipasi. Di sisi lain, orang memahami suatu aksi diarahkan oleh logika kesesuaian dan kesadaran akan identitas.

Perspektif pemimpin publik selaku pekebun mengacu pada premis bahwa tidak mungkin mendeskripsikan tatanan organisasi atau antar-organisasi berdasarkan perkiraan maksud dan disain rasional yang sederhana. Hal itu disebabkan karena sejarah terlahir dari ekologi peristiwa setempat yang kompleks dan aksi-aksi adaptif secara lokal. Konsekuensinya, pemimpin publik selaku pekebun memahami kompleksitas masalah publik dan sadar bahwa masalah tersebut tidak mudah jawabannya. Selanjutnya, pemimpin yang efektif melihat penyesuaian nilai-nilai kelembagaan sebagai tantangan yang utama.

Menurut Heivetz (1994: 22), kerja yang adaptif berupa pembelajaran diperlukan dalam mengarahkan konflik nilai yang diyakini orang atau untuk mengurangi kesejangan antara nilai yang dianut dengan realitas yang dihadapi. Kerja yang adaptif menuntut perubahan dalam nilai, keyakinan, atau perilaku. Pengungkapan dan orkestrasi konflik – kontradiksi internal – dalam diri individu dan konsituen menyediakan pengungkit untuk memobilisasi orang mempelajari cara baru. Atas dasar pemahaman tersebut, perlu dilakukan aktualisasi dan artikulasi karakter pekebun sebagai mekanisme pengaturan dalam organisasi.

Hadirin yang Saya HormatiBerkebun sebagai Pengaturan (Gardening as Governance)


Harland Cheveland (1972) adalah orang pertama yang menggunakan kata governance (pengaturan) sebagai alternatif bagi frasa administrasi publik. Pada pertengahan tahun 1970-an Dia mengemukakan pikiran provokatifnya dalam percakapan, makalah dan beberapa buku bahwa, “apa yang orang inginkan adalah pemerintah yang kurang dan pengaturan yang lebih banyak.” Apa yang dimaksudkan Cleveland dengan pengaturan adalah mengikuti kluster konsep yang sesuai dengan makna kata pengaturan dan kepemimpinan seperti halnya berkebun.

Karakter kebun dengan kekaburan batas musim, elemen alamiah, dan kekuatan ekologis, oleh Cleveland identik dengan kekaburan ciri-ciri yang membedakan antara organisasi publik dengan organisasi private atau swasta, dan mengasosiasikan kekaburan tersebut dengan konsep pengaturan. Gaya baru sistem horizontal publik-private akan diarahkan oleh jenis baru dari laki-laki dan perempuan. Oleh penulis disebut eksekutif publik (berjantina laki-laki dan perempuan), yaitu orang yang memanajemeni tanggung jawab publik baik pada organisasi publik maupun pada organisasi private.

Cleveland memahami secara jelas tantangan akuntabilitas individu terkait dengan sistem multi-organisasi horizontal. Oleh karena itu, etika publik tertanam di dalam (hati) sanubari dan pikiran individu eksekutif publik. Hal ini menandakan adanya tanggung jawab moral individu setiap aktor. Adapun tanggung jawab moral dimaksud meliputi


pertimbangan dasar dari empat prinsip yakni, kesejahteraan, keadilan, prestasi, dan partisipasi.

Pertanyaan kita, apa hasil dari konsepsi besar mengenai tanggung jawab moral administrator publik? Dalam masyarakat yang ditandai dengan kebesaran dan kompleksitas, individu-individu dapat belajar dari pekerjaan dalam sistem organisasi sehingga memperoleh basis rasional untuk berpikir bebas.

Pekebun tidak dibatasi oleh ruang lingkup dan rumitnya alam, melainkan mencoba mengembangkan kecakapan yang membebaskan dirinya dari persepsi lingkungan yang kacau. Dengan cara mengembangkan keahlian administratif, dan dengan mempertimbangkan persyaratan moral kepemimpinan eksekutif, individu laki-laki dan perempuan dapat menjaga dan memperluas kebebasannya. Kebebasan adalah kekuasaan untuk memilih, dan eksekutif masa depan akan menentukan pilihan terpenting.

Berkebun bagaikan pengaturan merupakan kata/konsep penting karena ketidaksesuaian atau tidak adanya hubungan antara batasan-batasan di satu sisi, dan adanya masalah sosial, teknologi, politik, ekonomi di sisi lain. Cleveland mengakui bahwa masalah yang besar menuntut respons yang besar dan kebun yang besar. Pada situasi tersebut, pekebun yang efektif menyadari bahwa kebunnya tidak terisolasi dari tetangganya. Binatang peliharaan, burung dan berbagai binatang lain, serta penyakit tanaman dengan mudah melintasi batas hak milik pekebun. Pekebun secara naluriah akan kooperatif terhadap hal itu. Pekebun sadar jikalau


kebunnya dipengaruhi oleh dan mempengaruhi kebun tetangganya. Respon kolaboratif tersebut akan bersifat multi-organisasional dan mencakup organisasi publik dan organisasi private, serta tidak diarahkan oleh satu, tetapi oleh banyak pemimpin. Dengan kata lain, jika ingin sukses maka pemimpin harus berkarakter sebagai pekebun. Adapun karakter yang mencirikan sekaligus membedakan kepemimpinan sebagai agen perubahan (change agent) dan kepemimpinan sebagai pekebun (gardener) dapat dideskripsikan dalam tabel berikut:

Tabel 1. Perbandingan Kepemimpinan Pekebun

dan Agen Perubahan

Agen Perubahan PekebunBasis Keputusan

Menerapkan “prinsip kepemimpinan universal”

Menyesuaikan terhadap setiap keunikan organisasi dan lingkungan

Nilai Utama Menekankan perubahan

Memahami stabilitas, keteraturan, kemampuan prediksi, dan reliabilitas serta secara cermat beradaptasi terhadap situasi tersebut

Persepsi Nilai dan Tradisi Organisasi

Tradisi dan budaya organisasi menghambat inovasi dan perlu diubah

Tradisi dan budaya organisasi dipegang teguh sebagai kunci memotivasi dan perubahan organisasi sebagai langkah terakhir

Sumber Inovasi

Pemimpin Organisasi

Rentang Menyatakan Berlaku sabar, membuat


waktu perubahan

keuntungan jangka panjang, tetapi energi dialokasikan untuk hasil jangka pendek; memandang penetapan waktu sebagai elemen perencanaan trategik

perencanaan, dan memahami ritme alam dan musim organisasi; tahu kapan akan menanam, memupuk, panen atau menunggu

Politik organisasi publik

Menganggap politik sebagai rintangan untuk diatasi atau sumber yang akan dieksploitasi

Meyadari basis demokrasi representatif administrasi publik dan respek terhadap pentingnya pemerintahan (pengaturan) sendiri.

Visi Merumuskan dan mengartikulasi visi organisasi

Memelihara dan memperjuangkan visi organisasi kepada semua anggota organisasi dan menanamkan visi dalam dirinya

Hadirin yang Saya MuliakanAgar orasi ilmiah ini bermakna sebagai acuan

kita dalam mengartikulasi transformasi kepemimpinan publik dalam era globalisasi dewasa ini maka para pemimpin publik, termasuk kita selaku pemimpin bagi diri, kelompok, dan organisasi, perlu mengadaptasikan gaya dan perilaku kepemimpinan pekebun dalam mengelola lahan perkebunannya hingga berhasil. Upaya ini perlu dilakukan dengan cara beradaptasi terhadap keunikan organisasi dan lingkungan; faham akan stabilitas, keteraturan, kemampuan prediksi dan keterandalan, serta


beradaptasi secara cermat terhadap hal itu; memegang teguh tradisi dan kultur organisasi sebagai kunci motivasi dan dasar bagi perubahan organisasi; berlaku sabar, berencana, dan memahami ritme alam dan musim (iklim) organisasi, serta tahu kapan akan menanam, memupuk, panen atau menunggu; mengakui basis demokrasi representatif administrasi publik dan respek terhadap arti penting pemerintahan (pengaturan) sendiri; serta memelihara dan memperjuangkan visi organisasi kepada semua anggota organisasi dengan cara menanamkan visi bersama dalam dirinya.

Hadirin yang Saya HormatiSebagai penutup orasi ilmiah ini,

perkenankanlah saya mengucapkan terima kasih yang tulus kepada Pimpinan Institut Ilmu Sosial dan Ilmu Politik (IISIP) dan Yayasan Pendidikan Islam (YAPIS) beserta segenap Civitas Akademikanya yang telah memberikan kepercayaan dan undangan kepada saya untuk menyampaikan orasi ilmiah. Terima kasih kepada Bapak/Ibu Pimpinan Lembaga (organisasi) Pemerintah dan Swasta yang hadir pada acara terhormat ini. Terima kasih kepada semua pihak yang tidak sempat saya sebutkan namanya satu persatu. Terima kasih kepada seluruh hadirin yang antusias mengikuti acara ini hingga selesai. Selamat Kepada para Wisudawan-Wisudawati yang telah menyelesaikan tugas akademiknya dan meraih gelar Sarjana.

Akhirnya, kepada Tuhan Yang Maha Kuasa kita berserah diri atas segala niat dan jerih payah yang dilakukan.


Fastabiqul Khaerat. Wassalamualaikum Warahmatullahi

Wabarakatuh.Selamat siang dan Salam Sejahtera untuk Kita

Semua.

Daftar BacaanAkib, Haedar. 2005. Kreativitas Dalam

Organisasi, Ringkasan Disertasi Ilmu Administrasi FISIP Univesitas Indonesia.

Akib, Haedar. “Merambah Belantara Manajemen Pengetahuan,” Jurnal Manajemen USAHAWAN Indonesia, Nomor 04/TH. XXXII April 2003.

Akib, Haedar. “Mencermati Heuristik Transformasi Organisasi”, Jurnal Manajemen USAHAWAN Indonesia, Vol. 40 No. 3 Mei-Juni 2011.

Appleby, Robert C. 1987. Modern Business Administration, Pitman Publishing, London.

Davenport, Thomas H dan Laurence Prusak. 1998. Working Knowledge, Harvard Business School Press, Boston Massachussetts.

Denhardt, Robert B and Janet V Denhardt. 2006. Public Administration, Thomson Wadsworth, USA.


French, Wendell L et al, (ed.) 2000. Organization Development and Transformation, Irwin McGrall-Hill Singapore.

Hesselbein, Frances and Marshall Goldsmith (ed.). 2009. The Organization of the Future, Jossey-Bass San Francisco.

Leemans, Arne F. (ed.). 1976. The Management of Change in Government, Martinus Nijhoff, The Hague Netherland.

Leonard-Barton, Dorothy. 1995. Wellsprings of Knowledge, Harvard Business School Press.

Manz, Charles C and Henry P. Sims. 2001. The New Leadership, Berrett-Koehler Publishers, Inc, San Francisco.

Morgan, Gareth. 1986. Images of Organization, Sage Publications, London.

Morse, Richardo S, Terry F. Buss and C Morgan Kinghorn. 2007. Transforming Public Leadership for the 21st Century, M.E. Sharpe, Armonk New York.

Olsen, Johan P. 2004 “Citizen, Public Administration and the Search for Theoretical Foundations,” PS: Political Science and Politics 37, pp. 69-73.

Peters, B. Guy and John Pierre. 2007. The Handbook of Public Administration. Sage Publications Ltd, London.

Rainey. The Change of Effective Public Organization and Management, Revised 16 July 2003, http://www.media.wiley.pdf, diakses 17 Oktober 2003.

Ruggles, Rudi and Dan Holthouse. 1999. The Knowledge Advantage, Ernst & Young LLP USA.

http://www.media.wiley.pdf/


Sadler, Philip. 2003. Leadership, Kogan Page, London.

Scharmer, C Otto. 2009. Theory U: Leading from the Future as It Emerges, Berrett Koehler Publishers, Inc. San Francisco.

Schein, Edgar. 2004. Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco.

Szanton, Peter L. 1981. Federal Reorganization: What Have We Learned? Chatham House, New York.

Tsoukas, Haridimos. “Introduction Knowledge-Based Perspectives on Organization, Management Learning,” the Journal for Managerial and Organizational Learning, Vol. 33 No. 4 December 2002.

Wart, Montgomery van and Lisa A. Dicke. 2008. Administrative Leadership in the Public Sector, M.E. Sharpe. Armonk, New York.

Yulk, Gary. 2006. Leadership in Organizations, Pearson Education Inc., New Jersey.

Documents

Kapabilitas Organisasi Berbasis Pengetahuan · Web viewKedua, kepemimpinan organisasi publik yang terfokus pada kepemimpinan formal di dalam organisasi publik (baca: pemerintahan),