0.1

Kapitel 0: Allgemeine Vorbemerkungen

0.1 Ziele der Veranstaltung

− Auseinandersetzung mit wissenschaftlicher Originalliteratur

− Kennenlernen zentraler Themen der Personalökonomie

− Verfassen einer Seminararbeit

− Einüben von Präsentationsfähigkeiten

0.2 Inhaltlicher Veranstaltungsüberblick

A. Mitarbeiterauswahl und Vertragsdauer 1 Einstellungskriterien 2 Signalling Mechanismen und Opportunistisches Verhalten 3 Probezeit und befristete Beschäftigung

0.2

B. Betriebliche Ausbildung 4 Humankapital- versus Signaltheorie 5 Allgemeine versus Betriebsspezifische Humankapitalinvestitionen 6 Asymmetrische Information und Training

C. Entlohnungssysteme 7 Anreizwirkung von Stücklöhnen 8 Teamentlohnung 9 Entlohnung leitender Angestellter

D. Mitarbeitermotivation 10 Turniertheorie 11 Senioritätsentlohnung

E. Organisation und Job Design 12 Job Mobilität in internen Arbeitsmärkten

0.3

0.3 Hintergrundliteratur Backes-Gellner, Uschi, Edward P. Lazear und Birgitta Wolff, B., 2001, Personalökonomie: Fortgeschrittene

Anwendungen für das Management, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart (BLW) Baron, J.N. und D.M. Kreps, 1999, Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers, John

Wiley & Sons, Hoboken NJ (BK) Bloom, N. und J. Van Reenen, 2011, Human Resource Management and Productivity, Chapter 19 in:

Ashenfelter, O. und D. Card, Handbook of Labor Economics Vol. 4B, Elsevier, San Diego and Amster-dam, 1697-1768 (BV)

Garibaldi, Pietro, 2006, Personnel Economics in Imperfect Labour Markets, Oxford University Press, Oxford (Ga)

Lazear, Edward P., 1995, Personnel Economics, MIT Press, Cambridge MA (L95) Lazear, Edward P., 1998, Personnel Economics for Managers, John Wiley & Sons, New York et al. (L98) Lazear, Edward P. und Michael Gibbs, 2009, Personnel Economics in Practice, 2nd edition, John Wiley &

Sons, Hoboken NJ (LG) Lazear, Edward P. und Paul Oyer, 2007, Personnel Economics, NBER Working Paper Series No. 13480,

Cambridge MA (LO) Milgrom, Paul und John Roberts, 1992, Economics, Organization and Management, Prentice Hall, Upper

Saddle River NJ (MR) Neilson, William S. 2007, Personnel Economics, Pearson Education Inc., Upper Saddle River NJ (Ne) Oyer, P. und S. Schaefer, 2011, Personnel Economics: Hiring and Incentives, Chapter 20 in: Ashenfelter, O.

und D. Card, Handbook of Labor Economics Vol. 4B, Elsevier, San Diego and Amsterdam, 1769-1823 (OS)

Wolff, Birgitta und Edward P. Lazear, 2001, Einführung in die Personalökonomie, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart (WL)

0.4

0.4 Definitionen der Personalökonomik

• Wolff und Lazear (2001, S. 68): "Die Personalökonomik befasst sich – wie Ökonomik grundsätzlich – mit Fragen der Allokation von Rechten an Ressour-cen, sowohl an Inputfaktoren als auch an Ergebnissen von Leistungsprozes-sen."

• Lazear (1999, JOLE, S. 200): "The use of economics to understand the inter-nal workings of the firm".

• Garibaldi (2006, S. vii): "The use of economics for studying human resource issues."

• Ichino (2004): "The application of theoretical and empirical tools of labor eco-nomics to the analysis of employment relationships within firms, i.e. the inter-action of employers and employees."

0.5

0.5 Entwicklung der Personalökonomik

• Personalwirtschaftslehre bis Ende der 1960er Jahre: Systematisierung von In-strumenten und Kategorisierung von Aufgaben; kaum theoriegestützte Be-trachtung.

• Ab 1970er "Psychologisierung", Ziel nicht Erklärung der Personalpolitik, son-dern des Arbeitnehmerverhaltens und psychischer Prozesse (Lern-, Motivati-ons-, Führungstheorien).

• Seit 1980er Jahren im Zentrum nicht Individualphänomene, sondern kollektiv-organisationale Phänomene (Politik-/Strategiewahl). Zentral: Überlegungen zur ökonomischen Effizienz und zu marktlichen Selektionsmechanismen.

• Fokus der wiss. Weiterentwicklung an Business Schools: Prinzipiengebunde-ne Ausbildung zukünftiger Manager, "generate economic surplus through efficient behavior".

0.6

0.6 Das Menschenbild der (Personal-) Ökonomik

• Homo oeconomicus, gekennzeichnet durch

(1) Handlungsmotiv des Eigennutzes, Nutzenmaximierung

(2) Rationalität von Entscheidungen, d.h. keine systematischen Fehler oder Abweichungen vom Ziel, zielkonsistentes Verhalten.

• Was ist von diesem Grundpostulat zu halten?

(i) Es entspricht nicht der Realität – Experimente zeigen, dass Individuen nicht strikt eigennützig handeln: Ul-

timatum Spiele, bei denen (a) freiwillig etwas abgegeben wird

(b) Kosten in Kauf genommen werden, um für unfaires Verhalten zu be-strafen.

– Daniel Kahneman hat gezeigt, dass menschliche Entscheidungen von den Vorgaben rationalen Verhaltens abweichen.

0.7

(ii) Es ist eine sinnvolle Annahme – Rationales Verhalten ist in Wettbewerbsmärkten typisch, auch wenn es

Abweichungen davon gibt. – Ohne Rationalitätsannahme ist es schwierig, von Motivation auf Hand-

lung zu schließen. – Die Analyse von Institutionen unter der Annahme des homo

oeconomicus erlaubt auch bei Zweifeln an den Annahmen einen Test der Institutionen.

(iii) Erfordernis wissenschaftlichen Arbeitens – Jedes Modell muss abstrahieren, um interessierende Einflussfaktoren zu

isolieren ("ceteris paribus"-Annahme); es sollte möglichst realistisch sein.

– Ein wissenschaftlicher Ansatz kann ersetzt werden, wenn eine Alternati-ve mit gleichem Erklärungsgehalt existiert, die zusätzlich beobachtete Anomalien erklären kann.

0.8

– Unter der Annahme des homo oeconomicus abgeleitete Hypothesen können empirisch überprüft und gegebenenfalls verworfen werden.

• Die Personalökonomie geht vom homo oeconomicus – als modellhaft verkürz-ter Darstellung – aus. Sie fokussiert auf die Rolle von Anreizen für menschli-ches Verhalten und hat das Ziel, aus theoretischen Überlegungen testbare Hypothesen abzuleiten, und durch empirische Tests zu Erkenntnisgewinn zu gelangen.

• Gleichzeitig wird an vielen Stellen mit verschiedensten Verfahren (Laborexpe-rimente, Hirnscans) intensiv über das Verhalten des Menschen geforscht, ins-besondere an Schnittstellen zwischen Psychologie und VWL (behavioral econ).

1.1

Abschnitt A: Mitarbeiterauswahl und Vertragsdauer

Kapitel 1: Einstellungskriterien

1.1 Überblicksartikel (a) Oyer, Paul und Scott Schaefer, 2011, Personnel Economics: Hiring and In-

centives, Chapter 20 in: Ashenfelter, Orley und David Card, Handbook of Labor

Economics Vol. 4B, Elsevier, San Diego and Amsterdam, 1769-1823

(b) Baron, J.N. und D.M. Kreps, 1999, Strategic Human Resources. Frameworks

for General Managers, John Wiley & Sons, Hoboken NJ, Chapter 14: Staffing

and Recruitment, 338-368

(c) Lazear, Edward P. und Paul Oyer, 2007, Personnel Economics, NBER Work-

ing Paper 13480, Cambridge.

1.2

1.2 Wissenschaftliche Fragestellungen

a) Wie entscheidet das Unternehmen, welche Art von Mitarbeiter einge-

stellt werden soll?

b) Welche Faktoren sind dabei zu berücksichtigen?

c) Wie kann das Unternehmen auf asymmetrische Informationen reagie-

ren?

d) Wie können Arbeitnehmer sich in dieser Situation verhalten?

e) Wie finden Suchprozesse statt?

1.3

1.3 Ansatzpunkte personalökonomischer Forschung a) Wie entscheidet das Unternehmen welche Art von Mitarbeiter eingestellt

werden soll?

Mikroökonomische Profitmaximierung, heterogene Inputs mit Substitutions- und

Komplementaritätsbeziehungen. Verhältnis von Grenzprodukt und Grenzkosten.

b) Welche Faktoren sind dabei zu berücksichtigen?

Suchkosten, Unsicherheit beider Vertragsseiten über die unbeobachteten Ei-

genschaften der anderen Seite (bilaterale asymmetrische Informationen), Bei-

spiel:. Fähigkeit, Motivation, Kenntnisse des Arbeitnehmers, Verhalten und

Wohlwollen, Gehaltschancen beim Arbeitgeber.

1.4

c) Wie kann das Unternehmen auf asymmetrische Informationen reagieren?

Screening, Monitoring, Anreizstrukturen (Entlohnung, Vertragsdauer) und

Selbsteinordnungsverfahren ("induce self-selection"), Probezeit

d) Wie können Arbeitnehmer sich in dieser Situation verhalten?

Signale setzen, Zertifikate erwerben

e) Wie finden Suchprozesse statt?

-Internet, Bekannte und Referenzen, Anzeigen, Arbeitsvermittlung

-Intermediäre am Arbeitsmarkt (Zeitarbeit, Headhunter), informelle soziale

Netzwerke (viel Literatur), Abwerben, Internet, Literatur über Verfahren.

1.5

1.4 Ökonomische Grundkonzepte

1.4.1 Matching

• Mikro: Jovanovic (1979): Jede Kombination Arbeitgeber / Arbeitnehmer (job

match) hat eine eigene Produktivität, die zu Beginn unbekannt ist und mit

der Zeit bekannt wird. Solange sie größer als "outside options" ist das match

effizient. Gute matches überleben, schlechte werden aufgelöst. Sichtbar am

Lohnwachstum aber empirisch schwer zu trennen von Ansammlung be-

triebsspezifischem Humankapital.

• Makro: Makroökonomische Matchingfunktion beschreibt Zahl der Anstellun-

gen (M, matches) in einer Periode als Funktion von offenen Stellen (V,

vacancies) und Suchenden (D); reflektiert Suchintensität und Restriktionen

(frictions) am Arbeitsmarkt. Empirische und theoretische Literatur.

1.6

1.4.2 Search

• Mortensen und Pissarides: es wird sequentiell so lange gesucht, bis Ange-

bot eintrifft, das den Mindestbedingungen genügt (Reservationslohn, optimal

stopping rule).

• Relevante Konzepte: wage offer distribution, Opportunitätskosten der Su-

che, Zeitpräferenzrate, Liquiditätsrestriktion. Theoretische und empirische

Literatur (Suchdauer, Lohnsätze).

• Suche als Ausdruck von Friktionen am Arbeitsmarkt, keine perfekte Informa-

tion, Erklärung von Arbeitslosigkeit.

• Politikrelevanz: Einstellungskosten, Entlassungskosten, Mindestlöhne,

Steuern, Arbeitslosenunterstützung.

(Kap. 3, Labor Economics, Pierre Cahuc and André Zylberberg)

1.7

1.4.3 Asymmetrische Information

• Perfekter Markt: Vollständige Information (Produkte und Handelspartner).

• Faktisch: Unbeobachtete Eigenschaften sowohl von Jobs (daher Suche) und

Bewerbern.

• Annahme: Bewerber kennt eigene Produktivität, für Arbeitgeber nicht be-

obachtbar, Anreize nicht zu offenbaren. Arbeitgeber suchen die Besten, lau-

fen Gefahr adverser Selektion, d.h. fehlerhafter Einstellung

Lösung 1: statistische Diskriminierung auf Basis beobachtbarer Merkmale.

Lösung 2: teure Signale durch Arbeitnehmer, ineffizient (Spence 1973, NP 2001)

Lösung 3: self-selection, monitoring (Probezeit), Leistungslohn

• Information ist wertvoll (insider advantage).

2.1

Abschnitt A: Mitarbeiterauswahl und Vertragsdauer

Kapitel 2: Signalling Mechanismen und Opportunistisches Verhalten 2.1 Zwei Management Probleme

Koordination = Organisation von Leistungsprozessen, Zuordnung von Aufga-ben, von Rechten an Inputs (Kapital, Information) und von Weisungsbefugnissen auf Akteure.

• Probleme der Koordination: z.B. Fehlallokation von Inputrechten (Informatio-nen, Weisungsrechte, Budgets), z.B. Qualifikationsmängel der Mitarbeiter.

Motivation = Harmonisierung der Ziele von Individuen und Organisation durch Zuordnung von Rechten an Output, setzt Anreize, Spielraum effizient zu nutzen.

• Probleme der Motivation: z.B. Fehlanreize durch Trittbrettfahren, Akteur kann Output erzielen, ohne an Rechten beteiligt zu sein, z.B. Motivationsmangel.

2.2

2.2 Unvollständige Verträge und die Auswirkungen

• Ein vollständiger Vertrag würde alle möglichen zukünftigen Situationen regeln (die Rechte und Pflichten jeder Vertragsseite bei jeglichem Vertragsbruch, jeg-licher Änderung äußerer Umstände ...).

• Bedeutung:

– Wäre Planung effizient, wäre pareto-optimale Allokation möglich.

– Wenn alles geregelt und fixiert ist, keine Anreiz- und Motivationsprobleme.

• Voraussetzung für vollständige Verträge:

– Voraussicht, Beschreibbarkeit (ex ante und ex post) aller möglichen zukünf-tigen Situationen.

– Parteien können und wollen sich über alle Situationen einigen.

– Nach Vertragsabschluss müssen sich beide an den Vertrag halten (keine Nachverhandlung) und Nichteinhaltung muss sanktionierbar sein.

2.3

• Tatsächlich: Begrenzte Rationalität (bounded rationality)

– begrenzte Voraussicht über mögliche Situationen

– ungenaue Sprache

– Kosten, Vereinbarung zu erzielen und Vertrag niederzuschreiben

• Da vollständige Verträge nicht möglich, Gefahr von Opportunismus. Dessen Abwehr führt zu ineffizienten Lösungen (z.B. Verträge unterbleiben).

• Drei klassische Probleme als Auswirkung unvollständiger Verträge

– effiziente Verträge unterbleiben, da bei geänderten Umständen Möglichkeit zu Vertragsbruch; der Aufwand einen unvollständigen Vertrag durchzuset-zen, kann nicht abgeschätzt werden.

– ineffiziente Verträge, wenn spätere Neuverhandlung möglich (z.B. Options-preise).

2.4

– bei Investitionen in (co-) spezifische Aktiva, hold-up Problem, führt zu Unter-investition und mögliche effiziente Vereinbarungen unterbleiben

• Insgesamt ist es schwierig, Vertrauen und positive Erwartungen zu begrün-den.

2.3 Asymmetrische Informationen

• Gefahr adverser Selektion, Rahmenbedingungen attraktiv für ungeeignete Kandidaten, z.B. Bewerber kennt eigene Fähigkeit, Arbeitgeber nicht. Informa-tion wird nicht von allen wahrhaftig offen gelegt werden.

• Strategien für beide Akteure

(a) Screening durch bedingte (kontingente) Verträge: Leistung des Unterneh-mens wird auf Verhalten des Arbeitnehmers bedingt, so dass Stelle nur für bestimmte "Typen" von Arbeitnehmern interessant ist und Selbst-Einordnung motiviert wird. (a1) Stücklöhne – Stelle nur für produktive Ar-

2.5

beitnehmer interessant (bei Messbarkeit des Outputs), (a2) Probezeit, in der Produktivität des Arbeitnehmers erhoben wird. Im Anschluss werden nur produktive Kandidaten übernommen. Wichtig dabei: Kombination von vorher/nachher Lohnsetzung und Aufdeckungswahrscheinlichkeit.

(b) Signale, die von informierter Seite bereitgestellt werden, z.B. Bildungsab-schlüsse, Zeugnisse. Generiert Anreiz auch für gering Qualifizierte, Zertifi-kate zu erwerben. Signale müssen je nach Merkmal des Trägers unter-schiedlich schwer zu erlangen sein (z.B. Masterabschluss). Nachteil: oft ineffizient, unnötige Kosten

• Herausforderung: Empirische Überprüfung dieser Mechanismen

3.1

Abschnitt A: Mitarbeiterauswahl und Vertragsdauer

Kapitel 3: Probezeit und befristete Beschäftigung

3.1 Hintergrundliteratur (Beispiele) (a) Lazear 98 Kapitel 4: Learning a Worker's Productivity

(b) Garibaldi, Kapitel 4: Temporary or Permanent

(c) Cahuc und Zylberberg, Kapitel 12.2: Employment Protection

(d) Boeri und van Ours, Kapitel 10: Employment Protection Legislation

3.2

3.2 Probezeit zur Reduktion Adverser Selection

• Grundproblem: Unbeobachtbare Eigenschaften der Einzustellenden • Lösung Probezeit: Erleichterte Kündigung für befristete Zeit. Voraussetzungen

für Funktionalität: • Ann.: Individueller Output nicht messbar, aber Produktivität offenbart sich in

der Praxis. Während Probezeit Lohn w1 niedrig, wer sich bewährt, erhält höheren Lohn w2 nach Probezeit mit unbefristetem Vertrag ("up or out"). Externe Angebote (outside options) ws und wu für skilled und unskilled. Mit Wahrscheinlichkeit p bleibt Unqualifizierter nach Probezeit unent-deckt.

• Fall 1: p = 0, alle werden entdeckt

Anforderung an Lohnsetzung

a) Produktive bewerben sich: 1s2s21 ww2ww2ww −≥⇔≥+

3.3

b) Unproduktive bewerben sich nicht: + ≤ ⇔ ≤1 u u 1 uw w 2 w w w Es folgt, wenn sich Produktive (Unproduktive) bei Indifferenz (nicht) bewerben:

u1 ww =∗

( )uss2 wwww −+=∗

• Der Job lohnt sich nicht für Unproduktive, Produktive erhalten einen Aufschlag auf ihren Marktlohn entsprechend dem Abschlag in der ersten Periode.

• Extremfall: Praktikum mit w1 = 0, dann w2 = 2 ws.

• Fall 2: 0 < p < 1, nicht alle werden entdeckt Anforderung an Lohnsetzung

a) Produktive bewerben sich: s21 w2ww ≥+ b) Unproduktive bewerben sich nicht: ( )+ ⋅ + − ≤1 2 u uw p w 1 p w 2w

Wenn sich Produktive (Unproduktive) bei Indifferenz (nicht) bewerben:

2s1 ww2w −=∗

3.4

( ) ( )s us 2 2 u u 2

2w 1 p w2w w pw 1 p w 2w w

1 p∗ ∗ ∗ − +

− + + − = ⇔ =−

( ) u s1

1 p w 2pww *

1 p+ −

=−

• In welchem Verhältnis stehen ∗1w , ∗

2w zu wu, ws? Damit ∗

1w < wu muss gelten

( ) u su

1 p w 2 pww

1 p+ −

<−

⇔ ( ) uusu pwwpw2wp1 −<−+

⇔ 0pw2pw2 su <− ⇔ su ww < , trifft zu

Damit s2 ww >∗ muss gelten

( )s

us wp1

wp1w2>

−+−

3.5

⇔ ( ) ssus pwwwp1w2 −>+−

⇔ ( ) ( ) 0wp1wp1 us >+−+ ⇔ us ww > , trifft zu

Es folgt: su1 www <<∗ und ∗< 2s ww .

• Die Vorher-Nachher-Differenz ∗∗ −=Δ 12 ww beträgt: ( ) ( ) ( )( )

p1wwp12

p1pw2wp1

p1wp1w2 ussuus

−−+

=−−+

−−+−

=Δ

und ist größer, je höher p, 0p>

∂Δ∂ , um Unproduktive abzuschrecken.

• Kommentare – "rat race" Arbeitnehmer können für die Dauer der Probezeit hohe Fähigkeit

durch hohe Anstrengung ersetzen, erhöht p und kann abfallende Produktivi-tät nach Probezeit bewirken.

– Modell vernachlässigt unterschiedliche Dauer von Periode 1 und 2, Unsi-cherheit über Dauer der Anstellung und Gegenwartswerte der Entlohnung.

3.6

– wenn p = 1, ist Abschreckung nicht möglich: Wenn Unproduktive nicht kom-men, weil u21 w2ww ≤+ , kommen auch Produktive nicht.

– je höher p, umso größer muss Lohndifferenz Δ sein, damit Unproduktive durch geringen Lohn (statt niedriges p) abgeschreckt werden können.

– je niedriger wu, um so niedriger ∗1w .

– je geringer die Differenz der Marktlöhne ws – wu, umso geringer kann, bei gegebenem p, Δ sein.

• Befristete Verträge können wie Probezeit verwendet werden. Zusätzlich: Puf-ferfunktion bei unsicherer Auftragslage insbesondere bei Kündigungsschutz

4.1

Abschnitt B: Betriebliche Ausbildung

Kapitel 4: Humankapital- versus Signaltheorie

4.1 Humankapital- und Signaltheorie

• Humankapital = Wissen und Fähigkeiten von Menschen - tragen zur Produktivität bei - werden durch Investition erworben und werden abgeschrieben - Investitionsentscheidung beruht auf Kosten-Nutzen-Vergleich - Allgemeines Humankapital: überall anwendbar - (Betriebs-)Spezifisches Humankapital: nur im einzelnen Betrieb anwendbar - Investitionsanreize unterschiedlich

4.2

• Humankapitaltheorie:

Entlohnung – Produktivität – Ausbildung

– Erklärt Bildungsverhalten der Individuen

– Modell zur Erklärung von Löhnen: Produktivität

• Signaltheorie: Vorgehensweise bei asymmetrischen Informationen – Erklärt Bildungsverhalten der Individuen

– Keine Produktivitätswirkung, nur Sortierung

4.3

4.2 Grundmodell Signaltheorie

• Michael Spence (1973, QJE), 2001 Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaf-

ten (mit Akerlof und Stiglitz für Beiträge im Gebiet asymmetrischer Informa-

tionen):

"Spence's work showed that under certain conditions well-informed play-ers can improve their market outcome by "signalling" their private infor-mation to those who know less. His economic models demonstrated how in-formation could be used to communicate a superior position. For example, an auto dealer might be able to signal he had a better car by offering a warranty"

• Zentral: – Informationsasymmetrie zulasten des Arbeitgebers

– Ausbildung = Signal über unbeobachtbare individuelle Eigenschaften

4.4

Erläuterung:

– es gebe 2 Fähigkeitsgruppen s, u mit Grenzprodukt ws > wu

– Arbeitgeber kann bei Einstellung s und u nicht unterscheiden. Ohne weitere Information bekommt jeder

us wus

uwus

sw ⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

++⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛

+=

– Alternative: Arbeitgeber interpretiert Ausbildung als Signal und vermutet po-sitive Korrelation zwischen Ausbildung und Produktivität: Ausgebildete hät-ten Grenzprodukt ws und Nichtausgebildete Grenzprodukt wu

– Interpretation des Arbeitgebers zutreffend, wenn

( ) u

T

1ttus

s cr1wwc <

+

−< ∑

=

(c = direkte und indirekte Ausbildungskosten)

4.5

– Signalfunktion der Ausbildung verschwindet wenn

( )∑=

<+

−>

T

1tut

uss c

r1wwc

oder

( )∑=

>+

−<

T

1tut

uss c

r1wwc

• Unterschied zur Humankapitaltheorie:

– keine gesellschaftlichen Produktivitätsgewinne aus Ausbildung

– aber individueller Vorteil aus Signalfunktion

4.6

4.3 Grundmodell Humankapitaltheorie

• Ann.: Person lebt 2 Perioden, trifft Bildungsentscheidung Nutzen = Lebenszeiteinkommen – Bildungskosten

( )i21i e

r1yyU θ+γ−+

+=

yt = Einkommen in Periode t; r = Marktzins, Zeitpräferenzrate

e = {0,1} Bildungsentscheidung {nein, ja}

γ = Studiengebühren, θi = psych. Kosten der Ausbildung für Person i

• Möglichkeiten für Periode 1:

⎩⎨⎧

=θ−γ−

==

skostenAusbildung1,ewennUngelerntefürLohn0,ewennw

yi

u1

4.7

• Möglichkeiten für Periode 2:

⎩⎨⎧

=

==

teAusgebildefürLohn,1ewennw0ewennw

ys

u2

• Bildung, wenn r1

wwr1

w uui

s

++≥θ−

++γ−

r1www us

ui +−

≤+γ+θ⇔

d.h. Kosten (3 Elemente: Gebühren, psychische Kosten, entgangener Lohn) geringer als Nutzen (diskontiertes Lohndifferential).

4.8

• Implikationen

- indifferent, wenn uus w

r1ww

−γ−+−

=θ∗ . Nur Personen mit ∗θ≤θi investieren.

- Gebührenanstieg γ: kritisches ∗θ fällt, weniger Personen investieren

- Zinsanstieg r: kritisches ∗θ fällt, weniger Personen investieren

- wenn Lohndifferential ws – wu steigt, steigt ∗θ , mehr Personen investieren

- Höherer Ausbildungsstand vor Investition (wu höher): kritisches ∗θ fällt

4.9

4.4 Fallbeispiel Promotion

Anteil promovierter Vorstandsvorsitzender 2001:

Deutschland: 58,5 %, USA: 5,8 % – warum?

“Higher education as a filter” – Stellenbewerber suchen nach Signalen für ihre Fähigkeit. Sie begeben sich in “Filteranlagen”, die in den USA aus Ranglisten von Hochschulen bestehen. Glaubwürdig, weil für Hochschulen stets größerer Vorteil von guten Absolventen. Je besser die Uni, umso bessere Bewerber “success breeds success”.

Historisch in Deutschland Gleichheitsideal, zentrale Zuweisung der Studieren-den, gleiche Gehälter. Name der Uni kein zentrales Einstellungskriterium. Filter-anlage? Professoren haben Insiderinformation und Interesse an guten Mitarbei-tern, bieten verlässlichen Filter, sobald Unis differenzierter, könnte Nachfrage nach und Wert der Promotion sinken.

5.1

Abschnitt B: Betriebliche Ausbildung

Kapitel 5: Allgemeine vs. betriebsspezifische Humankapitalinvestitionen 5.1 Allgemeines Humankapital • Ann.: 2-Perioden-Modell

• Periode 1: – Stufe 1: Unternehmen entscheidet, ob bei Kosten von c in Trai-ning investieren soll { } { }( )ja,nein1,0 ==τ .

– Stufe 2: Produktion generiert Output von y – cτ

• Periode 2: – Stufe 1: Unternehmen macht Lohnangebot w

– Stufe 2: Arbeitnehmer entscheidet, wo er arbeitet. Wenn er Un-ternehmen verlässt, nimmt er Kenntnis aus Training τ mit.

5.2

– Stufe 3: Produktion generiert Output von y + fτ, wenn Arbeitneh-mer bleibt, Annahme: f > c

• Wegen f > c generiert Ausbildung eine Wohlfahrtssteigerung. Aber kommt es zur Ausbildung? Und wer trägt die Kosten? Lösung durch Rückwärtsinduktion.

• In Periode 2 ist Arbeitnehmerproduktivität y + f, da Wettbewerb herrscht, ver-langt Arbeitnehmer dies als Lohn (Lohn ohne Ausbildung: y).

• In Periode 1 kein Anreiz für Unternehmen, Kosten c zu tragen. Investitionsan-reiz für Arbeitnehmer, solange c < f; Ann.: Lohnverzicht in Periode 1 möglich.

• Angebot des Unternehmens

w1 = y – cτ

w2 = y + f (Marktlohn des ausgebildeten Arbeitnehmers)

d.h. Arbeitnehmer trägt Kosten der Ausbildung durch Lohnverzicht, erhält Pro-duktivitätsgewinn. Führt zu steigenden Alters-Einkommens-Profilen.

5.3

5.2 Spezifisches Humankapital • Neu: Produktivitätsgewinn aus Ausbildung ist am allgemeinen Arbeitsmarkt

wertlos, Unternehmen ist Monopsonist.

• 2-Perioden-Modell

• Periode 1: – Stufe 1: Arbeitnehmer entscheidet über spezif. Ausbildung s = {0,1} zu Kosten c

– Stufe 2: Output y – cs wird generiert

• Periode 2: – Stufe 1: Unternehmen bietet Lohn w, wenn er bleibt. – Stufe 2: Arbeitnehmer entscheidet, wo er arbeitet. Bei Arbeitge-

berwechsel Kenntnis aus Training nicht weiter verwend-bar.

– Stufe 3: Output y + fs, wenn Arbeitnehmer bleibt (f > c).

• Alternativlohn für Arbeitnehmer w = y, auch wenn Training effizient mit f > c. Wird investiert? Wer bezahlt dafür? Lösung durch Rückwärtsinduktion:

5.4

• In Periode 2: Unternehmen bietet w2 = y, da Alternativlohn nicht höher

• In Periode 1: Arbeitnehmer hat nichts davon, selbst in Ausbildung in Periode 1 zu investieren, da keine Garantie für höheren Lohn in Periode 2, "hold-up problem". Unternehmen hat keine Gewähr dafür, dass Arbeitnehmer in Periode 2 bleibt, investiert auch nicht.

• Berechnung von Quasi-Renten (S) aus dem Beschäftigungsverhältnis Arbeitnehmer: (diskontierte) Differenz zum Alternativlohn (Sw)

( ) ( )ywywS 21w −+−=

Unternehmen: (diskontierte) Profite (SF)

( ) ( )12F wcsywfsyS −−+−+=

S = Sw + SF = fs – cs = s(f – c) > 0 wenn s = 1

Durch Training entstehen Quasirenten. Diese könnten durch Aufteilung von Kosten und Erträgen (rent sharing) realisiert werden.

5.5

• Neue Ann: Verhandlung in Periode 2, Arbeitnehmer erhält Anteil β < 1 der ge-samten Renten der 2. Periode:

w2(s = 1) = y + βf

In Periode 1 erhält Arbeitnehmer sein Grenzprodukt w1 = y – cs (trägt Kosten).

Arbeitnehmer profitiert von Investition, wenn β

>⇔+>β++−cfyyfycy . Mit

Verhandlung (und β) steigt die Wahrscheinlichkeit der Ausbildung.

• Alternativ: Aufteilung von Kosten und Erträgen gemäß β Arbeitnehmer investiert, wenn cf0cyfy >⇔>β−−β+

Unternehmen investiert, wenn ( )( ) ( )( ) cf0cy1fy1 >⇔>+β−−+β−

• Somit werden bei vollständiger Aufteilung alle effizienten Trainingsmöglichkei-ten wahrgenommen. Die Alters-Einkommensprofile werden steiler.

Beide Seiten haben ein Interesse an langfristiger Zusammenarbeit.

5.6

5.3 Weiterführende Überlegungen • Je höher die Investitionen in betriebsspezifisches HK, umso stabiler sollte das

Beschäftigungsverhältnis sein. Bei Kündigung oder Entlassung verlieren beide Parteien ihre Investitionen.

• Wenn Unternehmen Nachfragerückgang erfährt, nicht aber der Rest der Öko-nomie, sollten Mitarbeiter mit allgemeinem HK oder ohne HK entlassen wer-den, nicht Mitarbeiter mit spezifischem HK. Erstere werden gemäß Grenzpro-dukt entlohnt, welches bei Nachfragerückgang evtl. unter den Lohn sinkt. Letz-tere werden zu einem Lohn unterhalb des Grenzproduktes entlohnt (β), so dass sich die Beschäftigung zu gegebenem Lohn auch noch bei fallendem Grenzprodukt lohnen kann.

• Wenn auch für die Mitarbeiter mit spezifischem HK das Grenzprodukt unter den Lohnsatz fällt, kann es sich lohnen, sie trotzdem weiter zu beschäftigen, wenn der Nachfragerückgang temporär ist und das spezifische HK bei Entlas-

5.7

sung verloren ginge. Je größer die Investition, umso länger sollten die Arbeit-nehmer gehalten werden.

• Bei permanentem Nachfragerückgang sollten alle Mitarbeitenden entlassen werden, deren Grenzprodukt unterhalb des Lohnes ist.

• Bei Lohnerhöhungen in anderen Unternehmen (z.B. im Konjunkturverlauf) soll-ten Mitarbeiter mit spezifischem HK seltener wechseln als andere, weil sie sowieso oberhalb des Marktlohns entlohnt werden.

• Großzügige Pensionssysteme können genutzt werden, um Träger spezifi-schen HKs an Unternehmen zu binden.

6.1

Abschnitt B: Betriebliche Ausbildung

Kapitel 6: Asymmetrische Information und Training

6.1 Unternehmensfinanzierte Ausbildung

• In Wettbewerbsmärkten sollten Unternehmen nicht in allgemeines Humankapi-tal investieren. Tatsächlich beobachten wir solche Investitionen.

• Mögliche Begründung: Arbeitsmärkte mit Lohnkompression; Entlohnung und Produktivität weichen hier voneinander ab.

• Ann.: 2-Perioden-Modell mit risikoneutralen Arbeitnehmern.

• Periode 1: – Unternehmen entscheidet, ob in allgemeines Humankapital in-vestiert wird, { }1,0∈τ , und trägt Ausbildungskosten c.

• Periode 2: – Arbeitnehmer erhält Lohnangebot w(τ) und entscheidet darüber – Alternativlohn v(τ) < w(τ), bei Wechsel entstehen Kosten

6.2

– bei Verbleib Produktion mit Grenzprodukt von y + fτ, f > c

• Ann.: – Arbeitnehmerlohn enthält Anteil β der Rente aus der Ausbildung, S(τ): ( ) ( ) ( )τβ+τν=τ Sw

– Alternativlohn: ( ) [ ] bfyav −τ+=τ 0 < a < 1; b > 0

a reflektiert Ausmaß der Lohnkompression, Produktivität geht nicht voll in Lohn ein.

b ergibt Rente für Unternehmen, unabhängig von Produktivität des Arbeitnehmers.

• Rente aus Beschäftigungsverhältnis: für Unternehmen: ( ) ( )τ−τ+=τ wfySf

für Arbeitnehmer: ( ) ( ) ( )τ−τ=τ vwSw

gesamt: ( ) ( ) [ ] bfyafyvfyS +τ+−τ+=τ−τ+=τ ( )[ ] 0bfya1 >+τ+−=

6.3

• Trainingsentscheidung des Unternehmens in Periode 1 ( ) ( )0Sc1S ff =τ>τ−=τ

( ) ( )0wyc1wfy =τ−>−=τ−+⇔ (10.1)

cwf +Δ>⇔

wobei ( ) ( )0w1ww =τ−=τ=Δ

• Im Wettbewerbsmarkt würde nicht in Training investiert, wenn fw =Δ , am im-perfekten Arbeitsmarkt ist fw <Δ möglich, so dass sich Investition lohnen kann.

• Nach Einsetzen für S(τ) ergibt sich konkret: Lohn mit Ausbildung: ( ) [ ] ( )( )[ ]bfya1bfya1w ++−β+−+==τ

Lohn ohne Ausbildung: ( ) ( )[ ]bya1bay0w +−β+−==τ

Lohndifferenz: ( ) ( )( )β−+β=⋅−β+⋅=Δ 1affa1faw

6.4

• Einsetzen in (10.1) ergibt die Bedingung, unter der Training stattfindet: ( )( )β−+β+> 1afcf

( )( )a11fc −β−<⇔

– Im perfekten Arbeitsmarkt (a = 1, b = 0) wird nicht investiert. – Im imperfekten Arbeitsmarkt ohne Lohnkompression (a = 1, b > 0) wird nicht

investiert. – Im imperfekten Arbeitsmarkt mit Lohnkompression (a < 1, b > 0) ist die Fi-

nanzierung allgemeinen Trainings möglich; Unternehmen profitiert durch a < 1 von gestiegener Produktivität.

6.5

6.2 Zweiseitige Ausbildungsfinanzierung • 2-Perioden-Modell, risikoneutrale Arbeitnehmer

• 1. Periode: Keine Produktion, Arbeitgeber und Arbeitnehmer entscheiden über ihre Beiträge (cw, cf) zur HK Investition, τ Einheiten. Kosten:

( ) fw

2cc

2cc +=τ

=τ

Arbeitnehmer muss für jeden investierten Euro p ≥ 1 Euro am Kreditmarkt aufnehmen. Wenn p = 1 Kreditmarkt perfekt, wenn p → ∞ keine Investition möglich. Wenn investiert wird, bezahlt der-jenige, der das höhere Ausbildungsniveau wünscht.

• 2. Periode: Arbeitnehmer entscheidet über Verbleib im Unternehmen. Dort produziert er

y = f(τ) = δτ, Alternativlohn: v(τ), wobei

v(τ) = a f(τ) – b, a ≤ 1 und 0 ≤ b ≤ 1

6.6

Wenn v(τ) < f(τ), können Arbeitnehmer und Unternehmen Rente S(τ) = f(τ) – v(τ) aufteilen.

Bei Nash-Verhandlung mit Verhandlungsmacht [ ]1,0∈β des Ar-beitnehmers ergibt sich für

( ) ( ) ( ) ( )[ ]τ−τβ+τ=τ vfvw

( ) ( ) ( )[ ]bfafbfa +τ−τβ+−τ= wg. ( ) τ⋅δ=τf

( )[ ] ( )β+−−β+τ⋅δ= 1ba1a

Der optimale Lohn ist unabhängig von der Aufteilung der Weiter-bildungskosten. Drohung des Arbeitnehmers: Lohn nicht unter v(τ), Drohung des Unternehmens: y = 0. Nach Einigung über den Lohn wird y = δτ produziert.

• Entscheidung über Kostenbeitrag

– Unternehmen maximiert Gewinn durch Wahl von τ

6.7

π(τ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )[ ]{ } ff cvfvfcwf −τ−τβ+τ−τ=−τ−τ=

( ) ( ) ( )[ ] fcbaff1 −−τ−τβ−=

( )( ) ( ) ( ) fc1bfa11 −β−−τ−β−=

( )( ) ( )2

c1ba112τ

−β−−τ⋅δ−β−=

Bedingung 1. Ordnung:

( )( ) ca11 fτ=δ⋅−β−

Grenzertrag = Grenzkosten für Unternehmen

– Arbeitnehmer maximiert Nutzen durch Wahl von τ: ( ) ( ) wcpwu −τ=τ

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )( )2

cpbfa1fpcv1f2

wτ

−−τβ−+τβ=−τβ−+τβ=

Bedingung 1. Ordnung:

6.8

( ) ( ) ( )τβ−+τ⋅β 'fa1'f = p c τw

( )( ) δ⋅−β+⇔ a1a = p c τw

Grenzertrag = Grenzkosten für Arbeitnehmer

Fall 1: p → ∞, Arbeitnehmer ist vollständig kreditrationiert; kann nicht inves-tieren.

b = 0, a = 1 perfekter Arbeitsmarkt – Unternehmen investiert nicht, f(τ) = v(τ)

b > 0, a = 1 imperfekter Arbeitsmarkt – keine Lohnkompression, kei-ne Investition

a < 1 jetzt v'(τ) < f'(τ) Unternehmen hat Anreiz, zu investieren, höherer Gewinn mit ausgebildetem als mit nicht ausge-bildetem Personal.

6.9

Fall 2: p < ∞, Arbeitnehmer nicht vollständig kreditrationiert. Wenn τf > τw bezahlt Unternehmen alles, wenn τw > τf der Arbeitnehmer.

a = 1, p < ∞ Arbeitnehmer zahlt alles (keine Lohnkompression, "Be-cker Fall": ohne Lohnkompression Vorteile nur für Ar-beitnehmer). Wenn a sinkt, fällt Investition des Arbeit-nehmers.

a < 1 Unternehmen bezahlt, sobald τw < τf, wenn ausreichend Lohnkompression. Lohnkompression senkt Arbeitneh-merinteresse an Weiterbildung, steigert Unternehmens-interesse.

• Mindestlohn kann (als lohnkomprimierender Mechanismus) Investitionsanreiz schaffen, solange auch ausgebildete Arbeitnehmer noch Mindestlohn erhalten, durch Training aber deutlich produktiver werden.

.

7.1

Abschnitt C: Entlohnungssysteme

Kapitel 7: Anreizwirkung von Stücklöhnen

7.1 Prinzipal-Agent Modell mit risikoneutralem Agenten

• Kompensation soll für Unternehmen gewinnmaximierend sein und für Arbeit-nehmer Anreize setzen.

• Moral hazard Problem: Bei sicherem Gehalt wird Arbeitnehmer weniger hart im Unternehmensinteresse arbeiten als bei Erfolgsbeteiligung. Gehalt "versi-chert" gegen Misserfolg. Interessenskonflikt.

• Extremlösung: Arbeitnehmer zahlt fixen Betrag, erhält 100% der Gewinne.

Probleme: a) möglich, für Arbeit zu zahlen?

b) Arbeitnehmer trägt Risiko.

7.2

• Ann: Nutzen des Agenten steigt mit Einkommen w und fällt mit Anstrengung e. Agent erzeugt Output x durch Anstrengung e und Zufallseinflüsse η:

x = e + η, wobei E(η) = 0 Var(η) = ν

( ) exEx ==

Prinzipal kann nur x beobachten, bietet lineares Kompensationspaket:

( )η+β+α=β+α= exw

so dass ( ) ( ) exEwE β+α=β+α= , Var(w) = β2ν

• 3 mögliche Kompensationspakete

– Input-basiert, feste Entlohnung, outputunabhängig (α > 0, β = 0), w = α. – Bonusschema, 0 < β < p, Bonus proportional zu Output, aber kleiner als

Outputpreis.

– Franchising, β = p, α < 0, Prinzipal erhält festen Betrag α, Erlös pro Output geht vollständig an Agenten (Beispiel: Taxilizenzen)

7.3

• Ann.: Agent ist risikoneutral, mit der Nutzenfunktion: ( )2ewe,wU

2δ−= . Je hö-

her δ, umso größer das Arbeitsleid; Grenznutzen aus w konstant, Grenz-Disnutzen aus e steigend. (w,e) Kombinationen gleichen Nutzens auf Indifferenzkurve. Im (w,e)-Diagramm steigend, nicht-schneidend, nach oben höherer Nutzen, konvex.

Auf Indifferenzkurve: 0wwUe

eU

=Δ∂∂

+Δ∂∂

wU

eU

eew0wee

∂∂

∂∂

−=δ=ΔΔ

⇔=Δ+Δ⋅δ−⇔

Steigung der Indifferenzkurve bestimmt durch Verhältnis der Grenznutzen.

• Ann.: Arbeitnehmer hat "outside option" mit u ≥ 0, d.h. kann andere Beschäfti-gung finden.

7.4

• 2 Entscheidungen des Agenten: – wie viel Anstrengung e* bei gegebenem Vertrag

– Vertrag akzeptieren?

• Anstrengung bei Input-basierter Entlohnung, w = α: e* = 0

• Anstrengung bei Bonusschema, w = α + βe, 0 < β < p

( )2ewe,wUMax

2

eδ−= bei w = α + βe

( )2eee,wU

2δ−β+α=⇔

δβ

=⇔=δ−β=∂∂ *e0eeU , Anstrengung nur wenn β > 0

• Anstrengung bei Franchising, β = p, höchstmöglicher Wert für e*.

7.5

• Nutzen aus Vertrag mit e*:

( )2

e*e*e,wU2∗

δ−β+α= muss Nutzen aus "outside option" u übersteigen.

Wenn δβ

=*e , muss gelten

u2

u2

2

2

22≥

δβ

+α⇔≥δβ

δ−δβ

+α (Teilnahmebedingung).

• 2 Entscheidungen des Prinzipals: – welches ist das profitmaximierende Kompensationspaket (α, β)?

– bei gegebenem Kompensationspaket, Agenten einstellen?

• α so wählen, dass – gegeben β – Teilnahmebedingung des Agenten gerade

erfüllt ist: δ

β−=α

2u

2, d.h. je höher β, umso niedriger (evtl. auch negativ) α.

• β profitmaximal wählen: ( ) ( ) ( ) α−β−=β−α−=−⋅=π epepewxEpE

7.6

Wenn Agent δβ

=*e setzt: ( ) ( ) α−δβ

β−=π pE

α aus Teilnahmebedingung: ( ) ( )δ

β−−

δβ

=⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡δ

β−−

δβ

β−=π2

up2

upE22

( ) p0pE=β⇔=

δβ

−δ

=β∂π∂

Das heißt, im Gewinnmaximum sind Grenzkosten (β) und Grenzertrag (p) der Anstrengung des Agenten identisch.

• Agenten einstellen, wenn Gewinn aus Vertrag mit β = p, δ

−=α2pu

2

• Teilnahmebedingung des Prinzipal: E(π) ≥ 0

( ) u2p

2pup

2upE

2222−

δ=

δ−−

δ=

δβ

−−δβ⋅=π

7.7

positiv, wenn u2p2

≥δ

, d.h. .02pu

2≤

δ−=α

• Der Arbeitnehmer kauft das Projekt für den Betrag α vom Unternehmen und leistet den für das Unternehmen optimalen Einsatz.

• Warum findet sich diese Form von Arbeitsverträgen selten?

– Individuelle Arbeitsanstrengung im Produktionsprozess nicht messbar (nur z.B. bei Verkäufern, nicht bei Teams).

– Individuum kann Arbeitstempo oft nicht frei bestimmen.

– Zahlung des Arbeitnehmers vorab nicht erlaubt oder wegen Liquiditätsprob-lemen nicht möglich. Alternative?

• Ann.: u = 0, dann sollte im optimalen Franchisingsystem δ

β−=α

20

2 betragen.

• Was soll das Unternehmen tun, wenn eine Zahlung α < 0 nicht möglich ist?

7.8

• Generell: Gewinne = variable Gewinne + fixe Zahlung = ( ) *ep ⋅β− – α

Wenn α = 0: = ( ) *ep ⋅β− mit δβ

=*e

β muss geeignet gewählt werden, wenn β = p maximale Anstrengung, aber Profit = 0 statt zuvor = –α. Wenn α = 0 positiver Gewinn nur bei β < p:

( )2p*0p

=β⇔=δβ−

+δβ

−=β∂Π∂

Wenn Zahlung α des Agenten nicht möglich, ist optimale Kompensation nicht möglich, Anstrengung bleibt suboptimal.

• Für den Agenten ( )( ) ( )( ) ( )( ) ( )2**e2

*wE**e,*(wEU βδ

−β=ββ

08p

22** 222

>δ

=δ

β=

δβ

−βδβ

=∗∗

7.9

Dies übersteigt die unterstellte outside option u = 0, der Agent bezieht eine Rente.

7.2 Prinzipal-Agent Modell mit risikoaversem Agenten • Agent leidet unter Unsicherheit durch zufällige Schwankungen im Einkommen:

( ) ( ) ( )2ewVarwEe,wU

2δ−λ−=

Bei Risikoneutralität λ = 0, bei Risikoaversion λ > 0

Bei linearer Kompensation w = α + βx Var(w) = β2Var(x) = β2ν

Dann ( )2eee,wU

22 δ−νλβ−β+α=

• Optimale Anstrengung bei Bonusschema w = α + βx

7.10

( )2eee,wUMax

22

eδ−νλβ−β+α=

δβ

=⇔=⋅δ−β=∂∂ *e0e

eU

Anreizkompatibilität: keine Änderung durch Risikoaversion

• Teilnahmebedingung (nicht schlechter stellen als ohne Vertrag, mit outside op-tion u)

( )2

e*ee,wU2

2∗

δ−νλβ−β+α= ≥ u

2

22

2 δβδ

−νλβ−δβ

β+α⇔ ≥ u

νλβ−δ

β+α⇔ 2

2

2 ≥ u

7.11

Durch Risiko c.p. geringerer Nutzen. Teilnahme umso unwahrscheinlicher, je höher ν oder λ.

• Prinzipal wählt zunächst α~ – gegeben β~ – so dass Teilnahmebedingung des Agenten gerade erfüllt:

⎥⎦⎤

⎢⎣⎡

δδλν−

β−=α⇔=νβλ−δ

β+α

221~u~u~

2

~~ 22

2

• Prinzipal wählt β~ profitmaximierend:

( ) )w(E)x(EpE −⋅=π

*e~~*ep β−α−⋅= NB: αδβ

= ~,*e wie oben

δβ⋅β−⎥⎦

⎤⎢⎣⎡

δδλν−

β+−δβ⋅=

~~2

21~u~

p 2

7.12

νλβ−δ

β−−

δβ⋅= 2

2 ~2

~u

~p

( )λνδ+

=β⇔=νλβ−δβ

−δ

=β∂π∂

21p~0~2

~pE

Solange Nenner > 1, ist p*~ =β<β , das Franchising ist nicht mehr optimal. Je höher λ und ν, umso niedriger die Outputreagibilität der Bezahlung.

• Die Arbeitsanstrengung δβ

=e ist bei Risikoaversion geringer als bei Risiko-

neutralität, da β<β~ . Die Löhne setzen geringere Anreize, um Risiko des Agenten zu reduzieren.

8.1

Abschnitt C: Entlohnungssysteme Kapitel 8: Teamentlohnung

8.1 Kosten und Nutzen der Teamarbeit • Teams sinnvoll wenn Vorteile > Kosten (Anreizprobleme, Leistungsminde-

rung durch fehlende persönliche Zuordnungsmöglichkeit) • Trittbrettfahrereffekt: Individuum trägt nicht volle Konsequenz der eigenen

Handlung. Vorteile wie Nachteile werden geteilt. Daher Anstrengung < effizi-entes Niveau, Grenzleid wird nicht gemäß wahrem Grenzvorteil ausgegli-chen.

• Einflussfaktoren für Trittbrettfahren:

(a) Teamgrösse: Wenn klein,

- Überwachung untereinander einfacher,

8.2

- Identifikation der Drückeberger leichter,

- realistische Drohung des Partnerschaftsendes,

- lohnender, Probleme zu lösen, was unangenehm ist

(b) Zusammensetzung: Wenn homogen, gegenseitige Beurteilung einfacher.

(c) Häufigkeit und Dauer der Zusammenarbeit: Wiederholte Interaktion hebt Bedeutung von Kooperation für individuelle Entlohnung.

• Vorteile der Teamarbeit (1) Komplementaritäten

... wenn Kooperation erforderlich und individuelle Nutzenmaximierung schädlich, (z.B. Lohn der Fußballer nach Toren pro Kopf), auch informelle gegenseitige Unterstützung, Austausch von Gefälligkeiten durch gruppen-spezifische Entlohnung ermutigt

8.3

... Interdependenzen der Produktionsfunktion, Grenzertrag individueller An-strengung steigt bei Kooperation. (z.B. körperliche Arbeit oder Fristen für Projektende nur gemeinsam einhaltbar)

(2) Spezialisierungsvorteile durch Arbeitsteilung

(3) Wissenstransfer - wenn

(i) idiosynkratisches Wissen existiert

(ii) Fluss relevanter Information durch Kooperation ermöglicht wird.

(iii) Info rmationsfluss hilfreich ist

(iv) optimale Teamgröße: Informationsvorteile vs. Kommunikationsprobleme

(4) Leistungsorientierte Entlohnung möglich, obwohl individueller Beitrag nicht beobachtbar. Je nach Wirkung von sozialem Druck, ist Teamentlohnung sinnvoll und lohnend, wenn individuelle Leistung beobachtbar ist.

(5) Durch bessere Beobachtung innerhalb einer Gruppe als von außen, können Teams Kooperation und Produktivität steigern.

8.4

8.2 Anreize für Teams

• Wenn individuelle Beiträge nicht beobachtbar, Teamanreize möglich. Indivi-duelle Entlohnung richtet sich nach Leistung der Gruppe.

• (a) Teamboni ... häufig für spezifisches Projekt, kurze Laufzeit, konstante, kleine Teams (z.B. Viertelfinale der WM)

• (b) Gewinnbeteiligung

... individuell unterschiedliche Bezahlung am Ende des Geschäftsjahres auf Basis des Unternehmensgewinns, oft proportional zum Gehalt. Oft feste Formel für Gesamtsumme.

... Anreizwirkung begrenzt, da große Gruppe, wenig Zusammenarbeit. Eher Risikoteilung zwischen Kapitaleigentümern und Arbeitnehmern, als Anreiz.

• (c) Aktien und Aktienoptionen

... teambildend für Top-Management, motiviert Zusammenarbeit

8.5

... Aktien: Miteigentum, Mitbestimmung, Dividende und Kurssteigerungen

... Kaufoption

(d) Implizite Anreize

... wenn Gehaltssteigerung abhängig vom Unternehmenserfolg. Belohnt ge-samte Belegschaft als "Team",

... implizite formelgebundene Gewinnbeteiligung bedeutender (und teurer) als explizite, da mehr Personen betroffen und Gehaltssteigerungen in den Folgejahren erhalten bleiben (anders als bei einmaligen Boni)

8.3 Zusammensetzung von Teams und mögliche Managementstrategien (a) Rotation von Teammitgliedern

- Informiert über Stärken / Schwächen einzelner Teammitglieder

- Ermöglicht Wissenstransfer

8.6

- Verlust von Einarbeitung bei "team-spezifischem Humankapital."

(b) Kooperationsprobleme bei Teamentlohnung

(1) Umgehen des Leistungswettbewerbs im Unternehmen durch Kooperati-on gegen Unternehmensinteressen, suboptimale Arbeitsanstrengungen. Notwendig Anreize zu steuern (alternativ: "Haifische ins Thunfischbecken")

(2) Unproduktiver Wettbewerb unter Teammitgliedern bei relativen statt ab-soluten Vergütungssystemen (d.h. nur der Beste wird belohnt, nicht gege-benen Leistung, Turnierentlohnung), führt u.U. zu Mobbing, gegenseitiger Behinderung.

Managementstrategien: i. Gehaltsspreizung - höherer Anreiz, höhere Anstrengung

ii. Sortierung von Persönlichkeitstypen

8.7

… Effizienz der Teamarbeit abhängig von Zusammensetzung, bestimmt Koope-rations- und Synergiepotentiale.

… Bei unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen (Hai und Thunfisch, Taube und Falke) homogene und heterogene Gruppen möglich. Bei heterogenen Gruppen, Chance: Leistungssteigerung durch aggressiveren Part, Risiko: Leis-tungsrückgang durch Verlust der Kooperation. Zentral: Entlohnung.

… Entlohnung nach relativer Leistung führt zu direkter Konkurrenz und kontra-produktiven Anreizen.

… Bei heterogenen Teams abwägen mit Leistungsanreiz.

… Bei homogenen Teams unterschiedliche Behandlung sinnvoll: Kooperative Partner (Tauben) werden selbst bei relativer Entlohnung nicht so stark gegenei-nander spielen wie aggressivere "Falken". Im Optimum schwächere Individual-anreize für Falken als für Tauben, damit Kooperation nicht verloren geht.

8.8

… Optimale Entlohnung richtet sich nach erwarteter individueller Reaktion auf Anreize: Falls Zusammenarbeit wichtig, sollte Gehaltsspreizung unter aggressi-veren Persönlichkeiten geringer sein als unter weniger aggressiven.

iii. Steuerung innerbetrieblicher Konkurrenz

... Konkurrenz in Teams vermeiden, um Kooperation nicht zu gefährden. Sinn-voller Konkurrenz zwischen Teams.

... Entlohnung nach Teamergebnis statt individueller Leistung, um Kooperati-onsanreiz zu stärken. Problem: Schwache Anreizwirkung

... Direkte Belohnung von Kooperation und Bestrafung von unkooperativem Ver-halten. Sinnvoll aber schwierig.

... Statt relativer, absolute Leistungsentlohnung, um negative Folgen von Tur-nierentlohnungen zu mildern (z.B. Sabotage).

... Influence activities, d.h. unproduktive Aktivitäten, die nur individuellem Ziel dienen, können durch Reduzierung der Lohnspanne indirekt begrenzt werden.

9.1

Abschnitt C: Entlohnungssysteme

Kapitel 9: Entlohnung leitender Angestellter

9.1 "Executive Compensation" - Bestandteile

• Junges interdisziplinäres Forschungsgebiet, Finance, Industrieökonomie,

Spieltheorie, Soziologie, Organisationspsychologie

• Bestandteile von CEO Entlohnung a. Gehalt b. Bonus, Betrag variabel, oft abhängig von kurzfristiger Leistung c. Aktienoptionen d. Langfristige Anreizpläne z.B. über Aktienpakete e. Weitere Vergünstigungen wie Lebensversicherungen, Pensionspläne.

9.2

9.2 Anreizaspekte

a. Risiko

• Je grösser Unternehmen, umso stärker die Möglichkeit für Diversifizierung

und Risikostreuung. Bei Risikoneutralität sollte jede Investition mit positivem

erwartetem Ertrag getätigt werden.

• Risikoaverse Manager nutzten Investitionschancen nicht.

• Gründe:

(a) wegen Anreizlöhnen persönliches Interesse an Verlustvermeidung, kön-

nen nicht wie Aktieneigner Portfolio diversifizieren; aber: hohe Risikoaversi-

on auch bei sicheren Löhnen mit geringem Anreizanteil

9.3

(b) wichtiger: Karrierewirkung fehlgeschlagener Investitionen, Verbindung

zum (zukünftigen) Verdienst indirekt über Arbeitsmarktmechanismus (career

concerns).

Bei vollständiger Versicherung des zukünftigen Arbeitsmarktrisikos wären

Investitionsanreize nicht verzerrt. z.B. Japan, gesamte Karriere im Unter-

nehmen plus gestreute Verantwortung, dadurch anderes Investitionsverhal-

ten möglich. USA: Versicherung nicht möglich, da Wettbewerb um beste

Manager herrscht und Erfolg Signal darstellt.

• Anreize erforderlich, um Interessen von Unternehmen und Managern zu

harmonisieren.

9.4

b. Verspätete Entlohnung ("deferred compensation")

• Stücklohn bei Managern nicht anwendbar, deren Entscheidungen erfordern

Leistungsmessung über längeren Zeitraum, wenn Profitabilität sichtbar.

Wichtig, Entlohnung an langfristige Leistung des Unternehmens zu binden.

• über verspätete Entlohnung möglich, gibt langfristigen Optimierungszeitraum

vor. z.B. Aktien, die erst nach Wartefrist verkauft werden können, Optionen

mit spätem Ausübungstermin.

• Weiteres Ziel: Fluktuationsneigung senken, Unternehmenstreue

• Gefahr: Verträge werden über die Zeit nach verhandelt, schwächt Glaub-

würdigkeit der Verzögerung

9.5

c. Determinanten der Managerentlohnung

USA: Aufsichtsrat bestimmt Vorstandsgehälter, aber CEO bestimmt dort mit;

häufig auch Kompensationsberater eingestellt.

i. Debatte um Unabhängigkeit des Aufsichtsrates, sollten Aktionärsinteressen

vertreten:

... Mitglieder werden vom CEO vorgeschlagen

... wegen Information vom Management abhängig

... um Unternehmen zu beraten, gute Beziehung zum Management wichtig

... entweder selbst andernorts CEO, oder finanzielle Interessen an weiterer Tä-

tigkeit; Sorge um Aktionärsinteressen fraglich.

9.6

ii. Debatte um Anreizentlohnung (wird vom Markt belohnt)

... Wie Anreize setzen? Optimales Managerverhalten schwer zu messen, viele

Dimensionen, Ziel nur schwer bestimmbar. Wenn Ziel diffus, Verhalten

schwer steuerbar.

... Lösung "Unternehmenswert maximieren", unter Annahme effizienter Märkte

ist Wert an Marktbewertung messbar, sinnvoller Bezug für Anreize

... Aber: Markt kennt private Information des Managers nicht, ideale Annahmen

gelten nicht (Informationsasymmetrie, Transaktionskosten...). Grundsätzlich

entspricht Marktbewertung dem Interesse der Aktienbesitzer.

9.7

d. Evidenz

• Je größer Unternehmen, umso höher Managerentlohnung (Anreiz für Grö-

ßenexpansion, statt Wertsteigerung) Begründung: Je grösser Unternehmen

umso grösser der Grenzertrag von Fähigkeit, umso höher sollte Entlohnung

sein.

• Faktisch ist Anreizintensität zum Teil schwach, z.B. Gehalt plus 10 wenn Un-

ternehmenswert plus 1000; geschätzte Effekte von Aktionärs- auf Manager-

vermögen klein.

• Oft Leistungsanreize trotz hoher Löhne zu niedrig, Fehlanreize (pet projects)

existieren. Sinnvoll, Vermögen der CEOs stark an das der Aktionäre zu

knüpfen, über Entlohnung mittels Aktien.

9.8

• Problematik: (i) Aktienmarkt oft kurzsichtig, falsche Anreize (ii) Wenn Märkte

nicht effizient, Preise keine verlässlichen Indikatoren. (iii) Risikoaversion

verhindert riskante Investitionen.

9.9

9.3 Managementkompensation: Lösung oder Auswirkung des Agency

Problems (Bebchuk u. Fried, 2003, J of Ec Perspectives)

... Manager haben Macht, da schwer zu überwachen ("agency problem").

... Problem: Sie können sich selbst Vorteile zuspielen, z.B. (i) empire building,

(ii) Liquidität im Unternehmen halten statt auszuschütten, (iii) Absicherung

der eigenen Position

2 Denkschulen:

(a) Optimal contracting appoach: Finanzökonomen interpretieren Kompensa-

tion als Ansatz zur Lösung des Agency Problems. Kompensation setzt An-

reize Unternehmenswert zu maximieren. Forschungsziel:

Anreizmechanismen verstehen und optimieren.

9.10

(b) Managerial power approach: Kompensationspakete sind das Ergebnis von

Agency Problemen. Kompensationsarrangements dienen dem Vorteil der

Manager und haben ungünstige Anreizwirkungen, die zusätzlich zu den ho-

hen Kosten dem Unternehmenswert schaden.

... Schwachstellen des optimal contracting approach:

(i) "board members" (Aufsichts- oder Verwaltungsräte) unterliegen Agency

Problem. Sind auf gute Beziehungen zur Unternehmensführung ange-

wiesen und haben persönliches Interesse (nicht nur Aktionärsvertreter).

(ii) Korrektur durch Marktkräfte nicht stark, Unternehmen schützen sich ge-

gen Übernahme, keine wirksame Kontrolle gegen Machtmissbrauch.

9.11

... Zentrale Größe des Managerial Power Ansatzes:

(i) outrage: auf wie viel Widerstand wird Regelung treffen

(ii) camouflage: wie Vorteile für Manager tarnen, um Widerstand zu mini-

mieren

... Muster im Sinne des Managerial Power Ansatzes:

(i) je größer die Macht, umso höher die Managerkompensation (z.B.

schwache Aufsichtsräte, Fehlen eines kontrollierenden großen Aktien-

eigners, starker Schutz vor Takeover (erhöht Macht), große Konzentra-

tion institutioneller Anteilseigner (reduziert Macht))

(ii) Kompensationsberater haben Anreiz sich mit Geschäftsleitung gut zu

9.12

stellen. Sollen beraten, aber legitimieren hohe Löhn. Stellen Vergleich-

barkeit her was oft zu Löhnen über dem Median führt.

(iii) verdeckte Kompensation (Pensionspläne, Darlehen mit niedrigen Zin-

sen, z.T. erlassener Rückzahlung, auf die Zukunft verschobene Kom-

pensation, zukünftige Beraterverträge) verhindern Transparenz und

schwächen Leistungsbezug

(iv) Soft landing: Großzügige Regelung bei Ende der Beschäftigung -

schwächt Leistungsanreiz für nächsten CEO

(v) Suboptimale Kompensationsstrukturen:

- Beziehung Leistung-Bezahlung oft schwach

9.13

- Optionspläne nicht korrigiert für Trends

- Optionen meist ohne Risiko (und Anreiz)

- Manager können Aktienbindung früh lösen

10.1

Abschnitt D: Mitarbeitermotivation

Kapitel 10: Turniertheorie

10.1 Grundideen

• Stücklöhne und Leistungsentlohnung folgen der individuellen, absoluten Leis-tung. Es kann aber auch nach relativen Erfolgen entlohnt werden.

• Reine Turniere: von allen Beschäftigten kann nur einer belohnt, d.h. bei-spielsweise befördert werden und ein höheres Gehalt erhalten.

• Anstrengung variiert mit potentiellem Gehaltssprung, Spreizung des Preisgel-des zwischen Sieger und Verlierer; unabhängig von Niveau. Niveau determi-niert Stellung des Unternehmens am externen Arbeitsmarkt.

• Preis vorher festgelegt, vom Leistungsniveau der Teilnehmer unabhängig.

10.2

• Gehalt des Managements hat doppelte Funktion: Motivation von Management und der nachgeordneten Hierarchieebenen. Hohe Gehälter als Mittel zur Pro-duktivitätssteigerung. Kann große Einkommenssprünge zwischen Hierarchie-stufen erklären.

• Grenzen der Einkommensspreizung: Zusätzliche Einkommenssteigerungen werden unrentabel, wenn ihnen kein Outputanstieg gegenüber steht. Sprei-zung kann durch "Eintrittsgeld" zum Turnier erhöht werden. Erwartbare Ein-kommen sollen jedoch noch gute Bewerber anziehen können.

10.2 Risiken und Nebenwirkungen • "rat race": Konkurrenz kann sich gegenseitig in Anstrengung hochschaukeln.

Steigert Output, aber Mitarbeiter erwarten marktgerechte Entlohnung • Kollusion, Absprache geringer Anstrengung unter Wettbewerbern: umso

schwieriger durchzusetzen, je mehr Wettbewerber.

10.3

• Selbstselektion: Bei hohem Arbeitsdruck muss hohes Gehalt geboten werden, um Arbeitnehmer anzuziehen. Unterschiedliche Bewerbergruppen, je nach Gehaltsklasse. 2 Möglichkeiten, wenn mit gegebener Gehaltsstruktur nicht ausreichend Bewerber gewonnen: Entweder höheres Gehalt bezahlen oder Wettbewerbsdruck senken. Führt zu unterschiedlichen Mitarbeitern

• Falsche Anreize: – Konkurrenzsituation motiviert Sabotage

– Beeinflussung statt Produktion (rent seeking)

– Demotivation der Verlierer • Konflikt: Peter-Prinzip, wenn beste Person einer Hierarchieebene nicht die

beste Person für die nächste Ebene ist.

• Zufälle -- z.B. Unsicherheit um Produktionsprozess (Grippewelle, Regelände-rungen) oder Messfehler (äußere Situation am Stichtag) -- schwächen Zu-sammenhang zwischen Anstrengung und Ergebnis, reduzieren Wert der An-strengung. Je größer die Bedeutung von unkontrollierbaren Ereignissen, umso

10.4

schwächer die Anstrengung (z.B. Wirbelsturm beim Tennisturnier).

• Wie kann bei stärkeren Zufällen das vorherige Anstrengungsniveau aufrecht erhalten werden? Stärkere Gehaltsspreizung. Je höher der Zufallsfaktor umso stärkerer Ausgleich durch höhere Prämie, oder Gehaltsspreizung erforderlich.

• Wenn Arbeitseinsatz mit Erfolgswahrscheinlichkeit verknüpft ist, wird Einsatz-menge optimiert, um Erwartungswert zu maximieren. Wenn Erfolgswahr-scheinlichkeit unabhängig vom Einsatz ist, ist optimaler Einsatz = 0.

• Implikation: Je nach Zufallseinwirkung kann gegebene Gehaltsstruktur unter-schiedliche Anreizwirkung entfalten. Je wirksamer Zufalls, um so größer muss die Gehaltsspreizung sein, um gegebenes Anstrengungsniveau zu erreichen.

• Umsetzung der Turniertheorie im Unternehmen, Grundprinzipien: – Je größer die Einkommensspreizung, umso größer die Gewinnerprämie und

umso größer die Anstrengung der Arbeitnehmer.

– Je größer die Zufallseinflüsse und Messfehler bei der Bestimmung des Ge-

10.5

winners desto weniger effektiv ist ein Leistungsturnier bzw. desto geringer sind die Anstrengungen der Arbeitnehmer.

• Organigramm mit Information zur Gehaltsstruktur informativ bzgl. Anreize, insbesondere Wettbewerbsintensität und Gehaltssprünge.

10.6

10.3 Formale Analyse • Ann.: 2 gleiche Individuen j und k konkurrieren um Beförderung. Lohn nach

Beförderung (W1) > Lohn ohne Beförderung (W2). Beförderungswahr-scheinlichkeit abhängig von Anstrengung e und Glück z.

• Output von j: z21eq jj −=

Output von k: z21eq kk +=

• z ist im Intervall [–b,b] gleichverteilt mit:

( ) 0zE = 3b)z(Var

2=

( )b2bxxzP)x(G +

=≤= (Verteilungsfunktion)

b21

x)x(G)x(g =

∂∂

= (Dichtefunktion)

10.7

• Wahrscheinlichkeit, dass j gewinnt:

P(qj > qk) = Prob ⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ +>− z

21ez

21e kj

= Prob ( ) ( )kjkj eeGeez −=−<

= b2

bee kj +−

Arbeitnehmerverhalten

• Ann.: Nutzen aus Lohn und Disnutzen aus Anstrengung, risikoneutral

• ( ) ( )( )2e

WqqP1qqPWUMax2j

2kjkj1e j

δ−>−+>= mit ( ) ( )kjkj eeGqqP −=>

⇔ ( ) ( )( ) δ= − + − − −

j

2j

e 1 j k j k 2e

Max U W G e e 1 G e e W2

• Bedingung 1. Ordnung: ( ) jj

21 eeGWW δ=

∂∂

−

10.8

⇔ ( ) ( ) jkj21 eeegWW δ=−−

⇔ j21 e

b2WW

δ=− ebenso für ek.

• Da ej = ek = e* folgt ( ) ( )b2WW*e*e0gWW 21

21−

=δ⇔δ=−

→ je größer die Lohnspreizung, umso größer die Anstrengung.

→ je größer die Rolle des Zufalls, umso kleiner ist die Anstrengung. Die Rolle des Zufalls ist groß, wenn g(0) klein und b groß ist. g(0) beschreibt die Wahrscheinlichkeit, dass ej = ek, b determiniert die Varianz. Bei hoher Va-rianz gleiche Anstrengung nur bei höherer Lohnspreizung.

• Teilnahmebedingung: Bei Gewinn- und Verlustwahrscheinlichkeit von 21:

2e

2WWU

221

∗δ−

+=

10.9

Teilnahme nur, wenn 2e

2WW 2

21∗δ

≥+ (bei Alternative von U = 0)

Unternehmensverhalten

• Maximiert Gewinn pro Arbeitnehmer, wobei E(q) = e* und Kosten pro Arbeit-

nehmer 2

WW 21 + :

2WWe)(EMax 21

W,W 21

+−=π ∗

NB: 221

221 eWW0

2e

2WW ∗

∗

δ=+⇒≥δ

−+

einsetzen: 2ee)(E

2∗∗ δ−=π

• Bedingung 1. Ordnung für W1: ( ) 0

Wee

We

WE

111=

∂∂

⋅δ−∂∂

=∂

π∂ ∗∗

∗

10.10

[Aus Optimierung der Arbeitnehmer: δ

=∂

∂−⇒δ=

−bW

ee

bWW j

j 21

21

21 ]

= ( ) 0e1b21

=δ−δ

∗

δ=⇔ ∗ 1e

• Im Optimum sind die Löhne so gesetzt, dass die Grenzkosten der Anstren-gung (δe) dem Grenzertrag (1 Geldeinheit) entsprechen.

Lohnsetzung

• e* einsetzen:

1eb2WW 21 =δ=

− ⇔ b2WW 21 =− (optimale Prämie)

10.11

und 2

221

22e

2WW

δδ

=δ

=+ ⇔

δ=+

1WW 21

⇔ δ

+=21bW1 , b

21W2 −δ

=

• Im Mittel werden Arbeitnehmer genau für ihre Anstrengung entlohnt.

• Bei heterogenen Arbeitnehmer

(a) arbeiten beide weniger, wenn der Unterschied bekannt ist. Ausgleich mög-lich durch "handicapping", Vorsprung für Schwächeren

(b) hat der Schwächere einen Anreiz, eine vergleichsweise riskante Strategie zu wählen, um überhaupt eine Chance zu haben. Stärkerer sollte sichere Variante bevorzugen, da im Mittel überlegen. Wir erwarten eine höhere Leistungsvarianz für schwächere Spieler.

11.1

Abschnitt D: Mitarbeitermotivation

Kapitel 11: Senioritätsentlohnung (Deferred Compensation)

• Frage: Wie können langjährige Mitarbeiter in Positionen ohne weitere Auf-stiegsmöglichkeiten zu hohem Arbeitseinsatz motiviert werden? Stücklöhne. Wenn diese aber wegen schwer messbarem Output nicht möglich oder Über-wachung zu teuer?

• Steile Entgeltprofile

= dienstaltersabhängiger Entlohnung ("deferred compensation")

11.2

t 0 Dienstalter

V ́

V

W

Output, Entgelt

Alternativnutzen

T

11.3

Annahmen:

– Mitarbeiter wählt hohe (V) oder niedrige Anstrengung (V')

– zu Beginn steigender Output wegen Lerneffekten

– am Ende evtl. altersbedingter Leistungsrückgang

– steigender alternativer Nutzen der Zeit (Freizeit)

– T kritischer Punkt zum Wechsel in den Ruhestand

– W mögliches Entlohnungsprofil, mit Barwert der Entlohnung bis T = Barwert des Outputs bis T.

– bis t0 Output > Bezahlung, anschließend umgekehrt

• Warum Entlohnung nach W statt gemäß V?

Unterschied liegt im Leistungsanreiz im Alter. Wenn entlohnt nach V, ist Ver-lust bei Arbeitsplatzverlust wegen Bummelns gering. Bei Entlohnung nach W,

11.4

im Lebenszyklus gleiche Auszahlung, aber im Alter größeren Anreiz zu pro-duktiver Arbeit. Einkommen weit über dem Wert der Freizeit, dadurch Arbeits-platz wertvoll, kein Bummeln.

• Je steiler das Einkommensprofil, desto stärker die Arbeitsanreize bis zum En-de der Berufslaufbahn. Löst Motivationsproblem.

• Wichtige Voraussetzungen:

– Junge Mitarbeiter können Konsumbedarf vorfinanzieren

– Lohnprofil und späterer Anstieg sind verlässlich.

• Haben Arbeitnehmer Interesse an steilem Lohnprofil?

Entlohnung nach V: Kein Anreiz im Alter, notwendige Leistung wird eventuell nicht erbracht. Dann V nicht bezahlbar, nur V'. Alternative nicht V vs. W son-dern eher V' vs. W. Um den hohen Barwert von V oder W zu verdienen, ist steiles Entgeltprofil erforderlich.

11.5

• Probleme steiler Entgeltprofile

– Mitarbeiter gibt Unternehmen Kredit, bei festen Konditionen wie Anleihege-ber; bei erfolgsabhängiger Rückzahlung durch Unternehmen wie Eigenkapi-tal. Implizite Leistungsanreize, späte Gehälter liegen über Grenzprodukt

– Risiko 1: Zahlungsunfähigkeit des Arbeitgebers. Interesse des Arbeitneh-mers an nicht zu steilem Entgeltprofil. Vertraut nicht jedem (insbes. jungen, risikobehafteten) Unternehmen.

– Risiko 2: Zahlungsunwilligkeit des Arbeitgebers - Warum Mitarbeiter über t0 hinaus beschäftigen? Reputation! Aber Anreiz zu teure Arbeitnehmer früh-zeitig loszuwerden.

– Verzerrte Ruhestandsentscheidung. Bei Entlohnung nach W ist es attraktiv, länger zu arbeiten als bei V. Problematisch. Zum Zeitpunkt T übertrifft Wert der Freizeit den Wert des Outputs. Freizeit effizienter.

– Berechnung des Gegenwartswertes von W auf Basis der Beschäftigung bis

11.6

T. Wenn länger beschäftigt, hätte das gleich eingerechnet werden müssen. Nach T muss zum Wert V entlohnt werden, das ist nicht optimales Arbeits-angebot des Mitarbeiters.

"Zwangspensionierung" zum Zeitpunkt T sinnvoll, wenn Entgeltprofil bis T berechnet. Pensionierung sinnvoll, wenn Wert Freizeit > Wert Output. Sonst entweder Entlohnung > Wert Output oder Wert Freizeit > Entlohnung.

• Wir erwarten steigende Entgeltkurven wenn

– Output schwer messbar ist, sonst wäre Anreiz über Stücklöhne möglich

– Leistungsturniere nicht immer sinnvoll sind, z.B. wenn Kooperation nötig.

Wichtig: Drohung der Entlassung muss möglich sein, sonst Leistung V nicht plausibel, V' würde vorgezogen.

• Unterschied Deferred Compensation - Humankapitaltheorie: Produktivität als Lohn- und Lohnsteigerungsdeterminante

12.1

Abschnitt E: Organisation und Job Design

Kapitel 12: Job Mobilität in internen Arbeitsmärkten (s. MR 11)

12.1 Konzepte

• Interner Arbeitsmarkt: Arbeitgeber und langfristig Beschäftigte. Merkmale:

• (1) "limited ports of entry" - im Hierarchiegefüge kleine Anzahl von Stellen,

die von außen besetzt werden, dort Bezahlung zu Marktbedingungen

• (2) langfristige Arbeitsbeziehungen

• (3) definierte Karrierewege, Beförderungspfade im Unternehmen (job

ladders), interne Neubesetzungen aus Mitarbeitern

• (4) wenig Austausch mit dem externen Arbeitsmarkt, wenig Mobilität

• (5) eigene Bürokratie, Verwaltung, Kultur, implizite Kontrakte

12.2

• (6) Entlohnung hängt am Job nicht an der Person, gestufte Entlohnungs-

treppen bis zur nächsten Beförderung

• (7) z.T. alternative Parallel-Hierarchie, z.B. Ausbildung kann neben interner

Beförderungsstruktur Entlohnung bestimmen

• Alternative: kurze Arbeitsbeziehungen ohne Beförderungsanreiz, Kompen-

sation am Markt ausgerichtet, oft Ungelernte.

• Möglich: Im gleichen Unternehmen für manche Bereiche interner Arbeits-

markt, für andere nicht. Dann offene Fragen: Fairness (wer arbeitet unter

welchen Bedingungen) und Effizienz (Zuordnung nach Fähigkeiten?)

12.3

12.2 Motivation für interne Arbeitsmärkte (ILM)

• Wie kann das Fehlen von Mobilität effizient sein?

• 1: Investitionen in spezifisches Humankapital profitabel

• 2: Anreizlöhne bei langfristiger Beschäftigung effizienter, Reputation wichtig

• 3: erleichtert individuelle Leistungsmessung

• Beförderung weist Tätigkeiten zu und setzt Anreize und Belohnung, interne

Jobleitern können Kenntnis über individuelle Fähigkeiten nutzen, Effizienz-

vorteil gegenüber Einstellung von außen.

• Anreiz für Arbeitgeber, Beförderung (mit Lohnerhöhung) zu verschieben, um

Qualitätssignal (gegenüber Markt und Individuum) zu vermeiden

• Gefahr, dass kompetente Mitarbeiter befördert werden, bis sie nicht mehr

kompetent sind. Lösungsansatz: Getrennte Profile für z.B. Ingenieure und

12.4

Manager, auf diese Weise ist Beförderung ohne substantielle Änderung der

Kompetenzanforderung möglich.

• Interne Arbeitsmärkte nutzen oft Turnierentlohnung mit ihren Stärken und

Schwächen

• Entlohnung an Tätigkeiten gebunden, weniger an objektiv messbare, indivi-

duelle Leistung. Grund: Messprobleme. Alternative: Subjektive Evaluation

mit Entlohnungsvollmacht des Managers, Lohnbandbreite pro Tätigkeit

• ILM als Antwort auf Motivationsprobleme, wenn Leistung und individuelle

Fähigkeiten schwer beobachtbar. Vorgehensweise: jeder erhält mittleren

Lohn für Jobstufe (unabhängig von Leistung) und kann je nach Leistung be-

fördert und entlassen werden. Für Fähige lohnt zusätzliche Anstrengung.

12.5

Statt Peter Prinzip funktionierende Sortierung. Leistungslohn durch Beförde-

rung

• Durch einheitlichen, niedrigen "port of entry" kann keiner eingestellt werden,

der nicht mindestens auf unterer Stufe überzeugt hat, keine "Kurzzeitshirker"

auf hohem Niveau.

• Unternehmen verdient Quasirenten durch solche, die befördert werden

möchten, sind produktiver als derzeitige Entlohnung (rising stars).

12.3 2 Funktionsmechanismen: Kündigungsschutz vs. up-or-out

• Tenure: Entlassung nur bei groben Vergehen

• Up-or-out: Wer nicht befördert wird, muss gehen, auch bei guter Leistung.

12.6

• Universitäten kennen beides, z.T. Mischformen mit wiederholter Bewerbung

• Warum ausgebildete Kräfte entlassen? nur Kennenlernen, Anlernen. Deutli-

che Gehaltssteigerung für Partner oder Full Professors, teilen Renten der

jungen Mitarbeiter auf, Lohnzuschlag für Alte ist Anreiz für Junge.

• Warum Dauerstellung, wenn spätere Bewerber evtl. besser? akademische

Freiheit, erlaubt Risiken einzugehen, eigene Sicherheit Voraussetzung da-

für, guten Nachwuchs zuzulassen und schlechten qualifiziert auszusortieren.