1

KATEDRA MARKETINGU USŁUG

JAK ZDOBYĆ PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ JUTRA ?

2

Literatura G. Hamel C.K. Prahalad: Przewaga

Konkurencyjna Jutra, Business Press Warszawa 1999

Z. Pierścionek: Strategie Rozwoju Firmy, PWN Warszawa 1997

M.E. Porter: Strategia Konkurencji, PWE Warszawa 1992

3

Plan wykładu

1. Przyszłość firmy

2. Poszukiwanie konkurencyjności

3. Przyszłość branży – konkurencja o jutro

4. Dźwignie rozwoju

5. Konkurowanie o szanse kształtowania przyszłości

4

Pytania do przeszłości firmy

1. Co w przyszłości zmieniło się na rynku (w branży) którą obsługujemy ?

2. Czy dobrze analizowaliśmy rynek?3. Czy nasze zachowania wobec konkurentów były

właściwe?4. Czy nasz klient był zadowolony z naszych produktów

(usług)?5. Czy jesteśmy świadomi istnienia zagrożeń ze strony

konkurencji ?6. Czy zarząd jest świadomy tego, że trzeba przedefiniować

strategie, zachowanie i działanie w naszej firmie ?

5

Pytania retoryczneJak wyglądają poglądy zarządu firmy na temat przeszłości w porównaniu z poglądami

konkurencji?

Konwencjonalny

i reaktywny

Unikatowy

i dalekowzroczny

Jakie sprawy zaprzątają w większym stopniu uwagę zarządu ?

Reengineering podstawowych procesów

Reformowanie podstawowych strategii

W samej branży, czy konkurenci postrzegają nasze przedsiębiorstwo jako firmę ustalając reguły gry, czy jako firmę skazaną n reguły stworzone przez innych ?

Najczęściej ustalamy reguły Najczęściej jesteśmy skazani na przestrzeganie reguł innych

Czy jesteśmy lepsi – w podnoszeniu operacyjnej efektywności czy tworzeniu całkiem nowych rodzajów działalności ?

Operacja

efektywności

Tworzenie nowych rodzajów działalności

6

Przewaga konkurencyjna

jutra

7

Poszukiwanie konkurencyjności

W poszukiwaniu

konkurencyjności

Restrukturyzacja

portfela i redukcja

zatrudnienia

Reengineering

procesów i stałe

ulepszenia

Tworzenie nowej

definicji branży

i reformowanie strategii

8

Pytania na dziś i jutroDzisiaj

Jakich klientów obsługujemy dzisiaj ?

Jakimi kanałami docieramy do klientów dzisiaj ?

Kim są nasi aktualni konkurenci ?

Na czym oparta jest nasza obecna przewaga konkurencyjna ?

Na czym dzisiaj uzyskujemy najwyższą marżę ?

Jakie umiejętności lub zdolności sprawiają, zenasza firma jest dzisiaj unikatowa ?

Na jakich rynkach produktów finalnych jesteśmy Dzisiaj obecni ?

W przyszłości, za 5 do 10 lat

Jakich klientów będziemy obsługiwać w przyszłości ?

Jakimi kanałami będziemy docierali do klientów w przyszłości ?

Kim będą nasi konkurenci w przyszłości ?

Na czym będzie oparta nasza przewaga konkurencyjna w przyszłości ?

Na czym będziemy uzyskiwać najwyższą marżę w przyszłości ?

Jakie umiejętności lub zdolności sprawią, że nasza firma będzie unikatowa w przyszłości ?

Na jakich rynkach produktów finalnych będziemyobecni w przyszłości ?

9

Nowy paradygmat strategii

Nie tylko Ale również

Wyzwanie konkurencyjne

Reengineering procesów

Transformacje w organizacji

Konkurowanie o udział w rynku

Strategie reformowania

Transformacje w branży

Konkurowanie o udział w szansach rynkowych

Poszukiwanie przyszłości

Strategia jako uczenie się

Strategia jako pozycjonowanie

Plany strategiczne

Strategia jako zapomnienie

Strategia jako przewidywanie

Strategiczna architektura

Mobilizowanie dla przyszłości

Strategia jako ścisła korelacja

Strategia jako alokacja zasobów

Strategia jako wytężenie

Strategia jako kumulacja zasobów i efekt dżwigni

Dotarcie do przyszłości na pierwszym miejscu

Konkurowanie w ramach istniejącej struktury branży.

Konkurowanie o przywództwo w zakresie produktu.

Konkurowanie jako pojedynczy podmiot.

Maksymalizacja ilości „hitów” wśród nowych produktów.

Minimalizacja czasu potrzebnego na wprowadzenie produktu na rynek.

Konkurowanie w kształtowaniu przyszłej struktury branży.

Konkurowanie o przywództwo w zakresie kluczowych cech konkurencyjności.

Konkurowanie jako koalicja

Maksymalizacja tempa uczenia się o nowym rynku

Minimalizacja czasu potrzebnego na wyprzedzenie konkurencji na rynku globalnym

10

Trzy etapy konkurowania o przyszłość

Przywództwo intelektualne

Kształtowanie

ścieżek migracji

Konkurowanie

o udział w rynku

Wyrobienie sobie rozeznania na temat kierunków rozwoju branży poprzez pilne śledzenie czynników stanowiących jej siłę napędową

Budowanie z wyprzedzeniem kluczowych cech konkurencyjności, analizowanie alternatywnych koncepcji produktu oraz modyfikowanie kontaktu z klientem.

Budowanie światowej sieci dystrybucji.

Opracowanie odpowiedniej strategii pozycjonowania rynkowego.

Stworzenie twórczej perspektywy patrzenia na potencjalną ewolucję:Atrybuty funkcjonalne.Kluczowe cechy konkurencyjnościKontakt z klientem

Zorganizowanie i kierowanie wymaganą koalicją uczestników branży.

Wyprzedzenie konkurentów na kluczowych rynkach.

Maksymalizacja efektywności i wydajności..

Podsumowanie tej perspektywy w

„ strategicznej architekturze”.

Spychanie konkurentów na dłuższe i droższe ścieżki migracji.

Kierowanie interakcjami konkurencyjnymi ?

11

Potrzeba przebudowy współczesnych firm

Inwestycje w przyszłości to szansa na bezpieczeństwo ekonomiczne,

Obsługiwany rynek i jego cechy mogą być „motorem napędowym” dla danej firmy,

Nie należy w sposób jednostronny wykorzystywać tego motoru – gdyż może spowodować to niepowodzenie,

W trakcie przebudowy strategii bacz na swoich konkurentów.

12

Jakie są granice i możliwości „ekonomicznego motoru napędowego”

Koncepcja

„obsługiwanego rynku”

Struktura

Przychodów i marzy

Konfiguracja umiejętności

i aktywów

Elastyczność i adaptacja

Jaka jest nasza podstawowa oferta wartości ?

Na jakie segmenty podzieliliśmy rynek ?

Jakich klientów obsługujemy ?

Gdzie są nasi klienci ?

Gdzie w systemie działalności gospodarczej generujemy zysk ?

Skąd pochodzą nasze marże ?

Co determinuje wielkość naszych marż ?

Co stanowi główny czynnik napędzający koszty i ceny ?

Co wydaje się nam , że wiemy jak robić dobrze?

Jaka infrastruktura materialna wspiera naszą działalność ?

Jakie rodzaje umiejętności dominują w naszej firmie ?

Jaka jest trajektoria naszych wydatków na rozwój ?

Jak bardzo wyczuleni jesteśmy na nowe modele dostarczania wartości ?

Jak łatwo można przeorientować nasze programy inwestycyjne ?

Jak łatwo można dokonać rekonfiguracji infrastruktury ?

Którzy interesariusze będą najbardziej opierali się zmianom ?

13

Jakie są granice i możliwości „ ekonomicznego motoru napędowego ”

Koncepcja

„obsługiwanego rynku

Struktura

Konfiguracja umiejętności

i aktywów

Elastyczność

i adaptacja

Jakich klientów i potrzeb nie obsługujemy ?

Czy zyski można czerpać z innego miejsca w łańcuchu wartości ?

Czy można lepiej zaspokoić potrzeby za sprawą alternatywnej konfiguracji umiejętności i aktywów ?

W jakim stopniu „nowe zagrożenia” stanowią dla nas zagrożenie ?

14

Przyszłość branży – konkurencja o wyobrażenie jutra

Jak rozpocząć poszukiwanie przyszłości branży ? Co jest fantazją, a co może się spełnić ? Jak weryfikować poprawność swojego myślenia, swoich

kryteriów ? Jaka jest przydatność prognoz i scenariuszy rozwoju formy ? „Co może być jutro”, „Co powinniśmy jutro zmienić” ? Jak uniknąć krótkowzroczności obsługiwanego rynku ? Jak uniknąć krótkowzroczności związanej z koncepcją

produktu.

Dylematy

15

„Jeśli nie staniecie się jak dzieci...”

Nowoczesność czasami pomaga

Przykład córki dr E.Landa-czyli efekt zdjęcia można zobaczyć

w tej chwili – Dziś-NIE, Jutro - POLAROID

„Najlepsze produkty są już TAM, są niewidzialne – czekają aby je odkryć”

N.Hayek – szwajcarski producent zegarków – „Dlaczego nie możemy być lepsi od japończyków w produkcji zegarków elektronicznych”

Należy w firmie kształtować głęboką i bezgraniczną ciekawość „Jutra”

16

Diagram wykroczenia poza orientację klienta

Dlaczego im tego nie uświadamiamy ?

Nie zagospodarowane możliwości

- z jakiej przyczyny ?

Max możliwości !

?

Dlaczego ?

Nie wyartykułowane

Potrzeby

Wyartykułowane

Obsługiwani Nie obsługiwani

Typy klientów

17

Wybrane przyczyny porażek dużych firm

Bezprocesowe pasmo sukcesów

Nagrodzenie bogatych zasobów

Brak luki pomiędzy

oczekiwaniami i efektami

Przekonanie, że zasoby przyniosą

zwycięstwo

Zadowolenie z uzyskanych

wyników

Zasoby zastępują

kreatywność

Nieumiejętność porzucenia

przeszłości !

Optymalny system

ekonomiczny

Sukces potwierdza właściwość strategii

Głęboko zakorzenione

recepty

Rozpęd mylony jest z

przywództwem

Zagrożenie w przypadku pojawienia się nowych

zasad

Brak dziłań majacych na celu przeformułowanie

przywództwa

Nieumiejętność wynalezienia

przyszłości !

18

Zmysł strategiczny

Wytęż wszystkie siły i umysł – aby znaleźć :

1. poczucie „ bezpiecznego kierunku ”,

2. poczucie odkrywania (rynku, klientów, produktów),

3. Poczucie przeznaczenia ( miejsce dla każdego pracownika).

19

Wydajność w Japonii i EuropieWydajność w Japonii i Europie

100

110

120

130

140

150

160

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992

Niemcy

USA

Japonia

Wskaźnik: 1982 = 100

20

Udział wydatków na B+R w PKB

Udział wydatków na B+R w PKB

2,32,42,52,62,72,82,93

3,1

1990 1992 1995 1996 1999

USA

Japonia

Niemcy

21

Badania i rozwój oraz patentySimens 10,0 Hitachi 6,7

ABB 8,1 Mitsubishi 4,6

Thomson 8,3 Sharp 6,5

Philips 6,8 Sony 6,1

IBN 7,9 Matsushita 5,6

NTT 11,1 NEC 8,0

Bayer 7,5 Toray 3,4

Kodak 7,9 Fuji 6,6

Xerox 5,4 Canon 5,2

Porównanie wykładów na badania i rozwój w kategoriach względnych

(udział procentowy wydatków na badania i rozwój w sprzedaży, rok finansowy 1993 ).

Źródło: „R&D Scoreboard”, Business Week International, 28 czerwca 1993 r.s.54-57

oraz sprawozdawczość firm

1. Canon2. Toshiba3. Mitsubishi

Firmy japońskie jako zdobywcy amerykańskich nagród patentowych

Siódmy rok z rzędu (1992 ). Źródło: Urząd Patentowy USA

22

Kategorie dźwigni zasobów

Koncentracja

Ochrona

Odzyskiwanie

AkumulacjaUzupełnienie

23

Aspekty dźwigni zasobów

Koncentracja Budowanie konsensusu w zakresie celów strategicznych

Skupianie Określenie konkretnych celów dotyczących usprawnień

Orientacja Położenie nacisku na działania o wysokiej wartości

Uczenie się Wykorzystanie w pełni potencjału intelektualnego każdego pracownika.

Pożyczanie Uzyskanie dostępu do zasobów partnerów

Łączenie Łączenie umiejętności na nowe sposoby

Równoważenie Zabezpieczenie firmie kluczowych zasobów uzupełniających

Dokooptowanie Znalezienie wspólnego celu z innymi

Ochrona Ochrona zasobów przed konkurencją

Przyśpieszanie Minimalizowanie okresu zwrotu z inwestowanych środków

24

Kierowanie ścieżkami migracyjnymi

Tworzenie

i

kontrolowanie

koalicji

Uczenie się rynku

i eksperymentowanie

na nim

Inwestowanie w kluczowe cechy konkurencyjności

Określenie standardów i wpływ

na przepisy

Budowanie globalnych marek i dystrybucji

25

Konkurowanie o szansę kształtowania przyszłości

1. Dotrzeć do przyszłości ( rynku jutra) – jako pierwszy

2. Kierować „ścieżkami migracyjnymi”

3. Maksymalizować udział we wpływach (przychodach firmy )

a) poprzez zdobycie pozycji firmy wpływowej

b) określanie ( dyktowanie ) standardów

jakości

26

Kluczowe cechy konkurencyjności Canona

Produkt Mechanika precyzyjna

Optyka

precyzyjna

Mikroelektronika Elektroniczna obróbka obrazu

Prosty aparat fotograficzny X X

Kompaktowy aparat fotograficzny X X

Elektroniczny aparat fotograficzny X X

Aparat fotograficzny typu „autofocus” X X X

Kamera wideo X X X X

Drukarka laserowa X X X X

Kolorowa drukarka wideo X X X

Drukarka atramentowa X X X

Prosty telefaks X X X

Telefax laserowy X X X

kalkulator X

Kopiarka X X X X

Osobisty kieszonkowy organizator X X X X

Kopiarka laserowa X X X X

Kolorowa kopiarka laserowa X X X X

System stopklatki w kamerze lub magnetowidzie X X X X

Laserowy mechanizm odwzorowujący X X X

Analizator komórek (celi) X X X X

Wyrównywacz maski X X X

Regulator przesuwu stopniowego X X X

Laserowy organizator ekscymerów X X X X

27

Program zdobywania kluczowych cech konkurencyjności

Super plus 10

Jakie nowe kluczowe cechy konkurencyjności będziemy musieli zbudować, aby ochronić i rozszerzać nasz udział w obecnych rynkach ?

Megamożliwości

Jakie nowe kluczowe cechy konkurencyjności będziemy musieli zbudować, aby móc uczestniczyć w najatrakcyjniejszych rynkach jutra ?

Wypełnianie luk

Jakie są możliwości poprawy naszej propozycji na obecnych rynkach dzięki lepszemu wykorzystaniu naszych obecnych kluczowych cech konkurencyjności

Białe plamy

Jakie nowe produkty lub usługi możemy stworzyć aby w sposób twórczy ponownie wykorzystać lub zmodyfikować nasze obecne

Konkurencyjności ?

Nowe

Obecne

Kluczowe cechy konkurencyjności

28

Kluczowe cechy konkurencyjności(w usługach finansowych )

Wymiana walutowa

Zarządzanie inwestycyjne

Obsługatransakcji

Inżynieriafinansowa

Usługi telemarketingowe

Zarządzanie ryzykiem

Zdobywanie informacji o klientach

Zarządzanie kontaktami

z klientem

Umiejętności handlowe