Kel 3 Hotel Ritz-Carlton

Case: Hotel Ritz-Carlton

BAB I PENDAHULUAN

1.1.

Kasus

Ketika sebuah hotel Ritz-Carlton baru di Washington DC sedang menyiapkan pembukaannya, perekrutan untuk mengisi semua posisi yang ada menjadi tantangan besar bagi direktur sumber daya manusia hotel tersebut, Marie Minarich. Posisi-posisi dalam housekeeping, penerima tamu, banquet, keamanan, pemeliharaan, dan penerima tamu semuanya harus diisi.

Baik pendekatan-pendekatan konvensional maupun perekrutan kreatif telah digunakan untuk menghasilkan beberapa ribu pelamar. Seiring dibangunnya hotel tersebut, tanda-tanda dipasang pada bangunan untuk menandakan tanggal pembukaan dan bagaimana cara melamar pekerjaan. Saat waktu pembukaan telah dekat, beberapa iklan ditempatkan di surat kabar, tetapi tidak ada iklan internet atau radio yang digunakan.

Di samping itu, manajer-manajer Ritz-Carlton dan stafnya melakukan penyebaran kartu nama dan kartu pujian atas layanan kepada para karyawan di berbagai restoran dan hotel lain pada bulan-bulan dan minggu-minggu sebelum puncak perekrutan terjadi. Orang-orang tersebut didorong untuk melamar pada Ritz_Carlton, dan banyak dari mereka yang menerima kartu tersebut muncul pada bursa kerja selama dua hari yang dikerjakan oleh Ritz-Carlton.

Bursa kerja tersebut adalah sumber utama dari pekerja, dan dalam dua hari dapat menghasilkan 2.300 pelamar. Untuk menghasilkan lebih banyak pelamar pada bursa kerja tersebut, para perekrut Ritz-Carlton menyebarkan undangan bursa kerja di stasiun-stasiun kereta bawah tanah pada pagi hari diadakannya bursa kerja tersebut. Selama bursa kerja, makanan dan minuman dihidangkan oleh karyawan-karyawan dari Ritz-Carlton lain dalam area tersebut. Untuk menjaga tema kelas atas dari Ritz-Carlton, musisi-musisi bermain pada bursa tersebut.Kelompok 3 Page 1


Setelah para pelamar datang pada bursa pekerjaan tersebut, mereka mengisi formulir aplikasi dan diberi beberapa pertanyaan wawancara penyaringan pendahuluan. Mereka yang lolos wawancara penyaringan kemudian dijadwalkan untuk wawancara yang lebih mendalam selama 1,5 jam yang terdiri atas 55 pertanyaan. Lebih dari 150 wawancara yang lebih mendalam tersebut dilakukan pada saat bursa kerja, dan sekitar 300 yang lain dijadwalkan sesuai dengan jadwal para pelamar. Hasil dari semua usaha tersebut adalah Minarich dan staf SDM-nya dapat mengisi posisi-posisi yang dibutuhkan untuk pembukaan hotel tersebut.

1.2.

Pertanyaan

1. Deskripsikan mengapa sebuah pendekatan strategis pada perekrutan sangat penting bagi Ritz-Carlton. 2. Mengapa pendekatan-pendekatan perekrutan konvensional kurang penting dibandingkan metode-metode kreatif dalam menghasilkan sejumlah besar pelamar pada saat yang bersamaan

Kelompok 3

Page 2


BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Pendahuluan

Kegiatan yang masih berkaitan dengan perencanaan SDM adalah perekrutan atau pengadaan tenaga kerja. Setelah organisasi atau perusahaan menetapkan karakteristik atau ciri-ciri karyawan yang diperlukan serta jumlahnya masing-masing, maka kegiatan selanjutnya adalah upaya mendapatkan tenaga kerja yang diperlukannya tersebut. Idealnya upaya pengadaan tenaga kerja ini untuk memastikan bahwa tenaga kerja yang direkrut dan ditempatkan nantinya adalah the right people in the right position.

Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997:227) rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Sebagai akibatnya rekrutmen tidak hanya menarik simpati atau minat seseorang untuk bekerja pada perusahaan tersebut, melainkan juga memperbesar kemungkinan untuk mempertahankan mereka setelah bekerja. Jadi intinya rekrutmen merupakan usaha yang dilakukan untuk memperoleh sumber daya manusia yang dibutuhkan dalam mengisi jabatan-jabatan terntu yang masih kosong. Selain itu rekrutmen merupakan usaha-usaha mengatur komposisi sumber daya manusia secara seimbang sesuai dengan tuntutan melalui penyeleksian yang dilakukan.

Perekrutan adalah proses mendapatkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat untuk mengisi pekerjaan-pekerjaan organisasional. Satu faktor yang berkaitan dengan perekrutan adalah gambar sebuah citra positif dari pemberi kerja. merk pekerjaan dari organisasi dilihat baik oleh karyawan dan orang luar adalah sesuatu yang sangat penting untuk menarik perhatian para pelamar dan mempertahankan karyawan. Perekrutan harus dilihat sebagai bagian dari usaha pemasaran organisasional dan dihubungkan pada citra dan reputasi keseluruhan dari organisasi dan industrinya.

Kelompok 3

Page 3


2.2

Pasar Tenaga Kerja (Labor Markets)

Pasar tenaga kerja adalah persediaan tenaga kerja eksternal dimana organisasi dapat menarik karyawan. Pasar tenaga kerja ter`diri dari beberapa komponen, yaitu :

Populasi angkatan kerja (Labor force population), adalah semua individu yang tersedia untuk diseleksi menggunakan semua kemungkinan metode perekrutan. Jumlah pelamar yang besar dan potensial dapat dijangkau dengan menggunakan berbagai metode perekrutan yang berbeda, contohnya menggunakan iklan di koran, internet, universitas, mulut ke mulut, dan lain-lain. Setiap metode perekrutan akan menjangkau segmen yang berbeda dari populasi angkatan kerja.

Populasi pelamar (the applicant population), adalah bagian dari populasi angkatan kerja yang tersedia untuk diseleksi dengan menggunakan pendekatan perekrutan tertentu. Setidaknya, ada empat keputusan perekrutan yang berpengaruh untuk menjangkau populasi pelamar, yaitu: Metode perkerutan (recruiting method): media iklan apa yang dipilih, termasuk menggunakan lembaga penyedia tenaga kerja. Berita perekrutan (recruiting message): apa yang dikatakan mengenai pekerjaan tersebut, dan bagaimana hal itu dikatakan. Kualifikasi yang dibutuhkan pelamar (applicant qualifications required): tingkat pendidikan, dan jumlah pengalaman yang diperlukan. Prosedur administrasi (administrative procedure): ketika proses perekrutan

selesai, bagaimana kelanjutan dari pelamar dan menggunakan data-data pelamar sebelumnya.

Kelompok pelamar (applicant pool), adalah semua pelamar yang sudah dievaluasi untuk seleksi. Banyak faktor yang mempengaruhi ukuran dari kumpulan pelamar. Contohnya reputasi dari industri dan organisasi sebagai tempat bekerja, upaya penyaringan dari organisasi, semua informasi yang tersedia dapat mempengaruhi populasi pelamar.

Kelompok 3

Page 4


2.3

Persoalan-Persoalan Pasar Tenaga Kerja dan Perekrutan (Labor Markets and Recruiting Issues)

Pada keseluruhan komponen pasar tenaga kerja, penawaran dan permintaan akan pekerja akan mempengaruhi strategi kepegawaian (staffing strategy) dari masing-masing organisasi secara mendasar. Suatu organisasi dapat menggunakan sejumlah cara yang berbeda untuk mengidentifikasi pasar tenaga kerja, meliputi area geografis, industri, pekerjaan, dan kualifikasi pendidikan/teknis.

Geografis Pasar Tenaga Kerja (Geographic Labor Markets), salah satu cara untuk menggolongkan pasar tenaga kerja adalah berdasarkan lokasi geografis. Beberapa pasar tenaga kerja terdiri dari tenaga kerja lokal, beberapa area atau regional, dan yang lainnya nasional. Perubahan di dalam geografis pasar tenaga kerja dapat mempengaruhi perubahan dalam upaya perekrutan.

Industri dan Pekerjaan Pasar Tenaga Kerja (Industry and Occupational Labor Markets), pekerjaan pasar tenaga kerja berdasarkan pada KSA (knowledge, skill, ability) yang diperlukan untuk suatu pekerjaan.

Pendidikan dan Kualifikasi Teknis (Educational and Technical Qualifications), cara lain untuk melihat pasar tenaga kerja dengan lebih dekat adalah dengan memperhatikan pendidikan dan kualifikasi teknis. Perusahaan mungkin

membutuhkan individu yang memiliki lisensi khusus, bersertifikasi, atau memiliki tingkat pencapaian pendidikan tertentu.

2.4

Pendekatan Strategis Dalam Perekrutan (Strategic Approach to Recruiting)

Sebuah pendekatan strategis untuk perekrutan menjadi sangat penting mengingat perubahan pada pasar tenaga kerja yang semakin kompetitif. Usaha-usaha perencanaan SDM strategis akan membantu menyesuaikan strategi SDM dengan tujuan dan rencana organisasi. Oleh karena itu, perekrut adalah penting untuk menjadi bagian dari perencanaan SDM strategis.

Kelompok 3

Page 5


2.4.1 Tahapan Perekrutan StrategisPerencanaan Sumber Daya Manusia Berapa banyak karyawan yang dibutuhkan Kapankah karyawan dibutuhkan KSA spesifik apakah yang dibutuhkan Tujuan keragaman yang dibutuhkan?

Tanggung Jawab Organisasional Staf SDM dan manajer-manajeroperasional Keberadaan dan citra perekrutan Pelatihan para perekrut

Keputusan Perekrutan Strategis Berbasis organisasional versus pengontrakan keluar Kepegawaian tetap versus fleksibel Pertimbangan-pertimbangan EEO/keragaman Pilihan-pilihan sumber perekrutan

Metode Perekrutan Metode internal Berbasis internet / web Metode eksternal

Kelompok 3

Page 6


2.4.2 Kegiatan Perekrutan dalam Organisasi Pendekatan strategis dalam perekrutan dimulai dari perencanaan SDM. Perencanaan SDM ini adalah proses menganalisa dan mengidentifikasi kebutuhan dan ketersediaan dari sumber daya manusia sehingga organisasi dapat mencapai tujuannya. Di dalam perencanaan SDM ini kita dapat menentukan berapa banyak karyawan yang dibutuhkan, kapan perekrutan perlu dilakukan, kompetensi (knowledge-skill-ability) apa saja yang diperlukan dari karyawan yang akan direkrut dan beragam tujuan yang harus dipenuhi. Tanggung jawab organisasi dalam proses perekrutan mencakup berbagai faktor. Salah satu faktor penting yang berkaitan dengan perekrutan adalah :

-

Citra perekrutan (recruiting image) yang positif dari perusahaan. Citra perekrutan dari sebuah industri atau perusahaan dapat mempengaruhi pertimbangan para pencari kerja dalam memasukkan lamaran.

-

Recruiting Presence, Usaha-usaha perekrutan yang berkelanjutan juga memberikan keberadaan perekrutan dan dapat memberikan citra perekrutan yang positif di mata para pencari kerja.

-

Pelatihan untuk orang yang merekrut (training of recruiters), bagian lain dari perekrutan yang efektif adalah pelatihan untuk recruiters. Recruiters diberi pelatihan mengenai teknik interview dan kemampuan berkomunikasi, apa yang boleh dilakukan dan tidak boleh dilakukan saat interview, dan penggunaan bahasa yang tepat ketika berhadapan dengan pelamar.

Kelompok 3

Page 7


Pembagian tanggung jawab perekrutan secara umum Unit SDM Meramalkan kebutuhan perekrutan Menyiapkan salinan untuk iklan perekrutan Merencanakan dan melaksanakan perekrutan Mengaudit dan mengevaluasi aktivitas perekrutan Para Manajer Mengantisipasi kebutuhan karyawan Menentukan kompetensi (KSA) yang dibutuhkan Membantu dalam upaya perekrutan dengan memberi informasi mengenai persyaratan pekerjaan Meninjau keberhasilan/kegagalan dalam kegiatan perekrutan

2.5

Keputusan Strategis Perekrutan (Strategic Recruiting Decisons)

Berdasarkan identifikasi akan kebutuhan perekrutan sebagai bagian dari perencanaan SDM. Sejumlah keputusan menyangkut strategi perekrutan yang perlu diambil diantaranya adalah:

Perekrutan organisasional atau outsourcing Salah satu keputusan mendasar adalah apakah perekrutan akan dilakukan oleh staf SDM atau oleh organisasi lain (outsourcer), atau bahkan kedua-duanya. Karena perekrutan dapat menjadi sebuah proses yang memakan waktu, dan memberikan tanggung jawab kepada seluruh staff SDM dan manajer yang lain, maka penggunaan outsourcing dapat mengurangi beban tersebut sehingga lebih memudahkan bagi perusahaan.

Pegawaian tetap atau fleksibel Keputusan lain yang juga mempengaruhi perekrutan ialah banyaknya perekrutan yang akan dilakukan untuk karyawan tetap dan karyawan tidak tetap. Sejumlah perusahaan merasa bahwa biaya-biaya dan kewajiban-kewajiban yang harus dipenuhi untuk mengangkat karyawan tetap seringkali memberatkan perusahaan. Oleh karena itu pengangkatan karyawan-karyawan tidak tetap dengan berbagai kebijakan tersendiri dapat menjadi pilihan yang menguntungkan, baik dengan

Kelompok 3

Page 8


karyawan paruh waktu, pekerja temporer, maupun dengan agen pemasok karyawan (outsource). Bahkan bisa saja para karyawan atau pekerja yang semula bekerja secara temporer atau paruh waktu kemudian diangkat menjadi karyawan tetap.

Sumber Perekrutan: Internal atau eksternal Strategi perekrutan dan kebijakan keputusan perekrutan juga diperlukan untuk menentukan sumber perekrutan akan dilakukan dari dalam organisasi (perekrutan internal) atau mempekerjakan dari luar organisasi (perekrutan eksternal) dan metode apa yang akan digunakan untuk mengisi lowongan dan pekerjaan yang diperlukan. Masing-masing cara mempunyai kelebihan dan kekurangannya. Kebanyakan perusahaan menggabungkan penggunaan metode perekrutan internal dan eksternal. Organisasi yang menghadapi perubahan lingkungan dan kondisi secara kgompetitif dan pesat mungkin lebih menekankan pada perekrutan eksternal sebagai tambahan untuk mengembangkan sumber internal. Sedangkan, untuk organisasi yang mengalami perubahan secara perlahan, promosi atau

pengembangan dari dalam organisasi mungkin akan lebih sesuai.

Kelompok 3

Page 9


Sumber perekrutan Internal

Kelebihan

Kekurangan

Membuat semangat yang dipromosikan Penilaian kemampuan lebih baik Biaya nya lebih murah pada beberapa pekerjaan

Inbreeding Memungkinakan terjadinya permasalahan keyakinan pada yang tidak dipromosikan

Perselisihan dalam organisasi untuk promosi

Sebagai motivasi untuk bisa menghasilkan kinerja yang baik

Memerlukan kegiatan pengembangan manjaemen

Menyebabkan keberhasilan akan promosi Hanya bisa merekrut level yang baru.

Eksternal

Orang baru membawa perspektif baru Lebih murah dan lebih cepat daripada harus memberi pelatihan pada profesional

Mungkin kurang bisa menyeleksi orang yang akan sesuai dengan pekerjaan atau organisasi

Akan menyebabkan masalah keyakinan pada calon kandidiat internal yang tidak terpilih

Tidak ada politik dalam organisasi Memungkinkan membawa masukan-masukan yang baru untuk industri perusahaan

Membutuhkan masa penyesuaian atau orientasi yang lebih lama

2.6

Perekrutan Internal

Didalam suatu organisasi, penarikan karyawan dapat dilakukan dengan menggunakan database internal, job posting, promosi, dan transfer, yang akan memberikan kesempatanKelompok 3 Page 10


bagi karyawan untuk pindah ke pekerjaan/jabatan lain. Pengisian lowongan secara internal dapat menambah motivasi bagi karyawan untuk tinggal dan tumbuh dalam organisasi dibandingkan mengejar kesempatan berkarier di luar. Beberapa cara yang dapat digunakan dalam melakukan perekrutan karyawan secara internal diantaranya:

Database organisasi Penggunaan sistem informasi sumber daya manusia memungkinkan staf SDM untuk menyimpan informasi mengenai latar belakang dan informasi

knowledge-skill-ability dari karyawan yang ada. Ketika terdapat lowongan, staf SDM dapat mengakses informasi tersebut dan mencocokannya dengan kebutuhan pekerjaan. Data-data karyawan dikelompokan berdasarkan pekerjaan, pendidikan, ketertarikan pada area pekerjaan, pengalaman kerja sebelumnya, dan lain-lain. Kegunaan lain dari database tersebut adalah bahwa mereka dapat juga dihubungkan dengan aktivitas-aktivitas SDM lainnya. Dengan database, kesempatan internal untuk individu agar dapat berkembang bisa teridentifikasi. Profil karyawan harus diperbaharui secara terus menerus, pelatihan atau pendidikan yang telah dilakukan, proyek-proyek yang dikerjakan, rencana karir dan keinginan karyawan saat penilaian kinerja harus dimasukan ke dalam database organisasi.

Job posting Job posting atau pengumuman pekerjaan merupakan sebuah sistem dimana perusahaan menyediakan informasi mengenai lowongan pekerjaan dan para karyawan dapat merespon dengan melamar pekerjaan tersebut. Organisasi dapat memberi tahu mengenai lowongan pekerjaan pada karyawan dengan beberapa cara, yaitu memberitahukan pada papan berita, surat berita karyawan, memberikan email pada manajer-manajer dan karyawan. Tujuan dari job posting adalah untuk menyediakan kesempatan bagi para karyawan untuk berpindah ke posisi/jabatan lain di dalam organisasi.

Kelompok 3

Page 11


Promosi dan transfer pekerjaan Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan melalui promosi atau transfer dari dalam jika dimungkinkan. Meskipun seringkali berhasil, promosi dan transfer dari dalam juga memiliki beberapa kekurangan. Ada kemungkinan terjadinya perbedaan kinerja dari karyawan yang bersangkutan sesudah dilakukan promosi atau transfer karena mungkin adanya perbedaan kemampuan yang diperlukan untuk jabatan yang baru. Selain itu, sebelum melakukan promosi atau transfer, perusahaan juga harus siap melakukan perekrutan untuk mengisi posisi karyawan yang akan dipromosikan atau ditransfer.

Perekrutan lain berbasis karyawan Ada beberapa cara lain berbasis karyawan yang dapat kita gunakan dalam proses perekrutan. Diantaranya adalah melalui referensi karyawan yang ada melalui kenalan, teman, keluarga dari karyawan atau dengan merekrut ulang bekas karyawan dan menghubungi pelamar-pelamar terdahulu.

2.7

Perekrutan melalui Internet (Internet Recruiting)

Banyak organisasi pertama kali menggunakan internet sebagai alat perekrutan dengan mengiklankan pekerjaan pada papan berita/buletin dimana pelamar-pelamar kemudian akan menghubungi pemberi kerja. Saat ini Internet telah menjadi cara utama bagi para pemberi kerja untuk mencari kandidat-kandidat dan bagi para pelamar dalam mencari pekejaan. Beberapa metode yang berbeda dapat digunakan untuk perekrutan internet:

Job boards Banyak papan pekerjaan seperti www.monster.com dan www.hotjobs.com menyediakan tempat bagi para pemberi kerja untuk mengumumkan pekerjaan atau mencari kandidat. Satu perkiraan menyebutkan bahwa sekitar sepertiga dari semua pengunjung papan pekerjaan adalah mereka yang hanya melihat-lihat, tidak secara serius mempertimbangkan untuk berganti pekerjaan. Meskipun dengan adanya masalah ini, para perekrut SDM tetap merasakan bahwa papan pekerjaan umum berguna untuk mendapatkan respons dari pelamar. Juga, seorang perekrut untuk

Kelompok 3

Page 12


sebuah perusahaan dapat berpura-pura menjadi seorang pelamar untuk mencari tahu apa yang dicari oleh para pemberi kerja lainnya dalam kandidat-kandidat pekerja yang sama dan informasi kompensasi dari pesaing dengan tujuan untuk memelihara kompetitivitas perekrutan.

Situs web karir atau profesional Banyak asosiasi-asosiasi profesional mempunyai bagian pekerjaan pada situs mereka. Sejumlah perusahaan juga memelihara situs web karier atau industri khusus untuk memfokuskan diri pada suatu bidang tertentu. Penggunaan situs-situs web yang lebih terarah ini dapat membatasi waktu dan usaha pencarian dari para perekrut. Selain itu, dengan mengumumkan pekerjaan pada web tertentu, memungkinkan perusahaan untuk menargetkan para pelamar yang secara khusus tertarik pada bidang tersebut serta dapat mengurangi jumlah pelamar yang kurang memenuhi syarat.

Situs web perusahaan Banyak perusahaan memasukkan informasi pekerjaan dan karier sebagai bagian dari situs web organisasional mereka, karena cara ini dirasakan cukup efektif dan efisien dalam merekrut kandidat. Bagian perekrutan dan pekerjaan dari situs web perusahaan seringkali juga merupakan bagian dari usaha pemasaran perusahaan tersebut. Maka dari itu, bagian pekerjaan dari situs web perusahaan harus dibentuk sedemikian rupa untuk dapat memasarkan pekerjaan dan karier secara efektif. Situs web bisa memasarkan perusahaan dengan mencantumkan garis besar mengenai informasi dari organisasi, produk dan jasa, pertumbuhan industri dan organisasi yang potensial, dan operasional organisasi.

2.7.1 Kelebihan dari perekrutan internet Pemberi kerja menyadari adanya kelebihan yang didapat dari penggunaan perekrutan internet, salah satu yang utama adalah adanya penghematan biaya dengan dibandingkan dengan menggunakan sumber-sumber lain seperti surat kabar, iklan, agen pencari tenaga kerja dan lain-lain. Perekrutan internet juga dapat menghemat banyak waktu, dapatKelompok 3 Page 13


menghasilkan kelompok pelamar yang lebih banyak. Salah satu keuntungan dari internet adalah bahwa lowongan pekerjaan dicantumkan secara global, sehingga pelamar potensial dari area geografis yang lain bisa melihat lowongan pekerjaan yang dicantumkan pada web.

2.7.2 Kekurangan dari perekrutan internet Dengan meluasnya penggunaan perekrutan internet, perusahaan mungkin bisa mendapatkan pelamar-pelamar yang kurang memenuhi syarat. Menurut survey pada SDM, ditemukan bahwa dengan adanya perekrutan internet justru menambah beban pekerjaan untuk staff SDM. Lebih banyak resume yang harus dilihat, lebih banyak email yang dilihat, dan perangkat khusus dibutuhkan untuk menangani peningkatan pelamar melalui internet. Selain itu, banyak individu yang memasukan lamaran melalui situs web hanya ingin melihat apa yang selanjutnya terjadi, bukan yang serius mencari pekerjaan.

2.8

Perekrutan Eksternal (External Recruiting)

Banyak sumber eksternal berbeda yang tersedia untuk perekrutan. Dalam beberapa pasar tenaga kerja, terdapat lebih dari satu sumber dan metode yang digunakan dalam menarik kandidat-kandidat untuk berbagai pekerjaan yang tersedia dalam organisasi, diantaranya adalah:

Perekrutan di Perguruan Tinggi dan Universitas Pada tingkat perguruan tinggi atau universitas, perekrutan dari mahasiswa merupakan sumber yang penting untuk karyawan dengan tingkat karyawan baru dan karyawan teknis. Ada beberapa faktor penentu yang mempengaruhi pelaksanaan seleksi perusahaan dengan perguruan tinggi, yaitu: Lowongan pekerjaan yang ada saat ini dan perkiraan yang akan datang Reputasi perguruan tinggi Pengalaman dengan lulusan sebelumnya Kendala anggaran organisasi Biaya untuk talent dan gaji Kompetisi pasarPage 14

Kelompok 3


Perekrutan di perguruan tinggi bisa tergolong mahal, oleh karena itu organisasi harus menentukan apakah memang posisi pekerjaan itu akan diisi oleh lulusan dari perguruan tinggi. Sifat-sifat yang dinilai oleh perekrut ketika menilai lulusan perguruan tinggi diantaranya sikap, kemampuan komunikasi secara lisan dan tulisan, kepribadian dan penampilan. Bagaimanapun, bagi kebanyakan perusahaan, IPK yang tinggi menjadi kriteria utama ketika mempertimbangkan kandidat untuk mengisi sebuah pekerjaan selama pelaksanaan interview di kampus. Banyak faktor yang mempengaruhi kesuksesan pelaksanaan perekrutan di perguruan tinggi. Beberapa perusahaan membangun relasi secara terus menerus dengan pihak fakultas dan staff karir. Beberapa upaya dilakukan oleh perusahaan untuk menarik mahasiswa mahasiswa dengan menerima mereka untuk magang atau kerja paruh waktu sewaktu mereka menyelesaikan pendidikannya.

Perekrutan di sekolah Sekolah menengah atas atau SMK/sekolah teknik bisa menjadi sumber yang baik untuk memperoleh karyawan baru untuk beberapa organisasi. Berpartisipasi dalam career days dan memberi penjelasan mengenai perusahaan kepada sekolah-sekolah merupakan suatu cara untuk menjaga hubungan yang baik dengan pihak sekolah. Kegiatan kerjasama dimana siswa bisa bekerja paruh waktu dan menerima penghargan dari sekolah bisa menjadi hal yang berguna untuk menghasilkan calon pelamar-pelamar yang memenuhi syarat untuk mengisi posisi pekerjaan secara full time.

Serikat pekerja Kumpulan pekerja tersedia melalui serikat kerja, dan pekerja dapat dikirimkan kepada pekerjaan tertentu sesuai dengan kebutuhan dari perusahaan. Organisasi dengan serikat pekerja yang kuat mungkin akan sedikit kaku, dibandingkan perusahaan yang tidak memiliki serikat pekerja dalam menentukan siapa yang akan di rekrut dan dimana orang tersebut akan ditempatkan.

Agen pekerjaan dan perusahaan pencari tenaga kerjaPage 15

Kelompok 3


Setiap agen pekerjaan memiliki perbedaan pada tingkat pelayanan, harga, kebijakan dan calon kandidat yang disediakan. Agen pekerjaan fokus pada upaya untuk mencari kandidat untuk posisi eksekutif, manajerial dan profesional. Besarnya biaya dan bekerja secara agresif untuk bisa mendapatkan kandidat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang headhunter ada membuat perusahaan agen disebut sebagai

Sumber kompetitif Sumber lain untuk perekrutan adalah asosiasi pekerja dan profesional, pengumuman pekerjaan, dan pesaing. Banyak lembaga profesional dan asosiasi pekerja membuat pengumuman mengenai lowongan pekerjaan pada koran, majalah dan situs web. Beberapa sumber mungkin bisa berguna untuk merekrut tenaga profesional yang diperlukan oleh industri.

Sumber media Sumber media seperti koran, majalah, televisi, radio, billboard telah digunakan secara luas. Apapun media yang digunakan, harus relevan dengan pasar tenaga kerja dan memberikan informasi yang cukup mengenai perusahaan dan pekerjaan. Kuallifikasi yang diperlukan, penjelasan secara rinci, dan proses aplikasi, tinjauan umum mengenai organisasi sangat penting untuk dicantumkan

Bursa Kerja Perusahaan di dalam pasar tenaga kerja yang ketat atau perusahaan yang memerlukan banyak tenaga kerja dengan cepat biasanya menggunakan bursa kerja atau cara perekrutan yang khusus. Bursa kerja dilaksanakan sebagai wujud perkembangan ekonomi, bursa kerja biasanya dilaksanakan oleh asosiasi perusahaan, asosisasi sumber daya manusia, dan kelompok komunitas lain dalam rangka membantu mendatangkan perusahaan dan kandidat yang potensial secara bersamaan.

Metode-metode perekrutan kreatif Pada pasar tenaga kerja dan industri yang memiliki kekurangan pelamar yang

Kelompok 3

Page 16


memenuhi syarat, perusahaan harus menggunakan metode perekrutan yang lebih kreatif. Tanpa memperdulikan metode yang digunakan, tujuan perusahaan adalah menghasilkan kumpulan pelamar yang memenuhi syarat sehingga

pekerjaan-pekerjaan yang ada dalam organisasi bisa terisi tepat pada waktunya. Beberapa contoh metode perekrutan yang kreatif diantaranya : Memasang iklan lowongan pekerjaan di area ramai, seperti pantai Memasang iklan di bioskop, sebelum film dimulai Menyediakan undian berhadiah bagi pekerja yang bisa memberikan calon kandidat Menawarkan hadiah tiket konser untuk 20 pelamar yang direkrut Mengadakan perekrutan di area bowling, baseball, atau perlombaan mobil Merekrut pekerja teknis yang baru di area bermain video game

2.9

Evaluasi Perekrutan

Dengan tujuan untuk menentukan seberapa efektifkah berbagai sumber dan metode perekrutan, adalah penting untuk mengevaluasi usaha-usaha perekrutan. 1. Mengevaluasi Biaya Dan Manfaat Perekrutan Karena aktivitas perekrutan adalah penting, biaya dan manfaat yang berhubungan dengannya harus dianalisis. Membandingkan lamanya waktu para pelamar dari setiap sumber bekerja didalam organisasi dengan biaya-biaya yang dugunakan untuk mempekerjakan dari sumber tersebut juga menawarkan sebuah perspektif yang berguna.

2.

Mengevaluasi Waktu Yang Diperlukan Untuk Mengisi Lowongan Jika lowongan tidak segera terisi secara cepat dengan kandidat-kandidat yang memenuhi syarat, kerja dan produktivitas organisasi akan menurun. Penting untuk menghitung rata-rata jumlah waktu yang dibutuhkan dari mulai proses menghubungi kandidat sampai akhirnya kandidat tersebut diterima di dalam organisasi.

3.

Mengevaluasi Kuantitas Dan Kualitas Perekrutan Sebagai tujuan tambahan dari mengevaluasi perekrutan, organisasi-organisasi dapat

Kelompok 3

Page 17


melihat bagaimana usaha-usaha perekrutan mereka dibandingkan dengan cara-cara di

Yield ratio adalah perbandingan jumlah pelamar pada satu tahapan perekrutan dengan jumlah pelamar yang berada di dalam tahap berikutnya. Selection rate adalah presentase jumlah individu yang diterima dari sekelompok kandidat yang diberikan. Acceptance rate adalah presentase dari tawaran pekerjaan yang ditolak Success Base Rate adalah perbandingan presentase jumlah karyawan yang telah sukses bekerja menggunakan data yang ada dalam organisasi.

Kelompok 3

Page 18


BAB III PEMBAHASAN KASUS

1.

Deskripsikan mengapa sebuah pendekatan strategis pada perekrutan sangat penting bagi Ritz-Carlton. Pada kasus hotel Ritz-Carlton di Washington DC, proses perekrutan menjadi sangat penting mengingat perubahan pada pasar tenaga kerja yang semakin kompetitif dan hotel tersebut baru akan dibuka sehingga semua pekerjaan yang diperlukan harus sudah terisi pada saat pembukaan. Jika sampai ada posisi yang masih kosong, kinerja hotel Ritz-Carlton pada saat pembukaan akan terganggu sehingga pelayanan yang diberikan pada para pelanggan tidak optimal. Oleh karena itu, diperlukan pendekatan strategis pada perekrutan untuk memastikan semua posisi yang diperlukan dapat terisi dan semua pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik dan mencapai hasil yang optimal sesuai tujuan organisasi. Oleh karena itu, perekrutan adalah penting untuk menjadi bagian dari perencanaan SDM strategis. Pendekatan strategis terdiri dari beberapa tahap, yaitu:

a.

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Proses menganalisa dan mengindentifikasi kebutuhan dan ketersediaan sumber daya manusia sehingga organisasi bisa mencapai tujuannya. Proses analisa yang dilakukan, yaitu Ritz Carlton membutuhkan beberapa posisi yang harus diisi saat pembukaan hotel tersebut, posisi-posisi tersebut adalah housekeeping, penerima tamu, banquet, keamanaan, bagian pemeliharaan, dan pelayanan tamu. Dengan adanya kebutuhan kualifikasi yang berbeda untuk posisi-posisi tersebut maka hal itu akan menuntut calon kandidat yang akan mengisi posisi tersebut harus memiliki knowledge, skill, ability yang sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh posisi itu. Oleh karena adanya kebutuhan tersebut maka Ritz Carlton berencana untuk melakukan perekrutan agar posisi-posisi yang dibutuhkan tersebut dapat terisi.

Kelompok 3

Page 19


b. Tanggung Jawab Organisasional Tanggung jawab organisasi dalam proses perekrutan mencakup berbagai faktor. Salah satu faktor penting yang berkaitan dengan perekrutan adalah : Citra perekrutan (recruiting image) yang positif dari perusahaan. Citra perekrutan dari sebuah industri atau perusahaan dapat mempengaruhi pertimbangan para pencari kerja dalam memasukkan lamaran. Dari kasus Ritz Carlton, untuk menjaga citra perusahaan dalam perekrutan, maka selama bursa kerja, makanan dan minuman dihidangkan oleh karyawan-karyawan dari Ritz-Carlton lain dalam area tersebut. Untuk menjaga tema kelas atas dari Ritz-Carlton, musisi-musisi bermain pada bursa kerja tersebut.

Recruiting Presence, Usaha-usaha perekrutan yang berkelanjutan juga memberikan keberadaan perekrutan dan dapat memberikan perusahaan citra perekrutan yang positif di mata para pencari kerja.

Pelatihan untuk orang yang merekrut (training of recruiters), bagian lain dari perekrutan yang efektif adalah pelatihan untuk recruiters. Recruiters diberi pelatihan mengenai teknik interview dan kemampuan berkomunikasi, apa yang boleh dilakukan dan tidak boleh dilakukan saat interview, dan penggunaan bahasa yang tepat ketika berhadapan dengan pelamar.

c.

Keputusan Strategi Perekrutan

Dari pendekatan strategis perekrutan yang dilakukan, Ritz-Carlton memutuskan untuk melaksanakan perekrutan secara organisasional. Perekrutan menjadi tanggung jawab direktur SDM, Marie Minarich, dan dilakukan sendiri oleh para staf SDM Ritz-Carlton tanpa menggunakan tenaga dari pihak luar (outsourcing). Secara tanggung jawab organisasional, Ritz-Carlton perlu melakukan perekrutan intensif karena adanya kebutuhan tenaga kerja yang mendesak dalam jumlah yang cukup besar. Lalu sumber-sumber perekrutan diambil dari luar perusahaan (eksternal) dengan menggunakan berbagai metode baik melalui metode konvensional maupun metode kreatif.Kelompok 3 Page 20


d. Metode Perekrutan Berbagai metode perekrutan digunakan oleh Ritz-Carlton untuk menghasilkan beberapa ribu pelamar sekaligus pada waktu yang bersamaan. Baik

pendekatan-pendekatan konvensional maupun perekrutan kreatif telah digunakan untuk menghasilkan beberapa ribu pelamar. Seiring dibangunnya hotel tersebut, tanda-tanda dipasang pada bangunan untuk menandakan tanggal pembukaan dan bagaimana cara melamar pekerjaan. Saat waktu pembukaan telah dekat, beberapa iklan ditempatkan di surat kabar, tetapi tidak ada iklan internet atau radio yang digunakan. Di samping itu, manajer-manajer Ritz-Carlton dan stafnya melakukan penyebaran kartu nama dan kartu pujian atas layanan kepada para karyawan di berbagai restoran dan hotel lain pada bulan-bulan dan minggu-minggu sebelum puncak perekrutan terjadi. Orang-orang tersebut didorong untuk melamar pada Ritz_Carlton, dan banyak dari mereka yang menerima kartu tersebut muncul pada bursa kerja selama dua hari yang dikerjakan oleh Ritz-Carlton. Bursa kerja tersebut adalah sumber utama dari pekerja, dan dalam dua hari dapat menghasilkan 2.300 pelamar. Untuk menghasilkan lebih banyak pelamar pada bursa kerja tersebut, para perekrut Ritz-Carlton menyebarkan undangan bursa kerja di stasiun-stasiun kereta bawah tanah pada pagi hari diadakannya bursa kerja tersebut. Selama bursa kerjaan, makanan dan minuman dihidangkan oleh karyawan-karyawan dari Ritz-Carlton lain dalam area tersebut. Untuk menjaga tema kelas atas dari Ritz-Carlton, musisi-musisi bermain pada bursa tersebut. Setelah para pelamar datang pada bursa pekerjaan tersebut, mereka mengisi formulir aplikasi dan diberi beberapa pertanyaan wawancara penyaringan pendahuluan. Mereka yang lolos wawancara penyaringan kemudian dijadwalkan untuk wawancara yang lebih mendalam selama 1,5 jam yang terdiri atas 55 pertanyaan. Lebih dari 150 wawancara yang lebih mendalam tersebut dilakukan pada saat bursa kerja, dan sekitar 300 yang lain dijadwalkan sesuai dengan jadwal para pelamar. Hasil dari semua usaha tersebut adalah Minarich dan staf SDM-nya dapat mengisi posisi-posisi yang dibutuhkan untuk pembukaan hotel tersebut.

2.

Mengapa

pendekatan-pendekatan

perekrutan

konvensional

kurang

pentingPage 21

Kelompok 3


dibandingkan metode-metode kreatif dalam menghasilkan sejumlah besar pelamar pada saat yang bersamaan?

No. 1.

Pendekatan Konvensional Memasang iklan lowongan

Metode kreatif Bursa kerja dengan live music dan membagikan makanan Memberikan kartu nama dan kartu pujian atas layanan kepada para karyawan di berbagai restoran dan hotel lain Menyebarkan undangan bursa kerja di

pekerjaan di surat kabar 2. Memasang pamflet menandakan tanggal bagaimana pekerjaan pembukaan cara dan melamar

stasiun-stasiun kereta bawah tanah pada pagi hari diadakannya bursa kerja tersebut

Dilihat dari tabel diatas Ritz Calton telah melakukan pendekatan konvensiaonal dan metode kreatif untuk melakukan perekrutan. Jadi pendeketan konvensional tersebut sebenarnya cukup baik akan tetapi dalam pemilihan pendekatan dianggap menjadi kurang penting karena hotel Ritz Carlton ingin mendapatkan jumlah pelamar yang banyak dalam waktu yang singkat, hal ini dapat diperoleh hanya dengan melakukan pendekatan metode kreatif saja, dimana metode kreatif ini dapat diaplikasikan dengan cara mengadakan Bursa kerja dengan live music dan membagikan makanan, Memberikan kartu nama dan kartu pujian atas layanan kepada para karyawan di berbagai restoran dan hotel lain untuk mendapatkan karyawan berkualitas yang sudah berpengalaman dan tanpa perlu diuji lagi keahliannya oleh Ritz-Carlton, Menyebarkan undangan bursa kerja di stasiun-stasiun kereta bawah tanah pada pagi hari diadakannya bursa kerja.

Kelompok 3

Page 22


BAB IV KESIMPULAN

Rekrutmen yang merupakan upaya untuk menghasilkan suatu kumpulan pelamar kerja untuk ditempatkan pada posisi pekerjaan yang lowong diperoleh melalui sumber eksternal maupun internal. Rekrutmen harus diupayakan untuk dapat memenuhi kebutuhan perusahaan, individu pelamar dan masyarakat. Untuk melakukan rekrutmen hendaknya perusahaan benar-benar mempertimbangkan pelamar yang benar-benar memiliki potensi yang unggul dan memenuhi persyaratan serta harus disesuaikan dengan jumlah yang diperlukan sehingga orang yang terpilih benar-benar sesuai dengan pekerjaanya. Sebuah pendekatan strategis untuk perekrutan menjadi sangat penting mengingat perubahan pada pasar tenaga kerja yang semakin kompetitif. Usaha-usaha perencanaan SDM strategis akan membantu menyesuaikan strategi SDM dengan tujuan dan rencana organisasi. Oleh karena itu, perekrutan adalah penting untuk menjadi bagian dari perencanaan SDM strategis. Seleksi yang dilakukan oleh perusahaan, organisasi ataupun lembaga tertentu harus dapat dipastikan bahwa sumber daya manusia yang terseleksi tersebut adalah orang yang mampu memenuhi kebutuhan kerja dan dapat bekerja di perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan ingin menyesuaikan antara kebutuhan pelamar dan imbalan yang ditawarkan menurut kualitas kerja dan konteks perusahaan. Untuk menyesuaikan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan seseorang terhadap kebutuhan kerja dan untuk menyesuaikan kepribadian, minat, dan kesukaan seseorang dengan kerja dan karakteristik perusahaan maka perusahaan harus mampu mengumpulkan informasi tentang para pelamar. Dengan informasi yang jelas tersebut perusahaan dapat melakukan penempatan pelamar sesuai dengan kemampuan, pengetahuan dan ketrampilannya atau dapat dikatakan bahwa perusahaan akan dapat menentukan pelamar sesuai dengan job spesifikasinya yang pada akhirnya akan mampu memberikan kontribusi positif bagi produktivitas perusahaan.

Kelompok 3

Page 23


DAFTAR PUSTAKA

C. Glenn Pearce dan Tracey L. Tuten. Internet Recruiting in the Banking Industry. Business Communications Quarterly. Maret 2001. Hal 9-18.

Dessler, G. Manajemen Sumber Daya Manusia. Indeks. 2010.

Mathis, R.L. dan Jackson, J.H. Human Resource Management. 10th edition, Thomson South Western.

Nanang Nuryanta. Pengelolaan Sumber Daya Manusia (Tinjauan Aspek Rekrutmen dan Seleksi). El Tarbawi Jurnal Pendidikan Islam. No.1 Vol.1 2008

Kelompok 3

Page 24


DAFTAR ISI

Daftar Pustaka............................................................................................................................................. ii

Bab I Pendahuluan ...................................................................................................................... 11.1. 1.2. Kasus .............................................................................................................................................. 1 Pertanyaan ..................................................................................................................................... 2

Bab II Tinjauan Pustaka ................................................................................................................ 32.1 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.6 2.7 2.7.1 2.7.2 2.8 2.9 Pendahuluan .................................................................................................................................. 3 Pasar Tenaga Kerja (Labor Markets) .............................................................................................. 4 Persoalan-Persoalan Pasar Tenaga Kerja dan Perekrutan (Labor Markets and Recruiting Issues) ............................................................................................................................................. 5 Pendekatan Strategis Dalam Perekrutan (Strategic Approach to Recruiting) ............................... 5 Tahapan Perekrutan Strategis ........................................................................................................ 6 Kegiatan Perekrutan dalam Organisasi .......................................................................................... 7 Keputusan Strategis Perekrutan (Strategic Recruiting Decisons) .................................................. 8 Perekrutan Internal ...................................................................................................................... 10 Perekrutan melalui Internet (Internet Recruiting) ....................................................................... 12 Kelebihan dari perekrutan internet ............................................................................................. 13 Kekurangan dari perekrutan internet .......................................................................................... 14 Perekrutan Eksternal (External Recruiting) .................................................................................. 14 Evaluasi Perekrutan...................................................................................................................... 17

Bab III Pembahasan ..................................................................................................................... 19 Bab IV Kesimpulan ....................................................................................................................... 23 Daftar Pustaka.............................................................................................................................. 24

Kelompok 3

Page ii

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA & ORGANISASI

STUDI KASUS: RITZ CARLTONDisusun Oleh:Kelompok 3 MM UNPAD 41 SORE Gia Andrayati Raharja Fannisa Asri Afrianti Tita Puspita Choirunnisa Fachmy Dwiyanuar Putranda 120820100504 120820100506 120820100511 120820100551

Dosen Pembina: Dr. Hilmiana, SE, MBA

MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS PADJADJARAN BANDUNG 2011

Documents

Kel 3 Hotel Ritz-Carlton