„Kennzahlen im Projektmanagement“ - org-portal.org · Kennzahlen im Projektmanagement II II ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Abb. Abbildung WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium A.d.V

I

Seminararbeit zum Wahlfach

„Organisation, Führung, Personalwirtschaft“

im Wintersemester 2003/2004:

Projekt- und Prozessmanagement

Seminararbeitsthema Nr. 4:

„Kennzahlen im Projektmanagement“

eingereicht bei:

Prof. Dr. Wilfried Krüger Professur für Betriebswirtschaftslehre II „Organisation, Führung, Personalwirtschaft“ Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Justus-Liebig-Universität Gießen

vorgelegt von:

Michael Hellhake [email protected]

Kennzahlen im Projektmanagement

I

INHALTSVERZEICHNIS……………………………………………………………. I

Inhaltsverzeichnis………………………………………………………………... I

Abkürzungsverzeichnis…………………………………………………………. II

Abbildungsverzeichnis………………………………………………………....... III

1. Problemstellung………………………………………………………………. 1

2. Definitorische Grundlagen…………………………………………………... 1

2.1 Projekt, Projektmanagement und Projektcontrolling……………………… 1

2.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme……………………………………... 2

3. Projektmanagement…………………………………………………………. 3

3.1 Ziele und Aufgaben des Projektmanagements……………………………. 3

3.2 Instrumente des Projektmanagements…………………………………….. 4

4. Projektcontrolling…………………………………………………………… 5

4.1 Ziele und Aufgaben des Projektcontrollings…………………………….. 5

4.2 Instrumente des Projektcontrollings……………………………………… 6

5. Projektmanagement – Kennzahlen (-systeme)……………………………. 8

5.1 Anforderungen an Kennzahlensysteme…………………………………... 8

5.2 Selektion projektspezifischer Kennzahlen……………………………….. 9

5.3 Kennzahlen der Projektumwelt…………………………………………... 10

5.4 Kennzahlen des Projektes………………………………………………... 10

5.5 Projekt – Balanced Scorecard……………………………………………. 11

6. Fazit…………………………………………………………………………. 12

Literaturverzeichnis…………………………………………………………… 13


II

II ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abb. Abbildung WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium

A.d.V. Anmerkung des Verfassers WISU Das Wirtschaftsstudium

Aufl. Auflage z.B. zum Beispiel

ALQ Arbeitslosenquote ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft

BSC Balanced Scorecard ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaft

BIP Bruttoinlandsprodukt liche Forschung

Bspw. beispielsweise ZFO Zeitschrift Führung und Organisation

bzgl. bezüglich ZP Zeitschrift für Planung

bzw. beziehungsweise

DBW Die Betriebswirtschaft

DIN Deutsches Institut für Normung

Diss. Dissertation

et al. et alii (und andere)

etc. et cetera (und so weiter)

f (ff) folgende Seite(n)

FuE Forschung und Entwicklung

Hrsg. Herausgeber

i.d.R. in der Regel

inkl. inklusive

KZ Kennzahl(en)

KZS Kennzahlensystem(e)

p.a. per anno (für das Jahr)

PM Projektmanagement

PSP Projektstrukturplan

S. Seite(n)

Sp. Spalte(n)

usw. und so weiter

vs. versus (gegen)


III

III ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Das „magische Dreieck“ des Projektmanagements……………………. 3

Abb. 2: Zunehmende Detaillierung eines PSP…………………….…………….. 5

Abb. 3: Die vier Perspektiven der BSC…………………………………………. 12


1

1. PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER ARBEIT

Die zunehmende Dynamik und Komplexität der Unternehmungsumwelt, die Internatio-

nalisierung und damit verbundene Verschärfung des Wettbewerbs und die Verkürzung

der Produktlebenszyklen, um nur einige Faktoren zu nennen, zwingen die Unterneh-

mungen, sich den neuen Rahmenbedingungen zu stellen. Unternehmungen begegnen

diesen veränderten Kontextbedingungen häufig durch Projekte. In der vorliegenden Ar-

beit soll daher untersucht werden, inwieweit Kennzahlen bei der Durchführung von Pro-

jekten einen Erfolgsfaktor zur Realisierung der Projektziele darstellen können.

Hierzu werden im zweiten Kapitel die Begriffe Projekt, Projektmanagement (PM) bzw.

-controlling sowie Kennzahlen und Kennzahlensysteme KZ(S) definiert. Im dritten Ka-

pitel wird ein kurzer Überblick über die Ziele, Aufgaben und Instrumente des PM gege-

ben. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit dem Projektcontrolling, wobei auch hier die

Ziele, Aufgaben und Instrumente konkretisiert werden. In Kapitel fünf wird die Verwen-

dung von KZ im PM geschildert. Zunächst werden Anforderungen an KZ(S) abgeleitet,

um somit Kriterien zur Auswahl von KZ für ein spezifisches Projekt aufzuzeigen. Nach

einer Darstellung ausgewählter KZ der Projektumwelt bzw. des Projektes wird der Ein-

satz von KZ im Rahmen einer Projekt-Balanced Scorecard beschrieben.

2. DEFINITORISCHE GRUNDLAGEN

2.1 Projekt, Projektmanagement und Projektcontrolling

Ein Projekt ist nach DIN 69901 definiert als „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch

die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.:

• Zielvorgabe

• zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen

• Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben

• projektspezifische Organisation1“.

Als konstitutive Merkmale eines Projektes fungieren die definierte Zielsetzung und die

zeitliche Befristung.2 Die Komplexität, Interdisziplinarität, Bedeutung oder Einmalig-

keit kommen als differenzierende Merkmale eines Projektes in Betracht.3 Als Projekt-

phasen sind Projektanstoß, -planung, -durchführung und -abschluss zu unterschieden.4

DIN 69901 grenzt Projektmanagement ab als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -

1 DIN 69901, zitiert nach: Schelle, H. (1989a), S. 4. 2 Vgl. Madauss, B. (1991), S. 37ff. 3 Vgl. Alter, R. (1991), S. 97.4 Vgl. Krüger, W. (1993), Sp.3562.


2

organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes5“. PM kann als

besondere Führungskonzeption zur Lösung komplexer Aufgaben interpretiert werden.6

Die drei Aufgabengebiete des PM bilden das funktionelle (Projektziele, -aufgaben und -

instrumente), institutionelle (Projektorganisation) und personelle (Projektträger und -

kultur) PM.7 Das PM beinhaltet damit das Management des Problemlösungsprozesses,

nicht aber die einzelnen Beiträge zur Lösung eines konkreten Problems.8

Controlling bedeutet informationelle Sicherung bzw. Sicherstellung ergebnisorientierter

Unternehmungsführung9 und stellt eine Führungsunterstützungsfunktion dar.10 In Ana-

logie kann Projektcontrolling abgegrenzt werden als alle Aufgaben und Tätigkeiten,

die zur Unterstützung des PM eingesetzt werden.11 DIN 69903 beschreibt Projektcon-

trolling als „Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Fest-

stellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrek-

turmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchfüh-

rung“.12 Projektcontrolling erstreckt sich wie das PM über alle Phasen eines Projektes.13

2.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Kennzahlen (KZ) informieren in konzentrierter Form über betriebswirtschaftlich inter-

essierende, quantifizierbare Sachverhalte.14 Als wesentliche Elemente einer KZ können

damit der Informationscharakter, die Quantifizierbarkeit und die spezifische Form der

Information genannt werden.15 Um effektiv in der Unternehmung verwendet werden zu

können, müssen KZ16 die Eigenschaften Quantifizierbarkeit, Erhebbarkeit, Vergleich-

barkeit, Relevanz und Aktualität erfüllen.17 Somit dienen KZ als Informations- und

Kontrollwerkzeug, um unternehmerische Entscheidungen vorzubereiten.18 Da einzelne

KZ nur eine eingeschränkte Aussagekraft besitzen, sollten KZ in einem Kennzahlen-

system (KZS) zusammengefasst werden, wenn sie in einer sachlich sinnvollen Bezieh-

ung zueinander stehen und auf einen übergeordneten Sachverhalt ausgerichtet sind.19

5 DIN 69901, zitiert nach: Keßler, H./Winkelhofer, G. (2002), S.10. 6 Vgl. Platz, J. (1987), S. 217; Krüger, W. (1995), Sp. 1781. 7 Vgl. Krüger, W. (1994), S. 374 ff. 8 Vgl. Haberfellner, R. (1992), Sp. 2091; Fiedler, R. (2003), S. 6. 9 Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 265. 10 Vgl. Rademacher, G. (1984) S. 854f, Franke, A. (1993), S.33. 11 Vgl. Mäder, L. (1993), S. 50. 12 DIN 69903, zitiert nach: Fiedler, R. (2003), S. 10. 13 Vgl. Andreas, D./Rademacher, G./Sauter, B. (1989), S. 689ff; Birker, K. (1995), S. 135. 14 Vgl. Reichmann, T./Lachnit, L. (1976), S. 706; Weber, J./Schäffer, U. (1998), S. 347. 15 Vgl. Reichmann, T. (1985), S. 891. 16 Zu einer Übersicht bzgl. unterschiedlicher Arten und Klassifikationsmerkmale von KZ siehe: Meyer, C. (1994), S. 6ff bzw. Geiss, W. (1986), S. 20ff. 17 Vgl. Burghardt, M. (2001), S. 252ff. 18 Vgl. Schott, G. (1988), S. 21. 19 Vgl. Lachnit, L. (1976), S. 216ff; Weber, J. (2002), S. 199ff.


Bei der Konzeption eines KZS20 ist darauf zu achten, dass die einzelnen KZ eine

unmittelbare Verbindung zu den kritischen Erfolgsfaktoren des Projektes aufweisen.21

3. PROJEKTMANAGEMENT

3.1 Ziele und Aufgaben des Projektmanagements

Das PM wurde zur erfolgreichen Projektabwicklung und Verbesserung der Zielerrei-

chung konzipiert.22 Als ganzheitliche Führungsform verwendet PM alle personenbezo-

genen, organisatorischen, planenden, kontrollierenden und steuernden Maßnahmen zur

Verwirklichung dieser Zielsetzung.23 PM beinhaltet damit Tätigkeiten, die zur kosten-,

termin- und leistungsgerechten Durchführung von Projekten notwendig sind.24 Folglich

bilden Kosten, Termine und Leistungen die Zielbereiche des PM, die als „magisches

Dreieck“ bezeichnet werden.25 Abb. 1 verdeutlicht die Ziele des PM und deren Interde-

pendenzen. Die Formulierung der Projektziele ist eng mit den Zielen des PM verknüpft,

da PM unmittelbar an den Projektzielen ansetzt26 und Projektergebnisse nur durch expli-

zit formulierte Ziele als Kriterium der Zielerreichung ausgewertet werden können.27

Maximal

MinimalMinimal

Leistung/ Qualität

Kosten Zeit/ Termine

Maximal

MinimalMinimal

Leistung/ Qualität

Kosten Zeit/ Termine

Abb. 1: Das „magische Dreieck“ des Projektmanagements 28

Die Bestimmung der Projektziele und der dafür erforderlichen Aufgaben, die Vorgabe

der Ablauforganisation und die Auswahl geeigneter Instrumente sind als Aufgaben im

3

20 Zu einer Übersicht bzgl. unterschiedlicher Arten und Klassifikationsmerkmale von KZS siehe: Geiss, W. (1986), S. 83ff; Meyer, C. (1994), S. 11ff. 21 Vgl. Brown, M. (1997), S. 50. 22 Vgl. Pfeiffer, P. (1987), S. 227; Mühlfelder, P./Nippa, M. (1989), S. 368f. 23 Vgl. Platz, J. (1987), S. 217; Haberfellner, R. et al. (1994), S.240ff. 24 Vgl. Burkhardt, M. et al. (1993), S. 12. 25 Vgl. Fiedler, R. (2003), S. 7. 26 Vgl. Platz, J. (1987), S. 218f. 27 Vgl. Krüger, W. (1994), S. 376. 28 Vgl. Lock, D. (1998), S. 22.


4

funktionellen PM29 anzusehen.30 In der Phase des Projektanstosses geht es vor allem

darum, die Ziele eines Projektes festzulegen, um in einen weiteren Schritt bei der

Projektplanung durch den Einsatz verschiedener Instrumente die Transparenz eines Pro-

jektes zu erhöhen. Im Rahmen der Projektdurchführung besteht die Aufgabe des PM in

der Steuerung des Projektablaufes, während beim Projektabschluss über die Projektein-

führung zu entscheiden ist.31 Treten während des Projektablaufes Planabweichungen

auf, besteht die Aufgabe des PM darin, Entscheidungen dahingehend zu treffen, dass

durch geeignete Maßnahmen die Projektziele weiterhin erreicht werden.32 Die Aufgaben

des PM beziehen sich somit auf alle Tätigkeiten, die der Ingangsetzung, Inganghaltung

und dem Abschluss von Projekten dienen.33

3.2 Instrumente des Projektmanagements

Der Projektstrukturplan (PSP)34 verfolgt das Ziel, den Aufbau eines Projektes mög-

lichst exakt abzubilden,35 und bildet die Basis aller weiteren Planungen eines Projek-

tes.36 Alle Aufgaben (Leistungen), die zur Erfüllung der Projektziele erforderlich sind,

werden vom PSP erfasst.37 Die Darstellung des PSP erfolgt in Form eines Baumdia-

gramms, wobei die einzelnen Aufgaben induktiv - ausgehend von den Projektzielen –

abgeleitet werden.38 Die Elemente der untersten Ebene des PSP bezeichnet man als Ar-

beitspakete.39 Die Verwendung eines PSP schafft die nötige Transparenz, um ein Pro-

jekt erfolgreich zu strukturieren und ermöglicht die Zuweisung von Aufgaben (Arbeits-

paketen) an die Projektmitglieder.40 Ein PSP wird zu Beginn des Projektes lediglich ru-

dimentär erstellt und mit fortschreitender Dauer des Projektes zunehmend detailliert

(siehe Abb. 2 auf Seite 5).41 Steht die Termin- und Ablaufplanung eines Projektes im

Vordergrund, so kann man ein Balkendiagramm42 (Gantt-Chart) verwenden. Hierzu ist

in Abhängigkeit von den Arbeitspaketen zunächst eine Projektablaufstruktur festzule-

gen, um in einem weiteren Schritt die optimale Aufeinanderfolge der Arbeitspakete zu

29 Im Hinblick auf den weiteren Gang der Arbeit erfolgt hier eine Fokussierung auf das funktionelle PM (A.d.V.). 30 Vgl. Krüger, W. (1993), Sp. 3560. 31 Vgl. Krüger, W. (1994), S. 381. 32 Vgl. Madauss, B. (2000), S. 224. 33 Vgl. Haberfellner, R. et al. (1994), S. 243f. 34 Vgl. grundlegend zum Projektstrukturplan: Madauss, B. (2000), S. 190ff. 35 Vgl. Dittberner, H. (1998), S. 151ff. 36 Vgl. Schlagheck, B. (2000), S. 142ff. 37 Vgl. Fiedler, R. (2003), S. 85ff. 38 Vgl. Kor, A. (2003), S. 186. 39 Vgl. Schlagheck, B. (2000), S. 144ff. 40 Vgl. Madauss, B. (2000), S. 190ff. 41 Vgl. Schelle, H. (1989b), S. 337; .Zur, E. (2000), S. 2524. 42 Vgl. grundlegend zum Balkendiagramm: Hahn, D./Lassmann, G. (1999), S. 562ff.


bestimmen.43 Ziel des Balkendiagramms ist es, die Dauer und Reihenfolge der Arbeits-

pakete übersichtlich darzustellen, wobei die Balkenbreite die Dauer des Vorgangs inkl.

voraussichtlicher Anfangs- und Endtermine angibt, die auf einer Zeitachse abgetragen

werden.44 Die Netzplantechnik45 dient ebenso der Termin-/Ablaufplanung und beinhal-

tet „Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung, Überwachung von Ab-

läufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und

weitere Einflussgrößen berücksichtigt werden können“.46 Die graphische Darstellung

erfolgt durch Knoten (Ereignissen) und Pfeile (Tätigkeiten).47 Der Netzplan ermöglicht

die Optimierung der Projektplanung und die Steuerung und Kontrolle der Projektereig-

nisse.48 Instrumente zur Kostenplanung und -erfassung werden in Kapitel 4.2 behandelt.

PSP

Arbeits-paketeArbeits-pakete

Projektdurchführungund -abschluss

Projektdurchführungund -abschlussProjektanstoßProjektanstoß ProjektplanungProjektplanung

Abb. 2: Zunehmende Detaillierung eines PSP49

4. PROJEKTCONTROLLING

4.1 Ziele und Aufgaben des Projektcontrollings

Die Ziele des Controllings können aus den Unternehmungszielen abgeleitet werden,

wobei als oberstes Ziel die Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unterneh-

5

43 Vgl. Dittberner, H. (1998), S. 160ff. 44 Vgl. Hügler, G. (1988), S. 175ff. 45 Vgl. grundlegend zur Netzplantechnik: Haberfellner, R. et al. (1994), S. 508ff. 46 DIN 69900, zitiert nach: Hügler, G. (1988), S. 176. 47 Vgl. Lachnit, L. (1994), S. 32f. 48 Vgl. Dittberner, H. (1998), S. 168ff. 49 In Anlehnung an: Madauss, B. (2000), S. 192.


6

mung angesehen wird.50 Weitere Ziele des Controllings sind die Unterstützung der Pla-

nung, Koordination der Führungsteilsysteme und Kontrolle der wirtschaftlichen Ergeb-

nisse.51 Das Projektcontrolling soll so zur besseren Erreichung der Projektziele beitra-

gen, was sich auch positiv auf die übergeordneten Unternehmungsziele auswirkt.52 Pro-

jektcontrolling dient somit der Steigerung von Effektivität und Effizienz des PM. 53Die

Sicherung einer zielorientierten Projektplanung, -steuerung und -kontrolle kann als ge-

nerelle Aufgabe des Projektcontrollings aufgefasst werden.54 Die Aufgaben des Pro-

jektcontrollings können weiter in systembildend und systemkoppelnd unterteilt wer-

den.55 Die systembildenden Aufgaben bestehen in der Entwicklung, Implementierung

und Anpassung eines (Projekt-) Führungssystems56 (Planungs-, Kontroll- und Informati-

onssystems).57 Während sich das Planungs- und Kontrollsystem unmittelbar auf die

Zieldimensionen (Kosten, Termine, Leistungen) bezieht58, hat sich das Berichtswesen

an den Informationsbedürfnissen der Empfänger auszurichten.59 Die systemkoppelnden

Aufgaben des Projektcontrollings bestehen in der Koordination der Führungsteilsysteme

untereinander sowie innerhalb der einzelnen Führungsteilsysteme des Projektes60 und

können in Abhängigkeit der Tragweite in strategisch und operativ unterschieden wer-

den.61 Das Projektcontrolling hat somit für die erforderliche Ergebnistransparenz im

Projekt zu sorgen, verantwortet aber die Ergebnisse nicht (dies ist Aufgabe des PM).62

4.2 Instrumente des Projektcontrolling

In einer Unternehmung gibt es eine Vielzahl möglicher Projekte, die um die knappen

Ressourcen Personal und Budget konkurrieren.63 Mittels einer Wirtschaftlichkeits-

rechnung64 soll die Vorteilhaftigkeit einzelner Projekte bestimmt werden.65 Diese

Rechnungen dürfen sich nicht nur auf die Priorisierung von Projekten bei der Projekt-

auswahl beschränken, sondern sind in allen Projektphasen durchzuführen.66 In diesem

50 Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 272ff. 51 Vgl. Reichmann, T. (2001), S. 3. 52 Vgl. Dittberner, H. (1998), S. 148; Steinle, C./Lawa, D./Kraege, R. (2001), S. 136. 53 Vgl. Lange, D. (1994), S. 47; Pradel, M./Südmeyer, V. (1997), S. 298. 54 Vgl. Alter, R. (1991), S. 135. 55 Vgl. Pradel, M./Südmeyer, V. (1997), S. 292; Fiedler, R. (2003), S. 9. 56 Aufgrund der Fokussierung auf das funktionelle PM werden das Organisations- und Personalführungssystem nicht weiter betrachtet. Zu einer ausführlichen Darstellung aller Führungsteilsysteme siehe Weber, J. (2002), S. 24ff. 57 Vgl. Franke, A. (1993) S. 33; Steinle, C./Lawa, D./Kraege, R. (2001), S. 134ff. 58 Vgl. Hügler, G. (1988), S. 168. 59 Vgl. Platz, J. (1989), S. 633. 60 Vgl. Krüger, A. (2002), Sp. 1582. 61 Vgl. Hügler, G. (1988), S. 206f. 62 Vgl. Tammena, E. (1988), S. 6f; Lange, D. (1995), S. 48f. 63 Vgl. Lange, D. (1994), S. 47. 64 Vgl. grundlegend zu den Wirtschaftlichkeitsrechnungen: Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 65ff. bzw. S. 391ff. 65 Vgl. Mäder, L. (1993), S. 51. 66 Vgl. Köbberling, T. (1995), S. 37ff.


7

Zusammenhang hat das Projektcontrolling die Projekte unter quantitativen und/oder

qualitativen Aspekten zu beurteilen.67 Stehen quantitative Gesichtspunkte im Vorder-

grund, so können die statischen bzw. dynamischen Investitionsrechenverfahren einge-

setzt werden.68 Sollen auch qualitative Faktoren bei der Entscheidungsfindung berück-

sichtigt werden, bietet sich die Nutzwertanalyse als geeignetes Verfahren an.69 Um die

Ziele einzelner Projekte in einer Unternehmung integriert verfolgen zu können, müssen

alle laufenden und geplanten Projekte an einer zentralen Stelle koordiniert werden.70 Für

das Multiprojektcontrolling71 bildet daher die Gestaltung des Projektportfolios den Auf-

gabenschwerpunkt.72 Die Kostenplanung und -erfassung73 baut zum einen auf den Er-

gebnissen der Wirtschaftlichkeitsrechnungen auf, da erste Anhaltspunkte hinsichtlich

des Kostenrahmens von Projekten geliefert werden.74 Sie bezieht sich zum anderen aber

auch auf die Ergebnisse der Leistungs- bzw. Terminplanung75 und wird in Abhängigkeit

von den Projektphasen unterschiedlich ausgestaltet.76 Während zu Beginn eines Projek-

tes vor allem über Kostenschätzungen77 versucht wird, die entstehenden Projektkosten

zu identifizieren, werden mit zunehmender Dauer aufgrund der Detaillierung des PSP

präzise Kostenplanungen auf Basis der Arbeitspakete möglich.78 In diesem Zusammen-

hang können auch Erfahrungswerte abgeschlossener Projekte zur Kostenplanung einge-

setzt werden.79 Zudem ist eine Projektkostenrechnung als Plankostenrechnung80 zu im-

plementieren, deren Teilsysteme Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerechnung

der Erfassung und Darstellung von Projektkosten dienen und mit deren Hilfe der Kos-

tenanfall bzw. die Kostenverursachung verfolgt werden können.81 Gleichzeitig muss

sichergestellt werden, dass die Projektkostenrechnung in das Kostenrechnungssystem

der Unternehmung integriert werden.82 Die im Rahmen der Projektplanung vom PM mit

Unterstützung des Projektcontrollings zu erstellenden Pläne werden hinsichtlich ihrer

Vollständigkeit überprüft.83 Mit Beginn des Projektes werden die Kosten-, Leistungs-

67 Vgl. Steinle, C./Lawa, D./Kraege, R. (2001), S. 138ff. 68 Vgl. Köbberling, T. (1995), S. 26ff. 69 Vgl. Fiedler, R. (2003), S. 43ff. 70 Vgl. Pradel, M. (1997), S. 104. 71 Vgl. grundlegend zum Multiprojektcontrolling: Pradel, M./Südmeyer, V. (1997), S. 291ff; Foschiani, S. (1999), S. 129ff. 72 Vgl. Lachnit, L. (1994), S. 50ff. 73 Vgl. grundlegend zur Kostenplanung und -erfassung bzw. Projektkostenrechnung: Studt, J. (1983), S. 3ff. 74 Vgl. Mäder, L. (1993), S. 52. 75 Vgl. Bürgel, D. (1989), S. 7. 76 Vgl. Hügler, G. (1988), S. 185ff. 77 Zu einem Überblick über Methoden der Kostenschätzung siehe Burghardt, M. et al. (1993), S. 130ff. 78 Vgl. Lachnit, L. (1994), S. 39f; Madauss, B. (2000), S. 218ff. 79 Vgl. Schelle, H. (1989b), S. 348. 80 Vgl. grundlegend zur Plankostenrechnung: Weber, J./Weißenberger, B. (2002), S. 395ff. 81 Vgl. Gleich, R. (2002), Sp. 1591ff. 82 Vgl. Schelle, H. (1989b), S. 358. 83 Vgl. Schlagheck, B. (2000), S. 144; Steinle, C./Lawa, D./Kraege, R. (2001), S. 140f.


8

und Termindaten in einem Soll-/ Ist-Vergleich84 den tatsächlich realisierten Werten ge-

genübergestellt (Kontrollaspekt).85 Werden Abweichungen der Istwerte von den Soll-

werten festgestellt, hat das Projektcontrolling eine Abweichungsanalyse zur Ursachen-

ermittlung durchzuführen.86 Aufgrund seines hohen Informationsstandes beschränkt

sich das Projektcontrolling nicht auf die Feststellung von Abweichungen und Ermitt-

lung der Ursachen, sondern macht konkrete Vorschläge für mögliche Korrekturmaßnah-

men, die dem PM zur Entscheidung vorgelegt werden (Steuerungsaspekt).87 Eingetrete-

ne Abweichungen führen dazu, dass die Planungsunterlagen dem neuen Stand des Pro-

jektes anzupassen sind.88 Die Zielerreichung eines Projektes ist vom Projektcontrolling

laufend zu überwachen, um Abweichungen möglichst frühzeitig festzustellen und ent-

sprechend gegensteuern zu können.89 Bereits zu Beginn eines Projektes ist ein Berichts-

und Dokumentationssystem90 zu implementieren.91 Als Elemente eines Berichts- und

Dokumentationssystems können die Ausarbeitung von Berichten, der Aufbau einer Pro-

jektdatenbasis und die Durchführung von Projektbesprechungen genannt werden.92 Da-

rin sind die Ergebnisse der integrierten Planung, Steuerung und Kontrolle von Kosten,

Leistungen und Terminen des Projektes vom Projektcontrolling festzuhalten.93 Das Be-

richtssystem eines Projektes muss den Anforderungen der Aktualität, Empfängerbezo-

genheit und Entscheidungsorientierung genügen.94 Mit dem Dokumentationssystem sol-

len die gewonnenen Erfahrungen archiviert werden, so dass diese zu einem späteren

Zeitpunkt jederzeit genutzt werden können (z.B. im Rahmen zukünftiger Projekte).95

5. PROJEKTMANAGEMENT – KENNZAHLEN (-SYSTEME)

5.1 Anforderungen an Kennzahlen(-systeme)

Im PM können auch KZ(S) als Controllinginstrumente Verwendung finden.96 Sie wer-

den im Rahmen der Projektplanung (bspw. zur Aufwandsschätzung), -durchführung (als

Analyse- und Vergleichswerte) und beim -abschluss (Abschlussbericht) eingesetzt.97

Durch den Vergleich mit anderen Projekten, Plan- oder Zeitwerten können Rückschlüs-

84 Vgl. grundlegend zum Soll-/Ist-Vergleich: Birker, K. (1995), S. 126ff. 85 Vgl. Hügler, G. (1988), S. 192ff, Madauss, B. (2000), S. 238ff. 86 Vgl. Platz, J. (1989), S. 636. 87 Vgl. Rademacher, G. (1984), S. 856ff. 88 Vgl. Zielasek, G. (1995), S. 165f. 89 Vgl. Tammena, E. (1988), S. 4f; Birker, K. (1995), S. 126ff. 90 Vgl. grundlegend zum Berichts- und Dokumentationssystem: Hügler, G. (1988), S. 199ff. 91 Vgl. Keplinger, W. (1992), S. 102. 92 Vgl. Burghardt, M. et al. (1993), S.14. 93 Vgl. Steinle, C./Lawa, D./Kraege, R. (2001), S. 144f. 94 Vgl. Fiedler, R. (2003), S. 169. 95 Vgl. Hügler, G. (1988), S. 199 bzw. 203. 96 Vgl. Schützdeller, K. (1991), S. 23; Reichmann, T. (1993), S. 346. 97 Vgl. Burghardt, M. (2001), S. 252ff.


9

se auf den Projektverlauf gemacht werden.98 Mit der Verwendung geeigneter KZ(S) be-

steht die Möglichkeit, die Ergebnisse der genannten Controllingtools zielorientiert zu-

sammenzufassen.99 An die Verwendung von KZ sind aber bestimmte Anforderungen zu

stellen, da sie die Realität vereinfachen und ihr unsachgemäßer Einsatz mehr schadet,

als Nutzen zu stiften.100 KZ(S) sollen die Situation trotz ihrer vereinfachenden Dar-

stellung realitätsnah erfassen bzw. darstellen.101 Des Weiteren sollten durch KZ(S) ne-

ben quantifizierbaren auch nicht oder nur schwer quantifizierbare Sachverhalte berück-

sichtigt werden können.102 KZ(S) dürfen nicht nur vergangenheitsorientiert sein, son-

dern müssen sowohl die gegenwärtige Projektsituation reflektieren als auch zukunfts-

bezogene Informationen bereitstellen.103 Veränderungen der Aufbau- und Ablauforgani-

sation bzw. Projektumwelt müssen adäquat in ein KZS integriert werden können.104 Da

die Informationsaufnahme der Kennzahlennutzer begrenzt ist, sind KZ(S) - vom Um-

fang gesehen - diesen Bedingungen anzupassen.105 Die Verwendung von KZ(S) muss,

wie jedes Controllinginstrument, dem Kriterium der Wirtschaftlichkeit genügen.106

5.2 Selektion projektspezifischer Kennzahlen

Bei der Auswahl projektspezifischer KZ ist zu bedenken, dass alle Einflussgrößen, die

den Erfolg eines Projektes determinieren, berücksichtigt werden müssen.107 Da das Er-

gebnis einzelner Projekte aber durch völlig verschiedene Faktoren bestimmt wird, sind

für jedes Projekt unterschiedliche KZ relevant.108 Bei der Auswahl von Projekt-KZ

kann man unterscheiden zwischen KZ, die generell für ein Projekt verwendet werden

sollten und KZ, die sich speziell für ein Projekt eignen.109 Die Selektion der KZ sollte

vom Projektcontrolling in Zusammenarbeit mit den Projektmitgliedern vorgenommen

werden.110 Die KZ sind monatlich zu erheben, was eine Anbindung an die Kostenrech-

nung der Gesamtunternehmung ermöglicht und permanent aktuelle Informationen lie-

fert. Insgesamt sollte ein projektspezifisches KZS nicht mehr als zwölf KZ beinhalten,

um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten.111

98 Vgl. Fiedler, R. (2003), S. 174. 99 Vgl. Krüger, A. (2002), Sp. 1588. 100 Vgl. Wasielewski, E. (1993), S. 27. 101 Vgl. Lachnit, L. (1976), S. 216; Horváth, P. (1983), S. 350f. 102 Vgl. Horváth, P./Herter, R. (1992), S.7; Boutellier, R./Dinger, H./Lee, H. (1997), S. 62f. 103 Vgl. Geiß, W. (1986), S. 119; Brwon, M. (1997), S. 3ff. 104 Vgl. Reichmann, T./Lachnit, L. (1976), S. 708. 105 Vgl. Reichmann, T. (1988), S. 81; Brown, M. (1997), S. 18. 106 Vgl. Boutellier, R./Dinger, H./Lee, H. (1997), S. 60ff; Diethelm, G. (2001), S. 152. 107 Vgl. Schützdeller, K. (1991), S. 23; Brwon, M. (1997), S. 43. 108 Vgl. Schalghekc, B. (2000), S. 135. 109 Vgl. Brown, M. (1997), S. 44. 110 Vgl. Boutellier, R./Dinger, H./Lee, H. (1997), S. 60. 111 Vgl. George, G. (1999), S. 160f bzw. 178ff.


10

5.3 Kennzahlen der Projektumwelt

Mittels KZ zur Beschreibung der Projektumwelt sind dem PM Informationen über pro-

jektexterne Chancen und Risiken bereitzustellen. Im Rahmen der generellen Umwelt

können zur Darstellung der infrastrukturellen Umwelt KZ eingesetzt werden, die auf

geographische Gegebenheiten hinweisen (Entfernung zu Autobahnen, Flughäfen, Kran-

kenhäusern etc.).112 Die ökonomische Umwelt wird charakterisiert durch KZ der wirt-

schaftlichen Entwicklung einer Region (z.B. BIP, ALQ)113 oder Informationen bzgl.

einzelner Kostenpositionen (Rohstoffpreise, Löhne usw.).114 Zur Erfassung demograph-

ischer Aspekte können KZ der sozio-kulturellen Umwelt aufgestellt werden (Bevölke-

rungszahl, Bildungsstand, Anzahl Arbeitnehmer etc.).115 Zur Beschreibung der projekt-

spezifischen Umwelt kann die Kundenbeziehung bei externen Projekten durch KZ wie

z.B. der Anzahl Wiederholungsaufträge, den Marktanteil oder die Anzahl der Reklama-

tionen erfasst werden.116 Die Beziehungen zu Lieferanten können abgebildet werden

durch Preisvergleiche mit anderen Lieferanten oder der Produkt-/ Servicequalität.117 Die

Wettbewerber werden erfasst über die KZ Anzahl, Marktanteil und Innovationskraft der

Konkurrenten oder durch einen Preisvergleich mit den Wettbewerbern.118

5.4 Kennzahlen des Projektes

Die Projektdauer (in Mannjahren oder Monaten) liefert mit der Projektgröße (in € oder

T€) einen Eindruck hinsichtlich der Dimensionierung eines Projektes. Um die Komple-

xität von Projekten zu berücksichtigen, können KZ wie die Anzahl der Arbeitspakete

oder Ebenen des PSP benutzt werden. Generell sollten die Plan- und Ist-Dauer, die

Plan- und Ist-Kosten und das Verhältnis dieser Plan- und Ist-Werte zueinander neben

dem Arbeitswert (Earned Value) als KZ in einem Projekt verwendet werden.119 Der

Arbeitswert, der durch den Quotient aus Plankosten und Terminstand ermittelt wird,120

stellt die Kosten- und Leistungssituation eines Projektes integriert dar.121 Der Vergleich

von geplanten und realisierten Werten sollte bereits auf der Ebene der Arbeitspakete

erfolgen, was höhere Kosten der Datenerhebung impliziert, im Gegenzug aber genauere

112 Vgl. George, G. (1999), S. 122ff. 113 Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 318ff. 114 Vgl. George, G. (1999), S. 129ff. 115 Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 318ff. 116 Vgl. George, G. (1999), S. 136f. 117 Vgl. Brown, M. (1997), S. 47. 118 Vgl. George, G. (1999), S. 142ff. 119 Vgl. George, G. (1999), S. 111 bzw. S. 178. 120 Vgl. Madauss, B. (2000), S. 240. 121 Vgl. Fiedler, R. (2003), S. 157ff.


11

Informationen liefert.122 Durch die KZ cost/time to (at) completion wird ein Rück-

schluss auf die Gesamt- bzw. (Rest-)Kosten/-Dauer möglich.123 Die Ressourcensituation

kann durch den Anteil der Projektmitarbeiter an allen Mitarbeitern, der Fluktuations-

quote oder dem Qualifikationsstand der Projektmitarbeiter beurteilt werden.124 Sowohl

die KZ der Projektumwelt als auch diejenigen, die sich unmittelbar auf das einzelne

Projekt beziehen, sind monatlich zu erheben, um stets die erforderliche Aktualität zu ge-

währleisten und hinsichtlich der angefallenen Kosten eine Anbindung an die Kosten-

rechnung der Unternehmung zu ermöglichen.125

5.5 Projekt–Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC)126 ist ein Instrument zur strategischen Führung einer Un-

ternehmung.127 Dies erfüllt die BSC, indem die Unternehmung aus verschiedenen Pers-

pektiven mit gegenwarts- und zukunftsbezogenen KZ abgebildet wird.128 Eine BSC

sollte aus nicht mehr als 20 KZ bestehen und die Auswahl erfolgt in Abhängigkeit da-

von, ob die KZ geeignet sind, die strategischen Ziele zu repräsentieren.129 Vision und

Strategie einer Unternehmung werden so durch eine BSC in messbare Zielgrößen opera-

tionalisiert.130 Die Ziele werden mittels KZ ausgedrückt, als Vorgabewerte übernommen

und mit konkreten Maßnahmen zur Zielerreichung hinterlegt.131 Abb. 3 (Seite 12) zeigt

das Grundkonzept der BSC und die Integration der unterschiedlichen Perspektiven. Die

verwendeten Perspektiven sind nicht als Zwangsjacke zu verstehen, sondern bilden

vielmehr einen Orientierungsrahmen für das Management und können demzufolge indi-

viduell festgelegt werden.132 Zentral für die Implementierung133 einer BSC ist die Defi-

nition der Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die zwischen Zielen, Perspektiven und KZ

bestehen.134 Die Ausführungen lassen sich analog auf Projekte anwenden, wobei die

Unternehmungsziele mittels einer Projekt-BSC auf das Projekt übertragen werden.135

122 Vgl. George, G. (1999), S. 171ff. 123 Vgl. Fiedler, R. (2003), S. 158. 124 Vgl. Burghardt, M. (1998), S. 402. 125 Vgl. George, G. (1999), S. 150 bzw. 158. 126 Vgl. grundlegend zur BSC: Kaplan, R./Norton, D. (1992), S. 71ff; Kaplan, R./Norton, D.(1996), S. 75ff. 127 Vgl. Friedag, H./Schmidt, W. (1999), S. 13. 128 Vgl. Zimmermann, G./Jöhnk, T. (2003), S. 74. 129 Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2000), S. 22ff. 130 Vgl. Horvàth, P./Kaufmann, L. (1998), S. 41; Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 251. 131 Vgl. Zimmermann, G./Jöhnk, T. (2003), S. 74. 132 Vgl. Kaufmann, L. (1997), S. 422ff; Weber, J. (2002), S. 203ff. 133 Zum Prozess der Implementierung einer BSC siehe Horvàth, P. et al. (2001), S. 61ff. 134 Vgl. Reichmann, T. (2001), S. 595f; Horvàth, P./Kaufmann, L. (1998), S. 42. 135 Vgl. Fiedler, R. (2003), S. 72; Zimmermann, G./Jöhnk, T. (2003), S. 76.


12

Vision und

Strategie

Kunde

Ziele

Kennz

ahlen

Vorga

ben

Maß

nahm

en

Abb. 3: Die vier Perspektiven der BSC136

6 FAZIT

PM wird zur Verbesserung der Zielerreichung von Projekten verwendet. Durch den Ein-

satz der Planungsinstrumente PSP, Balkendiagramm und/oder Netzplantechnik soll ein

Projekt transparenter gestaltet werden, um einen möglichst reibungslosen Ablauf zu ge-

währleisten. Projektcontrolling unterstützt das PM bei der effizienten Planung, Steue-

rung und Kontrolle eines Projektes. Zur Realisierung dieses Ziels bedient sich das Pro-

jektcontrolling unterschiedlicher Instrumente, zu denen auch KZ(S) zu zählen sind. Da

einzelne KZ die Realität nur unvollständig widerspiegeln, sind sie zielorientiert in ei-

nem KZS zusammenzufassen. Um wirtschaftlich sinnvoll eingesetzt werden zu können,

dürfen KZ(S) nicht nur quantifizierbare Faktoren berücksichtigen. Sie sollten an Verän-

derungen angepasst werden können und müssen auch die Gegenwart und Zukunft eines

Projektes adäquat abbilden. Erfüllen KZ(S) diese Anforderungen, können sie als große

Unterstützung des PM fungieren, um die geforderten Projektziele zu erreichen. Auf-

grund der Vielfalt realer Projekte lässt sich allerdings kein generell gültiges KZS for-

mulieren, sondern die KZ sind jeweils projektspezifisch zusammenzustellen. Die Pro-

jekt-Balanced Scorecard ermöglicht die Anbindung der Unternehmungsziele an ein

konkretes Projekt, wobei die KZ hier zur Umsetzung der Strategie verwendet werden.

136 In Anlehnung an: Kaplan, R./Norton, D. (1996), S. 76.

Wie sollen wir genüber unseren nden auftreten, unsere Vision

verwirklichen?

Kunde

geKuumzu

Ziele

Kennz

ahlen

Vorga

ben

Maß

nahm

en

Ziele

Kennz

ahlen

Vorga

ben

Maß

nahm

enWie sollen wir genüber unseren nden auftreten, unsere Vision

verwirklichen?

Finanziell

Wie sollen wir gegenüber Teil-habern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

Ziele

Kennz

ahlen

Vorga

ben

Maß

nahm

en

Finanziell

Wie sollen wir gegenüber Teil-habern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

Ziele

Kennz

ahlen

Vorga

ben

Maß

nahm

en

Ziele

Kennz

ahlen

Vorga

ben

Maß

nahm

en

Interne Geschäftsprozesse

In welchen Geschäfts-prozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teil-haber und Kunden zu befriedigen?

Ziele

Kennz

ahlen

Vorga

ben

Maß

nahm

en

Interne Geschäftsprozesse

In welchen Geschäfts-prozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teil-haber und Kunden zu befriedigen?

Ziele

Kennz

ahlen

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ben

Maß

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en

Ziele

Kennz

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ben

Maß

nahm

en

Lernen und Entwicklung

Wie können wir unsere Veränderungs-und Wachstums-potentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?

Ziele

Kennz

ahlen

Vorga

ben

Maß

nahm

en

Lernen und Entwicklung

Wie können wir unsere Veränderungs-und Wachstums-potentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?

Ziele

Kennz

ahlen

Vorga

ben

Maß

nahm

en

Ziele

Kennz

ahlen

Vorga

ben

Maß

nahm

en

geKuumzu


13

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