43
BIDANG PENGAJIAN PENDIDIKAN KOLEJ SASTERA DAN SAINS SGDU 1013 SGDU 1013 TEORI DAN PRINSIP PENGURUSAN PENDIDIKAN TEORI DAN PRINSIP PENGURUSAN PENDIDIKAN TAJUK: KONSEP MODEL KEPIMPINAN STRATEGIK Disediakan Oleh : NAMA NAMA : : Nazzir Hussain Bin Haji Mydeen Nazzir Hussain Bin Haji Mydeen ( ( 201400) 201400) NAMA NAMA : : Abdul Majid Bin Abdullah Abdul Majid Bin Abdullah (201384) (201384) NAMA NAMA : : Muhamad Tajul Azhar Bin Tajuddin Muhamad Tajul Azhar Bin Tajuddin (201398) (201398) PENSYARAH PENSYARAH En. Nordin Mansor En. Nordin Mansor Tarikh Serah Tugasan Tarikh Serah Tugasan 23 Ogos 2009 23 Ogos 2009 1

Kepimpinan Strategik

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Kepimpinan Strategik

BIDANG PENGAJIAN PENDIDIKANKOLEJ SASTERA DAN SAINS

SGDU 1013 – SGDU 1013 – TEORI DAN PRINSIP PENGURUSAN PENDIDIKANTEORI DAN PRINSIP PENGURUSAN PENDIDIKAN

TAJUK:

KONSEP MODEL KEPIMPINAN STRATEGIK

Disediakan Oleh :

NAMANAMA : : Nazzir Hussain Bin Haji MydeenNazzir Hussain Bin Haji Mydeen ( (201400)201400)

NAMANAMA : : Abdul Majid Bin AbdullahAbdul Majid Bin Abdullah (201384) (201384)

NAMANAMA : : Muhamad Tajul Azhar Bin TajuddinMuhamad Tajul Azhar Bin Tajuddin (201398) (201398)

PENSYARAHPENSYARAH

En. Nordin MansorEn. Nordin Mansor

Tarikh Serah TugasanTarikh Serah Tugasan23 Ogos 200923 Ogos 2009

1

Page 2: Kepimpinan Strategik

Kandungan :

Bil Perkara Halaman

1. Kepimpinan 3

2. Kepimpinan Sekolah 5

3. Kepimpinan Strategik 13

4. Definisi 14

5. Kepentingan Kepimpinan Strategik 16

6. Model Pengurusan Dan Perancangan Strategik 18

7. Visi (Wawasan) 19

8. Objektif 22

9. Analisa Profil Sekolah dan Persekitaran 23

10. Analisis KLAP (SWOT) 24

11. Faktor-Faktor Kejayaan Kritikal 24

12. Bibliografi 26

13. Lampiran 1 : How Good Are Your Leadership Skills? 28

14. Lampiran 6 : Cetakkan Persembahan MS Powerpoint 31

2

Page 3: Kepimpinan Strategik

Kepimpinan

Kepimpinan, satu aspek penting dalam pengurusan organisasi. Semua peringkat

pemimpin ingin memiliki kepakaran kepimpinan seperti Gandhi, J. F. Kennedy dan Abraham

Lincoln, namun tidak ramai yang berjaya dalam menemui resepi yang benar-benar dapat

melahirkan seorang pemimpin. Ciri-ciri kepimpinan berubah-ubah dari masa ke semasa

bergantung kepada keadaan dan persekitaran. Hersey dan Blanchard menyarankan dalam

‘The Situational Leadership’, seorang pemimpin mesti mampu memiliki kualiti peribadi

yang unggul sebelum menerokai dimensi-dimensi lain dalam kepimpinan.

Warren Bennis, dalam kajiannya tentang 90 orang pemimpin yang paling efektif dan

berjaya mendapati empat jenis ketrampilan yang perlu ada pada seseorang pemimpin:-

a. Visi yang jelas.

b. Kemampuan yang menyatakan visi dengan jelas supaya pengikut dapat

memahami.

c. Fokus pada visi.

d. Mengenalpasti kekuatan sendiri dan organisasi.

3

Page 4: Kepimpinan Strategik

Usahawan Amerika Syarikat yang berjaya, Lee Iacocca yang mencipta antara kejayaan yang

paling cemerlang dalam sejarah perniagaan dengan membina semula Chrysler Corporation

dalam bukunya yang bertajuk, Where have the leaders gone? pula mengariskan 10 C

sebagai syarat utama dan ujian ketahanan seorang pemimpin

CURIOSITY : Seorang pemimpin mesti mempunyai perasaan ingin tahu .

CREATIVE : Seorang pemimpin mesti kreatif mencari pendekatan dan sudut

pandangan baru, bersedia mencuba sesuatu yang berbeza. Berfikir di luar kotak.

COMMUNICATE : Seorang pemimpin mesti mampu menyampaikan hasrat dan

visinya dengan jelas dan mampu menyakinkan para pengikutnya.

CHARACTER : Seorang pemimpin mesti mempunyai keperibadian yang teguh.

COURAGE : Seorang pemimpin mesti berani melakukan perkara yang betul

walaupun tidak populis.

CONVICTION : Seorang pemimpin mesti mempunyai keyakinan dan keterujaan

yang tinggi. Beliau mampu meneruskan agenda perjuangan walaupun semua orang lain telah

mengalah.

CHARISMA : Seorang pemimpin mesti berkarisma. Kualiti ini akan membuat orang

mahu mengikut anda. Ia adalah kemampuan untuk menyakinkan orang. Seorang pemimpin

mampu meraih keyakinan dan kepercayaan orangterhadap kepimpinannya.

COMPETENT : Seorang pemimpin mestilah seorang yang berkebolehan.

COMMON SENSE : Seorang pemimpin mesti seorang yang bijaksana, fatanah.

CRISIS : Untuk seseorang pemimpin benar-benar terbukti kemampuannya, beliau

harus diuji dengan sesuatu krisis atau masalah yang harus ditangani. Seorang pemimpin yang

berjaya memandu organisasinya melalui satu ujian getir adalah dianggap berkemampuan. A

good leader is like a good tea, needs some hot water to bring out the best qualities within.

4

Page 5: Kepimpinan Strategik

Kita sedia maklum pemimpin yang berjaya memiliki keistimewaan tersendiri untuk

dijadikan sandaran. Machiavelli tidak mempercayai ‘empowerment’ dalam melaksanakan

tugas. Seorang tokoh tentera, Field Marshall William Slim pula mengaplikasikan aspek-

aspek kepimpinan yang dipelajari dalam tentera ke dalam bidang perniagaan yang diceburi

dan berjaya. Gandhi lebih mempercayai kesederhanaan dan toleransi dalam menyelesaikan

satu-satu isu yang melibatkan persengketaan penduduk-penduduk Islam dan Hindu. Kesemua

contoh di atas menunjukkan kehebatan seseorang pemimpin tidak mempunyai formula yang

tetap, namun diri yang berkarismatik dan berilmu menjadi faktor utama dalam kejayaan

kepimpinan.

Kesemua situasi kepimpinan melibatkan manusia. Kepimpinan berkait rapat dengan

soal-soal kemanusiaan. Bagaimana seseorang manusia berinteraksi dengan manusia yang lain

sehingga tidak menimbulkan masalah antara mereka adalah ciri unggul kepimpinan. Aspek

pengurusan sumber manusia adalah faktor kritikal dalam kejayaan sesebuah organisasi.

Ramaiah (1999), melihat kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan

kemahiran akal fikiran dan potensinya. Ini melibatkan keupayaan, kebolehan dan

kebijaksanaan seseorang itu memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi

pengikut-pengikut di bawahnya.

‘Leadership is sharing a vision about the company’s mission and objectives,

applying good knowledge of its competitive forces to its strategic plan, selecting the right

people and implementing with stamina all necessary steps. There isn’t a single way to

lead.’

‘There are as many styles of leadership as there are leaders. One should essentially try to

be oneself and to be well prepared.’

Francois Cornelis-President of Petrofina, Belgium.

 

5

Page 6: Kepimpinan Strategik

Kepimpinan Sekolah

Kepimpinan sekolah atau dalam kata lain, guru besar dilihat sebagai pemimpin

sesebuah sekolah yang bertanggungjawab kepada seorang atau lebih individu. Manusia

sebagai satu sumber manusia dilihat sebagai satu faktor penting dalam organisasi sekolah di

samping ciri-ciri lain seperti kewangan, kemudahan fizikal, iklim dan budaya untuk

mencapai matlamat sekolah yang ditetapkan. Tugas utama guru besar sebagai agen

perubahan ialah memastikan sekolah mencapai matlamat melalui penggunaan semua sumber

yang ada.

Guru Besar sebagai pemimpin sekolah mempunyai peranan yang besar dalam membawa

sekolah ke era kejayaan. Hussein (1993) melihat lima dimensi utama untuk seseorang guru

besar berjaya iaitu:-

a. Guru besar sebagai pemimpin teknikal yang seharusnya memainkan peranan sebagai

jentera pengurusan. Kepimpinan seumpama ini ditumpukan kepada teknik

pengurusan yang cekap dan mahir dalam memanipulasi strategi dan keadaan demi

untuk menjamin keberkesanan yang maksimum.

b. Guru besar sebagai pemimpin manusia – Guru besar memainkan peranan jurutera

manusia yakni dalam perhubungan sesama manusia. Kemahiran seperti ini

mengutamakan pembangunan tenaga manusia yang ada di sekolah itu.

c. Guru besar sebagai pemimpin pendidikan – Guru besar memainkan peranan sebagai

‘clinical practioner’ iaitu menyumbang kepakaran dalam bidang pendidikan dan

persekolahan. Peranan ini mencakupi kepimpinan pengajaran.

d. Guru besar sebagai pemimpin simbolik- Guru besar memainkan peranan sebagai

penghulu yang memberi isyarat tentang nilai dan kepentingan atau tujuan yang

hendak dicapai. Visi disampaikan melalui cara ini.

e. Guru besar sebagai pemimpin budaya – Guru besar memainkan peranan sebagai

‘high priest’. Guru besar dapat menjalankan peranan menerusi usaha-usahanya

mencari, mentafsir dan memperkukuhkan nilai, kepercayaan dan unsur budaya yang

dapat menjadikan sekolah itu sebagai sebuah sekolah yang unik.

 

6

Page 7: Kepimpinan Strategik

Sergiovanni (1984), melihat kepimpinan teknikal, kepimpinan manusia dan kepimpinan

pendidikan sebagai aspek-aspek penting bagi mencapai kecemerlangan sekolah. Dalam

kepimpinan pentadbiran, guru besar seringkali menggunakan model POLC(Planning,

Organizing, Leading and Controlling) dalam pengurusan kerjaya mereka.

"To manage is to forecast and plan, to organize, to command, to coordinate and to

control’. Henry Fayol

Kedatangan alaf baru turut menerima ketibaan pelbagai cabaran dan permasalahan yang

perlu ditangani dengan bijak. Perancangan dan pengurusan proaktif seseorang Guru Besar

perlu dalam mengatasi segala kelemahan yang wujud. Teori dan segala amalan kepimpinan

akan digunakan semaksima mungkin dalam menerajui sesebuah organisasi sekolah. Esei ini

akan mengupas secara terperinci tinjauan literatur serta pendekatan strategik dalam

kepimpinan guru besar khususnya dalam membentuk rangka kerja ke arah mengangkat

martabat sekolah.

Pendekatan Model Strategik Dalam Kepimpinan Guru besar

1. Tinjauan Literatur

Brent Davies & Linda Ellison (1998) dalam School Leadership & Management melihat

sejauh mana perancangan dan pengurusan strategik dapat meningkatkan hasil kerja dan

memantapkan halatuju sesebuah organisasi ke arah mencapai visi sekolah. Less Bell (1998)

dalam jurnalnya ‘From Symphony to Jazz : The Concept of Strategy in Education’ mengkaji

penggunaan konsep strategik dalam pengurusan oeganisasi. Konsep strategik yang diasaskan

dari perkataan Greek ini membawa maksud kepimpinan ‘generalship’ ketenteraan.

7

Page 8: Kepimpinan Strategik

Schendel dan Hofer (1979) mendefinasikan pengurusan yang mengguanakan pendekatan

strategik sebagai:-

‘…the enterpreneurial work of the organization, with organization renewal and

growth,….with developing and utilising the strategy… to guide the organization

operations’.

Thomas (1993) memberikan satu pandangan yang lebih menyeluruh berkaitan

strategi:-

‘Something the organization needs or uses in order to win, or establish its

legitimacy in the world of competetive rivalry…Strategy is what makes a firm unique, a

winner or a survivor.’

Konsep strategik yang pada asalnya digunakan dalam sektor perniagaan

berorientasikan keuntungan, kemudiannya dipindahkan ke sektor persekolahan yang tidak

berteraskan keuntungan. Strategi yang menggunakan perancangan jangka panjang,

mengenalpasti kekangan dan adaptasi kepada perubahan dalam persekitaran dapat

menentukan hasil yang disasarkan pada masa akan datang.

Preedy (1997) menyatakan strategi sebagai :-

‘ a key management process, drawing together institutional values and goals and

providing a framework for the quality of provision and the development of resources.’

Hargreaves (1989) mengajak pemimpin merangka empat persoalan utama dalam

pengurusan strategik mereka iaitu:-

a. Pada tahap apakah prestasi sekolah itu masa kini?

b. Apakah perubahan-perubahan yang diperlukan?

c. Bagaimana mengendalikan perubahan-perubahan ini?

d. Bagaimana dapat kita ketahui perubahan-perubahan ini berjaya atau tidak?

8

Page 9: Kepimpinan Strategik

Brent Davies dan Linda Ellison (1998) dalam jurnal berjudul ‘Strategic Planning in

School : An Oxymoron?’ mempertikaikan pendekatan tradisional dalam mengurus sesebuah

sekolah tidak lagi praktikal dan pendekatan strategik dicadangkan. Mereka beranggapan

perlu ada cara baru untuk sesebuah sekolah berdepan dengan cabaran kepimpinan dan

pengurusan alaf baru. Davies dan Ellison (1997) menyatakan strategik sebagai :-

‘… the systematic analysis of the school and its environment and the formulation

of a set of key strategic objectives to enable the school to realise its vision, within the

context of its values and its resources potential’

Dalam kajian, Davies & Ellison (1998) mencadangkan sekolah perlu peka pada keperluan

jangka panjang dan perlu melihat pada kesan persekitaran yang akan menganggu pencapaian

sasaran tersebut. Model Boisot (1995) menjelaskan jenis-jenis strategi yang boleh dirancang

dalam pengurusan strategic:

a. ‘Emergent strategy’- Perubahan dapat dilakukan serta merta pada strategi apabila

berlaku sesuatu perubahan pada organisasi. Keadaan ini berlaku untuk persekitaran

yang stabil dan kekekuatan terletak pada adaptasi segera yang perlu dilakukan.

b. Entrepreneurship – Terdapat gangguan yang tinggi pada sistem dan organisasi tidak

dapat melakukan adaptasi pada peringkat tertinggi. Jadi, adaptasi perlu dilakukan

pada peringkat unit-unit di dalam organisasi selaras dengan perubahan dan turbulen

yang berlaku.

c. ‘Strategic Planning’ – Kefahaman di peringkat organisasi adalah rendah disertakan

dengan gangguan yang sedikit. Perancangan jangka panjang dapat dibuat untuk 3

hingga 5 bulan. Adaptasi dapat dilakukan pada peringkat perancangan disebabkan

gangguan persekitaran yang tidak mendadak. Ini adalah yang paling ideal dalam

konteks sekolah.

d. ‘Strategy Intent’ – Satu kaedah yang ‘powerful’ untuk menghubungkan pemikiran

masa depan dengan strategi. Terlalu idealistik dan amat sesuai digunakan dalam

sektor perniagaan.

John Forshow (1998) dalam jurnalnya berjudul ‘Establishing a Planning Framework

For Rhyddings School for the year 2000 and Beyond’ melihat kepada pelaksanaan strategi

9

Page 10: Kepimpinan Strategik

dalam pengurusan sekolah. Beliau menggunakan Model Davies yang diubahsuai dalam

perlaksanaan strategi di sekolahnya.

Visi bukanlah satu istilah baru tetapi penambahan ‘futures thinking’ menambahkan satu

dimensi baru dalam perancangan pembangunan sekolah. Visi dianggap sebagai hero yang

membawa seluruh organisasi ke arah matlamat yang dikongsi bersama.

‘Vision emerges from, more than it presedes,action.Vision comes later because the

process of merging personal and shared vision takes time’. (Fuller, 1993)

Komunikasi yang berkesan adalah vital dalam merealisasikan visi kepada aksi, namun

karakter individu, emosi dan dimensi perilaku perlu diambil kira dalam mencapai visi yang

dinyatakan. Sepertimana yang dinyatakan oleh Hargeaves (1997),’understanding other

people’s, creating environments that generate positive feelings of your own, and knowing

how to avoid and deal with negative ones.’

Brian Fidler (1998) dalam jurnalnya berjudul ‘How can a successful school avoid

failure?: Strategic Management in School’melihat kepada sekolah sebagai mudah puas hati

dengan kejayaan dan ini akan menimbulkan rasa puas hati dalam mutu kerja. Berdasarkan

analisis kepada kesan-kesan ini, kajian beliau berpendapat pengurusan strategik diperlukan

supaya sikap puas hati ini tidak timbul. Guru besar dapat memahami mengapa perlunya

pengurusan strategik dengan melihat kepada masalah-masalah yang timbul tanpa pengurusan

strategik, definasi pengurusan strategik, pelaksanaannya dan keberkesanan pengurusan

strategik.

Proses merangka pelan strategik bermula dengan analisa situasi semasa (strategic

analysis), menilai dan mengubal tindakan yang paling sesuai (strategic choice) dan

pelaksanaan pelan tersebut (strategic implementation). Perancangan jangka panjang adalah

intipati pengurusan strategik (Johnson & Schooles, 1997) dan ciri-ciri pengurusan strategik

adalah:-

a. Untuk jangka panjang

b. Mengambilkira trend pendidikan masa depan di luar kawasan sekolah

10

Page 11: Kepimpinan Strategik

c. Mengambil kira keadaan semasa dan masa depan resos-resos yang ada

(Fiedler, et. al., 1996)

Pendekatan strategik yang digunakan melihat kepada perubahan-perubahan yang

berlaku dalam aspek-aspek berikut:-

a. Trend politik

b. Trend sosial

c. Ternd ekonomi

d. Perubahan teknologi

e. Perubahan pendidikan

f. Masyarakat setempat

g. Demografi tempatan

h. Keinginan ibubapa pelajar-pelajar berpotensi

Sumber-sumber dalaman dalaman yang menjadi kekuatan kepada berjayanya

pelaksanaan sesuatu strategi juga dikenalpasti. Antaranya pengurusan sumber manusia yang

menjadi elemen penting dalam berjayanya pelaksanaan strategik di sesebuah sekolah. Fiedler

juga mengenalpasti beberapa masalah yang perlu diberikan perhatian oleh guru besar dalam

merangka pelan strategik mereka. Miller (1994) dalam kajiannya ke atas 36 buah organisasi

yang berjaya mendapati 4 masalah utama yang timbul akibat kejayaan yang dicapai :-

a. Inertia – pemimpin tidak tertekan memandangkan kejayaan telah dicapai.

Mudah puas hati dan proses kerja rutin berjalan seperti biasa tanpa mengambil

kira perubahan persekitaran.

b. Immoderasi – Amalan seharian membuatkan mereka tidak agresif dan ini

membuat tidak ada saingan di antara unit-unit dalam organisasi.

c. Ketidaktumpuan (Inattention) – Sebuah organisasi yang berjaya tidak akan

menghadapi tekanan dan ini membuatkan mereka tidak sensitif kepada

perubahan persekitaran. Tiada tumpuan khususnya kepada adaptasi yang perlu

dibuat.

11

Page 12: Kepimpinan Strategik

d. ‘Insularity’ – Sesebuah organisasi yang berjaya biasanya terlindung daripada

kesan perubahan persekitaran, paling tidak untuk sementara waktu.

Pemantauan hanya dibuat apabila pelanggan menunjukkan sikap tidak minat pada

barangan, ketidakpastian dan keinginan kepelbagaian dalam produk. Ini menunjukkan

organisasi biasanya terperangkap dalam ilusi kejayaan yang pernah dikecapi.

Brian J. Caldwell (1998) dalam jurnalnya berjudul ‘Strategic leadership, resource

management and effective school reform’ adalah berkaitan pengurusan sekolah yang tidak

terpusat di peringkat sekolah yang melibatkan autoriti, tanggungjawab dan akauntabiliti.

Peranan guru besar masa kini dibandingkan dengan peranan guru besar tahun 70an dan

perbezaan ketara adalah sistem pendidikan yang tidak terpusat masa kini. Guru besar

bertanggungjawab menentukan halatuju sekolah dan ini secara langsung menjadikan

organisasi sekolah perlu memikirkan cara yang strategik dan dinamik dalam proses

menguruskan sekolah.

Ford (1995) telah mendapatkan satu maklumat komprehensif tentang peranan baru

guru besar. Lapan bidang utama yang perlu guru besar laksanakan dalam alaf baru ialah :-

a. Membina etos sekolah dan persekitaran pembelajaran.

b. Visi dan halatuju masa depan.

c. Melaksanakan matlamat ikut keutamaan.

d. Pengubahsuaian kurikulum dan pemantauan hasil pelajar.

e. Penggunaan sumber-sumber seperti manusia, fizikal, budaya dan iklim.

f. Pemilihan guru, prestasi dan perkembangan staf.

g. Penubuhan badan bebas yang memantau struktur organisasi dan

pencapaiannya.

h. Pembentukan polisi yang bersesuaian dengan peredaran masa.

William B. Castetter (1996) dalam bukunya berjudul ‘The Human Resource

Function in Educational Administration’ menggariskan beberapa aspek penting dalam

perancangan strategik.

12

Page 13: Kepimpinan Strategik

a. Menggerakkan sistem pengurusan yang sedia ada kepada pengurusan yang

diinginkan.

b. Menetapkan matlamat, objektif yang perlu dicapai dan pelan-pelan taktikal

(tindakan operasional) yang akan dilaksanakan untuk mencapai visi.

c. Mengutarakan persoalan asas berkenaan pengstrukturan yang perlu dibuat

untuk membentuk halatuju dan generasi masa depan untuk pendidikan, aktiviti

dan perkhidmatan.

d. Membentuk pelan taktikal dalam batasan misi, matlamat, polisi dan nilai

sumber manusia.

e. Mengadakan satu had (measurable) dimana ianya akan digunakan sebagai

rujukan pencapaian.

f. Menghubungkan matlamat masa kini (contohnya program pendidikan, sumber

manusia, logistik dan perhubungan luar) dengan matlamat visi.

g. Mengkaji semua faktor luaran yang mungkin mempengaruhi perancangan

strategik seperti politik, ekonomi, pendidikan dan sensitiviti masyarakat luar.

 Kepimpinan Strategik

Kepimpinan strategik pada masa kini telah digunakan secara meluas sebagai satu

pendekatan baru bagi meningkatkan prestasi dan mengekalkan prestasi sekolah. Setiap orang

guru besar ingin membuat keputusan bijak dengan melakukan perkara yang betul, pada masa,

tempat, kos dan orang yang betul pada kali pertama melakukan. Dua aspek penting yang

akan diberikan penekanan dalam esei ini iaitu perancangan dan pengurusan strategik akan

meneroka kepentingan dan semua fakta penting dalam perlaksanaannya. Bagi seorang

pengurus dan pemimpin yang berjaya,pemahaman tentang apakah itu kepimpinan strategik

dan memiliki kemahiran mengurusnya adalah amat penting terutama bagi menyediakan

sekolah dalam menghadapi perubahan dan memimpin perubahan pada alaf baru ini.

13

Page 14: Kepimpinan Strategik

Definisi

a. Perancangan Strategik

Perancangan strategik adalah merupakan tahap perancangan tertinggi dalam tahap

perancangan yang melihat arahtuju sekolah pada jangka masa panjang sekurang

kurangnya 3 hingga 5 tahun kehadapan dalam skop yang lebih luas dan umum dengan

menyoal dan mencari jawapan tentang apakah yang akan dilakukan pada masa

hadapan, bagaimana, siapa yang akan menerima fungsi tersebut dan bila ianya akan

tercapai.

Sybouts, W. (1992) menyatakan :-

‘Strategic planning is fundamentally a discipline that involves stakeholders

working collectively to review selected basic considerations or conduct a strategic

analysis,clarify mission and goals, select strategies to move toward goal and

operationalize the strategic goals into working plans.’

Below, Morrisey & Accomb (1988) menyatakan:-

‘A strategic plan is a framework for carring strategic thinking, irection, and action

leading to the achievement of consistent and planned results.’

Victor Tan (1995) mendefinisikan perancangan strategik sebagai:-

‘Strategic planning is a formal process of defining business including the vision,

objevtives, the critical success factors and strategies for an organization. This

startegic process is carried out by taking into considerations the internal strengths

and weakness of a corporation and the challenges in the external environment.’

14

Page 15: Kepimpinan Strategik

b. Pengurusan Strategik

Pengurusan strategik adalah satu proses formulasi, implementasi dan penilaian

tindakan-tindakan yang akan memastikan sekolah mencapai objektifnya.(David,1986)

Haines & McCoy (1995) menyatakan :-

‘Strategic management on the hand is a new way to run your business day to day.

In incoporates strategic planning and thinking into the everyday, on going progress

of the organization, making it the backbone and focus of every organizational

activity.’

Pearce & Robinson (1997) berpendapat :-

‘Strategic management is defined as the set ofdecisions and action that results in

the formulation and implementations of plan designed to achieve a company’s

objectives. It’s involves the planning, directing, organizing and controlling of a

company’s strategy-related decisions and actions.’

Hor (1992) dalam bukunya Sun Tze & Management berpendapat :-

‘Strategic management is mainly planning,albeit a high level one with long term

significance, yet others have taken the view that it is rathera process of doing than

of planning to do.’

 

15

Page 16: Kepimpinan Strategik

Kepentingan Kepimpinan Strategik

Persoalan di atas akan dilihat pada dua aspek yang dibincangkan dalam esei ini.

a. Perancangan Strategik.

Kepentingan perancangan strategik akan menjawab persoalan-persoalan berikut untuk

seseorang guru besar merangka halatuju sekolahnya.

Apakah urusan-urusan yang perlu ditumpukan untuk peningkatan kualiti sekolah?

Apakah prestasi sekolah masa kini?

Kemana halatuju sekolah anda?

Bagaimanakah cara anda cadangkan untuk mencapainya?

Apakah isu-isu kritikal yang sekolah anda hadapi sekarang ini?

Jika ianya berjalan lancar, bagaimana isu ini di atasi?

Apakah budaya/iklim sekolah anda sekarang dan bagaimana nanti jika ia berubah.dan

mampukah ia mengadaptasi kepada perubahan?

Apakah yang anda telah pelajari dari peristiwa sama ada yang berjaya atau gagal?

Apakah keputusan yang sangat penting yang perlu anda buat dalam tempoh tiga

hingga lima tahun yang akan datang?

Jika anda dapat menentukan masa depan urusan anda, apakah yang anda harapkan

daripadanya? -Gibson, R. (1993)

 

a. Pengurusan strategik

Kepentingan pengurusan strategik khususnya bagi menghasilkan sebuah sekolah

berkesan adalah seperti berikut :-

o Sebagai satu kerangka kerja yang tersusun dan sistematik untuk menghasilkan

sekolah yang berkesan. Ia perlu diterapkan dalam set minda setiap warga ahli

sekolah. Pengurusan strategik menyediakan peluang penglibatan pelbagai

lapisan pengurusan dalam proses pemikiran dan mengurangkan tekanan serta

16

Page 17: Kepimpinan Strategik

tentangan kepada sebarang perubahan yang dicadangkan. Kerangka kerja ini

akan menjelaskan dan menghubungkan dengan keputusan antara lain yang

melibatkan kurikulum, pembangunan staf, pengurusan sumber dan

perhubungan luar.

o Pengurusan strategik boleh membantu meningkatkan semangat kerja

berpasukan, memotivasikan staf dan menjalinkan kemersaan di antara semua

staf melalui wujudnya pemahaman yang jelas tentang matlamat, arah tujuan

yang satu, arahan kerja yang jelas, hasil yang diinginkan jelas, dan

mengambilkira semua aspek dalam pelaksanaan termasuk soal kemanusiaan.

o Sebagai satu alat percubaan untuk memahami tentang tekanan-tekanan dan

perubahan-perubahan pada persekitaran terutama dalam aspek politik,

ekonomi, teknologi dan sosial masa kini dan masa depan secara sistematik dan

startegik. Ia akan menjadikan sekolah bertindak secara proaktif bagi

menghadapi sebarang perubahan dan seterusnya pula pemimpin perubahan

dan bukannya sebagai pengikut dalam perubahan tersebut.

o Sebagai panduan untuk menuju kepimpinan yang cemerlang iaitu melakukan

sesuatu yang betul dengan cara yang betul, menggunakan orang yang betul

pada tempat dan masa yang betul serta belanjawan yang betul.

o Sebagai peta panduan (road map) untuk membuat keputusan bagi menuju

kepada satu destinasi yang diinginkan. Keputusan yang dibuat pada hari ini

penting untuk hari esok dan masa depan.

o Pengurusan strategik akan membantu seseorang pemimpin memiliki tujuh

tabiat orang yang berkesan seperti yang dinyatakan oleh Stephen Covey

(1996) iaitu proaktif, mula dengan mengingati matlamat, buat perkara yang

pertama dahulu (set priority), fikirkan situasi menang-menang (win-win

situation), cuba memahami dan difahami, bersinergi dan tajamkan pemikiran.

 

17

Page 18: Kepimpinan Strategik

Model Pengurusan Dan Perancangan Strategik

Terdapat banyak model dalam kepimpinan strategik. Namun, pada setiap model

terdapat elemen-elemen yang sama dan diubahsuaikan mengikut kehendak sekolah masing-

masing. Pemahaman tentang model-model ini perlu untuk mendapatkan gambaran yang jelas

dalam membina satu kerangka kepimpinan startegik. Model yang digunakan dalam

perbincangan ini ialah oleh David,F.R.(1986).

Komponen-komponen utama yamg terdapat pada model kepimpinan strategik ialah:-

o Persetujuan dari pihak pengurusan atasan.

o Visi,misi dan objektif sekolah kini.

o Nilai-nilai sekolah kini.

o Faktor kritikal kejayaan.

o Analisis dan diagnosis persekitaran sekolah (opportunities and threats)

o Analisis dan disgnosis faktor dalaman sekolah (strength and weaknesses)

o Pembinaan objektif.

o Pembinaan, penilaian dan pemilihan strategi.

o Analisis jurang (gap) atau pemadanan dengan polisi, stuktur dan stail

o Kepimpinan.

o Pembinaan plan kontingensi.

o Implementasi dan pengurusan perubahan.

o Penambahbaikan (kaizen).

18

Page 19: Kepimpinan Strategik

Visi (Wawasan)

Pembinaan visi yang ideal dan kreatif adalah satu elemen yang penting dalam proses

kerja kepimpinan strategik. Gambaran yang jelas tentang apakah bentuk masa depan yang

diinginkan adalah titik tolak ke arah kecemerlangan.

Kepimpinan yang berwawasan adalah merupakan ciri terpenting dalam membina

sebuah sekolah yang berkesan. Pemimpin yang berjaya dan hebat masa kinipun dilihat terdiri

dari mereka yang mempunyai wawasan yang hebat. Pemimpin ini akan dilihat sebagai

seorang yang mempunyai agenda perjuangan seperti Bill Gates yang wawasannya ialah satu

rumah satu komputer.

1. Definisi Wawasan

Burt Nanus (1994) mendefinisikan wawasan sebagai :-

‘A vision is a realistic, credible,attractive future for the organisation’.

Thornberry (1997) menggambarkan wawasan sebagai gambaran atau

pandangan tentang masa depan. Sesuatu yang bukan ‘real’ tetapi yang

diimaginasikan. Coyle (1997) berpendapat wawasan ialah :-

‘Vivid image, ideal future and future orientation.’

Cowley & Comb (1997) menyatakan wawasan adalah gambaran pemikiran

yang jelas tentang hasrat masa depan yang diinginkan seperti yang

diungkapkan pada kata-kata ini:-

‘A vision is a statement (or a picture)of an ideal state of being or existance

in thr future that is inspiring and empowering for the stakeholders of the

organization.’

19

Page 20: Kepimpinan Strategik

2. Kepentingan Wawasan Kepada Sekolah Yang Cemerlang

a)     Memberikan arah tuju kepada sekolah (menerangkan masa depan yang

diinginkan)

b)     Mewujudkan perasaan mampu positif dan ‘inspiring’.

c)     Mendorong pekerja supaya memberikan pencapaian cemerlang.

            d)     Membuat sekolah berkedudukan kukuh dan mampu bersaing.

             e)     Menyediakan dorongan untuk perubahan.

                    f)     Menyatupadukan sekolah.

 

Ciri-Ciri Wawasan Yang Baik.

Cowley & Comb (1996) dalam buku Beyond Strategic Vision menyatakan :-

1. Wawasan itu mestilah berasaskan kepada realiti situasi semasa sekolah; sepatutnya

dapat menunjukkan dengan jelas cabaran yang dihadapi sekarang bagi menghadapi

masa depan yang ideal.

2. Pihak stakeholder kepada sekolah mesti boleh melihat kepentingan mereka dalam

wawasan itu.

3. Ia sepatutnya hasil dari integrasi pemikiran pihak pasukan pengurusan daripada

koleksi pandangan individu. Ini dipanggil sebagai ‘shared vision’.

4. Wawasan itu sepatutnya berupaya untuk menarik, mendorong, memberi inspirasi

kepada orang lain untuk bekerjasama mencapai hasilnya.

5. Mengandungi rangka umum jawapan kepada persoalan apa, siapa, mengapa dan

bagaimana (serta bila) visi itu tercapai.

20

Page 21: Kepimpinan Strategik

Kotter (1996) dalam buku ‘Leading Change’ berpendapat, ciri-ciri wawasan yang baik

adalah seperti berikut :-

1. Imaginable – Conveys a picture of what the future will look like.

2. Desirable – Appeals to the long term interest of employee, customers, stakeholders

and others.

3. Feasible – Comprises realistic, attainable goals.

4. Focused – Is clear enough to provide guidance in decision making.

5. Flexible – Is general enough to allow individual initiative and alternative responses in

light of changing conditions.

6. Communicable – is easy to communicate, can be succesfully explained within five

minutes.

Wawasan yang tidak diiringi dengan tindakan adalah impian semata-mata. Tindakan

tanpa wawasan sekadar mengisi masa. Wawasan dengan tindakan boleh mengubah dunia.

Maka, dalam membina wawasan yang baik, sekolah perlu melihat kemampuan atau potensi

resos-resos yang ada khususnya sumber manusia kerana tanpa pengurusan sumber manusia

yang baik, tidak akan tercapai visi yang dihaarapkan. Guru besar mesti bijak berkomunikasi

dengan subordinat dan dapat menyatakan dengan jelas visi tersebut supaya visi itu dikongsi

bersama oleh semua warga sekolah itu. Joel Arthur Baker menyatakan:

‘What is imposible to do today……But if it could be done... Would fundamentally

change the way... You do businness.’

 

21

Page 22: Kepimpinan Strategik

Objektif

Selepas pembentukan wawasan, objektif pula dibentuk. Objektif adalah satu

pernyataan tindakan. Ia lebih bersifat operasional. Pembentukan objektif ada hubungkait

dengan pernyataan SMART iaitu ‘specific, measurable, attainable, reasonable dan time-

frame. Tempoh masa pencapaian objektif ialah dalam masa setahun satau kurang. Bagi

memilih objektif yang paling utama kepentingannya, hubungan wawasan dengan prestasi

masa kini adalah dikaji. Pihak pengurusan perlu mendapatkan idea tentang sejauh manakah

jurang yang memisahkan keadaan masa depan yang diinginkan dari realiti semasa.

Dalam aspek pengurusan sekolah, Guru besar bolehlah menyatakan objektif mengikut

bidang-bidang utama yang terdapat seperti kurikulum, ko-kurikulum, hal ehwal murid,

kecerian, komuniti dan sebagainya. Bagi setiap bidang ini pula, contohnya kurikulum

bolehlah dinyatakan objektif bagi pencapaian Penilaian Menengah Rendah dan Sijil Pelajaran

Malaysia.

Contoh pernyataan objektif :-

Kurikulum : Penilaian Menengah Rendah

Mencapai kelulusan 99% dalam Peperiksaan PMR tahun 2000.

Seramai 24 orang pelajar mendapat 8A. 35 orang pelajar mendapat 7A dan hanya 5 orang

pelajar yang gagal dalam semua mata pelajaran. (Kesemua pernyataan memenuhi kenyataan

SMART).

 

22

Page 23: Kepimpinan Strategik

Analisis Profil Sekolah (Dalaman) Dan Analisis Persekitaran (Luaran)

Sebelum sesebuah sekolah itu mula membina pelan tindakan atau objektifnya, maka

adalah lebih baik terlebih dahulu untuk mengadakan satu penilaian atau pengauditan terhadap

situasi / persekitaran semasa samada dari aspek dalaman atau luaran sekolah. Analisis situasi

ini merujuk kepada analisis data samada yang lepas, sekarang atau masa depan yang boleh

menjadi asas untuk perancangan strategik.

Terdapat beberapa pendekatan yang boleh digunakan untuk melakukan analisis

persekitaran iaitu :-

a. Penyemakkan persekitaran (luaran) iaitu secara khususnya melihat tentang peluang

dan ancaman (Opportunities and Threats). Ini kadangkala dipanggil analisis PEST

(Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi). Analisis ini amat penting dalam

merangka objektif kerana semua peluang dan ancaman ini dapat dikenalpasti untuk

tindakan susulan.

b. Penilaian kendiri sekolah terhadap sumber-sumber dalamannya, iaitu ditumpukan

khususnya kepada aspek kekuatan dan kelemahan (Strength and Weakness). Analisis

ini meliputi keseluruhan aspek dalam pengurusan sekolah. Analisis ini meliputi

keseluruhan aspek pengurusan sekolah. Analisis dalaman ini ialah seperti berikut :-

i. Analisis sekolah (Aspek Pengurusan)

ii. Analisis struktur, politik, hubungan dan simbol sekolah.

iii. Analisis nilai-nilai dalam sekolah.

iv. Analisis kualiti perkhidmatan.

 

23

Page 24: Kepimpinan Strategik

Analisis KLAP (SWOT)

KLAP adalah akronim untuk kekuatan, peluang dan ancaman atau dalam bahasa

Inggerisnya SWOT iaitu Strength, Weakness, Opportunities and Threats. Analisis KLAP

ini bertujuan menolong sekolah untuk merangka objektif yang lebih realistik berdasrkan pada

keempat-empat aspek yang dianalisa tadi. Kaedah sumbangsaran boleh mendapatkan

maklumat untuk keempat-empat jenis analisa itu.

 

Faktor-Faktor Kejayaan Kritikal (Kay Success Factors)

Faktor-faktor kejayaan kritikal (FKK) adalah faktor yang mentukan perancangan

sesebuah sekolah berjaya ataupun tidak. Haines S. & Mc Coy K. (1995) telah mendefinisikan

Fkk sebagai :-

‘Key success factors are the quantifiable outcome measurement of an organization’s

vision, ensuring continual improvement towards achieving your ideal future vision’

Soalan-soalan berikut boleh digunakan oleh seseorang guru besar untuk menyemak

Faktor Kejayaan Kritikal dalam implementasi pelan strategiknya :-

1. Bagaimana anda tahu jika anda telah berjaya?

2. Bagaimana anda tahu anda sedang menuju kepada masalah?

3. Jika anda terkeluar dari perancangan asal, apakah tindakan pembetulan yang

perlu anda lakukan untuk kembali mencapai matlamat dan wawasan anda?

Haines & Mc Coy (1995) telah menggariskan sembilan faktor yang sering

menjadi faktor kritikal kejayaan iaitu :-

a. Business result

b. Customer satisfaction

c. People satisfaction

24

Page 25: Kepimpinan Strategik

d. Impact on society

e. Process

f. People management

g. Resources

h. Strategy and policy

i. Leadership

 

Kesimpulan

Kepimpinan strategik ada banyak persamaannya dengan budaya kerja korporat. Dari

tinjauan literatur yang dibuat, ternyata langkah-langkah yang perlu diikuti untuk mencapai

kejayaan bermula dengan pernyataan visi yang jelas, visi yang dikongsi bersama,

‘environmental scanning’ dan pengurusan sumber manusia yang berkesan. Apa yang

diutarakan di sini adalah satu alternatif kepada stail kepimpinan seseorang guru besar dalam

melaksanakan tugas kepimpinan.

25

Page 26: Kepimpinan Strategik

Bibliografi

Al Ramaiah (1999), Kepimpinan Pendidikan Cabaran Masa Kini. Petaling Jaya : IBS Buku

Sdn. Bhd.

Iacocca, Lee (2007) Simon and Shuster New York

Bell L. (1998), School Leadership & Management. Vol 18, No.4, Pg 449-460.

Caldwell B. J. (1998), Journal of Educational Administration. Vol 36, No.5, Pg 445-461.

Castetter F. R. (1996), The Human Resource Function in Educational Administration. New

Jersey : Prentice Hall.

David F. R. (1986), Fundamental of Strategic Management. Ohio : A Bell & Howell

Company.

Davies B. & Ellison L. (1998), School Leadership & Management. Vol 18, No.4, pg 447-

448.

Davies B. & Ellison L. (1998), School Leadership & Management. Vol 18, No.4, pg 461-

473.

Fidler F. (1998), Journal of Educational Administration. Vol 36, No.5, Pg 421-442.

Forshaw J. (1998), School Leadership & Management. Vol. 18, No.6, Pg 485-442.

Hussein Mahmood (1993), Kepimpinan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur : Dewan

Bahasa Dan Pustaka.

Lunenburg F. C. (1995), The Principal Concepts And Applications. New Jersey : Prntice

Hall.

Mintzberg H. (1994), The Rise And Fall of Strategic Planning. New York : Free Press.

26

Page 27: Kepimpinan Strategik

Riches C. & Morgan C. (1989), Human Resource Management in Education. Great Britain :

Biddles Ltd.

Rusinah Siron (1999), Principles of Management. Kuala Lumpur : Times Book International.

Tan V. S. L. (1994), Change To Win. Kuala Lumpur. Times Bool International.

www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/leadership_strategic.html

27

Page 28: Kepimpinan Strategik

Lampiran 1How Good Are Your Leadership Skills?

28

Page 29: Kepimpinan Strategik

How Good Are Your Leadership Skills?

Who do you consider to be a good leader? Maybe it's a politician, a famous businessperson, or a religious figure. Or maybe it's someone you know personally – like your boss, a teacher, or a friend. You can find people in leadership roles almost everywhere you look. However, simply having the responsibilities of a leader doesn't necessarily make a person an effective leader. This is a shame because, with a little study, humility and hard work, all of us can learn how to lead effectively. So, how can you bring your leadership skills to tip-top condition?   You can start by analyzing your performance in specific areas of leadership. Complete the quiz below to help you identify where you already lead effectively, and where your skills need further development.

1 2 3 4 5

Qty Statements Not at all Rarely Sometimes Often VeryOften

1 When assigning tasks, I consider people’s skills and interests.

2 I never doubt myself or my ability to succeed.

3 I expect nothing less than top-notch results from people.

4 I expect higher quality work from my people than I sometimes deliver myself.

5 When someone is upset, I try to understand how he or she is feeling

6 When circumstances change, I know what to do.

7 I think that personal feelings shouldn’t be allowed to get in the way of performance and productivity

8 I am highly motivated because I know I have what it takes to be successful

9 Time spent worrying about team morale is time that’s wasted.

10 I never get upset or worried in the workplace

11 My actions show people what I want from them

12 When working with a team, I encourage everyone to work toward the same goal

13 I make exceptions to my rules and expectations – it’s easier than being the enforcer all the time!

14 I enjoy planning for the future

29

Page 30: Kepimpinan Strategik

15 I never feel threatened when someone criticizes me

16 I take time to learn what people need from me so they can be successful

17 I’m optimistic about life, and I can see beyond temporary setbacks and problems.

18 I don’t think that teams perform best when individuals keep doing the same tasks and perfecting them, instead of learning new skills and challenging themselves.

Total

Grand Total

Score Interpretation

Score Comment

18-34

You need to work hard on your leadership skills. The good news is that if you use more of these skills at work, at home, and in the community, you'll be a real asset to the people around you. You can do it – and now is a great time to start!

35-52

You're doing OK as a leader, but you have the potential to do much better. While you've built the foundation of effective leadership, this is your opportunity to improve your skills, and become the best you can be. Examine the areas where you lost points, and determine what you can do to develop skills in these areas.

53-90

Excellent! You're well on your way to becoming a good leader. However, you can never be too good at leadership or too experienced – so look at the areas where you didn't score maximum points, and figure out what you can do to improve your performance.

http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_50.htm

30

Page 31: Kepimpinan Strategik

Lampiran 2Cetakkan Persembahan MS Powerpoint

31