Khóa tập huấn

Tài liệu của Trung tâm Dự báo và Nghiên cứu đô thị - PADDILes Livrets du Centre de Prospective et d'Études Urbaines - PADDI

11 - 14 / 03 / 2013 11 - 14 mars 2013

LE MONTAGE DE PARTENARIATS PUBLIC-PRIVÉ. SECTEURS EAU URBAINE ET ASSAINISSEMENT EN

ZONE INDUSTRIELLE

N° 44 - 2012/2013

N° 44 - 2012/2013

Centre de Prospectiveet d’Études Urbaines

Trung tâm Dự báo và Nghiên cứu đô thịCentre de Prospective et d’Études Urbaines

216 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Thành phố Hồ Chí MinhĐT / Fax : +84 (0)83 930 54 77 - Email : [email protected]

www.paddi.vn


SAØI GOØN TP HOÀ CHÍ MINH

R e g i o nR e g i o n


LẬP DỰ ÁN QUAN HỆ ĐỐI TÁC CÔNG TƯ (PPP) TRONG LĨNH VỰC CẤP NƯỚC ĐÔ THỊ VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI

Durree ducontrat

Managt

Regie

Affermage/ Lease

RenouvellementExploitation

3 - 5 ans

10 - 15 ans

25 - 20 ans

20 - 30 ans

Extension

DBO

Affermageconcessive

Concession/ BOT

Concession / BOO

Niveaud’investissementde l’opérateur privé

Niveau de

risque de

l’Opérateur privé

Contrat deservice

Vùng 1

Vùng 2

Vùng 2

Vùng 4

Vùng 3

Vùng 6

Cycle PPP en partenariat avec l’AFDChuỗi các khóa tập huấn PPP hợp tác với AFD

3

Les Livrets du PADDI 11 - 14 mars 2013

Avan

t -pr

opos

/ Lờ

i nói

đầu

LỜI NÓI ĐẦUAVANT-PROPOS

R e g i o n

Tải về tập tài liệu và những thông tin bổ sung có sẵn trên trang web PADDI

http://www.paddi.vn

Le téléchargement des livrets ainsi que des informations complémentaires sont disponiblessur le site internet du PADDI

http://www.paddi.vn

Biên soạn / Rédaction : Mary SenkeomanivaneBiên dịch / Traduction : Huỳnh Hồng ĐứcChỉnh sửa / Correction : Fanny Quertamp, Mary Senkeomanivane, Đỗ Phương ThúyHiệu đính / Relectures : Claudia Henneberger, Yann Lavrilleux (CEFEB), Phạm Đức Tùng (AFD-Vietnam),

Jean-Pierre Florentin, Daniel Tapin (Nodalis Conseil), Huê-Tâm Jamme (ASCONIT),Fanny Quertamp, Mary Senkeomanivane (PADDI), Đỗ Phương Thúy

Ngày in / Date d'impression : ....... Số bản / Nombre d'exemplaires : ........Công ty in / Imprimeur : KenG

Trung tâm PADDI xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các chuyên gia và diễn giả đã tham gia khóa tập huấn cũng như đã đóng góp rất lớn cho việc xuất bản cuốn tài liệu này.

L’équipe du PADDI tient à adresser tous ses remerciements aux experts et aux intervenants pour leur implication pendant l’atelier et pour leur participation à l’élaboration de ce livret.

Le PADDI et l’AFD signaient, dès 2009, un mémorandum de collaboration visant à la mise en œuvre d’activités de renfor-cement de capacités dans le champ de l’aménagement ur-bain. Ce partenariat repose, entre autres, sur l’élaboration et l’organisation d’ateliers de formation à l’attention des acteurs publics locaux vietnamiens sur les montages de partenariats publics-privés (PPP).

L’objectif général de ces ateliers est le transfert de savoirs à travers :

le renforcement des compétences des participants en matière d’identification, de préparation, de mise en œuvre et d’accompagnement des projets de PPP ; l’échange d’expériences sur les bonnes pratiques entre les experts français et les participants vietnamiens afin de contribuer au renforcement des capacités locales

La méthode proposée repose sur l’ouverture, l’écoute et l’in-teractivité. Les activités font une large part aux études de cas et à des processus interactifs de mise en situation.

Ces ateliers de formations cherchent également inspirer de nouvelles pratiques et de nouvelles politiques et à sensibili-ser un public plus large grâce à une diffusion étendue. C’est dans cet objectif de large diffusion et de sensibilisation que ce livret est publié.

Ngay từ năm 2009, PADDI và AFD đã ký biên bản ghi nhớ hợp tác nhằm triển khai thực hiện các hoạt động nâng cao năng lực trong lĩnh vực đô thị. Hai bên phối hợp xây dựng và tô chưc các khóa tập huấn dành cho các chủ thể công ở các địa phương của Việt Nam về lập dự án quan hệ đối tác công tư (PPP).

Mục tiêu tông quát của các khóa tập huấn này là chuyển giao tri thưc thông qua:

Tăng cường năng lực cho các học viên trong việc xác định, chuẩn bị, triển khai thực hiện và đồng hành cùng các dự án PPP; Trao đôi kinh nghiệm về những cách làm tốt giữa các chuyên gia của Pháp và học viên nhằm góp phần tăng cường năng lực cho các địa phương.

Khóa học dựa trên tinh thần lắng nghe và trao đôi cởi mở. Các hoạt động trong khóa học tập trung vào nghiên cưu trường hợp cụ thể và các tình huống thực tế.

Các kiến thưc tông hợp từ khóa học có thể giúp hình thành những cách làm mới, chính sách mới và được phô biến rộng rãi đến mọi người. Tài liệu này được xuất bản nhằm mục đích phô biến rộng rãi những kiến thưc tông hợp được từ khóa học.

Ghi chú: PADDI, CEFEB, AFD và các chuyên gia không chịu trách nhiệm về ý kiến phát biểu của học viên trong khóa học được ghi lại trong tài liệu này. Các phát biểu này là ý kiến riêng của học viên.

NB : Le PADDI, le CEFEB, l’AFD ainsi que les experts, n’entendent donner aucune approbation ni improbation aux propos émis et retranscrit dans ce livret. Ces propos doivent être considérés comme propres à leurs auteurs.

-

-

-

-

4 5

Tài liệu của PADDI 11-14/03/2013Les Livrets du PADDI 11 - 14 mars 2013

Mục

lục

Som

mai

re

R e g i o n R e g i o n

Sommaire Mục lục

SIGLES

AVANT-PROPOS

08

03

20PARTIE 1 – LES PPP AU VIETNAM : ÉVOLUTIONS DU CADRE INSTITUTIONNEL

ACTUEL ET RETOURS D’EXPÉRIENCES

I. EVOLUTION DU CADRE INSTITUTIONNEL ........................................................................................... 20

II. L’EXPÉRIENCE DE HÔ CHI MINH-VILLE EN MATIÈRE DE PARTICIPATION DU SECTEUR PRIVÉ AUSERVICE DE L’EAU ................................................................................................................................ 52

1. Projet de réduction des eaux non facturées de Sawaco2. Autres types de participation du secteur privé dans l’activité de production et de distribution d’eau

à HCVM

Echanges et remarques

III. RETOUR D’EXPÉRIENCE DU PROJET DE SYSTÈME D’ASSAINISSEMENT DE LA ZONE ÉCONO-MIQUE DE NGHI SON, THANH HOA .................................................................................................... 36

1. Evaluation des besoins en matière d’assainissement2. Choix des options techniques3. Faisabilité financière : l’importance du phasage4. Schéma de contrat de PPP et partage des risques5. Les prochaines étapes du montage PPP pour le système d’assainissement de Nghi son

10

12A PROPOS DES ORGANISATEURS

14

18

A PROPOS DES INTERVENANTS

INTRODUCTION

LISTE DES PARTICIPANTS À L’ATELIER

LỜI NÓI ĐẦU 03

TỪ VIẾT TẮT 09

13

15

GIỚI THIỆU CÁC ĐƠN VỊ TÔ CHƯC KHÓA HỌC

GIỚI THIỆU CÁC CHUYÊN GIA HƯỚNG DẪN KHÓA HỌC

19GIỚI THIỆU

11DANH SÁCH HỌC VIÊN THAM DỰ KHÓA HỌC

PARTIE 2 – LES DIFFÉRENTS TYPES DE PARTICIPATION DU SECTEUR PRIVÉ (PSP)DANS LES DOMAINES DE L’EAU ET DE L’ASSAINISSEMENT

I. GÉNÉRALITÉS SUR LA PSP ..............................................................................................................48

1. Enjeux et historique de la PSP dans les politiques de développement2. Définition et typologie de la « PSP »3. Présentation générale des différentes formes de PSP

II. ANALYSE DÉTAILLÉE DE LA PSP POUR LA GESTION DE SERVICE PUBLIC ..............................60

1. Présentation synoptique 2. Management/gestion3. Affermage4. Concession5. Synthèse des avantages et limites

46

PHẦN 1 – PPP Ở VIỆT NAM: NHỮNG ĐIỀU CHỈNH VỀ KHUÔN KHÔ THỂ CHẾ HIỆN NAY VÀ KINH NGHIỆM

I. ĐIỀU CHỈNH KHUÔN KHÔ THỂ CHẾ ........................................................................................... 21

II. KINH NGHIỆM CỦA TPHCM VỀ SỰ THAM GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG NGÀNH NƯỚC .................. 23

1. Dự án giảm thất thoát nước của Sawaco2. Một số hình thức tham gia của khu vực tư nhân trong hoạt động sản xuất và phân phối nước ở

TPHCM

Trao đổi và nhận xét

III. KINH NGHIỆM TỪ DỰ ÁN XỬ LÝ NƯỚC THẢI Ở KHU KINH TẾ NGHI SƠN, THANH HÓA ...... 37

1. Đánh giá nhu cầu xử lý nước thải2. Lựa chọn các phương án kỹ thuật3. Tính khả thi về tài chính: tầm quan trọng của việc phân kỳ4. Sơ đồ hợp đồng PPP và chia sẻ rủi ro5. Các bước tiếp theo của việc lập dự án xử lý nước thải ở Khu kinh tế Nghi Sơn theo mô hình PPP

21

PHẦN 2 – GIỚI THIỆU CÁC MÔ HÌNH THAM GIA CỦA TƯ NHÂN (PSP) TRONG LĨNH VỰC CẤP NƯỚC VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI

I. TÔNG QUAN VỀ SỰ THAM GIA CỦA TƯ NHÂN ...............................................................................49

1. Thách thức và lịch sử tham gia của tư nhân trong các chính sách phát triển2. Định nghĩa và các mô hình có “sự tham gia của tư nhân”3. Trình bày tổng quan về các hình thức tham gia của tư nhân

II. PHÂN TÍCH CHI TIẾT SỰ THAM GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG QUẢN LÝ DỊCH VỤ CÔNG..............61

1. Trình bày tổng hợp2. Quản trị/quản lý3. Khoán4. Nhượng quyền 5. Tổng hợp các thuận lợi và hạn chế

47

6 7


Mục

lục

Som

mai

re


III. LES PRINCIPALES ÉTAPES POUR LA MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET DE PSP ........................68


IV. LA RÉPARTITION DES RÔLES ET DES RESPONSABILITÉS ENTRE PARTENAIRES PUBLIC ET PRIVÉ ................................................................................................................................................78

1. Les fonctions de régulateur, opérateur et autorités publiques2. Analyse du partage des risques

128LISTE DES ATELIERS PASSÉS

PARTIE 3 – REVUE D’EXPÉRIENCES INTERNATIONALES DE PSP DANS LE SECTEURDE L’EAU

PARTIE 4 – RECOMMANDATIONS

I. EXPÉRIENCES INTERNATIONALES DE PSP POUR LA GESTION DU SECTEUR PUBLIC DE L’EAU ET DE L’ASSAINISSEMENT .................................................................................................................... 84

1. Contrat de management/gestion d’Amman (Jordanie)2. Contrat d’affermage au Sénégal3. Contrat mixte affermage concessif de Tanger (Maroc)4. Contrat de concession de Manille (Philippines)

II. EXPÉRIENCES INTERNATIONALES DE PSP POUR LA GESTION D’UNE INFRASTRUCTURE :CONTRAT DE BOT POUR LE TRAITEMENT DES EAUX USÉES D’ALANDUR (INDE) ..................... 92

III. CONCLUSIONS ET ENSEIGNEMENTS ................................................................................................ 96

I. EVOLUTION DU CADRE LÉGISLATIF .................................................................................................... 98

II. ORGANISATION, MÉTHODES ET PROCÉDURES DE GESTION DES PROJETS DE PPP .............. 100

ANNEXE 1 - PROGRAMME DE L’ATELIER « LE MONTAGE DE PARTENARIATS PUBLIC-PRIVE. SECTEURS EAU URBAINE ET ASSAINISSEMENT EN ZONE INDUSTRIELLE » .......... 104

ANNEXE 2 - COMPARAISON DES CONTRATS DE CONCESSION DE BOT ET DE DB[X] .................. 106

ANNEXE 3 - MATRICE DES RISQUES ......................................................................................................114

AnnEXE 4 - MISE EN SITUATION : LA MATRICE DES RISQUES COMME OUTIL DE DÉFINITION ET DU PARTAGE DES RESPONSABILITÉS ET DES RISQUES ....................................................116

ANNEXE 5 - ETAPES DE PRÉPARATION D’UN APPEL D’OFFRE POUR UN CONTRAT DE PPP ...... 120

ANNEXE 6 - CARTE DES PROVINCES VIETNAMIENNES ..................................................................... 126

PHỤ LỤC 1 - CHƯƠNG TRÌNH KHÓA TẬP HUẤN “LẬP DỰ ÁN QUAN HỆ ĐỐI TÁC CÔNG TƯ TRONG LĨNH VỰC CẤP NƯỚC ĐÔ THỊ VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI” ................................................ 105

PhỤ LỤC 2 - SO SÁNH CÁC HỢP ĐỒNG NHƯỢNG QUYỀN, BOT, VÀ DB[X] ..................................... 107

PHỤ LỤC 3 - MA TRẬN RỦI RO ................................................................................................................115

PHỤ LỤC 4 - BÀI TẬP TÌNH HUỐNG: SỬ DỤNG MA TRẬN RỦI RO LÀM CÔNG CỤ ĐỂ XÁC ĐỊNH VÀPHÂN CHIA TRÁCH NHIỆM VÀ RỦI RO ............................................................................117

PHỤ LỤC 5 - CÁC BƯỚC CHUẨN BỊ ĐẤU THẦU MỘT HỢP ĐỒNG PPP ............................................. 121

PHỤ LỤC 6 - BẢN ĐỒ CÁC TỈNH, THÀNH PHỐ Ở VIỆT NAM ............................................................... 127

84

98

ANNEXES PHỤ LỤC104 105

129DANH SÁCH CÁC KHÓA TẬP HUẤN

PHẦN 3 – KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ SỰ THAM GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG NGÀNHNƯỚC

PHẦN 4 – KHUYẾN NGHỊ

I. KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ SỰ THAM GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG QUẢN LÝ LĨNH VỰC CẤP NƯỚCVÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI .......................................................................................................................85

1. Hợp đồng quản trị/quản lý ở Amman (Jordanie)2. Hợp đồng khoán ở Sénégal3. Hợp đồng kết hợp khoán – nhượng quyền ở Tanger, Maroc (Maroc)4. Hợp đồng nhượng quyền ở Manila (Philippines)

II. KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ SỰ THAM GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG QUẢN LÝ CƠ SỞ HẠ TẦNG: HỢP ĐỒNG BOT XỬ LÝ NƯỚC THẢI Ở ALANDUR (ẤN ĐỘ) ............................................................. 93

III. KẾT LUẬN VÀ THÔNG TIN THÊM ........................................................................................................ 97

I. ĐIỀU CHỈNH KHUÔN KHÔ THỂ CHẾ ..................................................................................................99

II. TÔ CHƯC, PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN PPP................................................. 101

85

99

III. CÁC BƯỚC CHÍNH KHI TRIỂN KHAI THỰC HIỆN MỘT DỰ ÁN CÓ SỰ THAM GIA CỦA TƯNHÂN .................................................................................................................................................69


IV. VIỆC PHÂN CHIA VAI TRÒ VÀ TRÁCH NHIỆM GIỮA CÁC ĐỐI TÁC CÔNG VÀ TƯ ......................791. Các chức năng của cơ quan điều tiết, đơn vị thực hiện và cơ quan công quyền2. Phân tích việc chia sẻ rủi ro

8 9

Từ v

iết t

ắt

Lexi

que



LEXIQUE TỪ VIẾT TẮT

AFDBEIBADBOOBTOBBOBOTCIPCPDBDBODBFOEPC

IFCKFW

LDOLEMA

MWCIMWSIMWSS

ONEPO&MPFIPPPPSPRHSAUR

ADB AFDBEI BAD BOOBTO BBOBOTCIPCPDBDBODBFOEPC

TPHCMIFCKFWLDOLEMA

MWCIMWSIMWSS

ONEPO&MPADDIPFIPPPPSPRHSAUR

: Agence Française de Développement: Banque Européenne d’Investissement : Banque Asiatique de Développement: Build, Own, Operate: Build, Transfer, Operate: Build, Buy, Operate: Build, Own, Transfer: Capital Investment Program (Jordanie): Contrat de Partenariat: Design, Build: Design, Build, Operate: Design, Build, Finance, Operate: Engineering and Procurement Contract: Hô Chi Minh-Ville: International Finance Corporation: Kreditanstalt für Wiederaufbau (Banque

de développement allemande): Lease, Develop, Operate: Lyonnaise des Eaux - Montgommery

Watson - Arabtech Jordaneh: Manila Water Company Inc: Manylad Water Services Inc: Metropolitan Waterworks and Sewerage

Systems (Philippines): Office National de l’Eau Potable (Maroc): Operation and Maintenance: Project Finance Initiative: Partenariat Public-Privé: Participation du Secteur Privé: Ressources Humaines: Société d’Aménagement Urbain et Rural

(France)

: Ngân hàng Phát triển Châu Á: Cơ quan Phát triển Pháp: Ngân hàng Đầu tư Châu Âu : Ngân hàng Phát triển Châu Á: Xây dựng, Sở hữu, Vận hành: Xây dựng, Chuyển giao, Vận hành: Xây dựng, Mua, Vận hành: Xây dựng, Vận hành, Chuyển giao: Chương trình vốn đầu tư (Jordani): Hợp đồng đối tác: Thiết kế, Xây dựng: Thiết kế, Xây dựng, Vận hành: Thiết kế, Xây dựng, Tài chính, Vận hành: Hợp đồng tổng thầu (thiết kế và cung

cấp thiết bị): Thành phố Hồ Chí Minh: Tập đoàn tài chính quốc tế : Ngân hàng Phát triển Đức: Cho thuê, Phát triển, Vận hành: Công ty liên doanh Lyonnaise des Eau

- Montgommery Watson - Arabtech Jor-daneh

: Manila Water Company Inc: Manylad Water Service Inc: Metropolitan Waterworks and Sewe rage

Systems (Philippines): Cơ quan Cấp nước (Maroc): Vận hành và Bảo trì: Trung tâm Dự báo và Nghiên cứu đô thị : Dự án sáng kiến tài chính: Quan hệ đối tác công tư: Sự tham gia của khu vực tư nhân: Nguồn nhân lực: Công ty Đầu tư cơ sở hạ tầng đô thị và

nông thôn (Pháp)

SDESEMSIGSONESSPTNUDF

TNUIFSL

USAID

WAJ

SAWACOSDESEMSIGSONESSPTNUDF

TNUIFSL

USAIDWAJ

: Sénégalaise des Eaux : Société d’Economie Mixte: Système d’information géographique: Société Nationale des Eaux du Sénégal: Société de Patrimoine: Tamil Nadu Urban Development Fund

(Inde): Tamil Nadu Urban Infrastructure Finan-

cial Servicies Ltd (Inde): United States Agency for International

Development: Water Authority of Jordan

: Công ty Cấp nước Sài Gòn: Cơ quan Quản lý nước ở Sénégal : Công ty công tư hợp doanh: Hệ thống thông tin địa lý: Công ty Cấp nước quốc gia Sénégal: Công ty Quản lý tài sản nhà nước: Tamil Nadu Urban Development Fund

(Ấn Độ): Tamil Nadu Urban Infrastructure Fi-

nancial Servicies Ltd (Ấn Độ): Cơ quan Phát triển quốc tế của Mỹ: Công ty Cấp nước Jordani

10 11

Dan

h sá

ch th

am g

ia k

hóa

tập

huấn

List

e de

s pa

rtici

pant

s à

l’ate

lier



DANH SÁCH THAM GIA KHÓA TẬP HUẤN

Các chuyên gia: Jean-Pierre Florentin và Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis

Các diễn giả: Hoàng Thị Kim Chi, HIDS, Vương Quang Sang, Sawaco, Huê-Tâm Jamme, Công ty tư vấn Asconit

Phiên dịch: Huỳnh Hồng Đức và Đỗ Đắc Hiển

HÀ NỘI

• Sở Kế hoạch và Đầu tưTrần Anh Đưc Trần Văn Mẫn

TPHCM

• Ủy ban nhân dânHồ Thị Tuyết Nga

• Sở Tài chínhVũ Đưc Hợp

• Viện Nghiên cứu phát triển TPHCMKhiếu Văn CôngTrần Nhật Nguyên

• Tổng Công ty Cấp nước Sài GònVương Quang SangDương Hồng Phương

• KCN Tân Phú TrungTrần Quốc Khôi

CẦN THƠ

• Công ty Xây dựng hạ tầng khu công nghiệp Cần Thơ

Võ Thanh Hùng

• Khu công nghiệp Cần ThơVõ Ngọc Hồ

• Quỹ ĐTPT Cần ThơNguyễn Văn TươiPhan Quốc Sử

ĐÀ NẴNG

• Sở Kế hoạch và Đầu tưTrần Văn Mẫn

• Công ty Cấp nước Đà NẵngThái Quốc Phong

• Khu công nghiệp Đà NẵngNgô Tấn Hòa

KHÁNH HÒA

• Quỹ ĐTPT Khánh HòaTạ Tuấn Anh Trương Thị HồngNguyễn Thị Thúy Phượng

• Công ty Cấp nước Khánh HòaVũ Đưc Bình

HẢI PHÒNG

• Công ty Cấp nước Hải PhòngNguyễn Đăng Ninh

THANH HÓA

• Sở Kế hoạch và Đầu tưPhạm Tiến Dũng

• Khu Kinh tế Nghi SơnNguyễn Tiến Dũng

HUẾ

• Công ty Cấp nước HuếNguyễn Liên Minh

ĐĂK NÔNG

• Quỹ Đầu tư phát triển Đăk Nông Hồ Minh TâmNguyễn Hải Định

ĐĂK LĂK

• Quỹ Đầu tư phát triển Đăk Lăk Muộn Văn VinhLê Tấn Phước

PADDI

Fanny QuertampNguyễn Hồng VânMary SenkeomanivaneLê Thị Huyền TrangHuỳnh Hồng Đưc

LISTE DES PARTICIPANTS À L’ATELIER

Les experts : Jean-Pierre Florentin et Daniel Tapin, Nodalis Conseil

Les intervenants : Hoang Thi Kim Chi, HIDS, Vuong Quang Sang, Sawaco, Huê-Tâm Jamme, Asconit Consultants

Les interprètes : Huynh Hong Duc et Do Dac Hien

HANOI

• Département du Plan et de l’InvestissementTran Anh DucTran Van Man

HCMV

• Comité populaireHo Thi Tuyet Nga

• Département des FinancesVu Duc Hop

• HIDSKhieu Van CongTran Nhat Nguyen

• SawacoDuong Hong Phuong

• Zone industrielle de Tan Phu TrungTran Quoc Khoi

CAN THO

• Société de construction d’infrastructurede la zone industrielle Can Tho

Vo Thanh Hung

• Zone industrielle de Can ThoVo Ngoc Ho

• Fonds urbain de Can ThoNguyen Van TuoiPhan Quoc Su

DANANG

• Département du Plan et de l’InvestissementTran Van Man

• Régie d’eau de DanangThai Quoc Phong

• Zone industrielle de DanangNgo Tan Hoa

KHANH HOA

• Fonds urbain de Khanh HoaTa Tuan Anh Truong Thi HongNguyen Thi Thuy Phuong

• Régie d’eau de Khanh HoaVu Duc Binh

HAI PHONG

• Régie d’eau de HaiphongNguyen Dang Ninh

THANH HOA

• Département du Plan et de l’InvestissementPham Tien Dung

• Zone Economique de Nghi SơnNguyen Tien Dung

HUE

• Régie d’eau de HueNguyen Lien Minh

DAK NONG

• Fond d’investissement pour le dévelop-pement du Dak Nong

Ho Minh TamNguyen Hai Dinh

DAK LAK

• Fond d’investissement pour le développement du Dak Lak

Nguyen Van VinhLe Tan Phuoc

PADDI

Fanny QuertampNguyen Hong VanMary SenkeomanivaneLe Thi Huyen TrangHuynh Hong Duc

12 13

Giớ

i thi

ệu c

ác đ

ơn v

ị tô

chưc

khó

a họ

c

A pr

opos

des

org

anis

ateu

rs



GIỚI THIỆU CÁC ĐƠN VỊ TÔ CHƯC KHÓA HỌCAPROPOS DES ORGANISATEURS

Né en 2004 après 15 ans de coopération décentralisée entre la région Rhône-Alpes et Hô Chi Minh-Ville, le projet du PADDI - Centre de Prospective et d’Etudes Urbaines- associe ces deux collectivités et le Grand Lyon et vise le renforcement des capacités techniques et institutionnelles des services du Comité populaire dans les champs de l’urbain.

Le PADDI est une organisation de statut public vietnamien cofinancée par les deux collectivités et fondée sur la décision du 24/01/2006 N°08/2006/QD-UBND qui la place directement sous l’autorité du Comité Populaire.

Le PADDI a pour principales activités la formation continue, l’assistance technique ainsi que l’appui à la recherche dans les domaines de l’urbanisme. En 7 ans, le PADDI a organisé une quarantaine d’ateliers de formation fondé sur le principe du partage, de la capitalisation d’expérience française et de son adaptation au contexte vietnamien sur des sujets définis par les services vietnamiens en fonction de leurs priorités. Les sujets majeurs sont les transports, la planification urbaine, les services urbains, le foncier et la construction durable. Ces ateliers donnent lieu à des livrets bilingues largement diffusés (www.paddi.vn).

L’Agence Française de Développement (AFD) est un établissement public au service d’une mission d’intérêt général : le financement du développement. Institution financière spécialisée, elle soutient des projets à por-tée économique et sociale, du secteur public comme du secteur privé : infrastructures et systèmes financiers, développement urbain et rural, éducation et santé.

Elle intervient aujourd’hui dans plus de soixante pays en développement et dans l’ensemble des collectivités d’Outre-mer français par le biais d’instruments financiers multiples, qui vont de la subvention aux prêts à conditions de marchés. Elle contribue également, en liaison avec ses tutelles, à l’élaboration des politiques publiques et à l’influence française dans la sphère du développement.

Dans chacune de ses activités, l’Agence s’engage à promouvoir les objectifs du millénaire, à la croisée des impératifs de croissance économique, de réduction de la pauvreté et de développement durable, priorités de l’aide française au développement (www.adf.fr).

Le CEFEB (département de formation de l’AFD) met en œuvre des programmes de renforcement de capaci-tés et de formation à destination des bénéficiaires de l’AFD, de ses salariés et de ses partenaires, en particu-lier ses cofinanceurs. La valeur ajoutée de ce lieu d’échange et de transmission de savoirs est de se situer à la frontière entre la recherche et les pratiques opérationnelles éprouvées sur le terrain.

Pour appuyer les autorités publiques (ministères, collectivités locales, fonds d’investissement des villes, auto-rités de régulation, cellules PPP) dans leur rôle de maître d’ouvrage public et les acteurs du secteur des infras-tructures (sociétés d’eau et d’électricité notamment), dans celui de moteur du développement, le CEFEB pro-pose un certain nombre d’actions de formation en appui aux opérations du groupe dans l’objectif de contribuer au renforcement des capacités en matière de réflexion, de préparation, de pilotage et de suivi des partenariats public-privé et autres modalités de gestion et de financement des infrastructures. C’est dans cette perspective qu’a été organisé, en mars 2013, un séminaire sur les PPP dans le secteur de l’eau et l’assainissement au Vietnam, en partenariat avec le PADDI (http://www.cefeb.org).

Được thành lập vào năm 2004 sau quá trình 15 năm hợp tác trực tiếp giữa Vùng Rhône-Alpes và TPHCM, PADDI là cơ quan hợp tác giữa Vùng Rhône-Alpes, TPHCM và Cộng đồng đô thị Lyon, có nhiệm vụ tăng cường năng lực chuyên môn kỹ thuật và quản lý nhà nước cho các cơ quan chuyên môn của UBND Thành phố trong lĩnh vực đô thị.

Trực thuộc UBND TPHCM, PADDI mang quy chế pháp lý của Việt Nam theo Quyết định số 08/2006/QĐ-UBND ngày 24/01/2006 và được hai địa phương đồng tài trợ.

Hoạt động chính của PADDI là tô chưc các khóa tập huấn, hỗ trợ kỹ thuật và hỗ trợ nghiên cưu trong lĩnh vực quy hoạch đô thị. Từ 7 năm nay, PADDI đã tô chưc được khoảng 40 khóa tập huấn trên tinh thần chia sẻ, trao đôi kinh nghiệm của Pháp phù hợp với bối cảnh của Việt Nam trong các lĩnh vực do các cơ quan chuyên môn của TPHCM xác định trên cơ sở các ưu tiên trong hoạt động của mình. Những chủ đề thường xuyên được đề cập đến là giao thông, quy hoạch đô thị, dịch vụ đô thị, đất đai và xây dựng bền vững. Tài liệu tông hợp khóa tập huấn được biên soạn dưới dạng song ngữ sau mỗi khóa và được phô biến rộng rãi (www.paddi.vn).

Cơ quan Phát triển Pháp (AFD) là một cơ quan công thực hiện các nhiệm vụ vì lợi ích chung: đầu tư cho sự phát triển. Là một định chế tài chính, AFD hỗ trợ các dự án kinh tế và xã hội cho khu vực nhà nước và tư nhân: cơ sở hạ tầng và hệ thống tài chính, phát triển đô thị và nông thôn, giáo dục và y tế.

Hiện nay, AFD đang hoạt động tại khoảng 60 quốc gia đang phát triển và tại tất cả các khu vực lãnh thô hải ngoại của Pháp thông qua nhiều công cụ tài chính, từ trợ cấp đến cho vay với điều kiện của thị trường. AFD cũng phối hợp với các cơ quan cấp trên của mình trong việc xây dựng chính sách công và quảng bá tầm ảnh hưởng của Pháp đối với sự phát triển.

Trong mỗi hoạt động của mình, AFD luôn chú trọng đến các mục tiêu phát triển thiên niên kỷ, gắn yêu cầu tăng trưởng kinh tế với vấn đề giảm nghèo và phát triển bền vững, ưu tiên hỗ trợ của Pháp cho sự phát triển (www.adf.fr).

CEFEB (Trung tâm đào tạo của AFD) triển khai thực hiện các chương trình tăng cường năng lực và đào tạo cho các đơn vị được AFD hỗ trợ, cho nhân viên và đối tác của AFD, đặc biệt là các đơn vị đồng tài trợ với AFD. Giá trị gia tăng của các chương trình đào tạo của CEFEB là ở chỗ nội dung đào tạo nằm giữa nghiên cưu và các cách làm đã được kiểm chưng trong thực tiễn.

Để hỗ trợ chính quyền (các bộ ngành, chính quyền địa phương, quỹ đầu tư phát triển địa phương, cơ quan quản lý nhà nước, tô công tác PPP) thực hiện vai trò chủ đầu tư công và các chủ thể trong lĩnh vực cơ sở hạ tầng (công ty cấp nước, cấp điện...), CEFEB đề xuất nhiều chương trình đào tạo gắn với các hoạt động của AFD nhằm góp phần nâng cao năng lực suy nghĩ, chuẩn bị, theo dõi việc thực hiện các dự án PPP và phương thưc quản lý đầu tư cơ sở hạ tầng. Theo định hướng này, CEFEB đã phối hợp với PADDI tô chưc một khóa tập huấn - hội thảo về việc lập dự án PPP trong lĩnh vực cấp nước và xử lý nước thải ở Việt Nam vào tháng 3 năm 2013 (http://www.cefeb.org).

14 15

Giớ

i thi

ệu c

ác c

huyê

n gi

a hư

ớng

dẫn

khóa

học

A pr

opos

des

inte

rven

ants



APROPOS DES INTERVENANTS

Jean-Pierre FLORENTIN - NODALIS CONSEIL

Associé Co-fondateur de Nodalis Conseil, Jean-Pierre Florentin est ingénieur de l’Ecole Polytechnique (Paris), Docteur en Sciences de la Gestion (Paris Dauphine), et consultant international en matière de privatisation et d’organisation institutionnelle, administrative et financière auprès de nombreux gouverne-ments, bailleurs de fonds et entreprise.

Jean-Pierre FLORENTIN s’est tout particulièrement spécialisé dans les projets de Partenariats Publics-Privés dans le domaine des infrastructures de service public. M. FLORENTIN dispose d’une expérience particulièrement riche des secteurs de l’énergie et de l’eau, et a dans ce cadre dirigé ou participé à de nombreux projets pour le compte de la SFI, ou financés par la Banque Mondiale, la Banque Interaméri-caine de Développement et l’Agence Française de Développement, que ce soit en Afrique, en Amérique Latine, en Asie et parfois en Europe de l’Est.

Jean-Pierre FLORENTIN a, en particulier, dirigé la mission d’assistance de l’OMVS pour le développe-ment du site hydroélectrique de Gouina, et a notamment été en charge de la structuration du partena-riat public-privé et du choix de l’architecture contractuelle. Il participe actuellement auprès d’EDF aux réflexions menées pour la BAfD sur la structuration institutionnelle et financière du projet Grand Inga en RDC.

Il est également expert PPP dans le cadre de la mise en œuvre d’un nouveau Partenariat Public Privé pour la Compagnie Arménienne d’Eau et d’Assainissement (ASWC). Jean-Pierre FLORENTIN a déjà réalisé un certain nombre de formations aux PPP notamment en Tunisie.

M. FLORENTIN dispose de plus de 30 ans d’expérience en analyse financière et comptable des opéra-teurs d’électricité et d’eau et d’assainissement dans les pays en développement(http://www.nodalis.fr).

Daniel TAPIN - NODALIS CONSEIL

Expert du droit des pays en développement, Daniel Tapin dispose d’une solide expérience dans le domaine des restructurations et privatisations de services publics, et notamment dans le domaine de l’eau et de l’énergie électrique, que ce soit en qualité de chef d’équipe de projet ou en qualité de juriste international.

En particulier, il a participé aux études de faisabilité de mise en concession/ BOT des systèmes de production et de distribution d’eau et/ ou d’énergie au Sénégal, au Liban et en Guinée, Guinée Bissau, Cap Vert, Maroc, Côte d’Ivoire, Niger et Gabon ainsi qu’auprès des instances régionales spécialisées telles que l’OMVS, le WAPP, ou encore la BOAD. Dans ce cadre, il a été rédacteur de projets de lois sur l’eau et l’électricité, de textes portant des réformes institutionnelles et réglementaire des secteurs, de dossiers d’appel d’offres pour le compte de la Banque Mondiale et de l’AFD, de la KFW, de la BEI de contrats de concessions/BOT.

Daniel Tapin dispose également d’une longue expérience de formateur, ayant dispensé des cours et animé des séances de formation sur le droit des affaires dans la majorité des Etats membres de l’OHADA, sur les privatisa-tions et les PPP auprès de l’IIAP (fusionné avec l’ENA), de l’IDLO, du CEFEB, et des universités Paris Dauphine et Tours ainsi qu’une formation sur les problématiques institutionnelles et juridiques auprès de la chaire sur l’Eau de Montpellier (http://www.nodalis.fr).

Jean-Pierre FLORENTIN - Công ty tư vấn Nodalis

Là nhà đồng sáng lập Nodalis, Jean-Pierre Florentin tốt nghiệp kỹ sư trường Đại học Bách khoa Paris và có bằng tiến sĩ về Khoa học quản lý của trường Đại học Paris Dauphine. Hiện nay, ông là chuyên gia tư vấn quốc tế về tư nhân hóa, tô chưc thể chế, hành chính và tài chính cho nhiều chính phủ, nhà tài trợ và doanh nghiệp.

Jean-Pierre Florentin là chuyên gia về đối tác công-tư (PPP) trong các dự án cơ sở hạ tầng dịch vụ công. Ông cũng có rất nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực năng lượng và nước. Ông đã từng tham gia hoặc điều hành nhiều dự án của SFI (Tô chưc Tài chính quốc tế) và các dự án do Ngân hàng Thế giới, Ngân hàng Phát triển liên Mỹ hoặc Cơ quan Phát triển của Pháp tài trợ ở châu Phi, châu Mỹ Latinh, châu Á và Tây Âu.

Đặc biệt, Jean-Pierre Florentin đã điều hành chương trình hỗ trợ phát triển thủy điện Gouina của OMVS (tô chưc phát triển sông ngòi ở Senegal) và chịu trách nhiệm thiết lập cơ cấu cho quan hệ đối tác công tư và lựa chọn các mô hình hợp đồng PPP. Hiện nay, ông đang tham gia cùng với Công ty điện lực Pháp vào việc suy nghĩ về cơ cấu tô chưc và các vấn đề tài chính cho dự án Grand Inga ở Cộng hòa Dân chủ Congo do Ngân hàng Phát triển Châu Phi tài trợ.

Jean-Pierre Florentin cũng là chuyên gia trong việc thiết lập quan hệ đối tác công tư mới tại công ty Cấp nước và xử lý nước thải Armenia (ASWC). Ông cũng đã thực hiện một số khóa tập huấn về PPP chủ yếu ở Tunisie.

Ông Jean-Pierre Florentin có hơn 30 năm kinh nghiệm về phân tích tài chính và kế toán của các công ty cung cấp điện, nước và xử lý nước thải ở các nước đang phát triển (http://www.nodalis.fr).

Daniel TAPIN - Công ty tư vấn Nodalis

Chuyên gia về luật tại các quốc gia đang phát triển, Ông Daniel Tapin có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực tái cấu trúc và tư nhân hóa dịch vụ công, đặc biệt trong lĩnh vực nước và điện với tư cách là giám đốc dự án hoặc chuyên gia luật quốc tế.

Đặc biệt, ông cũng từng tham gia vào dự án nghiên cưu tính khả thi của việc áp dụng hợp đồng nhượng quyền/BOT vào hệ thống sản xuất và phân phối nước và/hoặc năng lượng ở Senegal, Liban, Guinee, Guinee Bissau, Cap Vert, Maroc, Bờ Biển Ngà, Niger và Gabon. Tương tự, ông cũng tham gia vào nhiều dự án khác của các tô chưc khu vực như Tô chưc Phát triển sông ngòi Senegal (OMVS), Ủy ban Năng lượng Tây Phi (WAPP) hoặc Ngân hàng Phát triển Tây Phi (BOAD). Trong khuôn khô đó, ông đã biên soạn các dự luật về nước và điện, những văn bản về cải cách thể chế và quy định của các ngành, soạn thảo hồ sơ mời thầu nhượng quyền/BOT cho Ngân hàng Thế giới và Cơ quan Phát triển Pháp (AFD), Ngân hàng Phát triển Đưc (KFW), Ngân hàng Đầu tư Châu Âu (BEI).

Daniel Tapin cũng là một chuyên gia đào tạo có nhiều kinh nghiệm. Ông đã từng giảng dạy và hướng dẫn nhiều khóa đào tạo về luật kinh doanh tại nhiều quốc gia thuộc OHADA, về tư nhân hóa và PPP tại IIAP (liên kết với ENA), IDLO, CEFEB, trường Đại học Paris Dauphine, trường Đại học Tours, khóa đào tạo về thể chế và pháp lý cho Trung tâm Nước ở Montpellier. (http://www.nodalis.fr).

GIỚI THIỆU CÁC CHUYÊN GIA HƯỚNG DẪN KHÓA HỌC

16 17

Giớ

i thi

ệu c

ác c

huyê

n gi

a hư

ớng

dẫn

khóa

học

A pr

opos

des

inte

rven

ants



Asconit Consultants

Depuis qu’elle a rejoint Asconit Consultants en mars 2011, Huê-Tâm Jamme est basée au Viêt-Nam où elle assure les tâches liées à la coordination des projets de l’entreprise dans la région sud-est asiatique. Parallèlement, elle fournit une expertise politique et institutionnelle pour toutes les études sur lesquelles elle est impliquée.

Elle a ainsi assuré la coordination de l’étude de faisabilité pour la mise en place du système d’assainissement de la zone économique de Nghi Son (province de Thanh Hoa). L’étude a duré un an entre mars 2011 et mars 2012 et a mobilisé une équipe d’une trentaine d’experts. L’étude couvrait quatre composantes : technique, ins-titutionnelle et financière, monitoring, et SIG.

Dans la continuité, Huê Tâm Jamme a participé à l’élaboration d’une proposition de projet destinée au MPI et au Premier Ministre pour le développement d’un partenariat public-privé pour ce même système d’assainissement.

Huê Tâm JAMME a aussi participé à la finalisation et la restitution de l’étude pour l’amélioration du système de monitoring de la qualité des eaux dans le bassin de la rivière Dong Nai. Elle endosse actuellement le rôle de coordinatrice de l’assistance technique pour la préparation du plan climat de la ville de Danang.

La grande majorité des études conduites par Asconit Consultants au Viêt-Nam ont pour client une autorité locale (Comités Populaires, DONRE, etc.) ou nationale (MONRE, MARD, etc.). En outre, Huê Tâm JAMME s’inscrit systématiquement à l’interface entre le client, les experts locaux et internationaux, et le bailleur. Son rôle consiste alors entre autres à faciliter les échanges et les apports réciproques entre la demande vietnamienne et l’expertise internationale (http://www.asconit.com).

Vương Quang Sang - Sawaco

Ingénieur en génie civil et diplômé en droit, Vương Quang Sang a travaillé en tant qu’ingénieur hydraulicien au Département de la Construction de la Province Tien Giang dans le Delta du Mékong avant d’entrer chez Sawaco en 1989 où, depuis, il a contribué à de nombreux projets. Actuellement directeur du projet de gestion du rendement de réseau pour Sawaco, projet financé par la Banque Mondiale, il a contribué auparavant, entre autres, à la définition du schéma directeur d’approvisionnement en eau de HCMV à l’horizon 2025, au projet financé par la Banque Asiatique de Développement relatif à la réhabilitation et à la modernisation du réseau d’approvisionnement en eau et d’assainissement de HCMV.

Suivant de près l’évolution du cadre juridique et financier relatifs aux PPP, Vương Quang Sang a suivi tout au long de sa carrière des formations relatives à cette problématique comme la réglementation des marchés, la gestion des investissements en matière de projet de construction… (http://www.sawaco.com.vn)

HIDS - Hoàng Thị Kim Chi

L’Institut de Recherche pour le Développement (HIDS) est un organisme de recherche scientifique relevant du Comité populaire de HCMV, fondé en 2008 sur la base de la fusion de l’Institut de Recherche économique, l’Institut de Recherche sociale et l’Institut de Planification de construction de HCMV, ayant pour fonction l’étude et la recherche relatives aux questions économiques, sociales, urbaines et environnementales afin de conseiller la Cellule du Parti Communiste vietnamien de HCMV ainsi que le Comité populaire de HCMV quant aux orienta-tions, stratégies et politiques de développement à moyen et long terme. Il participe aussi à l’élaboration du plan annuel de développement socio-économique de la ville.

Hoang Thi Kim Chi est chercheur de l’Institut de Recherche pour le Développement. Elle a été chef adjoint du Bureau de Recherche de la Gestion urbaine et est actuellement chef du Bureau de Gestion des projets de recherches scientifiques de l’Institut de Recherche pour le Développement. Elle possède une longue expérience tirée de la participation plusieurs années durant à des programmes de recherche dans le domaine de la gestion urbaine de la ville. Elle a été responsable des études sur la gestion des services publics urbains comme : la gestion du service de transport en commun par bus, la gestion des déchets. Elle a notamment été responsable d’une étude sur la politique visant à attirer la participation du privé dans le secteur de l’approvisionnement en eau à HCMV. (http://www.hids.hochiminhcity.gov.vn)

Công Ty Tư Vấn Asconit

Kể từ khi gia nhập Công ty Tư vấn Asconit vào tháng 3 năm 2011, Huê-Tâm JAMME làm việc tại Việt Nam. Cô đảm nhận nhiệm vụ điều phối dự án của Asconit trong khu vực Đông Nam Á. Song song đó, Cô cũng tham gia tư vấn chính sách và thể chế trong các nghiên cưu mà mình tham gia.

Cô điều phối nghiên cưu khả thi triển khai hệ thống xử lý nước thải của Khu kinh tế Nghi Sơn (tỉnh Thanh Hóa). Nghiên cưu kéo dài một năm từ tháng 3 năm 2011 đến tháng 3 năm 2012 với đội ngũ gần 30 chuyên gia. Nghiên cưu này gồm 4 phần: kỹ thuật, thể chế và tài chính, giám sát và GIS (Hệ thống thông tin địa lý).

Tiếp đó, Huê-Tâm JAMME đã tham gia xây dựng đề xuất dự án trình lên Bộ Kế hoạch và Đầu tư (Bộ KH&ĐT) và Thủ tướng Chính phủ để phát triển mô hình PPP cho hệ thống xử lý nước thải.

Huê-Tâm JAMME cũng tham gia vào việc hoàn thiện và báo cáo nghiên cưu cải thiện hệ thống quan trắc chất lượng nước lưu vực sông Đồng Nai. Hiện nay, Cô đang đảm nhận vai trò điều phối viên hỗ trợ kỹ thuật cho việc chuẩn bị xây dựng kế hoạch khí hậu của thành phố Đà Nẵng.

Hầu hết các nghiên cưu của Công ty Tư vấn Asconit tại Việt Nam đều phục vụ cho Chính quyền địa phương (Ủy ban nhân dân, Sở Tài nguyên và Môi trường, v.v.) hoặc cấp quốc gia (Bộ Tài nguyên và Môi trường, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn...). Ngoài ra, Huê-Tâm JAMME còn đóng vai trò điều phối chung giữa khách hàng, các chuyên gia trong nước cũng như quốc tế và các nhà tài trợ nhằm tạo thuận lợi cho sự trao đôi giữa các bên và đảm bảo hài hòa giữa nhu cầu của phía Việt Nam và kinh nghiệm quốc tế. (http://www.asconit.com).

Vương Quang Sang - Sawaco

Là kỹ sư xây dựng và cử nhân luật, ông Vương Quang Sang từng làm kỹ sư thủy lợi của Sở Xây dựng tỉnh Tiền Giang trước khi công tác tại Sawaco từ năm 1998 và đóng góp vào nhiều dự án. Hiện ông là giám đốc Ban quản lý dự án giảm thất thoát nước của Sawaco. Đây là dự án do Ngân hàng Thế giới tài trợ. Ông đã tham gia vào việc lập Quy hoạch cấp nước TPHCM đến năm 2025, dự án về cải tạo và hiện đại hóa hệ thống cấp nước và xử lý nước TPHCM do Ngân hàng Phát triển châu Á tài trợ... Theo sát diễn biến của khuôn khô pháp lý và tài chính về đối tác công-tư, ông Vương Quang Sang đã tham gia nhiều khóa đào tạo và tập huấn liên quan tới lĩnh vực này như: quản lý thị trường, quản lý đầu tư dự án xây dựng… (http://www.sawaco.com.vn)

HIDS - Hoàng Thị Kim Chi

HIDS (Viện Nghiên cưu phát triển thành phố Hồ Chí Minh) là cơ quan nghiên cưu khoa học trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh, được thành lập năm 2008 trên cơ sở hợp nhất Viện Nghiên cưu kinh tế, Viện Nghiên cưu xã hội và sát nhập Viện Quy hoạch xây dựng của thành phố Hồ Chí Minh, có chưc năng nghiên cưu các vấn đề thuộc lĩnh vực kinh tế, xã hội đô thị và môi trường để tham mưu giúp Thành ủy, Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh những định hướng, chiến lược, chính sách, chủ trương phát triển dài hạn, trung hạn và tham gia vào việc xây dựng kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội hàng năm của thành phố.

Bà Hoàng Thị Kim Chi là nghiên cưu viên của HIDS, đã từng là Phó phòng Nghiên cưu quản lý đô thị và nay là trưởng phòng Quản lý khoa học của HIDS. Có nhiều năm nghiên cưu và đã tham gia nghiên cưu nhiều đề tài trong lĩnh vực quản lý đô thị của thành phố. Đã chủ trì một số đề tài về quản lý dịch vụ công như: quản lý dịch vụ vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt, quản lý dịch vụ vệ sinh môi trường (rác thải), đặc biệt đã chủ trì đề tài nghiên cưu chính sách thu hút tư nhân tham gia trong lĩnh vực cấp nước ở thành phố Hồ Chí Minh. (http://www.hids.hochiminhcity.gov.vn)

18 19

Giớ

i thi

ệu

Intro

duct

ion



GIỚI THIỆU

Từ năm 2011, AFD Việt Nam, CEFEB và PADDI đã phối hợp với nhau để tô chưc các khóa tập huấn dành cho chính quyền địa phương ở Việt Nam về các chủ đề liên quan đến PPP.

Từ 11 đến 14 tháng 3 năm 2013, AFD Việt Nam, CEFEB1 và PADDI2, đã phối hợp tô chưc tại TPHCM khóa tập huấn thư hai3 về lập dự án PPP trong lĩnh vực cấp nước ở đô thị và xử lý nước thải ở các khu công nghiệp4. Trên tinh thần trao đôi, chia sẻ kinh nghiệm và cùng nhau suy nghĩ, khóa tập huấn có 28 học viên đến từ các cơ quan chuyên môn, công ty cấp nước và khu công nghiệp của 10 tỉnh/thành phố5.

Sáng kiến tô chưc các khóa học này nhằm đáp ưng mong muốn của Chính phủ Việt Nam về phát triển cơ sở hạ tầng và dịch vụ công từ năm 2010. Hai chủ đề quan trọng về PPP hiện nay ở Việt Nam là việc điều chỉnh Quyết định 71/2010 về cơ chế đầu tư thí điểm theo mô hình PPP và việc triển khai dự án hỗ trợ nâng cao năng lực quản lý dự án PPP do AFD, Ngân hàng Phát triển Châu Á tài trợ nhằm hỗ trợ tài chính cho nghiên cưu khả thi các dự án PPP. Năng lực của nhiều chủ thể tham gia vào công tác lập dự án PPP cần được tăng cường.

Khóa tập huấn này được tô chưc trong khuôn khô nói trên. Khóa học đã giúp học viên có cách nhìn rộng hơn về PPP chư không đơn thuần xem PPP là công cụ tài chính để đầu tư cho cơ sở hạ tầng. Thật vậy, PPP bao gồm các khái niệm về sáng kiến của nhà nước, phân chia trách nhiệm và rủi ro, phương thưc điều tiết và chiến lược giá dịch vụ. Khóa học cũng trình bày và trao đôi một cách chi tiết về các công cụ và công tác chuẩn bị tô chưc đấu thầu, quy trình và tiêu chí đấu thầu riêng cho các dự án PPP.

Khuyến nghị của khóa tập huấn dành cho các cơ quan nhà nước tập trung vào việc điều chỉnh khung pháp lý, tô chưc, phương pháp, quy trình quản lý dự án PPP được trình bày trong buôi tông kết với sự có mặt của đại diện Bộ Kế hoạch và Đầu tư. Sau đó, các khuyến nghị cũng đã được gửi đến Uỷ ban nhân dân các tỉnh, thành phố có học viên tham dự.

Tài liệu này ghi lại nội dung trình bày của các chuyên gia đến từ Công ty tư vấn Nodalis trong suốt khóa học và của đại diện Sawaco, HIDS và Asconit về những kinh nghiệm của mình trong các dự án PPP cũng như nội dung trao đôi giữa các học viên và chuyên gia liên quan đến phương pháp và những trường hợp cụ thể do học viên nêu lên. Khuyến nghị của khóa học cũng được trình bày trong tài liệu này.

INTRODUCTION

L’AFD - Vietnam, le CEFEB - centre de formation de l’AFD et le PADDI s’associent depuis 2011 pour proposer des ateliers de formation dédiés aux collectivités locales vietnamiennes sur la thématique des PPP.

Du 11 au 14 mars 2013, l’AFD Vietnam, le CEFEB1 et le PADDI2, ont ainsi organisé à HCMV, un atelier, second volet3 d’une formation sur le montage des Partenariats Public-Privé (PPP) au Vietnam, sur les problématiques spé-cifiques aux secteurs de l’eau urbaine et de l’assainissement en zone industrielle4. Temps de formation, mais aussi de partage d’expériences et de réflexion collective, l’atelier a regroupé 28 participants issus de collectivités locales, de compagnies des eaux et de zones industrielles de dix provinces vietnamiennes5.

Cette initiative répond à la volonté exprimée du gouvernement vietnamien, depuis 2010, de développer les PPP dans le secteur des infrastructures et des services publics. L’agenda actuel relatif au PPP est marqué par la révi-sion de la Décision 71/2010 sur le mécanisme des investissements pilotes en PPP et la mise en place du projet de soutien au partenariat public-privé (Project Development Facility), financé par l’AFD et la Banque Asiatique de Développement (BAsD), visant à financer des études de faisabilité de projets PPP. De nombreux acteurs sont donc amenés à jouer un rôle nouveau en matière de montage de projets PPP et leurs compétences doivent être renforcées.

C’est dans ce cadre que s’est tenu cet atelier de formation. Il a permis de faire évoluer les participants d’une inter-prétation univoque des PPP comme leviers de financement pour les infrastructures vers une conception plus large, intégrant les notions d’initiative publique, de répartition des responsabilités et des risques associés, de mode de régulation, ainsi que de stratégie tarifaire. L’atelier a également permis de détailler les outils et travaux prépara-toires aux lancement des appels d’offres, les procédures et critères d’appels d’offres propres aux PPP.

L’atelier s’est conclu sur la formulation de recommandations aux autorités, relatives aux évolutions du cadre législa-tif d’une part et à l’organisation, aux méthodes et aux procédures de gestion des PPP d’autre part, en présence du Ministère du Plan et de l’Investissement (MPI). Ces recommandations ont également été adressées aux Comités populaires des provinces participantes.

Le présent livret restitue les apports pédagogiques des experts de Nodalis Conseil ayant animé l’atelier tout au long de la semaine, mais aussi les retours d’expérience de Sawaco, de l’HIDS et d’Asconit proposés pendant l’atelier aux participants, enrichis des échanges entre les participants et les experts sur des points de méthodes mais aussi sur des cas concrets évoqués par les participants. Ce livret fait, enfin, état des recommandations élaborées collec-tivement en conclusion de l’atelier.

1 Voir http://www.cefeb.org/home/presentation2 Voir www.PADDI.vn 3 Un premier atelier proposé aux collectivités locales vietnamiennes, intitulé « Les partenariats publics privés » sur les aspects généraux des partenariats publics-privé (PPP) et les conditions préalables à réunir pour la contractualisation d’un PPP dans les secteurs de l’eau et des transports s’était tenu du 5 au 9 décembre 2011. Pour plus d’information : http://www.paddi.vn/fr/activites/ateliers-de-formation4 Cf. Programme de l’atelier en annexe 15 Cf. Les dix provinces représentées à l’occasion de ce séminaire étaient : Hanoi, Hô Chi Minh-Ville, Haiphong, Can Tho, Danang, Hue, Khanh Hoa, Thanh Hoa, Dak Nong et Dak Lak. Cf Annexe 6 : carte des provinces vietnamiennes.

1 Xem thêm http://www.cefeb.org/home/presentation2 Xem thêm www.PADDI.vn 3 Khóa tập huấn đầu tiên được tô chưc từ ngày 5 đến 9 tháng 12 năm 2011 dành cho chính quyền địa phương ở Việt Nam tập trung vào những khía cạnh chung của quan hệ đối tác công tư và các điều kiện ban đầu cần có để triển khai PPP trong lĩnh vực cấp nước và giao thông. Tham khảo thêm: http://www.paddi.vn/vi/hoat-dong/cac-khoa-tap-huan-dao-tao4 Xem thêm Chương trình của khóa tập huấn ở phần phụ lục 1.5 Xem thêm: 10 tỉnh, thành phố tham dự khóa tập huấn này: Hà Nội, TPHCM, Hải Phòng, Cần Thơ, Đà Nẵng, Huế, Khánh Hòa, Thanh Hóa, Đắk Nông và Đắk Lắk. Xem phụ lục 6: Bản đồ các tỉnh, thành phố ở Việt Nam.

20 21

Phần

1

Parti

e 1



de millions jusqu’à quelques milliards dollars. Les services urbains concernent essentiellement les secteurs suivants :

Transports urbains (enjeu du transport collectif),Eau (enjeu de desserte, amélioration des rendements),Assainissement (secteur encore peu structuré),Déchets (dynamique d’autonomisation des opérateurs).

Pour ces secteurs, les montages PPP participent aussi de l’amélioration de la gestion des services, et non pas seule-ment la recherche de nouvelles sources de financement pour les infrastructures. A ce stade des balbutiements des PPP au Viêt-Nam dans le secteur urbain, il semblerait que ce type de montage soit avant tout perçu comme une nouvelle source de financement. L’intitulé complet de la Décision 71 en est la preuve : « régulation des investissements pilotes sous forme de PPP ». Or, les PPPs pourraient apporter des réponses au manque de compétences et de structuration des secteurs visés. Quoi qu’il en soit, il paraît essentiel de partir systé-matiquement des besoins spécifiques des secteurs et des collectivités pour conclure si le PPP est l’option appropriée et le cas échéant, définir le type de PPP à mettre en œuvre.

L’expérience internationale montre clairement qu’une régu-lation de qualité est par ailleurs indispensable à la réussite de projets en PPP. La régulation ne se limite pas à la règle-mentation, mais intègre également l’enjeu majeur du renfor-cement des capacités des autorités publiques en charge des services afin de permettre un suivi et un contrôle pertinent et efficace des projets. En 2010, le Ministère du Plan et de l’Investissement (MPI) a lancé un processus de sélection de projets PPPs pilotes à partir d’un cadre juridique simplifié signé par le Premier Ministre (la décision 71/2010). Le texte initial s’est inscrit dans le contexte du programme de réforme de l’investissement de la Banque mondiale avec l’appui de divers bailleurs de fonds, dont l’AFD et le groupe des six banques de développement6. Le texte final, certes encore imparfait, a été accueilli positivement par les opérateurs pri-vés qui attendent à présent le lancement du processus par le MPI et les bailleurs de fonds. Le cadre juridique s’étoffe au fur et à mesure de l’avancée de la période expérimentale de 3 à 5 ans.

Giao thông đô thị (các thách thưc của giao thông công cộng)Nước (thách thưc về dịch vụ, cải thiện hiệu suất),Xử lý nước thải (lĩnh vực vẫn chưa có cấu trúc rõ ràng)Rác thải (nâng cao tính tự chủ các các đơn vị).

Đối với các lĩnh vực này, việc áp dụng PPP cũng góp phần nâng cao hiệu quả quản lý dịch vụ, chư không chỉ đơn thuần là tìm kiếm nguồn vốn đầu tư mới cho cơ sở hạ tầng. Việt Nam đang ở giai đoạn bắt đầu áp dụng PPP và dường như PPP chủ yếu được xem là một nguồn tài chính. Tên gọi của Quyết định 71 cho thấy rõ điều này: “Thí điểm đầu tư bằng hình thưc PPP”. Tuy nhiên, PPP cũng có thể giúp nâng cao năng lực và tái cấu trúc ngành. Cần xuất phát từ nhu cầu cụ thể của ngành và địa phương để xem PPP có phải là mô hình phù hợp hay không. Nếu có, thì xem xét tiếp nên áp dụng loại PPP nào.

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy việc điều tiết cũng là yếu tố cần thiết cho sự thành công của các dự án PPP. Điều tiết không chỉ giới hạn ở việc ban hành quy định, mà còn phải kết hợp việc tăng cường năng lực của các cơ quan nhà nước chịu trách nhiệm về dịch vụ để theo dõi, giám sát phù hợp và có hiệu quả hơn đối với các dự án. Trong năm 2010, Bộ Kế hoạch và Đầu tư đã khởi động quá trình lựa chọn dự án thí điểm PPP trên khuôn khô pháp lý đơn giản do Thủ tướng Chính phủ ký ban hành (Quyết định 71/2010 ). Quyết định này được ban hành trong bối cảnh cải cách đầu tư với sự hỗ trợ của Ngân hàng Thế giới, AFD và nhóm sáu ngân hàng phát triển6. Quyết định 71/2010 đang trong giai đoạn sửa đôi, mặc dù vẫn chưa hoàn hảo, nhưng đã được các nhà đầu tư đón nhận và đang đợi Bộ KH&ĐT cũng như các nhà tài trợ khởi động quy trình lựa chọn dự án. Khuôn khô pháp lý được mở rộng dần dần cùng với sự tiến triển của giai đoạn thí điểm từ 3 đến 5 năm.

PHẦN 1 – PPP Ở VIỆT NAM: NHỮNG ĐIỀU CHỈNH VỀ KHUÔN KHÔ THỂ CHẾ HIỆN NAY VÀ KINH NGHIỆM

P

I. EVOLUTION DU CADRE INSTITU-TIONNEL

Pour maintenir le taux de croissance à un niveau élevé et réussir la transformation économique et sociale du pays, les autorités vietnamiennes ont présenté une stratégie de déve-loppement socio-économique à l’horizon de 2020, affichant des ambitions fortes en matière d’investissements dédiés aux infrastructures. Cette stratégie fait écho aux besoins importants en infrastructures du Vietnam, estimés à 160 milliards de dollars. Toutefois, l’Etat ne peut en aucun cas subir, seul, l’ensemble de ces coûts d’investissements. En effet, les contraintes budgétaires commencent à se faire sen-tir au Vietnam, d’autant que les ressources concessionnelles internationales ont tendance à se réduire depuis que le statut de « pays à revenu intermédiaire - tranche inférieure » lui a été attribué par la Banque Mondiale en 2011. Ces objectifs d’investissement ne paraitront donc réalistes que si d’autres acteurs sont impliqués. La mobilisation de l’ensemble des ressources disponibles est donc indispensable.

Les Partenariats Public-Privé figurent parmi les modèles les plus envisagés du point de vue de l’autorité publique. Ils sont décrits dans le plan de développement socio-économique 2006-2012 comme devant être des catalyseurs des projets d’investissements au Vietnam. Mais le gouvernement devra fournir un cadre propice aux PPPs faute duquel tout partena-riat avec le privé serait compromis. Aujourd’hui, l’allègement des contraintes institutionnelles et juridiques conditionne de fait la participation du secteur privé dans les investissements de services publics.

Néanmoins, dans l’attente, la mise en œuvre des PPPs au Vietnam est d’autant plus complexe, en sus de l’absence d’un cadre juridique complet, de la lourdeur de l’appareil ad-ministratif, et de l’existence de spécificités sectorielles.

Comme les besoins en matière d’investissements du Viet-nam sont immenses tandis que les ressources sont à priori limitées, le choix des secteurs doit faire l’objet d’une réflexion stratégique précise. Aussi les besoins d’investissements pour le développement des zones urbaines sont à distinguer des grands investissements (routes, aéroports, ports etc.) dont les investissements s’évaluent à l’ordre allant de centaines

I. ĐIỀU CHỈNH KHUÔN KHÔ THỂ CHẾ

Để duy trì tốc độ tăng trưởng ở mưc cao và thành công trong quá trình chuyển đôi kinh tế và xã hội của đất nước, Chính phủ Việt Nam đã đề ra chiến lược phát triển kinh tế-xã hội đến năm 2020, thể hiện nhiều tham vọng mạnh mẽ về đầu tư dành cho cơ sở hạ tầng, với tông số vốn ước tính khoảng 160 tỷ USD. Tuy nhiên, ngân sách không đủ để đáp ưng nhu cầu này. Thật vậy, những ràng buộc về ngân sách bắt đầu được cảm nhận ở Việt Nam, đặc biệt khi các nguồn vốn truyền thống của các nhà tài trợ quốc tế có xu hướng giảm từ lúc Việt Nam được Ngân hàng thế giới xếp vào nước có thu nhập trung bình thấp vào năm 2011. Các mục tiêu đầu tư này chỉ có thể thực hiện được khi có sự tham gia của các chủ thể khác. Do đó, việc huy động tất cả các nguồn lực sẵn có là cần thiết.

Quan hệ đối tác công-tư là một trong những mô hình được nhà nước chú ý nhất. Điều này đã được đề cập trong Quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2006-2012 và được xem là chất xúc tác của dự án đầu tư tại Việt Nam. Nhưng Chính phủ phải đề ra khuôn khô thích hợp cho PPP, nếu không sẽ khó thiết lập quan hệ đối tác với khu vực tư nhân. Hiện nay, việc giảm các ràng buộc về thể chế và pháp lý là điều kiện cần để thu hút sự tham gia của tư nhân vào các dịch vụ công.

Việc triển khai thực hiện các dự án PPP ở Việt Nam rất phưc tạp do thiếu khung pháp lý toàn diện, thủ tục hành chính nhiêu khê và thiếu phân tích đặc trưng của từng ngành.

Vì nhu cầu đầu tư là rất lớn, trong khi nguồn lực còn hạn chế, nên Việt Nam cần có chiến lược rõ ràng để lựa chọn lĩnh vực ưu tiên đầu tư. Cần phân biệt nhu cầu đầu tư phát triển khu đô thị với đầu tư dự án cơ sở hạ tầng lớn (đường giao thông, sân bay, cảng...) có vốn từ hàng trăm triệu đến vài tỷ USD. Dịch vụ đô thị chủ yếu liên quan đến các lĩnh vực sau:

ARTIE 1 – LES PPP AU VIETNAM : ÉVOLUTIONS DU CADRE INSTITUTIONNELACTUEL ET RETOURS D’EXPÉRIENCES

••••

6 Ngân hàng gồm: Ngân hàng thế giới, Ngân hàng Phát triển Châu Á, AFD, KFW (Ngân hàng Phát triển Đưc), KEXIM (Ngân hàng Xuất nhập khẩu Hà Quốc) và JICA.

6 Les six banques sont : la Banque Mondiale (WB), la Banque Asiatique de Développement (ADB), l’AFD, la KfW (Kreditanstalt für Wiederaufbau – banque de développement allemande), la KEXIM (Korean Exim Bank) et la JICA.

•

•••

22 23

Phần

1

Parti

e 1



préparation des projets en PPP, y compris les études de préfaisabilité et de faisabilité, ainsi que les transactions des projets PPPs potentiels par le biais des services de conseil de qualité.

II. L’EXPÉRIENCE DE HÔ CHI MINH-VILLE EN MATIÈRE DE PARTICIPA-TION DU SECTEUR PRIVÉ AU SER-VICE DE L’EAU

HCMV a déjà expérimenté des modalités variées de partici-pation du secteur privé au service de l’eau sur son territoire, que ce soit au plan de la production, de la distribution ou de l’amélioration de la rentabilité du réseau. Ces expérien-ces menées en dehors du cadre des projets pilotes de PPP proposé par le MPI constituent néanmoins des expériences riches d’enseignement sur lesquelles il convient de se pench-er au moment où l’on réfléchit à la mise en place de PPP de plus grande envergure.

1. Projet de réduction des eaux non facturées de Sawaco7

a. Présentation du « HCMC non-revenue water project »

La société Saigon Water Supply Corporation (Sawaco)8, à caractère publique, est la société générale des eaux la plus importante du Vietnam. Compte-tenu de l’urbanisation croissante, elle fait face à une demande en eau exponen-tielle. L’analyse de l’état des lieux du réseau de Sawaco (cf. Tableau page suivante) ayant souligné un taux de fuite très élevé, la réduction de ces fuites est devenue une priorité de l’entreprise.

Le projet de réduction des fuites « HCMC non-revenue wa-ter project » de Sawaco9 vise l’amélioration de la rentabilité du service en se donnant deux objectifs : réduire le taux de perte en eau et améliorer les compétences de gestion. Par-tant d’un taux de fuite de départ d’environ 40 %, l’objectif est d’atteindre un taux de 25% à l’horizon de 2025. A ce jour, 65% des travaux prévus sont achevés. Ce projet d’un mon-tant total d’investissement de 40 millions USD est financé en partie par la Banque Mondiale et par Sawaco. Il s’étend sur la période 2007- 2014.

Le bilan de l’exercice expérimental du MPI concernant les projets PPPs pilotes est encourageant, mais encore peu sa-tisfaisant. Début 2013 le MPI déplorait qu’aucune application concrète de la Décision 71 n’ait vu le jour, deux ans après l’entrée en vigueur du texte. Quelques projets pilotes ont été identifiés, deux d’entre eux ont été approuvés sur le principe par le Gouvernement. Un seul a véritablement abouti, il s’agit du projet d’autoroute Dau Giay – Phan Thiet, mais qui pour aboutir a nécessité plusieurs lettres officielles du gou-vernement pour déroger à la Décision 71, et un soutien très fort de la Banque Mondiale.

L’objectif est désormais de poursuivre l’évolution du cadre institutionnel, de le compléter et d’unifier les réglementations existantes en matière de PPPs. Une nouvelle décision devrait remplacer la décision 71 en 2013 pour adapter le cadre ex-périmental en prenant en compte les expériences acquises de la première période. Récemment, le MPI a dévoilé son souhait de non seulement réviser la décision 71 mais aussi de la fusionner avec les réglementations sur les BOT (dé-cret 108/2009) pour construire un cadre unifié pour tous les projets en PPP. La révision du cadre réglementaire devrait également prendre en compte le changement de contexte, les difficultés rencontrées par les Authorized State Agencies dans la conception des « bons » projets en PPP pour ainsi permettre de résoudre le manque de coordination entre les parties concernées, notamment avec le MPI. De manière concrète, les orientations principales ont été identifiées :

Ajout d’autres secteurs Pilotes et critères de sélection de projetCoûts de préparation de projetComité de pilotage sur les PPPContribution de l’Etat aux PPPContenus de la proposition de projet, propositions non-sollicitéesGaranties de revenu, bancabilité.

Quoi qu’il en soit, vu la détermination du Gouvernement, les partenariats public-privé devraient bénéficier d’une attention particulière et mieux ciblée après une première période quali-fiée de « learning by doing » qui a été riche d’apprentissages. Un nouveau dispositif gouvernemental s’est déployé avec l’établissement d’un comité de pilotage décidé par le Premier Ministre (Décision 1624/QD-TTg), gouverné par un Vice Pre-mier Ministre, qui remplace ainsi le Groupe de Travail Inter-ministériel sur les PPPs peu performant et représentatif. Une entité opérationnelle spécialisée sur les PPPs a été égale-ment établie au sein du MPI (PPP Office) et sera « le bras armé » du comité de pilotage. Enfin, l’Etat a validé un plan de contribution en faveur des PPPs à hauteur de 20 000 mil-liards de VND.

En dernier lieu, un dispositif de développement de projets (Project Development Facility) a été mis à disposition du Gouvernement par l’Agence Française de Développement et la Banque Asiatique de Développement. Ces fonds, à hau-teur de 30 millions d’USD, visent à financer des activités de

II. KINH NGHIỆM CỦA TPHCM VỀ SỰ THAM GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG NGÀNH NƯỚC

TPHCM đã thí điểm nhiều phương thưc tham gia của khu vực tư nhân vào sản xuất, phân phối và nâng cao hiệu quả của mạng lưới cấp nước trên địa bàn. Mặc dù nằm ngoài khuôn khô các dự án thí điểm PPP của Bộ KH&ĐT, nhưng những kinh nghiệm từ các dự án xã hội hóa ở TPHCM rất phong phú và cần được nghiên cưu kỹ khi thực hiện các dự án PPP lớn hơn.

1. Dự án giảm thất thoát nước của Sawaco7

a. Trình bày “Dự án giảm thất thoát nước ở TPHCM”

Tông Công ty Cấp nước Sài Gòn (Sawaco)8, là công ty nhà nước lớn nhất trong lĩnh vực cấp nước ở Việt Nam. Do đô thị hóa mạnh mẽ, nên Sawaco phải đáp ưng nhu cầu cấp nước tăng cao. Việc phân tích hiện trạng mạng lưới của Sawaco (xem Bảng tại trang sau) cho thấy tỷ lệ thất thoát nước rất cao. Do đó, ưu tiên của Sawaco là giảm tỷ lệ thất thoát nước.

Dự án giảm thất thoát nước của Sawaco9 hướng đến việc cải thiện hiệu quả dịch vụ cấp nước với hai mục tiêu: giảm tỷ lệ thất thoát nước và nâng cao năng lực quản lý. Từ tỷ lệ thất thoát nước ban đầu là 41% năm 2005, Sawaco đặt ra mục tiêu đến năm 2025, tỷ lệ này còn 25%. Hiện nay, 65% khối lượng công việc dự kiến đã được hoàn thành. Dự án này có tông kinh phí là 44 triệu USD do Ngân hàng thế giới và Sawaco cùng đầu tư. Thời gian thực hiện là từ 2007 đến 2014.

Kết quả tông kết giai đoạn thí điểm dự án PPP là đáng khích lệ, nhưng vẫn chưa đạt yêu cầu. Đầu năm 2013, Bộ KH&ĐT cho biết chưa có dự án cụ thể nào được triển khai sau hai năm ban hành Quyết định 71. Một số dự án thí điểm đã được xác định, hai trong số các dự án đó đã được Chính phủ chấp thuận về nguyên tắc. Chỉ có một dự án thực sự được triển khai, đó là dự án đường cao tốc Dầu Giây - Phan Thiết. Nhưng để dự án triển khai được đã phải cần đến nhiều văn bản của Chính phủ để quy định cơ chế riêng cho dự án, khác với Quyết định 71 và cần sự hỗ trợ rất mạnh mẽ từ Ngân hàng Thế giới.

Mục tiêu hiện nay là tiếp tục hoàn thiện khuôn khô thể chế, bô sung và thống nhất các quy định hiện hành về PPP. Quyết định mới sẽ thay thế Quyết định 71 năm 2013 để thích ưng với các khuôn khô thí điểm trên cơ sở kinh nghiệm của giai đoạn đầu. Gần đây, Bộ KH&ĐT cho biết mong muốn của mình là không chỉ điều chỉnh Quyết định 71 mà còn kết hợp với các quy định về BOT (Nghị định 108/2009) để xây dựng một khuôn khô thống nhất cho các dự án PPP. Việc sửa đôi khung pháp lý cũng chú ý đến sự thay đôi trong bối cảnh hiện nay, những khó khăn của cơ quan nhà nước có thẩm quyền trong việc lập các dự án PPP tốt và giúp giải quyết việc thiếu sự phối hợp giữa các bên liên quan, đặc biệt là với Bộ KH&ĐT. Những định hướng chính đã được xác định:

Bô sung thêm các lĩnh vực khác Thí điểm các tiêu chí lựa chọn dự ánChi phí chuẩn bị dự ánBan chỉ đạo PPPĐóng góp của Nhà nước trong dự án PPPNội dung đề xuất dự án, các đề xuất không được hoan nghênhBảo đảm, khả năng thanh toán.

Dù sao, với quyết tâm của Chính phủ, quan hệ đối tác công-tư cũng sẽ được đặc biệt chú ý sau giai đoạn thí điểm “vừa làm vừa rút kinh nghiệm”. Ban chỉ đạo trung ương về PPP đã được Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập (Quyết định số 1624/QĐ-TTg) do một Phó Thủ tướng làm trưởng ban để thay thế cho Nhóm công tác liên ngành về PPP vốn hoạt động không hiệu quả và mang tính hình thưc. Văn phòng PPP thuộc Bộ KH&ĐT là “cánh tay đắc lực” của Ban chỉ đạo PPP. Chính phủ đã thông qua khoản ngân sách 20.000 tỷ đồng dành cho PPP.

Quỹ hỗ trợ phát triển dự án do Cơ quan Phát triển Pháp và Ngân hàng Phát triển Châu Á tài trợ để hỗ trợ phát triển dự án. Quỹ này với tông ngân sách là 30 triệu USD dành để tài trợ cho các hoạt động chuẩn bị dự án PPP, trong đó có nghiên cưu tiền khả thi và nghiên cưu khả thi, cũng như các giao dịch của các dự án PPP tiềm năng thông qua các dịch vụ tư vấn có chất lượng.

7 Présenté par M. Vuong Quang Sang, directeur du Comité de ges-tion du projet de réduction des eaux non facturées – Sawaco.8 Pour plus d’information sur l’historique, le territoire de service et le mode de gestion de Sawaco, consulter (chap 1.2.2): BOTTON S. et BLANC A., Accès à tous aux services de l’eau : le rôle des petits opé-rateurs privés à Hô Chi Minh Ville, Vietnam, Focales N°1, AFD, Mars 2010 (disponible en français sur : http://www.afd.fr/webdav/site/afd/shared/PUBLICATIONS/RECHERCHE/Scientifiques/Focales/01-Focales.pdf)9 Voir également le livret de l’atelier PADDI « Gouvernance et finan-cement des services en eau et assainissement » (décembre 2010).

7 Vương Quang Sang, Ban Quản lý dự án giảm thất thoát nước - Sawaco8 Để tham khảo thêm về lịch sử, địa bàn, dịch vụ và phương thưc quản lý của Sawaco, xin vui lòng tham khảo thêm (chương 1.2.2): BOTTON S. và BLANC A., Dịch vụ cấp nước cho mọi người: vai trò của các đơn vị cấp nước tư nhân nhỏ ở TPHCM, Việt Nam, Focales N°1, AFD, 03/2010 (bằng tiếng Pháp tại địa chỉ: http://www.afd.fr/webdav/site/afd/shared/PUBLICATIONS/RECHERCHE/Scienti-fiques/Focales/01-Focales.pdf)9 Xem thêm Tài liệu tông hợp khóa tập huấn “Quản trị và đầu tư dịch vụ cấp nước và xử lý nước thải” (Tháng 12 năm 2010).

------

-

------

-

24 25

Phần

1

Parti

e 1



Afin de comptabiliser, à l’échelle de territoire limité, les quantités d’eau distribuée, le nombre d’usagers desservis et de localiser plus précisément les secteurs où améliorer en priorité la rentabilité du réseau, la zone d’intervention de Sawaco a été divisée en six zones de projet couvrant les secteurs les plus centraux du réseau.

Les 6 zones - projets de Sawaco

Để tính lượng nước phân phối cho từng khu vực, số lượng người sử dụng, xác định chính xác các khu vực cần cải thiện hiệu quả cấp nước, mạng lưới của Sawaco được chia thành 6 vùng.

Sơ đồ 1 - 6 vùng

Etat des lieux du réseau de Sawaco et besoins en développement du service à l’horizon 2025 Hiện trạng mạng lưới của Sawaco và nhu cầu phát triển đến năm 2025

Etat des lieux du réseau de Sawaco

Surface de HCMV 2 985 km2

Résidents permanents (2009) 7 123 000 (10 millions encomptant les non-résidents)

Capacité de production d’eaudu réseau actuel

1 550 000 m3/jour

% ménages ayant accès àl’eau

87,27%

Nombre total des compteursclients

910 000

Longueur du réseau 4 800 km

Effectif 3 500

Taux de pertes 36,54%

Besoins en développement du service à horizon 2025

Capacité totale d’approvision-nement en eau

3 700 000 m3/jour

Extension du réseau 2 775 km

Renouvellement du réseau 933 km

Taux de pertes < 25%

Hiện trạng mạng lưới của Sawaco

Diện tích TPHCM 2 985 km2

Résidents permanents (2009) 7 123 000 (10 triệu dân nếutính cả người tạm trú và vãnglai)

Khả năng sản xuất nước hiệnnay

1 550 000 m3/ngày

Tỷ lệ hộ gia đình tiếp cậnđược nước sạch

87,27%

Tổng số đồng hồ khách hàng 910.000

Tổng chiều dài đường ống 4.800 km

Tổng số nhân viên 3.500

Tỷ lệ thất thoát nước 36,54%

Nhu cầu phát triển dịch vụ đến năm 2025

Tổng công suất cấp nước 3.700.000 m3/ngày

Phát triển mới mạng lưới 2.775 km

Cải tạo đường ống 933 km

Tỷ lệ thất thoát nước 25%

Zone 1

Zone 2

Zone 6

Zone 5

Zone 4

Zone 3

Vùng 1

Vùng 2

Vùng 6

Vùng 5

Vùng 4

Vùng 3

26 27

Phần

1

Parti

e 1



Le projet de réduction des fuites d’eau, dont nous trai-tons ici, couvre uniquement les zones 1 et 2.

Sur la zone 1 (centre-ville), après appel d’offre pour un con-trat de management basé sur la performance (performance-based management contract) pour la réduction des pertes d’eau, la compagnie Manila Water a été retenue. Le contrat initial, signé en 2008 pour une durée de 5 ans se prolongera finalement jusqu’en 2014.

Les principaux éléments du contrat liant Sawaco et Manila Water sont les suivants :

l’opérateur est rémunéré sur la base des réductions de fuite réalisées sur le réseau,l’opérateur dispose d’une marge de manœuvre impor-tante pour innover et réaliser les travaux qu’il juge né-cessaires,l’opérateur doit installer des DMA10

des pénalités sont prévues si l’opérateur n’atteint pas ses objectifs.

Dans ce système, le risque est que l’opérateur surestime les volumes de pertes d’eau réduits afin d’augmenter sa rémuné-

•

•

••

10 District Meter Area : dispositif de comptage pour une zone. Le DMA permet le calcul de la différence entre les quantités d’eau en-trante et sortante.

10 District Metered Area: đồng hồ đo lượng nước ra, vào một khu vực. DMA cho phép tính toán sự khác biệt giữa số lượng vào và ra nước.

Procédure d’élaboration budgétaire des collectivités

Trình bày các dự án ở vùng 1 và 2

ration. C’est pourquoi, une tierce compagnie est contractée par Sawaco pour auditer les résultats de Manila Water. Enfin, le contrat prévoit que l’opérateur transmette ses méthodes, équipements et machines nécessaires à la réduction des fuites à Sawaco à la fin du contrat.

Les objectifs initiaux visaient la réduction des pertes de 75 000 m3. Avec déjà 90 000 m3/jour récupérés, les objectifs ont été dé-passés. Mais une clause incitative dans le contrat encour-age l’opérateur, Manila Water, rémunéré sur la base de sa performance, à dépasser les objectifs. Ce dernier ambitionne de récupérer 20 000 m3 d’eau supplémentaires d’ici la fin de l’année 2013.

Pour la zone 2, Sawaco a eu recours à un procédé plus traditionnel. Un appel d’offre a ainsi été passé pour la con-ception et la supervision du projet. Par ailleurs, quatre inter-venants extérieurs ont assuré une formation à l’attention de l’entreprise de gestion de la zone 2 afin d’engager ce pro-jet. Elle s’est équipée de matériel spécifique pour procéder à des améliorations techniques du réseau. Mais les délais d’élaboration des contrats pour ces achats ont été sous-es-timés ce qui a limité finalement l’efficacité de cette méthode.

Trong mô hình này, nguy cơ có thể có là nhà thầu ước tính lượng nước thất thoát tiết kiệm được quá cao để hưởng thu nhập cao. Do đó, Sawaco đã ký hợp đồng với một công ty khác để kiểm toán các kết quả do Manila Water báo lên. Hợp đồng cũng dự kiến nhà thầu sẽ chuyển giao phương pháp, trang thiết bị và máy móc cần thiết để làm giảm thất thoát nước cho Sawaco.

Mục tiêu ban đầu là giảm 75.000 m3 nước thất thoát mỗi ngày. Hiện nay, đã đạt 90.000 m3/ngày, vượt mục tiêu đề ra. Trong hợp đồng, có một điều khoản khuyến khích nhà thầu thực hiện vượt mục tiêu.

Đối với vùng 2, Sawaco sử dụng quy trình truyền thống. Mời đơn vị tư vấn, thiết kế, giám sát và tô chưc đấu thầu để chọn đơn vị thi công. Có 4 đơn vị tham gia đã đào tạo cho các công ty cấp nước trong Vùng 2 để bắt đầu dự án này. Các công ty được trang bị phương tiện để nâng cao hiệu quả kỹ thuật của mạng lưới. Tuy nhiên, sự chậm trễ trong hợp đồng mua sắm trang thiết bị không được tính toán đầy đủ. Điều này đã làm hạn chế hiệu quả của phương pháp này.

Đến nay, bảng tông kết cho thấy:

• Vùng 1 do Manila Water thực hiện đã tiết kiệm được khoảng 90.000 m3/ngày,• Vùng 2 do Sawaco thực hiện đã tiết kiệm được khoảng 3.000 m3/ngày.

Mục tiêu là tiếp tục giải quyết thất thoát nước tại các Vùng 3, 4, 5 và 6. Hiện nay, các đơn vị thực hiện cho các vùng này đang được chọn.

Tổng kết dự án giảm tỷ lệ thất thoát nước ở vùng 1 và 2

A ce jour, le bilan fait état :

• sur la zone 1, suivie par Manila Water, d’une économie d’environ 90 000 m3 / jour,• sur la zone 2, suivie par Sawaco, d’une économie d’environ 3 000 m3/jour.

A présent, l’objectif est de traiter les zones 3, 4, 5 et 6, pour lesquelles les opérateurs sont encore en cours d’identification.

Bilan du project « HCMV non-revenue water project » sur les zones 1 et 2

Dự án giảm tỷ lệ thất thoát nước được trình bày ở đây nằm tại vùng 1 và 2.

Trong vùng 1 (khu trung tâm Thành phố), sau khi đấu thầu hợp đồng quản lý dựa trên hiệu năng (performance-based management contract) để giảm thất thoát nước, công ty Ma-nila Water đã được chọn. Hợp đồng được ký vào năm 2008 trong thời gian 5 năm, nhưng sau đó được gia hạn đến năm 2014.

Một số điểm chính trong hợp đồng giữa Sawaco và Manila Water:

Nhà thầu được trả thù lao trên cơ sở lượng nước rò rỉ giảm được,Nhà thầu được sáng tạo và áp dụng các công nghệ mình thấy cần thiết để thi công Nhà thầu lắp đặt DMA10

Nhà thầu sẽ bị phạt nếu không đạt được mục tiêu đã đề ra.

•

•

••

Zone 1 Zone 2

Contrat de performance Gestion et réduction des fuites Installation DMA

Partenaire Manila Water Company Inc (Philippines) Joint-venture BMC – Minh Thông (deuxfiliales de Sawaco)

Durée 6 ans (08/2008 – 08/2014) 3 ans (07/2011 – 07/2014)

Vùng 1 Vùng 2

Hợp đồng hiệu năng Quản lý và giảm tỷ lệ thất thoát nướctrong 119 DMA

Lắp đặt 125 DMA

Đối tác Manila Water Company Inc Nhà thầu Liên doanh BMC - Minh Thôngthiết lập DMA, sau đó giao cho 2 công tyquản lý mạng lưới trên địa bàn trực thuộcSawaco thực hiện quản lý , vận hànhDMA, giảm rò rỉ.

Thời gian thực hiện 6 năm (08/2008 – 08/2014) 3 năm (07/2011 – 07/2014)

Résultats En réalité (01/2013)

Installation DMA

Sur le contrat

Zone 1

119

Réduction des fuites (m3/jour) 75 000

Zone 2

125

50 000

Zone 1

96

90 431

Zone 2

19

3 243

Kết quả Trên thực tế (01/2013)

Lắp đặt DMA

Theo hợp đồng

Vùng 1

119

Giảm thất thoát nước (m3/ngày) 75.000

Vùng 2

125

50.000

Vùng 1

96

90.431

Vùng 2

19

3.243

28 29

Phần

1

Parti

e 1



b. Les difficultés rencontrées pour la mise en œuvre du projet

Une série de facteurs (techniques, institutionnels et finan-ciers) sont venus complexifier la mise en œuvre et la réussite du projet, depuis sa mise en route en 2009 :

Difficultés pour les dirigeants de Sawaco, les com-pagnies d’approvisionnement en eau, les départe-ments de la ville, les ministères et services centraux d’apprécier les scénarios financiers proposés par les experts de la Banque Mondiale présentant des variables concernant le volume d’eau prévu/les hypo-thèses d’économies, le prix de l’eau, le périmètre de la coopération, la capacité financière, la solvabilité de Sawaco, les risques… Les processus de décision s’en trouvent donc ralentis.

Le coût unitaire élevé des travaux proposé par les entreprises et les investisseurs étrangers accen-tue la charge financière pesant sur Sawaco. Or, les recettes de la compagnie proviennent uniquement de l’eau potable, dont le prix n’est pas fixé par Sawaco.

Le tarif de l’eau actuellement en vigueur a été fixé par le Comité populaire de la ville en 2009 avec une aug-mentation de 10% chaque année jusqu’en 2013.

Par exemple : le prix de l’eau potable à destination des ménages (inférieur de 4 m3/personne/mois) est de :

• 4 000 VND en 2010, • 4 400 VND en 2011…, et• 5 300 VND en 2013.

Le tarif de l’eau pour 2014 est fixé par le Comité popu-laire de la ville en 2013. Le tarif de l’eau a des impacts importants sur Sawaco et joue un rôle décisif dans la production, la commercialisation, l’investissement, le refinancement, surtout en ce qui concerne la réduction des fuites d’eau.

Politique fiscale et bénéfices des sociétés : les par-tenaires, en particulier les partenaires étrangers coopé-rant avec Sawaco, y compris sur le projet de réduction des fuites, attendent beaucoup de la politique fiscale, d’autant que cette dernière a un impact direct sur leurs intérêts et bénéfices. En théorie, les textes législatifs vietnamiens définissent différents avantages fiscaux. Mais en réalité, les règles sur les taxes et les impôts sont très compliquées et instables ce qui rend n’as-surent pas aux sociétés d’obtenir les-dits avantages.

Actionnarisation de Sawaco : avant 2005, les com-pagnies de distribution d’eau étaient des filiales de Sawaco. Il était donc facile d’arriver à un concessus

entre Sawaco et ses filiales. Mais, depuis 2005, ces filiales sont devenues des sociétés indépendantes pro-priétaires de certaines parties du réseau de distribu-tion. Ainsi, dans le cadre du projet Non-revenue Water, Manila Water intervient désormais sur le terrain de plu-sieurs anciennes filiales devenues sociétés de distri-bution d’eau indépendantes, ce qui ajoute un échelon de coordination et de coopération. Il arrive notamment que ces sociétés ne mettent pas toujours les plans à disposition de Sawaco ou de Manila Water, rendant la tâche d’autant plus complexe.

Gestion des infrastructures à HCMV : une connais-sance approximative du réseau technique souterrain et l’absence de relevés géographiques cartographiés pour l’ensemble des conduites créent un risque tech-nique important lors de la pose des conduites d’eau.

Circulation à HCMV : dans les nouveaux arrondisse-ments urbains, où la congestion routière est importante, l’installation de canalisations rencontre parfois le refus d’autorisation des autorités gestionnaires des voiries pour l’ouverture des tranchées au motif que ces travaux pourraient provoquer des perturbations importantes dans la circulation. La coordination avec la police, dont il faut obtenir une autorisation, constitue également une complication du projet qui allonge d’autant le délai de réalisation. On voit que dans ce contexte, la mise en œuvre de projets de PPP rencontre des difficultés locales très simples mais compliquées à contourner.

Insuffisance du cadre juridique sur les PPP : la Dé-cision 71/2010 en date du 09/11/2010 sur l’expérimen-tation des projets PPP pilotes constitue le seul texte de référence, actuellement en cours de révision.

2. Autres types de participation du secteur privé dansl’activité de production et de distribution d’eau à HCVM11

Pour compléter sa capacité de production d’eau et pour in-vestir dans le développement du réseau de distribution, le service public de l’eau à HCMV via Sawaco fait appel au privé à travers de multiples contrats passés au cours des dernières années.

En termes de production, la part des volumes d’eau four-nis par les usines comptant des investissements privés dans l’ensemble du réseau géré par Sawaco ne cesse d’augmen-ter, passant de 12% en 2000 à 29% en 2011.

hóa, trở thành các công ty độc lập và là chủ sở hữu một phần mạng lưới phân phối nước. Do đó, trong khuôn khô dự án giảm thất thoát nước, các nhà thầu phải thi công trên các mạng lưới, là tài sản của các công ty con của Sawaco. Điều này đòi hỏi phải có sự đồng thuận và hợp tác với các công ty con. Nếu việc hợp tác, phối hợp không tốt, thực tế đã xảy ra, sẽ gây khó khăn cho dự án.

Vấn đề quản lý hạ tầng kỹ thuật ở TPHCM: Việc chưa nắm được hết mạng lưới hạ tầng kỹ thuật trên địa bàn và không có đầy đủ bản đồ định vị mạng lưới gây nhiều khó khăn cho việc lắp đặt đường ống cấp nước. Kể cả việc các công ty con của Sawco cũng không nắm vững mạng lưới đường ống phân phối nước do chính mình quản lý.

Giao thông ở TPHCM: Ở các quận nội thành, nơi vấn đề ùn tắc giao thông diễn biến phưc tạp, việc xin phép thi công lắp đặt đường ống cấp nước đôi khi bị cơ quan quản lý đường giao thông, cơ quan cấp phép đào đường từ chối vì việc thi công, đào đường làm tình hình ùn tắc giao thông thêm nghiêm trọng hơn. Trong bối cảnh này, việc triển khai thực hiện các dự án sẽ gặp khó khăn ở địa phương, tuy đơn giản nhưng rất khó vượt qua.

Chưa có hành lang pháp lý cụ thể về PPP: Hiện nay, chỉ có Quyết định số 71/2010/QĐ_TTg ngày 09/11/2010 về Quy chế thí điểm đầu tư theo hình thưc PPP và Quyết định này đang được điều chỉnh.

2. Một số hình thức tham gia của khu vực tư nhân trong hoạt động sản xuất và phân phối nước ở TPHCM11

Để tăng khả năng cung cấp nước và đầu tư vào việc phát triển mạng lưới, TPHCM kêu gọi các nhà đầu tư tư nhân tham gia dưới nhiều hình thưc khác nhau.

Về mặt sản xuất, công suất của các nhà máy nước do tư nhân đầu tư chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong tông công suất cấp nước do Sawaco quản lý (từ 12% năm 2000 lên 29% năm 2011),

b. Các khó khăn khi triển khai thực hiện dự án

Một loạt các yếu tố (kỹ thuật, thể chế và tài chính) gây khó khăn cho việc triển khai thực hiện dự án từ 4 năm nay:

Phương án tài chính không xác định được tốt hoặc không tốt do đây là dự án trong lĩnh vực mới, lần đầu tiên thực hiện tại Việt Nam. Sawaco nói riêng, các công ty cấp nước, sở ngành thành phố, bộ ngành khá bối rối với nhiều giả định, kịch bản tài chính trong mối liên quan đến lượng nước dự báo/giả định tiết kiệm được, giá nước, phạm vi hợp tác, năng lực tài chính, khả năng thanh toán của Sawaco, các rủi ro… được các chuyên gia nước ngoài, chuyên gia của WB lập và trình bày tại các hội thảo. Do vậy, việc thẩm định hay đưa ra các quyết định mất nhiều thời gian.

Đơn giá đầu tư cao từ các nhà thầu, nhà đầu tư nước ngoài làm tăng gánh nặng tài chính lên Sawaco, trong khi, toàn bộ doanh thu của Sawaco là từ nước sạch nhưng Sawaco không có quyền tự chủ về giá nước.

Đơn giá nước hiện hành do UBND Thành phố quy định vào năm 2009, mỗi năm tăng 10% đến năm 2013 (ví dụ: giá nước sạch cho nhu cầu sinh hoạt dưới 4m3/người/tháng là 4.000 VN đồng (2010), 4.400 VN đồng (2011)…, 5.300 VN đồng (2013)). Năm 2014, sẽ có giá nước mới do UBND Thànhphố xem xét quyết định trong năm 2013. Đối với Sawaco, giá nước tác động lớn và có vai trò quyết định đến sản xuất, kinh doanh, đầu tư, tái đầu tư nhất là lĩnh vực giảm thất thoát nước.

Chính sách về thuế, lợi nhuận: Các bên hợp tác, đặc biệt là đối tác nước ngoài thường kỳ vọng về chính sách thuế, liên quan trực tiếp đến lợi nhuận và chuyển lợi nhuận của mình; các văn bản pháp luật của Việt Nam cũng thường đề cập các ưu đãi về nhiều thư, trong đó có thuế. Thực tế, quy định về các loại thuế là rất phưc tạp, không ôn định. Việc ưu đãi thuế, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận, là khó đạt được.

Vấn đề cổ phần hóa Sawaco: Trước 2005, các Công ty cô phần cấp nước là các chi nhánh trực thuộc Công ty Cấp nước TPHCM, sự đồng thuận là khá dễ đạt được. Từ năm 2005, các chi nhánh này được cô phần

11 Mme Hoang Thi Kim Chi, HIDS, mars 2013. 11 Bài trình bày của Bà Hoàng Thị Kim Chi, HIDS

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

30 31

Phần

1

Parti

e 1



Ainsi :

l’usine de Binh An (une SARL malaysienne à capitaux 100% étrangers) produit et vend 100 000 m3/jour à Sawaco sous forme d’un contrat BOT, pour une durée de 20 ans (1998-2018), au tarif de 0,2 USD/m3 pour toute la durée du contrat. L’usine est opérationnelle depuis 1999.

l’usine de Thu Duc (la société par action « BOO Thu Duc » composé notamment de six actionnaires fon-dateurs dont le Fonds de développement urbain de HCMV) produit et vend 300 000 m3/jour à Sawaco sous forme d’un contrat de BOO. Le projet a bénéficié de crédits à taux préférentiel (7,8%/an) du Fonds d’aide au développement urbain du Vietnam. Le tarif est révisé tous les deux ans. L’usine est opérationnelle depuis 2010.

l’usine Kenh Dong (Kenh Dong Water Supply Joint Stock Company) produit 200 000 m3/jour dont 150 000m3/jour sont vendus à Sawaco : il s’agit d’une société par actions dans le cadre d’un BOO, composée de 5 ac-tionnaires dont Sawaco (soit un apport du secteur privé de 35%). L’usine est opérationnelle depuis mai 2012.

On compte également des petits opérateurs de production12 :

de petits opérateurs comme les sociétés Hang Hai et Hiep An (1 500-2 000 m3/jour) : ces opérateurs ex-ploitent des eaux souterraines et les vendent en gros à Sawaco depuis 2001. Le contrat est signé annuelle-ment et le prix est négociable. Cette forme n’est plus encouragée car ces sociétés exploitent la nappe phréa-tique et leur petite taille ne leur permet pas d’être très rentables.

l’usine de Can Gio (Société Dang Doan Nguyen) traite de l’eau saumâtre qu’elle vend ensuite à la société des services publics de Can Gio à un prix approuvé par le Comité populaire de HCMV. Mais la salinité de l’eau augmentant rapidement (passant de 12% à 26%), les coûts du traitement sont de plus en plus élevés. Face à l’augmentation des coûts, les autorités publiques se sont tout de même engagées à garantir aux usagers de Can Gio le même tarif que les usagers desservis par Sawaco, en versant à l’opérateur une subvention com-pensatoire. Mais l’activité de cet opérateur est limitée depuis que Sawaco a étendu son réseau jusqu’à Can Gio et que, par conséquent, l’extension du réseau de l’opérateur n’est plus autorisée.

En matière de distribution d’eau, le secteur privé est également impliqué, même si sa participation reste encore limitée. Elle s’effectue essentiellement dans les petits quartiers sous trois formes principales :

L’investisseur construit le réseau, achète de l’eau en gros auprès de Sawaco13 et la revend à ses propres clients : il s’agit des zones industrielles, des zones de production pour l’exportation et des réseaux internes dans les nouveaux quartiers urbains (Phu My Hung, Trung Son...). Mais ce modèle présente des limites : le réseau privé ne respecte pas les normes techniques et n’est pas cohérent avec le réseau public, ce qui crée des diffi-cultés de raccordement au réseau public. D’autre part, les investissements du réseau privé sont inclus dans les investissements des infrastructures générales lors de la création de quartiers urbains. Il est donc difficile d’avoir un système de comptabilité propre au réseau.

Le maitre d’ouvrage développe le réseau en lien avec les fournisseurs d’eau (les filiales de Sawaco) : une fois construit, le réseau est transféré à ces filiales opératrices qui assurent la gestion de la distribution des eaux aux clients finaux. Ce modèle s’applique dans les nouveaux quartiers résidentiels comme par exemple Hai Thanh-Ten Luua, Hanh Phuc, Binh Hoa, Rach Mieu…. Le réseau ainsi conçu respecte les normes techniques, il est cohérent avec l’existant et est bien raccordé au réseau public. Dans ce modèle, le maître d’ouvrage du nouveau quartier résidentiel ne prend pas en charge la gestion du réseau et la distribution des eaux

L’investisseur construit le réseau, exploite des eaux souterraines et assure la distribution aux usa-gers du quartier. C’est ce qui est mis en œuvre par la Société Hiep An. Mais, le réseau ne respecte pas les normes techniques et la qualité de l’eau n’est pas assurée. Du fait de cette expérience négative, les usa-gers sont prêts à se raccorder au réseau de Sawaco, dès que le réseau de ce dernier se développera dans le quartier.

Les limites

La participation du secteur privé dans l’approvisionne-ment en eau dans les zones industrielles reste limitée. Les autorités sont encore peu impliquées dans les dis-cussions et la signature des contrats d’approvisionne-ment en eau dans ces secteurs non-desservis par le réseau public. Ceci mène à des contrats dans lesquels les intérêts des investisseurs et des usagers ne sont pas assurés.

Les compétences, le professionnalisme et la capacité d’investissement des petits opérateurs restent limitées, rendant les contrats relativement risqués. Se pose donc le problème des critères de choix des candidats.

Nhà đầu tư xây dựng mạng lưới nội bộ, mua nước sỉ từ Sawaco13 và bán lại cho khách hàng trong khu vực, ví dụ: mạng lưới cấp nước nội bộ trong các Khu công nghiệp, Khu chế xuất, mạng lưới cấp nước nội bộ khu dân cư mới (Phú Mỹ Hưng, Trung Sơn...), Nhưng hình thưc này còn có một số hạn chế như: Mạng lưới cấp nước do tư nhân xây dựng không đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật thống nhất với mạng lưới cấp nước của Thành phố. Điều này gây khó khăn khi kết nối với mạng cấp nước chung. Mặt khác, do đầu tư chung hệ thống cơ sở hạ tầng khi phát triển khu dân cư, nên khó hạch toán riêng khoản đầu tư cho mạng lưới cấp nước.

Nhà đầu tư phối hợp với các đơn vị cấp nước (các công ty con của Sawaco) để phát triển mạng lưới, sau khi xây dựng, mạng lưới sẽ được chuyển giao cho các công ty này vận hành để quản lý việc phân phối nước đến từng hộ tiêu thụ. Mô hình này được áp dụng tại một số khu dân cư (Khu dân cư Hai Thành-Tên Lửa, Hạnh Phúc, Bình Hòa, Rạch Miễu…). Mạng lưới đảm bảo được các yêu cầu về tiêu chuẩn kỹ thuật, kết nối tốt với mạng lưới cấp nước chung và các đơn vị cấp nước dễ dàng trong việc tiếp nhận quản lý. Trong mô hình này, chủ đầu tư khu dân cư không quản lý mạng lưới và phân phối nước.

Chủ đầu tư tự xây dựng mạng lưới, khai thác nước ngầm bán cho khách hàng trong khu vực, ví dụ Công ty Hiệp Ân, Hàng Hải. Nhưng mạng lưới không đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật và chất lượng nước cũng không đảm bảo. Do đó, người dân sẵn sàng chuyển sang mua nước của Sawaco khi mạng lưới được kéo đến, chủ đầu tư nhân rất khó cạnh tranh.

Các hạn chế

Sự tham gia của tư nhân vào lĩnh vực cấp nước trong các khu công nghiệp còn hạn chế. Chính quyền các cấp chưa thực sự quan tâm trong việc ký kết Hợp đồng cấp nước cho người dân tại các khu vực chưa có mạng lưới cấp nước. Do đó, quyền lợi của nhà đầu tư tư nhân và khách hàng ở các khu vực này đều không được bảo đảm.

Trình độ quản lý và khả năng dự báo của các nhà đầu tư nhỏ trong lĩnh vực cấp nước còn rất hạn chế, không chuyên nghiệp, rủi ro trong đầu tư rất cao. Điều này đặt ra vấn đề tiêu chí lựa chọn nhà đầu tư.

cụ thể:

Nhà máy nước Bình An sản xuất và bán 100 000 m3/ngày cho Sawaco: Công ty TNHH Bình An là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài (Malaysia), theo hình thưc hợp đồng BOT, có thời hạn 20 năm, với giá bán sỉ là 0,2 USD/m3 trong suốt thời hạn hợp đồng. Cấp nước từ năm 1999.

Nhà máy nước Thủ Đưc sản xuất và bán 300.000m3/ngày cho Sawaco: Công ty cô phần BOO Thủ Đưc (do 6 nhà đầu tư góp vốn, trong đó có Quỹ đầu tư phát triển đô thị của TP), theo hợp đồng BOO. Dự án này được vay vốn ưu đãi của Quỹ Hỗ trợ Phát triển Việt Nam với lãi suất 7,8%/năm. Giá nước được điều chỉnh 2 năm một lần. Cấp nước từ năm 2010. Nhà máy nước Kênh Đông sản xuất 200.000m3/ngày, bán cho Sawaco 150.000m3/ngày: Công ty cô phần Kênh Đông do 5 nhà đầu tư góp vốn, trong đó có vốn góp của Sawaco. Cấp nước từ năm 2012.

Ngoài ra, còn có các đơn vị cấp nước nhỏ12:

DN tư nhân Hằng Hải, Công ty TNHH Hiệp Ân (1.500-2.000m3/ngày): xử lý từ nguồn nước ngầm, bán sỉ nước cho Sawaco từ năm 2001. Hợp đồng hàng năm, giá nước theo thỏa thuận. Hình thưc này hiện không được khuyến khích vì khai thác từ nguồn nước ngầm, quy mô hoạt động nhỏ nên không hiệu quả.

Nhà máy nước Cần Giờ (Công ty cô phần Đặng Đoàn Nguyễn): xử lý từ nguồn nước lợ, bán cho Công ty dịch vụ công ích huyện Cần Giờ theo giá được UBND TPHCM duyệt. Do độ mặn nguồn nước tăng cao so với dự kiến (từ 12% lên 26%), nên chi phí xử lý ngày càng cao. Trước tình hình này, Thành phố cam kết đảm bảo người sử dụng nước ở Cần Giờ cũng được hưởng cùng mưc giá nước như ở những nơi khác bằng cách bù chênh lệch giá cho Công ty dịch vụ công ích Cần Giờ. Nhưng hoạt động của đơn vị này bị hạn chế vì kể từ khi Sawa-co mở rộng mạng lưới đến Cần Giờ, thì đơn vị không được phép mở rộng mạng lưới.

Trong lĩnh vực phân phối nước, khu vực tư nhân cũng có tham gia mặc dù còn hạn chế, chủ yếu trong từng khu vực nhỏ lẻ, với 3 hình thưc chính:

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

12 Lire à ce sujet : BOTTON Sarah, BLANC Aymeric, (Mars 2010), ibid.13 Sawaco vend 10% de sa production d’eau en gros.

12 Tham khảo thêm BOTTON Sarah, BLANC Aymeric, (03/2010), ibid.13 Lượng nước bán sỉ chiếm khoảng 10% tông lượng nước của Sawaco.

•

•

•

•

•

•

•

•

•

32 33

Phần

1

Parti

e 1




M. Vuong Quang Sang, Sawaco : au Vietnam, les réflexions sur les PPP sont rendues confuses du fait notamment de la coexistence de notions proches (en vietnamien) telles que :« privatisation », « socialisation » et « participation du secteur privé ». Il est important de clarifier ces trois notions. En réaction aux « limites » de la participation du privé dans le service de l’eau mis en avant dans l’expérience de HCMV, trois recommandations peuvent être énoncées :

il est nécessaire d’avoir un engagement fort des au-torités locales pour que le privé puisse participer. Le privé a également besoin d’un positionnement fort et stable du public pour dialoguer avec l’opérateur privé et résoudre d’éventuels conflits,la régulation est un enjeu important ; il convient d’évi-ter que le régulateur soit également le propriétaire du réseau pour éviter les conflits d’intérêt, comme c’est le cas à HCMV où le Comité Populaire est régulateur et propriétaire du réseau,la qualité du service est aussi importante que la qualité de construction du réseau.

Daniel Tapin, Nodalis Conseil : quel est le statut de l’eau au Vietnam ? L’eau est-elle susceptible d’appropriation ou est-ce un bien commun comme dans de nombreux pays au monde où on n’achète pas de l’eau, mais un service ?Les infrastructures qui permettent de produire et de distribuer l’eau sont-elles privées ou bien publiques (propriété de l’Etat ou des collectivités territoriales) ? Ce point est à clarifier pour bien savoir qui est le maître d’ouvrage du service de l’eau.

Mme Kim Chi, HIDS : l’eau est un bien commun au Vietnam. A HCMV, les infrastructures sont de propriété publique. Le comité populaire confie leur gestion à Sawaco. Les autorités locales sont responsables de l’organisation du service pour les habitants.

Participant de Hué : l’eau est considérée comme un bien commun dans tout le pays. Il revient aux autorités d’organiser le service pour les habitants. A Hué, aucun PPP n’a encore été mis en place pour le service de l’eau, mais nous avons externalisé quelques activités pour des projets précis. Le statut particulier de l’eau peut poser problème : l’universa-lité du service peut en effet être contradictoire avec la renta-bilité du service, si celui-ci est considéré comme un service purement marchand.

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : existe-t-il un contrat de concession ou d’objectif entre HCMV et Sawaco ?Participant de l’HIDS : non, car il s’agit d’une société publique gérée par la ville, qui répond, de ce fait, aux demandes de la ville

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : dans ce cas, il est difficile de concevoir une économie de service et de fixer les contours de la participation du secteur privé.

Participant de l’HIDS : non, car il s’agit d’une société pu-blique gérée par la ville, qui répond, de ce fait, aux demandes de la ville

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : dans ce cas, il est difficile de concevoir une économie de service et de fixer les contours de la participation du secteur privé.

Participant de Haiphong : La circulaire interministérielle 75 /2012/TTLT-BTC-BXD-BNNPTNT fixe le bénéfice minimum à 5% sur le service de l’eau. Les autorités locales vietna-miennes se basent sur ce bénéfice minimal pour fixer le tarif de l’eau car elles considèrent que le secteur de l’eau ne doit pas chercher la rentabilité. Depuis 2006, on développe à Haiphong un projet d’approvisionnement de 2 000 ménages financé par la Banque Mondiale à hauteur de 600 000 USD, 400 000 USD supplémentaires étant apportés par la province de Haiphong. L’opérateur conçoit le réseau et opère. Il paie une redevance pour pouvoir exploiter ce réseau. Aujourd’hui, le réseau fonctionne bien et nous voulons élargir le réseau vers des zones périphériques plus lointaines. Le calcul de redevance reste à faire, car, si l’on doit emprunter pour élar-gir le réseau, il y aura nécessairement des répercussions sur le montant de la redevance, qui serait alors trop lourde à supporter.Le tarif de l’eau est aussi un problème car il est défini par le Comité Populaire sans tenir compte de l’économie propre au service. Ainsi à Haiphong, le taux de fuite est de 19 %, ce qui est assez faible. Or, selon la réglementation, le calcul du prix de l’eau doit se fonder sur un taux de fuite théorique de 27 %,donc supérieur au taux de perte que nous connaissons réel-lement sur notre réseau. Un autre problème porte sur le rap-port entre le coût de fonctionnement et le coût de mainte-nance. La notion de performance n’est en effet pas prise en compte dans le calcul du prix de l’eau. Une suggestion serait de fixer le bénéfice minimum à hauteur de l’inflation.

Daniel Tapin, Nodalis Conseil : on constate au Vietnam, une phase de transition partant d’un système très centrali-sé vers une ouverture et une libéralisation progressive. Les choses semblent en mouvement et ceci ouvre le champ des possibles. Je note que le recours à des obligations contrac-tuelles ne semble pas la règle aujourd’hui. Il devra pourtant le devenir pour fixer les droits et les devoirs de chacun des acteurs.

M. Vuong Quang Sang, Sawaco : Concernant la réduction des eaux perdues et non facturées, Sawaco a divisé son ac-tion en 6 zones. Huit entreprises sont en charge de la gestion du réseau de distribution (deux sont des sociétés par actions et quatre sont des SARL).

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil :

Comment Sawaco a-t-elle défini ces six zones de pro-jet ? Ces zones renvoient-elles à des zones adminis-tratives et/ou à un découpage technique ? Y’a-t-il des échanges d’eau entre ces zones ?

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Trong trường hợp này, rất khó để thiết lập mô hình kinh tế dịch vụ cấp nước và đặt ra khuôn khô cho sự tham gia của khu vực tư nhân.

Học viên đến từ Hải Phòng: Thông tư liên tịch số 75 /2012/TTLT-BTC-BXD-BNNPTNT quy định lợi nhuận định mưc được tính mưc tối thiểu 5% trên giá thành toàn bộ. Việt Nam dựa trên lợi nhuận định mưc này để quy định giá nước vì dịch vụ cấp nước là ngành không phải để tìm kiếm lợi nhuận. Từ năm 2006, chúng tôi triển khai một dự án cấp nước ở Hải Phòng cho 2000 hộ. Dự án được Ngân hàng Thế giới tài trợ 600.000 USD và vốn đối ưng của Thành phố Hải Phòng là 400.000 USD. Đối tác tư nhân thiết kế và vận hành mạng lưới, đồng thời trả cho Thành phố một khoản phí khai thác mạng. Hiện nay, mạng lưới đang được vận hành tốt và chúng tôi muốn mở rộng đến các khu vực ở vùng ven. Khi đó, cần phải tính lại phí sử dụng cơ sở hạ tầng vì khi phải vay tiền để mở rộng mạng lưới. Do đó, phí này chắc chắn phải tăng lên, nhưng nếu tăng quá cao doanh nghiệp khai thác sẽ không chịu được.Giá nước cũng là một vấn đề bởi vì nó được Uỷ ban nhân dân Thành phố xác định mà không tính đến yếu tố kinh tế của dịch vụ. Tại Hải Phòng, tỷ lệ thất thoát nước là 19%, đây là tỷ lệ khá thấp. Theo quy định, việc tính toán giá nước dựa trên tỷ lệ thất thoát nước lý thuyết là 27%, cao hơn so với tỷ lệ thực tế. Vì vậy, với công thưc này, chúng ta thấy giá nước áp dụng thực tế cao hơn giá chúng tôi có thể cung cấp vì mạng lưới có tỷ lệ thất thoát nước thấp. Một vấn đề khác liên quan đến mối quan hệ giữa chi phí vận hành và chi phí bảo trì. Khái niệm hiệu năng không được chú ý đến khi tính giá nước. Một gợi ý là cần xác định mưc lợi nhuận tối thiểu theo lạm phát.

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Việt Nam đang trong quá trình chuyển đôi từ mô hình tập trung sang mô hình tự do hóa và cơ chế mở dần dần. Mọi thư dường như đang vận động và điều này sẽ mở ra nhiều khả năng. Tôi cũng ghi nhận rằng việc sử dụng hợp đồng chưa phải là cách làm phô biến hiện nay. Tuy nhiên, trong tương lai, hợp đồng sẽ trở thành công cụ phải sử dụng để xác định rõ quyền và nghĩa vụ của tất cả các bên tham gia.

Ông Vương Quang Sang, Sawaco: Để giảm tỷ lệ thất thoát nước, Sawaco đã chia địa bàn của mình thành 6 vùng. Tám công ty chịu trách nhiệm quản lý mạng lưới phân phối nước của Sawaco (hai công ty cô phần và 4 công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên).

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis:

Làm thế nào Sawaco xác định được 6 vùng? 6 vùng này có tương ưng với địa bàn hành chính không hay là địa bàn kỹ thuật? Có sự trao đôi nước giữa các vùng này không?


Ông Vương Quang Sang, Sawaco: Ở Việt Nam, quan niệm về PPP còn chưa rõ ràng do có các khái niệm khác khá tương đồng như “tư nhân hóa”, “xã hội hóa” và “sự tham gia của khu vực tư nhân”. Điều quan trọng là phải làm rõ ba khái niệm này. Để khắc phục các hạn chế của sự tham gia của tư nhân trong dịch vụ cấp nước, theo kinh nghiệm của TPHCM, có 3 khuyến nghị sau:

Cần có cam kết mạnh mẽ của chính quyền địa phương để tư nhân tham gia. Tư nhân cũng cần đối tác nhà nước có quan điểm rõ ràng và ôn định để thương lượng và giải quyết các tranh chấp có thể có,Công tác điều tiết là một vấn đề quan trọng: cần tránh trường hợp đơn vị điều tiết cũng là chủ sở hữu của mạng lưới để tránh xung đột lợi ích, như trường hợp ở TPHCM: Uỷ ban nhân dân TPHCM là cơ quan điều tiết và là chủ sở hữu mạng lưới cấp nước,Chất lượng dịch vụ cũng quan trọng như chất lượng xây dựng mạng lưới.

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Địa vị pháp lý của nước ở Việt Nam như thế nào? Nước là tài sản thuộc sở hữu tư nhân hay là tài sản chung như ở nhiều quốc gia khác trên thế giới, nơi người ta không mua nước mà mua dịch vụ cấp nước.Cơ sở hạ tầng sản xuất và phân phối nước thuộc sở hữu tư nhân hay nhà nước? (thuộc sở hữu của Chính phủ trung ương hay chính quyền địa phương)? Đây là những điểm cần làm rõ để biết ai là chủ đầu tư dịch vụ cấp nước.

Bà Hoàng Thị Kim Chi, HIDS: Ở Việt Nam, nước là tài nguyên chung. Tại TPHCM, cơ sở hạ tầng thuộc sở hữu nhà nước. Ủy ban nhân dân Thành phố giao cho Sawaco quản lý cơ sở hạ tầng. Chính quyền địa phương chịu trách nhiệm tô chưc thực hiện dịch vụ cấp nước cho người dân.

Học viên đến từ Huế: Nước là tài sản chung trong cả nước. Chính quyền tô chưc dịch vụ cấp nước cho người dân. Tại Huế, chưa có dự án PPP nào được triển khai cho dịch vụ cấp nước, nhưng chúng tôi có thuê tư nhân thực hiện một số hoạt động cho các dự án cụ thể. Quy chế pháp lý của nước là vấn đề quan trọng. Việc phô cập dịch vụ cấp nước có thể mâu thuẫn với lợi nhuận của dịch vụ, nếu nó được xem là một dịch vụ hàng hóa thuần túy.

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Giữa Ủy ban nhân dân TPHCM và Sawaco có hợp đồng mục tiêu hay hợp đồng nhượng quyền không?

Học viên đến từ HIDS: Không, vì Sawaco là công ty của thành phố, do đó hoạt động theo yêu cầu của Thành phố.

•

•

•

•

•

•

1.

1.

34 35

Phần

1

Parti

e 1



Quels sont les objectifs du contrat ? S’agit-il d’objec-tifs atteints aujourd’hui ou d’objectifs de réalisation en fin de contrat ?Quelles sont les responsabilités confiées à l’opérateur : la recherche de fuite ? la réparation des fuites ? le renouvellement et l’influence de choix concrets de renouvellement ? Est-il chargé de mettre en place un comptage ? De mettre en place un SIG au niveau du réseau, des abonnés ? Doit-il intervenir au niveau de la gestion clientèle (procédure commerciales de fac-ture, recouvrement…) ? quel est son mode de rému-nération ?

M. Vuong Quang Sang, Sawaco: La division en 6 zones est définie :

• selon des périmètres administratifs (limites de districts), • la répartition par entreprise de gestion,• en fonction de la pression hydraulique du réseau.

Dans chaque zone, un compteur de zone (DMA) doit être installé pour calculer les quantités d’eau entrant et sortant. Ces données sont ensuite transférées à l’unité centrale de gestion. A HCMV, le ratio est de un DMA pour 10 000 clients finaux. Le contrat indique que l’installation de DMA est à la charge de Sawaco et qu’en cas de fuites, c’est à l’opérateur de proposer des actions et de mobiliser les équipement et ressources humaines nécessaires pour procéder à la réduc-tion des fuites. L’opérateur met en place ces équipes de dé-tection de fuite et de travaux. Il est remboursé en fonction des quantités d’eau économisée (1 m3 d’eau économisé est payé 75 USD). Sawaco contracte une autre compagnie (SEURE-CA filiale de Veolia Water) pour vérifier les calculs de l’opé-rateur avant paiement. Ces opérateurs n’interviennent pas dans la gestion commerciale.Les objectifs sont fixés pour chaque année de réalisation. Le contrat est incitatif : si l’opérateur réalise un objectif infé-rieur aux objectifs fixés, il est sanctionné, tandis que s’il le dépasse, il est récompensé. Le paiement se fait au trimestre.

Participant de Danang : sur quelle base de calcul se fait la rémunération de l’opérateur ?

M. Vuong Quang Sang, Sawaco : dans le dossier d’appel d’offre, on laisse au candidat la possibilité de faire une offre de prix. Mais le prix initial est calculé par l’expert en se fon-dant sur le prix moyen dans la zone Asie du Sud-Est (6 mil-lions USD).

Daniel Tapin, Nodalis Conseil : quel est le partage de tâches et en conséquence de responsabilités entre Sawaco et la société de distribution ? Sont-elles responsables de la maintenance, de l’entretien, de l’extension du réseau ? Ou cela relève-t-il d’une autre entité ? Sur quelles bases sont-elles rémunérées ?

M. Vuong Quang Sang (Sawaco) : Sawaco est la société mère, elle dispose de capacités d’emprunt, construit le ré-

seau. Il avait été initialement proposé que le réseau devienne propriété des sociétés de distribution, mais celles-ci ont refu-sé. Finalement, le réseau reste propriété de Sawaco et les sociétés de distribution sont rémunérées sur la gestion. Elles exploitent, réalisent les extensions (investissements) et gère la clientèle. Dans le projet de réduction des fuites, l’opérateur travaille avec les sociétés de distribution.

Daniel Tapin, Nodalis Conseil : donc Sawaco dépense de l’argent que devraient dépenser en principe les sociétés de distribution, qui sont les premiers bénéficiaires de ces inves-tissements.

M. Vuong Quang Sang, Sawaco : l’installation des comp-teurs est encore en cours pour calculer la quantité d’eau entrant dans la zone, gérée par les opérateurs. Mais les compteurs ne sont pas installés partout.. Actuellement, deux filiales ont réussi à contrôler les quantités d’eau entrant. Les compagnies de Thu Duc et Nha Be, mais ne font pas partie du projet de réduction des fuites.

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : les tarifs sont-ils les mêmes dans toutes les zones ? Chaque société de distri-bution facture l’eau, mais verse-t-elle ensuite une redevance à Sawaco?

M. Vuong Quang Sang, Sawaco : tous les prix sont iden-tiques. Mais les tarifs varient en fonction des types d’usagers. En 2014, une nouvelle grille de tarifs doit être élaborée. Ac-tuellement, le prix de l’eau est défini dans le contrat d’achat de l’eau en gros auprès de Sawaco.

Daniel Tapin, Nodalis Conseil : quel est le mécanisme de rémunération des opérateurs ? Le mécanisme de « take or pay » distingue dans la rémunération les coûts fixes des coûts variables de manière à rémunérer au plus juste l’opérateur en fonction de ses coûts réels et en fonction des variations de son activité. L’opérateur perçoit ainsi une mensualité permet-tant de garantir les coûts fixes (le personnel par exemple), et une part variable en fonction des besoins liés à l’évolution de la demande (augmentation du nombre d’usagers…).

Participant de l’HIDS : dans le BOT et le BOO existants à HCMV, le prix de vente de l’usine de production d’eau à Sawaco est fixé dans le contrat, en un article qui précise les modalités de révision des prix. Dans le cas de l’usine de trai-tement de l’eau saumâtre de Can Gio, l’augmentation du prix d’achat est négociable au coup par coup.

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : il s’agit de prévoir une formule et des index préétablis pour éliminer toute dis-cussion de cette nature postérieure à la signature du contrat. Mieux vaut prévoir et formaliser le plus possible à l’avance, cela permet de ne pas perdre de temps, mais aussi de concourir à la transparence des processus et par là même, de susciter la confiance des candidats des futurs appels d’offres.

vẫn là tài sản của Sawaco và các công ty con được trả tiền công quản lý. Các công ty con khai thác, đầu tư mở rộng mạng lưới và quản lý khách hàng. Trong dự án giảm thất thoát nước, nhà thầu phải làm việc với các công ty con này.

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Sawaco là người chi tiền đầu tư giảm thất thoát nước, nhưng người thụ hưởng đầu tiên là các công ty phân phối nước?

Ông Vuong Quang Sang, Sawaco: Việc lắp đặt các đồng hồ tông đang triển khai để tính lượng nước đi vào mỗi vùng. Hiện nay, đã kiểm soát được lượng nước đầu vào ở 2 công ty con. Công ty Thủ Đưc và Nhà Bè, nhưng hai công ty này không nằm trong phạm vi dự án giảm thất thoát nước.

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Giá nước trong tất cả 6 vùng đều giống nhau? Các công ty con phân phối nước có trả một khoản phí nào cho Sawaco không?

Ông Vương Quang Sang, Sawaco: Giá nước là như nhau trên cả 6 vùng. Giá khác nhau tùy thuộc vào loại đối tượng sử dụng nước. Trong năm 2014, bảng giá nước mới sẽ được ban hành. Hiện nay, giá nước được xác định trong hợp đồng mua sỉ nước với Sawaco.

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Cơ chế trả tiền cho nhà thầu như thế nào? Cơ chế “lấy hoặc trả tiền”: trong cơ chế này, người ta tách bạch định phí với biến phí để trả tiền cho nhà thầu đúng với chi phí thực và các chi phí biến đôi. Nhà thầu nhận được hàng tháng một số tiền cố định để để trang trải các chi phí cố định (ví dụ lương nhân viên) và một phần thay đôi tùy thuộc vào nhu cầu (gia tăng số lượng người sử dụng...).

Học viên đến từ HIDS: Trong Hợp đồng BOT và BOO hiện tại ở TPHCM, giá bán nước của các nhà máy cho Sawaco được cố định trong hợp đồng. Có một điều khoản xác định cách thưc điều chỉnh giá. Trong trường hợp nhà máy xử lý nước lợ ở Cần Giờ, giá bán nước được thỏa thuận hàng năm.

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Phương thưc bạn vừa mô tả giống cơ chế điều chỉnh giá hơn là cơ chế thanh toán.

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Cần dự kiến một công thưc tính để tránh các tranh chấp việc việc này sau khi ký hợp đồng. Tốt hơn là nên dự liệu và đưa vào hợp đồng ngay từ đầu. Điều này không những giúp không mất thời gian tranh cãi sau này mà còn minh bạch hóa quy trình và tạo niềm tin cho các ưng viên dự thầu.

Các mục tiêu của hợp đồng là gì? Đây là các mục tiêu cần đạt được hiện nay hoặc mục tiêu đạt được vào cuối hợp đồng?Trách nhiệm của các đơn vị này là gì? Tìm kiếm điểm rò rỉ? Sửa chữa chô rò rỉ? Thay mới đường ống? Nhà thầu có chịu trách nhiệm lắp đặt đồng hồ không? Thiết lập hệ thống thông tin địa lý? Quản lý khách hàng (quá trình ra hóa đơn, thu tiền nước...)? Phương thưc thanh toán cho nhà thầu như thế nào?

Ông Vương Quang Sang, Sawaco: Việc phân chia thành sáu khu vực được xác định:

• Theo địa giới hành chính (ranh giới quận/huyện ) • Theo địa bàn của các công ty phân phối nước,• Tùy thuộc vào áp lực nước.

Trong từng vùng, có lắp đặt DMA để tính toán lượng nước vào và ra. Những dữ liệu này sau đó được chuyển cho Trạm điều hành trung tâm. Tại TPHCM, một DMA được lắp đặt cho một khu vực có khoảng 10.000 khách hàng. Hợp đồng quy định việc lắp đặt DMA là nhiệm vụ của Sawaco. Nhà thầu có nhiệm vụ phát hiện rò rỉ và triển khai thi công chống rò rỉ. Nhà đầu tư được thanh toán trên cơ sở lượng nước tiết kiệm được (cư giảm 1 m3 nước thất thoát, thì nhà đầu tư được trả 75 USD/m3). Sawaco ký hợp đồng với một công ty khác (SEURECA công ty con của Veolia Water) để kiểm tra các số liệu do nhà thầu đưa lên trước khi thanh toán. Nhà thầu không tham gia vào công tác quản lý kinh doanh nước.Mục tiêu được thiết lập cho mỗi năm. Hợp đồng mang tính khuyến khích: nếu nhà thầu không đạt được mục tiêu đề ra, thì sẽ bị phạt. Ngược lại, nếu vượt chỉ tiêu, thì sẽ được thưởng. Nhà thầu được thanh toán hàng quý.

Học viên đến từ Đà Nẵng: Dựa trên cơ sở nào để tính toán số tiền phải trả cho nhà thấu?

Ông Vương Quang Sang, Sawaco: Đơn vị dự thầu đưa ra mưc giá mình mong muốn trong hồ sơ dự thầu. Mưc giá ban đầu được các chuyên gia tính toán dựa trên mưc giá trung bình trong khu vực Đông Nam Á (6.000.000 USD).

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Việc chia sẻ nhiệm vụ và trách nhiệm giữa Sawaco và các công ty con phân phối nước như thế nào? Các công ty này có trách nhiệm duy tu, bảo dưỡng, mở rộng mạng lưới phân phối nước không? hay nhiệm vụ này thuộc một đơn vị khác? Cơ chế thanh toán giữa Sawaco và các công ty con như thế nào?

Ông Vương Quang Sang, Sawaco: Sawaco là công ty mẹ, có khả năng vay vốn và xây dựng mạng lưới cấp nước. Ban đầu, các công ty con được đề nghị trở thành chủ sở hữu mạng lưới, nhưng các công ty này đã từ chối. Cuối cùng, mạng lưới

2. 2.

3. 3.

36 37

Phần

1

Parti

e 1



14 Présenté par Hue-Tam Jamme, Asconit Consultant.15 Après celle de Dung Quat.16 Ces chiffres ont été revus à la baisse, les prévisions actuelles se situent aux alentours de 180 000 habitants à l’horizon 2030.17 Ce qui a d’ailleurs été ensuite rendu obligatoire par le Décret n°88 de la même année relatif à l’assainissement des zones industrielles

14 Phần trình bày của Huê-Tâm Jamme, Công ty tư vấn Asconit.15 Sau nhà máy lọc dầu Dung Quất.16 Quy mô dân số nói trên đã được điều chỉnh giảm còn khoảng 180.000 người vào năm 2030.17 Điều này cũng đã được thực hiện bắt buộc sau đó theo Nghị định số 88 về xử lý nước thải khu công nghiệp

La zone économique de Nghi Son, dont le développement a démarré en 2006 sur décision du Premier Ministre, constitue un projet de développement phare au Viêt-Nam. Située dans la province de Thanh Hoa, cette zone économique vient réé-quilibrer le développement industriel du pays jusqu’à présent largement concentré au Sud et au Nord.

La zone s’étend actuellement sur 18 000 hectares mais pour-rait atteindre 46 000 hectares dans les années à venir. Elle vise à accueillir des industries lourdes, notamment la se-conde raffinerie de pétrole du pays15, une cimenterie, deux centrales thermiques et un port en eau profonde. Il est atten-du du complexe pétrochimique qu’il joue un rôle de locomo-tive de la zone économique, en attirant l’implantation de nom-breuses autres industries. Une seconde caractéristique de la zone économique de Nghi Son est le fort développement urbain qui devrait accompagner le développement industriel. Le schéma directeur de la zone prévoyait en effet 230 000 habitants en 2025, là où la zone n’en comptait alors que 80 000 au départ16.

Présentation de la zone économique de Nghi Son

La zone économique de Nghi Son mise sur l’exemplarité, considérée comme clé de l’attractivité. Le schéma directeur de 2007 prévoyait ainsi déjà la mise en place d’un système d’assainissement centralisé17. Le système d’assainisse-ment prévu par le schéma directeur a été revu dans le cadre d’une étude de préfaisabilité conduite en 2011 par Asconit Consultants, sur financement FASEP (Fonds d’aide au sec-teur privé) du gouvernement français. Le système d’assai-nissement revu prévoit trois stations de traitement au lieu de sept prévues initialement par le schéma directeur de la zone. Conformément à la réglementation vietnamienne, il demeure toutefois que le système d’assainissement centralisé traitera à la fois les effluents domestiques et industriels de la zone (hormis les effluents de la raffinerie, qui disposera de son propre système). Cela rend d’autant plus important le respect de l’obligation de prétraitement par les industriels (prévue par le décret 88/2007 sur l’assainissement en milieu urbain et industriel) afin de respecter l’équilibre biologique du système de traitement.

Le montage financier du projet en PPP se veut lui aussi inno-vant et exemplaire. Sa préparation a donné lieu à une étude spécifique au montage PPP qui lui a valu de figurer au rang des projets pilotes éligibles suivant la définition de la Déci-sion 71/2010.

Khu kinh tế Nghi Sơn mong muốn trở thành khu kinh tế kiểu mẫu. Quy hoạch chung năm 2007 đã dự kiến xây dựng hệ thống xử lý nước thải tập trung17. Hệ thống thoát nước theo quy hoạch đã được điều chỉnh một phần trong khuôn khô một nghiên cưu khả thi được thực hiện vào năm 2011 do Công ty tư vấn Asconit thực hiện và Quỹ FASEP tài trợ (Quỹ hỗ trợ khu vực tư nhân) của Chính phủ Pháp. Hệ thống xử lý nước thải được điều chỉnh dự kiến sẽ có ba nhà máy xử lý thay vì bảy như quy hoạch ban đầu. Theo quy định của Việt Nam, Hệ thống này xử lý cả nước thải sinh hoạt và và nước thải công nghiệp trong khu vực (trừ nước thải của nhà máy lọc dầu sẽ có hệ thống xử lý riêng của nhà máy). Do đó, các doanh nghiệp phải xử lý sơ bộ nước thải công nghiệp (theo quy định tại Nghị định 88/2007 về xử lý nước thải công nghiệp và sinh hoạt ở đô thị) trước khi thải ra để đảm bảo sự cân bằng sinh học của hệ thống xử lý tập trung.

Việc lập phương án tài chính của dự án theo hình thưc PPP là một điểm mới. Dự án này đã được đưa vào danh sách xem xét để chọn làm thí điểm theo Quyết định 71/2010.

Situation géographique de la zone économique deNghi Son

Đặc điểm địa lý Khu kinh tế Nghi Sơn

III. RETOUR D’EXPÉRIENCE DU PROJET DE SYSTÈME D’ASSAINISSEMENT DE LA ZONE ÉCONOMIQUE DE NGHI SON, THANH HOA14

III. KINH NGHIỆM TỪ DỰ ÁN XỬ LÝ NƯỚC THẢI Ở KHU KINH TẾ NGHI SƠN, THANHHÓA 14

Khu kinh tế Nghi Sơn, được thành lập vào năm 2006 theo Quyết định của Thủ tướng Chính phủ, là một dự án phát triển trọng điểm tại Việt Nam. Nằm ở tỉnh Thanh Hóa, khu kinh tế này nhằm đảm bảo cân bằng sự phát triển công nghiệp trên cả nước, vốn hiện đang tập trung chủ yếu ở miền Nam và miền Bắc.

Khu kinh tế Nghi Sơn hiện nay có khoảng 18.000 ha nhưng có thể lên đến 46.000 ha trong những năm tới. Nơi đây sẽ tiếp nhận các ngành công nghiệp nặng, đặc biệt là nhà máy lọc dầu thư hai của cả nước15, nhà máy xi măng, 2 nhà máy nhiệt điện và một cảng nước sâu. Dự kiến có khu phưc hợp lọc hóa dầu là động lực phát triển của toàn khu kinh tế bằng việc thu hút sự phát triển của nhiều ngành công nghiệp khác. Một đặc điểm nữa của Khu kinh tế Nghi Sơn là có sự phát triển đô thị đồng hành với sự phát triển công nghiệp. Quy hoạch tông thể Khu kinh tế Nghi Sơn dự kiến sẽ có 230.000 ở đây vào năm 2025. Hiện nay, chỉ có 80.000 người16.

Trình bày Khu kinh tế Nghi Sơn

Cimenteries

Port eneaux

profondes

RaffinerieComplexe

pétrochimique2 aciéries

2 centralesthermiques

Total46 projets enregistrés

Nhà máyxi măng

Cản nướcsâu

Nhà máylọc dầu

Khu phức hợphóa dầu

2 nhà máythép

2 nhà máynhiệt điện

Tổng cộng46 dự án đã đăng ký

38 39

Phần

1

Parti

e 1



Débit de pointe 2015 2030m3/jour m3/jour

Rejets domestiques 9 836 30 931

Rejets industriels 6 161 29 539

Infiltration 2 400 9 070

TOTAL 18 397 69 540

Lúc cao điểm 2015 2030m3/ngày m3/ngày

Nước thải sinh hoạt 9 836 30 931

Nước thải công nghiệp 6 161 29 539

Độ thấm 2 400 9 070

TỔNG 18 397 69 540

Mặc dù có sự ủng hộ mạnh mẽ từ UBND Tỉnh Thanh Hóa, Bộ Kế hoạch - Đầu tư và các nhà tài trợ, nhưng một số điểm cần phải được làm rõ để dự án thực sự hấp dẫn đối với khu vực tư nhân:

Điểm thư nhất là chiến lược giá xử lý nước sẽ áp dụng. Đây là yếu tố chính quyết định việc thu hồi vốn đầu tư của đối tác tư nhân.Điểm thư hai là đảm bảo cho nhà đầu tưĐiểm thư ba là khả năng chi trả của người sử dụng dịch vụ này (nếu người sử dụng là hộ gia đình, thì khả năng chi trả khác với người sử dụng là doanh nghiệp).

Nghiên cứu tiền khả thi cho hệ thống xử lý nước thải của Khu kinh tế Nghi Sơn được bổ sung bằng một nghiên cứu lập dự án PPP nhằm có thể đưa ra một số câu trả lời cho những câu hỏi này. Các phần sau đây mô tả chi tiết nghiên cứu này. Các dự án khác có thể tham khảo cách tiếp cận này.

1. Đánh giá nhu cầu xử lý nước thải

Căn cư quy hoạch tông thể, bước đầu tiên của dự án là xác định lại quy mô hệ thống xử lý nước thải dựa trên việc đánh giá lại nhu cầu. Cần chú ý đến 3 điểm sau:

Dự báo dân số: giảm còn 179 000 dân đến năm 2030.

Đánh giá khối lượng:Nước thải sinh hoạt dựa trên dự báo dân số và tiêu chuẩn cung cấp nước sạch,Nước thải công nghiệp dựa trên cơ sở dự báo về phát triển công nghiệp và các tiêu chuẩn cấp nước sạch.

Đánh giá thành phần gây ô nhiễm trong nước thải công nghiệp.

Mais malgré le soutien fort dont bénéficie le projet à la fois du Comité Populaire de la province, du MPI et des bailleurs de fonds, certains points doivent être clarifiés pour que le projet devienne réellement attractif pour un opérateur privé. Il s’agit notamment :

de la stratégie tarifaire à mettre en place, principal déterminant du retour sur investissement pour le par-tenaire privé,des garanties proposées aux investisseurs et,de la propension à payer pour le service, variable selon que l’usager est un industriel ou un ménage.

L’étude de préfaisabilité pour le système d’assainisse-ment de la zone économique de Nghi Son, complétée par une étude de montage de PPP pour ce même sys-tème, permettent d’apporter des éléments de réponse à ces questions. Les paragraphes suivant détaillent la méthode suivie pour l’élaboration de ces études. La dé-marche peut en tout état de cause inspirer des méthodes à d’autres porteurs de projets de ce type.

1. Evaluation des besoins en matière d’assainissement

Sur la base du schéma directeur existant, la première étape du redimensionnement du projet d’assainissement consiste en une réévaluation des besoins en matière d’assainisse-ment. A ce titre, il convient de prendre en compte :

les projections de population, en l’occurrence revues à la baisse avec 179 000 habitants prévus connectés au réseau en 2030.

l’évaluation des volumes de :rejets domestiques sur la base des projections de population et des standards de distributions d’eau potable,rejets industriels sur la base des projections de dé-veloppement industriel et des standards de distribu-tion eau potable.

l’évaluation des charges polluantes des rejets indus-triels

•

•-

-

-

-

•

•

•

•

•

••

Evolution prévisionnelle des volumes

Dự kiến mức tăng lượng nước thải

•

••

Charges polluantes 2015 2030kg/jour kg/jour

BOD 4 300 17 000

COD 7 400 30 000

SS 5 400 20 000

N 500 2 000

P 100 400

2. Choix des options techniques

Trois scénarios d’ensemble ont été étudiés :

Le scénario 1 prévoyait sept stations d’assainissement pour la collecte et le traitement différencié de rejets soit domestiques, soit industrielsLe scénario 2 ramenait à trois le nombre de zones de captage et de stations de traitementLe scénario 3 proposait deux zones de captage et deux stations de traitement.

Finalement c’est le scénario à trois stations, l’une collectant principalement des rejets domestiques tandis que les deux autres collectent principalement des rejets industriels, qui a été retenu. L’argument fort a été l’argument économique. En effet, tant du point de vue de l’investissement que du point de vue de l’exploitation, ce scénario est le plus avantageux sur le plan économique.

La zone économique de Nghi Son a donc retenu un scenario fondé sur un système centralisé avec trois stations d’épu-ration. En effet, étant donnés la nature et la quantité des charges polluantes, et les volumes de rejets attendus, un système centralisé à gestion unitaire semble être le schéma le plus appropriée. Il permet des économies d’échelle consi-dérables, une plus grande performance grâce à une gestion des équipements simplifiée, et il facilite le contrôle des rejets.

Plusieurs options ont été prises en considération avant d’ar-rêter les choix techniques récapitulés dans le tableau ci-des-sous. Ces choix répondent aux exigences liées au contexte local : terrains déjà délimités pour la construction des sta-tions, manque de compétences de gestion de systèmes d’as-sainissement, fonds limités, etc.

Evolution prévisionnelle des charges polluantes

•

•

•

Débit de pointe 2015 2030m3/jourStation 1 28 000Station 2 23 700Station 3 17 800Total 69 500

Thành phần chất ô nhiễm 2015 2030kg/ngày kg/ngày

BOD 4 300 17 000

COD 7 400 30 000

Chất rắn lơ lửng 5 400 20 000

N 500 2 000

P 100 400

Khu kinh tế Nghi Sơn đã chọn phương án xử lý nước thải tập trung với nhà máy xử lý nước thải. Với tính chất và lượng nước thải dự kiến, mô hình quản lý tập trung là phù hợp nhất. Nó cho phép tối ưu hóa chi phí, quản lý đơn giản và đảm bảo hiệu năng cao đồng thời kiểm soát được nước thải.

Nhiều phương án đã được xem xét trước khi ra quyết định. Việc lựa chọn này đáp ưng được các yêu cầu gắn với bối cảnh của địa phương: đã có đất cho xây dựng nhà máy xử lý nước thải, chưa có kỹ năng quản lý hệ thống xử lý nước thải, kinh phí hạn chế...

2. Lựa chọn các phương án kỹ thuật

Có ba phương án (kịch bản) được xem xét:

Kịch bản 1 có bảy trạm thu gom và xử lý nước thải, nước thải sinh hoạt và nước thải công nghiệp được xử lý riêng.Kịch bản 2: Ba khu vực thu gom và xử lý nước thảiKịch bản 3: Hai khu vực thu gom và hai nhà máy xử lý.

Phương án có 3 nhà máy trong đó 1 dành cho nước thải sinh hoạt và 2 dành cho nước thải công nghiệp đã được chọn. Lập luận mạnh nhất là lập luận về kinh tế. Thật vậy, xét dưới góc độ đầu tư và vận hành, đây là phương án có lợi nhất về kinh tế.

Dự báo biến động của lượng chất gây ô nhiễm

•

••

Débit de pointe 2015 2030Công suất (m3/ngày)Nhà máy 1 28 000Nhà máy 2 23 700Nhà máy 3 17 800

Tổng số 69 500

40 41

Phần

1

Parti

e 1



Source : Asconit, 2012

Nguồn: Asconit, 2012

Options techniques choisies pour le système d’assainisse-ment de la zone économique de Nghi Son

S’agissant du type de réseau par exemple, un système sé-paratif est préconisé. Ce type de réseau collecte et évacue les eaux de pluie et de ruissellement d’une part, et les rejets domestiques et industriels d’autre part. Il se justifie à Nghi Son du fait qu’il s’agit d’une région exposée aux orages, tem-pêtes tropicales and pluies torrentielles. Un réseau séparatif permet de minimiser le risque de saturation du réseau, et donc de pollution directe de l’environnement.

Le choix de la technologie de traitement vise à répondre aux standards vietnamiens relatifs à la qualité des rejets d’eaux usées après traitement dans le milieu naturel (QCVN 14/2008 et 24/2009 en particulier). Il s’avère qu’un système de traite-ment biologique classique par boues activées est suffisant à Nghi Son ; il n’est pas nécessaire de faire appel à des tech-nologies avancées.

3. Faisabilité financière : l’importance du phasage

L’analyse financière a été conduite pour le schéma à trois stations d’épuration, en prenant en considération deux phases de construction (et donc d’investissement) et ce afin d’ajuster la capacité du système à la demande en accompa-gnement de la croissance effective de l’activité industrielle et du peuplement de la zone et d’éviter le surdimensionnement.

Các phương án kỹ thuật xử lý nước thải cho Khu kinh tế Nghi Sơn

Về loại mạng lưới, nên sử dụng hệ thống riêng, tách bạch giữa nước thải sinh hoạt và nước mưa. Lý do là vì Nghi Sơn là một khu vực có thể gặp bão và mưa lớn. Hệ thống riêng sẽ giảm thiểu nguy cơ quá tải của mạng lưới thoát nước và hạn chế gây ô nhiễm trực tiếp môi trường.

Việc lựa chọn công nghệ xử lý nước thải đáp ưng được tiêu chuẩn Việt Nam về chất lượng nước thải đầu ra (QCVN 14/2008 và 24/2009). Do đó, có thể sử dụng công nghệ sinh học bùn hoạt tính để xử lý nước thải ở đây. Không cần thiết phải sử dụng công nghệ tiên tiến.

3. Tính khả thi về tài chính: tầm quan trọng của việcphân kỳ

Phân tích tài chính đã được thực hiện đối với phương án có ba nhà máy xử lý với hai giai đoạn xây dựng (tương ưng với hai giai đoạn đầu tư) nhằm điều chỉnh công suất của hệ thống cho phù hợp với nhu cầu tùy theo mưc độ phát triển công nghiệp và gia tăng dân số nhằm tránh làm hệ thống thừa công suất.

Tông chi phí của dự án bao gồm chi phí đầu tư, thay thế thiết bị, khai thác vào khoảng 100 triệu USD.

Le coût total du projet, en prenant en considération les coûts d’investissement, de renouvellement des équipements, et d’exploitation, s’élève à environ 100 millions de dollars.

La première phase comprend :

la construction des trois stations de traitement, du ré-seau et de la station de pompagepour une capacité totale : 50 000 m3/jour

La deuxième phase (environ 10 ans plus tard) comprend :

l’extension du systèmepour atteindre une capacité totale de 70 000 m3/jour.

Par ailleurs, la stratégie tarifaire constitue un point phare du montage du projet. Il est ici proposé une stratégie tarifaire qui repose sur les principes :

de recouvrement progressif des coûtsd’augmentation progressive du tarif suivant l’élévation du niveau de revenu des utilisateurs de différenciation des tarifs entre celui appliqué aux ménages et celui appliqué aux industriels (plus élevé),et surtout sur le principe d’attirer l’investisseur en lui assurant une juste rémunération.

Le graphique ci-dessous indique la nécessiter d’une subven-tion de l’Etat (en vert) mais celle-ci décroît à mesure que le tarif (courbe jaune) augmenter, permettant ainsi d’aller vers le recouvrement complet des coûts.

Giai đoạn đầu tiên bao gồm:

Xây dựng ba nhà máy xử lý nước thải, mạng lưới và trạm bơmTông công suất: 50 000 m3/ngày

Giai đoạn thư hai (khoảng 10 năm sau ) bao gồm:

Mở rộng hệ thốngĐạt tông công suất 70.000 m3/ngày đêm.

Hơn nữa, chiến lược giá là một vấn đề quan trọng trong việc lập dự án. Chiến lược giá được đề xuất dựa trên nguyên tắc:

Thu hồi dần dần vốn đầu tưTăng dần giá dịch vụ theo mưc tăng về thu nhập của người sử dụng Có sự khác biệt giữa giá áp dụng cho các hộ gia đình và giá áp dụng cho công nghiệp (cao hơn)Và nhất là nguyên tắc thu hút nhà đầu tư bằng cách tạo cho nhà đầu tư có thu nhập thỏa đáng.

Biểu đồ dưới đây cho thấy sự cần thiết phải có trợ cấp của nhà nước (đường màu xanh lá), nhưng khoản trợ cấp này sẽ giảm dần khi giá tăng dần (đường cong màu vàng). Điều này cho phép thu hồi được toàn bộ vốn đầu tư.

•

•

•

•

••

•

•

••

•

•

••

••

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021Sales revenu (USD) 78 402 182 271 273 406 423 747 529 684 738 853 815 754Subsidies (USD) 440 971 421 454 330 319 278 030 172 093 76 901 0OPEX (USD) 519 373 603 725 603 725 701 777 701 777 815 754 815 754Tariff (USD/m3) 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0.33

0.000.050.100.150.200.250.300.35

0100 000200 000300 000400 000500 000600 000700 000800 000900 000

USD

/m3

USD

/yea

r

Sales revenu (USD) Subsidies (USD) OPEX (USD) Tariff (USD/m3)

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021Sales revenu (USD) 78 402 182 271 273 406 423 747 529 684 738 853 815 754Subsidies (USD) 440 971 421 454 330 319 278 030 172 093 76 901 0OPEX (USD) 519 373 603 725 603 725 701 777 701 777 815 754 815 754Tariff (USD/m3) 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0.33

0.000.050.100.150.200.250.300.35

0100 000200 000300 000400 000500 000600 000700 000800 000900 000

USD

/m3

USD

/yea

r

Sales revenu (USD) Subsidies (USD) OPEX (USD) Tariff (USD/m3)

Scénario Schéma Directeur 7 stations Phương án theo Quy hoạch chung7 nhà máy

Scénario 3 stations Phương án 3 nhà máyScénario 2 stations Phương án 2 nhà máy

42 43

Phần

1

Parti

e 1



4. Schéma de contrat de PPP et partage des risques

Le partage des risques ne peut pas encore être déterminé avec précision : il est en effet nécessaire de conduire une analyse détaillée des risques encourus. Le partage dépendra aussi de la propriété des actifs. Toujours est-il que le partage des risques sera déterminant pour motiver le partenaire privé potentiel à s’engager à financer, construire, et exploiter le système d’assainissement. En théorie le partage des risques devrait résulter à la fois de la régulation en vigueur et de né-gociation entre les partenaires privé et public. Le contexte actuel, qui veut qu’encore peu d’entreprises privées soient impliquées dans le financement et la gestion d’infrastructures au Vietnam, invite à préparer soigneusement de telles négo-ciations, à et donner préférence à un partage des risques en faveur du partenaire privé, pour le « rassurer ».

Au stade de l’étude de préfaisabilité, il a donc été envisagé le partage suivant :

Le partenaire privé, appelé à investir, construire et exploiter le système d’assainissement pour une durée relativement longue (cf. détail du schéma de PPP proposé ci-dessous), doit donc être rassuré par une présence forte du partenaire public, dont le rôle serait avant tout celui de régulateur.

Le rôle du partenaire public serait de :

superviser la mise en œuvre du PPP

contrôler que le partenaire privé répond à ses engage-ments en matière de :

- qualité du service,- maintenance légère des actifs,- ajustements tarifaires,- rôle de régulateur.

L’autorité de gestion de la zone économique de Nghi Son jouerait le rôle de régulateur central assurant :

une fonction de régulation économique : rôle d’arbi-trage entre l’opérateur et les usagers du service,

• la distribution des permis de rejets,• le contrôle du prétraitement des industriels,• le contrôle des rejets dans le milieu naturel,

Le DONRE (en lien avec l’autorité de gestion) assurerait de son côté la régulation environnementale.

Le schéma de PPP envisagé au stade de l’étude de préfaisa-bilité prévoit le montage et une répartition des tâches comme suit. Tout d’abord, la création d’une société par actions (JSC) : il s’agirait d’une entreprise locale dédiée associant partenaire(s) privé(s) et partenaire public (gouvernement local). Ainsi, le partenaire privé (local ou international) est sé-lectionné au regard de ses compétences, et le gouvernement local garde le contrôle en entrant au capital de la société.

Le contrat de PPP doit prévoir une rémunération de la JSC sur la base des volumes traités et suivant des indi-cateurs de performance. Le partenaire public verse une redevance à la JSC (mécanisme de take or pay ou assimilé).

Par ailleurs, doit être créée une entreprise publique proprié-taire des actifs comme l’exige le Décret n°88 selon lequel le Comité Populaire demeure propriétaire des actifs. Le rôle de cette entreprise est de gérer les actifs sur le long terme. Elle est rémunérée par un loyer que lui paie la JSC, la JSC étant liée par un contrat de location à l’entreprise publique proprié-taire des actifs.

Nghiên cưu tiền khả thi dự kiến mô hình PPP và việc phân chia các nhiệm vụ trong dự án như sau. Trước tiên, cần thành lập công ty cô phần (JSC): Đây là doanh nghiệp dự án với sự tham gia của các đối tác tư nhân và nhà nước. Đối tác tư nhân (trong nước hoặc quốc tế) được lựa chọn trên cơ sở năng lực. Nhà nước kiểm soát dự án thông qua việc tham gia góp vốn vào doanh nghiệp dự án.

Hợp đồng PPP cần phải dự kiến mức tiền thù lao cho JSC dựa trên lượng nước thải đã được xử lý và các chỉ số hiệu năng. Nhà nước trả cho JSC một khoản tiền (theo cơ chế “lấy hoặc trả tiền”).

Ngoài ra, cũng cần phải thành lập một công ty nhà nước để đại diện cho nhà nước làm chủ sở hữu tài sản theo Nghị định 88. Vai trò của công ty này là quản lý tài sản trong dài hạn. JSC ký hợp đồng thuê tài sản của Công ty nhà nước quản lý tài sản và trả một khoản tiền thuê.

Đối tác tư nhân được mời gọi đầu tư, xây dựng và vận hành hệ thống thoát nước trong thời gian tương đối dài (xem chi tiết mô hình PPP được đề xuất dưới đây). Do đó, nên tạo sự yên tâm cho nhà đầu tư thông qua sự hiện diện mạnh mẽ của đối tác nhà nước với vai trò chủ yếu là điều tiết.

Vai trò của đối tác nhà nước có thể là:

Giám sát việc triển khai thực hiện PPP

Kiểm tra xem đối tác tư nhân có tuân thủ các cam kết về:

- Chất lượng dịch vụ- Bảo dưỡng tài sản- Điều chỉnh giá dịch vụ- Điều tiết

Ban quản lý Khu kinh tế Nghi Sơn đóng vai trò cơ quan quản lý nhà nước, đảm bảo:

Điều tiết về kinh tế: vai trò làm trọng tài giữa đơn vị vận hành và người sử dụng dịch vụCấp giấp phép xả thảiKiểm soát việc xử lý sơ bộ nước thải công nghiệpKiểm soát chất lượng nước thải sau khi xử lý để xả vào môi trường tự nhiên

Sở Tài nguyên - Môi trường phối hợp với Ban quản lý Khu kinh tế đảm bảo điều tiết các vấn đề môi trường.

Đối tác nhà nước cũng cần được tăng cường năng lực về:

• Quản lý cấp nước và xử lý nước thải• Xây dựng khuôn khô pháp lý và quy định• Hệ thống thông tin• Quản lý tài chính và hành chính

Theo dõi chất lượng nước, phân tích chất lượng nước và quản lý dữ liệu môi trường.

Để kết luận về điểm này, dự án muốn thiết lập quan hệ đối tác công tư, thì đối tác công có vai trò quan trọng đó là đảm bảo tính hấp dẫn của dự án đối với tư nhân. Tuy nhiên, trong bối cảnh PPP còn là vấn đề mới ở Việt Nam, nên các dự án dạng này chưa thật sự thu hút các nhà đầu tư tiềm năng.

Le partenaire public a par ailleurs besoin de renforcer ses capacités en matière de :

• gestion de l’eau et de l’assainissement,• connaissances du cadre juridique et réglementaire,• systèmes d’information,• gestion financière et administrative,

surveillance de la qualité de l’eau y compris compé-tences de laboratoire et gestion de données environ-nementales.

Pour conclure sur ce point, le partenaire public endosse un rôle important qui est d’assurer l’attractivité du projet pour un partenaire privé, dans un contexte national où un tel montage est innovant, donc peu rassurant pour l’investisseur potentiel :

4. Sơ đồ hợp đồng PPP và chia sẻ rủi ro

Việc chia sẻ rủi ro có thể chưa được xác định chính xác vì cần phải phân tích chi tiết các rủi ro có thể có. Việc phân chia rủi ro cũng sẽ phụ thuộc vào việc bên nào là sở hữu tài sản. Việc phân chia rủi ro là rất quan trọng để tạo động lực cho đối tác tư nhân tiềm năng cam kết tài chính, xây dựng và vận hành hệ thống thoát nước. Trên lý thuyết, việc phân chia rủi ro là kết quả của các quy định về điều tiết và đàm phán giữa các đối tác công và tư. Hiện nay, chưa có nhiều nhà đầu tư tư nhân tham gia vào đầu tư và quản lý cơ sở hạ tầng ở Việt Nam. Trong bối cảnh này, nên chuẩn bị kỹ lưỡng cho các cuộc đàm phán và ưu tiên phân chia rủi ro theo hướng có lợi cho đối tác tư nhân để “tạo sự an tâm”.

Do đó, ở giai đoạn nghiên cưu khả thi, có thể dự kiến phân chia rủi ro như sau:

2015 2030

- Risques statutaires- Risque légal et réglementaire- Risque d’erreur d’appréciation des besoins

Risque deconstruction

Risques endosséspar le Partenairepublic

Risques endosséspar le Partenaireprivé

Risques partagés

- Risque de conception- Selon quelle partie est responsable pour la conception

2015 2030

- Rủi ro quy chế- Rủi ro pháp luật và quy định- Rủi ro đánh giá sai về nhu cầu

Rủi ro xây dựng

Rủi ro do đối tácnhà nước chịu

Rủi ro do đối táctư nhân chịu

Rủi ro hai bên cùngchịu- Rủi ro thiết kế- Tùy theo việc xác

định trách nhiệmthiết kế thuộc về bên nào

•

•

• •

•

•

•••

••

2030SUSCITER L’INTERETpour le projet d’assainissement à Nghi Son en particulierPeu d’expérience au Vietnam de systèmes d’assainissement gérés par le secteur privé, notamment par des opérateurs étrangers

Partage clair des responsabi-lités et des risques entre le partenaire public et le partenaire privé

Inquiétude quant aux niveaux de pollutions industrielles

L’investissement ne doit pas être désolidarisé de l’exploitation : le niveau d’investissement du partenaire privé dépendra des contraintes de l’exploitation et des possibili-tés d’amortissement

Inquiétude par rapport à la possibilité tarifaire qui sera adoptée, et donc la possibilité d’amortissement qui en découlera

Le niveau de rémunération doit correspondre au niveau de risque pour le partenaire privé et de la durée de retour de l’investissement

« RASSURER »Sur les montages PPP au Vietnam en général

2030THU HÚT SỰ QUAN TÂMĐối với dự án xử lý nước thải ở Nghi Sơn

Ở Việt Nam, chưa có hệ thống xử lý nước thải do tư nhân quản lý, đặc biệt là đơn vị nước ngoài.

Phân chia rõ ràng trách nhiệm và rủi ro giữa đối tác nhà nước và đối tác tư nhân

Lo ngại về mức độ ô nhiễm công nghiệp

Đầu tư không thể tách rời vận hành: mức đầu tư của đối tác tư nhân phụ thuộc vào các ràng buộc về vận hành và khả năng khấu hao

Lo ngại về chính sách giá dịch vụ sẽ được thông qua và từ đó có thể ảnh hưởng đến khấu hao đầu tư

Mức thu nhập phải tương xứng với mức độ rủi ro mà đối tác tư nhân phải chịu và thời gian thu hồi vốn đầu tư

“AN TÂM”Về việc lập dự án PPP ở Việt Nam

44 45

Phần

1

Parti

e 1



En phase 1

En phase de construction : les travaux de construction se-ront assurés par la JSC.

Concernant le financement de l’investissement :

La JSC finance l’investissement pour les trois stations de traitement,La province finance l’investissement pour le réseau et les stations de pompage.

Concernant la propriété des actifs :

La JSC est propriétaire des actifs pour une durée de 25 à 30 ans (selon la durée du contrat). Pendant la phase de construction, le réseau et les sta-tions de pompage demeurent la propriété de la pro-vince de Thanh HoaUne fois la construction terminée, il y a transfert de la propriété du réseau et des stations de pompage à l’en-treprise publique propriétaire des actifs

En phase d’exploitation et de maintenance : la JSC est en charge de l’exploitation et de la maintenance de l’ensemble du système.

En phase 2

En phase de construction :

La mise à niveau et l’extension du système existant sont assurées par la JSCLe financement de l’investissement et la propriété des actifs répondent au même schéma qu’en phase 1 de construction.

En phase d’exploitation et de maintenance : la JSC est en charge de l’exploitation et de la maintenance de l’ensemble du système.

5. Les prochaines étapes du montage PPP pour lesystème d’assainissement de Nghi son

Le montage PPP pour le système d’assainissement de la zone de Nghi Son devrait bénéficier de l’appui des bailleurs de fonds. L’AFD et la Banque Asiatique de Développement (BAD) ont envisagé un moment d’apporter leur soutien conjointement par l’intermédiaire de leur outil Project Deve-lopment Facility en particulier. Finalement, c’est vraisembla-blement la BAD seule qui apportera son soutien dans un pre-mier temps. Elle s’apprête à amorcer le processus de PPP à Nghi Son fin 2013 début 2014 en proposant son soutien au MPI. Une équipe de cinq à six consultants est en cours de montage afin de finaliser l’étude de faisabilité et de pré-parer les documents d’appel d’offre. Le cadre du montage PPP sera constitué du texte en cours de préparation par le MPI avec l’appui des bailleurs de fond, qui vise à fusionner

la Décision 71 sur les investissements pilotes sous forme de PPP et le Décret 108 sur les BOT. Cependant le PPP de Nghi Son devrait bénéficier de la supervision directe du Ministre du Plan et de l’Investissement, et, à ce titre, sera considéré comme un PPP pilote dans le domaine de l’assainissement urbain et industriel.

La démarche du projet et les problématiques posées par le montage du projet de PPP de Nghi Son apparaissent comme étant particulièrement intéressantes à analyser tant elles sont représentatives des questions que soulèvent tout projet de montage en PPP en particulier dans le secteur de l’assai-nissement.

Trong giai đoạn 1

Giai đoạn xây dựng JSC đảm nhận việc xây dựng.

Về vốn đầu tư:

JSC đầu tư 3 nhà máy xử lýTỉnh Thanh Hóa đầu tư mạng lưới thu gom và trạm bơm

Về quyền sở hữu tài sản

JSC là chủ sở hữu tài sản trong thời hạn từ 25 đến 30 năm (theo thời hạn hợp đồng). Trong suốt giai đoạn xây dựng, mạng lưới thu gom và các trạm bơm thuộc sở hữu của tỉnh Thanh HóaSau khi xây dựng xong, quyền sở hữu tài sản sẽ được chuyển nhượng cho Công ty nhà nước quản lý tài sản.

Trong giai đoạn khai thác và bảo dưỡng: JSC chịu trách nhiệm vận hành và bảo dưỡng toàn bộ hệ thống

Trong giai đoạn 2

Giai đoạn xây dựng

JSC chịu trách nhiệm bảo dưỡng và mở rộng mạng lưới.Vốn đầu tư và quyền sở hữu tài sản giống như ở giai đoạn 1.

Trong giai đoạn khai thác và bảo dưỡng: JSC chịu trách nhiệm vận hành và bảo dưỡng toàn bộ hệ thống

5. Các bước tiếp theo của việc lập dự án xử lý nước thải ở Khu kinh tế Nghi Sơn theo mô hình PPP

Dự án này cần có sự giúp đỡ của các nhà tài trợ. AFD và Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) đã xem xét khả năng hỗ trợ cho dự án thông qua Quỹ Phát triển dự án. Cuối cùng, có lẽ chỉ có ADB hỗ trợ giai đoạn 1 của dự án. ABD đang chuẩn bị để bắt đầu tham gia hỗ trợ cho dự án này vào cuối năm 2013 đầu năm 2014 thông qua Bộ KH&ĐT. Một nhóm 5-6 chuyên gia tư vấn đang được thành lập để hoàn thành nghiên cưu khả thi và chuẩn bị hồ sơ mời thầu. Khuôn khô pháp lý đang được Bộ KH&ĐT chuẩn bị bằng cách sáp nhập Quyết định số 71 về đầu tư thí điểm theo mô hình PPP với Nghị định 108 về BOT. Dự án ở Nghi Sơn được Bộ KH&ĐT theo dõi trực tiếp và sẽ được xem như dự án thí điểm mô hình PPP trong lĩnh vực xử lý nước thải đô thị và công nghiệp.

Phương pháp tiếp cận của dự án và các vấn đề đặt ra trong việc lập dự án PPP ở Nghi Sơn cho thấy có nhiều điểm thú vị cần phân tích vì nó có nhiều vấn đề mà một dự án PPP trong lĩnh vực xử lý nước thải cần phải giải quyết.

•

•

••

•

•

•

•

•

•

•

•

••

46 47

Phần

2

Parti

e 2



PHẦN 2 – GIỚI THIỆU CÁC MÔ HÌNH THAM GIA CỦA TƯ NHÂN (PSP) TRONG LĨNH VỰC CẤP NƯỚC VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI

PARTIE 2 – LES DIFFÉRENTS TYPES DE PAR-TICIPATION DU SECTEUR PRIVÉ (PSP) DANS LES DOMAINES DE L’EAU ET DE L’ASSAINISSEMENT

Kể từ thập niên 80, nhiều dự án có sự tham gia của tư nhân đã được thực hiện trên thế giới trong lĩnh vực cấp nước và xử lý nước thải, từ các dự án đầu tư phát triển đến các dự án quản lý cơ sở hạ tầng sẵn có và quản lý dịch vụ công. Biểu đồ dưới đây cho thấy số hợp đồng mới có sự tham gia của tư nhân đã được ký kết trong 20 năm qua.

Trong thập niên 90 và 2000, mô hình phô biến được áp dụng là nhượng quyền và khoán. Sự tham gia của tư nhân vào các dự án xử lý nước thải đã tăng mạnh trong thập kỷ vừa qua.

Số hợp đồng mới có sự tham gia của tư nhân được ký kết trong lĩnh vực cấp nước và xử lý

Source : The World Bank

Depuis les années 80, de nombreuses opérations de PSP ont été menées dans le monde dans le secteur de l’eau et de l’assai-nissement, touchant le développement et la gestion d’infrastructures et également la gestion de services publics. Le graphique ci-dessous montre le nombre de nouveaux contrats de PSP conclus au cours des 20 dernières années.

Les années 90 et 2000 ont été marquées par un recours très fréquent à la mise en concession des sociétés d’eau nationales ou – a minima – à leur mise en affermage. La dernière décennie a vu un fort développement de la PSP dans les projets de traitement des eaux usées.

Nombre de nouveaux contrat de PSP conclus dans le secteur de l’eau et de l’assainissement

Une large palette d’outils contractuels a été développée per-mettant une implication plus moins importante d’un opéra-teur privé dans le financement, la construction, l’exploitation et la maintenance des services publics ou des infrastructures d’eau et d’assainissement, dont les principales sont :

au niveau du service public : les contrats de gestion/management, d’affermage et de concession ;au niveau des infrastructures : le contrat de BOT.

Aujourd’hui, le bilan des expériences de la PSP dans le sec-teur de l’eau est mitigé. Dans un certain nombre de pays, ces expériences ont tourné court :

Nhiều loại hợp đồng đã được phát triển, cho phép tư nhân tham gia với các mưc độ khác nhau vào việc đầu tư, xây dựng, khai thác và bảo dưỡng dịch vụ công hoặc cơ sở hạ tầng cấp nước và xử lý nước thải với nguyên tắc sau:

Đối với dịch vụ công: các dạng hợp đồng quản lý, khoán và nhượng quyền;Đối với cơ sở hạ tầng: hợp đồng BOT.

Hiện nay, tông kết kinh nghiệm về sự tham gia của tư nhân trong ngành nước cho thấy có một số thành công nhất định. Tuy nhiên, ở một số quốc gia, mô hình này chưa thành công:

Les contrats de concessions sont ceux qui ont eu le plus de difficultés et sont les plus nombreux à avoir été annulés, en particulier en Amérique Latine, en Chine ou en Afrique Subsaharienne comme par exemple en Argentine, en Bolivie et au Mali. La majorité des annu-lations ont eu lieu dans la première moitié des années 2000 et leur rythme s’est nettement ralenti depuis ;

Les résultats des contrats de management sont mitigés (positifs en Arménie, au Burkina Faso, négatif au Ve-nezuela), ils peuvent être par ailleurs envisagés sous deux angles : en préparation à une PSP plus appro-fondie (affermage ou concession) ou pour réaliser une réorganisation profonde d’une société publique.

Mô hình hợp đồng nhượng quyền gặp nhiều khó khăn nhất và bị hủy bỏ nhiều nhất, đặc biệt là ở Nam Mỹ (Achentina, Bolivia), Trung Quốc, Châu Phi hạ Sahara (Mali). Việc hủy bỏ các hợp đồng này phần lớn diễn ra vào nửa đầu những năm 2000 và từ đó đến nay, tốc độ hủy bỏ đã chậm lại;

Kết quả thực hiện các hợp đồng quản lý cũng có nơi thành công, nơi thất bại (thành công ở Armenia, Burkina Faso; thất bại ở Venezuela) ở các khía cạnh sau: chuẩn bị cho sự tham gia sâu hơn của tư nhân (khoán hoặc nhượng quyền) hoặc tái tô chưc công ty nhà nước.

•

•

•

•

• •

••

Source : The World BankNguồn: Ngân hàng Thế giới

48 49

Phần

2

Parti

e 2



Les échecs peuvent aussi bien présenter des origines exogènes (crises financières en Amérique Latine et en Asie) qu’endogènes aux contrats (capacité de l’opé-rateur privé et de sa contrepartie publique à atteindre leurs objectifs et capacité du régulateur à assumer ses fonctions).

A l’inverse, on compte aussi des expériences fructueuses qui ont montré que la PSP peut significativement améliorer la performance du secteur et étendre l’approvisionnement et la couverture des usagers :

Au niveau de la gestion du service public, on note une réussite globale des contrats d’affermage (France, Es-pagne, Pologne, Arménie, Maroc, Sénégal, Niger,…). Soulignons également le bon fonctionnement de cer-taines concessions comme par exemple en Roumanie ;

Au niveau des projets, plusieurs BOT pour la produc-tion d’eau potable (en particulier dessalement d’eau de mer) ou le traitement d’eaux usées ont vu le jour.

En conséquence, on observe qu’au cours des dix dernières années, le nombre de nouvelles PSP dans les services pu-blics et les investissements privés a décliné par rapport au rythme du début des années 2000. Cependant, de nouvelles mises en place de PSP sont réalisées actuellement, en par-ticulier en Chine, en Amérique Latine, au Moyen-Orient et en Afrique du Nord.

La présente note a pour objectif d’exposer d’un point de vue théorique les différentes options de PSP, puis, sur la base de la revue d’expériences internationales, de faire ressortir les points clés de la réussite des contrats de PPP dans le secteur de l’eau et de l’assainissement.

I. GÉNÉRALITÉS SUR LA PSP

1. Enjeux et historique de la PSP dans les politiques de développement

Le recours au secteur privé pour le développement et la ges-tion des infrastructures et/ou des services publics vise géné-ralement deux objectifs complémentaires :

Mobiliser des financements que l’Etat et les acteurs publics ne sont pas en mesure de mobiliser ;Apporter une compétence et un savoir-faire en matière de gestion technique, commerciale ou financière qui ferait défaut à l’Etat ou aux acteurs publics.

La « Participation du Secteur Privé » à la gestion des ser-vices publics et au développement des infrastructures d’inté-rêt public a pris au cours du temps des formes différentes correspondant à des degrés d’implication opérationnelle et financière plus ou moins élevés. Ainsi, après l’échec des politiques publiques de développement en « tout public »

(dans les années 60/70 « post indépendance », modèle de l’« Etat développeur » soutenu par l’aide publique au déve-loppement, avec une participation du secteur privé se limitant à de l’assistance technique) puis en « tout privé » (modèle néo-libéral des années 80, privatisations18 appuyées par les Plans d’Ajustements Structurels du FMI), les années 90 ont vu un recours de plus en plus fréquent aux PPP pour le développement des infrastructures et services publics, prin-cipalement sous forme de concession dans les secteurs de l’eau, de l’électricité et des transports (transport ferroviaire, autoroutes…).

Le recours au Partenariat Public-Privé s’inscrit dans le cadre d’une approche pragmatique recherchant l’allocation la plus efficiente possible des risques et des compétences entre le partenaire public et le partenaire privé. La structuration du partenariat repose ainsi sur une « matrice de partage des risques » dans laquelle chacun des deux partenaires est en charge des risques portant sur les domaines dans lesquels il dispose de compétences avérées, et qu’il est ainsi le mieux à même de maîtriser au moindre coût.

Dans ce contexte, la question fondamentale qui doit sous-tendre la stratégie de recours à la PSP pour un secteur ou une infrastructure est de déterminer les domaines et aspects sur lesquels le secteur privé peut apporter un gain de perfor-mance par rapport à la puissance publique, que ce soit en termes :

de gestion d’un certain nombre de risques (technique, commercial, financier…) qu’il serait mieux à même de maîtriser qu’un acteur public ;de maîtrise technique et technologique ;d’efficacité d’organisation, de gestion et de gouver-nance ; et enfinde capacité et d’ingénierie financière.

Cette approche de la PSP permet d’envisager le recours à une large gamme de schémas de partage des responsabili-tés et risques entre les parties publiques et privées dans le financement, la réalisation et l’exploitation d’un service et de ses infrastructures et installations.

2. Définition et typologie de la « PSP »

Définition générale de la PSP

Il n’existe pas de définition « universelle » de la PSP ou du PPP, comme l’illustre le grand nombre de définitions utilisées par les différents organismes nationaux et internationaux. On peut toutefois proposer ici une définition « standard » recou-pant les caractéristiques les plus généralement admises.

18 C’est-à-dire de l’ouverture de tout ou partie du capital des sociétés gestionnaires des services publics / infrastructures au secteur privé.

18 Nghĩa là tư nhân hóa toàn bộ hoặc một phần các công ty quản lý dịch vụ công/cơ sở hạ tầng.

Những thất bại kể trên có thể do nguyên nhân bên ngoài (khủng hoảng tài chính ở Nam Mỹ và Châu Á) và nguyên nhân bên trong hợp đồng (năng lực của đơn vị tư nhân và đối ưng của nhà nước để đạt được mục tiêu; năng lực của cơ quan quản lý nhà nước trong việc thực hiện chưc năng của mình).

Ngược lại, những mô hình thành công đã chưng tỏ sự tham gia của tư nhân có thể giúp cải thiện đáng kể hiệu năng của ngành nước, mở rộng mạng lưới cấp nước và tăng số người sử dụng:

Ở mảng quản lý dịch vụ công, mô hình hợp đồng khoán đã gặt hái thành công ở nhiều quốc gia (Pháp, Tây Ban Nha, Ba Lan, Arménia, Maroc, Sénégal, Niger…). Cũng cần nhấn mạnh đến sự thành công của một số mô hình nhượng quyền, ví dụ ở Rumani;

Ở mảng đầu tư phát triển dự án, nhiều hợp đồng BOT về sản xuất nước sạch (đặc biệt là khử mặn nước biển) hoặc xử lý nước thải đã được thực hiện.

Theo ghi nhận, trong 10 năm gần đây, số hợp đồng mới có sự tham gia của tư nhân vào mảng quản lý dịch vụ công và đầu tư phát triển đã giảm so với đầu những năm 2000. Tuy nhiên, hiện nay, sự tham gia của tư nhân đang trở lại đặc biệt là ở Trung Quốc, Nam Mỹ, Trung Đông và Bắc Phi.

Tài liệu này nhằm trình bày quan điểm lý thuyết về sự tham gia của tư nhân, sau đó, trên cơ sở kinh nghiệm quốc tế, chúng tôi sẽ làm rõ những nhân tố chính góp phần tạo nên thành công cho các hợp đồng PPP trong lĩnh vực cấp nước và xử lý nước thải.

I. TÔNG QUAN VỀ SỰ THAM GIA CỦA TƯ NHÂN

1. Thách thức và lịch sử tham gia của tư nhân trongcác chính sách phát triển

Việc mời gọi khu vực tư nhân tham gia đầu tư phát triển và quản lý cơ sở hạ tầng và/hoặc dịch vụ công thường nhằm 2 mục tiêu có tính bô sung lẫn nhau sau đây:

Huy động tài chính mà Chính phủ và các chủ thể công không có;Huy động năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý, kỹ thuật, thương mại, tài chính mà nhà nước hoặc các chủ thể công chưa có.

“Sự tham gia của khu vực tư nhân” vào việc quản lý dịch vụ công và đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng vì lợi ích công có

nhiều hình thưc khác nhau tùy theo mưc độ tham gia về mặt quản lý điều hành và tài chính của đối tác tư nhân. Sau thất bại của chính sách phát triển theo mô hình “mọi việc do nhà nước làm” (trong những năm 60/70, mô hình “nhà nước là nhà phát triển” được tiếp sưc bằng chính sách viện trợ phát triển chính thưc mà trong đó sự tham gia của khu vực tư nhân bị hạn chế ở mưc hỗ trợ kỹ thuật), rồi đến chính sách “mọi việc do tư nhân làm”18 (mô hình tự do mới trong những năm 1980, tư nhân hóa được sự hỗ trợ của Kế hoạch điều chỉnh cơ cấu của Quỹ tiền tệ quốc tế), trong thập niên 1990, “quan hệ đối tác công tư” được sử dụng ngày càng nhiều để đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng và dịch vụ công, chủ yếu dưới dạng nhượng quyền trong lĩnh vực nước, điện và giao thông (đường sắt, đường cao tốc...).

Việc sử dụng quan hệ đối tác công tư nằm trong khuôn khô cách tiếp cận thực tế nhằm phân chia một cách hiệu quả nhất các rủi ro và thẩm quyền giữa đối tác nhà nước và đối tác tư nhân. Do đó, cấu trúc quan hệ đối tác này dựa trên “ma trận phân chia rủi ro” trong đó mỗi bên chịu những rủi ro mà mình có khả năng gánh chịu tốt nhất và có khả năng kiểm soát các rủi ro đó với chi phí thấp nhất.

Trong bối cảnh này, vấn đề nền tảng của chiến lược thu hút sự tham gia của tư nhân vào một ngành hoặc công trình cơ sở hạ tầng là phải xác định rõ lĩnh vực và khía cạnh mà tư nhân có thế mạnh so với khu vực công, ví dụ:

Quản lý một số rủi ro (kỹ thuật, thương mại, tài chính…);Chuyên môn kỹ thuật và công nghệ;Hiệu quả tô chưc, quản lý và điều hành;Khả năng kiểm soát, quản lý tài chính.

Cách tiếp cận này cho phép hình thành nhiều mô hình phân chia trách nhiệm và rủi ro giữa các chủ thể công và tư trong các mảng: tài chính, đầu tư xây dựng, khai thác dịch vụ và cơ sở hạ tầng.

2. Định nghĩa và các mô hình có “sự tham gia của tư nhân”

Định nghĩa tổng quát về sự tham gia của tư nhân

Không có định nghĩa “phô quát “ về sự tham gia của tư nhân hoặc quan hệ đối tác công tư vì có nhiều định nghĩa được các tô chưc trong nước và quốc tế sử dụng. Tuy nhiên, ở đây, chúng tôi đưa ra một định nghĩa “tiêu chuẩn” hàm chưa những đặc điểm đã được công nhận rộng rãi.

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

••

•

••••

50 51

Phần

2

Parti

e 2



Sự tham gia của khu vực tư nhân được định nghĩa là sự hợp tác giữa chủ thể công và một hoặc nhiều chủ thể tư để huy động sự đóng góp về nguồn lực và/hoặc trình độ chuyên môn của chủ thể tư nhân vào việc cung cấp dịch vụ và/hoặc cơ sở hạ tầng vì lợi ích công, nhằm mục tiêu đạt được mưc độ mở rộng phạm vi cung cấp và nâng cao chất lượng dịch vụ công phù hợp với yêu cầu của cơ quan công quyền.

Các dạng hợp đồng có sự tham gia của tư nhân

Có nhiều dạng hợp đồng khác nhau tùy theo mưc độ tham gia nhiều hay ít của đối tác tư nhân trong lĩnh vực quản lý vận hành và tài chính cho dịch vụ công hoặc cơ sở hạ tầng. Mỗi dạng có cách phân chia rủi ro riêng giữa các chủ thể.

Ta phân biệt hai dạng tham gia của khu vực tư nhân:

Tư nhân tham gia quản lý dịch vụ công: trong dạng này, ta có các hợp đồng nhượng quyền, hợp đồng khoán,

hợp đồng quản lý trong đó khu vực tư nhân tham gia trực tiếp vào việc cung cấp dịch vụ cho người sử dụng;

Tư nhân tham gia đầu tư phát triển và quản lý cơ sở hạ tầng: trong dạng này, ta có các hợp đồng nhượng quyền đầu tư (theo luật của các nước nói tiếng Pháp), hoặc các hợp đồng DBO/BOT (theo luật của các nước nói tiếng Anh), trong dạng hợp đồng này, khu vực tư nhân không tham gia cung cấp dịch vụ cho người sử dụng, mà xây dựng và/hoặc khai thác cơ sở hạ tầng (nhà máy điện, đường cao tốc, nhà máy xử lý…) được đơn vị quản lý dịch vụ công sử dụng để cung cấp dịch vụ cho người sử dụng.

Các hình thưc tham gia của tư nhân ở các quốc gia đang phát triển được trình bày tóm tắt và trình bày chi tiết hơn trong phần dưới đây. Phần nằm trong ô màu đỏ là PPP (là một dạng đặc biệt của sự tham gia của tư nhân).

La PSP (Participation du Secteur Privé) peut ainsi se définir comme tout accord entre la puissance publique et un ou plu-sieurs partenaire(s) privé(s), visant à mettre à contribution les ressources et/ou l’expertise de ce(s) dernier(s) pour la fourniture de services et/ou d’infrastructures d’intérêt public, avec l’objectif final d’atteindre un niveau d’extension et de qualité du service public conforme aux attentes des autorités publiques.

Typologie des contrats de PSP

Cette relation contractualisée peut prendre un ensemble de formes variées avec une participation plus ou moins impor-tante des partenaires privés dans la gestion opérationnelle et le financement d’un service public ou d’une infrastructure, chaque forme impliquant un partage des risques spécifique entre les acteurs.

On distingue classiquement deux grandes « familles » de PSP :

La participation du secteur privé à la gestion d’un ser-vice public : on classe dans cette catégorie les contrats

La colonne de gauche du tableau (« Formes de PSP avec transfert des risques limité ») présente des formes de PSP pour lesquelles le transfert de risques au secteur privé reste limité : le partenaire privé est ainsi chargé d’une mission bien définie, généralement basée sur des engagements de moyens plutôt que sur des objectifs de résultat, limitée dans le temps (inférieure à 5 ans) et sans engagement financier de sa part.

Les autres formes de PSP impliquent un transfert de risque plus important au secteur privé, avec un engagement sur des

Phần bên trái của bảng trên (“Tư nhân chịu ít rủi ro”) là các hình thưc tham gia mà trong đó tư nhân chịu ít rủi ro: đối tác tư nhân thực hiện một nhiệm vụ đã được xác định rõ, thông thường dựa trên việc cam kết về phương tiện hơn là cam kết về kết quả, trong một thời gian ngắn (dưới 5 năm) và không có đầu tư về tài chính từ phía tư nhân.

Phần bên phải của bảng trên trình bày các hình thưc tham gia mà trong đó đối tác tư nhân chịu nhiều rủi ro hơn, có cam

de concession et d’affermage, ainsi que de régie et de management, dans lequel le secteur privé participe directement à la fourniture d’un service aux usagers du secteur ;

La participation du secteur privé au développement et à la gestion d’une infrastructure de service public : on classe notamment dans cette catégorie les contrats de concession de travaux (en droit francophone), ou DBO/BOT (en droit anglophone), dans lesquels le secteur privé ne participe pas à la fourniture d’un service aux usagers du secteur, mais construit et / ou exploite une infrastructure (centrale de production électrique, auto-route, unité de traitement de l’eau…) utilisée par le ges-tionnaire du service public pour apporter ce service aux usagers.

Les différentes formes de PSP mises en œuvre dans les pays en développement sont résumées et présentées plus en détail dans les parties suivantes. Dans le polygone rouge sont indiquées les PPP (qui sont des formes particulières de PSP).

objectifs de résultats, dont l’atteinte conditionne en partie la rémunération du partenaire privé, voire une participation au financement des infrastructures.

De façon schématique, les différentes formes de PSP énu-mérés ci-avant s’inscrivent sur une échelle croissante d’im-plication financière et opérationnelle du partenaire privé, et donc d’un transfert croissant de risques à cet opérateur, avec pour conséquence une durée plus importante du contrat (cf. tableau suivant).

kết về kết quả (việc đạt được kết quả cam kết ban đầu là một trong những yếu tố quyết định mưc thù lao mà đối tác tư nhân được hưởng), có tham gia đầu tư tài chính vào cơ sở hạ tầng.

Trong hình bên dưới, các hình thưc tham gia của tư nhân được sắp xếp theo hướng đối tác tư nhân tăng dần mưc độ tham gia về tài chính, vận hành đồng thời cũng chịu mưc rủi ro tăng dần và do đó thời hạn hợp đồng giữa đối tác tư nhân và đối tác công cũng tăng lên tương ưng (Xem hình trang sau).

Các dạng tham gia chính của khu vực tư nhân

Les principales formes de PSP

•

•

•

•

Formes de PSPavec transfert desrisques limité

GESTION DESERVICE PUBLIC

DEVELOPPEMENT/ GESTIOND’INFRASTRUC-TURE

Assistance techni-queContrat de serviceContrat de gestion

Design-Build(EPC)O&M

Design-Build-OperateDBFO

GéranceRégie intéressée

Affermage

AffermageconcessifConcession detravaux et deservice

Sans investisse-ment privé

Avec investisse-ment privé

BOT, BOO, BTO, ROT…Contrat departenariat

Formes de PSP avec transfert derisques substantiels

PPP

Tư nhân chịuít rủi ro

QUẢN LÝ DỊCHVỤ CÔNG

ĐẦU TƯ PHÁTTRIỂN / QUẢN LÝCƠ SỞ HẠ TẦNG

Hỗ trợ kỹ thuậtHợp đồng dịch vụHợp đồng quản lý

(EPC)Vận hành & Bảotrì

Thiết kế-Xâydựng-Vận hànhDBFO

KhoánQuản trị toàn diện

Khoán

khoán – nhượngquyềnNhượng quyền đầutư và thực hiện dịchvụ

Không có đầu tưtư nhân

Có đầu tư tư nhân

ROT, BOT, BOO,BTO…Hợp đồng đối tác

Tư nhân chịu nhiều rủi ro

PPP

52 53

Phần

2

Parti

e 2



Typologie des formes de PSP Các dạng tham gia của tư nhân

Durree ducontrat

Managt

Regie

Affermage/ Lease


3 - 5 ans

10 - 15 ans

25 - 20 ans

20 - 30 ans

Extension

DBO

Affermageconcessive

Concession/ BOT

Concession / BOO


Niveau de

risque de


Contrat deservice

Thời hạnhợp đồng

Hợp đồng quản lý

Quản lýtrực tiếp

Khoán/Chothuê

Thay mớiVận hành

3 - 5 năm

10 - 15 năm

25 - 20 năm

20 - 30 năm

Mở rộng

DBO

Khoánnhượng quyền

Nhượng quyền/BOT

Tư nhân hóa/BOO

Mức độ đầu tư màđối tác tư nhânphải đảm nhận

Mức độ rủi ro

mà đối tác tư nhân

phải chịu

Hợp đồngdịch vụ

Définition du « Partenariat Public-Privé »

On désigne généralement sous le terme de « Partenariat Public-Privé » les formes de PSP impliquant le transfert de risque le plus important au secteur privé. Le critère le plus généralement utilisé consiste à qualifier de « PPP » un contrat dans lequel la rémunération du partenaire privé n’est pas « garantie » mais dépend substantiellement du niveau de performance (volumes recouvrés…). Ainsi, selon cette défi-nition, un contrat de régie ne serait pas un « PPP », tandis qu’un contrat d’affermage le serait, le contrat de régie inté-ressée se situant à la frontière de cette définition.

Une définition plus restrictive consiste à définir un PPP comme un contrat dans lequel le secteur privé participe au financement des investissements : selon cette définition, un affermage ne constituerait pas un « PPP », tandis qu’un affer-mage concessif (participation de l’opérateur privé au finance-ment des renouvellements, voire de certaines extensions) le serait. En matière d’infrastructure, un DB(F)O ne serait pas un PPP, sauf si celui-ci met à la charge de l’opérateur privé tout ou partie des dépenses de renouvellement.

Dans la suite de la présente note, il est proposé de placer la frontière du « PPP » entre la régie intéressée et l’affermage (en matière de gestion de service public) et entre les EPC / O&M et le DBO (en matière d’infrastructure).

3. Présentation générale des différentes formes de PSP

Il n’existe pas de « classification » ou « hiérarchisation » formelle en matière de PSP. La classification proposée ci-dessus est donnée à titre informatif, certains auteurs ont une approche différente de la classification des multiples formes de contrat.

Il existe toutefois un consensus général autour de la carac-térisation des principaux modes de participation du secteur privé à la gestion d’un service public. Ils sont présentés ci-dessous par ordre croissant de responsabilité directe du partenaire privé, dans la gestion d’un service public puis le développement et / ou la gestion d’une infrastructure.

PSP pour la gestion d’un service public

La sous-traitance

Il s’agit d’un contrat à objet et à durée déterminée par lequel un donneur d’ordre public, appelé « entrepreneur principal »,fait exécuter des travaux et/ou des services par un sous-traitant privé, en lieu et place de l’entrepreneur principal. Ce dernier demeure le seul responsable, au regard d’un maître d’ouvrage, d’un donneur d’ordre de la commande publique ou des usagers et consommateurs, de la qualité et de la conformité du service rendu.

Định nghĩa ’Quan hệ đối tác công tư”

Thông thường, những hình thưc tham gia mà trong đó đối tác tư nhân chịu nhiều rủi ro được gọi chung là “Quan hệ đối tác công tư”. Tiêu chí thường được sử dụng để xác định hợp đồng PPP là trong hợp đồng đó thu nhập của đối tác tư nhân không được “bảo đảm”, mà phụ thuộc phần lớn vào mưc độ hiệu năng. Như vậy, theo định nghĩa này, hợp đồng quản lý không phải là hợp đồng “PPP”, hợp đồng khoán là hợp đồng PPP và hợp đồng quản trị toàn diện nằm ở ranh giới giữa hợp đồng PPP và hợp đồng không phải PPP.

Theo một định nghĩa khác nghiêm ngặt hơn, PPP là quan hệ hợp đồng trong đó đối tác tư nhân tham gia đầu tư tài chính: theo định nghĩa này, hình thưc khoán không phải là “PPP”, ngược lại hình thưc khoán – nhượng quyền (đơn vị tư nhân tham gia tài chính vào việc thay mới đường ống cấp nước, mở rộng mạng lưới cấp nước) là PPP. Trong lĩnh vực cơ sở hạ tầng, hợp đồng DB(F)O không phải là hợp đồng PPP, trừ khi đối tác tư nhân chịu hoàn toàn hoặc một phần chi phí cải tạo.

Trong phần tiếp theo của tài liệu này, ranh giới của PPP nằm ở giữa quản trị toàn diện và khoán (đối với quản lý dịch vụ công) và giữa EPC/O&M và DBO (đối với đầu tư cơ sở hạ tầng).

3. Trình bày tổng quan về các hình thức tham gia củatư nhân

Không có bảng xếp loại hay phân hạng chính thưc đối với các hình thưc tham gia của tư nhân. Bảng phân loại được trình bày ở trên chỉ mang tính tham khảo. Một số chuyên gia có cách tiếp cận khác trong việc phân loại các hình thưc tham gia của tư nhân.

Tuy nhiên, có sự đồng thuận về những đặc điểm chính của sự tham gia của tư nhân vào việc quản lý dịch vụ công. Các đặc điểm này được trình bày dưới đây theo mưc độ tăng dần trách nhiệm trực tiếp của đối tác tư nhân, trong quản lý dịch vụ công cũng như trong đầu tư phát triển và/hoặc quản lý cơ sở hạ tầng.

Sự tham gia của tư nhân trong quản lý dịch vụ công

Gia công

Đây là hợp đồng có nội dung và thời hạn xác định theo đó người đặt hàng là một đơn vị nhà nước, được gọi là “nhà thầu chính” giao cho đơn vị tư nhân thi công một công trình hay/và thực hiện một dịch vụ với vị trí và tư cách của nhà thầu chính. Nhà thầu chính là người duy nhất chịu trách nhiệm trước chủ đầu tư hoặc người sử dụng và người tiêu dùng về chất lượng và sự phù hợp của dịch vụ.

54 55

Phần

2

Parti

e 2



L’assistance technique

Il s’agit d’un contrat de prestation de service dans lequel le prestataire privé, titulaire du contrat, intervient en qua-lité d’assistant-conseil, dans le but de renforcer, sur des domaines ou des fonctions spécifiques et pour des durées déterminées, les compétences et les moyens de l’entreprise publique bénéficiaire de l’assistance, mais en principe sans exercer de responsabilité opérationnelle. Il est rémunéré sur une base fixe liée à la mise à disposition de personnel.

Le contrat de service

Le contrat de service est un contrat généralement à court terme, bien que parfois renouvelable, portant sur des fonc-tions ciblées de l’entreprise (commercial, RH, gestion comp-table, etc.) mais pas sur la Direction Générale de l’entreprise. Le titulaire du contrat de service fournit un Directeur pour chaque département concerné, à plein temps et résident, et fournit également des prestations de conseil / expertise com-plémentaires à travers des missions ponctuelles d’experts.

A travers le contrat de service, le prestataire privé doit jouer un rôle essentiel de monitoring/coaching à l’égard du person-nel de l’entreprise publique bénéficiaire du service.

Les titulaires de ce type de contrat sont rémunérés au forfait ou à l’unité d’œuvre pour la partie correspondant à une assis-tance technique (travaux et études réalisés), et, pour la partie de mise à disposition d’experts, suivant le coût des experts et la durée de leur mise à disposition.

Le contrat de management ou de gestion

Un tel contrat encadre le transfert de tout ou partie des fonc-tions de management d’une structure publique (dont, le plus souvent, le poste de directeur général) à une équipe mise à disposition par un partenaire de référence privé, générale-ment pour une période de 3 à 5 ans, en échange d’une rému-nération fixe liée à la mise à disposition de personnels de direction. Ces contrats incluent généralement une incitation financière sur la base d’objectifs de performance.

Seuls quelques cadres sont mis à disposition permanente par le partenaire privé titulaire du contrat, exerçant leur fonction en position hiérarchique au sein de la société bénéficiaire du contrat. Un certain nombre d’experts du titulaire du contrat peuvent également intervenir dans le cadre de missions pré-alablement identifiées, le reste du personnel demeurant celui de l’entreprise bénéficiaire du contrat de gestion.

Le contrat de régie ou de régie intéressée

Ces contrats diffèrent essentiellement du management par le fait que le partenaire privé est l’employeur de l’ensemble du personnel, et non seulement de tout ou partie de l’équipe de direction.

Dans le cas d’une régie, le partenaire privé est rémunéré de façon forfaitaire pour la mise à disposition de son personnel. Dans le cas d’une régie intéressée, une partie de sa rémuné-ration dépend de l’atteinte d’objectifs de performances liés à la quantité ou à la qualité de service.

Nous n’étudierons pas ces contrats plus en détail car il existe un seul pays où ils ont été mis en œuvre de façon significa-tive : la France.

Le contrat d’affermage

Il s’agit d’un contrat de délégation de gestion par lequel une autorité publique délègue à un opérateur privé l’exploitation et la commercialisation d’un service public. L’opérateur est responsable de l’exploitation du service, de l’entretien des systèmes, et éventuellement, dans des schémas « d’affer-mages concessifs », d’une partie des renouvellements, voire de petites extensions ou de réhabilitation, en échange d’une rémunération généralement assise sur le chiffre d’affaires réalisé ou une partie du tarif encaissé (sous forme généra-lement d’un « prix fermier » par kWh etc. recouvré). Le par-tenaire public reste en charge du financement de l’essentiel des investissements d’extension et, généralement, de renou-vellement (classiquement par l’intermédiaire d’une société publique de type « société de patrimoine »), tout en assu-mant une partie du risque commercial correspondant à la part des recettes du secteur qui lui revient.

Dans une variante de l’affermage, le « lease contract », la rémunération de l’opérateur privé est déterminée comme la différence entre les recettes du secteur et le paiement à l’autorité délégante d’un « loyer » fixe forfaitaire. Dans cette variante, la puissance publique ne supporte pas de risque commercial et la rémunération du fermier est directement liée au tarif public.

La concession

La concession, forme la plus avancée de participation du sec-teur privé, est un contrat de délégation de gestion par lequel une autorité publique délègue à un opérateur privé la gestion complète du service public, y compris la prise en charge des investissements qu’il s’agisse des travaux neufs de création, d’extension et de renouvellement nécessaires au développe-ment et à la maintenance de ce service.

Par rapport à l’affermage, l’opérateur privé est en charge de l’intégralité des investissements (même si certains contrats peuvent prévoir la prise en charge de certains investisse-ments par la partie publique, par exemple en fin de contrat). En échange, le concessionnaire se rémunère en encaissant directement les recettes du secteur (à partir desquelles il peut dans certains cas reverser à l’autorité concédante une « redevance »).

Hỗ trợ kỹ thuật

Đây là hợp đồng thực hiện dịch vụ trong đó đơn vị tư nhân ký hợp đồng hành động với vai trò tư vấn-hỗ trợ kỹ thuật nhằm tăng cường năng lực và phương tiện của đơn vị nhà nước thụ hưởng dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật trong một số lĩnh vực và có thời hạn xác định. Trên nguyên tắc, đơn vị tư vấn không có trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ của đơn vị thụ hưởng tư vấn. Đơn vị tư vấn được trả một mưc thù lao cố định được tính toán tương ưng với mưc huy động nhân sự tham gia tư vấn.

Hợp đồng dịch vụ

Thông thường, hợp đồng dịch vụ là hợp đồng ngắn hạn, mặc dù đôi khi có thể được gia hạn, tập trung vào một vài bộ phận của công ty nhà nước (thương mại, nhân sự, quản lý kế toán...) nhưng không tác động đến Ban lãnh đạo của công ty nhà nước đó. Đơn vị tư nhân ký hợp đồng dịch vụ sẽ cung cấp nhân sự của mình để làm Giám đốc cho từng bộ phận nói trên (làm toàn thời gian và trực tiếp tại công ty thụ hưởng) và cung cấp thêm dịch vụ tư vấn thông qua các chuyến công tác ngắn hạn của các chuyên gia của đơn vị tư nhân.

Trong hợp đồng dịch vụ, đơn vi tư nhân phải theo dõi nhân sự của công ty nhà nước thụ hưởng dịch vụ. Trong hợp đồng này, đơn vị tư nhân được trả thù lao trọn gói.

Đối với phần dịch vụ tư vấn và cung cấp chuyên gia hỗ trợ, đơn vị tư nhân được trả thù lao theo sự vụ tương ưng với từng công việc, với mưc lương của chuyên gia và với thời gian tư vấn.

Hợp đồng quản trị

Là hợp đồng chuyển giao toàn bộ hoặc một phần công tác quản trị công ty nhà nước (kể cả chưc danh Tông giám đốc) cho một ê-kíp do đối tác tư nhân cung cấp. Thông thường, thời hạn của hợp đồng này là từ 3 đến 5 năm và đơn vị tư nhân được trả thù lao cố định tương ưng với số nhân sự lãnh đạo mà đơn vị tư nhân cung cấp. Ngoài mưc thù lao cố định, đơn vị tư nhân còn nhận được khoản tiền thưởng trên cơ sở kết quả công việc.

Chỉ có một số cán bộ cao cấp được đối tác tư nhân cử sang làm việc tại các vị trí chiến lược của doanh nghiệp thụ hưởng hợp đồng PPP. Một số chuyên gia của đơn vị tư nhân có thể tham gia thực hiện một số việc cụ thể trong khuôn khô một số chuyến công tác. Các phần việc còn lại do doanh nghiệp thụ hưởng hợp đồng PPP đảm nhận.

Hợp đồng quản trị toàn diện

Khác biệt cơ bản giữa hợp đồng quản trị toàn diện với hợp đồng quản trị là trong hợp đồng quản trị toàn diện, đối tác tư

nhân là chủ sử dụng toàn bộ nhân sự, chư không phải là toàn bộ hoặc một phân nhân sự cao cấp.

Trong hợp đồng quản trị toàn diện, đối tác tư nhân được trả thù lao trọn gói. Trong hợp đồng quản trị toàn diện có khuyến khích, một phần thù lao của đối tác tư nhân phụ thuộc vào mưc độ đạt được các mục tiêu về số lượng và chất lượng dịch vụ.

Chúng ta sẽ không nghiên cưu chi tiết thêm về hợp đồng này vì trên thế giới, chỉ có một quốc gia áp dụng nhiều, đó là: Pháp

Hợp đồng khoán

Đây là hợp đồng ủy quyền quản lý, theo đó cơ quan nhà nước ủy quyền cho đơn vị tư nhân việc vận hành dịch vụ công. Đối tác tư nhân chịu trách nhiệm khai thác dịch vụ, bảo trì hệ thống. Trong hợp đồng “khoán – nhượng quyền”, đối tác tư nhân có thể đầu tư tài chính để cải tạo một phần hoặc mở rộng mạng lưới cung cấp dịch vụ. Thu nhập mà đối tác tư nhân nhận được phụ thuộc vào doanh thu đạt được hoặc phần doanh thu được giữ lại (thường dưới dạng giá khoán theo kWh cung cấp). Đối tác nhà nước chịu trách nhiệm đầu tư tài chính cho việc cải tạo, mở rộng mạng lưới (thường thông qua công ty nhà nước chuyên về đầu tư cơ sở hạ tầng) và chịu một phần du rủi ro thương mại tương ưng với phần doanh thu mà đối tác tư nhân chuyển về.

Một biến thể của hợp đồng khoán là hợp đồng “thuê”, theo đó thu nhập mà đối tác tư nhân nhận được = doanh thu – tiền “thuê” phải trả cho đối tác nhà nước. Như vậy, trong hợp đồng này, đối tác nhà nước không chịu rủi ro thương mại và thu nhập của đối tác tư nhân phụ thuộc trực tiếp vào doanh thu từ giá dịch vụ.

Nhượng quyền

Là hình thưc có sự tham gia sâu nhất của tư nhân. Hợp đồng nhượng quyền là hợp đồng ủy quyền quản lý, theo đó đối tác nhà nước giao cho đối tác tư nhân quản lý toàn diện dịch vụ công, kể cả đầu tư cải tạo, bảo trì và phát triển mạng lưới dịch vụ.

So với hợp đồng khoán, trong hợp đồng nhượng quyền, đối tác tư nhân chịu toàn bộ các khoản đầu tư (mặc dù một số hợp đồng có thể dự kiến vào cuối hợp đồng đối tác nhà nước sẽ đầu tư một số khoản). Đôi lại, đối tác tư nhân được giữ lại toàn bộ doanh thu (trong một số trường hợp, đối tác tư nhân có thể trích một phần doanh thu để chuyển về cho đối tác nhà nước).

56 57

Phần

2

Parti

e 2



Comparaison synthétique des formules de PPP pour les nouveaux ouvrages So sánh tổng hợp các dạng hợp đồng PPP để đầu tư cơ sở hạ tầng mới

Contrats « mixtes » ou « hybrides »

Au-delà de ces contrats « type », il existe une série de dérivés des précédents, c’est-à-dire de contrats qui empruntent des droits et obligations de plusieurs contrats « type » comme l’affermage concessif dans lesquels le partenaire privé prend en charge une partie des investissements de renouvelle-ment, voire de certaines extensions par exemple.

Pour le développement et / ou la gestion d’une infrastructure

Pour les PSP visant la gestion d’une infrastructure, les contrats sont usuellement classés en deux grandes familles :

Les contrats EPC (maîtrise d’ouvrage publique)

Les contrats « Engineering, Procurement and Construction » (EPC) ou « Conception/Réalisation » sont des contrats d’in-génierie et de travaux dans lesquels un partenaire privé est en charge de la conception et de la construction d’une infras-tructure sous financement public. Il la livre ensuite « clefs en main » (turnkey contract) à la puissance publique, selon un calendrier et à un prix ferme. Ces contrats sont parfois éga-lement désignés sous l’appellation de « Design-Build » (DB).

Contrairement à un montage en maîtrise d’ouvrage publique classique, avec une multiplicité de contrats avec des four-nisseurs différents (bureau d’études, entreprise BTP, équipe-mentiers en turbines, alternateurs…), la puissance publique s’engage avec un unique contractant, consortium regroupant l’ensemble des expertises nécessaires. Cet interlocuteur unique supporte les risques d’interface et de dépassement de coûts et de délais.

Hợp đồng EPC (nhà nước là chủ đầu tư)

Hợp đồng “Tư vấn, cung cấp thiết bị và Xây dựng” (EPC) là hợp đồng tư vấn và thi công trong đó đối tác tư nhân đảm nhận phần tư vấn thiết kế và xây dựng cơ sở hạ tầng, còn đối tác nhà nước là chủ đầu tư. Sau đó, đối tác tư nhân bàn giao công trình “chìa khóa trao tay” cho đối tác nhà nước theo tiến độ và mưc giá đã ấn định trước. Hợp đồng dạng này đôi khi còn được gọi là hợp đồng “Thiết kế-Xây dựng” (DB).

Ngược với mô hình cô điển, theo đó chủ đầu tư nhà nước phải ký nhiều hợp đồng với nhiều đơn vị khác nhau (công ty tư vấn thiết kế, công ty xây dựng, công ty cung cấp trang thiết bị...), trong hợp đồng EPC, chủ đầu tư nhà nước chỉ có duy nhất một đối tác làm tông thầu (một nhóm có đầy đủ các chuyên môn cần thiết). Đối tác này chịu các rủi ro về tô chưc công việc, tăng thêm chi phí và thời hạn thực hiện.

les contrats des type BOT/DBO et les contrats de type EPC/O&M.

Le premier type de contrat (BOT, DBO) correspond à des schémas dans lesquels la Maîtrise d’ouvrage du projet est assurée par un partenaire privé, tandis que dans le second (EPC, O&M) le projet est développé en maîtrise d’ouvrage publique.

Ces différents modes de PSP sont présentés les paragraphes qui suivent. Les principales caractéristiques sont reproduites dans le tableau ci-dessous :

Ce type de contrat permet de bénéficier des gains attendus du secteur privé en phase de développement du projet. En revanche, ils ne permettent pas de faire financer l’ouvrage par le secteur privé et ils exposent le projet aux risques liés à l’identification et l’affectation des responsabilités et des diffi-cultés de gestion des interfaces entre les phases conception / construction et d’opération / maintenance. Le contractant est incité à choisir une solution avantageuse en termes de conception et de construction qui peut se révéler onéreuse pour l’exploitation / maintenance de l’ouvrage. Les contrats EPC ne permettent pas de garantir une minimisation du « life cycle cost » de l’ouvrage.

Les contrats d’exploitation et maintenance (Opera-tion & Maintenance)

Il s’agit de contrats de partenariats dans lesquels la puis-sance publique confie au secteur privé l’exploitation, l’entre-tien et parfois une partie du renouvellement d’un ouvrage

Hợp đồng này cho phép tận dụng được thế mạnh của tư nhân trong giai đoạn phát triển dự án. Ngược lại, nó không cho phép thu hút vốn đầu tư của tư nhân vào công trình. Ngoài ra, trong hợp đồng này, dự án cũng chịu các rủi ro liên quan đến việc xác định và quy trách nhiệm cho các bên, các khó khăn trong quản lý, điều phối giữa các giai đoạn thiết kế / xây dựng và vận hành / bảo trì. Đối tác tư nhân có xu hướng chọn giải pháp thuận lợi cho việc thiết kế và xây dựng công trình, nhưng làm tăng chi phí vận hành / bảo trì công trình. Hợp đồng EPC không cho phép giảm thiểu “chi phí trọn vòng đời” của công trình.

Hợp đồng vận hành và bảo trì (O & M)

Đây là hợp đồng quan hệ đối tác trong đó nhà nước giao cho tư nhân vận hành, bảo trì và đôi khi cải tạo một phần công

Hợp đồng “hỗn hợp” hay “lai”

Ngoài các hợp đồng “chuẩn”, còn có một loạt các hợp đồng biến thể của các dạng trên, nghĩa là hợp đồng lai ghép quyền và nghĩa vụ của nhiều hợp đồng “chuẩn”, ví dụ hợp đồng khoán – nhượng quyền, theo đó đối tác tư nhân đảm nhận một phần các khoản đầu tư cải tạo hoặc mở rộng mạng lưới.

Đối với đầu tư phát triển và/hoặc quản lý cơ sở hạ tầng

Trong lĩnh vực quản lý cơ sở hạ tầng, các hợp đồng có sự tham gia của tư nhân thường được chia làm hai nhóm: nhóm

1 là các hợp đồng dạng BOT/DBO và nhóm 2 là các hợp đồng dạng EPC/O&M.

Trong hợp đồng thuộc nhóm 1 (BOT, DBO), chủ đầu tư của dự án là đối tác tư nhân. Ngược lại, trong hợp đồng thuộc nhóm 2 (EPC, O&M), chủ đầu tư của dự án là đối tác nhà nước.

Dưới đây sẽ trình bày chi tiết các dạng hợp đồng này. Đặc điểm chính của các hợp đồng này được trình bày trong bảng dưới đây:

Contrat

Investissement

Public

Public

Privé

Privé

Public

Public Privé*

Public

Privé PrivéPublic Privé

Public PrivéPublic Public

Public PrivéPrivé Privé

Public Public Public Privé

Public Privé*

Privé**

Première installation

Renouvellement

Risques

Conception / construction

Exploitation

Commercial

Financement

Durée Construction

(*) Si le contrat d’exploitation inclut une participation au renouvellement.(**) Une partie peut être conservée par la personne publique selon le mode de rémunération (par exemple dans le cas d’un « take or pay »)(***) Moins si la période d’exploitation est limitée à une période de « test »

10 – 15 ans Construction +10 / 15 ans*** 15 – 30 ans

EPC / DB O&M DBO BOT Hợp đồng

Đầu tư

Nhà nước

Nhà nước

Tư nhân

Tư nhân

Nhà nước

Nhà nước Tư nhân*

Nhà nước

Tư nhân Tư nhânNhà nước Tư nhân

Nhà nước Tư nhânNhà nước Nhà nước

Nhà nước Tư nhânTư nhân Tư nhân

Nhà nước Nhà nước Nhà nước Tư nhân

Nhà nước Tư nhân*

Nhà nước**

Xây mới

Cải tạo

Rủi ro

Thiết kế/xây dựng

Vận hành

Thương mại

Tài chính

Thời gian Xây dựng

(*) Nếu hợp đồng vận hành có yêu cầu tư nhân tham gia đầu tư cải tạo cơ sở hạ tầng.(**) Đối tác nhà nước có thể giữ lại một phần tùy theo phương thức trả thù lao cho đối tác tư nhân (ví dụ trong trường hợp Hợp đồng “lấy hoặc trả tiền”)(***) Hoặc ngắn hơn nếu giai đoạn vận hành được giới hạn trong giai đoạn «chạy thử »

10 – 15 năm Xây dựng +10 / 15 năm*** 15 – 30 năm

EPC / DB Vận hành & Bảo trì DBO BOT

58 59

Phần

2

Parti

e 2



4 Ce mode de PPP n’est pas utilisé dans le secteur de l’eau mais plutôt dans le secteur de la santé ou de l’éducation, pour la gestion d’hôpitaux, de prisons ou d’universités, parfois pour des infrastruc-tures de transport (ponts…)…

4 Mô hình PPP này không được sử dụng trong ngành nước, mà thường được sử dụng trong ngành y tế và giáo dục để quản lý bệnh viện, trường đại học hoặc đôi khi nó cũng được sử dụng để quản lý nhà tù, cơ sở hạ tầng giao thông (cầu...)

développé par ailleurs, en échange d’une rémunération dépendant généralement de l’atteinte d’objectifs de perfor-mance (disponibilité de l’ouvrage, qualité de l’eau injectée, etc.). Un contrat d’exploitation peut porter sur un ouvrage lui-même développé sous forme de DB ou EPC.

Les BOT et dérivés

Le schéma de BOT (Build, Operate, Transfer), souvent com-paré à celui de concession, en diffère essentiellement par le fait que l’opérateur privé n’est pas rémunéré directement par l’usager en échange de la fourniture d’un service public, mais par la puissance publique ou par une société publique déléga-taire du service public, qui lui achète l’usage ou le service pro-duit par l’infrastructure réalisée et exploitée par le partenaire privé (production d’eau, enfouissement de déchets, etc.).

Dans un BOT, l’infrastructure reste la propriété de l’opéra-teur privé jusqu’à la fin du contrat, à laquelle il est remis à la puissance publique. Le schéma de BOT se décline en nom-breuses variantes comme des BOO (« Build, Own, Operate », sans transfert de l’infrastructure au secteur public), le BTO « Build, Transfert, Operate », dans lequel au contraire la pro-priété de l’ouvrage est transférée dès sa mise en service), ou encore des ROT (Rehabilitate, Operate, Transfer). On parle également de BBO (Buy, Build, Operate) ou LDO (Lease, Develop, Operate), ou encore parfois de « Reverse BOT », lorsqu’un agent privé rachète ou loue une infrastructure dé-veloppée par la puissance publique, la renforce et l’exploite ensuite.

Le schéma de BOT implique généralement un financement apporté par le développeur privé. Des schémas de « BOT mixtes » sont néanmoins possibles, mixant des capitaux et emprunts privés et institutionnels dans le cadre d’une société de projet unique, d’une copropriété ou encore d’un montage à deux développeurs.

Autres modalités de participation du secteur privé

Les DBO et dérivés

Le DBO (Design, Build, Operate) est un contrat dans lequel la puissance publique ou une société publique confie à un groupement privé la conception, la réalisation et l’exploita-tion d’une infrastructure, sans participation à l’investisse-ment. Ce nouveau type de contrats « hybrides » permettent ainsi de regrouper au sein d’un même contrat et de confier à un consortium privé unique les risques de conception, de construction et d’exploitation, qui sont en pratique séquen-tiellement dépendants et peuvent introduire des difficultés techniques et contractuelles dans des contrats séparés. Ils permettent ainsi une maîtrise intégrée de ces risques et une meilleure optimisation de l’ouvrage par une minimisation des coûts sur l’ensemble du cycle « life cycle costs ».

trình đã được xây dựng. Đôi lại, đối tác tư nhân được nhận thù lao tương ưng với hiệu quả đạt được (khả năng vận hành nhà máy nước, chất lượng nước...). Một công trnh đã được xây dựng theo hợp đồng DB hoặc EPC có thể được vận hành và bảo trì theo hợp đồng O&M.

BOT và các biến thể

Hợp đồng BOT (Xây dựng, Vận hành, Chuyển giao) khác với hợp đồng nhượng quyền ở điểm quan trọng sau đây: trong hợp đồng BOT, đối tác tư nhân không trực tiếp nhận thù lao từ người sử dụng dịch vụ, mà từ đối tác nhà nước, nghĩa là đối tác nhà nước mua lại dịch vụ do công trình mà đối tác tư nhân đã đầu tư xây dựng và vận hành tạo ra (nước sạch, chôn lắp chất thải rắn...).

Trong hợp đồng BOT, công trình thuộc sở hữu của đối tác tư nhân cho đến khi hợp đồng kết thúc. Khi đó, đối tác tư nhân sẽ chuyển giao quyền sở hữu cho đối tác nhà nước. BOO (“Xây dựng, Sở hữu, Vận hành”, không chuyển giao công trình cho nhà nước), BTO “Xây dựng, Chuyển giao, Vận hành”, quyền sở hữu công trình được chuyển giao cho nhà nước ngay khi công trình được đưa vào sử dụng), ROT (Cải tạo, Vận hành, Chuyển giao). Ngoài ra, còn có một số biến thể khác như BBO (Mua, Xây dựng, Vận hành) hoặc LDO (Thuê, Phát triển, Vận hành), “BOT ngược”, nghĩa là tư nhân mua lại hoặc thuê cơ sở hạ tầng đã được nhà nước xây dựng, sau đó tư nhân sẽ cải tạo, phát triển thêm và vận hành.

Trong hợp đồng BOT, đối tác tư nhân có góp vốn đầu tư phát triển công trình. Ta cũng có thể có các mô hình “BOT hỗn hợp” trong đó nhà nước và tư nhân cùng góp vốn thành lập công ty phát triển dự án và đồng sở hữu công trình hoặc mô hình BOT có hai đối tác tư nhân.

Các mô hình khác có sự tham gia của khu vực tư nhân

DBO và các biến thể

DBO (Thiết kế, Xây dựng, Vận hành) là hợp đồng trong đó cơ quan hoặc công ty nhà nước giao cho một nhóm tư nhân thiết kế, thi công và vận hành một công trình cơ sở hạ tầng, chư không tham gia đầu tư. Hợp đồng “lai” này cho phép chuyển giao cho một đối tác tư nhân duy nhất các rủi ro về thiết kế, xây dựng và vận hành. Đây là những yếu tố phụ thuộc lẫn nhau và có thể dẫn đến những khó khăn về kỹ thuật nếu thực hiện theo từng hợp đồng riêng lẻ. Nó cũng cho phép kiểm soát toàn bộ các rủi ro và tối ưu hóa công trình bằng việc giảm thiểu chi phí cho toàn bộ vòng đời của công trình.

Les DBO constituent des montages performants et sans doute très porteurs d’avenir dans la mesure où le finance-ment par le secteur privé entraîne généralement une aug-mentation significative des coûts pour la puissance publique et/ou l’usager.

Il existe aussi une variante du DBO dans laquelle l’opérateur privé est également en charge de l’ingénierie financière du projet (principalement l’optimisation de la mobilisation des financements) sans participer lui-même (ou de façon mar-ginale) aux financements. On parle alors de DBFO (Design-Build-Finance-Operate).

Le Contrat de Partenariat

Le contrat de partenariat (CP) est un contrat administratif pré-vu par le droit français par lequel la puissance publique (Etat ou collectivité territoriale) ou un établissement public confie au secteur privé la conception, la construction, le finance-ment, l’entretien et la maintenance d’un ouvrage de service public, mais pas l’exploitation du service public en tant que tel, qui demeure de la responsabilité directe de la personne publique (il ne s’agit donc pas d’un contrat de délégation de gestion de type « concession »). La différence principale avec la concession de service public est que la rémunéra-tion du partenaire privé est versée par la puissance publique indépendamment des recettes perçues sur les usagers du service19, de façon similaire à un contrat de BOT.

La société d’économie mixte

La société d’économie mixte (SEM) est une forme de « PPP institutionnel » car cette structure ne définit pas le type de relation contractuelle réellement mise en place de manière opérationnelle entre l’opérateur et la collectivité publique, mais à travers une répartition du capital d’une société spé-cialement créée pour assurer la réalisation et le financement d’infrastructures nécessaires à l’exploitation d’une activité ou d’un service et/ou l’exploitation de cette activité ou dudit ser-vice. De fait, dans ce cas, les accords fondamentaux entre opérateur privé et la puissance publique co-actionnaire se situent au niveau du pacte d’actionnaires, mais les accords plus techniques sont gérés par exemple au niveau du contrat de concession ou du contrat de performance passé entre l’entreprise mixte et l’autorité concédante.

La cession d’actifs

La cession d’actifs (« divestiture ») implique l’échange to-tal ou partiel d’actions ou de parts de société réalisées au moyen d’opérations de cession, de prise de contrôle ou de

DBO là một mô hình hiệu quả và chắc chắn sẽ có nhiều triển vọng trong tương lai vì việc huy động tài chính từ khu vực tư nhân thường dẫn đến việc gia tăng đáng kể các chi phí cho cơ quan nhà nước và/hoặc người sử dụng.

Một biến thể của DBO mà trong đó đối tác tư nhân tham gia tư vấn về tài chính cho dự án (chủ yếu là tư vấn để tối ưu hóa về huy động tài chính) chư không tham gia đầu tư cho dự án. Đó là hợp đồng DBFO (Thiết kế-Xây dựng-Tài chính-Vận hành).

Hợp đồng Quan hệ đối tác

Hợp đồng quan hệ đối tác là một hợp đồng hành chính theo quy định của luật ở Pháp, trong đó cơ quan nhà nước (Chính phủ trung ương hoặc chính quyền địa phương) hoặc công ty nhà nước giao cho đơn vị tư nhân thiết kế, xây dựng, đầu tư tài chính, bảo dưỡng và bảo trì một công trình dịch vụ công, nhưng không vận hành dịch vụ công đó. Công tác vận hành thuộc trách nhiệm trực tiếp của đơn vị nhà nước (đây không phải là hợp đồng ủy thác quản lý dạng “nhượng quyền”). Khác biệt chính giữa hợp đồng quan hệ đối tác với hợp đồng nhượng quyền dịch vụ công là thù lao của đối tác tư nhân do cơ quan nhà nước trực tiếp trả, không phụ thuộc vào doanh thu có được từ việc thu tiền của người sử dụng dịch vụ, tương tự như hợp đồng BOT.

Công ty công tư hợp doanh

Công ty công tư hợp doanh (SEM) là một dạng “PPP thể chế” vì mô hình này không xác định loại quan hệ hợp đồng thực sự giữa đối tác tư nhân và cơ quan nhà nước, mà xác định việc phân chia vốn của một công ty được lập ra để đảm nhận việc thực hiện và đầu tư tài chính cho một công trình cơ sở hạ tầng cần thiết để vận hành một hoạt động hoặc một dịch vụ. Do đó, trong trường hợp này, thỏa thuận cơ bản giữa đối tác tư nhân và cơ quan nhà nước (cũng chính là cô đông trong công ty công tư hợp doanh đó) nằm ở chô xác định quy chế của cô đông, còn các thỏa thuận khác mang tính kỹ thuật thì được điều chỉnh bằng hợp đồng nhượng quyền hoặc hợp đồng hiệu quả công việc giữa công ty công tư hợp doanh và cơ quan nhà nước.

Nhượng phần vốn góp

Là việc tư nhân mua lại toàn bộ hoặc một phần vốn góp trong một công ty được thực hiện thông qua một thương vụ nhượng vốn, sáp nhập, chia tách hoặc góp vốn. Hợp đồng này chủ

60 61

Phần

2

Parti

e 2



•

•

participation, de fusion, de scission ou d’apport partiel d’actifs font purement et simplement appel aux techniques juridiques utilisées par le secteur privé pour s’assurer du contrôle partiel ou total d’une société.

Le Project Finance Initiative

Le Project Finance Initiative (PFI) est un programme de financement par l’investissement privé lancé par le gouver-nement britannique dans les années 80 avec pour objectifs d’augmenter la capacité d’investissement du secteur public en étalant le coût de l’investissement sur la durée du contrat, d’améliorer la qualité des services publics en imposant au Partenaire privé des objectifs de qualité conditionnant sa rémunération, et de diminuer la dépense publique globale en bénéficiant des gains de performance du privé (innovation, efficacité, délais…).

Le PFI est présenté comme un partenariat dans lequel la puissance publique achète un service et non une infrastruc-ture, l’administration payant le cocontractant en fonction du service rendu, à partir du moment où ce service commence.

Le PFI se caractérise par sa souplesse et, selon les mon-tages considérés, peut se rapprocher d’une concession ou d’un contrat de partenariat. Le PFI englobe en fait une large gamme de contrats couvrant la totalité des PPP pratiqués en Europe ; on distingue ainsi deux grandes catégories de PFI :

« Service sold to the public sector » (service rémunéré par la puissance publique), apparenté au Contrat de Partenariat et classé par l’Union Européenne comme un Marché Public ;« Financially freestanding » (rémunération sur les recettes du service), classé par l’Union Européenne comme une concession.

L’essentiel des PFI mis en œuvre en Grande Bretagne sont de type Contrat de Partenariat, les schémas concessifs étant limités à quelques grands projets comme des ponts ou le métro de Londres.

Le PFI se caractérise également par son montage juridique et financier tripartite autour d’une Société de Projet, incluant : (1) le contrat principal entre le gestionnaire et l’administration, (2) un contrat de financement entre le gestionnaire et un finan-cier, (3) un accord direct entre le financier et l’administration.

L’une des principales spécificités du PFI est la non-obligation de mise en concurrence. Le processus de sélection ne s’ef-fectue pas ainsi systématiquement dans le cadre d’un appel d’offre mais peut résulter d’une triple négociation Administra-tion / PP, PP / Financier et Administration / Financier.

yếu sử dụng các kỹ thuật pháp lý để kiểm soát một phần hoặc toàn bộ một công ty.

Dự án sáng kiến tài chính

Dự án sáng kiến tài chính (PFI) là một chương trình tài chính do tư nhân đầu tư được chính phủ Anh khởi xướng trong những năm 1980 với mục tiêu tăng khả năng đầu tư của nhà nước bằng cách giãn chi phí đầu tư trong suốt thời hạn hợp đồng, cải thiện chất lượng dịch vụ công bằng cách tính mưc thù lao cho đối tác tư nhân tỷ lệ thuận với chất lượng dịch vụ và giảm chi tiêu công bằng cách tận dụng các thế mạnh của tư nhân (sáng tạo, hiệu quả, tuân thủ thời hạn…).

PFI là một quan hệ đối tác trong đó nhà nước mua một dịch vụ, chư không mua một công trình cơ sở hạ tầng. Nhà nước trả tiền cho đơn vị tư nhân tương ưng với mưc độ cung cấp dịch vụ và tính từ thời điểm dịch vụ đi vào hoạt động.

Đặc điểm nôi bật của PFI là tính linh hoạt và gần với mô hình hợp đồng nhượng quyền hoặc hợp đồng quan hệ đối tác (tùy theo cách xác lập). PFI bao gồm tất cả các dạng hợp đồng PPP được sử dụng ở Châu Âu; có hai nhóm PFI:

“Dịch vụ bán cho nhà nước” (dịch vụ do nhà nước trả tiền), giống với Hợp đồng Quan hệ đối tác và được Liên minh châu Âu xem là thị trường công;“Financially freestanding” (đối tác tư nhân hưởng thù lao theo doanh thu của dịch vụ), được Liên minh châu Âu xem là dạng nhượng quyền.

PFI được triển khai ở Anh chủ yếu theo dạng Hợp đồng Quan hệ đối tác, chỉ có một số dự án như cầu hoặc metro ở Luân Đôn là áp dụng mô hình nhượng quyền.

Về mặt pháp lý và tài chính, PFI thường được lập với 3 hợp đồng trong một dự án, bao gồm: (1) hợp đồng chính giữa đơn vị quản lý và cơ quan nhà nước, (2) hợp đồng tài chính giữa đơn vị quản lý và tô chưc tín dụng, (3) thỏa thuận trực tiếp giữa tô chưc tín dụng và cơ quan nhà nước.

Một trong những đặc thù chính của PFI là tính không bắt buộc phải có sự cạnh tranh. Do đó, không nhất thiết phải tô chưc đấu thầu để chọn đối tác cho dự án, mà có thể chọn đối tác qua kết quả thương lượng của bộ 3: Cơ quan nhà nước / đối tác tư nhân, đối tác tư nhân / Tô chưc tín dụng và Cơ quan nhà nước / Tô chưc tín dụng.

II. ANALYSE DÉTAILLÉE DE LA PSPPOUR LA GESTION DE SERVICE PU-BLIC

La présente section se propose de détailler plus en avant deux types de contrats de PPP impliquant une participation du secteur privé à la gestion d’un service public : affermage et concession. Il comparera également ces deux types de contrat avec le contrat de gestion (ou de management) qui n’est pas, comme cela a été dit, un PPP.

Le comparatif donne les principales caractéristiques de cha-cun des contrats en faisant ressortir les éléments invariants ou les plus généralement rencontrés, étant rappelé que chaque service public de chaque pays du globe présente des spécificités propres dépendant du type de service, du contexte technique, du cadre règlementaire etc., et donc des déclinaisons particulières des « modèles » de contrat.

1. Présentation synoptique

Le tableau des pages suivantes analyse les 3 options de PSP en prenant en compte les éléments et les critères suivants :

Objet du contrat : nature des prestations, nature et du-rée des contrats, propriété des infrastructures ;Fonctionnement : acteurs impliqués, fonctions exer-cées, rattachement du personnel, rôle décisionnel, réa-lisation et suivi des travaux, régulation ;Financement et risques : responsabilités et modes de financement des ouvrages, rémunération des acteurs, répartition des risques entre acteurs.

II. PHÂN TÍCH CHI TIẾT SỰ THAM GIACỦA TƯ NHÂN TRONG QUẢN LÝ DỊCH VỤ CÔNG

Phần này sẽ phân tích chi tiết hai dạng hợp đồng PPP về quản lý dịch vụ công: khoán và nhượng quyền. Chúng tôi cũng sẽ so sánh hai dạng hợp đồng này với hợp đồng quản trị vốn không phải là hợp đồng PPP như đã trình bày ở trên. Việc so sánh sẽ cho thấy các đặc điểm chính của mỗi dạng hợp đồng và làm nôi rõ các yếu tố bất biến hoặc các yếu tố thường gặp nhất biết rằng mỗi dịch vụ công của mỗi quốc gia đều có đặc điểm riêng, phụ thuộc vào loại dịch vụ, bối cảnh kỹ thuật, khung pháp lý..., và do đó có thể có những biến thể so với hợp đồng “mẫu”.

1. Trình bày tổng hợp

Bảng tông hợp bên dưới phân tích 3 hợp đồng có sự tham gia của tư nhân với các tiêu chí sau:

Tính chất của hợp đồng: tính chất của dịch vụ, tính chất và thời hạn của hợp đồng, quyền sở hữu cơ sở hạ tầng;Vận hành: các chủ thể có liên quan, chưc năng, nhân sự, vai trò quyết định, thực hiện và theo dõi quá trình thi công, điều tiết;Tài chính và rủi ro: trách nhiệm và phương thưc đầu tư tài chính cho công trình, thù lao của mỗi chủ thể, phân chia rủi ro giữa các chủ thể.•

•

•

•

•

•

•

•

62 63

Phần

2

Parti

e 2



Présentation synthétique des différents modes de PPP pour la gestion d’un service public Trình bày tổng hợp các dạng hợp đồng PPP quản lý dịch vụ công

Management / Gestion

Objet ducontrat

Durée descontrats

Nature de laprestation

3 à 5 ans 7 à 15 ans 15 à 30 ans

Affermage Concession Aspects généraux

La Société titulaire du contrat de Gestion est chargée de mettre à disposition du personnel qui assure l'exploitation courante du service au nom et pour le compte de l'autorité en charge du service public.

Le fermier est chargé de l'exploitation du service public, pour son compte, à ses risques financiers et commer-ciaux, avec l'obligation d'exploiter, de maintenir, et renouveler en partie certains biens du service.

Le concessionnaire est chargé de l’exploitation du service public, pour son compte, à ses risques financiers et commerciaux, avec l’obligation (quel-quefois de créer) de maintenir, de renouveler, de développer et d’exploiter les infrastructures du secteur.

Fourniture d’un personnel de direction et d’appuis ponctuels, éventuellement complété par des services.

Exploitation et entretien des ouvrages et gestion commerciale

Un service à assurer défini par des caractéristiques globales : desserte, qualité, continuité

Structure descontrats

Propriété des l’ouvrages etinstallationsdu service20

Contrat de Gestion entre la Société Publique et la Société Privée

Contrat d’affermage entre l’Etat, la Société de Patrimoine et le fermierContrat de concession entre l’Etat et la Société de patrimoine

Contrat de concession et ses annexes techniques (cahier des charges)

Tous les biens figurent dans les biens domaniaux ou au bilan de la société titulaire du contrat de service public

Tous les biens du secteur figurent dans les biens domaniaux ou au bilan de la société de patrimoine, sauf dans le cas où le fermier procède lui-même à certains investissements de renou-vellement / réhabilitation ou de première installation. Ce dernier disposera également de ses biens propres et le cas échéant de certains biens de reprise.

Tous les biens figurent à l’actif du concessionnaire. Ce dernier :

Dispose librement de ses biens propres ;Ne dispose pas librement des biens de reprise lorsque cette catégorie figure dans le contrat ;Dispose d’un droit équivalent à un droit de créance sur les biens de retour avec une obligation de renou-vellement desdits biens sur cette catégorie de biens renouvelables

•

•

•

Quản trị / Quản lý

Đối tượngcủa hợp

đồng

Thời hạnhợp đồng

Tính chấtdịch vụ

3 đến 5 năm 7 đến 15 năm 15 đến 30 năm

Khoán Nhượng quyềnĐặc điểm chung

Đối tác tư nhân cung cấp nhân sự để vận hành dịch vụ công dưới danh nghĩa của đối tác nhà nước và là người làm công cho đối tác nhà nước.

Đơn vị nhận khoán (đối tác tư nhân) chịu trách nhiệm vận hành dịch vụ công, chịu rủi ro tài chính và thương mại. Đơn vị nhận khoán có nghĩa vụ vận hành, bảo dưỡng và cải tạo một phần cơ sở hạ tầng của dịch vụ.

Đơn vị nhận nhượng quyền (Đối tác tư nhân) chịu trách nhiệm vận hành dịch vụ công, chịu rủi ro tài chính và thương mại, đồng thời có nghĩa vụ xây dựng (đối với một số trường hợp), bảo dưỡng, cải tạo, phát triển và khai thác cơ sở hạ tầng.

Cung cấp nhân sự cấp lãnh đạo và hỗ trợ, tư vấn theo sự vụ, có thể cung cấp dịch vụ bổ sung.

Vận hành và bảo dưỡng công trình; quản lý thương mại

Đảm bảo cung cấp dịch vụ có độ bao phủ cao, chất lượng tốt và vận hành liên tục

Cấu trúchợp đồng

Quyền sởhữu côngtrình và

trang thiếtbị20

Hợp đồng Quản trị giữa đối tác nhà nước (công ty nhà nước) và đối tác tư nhân (công ty tư nhân)

Hợp đồng khoán giữa cơ quan nhà nước, công ty quản lý tài sản nhà nước và đối tác tư nhân.Hợp đồng nhượng quyền giữa cơ quan nhà nước và công ty quản lý tài sản nhà nước

Hợp đồng nhượng quyền và các phụ lục kỹ thuật (các yêu cầu của nhà nước)

Tất cả các tài sản và trang thiết bị đều thuộc sở hữu của đối tác nhà nước

Mọi tài sản đều thuộc sở hữu của công ty quản lý tài sản nhà nước, trừ trường hợp đơn vị nhận khoán có đầu tư một số hạng mục cải tạo hoặc công trình ban đầu. Đơn vị nhận khoán cũng có thể có tài sản riêng.

Mọi tài sản đều được thể hiện trong mục tài sản có của đơn vị nhận nhượng quyền. Đơn vị này:

Có toàn quyền đối với các tài sản riêng của mình;Không có toàn quyền đối với các tài sản tiếp nhận được ghi trong hợp đồng;Có quyền đòi nợ đối với các tài sản cần thu hồi với nghĩa vụ cải tạo các tài sản đó và xếp trong mục các tài sản có thể cải tạo.

•

•

•


Clients del’entreprise

privée Les interve-

nants connusdes usagersdu service

public Fonctions

fondamentales

La Société titulaire du contrat deservice public

Tous les usagers du service public Tous les usagers du service public

La Société Publique Le fermierLe cas échéant La société depatrimoine

Le concessionnaire

Direction partielle ou totale del’entreprise,

Exploitation et entretien du servicepublic pour son compte et à sesrisques et périls

Investissement (souvent partiel),exploitation et maintenance pourson compte et à ses risques et périls

Sauf les quelques cadres détachéspar la Société privée, le personnelest celui de la Société titulaire ducontrat de service public.

Le personnel est celui du fermier. Tout le personnel est celui duconcessionnaire

Affermage ConcessionAspects de fonctionnement

Personnel

Décisiond’investisse-

ment

L’Etat et/ou la Société titulaire du contrat de service public, les cadres détachés peuvent de par leur fonction participer à la préparation et aux décisions.

C’est l’Etat ou la société de Patrimoine qui décide en matière d’investissements (sur recommanda-tion du fermier).

Le concessionnaire décide des inves-tissements à réaliser sous le contrôle de l’autorité concédante et en applica-tion des dispositions du contrat de concession

Outils degestion

Le contrat de Gestion peut avoir une composante de services, les outils sont dans ce cas définis par contrat

Outils d’exploitation et maintenance librement choisis par le fermier.Outils de gestion des immobilisations, des investissements et des finance-ments choisis par l’Etat/La Société de Patrimoine

Librement choisis par le concession-naire.

20 Chế độ sở hữu tài sản thay đôi tùy theo mỗi nước và lĩnh vực. Tài sản có thể thuộc sở hữu nhà nước và khi đó sẽ có các đặc điểm như: không thể bị mất thời hiệu, không thể được chuyển nhượng và không thể bị kê biên.

20 Le régime de propriété des biens varie selon les pays et les secteurs d’activité. Ils peuvent notamment avoir le statut de biens du domaine public avec les conséquences d’un tel régime à savoir l’imprescriptibilité, l’inaliénabilité et l’insaisissabilité.


Khách hàngcủa đối tác

tư nhân Người sửdụng dịch

vụ công biết

Nhiệm vụcơ bản

Đối tác nhà nước Người sử dụng dịch vụ công Người sử dụng dịch vụ công

Công ty nhà nước Đối tác tư nhânVà cũng có thể biết công ty quản lýtài sản nhà nước

Đơn vị nhận nhượng quyền

Điều hành một phần hoặc toàn bộcông ty,

Vận hành, bảo dưỡng dịch vụ côngvà chịu mọi rủi ro

Đầu tư (thường chỉ một phần), vậnhành và bảo trì dịch vụ

Trừ một số cán bộ chủ chốt do đối táctư nhân đưa sang, số nhân sự còn lạilà người của đối tác nhà nước.

Nhân sự của đơn vị nhận khoán. Nhân sự của đơn vị nhận nhượngquyền

Khoán Nhượng quyền Các đặc điểm về vận hành

Nhân sự

Quyết địnhđầu tư

Đối tác nhà nước quyết định. Các cán bộ của đối tác tư nhân gửi sang có thể tham gia chuẩn bị quyết định.

Cơ quan nhà nước hoặc công ty quản lý tài sản nhà nước quyết định đầu tư (theo khuyến nghị của đơn vị nhận khoán).

Đơn vị nhận nhượng quyền quyết định đầu tư dưới sự giám sát của đối tác nhà nước và theo quy định trong hợp đồng nhượng quyền

Công cụquản lý

Hợp đồng Quản trị có thể có thêm mảng dịch vụ, khi đó các công cụ được xác định trong hợp đồng

Đơn vị nhận khoán được tự do lựa chọn công cụ vận hành và bảo trì hệ thống.Cơ quan nhà nước/Công ty quản lý tài sản nhà nước lựa chọn công cụ quản lý tài sản, đầu tư và tài chính.

Đơn vị nhận nhượng quyền được tự do lựa chọn công cụ quản lý

64 65

Phần

2

Parti

e 2



2. Management / gestion

Avantages / opportunités

L’autorité publique conserve la responsabilité du service, le gestionnaire ne supportant que des risques très limités restreints à l’atteinte de certains objectifs de performance technique ou commerciale (rendement de réseau, taux de recouvrement, taux de comptage…) sans être exposé aux risques fondamentaux du service public (demande, exploi-tation, recouvrement, financement…). Ces types de contrat permettent ainsi une forme minimale de participation du sec-teur privé dans des contextes politiquement ou économique-ment difficiles, notamment dans des situations de services structurellement déficitaires.

Ces contrats sont notamment utilisés pour des périodes de transition, pour permettre au gestionnaire d’introduire des méthodes et des outils de gestion plus rigoureux, propres au secteur privé, permettant de rétablir un niveau minimal de performance avant d’évoluer vers une forme plus avancée de PSP (affermage ou concession).

2. Quản trị/quản lý

Thuận lợi / cơ hội

Chính quyền chịu trách nhiệm về dịch vụ, đối tác tư nhân chịu rất ít rủi ro, chủ yếu liên quan đến việc đạt được một số mục tiêu về hiệu năng kỹ thuật hoặc thương mại (công suất của mạng lưới, tỉ lệ bao phủ, tỉ lệ có đồng hồ...), chư không chịu những rủi ro cơ bản của dịch vụ công (nhu cầu, vận hành, thu tiền, tài chính…). Loại hợp đồng này cho phép khu vực tư nhân tham gia ở mưc tối thiểu trong bối cảnh khó khăn về chính sách hoặc kinh tế, đặc biệt đối với các dịch vụ lỗ liên tục.

Hợp đồng này thường được sử dụng cho giai đoạn chuyển tiếp để đưa phương pháp và công cụ quản lý chặt chẽ của tư nhân vào nhằm đạt được hiệu quả ở mưc tối thiểu trước khi chuyển sang các mô hình có sự tham gia mạnh hơn của tư nhân (khoán hoặc nhượng quyền).

Inconvénients / risques

L’investissement et le risque financier reposent exclusive-ment sur la personne publique. De plus, les incitations à la performance du gestionnaire sont souvent très limitées. Ainsi, le gestionnaire n’est que très peu responsabilisé sur l’optimisation des performances du secteur ainsi que sur les investissements à mettre en œuvre pour en assurer le déve-loppement et la pérennité.

Le gestionnaire ne dispose que d’un pouvoir de décision limi-té et n’est parfois pas en mesure de prendre ou faire prendre par le gestionnaire de service public les mesures néces-saires à la gestion optimale de l’infrastructure publique, en particulier en termes d’investissement.

Ces contrats peuvent au contraire donner au partenaire privé une autorité qui dépasse largement son engagement finan-cier et cette autorité est souvent perçue comme peu légitime.

Bất lợi / rủi ro

Đối tác nhà nước chịu toàn bộ các khoản đầu tư và các rủi ro tài chính. Ngoài ra, cơ chế khuyến khích đối tác tư nhân nâng cao hiệu quả dịch vụ cũng rất hạn chế. Do đó, đối tác tư nhân chịu trách nhiệm rất ít về việc tối ưu hóa dịch vụ và đầu tư để đảm bảo sự phát triển và tính bền vững của dịch vụ.

Đối tác tư nhân có ít quyền quyết định và đôi khi không thể đưa ra các giải pháp cần thiết cho việc quản lý một cách tối ưu cơ sở hạ tầng, đặc biệt là về mặt đầu tư.

Ngược lại, hợp đồng này có thể cho đối tác tư nhân một số thẩm quyền vượt ra ngoài khuôn khô cam kết tài chính của đối tác tư nhân và những quyền này thường được xem là không chính đáng.


Mode definancement

Rémunération

Répartition dufinancementdes ouvrages

Financement de la Société Publique

Accès aux financements concession-nels des bailleurs de fonds et auxfinancements locaux problématique

Possibilité d’emprunt obligataire.

Financement d’entreprise publique(cas de la SP) ou d’Etat

Complété éventuellement par del’autofinancement

Accès aux financements concession-nels des bailleurs de fonds

Accès aux financements locaux plusdélicat (nécessite la mise en place desolides garanties)


Financement privé

Accès aux financements concession-nels des bailleurs de fonds Multilaté-raux et Bilatéraux

Accès aux financements locaux


Rémunération forfaitaire ou rémuné-ration fixe et intéressement auxperformances d’exploitation, payéspar la Société titulaire du contrat deservice public

Par le prélèvement, sur le produit desrecettes du service public

Conserve l'intégralité des recettes duservice public

Verse le cas échéant une redevancepour l'utilisation des infrastructures

La Société titulaire du contrat deservice public

Les travaux neufs de construction, derenouvellement, d’entretien et d’exten-sion sont à la charge du concessionnaire

Le fermier assume les risquesd’exploitation, commerciaux et unepartie des risques techniques

L’intégralité des risques d’exploitation,commerciaux et financiers, est assu-mée par le concessionnaire.

Affermage ConcessionAspects financiers et répartition du risque

Répartitiondes risques

La société titulaire du contrat de service public assume seule la gestion des risques commerciaux techniques et financiersLe risque du gérant se limite à la part variable de sa rémunération, il y a ainsi une participation du gestionnaire au risque d'exploitation mais qui demeure en pratique infime.

Le fermier est responsable des inves-tissements d’exploitation (systèmes, logistique, ressources humaines, véhicules, organisation…) et le cas échéant du renouvellement et de l’extension de certains ouvrages


Phương thứctài chính

Thù lao

Phân chiacác khoảnđầu tư tàichính cho

các công trình

Đối tác nhà nước chịu trách nhiệmđầu tư tài chính

Có thể tiếp cận các nguồn tài chínhtruyền thống từ các nhà tài trợ và cáctổ chức tín dụng địa phương

Có thể phát hành trái phiếu.

Cơ quan nhà nước hoặc công tyquản lý tài sản nhà nước chịu tráchnhiệm đầu tư tài chính

Có thể bổ sung thêm bằng các khoảntự đầu tư

Có thể tiếp cận các nguồn tài chínhtruyền thống từ các nhà tài trợ

Hơi khó tiếp cận tài chính ở địaphương (cần có các khoản bảo đảmvững chắc)


Tài chính tư nhân

Có thể tiếp cận các nguồn tài chínhtruyền thống từ các nhà tài trợ đaphương và song phương.

Tiếp cận tài chính ở địa phương


Thù lao trọn gói hoặc cố định và cóthưởng tùy theo hiệu quả công việc,do đối tác nhà nước trả cho đối tác tưnhân

Trích từ doanh thu của dịch vụ công Giữ toàn bộ doanh thu từ dịch vụ

Trong một số trường hợp, đơn vị nhậnnhượng quyền có thể trích một phầndoanh thu để chuyển về cho đối tácnhà nước xem như đây là tiền thuê sửdụng cơ sở hạ tầng.

Đối tác nhà nước Các công trình xây dựng mới, cải tạo,bảo dưỡng và mở rộng mạng lướithuộc trách nhiệm của đơn vị nhậnnhượng quyền

Đơn vị nhận khoán chịu rủi ro vậnhành, thương mại và một phần rủi rokỹ thuật.

Toàn bộ rủi ro vận hành, thương mạivà tài chính đều do đơn vị nhậnnhượng quyền chịu.

Khoán Nhượng quyền Đặc điểm tài chính và phân chia rủi ro

Phân chiarủi ro

Đối tác nhà nước chịu toàn bộ rủi ro thương mại, kỹ thuật và tài chínhĐối tác tư nhân chỉ chịu rủi ro đối với khoản tiền thưởng, tức chịu rủi ro về vận hành dịch vụ, nhưng trên thực tế rất nhỏ.

Đơn vị nhận khoán chịu trách nhiệm đầu tư vận hành (hệ thống, logistic, nguồn nhân lực, phương tiện cơ giới, tổ chức…) và có thể đầu tư cải tạo, mở rộng một số công trình

66 67

Phần

2

Parti

e 2



3. Affermage


Le concédant conserve la maîtrise des investissements et celle du tarif. Ainsi, les risques assumés par l’opérateur pri-vé couvrent l’exploitation et la commercialisation du service mais pas l’investissement. Ce type de contrat permet ainsi à la puissance publique de déléguer au secteur privé l’exploi-tation du service tout en conservant la responsabilité de la mobilisation des financements, qu’elle peut généralement obtenir auprès des institutions internationales de développe-ment à des conditions financières plus avantageuses que le secteur privé.

Ce type de contrat est ainsi généralement envisagé dans les cas suivants :

Les investissements ont été préalablement ou sont concomitamment réalisés par l’autorité affermante qui souhaite cependant confier l’exploitation des infrastruc-tures et du service à un opérateur professionnel ;

Les ressources du secteur nécessitent d’être fiabilisées par une rationalisation de l’exploitation du service pour procéder à une reprise des investissements ;

Les partenaires techniques et financiers du secteur (bailleurs de fonds) exigent une gestion de la société de service public plus rigoureuse (notamment le mode d’organisation, de gouvernance, les procédures, …) en la confiant à un opérateur du secteur privé et le pose comme condition pour accorder des financements ;

L’Etat veut s’engager dans le sens d’un PPP tout en conservant le contrôle des investissements et de leur mode de financement.


L’autonomie de gestion du fermier doit avoir pour corollaire une compétence et une réactivité avérées du concédant. Une partie des performances et du résultat d’exploitation du fermier dépend en effet de la capacité du concédant à inves-tir et à le faire à bon escient et à bonne date. La définition du partage des responsabilités et risques en découlant, et sa matérialisation sous forme d’une formule de rémunération de l’opérateur privé, peut ainsi s’avérer complexe et sujette à différends.

Ce type de contrat rend difficile la coordination entre l’ex-ploitation et les investissements du fait du découplage des responsabilités de ces deux activités. Les pouvoirs publics manquent souvent de fonds pour investir, ce qui peut avoir une incidence négative sur l’atteinte de certains objectifs de performance du fermier (par exemple rendement de ré-seau…) parfois les pouvoirs publics manquent de capacité de gestion pour mettre en œuvre les nombreux investisse-ments de petite taille nécessaires pour le développement

3. Khoán

Thuận lợi / cơ hội

Bên giao khoán vẫn giữ quyền kiểm soát về đầu tư và giá dịch vụ. Đối tác tư nhân chịu các rủi ro về vận hành và thương mại, chư không chịu rủi ro về đầu tư. Hợp đồng này cho phép cơ quan nhà nước ủy quyền cho tư nhân vận hành dịch vụ, nhưng vẫn giữ trách nhiệm huy động tài chính từ các định chế quốc tế về phát triển với các điều kiện ưu đãi hơn so với tư nhân.

Loại hợp đồng này có thể được áp dụng trong các trường hợp sau:

Việc đầu tư xây dựng công trình đã được nhà nước thực hiện rồi, tuy nhiên nhà nước muốn giao việc vận hành công trình và dịch vụ cho một đơn vị chuyên nghiệp;

Cần củng cố nguồn lực của ngành thông qua việc vận hành dịch vụ một cách hợp lý để thu hồi vốn đầu tư;

Các đối tác kỹ thuật và tài chính (các nhà tài trợ) yêu cầu phải quản lý chặt chẽ dịch vụ công (đặc biệt là phương thưc tô chưc, điều hành, quy trình...) bằng cách giao việc quản lý cho một đơn vị tư nhân và xem đây là điều kiện để được nhận hỗ trợ tài chính;

Nhà nước muốn dấn thân vào PPP, nhưng đồng thời vẫn giữ vai trò kiểm soát đầu tư và phương thưc tài chính.


Để đơn vị nhận khoán có thể tự chủ trong quản lý, đơn vị giao khoán cần phải có năng lực và sự phản ưng nhanh nhạy. Thật vậy, một phần hiệu quả công việc và kết quả vận hành dịch vụ của đơn vị nhận khoán phụ thuộc vào khả năng đầu tư và thực hiện đầu tư vào đúng thời điểm của đơn vị giao khoán. Do đó, việc phân chia trách nhiệm và rủi ro và việc tính toán thù lao/tiền công cho đối tác tư nhân có thể sẽ rất phưc tạp và tiềm ẩn nguy cơ xảy ra tranh chấp.

Hợp đồng này gây khó khăn cho việc điều phối giữa vận hành và đầu tư do hai hoạt động này bị tách rời và thuộc trách nhiệm của hai đơn vị khác nhau. Đối tác nhà nước thường thiếu ngân sách đầu tư, điều này có thể tác động tiêu cực đến việc đạt được một số mục tiêu về hiệu quả công việc của đối tác tư nhân (ví dụ công suất của mạng lưới cấp nước...); đôi khi đối tác nhà nước thiếu khả năng quản lý để triển khai thực hiện một số hạng mục đầu tư nhỏ, nhưng cần thiết cho sự phát triển mạng lưới; ngược lại, đơn vị nhận khoán có thể

des réseaux ; inversement, le fermier peut être tenté de minimiser l’entretien et la maintenance, ce qui augmente les besoins d’investissement, d’où l’importance de la qualité et de la précision des clauses contractuelles se rapportant à cet aspect et de leur contrôle effectif.

De façon générale, ce contrat nécessite une capacité impor-tante de mobilisation financière et de gestion des investisse-ments de la part de la puissance publique.

Formes d’affermage

Il existe deux formes principales d’affermage :

L’affermage avec société de patrimoine dans laquelle une société publique est chargée du financement et du développement des nouveaux ouvrages ;L’affermage avec Fonds de Travaux dans lequel la res-ponsabilité des financements est confiée à un fonds souvent géré de façon conjointe par les autorités et le fermier.

4. Concession


En recourant à ce type de contrat, le concédant cherche à minimiser, voire à supprimer sa participation opérationnelle et financière dans le service concédé.

La contrepartie du rôle majeur du concessionnaire dans ce type de contrat est que ce dernier doit disposer, dans le cadre de ses obligations contractuelles, d’une large autonomie de gestion, le contrôle du concédant sur le mode de fonctionne-ment du service étant réduit et dépendant essentiellement de la mise en œuvre des clauses contractuelles.

L’équilibre économique du contrat est normalement garanti pour le concessionnaire.


Ce type de contrat nécessite un strict respect des engage-ments des deux parties au contrat. Ainsi les manquements du concessionnaire peuvent rapidement mettre en péril le service public et son développement. A l’inverse l’immixtion du concédant ou le fait qu’il ne remplisse pas ses obligations de respect de l’équilibre financier alors qu’il est à l’origine de profonds déséquilibres peuvent également rapidement mettre en péril le service public et son développement.

Les contrats de concession accordant une forte autonomie de gestion du concessionnaire, le contrôle du concédant sur le mode de fonctionnement du service suppose que celui-ci dispose de compétences fortes.

Le tarif du service doit en principe couvrir l’ensemble des charges du secteur : exploitation et entretien, amortissement des investissements et charges financières ; par ailleurs, le

giảm thiểu việc bảo trì, điều này làm tăng nhu cầu đầu tư. Do đó, các điều khoản trong hợp đồng cần phải chính xác, chặt chẽ về các mặt nói trên.

Nhìn chung, loại hợp đồng này đòi hỏi cơ quan nhà nước phải có khả năng huy động tài chính và quản lý đầu tư cao.

Các dạng khoán

Có hai dạng hợp đồng khoán chính:

Hợp đồng khoán ký với công ty quản lý tài sản nhà nước, theo đó công ty nhà nước chịu trách nhiệm đầu tư và phát triển các công trình mới;Hợp đồng khoán ký với Quỹ đầu tư, trong đó trách nhiệm tài chính được giao cho Quỹ đầu tư có sự quản lý đồng thời giữa chính quyền và đơn vị nhận khoán.

4. Nhượng quyền

Thuận lợi / cơ hộ

Khi sử dụng loại hợp đồng này, đơn vị nhượng quyền mong muồn giảm tối đa, thậm chí không tham gia vận hành và không tham gia tài chính trong dịch vụ đã giao cho đối tác tư nhân.

Trong hợp đồng này, đơn vị nhận nhượng quyền cần có sự tự chủ, trong khuôn khô quy định của hợp đồng, về quản lý và có quyền kiểm soát của đơn vị nhượng quyền về phương thưc vận hành dịch vụ. Điều này chủ yếu phụ thuộc vào việc triển khai thực hiện hợp đồng.

Cân đối tài chính của hợp đồng thường được đảm bảo cho đơn vị nhận nhượng quyền.


Loại hợp đồng này đòi hỏi hai bên phải tuân thủ nghiêm ngặt các cam kết của mình. Việc đơn vị nhận nhượng quyền không tuân thủ các cam kết của mình có thể gây ảnh hưởng tiêu cực nhanh chóng đến dịch vụ và sự phát triển của nó. Ngược lại, việc đơn vị nhượng quyền can thiệp hoặc không thực hiện các nghĩa vụ của mình cũng có thể nhanh chóng làm ảnh hưởng đến dịch vụ công và sự phát triển của nó.

Hợp đồng nhượng quyền giao cho đối tác tư nhân nhiều tự chủ trong quản lý. Đối tác nhà nước cần có trình độ chuyên môn cao để kiểm soát phương thưc vận hành dịch vụ.

Trên nguyên tắc, giá dịch vụ phải đảm bảo đủ để trang trải tất cả các chi phí: vận hành, bảo dưỡng, khấu hao đầu tư và chi

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

68 69

Phần

2

Parti

e 2



Avantages et limites des formes de PSP envisageables Thuận lợi và hạn chế của mỗi loại hợp đồng có sự tham gia của tư nhân

coût du financement mobilisé par le secteur privé est géné-ralement plus élevé que les financements auquel peut avoir accès une société ou puissance publique, ce qui se traduit généralement par un niveau de tarif plus élevé.

Enfin le concessionnaire aura tendance, en fin de contrat, à exécuter a minima son obligation de financement des inves-tissements, car il ne pourra pas amortir lesdits investisse-ments sans être certain d’être remboursé de la partie non

III. LES PRINCIPALES ÉTAPES POUR LA MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET DE PSP

Sous réserve que le cadre juridique et institutionnel permette la mise en place de contrats de PSP, celle-ci doit suivre plusieurs étapes selon un schéma largement admis et rappelé dans la figure ci-après.

Principales étapes du processus de mise en place d’un PSP21

III. CÁC BƯỚC CHÍNH KHI TRIỂN KHAI THỰC HIỆN MỘT DỰ ÁN CÓ SỰ THAM GIACỦA TƯ NHÂN

Nếu khung pháp lý và thể chế cho phép triển khai thực hiện hợp đồng có sự tham gia của tư nhân, thì việc triển khai sẽ theo nhiều bước như trong sơ đồ đã được công nhận ở hình dưới đây.

Các bước chính của quá trình triển khai một dự án có sự tham gia của tư nhân21

amortie par le concédant (certains contrats de concession prévoient néanmoins des mécanismes comptables de type « amortissement de caducité » permettant au concessionnaire d’amortir les capitaux investis sur la durée du contrat).

5. Synthèse des avantages et limites

Le tableau ci-contre résume les avantages et les limites de chacune des formes de PSP décrites.

phí tài chính; ngoài ra, chi phí tài chính do khu vực tư nhân huy động thường cao hơn chi phí tài chính do công ty hoặc cơ quan nhà nước huy động. Điều này lý giải vì sao giá dịch vụ thường cao hơn.

Vào thời điểm gần hết hợp đồng, đơn vị nhận nhượng quyền có xu hướng thực hiện các nghĩa vụ đầu tư ở mưc tối thiểu vì có thể không khấu hao được những khoản đầu tư đó nếu không có cơ chế để đơn vị nhượng quyền hoàn trả cho đơn

vị nhận nhượng quyền những khoản đầu tư chưa được khấu hao (một số hợp đồng nhượng quyền có dự kiến cơ chế kế toán “khấu hao khi hết hạn” cho phép đơn vị nhận nhượng quyền khấu hao vốn đầu tư trong thời hạn của hợp đồng).

5. Tổng hợp các thuận lợi và hạn chế

Bảng dưới đây trình bày tóm tắt các thuận lợi và hạn chế của mỗi loại hợp đồng có sự tham gia của tư nhân.

Schéma

Management /gestion

Affermage

Concession

Avantages / acquis Limites / Risques

Appui technique ciblé sur les points faibles et sur l’atteinte des objectifs du contrat de performancePeut faciliter la mobilisation de financements pour les investissements

La nomination aux postes de direction de cadres extérieurs

Doit faciliter l’atteinte des objectifs du contrat de performanceDoit faciliter le bouclage du financement des investis-sements

Peut se révéler insuffisant pour boucler le finance-ment des investissementsSchéma compliqué à mettre en place (création d’une société de patrimoine en plus du fermier)

Doit faciliter l’atteinte des objectifs du contrat de performanceDoit permettre le bouclage du financement des inves-tissements

Le plan de financement des investissements risque d’avoir un impact élevé sur les tarifsRisque de non-respect des engagements du conces-sionnaire en matière d’investissementSchéma difficilement acceptable au plan politique

Sơ đồ

Quản trị /quản lý

Khoán

Nhượng quyền

Thuận lợi / ưu điểm Hạn chế / Rủi ro

Hỗ trợ kỹ thuật tập trung vào những điểm yếu và đạt được các mục tiêu của hợp đồng hiệu quả công việc.Ít có khả năng huy động tài chính cho đầu tư

Đưa người ngoài vào đảm nhận các vị trí lãnh đạo trong công ty.

Tạo thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu của hợp đồng hiệu quả công việc.Tạo thuận lợi cho việc bổ sung tài chính cho đầu tư

Có thể không đủ tài chính cho đầu tư.Mô hình khó triển khai (cần thành lập công ty quản lý tài sản nhà nước làm đối tác của công ty nhận khoán)

Tạo thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu của hợp đồng hiệu quả công việc.Cho phép huy động đủ tài chính để đầu tư.

Kế hoạch tài chính cho đầu tư có nguy cơ tác động mạnh đến giá dịch vụ.Rủi ro liên quan đến việc đơn vị nhận nhượng quyền không tuân thủ các cam kết về đầu tư.Mô hình khó chấp nhận về mặt chính trị.

Xác định Chuẩn bị Quá trình đấu thầu Tài chính Triển khai

Xác định dự ánChọn vị tríNghiên cứu khả thi sơ bộCác nguồn tài chính có thể huy độngTỷ suất sinh lợi kinh tế dự kiến Tỷ suất sinh lợi tài chính dự kiếnTác động môi trường và xã hộiBổ nhiệm trưởng dự án và lập ê-kíp phụ trách dự ánQuyết định chọn đối tác thông qua đấu thầu

Nghiên cứu khả thi- Đánh giá khung pháp lý, tài chính và kỹ thuật- Đánh giá các rủi ro chính- Khẳng định tính khả thi của việc tư nhân tham gia- Lựa chọn cấu trúc thương mại và nguồn tài chính- Xác định các hỗ trợ nếu có của nhà nước- Đánh giá môi trường và xã hộiKhẳng định sự ủng hộ của lãnh đạo và của người dânTham vấn thị trường và các bên có liên quanXây dựng quy trình đấu thầuChuẩn bị quỹ đấtChọn chuyên gia tư vấn về tài chính, pháp lý và kỹ thuật

- Xác định các tiêu chí sơ tuyển và đánh giá các hồ sơ dự thầu- Phát hồ sơ đấu thầu - Sơ tuyển các đơn vị dự thầu- Kiểm tra, xác minh thông tin về các đơn vị dự thầu- Trả lời, làm rõ thêm các vấn đề do các đơn vị dự thầu đặt ra- Điều chỉnh hồ sơ dự thầu - Nộp hồ sơ dự thầu- Chọn đơn vị thắng thầu- Đàm phán những vấn đề còn bỏ ngỏ trong hồ sơ dự án- Chọn đơn vị dự bị nếu có- Giao dự án

- Kiểm tra, xác minh về tổ chức cho vay- Thương lượng về nội dung các tài liệu trong dự án (đặc biệt là các thỏa thuận trực tiếp, hợp đồng bảo hiểm và thỏa thuận tài chính)- Cấu trúc vốn chủ sở hữu- Cơ chế bảo hiểm- Hứa hẹn đầu tư- Kết toán tài chính

- Thành lập công ty đảm nhận dự án- Chuyển vốn góp vào công ty- Vay vốn- Thiết kế và xây dựng công trình- Hoàn thành và đưa vào sử dụng- Chạy thử- Tìm đơn vị vận hành và nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào- Mua nguyên liệu- Vận hành, bảo dưỡng, giao sản phẩm- Kiểm tra, thử nghiệm - Trả nợ vay- Phân phối lợi nhuận- Đào tạo nhân viên- Bảo trì lớn định kỳ - Quy trình chuyển giao- Chuyển giao tài sản hoặc đấu thầu lại- Đền bù (nếu có)

21 Bảng được trích từ tài liệu của Delmon – “Quan hệ đối tác công tư trong lĩnh vực cơ sở hạ tầng”.

21 Tableau extrait de Delmon – « Partenariats public – privé dans le secteur des infrastructures ».

70 71

Phần

2

Parti

e 2



L’identification du projet consiste à réaliser une étude de préfaisabilité technique, économique et financière du projet, et à vérifier son niveau de priorité pour les autorités et pour le développement du secteur. Elle pose également les bases de la sélection de l’opérateur privé par processus d’appels d’offres ;

La préparation du projet comprend l’étude de faisabilité complète du projet en parallèle de la consultation des opé-rateurs privés potentiels afin de comprendre leurs intérêts et les conditions de leur engagement dans le marché. Au cours de cette phase, le mode de structuration du projet est décidé et les contrats sont préparés. Enfin, l’ensemble des docu-ments d’appel d’offres pour la sélection de l’opérateur privé sont élaborés ;

Le processus d’appel d’offres attribue dans des conditions transparentes le marché à l’opérateur le plus compétitif au vu des critères d’évaluation définis ;

Dans les cas où le contrat implique des opérations d’investis-sement à réaliser par le secteur privé, une phase de struc-turation du financement intervient ;

La mise en œuvre du contrat implique la mise en œuvre des moyens techniques et financiers de l’opérateur privé et de la contrepartie publique pour prendre en charge ses res-ponsabilités contractuelles et atteindre les objectifs définis. C’est un processus qui implique un suivi et contrôle des per-formances de chacun des acteurs par un régulateur.


Investissement minimal

Participant de Khanh Hoa : existe-t-il un montant minimum ou maximum pour considérer qu’un projet est un PPP ? Un pro-jet de 50 millions USD par exemple est-il classable en PPP ?

Matthieu Discour, AFD : il n’existe pas de montant minimum ou maximum. Il s’agit de trouver un investisseur prêt à entrer dans le jeu, prêt à définir ce qui relève de chacun des par-tenaires. Mais le problème est de savoir si l’on crée de la rentabilité avec des investissements plus petits. D’un point de vue de l’expérimentation, il semblerait plutôt pertinent de commencer par des petits PPP, mais 50 millions USD n’est pas vraiment « petit ».

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : il existe en effet des projets de poids financiers très variables : 4 milliards USD pour un barrage au Brésil contre des projets de moins de 1 million USD pour des services publics ruraux, par exemple. On considère qu’il faut envisager une taille minimum unique-ment dans le cadre de BOT, car ce sont des projets lourds à mettre en place qui requièrent une masse critique minimum pour permettre une rentabilité (minimum de 20 millions USD environ).

Việc xác định dự án gắn liền với việc thực hiện nghiên cưu tiền khả thi về kỹ thuật, kinh tế và tài chính của dự án, đánh giá mưc độ ưu tiên của dự án đối với nhà nước và sự phát triển của ngành. Nó đặt nền tảng cho việc lựa chọn đối tác tư nhân thông qua đấu thầu.

Chuẩn bị dự án: nghiên cưu khả thi đầy đủ về dự án song song với việc lấy ý kiến của các đối tác tư nhân tiềm năng để hiểu rõ hơn lợi ích và điều kiện tham gia của tư nhân trong dự án. Trong giai đoạn này, cấu trúc của dự án được quyết định và hợp đồng được soạn thảo. Toàn bộ hồ sơ đấu thầu được chuẩn bị.

Đấu thầu minh bạch để chọn đối tác tư nhân có tính cạnh tranh cao nhất trên cơ sở các tiêu chí đánh giá đã được xác định trước;

Trong trường hợp cần tư nhân đầu tư, phải thực hiện bước lập cấu trúc tài chính cho dự án.

Việc triển khai thực hiện hợp đồng đòi hỏi tư nhân phải có phương tiện kỹ thuật và tài chính, nhà nước phải có trách nhiệm theo dõi, kiểm tra, giám sát để đảm bảo đạt được mục tiêu. Đây là một quá trình đòi hỏi phải có một cơ quan nhà nước theo dõi, kiểm tra và giám sát việc từng chủ thể thực hiện các cam kết của mình.


Vốn đầu tư tối thiểu

Học viên đến từ Khánh Hòa: Một dự án có quy mô vốn bao nhiêu thì được xem là dự án PPP? Một dự án 50 triệu USD có được xem là dự án PPP không?

Ông Matthieu Discour, AFD: Không có khái niệm số vốn đầu tư tối thiểu hoặc tối đa cho một dự án PPP. Vấn đề là tìm được một nhà đầu tư tham gia dự án và xác định rõ nghĩa vụ của từng đối tác. Điều cần xem xét là đối với dự án nhỏ, thì có hiệu quả kinh tế hay không. Theo kinh nghiệm của các nước, nên bắt đầu PPP bằng các dự án nhỏ, nhưng một dự án 50.000.000 USD thì không hẳn là “nhỏ”.

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Vốn đầu tư của các dự án rất khác nhau: Có dự án với số vốn đầu tư là 4 tỷ USD (ví dụ dự án xây dựng một cái đập ở Brazil), cũng có dự án chỉ 1 triệu USD (ví dụ, dự án dịch vụ công ở nông thôn). Chỉ có các dự án theo hình thưc BOT mới có thể quy định vốn đầu tư tối thiểu vì đây là những dự án rất phưc tạp và cần phải có quy mô nhất định mới có thể có hiệu quả kinh tế (vốn đầu tư tối thiểu thường là khoản 20 triệu USD).

Délai de retour sur investissement

Participant de Danang : quel est le délai de retour sur inves-tissement ?

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : l’appel d’offre se fait souvent sur le niveau de tarifs qui détermine dans la pra-tique le temps de retour sur investissement. En général, il existe une moyenne, mais pas de norme.

Intégration d’entreprise vietnamienne dans des consor-tiums internationaux

Participant de HCMV : la Banque Mondiale finance actuelle-ment un projet d’assainissement de 470 millions USD, compre-nant la construction d’une station d’épuration. Celle-ci est en phase d’étude de faisabilité. Or, la Banque Mondiale propose un contrat en DBO. HCMV hésite à intégrer la phase d’exploita-tion (Operate) dans le contrat qui supposerait, dans le montage proposé, de faire appel à une compagnie étrangère. Le coût serait donc plus important que ce que représenterait le recours à un opérateur vietnamien (+ 20%), mais la qualité de traite-ment serait mieux garantie par l’opérateur étranger.

Daniel Tapin, Nodalis Conseil : s’il existe des entreprises ayant des compétences avérées pour garantir une qualité des eaux rejetées conforme aux normes, il suffit de passer un ap-pel d’offre limité à l’exploitation de cette station. Si à l’issue de l’appel d’offre, aucune entreprise vietnamienne n’est capable de répondre aux exigences d’exploitation d’une telle station, il faudra intégrer la phase d’exploitation dans les étapes d’un DBO dans le dossier d’appel d’offre international.Il est également possible de demander à une entreprise étran-gère de s’associer à une entreprise vietnamienne pour favori-ser un transfert de savoir-faire. Il est en effet possible de limiter la durée d’exploitation pour ensuite organiser une transmission de l’exploitation à une entreprise vietnamienne qui aurait ac-quis le savoir-faire nécessaire. Mais si l’appel d’offre est bien élaboré, le groupement gagnant sera celui qui aura su trouver la bonne entreprise vietnamienne.

Participant de HCMV : il n’y a pas de règlement précis sur les contrats de DB et de DBO (ce second n’existe pas dans la législation vietnamienne). Nous allons peut-être aller vers un contrat en DB sur un temps limité avec un opérateur étranger.

Daniel Tapin, Nodalis Conseil : les différents types de contrats sont à considérer comme des types de contrats de référence. Il conviendra en conséquence, à partir des souhaits justifiés des autorités publiques, d’ajuster le curseur de réparti-tion des tâches en fonction du contexte et de l’acceptabilité par les parties des modalités. Ainsi des adaptations et hybridations des contrats de référence sont possibles voire nécessaires. Dans le cas vietnamien, le cadre règlementaire n’étant pas encore stabilisé, la gamme des possibilités reste ouverte. Il faut trouver la solution acceptable par toutes les parties.

Thời gian hoàn vốn đầu tư

Học viên đến từ Đà Nẵng: Thời gian hoàn vốn đầu tư khoản bao lâu?

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Việc đấu thầu thường dựa vào giá dịch vụ vốn là yếu tố quyết định thời gian hoàn vốn. Nói chung, chỉ có thời gian trung bình, chư không có thời gian chuẩn.

Doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào liên doanh với các tập đoàn quốc tế

Học viên đến từ TPHCM: Ngân hàng Thế giới hiện đang tài trợ 470 triệu USD cho dự án vệ sinh môi trường nước của TPHCM trong đó có hạng mục xây dựng một nhà máy xử lý nước thải. Hiện dự án đang trong giai đoạn nghiên cưu khả thi. Ngân hàng Thế giới đề xuất mô hình hợp đồng DBO. TPHCM đang do dự đối với mô hình này vì việc đưa yếu tố Vận hành vào có thể sẽ dẫn đến việc phải mời doanh nghiệp nước ngoài vận hành nhà máy. Khi đó chi phí cho dự án sẽ tăng lên (+ 20%) so với việc mời đơn vị trong nước vận hành nhà máy. Nhưng bù lại, chất lượng nước thải sau khi xử lý sẽ tốt hơn.

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Nếu có công ty trong nước có chuyên môn đã được chưng minh để đảm bảo chất lượng nước thải đạt tiêu chuẩn, thì có thể giao cho đơn vị nước ngoài vận hành nhà máy trong một thời gian ngắn. Nhưng nếu sau thời gian này, không có công ty Việt Nam nào có thể vận hành được nhà máy theo đúng yêu cầu, thì sử dụng Hợp đồng DBO. Cũng có thể yêu cầu công ty nước ngoài hợp tác với một công ty Việt Nam để thúc đẩy việc chuyển giao kỹ năng và kinh nghiệm. Có thể giao cho đơn vị nước ngoài vận hành nhà máy trong thời hạn nhất định và sau đó phải chuyển giao cho một công ty Việt Nam khi đó đã có được những kỹ năng cần thiết. Nếu quá trình đấu thầu được tô chưc tốt, thì đơn vị thắng thầu sẽ là đơn vị tìm được một công ty tốt của Việt Nam làm đối tác.

Học viên đến từ TPHCM: Không có quy định cụ thể về hợp đồng DB và DBO. Ta có thể sử dụng hợp đồng DB và một hợp đồng vận hành riêng với đơn vị nước ngoài trong một thời gian nhất định.

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Các loại hợp đồng được trình bày trong khóa học này mang tính tham khảo. Do đó, tùy theo yêu cầu của các cơ quan công quyền, cần điều chỉnh các mô hình hợp đồng để phân chia nhiệm vụ của các bên cho phù hợp với bối cảnh và mong muốn của các bên. Việc điều chỉnh và lai ghép nhiều loại hợp đồng mẫu là cần thiết. Trong trường hợp của Việt Nam, vì khung pháp lý chưa ôn định, nên có nhiều khả năng để mở. Cần tìm giải pháp chấp nhận được cho tất cả các bên.

72 73

Phần

2

Parti

e 2



Financement du service public et palette de contrats existants

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : l’approche en cours au Vietnam en matière de PPP relève essentielle-ment de la recherche de financements additionnels. Dans ce cadre, il apparaît que vous envisagez plutôt des BOT et des DBO (plus flexibles). Toutefois, les montants d’investis-sement nécessaires pour financer la partie production du ser-vice représentent seulement 20 à 25% des investissements nécessaires à l’ensemble du service.C’est pourquoi, il est intéressant d’élargir le champ de ré-flexion et de considérer la palette large de contrats qui peuvent faciliter le financement de l’ensemble du service public.Dans les zones industrielles, l’investissement dans les usines représente une part plus importante sur l’économie globale du service, car les réseaux sont plus courts, mais la construc-tion du réseau et son exploitation doivent aussi être financés, ce qui n’est pas couvert par un simple BOT.Donc à l’avenir, il faudra inéluctablement aller vers un contrat mixte et trouver des solutions qui ne pourront pas être appor-tées par des BOT, mais par d’autres types de contrats qu’il faut être en mesure d’anticiper.

Daniel Tapin, Nodalis Conseil : il semble que deux types de préoccupations différentes se dégagent au Vietnam : celles des fonds d’investissement et celles des compagnies des eaux.Il apparaît que les compagnies des eaux sont surtout confrontées à la nécessité de trouver des financements pour répondre aux besoins de leurs usagers, tandis que les fonds d’investissement sont dans une approche plus financière, qui est aussi plus délicate car ils ne disposent pas forcé-ment de spécialistes du secteur en question leur permettant de mieux sérier la stratégie et les enjeux des projets. Il est donc intéressant de trouver un mode d’association avec des professionnels du secteur pour mieux comprendre les règles et les stratégies propres à chaque secteur (ex : proportion en investissement de la construction d’une usine par rapport au total des investissements nécessaires pour l’ensemble du service). Le mieux est de se rapprocher directement des compagnies des eaux pour définir ensemble les besoins et construire une stratégie de financement.Dans le cas d’un écart entre volume produit et demande en eau, il ne faut pas se focaliser sur la seule question de la pro-duction. Cet écart peut en effet être lié à une sous-estimation de la consommation ou à un mauvais système de distribution (pertes d’eau non facturée). Donc, appréhender un problème de production suppose de connaître en détail le système de distribution : l’état des fuites, l’état de la gestion commerciale (recouvrement des factures), …La partie production est la partie la plus facile, sur laquelle vous trouverez toujours des partenaires : comme on assure que la distribution sera assurée par une autre entité, le par-tenaire ne prend que le risque de la construction qui est un risque plutôt léger. Mais il convient de s’interroger sur la portée de cette approche qui ne permet manifestement pas d’assurer le financement du service global.

Đầu tư dịch vụ công và các loại hợp đồng

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Cách tiếp cận hiện tại về PPP của Việt Nam chủ yếu là tìm kiếm nguồn tài chính bô sung. Do đó, các bạn thường nghĩ đến hình thưc BOT và BOD (linh hoạt hơn). Tuy nhiên, phần đầu tư cho sản xuất chỉ chiếm từ 20 đến 25% tông các khoản đầu tư cần thiết cho toàn bộ một dịch vụ công.Đó là lý do tại sao nó là thú vị để mở rộng suy nghĩ và xem xét hàng loạt các hợp đồng có thể tạo thuận lợi cho tài chính của toàn bộ dịch vụ công cộng.Trong các khu công nghiệp, việc đầu tư cho các nhà máy xử lý nước thải đòi hỏi nguồn vốn lớn hơn số vốn cho đầu tư mạng lưới thu gom nước thải vì mạng lưới tương đối ngắn. Nhưng cũng cần phải tính đến việc xây dựng và bảo trì mạng lưới này vì hợp đồng BOT không bao gồm khoản này.Vì vậy, trong tương lai, chắc chắn các bạn sẽ tiến tới mô hình hợp đồng hỗn hợp và tìm giải pháp bô sung cho BOT.

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Có hai loại vấn đề đáng quan tâm ở Việt Nam: Các quỹ đầu tư phát triển địa phương và các công ty nước.Các công ty nước chủ yếu phải đối mặt với sự cần thiết phải tìm nguồn vốn để đáp ưng nhu cầu của người sử dụng. Các quỹ đầu tư phát triển địa phương thường tiếp cận vấn đề dưới góc độ tài chính vì không có chuyên gia trong ngành nước, là người giúp cho Quỹ xây dựng chiến lược và đánh giá các thách thưc của dự án. Do đó, các Quỹ đầu tư phát triển địa phương nên gắn kết với các chuyên gia trong từng ngành để hiểu rõ hơn các quy luật và chiến lược ngành (ví dụ: tỷ lệ đầu tư cho xây dựng nhà máy nước so với tông đầu tư cần thiết cho toàn bộ dịch vụ cấp nước). Cách tốt nhất là các Quỹ đầu tư nên tiếp cận trực tiếp với các công ty nước để cùng nhau xác định nhu cầu và xây dựng chiến lược tài chính.Trong trường hợp có sự chênh lệch giữa lượng nước sản xuất ra so với nhu cầu sử dụng, thì không nên chỉ tập trung vào vấn đề sản xuất nước. Sự chênh lệch này có thể là do ước tính nhu cầu tiêu thụ thấp hoặc hệ thống phân phối nước không hiệu quả (tỷ lệ nước không doanh thu cao). Vì vậy, để giải quyết vấn đề cấp nước, cần phải biết chi tiết về hệ thống phân phối nước: tỷ lệ thất thoát nước, tình hình quản lý kinh doanh (thu tiền nước...).Phần sản xuất nước là phần dễ dàng nhất. Các bạn sẽ luôn luôn tìm được đối tác đầu tư sản xuất nước. Vì đầu ra được đảm bảo, nên đối tác chỉ chịu rủi ro phần xây dựng mà rủi ro này tương đối nhỏ. Nhưng cần xem xét lại cách tiếp cận này vì nó không đảm bảo nguồn tài chính đầy đủ cho toàn bộ dịch vụ cấp nước.

Une demande en eau non-satisfaite: problème de production et/ou de consommation

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : le problème de la demande non-satisfaite se situe-t-il au niveau de la produc-tion ou de la consommation ? Dans le contrat de performance de réduction des fuites de Sawaco, l’opérateur Manila Water est rémunéré 75 USD / m3 d’eau économisé. Ce coût au m3 supplémentaire dans le réseau est évidemment inférieur au coût d’un même m3 d’eau produit par une nouvelle usine ! L’amélioration de la performance du service existant est le moins cher des BOT. Il convient donc de se demander si l’on a fait le maximum pour réduire les pertes avant de produire davantage. Une nouvelle usine peut être construite si le taux de fuite est acceptable (20% de perte est un niveau accep-table) et s’il y a des projections de croissance de la demande.Le second point clé à retenir est de préférer le recours à un appel d’offre plutôt qu’à une négociation de gré à gré. Le pro-cessus est plus long au départ, mais cette méthode permet de poser des règles de fonctionnement claires et transpa-rentes permettant ensuite de pouvoir aller plus vite.

Participant de Khanh Hoa : dans notre usine, les pertes sont faibles et nous connaissons une extension de la ville vers le Nord, la construction d’une nouvelle usine semble donc pertinente. Nous bénéficions par ailleurs du soutien du fond d’investissement de la province. Cette nouvelle usine apporte par ailleurs une réponse à un problème de qualité que l’usine actuelle n’est pas en mesure de résoudre. Nous avons choisi de passer un BOO, pour lequel le choix du par-tenaire est en cours.

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : le choix de construire une nouvelle usine semble donc justifiable.En revanche, il aurait mieux valu procéder à un appel d’offre pour assurer les arrières en cas de défection du partenaire identifié (d’autres opérateurs potentiels seraient ainsi déjà identifiés). L’appel d’offre est en effet la procédure la plus rapide. Même si elle réclame plus de travail au départ, elle apporte plus de garanties sur le long terme.

Daniel Tapin, Nodalis Conseil : la phase de définition du dossier d’appel d’offre est en effet l’occasion de se demander qui fait quoi, comment il le fait et de rechercher un optimum pour les finances publiques, pour l’opérateur, comme pour les clients. Enfin, entre le choix d’un BOO ou d’un BOT, le BOT est plus intéressant car l’autorité récupère la propriété des instal-lations. Ce peut être une variante à introduire dans l’appel d’offre.

Besoin d’investissement et sources de financement

Participant du Comité de gestion des hautes technolo-gies de Danang : la zone de hautes technologies de Danang a été créée il y a plusieurs années. Pour répondre au besoin en matière de traitement des eaux usées, un investissement de 25 millions USD est aujourd’hui nécessaire.

Đáp ứng nhu cầu về nước: vấn đề nằm ở khâu sảnxuất nước hay khâu tiêu thụ nước

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Đáp ưng nhu cầu về nước: vấn đề nằm ở khâu sản xuất nước hay khâu tiêu thụ nước? Trong dự án giảm thất thoát nước của Sawaco, nhà thầu Manila Water được trả 75 USD/m3 nước tiết kiệm được. Chi phí này rõ ràng là thấp hơn chi phí sản xuất một m3 nước sản xuất bằng một nhà máy mới! Do đó, việc cải thiện hiệu năng của ngành nước ít tốn kém hơn đầu tư xây dựng nhà máy nước theo hình thưc BOT. Vì thế, nên nô lực tối đa để giảm lượng nước thất thoát trước khi đầu tư sản xuất thêm nước. Một nhà máy mới có thể được xây dựng nếu tỷ lệ rò rỉ là chấp nhận được (20% là mưc chấp nhận được) và có dự báo tăng nhu cầu.Điểm quan trọng thư hai là nên tô chưc đấu thầu thay vì chỉ định thầu. Việc tô chưc đấu thầu sẽ làm mất nhiều thời gian hơn, nhưng phương pháp này cho phép đặt các quy tắc rõ ràng và minh bạch và sau đó có thể đi nhanh hơn.

Học viên đến từ Khánh Hòa: Tỷ lệ thất thoát nước tại Khánh Hòa là thấp, nhưng do thành phố Nha Trang mở rộng về phía Bắc, nên việc xây dựng một nhà máy mới là cần thiết. Chúng tôi cũng nhận được hỗ trợ của Quỹ đầu tư của tỉnh. Nhà máy mới này cũng đáp ưng được yêu cầu về chất lượng mà nhà máy hiện nay không đáp ưng được. Chúng tôi đã chọn mô hình BOO và việc lựa chọn đối tác đang được tiến hành.

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Quyết định đầu tư xây dựng nhà máy mới trong trường hợp này là hợp lý.Nên tô chưc đấu thầu lựa chọn nhà đầu tư vì khi đi vào triển khai dự án, giả sử nhà đầu tư được chọn gặp khó khăn không thể tiếp tục được nữa, thì đã xác định được nhà đầu tư khác có tiềm để thay thế. Đấu thầu xét về lâu dài là phương pháp nhanh nhất. Mặc dù nó đòi hỏi phải làm việc nhiều hơn ở giai đoạn ban đầu, nhưng nó giúp đảm bảo cho dự án trong dài hạn.

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Giai đoạn xác định nội dung hồ sơ đấu thầu là cơ hội để làm rõ câu hỏi: ai làm gì và làm như thế nào. Đồng thời tìm kiếm phương thưc tối ưu về tài chính cho nhà nước, nhà đầu tư và người sử dụng. Cuối cùng, giữa BOO và BOT, thì BOT có lợi hơn cho nhà nước vì quyền sở hữu công trình sẽ được chuyển giao cho nhà nước khi hợp đồng BOT hết hạn. Có thể đưa thêm phương án này vào hồ sơ dự thầu.

Nhu cầu đầu tư và các nguồn tài chính

Học viên đến từ Ban quản lý Khu công nghệ cao Đà Nẵng: Khu công nghệ cao Đà Nẵng đã được thành lập cách đây nhiều năm. Để đáp ưng nhu cầu xử lý nước thải, cần một khoản đầu tư 25 triệu USD.

74 75

Phần

2

Parti

e 2



Intégration d’entreprise vietnamienne dans desconsortiums internationaux

Participant de HCMV : la Banque Mondiale finance actuelle-ment un projet d’assainissement de 470 millions USD, com-prenant la construction d’une station d’épuration. Celle-ci est en phase d’étude de faisabilité. Or, la Banque Mondiale pro-pose un contrat en DBO. HCMV hésite à intégrer la phase d’exploitation (Operate) dans le contrat qui supposerait, dans le montage proposé, de faire appel à une compagnie étran-gère. Le coût serait donc plus important que ce que repré-senterait le recours à un opérateur vietnamien (+ 20%), mais la qualité de traitement serait mieux garantie par l’opérateur étranger.

Daniel Tapin, Nodalis Conseil : s’il existe des entreprises ayant des compétences avérées pour garantir une qualité des eaux rejetées conforme aux normes, il suffit de passer un appel d’offre limité à l’exploitation de cette station. Si à l’issue de l’appel d’offre, aucune entreprise vietnamienne n’est capable de répondre aux exigences d’exploitation d’une telle station, il faudra intégrer la phase d’exploitation dans les étapes d’un DBO dans le dossier d’appel d’offre international.Il est également possible de demander à une entreprise étrangère de s’associer à une entreprise vietnamienne pour favoriser un transfert de savoir-faire. Il est en effet possible de limiter la durée d’exploitation pour ensuite organiser une transmission de l’exploitation à une entreprise vietnamienne qui aurait acquis le savoir-faire nécessaire. Mais si l’appel d’offre est bien élaboré, le groupement gagnant sera celui qui aura su trouver la bonne entreprise vietnamienne.

Participant de HCMV : il n’y a pas de règlement précis sur les contrats de DB et de DBO (ce second n’existe pas dans la législation vietnamienne). Nous allons peut-être aller vers un contrat en DB sur un temps limité avec un opérateur étranger.

Daniel Tapin, Nodalis Conseil : les différents types de contrats sont à considérer comme des types de contrats de référence. Il conviendra en conséquence, à partir des sou-haits justifiés des autorités publiques, d’ajuster le curseur de répartition des tâches en fonction du contexte et de l’accep-tabilité par les parties des modalités. Ainsi des adaptations et hybridations des contrats de référence sont possibles voire nécessaires. Dans le cas vietnamien, le cadre règlementaire n’étant pas encore stabilisé, la gamme des possibilités reste ouverte. Il faut trouver la solution acceptable par toutes les parties.

Financement du service public et palette de contrats existants

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : l’approche en cours au Vietnam en matière de PPP relève essentielle-ment de la recherche de financements additionnels. Dans ce cadre, il apparaît que vous envisagez plutôt des BOT et des DBO (plus flexibles). Toutefois, les montants d’investis-

sement nécessaires pour financer la partie production du ser-vice représentent seulement 20 à 25% des investissements nécessaires à l’ensemble du service.C’est pourquoi, il est intéressant d’élargir le champ de ré-flexion et de considérer la palette large de contrats qui peuvent faciliter le financement de l’ensemble du service public.Dans les zones industrielles, l’investissement dans les usines représente une part plus importante sur l’économie globale du service, car les réseaux sont plus courts, mais la construc-tion du réseau et son exploitation doivent aussi être financés, ce qui n’est pas couvert par un simple BOT.Donc à l’avenir, il faudra inéluctablement aller vers un contrat mixte et trouver des solutions qui ne pourront pas être appor-tées par des BOT, mais par d’autres types de contrats qu’il faut être en mesure d’anticiper.

Daniel Tapin, Nodalis Conseil : il semble que deux types de préoccupations différentes se dégagent au Vietnam : celles des fonds d’investissement et celles des compagnies des eaux.Il apparaît que les compagnies des eaux sont surtout confrontées à la nécessité de trouver des financements pour répondre aux besoins de leurs usagers, tandis que les fonds d’investissement sont dans une approche plus financière, qui est aussi plus délicate car ils ne disposent pas forcé-ment de spécialistes du secteur en question leur permettant de mieux sérier la stratégie et les enjeux des projets. Il est donc intéressant de trouver un mode d’association avec des professionnels du secteur pour mieux comprendre les règles et les stratégies propres à chaque secteur (ex : proportion en investissement de la construction d’une usine par rapport au total des investissements nécessaires pour l’ensemble du service). Le mieux est de se rapprocher directement des compagnies des eaux pour définir ensemble les besoins et construire une stratégie de financement.Dans le cas d’un écart entre volume produit et demande en eau, il ne faut pas se focaliser sur la seule question de la pro-duction. Cet écart peut en effet être lié à une sous-estimation de la consommation ou à un mauvais système de distribution (pertes d’eau non facturée). Donc, appréhender un problème de production suppose de connaître en détail le système de distribution : l’état des fuites, l’état de la gestion commerciale (recouvrement des factures), …La partie production est la partie la plus facile, sur laquelle vous trouverez toujours des partenaires : comme on assure que la distribution sera assurée par une autre entité, le par-tenaire ne prend que le risque de la construction qui est un risque plutôt léger. Mais il convient de s’interroger sur la portée de cette approche qui ne permet manifestement pas d’assurer le financement du service global.

Doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào liên doanh với các tập đoàn quốc tế

Học viên đến từ TPHCM: Ngân hàng Thế giới hiện đang tài trợ 470 triệu USD cho dự án vệ sinh môi trường nước của TPHCM trong đó có hạng mục xây dựng một nhà máy xử lý nước thải. Hiện dự án đang trong giai đoạn nghiên cưu khả thi. Ngân hàng Thế giới đề xuất mô hình hợp đồng DBO. TPHCM đang do dự đối với mô hình này vì việc đưa yếu tố Vận hành vào có thể sẽ dẫn đến việc phải mời doanh nghiệp nước ngoài vận hành nhà máy. Khi đó chi phí cho dự án sẽ tăng lên (+ 20%) so với việc mời đơn vị trong nước vận hành nhà máy. Nhưng bù lại, chất lượng nước thải sau khi xử lý sẽ tốt hơn.

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Nếu có công ty trong nước có chuyên môn đã được chưng minh để đảm bảo chất lượng nước thải đạt tiêu chuẩn, thì có thể giao cho đơn vị nước ngoài vận hành nhà máy trong một thời gian ngắn. Nhưng nếu sau thời gian này, không có công ty Việt Nam nào có thể vận hành được nhà máy theo đúng yêu cầu, thì sử dụng Hợp đồng DBO. Cũng có thể yêu cầu công ty nước ngoài hợp tác với một công ty Việt Nam để thúc đẩy việc chuyển giao kỹ năng và kinh nghiệm. Có thể giao cho đơn vị nước ngoài vận hành nhà máy trong thời hạn nhất định và sau đó phải chuyển giao cho một công ty Việt Nam khi đó đã có được những kỹ năng cần thiết. Nếu quá trình đấu thầu được tô chưc tốt, thì đơn vị thắng thầu sẽ là đơn vị tìm được một công ty tốt của Việt Nam làm đối tác.

Học viên đến từ TPHCM: Không có quy định cụ thể về hợp đồng DB và DBO. Ta có thể sử dụng hợp đồng DB và một hợp đồng vận hành riêng với đơn vị nước ngoài trong một thời gian nhất định.

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Các loại hợp đồng được trình bày trong khóa học này mang tính tham khảo. Do đó, tùy theo yêu cầu của các cơ quan công quyền, cần điều chỉnh các mô hình hợp đồng để phân chia nhiệm vụ của các bên cho phù hợp với bối cảnh và mong muốn của các bên. Việc điều chỉnh và lai ghép nhiều loại hợp đồng mẫu là cần thiết. Trong trường hợp của Việt Nam, vì khung pháp lý chưa ôn định, nên có nhiều khả năng để mở. Cần tìm giải pháp chấp nhận được cho tất cả các bên.

Đầu tư dịch vụ công và các loại hợp đồng

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Cách tiếp cận hiện tại về PPP của Việt Nam chủ yếu là tìm kiếm nguồn tài chính bô sung. Do đó, các bạn thường nghĩ đến hình thưc BOT và BOD (linh hoạt hơn). Tuy nhiên, phần đầu tư cho sản xuất chỉ chiếm từ 20 đến 25% tông các khoản đầu tư cần thiết cho toàn bộ một dịch vụ công.Đó là lý do tại sao nó là thú vị để mở rộng suy nghĩ và xem xét hàng loạt các hợp đồng có thể tạo thuận lợi cho tài chính của toàn bộ dịch vụ công cộng.Trong các khu công nghiệp, việc đầu tư cho các nhà máy xử lý nước thải đòi hỏi nguồn vốn lớn hơn số vốn cho đầu tư mạng lưới thu gom nước thải vì mạng lưới tương đối ngắn. Nhưng cũng cần phải tính đến việc xây dựng và bảo trì mạng lưới này vì Hợp đồng BOT không bao gồm khoản này.Vì vậy, trong tương lai, chắc chắn các bạn sẽ tiến tới mô hình hợp đồng hỗn hợp và tìm giải pháp bô sung cho BOT.

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Có hai loại vấn đề đáng quan tâm ở Việt Nam: Các quỹ đầu tư phát triển địa phương và các công ty nước.Các công ty nước chủ yếu phải đối mặt với sự cần thiết phải tìm nguồn vốn để đáp ưng nhu cầu của người sử dụng. Các quỹ đầu tư phát triển địa phương thường tiếp cận vấn đề dưới góc độ tài chính vì không có chuyên gia trong ngành nước, là người giúp cho Quỹ xây dựng chiến lược và đánh giá các thách thưc của dự án. Do đó, các Quỹ đầu tư phát triển địa phương nên gắn kết với các chuyên gia trong từng ngành để hiểu rõ hơn các quy luật và chiến lược ngành (ví dụ: tỷ lệ đầu tư cho xây dựng nhà máy nước so với tông đầu tư cần thiết cho toàn bộ dịch vụ cấp nước). Cách tốt nhất là các Quỹ đầu tư nên tiếp cận trực tiếp với các công ty nước để cùng nhau xác định nhu cầu và xây dựng chiến lược tài chính.Trong trường hợp có sự chênh lệch giữa lượng nước sản xuất ra so với nhu cầu sử dụng, thì không nên chỉ tập trung vào vấn đề sản xuất nước. Sự chênh lệch này có thể là do ước tính nhu cầu tiêu thụ thấp hoặc hệ thống phân phối nước không hiệu quả (tỷ lệ nước không doanh thu cao). Vì vậy, để giải quyết vấn đề cấp nước, cần phải biết chi tiết về hệ thống phân phối nước: tỷ lệ thất thoát nước, tình hình quản lý kinh doanh (thu tiền nước...).Phần sản xuất nước là phần dễ dàng nhất. Các bạn sẽ luôn luôn tìm được đối tác đầu tư sản xuất nước. Vì đầu ra được đảm bảo, nên đối tác chỉ chịu rủi ro phần xây dựng mà rủi ro này tương đối nhỏ. Nhưng cần xem xét lại cách tiếp cận này vì nó không đảm bảo nguồn tài chính đầy đủ cho toàn bộ dịch vụ cấp nước.

76 77

Phần

2

Parti

e 2



Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : il y a trois solu-tions possibles :

réduire les besoins d’investissement : en matière de traitement des eaux usées, il existe différents niveaux de traitement. Celui envisagé est-il le plus pertinent ? Prévoir un type de traitement moins sophistiqué peut constituer une alternative, par exemple.augmenter les tarifs de l’eau : en Europe, plus d’un tiers du tarif de l’eau est consacré au traitement des eaux usées. Si aujourd’hui l’abonné ne paie que le coût de l’eau potable, pour aller vers la vérité des prix, il faudra l’augmenter pour intégrer une part dédiée à l’assainis-sement et une autre dédiée à la protection de la res-source, si la conception technique et le tarif ne permettent pas de dégager des économies ou de créer de nouvelles recettes, le crédit constitue alors une piste à envisager.

Daniel Tapin : Par ailleurs, si ce sont des entreprises à hautes technologies, d’envergure internationale, elles sont familières de la notion de responsabilité sociale des entre-prises. Donc il serait pertinent de mener une enquête auprès d’elles pour évaluer la possibilité de créer une redevance qui constituerait une piste supplémentaire de recettes.

Choix d’un cadre juridique approprié et méthodesassociées

Participant de Can Tho : nous avons dans une zone indus-trielle de Can Tho une station de traitement des eaux usées qui sera opérationnelle dans 3 mois. Quels conseils pouvez-vous nous donner pour choisir l’opérateur ? Dans quel cadre juridique ?

Daniel Tapin, Nodalis Conseil : l’installation existe-t-elle déjà ? Qui est le propriétaire ? Si l’installation existe déjà, le choix d’un BOT n’est pas cohérent avec l’état de réalisation, puisque le « Build » est déjà réalisé. Le « Transfer » reste à définir. Quant au « Operate » : c’est justement l’enjeu de la question. S’il s’agit de faire racheter une installation qui existe déjà pour la faire financer, c’est peu concevable. En revanche, on peut envisager de faire assurer l’exploitation (OM : « Operate and Maintain ») par un opérateur. Le contrat d’OM doit alors définir les objectifs et les obligations.

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : comment mettre en œuvre le contrat en trois mois ? D’abord, il vous faut lancer un avis d’appel d’offre pour l’exploitation d’une usine d’épu-ration. En parallèle, il faudra préparer un projet de contrat fondé sur une analyse des besoins, avec des indicateurs de performance, une stratégie tarifaire…. La méthode la plus efficace est de faire participer les opérateurs pressentis à la discussion pour l’élaboration du projet de contrat. Comme en trois mois, vous n’avez pas le temps de passer par un processus en deux temps avec une phase de pré-qualification, il est recommandé de passer par une post-qua-lification. Il s’agit dans ce cadre de contacter 4-5 entreprises,

Đáp ứng nhu cầu về nước: vấn đề nằm ở khâu sảnxuất nước hay khâu tiêu thụ nước

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Đáp ưng nhu cầu về nước: vấn đề nằm ở khâu sản xuất nước hay khâu tiêu thụ nước? Trong dự án giảm thất thoát nước của Sawaco, nhà thầu Manila Water được trả 75 USD/m3 nước tiết kiệm được. Chi phí này rõ ràng là thấp hơn chi phí sản xuất một m3 nước sản xuất bằng một nhà máy mới! Do đó, việc cải thiện hiệu năng của ngành nước ít tốn kém hơn đầu tư xây dựng nhà máy nước theo hình thưc BOT. Vì thế, nên nô lực tối đa để giảm lượng nước thất thoát trước khi đầu tư sản xuất thêm nước. Một nhà máy mới có thể được xây dựng nếu tỷ lệ rò rỉ là chấp nhận được (20% là mưc chấp nhận được) và có dự báo tăng nhu cầu.Điểm quan trọng thư hai là nên tô chưc đấu thầu thay vì chỉ định thầu. Việc tô chưc đấu thầu sẽ làm mất nhiều thời gian hơn, nhưng phương pháp này cho phép đặt các quy tắc rõ ràng và minh bạch và sau đó có thể đi nhanh hơn.

Học viên đến từ Khánh Hòa: Tỷ lệ thất thoát nước tại Khánh Hòa là thấp, nhưng do thành phố Nha Trang mở rộng về phía Bắc, nên việc xây dựng một nhà máy mới là cần thiết. Chúng tôi cũng nhận được hỗ trợ của Quỹ đầu tư của tỉnh. Nhà máy mới này cũng đáp ưng được yêu cầu về chất lượng mà nhà máy hiện nay không đáp ưng được. Chúng tôi đã chọn mô hình BOO và việc lựa chọn đối tác đang được tiến hành.

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Quyết định đầu tư xây dựng nhà máy mới trong trường hợp này là hợp lý.Nên tô chưc đấu thầu lựa chọn nhà đầu tư vì khi đi vào triển khai dự án, giả sử nhà đầu tư được chọn gặp khó khăn không thể tiếp tục được nữa, thì đã xác định được nhà đầu tư khác có tiềm để thay thế. Đấu thầu xét về lâu dài là phương pháp nhanh nhất. Mặc dù nó đòi hỏi phải làm việc nhiều hơn ở giai đoạn ban đầu, nhưng nó giúp đảm bảo cho dự án trong dài hạn.

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Giai đoạn xác định nội dung hồ sơ đấu thầu là cơ hội để làm rõ câu hỏi: ai làm gì và làm như thế nào. Đồng thời tìm kiếm phương thưc tối ưu về tài chính cho nhà nước, nhà đầu tư và người sử dụng. Cuối cùng, giữa BOO và BOT, thì BOT có lợi hơn cho nhà nước vì quyền sở hữu công trình sẽ được chuyển giao cho nhà nước khi hợp đồng BOT hết hạn. Có thể đưa thêm phương án này vào hồ sơ dự thầu.

Nhu cầu đầu tư và các nguồn tài chính

Học viên đến từ Ban quản lý Khu công nghệ cao Đà Nẵng: Khu công nghệ cao Đà Nẵng đã được thành lập cách đây nhiều năm. Để đáp ưng nhu cầu xử lý nước thải, cần một khoản đầu tư 25 triệu USD.

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Có 3 khả năng:

Giảm nhu cầu đầu tư: trong lĩnh vực xử lý nước thải, có nhiều cấp độ xử lý khác nhau: Phương án được dự kiến có phải là phương án thích hợp nhất chưa? Có thể nghĩ đến phương án đơn giản hơn, ví dụ:Tăng giá nước: Ở châu Âu, hơn một phần ba giá nước sạch được dành cho việc xử lý nước thải. Nếu hiện nay, giá nước sạch chỉ bao gồm chi phí cho dịch vụ cấp nước sạch thôi, thì cần phải tăng giá nước lên để lấy một phần dành cho xử lý nước thải và một phần khác dành để bảo vệ nguồn nước, Nếu thiết kế kỹ thuật và giá nước không tạo đủ nguồn thu do dịch vụ xử lý nước thải, thì khi đó mới nghĩ đến việc vay vốn.

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Hơn nữa, các công ty công nghệ cao cũng quen với việc phải có trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Vì vậy, nên tiến hành một cuộc khảo sát ở các doanh nghiệp này để đánh giá khả năng áp dụng một khoản phí xử lý nước thải. Điều này sẽ giúp tạo ra thêm nguồn thu.

Lựa chọn khuôn khổ pháp lý phù hợp và phương pháp liên quan

Học viên đến từ Cần Thơ: Trong một khu công nghiệp ở Cần Thơ, chúng tôi hiện đang có một nhà máy xử lý nước thải sẽ đi vào hoạt động trong ba tháng tới. Các bạn có lời khuyên gì cho chúng tôi về việc lựa chọn đơn vị vận hành nhà này này? Và theo khuôn khô pháp lý nào?

Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Nhà máy đã xây dựng xong chưa? Chủ sở hữu là ai? Nếu đã xây dựng xong rồi, thì trong mô hình BOT, coi như phần “Build” đã được thực hiện. Phần “Chuyển giao” cần được xác định. Phần “Vận hành” chính là vấn đề của câu hỏi nêu ra. Nếu chỉ mua lại công trình đã xây dựng xong và vận hành nó, thì rất khó thực hiện. Chúng ta có thể xem xét áp dụng hợp đồng OM (Vận hành và bảo dưỡng) với một đơn vị vận hành. Hợp đồng OM phải xác định rõ các mục tiêu và nghĩa vụ.

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Làm thế nào để xây dựng hợp đồng trong ba tháng? Trước tiên, các bạn cần phát hành thông báo mời thầu vận hành nhà máy xử lý nước thải. Song song, các bạn cần chuẩn bị bản thảo của hợp đồng dựa trên phân tích nhu cầu, các chỉ số về hiệu năng, chiến lược giá... Phương pháp có hiệu quả nhất là mời các đơn vị khai thác có tham gia đấu thầu vào thảo luận để cùng với các bạn xây dựng dự thảo hợp đồng. Vì thời gian chỉ có ba tháng, nên các bạn sẽ không có thời gian để lập danh sách sơ tuyển mà nên đấu thầu chỉ 1 vòng.

•

•

•

•

•

•

Une demande en eau non – satisfaite : problème deproduction et/ou de consommation

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : le problème de la demande non-satisfaite se situe-t-il au niveau de la produc-tion ou de la consommation ? Dans le contrat de performance de réduction des fuites de Sawaco, l’opérateur Manila Water est rémunéré 75 USD / m3 d’eau économisé. Ce coût au m3

supplémentaire dans le réseau est évidemment inférieur au coût d’un même m3 d’eau produit par une nouvelle usine ! L’amélioration de la performance du service existant est le moins cher des BOT. Il convient donc de se demander si l’on a fait le maximum pour réduire les pertes avant de produire davantage. Une nouvelle usine peut être construite si le taux de fuite est acceptable (20% de perte est un niveau accep-table) et s’il y a des projections de croissance de la demande.Le second point clé à retenir est de préférer le recours à un appel d’offre plutôt qu’à une négociation de gré à gré. Le pro-cessus est plus long au départ, mais cette méthode permet de poser des règles de fonctionnement claires et transpa-rentes permettant ensuite de pouvoir aller plus vite.

Participant de Khanh Hoa : dans notre usine, les pertes sont faibles et nous connaissons une extension de la ville vers le Nord, la construction d’une nouvelle usine semble donc pertinente. Nous bénéficions par ailleurs du soutien du fond d’investissement de la province. Cette nouvelle usine apporte par ailleurs une réponse à un problème de qualité que l’usine actuelle n’est pas en mesure de résoudre. Nous avons choisi de passer un BOO, pour lequel le choix du par-tenaire est en cours.

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : le choix de construire une nouvelle usine semble donc justifiable.En revanche, il aurait mieux valu procéder à un appel d’offre pour assurer les arrières en cas de défection du partenaire identifié (d’autres opérateurs potentiels seraient ainsi déjà identifiés). L’appel d’offre est en effet la procédure la plus rapide. Même si elle réclame plus de travail au départ, elle apporte plus de garanties sur le long terme.

Daniel Tapin, Nodalis Conseil : la phase de définition du dossier d’appel d’offre est en effet l’occasion de se demander qui fait quoi, comment il le fait et de rechercher un optimum pour les finances publiques, pour l’opérateur, comme pour les clients. Enfin, entre le choix d’un BOO ou d’un BOT, le BOT est plus intéressant car l’autorité récupère la propriété des installations. Ce peut être une variante à introduire dans l’appel d’offre.

Besoin d’investissement et sources de financement

Participant du Comité de gestion des hautes technolo-gies de Danang : la zone de hautes technologies de Danang a été créée il y a plusieurs années. Pour répondre au besoin en matière de traitement des eaux usées, un investissement de 25 millions USD est aujourd’hui nécessaire.

78 79

Phần

2

Parti

e 2



•

•

22 Cf. matrice des risques en annexe n° 3. 22 Xem Ma trận rủi ro trong Phụ lục 3.

1. Les fonctions de régulateur, opérateur et autoritéspubliques

Les autorités publiques :

Elles sont chargées de définir et de développer le projet en PPP. Elles disposent pour ce faire de l’appui d’un bureau de conseil spécialisé dans les montages de PPP dans les sec-teurs de l’eau et de l’assainissement.

L’opérateur :

L’opérateur est une entreprise privée vietnamienne qui dis-pose d’une bonne santé financière et d’une expérience importante dans la gestion des unités de production d’eau potable et la gestion des réseaux d’adduction et de distribu-tion d’eau potable. En revanche, elle ne dispose pas d’expé-rience en matière d’assainissement mais souhaite dévelop-per ses activités dans ce domaine.

Le régulateur :

Le régulateur dispose d’une compétence nationale. Concer-nant les projets nouveaux, il est chargé de veiller à l’appli-cation stricte des règles de concurrence pour le lancement des appels d’offres. Il dispose pour ce faire, d’un pouvoir de contrôle des procédures utilisées ainsi que des modalités d’analyse des offres et des modalités d’adjudication ainsi que des contrats qui sont proposés et négociés avec les opéra-teurs.

Il veille également à la préservation des intérêts de l’Etat et des collectivités publiques, à ceux des opérateurs, et enfin à ceux des usagers.

2. Analyse du partage des risques

La répartition des risques liés à un montage PPP a fait l’objet d’un travail collectif de mise en situation au cours de l’atelier. Ainsi, les participants se sont répartis en trois groupes jouant respectivement les rôles de l’Autorité publique, de l’Opéra-teur et du Régulateur. Chaque groupe a ensuite réfléchi et défini, du point de vue de l’acteur qu’il jouait, le partage des responsabilités entre acteurs publics et privés qui lui paraî-trait optimal (cf. matrice des risques proposées22).

La comparaison des réflexions et des choix des trois groupes jouant des acteurs différents a fait état de divergences dont l’analyse est ci-après résumée.

Đầu tiên, các bạn liên hệ với 4-5 công ty và gửi hồ sơ đấu thầu cho họ trong đó yêu cầu họ nộp lại hồ sơ có hai phần:

Phần một gồm một số tiêu chí đơn giản để xét chọn nhà thầu (danh sách các khách hành tiêu biểu của doanh nghiệp đó và kinh nghiệm ) Các ưng cử viên đạt yêu cầu ở phần 1 sẽ được gửi hồ sơ kỹ thuật và tài chính để dự thầu.

Các bạn cũng nên đưa yêu cầu thay mới thiết bị cơ điện trong hợp đồng để tránh các tranh chấp sau này về ranh giới giữa bảo trì và vận hành.

Học viên đến từ Quỹ Đầu tư Khánh Hòa: Có yếu tố công nào trong hợp đồng BOO không?

Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: BOO không phải là mô hình PPP vì nó hoàn toàn là tư nhân. Yếu tố công duy nhất trong mô hình BOO là văn bản của cơ quan công quyền cho phép đơn vị tư nhân thực hiện dự án.

IV. VIỆC PHÂN CHIA VAI TRÒ VÀ TRÁCH NHIỆM GIỮA CÁC ĐỐI TÁC CÔNG VÀ TƯ

Việc phân chia vai trò và trách nhiệm giữa các đối tác công và tư trong một số nhiệm vụ chính giúp xác định các nét chính của hợp đồng PPP trong tương lai.

Đối tác tư nhân hay nhà nước phải chịu trách nhiệm là “chủ đầu tư cơ sở hạ tầng”, “thay mới cơ sở hạ tầng”, “hiệu năng định tính” hoặc “tiền khách hàng chưa thanh toán”?

Như là một phần của hội thảo, một kịch bản đã được đề xuất để những người tham gia được chia thành ba nhóm, mỗi nhóm cung cấp một vai trò khác nhau trong những người chơi game xung quanh sự phát triển của một hợp đồng PPP: nhà điều hành du lịch và cơ quan công quyền. Ông được yêu cầu mỗi nhóm quyết định, như một điều, điều hành, hoặc cơ quan công quyền về việc giao trách nhiệm cho công chúng để các đối tác tư nhân hoặc đối tác.

Thông báo của từng nhóm đã được báo cáo trong ma trận rủi ro. Sự khác biệt về quan điểm đã được thảo luận bao gồm các sàn giao dịch chính được kể lại dưới đây .

1. Các chức năng của Cơ quan điều tiết, đơn vị thực hiện và cơ quan công quyền

Cơ quan thẩm quyền:

có trách nhiệm xác định và phát triển các dự án PPP. Để thực hiện được điều này, Cơ quan thẩm quyền cần có sự hỗ trợ của một công ty tư vấn về PPP trong ngành cấp nước và xử lý nước thải.

Đơn vị thực hiện:

Đơn vị thực hiện là một công ty tư nhân của Việt Nam có một tiềm lực tài chính tốt và kinh nghiệm sâu rộng trong việc quản lý các nhà máy sản xuất nước và quản lý mạng lưới phân phối nước. Tuy nhiên, đơn vị này không có kinh nghiệm trong lĩnh vực xử lý nước thải và mong muốn phát triển hoạt động của mình trong lĩnh vực này.

Cơ quan điều tiết:

Cơ quan điều tiết có thẩm quyền trên toàn quốc. Đối với các dự án mới, cơ quan này có trách nhiệm đảm bảo việc áp dụng đúng các quy định về cạnh tranh khi đảm nhận. Để thực hiện được điều này, cơ quan này có quyền kiểm tra quy trình đã được sử dụng và phương thưc phân tích các hồ sơ dự thầu, cách thưc tô chưc đấu thầu, chọn đơn vị thắng thầu và đưa ra hợp đồng để đàm phán với các nhà đơn vị vận hành.

Cơ quan này cũng đảm bảo lợi ích của nhà nước trung ương và địa phương cũng như của người sử dụng.

2. Phân tích việc chia sẻ rủi ro

Việc phân chia rủi ro trong dự án PPP được thực hiện theo nhóm trong khóa tập huấn. Học viên được chia thành ba nhóm: một nhóm đóng vai Cơ quan thẩm quyền, một nhóm đóng vai Đơn vị thực hiện và một nhóm đóng vai Cơ quan điều tiết. Sau đó, mỗi nhóm phân chia rủi ro và trách nhiệm giữa đối tác công và đối tác tư nhân một cách tối ưu nhất dưới góc nhìn của đơn vị mình đóng vai (xem thêm ma trận nguy cơ được đề xuất22).

Việc so sánh sự lựa chọn của ba nhóm cho thấy có sự khác biệt và được phân tích tóm tắt trong bảng dưới đây.

de passer un appel d’offre demandant une réponse en deux parties :

quelques critères simples de qualification (références et expériences) qui constituent la première partie de l’offre,l’offre technique et financière des candidats qui ne sera examinée que si la première partie de leur offre est retenue.

Enfin, il est conseillé d’introduire le renouvellement du maté-riel électromécanique dans le contrat pour éviter toute né-gociation ultérieure relative à la limite entre maintenance et exploitation.

Participant du Fond d’investissement de Khanh Hoa : quel est le caractère public dans un contrat de BOO ?

Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : le BOO n’est pas un PPP car il s’agit d’un montage purement privé. La seule partie publique est le document donné au privé qui lui permet d’opérer, comme dans le cas d’une privatisation où il reste une licence de contrôle.

IV. LA RÉPARTITION DES RÔLES ET DES RESPONSABILITÉS ENTRE PARTENAIRES PUBLIC ET PRIVÉ

La répartition des rôles et des responsabilités entre le parte-naire public et le partenaire privé concernant certaines mis-sions-clés doit permettre de définir les grandes lignes d’un futur contrat de PPP.

Qui du partenaire privé ou public doit assurer la responsabi-lité de « maîtrise d’ouvrage des infrastructures », du « renou-vellement des infrastructures », des « performances qualita-tives » ou encore des « impayés clients » ?

Dans le cadre de l’atelier, une mise en situation a été propo-sée aux participants répartis en trois groupes assurant cha-cun un rôle différent dans le jeu d’acteurs autour de l’élabo-ration d’un contrat de PPP : régulateur, opérateur et autorités publiques. Il a été demandé à chaque groupe de se pronon-cer, en tant que régulateur, opérateur ou autorités publiques, sur l’attribution des responsabilités au partenaire public ou au partenaire privé.

L’avis de chaque groupe a été reporté dans la matrice des risques. Les divergences d’avis ont fait l’objet de discussions dont les principaux échanges sont retracés ci-après.

•

•

80 81

Phần

2

Parti

e 2



•

•

23 Cf. synthèse des matrices des risques remplies par les trois groupes en annexe n°4.

23 Xem thêm Tông hợp ma trận rủi ro của ba nhóm trong Phụ lục 4.

Extrait de la synthèse des matrices de risques23 Trích tổng hợp ma trận rủi ro23

Choix du groupe Autorité = XChoix du groupe Opérateur = XChoix du groupe Régulateur = X

Nature des risquesA) TRAVAUX D’INFRASTRUCTURE

A1) Programmation des infrastructures

A2) Maîtrise d’ouvrage des infrastructures

A3) Maîtrise d’œuvre des infrastructures

Partenaire public

x x x

x

x

Partenaire privé

x x

x x x

Lựa chọn của nhóm Cơ quan thẩm quyền = XLựa chọn của nhóm Đơn vị thực hiện = XLựa chọn của nhóm Cơ quan điều tiết = X

Phân chia rủi roA) HẠ TẦNG

A1 ) Chương trình xây dựng cơ sở hạ tầng

A2 ) Cơ sở hạ tầng quản lý dự án

A3 ) Thiết kế cơ sở hạ tầng

Đối tác công

x x x

x

x

Đối tác tư nhân

x x

x x x

De qui relève la responsabilité des performances quali-tatives ?

Au cours de la mise en situation, les groupes « autorité pu-blique » et « régulateur » ont tous deux proposé une réparti-tion des responsabilités entre partenaires public et privé.

Or, le contrat élaboré par l’autorité définissant des objectifs et des normes à respecter par l’opérateur, c’est à celui-ci que revient la responsabilité de tout mettre en œuvre pour les atteindre. Mais si la qualité de l’eau brute est variable (ex : salinité, fluor, qualité des effluents dans le cas d’un contrat d’assainissement), il est possible d’exonérer le partenaire privé de certaines responsabilités. Dans ce cas, il est par exemple possible de créer une installation permettant de stabiliser la qualité des eaux entrant dans le système, cette installation relevant de la responsabilité du partenaire public. Dans tous les cas, il convient de prévoir les différents cas de figure dans le contrat et la façon dont ils seront traités.

Qui doit assumer le risque de change sur emprunt ?

Au cours de la mise en situation, certains groupes optent pour un partage de ce risque entre partenaires public et privé tandis que d’autres optent pour une prise en charge par le partenaire privé seul.

Des exemples de prise en charge exclusive du risque de change sur emprunt par un seul des partenaires existent et témoignent d’échecs importants. A Buenos Aires (Argentine), le risque était pris en charge à 100% par le concessionnaire, tandis qu’à la Paz (Bolivie), il était pris en charge intégra-lement par l’autorité publique. Les emprunts ayant été faits en devise américaine (USD), les emprunteurs ont eu à faire face au problème de dévaluation de la monnaie nationale et dans les deux cas cela a conduit à une interruption de la concession. Il s’avère donc plus prudent de répartir le risque. Il convient donc d’indiquer dans l’appel d’offre la nature des

Việc mở rộng cơ sở hạ tầng: thuộc trách nhiệm của đối tác công hay đối tác tư nhân?

Thuật ngữ “mở rộng cơ sở hạ tầng” có thể có nhiều cách hiểu khác nhau và do đó có nhiều cách trả lời:

Nếu hiểu “mở rộng cơ sở hạ tầng” là mở rộng năng lực sản xuất nước, thì nhiệm vụ này thuộc trách nhiệm của đối tác công.

Ngược lại, nếu hiểu “mở rộng cơ sở hạ tầng” là mở rộng mạng lưới, thì trách nhiệm có thể vừa thuộc đối tác công vừa thuộc đối tác tư nhân: cơ quan nhà nước có thể lập kế hoạch và xây dựng cơ sở hạ tầng lớn, cần số vốn đầu tư lớn và đối tác tư nhân có thể thực hiện mở rộng mạng lưới nhỏ.

Thay mới cơ sở hạ tầng: ai chịu trách nhiệm thay mới cơ sở hạ tầng đã hết tuổi thọ?

Câu hỏi này đặc biệt đặt ra đối với các thiết bị có tuôi thọ ngắn hơn thời hạn hợp đồng, ví dụ các thiết bị cơ điện.

Trong bài tập, Nhóm đóng vai Cơ quan điều tiết, là cơ quan có nhiệm vụ đảm bảo tính liên tục của dịch vụ công, đã quyết định giao nhiệm vụ này cho đối tác tư nhân. “Cơ quan điều tiết” cho rằng trang thiết bị hư hỏng có thể do bên thư ba gây ra. Do đó, cần có sự chia sẻ trách nhiệm giữa các đối tác công và tư. Trong khi đó, Nhóm “cơ quan thẩm quyền” cho rằng đối tác tư nhân phải chịu trách nhiệm thay mới các thiết bị nhỏ. Nhưng trong giai đoạn vận hành, nếu Cơ quan thẩm quyền có yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ, thì Cơ quan này phải chịu trách nhiệm thay mới cơ sở hạ tầng để nâng cao chất lượng dịch vụ.

Ở Pháp, việc thay mới trang thiết bị thuộc trách nhiệm của đối tác tư nhân, nhưng trong một giới hạn nhất định. Ngoài giới hạn đó, thì thuộc trách nhiệm của đối tác nhà nước.

Hiệu năng chất lượng thuộc trách nhiệm của ai?

Nhóm “Cơ quan thẩm quyền” và Nhóm “Cơ quan điều tiết” đều đề xuất trách nhiệm này thuộc cả đối tác công lẫn đối tác tư nhân.

Tuy nhiên, trong hợp đồng, Cơ quan thẩm quyền là người đưa ra các mục tiêu và tiêu chuẩn mà đơn vị vận hành phải tuân thủ. Do đó, đơn vị vận hành phải có nhiệm vụ triển khai thực hiện các hoạt động và sử dụng các phương tiện cần thiết để đạt được các mục tiêu này. Nhưng nếu chất lượng nước đầu vào có thay đôi (ví dụ, độ mặn, flo, chất lượng nước thải trong trường hợp xử lý nước thải), thì có thể miễn cho đối tác tư nhân một số trách nhiệm. Trong trường hợp này, có thể lắp đặt một hệ thống bô sung để ôn định chất lượng nước đầu vào trước khi đưa vào nhà máy. Việc lắp đặt hệ thống này thuộc trách nhiệm của đối tác công. Trong mọi trường hợp, cần dự kiến nhiều tình huống trong hợp đồng và đề ra cách thưc xử lý.

Ai phải chịu rủi ro tỷ giá trong trường hợp vay vốn bằng ngoại tệ?

Trong bài tập, có nhóm lựa chọn phương án chia sẻ rủi ro này giữa đối tác nhà nước và tư nhân, có nhóm cho rằng đối tác tư nhân phải một mình gánh chịu.

Nhiều ví dụ trên thực tế cho thấy đã có trường hợp để cho một đối tác gánh chịu rủi ro này và hợp đồng PPP đó đã thất bại. Tại Buenos Aires (Argentina), rủi ro tỷ giá do một mình đối tác tư nhân gánh chịu, còn ở La Paz ( Bolivia ), đối tác nhà nước chịu hoàn toàn rủi ro này. Các khoản cho vay được thực hiện bằng đô la Mỹ (USD). Do đó, bên vay tiền phải đối mặt với vấn đề mất giá của đồng nội tệ. Trong cả hai trường hợp nêu trên, biến động tỷ giá đã dẫn đến việc hủy bỏ hợp đồng nhượng quyền. Do đó, nên cẩn thận trong việc phân chia rủi ro này. Cần xác định rõ tính chất của nguồn tài chính trong

L’extension des infrastructures : relève-t-elle de la res-ponsabilité du partenaire public ou du partenaire privé ?

L’expression peut prêter à interprétation ce qui a donné lieu à des raisonnements différents.

Si l’on entend extension des infrastructures comme l’extension de la capacité de production, cette mission revient plutôt au partenaire public.

Si, en revanche, on entend par là extension du ré-seau, la responsabilité peut être partagée : l’autorité publique est en effet capable de prévoir et de réaliser les grandes infrastructures qui peuvent impliquer des volumes importants de fonds et relèvent de la planifica-tion mais le privé est plus à même de le faire pour les petites extensions ou les extensions de petit diamètre.

Le renouvellement des infrastructures : qui doit renou-veler les infrastructures arrivées en fin de vie ?

Cette question se pose particulièrement pour les équipe-ments dont la durée de vie est inférieure à celle de la durée du contrat comme c’est par exemple le cas du matériel élec-tromécanique.

Au cours de la mise en situation, le « régulateur » qui se pré-occupe de la continuité du service public décide d’attribuer cette mission au partenaire privé. L’« opérateur » considère que la détérioration est parfois due à des dommages causés par des tiers, ce qui justifierait un partage des responsabili-tés entre partenaire public et privé. Tandis que l’« autorité publique » considère qu’il appartient au partenaire privé de renouveler le petit matériel. Mais en phase d’exploitation, si les exigences de qualité par exemple sont plus strictes, car relevant d’une décision de l’autorité publique, alors c’est à celle-ci d’assurer la charge du renouvellement des infrastruc-tures permettant d’augmenter la qualité du service.

En France, cette mission relève plutôt du partenaire privé dans la limite d’un montant de renouvellement, au-delà du-quel il revient au partenaire public de prendre le relais.

•

•

82 83

Phần

2

Parti

e 2



•

•

si en revanche, l’appel d’offres fixe un tarif, les défi-cits d’exploitation doivent alors être compensés par des subventions dont le montant doit être proposé par l’opérateur en réponse à l’appel d’offre. Si malgré cette subvention, l’opérateur accuse tout de même un déficit, il lui revient la responsabilité d’y faire face.

Le processus de réflexion des différents groupes a fait état de raisonnements pertinents proposés par les parti-cipants quel que soit le point de vue défendu (régulateur, autorités publiques, opérateur). Les échanges et ques-tions entre groupe lors de la confrontation des schémas de répartition des risques témoignent d’une bonne com-préhension des rôles en construction et de la maturité des questionnements. Les mises en situation ont permis aux participants de mieux appréhender l’intérêt d’un re-cours à d’autres formes de PPP que les BOT. Le niveau d’intérêt et d’implication des participants s’est avéré exceptionnel par rapport à la nouveauté de cet exercice pour les participants et la rapidité d’appropriation des outils et des procédures proposées.

hồ sơ đấu thầu và nêu rõ loại đồng tiền được bảo lãnh. Để tránh tình hình tương tự như năm 1997 khi cuộc khủng hoảng tài chính châu Á nô ra, tất cả các đồng tiền nội tệ đều mất giá tình hình, cần tìm các nguồn tài chính đa dạng với đồng tiền ôn định và đưa vào hợp đồng một điều khoản ngoài dự kiến trong đó cho phép đàm phán lại hợp đồng trong trường hợp khủng hoảng kinh tế đe dọa tính cân bằng về tài chính của hợp đồng.

Ai phải chịu rủi ro về thuế áp dụng cho hoạt động khai thác mạng lưới?

Thuế liên quan đến hoạt động vận hành dịch vụ nước bao gồm thuế GTGT, thuế nhập khẩu hóa chất... Trong trường hợp thay đôi trong quy định về thuế và với điều kiện là sự thay đôi như vậy tạo ra chi phí bô sung làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của đơn vị vận hành tư nhân, đối tác công sẽ chịu các chi phí tăng thêm này. Có một cách mà ngày càng ít được sử dụng đó là giữ ôn định hệ thống thuế trong suốt hoặc một phần thời gian có hiệu lực của hợp đồng. Tuy nhiên, giải pháp này đặt ra vấn đề về phạm vi áp dụng chế độ thuế ôn định và tính bình đẳng giữa các đơn vị vận hành trong ngành. Ngoài ra, để dự đoán và sau đó quản lý tốt hơn rủi ro này, cần đưa yếu tố thuế vào mô hình kỹ thuật - tài chính. Đơn vị tư nhân phải điền mô hình này khi nộp hồ sơ dự thầu. Khi có biến động về thuế, áp dụng phương pháp “cách tiếp cận gia tăng” vào mô hình này để đo lường tác động của những thay đôi thuế đối với kinh tế và sự cân bằng tài chính của đơn vị vận hành. Phương pháp tính toán này giúp xác định chính xác mưc tăng giá dịch vụ để bù đắp cho sự thay đôi về thuế. Cần lưu ý rằng phương pháp này cũng có thể được sử dụng cho các trường hợp thay đôi khác.

Ai chịu trách nhiệm khi khách hàng không thanh toán tiền dịch vụ?

Ai ra hóa đơn và ai thu tiền nước? Nếu đơn vị phân phối nước thu tiền, thì đơn vị sản xuất nước không có tác động gì được và do đó không chịu rủi ro này.

Ai chịu trách nhiệm nếu việc vận hành dịch vụ bị lỗ?

Có nhiều khả năng xảy ra tùy theo việc xác định giá trong đấu thầu:

Nếu đối tác tư nhân đề xuất giá trong hồ sơ dự thầu, thì họ đã tính luôn vào giá đó những khoản lỗ có thể có. Trong trường hợp việc vận hành lỗ thật sự, thì là do đối tác tư nhân đã dự trù khoản bù đắp không đủ. Do đó, đối tác tư nhân phải chịu khoản thâm hụt này.

Ngược lại, nếu giá được ấn định trong hồ sơ đấu thầu, khoản thâm hụt khi vận hành dịch vụ phải được hỗ trợ. Đối tác tư nhân sẽ tính toán khoản hỗ trợ cần thiết và ghi vào trong hồ sơ dự thầu. Mặc dù có trợ cấp, nhưng thực tế vận hành dịch vụ vẫn lỗ, thì đơn vị vận hành phải gánh chịu.

Qua quá trình suy nghĩ, các nhóm đã đưa ra nhiều lập luận xác đáng dưới góc độ của mình (cơ quan điều tiết, cơ quan thẩm quyền và đơn vị vận hành). Các trao đổi và câu hỏi đặt ra giữa các nhóm khi đối chiếu bảng phân chia rủi ro cho thấy các học viên hiểu rõ vai trò của mình. Bài tập tình huống này đã giúp học viên hiểu rõ hơn về những lợi ích của các mô hình PPP khác ngoài mô hình BOT truyền thống. Mức độ quan tâm và tham gia của học viên vào bài tập này rất cao và cho thấy học viên đã nhanh chóng nắm bắt được các công cụ và quy trình đề ra.

financements, et de préciser dans quelles devises sont faites les garanties. Afin d’éviter une situation semblable à celle de 1997 où face à la crise financière asiatique toutes les mon-naies ont été dévaluées, il convient de trouver des sources de financement diversifiées dans une monnaie stable et d’in-clure dans les contrats une clause d’imprévision ou dite de hardship permettant aux arties de renégocier les contrats en cas de bouleversement économique mettant en péril l’écono-mie dudit contrat.

Qui doit assumer le risque lié à la fiscalité appliqué à l’exploitation ?

La fiscalité de l’exploitation renvoie aux taxes et impôts aux-quelles l’activité d’exploitation peut être soumise, comme par exemple la TVA, les droits de douanes sur les produits chimiques importés. En cas de variation des dispositions fiscales, et à condition que cette variation génère des coûts supplémentaires mettant en péril la rentabilité de l’opérateur privé, c’est au partenaire public de prendre en charge ce coût supplémentaire. Une option, dont l’application est de moins en moins utilisée, consiste à stabiliser le régime fiscal pour tout ou partie de la durée du contrat. Cette solution pose ce-pendant le problème du champ d’application du régime sta-bilisé et de l’égalité de traitement de tous les opérateurs du secteur. Aussi, et afin d’anticiper et ensuite de mieux gérer ce risque, il convient d’intégrer la fiscalité dans un modèle physico-financier à remplir par l’opérateur lors de la remise de l’offre, pour ensuite, en cas de variation fiscale appliquer grâce à ce modèle la « méthode incrémentale » qui permet de mesurer l’impact des variations fiscales sur l’économie et l’équilibre du contrat de l’opérateur. Ce type de calcul conduit à calculer précisément l’augmentation les tarifs permettant de compenser la variation de fiscalité. Il est à noter que cette méthode peut s’utiliser pour d’autres cas que le changement de fiscalité.

A qui revient la responsabilité de couvrir les impayés des clients ?

Qui facture et qui recouvre les factures ? Si c’est le distribu-teur qui collecte et non l’opérateur de production, ce dernier ne dispose d’aucun levier d’action sur les impayés et ne doit pas logiquement accepter d’assumer ce risque.

Qui est responsable du déficit d’exploitation ?

Plusieurs cas de figure se présentent selon le mode de défi-nition du tarif dans l’appel d’offres :

si l’opérateur doit proposer un tarif en réponse à l’appel d’offres, il intègre dans le calcul du tarif proposé les dé-ficits éventuels : un déficit effectif signifierait donc que la marge de sécurité aura été mal calculée. Ce déficit doit donc être à la charge de l’opérateur.

••

84 85

Phần

3

Parti

e 3



•

•

•

I. EXPÉRIENCES INTERNATIONALESDE PSP POUR LA GESTION DU SECTEUR PUBLIC DE L’EAU ET DE L’ASSAINISSEMENT

1. Contrat de management/gestion d’Amman(Jordanie)

Processus de PSP

Dans les années 90, le Gouvernorat d’Amman est confronté à l’insuffisance de l’approvisionnement en eau des popula-tions sous sa juridiction et à un taux élevé d’eau non facturée. Du point de vue de la production, le coût de l’eau élevé en raison du recours à des unités de pompage et de désalini-sation. En outre, le niveau des tarifs permet de couvrir les coûts d’exploitation et de maintenance mais n’est pas suf-fisant pour financer les investissements d’extension et de renouvellement.

En 1999, le Amman Water and Sanitation Management Pro-ject est créé pour assister le Gouvernement de Jordanie à accroître l’efficacité du secteur et un programme d’amélio-ration du secteur a été élaboré, sous l’égide de la Banque Mondiale. Il comprend :

La participation du secteur privé au travers d’un contrat de gestion (financement Banque Mondiale), la société nationale WAJ (Water Authority of Jordan) ayant ac-cepté la participation du secteur privé pour l’assister dans l’amélioration de l’efficacité du service ;

La création d’un fonds d’investissement qui finance des dépenses d’exploitation de court terme qui ne seraient pas couvertes par le fonds de roulement de WAJ ;

La création d’un fonds de financement des investisse-ments (CIP – Capital Investment Program) de réhabili-tation et d’extension du système d’approvisionnement en eau potable et d’assainissement (financement Banque Mondiale, KFW, BEI, USAID et coopération italienne) ;

Une assistance technique pour la gestion du projet.

PHẦN 3 – KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ SỰ THAM GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG NGÀNH NƯỚC

PARTIE 3 – REVUE D’EXPÉRIENCES INTERNA-TIONALES DE PSP DANS LE SEC-TEUR DE L’EAU

Le contrat de gestion a été octroyé par voie d’appel d’offres international en 1999 à LEMA (75% Lyonnaise des Eaux, 25% Montgomery Watson-Arabtech Jardaneh) pour une pour une durée initiale de 51 mois. Il s’agit du premier contrat de gestion d’un service d’eau et d’assainissement qui a été mis en place au Moyen Orient.

Principales caractéristiques du contrat

Les principales caractéristiques du contrat sont les suivantes :

Sur toute la durée du contrat, LEMA est responsable de la gestion et de l’exploitation de l’approvisionnement en eau potable et de l’assainissement. Le contrat com-prend également la maintenance de certaines installa-tions, et la réalisation des investissements programmés et financés par la WAJ via le Fonds CIP ;

Il contient des objectifs de performance en termes de couverture et de qualité du service (notamment la ré-duction des eaux non facturées, la réparation et le rem-placement des compteurs défectueux, l’amélioration de la qualité de l’eau, la mise en place d’un programme de détection des fuites, l’amélioration du recouvrement et le développement d’un SIG) ;

La rémunération de LEMA comprend une part fixe (95%) et une part variable qui dépend de l’atteinte des objectifs d’efficacité de recouvrement, et de contrôle des coûts (5%). Certains objectifs sont assortis de pé-nalité financière s’ils ne sont pas atteints.

Déroulement de la PSP

En 2005, l’impact du contrat de gestion a été positif sur un certain nombre d’objectifs. Citons :

La couverture d’approvisionnement en eau potable a pratiquement atteint un taux de 100% ;La couverture en assainissement est passée de 69% à un peu plus de 90% ;La continuité du service a été significativement amélio-rée (de 15h par jour à 20 h) ;Le taux de comptage est passé de 55% à presque 100%.

I. KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ SỰTHAM GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG QUẢN LÝ LĨNH VỰC CẤP NƯỚC VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI

1. Hợp đồng quản trị/quản lý ở Amman (Jordanie)

Quá trình tham gia của tư nhân

Trong những năm 90, chính quyền ở Amman đối mặt với việc không cung cấp đủ nước sạch cho người dân trên địa bàn và tỷ lệ nước không doanh thu cao. Về mặt sản xuất nước, chi phí sản xuất cao do sử dụng các trạm bơm và kỹ thuật khử mặn. Ngoài ra, mưc giá nước chỉ đủ để trang trải chi phí vận hành và bảo trì, chư không đủ để đầu tư mở rộng và thay mới mạng lưới.

Năm 1999, Amman Water and Sanitation Management Pro-ject được thành lập để hỗ trợ Chính phủ Jordanie nâng cao hiệu quả của ngành nước. Một chương trình nâng cấp ngành nước cũng đã được xây dựng dưới sự hỗ trợ của Ngân hàng thế giới. Chương trình này bao gồm:

Việc cho tư nhân tham gia vào ngành nước thông qua hợp đồng quản trị (với sự hỗ trợ tài chính của Ngân hàng thế giới). Công ty cấp nước Jordan (WAJ) đã chấp nhận sự tham gia của tư nhân để cải thiện hiệu quả dịch vụ;

Việc lập quỹ trang trải chi phí vận hành trong ngắn hạn mà không cần dùng vốn lưu động của WAJ;

Việc lập quỹ đầu tư cải tạo và mở rộng hệ thống cấp nước sạch và xử lý nước thải (tài trợ của Ngân hàng thế giới , KFW, BEI, USAID và Cơ quan hợp tác của Italia);

Hỗ trợ kỹ thuật cho công tác quản lý dự án.

Hợp đồng quản trị đã được trao cho công ty LEMA (75% Ly-onnaise des Eaux, 25% Montgomery Watson-Arabtech Jar-daneh) thông qua đấu thầu quốc tế vào năm 1999 với thời hạn ban đầu là 51 tháng. Đây là hợp đồng quản trị dịch vụ cấp nước và xử lý nước thải đầu tiên được triển khai ở Trung Đông.

Các đặc điểm chính hợp đồng

Hợp đồng này có các điểm chính sau đây:

Trong suốt thời hạn hợp đồng, LEMA chịu trách nhiệm quản lý và vận hành mạng lưới cấp nước sạch và xử lý nước thải. Hợp đồng cũng bao gồm việc bảo trì một số hạng mục và thực hiện đầu tư theo chương trình và với kinh phí của WAJ thông qua Quỹ đầu tư;

Hợp đồng cũng xác định các mục tiêu về tỷ lệ người dân được cấp nước và chất lượng dịch vụ (giảm lượng nước không doanh thu, sửa chữa và thay mới đồng hồ nước bị hư, cải thiện chất lượng nước, triển khai chương trình phát hiện rõ rỉ, cải thiện việc thu tiền nước và phát triển hệ thống GIS);

Thù lao trả cho LEMA bao gồm một phần cố định (95%) và một phần thay đôi phụ thuộc vào mưc độ đạt được các mục tiêu về hiệu quả thu tiền nước và kiểm soát chi phí (5%). Một số mục tiêu nếu không đạt được, thì LEMA sẽ bị phạt về tài chính.

Diễn biến quá trình tham gia của tư nhân

Năm 2005, Hợp đồng quản trị đã có tác động tích cực: ở một số điểm như sau:

Tỷ lệ người dân được cấp nước đạt gần 100%;Tỷ lệ nước thải được xử lý tăng từ 69% lên hơn 90%;Tính liên tục của dịch vụ đã được cải thiện đáng kể (từ 15h lên 20h mỗi ngày);Tỷ lệ có đồng hồ nước tăng từ 55% lên gần 100%.

•

•

•

•

•••

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

86 87

Phần

3

Parti

e 3



A noter que certains objectifs ont été revus à la baisse en cours d’exécution du contrat.

Cependant, LEMA n’a pas atteint ses objectifs en termes d’investissements, en raison du retard pris sur la mise en œuvre de la composante CIP (investissements de réhabilita-tion et d’extension du réseau) du programme. Le contrat de gestion a été étendu jusqu’en décembre 2006 pour permettre la réalisation des investissements retardés.

La mise en œuvre du contrat ne s’est pas faite sans difficulté. En particulier, l’implication forte de la Banque Mondiale et la rapidité de la prise de décision n’ont pas toujours été perçue positivement. Cependant, la démarche de PSP a été soute-nue par une forte volonté au plus haut niveau du Gouverne-ment ce qui a eu pour effet de limiter les critiques des acteurs politiques.

Le contrat est arrivé à expiration en 2007. MIYAHUNA, une filiale de WAJ, a depuis repris les responsabilités de LEMA.

2. Contrat d’affermage au Sénégal

Processus de PSP

La situation du secteur de l’approvisionnement en eau po-table du Sénégal a connu de graves difficultés à la fin des années 80 et au début des années 90 avec un manque d’effi-cacité global du service tant du point de vue de la produc-tion que de la distribution : déficit d’approvisionnement, faible taux d’accès dans les centres urbains autres que Dakar, pénurie d’eau potable.

Le processus de réforme du secteur a débuté en 1994 avec le soutien technique et financier de la Banque Mondiale. Il a conduit à la réorganisation du secteur autour de trois acteurs, à savoir le Ministère de l’Hydraulique, la société de patri-moine SONES et la société d’affermage SDE, et de quatre contrats qui précisent les responsabilités de chacun d’eux :

Un contrat de concession de 30 ans Ministère de l’Hy-draulique / SONES qui autorise cette dernière à assu-rer la gestion du secteur (principalement la propriété et la gestion des biens du secteur et le suivi de la perfor-mance de SDE) ;

Un contrat de développement du secteur, dit « contrat plan » entre le Ministère de l’Hydraulique et la SONES qui décrit les obligations en termes d’investissement d’extension et de réhabilitation dans le secteur (produc-tion, transport et gros investissements de distribution) ;

Un contrat d’affermage de 10 ans entre les trois ac-teurs, qui régit les principes d’exploitation du système ;

Un contrat de performance de 10 ans entre la SONES et la SDE qui définit leurs responsabilités et objectifs financiers et techniques mutuels en termes d’investis-sement, d’exploitation et de maintenance des installa-tions de production et de distribution.

La SDE a été sélectionnée au terme d’un appel d’offres inter-national en 1996. Elle était détenue par la société française SAUR (55%), des investisseurs locaux (30%), des employés et le Gouvernement du Sénégal.


La SDE est liée à l’Etat du Sénégal par un contrat d’affer-mage de gestion technique et commerciale. Les principales caractéristiques du contrat sont les suivantes :

La SDE est responsable de l’exploitation et la main-tenance de la production et de la distribution d’eau dans les centres urbains du pays, soit environ 300 000 connections ;

Le contrat comporte des objectifs de couverture et de qualité de service ;

La SDE prend en charge les risques techniques et commerciaux. La formule de rémunération de la SDE est calculée sur la base des volumes recouvrés auprès des consommateurs et intègre un bonus ou malus en fonction de la performance réelle réalisée par rapport à la performance contractuelle ;

Une partie des montants recouvrés est allouée à la SONES pour le financement de ses investissements.

Les objectifs de performance sont précisés dans le contrat de performance. La SONES est responsable du suivi de la performance de la SDE (gestion technique, qualité de l’eau, état des infrastructures, etc.).


Les premières années d’exécution du contrat ont vu des re-négociations à la demande de la SDE :

Des incohérences dans la valeur des actifs à conduit à la renégociation de leur valeur et de la rémunération de la SDE ;Les objectifs de performance ont été renégociés à la baisse en raison des retards de la SONES sur son planning d’investissements.Au global, les résultats sont positifs :La hausse des prix a été maîtrisée (hausse moyenne annuelle de 3% entre 1996 et 2009) ;Le taux de desserte en milieu urbain est de 94% en 2009 ;Les améliorations de facturation et de recouvrement ont permis d’atteindre l’équilibre financier du secteur ;Mais les disparités entre Dakar et les autres centres urbains restent importantes.

Précisons que la mise en œuvre intégrale du contrat a été rendue possible grâce à la volonté et au positionnement des différents acteurs du secteur qui ont su créer des conditions favorables :

Trong quá trình thực hiện hợp đồng, một số mục tiêu đã được điều chỉnh giảm.

Tuy nhiên, LEMA đã không đạt được các mục tiêu về đầu tư vì việc triển khai Quỹ đầu tư bị chậm trễ (đầu tư cải tạo và mở rộng mạng lưới). Hợp đồng đã được gia hạn đến tháng 12 năm 2006 để thực hiện các hạng mục đầu tư bị chậm trễ.Việc triển khai thực hiện hợp đồng cũng gặp phải một số khó khăn. Sự tham gia mạnh mẽ của Ngân hàng thế giới và việc ra quyết định một cách nhanh chóng không phải lúc nào cũng được xem là tích cực. Tuy nhiên, nhờ sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao trong Chính phủ đối với mô hình này, nên đã hạn chế được những chỉ trích của các chính khách khác.

Hợp đồng này đã kết thúc vào năm 2007. Công ty MIYA-HUNA, một công ty con của WAJ, đã đảm nhận các công việc của LEMA.

2. Hợp đồng khoán ở Sénégal


Ngành cấp nước ở Sénégal gặp nhiều khó khăn lớn vào cuối thập niên 1980 và đầu thập niên 1990. Việc sản xuất và phân phối nước đều thiếu hiệu quả: nguồn cung cấp nước không đủ, tỷ lệ hộ dân có nước sạch thấp ở các đô thị, trừ Dakar, thiếu nước sạch.

Quá trình cải cách ngành nước đã bắt đầu vào năm 1994 nhờ sự hỗ trợ kỹ thuật và tài chính của Ngân hàng thế giới. Ngành nước được tái cấu trúc với 3 chủ chính: Bộ thủy cục, Công ty quản lý tài sản nhà nước (SONES) và Công ty nhận khoán (SDE), và bốn hợp đồng xác định rõ trách nhiệm của mỗi bên:

Một hợp đồng nhượng quyền có thời hạn 30 năm giữa Bộ thủy cục và SONES. Hợp đồng này cho phép SONES quản lý ngành nước (chủ yếu là có quyền sở hữu và quản lý tài sản của ngành, theo dõi hiệu quả hoạt động của SDE);

Một hợp đồng phát triển ngành, còn gọi là “hợp đồng kế hoạch” giữa Bộ thủy cục và SONES mô tả các nghĩa vụ về đầu tư mở rộng và cải tạo các hạng mục trong ngành (sản xuất, truyền tải và các khoản đầu tư lớn cho việc phân phối nước);

Một hợp đồng khoán có thời hạn 10 năm giữa 3 chủ thể. Hợp đồng này xác định các nguyên tắc vận hành hệ thống;

Một hợp đồng hiệu quả có thời hạn 10 năm giữa SONES và SDE, xác định trách nhiệm của các bên và mục tiêu tài chính, kỹ thuật về đầu tư, vận hành và bảo trì các trang thiết bị sản xuất và phân phối nước.

Công ty SDE đã được chọn thông qua đấu thầu quốc tế vào năm 1996. SDE có 55% vốn góp từ công ty SAUR của Pháp, 30% từ các nhà đầu tư trong nước, và phần còn lại là của cán bộ, nhân viên trong Công ty và Chính phủ Sénégal.


Công ty SDE ký với Chính phủ một hợp đồng khoán quản lý kỹ thuật và thương mại. Hợp đồng này có các điểm chính sau đây:

Công ty SDE chịu trách nhiệm vận hành và bảo trì hệ thống sản xuất và phân phối nước ở các thành phố của Senegal, tương đương với 300.000 đấu nối;

Hợp đồng bao gồm các mục tiêu về mưc độ bao phủ của mạng lưới và chất lượng dịch vụ;

Công ty SDE chịu các rủi ro kỹ thuật và thương mại. Thù lao cho Công ty SDE được tính toán trên cơ sở lượng nước bán cho người sử dụng và mưc thưởng/phạt tùy theo hiệu năng thực hiện so với mưc hiệu năng đã xác định trong hợp đồng;

Một phần tiền nước thu được sẽ chuyển cho Công ty SONES để thực hiện các hạng mục đầu tư.

Các mục tiêu hiệu năng được xác định rõ trong hợp đồng hiệu năng. Công ty SONES chịu trách nhiệm theo dõi hiệu năng của Công ty SDE (quản lý kỹ thuật, chất lượng nước, tình trạng cơ sở hạ tầng...).


Những năm đầu tiên thực hiện hợp đồng, Công ty SDE đã yêu cầu đàm phán lại một số điểm:

Giá trị tài sản và thù lao của SDE do có những bất hợp lý trong đánh giá tài sản ban đầu;Giảm các mục tiêu về hiệu năng vì sự chậm trễ của Công ty SONES trong kế hoạch đầu tư.Nhìn chung, các kết quả đạt được khá tích cực:Kiểm soát được việc tăng giá nước (tăng trung bình 3%/năm từ năm 1996 đến năm 2009);Tỷ lệ hộ dân ở đô thị được cấp nước đạt 94% vào năm 2009;Việc lập hóa đơn tiền nước và thu tiền nước được cải thiện đã giúp đạt được cân bằng tài chính cho ngành;Nhưng mưc độ chênh lệch giữa các thành phố khác với Dakar vẫn còn lớn.

Việc triển khai thực hiện được toàn bộ hợp đồng là nhờ quyết tâm và vị thế của các chủ thể trong ngành. Họ đã tạo ra các điều kiện thuận lợi sau:

•

•

•

•

•

•

••

•

•

•

•

•

•

•

•

•

••

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

88 89

Phần

3

Parti

e 3



La révision des tarifs avant la signature du contrat d’affermage et la mise en place d’un mécanisme de révision tarifaire, a permis de créer les conditions favo-rables à la prise en charge du risque commercial par le secteur privé ;

La concertation entre les parties prenantes (bailleurs de fonds, SONES, société civile, etc.) a permis de com-muniquer sur la réforme et de tenir compte de leur inté-rêts respectifs ;

Les bailleurs de fonds ont soutenu le processus de réforme en contribuant au financement des investisse-ments d’extension et de renouvellement du système.

Après une première période de 10 ans, le contrat d’af-fermage a été prolongé de 5 ans et est arrivé à terme en 2011. Il a été renouvelé jusqu’à aujourd’hui. Les autorités prévoient de lancer un appel d’offres interna-tional pour renouveler le contrat d’affermage.

3. Contrat mixte affermage concessif de Tanger (Maroc)

Processus de PSP

La région de Tanger est devenue une zone de développe-ment prioritaire pour le Maroc en termes de transport (nou-veau port de Tanger-Med) et de tourisme. Il a été décidé de mettre à niveau les services de distribution d’eau, d’assainis-sement et de distribution d’électricité, gérés par la régie de Tanger pour accompagner le développement de la région.

En raison des investissements importants à réaliser dans le domaine de l’assainissement, un schéma d’affermage concessif avec fonds de travaux a été mis en œuvre.

Le consortium AMENDIS (Veolia Environnement 51%, Hy-dro-Québec International 16%, ONA 16% et SOMED 15%) a été sélectionné en 2001 au terme d’un appel d’offres interna-tional lancé en 1999.


Le contrat d’affermage concessif a été signé avec La Com-munauté Urbaine de Tanger pour une durée de 25 ans. Les principales caractéristiques du contrat sont les suivantes :

Le contrat couvre la ville de Tanger et des zones ru-rales environnantes pour environ 111 000 connexions en 2002. Sur ce périmètre, AMENDIS est responsable de la gestion, de l’exploitation et de la maintenance des services de distribution d’eau, d’assainissement et de distribution d’électricité. L’eau est achetée en gros à l’ONEP (Office National de l’Eau Potable) ;

Il comprend des obligations de couverture et de qualité de service ;

La partie « concessive » se traduit par des obligations d’investissement sur des programmes spécifiques (unités de production d’eau potable, d’assainissement d’eau, etc.). Le montant total des investissements pré-vus est de 700 M€ sur 25 ans, dont la moitié sur fonds propres d’AMENDIS ;

La rémunération d’AMENDIS est directement liée au montant recouvré des factures. Le tarif de vente au consommateur est révisé annuellement. Il intègre les coûts d’exploitation et d’investissement. AMENDIS supporte donc le risque technique et commercial de distribution. En cas de non-respect des délais, une pénalité est appliquée.


La relation public-privé est clairement organisée par les contrats et un comité de suivi a été mis en place pour déci-der notamment des orientations des programmes d’investis-sement et des tarifs de vente. Le respect des engagements contractuels est contrôlé par un service constitué d’anciens cadres de la régie. Le contrat est actualisé tous les 5 ans.

Les principaux résultats sont les suivants :

Les investissements réalisés par AMENDIS concernent principalement l’assainissement (extension des ré-seaux et stations de dépollution). Un nouveau réseau d’assainissement s’est substitué aux oueds (rivières) ;

Un programme de branchements sociaux est en cours ;

Le taux de recouvrement est supérieur à 90% ;

En outre a été mise en place une politique très ambi-tieuse promue par le Gouvernement et soutenue par la Banque Mondiale pour généraliser la desserte en Eau et Assainissement dans les quartiers périurbains et dans les communes rurales sous forme de contrats OBA (Financement par les objectifs)

4. Contrat de concession de Manille (Philippines)

Processus de PSP

La mise en concession des services d’eau et d’assainisse-ment de Manille a été réalisée en 1997. Les raisons qui ont sous-tendu ce choix sont :

Le système d’eau et d’assainissement de Manille est inefficace et souffre de sous-investissement. En 1995, trois quarts des foyers de la zone est de Manille ne bé-néficient pas de continuité de service d’approvisionne-ment en eau potable et 8% seulement sont connectés au réseau d’évacuation des eaux usées. Les deux tiers de l’eau sont perdues dans des fuites, des branche-ments illégaux et un déficit de comptage ;

Việc điều chỉnh giá nước trước khi ký hợp đồng khoán và triển khai cơ chế điều chỉnh giá phù hợp đã giúp tạo ra điều kiện thuận lợi cho tư nhân có thể đảm nhận các rủi ro thương mại của dịch vụ;

Sự phối hợp và nhất trí giữa các bên có liên quan (các nhà tài trơ, Công ty SONES, xã hội dân sự...) đã giúp thông tin, tuyên truyền về cải cách ngành nước và có chú ý đến lợi ích của các bên;

Các nhà tài trợ đã hỗ trợ cho quá trình cải cách thông qua việc đóng góp tài chính cho đầu tư mở rộng và cải tạo hệ thống;

Sau giai đoạn đầu 10 năm, hợp đồng khoán được gia hạn thêm 5 năm và đã kết thúc vào năm 2011. Hợp đồng này đã được gia hạn đến ngày nay. Hiện nay, chính quyền Senegal dự kiến sẽ tô chưc đấu thầu quốc tế để tiếp nối hợp đồng khoán.

3. Hợp đồng kết hợp khoán - nhượng quyền ở Tanger,Maroc


Vùng Tanger là một vùng phát triển ưu tiên về lĩnh vực giao thông (cảng Tanger-Med mới) và du lịch ở Maroc. Chính quyền đã quyết định cải thiện dịch vụ cấp nước sinh hoạt, xử lý nước thải và phân phối điện do Công ty nhà nước ở Tanger quản lý để song hành cùng sự phát triển của Vùng.

Vì cần đầu tư lớn trong lĩnh vực xử lý nước thải, nên mô hình khoán – nhượng quyền đầu tư đã được triển khai.

Tô hợp AMENDIS (Veolia Environnement 51%, Hydro-Québec International 16%, ONA 16% và SOMED 15%) đã được chọn vào năm 2001 trong khuôn khô đấu thầu quốc tế được tô chưc năm 1999.


Hợp đồng khoán – nhượng quyền đã được ký với Cộng đồng đô thị Tanger có thời hạn 25 năm. Hợp đồng này có các điểm chính sau đây:

Phạm vi của hợp đồng là toàn bộ thành phố Tanger và các vùng nông thôn lân cận với khoảng 111 000 đồng hồ nước vào năm 2002. Trên phạm vi này, AMENDIS chịu trách nhiệm quản lý, vận hành và bảo trì dịch vụ phân phối nước, xử lý nước thải và phân phối điện. Nước được mua sỉ từ Cơ quan quốc gia về nước sạch;

Hợp đồng cũng xác định rõ nghĩa vụ tăng mật độ bao phủ của mạng lưới và chất lượng dịch vụ;

Phần “nhượng quyền” nằm ở nghĩa vụ đầu tư theo chương trình (nhà máy sản xuất nước sạch, xử lý nước thải...). Tông mưc đầu tư dự kiến là 700 triệu € trong vòng 25 năm, trong đó có 50% là vốn chủ sở hữu của AMENDIS;

Thù lao của AMENDIS gắn liền với tiền nước thu được. Giá nước bán cho người sử dụng được điều chỉnh hàng năm. Giá nước có tính luôn cả chi phí vận hành và đầu tư. Do đó, AMENDIS chịu rủi ro kỹ thuật và thương mại. Nếu không tuân thủ các thời hạn trong hợp đồng, sẽ bị phạt.


Quan hệ đối tác công tư được xác lập qua hợp đồng. Một ủy ban theo dõi đã được thành lập để quyết định phương hướng chương trình đầu tư và giá bán nước. Một tô giám sát bao gồm các cựu cán bộ của Công ty nhà nước về nước chịu trách giám sát biệc tuân thủ hợp động của các bên. Hợp đồng được điều chỉnh 5 năm một lần.

Các kết quả chính đã đạt được:

Các hạng mục do AMENDIS đầu tư chủ yếu liên quan đến việc xử lý nước thải (mở rộng mạng lưới và nhà máy xử lý). Một mạng lưới thoát nước mới đã được xây dựng để thay thể cho việc xả nước thải ra sông;

Một chương trình hỗ trợ cho các hộ khó khăn đấu nối mạng lưới đang được triển khai;

Tỷ lệ hộ dân được đấu nối vào mạng lưới đạt hơn 90%;

Ngoài ra, với sự hỗ trợ của Ngân hàng thế giới, Chính phủ đã triển khai một chương trình nhằm đưa nước sạch và hệ thống thoát nước đến với các khu vực vùng ven đô và nông thôn dưới dạng hợp đồng OBA (Tài chính theo mục tiêu)

4. Hợp đồng nhượng quyền ở Manila (Philippines)


Nhượng quyền dịch vụ cấp nước và xử lý nước thải ở Manila đã được thực hiện vào năm 1997 với các lý do sau:

Hệ thống cấp nước và xử lý nước thải ở Manila không hiệu quả và chưa được đầu tư tương xưng. Năm 1995, ¾ số hộ dân ở Manila không được cung cấp nước sạch một cách liên tục và chỉ có 8% số hộ dân được đấu nối vào mạng lưới thoát nước thải. 2/3 lượng nước sạch bị thất thoát do rò rỉ đường ống, đấu nối bất hợp pháp và thiếu đồng hồ nước;

•

••

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

90 91

Phần

3

Parti

e 3



La Metropolitan Waterworks and Sewerage Systems (MWSS), l’agence gouvernementale en charge des services d’eau potable et d’assainissement est alors très endettée, en sureffectif et dans l’incapacité d’as-surer ses missions. En parallèle, des investissements considérables sont requis pour développer le système.

En 1995, le cadre réglementaire a été modifié pour per-mettre la PSP (National Water Crisis Act). Avec l’appui technique et financier de l’IFC, les services d’eau et d’assainissement ont été mis en concession et les opé-rateurs privés sélectionnés par appel d’offres en 1997, après une diminution de 30 % des effectifs opérée par les autorités

Une concession pour la zone Ouest, attribuée à Mayni-lad Water Services Inc. (MWSI) ;

Une concession pour la zone Est, attribuée à Manila Water Company Inc (MWCI).

La suite de l’étude de cas se concentre sur l’expérience de la concession de la zone Est. MWCI est détenue par Ayala Cor-poration (46%), Bank of the Philippines Islands (10%), United Utilities (18%), IFC (10%), Mitsubishi Corporation (10%) et MWCI (6%).


Le contrat de concession a été conclu pour une durée de 25 ans et MWSS devient l’organe de régulation du secteur. Les principales caractéristiques du contrat sont les suivantes :

MWCI est responsable des services d’eau et d’assai-nissement de la zone Est ;

L’ensemble des risques techniques, commerciaux et financiers sont supportés par MWCI ;

Le contrat inclut une série d’objectifs de performance qui se concentrent sur :

La couverture universelle d’approvisionnement en eau au bout de 10 ans et la continuité de service (pression d’eau contractuelle) au bout de 5 ans ;Le développement du réseau de collecte des eaux usées et d’assainissement ainsi que la vidange et le nettoyage des fosses septiques. Un taux de couver-ture de 83% est attendu en fin de contrat ;L’amélioration du service clientèle ;

Les objectifs de performance sont révisés sur une base quinquennale. Les objectifs sont suivis par 21 indica-teurs de performance techniques, commerciaux et financiers ;

Le concessionnaire paye une redevance pour couvrir les coûts de service de la dette de MWSS et d’établis-sement d’un régulateur au sein de MWSS en charge

du suivi et du contrôle de l’application du contrat de concession ;

Le concessionnaire a l’obligation de reprendre le per-sonnel de MWSS pour une durée minimale de 6 mois, à la suite de quoi les employés sont libres de quitter leur emploi ;

Le concessionnaire prend en charge les risques tech-niques, commerciaux et financiers. Il est rémunéré par la vente de ses services aux usagers. Les tarifs de vente sont régulés par MWSS et revus sur une base quinquennale. Différents mécanismes d’ajustement tarifaires peuvent intervenir en dehors des révisions quinquennales :

CERA (Currency Exchange Rate Adjustement) : ajustement en fonction du taux de change, mais non directement proportionnel au taux de change ;EPA (Extraordinary Price Adjustment) : ajustement en réponse à des évènements extraordinaires tels qu’un changement de réglementation, régulation ou accident ;CPI (Consumer Price Index) : ajustement annuel du tarif à l’inflation selon l’index des prix à la consom-mation.


La mise en concession a été possible grâce au constat par-tagé que la MWSS n’était pas suffisamment performante. La concession de MWCI est considérée comme un succès, conjonction de la participation de plusieurs acteurs :

MWCI a pris ses responsabilités de concessionnaire s’est appuyé sur une approche territoriale de la gestion des services (division de la zone est en 7 secteurs) et le renforcement du service clientèle ;

MWSS a bénéficié d’un programme de renforcement de capacités financé par l’ADB pour assurer sa fonction de régulateur des deux concessions, principalement la détermination des tarifs de vente et le suivi des objec-tifs de performance relatifs à la qualité de service. Cela a donné les moyens à MWSS de conduire les révisions tarifaires nécessaires pour parvenir à un équilibre fi-nancier du secteur ;

L’IFC a financé MWSI en dette pour soutenir son pro-gramme d’investissement.

En termes de résultats, de réels progrès ont été observés dans les domaines de la couverture et de la performance du service. Dans même période, les tarifs de vente ont sensible-ment augmenté.

Metropolitan Waterworks and Sewerage Systems (MWSS), Cơ quan công đảm nhận dịch vụ cấp nước sạch và xử lý nước thải bị chìm trong nợ nần, dư thừa lao động và không có khả năng hoàn thành nhiệm vụ. Song song đó, cần đầu tư lớn để phát triển hệ thống.

Năm 1995, khung pháp lý đã được điều chỉnh để cho phép tư nhân tham gia ngành nước (National Water Crisis Act). Với sự hỗ trợ kỹ thuật và tài chính của IFC, mô hình nhượng quyền đối với dịch vụ cấp nước và xử lý nước thải đã được triển khai và các đối tác tư nhân được lựa chọn thông qua đấu thầu và năm 1997, sau khi giảm 30% nhân sự ở công ty nhà nước phụ trách lĩnh vực này:

Hợp đồng nhượng quyền đối với khu vực phía Tây đã được ký kết với Công ty Maynilad Water Services Inc (MWSI);

Hợp đồng nhượng quyền đối với khu vực phía Đông được ký với Công ty Manila Water Company Inc (MWCI).

Phần tiếp theo trong nghiên cưu trường hợp sẽ tập trung vào kinh nghiệm nhượng quyền ở khu vực phía Đông. Công ty MWCI có các cô đông là Ayala Corporation (46%), Bank of the Philippines Islands (10%), United Utilities (18%), IFC (10%), Mitsubishi Corporation (10%) và MWCI (6%).


Hợp đồng nhượng quyền được ký với thời hạn 25 năm. MWSS là cơ quan quản lý nhà nước của ngành. Hợp đồng này có các điểm chính sau đây:

MWCI chịu trách nhiệm về dịch vụ cấp nước và xử lý nước thải ở khu vực phía Đông;

Toàn bộ rủi ro kỹ thuật, thương mại và tài chính đều do MWCI chịu;

Hợp đồng đặt ra nhiều mục tiêu về hiệu quả, tập trung vào các điểm sau:

Đến năm thư 10 của hợp đồng, tất cả các hộ dân đều được cấp nước; đến năm thư 5 của hợp đồng, dịch vụ được bảo đảm liên tục (áp lực nước theo hợp đồng);Phát triển mạng lưới thu gom và xử ký nước thải, nhớt đã qua sử dụng, chất thải hầm vệ sinh. Đến cuối hợp đồng, mưc độ bao phủ của dịch vụ này đạt 83%;Cải thiện dịch vụ khách hàng;

Các mục tiêu hiệu năng được xem xét lại 5 năm một lần. Có 21 chỉ số hiệu năng kỹ thuật, thương mại và tài chính để theo dõi mưc độ đạt được các mục tiêu đã đề ra;

Đơn vị nhận nhượng quyền trả cho MWSS một khoản tiền để MWSS trả nợ và thành lập tô kiểm tra nhằm theo dõi và kiểm soát về thực hiện hợp đồng nhượng quyền;

Đơn vị nhận nhượng quyền có nghĩa vụ tiếp nhận nhân sự của MWSS trong thời hạn tối thiểu là 6 tháng. Sau thời hạn đó, người lao động được tự do quyết định ra đi hay ở lại công ty;

Đơn vị nhận nhượng quyền chịu các rủi ro kỹ thuật, thương mại và tài chính. Đồng thời nhận thù lao từ việc kinh doanh dịch vụ. Giá dịch vụ do MWSS quyết định và được điều chỉnh 5 năm một lần. Tuy nhiên, cũng có các cơ chế khác cho phép điều chỉnh giá ngoài thời gian điều chỉnh giá định kỳ:

CERA (Currency Exchange Rate Adjustement): điều chỉnh theo tỷ giá, nhưng không trực tiếp tỷ lệ với tỷ giá;EPA (Extraordinary Price Adjustment): điều chỉnh đột xuất khi có biến cố ngoài dự kiến, ví dụ: thay đôi quy định, sự cố;CPI (Consumer Price Index): điều chỉnh giá dịch vụ hàng năm tùy thuộc vào chỉ số giá tiêu dùng.


Việc áp dụng mô hình nhượng quyền xuất phát từ việc các bên nhất trí nhận định rằng MWSS hoạt động không hiệu quả. Mô hình nhượng quyền này được xem là thành công với sự tham gia của nhiều chủ thể:

MWCI đã đảm nhận trách nhiệm của đơn vị nhận nhượng quyền và có cách tiếp cận theo địa bàn trong công tác quản lý dịch vụ (chia địa bàn ra thành 7 vùng) và tăng cường dịch vụ khách hàng;

MWSS thụ hưởng chương trình nâng cao năng lực do Ngân hàng Phát triển châu Á tài trợ để đảm nhận vai trò quản lý hai hợp đồng nhượng quyền, nhiệm vụ chủ yếu của MWSS là xác định giá dịch vụ và theo dõi mưc độ đạt được các mục tiêu liên quan đến chất lượng dịch vụ. Điều này cho phép MWSS có phương tiện xem xét chính sách giá khi cần thiết để đạt được mưc cân bằng tài chính trong ngành;

IFC đã hỗ trợ cho MWSI một khoản tài chính cho chương trình đầu tư.

Về kết quả thực hiện, mưc độ bao phủ và hiệu quả dịch vụ đã có nhiều tiến bộ vượt bậc. Trong cùng thời gian đó, giá nước đã tăng đáng kể.

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

92 93

Phần

3

Parti

e 3



•

•

•

•

Performance 2001-2006 de couverture du service Mức độ bao phủ của dịch vụ trong giai đoạn 2001-2006

Source : Regulatory Framework for the Manila Water Concessions, T. Negishi

Nguồn: Regulatory Framework for the Manila Water Concessions, T. Negishi

Service indicators

Water ServiceConnections

Annual Average WaterProduction (mld)Non-revenue Water(NRW)

Water coverage

Sewerage Coverage

Staff/1 000 connections

Pre-Privatization MWCI

2001 2001 2006 2006

Target

779 380

2 800

61%

67%

7%

77,1%

3%

94,1%

16%

9,8

352 982

1 689

48 %

76%

3%

4,3

562 499

1 316

30,30%

98%

10%

2,4

Actual Target Actual

Chỉ số dịch vụ

Đồng hồ nước

Sản lượng nước bìnhquân hàng năm (mld)

Nước không doanh thu

Phạm vi bao phủ

Sewerage Coverage

Nhân sự/1.000 đồng hồ

Trước khi tư nhânhóa

MWCI

2001 2001 2006 2006

Mục tiêu

779 380

2 800

61%

67%

7%

77,1%

3%

94,1%

16%

9,8

352 982

1 689

48 %

76%

3%

4,3

562 499

1 316

30,30%

98%

10%

2,4

Hiện tại Mục tiêu Hiện tại

Les principales difficultés qui sont survenues au cours des premières années de la mise en œuvre du contrat sont :

La crise financière asiatique de 1997-98 a eu de lourdes conséquences sur les taux de changes, ce qui a considérablement alourdi le poids du service de la dette de MWCI ;

La phénomène El Nino a causé de sérieux dégâts sur le réservoir d’Angat qui fournit l’essentiel de l’approvi-sionnement de la ville en eau. Ils ont été réduits de 40% suite à la catastrophe ;

La mise en place de la procédure d’évaluation des concessionnaires basée sur la performance a introduit une révision des indicateurs de suivi des performances ;

Un mécanisme tarifaire de bonus/malus a été introduit dans la rémunération des concessionnaires pour les inciter à réduire les volumes d’eau non facturée.

Les résultats positifs de MWCI lui ont permis de faire une levée de fonds en s’introduisant en bourse au Philippines Stock Exchange en 2005.

Parallèlement, l’expérience s’est soldée par un échec pour MWSI qui a été plus touchée plus durement par la crise finan-cière asiatique (MWSI assumait 90% du service de la dette en dollars de MWSS) et par le phénomène El Nino. Elle n’a plus été en mesure d’atteindre ses objectifs et de remplir ses obligations de concessionnaire qui a provoqué la rupture du contrat. Un changement d’actionnaires est intervenu en 2007. La concession appartient désormais à DMCI Holdings Inc et Metro Pacific Investments Corporation.

II. EXPÉRIENCES INTERNATIONALES DE PSP POUR LA GESTION D’UNE INFRASTRUCTURE : CONTRAT DE BOT POUR LE TRAITEMENT DES EAUX USÉES D’ALANDUR (INDE)

Processus de PSP

Le système d’approvisionnement en eau potable et d’assai-nissement de la Municipalité d’Alandur dans l’Etat de Tamil Nadu est géré directement par le Gouvernement Municipal.

Avant 1996, la ville n’avait pas de système d’assainissement souterrain et les eaux usées étaient collectées par un sys-tème de fosses septiques individuelles. L’élimination non contrôlée des eaux usées par les canaux de drainage des eaux pluviales faisait peser un risque sanitaire et environ-nemental important sur les populations. En 1996, la Muni-cipalité a proposé de construire un système sous-terrain de traitement des eaux usées impliquant la participation du sec-teur privé.

Suite à l’étude de faisabilité réalisée, il a été décidé de mettre en œuvre un projet d’assainissement comprenant trois com-posantes, et qui doit permettre d’évacuer et de traiter les eaux usées d’une population estimée de 300 000 habitants en 2027 avec :

La construction d’un réseau d’évacuation des eaux usées selon un schéma EPC + O&M ;La construction d’une station de pompage des eaux usée selon un schéma EPC + O&M ;La construction d’une station de traitement et d’assai-nissement en deux phases développée sous forme de BOT.

Các khó khăn chính đã được vượt qua trong những năm đầu triển khai thực hiện hợp đồng là:

Khủng hoảng tài chính Châu Á 1997-98 đã gây ảnh hưởng nặng nề đến tỷ giá, làm tăng gánh nặng nợ của MWCI;

Hiện tượng El Nino đã gây thiệt hại nghiêm trọng cho hồ chưa Angat, là hồ cung cấp nước cho thành phố. Trữ lượng nước của hồ đã giảm 40% sau thảm họa;

Việc triển khai quy trình đánh giá các đơn vị nhận nhượng quyền trên cơ sở hiệu quả công việc đã dẫn đến điều chỉnh các chỉ số theo dõi hiệu quả;

Một cơ chế thưởng/phạt đã được đưa vào cơ chế tính thù lao của đơn vị nhận nhượng quyền để khuyến khích đơn vị này giảm lượng nước không doanh thu.

Với kết quả tích cực đã đạt được, MWCI đã được niêm yết trên sàn chưn khoán Philippine vào năm 2005.

Song song đó, MWSI đã thất bại do bị ảnh hưởng nặng nề của khủng hoảng tài chính Châu Á (MWSI chiếm 90% nợ bằng USD của MWSS) và hiện tượng El Nino. Công ty đã không còn khả năng đạt được các mục tiêu đã đề ra và hoàn thành các nghĩa vụ của đơn vị nhận nhượng quyền. Điều này đã dẫn đến việc chấm dưt hợp đồng trước hạn. Việc thay đôi cô đông đã diễn ra vào năm 2007. Hiện nay, đối tác của hợp đồng nhượng quyền là DMCI Holdings Inc và Metro Pacific Investments Corporation.

II. KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ SỰ THAMGIA CỦA TƯ NHÂN TRONG QUẢN LÝ CƠ SỞ HẠ TẦNG: HỢP ĐỒNG BOT XỬ LÝ NƯỚC THẢI Ở ALANDUR (ẤN ĐỘ)


Hệ thống cấp nước sạch và xử lý nước thải của Thành phố Alandur, bang Tamil Nadu do cơ quan của thành phố trực tiếp quản lý.

Trước năm 1996, thành phố không có hệ thống xử lý và nước thải được thu gom thông qua hệ thống tự phát của người dân. Việc cho nước thải thoát ra hệ thống thoát nước mưa làm tăng nguy cơ ô nhiễm môi trường sống và ảnh hưởng đến sưc khỏe của người dân. Năm 1996, Thành phố đã khởi xướng việc xây dựng hệ thống cống thu gom nước thải với sự tham gia của khu vực tư nhân.

Sau khi thực hiện nghiên cưu khả thi, việc triển khai dự án thu gom nước thải đã được quyết định với 3 thành phần giúp thoát nước thải của khoảng hơn 300.000 dân vào năm 2027:

Xây dựng một mạng lưới thoát nước thải theo mô hình EPC + O&M;Xây dựng trạm bơm nước thải theo mô hình EPC + O&M;Xây dựng một nhà máy xử lý nước thải theo hai giai đoạn với mô hình hợp đồng BOT.

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

94 95

Phần

3

Parti

e 3



Le projet a été structuré avec l’appui de la Tamil Nadu Urban Infrastructure Financial Services Limited (TNUIFSL) et a été attribué dans son intégralité (un lot) à IVRCL Infrastructure and Projects Ltd par voie d’appel d’offres en 2000.

Les informations qui suivent concernent uniquement la com-posante BOT du projet.


Le contrat de BOT a été conclu entre IVRCL et la Munici-palité d’Alandur. Ses principales caractéristiques sont les suivantes :

Les responsabilités de IVRCL sont le financement, la construction et la propriété de la centrale sur une pé-riode contractuelle de 14 ans ainsi que son exploitation et sa maintenance pendant 5 ans à la suite de quoi la Municipalité prend en charge cette responsabilité ;

A échéance du contrat en 2019, la station de traitement sera transférée à la municipalité à titre gracieux ;

La municipalité fournit le foncier et prend en charge le risque du design de la station de traitement. Elle a défi-ni un projet en deux phases : une première phase avec une capacité de traitement de 12 000 m3 d’eaux usées par jour, étendue dans la deuxième phase à 24 000 m3 traités par jours. IVRCL supporte le risque de dépas-sement des délais de la réalisation de l’infrastructure ;

La rémunération d’IVRCL est calculée sur la base du volume traité, le niveau de prix par unité de volume baissant avec l’augmentation des volumes traités. Un mécanisme de rémunération minimale d’IVRCL a été intégré selon le principe suivant : la municipalité garantit un approvisionnement minimal en eau usée à IVRCL qui est rémunéré en take-or-pay sur cette quan-tité. L’approvisionnement garanti est calculé de sorte qu’IVRCL puisse couvrir ses coûts fixes d’exploitation et de financement. Ainsi, la municipalité partage le risque de demande avec IVRCL.


La livraison de la centrale est intervenue conformément au calendrier contractuel de mise en œuvre du projet. Jusqu’à aujourd’hui, le contrat de BOT a bien fonctionné et il n’a pas été appliqué de pénalité à IVRCL. L’O&M a été transféré comme convenu à la Municipalité en 2005.

La réussite du projet tient au soin qui a été apporté en phase de préparation :

Les ressources et capacités de la municipalité d’Alan-dur étant limitées, TNUIFSL et le Gouvernement de Tamil Nadu ont fourni un appui important pour la plani-fication et la structuration du projet ;

Un fonds de développement des infrastructures ur-baines a été mis en place (TNUDF – Tamil Nadu Urban Development Fund) dès 1996, abondé par le Gouverne-ment de Tamil Nadu, ICICI Bank Ltd, Housing Develop-ment Finance Ltd (HDFL) et Infrastructure Leasing and Financial Services Ltd. (ILFSL). ICICI, HDFL et ILFSL sont des institutions nationales de financement privé ;

En raison de la complexité du projet et de la multiplicité des acteurs, le TNUDF a constitué un comité de pilo-tage qui rassemble des représentants de la Municipa-lité, de TNUISFL, du Chennai Metropolitan Water and Sanitation Board et du Tamil Nadu Water Supply and Drainage Board. Les décisions du TNUDF concernant le projet sont soumises à l’approbation de la Municipa-lité d’Alandur ;

Dự án đã được xây dựng với sự hỗ trợ của Tamil Nadu Urban Infrastructure Financial Services Limited (TNUIFSL) và đã được giao cho IVRCL Infrastructure and Projects Ltd thông qua đấu thầu vào năm 2000.

Phần trình bày dưới đây chỉ đề cập đến hợp phần BOT của dự án.


Hợp đồng BOT đã được Thành phố Alandur ký với IVRCL. Hợp đồng này có các điểm chính sau đây:

IVRCL chịu trách nhiệm đầu tư tài chính, xây dựng và có quyền sở hữu nhà máy xử lý nước thải trong thời hạn hợp đồng 14 năm, đồng thời đảm nhận việc vận hành và bảo trì nhà máy trong 5 năm, sau đó Thành phố sẽ đảm nhận trách nhiệm này;

Sau khi hết hạn hợp đồng vào năm 2019, nhà máy sẽ được chuyển giao miễn phí cho thành phố;

Thành phố giao đất miễn phí cho dự án và chịu rủi ro về thiết kế nhà máy xử lý nước thải. Dự án có hai giai đoạn: giai đoạn 1 có khả năng xử lý 12.000 m3 nước thải/ngày, giai đoạn 2 xử lý được 24.000 m3/ngày. IVR-CL chịu rủi ro về thời hạn xây dựng công trình;

Thù lao của IVRCL được tính toán trên cơ sở lượng nước xử lý được, mưc đơn giá nước thải được xử lý giảm tỷ lệ với mưc tăng lượng nước thải được xử lý. Cơ chế thù lao tối thiểu cho IVRCL được áp dụng theo nguyên tắc sau: thành phố cam kết cung cấp đủ lượng nước thải tối thiểu cho IVRCL và IVRCL được trả thù lao theo nguyên tắc lấy hoặc trả tiền (take-or-pay) khi xử lý lượng nước này. Mưc thù lao được tính toán sao cho IVRCL có đủ nguồn thu để trang trải các chi phí vận hành và tài chính. Như vậy, Thành phố cũng chịu rủi ro về nhu cầu cùng với IVRCL.


Việc bàn giao nhà máy xử lý nước thải đã diễn ra đúng tiến độ được ghi trong hợp đồng. Cho đến nay, hợp đồng BOT đã được triển khai thực hiện tốt và IVRCL chưa bị phạt. Việc vận hành và bảo dưỡng đã được chuyển giao cho Thành phố vào năm 2005 đúng như dự kiến.

Thành công của dự án nằm ở khâu chuẩn bị:

Nguồn lực và khả năng của Thành phố Alandur có giới hạn, nên TNUIFSL và Chính quyền bang Tamil Nadu đã có nhiều hỗ trợ trong giai đoạn quy hoạch và chuẩn bị dự án;

Quỹ phát triển cơ sở hạ tầng đô thị đã được thành lập (TNUDF – Tamil Nadu Urban Development Fund) ngay từ năm 1996, với các đơn vị góp vốn là Chính quyền bang Tamil Nadu, ICICI Bank Ltd, Housing Develop-ment Finance Ltd (HDFL) và Infrastructure Leasing and Financial Service Ltd. (ILFSL). ICICI, HDFL và ILFSL là các định chế tài chính tư nhân trong nước;

Vì dự án khá phưc tạp và có nhiều chủ thể tham gia, nên TNUDF đã thành lập Ban chỉ đạo gồm đại diện của Thành phố, TNUISFL, Chennai Metropolitan Water and Sanitation Board và Tamil Nadu Water Supply and Drainage Board. Các quyết định có liên quan đến dự án của TNUDF đều phải được Thành phố Alandur phê duyệt;

•

•

•

•

•

•

Table de calcul du revenu garanti et variable d’IVRCL Bảng tính mức thu nhập được bảo đảm và phầnthu nhập biến đổi của IVRCL

Source : Project Documents from TNUDFNguồn: Project Documents from TNUDF

•

•

•

•

•

•

•

•

Year Min. GuaranteedFlow in MLD

Price per millionliters in INR

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

5.97

7.63

7.80

7.97

8.15

8.33

8.52

8.71

8.91

9.11

9.36

9.62

9.88

10.15

4,932

3,975

3,927

3,883

3,843

3,805

3,772

3,742

3,715

3,692

3,659

3,630

3,607

3,587

Year Min. GuaranteedFlow in MLD

Price per millionliters in INR

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

5.97

7.63

7.80

7.97

8.15

8.33

8.52

8.71

8.91

9.11

9.36

9.62

9.88

10.15

4,932

3,975

3,927

3,883

3,843

3,805

3,772

3,742

3,715

3,692

3,659

3,630

3,607

3,587

96 97

Phần

3

Parti

e 3



En 1998, le Gouvernement de Tamil Nadu a adopté une ordonnance autorisant l’ouverture des services publics à la participation d’opérateurs privés, sous réserves qu’ils soient sélectionnés par appels d’offres compéti-tifs et que le recours au secteur privé n’engendre pas un accroissement des coûts du service ;

Une étude approfondie de la demande et de la volonté de payer a été conduite, suivie d’une campagne de communication pour convaincre les habitants de la nécessité d’une hausse des coûts de raccordement au réseau d’eau et d’assainissement afin de maintenir la viabilité économique et financière du système.

III. CONCLUSIONS ET ENSEIGNEMENTS

Les conclusions suivantes peuvent être tirées de ces quelques études de cas :

La phase de préparation de la PSP est fondamentale pour a réussite du projet :

Le choix du type de PSP et la structuration des contrats doit tenir compte des ressources mobili-sables et se faire en concertation avec les parties prenantes du secteur pour atteindre un niveau d’ac-ceptabilité satisfaisant ;Les mécanismes de régulation des opérateurs (per-formance, tarifs, etc.) doivent être anticipés.

En phase d’exploitation :La question du financement des investissements par le secteur privé dans le cadre d’un schéma de concession reste problématique et a souvent néces-sité un soutien de l’Etat qui n’était pas envisagé initialement. L’intervention des bailleurs de fonds internationaux se révèle souvent indispensable pour financer les programmes d’investissement de long terme ;Il existe un risque élevé de non-respect des engage-ments de l’un ou l’autre des partenaires ;Il s’est avéré particulièrement difficile de garantir l’équilibre financier d’une concession dans laquelle les revenus de l’opérateur privé sont directement liés au tarif public ;Régulièrement, les objectifs de performance ins-crits au contrat ne sont pas atteints. Un niveau de communication et de consultation soutenu entre les acteurs doit être maintenu pour analyser les causes des difficultés rencontrées par les opérateurs et si nécessaire de procéder à des révisions d’objectifs.

Năm 1998, Chính quyền bang Tamil Nadu đã thông qua nghị quyết cho phép tư nhân tham gia dịch vụ công với điều kiện việc lựa chọn đơn vị tư nhân phải thông qua đấu thầu cạnh tranh và việc tư nhân tham gia không làm tăng chi phí của dịch vụ;

Một nghiên cưu sâu về nhu cầu và khả năng thanh toán dịch vụ cũng đã được thực hiện, sau đó một chiến dịch truyền thông cũng đã được tô chưc để thuyết phục người dân về sự cần thiết phải tăng phí đấu nối vào mạng lưới để đảm bảo tính bền vững về kinh tế và tài chính của hệ thống.

III. KẾT LUẬN VÀ THÔNG TIN THÊM

Từ các nghiên cưu trường hợp trên, ta có thể rút ra một số kết luận sau:

Giai đoạn chuẩn bị cho tư nhân tham gia là yếu tố nền tảng để đảm bảo thành công của dự án:

Việc chọn mô hình cho tư nhân tham gia và cấu trúc hợp đồng cần phải tính đến các nguồn lực có thể huy động được và có sự trao đôi, bàn bạc với các bên có liên quan trong ngành để đạt được mưc độ đồng thuận cao;Cơ chế điều hành, quản lý các đơn vị tư nhân tham gia (hiệu quả, giá...) cần được tính trước.

Ở giai đoạn triển khai thực hiện hợp đồng:Đối với hợp đồng nhượng quyền, yếu tố tài chính của đối tác tư nhân trong việc đảm nhận các khoản đầu tư vẫn còn là vấn đề cần giải quyết và thông thường cần có sự tham gia hỗ trợ của nhà nước (đây là yếu tố thường không được tính đến ngay từ đầu). Sự hỗ trợ của các nhà tài trợ quốc tế là không thể thiếu để cung cấp tài chính cho các chương trình đầu tư dài hạn;Việc các đối tác không tuân thủ các cam kết của mình trong hợp đồng cũng là một rủi ro;Việc đảm bảo cân đối tài chính trong hợp đồng nhượng quyền mà trong đó thu nhập của đối tác tư nhân gắn trực tiếp với mưc giá do nhà nước quy định là rất khó khăn;Thường thì các mục tiêu về hiệu quả đã ghi trong hợp đồng không đạt được. Do dó, cần có sự trao đôi chặt chẽ giữa các chủ thể để phân tích nguyên nhân của các khó khăn mà đối tác tư nhân đã gặp phải và nếu cần thiết có thể điều chỉnh các mục tiêu.

• •

• •

•

•

•

•

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

98 99

Phần

4

Parti

e 4



24 En France, par exemple, il existe un Code des marchés publics, un registre relatif à la délégation de service public et une législation propre aux PPP.25 Dont plus de 50% des actions sont détenues par le secteur public.26 L’équivalent de l’eminent domain anglo-saxon.27 Dans certains pays où l’initiative a été laissée au privé, l’Etat s’est trouvé ensuite dans l’impossibilité d’introduire de la concur-rence dans le secteur accaparé par le secteur privé. Elle suppose et oblige également à ce que l’autorité publique se dote des moyens et compétences propres à initier les études préalables nécessaires à la bonne maîtrise des projets. Au Vietnam, les autorités publiques vietnamiennes ne sont pas contre le droit à l’initiative qui peut don-ner lieu à des « unsollicited proposals », mais souhaitent toutefois que ces initiatives leur soient communiquées au préalable et soient conforme aux lignes stratégiques nationales en matière de PPP pour assurer l’équilibre des intérêts.

24 Ví dụ, ở Pháp, có Bộ luật Mua sắm công và Đấu thầu công chính, các văn bản luật liên quan đến ủy quyền thực hiện dịch vụ công và các văn bản liên quan đến PPP.25 Ở Việt Nam, đi liền với việc xác định nước là tài sản chung.26 Tương đương với khái niệm eminent domain ở các nước nói tiếng Anh.27 Ở một số quốc gia, việc giao cho tư nhân chủ động lập dự án đã dẫn đến việc nhà nước không thể tạo ra cạnh tranh ở các khu vực mà đơn vị tư nhân đó đã nghiên cưu và lập dự án. Để có thể chủ động xác định và lập dự án, nhà nước cần có nguồn lực và chuyên môn trong việc thực hiện các nghiên cưu ban đầu cần thiết cho việc kiểm soát dự án. Ở Việt Nam, nhà nước cho phép tư nhân lập dự án, có thể dẫn đến việc “đưa ra các đề xuất không mong muốn”, nhưng yêu cầu tư nhân phải thông báo và xin phép nhà nước trước khi thực hiện lập dự án và dự án phải phù hợp với chiến lược quốc gia về PPP để đảm bảo cân bằng lợi ích của các bên.

PHẦN 4 – KHUYẾN NGHỊPARTIE 4 – RECOMMANDATIONS

Les présentes recommandations sont le fruit des réflexions proposées par les experts et enrichies des contributions des participants au cours de l’atelier « le montage de partenariats public-prive secteurs eau urbaine et assainissement en zone industrielle » tenu à Hô Chi Minh Ville –du 11 au 14 mars 2013. Elles s’articulent autour de deux axes relatifs :

aux évolutions du cadre législatif età l’organisation, aux méthodes et aux procédures de gestion des projets de PPP.

Elles ont été adressées en avril 2013 aux comités populaires des provinces ayant participé à l’atelier.

I. EVOLUTION DU CADRE LÉGISLATIF

Afin d’asseoir un cadre juridique clair pour l’ensemble des acteurs concernés et de bien définir les règles applicables à un projet de PPP, il convient de développer une législation propre aux PPP qui s’appliquerait à tous les secteurs et qui couvrirait l’ensemble des domaines des PPP (économique, juridique, financier, procédures d’appel d’offre, etc.) en com-mençant par la mise en place d’un décret d’orientation. Dans de nombreux pays, il existe la tentation d’intégrer la législa-tion relative aux PPP à celle des marchés publics. Mais cette intégration se révèle d’une telle complexité qu’il est plus judi-cieux d’opter pour un texte distinct relatif aux PPP24. L’enjeu est alors d’articuler l’interface entre la législation sur les marchés publics et celle relative au PPP en prévoyant les dispositions spécifiques à des montages et des accords complexes et de longue durée ainsi qu’aux responsabilités prises par les partenaires privés. Dans ce cadre, il est pro-posé d’élargir la définition de PPP aux sociétés d’écono-mie mixte25.

Il semble également opportun d’examiner l’intérêt de défi-nir dans ce cadre un domaine public pour l’eau potable et l’assainissement26, dans le prolongement de la notion de bien commun appliquée à l’eau au Vietnam. La domanialité publique permettrait en effet de mieux garantir la protection des aspects sociaux, environnementaux, d’hygiène et de santé de ces secteurs, en rendant inaliénable, incessible et imprescriptible la ressource, mais aussi les infrastructures de production et de distribution qui ne peuvent dès lors plus faire l’objet de garantie (hypothèque par exemple). Cette notion devrait également intégrer celle d’expropriation pour cause d’utilité publique, ce qui permettrait de retrouver des possi-

bilités de rationalisation et de développement des infrastruc-tures de production et de stockage et des réseaux d’adduc-tion et de distribution.

Dans le cadre de ces évolutions législatives, des règles spécifiques sont sans doute à prévoir pour Hanoi et Hô Chi Minh-Ville, et de manière générale pour les métropoles d’équilibre (Danang, Can Tho), afin de disposer de règles qui prennent mieux en compte le statut administratif de ces métropoles, ainsi que les dimensions et le nombre des pro-jets à traiter.

Mais dans un premier temps, il semble opportun de mettre en place une législation suffisamment ouverte pour permettre d’expérimenter différentes formes de PPP et différents contrats avant de fixer des normes. Pour ce faire, le recours à un certain nombre de pilotes tes-tant les formules de PPP les mieux adaptées aux projets, assortis d’un retour obligatoire d’expérience devrait accom-pagner cette ouverture à d’autres formes de PPP.

Enfin, il est également recommandé de préciser le prin-cipe selon lequel l’autorité publique doit avoir l’initiative d’identification et de préparation des projets pour garantir la concurrence et assurer la préservation de l’intérêt géné-ral27.

Các khuyến nghị dưới đây là kết quả của những suy nghĩ do các chuyên gia đề xuất và được các học viên tham dự khóa học đóng góp, bô sung thêm trong khuôn khô Khóa học “Lập dự án quan hệ đối tác công tư trong lĩnh vực cấp nước ở đô thị và xử lý nước thải ở khu công nghiệp” diễn ra tại TPHCM từ 11 đến 14 tháng 3 năm 2013. Các khuyến nghị này xoay quanh hai chủ đề chính:

Việc điều chỉnh khung pháp lýPhương pháp tô chưc và quy trình quản lý dự án PPP.

Tháng 4 năm 2013, các khuyến nghị này cũng đã được gửi đến Uỷ ban nhân dân các tỉnh và thành phố có học viên tham dự khóa tập huấn.

I. ĐIỀU CHỈNH KHUÔN KHÔ THỂ CHẾ

Để có khung pháp lý rõ ràng cho tất cả các chủ thể có liên quan và nêu rõ các quy định áp dụng cho dự án PPP, trong tương lai, nên xây dựng và ban hành luật về PPP. Luật này sẽ được áp dụng cho tất cả các lĩnh vực và điều chỉnh mọi khía cạnh của dự án PPP (kinh tế, pháp lý, tài chính, quy trình đấu thầu...). Trước mắt, có thể ban hành văn bản dưới luật để tạo khuôn khô cho các dự án PPP. Ở nhiều quốc gia, đã có lúc người ta muốn đưa các quy định về PPP vào Bộ luật thị trường công, nhưng điều này rất phưc tạp. Do đó, nên có nên có luật riêng về PPP24. Thách thưc nằm ở việc dung hòa giữa quy định về thị trường công và quy định về PPP bằng cách dự trù các quy định đặc thù cho việc lập dự án, giao kết các hợp đồng phưc tạp có thời hạn dài và xác định trách nhiệm của các đối tác tư nhân. Trong khuôn khô này, các công ty công tư hợp doanh cũng có thể được xem là mô hình PPP25.

Ở Việt Nam, đi liền với việc xác định nước là tài sản chung, nên tiếp tục khẳng định dịch vụ cấp nước và xử lý nước thải là dịch vụ công ích26. Điều này sẽ mang lại 3 điểm thuận lợi sau đây: (1) giúp đảm bảo thực hiện được các yêu cầu về mặt xã hội, môi trường và sưc khỏe cộng đồng đối với dịch vụ cấp nước và xử lý nước thải; (2) các nguồn lực và cơ sở hạ tầng của ngành nước sẽ không thể bị kê biên, không

thể chuyển nhượng và không thể bị thế chấp; (3) cơ sở hạ tầng cấp nước, truyền dẫn nước và phân phối nước sẽ không bị thế chấp. Khái niệm này cũng cần gắn với khái niệm trưng mua vì lợi ích công. Điều này tạo thuận lợi cho việc phát triển cơ sở hạ tầng sản xuất, tích trữ, truyền dẫn và phân phối nước.

Việt Nam đang xây dựng hành lang pháp lý cho PPP, nên nhân cơ hội này, thiết lập các quy định đặc thù cho các đô thị đặc biệt (Hà Nội, TPHCM) và các đô thị loại 1 (Đà Nẵng, Cần Thơ) theo hướng phù hợp với đặc điểm riêng của các đô thị này và với số lượng các dự án cần thực hiện.

Nhưng trước mắt, nên ban hành khung pháp lý tương đối mở để cho phép thí điểm các mô hình PPP khác nhau trước khi xác định quy chuẩn. Để thực hiện được điều này, nên thực hiện thí điểm các mô hình PPP phù hợp nhất với đặc thù của từng dự án. Từ đó, rút ra các bài học kinh nghiệm đối với từng mô hình.

Cần tiếp tục khẳng định nguyên tắc, cơ quan nhà nước chủ động xác định và lập dự án để đảm bảo tính cạnh tranh và lợi ích chung27.

•• •

•

100 101

Phần

4

Parti

e 4



•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

28 C’est-à-dire les délégations de gestion de services publics (DSP) : Concession, affermage, régie intéressée, management contract,…

28 Tưc là ủy quyền quản lý dịch vụ công: nhượng quyền, khoán, quản trị toàn diện, hợp đồng quản lý...

La stratégie décidée par les porteurs de projet doit se décli-ner dans les différentes décisions qui jalonnent le montage de projet, afin que les différentes décisions et les processus soient cohérents. Ainsi, les choix faits pour les aspects suivants doivent être cohérents entre eux et tous cohé-rents avec la stratégie globale arrêtée :

Périmètre du PPP (secteurs eau et assainissement conjoints ou séparés ; périmètre géographique, péri-mètre technique – définition des infrastructures et des installations concernées par le projet dont certaines d’entre elles ne figurent pas forcement dans le péri-mètre géographique comme, par exemple, une instal-lation de pompage et de traitement …)

Répartition des rôles et des responsabilités (en ma-tière de financement, d’exploitation, de maintenance, d’investissements d’extension et de renouvellement, notamment à l’aide de matrice d’identification et d’af-fectation des risques…) entre le partenaire public et le partenaire privé.

Type de contrat (quant au choix du contrat, considérer le panel des montages existants comme des arché-types qu’il faut hybrider au besoin pour répondre au plus près possible des besoins ; à noter que ce dernier devrait logiquement découler du résultat de l’utilisation des outils d’aides à la définition des options financières et juridique des projets tels que le modèle physico fi-nancier et les matrices de risques).

Processus d’appel d’offres (prévoir en amont une phase de concertation avec les opérateurs du secteur intéressés pour définir les modalités acceptables)

Critères d’appel d’offres (les plus simples possible pour garantir la transparence et permettre la compa-rabilité)

Niveau (x) de tarifs et de subventions (élaborer une stratégie tarifaire permettant d’aller vers une « vérité des prix ». Ces derniers prennent en compte non seu-lement le coût du service mais aussi le coût d’assainis-sement et le coût de protection de la ressource).

Mode de régulation (régulation par agence sectorielle ou non ou par contrat)

Dans le choix des contrats, il convient d’attirer l’attention des porteurs de projets sur la nécessaire inscription des projets dans une stratégie sectorielle globale : dans cette pers-pective, il faut garder à l’esprit que les BOT ne permettent de financer que les fonctions de production d’eau potable et de traitement des eaux usées, celles-ci ne représentant que

II. ORGANISATION, MÉTHODES ET PROCÉDURES DE GESTION DES PROJETSDE PPP

II. TÔ CHƯC, PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN PPP

25% environ des besoins d’investissement des secteurs. En conséquence, il est important d’expérimenter également les contrats de concession au sens large28 applicables pour les autres activités du secteur telles que la distribu-tion et la commercialisation.

Afin de rendre plus lisible le pilotage des projets de PPP et d’optimiser leur mise en œuvre, il est recommandé d’avoir une unicité de gestion de projet, avec la création au ni-veau central d’une cellule unique responsable de la défi-nition et de la mise en œuvre des outils pour la mise en place des PPP et, au niveau local, de cellules provinciales de gestion de projets. Cette proposition se rapproche de la gouvernance récemment mise en place au Vietnam avec la création du « PPP Office » et des cellules provinciales. Dans notre proposition, au niveau central, la cellule unique respon-sable de la définition et de la mise en œuvre des outils pour la mise en place des PPP est une cellule de monitoring plu-ridisciplinaire dédiée et spécialisée dans la gestion des pro-jets de PPP pour l’Eau Potable et l’Assainissement. Elle est composée d’experts permanents couvrant l’ensemble des domaines (socio-économique, juridique, financier, technique, …) placée sous la responsabilité des plus hautes autorités de l’Etat. Les activités de cette cellule seraient les suivantes :

Elaborer des modèles de dossier d’appel d’offres, de contrats et de procédures de sélection,

Définir l’ensemble des études préalables nécessaires selon les cas,

Former les futurs responsables de commissions provin-ciales de gestion de projets,

Mettre en place une base de données et de connais-sances regroupant les études, les contrats, les rapports annuels relatifs aux contrats passés afin de faciliter les comparaisons et la capitalisation d’expérience,

Développer les outils nécessaires : matrices de risques, modèles financiers, etc.

Définir les objectifs en matière de développement des capacités de développement des partenaires privés vietnamiens et les conséquences sur les procédures d’appel d’offres,

Lancer et assurer le suivi des projets pilotes de diffé-rentes formules de PPP, autres que les BOT,

Prendre en charge la gestion et la mise en œuvre des principaux projets de PPP.

Chiến lược, do cơ quan nhà nước có thẩm quyền ban hành, cần được cụ thể hóa bằng các quyết định phù hợp với từng bước đi của quá trình lập dự án để đảm bảo tính nhất quán và đồng bộ. Các quyết định liên quan đến những khía cạnh dưới đây cần đảm bảo tính nhất quán với nhau và với chiến lược chung đã được phê duyệt:

Phạm vi dự án PPP (việc cấp nước và xử lý nước thải được thực hiện chung hay tách riêng ra; phạm vi địa lý, phạm vi kỹ thuật – xác định các cơ sở hạ tầng có liên quan đến dự án trong đó có thể có một vài công trình không nằm trong phạm vi dự án, ví dụ, trạm bơm, nhà máy xử lý...)

Phân chia vai trò và trách nhiệm (trong lĩnh vực tài chính, vận hành, bảo dưỡng, đầu tư mở rộng và thay mới cơ sở hạ tầng...) của đối tác nhà nước và đối tác tư nhân với sự hỗ trợ của bảng ma trận phân chia trách nhiệm và rủi ro.

Loại hợp đồng (Để lựa chọn hợp đồng, cần xem xét tất cả các mô hình hiện có và cần lai ghép nhiều mô hình với nhau để ra được mô hình hợp đồng phù hợp nhất với nhu cầu của dự án; mô hình hợp đồng được lựa chọn là kết quả của quá trình tính toán với sự hỗ trợ của các công cụ tài chính, pháp lý, phương án kinh tế - kỹ thuật và ma trận phân chia trách nhiệm cũng như rủi ro).

Quy trình đấu thầu (trước khi xác định quy trình, nên có sự trao đôi với các đơn vị tư nhân có quan tâm đến dự án để đưa ra quy trình đấu thầu có thể chấp nhận được)

Các tiêu chí đấu thầu (cần đơn giản để đảm bảo tính minh bạch và có thể so sánh được).

Mức giá dịch vụ và mức trợ cấp của nhà nước (xây dựng chiến lược giá dịch vụ theo hướng tính đúng, tính đủ. Giá không chỉ bao gồm chi phí dịch vụ mà còn phải bao gồm chi phí thu gom, xử lý nước thải và chi phí bảo vệ nguồn nước).

Phương thức quản lý, điều tiết (có thể điều tiết bằng cơ quan quản lý ngành hoặc bằng hợp đồng)

Các dự án trong ngành nước nên có sự gắn kết chặt chẽ và nằm trong chiến lược tông thể, toàn diện của ngành nước: theo hướng này, cần chú ý điểm sau: Mô hình BOT chỉ có thể được sử dụng để đầu tư cho việc sản xuất nước sạch và xử lý

nước thải. Nó chỉ chiếm 25% tông nhu cầu đầu tư của ngành nước. Do đó, nên thí điểm áp dụng các mô hình nhượng quyền theo nghĩa rộng28 cho lĩnh vực phân phối và kinh doanh nước.

Để đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán trong chỉ đạo và thực hiện các dự án PPP, ở cấp trung ương, nên thành lập một cơ quan duy nhất chuyên trách về PPP, chịu trách nhiệm xây dựng và triển khai áp dụng các công cụ phục vụ cho việc thực hiện dự án PPP; và ở cấp địa phương, cũng nên có cơ quan chuyên trách về quản lý dự án PPP. Điểm khuyến nghị này gần giống với cơ chế quản lý hiện nay đang áp dụng ở Việt Nam với việc thành lập “Văn phòng PPP” ở Bộ Kế hoạch và Đầu tư và các tô công tác PPP ở các tỉnh. Trong nội dung khuyến nghị của chúng tôi, Cơ quan chuyên trách ở cấp trung ương hoạt động mang tính liên ngành và chuyên về các dự án PPP trong ngành cấp nước và xử lý nước thải. Cơ quan này có các chuyên gia làm việc thường trực và bao quát tất cả các khía cạnh của một dự án PPP (kinh tế-xã hội, pháp lý, tài chính, kỹ thuật...) đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo cao nhất trong bộ máy nhà nước. Cơ quan này có các nhiệm vụ sau:

Xây dựng mẫu hồ sơ mời thầu, các hợp đồng mẫu và quy trình lựa chọn nhà đầu tư,

Xác định các nghiên cưu cần thực hiện đối với từng dự án,

Đào tạo cho lãnh đạo các cơ quan chuyên trách về quản lý dự án PPP ở cấp tỉnh,

Xây dựng cơ sở dữ liệu, tập hợp các nghiên cưu, các hợp đồng, báo cáo hàng năm về việc thực hiện hợp đồng nhằm tạo thuận lợi cho việc so sánh và tông kết kinh nghiệm từ các dự án thí điểm

Phát triển các công cụ cần thiết: ma trận rủi ro, mô hình tài chính...

Xác định các mục tiêu phát triển quan hệ đối tác với các đơn vị tư nhân ở Việt Nam và tác động của việc này đến quy trình đấu thầu,

Triển khai và theo dõi thực hiện các mô hình PPP khác, ngoài BOT

Chịu trách nhiệm quản lý và triển khai thực hiện các dự án PPP trọng điểm.

•

•

•

•

•

•

•

102 103

Phần

4

Parti

e 4



A l’échelle locale, pour un suivi plus proche du terrain, des cellules de gestion de projets au niveau provincial (en par-tant de l’expérience des comités de pilotage comme celui qui existe actuellement à HCMV) permettraient d’avoir une unicité de décision pour chaque projet. Ces cellules provin-ciales dont les travaux seront revus par la cellule nationale seraient les interlocuteurs uniques des partenaires privés. Ces cellules au niveau provincial devront avoir des membres permanents ayant des compétences juridiques, socio-écono-miques, financières et techniques.

Enfin, il n’est pas nécessaire de créer immédiatement une structure de régulation. En revanche, il est important, dans une première étape, de bien définir les méthodes et proces-sus de régulation. La fonction de régulation peut très bien s’effectuer :

par les contrats pour la régulation économique et des tarifs à condition que les outils adéquats soient mis en place (processus d’indexation, modèles financiers avec leurs conditions d’utilisation et d’équilibre précises, normes de comptabilité régulatoire…) ;

par la cellule de projets au niveau national et régio-nal pour garantir la concurrence au niveau des appels d’offres ;

Si plus tard il s’avérait nécessaire de mettre en place une structure de régulation au niveau national ou provincial, les compétences pourront être récupérées auprès des person-nels des structures de projets. En tout cas si une telle struc-ture était mise en place il vaudrait mieux lui laisser un carac-tère sectoriel.

Ở cấp địa phương, việc thành lập cơ quan chuyên trách quản lý dự án PPP (trên cơ sở kinh nghiệm của Ban chỉ đạo PPP ở TPHCM) sẽ giúp đảm bảo tính nhất quán trong các quyết định đối với từng dự án. Các cơ quan quản lý dự án PPP ở các tỉnh/thành phố dưới sự hỗ trợ của Cơ quan trung ương về PPP sẽ là đầu mối duy nhất đối với các đối tác tư nhân. Cơ quan quản lý dự án PPP ở các tỉnh cũng cần có các thành viên làm việc chuyên trách và có năng lực trong các lĩnh vực pháp lý, kinh tế - xã hội, tài chính và kỹ thuật.

Không nhất thiết phải thành lập ngay cơ quan điều tiết về PPP. Trước mắt, điều quan trọng là xác định rõ phương pháp và quy trình điều tiết, Chưc năng điều tiết có thể được thực hiện thông qua: Việc điều tiết có thể được thực hiện thông qua:

Hợp đồng để điều tiết về kinh tế và giá dịch vụ với điều kiện có các công cụ phù hợp (cơ chế điều chỉnh giá, mô hình tài chính với các điều kiện sử dụng và điều chỉnh cụ thể, quy chuẩn kế toán...);

Cơ quan quản lý dự án PPP ở cấp trung ương và cấp tỉnh để đảm bảo tính cạnh tranh trong đấu thầu;

Trong tương lai, nếu thấy cần thiết phải thành lập cơ quan điều tiết cấp trung ương hoặc cấp tỉnh, thì có thể, thuyên chuyển một số cán bộ từ các Cơ quan quản lý dự án sang. Trong mọi trường hợp nếu thành lập cơ quan điều tiết, thì cơ quan này nên có các phòng chuyên cho từng ngành.

•

•

•

•

104 105

Phụ

lục

Anne

xes



• Ouverture et introduction : objectifs et fonctionnement de l’atelier • Tour de table des villes participantes : projets et difficultés• Enjeux des PPP au Vietnam et dernières évolutions du cadre juridique, Matthieu DISCOUR - AFD Hanoi• Etat des lieux sur les PPP dans le domaine de l’approvisionnement en eau à HCMV, HOANG Kim Chi -HIDS

Echanges

• Retour d’expériences vietnamiennes :- Expérience du PPP dans le projet de réduction des fuites d’eau, à Hô Chi Minh-Ville, Vuong Quang Sang Sawaco- « Mise en place d’un PPP pour le système d’assainissement de la zone économique de Nghi Son. Quelle

faisabilité ? Hue-Tam JAMME, Asconit

Echanges

• Khai mạc và giới thiệu: mục tiêu và nội quy của khóa tập huấn • Các học viên tự giới thiệu: dự án và khó khăn• Thách thưc trong lĩnh vực PPP tại Việt Nam và những tiến triển mới nhất về khung pháp lý, (Matthieu DISCOUR

- AFD Hà Nội)• Thực trạng hợp tác công tư trong lĩnh vực cấp nước tại TPHCM (Bà Hoàng Kim Chi – HIDS)

Trao đổi

• Kinh nghiệm của VN:- Kinh nghiệm về PPP trong dự án giảm thất thoát nước ở TPHCM. Ông Vương Quang Sang Sawaco- Triển khai quan hệ đối tác công tư trong lĩnh vực xử lý nước thải ở Khu kinh tế Nghi Sơn: Thuận lợi và khó

khăn. Huê-Tam JAMME, Asconit

Trao đổi

• Présentation des différents schémas et de leurs variantes• Spécificités du secteur de l’eau et de l’assainissement • Illustration par des projets

Echanges

• Impact de l’environnement institutionnel• Outils d’aide à la décision (approche par les risques, modèles financiers)

• Trình bày các mô hình cơ bản và những biến thể• Đặc thù của lĩnh vực cấp nước và xử lý nước thải • Dự án minh họa

Trao đổi

• Tác động của môi trường thể chế• Các công cụ hỗ trợ ra quyết định (cách tiếp cận theo rủi ro, các mô hình tài chính)

• Introduction à la méthode Metaplan • Mise en situation : travaux de groupes et jeu de rôle

• Mise en situation (suite)

• Giới thiệu phương pháp Metaplan • Thực hiện bài tập tình huống

• Thực hiện bài tập tình huống (tiếp)

ANNEXE 1 - PROGRAMME DE L’ATELIER « LE MONTAGE DE PARTENARIATS PU-BLIC-PRIVE. SECTEURS EAU URBAINE ET ASSAINISSEMENT EN ZONE INDUSTRIELLE »

Lundi 11 mars – Enjeux des PPP au Vietnam et retour d’expériences locales

PHỤ LỤC 1 - CHƯƠNG TRÌNH KHÓA TẬP HUẤN “LẬP DỰ ÁN QUAN HỆ ĐỐI TÁC CÔNG TƯ TRONG LĨNH VỰC CẤP NƯỚC ĐÔ THỊ VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI”

Thứ hai, 11 tháng 3 – Thách thức trong quan hệ đối tác công tư (PPP) ở Việt Nam và kinh nghiệm ở các địa phương

8h30 – 11h30

13h30-16h30

8h30 – 11h30

13h30-16h30

8h30 – 11h30

13h30-16h30

8h30 – 11h30

13h30-16h30

8h30 – 11h30

13h30-16h30

8h30 – 11h30

13h30-16h30

Mardi 12 mars – Les différents schémas de partenariats public-privé et outils d’aide à la décision - Interventions de NODALIS Thứ ba, 12 tháng 3 – Các mô hình PPP và công cụ hỗ trợ ra quyết định - Chuyên gia của NODALIS trình bày

Mercredi 13 mars – Mise en situation des participants : jeu de rôle - Interventions de NODALIS Thứ tư, 13 tháng 3 – Bài tập tình huống: sắm vai - Chuyên gia của NODALIS trình bày

PHỤ LỤC ANNEXES

• Analyse de l’issue du jeu de rôles • Commentaires de participants • Avis des experts sur le résultat obtenu

Echanges

• Synthèse et recommandations• Remise des certificats et évaluations

8h30 – 11h30

13h30-16h30

Jeudi 14 mars – Mise en situation des participants (fin), retour d’expérience et analyse du déroulement du jeu de rôle et recommandations finales de l’atelier

• Phân tích bài tập • Nhận xét của học viên • Ý kiến của chuyên gia về kết quả đạt được

Trao đổi

• Tông hợp và khuyến nghị• Trao chưng nhận tham dự khóa học và đánh giá

8h30 – 11h30

13h30-16h30

Thứ năm, 14 tháng 3 – Kết thúc bài tập tình huống, kinh nghiệm rút ra, phân tích bài tập và khuyến nghị của Khóa tập huấn

106 107

Phụ

lục

Anne

xes



•

•

•

••

•

29 Nodalis Conseil

29 Công ty tư vấn Nodalis

Comparatif Concession et BOT

Souvent les concepts de Concession et de BOT font l’objet de confusion et d’amalgames alors qu’ils représentent en principe des formes contractuelles qui s’insèrent dans un environnement légal et institutionnel sensiblement différent.

En effet le régime des concessions est une construction des pays de droit romain et une « spécialité » française, trouvant naturellement sa place dans un environnement institutionnel et juridique qui reconnaît la prééminence du droit écrit et de l’Etat investi de pouvoirs de puissance publique.

Le BOT trouve plus rationnellement sa place dans un envi-ronnement institutionnel et légal de type anglo-saxon dans lequel l’Etat et les collectivités sont garants d’un certain

BOT – BOO – BOOT – BTO- DBF – DBFO - DBO: Une revue synthétique de la terminologie

Un grand nombre de termes sont utilisés en Anglais pour déterminer différentes formes de participation privée dans les grandes infrastructures où l’opérateur n’est pas forcément en contact direct avec le consommateur. Ils comprennent le Build-Operate-Transfer (BOT), le Build-Own-Operate (BOO), le Build-Own-Operate-Transfer (BOOT), le Build- Transfer - Operate (BTO) et le Rehabilitate Operate- Transfer (ROT).

En français on emploie les termes de :

• BTO Construction Transfert Exploitation (CTE)• ROT Réhabilitation Exploitation Transfert (RET)• DBO Ingénierie Construction Exploitation • DBF Ingénierie Construction Financement

Le terme BOT est le terme générique, les formes pratiques correspondent aux trois autres sigles :

les BTO peuvent être assimilés à des contrats de concession d’ouvrages nouveaux et sont compatibles avec les règles du Service Publicles BOOT peuvent être assimilés à des concessions au sens large, dans le cas ou les ouvrages ne font pas partie du domaine publicles BOO sont plus proches dans leur nature des désinvestissements, ils sont en fait des privatisations d’ouvrages nouveaux sous licence.

De nouveaux termes ont fait leur apparition dans le montage de projets de services publics et de leurs infrastructures : DBO, DBF que nous appellerons plus généralement DB[X].

Le Design-Build-Finance (DBF), le Design-Build-Finance- Operate (DBFO), et Design-Build-Operate (DBO) terme générique DB[X] qui sont des types plus récents de contrats de travaux, qui cherchent à obtenir une partie des avantages des contrats de BOT, sans en avoir les risques et la complexité. Dans ces contrats l’autorité chargée de pourvoir à la réalisation des services d’intérêts généraux et des infrastructures y afférentes conserve la propriété de l’ouvrage et assure son financement, définit les caractéristiques de performances de l’ouvrage laissant le choix de la technologie au constructeur qui doit donc en concevoir le projet détaillé, construire l’ouvrage, et le cas échéant en assurer l’exploitation à un coût déterminé, ou garantir le coût de fonction-nement ou certains de ses paramètres, et dans certains cas proposer une solution de financement (ingénierie du financement).

Concessions, BOT, DB[X] quelques éléments de comparaison

Nhượng quyền và BOT

Thông thường, hay có sự nhầm lẫn giữa BOT và nhượng quyền, trong khi đó hai hình thưc hợp đồng này nằm trong môi trường pháp lý và thể chế khác nhau đáng kể.

Thật vậy, nhượng quyền được xây dựng và phát triển ở các nước theo hệ pháp luật La Mã và là một “đặc thù” của Pháp. Mô hình này nằm trong môi trường thể chế và pháp lý thừa nhận tính tối cao của luật thành văn và của nhà nước công quyền.

Trong khi đó, BOT có nguồn gốc ở các quốc gia có môi trường pháp lý và thể chế Anglo-Saxon, trong đó nhà nước trung

BOT – BOO – BOOT – BTO- DBF – DBFO - DBO: đánh giá tóm tắt của thuật ngữ

Nhiều thuật ngữ được sử dụng trong tiếng Anh để xác định các hình thưc tham gia của khu vực tư nhân trong đầu tư cơ sở hạ tầng lớn mà không nhất thiết phải có sự tiếp xúc trực tiếp giữa nhà đầu tư với người sử dụng. Các hình thưc này bao gồm: Xây dựng -Vận hành- Chuyển giao (BOT ) , Xây dựng - Sở hữu - Vận hành (BOO), Xây dựng - Sở hữu - Vận hành - Chuyển giao (BOOT), Xây dựng -Chuyển giao - Vận hành (BTO) và Cải tạo -Vận hành- Chuyển giao (ROT).

Ở Pháp, người ta sử dụng các thuật ngữ sau:

• BTO Xây dựng Chuyển giao Vận hành (CTE)• ROT Cải tạo Vận hành Chuyển giao (RET)• DBO Tư vấn Xây dựng Vận hành • DBF Tư vấn Xây dựng Tài chính

BOT là một thuật ngữ chung, các hình thưc áp dụng thực tế tương ưng với ba mô hình sau:

BTO có thể tương đồng với hợp đồng nhượng quyền phát triển công trình mới và tương thích với các quy tắc của dịch vụ côngBOOT có thể tương đồng với hợp đồng nhượng quyền theo nghĩa rộng, trong trường hợp công trình không nằm trong lĩnh vực công.BOO thực chất là tư nhân hóa việc phát triển các công trình mới với điều kiện có giấy phép của nhà nước.

Nhiều thuật ngữ mới đã xuất hiện trong việc lập dự án dịch vụ công và cơ sở hạ tầng: DBO, DBF chúng ta hay gọi chung là DB[X].Thiết kế - Xây dựng - Tài chính (DBF), Thiết kế - Xây dựng - Tài chính - Vận hành (DBFO) và Thiết kế - Xây dựng - Vận hành (DBO), thuật ngữ chung DB[X] dùng để chỉ những dạng hợp đồng mới nhằm tận dụng các ưu điểm của hợp đồng BOT, nhưng không phải chịu các rủi ro và tính phưc tạp của BOT. Trong các dạng hợp đồng này, cơ quan nhà nước có thẩm quyền thực hiện dịch vụ công và cơ sở hạ tầng sẽ là chủ sở hữu công trình và cung cấp vốn đầu tư, xác định các đặc điểm, yêu cầu về hiệu năng của công trình. Đối tác tư nhân lựa chọn công nghệ, thiết kế chi tiết, xây dựng công trình, và nếu cần thiết có thể đảm nhận việc vận hành với chi phí nhất định, hoặc đảm bảo chi phí vận hành hoặc một số thông số kỹ thuật của công trình, và trong một số trường hợp, đối tác tư nhân cũng có thể đề xuất giải pháp tài chính (tư vấn tài chính).

Nhượng quyền, BOT, DB[X] một số yếu tố so sánh

nombre de principes et de libertés et à ce titre participent à leur respect, leur implication dans la réalisation des infras-tructures et l’exploitation des services d’intérêt généraux n’étant envisagé que lorsque les entreprises privées sont absentes de ce marché ou se montrent défaillantes.

L’élément essentiel d’un contrat de BOT est constitué par le montage financier et le financement des opérations sur la réussite desquels la viabilité du contrat repose. Dans cette ap-proche, l’Etat veille à assurer la régulation du secteur concerné.

Si la concession a reçu une consécration prétorienne ancienne et maintenant légale, le BOT n’a reçu que très peu de consé-cration légale, celui-ci se caractérisant d’ailleurs par la consé-cration de prééminence de la volonté des parties au contrat.

ương và địa phương đảm bảo một số nguyên tắc và quyền tự do. Vì thế, nhà nước chỉ tham gia vào việc xây dựng cơ sở hạ tầng và vận hành các dịch vụ công khi không có công ty tư nhân thực hiện hoặc khi tư nhân yếu kém trong lĩnh vực này.

Các yếu tố tối quan trọng của một hợp đồng BOT bao gồm việc lập phương án tài chính. Đây là nền tảng cho sự thành công và tính bền vững của dự án. Trong mô hình này, Nhà nước bảo đảm điều tiết ngành.

Nhượng quyền đã được công nhận từ lâu và trong luật, trong khi đó BOT ít được luật hóa và chỉ dựa vào ý chí của các bên ký kết hợp đồng.

ANNEXE 2 - COMPARAISON DES CONTRATS DE CONCESSION DE BOT ET DE DB[X]29

BOT, Concessions et DB[X]

PHỤ LỤC 2 - SO SÁNH CÁC HỢP ĐỒNG NHƯỢNG QUYỀN, BOT, VÀ DB[X]29

BOT, nhượng quyền và DB[X]

108 109

Phụ

lục

Anne

xes



•

•

•

•

Globalement les BOT et les concessions empruntent les mêmes approches et poursuivent les mêmes objectifs. Impli-quer l’entreprise privée dans l’investissement et l’exploitation d’infrastructures participant à la satisfaction de services fon-damentaux et d’intérêt général – les « utilities » dans le monde anglo-saxon, les services universels dans l’espace européen.

Bien que les approches et les objectifs des BOT et des concessions soient semblables, les différences entre ces deux modes de gestion de service public/ service universel sont importantes et la confusion entre les deux peut conduire à des erreurs dans le montage des projets tant sur le plan institutionnel, légal que contractuel.

Nous indiquerons également en comparaison les caractéris-tiques des contrats de DB[X], qui bien que présentant des point communs avec les concessions et les BOT en différent fondamentalement.

Le financement

C’est un des points essentiels de distinction entre les DB[X] et les BOT « classiques ». Un DB[X] est d’abord un contrat d’ingénierie et de travaux. Son financement est a priori assu-ré soit par le Maître de l’ouvrage soit par un tiers. Le recours à ce type de contrat est utile lorsque le financement ne peut être directement réalisé par l’opérateur dans des conditions économiques et financières acceptables

Ainsi les DB[X] sont supposés recourir à un financement public, tandis que les BOT sont supposés s’appuyer sur un financement privé. En pratique cependant, des finance-ments privés, publics et mixtes peuvent être envisagés et ont été utilisés pour les deux types de contrats. Par exemple, la majorité des DBO aux Etats-Unis sont financés par des ressources publiques, en l’occurrence des émissions d’obli-gations municipales. Par contre, un projet pour une station d’épuration en Jordanie sous forme de BOT a été financé de manière mixte par un don des Etats-Unis et un financement sur crédit commercial, incluant des banques internationales et locales. Les soumissionnaires ont dû caler leur prix uni-taire en intégrant la partie don dans leurs calculs.

Le choix de la technologie

Le DB[X] laisse une plus grande flexibilité pour le choix de technologie que les contrats de construction classiques (il se rapproche en cela des contrats de type EPC : Enginee-ring, Procurement, Construction), mais il peut aller au-delà des contrats clef en main ou produit en main, lorsqu’il inclut l’exploitation pendant un certain temps, et met le risque de conception inadéquate sur l’opérateur qui sera responsable du fonctionnement. Il réduit également le nombre de mar-chés à passer. Le DBO est devenu très répandu pour les services municipaux d’infrastructure aux Etats-Unis lors des années 90.

Nhìn chung, BOT và nhượng quyền có cùng phương pháp và mục tiêu. Đó là thu hút các doanh nghiệp tư nhân vào việc đầu tư cơ sở hạ tầng và vận hành dịch vụ công vì lợi ích chung.

Mặc dù cách tiếp cận và mục tiêu của BOT và nhượng quyền là tương tự nhau, nhưng sự khác biệt giữa hai mô hình này khá lớn và việc nhầm lẫn giữa hai mô hình có thể dẫn đến sai sót trong việc lập dự án về mặt thể chế, pháp lý và hợp đồng.

Chúng tôi cũng so sánh các đặc điểm của hợp đồng dạng DB[X]. Mặc dù DB[X] có một số điểm chung với nhượng quyền và BOT, nhưng nó cũng có nhiều điểm khác biệt cơ bản.

Tài chính

Đây là một trong những điểm chủ yếu để phân biệt giữa DB[ X ] và BOT “cô điển”. DB[ X ] trước hết là hợp đồng tư vấn và xây dựng. Tài chính trong hợp đồng này do Chủ đầu tư hoặc bên thư ba cung cấp. Việc sử dụng loại hợp đồng này rất hữu ích khi đơn vị thực hiện không thể trực tiếp đầu tư trong điều kiện kinh tế và tài chính chấp nhận được.

Do đó, hợp đồng DB[ X ] thường sử dụng nguồn tài chính công, trong khi hợp đồng BOT thường phải dựa vào nguồn tài chính tư nhân. Tuy nhiên, trong thực tế, nguồn tài chính tư nhân, công và hỗn hợp có thể được sử dụng cho cả hai loại hợp đồng này. Ví dụ, phần lớn các hợp đồng DBO tại Mỹ đều được đầu tư bằng nguồn tài chính công, cụ thể là từ trái phiếu đô thị. Ngược lại, một dự án xây dựng nhà máy cấp nước ở Jordanie theo hình thưc BOT đã sử dụng nguồn vốn hỗn hợp gồm một phần do Mỹ tài trợ và một phần từ tín dụng thương mại của các ngân hàng quốc tế và địa phương. Khi tính đơn giá, nhà thầu cũng đã tính luôn phần vốn tài trợ trong tông vốn đầu tư.

Lựa chọn công nghệ

DB[X] linh hoạt hơn trong việc lựa chọn công nghệ so với hợp đồng xây dựng thông thường (gần giống với hợp đồng EPC: Tư vấn, cung cấp thiết bị, xây dựng), nhưng DB[X] còn đi xa hơn hợp đồng chìa khóa trao tay, khi nó bao gồm việc vận hành trong một thời gian nhất định, và đơn vị vận hành phải chịu trách nhiệm nếu thiết kế không phù hợp. Nó cũng làm giảm số lượng hợp đồng mà Chủ đầu tư phải ký kết. DBO rất phô biến đối với các dịch vụ cơ sở hạ tầng đô thị tại các thành phố ở Mỹ trong những năm 90.

Ces contrats sont surtout utilisés pour des centrales élec-triques, des ports, des aéroports, de grandes adductions d’eau, des stations d’épuration et des décharges.

Les BOT peuvent revêtir deux formes :

soit le choix de la technologie ou même le design du projet est imposésoit il est laissé libre, l’ouvrage étant défini uniquement par les caractéristiques d’output.

Transfert de technologie de montage de projets

Il faut noter que le transfert de technologie dans le domaine du montage des projets entre modes de contrats et secteurs différents a permis un réel progrès au cours des dernières années :

les idées concernant la régulation économique des ser-vices publics privatisés commencent à être mises en œuvre dans les contrats de concession (Plafonnement des Revenus),

les formules de révision de prix utilisées depuis des lustres dans les concessions sont adoptées par les projets de BOT,

les analyses de matrice de risque développées pour les BOT, qui étaient inutiles dans les pays ayant une longue expérience des concessions tels que la France pour l’Eau (et pour lesquels existent des contrats types qui répartissent une bonne fois pour toutes les respon-sabilités et les risques), servent maintenant à définir les transactions de concession dans les pays émergents.

***Les BOT ont été plus fréquents que les DB[X], qui constituent un type de contrat plus récent et dont l’utilisation est limitée jusqu’à présent aux secteurs de l’eau, de l’assainissement et des déchets solides, surtout en Amérique du Nord et dans quelques pays en voie de développement comme en Chine (décharge de Hong Kong), ou au Sénégal (Usine de Trai-tement d’Eau de Keur Momar Sar). Les DB[X} constituent cependant des montages originaux et sans doute très por-teurs d’avenir.

Các hợp đồng này được sử dụng chủ yếu cho các nhà máy điện, cảng, sân bay, đường ống dẫn nước lớn, nhà máy cấp nước và khu xử lý rác.

BOT có hai dạng:

Công nghệ hoặc thậm chí thiết kế của dự án đã được ấn địnhCông nghệ hoặc thiết kế còn để mở, chỉ có các đặc điểm đầu ra của công trình là được xác rõ.

Chuyển giao công nghệ lập dự án

Cần ghi nhận rằng việc chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực lập dự án giữa các loại hợp đồng đã cho phép đat được nhiều tiến bộ thực sự trong những năm gần đây:

Ý tưởng điều tiết kinh tế của các dịch vụ công được tư nhân hóa bắt đầu được thực hiện trong hợp đồng nhượng quyền (Giới hạn thu nhập),

Các công thưc điều chỉnh giá được sử dụng từ lâu trong hợp đồng nhượng quyền cũng đã được áp dụng cho các dự án BOT,

Phân tích ma trận rủi ro rất phát triển trong các dự án BOT, nhưng không được áp dụng ở các nước có kinh nghiệm lâu dài về nhượng quyền, ví dụ ở Pháp trong ngành nước (ở những nước này, người ta sử dụng các hợp đồng chuẩn và phân chia một lần trách nhiệm và rủi ro giữa các bên), thì nay được sử dụng trong các hợp đồng nhượng quyền ở các quốc gia mới nôi.

***BOT đã được sử dụng phô biến hơn DB[X] vì DB[X] là một loại hợp đồng mới và cho đến nay chỉ được sử dụng chủ yếu trong lĩnh vực cấp nước, xử lý nước thải và rác thải nhất là ở Bắc Mỹ và một số nước đang phát triển như Trung Quốc (bãi rác ở Hồng Kông) và Senegal (nhà máy xử lý nước ở Keur Momar Sar). DB[X] là mô hình hợp đồng độc đáo và chắc chắn có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai.

•

•

•

•

•

•

110 111

Phụ

lục

Anne

xes



Comparaison des contrats de Concession de BOT et de DB[X]

Aspects juridiques et généraux

So sánh giữa hợp đồng nhượng quyền, BOT và DB (Thiết kế - Xây dựng)[X]

Khía cạnh pháp lý và tổng quát

Objet du contrat

Ouvrages Ensemble d’ouvrages non limité Ouvrage bien identifié Ouvrage bien identifié

Nature de laprestation

Service public à assurer Financement, Construction etexploitation d’un ouvrage

Construction et exploitation d’unouvrage

Propriété del’ouvrage

Autorité Concédante Ab Inicio Autorité concédante dans les paysde code civil (BTO) Concessionnaire dans les autres pays (BOOT et BOO)

Le gestionnaire du service(Société publique ou mixte)

Clients Tous les usagers du service public Un client unique acheteur en gros(ou un petit nombre), quelquefoisconfondu avec le régulateur

Le gestionnaire du Service

Produit

Structure descontrats

Un service à assurer défini par descaractéristiques globales : desserte, qualité, continuité

Qualité et quantités de produit biendéterminées

Capacité de l’ouvrage et qualitédes produits définie

Les intervenants Le concédant (le client)Le concessionnaire

Le concédant (le client)Le concessionnaire (Société ad hoc)Le constructeur (les sous-traitants)L’exploitantLe pool de BanquesLes actionnaires de la SPC

Le constructeurL’exploitantLe groupement

Fonctionsfondamentales

Commercialisation Financement sur le long termeExploitation

Financement a prioriObtention des autorisationsadministrativesIngénierieConstructionExploitation

IngénierieConstructionExploitation

Flexibilité Très grande (Niveau des objectifs,durée de la concession, niveaudes tarifs, qualité du service…)

Aucune flexibilité (hormis la duréedu contrat)

Régulation Par le contrat ou par Agence deRégulation

Par le contrat Par le contrat

Concession BOT DB[X]Le concessionnaire est chargé de l’exploitation du service public, par un contrat de délégation de 15 à 30 ans, à ses risques financiers et commerciaux, avec l’obligation de maintenir, remplacer et dévelop-per les infrastructures du secteur.

Par un contrat de droit privé de 15 à 30 ans, l’État autorise un inves-tisseur privé à construire et à exploiter à ses risques un ouvrage du service public, l’ouvrage deve-nant propriété de l’État en fin de contrat, les quantités de produit achetées étant garanties.

Par un marché public la Société publique ou mixte chargée d’un service public contracte l’ingé- nierie, la construction et l’exploitation d’un ouvrage défini par sa capacité et la qualité du produit.

Contrat de concession et ses annexes techniques (cahier des charges)Contrat d’abonnementÉventuellement contrat de cession d’actions (en cas de reprise d’une structure existante)

Contrat de concessionContrat de construction (+ sous-traitance)Contrat de financementContrat d’exploitation Contrat d’achat du produitContrat de fourniture d’input Contrat d’actionnaires

Contrat d’ingénierie – construction – exploitation

Đối tượng củahợp đồng

Công trình Không giới hạn Đã xác định Đã xác định

Tính chất hợpđồng

Cung cấp dịch vụ công Đầu tư, xây dựng và khai thác Xây dựng và khai thác

Chủ sở hữucông trình

Cơ quan Nhà nước nhượng quyềnngay khi nghiệm thu

Cơ quan nhượng quyền tại cácquốc gia theo luật dân sự (BTO) Bên nhận nhượng quyền trongcác quốc gia khác (BOOT và BOO)

Cơ quan quản lý dịch vụ công (Doanh nghiệp Nhà nước hoặcDoanh nghiệp có vốn hỗn hợp)

Khách hàng Người sử dụng dịch vụ công Một khách hàng mua sỉ duy nhất(hoặc một nhóm nhỏ), đôi khingười ta nhầm lẫn khách hàngnày với cơ quan Nhà nước

Cơ quan quản lý dịch vụ

Sản phẩm

Cơ cấu hợpđồng

Đảm bảo cung cấp dịch vụ có độbao phủ cao, chất lượng tốt và vậnhành liên tục

Chất lượng và số lượng sản phẩmđược xác định

Công suất nhà máy và chất lượngđã xác định trước

Các bên liênquan

Bên nhượng quyền (khách hàng)Bên nhận nhượng quyền

Bên nhượng quyền (khách hàng)Công ty BOTCông ty tổng thầu xây dựng (các nhà thầu phụ)Công ty vận hành công trìnhNhóm các ngân hàng cho vayCác cổ đông của công ty BOT

Nhà thầu xây dựngCông ty vận hành công trìnhNhóm công ty liên kết

Mục tiêu cơ bản Kinh doanh Đầu tư dài hạnVận hành

Ưu tiên thu hút tài chínhGiấy phépThiết kếXây dựngVận hành

Thiết kếXây dựngVận hành

Tính linh hoạt Rất lớn (mục tiêu, thời hạnnhượng quyền, giá, chất lượngdịch vụ…)

Không linh hoạt (ngoại trừ thờihạn hợp đồng)

Quản lý Bằng hợp đồng hoặc bằng cơquan quản lý Nhà nước

Bằng hợp đồng Bằng hợp đồng

Nhượng quyền BOT DB (Thiết kế - Xây dựng)[X]Bên nhận nhượng quyền chịu trách nhiệm khai thác dịch vụ công thông qua một hợp đồng nhượng quyền có thời hạn từ 15 đến 30 năm theo luật công, với những rủi ro tài chính và thương mại; Bên nhận nhượng quyền có nghĩa vụ bảo trì, thay thế và mở rộng cơ sở hạ tầng.

Thông qua một hợp đồng theo luật tư có thời hạn từ 15 đến 30 năm, Nhà nước giao cho nhà đầu tư tư nhân việc xây dựng và khai thác một công trình về dịch vụ công. Nhà nước đảm bảo mua sản phẩm đầu ra. Các rủi ro sẽ do nhà đầu tư tư nhân gánh chịu. Khi kết thúc hợp đồng, quyền sở hữu công trình sẽ được chuyển cho Nhà nước

Thông qua đấu thầu, doanh nghiệp Nhà nước hoặc doanh nghiệp có vốn hỗn hợp, trong lĩnh vực dịch vụ công, ký hợp đồng thiết kế, xây dựng, khai thác một công trình đã xác định về quy mô và chất lượng

Hợp đồng nhượng quyền và các phụ lục Điều kiện sách,Hợp đồng khách hàngCó thể mua lại cổ phần (trong trường hợp mua lại một công ty có sẵn)

Hợp đồng nhượng quyềnHợp đồng xây dựng (+ thầu phụ)Hợp đồng tài chínhHợp đồng khai thác Hợp đồng mua sản phẩm đầu raHợp đồng cung cấp nguyên liệu đầu vào Hợp đồng giữa các cổ đông

Hợp đồng thiết kế - xây dựng - khai thác

112 113

Phụ

lục

Anne

xes



Aspects Financiers Khía cạnh tài chính

Financement

Revenus Par la vente du service auxnombreux clients finaux

Par la vente du produit del’ouvrage.

Paiement par l’opérateur public- Situation de travaux pour la construction- Formule reflétant les coûts pour l’exploitation

Chiffre d’affaires Chiffre d’affaire dépendant del’évolution de la demande.

Chiffre d’affaires plafonné Chiffre d’affaires plafonné

Période derecette

Dès le premier jour du contrat Commence seulement après laphase de construction (3 à 5 ans)

Dès la phase construction.

Economiesd’échelle,productivité

Liées à la taille de la concession,amélioration de la productivité liéeà l’amélioration technologique aulong de la concession

Pas d’économies d’échelle(ouvrage unique).Pas d’amélioration de la productivité(ouvrage ponctuel dans le temps)

Pas d’économie d’échelle(ouvrage unique)Pas d’amélioration de la productivité (ouvrage ponctuel dans le temps)

Espérance degain

Effets de levier possibles,espérance de gain limitéeéventuellement par le type derégulation

Espérance de gain limitée dès ledépart.

Concession BOT DB[X]Financement d’entreprise Financement de projet Financement public.

Eventuellement dans les DBF ou DBFO l’entreprise privée peut être chargée de l’ingénierie financière.

Tài chính

Nguồn thu Thông qua việc bán dịch vụ đếnngười tiêu dùng

Thông qua việc bán sản phẩm củanhà máy

Do đơn vị khai thác Nhà nước-Tiến độ xây dựng- Phản ánh chi phí vận hành

Doanh thu Doanh thu phụ thuộc vào các biếnđộng về nhu cầu

Doanh thu trần đã ấn định Doanh thu trần đã ấn định

Thời điểm cónguồn thu

Ngay từ ngày đầu hợp đồng cóhiệu lực

Chỉ sau giai đoạn xây dựng (3-5 năm)

Ngay từ giai đoạn xây dựng

Hưởng lợi từquy mô, năngsuất

Gắn với quy mô nhượng quyền,cải thiện năng suất gắn với côngnghệ trong suốt thời gian nhượngquyền

Không có hưởng lợi từ quy mô(công trình duy nhất)Không có cải thiện năng suất(công trình có thời hạn)

Không có hưởng lợi từ quy mô(công trình duy nhất)Không có cải thiện năng suất(công trình có thời hạn)

Thu nhập Có thể có hiệu ứng đòn bẩy, thunhập có thể bị khống chế bởi hìnhthức quản lý

Thu nhập bị khống chế ngay từ đầu

Concession BOT DB[X]Tài chính doanh nghiệp Tài chính dự án Tài chính Nhà nước

Đối với DBF hoặc DBFO, doanh nghiệp tư nhân có thể được giao xây dựng phương án tài chính

114 115

Phụ

lục

Anne

xes



Nature des risquesC) Financement d'infrastructures (nouvelles y compris extensions, renouvellement)

D) Amortissements et provisions (Infrastructures nouvelles y compris extension, renouvellement)

E) Financement de l'exploitation

Partenaire public Partenaire privé

C1) Souscription des empruntsC2) Service de la dette sur les emprunts C3) Risque de change sur emprunts

D1) Amortissements comptablesD2) Amortissements de caducitéD3) Provisions comptablesD4) Provisions pour renouvellement

E1) Frais généraux.E2) Frais de personnelE3) Fiscalité de l'exploitationE4) Impayés clientsE5) Pertes techniquesE6) Pénalités contractuellesE7) Déficit d'exploitation

Phân chia rủi roC) Tài chính cho cơ sở hạ tầng (xây dựng mới, mở rộng, thay mới)

D) Khấu hao và ứng trước (xây dựng mới, mở rộng, thay mới)

E) Tài chính cho vận hành

Đối tác công Đối tác tư nhân

C1) Vay vốnC2) Trả nợ vay C3) Rủi ro tỷ giá

D1) Khấu hao kế toánD2) Khấu hao hết hạn hợp đồngD3) Ứng trước kế toánD4) Ứng trước thay mới

E1) Chi phí chungE2) Chi phí nhân sựE3) Thuế đối với hoạt động vận hànhE4) Khách hàng không trả tiềnE5) Thất thoát do kỹ thuậtE6) Phạt theo hợp đồngE7) Lỗ khi vận hành

ANNEXE 3 - MATRICE DES RISQUES PHỤ LỤC 3 - MA TRẬN RỦI RO

Nature des risquesA) Travaux d'infrastructures

B) Exploitation

Partenaire public Partenaire privé

A1) Programmation des infrastructuresA2) Maîtrise d'ouvrage des infrastructures A3) Maîtrise d'œuvre des infrastructuresA4) Construction des infrastructuresA5) Vices de constructionA6) Non-conformitéA7) Extension des infrastructures A8) Renouvellement des infrastructures A9) Maintenance des infrastructuresA10) Entretien des infrastructures

B1) Choix du mode d'exploitationB2) Responsabilité de la conduite de l'exploitationB3) Responsabilités des interruptions d'exploitationB4) Responsabilité des incidents d'exploitationB5) Responsabilité des performances quantitativesB6) Responsabilité des performances qualitativesB7) Responsabilités des plaintes des clients

Phân chia rủi roA) Hạ tầng

B) Vận hành

Đối tác công Đối tác tư nhân

A1) Chương trình xây dựng cơ sở hạ tầngA2) Cơ sở hạ tầng quản lý dự án A3) Thiết kế cơ sở hạ tầngA4) Xây dựng cơ sở hạ tầngA5) Khiếm khuyết, lỗi của việc xây dựngA6) Không phù hợpA7) Mở rộng cơ sở hạ tầng A8) Thay mới cơ sở hạ tầng A9) Bảo dưỡng cơ sở hạ tầngA10) Bảo trì cơ sở hạ tầng

B1) Lực chọn phương thức vận hànhB2) Trách nhiệm quản lý vận hànhB3) Trách nhiệm khi việc vận hành bị gián đoạnB4) Trách nhiệm khi có sự cố trong vận hànhB5) Trách nhiệm về hiệu năngB6) Trách nhiệm về hiệu năng định tínhB7) Trách nhiệm khi khách hàng phàn nàn

116 117

Phụ

lục

Anne

xes



30 Cf. Matrice des risques complète en annexe n° 3

30 Xem Ma trận rủi ro trong Phụ lục 3.

ANNEXE 4 - MISE EN SITUATION : LA MATRICE DES RISQUES COMME OUTILDE DÉFINITION ET DU PARTAGE DES RESPONSABILITÉS ET DES RISQUES

Rappel des consignes

Qui du partenaire privé ou public doit assurer la responsabilité de « maîtrise d’ouvrage des infrastructures », du « renouvellement des infrastructures », des « performances qualitatives » ou encore des « impayés clients » ? La répartition des rôles et des responsabilités entre le partenaire public et le partenaire privé concernant certaines missions-clés doit permettre de définir les grandes lignes du futur contrat.

Dans la mise en situation proposée en atelier, les participants de l’atelier se sont répartis en trois groupes jouant respectivement le rôle de l’Autorité publique, de l’Opérateur et du Régulateur. Chaque groupe a défini, de son point de vue, le partage des res-ponsabilités énoncées dans la matrice des risques proposées30 entre public et privé.

Extrait de la matrice de risques remplie par le groupe Opérateur / Trích ma trận rủi ro của nhóm Đơn vị vận hành

PHỤ LỤC 4 - BÀI TẬP TÌNH HUỐNG: SỬ DỤNG MA TRẬN RỦI RO LÀM CÔNG CỤ ĐỂ XÁC ĐỊNH VÀ PHÂN CHIA TRÁCH NHIỆM VÀ RỦI RO

Nhắc lại yêu cầu của bài tập

Đối tác tư nhân hay nhà nước phải chịu trách nhiệm là “chủ đầu tư cơ sở hạ tầng”, “thay mới cơ sở hạ tầng”, “hiệu năng định tính” hoặc “tiền khách hàng chưa thanh toán?”. Việc phân chia vai trò và trách nhiệm giữa các đối tác công và tư trong một số nhiệm vụ chính giúp xác định các nét chính của hợp đồng PPP trong tương lai.

Trong bài tập này, các học viên được chia thành 3 nhóm, mỗi nhóm đóng 1 vai (Cơ quan công quyền, Đơn vị vận hành và Cơ quan điều tiết). Mỗi nhóm tùy theo vai trò của mình phân chia trách nhiệm và rủi ro trong ma trận rủi ro30 giữa nhà nước và tư nhân.

Trích ma trận rủi ro của nhóm Cơ quan điều tiết / Extrait de la matrice de risque remplie par le groupe Régulateur

118 119

Phụ

lục

Anne

xes



La comparaison des choix des trois acteurs via la grille de synthèse ci-après a permis de mettre en évidence des divergences discutées en séance, permettant à chaque groupe de justifier son choix ou de le faire évoluer suite aux échanges.

Grille de synthèse des matrices de risques remplies par l’Autorité, l’Opérateur et le Régulateur

Việc so sánh sự lựa chọn của 3 nhóm trong bảng tông hợp bên dưới cho phép thấy rõ sự khác biệt giữa các nhóm. Các nhóm giải thích sự lựa chọn của mình và trao đôi với nhau.

Bảng tổng hợp ma trận rủi ro của 3 nhóm: Cơ quan thẩm quyền, Đơn vị vận hành và Cơ quan điều tiết

Choix du groupe Autorité = XChoix du groupe Opérateur = XChoix du groupe Régulateur = X

Nature des risques Partenaire public Partenaire privéA) Travaux d'infrastructures

B) Exploitation

C) Financement d'infrastructures (nouvelles y compris extensions, renouvellement)

D) Amortissements et provisions (Infrastructures nouvelles y compris extension, renouvellement)

E) Financement de l'exploitation

A1) Programmation des infrastructuresA2) Maîtrise d'ouvrage des infrastructures A3) Maîtrise d'œuvre des infrastructuresA4) Construction des infrastructuresA5) Vices de constructionA6) Non-conformitéA7) Extension des infrastructures A8) Renouvellement des infrastructures A9) Maintenance des infrastructuresA10) Entretien des infrastructures

xxx

x

x

xx

x

x

B1) Choix du mode d'exploitationB2) Responsabilité de la conduite de l'exploitationB3) Responsabilités des interruptions d'exploitationB4) Responsabilité des incidents d'exploitationB5) Responsabilité des performances quantitativesB6) Responsabilité des performances qualitativesB7) Responsabilités des plaintes des clients

C1) Souscription des empruntsC2) Service de la dette sur les emprunts C3) Risque de change sur emprunts

D1) Amortissements comptablesD2) Amortissements de caducitéD3) Provisions comptablesD4) Provisions pour renouvellement

E1) Frais généraux.E2) Frais de personnelE3) Fiscalité de l'exploitationE4) Impayés clientsE5) Pertes techniquesE6) Pénalités contractuellesE7) Déficit d'exploitation

xxxxxxxx

xxxxx

xx

xxxxxx

xx

x x

x

x

x

x

xx

x

x

x

x

x

x

x

xxxxxx

xxx

xxxxxxx

xxxxxxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxxx

xxx

xxx

xxxxxxx

xxxxxx

Lựa chọn của nhóm Cơ quan thẩm quyền = XLựa chọn của nhóm Đơn vị vận hành = XLựa chọn của nhóm Cơ quan điều tiết = X

Phân chia rủi ro Đối tác công Đối tác tư nhânA) Hạ tầng

B) Vận hành

C) Tài chính cho cơ sở hạ tầng (xây dựng mới, mở rộng, thay mới)

D) Khấu hao và ứng trước (xây dựng mới, mở rộng, thay mới)

E) Tài chính cho vận hành

A1) Chương trình xây dựng cơ sở hạ tầngA2) Cơ sở hạ tầng quản lý dự án A3) Thiết kế cơ sở hạ tầngA4) Xây dựng cơ sở hạ tầng A5) Khiếm khuyết, lỗi của việc xây dựng A6) Không phù hợp A7) Mở rộng cơ sở hạ tầng A8) Thay mới cơ sở hạ tầng A9) Bảo dưỡng cơ sở hạ tầng A10) Bảo trì cơ sở hạ tầng

xxx

x

x

xx

x

x

B1) Lực chọn phương thức vận hànhB2) Trách nhiệm quản lý vận hành B3) Trách nhiệm khi việc vận hành bị gián đoạnB4) Trách nhiệm khi có sự cố trong vận hành B5) Trách nhiệm về hiệu năng định lượng B6) Trách nhiệm về hiệu năng định tínhB7) Trách nhiệm khi khách hàng phàn nàn

C1) Vay vốnC2) Trả nợ vay C3) Rủi ro tỷ giá

D1) Khấu hao kế toán D2) Khấu hao nhanh trong thời hạn hợp đồng D3) Ứng trước kế toán D4) Ứng trước thay mới

E1) Chi phí chungE2) Chi phí nhân sựE3) Thuế đối với hoạt động vận hànhE4) Khách hàng không trả tiềnE5) Thất thoát do kỹ thuậtE6) Phạt theo hợp đồngE7) Lỗ khi vận hành

xxxxxxxx

xxxxx

xx

xxxxxx

xx

x x

x

x

x

x

xx

x

x

x

x

x

x

x

xxxxxx

xxx

xxxxxxx

xxxxxxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxxx

xxx

xxx

xxxxxxx

xxxxxx

120 121

Phụ

lục

Anne

xes



A chaque étape, il convient de se poser un certain nombre de questions-clés dont les réponses permettront d’orienter les déci-sions.

Par exemple, concernant les périmètres techniques et géographiques :

Activités à considérer :- L’approvisionnement en eau potable- Le prétraitement des eaux usées industrielles- Le traitement des eaux usées des ménages et des eaux industrielles prétraitées

Questions clés :Quelle articulation technique à l’entrée (AEP) et à la sortie (Eaux usées) avec les infrastructures de la ville pré existantes ? Quel impact pour a Société de Patrimoine (SP) et la Société concessionnaire (SC)Implication : quelles relations avec les opérateurs existants ?

ANNEXE 5 - ETAPES DE PRÉPARATION D’UN APPEL D’OFFRE POUR UN CONTRATDE PPP

PHỤ LỤC 5 - CÁC BƯỚC CHUẨN BỊ ĐẤU THẦU MỘT HỢP ĐỒNG PPP

Préparation du dossier d’appeld’offre (DAO)

Etape 1

Lancement de l’appel d’offreEtape 2

Répartition desrisques

(via matrice desrisques)

Nature du /descontrat(s)choisi(s)

BOT ? Affermage ?...

Secteursconjoints/séparés ?

Périmètregéographique ?

technique ?

PérimètreDescription du cas

Processus desélection du

candidat

Etudespréalables

Contenu dudossier d’appel

d’offre Appel d’offreinternationalPrésélections

Critèrestechniques

Infos techniquesContrat

Procéduresd’appel d’offre

Chuẩn bị nội dung hồ sơđấu thầuBước 1

Phát hồ sơ đấu thầuBước 2

Phân chia rủi ro (thông qua ma trận

rủi ro)

Tính chấtcủa hợp đồng

đã chọn

BOT Khoán

Chung hay riêng?Phạm vi địa lý?

Kỹ thuật?

Phạm viMô tả trường hợp

Quy trìnhchọn ứng

viên

Các nghiêncứu sơ bộban đầu

Nội dunghồ sơ đấu thầu

Gọi thầu quốc tếSơ tuyển

Các tiêu chíkỹ thuật

Thông tin kỹ thuật Hợp đồng

Thủ tục đấu thầu

•

•

Ở mỗi bước, cần đặt ra một số câu hỏi chính. Các câu trả lời cho câu hỏi này sẽ giúp định hướng quyết định.

Ví dụ, về phạm vi kỹ thuật và địa lý:

Hoạt động cần xem xét:- Cung cấp nước sạch- Xử lý sơ bộ nước thải công nghiệp- Xử lý nước thải sinh hoạt và nước thải công nghiệp đã được xử lý sơ bộ

Các câu hỏi chính:Mối liên hệ về mặt kỹ thuật giữa cung cấp nước sạch và xử lý nước thải với cơ sở hạ tầng hiện có của thành phố? Tác động như thế nào đối với Công ty quản lý tài sản và Công ty nhận nhượng quyền?Các mối quan hệ với các đơn vị khai thác hiện tại?

•

•

--

-

-

Eaupotable

Industriels Prétraitement

Traitement

Ménages

Eaux uséesindustrielles

Eauxusées

Eauxsaines

Nướcsạch

công nghiệp Xử lý sơ bộ

xử lý

Hộ gia đình

Nước thảicông nghiệp

Nước thảicông nghiệp

Nướcđạt chuẩn

122 123

Phụ

lục

Anne

xes



Nước thảicông nghiệp 1


Nước thảicông nghiệp n



Nước thảicông nghiệp n

Xử lý sơ bộ

Xử lý sơ bộ

Xử lý sơ bộ

Mạng lướithu gom nướcthải công nghiệp

Xử lý sơ bộ

•••

••

••

Trong lĩnh vực cấp nước, về vấn đề phạm vi kỹ thuật cũng như địa lý, ta có thể đặt ra các câu hỏi sau:

Cho các cơ sở sản xuất mới trong phạm vi thành phố hay khu công nghiệp hay cả hai? Mua sỉ nước từ Công ty cấp nước của Nhà nước? Cung cấp độc lập cho khu công nghiệp mới?

En matière d’adduction d’eau potable, concernant les questions de périmètres techniques et géographiques, on peut se poser par exemple les questions suivantes :

Nouvelles unités de production dans le périmètre de la ville ou de la nouvelle ZI ou les deux ? Approvisionnement à partir d’achats de gros à la société publique ? Approvisionnement indépendant propre à la nouvelle ZI ?

En matière de pré-traitement des eaux usées industrielles, concernant les questions de périmètres techniques et géogra-phiques, on peut se poser par exemple les questions suivantes :

Réalisé individuellement par les industriels ?Mutualisé ? Dans ce cas, pris en charge directement par les industriels ou recours à un opérateur privé ?Pas de pré-traitement spécifique aux eaux usées industrielles, mais élargissement du spectre du traitement des eaux usées

Về việc xử lý nước thải sinh hoạt, các câu hỏi liên quan đến kỹ thuật và địa lý:

• Từng nhà máy xử lý riêng lẻ nước thải của mình?• Xử lý chung? Khi đó, các doanh nghiệp sẽ tự thực hiện hay nhờ vào đối tác tư nhân?• Không cần xử lý sơ bộ nước thải công nghiệp, chỉ cần tăng khả năng của nhà máy xử lý nước thải chung.

Prod.

Ville : opérateurs SP et SC

RéseauAEP

NouvelleProd.?

Connection ?

NouvelleProd.?

Réseau AEPnouvelle

À construire

Ménages

Industriels

Nouvelle ZI : Opérateurs à déterminer

Sảnxuất

Thành phố: Công ty sở hữu tài sảnvà công ty nhận nhượng quyền

Mạng lướicấp nước

Sản xuấtmới?

Kết nối?

Sản xuấtmới?

Mạng lưới cấp nướctrong khu côngnghiệp moi sẽ

được xây dựng

Hộ gia đình

Nhà máyxínghiệp

Nouvelle ZI : Opérateurs à déterminer

Industriel 1 PT industriel

PT industriel

PT industriel

Industriel 1

Industriel 1

Industriel 1Réseau de collection deseaux usesindustrielles

Industriel 1

Industriel 1

Prétraitement

En matière de traitement des eaux usées, concernant les questions de périmètres techniques et géographiques,

• Le traitement des eaux usées est-il réalisé dans le périmètre de la nouvelle ZI ou de la ville ?• Souhaite-t-on profiter de cette opportunité pour augmenter le traitement des excédents d’eaux usées non traitées de la ville ?• Elargissement du spectre de traitement ?

Về việc xử lý nước thải sinh hoạt, các câu hỏi liên quan đến kỹ thuật và địa lý:

• Việc xử lý nước thải sẽ được thực hiện trong phạm vi của khu công nghiệp mới hay trong thành phố?• Có nên tận dụng việc này để tăng cường xử lý nước thải chưa qua xử lý trong thành phố hay không?• Mở rộng phạm vi xử lý?

124 125

Phụ

lục

Anne

xes



Définition du périmètre et des responsabilités des opérateurs

• Définition des périmètres techniques des futurs opérateurs ?- Un opérateur pour chacune des activités AEP/pré-traitement/traitement de la nouvelle ZI ?- Regroupement de l’AEP et du pré-traitement ?- Un opérateur intègre l’ensemble des activités ?- Avantages et inconvénients de chacune de ces solutions ?

• SP et SC sont-ils envisagés comme des futurs opérateurs possibles des périmètres techniques définis ?

Combien de nouveaux opérateurs ? Faut-il réfléchir à une révision des contrats de SP et SC ?

• Etendue des responsabilitésQui finance les nouveaux investissements ? Disponibilité et conditions de la mobilisation de financements publics et privés

• De quelles informations avez-vous besoin pour être en mesure de prendre une décision ?- Economiques- Techniques- Commerciales- Financières

• Rappel : partage des responsabilités à réaliser en fonction de la meilleure allocation des risques (matrice des risques)- Qui supporte les risques et opportunités commerciaux ?- Qui supporte les risques techniques ?- Qui supporte les risques financiers ?

Ville: Opérateurs SP et SC Nouvelle ZI: Opérateurs à determiner

Exédent eaunon traité

Eaux usées ZI

Réseau de collectedes eaux uses

Traitement

TraitementConnection

Nouvelle ZIVilleOu

Connection

Thành phố: Công ty sở hữu tài sản vàcông ty nhận nhượng quyền

Khu công nghiệp mới : đơn vị vậnhành cần xác định

Nước thải chưađược xử lý cònthừa

Eaux usées ZI

Mạng lưới thu gomnước thải

Xử lý

Xử lýKết nối

Khu công nghiệp mớiThành phốHoặc

Kết nối

-

Xác định quyền hạn và trách nhiệm của các đơn vị khai thác

• Xác định phạm vi kỹ thuật của các đơn vị khai thác tương lai?- Một đơn vị khai thác cho từng hoạt động: cung cấp nước sạch/xử lý sơ bộ/xử lý nước của khu công nghiệp mới?- Một đơn vị khai thác cho hai hoạt động cung cấp nước sạch và xử lý sơ bộ nước thải?- Một đơn vị khai thác đảm nhận toàn bộ các hoạt động?- Ưu và nhược điểm của từng giải pháp trên?

• Công ty quản lý tài sản và Công ty nhận nhượng quyền có thể được chọn là đơn vị khai thác trong tương lai cho khu vực này không?

Sẽ có bao nhiêu đơn vị khai thác mới? Có cần nghĩ đến việc xem xét lại hợp đồng giữa công ty quản lý tài sản và công ty nhận nhượng quyền không?

• Phạm vi trách nhiệm- Ai sẽ cấp vốn cho các khoản đầu tư mới? Nguồn tiền sẵn có và điều kiện huy động vốn từ nhà nước và tư nhân

• Các bạn cần những thông tin nào để đưa ra quyết định?- Kinh tế- Kỹ thuật- Thương mại- Tài chính

• Nhắc lại: việ phân chia trách nhiệm tùy thuộc vào khả năng chịu đựng rủi ro của từng đối tác (ma trận rủi ro)- Ai chịu các rủi ro và nhận cơ hội thương mại?- Ai chịu các rủi ro kỹ thuật?- Ai chịu các rủi ro tài chính?

126 127

Phụ

lục

Anne

xes



ANNEXE 6 – CARTE DES PROVINCES VIETNAMIENNES

Dix provinces sur les 63 provinces du Vietnam ont participé à l’atelier :

• Hanoi, • Hô Chi Minh-Ville, • Haiphong, • Can Tho, • Danang, • Hue, • Khanh Hoa, • Thanh Hoa, • Dak Nong et • Dak Lak.

PHỤ LỤC 6 - BẢN ĐỒ CÁC TỈNH, THÀNH PHỐ Ở VIỆT NAM

10 tỉnh, thành phố tham gia khóa tập huấn:

• Hà Nội • Thành phố Hồ Chí Minh • Hải Phòng • Cần Thơ • Đà Nẵng • Huế • Khánh Hòa • Thanh Hóa • Đắk Nông • Đắk Lắk

128 129

Dan

h sá

ch c

ác k

hóa

tập

huấn

List

e de

s at

elie

rs p

assé

s



DANH SÁCH CÁC KHÓA TẬP HUẤNLISTE DES ATELIERS PASSÉS

Trong 07 năm, PADDI đã tổ chức 46 khóa đào tạo tập huấn với nhiều chủ đề đa dạng và có sự tham gia, điều phối của khoảng 40 chuyên gia Pháp:

46. Quản lý cây xanh đô thị: 22/04/2013 - 26/04/2013 - Frédéric Ségur và Jean-François Uli-ana – (Cộng đồng đô thị Lyon)

45. Tăng cường năng lực quản lý cho bộ máy hành chính ở các đô thị lớn: 01/04/2013 - 05/04/2013 - Christine Malé (Ban điều phối địa bàn, Cộng đồng đô thị Lyon)

44. Lập dự án quan hệ đối tác công tư trong lĩnh vực cấp nước và xử lý nước thải công nghiệp: 11/03/2013 - 14/03/2013 – Jean-Pierre Florentin và Daniel Tapin (NODALIS Conseil)

43. Quản lý và quy hoạch vườn thú, vườn thực vật: 07/01/2013 - 11/01/2013 - Daniel Bou-lens (Thành phố Lyon)

42. Dữ liệu và phương pháp phân tích đô thị: 10/12 - 14/12/2012 - Patrick Brun (Viện quy hoạch đô thị Lyon)

41. Khởi xướng, thiết lập và triển khai một dự án quy hoạch: 04/06 - 08/06/2012 – Stéphane Quadrio (EPA Saint-Etienne)

40. Thể chế và tài chính cho các chương trình quản lý chất thải rắn tại TPHCM: 21/05 - 25/05/2012 – Roland Silvain (Ban Vệ sinh Grand Lyon)

39. Quỹ đất, các phương pháp tạo và giữ quỹ đất trong khuôn khổ dự án cải tạo đô thị có yếu tố giao thông: 07/05 - 11/05/2012 - Sybille Thirion (Giám đốc CERF-Rhône-Alpes)

38. Cân nhắc những rủi ro liên quan đến nước. Tiến tới quy hoạch các yếu tố có tính hệ thống: 12/12 - 16/12/2011 - Stéphane Caviglia, phụ trách công tác Đô thị, MétropoleSavoie

37. Đối tác công - tư: 05/12 - 09/12/2011 - Thierry Gouin (CERTU, Chuyên gia của vùng Rhône-Alpes), Jan G. Janssens (Chuyên gia của AFD), Đặng Xuân Quang (Tô trưởng tô công tác PPP Task Force, Bộ Kế hoạch và Đầu tư Việt Nam)

36. An toàn giao thông: thách thức và giải pháp: 31/10 - 04/11/2011 - Hubert Trève (Kỹ sư, chuyên gia về An toàn giao thông, CERTU)

35. Quy hoạch đô thị, khung pháp lý và thực hiện quy hoạch, thách thức về mặt đất đai và tích hợp yếu tố kinh tế trong quy hoạch đô thị: 27/06 - 01/07/2011 - P. Berger, X. Laurent,G. Rouet (AUGL)

34. Kiến trúc xanh: ý tưởng, thiết kế và thực hành: 30/05 - 03/06/2011 - Thierry Roche (Kiến trúc sư, nhà Quy hoạch, Quản lý Atelier Thierry Roche)

En 7 ans, Le PADDI a organisé 46 sessions de formation sur des sujets très variés, fai-sant intervenir une quarantaine d’experts français différents :

46. Gestion des risques concernant les arbres en milieu urbain, 22/04 - 26/04/2013 - Fré-déric Ségur et Jean-François Uliana (Service Arbres et Paysage, Grand Lyon)

45. Renforcement des compétences en matière de gestion administrative des grandes villes, 01/04 - 05/04/2013 - Christine Malé (Mission Coordination Territoriale, Grand Lyon)

44. Le montage de projet de Partenariat Public-Privé ; secteurs de l’approvisionne-ment en eau et l’assainissement industriel, co-organisé par PADDI-AFD-CEFEB, 11/03 - 14/03/2013 - Jean-Pierre Florentin et Daniel Tapin (Nodalis Conseil)

43. Aménagement et gestion des jardins zoologiques et botaniques : 07/01- 11/01/2013 - Daniel Boulens (Direction des Espaces Verts, Ville de Lyon)

42. Données et méthodes d’analyse urbaine : 10/12 - 14/12/2012 - Patrick Brun (Agence d’urbanisme du Grand Lyon)

41. Initialisation, montage et déroulement d’une opération d’aménagement : 04/06 -08/06/2012 – Stéphane Quadrio (EPA Saint-Etienne)

40. Organisation et mode de financement du service des déchets à HCMV : 21/05 - 25/05/2012 – Roland Silvain (Direction de la Propreté, Grand Lyon)

39. Le parc foncier, les mesures d’acquisitions et de réserves foncières dans le cadre de projet de réaménagement urbain à composante transport : 07/05 -11/05/2012 - Sybille Thirion (Directrice du CERF-Rhône-Alpes)

38. Prise en compte des risques liés à l’eau. Vers une planification d’éléments systé-miques : 12/12 - 16/12/2011 - Stéphane Caviglia (Chargé de mission urbanisme, Métropole Savoie)

37. Partenariats Public-Privé : 05/12 - 09/12/2011,co-organisé par le PADDI, l’AFD et le CEFEB/AFD - Thierry Gouin, Expert en mobilité urbaine (CERTU) et Jan Janssens, expert indépendant (ancien expert de la Banque Mondiale sur les PPP eau et assainissement)

36. Sécurité routière : enjeux et solutions : 31/10 - 04/11/2011 - Hubert Trève (Ingénieur-expert en sécurité des déplacements, CERTU)

35. « Planification urbaine, urbanisme réglementaire et opérationnel, enjeux foncier et intégration de l’économie dans la planification urbaine : 27/06 - 01/07/2011 - P. Berger, X. Laurent, G. Rouet (AUGL)

34. Architecture verte : concepts et pratiques : 30/05 - 03/06/2011 - Thierry Roche (Archi-tecte DPLG, gérant de l’Atelier Thierry Roche)

130 131

Dan

h sá

ch c

ác k

hóa

tập

huấn

List

e de

s at

elie

rs p

assé

s



33. Hỗ trợ chủ đầu tư nhà nước về công trình xanh, xây dựng bền vững ứng phó với biến đổi khí hậu: 09/05 - 13/05/2011 - Cécile Wicky (Trưởng dự án, tham chiếu QEB, Cộng đồng đô thị Lyon)

32. Quy hoạch và quản lý không gian xanh, chính sách bảo tồn và phát triển cây xanh: 18/04 - 22/04/2011 - Frédéric Ségur (Kỹ sư phụ trách phòng Cây xanh và Cảnh quan, Cộng đồng đô thị Lyon)

31. Điều hành và đầu tư tài chính các dịch vụ đô thị cấp thoát nước và xử lý nước thải: 06/12 - 10/12/2010 - Claude de Miras (Viện Nghiên cưu vì sự phát triển IRD), Christophe Cluzeau (Giám đốc dự án INDH-INMAE), Abderrahmane Ifrassen (Tông Giám đốc IDMAJ SA-KAN)

30. Thực hiện quy hoạch đô thị tại TPHCM: 14/06 - 22/06/2010 - Patrice Berger (Cơ quan Quy hoạch đô thị Cộng đồng đô thị Lyon AUGL)

29. Sở hữu chung riêng trong quản lý chung cư và các phương thức tài chính dành cho nhà ở: 26/04 - 30/04/2010 - Jean-Charles Castel (CERTU)

28. Cơ sở dữ liệu và hệ thống theo dõi, giám sát đất đai và bất động sản: 12/04 - 16/04/2010 - Robert Wacheux (Sở Đất đai Cộng đồng đô thị Lyon)

27. Cải tạo chỉnh trang đô thị, bồi thường, giải phóng mặt bằng, tái định cư: 22/03 - 27/03/2010 - Pascale Bonnard (Trưởng Ban Lập trình và Quản lý Cơ chế Nhà ở - Ban Giám đốc Nhà ở và Đoàn kết Phát triển đô thị - Cộng đồng đô thị Lyon)

26. Cải tạo chỉnh trang đô thị xung quanh các trục đường mới: 25/01 - 29/01/2010 - Jean-Charles Castel (CERTU)

25. Ưng dụng GIS trong quản lý đô thị: 18/01 - 23/01/2010 - Anne Lesvignes (Ban Giám đốc Quy hoạch đô thị của Cộng đồng đô thị Lyon)

24. Bảo tồn di sản kiến trúc đô thị và triển vọng chiến lược quản lý di sản trong khu trung tâm lịch sử của TPHCM: 10/01 - 16/01/2010 - Bruno Delas (Sở Văn hóa và Di sản Thành phố Lyon)

23. Cơ quan tổ chức giao thông và các mô hình quản lý doanh nghiệp khai thác: 14/12 - 18/12/2009 - Maurice Lambert (nguyên Giám đốc Văn phòng Chủ tịch Công đoàn Giao thông công cộng Grenoble)

22. Mô hình công nghệ và xây dựng công trình xanh: 07/12 - 11/12/2009 - Françoise Ca-diou (Ủy ban Năng lượng Nguyên tử Quốc gia Pháp), Melissa Merryweather (Hội đồng Công trình xanhViệt Nam VGBC)

21. Các chính sách và cơ chế để tạo quỹ đất sạch: 02/03 - 06/03/2009 - Robert Wacheux (Sở Đất đai Cộng đồng đô thị Lyon)

20. Phát triển nhà ở xã hội: 09/02 - 13/02/2009 - P. Peillon (Hiệp hội các Tô chưc Nhà ở Xã hội dành cho người thu nhập thấp)

33. Appui à la maîtrise d’ouvrage publique dans le cadre de bâtiments verts et construc-tions durables face au changement climatique : 09/05 - 12/05/2011 - Cécile Wicky (Chef de projet/référent QEB, Ville de Lyon)

32. Aménagement et gestion publique des espaces verts, politique de protection et de développement de l’arbre : 18/04 - 22/04/2011 - Frédéric Ségur (Ingénieur responsable du service Arbres et Paysage du Grand Lyon)

31. Inclusion urbaine, fabrication de la ville et réseaux. Gouvernance et financement des services en eau et assainissement : 06/12 - 10/12/2010 - Claude de Miras (IRD), Christophe Cluzeau (Directeur Projet INDH-INMAE) et Abderrahmane Ifrassen (Directeur Général IDMAJ SAKAN)

30. Mise en œuvre de la planification urbaine à HCMV : 14/06 - 22/06/2010 - Patrice Berger (Agence d’Urbanisme du Grand Lyon)

29. Copropriété et propriété privée dans le logement : 28/06 - 02/07/2010 - Jean-Charles Castel (CERTU)

28. Observatoire foncier et immobilier : 12/04 -16/04/2010 - Robert Wacheux (Service fon-cier du Grand Lyon)

27. Réaménagement urbain : expropriation, relogement et indemnisation : 22/03 - 27/03/2010 - Pascale Bonnard (Directeur Mission GPV - Grand Lyon)

26. Réaménagement urbain autour des nouveaux axes : 25/01 - 29/01/2010 - Jean-Charles Castel (CERTU)

25. Application SIG dans la gestion urbaine : 18/01 - 23/01/2010 - Anne Lesvignes (Direc-tion de l’Urbanisme du Grand Lyon)

24. Protection du patrimoine architectural urbain et perspective d’une stratégie de ges-tion du patrimoine à HCMV : 10/01 - 16/01/2010 - Bruno Delas (Service de la Culture et du Patrimoine, Ville de Lyon)

23. Autorités organisatrices des transports et modèles de gestion des compagnies d’ex-ploitation : 14/12 - 18/12/2009 - Maurice Lambert (expert indépendant, ex. Directeur du Cabi-net du Président du Syndicat des Transports en Commun de Grenoble)

22. Démonstrateurs technologiques et bâtiments verts : 07/12 - 11/12/2009 - Françoise Cadiou (CEA), Melissa Merryweather (VGBC)

21. Outils et dispositifs d’une politique foncière : 02/03 - 06/03/2009 - Robert Wacheux (Grand Lyon)

20. Développement du logement social : 09/02 - 13/02/2009 - P. Peillon (Union des Orga-nismes HLM)

132 133

Dan

h sá

ch c

ác k

hóa

tập

huấn

List

e de

s at

elie

rs p

assé

s



19. Mối quan hệ giữa Quy hoạch xây dựng đô thị và Quy hoạch giao thông đô thị: 17/11 - 21/11/2008 - Philippe Bossuet (SYTRAL) và Patrice Berger (Cơ quan Quy hoạch đô thị Cộng đồng đô thị Lyon AUGL)

18. Quy hoạch giao thông tại các nước đang phát triển: 10/11 - 11/11/2008 - Huzayyin (Giáo sư Trường Đại học Cai-rô Ai Cập)

17. Cải tạo chỉnh trang đô thị: 16/06 - 20/06/2008 - Laurent Bechaud (Giám đốc Nhóm vì Lợi ích Cộng đồng trong Dự án quy mô lớn của Thành phố Saint-Etienne)

16. Quản lý chất thải rắn: quy chế và thu phí: 09/06 - 13/06/2008 - C. Neciolli (Cộng đồng đô thị Lyon)

15. Quản lý một tuyến xe buýt: 26/05 - 30/05/2008 - H. Van Eibergen (Grenoble-Alpes Mé-tropole)

14. Vận hành, khai thác, quản lý bãi đậu xe: 14/04 - 18/04/2008 - Michel Golly (Công ty Tư vấn ASCO)

13. Quản lý và xử lý chất thải: 07/05 - 12/05/2007 - C. Neciolli (Cộng đồng đô thị Lyon)

12. Thiết kế đô thị: 26/03 - 31/03/2007 - M. Perret-Blois (Văn phòng Tư vấn kiến trúc & quy hoạch đô thị Patrick Chavanes)

11. Xã hội hóa dịch vụ đô thị và cơ sở hạ tầng: 05/02 - 12/02/2007 - E. Baye (Công ty As-conit)

10. Quy hoạch và quản lý công trình ngầm: 29/01 - 05/02/2007 - A. Chaussinand (Thành phố Saint-Etienne)

9. Chính sách nhà ở và quản lý nhà ở xã hội: 15/01 - 22/01/2007 - Jean-François Rajon (Môi trường sống và Nhân văn)

8. Triển khai thực hiện quy hoạch: 20/11 - 27 /11/2006 - C. Marquand (SED de Haute-Savoie)

7. Quy hoạch và quản lý đất đai: 16/10 - 20 /10/2006 - Jean-Charles Castel (CERTU)

6. Quản lý nhà ở xã hội: 03/04 - 12/04/2006 - J-F Rajon (Môi trường sống và Nhân văn)

5. Gắn kết các dự án cải tạo chỉnh trang đô thị: 22/03 - 31/03/2006 - C. Marquand (SED de Haute-Savoie)

4. Chính sách quản lý tại các thành phố: 10/03 - 21/03/2006 - Jean-Charles Castel (Trung tâm Nghiên cưu các Mạng lưới Giao thông, Quy hoạch đô thị và các Công trình công cộng CERTU)

3. Cải tạo chỉnh trang đô thị: 28/02 - 09/03/2006 - Laurent Bechaud (Giám đốc Nhóm vì Lợi ích Cộng đồng trong Dự án quy mô lớn của Thành phố Saint-Etienne)

2. Xã hội học đô thị: 16/02 - 27/02/2006 - P. Chaudoir (Viện Quy hoạch đô thị Lyon IUL)

1. Quản lý cơ sở hạ tầng và dịch vụ đô thị: 06/02 - 15/02/2006 - E. Baye (Công ty Asconit)

19. Planification urbaine et transports publics : 17/11 - 21/11/2008 - Philippe Bossuet (SY-TRAL) et Patrice Berger (AUGL)

18. Planification des transports dans les pays en développement : 10/11 - 11/11/2008 - Huzayyin (Université du Caire)

17. Renouvellement urbain : 16/06 - 20/06/2008 - Laurent Bechaud (GIP-GPV de Saint-Etienne)

16. Gestion des déchets : règlements et financement : 09/06 - 13/06/2008 - Christelle Ne-ciolli (Grand Lyon)

15. Gestion d’une ligne de bus : 26/05 - 30/05/2008 - H. Van Eibergen (Grenoble-Alpes Métropole)

14. Fonctionnement et exploitation des parkings : 14/04 - 18/04/2008 - Michel Golly (Socié-té ASCO consulting)

13.Gestion et traitement des déchets : 07/05 - 12 /05/2007 - Christelle Neciolli (Grand Lyon)

12. Design urbain : 26/03 - 31 /03/2007 - M. Perret-Blois (Agence Patrick Chavanes)

11. Privatisation des infrastructures et des services urbains : 05/02 - 12 /02/2007 - E. Baye (Société Asconit)

10. Planification et gestion des ouvrages souterrains : 29/01 - 05/02/2007 - A. Chaussinand (Ville de Saint-Etienne)

9. Logement social : 15/01 - 22 /01/2007 - Jean-François Rajon (Habitat & Humanisme)

8. Passage d’un plan d’aménagement à la réalisation : 20/11 - 27 /11/2006 - C. Marquand (SED de Haute-Savoie)

7. Planification et gestion des ressources foncières : 16/10 - 20 /10/2006 - Jean-Charles Castel (CERTU)

6. Gestion du logement social : 03/04 - 12 /04/2006 - Jean-François Rajon (Habitat & Huma-nisme)

5. Montage des projets d’aménagement : 22/03 - 31/03/2006 - C. Marquand (SED de Haute-Savoie)

4. Politique et gestion des villes : 10/03 - 21 /03/2006 - Jean-Charles Castel (CERTU)

3. Renouvellement urbain : 28/02 - 09/03/2006 - Laurent Bechaud (GIP-GPV de Saint-Etienne)

2. Sociologie urbaine : 16/02 - 27/02/2006 - P. Chaudoir (IUL)

1. Gestion des infrastructures et services urbains : 06/02 - 15/02/2006 - E. Baye (Société Asconit)

Tải về tập tài liệu và những thông tin bổ sung có sẵn trên trang web PADDI

http://www.paddi.vn

Le téléchargement des livrets ainsi que des informations complémentaires sont disponiblessur le site internet du PADDI

http://www.paddi.vn

Biên soạn / Rédaction : Mary SenkeomanivaneBiên dịch / Traduction : Huỳnh Hồng ĐứcChỉnh sửa / Correction : Fanny Quertamp, Mary Senkeomanivane, Đỗ Phương ThúyHiệu đính / Relectures : Claudia Henneberger, Yann Lavrilleux (CEFEB), Phạm Đức Tùng (AFD-Vietnam),

Jean-Pierre Florentin, Daniel Tapin (Nodalis Conseil), Huê-Tâm Jamme (ASCONIT),Fanny Quertamp, Mary Senkeomanivane (PADDI), Đỗ Phương Thúy

Ngày in / Date d'impression : ....... Số bản / Nombre d'exemplaires : ........Công ty in / Imprimeur : KenG

Trung tâm PADDI xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các chuyên gia và diễn giả đã tham gia khóa tập huấn cũng như đã đóng góp rất lớn cho việc xuất bản cuốn tài liệu này.

L’équipe du PADDI tient à adresser tous ses remerciements aux experts et aux intervenants pour leur implication pendant l’atelier et pour leur participation à l’élaboration de ce livret.


11 - 14 / 03 / 2013 11 - 14 mars 2013

LE MONTAGE DE PARTENARIATS PUBLIC-PRIVÉ. SECTEURS EAU URBAINE ET ASSAINISSEMENT EN

ZONE INDUSTRIELLE

N° 44 - 2012/2013

N° 44 - 2012/2013

Centre de Prospectiveet d’Études Urbaines

Trung tâm Dự báo và Nghiên cứu đô thịCentre de Prospective et d’Études Urbaines

216 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Thành phố Hồ Chí MinhĐT / Fax : +84 (0)83 930 54 77 - Email : [email protected]

www.paddi.vn





LẬP DỰ ÁN QUAN HỆ ĐỐI TÁC CÔNG TƯ (PPP) TRONG LĨNH VỰC CẤP NƯỚC ĐÔ THỊ VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI

Durree ducontrat

Managt

Regie

Affermage/ Lease


3 - 5 ans

10 - 15 ans

25 - 20 ans

20 - 30 ans

Extension

DBO

Affermageconcessive

Concession/ BOT

Concession / BOO


Niveau de

risque de


Contrat deservice

Vùng 1

Vùng 2

Vùng 2

Vùng 4

Vùng 3

Vùng 6

Cycle PPP en partenariat avec l’AFDChuỗi các khóa tập huấn PPP hợp tác với AFD