[KiloBooks.Com]-93768140-3pl

CHIẾN LƯỢC 3PL

Nhóm SECOND

Danh sách thành viên :

LÊ ĐỨC ANH Lớp 35K12.2

NGUYỄN MỘNG THÙY NHI Lớp 35K12.2

NGUYỄN THỊ THÚY AN Lớp 35K12.1

NGUYỄN THỊ KIỀU TRANG Lớp 35K12.1

ĐOÀN LÊ MINH LÂM Lớp 35K02.2

DƯƠNG HỒNG NHUNG Lớp 35K02.2

NGUYỄN BÙI THẮNG Lớp 35K02.2

PHẠM THỊ KIỀU NHUNG Lớp 35k12.1

GVHD : PHẠM NGUYỄN HOÀ AN

59

2 | P a g e

PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ LOGISTIC

I. Khai niêm va sư phat triên cua Logistics :

1. Khai niêm

Logistics là một thuật ngữ có nguồn gốc Hy Lạp (logistikos) phản ánh môn khoa học

nghiên cứu tính quy luật của các hoạt động cung ứng và đảm bảo các yếu tố tổ chức, vật

chất và kỹ thuật để cho quá trình chính yếu được tiến hành đúng mục tiêu.

Logistics có khái niệm bắt nguồn từ nhu cầu quân sự trong việc cung cấp tài chính , quân

sự cho chính họ trong quá trình di chuyển của các đoàn quân từ căn cứ ra tiền tuyến. Về

mặt lịch sử, thuật ngữ logistics bắt nguồn từ các cuộc chiến tranh cổ đại của đế chế Hy

Lạp và La Mã. Khi đó, những chiến binh có chức danh “Logistikas” được giao nhiệm vụ

chu cấp và phân phối vũ khí và thực phâm thiết yếu, đảm bảo điều kiện cho quân sỹ hành

quân an toàn từ bản doanh đến một vị trí khác. Công việc “hậu cần” này có ý nghĩa sống

còn tới cục diện của chiến tranh, khi các bên tìm mọi cách bảo vệ nguồn cung ứng của

mình và tìm cách triệt phá nguồn cung ứng của đối phương . Theo định nghĩa của Oxford

thì logistics được hiểu là một nhánh của khoa học quân sự liên quan đến việc tiến hành,

duy trì và vận chuyển phương tiện thiết bị và nhân sự.

Logistics có khái niệm liên quan đến kinh doanh bắt nguồn từ những năm 1950. Điều này

chủ yếu là do sự gia tăng trong việc cung cấp, vận chuyển trong một thế giới toàn cầu hóa

đòi hỏi phải có những nhà chuyên gia trong lĩnh vực này. Thuật ngữ logistics cũng đã

được sử dụng chính thức trong Luật thương mại 2005, và được phiên âm (một cách khá

“ngộ nghĩnh”) theo tiếng Việt là “lô-gi-stíc”. Điều 233 Luật thương mại nói rằng:

“Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một

hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải

quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao

Nhóm SECOND | Supply Chain Management

59

3 | P a g e

hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng

để hưởng thù lao.”

Logistics có thể tạm dịch một cách không sát nghĩa là “hậu cần”, nhưng có lẽ đến nay

Tiếng Việt chưa có thuật ngữ tương đương. Chúng ta có thể chấp nhận từ logistics như

một từ đã được Việt hóa, cũng tương tự như nhiều từ khác trong thực tế đã chấp nhận như

container, marketing…

Trong sản xuất kinh doanh, Logistics đề cập đến việc tối thiểu hóa chi phí, từ việc mua

sắm nguyên vật liệu cho tới việc lập, thực hiện kế hoạch sản xuất và giao hàng. Mục tiêu

của Logistics trong sản xuất kinh doanh là giảm thiểu các chi phí phát sinh, đồng thời vẫn

phải đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.Tóm lại, Logistics có thể được định

nghĩa như sau (Coyle, 2003):

“Logistics là quá trình dự báo nhu cầu và huy động các nguồn lực như vốn, vật tư, thiết

bị, nhân lực, công nghệ và thông tin để thỏa mãn nhanh nhất những yêu cầu về sản

phẩm, dịch vụ của khách hàng trên cơ sở khai thác tốt nhất hệ thống sản xuất và các

mạng phân phối, cung cấp hiện có của doanh nghiệp, vớichi phí hợp lý.”

Logistics không phải là một dịch vụ đơn le ( do đó thuật ngữ này bao giờ cũng ơ dạng

số nhiều : LOGISTICS . Du là danh từ, hay tính từ , không bao giờ người ta viết

LOGISIC) Logistics luôn luôn là một chuôi các dịch vụ về giao nhận hàng hóa như làm

thủ tục giấy tờ, tổ chức vận tải, bao bì đóng gói ghi nhãn hiệu, lưu kho lưu bãi, phân phát

hàng hóa ( nguyên liệu hoặc thành phâm) tới các địa chi khác nhau, chuân bị cho hàng

hóa tới các địa chi khác nhau, chuân bị cho hàng hóa luôn luôn săn sàng trong trạng thái

có yêu cầu của khách hàng là đi ngay được. Chính vì vậy khi nói tới Logistics bao giờ

người ta cũng nói tới một chuôi hệ thống dịch vụ . Với chuôi hệ thống dịch vụ này, người

cung cấp dịch vụ Logistics sẽ giúp khách hàng có thể tiết kiệm được chi phí của đầu vào

trong các khâu dịch chuyển, lưu kho, lưu bãi và phân phát hàng hóa ( nguyên liệu , bán

thành phâm , hoăc thành phâm ) cũng như chi phí dịch vụ Logistics đã nói trên. Nhóm SECOND | Supply Chain Management

59

4 | P a g e

2. Sư phat triên cua Logistics

Theo ủy ban kinh tế và xã hội Châu A-Thái Bình Dương của Liên Hợp Quốc ( ESCAP)

thì quá trình hình thành và phát triển của Logistics trải qua 3 giai đoạn như sau :

Giai đoạn 1: Phân phối vật chất

Vào những năm 60, 70 của thế kỷ XX, người ta quan tâm đến việc quản lý có hệ thống

những hoạt động có liên quan với nhau để đảm bảo hiệu quả việc giao hàng, thành phâm

và bán thành phâm...cho khách hàng. Những hoạt động đó là: vận tải, phân phối, bảo

quản, định mức tồn kho, bao bì đóng gói, di chuyển nguyên liệu... Những hoạt động này

gọi là phân phối vật chất hay Logistics đầu vào.

Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics

Vào những năm 80 - 90 của thế kỷ XX, các công ty kết hợp chặt chẽ sự quản lý của 2 mặt

(đầu vào và đầu ra) để giảm tối đa chi phí cũng như tiết kiệm chi phí.Sự kết hợp chặt chẽ

giữa cung ứng nguyên liệu cho sản xuất với phân phối sản phâm đến tay người tiêu dung

đã đảm bảo tính liên tục và ổn định của các luồng vậnchuyển.Sự kết hợp đó được mô tả

là hệ thống Logistics.

Giai đoạn 3: Quản lý dây chuyền cung cấp

Giai đoạn này diễn ra từ những năm 90 của thế kỷ XX cho đến nay. Quản lý dây chuyền

cung cấp - đây là khái niệm có tính chiến lược về quản lý dãy nối tiếp các hoạt động từ

người cung ứng - đến người sản xuất - đến khách hàng cung với dịch vụ làm tăng thêm

giá trị sản phâm như cung ứng chứng từ liên quan, theo dõi,kiểm tra... Khái niệm này coi

trọng đối tác, phát triển đối tác, kết hợp giữa doanhnghiệp sản xuất kinh doanh với người

cung ứng, khách hàng cũng như những ngườiliên quan đến hệ thống quản lý (các công ty

vận tải, lưu kho, những người cung cấp công nghệ thông tin...). Như vậy Logistics được

phát triển từ việc áp dụng các kỹnăng "tiếp vận", "hậu cần" trong quân đội để giải quyết


59

5 | P a g e

những vấn đề phát sinh củathực tế sản xuất - kinh doanh và đến nay được hoàn thiện trơ

thành hệ thống quản lý mang lại hiệu quả kinh tế cao

3. Nguyên nhân ra đơi va phat triên Logistics trong doanh nghiêp :

Trong chiến tranh, đặc biệt là chiến tranh thế giới lần thứ II, rất nhiều kỹ năng của

Logistics được biết đến nhưng lại bị lãng quên trong hoạt động kinh tế thời hậu chiến vì

lúc này, sự chú ý của các nhà quản trị Marketing đang hướng vào việc đáp ứng những

nhu cầu hàng hoá sau chiến tranh. Phải đến thời kỳ suy thoái kinh tế và những năm 50

của thế kỷ XX thì họ mới bắt đầu nghiên cứu mạng lưới phân phối vật chất. Cuộc khủng

hoảng kinh tế thế giới 1958 và việc thu hẹp lợi nhuận đã thúc đây các các doanh nghiệp

tìm kiếm các hệ thống kiểm soát chi phí để đạt hiệu quả hơn. Và hầu như đồng thời rất

nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng "phân phối vật chất" và "Logistics" là những vấn đề

chưa được nghiên cứu kỹ và chưa thực sự kết hợp với nhau để kiểm soát và giảm tối đa

chi phí. Qua nghiên cứu thực tế, các doanh nghiệp đều cho rằng: Việc Logistics ra đời và

phát triển trong doanhnghiệp là một yếu tố tất yếu nếu doanh nghiệp muốn đạt được lợi

nhuận cao nhất trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân chính xuất

phát từ các yếu tố sau:

Thứ nhất, chi phí vận tải tăng nhanh

Các phương thức phân phối truyền thống ngày càng đắt đỏ hơn, dẫn đến cần phải chú ý

việc kiểm soát chặt chẽ những chi phí này vào những năm 70 của thế kỷXX, kiểm soát

chi phí vận tải càng cần thiết hơn do giá nhiên liệu tăng vọt. Vận tải lúc này không được

coi là một nhân tố ổn định trong phương án kinh doanh của các doanh nghiệp nữa. Như

vậy thực tế đòi hỏi cần phải có nghệ thuật quản lý ơ cấp độ cao hơn để can thiệp vào

những lĩnh vực liên quan đến vận tải cả trong lĩnh vực chính sách cũng như quá trình

thực hiện.

Thứ hai, hiệu quả trong sản xuất đã đạt tới đinh cao


59

6 | P a g e

Trên thực tế, khi hiệu quả trong sản xuất đã đạt tới đinh cao rất khó tìm thêm những biện

pháp nhằm tiết kiệm hơn nữa những chi phí từ sản xuất, nói khác đi là chi phí trong sản

xuất đã được gạn lọc một cách tối đa. Vì vậy muốn tối ưu hoá quá trình sản xuất vật chất,

các doanh nghiệp phải tìm kiếm một giải pháp khác - "phân phối vật chất" và "Logistics",

lĩnh vực hầu như chưa được khai phá

Thứ ba, trong nhận thức của các doanh nghiệp đã có sự thay đổi cơ bản về nguyên

lý trữ hàng

Trước đây có thời kỳ các nhà bán le nắm giữ khoảng một nửa lượng hàng thành phâm,

nửa còn lại do các nhà bán buôn và sản xuất nắm giữ. Vào những năm 50 của thế kỷ XX,

nhiều kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho đã được áp dụng, đặc biệt trong kinh doanh hàng

tạp hoá, đã làm giảm lượng hàng hóa trong kho, thay đổi tỷ lệ nắm giữ hàng hoá của các

nhà bán le xuống còn 10% còn các nhà phân phối và sản xuất nắm giữ 90%. Như vậy,

nhận thức của các doanh nghiệp đã có sự thay đổi rất lớn về nguyên lý trữ hàng. Hầu hết

các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác hậu cần trong

doanh nghiệp.

Thứ tư, các ngành hàng sản xuất gia tăng nhanh chóng.

Đây là kết quả trực tiếp của nguyên lý Marketing cơ bản "cung cấp chokhách hàng những

sản phâm mà họ yêu cầu. Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và phức tạp , đòi

hỏi nhà sản xuất phải tìm cách để luôn hoàn thiện mình và hoàn thiện sản phâm sao cho

phu hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.

Thứ năm, công nghệ thông tin đã tạo nên sự thay đổi lớn trong sản xuất – kinh

doanh của doanh nghiệp.

Việc quản lý cách thức thực hành Logistics đòi hỏi phải có một khối lượng lớn chi tiết

và dữ liệu. Ví dụ như: Vị trí của môi khách hàng; nhu cầu của từng đơn hàng; vị trí

nơi sản xuất; nhà kho và các trung tâm phân phối; chi phí vận tải từ kho đến từng Nhóm SECOND | Supply Chain Management

59

7 | P a g e

khách hàng; người chuyên chơ săn sóc các dịch vụ mà họ cung cấp; vị trí của các nhà

cung cấp và lượng hàng tồn kho tại các kho, trung tâm phân phối...Tất cả các thông

tin này làm cho việc phân tích thủ công không thể thực hiện được. Nhưng ngày nay,

với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ mà đặc biệt là máy vi tính - vị cứu

tinh toán học, việc hiện thực hoá khái niệm phân phối vàLogistics không còn là vấn

đề khó khăn nữa. Như vậy các thành tựu khoa học công nghệ đã góp phần rất lớn

trong việc tạo nên sự thay đổi vượt bậc trong sản xuất kinh doanh của môi doanh

nghiệp.

Thứ sáu, yếu tố này cũng liên quan đến sự gia tăng của sử dụng máy vi tính

Như chúng ta đã biết máy tính có vai trò rất quan trọng. Hầu như tất cả các phòng ban

trong các doanh nghiệp đều được trang bị hệ thống mạng lưới vi tính rất tiên tiến và

hiện đại. Vi tính đi vào đời sống công sơ như một sự thật hiển nhiên mà ai cũng nhìn

thấy. Mặc du có thể có một số doanh nghiệp không dung máy vi tính nhưng các nhà

cung cấp và các khách hàng của họ vẫn sử dụng. Điều này giúp cho doanh nghiệp

nhận thấy được một cách có hệ thống chất lượng của các dịch vụ mà họ nhận được từ

các nhà cung cấp. Dựa trên sự phân tích này, nhiều doanh nghiệp đã xác định được

nhà cung cấp nào thường xuyên cung cấp các dịch vụ dưới mức tiêu chuân. Nhiều

doanh nghiệp nhận thấy sự cần thiết phải nâng cấp hệ thống phân phối của mình. Và

khi các doanh nghiệp chuyển sang áp dụng hệ thống JIT (Just in time) thì họ cũng đặt

ra cho các nhà cung cấp một yêu cầu rất chính xác về vận chuyển nguyên vật liệu

hoặc giao hàng.

Trên đây là những nguyên nhân cơ bản thúc đây sự ra đời và phát triển Logistics trong

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xã hội đã có sự biến đổi, muốn tối

ưu hoá quá trình sản xuất vật chất, giờ đây không phảichi chú trọng vào khâu sản xuất,

nâng cao năng suất lao động, tạo nhiều sản phâm mà phải biết kết hợp tất cả các yếu tố có

liên quan như vận tải, kho bãi, cách lưu trữ nguyên liệu, sản phâm và quá trình thực hiện


59

8 | P a g e

đơn hàng... để tạo thành dòng chảy liên tục, đạt được một dịch vụ khách hàng đảm bảo

về mặt thời gian đồng thời tiếtkiệm được chi phí. Logistics đã ra đời và phát triển nhằm

đáp ứng những yêu cầu trên.

II. Phân loai cac hoat đông Logistics :

Thế kỷ 21, logistics đã phát triển mơ rộng sang nhiều lĩnh vực và phạm vi khác

nhau. Dưới đây là một số cách phân loại thường gặp:

Theo phạm vi và mức độ quan trọng:

- Logistics kinh doanh (Bussiness logistics) là một phần của quá trình chuôi cung

ứng, nhằm hoạch định thực thi và kiểm soát một cách hiệu quả và hiệu lực các dòng vận

động và dự trữ sản phâm, dịch vụ và thông tin có liên quan từ các điểm khơi đầu đến

điểm tiêu dung nhằm thoả mãn những yêu cầu của khách hàng

- Logistics quân đội (Military Logistics) là việc thiết kế và phối hợp các phương

diện hô trợ và các thiết bị cho các chiến dịch và trận đánh của lực lượng quân đội. Đảm

bảo sự săn sàng, chính xác và hiệu quả cho các hoạt động này.

- Logistics sự kiện (Event logistics) là tập hợp các hoạt động, các phương tiện vật

chất kỹ thuật và con người cần thiết để tổ chức, sắp xếp lịch trình, nhằm triển khai các

nguồn lực cho một sự kiện được diễn ra hiệu quả và kết thúc tốt đẹp

- Dịch vụ logistics (Service logistics) bao gồm các hoạt động thu nhận, lập chương

trình, và quản trị các điều kiện cơ sơ vật chất/ tài sản, con người, và vật liệu nhằm hô trợ

và duy trì cho các quá trình dịch vụ hoặc các hoạt động kinh doanh doanh .

Theo vị trí của các bên tham gia

- Logistics bên thứ nhất (1PL- First Party Logistics): la người cung cấp hàng

hóa, thường là người gửi hàng (shipper), hoặc là người nhận hàng (consignee).

Các công ty tự thực hiện các hoạt động logistics của mình. Công ty sơ hữu các

phương tiện vận tải, nhà xương, thiết bị xếp dỡ và các nguồn lực khác bao gồm


59

9 | P a g e

cả con người để thực hiện các hoạt động logistics. Đây là những tập đoàn

Logistics lớn trên thế giới với mạng lưới logistics toàn cầu, có phương cách

hoạt động phu hợp với từng địa phương.

- Logistics bên thứ hai (2PL - Second Party Logistics): chi hoạt động logistics do

người cung cấp dịch vụ logistics cho một hoạt động đơn le trong chuôi cung

ứng để đáp ứng nhu cầu của chủ hàng. Chăng hạn như hãng tàu, hãng hàng

không , hãng xe tải

- Logistics bên thứ ba (3PL - Third Party Logistics): là người thay mặt tổ chức

thực hiện và quản lí các dịch vụ logistics cho từng bộ phận chức năng. Họ

thường đảm nhiệm một phần, hay toàn bộ các công đoạn của chuôi cung ứng.

Theo quá trình nghiệp vụ (logistical operations) chia thành 3 nhóm cơ bản

- Hoạt động mua ( Procurement) là các hoạt động liên quan đến đến việc tạo ra các

sản phâm và nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp bên ngoài. Mục tiêu chung của mua là

hô trợ các nhà sản xuất hoặc thương mại thực hiện tốt các hoạt động mua hàng với chi

phí thấp

- Hoạt động hô trợ sản xuất ( Manufacturing support) tập trung vào hoạt động

quản trị dòng dư trữ một cách hiệu quả giữa các bước trong quá trình sản xuất. Hô trợ sản

xuất không trả lời câu hỏi phải là sản xuất như thế nào mà là cái gì, khi nào và ơ đâu sản

phâm sẽ được tạo ra

- Hoạt động phân phối ra thị trường (Market distribution) liên quan đến viêc cung

cấp các dịch vụ khách hàng. Mục tiêu cơ bản của phân phối là hô trợ tạo ra doanh thu

qua việc cung cấp mức độ dịch vụ khách hàng mong đợi có tính chiến lược ơ mức chi phí

thấp nhất.


59

10 | P a g e

Theo hướng vận động vật chất

- Logistic đầu vào ( Inbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hô trợ dòng nguyên

liệu đầu vào từ nguồn cung cấp trực tiếp cho tới các tổ chức.

- Logistic đầu ra ( Outbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hô trợ dòng sản

phâm đầu ra cho tới tay khách hàng tại các tổ chức

- Logistic ngược ( Logistics reverse) Bao gồm các dòng sản phâm, hàng hóa hư

hỏng, kém chất lượng, dòng chu chuyển ngược của bao bì đi ngược chiều trong kênh

logistics.

Theo đối tượng hàng hóa

Các hoạt động logistics cụ thể gắn liền với đặc trưng vật chất của các loại sản

phâm. Do đó các sản phâm có tính chất, đặc điểm khác nhau đòi hỏi các hoạt động

logistics không giống nhau. Điều này cho phép các ngành hàng khác nhau có thể xây

dựng các chương trình, các hoạt động đầu tư, hiện đại hóa hoạt động logistics theo đặc

trưng riêng của loại sản phâm tuy vào mức độ chuyên môn hóa, hình thành nên các hoạt

động logistics đặc thu với các đối tượng hàng hóa khác nhau như:

- Logistic hàng tiêu dung ngắn ngày

- Logistic ngành ô tô

- Logistic ngành hóa chất

- Logistic hàng điện tử

- Logistic ngành dầu khí v.v.

III. Vi tri va vai tro cua Logistics :

Ngành logistics có vị trí ngày càng quan trọng trong các nền kinh tế hiện đại và có

ảnh hương to lớn đến sự phát triển kinh tế của các quốc gia và toàn cầu. Phần giá trị gia


59

11 | P a g e

tăng do ngành logistics tạo ra ngày càng lớn và tác động của nó thể hiện rõ dưới những

khía cạnh dưới đây:

- Logistics là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong một quốc gia và toàn

cầu qua việc cung cấp nguyên liệu, sản xuất, lưu thông phân phối, mơ rộng thị trường.

Trong các nền kinh tế hiện đại, sự tăng trương về số lượng của khách hàng đã thúc đây sự

gia tăng của các thị trường hàng hóa và dịch vụ trong nước và quốc tế. Hàng nghìn sản

phâm và dịch vụ mới đã được giới thiệu, đang được bán ra và phân phối hàng ngày đến

các ngõ ngách của thế giới trong thập kỷ vừa qua. Để giải quyết các thách thức do thị

trường mơ rộng và sự tăng nhanh của hàng hóa và dịch vụ, các hãng kinh doanh phải mơ

rộng quy mô và tính phức tạp, phát triển các nhà máy liên hợp thay thế cho những nhà

máy đơn. Hệ thống logistics hiện đại đã giúp các hãng làm chủ được toàn bộ năng lực

cung ứng của mình qua việc liên kết các hoạt động cung cấp, sản xuất, lưu thông, phân

phối kịp thời chính xác. Nhờ đó mà đáp ứng được những cơ hội kinh doanh trong phạm

vi toàn cầu. Chính vì vậy, sự phân phối sản phâm từ các nguồn ban đầu đến các nơi tiêu

thụ trơ thành một bộ phận vô cung quan trọng trong GDP ơ môi quốc gia. Tại Mỹ

logistics đóng góp xấp xi 9,9% trong GDP. Năm 1999 Mỹ chi khoảng 554 tỷ USD cho

vận tải hàng hóa đường thủy, hơn 332 tỷ USD cho chi phí kho dự trữ và, hơn 40 tỷ USD

cho quản lý truyền thông và quản lý các quá trình logistics, tổng cộng là 921 tỷ USD.

Đầu tư vào các cơ sơ vận tải và phân phối, không tính các nguồn công cộng, ươc lượng

hàng trăm tỷ USD, cho thấy logistics là một ngành kinh doanh tiềm năng và vô cung

quan trọng.

- Tối ưu hóa chu trình lưu chuyển của sản xuất, kinh doanh từ khâu đầu vào đến

khi sản phâm đến tay người tiêu dung cuối cung. Logistics hô trợ sự di chuyển và dòng

chảy của nhiều hoạt động quản lý hiệu quả, nó tạo thuân lợi trong việc bán hầu hết các

loại hàng hóa và dịch vụ. Để hiểu hơn về hình ảnh hệ thống này, có thể thấy rằng nếu

hàng hóa không đến đúng thời điểm, không đến đúng các vị trí và với các điều kiện mà


59

12 | P a g e

khách hàng cần thì khách hàng không thể mua chúng, và việc không bán được hàng hóa

sẽ làm mọi hoạt động kinh tế trong chuôi cung cấp bị vô hiệu.

- Tiết kiệm và giảm chi phi phí trong lưu thông phân phối. Với tư cách là các tổ

chức kinh doanh cung cấp các dịch vụ logistics chuyên nghiệp, các doanh nghiệp

logistics mang lại đầy đủ các lợi ích của các third – party cho các ngành sản xuất và kinh

doanh khác. Từ đó mà mang lại hiệu quả cao không chi ơ chất lượng dịch vụ cung cấp

mà còn tiết kiệm tối đa về thời gian và tiền bạc cho các quá trình lưu thông phân phối

trong nền kinh tế.

- Mơ rộng thị trường trong buôn bán quốc tế, góp phần giảm chi phí, hoàn thiện và

tiêu chuân hóa chứng từ trong kinh doanh đặc biệt trong buôn bán và vận tải quốc tế.

Trong thời đại toàn cầu hóa, thương mại quốc tế là sự lựa chọn tất yếu cho mọi quốc gia

trong tiến trình phát triển đất nước. Các giao dịch quốc tế chi thực hiện được và mang lại

hiệu quả cho quốc gia khi dựa trên một hệ thống logistics re tiền và chất lượng cao. Hệ

thống này giúp cho mọi dòng hàng hóa được lưu chuyển thuận lợi, suôn se từ quốc gia

này đến quốc gia khác nhờ việc cung ứng kịp thời, phân phối chính xác, chứng từ tiêu

chuân, thông tin rõ ràng…

Là một bộ phận trong GDP, logistics ảnh hương đáng kể đến tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ lãi

xuất, năng suất, chi phí, chất lượng và hiệu quả, cũng như các khía cạnh khác của nền

kinh tế. Một nghiên cứu chi ra rằng bình quân một tổ chức của Mỹ có thể mơ rộng năng

suất logistics 20% hoặc hơn trong 1 năm. Một cách để chi ra vai trò của logistics là so

sánh phí tổn của nó với các hoạt động xã hội khác. Tại Mỹ chi phí kinh doanh logstics

lớn gấp 10 lần quảng cáo, gấp đôi so với chi phí bảo vệ quốc gia và ngang bằng với chi

phí chăm sóc sức khỏe con người hàng năm.

Xét ơ tầm vi mô, trước đây các công ty thường coi logistics như một bộ phận hợp

thành các chức năng marketing và sản xuất. Marketing coi logistics là việc phân phối vật

lý hàng hóa. Cơ sơ cho quan niệm này là hoạt động dự trữ thành phâm hoặc cung cấp các


59

13 | P a g e

yếu tố đầu vào do logistics đảm nhiệm cũng là nhiệm vụ của biến số phân phối (Place)

trong marketing - mix và được gọi là phân phối vận động vật lý. Hiểu đơn giản là khả

năng đưa 1 sản phâm đến đúng thời điểm, đúng số lượng, đúng khách hàng. Phân phối

vật lý và thực hiện đơn đặt hàng có thể coi là sự thay đổi chủ chốt trong việc bán sản

phâm, do đó cũng là cơ sơ quan trọng trong thực hiện bán hàng. Sản xuất coi logistics là

việc lựa chọn địa điểm xây dựng nhà máy, chọn nguồn cung ứng tốt và phân phối hàng

hóa thuận tiện…Bơi lẽ các hoạt động này ảnh hương và liên quan chặt chẽ đến thời gian

điều hành sản xuất, kế họach sản xuất, khả năng cung cấp nguyên vật liệu, tính thời vụ

của sản xuất, chi phí sản xuất, thậm chí ngay cả vấn đề bao bì đóng gói sản phâm trong

sản xuất công nghiệp hiện đại.

Do chức năng logistics không được phân định rạch ròi nên đã có những ảnh hương

tiêu cực đến chất lượng dịch vụ khách hàng và tổng chi phí logistics bơi sự sao nhãng và

thiếu trách nhiệm với hoạt động này. Quan điểm kinh doanh hiện đại ngày nay coi

logistics là một chức năng độc lập, đồng thời có mối quan hệ tương hô với hai chức năng

cơ bản của doanh nghiệp là sản xuất và marketing, phần giao diện giữa chúng có những

hoạt động chung


SAN XUÂTSAN XUÂT

• Chất lượng

• Lịch sản xuất

• Thiết bị

• Công suất

LogisticsLogistics

Vận chuyểnDự trữ Xử lý đđh Kho bãi

Marketing Marketing

Sản phâm Gía cả Phân phối Giao tiếp

Dịch vụ kh Định giá Đóng gói Địa điểm bán le

Mua vật liệu Địa điểm sản xuất

59

14 | P a g e

Hình 1.1: Quan hệ giữa chức năng logistics với chức năng sản xuất

Hơn thế nữa, trong giai đoạn hiện nay, tại các quốc gia phát triển, quản trị logistics

còn được ghi nhận như một thành tố quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận và lợi thế

cạnh tranh cho các tổ chức. Vai trò của nó thể hiện rất rõ nét tại các doanh nghiệp vận

hành theo cơ chế thị trường.

- Logistics nâng cao hiêu quả quản lý, giảm thiêu chi phí sản trong qua trình

sản xuất, tăng cương sức cạnh tranh cho doanh nghiêp. Quan điểm marketing cho

rằng, kinh doanh tồn tại dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng và cho thấy 3 thành

phần chủ yếu của khái niệm này là sự phối hợp các nô lực marketing, thỏa mãn khách

hàng và lợi nhuận công ty. Logistics đóng vai trò quan trọng với các thành phần này theo

cách thức khác nhau. Nó giúp phối hợp các biến số marketing –mix, gia tăng sự hài lòng

của khách hàng, trực tiếp làm giảm chi phí, gián tiếp làm tăng lợi nhuận trong dài hạn.

- Logistics tạo ra gia trị gia tăng về thơi gian va địa điêm: Môi sản phâm được

sản xuất ra luôn mang một hình thái hữu dụng và giá trị (form utility and value) nhất định

với con người. Tuy nhiên để được khách hàng tiêu thụ, hầu hết các sản phâm này cần có

nhiều hơn thế. Nó cần được đưa đến đúng vị trí, đúng thời gian và có khả năng trao đổi

với khách hàng. Các giá trị này cộng thêm vào sản phâm và vượt xa phần giá trị tạo ra Nhóm SECOND | Supply Chain Management

C¸c ho¹t ®éng

phèi hîp gi÷a

C¸c ho¹t ®éng

phèi hîp gi÷a

59

15 | P a g e

trong sản xuất được gọi là lợi ích địa điểm, lợi ích thời gian và lợi ích sở hữu (place, time

and possession utility). Lợi ích địa điểm là giá trị cộng thêm vào sản phâm qua việc tạo

cho nó khả năng trao đổi hoặc tiêu thụ đúng vị trí. Lợi ích thời gian là gía trị được sáng

tạo ra bằng việc tạo ra khả năng để sản phâm tới đúng thời điểm mà khách hàng có nhu

cầu, những lợi ích này là kết quả của hoạt động logistics. Như vậy Logistics góp phần tạo

ra tính hữu ích về thời gian và địa điểm cho sản phâm, nhờ đó mà sản phâm có thể đến

đúng vị trí cần thiết vào thời điểm thích hợp. Trong xu hướng toàn cầu hóa, khi mà thị

trường tiêu thụ và nguồn cung ứng ngày càng trơ nên xa cách về mặt địa lý thì các lợi ích

về thời gian và địa điểm do logistics mang trơ nên đặc biệt cần thiết cho việc tiêu dung

sản phâm

- Logistics cho phép doanh nghiêp di chuyên hang hóa va dịch vụ hiêu quả đến

khach hang: Logistics không chi góp phần tối ưu hóa về vị trí mà còn tối ưu hóa các

dòng hàng hóa và dịch vụ tại doanh nghiệp nhờ vào việc phân bố mạng lưới các cơ sơ

kinh doanh và điều kiện phục vụ phu hợp với yêu cầu vận động hàng hóa. Hơn thế nữa,

các mô hình quản trị và phương án tối ưu trong dự trữ, vận chuyển, mua hàng…và hệ

thống thông tin hiện đại sẽ tạo điều kiện để đưa hàng hóa đến nơi khách hàng yêu cầu

nhanh nhất với chi phí thấp, cho phép doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các hoạt động của

mình

- Logistics có vai trò hỗ trợ nha quản lý ra quyết định chính xac trong hoạt động

sản xuất kinh doanh, la một nguồn lợi tiềm tang cho doanh nghiêp: Một hệ thống

logistics hiệu quả và kinh tế cũng tương tự như một tài sản vô hình cho công ty. Nếu một

công ty có thể cung cấp sản phâm cho khách hàng của mình một cách nhanh chóng với

chi phí thấp thì có thể thu được lợi thế về thị phần so với đối thủ cạnh tranh. Điều này có

thể giúp cho việc bán hàng ơ mức chi phí thấp hơn nhờ vào hệ thống logistics hiệu quả

hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng với trình độ cao hơn do dó tạo ra uy tín. Mặc du không

tổ chức nào chi ra phần vốn quý này trong bảng cân đối tài sản nhưng cần phải thừa nhận

rằng đây là phần tài sán vô hình giống như bản quyển, phát minh, sáng chế, thương hiệu.


59

16 | P a g e

IV. Nôi dung cơ ban cua quan tri Logistics :

Trong phạm vi một doanh nghiệp, quản trị logistics được hiểu là một bộ phận của

quá trình chuôi cung ứng, bao gồm việc hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực,

hiệu quả các dòng vận đông và dự trữ hàng hóa, dịch vụ cung các thông tin có liên quan

từ điểm khơi đầu đến các điểm tiêu thụ theo đơn đặt hàng nhằm thoả mãn yêu cầu của

khách hàng. Quan điểm này được khái quát hoá trong hình 1.2.

Hình 1.2: Cac thanh phần va hoat đông cơ ban cua hê thống Logistics

Hình này cho thấy logistics không phải là một hoạt động đơn le mà là một chuôi

các hoạt động liên tục, có quan hệ mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau, bao trum mọi

yếu tố tạo nên sản phâm từ các nhập lượng đầu vào cho đến giai đoạn tiêu thụ sản phâm

cuối cung. Các nguồn tài nguyên đầu vào không chi bao gồm vốn, vật tư, nhân lực mà

còn bao hàm cả dịch vụ, thông tin, bí quyết và công nghệ. Các hoạt động này cũng được


59

17 | P a g e

phối kết trong một chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp từ tầm hoạch định

đến thực thi, tổ chức và triển khai đồng bộ từ mua, dự trữ, tồn kho, bảo quản, vận chuyển

đến thông tin, bao bì, đóng gói…Và chính nhờ vào sự kết hợp này mà các hoạt động kinh

doanh được hô trợ một cách tối ưu, nhịp nhàng và hiệu quả, tạo ra được sự thoả mãn

khách hàng ơ mức độ cao nhất hay mang lại cho họ những giá trị gia tăng lớn hơn so với

đối thủ cạnh tranh.

Một cách khái quát, mục tiêu của quản trị logistics là cung ứng dịch vụ cho khách

hàng đạt hiệu quả cao.Cụ thể hơn, theo E.Grosvenor Plowman, mục tiêu của hệ thống

logistics là cung cấp cho cho khách hàng 7 lợi ích - (7 rights):

Khách hàng

Số lượng

Điều kiện

Địa điểm

Thời gian

Chi phí

PHẦN 2 : TỔNG QUAN VỀ 3PL( THIRD PARTY LOGISTICS)

I. Khai niêm va nguồn gốc cua 3PL: Third-Party Logistics


59

18 | P a g e

Một công ty 3PL được xác định là một nhà cung cấp bên ngoài thay mặt chủ

doanh nghiệp thực hiện chức năng logistics. Các hoạt động logistics được cung cấp 1

cách riêng rẽ hoặc tích hợp tuy theo yêu cầu của chủ doanh nghiệp hoặc năng lực của nhà

cung cấp dịch vụ logistics.

Khơi đầu của 3PL có thể được bắt nguồn từ những năm 70 và 80, có nhiều công ty

thuê ngoài dịch vụ logistics như là bên thứ 3. Theo thời gian, những nhà cung cấp dịch vụ

logistics (3PL) mơ rộng hoạt động của họ về khu vực địa lý, hàng hoá, phương thức vận

chuyển, tích hợp các dịch vụ kho bãi và vận chuyển mà họ hiện có và trơ thành một

"3PL" như những gì chúng ta biết ngày nay.

II. Phân loai cac nha cung cấp 3PL

Dưa trên vận chuyên:

Các công ty này thường phát triển rộng hơn việc vận chuyển để cung cấp một tập

hợp đầy đủ, toàn diện và dịch vụ logistics. Một số dịch vụ được cung cấp bới các công ty

này tận dụng các tài sản mà họ được thừa hương từ các công ty khác. Một số khác thì

phải sử dụng các tài sản vận chuyển của tổ chức mẹ.

Ví dụ: UPS và FedEx Logistics, DHL, Ryder,…

Dưa trên kho bãi hay phân phối:Nhóm SECOND | Supply Chain Management

59

19 | P a g e

Thông thường, hầu hết các nhà cung cấp hoạt động logistics dựa trên kho bãi hay

sự phân phối đều đã kinh doanh dịch vụ kho bãi và mơ rộng phạm vi hoạt động trong

logistics. Các công ty này thường phát triển về các hoạt động logistics như: quản lý hàng

tồn kho, kho bãi, phân phối…

Ví dụ: Ozburn-Hessey Logistics, DSC Logistics, tập đoàn Saddle Creek, tập đoàn

IBM,…

Dưa trên ngươi giao nhận (chuyên tiếp)

Có vai trò là một nhà trung gian trong hoạt động logistics, chuyển tiếp hàng hóa

cho khách hàng tại các sân bay, cảng biển, các công ty này rất độc lập, không sơ hữu tài

sản và có mối quan hệ rộng lớn với các nhà cung cấp của dịch vụ logistics.

Ví dụ: AEI, Kuehne & Nagle, Fritz, Circle, C. H. Robinson, Hub Group...

Dưa trên tai chính.

Cung cấp các dịch vụ như: kiểm tra và thanh toán các khoản cước phí vận chuyển,

kế toán và kiểm soát chi phí và các công cụ quản lý logistics để giám sát, đặt trước, theo

dõi, kiểm tra và quản lý hàng tồn kho.


59

20 | P a g e

Ví dụ: hệ thống thông tin Cass, tập đoàn Giao thông Thương Mại (CTC), AIMS…

Dưa trên thông tin:

Các ngà cung cấp loại này có một sự tăng trương và phát triển mạnh mẽ của cơ sơ

Internet, các giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) , thị trường điện tử

cho dịch vụ vận chuyển và logistics.

Ví dụ: Transplace, Nistevo.

III. Ứng dụng cua 3PL:

Trong các doanh nghiệp, 3PL được dung để giải quyết các vấn đề sau:

Doanh nghiệp có mạng lưới phấn phối rộng và phức tạp

Ví dụ: National Semiconductor là một nhà sản xuất chip máy tính, truyền thông và

thị trường người tiêu dung hàng đầu thế giới. Môi năm, National Semiconductor phân

phối hàng tỷ chip từ các cơ sơ sản xuất của mình ơ Đông Nam A cho các khách hàng trên

toàn cầu. UPS là đối tác 3PL được lựa chọn để quản lý thực hiện đơn hàng. Trung tâm

phân phối đặt tại Singapore và có mạng lưới toàn cầu để phân phối các chip cho các

khách hàng ơ châu A, châu Âu và Bắc Mỹ.

Các công ty không tập trung vào hoạt động logistics như một năng lực cốt lõi của

họ.


59

21 | P a g e

Ví dụ: Các công ty năng lượng liên quan đến dầu thô, khí thiên nhiên, và sản xuất

các năng lượng khác như Tập đoàn Chevron và Bristish Petroleum cần phải đầu tư nhiều

vào máy móc, thiết bị, tập trung vào việc thăm dò và khai thác dầu thô, khí thiên nhiên…

Vì vậy, họ không tập trung nhiều vào hoạt động logistics mà thuê ngoài hoạt động này.

Khi muốn tiết kiệm thời gian, để có thể tập trung vào việc mơ rộng thị trường và

tăng doanh số.

Ví dụ: Khi BMW muốn tăng doanh số, Kuehne & Nagel là công ty 3PL được lựa

chọn để quản lý không chi là phân phối xe cho các đại lý mà còn quản lý phần lợi nhận

cốt lõi giữ lại của các đại lý. Xe BMW được phân phối từ 2 địa điểm kho bãi của Kuehne

& Nagel ơ California và New Jersey. Môi cơ sơ kiểm tra tất cả các xe đến, và các cửa

hàng, vận chuyển theo đơn đặt hàng cho các đại lý trong nước Mỹ. Phần lợi nhuận giữ lại

từ các đại lý được quản lý bơi 5 cơ sơ Kuehne & Nagel cơ sơ, môi cơ sơ xử lý các phần

trả lại và phân phối lợi nhuận cho nhà cung cấp ơ Mỹ và Đức.

IV. Phân tich SWOT

Điêm manh Điêm yếu

- Một cách nhanh chóng để tái

lập mạng lưới phân phối.

- Đây mạnh dịch vụ phân phối

và vận chuyển.

- Tiết kiệm thời gian phục vụ

khách hàng.

- Linh hoạt trong việc tái cơ cấu

mạng lưới phân phối và kế hoạch

mơ rộng.

- Lợi thế vè quy mô kinh tế

trong phân phối.

- Quyền kiểm soát ít hơn đối với

các hoạt động logistic thuê ngoài.

- Bị giả mạo giấy tờ và bị yêu

sách bơi công ty cung cấp 3PL.

- Đe dọa rò ri năng lực hoạt động

cho các đối thủ cạnh tranh.


59

22 | P a g e

Cơ hôi Thach thức

- Tận dụng tốt hơn nguồn vốn

luân chuyển.

- Nhanh chóng mơ rông doanh

nghiệp chủ mà không cần đầu tư

về cơ sơ hạ tầng cũng như vận

chuyển.

- Tối ưu hóa chi phí bơi quá

trình thực hiện nhanh và hiệu

quả.

- Tập trung vào các năng lực cốt

lõi.

- Cơ sơ hạ tầng giao thông kém

có thể làm giảm lợi nhuận biên.

- Thương mại điện tử là một mối

đe dọa chính của 3PL

PHẦN 3: MÔ HÌNH TIÊU BIỂU TRÊN THẾ GIỚI

I. Sư hợp tac cua Ford motor va Penske logistics

1) Giới thiêu Ford Motor

Ford là tập đoàn ôtô đa quốc gia của Mỹ và là một

trong những nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới có trụ

sơ chính được đặt tại Dearbon, bang Michigan, ngoại

ô của Metro Detroit, Hoa Kỳ. Được sáng lập bơi

Henry Ford, đến năm 1903 Ford đã trơ thành tập đoàn


59

23 | P a g e

công nghiệp ô tô hàng đầu thế giới. Đến nay, hãng đã sơ hữu rất nhiều nhãn mác xe hơi

nổi tiếng thế giới bao gồm Lincoln, Mercury, Volvo tại Thụy Điển. Ford cũng nắm một

phần ba số cổ phiếu của Mazda. Đứng thứ ba trong số những hãng ôtô bán chạy nhất thế

giới vào năm 2005, tập đoàn này còn là một trong mười tập đoàn có doanh thu cao nhất.

Năm 1999, Ford được đánh giá là một trong những nhà sản xuất ô tô có mức sinh lợi lớn

nhất thế giới.

2) Giới thiêu về Penske Logistic Company

Penske là một trong 5 công ty lớn nhất trong mảng logistics máy móc thiết bị.

Được xếp hạng là một trong 50 công ty tư nhân lớn nhất nước Mỹ, Pensken là công ty

chuyên cung cấp dịch vụ hậu cần lớn và thu lợi từ các dịch vụ vận tải và kho bãi với 275

địa điểm, 3000 chiếc xe và 15 triệu feet vuông kho bãi phục vụ khách hàng trên toàn Bắc

Mỹ, Nam Mỹ, Châu Âu Và Châu A.

Công ty Penske được thành lập bơi Roger Penske vào ngày 01 tháng 12 năm 1969,

sau khi mua cho thuê xe hơi và xe tải nhẹ và cho thuê kinh doanh phục vụ đông

Pennsylvania. Chúng tôi bắt đầu chi với ba địa điểm, nhưng, năm 1981, đã tăng lên đến

33 cơ sơ nhân viên của 420 nhân viên và tạo ra doanh thu hàng năm hơn $ 40 triệu.

Trong năm 1982, chúng tôi tham gia với các bộ phận xe tải Hertz để hình thành cho thuê

xe Hertz-Penske. Quan hệ đối tác mua lại Goldston trong năm 1983 và xe tải của

Leaseway Giao thông vận tải cho thuê và cho thuê kinh doanh trong năm 1986. Với 102

địa điểm và 2.300 công ty liên kết, công ty chúng tôi tạo ra doanh thu hàng năm 200 triệu

USD.

Trong năm 1988, chúng tôi mua cổ phần còn lại của Hertz của các liên doanh và

thành lập một quan hệ đối tác với General Electric xếp lại cho thuê xe tải của Gelco GE

vào Penske Công ty cho thuê xe tải, LPNhóm SECOND | Supply Chain Management

59

24 | P a g e

Hậu cần kinh doanh mơ rộng trên toàn thế giới

Năm 1995, chúng tôi mơ rộng kinh doanh hậu cần của chúng tôi với việc mua lại

hoàn toàn của Leaseway Giao thông vận tải Corp Chúng tôi đã bắt đầu hoạt động hậu cần

ơ châu Âu vào năm 1997 và delved sâu hơn vào thị trường này với việc mua năm 1998

của Transportgroep van der Graaf. Cũng trong năm 1998, chúng tôi thành lập một liên

doanh với Cotia Thương mại để cung cấp các dịch vụ hậu cần ơ Nam Mỹ. Chúng tôi có

được phần lãi còn lại Cotia Thương mại trong công ty đó trong năm 2005, khi chúng tôi

cũng thành lập một liên doanh với Victory Express để cung cấp các dịch vụ hậu cần ơ

châu A. Trong năm 2007, chúng tôi đã mua phần lãi còn lại của Victory Express trong

công ty.

Môt thế kỷ mới

Sự chuyển hướng của thế kỷ nhìn thấy chúng tôi phát triển hoàn toàn vào vai trò

của chúng tôi như là một nhà lãnh đạo ngành công nghiệp toàn cầu. Chúng tôi mua

Rentway Ltd của Canada vào năm 2000 và Wilmington, Del.-Rollins cho thuê xe tải

trong năm 2001. Trong năm 2004, chúng tôi có được đầy đủ dịch vụ cho thuê xe tải ,

cho thuê , bảo trì và hậu cần hoạt động của AMI cho thuê tài chính từ tín dụng Ford

Motor.

Đầu năm 2010, chúng tôi tiếp tục nô lực mơ rộng của chúng tôi với việc mua lại

Texas Bright cho thuê xe tải và phân phối, cho thuê đầy đủ dịch vụ xe tải tư nhân, bảo trì

xe tải, cho thuê và nhà cung cấp dịch vụ hậu cần. Việc mua lại bổ sung thêm khoảng

3.400 máy kéo, xe tải và xe kéo hạm đội của chúng tôi và cho thuê xe tải quan trọng, cho

thuê xe tải và hậu cần khách hàng.

Hôm nay, Penske xe tải hoạt động cho thuê hơn 200.000 xe trên khắp Bắc Mỹ và

chúng tôi sử dụng khoảng 18.000 công ty liên kết trên toàn thế giới. Penske Logistics

hoạt động hơn 275 địa điểm và quản lý ước tính 15 triệu feet vuông không gian kho bãi


59

25 | P a g e

trên toàn thế giới. Cung với nhau, doanh thu hàng năm của chúng tôi là khoảng $ 4 tỷ

USD.

Penske Logistics Reading, PA

Vince Hartnett, President

610-775-8285

www.penskelogistics.com

Doanh thu 3PL: 3.2 tỷ USD Tổng doanh thu: 4.8 tỷ USD

Đô bao phu: Bắc Mỹ, Châu Âu, Brazil

Sở hữu 3PL: 9,125 nhân viên, 135 kho hàng, 2,693 tractors, 5,033 trailers

Hê thống thông tin: Rất tốt; TMS – LMS, i2, proprietary; WMS – EXE, RT Systems,

MARC, proprietary

Lĩnh vưc hoat đông chinh: Tự động, bán le, thực phâm, thiết bị, hàng công nghiệp

Khach hang chinh: DaimlerChrysler, Delphi Corp, Eaton, Ford, General Electric,

General Motors, International Truck and Engine, Mission Foods, Pepsi, Samsung,

Steelcase, Whirlpool Corp.

3) Sư liên kết cua Ford Motor va Penske Logistic

Là nhà cung cấp dịch vụ logistic cho công ty Ford Motor, Penske đã liên kết chặt

chẽ với Ford Motor để sắp xếp các hoạt động, tạo ra và duy trì một một mạng lưới

Logistic tối ưa cho Ford. Họ đã cung nhau phát hiện ra cách tiết kiệm chi phí khi giảm sự

thiếu nhất quán trong việc vận chuyển, loại bỏ các chi phí bảo hiểm không cần thiết và số

lượng hàng tồn kho. Ngoài ra Penske còn chịu trách nhiệm về các thủ tục logistic và dung


http://www.penskelogistics.com/

http://www.penskelogistics.com/

59

26 | P a g e

công nghệ quản lý logistic tiên tiến để có thể đưa mạng lưới logistic của Ford hoàn thiện

hơn.

Penske ban đầu chi là nhà cung cấp dịch vụ Logistics cho nhà máy lắp ráp của

Ford ơ Norfolk, Va. Vào thời điểm đó, Ford có 20 nhà máy và họ đều có nhà cung cấp

Logistics cho riêng mình. Đây là một cách phân quyền, trao cho các nhà máy toàn quyền

kiểm soát các hoạt động Logistic của mình, nhưng điều này lại gây nên sự tốn kém trong

việc xử lí và vận chuyển nguyên liệu và thành phâm.

Ford tiến hành nghiên cứu để xác địch lợi ích của việc chuyển hoạt động Logistic

phân cấp sang tập trung. Các quyết định nhanh chóng trong hoạt động Logistic của công

ty sẽ làm tăng tốc độ và tính minh bạch trên toàn bộ hệ thống các nhà máy, cũng như làm

giảm chi phí chuôi cung ứng.Ngay sau đó, Ford chọn Penske là nhà cung cấp dịch vụ

Logistic tập trung cho 19 nhà máy lắp ráp và 7 nhà máy dập khuôn.

Trước khi thực hiện thống nhất 1 nhà cung cấp Logistic,Ford đã không thể có cái

nhìn rõ ràng về tình trạng tài chính của hoạt động Logistic. Với khoảng 1500 nhà cung

cấp cung hơn 20,000 chuyến hàng môi tuần, việc thanh toán vận chuyển là cực kỳ phức

tạp.

4) Cung cố hoat đông Logistic

Penske ngay lập tức phát triển một chương trình mới cho hệ thống Logistic của

Ford. Penske sẽ cung cấp tập trung các hoạt động Logistic cho tất thành viên của tập đoàn

Ford. Bằng cách làm việc với các nhà máy và các nhà quản lý, Penske đã thiết lập mối

liên kết cho các hoạt động hiện tại và đề xuất những giải pháp. Chương trình Logistics sẽ

thành lập trung tâm Logisitcs Penske bao gồm các chức năng cốt lõi sau:

- Tối ưa hóa mạng lưới: thực hiện hiệu quả hơn chiến lược nguyên liệu đầu vào

thông qua các trung tâm giao hàng nhanh


59

27 | P a g e

- Quản lý chi phí vận chuyển và bảo hiểm: quản lí tất cả các đối tác Logistic và

giảm chi phí bảo hiểm

- Tích hợp hệ thống công nghệ thông tin: Sử dụng công nghệ để thể hiện rõ thời hạn

của các vấn đề chuôi cung ứng: vận chuyển, lịch trính, đặt hàng.

- Quản trị tài chính: cải thiện khả năng thanh toán nhằm giải quyết yêu cầu chi trả

trong suốt chuôi cung ứng.

Sau khi hoàn thiện các kế hoạch mới này, đội ngũ của Ford và Penske đã tiến hành

đánh giá lại mạng lưới logistic và thấy rằng mạng lưới logistics hiện tại rất chồng chéo,

không có sự hiệu quả làm cho hàng tồn kho cao kéo theo chi phí lưu trữ ơ các nàh máy

cũng tăng lên.

Để tập trung các hoạt động vận chuyển và phân phối, Penske đã thành lập 10 trung

tâm giao hàng (ODCs- Oder Dispatch Centers). Các ODCs sẽ là điểm trung gian để cho

các nhà cung cấp giao hàng.Những lô hàng của các nhà cung cấp khác nhau nhưng cung

chuyển về 1 nhà máy sẽ được nhập vào các ODCs. Sau đó hàng được vận chuyển từ các

ODCs về các nhà máy. Điều này sẽ giảm bớt số tiền vận chuyển và bảo hiểm cho các lô

hàng. Điều này phu hợp với triết lý của Penske trong việc quản lý chi phí bảo hiểm và

vận tải: Tối đa hóa dịch vụ vận chuyển và giảm thiểu chi phí vận chuyển.

Với công nghệ đồng bộ và hiện đại, các ODCs có thể giám sát các lô hàng, xác

định những thiếu sót và xử lí chúng trong thời gian sớm. Hơn nữa, việc tập trung 1 nhà

cấp Logistic làm cho việc thanh toán chi phí Logistic rõ ràng, minh bạch hơn. Penske đã

phát triển một hệ thống chứng từ vận chuyển với những thông số rõ ràng như: giá trị, thời

gian giao hàng, lịch trình,…giúp Ford nắm bắt rõ ràng vấn đề liên quan đến hoạt động

logistics của mình.

Hiện tại Penske đang tiếp tục giảm thiểu chi phí đáng kể cho Ford bằng việc cải

thiện hoạt động của mình. Và để bắt kịp với yêu cầu của các nhà máy lắp ráp, Penske đã

đóng cửa 6 ODCs do sự thay đổi trong chiến lược vận chuyển. Với 4 ODCs hoạt động hết Nhóm SECOND | Supply Chain Management

59

28 | P a g e

công suất, Penske một lần nữa đã sắp xếp chiến lược Logistic hiệu quả cho Ford để giảm

thiểu chi phí.

II. Sư hợp tac cua Whirpool va Penske logistics

1) Giới thiêu công ty Whirlpool

Tập đoàn Whirlpool là nhà sản xuất và marketing chuyên về thiết bị gia dụng hàng

đầu hiện nay. Trụ sơ chính đặt tại Cảng Benton, Michigan, Whirlpool có nhà máy sản

xuất ơ 13 nước và hiện diện trên 170 nước với 11 tên thương hiệu chính toàn cầu. Những

sản phâm của công ty bao gồm máy giặt, máy sấy, máy rửa chén, lò viba, máy hút âm, tủ

lạnh, máy lạnh …

Những thương hiệu thành công của Whirlpool có thể kể như Whirlpool,

KitchenAid, Roper, Estate và Speed Queen (ơ Canada). Môi thương hiệu được nhận diện

theo một nét riêng, khác biệt qua hình ảnh và mục đích.

Năm 1929, hai người sáng lập Louis và Frederick Upton quyết định sử dụng tên

Whirlpool. Từ một cửa hàng điện máy gia đình ơ Lake Michigan, cái tên ấy đã phát triển

trơ thành thương hiệu dẫn đầu toàn cầu.

Chiến lược của tập đoàn Whirlpool với mục tiêu định hình và đi đầu trong

ngành công nghiệp thiết bị gia dụng toàn cầu gặt hái nhiều thành công vì họ đã cải

thiện một cách nhất quán chất lượng tòan bộ sản phâm và dịch vụ, đồng thời chắt lọc lại

những hiểu biết của họ về khách hàng cũng như những điều khách hàng mong muốn ơ

thiết bị gia dụng của Whirlpool. Thành công của Whirlpool là kết quả của tiến trình

họach định và thực hiện có chiến lược nghiêm túc, tập trung và toàn diện.


59

29 | P a g e

2) Sư hợp tac cua Whirlpool va Penske logistics

Vấn đề cua Whirlpool

Là nhà cung cấp dịch vụ logistics cho công ty Whirlpool , Penske đã hợp tác với

Whirlpool và giúp cho họ giảm chi phí quản lý chuôi cung ứng, gia tăng thị phần và

nâng cao lợi nhuận. Với hàng tồn kho khác nhau, cộng với một lượng lớn lực lượng bán

hàng trực tiếp tại hơn 170 quốc gia và một doanh số bán hàng chu kỳ không thể đoán

trước, hiệu quả quản lý chuôi cung ứng là rất quan trọng cho sự tăng trương của công ty.

Whirlpool không bao giờ nghĩ rằng sử dụng nhà cung cấp hậu cần là một lợi thế cạnh

tranh. Tuy nhiên, kể từ khi chọn công ty Penske là nhà cung cấp hậu cần chính của nó,

Whirlpool tiết kiệm chi phí một cách tốt nhất, tăng sự hài lòng của khách hàng và tìm

thấy một đối tác để giúp tích hợp việc mua lại gần đây của Maytag.

Quản lý chuỗi cung ứng không phải lúc nao cũng la một lợi thế cạnh tranh

choWhirlpool

Penske ban đầu hợp tác với Whirlpool là nhà cung cấp hậu cần duy nhất của nó Express

chất lượng mạng. Penske chịu trách nhiệm cho các dịch vụ hậu cần của toàn bộ mạng,

bao gồm cả quản lý mối quan hệ của hai khu vực ký hợp đồng phụ với Kenco.

Điều này tạo nên quan hệ đối tác Penske-Whirlpool thay thế giải pháp hậu cần trước đây

của Whirlpool, bao gồm hai nhà cung cấp hậu cần đương nhiệm của bên thứ ba.

Whirlpool cung đối tác tìm ra giải phấp thực hiện mục tiêu hậu cần đầu, đáng chú ý nhất,

thiết lập các quy trình và thủ tục có hiệu quả, cho phép hiển thị nhiều hơn mạng lưới phân

phối của công ty và giảm chi phí chuôi cung ứng.


59

30 | P a g e

Gần đây, quản lý cua Whirlpool đã đề xuất phương phap tiếp cận khach hang

trung tâm để phân tích chuôi cung ứng của mình và bắt đầu điểm chuân chuôi cung ứng

của nó với các công ty khác để xác định "tốt nhất trong lớp học" thực hành. Bài tập này

nhắc nhơ Whirlpool để đặt câu hỏi liệu có một nhà cung cấp hậu cần duy nhất là cấu trúc

tốt nhất để vượt quá mong đợi của khách hàng và tiết kiệm tối đa chi phí. Đồng

thời,Whirlpool đã chuân bị cho việc mua lại Maytag và hiệu quả cao hoạt động của

Maytag.

Sau khi hoàn thành ý kiến phân tích của khách hàng trung tâm về chuôi cung cấp của nó,

Whirlpool biết đổi mới là cần thiết để duy trì một lợi thế cạnh tranh. Sau khi xem xét cân

thận, Whirlpool quyết định điều chinh cấu trúc chuôi cung cấp của công ty và giới thiệu

các nhà cung cấp hậu cần của bên thứ ba (3PL) vào hòa nhập. Bằng cách này, Whirlpool

hy vọng sẽ tiếp tục giảm chi phí chuôi cung ứng.

Tuy nhiên, có rất nhiều công ty 3PLs tạo ra sự cần thiết cho một nguồn tài nguyên khách

quan để giữ tính đồng nhất cho người tiêu dung lựa chọn và quản lý các công ty 3PLs và

phân tích các chuôi cung ứng tổng thể. Sau khi xem xét lựa chọn nội bộ, Whirlpool đã

nhận ra rằng nó thiếu khả năng hoặc nguồn lực trong nhà để quản lý các mối quan hệ 3PL

và thực hiện các quyết định không tăng cường nhân viên để đảm nhận vai trò này. Quyết

định này dẫn tới sự cần thiết là phải thuê một nhà cung cấp dịch vụ hậu cần (LLP).

Giải phap cua Penske

Thông qua các mối quan hệ LLP Penske / Whirlpool, Penske đã nhận trách nhiệm để thực

hiện và quản lý của nhà cung cấp hậu cần bên thứ ba 3PLs, và cung cấp một khả năng

nâng cao để xem các chi số hoạt động quan trọng của môi nhà cung cấp tích hợp với tài

chính.

Penske xây dựng một công cụ định tuyến mới, đặc biệt cho Whirlpool được cung cấp tối

ưu hóa chi phí tổng thể và lựa chọn chế độ.Nhóm SECOND | Supply Chain Management

59

31 | P a g e

Whirlpool tìm kiếm LLP phải, Penske Logistics liên tục nổi lên như là nhà lãnh đạo trong

công nghệ và kỹ thuật. Thêm vào đó, sau nhiều năm làm việc cung nhau, khả năng của

Penske đã được nhúng vào trong các quá trình và cơ cấu của Whirlpool. Mối quan tâm

chính phải đối mặt với Whirlpool trong quyết định bổ nhiệm Penske là LLP của nó là

Penske sẽ phải duy trì mục tiêu khi xem xét các công ty 3PLs. Về cơ bản, Whirlpool

được quan tâm về việc liệu Penske khách quan có thể quyết định hoặc loại bỏ từ một

doanh nghiệp 3PL độc quyền dựa trên các yêu cầu kinh doanh và không hiển thị bất kỳ

thiên vị nào cho Penske 3PL. Penske thực sự đảm nhận vai trò không chính thức của LLP

khi có nhu cầu. Penske hoàn thành các lô hổng và thiết kế lại mạng của Whirlpool để

thích ứng với cấu trúc 3PL mới nhiều. Bằng cách chứng minh khả năng của mình trước

chính thức được trao hợp đồng, Penske xây dựng sự tin tương của quản lý cấp cao của

Whirlpool và thực hiện các quá trình chuyển đổi dễ dàng hơn.

Penske LLP trong hợp tac cua Whirlpool va Penske

"Penske Logistics cung cấp cho chúng tôi với các công nghệ, nền tảng và thực hiện

chúng ta cần phải đảm bảo các dịch vụ phân phối đăng cấp thế giới thật, nó là một quan

hệ đối tác hợp tác kể từ khi một ngày." Steve Whalen, giám đốc các hoạt động chuôi

cung ứng, Tổng công ty Whirlpool Penske đã được trao giải thương kinh doanh. Ngay lập

tức, Penske LLP đã bắt đầu xây dựng một nền tảng kinh doanh vững mạnh để duy trì sự

tự tin với Whirlpool rằng nó có thể hoạt động độc lập. Penske LLP đầu tiên được tách ra

từ Penske 3PL. Điều này áp dụng cho tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp, bao gồm cả

báo cáo tài chính, hệ thống công nghệ, nguồn nhân lực và vị trí địa lý. Sự tách biệt thành

công là rất quan trọng để xây dựng lòng tin với Whirlpool, Whirlpool chạy các nguy cơ

kiện tụng từ các nhà cung cấp 3PL khác nếu bất cứ bên nào nghi ngờ quyền / đặc quyền

đặc biệt đã được trao cho Penske 3PL.

Việc chuyển đổi đầu tiên và đáng chú ý nhất đã hoàn thành là tách các báo cáo tài chính

và điều hành, được thực hiện chi trong 60 ngày. Trong quá trình này, Penske và


59

32 | P a g e

Whirlpool quyết định những thông tin có thể được chia se và những gì đã được giữ bí

mật. Làm việc cung nhau, một quy tắc ứng xử và quá trình ký kết giữa hai thực thể đã

được thành lập.

Penske LLP cũng tối đa hóa nguồn nhân lực bằng cách không thêm bất kỳ nhân

viên bổ sung, thay vào đó, di chuyển các cộng sự có năng lực trong tổ chức để điền vào

vai trò cần thiết. Penske bổ nhiệm người một số quản lý chung để giám sát các chức năng

quan trọng, chăng hạn như:

Hệ thống phân phối dịch vụ bao gồm hô trợ chiến lược tìm nguồn cung ứng và quản lý

hợp đồng, thanh toán nhà cung cấp dịch vụ quản lý, cải tiến quy trình kinh doanh, chính

sách, thủ tục và dịch vụ khách hàng của tất cả các trung tâm phân phối và qua các bến

cảng.

Giao thông vận tải dịch vụ mạng tập trung vào quy hoạch và tối ưu hóa tải lô hàng, chế

độ lựa chọn, đấu thầu và giám sát lô hàng, nhà cung cấp dịch vụ hiệu quả hoạt động, nhà

cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa thanh toán, bằng chứng của việc tuân thủ giao

hàng, tuyên bố mức giá nhà cung cấp dịch vụ và tuân thủ quản lý và quản lý ngân sách

Tài chính hợp nhất chịu trách nhiệm về kiểm toán và xem xét các chi số hoạt động chính

(KPIs) của tất cả các công ty 3PLs. Chức năng này tập trung trên RFP tài chính phân tích,

kế hoạch kinh doanh hàng năm, vận chuyển và nhà cung cấp dịch vụ kiểm toán tài chính,

báo cáo tài chính và củng cố tuyên bố.

Công nghệ và kỹ thuật-một chức năng quan trọng như Penske LLP là liên kết cho phép

khả năng hiển thị Whirlpool cho tất cả các nhà cung cấp của họ. Chức năng này bao gồm

thiết kế mạng và mô hình giao thông vận tải, vận chuyển hàng hóa kho hàng kỹ thuật /

thiết kế, LLP và quản lý nhà cung cấp dịch vụ, các LLP cổng thông tin để các công ty

3PLs, web theo dõi khả năng hiển thị / chuyến, ngoại lệ / cảnh báo giám sát, kiểm toán,

hóa đơn vận chuyển hàng hóa và giao diện hô trợ thanh toán, kinh doanh tình báo và EDI.Nhóm SECOND | Supply Chain Management

59

33 | P a g e

Như LLP của Whirlpool, Penske đã nhận trách nhiệm để thực hiện và quản lý tất

cả các công ty 3PLs. Penske LLP trơ thành một phần mơ rộng của Whirlpool, trong đội

ngũ nhân viên, môi doanh nghiệp và cuộc họp ngân sách. Từ một quan điểm tài chính,

Penske LLP cung cấp Whirlpool với khả năng nâng cao để xem các chi số hoạt động

quan trọng của nhà cung cấp tích hợp với tài chính.Bảng điểm này cung cấp một bức

tranh rõ ràng về hiệu suất.

Penske LLP phát triển một quá trình báo cáo hàng tháng cho Whirlpool xem xét ơ

một mức độ cao LLP, RDC và scorecards nước kém phát triển, cũng như bảng điểm cho

môi vị trí của nhà cung cấp. Penske LLP bắt đầu tiến hành đánh giá hàng tháng với tất cả

các nhà cung cấp và Whirlpool sử dụng Bảng điểm làm cơ sơ để xác định thực hành tốt

nhất và các khu vực để cải thiện. RDC số liệu Bảng điểm bao gồm tính chính xác hàng

tồn kho tính chu kỳ, thiệt hại như là một phần trăm của thông, tải về thời gian gửi đến và

khơi hành về thời gian.Các LDC số liệu Bảng điểm bao gồm tổng số đơn vị môi điểm

dừng, dặm một dừng lại và % giao hàng đúng thời gian.

Công nghệ cũng là một trình điều khiển quan trọng trong sự thành công của mối quan hệ

này. Penske xây dựng một công cụ định tuyến mới được thiết kế đặc biệt cho Whirlpool.

Whirlpool hương lợi với tối ưu hóa chi phí tổng thể và lựa chọn chế độ. Đơn đặt hàng từ

tất cả các công ty 3PLs được gửi đến hệ thống trung tâm, mà các cửa hàng tất cả các dữ

liệu vận chuyển cho từng khu vực môi ngày và xác định giải pháp chi phí nhất cho du đó

là một nhà cung cấp dịch vụ xe tải, đội tàu chuyên dụng, vv Điều này tối ưu hóa cho phép

Whirlpool vẫn tự tin rằng hàng ngày họ đang nhận được các giải pháp tốt nhất chi phí.

Cải tiến trong tương lai đã được phát triển. Khi nền tảng I2 mới được thực hiện, nó sẽ sắp

xếp quá trình hơn nữa để xử lý và thanh toán. Một số nhà cung cấp lớn hơn có thể di

chuyển EDI. Trong khi các nhà cung cấp khác có thể truy cập vào một quá trình lien kết

đặt hàng, mà là ứng dụng web bao gồm một chức năng tự động trả tiền.


59

34 | P a g e

Penske LLP Scorecard nổi bật

Chi trong vòng bốn tháng, Penske LLP đã có thể:

Tăng On-Time Loading 13%

Tăng-Thời gian khơi hành 13%

Tăng Thời gian giao hàng 12% LDC

III. Sư hợp tac cua P&G va CEVA logistics

1) Giới thiêu về P&G

Cái tên P&G từ lâu đã không còn lạ

lẫm đối với nhiều người dân Việt Nam. Với

nhiều nhãn hiệu uy tín như Head and

Shoulders, Downy, Tide, Rejoice, Hugo Boss,

Olay, v.v, P&G hiện được coi là một trong

những công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh

vực sản xuất hàng tiêu dung và luôn cam kết

tạo ra một môi trường làm việc đa dạng, hiệu

quả.

P&G hay Procter & Gamble là một tập đoàn đa quốc gia của Hoa Kỳ, có trụ sơ đặt

tại khu thương mại Cincinnati, bang Ohio. Hằng năm, tập đoàn này cung cấp cho thế giới

một lượng lớn hàng hóa tiêu dung.


59

35 | P a g e

Năm 2011, P&G đạt doanh thu kỷ lục $82,6 tỷ đô la. Tạp chí danh tiếng Fortune

đã xếp hạng P&G ơ vị trí thứ 5 trong danh sách “Những công ty được ngưỡng mộ nhất

thế giới”, tăng một bậc so với năm 2010.

2) Giới thiêu về CEVA logistics

Thành lập vào tháng 8 năm 2007 dựa

vào việc sát nhập 2 công ty Logistic hàng đầu

thế giới là TNT và EGL. Công ty cung cấp các

dịch vụ logistics hàng đầu thế giới với các hoạt

động liên quan đến vận tải, kho bãi và đóng

gói. Công ty có kinh nghiệm trong một loạt

lĩnh vực như: oto và lốp xe, công nghệ cao,

tiêu dung bán le, công nghiệp, xuất bản, năng

lượng, hàng không vũ trụ và chăm sóc sức khỏe. CEVA có hơn 49,000 nhân viên với

mạng lưới toàn cầu tại hơn 170 quốc gia, năm 2010 doanh thu đạt được là 6,8 tỷ euro.

3) Môt số lợi ich cua viêc sử dụng dich vụ 3PL đối với cac công ty đa quốc gia nói chung va P&G nói riêng :

Thứ nhất ,Dịch vụ 3PL đem lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng và giá trị đó thể hiện rất rõ ơ dịch vụ thuê ngoài. Nếu DN đầu tư vào xây kho và mua phương tiện vận tải thì chi phí đầu tư cơ bản cao, mà hiệu suất khai thác có khi chi được 30 – 50%/ngày. Chưa kể việc đầu tư vào các phương tiện đường dài container, hay các kho vệ tinh ơ các khu vực lân cận để điều tiết nguồn hàng mà công suất khai thác thấp do mức tiêu thụ ơ các vung này có ti lệ không cao, dẫn đến lãng phí nguồn lực và nguồn vốn.

Thứ 2 , sử dụng dịch vụ của các công ty chuyên nghiệp về logistics sẽ giúp công việc của nhà sản xuất được trôi chảy, giảm các “nút tắc” trong hệ thống vận hành,


59

36 | P a g e

có thể khai thác các nguồn lực của nhà cung ứng dịch vụ logistics với các giải pháp linh hoạt.

Thứ 3 , trong hoạt động vận hành chuôi cung ứng có rất nhiều rủi ro: an toàn vận chuyển hàng, an toàn kho hàng, mất mát hàng hóa trong kho, giao hàng trễ hẹn … và nhất là hiện nay, tai nạn giao thông liên tục xảy ra đối với xe tải, xe container là vấn đề nhức nhối của xã hội, vì thế những rủi ro này – nếu có xảy ra – thì bên thứ ba là người trực tiếp giải quyết.

Thứ 4 , quan niệm của một số nhà sản xuất vẫn cho rằng giữa việc lựa chọn tự làm hay thuê ngoài, thì tự làm chi phí sẽ re hơn. Tuy nhiên, họ chưa tính đến hiệu suất đầu tư, chi phí vô hình từ chuyển rủi ro, uy tín thương hiệu khi làm hài lòng khách hàng từ việc vận hành chuôi cung ứng chuyên nghiệp, đúng cam kết về chất lượng hàng hóa (vận chuyển không hỏng, mất mát) và thời gian (đúng giờ). Đó là những giá trị gia tăng không thể đong đo được.

Kết luận : có thể nói 3PL mang lại nhiều lợi ích thiết thực và to lớn , đặc biệt là cho các công ty đa quốc gia và các công ty lớn .

4) Sư hợp tac cua P&G va CEVA tại Ý

CEVA đã được lựa chọn để trơ thành đối tác với P & G trong vai trò quản trị hậu

cần logistic nhờ kinh nghiệm phong phú trong các lĩnh vực quốc tế hàng hóa tiêu dung,có

thể nói đây chính là lợi thế của CEVA về thị trường này . Có thể nói P & G đang ngày

càng mơ rộng quan hệ đối tác với CEVA, bắt đầu từ năm 2005, CEVA sẽ chịu trách

nhiệm điều hành hậu cần cho các sản phâm từ ba nhà kho của P&G tại Ý , CEVA sẽ tiếp

tục xử lý các sản phâm thành phâm và các hoạt động hợp tác đóng gói cho các khách

hàng tại kho Pomezia gần Rome. Hơn nữa CEVA có trách nhiệm xử lý các sản phâm

chăm sóc ơ 2 nơi khác của P&G tại Ý đó là : Campochiaro, trên địa bàn tinh của

Campobasso, và trung tâm Gattatico trong tinh Reggio Emilia. CEVA sẽ quản lý tổng

cộng 27.000 m vuông của không gian lưu kho của P&G .


59

37 | P a g e

Vào ngày 26 tháng Tư 2010 tại Milan, Italy - CEVA Logistics, nhà cung cấp dây

chuyền quản lý công ty hàng đầu thế giới , đã ký kết ba hợp đồng với Procter & Gamble

(P & G) – là 1 công ty đa quốc gia hàng đầu trong ngành nghiên cứu, sản xuất và bán các

hàng hóa tiêu dung, chất tây rửa, mỹ phâm , nước hoa và dược phâm.Và như vậy . CEVA

sẽ xử lý các hoạt động kho hàng đầy đủ cho các sản phâm của P & G.

5) Sư hợp tac cua P&G va CEVA tại Dubai :

Tương tự như đối với dịch vụ hậu cần logistic tại Ý , tại Dubai, UAE, vào ngày 01

tháng Tư 2010 – CEVA cũng đã ký 1 thỏa thuận với Procter & Gamble (P & G về các

dịch vụ cung cấp chuôi tích hợp ơ Dubai.

CEVA sẽ quản lý các hoạt động thông quan hải quan cho hàng hóa P & G đến với

người tiêu dung , vận chuyển các sản phâm từ cảng nhà nước đến các khu vực Nam Jebel

Ali Free Zone, Dubai. Các nhà điều hành hậu cần CEVA sẽ phụ trách các hoạt động kho

bãi, cung cấp dịch vụ lựa chọn và đóng gói. CEVA sẽ quản lý việc phân phối ra bên

ngoài của sản phâm của P & G ơ United Arab Emirates, Saudi Arabia, Kuwait, Oman,

Qatar, Bahrain và Yemen.

Theo Al Rajwani, Phó Chủ tịch và Tổng Giám đốc của P & G tại bán đảo Ả Rập

và Pakistan, cho biết: "P & G và CEVA đã lựa chọn đối tác này tại khu vực chiến lược

của thế giới và đây là 1 sự khơi đầu mạnh mẽ của chúng tôi ơ các phía Đông châu Âu,

Trung Đông và Châu Phi (CEEMEA) . chúng tôi muốn tận dụng điều này để đạt được

những thành công trong quan hệ đối tác ơ 1 tầm cao khác : đối tác hậu cần mới sẽ hô trợ

chúng tôi trong việc quản lý chuôi cung ứng thông qua các giải pháp hiệu quả và thích

hơp, được thiết kế để đáp ứng những nhu cầu cụ thể của chúng tôi ".


59

38 | P a g e

IV. STARBUCKS VƯỢT QUA KHỦNG HOANG NHỜ THAY ĐỔI CHÍNH

SÁCH 3PL.

a. STARBUCKS.

Trụ sở chinh : Seattle, Washington, USA

Tổng thu nhập rong trong năm tai chinh 2009:US $9.7 tỷ USD

Nhân viên : 142,000 trên toàn cầu (tháng 9 năm 2009)

San Xuất:

5 nhà máy sản xuất của công ty (Nevada, Pennsylvania, South Carolina, and

Washington, USA, and the Netherlands)

24 đối tác sản xuất của công ty (in the United States, Canada, Europe, Asia, and

Latin America)

1 Nhà máy chế biến trà (Portland, Oregon, USA)

Phân phối:

9 Trung tâm Phân Phối vung ( RDCs).

48 Trung tâm phân phối (CDCs)

6 Kho cà phê hạt.

b. VÂN ĐỀ GẶP PHAI.

Với chi phí hoạt động tăng và doanh số bán hàng suy giảm, người cung cấp cà

phê toàn cầu thực hiện một kế hoạch ba bước để cải thiện hiệu suất chuôi cung ứng, cắt

giảm chi phí, và chuân bị cho tương lai. Phải mất một chuôi cung ứng ương để đảm

bảo rằng thợ pha cà phê đổ một tách càphê của Starbucks. Đó là bơi vì cuộc hành

trình từ hạt cho đến tách trãi qua rất nhiều giai đoạn. Cà phê và hàng


59

39 | P a g e

hóa khác phải được có nguồn gốc từ khắp nơi trên thế giớivà sau đó chuyển thành

công của Tổng công ty Starbucks 16.700 cửa hàng bán le, phục vụ khoảng 50 triệu khách

hàng tại 51 quốc gia môi tuần. Nhưng trong năm 2008, Starbucks đã không đảm bảo

được rằng chuôi cung cấp của nó đã đáp ứng được mục tiêu đó. Một đầu mối rằng mọi

thứ không hoàn toàn đúng: chi phí hoạt động của công ty đã tăng mặc

du doanh số bán hàng vẫn đóng băng. Từ Tháng 10 năm 2007 và tháng 10 năm

2008, chăng hạn, chi phí cung cấp chuôi ơ Hoa Kỳ tăng từ 750 triệu

USD để nhiều hơn 825 triệu USD.

c. NGUYÊN NHÂN.

Gia tăng quá nhanh tốc độ phát triển :

Bơi vì công ty đã được mơ cửa hàng trên khắp thế giới với một tốc

độ nhanh chóng, các tổ chức chuôi cung ứng phải tập trung vào việc giữ lên với sự mơ

rộng đó. "Chúng tôi đãphát triển quá nhanh mà chúng tôi đã không được thực hiện một

công việc tốt, đủ nhận được [“chuôi cung ứng”] nguyên tắc cơ bản tại chô,

" ông Peter D. Gibbons, phó chủ tịch điều hành các hoạt động chuôi cung ứng toàn

cầu. Kết quả là, ông nói, "Chi phí vận hành chuôi cung cấp các hoạt động chi

phí tăng rất nhanh" Để kiểm soát những chi phí kiểm tra và đạt được một sự cân

bằng giữa chi phí là hiệu quả,Starbucks sẽ phải thay đổi đáng kể cho hoạt động của

nó. Dưới đây là một cái nhìn tạicác bước Gibbons và đồng nghiệp của

ông và kết quả họ đạt được.

Quá tập trung vào mơ rộng.


59

40 | P a g e

d. GIAI QUYẾT VÂN ĐỀ.

Phân tich .

Một phân tích chi phí cho thấy chi tiêu quá nhiều cho việc thuê ngoài; 65 đến 70%

của chi phí hoạt động chuôi cung ứng của Starbucks được gắn liền với thỏa thuận thuâ

ngoài cho giao thông vận tải, hậu cần bên thứ ba, và sản xuất hợp đồng. "Thuê ngoài đã

được sử dụng nhằm cho phép các chuôi cung ứng để mơ rộng nhanh chóng để theo kịp

với mơ cửa hàng, nhưng thuê ngoài cũng đã dẫn đến lạm phát chi phí đáng kể", Gibbons

nhận định.

Các hoạt động tìm nguồn cung ứng đã được nhóm lại thành hai khu vực: cà phê và

mua sắm "không cà phê".(Starbucks dành US $ 600 triệu trên cà phê môi năm mua hàng

của các mặt hàng khác, như sản phâm sữa, bánh nướng, đồ nội thất cửa hàng, và giấy,

tổng số US $ 2,5 tỷ hàng năm..) Sản xuất Tất cả, cho du thực hiện trong nhà hoặc bơi các

nhà sản xuất hợp đồng , đã được giao cho các đơn vị chức năng "thực hiện". Và cuối

cung, tất cả các nhân viên làm việc trong giao thông vận tải, phân phối, và dịch vụ khách

hàng đã được giao cho nhóm "cung cấp".

Sau khi các chuôi cung cấp chức năng đã được tổ chức lại các phòng ban khác

nhau đã biến sự chú ý của họ đến mục tiêu thứ hai của việc chuyển đổi chuôi cung ứng:

giảm chi phí và nâng cao hiệu quả. Là một phần của nô lực đó, nhóm tìm nguồn cung ứng

làm việc vào việc xác định các quá trình gây ra tăng giá. "Chúng tôi hiểu được những hợp

đồng chúng tôi đã ký kết, giá, chúng tôi đã trả tiền, và chi phí vận chuyển, và chúng tôi

bắt đầu xem xét từng thành phần chứ không phải chi là giá mua", Gibbons nói. "Chúng

tôi xây dựng hiệu quả hơn" nên chi phí "mô hình, bao gồm các thành phần điểm chuân và

quy trình, cho thấy chúng ta có thể thương lượng giá tốt hơn."


59

41 | P a g e

Giai phap.

Tạo ra một hệ thống hậu cần toàn cầu duy nhất là rất quan trọng cho Starbucks bơi

vì chuôi cung ứng xa của nó. Công ty mang đến cho hạt cà phê từ châu Mỹ La tinh, Châu

Phi, và châu A đến Hoa Kỳ và Châu Âu trong container biển. Từ các cảng nhập cảnh,

"xanh" (chưa rang) đậu trucked đến sáu các trang web lưu trữ, hoặc tại một nhà máy rang

cà phê tại khách sạn hoặc ơ khu vực gần đó. Sau khi hạt cà phê được rang và đóng gói,

sản phâm đã hoàn thành được trucked trung tâm phân phối khu vực, có khoảng từ

200.000 đến 300.000 feet vuông trong kích thước. Starbucks chạy năm trung tâm phân

phối khu vực (DC) tại Hoa Kỳ, hai công ty sơ hữu và ba được điều hành bơi các công ty

hậu cần bên thứ ba (3PL). Nó cũng có hai trung tâm phân phối ơ châu Âu và hai ơ châu

A, tất cả đều được quản lý bơi các công ty 3PLs. Cà phê, tuy nhiên, chi là một trong

nhiều sản phâm được tổ chức tại các kho. Họ cũng xử lý các mặt hàng khác theo yêu cầu

của cửa hàng Starbucks-bán le tất cả mọi thứ từ đồ nội thất cappuccino hôn hợp.

Tuy thuộc vào vị trí của họ, các cửa hàng được cung cấp bơi các DCs lớn trong

khu vực hoặc kho nhỏ hơn được gọi là trung tâm phân phối trung ương

(CDCs). Starbucks sử dụng 33 CDCs như vậy tại Hoa Kỳ, bảy trong khu vực Châu A /

Thái Bình Dương, năm ơ Canada, và ba ơ châu Âu, hiện nay, tất cả, nhưng được điều

hành bơi các công ty logistics của bên thứ ba. CDCs thực hiện sản phâm sữa, bánh

nướng, và các mặt hàng giấy như ly và khăn ăn. Họ kết hợp cà phê với các mặt hàng khác

để thực hiện giao hàng thường xuyên thông qua các hạm đội xe tải chuyên dụng của

Starbucks, cửa hàng bán le và cửa hàng bán le bán Starbucks, nhãn hiệu sản phâm.

Bơi vì chi phí giao hàng và thực hiện được đan quyện vào nhau, Gibbons và nhóm

của ông về việc cải thiện cả hai. Một trong những bước đầu tiên của họ là để xây dựng

một bản đồ toàn cầu của Starbucks giao thông vận tải chi phí không có nhiệm vụ dễ dàng,

bơi vì nó liên quan đến thu thập tất cả các chi phí chuôi cung ứng khu vực và của khách


59

42 | P a g e

hàng, Gibbons nói. Một phân tích về những chi phí cho phép Starbucks để quạt lúa tàu

sân bay vận tải của mình, chi giữ lại những người cung cấp dịch vụ tốt nhất.

Nhóm hậu cần cũng đã gặp gỡ với các công ty 3PLs và xem xét năng suất và tỷ lệ

hợp đồng. Để hô trợ quá trình xem xét, nhóm nghiên cứu tạo ra các the tính điểm hàng

tuần để đo những nhà cung cấp. "Có các số liệu dịch vụ rất rõ ràng, số liệu chi phí rõ

ràng, và các số liệu năng suất rõ ràng, và những người đã được thoả thuận với các đối tác

của chúng tôi", Gibbons ghi chú.

Bảng điểm đánh giá của hiệu suất của một 3PL được dựa trên một hệ thống rất

đơn giản, bằng cách sử dụng chi có hai số 0 và 1. Ví dụ, nếu một nhà cung cấp hoạt động

một nhà kho hoặc DC chọn một sản phâm một cách chính xác, nó kiếm được một "1" cho

hoạt động đó. Nếu một lô hàng đã mất tích, ngay cả một pallet, 3PL nhận được một điểm

số "0." Là một phần của sáng kiến Bảng điểm, Starbucks cũng bắt đầu làm dịch vụ dữ

liệu của cửa hàng, ngõ giao hàng, và đơn vị lưu giữ chứng khoán (Mã hàng) có săn cho

các đối tác trong chuôi cung ứng của mình. "Bảng điểm và nhịp điệu hàng tuần (đối với

đánh giá của scorecard) đảm bảo minh bạch trong việc làm thế nào chúng tôi đã được cải

thiện cơ sơ chi phí trong khi vẫn duy trì tập trung vào tìm kiếm sau khi người của chúng

tôi và phục vụ khách hàng của chúng tôi", Gibbons nói.

Mặc du Starbucks có một loạt các số liệu để đánh giá hiệu quả chuôi cung ứng, tập

trung vào bốn loại cao cấp để tạo ra tính thống nhất và cân bằng giữa các nhóm nghiên

cứu chuôi cung cấp toàn cầu: an toàn trong hoạt động, dịch vụ đo bằng thời gian giao

hàng và để điền tỷ lệ, tổng số end-to-end chi phí chuôi cung ứng và tiết kiệm doanh

nghiệp. Cuối cung này đề cập đến tiết kiệm chi phí đến từ khu vực bên ngoài hậu cần,

chăng hạn như mua sắm, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển.


59

43 | P a g e

e. KẾT QUA THỰC HIỆN.

Kể từ khi Starbucks đã bắt đầu nô lực chuyển đổi chuôi cung ứng của nó, nó đã cắt

giảm chi phí mà không ảnh hương đến cung cấp dịch vụ trên toàn thế giới. "Là một công

ty", Gibbons nói, "chúng tôi đã nói công khai trên $ 500 triệu tiền tiết kiệm trong hai năm

qua, và chuôi cung ứng đã là một đóng góp quan trọng đó."

Trong mắt Gibbons, các nô lực chuyển đổi đã là một thành công. "Ngày nay có rất

tin tương vào chuôi cung cấp của chúng tôi để thực hiện môi ngày, để làm cho 70.000

giao hàng một tuần, để có được sản phâm mới ra thị trường, và quản lý các quá trình

chuyển đổi sản phâm, giới thiệu sản phâm mới, và các chương trình khuyến mãi," ông

nói. "tôi rất tin tương rằng chúng ta hiện nay đang tập trung vào dịch vụ và chất lượng để

cung cấp những gì các cửa hàng của chúng tôi cần và những gì các khách hàng doanh

nghiệp của chúng tôi cần."

PHẦN 4: THỰC TRẠNG VỀ LOGISTICS NÓI CHUNG &

3PL NÓI RIÊNG TẠI VIỆT NAM

I. Tình hình logistics Viêt Nam

1. Thưc trạng

Chuôi cung ứng đã theo chân các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam trong quá

trình hội nhập. Thời gian gần đây, Logisctic và SCM Việt nam đã có sự phát triển cả về

số lượng và chất lượng đáng được ghi nhận.


59

44 | P a g e

Theo Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) có khoảng hơn 1200 doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics và con số này vẫn đang tăng lên. Xét về mức

độphát triển có thể chia logistics Việt Nam thành các cấp độ sau :

Cấp 1 : Các đại lý giao nhận vận tải truyền thống – các đại lý giao nhận chi thuần

tuý cung cấp các dịch vụ do khách hàng yêu cầu . Các dịch vụ đó thông thường là :

vận chuyển hàng hoá bằng đường bộ.

Cấp 2 : Các đại lý giao nhận đóng vai trò là người gom hàng và cấp vận đơn nhà

( Freight forwarding) . Nguyên tắc hoạt động của các doanh nghiệp ơ cấp độ này

là phải có đại lý tại các cảng lớn để thực hiệ việc đóng rút hàng xuất nhập khâu .

Hiện nay có khoảng 10% các tổ hức giao nhận tại Việt Nam có khả năng cung cấp

dịch vụ gom hàng tại CFS của chính họ hoặc đi thuê của nhà thầu. Những người

này sử dụng HBL như vận đơn của hãng tàu song chi có một số ít mua bảo hiểm

trách nhiệm giao nhận vận tải .

Cấp 3 : Đại lý giao nhận đóng vai trò là nhà vận tải đa phương thức

( Multimodal Transport Orgnization). Với vai trò này, một số công ty đã phối hợp

với công ty nước ngoài tại các cảng dỡ hàng bằng hợp đồng phụ để tự động thu

xếp vận tải hàng hoá tới điểm cuôi cung theo vận đơn. Tính đến nay có hơn 50%

các đại lý giao nhận tại Viêtnam hoạt động như MTO với mạng lưới đại lý mơ

rộng trên khắp thé giới.

Cấp 4 : Đại lý giao nhận là các nhà cung cấp dịch vụ Logistics và Chuôi cung ứng.

Đây là kết quả tất yếu của quá trình hội nhập. Một số tập đoàn nôi tiếng trong

lĩnh vực Logistics và SC trên thế giới đã đặt đại diện ơ Viêtnam như APL

Logistics, Maersk Logistics, NYK Logistics, Kuehn & Nagel, Schenker, Expeditor

, UTI, UPS…tại Việt Nam cũng đã hình thành nên môt số liên doanh hoạt động

trong lĩnh vực này như : First Logisctics Co, Biển Đông Logistics... Ngày càng

nhiều doanh nghiệp đổi tên là Logistics song hoạt động lại chưa đáp ứng được

yêu cầu của Logistics.


59

45 | P a g e

Qua nghiên cứu nhận thấy phần lớn các doanh ngiệp kinh doanh dịch vụ Logistics tại

Việt Nam còn manh mún , tản mạn , nhỏ le, hoạt động chia cắt chi đáp ứng được một số

công đoạn trong logistics (chủ yếu ơ câp độ 2). Một vài công ty nhà nước tương đối lớn

như Viconship, Vintrans, Vietrans.. song vãn chưa đủ năng lực để tham gia vào hoạt

động Logistics toàn cầu (các công ty này chủ yếu làm agent cho các công ty vận tâi và

Logistics nước ngoài). Theo Viện Nghiên Cứu Logistics Nhật Bản, Các doanh nghiệp

Logistic Việt nam chi đáp ứng được 25% nhu cầu thị trường của Logistics trong nước.

Giá cả dịch vụ Logistics tại Việt Nam so với một số nước trong khu vực là tương đối re

song chất lượng dịch vụ chưa cao và chưa bền vững. Theo đánh giá của VIFFAS trình độ

công nghệ của Logistics tại Việt Nam còn yếu kếm so vơi thế giới và các nước trong khu

vực. Cụ thể là trong công nghệ vận tải đa phương thức vẫn chưa kết hợp được một cách

hiệu quả các phương tiện vận chuyển, chưa tổ chức tốt các điểm chuyển tải, trình độ cơ

giới hoá trong bốc xếp còn kém, trình độ lao động thấp, cư sơ hạ tầng thiếu và yếu, công

nghệ thông tin lạc hậu xa so với yêu cầu của logistics. Các doanh nghiệp Việt Nam còn

nhỏ yếu song tính liên kết để tạo ra sức mạnh cạnh tranh lại còn rất kém. Nhận thức của

các doanh nhân hoạt động trong lĩnh vực này thường dừng ơ mức kinh nghiệm bản thân ,

hiểu biết về luật pháp quốc tế, tài chính , chuyên nghành còn thấp dẫn đến tỷ lệ bị phạt

hợp đồng còn cao , lãng phí trong tài chính và hoạt động khai thác. Hơn nữa các công ty

Logistics Việt nam chủ yếu là làm thuê cho các tập đoàn Logistics trên thế giới, nên

nguồn thu chủ yếu chạy vào túi của các tập đoàn này.

2. Nguyên nhân sâu xa cua thưc trạng

Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam sinh sau đe muộn so với rất nhiều doanh

nghiệp nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam

Tầm phủ của các doanh nghiệp Việt nam còn rất hẹp (nội địa hoặc một vài nước

lân cận)


59

46 | P a g e

Doanh nghiệp Việt nam mới chi đáp ứng khai thác được một vài mảng nhỏ trong

toàn bộ chuôi cung ứng chủ yếu là giao nhận trong khi đó các doanh nghiệp nước

ngoài lại cung cấp một chuôi các dịch vụ trọn gói với giá trị gia tăng ca

Trong quan hệ thương mại quốc tế, phần lớn các nhà xuất khâu của Việt Nam chủ

yều là xuât theo điều kiện FOB, theo hình thức gia công là chủ yếu. Còn nhập

khâu, chúng ta luôn có tên trong những nước nhập siêu lớn nhât thế giới song

miếng bánh logistics vẫn đang nằm trong tay cácdoanh nghiệp logistics nước

ngoài.

Hạ tầng cơ sơ vật chất logistics và SC còn nghèo nàn, quy mô nhỏ, bố trí bất hợp

lý. Hệ thống cơ sơ hạ tầng giao thông cảu Việt nam bao gồm trên 17.000 km

đường nhựa, 3.200 km đường sắt, 42.00 km đường thuỷ, 20 cảng biển và 20 sân

bay. Tuy nhiên chất lượng của hệ thống này không đồng đều, phân bố không hợp

lý, nhiều chô chưa đảm bảo được kỹ thuật . Các cảng biển còn nông chi tiếp nhận

được tàu có trọng tải nhỏ, đang trong qua trình container hóa, chưa có quy hoạch

dài hạn. Đối với các cảng hàng không vẫn chưa có ga hàng hoá, khu vực gom

hàng và làm các dịch vụ logistics khác...

Nhân lực. Có thể nói một cách chính xác là hiện nay nguồn nhân lực chuyên

nghiệp cho ngành logistics đang thiếu trầm trọng cả về chất lẫn về lượng. Hiện

nay hầu hết nhân sự trong ngành logistics được chuyển từ các công ty vận tải biển

và giao nhận sang , được sử dụng theo kiểu biết đâu làm đó . Sự đào tạo chính

quy từ các trường đại học cũng như các khoá đào tạo nghiệp vụ chưa đầy đủ và

phổ biến. Kiến thức đào tạo đi sau thế giới khá xa. Nhân viên trong ngành logistics

hiện nay còn yếu về trình độ ngoại ngữ, tin học cung các kỹ năng nghề nghiệp.

Hạ tầng về cơ sơ thông tin . Mặc du các doanh nghiệp Việt nam trong những

năm gần đây đã có những cố gắng đưa công nghệ thông tin vào hoạt động song

so với các các công ty lớn trong ngành thì công nghệ thông tin còn có khoảng cách


59

47 | P a g e

quá xa về các tiện ích mà khách hàng mong muốn. Để cải thiện được điều này đòi

hỏi có giải pháp đầu tư tổng thể, chi tiết , dài hạn.

Tính liên kết : Các doanh nghiệp Việt Nam thiếu hăn sự liên kết cần thiết. Trong

xu hứong thuê ngoài, outshorting như hiện nay môi doanh ngiệp cần phát huy thế

mạnh của mình và sẽ thuê ngoài cá dịch vụ mà mình còn yếu để tạo thành One-

stop shop cho khách hàng.

Vai trò của nhà nước : Vai trò định hướng và hô trợ của nhà nước là cực kỳ quan

trọng . Hiện nay vai trò của Nhà nước trong ngành logistics và SCM còn chưa rõ

nét, rời

II. Thưc trang thuê ngoai – dich vụ 3PL

Việt Nam có khoảng 1.200 doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics. Tuy nhiên,

trong mảng liên kết các dịch vụ logistics đảm bảo thông tin hàng hoá từ điểm đầu đến

điểm cuối (dịch vụ 3PL) thì chi khoảng 10 – 15% số doanh nghiệp có khả năng khai thác,

trong đó bao gồm cả những nhà cung cấp quốc tế như Maersk, NYK, APL, Linfox,

Toll… Chính vì thế, việc khai thác dịch vụ 3PL tại Việt Nam hiện do nước ngoài độc

diễn, với 95% thị phần.

Trong quy hoạch phát triển vận tải biển từ nay tới năm 2020 đã được Chính phủ

phê duyệt, dịch vụ logistics cũng được nhấn mạnh với dịch vụ vận tải đa phương tiện chất

lượng cao, hướng tới dịch vụ trọn gói (3PL, 4PL) và mơ rộng ra nước ngoài để đáp ứng

nhu cầu hội nhập.

Ở Việt Nam tiềm năng phát triển dịch vụ logistics còn rất lớn. Dự tính trong 10

năm tới, kim ngạch xuất khâu sẽ đạt 200 tỷ USD. Năm 2010, sản lượng vận tải cả nước

đạt 714,8 triệu tấn hàng hóa, 223,8 tỷ tấn/km (tăng 12,4% về tấn vận chuyển và 10,5%

tấn/km). Lượng hàng container thông qua cảng biển tăng 16,9%, hàng lỏng tăng 24%,

hàng quá cảnh tăng 6%, vận tải hàng không tăng 20% về hành khách và 30% về hàng hóa

so với năm 2009.


59

48 | P a g e

Các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều lợi thế hơn các doanh nghiệp nước ngoài

trước những cơ hội nêu trên. Thứ nhất, về hệ thống kho bãi, các doanh nghiệp Việt Nam

hiện nay đang sơ hữu phần lớn hệ thống kho bãi phục vụ trong ngành logistics (các doanh

nghiệp nước ngoài đa phần khi thực hiện chuôi cung ứng đều phải thuê kho hoặc nếu có

thì phải liên kết, liên doanh với các doanh nghiệp trong nước). Thứ hai, các doanh nghiệp

trong nước là những người sẽ nhanh nhạy, nắm vững được thị trường, tâm lý khách hàng,

vị trí địa lý, thời tiết, văn hóa của người bản địa hơn các doanh nghiệp nước ngoài. Thứ

ba, về nhân sự, lao động Việt Nam thông minh, nhanh nhạy nên dễ dàng nắm bắt các quy

trình, công nghệ tiên tiến của nước ngoài. Thậm chí, các doanh nghiệp Việt Nam có thể

thuê các chuyên gia là người nước ngoài làm việc cho mình.

4. Thach thức va cơ hội

Tuy đã phát triển dịch vụ 3PL trong những năm gần đây, nhưng đại bộ phận các

doanh nghiệp trong nước còn có nhiều khoảng cách về uy tín trên thương trường, tay

nghề, và đặc biệt, hệ thống công nghệ thông tin, dịch vụ khách hàng… còn yếu kém.

Nhiều gói thầu đã lọt vào tay các công ty nước ngoài với một lý do đơn giản: họ có cả hệ

thống mạng lưới toàn cầu giúp kiểm soát hiệu quả dòng chảy logistics toàn cầu, và đặc

biệt là uy tín khá lâu đời với khách hàng. Tuy vậy, “chiếc bánh” 3PL ngày càng lớn lên

cung với phát triển kinh tế đất nước, các dự án đầu tư FDI, ODA. Những người làm dịch

vụ 3PL trong nước am hiểu từng con đường, từng cây cầu, từng điều khoản luật và lệ tại

Việt Nam, và đã thành công như Vietranstimex, Vinatrans, Sotrans, Vietfracht,Gemadept,

Tranaco…

Từ sau năm 2005, các công ty dịch vụ giao nhận vận tải, logistics đã phát triển khá

mạnh mẽ. Tuy vậy, đa phần các công ty mới ra đời đều có quy mô nhỏ le, tay nghề non

yếu, thiếu mạng lưới và thiết bị đáp ứng chuân, và do vậy dẫn đến làm ăn manh mún,

không có chiến lược phát triển dài hạn. Có nhiều ý kiến cho rằng, những nhà cung cấp

dịch vụ logistics 3PL trong nước đang “thua” ngay trên sân nhà(?).


59

49 | P a g e

ột khó khăn khác: Các doanh nghiệp khách hàng trong nước là những nhà sản xuất, kinh

doanh thương mại, XNK… chưa tin dung đội ngũ dịch vụ logistics 3PL, con số thuê

ngoài một phần hoặc một công đoạn đơn giản như vận tải, kho, đóng gói, bốc dỡ… chi ơ

mức 30%.

III. Đề nghi cho cac doanh nghiêp 3PL tai Viêt Nam


59

50 | P a g e

PHẦN 5: VÍ DỤ TIÊU BIỂU VỀ 3PL TẠI VIỆT NAM

I. Vi dụ sử dụng 3Pl tai Viêt Nam - Ducth Lady

1. Giới thiêu công ty Ducth Lady

FrieslandCampina Việt Nam là công ty liên doanh được thành lập từ năm 1995 tại Việt

Nam giữa công ty Xuất nhập khâu tinh Bình Dương (Protrade) và Royal

FrieslandCampina – tập đoàn sữa hàng đầu tại Hà Lan với 135 năm kinh nghiệm hoạt

động trên toàn thế giới. Với cam kết góp phần cải thiện đời sống cho người dân Việt

Nam, trong 15 năm qua, FrieslandCampina Việt Nam đã và đang đóng góp tích cực vào

sự phát triển bền vững của Việt Nam.


59

51 | P a g e

Tầm nhìn: Cải thiện cuộc sống

Sứ mênh:

- Phát triển và kinh doanh các sản phâm sữa có chất lượng cao, giàu dinh dưỡng,

đáng tin cây

- Góp phần xây dựng một cuộc sống khoe mạnh đầy sức sống.

Cac dòng sản phẩm cua Dutch Lady

1. Dutch Lady

a. Sữa tiệt trung ( có đường, không đường, vị dâu, vị chocolate, vị trà xanh)

b. Sữa tươi 100% ( có đường, không đường)

c. Sữa bột nguyên kem

d. Sữa đặc Cô gái Hà Lan ( cao cấp, hàng ngày)

2. Dutch Lady 123, 456

a. Cô Gái Hà Lan Step 1 - (Sữa cho tre dưới 6 tháng tuổi) - Công thức tiên

tiến để học hỏi hiệu quả

b. Cô Gái Hà Lan Step 2 - (Sữa cho tre trên 6 tháng tuổi) - Công thức tiên tiến

để học hỏi hiệu quả

c. Cô Gái Hà Lan 123 - (Sữa cho tre trên 12 tháng tuổi) - Công thức tiên tiến


d. Cô Gái Hà Lan 456 - (Sữa cho tre trên 36 tháng tuổi) - Công thức tiên tiến


3. Dutch Lady Gold

a. Dutch Lady Gold Step 1

b. Dutch Lady Gold Step 2

c. Dutch Lady Gold 123

d. Dutch Lady Gold 456


59

52 | P a g e

4. Friso

a. Friso (hấp thu) (Friso 1, 2, 3, 4)

b. Friso Gold (tăng cường miễn dịch) ( 1, 2, 3, 4)

c. Frisolac Premature

d. Frisolac Comfort

e. Frisolac Soy

f. Friso Gold Mum

5. Yomost

a. YOMOST "Thức uống dành cho tuổi teen"

6. Fristi

a. FRISTI “Trơ thành siêu nhân với Fristi” ( có đường, vị dâu, vị chocolate)

b. FRISTI FRUITY “Cung là dũng sĩ” ( vị xoài, dâu, nho)

7. Completa

a. Hoàn hảo “Cho Ly Cà Phê Thơm Ngon”

8. Longevity

a. TRƯỜNG SINH "Cho mọi nhu cầu sử dụng.

2. Nguyên nhân cua viêc thuê ngoai

Mạng lưới phân phối là một mắc xích vô cung quan trọng trong chiến lược kinh

doanh của Dutch Lady Việt Nam. Họ là người đã thu hẹp khoảng cách giữa nhà

sản xuất và khách hàng, mang sản phâm đến tận tay người tiêu dung cả nước.

Tại Việt nam, hằng năm, công ty cung cấp 1,5 ti suất sữa các loại thông qua hệ

thống hơn 150 nhà phân phối và 100.000 điểm bán le và các siêu thị đại lý cho đến

các tiệm tạp hóa.

Năm 2000, Ducth Lady triển khai mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước. Việc

quản lý một mạng lưới phân phối rộng là rất khó khăn vì phải làm sao tạo được sự

đồng bộ cho tất cả các trung tâm phân phối. Cộng thêm danh mục sản phâm đa


59

53 | P a g e

dạng khiến cho Ducth Lady gặp phải những trơ ngại, đặc biệt là phân phối ơ khu

vực phía Bắc.

Cân nhắc giữa chi phí bỏ ra tự đầu tư cho việc xây dựng kho bãi ở khu vực phía

Bắc và việc thuê ngoài dịch vụ kho vận, công ty đã quyết định thuê dịch vụ logistic

của Vinafco.

3. Giới thiêu công ty Vinafco

Công ty cổ phần VINAFCO.Được thành lập ngày 15/11/1990 với nhiệm vụ: làm đại lý

vận tải, liện hiệp vận chuyển hàng hoá từ kho đến kho, tổ chức cung ứng vật tư kỹ thuật

cho các tổ chức kinh tế trong và ngoài ngành giao thông vận tải.

Với phương châm “ Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ là mục tiêu phấn

đấu của Công ty ”, VINAFCO LOGISTICS đã được khách hàng đánh giá rất cao về chất

lượng dịch vụ..

Dich vụ:

+ Khai thuê hải quan hàng hóa XNK

+ Vận tải Quốc tế

+ Vận tải đa phương thức bao gồm xếp dỡ/ đóng gói/ cho thuê kho & quản lý hàng, phân

phối.

+ Tư vấn thuế XNK, thủ tục hải quan, thu xếp bảo hiểm

+ XNK uỷ thác

+ Quản lý hàng cầm cố của Ngân hàng với tư cách là bên thứ ba & là nhà cung cấp dịch

vụ Logistics tin cậy.


59

54 | P a g e

VINAFCO logistics đang thực hiện quan lý kho hàng bằng phần mềm theo mô hình quản

lý tiến tiến ( Warehouse management system-WMS), giúp khách hàng các thông tin liên

quan đến hoạt động của hàng hoá, tính toán ti lệ dự trữ, tối ưu hoá công cụ quản lý kho

thông qua hệ thống báo cáo được cập nhật thường xuyên và đầy đủ. VINAFCO logistics

thực hiện quản lý xuất nhập hàng hoá bằng phần mềm quản lý kho chuyên nghiệp, lập

các báo cáo xuất nhập tồn về hàng hoá theo yêu cầu quản lý của khách hàng.

Dich vụ 3PL cua Vinafco

Vinafco đã áp dụng và trơ thành công ty đầu tiên tại Việt Nam thực hiện mô hình phân

phối hàng hóa 3PL ( Third Party Logistics ) phân phối hàng hóa trọn gói từ khâu bảo

quan, lưu giữ hàng hóa, đến khâu vận chuyển, giao nhận tận nơi khách hàng yêu cầu

bằng các hình thức vận chuyển như ôtô, vận chuyển bằng xe máy được khách hàng sơn

ICI đánh giá cao.

Trong thời kỳ Việt Nam hội nhập và mơ cửa, dịch vụ logistics luôn luôn có xu thế

biến động và không ngừng được cải tiến chất lượng dịch vụ nhằm tìm ra các giải pháp tối

ưu nhất với phương châm “ hạ giá thành dịch vụ nhưng vẫn luôn đảm bảo chất lượng

dịch vụ ”. VINAFCO LOGISTICS đã không ngừng tìm tòi các giải pháp nhằm hướng tới

việc hoàn thiện tất cả các quy trình, công đoạn trong việc cung ứng dịch vụ logistics cho

khách hàng và như vậy VINAFCO LOGISTICS đã, đang hướng tới một quy trình đó là

giao hàng từ kho ( distribution centre/warehouse/depot ) đến các nhà phân phối (

Shops/agents/distributors...) với phương châm “ Liên tục nghiên cứu cải tiến quy trình

nhằm rút ngắn thời gian giao hàng và đảm bảo việc giao hàng đúng giờ , an toàn hàng

hoá ”.


59

55 | P a g e

Hiện nay VINAFCO LOGISTICS đã áp dụng cho mô hình 3PL (Third Party

Logistics) trọn gói được thực hiện theo quy trình các bước như sau:

1. Tiếp nhận yêu cầu khách hàng qua hệ thống điện thoại/Email/Fax…công việc

được thực hiện bơi các nhân viên C/s ( Customer Service Agents) chuyên

nghiệp .

Sau khi tiếp nhận các đơn hàng của khách hàng yêu cầu (sales order), nhân viên C/s

tiến hành xử lý đơn hàng trên hệ thống phần mềm quản lý chuyên nghiệp 2.

(BPCS, WMS…).

3. Chuyển đơn gom hàng (picking list) cho bộ phận kho và bộ phận vận tải.

a. Bộ phận kho nhận lệnh gom hàng sẽ tiến hành gom hàng và xác nhận tình

trạng thực tế chắc chắn của đơn hàng có thể được giao hay không , báo cáo lại

cho bộ phận C/s để tiến hành in hoá đơn.

b. Bộ phận vận tải nhận lệnh gom hàng và tiến hành các hoạt động điều phối

vận tải/ sắp xếp phương tiện cho việc vận chuyển hàng hoá.

4. Sau khi nhận được xác nhận từ kho, bộ phận dịch vụ khách hàng sẽ in hoá đơn

và chuyển xuống kho làm thủ tục xuất hàng ra khỏi kho.

5. Tuỳ theo phương thức giao hàng :

a. Khách hàng tự đến lấy ( Self Pick Up)

b. Giao hàng ra các bến xe trung chuyển ( Bus station)

c. Giao hàng đến các đại lý hoặc trực tiếp tới người tiêu dung.


59

56 | P a g e

Hê thống kho bãi cua Vinafco


59

57 | P a g e

4. Quy trình giao hang cua Vinafco

Có thể thấy rằng việc xử lý các đơn hàng để có thể giao hàng đến các đại lý /nhà

phân phối là công việc cực kỳ phức tạp, trải qua nhiều công đoạn, với sự phối hợp nhuần

nhuyễn, đồng bộ của nhiều người, nhiều bộ phận…

Để tránh tình trạng giao hàng chậm và thiếu chính xác cho khách hàng, VINAFCO

LOGISTICS đã nhìn nhận ra trước được từng công đoạn quan trọng dễ xây ra và chủ

động cải tiến các quy trình thực hiện. Đồng thời các mắt xích trong công đoạn này đã

được tính toán và hoạch định từng thời lượng chính xác, môi công đoạn đều có gắn liền

với từng chức danh công việc cụ thể. Để tiết kiệm tối đa thời gian hoạt động vận chuyển

và giao nhận hàng hoá, tránh giờ cao điểm cấm ôtô, các tuyến đường cấm , VINAFCO

LOGISTICS tổ chức linh hoạt mô hình phương tiện vận chuyển kết hợp cả ôtô tải và vận

chuyển bằng xe máy.


59

58 | P a g e

Quy trình giao hàng từ kho phân phối đến các đại lý như sơ đồ 2:


59

59 | P a g e

5. Kết quả cua viêc thuê ngoai

Việc thuê ngoài dịch vụ kho bãi giúp Ducth Lady

- Hoàn thiện kênh phân phối, đảm bảo sự thống nhất chặt chẽ giữa các kho bãi.

- Giảm chi phí

- Đơn giản hơn trong việc quản lý kênh phân phối.


59

60 | P a g e

PHẦN 6 : ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC

THÀNH VIÊN

THÀNH VIÊN ĐÁNH GIÁ XẾP LOẠI

LÊ ĐỨC ANH (C) A

NGUYỄN MỘNG THÙY NHI A

NGUYỄN THỊ THÚY AN A

NGUYỄN THỊ KIỀU TRANG A

ĐOÀN LÊ MINH LÂM A

DƯƠNG HỒNG NHUNG A

NGUYỄN BÙI THẮNG A

PHẠM THỊ KIỀU NHUNG A


Documents

[KiloBooks.Com]-93768140-3pl