klasični pristup

5/8/2018 klasični pristup - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/klasicni-pristup 1/24

T-3: ORGANIZACIJA ZA

UPRAVLJANJE PROJEKTOM-

KLASIČNI PRISTUP

Profesor dr Dragan Ţivković

E-mail [email protected]

Predmet:

TEORIJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

NAZIV PREDAVANJA

I nedelja T-1: UVODNO PREDAVANJE

II nedelja T-2. POJAM I VRSTE PROJEKTA, KONCEP UPRAVLJANJA PROJEKTOM.

III nedelja T-3: ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM-KLASIČNI PRISTUP

IVnedelja T-4: ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM-KONTIGENCIJSKI PRISTUP

V nedelja T-5: UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I UGOVARANJEM U PROJEKTU

VI nedelja T-6: UPRAVLJANJE KVALITETOM I RIZIKOM PROJEKTA

VII nedelja I KOLOKVIJUM

VIII nedelja T-7: UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU, UPRAVLJANJE PROMENAMA U PROJEKTU

IX nedelja T-8: PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA- PLANIRANJE VREMENA

X nedelja T-9: PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA- PLANIRANJE TROŠKOVA I RESURSA

XI nedelja T-10: PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA – PRAĆENJE I KONTROLA VREMENA REALIZACIJEPROJEKTA

XII nedelja T-11: PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA – PRAĆENJE I KONTROLA RESURSA I TROŠKOVAREALIZACIJE PROJEKTA

XIII nedelja T-12: SISTEM IZVEŠTAVANJA O REALIZACIJI PROJEKTA

XIV nedelja T-13: NOVI PRISTUPI U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA

XV nedelja II KOLOKVIJUM



POJAM PROJEKTA: “Složeni i neponovljivi poduhvat kojise preduzima u budućnosti da bi se

postigli ciljevi u predviĎenom vremenui sa predviĎenim troškovima”

Široka primena pojma:

PROJEKAT

SLOŽENOST

PROJEKTASE IZRAŽAVAKROZ:

• Veliki obim;

• Široka struktura poduhvata;

• Dugo vreme trajanja;

• Ogroman budžet;

• Veliki broj učesnika u realizaciji;

• Drugi parametri

DA SE PODSETIMO!!!

SADŽAJ PROJEKTA:•PODPROJEKTI:

• FAZE PROJEKTA:• PODFAZE:

• POJEDINAČNEAKTIVNOSTI:

VELIKI

PROJEKTI

VELIKI PROJEKTI:

• Kolsalting firme,

• GraĊevinske firme,

• IzvoĊaĉke firme,

• PodizvoĊaĉke firme

• Resursi: materijalni i ljudski

• Znanje,

• Iskustvo

BRŽE I EFIKASNIJE ODVIJANJEPOSLOVA

Vp = n max Pe

n max F

n max Pf

n max Pj.ak.

Vp = max br.ljudi

max br preduzeća



Tema -3: ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE

PROJEKTOM-KLASIČNI PRISTUPCILJ TEME:

Osnovni cilj teme jeste da se studentiupoznaju sa osnovama teorije i opštimkonceptom organizacije za upravljanje

projektom koji se danas široko koristi usvetu u realizaciji raznovrsnih projekata -

investicionih, razvojnih ,naučnoistraživačkih, vojnih, organizacionih idrugih, sa posebnim osvrtom na KLASIČNI

PRISTUP.

Tema, ORGANIZACIJA ZA

UPRAVLJANJE PROJEKTOM-KLASIČNIPRISTUP je povezana sa većinom drugih

nastavnih sadržaja, meĎutim ona ima

ključno mesto jer od pravog izboraORGANIZACIONE FORME i organizacije,u ogromnoj meri zavisi ishod realizacije

projekta.



Nakon savladavanja definicija,osnovnih prednosti i nedostataka

svake od organizacionih formi,student će biti osposobljen da

samostalno, u zavisnosti od vrste,cilja i drugih performansi projekta,

izabere organizacionu formu zaupravljanje odreĎenim projektom.

NASTAVNA PITANJA:

1. PRISTUP ORGANIZOVANJU - KLASIČNI I SAVREMENIPRISTUP ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM;

2. FUNKCIONALNA ORGANIZACIJA;

3. PROJEKTNA ORGANIZACIJA;

4. MATRIČNA ORGANIZACIJA (JAKA ILI SLABA);

Literatura (osnovna):1) Jovanovic P.: Upravljanje projektom (PROJECTMANAGEMENT), V poglavlje; Fakultet organizacionihnauka, Beograd, 2006;



1. PRISTUP ORGANIZOVANJU - KLASIČNI I SAVREMENIPRISTUP ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM

K-1... polazni korak u primeni koncepta upravljanja

projektom predstavlja definisanje odgovarajućeorganizacione forme koja će biti zaduţena zaupravljanje realizacijom projekta...

OD ČEGA TO POSEBNO ZAVISI ?

• SPECIFIČNOSTI PREDUZEĆA

• KARAKTERISTIKA PROJEKTA KOJI

SE REALIZUJE

• definisati odgovarajuću organizacionuformu sa svim potrebnim izvršiocima irukovodiocima,

• odrediti njihove zadatke, prava iodgovornosti,

• način njihove koordinacije,

• korišćenje potrebnih metoda i tehnika,itd



• IZBOR I ODREĐIVANJE PROJEKTMENADŽERA

• IZBOR ORGANIZACIONE FORME

VRSTA PROJEKTA

Složenost proejkta

TIP ORGANIZACIONE

FORME:

KLASIČAN (funkcionalan i

hijerarhijski tip org.preduzeća);

SAVREMENI

koja je organizacija najpogodnija za

• koordinaciju,

• planiranje,

•praćenje i

• kontrolu realizacije

projekta,

DILEMA I KAKO JE ODGONETNUTI?

Analiza pojedinačneorganizacione

strukture koje sekoriste u upravljanju

projektom:



"Jedna od najvećih grešaka koju možete da

učinite u svom životu jeste da prihvatite

poznato i odbijete nepoznato. U stvari, trebate

da uradite sasvim suprotno. Poznato dovedite

u pitanje i otkrijte nepoznato"

Gay Kawasaki

Kompanija koja ima elemente strateškogmenadžmenta mora da ima efikasnu i efektivnu

organizaciju koja obezbeĎuje maksimalno

korišćenje resursa, i razvoj koji u sebe integrišenovi koncept kvaliteta.

Organizacioni ciljevi.

To zahteva od menadžmenta daovlada novim tehnikama

organizovanja.



Tri osnovne grupe organizacionih ciljeva: ( Milenko M.Heleta):

1. Izgraditi sposobne poslovne funkcije, koje grupišu istovrsne

resurse i koje predstavljaju riznicu znanja i iskustva koji se stiĉuu kompaniji.

2. Razviti timski način rada, koji je orijentisan ka realizaciji pojedinih

projekata, u koje ulaze zaposleni iz razliĉitih poslovnih funkcija, sa

razliĉitim znjanjima i iskustvima.

3. Izgraditi procesnu organizaciju koja povezuje sve poslovne

procese u kompaniji u jedan jedinstven, koji je nosilac

realizacije ugovora/projekta.

Dva osnovna predmeta

projektovanja su:

• Organizaciona stuktura

i

• Procesi rada

Prema putu do najbolje organizacije možemo razlikovati:

• korektivni i

• imperativni pristup rešavanjuorganizacionih rešenja.

PROBLEMI PRAKSE:

• neadekvatne strukture

ispred

• neproduktivnih procesa

rada.

Fleksibilnost i mogućnost etapnog usavršavanja moraju biti bitnekarakteristike svakog organizacionog rešenja.



Ako se kao osnova novih rešenja uzmu sva ili vćina rešenja koja

karakterišu postojeće stanje tada se unapreĎujući domet znatnosmanjuje. Stanovište,koje nije retko, "Vidite šta se može uraditi, ali

ništa ne dirajte!", na organizaciju kao proizvodnu snagu, ozbiljno

ni ne računa. Za ove potrebe se često izvode opsežna snimanja i

prikuplja niz podataka, a da pri tom niko zapravo nema nameru da

ih upotrebi, već se stvara privid bavljenja organizacijom.

Imperativni pristup polazi od suprotnog stanovišta. Projektom

organizacije i njegovim sprovoĊenjem treba postići optimalnu

organizaciju bez obzira koliko ona bila razliĉita od postojeće.

U prvom koraku se radi idejni projekat rešenja, zatim se uoĉavajuograničenja postojećeg stanja ta rešenja i u trećem koraku se

predviĊaju mere za prevoĎenje postojećeg stanja u optimalno.

ZAKLJUČAK: promena u organizaiji

nije sama sebi cilj, već sredstvoprilagoĎavanja novim uslovima eksternog

ili internog okruženja, te se može reći dasve dok je moguće ostvariti postavljeneciljeve bez izmena u organizaciji njih

treba izbegavati.



Bitan faktor u dobrom upravljanju

promenama je evolutivnost, odnosno,prirodan tok promena u pojedinim

karakteristikama organizacije.

Karakterističan primer je zastarevanje

opreme i personala organizacije. Čak i datržišna borba ne postoji, borba sa

vremenom je neprestana, te se može rećida je vreme neprestani izvor

organizacionig promena.Jedino sredstvo odbrane od razornog

dejstva vremena na organizaciju su

planovi i njihova dosledna primena.

Neke od metoda za prevazilaženje otpora promenama, uz

mogućnost njihovog daljeg kombinovanja imodernizovanja, su sledeće:

1. Obrazovanje i komunikacija (Kada su jednom ubeĊeni ljudi ćeobiĉno pomagati da doĊe do promene)

2. Učestvovanje i teškoća(Ljudi koji uĉestvuju biće obavezni da izvršepromenei svaka znaĉajna informacija koju oni imaju biće uneta u plan promene)

3. Olakšanje i podrška (Ljudi pružaju otpor zbog problema oko promene-drugi

pristup nije pogodan kod problema prilagoĊavanja)4. Pregovaranje i sporazum (Ponekad je to relativno lak naĉin da se izbegne

glavni otpor )

5. Manipulacija i kooptiranje (To može biti relativno brzo i jeftino tešenjeproblema otpora ali se ljudi ne smeju osećati izmanipulisani)

6. Eksplicitna i implicitna sila (Brza je i može prevazići svaku vrstu otpora,uz rizik

u sluĉaju da dozvoljava ljudima da se ljute na inicijative-inicijatori moraju

posedovati znatnu moć)



"Gde god postoji

efikasan menadžment,odnosno tamo gde se

znanje primenjuje na

znanje uvek mogu da se

pribave i drugi resursi".

Nema opravdanja za loše poslovanje mnogihnaših preduzeća.

Možda bi se uspeo naći izlaz kroz davanjeodgovora na minimum dva pitanja:

1. Ko je u sastavu rukovodećih struktura ?

2. Ko je u mogućnosti da primeni savremeni

menadžment ?



Dve glavne karakteristike svih

modela su:

1. hijerarhija autoriteta

2. linijski karakter nareĎivanja ikontrole

Hijerarhija autoriteta- potiĉe od privatno- svojinskog prava

upravljanja preduzećem, jer privatni vlasnik osniva preduzeće kao

sredstvo za stvaranje profita.Usled fiziĉke nemogunosti da sam

upravlja on prenosi pojedina svoja prava na rukovodioce u preduzećukoji PO prenetim pravima parcijalno, svaki u svojoj oblasti rada,

upravlja u ime vlasnika

Linijski karakter nareĎivanja i kontrole -je u stvari linijski sistem

komuniciranja u izvršavanju postavljenih zadataka. Ovaj sistem

komunikacije pruža mogućnost odreĊivanja nadležnosti po pitanjima

dodele zadataka podreĊenima podreĊenima i kontrole njihovog

izvršenja. Bez ove niti u organizaciji bi brzo došlo do haosa.

Postojanje linijske nadležnosti otklanja probleme postojanja radnih

mesta koja nisu u niĉijoj nadležnosti.



"Krajnji test organizacione kulture je

njen kapacitet na tržištu. To je ono štoodreĎuje da li je ona "strategijaska

kultura".

P.Kotler

2. FUNKCIONALNA ORGANIZACIJA

Postojećafunkcionalna

struktura

preduzeća

PM

REALIZACIJA

PROJEKTA

BAZIRA NA:

• Podeli posla-funkcija,

• Specijalizaciji ljudi za

odreĊene poslove,• Grupisanje poslova,

• Hijerarhijski orjentisana,

• Linijska podela

odgovornosti i ovlaštenja.



Stroga hijerarhijaorjentisanost

Linijska podelaovlašćenja iodgovornosti

PM

Njihova odgovornost ali i motivisanost

je i dalje vezana za sektorskog-

funkcionalnog rukovodioca

Ljudi iz odreĎene celine su samo“pozajmljeni” za potrebe

projekta

PM



PM

OSNOVNE SLABOSTI:

• Projekat nije prioritet,

• Mešanje kompetencija PM i RS,

• Nedovoljn koordinacija na

projektu,

• Kasno uočavanje problema naprojektu,

• Kašnjenje korektivnih akcija,

• Ocena stanja realizacije P je pod

velom sumnje.

DOBRE STRANE:

• Korišćenje najboljihspecijalista u P,

• Kompetentno i odgovorno

obavljanje poslova,

• Izražena ekspertnost iiskustvo,

• Smanjena odsutnostpojedinaca,

• ObezbeĎen kontinuitetrealizacije P,

3. PROJEKTNA ORGANIZACIJA

Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi

potvrĎen koncept kojim se, uz pomoć odgovarajuĎih metoda

organizacije, informatike, planiranja, voĎenja i kontrole, vrširacionalno usklaĎivanje potrebnih resursa i koordinacija potrebnih

aktivnosti da bi se odreĎeni projekat realizaovao na najbolji način.

Kod projektne organizacije se, znači, za realizaciju odreĎenogprojekta formira poseban projektni tim sa svim potrebnim

funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim specijalistima

za izvršenje predviĎenih poslova na projektu. Ovaj projektni tim

može da deluje nezavisno od ostalih organizacionih jedinica u

preduzeću i da samostalno realizuje odreĎeni projekat.



PM PM

Praktiĉno, funkcionišu dva osnovna modela ĉiste projektne

organizacije, a to je projektni tim privremenog ili stalnogkaraktera sa rukovodiocem pojekta koji ima najviša ovlašćenja i

odgovornosti.

Projektni tim stalnog karaktera predstavlja stalnu organizacionu

jedinicu u organizaciji ĉiji je osnovni zadatak rad na realizaciji

projekta.

Projektni tim može da radi na jednom ili ili više projekata.

Kada završe realizaciju jednog projekta preuzimaju odmah drugi i

tako kontinuirano obavljaju svoj zadatak.

Ovaj organizacioni oblik se obiĉno javlja kod većih organizacija koje

se bave izvoĊenjem velikih i složenih projekata.



Privremeni projektni tim se

nakon završetka projekta gasi, arukovodilac projekta najčešćepreuzima rukovoĎenje drugim

projektom.

Ĉlanovi projektnog tima mogu da se vrate u organizacione jedinice iz

kojih su došli, na ranija ili druga radna mesta, da uĊu u novi projektni

tim, ili da se ukljuĉe u operativan rad objekta koji je projektom

realizovan.

Sva navedena rešenja imaju odreĊene prednosti i nedostatke te ih

treba u konkretnim sluĉajevima rešiti na odgovarajući naĉin.

Kod projektne organizacije izuzetan znaĉaj za funkcionisanje projektnogtima, a time i za efikasnu realizaciju projekta ima rukovodilac tima

ima.

• puna ovlašćenja i

• punu odgovornost za funkcionisanje projektnog tima i

• za upravljanje realizacijom projekta.

Pojedinci iz projektnog tima imaju svoje zadatke u okviru realizacije

projekta i odgovorni su rukovodiocu projekta za efikasno obavljanje

svojih zadataka.

U skladu sa tim rukovodilac projekta ima mogućnost da kod ljudirazvije lojalnost projektu umesto funkcionalne lojalnosti.



Osnovne prednosti:

• Projektni tim je iskljuĉivo usmeren na upravljanje projektom

• Mogućnost celovitog sagledavanja i praćenja projekta

• Mogućnost brzog uoĉavanja nastalih problema u realizaciji projekta

• Usmeravanje upravljaĉkih akcija u cilju otklanjanja uoĉenih problema u najkraćemogućem roku

• Projektna organizacija omogućava da se bolje upravlja realizacijom projekta

• Nema mešanja kompetencija izmeĊu rukovodioca ni sukoba prioriteta u izvršavanjuzadataka - nije narušeno jedinstvo rukovoĊenja, tj.svako ima samo jednog

rukovodioca

• Projektni tim je samostalan u izvršavanju zadataka

• Rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve potrebne resurse i sva potrebna

ovlašćenja za efikasno upravljanje projektom.

Osnovni nedostaci:

• Formiranjem projektnog tima dolazi do dupliranja organizacionih

jedinica i pojedinaca

• Dolazi do slabijeg iskorišćenja raspoloživih organizacionih i

kadrovskih potencijala

• Kao problem može se pojaviti i veliĉina i sastav projektnog tima, pri

ĉemu se velikom timu pripisuje nefleksibilnost i otežanakoordinacija, a malom timu mogućnost iznenadnog zastoja u radu

na projektu usled nepredviĊenih okolnosti i odsustva pojedinaca

• Mogućnost nastanka problema nakon završetka projekta i raspuštanjatima,a u vezi su sa daljim rasporedom ĉlanova tima jer u najvećem bojusluĉajeva pojedinci gube svoja polazna mesta u funkcionalnim jedinicama i moraju im se naći druga radna mesta.



4. MATRIČNA ORGANIZACIJA (JAKA ILI SLABA);

Klasičan pristup organizaciji za upravljanjeprojektom predlaže za korišćenje matričnuorganizaciju koja predstavlja kombinaciju čistefunkcionalne i projektne organizacije.

Matrična organizaciona forma je formirana saidejom da se smanje nedostaci, a iskoristeprednosti funkcionalne i projektne organizacije.

Kod matrične organizacije koriste se postojećefunkcionalne jedinice i takoĎe formiraju projektnitimovi u skladu sa potrebama realizacije odreĎenih

ro ekata.

Matrična organizacija moženastati u slučaju kada jedno

preduzeće funkcionalnoorganizovano namerava da

realizuje odreĎeni projekat, ivrši odreĎenu organizacionutransformaciju timova za rad

na projektu,



Kao što se iz prezentiranih organizacionih

šema matrične organizacije moţesagledati, u ovom slučaju u realizacijiprojekta učestvuju istovremenospecijalizovane organizacione jediniceiz stalnog sastava funkcionalne

organizacione strukture preduzeća iprojektni timovi formirani za svakiprojekat posebno. Matričnuorganizacionu formu najčešće koriste onapreduzeća koja imaju na raspolaganjunekoliko projekata koje istovremenorealizuju, a nemaju dovoljno kadrova da



Matrična organizaciona forma, iako

veoma interesantna za praktičnokorišćenje, ima niz pozitivnih i

negativnih osobina.

Najznačajnije prednosti matričneforme su:

1. Moguće je istovremeno upravljati saviše različitih projekata.

2. Usmereno je na upravljanje

projektom i omogućava brzoreagovanje.

3. Efikasno se koriste resursi.

4. Manji konflikti u rukovoĎenju nego

Najvažniji nedostaci matričneorganizacije su:

1. Postoji mogućnost konfliktafunkcionalnih rukovodioca irukovodioca projekta.

2. Složenije komuniciranje iizveštavanje kada je u pitanjuviše projekata.

3. Postoje mogućnosti zapovećano korišćenje resursa.



Jaka i slaba matričnaorganizacija

Osnovni problem kod matrične organizacije je utome što može doći do mešanja ovlašćenja iodgovornosti pa time i do konflikta izmeĎurukovodioca funkcionalnih jedinica irukovodioca projekta.



Ovaj problem se može rešitisamo jasnim odreĎivanjemovlašćenja i odgovornosti obarukovodioca.

U zavisnosti od visineovlašćenja koje dobija odnosnirukovodilac dobija se tzv. „jaka“ili “slaba” matrična organizacija.

Veliĉina – nivo ovlašćenja Rukovodioca projekta – PM i FR

FR

PM

Jaka MF

Elemenati koji ukazuju na jaku

ili slabu matričnu organizaciju:

Ukoliko je viši hijerarhijski nivo rukovoĎenja komerukovodilac projekta podnosi izveštaje u vezi projekta, to je

jača matrična organizacija.

Što je veća fizička razdvojenost članova projektnog tima odsvojih organizacionih jedinica i što više članova projektnog timaradi u punom vremenu to je matrična organizacija jača.

Jaka i slaba matrična organizacija predstavljaju varijanteosnovne matrične forme.

Slaba matrična organizacija bliža je funkcionalnoj, a jakamatrična je bliţe projektnoj organizaciji.



HVALA NA PAŽNJI

Documents

klasični pristup