KMD Service Desk på skillevejen

Side 1Dato: 23. november 2005

Emne: Help Desk Forum 2005

KMD Service Desk på skillevejen

Lise WormstrupService Desk Manager, KMD



Agenda

• Rammerne for forandringsprojekt omkring Service Desk funktion

• Hvordan fik jeg overblik over "Rigets tilstand”?– Hvor er vi?

• Hvordan lagde jeg kursen om med forretnings- og kundefokus som den store overskrift?

– Hvor skal vi hen?• Hvad gør vi for at realisere et sæt af nye strategiske

mål?– Hvordan kommer vi derhen?

• Læringspunkter fra vores forandringsprojekt

Agenda



Min egen baggrund• Uddannelse

– Oprindelig Markedsøkonom i 1992– “Managing IT Software & Service Strategically”

fra SIMI i 2001– ”eMBA med fokus på forandringsledelse” i 2004

• 8 års ledelseserfaring i KMD

• Pr. 1. marts 2005 ansvarlig for Service Desk funktion i forretningsområde "Teknik og Drift” med godt 80 medarbejdere

– Service Desk funktion (bruger- og løsningssupport)– On-site support– Overvågning– Projektteam



De overordnede rammer

• MBA masterafhandling i foråret 2004– ”Udvikling af en kundeorienteret

Service Desk funktion i forretningsområde Teknik og Drift”

• Forandringsprojekt forankret hos topledelsen i ”Teknik og Drift”

• ITIL framework

Rammerne



Den teoretisk ramme omkring forandringsprojektet

Rammerne



Hvor er vi?

• Samtaler med interessenter• Kulturanalyse• Egne analyser baseret på

– ITIL Service Desk og Incident proces– Service Profit Chain

• Ekstern proces audit– Incident og Problem processerne

Hvor er vi?



Samtaler med interessenter

• Samtaler henover vinteren 2003/2004– Medarbejderne– Service managers– Topledelsen i ”Teknik og Drift”– 2. level afdelinger i

”Teknik og Drift”– HK fællestillidsrepræsentant

• Fokusgruppeinterview efterår 2004– Kunder og brugere

Hvor er vi?

Hvor er vi?



Kulturanalyse – april 2004• Metode:

Denison kulturanalyse• Resultat:

Resultatet viste en meget svag kultur, som ifølge modellen betyder, at vores del af organisationen ikke bidrager effektivt til virksomhedens resultat

• Udfordring: Den ledelsesmæssige udfordringer lå først og fremmest inden for ”Mission” og ”Konsistens”.

Hvor er vi?

Hvor er vi?



ITIL Service Desk og Incident proces• Styrker

– ITIL implementeringen i ”Teknik og Drift” er forankret i topledelsen og sponsoreret af den tekniske direktør

– Anerkendelse af nytteværdien af en Service Desk funktion i organisationen

– Stor erfaring med Incident processen i ”Teknik og Drift”

• Svagheder– Vores Service Management værktøj understøtter ikke i

tilstrækkelig grad medarbejdernes hverdag– Ikke tilstrækkelig læring og samarbejde i organisation

omkring vores procesimplementering– Processerne var ikke forankret hos den enkelte

medarbejder

Hvor er vi?

Hvor er vi?



Service Profit Chain audit• Metode:

25 spørgsmål fordelt på ”vækst og rentabilitet, kundetilfredshed, værdien af ekstern service, medarbejderproduktivitet, medarbejderloyalitet, medarbejdertilfredshed, kvalitet i intern service, ledelse og sammenhæng i mål”

• Konklusion:”…vi har en lang række udfordringer foran os inden vi er tilstrækkelig kundeorienteret!”

Forbindelsesled i "Service-Profit Chain"

KvalitetInternService

- Fysiske rammer- J obbeskrivelser

- Udvælgelse og udvikling af medarbejdere

- Aflønning og anerkendelse af medarbejderne

- Værktøjer til at betjenekunderne

Medarbejder-tilfredshed

Medarbejderretention

Medarbejderproduktivitet

KvalitetEksternService

Servicekoncept:Resultat for kunderne

Kunde-tilfredshed

Kunde-loyalitet

Indtægts-stigning

Rentabilitet

Service er designet ogbliver leveret til at

imødekomme målrettedekundebehov

- Retention- Gen- og tilkøb- Henviser andre

Operating Strategy andService Delivery System

Kilde: Heskett, J ames et. al. (2000): "Putting the Service-Profit Chain to Work" - Harvard Business Review OnPoint

Hvor er vi?

Hvor er vi?



Ekstern proces audit• Mål:

Et supplement til vores egne analyser hvor vi får auditeret processerne i såvel 1. og 2. level i ”Teknik og Drift”

• Metode: Ekstern auditør (Westergaard CSM) gennemførte audit fra 7.-9. og 13.-15. september 2004. Interview af først de to procesejere og dernæst medarbejderinterviews hos henholdsvis 1. og 2. ledssupport

• Resultat: En auditrapport med efterfølgende anbefalinger, som er blevet formidlet til topledelsen i ”Teknik og Drift”

Hvor er vi?

Hvor er vi?



Hvor skal vi hen?

• Udarbejdelse af oplæg til fremtidig strategi baseret på – Analyser

• PESTEL analyse (politiske, økonomiske, sociokulturelle, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæssige emner)

• Markedsanalyse(Hvilke strategiske overvejelser har kunderne ved it-outsourcing? Hvad er fremtidens konkurrenceparametre?)

• Nøglesuccesfaktorer for Service Desk funktion• Udarbejdelse af forretningsmodel

Hvor skal vi hen?

Hvor skal vi hen?



Nøglesuccesfaktorer for Service Desk

• Vi forstår kundernes forretningsmål, forretningsprocesser og behov

• Vi fremstår som kundens ambassadør og knytter kunden tæt på os i et partnerskab

• Vi udvikler og vedligeholder kontinuerligt vore individuelle og kollektive kompetencer, både de serviceorienterede og de tekniske

• Vi har klart defineret og kender vores servicemål, servicemålsætninger og serviceleverancer

Hvor skal vi hen?

Hvor skal vi hen?



Nøglesuccesfaktorer for Service Desk

• Vi fremmer en servicekultur gennem fokuseret anerkendelse og aflønning

• Vi har tilfredse, loyale og produktive medarbejdere• Vi har etableret stærke bånd til vores interessenter • Vi har så vidt muligt automatiseret vores processer• Vi integrerer vores supportprocesser med service

desk funktionen og opnår fuld ansvarlighed for processerne i hele it-organisationen

Hvor skal vi hen?

Hvor skal vi hen?



Forretningsmodel• En væsentlig forudsætning

for forretningsmodellens succes ligger i vores ledelsesmæssige fokus på positive feedbackeffekter fra markedet og vores interne læringseffekter

• Jeg tror på strategiske besparelser og frigørelse af innovative ressourcer hos de tekniske supportere og specialister i 2. level, såfremt vi lykkes med at fokusere indsatsen omkring den daglige driftssituation i Service Desk funktionen

Vores mission er begrænse kundernes nedetid og vi er TDF's kommandobro for den daglige drift af den samledes IT infrastruktur. Vi efterlever vores mission i handling og adfærd. Derfor anser kunderne Service Desk, som den vigtigste kontaktflade i forhold til KMD, når de har tekniske problemer.

Vi er både kundernes og TDF's ambassadører, idet vores primære opgave er at løse incidents så hurtigt som muligt.

Vores kunder er professio-nelle IT brugere indenfor kommuner, amter, stat og private virksomheder.

Kundefordele Konfiguration Virksomhedsgrænser

Strategiske ressourcer

Vi har konfigureret vores Service Desk således, at den enkelte kunde og IT

service altid mødes af den optimale kompetenceprofil

Vores kernekompetencer er bygget omkring 2 vigtige elementer:1) Teknisk ekspertiseVi har viden om den hardware, basissoftware, protokoller og de operativsystemer, som KMD drifter sine løsninger på. Vores styrke ligger i drift af heterogene miljøer og serviceorienteret arkitektur.2) Service- og kundeorienteretVi har evnen og viljen til at tage ejerskab for kundens problemstilling. Vi sætter sig i kunders og kollegers sted og sikrer, at incidents bliver løst på et forretningsmæssigt grundlag· Vi er kendte for vores servicekultur.

Vores aktiv er IT Service Monitoren (EitSM), som er unik på markedet. Vi har overblik over driften af samtlige IT services og FM kunders IT infrastruktur.

Vores kerneprocesser er IT Service Management (ITIL) og mere præcist Incident og Problem processen, idet vi til enhver tid har fuldt overblik over den enkelte kundes og IT services driftssituation.

KernestrategiKundegrænseflade

Vores kommunikations-kanaler er til enhver tid overskuelige, relevante og rettidige for kunden. Vi udvikler vores kontakt-flader i samarbejde med kunder, så vi designer kanalerne udfra deres behov.

Vi deler viden og informa-tion om driftssituationen og eventuelle incidents med vores kunder og kollegaer.Vi udarbejder ledelseinforma-tion til kunder og kollegaer om deres driftssituation. Kunderne deler viden om deres mål, ønsker og behov med os.

Vi ønsker at skabe loyale kunder, som henviser andre potentielle kunder til os. Kunder opfatter os som deres ambassadører. Kunden skal føle, at vi tager ejerskab på deres IT services og problemstillinger.

Vores prisstruktur gør det attraktivt at rette henvendel-se til os, samtidig med at kunden føler, at de får value for money. Synlig service er nøglen til vores prissætning.

Værdinetværk

Vi har et vidtomspændende værdinetværk, som vi etablerer og vedligeholder til gavn for helheden. Netværket består af både interne og eksterne stake-holdere. De vigtigste er:1) Tekniske supportere Vores netværk med de tekniske supportere i TDF er altafgøren-de for vores succes i Service Desk. Vi ønsker at bygge tætte relationer mellem Incident supportere, - supervisorer og specialisterne, så vi sammen kan give kunden en god ople-velse ved at handle hos KMD.2) Drifts Account ManagersSammen med kundens Drifts Account Manager har vi ansva-ret for kundetilfredsheden. Vi komplementerer hinandens kompetencer og viden med kunden i fokus.3) System ManagementSammen med System Management udvikler og vedligeholder vi en arkitektur for og implementering af vores automatisering, som har til målsætning at overflødiggøre manuelle driftsrutiner.4) Eksterne samarbejds-partnereVore kunders driftssituation afhænger ofte af eksterne leverandører. Derfor har vi et tæt samarbejde med de betydende leverandører.

Kunden oplever, at deres IT drift er i trygge rammer.

Ved eventuel serviceforringelse i driftsituationen ved kunden, at vi har fokus på hurtig genopret-ning til normal driftssituation og dermed høj tilgængelighed på IT

services.

Vi har en klar aftale med forventningsafstemning mellem de tekniske supportere og Service Desk. Vi har præcise

målsætninger om first-time-fix-rate afhængigt af sværhedsgrad og dermed

behov for teknisk ekspertise.Vi har en outsourcet vores værktøjsvalg og -

vedligeholdelse til System Management, som kender vores forretningsmodel og de

afledte behov.

Hvor skal vi hen?

Hvor skal vi hen?



Vision

Vi leverer it-services og Service Desk i verdensklasse.Vi leverer Danmarks bedste it-support gennem nytteværdi, kvalitet, sikkerhed og effektivitet i overensstemmelse med Incident processen.

MissionI Service Desk er vi kundernes ambassadører, idet de skal opleve, at deres it-drift er i trygge rammer i TDF.

Vi vil understøtte kundernes forretning med effektiv genopretning til normal drift ved driftsafvigelser i it-infrastrukturen og service. Strategisk mål

Vi stræber efter markedets højeste medarbejder- og kundetilfredshed.

Vi har fokus på lønsomhed og er konkurrencedygtige på alle vores ydelser med fokus på kritisk masse, styring, innovation og vækst for at kunne levere høj kvalitet til attraktive priser. Værdigrundlag

Kompetencer: aktiv service, ITIL processer, videndeling, vilje til forandring, forretningsorienteretKultur: Medansvar, Åbenhed; Serviceminded, Netværk, initiativ, handlekraft, team (FKTH)

Service Desk strategisk retning 2005/2006

Service Desk strategisk retning 2005/2006Mission, vision, værdigrundlag og strategisk mål

Hvor skal vi hen?



Hvordan kommer vi derhen?

• Projekt forankret hos topledelsen i ”Teknik og Drift”

– Kommunikationsstrategi– Medarbejderinvolvering – Omorganisering i Service Desk funktion– Etc.

• Anvende modeller for forandringsledelse




Forandringsprojekt i ”Teknik og Drift”

• Projektstyring forankret i topledelsen– Styregruppe bestående af teknisk direktør,

tre underdirektører og projektleder

Hvor skal vi hen?




Forandringsledelse

• De bløde elementer– Kultur– Lederskab– Motivation– Kommunikation

• De hårde elementer– Projektstyring– Vilje og evne– Forandringsagenten

Hvor skal vi hen?




Et eksempel på model: “ESP of Change”

GrassRoots

Informa-tion

Collabo-ration

OpinionLeaders

Education &Training

StructuresPolicies

Persuasion Rewards Directives

P R E S S U R E

S P A C E

E M P A T H Y

Intrinsic MotivationSelf Regulation

Extrinsic MotivationDemand Compliance




Medarbejderinvolvering

• Først og fremmest – lytte!• Workshops for overvågningsteam

– Modbevise kollektive overbevisninger– Indsigt i strategi og forudsætninger– Vise sammenhæng mellem strategierne

fra KMD og ”Teknik og Drift” til Service Desk og den enkelte medarbejder

– ”Månedens Batman”– Etc.

• Inspirere og motivere• Træne og undervise




Opfølgning og review

• Udarbejde KPI’er for såvel team og medarbejdere• Ugentlig opfølgning på rapporter hos teamledere vedr.

– Major incidents– Hele portefølje af incident– Telefonstatistikker

• Samtaler med hver enkelt medarbejder– Årligt og hver anden måned

• Kundetilfredshedsmålinger hvert halve år



Læringspunkter

• Hvis du ikke tager hånd om de hårde elementer allerførst i dit forandringsprojekt, vil de ønskede forandringer med stor sandsynlighed falde til jorden, inden du kan gøre brug af de mere bløde elementer

• Du kan ikke planlægge alt – men uden planlægning har du intet at styre efter!



Læringspunkter

• Hvis du står overfor en forandring som kræver en ”Transformation”, skal du være vedholdende og tålmodig – forandring af denne karakter kræver tid!

• Vigtigst af alt – få dit forandringsprojekt forankret hos topledelsen og giv dem løbende tilbagemelding.



Tak for nu!

Documents

KMD Service Desk på skillevejen