BUSINESS

Gossip. Den anonym medieboss får pil op.

Privatøkonomi. Størst løn-forhøjelse ved jobskift.

Bilen. Faceliftet Masserati bevarer italiensk charme.

Ledelse. Virksomheder skal holde fast i rødderne.

FAlle som én mener topcheferne, at netop de gør det bedre.Jens Chr. Hansen

BAG

SIDEN

3 8

Oprøreren Lars Kolind er ikke blot en ildsjæl. Han er også anarkistisk konservativ. En oprører, der mener, at institutioner skal sprænges i luften. I en ny bog advarer han virksomheder mod at se snævert på profi t. /4-6

sønd

agBERLINGSKE

JOB-MARKED

SIDE 14-19

10-11

20 SIDER

BILSEKTIO

N3 . S E K T I O N / S Ø N D A G / 10 . J U N I 2 0 1 2

Project Manager • Service Engineer • Field Sales Engineer • MES EngineerEMERSON IS GROWING – WE ARE LOOKING FOR NEW COLLEAGUES

GENERATORVEJ 8 A, 2730 HERLEV

Emerson Process Management (www.emersonprocess.com), an Emerson business, is a leader in helping businesses automate their production, processing and distribution in the chemical, oil and gas, refi ning, pulp and paper, power, water and wastewater treatment, mining and metals, food and beverage, life sciences and other industries. The company combines superior products and technology with industry-specifi c engineering, consulting, project management and maintenance services. Its brands include PlantWeb™, Syncade™, DeltaV™, Fisher®, Micro Motion®, Rosemount®, Daniel®, Ovation® and AMS Suite.

Would you like to work in a growing and leading global supplier of products, services and solutions for process-related operations, where we provide new employees with the opportunity to learn from some of the best managers and engineers in our industries?

Please visit www.emersonprocess.dk for detailed information on our job vacancies

FOTO

: ERIK REFN

ER/ BUSINESSSØNDAG /04. BERLINGSKE / 3.SEKTION / SØNDAG 10.06.2012

Af Anders Rostgaard // anrb@berlingske.dk

og Vibeke Vestergård// vv@berlingske.dk

Lars Kolind spejder rundt i Berlingskes åbne kontorlandskaber, mens vi sagte bevæger os ad snørklede passager mod det mødelokale, hvor vi skal tale om

hans nye bog ’’Unboss’’.Kolind kaster blikket ud over kontorland-

skaberne.»Se, sådan ville det ikke have været, hvis de

ikke var for mine tanke om spaghetti-organi-sationen,« siger han om de mange mennesker, der sidder ved små borde i store lyse og mo-derne lokaler.

Bogen om spaghetti-organisationen og værdibaseret ledelse skrev han efter sine år som chef for høreapparatsproducenten Oti-con, og denne sammenfiltrede organisations-model spiller da også en ikke uvæsentlig rolle i hans nye på mange måneder revolutionære tanker om ledelse, som han sammen med Ja-kob Bøtter har sat ord på i bogen ’’Unboss’’.

Deres spådom om, at virksomheder kun overlever, hvis de vælger at kæmpe for en godgørende sag – altså tager corporate social responsibility alvorligt – og lader personerne med striber på skuldrene droppe chef-attitu-den, så medarbejderne driver værket baseret på lyst.

Ladet med argumenterFør interviewet er Kolind ladet med argumen-ter. Han ved, det er et svært budskab, som også let kan blive mudret af hans farvel til posten som Grundfos-formand efter en personstrid med Niels Due Jensen. Den sag lægger han dog kontant låg på.

»Jeg kom ud af det på en dårlig måde. Men efter så mange år med så flotte resultater, vil jeg ikke lade den sag skygge for mine år i Grundfos. Jeg forlod Grundfos som en glad mand, stolt over det, jeg sammen med de an-dre har opnået.«

Den anden grund til, at Kolind er klædt på til argumenter, er den nye bogs kernebud-skab, der kan virke noget fløjsblødt og naivt. For sætter han og Jacob Bøtter ikke kapitalis-men ud af spil, hvis den gode sag skal vinde over profitten? »Nej,« lyder hans svar. Til gen-gæld er udviklingen uundgåelig, hvis virk-somhederne vil overleve. Sat på spidsen må de kapitulere, hvis de ikke følger eksemplerne i bogen, lyder det fra Lars Kolind.

Hvorfor er det overhovedet relevant at transformere virksomhederne?

»Vi fik for nylig en 2020-plan. Dens forud-sætning er, at bruttonationalproduktet stiger med 2,1 procent om året. Hvis det stiger med tre procent, så er vi simpelthen i himlen. Hvis den kun stiger med en procent, så er vi i hel-vede. Det siger noget om, at vækst er meget, meget afgørende for, om det her land kan få en ordentlig fremtid. Alle taler om at opretholde, men jeg synes egentlig også, at vi skulle udvik-le. Det, som denne bog handler om, er, hvor-

dan man skaber mere værdi ved at arbejde klogere sammen.«

Din påstand er, at man ved at arbejde bedre sammen kan skabe dobbelt så meget værdi. Hvordan det?

»Det er bare for at sætte et tal på det. Alt det vi laver, om vi er journalister, redaktører, fa-briksarbejdere eller sygeplejersker, så handler det om, at vi gør noget, som skaber værdi. Hvis man får 100 kr. i løn og kun skaber værdi for 100 kr., så duer det ikke, fordi man skal skabe værdi for mere end 100 kr., ellers er der ingen grund til at have en ansat. Det gælder om, at man skal skabe så meget værdi som muligt.«

Hvordan gør man så det?»I bogen er vi kommet frem til, at det hand-

ler om tre ting – og det er måske de tre vigtigste budskaber i bogen. Og de gælder, uanset om vi taler om et sygehus, en avis, en fabrik, et revisi-onsfirma eller et universitet.«

Hvad er den første ting?»Først og fremmest skal man sætte formål

før indtjeningen. Første gang jeg selv nåede til den erkendelse var helt tilbage i Oticon, hvor vi definerede, at vores formål var at hjælpe hø-rehæmmede til en bedre livskvalitet i stedet for bare at producere høreapparater og tjene penge på det. Vi ville hjælpe hørehæmmede til en bedre livskvalitet.«

Men hvordan ville den tilgang se ud i A.P. Møller – Mærsk?

»Uha, det ville være fantastisk. I Mærsk er formålet ikke at tjene penge på container-transport, men at levere den mest bæredygti-ge, sikre og hurtigste og mest effektive løsning af transport af varer rundt om i verdenen.«

Det er ikke Mærsks fokus i dag?»Nej, men det kommer det til at være.«»Hvis Mærsk nu sagde, at bæredygtig trans-

port var fokus, så ville Mærsk kunne få en ræk-ke alliancepartnere; alle de virksomheder, der gerne vil have en grøn profil, vil tendere til at arbejde sammen med Mærsk, fordi Mærsk gør mest ved miljøet, og tager det mest alvorligt.«

Leder for en passionHvad er bogens anden vigtige pointe?

»Det andet punkt er, at man omdefinerer i sit hoved, hvem man egentlig er leder for. Hvis vi tager Mærsk som eksempel, så er Smedega-ard ikke kun leder for de 110.000 ansatte, han er faktisk chef for alle dem ude på kanten, som deler passionen – nemlig at løse et kæmpe problem i samfundet – at få globaliseringen til at blive mere bæredygtig. Det gør Mærsk også i dag i et vist omfang, men virksomheden kun-ne gøre det endnu mere.«

»Dermed er Smedegaard ikke blot chef for 110.000, men for en mio. mennesker i alle de tilstødende områder. Og han skal ikke opfatte sig som chef for kun den begrænsede organi-sation, men for den ubegrænsede organisati-on. Alle dem, der deler passionen – det formål – som virksomheden har.«

Kan du uddybe »den ubegrænsede organi-sation«?

»På sygehuse er den ledende sygehusdirek-tør f.eks. ikke kun chef for de 9.000 medarbej-dere, som er på Århus Universitetshospital – han er faktisk chef for alle de patienter, der kommer i forbindelse med sygehuset hver eneste år.«

Og den tredje pointe?

»Det tredje er så, at der kommet et andet skift i tankegangen, fordi de 110.000, der arbej-der for Mærsk, eller de 9.000, der arbejder på sygehuset, skifter fra at være ansatte til selv at være ledere; det er her ordet ”unboss” kommer ind. De 9.000 er faktisk unbosser for den halve mio., som på forskellig vis er afhængig af syge-huset i Århus. Eller de 110.000 i Mærsk er un-bosser for den mio. som den nu drejer sig om.

Det betyder, at der kommer en helt ny leder og medarbejderrolle.

Lederrollen er helt klart forskellig, fordi selv den bedste chef ikke kan kommandere med den million, han ikke har ansat. Dem må han motivere og engagere og involvere.«

»Det, vi påstår, er at der er en helt ny social konstruktion, som meget bedre egner sig til den måde, man skal drive virksomheder i nu-tidens samfund.«

Kan du give et eksempel på denne type or-ganisation?

»Skype er et godt eksempel. Skype har godt 800.000 mio. brugere, og de har 800 medar-bejdere – det vil sige at de har en medarbejder pr. million bruger. Det kan man sammenligne med TDC, der har fem mio. abonnenter og 13.000 ansatte.«

»Så skulle man tro, at Skypes kunder er mindre tilfredse end TDC, men Skypes kun-der er langt mere tilfredse. Hvordan kan det lade sig gøre? Fordi Skype har overladt til sine kunder at varetage både salgsfunktionen og kundeservicefunktionen – og det er det, som tæller allermest i det traditionelle omkost-ningsbillede for et teleselskab.«

Holder parallellen helt? TDC har jo flere platforme m.m.?

»Sammenligningen holder naturligvis ikke 100 procent, men hvis halvdelen af TDCs medarbejdere beskæftiger sig med telefoni, så er de ikke 13.000, men 6.500. Det er stadigvæk en helt markant og enorm forskel.«

Fan af NovoHvad så med en virksomhed som Novo Nor-disk, der jo har et ædelt formål – men også klokkeklart siger, at de gør det for at tjene pen-ge?

»Novo Nordisk er en stjerne i min optik. Hvis alle gjorde som Novo, så ville vi få mere end to procents vækst i dette land. Grundfos er også en stjerne på nogle af de ting, de gør. Lego er en virkelig stjerne, fordi virksomhe-den involverer sit community; de har mindst tre mio. fans, som bygger osv. De virksomhe-der, der gør sådan, er jeg fan af. Det, der bare undrer os, er, at alle burde kunne gøre det.«

Hvad med våbenindustrien og tobaksfir-maerne. Kan disse industrier også have godgø-rende formål?

»Dem vil jeg overlade til sig selv. Det her passer ikke til dem.«

Sangen, om at videnarbejdere skal ledes på en anden mere lystbetonet måde, har vi vel

Kolind på barrikaderne

Ildsjæl. Målet om profit må vige til fordel for et godgørende formål, lyder det i et nyt manifest fra Lars Kolind. I ny bog ’’Unboss’’ advarer han og medforfatteren Jacob Bøtter virksomheder mod at fortsætte et snævert fokus på profit. Men er han naiv? Og hvordan skal man ændre kulturen i en tung virksomhed som A.P. Møller – Mærsk?

H Født i 1947.

H Uddannelse: Cand. scient. i matematik fra Aarhus Universitet 1972. HD i organisation fra CBS 1977.

H Karriere: Konsulent, direktør for OAC, Operations Analyse Centret 1973-81; un-derdirektør, Forskningscenter Risø 1981-84; viceadm. direktør for Radiometer A/S 1984-88; adm. direktør og koncernchef for Oticon A/ S og William Demant Holding A/S 1988-98; direktør for Kolind A/S fra 2001 og for Kolind Invest A/S fra 2004.

H Undervisning: Siden 2000 adjungeret professor ved Aarhus Universitet.

H Bestyrelsesposter: Har igennem årene været medlem af en lang række besty-relser, råd og kommissioner, herunder Velfærdskommissionen (1993-95). Han er bestyrelsesmedlem i World Scout Founda-tion og the World Scout Committee; des-uden har han bestyrelsesposter i en række mindre selskaber. Han har været med til at starte 25 virksomheder de seneste 20 år.

H Bøger: Har skrevet en række bøger, her-under ’’Vidensamfundet. Dagsorden for Danmark i det 21. Århundrede’’ (2000) og ’’Kolind Kuren, fra bureaukrati til vækst’’ (2006), som er udkommet på seks sprog, herunder kinesisk, russisk og koreansk.

H Priser: Har bl. a. modtaget IT-Prisen 1993; Management-Prisen 1996; Årets Ildsjæl 1997 og Civi-Prisen 2001.

H Privat: Gift med speciallæge Vibeke Rie-mer. Sammen har parret fire voksne børn. Bor på Løndal Gods ved Silkeborg.

blå bog H

Lars Kolind

ØFortsættes side 6

Jacob Bøtter H Født i 1986.

H Er autodidakt management konsulent.

H Bøtter drev i gymnasiet et virtuelt design-bureau med mere end 300 designere i over 50 lande. I 2005 stiftede han konsulentvirk-somheden Wemind, hvorigennem han nu har rådgivet mere end 100 virksomheder, herunder bl.a. to statsministre, om hvordan man radikalt forbedrer sin organisation ved at blive inspireret af hvad der er sket på internettet de sidste 15 år.

H Han har tidligere udgivet bestselleren NQ og er i dag en efterspurgt foredragsholder i ind- og udland.

UnbossLars Kolind og Jacob BøtterPolitikens ForlagPris: kr. 300

/ BUSINESSSØNDAG / .05BERLINGSKE / 3.SEKTION / SØNDAG 10.06.2012

Lars Kolind er svær at sætte i bås. Han kalder sig selv anarkistisk

konservativ og samtidig en oprører. Han er imod institutioner, fordi de

cementerer alting; de skal sprænges i luften, mener han. Foto: Erik Refner

efterhånden sunget en del år. Hvad er det nye i det her?

»Ikke mange siger, at du skal have et formål, der står over profit.«

Men et andet problem er vel, at tankerne al-lerede simrer mange steder – det med at man skal væk fra industritanken – men struktu-rerne er så dybt forankrede, at de er svære at ændre; vi ser eksempelvis stadig kampe mel-lem fagbevægelsen og arbejdsgiverorganisa-tionerne?

»I har sikkert læst Machiavelli, der siger, at enhver, der står foran en forandring, altid skal arbejde op ad bakke, fordi de, der har privile-gier og interesserer med rødder i den nuvæ-rende verden, af gode grunde vil være imod det.«

»Samfundets magtstrukturer er i høj grad rodfæstet i den grundlæggende modsætning mellem arbejdere og arbejdsgivere. Men hvis vi ikke arbejder sammen på tværs af arbejdere og arbejdsgivere, så har vi slet ingen arbejds-pladser. Vi er nødt til det.«

Hvad får dig til at tro på, at tingene på trods af denne modstand ændrer sig?

»Man bliver nødt til det. Virksomheder bliver mere og mere transparente. Hvis der er uretfærdighed i en virksomhed, så kan man ikke længere leve med den; man er utrovær-dig og på et tidspunkt bliver dårligdommen hængt til skue. Man er nødt til at være ordent-lig og fair igennem alt, hvad man gør; det bli-ver DNAet i at drive virksomhed.«

RevolutionenMen Lars, du vil starte en revolution?

»Det kan man godt sige. Vi tager selv vores egen medicin. Vi har ikke skrevet bogen selv, vi har haft 100 personer involveret. Vi lagde vores tanker om problemstillingerne ud på bl.a. min blog, og inviterede cirka 100 menne-sker til at arbejde videre på materialet.«

Hvordan har reaktionen på budskabet væ-ret?

»Nogle er super sure på os, især i USA, fordi de siger, vi fornægter kapitalismen. Men hvad er det for noget vrøvl? Jeg tror, at vi kan få stor effekt.«

Hvorfor fornægter du ikke kapitalismen?»Jeg synes, det er enorm drivkraft.«Men du sætter den lidt ud af kraft her?»Jeg sætter den på andenpladsen, jeg sætter

den ikke på sidstepladsen. Jeg siger blot, at det vigtigste er at gøre en forskel. Er jeg eksempel-vis superdygtig til at gøre en forskel, tjener jeg mange penge, som jeg kan bruge til, hvad jeg vil; personligt er jeg typen, der vil bruge dem til at gøre endnu større forskel. Mit virkelige håb er at kunne gøre en forskel i Danmark.«

Hvor skal vi så begynde henne? Profitten betyder jo stadig meget?

»Jeg mener egentligt, at alle, der har ansva-ret for noget, kan gå i gang med at se på, hvil-ken forskel de kan gøre. De er nok bundet af, at der sidder nogle over, der kræver, at de tjener penge og overholder budgetter – men det må de så leve med. Det er lettere at få tilgivelse end tilladelse; de må bare begynde at handle.«

Hos Mærsk sidder Smedegaard for borden-den. Men hvis hans medarbejdere blot begyn-

H I bogen ’’Unboss’’ plæderer forfatterne Lars Kolind og Jacob Bøtter for, at ar-bejdsbegrebet i de kommende årtier vil gennemgå en grundlæggende forandring, og at virksomhederne er nødt til at om-stille sig.

H Et af budskaberne lyder eksempelvis, at den grundlæggende antagelse om konstant konflikt mellem arbejdstager og arbejdsgiver, simpelthen er blevet irrelevant.

H En af forklaringerne er, at næsten hele planeten er forbundet af digitalt baserede sociale medier, som vender op og ned på alle brancher. Dermed krydses grænser, som vi ikke er vandt til: Funktionelle grænser, hierarkiske grænser, virksom-hedsgrænser, faggrænser samt nationale og kontinentale grænser.

H Disse forandringer udgør ifølge Kolind og Bøtter tilsammen et jordskred, som tvinger os til at ændre på den måde, som arbejde bliver udført på.

fakta H

10 teser fra ’’Unboss’’1. Sæt fokus på formål frem for profit.

2. Opløs det fastfrosne hierarki og lad alle samarbejde med alle.

3. Omform din virksomhed til et ubegræn-set socialt netværk.

4. Bliv et førsteklasses sted at arbejde og tiltræk de dygtigste folk.

5. Træd til side og lad dine medarbejdere tage føringen.

6. Gør kunder til samarbejdspartnere og fortalere for jeres sag.

7. Drop stive løntrin og bonusordninger – samt medarbejdere, der kun tænker på sig selv.

8. Inddrag folk uden for virksomheden – også i forskning og udvikling.

9. Tolerér fejl og tal åbent om dem.

10. Styrk dialogen overalt i organisationen og brug de sociale medier.

fakta H

Bogens budskab

der at gøre en forskel frem for at tjene penge, så ryger de vel i næste fyringsrunde?

»De kunne gøre rigtigt meget alligevel. I store organisationer, lad os bare tage Mærsk som eksempel, kan den person, der sidder med ansvaret for containertrafikken mellem Asien og Sydamerika, selv begynde at itale-sætte at gøre en forskel, spekulere og komme med forslag. Folk begynder, hvor de er, og op-når så resultater, de kan vise Smedegaard.«

Har I i arbejdet med bogen set eksempler på traditionelle virksomheder, der har ændret sig og nu sætter formål før profit?

»Vi har faktisk et dejligt eksempel i Grund-fos. Grundfos er mange ting, men en lillebitte enhed leverer vandforsyningsløsninger til ud-viklingslande.«

»Her tog medarbejderne selv affære. Grundfos begyndte med soldrevne og vind-drevne pumpeanlæg, der kunne sættes op i en landsby, men afdelingen ønskede at lave en bedre løsning. Det gjorde de bare. De fandt på en løsning, der gjorde, at landsbyen fik en økonomisk egeninteresse i at levere vand. De skabte en forretning i landsbyen, og det fik de Grundfos med på. I dag er det en af de al-lermest lovende newbizz-forretninger hos Grundfos.«

Afgørende at gøre en forskelI dag skal børsnoterede virksomheder jo rede-gøre for deres samfundsansvar i årsrapporten. Har vi ikke allerede nok fokus på godgørende formål?

»Den store forskel er, at 95 procent af de virksomheder, der har CSR på dagsordenen, har det stående på et ark papir. I bogen taler vi om hovedforretningen. CSR flytter fra ’’nice to have’’ til ’’need to have’’; det bliver simpelthen forretningen at gøre en forskel. Det er vores påstand, at de mest succesrige virksomheder baserer deres eksistensberettigelse på at gøre en forskel.«

Du vil møde påstand, at mange virksomhe-der siger, at de allerede gør det ...?

»Dem, der skriver det, og indretter hele virksomheden efter det, er helte. Men der er også mange, der skriver meget crap og ikke gør noget.«

Er du borgerlig revolutionær?»Jeg er faktisk en anarkistisk konservativ.

Jeg er meget fokuseret på grundlæggende vær-dier. Jeg kommer fra en rimelig stærk kristen tankegang, forvalter-tanken, så jeg er oriente-ret mod ordentlighed og ansvarlighed. Sam-

tidig er jeg oprører. Jeg er imod institutioner, fordi de cementerer alt ting; de skal sprænges i luften. Jeg er i virkeligheden svær at kategori-sere.«

Er du naiv?»Det synes jeg ikke.«Men der skal noget kålhøgenhed til at starte

sådan en bevægelse?»Jeg har faktisk lidt at have det i. De fleste

giver op, når de forsøger på at ændre noget, men ikke jeg. Når min nekrolog eksempelvis skal skrives, så er det ikke ’’Unboss’’, der bliver skrevet om, men noget helt andet.«

Spejderne og fremtidens ledereHvad vil der så stå?

»Der skal jeg fortælle jer. For seks år siden fik jeg en erkendelse i forbindelse med mit ar-bejde for spejderbevægelsen: Hvis man skulle sige i en sætning, hvad spejderarbejde er på verdensplan, så drejer det sig om at uddanne næste generations ledere. Jeg var med til at for-mulere sætningen: »The greatest leadership development program on earth«.

Det sagde jeg, og jeg er blevet ved med at sige det igen og igen. Og i Brasilien i januar i år besluttede det højeste organ i spejderbevæ-gelsen, at den nu er »the greatest leadership development program on earth«.«

»Spejderbevægelsens sag er altså fremti-dens ledere, og jeg var med til at starte det. Og kan jeg lave det om, så kan jeg også få dansker-ne til at drive virksomhed på en anden måde.«

»Så hvad er jeg? Jeg er insisterende, dristig og tør gå i mod strømmen. Og jeg har høj grad af selvtillid.«

Du blev kendt på spaghettibevægelsen. Hvordan hænger den sammen med din og Bøt-ters bog ’’Unboss’’?

»Den ubegrænsede organisation – altså at man ikke bare er chef for sine ansatte, men alle omkring virksomheden – skal også være ubegrænset indadtil. Jeg er mere end nogen sinde sikker på, at en organisation med så få si-loer som mulig og masser af frihed er den helt rigtige måde at organisere tingene på.«

Kan det lykkes at ændre dem?»Enten går de bare ned som Encyclopaedia

Britannica, eller også ændrer de sig.«Er det med andre ord helt slut, hvis man

ikke ændrer sig?»Ja, virksomhederne vil ikke kunne kon-

kurrere. Dem, der stadig kører rundt i fagfor-eninger, magtkampe og rettigheder, har ikke en chance.« B

F̈ortsat fra side 5

/ BUSINESSSØNDAG /06. BERLINGSKE / 3.SEKTION / SØNDAG 10.06.2012