Kompaktwissen Kundenbindung - AVS · halten. Im Internet können Produk-te nicht nur gesucht und gefunden, sondern auch nebeneinander ge-stellt und bewertet werden. User-Foren, Online-Zeitschriften,

Für die Medienbranche

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Kompaktwissen Kundenbindung

2 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen.

AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. 3

Die Unternehmen vernachlässigen ihre Stammkunden sträflich: Sie verwenden drei Viertel der Marke-tingbudgets für Gewinn von Neu-kunden und nur ein Viertel für die Pflege der Kunden, die sie bereits haben. Noch drastischer ist das Missverhältnis bei den Vertriebs-ausgaben: Hier setzen die Unter-nehmen 91 Prozent des Budgets für das Erobern neuer Kunden ein, das Bemühen um Stammkunden ist kaum sichtbar.

Dass Unternehmer nach den Kos-tensenkungsprogrammen der ver-gangenen Jahre jetzt wieder das Augenmerk auf Wachstum legen, ist klug. Doch der Schwerpunkt ist leider der falsche, denn Umsät-ze werden mit Stammkunden ge-macht. Cross- und Up-Selling, also das Verkaufen weiterer Produkte an einen Kunden oder das Hinfüh-ren auf höherwertige Leistungen, versprechen deutlich höhere Er-folgschancen als die Ansprache un-bekannter Neukunden.

Neuesten Studien und Umfragen zur Folge ist diese Erkenntnis in An-sätzen bereits in den Führungseta-gen angekommen. Immerhin steht auf der Agenda der Manager füh-render deutscher Unternehmen die Kundenbindung als wichtigster Erfolgsfaktor des Marketings ganz oben. Blicken wir also positiv in die Zukunft?

Neulich blättern wir in der Zeitung und bleiben verblüfft bei der Wer-bung hängen. Ein Ganzseiter der Commerzbank kündigt „den ers-ten Kundenbeirat einer deutschen Privatbank“ an. „Denn Ihre Mei-nung ist uns wichtig!“, heißt es da. Eine der größten deutschen Ban-ken trifft sich also ab jetzt zweimal pro Jahr mit ausgewählten Kunden. Wir haben verstanden! Ist das Kun-denbindung oder eher grotesk? Ein Unternehmen spricht regelmäßig mit seinen Kunden. Das ist Stan-dard! Das dürfen wir voraussetzen!

Und dann fragen wir uns: Wenn so eine Aktion mit Anzeigen gefeiert und von der Wirtschaftspresse be-jubelt wird, wie zappenduster muss dann erst der Durchschnitt ausse-hen? Wie oft reden die mit ihren Kunden?

Wir gewinnen den Eindruck, dass manche Unternehmen glauben, sie seien der Mittelpunkt des Univer-sums und der Kunde werde allein durch die Schwerkraft in ihrer Um-laufbahn gehalten. Wir halten es lieber mit Kopernikus und behaup-ten mal frech, dass alle Planeten um die Sonne und alle Unternehmen um den Kunden kreisen. Und Sie?

Vorwort



InhaltsverzeichnisVorwort 3

Grundlagen der Kundenbindung 6Warum Kundenbindung wichtig ist 9

Begriffliche Einordnung 11

360° Kundenmanagement 13

Formen, Wirkung und Messung 14

Instrumente der Kundenbindung 16Markt im Blick 16

Rabattsysteme und Bonusprogramme 18

Mehrwert-Marketing 20

Kundenclubs 22

Implementierung und Betrieb von Kundenbindungsprogrammen 24Erfolgreiche Konzeption 24

Make or buy 29

Programm-Management 30

Erfolgsmessung 33

Kundenbindung in der Medienbranche -Ansätze für Verlage 34Herausforderung Abonnentenbindung 34

Ausgangspunkt „Relationship Marketing“ 36

Wirtschaftliche Bedeutung 37

Kundenbindungsmaßnahmen im Fokus 40

CaseStudy AboCard 44

Aus der Praxis: Loyalitäts- undMehrwertprogramme 48BSW. Der BonusClub 48

Der HaspaJoker - Banking mit Mehrwert 52

Lebensmitteleinzelhandel: Benchmark für Kundenbindung 54

AVS – Ihr Kompetenzzentrum für

ganzheitliches Kundenmanagement 56

Autoren 58Impressum 59


Grundlagen der Kundenbindung

Im Zuge einer branchenübergrei-fenden Verschärfung des Wettbe-werbs, Marktsättigungstendenzen sowie veränderten Nachfrage-strukturen ist es vielen Unterneh-men mit Hilfe klassischer Marke-tingstrategien kaum noch möglich, dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu sichern. Neu-kundengewinnung und Bestands-kundenpflege werden zunehmend beschwerlich.

Denn die Kunden sind informierter, gewiefter und auch fordernder ge-worden und eigentlich nie so rich-tig zufrieden. Die Anforderungen werden immer höher geschraubt. Die Preissensibilität wächst. Kon-sumenten glauben heute eher den Botschaften ihres Umfeldes oder den Webkommentaren unbekann-ter Dritter als den Hochglanzbro-schüren der Anbieter am Markt.

Vom Massenmarketing hin zum individualisierten Beziehungsmarketing

Daher zeichnet sich in zahlreichen Branchen eine Entwicklung von ak-tionistischem Massenmarketing zum individualisierten Beziehungsmarke-ting ab, in dessen Mittelpunkt der Aufbau und die Pflege von profita-blen Kundenbeziehungen stehen.

Als Reaktion auf diese Entwicklun-gen wurde im Marketing eine Viel-falt von Instrumenten entwickelt, um Kunden an ein Unternehmen oder eine Marke binden zu kön-nen. Ziel eines Kundenbindungs-programms ist es, Stammkunden zu halten, gelegentliche Kunden stärker an sich zu binden und neue Kunden zu gewinnen.

Topkunden= beste Multiplikatoren

Stammkunden

Gelegenheitskunden

Neukunden

noch-nicht-Kunden

nicht-mehr-Kunden

Loyalitäts-Management

Neukunden-Management

Wieder-gewinnungs-Management

Ansatz für VIP-Programm

Ansatz für Kundenbindungs-Programm

Bemühungen um potenzielle(noch-nicht-)Kunden

Bemühungenum verloreneKunden

Maßnahmen des Kundenmanagements richten sich nach der Intensität der Kundenbeziehung


Ja, Sie lesen richtig: Kundenbin-dung oder besser Kundenbezie-hungen intelligent zu managen ist keine eindimensionale Aufgabe, die nur auf den Stammkunden ab-stellt, sondern ein ganzheitlicher Ansatz und damit auch integraler Bestandteil der CRM- und Unter-nehmensstrategie.

Kundenbeziehungen intelligent managen

Welche Kundenbindungsmaßnah-me für welches Unternehmen und welche Branche den gewünschten Erfolg bringt ist unterschiedlich. Vor allem ob sich der Einsatz der inzwischen überaus beliebten Bo-nusprogramme lohnt, hängt unter anderem von Branchenfaktoren ab. So können Fluggesellschaften und Hotels attraktive Prämien bie-ten, die bis zu zehn Prozent der durch den Kunden getätigten Um-sätze ausmachen. Die Kosten da-für halten sich durch die Nutzung freier Kapazitäten in Grenzen.

Anders dagegen bei Banken: Hier können auf Grund der geringen Deckungsbeiträge im Retail-Ge-schäft Rabatte von weniger als ei-nem Prozent gegeben werden. Ob ein solch geringer ökonomischer Mehrwert ausreicht, um Kunden zu einer verstärkten Produkt-nutzung zu bewegen, ist äußerst fraglich. In der Praxis finden wir

dort eher Mehrwertprogramme. Kundenbindungsprogramme füh-render regionaler Tageszeitungen bedienen sich aus einem Mix von Bonus- und Mehrwertprogram-men. Im Handel finden wir die meisten Bonusprogramme in der Regel mit Kundenkarte. Vor allem dann, wenn ein Handelsunter-nehmen sehr sorgfältig verschie-denste Informationen über seine Kunden sammelt. Ziel dieser Lo-yalitäts-Programme ist es also, die Kunden besser kennenzulernen und anschließend durch gezielte Personalisierung bzw. individua-lisierte Angebote und Kommuni-kationsmittel ihr Einkaufsverhalten zu steuern (Einkaufswarenkörbe erhöhen, weniger bei der Konkur-renz einkaufen, etc.).

Das richtige Kunden-bindungsprogramm für Ihre Branche

Bei Energieversorgern oder in der Wohnungswirtschaft spielen Einkaufsfrequenz und Einkaufs-menge keine Rolle. Gilt es doch als unwahrscheinlich, dass durch ein Loyalitäts-Programm der Ver-brauch an Strom steigt oder der Mieter eine größere Wohnung benötigt. Der sporadische „Wo-chenendeinkauf“ von Strom bzw. das Anmieten von Wohnungen bei Wettbewerbern scheidet auf Grund der vertraglichen Gestal-



tung der Kundenbeziehung und des Produktes selbst aus. Auch auf eine andere Frage gibt es keine pauschale, sondern nur individuel-le Antworten: Ob ein Unterneh-men ein eigenes Bonusprogramm fahren oder sich an einem Part-nerprogramm wie bspw. PAY-BACK, Happy Digits oder BSW. Der BonusClub beteiligen soll.

Eigenes Kundenbindungs-programm vs. Beteiligung

Aus Kundensicht lässt sich das ein-deutig beantworten. Die meisten schätzen Partnersysteme, weil das Punktelimit für eine attraktive Prä-mie schnell erreicht werden kann. Jedoch sind Bonus- und Mehr-wertprogramme nur zwei mögli-che Elemente des Wertangebotes,

mit dem ein Unternehmen attrak-tive Kunden gewinnen und halten kann. Generell geht es darum, aus den Komponenten Produkt und Kondition ein Angebotsbündel zu schnüren, das für die adressier-ten Kundengruppen einen mög-lichst hohen Nutzen bietet und sie dadurch an das Unternehmen bindet. Gerade deswegen dür-fen Kundenbindungsprogramme nicht allein auf Rabatte und Boni abstellen. Produkt- und lebensbe-gleitende Dienstleistungen (z. B. Garantieleistungen, Kundendienst, Finanzierungsservice etc.) gewin-nen an Bedeutung. Dass dahinter auch attraktive Geschäftsmodel-le stehen können, zeigt uns sehr eindrucksvoll Apple. Der iPod als Produkt ist u. a. deshalb so be-liebt, weil die Lösung iTunes gleich mitgeliefert wird. Was wäre auch ein iPod ohne Musik.

Bonusprogramme, Kundenkarten, Kundenclubs ...

Handels-/HerstellergetriebenVerbrauchergetrieben

organisiert von Verbänden, Vereinen, Unternehmen und sonstigen Interessensgruppen

Beispiele:

� BSW. Der BonusClub

� ADAC

� Abo-Cards von Verlagen

� dbb Vorteilswelt

Stand-Alone-Programme Multi-Partner-Programme

Vorteile bei einzelnen Unternehmen Vorteile bei mehreren Partnern

Beispiele:

� IKEA FAMILY

� Douglas Card

� hagebau Partner-Card

� Wöhrl stylecard

� Krombacher Club

Beispiele:

� PAYBACK

� DeutschlandCard

� Webmiles

Kategorisierung von Kundenbindungsprogrammen


Je länger Kundenbeziehungen dau-ern, desto besser zahlen sie sich aus. Denn das Gewinnen neuer Kunden kostet Geld, das in der späteren Kundenbeziehung erst wieder verdient werden muss. Dauerkunden sind außerdem we-niger preisempfindlich. Die Unter-nehmen können dadurch höhere Spannen abschöpfen. Darüber hinaus stärken sie die Position im Wettbewerb.

Das ist besonders auf gesättigten Märkten wichtig. Beispielsweise las-sen sich Dauerkunden schneller als Neukunden dazu bewegen, auch andere Produkte oder Leistun-gen eines Anbieters nachzufragen. Das eröffnet erhebliche Cross-Selling-Potenziale. Darüber hinaus zeichnen sich gebundene Kunden dadurch aus, dass sie intensive Mund-zu-Mund-Propaganda für die Leistungen und Produkte eines Anbieters betreiben.

Wer verstehen will, warum Kun-denbindung heute so wichtig ge-worden ist, findet in der Markt-entwicklung den Schlüssel. Zwei Faktoren waren dabei entschei-dend:

1. Der WettbewerbDurch die Globalisierung und die zunehmende Markttransparenz durch das Internet befinden wir uns heute in einer starken Konkur-renzsituation. Viele Produkte einer

Branche sind austauschbar und ha-ben ein ähnliches Qualitätsniveau.

Die anfängliche Reaktion der Un-ternehmen auf die neuen Wettbe-werbsverhältnisse war der Verkauf ihrer Produkte und Dienstleistun-gen über einen niedrigeren Preis. Unternehmen, die einst allein auf den Preis (z. B. Praktiker: „20 % auf alles“) als wettbewerbsdiffe-renzierendes Merkmal abstellten, überdenken heute ihre Strategie neu. Ohnehin war der Verkauf über den Preis für die Unternehmungen eine Option, welche über relativ große Marktanteile verfügen, um in der Folge Wirkungseffekte nut-zen zu können. Zudem besteht bei einer solchen Strategie die zentrale Voraussetzung darin, dass die Kon-sumenten den Preis und nicht die Qualität der bezogenen Leistung als entscheidendes Kaufkriterium betrachten. Unternehmungen mit umfangreichen Kundendienstleis-tungen und wertigen Produkten konzentrieren sich auf nicht-preisli-che Marketingmaßnahmen.

Es reicht heute für eine marktorien-tierte Unternehmensführung allein nicht mehr aus, auf die Wirkungs-kraft der Marke zu vertrauen. Eine zunehmende Markenerosion und eine steigende Markenwechselbe-reitschaft vom Kunden unterstrei-chen dies. Wo ist die Lösung, wenn Marken an Strahlkraft verlieren, der Preiskampf auf die Dauer in

Warum Kundenbindung wichtig ist



die Sackgasse führt, Produkte und Dienstleistungen austauschbar werden?

Die Marktbedingungen erfordern eine intensivere und engere Ver-bindung zwischen Produkt / Dienst-leistung und Kunde. Möglich wird dies durch verschiedene neue, auch kombiniert einsetzbare Marketing-instrumente im Rahmen des Kun-denbindungsmanagements.

2. Die KundenKunden von heute gehen zielge-richteter bei ihrer Suche nach ei-nem Wunschprodukt oder einer Dienstleistung vor, sind informier-ter und souveräner im Konsumver-halten. Dies steht auch in unmit-telbarem Zusammenhang mit dem veränderten Mediennutzungsver-halten. Im Internet können Produk-te nicht nur gesucht und gefunden, sondern auch nebeneinander ge-stellt und bewertet werden. User-Foren, Online-Zeitschriften, Blogs und Preissuchmaschinen bieten für Interessenten eine Vielzahl an Ver-gleichsinformationen.

Durch effektive Kundenbindung von der Kundenkarte über Kun-denclubs, Mehrwertservices und produktbegleitende Dienstleistun-gen bis zur Community kann ein Unternehmen diesem steigenden Konkurrenzdruck entgegenwirken. Begeisterte Kunden bleiben, auch wenn es viele Konkurrenten gibt.

Und bedenken Sie: Permanent werden ihre Kunden mit Werbe-botschaften von direkten und indi-rekten Wettbewerbern versorgt.Loyalität – und nicht der so ge-fürchtete Konsumverzicht – ist die schärfste Waffe des Kunden. Denn irgendwann wird jeder wieder kau-fen oder investieren wollen oder müssen. Es fragt sich nur bei wem!

Loyalität ist die schärfste Waffe Ihrer Kunden

Kundenbindung zu erzeugen ist da-mit die vorrangigste unternehmeri-sche Herausforderung der Zukunft. Wer in Kundenbindung investiert, wird sich erfolgreich von der all-gemeinen Marktentwicklung ab-koppeln können. Diverse Studien belegen die Erfolgswirkung richtig eingesetzter Kundenbindungsmaß-nahmen.

Kundenakzeptanz Erfolgreiche Programme orientieren sich an den Bedürfnissen der Ziel- gruppe.

Einbindung im Marketing-Mix Nur was von allen „gelebt“ wird, hat Erfolg.

Intelligente Programmsteuerung Die Messung relevanter Parameter ist die Voraussetzung für jegliches Programm-Management.

„Fit“ zum Unternehmen Positionierung des Unternehmens und das Programm stehen im Einklang.

Erfolgsfaktoren von Kunden-bindungsprogrammen


Die genaue Definition von Kun-denbindung ist auch in der Litera-tur nicht immer eindeutig geklärt. Wir überlassen es an dieser Stelle wissenschaftlichen Abhandlungen, sich mit der genauen Definition in-tensiv auseinander zu setzen.

Unserem Verständnis nach geht es bei der Kundenbindung dar-um, die Geschäftsbeziehung über sogenannte Bindungsinstrumente (Kundenclub, Kundenkarte, Value Added Services etc.) zum Kunden hin stabil zu gestalten. Idealerweise gelingt es dabei flankierende Effek-te sowohl für die Neukundenge-winnung als auch die Kundenrück-gewinnung zu generieren.

Abschließend noch ein Wort zu den in der Literatur häufig ver-wendeten Begriffen Kundenzu-friedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung: Eine hohe Kun-denzufriedenheit ist kein Garant

für eine hohe Kundenbindung, wohl aber eine zentrale Vorbedingung. Bestes Beispiel ist der Automobil-bereich. Viele Kunden wechseln die Marke, obwohl sie zufrieden sind. Grund ist das Bedürfnis, einmal ein anderes Auto zu fahren.

Kundenzufriedenheit ist die Voraussetzung für Kunden-bindung

Kundenzufriedenheit sicherzustel-len ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Kundenbeziehung. Folglich zahlen das Beschwerde- und Qualitätsmanagement bezogen auf das Kernprodukt unmittelbar auf die Kundenzufriedenheit ein: Ähnliches gilt für die Preis- und Ser-vicepolitik.

Die zentrale Bedeutung des Kern-produkts nimmt heute und zukünf-tig Stück für Stück ab.

Begriffliche Einordnung

Zusatz- leistungen

Kern- leistungen

Kern- produkt-

leistungen

Mieterzeitung

Umzugs-

service

Fitness/Wellness

Bonus- programm mit Handels- partner (Baumarkt/ Möbel)

Mieter- feste

Hausmeister- Service

Gäste- wohnungen

Miet- u. Schuldner- beratung

Kundenloyalität

Kundenzu-friedenheit

Kundenmehrwert und Kundenbegeisterung führen zu Kundenbindung

Schlüsselfund- und Türöffnungs- Service

Beispiel Wohnungswirtschaft: Erst die passenden Zusatzleistungen sorgen für Kundenbindung



Faktoren, die noch vor Jahren als zentrale Differenzierungs-merkmale galten, wie Qualität und Zuverlässigkeit sind heute Grundvoraussetzungen, um in einem Markt Erfolg zu haben. Produktinnovationen werden von Wettbewerbern immer öfter und schneller nachgeahmt.

Der Mehrwert für den Kun-den wird zum Erfolgsfaktor

Damit wird der für den Kunden generierte Mehrwert immer wich-tiger: Ergänzende Serviceleistun-gen, hochwertige Beratung oder der mit einer Produktnutzung ver-bundene Imagetransfer. Produkte der Zukunft sind nicht mehr Au-tos, Telefone oder Pauschalreisen, sondern Mobilität, Erreichbarkeit und Lebensqualität.

Last but not least zur Frage, ob zwischen den Begriffen Kunden-loyalität und Kundenbindung sinn-vollerweise zu unterscheiden ist. In der Literatur wird manchmal nicht explizit zwischen den Begriffen differenziert, sondern beide wer-den für die Bereitschaft zum Wie-derkauf, Cross- und Up-Selling und zur Weiterempfehlung ver-wendet. Dem schließen wir uns an und verzichten auf eine dem Leser eher verwirrende Differenzierung.

Zeit

Interessenten-management Kundenbindungsmanagement

Rückgewin-nungs-

management

IntensitätderKunden-beziehung

AnbahnungsphaseSozialisierungs-phase

Wachstums-phase

ReifephaseRevitali-sierungs-phase

Abstinenzphase

Kündigungs-phase

Degene-rationsphase

potenzielleKunden

aktuelleKunden

verloreneKunden

Ganzheitliches Kundenmanagement orientiert sich am Kundenlebenszyklus


Ganzheitliches Kundenmanagement erfordert, sich mit allen Phasen des Kundenlebenszyklus auseinander-zusetzen. Es erfasst das Neukun-den-, das Kundenbindungs- sowie das Kundenrückgewinnungs-management.

In der Anbahnungsphase dominiert das Ziel, möglichst angebotsaffine Interessenten aus der anonymen Masse herauszulösen und mit wirt-schaftlich vertretbarem Aufwand als Neukunde zu gewinnen. Hier wird bereits deutlich, dass ein gut funktionierendes Interessentenma-nagement eine Vielzahl von Informa-tionen voraussetzt, um die richtigen Zielpersonen anzusprechen.

Kundenbindungsprogramme sind Bestandteil einer ganz-heitlichen CRM-Strategie

Die Neukundengewinnung profitiert von einem Kundenbindungspro-gramm in zweierlei Hinsicht: Zum Ei-nen durch die Datenbasis, wodurch sich potenzielle Neukunden selek-tieren lassen, zum Anderen durch die Attraktivität des Bindungspro-gramms selbst als Mehrwert zum Kernprodukt.

Während der Sozialisierungs-, Wachstums- und Reifephase des Kunden dominiert das Ziel, eine möglichst langfristig ausgerichtete Kundenbindung aufzubauen. Hier

360° Kundenmanagement

setzen Loyalitätsprogramme auf. Im Folgenden wird unterschieden zwi-schen:

Rabattprogrammen (Gewährung von Preisnachläs- sen)

Bonusprogrammen (Gewährung von umsatz- und / oder transaktionsabhängigen Boni)

Mehrwertprogrammen (Gewährung von Zusatzleis- tungen und Services z.B. länge- re Zahlungsziele, Hol- und Bringservice, etc.)

Flankierend hierzu sollten mög-lichst viele Maßnahmen im Sinne eines Kundendialogs ausgestaltet werden, um die Zielperson mög-lichst schnell aus ihrer Anonymität herauszuführen.

Loyalität ist ein flüchtiges Gut. Doch durch den Einsatz von indi-vidualisierten und personalisierten Ansprachekonzepten in Verbin-dung mit dem Kundenbindungspro-gramm kann die Rückgewinnung deutlich verbessert werden. Hinzu kommen mögliche Incentivierun-gen (Prämien, Boni, Status etc.). Im Idealfall kann der Abwanderung be-reits dadurch vorgebeugt werden, dass gefährdete Kunden auf Grund ihres Verhaltens frühzeitig identifi-ziert werden.



Es sind unterschiedliche Ursa-chen und Gründe, warum sich ein Kunde an ein Unternehmen bindet (siehe Graf ik). Ziffer 1 bis 4 können auch als faktische Bin-dungsursachen bezeichnet wer-den. Hingegen ist Ziffer 5 eher den emotionalen Bindungsursa-chen zuzuordnen. Vorrangiges Ziel eines effektiven Kundenbin-dungsmanagements ist es, die freiwillige Bindung zu erhöhen. Folglich steht die psycholo-gische / emotionale Kundenbin-dung im Fokus.

Dies wird vor allem über eine hohe Kundenzufriedenheit er-reicht. Hinzu kommen flankie-rende Bindungsinstrumente, wie bspw. Kundenclub, Kundenkarte oder Value Added Services.

Kundenbindungsprogramme sind individuell und erfor-dern auch individuelle Bewertungskriterien

Um eine systematische Gestal-tung des Kundenbindungsma-nagements vor dem Hintergrund der Unternehmensziele zu ge-währleisten, ist eine Kontrolle der umgesetzten Aktivitäten erfor-derlich. Um ein Ergebnis vorwegzuneh-men: Eine allgemeine Beurteilung von Kundenbindungsprogram-men anhand vordefinierter Mess-größen ist schwierig. Gleichwohl kann innerhalb der Kundenbin-dungsinstrumente, z. B. in der Ka-tegorie „Rabattprogramm

Formen, Wirkung und Messung

4. Technisch-funktionale Bindungsursachen Typisch im Computer-, Software- und Hifi-Bereich anzutreffen. Hier entstehen technische Abhängigkeiten, die bei einem Wechsel des Anbieters neben Schwierig- keiten in der Beschaffung vor allem auch zu Kompatibilitäts- problemen führen können.

1. Ökonomische Bindungsursachen Hier entstehen dem Kunden Wechselkosten, die verhältnismäßig hoch sind.

5. Psychologische Bindungsursachen Hierzu zählen die Kundenzufriedenheit, persönliche Beziehungen und Gewohnheiten des Kunden.

3. Situative Bindungsursachen Sind Faktoren, wie bspw. die

Beschaffenheit des Marktes oder der günstige Standort eines Anbieters aus Kunden-

sicht. Diese bewirken, dass ein Kunde einen Anbieter primär frequentiert, zum Beispiel aus Bequemlichkeit.

2. Vertragliche Bindungsursachen Dies ist der Fall, wenn bspw. bei Mobilfunktarifen der Kunde zeitweise keine rechtliche Möglichkeit zu einem Wechsel hat.

Formen der Kunden-

bindung

Differenzierung nach Formen der Kundenbindung


Kundenkarte“ mit allgemein gülti-gen Erfolgskennzahlen, wie

Anzahl der Karteninhaber, aktive Karten,

Durchschnittsumsatz pro Kar-teninhaber,

Quernutzung bei Multipartner-programmen

operiert werden. Idealerweise im Rahmen eines Benchmarks mit ähnlich gelagerten Programmen.

Ohne Zieldefinition keine Erfolgsmessung

Wichtiges Messkriterium für den Erfolg eines Kundenbindungspro-gramms sind die im Vorfeld de-finierten Ziele. Idealerweise wur-den auch die Mechanismen für die Bewertung und die Prozesse zur Erfassung der kundenbindenden Effekte festgelegt. Wie sonst soll man den Erfolg messen, wenn Er-folg weder definiert noch mach-bare Wege zu dessen Ermittlung festgelegt wurden.

Jegliche Erfolgsmessung gestaltet sich gerade bei Kundenbindungs-programmen auch deshalb nicht einfach, weil sich die Wirkungen erst mittelfristig zeigen, die Kos-ten aber bereits mit der Kon-

zeptionsphase beginnen. Auch die Zurechenbarkeit von Image- und Verhaltensänderung ist im Kontext der unternehmenspoli-tischen Aktivitäten nicht leicht. Zielerreichungen und positive Entwicklungen werden häufig von mehreren Fachabteilungen gleich-zeitig reklamiert. Der Erfolg hat eben viele Väter.

Unabhängig davon soll nebenste-hende Nutzenübersicht eine Ori-entierung liefern.

Auf der Umsatzseite

Auf der Kostenseite

Effekte von Kunden-bindungsprogrammen

Höhere Wiederkauf-Raten

Loyale Kunden kaufen öfter und

konzentrieren ihre Kaufkraft auf

wenige Anbieter.

Zusatzverkäufe

Loyale Kunden kaufen mehr und

meist auch hochwertiger.

Geringere Preissensibilität

Loyale Kunden vergleichen seltener.

Kostenloses Neugeschäft

Empfehlungen führen zu einer

schnelleren Kaufbereitschaft.

Mehrumsatz durch Anregun-

gen und Innovationsideen

Loyale Kunden engagieren sich,

werden zu Ideengebern und kos-

tenlosen Unternehmensberatern.

Niedrigere Akquisekosten

Kunden zu binden ist günstiger als

Neukunden zu gewinnen.

Geringere Debitorenprobleme

Loyale Kunden zahlen besser und

verursachen weniger Ausfälle.

Geringere Reklamationskosten

Treue Kunden sind toleranter ge-

genüber Fehlern und großzügiger

bei der Fehlerbereinigung.


Instrumente der Kundenbindung

Analog zur dargestellten Def ini-tion von Kundenbindung ist auch die begriff liche Einordnung der Mittel zur Kundenbindung nicht immer eindeutig geklär t. Zahlrei-che Def initionen in der praxis-nahen sowie wissenschaftlichen Literatur spiegeln die Vielfalt und die Möglichkeiten in der prakti-schen Ausgestaltung von Kun-denbindungsinstrumenten wider.

Im Folgenden wird nun die ein-gangs erwähnte Kategorisierung in Rabatt-, Bonus- und Mehr-wertprogramme detaillier ter betrachtet und um Ausführun-gen zu Kundenclubs ergänzt. Auf Kundenkar ten im Speziellen wird nicht separat eingegangen, da diese überwiegend zur Identif i-kation des Kunden und als Sam-melmedium innerhalb der Syste-me dienen – def initorisch nicht jedoch als eigenständiges Instru-

ment anzusehen sind.Loyalitätsprogramme sind heu-te allgegenwärtig. Mit „Miles & More“ star tete die Lufthansa 1993 das erste Vielf lieger-Pro-gramm in Deutschland. Im Jahr 2000 folgte mit „PAYBACK“ das größte unternehmensübergrei-fende Bonusprogramm im deut-schen Handel. Der Wegfall von Rabattgesetz und Zugabeverord-nung machte den Weg frei für kreativ gestaltete Vorteilspro-gramme mit attraktiven Anreizen für die Kunden.

Loyalitätsprogramme sind heute allgegenwärtig

Einige Programme waren da schon längst etablier t: Die Breu-ningerCard des gleichnamigen Modehauses feier t in diesem Jahr ihren 50. Geburtstag. Sie gilt als

Markt im Blick

Kundenbindungsprogramme im Handel: der Boom hält an


die „Mutter aller Kundenkarten“ im deutschen Einzelhandel. Aber auchdas Multipartnerprogramm „BSW. Der BonusClub“ blickt auf eine fünfzigjährige Erfolgsge-schichte zurück.

Die Erfolgsgeschichte begann vor 50 Jahren

Derzeit sind hunderte Kunden-bindungsprogramme in Deutsch-land aktiv. Der Markt ist ständig im Wandel, wie man jüngst am Beispiel von „HappyDigits“ nach-verfolgen konnte.

Vor allem auf internationaler Ebene werden Trends im syste-matischen Kundenbindungsma-nagement gesetzt. US-Amerika-nische Haushalte zum Beispiel nehmen im Durchschnitt an 14 Loyalitätsprogrammen teil. In Großbritannien hat die Lebens-mittelkette TESCO in den letz-ten 15 Jahren ein komplexes und hoch intelligentes Loyalitätspro-gramm entwickelt, das heute ein wesentliches Kernelement für das Controlling und die Steue-rung sämtlicher Unternehmens-prozesse darstellt. Auch in unse-ren Nachbarländern Österreich und Schweiz haben namhafte Handelsunternehmen wie Billa, BauMax, coop und Migros leis-tungsfähige Kundenbindungspro-gramme etablier t. Wir gehen im

abschließenden Kapitel „Praxis-beispiele“ näher darauf ein.

Im Licht der Aufmerksamkeit stehen meist die handelsgetrie-benen Maßnahmen zur Kunden-bindung. Aber auch Hersteller verstärken ihre Bemühungen um treue Kunden. Sie müssen zusätzlich die Hürde nehmen, dass sie in der Regel beim Ver-kauf ihrer Produkte gar nicht im direkten Kontakt zu den Konsu-menten stehen. Hier sind vor al-lem Maßnahmen gefragt, die den Endverbraucher in die Interakti-on mit dem Hersteller bringen. Viele Markenar tikler setzen auf Clubkonzepte. Prominente Bei-spiele dafür sind LEGO, Maggi, Krombacher oder Märklin. Aber auch mit Online-Portalen treten die Unternehmen in Kontakt mit Endkunden. Stellver tretend sei hier auf den „Cokefridge“von Coca Cola verwiesen. Im Busi-ness-to-Business-Bereich spie-len Kundenbindungsmaßnahmen selbstverständlich ebenfalls eine Rolle, wenn auch die Wirkungs-mechanismen hier andere sind. Bescha f f ungsen t sche idungen werden hier in der Regel auf der rationalen Ebene getroffen. Folglich spielen Mengenrabatte, Preisstaffeln und Zahlungsziele hier eine wichtige Rolle. Aber auch mit zusätzlichen Services punkten Hersteller bei Ihren ge-werblichen Kunden.



Rabattsysteme und Bonuspro-gramme im Speziellen setzen an einem wie auch immer gearte-ten Kundenverhalten an, welches den Interessen des jeweiligen Programmbetreibers folgt. Typi-scherweise ist dies der Kauf eines Produktes, die Inanspruchnahme einer Dienstleistung oder ein an-deres Verhalten, welches dem wir tschaftlichen Wohl des Un-ternehmens dient (z. B. die Ge-winnung eines Neukunden) und somit honorier t werden kann.

Wir erinnern uns an ein generel-les Ziel von Kundenbindung: Es geht darum, sowohl die bisheri-gen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsich-ten eines Kunden gegenüber ei-nem Anbieter oder dessen Leis-tung positiv zu gestalten, um die Beziehungen zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren

bzw. auszuweiten. Einfach ausge-drückt: Die bisherige Kundenbe-ziehung soll in eine höherwertige Kundenbeziehung überführt wer-den.

Bonussysteme setzen genau hier an und belohnen bestimmte Ver-haltensweisen. Normalerweise geschieht dies über spezif isch kreier ten Werteinheiten wie Punkte, Digits, Perlen, Meilen etc. Diese werden von Kunden gesammelt (z. B. auf einem Kundenkonto) und ab einer bestimmten Grö-ßenordnung (Einlöseschwelle) in Gutscheine, Prämien oder Bargeld umgewandelt. Aus stra-tegischen Gründen entscheiden sich die Programmbetreiber in der Regel nicht für eine direkte Rabattierung, sondern für eine nachträgliche Vorteilsgewährung in den oben genannten Formen.

Rabattsysteme und Bonusprogramme

Höherwertige Kundenbeziehung

Ursprüngliche Kundenbeziehung

Kunde tätigt Umsatzgeschäft oder zeigt gewolltes Verhalten

Kunde erhält Bonuspunkte (Rabatt- oder Statuspunkte)

Kundenbindung durch Positiverlebnis

Kunde spart bis Erreichen der Einlöseschwelle

Kunde erhält und genießt Bonusleistungen

Kundenbindung durch Kaufanreiz

Unternehmen generiert Kundenwissen, Nutzung des

Wissens für Cross-/Up-Selling

+

–

Grundmechanik von Bonusprogrammen


So hat beispielweise die Ausschüt-tung per Gutschein den Charme, dass der als Kaufanreiz gewährte Vorteil als Umsatz wieder zurück in die Kassen des Unternehmens fließt.

Dieses Element des Belohnungs-aufschubs liefert hier auch die Abgrenzung zum reinen Rabatt-system. Direktvorteile, Coupons, Zugaben (z. B. „buy one get one free“) oder Mengenrabatt-Staffeln im Business-to-Business-Bereich zählen zu diesem Instrument. Auf eine weitere Unterteilung – zum Beispiel hinsichtlich Einlösezeit-raum bei Coupons oder der Kop-pelung an Umsatzvolumen bei Treuerabatten – wird im Folgen-den verzichtet.

Mit Bonusprogrammen Kundenwissen gezielt auf-bauen und nutzen

Wie bereits oben erwähnt, kom-men im Rahmen von Rabatt- und Bonusprogrammen häufig Kun-denkarten zum Einsatz. Diese er-füllen in der einfachsten Form eine reine Ausweisfunktion: Der Kunde legt die Karte beim Einkauf vor und erhält sofort einen Rabatt. Bei intelligenten Systemen erfolgt die Erfassung der Karte am Point of Sale (PoS). Somit sind Kundenda-ten mit Kaufdaten kombinierbar:

der erste Schritt beim Aufbau von Kundenwissen und die Vorausset-zung für gezieltes One-to-One-Marketing. Auf welche Technolo-gie die Kundenkarte dabei setzt, hängt von mehreren Parametern ab. Entscheidend sind beispiels-weise die technische Infrastruktur am PoS und die Akzeptanz beim Verbraucher.

Das Handy löst schon bald die Plastikkarte ab

Auf deutschen Kundenkarten do-minieren heute Magnetstreifen und Barcode, weil diese über die gängigen Kassen- und Zahlungs-systeme erfassbar sind. Ob sich der deutlich leistungsfähigere Mi-krochip durchsetzen wird, bleibt offen. Chipkarten erweitern zwar den Handlungsspielraum für Pro-grammbetreiber. Beispielsweise können Bonuspunkte direkt aufge-bucht werden, die bei der nächs-ten Akzeptanzstelle sofort wieder einlösbar sind. Aber der Verbrau-cher mag sich bisher noch nicht so recht mit dieser Technologie an-freunden. Hinzu kommen die not-wendigen Investitionen in Herstel-lung der Chipkarten sowie in die Infrastruktur zu deren Erfassung am Point of Sale. Wahrscheinlicher ist vielmehr, dass das Handy über kurz oder lang die Kundenkarte aus Plastik ablösen wird.



Auch wenn eine klare Trennung in der Praxis eher schwer mög-lich ist, soll diese hier zumindest als Orientierung dienen: Bei Ra-batt- und Bonusprogrammen do-minieren die rationalen Vortei-le. Je nach Positionierung dieser Programme stehen diese auch in der Kommunikation im Vorder-grund, zum Beispiel unter dem Schlagwort „Sparen“. Damit eine Kundenbindungsmaßnahme zum Mehrwert-Programm wird, verla-gert sich dieser Schwerpunkt auf die emotionale Ebene. Das heißt nicht, dass beim Mehrwert-Mar-keting monetäre Vorteile keine Rolle spielen. Der Unterschied liegt vielmehr darin, dass der Kun-de bei der Bewertung der Vortei-le nicht nachrechnet, sondern die Einschätzung eher „aus dem Bauch heraus“ trifft.

Beim Mehrwert-Marketing steht die emotionale Bindung im Vordergrund

Die Idee hinter dem Mehrwert-Marketing ist im Prinzip simpel: Das Kernprodukt oder die Kern-leistung wird durch zusätzliche Leistungen ergänzt. Aus der Kun-densicht ist damit das Produkt mehr wert. Das ist das Ziel. Was soll damit erreicht werden? Die meisten Mehrwert-Programme finden wir in Branchen, in denen

Produkte wenig „sexy“, vergleich-bar und austauschbar sind. Hier gilt es für die Anbieter, sich zu dif-ferenzieren. Das funktioniert mit den richtigen Mehrwerten. Dafür finden sich vor allem im Banken-sektor erfolgreiche Beispiele. Dort standen die Kreditinstitute vor ei-nigen Jahren vor der Entscheidung: Folge ich dem Trend der kosten-losen Girokonten, den vor allem die Direktbanken in Gang gesetzt haben? Oder positioniere ich mich gezielt anders?

Ergebnis war das Konzept des Mehrwer tkontos, für das insbe-sondere die Hamburger Spar-kasse (Haspa) Pionierarbeit geleistet hat. Aus nachvollzieh-baren Gründen (für detaillier te Informationen bitte im Kapitel „Praxisbeispiele“ nachlesen) entschieden sich die Hansea-ten bewusst für kostenpf lichtige Kontenmodelle. In verschiede-nen Varianten zahlen die Kun-den bis zu 15 Euro pro Monat. Und sie tun dies zahlreich, denn hinter den Kontenmodellen ste-hen nicht nur die klassischen Bankleistungen, sondern jede Menge Mehrwer te. Diese sind den Haspa-Kunden das Geld wer t. Und genau diese Zusatz-leistungen sind es, die das Ange-bot von dem der übrigen Ban-ken differenzieren. Inzwischen hat der Haspa-Ansatz er folgrei-che Nachahmer gefunden. Ins-

Mehrwert-Marketing


besondere Sparkassen punkten mit diesen Modellen bei ihren Kunden. Lässt sich der Ansatz auch auf andere Branchen über-tragen? Ja - wenn die Strategie stimmt. Entscheidend ist die Frage, welche Mehrwer te zu meiner Kernleistung passen. Auf welchen Gebieten schreiben mir meine Kunden Kompetenz zu? Welche Bedür fnisse sind es, für die mir meine Kunden Lösungen zutrauen?

Hier ist zunächst eine genaue Analyse er forderlich. Denn nur so gelingt es, ein individuelles, auf meine Kunden und mein Unternehmen abgestimmtes Mehrwer t-Spektrum zu organi-sieren. Für Krankenkassen sind beispielsweise Zusatzleistungen aus den Bereichen Gesundheit, Wellness und Ernährung sinn-voll.

Mehrwerte ergänzen die Kernleistung gezielt

Diesen Weg müssen Unterneh-men im Übrigen nicht allein ge-hen. Spezialisier te Dienstleister, ein breites Por tfolio an denkba-ren Leistungen. Diese sogenann-ten Assisteure sind in der Lage, ihre Leistungen im Full-Service bereitzustellen und das in der Regel weltweit. Hierbei können Unternehmen aus zahlreichen

thematisch organisier ten Leis-tungspaketen wählen, z. B. :

Dokumentenschutz: Sicherheit für Papiere und Kreditkarten

Reisen: rund um Vorbereitung und Aufenthalt im Urlaub

Mobilität: rund um Fahrzeug und Verkehr

Immobilien-Schutz: rund um Heim und Haus

Integraler Bestandteil dieser Pa-kete ist eine permanent erreich-bare Notfall-Hotline, die die Leistungen aus den Paketen im Bedarfsfall schnell und unkom-plizier t organisier t. Die Betrach-tung der Wirtschaftlichkeit darf an dieser Stelle nicht fehlen, denn klar ist: je wertiger und exklusi-ver die Leistung, desto kostenin-tensiver wird ihre Bereitstellung. Auch wenn in Kooperation mit Dienstleistern günstigere Konditi-onen erreichbar sind als im Falle der Eigenleistung, ist eine genaue Kalkulation des Geschäftsmo-dells unabdingbar. Aber gerade darin steckt eine große Chance des Mehrwert-Marketings: Mit den richtigen Leistungen bezah-len Ihre Kunden die Kundenbin-dungsmaßnahmen letztendlich selbst. Damit lassen sich höhere Preise im Markt durchsetzen, die den Bereitstellungsaufwand nicht nur ref inanzieren, sondern sogar Erträge generieren.

Mit der Lautitia-Card führte die BW Bank Ende 2008 die erste Kreditkar-te speziell für Frauen im Premium-Segment ein. Partner ist Mastercard. Das Unternehmen sammelt seit 2007 in Frankreich bereits Erfahrungen mit einem solchen Produkt. Dort emittiert die Banque Populaire sehr erfolgreich die BRED-Affinty-Card. Das Ergebnis kann sich sehen lassen: Im Vergleich zu anderen Gold-Karten ist der Durch-schnittsumsatz doppelt so hoch.

Die Lautitia-Card setzt auf eine at-traktive Zielgruppe, die bisher im Kreditkartengeschäft eher vernachläs-sigt wurde. Immer mehr Frauen sind berufstätig, finanziell unabhängig und verfügen über wachsende Kaufkraft. Zudem liegen viele vererbte Vermö-gen in weiblichen Händen. Und Studien besagen, dass Frauen rund 80 Prozent aller Kaufentscheidungen treffen.

Das Angebot der Lautitia-Card geht weit über die Kreditfunktion hinaus. Für eine Jahresgebühr von 90 Euro sind zahlreiche Zusatzleistungen enthalten. Dazu zählen beispielweise der Karten- und Dokumentenschutz, ein Schlüssel-Fundservice, eine 24-Stunden-Notfall-Hotline, eine Einkauf-Schutz- und eine Reiserücktrittsversicherung. Darüber hinaus bietet die Lautitia-Card Mehr-werte, die Frauen besonders schät-zen, die dem Wunsch nach Komfort und Lifestyle Rechnung tragen. Hier sind der Reisebuchungsservice mit fünf Prozent Rückvergütung und der Ticket-Service zu nennen. Angebote von Ko-operationspartnern wie CinemaxX, Le Méridien und L OCCITAINE runden das Leistungspaket ab.

Premium-KreditkarteNur für Frauen



Willkommen im Club! Diese Be-grüßung hören Kunden immer öfter. Ob Sie bei Krombacher Bier trinken, gerne die Düfte von Douglas auftragen oder mit Maggi kochen: überall können Sie sich als Clubmitglied regist-rieren und Vorteile vielfältigster Art genießen. Wie auch die be-reits beschriebenen Instrumente der Kundenbindung lässt sich der Kundenclub nicht trennscharf ab-grenzen. Je nach Ausgestaltung vereint er oftmals Elemente aus Bonus- und Mehrwertprogram-men. Grundsätzlich zeichnen sich Kundenclubs vor allem durch ih-ren exklusiven Charakter, ihre emotionale Positionierung und die Intensität der Kommunikation aus.

Wie profitieren Betreiber und Mitglieder von einem Kundenclub? Für letztere hängt dies natürlich von der jeweiligen Leistungspa-

lette ab. Diese kann sehr vielfäl-tig gestaltet sein. Die Bandbreite reicht von monetären Vorteilen (z. B. Gutscheine) über Zugang zu exklusiven Events, limitierte Angebote (z. B. VIP-Tickets, Son-dereditionen etc.), Produkt- und Service-Upgrades bis hin zu in-dividuellen Kommunikationsleis-tungen. In der Regel achten die Anbieter bei der Gestaltung der Clubleistungen auf einen engen Bezug zur eigenen Marken- und Produktwelt.

Kundenclubs stärken die emotionale Bindung

Für die Betreiber lohnt sich die In-vestition in einen Kundenclub vor allem dann, wenn es gelingt, damit die emotionale Bindung der Kun-den zu stärken.

Kundenclubs

0 10 20 30 40 50 60 70 800 10

Image

Information

Individualität / Exklusivität

Kreativität

Persönlicher Kontakt

Community

Emotionalisierung

Quelle: Roland Berger (Mehrfachnennungen möglich)

Nutzendimensionen von Kundenclubs aus Betreibersicht


Dieser Sachverhalt steht im Vor-dergrund der strategischen Über-legungen. Damit eng verbunden ist auch der Aufbau einer Com-munity. Gerade mit den heute verfügbaren Kommunikations-möglichkeiten ist es dem Unter-nehmen so möglich, einen sehr intensiven Dialog mit Stamm-kunden zu führen. So lassen sich Kunden zu loyalen „Markenbot-schaftern“ entwickeln, die nicht nur in ihrem sozialen Umfeld als positive Multiplikatoren wirken, sondern auch wichtiges Feedback zu Leistungen und Aktivitäten des Unternehmens liefern. Nicht zuletzt ist ein Kundenclub auch ein probates Mittel, um sich im Wettbewerbsumfeld klar zu diffe-renzieren.

Kundenclubs ermöglichen einen intensiven Dialog

Aus Kundensicht kann das Leis-tungsportfolio natürlich nicht at-traktiv genug sein. An kreativen Ideen wird es dem Betreiber auch nicht mangeln. Die Her-ausforderung besteht darin, das Club-Konzept wirtschaftlich ab-zubilden. Gelingt es dem Betrei-ber, ein unverwechselbares Leis-tungspaket zu schnüren, das eine entsprechende Wertanmutung erreicht, kann er mit einer hohen Zahlungsbereitschaft seitens der Kunden kalkulieren. Die Einnah-

men aus Kundenbeiträgen liefern einen wichtigen Deckungsbeitrag, um die Ausgaben für die Orga-nisation der Leistungen und die Club-Kommunikation zu refinan-zieren.

Ein Kundenclub ergänzt als Add-on auch bereits bestehende Kunden-b indungsmaßnahmen sinnvoll. Teilnehmer eines Bonus-programms lassen sich mit Pre-mium-Leistungen zu Top-Kunden entwickeln. Während die Grund-leistung des Programms kostenlos nutzbar ist, bezahlt der Kunde für das Premium-Paket. Schöner Ne-beneffekt dieser Strategie: Den Nutzen des Bonusprogramms misst der Kunde in erster Linie am Wert der gesammelten Punkte. Im Premium-Club zählt vor allem das gute Gefühl, dabei zu sein.

Die hier beschriebenen Instru-mente der Kundenbindung sind nicht losgelöst zu betrachten. Kundenbindung ist ein komplexes Konstrukt, auf das vielfältige Ein-flussfaktoren wirken. Handlungs-felder wie Produkt- und Preispo-litik, Mitarbeiter, Kundenservice und Beschwerdemanagement zahlen genauso auf die Loyalität der Kunden ein. Wenn ein Unter-nehmen in diesen Bereichen gra-vierende Defizite aufweist, wird es auch mit dem attraktivsten Bonusprogramm nicht gelingen, Kunden nachhaltig zu binden.


Implementierung und Betrieb von Kundenbindungsprogrammen

Kundenbindungspotenzial kann grundsätzlich durch eine Vielzahl unterschiedlichster strategischer Optionen erschlossen werden – die Einführung eines Kunden-bindungsprogramms ist nur eine davon, wenn auch die Wesent-liche. Kundenakquisition, Leis-tungsinnovation und –pflege sind darüber hinaus aber auch nicht zu vernachlässigen, da die Zu-friedenheit mit der Kernleistung des Unternehmens als Grundvo-raussetzung für Kundenbindung gegeben sein muss. Doch wie gestaltet man ein professionelles, kundengerechtes und erfolgrei-ches Loyalitätsprogramm, welche Fragestellungen sind im Zuge der Einführung zu klären und was sind die zentralen Erfolgsfaktoren?

Zwei wesentliche Erfolgsfaktoren liegen hier bereits vor der Ent-

scheidung für die Einführung ei-nes Kundenbindungsprogramms und sind im Vorfeld zu analysie-ren:

Wollen die Kunden überhaupt eine Beziehung zu Ihrem Un-ternehmen aufnehmen und un-terhalten?

Welche Form der Beziehung-kann und will Ihr Unternehmen mit seinen Kunden eingehen?

Die Klärung dieser Fragestellun-gen ist in ihren Ausprägungen (z. B. funktional oder emotional) ein erster Schritt auf dem Weg zu einem eigenen Kundenbin-dungsprogramm.

Unterstützt wird dies durch Kunden-, Markt- und Wettbe-werbsanalysen, welche die

Erfolgreiche Konzeption

Kompetenz der Marke

Benefits & ReasonsWhy

Tonalität

Markenbild

Die Kundenkarte ist die clevere Vorteilskarte von starken Partnern für das ganze Land, die nah am Kunden ist und überraschende Mehrwerte liefert.

Clever Kreativ Emotional Kompetent Authentisch Unabhängig Aktiv

MöglicheAusprägung

Wort- / Bildmarke Gelb / schwarz

Im ganzen Land verankert Fördert den Standort Versteht den Kunden Überraschende Mehrwerte Ist nah am Kunden (regionale Nähe) Hilft sparen Höchste ServicequalitätVorreiter für Kundenbindungssysteme

Positionierungsbeispiel aus der Konzeption „Kundenkarte für Energieversorger“



anstehende Entscheidung mit der notwendigen Faktenlage un-termauern. Die zentralen Frage-stellungen lauten:

Wer sind meine Kunden und welche Erwartungen haben sie?

Wie sehen die Aktivitäten des Wettbewerbs aus?

Wie ist die Marktentwicklung

und was ist Best Practice?

Nach dem Abschluss dieser not-wendigen Vorarbeiten muss die Programm-Strategie def inier t werden – sie liefer t die Vor-gaben für die Ausprägung der Programm-Parameter und Leis-tungen.

Die Festlegung von Zielen, die Def inition der Zielgruppen, die Einordnung in die Markenpolititk und die Unternehmenskultur, die Einbindung externer Mehrwert-Par tner sind hier nur einige der Aufgaben, die auf das mit der Einführung beauftragte Projekt-team zukommen. Auch Fragen nach der Positionierung (siehe z. B. Tesco: „Every Little Helps“ oder Citi : „Thank You“), der Dif-ferenzierung zum Wettbewerb,

der Erfolgsmessung, der not-wendigen Relaunch-Planung bis hin zu möglichen Exit-Szenarien müssen in dieser Phase abge-handelt werden. Dabei gilt : „Ein erfolgreiches Kundenbindungs-programm muss sich auch oder gerade an den Erwartungen der Kunden messen“ aber auch „Die

Basiseigenschaften

umfassen all jene Leistungs-

komponenten, die der Kunde

voraussetzt. Die sogenannten Ba-

siseigenschaften können zwar Un-

zufriedenheit verhindern, werden

vom Kunden aber nicht als ein die

Kaufentscheidung beeinflussender

Vorteil der Karte wahrgenom-

men.

Leistungseigenschaften

sind die Eigenschaften, bei denen

der Kunde einen unmittelbaren

Vergleich mit anderen Karten an-

stellt. Es sind dies die erwarteten

und in der Regel auch vom Kun-

den messbaren Leistungskom-

ponenten. Werden diese nicht

den Erwartungen entsprechend

erfüllt, entsteht Unzufriedenheit,

werden die Erwartungen hinge-

gen übertroffen, steigt die Zufrie-

denheit. Leistungseigenschaften

werden vom Kunden explizit ge-

fordert.

Begeisterungseigenschaften

spielen eine wesentliche Rolle,

weil sie dem Kunden als wichtiger

Qualitätsvorteil erscheinen. Dies

sind jene Leistungskomponenten,

die er nicht erwartet, deren Be-

reitstellung aber den Wert der

Karte erhöht und die einen über-

proportional starken Einfluss auf

die Zufriedenheit mit der Karte

haben.

Kartennutzen anhand des Kano-Modells

Leistungs-anforderung

Begeisterungs-anforderungen

Basis-anforderungen� selbstverständlich� stillschweigend erwartet

� nicht erwartet� positive Überraschung

Zufriedenheit hoch

Zufriedenheit gering

Erfüllungsgrad hoch

Erfüllungsgrad niedrig

Kano-Modell



Erfüllung aller Anforderungen ist weder wirtschaftlich noch sinn-voll“ (Kano-Modell). Es gilt den richtigen Kunden richtig zu bin-den.

Im Bezug auf die Zielgruppe be-deutet dies auch, dass die Be-ziehungsintensität und die Leis-tungen innerhalb der Kunden variieren – ja sogar variieren müssen. Der Konzentration auf die wertvollen Kunden gehört die Zukunft. Kunden müssen aber auch zu wertvollen Kunden wei-terentwickelt werden können – zum Beispiel von einer Gruppe „stabil zufriedener“ Kunden hin zu einer Gruppe „aktiv zufrie-dener“ Kunden. Entsprechende Modelle sind in der Konzeptphase ebenfalls vorzusehen.

Basis für den Erfolg ist die passende Konzeption

Sind die strategischen Fragestel-lungen geklär t, geht es an die Festlegung der Programm-Pa-rameter und Leistungsbestand-teile. Anhand der Strategie wird der Typus von Kundenbindungs-programm ausgewählt, welcher am Besten für die Erfüllung der strategischen Vorgaben geeig-net ist (siehe hierzu auch Inst-rumente der Kundenbindung). Des Weiteren erfolgt in dieser Phase die Ausgestaltung der operativen Grundmechanik des Loyalitätsprogramms, so werden z. B. Fragen geklär t, wie Kunden zielgruppenspezif ische Vorteile generieren / verdienen / in An-spruch nehmen und einlösen

Werbemittel-Planung

Werbemittel DezNovOktSepAugJulJunMaiAprMrzFebrJan

Handbuch/Scheckheft •

Magazin • • • •

ReiseWelt • • • • •

Newsletter • • • • • • • • • • • •

Internet • • • • • • • • • • • •

Kampagne • • • •

AutoWelt • • •

•

Print O

nline K

ampagne

Auszug der Werbemittelplanung am Beispiel eines nationalen Multipartner-Programms



können oder welche Mehrwerte überhaupt angeboten und organi-siert werden müssen. Ein Schwer-punkt liegt auch auf der Frage: Welche kunden- bzw. produktbe-zogenen Daten sollen verwaltet / ermittelt werden – in welchen Zeiträumen werden die Daten analysiert – wie wird das gewon-nene Wissen umgesetzt? Neben den Refinanzierungsparametern ein zentraler Aspekt, der zu einem späteren Zeitpunkt bei der Frage nach dem Nutzen von Kundenda-ten noch einmal aufgegriffen wird.

Wurde die Grundmechanik des Systems eingestellt, so sind die Ausgestaltung der Partner-Stra-tegie (sofern die Einbindung von externen Mehrwert-Partnern als sinnvoll erachtet wird) und die der Marketing- und Kommunikations-strategie anzugehen. Bei letzterer geht es insbesondere darum, wie die Vorgaben der Strategie im Mix der Marketing- und Kommunika-tionsinstrumente umgesetzt wer-den.

Ein differenziertes Kommu-nikationskonzept ist integra-ler Programmbestandteil

Technische und rechtliche Vorga-ben und ihre Auswirkungen auf Kommunikationsentscheidungen sowie die Definition der Kommu-nikationskanäle nach Art / Inhalt

und Zeitraum spielen in diesem Projekt-abschnitt eine wichtige Rolle.

Im Bezug auf die Kommunikation sind im Übrigen nicht nur Kunden und Mehrwert-Partner, sondern auch die eigenen Mitarbeiter ein-zubeziehen.

Nach Abschluss dieser Phase folgt die Klärung der technischen In-frastruktur. Die Anforderungen hierzu ergeben sich aus der Fest-legung der Programm-Parameter. Die Fragen nach der Nutzung, Anpassung oder Neuorganisation von Hard- und Softwaremodulen bzw. Schnittstellen stehen hier im Fordergrund. Ausfallsicherheit und Performance der IT-Systeme sowie entsprechende Sicher-heitsmaßnahmen zum Schutz von Kundendaten und Systemen sind selbstredend und müssen mit der entsprechenden Sorgfalt Beach-

tung finden.Der Aufbau eines konkreten Business Cases mit Kosten- und Erlösparametern sowie verschie-denen Szenarien sind im Rahmen der Konzeption ebenfalls zwingend notwendig. Auch Prozesse zur lau-fenden Budgetkontrolle können bereits definiert werden.

Gleiches gilt für rechtliche Frage-stellungen, welche vor der Einfüh-rung eines Kundenbindungs- bzw.

Themen-Planung für ein nationales Multi-partnerprogramm

Focusbranchen und Kampagnen:

Januar Finanzen

Februar Gesundheit, Sport

März Auto, Mode

April Auto

Mai Wohnen, Garten

Juni Genießen

Juli Freizeit (Grillen und Getränke)

August Genießen

September Wohnen, Garten

Oktober Wohnen (innen)

November Weihnachten, Technik, Multimedia

Dezember Technik, Multimedia



Loyalitätsprogramms erörter t werden müssen. Marken- und Wettbewerbsrechtliche Frage-stellungen, Vereinbarungen mit Kunden / Mehrwert-Par tnern / Mehrwert-Dienstleistern, das Thema Datenschutz und prä-ventive Schutzmaßnahmen ge-gen Eingriffe des Wettbewerbs stehen diesbezüglich an erster Stelle.

Alle konzeptionellen Aufgaben f ließen in eine strukturier te Launch-Vorbereitung ein, die mit entsprechender Projektor-ganisation und –planung den Roll-out des Kundenbindungs-programms einleitet. Alle in-ternen und externen Ein-f lussfaktoren müssen hierbei berücksichtigt sein, alle ent-scheidungsrelevanten Angebo-te von Mehrwert-Par tnern und

Mehrwert–Dienstleistern sollten ebenfalls vorliegen, um einen vollständigen Projektüberblick zu haben. Ein um fänglicher Projekt-plan und unterschiedliche Test-Szena rien schließlich schaffen die nötige unternehmerische Sicher-heit.

In dieser „heißen Phase“ kommt es vor allem darauf an, dass die Verantwortlichkeiten und die Projektleitung klar def inier t sind und das Projekt in allen betrof-fenen Unternehmensteilen ent-sprechend veranker t ist. Poten-zielle Widerstände müssen im Vorfeld identif izier t und behoben werden, damit die Einführung des Kundenbindungsprogramms möglichst reibungslos und letzt-endlich erfolgreich verläuft.

Übersicht Projektphasen am Beispiel eines Schweizer Verlages



Die Vielfalt der dargelegten Frage-stellungen zeigt zum Einen, dass die unterschiedlichsten Fachabteilun-gen eines Unternehmens im Rah-men der Konzeptionsphase heran-gezogen werden müssen.

Projektleiter und Projektteam bewegen sich hierbei nicht selten in einem Beziehungsgeflecht aus internen Abteilungen, wie bei-spielsweise Marketing, Vertrieb, EDV / IT, Finanzbuchhaltung und Unternehmensleitung sowie ex-ternen Beteiligten, wie z. B. Kun-den, Mehrwert-Partnern und Mehrwert-Dienstleistern. Zum Anderen machen die Heraus-forderungen aber deutlich, dass sich auch die Einbindung von Ex-perten – zumindest in der Phase der Konzeption – lohnt, um ein reibungslos funktionierendes und erfolgreiches Loyalitätsprogramm zu implementieren.

Ein Kundenbindungsprogramm in Eigenregie aufzubauen und zu betreiben erfordert neben dem notwendigen Sachverstand auch Ressourcen, Engagement und die permanente Koordination von Partnern, Dienstleistern und inter-nen Ansprechpartnern. Eine Her-ausforderung für die systemverant-wortlichen Loyalty-Manager – nicht umsonst sind begeisterte Mitarbei-ter ein wesentlicher Erfolgsfaktor für ein Kundenbindungsprogramm. Gerade im Hinblick auf die spä-

tere Phase des Systembetriebes (siehe hierzu auch den folgenden Punkt Programm-Management) ist dieser Aspekt nicht zu unterschät-zen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass viele Loyalitätsprogramme die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen können oder teilweise so-gar ganz scheitern, weil notwendige Ressourcen oder die Unterstützung im Rückraum des Unternehmens fehlen. Häufige Personalwechsel sind diesbezüglich ebenfalls nicht hilfreich. Eine externe Unterstüt-zung kann hier positiv wirken und zudem neue Impulse und Ideen bei-steuern.

Externe Loyalitäts-Experten liefern wertvollen Input

Die „make or buy“ Entscheidung wird aber auch durch die grundle-gende Frage nach den Kosten be-einflusst. Der Aufbau und Betrieb der notwendigen Marketing-, Pro-zess- und IT-Strukturen ist oft kost-spielig und lässt sich in der Regel effizienter über spezialisierte Mehr-wert-Dienstleister abbilden.

Make or buy



Wenn das Kundenbindungspro-gramm eingeführ t wurde darf das Engagement der Verant-wortlichen aber nicht abreißen – nun gilt es von der Pf licht zur Kür voran zu schreiten.

Dabei ist zu beachten dass auch ein Kundenbindungsprogramm einem Produktlebenszyklus un-terliegt, d. h. Teilnehmer sind laufend zu gewinnen, weiterzu-entwickeln und gegebenenfalls sogar zurück zu gewinnen. Im Bezug auf die Zielgruppen be-deutet dies unter anderem auch eine ständige Optimierung der Kundenansprache und – je nach Phase – z. B. das Maximieren von Prof it bei Topkunden.

Damit verbunden ist aber auch eine permanente Optimierung

Programm-Management

des Leistungsangebotes – nicht nur die Kunden, sondern auch eventuell vorhandene Par tner und Leistungen unterliegen dem Lebenszyklusmodell. Hier gilt es die bestehenden Angebote auf ihre Attraktivität und Wirksam-keit hin zu überprüfen, aber auch neue Leistungen – entsprechend der Relaunch-Planung aufzu-schalten.

Eine durchdachte Relaunch-Planung verhindert Abnut-zungserscheinungen

Den langfristigen Erfolg eines Programms kann nur sicher-stellen, wer sich an aktuelle Entwicklungen (z. B. in Sachen Technologie oder bestimmten

Mehrwertleistung Versicherung

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AbschaltenÄndern

Bei Enttäuschung:negativer Beitrag für die Kundenbindung!

Praxisbeispiel: Bewertung von Mehrwertleistungen im Zuge der Relaunch-Planung



Mehrwert-Trends) anpasst. Die-se Veränderungen erfolgen lau-fend, sind aber in größerem Um-fang ca. alle drei Jahre erforderlich, um die gesammelten Erfahrungen in die Programmausrichtung einflie-ßen zu lassen.

Wenn das Loyalitätsprogramm eine Partner-Strategie aufweist und somit Mehrwert-Partner als zentrale An-gebotslieferanten eingebunden sind, wie dies typischerweise bei Multi-

Partner-Systemen der Fall ist, fallen auch hier dem Programm-Manage-ment besondere Aufgaben zu.Partner sind eigennützig und neh-men in der Regel nicht an einem System teil, um die Kundenbindung des jeweiligen Anbieters zu stärken, d. h. sie haben eigene Interessen, welche durch das System erfüllt

werden müssen. Dies beginnt bei der Zuführung von neuen Kunden (z. B. Quernutzung der Partner in-nerhalb des Systems) und endet bei individuellen Erfolgsreports und – je nach Datenschutzkonzept – mit Zielgruppenselektionen bzw. Aus-wertungen.

Das für den Betrieb verantwortli-che Projektteam muss ständig die Akzeptanz der Angebote im Blick haben. Optimierung und Weiter-

entwicklung des Partnerfirmen-Portfolios, die Identifizierung und Isolierung von Schwachstellen und die folgende Neuausrichtung (Pro-zesse, Angebote und Betreuungs-maßnahmen) sind entscheidende Aufgaben für den weiteren Syste-merfolg. Der Kommunikation fällt naturgemäß im laufenden Betrieb

Analysen im Kundenlebenszyklus am Beispiel eines nationalen Multipartner-Programme


eines Kundenbindungsprogramms ebenfalls eine nicht ganz unerheb-liche Rolle zu. Wie schon eingangs erwähnt ist hier nicht nur die Kommunikation zur Werbung von Kunden respektive Programmteil-nehmern oder die notwendige regelmäßige Kommunikation der Angebote zu sehen, sondern auch die Kommunikation zu Mehrwert-Partnern und Mitarbeitern. Wie auch die grundlegenden Kommunikationselemente des Loyalitätsprogramms (z. B. Logo, Programm-CI, etc.) gehört die entsprechende Gestaltung in die Hand von Spezialisten – ob diese nun intern oder extern zu suchen sind.

Ohne funktionierende Kommuni-kation muss die Kundenbeziehung eine Einbahnstraße bleiben. Medi-en eines intensiven Dialogs können z. B. Newsletter sein mit attrak-tiven Angeboten und Informati-onen, der persönliche Kontoaus-zug oder interessant konzipierte Direct Mailings zu saisonalen An-lässen (evtl. mit Coupons verse-hen), spezielle Schnupperaktionen und Dienstleistungen auf Probe. Mittels Marktforschungsaktionen können zudem unter selektierten Kundengruppen wichtige Erkennt-nisse zu Bedarfgrößen und Markt-chancen gezogen werden und gleichzeitig die Datenqualität ver-bessert werden. Innovative An-bieter betreiben auch ein aktives

und respektvolles Beschwerdema-nagement, das dem unzufriedenen Kunden Gelegenheit gibt, zu einer neuen Zufriedenheit zu finden und Vorbehalte abzubauen. Ziel-gruppenorientierte Anreize und individualisierte Kommunikation sind allerdings nur möglich, wenn Kundendaten gewonnen und dar-aus Kundenwissen generiert wird. Nur so bieten sich Möglichkeiten, neue Markttrends aufzuspüren und Angebotsoptimierungen vor-zunehmen. Auch das sogenannte Cross-Selling hat hier seinen Platz, wenn z. B. weitere Leistungen des Unternehmens vorgestellt, rabat-tierte Komplettpakete angeboten oder Topkunden eine bevorzugte Behandlung bekommen, um sie für ihre Kundentreue zu belohnen.

Dem „Customer Insight“ fällt so-mit ein besonderer Stellenwert zu. Informationen über Produktprä-ferenzen, Preis- und Werbesen-sibilität, Bedarfsstruktur etc. sind wertvolle Informationen. Das Un-ternehmen kann so im Laufe der Zeit eine umfassende Sicht über seine Kunden gewinnen und mit zusätzlich wertvollen Informatio-nen zu Kauf- und Konsumverhal-ten anreichern. Mit Hilfe dieser Informationen ist es dem Unter-nehmen möglich, langfristig auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden besser einzugehen und sein Angebot darauf auszurichten.



Erfolgsmessung

Nach der Einführung eines Lo-yalitätsprogramms rückt natur-gemäß die Frage in den Vorder-grund, ob das System auch das hält, was man sich davon ver-sprochen hat.

Kundenbindung und Kundenzu-friedenheit sind generell als we-sentliche Einf lussfaktoren auf die f inanzielle Gesamtperformance eines Unternehmens anzusehen und liegen somit im Fokus der Erfolgsbetrachtung.

Ein positiver Kundenbindungsef-fekt ist – hinsichtlich der Messung – allerdings nur schwer von an-deren Einf lussfaktoren (wie z. B. Verhalten von Wettbewerbern, Änderungen am Produkt, etc.) zu trennen – zudem offenbaren sich bestimmte Erfolgswirkungen von Loyalitätsprogrammen eher mit-tel- bis langfristig. Nichtsdesto-trotz sind Effekte messbar, wenn im Vorfeld der Konzeption be-reits an die Möglichkeiten einer Erfolgsmessung gedacht wurde. In der Praxis steht eine Vielzahl geeigneter Kennzahlensysteme hierfür zur Verfügung.

Für die Erfolgsmessung sind ins-besondere die Programm-Exter-nen Ziele (z. B. Kundenbindung, Cross- und Up-Selling, etc.) als auch die Programm-Internen Ziele, wie Teilnehmer-, Pro-zess- oder Eff izienzziele relevant.

Letztere sind auch für die ange-strebte Refinanzierung ausschlag-gebend. Teilnehmer- bzw. Part-nergebühren sind hier klassische Instrumente, um ein System als Prof it-Center zu betreiben.

Ein intelligentes Rück-raumsystem ist Pflicht

Es gilt: Nur was man messen kann, lässt sich steuern und optimieren – ein Grundsatz, welcher auch bei Kundenbindungsprogrammen zum tragen kommt.

In der Praxis ist allerdings häuf ig zu beobachten, dass zwar Da-ten gesammelt werden, aber der Nutzen hieraus – in Form von Kundenwissen – nicht realisier t wird. Teilweise wird sogar kom-plett auf Datenerhebung verzich-tet, was einem wir tschaftlichen und unternehmerischen Blindf lug gleichkommt.

Ein geradezu alarmierendes Sig-nal, wenn man bedenkt, dass bei vielen Unternehmen die systema-tische Erfassung von Kundenda-ten – mit dem Ziel Kundenwissen aufzubauen – eine wesentliche Zielsetzung bei der Einführung eines Kundenbindungsprogramms ist.



Kundenbindung in der Medienbranche - Ansätze für Verlage

Kundenbindung bzw. Abonnen-tenbindung – warum wird diese Thematik in der Medienbranche und insbesondere für Verlage im-mer wichtiger – muss man sich damit beschäftigen?

Kundenbindung ja oder nein?

Vertreter der strategischen Neu-kundengewinnung denken wie folgt über Kundenbindungsmaßnahmen:

„Kundenbindung ist häufig der klägliche Versuch, langweiliger Unternehmen, stinklangweilige Produkte an Kunden abzusetzen, die ohne die Tatsache, dass sie

Herausforderung Abonnentenbindung

bestochen werden, beim Wett-bewerb kaufen würden.“

Eine provokante Aussage, die wir so nicht stehen lassen wollen – die folgenden Ausführungen zeigen, dass Kundenbindung für Verlage ein wesentlicher Erfolgstreiber ist.

Wie ist die Ausgangssituation:Innerhalb der Medienbranche weicht die althergebrachte Markt-stabilität immer weiter auf. Gera-de die Verlagsbranche ist hiervon betroffen – die Bestandsaufnah-me fällt nicht besonders gut aus. Negativ-Schlagzeilen, wie z. B. „Der dritte Verlag kapituliert“, „Großverlage flüchten in Fusion“, „Hochglanzmagazin am Ende“

Herausforderungen und Chancen in der Medienwelt



oder „Sparzwang bei Lokalzeitun-gen sind an der Tagesordnung.“ Insbesondere im Werbemarkt ist die Situation im Einzelfall sehr dramatisch – allein in Deutschland fällt die Entwicklung der Netto-Werbeeinnahmen im Vorjahres-vergleich deutlich negativ aus.

Der Bereich des Lesermark-tes gilt auch schon länger nicht mehr als sicherer Hafen. Verän-der tes Mediennutzungsverhal-ten, abnehmende Marken- und Titelloyalität sowie zunehmende Schwierigkeiten in der Neukun-dengewinnung manifestieren

sich in sinkenden Abonnenten-zahlen.Hinzu kommen Veränderungen in den marktübergreifenden Rah-menbedingungen, z. B. in Form von technischen Neuerungen oder neuen Geschäftsmodellen (siehe z. B. das Aufkommen der Gratiszeitungen).

Die Wechselbereitschaft der Kun-den wächst – Vertrauen gewinnt an Bedeutung. Vor diesem Hinter-grund entdecken Verlage das Be-ziehungsmanagement und -marke-ting (kurz Relationship Marketing) neu. Maßnahmen zur Kundenbin-

Beispiel Tageszeitung: Das Gleichgewicht zwischen Anzeigen und Vertrieb verschiebt sich


dung gewinnen wieder an Bedeu-tung.

Kundenbeziehungen sind ein wesentlicher Er folgstreiber von Unternehmen, folglich fällt dem Management dieser Beziehun-gen eine wichtige Rolle zu. Der Erfolgsbeitrag entsteht im We-sentlichen dadurch, das Relation-ship Marketing den Kundenwert einzelner Kundenbeziehungen und damit des gesamten Kunden-stamms zu maximieren versucht – Voraussetzung hierfür ist aller-dings der grundlegende Aufbau einer Beziehung zum Kunden.

Vor diesem Hintergrund ist die Aus-einandersetzung mit dem Themen-komplex Kundenbindung für Verlage von strategischer Bedeutung. Es sind die notwendigen Schritte einzuleiten, um die Abwanderung von Abon-nenten zu stoppen. Hier setzt ein ganzheitliches Kundenbeziehungs-management an: Von der ausführli-chen Analyse der Kunden(un)zufrie-denheit bis hin zur Identifikation der entscheidenden Wechsel- bzw. Lo-yalitätsgründe gilt es, die Handlungs-felder auf dem Weg zur nachhaltigen Kundenbindung zu bestimmen.

Identifikation der Wechsel-gründe und Loyalitätstreiber

Was ist also zu tun? Um Kundenloya-lität zu stärken, stehen beispielswei-se Maßnahmen zur Produktverbes-

serung und Serviceoptimierung im Blickpunkt. Aber auch Engagement in der Region wird als positiver Ein-flussfaktor auf die Kundenbindung bewertet.

Das gilt vor allen Dingen für Verlage, die regional oder lokal positioniert sind. Sie profitieren von ihrem Image als Unternehmen, das vor Ort sozi-ale oder kulturelle Verantwortung übernimmt. Rabattsysteme, Bonus-programme und Mehrwertleistun-gen ergänzen das Maßnahmen-Port-folio. Viele Verlage setzen bereits seit längerem auf diese bewährten Inst-rumente – in verschiedenen Ausprä-gungen und mit unterschiedlichem Erfolg.

Aus all diesen Maßnahmen ergibt sich ein Gesamtbild, das der Kunde von Ihrem Unternehmen hat. Damit dieses Bild möglichst positiv ausfällt, gilt es auch für Verlage, die zentralen Herausforderungen auf dem Weg zum kundenorientierten Unterneh-men zu meistern (siehe Infobox).


Ausgangspunkt „Relationship Marketing“

Herausforderungender Zukunft

Austauschbare Produkte und Leistun-gen müssen sich durch Zusatznut-zen (z. B. Service, Mehrwerte) im Markt differenzieren.

Anbieter müssen den Kundendialog pflegen.

Im Kampf um die Kunden gilt es, die profitablen zu erkennen und nachhaltig zu binden. So lassen sich im Rahmen der Kundenentwicklung ge-zielt Up- und Cross-Selling-Potenziale erschließen.

Themen wie Kundensegmentierung, Kundenwert und Kundenlebens-zyklus rücken im Rahmen der stra-tegischen Neuausrichtung des Marke-tings in den Mittelpunkt.

Bestehende Marken sind zu stärken, zum Beispiel durch mehr Emotiona-lisierung und gezielte Image fördern-de Maßnahmen.

Insbesondere für Verlage gilt es, sich in der Wahrnehmung beim Kunden noch mehr serviceorientiert zu positionieren.


Der vertriebsseitige Wettbewerb um den Endkunden ist im vollen Gange. In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage nach der wirtschaftlichen Relevanz der Kun-denbindung. Mit jedem gekündig-ten Bestandskunden geht Marge verloren, die ein Neukunde erst nach Amortisation der (stetig wachsenden) Gewinnungskosten einbringt – wenn er dann noch Kunde ist.

Die richtigen Maßnahmen für die richtigen Kunden

Das heißt allerdings nicht, dass der Verlag gut beraten ist, wenn er auf die Kundenakquisition verzichtet, stattdessen das Budget für die Bestandskundenpflege nur kräftig erhöht und anschließend mit der „Gießkanne“ verteilt. Entschei-dend ist vielmehr, dass er die rich-tigen Kunden identifiziert und die für diese passenden Bindungs- und Betreuungsmaßnahmen ergreift. Auch hier gilt der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit, denn bekannt-lich ist nicht jeder Kunde „gleich wertvoll“. Vielmehr geht es darum, die zur Verfügung stehenden Mit-tel auf werthaltige deckungsbei-tragsstarke Kunden zu verlagern und notwendige Minimal-Services für „normale“ Kunden anzubieten.

Die wirtschaftliche Beurteilung und Steuerung von Maßnahmen

zur Kundenbindung führt immer auch zu der Frage: Wie hoch ist der Wert eines Kunden?

Kundenwert als zentrale Steuergröße

Dem Thema Kundenwert wird in Theorie und Praxis breiter Raum gewährt. Die Methoden zur Be-rechnung sind vielfältig und kom-plex. Letztendlich geht es aber immer darum zu erkennen, wel-che Erträge ein Kunde in Zukunft liefert. Dabei ist es nicht damit ge-tan, bisherige Erträge zu bewerten und diese für die nächsten Jahre hochzurechnen. Vielmehr gilt es, die Berechnungsmodelle am Kun-denlebenszyklus auszurichten. Der sparsame Student, der heute im dicken Pullover und bei Kerzen-schein über den Büchern brütet, kann schon in einigen Jahren der fürsorgliche Familienvater, Eigen-heimbesitzer und Zeitungsabon-nement sein. Und genau diesen gilt es zu identifizieren und mit bedürf-nisgerechten Angeboten nachhal-tig zu binden. Welche Maßnahmen dafür in Frage kommen, beleuch-ten wir im nächsten Kapitel. Doch reicht eine auf Bedürfnisse von Kundensegmenten ausgerichte-te Unterscheidung? In aller Regel nicht, denn der Kundenwert sticht die Bedürfnisstruktur aus. Kern ei-ner jeden Kundensegmentierung sollte daher der individuelle Kun-

Wirtschaftliche Bedeutung


Ausgangspunkt „Relationship Marketing“


denwert sein. Nur so lässt sich im Sinne einer optimalen Budgetal-lokation entscheiden, ob die In-tensivierung des Kundenkontak-tes aus Effizienzgesichtspunkten überhaupt sinnvoll ist.

Sind die wertvollen Kunden be-kannt, gilt diesen natürlich beson-deres Augenmerk. Bei Kunden mit hohem Ertragspotenzial loh-nen sich auch höhere Investitio-nen in Kundenbindung. Aber auch in die Entwicklung von Kunden ist zu investieren, denn diese liefern die Erträge von morgen.Der Kundenwert ermöglicht die Differenzierung nach Segmenten und Kundengruppen. Auf dieser Basis gilt es nun, die geeigneten Maßnahmen zur Kundenbindung zu identifizieren und umzusetzen. Auch hier spielt neben der Wirk-

samkeit die Wirtschaftlichkeit eine entscheidende Rolle. Je nach Marketingziel wird der Großteil der Marketing- und Servicemaß-nahmen auf die werthaltigen Kun-den umverteilt. Am Ende gilt auch hier oftmals die Pareto-Regel, nach der 80 Prozent des verfüg-baren Budgets in die 20 Prozent Top-Kunden investiert werden sollten. Um nachhaltige Kundenlo-yalität zu erzielen, muss vor allem eine emotionale Bindung erreicht werden. Grundsätzlich bildet die Kundenzufriedenheit eine wesent-liche Basis der Kundenbindung. Sie ist jedoch nicht allein entscheidend, sondern vielmehr als Weg zum lo-yalen Kunden zu betrachten. Auch zufriedene Kunden wandern ab. Zufriedenheit ohne Loyalität kann zur Gewohnheit führen – dann droht die Gefahr eines Wechsels.


Kündigerrückgang durch die AboCard: Verlage erhöhen die Haltbarkeit der Abonnements

Durchschnittlicher Kündigerrückgang im ersten Jahr nach Einführung, Angaben in Prozent

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Erfolge von Kundenbindungsprogrammen bei Tageszeitungen


Wie aber ist die Loyalität eines Kunden erreichbar? Sicherlich nicht durch den günstigsten Preis! Dieses Argument erreicht vor al-lem die „Schnäppchenjäger“ und gilt in der Regel nur solange, bis ein anderer Anbieter noch billiger ist. Die entscheidende Dimension ist der Nutzen, den ein Kunde aus der Kundenbeziehung zieht: Kun-den, die bei ihrem Verlag einen hohen Nutzen wahrnehmen, sind loyaler. Sie prüfen seltener die An-gebote der Konkurrenz, erzählen ihre positiven Erfahrungen weiter und sind weniger preissensibel.

Also heißt das Gebot der Stunde für Verlage: sich im Wettbewerb wahrnehmbar differenzieren. Wie dies möglich ist, illustrieren die nachfolgenden Beispiele.

Betrachtet man hierbei Produkt-, Preis-, Distributions- und Kom-munikationspolitische Maßnah-men, so gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, um Kundenzufrie-denheit und in der Folge Kun-denbindung zu erzielen. Hierbei ist es allerdings auch zwingend notwendig die unterschiedlichen Haltbarkeitsstufen in der Abon-nentenstruktur zu beachten (sie-he Darstellung Abo-Trichter am Beispiel einer regionalen Tages-zeitung). Wir konzentrieren uns in den nachstehenden Ausfüh-rungen auf Beispiele, welche dem Begriff/der Def inition eines Kundenbindungsprogramms am ehesten entsprechen (vgl. hierzu die voranstehenden Kapitel).

Wie hoch ist der Wert eines Kunden?

Diese Frage wird in den meisten Fällen auf Basis von Umsatzwerten beantwortet. Dabei ist der mit einem Kunden generierte Umsatz eine denkbar ungeeignete Kennzahl zur Beurteilung seines Wertes. Oft sind es nämlich gerade die umsatzstärksten Kunden, mit denen aufgrund von Preisnachlässen und Sonderkonditionen kaum Erträge erzielt werden.

Neben den Einzahlungen aus Erlösen sind auch die mit einem Kunden verbundenen Auszahlungen zu berücksichtigen, und zwar über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung. Dazu zählen neben den Aufwendungen für Beschaffung, Vertrieb und Kundenbetreuung natürlich auch die Investitionen in die Gewinnung des Kunden. Der Kundenwert ist dann das Ergebnis aus der Summe der Barwerte aller gegenwärtigen und zukünftigen Ein- und Auszahlungen.

Bei der Beurteilung von Kundenbindungs-maßnahmen für Bestandskunden kann die Betrachtung der Investitionen in die Kundengewinnung entfallen, da sie für zukünftige Aktionen nicht mehr von Bedeutung sind. Eine kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung bildet dann die Basis für die Kundenwertanalyse.


Defi nition der Abonnenten nach Haltbarkeitsstufen im Abo-Trichter:

Marketing-Hebel / Maßnahmen

Neu-Abonnenten II(Gefährdete)Abodauer 6-10 J.

Stamm-AbonnentenAbodauer 10-20 J.

Top-AbonnentenAbodauer >20 J.

Profi s

Neu-Abonnenten I(Wackelkandidaten)Abodauer 0-2 J. 2-5 J.

vorhanden Mit CRM-System Ideal-Merkmal

• Neu-Abonnenten-Begrüßungs-package

• Angebot Kunden Club Mitglied-schaft

• Angebot Telefon Flat

• Angebot kostenlose Treuereise

• Erhält kostenlose Kleinanzeige

• Erhält kostenloses E-Paper

• Kundenbindungsanruf nach 6-8 Wochen

• Teilnahme an Leserreise

• Teilnahme Verlagsführung

• Teilnahme Auktion

• Teilnahme Themenabend

• Persönlicher Kontakt mit Redakteur

• Bezieht regelmäßig die Zeitung (Vollabonnement)

• Nutzt Club Aktionen

• Inseriert Kleinanzeigen

• Wirbt neuen Leser

• Keine Bezugsunterbrechnung

• Keine Reklamationen bzgl. Logistik

CRM im Zeitungsverlag


Schwerpunkt Zeitschriften-verlage

Werfen wir zuallererst einen Blick in die Branche der Zeitschriften-verlage – hier gibt es einige in-teressante Loyalitätsprogramme – z. B. die „G+J Vorteilswelt“ (http : //www.guj-abovor teile.de bzw. http://www.meinabo-pre-mium.de). Magazin-Abonnenten von Gruner und Jahr haben über diese Plattform Zugang zu einer Vielzahl von Mehrwert-Angebo-ten. Hierzu zählen attraktive Rei-seangebote, spezielle Top-Abo-Angebote, Einkaufs-Angebote, Gewinnspiele und ein spezieller Kundenservice.

Auch der Bauer Verlag aus Ham-burg setzt auf ein Vorteilsportal zur Abonnentenbindung – aller-dings mit einer etwas anderen Ausrichtung. Unter http://www.meinplus.de können Abonnen-ten bei mehr als 400 namhaften Par tnershops online einkaufen und geldwerte Vorteile erzielen, welche in Form einer Rückver-gütung dem Abonnenten wie-der zugute kommen. Zusätzlich steht eine Gutscheinwelt mit ak-tuellen Aktionen zur Verfügung. Die Plattform ist für Abonnen-ten kostenpf lichtig (derzeit 1,35 Euro pro Monat), kann aber auch von Nicht-Abonnenten mit einer höheren Servicegebühr in An-

spruch genommen werden.

Ein weiteres interessantes Bei-spiel liefer t der Verlag Condé Nast mit dem Loyalitätspro-gramm „my Luckyrewards“ (http : //rewards.luckymag.com). Mehr als 600 Kooperationspar t-ner mit bis zu 25% „Cash-Back-Vorteil“ stellt der Verlag den Abonnenten des Lucky Magazine zur Verfügung. Zusätzlich wird eine Vielzahl von täglich wech-selnden Vorteilen „oder special offers“ (z. B. in Form von Gut-scheinen und gift cards) angebo-ten.

Auch punktuelle Vorteilsaktionen sind höchst spannend und bieten Lesern und Abonnenten einen entsprechenden Mehrwert. Bes-tes Beispiel ist die „GLAMOUR Shopping-Week“ innerhalb der die Leserinnen mit der Shop-pingCard auf Einkaufstour gehen.

Rabatte und exklusive Einkaufs-vor teile in mehr als 7.500 Shops - das must have für jede Leserin !

Schwerpunkt regionale Tageszeitungen

Im Bereich der regionalen Ta-geszeitungen stehen Kundenbin-dungssysteme mit unterschied-lichsten Ausrichtungen und Schwerpunkten im Markt. Das

Kundenbindungsmaßnahmen im Fokus



Spektrum reicht von einfachen Maßnahmen im Rahmen einer Dachmarkenstrategie über Gut-scheinhefte bis hin zu komplexen Kundenkar ten, Kundenclubs und Prämiensystemen.

„KN life ! “ z. B. ist eine Marke der Kieler Nachrichten. Unter dem Motto „mehr erleben, mehr erfahren, mehr genießen“ bie-ten die Kieler Nachrichten allen

Abonnenten, die ein unbefris-tetes Vollabonnement haben, exklusive Veranstaltungen, Pro-dukte und Gewinnmöglichkeiten. Das Angebot reicht von monat-lich unterschiedlichen Highlights mit diversen Anbietern bis hin zu exklusiven Kulturveranstaltungen und Einblicke hinter die Kulissen. Eigene „Standard-Vorteile“, wie z. B. bei Büchern, privaten Fami-lien- und Kleinanzeigen und aus-



gewählten Leserreisen gehören ebenfalls zum Angebotsspekt-rum.

Im Bereich der „AboCards“ – also der kundenkar tenbasier ten Loyalitätsprogramme – gibt es eine Vielzahl von Varianten im Markt. Auf die intelligente Abo-Card mit CRM-System im Rück-raum wird zum Abschluss dieser Ausführung ver tiefend eingegan-gen. Beliebt sind aber z. B. auch Varianten mit einem Schwer-punkt im Bereich von Gutschei-nen. Mit der BT-Abocard prof i-

tieren die Abonnentinnen und Abonnenten des Bieler Tagblatts von vergünstigten Leistungen in den Bereichen Kultur, Sport und Freizeit. Zentraler Bestandteil des Mehrwertangebotes ist aber auch ein Gutscheinheft mit ver-schiedenen Einkaufsvorteilen in der Region.

Ähnliche Varianten f inden wir häuf ig im Markt – so z. B. bei dem St. Galler Tagblatt.

Höchst interessant sind auch die punktebasier ten Kundenbin-



dungsprogramme, wie wir sie vor allem in den USA wiederf in-den. „ChicagoPOINTS“, „Post-Points“, „SoCal Offers, Rewards & Enter tainment“ oder „SUN-REWARDS“ setzen stark auf die Interaktion mit dem Abonnen-ten.

Punkte für das Abonnement, Punkte für die Ergänzung der Stammdaten (z. B. Geburtsda-tum), Punkte für die Umstellung auf vier teljährliche Zahlungswei-se oder Punkte für die Durch-führung von Aktionen auf der Website (Spiele, Umfragen, etc.)

schaffen einen regen Austausch mit den Abonnenten. Teilwei-se werden auch Statuskonzepte umgesetzt, die unterschiedli-chen Abonnenten differenzier te Mehrwertangebote zur Verfü-gung stellen – siehe auch den be-reits erwähnten Abo-Trichter.Die Vorteile einer intelligenten AboCard werden in der nach-folgenden CaseStudy detaillier t dargestellt :



Nicht erst seit dem Siegeszug von Internet, Google und iPhone kämpfen alle Tageszeitungen um ihre Leser. Hohe Auflage bedeutet gute Anzeigenpreise, Auslastung in der Druckerei und guten Umsatz. In den vergangenen Jahren hat sich der Auflagentrend deutlich in Richtung fallend eingestellt, so dass Vertriebsmaßnahmen häufig nur noch dem Verlangsamen des Auflagenverfalls dienen. Ein Ende dieser Entwicklung ist vor dem Hintergrund der Bevölkerungs-entwicklung und des Mediennut-zungsverhaltens vor allem junger Menschen nicht absehbar.

Vorteile für Leser und Händler in einem regionalen Netzwerk

In dieser Situation haben die Ver-lage die Bedeutung des Bestands-kundenmanagements erkannt. War bisher nach dem Abschluss des Abonnements kaum weite-re Kommunikation neben dem Tauschhandel Geld gegen Druck-erzeugnis vorgesehen, stehen nun Maßnahmen im Fokus, die die Kundenbeziehung verlängern und werthaltiger machen. Zu den Maßnahmen, die sich in der Praxis bewährt haben, zählt die AboCard - ein regionales Bonusprogramm mit dem Verlag als Betreiber. Die Basis der AboCard bildet

ein regionales Netzwerk aus Ein-zelhändlern und Dienstleistern. Abonnenten der Tageszeitung können in diesem Netzwerk Ein-kaufsvorteile in Form von Boni oder Rabatten erzielen. Der Ver-lag bewirbt regelmäßig und auf-merksamkeitsstark das Angebot seiner Partner. Im Gegenzug zah-len diese eine umsatzabhängige Provision für die von Abonnenten getätigten Käufe. Der Großteil dieser Provision fließt als nachträg-licher Bonus zurück auf die Konten der Abonnenten.

Alle Abonnenten sind mit einer Kundenkarte ausgestattet. Die-se wird beim Einkauf von den Handelspartnern erfasst und die Kaufdaten an ein CRM-System im Rückraum übertragen. Da auch die meisten AboCards die Infra-struktur des bargeldlosen Zah-lungsverkehrs nutzen, ist die An-bindung der Akzeptanzstellen an das CRM-System denkbar einfach und mit nur geringen Investitionen verbunden.

Die Abonnenten der Tageszeitung profitieren, wenn Sie die Angebo-te der AboCard nutzen. In der Re-gel erhalten die Leser die Karte als Add-on zum Abonnement, sodass der erzielte Bonus eine zusätzliche Wertschöpfung darstellt. Für die Wahrnehmung der Wertschöp-fung ist entscheidend, dass sie di-rekt mit dem Verlag in Verbindung

CaseStudy AboCard




gebracht wird. Dieser überweist die auf einem Bonuskonto gesam-melten Beträge ab einer bestimm-ten Höhe (in der Praxis meistens ab zehn Euro) auf das Bankkonto seiner Leser.

Interessant ist das Angebot für die Abonnenten vor allem dann, wenn das Partnernetzwerk die notwen-dige Relevanz in der Region auf-weist. Dabei kommt es auf den Branchenmix an. Von elementarer Bedeutung sind Nahversorger wie der Lebensmitteleinzelhandel, Bä-cker, Fleischereien oder Geträn-kehändler. Solche Partner sorgen für eine regelmäßige Nutzung der AboCard - letztendlich der ent-scheidende Erfolgsfaktor.

Der Erfolg der AboCard wird hauptsächlich an ihrer Kunden-bindungswirkung bemessen. Mit einem intelligenten CRM-System

im Rückraum ist diese nachvoll-ziehbar. Durch die Registrierung der Kartennutzung können aktive Nutzer von Nicht-Nutzern unter-schieden werden. Übrigens ein Manko vieler Sofortrabatt-Syste-me, bei denen die Kundenkarten nicht erfasst werden und somit die Nutzung nicht messbar ist.

Die AboCard macht aktive Kündigerprävention möglich

Im CRM-System analysieren die Verlage Nutzer und Nicht-Nutzer hinsichtlich ihres Kündigungsver-haltens. Die Ergebnisse gleichen sich fast immer: Die aktiven Nut-zer der AboCard sind die treue-ren Abonnenten. Bereits die Mög-lichkeit, die AboCard einzusetzen, zahlt auf die Kundenbindungswir-kung ein. Leser, die sich aktiv als Teilnehmer eines AboCard-Pro-

AboCard als WarnsignalWer Kündigungsabsichten hegt, nutzt seine AboCard deutlich weniger

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kündigungs-gefährdetes Abo*

stabiles Abo

Kartennutzung als Indikator für Kündigungsabsichten


gramms registriert haben, weisen eine geringere Kündigungswahr-scheinlichkeit auf als diejenigen, die das nicht tun.

Und die AboCard leistet noch mehr! Sie eignet sich als Indikator in der Früherkennung von Kündi-gungsabsichten. Dies war das Er-gebnis eine Studie des Nordbaye-rischen KURIER, der Tageszeitung in Bayreuth und Umgebung. Dort kommt seit 2003 die Kurier Card zum Einsatz. Ein Zeitraum, in dem eine ausreichende Menge an auswertbaren Daten generiert wurde. In der Analyse von Ver-gleichsgruppen hat sich gezeigt, dass die aktive Nutzung das ent-scheidende Kriterium für die Kun-denbindung ist. Abonnenten, die zu einem späteren Zeitpunkt tat-sächlich ihr Abo gekündigt haben, nutzten bereits vorher ihre Kurier Card weniger.

Die Nutzung der AboCard ist der entscheidende Loyalitätstreiber

Mit dieser Erkenntnis spürt der Verlag heute abwanderungsge-fährdete Abonnenten auf und setzt gezielt Anreize, damit die Angebote weiter genutzt wer-den. Die Möglichkeiten dazu sind vielfältig: Gutscheine von vorher genutzten Partnern oder Sach-prämien als Extra-Bonbon für

jede Kartennutzung sind nur zwei Spielarten, die dieses Ziel verfol-gen. Und der Einsatz wird sich lohnen. Schließlich ist die Kündi-gerprävention effizienter als alle Maßnahmen der Kündigerrückho-lung.

Heute setzen zahlreiche Verlage von Tageszeitungen in Deutsch-land, Österreich und in der Schweiz auf AboCards in ver-schiedensten Ausprägungen und Entwicklungsstufen. Allen gemein ist die perfekte Ausgangsbasis für jedes Bonusprogramm: die leistungsfähige Kommunikations-plattform. Als diese haben sich die Zeitungen etabliert, auch wenn das Marktumfeld heute ungleich schwieriger ist als noch vor zehn Jahren. Jeden Tag beim Leser auf dem Frühstückstisch - davon profitieren auch die AboCard-Programme. Auf dieser Plattform beworbene Angebote kommen beim Verbraucher an. Mit der entsprechenden IT-Basis im Rück-raum wird die Werbewirkung so-gar messbar. Eine Anforderung, die Werbekunden heute immer stärker einfordern. Insofern ist die AboCard nicht nur ein Instrument zur Leser-Blatt-Bindung. Sie ist darüber hinaus in der Lage, einen wichtigen Beitrag für die Stabilisie-rung vorhandener und Erschlie-ßung neuer Geschäftsfelder zu leisten.


Kundenbeziehungen intelligent managen

AVS GmbH • Mainstraße 5 • D-95444 Bayreuth Tel. +49 (0)921/8 02-7 02 • Fax +49 (0)921/8 02-7 10 • www.concept-card.de • [email protected]

AVS ist ein Tochterunternehmen der VVS Holding GmbH

Wenn alles ins Wanken gerät – mit der AboCard schaffen Sie Stabilität.

• Mehrwerte anbieten

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Aus der Praxis: Loyalitäts- und Mehrwertprogramme

Seit 1960 befindet sich eines der traditionsreichsten Bonuspro-gramme im deutschen Markt. Rund 700.000 Mitgliedshaushalte mit mehr als zwei Millionen Ver-brauchern nutzen die vielfältigen Vorteile bei über 20.000 Han-delspartnern in allen konsumrele-vanten Branchen.

Im Unterschied zu den meisten im Markt agierenden Vorteilspro-grammen ist die Mitgliedschaft im BSW kostenpflichtig. Damit er-folgt der Beitritt zum System als bewusste ökonomische Entschei-dung des Nutzers. Die Besonder-heit ist somit, dass das Geschäfts-modell im Bonus an sich besteht. Nicht der Kundenbindungsgedan-ke durch Zusatzleistungen steht im Vordergrund, sondern die Or-ganisation von Mehrwerten und Vorteilen für die im Club organi-sierten Mitglieder als eigentlicher

Unternehmenszweck. In der BSW-Vorteilswelt finden die Mitglieder namhafte, deutsch-landweit tätige Filialisten wie Apollo Optik, A.T.U, Douglas, CHRIST und Dehner Garten-center. Hinzu kommen mehre-re tausend lokale und regionale Einzelhändler. Das ist eine Stärke des Programms, denn mit diesem Netzwerk lässt sich in nahezu al-len Regionen Deutschlands ein für die Mitglieder relevantes An-gebot organisieren.

Abgerundet wird dies durch die wachsende Anzahl an Online-Partnern wie Amazon, Schlecker und Zooplus. In der Summe er-gibt diese Kombination aus loka-len und nationalen Partnern, aus stationärem und Online-Handel eine einmalige Kombination.

BSW. Der Bonus Club

Wichtige BSW-Partner deutschlandweit: Dies ist eine kleine Auswahl. Alle BSW-Partner fi nden Sie immer aktuell unter www.bsw.de

Wichtige BSW-Partner deutschlandweit (Auswahl)



Das BSW-Bonussystem funk-tioniert denkbar einfach: Alle Mitglieder sind mit einer perso-nalisier ten Mitgliedskar te ausge-stattet. Die Kar te legen sie beim Einkauf bei einem BSW-Partner vor. Der Händler erfasst die-se über ein Kar tenlesegerät (in der Regel das vorhandene EC-Kar ten-Terminal) zusammen mit dem Kaufbetrag. Vom Lesege-rät werden die Kaufdaten in das BSW-Rechenzentrum übermit-telt und dort verarbeitet. Der umsatzabhängige Bonus wird auf einem Bonuskonto gesammelt und ab Erreichen der Auszah-lungsgrenze von derzeit 12,50 € auf das Bankkonto des Mitglieds überwiesen.

Das hat den schönen Nebenef-fekt, dass die Wertschöpfung aus der Nutzung von BSW-Angebo-ten jederzeit nachweisbar ist.

Eine Verhaltensbasierte Kommunikation sorgt für starke Werbewirkung

Ein Bonus immer wieder mit neuen Anreizen zu versehen ist eine herausfordernde Aufgabe. Dies gilt erst recht, wenn die At-traktivität des Programms über mehrere Jahrzehnte aufrecht zu erhalten ist. BSW Der Bonus-Club meister t diese Herausfor-derung er folgreich, indem er die

Nutzung der Angebote bis ins Detail nachvollzieht, auswertet und die Ergebnisse anschließend in die Weiterentwicklung der entsprechenden Maßnahmen einf ließen lässt. Der Schlüssel zum Erfolg ist dabei vor allem die individuelle Kommunikation über alle ver fügbaren Kanäle.

Im Zentrum der Kommunikation stehen individualisier te Mailings an Mitglieder. Hier steht die Mi-nimierung der Streuverluste und die Maximierung des Nutzens für das Mitglied im Vordergrund.

Durch intelligente Anwendung des Wissens aus der Kundendatenbank können die passenden Inhalte zielgenau, und responsestark in kleinsten Einheiten versendet werden. Um die Mitglieder direkt in Ihrem Lebensumfeld anzusprechen regionalisier t BSW viele seiner Medien. Somit ist sichergestellt, dass die kommunizier ten Angebote für die Mitglieder unmittelbar verfügbar sind.

Die zugrunde liegenden Me-thoden für die verhaltens- und regionalbasier te Kommunika-tion der Angebote an Mitglie-der optimier t BSW permanent. Waren es bis vor kurzem noch 99 Einkaufsregionen, die das Grundgerüst für die Regionali-sierung bildeten, ist es heute das


tatsächliche - und sich stetig im Wandel bef indliche - Einkaufs-verhalten der Mitglieder. Hier gilt der Grundsatz: Was von der Mehrheit der Mitglieder in einer Region oder Stadt genutzt wird, ist mit hoher Wahrscheinlich-keit auch für andere Mitglieder in diesem Umfeld relevant. Kurz gesagt: BSW nutzt die „Weisheit der Massen“. Ein Ansatz, auf den übrigens auch Amazon bei seinen Produktempfehlungen setzt. Ba-sis dafür ist ein hochkomplexes Datenmodell, das permanent mit aktuellen Informationen gefüttert wird. Ergebnis ist ein Trendfolge-system, welches das Einkaufsver-halten von Mitgliedern und wei-tere kaufbeeinflussende Faktoren mehrdimensional abbildet. Das dabei entstehende Partnerran-king bestimmt die Zusteuerung der Angebote in die einzelnen Werbekanäle.

Von der erfolgreichen Kommuni-kationsstrategie profitieren natür-lich nicht nur die BSW-Mitglieder. Diese Kommunikationsmöglichkei-ten machen die BSW-Partnerschaft für viele Händler gerade interessant: Der direkte Zugang zu einer kauf-kräftigen Zielgruppe, die jederzeit nach individuellen Kriterien zu ver-feinern ist. Von dieser Kombination lebt das BSW-System: Eine leis-tungsfähige Plattform, die Kunden und Händler in der jeweiligen Regi-on zusammenbringt.

BSW Der BonusClub zeigt, was mo-derne Bonusprogramme ausmacht: Relevante Handelspartner in Ver-bindung mit zielgenauer Kommuni-kation ergibt aktive Programmteil-nehmer. Durch intelligente Analysen wird die Kommunikationsleistung immer weiter verfeinert.

BSW-Kommunikation: Individuell, regional, cross-medial




Der BonusClub

Wie können Sie BSW-Mitgliederdirekt in Ihrer Stadt erreichen?

Die Fakten:

Hoher Regionalbezug in den BSW-Medien

Attraktive Mailings speziellfür Sie in Ihrer Region – ohne sonst übliche Streuverluste

Einbindung der Partnerfi rmen in regionale BSW-Kampagnen

Die Basis:BSW macht immer richtig gute Werbung

Selbst wenn Sie aktiv überhaupt nichts tun – als BSW-Partner machen Sie trotzdem eine ganze Menge Werbung: Durch die BSW-Basiskommunikation. Sie sind automatisch präsent im BSW-Handbuch, in regionalen und/oder saisonalen Kampa-gnen, im BSW Online-Portal. Sie werden gefunden in Such-masken, in Mobilapplikationen (iPhone) usw.Fragen Sie Ihren BSW-Ansprechpartner einfach nach Details …

30240 PF-Broschüre 2010.indd 6 09.08.10 16:04

Weisheit der Massen: BSW-Mitglieder direkt erreichen

www.bsw.de

Durch individuelle BSW-Werbemittel.Von BSW für Sie gemacht.

Anstoß Briefkasten:BSW macht Print-Kommunikation für Sie

Sie können BSW aktiv nutzen: Auf Ihren Wunsch erstellen, organisieren und verschicken wir für Sie Mailings. Wir machen für Sie Anzeigen und Artikel in BSW-Werbemitteln und binden Sie in aktuelle BSW-Kampagnen ein. Sie können Gutscheine in BSW-Werbemitteln platzieren und damit noch mehr Aufmerk-samkeit schaffen – BSW-Mitglieder werden Ihr Geschäft und Ihr Angebot nie wieder übersehen können.

Anstoß Internet:BSW macht Online- und Mobile-Kommunikation für Sie

Sie können Ihre Partnerschaft mit BSW auch in digitalen Kommunikationskanälen aktiv nutzen: zum Beispiel indem Sie Ihre eigenen Angebote und Aktionen im BSW-Portal einpfl egen. Das geht ganz einfach und schnell. Damit haben Sie als BSW-Partner automatisch einen Online-Kanal für Ihr Geschäft. Wer etwas sucht, wird Sie fi nden. Und das geht sogar mobil: mit der BSW App für iPhone.

BSW wirkt direkt vor Ort . Regional

Je älter und damit kaufkräftiger BSW-Mitglieder sind, desto stärker reagieren Sie auf Mailing-Anstöße im Verhältnis zu Ihren übrigen Altersgenossen.

Das Internet wird auch für BSW-Mitglieder ein immer wichtigerer Ratgeber für den Einkauf vor Ort.20082007 2009 2010

Aufrufe Partnerfirmen-Suche in Mio.^

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Mailing-Reaktion nach Alter-Index

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BSW Online- und Mobile-Kommunikation

Daten und Fakten zu BSW. Der BonusClub

Deutschlands erstes Bonussystem – seit 50 Jahren erfolgreich.

Ca. 700.000 beitragszahlende Mit-gliederfamilien (36,90 Euro pro Jahr), rund zwei Millionen konsumstarke Verbraucher.

Über 20.000 Partnergeschäfte vor Ort und im Internet.

Keine fixe Systemfee für Handelspart-ner.

Bonus (Rabatt) direkt aufs Girokonto (keine Punkte, keine Sachprämien).

Bonus (Rabatt) im Regelfall zwischen fünf und zehn Prozent.

Laufend themen- und saison bezogene Sonderaktionen mit Extra-Vorteilen.

Eigenorganisierte Leistungen, wie bundesweite Neuwagenvermittlung und eigenes Reisebüro.

Personalisierte und regionalisierte Clubkommunikation, crossmedial via Print und Internet.


Doch nicht nur bei Verlagen oder Engergieversorgern spielen Loyalitäts- und Mehrwertpro-gramme eine große Rolle – auch in der Branche Finanzdienstleis-tungen wird dieses Instrument immer aktueller.

Ein in diesem Zusammenhang oft zitier tes Beispiel für die er folgrei-che Einführung von Mehrwert-paketen im Girokontobereich ist das „HaspaJoker-Programm“ der Hamburger Sparkasse (Haspa). Die Haspa ist nach eigenen An-gaben die marktführende Bank für Privat- und Firmenkunden im Raum Hamburg und bietet ein breit gefächer tes Angebot von Finanzdienstleistungen für alle ihre Kundengruppen. Vor dem Hintergrund zunehmender Kon-kurrenz und steigenden Preis-drucks wurde im April 1999 der HaspaJoker eingeführ t und somit eine – seit mehr als zehn Jahren er folgreiche – Säule zur Siche-rung der Einnahmen sowie ein wichtiger Faktor zur Kundenbin-dung geschaffen.

Emotionale Aufwertung von Bankdienstleistungen

Die Haspa erkannte frühzeitig, dass die Girokonten die Basis fast aller ihrer Kundenbeziehun-gen darstellen und verfolgte von Anfang an eine klare Qualitäts-

vor teilsstrategie. Zur Differen-zierung vom Wettbewerb rückte die Aufwertung und Emotionali-sierung der Girokonten und eine klare Fokussierung auf Kunden-bindung in den Mittelpunkt der Strategieentwicklung. Ein direk-tes ökonomisches Ziel war Ersatz der Kontoführungsgebühren, die bei einer Preisreduzierung ver-loren gegangen wären. Diesen Überlegungen wurde schließlich mit der Einführung der Mehr-wertpakete Rechnung getragen. Die Produktstrategie war emo-tional (Nicht-Bankleistungen), regional (Angebote in Hamburg) und somit schwierig zu kopieren.

Mit Mehrwertpaketen gegen die Kostenlos-Kultur

Bereits zum Star t wurden die neuen Mehrwertkonten ziel-gruppenspezif isch angelegt: ein Basis-Paket, ein Spezial-Paket für junge Erwachsene, ein Plus-Paket für die Zielgruppe 50+ und ein Top-Paket für die statusorien-tier te Zielgruppe. Heute stehen mit den Zielgruppenangeboten Intro und Unicus für den jun-gen Markt bzw. Basis, Silber und Gold für die erwachsenen Kun-den individuell auf Bedürfnisse und Lebenswelten zugeschnitte-ne Angebote zur Verfügung.Unter seinem Claim „Einmal Jo-ker, immer Vorteile.“ bietet das

Der HaspaJoker - Banking mit Mehrwert



Programm seinen Teilnehmern:

Leistungen, die helfen, im täg-lichen Leben in Hamburg Geld zu sparen

Erlebnisse in und rund um Hamburg, die besondere und exklusive Momente bieten

ein Plus an Leistungen, die im Alltag mehr Sicherheit bieten

Neben den klassischen Bank-leistungen sind somit eine ganze Reihe von Mehrwertleistungen aus den Bereichen Sicherheit, Freizeit und Reisen bei den Kunden platzier t. Das Leistungs-spektrum ist sehr breit und nah an den Bedürfnissen der jeweili-gen Kundengruppe ausgerichtet. Schlüsselfund-Service und Tür-öffnungsnotdienst sind Basisleis-

tungen, die im Ernstfall jedem Betroffenem viel Ärger erspa-ren. Dagegen ist der VIP-Service besonders für die Gold-Kunden ein echter Mehrwert. Hier spielt Geld eine untergeordnete Rolle - Hauptsache individueller und ex-cellenter Service ! Mit Einführung des HaspaJokers hat die Has-pa ihre Ziele im Bezug auf Ab-satzer folg, Rentabilität und Kun-denbindung voll erreicht. Rund 660.000 Kunden nutzen heute den HaspaJokers. Nachwievor ist der HaspaJoker ein – in der Region Hamburg – nicht kopier-tes Kundenbindungsprogramm in einer Mischung aus Konto, Vor teilsleistung und Communi-ty. Auch der ökonomische Er-folg (steigende Akzeptanz und attraktive Konditionsmodelle ) spiegelt die Er folgsgeschichte „HaspaJoker“ wieder.

Der HaspaJoker - Banking mit Mehrwert

Positionierung von Zusatzleistungen im Retail Banking


Vorteilswelten des Haspa Joker

Banking

Kontoführung

Bargeld kostenlos an 25.000

Geldautomaten in Deutschland

Persönlicher Service in rund

180 Haspa-Filialen

HaspaCard/ec-Karte

OnlineBanking

Sicherheitsleistungen

Kartenregistrierung

24h-Notfall-Hotline

Notgeldservice weltweit

Bargeld-/GeldKarte-Versicherung

Schlüssel-Fundservice

Türöffnungsnotdienst (Festpreis)

Flugticket-Ersatzservice

Handy-Versicherung weltweit Silber

und Gold

Freizeit und Reise

Reise-Buchungsservice mit drei bis sie-

ben Prozent Rückvergütung

Ticket-Service

HaspaJoker-Eventnews

Angebote von Kooperationspartnern

HaspaJoker Online-Specials

15% Restaurant-Discount (Gold)

VIP-Service (Gold)


Schon zu Tante Emmas Zeiten wurden Rabattmarken geklebt und so Mehrwerte für den Käu-fer geschaffen. Aber was Tante Emma wirklich auszeichnete war die Tatsache, dass sie sehr genau wusste, welcher Kunde gerne wel-ches Produkt kauft. Sie machte auch Vorschläge, welche anderen Artikel den Kunden vielleicht in-teressieren könnte. Und natürlich kannte Tante Emma Ihren Kunden mit Namen.

Beziehungsmanagement auf höchstem Niveau

Leider ist Tante Emma mit ihrem Geschäftskonzept kaum noch zu finden, aber ihr traditionelles Kon-zept Kunden zu binden hat sich der moderne Lebensmittel-ein-zelhandel zu eigen gemacht und auf höchstem Niveau weiterent-wickelt. Wer sich mit dem Thema Kundenbindung beschäftigt stößt immer wieder auf die Trends, die Lebensmittelhändler weltweit ge-setzt haben und immer neu set-zen. Tesco und Sainsburry‘s in Großbritannien, Billa in Österreich und natürlich real mit PAYBACK in Deutschland sind Musterbeispiele für innovatives und erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement. Und nicht zu vergessen coop und Migros in der Schweiz, die an die-ser Stelle näher beleuchtet wer-den.

1. coop SupercardDer Lebensmitteleinzelhandel - oder besser Detailhandel, wie es in der Schweiz heißt, ist durch einen sehr harten Wettbewerb gekenn-zeichnet. Der Markt ist begrenzt und somit auch die Wachstums-chancen schwierig. Kein Wunder also, dass die Anbieter dort alle Möglichkeiten moderner Kunden-bindungsinstrumente nutzen. Er-folgreich dabei ist seit langem die Nummer zwei im Markt, die coop Genossenschaft. Unter dem Dach der Supercard organisiert sie seit zehn Jahren vielfältige Vorteile für ihre Kunden.

Heute nehmen am Programm rund 2,4 Mio. Haushalte teil und generieren für jeden Franken Um-satz einen Punkt. Natürlich nur in der Basissystematik, denn auch die Supercard lebt von Aktionen.Für diese gibt es dann Superpunkte.

Der Durchschnittsbon mit Karte ist doppelt so hoch

Einlösen können die Kunden Ihre Punkte entweder in Prämien oder beim Bezahlen von Artikeln aus ausgewählten Sortimenten. Dann werden die Punkte zu Supercash. In 2007 wurden stattliche 15 Mrd. Punkte eingelöst. Das verwundert nicht, denn bei 75 Prozent aller Käufe zücken Kunden ihre Super-card. Das freut coop um so mehr,

Lebensmitteleinzelhandel - Benchmark für Kundenbindung



da der Durchschnittsbon mit Su-percard doppelt so hoch ist wie ohne Karte.

Der Erfolg kommt nicht von unge-fähr. Coop hat vor allem erkannt, dass die Kommunikation entschei-dend für die Penetration und die Nutzung der Supercard ist. Diese erfolgt zielgruppenspezifisch und crossmedial. Wichtiges Medium dabei ist die coop-Zeitung, die mit einer Verbreitung von 3,3 Mio. Le-sern zu den meistgelesenen in der Schweiz gehört. Neben der Kom-munikation setzen die Macher bei coop aber auch auf Zusatznutzen durch weitere Funktionen. So gibt es die Supercard auch als kosten-lose Kreditkarte oder als wieder-aufladbaren Skipass, einsetzbar in rund 90 Skigebieten in der Schweiz.

2. M-CUMULUSWenn die Nr. 2 im Schweizer De-tailhandel mit seinem Bonuspro-gramm so vorlegt, ist natürlich auch der Marktführer gefordert. Und die MIGROS meistert diese Her-ausforderung bestens. M-CUMULUS heißt das Programm und die MIGROS ist damit nicht weniger erfolgreich. 2,3 Mio. Haus-halte, also etwa 70 Prozent in der Schweiz, nutzen die Angebote. Täg-lich werden rund 700.000 Kassen-bons mit Bonuspunkten gedruckt. Wer fleißig sammelt, kann seine Punkte in CUMULUS-Bons einlö-sen und damit seinen Einkauf be-

zahlen. Die Einlöserate der Punkte liegt bei ca. 96 Prozent.

Ähnlich wie bei coop steht hinter M-CUMULUS natürlich auch eine perfekt abgestimmte Kommunika-tionsmaschinerie, die die Angebote zielgruppengenau zu den Kunden transportiert. Dabei fällt MIGROS immer wieder mit kreativen Ideen auf, die zuweilen das ganze Land ins Sammelfiber versetzen. Während vor zwei Jahren die MURMEMA-NIA um sich griff und jeder die bun-ten Murmeln haben wollte, ist es in diesem Jahr die DOMINOMANIA, die die Schweiz in Atem hält. Die Idee dahinter ist ganz einfach: Be-kannte Mechanismen aus der Kin-derzeit werden aufgepeppt und mit dem Kauf bei MIGROS verbunden. Und dazu gibt es auch gleich noch das praktische Sammelheft für nur 9,90 Franken.

Beiden Programmen gemein ist übrigens jeweils ein hochmodernes CRM-System im Rückraum. Dort laufen alle Kunden- und Nutzungs-daten zusammen. Die Informatio-nen daraus bilden die Grundlage für die Gestaltung und Steuerung sämtlicher Geschäftsprozesse. Zu-mindest für den Schweizer Detail-handel gilt also: Geschäftserfolg ohne Kundenbindungsprogramm - undenkbar!

Lebensmitteleinzelhandel - Benchmark für Kundenbindung



Kundenbindung ist unser Kernge-schäft. Von der Beratung über die Organisation bis hin zum Betrieb Ihres Kundenbindungssystems sind alle Bausteine der Kundenbindung in unserer Unternehmensgruppe vorhanden.

Bei AVS fi nden Sie ideale Vor-aussetzungen für Ihre Pläne zum Kundenmanagement. Durch den Aufbau und Betrieb unseres Schwesterunternehmens BSW Der BonusClub profi tieren Sie von 50 Jahren Markterfahrung. Über 50 Mandanten aus unter-schiedlichsten Branchen vertrauen auf unsere Leistungen. Mit dieser Expertise kümmern wir uns um das, was für Sie wichtig ist: Ihre Kunden.

Technologien passen wir den Anforderungen unserer

Kunden an – mit dem Ziel die ge-wählte Kundenbindungsstrategie optimal zu unterstützen. Mit un-serem eigenem Loyalty Manage-ment System (LMS) bieten wir zudem fl exible IT-Lösungen für den Betrieb von Kundenbindungspro-grammen. Das modular aufgebaute IT-System bildet die gesamte Kette der Kundenbindungsaktivitäten ab: Von der Verwaltung der Karten- und Kontenlogik über das Manage-ment von Transaktionen am PoS und Einlöseprozessen bis hin zu Marketingaktivitäten.

AVS greift auf das gesamte Netz-werk der VVS-Unternehmens-gruppe zurück. Diese zählt mit ih-ren rund 400 Mitarbeitern schon seit vielen Jahren zu den innova-tivsten Akteuren, wenn es um das Thema Beziehungsmanagement geht.

AVS - Ihr Kompetenzzentrum für ganzheitliche Kundenbindung

© Copyright AVS 2010 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Seite 1 Heilbronner Stimme | Nov. 2010 |

Loyalty-Solutions

Stabile Beziehungen zu Ihren Kunden

▪ Bonusprogramme ▪ Prämiensysteme ▪ Couponing ▪ Kundenclubs ▪ Mobile Solutions ▪ CRM-System: LMS

▪ Lettershop, Fulfillment ▪ Customer Care Center ▪ Kartenmanagement ▪ Debitorenmanagement

Mehrwert-Marketing

Leistungen, die Ihre Kunden begeistern

▪ Produktbegleitende Services und Dienste

▪ Exklusive Mehrwert-Leistungen

Dialog-Services

Ihr Dialog zum Kunden

▪ Pit-stop ▪ Mannheimer Morgen ▪ Frankenpost ▪ Schwäbische Post /

Gmünder Tagespost ▪ neckermann.de

▪ ABOCARD [z.B. Rheinische Post, …]

▪ SüdBest [EnBW]

▪ BSW. Der BonusClub ▪ hagebau Partner-Card ▪ dbb vorteilswelt

▪ Gesundheits-Navigator ▪ Schutzbrief für Haus

und Wohnung ▪ Pannen- u. Hilfsdienste ▪ Schlüsselfundservice ▪ u. a. m.

Kundenmanagement

Lösungen und Produkte für Ihr Kundenmanagement


Die VVS-Gruppe ist in zwei Ge-schäftsfeldern aktiv: Zum einen im Bereich der Vor teilssysteme, in dem wir mit BSW Der Bonu-sClub und „groß + klein“ dem Familien-club zwei Multipar t-ner-Bonussysteme selbst betrei-ben. Sowie zum anderen im Ge-schäftsfeld Systems & Services, in dem die Gruppe Kundenbin-dungssysteme organisier t. Die VVS-Töchter AVS und IRS Con-sult sind zudem im Destinati-onsmanagement aktiv, unter an-derem mittels Kar tensystemen auf verschiedener technologi-scher Basis wie Magnetstreifen, Speicherchip und kontaktloser RFID-Technologie.

Von anderen Anbietern auf dem Markt unterscheidet sich die VVS-Gruppe vor allem dadurch, dass sie als Full-Service-Dienst-

leister alle relevanten Leistungen rund um die Kundenbindung aus einer Hand anbieten kann, von der Beratung und Softwareent-wicklung, der Antragser fassung direkt am Point of Sale über das Clearing der Akzeptanzstellen bis hin zur Zahlungsorganisati-on und der Datenanalyse. Der Ursprung der VVS-Gruppe liegt im Bereich der Kundenbindung - kurzum: Die VVS und ihre Tochterunternehmen managen Kundenbeziehungen komplett, intelligent und zukunftsorien-tier t.

Durch die Hauptgesellschafter der VVS-Gruppe, insbesondere den AXA Versicherungskonzern bieten wir unseren Kunden ei-nen starken Rückhalt und Inves-titionsschutz.

Die VVS-Gruppe im ÜberblickGeschäftsfelder

Familienportal

Familien via Direktkontakt

FamilyVorteilssysteme Systems

Kundenbindungs-System Handel

Datenanalyse, Adressmanagement, Lettershop, CallCenter

Kundenkarten-systeme

Multipartner-systeme

Gutscheinkarten-systeme

e-commerce-Plattformen

Kundenbindungs-system Verlage

@-TourismAll-Inclusive-Cards.

Umlagesysteme, Meldescheinsysteme,

Consulting, Marktforschung

Geschäftsfelder der VVS-Unternehmensgruppe

AVS - Ihr Kompetenzzentrum für ganzheitliche Kundenbindung


Autoren

Matthias KeilLeiter Branchenlösungen +49 (0)921 / 8 02-7 12 [email protected]

Nach der kaufmännischen Ausbildung, dem Studium der Wirtschaftsinformatik und drei Jah-

ren Erfahrung im IT- und Handelsbereich ist Matthias Keil seit 1997 bei der VVS-Gruppe in

Bayreuth tätig. Er verantwortet heute den Geschäftsbereich Branchenlösungen Kundenbin-

dungsprogramme bei der AVS GmbH Data Management & Customer Care. Daneben war

er in verschiedenen Positionen der VVS-Holding tätig, u. a. Produktmanager bei BSW. Der

BonusClub und Geschäftsführer der ConCept Card Management & Consulting GmbH, einer

Gesellschaft die sich auf Kundenbindungsprogramme für Medienunternehmen spezialisiert

hatte. Neben einem abgeschlossenen Studium als Direktmarketing-Fachwirt an der Bayeri-

schen Akademie für Werbung und Marketing und Projekten in der Praxis ist er Co-Autor

des Buches „Handbuch Couponing“.

Markus KrischerProjektmanagement

Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Marketing an der Georg-

Simon-Ohm-Hochschule in Nürnberg und vier Jahren Produkt- und Projektmanagement-Er-

fahrung in der Medien- und IT-Branche ist Markus Krischer seit 2003 bei der Unternehmens-

gruppe der VVS-Holding tätig. Als Projektleiter betreut er die Kundenbindungsprogramme

mehrerer namhafter Unternehmen in Deutschland und der Schweiz. Zu seinen Aufgaben-

schwerpunkten zählen die Beratung und Konzeption von Kundenbindungsprogrammen so-

wie deren Implementierung und laufende Betreuung. Die Branchenexpertise liegt schwer-

punktmäßig in den Bereichen Automotive, Financial Services und Media.

Dirk FischerProjektmanagement

Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Marketing an der Tech-

nischen Universität in Dresden ist Dirk Fischer seit 2003 bei der Unternehmensgruppe der

VVS-Holding tätig. Als Projektleiter betreut er die Kundenbindungsprogramme mehrerer

namhafter Unternehmen. Zu seinen Aufgabenschwerpunkten zählen die Beratung und Kon-

zeption von Kundenbindungssystemen sowie deren Implementierung und laufende Betreu-

ung. Der Schwerpunkt der Verantwortung von Dirk Fischer liegt bei den Branchen Verlage,

Energieversorger und Gesundheitswesen sowie im Markt Österreich.

+49 (0)921 / 8 02-7 15 [email protected]

+49 (0)921 / 8 02-7 16 [email protected]


Autoren

AVS GmbHMainstraße 595444 Bayreuth

Telefon +49 (0)921/8 02-7 02Telefax +49 (0)921/8 02-7 10Internet: www.avs.de

Geschäftsführer:Rainer SaalfrankMartin Steinlein

AVS ist ein Tochterunternehmen der VVS HOLDING GmbH

Impressum

Daten - Fakten - A

nalysen

WM

307

52

Documents

Kompaktwissen Kundenbindung - AVS · halten. Im Internet können Produk-te nicht nur gesucht und gefunden, sondern auch nebeneinander ge-stellt und bewertet werden. User-Foren, Online-Zeitschriften,