Kompenzáció, javadalmazás, ösztönzésmenedzsment

Összeállította: Dr. Fehér J., alapvetően Dr. Vekerdy Ida „Humán eőforrás menedzsment. Személyügyi tevékenység II.” nyomán 1

Kompenzáció, javadalmazás, ösztönzésmenedzsment

SZIE GTK


Fogalmak. A kompenzáció céljai, meghatározói

Összeállította: Dr. Fehér J., alapvetően Dr. Vekerdy Ida „Emberi Erőforrás Gazdálkodás” c. tankönyve nyomán 3

Összeállította: Dr. Fehér J., alapvetően Dr. Vekerdy Ida „Humán eőforrás menedzsment. Személyügyi tevékenység II.” nyomán

Fogalomértelmezés

Kompenzáció

• Minden anyagi és nem anyagi ellenszolgáltatás, amiben a munkavállaló

részesül

Javadalmazás

• Anyagi jellegű elemekből álló, külső motivációs tényező

Ösztönzésmenedzsment

• Teljesítménycélokat kitűző, azok elérését honoráló kompenzációs forma

Belső motiváció

• Maga a munka, a vele járó fontosságtudat, felelősség, bevonás, fejlődés



A kompenzációs rendszer céljai

Munkaerőpiaci vonzás, motiváltság, megtartás

Státuszrendszer, szervezeti kultúra befolyásolása

A humánstratégiai célok, a szervezeti hatékonysági követelmények

megvalósításának elősegítése

A ~ funkciója: a szervezet céljaival, adottságaival (pl. termék,

termelési rendszer, munkaerő-képzettség, stabilitás), politikájával

és stratégiájával összhangban a munka-vállalók elvárásainak

kielégítése, motivációjuk, elkötelezettségük növelése



A javadalmazás szintjét befolyásoló tényezők

1. Munkaerőpiaci helyzet

2. Országos, ágazati és szervezeti megállapodások

3. Munkabér politika

• Vezető

• Középpozíciót elfoglaló

• Követő

4. A szervezet gazdasági helyzete

5. A munkakör relatív értéke

6. Az esetleges béraránytalanságok korrigálásának költsége

7. Egyéni teljesítmény (tényleges, potenciális)


A kompenzáció formái



A kompenzációs formák áttekintése

Direkt Indirekt

Anyagi

Prémium, jutalom

Pótlékok

Társtulajdonosi rendszer

Munkabér (mikor tekinthető valóban

direktnek?)

Biztosítások

Lakás, gépkocsi

Munkába járás

Ruházat, étkezés

Üdülés

Saját termék, kölcsönzés

Szervezeti tagdíj

Szolgáltatások, szabadidős t.

Hozzátartozók, nyugdíjasok

Nem anyagi

Dicséret, elismerés

Kitüntetés

Előléptetés

Munkaidőkedvezmény

A munkahely biztonsága

Státusz-hozadékok, pl. tisztelet

Értékes szakmai kapcsolatok

TeljesítményhezTeljesítményhezrendelésrendelés

MegjelenésMegjelenés



Bérezési rendszerek

Bérezési Bérezési rendszerekrendszerek

1. Időbérezés1. Időbérezés2. Munkakör-értéke-2. Munkakör-értéke-

lés alapú bérezéslés alapú bérezés3. Kompetencia3. Kompetenciaalapú bérezésalapú bérezés

4. Teljesítmény-4. Teljesítmény-bérezésbérezés

4.1. Egyéni4.1. Egyénibérezésbérezés

4.3. Minősítő fi-4.3. Minősítő fi-zetési rendszerekzetési rendszerek

4. 2. Csoportos 4. 2. Csoportos bérezésbérezés



1. Időbérezés Időbérezés – miért? (Mérhetőség, függőség)1.1. Tiszta időbér. Előny, hátrány1.2. Teljesítményhez kötött időbér

Küszöbteljesítmény felett magasabb összegLépcsőzetes időbér – különböző feladatok és

szintekFix prémium normateljesítéskor (nem-

teljesítésnél visszatartás)



2. Munkakör-értékelés alapú bérezés2.1. Vegyük figyelembe az uralkodó munkaerő-

piaci árakat2.2. Fokozatszám megállapítása

Kiindulás: Pontkülönbségek kiterjedése „Természetes törések” a munkakörcsoportok között Kezelhetőség igényeTúl kevés fokozatszám: differenciálatlan bérezésTúl sok fokozatszám: indokolatlan differenciálás

kényszere a javadalmazásban



2. Munkakör-értékelés alapú bérezés (folyt.)

2. 3.Fokozathatár megállapításaÁltalában értéktartomány, és nem egyetlen

pénzérték tartozik a besorolásokhoz: kérdés, mekkora legyen a megfelelő mozgástér a teljesítménykülönbségek elszámolására

Magasabb fokozatoknál táguló teljesítmény-perspektívák: táguló fokozathatárok



Bérgörbe és bérfokozatok - illusztráció

0

500000

1000000

1500000

2000000

25000003000000

3500000

4000000

4500000

5000000

1 2 3 4 5 6 7 8



2. Munkakör-értékelés alapú bérezés (folyt.)

2.4. Fokozatok közötti átfedések meghatározásaTúl kevés átfedés: túlfizetés a következő fokozat alsó

részén

Túl nagy átfedés: „nyomott” (lapos) bérgörbe, differenciálási nehézségek

2.5. Határozzuk meg a béraránytalanságok-bérfeszültségek kezelésének módját!

A szükséges kiegészítések elkülönítése az alapfizetéstől.



3. Kompetencia alapú bérrendszerFejlődési trend: Hagyományos, munkakör alapú Szakértelem (egyes szerzőknél: szakmai

felkészültség, azaz szakmai „kompetencia”) alapú

Kompetencia (értsd: komplexen értelmezett, összetett, nem csak szűkebben vett szakmai kompetencia) alapú



4. Teljesítménybérezés

4.1. Egyéni bérezés

Legegyszerűbb formája: darabbér. Lineáris, progresszív, degresszív megoldás (idő,

minőség szempontok) Előnyök, hátrányok. (ösztönzés, demotiválás

bizonyos tényezőkre, többlet-erőfeszítési hajlandóság, teljesítmény-taktika, termelés-folyamatosság, mérhetőségi igény, felügyeletigény, tervezési igény, költségek)



4. Teljesítménybérezés (folyt.)

4.2. Csoportos teljesítménybér

Szükségesség: Mérhetőség Egymásra épülés

Feltétel: Együttműködő, érett csapat, kis fluktuáció,

gyakorlottság Egyéni teljesítmények ne térjenek el erősen



4. Teljesítménybérezés (folyt.)

4.3. Minősítő fizetési rendszerek: a munkavállaló a bér egy részét a kialakított minősítés (teljesítmény értékelés) alapján kapja

Feltétel: Mérhetőség bizonyos foka Más célokra is sikeresen működjön a

teljesítményértékelés, nem ütközik az alkalmazottak ellenállásába

A vezetők hajlandók differenciálni



“Mérlegen” a módszer – részletek egy teljesítményértékelési ponttáblázatból

Title Grade 1(-3%) 2(0%) 3(3%) 4(5%) 5(9%)

A1

1735%

1788%

1841%

1876%

1950%

…

A5

1447%

1491%

1535%

1565%

1626%

…

Executive director

A10

1152%

1188%

1223%

1247%

1294%

Director B 885% …

…

Senior Manager

D 502%

…

Deputy Manager

F 268%

…

Officier H 135%



Bérstruktúra egy mnv-nél – példa

1. Végrehajtók, 1-8. kategória

• Betanított munkás 1

• Anyagmozgató 1-2

• Karbantartó 3-4-5

• CNC operátor 2-3

• Adminisztrátor 2-3-4

• Mérnök 5-6-7-8

• Személyzeti munkatárs 5-6-7-8



Bérstruktúra egy mnv-nél – példa (folyt./I.)

2. Menedzserek, kiemelt specialisták, 9-10.

kategória

• Termék, területi vezető, igazgató

• Üzemszintű projektvezető

• Gyárszintű specialisták



Bérstruktúra egy mnv-nél – példa (folyt./II.)

3. Felsővezetők, 11-13. kategória

• Személyzeti, pénzügyi, fejlesztési igazgató

• Gyárigazgató

4. Nemzetközi vezetők, 14-15. kategória

• Divízióigazgatók

• Vállalati IT tagok



Bérstruktúra egy mnv-nél – példa (folyt./III.)

Alsó kategóriákon belül négy negyed

• 2., 3. negyedben tartás: kategórián belüli további

ösztönzés lehetősége

• 1-es szinten

belüli megoszlás:

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1.negyed

3.negyed

Állomány %


Néhány javadalmazáspolitikai megfontolás



Javadalmazáspolitikai elvek

A nem pénzbeli kompenzációs elemek (például a szervezetben követett értékek, vezetői stílus, értelmes munka) és az anyagi elismerés konzisztenciája vezet csak eredményre

A kompenzáció nem a kiválasztási, képzési, értékelési (beleértve vezető-kiválasztás stb) hibák korrigálásának eszköze!

Leggyakrabban a különböző bérezési rendszerek kombinációja érvényesül

Habár nagy körültekintést igényel a bevált rendszer átalakítása, mégsem lehet előle elzárkózni, mégpedig a befolyásoló tényezők gyors változása miatt

Ha módosításra kerül sor, kulcsfontosságú a stratégiai szemlélet, és a jól megtervezett kommunikáció, döntési folyamat

Documents

Kompenzáció, javadalmazás, ösztönzésmenedzsment