Kompetenzmanagement: Anspruch und Wirklichkeit€¦ · Die bisherige Konzeption von Kompetenzmanagement war durch eine Top-Down-Philosophie geprägt: Einführung durch strategische/normative

Christine Kunzmann

Kompetenzmanagement: Anspruch und Wirklichkeit

Kompetenzorientierte Personalentwicklung, Königsbach-Steinhttp://christine-kunzmann.de

FZI Forschungszentrum Informatik, Karlsruhe [email protected]

Christine Kunzmann [[email protected]] 2

Agenda

ÜberblickReferenzprozess KompetenzmanagementAnwendungsfälleProbleme und ErfahrungenNeue AnsätzeZusammenfassung

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Der GesamtkontextK

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Kompetenzorientierte Personalentwicklung

Gestiegene Anforderungen durch kürzere Lebenszyklen von Wissen und Individualisierung von Lernpfaden

Gestiegener Kostendruck auf WeiterbildungsausgabenAbkehr vom „Gießkannenprinzip“: stärkere Zielorientierung und Systematisierung

Forderung nach Durchgängigkeit mit anderen Unternehmensfunktionen

ganzheitliches Denken im Unternehmen

Stärkere Partizipation der Mitarbeiter

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Kompetenzorientierte Personalentwicklung

Kompetenzorientierte Personalentwicklung benutzt Kompetenzen als ihr primäres Steuerungsinstrument und verbindet individuelle, organisationale und Marktperspektive.

Kompetenzen werden hierbei pragmatisch verstanden als Bündel von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten

die relevant für die Arbeitsleistung sindund sich hinreichend messen und beobachten lassen

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Referenzprozess fürKompetenzmanagement


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Kompetenzmanagementprozess

Wie kann man Kompetenzmodelle in Unternehmensumgebungen nachhaltig einsetzen?

Drei Ebenen der Verantwortlichkeitennormative Ebene => Top-Managementstrategische Ebene => Mittleres Managementoperative Ebene => Mitarbeiter und unteres

Management

Wesentliche InstrumenteKompetenzkatalogKompetenz- und Anforderungsprofile

Eingebaute Feedback-SchleifenZur Sicherung der Aktualisierung

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Strategische EbeneK

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Operative EbeneK

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Kompetenzkatalog

Kompetenzkatalog = kontrolliertes Vokabulareindeutige Identifikatoren + inhaltliche Definitionen für Kompetenzen

Beziehungen zwischen KompetenzenHierarchie- oder Taxonomiebeziehung („ist Unterkompetenz von“)Enthaltenseinsbeziehung („besteht aus Teilkompetenzen“)Ähnlichkeitsbeziehungen

bei wohldefinierter Semantik dieser Beziehungen als Ontologie interpretierbar

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Kompetenzkatalog

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Anforderungsprofil

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Identifikation und Modellieren von Kompetenzen in einem KompetenzkatalogAufstellen von Anforderungsprofilen auf der Grundlage des KompetenzkatalogesDefinition von Prozess und Verfahren zur Ermittlung und Aktualisierung von Ist-Profilen der MitarbeiterErarbeitung eines Prozesses zur kontinuierlichen Überprüfung und Weiterentwicklung des Kompetenzkataloges und der AnforderungsprofileAnpassung der Prozesse zur Bildungsbedarfs-planung, zum Führen mit Zielen und ggf. auch zur PersonalauswahlUmsetzung mittels EDV-Werkzeugen

Einführungsschritte

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Anwendungsfälle

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Exemplarische Anwendungsfälle

Bildungsprogrammplanung systematische Ermittlung des BildungsbedarfsTeilautomatisierung

Teamzusammenstellung und BewerbervorauswahlBerechnung von Ähnlichkeiten zwischen Ist- und Sollprofil

Lernempfehlungen für das arbeitsbegleitende LernenAutomatische Ermittlung von KompetenzlückenAusnutzung der Ontologieeigenschaft und der darin enthaltenen semantischen Beziehungen



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Anwendung: BildungsbedarfsplanungK

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Empfehlung von Lerngelegenheiten


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Erfahrungen und Probleme

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Einsatz von Kompetenzmanagement

Unvermindert großes Interesse an Kompetenzmanagement

Erfolgreiche Einführung allerdings selten

Großunternehmen setzen es tatsächlich auch einallerdings weit weniger umfassend

Probleme: MitarbeiterakzeptanzWerkzeugunterstützungNachhaltigkeit


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Denken in Kompetenzen

Kompetenzerwerb wird oft missverstanden als „Teilnahme an Fortbildungsveranstaltung“

damit Anforderungsprofil = Checkliste

Vermittlung von offenen(!) Anforderungsprofilen problematisch

„Lücke haben“ wird missverstanden als „nicht geeignet sein“statt: Potential für Kompetenzentwicklung

Interaktive Workshops zur Bewusstseinsbildung

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Erfahrungen

DatenschutzQualifikations-/Kompetenzdaten sind besonders sensible DatenAkzeptanz durch die Mitarbeiter wichtig => es muss klar gemacht werden, wofür (und wofür nicht) die erhobenen Profile genutzt werden

MitbestimmungKompetenzmanagement fällt unter die Mitbestimmungsrechte des BetriebsratesBetriebsvereinbarung sinnvoll, aber keine abschließenden Regelungen, sondern offen für zukünftige EntwicklungenKommunikation in allen Phasen wichtig!

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Werkzeugunterstützung

Derzeitige Kompetenzmanagementwerkzeuge sind meist eher als Anhängsel einer kompletten Personalverwaltung konzipiert

ProblemeZentrale Modellierung des KompetenzkatalogesKaum für differenzierte Kompetenzkataloge geeignetSchwerfällige Profilpflege


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Fehlende Nachhaltigkeit

Veraltete KompetenzkatalogeKeine kontinuierliche AktualisierungSchwerfällige Aktualisierungsprozesse

=> Kompetenzkataloge enthalten nicht das, was gerade relevant is

Veraltete/unvollständige KompetenzprofileFehlende Motivation der Mitarbeiter

Keine Rückkopplung:Was ist nützlich?Was wird benötigt?



Neue Ansätze

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Partizipative Ansätze

Die bisherige Konzeption von Kompetenzmanagement war durch eine Top-Down-Philosophie geprägt:

Einführung durch strategische/normative EbeneNutzen für die Organisation und speziell für die strategische Ebene steht im VordergrundReines Managementwerkzeug -> kein Bezug zur persönlichen Kompetenzentwicklung erkennbarAktualisierung der Kompetenzkataloge durch eine kleine Gruppe von „Experten“

Warum nicht mehr Mitwirkung von unten wagen?=> Thema im MATURE IP (http://mature-ip.eu)


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Kollaboratives Kompetenzmanagement

Kompetenzkatalog-Entwicklung kollaborativ & nutzungsintegriert

jeder Mitarbeiter kann einfach beitragenWeiterentwicklung des gemeinsamen Vokabularsdurch Taggen von Kollegen

Kompetenzprofile nicht nur durch Selbsteinschätzung, sondern als kollektive Beurteilung

Aufnahme & Ausrichtung der Bottom-Up-Entwicklungen hinsichtlich organisationaler Ziele


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Ziele & Vorteile

Aktuellere und genauere Kompetenzontologien, durch nutzungsintegrierte, einfache Mitwirkung vieler

Aktuellere und genauere Kompetenzprofile, durch Ergänzung der Selbsteinschätzung mit dem Urteil vieler

Dadurch auch schnellere Erkennung neu aufkommender Themen und Kompetenzen

Dadurch auch mehr Engagement der Mitarbeiter durch stärkere Einbindung


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Schrittweise Formalisierung


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Erste Ergebnisse

Positiv:Hohe TeilnahmeGenerell positiv und nützlich(!) wahrgenommenDient auch der Teambildung durch nichtfachliche Tags

Negativ:Verwendung von nicht adäquaten TagsAngst vor TransparenzStärkere eigene Kontrolle über die Tags gewünscht

IBM hat das bereits in Teilbereichen eingeführt!



Zusammen-fassung

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Fazit

ErfolgsfaktorenFeedback-Schleifen in den Konzepten->ReferenzprozessDenken in Kompetenzen in den Köpfen verankert

Neue Ansätze betonenNiedrige EinstiegshürdenEinfache WerkzeugeUnmittelbar sichtbarer Nutzen für den Mitarbeiter

Kollaboratives KompetenzmanagementZielt auf die Mitwirkung möglichst vieler abModellierung so weit wie nötig

Informelle Tags, Aufräumen und Konsolidieren, Formalisieren

Nutzung von „kollektiver Intelligenz“ als Zusatz


Kontakt

MATURE IP – http://mature-ip.euPartizipative Ansätze für Lernen und Kompetenzentwicklung durch Kombination von Bottom-Up- und Top-Down-Prozessen

Christine KunzmannKompetenzorientierte PersonalentwicklungAnkerstraße 47, 75203 Königsbach-Steinhttp://[email protected]

FZI Forschungszentrum Informatik Haid-und-Neu-Straße 10-14, 76131 Karlsruhe,http://fzi.de/[email protected]

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