SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

VARAŽDIN

Seminarski rad iz kolegija “Organizacijsko projektiranje”

Tema: Konflikt u organizaciji

Napisala: Ivana Kršćo, 35838/07-R

Mentor: doc.dr.sc. Robert Fabac

U Varaždinu, travanj 2009.

1

SADRŽAJ

SADRŽAJ 1

UVOD 2

DEFINIRANJE KONFLIKATA 3

UZROCI KONFLIKATA 4

VRSTE KONFLIKATA 7

FAZE KONFLIKTNOG PROCESA 9

EFEKTI KONFLIKTA 11

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA 12

ODLUČIVANJE U SITUACIJAMA KONFLIKTA 14

ZAKLJUČAK 15

LITERATURA 16

2

UVOD

Sukobi u organizaciji spadaju u elemente organizacijske dinamike kao što su to

organizacijske promjene i organizacijska kultura. Oni predstavljaju "meke" varijable organizacije

koje su u međusobnom utjecaju s "tvrdim" varijablama, ali su i u uzajamnom utjecaju.

Veza između organizacijskih promjena i konflikata u organizaciji posebno je naglašena.

Svaka promjena u organizaciji mijenja dosadašnje organizacijsko stanje, dosadašnju ravnotežu i

pogoduje stvaranju klime za više ili manje prikrivene odnosno otvorene konflikte. Opasnost od

konflikata je stalno prisutna isto kao što su organizacijske promjene stalna pojava u organizaciji.

Ako provodimo organizacijske promjene koje nisu uvijek po volji svih zaposlenih, doći će do

napetosti u odnosima među ljudima koji mogu rezultirati konfliktom.

Menadžer koji provodi promjene mora biti u mogućnosti propoznati dimenzije

eventualnog konflikta, koji će tim promjenama biti izazvan, kako bi pronašao prave odgovore,

odnosno adekvatan način za upravljnje konfliktom. Međutim, sve potencijanle konflikte nije

moguće unaprijed predvidjeti, zbog čega će i upravljanje kao i rješavanje tih konflikata biti teže.

3

DEFINIRANJE KONFLIKATA

KONFLIKT - je sukob dvoje ili više pojedinaca ili grupa, koji imaju različite ciljeve, ideje,

filozofiju i poslovnu orijentaciju, a koje se međusobno suprostavljaju. Prema drugom

mišljenju konflikt je svjesno suprostavljanje ponašanja jednog aktera ili više njih, ponašanju

drugog ili drugih aktera.

Dva su osnovna shvaćanja konflikta:

a) jedno je shvaćanje konflikta kao oblika interakcije odnosno borbe koja se vodi između

pojedinaca odnosno grupa kao dviju suprostavljenih strana i

b) konflikt je situacija u kojoj postoji mogućnost da jedna strana ostvari svoje ciljeve samo na

račun druge strane.

Definicije konflikata označavaju tri bitna elementa:

a) za konflikt su potrebne najmanje dvije strane,

b) strane u konfliktu mogu biti pojedinci ili grupe i

c) interesi strana u konfliktu su suprostavljeni.

Pojmovi koji su u najužoj vezi s konfliktom su konfliktna situacija i konfliktna akcija. To su

dvije krajnje točke konflikta, dva pola i sasvim je normalno očekivati da će određena

konfliktna akcija proizaći iz neke konfliktne situacije, mada uvijek ne mora biti tako. Konfliktna

situacija predstavlja stanje skrivene opasnosti od izbijanja konflikta, a konfliktna akcija

predstavlja oblik očitovanja konflikta.

Na konflikte kao potpuno normalnu, neizbježnu pa i poželjnu pojavu gleda se tek s

pojavom moderne teorije organizacije. Dominira potpuno pozitivan pristup konfliktima i prema

tome stajalištu konflikt može biti koristan i pridonjeti većoj djelotvornosti organizacije.

Konflikt na određeni način unosi svojevrstan nemir i dinamizam u organizaciju, ima

utjecaj na kreativnost i omogućava drukčiji pogled na događaje u poduzeću. Prema

modernom gledanju na konflikte možemo reći da on predstavlja prirodnu pojavu i suvremeni

menadžer zna da su konflikti realna činjenica s kojom on mora računati.

On mora imati dovoljno vremena za rješavanje konflikata, ali i spremnost i znanje da

doista riješi konflikt na zadovoljstvo svih strana u konfliktu.

4

UZROCI KONFLIKATA

Uzroci konflikata proizlaze iz definicija konflikata, a pronalazimo ih u sukobu interesa

sukobljenih strana. Neposredni povod za konflikt leži u slojevitosti različitih nezadovoljenih

potreba, aspiracija, motiva, želja i interesa sukobljenih strana. Razlikujemo uzroke konflikata

zavisno od toga da li se radi o konfliktu između pojedinaca, grupa ili organizacija. Neki konflikti

će biti uzrokovani prirodom same organizacije, njenom strukturom, dok će neki drugi biti

uvjetovani ljudskom prirodom odnosno karakteristikama ličnosti neke osobe, koja je jedan od

sudionika u konfliktu.

Najčešće uzroke nastanka konflikata u organizaciji opisat ćemo u nastavku.

Nedostatak sredstava, konkurencija na ograničena sredstva ili podjela sredstava češći

su uzroci konflikata. Onda kada su potrebe, želje i težnje za sredstvima veće od mogućnosti,

dolazi do konflikata. U poduzeću treba donjeti takvu odluku o dodjeli sredstava da ciljevi

poduzeća kao cjeline budu ispred ciljeva pojedinih njegovih dijelova.

Međuzavisnost, povezanost zadataka pojedinaca, grupa ili organizacijskih jedinica u

poduzeću može biti uzrok konflikata. Ako odnosi između njih nisu međusobno usklađeni i

koordinirani, a posao jednoga ovisi o poslu drugoga, lako dolazi do konflikata.

Takav konflikt moguće je rješiti, pa čak i spriječiti dobrom unutarnjom organizacijom.

Različitost ciljeva, ali i promjena ciljeva mogu biti uzrok konflikata. Poduzeće je

konfliktna zajednica, gdje se susreću različiti pa i suprotsavljeni interesi. Zbog toga će se unutar

poduzeća razlikovati ciljevi pojedinih njegovih dijelova. Promjena ciljeva, posebno ako se radi o

nepripremljenoj, izvanrednoj, nagloj promjeni ciljeva, može izazvati konflikte.

Razlike u percepcijama i vrijednostima između pojedinaca i grupa uzrokovat će konflikte

u poduzeću, ako su te mođusobne razlike nepremostive.

5

Osobni stil kojeg pojedinac razvija i njegov odgoj odnosno obrazovanje mogu biti

prepreka za komunikaciju sa osobom drugog stila, obrazovanja, socijalnog poretka, statusa i

slično.

Jedan od uzroka konflikata je slaba i nedovoljna komunikacija između pojedinaca i

grupa u poduzeću, a ona je često posljedica nerazvijenog sistema informiranja.

Do konflikata može doći zbog promjene uloga među članovima organizacije. S time

može biti vezana i promjana ovlaštenja, po kojoj neka osoba gubi dotadašnji autoritet i moć, te

promjena statusa odnosno pomak u hijerarhiji na niže. Svi ovi razlozi su vezani za pojedinca, a

rezultat su organizacijskih promjena od strane managementa.

Uzrok može biti i organizacijsko preklapanje, što znači da određeni posao obavljaju

dvije osobe ili dvije organizacijske jedinice.

Do konflikta može doći i zbog različitih organizacijskih kultura, a s tim u vezi i

očekivanja zaposlenih, vezanih za pojedine tipove kultura.

Ako u poduzeću imamo neadekvatan sistem nagrađivanja pojedinaca, pojedinih radnih

mjesta pa i cijelih kategorija zaposlenih koji mogu biti slabije vrednovani, u odnosu na neku

drugu kategoriju zaposlenih, to će uzrokovati konflikte u poduzeću.

Obrađivajući problematiku konflikata u organizaciji vezanu uz uzroke, nailazimo na četiri

modela koji se nazivaju po svojim autorima. Luis Pondy razvio je tri modela, a autor četvrtog je

Hoyt Wheeler.

Luis Pondy je autor tri modela:

a) modela pogodbe,

b) birokratskog modela,

6

c) sistemskog modela.

H. Wheelerov model po kojem do konflikta dolazi iz sljedećih razloga:

a) iz prirođene ljudske predispozicije za konflikte,

b) iz materijalne i socijalne dominacije korijena industrijskog konflikta,

c) zbog određenih očekivanja i postignuća zaposlenih,

d) zbog spremnosti za agresivnu akciju,

e) zbog kolektivne agresivne akcije.

7

VRSTE KONFLIKATA

Različite oblike odnosno tipove konflikata koji se događaju među odgovarajućim

subjektima u organizaciji promatrat ćemo kao vrste konflikata. Sudionici konflikata mogu biti

pojedinci, grupe ili cijele organizacije i upravo to predstavlja glavno obilježje za podjelu

konflikata po vrstama.

Klasifikacija konflikata po vrstama nećemo promatrati sa gledišta organizacijske razine

na kojoj se javlja konflikt. Sasvim je nebitno radi li se o horizontalnom, lateralnom konfliktu -

između sudionoka koji se nalaze na istoj organizacijskoj razini, ili o vertikalnom konfliktu

- između sudionika koji se nalaze na različitim razinama hijerarhije. Najbitnije za podjelu

po vrstama je tko su subjekti u konfliktu, a ne na kojoj se organizacijskoj razini oni nalaze. Ipak

ni ta činjenica nije zanemariva, jer će pristup u rješavanju i upravljanju konfliktima tada biti

drugačiji.

Sa stajališta potrebe postojanja najmanje dvije strane za konflikt, moguće je govoriti o

interpersonalnom i intergrupnom konfliktu, kao pravim vrstama konflikata. Tim vrstama

konflikata treba pridružiti i intragrupni konflikt , koji samo prividno asocira na jednu stranu u

konfliktu. U tom smislu, moguæe je govoriti o intarpersonalnom konfliktu, kao konfliktu s

potrebne dvije strane, u ovom sluèaju, karakteristike ličnosti, jedne te iste osobe.

a) Intrapersonalni konflikt predstavlja konflikt koji pojedinac osjeća sam u sebi. Zapravo

se radi o konfliktu uloga koje pojedinac ne može istovremeno obaviti. Ova vrsta konflikata je

posljedica ili neadekvatne organizacije ili samovolje pretpostavljenih, moguće je rješiti tako da

menadžment ne zloupotrebljava svoju ulogu u odnosu na suradnike. Ako se ova vrsta konflikata

ne rješava dolazi do frustracija, nezadovoljstva i agresivnog ponašanja pojedinaca, što može

izazvati druge vrste konflikata.

b) Interpersonalni konflikt je najtipičnija vrsta konflikta, jer zapravo se sve vrste

konflikata u organizaciji svode na ovu vrstu. Ovdje se radi o konfliktu između dva ili više

8

pojedinaca. Jedan blagi, latentni interpersonalni konflikt između pojedinaca na istom poslu, može

biti poticajan i stimulativan, jer ih tjera da rade više i bolje od svog kolege na poslu.

c) Intragrupni konflikt se javlja među članovima određene grupe, organizacijske

jedinice, porojekta i slično. Da li će se, kako, i koliko brzo taj konflikt rješiti, ovisi i o kojem

članu grupe je riječ, s obzirom na njegovu moć i položaj u organizaciji. Prema Hammeru i

Organu postoje tri osnovne vrste intragrupnih konflikata, a to su: a) konflikt uloga, b) konflikt

rezultata i c) konflikt interakcija.

d) Intergrupni konflikt sličan je interpersonalnom konfliktu, s razlikom što su akteri

ovog konflikta grupe, organizacijske jedinice, dijelovi poduzeća i slično. Niska formalizacija u

organizacijama, nepostojanje pravila i procedura, nepostojanje utvrđenih organizacijskih

postupaka, može dovesti do konflikata između različitih grupa u poduzeću.

Na isti način kako govorimo o intergrupnim konfliktima, moguće je govoriti o

interorganizacijskim konfliktima, gdje su akteri konflikta cijela poduzeća, nasuprot drugim

poduzećima.

9

FAZE KONFLIKTNOG PROCESA

Konflikt traje određeno vrijeme i samim time prolazi kroz određene faze, počevši od faze

inkubacije, preko konfliktne situacije pa sve do faze akcije odnosno izbijanja konflikta i na kraju

rješavanja konfliktne situacije.

Konfliktni proces može se sastojati od sljedećih faza:

a) od spoznaje jedne strane da postoji konflikt između nje i neke druge strane,

b) strana (A) odlučuje da je problematika konflikta za nju toliko važna da ona opravdava

suočavanje sa stranom (B),

c) za rješavanje konflikta strana (A) bira između "modela suradnje" i "modela kompromisa" i o

tome informira stranu (B),

d) strane u konfliktu moraju precizno utvrditi uzrok konflikta,

e) nakon utvrđivanja uzroka konflikta strane u konfliktu nastoje smanjiti ili potpuno ukloniti

uzroke konflikta i konačno,

f) nakon rješavanja konflikta, strane u sukobu bi morale definirati redovne provjere u budućnosti

kako bi se osiguralo poštivanje dogovorenog i otklonila mogućnost eventualne pojave novih

konflikata.

Luis R. Pondy u svom modelu konflikta podjelio je konflikt u pet faza i to:

a) faza prikrivenog ili latentnog sukoba - je faza u kojoj se već naziru mogućnosti za izbijanje

konflikta,

b) faza percipiranog, spoznanog odnosno primjećenog konflikta - jedna ili više osoba postaju

svjesne potencijalnog konflikta i konflikt samo što nije izbio,

c) faza u kojoj se konflikt osjeća - je faza uznapredovane konfliktne situacije, u kojoj sudionici

konflikta postaju razdražljivi i neprijateljski raspoloženi jedni prema drugima,

d) faza u kojoj se konflikt manifestira - u kojoj konflikt postaje očit je faza kada se točno utvrdi

neprijateljsko ponašanje između sudionoka konflikta,

e) posljedična faza - u kojoj se vide posljedice konflikta.

10

Morton Deutsch je iznio šest faktora koji određuju konflikte, a to su:

a) proces, b) prethodni odnos strana u konfliktu, c) priroda konflikta, d) karakteristike strana u

konfliktu, e) procjena posljedica i f) uključivanje treće osobe.

Proces označuje taktiku koja se koristi u konfliktu, a to može biti prijetnja, uvjeravanje i

slično. Prethodni odnosi strana u konfliktu često određuju i ishod konflikta. Priroda konflikta,

s obzirom na to da li se radi o lakšem ili težem konfliktu, određuje rješavanje konflikta, kao i

pojedine karakteristike sukobljenih strana. Procjena posljedica omogućava da se prosudi da li

uopće ulaziti u konflikt ili ne. Uključivanje treće osobe u konflikt prakticira se onda kada nema

mogućnosti da sukobljene strane riješe konflikt bez pomoći sa strane.

11

EFEKTI KONFLIKTA

U uvodnom dijelu spomenuli smo dva sasvim različita shvaćanja konflikata koji se kreću

u rasponu od potpunog negiranja konflikata, kao nečeg negativnog i nepoželjnog, pa do

pozitivnog gledanja na konflikte kao na nešto što nije samo neizbježno, već i poželjno za

poduzeće. Iz ovih dijametralno različitih poimanja konflikata, moguće je razabrati jednako tako

različite efekte; pozitivne i negativne efekte.

Pozitivne efekte moguće je očekivati kod umjerenih konflikata koji ne potresaju

organizaciju korjenito, već onoliko koliko je potrebno da se stvori klima živosti i nemira koja

rezultira novim idejama, rješenjima i kreativnošću. Tako stvorena napetost, zbog blagog

kontroliranog, konflikta, ne dozvoljava organizaciji da se "uspava",a omogućava joj uvid u više

različitih pogleda i mogućnosti za rješavanje problema.

Umjereni konflikti, njih je moguće kontrolirati, oslobađaju kreativnu energiju i nakon što

se konflikt uspješno riješi, odnosi između sudionika su čak i bolji nego što su bili prije tog

konflikta. U pozitivne efekte konflikta možemo ubrojiti i veću djelotvornost, funkcionalnost

organizacije. Možemo ih očekivati i u slučajevima kada su uzroci konflikata profesionalne

prirode. Privatni sukob, koji ponekad leži u pozadini poslovnog konflikta, bit će nepremostiva

barijera, zato što akteri sukoba skrivaju da u poslovni sukob unose i svoje privatne konfliktne

odnose. Ako riješe svoj privatni sukob, riješit će bez velikih teškoća, i njihov međusobni konflikt

profesionalne prirode.

Konflikti u pravilu proizvode negativne efekte i oni se u pravilu pojavljuju u ekstremnim

i teškim sukobima koje nije lako ni jednostavno riješiti. Negativni efekti konflikata mogu se

odnositi na organizaciju ali i na pojedinca, sudionika konflikta. U organizaciji će se negativni

efekti konflikata pojaviti kao rast troškova, nefunkcionalnost i smanjivanja djelotvornosti

organizacije, a zavisno od broja ljudi u konfliktu, ozbiljno se narušavaju i mođuljudski odnosi u

poduzeću. Za pojedinca konflikt može imati drastične posljedice koje se mogu izraziti kao

fizičke i psihičke smetnje, on će ga ponekad i "slomiti".

12

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

Možemo zaklučiti da su konflikti ne samo neizbježni, već i potreba svake organizacije,

jedno od najvažnijih pitanja koje se javlja u vezi s konfliktima odnosi se na način upravljanja

konfliktima, a o tome i uspjehu u upravljanju konfliktima, ovisit će djelotvornost organizacije.

U upravljanju konfliktom moguće je postupiti na više različitih načina. Da bismo odabrali

najpovoljniji način upravljanja konfliktima, u određenoj situaciji, potrebno je poznavati tu

situaciju, zatim vrijeme kada je konflikt nastao kao i vrijeme koje nam stoji na raspolaganju za

rješavanje konflikta.

Ako želimo kvalitetno upravljati konfliktom potrebno je poznavati dotadašnje međusobne

odnose strana u konfliktu. Kada se radi o osobama koje su do sada češće dolazile u konflikt,

postupit ćemo na jedan način, drukčije nego kod osoba koje su prvi put u konfliktu.

Prvo što ćemo pokušati uraditi u upravljanju konfliktom je izbjegavanje konflikta. Ako to

nije moguće, potrebno je od sudionika u konfliktu zatražiti da još jednom razmisle o svojim

stavovima koji su uzrokovali konflikt i da ih eventualno promjene, kako bi se izbjegao konflikt.

Ako ni to ne uspije, tada bi trebala neka treća osoba s autoritetom koju poštuju obje strane u

konfliktu, pokušati utjecati na sudionike da odustanu od konflikta.

Kod složenih i teških konflikata gdje ne znate odakle biste krenuli, bilo bi korisno da listu

sporednih elemenata svedemo na neki razumni broj, koji bi nas donekle približio mogućem

rješenju. Veliki broj otvorenih pitanja, demoralizirao bi i najoptimističnije sudionike u tom

procesu.

Moderni pristup se ne suprostavlja konfliktima, već smatra da konflikte treba omogućiti i

putem optimalnog upravljanja konfliktima, iz njih treba izvući ono najkorisnije za organizaciju.

Najteže će biti upravljati onim konfliktom u kojem nijedna strana ne odstupa nimalo od

svojih stavova, za koje je uvjerena da su ispravni i da je jedino ona u pravu. Ako strane nimalo

ne mijenjaju svoje stavove, nisu spremne na pomirenje, svaka od njih misli da je onoj drugoj

dužna novi udarac, tada će biti izuzetno teško upravljati konfliktom.

Konflikt se može riješiti na više različitih načina, kao što su: prilagođavanjem jedne

strane u konfliktu drugoj strani, povlačenjem jedne strane iz konflikta, izbjegavanjem odnosa

između sukobljenih strana, međusobnim uvjeravanjem strana u konfliktu, forsiranjem rješavanja

13

konflikta, pogađanjem među stranama u konfliktu i potpunim rješavanjem sukoba (Sikavica,

Novak, 1993).

Važnu ulogu u rješavanju posebno teških konflikata može odigrati treća strana, osoba ili

organizacija koja će posredovati u rješavanju konflikta između sukobljenih strana. Treća osoba

omogućava i vodi njihove progovore te, po potrebi i prosuđuje. Vrijeme ima posebnu ulogu u

postizanju sporazuma u slučaju kada treba čekati da se strane u konfliktu "ohlade" i da postanu

manje emocionalne i osjetljive na svoje stavove.

Najčešće se u ulozi "treće strane" , u rješavanju svih vrsta konflikata u poduzeću,

javljaju menadžeri različitih organizacijskih razina, zavisno o tome na kojoj je razini konflikt

nastao. U pravilu menadžer više organizacijske razine rješavat će probleme niže razine odnosno

probleme svojih suradnika. Djelotvorno uključenje u rješavanje konflikta, zahtjeva od menadžera

dovoljno znanja i informacija o konfliktu kao i o njegovom nastajanju. On mora posjedovati

veliki autoritet i mora biti ličnost. Danas mendažeri dobar dio svog vremena posvećuju

rješavanju konflikata.

Menadžeri moraju sustavno i trajno razvijati strategiju i taktiku za rješavanje konflikata, s

obzirom da ih u suvremenim uvjetima poslovanja očekuje sve više posla. Kod upravljanja

konfliktom oni mogu upotrijebiti svoj autoritet i pokušati mirnim putem riješiti konflikt, bilo da

se konfliktna situacija izgladi, boli da se konflikt izbjegne. Druga mogućnost koja preostaje

menadžeru je da konflikt riješi suprostavljanjem. Između tih krajnosti nalazi se kompromis kao

metoda rješavanja konflikta.

Fred Jandt i Paul Gillette razvili su shemu za takav način rješavanja konflikata i nazvali

su je "mini - max strategija", a ona se sastoji od četiri bitna pitanja, a to su (Sikavica, Novak,

1993):

1) Što minimalno ja mogu prihvatiti?

2) Što maksimalno ja mogu tražiti, a da to ne bude smiješno?

3) Čega se maksimalno ja mogu odreći?

4) Što najviše ja mogu ponuditi a da ne budem ismijan?

14

Odgovori na ova četiri pitanja daju shemu za rješavanje konflikta putem kompromisa.

Ova pitanja sebi mora postaviti svaka strana u konfliktu.

ODLUČIVANJE U SITUACIJAMA KONFLIKTA

Toerija igara koristeći se svojim matematičkim aparatom uspjela je oblikovati i naći put

rješavanju niza ovakvih situacija. Ona danas obuhvaća široku oblast, ali uspjela je razviti

efikasne algoritme za rješavanje tzv. igara u "normalnoj formi". Ovdje nećemo dati preglede i

klasifikacije situacija i algoritama koji se u teoriji igara koriste, već se donosiocima odluke

ukazuje na modeliranje svojih situacija i korištenje algoritama i softwarea radi rješavanja

pojedinačnih problema. U teoriji igara pod igračem podrazumjevaju se i donosioci odluka i

protivnici, a prvi igrač je igrač koji dobiva. Drugi igrač je igrač koji u danoj situaciji mora

"platiti" prvom igraču bez obzira koje alternative budu izabrane. Taj iznos zove se vrijednost igre

i on nije za sve moguće kombinacije isti pa zbog toga igrači traže svoje optimalne čiste taktike ili

strategije.

Radi istraživanja stanja i funkcioniranja realnih sistema danas se obično primjenjuje

modeliranje i simulacija njihovog stanja ili ponašanja u zadanim uvjetima. Kako se uvjeti,

ograničenja ili neki parametri mjenjaju, sistem prelazi iz jednog stanja u drugo. Istraživač svoj

problem uglavnom rješava sam, a karakteristično za simulaciju je da se za realni sistem izgađuje

model čiji se rad simulira (Kapustić, 1991).

15

ZAKLJUČAK

Organizacija nije racionalna monolitna strukura, nego je riječ o sistemu u kojem uprkos

kontroli, pojedinci i grupe imaju dovoljno manevarskog prostora za sudjelovanje u procesu

donošenja odluka, pri čemu je prisutna stalna interakcija između sistema i njegovih aktera

(Mraović,1995).

To shvaćanje zasniva se na koncepciji moći koju daje teorija igre i na razumijevanje

organizacije kao mreže igara između grupa partnera što moraju igrati jedni s drugima. Igra

usmjerava odnose moći , omogućuje kooperaciju i pomiruje aktere. Igre se igraju između

različitih grupa, na primjer između nadređenih i podređenih hijerarhijskih razina, kao što su

rukovoditelji i radnici ili između odjela i sekcija. Igrači koriste različite strategije. To nisu borbe

za život i smrt, ali za položaj unutar sistema postale su općeprehvaćeni način ponašanja. Pravila

igre, kojih se igrači moraju pridržavati da bi se ona nastavila, nisu formalna i neki ih igrači mogu

promjeniti, ali ona su priznata i trajna, te ih novi članovi moraju usvojiti.

Međutim, njihove strategije dijele zajednički osnovni cilj: postići što veću nadmoć tako

da se reduciraju alternative koje stoje na raspolaganju drugim igračima, dok se istovremeno čuva

ili povećava vlastita moć izbora. Svaki akter nastoji sačuvati i proširiti svoje diskretno pravo, te

smanjiti ovisnost o drugim igračima tako da ih stavlja u podređeni položaj.

16

LITERATURA

Sikavica, Novak (1993): Poslovna organizacija, str. 385-401, Zagreb (Informator)

Mraović, Branka (1995): Pobjednici i gubitnici, str. 159-190, Zagreb (Globus)

Kapustić, Slavko (1991): Organizacijska teorija, str. 360-370, Zagreb (Informator)

17