KO

NK

AR

IJO

HT

AJ

A T

AR

INO

I M

atti W

illam

o

KONKARIJOHTAJA TARINOIMatti Willamo

Matti Willamo

Konkarijohtaja tarinoi

Johtamisoppeja matkan varrelta

Espoo, Suomi 2012

Copyright © 2012 Matti Willamo

ISBN 978-952-93-0267-3

Copy-Set Oy Helsinki 2012

Jokainen meistä valitsee itse toimiiko hän elä-mänuskoa vahvistavalla tavalla, vai antaako hän itselleen luvan kyynistyä.

Esa Saarinen

Tämä kirja on omistettu neljälle lapsellemme ja heidän kahdelletoista lapselleen.

Sisältö

Lukijalle ................................................................................................... 7 1 Minne unohtuivat omistajat .......................................................... 11 2 On oleellista lähteä liikkeelle oikeasta paikasta .......................... 13 3 Ihmisen arvo ................................................................................. 17 4 Ensimmäinen esimies antaa esimiehenä olemisen mallin ......... 21 5 Vaihtoehdottomuuden stressi ...................................................... 25 6 Matista tuli esimies ....................................................................... 27 7 Yrityksen ulkopuolellakin on elämää ............................................ 29 8 Aina kannattaa kertoa totuus ....................................................... 31 9 Luopumisen tuska – kun tietokone vei Mirjalta

kivan ja arvostetun työn ............................................................... 33 10 Tyylikkäästi eläkkeelle ................................................................. 35 11 Luovuus ........................................................................................ 37 12 Asiajohtaminen............................................................................. 41 13 Alan vaihto ja tulo Kansallisrahoitukseen .................................... 43 14 Mistä rahoitustoiminnassa on kysymys – ihan oikeasti ............... 45 15 Luottokorttitoiminnan käynnistyminen Kansallisrahoituksessa .... 47 16 Puhelu, joka käynnisti matkan ..................................................... 49 17 Kansalliskortin arvoprosessi ........................................................ 51 18 Kesä 1992 .................................................................................... 53 19 Takki tai oikeastaan villapaita tyhjeni, käynnistyi

arvoprosessin toinen vaihe .......................................................... 57 20 Mitä järkeä tässä kaikessa touhuamisessa sitten oli ja

mitä tekemistä sillä on liiketoiminnan kanssa .............................. 65 21 Pohdintaa arvoista hieman laajemminkin ................................... 67 22 AVTAL – sopimus johtajuudesta .................................................. 71 23 Muita tärkeitä asioita .................................................................... 79

24 Pieniä vakuudettomia luottoja hoitavan yrityksen menestyksen kolme peruspilaria................................................. 85

25 Miksi Consusta tuli niin erinomainen järjestelmä ......................... 87 26 Miksi Leila ajaa joka päivä Sipoosta Kiloon ja takaisin

voidakseen olla töissä Merita Asiakasrahoituksessa .................. 89 27 Päivämäärän kirous ..................................................................... 93 28 Luovuudesta Kansalliskortissa ..................................................... 97 29 Pehmojohtaja ............................................................................. 101 30 Lähtö Kansalliskortista takaisin Kansallisrahoitukseen ............ 103 31 Hamelnin Pillipiipari .................................................................... 109 32 Kansallisrahoituksen saneeraus ................................................ 111 33 Myyntipalkkio ja suboptimointi ................................................... 117 34 Merita Asiakasrahoituksen moniosaajat .................................... 121 35 Erikoista päätöksentekoa palkitsemisesta ................................ 123 36 Merita Asiakasrahoituksen johtoryhmä – kuinka

siitä kehittyi huipputiimi .............................................................. 127 37 Kansalliskortin juhlat .................................................................. 133 38 Olosuhteiden luominen .............................................................. 135 39 Merkityksen merkitys ................................................................. 137 40 Ihminen on psykofyysinen kokonaisuus – työpaikallakin ........... 139 41 Olemme työelämässä siirtymässä nuotittomaan maailmaan .... 141 42 Etelä-Amerikan professorit astuvat elämääni ............................ 143 43 Marcial Losadan tutkimukset tiimien välisistä suorituseroista ... 147 44 Keskusteluja Marcial Losadan kanssa ....................................... 149 45 Yhteenveto tutkimuksesta ja sen tuloksesta ............................. 153 46 Humberto Maturana rakkaudesta .............................................. 155 Lopuksi ............................................................................................... 161 Kiitokset .............................................................................................. 163

7

Lukijalle

Kirjoittaessani kädessäsi olevaa kirjaa mietin usein kysymystä: Miksi ha-luan kirjoittaa sen? Pikku hiljaa kehittyi mielessäni vastaus: Elämme par-haillaan aikaa, jossa tekemämme ratkaisut määrittävät pitkälle sen, mil-laisen Suomen ja maapallon me jätämme lapsillemme ja heidän jälkeläi-silleen. Tulevaisuuttamme varjostavat monenlaiset haasteet, sekä globaa-lit että kotimaiset, poimin tähän muutaman viimemainituista.

Nuorten syrjäytyminen Työssä jaksaminen / työuran pidentäminen Julkisen talouden alijäämäisyys Hyvinvointiyhteiskunnan uudelleenmäärittely ja – rakentaminen Arvokriisi

Mielestäni kaikkia näitä yhdistää ainakin yksi asia – johtajuus. Tämä on tietysti melkoinen yksinkertaistus, mutta hyvää tai oikeammin erin-omaista johtajuutta tullaan tarvitsemaan jatkossa entistä enemmän, selvi-täksemme vaikeuksista kunnialla. Hyvä johtajuus on se haaste, johon toi-von sinun löytävän joitakin vastauksia lukiessasi kirjaa.

Perheessämme on neljä lasta, kolme poikaa ja nuorimpana tyttö. Heillä on yhteensä kaksitoista lasta, heidän kuvansa koristavat kirjan kantta. Hei-dän kaikkien kautta on kysymys siitä, millaisen Suomen ja maapallon me jätämme jälkeläisillemme, tullut paljon konkreettisemmaksi. Asiat ovat muuttuneet henkilökohtaisemmiksi.

8

Luettelemani viisi asiaa eivät ole ihan yhtä painavia, ainakin ylin niistä, nuorten syrjäytyminen, saattaa tuntua muita paljon heppoisemmalta. Sen takana on kuitenkin tarina, joka liittää asian tähän kirjaan.

Valmistellessani kirjoitusprosessin aloittamista syntyi ajatus, että kirjaan pitää liittyä jokin sitä itseään suurempi merkitys. Kesällä 2010 käsiini osui lehti, jossa kerrottiin Sari Baldaufin ja Sauli Niinistön nuorten syrjäy-tymisen ehkäisemiseksi tekemästä työstä. Tämä työ tapahtuu Tukikum-mit-säätiön kautta. Se ratkaisi merkityskysymyksen, totesin, että siinä oli etsimäni juttu.

Oli vielä toinenkin mieltäni vaivannut kysymys: Miten saada kirjalle riit-tävän alhainen hinta, jotta nuorilla on varaa ja halua hankkia se? Nämä kaksi asiaa, Tukikummit-projekti ja alhainen hinta johtivat siihen, että päätin kustantaa kirjan itse. Se tavoittaa lukijansa lähinnä tilaisuuksissa, joissa käyn puhumassa johtamisesta. Kirjan hinta muodostuu vastaanot-tajan Tukikummit-säätiön avustustilille maksamasta, itselleen sopivaksi katsomastaan summasta. Lahjoituksen maksamiseen tarvittavat tiedot löytyvät kirjan takakannen sisäpuolelta.

Lähes kaikki kirjan neljäkymmentäkuusi tarinaa on kirjoitettu aikajärjes-tyksessä. Sen verran poikkeuksia kuitenkin löytyy, että on eduksi, jos kir-jaa lukiessa on jonkinlainen kuva kokonaisuudesta. Sen hahmottamista helpottamaan olen alla luetellut kaikki ne työpaikat, joissa olen työsken-nellyt kolmekymmentäkuusi vuotta kestäneen työurani aikana. Kirjan ta-rinat kertovat siitä, mitä olen näiden vuosien aikana oppinut ja saanut ol-la mukana tekemässä. Osa oivalluksista on tosin syntynyt vasta pohdin-noissa konkarijohtajavuosieni aikana.

Teollisuusvakuutus 1968 – 1980 Fennia vakuutus 1981 – 1984 Kansallisrahoitus 1984 – 1987 Kansalliskortti 1988 – 1993 Kansallisrahoitus 1993 – 1995 Merita Asiakasrahoitus (MAR) 1995 – 2000 Suomi-yhtiöt 2000 – 2004

9

Päätin jättää kirjan tarinoista pois työsuhteeni Fennia vakuutuksessa ja Suomi-yhtiöissä. Tein tämän valinnan tietoisena siitä, että epäonnistumi-set ja väärät valinnat ovat opettavaisia. Uskon kuitenkin, että niistä saa-mani oppi heijastuu tekstissäni muiden tarinoiden kautta. Mainitsen asi-an kuitenkin, koska uskon, että jokaisella on työelämänsä aikana vastaa-van kaltaisia raskaita kokemuksia. Silloin on hyvä muistaa, ettei ole ainoa maailmassa, joka on sellaisia kohdannut. Valitsin siis tietoisesti lähtökoh-daksi sen, että tämän kirjan on kirjoittanut ”Onnellinen Matti” kuten eräs henkilö totesi luettuaan käsikirjoitukseni.

On vielä kolme asiaa, jotka on hyvä tietää lukiessaan kirjaa. Aloitin kirjoi-tustyön Espanjassa lähellä Barcelonaa sijaitsevalla leirintäalueella, olin siellä viisi viikkoa loka- marraskuussa 2010. Mainitsen asian, koska se tu-lee esiin myöhemmin muutamassa tarinassa

Muutamissa tarinoista mainitaan lyhenne SoL tai SoL-Finland. Niiden ta-kaa löytyy yhdistys nimeltään Society for Organizational Learning, jonka pääpaikka on Bostonissa USA:ssa. Sillä on paikallisyhdistyksiä yli kolmes-sakymmenessä maassa, lähinnä Euroopassa. Olen ollut mukana SoL Fin-landin toiminnassa noin kymmenen vuotta, joista puolet sen hallituksen puheenjohtajana.

Mainitsen useissa kohdin kirjaa neljä henkilöä, Riitan, Jukan, Pekan ja Ta-kun käyttäen ainoastaan näitä nimiä. He muodostivat yhdessä kanssani Merita Asiakasrahoituksen, minun osaltani viimeiseksi jääneen johto-ryhmän. Kyseessä ovat pitkäaikaiset työtoverini Riitta Harju, Jukka Koivu, Pekka Lattu ja Jarmo Takkunen.

Olen kerännyt kirjaan neljäkymmentäkuusi itse koettua tarinaa johtajuu-desta, toivon niiden sisällön auttavan sinua matkallasi omaan johtajuu-teesi. Kyse on sinusta, siitä millaiseksi ihmisten johtajaksi sinä haluat ke-hittyä. Toivotan sinulle antoisia lukuhetkiä, toivottavasti lukeminen syn-nyttää päässäsi paljon ajatuksen liikettä.

Espoossa 29.2.2012

Matti Willamo

10

11

1 Minne unohtuivat omistajat

Elettiin vuoden 1991 loppua, Kansallispankin pääjohtaja oli vaihtunut, Jaakko Lassilan tilalle oli tullut Pertti Voutilainen. Suomen Pankki oli ot-tanut Säästöpankkien Keskus-Osake-Pankin haltuunsa syyskuussa. Kan-sallispankissa puhuttiin pääasiallisesti järjestämättömistä saatavista eli huonoista luotoista. Uusi pääjohtaja oli komentanut kaikki pankin liike-toimintavastuulliset johtokunnan eteen kertomaan oman yksikkönsä ris-kisaatavista. Kansalliskortin vuoro tuli häntäpäässä varmaankin johtuen sen pienuudesta, mutta ehkä myös siksi, että meidän tilanteemme ei ollut erityisen huono.

Mietin tietysti etukäteen, mitä kertoisin johtokunnalle – meidän nume-roistamme kertomiseen ei menisi kauaa ja minulle oli varattu aikaa 15 minuuttia. Olen jälkeenpäin sanonut usein, että 1990-luvun alussa oli ai-van yhdentekevää millaisen otsikon minulle antoi puhuttavaksi, juttu kääntyisi parin minuutin kuluessa kuitenkin yrityksessä työskenteleviin ihmisiin ja heidän tärkeyteensä liiketoiminnalle. Koska kyse oli Kansallis-kortin riskeistä, minusta oli luontevaa numeroiden lisäksi puhua toisesta, mielestäni vähintään yhtä suuresta riskistä, nimittäin siitä, mitä tapahtuu, jos riittävän moni avainhenkilö päättää lähteä yrityksestä.

Olin noihin aikoihin lukenut SAS:n silloisen pääjohtajan Jan Carlzonin kir-jan ”Riv pyramiderna”. Jan Carlzon oli intohimoinen ”asiakaskeskiössä johtaja” ja kirja on kertomus siitä, kuinka SAS:ssä asiakas nostettiin ku-ninkaaksi. Minä olin ja olen edelleenkin kovin innostunut yrityksen hen-

12

kilöstön merkityksestä ja muistan, että minua kirjaa lukiessani häiritsi sen keskittyminen yksinomaan asiakkuuden korostamiseen. Aivan kirjan lopussa Carlzon kuitenkin kertoo pienen tarinan keskusteluistaan ame-rikkalaisen kollegansa Donald Burrin kanssa. Burr oli saanut saman pää-hänpinttymän kuin minäkin – tärkein tekijä yrityksen menestykselle on siellä työskentelevät ihmiset. Kirjan päättävässä tarinassa Carlzon toteaa, että Donald Burr oli sittenkin oikeassa. SAS:n vuosinaan hän oli itse lopul-ta päätynyt samaan tulokseen.

Tämä tarina mielessäni menin johtokuntaan kertomaan Kansalliskortin riskeistä. Käänsin puheeni nopeasti ihmisiin ja kerroin lopuksi edellä ku-vaamani tarinan. Lopetettuani pääjohtaja tokaisi: ”Matti, minne sinulta unohtuivat omistajat? Eivätkö he kuitenkin ole tärkein ryhmä?”

Selvittyäni melkoisesta hämmennyksestä vastasin hänelle suunnilleen seuraavasti: Jos yrityksellä on hyvä tuote tai palvelu, jolla on kysyntää markkinoilla, on seuraavaksi tärkein asia, että sillä on ammattitaitoinen ja motivoitunut henkilökunta, joka palvelee asiakkaita erinomaisesti. Siitä seuraa parhaassa tapauksessa, että asiakkaat asioivat uudelleen ja uudel-leen yrityksen kanssa. Siitä taas seuraa, että yritys on kannattava, josta seuraa, että yhtiölle syntyy voittoa. Vasta tämän jälkeen on omistajien vuoro, he päättävät mitä sillä voitolla tehdään. Sain luvan poistua koko-uksesta ilman suurempia nuhteita.

Olen asiaa myöhemmin pohtiessani päätynyt aina samaan tulokseen. Lo-giikka menee juuri noin. Ketjua ei voi aloittaa omistajista tai asiakkaista. On varmaankin paikallaan todeta, että kun kyse on yrittäjäpohjaisesta toiminnasta, asia ei ole näin yksioikoinen. Omistaja(t) on mukana useassa prosessin vaiheessa, tosin eri rooleissa.

13

2 On oleellista lähteä liikkeelle oikeasta paikasta

Suomalainen – ja miksei koko länsimainen johtajuus elää parhaillaan murroksessa. Suomen talous, joka pitkään nojasi valmistavaan teollisuu-teen, on muuttumassa yhä enemmän riippuvaiseksi työstä, jossa tärkein tuotantoväline on ihmisen aivot. Johtamisen kannalta se tarkoittaa, että olemme siirtymässä ”käsiparien johtamisesta koko ihmisen johtamiseen”. Johdettavanamme tulee olemaan entistä enemmän aivotyöläisiä. Johtami-semme rakentuu kuitenkin edelleen pitkälti periaatteille, jotka ovat syn-tyneet teollisena aikana.

Kirjan ”Seven Steps of Spiritual Intelligence” kirjoittaja Richard Bowell kertoi seuraavan tarinan:

”Kaksi englantilaista oli patikoimassa Irlannin maaseudulla. Eräänä päivänä kävellessään, tavoitteenaan lähellä oleva kylä, he näkivät pellolla irlantilaismiehen ja päättivät kysyä, mitä tietä ky-lään kannattaisi mennä. Irlantilainen viittoili oikealle ja selvitti heille, miten he löytäisivät reitin. Yhtäkkiä hän keskeytti selonteon ja alkoi viittoilla vasemmalle kertoen toisesta reitistä. Kun tätä oli jatkunut tovin, mies vaikeni taas ja tokaisi hetken kuluttua. Jos minä olisin teidän tilanteessanne, eli matkalla tuohon kylään, en lähtisi liikkeelle ollenkaan tästä paikasta”.

14

En ymmärtänyt lainkaan, mitä Richard tällä tarinalla halusi kertoa. Mie-leeni tuli ensimmäisenä ajatus siitä, oliko tämä jokin englantilainen – ir-lantilainen versio meillä aikoinaan yleisistä suomalainen – ruotsalainen vitseistä. Meni ehkä vuosi ennen kuin oivalsin, että tarinahan pitää sisäl-lään merkittävän totuuden. Erityisesti johtamismatkalle lähtiessään on oikeaan päämäärään päätymisen kannalta keskeistä, että valitsee oikean lähtöpisteen. Sen jälkeen matka on se, joka vie.

Vuosia ennen Richardiin tutustumistani, minulla oli tilaisuus keskustella SOL Siivouspalvelu Oy:n hallituksen puheenjohtajan Liisa Jorosen kanssa. Keskustelumme aiheena oli tietysti ihmisten johtaminen. Sen aikana Liisa totesi mm: ”Toimitusjohtajan ihmiskuva on kaikista yrityskulttuuriin vai-kuttavista yksittäisistä tekijöistä se, joka kaikkein voimakkaimmin muovaa kulttuuria”. Tästä Liisa Jorosen ajatuksesta tuli omaan johtajuuteeni eräänlainen majakkamääre ja olen sitä usein pohdiskellut.

Kertoessani kerran eräälle ystävälleni molemmat tarinat saman keskuste-lun kuluessa hän kysäisi: ”Miksi et yhdistä näitä kahta tarinaa?” Juuri niin ja sekoitetaan mukaan menneillään oleva murros! Olen sen jälkeen, johta-juudesta puhuessani usein liittänyt edellä kertomaani tarinapariin seu-raavan esimerkin.

Johtajuutta käsittelevässä tutkimuksessa on vallitseva ihmiskäsitys osa-puilleen seuraava. ”Ihmiset, jotka ovat mukana yhteisessä ponnistuksessa – jolla on joku tarkoitus – ovat rationaalisia ja autonomisia, omaa etuaan tavoittelevia yksilöitä. ”

Tutustuessani kompleksisuusteoriaan löytyi sieltä tällainen määritel-mä. ”Ihmiset ovat lähtökohtaisesti, aina, toisiinsa kytköksissä ja toinen toi-sistaan riippuvaisia. Ihminen kehittyy vuorovaikutuksessa osana ryhmää ja kehittyessään kehittää ryhmää.”

Verrattaessa näitä kahta toisiinsa on helppo huomata, että johtajuudesta tulee kovin erilaista, riippuen siitä kumpi näistä ihmiskäsityksistä on se, joka kaikkein voimakkaimmin muovaa yrityksen kulttuuria.

Erään ystäväni kanssa käymässäni keskustelussa tuli yhtäkkiä mieleeni muisto lähes viidenkymmenen vuoden takaa vuodelta 1964. Olin kirjoit-tamassa ylioppilaskokeen pitkää matematiikkaa, josta minun oli määrä

  15

saada  laudatur. Siinä kävi niin,  että  selvitin helposti kahdeksan kymme‐nestä tehtävästä, yhtä en ymmärtänyt ja yhden kanssa tein töitä varmaan tunnin.  Kyseessä  oli  trigonometrisen  yhtälön  todistaminen  oikeaksi.  Oi‐valsin heti miten todistelu piti aloittaa, mutta en päätynyt kuitenkaan oi‐keaan ratkaisuun. Ei hätää, valitaan toinen tie. Tämä toistui varmaankin viisi kertaa.  

Suoritin  kuitenkin  jokaisen  todistelun  lähtemällä  liikkeelle  samalla muunnoksella, koska se mielestäni oli oikein. Päädyin  joka kerta  ”umpi‐perään” eli en saanut todistelua suoritettua loppuun. En kuitenkaan mis‐sään  vaiheessa  asettanut  kysymyksenalaiseksi  muunnosta,  jolla  lähdin liikkeelle.  

Vaikka  kaksi  tehtävää  jäi  ratkaisematta  sain  laudaturin,  se  osoittautui myöhemmin  kullan  arvoiseksi,  sillä  se  riitti  avaamaan  yliopiston  portit aloittaessani matematiikan opiskeluni vuotta myöhemmin. 

Matemaattinen todistelu on siinä mielessä helppo juttu, että jos matkalla tekee virheen sen usein huomaa nopeasti. Elämässä taitaa kuitenkin olla toisin. Jos lähtee liikkeelle väärästä paikasta, voi kestää kauan ennen kuin sen huomaa. 

Murrosaikana joudumme hakemaan uusia ratkaisuja. Tällöin on erityisen tärkeää oivaltaa, mistä kannattaa lähteä liikkeelle.  

16

17

3 Ihmisen arvo

Äitini kuoli 89-vuotiaana huhtikuussa 2010. Nuorimman veljeni muistoti-laisuudessa pitämä erinomainen puhe sai minut pohtimaan sitä, miten meitä ihmisiä nykyään arvotetaan Suomessa.

Äitini ammatinvalinta oli kovin yksinkertainen. Isäni palatessa rintamalta Lapista vuoden 1944 lopussa, oli heillä käsissään nelihenkinen perhe, jo-hon kuului vajaa vuoden ikäiset kaksostytöt. Minä liityin mukaan elo-kuussa 1945. Äidille taisi olla helppo tehtävä todeta, että se niistä laulajan tai balettitanssijan unelmista, nyt tarvitaan äitiä kahdelle ja tulollaan ole-valle kolmannelle lapselle.

Yhteensä meitä lapsia on kuusi, vanhimman ja nuorimman ikäero on 14 vuotta. Kaksosten syntymästä siihen, kun nuorin täytti 18 vuotta, kului kolmekymmentäkaksi vuotta, äiti oli silloin 54-vuotias. Miten äitimme sit-ten selviytyi työssään, joka oli 9 – 12 henkisen suurperheen arjen pyörit-tämistä lähes 24/7, kuten nykyisin on tapana sanoa? Ainoat, jotka voim-me sitä arvioida olemme me kuusi lasta ja meidän kaikkien yhteinen ar-viomme on: Loistavasti. Kodissamme vallitsi rakastava ilmapiiri ja me kaikki lapset saimme kodin perintönä erinomaisen arvopohjan sekä hy-vän kasvatuksen. Kotimme oli aina avoin kaikille ystävillemme. Joskus kävi jopa niin, että kotiin tullessani, ainoa paikalla olija oli eräs ystävistä-ni.

Jos haluaa kuvata äitiäni kahdella sanalla, niin minusta sopivimmat ovat huolenpitäjä ja välittäjä. Äiti piti huolta kaikista ja kaikesta eikä ollut niin

18

pientä ihmistä tai asiaa, ettei hänellä riittänyt aikaa ja halua kuuntelemi-seen, kannustamiseen tai tarvittaessa lohduttamiseen tai auttamiseen. Äidin kuoleman aikaan meillä kuudella lapsella oli yhteensä kuusitoista lasta ja kaksikymmentäyksi lastenlasta. Oli siinä yhdelle ihmiselle mel-koinen joukko pitää huolta ja välittää. Tiedän, että koko yllämainittu klaani on kanssani samaa mieltä, että äiti, mummu tai famu, Katri-mummu tai Katri-famu oli hieno ihminen.

Nykyään on tapana arvioida lähes kaikkea taloudellisten mittareiden läpi – lähinnä siis euroina. BKT:n kehittyminen, erilaisten varallisuutta ku-vaavien indeksien kehittyminen, eläkerahojen karttuminen ja riittävyys, hyvinvointivaltion ylläpidon kalleus ja sen vaikutus verotukseen, valtion-velan kehitys jne. ovat asioita, joita mitataan ja joista puhutaan. Miten sit-ten edellä kuvaamani äiti, joka saa jälkeläisiltään elämäntyöstään arvosa-nan loistava, selviää tällä mittaristolla mitattuna? Yksiselitteinen vastaus on, että kovin kehnosti.

Äitini elämänura näyttää tässä arviossa tällaiselta. Hän oli sodan aikana pari vuotta lottana Ivalossa, runsaat kolmekymmentä vuotta kotiäitinä, runsaat kymmenen vuotta kotirouvana ja sen jälkeen runsaat kaksikym-mentä vuotta kansaneläkeläisenä. Siitä urasta ei vero- tai eläkevaroja ker-tynyt ollenkaan, lähinnä menoja yhteiskunnan maksamina kansaneläk-keinä ja sairaskulukorvauksina. Lisäksi äitini sai kaksi viimeistä elinvuot-taan leskeneläkettä isäni kuoltua. Taloudellisilla mittareilla mitattuna äi-tini oli siis huonoa liiketoimintaa – pelkkiä kuluja yhteiskunnalle. Näin erilaiselta voi sama asia näyttää, kun sitä arvotetaan eri mittareilla.

Edellä olevaa lukiessaan on joku saattanut ihmetellä, mitä tekemistä tuommoisella tarinalla on tässä kirjassa. Vastaus on, että halusin tällä kär-jistetyllä ja oikeastaan aika mielettömällä esimerkillä nostaa esille sen, miten me nykyään arvioimme ja arvotamme ihmisiä ja asioita.

Minulla on jonkin aikaa ollut sellainen tunne, että meidät on vallannut varsinainen mittausvimma, kaikkea pitää mitata. Usein kuulee siteeratta-van vanhaa sanontaa: ”Sitä saat mitä mittaat”. Näinhän se on, jos tie-dämme, että jokin tekijä on se, joka hyvin tehtynä johtaa palkitsemiseen ja huonosti tehtynä rangaistukseen, on aivan selvää, että asetamme sen etusijalle. Minussa asuu edelleenkin, neljäkymmentä vuotta opintojeni päättymisen jälkeen, sen verran matemaatikko, että ajatus kulkee

19

useimmiten melko loogisesti. Loogisesti ajatellen tuo siteeraamani lause on mielestäni kesken. Ollakseen täydellinen sen pitäisi kuulua: ”Sitä saat mitä mittaat – ja sitä mitä et mittaa et sitten saakaan”.

Mittaamiseen liittyy eräs vakava ongelma, on olemassa helposti mitatta-via asioita ja suuri joukko asioita, joiden mittaaminen on joko vaikeaa tai lähes mahdotonta. Euroja ja kappaleita on helppo mitata, kun taas ihmi-sen mielessä liikkuvien asioiden mittaaminen on lähes mahdotonta. Kun olemme siirtymässä aikaan, jossa yrityksen menestyminen on ratkaise-vasti riippuvainen siellä työskentelevän henkilöstön aivoista, heidän työ-panoksensa laatu ja määrä ratkaisee yhtiön menestyksen. Tällaisessa ti-lanteessa on helppo vetää seuraava johtopäätös. On kovin tärkeää, että tullessaan aamulla töihin ihminen tekee sen mielellään, tuntee itsensä motivoituneeksi ja haluaa antaa koko oman osaamisensa ja innostuksen-sa yrityksen käyttöön. Näiden asioiden mittaaminen on kovin hankalaa, jos ei suorastaan mahdotonta.

Sain muistopuheen pitäneeltä veljeltäni kirjailija Tuula Korolaisen kirjoit-taman runon, joka sopii tähän erinomaisesti.

MITTARIMATO Mittarimato mittaa ja mittaa lehden vihreää selkää. Tärkeä on joka milli ja sentti: niistä on mittarimadolla tentti matojen mittauskoulussa, jota kesäisin pidetään Oulussa. Mittarimato mittaa ja mittaa, öisin tenttiä pelkää. Tärkeä on joka sentti ja milli, vaan matoa kiusaa ajatus villi: entä jos... entä jos sittenkin on lehti ja maailma mittaamaton?

20

21

4 Ensimmäinen esimies antaa esimiehenä olemisen mallin

Sanon usein puhuessani hyvästä johtamisesta, että on tärkeää valita en-simmäinen esimies hyvin huolellisesti. Hän on se, joka paljolti antaa sen mallin, miten esimiehenä tulee toimia. On tietysti selvä, ettei se valitse-minen käytännössä ole helppoa, mutta mielestäni asiasta kannattaa olla tietoinen.

Olen syntynyt tämänkin asian suhteen onnellisten tähtien alla. Ollessani Teollisuusvakuutuksessa vuonna 1966 kesäharjoittelijana tutustuin Hå-kan Simbergiin ja aloittaessani pari vuotta myöhemmin yli 12-vuotiseksi venähtäneen työrupeamani siellä, tuli hänestä esimieheni. Ihmisenä hän oli erikoinen sekoitus loistavaa matemaatikkoa ja humanistia. Se taitaa olla aika harvinainen kombinaatio, joskin olen minä tavannut muitakin. Håkan oli esimieheni neljä ensimmäistä ja kaksi viimeistä Teollisuusva-kuutuksessa työskentelemistäni vuosista.

Mikä sitten teki hänestä niin erinomaisen esimiehen? Olin 23-vuotias aloittaessani vakituisen työsuhteen Teollisuusvakuutuksessa. Olin siis siinä ihanassa iässä, jossa kaikki ovet tuntuivat olevan auki. Sen lisäksi tiesin mielestäni lähes kaiken paremmin kuin kukaan muu ja kerroin sen heille ihan mielelläni. Ehkä Teollisuusvakuutus Håkanin mielestä tarvitsi tällaista ”rääväsuuta”, ainakin hän antoi minun touhuta melko vapaasti laajalla säteellä. Myöhemmin olen ymmärtänyt, että näin tehdessään hän

22

seurasi kohellustani kuitenkin tarkasti ja juuri ennen jyrkänteen reunaa veti ”liinat kiinni” ja esti putoamisen.

Hän oli mainio opettaja. Hän opetti minulle lähes kaiken sen, mitä vakuut-tamisesta osaan ja ymmärrän. Ei opettamalla, vaan antaen tehdä asioita, aina silloin tällöin tapahtuneet virheet mukaan lukien. Ovi oli aina auki, kun oli kysyttävää, ei tarvittu mitään audiensseja, suoraan sisään, jos hän oli huoneessaan. Mietin kirjoittaessani, kuulinko hänen koskaan antavan määräyksiä tai komentavan jotakuta. Mieleeni ei tule yhtään muistoa sel-laisesta tilanteesta.

Kaikkein vahvin mielikuva, joka minulla on kahdentoista vuoden yhteis-työstämme, on seuraava. Håkan teki paljon matemaattista kehitystyötä lähinnä tapaturmavakuutuksen tariffien kehittämiseksi. Kyse oli usein varsin monimutkaisista matemaattisista kiemuroista ja joskus hän juuttui kiinni johonkin ongelmaan. Silloin hän soitti ja pyysi minut huoneeseensa.

Seinällä oleva liitutaulu oli täynnä kaavoja. Minä istahdin vapaaseen tuo-liin ja hän ryhtyi kertomaan, mitä oli taululle kirjoittanut. Minä kuuntelin ymmärtämättä oikeastaan yhtään mitään. Opin kuitenkin inahtelemaan ja nyökkimään ilmeisen oikeissa kohdissa, se oli kaikki konkreettinen, mitä niissä tilanteissa pystyin panoksenani antamaan.

Näin saattoi mennä tunti parikin ja sitten se tuli, Håkan totesi: ”Fan, nu förstår jag, just så, så är det” (hemmetti, nyt minä ymmärrän, juuri niin, niin se on), istunto oli päättynyt. Olin taas kerran ”auttanut” häntä pää-semään ongelman yli.

Niistä istunnoista opin, että eräs tehokas tapa päästä jumiutuneessa tilan-teessa eteenpäin on puhua ääneen, kuunnella omaa puhettaan. Se auttaa ajattelussa ja omien ajatusten selkiinnyttämisessä. Håkanista, jolla työ-huoneen ovi oli aina auki, oli varmaankin parempi, että hänellä oli kuun-telija paikalla, eikä tarvinnut kailottaa yksinään.

Hänelle ole kiitollinen paljosta, en pelkästään vakuutusopista vaan erityi-sesti toisen ihmisen arvostamisen ja ystävällisyyden merkityksestä esi-miestyössä ja paljosta opista ihmisenä elämisestä. Onneksi kerroin tämän hänelle muutamaa vuotta ennen hänen kuolemaansa.

23

Mietin pitkään kuuluuko seuraava tarina tähän kirjaan – päätin lopulta, että kuuluu, se on aikamoinen kertomus esimiehen sitoutumisesta luo-maan joukkueensa jäsenille onnistumisen edellytykset. Tähän aiheeseen palaan myöhemmin kirjassa.

Meitä oli Teollisuusvakuutuksessa 1960-luvun lopussa kaksi nuorta mel-kein valmista matemaatikkoa. Molemmilla oli matematiikan laudaturin perustentti, Differentiaali ja integraalilaskenta III suorittamatta. Tentti oli silloin lähes mahdoton päästä läpi. Silloisen professorin laatiman tentin läpäisi noin kymmenen lähes sadasta yrittäjästä. Minä olin yrittänyt kuusi kertaa ja joka kerran puuttuvia pisteitä oli yhdestä kolmeen – se rassasi oikein toisissaan. Mainittu tentti on ainoa, jossa reputin, muut suoritin arvosanoin 2/3 eli ihan hyvin.

Håkan totesi meille yksiselitteisesti, että Teollisuusvakuutuksessa tarvi-taan valmiita matemaatikkoja. Ilmeisesti tämän varmistamiseksi hän il-moitti ryhtyvänsä opettamaan meitä. Koko kevään 1969 saavuimme joka tiistai työpaikalle tuntia ennen työajan alkua. Näin kävimme läpi koko tenttiaineiston Håkanin opettaessa meitä ymmärtämään, mistä oikein oli kyse.

Kevään lopussa oli taas tentti. Tällä kertaa sen oli laatinut toinen profes-sori. Minä läpäisin sen pistein 27/30, ainoa opintokirjassani oleva kolmo-nen. Oli se kova jätkä tuo Håkan, yhtiön johtaja ja kaikki.

Helsingin Sanomien vuoden 2011 jouluaaton lehdessä oli artikkeli Sini-tuotteen omistajasta Ilkka Brotheruksesta, suomalaisen yrityselämän toi-sinajattelijasta. Suora lainaus tekstistä:

”Ensimmäisessä työpaikassa pomoksi sattui upea ihminen, jonka arvomaailman Brotherus imi itseensä. Työssä pitää viihtyä, se tuottaa tulosta. Kovuus, kylmyys, ahneus ja ilottomuus eivät hyö-dytä ketään.”

24

25

5 Vaihtoehdottomuuden stressi

Håkanin erinomaisen opetuksen ja tentin laatineen professorin vaihtumi-sen lisäksi eräs kolmaskin seikka ansaitsee tulla kerrotuksi.

Olin talven aikana kuullut eräältä opiskelijatutultani, että hän oli samaan tilanteeseen jouduttuaan, siirtynyt opiskelijaksi Åbo Akademiin. Hän suo-ritti siellä Diffis III:sta vastaavan tentin ja valmistui.

Koska jo silloin hallitsin ruotsin melko hyvin, matkustin toukokuun alus-sa Turkuun tapamaan professori Fogelia. Hän tiesi Helsingin silloisen ti-lanteen melko hyvin ja keskusteltuamme hetken sovimme, että tulisin ke-säkuun alussa järjestettävään tenttiin. Ennen lähtöäni proffa kysyi järjes-tetäänkö Helsingissä vielä keväällä tentti. Vastasin, että kyllä järjestetään, mutta en mene siihen vaan tulen tänne. Hän kysäisi vielä, olenko lukenut jo tenttiä varten. Vastasin: Paljonkin, mutten aio mennä tenttiin. Tähän viisas proffa totesi. ”Totta kai menet ja vasta, jos et tälläkään kerralla pää-se läpi, tulet meidän tenttiimme.”

Olen myöhemmin kuullut Työterveyslaitoksen emeritus professorin Matti Ylikosken puhuvan vaihtoehdottomuuden stressistä, joka hänen mukaan-sa on yksi pahimmista stressin muodoista. Yksi syy siihen, että jatkuvasti reputin tentissä muutaman pisteen marginaalilla, oli varmasti koko ajan pahentunut stressin tunne, vaihtoehtoja kun ei ollut. Kun sellainen löytyi, asiat asettuivat kohdalleen ja pelko hävisi.

26

27

6 Matista tuli esimies

Elettiin vuotta 1970 ja olin saanut yliopistosta maisterin paperit vuoden alussa. Tämä saattoi olla pontimena sille, että minusta päätettiin tehdä Tilasto-osaston esimies. Olin silloin 25-vuotias. Osasto koostui viidestä naisesta, jotka kaikki olivat vanhempia kuin äitini. Lähiesimiehenä toimi aivan ihastuttava, lähes kuusikymppinen Anita. Ei minua siellä oikeasti tarvittu esimiehenä, mutta joku siihen päätettiin laittaa, kun tilastotyöt irrotettiin Vakuutusosastosta.

Otsikon asiasta ei oikeastaan olisi enempää kerrottavaa, ellei siihen liit-tyisi tarinaa sekä erinomaisesta että huonosta johtamisesta, se kuvaa sa-malla sen ajan tapoja.

Tieto nimityksestä tuli osastolle aamupäivällä jaetun kirjeen muodossa. Samana iltana en vielä ollut käynyt tervehtimässä uusia alaisiani – kuten silloin sanottiin. Hyvä esimies ei toimi näin, mutta se voitaneen laittaa nuoruuden ujouden piikkiin.

Nimityspäivän iltana tapasin mainitsemani Anitan. Hän pyysi minua käymään heidän luonaan seuraavana aamuna. Tilanne oli aika erikoinen. Paikalla oli 25-vuotias Matti ja viisi naista, jotka kaikki olivat yli viisi-kymppisiä ja joiden kanssa en ollut vielä tehnyt sinunkauppoja. Nuorille lukijoille kerrottakoon, että on ollut aika, jolloin vanhempaa ihmistä teiti-teltiin siihen saakka kunnes hän ehdotti sinunkauppoja. Teitittely työpai-koilla saattoi jatkua vuosikausia.

28

Ihana Anita otti kuitenkin rivakasti ohjat käsiinsä ja totesi suunnilleen seuraavaa. ”Tilanne on hieman erikoinen, kun kyseessä on 25-vuotias mies, josta on tullut meidän varttuneempien naisten esimies. Päätimme täällä yhdessä, että on meidän asiamme ehdottaa sinunkauppoja.” Muodollisuu-det hoidettiin tyylikkäästi Anitan johdolla. Tilanteen normalisoiduttua Anita sanoi jotain unohtumatonta. ”Jag tänkte att inte kan du som min chef riktigt kalla mig tant Anita” (ajattelin, että et sinä minun esimiehenäni voi kutsua minua Anita-tädiksikään). Jo nimitystäni seuraavana päivänä tilas-to-osastolla osoitettiin hyvää johtajuutta ja minä sain seurata sitä ihan aitiopaikalta.

Anitasta kertovan tarinan jälkeen sopii erinomaisesti kirjoittaa hieman kotikasvatuksen merkityksestä. Minulta on aina silloin tällöin kysytty, mi-tä eväitä hyvään johtamiseen sitten oikein tarvitaan? Olen ottanut tavaksi vastata siihen, että hyvä kotikasvatus on erinomainen lähtökohta. Minulle tuo termi tarkoittaa ensisijaisesti sitä, että on oppinut arvostamaan toista ihmistä, ottamaan hänet huomioon eri tilanteissa.

Aamulla (13.11.2010) ennen ryhtymistäni kirjoittamaan luin netistä Ta-loussanomien artikkelin, jonka otsikko on: ”Näin suomalaiset mokaavat maailmalla”. Se sisältää muutaman maailmalla pitkään olleen suomalai-sen neuvoja. Poimin niistä seuraavat kolme, ne sopivat erinomaisesti neuvoiksi Suomessakin työskentelyä varten.

”Opettele hyvät käytöstavat. Tarkkaile tilanteita ja opi niistä. Useimmissa maissa henkilöt puhuvat, eivät asiat.”

En malta olla kommentoimatta viimeksi mainittua näistä kolmesta. Tie-dän toki meidän suomalaisten olevan kovin asiakeskeisiä, Erkki Liikasen väitetään sanoneen Brysselissä: ”We Finns are no-nonsense people.” Juuri niinhän se on, puhumme mieluummin asiaa kuin asian vierestä.

Tästä tietoisena väitän kuitenkin, että suomalaistenkin puhuessa, puhuu ihminen. En muista koskaan nähneeni puhuvaa asiaa, edes suomalaista. Äskeinen saattoi mennä saivarteluksi, mutta olen sitä mieltä, että sanomi-sensa kanssa pitää olla tarkkana. Käyttämämme sanat ohjaavat toimin-taamme. Kun minulle sanotaan pahasti, loukkaannun sanojalle, en asialle, joka sanottiin. En taida olla ainoa suomalainen, joka reagoi näin.

29

7 Yrityksen ulkopuolellakin on elämää

Vastasin parin vuoden ajan muiden töideni ohella Teollisuusvakuutuksen koulutusasioista ja osallistuin vuonna 1971 Vakuutusalan koulutuskes-kuksen järjestämään koulutuspäälliköiden tapaamiseen.

Kaksipäiväiseen tapaamiseen kuului myös jouluillallinen. Etsiskellessäni pöydästä sopivaa paikkaa viereeni ilmesty hieman vanhempi mies. Hän esitteli itsensä sanomalla: ”Olen Erkki Seitovirta, Vakuutusalan tiedotus-keskuksen johtaja. Minulla on tapanani ottaa suojelukseeni kaikki alan nuoret radikaalit”. Oho! Minusta oli yhtäkkiä tullut alan nuori radikaali. Se oli todennäköisesti viimeinen leima, jonka olisin itse lyönyt otsaani.

Tästä alkoi ystävyys- ja mentorointisuhde, joka jatkui lähes neljäkym-mentä vuotta. Suurimman opetuksen Seitolta, kuten häntä olen tottunut nimittämään, sain kesällä 1974. Olin käymässä hänen kesämökillään ja makailimme hiekkarannalla olutta nautiskellen. Olin silloin todella in-noissani siitä, mitä niin kovin tietointensiivisellä vakuutusalalla oltiin te-kemässä tietokoneiden avulla. Seito kuunteli minua kärsivällisesti, kun-nes hän lopulta nousi ylös, sijoitti kaljapullon korkin keskelle hiekkaran-taa, piirsi sen ympärille ison ympyrän ja sanoi:

30

”Tuo korkki on koko vakuutusala ja ympyrä sen ympärillä on se yhteiskunta, jonka sisällä ala toimii ja jota se palvelee. Sinä keski-tyt koko ajan siihen, mitä tuon kaljapullon korkin suojissa tapah-tuu, se ei ole kovin oleellista. Kaikki oleellinen tapahtuu tuon kor-kin ulkopuolella olevassa ympyrässä.”

Se oli melkoinen opetus ”alan nuorelle radikaalille”, joka oli koko sii-henastisen työuransa ajan paneutunut yrityksen sisäisiin toimintoihin ja niiden parantamiseen. Tällaisia Seitoja saisi olla enemmän. Oppi, jonka häneltä vuosien varrella sain, on korvaamaton.

31

8 Aina kannattaa kertoa totuus

Yhteistyömme rungon muodosti monta vuotta se, että kävin ainakin kol-mekymmentä kertaa puhumassa erilaisille kuulijajoukoille korvausrahas-tosta. Kannattaa kertoa, miten tähän tilanteeseen tultiin, sillä siihen sisäl-tyy tärkeä opetus.

Seito pyysi minut puhumaan Rakennustyöläisten Liiton (nykyiseltä ni-meltään Rakennusliitto) henkilöstölle rakennusalan työtapaturmista. Ky-syessäni lukuja tilastokeskuksesta minulle kerrottiin, että niitä ei ole ke-rätty viime vuosilta ollenkaan, joten mitään pohjaa niistä puhumiseen ei ollut. Pohdittuani hetken asiaa tuli mieleeni, että voisin kertoa vakuutus-rahastoista tai vielä tarkemmin korvausrahastosta. Se oli silloin meille vakuutusihmisille hieman hankala aihe puhua. Tämä hankaluus selittyi ainakin osittain sillä, että oli kulunut vasta muutama vuosi siitä, kun va-kuutusyhtiöt vuonna 1968 yritettiin sosialisoida demareiden ja SKDL:n toimesta. Tämän sosialisointi-innostuksen aikana korvausrahastosta, joissa oli paljon rahaa, oli tullut jonkinlainen vakuutusyhtiöiden rikkau-den symboli.

Soitin Seitolle ja kerroin tilanteen ja ajatukseni puhua lakisääteisen työ-tapaturmavakuutuksen korvausrahastosta. Kuultuaan ajatukseni Seito kysyi, että uskallanko tosiaan puhua siitä. Vastattuani myöntävästi so-vimme asiasta.

Tilaisuudessa oli paikalla kaksitoista vierasta, yhdeksän kovanlinjan kommunistia, kaksi SKDL-läistä ja yksi demari ja aiheenani oli siis ”Laki-

32

sääteisen työtapaturmavakuutuksen korvausrahasto”. Puhuttuani sen, mi-tä olin ajatellut, halusi eräs kuulijoista esittää kysymyksen. En muista ky-symyksen sisältöä tarkasti, mutta se oli yksi niistä, joihin vakuutusalan edustajat eivät silloin kovin mielellään vastanneet. Minulla oli vain vähän aikaa miettiä mitä sanoisin. Päädyin siihen, että nyt kannattaa olla rehel-linen. Kuultuaan vastaukseni kysyjä nyökkäsi, jolloin ymmärsin, että hän tiesi vastauksen itsekin – halusi vain testata, mitä sanoisin.

Totesin edellä, että tarina kannattaa kertoa, koska se sisältää opetuksen. Kun pitää valita kertooko asiat niin kuin ne ovat vai ryhtyykö kiertele-mään ja selittelemään, kannattaa aina valita totuus.

33

9 Luopumisen tuska – kun tietokone vei Mirjalta kivan ja arvostetun työn

Vuonna 1972 käynnistyi Teollisuusvakuutuksessa tietokoneistamisen toinen aalto ja siirryin vastaamaan Atk-osastosta, kuten silloin oli tapana sanoa. Teollisuusvakuutuksen suurin osasto oli lakisääteistä työtapatur-mavakuutusta hoitavan yksikön, sattuneita tapaturmia käsittelevä Vahin-ko-osasto. En mene kovin syvälle vakuutusmaailmaan enkä sen termis-töön, tarinan vuoksi joudun kuitenkin valottaman sitä hieman.

Vakavasta tapaturmasta – kuolemaan tai pysyvään invaliditeettiin johta-neesta turmasta – seuraavat korvaukset rahastoidaan tulevaisuuden maksuja varten edellä mainitsemaani korvausrahastoon. Näiden rahasto-jen laskeminen oli yksi arvostetuimmista töistä Vahinko-osastolla. Tätä työtä hoiti ainoana eräs nuori nainen Mirja nimeltään. Toinen, joka hallit-si työn, oli hänen esimiehensä – nykyään tätä nimitettäisiin henkilöris-kiksi.

Tietokoneistamisaallon edettyä koskemaan rahastolaskentaa oli selvä, että osallistuin työhön erityisen paljon, kysehän oli vakuutusmatematii-kan alueeseen kiinteästi liittyvästä asiasta. Pääsin siis seuraamaan läheltä prosessia. Tietojenkäsittelyn näkökulmasta kyseessä oli suhteellisen helppo juttu, laskenta perustui tarkkoihin sääntöihin. Osastolta oli pro-jektissa mukana, tai kuten termi kuului, käyttäjän edustajana, tietysti ky-seinen Mirja.

34

Kävin hänen kanssaan usein pitkiä keskusteluita, meistä tuli hyvät ystä-vät ja keskustelusuhde oli hyvin avoin. Prosessin edistyessä aloin huoma-ta muutoksia Mirjan käyttäytymisessä. Hän osallistui edelleenkin työhön, opetti meille tarvittavat asiat ja antoi tarvittavat tiedot. Jokin tuntui kui-tenkin olevan vialla, enkä oikein ymmärtänyt mikä.

Tilanne oli jatkunut jo jonkin aikaa, kun eräänä iltana näin Mirjan istuvan vielä töissä. Menin juttelemaan hänen kanssaan. Jutustelun lomassa ky-säisin häneltä, onko jokin vialla, rasittavatko pitkiksi venyvät työpäivät? Hetken kakisteltuaan Mirja tokaisi: ”Etkö ymmärrä, että sinä olet viemässä minulta työn, jota rakastan ja joka on tuonut minulle arvostusta osastolla!”

Mutta, enhän minä sitä ollut tekemässä. Tehtäväni oli siirtää lakisääteisen työtapaturmavakuutuksen korvausrahaston laskennan eräs oleellinen ja ihmistyötä vaativa osa tietokoneelle. Sitä minä olin opiskellut yliopistossa. Ei matematiikan eikä tilastotieteen luennoilla puhuttu mitään siitä, että joku voisi reagoida noin epärationaalisesti muutokseen, joka oli kaikkien rationaalisten perusteluiden mukaan todella järkevä.

Edelliset, varsin polveilevat lauseet tulivat mieleeni kirjoittaessani tätä tarinaa. Ne taitavat pitää sisällään melkoisen totuuden. Tämä tapahtuma oli ensimmäinen kerta, kun tajusin konkreettisesti, miten maailma toimii. Ihminen ei ole kovin rationaalinen omissa reaktioissaan – onneksi. Asiaa kannattaa pohtia hieman lisää, hieman toisesta näkökulmasta.

35

10 Tyylikkäästi eläkkeelle

Olen vuodesta 1968 asti seurannut läheltä, miten kaksi alaa – vakuutus- ja pankkitoiminta – on käynyt läpi myllerryksen, joka on peruuttamatto-masti muuttanut ne pohjiaan myöten. Pankkialalta hävisi siinä mylläkäs-sä koko säästöpankkiryhmä ja alan työpaikoista noin puolet eli runsaat 25 000 kappaletta.

Minulla on sellainen käsitys, että julkinen sektori on parhaillaan keskellä vastaavaa murrosta. Vakuutus- ja pankkitoiminta ovat yritysmaailmasta ne kaksi toimialaa, jotka käsittääkseni ovat lähimpänä julkishallintoa. Niiden kahden myllerryksestä voisi varmasti ottaa oppia ja opastusta jul-kishallinnon tulevia uudelleenjärjestelyitä ajatellen. En lähde pohtimaan tätä kokonaisuutta sen enempää, poimin vain esiin yhden pienen esimer-kin.

Aloitan tarinalla, joka syntyi pari päivää ennen tämän luvun kirjoittamista. Kuten olen jo maininnut, kirjoitan tätä kirjaa matkailuvaunussamme lei-rintäalueella Espanjassa. Muutama päivä sitten alueelle tuli minun lisäk-seni toinen kummajainen, suomalainen vankkuristi.

Meidän vankkuristien tapoihin kuuluu, että kaveria mennään tervehti-mään. Paikalle tullut vanhempi herra kertoi olleensa erään pienen itä-suomalaisen kaupungin kaupunginkamreeri. Kun ihastelin hänen titteli-ään – minusta kamreeri on aivan upea vanha titteli – hän kertoi, että hä-nelle yritettiin tyrkyttää talousjohtajan titteliä, mutta hän ei suostunut

36

vaihtoon. Hänen seuraajansa on talousjohtaja, tulpan auettua monien muidenkin tehtävänimike uusittiin.

Me suomalaiset, ainakin eläkkeelle jäämässä olevat suurten ikäluokkien edustajat, identifioidumme voimakkaasti työmme kautta. Työllä on tai on ollut keskeinen merkitys elämässämme. Eläkkeelle siirtyminen on monen ihmisen kohdalla erittäin suuri elämänmuutos.

Erityisesti julkisen hallinnon, sekä valtion että kuntien palveluksesta on muutaman seuraavan vuoden aikana jäämässä eläkkeelle suuri määrä ihmisiä. Molemmilla sektoreilla on valtava kustannuspaine ja ihmistyö on selvästi suurin yksittäinen kustannuserä. Niin sanottu mahdollisuuksien ikkuna ammottaa avoimena: Monen eläkkeelle jäävän tehtävään ei tule seuraajaa, tuntuu kuin koko tehtävä lentäisi ulos ammollaan olevasta ik-kunasta.

Tämä voi olla monelle pitkään yhteiskuntaa palvelleelle traumaattinen kokemus. Eikö sitä työtä, jota olen vuosia tehnyt enää tarvitakaan? Olen-ko vuosia tehnyt työtä, jota ei tarvita?

Myöhemmin kirjassa tulen kertomaan viisaasta kollegastani ja ystävästä-ni Heikki Seimolasta. Erään saneerausprojektin yhteydessä hän sanoi mi-nulle: ”Muista Matti, että ihmisiä pitää kohdella niin, että heillä, prosessin läpikäytyään, on tallella sekä työkykynsä että ihmisyytensä”. Tätä ohjetta hieman muokaten: Jokaisella on oikeus jäädä pitkän – ja lyhyemmänkin – työrupeaman jälkeen tyylikkäästi eläkkeelle. Esimerkiksi kaupungin kamreerina eikä talousjohtajana. Kyse on usein pienistä, eikä kovin ratio-naalisista asioista. Nuorelle esimiehelle, jollainen olin 70 luvun alussa se-kä iältäni että esimieskokemukseltani, tällaisen asian havaitseminen voi olla hankalaa.

37

11 Luovuus

Luovuus ja uudet innovaatiot on julistettu asiaksi, joka tulee pelastamaan Suomen talouden, ja näinhän se varmasti on. Luovuudesta on kirjoitettu paljon eikä minulla ole minkäänlaista tutkimustaustaa kirjoittaa asiasta. Sen sijaan kerron tarinan tilanteesta, joka oli todennäköisesti luovin on-gelmanratkaisu, jossa olen itse ollut mukana. Tämän jälkeen kirjoitan hieman niistä asioista, jotka minusta tuntuvat tärkeiltä, kun luodaan olo-suhteita, joissa luovuus voi ylipäänsä kukkia. Näin silläkin uhalla, että niistä on kirjoitettu moneen kertaan aikaisemmin. Kirjan lopussa palaan vielä asiaan kahden tutkijan ajatusten myötä.

1970-luvun puolivälissä Teollisuusvakuutuksen kahdessa vakuutuskoh-teessa sattui suuri tulipalo. Ensin paloi Olkiluoto I:n rakennustyömaalla ja seuraavana vuonna Varkaudessa iso paperivarasto. Molemmat maksoivat korvauksina runsaat 40 miljoonaa markkaa, joka siihen aikaan oli tavat-toman paljon rahaa.

Näistä kahdesta palosta ja osittain Teollisuusvakuutuksen käyttämästä jälleenvakuutusjärjestelmästä johtuen, jälleenvakuuttajillemme tuli kah-tena peräkkäisenä vuotena isot tappiot ja se sai heidät kovin murheelli-siksi. Syntyi kova paine nostaa vakuutusmaksuja, se taas teki meidän pa-lovakuuttajamme kovin murheellisiksi. Markkinatilanne kotimaassa ei ollut sellaiselle erityisen otollinen, jos se nyt koskaan sitä on. Piti siis kek-siä jotain ja minut määrättiin keksimään se jotain. On syytä todeta, että

38

ymmärrykseni palo- tai jälleenvakuuttamisesta ei ollut kovin syvällistä, mistä todennäköisesti oli loppujen lopuksi hyötyä.

Alusta asti ymmärsin, että tarvitsen avukseni Atk-osastolta henkilön, joka hallitsi suunnittelemansa palovakuutusjärjestelmän kuin omat taskunsa. Muodostimme aika erikoisen kaksikon - lähes eläkeiässä oleva huippu-älykäs atk-suunnittelija ja juuri kolmekymmentä vuotta täyttänyt, tapa-turmavakuutukseen erikoistunut matemaatikko.

Meillä oli kummallakin idea siitä, miltä vakuutusyhtiön palovahingoista maksettujen korvausten jakauman pitäisi näyttää. Aloitimme sillä, että Pelle, kuten työpariani kutsuttiin, tulosti vahinkojen jakauman ja minä piirsin sen millimetripaperille. Käyrä ei näyttänyt siltä kuin sen piti, joten istuimme Pellen kanssa ihmettelemään, mistä tämä saattaisi johtua. Jom-pikumpi meistä sai idean ja Pelle meni omaan työhuoneeseensa, koodasi ohjelman pätkän, ajoi listan ja seuraavana päivänä minä tuhersin taas ja-kauman kuvan paperille. Kuvassa oli mielestämme taas jokin uusi ihmeel-lisyys ja kuvaamani toimenpiteiden sarja toistui.

Tätä jatkui varmaan pari viikkoa, ehkä kymmenisen kierrosta, joista jo-kaisella ymmärryksemme lisääntyi. Asian ihmettely auttoi ja ideoita alkoi pulpahdella esiin. Pikku hiljaa eteemme nousi kuva uudesta jälleenvakuu-tusjärjestelmästä, joka poikkesi radikaalisti aikaisemmasta. Erään palave-rimme aikana kuva loksahti paikalleen, Antero Mertarantaa siteeratakse-ni: ”Se oli siinä”.

Menin ajatuksemme kanssa jälleenvakuutuksesta vastaavan johtajamme puheille ja kerroin idean. Hän kuunteli kasvavan hämmästyksen vallassa ja sanoi lopuksi suurin piirtein: ”Hur fan kom vi inte själva på det?” (Miksi piru vieköön emme keksineet sitä itse?) Niinhän se on monesti. Oikea ratkaisu on aivan liian lähellä, jotta näkisimme sen.

Herman Hessen ihanassa kirjassa ”Siddhartha”, on tähän siteerattavaksi sopiva kohta. Siddhartha on monen vuoden etsimisen jälkeen päätynyt lautturiksi erään joen rannalle. Hänen paras lapsuudenystävänsä tulee sinne eikä tunnista Siddharthaa. Keskustelun kuluessa tämä sanoo ystä-välleen:

39

”Kun joku etsii – käy helposti niin, että hänen silmänsä näkee enää sen, mitä hän etsii, ettei hän kykene löytämään mitään, ei pysty päästämään mitään sisimpäänsä, koska ajattelee aina vain etsimäänsä, koska hänellä on päämäärä, koska hän on tämän päämääränsä vanki. Etsiminen on päämäärään pyrkimistä. Mutta löytäminen on vapautta, avoinna olemista, löytäneellä ei ole enää päämäärää. Sinä kunnianarvoisa, olet ehkä tosiaankin etsijä, sillä päämäärää kohti pyrkiessäsi sinulta jää näkemättä paljon sellais-ta, mikä on aivan lähellä, silmiesi edessä.”

On mukavaa, kun voi olla jälkiviisas kirjoittaessaan tällaista kirjaa kolme-kymmentäviisi vuotta myöhemmin ja toivottavasti hieman viisaampana. Kun nyt vielä tiedän, mihin päädyimme ja miten ratkaisu toimi käytän-nössä, voi asiaa katsoa näin. Aloitimme kysymyksellä: Mitä meidän pitää tässä tilanteessa tehdä jälleenvakuutusjärjestelmällemme? Kysymys oli kuitenkin väärä, oikea olisi ollut: Miten onnistumme palauttamaan jäl-leenvakuuttajiemme luottamuksen? Kysymyshän oli juuri siitä, olimme menettäneet heidän luottamuksensa.

Saattaa olla, että tuo viime mainittu kysymys oli meillä koko ajan taka-raivossa, koska lopputulos, johon päädyimme, oli vastaus juuri tuohon kysymykseen. Lisäämällä oleellisesti omaa vastuutamme myös suurissa korvauksissa rakensimme järjestelmän, joka osoitti jälleenvakuuttajil-lemme, että luotamme tariffitasoomme ja osaamiseemme.

Tätä tarinaa kirjoittaessani olen pysähtynyt usein miettimään, mikä mer-kitys sillä oli, ettei meillä Pellen kanssa ollut käytettävissämme kaikkia nykyisiä apuvälineitä. Päädyn kerta toisensa jälkeen siihen, että merkitys oli ilmeisesti aika suuri.

Ajatellaanpa, että minulla olisi ollut käytettävissä esimerkiksi Excel. Oli-sin varmaankin pyytänyt Pelleä siirtämään koko datan koneelleni, ryhty-nyt itse työstämään tietokantaa ja saanut saman tien jopa käyrät valmiik-si piirrettyinä. En todennäköisesti olisi pyytänyt Pelleä mukaan proses-siin, tai oikeammin sanottuna, tarvinnut häntä sen enempää. Olisinhan itse voinut tehdä hänen osuutensa. Mitä väliä sillä nyt on, miten homma tehdään? Sillä vasta väliä onkin – minun mielestäni.

40

Tärkein asia, jonka olisin menettänyt, on keskustelut Pellen kanssa. Juuri niiden tuloksena syntyivät ideat jatkotoimille – tämä on todella suuri-merkityksellinen asia. Olen varma, että luovuus kukoistaa parhaiten vuo-rovaikutuksessa toisten ihmisten kanssa.

Toinen merkittävä asia on se, että käytettäessä nykyisiä, monessa suh-teessa upeita välineitä jää analyysin tekijän ja analysoitavan tiedon suhde paljon etäisemmäksi. Istuessaan itse ihmettelemässä lukuja, tuhertamas-sa niistä syntyvää käyrää millimetripaperille, ne jotenkin elävät ja kerto-vat paljon enemmän kuin Excelin valmiiksi pureskelemat tulokset. Tällai-nen tunne minulla on. Se saattaa tietenkin johtua siitä, että olen tuherta-misaikakauden lapsi, enkä erityisen suuri virtuoosi nykyisten apuvälinei-den käyttäjänä.

Kolmantena tulee kysymys, jolla lähdetään liikkeelle. Otan esimerkin hieman toisesta yhteydestä. Nykyisin ja erityisesti tulevaisuudessa kilpai-lu huippuosaajista tulee olemaan kiven kovaa. Yritykset joutuvat mietti-mään keinoja, joilla toisaalta houkutella ja toisaalta pitää kiinni osaajista. Asiaa mietittäessä tuntuu luonnolliselta kysyä itseltään: Miten pys-tyisimme parhaiten pitämään kiinni parhaista osaajistamme? Tämän on mielestäni väärä, kysymys. Oikea alkaa usein sanalla miksi. Oikeampi ky-symys on esimerkiksi: Miksi parhaat osaajat haluavat tulla meille töihin ja miksi he haluavat tulevaisuudessakin työskennellä meillä?

Ensimmäinen kysymys johtaa helposti siihen, että ryhdytään miettimään erilaisia keinoja, jolla ihmiset sidotaan yhtiöön. Toinen kysymys taas vie pohtimaan, onko yhtiössämme sellaisia juttuja, joita osaajat haluavat olla tekemässä. Pohdinnan syvyydessä on melkoisesti eroa.

41

12 Asiajohtaminen

1970-luvulla oli muodikasta puhua ihmisjohtajista ja asiajohtajista. Asias-ta tehtiin jopa viiden päivän kurssi, jossa opetettiin meitä ymmärtämään olemmeko ihmis- vai asiajohtajia. Minulla on sellainen tunne, että tällai-nen jako tehdään edelleen jossain alitajunnassa, nyt käytetään vain ni-mikkeitä liideri ja manageri, tyylipuhtaalla suomenkielellä. Tämän kirjan luettuasi sinun on helppo ymmärtää, että minut luokiteltiin niin selkeästi ihmispuolelle kuin pisteet antoivat myöten.

Mietittyäni aikani, mitä se asiajohtaminen tai asioiden johtaminen oikein on, päätin tehdä testin. Eräänä aamuna asettelin kaikki sen päivän ohjel-massa olleet asiat siististi työpöydälleni. Otin lyijykynän käteeni tahti-puikoksi ja ryhdyin johtamaan asioita. Yksikään asia ei suostunut johdet-tavakseni. Pöydällä ei tapahtunut minkäänlaista liikettä, vaikka kuinka tahtipuikollani viuhdoin

Tämän pienen, tiukasti valvotuissa oloissa tehdyn testin tulos vakuutti minut täysin siitä, että asioita ei voi johtaa – ihmisiä johdetaan. Oli nimike mikä hyvänsä.

Yllä olevaa kirjoittaessani nousi elävästi mieleeni vuonna 1976 käymäni kurssi. Sannäsin kartanossa lähellä Porvoota toimi silloin Liikkeenjohdon Instituutti-niminen arvostettu koulutusyritys. Sen kahdeksan viikon pi-tuinen kurssi taisi olla siihen aikaan Se liikkeenjohdon kurssi. Kurssit numeroitiin, minä olin kurssilla numero 42. Se muodostui neljästä kah-den viikon jaksosta eli kesto oli neljäkymmentä päivää.

42

En enää, kolmekymmentäviisi vuotta myöhemmin muista kovin tarkkaan ohjelman koostumusta – yhtä poikkeusta lukuun ottamatta. Jossain kurs-sin keskivaiheilla tuntui sille kuin jonkinlainen esirippu olisi vedetty alas. Alkoi kahden päivän jakso, jolloin puhuttiin ihmisistä ja ihmisten johta-misesta. Kahden päivän päästä esirippu nousi ja alettiin taas puhua tär-keistä asioista. Tämä tunne oli jo silloin voimakas. Ihmiset ja ihmisten johtaminen eivät olleet kovin keskeisesti ohjelmassa, kun 1970-luvun loppupuolella koulutettiin yritysten ja julkishallinnon johtajia.

43

13 Alan vaihto ja tulo Kansallis-rahoitukseen

Vuodenvaihteessa 1983–1984 sovin siirtyväni Kansallisrahoitukseen töi-hin. Yhtiö oli hiljattain organisoitu siten, että oli kolme liiketoimintayk-sikköä, ja kaikki muu – kolme asiakaspalveluosastoa, talous, hallinto, tie-tohallinto ja juristit, oli niputettu yhteen. Olin sopinut, että tulen mukaan johtoryhmään vastaamaan tietohallinnosta ja suunnittelusta sekä opiske-lemaan samalla alaa, jotta voin ottaa vuoden kuluttua vastuulleni yksi-kön ”kaikki muu”. Yksikön johtaja, pitkään pankissa ja rahoitusyhtiöissä toiminut Kansallisrahoituksen varatoimitusjohtaja, oli jäämässä eläkkeel-le runsaan vuoden kuluttua tulostani.

Niinpä kävelin maaliskuun ensimmäisen päivän aamuna sisään Eteläes-planadilla sijaitsevaan Kansallisrahoitukseen. Siellä odotti varsinainen yllätys, karmea sellainen. Mainitsemallani varatoimitusjohtajalla oli to-dettu muutama päivä aikaisemmin vakava sairaus, ja hän oli näin ollen poissa kuvioista määrittelemättömän ajan. Toivuttuani uutisesta to-tesimme toimitusjohtajan kanssa, että vastuu koko alueesta alkaa saman tien ja sitten töihin. Kyseessä on koko työurani ainoa kerta, jolloin olen joutunut hyppäämään syvään veteen tietämättä jaksanko uida perille asti.

Ensimmäisestä vuodesta tuli varsinainen rahoitustoiminnan koulu. Kaik-kien kolmen asiakaspalveluosaston päälliköt päättivät vaihtaa työpaikkaa, kuka mistäkin syystä. He tekivät sen ystävällisesti sopivin välein, joten ehdin toimia vuorotellen kuukauden pari jokaisen osaston päällikkönä

44

oman toimeni ohella. Oikeastaan se oli aika hauskaa, porukka oli osaavaa ja rutiinit sujuivat ilman sen kummempaa puuttumista. Oli aikaa ja mah-dollisuus opetella alaa ja sen saloja.

45

14 Mistä rahoitustoiminnassa on kysymys – ihan oikeasti

Kansallisrahoituksessa oli vuonna 1983 käynnistetty kaupan myynninra-hoitukseen tarkoitetun, Käyttöluotoksi ristityn, luottokortin myyminen. Markkinat olivat Suomessa auenneet edellisenä vuonna, kun muutama kauppiasryhmä – Expert-ryhmä kärjessä – toi markkinoille Maxer-luottokortin. Se oli kopio muissa pohjoismaissa jo toiminnassa olleista luottokorteista. Maxerin tulo markkinoille herätti pankit ja KOP pääsi en-simmäisenä liikkeelle omalla kortillaan.

Maxerista tuli todellinen menestys. Kahdessa vuodessa se oli kasvanut liian isoksi silloiseen ympäristöönsä ja Kansallisrahoitus osti sen. Tämä kauppa loi erinomaisen pohjan tulevalle liiketoiminnalle.

Olin ollut Kansallisrahoituksessa runsaat kaksi vuotta, kun kesällä 1986 kulutusluottoyksikölle tarvittiin uusi vetäjä ja toimitusjohtaja kysyi mi-nulta haluaisinko siirtyä ko. tehtävään. Kuten edellä kerroin, toimin sil-loin ns. paperihommissa, kuten olin tehnyt koko kahdeksantoista vuotta kestäneen työrupeamani alusta asti. Vastasin empimättä myönteisesti ja työssäni alkoi ensimmäistä kertaa vaihe, jossa vastasin osasta liiketoimin-taa kokonaisuudessaan.

Pian siirtoni jälkeen johtoryhmä oli pohtimassa erään konsultin johdolla yhtiön strategiaa. Paikalla oli toimitusjohtaja ja neljän liiketoiminta-

46

alueen johtajat. Konsulttimme määräsi meidät miettimään oman alu-eemme tehtävää.

Vieressäni istui autorahoitusyksikön johtaja, ”Suomen autorahoituksen grand old man” Heikki Seimola. Tapansa mukaan Heikki mutisi itsekseen kirjoittaessaan: ”Auto- ja konekaupan rahoitusyksikön tehtävänä on myydä rahaa auto- ja konekaupan kautta”. Yhtäkkiä mutina loppui, seurasi hiljai-suus ja sitten tuli suurin opetus rahoitustoiminnasta, jonka olen koskaan saanut. ”Me ei myydä rahaa, me lainataan sitä, se pitää saada takaisin”. Siihen lauseeseen kiteytyi rahoitusyhtiöiden koko toiminnan ydin – kyse on rahan lainaamisesta ja sana lainata tarkoittaa sitä, että raha pitää saada takaisin, korkojen kera.

Pankkitoiminta oli parhaillaan vapautumassa Suomessa ja sen kielen-käyttöön oli alkanut pesiytyä uusia sanoja ja sanontoja kuten rahan myyminen. Sanoilla on usein tapana ryhtyä ohjamaan tekemisiämme. Ra-han myyminen, lainaamisen sijasta taisi olla eräs syy niihin pankkimaail-man tapahtumiin, jotka osaltaan veivät Suomen syvään lamaan muuta-maa vuotta myöhemmin.

47

15 Luottokorttitoiminnan käynnistyminen Kansallisrahoituksessa

Kansallisrahoitus aloitti luottokorttien hoidon käyttämällä erään palvelu-keskuksen ikivanhaa tietojärjestelmää ja oli aivan selvää, että se piti mahdollisimman nopeasti korvata uudella. Oli myös selvää, että järjes-telmä tehtäisiin niin sanottuna avaimet käteen kauppana. Keväällä 1986 toimittajaksi valittiin erinomaisesta laadustaan tunnettu Softplan Oy. Pro-jekti käynnistyi syksyllä. Minun kannaltani tähän liittyi hieman erikoinen kuvio. Sopimusta tehtäessä vastasin johtoryhmässä mm. tietohallinnosta, joten olin sen edustajana päättämässä kuka projektin toteuttaa. Syksyllä, projektin käynnistyessä olin siirtynyt Kulutusluottoyksikön johtajaksi ja olin näin ollen sisällöllisesti vastuussa projektin onnistumisesta.

Tässä vaiheessa en mene sen syvemmälle itse projektiin, riittää kun tote-an, että Consuksi ristitty järjestelmä otettiin käyttöön elokuussa 1988. Tietojen konversio (= tietojen siirto järjestelmästä toiseen) vanhasta jär-jestelmästä meni nappiin ja siitä lähtien Consu on toiminut erinomaisesti ja toimii edelleenkin – yli 23-vuotiaana. Kerron myöhemmin laajemmin niistä tekijöitä, jotka olivat ratkaisevia sille, että Consusta tuli niin erin-omainen järjestelmä kuin siitä tuli.

48

49

16 Puhelu, joka käynnisti matkan

Uusi vuosikymmen oli juuri alkanut ja puhelin soi työpöydälläni Malmilla.

”Hei täällä Sirkka Oksanen Integrosta. Ajattelin, että tulisit avaamaan mei-dän ensimmäisen koulutustilaisuutemme, sinähän osallistut vasta jälkim-mäiseen niistä.” Totta kai tulen se on tärkeää. Onko sinulla ajatus siitä, mistä puhuisin? ”Voisit puhua yhtiönne arvoista.” Olen minä kuullut toki arvoista ja yrityskin on ihan tuttu sana, mutta ei meillä mitään kirjoitettuja arvoja ole. Mutta minä voin puhua puolituntia melkein mistä vaan, joten miksi en sitten Kansalliskortin arvoista. ”Sovitaan niin, tapaamisiin.”

Kansalliskortti Oy oli perustettu kaksi vuotta aikaisemmin ja minusta oli samalla tullut sen toimitusjohtaja. Se oli ensimmäinen kolmesta toimitus-johtajapestistäni. Kansalliskortti syntyi, kun omistajapankki päätti erot-taa yksityishenkilöiden luottokorttibisneksen Kansallisrahoituksen yri-tysrahoitusbisneksestä.

Toimitusjohtajuuteni kaksi ensimmäistä vuotta olivat olleet minulle vai-keita, lyhyesti kuvattuna pallo oli melkoisen hukassa. Hukassa oli se, mi-ten yritystä pitäisi toimitusjohtajana johtaa, kun lähellä ei ole esimiestä, jolta voisi tarvittaessa kysyä neuvoa. Onneksi olimme ostaneet Kansallis-rahoituksesta mukaamme sen verran ison luottokannan, että taloudelli-sesti tilanne oli ihan kohdallaan.

50

Edellä kuvaamani puhelinsoitto muutti kaiken. Se käynnisti matkan, jota kuljen edelleen, yli kaksikymmentä vuotta myöhemmin. En muista kovin paljoa siitä, mitä puhuin avatessani ensimmäisen tai toisen ryhmän kou-lutuspäivät. Tästä, koko joukkueelle kohdistetusta, 2+2 päivän kurssista käynnistyi, lähes neljä vuotta kestänyt Kansalliskortin arvoprosessiksi ristimäni matka.

51

17 Kansalliskortin arvoprosessi

Meitä oli silloin hieman yli neljäkymmentä henkilöä eli oli melko helppoa ottaa koko joukkue mukaan tulevien arvojemme muokkaamiseen. Koko kevät kului eri ryhmien pohtiessa ja keskustellessa, mitä ovat ne asiat – ne sanat – jotka olisivat oikeat ohjaamaan yrityksemme tulevaisuutta. Minulla oli silloin ja on edelleenkin käsitys, että lähes kaikki osallistuivat innolla arvojemme synnyttämiseen. Ennen kesälomia kokoonnuimme johtoryhmällä päiväksi tekemään yhteenvetoa meidän kaikkien yhteisistä tuotoksista.

Muistan hyvin kuinka istuimme Lohjanjärven rannalla aurinkoisena al-kukesän päivänä varpaat jo lämpimäksi ehtineessä rantavedessä. Koossa oli paljon hyviä ajatuksia, kävimme ne läpi yksitellen. Oli mielenkiintoista havaita, että käytännössä jokainen läpikäymämme ajatus kiteytyi lopulta tavalla tai toisella yhteen sanaan – vastuu. Niin siinä kävi, että päivän lo-pussa oli ensimmäiseksi kolmesta arvostamme muodostunut vastuu seu-raavista asioista: työstäni, asiakkaista, itsestäni, työtovereistani, yrityk-sestä, alaisistani ja esimiehestäni, juuri tässä järjestyksessä.

Nyt, kun aikaa on kulunut kaksikymmentä vuotta, voin julkisesti todeta, että ne kaksi muuta arvoa – erinomaisuus ja ihmiskeskeisyys – tulivat mukaan toimitusjohtajan ”mahtikäskyllä”, tosin ilman sen kummempia protesteja.

Tästä eteenpäin arvot olivat keskeisesti mukana kaikessa, mitä Kansallis-kortissa teimme. Syksyn 1990 aikana syntyi arvojen ”Katekismus”. Se on

52

pieni haitaripaperi, johon koko joukkueen voimin kerättiin eri ihmisten näkemyksiä siitä, mitä arvomme tarkoittivat työssä, jota itse kukin teki. Seuraavat neljä vuotta, jotka olin prosessissa mukana, aloitin jokaisen joukkueelle pitämäni esityksen kertaamalla arvomme.

Tässä pieni näyte siitä, millaisia asioita Katekismukseemme kirjattiin

Vastuu asiakkaista

Muistan aina kohdella asiakasta yksilönä.

Olen aina avoin ja rehellinen.

Kohtelen asiakasta aina ammattitaidolla, lupaukseni pitäen, nopeasti ja loppuun asti.

Olen aina hänen luottamuksensa arvoinen.

Osaan olla tarvittaessa vaativakin.

Hoidan negatiivisetkin asiat positiivisesti

Kaikki edellä kirjoitetut asiat taitavat olla erinomaisia ohjeita vielä nyky-äänkin, yli kaksikymmentä vuotta myöhemmin.

53

18 Kesä 1992

Juhannusviikonloppuna mökillä selkäni ”kramppasi”, sitä tapahtuu huo-noselkäiselle aina silloin tällöin. Se tietää muutaman päivän lepoa. Maa-nantaina oli aivan huikea kesäpäivä, joten raahasin patjan laiturimme päähän ja ryhdyin lukemaan Ensio Miettisen ja Esa Saarisen kirjaa ”Muu-tostekijä”. Melko nopeasti tuli vastaan taulukko, jossa verrattiin arvojen ja keinojen eroja. Kahlatessani sitä läpi, sanan mukaisesti kuin salama kirk-kaalta taivaalta, avautui arvojen merkitys minulle aivan uudella tavalla.

Tästä käynnistyi kaksi viikkoa kestänyt hillitön lukemisputki. Luin kuusi tai seitsemän kirjaa, joka on todella paljon kaltaiselleni hitaalle lukijalle. Eräs kirjoista oli Eric Frommin ”Rakkauden vaikea taito”, alkuperäiskie-lellä ”The Art of Love”. Olin saanut sen kaksikymmentä vuotta aiemmin eräältä ruotsalaiselta konsultilta. Antaessaan sen minulle hän sanoi: ”Täs-sä sinulle Matti managementin perusteos”.

Olin heti kirjan saatuani lukenut sen. Silloin se ei jättänyt kovinkaan mer-kittävää jälkeä tajuntaani. Nyt sen sanoma suorastaan kaatui päälleni.

Olimme sopineet Kansalliskortin esimiesklubilaisten (= Kansalliskortin esimiehet) kesken, että järjestämme tapaamisen heinäkuun lopussa. Tar-koituksena oli keskustella hyvään esimiestyöhön liittyvistä teemoista. Ahmiessani Eric Frommin sanomaa päätin laittaa esityslistan uusiksi ja puhua joukkueelle ainoastaan rakkaudesta ja se merkityksestä esimies-työssä.

54

Lopputulos oli, että läsnä olleet kaksitoista henkilöä kuuntelivat kolmisen tuntia minun yksinpuheluani. En tiedä oikein, mitä ihmisten päässä silloin liikkui. Kuulin jälkeenpäin ainoastaan yhden kommentin: ”Nyt Matti on seonnut lopullisesti.”

En silti usko, että tapaamisemme oli hukkaan heitettyä aikaa. Olen myö-hemmin ymmärtänyt, että kesä 1992 oli se hetki, jolloin ensimmäisen kerran tajusin kuinka keskeinen asia rakkaus on ihmisen elämässä – myös työpaikalla. Kesti kuitenkin vielä lähes kaksikymmentä vuotta ja tarvittiin chileläinen biologi Humberto Maturana ennen kuin asian merki-tys lopullisesti paljastui. Siitä enemmän kirjan lopussa.

Syyskuussa 1992 teimme, koko Kansalliskortin henkilöstön voimin ristei-lyn Tukholmaan. Ohjelmassa oli arvoihin ja niiden kanssa elämiseen liit-tyvää koulutusta sekä mukavaa yhdessäoloa. Kotimatkalla tapahtui kaksi asiaa, jotka jäivät mieleeni erityisen vahvasti, ensimmäinen joskus puo-lenyön jälkeen.

Istuin juttelemassa muutamien korttilaisten kanssa, kun eräs työkave-reistani tuli ja pyysi minua mukaansa. Hän vei minut ulos laivan kannelle, jonne oli kokoontunut melkoinen joukko työtovereitani. He halusivat mi-nut mukaansa juhlimaan erinomaista työpaikkaa ja yritystä nimeltä Kan-salliskortti. Se lämpö ja hyvänolon tunne, joka leijui laivan kannella syys-kuisena yönä 1992, oli lähinnä huumaava. Siitä oli rationaalisuus ja kaikki muut työntekoon ja työpaikkoihin yleensä liitettävät käsitteet kaukana.

Ehkä pari tuntia tämän jälkeen eräs meidän opiskelijatuntityöntekijöis-tämme nappasi minua hihasta ja halusi keskustella kanssani käynnissä olevasta arvoprosessista. Hän oli päätynyt siihen, että ko. prosessi oli lo-pultakin pelkkää hämäystä – sen ainoa vaikutin oli ”Matin halu päästä ka-lifiksi Kalifin paikalle”. Keskustelu oli yksi intensiivisimmistä, joita olen käynyt. Vasta aamukuudelta päätimme yrittää nukkua hetken ennen lai-van saapumista Helsinkiin. Laivasta poistuessamme emme nähneet toisi-amme, joten juttu jäi sillä kertaa käymämme keskustelun varaan.

55

Maanantaina aamupäivällä asiakaspalvelusta vastaava johtajamme Riitta tuli huoneeseeni ja kertoi hymyillen, että mainittu opiskelija oli innostu-nut meidän keskustelustamme niin, että hän pyysi lupaa tehdä Kauppa-korkeakoulun gradutyönsä Kansalliskortin arvoprosessista. WAUTSI. Ei siihen oikein muutakaan voi sanoa.

56

57

19 Takki tai oikeastaan villapaita tyhjeni, käynnistyi arvoprosessin toinen vaihe

Huimia tapahtumia ja suuria tunteita sisältäneen risteilyn jälkeen huo-masin syksyn mittaan, että olo tuntui usein jotenkin tyhjältä. Olin ollut vajaa kolme vuotta kestäneen prosessin moottori ja ideanikkari, pitänyt prosessia käynnissä ja arvojamme esillä aina, kun avasin suuni. Syksyn edetessä tyhjyyden ja väsymyksen tunne vain vahvistui. Marraskuun alussa pidetyssä johtoryhmän viikkokokouksessa totesin, ettei minusta ole nyt prosessin ylläpitäjäksi. Sisältäni ei enää tuntunut löytyvän mitään uutta ja pyysin ryhmän muita jäseniä ottamaan vastuun asiasta.

Kului pari viikkoa ilman, että asiasta puhuttiin sen enempää. Eräänä aa-muna Riitta käveli huoneeseeni ja kertoi, että asiasta oli keskusteltu joh-toryhmäläisten kesken. Heillä oli ehdotus jatkosta.

”Meillä on yhteensä yhdeksän arvoa, seitsemän vastuuseen liitty-vää, erinomaisuus ja ihmiskeskeisyys. Ensi vuonna maaliskuun alusta alkaen on kuukausia jäljellä yhdeksän, kun heinäkuu jäte-tään lomakuukautena välistä pois. Nimetään jokainen näistä yh-deksästä kuukaudesta yhden arvomme mukaan ja pidetään niitä yksitellen esillä järjestäen jotain pientä kivaa kunkin arvon ympä-rillä.”

58

Nähtyään virnistyksen kasvoillani Riitta totesi: ”Kyllä minä tiesin, että si-nä innostut.” Näin käynnistyi toinen, varsin luova vaihe Kansalliskortin arvoprosessissa.

Pian keksimme kytkeä mainostoimistomme mukaan suunnittelemaan asiaa. He lupasivat tulla mukaan talkoohengessä omakustannushintaan. Heiltä saimme loistavan idean. Prosessin kattoteemaksi otettiin ”Kansal-liskortti, jokapäiväinen leipämme”. Toinen erinomainen ajatus oli hankkia kaikille korttilaisille lompakko, jonka ajokorttikotelon kanteen oli painet-tu Kansalliskortin arvot. Näin meistä jokainen näki ne päivittäin ehkä useammankin kerran. Minulla on edelleenkin sellainen käytössäni.

Kuten mainostoimiston tehtävään kuuluu, sieltä pulppusi paljon ideoita, joista osa toteutettiin, osa siirrettiin syrjään. Keksimme itsekin kaikenlai-sia ajatuksia. Seuraavassa tarinaa ideoista, jotka toteutettiin. En tieten-kään enää muista kuka juuri nämä ideat keksi, mutta pantakoon se kulu-neen ajan tiliin.

Kuukauden leipä ja toimitusjohtajan kirje

Uuden slogaanimme mukaisesti jokainen arvokuukausi aloitettiin tilan-teeseen sopivalla leivällä, sanan varsinaisessa merkityksessä. Maaliskuus-ta alkaen, jokaisen kuukauden ensimmäisen työpäivän aamuna oli jokai-sen korttilaisen työpöydällä leipä ja sen mukana toimitusjohtajan kirje. Niinpä maanantaina 1.3.1993, työpöydillämme oli alla oleva kirje ja leipä, jonka sisältämä ajatus selviää kirjeestä.

59

KANSALLISKORTTI OY

Matti Willamo 1.3.1993

Hyvät ystävät!

Edessäsi on Nurmi-leivän meille leipoma (kukkaro)ruisleipä. Se on ensimmäinen lenkki koko vuoden toistuvassa teemassa “Kansal-liskortti, jokapäiväinen leipämme”.

Teema liittyy osana tapahtumien ketjuun, jolla konkretisoidaan ja tehdään tutuiksi ne paljon puhutut arvomme.

Tämä ja tulevat leivät muistuttavat meitä siitä, että yksi Kansal-liskortin perustehtävistä, meidän kaikkien täällä töissä olevien kannalta on se, että me saamme jokapäiväisen leipämme. Se tie-tysti edellyttää, että yhtiö säilyy kannattavana ja sitä kautta pal-kanmaksukykyisenä.

Kansalliskortti on koko olemassaolonsa aikana ollut selkeä mark-kinajohtaja omalla alueellaan. Se asettaa tietysti yhtiön kehittä-miselle melkoisia paineita: “Pitää juosta helkkarin kovaa, ettei jää paikoilleen.”

Kansalliskortin kehitys ja kehittäminen ovat mielestäni siinä vai-heessa, että tästä eteenpäin merkittävät lisäaskeleet ovat mah-dollisia vain meidän kaikkien yhteisellä panoksella. Meidän on kaikkien osallistuttava oman työmme ja sitä kautta koko yhtiön kehittämiseen.

Millaisten muotojen puitteissa ko. kehitystyö tapahtuu ja tulee ta-pahtumaan on mielestäni hyvin toisarvoinen asia. Jokainen osasto ja ryhmä löytää tai on jo löytänyt omat “kuvionsa”. Pääasia on, et-tä asiat koko ajan “kaatuvat eteenpäin”, kuten Suomen jalkapal-lomaajoukkue legendaarisen valmentajansa Ola Laaksosen aika-na 60-luvulla tapasi tehdä.

Kehittämisen ja työn iloa toivotteleepi

Matti

60

Alla on kaksi esimerkkiä siitä, mitä ryhmä, joka pohti vastuuta asiakkaista, sai aikaiseksi. Niissä on asiaa, joka kantaa vielä tänäänkin, kaksikymmen-tä vuotta myöhemmin.

60

Alla on kaksi esimerkkiä siitä, mitä ryhmä, joka pohti vastuuta asiakkaista, sai aikaiseksi. Niissä on asiaa, joka kantaa vielä tänäänkin, kaksikymmen-tä vuotta myöhemmin.

61

62

Vuosikolmanneksen Kansalliskorttilainen

Mielestäni yksi parhaista toteuttamistamme ideoista oli valita Vuosikol-manneksen Kansalliskorttilainen. Nimi tulee siitä, että silloin konsernissa seurattiin kehitystä vuosikolmanneksen jaksoissa. Valintoja tehtiin parin vuoden ajan, joten palkittuja henkilöitä oli kuusi kappaletta. Jokaisen va-linnan perustana oli jokin teema, esimerkiksi Vuosikolmanneksen vas-tuunkantaja.

Valinta tapahtui seuraavasti. Jokainen osastoistamme valitsi keskuudes-taan ehdokkaan, joka heidän mielestään sopi parhaiten teemaan. Itse va-linta tapahtui samoilla säännöillä, joita nykyisin sovelletaan presidentin vaalissa.

Parhaiten minulle on jäänyt mieleen ensimmäinen valinta. Sen teemana oli Vastuunkantaja ja valituksi tuli meille hieman aikaisemmin vahtimes-tariksi töihin tullut Risto. Hänestä kerron lisää jäljempänä. Meillä oli menneillään melkoiset huoneiden vaihtotalkoot, joka sisälsi myös huone-kalujen siirtoa. Se tarkoitti, että kaikki siirrettävät huonekalut purettiin ja koottiin taas toiseen huoneeseen. Tämän tehtävän Risto otti haltuunsa omalla vähäeleisellä tyylillään ja hoiti homman loistavasti. Muistan edel-leenkin kuinka mielissäni olin, kun kuulin joukkueen valinnasta.

Kirje työtoverille

Toinen idea, josta pidin kovasti liittyi arvoomme: Vastuu työtoveristaan. Se toteutettiin siten, että koko henkilökunta jaettiin arpomalla pareiksi ja kaikki kirjoittivat parilleen vapaamuotoisen kirjeen, jossa he kertoivat tästä jotain positiivista. Nämä kirjeet ripustettiin roikkumaan minun huoneeni ulkopuolella olleen aulan katosta kaikkien nähtäville.

63

Samaan aikaan sain vieraakseni englantilaisen yhteistyökumppanimme edustajan. Kortit nähdessään hän kysyi ihmetellen, mitä ne oikein olivat. Kerrottuani hänelle, mistä oli kysymys, hän tokaisi lakonisesti: ”Meillä ei uskallettaisi tehdä mitään tuollaista”. Meillä uskallettiin.

Kaktukset

Kolmas minulle mieluinen idea oli hankkia laatikollinen puisia kaktuksia. Sellaisen voi kuka tahansa antaa kelle tahansa, osoituksena siitä, että hän arvostaa kyseistä henkilöä erinomaisena työtoverina ja työntekijänä. Melko pian näitä kiitoksia alkoi näkyä monien työkaverien pöydällä.

64

65

20 Mitä järkeä tässä kaikessa touhuami-sessa sitten oli ja mitä tekemistä sillä on liiketoiminnan kanssa

Olen miettinyt otsikossa olevaa kahta kysymystä paljon viimeisten vuosi-en aikana eläkeläisenä, joka käy puhumassa hyvästä ihmisten johtamises-ta. Pikku hiljaa aloin ymmärtää, että arvot eivät lopulta olleetkaan merkit-tävin asia prosessissa. Näin, vaikka olen erittäin vahvasti sitä mieltä, että jokaisella yrityksellä pitää olla kirjoitetut ja joukkueen sisäistämät arvot. Arvoilla on nimittäin sellainen ominaisuus, että ne ovat olemassa aina, joko mietittyinä tai yrityksen kehityksen ohessa syntyneinä – erilaisina kirjoittamattomina ohjeina. Pidän itsestään syntymistä huonompana vaihtoehtona, koska silloin yritystä ohjaa, ilman asioiden miettimistä syn-tynyt arvopohja.

Mikä sitten oli merkittävin asia lähes neljä vuotta kestäneessä prosessis-samme? Arvojen prosessointiakin merkittävämpi asia oli mielestäni se, että niiden neljän vuoden aikana ihminen oli keskiössä. Suurin huomio kohdistettiin ihmisiin, jotka olivat töissä Kansalliskortissa. Toki meidän asiakkaamme olivat tärkeässä roolissa, mutta olimme ymmärtäneet, että saadaksemme tyytyväisiä asiakkaita yrityksellemme heitä piti palvella erinomaisesti. Tämä erinomaisuus on täysin riippuvaista siitä onko meillä töissä ammattitaitoisia ihmisiä, jotka haluavat palvella asiakkaitamme erinomaisesti. Se taas on paljolti riippuvaista siitä, miten mielellään ihmi-

66

nen tulee aamulla töihin asiakkaitaan palvelemaan ja miten hyvin hän työpaikallaan viihtyy ja voi.

Kun pohtii asiaa vieläkin syvemmältä, hakee perimmäistä motiivia kaikel-le edellä kuvaamalleni, niin löytää jotain seuraavanlaista. Jokainen meistä haluaa, että työllä, jota hän tekee, on merkitys. Tästä minulle syntyi, mel-kein pakkomielteeksi kehittynyt halu osoittaa, että yhdistelmä – hyvin tuottava yritys, jonka työntekijät voivat hyvin – on mahdollinen. Tästä syntyi unelma tehdä Kansalliskortista ”Suomen paras yritys”. Myöhem-min olen toki ymmärtänyt, että hyvinvoiva henkilöstö on yrityksen me-nestyksen edellytys.

67

21 Pohdintaa arvoista hieman laajemminkin

Olen vuosien varrella pohtinut arvoja ja niiden merkitystä laajemminkin aivotutkija Matti Bergströmin innoittamana. Kesällä 1993 häntä haasta-teltiin televisiossa ja muistan, että haastattelu teki minuun suuren vaiku-tuksen.

Nyt vuosia myöhemmin löysin haastattelun sisältävän kasetin uudelleen ja hänen puhumisensa merkitys suorastaan lensi silmilleni. Hänen sano-mansa kiteytyi minulle seuraavaan lainaukseen:

”Meillä on kolme erilaista voimaa

Fyysinen voima Tiedon voima Näitä kahta ohjaava kykymme nähdä kokonaisuuksia ja kykymme tehdä tältä pohjalta valintoja – meidän “valintavoimamme”.

Kehittyneissä länsimaissa tapa, millä kasvatamme lapsiamme, koulut ja yliopistot keskittyvät kaikki opettamaan meille niin pal-jon tietoa kuin mahdollista.

68

Aivotutkimus on paljastanut sen, että tiedon suuri määrä, sen hal-linta, älykkyys ja intelligenssi eivät yksin riitä. Ainoastaan silloin, jos niitä kannattaa meissä kaikissa syvällä pohjavirrassa olevat humaanisuus, vilpittömyys ja rakkaus ihmiseen, voi tiedolla ja älykkyydellä päästä johonkin. Myös aivojen kohdalla on näin. Tie-to ei toimi, mikäli syvät voimat eivät sitä kannata.”

Suurikaan tietomäärä tai kyky analysoida tietoa eivät siis yksin riitä – melkoinen viesti meille länsimaisessa kulttuurissa eläville. Seuraava to-teamus on ehkä vielä merkittävämpi: Tiedon tekee merkitykselliseksi se, että valintamme perustuvat kokonaisuuksien hahmottamiseen ja ymmär-tämiseen ja, että valintojamme ohjaavat sisimpämme syvissä pohjavir-roissa olevat voimat – humaanisuus, vilpittömyys ja rakkaus ihmiseen.

Haastattelussa Matti Bergström puhuu paljon arvoinvaliditeetista, joka syntyy kykenemättömyydestä nähdä kokonaisuuksia ja siitä että valinto-jamme ohjaavat muut arvot kuin humaanisuus, vilpittömyys ja rakkaus ihmiseen. Nykymaailmassa tämä nostaa riman varsin korkealle, sillä ko-konaisuuden hahmottaminen on globaalissa maailmassa usein hyvin vaa-tivaa, jopa mahdotonta. Toisaalta arjessa tekemistämme valinnoista suuri osa tehdään tilanteissa, jotka ovat hyvinkin rajattuja. Arjen valintoja teh-dessämme, tärkeimmäksi tekijäksi taitaa pitkällä tähtäimellä nousta se arvopohja, jota vastaan valintoja arvioimme. Usein tuntuu siltä, että ny-kyään useimpia päätöksiämme ohjaa se, tuottaako jokin ratkaisu meille mielihyvää ja/tai taloudellista hyötyä.

Olen viimevuosina pohdiskellut arvoja Suomen valtion ja sitä kautta mei-dän kansalaisten näkökulmasta. Elämme juuri nyt melkoisen murroksen keskellä, vanhat totuudet eivät enää välttämättä toimi ja uusia käytäntöjä joudutaan luomaan kaiken aikaa. Mikä ohjaa näitä linjauksia ja valintoja? Onko se jokin kokonaiskuva, jota vasten asioita ja päätöksiä voidaan ver-tailla? Tällaisessa murroksessa pitäisi käydä keskustelua arvoista, joiden haluamme ohjaavan valintoja. Millaisen Suomen haluamme jättää tulevil-le sukupolville?

69

Haluammeko tehdä niin kuin piispa Paavo Kortekangas eräässä haastat-telussa vuonna 1992 totesi:

”Tämä sukupolvi ajattelee myös, että velat kyllä maksetaan joskus pois. Siirrämme lapsillemme ja heidän lapsilleen hirvittävän taa-kan. Tämä sukupolvi haluaa pitää kiinni kaikista saavutetuista eduista senkin uhalla, että se tietää panevansa ne lastensa ja las-tenlastensa maksettaviksi.”

Tämä viesti on tänään vähintään yhtä ajankohtainen, kuin se oli kaksi-kymmentä vuotta sitten.

Tähän jatkoksi sopii hyvin lainaus Helsingin Sanomien 20.11.2011 nume-ron Merkintöjä palstalla olleesta Paavo Raution kirjoituksesta.

Uusi tilanne ja suomalainen eivät sovi yhteen.

”Helsinkiläisellä kadulla sattui surkuhupaisa tilanne. Kuorma-auto ja henkilöauto tulivat vastakkain lumikasojen kaventamalla ajoväylällä Eirassa. Jommankumman olisi pitänyt peruuttaa, mut-ta kumpikaan ei suostunut. Niinpä kuorma-auton kuljettaja nousi riitelyn päätteeksi rattiin ja puski henkilöautoa ajokkinsa keulalla taaksepäin

Suomalainen on vaikeuksissa, jos uusi ja yllättävä tilanne ajaa asemaan, jossa pitäisi luopua jostain. Jostain, mitä on totuttu pi-tämään saavutettuna etuna, läänityksenä yhteisen hyvän epä-määräisestä alueesta.

Luulisi suomalaisten osaavan lumiasiat. Ja hyvinhän ne sujuvatkin niin kauan kuin kyse on hikisestä lapioimisesta, kolaamisesta — teonsana, jota muut kansat kadehtivat – ja lentokenttien puh-taanapidosta.

Mutta lumi kaventaa väyliä. Se pienentää yhteistä tilaa. Se ottaa pois.

Tunnustan kuuluvani luisteluhiihtäjien joukkoon. Pariin otteeseen olen joutunut ladulla keskusteluun koirien ulkoiluttajien kanssa. Heillä tuntuu olevan vahva käsitys, että talven tulo ja ulkoilureitin kunnostaminen laduksi eivät voi viedä koirakansalta mitään pois.

70

Jos kesällä sai kulkea polkua koiran kanssa, sitä saa kulkea nytkin, vaikka väylä on kaupungin kunnostama latu.

Periaatteessa ongelma voisi olla tiedon puute: kaikki eivät tunne järjestyslain 14. pykälää, jonka mukaan koirat eivät saa olla kyt-kemättöminä eivätkä kytkettyinä yleiseen käyttöön kunnostetulla ladulla.

Pohjimmiltaan kyse on kuitenkin siitä, että uusi tilanne kaventaa saavutettua etua, omaa osaa yhteisestä. Sehän ei suomalaiselle sovi.”

Poimin yllä olevan kirjoituksen tähän siksi, että se kaikessa surkuhupai-suudessaan taitaa kertoa erään oleellisen asian nykyhetken menosta. Meillä kaikilla on joukko saavutettuja etuja valvottavanamme – niistä luopuminen on kovin tuskallista.

Luin vuosia sitten ranskalaisen kirjailijan Antoine de Saint-Exupèryn ai-van ihastuttavan kirjan ”Pikku prinssi”. Siinä oli kohta, joka painui pysy-västi muistiini. Pikku prinssi toteaa:

”Me emme peri maapalloa vanhemmiltamme, vaan lainaamme sen lapsiltamme”.

Ainakin minulle on aikoinaan opetettu sama asia, mutta toisinpäin eli ”Me perimme maapallon vanhemmiltamme”.

Mitäpä se toisen tarinan irlantilaismies ja Heikki Seimola opettivatkaan? On tärkeää, että lähtee liikkeelle oikeasta paikata. Laina pitää maksaa ta-kaisin, korkojen kera.

71

22 AVTAL – sopimus johtajuudesta

1990-luvun alussa, joka oli oman johtajuuteni kannalta kaikkein luovinta ja innostavinta aikaa, päässäni alkoi vähitellen muodostua käsitys siitä, mitä hyvä ihmisten johtaminen mielestäni tarkoittaa. Mutusteltuani mel-ko pitkään erilaisia asioita ja niitä kuvaavia sanoja käteen jäivät seuraavat viisi: Aitous, Välittäminen, Tasa-arvo (ihmisinä), Avoimuus ja Luottamus. Oli kai tarkoitus, että sanat tulivat alusta asti tähän järjestykseen. Vasta kymmenisen vuotta myöhemmin, käyttäessäni taas kerran näitä sanoja, eräs kuulijoista kysyi: ”Onko tarkoitus, että alkukirjaimista syntyy sana AVTAL”. Se tarkoittaa sopimusta ruotsiksi.

Olin aidosti hämmästynyt. En ollut huomannut koko asiaa. Keskustelun jatkuessa totesimme, että kirjaimista muodostuvat myös sanat LATVA ja VALTA. Olen todella iloinen, että olen alusta asti kirjoittanut sanat edellä mainitussa järjestyksessä.

Tein siis aikanaan itseni kanssa sopimuksen siitä, mitä hyvä ihmisten joh-taminen minulle tarkoittaa, se tarkoittaa:

Aitoutta, Välittämistä, Tasa-arvoa, Avoimuutta ja Luottamusta

 72

 

Aitous 

Istuin joitakin vuosia sitten erään rakkaan ystäväni luona juttelemassa – keskusteluamme  voisi  nimittää  myös  mentorointi‐istunnoksi.  Jossain vaiheessa  hän  kysäisi  minulta  neuvoa  tilanteisiin,  joissa  hän  opettaa isompaa  ryhmää  luennoimalla.  Spontaani  vastaukseni  oli:  Riittää,  kun menet joukon eteen ja olet oma ihana itsesi, ei siihen muuta tarvita. Totta kai  tarvitaan myös  substanssi,  mutta  sen  tiesin  olevan  kunnossa.  Myö‐hemmin  ystäväni  kysäisi:  ”Muistatko Matti, kun sanoit minulle kerran ta­vatessamme, että riittää, kun olen työssäni oma  itseni? Kukaan ei ole kos­kaan antanut minulle parempaa neuvoa.” Aitous on huima juttu. 

Tuo tarina kertoo, miksi aitous on tällä listalla ensimmäisenä sanana. Joh‐tajuudesta puhuessani kerron aitouden merkityksestä seuraavan esimer‐kin kautta. Ajatellaan, että ryhdymme poistamaan johtajalta erilaisia joh‐tajuuteen perinteisesti kuuluvia ulkoisia merkkejä, yksi kerrallaan kuten sipulista  kerroksia. Kun  sipulin  viimeinenkin kerros on poissa  ja  jäljellä on ainoastaan ydin, sieltä löytyy kaksi asiaa, johtajan ammattitaito ja per‐soonallisuus. Ammattitaito on näistä helpompi asia, sitä voidaan kehittää erilaisin  tavoin.  Persoonallisuus  on  hankalampi muutettava.  Tosiasiassa me taidamme aikuisiässä olla, mitä meistä on tullut – halusimme tai em‐me – ja sitä on työlästä muuttaa. 

Sen lisäksi, että persoonallisuutta on vaikeaa muuttaa, sitä taitaa olla vie‐lä vaikeampi peittää. Tapaan usein puhuessani näistä asioista todeta, että ihmiset huomaavat muutamassa minuutissa, onko esimies työssään oma itsensä vai esittääkö hän  jotain opittua  roolia. Kun  ihmisiä  johdetaan  ti‐lanteessa,  jossa  aivotyö  on  yrityksen  keskeisin menestystekijä,  haluavat he johtajakseen aidon ihmisen – ei mitään roolimallia. 

Keskustelin  johtamiseen  liittyvistä  asioista muutama  vuosi  sitten Aalto‐yliopiston professorin Liisa Välikankaan kanssa. Kun mainitsin sanan ai‐tous,  Liisa  kysäisi: ”Mitä sitten, jos esimies on todella sietämätön tyyppi?” 

73

Hetken asiaa mietittyäni en löytänyt muuta vastausta kuin, että meillä on käsissämme melkoinen ongelma!

Välittäminen

Kaikki ihmiset haluavat, että heistä välitetään, olivatpa he missä tilan-teessa tahansa. Me nykyihmiset olemme työpaikallamme tai siihen kiin-teästi liittyvissä asioissa 8-10 tuntia jokaisena arkipäivänä – lomia lukuun ottamatta. Täytyy tuntua pahalta, jos meillä on koko tämän ajan tunne, ettei meistä välitetä. Kerron tähän yhden tarinan.

Pari vuotta Kansalliskortin perustamisen jälkeen tarvitsimme taloon jon-kun, joka huolehtisi kaikenlaisista jokapäiväiseen toimintaan liittyvistä askareista – aikaisemmin tällaisen henkilön työnimikkeenä oli vahtimes-tari. Kuten edellä jo kerroin tehtävään palkattiin jo aikuisikään ehtinyt Risto, hän oli ollut pitkään töissä pankin keskusvarastossa.

Risto osoitti pian olevansa todellinen kultakimpale: Hän oli avulias, vas-tuuntuntoinen, eikä karttanut mitään tehtäviä, joiden tekemiseen joku hänen apuaan pyysi. Ristolla oli meille tullessaan tapana kulkea käytävillä ihan kuin olisi halunnut, ettei häntä huomata. Toki hän vastasi terveh-dykseen ja vilkaisi tervehtijää ohittaessaan.

Minua hieman ihmetytti hänen tapansa. Muistan miettineeni, että mistä-hän tuokin on saanut alkunsa? Myöhemmin Kansalliskortin Ruotsin mat-kalla satuimme Riston kanssa samaan baariin. Siinä jutustellessamme hän ryhtyi kertomaan edellisestä työpaikastaan. Tarina meni suunnilleen näin.

Risto oli varastomiehenä pankin keskusvarastossa tehden erilaisia siihen liittyviä hommia. Hän tuli aamulla töihin, teki työnsä säntillisesti omissa oloissaan ja lähti illalla kotiin. Hän totesi lakonisesti, että olisi voinut hel-posti jäädä kotiin vaikka kahdeksi viikoksi, eikä kukaan olisi huomannut hänen poissaoloaan! Vähemmästäkin oppii kulkemaan käytävillä ”seinän ja tapetin välissä”.

74

Risto kertoi myös haaveestaan kouluttautua joskus IT-tukihenkilön teh-täviin, ja myöhemmin saimmekin hänestä erinomaisen sellaisen, osaavan ja vastuuntuntoisen. Tämän tarinan lopuksi sopii hyvin sitaatti rovasti Hilkka Olkinuoran haastattelusta: ”Kaikki haluavat tulla nähdyiksi – sen sijaan, että heitä vain katsotaan!”

Tasa-arvo

Tasa-arvo on listalla sen takia, että se kuuluu niin oleellisena osana poh-joismaiseen kulttuuriin. En aio edes yrittää kirjoittaa naisten ja miesten välisestä tasa-arvosta, se on niin vaikea ja moniselitteinen asia. Tässä on kysymys tasa-arvosta kenen tahansa kahden ihmisen välillä.

Turun yliopistosta jo emeritukseksi siirtynyt professori Jorma Heikkilä kertoi joskus 1990-luvulla tätä asiaa valaisevan esimerkin. Kun ihminen menee lääkärille, hän menee hakemaan apua johonkin vaivaan asiantun-tijalta. Tilanne on lähtökohtaisesti melko epätasa-arvoinen. Toinen on se, joka tietää ja toinen hakee häneltä apua. Tämä tilanne ei kuitenkaan tar-koita, että lääkäri/asiantuntija olisi automaattisesti ihmisenä miten-kään ”tasa-arvoisempi” kuin avun tarvitsija.

Tilanne on esimiessuhteessa vielä esimerkissä kuvattua hankalampi. Esimies – erityisesti toimitusjohtaja – käyttää melkoista valtaa johdetta-viinsa ja suhde on alisteinen. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että esimies olisi jotenkin parempi ihminen. Näin voi tietysti olla, mutta silloin se joh-tuu ihan jostain muista syistä kuin siitä, että hän on esimies.

Avoimuus

Olen luonteeltani hyvin avoin – vaimoni mielestä usein jopa naivilla taval-la. Olen työskennellyt koko 36-vuotisen työurani aloilla, joissa keskeinen asia on salassapitovelvollisuus, pankissa erityisesti, mutta myös vakuu-tusalalla. Tämä ei voi olla vaikuttamatta yritysten yrityskulttuuriin. Salas-sapitovelvollisuuden piiriin viedään helposti sellaisiakin asioita, jotka ei-

75

vät sinne mielestäni kuulu. Tällä en tarkoita sitä, ettei olisi paljonkin asi-oita, joista ei pidä puhua kaikkien kuullen. Niitä on kuitenkin mielestäni paljon vähemmän, kuin luullaan.

Tämä asia tulee jatkossa entistä tärkeämmäksi, koska työelämään tulee koko ajan paremmin koulutettuja nuoria. Heidän maailmassaan avoi-muuden merkitys – oikeus tietää omaan elämäänsä vaikuttavista asioista – korostuu merkittävästi.

Toinen puoli avoimuutta on tietysti se, kuinka avoin keskusteluilmapiiri yrityksessä on – mitä siellä saa sanoa ääneen ja mitä ei. Tämä koskee eri-tyisesti keskusteluita esimiehen kanssa. Mitä uskaltaa sanoa omalle esi-miehelleen, joka kuitenkin käyttää melkoista valtaa kyseisen ihmisen tu-levaisuuden osalta.

Keskustelukulttuurin avoimuuden merkitys kasvaa myös maailman mo-nimutkaistuessa. Nykyään useimmissa yrityksissä keskustellaan eri ta-soilla niin monimutkaisista asioista, että paikalla on usein monia hyvin erilaisen ammattitaidon omaavia ihmisiä.

Avaan tätä asiaa pienen esimerkin avulla. Ajatellaan yhtiön johtoryhmää ja sen koostumusta. Toimitusjohtajan lisäksi siihen kuuluu esimerkiksi neljä johtajaa vastuualueinaan asiakaspalvelu, myynti ja markkinointi, talous ja hallinto sekä IT-asiat ja kehittäminen ja kaikki ovat pitkään vas-taavissa tehtävissä toimineita ammattilaisia.

Aivotutkijat David Rock ja Jeffrey Schwartz toteavat artikkelissaan “The Neuroscience of Leadership” mm. seuraavaa.

”Se, mihin kiinnitämme jatkuvasti huomiota – huomiokenttämme – muokkaa jatkuvasti aivojamme.

Tästä seuraa mm. se, että ihmiset, jotka toimivat erilaisissa päivit-täisissä tehtävissä, käyttävät erilaisia ajattelutoimintoja. Eri kiin-nostuksen kohteet ja toimenkuvat muovaavat ajan mittaan aivo-jemme muotoa ja toimintaa.

76

Tästä taas seuraa, että työelämässä eri toiminnoissa työskentele-villä ammattilaisilla on fysiologisia eroja, jotka estävät heitä nä-kemästä maailmaa samanlaisena.”

Jos mainitun ryhmän keskustelukulttuuri ei ole avoin, jos tapoihin kuuluu kuuntelun ja kyselemisen sijasta haastaminen ja väittely, on helppo pää-tellä, että kaikki osaaminen, joka eri ihmisillä on, ei tule parhaalla mah-dollisella tavalla vaikuttamaan tärkeisiin päätöksiin.

Kvanttifyysikko David Bohm on todennut osuvasti:

”Kieli luo meidän maailmamme: Me emme kuvaile sitä maailmaa, jonka näemme, mutta näemme sen maailman, jota kuvailemme."

Ystävystyin filosofi Esa Saarisen kanssa 1990-luvun loppupuolella. Ihas-tuin heti hänen rikkaaseen sanastoonsa, hänen kykyynsä löytää uusia sa-noja sekä käyttää vanhoja uusissa yhteyksissä. Eräs sanonta, jota Esa usein käytti, ja johon ihastuin välittömästi, on ”anteliaisuus keskustelussa”. Se on mielestäni loistava oivallus. Minulle se tarkoittaa sitä, että keskuste-lun jälkeen kaikki osallistujat kokevat saaneensa toisiltaan jotain itseään koskettanutta, sitä että jokainen on valmis keskustelussa jakamaan omaa itseään.

LUOTTAMUS

Olen kirjoittanut otsikossa sanan luottamus isoilla kirjaimilla, koska se on menestyksellisen yritystoiminnan kannalta ehkä keskeisin asia. Jos yri-tyksessä vallitsee epäluottamuksen ilmapiiri, ollaan pahoissa vaikeuksis-sa. Oikeastaan kaikki neljä luottamusta edeltänyttä sanaa ovat välttämät-tömiä, jotta luottamuksen ilmapiiri voi syntyä. Matemaatikko sanoisi, että ne ovat luottamuksen syntymiselle välttämättömiä, mutta eivät riittäviä ehtoja.

Luottamus on siitä mielenkiintoinen asia, että sen rakentamiseen menee pitkä aika, mutta sen menettäminen voi tapahtua yhdessä sekunnissa. Sen uudelleenrakentaminen on lähes mahdoton tehtävä.

77

Mitä luottamuksen ilmapiirin synnyttämisen eteen voi sitten käytännössä tehdä?

Ensimmäisenä tulee mieleen asia, jota ei voi tehdä, mutta yrittää voi, jos haluaa. Luottamusta on mahdotonta synnyttää puhumalla, saati sitten käskemällä. Se syntyy tai on syntymättä tekojen kautta. On syytä muistaa, että mikäli sanat ja teot ovat ristiriidassa, johtopäätökset vedetään aina tekojen perusteella.

Eräs konkreettinen ja erittäin tärkeä asia on, ettei esimiehenä saa kos-kaan varastaa toisen ideoita. Siitä jää lähes varmasti kiinni ja silloin on tämän ihmisen – ja monen niistä, joille hän kertoo asiasta – luottamus tiessään. Haluan painottaa tätä asiaa sillä ”varkaus” tapahtuu niin helpos-ti – vahingossakin. Kyse voi olla jopa siitä, että et edes tiedä varastaneesi, koska mielestäsi idea on sinun – ainakin osittain. Luottamuksen kannalta oleellista on kuitenkin se, kuinka toinen kokee tilanteen.

Nämä sanat ovat siis kulkeneet mukanani viimeiset kaksikymmentä vuot-ta eikä minulla ole mitään syytä lakata uskomasta niiden voimaan. Luot-tamus on niistä tärkein, neljä sitä edeltänyttä ovat välttämättömiä, jotta yhteisöön voi syntyä luottamuksen ilmapiiri. Se taas on välttämätön edel-lytys esimerkiksi luovuuden ilmapiirin syntymiselle. Luottamus on kivi-jalka, jonka päälle kaikki muut edellä käsitellyt vaatimukset täyttävä yh-teisö on mahdollista rakentaa.

Vielä pieni tarina eräästä toimitusjohtajuuteni huippuhetkestä, joka ajoit-tuu viime vuosituhannen loppuun. Se on kertomus siitä, mitä avoimuus luottamuksen ilmapiirissä on parhaimmillaan.

Merita Asiakasrahoituksen viisihenkinen johtoryhmä piti jokaviikkoista kokoustaan ja minä olin taas innostunut jostain uudesta tuotevirityksestä, se sopisi hyvin erään pienen kauppiasryhmän tarpeisiin. Kun olin aikani vouhottanut asiasta, Riitta, joka tunsi meidän työrutiinimme kuin omat taskunsa sanoi: ”Älä viitsi höpsiä Matti, meidän ei kannata näperrellä ma-nuaalista työtä vaativien tuotteiden kanssa.” Asian käsittely loppui siihen ja tuoteidea sysättiin roskakoriin muiden vastaavien jatkeeksi.

78

79

23 Muita tärkeitä asioita

Vuosien varrella on villapaitaan tarttunut muutama muukin tärkeä asia ja sitä kuvaava sana. Ne ovat osin kovin jokapäiväisiä, mutta mielestäni ne kannattaa käydä läpi kirjassa, jossa käsitellään ihmisten – erityisesti aivo-työläisten – johtamista.

Kiitos

Olen usein miettinyt suomalaista kiittämiskulttuuria tai oikeastaan sen puuttumista. Miksi meidän on niin vaikea kiittää tai vaikkapa juhlia hyvää työtä? Joskus minulle tulee tunne, että meillä esimiehillä on luulo, että se kiitoksen määrä, jonka voin muille antaa on rajallinen luonnonvara. Sil-loin on tietysti selvää, että niiden käyttöä pitää rajoittaa, etteivät vain lo-pu kesken.

Kokemuksesta voin kertoa, että kiittääpä ihmisiä kuinka paljon tahansa niin kiitokset eivät lopu kesken. Kiitosta ja kiittämistä voi kuluttaa vaikka kuinka paljon, se ei lopu koskaan.

80

Anteeksi

Meidän kaikkien on vaikeaa pyytää anteeksi, ellei tilanne ole niin päivän-selvä, ettei muuta vaihtoehtoa ole. Lisätään tähän luontaiseen vastenmie-lisyyteen esimiesaseman tuoma lisä, niin asiasta tulee vielä vaikeampi. Hyvä esimies kuitenkin pyytää anteeksi silloin, kun sen paikka on.

Tunteet

Olin muutama vuosi sitten puhumassa valtion ylemmille esimiehille. Käy-tyäni läpi AVTALin totesin, ettei minulla ollut mukanani listaa näistä muista sanoista. Kävin niitä läpi, sen minkä sain kaivettua esiin muistini lokeroista. Lopetettuani eräs paikalla ollut nainen sanoi: ”Olisin toivonut, että listallasi olisi ollut tunteet. Meidän työpaikallamme se sana ei esiinny kuin eräässä esitteessä, jossa puhutaan kuljettajan turvallisuuden tuntees-ta.” Pahemmin ei asiaa voisi ilmaista.

Suomalaisissa yrityksissä ja sen esimieskunnassa taitaa edelleenkin olla vallalla käsitys, etteivät tunteet kuulu työpaikalle, ne pitää jättää kotiin. Tämä on tietysti perua siitä, että taloudessa toimivat ihmiset mielletään edelleen rationaalisiksi ja autonomisiksi yksilöiksi.

Yksi seuraus tästä ei lakkaa koskaan ihmetyttämästä minua. Se on edel-leenkin silloin tällöin kuulemani tokaisu: ”Eivät tässä ihmiset riitele vaan asiat”. Miten niin asiat? Oletteko koskaan nähneet kahden tai useamman asian riitelevän keskenään? Minä en ole, sen sijaan olen usein nähnyt ja itse aina silloin tällöin osallistunut kahden tai useamman ihmisen keski-näiseen riitelyyn, jopa työpaikalla.

Pelko

Pelko taitaa olla tunteista se, joka on useimmin läsnä arjessamme, johon työssäkäyntikin kuuluu. Analysoimatta asiaa sen enempää totean vain,

81

että on hyvä olla tietoinen siitä, kuinka usein päätöksentekoamme ohjaa pelko. Tällä en tarkoita ainoastaan työpaikalla tehtäviä päätöksiä vaan kaikkia päivittäin tekemiämme, hyvin arkisia päätöksiä.

Kerron tähän erään omakohtaisen tarinan, joka kertoo karulla tavalla, kuinka naiiveja pelkomme – ainakin minun – usein ovat.

Olen ihminen, joka liikkuu paljon. Talvella hiihdän ja kesällä luistelen rul-lareilla. Muutama vuosi sitten olin rullailemassa kuulaan kauniina syys-kuun aamupäivänä mielipaikassani. Rata muodostuu mm. kilometrin len-kistä, jonka keskellä on viljelypalstoja.

Luistellessani huomioni kiinnittyi kahteen jo kypsään ikään ehtineeseen naiseen, jotka istuivat viljelyksen kupeessa juttelemassa. He muodostivat aivan upean näyn istuessaan siinä auringon paisteessa ilman minkään-laista kiirettä. Ohitin heidät useamman kerran luistellessani, ja ajattelin heti nähtyäni heidät, että minun pitää kertoa heille, kuinka kauniilta he näyttivät siinä jutellessaan. Sitten iski pelko. Mitähän he mahtavat ajatella, jos todella toteutan aikeeni? Nolaanko itseni? Joka kerta heidät ohittaes-sani totesin, että sanon sanottavani, kun ohitan heidät seuraavan kerran.

Sitten tuli vääjäämättä totuuden hetki, lähestyin heitä viimeistä kertaa. Muistan edelleen hyvin, kuinka sanoin itselleni: Haloo Matti, olet ollut kaksitoista vuotta elämässäsi toimitusjohtaja ja tehnyt päivittäin kymme-niä paljon suurempia päätöksiä, mitä sinä oikein touhuat! Pysähdyin, kiinnitin heidän huomionsa ja kerroin heille, kuinka kauniin näyn he muodostivat istuessaan siinä kiireettöminä auringonpaisteessa. Jokainen voi itse arvata naisten reaktion, ei olisi tarvinnut kauheasti pelätä.

Pieni lisäys edelliseen tarinaan on samalla kertomus siitä, että eläkeläi-nenkin vielä oppii, jos haluaa. Espanjassa lähellä paikkaa, jossa olin kir-joittamassa, oli aivan upea ranta ja kävelytie sen vieressä. Minulla oli ta-pana kävellä siellä pari kertaa päivässä. Iltaisin kävellessäni ohi tietä reu-nustavan ravintolarivin, seisoi erään edessä nuori nainen sisäänheittäjä-nä. Hänellä oli kaunis hymy, hän soi sen jokaiselle ohikulkijalle.

Eräänä päivänä, kirjoittaessani edellä olevaa tarinaa, muistin kyseisen nuoren naisen ja päätin kertoa hänelle hänen hymystään. Niinpä ohitta-

82

essani hänet illansuussa, kysyin puhuuko hän englantia. Saatuani myön-teisen vastauksen sanoin hänelle: ”You have a wonderful smile”. Häm-mennyksestään selvittyään hän kiitteli vuolaasti vielä aikaisempaakin kauniimpi hymy kasvoillaan. Siitä tulin minäkin kovin hyvälle mielelle.

Itsetunto

Jokainen esimies haluaa, että hänen joukkueensa kaikilla jäsenillä on hy-vä tai miksei erinomainen itsetunto. Ei mikään rakenneltu rooli vaan ter-ve luottamus omaan itseensä ja omaan osaamiseensa. Sen pohja ja samal-la mahdollisuus hyvän itseluottamuksen synnyttämiselle, luodaan tietysti jo kasvuiässä kodin, koulun ja kaveripiirin toimesta. Näin ollen se on työ-elämään tultaessa joko olemassa tai sitten ei. Huonoa itsetuntoa esimie-hen on varmasti hyvin vaikeaa korjata. Huono esimiestyö sen sijaan tuho-aa helposti hyvänkin sellaisen.

Unelma

Yrityksissä on tullut viimeisten parin kolmen vuosikymmenen aikana ta-vaksi kirjoittaa itselleen visio, olen itsekin muutaman kerran ollut muka-na sellaisessa prosessissa. Alun perin sana visio on tarkoittanut näkyä tai harhanäkyä, erityisesti uskonnollisessa tai huumavilla aineilla saavute-tussa hurmostilassa koettua. Tämä on sinänsä aikamoinen lainaus yri-tysmaailman käyttöön.

Näillä ”julistuksilla” on kuitenkin usein tapana jäädä papereiksi, joita ei kovin usein tarvita. Sen lisäksi ne on usein kirjoitettu sellaisella munkki-latinalla, joka ei oikeastaan kerro mitään.

Olen erityisesti viime vuosina miettinyt, miksi yritysmaailmaan syntyy tällaisia käsitteitä, joiden merkitys joudutaan selittämään ihmisille, jotta tiedetään, mistä puhutaan. Olen kerta toisensa jälkeen päätynyt siihen, että tässä erityisessä tapauksessa sana unelma olisi paljon parempi.

83

Jos olen ymmärtänyt oikein, on vision tarkoituksena innostaa joukkuetta ja saada se tekemään kaikkensa, jotta visio joskus olisi totta, tai ainakin sitä lähestyttäisiin koko ajan. Tällaiseen tarkoitukseen sana unelma on mielestäni paljon parempi.

Otan tähän hieman uskaliaan vertauksen, jonka luin Pekka Himasen kir-jasta ”Suomalainen unelma”. Ajatellaan, että Martin Luther King jr olisi kuuluisaksi tulleen ”I Have a Dream” puheensa viimeisten kahden minuu-tin aikana, puhuessaan ohi kirjoittamansa tekstin, toistanut toistamisen jälkeen ”I Have a Vision”. Olisiko se sytyttänyt 250 000 paikalla ollutta ja meidät monet, monet muut vielä kauan hänen kuolemansa jälkeen? Vas-taukseni on – ei varmasti. Sana unelma osuu meidän kaikkien sydämeen ja sydän on se, jota tarvitaan, kun on tarkoitus innostua ja innostaa.

Innostus

Liikuttaessa aivotyön maailmoissa on innostuksen merkitys kasvanut ai-van uudelle tasolle. Varsinkin tilanteessa, jossa suomalainen talous tarvit-see kipeästi innovaatioita. Minulla on tapana sanoa: Veikkaan, ettei yh-tään innovaatiota ole koskaan tehty innottoman ihmisen tai ryhmän toi-mesta. Uskon olevani oikeassa.

Onnellisuus

Jo aikaisemmin mainitsemastani Eric Frommin kirjasta ”Rakkauden vai-kea taito”, jäi minulle onnellisuuden teemaan liittyen pysyvästi mieleen seuraava sitaatti. ”On olemassa ainoastaan yksi asia, jota ihminen tavoitte-lee sen itsensä vuoksi ja se on olla onnellinen”.

Mitä onnellisuudella sitten on tekemistä johtamisen kanssa? Koska se kerran on näin keskeinen asia ihmisen mielessä, kannattaa olla tietoinen sen merkityksestä ihmiselle. Tästä tietoisuudesta voi olla hyötyä, kun esimiehenä yrittää esimerkiksi luoda joukkueelleen onnistumisen edelly-tyksiä.

84

Rakkaus

Vielä yksi lainaus Frommin kirjasta. ”Voidakseen rakastaa toista ihmistä, pitää ensin oppia rakastamaan itseään.” Muistan hyvin kuinka hämmen-tävältä tuo lause tuntui lukiessani sen. Olen saanut melko perinteisen lut-herilaisen kotikasvatuksen. Siitä on minun kohdallani seurannut mm. se, että mielessäni sanat rakastaa itseään on synonyymi itserakkaudelle. It-serakkaus on taas paha asia, suorastaan synti.

Oli vapauttava tunne oivaltaa, että kyseessä oli kaksi eri asiaa. Ollakseen hyvä esimies pitää olla hyvin sinut itsensä kanssa ja siinä voi olla avuksi, että oppii rakastamaan itseään sellaisena kuin on. Palaan rakkauden teemaan vielä kirjan lopussa.

85

24 Pieniä vakuudettomia luottoja hoita-van yrityksen menestyksen kolme peruspilaria

Tähän asti olen pitäytynyt kirjan teemassa eli ihmisten johtamisesta ker-tovissa tarinoissa. Seuraavaksi poikkean hetkeksi siitä ja tartun toiseen Kansalliskortin ja Merita Asiakasrahoituksen menestyksen kannalta kes-keiseen asiaan eli tietojärjestelmään. On kuitenkin hyvä mainita jo tässä vaiheessa, että sitäkin asiaa käsitellessäni kirjoitan paljon niistä ihmisistä, jotka järjestelmän rakensivat ja ylläpitivät sitä.

Kansalliskortti ja erityisesti sen seuraaja Merita Asiakasrahoitus olivat varsin menestyviä yrityksiä. On selvää, että molempien – erityisesti MAR:n – menestykseen vaikutti merkittävästi, että ne olivat suuren pan-kin tytäryhtiöitä. Tämä toi toimintaan vakautta ja uskottavuutta sekä eri-tyisesti MAR:ssa suuren pankin konttoriverkoston myyntivoiman. Olen kuitenkin sitä mieltä, että menestys rakentui keskeisesti seuraaville kol-melle oivallukselle.

Yrityksessä työskentelevät ihmiset ovat yrityksen kaikkein keskeisin me-nestystekijä.

Luottopäätösten teon ja riskien hallinnan pitää olla erinomaisella tasolla.

 86

Luottokorttien  hoito  on  liiketoimintaa,  joka  on  korkeintaan  niin  hyvää kuin sen tietojärjestelmä sallii. Se  luo toiminnalle puitteet,  jotka joko tu‐kevat toimintaa ja sen kehittymistä tai rajoittavat ja hankaloittavat sitä.  

Ihmiset  ja heidän  tärkeytensä tulokselliselle  liiketoiminnalle ovat  tämän kirjan  aihe.  Luottopäätösten  teko  ja  riskien  hallinta  ovat  asioita,  joiden yksinkertaisesti  pitää  olla  erinomaisessa  kunnossa.  Erityisesti  MAR:ssa niihin  panostettiin  paljon  ja  ulkopuolisten  asiantuntijoidenkin  mielestä osaamisemme oli erinomaisella tasolla. Tätä näkemystä tukevat myös hy‐vin kurissa pysyneet luottotappiot. 

Kerron  siksi  hieman  enemmän Kansalliskortin  Consuksi  ristitystä  tieto‐järjestelmästä, sen tekemisestä ja tekijöistä.  

Luottokorttiliiketoiminta  on  kuin  tehty  hoidettavaksi  hyvän  tietojärjes‐telmän  avulla.  Siitä  huolimatta,  että  erilaiset  käsittelysäännöt  eivät  aina ole  aivan  yksinkertaisia,  peruskuorma  on  aika  suoraviivaista.  Kyse  on luottopäätösten  teosta,  suuresta  määrästä  samanlaisia  ostotapahtumia, niiden  tilityksestä  kauppiaille,  laskujen  koostamisesta  ja  lähettämisestä asiakkaille,  kuukausisuoritusten  kirjaamisesta  asiakkaan  tilille  sekä  tar‐vittavien perintätoimien hoitamisesta. Lisäksi tarvitaan tietysti myös eri‐laisia rutiineja esimerkiksi markkinoinnin tarpeisiin.  

87

25 Miksi Consusta tuli niin erinomainen järjestelmä

Minulla oli 1970- ja 1980-lukujen vaihteessa ilo ja kunnia työskennellä ruotsalaisen huippukonsultin Richard Normannin kanssa. Hänen oppinsa kiteytyi minulle lyhyeen toteamukseen: ”Vain erinomainen kelpaa, keskin-kertaisuus on myrkkyä.” Kaiken tekemisen tavoitteena pitää olla erin-omainen lopputulos. Tätä neuvoa olen pyrkinyt soveltamaan sen jälkeen, menestys on ollut vaihtelevaa.

Kansalliskortin tulevan tietojärjestelmän rakentaminen 1980-luvun lop-pupuolella oli tulevan liiketoiminnan kannalta kaikkein keskeisin hanke. Näin merkittävään projektiin pitää valita aina paras käytettävissä oleva osaaminen, keskinkertaisuus ei kerta kaikkiaan riitä. Se on tässä asiassa, kuten niin monessa muussakin asiassa myrkkyä.

Toimittajaa hakiessamme haimme laatua ja näin jälkikäteen voi vain to-deta, että valittu Softplan osoittautui maineensa veroiseksi. Erinomainen toimittaja ei kuitenkaan yksin riitä, myös liiketoiminnan osaajista projek-tiin pitää kiinnittää parhaat. Tämä on kokemukseni mukaan ehkä kaik-kein kriittisin asia, huippuosaajilla on aina kädet täynnä töitä. Yrityksen johdon ja osaajien esimiesten tehtävänä on huolehtia siitä, että heidän käyttöönsä vapautuu kaikki se aika, jonka projektiin osallistuminen edel-lyttää. Tätä ei voi painottaa liikaa.

88

Olen liian monta kertaa nähnyt ja kuullut kerrottavan, kuinka IT-projektit epäonnistuva, koska liiketoiminnan osaajilla ei riitä aikaa paneutua riit-tävän syvälle heidän vastuullaan oleviin projektiin liittyviin tehtäviin.

Kun projektiryhmä on koottu sen työskentelyyn pitää saada synnytetyksi syvän luottamuksen ja positiivisuuden ilmapiiri. Tässä asiassa yrityk-sen ylimmällä johdolla on hyvin keskeinen tehtävä, poistaa tällaisen syn-nytyksen tiellä olevat esteet ja luoda sellaiset olosuhteet, joissa tällaisen ilmapiirin syntyminen on mahdollista.

Olen usein miettinyt, oliko Consu-projektin loistavalle onnistumiselle merkittävää se, että kaikki projektiin osallistuneet IT-tekijät olivat naisia. Olen tullut siihen tulokseen, että todennäköisesti oli.

89

26 Miksi Leila ajaa joka päivä Sipoosta Kiloon ja takaisin voidakseen olla töissä Merita Asiakasrahoituksessa

Otsikko saattaa tuntua kovin erikoiselta ja sitä se varmaankin on, mutta minulle sillä on erittäin merkittävä viesti. Leila oli yksi Kansalliskortin ja myöhemmin MAR:n uskomattoman upeista IT-osaajista – Sofgirlseistä tai Softareista kuten he itse opettivat meidät heitä kutsumaan. Softarit olivat joukko hienoja ihmisiä ja yhtä hienoja IT-osaajia. Ensin he rakensivat Consun ja sen jälkeen huolehtivat toistakymmentä vuotta (osa tekee sitä edelleenkin) sen moitteettomasta toiminnasta ja kehittämisestä.

Miksi Leila sitten valikoitui otsikkoon? Lähes koko sen viiden vuoden ajan, jonka toimin MAR:n toimitusjohtajana, kävin keskustelua pankin johtaji-en kanssa siitä, pitäisikö meidän Softarimme siirtää osaksi pankin valta-vaa IT-organisaatiota vai ei.

Kerran taas tällaisessa keskustelussa, kun kaikki rationaaliset argumentit puolesta ja vastaan oli käyty läpi, esitin tuon kysymyksen. Esitin sen siksi, että se symboloi kaikkea sitä, mihin silloin uskoin ja uskon vieläkin. Se, että Softareista oli kehittynyt sellainen loistojoukkue kuin oli, johtui pit-källe siitä, että he muodostivat tiimin, jonka sisällä vallitsi ehdoton keski-näinen luottamus.

Tämä ei tietenkään ole mikään erityisen vahva argumentti sen puolesta, ettei sama voisi jatkua uudessa ympäristössä. Väitän kuitenkin, että toi-

90

mintaympäristö ei ole lainkaan yhdentekevä tällaisen tiimin muodostu-miselle. Työskenteleekö tiimi jossain muualla vai onko se osa sitä yhtei-söä, joka on jokaisena työpäivän (niitä oli 7 viikossa) ja sen jokaisena hetkenä täysin riippuvainen siitä, että järjestelmä ”on päällä” ja toimii virheettömästi.

Minun on kovin vaikea ymmärtää, miten tämä tilanne olisi muuttunut pa-remmaksi tai edes pysynyt ennallaan, jos Softarit olisi siirretty osaksi pankin IT-osastoa ja näin synnytetty niin sanottu ostaja – toimittajasuhde.

Todettakoon, että tämä siirto tehtiin noin pari kuukautta kesällä 2000 ta-pahtuneen lähtöni jälkeen. Näistä viidestä alkuperäisestä upeasta osaa-jasta on enää yksi pankin palveluksessa. Yksi oli tosin lähtenyt jo aiem-min, yli kymmenen vuoden työrupeaman jälkeen. Hän toimi ensin Consun rakennusprojektin vastuullisena ja sen jälkeen sekä Kansalliskortin että MAR:n tietohallinnon päällikkönä.

Ennen matkalle lähtöä kävin Leilan kanssa muutaman tunnin keskustelun, yritän poimia siitä oleellisimmat esiin tulleet asiat.

”Oikeastaan se on niin yksinkertaisista asioista kiinni, että on ih-me, että näitä meidän kokemiamme työympäristöjä harval-la tuntuu olevan historiassaan. Tarvitaan "vain" sitä luottamusta, uskoa itseen ja muihin, tasa-arvon kokemusta, tarvittaessa tu-kea, yhteistä tavoitetta, selkeitä vastuualueita, oikeaa osaamista, sopivasti positiivisuutta, vastuun kantamista, iloa ja halua tehdä hommia, liiketoiminnan ymmärtämistä ja sen ymmärtämistä, että miksi näitä hommia tehdään. Tietohallinnossakin tekemisen ta-voitteena on liiketoiminnan tavoitteiden saavuttaminen."

Edellä oleva on sitaatti Leilan keskustelumme jälkeen minulle lähettä-mästä viestistä. Siinä on melkoinen luettelo asioita, joita tarvitaan erin-omaisen työpaikan rakentamiseen. Siihen ei ole oikeastaan mitään lisät-tävää. Minua ilahduttaa viestissä erityisesti sitaatin viimeinen lause, ym-märrys siitä, että tietojärjestelmää tehdään liiketoiminnallisten tavoittei-den saavuttamiseksi. Maailmassa on varmasti paljon tietohallinnon am-mattilaisia, jotka ovat ”toteuttamassa mielenkiintoista projektia” eivätkä rakentamassa jonkin liiketoiminnan keskeistä menestystekijää.

91

Leilan vastauksesta kysymykseeni, miksi Softareista kehittyi niin huima tiimi, nousi keskeisesti esiin seuraava viesti.

”Jokaisella oli oma selkeä vastuualueensa järjestelmästä. Sen li-säksi kaikki tunsivat kokonaisuuden niin hyvin, että ryhmässä val-litsi täydellinen luottamus siihen, että kaikki osasivat tehdä oman alueensa muutoksia ilman, että järjestelmän muissa osissa alkoi syntyä virheitä”.

Omasta kokemuksestani voin sanoa, että tämä on todella merkittävä asia. Oli olemassa luottamus siihen, että jokainen osasi, muutoksia tehdessään, nähdä niiden vaikutuksen kokonaisuuteen. Aiemmin siteeraamani Matti Bergström puhuu samasta asiasta – kyvystä nähdä kokonaisuus ja tehdä sen sisällä valintoja.

Toinen osa vastausta kiteytyy seuraavasti:

”Yhteen kasvaminen ajan myötä oli osa onnistumista. Nykyisen työelämän väitetään olevan menossa enemmän lyhyiden työsuh-teiden maailmaan. Se lyö korville ja minä en tiedä, miten tuota yhteen kasvamista merkittävästi nopeutetaan. Projektihommissa vasta se toinen projekti tai muu työrupeama samalla porukalla sujuu hyvin ja kolmas vielä paremmin. Ensimmäisessä vielä har-joitellaan sitä, että miten tässä porukassa toimitaan ja kuinka kullekin pitää puhua ja kuinka kutakin pitää kuunnella, jotta toi-siamme oikein ymmärretään. Kun esim. projekteja kasataan ker-taluonteisiksi, tarvitaan joltisenkin enemmän suunnittelua, seu-rantaa, koordinointia ja raportointia, jotta lopputulos syntyy. Ja "sanan selittäjiä" ja ohjausta lisää joka tasolle. Ja sitten se poruk-ka hajoaa”.

Lopuksi Leila vielä totesi:

”Kansalliskortin ja MARin aika oli – hyvän kokemuksen lisäksi – erinomainen koulu. Se osaaminen ja toivottavasti terve itseluot-tamus, mikä siellä selkäytimiin kasvoi, ei ole karissut ja auttaa edelleen joka päivä. Ihmisten ja inhimillisyyden kunnioitus on

92

(toivottavasti) selkäytimissä. Sen luulen olevan jonkun muunkin kuin Kansalliskortin ajan ansioita, mutta vahvasti myös sen”.

Eiköhän tuossa ole kirjattuna kaikki oleellinen siitä, miksi Consusta tuli se loistava järjestelmä, joka se vielä 23-vuotiaana on ja siitä, miksi Softareis-ta kasvoi niin loistava tiimi kuin kasvoi. Uskon myös yllä olevan vastan-neen otsikon kysymykseen

93

27 Päivämäärän kirous

Consu on käynyt elämänsä aikana läpi monta konversiota, niitä on var-maankin kymmenkunta. Ne on kaikki viety läpi erinomaisesti, yhtä lu-kuun ottamatta. Ennen sitä kerron yhden esimerkin siitä, mitä luottamus tarkoittaa silloin, kun se on täydellistä.

Elettiin vuosituhannen vaihtumista edeltävää syksyä ja meillä oli fuusion jäljiltä edelleen käytössämme kaksi tietojärjestelmää, Consu ja Sarsuksi ristitty. Sillä hoidettiin edelleen pankin kautta tulleita luottoja. Olimme tehneet päätöksen, että Sarsuun ei tehdä vuosituhannen vaihtumisen edellyttämiä muutoksia. Sillä hoidettavat luotot konvertoidaan ennen vuodenvaihdetta Consuun ja Sarsu lakkaa olemasta. Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että Sarsulla ei enää pystynyt tekemään tammikuun 2000 laskutusta. Tilanteen teki tiukaksi se, että syksyn aikana piti Consuun tehdä joitain muutoksia ja Sarsun työt jäivät aivan loppuvuoteen.

Meillä oli marraskuussa hallituksen kokous, jonka aikana hallituksen pu-heenjohtaja kysyi minulta, miten Sarsun konversion laita on. Vastasin to-tuudenmukaisesti, ettei sitä oltu aloitettu, tietohallinnon kaikki tekijät olivat juuri silloin kiinni muissa töissä. Siitä seurasi huolestunut lisäky-symys: ”Ehditäänkö se tehdä ajoissa, pankin asiakkaiden pitää saada tammikuun laskut ajallaan?” Vastasin, että varmasti ehditään, josta seura-si uusi kysymys: ”Millä perusteella olet noin varma asiasta?” Softarit ovat

94

luvanneet minulle hoitaa asian ja se riittää minulle. Sekin konversio hoi-dettiin tyylikkäästi ajallaan, kuten oli luvattu.

Sitten siihen konversioon, joka ei mennyt ihan niin tyylikkäästi sekä tyy-littömyyden syihin. Meritan alkuvuosina oli käytössä SYP:stä perintönä tullut suunnittelujärjestelmä, jota kaikki pankin yksiköt käyttivät. Siihen kuului muutama lomake ja prosessi, jolla varmistettiin, että tehtiin oikeita asioita ajallaan. En ole koskaan ollut järin innostunut erilaisista suunnit-telusysteemeistä, tämä oli yksi muiden joukossa ja ihan käyttökelpoinen.

Olimme päättäneet, että Consu tarvitsee fuusion seurauksena isomman remontin. Se oli runsaan vuoden verran tärkein projektimme, joten se oli agendalla, kun suunnitteluprosessiin kuuluneita kokouksia pidettiin. Pro-sessi oli kiitettävän yksikertainen.

Kokouksia oli kolmen kuukauden välein. Niissä sovittiin jokaisen asian kohdalla, mitä olisi valmiina seuraavaan kokoukseen mennessä. Consun projektin osalta se oli kovin vaikeaa. Olen koko työurani ajan ollut töissä tietointensiivisillä aloilla – vakuutusyhtiössä tai pankissa. Ainakin yhden asian olen oppinut ja se on, että isojen IT-projektien valmistumispäivää on lähes mahdoton tietää etukäteen.

Aina, kun projektin valmistumispäivä piti kirjata lomakkeelle, vastasin, että siihen ei kirjoiteta mitään. Tämä ei tietenkään ollut protokollan mu-kaista ja paineet kasvoivat koko ajan. Kun näin oli jatkunut muutaman kokouksen verran – kyse oli suuritöisestä remontista – ja uusi kokous lä-hestyi, minulta petti pokka. Menin tietohallintopäällikkömme Pirkon pu-heille ja sanoin suunnilleen seuraavaa: Nyt tarvitsen päivämäärän, vaikka tiedänkin, että sitä on mahdoton vielä tarkasti määrittää. Lupaan sinulle, että se päivämäärä ei koskaan tule kävelemään sinua vastaan! Niin sitten merkkasimme lomakkeeseen yhden päivämäärän.

Niinhän siinä kävi, että siitä päivämäärästä tuli tärkeä, niin tärkeä, että se pakotti Softarit tekemään konversion liian aikaisin. Tämä konversio on heidän tekemistään ainoa, joka epäonnistui – ei paljon mutta kuitenkin. Se epäonnistui, koska toimitusjohtajalla meni sisu kaulaan liian aikaisin. Se epäonnistui, koska annoin suunnittelujärjestelmän sääntöjen ottaa yli-otteen terveestä järjestä.

95

Tehdessään työtä ihmisten kanssa, joihin luottaa sataprosenttisesti, tietää kaikkien tekevän aina parhaansa. Jos jokin välttämätön työ ei ole aika-kriittinen, ei sille pidä asettaa mitään ehdotonta aikarajaa. Töiden valmis-tuminen ei viivästy siksi, että sen tekijät laiskottelisivat. Mahdolliset vii-veet johtuvat siitä, että väliin on tullut joku kiireisempi työ – ja niitähän yleensä riittää.

96

97

28 Luovuudesta Kansalliskortissa

Caravan-rahoitus

Joskus asioiden uudella tavalla tekemiseen ei tarvitse keksiä pyörää uu-delleen, riittää kun liittää pyörään jonkin jo olemassa olevan asian aikai-semmasta poikkeavalla tavalla.

Tullessani Kansallisrahoitukseen vuonna 1984 olin ollut innokas kara-vaanari jo kymmenen vuotta. Muistan, että usein töistä kotiin tullessani katselin vaunuamme ja ajattelin, että siinä on esine, joka säilyttää arvonsa hyvin. Se siis kelpaisi erinomaisesti rahoitettavaksi osamaksukaupalla, jossa ostettu esine toimii lainan vakuutena. Ilmeisesti matkailuvaunu-markkinoiden koko oli niin pieni, ettei mikään rahoitusyhtiö ollut innos-tunut niiden rahoittamisesta. Autokauppa, suuren volyyminsä myötä oli se, jossa kaikki toimijat olivat aktiivisia, Kansallisrahoitus suurimpana.

Osamaksukaupan rahoitusta oli tehty rahoitusyhtiöiden toimesta 1960-luvun alusta lähtien. Tapana oli, että kauppias päätti itse kenelle rahoitus myönnetään. Hän teki luottopäätöksen, jäi esineen omistajaksi ja samalla kantoi vastuun mahdollisesta luottotappiosta. Rahoitusyhtiön tehtävänä oli luottokannan rahoittaminen.

Pienten vakuudettomien luottojen myöntäminen, yleensä luottokorttiin liittyvän luottorajan eli luottolimiitin muodossa, toi rahoitusyhtiöiden

98

osaamisrekisteriin uuden ulottuvuuden. Alettiin kehittää erilaisia pistey-tysmenetelmiä, joiden avulla henkilöasiakkaiden luottokelpoisuus arvioi-tiin puhelimitse, asiakasta näkemättä. Yhdistämällä kaksi asiaa, puheli-mitse tapahtuvan luottopäätösten teon ja osamaksukaupan tavaravakuu-den, toimme markkinoille uuden tuotteen – rahoittajan riskillä tehtävän osamaksukaupan rahoituksen. Caravan-rahoitus tuli Kansallisrahoituk-sen ja myöhemmin Kansalliskortin tuotevalikoimaan vuoden 1987 aikana.

Osamaksukauppaa kauppiaan riskillä pitkään rahoittaneet kanralaiset olivat aluksi ajatusta vastaan, heistä oli hullua jättää kauppa pois vas-tuunkantajan roolista. 1990-luvun alun laman iskiessä Suomeen taisi usein käydä niin, että kaupan vastuunkantokyky hävisi ja rahoittaja oli lopulta se, joka sai luottotappiot kannettavakseen. Silloin oli hyvä, että luottopäätös oli tehty meidän toimestamme eikä kauppiaan päätöksellä. Uskon, että se alensi luottotappioiden määrää huomattavasti. Nykyään käytännössä kaikki osamaksukaupan rahoitus tehdään luotonantajan ris-killä, eli kyse oli melkoisesta liiketoimintalogiikan muutoksesta.

Käteisseteli ja APJ

Toinen oivallus liittyi edellä mainitsemieni luottolimiittien käyttöön tai oikeammin niiden käyttämättömyyteen.

Limiitilliset luottokortit tulivat rahoitusyhtiöiden tuotevalikoimaan oike-astaan osamaksukaupan rahoituksen tilalle halvempien kestokulutus-tuotteiden luottokaupan rahoituksessa. Osamaksukaupan rahoituksessa on se etu, että ostettu esine toimii lainan vakuutena. On kuitenkin ilmeis-tä, että vuoden vanha sähköliesi tai sohva ei ole erityisen hyvä vakuus. Kynnys siirtymiselle vakuudettomien luottojen myöntämiseen, ei siten ollut erityisen korkea. Kaupan piirissä oli myös ymmärretty, että yksittäi-sen rahoituspäätöksen sijasta kannatti tehdä päätös luottolimiitistä, jota asiakas voisi jatkossa käyttää ilman uutta päätöstä.

Limiittien myöntäminen johti siihen, että meille Kansalliskorttiin alkoi kertyä suuria määriä käyttämättöminä olevia limiittejä. Tämä oli tietysti

99

seurausta siitä, että kodinkoneita, huonekaluja tai muita kestokulutusta-varoita ei ostella samaan talouteen kovin usein.

Näitä käyttämättömänä olevia limiittejä ihmetellessä syntyi ajatus tarjota hyville asiakkaillemme mahdollisuus nostaa käyttöönsä käteistä limiitin eli luottorajan puitteissa. Näin syntyi Käteisseteli joskus 1980-luvun lo-pussa.

Käteissetelistä tuli heti melko suosittu, mutta se oli sekä meille että asi-akkaalle hankala. Tarvittiin erilaisia lomakkeita, jotka kulkivat edestakai-sin asiakkaan ja meidän välillä. Se aiheutti paljon käsityötä. Lisäksi asiak-kaamme joutuivat käymään KOP:n konttorissa nostamassa rahat.

1990-luvun alussa tekniikka tuli kuitenkin apuun. Markkinoille alkoi tulla sovelluksia, joiden avulla näppäinpuhelimella saattoi asioida suoraan tie-tokoneen kanssa. Nykyään niitä ei voi enää välttää. Tiedättehän ne ihas-tuttavat puhelut, jossa soittoon vastaa ääni, joka sanoo ”Olet soittanut yri-tykseen XX, jos asiasi koskee sitä niin paina 1, jos asiasi koskee tätä niin paina 2 ja jos asiasi ei koske mitään tai ketään niin paina ruutu”.

Joku Softareista kuuli kyseisestä sovelluksesta ja pikaisen tarkistuksen jälkeen todettiin, että sellainen voitaisiin rakentaa Consun kylkeen kor-vaamaan Käteisseteli. Asiasta tehtiin kannattavuuslaskelma, ja muistan, että investointi oli vajaa 300 000 silloista markkaa. Niin syntyi APJ:ksi (automaattinen puhelinjärjestelmä) ristitty sovellus, jonka käyttöönotto räjäytti käteissetelin saaman suosion. Järjestelmä otettiin käyttöön kaksi-kymmentä vuotta sitten ja se toimii edelleenkin. Kyseinen investointi on ylivoimaisesti paras, jota olen koskaan ollut tekemässä.

100

101

29 Pehmojohtaja

Muistaakseni vuoden 1991 syksyllä sain suureksi yllätyksekseni kutsun puhua pankin sisäisen tarkastuksen vuosittaisessa tilaisuudessa. Aiheena oli tietysti ihmisten johtaminen. Pitkään palvellut osaston johtaja oli jää-mässä eläkkeelle, hänen seuraajansa oli minulle tuttu Kansallisrahoituk-sen ajoilta. Hän pyysi minua puhumaan ja sanoi haluavansa tilaisuuteen hieman rutiinista poikkeavan esityksen. Lupasin puhua omista kokemuk-sistani Kansalliskortin toimitusjohtajana.

Tilanne oli jonkin verran hermostuttava, sillä eturivissä istui puolet pan-kin johtokunnan jäsenistä ja muutkin paikallaolijat kuuluivat pankin joh-toportaaseen. Muistan vieläkin tunteen, joka puhuessani yhtäkkiä alkoi voimistua sisälläni ja hermostukseni nousi nopeasti. Tunne oli suunnil-leen seuraava: Kuulijat taitavat saada tästä mielikuvan, että johtamiseni on pelkkää pehmoilua, ettei Kansalliskorttia johda oikein kukaan.

Niinpä ryhdistäydyin, vedin syvään henkeä ja sanoin jotain seuraavaa: Jos teille kuunnellessanne syntyy sellainen mielikuva, että Kansalliskorttia johdetaan jonkinlaisella Country Club-meiningillä, niin se on ihan väärä. Jos minä käsken jotain, niin silloin tehdään juuri niin kuin sanon. Tyyty-väisenä omaan tomeruuteeni jatkoin puheeni loppuun, eikä siitä sen enempää.

Muutaman viikon päästä, oli vuorossa Kansalliskortin vuotuinen joulu-juhla, se järjestettiin tavan mukaan toimitiloissamme Malmilla. Juhlan ai-kana seisoin jossain vaiheessa juttelemassa asiakaspalvelujohtajamme

102

Riitan kanssa ja edellä kuvaamani tapahtuma muistui mieleeni. Kerroin tilanteen hänelle ja kysäisin: Onhan se niin, että jos minä jotain komen-nan, niin silloin tehdään juuri niin. Siihen Riitta totesi hymyillen: ”Ethän sinä koskaan komenna”. Katsoin häntä ja sanoin: Mutta jos komentaisin, niin olisihan se niin. Tähän Riitta vastasi nauraen: ”Joo joo, olisihan se niin”. Asia oli sillä loppuun käsitelty, minulla ei ollut mitään syytä jatkaa keskustelua teemasta.

Hieman myöhemmin istuin keskustelemassa hyvän ystäväni, pankin voi-mavarajohtajan Onni Vuorenmaan kanssa ja kerroin hänelle molemmat edellä kuvaamani tapahtumat. Kerroin myös minua alkaneen harmittaa, että olen saanut pehmojohtajan leiman, vaikka mielestäni arvoilla johta-minen ei ole lähelläkään pehmoilua. Sitoutuminen johtamaan yritystä yh-dessä sovittujen arvojen pohjalta on itse asiassa aika kova juttu. Sovittu-amme arvoista pitää erityisesti toimitusjohtajan elää tiukasti niiden mu-kaisesti. Matemaatikko sanoisi, että mahdollisuuksien avaruus on kaven-tunut oleellisesti, ei kyse ole mistään pehmoilusta. Käsitepari kova – pehmeä ei minusta kuulu koko johtamiskeskusteluun. Silloin Onni sanoi jotain mielestäni merkittävää: ”Älä sinäkään puhu pehmojohtamisesta, käytä pehmon sijasta sanaa LUJA”. Juuri näin, luja on aivan oikea sana ku-vaamaan sitä mitä tarkoitin.

103

30 Lähtö Kansalliskortista takaisin Kansallisrahoitukseen

Kuudes syyskuuta 1993 soi puhelin. Esimieheni Veikko Ylitalo soitti ja pyysi tulemaan luokseen. Se, että Veikko soitti itse eikä hänen sihteerinsä, sai hälytyskellot soimaan päässäni. Kerta taisi olla ensimmäinen niiden viiden vuoden aikana, jotka olimme tehneet töitä yhdessä. Yritin udella, mitä hänen asiansa koskee, mutta sain vastaukseksi vain kehotuksen tulla hänen huoneeseensa klo 14. Matkalla Malmilta Espalle mietin kuumeises-ti, mistä oikein on kyse. Vaikka elettiinkin keskellä syvää lamaa, oli Kan-salliskortin toiminta sen verran hyvällä mallilla, että potkuista ei voinut olla kyse. Olin myös mielestäni kertonut riittävän selkeästi, että en ollut kiinnostunut siirtymään pankin puolelle, en ainakaan pääkaupunkiseu-dun ulkopuolelle.

Saavuttuani Veikon luo, hän suoraan tapaansa sanoi tarjoavansa Kansal-lisrahoituksen toimitusjohtajan paikkaa minulle. Olin todella yllättynyt. Tiesin toki, että yhtiö oli tehnyt vuonna 1992 huiman tappion, mutta elimme jo syyskuuta, joten olin kai alitajuisesti kuvitellut, että mahdolli-set muutokset siellä olisi jo tehty. Vaikka ensireaktioni olikin, kuinka Kansalliskortin sitten käy, kului minulta vain muutama sekunti vastata myöntävästi tarjoukseen. Muistan vielä kysyneeni Veikolta oliko kysees-sä ”saneerauskeikka”, Veikko vastasi, että ei ole. Taisimme molemmat sil-loin kuitenkin tietää, että jotain sen suuntaista siitä tulisi.

104

Sovimme, että uutinen julkaistaan molemmissa yhtiöissä samanaikaisesti. Kokosin Malmilla hieman ennen sovittua hetkeä Riitan huoneeseen koko Esimiesklubin eli sen joukon, jonka kanssa olin tehnyt tiivistä yhteistyötä viimeiset kolme vuotta. Olimme saaneet yhdessä paljon aikaiseksi ja kaikki olivat olleet koko sielullaan mukana tekemisessä. Paikalla oli mi-nun lisäkseni kaksitoista henkilöä.

Seisoskelimme pienehkössä huoneessa seiniin nojaillen. Neljälle löytyi tuoli, ne sijoitettiin keskelle lattiaa. Kun kerroin uutiseni seurasi ensin to-taalinen hiljaisuus, sitten meille kaikille tuli tippa silmään. Kaikille paitsi Tuijalle, joka istui eräällä tuoleista täysin ilmeettömänä. Kun ihmiset oli-vat selvinneet ensihämmennyksestään ja pulina oli alkanut, siirryin huo-neen toiselle puolelle nähdäkseni ne ihmiset, jotka olivat nojailleet sa-maan seinään kanssani. Kulkiessani huoneen halki tartuin Tuijaa olka-päästä, ja samalla hetkellä hän purskahti itkuun.

Kolme viikkoa myöhemmin, kun vietimme ikimuistoisia läksiäisiäni Mal-milla työtiloissamme tuli Tuija luokseni ja halusi kertoa, miksi hän käyt-täytyi niin kuin teki yllä kuvaamassani tilanteessa.

Olin henkilökohtaisesti palkannut hänet Kansallisrahoitukseen osamak-suosastolle joskus 1980-luvun puolivälissä. Tuija oli halunnut tulla mu-kaamme Malmille ja hän toimi siellä meidän osamaksuosastollamme päällikkönä. Hän kertoi minulle, että hän oli alle 10-vuotias, kun hänen isänsä kuoli. Minusta oli tullut hänelle yhteisten vuosiemme aikana ”isän malli”! Olen kahdentoista vuoden toimitusjohtajuuteni aikana ja muu-toinkin saanut monen monta kertaa kiitosta ja kiittänyt toisia vielä use-ammin, mitä erilaisimmista asioista ja tilanteissa – tämä kiitos ei unohdu koskaan.

Alla on viimeiseksi jäänyt leipäkirjeeni.

105

KANSALLISKORTTI OY

Matti Willamo 27.9.1993

Rakkaat Ystävät!

Istuskelen kotipäätteeni äärellä ilmeisesti viimeisen kerran nykyi-sessä tehtävässäni. Mozartin Puhallinkonsertto hivelee mukavasti korvia ja ainoat kotona olevat perheenjäsenet Nelli ja Freja röt-köttävät lattialla ilta-aterian jäljiltä. On siis aika kirjoittaa pape-rille niitä ajatuksia, joita on risteillyt mielessäni viimeisten kol-men viikon aikana.

Voitte varmasti kuvitella, että viikot ovat kuluneet melkoisen tun-nekuohun vallassa. Uuden odottamisen jännityksen on useimmi-ten peittänyt alleen aito suru siitä, että joudun luopumaan niin monesta vuosien varrella rakkaaksi tulleesta ihmissuhteesta. Sa-non luopumaan siksi, että se on realiteetti. Vaikka me tulemmekin varmasti jatkossa tapaamaan, on eräs aikakausi minun ja meidän kaikkien elämässä auttamattomasti takanapäin.

Työrupeamani on tässä vaiheessa jatkunut jo yli 25 vuotta. Tei-dän kanssanne Kansalliskortissa viettämäni 2 100 päivää (luku on muuten tarkka) ovat sen ylivoimaisesti upeinta aikaa. Me kaikki voimme yhdessä olla ylpeitä siitä, mitä olemme saaneet viimeisten vuosien aikana aikaiseksi.

Yhtiön sekä henkinen että taloudellinen tilanne on niin vahva, ett-ei niitä taida murtaa mikään.

Olen saanut teiltä monilta hyvin lämpimiä kirjeitä, suurkiitos niis-tä. Eräässä niistä, Takun kirjoittamassa oli mm. seuraava lause: “Olet ollut opettaja unohtamatta olla oppilas.” Tuo lause pitää si-sällään oikeastaan koko yhdessä läpielämämme prosessin ytimen. Samalla, kun olen saanut monessa asiassa toimia opettajana, olen saanut myös olla oppilaana.

106

En ole aivan varma ymmärtääkö moni teistä kuinka paljon te kaikki olette viime vuosien aikana minua opettaneet. Se Matti, jo-ka vajaan 6 vuoden tauon jälkeen palaa Kansallisrahoitukseen, on hyvin monessa suhteessa erilainen kun sieltä aikanaan lähtenyt.

Teidän kanssanne työskentely on tuonut aimo annoksen itseluot-tamusta, olen tullut selvästi pitkäjänteisemmäksi, en ole enää ihan niin kärsimätön kuin aikaisemmin ja ennen kaikkea uskon kasvaneeni melkoisesti sekä ihmisenä että ihmisten johtajana.

Jos teillä edes joillakin on se tunne, että myös te olette saaneet kasvaa ihmisinä, niin silloin se kaikki työ, mitä yhdessä olemme saaneet tehdä, on ollut vaivan arvoista.

En rupea tässä sen enempää erittelemään yhteistä taivaltamme. Toteanpahan vaan, ettei mikään aikaisempi työkokemus ylitä sitä tunnetta, jonka koin kertoessani teille lähdöstäni. Kun lähes jokai-sen silmiin tuli kyyneleet, tiedän todella onnistuneeni. Sen upeam-paa palautetta ei voi esimiehelleen antaa, kun vielä tietää, että kyseessä ei ole lähtö mistään yhdistyksestä tai kerhosta vaan erinomaisessa taloudellisessa tilanteessa olevasta yrityksestä.

Mitäpä sitten haluaisin sanoa evääksi tulevalle taipaleelle?

Ihmisellä ja yrityksellä pitää olla unelma tai unelmia. Minun unelmanani oli tehdä Kansalliskortista Suomen paras yritys. Mi-nusta sen unelman toteuttaminen pitää itse asiassa sisällään kai-ken. Tie on pitkä, mutta me pääsimme yhdessä jo hyvään alkuun. Ottakaa Aulis avoimin mielin vastaan ja kehittäkää yhtiötä yhdes-sä hänen kanssaan kohti unelmaa, oli se sitten mikä tahansa.

Ja muistakaa, että ainoa pysyväinen olotila nykyään on muutos, vain sen nopeus vaihtelee. Jokaiseen muutokseen sisältyy samalla mahdollisuus, mahdollisuus johonkin uuteen ja parempaan, josta voi tulla ulos taas hieman parempana ja onnellisempana ihmise-nä.

107

Ja sitten vihoviimeiseksi lopuksi. Kaktus teille kaikille osoitukseksi siitä kiitollisuudesta, jota tunnen teitä kaikkia kohtaan niistä 2100 päivästä, jotka olen saanut kanssanne viettää ja kehittyä. Ne eivät unohdu koskaan.

Pitäkää huolta toisistanne ja itsestänne. Kehittäkää yritystänne yhdessä, tehkää työtä hullun lailla silloin kun on tarve ja pitäkää yhdessä hauskaa silloin kun on sen aika.

Kirjeen piti loppua tähän, mutta istuessani nyt (torstai-iltana klo 20.15) viimeistä kertaa työpöytäni ääressä en voi olla kirjoitta-matta paria sanaa paperille eilisestä illasta.

En oikein edes ymmärrä miten eiliseen “juhlatilaan” saattoi mah-tua niin paljon lämpöä ja rakkautta, kuin siellä oli. Se vaan oli ai-van käsittämätön tunne. Se palaute, jonka teiltä sain, ylitti vielä moninkertaisesti sen, josta edellä puhuin. Olen lähes sanaton sen edessä ja se on – niin kuin tiedätte harvinaista se.

Eilinen ilta oli yksinkertaisesti sanoinkuvaamaton.

Rakkaudella

Matti

108

109

31 Hamelnin Pillipiipari

Pari viikkoa sen jälkeen, kun olin palannut Kansallisrahoitukseen, järjes-tettiin henkilökunnalle juhla. Paikalle kokoontui noin puolet 300 hengen vahvuisesta henkilöstöstämme. Yhdessäolon ja ruokailun lisäksi ohjel-massa oli ainoastaan yksi kohta – Iltasatu, Lasse Pöystin ja Pikkukakko-sen innoittamana.

Taisi olla Lasse Pöystinä toiminut Seppo, joka oli päättänyt valita luetta-vakseen vanhan saksalaisen kansansadun Hamelnin pillipiipari. Selitys tälle ehkä hieman yllättävälle tempaukselle löytynee siitä, että järjestäjät muistivat minun soittaneen huilua Kansallisrahoituksen 30-vuotisjuhlissa. Minut siis komennettiin ottamaan huilu mukaani ja soittamaan jokin va-litsemani kappale.

Ongelmaksi muodostui se, että olin soittanut huilua ainoastaan omaksi huvikseni ja viimeksi neljä vuotta sitten. No komento oli käynyt ja alkoi tiukka harjoittelu. Kappaleen valinta oli kovin helppo – Erna Tauron ja Tove Janssonin iki-ihana ”Syyslaulu” oli ainoa mahdollinen. Kappale on riittävän hidas, se ei sisällä kovin korkeita eikä matalia ääniä ja nuotteja-kin on riittävän harvassa ja se sopii hyvin soitettavaksi lokakuussa. Tä-män lisäksi se on mielestäni yksi kauneimmista, ellei kaikkein kaunein suomalainen rakkauslaulu.

Niinpä sitten seisoin lokakuisena lauantai-iltana näyttämön kulisseissa kauhusta jäykkänä odottaen merkkiä, eli pyjamassa satua lukevan Sepon sanoja: ”Jos nyt oikein kuuntelette, saatatte kuulla Hamelnin pillipiiparin

110

soittavan.” Lähdin liikkeelle soittaen ja istuuduin esiintymislavan lattialle silmät tiukasti nuoteissa, en uskaltanut kauhultani edes vilkaista pimeänä olevaan saliin.

Yhtäkkiä salin puolella alkoi tapahtua – tunsin kuinka paikallaolijat alkoi-vat kerääntyä lavan reunaan. Jatkoin soittamista ja tulin Syyslaulun iha-naan välisoittoon, jonka ensimmäisen säkeen sanat ovat: ”Kiirehdi rak-kain, jos rakkaus kutsuu, päivän ei hetket niin pitkiä lie”. Havaitsin, että la-van reunalla seisovat ihmiset tarttuivat toistensa käsiin, alkoivat hyräillä kappaletta ja huojua sen tahdissa. Sisälläni oleva jännitys alkoi laueta ja silloin tapahtui jotain hyvin erikoislaatuista. Päälleni laskeutui jostain lämmin pilvi, joka kietoi minut syleilyynsä. Sitä lämmön tunnetta en unohda koskaan.

Soittoni loputtua salissa vallitsi täydellinen hiljaisuus. Astellessani alas näyttämöltä, ymmärsin, että Kansallisrahoitus oli saanut uuden toimitus-johtajan juuri äsken. Ei pari viikkoa aikaisemmin lokakuun ensimmäisenä, vaan juuri äsken.

Edellä kuvaamani kokemus on eräs kaikkein häkellyttävimmistä koko kolmekymmentäkuusi vuotta kestäneen työurani aikana. Erityisen merki-tykselliseksi sen teki se, että lokakuisen illan tapahtumilla ei ollut mitään tekemistä niiden rationaalisten arvojen kanssa, jotka liitetään länsimai-seen yritystoimintaan. Koko prosessi lähti käyntiin paikalla olleiden ih-misten sydämistä, ei rationaalista toimintaa ohjaavasta aivojen vasem-masta lohkosta.

111

32 Kansallisrahoituksen saneeraus

Kansallisrahoitus oli kasvanut 1990-luvun alussa melkoisesti muutaman yritysoston myötä. Lisäksi oli Pohjolan kanssa perustettu yhteinen yhtiö, jonka tehtävänä oli myöntää Pohjolan hyville asiakkaille valuuttaluottoja. Tämä oli kovin muodikasta 1980 ja 1990-lukujen taitteessa. Kasvun myö-tä Kansallisrahoituksen väkimäärä oli kasvanut voimakkaasti. Töissä oli yli 300 henkilöä. Kun Kansalliskortti erotettiin omaksi yhtiökseen viisi vuotta aikaisemmin, sinne taisi jäädä alle 200 henkeä. Fuusioiden ja hen-kilöstön kasvun kautta organisaatio oli rakentunut melkoisen monipolvi-seksi ja oli helppo havaita, että sen yläpää oli kovin raskas.

Oli itsestään selvää, että Kansallisrahoitus oli keskellä kannattavuuskrii-siä. Luottotappiot oli putsattu pois kiitettävästi jo edellisen vuoden tilin-päätöksessä, joten niistä ei ollut suurempaa pelkoa jatkoa ajatellen. Itse asiassa asiakkaat maksoivat jo luottotappioiksi kirjattuja luottojaan seu-raavien vuosien aikana melkoisen määrän. Se, mikä yritystä vaivasi oli raskas kustannustaakka, jonka lisäksi lähes koko organisaatio oli jonkin-laisessa kohmeessa. Pelättiin uusia luottotappioita eikä uskallettu lähes-tyä asiakkaita, joista suurin osa oli kuitenkin edelleen jaloillaan ja luotto-kelpoisia. Ongelmia, joihin piti tarttua, oli siis kolmentyyppisiä:

Raskas kulurakenne ja hallinnolliset rutiinit – ensisijaisesti kyseessä oli monimutkainen sisäinen laskenta.

112

Raskas organisaatiorakenne – Kansallisrahoituksesta oli rakennettu pan-kin sisään oma konserninsa.

Organisaatiossa vallitsi luottotappioiden pelko.

Itse koin, että ensimmäisenä piti purkaa konsernimaiseksi rakennetun organisaation johtajapainotteisuus – ylin johtajataso leikattiin melkein kokonaan pois. Lisäksi koko puhelimitse tapahtuva asiakaspalvelu nipu-tettiin yhdeksi suureksi osastoksi. Tämä ei osoittautunut kovin hyväksi ratkaisuksi ja se purettiin myöhemmin. Tästä kaikesta seurasi, että minul-le raportoivien henkilöiden määrä nousi neljääntoista, mikä oli aikamoi-nen joukko. Homma sujui kuitenkin hyvin, olivathan kaikki alansa am-mattilaisia, suurimmalta osin asiakaspinnassa toimivia myyntipäälliköitä.

Johtajien vähentämisen ja työnjaon uusimisen kautta vapautuneeseen ta-lousjohtajan tehtävään löytyi organisaation syövereistä, yritysoston kaut-ta Kansallisrahoitukseen tullut Merja Fischer. Mainitsen hänet nimeltä, koska meistä tuli seuraavan vuoden ajaksi tiiviissä yhteistyössä toiminut erinomainen parivaljakko. Silloin alkanut ystävyys on jatkunut tähän päi-vään asti ja jatkuu antoisana edelleenkin. Merjan ensimmäinen tehtävä oli rakentaa uusiksi varsin raskas sisäinen laskenta.

Vaikka saneeraamisesta ei varsinaisesti puhuttu, olivat johdon suhteen tehdyt toimenpiteet sen verran rankkoja, että kulukevennyksen tarpeelli-suus tuli kaikille selväksi. Tästä seurasi, että ihmisiä alkoi hiljalleen irti-sanoutua, mikä tietysti helpotti tulevaisuutta, lähtijöitä oli hieman yli vii-sikymmentä. Tässä yhteydessä ei ole tarkoituksen mukaista mennä kovin syvälle tekemisten yksityiskohtiin, keskityn siihen, kuinka koko prosessi hoidettiin. Olen siihen itse edelleenkin tyytyväinen.

Autorahoituksen johtaja Heikki Seimola oli johtajistosta ainoa, joka jäi ai-kaisempaan tehtäväänsä. Hän oli Merjan ohella keskeisesti mukana pro-sessissa eräänlaisena vanhempana valtiomiehenä. Hänessä oli paljon elämän tuomaa viisautta ja hänet nimitettiin pian tuloni jälkeen yhtiön varatoimitusjohtajaksi.

Kun olimme johtoryhmän sisällä todenneet, että jossain vaiheessa joudu-taan turvautumaan irtisanomisiin, sain Heikiltä, jo aikaisemmin sitee-raamani erinomaisen neuvon. Hän sanoi minulle: ”Muista Matti, että ihmi-siä pitää kohdella niin, että heillä prosessin läpikäytyään on tallella sekä

113

työkykynsä että ihmisyytensä!” Tämän neuvon pyrin pitämään mielessäni koko prosessin ajan.

Tähän väliin eräs pieni tapaus, jolla saattoi sinänsä olla suuri symbolinen merkitys. Tullessani taloon oli selvää, että menisin istumaan toimitusjoh-tajan huoneeseen. Se sijaitsi talon ylimmässä kerroksessa, Korkeavuo-renkadun ja Eteläesplanadin kulmassa. Sieltä avautui aivan häkellyttävä maisema Espan puistoon ja Pohjoisesplanadin juuri kunnostettuihin ta-loihin. Niiden yli näkyi Suurkirkko melkein koko komeudessaan. Korkea-vuorenkadun puoleisesta ikkunasta oli vapaa näkymä Uspenskin kated-raaliin.

Huone oli suuri ja sinne pääsi käytännössä vain sihteerin huoneen kautta. Rehellisesti sanottuna, en koskaan oikein tuntenut oloani kotoiseksi. Hie-no huone aivan upealla näköalalla, mutta se ei vaan ollut minun huoneeni. Niinpä innostuin heti, kun eräs henkilö kysyi minulta eikö olisi aika hui-ma juttu, jos toimitusjohtaja muuttaisi pois ylimmästä kerroksesta kan-san pariin. Niinpä siirryin kerrosta alempana, samassa kulmassa olevaan huoneeseen, joka oli kooltaan alle puolet edellisestä. Kuudennen kerrok-sen huoneesta saimme todella edustavan neuvottelutilan.

Takaisin prosessiin. Ensiksikin oli selvää, että talon luottamusnainen kyt-kettiin heti mukaan. Hän tuli mukaan johtoryhmään ja sen lisäksi meillä oli kahdenkeskinen tapaaminen kerran viikossa. Toiseksi niiden ihmisten, jotka aikanaan joutuisivat esimiehinä käymään irtisanomiskeskustelut, piti ymmärtää ja mielellään hyväksyä, miksi näin tehtiin. Kolmas tärkeä asia oli, että kaikkien Kansallisrahoituksessa työskentelevien piti koko prosessin ajan olla tilanteesta mahdollisimman hyvin selvillä.

Kesän 1994 lähetessä loppuaan olimme niin pitkällä, että YT-neuvot-teluiden aika alkoi olla käsillä. Merja sai mielestäni aivan loistavan aja-tuksen, miten havainnollistaa esimiehillemme, miksi YT-neuvotteluihin piti mennä. Pidimme syyskuussa KOP:n koulutuskeskuksessa heille tilai-suuden, johon Merja oli rakentanut tietokoneelle yksinkertaisen ja help-pokäyttöisen mallin simuloimaan Kansallisrahoituksen taloudellista ti-lannetta.

Kaikki esimiehemme olivat paikalla ja ryhmissä keskustellen ja mallilla simuloiden he laskivat yrityksemme vuosituloksen erilaisilla myynti- ja

114

kustannusarvioilla. Omistajan edellyttämä pääoman tuottovaatimus oli annettu. Toivon ja jopa uskonkin, että tämä pieni harjoitus oli omalta osaltaan auttamassa sitä, että esimiehemme sisäistivät tilanteen ja ym-märsivät, miksi oltiin menossa kohti YT-neuvotteluja. Toinen vaihtoehto-han olisi ollut, että olisin kertonut asiasta, sen kummemmin selittelemät-tä.

YT-neuvotteluiden kesto oli silloin kolme kuukautta, joka meidän tilan-teessamme oli tavattoman pitkä aika. Asiat olisi voinut hyvin hoitaa kuu-dessa viikossa, mikä taitaakin olla tämän hetken käytäntö. Neuvottelut käynnistyivät marraskuun puolivälissä ja niiden oli määrä jatkua helmi-kuulle. Aikaa voitiin lyhentää, jos molemmat osapuolet sen hyväksyvät. Mitä niiden kuukausien aikana sitten tapahtui?

Varsinaisten neuvotteluiden lisäksi tapahtui paljonkin. Jatkoimme pää-luottamusnaisen kanssa viikoittaisia palavereitamme. Järjestimme koko prosessin ajan keskiviikkoisin henkilöstölle suunnatun toimitusjohtajan infotilaisuuden, jossa kerroin mahdollisimman avoimesti, missä juuri sil-loin mentiin.

Mielestäni tärkein satsaus oli kuitenkin se, joka kohdistettiin esimie-hiimme. Erään näihin asioihin perehtyneen konsulttitoimiston avustuk-sella järjestimme kaikille esimiehille koulutustilaisuuden siitä, miten toi-mia irtisanomiskeskustelun aikana. Se oppi osoittautui kullan arvoiseksi.

Näillä eväillä mentiin siis kohti helmikuun 15. päivää. Neuvotteluiden kestoksi määrätty kolme kuukautta päättyi silloin. Asiat etenivät loppu-vaiheessa kuitenkin sen verran sutjakkaasti, että sovimme aikaistavam-me päivää viikolla. Muutos osoittautui erinomaiseksi syystä, joka selviää pian.

Päädyimme neuvotteluissa siihen, että 29 henkilöä tullaan irtisanomaan. Lukija voi hyvin kuvitella, millainen tunnelma talossa vallitsi helmikuun 8. päivän aamuna vuonna 1995. Kaikki istuivat ja odottivat pelon sekaisin tuntein, käykö kutsu esimiehen huoneeseen minulle vai kaverilleni. Oma tehtäväni oli hoitaa kolmen henkilön irtisanominen. En lähde arvioimaan, menivätkö ne hyvin, huonosti vai molempia eli Juice Leskistä lainatakseni hyvin huonosti.

115

Kaiken kaikkiaan olin kuitenkin erittäin tyytyväinen siihen, miten esi-miehemme urakasta selvisivät. Minulla itselläni oli, Heikin neuvon ohella toinenkin ohjenuora, jonka koetin pitää keskusteluissa mielessäni. Irtisa-nomistilanteessa huoneessa on aina kaksi henkilöä, jotka molemmat voi-vat huonosti. Irtisanotuksi tuleva voi näistä kahdesta kuitenkin huonom-min.

Olin käynyt syksyn ja talven aikana muutaman kerran kuulostelemassa työterveyslääkäriltämme, miltä Kansallisrahoituksen ”henkinen tila” hä-nen mielestään näytti. Osana tätä keskustelua pyysin häntä tulemaan mainittuna keskiviikkona työajan jälkeen puhumaan lääkärin näkökul-masta niille ihmisille, jotka tulisivat huomenna normaalisti töihin. Minulle oli kerrottu, että yleensä tällaisissa tilanteissa koko huomio satsataan ir-tisanomisten hoitamiseen. Se osa henkilöstöä, joka tulee seuraavana päi-vänä töihin, jää usein ilman huomiota, vaikka tilanne on heidänkin osal-taan traumaattinen.

Meitä oli siis työajan päätyttyä koolla aikamoinen joukko, ehkä viitisen-kymmentä kanralaista. Ennen kuin lääkärimme aloitti varsinaisen esityk-sensä, hän sanoi jotain, jota en taida ikinä unohtaa. Sanoma oli, uskoakse-ni sanatarkasti seuraava. ”Olen työni puolesta joutunut seuraamaan useita tällaisia prosesseja, en ole koskaan nähnyt yhtään näin hyvin hoidettua.” Se oli huima kiitos meille kaikille.

Tilaisuuden jälkeen osa joukosta siirtyi vastapäiseen kahvilaan kaljalle raskaan työpäivän päätteeksi. Olin parhaillaan kokeilemassa tipattoman tammikuun sijasta tipatonta vuotta, ja olin niin muodoin autolla töissä.

Lähtiessäni ajelemaan kotiin mielissäni siitä, että homma on hoidettu ja vieläpä ilmeisen hyvin, soitin pitkäaikaiselle työ- ja hiihtokaverilleni. En-nen kuin ehdin edes morjenstamaan, Martti kysyi: ”Oletko kuullut tulevas-ta pankkifuusiosta?” Samalla kun kuulin kysymyksen tiesin, että kyse oli KOP:n ja SYP:n fuusiosta. Olimme saaneet iloita kokonaista kolme ja puoli tuntia hyvin tehdystä työstä. Sitten sain kuulla, että edessä olisi uusi vääntö.

116

117

33 Myyntipalkkio ja suboptimointi

KOP:n ja SYP:n fuusiossa oli kyse kahden lähes identtisen pankkikonser-nin yhdistämisestä. Käytännössä tämä tarkoitti – Pertti Voutilaisen sa-noin sitä, että ”jokaista hattua kohden oli olemassa kaksi päätä”. Tähän sääntöön löytyi kuitenkin ainakin yksi poikkeus, Merita Asiakasrahoitus Oy, joka syntyi Kansalliskortin ja SYP:n vastaavan yhtiön fuusion tulokse-na.

Kansalliskortti oli toimintansa aikana keskittynyt rahoittamaan kestoku-lutustavaroiden kauppaa erilaisilla luottokorteilla. SYP:n vastaava yritys oli pääasiallisesti keskittynyt hoitamaan pankin kautta myönnettyjä va-kuudettomia kulutusluottoja. Päällekkäisyyttä oli aika vähän. SYP:ssä oli päädytty tähän järjestelyyn, koska tytäryhtiön tapa hoitaa pieniä vakuu-dettomia luottoja oli verrattomasti pankin tapaa tehokkaampi. Tästä seu-rasi, että toimitusjohtajana jouduin opettelemaan uusia asioita lähinnä yhteistyöstä pankin kanssa.

Vuoden tärkein tapahtuma tässä yhteistyössä, oli jokasyksyinen palkkio-neuvottelu. Kyse oli siitä, että pankin konttoriverkosto myi luottoja ja me hoidimme niitä. Koska MAR oli osakeyhtiö, tosin pankin 100 % omistama tytäryhtiö, olivat luotot meidän taseessamme ja kaikki luotonottajien maksamat tuotot meidän tuloslaskelmassamme. Vuosittaisten neuvotte-luiden aiheena oli se kuinka paljon MAR maksoi korvausta pankin kontto-riverkostolle työstä, jota se teki luottoja myydessään.

118

Tämä tehtävä kuului yhtiön toimitusjohtajalle, joten syyskuussa 1995 uunituoreena MARlaisena menin ensimmäiseen tällaiseen neuvotteluun. Minulle kerrottiin, että nousupaineita on, mutta kovin suureen korotuk-seen ei sovi suostua. Tiukkana piti olla, olihan kyse siitä, kuinka paljon MAR omista rahoistaan maksaa pankille palkkiota.

Otin mukaani meidän asiakaspalvelusta vastaavan johtajamme Jorman ja menimme palaveriin. Olin ohimennen tavannut molemmat pankin edus-tajat, Jorma tunsi heidät jo pidemmältä ajalta. Keskustelun käynnistyessä olin, tavoistani poiketen, aika paljon hiljaa ja kuuntelin pankkilaisten nä-kemyksiä asiasta. Pikku hiljaa alkoi sisälläni vahvistua tunne siitä, että keskustelun perusta ei ole kovinkaan järkevä. Kaksi pankin ja kaksi MAR:n edustajaa istuu keskustelemassa siitä, paljonko tytäryhtiö MAR maksaa pankille palkkiota pankin rahoista, jotka vain teknisistä syistä ovat MAR:n taseessa ja tuloslaskelmassa.

Kyseessä taisi olla melko tavallinen tilanne, jossa sekoitetaan sisäinen ja ulkoinen laskenta keskenään. Tytäryhtiö haluaa osoittaa kannattavuuten-sa tilinpäätöksen tuloslaskelman kautta, vaikka sitä varten on keksitty sisäinen laskenta. Toinen tapa sanoa asia on, että lähdimme liikkeelle väärästä paikasta tai väärällä kysymyksellä.

Mitä pidemmälle keskustelu eteni sitä vahvemmaksi tunne sisälläni kas-voi. Sanoin pankin edustajille, että minulla on eräs idea, josta haluan en-sin keskustella Jorman kanssa. Pyysin anteeksi ja poistuimme huoneesta hetkeksi. Käytävällä kerroin Jormalle ajatuksen, joka lyhyesti oli seuraava: Unohdetaan koko provisio. Pidetään itsellämme se rahamäärä, joka tarvi-taan kustannuksiimme, liikekuluihin ja luottotappioihin, ne olivat meillä tarkasti tiedossamme. Pankki pitäköön loput, kysehän on kuitenkin pan-kin rahoista.

Jorma oivalsi asian heti ja totesi kasvot isossa virneessä jotain seuraavan kaltaista. ”Hemmetti, jos tuo temppu tehdään niin pankin meille ohjaamien luottojen määrä räjähtää.” Se riitti. Menimme sisään ja kerroin ajatuksen pankin edustajille. Heidän ilmeensä olisi pitänyt saada videolle, harvoin olen nähnyt niin hämmästyneitä ihmisiä. Asia oli sillä sovittu, vaikka pa-perit tehtiin vasta jälkikäteen. Jorman ennustus toteutui.

119

Minulle tämä tarina oli pitkään lähinnä hauska pikku juttu. Siihen sisälty-vä opetus selvisi vasta runsaat kymmenen vuotta myöhemmin eräässä keskustelussa entisen työtoverini Pekan kanssa. Olin ollut jo muutaman vuoden vapaaherrana ja tehnyt sitä, mitä nytkin teen eli käynyt silloin täl-löin puhumassa hyvästä ihmisten johtamisesta. Menin Pekan luo kysele-mään apua, koetin ymmärtää eräitä asioita meidän yhteiseltä taipaleel-tamme MAR:ssa.

Pekka oli tapansa mukaan tehnyt perusteellisen analyysin hänelle lähet-tämistäni numeroista. Keskustelun lopussa hän yhtäkkiä totesi suunnil-leen seuraavasti: ”Sittenhän sinä lopetit suboptimoinnin pankkiluottojen hoidossa.” Juuri niinhän se oli.

Ennen edellä kuvaamaani päätöstä oli melkoinen osa pienistä kulutus-luotoista jäänyt pankin raskaan rutiinin hoidettavaksi. Pankinjohtajat pi-tivät hyvät luotot omassa taseessaan. Tämä on kovinkin ymmärrettävää, kun ajatellaan pelkästään sitä, kenen tilinpitoon tuotot kirjataan. Niitä jäi selvästi enemmän konttorin tulokseen, jos piti luoton itsellään.

Oli kuitenkin täysin kiistatonta, että meidän kulumme pienten vakuudet-tomien luottojen hoidossa olivat ylivoimaisen alhaiset pankin vastaaviin verrattuna. Päätös, jolla pankin konttori jatkossa sai kaikki tuotot omaan tulokseensa riippumatta siitä, missä luotto hoidettiin, teki aikaisemman epätaloudellisen käytännön tarpeettomaksi.

120

121

34 Merita Asiakasrahoituksen moniosaajat

Pienten kulutusluottojen hoitamiseen erikoistuneella yhtiöllä on usein kaksi eri asiakasryhmää. On ne, jotka välittävät meille luottoja ja luoton-tarvitsijat, joiden maksamista koroista ja kulukorvauksista yhtiön tuotot muodostuvat. Tästä on loogisesti seurannut, että työt oli MAR:ssa organi-soitu niin, että eri ihmiset palvelivat eri asiakkaita. Meillä oli sekä kaup-poja että pankin organisaatiota palveleva pikaluottokeskus. Lisäksi oli oma ryhmänsä, joka hoiti luottoasiakkaittemme palvelun. Näiden ryhmi-en ammattitaito poikkeaa melkoisesti toisistaan, joten ihmisten ristiin käyttö oli hankalaa.

Meritan synnyttyä oli tilanne meidän kannaltamme ongelmallinen, meillä oli jatkuva ihmisvaje sekä pikaluottokeskuksessa että asiakaspalvelussa. Tilanne oli aika erikoinen. Pankki vähensi koko ajan väkeä, joten me em-me saaneet palkata töihin muita kuin pankista irtisanottuja. Ongelma oli näiden ihmisten asuminen paikkakunnilla, joiden etäisyys pääkaupunki-seudulle oli usein satoja kilometrejä.

Helpottaaksemme omaa tilannettamme ja antaaksemme samalla ihmisil-lemme mahdollisuuden kouluttautua aikaisempaa laajemman alueen hal-litsijaksi, syntyi ajatus moniosaajasta, henkilöstä, jolla on hallussaan mo-lempien alueiden vaatima osaaminen. Ajatus osoittautui erinomaiseksi ja sai hyvän vastaanoton joukkueemme keskuudessa. Teimme suunnitelmat siitä, miten koulutus tapahtuu. Valmistelimme tarvittavaa materiaalia,

122

mm. pikaluottojen myöntötutkinnon, johon kuuluva testi piti läpäistä saadakseen valtuudet luottojen myöntämiseen. Teimme myös ehdotuk-sen siitä, miten erilaisen osaamisen pitäisi vaikuttaa ihmisen palkkaan, pankeissa oli silloin käytössä palkkaluokkiin perustuva järjestelmä.

Kaikki meni tähän asti hyvin. Olimme innostuneita erityisesti siitä, että puhelinpalvelussa, melko yksioikoista työtä tekevät ihmiset, saisivat halu-tessaan uusia kehittymismahdollisuuksia. Sitten törmäsimme vaikeuksiin, asian jatkokäsittely oli monelta osin hämmentävää.

Ensimmäinen törmäys tuli hallituksen kanssa. Olin budjetoinut prosessin eteenpäinviemiseen vuodeksi kymmenen henkilön ylimääräisen työ-panoksen, koska edessä oli melkoinen koulutus- ja oppimisprojekti. Ihmi-sillemme piti varata aikaa opiskeluun. Tuntui kohtuuttomalta, että muu-tenkin kovan paineen alla työskennellyt puhelinpalvelumme hoitaisi homman ilman tilapäistä lisäapua.

Pankissa oli menneillään niukkuuden aika, joten hallituksessa asia todet-tiin kaikin puolin hyväksi, mutta henkilöstön lukumäärä ei saanut kasvaa, edes väliaikaisesti. Vaatimus tuntui minusta kohtuuttomalta. Tilantee-seen löytyi kompromissi ja pääsimme eteenpäin ja sehän oli kuitenkin tärkeintä. Tällainen taitaa olla melko normaalia hallitustyöskentelyä.

Kuten edellä olen maininnut, pakettiin kuului myös tehtävien uudelleen-sijoittaminen käytössä oleviin palkkaluokkiin. Sitä varten tarvittiin koko-us pankin henkilöstöihmisten ja luottamusnaisen kanssa. Kokousta muis-tellessani minua edelleenkin hymyilyttää. Siinä me istuimme pankin hen-kilöstöosaston edustaja, pankin pääluottamusnainen, meidän luottamus-naisemme, meidän henkilöstöasioista vastaava johtajamme ja minä. Vilk-kaan keskustelun aikana ajauduimme pattitilanteeseen, joka lienee suh-teellisen normaalia työnantajan ja henkilöstön edustajien keskustellessa palkka-asioista. Erikoiseksi tilanteen teki se, että roolit olivat menneet sekaisin. Pankin luottamusnainen pani vastaan ja tytäryhtiön toimitus-johtaja yritti saada hänet uskomaan, että palkkaluokkiin sijoittaminen pi-tää uusia niin, että moniosaajiksi oppineet voitiin palkita paremmalla palkalla. He toivat oleellisesti lisää joustoa ja osaamista toimintaamme. Tämä ei ole moite ketään kohtaan, kyse oli enemmänkin siitä, että me tai-simme pankkikonsernin sisällä ajatella ja toimia hieman totutuista tavois-ta poiketen. Tämäkin asia saatiin lopulta hoidettua ihan hyvin.

123

35 Erikoista päätöksentekoa palkitsemisesta

Vuosi pari Meritan syntymisen jälkeen meidän pikaluottokeskuksesta vastaava johtajamme Takku tuli huoneeseeni. Hän totesi, että pikiksessä on jo jonkin aikaa ollut todella kovat paineet, ihmisiä oli tarvetta vähem-män. Hän kertoi, että vaikka kaikki tekevät kovasti töitä, yksi erottui muista. Kysymys kuului voisiko hänelle maksaa pienen ylimääräisen palkkion. Kyseessä oli summa, joka oli noin promillen verran valtuuksieni ylärajasta. Pyysin Takkua kirjoittamaan paperin välittömästi, jotta voin allekirjoittaa sen ja se ehtii maksuun seuraavan palkanmaksun yhteydes-sä. Takku kysäisi vielä, saako hän kertoa asiasta ko. henkilölle, johon vas-tasin tietysti myöntävästi. Pian tämän jälkeen tuli kyseinen henkilö luok-seni silmät ilosta loistaen ja kiitti oikein halauksen kera.

Meni pari viikkoa ja Takku tuli taas käymään, tällä kertaa tyrmistyneenä. Oli palkkapäivä, kyseinen henkilö oli tullut kertomaan, ettei palkkiota ol-tu maksettu. Olen harvoin työurani aikana suuttunut oikein kunnolla, tä-mä taisi olla toinen kerta. Soitin siltä istumalta henkilöstöhallintoon ja kysyin puhelimeen vastanneelta henkilöltä tiesikö hän asiasta jotain. Mi-kä oli mennyt vikaan? Sain seuraavan vastauksen: ”Paperi on tuossa pöy-dällä, mutta päällikkö pani siihen miinuksen. Meidän osastolta ei lähde yh-tään rahaa ulos ilman päällikön plussaa.”

Oli varmaan molempien etu, että asioimme puhelimitse. Vastasin hänelle jotain seuraavan tapaista: Pankin tytäryhtiön toimitusjohtaja on ehdotta-

124

nut mitättömän rahasumman käyttämistä loistavan työntekijän kannus-tamiseen, siihen ei tarvita kenenkään muun lupaa. Siitä miinuksesta saa kovin helposti plussan, kun vetää siihen päälle yhden pystyviivan. Hom-ma hoitui, tarinan opetus on, että hyvää tarkoittavasta toimenpiteestä tu-lee pannukakku, kun toteutus menee pieleen. Myöhemmin olen ilokseni kuullut, että palkittu henkilö muistaa asian edelleen innostuneena.

Toinen palkitsemiseen liittyvä tapaus, joka mielestäni hoidettiin huonosti, on kovin omakohtainen. Elettiin vuoden 2000 kevättä ja kehityskeskuste-lu esimiehen kanssa oli ajankohtainen. Samassa yhteydessä käytiin läpi edellisen vuoden palkitsemiskuviot. Minulla oli mahdollisuus saavutus-palkkioon, joka vastasi suurimmillaan kolmen kuukauden palkkaa. Muis-tan hyvin, että lähtiessäni johtoryhmän yhteisestä huoneesta sanoin pai-kallaolijoille: Jos viime vuosi ei oikeuta maksimipalkkioon, niin sellaista vuotta ei ole olemassakaan.

Kun keskustelu oli edennyt palkitsemisasiaan, esimieheni sanoi, että hän oli päätynyt kahden kuukauden palkkaan. Katsoin häntä ihmeissäni ja to-kaisin: Eihän se voi olla muuta kuin kolmonen, juurihan me kävimme läpi luvut, ja ne ovat huiman upeita.

Hänen selityksensä oli, että meidän pankkia palveleva pikaluottokeskuk-semme oli jo pitkään toiminut tosi huonosti. Sanoin, että niin se toimikin viime vuoden huhtikuun ja toukokuun yrityksen muutosta johtuen, mutta kesäkuusta alkaen se on toiminut taas erinomaisesti. Esimieheni väitti saaneensa kentältä tietoa, ettei se toimi edelleenkään. Varmistaakseen asian, hän soitti vielä pankkiin eräälle henkilölle ja totesi puhelun jälkeen tämän vavistaneen asian. Sovimme lopuksi kuitenkin kahden ja puolen kuukauden palkasta.

Matkalla työpaikalleni Kiloon asia vaivasi minua sen verran, että soitin kyseiselle henkilölle pankkiin. Selvitettyäni asiani hän totesi, parilla voi-masanalla höystettynä, että yhteinen esimiehemme oli ymmärtänyt asian väärin, hän oli nimenomaan vahvistanut minun kertomukseni. Nyt minua alkoi harmittaa toden teolla, ei niinkään rahan vuoksi, asia oli siirtynyt periaatteelliselle tasolle, mikä on aina paha.

Tullessani työhuoneeseeni muut johtoryhmän jäsenet olivat onneksi menneet kotiin. Istuin yksikseni ja aloin kirjoittaa esimiehelleni postia.

125

Muistan kristallinkirkkaasti, että aloitin viestin sanoilla: Minua jäi sen verran jurppimaan meidän keskustelumme, että… Tapani mukaan kirjoi-tin monisanaisesti eli viestistä tuli melko pitkä. Lähetin sen ja menin ko-tiin.

Kului varmaan kaksi tai kolme viikkoa, ilman mitään reaktiota esimiehel-täni. Tämä tuntui tosi kummalliselta, sillä tilanteessa, jossa palkitsemis-päätös on tehty väärän informaation pohjalta, esimiehen pitää reagoida välittömästi.

Eräänä iltana meillä oli asiakastilaisuus toimitalossamme ja esimieheni tuli avaamaan sen ja tapaamaan samalla asiakkaitamme. Tilaisuuden jäl-keen hän tuli työhuoneeseeni ja kysäisi, mitä kuuluu. Sanoin ihmettelevä-ni sitä, ettei hän ollut reagoinut viestiini. Kaiveltuaan hetken muistiloke-roitaan hän muisti viestini. Hänen reaktionsa oli lievästi sanottuna häkel-lyttävä: ”Joo kyllä mä muistan saaneeni viestin, luin ekan rivin ja totesin, että se alkoi sillä lailla, ettei sitä tarvitse lukea pidemmälle.”

Sellainen tarina sillä kertaa, ei siihen ollut minullakaan mitään lisättävää. Näin jälkeenpäin voin todeta, ettei siihen tarvinnutkaan silloin lisätä mi-tään. Lisäys tuli muutaman viikon viiveellä, kun irtisanoin itseni. Se ei tie-tenkään johtunut tästä tapauksesta. Olin jo jonkin aikaa ollut sen verran väsynyt, että, tilaisuuden tarjoutuessa oli hyvä lähteä. Ainakin silloin tun-tui sille.

126

127

36 Merita Asiakasrahoituksen johtoryhmä – kuinka siitä kehittyi huipputiimi

Kun Merita Asiakasrahoitus perustettiin kesällä 1995, sai se johtoryhmän, johon kuului sen molempien perustajayhtiöiden johtoryhmien jäsenet. Sen kooksi tuli kaksitoista henkeä. Johtoryhmä työskentelyä ajatellen joukko oli suuri, mutta uuden yhtiön syntyvaiheessa ratkaisu taisi olla oi-kea. Perustajayhtiöt olivat toimineet sen verran eri pohjalta, että erilaista osaamista tarvittiin uudessa johtoryhmässä monelta alueelta. Kuten usein tapahtuu, niin tässäkin asiassa aika muovasi joukon pikku hiljaa so-pivan kokoiseksi. Lähtiessäni viisi vuotta myöhemmin MAR:sta, oli johto-ryhmän koko ollut viisi henkeä jo parin vuoden ajan. Suurin osa lähtijöis-tä siirtyi pankkiin erilaisiin tehtäviin ilman sen kummallisempia kiemu-roita. Yksi heistä teki kuitenkin poikkeuksen, joka jäi lähtemättömästi mieleeni.

Normaali johtoryhmän viikkokokous oli juuri loppumassa, kun eräs asia-kaspinnassa toimivista johtajistamme, Jari Saarinen pyysi puheenvuoron. Hän nousi ylös ja pyysi anteeksi, että joutui hermostuksissaan lukemaan sanottavansa paperilta. Viesti oli lyhyt – hän ilmoitti jättävänsä yhtiön kuukauden kuluttua. Sanoin hänelle haluavani kuulla lisää syistä, jotka olivat johtaneet päätökseen ja menimme hänen huoneeseensa. Kun ky-syin, minne hän aikoo lähteä, sain vastauksen, jota en olisi arvannut vaik-ka kuinka olisin yrittänyt. Saatuaan minulta lupauksen pitää asia visusti omana tietonani, hän kertoi pyrkivänsä yliopistoon teologiseen tiedekun-

128

taan tavoitteena valmistua papiksi. Melkoinen hyppäys, rahoitusyhtiön johtajasta teologian ylioppilaaksi.

Voi olla, että lukijaa kiinnostaa tietää, miten Jarin kävi. Hän valmistui teo-logiksi, yhdisti valmistumisensa jälkeen teologin koulutuksensa ja johta-misosaamisensa ja toimii täällä hetkellä useissa yrityksissä työpaikka-pappina. Olen edelleenkin otettu hänen päätöksestään.

Palataan takaisin 1990-luvun puoliväliin. Ennen Meritan syntymistä oli Yhdyspankissa ryhdytty kehittämään tiimiorganisaatiota. Mekin innos-tuimme asiasta melko nopeasti. Kun sitä oli kokeiltu jo jonkin aikaa, totesi kollegani Pekka, että johtoryhmä voisi näyttää mallia muuttamalla yhtei-seen tilaan. Kyseessä on mielestäni suuri periaatteellinen asia. Pitääkö esimiehen istua joukkojensa keskellä vai olisiko yrityksen kehittymisen kannalta hyödyllistä, että johtoryhmä olisi yhdessä. En tiedä oikeaa vas-tausta, mutta me päädyimme kokeilemaan samassa tilassa istumista. Toista vaihtoehtoahan on kokeiltu jo pitkään ja hartaasti.

Silloiset toimitilamme oli rakennettu koppikonttorimallilla – erikokoisia huoneita pitkän käytävän molemmin puolin. Yksi erikoisuus talossa kui-tenkin oli, työhuoneiden ja käytävän välinen seinä oli lasista. Suurin käy-tettävissä ollut huone oli suunniteltu kuudelle henkilölle ja meitä oli kaksi kertaa enemmän. Ahtauduimme huoneeseen, sinne tuli yksi iso pöytä ja neljä pysyvää työpistettä. Näin jälkeenpäin todettuna oli onnellista, että suurin osa johtoryhmäläisistä liikkui enemmän kuin istui paikoillaan, homma lähti käyntiin jotenkuten.

Käytävällä liikkuvien ihmisten virnuilusta oli helppo päätellä, että heidän mielestään olimme olleet hetkellisessä mielenhäiriössä päätöstä tehdes-sämme. Pian kuulin huhuja, että joukkojen mielestä huoneemme oven-pieleen pitäisi ripustaa Ruokkiminen kielletty-lappu. Toinen huhu kertoi, että oli menneillään vedonlyönti siitä, kauanko tämä kokeilu jatkuisi. En tiedä veikkasiko kukaan oikein, mutta siellä me istuimme kunnes muu-timme Sörnäisistä Kiloon pari vuotta myöhemmin.

Ennen muuttoa sain kuitenkin yhden parhaista, omiin reaktioihini liitty-vistä opetuksistani. Tullessani eräänä päivänä huoneeseemme sivuutin kolme keskeistä johtoryhmäläistä syventyneinä keskinäiseen keskuste-luunsa. Ohittaessani heidät kuulin sen verran, että he puhuivat toimin-

129

tamme kannalta hyvin keskeisestä asiasta. Reagoin tilanteeseen ajatuk-sissani varsin voimakkaasti: Siinä he seisovat ja puhuvat yrityksen kan-nalta keskeisistä asioista ilman toimitusjohtajaa! Onneksi seuraava reak-tio tuli ennen kun avasin suuni. Hehän toimivat juuri niin kuin olen aina saarnannut, ottavat vastuuta kyselemättä siihen lupaa, upeaa. Sivuutin heidät sanomalla moi.

Tarina pitää sisällään toisenkin opetuksen, joka on omaa henkilökohtais-ta oppimistani paljon laaja-alaisempi. Meitä länsimaisia johtajia on maa-ilmansivu opetettu, että johtamisen yksi keskeisimmistä tehtävistä on kontrolli. Täytyy kontrolloida, että kaikki tapahtuu, kuten on etukäteen sovittu. Elämme edelleen paljolti kolmen K:n maailmassa – käske, kont-rolloi ja korjaa. Tämä on perua ajalta, jolloin yrityksissä johdettiin käsipa-reja. Ajatus siitä, että myös aivotyön kontrollointi on mahdollista, taitaa voida edelleen varsin hyvin.

Takaisin luvun teemaan eli siihen, miten johtoryhmän pitäisi istua, omi-ensa joukossa vai yhdessä. Pian edellä kuvattujen tapahtumien jälkeen meille kerrottiin, että pankki saneerasi Espoon Kilossa kiinteistöä, joka oli aikanaan rakennettu silloiselle Tietotehdas Oy:lle. Meidät ja Merita Rahoitus määrättiin muuttamaan sinne remontin valmistuttua.

Onneksemme pääsimme mukaan jo suunnitteluvaiheessa, joten saimme itse vaikuttaa tehtäviin ratkaisuihin. Olin innostunut ratkaisusta, jossa meidän osallemme tuli entinen tietokonesali – 2 800 m2 avotilaa ja katto 4,5 metrin korkeudessa. Kun aloitimme suunnittelun, halusimme yhdek-sän hengen johtoryhmälle oman yhteisen huoneen. Kun muutimme, oli meitä jäljellä enää viisi, joten saimme käyttöömme todella tilavan huo-neen. Se oli varsin mukavaa Sörnäisten ahtauden jälkeen. Muutosta alkoi runsaan vuoden mittainen jakso, joka toimii edelleen minulle malliesi-merkkinä hyvästä johtoryhmätyöskentelystä.

Sen sijaan, että olisimme jokainen menneet omaan nurkkaukseemme is-tumaan, sijoitimme pöytämme viisi sakaraisen tähden muotoon, jolloin suurin etäisyys kahden henkilön välillä oli runsaat kaksi metriä. Meidän ja 150 työpistettä sisältävän avokonttorin välinen seinä tehtiin lasista, jo-ten kaikki siinä työskennelleet puhelinpalvelun ihmiset näkivät sisään ohi kulkiessaan.

130

Toinen innovaatio Kilossa oli eräs neuvotteluhuoneista. Hyvä ystäväni Veli-Matti Wäänänen oli kehittänyt mielessään uudenlaisen, kaikessa yk-sinkertaisuudessaan nerokaan sisustuksen neuvotteluhuoneelle. Sen taustalla oli pari oivallusta. Ensinnäkin ihmiset ovat aktiivisempia seiso-essaan kuin istuessaan. Toiseksi jotkut meistä ovat ”visualisteja” eli ilmai-sevat itseään paremmin tussikynällä piirtäen kuin pelkästään puhumalla. Niinpä neuvotteluhuoneessa oli ovaalinmuotoinen pöytä, jonka korkeus oli osapuilleen sama kuin baaritiskin. Paria seinää koristi valkoinen pii-rustustaulu ja pöydän läheisyydessä oli muutama fläppitaulu. Neuvotte-luhuoneesta tuli yhtiön ylivoimaisesti suosituin, mm. kaikki johtoryhmän kokoukset pidettiin siellä.

Itsensä ilmaiseminen tussikynällä saa nykyisessä kansainvälistyvässä ta-loudessa vielä lisää merkitystä. Mainitsin jo edellä kahden amerikkalaisen aivotutkijan artikkelista ”The Neuroscience of Leadership” ja päätin sitaat-tini seuraavaan lauseeseen. ”Tästä taas seuraa, että työelämässä eri toi-minnoissa työskentelevillä ammattilaisilla on fysiologisia eroja, jotka estä-vät heitä näkemästä maailmaa samanlaisena.” Kun tähän lisää, että kes-kustelu nykyään käydään usein englanniksi eli kielellä, joka ei ole kaikki-en äidinkieli, väärinymmärryksen riski kasvaa merkittävästi. Olin kerran puhumassa erään suuren suomalaisen yrityksen tilaisuudessa ja aloitin esitykseni pyytämällä anteeksi melkoisesti ruostumaan päässyttä englan-tiani. Sitä seurasi erään kuulijan lakoninen kommentti: ”You fit in, our company language is bad English!” Kielitaidosta riippumatta piirtäminen on universaalia.

Miksi sitten olen edelleenkin ihastunut kuvaamaani ratkaisuun? Olen toi-saalla kirjassa kirjoittanut ihmiskäsityksen merkitystä johtamisessa ja todennut, että omalta osaltani olen valmis jakamaan kompleksisuusteo-reetikoiden käsityksen siitä.

”Ihmiset ovat lähtökohtaisesti, aina, toisiinsa kytköksissä ja toinen toisis-taan riippuvaisia. Ihminen kehittyy vuorovaikutuksessa osana ryhmää ja kehittyessään kehittää ryhmää.” Toinen heidän väittämänsä, jonka myös allekirjoitan, on: ”Yhtiön strategia syntyy tavallisissa paikallisissa keskuste-luissa”. Nämä Ralf D. Staceyn ja kumppaneiden ajatukset olen tosin luke-nut vasta myöhemmin, niihin on ollut helppo yhtyä edellä kuvaamieni kokemusten kautta.

131

Yhtiön strategia syntyy tavallisissa paikallisissa keskusteluissa. Meidän johtoryhmämme kävi näitä keskusteluita päivittäin erilaisissa kokoonpa-noissa, riippuen siitä keitä sattui juuri silloin olemaan huoneessa. Meillä oli pari kertaa vuodessa ihan oikeitakin strategiakokouksia, jolloin me-nimme johonkin mukavaan paikkaan päiväksi miettimään tulevaisuutta kiireettömässä ympäristössä. Näiden kokousten merkitystä aliarvioimat-ta olen kuitenkin varma, että menestyksen kannalta keskeisimmät kes-kustelut käytiin työhuoneessamme päivittäisen työn keskellä.

Ennen kuin lähdin kirjoitusmatkalleni kohti Espanjaa, tapasin kaikki joh-toryhmäläiset ja esitin kysymyksen: Mikä on SE asia, joka teki Kansallis-kortista ja MAR:sta niin erinomaisen yhtiön? Hetken hiljaisuuden jälkeen Jukka totesi: ”Siellä sai tehdä, mitä halusi!” Melko odottamaton kommentti, olihan kyse yritystoiminnasta. Hetkisen päästä hän lisäsi: ”No ei tieten-kään saanut, mutta koko ajan oli sellainen tunne.” Keskustelu tyssäsi käy-tännössä siihen, muut totesivat olevansa samaa mieltä. Minullakaan ei ol-lut siihen muuta lisättävää kuin Kansalliskortin juhlat. Aiheesta kannattaa kirjoittaa ihan oma tarinansa, niin merkittäviksi koin ne. Ei voi olla kuin kiitollinen ja onnellinen, kun on saanut työskennellä noin upeiden ihmis-ten kanssa.

132

133

37 Kansalliskortin juhlat

Muutama vuosi sitten olin Esa Saarisen luennolla, jossa vieraana oli Jorma Ollila. Keskustelun lopussa Esa esitti kysymyksen, onko suomalaisessa johtamisessa mitään, jonka Ollila haluaisi muuttaa? Vastaus oli seuraa-va: ”Meidän pitäisi oppia paremmin kiittämään hyvin tehdystä työstä ja voisi hyvää työtä joskus juhliakin.”

Taisimme mielestämme tehdä Kansalliskortissa jatkuvasti hyvää työtä, sillä järjestimme toimitiloissamme aina vuoden päätteeksi kunnon juhlat. Jokaisella juhlalla oli oma teemansa ja valtaosa ihmisistä pukeutuivat sen edellyttämään asuun. Muistaakseni kuuluin vähemmistöön, joka usein luisti tässä asiassa, en ole koskaan ollut erityisemmin innostunut puku-juhlista. Ruoka oli myös sovitettu juhlan teemaan, tosin Avaruusaseman kohdalla jouduttiin hieman improvisoimaan, sillä ainakaan en muista, et-tä olisimme nauttineet illallisen pillereiden muodossa.

Juhlat ideoitiin ja järjestettiin aina oman väen voimin, meillä oli töissä melkoinen joukko idearikkaita ihmisiä. Teemat olivat seuraavat: Pyjama-bileet, Avaruusasemassa, Charleston juhlat, Tropical, Halloween, Kauniit ja Rohkeat ja Villi Länsi. Viimeksi mainittu oli teemoista ainoa, johon Malmin toimistomme tilat eivät oikein taipuneet, se järjestettiin muualla sopi-vammissa tiloissa aitoon lännen malliin.

Juhlissa oli aina ohjelmaa. Otin alusta asti tavakseni, etten halunnut tietää suunnitelmista etukäteen. Kun sitä alussa ihmeteltiin, vastasin, että miksi

134

minun pitäisi tietää etukäteen, silloinhan minulta viedään mahdollisuus tulla yllätetyksi. Muutaman kerran totesin juhlien aikana, että oli ihan paikallaan, etten tiennyt ohjelmasta etukäteen. Minulta olisi saattanut pettää pokka.

Miksi sitten olin ja olen edelleenkin innostunut näistä juhlista ja siitä, että ne järjestettiin meidän omissa tiloissamme eikä esimerkiksi jossain ravin-tolassa? Olen Jorma Ollilan kanssa samaa mieltä. Hyvää työtä ja tulosta kannattaa juhlia ja onhan meillä suomalainen sanonta: ”Rankka työ vaatii rankat huvit”. Minulle juhlat olivat tapa kiittää joukkuetta hyvin tehdystä työstä, mutta ennen kaikkea tärkeä lenkki niiden toimien ketjussa, jossa Kansalliskortista kehittyi oman alansa selkeä markkinajohtaja sekä, huo-limatta vaikeista ajoista, hyvin kannattava yritys.

Juhlien onnistumisen kannalta oli oleellista, että ne järjestettiin omissa tiloissamme, näin tunnelma oli alusta asti iloinen ja vapautunut. Kenen-kään ei tarvinnut hirveästi jännittää. Oli myös ilo nähdä, kuinka tila oli sisustettu aina kulloisenkin teeman edellyttämällä tavalla. Juhlat olivat aina vuoden ehdoton kohokohta.

Vaikka olen edellä kehunut kaikkia juhlia, oli yksi niistä minulle ylitse muiden – syyskuun 1993 lopulla Sadonkorjuu-teemalla järjestetyt läk-siäiseni. Henki, joka Malmin tiloissamme sinä iltana leijui, oli lämmössään sanoin kuvaamaton. Illan runsaasta ohjelmasta syvimmältä kosketti pika-luottokeskuksen porukan laulama ja tanssima, Reino Helismaan iki-ihana ”Päivänsäde ja menninkäinen”, yksi ehdottomista suosikkilauluista-ni. Erityisen mieleenpainuvaksi esityksen teki se, että erään keijukaisena tanssineen iltapikisläispojan käsi oli murtunut hieman ennen juhlia ja hän tanssi käsi koukkuun kipsattuna. Juhlat pitivät sisällään paljon naurua ja kyyneleitä.

135

38 Olosuhteiden luominen

Kuten jo kirjan alussa kerroin olin 1980-luvun alussa runsaat kolme vuot-ta töissä koko työrupeamani mahdottomimmassa työpaikassa Fennia va-kuutuksessa. Sinne tullessani olin juuri täyttänyt kolmekymmentäviisi vuotta ja toimin yhtiön varatoimitusjohtajana (tarkasti sanottuna: Toimi-tusjohtajan varamiehenä). Kotona syntyi monena iltana tilanne, jossa en tiennyt, miten minun pitäisi oikein suhtautua päivän tapahtumiin ja mitä tehdä seuraavana aamuna työpaikalla. Onneksi minulla oli kokeneempi ystävä, jolle saatoin soittaa vaikka keskellä yötä. Erään tällaisen keskuste-lun aikana Markus sanoi minulle: ”Matti, oikeastaan esimiehen tärkein tehtävä on luoda joukkueelleen onnistumisen edellytykset!” Loistavaa ja entäs sitten, miten ihmeessä luodaan onnistumisen edellytykset tilan-teessa, joka tuntui ja usein olikin täysin kaoottinen?

Vajaa kymmenen vuotta myöhemmin Markuksen neuvo muistui mieleeni ja sen sisältö alkoi saada yhä suuremman merkityksen omassa johtami-sessani. Nyt, noin kolmekymmentä vuotta tuon puhelinkeskustelun jäl-keen, olosuhteiden luomisesta on tullut myös minun mielestäni yksi kaik-kein keskeisimmistä, jollei keskeisin johtamistehtävä. Tämä pätee erityi-sesti nyt ja tulevaisuudessa, kun valtaosa työstä tehdään ihmisaivoilla.

Hypätään vuoteen 2008. Olin mukana järjestämässä SoL:n konferenssia ja saimme mukaan puhujaksi Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Kiti Müllerin. Otsikko oli muotoiltu mielenkiintoiseksi: ”Voiko ajattelevia aivo-ja johtaa?”

136

Esityksessään hän näytti mm. kuvan, jossa luki:

”Ihminen omistaa omien aivojensa ainutlaatuisen tietopankin.

Ihminen itse viimekädessä valitsee, mihin/mitä varten hän haluaa/suostuu käyttämään aivopääomaansa.”

Se jysähti niin, että päässä kumisi vähän pidempään, juuri noinhan se on. Aivotyöläinen päättää itse kuinka paljon osaamistaan hän on valmis käyt-tämään työpaikallaan. Tehtävänä on siis johtaa ihmisiä, joiden osaaminen on esimiehen kontrollin ulkopuolella, eikä hän näin ollen tiedä kuinka suuren osan osaamistaan aivotyöläinen kulloinkin on valmis luovutta-maan työhönsä. Totta kai jokaisessa työssä ja työpaikalla on olemassa minimi, joka pitää päivittäin tehdä työpaikan säilyttämiseksi. Väitän kui-tenkin, että tuon minimin ja ihmisen oman maksimin ero on usein valtava. Puhuessani, kun voin maalailla hieman vapaammin, sanon valtavan sijas-ta ”noin yksi valovuosi”. Esimies voi vain yrittää luoda työpaikalle sellai-set olosuhteet, että joukkueen jäsenet päättävät antaa oman ainutlaatui-sen tietopankkinsa ja aivopääomansa yrityksen käyttöön. Sen kummem-paa ei ihmisten johtaminen aivotyöläisten maailmassa ole!

Pysytään vielä hetki teemassa olosuhteiden luominen, käsite on mieles-täni hyvin monikäyttöinen. Edelleen kuulee sanottavan, että esimiehen tehtävänä on motivoida joukkuettaan hyviin suorituksiin. Se ei taida täs-säkään asiassa mennä näin päin – kyse on siitä haluaako ihminen moti-voitua, antaako hän itselleen luvan siihen. Esimies voi taas ainoastaan yrittää luoda työpaikalle sellaiset olosuhteet, että ihmiset antavat itsel-leen luvan motivoitua. Tämä koskee oikeastaan kaikkea työpaikalla ta-pahtuvaa, olipa kyse innostuksesta, luovuudesta, kouluttautumisesta tai päivittäisestä ahertamisesta. Jos olosuhteet ovat kohdallaan, alkaa tapah-tua ihmeitä. Näiden olosuhteiden luomisessa esimies on keskeisessä asemassa.

Joku lukijoista saattaa nyt ajatella, että kasaan liikaa vastuuta esimiehille, eikö joukkueen jäsenillä sitten ole mitään vastuuta? Vastaus on tietysti, että kaikilla on vastuu olosuhteiden luomisesta. Esimiehellä on kuitenkin, oman tehtävänsä ja asemansa seurauksena mahdollisuus pilata asiat huonolla työskentelyllään.

137

39 Merkityksen merkitys

”Mitä varten minä olen olemassa?”, taitaa olla eräs ihmiskunnan historias-sa useimmin esitetyistä kysymyksistä. Viime vuosina on alettu yhä enemmän puhua siitä, mikä on ihmisen tekemän työn merkitys. Olen it-sekin usein sanonut: Jokainen haluaa olla mukana tekemässä, jotain itse-ään suurempaa. Yksi selitys tällaisten pohdintojen tekemiselle juuri nyt, eikä esimerkiksi kolmekymmentä vuotta sitten, voi olla se, että sodanjäl-keiset vuosikymmenet rakennettiin Suomesta pohjoismainen hyvinvoin-tiyhteiskunta. Siinä oli merkitystä ihan riittämiin. Asiaa tuskin ajateltiin juuri näillä termeillä, mahdettiinko ajatella lainkaan, sillä unelma pa-remmasta materiaalisesta hyvinvoinnista oli niin itsestään selvä ja se riit-ti.

Kysymys on varsin luonnollinen nykyisessä globaalissa taloudessa, jossa (ison yrityksen) omistajalla on kovin harvoin kasvot, ihminen tuntee hel-posti itsensä ison organisaation pieneksi rattaaksi. Tästä on mielestäni tulossa melkoinen ongelma ja selityksenä väitteelleni palaan taas niihin perusteeseihin, jotka johtivat tämän kirjan kirjoittamiseen.

Olemme jo osin siirtyneet ja siirrymme yhä enemmän talouteen, jossa suurin osa tekemistä tehdään ihmisen aivoilla. Tarvitaan innostusta ja in-novaatioita.

Minulla on ollut ilo pariin otteeseen kuulla Sari Baldaufin puhuvan joh-tamisesta. Molemmilla kerroilla suurimman vaikutuksen teki seuraavalla sivulla oleva kuva, jolle olen antanut nimen: Johtamisen ässä.

138

Know thyself

Brain, rationale → Acceptance Heart, emotions → Commitment Values, meaning → Energy (passion)

Tunne itsesi

Aivot, rationaalinen → Hyväksyntä Sydän, tunteet → Sitoutuminen Arvot, merkitys → Energia (intohimo)

Yhdistetään tähän Kiti Müllerin tutkimustulos, jonka kerroin edellisessä tarinassa. Vastaus löytyy näistä viisauksista.

Tulevaisuudessa on välttämätöntä saada ihminen innostumaan, synnyt-tämään positiivista energiaa. Silloin hän päättää antaa oman ainutlaatui-sen aivopääomansa kokonaisuudessaan yrityksen käyttöön. Jotta innos-tus syntyy, tarvitaan arvoja ja/tai merkitystä, jotka saavat ihmisen innos-tumaan.

Kirjoitin edellä, että olosuhteiden ollessa oikeat alkaa tapahtua ihmeitä. Olen saanut itse olla synnyttämässä kahta sellaista. Puhuessani käytän ilmaisua: Olen kaksi kertaa nähnyt, mitä tapahtuu, kun joukkue päättää lähteä lentoon. Tässä kannattaa olla tarkkana, edellisen lauseen avainsa-nat ovat joukkue ja päättää. Kyse ei ole siitä, että joukkueen johtaja päät-tää, että nyt on se hetki. Hänen tehtävänään on johtaa joukkuetta ja joh-taessaan luoda sellaiset olosuhteet, joiden vallitessa joukkueen jäsenet päättävät nousta siivilleen.

Oikeastaan tämä kirja on kertomus tekemisestä, joka loi sellaiset olosuh-teet, joiden vallitessa ensin Kansalliskortin ja myöhemmin Merita Asia-kasrahoituksen joukkue päätti nousta siivilleen.

139

40 Ihminen on psykofyysinen kokonai-suus – työpaikallakin

Seuraavalla sivulla oleva kuva on ollut erinomainen apu yrittäessäni ym-märtää, miksi ihmismieli ja sitä kautta ihminen kokonaisuudessaan, toi-mii niin kuin toimii – usein kovin epärationaalisesti. Kaiken sen, mitä tällä hetkellä ymmärrän ihmismielen salaisuuksista, olen oppinut kantapään kautta. Miksi Mirja tunsi niin kuin tunsi ja reagoi niin kuin reagoi? Siitäkin huolimatta, että kaikki rationaaliset syyt tukivat projektia, jota olimme tekemässä. Kaikki argumentit, joiden pohjalta projekti Mirjan kanssa käynnistettiin ja vietiin läpi, perustuivat niihin asioihin, jotka ovat ”vedenpinnan” ylä-puolella näkyvässä 10 %:ssa. Mirjan reaktio taas niihin, jotka ovat pinnan alapuolella, asenteisiin, uskomuksiin, tunteisiin ja mahdollisesti arvoihin – näkymättömään 90 %:in.

Tieto, Taito,Objektiivisuus,

Kova työ, Asiantuntijuus

AlitajuntaArvot

Asenteet

Uskomukset

Sisäiset mallit

Sisäinen puhe

TunteetHenki

Mielen jäävuori tai 10%:n sääntö

10%

90%

140

Arvot

Alitajunta

Asenteet

Uskomukset

Sisäiset mallit

Sisäinen puhe

Tunteet

Henki

Tieto, Taito, Objek-tiivisuus, Kova työ,Asiantuntijuus

Mielen jäävuori eli 10 %:n sääntö

10 %

90 %

Mielen jäävuori tai 10 %:n sääntö

Turun Yliopiston emeritus professori Jorma Heikkilä sanoi joskus 90-luvulla pitämässään esitelmässä osapuilleen seuraavaa:

”Kun meitä vastaan tulee kadulla ihminen, ei sieltä tule pelkäs-tään vasen aivolohko vaan sieltä tulee koko ihminen, persoona”.

Tässä käytetyllä kielellä sanottuna vastaan tulee koko jäävuori, ei ainoas-taan sen näkyvä osa.

141

41 Olemme työelämässä siirtymässä nuotittomaan maailmaan

Kirjaa kirjoittaessani olin puhumassa peruskoulun ja lukion rehtoreille. Samassa tilaisuudessa Kirsi Juva Elinkeinoelämän keskusliitosta piti esi-tyksen otsikolla ”Oppimistarpeet muuttuvat, koska tavat tehdä töitä muut-tuvat?” Kirsi vertasi tulevaisuuden työpaikkoja jazzorkesteriin, jatkossa toimitaan aikaisempaa merkittävästi vähemmillä ohjeilla ja enemmän improvisoiden. Hän käytti termiä ”nuotiton tulevaisuus” ja se teki vaiku-tuksen.

Olen nuoruudessani soittanut sekä naapurin kavereista kootussa jazz-bändissä kitaraa että Ylioppilaskunnan soittajissa käyrätorvea. Taustalta löytyi siis musiikkia, jossa improvisointi – nuoteitta soittaminen – on kes-keistä sekä musiikkia, jossa pysytään tarkasti kirjoitetuissa nuoteissa. En koskaan oppinut improvisoimaan, en pystynyt päästämään irti nuoteista ja siitä muodostui oma henkilökohtainen ongelmani.

Vanhimman poikani esikoinen, meidän jo täysi-ikäiseksi varttunut en-simmäinen lapsenlapsemme Feniks aloitti kitaransoiton vajaa 10 vuotta sitten. Muistan hyvin, kuinka alussa kerroin hänelle, miten tärkeää on op-pia lukemaan nuotteja ja opastin häntä jonkin verran niiden saloihin. Muistan hyvin myös sen, ettei hän ollut erityisen kiinnostunut aiheesta. Hänestä tulee rokkikitaristi, ei siinä nuotteja tarvita.

142

Saman ikäisenä kuin minä aikoinani, myös Feniks löysi naapuristosta ka-vereita, joiden kanssa hän perusti bändin nimeltään PASA. Heidän en-simmäinen levynsä ilmestyi syyskuussa 2011, heitä pidetään tulevaisuu-den bändinä. Poikien etuna on se, että he tekevät oman musiikkinsa, sä-veltävät ja sanoittavat sen itse.

Pian levy julkaisemisen jälkeen kysyin Feniksiltä, onko hän opetellut lu-kemaan nuotteja. Vastaus oli kielteinen – yhtä lukuun ottamatta muut-kaan bändin kavereista eivät ole siinä erityisen taitavia. Ihmettelin, miten he sitten säveltävät musiikkinsa ja ennen kaikkia taltioivat sen harjoitte-lua varten. Sain vastaukseksi suunnilleen seuraavaa.

”Joku keksii jonkun kivan riffin tai vääntää jonkun vanhan hieman uuteen asuun ja alkaa soittaa sitä ja muut tulevat mukaan. Siitä se lähtee liikkeelle, pikku hiljaa on biisi kasassa.”

Tässä kohdin en voi olla palaamatta kompleksisuusteoreetikkojen määri-telmään ”Ihmiset kehittyvät osana ryhmää ja heidän kehittyessään kehittyy myös ryhmä.” Tuo lause kertoo osuvasti siitä tavasta, jolla PASAn pojat toteuttavat omaa luovuuttaan. Taitaa olla niin, että jokainen meistä on oman aikansa lapsi – Feniks nuotittoman ja minä nuotillisen. Jako menee juuri oikein päin – onneksi.

143

42 Etelä-Amerikan professorit astuvat elämääni

Tutustuin chileläissyntyiseen, Kaliforniassa kauan työskennelleeseen Marcial Losadaan viime vuosituhannen lopussa eräällä illallisella. Seuraa-vana päivänä osallistuin seminaariin, jossa hän piti esitelmän. Illallisen aikana kerroin paikallaolijoille, että minua on viime aikoina mietityttänyt kovasti, mitä kaksikymmentäviisivuotiaan mielessä oikein liikkuu ja mi-ten se mahtaa poiketa hieman yli viisikymppisen ajatusmaailmasta. Mar-cial totesi siihen, että hänellä on kysymykseen sopiva lahja, hän antaa sen minulle seuraavana päivänä.

Tapasimme seuraavana aamuna ennen seminaarin alkua, asiasta ei pu-huttu mitään ja ajattelin Marcialin unohtaneen sen. Hänen esityksensä oli viimeinen ennen lounasta ja päätettyään sen hän sanoi vielä:

”Tapasin eilen illalla täällä paikalla olevan Matin. Hän kysyi mi-nulta tiedänkö, mitä kaksikymmentäviisivuotiaan päässä oikein liikkuu. Hän esitti kysymyksen niin vilpittömästi, että lupasin an-taa hänelle lahjan.

Arvostetun chileläisen biologin Humberto Maturanan nuori poika tuli eräänä päivänä kotiin koulusta onnettomana. Hän valitti isäl-leen, että opettajat estivät häntä oppimasta opettamalla hänelle asioita, joita he osasivat sen sijaan, että olisivat osoittaneet hänel-le, mitä hänen piti oppia. Isä oli jäänyt miettimään, mitä poika

144

mahtoi keskustelun aikana ajatella. Hän kirjoitti pitkän runon sii-tä, mitä kuvitteli pojan päässä risteilleen. Olen lyhentänyt sitä ja kääntänyt lyhennelmäni englanniksi.”

Seuraavaksi hän heijasti valkokankaalle ja luki seuraavan runon.

The Student’s Prayer

Don’t impose on me what you know, I want to explore the unknown and be the source of my own discoveries. Let the known be my liberation, not my slavery.

The world of your truth can be my limitation; your wisdom, my negation. Don't instruct me; let’s walk together. Let my richness begin where yours ends.

Show me so that I can stand on your shoulders. Reveal yourself so that I can be something different.

You believe that every human being can love and create. I understand, then, your fear when I ask you to live according to your wisdom.

You will not come to know who I am by listening to yourself. Don't instruct me; let me be. Your failure is that I be identical to you.

145

Muiden lähtiessä lounaalle jäin istumaan paikalleni kyynelten valuessa poskillani, Marcialin lukema runo oli jysähtänyt suoraan neljän lapsen isän sydämeen. Tilaisuuden järjestänyt ystäväni Esko Kilpi näki minut, tuli luokseni ja totesi: ”Tällaista elämä joskus on”. Niinhän se on. Tällaista se on silloin kun se on parhaimmillaan, tällaiset tilanteet eivät unohdu koskaan. Kului kuitenkin vielä vajaa kymmenen vuotta ja tarvittiin Mar-cialin uusi käynti Suomessa ennen kuin ystävyytemme sai todella alkunsa.

Olin mukana SoL:n puheenjohtajana järjestämässä vuoden 2006 SoL Kon-ferenssia. Marcial Losada saatiin Esko Kilven ystävällisellä avustuksella pääpuhujaksi, hänen esityksensä oli samalla tilaisuuden avausluento. Toivotin hänet tervetulleeksi kertomalla meidän edellisestä kohtaamises-tamme ja pyysin häntä lukemaan esityksensä aluksi runon, jonka olin ot-tanut mukaani. Konferenssimme sai unelma-alun.

Tuosta tapahtumasta lähtien ovat kyseiset chileläiset professorit – Mar-cial Losada ja Humberto Maturana – vaikuttaneet ajatteluuni merkittäväl-lä tavalla. Käyn seuraavassa läpi, mitä olen heiltä oppinut. On toki syytä todeta, että suhteessani kyseisiin herroihin todentuu taas kerran vanha totuus – ihminen ihastuu helpoiten ajatuksiin, jotka myötäilevät hänen omia näkemyksiään. Minulle mainitut professorit ovat tutkijoita, jotka omilla tutkimuksillaan ovat kertoneet, että 1990-luvun intuitiiviselle te-kemisellemme löytyy tieteellistäkin perustaa.

Konferenssin aikana syntyi Marcialin ja minun välille lämmin ystävyys, joka johti antoisaan ajatustenvaihtoon. Humberto Maturanan tapasin vas-ta keväällä 2011 Tukholmassa, siihen asti tunsin hänet vain eräästä workshopista kirjatun dokumentin pohjalta. Maturanan tapaamiseen liit-tyy hauska pieni tarina.

Olen jo ajat sitten lakannut uskomasta sattumaan. Asioilla on yksinker-taisesti taipumus tapahtua oikealla hetkellä, kunhan uskaltaa heittäy-tyä ”elämän suuren kantoaallon vietäväksi” kuten hyvä ystäväni ja oppaa-ni Esa Saarinen minulle kerran sanoi.

Olin Espanjasta kotiintuloni jälkeen koettanut taas lukea ja ymmärtää Maturanan vaikeasti aukeavaa kirjoitusta, eikä siitä tahtonut oikein tulla mitään. Eräänä aamuna sähköpostissani oli viesti, jossa kysyttiin halu-aisinko osallistua Tukholmassa kaksipäiväiseen workshopiin, joka toteu-

146

tetaan Humberto Maturanan johdolla ajankohtana, jolloin muutenkin olin Tukholmassa. Siinä se nyt sitten oli, mahdollisuus jota ”olin odottanut”. Workshopin aikana Maturanan melko vaikeaselkoinen teksti alkoi aueta, vaikka kaikki tarvittavat palikat eivät vielä loksahtaneetkaan paikalleen.

Miksi heidän viestinsä on minun mielestäni niin keskeisen tärkeä ja miksi haluan kirjoittaa oman tulkintani siitä?

Globaalin maailman monimutkaistuessa monet käsiteltävät asiakokonai-suudet ovat muuttuneet mahdottomiksi yhden ihmisen hahmottaa. Sa-manaikaisesti osaaminen pilkkoutuu jatkuvasti kapeampiin sektoreihin. Asioita käsittelemään tarvitaan yhä useammin ryhmä ihmisiä, joilla saat-taa olla melko erilainen kulttuuri- ja osaamistausta. Myös työskentely ta-pahtuu nykyisin yhä enemmän tiimeissä. Luovuus on noussut arvoon ar-vaamattomaan, tuntuu kuin se olisi nostettu asiaksi, joka pelastaa tule-vaisuudessa koko Suomen talouden. Väitteessä saattaa olla vinha perä, ainakin se on tärkeä.

Käsitteistö, jota Chilen professorit käyttävät puhuessaan luovuudesta ja tehokkaasta tiimityöskentelystä, poikkeaa paljon kielestä, jota yritysmaa-ilmassa käytetään. Siksi haluan jakaa sen ymmärryksen, joka minulle on heidän oppiensa kautta syntynyt.

Minusta on huimaa, että kaksi omaan ajatteluuni voimakkaasti vaikutta-nutta professoria tulee Chilestä eikä esimerkiksi USA:sta. Sekään ei taida olla sattumaa.

147

43 Marcial Losadan tutkimukset tiimien välisistä suorituseroista

Marcial Losada on tutkimuksissaan löytänyt ne tekijät, jotka erottavat huipputiimin keskinkertaisesta tai heikosta. Kerron lyhyesti siitä ja sen tuloksesta. Kirjoitan laajemmin ajatuksista, jotka ovat keskusteluittemme pohjalta päässäni syntyneet. Jos olet kiinnostunut itse tutkimuksesta sy-vemmin, sitä avaavan artikkelin tiedot löytyvät kirjan lopusta.

Kaliforniassa Losadan tutkimuksen kohteena olivat siis tiimit. Tutkitut 60 tiimiä olivat eräässä yrityksessä toimivia tiimejä ja ne oli luokiteltu omien saavutustensa perusteella ym. kolmeen luokkaan. Luokitteluun vaikutti kolme tekijää: tuottavuus, asiakastyytyväisyys ja 360 asteen arviointi. Tekijöiksi, joita tutkimuksessa tarkkailtiin, oli valittu seuraavat kolme.

− Tiimiläisten keskusteluissa toisilleen osoittaman positiivisuuden ja negatiivisuuden välinen suhde. Positiiviseksi lausumaksi rekis-teröitiin tilanne, jossa puhuja osoitti tukea, rohkaisua tai hyväk-syntää. Negatiiviseksi rekisteröitiin tilanteet, jossa puhuja osoitti paheksuntaa, oli sarkastinen tai kyyninen.

− Kuinka paljon keskusteluissa esitettiin kysymyksiä, verrattuna

siihen paljonko ajettiin omaa asiaa, kyse on tässäkin niiden väli-sestä suhteesta.

148

− Tarkastelivatko tiimiläiset keskusteluissaan yrityksen ulkopuo-lista maailmaa vai keskittyivätkö he puhuessaan joko itseensä, muihin paikalla olijoihin tai omaan yritykseensä.

Tutkimuksen tulos on koottu alla olevaan kuvaan.

Mikä erottaa huipputiimit heikoista?

0.030.050.36Heikko tiimi

0.60.71.8Keskinkertai-nen tiimi

0.915.6Huipputiimi

Huomio muissa/itsessä

Kysely/Asianajo

Positiivisuus/Negatiivisuus

Tiimin tuottavuus

Tulos on aika yksiselitteinen, huipputiimit ovat jokaisen mittarin suhteen omassa luokassaan ja heikot tiimit ”jostain toisesta maailmasta”.

149

44 Keskusteluja Marcial Losadan kanssa

Edellä mainitussa artikkelissa Marcial listaa tutkimuksen avainsanoiksi: positiivisuuden (positivity), (ihmisten välisen) yhteyden (connectivity), tiimisuoritteen (team performance) ja epälineaarisen dynamiikan (non-linear dynamics), itse lisään tähän vielä tunnetilan (emotional space). Käyn läpi niiden sisällön Marcialin kanssa käymieni keskusteluiden poh-jalta.

Positiivisuus (Positivity) ja P/N suhde (positiivisen ja negatiivisen vies-tinnän suhde)

Positiivisuus sanallisessa viestinnässä taitaa olla asia, joka ei vaadi enem-pää kuvaamista, kuin mikä edellä tuli todettua. Mainittakoon kuitenkin, että P/N-suhde osoittautui kolmesta tarkkailusta tekijästä selvästi tär-keimmäksi.

Ihmisten välinen yhteys (Connectivity)

Kirjeenvaihtomme aikana Marcial vastasi kysymykseeni, mitä on Connec-tivity, seuraavasti.

”Connectivity on kyky solmia toisten kanssa pysyviä suhteita, jois-sa toisista tulee yhtä tärkeitä kuin me olemme itse, joissa on vä-hintään kolme kertaa enemmän syitä olla onnellinen kuin surulli-nen, joissa haluaa mieluummin olla innostunut kuin kyyninen ja

150

joissa on tarve avata syli syleilyyn sen sijaan, että sulkisi sen suo-jellakseen itseään.”

Jotta lukija ymmärtäisi, mistä edellä mainittu luku kolme tulee, avaan kaksi termiä: Losada Line ja Losada Zone.

Tutkimus osoitti, että yltääkseen huipputiimiksi, positiivisuuden ja nega-tiivisuuden suhteen pitää olla vähintään 2,9. Marcial antoi sille nimen Lo-sada Line. On kai selvää, että tiimin tehokkuus ei voi jatkaa kasvamistaan rajattomasti positiivisuuden kasvaessa. On olemassa raja, jota ei sovi ylit-tää. Täksi rajaksi osoittautui 11, sen jälkeen lienee kyse lähinnä mukavas-ta seurustelusta eikä tiimin tehokkaasta toiminnasta. Väli 2,9–11 sai ni-mekseen Losada Zone.

Tiimin tehokkuus (Team Performance)

Tiimin tehokkuudelle ei voi yleisellä tasolla antaa sen kummempia mitta-reita kuin sen, miten hyvin tiimi selviytyy omasta tehtävästään.

Epälineaarinen dynamiikka (Nonlinear Dynamics)

Tämän asian läpikäyminen edellyttää pureutumista tutkimukseen niin syvälle, että jätän sen tekemättä ja viittaan tarinan alussa mainitsemaani artikkeliin.

Tunnetila (Emotional Space)

Aiemmin mainitussa artikkelissa todetaan: “Tiedämme, että P/N suhde aikaansaa tunnetilan.” (We know that emotional space is generated by the P/N ratio.) Käsitettä mietiskellessäni olin kehitellyt ajatuksissani seuraavan kieliku-van ja lähetin sen Marcialille.

Jokaisessa vuorovaikutteisessa tilanteessa jokainen ryhmän jäsen osallis-tuu siinä vallitsevan tunnelman ja ilmapiirin luomiseen. Se taas määritte-lee puitteet keskustelulle. Näen silmieni edessä jokaisen henkilön päällä puhekuplan, joka on puheen sijasta täynnä tunteita. Jos tunteet ovat posi-

151

tiivisia, on kupla suuri, vihamieliset tunteet pienentävät kuplaa ja se jää pieneksi. Isossa kuplassa on paljon tilaa erilaisille ajatuksille ja ideoille, joka on ehdoton edellytys luovuudelle.

Marcial vastasi

”Kyllä, tunnetilan voi kuvata juuri noin, ja kun tila on täytetty rakkaudella, on sen generoimien mahdollisuuksien määrä ehty-mätön.”

Keskustelumme jatkui:

Ajatellessani tiimin yhdessä aikaansaamaa kuplaa kuvittelen sen synty-vän osallistujien kuplien kohdatessa. Tiimin kuplan koko on kaikkien osallistujien kuplien summa.

Yksilöitten kuplien kohdatessa kyse on kaikkien näiden henkilöiden sekä piilossa olevan 90 %:n että näkyvän 10 %:n kohtaamisesta. En ole varma onko tämä oikein, mutta minusta siinä on järkeä. Kyse on siis ensisijaises-ti meidän mielenmalliemme, arvojemme ja uskomustemme, tunteittem-me ja asenteidemme kohtaamisesta, ei pelkästään tietojemme, taitojem-me, asiantuntemuksemme ja objektiivisuutemme.

Marcial vastasi:

”Kielikuva kuplasta, joka kasvaa yli rajoitetun 10 %:n, jonka voimme saavuttaa olematta yhteydessä toisiimme, on vahva kieli-kuva ja niin tosi – siinä sen voima.”

152

153

45 Yhteenveto tutkimuksesta ja sen tuloksesta

Lukiessani ja miettiessäni kysymystä, mitä Marcial pohjimmiltaan haluaa tällä tutkimuksellaan minulle kertoa, aloin hiljalleen oivaltaa, että kyse taitaa loppujen lopuksi olla ihmisten välisestä yhteydestä eikä niinkään positiivisuudesta. Kysymys on minulle oleellinen, koska connectivity on mielestäni käsitteenä paljon laajempi kuin positiivisuus.

Kysymykseeni olenko ymmärtänyt oikein Marcial vastasi:

“Psykologisesti olet oikeassa, connectivity on laajempi ja syvempi käsite. Se ylittää sanat, siihen tarvitaan koko kehosi: lämmin sy-leily, aito hymy ja ojennettu käsi.”

Tutkimuksen ”helmi” on, että Marcial on pystynyt osoittamaan P/N suh-teen ja connectivityn välillä vallitsevan vastaavuuden. Tällä on käytännön sovellutusten kannalta oleellinen merkitys, P/N suhteen mittaaminen on ratkaisevasti helpompaa kuin ihmisten välisien monimutkaisten suhtei-den.

154

155

46 Humberto Maturana rakkaudesta

Olen jo monia vuosia, oikeastaan kesästä 1992 alkaen, miettinyt eri yhte-yksissä kysymystä: Pitäisikö sanan rakkaus kuulua talouden kielen sanas-toon?

Asia sai uuden ulottuvuuden vuonna 2005 osallistuessani SoL:n Global Forumiin Wienissä. Olin silloin jo sen verran innostunut Humberto Matu-ranasta, että päätin osallistua workshopiin, joka rakentui hänen ajatuksil-leen. Siellä törmäsin ensimmäistä kertaa alla olevaan sitaattiin ja siitä läh-tien ovat Maturanan viesti ja mainitsemani kysymys pyörineet ajatuksis-sani lähes jatkuvasti. Kirjoittaessani tätä kirjaa ja erityisesti tätä lukua olen muutaman oivalluksen kautta mielestäni ymmärtänyt, miksi Hum-berto Maturana puhuu yritysjohtajille rakkaudesta, niin kuin puhuu.

Wienissä näin ja kuulin ensimmäisen kerran alla olevan lainauksen. Humberto Maturana kirjoittaa suurissa kansainvälisissä yrityksissä teh-dyistä menestyksekkäistä muutoksista seuraavasti:

“We human beings are loving animals. Now, I know that we kill each other and do all those horrible things, but if you look at the stories of the transformations, you will see stories of love. The problems were solved through love, not through competition, not through fighting, not through authority. They were solved through something very, very different. They were solved through the only emotion that expands intelligent behavior. They were

156

solved through the only emotion that expands creativity as in this emotion there is freedom for creativity. The emotion is love. Love expands intelligence, and enables creativity. Love returns auton-omy, and as it returns autonomy, it returns responsibility and freedom in us.”

Minulle lainauksen merkityksellisyys löytyy se lopusta:

"Ratkaisut tehtiin rakkaudella, joka on ainoa tunne joka kehittää luovuutta, koska tämä tunne pitää sisällään luovuuden vapauden. Rakkaus kehittää älykkyyttä ja mahdollistaa luovuuden. Rakkaus palauttaa autonomiamme ja näin tehdessään se palauttaa meissä olevan vastuun ja vapauden.”

Maturana määrittelee rakkauden käsitteen seuraavasti:

”Rakkaus on se suhteiden alue, jonka kautta toinen (ihminen, olento tai asia) kohoaa tasavertaiseksi itsen rinnalle.”

(”Love is the domain of those relational behaviors through which another (a person, being, or thing) arises as a legitimate other in coexistence with oneself.”)

Yksilön kunnioittaminen, ihmisrakkaus vai rakkaus?

Joitakin vuosia sen jälkeen, kun olin määrännyt Kansalliskortin kolman-neksi arvoksi Ihmiskeskeisyyden, totesin, että parempi vaihtoehto olisi ollut Yksilön kunnioittaminen. Ihmiskeskeisyys alkoi tuntua ilmaisuna jotenkin kummalliselta. Maturanan näkemys tästä vaihtoehdosta on seu-raava:

”Sanan rakkaus sijasta voisi käyttää toista sanaa, kunnioitus, ne ovat kaksi saman dynamiikan muotoa, eri tilanteissa. Kun käyttää sanaa kunnioitus ottaa samalla etäisyyttä, tulee varautuneeksi, se taas johtaa toiselle polulle, joten minä suosin sanaa rakkaus.”

157

(”You could use the word respect instead of love, they are two forms that refer to this dynamic in different circumstances. When you use 'respect' you are creating a distance, an aloofness, and that leads to a different path .. so I prefer 'love'.”)

Matkaillessani katolisissa tai ortodoksisissa maissa minulla on tapana käydä silloin tällöin kirkoissa, niissä ja niiden tunnelmassa on jotain, joka puhuttelee minua. Myös kirjoitusmatkallani Espanjassa kävin lähellä si-jainneessa (katolisessa) kirkossa. Se oli melko tavallinen, ei mitenkään erityisen komea.

Ilmeisesti vanhojen rakkaiden tapahtumien läpikäynti ja niistä kirjoitta-minen oli virittänyt minut poikkeukselliseen mielentilaan, sillä halusin sytyttää kynttilän ristiinnaulitulle Jeesukselle. Ajattelin kuitenkin sen ole-van sopimatonta, olinhan eronnut kirkosta jo neljäkymmentä vuotta sit-ten. Tunne sisälläni voimistui kuitenkin koko ajan ja äkkiä oivalsin, että haluan sytyttää kynttilän länsimaisen historian tunnetuimmalle rakkau-den apostolille Kristukselle. Sytyttämällä kaksi kynttilää krusifiksin eteen päädyin samalle kannalle kuin Maturana edellä – rakkaus on kunnioitta-mista parempi sana tässä yhteydessä.

Kirjoittaessani olin pitkään innostunut sanasta ihmisrakkaus. Innostuk-seni johtui varmaankin siitä, että sanan rakkaus käyttö tällaisessa yhtey-dessä tuntui hankalalta. Pohdiskellessani asiaa ja Maturanan tekstiä oi-valsin, että ihmisrakkaus on liian rajoittava. Maturana sanoo edellä ol-leessa lainauksessa: ”Rakkaus palauttaa autonomiamme ja näin tehdes-sään se palauttaa meille meissä olevan vastuullisuuden ja vapauden.” Vaih-tamalla sanan rakkaus ihmisrakkauteen antaa samalla itselleen luvan ra-jata vastuullisuutensa piiristä pois kaiken muun paitsi kanssaihmisemme.

Vaikka tässäkin olisi huimasti vastuuta yhden ihmisen kantaa, niin tällais-ta rajausta ei voi mielestäni tehdä.

Me saastutamme ympäristöämme, kulutamme maapallomme resursseja enemmän kuin se pystyy korvaamaan. Me köyhdytämme luonnon ekosys-teemejä ja vaikutamme omalla toiminnallamme merkittävästi menneil-lään olevaan ilmaston lämpenemiseen. Kun tähän vielä lisää, että suuri osa rikkaista maista ja niiden kansalaisista on tehnyt tätä velaksi, ei mie-lestäni ole oikein rajata vastuullisuuttamme ainoastaan kanssaihmisiim-

158

me. Kuten Pikku prinssi totesi: ”Me emme peri maapalloa vanhemmil-tamme, vaan lainaamme sen lapsiltamme”.

Aikaisemmin mainitsemani Matti Bergström taitaa puhua samasta asiasta, meidän kyvystämme nähdä kokonaisuuksia ja tehdä ratkaisuja niihin pe-rustuen. Ratkaisuja, joita pitää ohjata meissä kaikissa syvällä olevat voi-mat humaanisuus, vilpittömyys ja rakkaus toiseen ihmiseen.

Vastauksena otsikon kysymykseen olen, perinteistä vaihtoehtojen pois-sulkemismenetelmää käyttäen, päätynyt sanaan rakkaus.

Vielä rakkaudesta

Tämän kirjan piti loppua tähän, mutta tuo yllä oleva Maturanan sitaatti ei päästänyt minua otteestaan. Kysyin itseltäni edelleen uudelleen ja uudel-leen, mitä Maturana oikein haluaa opettaa minulle? Sitaatin kaksi viimeis-tä lausetta pitivät minua otteessaan.

Toinen minua kiusannut asia oli aiemmin esittämäni kysymys, pitäisikö sanan rakkaus kuulua talouden kielen sanastoon? Siihen, että sana ei pe-rinteisesti kuulu kyseiseen sanastoon, löytyy mielestäni osavastaus ny-kyisen talousjärjestelmämme perusteista, esimerkiksi siitä, miten se määrittelee ihmisen.

Taas kerran miettiessäni asiaa kirjoitin eräälle rakkaalle ystävälleni:

Rakkaus, älykkyys, luovuus, autonomia, vastuu ja vapaus, ne ovat suuria sanoja kaikki. Rakkaus on todennäköisesti tärkein sana useimmissa, ellei kaikissa kielissä. Kirjoittaessani edellistä lausetta päähäni pälkähti seu-raava ajatus. Voiko Maturanan tekstin kääntää vastakohdakseen eli, että ilman rakkautta ei ole mitään, ei luovuutta, ei autonomisuutta, ei vastuuta eikä vapautta? Onko tässä mitään järkeä, voiko tämä olla näin yksinker-taista?

Ei se tietenkään ole näin yksinkertaista, elämä ei ole näin mustavalkoista. Tässä tapauksessa kävi kuitenkin niin, että yksinkertaistaminen ja asian kääntäminen päälaelleen auttoi.

159

Ennen kuin ystäväni ehti vastata, havaitsin minulle käyneen kuten Sidd-harthan ystävälle, joka ei tunnistanut vanhaa ystäväänsä.

Olin etsimällä etsinyt vastausta kysymykseen: Mitä Maturana haluaa mi-nulle opettaa rakkauden merkityksestä liiketoiminnalle? Vastaus oli koko ajan silmieni edessä. Maturana on itse vastannut kysymykseen omalla rakkauden käsitteen määritelmällään:

”Rakkaus on se suhteiden alue, jonka kautta toinen (ihminen, olento tai asia) kohoaa tasavertaiseksi itsen rinnalle.”

Kuten olen monta kertaa todennut, olemme siirtymässä ja osittain jo siir-tyneet talouteen, jossa ihmisen aivot ovat tärkein tuotantotekijä ja tuot-tavuuden sekä luovuuden lähde. Samanaikaisesti asiat ovat monimutkais-tuneet niin, että työ ja erityisesti kehitystyö tehdään eri alojen asiantunti-joiden muodostamissa ryhmissä. Ryhmien jäsenet päättävät itse, mihin he suostuvat käyttämään aivopääomaansa.

Jokainen voi mielessään miettiä, mitä tuottavuudelle ja luovuudelle mer-kitsee, jos tällainen ryhmä toimii olosuhteissa, jossa jokainen sen jäsen voi halutessaan kohota tasavertaiseksi ryhmän muiden jäsenten rinnalle.

Oivallettuani asian ymmärrän, miten oleellista on tutustua monien eri alojen asiantuntijoiden ajatuksiin. Biologina Maturana näkee asiat toises-sa valossa kuin ihminen, jonka erityisosaamisena on esimerkiksi johta-minen.

Jos olisin nyt määrittelemässä Kansalliskortin arvoja, kirjoittaisin niistä kolmannen – Ihmiskeskeisyys – sijaan lauseen: Rakkauden ilmapiirin mahdollistava johtaminen.

Mitä enemmän olen ajatellut sanaa rakkaus ja sen keskeisyyttä meidän ihmisten elämässä, sitä suuremmaksi sen merkitys on kasvanut. Ottamal-la avuksi jo kertaalleen käyttämäni sipulivertauksen, olen päätynyt seu-raavaan: Kuoritaan yksitellen pois elämäämme vaikuttavia tärkeitä asioi-ta, aivan kuin kerroksia sipulista. Aloitetaan vähemmän tärkeistä. Päästy-ämme ytimeen löydämme sieltä rakkauden. Se on elämämme tärkein asia. Siksi sanalla rakkaus pitää jatkossa olla tärkeä asema niiden sanojen jou-kossa, joita talouden maailmassa käytetään.

160

Mitä alussa kertomani irlantilaistarinan mies halusikaan opettaa meille – on tärkeää, että valitsee oikean paikan, mistä lähtee liikkeelle.

Jokainen loppu sisältää uuden alun mahdollisuuden

Olen kirjoittaessani leikitellyt otsikkoon kirjatulla ajatuksella. Jäin pois työelämästä vuonna 2004. Kirjan neljänkymmenenyhden ensimmäisen tarinan kirjoittaminen on eräänlainen loppuyhteenveto kolmekymmen-täkuusi vuotta kestäneestä työurastani.

Ehkäpä kirjan Etelä Amerikan professoreista kertovat, viisi viimeistä ta-rinaa ovat jonkun uuden alku. Uuden, johon kuljen päättynyttä matkaani paremmin varustautuneena ja toivottavasti ainakin hieman viisaampana.

161

Lopuksi

Kirjoittaessani kirjan viimeistä tarinaa huomasin palaavani ajatuksissani jatkuvasti MAR:n viimeisen johtoryhmään sekä Softareihin, eli kahteen huipputiimiin. Mielestäni viimeisen tarinan viesti on erinomaisesti koot-tuna Softareista kertovassa tarinassa jo olleeseen lainaukseen, jossa Leila totesi:

”Yhteen kasvaminen ajan myötä oli osa onnistumista. Nykyisen työelämän väitetään olevan menossa enemmän lyhyiden työsuh-teiden maailmaan. Se lyö korville ja minä en tiedä, miten tuota yhteen kasvamista merkittävästi nopeutetaan. Projektihommissa vasta se toinen projekti tai muu työrupeama samalla porukalla sujuu hyvin ja kolmas vielä paremmin. Ensimmäisessä vielä har-joitellaan sitä, että miten tässä porukassa toimitaan ja kuinka kullekin pitää puhua ja kuinka kutakin pitää kuunnella, jotta toi-siamme oikein ymmärretään.”

Tuossa on paljon viisautta. Nykyisessä kiireen ja kustannusjahdin lei-maamassa maailmassa haetaan tehokkuutta usein tiheään toteutettavilla muutoksilla samalla, kun vannotaan luovuuden ja innovaatioiden nimeen. Jospa, siirryttäessä talouteen, jossa ihmisen aivot ja luovuus ovat keskei-siä tuottavuustekijöitä, kyse onkin jostain ihan muusta.

162

Muuttuuko sinun johtajuutesi, jos

ihminen ei työpaikalla olekaan autonominen omaa etua tavoitteleva ra-tionaalisesti ajatteleva yksilö, vaan kokonaisuus, jolla on rationaalisuuden ohella tunteet ja joku, jota voidaan nimittää sieluksi?

rakkauden ilmapiiri on niin tärkeä asia ihmisen elämässä, että luovuuden kukoistamisen kannalta se on yksi yrityskulttuurin kaikkein keskeisim-mistä tekijöistä?

tiimin tehokkuuden kannalta tärkein tekijä onkin tiimiläisten välinen yh-teys ja positiivinen vuorovaikutus?

Leila on oikeassa: Yhteen kasvaminen on tehokkuuden kannalta tärkeää, ja siihen tarvitaan aikaa?

Kirjan lopuksi sopii erinomaisesti lyhyt sitaatti kirjoituksesta, joka löytyy Esa Saarisen 50-vuotisjuhlakirjasta ”Cameo – filosofin elämää”. Sen nimi on ”Luovan työn kulttuurin viisi pääperiaatetta” ja sen on kirjoittanut kak-si suuresti arvostamaani henkilöä Matti Alahuhta ja Pekka Himanen.

”Esimerkiksi tiede ja taide, joissa raha ei koskaan ole ollut ensisi-jainen lupaus, ovat synnyttäneet kaikki suuret luomuksensa näi-den voimien kautta, mahdollisuudesta olla Me ja Hän.

Samat voimat ovat parhaimmillaan liikkeellä myös yrityselämäs-sä. Itsensä toteuttamiseen sisältyy samanaikaisesti eettinen vel-vollisuus kohdella jokaista toista yksilöä Sinänä, jolla on sama in-himillinen arvokkuus: ”Toimia toista kohtaan niin kuin haluaisin itseäni kohtaan toimittavan”.”

Minulla oli usein tapana lopettaa Kansalliskortissa joukkueelle kirjoitta-mani viestit kehotuksella, joka sopii, hieman muokattuna, hyvin tämän kirjankin loppuun.

Pitäkää huolta toisistanne ja itsestänne. Kehittäkää työpaikkaanne yhdes-sä, tehkää hullun lailla työtä, silloin kun on tarve ja pitäkää yhdessä haus-kaa silloin, kun on sen aika.

163

Kiitokset

Merja Fischer, Myran Grönlund, Riitta Harju, Ralf Hermans, Ari Holopainen, Tom Hynninen, Kirsi Juva, Jukka Koivu, Leila Lappalainen, Pekka Lattu, Tettan Markelin, Markus Morén, Merja Niemi, Henrik Sylvin, Jarmo Takkunen, Satu Teerikangas, Teija Tuomikoski, Heikki Willamo ja Janne Willamo

Ilman teidän apuanne tämä kirja ei olisi koskaan valmistunut., lämmin kiitos teille kaikille korvaamattomasta avustanne.

Lämmin kiitos myös kaikille niille sadoille ihmisille, joiden kanssa minul-la on ollut mahdollisuus käydä antoisia keskusteluita ihmisten johtami-seen liittyvistä kysymyksistä.

Lämmin kiitos myös teille sadoille työtovereilleni, jotka olette olleet mu-kana luomassa niitä olosuhteita, joissa kirjan tarinat ovat syntyneet.

Lopuksi lämmin kiitos rakkaalle vaimolleni Cisulle, joka on lähes neljän-kymmenenviiden vuoden aikana luonut kotiimme sellaiset olosuhteet, jotka ovat mahdollistaneet minun osallistumiseni kaiken sen tekemiseen, josta olen kirjoittanut.

164

Alla kirjassa mainittujen kolmen artikkelin ja niiden kirjoittajien nimet:

David Rock & Jeffrey Schwartz: The Neuroscience of Leadership

Marcial Losada & Emily Heaphy: The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams

Humberto Maturana: Biosphere, Homosphere and Robosphere: What has that to do with Business?

Saaja: Tukikummit-säätiö www.tukikummit.fi Keräystili: FI14 8000 1971 3807 88 Viesti saajalle: konkari Rahankeräyslupa: 2020/2011/399. Kerätyt varat käytetään Suomessa asu-vien hädänalaisessa asemassa olevien lasten ja nuorten syrjäytymisen estämi-

seen sekä heidän tilanteensa ja elinolojensa parantamiseen. Kerättävät varat lahjoitetaan Kirkon diakoniarahastolle, joka huolehtii sääntöjensä mukaisesti käytännön avustustoiminnasta.

KO

NK

AR

IJO

HT

AJ

A T

AR

INO

I M

atti W

illam

o

KONKARIJOHTAJA TARINOIMatti Willamo