SADRAJ1.UVOD22.DEFINICIJE KONTROLE33.PLANIRANJE I KONTROLA44.PROCES KONTROLE54.1.Utvrivanje standarda i metoda merenja uinka64.1.1.Grupe i vrste standarda64.1.2.Metodi utvrivanja standarda74.2.Merenje ostvarenog uinka74.3.Poreenje ostvarenog uinka u odnosu na standard84.4.Preduzimanje korektivne akcije95.VRSTE KONTROLE105.1.Podele kontrole na osnovu vremena realizacije kontrole105.2.Podela kontrole prema nivou menadera koji je obavljaju.105.3.Podela kontrole sa aspekta stila115.4.Podela na osnovu nositelja kontrole115.5.Podela kontrole prema poslovnoj funkciji koja se kontrolie125.6.Podela prema resursu koji se kontrolie126.PRAVILA I FOKUS KONTROLE137.OPTI PRINCIPI KONTROLE148.CENTRI ODGOVORNOSTI149.KONTROLA I LJUDSKI FAKTOR1510.SAVREMENI ALATI I PRISTUPI KONTROLI1710.1.Menadment informacioni sistem (Menagement Information Systems) 1710.2.Potpuno upravljanje kvalitetom (Total Quality Managament)1710.2.1.Elementi programa TQM1710.2.2.TQM tehnike1811.ZAKLJUAK19LITERATURA20

UVODOsnovni predmet nauke o menadmentu je izuavanje efikasnosti i efektnosti organizacionih sistema, a sve u cilju to racionalnijeg korienja raspoloivih resursa. Kako se vremenom ljudske potrebe poveavaju, a pojedini resursi smanjuju zadatak menadmenta je kako nai najpogodniju metodu upravljanja uz optimalnu kombinaciju ogranienih resursa, a sve u cilju ostvarivanja najboljih rezultata.Izuavanje menadmenta kao procesa sa odreenim fazama isti definie kao aktivnost za realizaciju zadatih ciljeva, sa funkcijama planiranja, organizovanja, voenja i kontrole, gde navedene funkcije predstavljaju faze, tj. podsisteme menadmenta.U nekim izvorima stoji da je kontrola vana zato to je ona zavrna faza u aktivnosti menadera, meutim kontrola kao menaderska funkcija ne izvodi se izolovano ve je ona u tesnoj saradnji sa drugim menaderskim funkcijama. Planiranje, organizovanje i voenje pomau da se stvari dogaaju, dok kontrola pomae da se stvari dogaaju onako kako se eli. Kontrola je dinamika funkcija i vezana je sa drugim funkcijama u krunom odnosu.

Slika 1. Povezanost kontrole i drugih menaderskih funkcijaKontrola kao menaderska funkcija se ne moe jednostavno poistovetiti sa kontrolom. To je sloeni proces temeljen na planskim i standardizovanim eljenim rezultatima koji se u procesu kontrole pretvaraju u brojne informacije pomou kojih se donose odluke i korekcije i time upravlja poslovnim rezultatom.Savremeni pristup kontroli se temelji na principima TQM (Total Quality Managament), tj. potpuno upravljanje kvalitetom koji se ogleda u primeni kontrole poev od pojedinanog radnog mesta, preko organizacionih delova do preduzea u celini.DEFINICIJE KONTROLESam pojam kontrole je definisan na razliite naine. U literaturi se mogu nai i razliiti termini, kao to su: verifikacija, supervizija, provera, nadzor, ocena, monitoring, regulisanje i slino. Za razliku od nekih drugih pojmova u menadmentu, ne postoje sutinske razlike u pogledu shvatanja sutine pojma kontrole. To je mogue videti iz uporednog pregleda nekoliko definicija preuzetih od razliitih autora.Jednu od prvih definicija kontrole dao je Anri Fajol (Henri Fayol), koji se smatra tvorcem klasine organizacione teorije, jo 1916. godine.Aktivnost koja se sastoji u verifikaciji da li se svi poslovi obavljaju u skladu sa usvojenim planskim ciljevima, izdatim naredbama i utvrenim principima. Njen cilj je da otkrije slabosti i greke kako bi se spreila velika odstupanja.U svojoj knjizi Principi menadmenta Harold Kuntz (Harold Koontz) navodi sledeeKontrola je merenje i korekcija performansi, kako bi bili sigurni da su ciljevi organizacije, i planovi smiljeni radi dostizanja tih ciljeva, postignuti.Kontrolu je Tanenbaum (Robert Tannenbaum) definisao kao Aktivnost koja pogaa ponaanje pojedinaca ili grupa da bi se uskladila sa neijim eljama.Robins (Stephen P. Robbins) vidi kontrolu kao funkcija menadmenta i predstavlja je kao proces praenja aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvrene kao to je planirano i ispravljanje bilo kojih znaajnijih devijacija.Sveobuhvatnu definiciju kontrole kao menaderske funkcije dao je Mokler (Robert J. Mockler) rekavi da je kontrolni processistemski napor ka utvrivanju standardnih performansi za planske ciljeve, - utvrivanje informacionog sistema, kako bi se uporeivali stvarni rezultati poslovanja preduzea sa unapred definisanim standardima u cilju otkrivanja devijacija i znaajnih odstupanja, kako bi se preduzela neophodna korektivna akcija radi obezbeenja da se svi resursi preduzea koriste na najefikasniji i najefektivniji nain i time to potpunije ostvare ciljevi preduzeaIz svega gore navedenog moemo dakle zakljuiti:Kontrola je faza menadmenta, odnosno menaderska aktivnost koja zahteva nadgledanje, ocenu, merenje i poboljanje razliitih aktivnosti u organizaciji s ciljem da se identifikuju uinci i preduzmu korekcije, ukoliko je potrebno, u odnosu na planske ciljeve i zadatke, odnosno utvrene normative ili standarde poslovanja i razvoja organizacije.esto se koristi i pojam "upravljaka kontrola funkcija", a definie se kao proces kojim menaderi utiu na ostale lanove preduzea kako bi ostvarili strategiju preduzea. Upravljaka kontrola funkcija ukljuuje i planiranje ali omoguava i odstupanje od zacrtanih planova, ako menaderi zakljue da su pronali bolje naine za realizaciju strategije od onih predvianih planom.PLANIRANJE I KONTROLAPlaniranje i kontrola su faze vezane na nain da meusobno ine celinu, ali u sutini planovi ine jednu stranu, a kontrola drugu stranu menaderskog procesa. Meusobna povezanost i razliitost tih dveju menaderskih funkcija se sagledava u sledeim karakteristikama: planiranje predstavlja formalni proces donoenja odluka o ciljevima, strategijama, taktikama i alokaciji resursa, dok menaderska kontrola predstavlja mere kojima se osigurava usklaenost aktuelnog ponaanja i rezultata s planovima, ciljevima i standardima; planiranje opisuje eljena ponaanja i rezultate, a menaderska kontrola potpomae odravanju ili preusmeravanju aktuelnih ponaanja i rezultata; menaderi ne mogu efektivno planirati bez tane, pravovremene i odgovarajue informacije, a procesi kontrole su sredstvo pomou kojeg menaderi dobijaju veinu tih bitnih informacija; menaderi ne mogu efektivno kontrolisati rad preduzea bez planova, zbog ega su planiranje i kontrola komplementarni i podravaju jedno drugo.Slika 2. ematski prikaz toka planiranja i kontrole

Usled postojanja ogranienih resursa kojima organizacija raspolae kontrola je vie nego neophodna. Bez obzira koliko god resursa pojedinac ili organizacija imaju u svom posedu, uvek su ogranieni za mnoge ciljeve koji se mogu formulisati. Zbog toga, kontrola omoguava njihovo efikasno alociranje i korienje. U tom smislu ona je neophodna kod svih organizacija - privrednih, neprivrednih, profitnih, neprofitnih, proizvodnih, uslunih, itd.

PROCES KONTROLESam proces kontrole moe se razviti u nekoliko faza koje se nastavljaju jedna na drugu: Definisanje objekta kontrole odnosno eljenog delovanja (bazirano na ciljevima postavljenima u procesu planiranja) Definisanje standarda izvrenja i utvrivanje naina uporeivanja zacrtanog i ostvarenog Praenje i merenje stvarnog delovanja kao i davanje povratne informacije mestima kontrole Utvrivanje veliine odstupanja uporeivanje eljenog (zadatog, standarda izvrenja) i ostvarenog (stvarnog delovanja) Ocena odstupanja ocena prihvatljivosti kao i analiza uzroka odnosno razloga odstupanja Razvoj programa korektivnih akcija razvoj mera za prilagoavanje izvrenja standardima Provera korekcije otklanjanje odstupanja koja su izvan granica prihvatljivosti odnosno redefinisanje standarda izvrenja ukoliko su se oni pokazali neadekvatnimaRadi lake i bolje primene proces kontrole je sveden u etiri glavna meusobno povezana koraka:1. Utvrivanje standarda i metoda merenja uinka2. Merenje ostvarenog uinka3. Poreenje ostvarenog uinka u odnosu na standard4. Preduzimanje korektivne akcijeSlika 3. ematski prikaz toka kontrole

Utvrivanje standarda i metoda merenja uinkaPostavljanje standarda se temelji na formulaciji planova. Standardi predstavljaju kriterijum uinka, odnosno take izdvojene u celokupnom procesu planiranja i kojima se sprovodi merenje uinka to omoguuje menaderima da bez nadziranja svakog koraka u procesu, pravovremeno dobiju signale o odvijanju pojedine aktivnosti. 4.1.1. Grupe i vrste standardaStandardi se mogu grupisati u kvalitativne i kvantitativne. Kvantitativni standardi su merljivi, a kvalitativni se procenjuju.Kvantitativni standardi su standardi izraeni u fizikim jedinicama ija je primena uobiajena na izvrnom nivou, standardi izraeni u trokovima ija je primena uobiajena na izvrnom nivou, kapitalni ili novani standardi koji se izvode primenom novanih standarda, a odnose se vie na kapitalna ulaganja preduzea nego na proizvodne trokove, standardi izraeni u prihodima koji se dobiju povezivanjem broja i cene usluge.Kvalitativni standardi su standardi procene, a razlikujemo deskriptivne standarde, programske standarde kojima se odreena poslovna aktivnost ili celi program tretira kao jedan standard, ciljne standarde koji se izvode iz zacrtanih menaderskih ciljeva, a odnose se na one ciljeve koji su nekvantitativni, strateki planovi koji proizlaze iz stratekog kontrolisanja, a podrazumevaju proveru stratekih kontrolnih taaka i moguu modifikaciju strategije kada se strateki planovi ne mogu kvantifikovati.Standardi su vani: Menadment moe jasno odrediti relativni nivo (ne)uspeha Menadment moe uporediti rezultate po godinama Menadment moe uporediti svoje rezultate sa slinima u industriji u kojoj delujeDakle, standardi u kontroli treba da budu prilagoeni tipu organizacije i grani delatnosti i najee su to specifini ciljevi definisani planom ili mera u odnosu na poziciju lidera u konkurenciji na tritu, a na bazi kojih se meri progres u poslovanju posmatrane organizacije.Moemo izdvojiti pet osnovnih vrsta standarda:1. Standardi trokova odnose se na cenu pojedinih proizvoda, usluga, procesa, aktivnosti, ljudi, itd.2. Standardi vremena upuuju na trajanje procesa, odnosno vreme koje je potrebno da se neto napravi, uradi i sl.3. Standardi kvantiteta standardi koliine, odnosno obima4. Standardi kvaliteta odnose se na greke, odnosno njihovu uestalost, brojnost, ozbiljnost i sl.5. Standardi ljudskih reakcija odnose se na percepciju, zadovoljstvo i sline koncepte vezane uz subjektivnost ljudske prirode koja takoe determinira uspeh.4.1.2. Metodi utvrivanja standardaPostoji vei broj metoda utvrivanja standarda od kojih se u praksi najee koriste: Istorijski metod bazira se na iskustvu, odnosno ostvarenim rezultatima u prolosti. Formiraju se uzimanjem prosenih ostvarenih rezultata u prolosti kao to su prihodi, proizvodnja, prodaja, trokovi i sl. Komparativni metod za razliku od istorijskog svodi se na postavljanje standarda na bazi iskustava slinih organizacija ili organizacionih jedinica. Podaci se mogu dobiti direktnim uvidom ili iz odgovarajuih publikacija. Tehniki standardi postavljaju se na bazi tehnikih karakteristika elemenata proizvodnje i to na bazi prethodno utvrenih standarda uinka za razne jedinice posla. Subjektivni metod zasniva se iskljuivo na iskustvu menadera.Merenje ostvarenog uinkaSvrha merenja jeste utvrivanje samo onih performansi realnih procesa i rezultata koji su kompatibilni sa pokazateljima koji su sadrani u standardima, odrednicama koje su definisane u prethodnom koraku procesa kontrolisanja.Za merenje ostvarenih rezultata koriste se etiri izvora informacija: 1. Pismeni izvetaji2. Usmeni izvetaji3. Statistiki izvetaji4. Lino posmatranjeTabela1. Izvori podataka

Da bi se merio ostvareni uinak potrebno je osigurati odgovarajue informacije o tome ta je ostvareno, a ta nije. Zbog efikasnosti merenja, prikupljanje i obrada informacija mora imati svoju dnevnu, nedeljnu, mesenu i godinju dinamiku, a prikupljene informacije se obrauju tako da budu merljive i uporedive sa postavljenim standardima. Idealna situacija za menadment je kada se tokom ostvarivanja rezultata moe dobiti informacija o odstupanjima kako bi se moglo preventivno delovati, a to je najee sluaj s trokovima i utrocima po fazama proizvodnje. Merenje rezultata je korak u procesu kontrole koji se konstantno ponavlja. Uestalost merenja zavisi od tipa aktivnosti i potreba menadmenta. Merenje moe biti organizovano na kontinuiranoj osnovi, kada sa programom, planom i postupcima merenja trebaju biti blagovremeno upoznati organizacioni podsistemi, grupe i pojedinci ije ponaanje i rezultati predstavljaju predmet merenja, ili po principu iznenaenja.Ako su standardi pravilno izabrani i postavljeni i ako postoje raspoloiva sredstva za precizno utvrivanje aktivnosti, procena uinka je prilino jednostavna, meutim u praksi postoje i mnoge aktivnosti koje je teko izmeriti ili je za njih teko postaviti standarde.Poreenje ostvarenog uinka u odnosu na standardPoreenje stvarnih performansi sa standardima je trei korak procesa kontrolisanja. Svrha ovog postupka je donoenje zakljuka da li i u kojoj su meri stvarni procesi i rezultati u skladu sa planiranim, odnosno, standardima.Pri uporeivanju merenjem dobijenih podataka u odnosu na predviene standarde, jasno je da e se pojaviti razliita odstupanja, ali je svakako vano za menadere da taj opseg varijacija bude u prihvatljivim okvirima (izmeu donje i gornje granice opsega prihvatljivosti).Slika 4. Grafik opsega prihvatljivosti varijacijaPoreenje ostvarenog uinka u odnosu na standard se radi utvrivanja:1. odstupanja ostvarenja od standarda (pozitivna i negativna; svako odstupanja znak je za detaljnu analizu)2. veliine odstupanja od standarda3. razloga odstupanja od standardaRezultati poreenja mogu biti dvojaki: da se doe do zakljuka da su stvarne performanse jednake planiranim, odnosno da su u skladu sa definisanim standardima i da se doe do zakljuka da stvarne performanse odstupaju od planiranih, odnosno standardima definisanim.Preduzimanje korektivne akcijePreduzimanje korektivne akcije je etvrti korak procesa kontrolisanja. Pod preduzimanjem korektivne akcije podrazumeva se aktivnost menadera koja, po prirodi stvari, sledi nakon sticanja spoznaje o prirodi rezultata do kojih je doao u prethodnom koraku: poreenju stvarnih performansi sa relevantnim standardima.Ovaj korak predstavlja u stvari analitike i dijagnostike sposobnosti menadera. Ukoliko je uzrok varijacija u uincima nezadovoljavajui rad u sektoru, slubi ili organizaciji, menaderi najee preduzimaju odreene korektivne mere koje smatraju najcelishodnijim za konkretnu situaciju. Takve mere mogu biti usmerene na promenu strategije ili strukture organizacije, zatim na obuku zaposlenih, redizajniranje posla, promenu radnika ili njegovo otputanje, to sve zavisi od utvrenih uzronika nastalih problema. U svakom sluaju menaderi mogu doneti neodlonu odluku, pri emu uoena odstupanja koriguju odmah radi vraanja procesa rada u predviene okvire poslovnog zadatka, ili uiniti bazinu korekciju kada pre donoenja korektivne odluke utvruju razloge nastanka odstupanja. Dogaa se da odstupanja budu rezultat nerealno postavljenih standarda, odnosno da su ciljevi postavljeni nerealno visoko ili previse nisko. U takvim sluajevima menaderi pristupaju revidiranju (korekciji) standarda, a ne uinaka.Dakle, Grifin (Ricky W. Griffin) razlikuje tri uobiajena pravca akcije:1. odravanje statusa quo (odstupanja tako mala da se ne isplati preduzimati akcije)2. korekcija devijacija (velika odstupanja koja bi mogla dovesti do grubih poremeaja u poslovanju)3. promena standarda (posljedica nerealno postavljenih ciljeva)Takoe, varijacije odnosno odstupanja ne moraju uvek biti negativna. U sluaju pozitivnog odstupanja potrebno je podrati pozitivan rad (npr. poveati nagrade i priznanja, razmotriti poveanje standarda, dodati novi proizvod ili uslugu,)

VRSTE KONTROLENa osnovu razliitih parametara vrste kontrole imamo veliki broj podela.Podele kontrole na osnovu vremena realizacije kontroleRazlikujemo:1. Preventivnu kontrolu (unapred),2. Tekuu kontrolu (u toku) i3. Korektivnu kontrolu (unazad).Preventivna kontrola (feedforward control) je kontrola kojoj je svrha prevencija nastanka devijacija. To je i razlog da se ova kontrola neretko naziva preventivna ili preliminarna kontrola. Prethodna kontrola se primenjuje: za kontrolisanje performansi planiranog toka materijala, finansija, informacija i ljudskih resursa za kontrolisanje tehnika i tehnologija koje e se koristiti za nabavku inputa, transformaciju inputa u autput i distribuciju autputa. za kontrolisanje uslova rada.Ona je poeljna jer omoguava menaderima da spree probleme umesto da ih ispravljaju kada je teta ve naneta.Tekua kontrola (concurent control), koja se neretko naziva i kontrola procesa, jeste kontrola koja se vri u vreme kada se odvijaju procesi, odnosno stvaraju rezultati. Svrha tekue kontrole je blagovremeno uoavanje nastalih devijacija i adekvatno reagovanje u cilju dovoenja stvarnih performansi u sklad sa predvianim standardima. Tekua kontrola obuhvata kontrolisanje realnog toka svih komponenata (materijala, sredstava za rad, finansija, informacija i ljudskih resursa) i odvijanja tehnolokih procesa.Korektivna kontrola (feedback ili postaction control), je kontrola koja je fokusirana na kontrolisanje rezultata (zato se ona ponekad naziva i output control). Ova kontrola se obavlja nakon realizacije relevantnih procesa u cilju identifikovanja potrebe za preduzimanjem korektivnih akcija i sprovoenje relevantne (re)akcije - korektivne akcije usmerene na dovoenje stvarnih performansi rezultata na standardima predvieni nivo (zato se ova kontrola relativno esto naziva i korektivna kontrola, odnosno kontrola zasnovana na povratnoj sprezi - feedback control). Ona ima dve prednosti : menaderima prua znaajne informacije o tome koliko su im planovi bili efektivni, a moe i da podstakne motivaciju zaposlenih radnika.Podela kontrole prema nivou menadera koji je obavljajuU tom smislu mogue je razlikovati: 1. Strategijsku kontrolu 2. Taktiku kontrolu3. Operativnu kontroluStrategijska kontrola je vezana za top menadment. Ona vodi rauna o interesima celine organizacije i ima dugoronu orijentaciju. U prvom planu ovog tipa kontrole je praenje dogaaja u okruenju. Vezana je za promene strategijske pozicije, ima usmeravajue dejstvo i vrlo je znaajna za otkrivanje kritinih faktora poslovnog uspeha koji mogu doneti preduzeu konkurentske prednosti na tritu i ostvarivanju strategijskih ciljeva.Taktika kontrola je uglavnom vezana za srednje linije menadera. Ponekad se naziva i kontrolom rentabiliteta, poto je vezana za odreivanje rentabilnosti pojedinih proizvoda, organizacionih delova, segmenata trita ili potroaa. Sprovodi se periodinim praenjem rezultata preduzetih akcija. Povezana je sa promenom konkurentske pozicije organizacije.Operativna kontrola je vezana za nie nivoe menadmenta, to jest menadere prve linije. Ona je kratkorono orijentisana i odnosi se na praenje svakodnevnih aktivnosti, poslova i rezultata na nivou pojedinaca i grupa. Sprovodi se u toku odreenih intervala vremena, recimo jedne godine. Sutina je u kontroli tekuih aktivnosti organizacije, to se vri poreenjem tekueg poslovanja sa planiranim rezultatima. Ona je osnova za preduzimanje kratkoronih korektivnih akcija. Vezuje se za operativne promene koje ne tangiraju odnos organizacije i okruenja.Podela kontrole sa aspekta stilaRazlikuju se tri tipa kontrole:1. Trina kontrola2. Birokratska kontrola3. Klanska kontrolaTrina kontrola akcenat stavlja na korienje spoljnih trinih mehanizama, kao to su konkurencija i trino uee. Ona poiva na shvatanju da je trite najefikasniji mehanizam preko koga eksterni faktori utiu na poveanje efikasnosti i efektnosti poslovanja preduzea.Birokratska kontrola se koristi u onim situacija i podrujima gde ne postoje uslovi za efikasno korienje trine. Ova kontrola se zasniva na autoritetu menadera i nizu regulativnih pravila. Ono to se ovim stilom kontrolie je u stvari njihovo potovanje. Oslanja se na hijerarhijske mehanizme, kao to su pravila, procedure, politike, dobro utvren opis posla, budetiKlanska kontrola regulie ponaanje zaposlenih na osnovu zajednikih vrednosti, normi, tradicija, rituala, verovanja i drugih aspekata kulture organizacije. Za nju je posebno bitan timski rad, koordinacija i zajednika kultura. Veina organizacija ne oslanja se samo na jedan pristup pri utvrivanju sistema kontrole. One se opredeljuju ili na birokratsku ili klansku kontrolu, pored korienja nekih mera trine kontrole. Cilj je stvoriti odgovarajui sistem kontrole koji e organizaciji pomoi da efikasno i efektivno ostvari postavljenje ciljeve.Podela na osnovu nositelja kontroleOvde moemo razlikovati dve vrste kontrole:1. Internu kontrolu2. Eksternu kontroluInterna kontrola se deava kada su pojedinci i grupe unutar organizacije motivisani na osnovama samodiscipline za izvravanje odreenih zadataka. Vezana je za nivo pojedinca, gde svako osea potrebu da stvari uradi na najbolji mogui i pravni nain. Eksterna kontrola dolazi spolja. Nju obavljaju spoljni, nezavisni organi i lica koja nisu zaposlena u organizacijama gde se vri kontrola. Ona nije optereena tekuim problemima poslovanja, to joj prua vii nivo objektivnosti.Podela kontrole prema poslovnoj funkciji koja se kontrolieOvakvom podelom dobija se:1. Kontrola istraivanja i razvoja2. Kontrola nabavke3. Kontrola proizvodnje4. Kontrola marketinga5. Kontrola menadmenta ljudskih potencijala6. Kontrola raunovodstva7. Kontrola finansijaBudui da je osnovni cilj menadera svake poslovne organizacije ostvarenje profita, to je za realizaciju takvog cilja menaderima potrebna finansijska kontrola. Tradicionalna finansijska merila obuhvataju analize koeficijenata i budeta. Najee koriena analiza koeficijenata jeste ona vezana za likvidnost, kada se meri sposobnost organizacije da ispunjava svoje tekue obaveze, odnosno dugovanja. Sagledava se stepena zaduenosti i sposobnosti plaanja kamate po dugu. Koeficijent aktivnosti se koristi za merenje efikasnosti korienja svog kapitala, dok koeficijent profitabilnosti slui za merenje stepena efikasnosti i efektnosti korienja svojih sredstava organizacije za ostvarivanje profita. Budetiranje je zapravo nain planiranja finansijskih sredstava putem koga se odreuju pravci poslovnih aktivnosti organizacije. Budet govori o vanosti svake aktivnosti i koliko je resursa predvieno za te aktivnosti. Meutim, budet se koristi i za kontrolu, budui da on obezbeuje menaderima kvantitativne standard na bazi kojih se meri i uporeuje potronja resursa.Podela prema resursu koji se kontrolieNa osnovu resursa koji su fokus kontrole izdvajaju se:1. Kontrola financijskih resursa2. Kontrola materijalnih resursa3. Kontrola ljudskih resursa4. Kontrola informacijskih resursaPRAVILA I FOKUS KONTROLES obzirom na to da je kontrolisanje veoma sloen i odgovoran proces, potrebno je definisati (normativno regulisati) brojna pravila. Pri tome posebna panja treba biti posveena sledeem: Zahtevi kontrole moraju biti specificirani merljivim pokazateljima. Uz svaki zahtev kontrole treba dati i veliine doputenih odstupanja. Za svaki zahtev kontrole treba unapred odrediti ta e se, kada i kako proveravati. Posebno treba odrediti ta i kako e sam izvrilac proveravati (jer, samokontrola ima najvei preventivni efekat). Zahtevi kontrole moraju biti unapred poznati izvriocu kontrolisanog posla.Potrebno je istai da se vremenom fokus kontrole irio. Na poetku orijentacija je bila iskljuivo ka kontroli proizvoda i usluga, kasnije i procesa. Sada se smatra da fokus kontrole mora biti postavljen veoma iroko i mora obuhvatati najmanje pet osnovnih podruja:1. Ulazne jedinice2. Proces3. Izlazne jedinice4. Druge faze procesa upravljanja5. OkruenjeUlazne jedinice (Input) - tu se vri kontrola fizikih i materijalnih resursa, finansijskih sredstava, kadrova, informacija, i slino. Kod kontrole inputa mogue je sprovesti takozvanu anticipativnu kontrolu (feedforward) koja se vri pre otpoinjanja transformacionog procesa i koja moe biti preventivnog karaktera. Jasno je da bez kvalitetnih inputa ne mogu biti ni dobri autputi.Proces - re je o kontroli koja se odnosi na obavljanje operacija, to jest redovnu delatnost organizacije. Ona se sprovodi u toku celog transformacionog procesa i mora da reaguje odmah ukoliko se uoe problemi ili odreene devijacije.Izlazne jedinice (Output) - odnosi se na kontrolu rezultata, gotovih proizvoda ili finalnih usluga, (feedback) koja se ostvaruje posle zavretka transformacionog procesa. Njena realizacija deluje povoljno na poboljanje odvijanja ovih procesa u budunosti, ali ne moe izmeniti realizovane rezultate. Nekada je fokus kontrole bio iskljuivo na njima, ali danas se znaajno proirio.Druge faze procesa upravljanja - kontrola se proima i sa ostalim fazama menadmenta. Mora se istai je da treba kontrolisati naine obavljanja pojedinih menaderskih aktivnosti, planiranja, organizovanja, komuniciranje, nareivanja, voenja, pa i same kontrole. Smisao kontrole se sastoji u unapreenju celog procesa.Okruenje - fokus kontrole u savremenim uslovima mora biti to je mogue ire postavljen, poto je sve vei stepen promena iz okruenja koje utiu na poslovanje organizacija. Na taj nain sve vie eksterno i interno okruenje organizacija postaje predmet kontrole, to menaderima omoguava da identifikuju niz ansi, opasnosti, slabih i jakih strana i na taj nain poboljaju donoenje odluka.

OPTI PRINCIPI KONTROLENajvaniji opti principi efikasne i efektivne kontrole su: 1. Baziranost na ciljevima i planovima,2. Tanost i objektivnost,3. Pravovremenost,4. Razumljivost,5. Fleksibilnost,6. Ekonominost,7. Kontrola strategijskih taaka,8. Povezanost sa menaderskim nivoima,9. Viestruki standardi,10. Korektivna akcija, i11. Povratna veza.Koliko je kontrola uspena dosta zavisi i od njene pravinosti i prihvaenosti od strane zaposlenih u preduzeu.CENTRI ODGOVORNOSTIProces kontrole se mora organizovati u celom preduzeu, na svim nivoima, uz uee svih menadera, kako bi oni mogli uspeno da obave poslove iz svog domena odgovornosti. Uspena kontrola sloenog preduzea ne moe se obaviti bez podele preduzea na manje celine odgovorne za razliite aspekte poslovanja. Te organizacione celine nazivaju se centri odgovornosti.Za potrebe kontrole u preduzeu mogu se organizovati etiri vrste centra odgovornosti, i to :1. centri prihoda,2. centri trokova,3. centri profita i4. investicioni centri (strateke poslovne jedince).Centar prihoda je takva organizaciona jedinica u kojoj se odgovornost vezuje za visinu prihoda od poslovanja, tako da je menader centra prihoda odgovoran za prihod organizacione jedinice kojom rukovodi. Centri prihoda formiraju se esto od sektora prodaje ili njegovih delova. Ova vrsta poslovnih jedinica moe se formirati bilo u prodajnoj sferi preduzea kao celine, bilo za prodaju pojedinih proizvoda ili grupa proizvoda.Centar trokova je organizaciona jedinica koja se kontrolie na osnovu visine njenih trokova poslovanja. Formira se od delova preduzea u kojima nije mogue meriti rezultate poslovanja. Centri trokova su organizacione jedinice manje od profitnih centara i obino predstavljaju njihove delove. Pojedini profitni centri mogu imati vie centara trokova, u zavisnosti od veliine i sloenosti njihovog poslovanja.Profitni centar je organizaciona celina ije se performanse izraavaju visinom ostvarenog profita (dobitka). Osnovna prednost osnivanja profitnih centara jeste poveanje stimulacije radi ostvarenja to veeg profita pojedinanih organizacionih jedinica, a time i ukupnog profita preduzea. Osnivanjem profitnih centara velika preduzea se decentralizuju na osnovu odgovornosti za profit.Investicioni centar (strateka poslovna jedinca) je vrsta centra odgovornosti u kome je menadment odgovoran za angaovana sredstva i profit. U investicionom centru kontrolie se prinos na investirani kapital. Na nivou stratekih poslovnih jedinica menaderi planiraju, prate i utvruju visinu profita na uloeni kapital.Osnovni kriterijum za formiranje navedenih vrsta poslovnih jedinica jeste stepen njihove samostalnosti u okviru poslovanja preduzea. U tom smislu, najvii stepen samostalnosti imaju strateke poslovne jedince (investicioni centri), a zatim profitni centri , dok su centri trokova i centri prihoda manje organizacione jedince u okviru profitnih centara. Koji e od ovih centara odgovornosti biti izabran u konkretnom preduzeu prvenstveno zavisi od prirode delatnosti njegovih organizacionih jedinica, kao i od naina na koji kontrolni sistem meri ulaganja i rezultate preduzea.KONTROLA I LJUDSKI FAKTORKontrolni sistemi imaju smisla samo ukoliko podstiu menadere i druge zaposlene na eljeno ponaanje, odnosno na preduzimanje korektivnih akcija. injenica da ljudi u principu ne vole kontrolu za menadere predstavlja problem sa kojim se treba suoiti, i od ijeg reenja u mnogo emu zavisi uspenost itavog procesa kontrole. Kontrola je kao otrov. U malim koliinama lei, a u velikim ubija."Posebno se mora obratiti panju da zaposleni ispunjavaju standarde u tri podruja: prisustvo na poslu brzina i briga za uspeno izvoenje operacija kvalitet odnosa sa drugim ljudima (unutar firme, kao i sa kupcima i dobavljaima). Moe se rei da postoje tri vrste reakcije zaposlenih na pojavu kontrolnog signala: 1. pozitivna ljudska reakcija - kada pojedinac kome se ukae na problem ili ansu, reaguje izuzetnim linim angamanom u postizanju eljenog rezultata. 2. pasivna ljudska reakcija - kada pojedinac na upozorenje reaguje preko volje, samo onoliko koliko je potrebno da bi se izbegao neki vei poremeaj u radu sistema, ili neki vei gubitak. 3. negativna ljudska reakcija - kada se pojedinac odupire i izbegava da bilo ta preduzme, kada nastoji da zataka ili prikrije rezultate kontrole, ili pak za probleme okrivi druge. Svi ovi sluajevi su rezultat razliitog odnosa pojedinca nad kojim se vri kontrola prema ciljevima sistema. Pozitivna reakcija bie mnogo ea u sluajevima kada ti ciljevi za pojedinca imaju smisla, odnosno kada ih on prihvata kao svoje. Kako je interes menadera da njegovi ljudi pozitivno reaguju na kontrolne signale, njegov je zadatak da za to pronae naine i motivie zaposlene da reaguju pozitivno. To je mogue postii na sledee naineOmoguiti zaposlenima aktivno uee u dizajniranju procesa kontrole. jer zaposleni u primeni kontrole aktivno uestvuju samo ako su im stvari jasne i razumljive.Istaknuti znaaj kontrole za zaposlene, jer preko objektivnih i merljivih standarda zaposleni prate svoje uspehe, znanje, ocene i karijeru. Postojanje standarda smanjuje potrebu da se ef "uplie" u posao svojih podreenih, i esto omoguava da ljudi sami izaberu nain na koji e posao obaviti - pod uslovom da konani rezultat bude u skladu sa standardom. Izbegavati standarde koji su arbitrarni (neprecizni), jer podreenima su prihvatljiviji standardi zasnovani na prethodnim iskustvima ili analizama, koji su potvreni u praksi kao mogui i dostini. Preciznost i odreenost, koristiti brojeve. kad god je to mogue. "Smanjiti kart za 5%" umesto "poboljati kvalitet", "Poveati proizvodnju za 10 komada dnevno" umesto "poveati produktivnost", "Poboljati naplatu za 25% " umesto "ubrzati naplatu" Eliminisanje uzroka ne ispunjenja standarda umesto kanjavanja, jer e se tako zaposlenom pomoi da uz dodatna razjanjenja, analize ili obuku postigne standard. Izbaciti kazne i premije koje nisu primenjive.Doslednost u primeni. Za sve one koji obavljaju isti posao, standardi treba da budu isti, tj. sistem nagrada ili kazni za sve treba da vai pod istim uslovima. Samokontrola, sa podizanjem korporativne kulture na vii stepen, kod zaposlenih se razvijaju samo dokazivanje i samokontrola. U takvom ambijentu, zadatak menadera se sastoji u preciziranju normi, standarda i planova, sve ostalo je preputeno zaposlenima.Loe dizajnirani ili neusklaeni sistemi kontrole mogu imati itav niz negativnih posledica. Neke od njih su:Promene u ponaanju zaposlenih. Zaposleni se prilagoavaju kontrolnim sistemima. Ljudi su racionalna bia i oni e uvek pokuavati da pronau laki put u svakom kontrolnom sistemu.Operativna zakanjenja. Kanjenje u obavljanju pojedinih aktivnosti ili tipova kontrole moe dovesti do mnogih problema.Negativni stavovi u organizaciji prema kontrolnoj funkciji. Ovaj problem je posebno izraen tamo gde je sistem kontrole loe dizajniran.Poremeaji u meuljudskim odnosima. esto personalni konflikti mogu destruktivno delovati i na obavljanje kontrolne funkcije.U obavljanju ove vane menaderske aktivnosti potrebno je imati mere koje ne treba prei. Nije mogue ba sve kontrolisati ta se deava u organizaciji. Previe kontrole znai ograniavanje autonomije zaposlenih i guenje slobode. Premalo kontrole moe delovati destimulativno i uticati na neodgovorno ponaanje i pravu anarhiju.SAVREMENI ALATI I PRISTUPI KONTROLIMenadment informacioni sistem (Menagement Information Systems) MISMenaderima su potrebne informacije za praenja poslovnih rezultata i za kontrolu aktivnosti organizacije. Bez informacija bilo bi teko da procenjuju, uporeuju i preduzimaju odreene mere kao deo procesa kontrole.Menadment informacioni sistem (MIS) je sistem koji menadmentu redovno prua potrebne informacije. Sistem se ovde odnosi na : redosled, raspored i svrhu.MIS akcenat stavlja na pruanje informacija menaderima, a ne samo na dostavljanje podataka. Obraeni i analizirani podaci postaju informacije.Informacioni sistem menadmenta moemo definisati kao kompjuterizovani informacioni sistem koji je ciljno orjentisan na obezbeivanje podrke upravljanju i rukovoenju u poslovnim sistemima.Menadment informacioni sistem prikuplja podatke i pretvara ih u relevantne informacije koje menaderi mogu da koriste pri donoenju brojnih odluka. Da bi se podaci obradili u informacije, potrebno je postojanje tri bitna elementa:1. Raspoloivi podaci;2. Sistem koji vri obradu;3. Informacioni izlazi. Menadment informacioni sistem predstavlja integralni, struktuirani skup ljudi, maina i procesa koji daje relevantne informacije. Njegov osnovni zadatak ja da sakuplja, uva, prenosi i analizira vei broj informacija koje su menaderima od koristi. Za obavljanje kontrole je od kritine vanosti to da je dobro i efikasno dizajniran informacioni sistem. Njegov osnovni zadatak je da obezbedi prave informacije u pravo vreme i po to niim trokovima. To je ujedno i osnovni kriterijum na osnovu koga se vri ocena kvaliteta menadment informacionog sistema.Potpuno upravljanje kvalitetom (Total Quality Managament) TQMKao to je ve napomenuto savremeni pristup kontroli se temelji na principima TQM (Total Quality Managament), tj. potpuno upravljanje kvalitetom koji se ogleda u primeni kontrole poev od pojedinanog radnog mesta, preko organizacionih delova do preduzea u celini. Rezultat je savremenog shvatanja kvaliteta i kontrole kvalitete. Potpuno posveenje je na kvalitetu preduzea, odnosno briga za kvalitetom u svakoj aktivnosti preduzea. Filozofija je u organizacijskoj posveenosti stalnim poboljanjima s posebnim fokusom na timski rad, poveanje zadovoljstva potroaa i sniavanje trokova.1.1.1. Elementi programa TQM Totalna posveenost kvalitetu od strane menadmenta Odanost prevenciji a ne korekciji Fokusiranje na merenje kvaliteta Nagraivanje kvaliteta Treninzi kvaliteta na svim nivoima organizacije Stalno identifikovanje problema i generisanje reenja Podsticanje inovacija i konstantnih poboljanja Podsticanje participacije Visoki standardi izvrenja (zero defects) Stalne kalkulacije i izvetaji o sniavanju trokova1.1.2. TQM tehnike Krugovi kvaliteta Osnaivanje - ukljuivanje svih relevantnih interesno-uticajnih skupova u proces donoenja odluka unutar preduzea Stalno poreenje - kontinuirani proces poreenja vlastitog proizvoda, usluge i prakse s proizvodom, uslugom ili praksom najjaeg konkurenta ili lidera u industriji Redukovano vreme ciklusa Kontinuirana poboljanja - konstantno implementiranje velikog broja malih, inkrementalnih poboljanja u svim podrujima poslovanja Eksternalizacija- iskljuivanje iz kompanije svih onih procesa koje neko drugi na tritu moe obaviti bolje, bre i jeftinije

ZAKLJUAKZa dobru orijentaciju menadera organizacije i dobru procenu poslovnih situacija u kojima se mogu oni nai, menaderima je neophodan efikasan sistem kontrole, merenja, uporeivanja i korektivnog delovanja pri donoenju poslovnih odluka. Da bi proces kontrole imao integrativnu funkciju poeljno je da svi menaderi u organizaciji nezavisno od toga da li njihovi organizacioni delovi obavljaju poslove po planu budu ukljueni u proces kontrole. Merenje i poreenje uinaka sa standardima moe se obaviti samo ukoliko menaderi obezbede relevantne informacije za to. Menaderi moraju upranjavati postupke i preduzimati mere u vezi potencijalnih ili ispoljenih poslovnih problema u preventivnom ili korektivnom smislu, a ponekad se dogaa da su neophodne aktivnosti na reviziji neprecizno i nerealno postavljenih standarda koji se ne ispunjavaju.Bez uspenosti kontrole nema ni efikasnog menadmenta. Kontrola je neophodna iz mnogobrojnih razloga a najvaniji su : Izbegavanje poremeaja i problema u poslovanju; Lake suoavanje sa neizvesnou i promenama; Radi efikasnog funkcionisanja i racionalnijeg ponaanja u organizaciji; Lake uoavanje i korigovanje greaka; Pomae u identifikovanju ansi i opasnosti; Daje informacije i ideje za preduzimanje korektivnih akcija; Daje podsticaj za bolji rad menadera i zaposlenihKontrola je neophodna i zbog ogranienosti resursa kojim organizacija raspolae. Ona omoguava efikasno alociranje i korienje resursa, i to kod svih tipova organizacija.

LITERATURABandin T. (1993.), Ekonomika preduzea, ekonomske osnove poslovnog odluivanja,Savremena administracija, Beograduri, Z. (2001) Prilagoavanje promenama uslov uspenosti preduzea, Institu ekonomskih nauka Beograd, BeogradKoontz H., Bradspies R. (1992.), Managing through Feedforward Control, BusinessHorizontsMerchant A.K. (1992.), The Control Function of Management, Sloan Management Review,Mullins, L. J. (1999) Management and Organisational Behaviour, 5th edition, Prentice HallPavlii M. (2004.), Ekonomika preduzea,ICIM plus, KruevacRistow M.A., Amos L.T., Stande E.G. (1999.), Transformational Leadership and Organizational Effectivenes in the Administration, Journal of Business ManagementRobbins P.S., Coutler M. (2005.), Menadment, osmo izdanje, Data Status, BeogradStankovi, R.(2008) Upravljanje kvalitetom, Visoka poslovna kola, aakunjar. G.(1995)Nauka o radu i organizacija, Ekonomski fakultet, SuboticaTodorovi, J. (2005) Strateki i operativni menadment, Ekonomski fakultet, Banja LukaVasili, P. (2006) Upravljanje projektima, M Pover, Banja Luka