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Konzepte und Methoden des Supply Chain Management
Kapitel 2Modellierung von Supply Chains
Modul ProduktionslogistikW 2332-02SS 2017
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Inhalt
2. Modellierung der Supply Chain• Grundlagen: Modell und Modellierung• Elemente der Supply Chain• Modellierungsverfahren im Supply Chain Management
• ARIS• BPMN• Wertstromanalyse• Prozesskettenmodell• Supply Chain Operations Reference Model
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Definition des Modellbegriffs
„Ein Modell ist ein bewusst konstruiertes Abbild der Wirklichkeit, das auf der Grundlage einer (Gegenstands-) Struktur-, Funktions- oder Verhaltensanalogie zu einem entsprechenden Original von einem Subjekt eingesetzt bzw. genutzt wird, um eine bestimmte Aufgabe lösen zu können, deren Durchführung mittels direkter Operation am Original zunächst oder überhaupt nicht möglich bzw. unter gegebenen Bedingungen zu aufwendig oder nicht zweckmäßig ist“.
[Quelle: Klaus, Buhr 1971]
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� Darstellen von Ideen, Zusammenhängen etc.Darstellung von gedanklichen Konstrukten, die in irgendeiner Form die Sphäre reiner Gedanken verlassen (oft natürlich-sprachlich)
� Erklären eines Tatbestandes, PhänomensModell steht am Ende einer Untersuchung und fasst Tatbestände zusammen
� Gewinnen von Einsichten in das Verhalten eines SystemsHypothesengenerierung über Systemverhalten bzw. Wirkprinzip; Stützung oder Verwerfung der Hypothesen durch Modell-System-Vergleich
� Voraussagen des Verhaltens eines SystemsNachbildung des Ablaufs eines Systems zur Ermöglichung einer Voraussage des Systemverhaltens
� Optimieren von Systemstruktur, -verhalten u./o. -funktionTypische Aufgabe beim Systementwurf zur Überprüfung verschiedener Systemvarianten oder zur Erreichung eines Optimums
Verwendungszwecke von Modellen
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Modelleigenschaften
Eine Modelleigenschaft ist die Bestimmung eines Modells, durch die es sich einer Klasse von Modellen zugehörig erweist.
Eigenschaften von Modellen nach Stachowiak
� Abbildungsmerkmal Ein Modell ist immer das Abbild von einem Original. Die Abbildung wird durch eine Zuordnung zwischen den Eigenschaften des Modells und denen des Originals realisiert.
� VerkürzungsmerkmalBei einer Modellerstellung werden immer nur die dem Modellersteller relevant erscheinenden Eigenschaften des Originals erfasst.
� PragmatismusmerkmalModell und Original sind einander nicht per se zugeordnet. Vielmehr wird die Zuordnung von Modell und Original durch die Fragen „Für wen?“, „Wann?“ und „ Wozu?“ relativiert.
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Inhalt
2. Modellierung einer Supply Chain• Grundlagen: Modell und Modellierung• Elemente einer Supply Chain• Modellierungsverfahren im Supply Chain Management
• ARIS• BPMN• Wertstromanalyse• Prozesskettenmodell• Supply Chain Operations Reference Model
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Elemente eines Liefernetzwerks (Supply Chain)
StrukturenRessourcen
Organisation
ProduktProzesseProdukt
- Standorte- Produktionswege- Verkehrswege- Kommunikationswege
Strukturen
Leistungsobjekt(Auftrag, Teil, Produkt, ...)
Produkt
Aufbau- &Ablaufstruktur
Organisation
Temporär Permanent
Mobil Stationär
Ressourcen
- Systemlast - Strukturen - Lenkung- RessourcenProzesse
Akteure Umwelt
- Planer, - Lieferanten, Hersteller, Kunden- Logistik-Dienstleister- Regulateure (Politik, Aufsicht, …)
Akteure
- Volkswirtschaft- Wettbewerb- Ökologie- Bedarf- Technologie- Finanzierung
Umwelt
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Differenzierung der Supply Chain Unternehmen
Primäre Mitglieder Unterstützende Mitglieder
Gesamtheit der Unternehmen im Supply Chain Network
Autonome Unternehmen/ Geschäftseinheiten, die
wertschöpfende Aktivitäten für einen definierten Output durchführen.
Autonome Unternehmen/ Geschäftseinheiten, die Ressourcen, Vermögenswerte oder Wissen für die
primären Netzwerkpartner liefern.
Fokales Unternehmen
Unternehmen das aufgrund des Kontakts zum Endkunden oder der
Abhängigkeit der anderen Mitglieder die strategische Steuerung des
Netzwerks übernimmt
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Strukturelle Dimensionen des Netzwerks
StrukturelleDimensionen
horizontale Dimension
Anzahl der Wertschöpfungsstufen
vertikale Dimension
Anzahl der Unternehmen je
Wertschöpfungsstufe
horizontale Position des fokalen
Unternehmens
Möglichkeiten sind Ursprungspunkt,
Verbrauchspunkt oder dazwischen
Ausprägungen sind branchenspezifisch
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Typen von Supply Chain Geschäftsprozess-verbindungen
Managed Process Links
Monitored Process Links
Not-Managed Process Links
Non-MemberProcess Links
Typen von Geschäftsprozessverbindungen
These:Das Management aller Verbindungen zwischen den Unternehmen im Wertschöpfungsnetzwerk ist nicht möglich und wäre unwirtschaftlich.
� Integration und Management dieser Verbindung
� Kontrolle dieser Verbindungen
� Sind Managed Process Links anderer Knoten im Netzwerk
� unkritische Verbindungen
� Fokales Unternehmen nicht involviert
� Verbindungen zwischen Unternehmen des Netzwerks und Nichtmitgliedern
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Selektion der relevanten Elemente in der Supply Chain
Tier 2Lieferanten
Tier 1Lieferanten
Tier 3 bis Erstlieferanten
Tier 1Kunden
Tier 2 Kunden
Tier 3 bisEndkunden
1
2
3
n
1
2
n
1
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1
2
3
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2
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2
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2
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bis
n K
unde
n End
kund
en
1
n
Fokales UnternehmenMitglieder der Supply Chain des fokalen Untern.
Nicht-Mitglieder der Supply Chain des fok. Untern.
managed process linksmonitored process linksnon-managed process linksnon-member process links
[Lambert 1998: Supply Chain Management:Implementation Issues and Research Opportunities, S. 7]
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2. Modellierung der Supply Chain• Grundlagen: Modell und Modellierung• Elemente der Supply Chain• Modellierungsverfahren im Supply Chain Management
• ARIS• BPMN• Wertstromanalyse• Prozesskettenmodell• Supply Chain Operations Reference Model
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ARIS
ARIS = Architektur integrierter Informations systeme
� Beschreibung von Unternehmen und Anwendungssystemen� Verwendung betriebswirtschaftlicher Beschreibungstechniken� Geschäftsprozess steht im Mittelpunkt der Betrachtung� Komplexitätsreduzierung durch Bildung von Sichten
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Modellierungsmethoden von ARIS
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Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)
� Inhalt� Darstellung der Ablauforganisation (=Prozesse) von Unternehmen als
Folge von Funktionen und Ereignissen� Darstellung der Verbindungen zwischen den Objekten der Daten-,
Funktions- und Organisationssicht� Für jede Funktion können Start- und Endereignisse angegeben werden� Ereignisse sind Auslöser und Ergebnis von Funktionen
� Grundelemente der Prozessmodellierung:� Ereignisse� Funktionen� Verknüpfungsoperatoren: UND, ODER, XOR
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Basiselemente einer EPK
Bezeichnung Symbol Definition
EreignisEin Ereignis beschreibt das Eingetretensein eines Z ustands, der eine Folge von Funktionen auslosen kann (z.B. „Auftrag eingegang en“)
FunktionEine Funktion (Aktivität) ist die Transformation ei nes Input- in eine Outputgröße und hat einen Bezug zu den Sachzielen der Unternehmung (z.B. „Auftrag erfassen“)
VerfeinerungEine Funktion kann durch eine weitere EPK detaillie rt werden. Dies wird durch ein zusätzliches Symbol neben der Funktion ange zeigt.
Prozessschnittstelle
Die Prozessschnittstelle verweist auf einen vorherge henden oder nachfolgenden Prozess. Ergänzend können die Objekte a ngegeben werden, die von einem Prozess an einen anderen Prozess übertr agen werden.
KonnektorenDie Konnektoren beschreiben unterschiedliche Formen der Prozessverzweigung. Es ist hierbei zwischen dem UND, d em INKLUSIVEN ODER und dem EXKLUSIVEN ODER zu unterscheiden
KontrollflussDer Kontrollfluss gibt den zeitlich-sachlogischen Ab lauf von Ereignissen und Funktionen wieder, d.h. er verdeutlicht, in welcher Reihenfolge die Funktionen ausgeführt werden.
x
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EPK - Abschließende Bemerkungen
� EPK sind eine weit verbreitete Modellierungsmethode für Geschäftsprozesse
� EPK werden eingesetzt u.a. von� SAP AG zur Modellierung von SAP Business Workflow� IDS Scheer AG als Basis der ARIS eBusiness Suite
� EPK sind nicht automatisierbar� Ereignisse sind nur verbal beschrieben� Können für Verzweigungen nicht interpretiert werden� nicht geeignet für Workflow-Modellierung / Ablaufsteuerung
� EPK sind nur eingeschränkt geeignet für Simulation� Probleme mit der Semantik der ODER-Verknüpfungen
� wie werden Entscheidungen getroffen� wann werden Entscheidungen getroffen
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2. Modellierung der Supply Chain• Grundlagen: Modell und Modellierung• Elemente der Supply Chain• Modellierungsverfahren im Supply Chain Management
• ARIS• BPMN• Wertstromanalyse• Prozesskettenmodell• Supply Chain Operations Reference Model
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� Ziele von Business-Prozess-Modellierung (BPM)� Es soll ein ganz neuer Prozess eingeführt werden� Es soll ein existierender Prozesse dokumentiert und/oder verbessert werden� Prozessautomatisierung von (Teilen) der Geschäftslogik soll umgesetzt werden
� Ablauf der BPM
Modellierung von Business Prozessen
Que
lle [F
RH
10]
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Umsetzung in einer Prozess Engine
� Zentrale Umsetzung durch Prozess Engine� Process Engine: z. B. Microsoft Sharepoint
übernimmt die Steuerung des Workflows
Que
lle [F
RH
10]
Que
lle [F
RH
10]
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Typische Anforderungen für eine technische Prozessumsetzung
Quelle [F
RH
10]
� … und deren Modellierungsmöglichkeiten
‼ BPMN kann auch durch andere Sprachen wie EPK ersetzt werden
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2. Modellierung der Supply Chain• Grundlagen: Modell und Modellierung• Elemente der Supply Chain• Modellierungsverfahren im Supply Chain Management
• ARIS• BPMN• Wertstromanalyse• Prozesskettenmodell• Supply Chain Operations Reference Model
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Ein Unternehmen hat typischerweise drei verschiedene Wertströme
Produktentwicklung
Produktion
After Sales and Services
[Institut für Fördertechnik und Logistiksysteme, Universität Karlsruhe]
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Was ist Wertstromdesign?
� WertstromAlle Aktivitäten (sowohl wertschöpfend als auch nicht wertschöpfend), die notwendig sind, um ein Produkt durch den Fertigungsstrom vom Rohmaterial bis in die Hand des Kunden zu bringen.
� Wertstromdesignist eine Methode, um nicht nur an einzelnen Fertigungsprozessen Verbesserungen vorzunehmen, sondern innerhalb einer Produktionsstätte „von Rampe zu Rampe“, einschließlich Versand an den Kunden und Anlieferung von Teilen und Material, das Ganze zu verbessern (-> Verschwendung eliminieren!)
� Entwickelt von Mike Rother (University of Michigan) und dem Lean Enterprise Institute, USA. Basiert auf den Ideen, mit denen das Toyota Production Systementwickelt und dokumentiert wird.
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Darstellung des Wertstroms
[Quelle: Institut für Fördertechnik und Logistiksysteme, Universität Karlsruhe]
Zuliefer-ebene Steuerungs- und
Planungsebene
Kunden-ebene
Prozessebene
Materialfluss
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Beispiel einer Value Stream Map
[Rother and Shook 2003: Learning to See – Value-stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda]
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Warum ist Wertstromdesign ein nützliches Hilfsmittel?
Wertstromdesign ...� hilft, Lean-Prinzipien umzusetzen und eine schlanke Produktion zu schaffen
(Fluss-Kaizen).� hilft, nicht nur die Verschwendung an sich, sondern auch die Ursachen für
Verschwendung im Wertstrom zu erkennen.� zeigt den Zusammenhang zwischen Informations- und Materialfluss.� hilft, schnell und effizient den Ist-Zustand zu skizzieren.
Wertstromdesign ist ein Werkzeug, dass mit Bleistift und Papier auskommt und das dabei hilft, die Material- und Informationsflüsse zu erkennen und zu verstehen, die ein Produkt auf dem Weg durch den Wertstrom zurücklegt.
[Quelle: Institut für Fördertechnik und Logistiksysteme, Universität Karlsruhe]
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Ebenen von Wertstromdesign
� Wertstromdesign beginnt auf der „Rampe zu Rampe“-Ebene, wobei Prozesskategorien wie „Montage“ oder „Schweißen“ aufgenommen werden, anstatt jeden einzelnen Prozess-Schritt im Detail festzuhalten.
� Sobald der Gesamtfluss durch die Produktion sichtbar wird, kann der Vergrößerungsfaktor erhöht werden, bis jeder Einzelschritt innerhalb einer Prozesskategorie dargestellt ist, oder verkleinert werden, um den Wertstrom auch außerhalb des Werkes über die Supply Chain zu erfassen.
Prozessebene
Rampe-zu-Rampe-Ebene(Fabrik)
mehrere Werke
Supply Chain(unternehmensübergreifend)
[Quelle: Institut für Fördertechnik und Logistiksysteme, Universität Karlsruhe]
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Vorgehen Wertstromdesign
Das Wertstromdesign erstellt auf systematischem Wege eine zielgerichtete Blaupause für die Umsetzung der Lean Production.
Produktfamilie wählenBestimmung einer repräsentativen Produktfamilie als EinstiegDie Bestimmung einer repräsentativen Produktfamilie vereinfacht im erstenSchritt das Wertstromdesign.
Zeichnung Ist-Zustand*und Erfassung Daten
Verständnis der aktuellen Funktionsweise des WerkesErarbeitung einer visuellen Darstellung von Anfang bis Ende aller Prozesse inden Material- und Informationsströmen und Ermittlung der Prozessparameter.
Zeichnung Soll-Zustandund Bestimmung desRessourcenbedarfes
Entwerfen eines „schlanken“ FlussesGrafischer und rechnerischer Entwurf eines „Soll-Zustands“mit Roll-Out auf das komplette Produktspektrum.
Maßnahmenplan undProjektdurchführung
Umsetzung eines MaßnahmenplansErmittlung des quantifizierten (Aufwand, Grad der Zielerreichung)Maßnahmenplanes und schrittweise Umsetzung.
* Zunächst anhand einer Produktfamilie, dann iterativer Roll-out auf alle[Quelle: Institut für Fördertechnik und Logistiksysteme, Universität Karlsruhe]
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Inhalt
2. Modellierung der Supply Chain• Grundlagen: Modell und Modellierung• Elemente der Supply Chain• Modellierungsverfahren im Supply Chain Management
• ARIS• BPMN• Wertstromanalyse• Prozesskettenmodell• Supply Chain Operations Reference Model
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Prozesskette schafft Transparenz
Voraussetzung
für die
Neustrukturierung
der Arbeitsinhalte
und die
Beteiligung der
Mitarbeiter
bei der
Problemlösung
� verständliche Sprache für alle
� gleiche Sprache für alle
� gemeinsame Basis fürDetaillierungen
� Planungsmittel
Kommunikations-mittel
Transparenz � in Prozessabläufen
� in externe und interneKunden-/ Lieferanten-Beziehungen
� in Verantwortungsbereichen
� für Unternehmensziele
� in der Ressourcenverteilung
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Prozesskettenelement
Austrittswert- Kundennutzen
Ressourcen
Eintrittswert- Qualität
Wertzuwachs
Lenkung
Prozesse
Initial-zustand
Final-zustand
transformiertes LeistungsobjektLeistungsobjekt
Strukturen
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Prozesskettenelement
Ressourcen
Lenkung
Prozesse
Strukturen
SenkenQuellen
Personal
Flächen
Bestand
Arbeitsmittel
Organisationsmittel
Arbeitshilfsmittel
Dispositive
Steuerung
Netzwerk
Administrative
Normative
Senken
Prozesse
Quellen
Layout
Technische Kommunikationsstruktur
Aufbauorganisation
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Bausteine der Prozesskettenmodellierung
Lagern Bearbeiten Prüfen Transpor-tieren
Ablauflogische Verbindung
Prozesstypen
VirtuellerOutput-baustein
KonnektorEingänge: alternativAusgänge: alternativ
Zeitkonnektor
KonnektorEingänge: parallelAusgänge: alternativ
KonnektorEingänge: alternativAusgänge: parallel
KonnektorEingänge: parallelAusgänge: parallel
Quelle SenkeVirtuellerInput-baustein
Lagern Bearbeiten Prüfen Trans-portieren
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Beispielhafter Prozesskettenplan für die Abwicklung eines Kundenauftrags
Auftrags-wartezeitim Infofluss
FuhrparkSpediteur
Touren-planung/
LKW breitst.
Auftrags-abmeldung
Bestands-zuteilung
Auftragsver-anlassung
Auftrags-wartezeitim Infofluss
Verpacken/Prüfen/Kom-missionieren
Auftrags-wartezeitim Infofluss
Erst. Waren-begleitpap./Rechnung
Bereitstellen/Puffern
Auftrags-wartezeitim Infofluss
Wareverladen
Transportzum
Kunden
Warenaus-gangs-
buchung
Kunden-auftrag
PlanenderInformationsfluss
SteuernderInformationsfluss
Materialfluss
GenerierenKommisio-nierauftrag
Warenbest.im Kommisio-
nierlager
LKWAnfahrt
Kunden-auftrag
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Die Selbstähnlichkeit des Prozesskettenmodells
Prozesskette 1: 24-Stunden-Service (Artikelgruppe 1)
Prozesskette 2: Standard-Service (Artikelgruppe 1)
Hauptmodell
Untermodell
Prozesskettenmodell
Zieldetailierung� Kosten� Zeiten� Qualitäten
Ergebnis-daten-aggregation
Die Detaillierung bewirkt
� eine genauere Prozessabbildung (Prozess wird länger) oder
� eine differenziertere Prozessabbildung (Prozess wird höher) in mehreren Alternativen.
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Der Kundennutzen als Kriterium zur Beurteilung der Prozesse
Nutzprozess Stützprozess Blindprozess Fehlprozess
geplant ungeplant ungeplantgeplant
KN: KundennutzenRV: Ressourcenverbrauch
� bearbeiten
� montieren
� entwickeln
� einkaufen
� verpacken (kundenspezifisch)
� ...
� transportieren
� lagern
� prüfen
� rüsten
� Auftrag annehmen
� ...
� puffern
� transportierenvon und zu Puffern
� rückfragen
� Teile suchen
� ...
� Ausschussproduzieren
� fehlerhaft kommissionieren
� Ware überlagern
� fehlerhaft prüfen
� ...
KN
RV
KN
RV
KN
RV
KN
RV
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Inhalt
2. Modellierung der Supply Chain• Grundlagen: Modell und Modellierung• Elemente der Supply Chain• Modellierungsverfahren im Supply Chain Management
• ARIS• BPMN• Wertstromanalyse• Prozesskettenmodell• Supply Chain Operations Reference Model
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Supply Chain Operations Reference Model -SCOR
� SCOR Modell (Supply Chain Operations Reference Model) des Supply Chain Councils(www.supply-chain.org)
� gegründet in 1996 durch Pittiglio Rabin Todd & Mc Grath (PRTM) und AMR Research� Entwicklung eines standardisierten Business Prozessreferenzmodells� wesentliches Ziel: gemeinsame Sprache zur Beschreibung von Geschäftsbeziehungen� Top-down Ansatz – vom Allgemeinen zum Detail
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Prozessreferenzmodell
Definition Prozessreferenzmodell:
Ein Prozessreferenzmodell integriert die Konzepte des Business Process Reengineering, Benchmarking & Prozessbewertung in ein cross-funktionales Rahmenwerk.
Characterize themanagementpractices andsoftware solutionsthat result in“best-in-class”performance
Quantify theoperationalperformance ofsimilar companiesand establishinternal targetsbased on “best-in-class” results
Capture the “as-is”state of a processand derive thedesired “to-be”future state
Capture the “as-is” stateof a process and derivethe desired “to-be” futurestate
Quantify the operationalperformance of similarcompanies and establishinternal targets based on“best-in-class” results
Characterize themanagementpractices andsoftware solutionsthat result in “best-in-class” performance
Best PracticesAnalysis
BusinessProcess
ReengineeringBenchmarking
ProcessReference
Model+ + =
[Supply Chain Council 2005]
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Umfang von SCOR (I)
SCOR beinhaltet:� alle Interaktionen mit Zulieferern und Kunden
- vom Auftragseingang bis zur Rechnungsbezahlung� alle physischen Materialflüsse
- vom Zulieferer des Zulieferers bis zum Kunden des Kunden� alle Interaktionen mit dem Markt
- von der Ermittlung der aggregierten Bedarfe bis zur Erfüllung jedes Auftrags � Rücklieferungen
SCOR beinhaltet nicht:� Sales & Marketing Prozesse� Technologie Entwicklungsprozesse� Produkt- und Prozessdesign und -entwicklungsprozesse ( R&D)� Wartungs- und Reparaturprozesse und Dienstleistungen� Transport
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Umfang des SCOR -Modells (II)
Make
Customer’s Customer
Deliver
Suppliers’ Supplier
Supplier
Internal or ExternalYour Company
Customer
Internal or External
SourceDeliverMakeMakeSource Source
Plan
Return Return
PlanPlan PlanPlan
ReturnReturn ReturnDeliver
Return
DeliverSource
Return
Return
Prozessbausteine des SCOR-Modells:� „Plan“ (Planen)� „Source“ (Beschaffen)� „Make“ (Herstellen)� „Deliver“ (Liefern)� „Return“, Element des Post-delivery Support (Rückführen, Kundenpflege nach
Lieferung)� „Enable“ (Unterstützen) (z.B. Ermittlung der aggregierten Marktbedarfe)
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Ebenen des SCOR -Modells
# Schematic Comments
1
2
3
4
Configuration Level
(ProcessCategories)
Process Element Level
(Decompose Processes)
Plan
DeliverMakeSource
A company’s supply chain can be “configured-to-order” at Level 2 from approximately 19 core “process categories,” Companies implement their operations strategy through the configuration they choose for their supply chain
Companies “fine tune” their Operations Strategy at Level 3Level 3 defines a company’s ability to compete successfully in its chosen markets, and consists of :
• Process element definitions• Process element information inputs, and outputs• Process performance metrics• Best practices, where applicable• System capabilities required to support
best practices• Systems/tools by vendor
Implementation Level
(Decompose Process
Elements)
Companies implement specific supply-chain management practices at this level
Level 4 defines practices to achieve competitive advantage and to adapt to changing business conditions
Sup
ply
Cha
in O
pera
tions
Ref
eren
ce-m
odel Top Level
(Processes)
Level 1 defines the scope and content for the Suppl y Chain Operations Reference-model
Here basis of competition performance targets are s et
Not In
Scope
LevelDescription
Balance Production Resources with Production Requirements
Establish Detailed Production Plans
Identify, Prioritize, and Aggregate Production Requirements
Identify, Assess, and Aggregate Production Resources
P3.1
P3.3 P3.4
P3.2
[Quelle: Supply Chain Council]
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Ebene 1 des SCOR -Modells
Auf den obersten Ebenen unterscheidet SCOR zwischen sechs generischen Prozesskategorien:� Plan: Prozesse, die den aggregierten Bedarf mit
vorhandenen Beständen und Kapazitäten abgleichen, um eine Abfolge von Aktivitäten zu entwickeln, die am besten den Unternehmenszielen entspricht
� Source: Prozesse, die Waren oder Dienstleistungen beschaffen, um den prognostizierten oder tatsächlichen Bedarf zu erfüllen
� Make: Prozesse, die Ausgangsprodukte zu Endprodukten transformieren, um den prognostizierten oder tatsächlichen Bedarf zu erfüllen
� Deliver: Prozesse, die Endprodukte oder Dienstleistungen bereitstellen, um den prognostizierten oder tatsächlichen Bedarf zu erfüllen. Typischerweise umfasst dies das Auftrags-, Transport- oder Distributionsmanagement.
� Return: Prozesse, die die Annahme der von Kunden zurückgesandten Produkte umsetzen � Enable: Prozesse, die die anderen Prozesse ermöglichen.
1
Die Kombination dieser Prozesskategorien definiert d ie Funktion eines Unternehmens in der Supply Chain.
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Beispielmodell auf Ebene 1 des SCOR-Modells
1
ZEM Location: Mel
SHUNK Custom Grippers
Location: Binasco(MI)
SUPRE Manufacturing of Design
Components Location: Modugno (BA) FESTO
Pneumatics Automation Location: Bari
Omron Sensors Location: Bari
MASMEC PKM3X Location: Bari
FESTO Location: GERMANY
OMRON Location: JAPAN
S M D
S M D
S D
S D
S M D
S
[Quelle: ETH Zürich]
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Ebene 2 des SCOR -Modells
2
Cus
tom
ers
Sup
plie
rs
P1 Plan Supply ChainPlanP2 Plan Source P3 Plan Make P4 Plan Deliver
Source Make Deliver
S1 Source Stocked Products M1 Make-to-Stock
M2 Make-to-Order
M3 Engineer-to-Order
D1 Deliver Stocked Product
D2 Deliver Make-to-Order Product
D3 Deliver Engineer-to-OrderProduct
S2 Source MTO Products
S3 Source ETO Products
Return Source
P5 Plan Returns
Return Deliver
Enable
SR1-Return Defective Product DR1-Return Defective Product
SR2- Return MRO Product
SR3-Return Excess Product
DR2-Return MRO Product
DR3-ReturnExcessProduct
D4 Deliver Retail Product
[Quelle: Supply Chain Council]
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Beispielmodell auf der Ebene 2 des SCOR-Modells
FIRST TIERSUPPLIERS
SECOND TIERSUPPLIERS
M3 D3 S3
S1
S2
S1
S1
D2S2D2
M2 D2S
D1SD
M
M
M1 D1S
P1
P2 P3 P4
R
P2
HARMONIC DRIVEUSA
HARMONIC DRIVEMolfetta - Distributor
SUPREModugno
OMRONJAPAN
OMRONBARI - Distributor
STAR MICRONMilan
P2
S
2
S
R
[Quelle: ETH Zürich]
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Ebene 3 des SCOR -Modells –Source stocked products (S1.x)
3Auf Ebene 3 bietet SCOR einen Referenzprozess für die ausgewählte Prozesskategorie auf Ebene 2 und schlägt Best Practices für diesen Prozess vor.
Inventory
Source Execution DataSourcing Plans
Replenishment Signals
Procurement Signal Material on Order
Purchased Materials
Material Pull SignalsMaterial Inventory Location
WIP Inventory LocationFinished Goods Inventory Location
Receipt Verification
Schedule Product
Deliveries
S1.1
Receive & Verify
Material
Transfer Material
S1.3S1.2
Inputs
Process Elements
Outputs
[Quelle: Supply Chain Council]
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Ebene 3 des SCOR -Modells
3Process Element: Receive Product Process Element Number: S1.2 Process Element Definition The process and associated activities of receiving product to contract requirements. Performance Attributes Metric Reliability % Orders/ lines received damage free
% Orders/ lines received complete % Orders/ lines received on-time to demand requirement % Orders/ lines received with correct shipping documents
Responsiveness Receive Product Cycle Time Flexibility None Identified Cost Receiving costs as a % of Product Acquisition Costs Assets None Identified Best Practices Features Supplier certification programs are used to reduce (skip lot) or eliminate receiving inspection
Skip lot / sampling inspection logic
Bar coding is used to minimize handling time and maximize data accuracy
Bar code interface for data collection devices Generate bar coded receiving documents
Deliveries are balanced throughout each working day and throughout the week
None Identified
Supplier delivers directly to point of use – (dock to line or end destination)
Electronic Tag tracking to Point of Use (POU) destination
Supplier (Carrier) Agreements See Glossary Inputs Plan Source Make Deliver Return (Supplier) Sourced Products MRO Products DR2.4 Outputs Plan Source Make Deliver Return Receipt Verification ES.1,
ES.2, ES.6, ES.8
Beschreibung für Prozesselement S1.2
� Im SCOR-Modell ist die Beschreibung des Prozesselements „Wareneingang (S1.2)“ enthalten.
� Beschreibung beinhaltet:- Definition- Leistungsmerkmale- Leistungskennzahlen- Best Practices- Input- Output
[Quelle: Supply Chain Council 2005]
Konzepte und Methoden des Supply Chain Management – SS 2017– Dipl.-Ing. U. Mussbach-Winter Folie 52
Stärken des SCOR -Modells
� Einfache, schnelle und am Resultat orientierte Schaffung einer Übersicht über die zu betrachtende Supply Chain - Workshops dauern ca. 5 - 6 Std. für Ebene 1 und 2 pro SC Ebene.
� Resultate sind einfach zu kommunizieren und stellen die Komplexität der modellierten Supply Chain in einer standardisierten Weise dar.
� Zulieferer der ersten Stufe bekommt die Möglichkeit, die Komplexität seiner Prozesse seinen Kunden zu demonstrieren.
� Betrachtung von Durchlaufzeiten (“SC Response Time” ) war immer für alle Anwender von hoher Bedeutung.
� SCOR-Ansatz wird als state-of-the-art anerkannt und findet einfach Promotoren in den Unternehmen.
� 13 KPIs als „Standard“ etabliert, implementiert in einigen Softwareprodukten.
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Schwächen des SCOR -Modells
� SCOR ist fokussiert auf ein Unternehmen (“fokales” Unternehmen) – Netzwerk ist nicht in Version 7.0 enthalten.
� Material-, Informations- und Finanzflüsse können nicht separat modelliert werden (inkl. des Eigentums des Produktes).
� Kohärenz von Performanz-Messgrößen – die Hierarchie kann nicht in einer durchgängigen Weise betrachtet werden.
� Transportprozesse sind nicht in SCOR enthalten.� Modellierung auf Ebene 3 ist nicht immer anwendbar (Tool-Unterstützung
easySCOR, etc. ).� Weiterentwicklung des SCOR Modells und Update der wesentlichen Elemente ist
langsam und schleppend.
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Vergleich der Modellierungsverfahren
Material-fluss
Informations-fluss
Bewertung Implementierung
statisch dynamisch Prozess IT
ARIS � � � � � �
BPMN � � � � � �
Wertstrom -design
� � � � � �
SCOR � � � � � �
� gut geeignet� begrenzt geeignet� schlecht geeignet
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