Sveučilište J.J. Strossmayera u Osijeku Ekonomski fakultet u Osijeku

Preddiplomski studij Poduzetništvo

doc.dr.sc. Mirela Alpeza

Korporacijsko poduzetništvo: poduzetnička

organizacijska kultura i struktura1

nastavni materijal iz kolegija Korporacijsko poduzetništvo

1 Prilagoñeno prema Alpeza, M. “Utjecaj sposobnosti internog učenja poduzeća na efektivnost strateškog

pozicioniranja u okruženju”, doktorskadisertacija, listopad, 2009.

________________________________________________________________________

2

Poduzetnička organizacijska kultura Što je organizacijska kultura? Koncept organizacijske kulture počeo je privlačiti pažnju teoretičara i praktičara iz područja managementa sredinom 1980-ih godina kada je postignut konsenzus oko spoznaje da kreiranjem adekvatne organizacijske kulture poduzeće može unaprijediti svoje poslovanje. Značajan doprinos razumijevanju i analizi koncepta organizacijske kulture dao je Edgar Schein u svojoj knjizi „Organizational Culture and Leadership” (1992) koja pomaže razumijevanju pojma organizacijske kulture te daje korisne alate za njenu znanstvenu analizu. Posebnu pažnju u svojoj knjizi Schein posvećuje ulozi liderstva u razvoju organizacijske kulture jer smatra da organizacijska kultura i liderstvo predstavljaju dvije strane istog novčića te da najveći izazovi i rezultati kreiranja organizacijske kulture leže upravo u rukama liderstva (Schein, 1992). Organizacijsku kulturu, kako i sam Schein kaže, teško je definirati, analizirati i mjeriti, a zbog toga je teško njom i upravljati. Iako postoji visoka razina svijesti i prihvaćanja važnosti organizacijske kulture za krajnji rezultat poslovanja, utjecaj na postojeću organizacijsku kulturu predstavlja jedan od najvećih managerskih izazova. Iskustva “hrabrih” govore o sedam do deset, pa čak i više godina potrebnih za promjenu organizacijske kulture u poduzeću (Kanter, 1985). (“Drugim riječima, mijenjati kulturu je isto što I promijeniti smjer velikom prekooceanskom brodu.2”) Prema Scheinu (1992), organizacijska kultura predstavlja obrazac zajedničkih osnovnih uvjerenja koja je grupa razvila kroz rješavanje problema eksterne adaptacije i interne integracije, a koja su se pokazala dovoljno dobrima da se smatraju ispravnim, i stoga se prenose na nove članove kao korektan način percipiranja, razmišljanja i odnosa prema tim problemima. Robbins (2001) organizacijsku kulturu definira kao sistem zajedničkih značenja do kojih drže članovi organizacije, i koja ih razlikuju od neke druge organizacije. Morris et al. (2008) kažu da organizacijska kultura predstavlja temeljna uvjerenja i pretpostavke organizacije o tome što organizacija radi, kako se njeni članovi trebaju ponašati, i kako se definira u odnosu prema eksternom okruženju. Iz navedenih definicija organizacijske kulture proizlazi da svaka organizacija ima odreñenu organizacijsku kulturu, koja je zajednička, i koja njenim članovima daje jasnu predodžbu o tome na koji način se “stvari” u toj organizaciji rade. Smatra se da se pojam “organizacijske kulture” sredinom 1980-ih godina razvio iz pojma institucionalizma koji organizaciji pripisuje karakteristiku “besmrtnosti”,

2 Morris, M. H.; Kuratko, D.F.; Covin, J.G.: “Corporate Entrepreneurship and Innovation”, Thomson

South-Western; Second Edition, 2008., str. 251.

________________________________________________________________________

3

odnosno sposobnosti funkcioniranja neovisnog o proizvodima i uslugama koje nudi i članovima koje u odreñenom vremenskom periodu ima. Institucionalizirane organizacije karakterizira jasno razumijevanje njihovih članova o tome što su prihvatljivi, a što neprihvatljivi oblici ponašanja (Robbins, 2001). Postoje različite vrste organizacijskih kultura. Morris et al. (2008) razlikuju pozitivne od negativnih kultura, gdje su pozitivne kulture one kod kojih postoji usklañenost kulture s okruženjem u kojem organizacija djeluje; jake od slabih kultura, ovisno o razini prihvaćanja i predanosti zaposlenika temeljnim vrijednostima koje vrijede u poduzeću; homogene od heterogenih, gdje homogene predstavljaju kulturu koju, generalno, dijele svi zaposlenici, dok kod heterogenih kultura unutar organizacije postoje i različite podkulture; konzistentne i nekonzistentne, ovisno o tome jesu li pojedini elementi organizacijske kulture meñusobno proturiječni. Za identifikaciju i analizu organizacijske kulture u poduzeću, Robbins (2001) sugerira sljedećih sedam kriterija procjene: (1) do koje razine se zaposlenici potiču na inoviranje i preuzimanje rizika; (2) do koje razine se od zaposlenika očekuje usmjerenost na detalje; (3) do koje razine se management fokusira na rezultate te da li su oni važniji od tehnika i procesa za njihovo ostvarivanje; (4) do koje razine odluke managementa uzimaju o obzir njihovu refleksiju na zaposlenike u organizaciji; (5) do koje razine su aktivnosti u organizaciji prilagoñene timskom, odnosno individualnom radu; (6) u kojoj mjeri su zaposlenici agresivni i kompetitivni ili prepuštaju da se stvari razvijaju svojim tokom; (7) u kojoj su mjeri aktivnosti u organizaciji u funkciji rasta, odnosno održavanja statusa quo u organizaciji. Robbins u nastavku smatra da se na osnovi procjene navedenih elemenata i identifikaciji njihove visoke ili niske razine, stječe slika o osnovnim vrijednostima koje članovi organizacije dijele. Morris et al. (2008) navode elemente koji predstavljaju kriterij za razlikovanje pojedinih organizacijskih kultura, a to su: vrijednosti; prihvaćene norme i pravila; riječnik; metodologija; rituali, i mitovi i legende. Trice i Beyer (1993) ove elemente dijele na one suštinske i formalne. Suštinski se odnose na zajedničke sisteme vrijednosti, razmišljanja i norme, dok formalni predstavljaju način na koji se kultura komunicira i izražava, a manifestiraju se kroz riječnik, rituale i mitove. Prema Scheinu (1992), organizacijska kultura se manifestira na nekoliko razina koje su prikazane na slici br. 1, ovisno o tome koliko su pojedini elementi organizacijske kulture vidljivi promatraču izvana.

________________________________________________________________________

4

Slika br. 1: Razine kulture Izvor: Schein, E.H.: “Organizational Culture and Leadership”, Jossey-Bass Publishers, Second Edition, San Francisco, 1992., str. 17. Prvu razinu predstavljaju artifakti koji su lako vidljivi, ali njihovo „dešifriranje”, odnosno pronalaženje značenja zahtijeva duži vremenski period proučavanja. Drugu razinu čine vrijednosti koje nisu nužno vidljive, članovi organizacije su ih svjesni, a manifestiraju se kroz zajedničke norme i pravila ponašanja. Treću razinu čine temeljne pretpostavke koje su nevidljive, članovi organizacije ih najčešće nisu svjesni te ih je stoga i vrlo teško mijenjati. („Na ovoj razini nalaze se temeljne pretpostavke o ljudima, što je potrebno za uspjeh na tržištu, i čitav niz drugih aspekata posla i okruženja.3”) Prema Scheinu (1992), za razumijevanje organizacijske kulture u nekom poduzeću, potrebno je identificirati temeljne zajedničke pretpostavke, i razumijeti proces učenja kojim se takve temeljne vrijednosti ugrañuju u ponašanje članova organizacije. U procesu nastajanja organizacijske kulture najveću ulogu ima osoba ili skupina koja upravlja organizacijom na samom početku njenog djelovanja. Osnivač(i) u tom slučaju imaju priliku svoju viziju postaviti kao temelj organizacije, a u organizaciju kulturu utkati svoje stavove i vrijednosti. Slika br. 2 prikazuje kako se organizacijska kultura uspostavlja, i kasnije razvija i održava. 3 Morris, M. H.; Kuratko, D.F.; Covin, J.G.: “Corporate Entrepreneurship and Innovation”, Thomson

South-Western; Second Edition, 2008., str. 253.

Artifakti

Izložene

vrijednosti

Temeljne

zajedničke

pretpostavke

________________________________________________________________________

5

Slika br. 2.: Kako nastaje organizacijska kultura

Izvor: Robbins, S.P.: “Organizational Behaviour”, Prentice Hall, Inc., 2001. str. 523. Glavni utjecaj, prema Robbinsu (2001), na postavljanje temelja organizacijske kulture u poduzeću ima sam osnivač. Nakon toga se kroz proces selekcije prilikom zapošljavanja najčešće odabiru zaposlenici za koje se pretpostavlja da će se uklopiti i prihvatiti temeljne vrijednosti u organizaciji, što može negativno utjecati na inovacijski kapacitet organizacije. Nadalje, značajnu ulogu ima trenutni top management koji kreira klimu u organizaciji i definira prihvatljivo ponašanje, odreñuje kriterije za proces selekcije novih zaposlenika i na taj način omogućuje manju ili veću usklañenost vrijednosti novih zaposlenika s vrijednostima organizacije. Top management odreñuje proces socijalizacije putem kojeg se novi zaposlenici uklapaju u kulturu organizacije. Ukoliko se radi o jakoj organizacijskoj kulturi, potreba za formalizacijom elemenata organizacijske kulture je manja, kod zaposlenika se nakon odreñenog vremena razvija snažan osjećaj lojalnosti, pripadnosti i konzistentnosti u ponašanju, a evidentna je i slabija fluktuacija zaposlenika. Organizacije se meñusobno razlikuju upravo po organizacijskoj kulturi, te je za proučavanje uspješnosti neke organizacije potrebno istražiti aspekte organizacijske kulture (sadržaj, način izgradnje, efekte).

Filozofija osnivača

organizacije

Kriteriji selekcije

Top management

Socijalizacija

Organizacijska kultura

________________________________________________________________________

6

Stimulirajući i organičavajući efekti organizacijske kulture Organizacijska kultura može imati svoje pozitivne, ali i negativne efekte na ponašanje zaposlenika u organizaciji. Neosporno je da organizacijska kultura ima značajnu socijalnu funkciju jer predstavlja „društvenu vezu (ljepilo) koje drži organizaciju na okupu” (Robbins, 2001). S aspekta zaposlenika, organizacijska kultura pruža osjećaj identiteta članovima organizacije koji, prema Maslowljevoj hijerarhiji potreba (Maslow, 1954) predstavlja jednu od temeljnih ljudskih potreba. Nadalje, organizacijska kultura u zaposlenicima budi osjećaj pripadnosti višim ciljevima (za razliku od isključivog zadovoljavanja vlastitih interesa), smanjuje neizvjesnost jer ističe ono što je važno, te daje smjernice o poželjnim oblicima ponašanja članova organizacije, čime se unaprijeñuje stabilnost organizacije kao društvenog sistema. Schein (1992) ističe da ljudski um traži spoznajnu stabilnost, a pripadnost jakoj organizacijskoj kulturi upravo to osigurava. Organizacijska kultura, takoñer, predstavlja kontrolni mehanizam koji daje smisao, vodi i oblikuje stavove i ponašanje zaposlenika te povećava predanost i konzistentnost u njihovom ponašanju. („Čini se da na radnom mjestu današnjice uloga kulture u utjecanju na ponašanje zaposlenika poprima sve veće značenje. Kako su organizacije proširile raspon kontrole, "spljoštile" strukture, uvele timove, smanjile formalizaciju, te osnažile zaposlenike, zajedničke vrijednosti koje karakterizira snažna kultura osiguravaju usmjerenost svih u istom pravcu..4”) Pored ove integrirajuće uloge, organizacijska kultura može biti ograničavajuća kada predstavlja barijeru za promjenu. U suvremenim uvjetima poslovanja okruženje je u pravilu dinamično i zahtijeva stalne promjene i prilagodbe, a organizacijska kultura se vrlo često percipira kao stabilnost koja proizlazi iz konzistentnosti u ponašanju. Meñutim, može postojati konzistentnost dinamičnog mijenjanja temeljnih vrijednosti, vizije, ciljeva i strategija ponašanja čime se eliminira ograničavajući karakter organizacijske kulture. U situacijama nužne promjene organizacijske kulture, značajnu ulogu ima liderstvo. Detaljna studija o slabim i jakim organizacijskim kulturama koju su proveli Kotter i Heskett (1992) govori da su jake kulture podložnije promjenama, naročito ako u svoje temeljne vrijednosti imaju ugrañenu svijest o važnosti ljudi, zadovoljavanju interesa stakeholdera te kontinuiranog učenja i promjene. Organizacijska kultura, nadalje, može predstavljati barijeru za različitost, jer postoji tendencija da se konzistentnost organizacijske kulture osigurava kroz zapošljavanje ljudi čije su vrijednosti kompatibilne s temeljnim vrijednostima utkanim u organizacijsku kulturu. Meñutim, zapošljavanje „kompatibilnih” ljudi u suprotnosti je s nastojanjem poduzeća da kroz nove zaposlenike drugačijih pogleda i razmišljanja doprinese kreativnom i inovativnom potencijalu organizacije, što govori u prilog

4 Robbins, S.P.: “Organizational Behaviour”, Prentice Hall, Inc., 2001. str. 515.

________________________________________________________________________

7

tezi da organizacijska kultura ima značajan utjecaj na procese inovativnosti u poduzeću (Muffatto, 1988). Posebnu prigodu i potrebu za promjenom organizacijske kulture predstavljaju krizne situacije u kojima promjena organizacijske kulture može predstavljati jedan od odgovora organizacije na situaciju u kojoj se nalazi. Rješavanje problema u poslovanju ponekad traži radikalne promjene, a organizacijska kultura može predstavljati ograničavajući faktor za uvoñenje promjena u internoj organizaciji i poslovanju općenito. Kriza može poslužiti kao prilika za izgradnju nove organizacijske kulture, ali i identifikaciju njenih različitih aspekata, ponajprije temeljnih vrijednosti koje su već ugrañene u postojeću organizacijsku kulturu, a koje mogu ograničavati razvoj poslovanja (Schein, 1992). Organizacijska kultura može biti motivirajuća ili demotivirajuća za proaktivno djelovanje zaposlenika, stoga će u nastavku teksta biti dan pregled osnovnih teorija motivacije zaposlenika te njihova interpretacija s aspekta organizacijske kulture. Utjecaj organizacijske kulture na motivaciju zaposlenika Jedan od najvažnijih managerskih izazova danas je maksimiziranje korištenja potencijala svakog zaposlenika u poduzeću (Gibb, 2002). Preduvjet za maksimalan doprinos zaposlenika je njihova motivacija i želja da sve svoje sposobnosti i znanje mobiliziraju u tu svrhu. Mnogi autori (Schein, 1992; Senge, 2001; Stum, 2001) slažu se da je osjećaj pripadnosti i ispunjenja na radnom mjestu prirodna težnja svakog čovjeka, a osobno usavršavanje bitno za osjećaj cjelovitosti ljudskog bića. Zbog toga i zaključuju da pobuñivanje i iskorištavanje kreativnog impulsa zaposlenika i njegovog kanaliziranja u organizacijski uspjeh ne bi trebalo predstavljati problem. Meñutim, postoje različiti stavovi autora o tome kako kreirati atmosferu u kojoj će se zaposlenici osjećati opušteno i pozvano da aktivno sudjeluju u svim procesima koji utječu na razvoj poslovanja poduzeća. Neka od glavnih pitanja, pritom, vezana su uz motivaciju zaposlenika, a odgovore na ta pitanja znanstvenici aktivno traže već više od 70 godina. Rane teorije motivacije zaposlenika gotovo u potpunosti su se temeljile na pretpostavci da je osnovna motivacija zaposlenika vlastiti ekonomski interes, te da su financijske stimulacije jedina vrsta stimulacije zaposlenika koja managerima stoji na rapolaganju (Schein, 1992). Krajem 1930-ih Hawthorne-ova studija lansirala je seriju „društvenih“ pretpostavki, koje su govorile o tome da su zaposlenici motivirani potrebom da imaju dobar odnos prema svom kolegi na poslu i grupama kojima pripadaju i da ta motivacija često premašuje njihov vlasititi ekonomski interes (Schein, 1992). Sredinom 1950-ih uvedena je nova

________________________________________________________________________

8

pretpostavka prema kojoj zaposlenici teže samoaktualizaciji i traže poslove koji im pružaju priliku za izazov i samorazvoj. U tom periodu nastale su teorije koje su i danas poznate i često korištene u raspravama teoretičara na temu motivacije zaposlenika. Jednu od najpoznatijih teorija motivacije razvio je Abraham Maslow i nazvao ju hijerarhija ljudskih potreba (slika br. 3). Slika br. 3: Maslowljeva hijerarhija potreba Izvor: Robbins, S.P.: “Organizational Behaviour”, Prentice Hall, Inc., 2001. str. 156. Iako nije nikada do kraja empirijski utemeljena, Maslowljeva teorija je zbog svoje logičnosti, intuitivnosti i razumljivosti naišla na široko prihvaćanje od strane teoretičara i praktičara. Maslow (1954) smatra da u svakom ljudskom biću postoji pet razina potreba: (1) fiziološke potrebe, uključujući glad, žeñ, sklonište i druge tjelesne potrebe; (2) potreba za sigurnosti, uključujući zaštitu od fizičke i emocionalne boli;

Fiziološke potrebe

Potreba za sigurnosti

Socijalne potrebe

Potreba za poštovanjem

Samo- aktualizacija

________________________________________________________________________

9

(3) socijalne potrebe, uključujući pripadnost, prihvaćanje, prijateljstvo, naklonost; (4) potreba za poštovanjem, uključujući interne faktore poštovanja, kao što su samopoštovanje, autonomija i postignuće te vanjske faktore kao što su status, priznanje i pažnja; (5) samoaktualizacija koja predstavlja težnju za realizacijom vlastitog potencijala, uključujući razvoj, samorealizaciju i samoostvarenje. Prema Maslowu, potrebe se zadovoljavaju primarno od onih na najnižoj razini prema višim razinama. Zbog toga, prve dvije grupe potreba Maslow naziva potrebama nižeg reda, a socijalne potrebe te potrebe za poštovanjem i samoaktualizacijom – potrebama višeg reda. Maslow ističe da se tek nakon zadovoljavanja potreba na odreñenoj razini, kod čovjeka budi želja za zadovoljavanjem potreba iduće razine. U kontekstu motivacije ljudi, Maslow kaže da je važno identificirati trenutnu razinu potreba na kojoj neka osoba funkcionira jer se na taj način, kroz fokusiranje na zadovoljavanje potreba te ili iduće razine, može intervenirati na motivaciju tog zaposlenika (Maslow, 1954). Krajem 1960-ih godina Douglas McGregor, proučavajući način na koji se manageri odnose prema zaposlenicima, razvija teoriju prema kojoj manageri imaju dva gledišta na zaposlenike: teoriju X ili teoriju Y (McGregor, 1960). Prema teoriji X – manageri pretpostavljaju da zaposlenici ne vole raditi, te ih zbog toga treba kontrolirati i prijetiti im kaznom kako bi izvršili svoje zadatke. Zaposlenici, nadalje, prema istoj teoriji ne vole odgovornost i očekuju detaljne smjernice za izvršavanje zadataka kadgod je to moguće. Većini zaposlenika najvažnija je sigurnost i u pravilu su neambiciozni. Prema teoriji Y – za zaposlenike rad predstavlja prirodnu potrebu i ukoliko je kod zaposlenika prisutna visoka posvećenost ciljevima, bit će samousmjereni i bez potrebe za dodatnom kontrolom. Prosječna osoba može naučiti prihvatiti ili čak tražiti odgovornost, dok inovativne oduke mogu donositi svi, a ne samo oni koji dolaze iz redova managementa. U kontekstu Maslowljeve hijerarhije ljudskih potreba, teorija X pretpostavlja da kod ljudi dominiraju potrebe nižeg reda, a teorija Y da kod ljudi dominiraju potrebe višeg reda. McGregor se zalagao za teoriju Y te predložio različite alate koji mogu utjecati na maksimizaciju zadovoljstva zaposlenika na poslu, poput participativnog odlučivanja, definiranja i povjeravanja odgovornih i izazovnih poslova zaposlenicima ili kreiranja dobrih odnosa u grupi (McGregor, 1960). Na temelju McGregovor-ove teorije X i teorije Y, William Ouchi (1981) razvija teoriju Z, kojom pretpostavlja da zaposlenici žele izgraditi dobre odnose s ljudima s kojima rade i ljudima koji za njih rade. Prema teoriji Z, zaposlenici imaju potrebu dobiti podršku od poduzeća, a obitelj, kultura i tradicija predstavljaju za njih vrijednosti jednako važne kao i sam posao. Ovaj tip zaposlenika ima izrazito razvijen osjećaj za red, disciplinu i moralnu obvezu da na poslu daje sve od sebe, sve dok smatra da management djeluje u pravcu dobrobiti poduzeća i zaposlenika. Teorija Z predstavlja participativan pristup managementu, čija je pretpostavka visoka razina povjerenja managementa u zaposlenike.

________________________________________________________________________

10

Dvofaktorsku teoriju (motivation-hygiene theory) predložio je psiholog Frederick Herzberg (1959), koji u svojim istraživanjima pokušava pronaći odgovor na pitanje – «što ljudi žele od svog posla?» Herzberg je zaključio da se razlozi zbog kojih ljudi vole svoj posao i oni zbog kojih ga ne vole - značajno razlikuju. Na zadovoljstvo poslom utječu intriznični faktori, poput samog opisa posla, osjećaja odgovornosti, osjećaja postignuća, a na nezadovoljstvo utječu ekstrinzični faktori poput sistema kontrole, plaće, politike u poduzeću i uvjeta rada. Herzberg je zaključio da se utjecanjem na ekstrinzične faktore (koje Herzberg još naziva i faktorima higijene), vrši utjecaj na smanjenje nezadovoljstva, ali u isto vrijeme, utjecanjem na te faktore kod zaposlenika se ne podiže razina motivacije. Ukoliko se želi motivirati zaposlenike potrebno je djelovati na intrinzične faktore, kao što su mogućnost za osobni razvoj, mogućnost napredovanja, priznanje, odgovornost i osjećaj postignuća. I Herzbergova dvofaktorska teorija, poput Maslowljeve, nije u potpunosti empirijski dokazana. Različiti autori (House i Wigdor, 1967; Schwab i Cummings, 1970) kritizirajući ovu teoriju pripisuju joj slabu metodologiju, nekonzistentnost s prijašnjim radovima iz tog područja te ignoriranje situacijskih varijabli. Meñutim, unatoč kritikama, Herzbergova teorija je postala poznata i prihvaćena meñu praktičarima na što ukazuje i desetljećima dug trend povećanja raspona odgovornosti zaposlenika u aktivnostima planiranja i kontrole poslovanja. Početkom 1960-ih godina David McClelland je razvio teoriju potreba u kojoj motivaciju objašnjava kroz tri faktora: potrebu za postignućem, potrebu za moći i potrebu za pripadanjem (McClelland, 1961). McClelland je definirao svaku od potreba te razvio upitnike koji omogućuju identifikaciju potrebe koja najviše odreñuje i motivira pojedinu osobu. Na osnovi provedenih istraživanja, McClelland je došao do značajnih rezultata u odreñivanju temeljnih odnosa izmeñu osoba s razvijenom potrebom za postignućem i opisa zadataka te rezultata na poslu koje takve osobe ostvaruju. Prema McClellandu takve osobe preferiraju situacije u kojima imaju veliku osobnu odgovornost, povratnu informaciju o svom radu i prosječnu razinu rizika koju trebaju preuzeti. Potreba za postignućem je, prema McClellandu glavna karakteristika poduzetnika koji pokreću i upravljaju vlastitim pothvatom, samostalno ili unutar velikog poduzeća, dok su niska potreba za pripadanjem i visoka potreba za moći vezane uz ponašanje uspješnih managera. Jedna od najprihvaćenijih teorija motivacije je teorija očekivanja (engl. expectancy theory) čiji je autor Victor Vroom. Prema ovoj teoriji, želja za poduzimanjem neke akcije, s aspekta pojedinca, ovisna je o očekivanim rezultatima te akcije, te privlačnosti očekivanih nagrada za ostvarenu performancu (Vroom, 1964). Drugim riječima, prema ovoj teoriji, zaposlenik će biti motiviran uložiti značajan trud i napor ukoliko vjeruje da će taj napor rezultirati dobrom performancom, za koju će dobiti nagradu (bonus, povećanje plaće ili unaprijeñenje) koja zadovoljava njegove ili njene osobne ciljeve. Kao što to prikazuje slika br. 4, ova teorija temelji se na tri vrste odnosa: odnosu izmeñu

________________________________________________________________________

11

uloženog truda i performance; odnosu izmeñu performance i nagrade i odnosu izmeñu nagrade i osobnih ciljeva (Vroom, 1964). Slika br. 4: Teorija očekivanja

1 2 3 1: Odnos izmeñu napora i performance 2: Odnos izmeñu performance i nagrada 3: Odnos izmeñu nagrada i osobnih ciljeva Izvor: Robbins, S.P.: “Organizational Behaviour”, Prentice Hall, Inc., 2001. str. 171. Teorija očekivanja ukazuje na važnost individualizacije i diverzificiranog pristupa dodjeli organizacijskih nagrada i stimulacija zaposlenicima. U skladu s Maslowljevom hijerarhijom potreba, različiti ljudi nalaze se na različitoj razini zadovoljenja potreba, a na trenutnu motivaciju utječu potrebe koje u tom trenutku pojedinac nastoji zadovoljiti. Nadalje, teorija očekivanja ukazuje na važnost kombinacije intrinzičnih i ekstrinzičnih faktora motivacije ljudi te povezanosti individualnih akcija i ciljeva s onima na organizacijskoj razini. Značajan doprinos izučavanju motivacije zaposlenika prikazao je i David Stum u „piramidi predanosti zaposlenika» (engl. the employee commitment pyramid) u kojoj se, po uzoru na Maslowljevu hijerarhiju potreba koja govori o odnosu izmeñu pojedinca i okruženja, pokušava uočiti dinamičnost odnosa izmeñu pojedinca i poduzeća. Stum (2001) identificira pet razina potreba zaposlenika: (1) fizička i psihološka sigurnost u radnoj okolini kao preduvjet predanosti zaposlenika. Naime, iako je promjena prihvaćena kao nužnost i konstanta u modernim organizacijama, bojazan da promjena može radikalno promijeniti odnos prema zaposlenicima ili uzrokovati gubitak posla negativno se odražava na njihovu predanost; (2) materijalno nagrañivanje, kompenzacije i beneficije nalaze se na prilično niskoj razini u piramidi jer predstavljaju potrebe koje trebaju biti zadovoljene kako bi druge, više potrebe postale glavni nositelji predanosti zaposlenika; (3) unutarnja potreba za osjećajem pripadnosti timu i/ili većoj organizaciji; (4) mogućnost osobnog rasta i razvoja - zaposlenici žele imati mogućnost učenja i stjecanja novih iskustava na poslu;

Individualni napor

Individualna performanca

Organizacijske nagrade

Osobni ciljevi

________________________________________________________________________

12

(5) usklañenost privatnog i poslovnog života, odnosno priznavanje važnosti potrebe za balansom izmeñu privatnog i poslovnog života od strane managementa. Prema Stum-u, zadovoljavanje odreñene razine potreba zaposlenika potaknut će jačanje razine njihove predanosti samo ukoliko su motivatori identificirani na svim prethodnim razinama zadovoljeni. Prema ovom modelu, potreba zaposlenika za pripadanjem organizaciji i briga o njenom razvoju je «uroñena», a nakon zadovoljavanja osjećaja pripadnosti, sljedeći u nizu motivatora je potreba za individualnim razvojem (Stum, 2001). Prema većini suvremenih teorija motivacije zaposlenika, ljudska priroda se smatra kompleksnom i promjenjivom. Promjene u motivaciji ljudi rezultat su procesa sazrijevanja, promjena i izazova na koje ljudi kroz život nailaze, te promjena u socijalnim uvjetima u kojima stječu nove motive za svoje ponašanje (Schein, 1992). Svaka organizacijska kultura počiva na odreñenim pretpostavkama o ljudskoj prirodi na kojima se potom temelji sustav motivacije i kontrole. McGregor (1960) smatra da je čovjek po svojoj prirodi prilagodljiv te se trudi uskladiti s predodžbom i pretpostavkama koje okolina o njemu ima. Prema McGregoru, ovo može biti problem ukoliko manageri na zaposlenike gledaju kroz prizmu teorije X, te će se i zaposlenici, u skladu s takvim očekivanjima ponašati neodgovorno i nepouzdano. Nasuprot tome, organizacijska kultura koja počiva na pretpostavkama o prirodnoj potrebi i težnji ljudi za zadovoljavanjem potreba višeg reda, odnosno samorazvojem i samoaktualizacijom (Maslow), i pruža mogućnost zadovoljavanja intrinzičnih faktora motivacije (Herzberg) ostvaruje preduvjete za proaktivno djelovanje svojih zaposlenika i preuzimanje inicijativa za sudjelovanje u aktivnostima koje ne stoje nužno u opisu posla. Organizacijska kultura kao okidač za otključavanje poduzetničkog potencijala zaposlenika Iako se pojam poduzetništva najčešće vezuje uz osobe koje posjeduju vlastita poduzeća, njima upravljaju i od toga žive, znanstvenici koji istražuju ovo područje slažu se da je poduzetništvo puno šire i poduzetnike vide kao inovatore (Schumpeter, 1934), osobe vezane uz rastuća poduzeća, nove, inovativne i izazovne poduhvate (Drucker, 1985), te osobe koje uočavaju i iskorištavaju prilike u svom okruženju iako trenutno ne posjeduju sve resurse koji su im potrebni za transformaciju tih prilika u uspješne poslovne poduhvate (Stevenson i Gumpert, 1985). Ipak, nije slučajno da se pojam poduzetništva najčešće vezuje uz managere i vlasnike malih poduzeća. Istraživanja su pokazala da je

________________________________________________________________________

13

poduzetnički način razmišljanja stimuliran visokom razinom nesigurnosti i kompleksnosti u okruženju u kojem pojedinici ili organizacije egzistiraju (Gibb, 1998), a vlasnici malih poduzeća, zbog svoje osobne izloženosti i povezanosti s problemima u poduzeću tu nesigurnost osjećaju neposredno na vlastitoj koži. Okolnosti poput povezanosti vlasničkog i upravljačkog odnosa, osobne imovine, društvenog statusa i ega pod rizikom, isprepletenosti privatnih i poslovnih mreža kontakata, emocionalnog vlasništva nad ciljevima poduzeća i ograničenost resursa snažno potiču poduzetničko ponašanje i drže vlasnike malih poduzeća posebno budnima. Poduzetničko ponašanje najčešće se opisuje kao traženje prilika, kreativno rješavanje problema, preuzimanje inicijativa, ambicija, preuzimanje kalkuliranih rizika, društveno povezivanje. Zbog takvih karakteristika poduzetničkog ponašanja smatra se da svi ljudi posjeduju odreñeni kapacitet za demonstraciju nekih od ovih oblika ponašanja koja se mogu okarakterizirati kao poduzetnička. Meñutim, iako postoje stavovi o tome (Gibb, 1988) da pojedinci posjeduju različit spoj potencijalno poduzetničkih vještina, ponašanja i atributa (uvjetno rečeno “rañaju se s njima”), istraživanja (npr. GEM – Global Entrepreneurship Monitor) ukazuju na snažan utjecaj edukacije, učenja i iskustva na razvoj navedenih karakteristika. Definirajući poduzetnike kao osobe koje su proaktivne, sklone preuzimanju inicijative i nositelji promjena u okruženju u kojem žive i rade, otvara se mogućnost i nužnost primjene poduzetničkog način razmišljanja u različitim poslovnim, ali i privatnim kontekstima. Tako se primjena poduzetničkog načina razmišljanja očekuje od zaposlenika na svim razinama poduzeća, ne samo top managementa, ali i ljudi različitih profesija: liječnika, učitelja, osoba zaposlenih u jedinicama lokalne samouprave i sl. U privatnom kontekstu, poduzetnički način djelovanja posebno dolazi do izražaja u situacijama gdje je prisutna visoka razina nesigurnosti u okruženju, kada nereagiranje pojedinca rezultira ugrožavanjem njegovog ili njenog dotadašnjeg načina života. Ovu situaciju odlično ilustrira Gibb-ov (2000) primjer starije gospoñe koja vodi miran umirovljenički život sve do trenutka kada doznaje da se podno njenog vrta novim urbanističkim planom planira izgradnja brze prometnice. Osjećajući da bi ova promjena u njenom neposrednom okruženju mogla ugroziti njen miran način života u njoj se “otključava” poduzetnički potencijal i ona biva potaknuta na proaktivno djelovanje. Stavljajući pojam poduzetništva u širi kontekst, poduzetničko ponašanje može se promatrati na nekoliko razina: individualnoj razini gdje se govori o poduzetnoj osobi, organizacijskoj razini gdje se istražuju mogućnosti izgradnje poduzetničkog kapaciteta organizacija odnosno sposobnost organizacija da se ponašaju poduzetnički i razini društva u cjelini gdje se govori o poduzetničkom društvu. U prilog ovom širem razmatranju poduzetništva govori i definicija poduzetničkog kapaciteta kao kapaciteta koji stvaraju neophodne preduvjete za primjenu efektivnog poduzetničkog ponašanja na razini pojedinca, organizacije i društva u okruženju koje postaje sve turbulentnije i globalnije (Gibb, 1988).

________________________________________________________________________

14

Korporacijsko poduzetništvo – poduzetničko djelovanje pojedinca u organizacijskom kontekstu Turbulentno i kompleksno okruženje, od pojedinca, organizacija i društva u cjelini zahtijeva proaktivno djelovanje radi iskorištavanja prilika koje nastaju kao rezultat promjena u okruženju i minimiziranja potencijalno negativnih efekata dogañaja koji se, u tom istom okruženju, svakodnevno generiraju. Morris et al. (2008) ističu da se konkurentska prednost organizacija u takvom okruženju temelji na: (1) sposobnosti prilagoñavanja novim tehnologijama, potrebama potrošača, zakonodavnom okviru i drugim uvjetima poslovanja; (2) fleksibilnosti u osmišljavanju strategija, procesa i operativnoj organizaciji poslovanja radi zadovoljavanja potreba stakeholdera; (3) brzini, u smislu brzog reagiranja na prilike u okruženju i brzog donošenja odluka; (4) agresivnosti, odnosno intenzivnom, fokusiranom i proaktivnom nastupu na tržištu; (5) inovativnosti u razvijanju novih proizvoda, usluga, procesa, tržišta i tehnologija. Nabrojane karakteristike predstavljaju obrasce ponašanja koje organizacije trebaju primjenjivati kako bi uspješno konkurirale na tržištu (Morris et al, 2008), a koji se na organizacijskoj razini opisuju kroz pojam „korporacijskog poduzetništva” (engl. corporate entrepreneurship, „intrapreneurship”). Korporacijsko poduzetništvo se, u užem smislu, vezuje uz formalne ili neformalne aktivnosti čiji je cilj kreiranje novih pothvata unutar postojećih organizacija (Zahra, 1991), kreiranje novih organizacija u suradnji s postojećom organizacijom (Sharma i Chrisman, 1999) ili transformaciju postojeće organizacije kroz strateško obnavljanje (Guth i Ginsberg, 1990). Iako se rezultati korporacijskog poduzetničkog djelovanja prvenstveno manifestiraju u korist i na razini organizacije, glavni akteri u ovim procesima su zaposlenici koji su nositelji poduzetničkog ponašanja i generatori novih ideja u organizacijskom kontekstu. Korporacijsko poduzetništvo pretpostavlja kreiranje poduzetničke organizacijske kulture koja facilitira i značajno stimulira poduzetničko djelovanje zaposlenika u poduzeću (Singer et al, 2009). Poduzetničko djelovanje odražava se i mjeri kroz tri dimenizije – inovativnost, u smislu potrage za kreativnim rješenjima problema i potreba, preuzimanje rizika, u smislu želje za angažiranjem odreñene razine resursa namijenjene realizaciji poduzetničkih aktivnosti koje potencijalno mogu biti i neuspješne; i proaktivnost, u smislu poduzimanja potrebnih aktivnosti radi iskorištavanja poduzetničkih prilika (Kuratko et al, 2004)

________________________________________________________________________

15

Stav teoretičara prema vezi izmeñu poduzetničkog ponašanja zaposlenika i krajnje performance poduzeća mijenjao se kroz vrijeme. Tijekom 1980-ih godina neki teoretičari (Morse, 1986; Duncan et al, 1988) smatraju da je poduzetničko ponašanje zaposlenika u velikim poduzećima otežano zbog birokratske organizacijske strukture, dok drugi smatraju da je poduzetničko ponašanje zaposlenika moguće, bez obzira na veličinu poduzeća, te da ga treba poticati jer može značajno unaprijediti performancu poduzeća (Burgelman, 1984; Kanter, 1985; Kuratko i Montagno, 1989). Tijekom 1990-ih godina dogaña se radikalna promjena stava prema značaju poduzetničkog ponašanja zaposlenika i utjecaju na krajnju organizacijsku performancu. U tom periodu velika poduzeća u procesima redefiniranja poslovanja radi obnavljanja svoje konkurentske prednosti snažan naglasak stavljaju na efikasnu upotrebu ljudskih resursa i kreiranje organizacijske kulture koja će omogućiti poduzetničko djelovanje zaposlenika. („Neke od svjetski najpoznatijih kompanija prošle su kroz bolnu transformaciju da bi postale poduzetnije. Te kompanije morale su proći višegodišnje procese reorganizacije, smanjivanja broja zaposlenih i restrukturiranja. Te promjene promijenile su identitet ili kulturu tih poduzeća, unoseći novi poduzetnički duh u njihove operacije. ... Promjene, inovacije i poduzetništvo postali su izrazi koji opisuju ono što uspješne kompanije moraju učiniti da bi preživjele.5”) Prema Gibb-u (1988) poduzetnički dizajnirane organizacije su one koje potiču i razvijaju poduzetnički potencijal na svim svojim razinama kroz: kreiranje i pojačavanje osjećaja vlasništva, pojačavanje osjećaja slobode i kontrole, toleriranje neizvjesnosti, razvijanje sklonosti za preuzimanje odgovornosti i sagledavanje detalja, izgradnju predanosti kroz vrijeme, omogućavanje pojedincima izgradnju relevantnih mreža stakeholdera, ohrabrivanje i nagrañivanje direktnog učenja od stakeholdera, izbjegavanje strogog razgraničenja i sistema koji to potiču, ohrabrivanje strateškog razmišljanja na štetu formalnog planiranja, ohrabrivanje osobnog kontakta kao osnove za izgradnju povjerenja i dr. Morris et al. na slici br. 5. daju pregled stavova nekoliko autora o karakteristikama poduzetničke organizacijske kulture, koje koriste za traženje dodirnih točaka i izgradnju vlastitog modela.

5 Zahra, S.A.. Kuratko, D.F., Jennings, D.F.: „Entrepreneurship and the acquisition of dynamic

organizational capabilities“, Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3)., 1999. str 5.

________________________________________________________________________

16

Slika br. 1: Komponente poduzetničke kulture: tri perspektive Timmons (1999) Cornwall and Perlman (1990) Jasnoća, dobra organiziranost Rizik Visoki standardi, pritisak za postizanje izvrsnosti Zasluženo poštovanje Predanost Etika poštenja, povjerenje, Odgovornost kredibilitet Priznanje Ljudi Esprit de corps Emocionalna predanost Rad je zabavan

Osnaženo vodstvo u cijelom poduzeću

Vrijednost pobjeñuje Neumorna predanost detaljima, ljudima, strukturi i procesu Efektivnost i efikasnost

Peters (1997) Slušanje Prihvaćanje promjene Fokusiranost na kupca Potpuno poštenje Izvrsnost Uključivanje svih u sve Eksperimentiranje Ubrzano inoviranje Mali počeci i brzi neuspjeh Vidljiv management Mjerljivost / odgovornost Izvor: Morris, M. H.; Kuratko, D.F.; Covin, J.G.: “Corporate Entrepreneurship and Innovation”, Thomson South-Western; Second Edition, 2008., str. 259. Korištenjem ove tri perspektive Morris et al (2008) identificiraju elemente organizacijske kulture koji potiču i facilitiraju poduzetničko ponašanje zaposlenika: fokus na ljude i osnaživanje; kreiranje vrijednosti kroz inovaciju i promjenu, naglasak na suštinu; hands-on management; efektivnost; sloboda za razvoj i činjenje pogrešaka; predanost i osobna odgovornost; naglasak na budućnost i osjećaj hitnosti.

________________________________________________________________________

17

Kuratko et al. (2004) istražuju ključne dimenzije unutrašnjeg organizacijskog okruženja koje potiču poduzetničko ponašanje zaposlenika i ističu važnost: (1) odgovarajućeg korištenja sistema nagrañivanja koji potiče i podržava poduzetničke aktivnosti; (2) uloge managementa, i njegove spremnosti na facilitiranje i promociju poduzetničkog ponašanja; (3) raspoloživih resursa, uključujući i vremena raspoloživog za uključivanje u poduzetničke aktivnosti; (4) podržavajuće organizacijske kulture; (5) diskrecije rada, u smislu autonomnog odlučivanja o preuzimanju rizika u potrazi za inovacijama i toleranciju prema učenju iz vlastitih grešaka. U skladu s već spomenutim stavovima o potencijalu za poduzetničko djelovanje koji leži u svakom pojedincu, mobilizacija poduzetničkog potencijala zaposlenika ovisi o organizacijskoj kulturi poduzeća koja može stimulirati odnosno destimulirati primjenu poduzetničkih vještina i demonstraciju poduzetničkog ponašanja. U poduzetnički dizajniranim poduzećima pojedinci imaju direktno ili indirektno mogućnost utjecaja na strateško usmjerenje organizacije, a uspjehe i neuspjehe organizacije, izmeñu ostalog, vide i kao rezultat vlastitih napora uloženih ili nedovoljno uloženih u realizaciju ciljeva organizacije. Vrijednosti i uvjerenja koja su zajednička svim članovima poduzetnički dizajniranih organizacija vezane su uz načine na koji se stvari rade, organiziraju, uče te načinu na koji se meñusobno komunicira u poduzeću. Kreiranje organizacijske kulture poduzeća u kojoj će svi njeni zaposlenici biti motivirani preuzeti odgovornost za realizaciju ciljeva poduzeća predstavlja jedan od najvećih managerskih izazova danas. (“Ključna poduzetnička kompetencija je stoga u dizajniranju organizacije koja maksimizira potencijal poduzetničkog ponašanja usklañen s ciljevima organizacije i okruženjem u kojem ona djeluje.6”) Zadatak poduzetničkog managementa je, s jedne strane, biti uzor (engl. role model) odnosno demonstrirati osobno poduzetničko ponašanje, a s druge strane voditi i dizajnirati organizaciju u kojoj će i drugi biti potaknuti na poduzetničko djelovanje. Meñutim, poduzetnički management ne podrazumijeva i poduzetnički dizaniranu organizaciju u kojoj će i drugi zaposlenici automatski biti osnaženi i potaknuti od strane managementa na poduzetničko djelovanje. Nerijetko se može uočiti izuzetno poduzetan vlasnik ili manager poduzeća s autokratskim načinom voñenja kojim onemogućava primjenu efektivnog poduzetničkog ponašanja drugim članovima organizacije (Gibb, 2005). Poduzetnički dizajnirane organizacije zbog svoje težnje ka maksimizaciji talenata i potencijala u svakom pojedincu postaju odredišta koja privlače i zadržavaju najbolje ljude na tržištu. («Ukoliko su istraživanja o motivaciji današnjih mladih

6 Gibb, A.A.: “In pursuit of a new enterprise and entrepreneurship paradigm for learning. Creative

destruction, new values, new ways of doing things and new combinations of knowledge”, International

Journal of Management Reviews, Vol.4., No 3, 2002., str. 233-271.

________________________________________________________________________

18

točne kada kažu da oni žele novac, ali nakon toga da dobiju šansu da koriste svoj mozak, kontroliraju svoje vrijeme, i imaju slobodu da izraze svoje mišljenje – tada svaka organizacija koja postane zatvor za njihov duh će izgubiti svoju najbolju mladost.”)7 Prema istraživanju koje je proveo McKinsey&Company u 2000. godini većina najbolje osposobljenih ljudi koji započinju s radom nije vezano uz neku veliku i tradicionalnu tvrtku, već, kao jedan od glavnih kriterija prilikom odabira poduzeća u kojima žele raditi – navode motivirajuću atmosferu te organizacijsku kulturu temeljenu na povjerenju i odnosu sa zaposlenicima (Edvinsson, 2003). Interesantno viñenje mogućeg rješenja povezivanja individualnih i organizacijskih ciljeva te motiviranja zaposlenika na proaktivno djelovanje dano je u modelu «demokratskog sistema managementa» u kojem se sugerira uvoñenje nekih od elemenata organizacije grada-države Atene prije 2500 godina u organizacijske strukture današnjih poduzeća (Manville i Ober, 2003). Dajući stanovnicima drevne Atene političku i ekonomsku moć, mogućnost participacije i aktivne uloge u grañanskoj vlasti, omogućena je mobilizacija kreativnih potencijala svih Atenjana, osiguravajući tako harmoniju izmeñu individualne inicijative i zajedničkog cilja i interesa. Za razliku od današnjeg pojma «grañanstva», koji se uglavnom odnosi na pasivan zakonski status, atenska «politeia» utjelovljavala je poduzetnički pristup, poticanje eksperimentalnog pristupa i demokratskih načela. Čini se da organizacijska kultura koja najbolje odgovara suvremenim tržišnim uvjetima poslovanja i razini svijesti i potreba suvremenog čovjeka takoñer treba biti izgrañena uvažavajući slične temeljne principe: kreiranje participativne i spoljoštene strukture (gdje je kroz minimiziranje hijerarhijskih razina omogućeno aktivno sudjelovanje u donošenju odluka); izgradnja moralnog reciprociteta (kroz razvijanje osjećaja meñusobne ovisnosti) te naglasak na dosad neangažirane mlade snage i rotaciju uloga. Koristi kreiranja poduzetničke organizacijske kulture koja omogućava poduzetničko djelovanje zaposlenika manifestiraju se i na organizacijskoj i na individualnoj razini. Na individualnoj razini radi se o kombinaciji intrinzičnih i ekstrinzičnih motivatora, a na organizacijskoj razini evidentno je unaprijeñenje cjelokupne organizacijske perfomance.

7 Handy, C.: “A better capitalism”, odlomak iz “Hungry Spirit”, Broadway Books, New York, 1998., str. 7.

________________________________________________________________________

19

Organizacijska struktura Elementi organizacijske strukture Organizacijska struktura definira način na koji su radni zadaci u nekom poduzeću formalno podijeljeni, grupirani i koordinirani. Cilj kreiranja organizacijskih struktura je unošenje reda i logike u operativne aktivnosti poduzeća. Start-up poduzeća i mala poduzeća često imaju neformalnu organizacijsku strukturu koja im potencijalno omogućava veliku brzinu u reagiranju i fleksibilnost. Porastom broja zaposlenika struktura se formalizira, i često prerasta u birokraciju koja onemogućuje poduzetničko djelovanje zaposlenika (Morris et al, 2008). Prilikom dizajniranja organizacijske strukture u poduzeću, potrebno je voditi računa o nekoliko elemenata: razini specijalizacije rada, kriterijima za definiranje odjela, lancu odgovornosti, rasponu kontrole, stupnju centralizacije i stupnju formalizacije (Daft, 1998). U tablici br. 1 prikazani su ključni elementi koji odreñuju način strukturiranja organizacije, te pitanja na koja je pritom potrebno dati odgovore. Tablica br. 1: Šest ključnih pitanja na koja manageri trebaju odgovoriti prilikom dizajniranja odgovarajuće organizacijske strukture

Ključna pitanja

Odgovor odreñuje...

Do koje mjere su zadaci podijeljeni na posebna radna mjesta?

Specijalizacija rada

Po kojoj osnovi će radna mjesta biti grupirana? Definiranje odjela

Kome su odgovorni pojedinci i grupe zaposlenika? Lanac odgovornosti

Kojim brojem zaposlenika pojedini manager može efikasno i efektivno upravljati?

Područje kontrole

Gdje se donose odluke? Centralizacija i decentralizacija

Do koje mjere će biti regulirano ponašanje zaposlenika i managera?

Formalizacija

________________________________________________________________________

20

Izvor: Robbins, S.P.: „Organizational Behaviour“, 9th edition, Prentice Hall, New Jersey, 2001., str. 414. Specijalizacija rada je proces putem kojeg se radni zadaci dijele na manje segmente, a svaki segment izvršava drugi zaposlenik. Pobornik u primjeni ove metode organizacije operativnog dijela poslovanja bio je Henry Ford koji je, u ranim godinama 20. stoljeća uveo pokretnu liniju i na taj način omogućio visoku razinu specijalizacije rada u svojim proizvodnim pogonima. Do kraja 1940-ih godina, gotovo većina poslova u sektoru proizvodnje u visoko razvijenim industrijaliziranim zemljama bila je organizirana uz primjenu visoke razine specijalizacije rada, a glavna korist primjene ove metode, prema teoretičarima i praktičarima tog vremena, bila je u tome što omogućuje visoku efikasnost i produktivnost. U 1960-im godinama, ustanovljene su i manjkavosti preširokog korištenja ove metode zbog njene neusklañenosti s ljudskom prirodom. Negativne posljedice odražavaju se kroz stres, nisku produktivnost, slabu kvalitetu te povećanu odsutnost sa radnog mjesta. U suvremenom poslovanju manageri traže balans izmeñu tih dviju krajnosti. Definiranje odjela podrazumijeva odreñivanje kriterija na osnovi kojih će odreñeni poslovi biti grupirani u odjele s ciljem njihove zajedničke koordinacije. Najčešći kriteriji podjele su: po funkcijama (računovodstvo, proizvodnja, marketing, i sl.), pojedinim proizvodnim linijama, geografskoj lokaciji, proizvodnom procesu, vrsti kupaca, s tim što se nerijetko primjenjuje kombinacija ovih kriterija. U suvremenom poslovanju trend je kreiranje odjela u obliku meñufunkcijskih timova, kao zamjena rigidnih, funkcijskih odjela, jer rješavanje problema najčešće iziskuje kombinaciju različitih znanja, vještina i sposobnosti. Lanac odgovornosti predstavlja neprekinutu liniju odgovornosti koja odreñuje tko kome odgovara – od najnižih do najviših razina organizacije. Lanac odgovornosti gubi na važnosti razvojem informacijske tehnologije koja omogućuje premošćivanje barijera u komunikaciji meñu zaposlenicima različitih organizacijskih razina i na različitim lokacijama. Drugi razlog sve manjeg utjecaja lanca odgovornosti na organizacijsku strukturu je u sve većoj popularnosti empowermenta, odnosno osnaživanja zaposlenika radi prenošenja odgovornosti i ovlasti za donošenje odluka na niže organizacijske razine, te kreiranja meñufunkcijskih timova u kojima je autoritet promjenjiva i prenosiva kategorija. Raspon kontrole govori o broju zaposlenika kojima manager upravlja i direktno utječe na broj organizacijskih razina. U pravilu, širi raspon kontrole omogućuje niže troškove managementa kroz smanjivanje broja potrebnih osoba angažiranih na managerskim pozicijama u poduzeću. Nadalje, širi raspon kontrole potencijalno olakšava vertikalnu komunikaciju i omogućuje veću autonomiju zaposlenika, ali može smanjivati efektivnost organizacije zbog uskog grla koje manager može predstavljati u slučaju da upravlja prevelikim brojem ljudi. Zbog navedenih prednosti, u suvremenom poslovanju trend je u povećanju raspona kontrole managementa.

________________________________________________________________________

21

Razina centralizacije govori u kolikoj mjeri je donošenje odluka u poduzeću centralizirano u jednoj točki i u kojoj mjeri se za donošenje odluka u poduzeću koriste informacije koje daju zaposlenici na nižim organizacijskim razinama. Moderne organizacije karakteriziraju procesi decentralizacije odlučivanja s ciljem bržeg rješavanja problema i veće fleksibilnosti organizacije. Stupanj formalizacije odnosi se na intenzitet standardizacije poslovnih procesa u nekoj organizaciji. Organizacijske strukture s visokim stupnjem formalizacije u velikoj mjeri ograničavaju autonomiju zaposlenika u odabiru načina obavljanja svog posla, a karakterizira ih mnogo pravila, eksplicitnih opisa poslova i jasno definiranih procedura za provoñenje organizacijskih procesa. Unutar istog poduzeća mogu postojati različite razine formalizacije različitih poslova, jer je ponekad stupanj formalizacije uvjetovan i specifičnošću posla koji se obavlja. Vrste organizacijskih struktura Miller (1986) sintetizira suvremena shvaćanja o povezanosti organizacijske strategije i strukture i predlaže sljedeće vrste organizacijske strukture: Jednostavna struktura – koja je neformalna, uz nisku razinu formalizacije i specijalizacije poslova, nisku razinu birokracije, nesofisticirani informacijski sistem te visoku razinu centralizacije; Mehanicistička struktura – koja je rigidna s visokom razinom formalizacije i birokracije, informacijskom tehnologijom integriranom u procese (primarno u funkciji internog izvještavanja) i niskoj razini decentralizacije moći na razine srednjeg ili nižeg managementa; Organska struktura – koja je izrazito fleksibilna, sa naglaskom na izravnu osobnu interakciju, decentraliziranu moć, autoritet temeljen na stručnosti, nisku razinu formalizacije, te razvijene sustave prikupljanja informacija koji su u službi skeniranja i anticipiranja promjena u okruženju; Divizijska struktura – u kojoj egzistira više profitnih centara koji funkcioniraju manje ili više neovisno s različitim organizacijskim strukturama, ali uz zahtjev da se osigura njihovo meñusobno usklañivanje u smislu formalizacije i standardizacije procedura i metoda rada. Različite vrste organizacijske strukture pogoduju različitim poslovnim kontekstima. Na primjer, jednostavne strukture dobro funkcioniraju u malim, brzorastućim pothvatima koji djeluju u fragmentiranim djelatnostima s intenzivnom konkurencijom. Mehanicistička birokratska struktura dobro funkcionira u stabilnim, predvidivim okruženjima i pogodna je za proizvodnju

________________________________________________________________________

22

velikih količina proizvoda i postizanje efikasnosti u proizvodnji i distribuciji (Morris et al, 2008:227). Organska organizacijska struktura i mehanicistička organizacijska struktura smatraju se krajnjim, ekstremnim oblicima organizacijske strukture. Mehanicistička struktura je najčešće sinonim za birokraciju, jer podrazumijeva visoku formalizaciju, ograničeni tijek informacija (uglavnom od gore prema dolje) i slabu uključenost nižih organizacijskih razina u proces donošenja odluka. Organsku strukturu, Jack Welch (2005) naziva „organizacija bez barijera“ (engl. boundaryless organization), i pod tim terminom podrazumijeva organizaciju u kojoj su, bez obzira na veličinu, ukinute vertikalne i horizontalne interne barijere, te eksterne barijere izmeñu poduzeća i kupaca i dobavljača. Radi se o plosnatoj organizacijskoj strukturi, u kojoj djeluju meñufunkcijski timovi koji okupljaju zaposlenike različitih organizacijskih razina, strukturi s niskim stupnjem formalizacije, efikasnim dvosmjernim informacijskim kanalima i velikoj uključenosti nižih organizacijskih razina u proces odlučivanja. Organska struktura doprinosi poduzetničkom intezitetu poduzeća. („(O)rganske strukture imaju značajno veći kapacitet za procesuiranje informacija od mehanicističkih struktura, a pretpostavka uspješnog inoviranje zahtijeva od organizacija kreiranje velikog kapaciteta za procesuiranje informacija.8“) Faktori utjecaja na odabir organizacijske strukture Pennings (1992) se bavio izučavanjem uzroka primjene odreñenog tipa organizacijske strukture u poduzeću, te identificira faktore, odnosno sile koje utječu na njihov odabir, a to su: strategija, veličina organizacije, tehnologija i okruženje. Strategija Tablica br. 2 prikazuje optimalne organizacijske strukture s obzirom na različite strateške opcije: strategiju inoviranja, strategiju rezanja troškova i strategiju imitiranja (Robbins, 2001).

8 Covin, J.G., Slevin, D.P.: „The Influence of Organization Structure on the Utility of an Entrepreneurial

Top Management Style“, Journal of Management Studies, 25:3, May 1988, str. 219.

________________________________________________________________________

23

Tablica br. 2: Odnos izmeñu strategije i strukture

Strategija

Odabrani oblik organizacijske strukture

Inovacija

Organska organizacijska struktura: labava struktura, niska specijalizacija rada, niska razina formalizacije, decentralizacija

Minimiziranje troškova

Mehanicistička organizacijska struktura: jaka kontrola, visoka specijalizacija rada, visoka razina formalizacije, jaka centralizacija

Imitacija

Mehanicistička ili organska organizacijska struktura: Kombinacija labave s karakteristikama čvrste strukture, čvrsta kontrola nad tekućim aktivnostima i labava kontrola u novim pothvatima

Izvor: Robbins, S.P: „Organizational Behaviour“, 9th edition, Prentice Hall, New Jersey, 2001., str. 431. Ukoliko management u poduzeću kroz strategiju stavlja naglasak na inovaciju i uvoñenje novih proizvoda i usluga, tada je optimalan odabir – organska struktura. Strategija minimiziranja troškova podrazumijeva strogu kontrolu nad troškovima, rezanje troškova uz izbjegavanje visokorizičnog inoviranja i povećanja cijena proizvoda i usluga. Ovoj strategiji najbolje pogoduje mehanicistička organizacijska struktura. Organizacije koje žele primijeniti strategiju imitiranja, pokušavaju pomiriti najbolje elemente dviju prethodnih strategija (organske i mehanicističke). Veličina organizacije Veličina organizacije u značajnoj mjeri utječe na njenu organizacijsku strukturu. Veći stupanj formalizacije i specijalizacije, više odjela i više organizacijskih razina češće imaju velike organizacije, dok manje organizacije imaju i manje formaliziranu organizacijsku strukturu. Tehnologija Značajan utjecaj na organizacijsku strukturu ima tehnologija, odnosno proces putem kojeg poduzeće inpute transformira u outpute. Postoje brojna istraživanja koja proučavaju odnos izmeñu tehnologije i strukture (Woodward, 1965.; Perrow, 1967; Miller et al, 1991), i koja ističu da veći stupanj formalizacije imaju oni operativni procesi u poduzeću koje karakterizira visoka razina rutine u obavljanju tih procesa. Takve procese, karakteriziraju detaljni opisi načina na koji trebaju biti izvedeni, brojna pravila i procedure.

________________________________________________________________________

24

Okruženje Pod pojmom okruženje podrazumijevaju se stakeholderi koji djeluju u okruženju poduzeća i koji svojim ponašanjem utječu na ponašanje poduzeća. Slevin i Covin (1990) razlikuju ponašanje poduzeća u manje ili više izraženom neprijateljskom okruženju, te smatraju da (ne)prijateljski stav okruženja ima utjecaj na strukturu i organski karakter poduzeća (engl. hostile environment). Pod nesigurnim i neprijateljskim okruženjem podrazumijeva se okruženje u kojem brzo dolazi do promjene zakonodavne regulative, pojave novih konkurenata te poteškoća u nabavci sirovina potrebnih u proizvodnom procesu. Kroz svoju organizacijsku strukturu poduzeća nastoje smanjiti utjecaj razine nesigurnosti u okruženju na poduzeće, a najčešći odgovor na nesigurno i kompleksno okruženje je kreiranje organske strukture. Nasuprot tome, najprikladniji oblik za stabilno i jednostavno okruženje je mehanicistička organizacijska struktura (Robbins, 2001). Razine managementa i njihov utjecaj na stupanj iskorištenosti potencijala zaposlenika na svim organizacijskim razinama Iako to u praksi najčešće poprima složeniji oblik, u teoriji najčešće se razlikuju tri razine managementa: top management, srednji management i management na prvoj liniji. Svaka od navedenih razina managementa obavlja različite aktivnosti, te ima različitu ulogu, odgovornost i utjecaj na ponašanje zaposlenika u poduzeću. Top management zadužen je za kreiranje vizije poduzeća, ili, kako Bartlett i Ghoshal (1997) kažu – za „oblikovanje svrhe postojanja organizacije“ te komuniciranje vizije nižim organizacijskim razinama u poduzeću. Top management, nadalje, ima ulogu u kreiranju organizacijske arhitekture, koja podrazumijeva organizacijsku strukturu, kulturu, resurse i sistem rada koji utječu na djelovanje pojedinca, ali i cijele organizacije. Treća, ne manje važna, uloga top managementa je u odabiru ljudi, jer, prema istraživanju Boston Consulting Group (2005), efektivno upravljanje inovacijama u organizaciji ovisi o kreiranoj atmosferi u poduzeću, primjenjenim kriterijima uspješnosti i nagradama, te kvaliteti ljudi koje organizacija angažira. Značajnu ulogu razvoju ljudskih potencijala u poduzeću dodjeljuje i Jack Welch, bivši CEO američke kompanije General Electric, koji je zadnje godine svog rada posvetio razvoju procedura, politika i sistema za odabir, zadržavanje i razvoj najpoduzetnijih zaposlenika. Prema Covin-u i Slevin-u (1990), top management u poduzeću ima šest poduzetničkih imperativa čijom se primjenom omogućava razvoj poduzetničkih inicijativa zaposlenika na nižim organizacijskim razinama, a to su:

________________________________________________________________________

25

(1) poticanje poduzetničkih sposobnosti; (2) zaštita inovacija koje su u suprotnosti s osnovnom djelatnosti organizacije (engl. core business); (3) povećanje područja za prepoznavanje prilika; (4) preispitivanje dominantnog načina generiranja inovacija; (5) preispitivanje dominantne logike postojanja organizacije; (6) povezivanje strategije i poduzetničkog ponašanja organizacije. Srednji management predstavlja sponu izmeñu top managementa i managera na prvoj liniji, a njegova primarna uloga je u facilitiranju interakcije izmeñu donositelja odluka i onih koji te odluke operacionaliziraju. King et al. (2001) uočili su čvrstu vezu izmeñu djelovanja srednjeg managementa i krajnje organizacijske performance jer se srednji management nalazi u poziciji iz koje može identificirati inicijative managementa i zaposlenika na nižim organizacijskim razinama i učiniti ih vidljivima i dostupnim managerima koji donose odluke. Kuratko et al. (2005) identificiraju osnovne funkcije srednjeg managementa u prepoznavanju poduzetničkih prilika u okruženju te kažu da su srednji manageri oni koji se zalažu, dorañuju i nadgledaju poduzetničke prilike te identificiraju, pribavljaju i dodjeljuju resurse potrebne za iskorištavanje tih prilika (Kuratko et al, 2005). Osnovna razlika izmeñu top managementa i managera na srednjoj upravljačkoj razini je u tome što srednji management indirektno sudjeluje u implementaciji poduzetničkih aktivnosti i inicijativa u poduzeću. Manager na prvoj liniji djeluje kao primatelj naloga i implementira odluke i inicijative generirane na višim organizacijskim razinama, te kao autonomni igrač kroz samostalno prepoznavanje poduzetničkih prilika u okruženju. U uspješnim organizacijama poduzetničko djelovanje i prepoznavanje prilika od strane zaposlenika i managementa na prvoj liniji predstavlja jednu od osnovnih aktivnosti i zadataka ove organizacijske razine, stoga se na takvu vrstu ponašanja ohrabruju i osnažuju. Morris et al. (2008) ukazuju na značajan potencijal managementa na prvoj liniji za prepoznavanje poduzetničkih prilika kroz svakodnevno obavljanje svog posla. („Oni na prvoj liniji su često u najboljoj poziciji za prepoznavanje boljih struktura, procesa, i operativnih taktika koje mogu produktivno doprinijeti obnovi organizacije ili njenih dijelova, kao i donijeti nove obećavajuće prijedloge novih aktivnosti koje poduzeće može pokrenuti.9“) Meñutim, iako zaposlenici i manageri na ovoj organizacijskoj razini predstavljaju značajan izvor ideja o mogućim unaprijeñenjima operativnog dijela poslovanja, njihov inovacijski potencijal ograničen je više na inkrementalne, a manje na radikalne inovacije.

9 Morris, M.H., Kuratko, D.F., Covin, J.G.: „Corporate Entrepreneurship and Innovation“2nd edition,

Thomson South Western, 2008., str. 314.

________________________________________________________________________

26

Poduzetnička organizacijska struktura Način na koji je organizacija interno strukturirana ima značajan utjecaj na njeno poduzetničko djelovanje. Hijerarhijska struktura s niskom osnaženosti zaposlenika i managementa na nižim razinama dovodi do (1) sužene baze ljudi angažiranih na uočavanju promjena u okruženju, (2) usporavanju tijeka informacija i reagiranja na promjene. Morris et al. (2008) smatraju da poduzetničke organizacije razvijaju organizacijsku strukturu s manje hijerarhijskih razina, niskim stupnjem formalizacije te širim područjem kontrole pojedinog managera u organizaciji. Poduzetničke organizacije, nadalje, prema istim autorima, karakteriziraju horizontalna, a manje vertikalna komunikacija te procesi odlučivanja decentralizirani na niže organizacijske razine, uz preduvjet osnaživanja zaposlenika radi povećanja kapaciteta za kompetentno donošenje odluka. Primjena informacijske tehnologije, u tom kontekstu, u službi je ekstenzivne i brže komunikacije izmeñu svih strana i razina, a do rješenja operativnih i strateških problema dolazi se kroz razvijanje meñufunkcijske suradnje i interakcije. Navedenim karakteristikama poduzetničke organizacije, mogu se dodati i one koje identificiraju Slevin i Covin (1990) koji kažu da poduzetničko djelovanje poduzeća ovisi o organizacijskoj strukturi. Prema istim autorima poduzetničko djelovanje organizacije u ovisnosti je o razini autonomije u primjeni osobnog stila upravljanja od strane managementa te slobodnoj prilagodbi organizacije u slučaju promijenjivih okolnosti. U poduzetnički strukturiranim organizacijama, odgovorne pozicije u poduzeću dodijeljuju se na temelju stručnosti, a naglasak je na rezultatima, a manje na procedurama ili procesima. Komunikacijski kanali su otvoreni sa slobodnim tijekom informacija, a kontrola u organizaciji je neformalna, s naglaskom na suradnju i često korištenje grupnog konsenzusa. Poduzetnička organizacijska struktura, s navedenim karakteristikama, otvara prostor za veći poduzetnički angažman zaposlenika na svim organizacijskim razinama.

________________________________________________________________________

27