KPS Werkgroep Evaluatie PFG Def

Notitie KPS werkgroep Evaluatie Pension Fund Governance Januari 2010 1

Pension Fund Governance,

“Het kan eenvoudig (en) beter”


INHOUD Pagina

Inleiding 3

1. Bevindingen met betrekking tot pensioenfondsen 4

I. Pension Fund Governance gaat over betere pensioenuitvoering en duurzaam pensioenresultaat

II. Status Pension Fund Governance

a. Sturing van zelfregulering nodig voor een effectieve Pension Fund Governance 4

b. Bij deskundigheidsplannen rekening houden met samenstelling en verloop 5

c Besturen vaak afhankelijk van adviseurs en adviseurs niet altijd voldoende bewust ingezet 5

d. Deskundigheid en tijdsbesteding pensioenfondsbesturen niet afgestemd op huidige taken 5

e. Bemensing en organisatie PFG moet professioneler 6

f. Bestuur, verantwoordingsorgaan en intern toezicht 7

g. Expliciete opdrachtaanvaarding pensioenafspraken arbeidsvoorwaardenoverleg ontbreekt 9

h. Dialoog bestuur met sponsor over PFG is te ad hoc 9

III. Eerder gedane aanbevelingen door werkgroep Pension Fund Governance 11

IV. Conclusies over Pension Fund Governance 13

V. Aanbevelingen ten behoeve van Pension Fund Governance bij pensioenfondsen 14

a. Aanpassingen langs de weg van de geleidelijkheid 14

b. Gestuurde zelfregulering uitgangspunt voor een flexibele invulling van governance

en deskundigheid 14

c. Aanscherpen eisen aan deskundigheid, competenties en zelfevaluatie 14

d. Aanscherpen eisen op het gebied van onafhankelijkheid 15

e. Eenduidiger opzet van PFG-‘rollen’ 15

f. Besturen op basis van One Tier Board of Raad van Toezicht-model 16

g. Invoeren van professioneel bestuur met behoud van belangenvertegenwoordiging 16

h. Vermindering afhankelijkheid van professionele adviseurs 16

i. Expliciteren opdrachtaanvaarding door sociale partners gemaakte pensioenafspraken 17

j. Belanghebbenden Raad vervangt verantwoordingsorgaan en deelnemersraad 17

k. Keuze invulling intern toezicht degelijk onderbouwen en extern en onafhankelijk invullen 18

2. Bevindingen en aanbevelingen bij rechtstreeks verzekerde regelingen 19

Inleiding 19

I. Enkele bevindingen 19

II. Aanbevelingen 20

Tenslotte 21

a. Discussie is pas gestart 21

b. Verantwoording van deze notitie 22


Inleiding

De Kring van Pensioenspecialisten (KPS) acht goed bestuur bij pensioenfondsen en pensioen-

verzekeraars van groot belang. Daarom heeft binnen KPS een werkgroep zich de afgelopen maanden

bezig gehouden met de voortgang van de implementatie van Pension Fund Governance. De leden van

de werkgroep hebben ervaringen uitgewisseld over hoe de doelgroep Pension Fund Governance

heeft opgevolgd, knelpunten uitgewisseld en voorstellen tot verbetering geformuleerd. De

bevindingen en aanbevelingen in dit rapport hebben betrekking op pensioenfondsen (onderdeel 1) en

op uitvoerders van rechtstreeks verzekerde regelingen (onderdeel 2). Het rapport beoogt bij te

dragen aan de verdere bewustwording, verbetering en ontwikkeling van Pension Fund Governance.


1. Bevindingen met betrekking tot pensioenfondsen

I. Pension Fund Governance gaat over betere pensioenuitvoering en duurzaam pensioenresultaat

De werkgroep beschouwt het als het uiteindelijke doel van Pension Fund Governance (PFG) te komen tot

een betere pensioenuitvoering en een duurzaam pensioenresultaat. Een goed opgeleid, bewust en actief

pensioenfondsbestuur is daarvoor essentieel. Een goede invulling van het afleggen van verantwoording

en het intern toezicht dragen bij aan beter pensioenfondsbestuur. Uitgangspunt daarbij is dat iedere

pensioenfondsdeelnemer en gepensioneerde recht heeft op een goed functionerend bestuur, zonder

onderscheid te maken tussen grote en kleine pensioenfondsen, ondernemingspensioenfondsen of

bedrijfstakpensioenfondsen. Wel dient naar de mening van de werkgroep bij de invulling van PFG

rekening te worden gehouden met de specifieke omstandigheden waarin een pensioenfonds acteert.

II. Status Pension Fund Governance

De principes voor Pension Fund Governance zijn in 2007 bij de invoering van de Pensioenwet verplicht

van kracht geworden. Belangrijke vraag is natuurlijk hoe deze principes in de praktijk voldoen.

Hieronder volgt een indruk van de status van de invoering van principes. Deze indruk is gebaseerd op de

ervaringen van de leden van de werkgroep, die in verschillende sectoren van het pensioenveld actief zijn,

zoals pensioenfondsen, (pensioenfonds)adviseurs, (interne) toezichthouders, pensioenjuristen en

verzekeraars. Daarbij worden knelpunten gesignaleerd, die bij de evaluatie vragen om een oplossing.

a. Sturing van zelfregulering nodig voor een effectieve Pension Fund Governance

De algemene indruk van de werkgroep is dat veel pensioenfondsbesturen PFG voortvarend ter hand

hebben genomen. Daarbij past echter een algemene kanttekening dat PFG in een aantal gevallen nog te

veel als doel wordt gezien (voldoen aan de regels) en niet als een middel om te komen tot beter

pensioenfondsbestuur. Het lijkt er op dat veel besturen vooralsnog het geïnstalleerd hebben van het

verantwoordingsorgaan en het benoemen van de wijze van intern toezicht gelijkstellen met een goede

implementatie van PFG. Het bestuur heeft niet altijd een helder beeld van de toegevoegde waarde van

goede governance voor het pensioenfonds. Het gevolg hiervan is dat bij de invulling van PFG voor een

minimalistische benadering wordt gekozen. Voorbeeld hiervan is het op het laatste moment instellen van

een visitatiecommissie (aan het eind van de wettelijke termijn) zonder dat aan het op deze wijze invullen

van intern toezicht een gemotiveerde keuze van het pensioenfondsbestuur ten grondslag ligt. Ook komt

het voor dat het pensioenfondsbestuur kiest voor driejaarlijkse visitatie, zonder dat dit goed is

onderbouwd. Het pensioenfondsbestuur verdiept zich daarbij niet altijd voldoende in de opdracht en in de

werkwijze en samenstelling van de visitatiecommissie, waardoor een actieve inbreng van het

pensioenfondsbestuur in de taakvervulling van de visitatiecommissie ontbreekt. Van het adviesrecht van

het verantwoordingsorgaan wordt overigens ook niet altijd gebruik gemaakt.

Voor een effectieve implementatie is het nodig dat pensioenfondsbesturen actief en met grote

betrokkenheid invulling geven aan PFG. Om dit te bereiken is de werkgroep voorstander van sterkere

sturing van de zelfregulering via wet- en regelgeving. In dit rapport worden onder hoofdstuk V.

aanbevelingen gedaan over de nadere eisen die in dit kader mogen worden gesteld.


b. Bij deskundigheidsplannen rekening houden met samenstelling en verloop

Deskundigheidsplannen zijn regelmatig onvoldoende afgestemd op de samenstelling en het verloop

binnen het bestuur. De meeste pensioenfondsbesturen beschikken over een deskundigheidsplan. De

opzet en invulling van het deskundigheidsplan verschilt echter sterk per pensioenfonds. Pensioenfondsen

bieden nieuwe bestuursleden, en soms ook leden van verantwoordingsorganen en deelnemersraden,

een algemene pensioenopleiding. Wat regelmatig ontbreekt is dat het deskundigheidsplan periodiek

wordt afgestemd op samenstelling en verloop binnen het pensioenfondsbestuur. Dit draagt dan niet bij

aan de gewenste kwaliteit en continuïteit van de deskundigheid in het pensioenfondsbestuur.

Ook komt het voor dat deskundigheidsplannen niet worden aangepast aan de laatste ontwikkelingen in

de pensioenuitvoering of aan kennis van nieuwe producten, zoals financiële instrumenten. Daarnaast

wordt geconstateerd dat potentiële kandidaatleden voor PFG-organen onvoldoende worden betrokken bij

het opbouwen van deskundigheid, waardoor na mutaties in deze organen snel verlies van kennis en

ervaring optreedt.

c. Besturen vaak afhankelijk van adviseurs en adviseurs niet altijd voldoende bewust ingezet

Externe adviseurs spelen een belangrijke rol bij het invullen van de (tijdelijke) behoefte aan kennis, inzicht

en vaardigheden binnen pensioenfondsbesturen. De feitelijke inzet van externe adviseurs verschilt echter

per pensioenfonds, evenals hun toegevoegde waarde voor de pensioenfondsbesturen.

Pensioenfondsbesturen hebben vaak niet helder op welke gebieden aanvullende kennis, inzichten en

vaardigheden nodig zijn. Bestuurders zijn soms niet in staat hun wensen en behoeften duidelijk over te

brengen aan hun adviseurs, terwijl adviseurs niet altijd over de vaardigheden beschikken om adequaat op

deze wensen en behoeften in te spelen.

Omdat bestuurders niet altijd de juiste vragen kunnen stellen, vindt onvoldoende discussie plaats om tot

evenwichtige besluitvorming te komen. Gevolg is dat pensioenfondsbesturen soms kwetsbaar zijn, omdat

ze zwaar leunen op hun adviseurs bij het op peil houden van hun eigen deskundigheid. Daarbij

constateert de werkgroep dat er een kloof kan zijn tussen wat externe adviseurs aan voorstellen en

aanpassingen inbrengen en de eindverantwoordelijkheid van het bestuur. Het moet worden voorkomen

dat besturen te makkelijk achterover leunen en denken met de implementatie van een door externen

voorbereid voorstel van een probleem af te zijn. Het bestuur zal te allen tijde moeten kunnen aantonen

dat zij, met inachtneming van de externe voorstellen, zelfstandig tot besluitvorming is gekomen.

d. Deskundigheid en tijdsbesteding pensioenfondsbesturen niet afgestemd op huidige taken

Pensioenfondsen hebben hun activiteiten op grote schaal uitbesteed. De deskundigheid en

professionaliteit bij de uitvoeringsorganisaties is sneller gegroeid dan die bij menig pensioenfondsbestuur

van de pensioenfondsen die zij bedienen. Pensioenfondsbestuurders dienen echter zelf over grondige

kennis van de materie te beschikken om te kunnen voldoen aan de toenemende eisen op het gebied van

wet- en regelgeving en maatschappelijke verantwoording. Het gaat daarbij niet alleen om

pensioeninhoudelijke deskundigheid, maar ook om de bestuurlijke vaardigheden en –ervaring die het

goed functioneren van de individuele bestuurders en van het voltallige bestuur als team waarborgen.


Door de toegenomen complexiteit van de pensioenuitvoering en beleggingsproducten, zoals financiële

instrumenten is het besturen van een pensioenfonds een functie geworden die een aanzienlijke

tijdbesteding en een hoge mate van materiedeskundigheid vraagt. Aangezien veel bestuursleden in

deeltijd besturen en vanuit hun professie over een andere expertise en ervaring beschikken, hebben zij

vaak moeite om de ontwikkelingen in wet- en regelgeving en in de pensioenuitvoering te volgen. De

indruk bestaat dat veel bestuurders te weinig tijd besteden aan het besturen van het pensioenfonds. Het

risico is dan aanwezig dat de continuïteit, deskundigheid en professionaliteit in de bestuurlijke

taakvervulling niet zijn gewaarborgd, terwijl zij wel eindverantwoordelijk zijn en blijven.

Door gebrek aan deskundigheid en beperkte tijdsbesteding is het voor besturen in toenemende mate

lastig om:

te komen tot tijdige en gedegen besluitvorming;

te komen tot autonome aansturing op het niveau van de uitvoering;

voldoende tegenwicht te bieden tegen uitvoerders van pensioen- en

vermogensbeheeractiviteiten;

zicht te houden op de kenmerken en risico’s van financiële producten;

zicht te houden op de dienstverlening en de kwaliteit van de uitvoering.

Bij vooral de kleinere pensioenfondsen speelt het probleem van het onvoldoende beschikbaar hebben

van kandidaten voor PFG-organen. Men is blij met ieder nieuw bestuurslid, ook al beschikt deze nog niet

over voldoende deskundigheid c.q. werkervaring. De besturen waar dit bij speelt zouden nadrukkelijker

de mogelijkheid om externe bestuursdeelname in te zetten (professionele bestuurders) moeten

overwegen. In veel gevallen stuit dit op bezwaren in het kostenplaatje. Echter, daarbij moet ook worden

bedacht dat externe, ervaren bestuursleden leiden tot een betere kwaliteit van de besluitvorming en

bijvoorbeeld besturen kunnen behoeden voor nodeloze opdrachten aan externen en hierdoor uit hoofde

van hun eigen aanwezige kennis deels kunnen besparen op kosten van externen.

Voor een goede invulling van PFG is het noodzakelijk dat alle betrokkenen van een pensioenfonds

beschikken over de benodigde kennis, inzicht, bestuurlijke vaardigheden. Dit betekent niet dat alle

deelnemers op hetzelfde niveau zitten, maar wel dat ze tenminste aan minimumeisen voldoen. Alle

deelnemers dienen tenminste te beschikken over toetsend én initiërend vermogen én over het bewustzijn

van risico’s en het belang van risicobeheersing. De vereiste deskundigheid (inclusief competenties) is

onafhankelijk van de grootte van een pensioenfonds. Hierbij geldt wel dat bij kleine pensioenfondsen het

terugvallen op een (uitgebreid) pensioenbureau vaak niet aan de orde is.

e. Bemensing en organisatie PFG moet professioneler

Er bestaat een wisselend beeld over de wijze waarop pensioenfondsen omgaan met

opvolgingsvraagstukken binnen de besturen, verantwoordingsorganen en deelnemersraden. In het

algemeen lijkt de opvolging binnen pensioenfondsbesturen onvoldoende gestructureerd of zelfs ad hoc

georganiseerd, en is deze niet verankerd in de bestuurscyclus van het fonds. Bijkomend probleem is dat

men vaak moeite heeft geschikte kandidaten te vinden voor bestuur en verantwoordingsorgaan. In het

bijzonder bij de aanlevering van werknemersleden voor pensioenfondsorganen moet steeds vaker geput

worden uit een vergrijzend of een ‘schoorvoetend’ bestand. Dit leidt tot risico’s in de continuïteit en in de

evenwichtigheid bij de vertegenwoordiging van alle leeftijdsgroepen van de actieven. Ook hier kunnen

externe bestuursleden een uitkomst bieden.


Het komt de werkgroep voor dat een eenzijdige focus op (paritaire) vertegenwoordiging in

pensioenfondsbesturen de kwaliteit van het besturen niet altijd ten goede komt. Een nadruk op

belangenbehartiging leidt tot een focus op de totstandkoming van de pensioenovereenkomst terwijl het

risico bestaat dat de hoofdtaak, zorgdragen voor goede pensioenuitvoering, wordt overgelaten aan

(commerciële) uitvoeringsorganisaties. Het onderscheid tussen de totstandkoming en uitvoering van het

pensioencontract vervaagt in dergelijke gevallen. Dit staat het vormen van een eigen visie, strategie,

beleid en professionele attitude door het pensioenfondsbestuur ten aanzien van de pensioenuitvoering in

de weg en bemoeilijkt een zuivere discussie met de sponsor(s) over de haalbaarheid van de uitvoering

van het pensioencontract.

In het geschetste spanningsveld tussen belangenvertegenwoordiging en professionalisering van de

pensioenfondsbesturen is het opvallend dat belangenorganisaties nog weinig gebruik maken van de

mogelijkheid professionele bestuurders voor te dragen voor een bestuursfunctie. Indien professionele

bestuurders hun intrede doen, dient overigens naar de mening van de werkgroep de vertegenwoordiging

van de belanghebbenden in het bestuursmodel onverminderd verankerd te blijven. De werkgroep vindt

dat hierbij het uitgangspunt geldt dat de bestuurlijke besluitvorming voldoet aan wat belanghebbenden

belangrijk vinden in de uitvoering van de pensioenregeling. Ieder pensioenfonds kan zijn bestuursmodel

aanpassen aan de gewenste situatie, bijvoorbeeld door instelling van een One Tier Board of de invoering

van een Raad van Toezicht. Aldus kunnen professionele bestuurders strategisch beleid ontwikkelen en

uitvoeren, dat wordt vastgesteld en gecontroleerd door de belanghebbende partijen bij het

pensioenfonds. De pensioenfondsbestuurders ‘nieuwe stijl’ zijn aantoonbaar betrokken en streven

gezamenlijke doelstellingen na om de band met alle belanghebbenden te versterken. Zij worden

afgerekend op hun doelstellingen en zijn bereid daarover actief en zichtbaar verantwoording af te leggen

aan alle belanghebbenden.

f. Bestuur, verantwoordingsorgaan en intern toezicht

Onduidelijkheden in functies en rollen binnen PFG

Evaluatie van het in de praktijk functioneren van pensioenfondsbestuur, verantwoordingsorgaan en intern

toezicht geeft bij veel pensioenfondsen aanleiding tot reflectie over invulling van de taken en

verantwoordelijkheden van de functies en ook tot het zetten van een volgende stap.

Besturen moeten volle verantwoordelijkheid nemen

De werkgroep constateert bij besturen een groeiende bewustwording van de bestuurlijke taken en

verantwoordelijkheden. Toch blijkt in de praktijk ook sprake van spanning en overlap. Zo bestaat er

spanning in de feitelijke invulling van de bestuursrol. Pensioenfondsbesturen hebben de uitvoering van de

regeling veelal uitbesteed aan pensioenuitvoerders. Sommige pensioenfondsen richten bestuursbureaus

in om de aansturing en monitoring van de uitvoering in goede banen te leiden. Hierbij is het de vraag in

hoeverre de professionals van bestuursbureaus in de praktijk inhoudelijk niet teveel de bestuursrol

vervullen. Deze situatie miskent de eigen verantwoordelijkheid (en aansprakelijkheid) van

pensioenfondsbesturen. Een bestuur kan zich laten bijstaan in de dagelijkse uitvoeringspraktijk, maar de

totale verantwoordelijkheid voor de pensioenuitvoering blijft bij het bestuur. Concreet betekent dit dat het

bestuur de uitbestede activiteiten zelf proactiever en nauwlettender zou moeten volgen. Daarnaast

hebben pensioenuitvoerders en externe adviseurs vaak een sterke, soms dominante, positie ten opzichte

van de bestuurders van het pensioenfonds. Dat is tevens de reden waarom de invulling van de

bestuurlijke verantwoordelijkheid onder druk komt te staan.


Verantwoordingsorgaan zoekt nog rol en heeft overlap met onder andere deelnemersraad

Verantwoordingsorganen zijn nog op zoek naar de invulling van hun rol. Taken en verantwoordelijkheden

blijken in de praktijk nog lastig in te vullen. Er is sprake van overlap in de activiteiten met andere PFG-

organen, omdat de verschillende taken en verantwoordelijkheden in de Principes en de vertaling daarvan

naar de wetgeving niet duidelijk zijn afgebakend en soms duidelijke overlap vertonen.

Hierdoor ontstaan in de praktische invulling verschillende interpretaties die afwijken van de intenties van

de Principes voor goed pensioenfondsbestuur.

De deelnemersraad heeft volgens de wet een beleidsbeïnvloedende en het verantwoordingsorgaan een

beleidsbeoordelende functie. De werkzaamheden van beide organen lopen echter regelmatig door

elkaar. Bovendien doet zich door personele unies bij deze organen een pettenprobleem voor. Iemand die

in beide gremia zit, komt uiteindelijk in de positie dat hij zijn eigen adviezen moet beoordelen. Daarom

zou in eerste instantie voorkomen moeten worden dat personen in beide organen zitting hebben. Men

moet zich terdege bewust zijn van dit pettenprobleem, het op de agenda zetten en er een gedragscode

voor opstellen. In de praktijk vindt dit niet plaats. De scheiding blijkt door een tekort aan kandidaten voor

het verantwoordingsorgaan in de praktijk niet altijd haalbaar. Vandaar dat de werkgroep haar eerdere

pleidooi voor een alternatief orgaan, de instelling van een Raad van Belanghebbenden, waarin

deelnemersraad en verantwoordingsorgaan kunnen opgaan, herhaalt. Hierbij richt de Raad van

Belanghebbenden zich op de beleidsbeoordelende functie. Bij de aanbevelingen wordt hier nader op

ingegaan.

De Principes geven geen regels voor het functioneren en de werkwijze van het verantwoordingsorgaan,

en stellen verder geen eisen aan deskundigheid van de leden. In de praktijk heeft dit tot gevolg dat veel

verantwoordingsorganen nog niet als volwaardig beleidsbeoordelend orgaan kunnen opereren. De

werkgroep pleit ook in dit kader voor meer sturing van de zelfregulering door nadere eisen te stellen aan

de kwaliteit van het proces van verantwoording. Ook is een optie de opdracht aan de visitatiecommissie

uit te breiden met een beoordeling van het functioneren van het verantwoordingsorgaan.

Intern toezicht wordt ingevuld via visitatie en tendeert naar jaarlijkse toepassing

De meeste pensioenfondsen hebben bij invulling van het interne toezicht gekozen voor visitatie door

onafhankelijke deskundigen. Aan de keuze voor deze vorm van intern toezicht ligt echter meestal niet

een diep doordachte en gemotiveerde keuze van het bestuur ten grondslag. Vaak wordt gedacht aan de

minst belastende en financieel meest aantrekkelijke oplossing die een ander bestuur ook heeft gekozen.

Veel besturen hebben daarbij nog geen helder beeld over de samenstelling en werkwijze van en

kwaliteitseisen aan de visitatiecommissie en over de wijze waarop de samenwerking met het

pensioenfondsbestuur gestalte moet krijgen.

Sommige pensioenfondsen organiseren visitatie door pensioenfondsbesturen bij elkaar te laten visiteren

(wederkerige visitatie). De werkgroep is daar geen voorstander van, omdat deze werkwijze naar

verwachting afbreuk zal doen aan de onafhankelijkheid, objectiviteit en de kwaliteit.

Pensioenfondsbesturen en verantwoordingsorganen ontdekken in toenemende mate de toegevoegde

waarde van visitatie en zijn positief over de resultaten van uitgevoerd intern toezicht. Hiermee

samenhangend blijkt het uitoefenen van intern toezicht via de visitatiecommissie te tenderen van de

wettelijk verplichte 3-jaarlijkse naar een jaarlijkse toepassing. Ook DNB is hier voorstander van, zie

hiervoor ook de brief van Minister Donner van 4 december 2009.


De taakafbakening tussen het intern toezicht en het verantwoordingsorgaan blijkt in de praktijk niet

steeds even helder. Dit leidt ertoe dat het intern toezicht de neiging heeft de taken van het

verantwoordingsorgaan erbij te nemen en vice versa. Kennis en ervaringsverschillen tussen de leden van

het verantwoordingsorgaan en van het intern toezicht dragen hier tevens aan bij. Bij minder ervaren

besturen doet zich de situatie wel eens voor dat het intern toezicht op de stoel van de

pensioenfondsbestuurder wil plaats nemen.

g. Expliciete opdrachtaanvaarding pensioenafspraken arbeidsvoorwaardenoverleg ontbreekt

De pensioenafspraken van het arbeidsvoorwaardenoverleg worden via een uitvoeringsovereenkomst aan

het bestuur van het pensioenfonds opgedragen. Veelal gaat het om complexe afspraken, die in

moeizaam overleg tot stand zijn gekomen. Daarnaast is kennis van de pensioenuitvoering bij zowel

ondernemingsbesturen als vakorganisaties vaak beperkt aanwezig, waardoor niet wordt gesignaleerd dat

compromissen niet handig zijn voor de uitvoering door het fonds. Het is voor een bestuur moeilijk om een

opdracht van partijen uit het arbeidsvoorwaardelijk overleg – het zijn tenslotte stakeholders in het fonds –

te weigeren, zelfs als de opdracht moeilijk en tegen hoge kosten uitvoerbaar is.

Bij wijzigingen is het belangrijk dat een volledige impactanalyse wordt uitgevoerd en vastgelegd. De

impactanalyse dient tenminste te omvatten: uitvoerbaarheid, financierbaarheid en mogelijkheden voor het

voldoen aan wet- en regelgeving.

In de praktijk voert het bestuur (en/of de sociale partners) de impactanalyse niet of niet volledig uit.

Daarnaast ontbreekt in veel gevallen een gedegen vastlegging inclusief de bestuursconclusie over de

aanvaardbaarheid van de gewijzigde opdracht tot uitvoering. Tenslotte ontbreekt in veel gevallen een

terugkoppeling aan het arbeidsvoorwaardenoverleg. Dit leidt er toe dat pensioenfondsen moeten

reageren op uitvoeringsproblemen, in plaats van dat ze erop anticiperen. Zo onstaat teleurstelling bij en

discussies met partijen uit het arbeidsvoorwaardelijk overleg.

Indien dit niet mogelijk is dient de uitvoering van de pensioenregeling anders te worden vormgegeven.

Daarvoor is nodig dat pensioenfondsbesturen zich volstrekt onafhankelijk van de partijen in het

arbeidsvoorwaardelijk overleg kunnen opstellen en ook over voldoende kennis beschikken om

pensioenafspraken snel op (financiële en operationele) uitvoerbaarheid te kunnen beoordelen.

h. Dialoog bestuur met sponsor over PFG is te ad hoc

De communicatie en dialoog tussen het pensioenfondsbestuur en de sponsor(s) over de wijze van

pensioenuitvoering kan in de praktijk vaak beter. De werkgroep constateert dat in een aantal gevallen de

betrokkenheid van de sponsor(s) bij de uitvoering van de pensioenregeling onvoldoende is. Het

pensioenfondsbestuur dient periodiek een gedegen oriëntatie uit te voeren waarbij het

pensioenfondsbestuur zich de vraag stelt of het pensioenfonds in het huidige model duurzaam kan

voortbestaan danwel alternatieve wijzen van pensioenuitvoering moeten worden overwogen. De

oriëntatie dient op basis van relevante criteria (kostenefficiëntie, governance en risico’s) te worden

uitgevoerd en vastgelegd. Onderdeel van de oriëntatie vormt een strategische afweging van het bestuur

over uitbesteding, eigen beheer en herverzekering welke periodiek wordt besproken met de sponsor(s).

Op dit moment hebben veel pensioenfondsbesturen onvoldoende gestructureerde aandacht voor de

risico’s voor de houdbaarheid van de pensioenregeling op de langere termijn.


De werkgroep constateert dat het aantal pensioenfondsen nog steeds terugloopt. Met name kleine

pensioenfondsen liquideren op basis van toegenomen regeldruk en daarmee samenhangend hogere

uitvoeringskosten. Een strategische oriëntatie als hiervoor omschreven en het plenair bespreken van

alternatieven ligt daaraan lang niet altijd ten grondslag en dat is wel noodzakelijk, gegeven het grote

belang voor alle belanghebbenden.


III. Eerder gedane aanbevelingen door werkgroep PFG

In 2006 heeft een werkgroep van KPS een alternatief voorgesteld voor de toen ontwikkelde Principes

voor PFG. De werkgroep vond destijds dat het voorgestelde governance model te ingewikkeld was en

vreesde dat dit in de praktijk tot de knelpunten zou gaan leiden, die nu ook worden geconstateerd. Het

alternatief van de werkgroep betrof een simpel model met slechts 2 organen: een bestuur in de vorm van

een OneTierBoard en daarnaast een Belanghebbenden Raad..

Het voorgestelde Governance model van de KPS Werkgroep in 2006

De huidige werkgroep ziet invoering van een One Tier Board onverminderd als één van de opties voor

invulling van PFG. Er zijn echter meer mogelijkheden om tot goede invulling te komen, zoals de invoering

van een Raad van Toezicht/Raad van Commissarissenmodel, een onafhankelijke visitatiecommissie en

het werken met externe, deskundige bestuursleden.

Belanghebbenden Raad (“BR”)

One Tier Board (“ OTB “)

- Non- executives Executives

Sociale partners

Pensioenregeling


.

In de One Tier Board is sprake van non-executives en executives. Via de non-executives wordt

vertegenwoordiging binnen het bestuur van alle belanghebbenden (werkgever(s), werknemers, slapers

en gepensioneerden) geborgd. Als executives zijn voor een belangrijk deel professionals aangesteld die

deels door belangengroeperingen kunnen zijn voorgedragen. De One Tier Board is in zijn geheel

verantwoordelijk voor de uitvoering van de door de sociale partners overeengekomen pensioenregeling,

het strategisch beleid en de dagelijkse uitvoering. Hierbij hoort tevens toetsing van alle

pensioenafspraken van sociale partners op uitvoerbaarheid.

Binnen de One Tier

Board houden de executives zich met name bezig met de aansturing en monitoring van de dagelijkse

uitvoering. De non-executives zorgen voor operationele en beleidsmatige checks & balances ten aanzien

van het dagelijkse beleid. Een tweede voorstel van de werkgroep in 2006 betreft de invoering van een

Belanghebbenden Raad. Deze Raad beoordeelt vooraf de inhoud van het door het bestuur vastgestelde

beleid en beoordeelt achteraf hoe het bestuur dat beleid heeft uitgevoerd. De Belanghebbenden Raad is

geen bestuurder of medebestuurder, maar richt zich op de inhoud van vastgesteld beleid en op het

resultaat van de feitelijke uitvoering.


IV. Conclusies over Pension Fund Governance

Op basis van de huidige toepassing van de Principes voor PFG trekt de werkgroep de volgende

conclusies:

De meeste pensioenfondsen hebben de invulling van Pension Fund Governance voortvarend ter

hand genomen. De feitelijke implementatie kan echter op een aantal punten beter. PFG wordt

nog teveel als een doel gezien in plaats van een middel om te komen tot beter bestuur. Daarom

is de werkgroep voor gestuurde zelfregulering, hetgeen inhoudt dat er nadere (wettelijke) eisen

worden gesteld aan de invulling van PFG, bijvoorbeeld op het terrein van deskundigheid,

tijdsbesteding en samenstelling van de diverse organen. De vrijblijvendheid waarmee de invulling

van PFG soms nog wordt beleefd zal daardoor naar verwachting afnemen. De werkgroep heeft

kennis genomen van de voornemens van Minister Donner inzake de aanscherping van de PFG-

eisen en van de reactie daarop van de pensioenfondskoepels. De werkgroep meent dat haar

hierna te formuleren aanbevelingen hierop aansluiten, zij het dat zij in de praktische uitwerking

(Belanghebbenden Raad) mogelijk verder gaat dan door de koepels wordt voorgesteld.

Daarnaast ziet de werkgroep in het te hanteren bestuursmodel geen aanleiding onderscheid te

maken tussen ondernemingspensioenfondsen, bedrijfstakpensioenfondsen en

beroepspensioenfondsen.

De huidige praktijk van PFG laat zien dat de deskundigheid en professionaliteit van besturen van

pensioenfondsen in Nederland naar de mening van de werkgroep onvoldoende is meegegroeid

met de gewijzigde omstandigheden en de eisen die worden gesteld. Doordat de uitvoering en de

omgeving complexer zijn geworden, komen gedegen besluitvorming, aansturing en monitoring

van de uitvoering steeds meer in het gedrang. Dit wordt versterkt in geval van onvoldoende

beschikbaarheid van bestuurstijd door bestuursleden en van potentiële bestuursleden.

De bemensing van de pensioenfondsorganen is niet altijd voldoende gewaarborgd, wat leidt tot

risico’s voor de continuïteit van de bestuurlijke ervaring, deskundigheid en professionaliteit.

De mate van bestuurlijke ervaring, deskundigheid en professionaliteit is vaak erg afhankelijk van

de grootte van het pensioenfonds, de branche en de voorwaarden die aan het bestuur worden

gesteld.

Er worden kwaliteitsverschillen geconstateerd tussen besturen van pensioenfondsen en

bestuursleden, die veelal worden veroorzaakt door het opleidingsniveau en de interesse van het

bestuur alsmede het belang dat de werkgever aan het eigen pensioenfonds en de kwaliteit van

het bestuur geeft.

Ook aan het verantwoordingsorgaan en aan het intern toezicht moeten concrete eisen worden

gesteld. Hierbij gaat het over wat van deze organen is te verwachten, welke eisen aan de leden

worden gesteld en hoe verantwoording en intern toezicht in de praktijk hun beslag dienen te

krijgen.

Bij het doen van voorstellen tot aanpassing van PFG komt de huidige werkgroep tot de volgende

aanbevelingen.


V. Aanbevelingen ten behoeve van Pension Fund Governance bij pensioenfondsen

a. Aanpassingen langs de weg van de geleidelijkheid

De huidige werkgroep PFG kiest bij haar aanbevelingen voor de weg van de geleidelijkheid. Dit betekent

dat geen radicale oplossingen worden voorgesteld die ver staan van de huidige uitvoeringspraktijk. Een

dergelijk voorstel acht de werkgroep niet in het belang van de ontwikkeling van het Nederlandse

pensioenstelsel noch in het belang van de kwaliteit en pluriformiteit van de pensioenuitvoering op korte

en lange termijn. Bovendien legt het opnieuw een grote druk op besturen om weer nieuwe veranderingen

te moeten doorvoeren.

b. Gestuurde zelfregulering uitgangspunt voor een flexibele invulling van governance en

deskundigheid

De huidige werkgroep hecht aan zelfregulering door pensioenfondsen en pensioenuitvoerders bij de

invulling van PFG. Dit maakt het voor elk pensioenfonds mogelijk de governance af te stemmen op de

specifieke situatie, waarmee recht wordt gedaan aan de pluriformiteit in de invulling van de

pensioenuitvoering. PFG zal zich ontwikkelen door de ervaringen uit de praktijk. In 2008 en 2009 lag de

nadruk op het inrichten van de structuur. Voor 2010 en verdere jaren is het van belang dat de opgedane

ervaringen worden gebruikt om in dialoog tussen de betrokkenen bij PFG een aantal stappen vooruit te

zetten. Daarbij is meer sturing nodig op onafhankelijkheid en deskundigheid (inclusief vaardigheden) van

de pensioenfondsbesturen.

c. Aanscherpen eisen aan deskundigheid, competenties en zelfevaluatie

De werkgroep legt de prioriteit bij deskundigheid en professionaliteit van besturen en vindt dat

pensioenfondsbesturen professioneler dienen te worden en dat in lijn daarmee de deskundigheid op een

hoger niveau dient te liggen. Weliswaar bestaat er al een deskundigheidsmatrix en een plan van aanpak

deskundigheidsbevordering voor pensioenfondsen, maar de wijze van toetsen is te vrijblijvend. De

geformuleerde minimumeisen voor deskundigheid dienen te worden aangepast en te worden

afgedwongen. Daarnaast dienen de individuele competenties (specifieke kennis en vaardigheden) naar

voren te komen alsmede de eis tot zelfevaluatie van het groepsproces. Dit dient nader meetbaar te

worden gemaakt en er zou een systeem van permanente educatie en/of certificering kunnen worden

ingevoerd.

In de deskundigheidsplannen dient nadrukkelijker te worden vastgelegd wat de conclusies zijn ten

aanzien van de analyse van het individuele en groepsdeskundigheidsniveau. Indien wordt vastgesteld dat

tijdelijk op thema’s ontoereikende specifieke kennis en/of inzicht bestaat of op korte termijn kan ontstaan,

dan dient voor de overbruggingsperiode tijdig externe expertise en/of ervaring te worden ingeschakeld

om gedegen besluitvorming te waarborgen.


De toelatingseisen voor pensioenfondsbestuurders moeten daarom ook worden aangescherpt. Dit zou

overigens wel een extra drempel kunnen zijn bij het werven van nieuwe bestuursleden. Dit betreft zowel

de breedte als diepte van kennis, inzicht en vaardigheden. Bestuurders dienen periodiek te worden

beoordeeld op hun prestaties aan de hand van op te maken profielenschetsen, doelstellingen en

werkafspraken. Het leertraject van de pensioenfondsbestuurder is permanent, betreft niet alleen

pensioeninhoudelijke aspecten maar gaat ook over het eigen functioneren en dat van het

pensioenfondsbestuur als collectief.

Over het niveau van deskundigheid en de competenties moet verantwoording worden afgelegd aan de

belanghebbenden.

d. Aanscherpen eisen op het gebied van onafhankelijkheid

De eisen aan onafhankelijkheid aan de hoofdrolspelers in het PFG-model en de daarin opgenomen

organen dienen te worden geconcretiseerd door het gebruik van profielschetsen en codes of

conduct/conflict of interest-regelingen. Bijvoorbeeld moet worden vermeden dat de financieel directeur die

namens de sponsor onderhandelt over het pensioenovereenkomst, ook in het pensioenfondsbestuur van

het pensioenfonds zit. Het nog veel voorkomende automatisme dat CAO onderhandelaars ‘qualitate qua’

zitting hebben in de pensioenfondsbesturen komt daarmee tevens te vervallen.

Over de onafhankelijkheid wordt verantwoording afgelegd aan de belanghebbenden.

e. Eenduidiger opzet van PFG-‘rollen’

De werkgroep heeft kernfuncties binnen PFG benoemd. Het is aan te bevelen dat de invulling van de

functies in de praktijk beter benoemd wordt dan nu het geval is.

Daarnaast dient het bestuur de afweging te verantwoorden hoe tot invulling van de organen en de

bemensing daarvan is gekomen.

Het is van belang dat bij PFG het aantal rollen wordt beperkt tot de volgende drie:

Besturen

Verantwoording

Intern toezicht

De functies ‘advies’ of ‘medezeggenschap’ horen naar de mening van de werkgroep hier niet thuis.

Immers alle belanghebbenden zijn voldoende vertegenwoordigd in het bestuur en in het

verantwoordingsorgaan.


f. Besturen op basis van One Tier Board of Raad van Toezicht-model

Er zijn meer modellen mogelijk om te komen tot een effectieve en efficiënte invulling van PFG. Het is

daarbij van belang dat de genoemde drie rollen goed van elkaar worden onderscheiden, door een

heldere afbakening van taken en verantwoordelijkheden. Over de praktische invulling dient periodiek aan

belanghebbenden verantwoording te worden afgelegd.

De werkgroep is voorstander van het invoeren van de One Tier Board of een Raad van Toezicht-model.

Om dit mogelijk te maken zal de wet moeten worden aangepast.

Het besturen van een pensioenfonds dient door het bestuur zelf plaats te vinden. Bij toepassing van de

One Tier Board is dit eenvoudig te regelen door binnen het Bestuur onderscheid te maken tussen

executives en non-executives. In een aantal gevallen zal de directie van het pensioenfonds de rol van

executive kunnen vervullen. Met een Raad van Toezicht-model kan eenzelfde situatie worden bereikt

indien bestuurlijke en toezichthoudende taken en verantwoordelijkheden goed op elkaar worden

afgestemd.

g. Invoeren van professioneel bestuur met behoud van belangenvertegenwoordiging

Het bestuur kan uit een door de belanghebbenden aangewezen groep professionals bestaan. De

vertegenwoordigers van belanghebbenden in de besturen kunnen in dat geval een meer

toezichthoudende rol vervullen. De keuze voor een professioneel bestuur is afhankelijk van het profiel

van het pensioenfonds.

Invoeren van een One Tier Board / Raad van Toezicht-model en het aanstellen van een professioneel

bestuur geeft een oplossing voor de spanning tussen de toenemende benodigde deskundigheid en de

beschikbaarheid van bestuurders vanuit de belangenvertegenwoordigers. In de huidige situatie bestaat

het risico dat met de toenemende eisen vanuit wet- en regelgeving het steeds moeilijker wordt voor

‘gewone’ werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers om bestuurder te worden en/of te zijn. Dit

weerhoudt de werkgroep niet om met voorrang vast te houden aan hoge eisen van deskundigheid. Met

een professioneel bestuur zal op deze eisen kunnen worden ingespeeld.

Bij aanpassing van het bestuursmodel aan de eisen van PFG als hier beschreven vormt handhaving van

draagvlak en betrokkenheid van alle belanghebbenden (sponsor, deelnemers, slapers en

gepensioneerden) een belangrijk uitgangspunt. Vertegenwoordiging van belanghebbenden kan zowel in

bestuurlijke als toezichthoudende posities plaatsvinden.

h. Vermindering afhankelijkheid van professionele adviseurs

Externe partijen zoals pensioenadviesbureaus en commerciële uitvoeringsorganisaties vormen door

schaalvergroting een toenemende machtsfactor binnen de governance van pensioenfondsen

Daarnaast is er de afgeleide rol van adviseurs van het bestuur. Ook zij leveren onmiskenbaar een

bijdrage aan de benodigde deskundigheid en professionaliteit. Het bestuur is vrij zich te laten bijstaan

door externe deskundigen. De adviesrol van deze deskundigen is gericht op een onderbouwde

beleidsbepaling en beheerste uitvoering van het beleid. De advisering kan niet door personen op zich


worden genomen die participeren in het pensioenfondsbestuur, intern toezicht of in het

verantwoordingsorgaan.

Besturen leunen nog teveel op adviseurs en uitvoerders, hetgeen hen kwetsbaar maakt. Besturen dienen

actiever en kritischer met hun adviseurs om te gaan en bewuster te kiezen welke adviseurs op welke

momenten worden aangetrokken. Verwacht mag worden dat door de juiste vragen te stellen de

dienstverlening van de adviseurs beter zal kunnen aansluiten op de behoeften van de besturen. Kritisch

toezicht, monitoring en het bezitten van professionele Service Level Agreements zijn hierbij van groot

belang.

Grote pensioenfondsen geven vaak aan dat een actievere rol van het bestuur ten opzichte van adviseurs

niet hoeft, omdat de professionele organisatie van deze fondsen alles tot in de puntjes voorbereidt. Voor

kleine pensioenfondsen wordt vaak als argument aangevoerd dat de menskracht en vaardigheden binnen

de besturen daarvoor ontbreken. Indien zich geen calamiteiten of crises voordoen lijkt de afhankelijkheid

van adviseurs minder een probleem. De werkgroep is van mening dat met deze argumentatie in het

huidige tijdsgewricht van crises en ontwikkelingen in de pensioenbranche niet meer kan worden volstaan.

i. Expliciteren opdrachtaanvaarding door sociale partners gemaakte pensioenafspraken

In het kader van PFG is het noodzakelijk dat de intentie (geest) van de afspraken van de sociale partners

duidelijk is vastgelegd. Hiertoe dient het bestuur voorafgaande aan de uitvoering van pensioenafspraken

van sociale partners een overeenstemmingsverklaring op te stellen waarin de afspraken zijn neergelegd

over de uitvoering van de door de sociale partners overeengekomen pensioenregeling. Een dergelijke

overeenstemmingsverklaring is van belang om zeker te stellen dat de uitvoering conform de intenties van

het arbeidsvoorwaardenoverleg plaatsvindt.

In dit kader dient explicitering van de dialoog tussen ‘sociale partners’ en bestuur plaats te vinden, zodat

duidelijk zichtbaar is welke uitdagingen de pensioenovereenkomst voor de pensioenuitvoering oplevert en

in welke mate deze uitdagingen tussen ‘sociale partners’ en bestuur zijn gecommuniceerd. Het bestuur

dient aansluitend de bestuurlijke conclusies en acties op basis daarvan vast te leggen. Deze vastlegging

vormt het uitgangspunt voor de toetsing vanuit het intern toezicht of de beleidsbepaling door het bestuur.

De aansturing is afgestemd op deze uitdagingen.

j. Belanghebbenden Raad vervangt verantwoordingsorgaan en deelnemersraad

De deelnemersraad en het verantwoordingsorgaan kunnen worden samengevoegd tot één orgaan: de

Belanghebbenden Raad (BR). Samenstelling van dit orgaan dient plaats te vinden op basis van

vertegenwoordiging vanuit werkgevers (2 m/v) en werknemers (2 m/v) en gepensioneerden (1 m/v) en

slapers (1 m/v). De werkgroep stelt als taken van de BR voor: toetsing van vastgesteld beleid en de

beoordeling van het gevoerde beleid van het pensioenfondsbestuur. De werkgroep stelt daarnaast voor

het adviesrecht te laten vervallen, omdat de toetsende taak voldoende mogelijkheden biedt om vanuit

belanghebbenden sturing te geven aan beleid en uitvoering. Het pensioenfondsbestuur legt

verantwoording af aan dit orgaan.


De BR dient een eigen deskundigheidsplan te hebben dat is afgestemd op de eigen taken en

verantwoordelijkheden. De leden van de BR dienen, net als het bestuur, als team te opereren. De BR

dient meer beleidsmatig – in plaats van op verzoek – om te gaan met deskundigheidsbevordering. De BR

ontwikkelt een eigen werkwijze, waarin het functioneren als team een belangrijke plaats heeft.

Voorkomen moet worden dat de BR niet meer is dan een verzameling van deelbelangen(behartigers) die

uitsluitend het belang van de achterban wil dienen.

k. Keuze invulling intern toezicht degelijk onderbouwen en extern en onafhankelijk invullen

De werkgroep ziet de toegevoegde waarde van het aanvullend op de One Tier Board / Raad van

Toezicht-model functioneren van een visitatiecommissie of audit committee. De werkgroep heeft de

volgende aanbevelingen voor alle pensioenfondsen, dus zonder onderscheid te maken naar omvang, op

het punt van intern toezicht:

Het pensioenfondsbestuur maakt bij de invulling van het intern toezicht een gemotiveerde keuze

en legt vast waarom voor (bijvoorbeeld) een visitatiecommissie is gekozen, alsmede voor de

frequentie van visiteren.

Een visitatiecommissie bestaat uit onafhankelijke deskundigen met verschillende disciplines en

aandachtsgebieden die gezamenlijk het gehele deskundigheidsterrein van een

pensioenfondsbestuur afdekken. De werkgroep juicht het toe indien ook personen van buiten de

pensioensector zitting hebben in visitatiecommissies.

Verbiedt bij de benoeming van de visitatiecommissie kruisbestuiving (bestuurders die elkaar gaan

visiteren) opdat onafhankelijkheid wordt gewaarborgd.

Intern toezicht moet extern zijn en onafhankelijk en gericht op het functioneren van het

pensioenfondsbestuur en de procedurele gang van zaken. De visitatiecommissie toetst niet het

gevoerde beleid en de feitelijke besluiten. Hierbij dient met name de ‘hoe’-vraag te worden

beantwoord.

Visitatie dient tenminste jaarlijks te worden uitgevoerd op basis van een visitatieplan dat jaarlijks

wordt bijgesteld.

Het pensioenfondsbestuur stelt het visitatieplan op. Dit visitatieplan voorziet in jaarlijkse integrale

beoordeling. Hierbij kan een driejaars-cyclus worden gehanteerd, waarbij bijvoorbeeld één keer

per drie jaar een intensieve beoordeling plaatsvindt en de andere twee jaren een minder

intensieve beoordeling wordt uitgevoerd, waarbij specifiek ontwikkelingen in de totale governance

worden beoordeeld en een verdiepingsbeoordeling op specifiek gekozen thema’s wordt

uitgevoerd. Het visitatieplan dient dan jaarlijks te worden bijgesteld .

De bevindingen van de visitatiecommissie dienen integraal te worden gepubliceerd in het

jaarverslag en /of op de website van het pensioenfonds.


2. Bevindingen en aanbevelingen bij rechtstreeks verzekerde regelingen

Inleiding

De werkgroep onderschrijft in hoofdzaak de Principes voor goed pensioenfondsbestuur voor

rechtstreeks verzekerde regelingen. Wat echter gemist wordt is het afleggen van verantwoording aan

deelnemers, gepensioneerden en ex-deelnemers over de uitvoering van de door de werkgever met

de verzekeraar overeengekomen pensioenregeling.

I. Enkele bevindingen

De werkgroep constateert dat, voor zover het gaat om de inhoud van de regeling, de deelnemers bij

ondernemingen met meer dan 35 personeelsleden via het instemmingsrecht van de Ondernemingsraad

nauw bij de totstandkoming daarvan zijn betrokken.

Wanneer het gaat om de uitvoering van de regeling, dan legt de verzekeraar hierover volgens de

huidige Principes verantwoording af aan de werkgever. Op zich is dit juist, omdat er een uitvoerings-

overeenkomst is afgesloten tussen verzekeraar en werkgever (als verzekeringsnemer), waarin deze

punten geregeld moeten zijn.

Deze verantwoordingsplicht betreft:

a. de resultaten van het beleggingsbeleid (voorzover van toepassing);

b. de resultaten van het indexatiebeleid;

c. de administratieve performance conform de met de verzekeraar overeengekomen service level

agreement;

d. de uitvoeringskosten;

e. de juiste uitvoering van de wettelijk vastgelegde ten behoeve van de deelnemers bestaande

informatieverplichtingen;

f. een goede registratie van zich voorgedaan hebbende klachten, inclusief de oplossing daarvan.

De werkgroep stelt vast dat het werkgevers vrijstaat deelnemers en gepensioneerden via een

Pensioencommissie te betrekken bij het door de verzekeraar afleggen van verantwoording over de

uitvoering van de regeling aan de werkgever als verzekeringsnemer, zoals hiervoor onder a t/m f

bedoeld.


In de praktijk komt het veelvuldig voor dat werkgevers deelnemers en gepensioneerden niet rechtstreeks

bij een dergelijke verantwoording betrekken. Daarmede ontstaat dan feitelijk een situatie dat de

verzekeraar geen verantwoording aflegt over de uitvoering van de pensioenregeling aan

gepensioneerden en deelnemers. Bij pensioenfondsen bestaat een dergelijke verantwoordingsplicht wel

middels het verantwoordingsorgaan.

De werkgroep vindt het wenselijk dat ook bij rechtstreeks verzekerde regelingen een dergelijk

verantwoordingsplicht meer formeel geregeld wordt. Tevens dient een pensioencommissie te worden

ingericht.


II. Aanbevelingen

Rekeninghoudend met het hiervoor gestelde, stelt de werkgroep voor dat de werkgever in de Principes

verplicht wordt een Pensioencommissie in het leven te roepen. In deze pensioencommissie hebben

zitting:

1. Een vertegenwoordiger namens de werkgever.

2. Een vertegenwoordiger namens de deelnemers. Deze vertegenwoordiger wordt benoemd

door de Ondernemingsraad.

3. Een vertegenwoordiger namens de gepensioneerden/ex-deelnemers. Deze wordt benoemd

door de belangenvereniging gepensioneerden. Is deze belangenvereniging niet aanwezig,

dan wordt deze vertegenwoordiger verkozen door de gepensioneerden/ex-deelnemers.

Aan deze pensioencommissie legt de verzekeraar verantwoording af over de uitvoering van de regeling

zoals hiervoor onder §I onder a t/m f omschreven.

Deze verplichting van de werkgever geldt alleen indien hij meer dan 35 medewerkers in dienst heeft en

dientengevolge een OR in het leven dient te roepen.

Bij kleinere ondernemingen blijft het de verantwoordelijkheid van de werkgever hoe hij de deelnemers en

de gepensioneerden wil betrekken bij de verantwoording over de uitvoering van de pensioenregeling.

De verplichting van de werkgever om deelnemers en gepensioneerden te betrekken bij het door de

verzekeraar afleggen van verantwoording over de uitvoering van de regeling blijft op zich wel bestaan,

maar hij is vrij in de wijze van organiseren. Kent de kleine onderneming een personeels-

vertegenwoordiging, dan wordt deze gelijkgesteld aan de Ondernemingsraad en kan de onderneming

besluiten een pensioencommissie in het leven te roepen als hiervoor omschreven.

In geval van liquidatie of faillissement van de werkgever zal de bestaande pensioenregeling doorgaans

premievrij worden gemaakt. In de uitvoeringsovereenkomst tussen werkgever en verzekeraar dient te

worden vastgelegd hoe de verzekeraar gestalte zal geven aan haar verantwoordingsplicht als hiervoor

onder § 1 beschreven in het geval van premievrijmaking.

Uitgangspunt daarbij is dat de wijze waarop de verzekeraar verantwoording aflegde vóór

premievrijmaking zoveel mogelijk wordt voortgezet. De hiermede samenhangende kosten komen, mits

binnen redelijke grenzen en overeengekomen in de uitvoeringsovereenkomst, ten laste van de

verzekeraar.


Tenslotte

a. Discussie is pas gestart

De werkgroep ’Evaluatie PFG’ is van mening dat het met de voorstellen in deze notitie niet is afgelopen

binnen de KPS. Graag participeert de werkgroep van de KPS op enigerlei wijze in de totstandkoming van

wijzigingen van het PFG.

De deelnemers aan de werkgroep zijn gaarne tot nadere toelichting bereid.

b. Verantwoording van deze notitie

Deze notitie vormt het resultaat van de discussies die in de werkgroep ‘evaluatie PFG‘ zijn gevoerd. De

conclusies en aanbevelingen worden gedragen door de leden van de werkgroep. Het bestuur van KPS

heeft kennis genomen van deze notitie, kan zich vinden in de aanpak van de werkgroep en onderschrijft

het belang van het verbeteren van de toepassing van PFG in lijn met de door de werkgroep gedane

aanbevelingen.

De werkgroep bestaat uit een gemêleerd gezelschap van deskundigen die lid zijn van KPS. Zij zijn onder

meer werkzaam als consultants, bestuurders, toezichthouders en uitvoerders in de pensioenbranche.

Deelnemers aan de werkgroep zijn onder meer:

Mik Breek

Marcel Brussee

Hannie Davelaar

Ambika Gangapersadsing

Bert Gerritsma

Ernó Kalmar

Wim Koeleman (voorzitter)

Louis Kuypers

Marianne Meijer-Zaalberg

Bart-Jan van Miltenburg

Piet Hein Oyens

Pieter van Rijsbergen

Geerten Rijks

Henk-Jan Strang John Westerbrink

Hoevelaken, 26 januari 2010

Documents

KPS Werkgroep Evaluatie PFG Def