UNIVERZITET ZA POSLOVNI ININJERING I MENADMENT BANJA LUKA Postdiplomski studijski program Me unarodna ekonomija

Magistarski rad UPRAVLJAKE PROJEKTNE STRUKTURE KAO KRITIAN FAKTOR USPJEHA ME UNARODNIH RAZVOJNIH PROJEKATA U BOSNI I HERCEGOVINI

Mentor: prof. dr Gordana Kokeza

BANJA LUKA, avgust 2011.

MIEL PAVLICA

ZAHVALNICA elim da izrazim zahvalnost prijateljima i kolegama koji su pomogli da se u rijei prenese viegodinje iskustvo steeno kroz implementaciju me unarodnih razvojnih projekata, u nadi da e posluiti kao korisno tivo za sve one koji se bave projektnim upravljanjem. Posebnu zahvalnost dugujem: Goranu Jankoviu, ekspertu za razvoj projekata u Razvojnoj agenciji Eda, Banja Luka, na bezrezervnoj podrci i iskrenoj kritici, u svakom trenutku; Tanji Zabukovec Kovai, ekspertu za regionalni razvoj na EURED projektu, na strunim raspravama o regionalnom razvoju, a posebno za pomo u odre ivanju kriterijuma za ocjenu uspjenosti projekata; Aleksandri Drini i eljki Kneevi, koordinatorima CCA projekta, za pomo oko razumijevanja izazova sa kojima su se susretale u razvoju klastera; Slobodanki Duki, menaderu CDP projekta, za informacije i dobar uvid u projekat razvoja zajednica; Zdravku Mioviu, direktoru Razvojne agencije Eda, Banja Luka, za rasiavanje dilema u vezi sa postavljenim konceptom i za jednostavnost u razmiljanju; Gordani Kokeza, mojoj mentorki, na svemu ostalom, to nije prethodno pobrojano, a to se moe proitati u ovom radu.

Zahvaljujem se i kolegicama i kolegama koji su uestvovali u anketi sprovedenoj u okviru istraivanja ili su pomogli pri proslije ivanju anketnog upitnika na prave adrese. Navodim ih ovdje bez odre enog reda: Nikolina Dragii, Marina Dimova, Meliha Geki, Mateja Dermarstia, Jelena Prohaska, Tatjana Spasojevi, Nada Repija, Sonja Gari, Gordana Balaban, Nevenka Odobai, Slavica Rokvi, Boris Srdi, Branislav Bijeli, Dejan Jovanovi, Milan Cviji, Neboja Jakovljevi, Ivan Milievi, Mio Stanojevi, Emir Dervievi, Braco Erceg, Slavia erani, Enver Sarvan, Donald Prohaska, Muhsin Ibrahimagi, Bojan Vojvodi, Dragan Kronjar, Aleksandar Dragani, Duko Vui, te John Gallagher. Hvala i onim uesnicima u implementaciji me unarodnih razvojnih projekata u Bosni i Hercegovini koji su sa na anketna pitanja odgovarali sa aspekta korisnika, a iji mi identitet nije dostupan.

2

SAETAK Me unarodni programi razvojne pomoi predstavljaju znaajan podsticaj socioekonomskom razvoju odre ene zemlje i provo enju reformskih procesa. Oni se preteno realizuju putem me unarodnih razvojnih projekata i posebno su vani za tranzicijske i zemlje na putu ka evropskim integracijama, kao to je Bosna i Hercegovina (BiH). Predmet ovog rada je prouavanje upravljakih projektnih struktura, kao kritinog faktora za uspjeh me unarodnih razvojnih projekata, i razumijevanje njihove uloge i uticaja na efikasnost i efektivnost implementacije projekata. Upravljake projektne strukture pri tom su posmatrane kao nezavisna, a rezultati implementacije projekata kao zavisna varijabla. Teorijska razmatranja izloena u uvodnom dijelu rada ukrtena su sa nalazima studije sluaja tri znaajna projekta i sa rezultatima ankete uesnika u implementaciji me unarodnih razvojnih projekata u BiH. Nalazi sva tri segmenta istraivanja (literatura, studija, anketa) su pokazali da upravljake projektne strukture, preko elementata projektnog okruenja, mogu da ostvare presudan uticaj na rezultate i da su, kao takve, najkritiniji faktor za uspjeh implementacije me unarodnih razvojnih projekata u BiH. Tako er je pokazano i da se kritini faktori uspjeha me unarodnih (neprofitnih) razvojnih projektata razlikuju od faktora koji utiu na uspjeh komercijalnih projekata, to to ih ini specifinom vrstom projekata i uslovaljava potrebu njihovog posebnog izuavanja, kao i koritenje specifinih menaderskih alata. U radu su iznesene i vane preporuke za unapre enje praksi projektnog upravljanja u BiH u vidu smjernica za upravljake projektne strukture. Ove su preporuke namjenjene domaim akterima koji postepeno preuzimaju sve znaajniju ulogu u formulisanju, finansiranju, implementaciji i praenju projekata, a upotrebljive su i u drugim tranzicijskim zemljama, posebno onim sa evropskim aspiracijama.

Kljune rijei: projektno upravljanje, me unarodni razvojni projekti, kritini faktori uspjeha, upravljake strukture, projektno okruenje, istraivanje, Bosna i Hercegovina

3

SUMMARY International development assistance programmes represent an important tool of support to socio-economic development of a country and implementation of reform processes. Those programmes are primarily being implemented through international development projects and are particularly important for transition countries that are in the process of European integrations, such as Bosnia and Herzegovina (B&H). The subject of this thesis is studying of project management structures, as a critical success factor of international development projects, and understanding of their role and influence to project implementation efficiency and effectiveness. Herewith, the project management structures are considered as an independent, while implementation results represent a dependent variable. Theoretical considerations presented in the first part of the thesis were compared with the findings of the study on three important projects and with the results of the survey of participants in implementation of international development projects in BiH. The findings of all the three research segments (literature, the study and the survey) show that project management structures, through the elements of project environment, may have a crucial influence to the results and that these structures, as such, are the most critical success factor for implementation of international development projects in B&H. It is also shown that critical success factors of international (non-for-profit) development projects are different from those of commercial ones, what makes them a special type of projects and causes the need for their separate studying, as well as use of specific management tools. The thesis also provides several important recommendations for improvement of project management practices in BiH in a form of guidelines for project management structures. These recommendations, which are also relevant for the other transition countries and particularly countries with European aspirations, are intended for B&H stakeholders who gradually take over more and more important role in formulation, financing, implementation and follow-up of the projects.

Keywords: project management, international development projects, critical sucess factors, project environment, research, Bosnia and Herzegovina UDK 65.012:005.8

4

SADRAJ 1. UVOD ........................................................................................................................... 1 1.1. Predmet i cilj istraivanja ...................................................................................... 1 1.2. Istraivake hipoteze.............................................................................................. 2 1.3. Metodologija istraivanja ...................................................................................... 2 1.4. Oekivani rezultati i nauni doprinos .................................................................... 3 2. UPRAVLJAKE PROJEKTNE STRUKTURE I USPJENOST PROJEKATA (pregled literature) ........................................................................................................... 4 2.1. Projekti ................................................................................................................... 4 2.2. Projekt menadment .............................................................................................. 5 2.3. Vrste projekata ....................................................................................................... 7 2.4. Karakteristike me unarodnih razvojnih projekata ............................................... 10 2.5. Uspjenost me unarodnih razvojnih projekata .................................................... 12 2.6. Kriterijumi uspjenosti projekata i kritini faktori uspjeha ................................. 14 2.7. Faze ivotnog ciklusa projekta ............................................................................ 16 2.8. Kritini faktori uspjeha po fazama ivotnog ciklusa projekta ............................. 19 2.9. Specifinosti upravljanja me unarodnim razvojnim projektima ......................... 24 2.10. Vanost upravljakih struktura za uspjenost me unarodnih razvojnih projekata .................................................................................................................................... 27 3. ME UNARODNI RAZVOJNI PROJEKTI U BiH (studija sluaja) ..................... 29 3.1. BiH pregled stanja u zemlji .............................................................................. 29 3.1.1. Administrativni kontekst ................................................................................ 29 3.1.2. Socio-ekonomski indikatori ........................................................................... 30 3.1.3. Me unarodna razvojna pomo u BiH ........................................................... 33 3.2. Analiza izvjetaja o implementaciji me unarodnih razvojnih projekata u BiH .. 36 3.2.1. EURED (Projekat regionalnog ekonomskog razvoja) .................................. 38 3.2.2. USAID CCA (Projekat razvoja klastera) ...................................................... 41 3.2.3. WB CDP (Projekat razvoja zajednice).......................................................... 45 3.3. Uticaj upravljakih struktura na uspjenost implementacije projekata u BiH .... 48 3.4. Znaaj MRP u kontekstu evropskih integracija ................................................... 49 3.5. Faktori za ocjenu uspjenosti me unarodnih razvojnih projekata ....................... 51

5

4. ANKETA UESNIKA U IMPLEMENTACIJI ME UNARODNIH RAZVOJNIH PROJEKATA U BiH ..................................................................................................... 53 4.1. Metodologija provo enja ankete ......................................................................... 53 4.1.1. Ciljne grupe i istraivaki uzorak ................................................................. 53 4.1.2. Relevantno iskustvo ispitanika ...................................................................... 54 4.2. Rezultati ankete.................................................................................................... 57 4.2.1. Faktori i elementi uspjenosti MRP u BiH .................................................... 57 4.2.2. Uticaj projektnih aktera na rezultate implementacije MRP u BiH ............... 66 4.2.3. Rezultati MRP u BiH ..................................................................................... 69 4.2.4. Karakteristike upravljakih projektnih struktura MRP u BiH ...................... 74 4.3. Nalazi ankete........................................................................................................ 77 5. ZAKLJUAK ............................................................................................................. 79 LITERATURA ............................................................................................................... 85 PRILOZI ........................................................................................................................ 89 Prilog 1. Upitnik za provo enje istraivanja o stavovima uesnika u implementaciji me unarodnih razvojnih projekata u BiH ................................................................... 89 SLIKE Slika 2.1. Faze projektnog ciklusa prema metodologiji upravljanja projektnim ciklusom. .........................................................................................................................................17 Slika 2.2. Faze ivotnog ciklusa i uspjeh projekata........................................................20 Slika 2.3. Upravljake projektne strukture i projektno okruenje (faza implementacije)... .........................................................................................................................................27 Slika 3.1. Administrativna struktura BiH .......................................................................29 GRAFIKONI Grafikon 4.1. Pozicija ispitanika u implementaciji me unarodnih razvojnih projekata u BiH (broj odgovora) ................................................................................55 Grafikon 4.2. Struktura popunjenih upitnika sa aspekta pozicije ispitanika na konkretnom me unarodnom razvojnom projektu implementiranom u BiH .........................................................................................................................................56 Grafikon 4.3. Prosjene ocjene (1-5) me unarodnih razvojnih projekata u BiH po posmatranim faktorima, prema pozicijama koje su ispitanici obavljali na konkretnom projektu ...............................................................................58 Grafikon 4.4. Prosjene ocjene uticaja projektnih aktera na rezultate implementacije, prema kategoriji ispitanika .....................................................................68 Grafikon 4.5. Ocjena percepcije rezulata implementacije me unarodnih razvojnih projekata implementiranih u BiH, prema kategoriji ispitanika ..............73 Grafikon 4.6. Ocjena upravljakih struktura me unarodnih razvojnih projekata u BiH od strane ispitanika, broj dobijenih odgovora ........................................75

6

TABELE Tabela 2.1. Vrste projekata prema matrici ciljeva i metoda ............................................8 Tabela 2.2. Vrste projekata u zavisnosti od odnosa prema profitu, razvoju i podruju implementacije .............................................................................................. 9 Tabela 2.3. Faktori uspjenosti projekata prema pojedinim autorima i metodama ......14 Tabela 2.4. Faze ivotnog ciklusa projekta i kritini faktori uspjeha ............................23 Tabela 2.5. Kritini faktori uspjeha me unarodnih (komercijalnih) razvojnih projekata.. .........................................................................................................................................25 Tabela 3.1. Glavni ekonomski indikatori u BiH (2007-2010) ........................................31 Tabela 3.2. Ekonomski indikatori u BiH (2009) .............................................................32 Tabela 3.3. Pregled me unarodnih donacija u BiH do 2000. godine prema namjeni (procjena)......................................................................................................33 Tabela 3.4. Pregled (poznatih) me unarodnih donacija u BiH prema donatorima ......34 Tabela 3.5. Procjenjeni doprinos CCA projekta makro poslovnim rezultatima u BiH ..44 Tabela 3.6. Indikatori uspjenosti CDP projekta i rezultati ...........................................46 Tabela 3.7. Faktori i elementi za ocjenu uspjenosti me unarodnih razvojnih projekata u BiH ............................................................................................................51 Tabela 4.1. Uloga ispitanika u implementaciji me unarodnih razvojnih projekata u BiH .........................................................................................................................................54 Tabela 4.2. Prosjene ocjene po odabranim faktorima uspjenosti / kvaliteta me unarodnih razvojnih projekata u BiH ...................................................57 Tabela 4.3. Prosjene ocjene (1-5) me unarodnih razvojnih projekata u BiH po posmatranim faktorima, prema pozicijama koje su ispitanici obavljali na konkretnom projektu ....................................................................................58 Tabela 4.4. Prosjene ocjene za odabrane aspekte po pojedinim elementima me unarodnih razvojnih projekata u BiH ...................................................60 Tabela 4.5. Komentari ispitanika na posmatrane elemente uspjenosti me unarodnih razvojnih projekata u BiH koji su ocjenjeni najniim ocjenama ................61 Tabela 4.6. Ocjena jaine uticaja pojedinih projektnih aktera na rezultate implementacije me unarodnih razvojnih projekata u BiH .........................62 Tabela 4.7. Projektni akteri koji imaju najvei i najmanji uticaj na rezultate implementacije me unarodnih razvojnih projekata u BiH, prema kategoriji ispitanika .....................................................................................................63 Tabela 4.8. Procjena ispitanika o rezultatima posmatranog me unarodnog razvojnog projekta implementiranog u BiH ................................................................69 Tabela 4.9. Ocjena percepcije rezulata implementacije, prema kategoriji ispitanika...70 Tabela 4.10. Ocjena upravljakih struktura me unarodnih razvojnih projekata u BiH od strane ispitanika ...................................................................................74 Tabela 4.11. Ocjena upravljakih struktura me unarodnih razvojnih projekata u BiH, prema kategoriji ispitanika .......................................................................76 Tabela 4.12. Najvaniji nalazi ankete uesnika u implementaciji me unarodnih razvojnih projekata u BiH .........................................................................77

7

1. UVOD 1.1. Predmet i cilj istraivanja Me unarodni programi razvojne pomoi namjenjeni zemljama u razvoju, zemljama u tranziciji i postkonfliktnim zemljama, kao to je Bosna i Hercegovina (BiH), realizuju se preteno putem me unarodnih razvojnih projekata (MRP). Date projekte finansiraju multilateralne1 i bilateralne2 razvojne agencije i organizacije, a implementiraju ih, zavisno od namjene i karaktera pomoi, me unarodne3 i domae4 nevladine organizacije i konsultantske kue5. Ovi projekti su po svojoj prirodi nekomercijalni i predstavljaju podsticaj socio-ekonomskom razvoju zemlje i provo enju neophodnih reformi na putu ka evropskim integracijama. Mada se rezultati implementacije MRP u BiH esto dovode u pitanje6, do sada nije ura ena nijedna objektivna i obuhvatna analiza njihove efektivnosti, kao ni analiza faktora koji su kritini za njeno postizanje. Predmet ovog rada je upravo prouavanje upravljakih projektnih struktura, kao bitnog kritinog faktora uspjeha, i razumijevanje njegove uloge i uticaja na efikasnost i efektivnost implementacije MRP. Polazite istraivanja ini postojea literatura koja se bavi upravljanjem projektima i projektnim ciklusom, kao i kriterijumima za praenje ostvarivanja rezultata i vrednovanjem efekata implementacije projekata. Ovaj teorijski osnov predstavlja podlogu za analizu praktinih primjera (studija sluaja) tri reprezentativna MRP koji su trebali da pokrenu i da podre razvojne procese u BiH. Postavljene hipoteze tako er su testirane analizom raspoloivih izvjetaja o implementaciji i podataka do kojih se dolo anketiranjem razliitih (grupa) aktera u implementaciji projekata: od projektnih struktura, kao nosilaca implementacije, preko projektnog okruenja, pa sve do korisnika projekata. Cilj istraivanja je bio da se, na osnovu prouavanja postojee literature relevantne za oblast upravljanja projektima, a posebno (nekomercijalnim) MRP, kao i na osnovu prikupljanja gra e i analize konkretnih primjera u domaoj praksi, te ankete uesnika uEvropska Unija (EU), Organizacija za evropsku bezbjednost i saradnju (OSCE), Ujedinjeni narodi (UN)... 2 Odjel za me unarodni razvoj Ujedinjenog kraljevstva (DFID), vedska agencija za me unarodnu razvojnu saradnju (SIDA), Agencija za me unarodni razvoj Sjedinjenih Amerikih Drava (USAID)... 3 CARE International, Catholic Relief Services (CRS), International Orthodox Christian Charity (IOCC), World Vision (WV)... 4 Centri Civilnih Inicijativa (CCI), Nezavisni biro za humanitarna pitanja (IBHI), Razvojna agencija Eda... 5 Chemonics, Deloitte, EMG, Eurecna, GFA, IMC, WYG... 6 Obavezu da u e u trag utroenom novcu preuzela je Privremena istrana komisija Parlamentarne skuptine BiH za utvr ivanje troenja donatorskih sredstava, formirana poetkom 2009. godine.1

1

implementaciji MRP, opie i objasni uticaj upravljakih projektnih struktura na uspjenost implementacije, kao i da se na osnovu ovih saznanja daju odgovarajue preporuke za kvalitetinije upravljanje i posljedino poveanje efektivnosti me unarodne razvojne pomoi u BiH, ali i u drugim tranzicijskim zemljama. Rezultati istraivanja mogu korisno posluiti planerima i implementatorima programa me unarodne pomoi, a posebno domaim akterima ije je ukljuivanje vano za uspjenost implementacije MRP. 1.2. Istraivake hipoteze Glavna hipoteza, ija je valjanost testirana tokom istraivanja, glasi: - Upravljake projektne strukture su najkritiniji faktor za uspjeh implementacije me unarodnih razvojnih projekata. Ovdje se pretpostavlja da projektno vo stvo ima presudan uticaj, tj. da moe da vodi projekat na nain kojim se minimizuje negativan uticaj ostalih inilaca na efektivnost implementacije projekta. I dalje, ukoliko se upravljake projektne strukture odgovorne za implementaciju projekta shvate kao interni upravljaki faktor, tada se uticaj ostalih eksternih inilaca7 na projekat, preko ovog faktora, moe drati pod kontrolom. Sekundarna hipoteza relevantna za istraivanje glasi: - Kritini faktori uspjeha me unarodnih razvojnih projekata se razlikuju od faktora koji utiu na uspjeh komercijalnih projekata u preduzeima. Ovakva hipoteza se namee zbog specifinosti MRP: njihove neprofitne prirode, potrebe ukljuivanja velikog broja razliitih aktera sa suprotstavljenim interesima u implementaciju i ograniene mogunosti neposrednog i brzog mjerenja efekata preduzetih razvojnih napora. Upravo iz ovih razloga su i upravljake strukture MRP suoene su sa specifinim faktorima rizika koji nisu tipini za preduzea. 1.3. Metodologija istraivanja U nastojanju da se obezbjede kvalitetne smjernice i preporuke za efektivnije upravljanje implementacijom MRP, provo enje istraivanja u metodolokom domenu ukljuilo je kombinovanje nalaza iz literature sa sekundarnim i primarnim izvorima podataka. Literatura je obuhvatila teorijsko tivo koje se bavi projekt menadmentom (upravljakim strukturama) i metodama mjerenja efektivnosti projekata, sekundarni izvori ukljuili su raspoloive izvjetaje o implementaciji MRP (studija sluaja), dok je za potrebu obezbje enja primarnih podataka sprovedeno terensko istraivanje zasnovano na metodama intervjuisanja i anketiranja.Politiki, pravni, kulturni, socijalni, tehniki, menadersko-organizacioni, ekonomski, ekoloki, bezbjednosni, korupcijski, fiziki i ostali faktori projektnog okruenja7

2

U zakljuku teorijskog dijela istraivanja dat je pregled kritinih faktora koji bitno utiu na rezultate i efektivnost implementacije MRP, dok su raspoloivi izvjetaji o implementaciji obra eni kombinovanjem metoda statistike analize i dedukcije. Ovo je bio osnov za formulisanje konkretnih i jednostavnih istraivakih pitanja i za koncipiranje upitnika prilago enog pojedinim grupama aktera u implementaciji, to je pomoglo da se iz prve ruke sagleda njihova percepcija uloge upravljakih projektnih struktura kao kritinog faktora za uspjeh implementacije MRP u BiH. Terenski rad ukljuio je prikupljanje podataka metodama anketiranja i intervjuisanja odabranih aktera u implementaciji projekata. Postavljene hipoteze provjerene se na osnovu rezultata do kojih se dolo analizom teorijskog tiva, te prikupljenih primarnih i raspoloivih sekundarnih podataka. Uoptavanja i zakljuci su izvedeni metodom indukcije, tj. grupisanjem i sintetizovanjem dobijenih odgovora na postavljena pitanja. Komparativna analiza nalaza u pogledu kritinih faktora uspjeha, sa jedne, i studije sluaja i rezultata ankete, s druge strane, predstavljala je osnov za formulisanje preporuka za unapre enje efektivnosti upravljanja MRP. 1.4. Oekivani rezultati i nauni doprinos Tema rada se dotie jo uvijek relativno neistraenog i nedovoljno opisanog podruja, a rezultat istraivanja ukljuuje preporuke za efektivnije vo enje implementacije MRP u BiH. Ove preporuke su u velikoj mjeri upotrebljive i u drugim tranzicijskim zemljama, posebno onim sa evropskim aspiracijama, a imaju svoju praktinu i naunu dimenziju. U praktinom domenu, preporuke predstavljaju smjernice za upravljake projektne strukture u pogledu efektivnijeg vo enja MRP. Relevantne su i za kreatore me unarodne pomoi, odnosno bilateralne i multilateralne donatorske agencije i organizacije. Posebno vani potencijalni korisnici preporuka su domai donosioci odluka dravne, entitetske, kantonalne i lokalne vlasti i institucije u BiH koje postepeno preuzimaju sve vaniju ulogu u formulisanju, alociranju, implementaciji i praenju efektivnosti (me unarodne) razvojne pomoi. Nauni doprinos ukljuuje sublimaciju nekoliko teorijskih pristupa projekt menadmentu i mjerenju efektivnosti implementacije projekata, naglaavajui specifinosti upravljanja (neprofitnim) razvojnim projektima i diferencirajui ih u odnosu na komercijalne projekte. Empirijsko istraivanje doprinosi razvoju metoda praenja i ocjene uticaja upravljakih projektnih struktura na efektivnost implementacije MRP.

3

2.

UPRAVLJAKE PROJEKTNE PROJEKATA (pregled literature)

STRUKTURE

I

USPJENOST

2.1. Projekti Savremene poslovne aktivnosti karakterie rastua sloenost i neizvjesnost uslovljena mnogobrojnim i dinaminim faktorima okruenja i brzim razvojem nauke i tehnologije. Ovakva dinaminost namee potrebu realizacije aktivnosti i ostvarenja cilj(ev)a u najkraem moguem roku i sa minimalnim trokovima, za to je neophodno koritenje projektnog pristupa. Bez obzira da li se radi o preduzeu, konsultantskoj firmi ili o organizaciji neprofitnog karaktera, projekt (lat. proiectum baen unapred) predstavlja logiki i hronoloki ure en niz aktivnosti ije sprovo enje dovodi do ostvarenja prethodno definisanog cilja u predvi enom vremenskom roku, uz angaovanje odre enih ljudskih, materijalnih i finansijskih resursa8. Cleland i King9 definiu projekt kao kompleksan napor da se ostvari specifian cilj (...) i pridaju mu atribute jedinstvenosti i neponovljivosti unutar odre ene organizacije, dok Duncan10 govori o projektu kao privremenom naporu preduzetom radi stvaranja jedinstvenog proizvoda ili usluge. Privremenost, pri tom, oznaava terminsku definisanost, tj. vremensku ogranienost trajanja projekta, dok jedinstvenost sugerie njegovu neponovljivost u smislu rezultata koje donosi (proizvod, usluga ili korist). U skladu sa prethodnim definicijama, moe se zakljuiti da najvanije zajednike karakteristike projekata ukljuuju: usmjerenost na rjeavanje specifinog problema ili na stvaranje posebnih koristi za klijente, naruioce ili korisnike, orijentisanost na ostvarenje odre enog cilja, (veu ili manju) sloenost, odnosno sastavljenost od me uzavisnih cjelina aktivnosti, zavisnost od (materijalnih, ljudskih, organizacionih, finansijskih...) resursa i privremenost, jedinstvenost i neponovljivost.

www.edabl.org; http://www.edabl.org/Pitanja.aspx; (19.10.2010. 14:30h). Cleland, David i William King. 1983. Project Management Handbook. New York: Van Nostrand Reinhold Co. str. 70. 10 Duncan, W.R. 1996. A guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown Square: Project Management Institute. str. 4. Citirano u: i Paul C. Dinsmore. 2006. The Right Projects Done Right! (From Business Strategy to Successful Implementation). San Francisco, CA: Jossey-Bass. str. 3.9

8

4

Implementacija projekta podrazumjeva postojanje odgovarajue projektne organizacije sa precizno definisanim odgovornostima. Izvo enjem, provo enjem ili implementacijom projekta bavi se projekt menadment. 2.2. Projekt menadment Mada dugo vremena nije bio prepoznat i shvaen kao posebna nauna disciplina, u praksi, projekt menadment datira jo od samih poetaka ljudske civilizacije. Mnoge od njegovih dananjih karakteristika ispoljavaju se u prolosti kada je bilo potrebno preduzeti sloene gra evinske zahvate ili vojne operacije. Tek polovinom dvadesetog vijeka poinju se sistematizovati alati i tehnike projekt menadmenta prvenstveno pri organizovanju i izvrenju kompleksnih ininjerskih poduhvata. Kao termin, projekt menadment moe istovremeno da oznaava: (a) upravljaku projektnu strukturu vo stvo projekta, (b) nain vo enja, odnosno upravljanja projektom i (c) naunu disciplinu. Shvaen kao upravljaka projektna struktura, menadment projekta predstavlja privremenu organizacionu strukturu uspostavljenu sa zadatkom da upravlja projektom. U svom drugom znaenju, projekt menadment se moe definisati kao organizovan napor i sistematski pristup efikasnom upravljanju resursima i aktivnostima radi ostvarenja projektnog cilja rjeavanja problema, odnosno zadovoljenja potreba korisnika. Projekt menadment je i posebna nauna disciplina multidisciplinarnog karaktera koja se bavi prouavanjem i istraivanjem fenomena i problema efikasnog upravljanja kompleksnim poslovima, poduhvatima i procesima. Za razliku od akademskih izvora prema kojima projekt menadment obuhvata grupu poslova preduzetih u cilju iniciranja, planiranja, izvrenja i okonanja aktivnosti na izvrenju projekta11, praktiari neto suptilnije prilaze njegovom definisanju shvatajui ga kao primjenu znanja, vjetina, alata i tehnika u cilju zadovoljenja zahtjeva projektnih aktera12. Mnoge od definicija projekt menadmenta u sebi sade referensu na uspjeno upravljanje. Tako prema definiciji British Standards Institution, projekt menadment predstavlja planiranje, nadgledanje i kontrolisanje svih aspekata projekta, kao i motivisanje svih onih koji su u njega ukljueni, kako bi se postigli projektni ciljevi na vrijeme i u okviru planiranih trokova, te sa predvi enim kvalitetom i uinkom13. PremaCooke-Davies, Terence John. 2001. Towards improved project management practice: Uncovering the evidence for effective practices through empirical research. Dissertation.com. str. 17. 12 Grupa autora. 1987. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Newtown Square: Project Management Institute. str. 11. Prera eno. 13 Gardiner, Paul D. 2005. Project Management: A Strategic Planning Approach. Hampshire: Palgrave Macmillan, str. 5.11

5

ovoj definiciji, upravljanje ukljuuje planiranje, nadgledanje, kontrolisanje i motivisanje, dok su vrijeme, trokovi, kvalitet i uinak bitni aspekti uspjenosti. Za razumijevanje uloge projekt menadementa vano je razlikovati projekt menadment i uspjean projekt menadment. Prema Kerzneru14 sutina ove razlike lei u tome to je projekt menadment skoncentrisan na sam proces (planiranje i nadgledanje), dok uspjean projekt menadment vodi rauna o postizanju projektnih ciljeva u okviru vremenskih i budetskih ogranienja, istovremeno osiguravajui potreban nivo kvaliteta uz efektivno i efikasno koritenje resursa. Upravo je sa upravljakog aspekta mogue sugerisati odre ene karakteristike dobrih, kvalitetnih projekata, kao to su: utemeljenost na stvarnom problemu i uskla enost sa stratekim planovima (svrsishodnost), postojanje plana implementacije koji obuhvata jasno definisane ciljeve, rezultate, aktivnosti, kao i potrebne resurse (efikasnost), mogunost uvo enja neophodnih prilago avanja (fleksibilnost), pravovremena i potpuna implementabilnost (angaovanje resursa, izvo enje aktivnosti, monitoring, izvjetavanje), mogunost ukljuivanja kljunih aktera (stejkholdera), od faze planiranja do zavretka implementacije (efektivnost, odrivost), postojanje plana praenja i vrednovanja radi sagledavanja rezultata, efekata, koristi i obezbje ivanja povratnih informacija vanih za osmiljavanje buduih projekata (mjerljivost)15.

Danas je projekt menadment rasprostranjen u svim oblastima, od komercijalnih djelatnosti do organa uprave i nevladinih organizacija. Razvijene su mnogobrojne metode projekt menadmenta poevi od Fayolovih16 funkcija menadmenta i Gantt chart-a17, preko metoda kritinog puta CPM18 i tehnike procjene i predstavljanja programa PERT19, pa sve do pristupa i metoda kao to su logiki okvir20 i upravljanje

Kerzner, Harold. 2003. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, VIII izdanje. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. str. 2. 15 www.edabl.org; http://www.edabl.org/Pitanja.aspx; (19.10.2010. 14:30h). Prera eno. 16 Fayol, Henri. 1917. Administration industrielle et gnrale; prvoyance, organisation, commandement, coordination, controle. Paris: H. Dunod et E. Pinat. 17 www.wikipedia.org; http://en.wikipedia.org/wiki/Gantt_chart; (22.10.2010. 16:05h). 18 www.wikipedia.org; http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_Path_Method; (22.10.2010. 16:15h). 19 www.wikipedia.org; http://en.wikipedia.org/wiki/Program_Evaluation_and_Review_ Technique; (22.10.2010. 16:30h).

14

6

projektnim ciklusom PCM21. Posljednja dva pristupa su posebno iroko rasprostranjena u domenu pripreme, implementacije i praenja MRP. Tako er, postoje mnogobrojna specijalizovana tijela i institucije koje se bave edukacijom, sertifikacijom i unapre enjem projekt menadmenta kao to su evropska IPMA22 Me unarodno udruenje za projekt menadment i ameriki PMI Institut za projekt menadment23. Ove institucije daju znaajan doprinos popularizaciji i unaprije enju projektnog upravljanja u itavom svijetu. Mnogi autori naglaavaju postojanje direktne veze izme u vrsta projekata, upravljakih projektnih struktura i kritinih faktora uspjeha, o emu e biti vie rijei na narednim stranicama. 2.3. Vrste projekata Uporedo sa razvojem projekata i sve irim prihvatanjem projektnog pristupa u rjeavanju problema, raste i broj karakteristika projekata, te dolazi do njihovog diferenciranja na razliite vrste. Odre ivanje tipa projekta je veoma vano za upravljanje, a time i za uspjeh implementacije, jer faktori uspjeha koji vrijede za jednu, ne moraju da budu relevantni i za ostale vrste projekata. Neke ranije studije o projekt menadmentu24 razlikuju tvrde i meke projekte. Prema ovoj podjeli, tvrdi projekti, poput ininjerskih (gra evinskih i industrijskih) projekata, imaju utvr ene metode implementacije i opipljive, konkretne rezultate, dok meki projekti obuhvataju one ije je rezultate tee sagledati i mjeriti, kao to je to sluaj sa razvojnim projektima. Ve sama ova klasifikacija sugerie na odre ene specifinosti i metodoloke potekoe koje se mogu javiti pri mjerenju rezultata mekih, razvojnih projekata. Hronoloki, prvo su se pojavili tvrdi projekti, iji rezultati podrazumijevaju stvaranje odre enih materijalnih dobara. Pomjeranjem fokusa sa proizvodnje na usluge, dolazi i do pojave mekih projekata, a njihovi rezultati ustvari predstavljaju odre ene koristi za naruioce, tj. nematerijalna dobra. Moe se rei da danas meki projekti po broju i po obimu posla dominiraju nad tvrdim, jednako kao to i usluni sektor dominira nad proizvodnim.

Logical Framework Approach. www.wikipedia.org; http://en.wikipedia.org/wiki/ Logframe, (22.10.2010. 16:35h). 21 Project Cycle Management 22 International Project Management Association. www.ipma.ch. 23 Project Management Institute. www.pmi.org. 24 Cleland, David i William King. 1988. Project Management Handbook, II izdanje. New York: Van Nostrand Reinhold Co. str. 54.

20

7

Polazei od stepena definisanosti metoda i ciljeva, noviji autori daju neto detaljniju klasifikaciju projekata. Tako Turner i Cohrane prave razliku izme u etiri vrste projekata, kao to je to predstavljeno u pregledu u tabeli 2.1.Tabela 2.1. Vrste projekata prema matrici ciljeva i metoda Definisanost metoda Definisanost Ciljeva

Da Zemlja engl. Earth (ininjerski projekti)

Ne Voda engl. Water (razvojni projekti) jasni ciljevi, ali ne i metode implementacije. zahtjevaju fleksibinost projekt menadmenta

Da

jasni ciljevi i metode gra evinski i industrijski projekti

Vatra engl. Fire (softverski projekti) Ne neodre eni ciljevi i metode oekivanja korisnika u pogledu ciljeva formiraju se u toku implementacije

Vazduh engl. Air (istraivanje i organizacione promjene) neodre eni su i ciljevi i metode implementacije

Izvor: Turner, J.R. i R.A. Cochrane. 1993. Goals-and-methods matrix: coping with projects with ill defined goals and/or methods of achieving them. International Journal of Project Management, broj 11/1993. str. 93.-112. Prera eno.

Prema klasifikaciji iz prethodne tabele, projekti tipa zemlja se mogu svrstati u tvrde, dok preostala tri tipa projekata voda, vatra i vazduh predstavljaju meke, neopipljive projekte. U pogledu uspjenosti, projekti tima zemlja imaju najvee anse za uspjeh, dok je uspjenost projekata tipa vazduh najmanja. Razvojni projekti spadaju u tip voda i mada su im ciljevi principijelno jasni, isto ne vrijedi i za metode njihove implementacije. Upravo zbog nedefinisanosti metoda implementacije, fleksibilnost upravljakih projektnih struktura predstavlja kljuni zahtjev za uspjeh razvojnih projekata. Predstavljena Matrica ciljeva i metoda znaajna je pri odre ivanju kritinih faktora uspjeha i pokazuje da se ovi faktori mogu znaajno razlikovati u zavisnosti od tipa projekta, to ima direktne reperkusije na upravljake prakse koje opredjeljuju uspjenost.

8

Pored prethodno predstavljenih, u teoriji su razvijene i detaljnije tipizacije projekata. Tako Model odlinosti projekata25 ukljuuje pet vrsta projekata polazei upravo od naina upravljanja i kritinih faktora uspjeha: proizvodna orijentacija projekt se doivljava kao organizacija koja je skoncentrisana na isporuku odre enog proizvoda prema narudbi klijenata, orijentacija na alate projekt predstavlja proces koji daje krajnji proizvod upotrebom metodologije iji su sastavno dio razni alati i tehnike, sistemska orijentacija projekt je sistem koji ine projektna organizacija i (pod)ugovarai, a cilj je isporuka krajnjeg proizvoda u skladu sa potrebama i oekivanjima klijenata, strategijska orijentacija projekt se percipira kao ira organizacija koja u sebe, pored osnovne organizacije, ukljuuje i spoljnje aktere, total projekt menadment projekt ini kompleksna mrea me uzavisnih aktera posveenih zadovoljavanju potreba klijenata. Za ovaj rad je posebno relevantna klasifikacija projekata s obzirom na odnos implementatora prema stvaranju profita, razvoju i tritu, odnosno podruju implementacije, koja data u tabeli 2.2.Tabela 2.2. Vrste projekata u zavisnosti od odnosa prema profitu, razvoju i podruju implementacije Trite ili podruje implementacije Domae - lokalno Odnos prema profitu i razvoju Profitni - komercijalni Domai komercijalni projekti Domai (komercijalni) razvojni projekti Domai (neprofitni) razvojni projekti Me unarodni komercijalni projekti Me unarodni (komercijalni) razvojni projekti Me unarodni (neprofitni) razvojni projekti Strano - me unarodno

Profitni - razvojni

Neprofitni - razvojni

Westerveld, E. 2003. The Project Excellence Model: linking success criteria and critical success factors. International Journal of Project Management, broj 21/2003. str. 416.

25

9

Me unarodni (neprofitni) razvojni projekti predstavljaju sredstvo putem kojeg se plasira me unarodna razvojna pomo. Radi se o projektima koji podrazumijevaju me unarodno okruenje i imaju neprofitni karakter. Bitno je naglasiti da i komercijalni projekti mogu biti me unarodni i razvojni, ali im njihova profitna priroda daje sasvim drugaija obiljeja u odnosu na projekte kojima se bavi ovaj rad. U nastavku su predstavljene najvanije karakteristike MRP u cilju njihove diferencijacije u odnosu na ostale vrste projekata i to preciznijeg odre ivanja kritinih faktora uspjeha. Upravo tipologija projekata omoguuje da se panja usmjeri na specifine kritine faktore uspjeha, a to su kod razvojnih projekata, u skladu sa Matricom ciljeva i metoda, upravljake projektne strukture. 2.4. Karakteristike me unarodnih razvojnih projekata MRP predstavljaju specifinu vrstu projekata putem kojih se obezbje uje (bilateralna, multilateralna ili kombinovana) me unarodna pomo korisnicima u zemljama u razvoju, putem njihovih institucija ili direktno specifinim ciljnim grupama26. Ovi projekti se znaajno razlikuju od komercijalnih projekata, a razumijevanje ovih specifinosti kljuno je za mjerenje razultata i za uspjenost implementacije. Predmet MRP ukljuuje najrazliitije razvojne napore kao to su smanjenje siromatva, zatita ljudskih prava, pomo rtvama prirodnih katastorofa i katastrofa izazvanih ljudskim djelovanjem, izgradnja i unapre enje fizike i socijalne infrastrukture, unapre enje razliitih aspekata kvaliteta ivota, izgradnja kapaciteta pojedinaca i institucija, zatita ivotnog okruenja i mnogi drugi. Ovakvi, preteno humanitarni i socijalni ciljevi, su manje opipljivi od ciljeva komercijalnih, ininjerskih i infrastrukturnih projekata, dok su rezultati manje vidljivi i tee mjerljivi. ak i oni MRP iji je zadatak izvo enje konkretnih poslova, kao to je npr. izgradnja fizike infrastrukture, istovremeno najee imaju ciljeve koje je mnogo tee mjeriti, kao to je npr. osiguranje kvaliteta ivota za odre enu ciljnu grupu. Ovi meki ciljevi doprinose stvaranju odrivog socio-ekonomskog razvoja, a to je upravo ono to je najvanije kod razvojnih projekata i ono zbog ega se oni u krajnjoj liniji iniciraju i implementiraju. Neopipljivost ciljeva i nemjerljivost rezultata MRP trai specifian pristup pri njihovom osmiljavanju i implementaciji, a posebno pri praenju i ocjenjivanju. Dometi klasinih menaderskih alata razvijenih za komercijalne projekte su ogranieni kada su

Pojedini autori u me unarodne razvojne projekte argumentovano svrstavaju profitne projekte koji se bave stvaranjem pretpostavki za komercijalizaciju ekonomskih aktivnosti u inostranstvu. U tom su smislu, ovakvi profitni komercijalni projekti jesu istovremeno i razvojni i me unarodni. Sutina projekata koji su u fokusu ovoga rada je njihova neprofitna priroda, a termin me unarodni razvojni projekti koji je koriten ovdje oznaava neprofitne projekte.

26

10

MRP u pitanju, zbog ega se razvijaju novi pristupi i metode za praenje i mjerenje ostvarenja rezultata i ciljeva ovih projekata. Specifinosti MRP esto dovode do toga da se zanemaruje sutina njihove efektivnosti, izraena stvarnim koristima za ciljne grupe, a da se, umjesto rezultata, jedino prate i mjere resursi mobilisani radi implementacije i preduzeti napori na njihovom troenju. Prostoje i ocjene da ovakvo ogranieno mjerenje efektivnosti MRP i nije tako sluajno, jer pored zvaninih koristi za ciljne grupe koje se javno saoptavaju, ovakvi projekti esto imaju i skrivene ciljeve bitne za naruioca projekta. U svakom sluaju, i kod razvojnih i kod komercijalnih projekata, neuspjeh u mjerenju efektivnosti i preduzimanju odgovarajuih korektivnih akcija dovodi do rasipanja projektnih resursa povlai pitanje odgovornosti za takvo stanje. S obzirom da projekti, kao vremenski i prostorno ograniene intervencije, ne traju vjeno, naredno pitanje koje se otvara u kontekstu mjerenja rezultata je odrivost preduzetih razvojnih napora. Svaki uspjeno sproveden MRP treba da obezbjedi pretpostavke za dugorono koritenje rezultata od strane ciljnih grupa kojima je projekat bio namjenjen. U zavisnosti od namjene, vrste i cilja projekta, potrebno je obezbjediti da materijalne i nematerijalne koristi koje projekat donosi stoje na raspolaganju (potencijalnim) korisnicima i po njegovom zavretku, to se najee ini na nain da odgovarajui postojei ili projektom uspostavljen institucionalni kapacitet preuzme ulogu za trajnu brigu o rezultatima i koristima27. Viestrukost i sloenost odnosa koji se uspostavljaju pri implementaciji MRP, predstavlja narednu karakteristiku koja ih ini razliitim u pore enju sa komercijalnim projektima. Komercijalni projeki najee imaju jasan odnos na relaciji naruilac izvo a. Naruilac plaa servis izvo au, a zauzvrat dobija projektne rezultate u vidu odre enih koristi. Izvo a ili implementator komercijalnog projekta plaen je upravo za to da upravlja projektom proizvodei konkretne koristi za naruioca. Za razliku od komercijalnih projekata, situacija kod MRP je neto komplikovanija. Pored naruioca projekta i izvo aa, odnosi se uslonjavaju iz razloga to se u priu uplie i korisnik projekta, kao trea strana. Korisnik nije ni naruilac, niti izvo a, a treba da uiva koristi i u tom je smislu itekako zainteresovan za rezultate projekta. Drugim rijeima, naruilac i korisnik MRP nisu isto lice, pa je implementator razapet izme u onoga ko ga plaa za obavljeni posao i onoga kome trebaju da se isporue odre ene koristi. U praksi se esto doga a da su interesi naruioca i korisnika razliiti,Razvojni projekat koji je npr. imao zadatak da pripremi analizu trita rada na odre enom podruju, moe da se uini odrivim ukoliko se po njegovom okonanju obezbjedi da lokalni zavod za zapoljavanje preuzme ulogu da u narednom periodu aurira i publikuje nalaze ostvarene projektom. Ukoliko se npr. radi o izgradnji vodovodne mree ili kanalizacionog sistema, brigu o rezultatima projekta treba da preuzme odgovarajue komunalno preduzee.27

11

pa ak i suprotstavljeni, i ova situacija najbolje ilustruje moguu sloenost odnosa pri implementaciji MRP. injenica da se MRP mogu implementirati u zemljama sa znaajno razliitim kulturnim, poslovnim i administrativnim ambijentom, ini sutinu naredne grupe njihove specifinosti u odnosu na komercijalne projekte. Na prvom mjestu, gotovo uvijek postoji nesklad izme u potreba i kapaciteta korisnika projekta da razumiju i da u praksi provedu razvojne koncepte koji se prenose implementacijom projekta. Nadalje, razliitost organizacionih kultura naruioca i implementatora projekta, sa jedne, i njegovih korisnika, na drugoj strani, dovodi do nerazumijevanja i nepredvi enih potekoa tokom implementacije. Kao tree, posebno kod projekata veeg teritorijalnog obuhvata i razvojnog uticaja, uvijek je prisustan i interes lokalnog politikog faktora koji moe biti u potpunosti suprotstavljen ciljevima naruioca projekta ili uslovno suprotstavljen na nain da politiki akteri jednostavno ne ele promjene u ciljnom segmentu. Politikom faktoru treba jo pridodati i element korupcije koji je posebno snaan u zemljama u razvoju, mada ni one razvijene nisu u potpunosti imune na ovaj fenomen. Prethodno navedene specifinosti (neprofitnih) MRP uslovljavaju potrebu njihovog posebnog izuavanja i uvo enja specifinih menaderskih alata za praenje ostvarivanja rezultata i poveanje efektivnosti. 2.5. Uspjenost me unarodnih razvojnih projekata Postoji principijelna salasnost o koristima od implementacije MRP u domenu infrastrukture, ekonomskog razvoja, unaprije enja ljudskih resursa, poboljanja poslovnog okruenja, poveanja zaposlenosti, iskorjenjivanja siromatva i u mnogim drugim oblastima. Ipak, u velikoj mjeri ostaje nepoznato da li konkretne intervencije u odre enoj zemlji daju oekivane koristi. esto je nepoznato i to da li se odre eni projekat mogao bolje osmisliti i implementirati kako bi se kvalitetnije rjeio problem, a zacrtani ciljevi ostvarili u veem obimu. U praksi postoji odre ena doza nespremnosti da se pristupi ocjeni uspjenosti razvojnih projekata, jer je to skup, dugotrajan i tehniki kompleksan proces. Nedostupnost odgovarajuih podataka predstavlja najkrupnije tehniko ogranienje, dok nalazi, posebno oni negativni, mogu da budu neugodni i osjetljivi u politikom kontekstu. Zbog ogranienosti resursa i dostupnosti statistikih podataka na kojima se mjerenje zasniva, procjena uticaja projekata posebno je kritina u zemljama u razvoju, koje su ujedno i najvei primaoci me unarodne razvojne pomoi. Odgovarajue i pravovremeno planiranje moe znaajno da olaka napore na ocjenjivanju uspjenosti projekata. Ono iziskuje relativno male trokove u pore enju sa ukupnom investicijom i

12

obezbje uje znaajne informacije za naredne cikluse planiranja i pripremu buduih projekata. Mjerenje uspjenosti projekata u osnovi omoguuje ocjenu statusa i sagledavanje efektivnosti po pojedinim fazama projekta. Ideja je da se koncentrisanjem panje na najproblematinije elemente implementacije projekta omogui postizanje najvee efektivnosti u smislu koritenja ogranienih projektnih resursa koji implementatorima stoje na raspolaganju. S obzirom na mnogobrojnost i razliitost projekata, pristupa njihovoj implementaciji i aktera koji su iz razliitih uglova zainteresovani za njihove rezultate, nije mogue govoriti o jedinstvenom setu kriterijuma za mjerenje uspjenosti koji bi bio univerzalno primjenjiv za sve projekte, na svakom mjestu i u svakom trenutku. Ne postoji ni standardizovana definicija za uspjenost projekata, ve se ovaj termin kod pojedinih autora razliito percipira. Baker, Murphy i Fisher28 smatraju da dinamika implementacije i trokovi u dugom roku nisu toliko vani za uspjeh, koliko je bitno zadovoljstvo aktera ukljuenih u projekat, bilo kao implementatori ili kao korisnici rezultata projekta. Za razliku od njih, Pinto i Slevin29, u studiji koja je ukljuila vie stotina projekt menadera, izdvajaju trokove, dinamiku i uinak kao kljune faktore uspjenosti projekata, ali ne izostavljaju ni zadovoljstvo klijenata. Slino Kerznerovoj distinkciji izme u projekt menadmenta i uspjenog projekt menadmenta, Baccarini30 pravi razliku izme u uspjeha projekt menadmenta, koji ukljuuje projektne inpute i autpute, i uspjeha projekta, koji se odnosi rezultate i cilj(eve). Pojedini autori smatraju da pravljenje ovakve razlike nema svoje uporite, jer je uspjeh projekt menadmenta ustvari dio, odnosno segment, ukupne uspjenosti projekta. Poseban doprinos ocjeni uspjenosti projekata omoguen je razvojem i primjenom Metoda logikog okvira31 - LFA. To je iroko rasprostranjen menaderski alat za pripremu, praenje i ocjenjivanje MRP poznat i pod nazivom projektno planiranje orjentisano ka ciljevima32. Ovaj model u osnovi prati hijerarhiju projektnih ciljeva (aktivnosti, autputi, rezultati, cilj), uzimajui u obzir sljedeu logiku:

Baker, B. N, D. C. Murphy, D. Fisher. 1983. Factors Affecting Project Success. Project Management Handbook, drugo izdanje. New York: Van Nostrand Reinhold Co. str. 902909. 29 Pinto, J. K. i D.P. Slevin. 1988. Project Success: Definitions and Measurement Techniques. International Journal of Project Management, broj 19/1988. str. 6772. 30 Baccarini, D. 1999. The logical framework method for defining project success. International Journal of Project Management, broj 30/1999. str 25-32. 31 Logical Framework Approach. www.wikipedia.org; http://en.wikipedia.org/wiki/ Logical_framework_approach; (20.12.2010. 10:25h). 32 Objectives Oriented Project Planning

28

13

implementacijom aktivnosti proizvode se autputi (uz date pretpostavke), proizvedeni autputi doprinose ostvarenju rezultata (uz date pretpostavke), ostvarenjem rezultata postie se zacrtani cilj (uz date pretpostavke).

Metod logikog okvira razvijen je za Ameriku agenciju za me unarodni razvoj USAID33 od strane Practical Concepts Incorporated. Prvi put je predstavljen 1969. godine, a danas ga koriste mnogobrojne nevladine i donatorske organizacije. Kod Evropske komisije obavezan je za pripremu prijedloga projekata. Glavne zamjerke ovom metodu odnose se na to da poiva na mnotvu pretpostavki koje trebaju biti usaglaene izme u razliitih projektnih aktera, kao i na to da se sutinski bavi ocjenom uspjenosti projekata sa aspekta projekt menadmenta. U tabeli 2.3. dat je komparativni pregled faktora iz prethodno navedenih pristupa mjerenju uspjenosti projekata. Evidentno je da postoji izvjesna, ali ne i potpuna podudarnost izme u pojedinih autora i pristupa.Tabela 2.3. Faktori uspjenosti projekata prema pojedinim autorima i metodama Baker, Murphy i Fisher, 1983. krajnji rezultat zadovoljstvo klijenta i ostalih aktera Pinto i Slevin, 1988. Trokovi Dinamika Uinak zadovoljstvo klijenta Baccarini, 1999. trokovi vrijeme kvalitet Metod logikog okvira, od 1969. resursi (potrebni za aktivnosti) autputi rezultati ciljevi

U sljedeem poglavlju su predstavljeni razliiti pogledi na elemente koji konstituiu uspjenost projekta. 2.6. Kriterijumi uspjenosti projekata i kritini faktori uspjeha Rastue prihvatanje projektnog pristupa u rjeavanju problema dovodi do toga da uspjenost projekata sve vie postaje predmet interesovanja literature koja se bavi projekt menadmentom. Ranija teorijska razmatranja o projekt menadmentu svodila su kriterijume za mjerenje uspjenosti projekata na trougao koji je ukljuivao vrijeme, budet i kvalitet34. Ova tri elementa su svakako vana za operativni nivo upravljanja, ali

United States Agency for International Development Olsen, Richard P. 1971. Can project management be defined? International Journal of Project Management Quaterly, broj 2/1971. str. 12-14.34

33

14

nisu dovoljna da izraze kompleksnost svih eksternih faktora koji utiu na uspjeh projekata. Vremenom se sve vie uvaava postojanje razliitih percepcija ukljuenih aktera (projekt menader, ui i iri projektni tim, klijenti i korisnici, javnost, itd.), a posljedino se poveava broj i obim kriterijuma uspjenosti projekata. Istraivanja pokazuju da ak i organizacije koje posluju u istom sektoru razliito percipiraju kritine faktore uspjeha, zbog razlika u lokaciji, strategijama, itd. Veina autora danas se slae u tome da kriterijumi uspjenosti projekata, pored internih aspekata vezanih za projektnu organizaciju, ukljuuju i one eksterne poput zadovoljstva korisnika, koristi za organizaciju i dugoronih koristi za zajednicu u kojoj se projekat implementira. Tako Andersen i Jessen35 razra uju kriterijume uspjenosti projekata u 10 elemenata: (1) vrijeme, (2) budet i (3) kvalitet, kao tradicionalne menaderske kriterijume, i na: (4) vanost rezultata projekta za osnovnu organizaciju, (5) percepciju rezultata od strane svih ukljuenih aktera, (6) iskustvo uenja, (7) motivaciju za budui rad, (8) steeno znanje, (9) nain pripreme zavrnog izvjetaja i (10) nain na koji je projekat okonan. Bavei se problematikom mjerenja uspjenosti, Lim i Mohamed36 postavljaju tezu da se ukupna uspjenost projekta sastoji od dvije grupe elemenata: (1) kriterijuma uspjenosti projekata, koji ukljuuju principe i standarde, i (2) kritinih faktora uspjeha, koji se odnose na okolnosti, injenice i uticaje. U novijoj se literaturi kriterijumi uspjenosti definiu kao skup principa ili standarda po kojima se moe procjeniti uspjeh projekta37, dok su kritini faktori uspjeha okolnosti, faktori i uticaji koji doprinose rezultatima projekta38, odnosno faktori koji (...) znaajno poveavaju anse za uspjeh projekta39. Sedamdesetih i osamdesetih godina dvadesetog vijeka, kritini faktori uspjeha ponajvie su posmatrani kao indikatori uspjenosti projekta u fazi implementacije. Tako Pinto i Slevin40 1987. godine definiu sljedee kritine faktore uspjeha vane za fazu implementacije: misija projekta, podrka top menadmenta, projekti plan, konsultacije sa klijentima, osoblje, kominikacija, tehniki zadaci, prihvatanje klijenata, praenje i

Andersen, Erling S. i Svein Arne Jessen. 2000. Project Evaluation Scheme: A tool for evaluating the current project status and predicting the project results. International Journal of Project Management, broj 1. str. 61-67. 36 Lim, C.S. i M.Z. Mohamed. 1999. Criteria of project success: an exploratory reexamination, International Journal of Project Management, broj 17/1999. str. 243-248. 37 Ibid. 38 Ibid. 39 Pinto, J.K. i D.P. Slevin. 1987. Critical factors in successful project implementation. IEEE Transactions on Engineering Management, broj 34/1987. str. 22-27. 40 Ibid.

35

15

povratne informacije i otklanjanje problema. Godinu dana kasnije, Pinto i Prescott41 dolaze do spoznaje da vanost ovih faktora varira po fazama ivotnog ciklusa projekta, odnosno da je za svaku fazu potrebno odrediti specifine kritine faktore koji opredjeljuju uspjeh. U godinama koje slijede, lista kritinih faktora uspjeha se proiruje za nove elemente, kao to su kompetentnost projekt menadera, faktori okruenja, prihvatanje projekta od strane ukljuenih aktera i mnogi drugi. Pojedini autori42 kritiki se odnose prema nastojanju da se kritini faktori uspjeha prevashodno veu uz projekt menadera i projektnu organizaciju i predlau okvir koji objedinjuje interne sa eksternim faktorima. Prema ovom okviru, kritini faktori uspjeha klasifikovani su u etiri glavne grupe: (1) projekt menader, (2) lanovi projektnog tima, (3) organizacija i (4) eksterno okruenje, a predloen je i sistematski nain za praenje me uuticaja faktora u okviru razliitih grupa. Karakteristino je i to da mnogi autori pri utvr ivanju kritinih faktora uspjeha na prvo mjesto stavljaju ljudski faktor. Tako Cooke-Davies43 naglaava presudnu vanost ljudskog faktora za uspjeh projekata, dok Clarke44 i Nicholas45 tako er daju prednost faktorima kao to su efektivna komunikacija, razmjena informacija i sl. U zakljuku, moe se rei da ne postoji jedinstven pogled na kritine faktore uspjeha, jednako kao to nema ni jedinstvenog seta kriterijuma za mjerenje uspjenosti projekata. I jedni i drugi opredjeljuju uspjenost projekata i variraju u zavisnosti od tipa organizacije, projektnog okruenja, kao i od faze ivotnog ciklusa projekta. Uvaavajui navedene specifinosti, za potrebe istraivanja provedenog u okviru pripreme ovog rada, pripremljena je posebna metodologija za (pr)ocjenu uspjenosti MRP implementiranih u BiH. U nastavku e biti predoeni kritini faktori uspjeha karakteristini za pojedine faze ivotnog ciklusa MRP. 2.7. Faze ivotnog ciklusa projekta injenica da svaki projekat predstavlja jedinstven poduhvat, sproveden u specifinim i neponovljivim okolnostima, bitno oteava bilo kakvu genaralizaciju kritinih faktora uspjeha. Posmatrani kao okolnosti, injenice i uticaji koji poveavaju41

Pinto, J.K. i J.E. Prescott. 1988. Variations in critical success factors over the stages in the project life cycle. Journal of Management, broj 14/1988. str. 5-18. 42 Belassi, W. i O.I. Tukel. 1996. A new framework for determining critical success/failure factors in projects. International Journal of Project Management, broj 14/1996. str. 141-151. 43 Cooke-Davies, Terence John. 2002.The "real" success factors on projects, International Journal of Project Management, broj 20/2002. str. 185-190. 44 Clarke, A. 1999. A practical use of key success factors to improve the effectiveness of project management,International Journal of Project Management, broj 17/1999. str. 139-145. 45 Nicholas, John M. 2004. Project Management for Business and Engineering: Principles and Practice, drugo izdanje. Burlinghton: Butterworth-Heinemann. str.11.

16

anse za uspjeh projekta, k , kritini faktori uspjeha zavise od sektora u ko kojem se projekat provodi, tipa organizacije i percepcije grupa ukljuenih projektnih aktera, ali i od faze enih ivotnog ciklusa projekta. Zavisnost kritinih faktora uspjeha od sektora, odnosno vrste djelatnosti, potvr ena nih djelatnosti, je kroz mnogobrojna istraivanja koja su bila usmjerena na odre ivanje specifi specifinih faktora kritinih za uspjeh po pojedinim djelatnostima. Tako je npr. prihvatanje rezultata od strane klijenata kriti kritian faktor uspjeha u gra evinarstvu i ininjerstvu, dok u sektoru informaciono-komunikacionih tehnologija ovaj faktor nije toliko relevantan46. komunikacionih Nadalje, razliiti projektni akteri gledaju na projekte iz razliitog ugla, zbog ega nema ni zajednike percepcije kritinih faktora uspjeha. Kod MRP donatori su esto ke zainteresovani za ostvarenje sopstevnih (esto skrivenih i neizre neizreenih) ciljeva, konsultantske kue implementatori balansiraju izme u profita i dobrih referensi za budue poslove, projektni menaderi se fokusiraju na unapre enje alata i tehnika za vo enje implementacije projekata, vlasti nastoje da kroz projekte sprovedu odre ene politike ciljeve, dok su sami korisnici projekata najvie skoncentrisani na stvarne ke efekte, ali su i najmanje u mogu mogunosti da utiu na kvalitet implementacije. Sama literatura iz projekt menadmenta sklona je da se projektima i kriti kritinim faktorima kriti uspjeha ponajvie bavi iz upravljakog (konsultantsko-menaderskog) ugla, esto menaderskog) stavljajui poglede i interes ostalih projektnih aktera u drugi plan. i interese ak ni u okviru iste djelatnosti i kod iste grupe projektnih aktera, ne postoji koncensus oko kritinih faktora uspjeha kada se u obzir uzmu faze ivotnog ciklusa nih projekta. U nastojanju da to vjernije predstave ivotni ciklus projekta, mnogi su autori ponudili vlastite modele koji obuhvataju ve ili manji broj faza. vei Prema metodologiji upravljanja projektnim ciklusom PCM47, naj pravljanja najee koritenoj kod MRP, projektni ciklus sastoji iz est faza, kao to je to predstavljeno na slici 2.1.Slika 2.1. Faze projektnog ciklusa prema metodologiji upravljanja projektnim ciklusom

programiranje

identifikacija

formulisanje

finansiranje

implementacija

evalvacija

Belout Adnane i Clothilde Gauvreau. 2004. Factors influencing project success: the impact of human resource management International Journal of Project Management, broj management. 22/2004. str. 5-9. 47 ec.europa.eu; http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/ ttp://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/ europeaid_adm_pcm_guidelines_2004_en.pdf; (22.02.2011. 17:10h). eaid_adm_pcm_guidelines_2004_en.pdf;

46

17

U fazi programiranja definiu se razvojni prioriteti ciljanog podruja i odre uje fokus pomoi donatora. Programiranje zapoinje analizom (socio-ekonomske) situacije u zemlji i sektoru kojim se projekat bavi, radi identifikacije problema, ogranienja i prilika, te potreba, interesa i kapaciteta ukljuenih aktera, a zavrava se definisanjem razvojnih ciljeva koji tretiraju identifikovane prioritetne probleme. Radi se o procesu kroz kojim se uskla uju prioriteti (interesi) zemlje primaoca razvojne pomoi i donatora, identifikuju najvaniji ciljevi i definie programski okvir, odnosno strategija pomoi, npr. u formi stratekog dokumenta za konkretnu zemlju. S obzirom da mnoge zemlje u razvoju nemaju ure en institucionalni sistem koji omoguuje efektivno uee u programiranju, veoma esto se deava da donator samostalno odluuje o karakteru, namjeni i nainu plasmana razvojne pomoi. Faza identifikacije omoguuje identifikovanje projektnih ideja konzistenih sa razvojnim ciljevima definisanim kroz programski dokument. Identifikacijom se ocjenjuje relevantnost i izvodljivost projektnih koncepata i procjenjuje njihova efektivnost u smislu rjeavanja problema identifikovanih kod ciljnih grupa. Formulisanje obuhvata detaljan dizajn projekta, odnosno razvijanje identifikovane projektne ideje u projektni prijedlog spreman za implementaciju. U ovoj se fazi potvr uje relevantnost i izvodljivost projektne ideje i njena konzistentnost sa utvr enim programskim okvirom. Formulisanje obuhvata analizu ukljuenih aktera, resursa, trokova, odrivosti i rizika, pripremu plana upravljanja i koordinacije, finansiranja, praenja, nadgledanja i revizije i analizu trokova i koristi. Zadatak finansiranja je procjena i obezbje enje odgovarajuih izvora finansiranja za projekat. Faza finansiranja zapoinje prikupljanjem informacija o raspoloivim sredstvima i o uslovima pod kojima su ona dostupna, a zavrava pronalaenjem optimalnog izvora finansiranja ili njihove kombinacije. Finansiranje ujedno obuhvata i provjeru uskla enosti ciljeva donatora i implementatora, pripremu projektnog budeta prema pravilima donatora i potrebama projekta, uspostavljanje sistema finansijskog upravljanja, praenje ralizacije budeta i pripremu finansijskih izvjetaja. Implementacija je centralna faza upravljanja projektom u kojoj sve prethodno sprovedene faze projektnog ciklusa dobijaju svoju svrhu i smisao kroz rjeavanje problema i isporuku stvarnih koristi. Zadatak implementacije obuhvata vo enje projekta uz efikasno koritenje raspoloivih resursa, radi obezbje enja rezultata i ostvarenja zacrtanog cilja, te praenje i izvjetavanje o njegovom napretku. Implementacija zahtjeva stalno fokusiranje na ciljeve projekta i podrazumijeva obezbje enje odgovarajuih autputa i rezultata u skladu sa planom, racionalno koritenje raspoloivih (buderskih i ostalih) resursa i vo enje kvalitetne evidencije radi redovnog informisanja donatora i partnera o deavanjima na projektu i o nainu raspolaganja resursima.

18

Kao zavrna faza projektnog ciklusa, evalvacija ima za cilj da predstavi nauene lekcije koje se bitne za unapre enje narednih projekata. Ona treba da odgovori na tri osnovna pitanja: ta je ura eno?- kako je projekat uticao na ostvarenje ciljeva i rjeavanje identifikovanih problema i da li su njegovi rezultati trajni (odrivi); Kako je obavljen posao? - na koji su nain (is)koriteni raspoloivi projektni resursi, da li su potovana relevantna pravila, procedure i zakoni i da li su zadovoljeni kriterijumi efikasnosti i efektivnosti; te, ta je naueno? - ta je potrebno poboljati ili promijeniti kako bi se unapredili naredni projekti.

Upravo rije ciklus sugerie da se posljednjom fazom pria ne zavrava, ve da se samo zatvara jedan krug, a nauene se lekcije koriste za poboljanje buduih projekata. Kod MRP, programiranjem se bave donatori i institucionalni akteri zemlje primaoca razvojne pomoi. Faza identifikacije zahtjeva uee ireg kruga zainteresovanih domaih aktera radi mobilisanja projektnih ideja. Formulisanjem se bave razvojne agencije, nevladine organizacije i konsultantske kue koje razvijaju projektni prijedlog u procesu apliciranja na donatorska sredstva radi obezbje enja finansiranja. Za fazu implementacije zaduene su upravljake projektne strukture postavljene od strane organizacije koja implementira projekat. Znaajan dio poslova evalvacije tako er je u njihovom domenu, s tim da i donator moe da angauje vlastite (eksterne) evalvatore radi procjene rezultata i efektivnosti. Prethodno predstavljeni model od est faza u praksi se najee saima u etiri faze ivotnog ciklusa projekta48: (1) iniciranje konceptualizacija, (2) planiranje, (3) izvrenje implementacija i (4) zatvaranje terminacija. Pri tome, faza konceptualizacije odgovara programiranju i identifikaciji iz PCM modela, faza planiranja obuhvata formulisanje i finansiranje, dok su posljednje dvije faze iz oba modela podudarne. U nastavku e, radi pojednostavljenja, biti koriten model koji obuhvata etiri faze ivotnog ciklusa. 2.8. Kritini faktori uspjeha po fazama ivotnog ciklusa projekta Projekti nisu statini i bitno se mijenjaju u toku svog ivota, zbog ega se mijenjaju i faktori koji opredjeljuju njihovu uspjenost. Mjerenje uspjenosti MRP najee podrazumijeva visok stepen subjektivnosti, zbog ogranienja u pogledu mjerenja njihovih rezultata. Zato je ono preteno procesno usmjereno mjeri inpute i autputeCleland, David i William King. 1983. Systems analysis and project management. New York: Mc Graw Hill. Tako er i kod: Adams i Barndt (1998) i Westland (2006).48

19

aktivnosti, odnosno poredi planirane i ostvarene rezultate svake pojedinane faze ivotnog ciklusa projekta. Dok se uspjenost pojedinih faza projektnog ciklusa moe predstaviti kao uspjenost struktura koje su zaduene za njihovu realizaciju, konani ili stvarni uspjeh projekta podrazumijeva opipljivije elemente, a to su isporuka rezultata i ostvarenje cilja projekta. Informacije iz prethodnih faza ivotnog ciklusa kritine su za donoenje kvalitetnih odluka u narednim fazama, jednako kao to i kvalitetni rezultati prethodnih predstavljaju pretpostavku za uspjeh narednih faza projekta. Uspjenost projekta ukljuuje zajedniku (kumuliranu) uspjenost svih pojedinanih faza ivotnog ciklusa. Drugim rijeima, loi rezultati prethodnih faza suavaju prostor za uspjeh svake naredne faze, po principu lijevka, to je predstavljeno na slici 2.2.Slika 2.2. Faze ivotnog ciklusa i uspjeh projekata

Ukoliko bi se itav projektni ciklus saeo samo na fazu pripreme i fazu implementacije, ukupan uspjeh projekta mogao bi se pojednostavljeno predstaviti kao proizvod uspjeha ove dvije faze: Uspjeh projekta = uspjeh pripreme x uspjeh implemenacije Prethodna jednaina pokazuje da e uspjeh projekta potpuno izostati ukoliko je bilo mnoilac, bilo mnoenik ravan nuli. Svaki dobar projekat mora da bude zasnovan na problemu, zbog ega je u fazi konceptaulizacije kritino vano dobro poznavanje situacije u zemlji radi pravilne identifikacije problema, potreba, izazova i kapaciteta za implementaciju. Veliki dio potrebnih informacija mogue je izvui iz strateko-planskih dokumenata, kao to su strategije razvoja zemlje, odre enog podruja ili sektora.

20

Drugi kritian faktor ukljuuje konsultacije sa irim krugom potencijalnih projektnih aktera radi provjere postavki problema, prikupljanja dodatnih informacija i stvaranja kritine mase neophodne za prihvatanje koncepta, a time i samog projekta. Kompetentnost ljudi koji postavljaju koncept presudna je za uspjeno prevazilaenje oba pomenuta kritina faktora, posebno u okolnostima kada domae strukture za programiranje i identifikaciju nisu razvijene, to est sluaj u zemljama u razvoju. Najea greka u fazi konceptualizacije ukljuuje nametanje ideja i koncepata od strane donatora, koje se potom iri i na ostale faze ivotnog ciklusa projekta. Posljedica je nominalni uspjeh projekta u pogledu zvaninih indikatora vanih donatorima, ali i njegovo neprihvatanje u zemlji, a time i neodrivost na dui rok. Za planiranje, koje obuhvata pretakanje projektne ideje u projektni prijedlog sa svim njegovim elementima, kritino je postojanje odgovarajue podudarnosti izme u razvojnih prioriteta donatora i stratekih dokumenata i planova zemlje za koju se projekat priprema. ansa za uspjeh odre enog projekta direktno je proporcionalna veliini ove podudarnosti. Ako ne postoji ni minimim kompatibilnosti, tada napori u fazi konceptualizacije nisu urodili plodom. Naalost, sluaj da MRP prate potpuno drugaija razvojna opredjeljenja od onih za koji se zalau domae vlasti u praksi nije rijedak. Na osnovu sadraja i obima postavljenog koncepta, pripremaju se detaljni planovi implementacije projekta, pri emu je kritino vano da se svim planiranim aktivnostima dodjele odgovarajui resursi. Ovdje nisu bitni samo izvori finansiranja, ve i postojanje ljudskih, institucionalnih, tehnikih, materijalnih i drugih kapaciteta potrebnih za implementaciju. Loe planiranje resursa sigurno e se odraziti na uspjeh implementacije projekta, u njegovoj kasnijoj fazi. Kao i pri konceptualizaciji, konsultacije sa kljunim domaim akterima presudne su za dobijanje dodatnih informacija, provjeru stavova i osiguranje prihvatanja projekta u fazi planiranja. Greke u fazi planiranja mogu da budu mnogostruke. Jedan njihov dio generie se jo iz faze postavljanja koncepta, s obzirom da svaki promaaj u konceptu moe da usmjeri projekat u fazi planiranja na sasvim pogrean put. Kvalitet i kompetentnost ljudi koji se bave razradom projekta moe da u odre enoj mjeri ispravi omake u poetnom konceptu i ostavi otvorenu mogunost za dodatna prilago avanja u samoj fazi implementacije. Naalost, kod MRP, planiranje se esto odvija u uslovima vremenskih i finansijskih ogranienja, a priprema prijedloga projekta nerjetko se svodi na zadovoljavanje puke forme u skladu sa zahtjevima donatora. Posljedino, mnogi projektni prijedlozi koji su ocjenjeni nadprosjenim ocjenama ne uspjevaju da verifikuju svoju opravdanost kroz implementaciju. Kao centralna faza ivota projekta, faza implementacije potvr uje ili opovrgava valjanost svih prethodno preduzetih napora na njegovoj pripremi. Kritian faktor uspjeha u implementaciji ostaje obezbje enje podrke od stane ukljuenih projektnih

21

aktera, to je gotovo nemogue ostvariti ako isti nisu na odgovarajui nain bili ukljueni u pripremoj fazi. Klasina greka na strani implementatora, koju dobrim dijelom hrani i samouvjerenost donatora, moe se opisati situacijom u kojoj se korisnicima projektom nameu odre ena rjeenja koja oni nisu spremni podrati, prihvatiti i sprovoditi. Ovakva greka najee je posljedica nedovoljnog konsultovanja domaih aktera u pripremnim fazama projekta. Kompetentan projektni tim moe da u odre enoj mjeri amortizuje tetne posljedice vjetim balansiranjem izme u postavljenog koncepta i prijedloga projekta, interesa donatora i potreba i interesa korisnika projekta i ostalih projektnih aktera, u konsultacijama sa svim zainteresovanim stranama. Ipak, ovakvi su sluajevi u praksi izuzetno rijetki, jer je mali broj implementatora spreman da preuzme rizik sukobljavanja sa donatorom, sa neizvjesnim posljedicama, kako bi izaao u susret korisnicima koji su sutinski zainteresovani za rezultate projekta, ali nisu naruioci i ne plaaju za isporuene koristi. Posveenost projektnog tima postizanju rezultata i ostvarivanju cilja projekta, naredni je kritian faktor uspjeha u fazi implementacije, jer se esto deava da se preduzimanje projektnih aktivnosti u skladu sa planom svede na isto zadovoljavanje forme, bez njihovog kritikog preispitivanja i stvarne namjere da se rijei problem i ostvare koristi za ciljne grupe. Kritian faktor za implementaciju je i raspoloivost odgovarajuih resursa odnosno prilago enost plana resursa stvarnim potrebama implementacije. esto se deava da nepostojanje odgovarajue ekspertize ugrozi itav dalji tok projekta, jednako kao to i nedostatak finasijskih resursa moe da uspori ili potpuno onemogui postizanje rezultata. Poseban problem i kritian faktor predstavlja i (ne)kompatibilnost donatorskih pravila i procedura koje se primjenjuju na projektu sa domaim pravnim i institucionalnim okvirom u kojem se projekat implementira. Kao zavrna faza projektnog ciklusa, zatvaranje projekta ima svrhu da omogui teno prenoenje rezultata projekta na njihove korisnike i da obezbjedi njihovu odrivost nakon to je projekat i formalno okonan. Kontituitet konsultacija sa ukljuenim akterima ponovo je kritian faktor za preuzimanje obaveza o staranju o rezultatima projekta, a time i o njegovoj odrivosti na dugi rok, a svi prethodni napori mogu da budu uzaludni ukoliko se o ovom aspektu nije povelo dovoljno rauna. Drugi vaan zadatak ove faze je i obezbje enje mogunosti prenoenja steenih iskustava na naredne projekte, za to su kritine odgovarajue preporuke iz projektnog izvjetaja, kao i kasnija ex-post evalvacija projekta. esto se deava da se u projektnim izvjetajima rezultati tendenciozno friziraju, kako bi se zadovoljile norme postavljene u projektnom planu, tako da je slika o stvarnim rezultatima projekta iskrivljena. Naalost, i donatori su skloni da prihvate ovakve izvjetaje kako ne bi u pitanje doveli svoju kompetentnost u vezi sa pripremom, odobravanjem i nadgledanjem implementacije projekta.

22

Kompetentnost projektnog tima, a posebno projekt menadera, kljuna je u fazi zatvaranja projekta radi pripreme objektivnih projektnih izvjetaja i prenoenja steenih iskustava na nove projektne cikluse i rezultata projekta na korisnike. Pravi odgovor na pitanje o dugoronoj efektivnosti projekta moe jedino da d nezavisna eksterna ex-post evalvacija projekta koja se esto ne sprovodi u praksi. Pored navedenih faktora karakteristinih za pojedine faze, postoje i zajedniki ili opti kritini faktori uspjeha za sve faze projektnog ciklusa. U ove se faktore moe ubrojiti obezbje enje prihvatanja projekta od strane ukljuenih aktera i postojanje jasnih procedura, politika i pravila donatora. Jasna pravila igre su ujedno i preduslov za privlaenje kvalitetnih implementatora i za odbijanje pekulanata iji je jedini interes da profitiraju u kratkom roku. Sljedei opti kritian faktor ukljuuje postojanje lokalnih kapaciteta za implementaciju projekta. Lokalni (pojedinani i institucionalni) akteri posjeduju sadrajno znanje, bolje poznaju domae projektno okruenje i presudni su za ire prihvatanje projekta i njegovih rezultata, zbog ega je neophodno raunati sa njihovim ukljuivanjem u implementaciju. Me utim, zbog specifinosti upravljanja MRP, esto se deava da na odre enom lokalitetu nije mogue obezbjediti odgovarajue osoblje koje poznaje pravila i procedure projektnog upravljanja. Ovakav raskorak izme u potreba projekta i stvarnog stanja moe znaajno da uspori i da oslabi efekte preduzetih projektnih napora. I na kraju, jo jednom je potrebno naglasiti da se svaki razvojni projekat implementira sa ciljem da rijei problem i da donese odre ene konkretne i (po mogunosti) trajne koristi za ciljne grupe. Ukoliko rezultati projekta nisu na odgovarajui nain prihvaeni od strane ukljuenih aktera i ako nisu obezbje ene pretpostavke za njihovu odrivost, efekti svih preduzetih napora mogu vrlo brzo da izblijede. Prethodno opisani kritini faktori uspjeha po fazama ivotnog ciklusa projekta su sumirani u tabeli 2.4.Tabela 2.4. Faze ivotnog ciklusa projekta i kritini faktori uspjeha Faze ivotnog ciklusa projekta Kritini faktori uspjeha po fazama ivotnog ciklusa projekta Opti kritini faktori uspjeha

razumijevanje okruenja (konteksta) u kojem se projekt implementira konsultacije sa potencijalnim projektnim Konceptualizacija akterima radi identifikovanja stvarnih problema i prioriteta kompetentnost lica zaduenih za postavljanje koncepta projekta

postojanje jasnih politika i pravila donatora

23

Faze ivotnog ciklusa projekta

Kritini faktori uspjeha po fazama ivotnog ciklusa projekta kompatibilnost razvojnih priporiteta naruioca projekta (donatora) i (strategija i planova) zemlje u kojoj se projekat implementira adekvatnost dodijeljenih resursa konsultacije sa akterima ukljuenim u fazu koncepualizacije kompetentnost lica zaduenih za projektno planiranje i razradu projekta odgovarajua podrka od stane ukljuenih projektnih aktera visok stepen posveenosti projektnog tima postizanju rezultata i ostvarivanju cilja projekta kompetentnost projektnog tima (upravljakih projektnih struktura) raspoloivost odgovarajuih resursa kompatibilnost pravila i procedura koja se primjenjuju na projektu sa domaim okvirom u kojem se projekat implementira konsultacije sa svim ukljuenim projektnim akterima odgovarajue (pre)poruke projektnog izvjetaja konsultacije sa ukljuenim akterima prilikom zatvaranja projekta kompetentnost projekt menadera

Opti kritini faktori uspjeha

Planiranje

ljudski faktor kvalitetne upravljake strukture i lokalni kapaciteti za implementaciju projekta

Implementacija

prihvatanje projekta i njegovih rezultata od strane ukljuenih aktera

Zatvaranje

Izvor: Khang, Do Ba i Tun Lin Moe. 2008. Project Management Journal, broj 39/2008. str. 80. Prera eno.

2.9. Specifinosti upravljanja me unarodnim razvojnim projektima Implementacija (neprofitnih) MRP podrazumijeva postojanje niza specifinih, internih i eksternih, vidljivih i nevidljivih, faktora i okolnosti koje proizvode visoke rizike za njihovu uspjenost. Me u one najbitnije mogu se ubrojiti njihova neprofitna priroda i ograniena mogunost mjerenja rezultata i efekata; problem odrivosti, tj. prenoenja krajnjih rezultata projekta; postojanje projektnog trougla na relaciji donator implementatorkorisnik; te, bitno razliito okruenje za implementaciju, koje u najkraem sainjavaju drugaija organizaciona kultura, ogranieni lokalni kapaciteti i korupcija povezana sa interesima lokalnog politikog faktora.

24

U svojoj sutini, komercijalni projekti nastoje da izbjegnu zone visokog rizika49, dok se nasuprot njima, razvojni projekti gotovo po pravilu implementiraju na podrujima i u vremenima koja obiluju neizvjesnostima i rizicima. Na Me unarodnom simpozijumu globalne konkurentnosti i inovacija u konstrukciji, autor Young Hoon Kwak predstavio je kritine faktore uspjeha me unarodnih (komercijalnih) razvojnih projekata i dao njihove karakteristike i ocjenu uticaja, kao to je to navedeno u tabeli 2.5.Tabela 2.5. Kritini faktori uspjeha me unarodnih (komercijalnih) razvojnih projekata Faktori 1. Politiki Karakteristike Nekonsistentnost sa lokalnim regulatornim odredbama; politika nestabilnost, rat, revolucija; uvozne barijere (mala vjerovatnost, ali jak uticaj) Neoekivane promjene u zakonima i regulatornim odredbama; valutni rizici; nedostatak odgovarajuih regulatornih sistema; uloga lokalnih sudskih instanci u sluaju potrebe za arbitraom Razliita socijalno-kulturna pozadina ukljuenih lokalnih aktera; otpor korisnika prema novim pravilima i vrijednostima Koritenje tehnologija koje su nekompatibilne sa projektom; koritenje nekompatibilnih proizvodnih i uslunih standarda Neadekvatan ili neefikasan projektni menadment; nedostatak odgovarajuih procesa ili resursa Promjene u domaim uslovima privre ivanja; poveana konkurencija; regulatorne promjene Buka, zaga enje vazduha, zemljita i vode, neodrivo koritenje prirodnih resursa Etnika neprijateljstva; religijska podjeljenost; sigurnost projektnih aktera Uticaj Okruenje nesigurnog povrata investicija

2. Pravni

Nedostatak okvira koji podrava strane investicije; restrikcije pri transferu tehnologija Konfliktnost interesa i dodatni pritisak na izvrioce; neefikasnost koritenja resursa Nedovoljna efektivnost ili neodrivost projekta; nezadovoljstvo projektnih aktera Neuspjeh projekta; nezadovoljstvo projektnih aktera Neodrivost ili prekid projekta Degradacija ivotne sredine; socijalni otpor ekonomskim promjenama Nedostatak stranih investicija ili tehnolokih tokova

3. Kulturni

4. Tehniki

5. Menaderskoorganizacioni

6. Ekonomski 7. ivotna sredina

8. Bezbjednosni

49

Zbog toga se s pravom i kae da je kapital najplaljivija roba.

25

Faktori 9. Korupcija

Karakteristike Uticaj politikog faktora na donoenje investicionih odluka; nedostatak regulatornih institucija Okolnosti koje se ne mogu kontrolisati prirodne katastrofe, ratovi, teroristike akcije...

Uticaj Neefikasno koritenje razvojnih resursa Nedostatak stranih investicija ili tehnolokih tokova

10. Fiziki

Izvor: Young Hoon Kwak. 2002. 10th International Symposium Construction Innovation & Global Competitiveness, Cincinnati, Ohio, Sept. 9-13, 2002. str. 7.

Za razliku od komercijalnih projekata iji je osnovni cilj sticanje profita, svrha MRP upravo i jeste stvaranje neophodne (politike, ekonomske, institucionalne...) stabilnosti, kao bazine pretpostavke za uspjenu implementaciju komercijalnih projekata. Samim tim, okruenje za implementaciju MRP bitno je drugaije i sloenije od okruenja u kojem se implementiraju lokalni komercijalni projekti. Ove razliitosti nameu potrebu posebnog izuavanja (neprofitnih) MRP u odnosu na komercijalne i zahtjevaju razvoj posebnih upravljakih tehnika i alata prilago enih ovim specifinostima, dok njihova sloenost predstavlja izazov za uesnike u njihovoj implementaciji, pogotovo za upravljake projektne strukture. Zbog kompleksnosti i problema sa kojima se suoavaju MRP, razvojne agencije, konsultantske kue, donatori i ostali nosioci njihove implementacije nastojali su da identifikuju line i profesionalne kvalitete i karakteristike ljudi koji su u stanju da uspjeno vode njihovu implementaciju. Tako, prouavajui bitne karakteristike upravljakih struktura me unarodnih projekata, Lethem i Cooper50 1986. godine dolaze do zakljuka da lini kvaliteti koji doprinose uspjehu posla u razvijenim zemljama ne moraju ujedno da budu korisni i u zemljama u razvoju. Ovoj konstataciji moe se dodati i to da se kritini faktori uspjeha MRP razlikuju od faktora koji utiu na uspjeh komercijalnih projekata u preduzeima i da su njihove upravljake strukture soene sa specifinim faktorima rizika. Pored optih kvaliteta i karakteristika projekt menadera, menaderi MRP moraju znati i da se prilagode stranom projektnom okruenju, tj. da pravovremeno uoe i identifikuju rizike koji opredjeljuju uspjenost projekta; da omogue fleksibilno vo enje projekta na razme i izme u interesa donatora i potreba korisnika, istovremeno balansirajui suprotstavljene interese mnogobrojnih projektnih aktera; da obezbjede kvalitetan osnov za mjerenje efektivnosti, s obzirom na ogranienu mogunosti

Lethem, F. i L. Cooper. 1986. Managing Project-Related Technical Assistance - The Lessons of Success. World Bank: Management and Development Series. str.59.

50

26

neposrednog i brzog mjerenja efekata; te, da stvore pretpostavke za obezbje enje odrivosti rezultata projekta na dugi rok. 2.10. Vanost upravlja upravljakih struktura za uspjenost me unarodnih razvojnih projekata Za preciznije odre ivanje upravlja upravljakih projektnih struktura, kao najvanijeg od mnogobrojnih projektnih aktera, vano je prepoznati njihovu u ogu i precizno odrediti ulogu njihovo mjesto ukupnom u projektnom okruenju. Na slici 2.3. dat je ematski prikaz projektnih aktera - upravlja upravljakih projektnih struktura i projektnog okruenja.Slika 2.3. Upravljake projektne strukture i projektno okruenje (faza implementacije)

ire projektno okruenje: ostale instance koje imaju dodira sa projektom ili na njega utiu, ukljuujui ciljnje grupe, korisnike projekta i institucije vlasti Blie projektno okruenje: implementator, upravni odbor projekta, supervizija i predstavnici donatora

Projektno okruenje

iri projektni tim: ui projektni tim i administrativna podrka, spoljnji konsultanti, partneri i podugovarai

Ui projektni tim: osoblje direktno angaovano na projektu (projekt menader, projekt koordinatori, eksperti slalno angaovani na projektu)

Upravljake Upravlja Upravljake Upravlja projektne projektne strukture strukture

Upravljake projektne strukture u fazi implementacije u osnovi se podudaraju sa ke uim projektnim timom, a u zavisnosti od specifinosti konkretnog projekta mogu , ukljuiti i neke strukture iz ire projektnog tima. Uloga blieg projektnog okruenja ukture ireg

27

svodi se na stvaranje povoljnog (podravajueg) ambijenta za implementaciju projekta. Me utim, interesi subjekata (aktera) iz projektnog okruenja ne moraju da budu podudarni, a esto su i suprotstavljeni interesima ueg i ireg projektnog tima. Suprotstavljenost, pa ak i konflikti na relaciji izme u pojedinih aktera iz ireg i ueg projektnog okruenja nisu neuobiajena pojava. Tako, naprimjer, ideje donatora o pojedinim aspektima projekta koji na dugi rok bitno opredjeljuju institucionalne i razvojne perspektive zemlje primaoca razvojne pomoi mogu da budu dijametralno suprotne od onih koje o istim pitanjima imaju zvanine strukture vlasti ili pojedine politike instance. U ovom sluaju, zadatak upravljakih projektnih struktura svodi se na pronalaenje minimalnih zajednikih interesa radi nastavka implementacije projekta ili na znaajniju reviziju ciljeva projekta. Osim u interakcijama sa projektnim akterima u fazi implementacije, upravljake projektne strukture MRP javljaju se kao kritian faktor uspjeha i u ostalim fazama projektnog ciklusa, s tim da razliite faze opredjeljuju razliite upravljake strukture. U fazi konceptualizacije, to je najee donator koji kao naruilac projekta priprema projektni koncept i raspisuje poziv za podnoenje projektnih prijedloga. Uspjeh faze planiranja bitno opredjeljuje i sam aplikant, bilo da se radi o nevladinoj organizaciji, konsultantskoj firmi ili o konzorcijumu koji razvija projekat na osnovu prethodno pripremljenog koncepta. U fazi implementacije, upravljake projektne strukture obuhvataju ui i donekle iri projektni tim iji je zadatak da najefektivnije koriste projektne resurse radi isporuke rezultata i ostvarenja cilja projekta balansirajui izme u interesa velikog broja ukljuenih projektnih aktera. U zavrnoj fazi, vo a projektnog tima projekt menader, najee potpomognut osobljem iz matine kancelarije implementatora, priprema zavrni izvjetaj pravdajui utroke projektnih resursa naspram rezultata i koristi isporuenih korisnicima. Kompetentnost samog projekt menadera najvie dolazi do izraaja upravo pri zatvaranju projekta. I konano, ne treba sa uma smetnuti ni ulogu monitora i evalvatora projekta iji je zadatak da ocijene konani uinak projekta i da obezbjede korisne informacije za naredne projektne cikluse. Iz svega navedenog, moe se zakljuiti da upravljake strukture, suoene sa specifinim faktorima rizika netipinim za preduzea i za poznato lokalno projektno okruenje, imaju presudan uticaj na uspjeh u svim fazama implementacije MRP.

28

3. ME UNARODNI RAZVOJNI PROJEKTI U BiH (studija sluaja) 3.1. BiH pregled stanja u zemlji 3.1.1. Administrativni kontekst U skladu sa Dejtonskim / Pariskim mirovnim sporazumom zakljuenim krajem 1995. godine, BiH je uspostavljena kao decentralizovana federalna drava koja se sastoji od dva Entiteta, Republike Srpske (RS) i Federacije Bosne i Hercegovine (FBiH), od kojih svaki ima relativno visok nivo autonomije. Brko Distrikt (BD) formalno je uspostavljen 2000. godine kao posebna eksteritorijalna administrativna jedinica u sastavu BiH. Administrativna struktura BiH predstavljena je na slici 3.1.Slika 3.1. Administrativna struktura BiH

Izvor: Bosna i Hercegovina u brojevima, Agencija za statistiku BiH

BiH je organizovana kao neka vrsta asimetrine federacije sa RS, u kojoj postoje dva nivoa vlasti: optina/grad i Republika, i FBiH sa 3 nivoa vrenja vlasti: optina/grad, kanton i Federacija. RS karakterie centralizovan model upravljanja, bez srednjeg nivoa vlasti, dok u FBiH kantoni zadravaju mnoge tipino lokalne nadlenosti. Ovakva administrativna podjela zemlje nije rezultat procesa decentralizacije, ve predstavlja svojevrsno priznanje stanja koje je rezultat ratnih deavanja.

29

U BiH postoji Ustav BiH, Ustav RS, Ustav FBiH i Statut BD, a svaki od deset kantona tako er ima vlastita ustavna rjeenja. Ustavni sud BiH je nadlean za rjeavanje konflikata izme u razliitih ustavnih nadlenosti i za uskla ivanje razliitih zakonodavnih okvira sa Ustavom BiH. Prema Ustavu BiH, nadlenosti BiH se kreu od onih koje ukljuuju spoljnju i monetarnu politiku pa do onih koje se bave krivinim zakonom. Me utim, ekonomska politika, kao najznaajnija opta javna politika u kontekstu implementacije razvojnih projekata, nalazi se u nadlenosti Entiteta i