Kritische Erfolgsfaktoren der Einführung von E-Learning in ... · Kritische Erfolgsfaktoren der Einführung von E-Learning in multinationalen Unternehmen Diplomarbeit zur Erlangung

Kritische Erfolgsfaktoren der Einführung von E-Learning in

multinationalen Unternehmen

Diplomarbeit

zur Erlangung des Grades einer Diplom-Ökonomin der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover

vorgelegt von:

Name: Eklu-Natey Vorname: Sissi

Erstprüfer: Prof. Dr. Michael H. Breitner

Hannover, 28.09.2010

KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN DER EINFÜHRUNG VON E-LEARNING IN MULTINATIONALEN UNTERNEHMEN

II

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS .................................................................................................................................. II ABBILDUNGSVERZEICHNIS ........................................................................................................................ IV TABELLENVERZEICHNIS ............................................................................................................................... V ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ......................................................................................................................... V 1 EINLEITUNG ......................................................................................................................................... - 1 -

1.1 MOTIVATION ......................................................................................................................................... - 1 - 1.2 AUFBAU DER ARBEIT ............................................................................................................................ - 3 -

2 KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN – BEGRIFFLICHE EINORDNUNG ................................... - 4 -

3 DER E-LEARNING BEGRIFF ............................................................................................................. - 8 -

3.1 CORPORATE E-LEARNING – EINE PERSONALENTWICKLUNGSMAßNAHME ........................................... - 11 - 3.2 CORPORATE E-LEARNING UND DER “ADDED VALUE-BASED APPROACH" ........................................... - 12 -

3.2.1 (Corporate) Mobile Learning und mobile Mehrwerte .............................................................. - 16 - 3.2.2 Mobile Learning – Kritische Erfolgsfaktoren mobiler Anwendungen ....................................... - 19 -

4. MULTINATIONALE UNTERNEHMEN – EINE BEGRIFFLICHE ABGRENZUNG ................ - 23 -

4.1 KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN DER EINFÜHRUNG VON E-LEARNING IN MULTINATIONALEN

UNTERNEHMEN NACH DER TYPOLOGIE VON BARTLETT/GHOSHAL .......................................................... - 29 - 4.1.1 Kulturelle Unterschiede ............................................................................................................ - 30 - 4.1.2 Unterschiede in Kommunikation und Sprache .......................................................................... - 32 - 4.1.3 Unterschiede rechtlich-politischer Aspekte ............................................................................... - 32 - 4.1.4 Unterschiede in der IT-Infrastruktur ......................................................................................... - 32 -

5. KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN - DAS KONZEPT NACH SLEVIN/PINTO ...................... - 35 -

6. KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN DER EINFÜHRUNG VON E-LEARNING IN

UNTERNEHMEN – ANWENDUNG DES KONZEPTS NACH SLEVIN/PINTO .................................. - 41 -

6.1 STRATEGY ............................................................................................................................................. - 43 - 6.1.1 Project Mission ......................................................................................................................... - 43 - 6.1.2 Stakeholder-Identifikation und Top Management Support........................................................ - 44 - 6.1.3 Project Schedule/Plans ............................................................................................................. - 47 - 6.1.4 Communication, Monitoring and Feedback und Trouble Shooting im Bereich Strategy .......... - 47 -

6.2 TACTICS UND ERFOLGSRELEVANTE STAKEHOLDER .............................................................................. - 48 - 6.2.1 Client Acceptance ...................................................................................................................... - 48 - 6.2.2 Communication als personale Maßnahme ................................................................................ - 50 - 6.2.3 Client Consultation als personale Maßnahme .......................................................................... - 51 - 6.2.4 Personnel Recruitment, Selection and Trainig als personale Maßnahme ................................. - 52 - 6.2.5 Technical Tasks und technische Rahmenbedingungen .............................................................. - 52 -


III

6.2.6 Project Termination .................................................................................................................. - 53 -

7 KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN DER EINFÜHRUNG VON E-LEARNING IN

MULTINATIONALEN UNTERNEHMEN – ANWENDUNG DES KONZEPTS NACH

SLEVIN/PINTO ......................................................................................................................................... - 55 -

7.1 BESONDERHEITEN DER STRATEGY UND PROJECT MISSION MULTINATIONALER UNTERNEHMEN ........... - 55 - 7.1.1 Ermittlung des Abstimmungsbedarfs ......................................................................................... - 57 - 7.1.2 Communication ......................................................................................................................... - 58 - 7.1.3 Communication und entscheidungsrelevante Stakeholder ........................................................ - 58 -

7.2 BESONDERHEITEN DER TACTICS MULTINATIONALER UNTERNEHMEN .................................................. - 60 - 7.2.1 Communication der erfolgsrelevanten Stakeholder .................................................................. - 60 - 7.2.2 Personnel Recruitment and Selection ........................................................................................ - 61 - 7.2.3 Personnel Training .................................................................................................................... - 62 -

7.3 TECHNICAL TASKS – DIE ANPASSUNG DER HARD- UND SOFTWARE AUF EINE MULTINATIONALE

LERNUMGEBUNG ...................................................................................................................................... - 63 - 7.3.1 Die Hardwareanpassung ........................................................................................................... - 63 - 7.3.2 Die Softwareanpassung ............................................................................................................. - 64 -

8 FAZIT ..................................................................................................................................................... - 69 -

8.1 ZUSAMMENFASSUNG ........................................................................................................................... - 69 - 8.2 KRITISCHE WÜRDIGUNG ..................................................................................................................... - 71 -

LITERATURVERZEICHNIS ....................................................................................................................... - 73 -

ERKLÄRUNG ................................................................................................................................................. - 80 -

KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN DER EINFÜHRUNG VON

1 Einleitung

1.1 Motivation

Schlagwörter wie ‚Globalisierung‘, ‚Wissens

‚Lebenslanges Lernen‘ beherrschen seit einigen Jahren das Vokabular der

Sie beschreiben vor allem zwei wesentliche Entwicklungen:

1. Die wachsende Bedeutung des Menschen als Treiber der unternehmerischen

Innovationskraft sowie

2. die zunehmende Verwischung der Landesgrenzen i

Die weiterhin starke Expansion der Unternehmen ins Ausland (siehe Abbildung 1) lässt

multinationale Unternehmen in den Mittelpunkt dieser Prozesse r

Direktinvestitionen gelingt es

Synergieeffekte freizusetzen und sich

Partnern neues Humankapital zu erschließen.

Abbildung 1: Geplante Direktinvestitionen ins Ausland (FDIs)Quelle: The Globalization Index survey;

1 Ernst & Young (2010); S. 9


„Our strategy has been to make acquisitions that come with good people and weave

those individuals into a common culture”Carl Sheldon; TAQ

Schlagwörter wie ‚Globalisierung‘, ‚Wissens- und Informationsgesellschaft‘ sowie

‚Lebenslanges Lernen‘ beherrschen seit einigen Jahren das Vokabular der

beschreiben vor allem zwei wesentliche Entwicklungen:

wachsende Bedeutung des Menschen als Treiber der unternehmerischen

sowie

die zunehmende Verwischung der Landesgrenzen im Kontext der Weltwirtschaft.

Expansion der Unternehmen ins Ausland (siehe Abbildung 1) lässt

multinationale Unternehmen in den Mittelpunkt dieser Prozesse r

gelingt es diesen Unternehmen neue Märkte zu erschließen,

Synergieeffekte freizusetzen und sich durch den Zusammenschluss mit den ausländischen

Partnern neues Humankapital zu erschließen.

: Geplante Direktinvestitionen ins Ausland (FDIs) The Globalization Index survey; Ernst & Young (2010), S. 8

LEARNING IN MULTINATIONALEN

- 1 -

o make acquisitions

that come with good people and weave those individuals into a common culture” 1

Carl Sheldon; TAQA’s General Manager

und Informationsgesellschaft‘ sowie

‚Lebenslanges Lernen‘ beherrschen seit einigen Jahren das Vokabular der Wirtschaftswelt.

wachsende Bedeutung des Menschen als Treiber der unternehmerischen

der Weltwirtschaft.

Expansion der Unternehmen ins Ausland (siehe Abbildung 1) lässt

multinationale Unternehmen in den Mittelpunkt dieser Prozesse rücken. Über

Unternehmen neue Märkte zu erschließen,

en Zusammenschluss mit den ausländischen


- 2 -

Als Motor dieser Entwicklungen kann insbesondere der technologische Fortschritt

identifiziert werden. Laut Mark Dixon (CEO und Gründer von Regus) sei vor allem den

technischen Errungenschaften der letzten Jahre zu verdanken, dass auch relativ kleine

Unternehmen zunehmend in der Lage sind, ihr Auslandsengagement zu verstärken.2

Weiter bestätigt wird die These, dass Globalisierung und technischer Fortschritt stark

miteinander korreliert sind durch folgende Aussage:

„Most of the top 10 globalized economies have a strong technological component in

their external relations.”3

Die weltweite Nutzung von Know-How und Wissen stellt aus Sicht vieler Unternehmen

demnach eine enorme Chance dar, sich am Weltmarkt neu zu positionieren.

Gleichzeitig geht die Internationalisierung jedoch mit großen innerbetrieblichen

Umstrukturierungen einher. Um das vorhandene Innovationspotential zu nutzen, muss eine

gemeinsame Kommunikationsbasis geschaffen werden. Im Falle von

Unternehmenszusammenschlüssen nimmt die Gestaltung einer geteilten Unternehmenskultur

jedoch einige Zeit in Anspruch und bis es der Organisation gelingt den betrieblichen

Wissenspool effektiv zu nutzen können bisweilen Jahre vergehen. Damit dies vollbracht

werden kann, gilt es Kommunikationskanäle zu schaffen sowie den Wissensaustausch über

alle Einheiten des Unternehmens zu fördern.

Die Einführung von E-Learning ist eine vielversprechende Möglichkeit für multinationale

Unternehmen ihre Bildungsziele effizienter zu erreichen, den Austausch zu fördern und

dadurch ihr Innovationspotential besser nutzen zu können. Jedoch geht die Implementierung

auch mit einem erheblichen Abstimmungsaufwand einher, der genau gegen den möglichen

Nutzen einer solchen Maßnahme abgewogen werden muss.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, diesen organisationalen Abstimmungsaufwand zur

erfolgreichen Einführung von E-Learning in multinationalen Unternehmen genauer zu

beleuchten. Das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren verspricht die Komplexität solch

vielschichtiger Projekte zu reduzieren und soll daher auf dieses spezifische Szenario

angewandt werden.

2 Ernst & Young (2010), S. 24 3 Enrst & Young (2010), S. 25


1.2 Aufbau der Arbeit

In den ersten drei Kapiteln nach der Einleitung (Kapitel 1) wird über die Klärung der

wichtigsten Begrifflichkeiten der Grundstein dieser Arbeit

eine kurze Beschreibung des Konzepts der Kritischen Erfolgsfaktoren (KEFen) sowie seiner

Bedeutsamkeit für komplexe Projektvorhaben ein. Nach einer Definition des E

Begriffs für den Kontext der vorliegenden

Kosten-/Nutzenbetrachtung der Einführung von E

diese Ausführungen über die Erläuterung der strategischen Ausrichtung multinationaler

Unternehmen ab und illustriert erste kritische Faktoren dieses Unternehmenskonzepts für die

E-Learning-Einführung. Kapitel 5 schildert im Anschluss das M

Slevin/Pinto, um es dann in Kapitel 6

Unternehmen und abschließend (in Kapitel 7) auf die Einführung von E

multinationalen Unternehmen herunter zu brechen.

Kapitel 8.

Abbildung 2: Gliederung der Arbeit Quelle: Eigene Darstellung


Aufbau der Arbeit


wichtigsten Begrifflichkeiten der Grundstein dieser Arbeit gelegt. Kapitel 2 leitet dies über


Bedeutsamkeit für komplexe Projektvorhaben ein. Nach einer Definition des E

der vorliegenden Arbeit erfolgt in Kapitel 3 vor allem eine erste

/Nutzenbetrachtung der Einführung von E-Learning in Unternehmen.



Einführung. Kapitel 5 schildert im Anschluss das Modell der KEFen nach

Slevin/Pinto, um es dann in Kapitel 6 zunächst auf die Einführung von E

Unternehmen und abschließend (in Kapitel 7) auf die Einführung von E

multinationalen Unternehmen herunter zu brechen. Fazit und Kritische W


- 3 -


gelegt. Kapitel 2 leitet dies über


Bedeutsamkeit für komplexe Projektvorhaben ein. Nach einer Definition des E-Learning-

t erfolgt in Kapitel 3 vor allem eine erste

Learning in Unternehmen. Kapitel 4 rundet



odell der KEFen nach

auf die Einführung von E-Learning in

Unternehmen und abschließend (in Kapitel 7) auf die Einführung von E-Learning in

Fazit und Kritische Würdigung folgen in


- 69 -

8 Fazit

8.1 Zusammenfassung

Die vorliegende Arbeit hatte zum Ziel, die Komplexität darzustellen, die mit der Einführung

einer E-Learning-Maßnahme in multinationalen Unternehmen einher geht. Das Konzept der

kritischen Erfolgsfaktoren diente dabei als strukturierender und komplexitätsreduzierender

Mittelpunkt aller Ausführungen. Durch die Begriffsklärung zu Beginn des Textes sollte

zunächst die Dimension eines solchen IT-Projektes veranschaulicht werden.

Die erfolgreiche Implementierung einer Corporate E-Learning-Maßnahme zieht einen

erheblichen Abstimmungsaufwand auf Ebene der Organisation, der Individuen und der

Technik nach sich. Um diesen enormen Ressourcenverbrauch zu rechtfertigen, muss das

Unternehmen ein klares Bild der Mehrwerte vor Augen haben, die durch die E-Learning

Maßnahme generiert werden sollen. Der „Added Value-Based-Approach“ zeigte auf, welche

Mehrwerte E-Learning- oder M-Learning-Maßnahmen überhaupt in der Lage sind

hervorzubringen. Zudem konnte durch diesen Ansatz veranschaulicht werden, dass erst über

die Nutzung spezifischer E- oder M- Mehrwerte ein Vorteil („Informational Added Value“)

gegenüber klassischen Schulungsmaßnahmen erzielt werden kann.

Die Erläuterung des Begriffs eines multinationalen Unternehmens verdeutlichte, dass sich vor

allem die spezielle strategische Ausrichtung einer solchen Organisation begünstigend auf das

Generieren von E- und/oder M-Mehrwerten auswirken kann. Multinationale Unternehmen,

die sich im Spannungsfeld zwischen kultureller Diversität und Standardisierung befinden,

sind in der Lage, über die Einführung von E-Learning, insbesondere bisher brachliegende

Synergieeffekte zu nutzen sowie die Innovationskraft ihres Unternehmens zu steigern.

Gleichzeitig steht jedoch diesen Organisationen - mehr als jeder anderen Unternehmensform -

bei der Implementierung einer solchen Maßnahme ein enormer Abstimmungsaufwand bevor.

Die hohe kulturelle, geographische, wie auch sprachliche Streuung verkompliziert den

Einführungsprozess erheblich, was wiederum auf die erschwerten

Kommunikationsbedingungen zurückzuführen ist. Entsprechend wurde deutlich, dass bei

einem solchen Projekt die Anwendung eines komplexitätsreduzierenden Modells

ausgesprochen sinnvoll ist.


Dem Modell von Slevin/Pinto gelingt es

in ein einfaches Projektlebenszyklusmodell

unterschiedlichste Projektarten zu

Bereits bei der Anwendung des Modells auf die allgemeine Corporate E

wurde deutlich, dass die Identifikation der entscheidungs

den ausschlaggebendsten Punkt

Insbesondere die Schaffung von Nutzerakzeptanz entscheidet

Maßnahme und unterliegt einem fragilen Spannungsfeld zwischen

(von Hard- und Software), spezifischen Kommunikationsmaßnahmen, Passgen

Inhalte, Betreuung sowie Top Management Support

Abbildung 22: Spannungsfelder multinationaler Corporate Quelle: Eigene Darstellung

Die verstärkte Berücksichtigung der

Unterschiede in Projektmanagement und Content

E-Learning-Einführung in mu

muss auf die Kommunikationsprozesse gelegt werden, um eine möglichst reibungslose

Abstimmung gewährleisten zu können

entscheidungs- wie erfolgsrelevanten

ausschlaggebender Bedeutung


Dem Modell von Slevin/Pinto gelingt es, durch die Einbettung zehn kritischer Erfolgsfaktoren

in ein einfaches Projektlebenszyklusmodell, eine Übertragbarkeit des Konzepts auf

unterschiedlichste Projektarten zu ermöglichen.

Bereits bei der Anwendung des Modells auf die allgemeine Corporate E-Learning

wurde deutlich, dass die Identifikation der entscheidungs- und erfolgsrelevant

Punkt für die Etappen Projektplanung und -durchführung

Insbesondere die Schaffung von Nutzerakzeptanz entscheidet letztlich über

Maßnahme und unterliegt einem fragilen Spannungsfeld zwischen Benutzerfreundlichkeit

spezifischen Kommunikationsmaßnahmen, Passgen

Top Management Support.

: Spannungsfelder multinationaler Corporate E-Learning-Projekte

Berücksichtigung der kulturellen, sprachlichen, religiösen sowie technischen

Unterschiede in Projektmanagement und Content-Entwicklung erhöht die Schwierigkeiten der

Einführung in multinationalen Unternehmen enorm. Besonderes

auf die Kommunikationsprozesse gelegt werden, um eine möglichst reibungslose

gewährleisten zu können. Die Förderung interkultureller Kompetenzen

e erfolgsrelevanten Stakeholder sowie bei der Teambildung

ausschlaggebender Bedeutung.


- 70 -

die Einbettung zehn kritischer Erfolgsfaktoren

, eine Übertragbarkeit des Konzepts auf

Learning-Einführung

und erfolgsrelevanten Stakeholder

urchführung darstellt.

letztlich über den Erfolg der

Benutzerfreundlichkeit

spezifischen Kommunikationsmaßnahmen, Passgenauigkeit der

kulturellen, sprachlichen, religiösen sowie technischen

erhöht die Schwierigkeiten der

Besonderes Augenmerk

auf die Kommunikationsprozesse gelegt werden, um eine möglichst reibungslose

ie Förderung interkultureller Kompetenzen der

bei der Teambildung ist dabei von


- 71 -

Der technologischen Anpassung muss eine genaue Abwägung der Kosten und Nutzen

unterschiedlicher E-Learning-Szenarien vorangehen. Speziell sind Soft- und Hardware-

technische Anpassung gegeneinander abzuwägen.

Bei der Angleichung des E-Learning-Contents tritt der Endnutzer verstärkt in den

Mittelpunkt. Um einen relativ homogenen Lernerfolg im Gesamtunternehmen zu erreichen,

müssen die spezifischen Eigenschaften der Nutzer mit unterschiedlichem kulturellen

Hintergrund berücksichtigt werden. Edmundson konnte mit ihrem CAP-Modell erläutern,

dass der Anpassungsaufwand stark von der Komplexität des Lernstoffs abhängt.

Entsprechend muss vor der Einführung neuer Lernmodule jeweils eine exakte Prüfung der

Passgenauigkeit der Inhalte und im Anschluss eine entsprechende Angleichung derselben an

die spezifischen lokalen Gegebenheiten der Teilgesellschaften erfolgen.

8.2 Kritische Würdigung

Das Modell der Kritischen Erfolgsfaktoren nach Slevin/Pinto erfüllt die Ansprüche eines

Referenzmodells des Projektmanagements in vollem Maße. Über die Analyse der

Projektsituation ist es möglich, ihr Konzept auf nahezu jede Projektart herunter zu brechen. In

Bezug auf das IT-Projekt der Einführung von E-Learning in multinationale Unternehmen half

das Modell (in Form eines Top-Down-Ansatzes) die Faktoren zu identifizieren, die für den

Projekterfolg ausschlaggebend sind. Die konkrete Eignung ihres Konzepts für die tatsächliche

Projektumsetzung bleibt jedoch fraglich und müsste an anderer Stelle tiefergehend untersucht

werden. In jedem Fall ist eine Unterlegung ihrer kritischen Erfolgsfaktoren mit einem

spezifischen Vorgehensmodell empfehlenswert, um die Praxistauglichkeit zu gewährleisten.

Ihrem einfachen Projektlebenszyklusmodell kommt lediglich eine Orientierungsfunktion zu

und sollte an die Unternehmens- wie auch Projektspezifika angepasst werden.

Im Rahmen dieser Arbeit unberücksichtigt blieb die genaue Budgetierung eines solchen

Projektes. Die Ursache liegt abermals in dem Charakter des Modells der kritischen

Erfolgsfaktoren. Ziel dieser Ausführungen war, vor allem einen Überblick über bestimmte

Kosten-/Nutzenrelationen zu geben. Eine genaue Ausdifferenzierung würde den Rahmen der

vorliegenden Arbeit sprengen und zudem nur über die praktische Anwendung des Konzepts

(anhand eines konkreten Unternehmens) möglich sein.


- 72 -

Insgesamt jedoch lässt sich für das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren nach Slevin/Pinto

eine positive Bilanz ziehen. In der Praxis kommt ihm vor allem eine normative Funktion zu.

Durch das Heranziehen ihres Modells ist es möglich, die Projektvorgehensweise genau zu

prüfen und im Weiteren sicherzustellen, dass die strategische Planung und die praktische

Umsetzung ausreichend aufeinander abgestimmt sind.

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