331
Prof. dr Radoslav Senić Doc. dr Slobodan M. Lukić Krizni menadžment Drugi dio Recenzenti: Prof. dr Dragan Đuričin Prof. dr Stevo Janošević Banja Luka 2009.

Krizni Menadzment II Final01 Cip

Embed Size (px)

DESCRIPTION

menadzment

Citation preview

  • Prof. dr Radoslav Seni

    Doc. dr Slobodan M. Luki

    Krizni menadment

    Drugi dio

    Recenzenti: Prof. dr Dragan uriin Prof. dr Stevo Janoevi

    Banja Luka 2009.

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    2

    KRIZNIMENADMENTII

    Autor: Prof. dr Radoslav Seni

    Doc dr Slobodan M. Luki

    Recenzenti: Prof. dr Dragan uriin Prof. dr Stevo Janoevi

    Izdava: Panevropski univerzitet "APEIRON"

    Banja Luka 1. izdanje, godina 2009.

    Odgovorno lice izdavaa, DARKO Uremovi

    Urednik: ALEKSANDRA Vidovi

    Lektor/korektor: Mr SLAVICA Luki

    Naslovna strana: ALEKSANDAR Seni

    DTP: SLAVICA Luki

    tampa: "ART-PRINT", Banja Luka,

    d.o.o., grafika - dizajn - marketing Banja Luka

    Odgovorno lice tamparije: VLADIMIRA Stijak- Ilisi

    Tira 500 primjeraka

    EDICIJA: Ekonomska biblioteka

    knj. 51

    ISBN 978-99938-29-98-0

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    3

    Autori studije nude adekvatnu teorijsko metodoloku i praktinu pomo za

    ivot,

    odnosno opstanak preduzea, koja moraju u ovim vremenima da savladaju

    opasne krize i probleme. Oni odvraaju vlasnika i najvie rukovodstvo od

    donoenja odluka,

    koje mogu biti pogubne za njihovo preduzee, nudei nauno-orijenisane, u

    praksi provjerene i, prije svega, problemima primjerene savjete.

    Prof. dr Dragan uriin

    Ovaj rukopis nastoji da spoji nauna saznanja i praktina iskustva,

    tako da sinteza koja iz toga nastaje moe biti od pomoi kako teoretiarima u

    pomjeranju granica naunih saznanja u ovoj oblasti, tako i praktiarima,

    koji u svakodnevnom radu odgovaraju za uspjeno voenje poslovanja

    preduzea.

    Prof. dr Stevo Janoevi

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    4

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    5

    SadrajPredgovor 13 GLAVA VII: 19 RESTRUKTURIRANJE KAO ODGOVOR NA KRIZU 19 1. POJAM RESTRUKTURIRANJA 19 2. RESTRUKTURIRANJE PREDUZEA 20

    2.1. Restrukturiranje kao strategija u razvoju 21 2.2. Restrukturiranje kao proces 22 2.3. Ciljevi restrukturiranja preduzea 23 2.4. Faktori restrukturiranja preduzea 23

    3. PRIVATIZACIJA VLASNIKO RESTRUKTURIRANJE 28 3.1. Ocjena stanja u preduzeima u Republici Srpskoj i Bosni i Hercegovini prije privatizacije 28 3.2. Ciljevi privatizacije 29 3.3. Proces privatizacije 31 3.4. Modeli privatizacije 32 3.5.O nekim iskustvima i rezultatima privatizacije u Republici Srpskoj 34 3.5.1. Rezultati privatizacije u Republici Srpskoj 38 3.5.2. Specifinosti privatizacije u Republici Srpskoj 41

    4. FINANSIJSKO RESTRUKTURIRANJE PREDUZEA 43 4.1. Eliminisanje prezaduenosti 44 4.2. Poboljanje bilansnih relacija 44 4.3. Smanjenje finansijskih trokova 45 4.4. Fleksibilnost finansiranja 45 4.5. Poboljanje finansijskog imida 45 4.6. Uspostavljanje konkurentnosti na tritu kapitala 45 4.7. Stroije ekonomisanje sa obrtnim sredstvima 46 4.8. Prodaja dijela aktive 46 4.9. Smanjenje planiranih investicija 46 4.10. Odricanje dividendi 47

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    6

    4.11. Posebni otpisi i rezerve 47 4.12. Pokrivanje gubitaka iz otvorenih rezervi 47 4.13. Smanjenje kapitala 48 4.14. Problemi pribavljanja sopstvenog kapitala u preduzetnikim krizama 48 4.15. Mjere u podruju stranog / tueg finansiranja 48 4.16. Pomjeranje roka dospjea obaveza 49 4.17. Preobraaj kratkoronih u dugorona dugovanja 49 4.18. Odricanje 49 4.19. Preobraaj tueg u riziko kapital 49 4.20. Preobraaj tueg u akcijski kapital 50 4.21. Dodatni krediti banaka 50

    5. ORGANIZACIONO RESTRUKTURIRANJE PREDUZEA 50 5.1. Promjene organizacione strukture: pojam i osnovni koncepti 51

    6. PRIMJERI RESTRUKTURIRANJA PREDUZEA U INOSTRANSTVU 60 6.1. Primjeri preduzea u Srbiji koja su privatizovana ili pripremljena za privatizaciju kroz proces restrukturiranja 60 6.1.1. Preduzee za vodne puteve ''Ivan Milutinovi'' PIM, AD. Beograd 61 6.1.2. Preduzee Industrija mesa i konzervi ''29 Novembar'', Subotica 62 6.1.3. Restrukturiranje EPS-a 65

    6.2. Restrukturiranje u Cenoj Gori 66 6.2.1. Restrukturiranje Luke Bar 66

    6.3. Modeli restrukturiranja u Njemakoj 67 6.3.1. Model restrukturiranja Stand alone : Adam Opel AG 67 6.3.1.1. Polazna situacija i tok krize 67 6.3.1.2. Glavni koraci koncepta restrukturiranja 68 6.3.2. Primjer uspjeha iz prakse PORSCHE AG 69 6.3.2.1. Mjere sniavanja trokova 69 6.3.2.2. Personalne mjere 69 6.3.2.3. Organizacione mjere 70 6.3.2.4. Informaciono-tehnike mjere 70

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    7

    6.3.2.5. Optimiranje finansiranja 71 6.3.2.6. Mjere za oblikovanje tehnolokog portfolija 71 6.3.2.7. Mjere u fazama nastajanja proizvoda 72 6.3.2.8. Mjere kljunih dijelova/sektora 72 6.3.2.9. Mjere uvoenja / lansiranja proizvoda 73 6.3.3. Model restrukturiranja HERLITZ AG 73 6.3.3.1. Ekspanzija u krizu 74 6.3.3.2. Herlitz u procesu restrukturiranja 75 a) Savladavanje indirektnih uzroka krize 75 b)Revizija sistema kao jezgra poslovanja 76 c)Restrukturiranje poslovnog sistema 77 d)Reorganizovanje poslovnog sistema primjene strategije 2 stuba 78 e)Restrukturiranje u procesu insolvencije 79 f)Izgledi nakon uspjeno okonanog steajnog procesa 80 6.3.4. Plan insolvencije i njegovo sprovodjenje na primjeru privatnog preduzea Meyermax 81 6.3.4.1. Istorijat 81 6.3.4.2. Koncept restrukturiranja 82 a) Poslovni nivo Veeraj 82 b) Poslovno podruje prijema 82 c) Poslovno podruje hemijsko ienje 82 d) Posledice za koncept restrukturiranja 83 e)Plan i koncept plana insolvencije 83

    6.4. Modeli svjetske banke 83 6.4.1. Korporativno restrukturiranje u Koreji 83 6.4.1.1. Odgovor Vlade 84 a) Program korporativnog restrukturiranja je imao 4 objektiva: 84 6.4.1.2.Politike mjere 85 6.4.1.3. Decentralizacija poslovanja u skladu sa privatizacijom dravnih banaka u Poljskoj 86

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    8

    7. PREGLED NAJEE PRIMJENJIVANIH MJERA ORGANIZACIONOG RESTRUKTURIRANJA PREDUZEA 87 GLAVA VIII: 90 HITNE MJERE ZA SAVLADAVANJE KRIZE 91 1.PROBLEM STRUKTURIRANJA PROCESA SANACIJE: DOMINACIJA HITNOG NAD BITNIM 91 2. CILJ HITNIH MJERA 95 3. FINANSIJSKI MENADMENT I HITNE MJERE ZA SAVLADAVANJE KRIZE 96

    3.1. Posebni zahtjevi finansijskom menadmentu u uslovima krize 96 3.2. Mjere za poboljanje likvidnosti 99 3.2.1. Konsekventno upravljanje novanim tokovima 99 3.2.2. Aktivne rezerve likvidnosti 99 3.2.3. Smanjenje zaliha 100 3.2.4. Smanjenje potraivanja 101 3.2.5. Eksterni inkaso 102 3.2.6. Faktoring 102 3.2.7. Forfeting 103 3.3. Postrojenjska imovina 104 3.3.1. Prodaja postrojenjske imovine koja nije potrebna preduzeu 104 3.3.2. Prodaj i iznajmi nazad 107 3.3.3. Smanjenje planiranih investicija 108 3.4. Mjere vezane za snienje trokova 108 3.4.1. Strukturalni izdaci za uvrivanje i odravanje radne sposobnosti 110 3.4.2. Izdaci koji zavise od proizvodnje bez linih izdataka 111 3.4.3. Lini izdaci 117 3.4.4. Izdaci za administraciju i prodaju uinaka (upravno-prodajna reija ) 123 3.5. Mjere koje poveavaju prihod 126 3.5.1. Poveanje cijena 127 3.5.2. Provizije prodajnoj operativi 128 3.5.3. Odobravanje potraivanja 128

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    9

    3.6. Hitne mjere u oblasti upravljanja preduzeem 129 3.7. Hitne socijalne mjere 131 3.8. Hitne mjere u oblasti informisanja 133

    GLAVA IX: 141 STRATEGIJE SANACIJE 141 1. ALTERNATIVNE STRATEGIJSKE OPCIJE 141 2. FAKTORI KOJI UTIU NA IZBOR TIPA STRATEGIJE SANACIJE (ZAOKRETA) 148 3. STRATEGIJE BORBE 153

    3.1. Strategije napada 156 3.1.1. Frontalni napad 156 3.1.2. Boni napad 158 3.1.3.Obuhvatni napad 160 3.1.4.Zaobilazni napad 160 3.1.5. Gerilski napad 161 3.2. Strategije odbrane 167 3.3. Strategija delegacije 171 3.4. Strategija kompromisa ili konsenzusa 174 3.5. Strategije bjeanja (povlaenja) 180

    4. SANACIJA I STRUKTURA 182 5. TOK SANACIJE (TAKTIKA) 183 6. SANACIONI PROGRAM 187 GLAVA X: 193 LIKVIDACIJA PREDUZEA 193 1. SUTINA SAVLADAVANJA AKUTNE/NESAVLADIVE KRIZE PREDUZEA 193 2. STRATEGIJE LIKVIDACIJE 194

    2.1. Pojam i sutina likvidacije 194 2.2. Strategije dobrovoljne likvidacije 199 2.2.1. Sutina strategija dobrovoljne likvidacije 199

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    10

    2.2.1.1. Strategije neposredne likvidacije 199 2.2.1.1.1. Hitna obustava rada 199 2.2.1.1.2. Sukcesivna obustava rada 200 2.2.1.2. Strategije posredne likvidacije 201 2.2.1.2.1. Strategija daljeg nastavljanja do ostvarivanja cilja likvidacije 201 2.2.1.2.2.Prodaja preduzea u cjelini 202 2.2.1.2.3.Nastavljanje poslovanja do otplate duga 202 2.2.1.2.4. Prevoenje u drutva za nastavljanje poslovanja 202 2.3. Strategije prinudne likvidacije 205 2.3.1. Institucije prinudne likvidacije 206 2.3.1.1. Likvidaciono poravnanje 206 2.3.1.2. Steaj 206 2.3.2. Strategije kod steaja kao centralne institucije prinudne likvidacije 207 2.3.2.1. Gaenje preduzea 207 2.3.2.2. Nastavljanje poslovanja preduzea 208

    DIO IV 209 INSTITUCIONALNI ASPEKTI 209 KRIZNOG MENADMENTA 209 GLAVA XI: INSTITUCIONALNI I PERSONALNI ASPEKTI KRIZNOG MENADMENTA 209 1. KRIZNI MENADMENT KAO INSTITUCIJA 209 2. NOSIOCI KRIZNOG MENADMENTA U PREDUZEU 210

    2.1. Najvie rukovodstvo 210 2.2. Nadzorni i kontrolni organi 214 2.3. Srednje i nie rukovodstvo 216

    3. NOSIOCI KRIZNOG MENADMENTA VAN PREDUZEA 217 3.1. Banke 217 3.2. Savjetnici 219 3.3. Krizni menader 224 3.4. Krizni menadment putem upravnika poravnanja ili steajnog upravnika 227

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    11

    3.4.1. Upravnik poravnanja 228 3.4.2. Sekvestar 229 3.4.3. Steajni upravnik 229 3.5. Kombinacija nosilaca kriznog menadmenta 231

    4. ZAHTJEVI KOJI SE POSTAVLJAJU KRIZNOM (SANACIONOM) MENADMENTU 232

    4.1. Sanacioni menader 232 4.1.1. Profil menadera 232

    GLAVA XII: 238 ORGANIZACIONO OBLIKOVANJE KRIZNOG MENADMENTA 239 1. OSNOVNI MODELI ORGANIZOVANJA 239

    1.1. Projektni tim 239 1.2. "Menader u sjenci" 242 1.3. Model "pojedinanog borca" 244

    2.ORGANIZACIONO OBLIKOVANJE SAVLADAVANJA AKUTNE/NESAVLADIVE KRIZE 245 3. MOTIVACIJA I KRIZNI MENADMENT 247 4. AUTORITARNI ILI KOOPERATIVNI STIL RUKOVOENJA? 249 5. SANACIONA KONTROLA 253 6. GREKE PRI SANACIJI 257

    6.1. Potiskivanje ili neshvatanje nunosti saniranja 257 6.2. Vjetako produavanje ivota: saniranje bez izgleda na uspjeh 258 6.3. Dominacija hitnog nad bitnim 259 6.4. Strategije sanacije denaturiraju ka objanjenju namjera: opasnost brzog uspjeha sanacije 259 6.5. Pogreno dimenzioniranje sanacije 260 6.6. Sanacija koja je suvie mnogo orijentisana na slabosti, a suvie malo na snage 261 6.7. Zanemarivanje najvanijeg faktora: ovjeka 261

    OBJANJENJE NAJEE KORITENIH POJMOVA IZ KRIZNOG MENADMENTA 262

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    12

    LITERATURA 279 SUMMARY 282 PRILOG 285

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    13

    Predgovor

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    14

    Otkad postoji preduzee, zna se i za krizu preduzea. Meutim, interesovanje naune i strune javnosti za dosljednu obradu kompleksa kriza preduzea naglo je poraslo poetkom 1970-ih godina, kada je sa pojavom naftne krize dolo do usporavanja stalnog rasta privrede poslijeratnih godina i ulo u stanje mirovanja ili opadanja privredne aktivnosti. Talasi nesolventnosti preduzea izazvani takvim kretanjem privrede pomjerili su problem u sam centar panje teoretiara i praktiara iz ove oblasti, jer su rastui broj i kumulacija nesolventnosti imali znaajne negativne posljedice po samu privredu. Broj nesolventnih preduzea kontinuirano je rastao. Tako je npr. u Njemakoj, taj broj porastao od 4.200 u 1970. godini na oko 18.000 po godini krajem 1980-ih godina, da bi 1995. godine bio zabiljeen rekord od 22.500 nesolventnih kompanija. tete su ogromne. Samo se u 1988. godini tete za privredu Njemake procenjuju na oko 26 milijardi maraka.

    Nelikvidnost i nesolventnost su problemi sa kojima se suoava i sve vei broj preduzea. Prema poslednjim podacima Zavoda za obraun i plaanja Srbije, krajem maja 1996. godine 16.279 firmi je bilo nelikvidno, a jo njih 8.570 je imalo povremenih tekoa u izmirenju obaveza. Ukupno blizu 25.000, tanije 24.849 preduzea u Srbiji u kojima je zaposleno 730.000 radnika trae naina da se izbore sa nelikvidnou. Zakon nalae da Zavod za obraun i plaanja podnosi prijavu za pokretanje steajnog postupka, ako je preduzee nelikvidno neprekidno 60 dana ili sa prekidima 75 dana. Po toj osnovi, odnosno zbog dvomjesene blokade rauna, Zavod je do kraja maja dao predlog nadlenom sudu za pokretanje steajnog postupka za 14.281 preduzee iz privrede. Blizu 15 hiljada nelikvidnih preduzea nije izmirilo obaveze u visini od 2.716.679 hiljada dinara, to je 86,2% od ukupno neizmirenih obaveza cijele privrede krajem maja 1996. godine.

    Slina je situacija i u ostalim Republikama bive SFRJ. Prema podacima Okrunih sudova u Republici Srpskoj / BiH zakljuno sa 2008. godinom u privatizovanim preduzeima je pokrenuto 160 predsteajnih postupaka, 190 steajnih postupaka i 120 preduzea je likvidirano. Bez posla je ostalo preko 70.000 radnika. Identina situacija je i u Federaciji Bosne i Hercegovine.

    U 2008. godini svjetska ekonomija prolazi kroz najteu finansijsku krizu u poslednjih 80 godina. Kriza je najprije zahvatila ameriki finansijski sistem kreditiranje nekretnina, a postupno se irila na bankarski sistem, osiguranje, fondove, berze itd. Iz amerikih finansija kriza se proirila na evropske finansije, bankarstvo i berze. Ima dosta znakova koji upozoravaju da se globalna privreda kree prema ozbiljnoj recesiji.

    Svijet koji znamo, postaje svijet kakav jo nismo upoznali. Za spasavanje Volstrita simbola slobodnog trita SAD interveniu sa 700

    milijardi dolara. Svjetski finansijski sistem je u haosu. Za samo nekoliko sati akcije na Njujorkoj berzi su izgubile trinu vrijednost u iznosu od 1200 milijardi dolara, to predstavlja prvi bilionski gubitak u njenoj istoriji.

    Kriza izazvana smanjenjem priliva kapitala prijeti dravama od Baltika do Afrike, jer one zavise od stranog novca kojim pokrivaju sopstveni deficit. Krenule su

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    15

    djelimine nacionalizacije banaka irom Evrope i SAD, otkupom akcija, a sve sa ciljem da se umiri svjetsko finansijsko trite. Drama Volstrita izaziva globalni lom pa se trai globalni pakt protiv krize. Listom posru berze irom svijeta naroito u Evropi i Japanu. Americi prijeti duga i bolna recesija, ime SAD rizikuje da sklizne u finansijsku paniku, koja bi mogla imati pogubna dejstva po obine graane zbog usporavanja privrede, masovnog gubitka radnih mjesta, osiromaenja nacije itd.

    Kriza je zahvatila zemlje Eropske unije i preduzea u njima, koja dobijaju novac iz zajednike evropske kase. Oekivano usporavanje privrednog rasta stvara bojazan da e preduzea morati masovno da vraaju dotacije iz fondova EU, pa ista trae da se finansijska kriza zvanino oznai kao via sila, poput zemljotresa, poplava ili drugih elementarnih nepogoda, koja spreavaju korisnike fondova da ispune efekte projekta.

    Dalje negativne posljedice - koje je monetarno teko obuhvatiti - mogu se pregledno prikazati kroz sljedee kritine faktore: stanje zaposlenosti, sklonost ka investicijama, sklonost ka tednji, kupovnu mo potroaa, politiku kreditiranja, imid grane, politiku stabilnosti itd.

    Iako je broj nesolventnih firmi, kako u razvijenim zemljama Zapada, tako i u zemljama ije se privrede nalaze u tranziciji, dostigao opasan nivo, iako se irom svijeta dogaaju krize u firmama svih kategorija: velikim i malim, sa visokom i niskom tehnologijom, u oblasti proizvodnje i usluga, iako su gubici privrede zbog nesolventnosti veoma visoki, iako je broj radnih mjesta koja su ugaena zbog krize sve vei, jo uvijek oito ne postoji jedan zaokrueni prikaz realnog fenomena krize preduzea, mada ima zaista veliki broj izvanrednih pojedinanih doprinosa na ovu temu. Ovaj rad nastoji da bar djelimino popuni tu prazninu. Ovdje se akcenat ne stavlja na to da se kriza preduzea detaljno istrai sa svih ekonomskih i pravnih aspekata, niti ine napori da se brojnim teorijskim doprinosima dodaju novi, ve pokuaj da se ponudi jedan cjelovit prikaz kompleksa kriznog menadmenta i, posebno, sanacije preduzea. Rad treba da poslui kao putokaz i pomo pri odluivanju kod svih vrsta kriza, poev od potencijalne preko latentne, do akutne savladive (gde je neposredno ugroena egzistencija preduzea) i akutne nesavladive krize preduzea, kada preduzee pada pod steaj i ide u likvidaciju.

    Paljivim pregledom strane literature (jer domae gotovo i da nema, to je jo jedan - ako ne i glavni - razlog za pojavu ovog rada), moe se konstatovati da je ona preteno posveena centralnom zadatku sanacije preduzea bilo samo u pravnom, radnopravnom, finansijskom pogledu, ili pojedinim podrujima preduzea, ili aspektima stvaranja i funkcionisanja organizacije i daljeg voenja preduzea u krizi.

    U osnovi, mogla bi se napraviti razlika izmeu dvijee grupe doprinosa u literaturi. U jednoj grupi su oni teorijski doprinosi ekonomista i pravnika, koji veinom na upadljivo jasan nain rasvjetljavaju ovu temu, ali kojima dijelom nedostaju mogunosti praktine primjene, poto, s jedne strane, polazne pretpostavke koje su teorijski prihvatljive, ne postoje u istoj formi u praksi i, s druge strane, akademski iskazani doprinosi rjeenju problema su suvie apstraktni za praktiare, koji se esto nalaze pod pritiskom vremena i uspjeha.

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    16

    U drugoj grupi se nalaze brojni izvjetaji praktiara sa bogatim iskustvom, koji se odlikuju (ponekad ak pretjeranim) pragmatizmom, realnou situacije, socijalnim pritiscima i situacijama odluivanja u uslovima velike neizvjesnosti. U ovim izvjetajima nedostaje mogunost metodoloke uoptenosti, jer su pojedinano orijentisani da izvetavaju o savladavanju konkretnih stadijuma krize i sanacije.

    Sanacija preduzea, pored mjera za korekturu finansijske strukture, zahtijeva takoe strategijski i operativno novu orijentaciju preduzea u sagledavanju njegove cjelovite perspektive. Dosadanji doprinosi nisu udovoljavali ovom zahtjevu. Oni se prije ograniavaju na jednostrana, izolovana i suena rjeenja. U to se ubrajaju, izmeu ostalih, preporuke za instaliranje sistema za rano upozoravanje, obimni empirijski prikazi uzroka kriza i nesolventnosti, izolovani funkcionalno-operativni paketi sanacionih mjera sa mnotvom formulara i hodograma, sanaciono orijentisane normativne strategije, koje su izvedene iz poznatih starih koncepcija portfolia, obimne sanacione kontrolne liste, koje su rezultirale iz bogatog iskustva pojedinih autora, kao i izlaganja koja ulaze u specijalne funkcionalne i/ili instrumentalne probleme sanacije. Ako se posmatraju sva ova izolovana, jednostrana i suena rjeenja, onda se dolazi do mozaika, koji se sastoji iz razliitih aspekata sanacije. Umjesto ovog izolovanog obraivanja sanacije, koje je ogranieno na parcijalne aspekte, mora se inicirati jedan sveobuhvatan, integralan, optevaei nain razmiljanja. Bez takvog cjelovitog koncepta nastavie se sa jednostranom optimizacijom parcijalnih rjeenja. Cjelovito posmatrano, suboptimalna rjeenja mogu da pospjee ono to spreava uspjenu sanaciju preduzea. Otuda se postavlja zadatak da se formulie sveobuhvatan, metodoloki prikladan i iskazno sposoban koncept za upravljanje preduzeem u uslovima krize.

    Ekonomija preduzea se prilino dugo bavi pitanjima samog nastanka i savladavanja krize preduzea. Ona je dala svoj doprinos teorijskoj sistematizaciji i objanjenju uzroka nesolventnosti, tokova i dejstava kriza u preduzeu i u njegovom okruenju. Teite se dalje stavlja na rano uoavanje simptoma krize. Istraivanje se do sada snanije koncentrisalo na aspekte upravljanja krizom nego na analizu strategija za sanaciju. Upravo kombinacija oba podruja, kao to je to u ovom radu dato, proiruje perspektive saznanja i omoguava davanje odreenih preporuka za praksu preduzea.

    Preduzee koje je zapalo u krizu, po svim pravilima, radi sa gubitkom; iza njega je vjerovatno ve jo nekoliko godina poslovanja sa gubitkom. Erozija kapitala je daleko odmakla, likvidnost je stalno napregnuta. Egzistencija preduzea je ozbiljno ugroena, pri emu nije teko predvidjeti kada e nastupiti kolaps, ako se ozbiljno ne prione na posao i preduzee ne dovede na kurs kojim se moe izvesti iz gubitaka, a time i iz krize.

    Razvoj za to pogodnog koncepta i strategije za sprovoenje tog koncepta mora polaziti od ciljeva, koji treba sanacijom da se ostvare. Koncept i strategija moraju dalje voditi rauna o datoj situaciji u preduzeu i njegovom okruenju, a osim toga o ansama koje iz toga proistiu, ali i o ogranienjima i rizicima kao i sposobnostima preduzea za sprovoenje programa mjera, koje veinom zahtijevaju znaajne promjene u unutranjoj strukturi preduzea, u njegovom voenju i ponaanju u odnosu na okruenje u kojem obavlja svoju djelatnost.

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    17

    Namjera autora ovog rada bila je da se prikae cjelovit koncept kriznog menadmenta i posebno sanacije preduzea, imajui u vidu metodoloke, institucionalne i sadrajne aspekte, koji treba da predstavlja putokaz za one koji su u teoriji odgovorni za pomjeranje granica naunih saznanja, kao i one koji u praksi odgovaraju za uspjeno voenje poslovanja preduzea. To, uz neophodne dimenzije krize, ini sadraj rada.

    Rad nastoji da spoji nauna saznanja i praktina iskustva, tako da sinteza koja iz toga nastaje moe biti od pomoi, kako teoretiarima tako i praktiarima u svakodnevnom radu. Teoretiari pronalaze vrste, arita, stadijume krize, faze procesa analize (dijagnoze i predvianja), ocjene, odluivanja i sprovoenja da bi dopunili praktine primjere i kataloge mjera.

    Jasno je da je praktiar esto (pritisnut nevoljom) prisiljen na najjednostavniju analizu ili postupak odluivanja, zato to raunovodstvo preduzea, to je prije pravilo nego izuzetak kod preduzea u krizi, ne moe da ponudi relevantne podatke i samo se esto smatra znaajnim uzrokom krize. Praktiarima u preduzeu treba pruiti teorijska znanja, neophodnu naunu aparaturu, kako bi im se olakala primjena steenih iskustava u svakom, pa i tekom sluaju krizom zahvaenog preduzea. I to je zadatak ovog rada.

    Iako se posebna panja posveuje sanaciji preduzea (kriznom menadmentu u fazi akutne savladive krize preduzea), u radu su detaljno obraeni svi aspekti kriznog menadmenta - od izbjegavanja ili spreavanja do savladavanja krize preduzea ili njegove likvidacije. Krizni menadment ima svoja pravila. Sve vanija osobina mu je nedostatak vremena, koji ne dozvoljava da se urade temeljne analize, da se diskutuju varijante koncepcije i da se rasvijetle posljedice u svim detaljima. On trai brze nalaze, koji otkrivaju sr problema. Dalje, trai jasan, lako razumljiv strategijski pravac napada sa nekoliko glavnih ciljeva. I konano, trai brzo i konsekventno djelovanje u okviru unaprijed datih strategijskih smjernica, pri emu se mora ostaviti dovoljno manevarskog prostora za kasnije mjere korekture i optimizacije.

    U mehanizmu kriznog menadmenta vanija je komponenta odluivanja odozgo nanie nego komponenta odozdo navie koju preduzee inae praktikuje u normalnim situacijama. Stvari se moraju brzo mijenjati, neki do tada vaei obiaji napustiti, nema se mnogo vremena za konsenzus, za prijateljska ubjeivanja. Kljuni ljudi se moraju identifikovati sa zadatkom, moraju da iz savladavanja krize stvaraju motivaciju. Otuda je ovdje zaista potrebno da pravi ovjek doe na pravo mjesto, u pravo vrijeme i na pravi nain. Greke u izboru kadrova ovde bre dolaze na svjetlost dana nego u normalnim situacijama, korekture moraju da uslijede brzo, a kompromisi su uvijek pogreni.

    Krize uopte, i krize preduzea posebno, uglavnom se osjeaju kao destruktivne i disfunkcionalne po svom dejstvu. Pri tom se esto previa snaga za konstruktivnu promjenu, koja je njima takoe svojstvena, za prevazilaenje okotalih formi, za stvaralako razaranje. Posmatranje krize preduzea kao anse za obnovu, novi poetak, a ne jednostrano kao krajnje stanice pogreno voenog razvoja preduzea, oito je jo uvek veoma strano i sumnjivo. Ovaj rad se suprotstavlja takvom stavu,

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    18

    orijentaciji na krizu kao krajnju stanicu na putu bez povratka. Ovdje se kriza preduzea prije shvata kao blagi povjetarac katastrofe. Pri ovakvom nainu posmatranja, kriza preduzea ne mora da bude kraj razvoja preduzea, ve se u veini sluajeva posmatra kao epizoda u razvoju preduzea, kao proces u meta-pro-cesu, iji ishod moe biti krah, ali i oporavak preduzea.

    Posmatrano ekonomski, granica sanacije povuena je tamo gdje likvidaciona vrijednost prelazi vrijednost daljeg voenja preduzea. Dalji rad preduzea koje nije sposobno za opstanak bio bi, i pri najveem moguem zalaganju, samo kratkotrajno uspean. Bio bi besmislen i, uz to, vrlo skup. Bezvrijedno je vezivati kapital i zaposlene za preduzee koje nije efikasno, odnosno nije sposobno da opstane. Ako jedno takvo preduzee propada, onda njegova aktiva treba da pree u plateno sposobne i efikasne ruke, koje e znati da je bolje iskoriste u budunosti. Teorija alokacije faktora proizvodnje nam govori da je u svakom sluaju povoljnije da se likvidira nesolventno preduzee i da se jo neiskorieni proizvodni faktori prepuste drugim preduzeima, o emu svakako treba voditi rauna kada se unutar postojee organizacije preduzima nova orijentacija proizvodnih faktora, odnosno sanacija.

    Ovaj rad je pisan sa namjerom da pobudi panju teoretiara i praktiara. Koncipiranje tako da predstavlja most izmeu teorije i prakse, pa ipak se ne moe koristiti kao gotov recept, iako u sebi sadri bezbroj terapija, nego kao prilog razmiljanju, kao pomo u razmiljanju i podsticaj menaderima.

    Sa ovom porukom obraam se itaocima i studentima viih godina studija na ekonomskim fakultetima i poslovnim kolama, kojima ovaj rad treba da omogui brzo i logino ulaenje u kompleks kriznog menadmenta, ali istovremeno i menaderima, koji su se direktno ili indirektno konfrontirali ili se mogu konfrontirati sa krizom preduzea. Savjetnicima preduzea, upravnicima poravnanja i steajnim upravnicima, koji su obino ekonomisti ili pravnici, ovaj rad moe biti od pomoi u boljem razumijevanju njihovih krizno orijentisanih aktivnosti.

    Rad je rezultat dugogodinjeg istraivanja autora u oblasti kriznog menadmenta. Autori e sa zahvalnou primiti sve primjedbe, prijedloge i kritike od angaovanih italaca, koji idu u prilog poboljanja rada.

    elimo da izrazimo duboku zahvalnost za neophodnu i nesebinu podrku svima, koji su nas na bilo koji nain pratili na putu do djela koje je pred vama. Za dragocjene pobude i smjernice u ovom radu zahvaljujemo recenzentima prof. dr Draganu uriinu, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Beogradu i prof. dr Stevi Janoeviu, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Kragujevcu. Zahvaljujemo se mr Slavici Luki, Slaani Popovi, dipl. menaderu bankarstva, finansija i trgovine i ivani Kljaji, dipl. menaderu bankarstva, finansija i trgovine za pokazano strpljenje i pomo kako bi ova knjiga dola do italaca. Banja Luka, novembar 2008. godine

    Autori

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    19

    GLAVAVII:

    RESTRUKTURIRANJEKAOODGOVORNAKRIZU

    1.POJAMRESTRUKTURIRANJA U ekonomskoj literaturi pojam restrukturiranja esto se definie kao jedna faza preduzetnike krize u kojoj su krizni simptomi vidljivi, ali savladavanje krize jo nije zapoelo.1 esto postoji praksa da se pojmovi saniranje i restrukturiranje posmatraju kao sinonimi. Meutim, prema nekim autorima pod pojmom restrukturiranje se u jednom sveobuhvatnom smislu podrazumijeva suma svih aktivnih i reaktivnih mjera, koje:

    - se kao prvo odnose na izbjegavanje ili odstranjivanje nelikvidnosti ili prezaduenosti (kriza likvidnosti),

    - kao drugo imaju za cilj osiguravanje ili kratkoronije poboljanje rentabilnosti (kriza uspjenosti),

    - kao tree treba da odre ili ponovno uspostave strategijske potencijale uspjeha kao preduslov dugoronije konkurentske sposobnosti (strategijska kriza)2

    Meutim, ovakvo definisanje ne diferencira dovoljno objanjenje pojmova saniranje i restrukruriranje. Ispravnije je diferenciranje u zavisnosti od toga koje mjere se u kojem stadijumu krize preduzimaju. Ukoliko se radi o ranijem stadijumu krize koju se opisuju kao starategijska ili operativna kriza, u obzir dolaze mjere restrukturiranja, dok se u kasnijem stadijumu, u kojem je ve nastala kriza likvidnosti radi o situaciji saniranja.3 U odnosu na prethodno objanjenje mogue je situaciju saniranja i restrukturiranja razgraniiti prema dva kriterijuma. Oba kriterijuma se odnose na vremenski aspekt nastanka krize. Ukoliko je kriza nastala u ranijem stadijumu govori se o restrukturirajuoj situaciji (situacija restrukturiranja), a ukoliko se radi o sluaju insolvencije, to jest jednom kasnijem trenutku (stadijumu krize), slijedi situacija saniranja.4 Zbog toga restrukturiranje obuhvata prilagoavajue mjere kojima bi se greke iz prolosti izravnale najee dodatnim resursima.5 Mjere restrukturiranja ciljaju posebno na prilagoavanje strukture i preduzetnikih aktivnosti promjenama trinih okolnosti nastavljanjem poslovanja glavnog (jezgra) poslovanja.6 Radi se prema nekim autorima o isto operativnim mjerama, dok neki ukljuuju i finansijske. Pojam restrukturiranja, prema tome oznaava zaokret, dok (jo) ne predstoji egzistencijalna opasnost. Razlike se nalaze u okviru mjera koje se primjenjuju samo u pojedinim oblastima / dijelovima /grupama preduzetnikog poslovanja. 1 Classe, J.P.(1992): Tutnaround Management fuer mittelstaendische Unternehmen, Wiesbaden, str. 144. 2 Schroeck, M. (1993), Strategische Ressourcenanalyse als Baustein einer erfolgreichen Sanierung. PhD thesis, Ludwigs-Maximilians-Universitaet Muenchen, str. 29. 3 Krisenmanagement mit Outsourcing, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, 2006. Berlin, str. 3. 4 Krisenmanagement mit Outsourcing, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, 2006. Berlin, str. 3. 5 Ulrich Krystek, Ralf Moldenhauer, 2007, Stuttgart, str. 140. 6 Luethy, M. (1988): Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Bern, str. 27

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    20

    2.RESTRUKTURIRANJEPREDUZEA

    Preduzee kao ekonomska jednica ima prevashodno ekonomske ciljeve, prema kojima se u funkcionisanju vodi i usmjerava. Da bi preduzee ostvarilo svoje ekonomske interese i ciljeve, njegova organizacija mora biti prilagoena ciljevima. Ostvarujui svoje reproduktivne ciljeve preduzee obezbjeuje svoj opstanak i razvoj, irei na taj nain svoje razvojne horizonte koji oznaavaju mogunost povoljnijeg poloaja u okruenju u kojem preduzee funkcionie. Ukoliko preduzee ne ostvaruje svoje ekonomske ciljeve ono se po pravilu gasi, nestaje sa trita i privredne scene. Zato se kao sutinski i trajni ciljevi preduzea uzimaju njegovi razvojni ciljevi ijim ostvarenjem ono iri svoju dominaciju u okruenju u odnosu na konkurente. Preduzee ostvaruje te svoje dugorone ciljeve kroz maksimalno izbjegavanje opasnosti koje predstavljaju prijetnju ostvarenju njegovih ciljeva i maksimalno koritenje ansi koje mu nudi okruenje kao vii sistem. U okruenju koje ini njegov ivotni prostor preduzee je entitet, subjekt koji potujui regulativu kao pravila ponaanja, svojim funkcionisanjem ostvaruje ekonomske efekte na viem ili niem nivou. Drutvo, drutveno okruenje, nije indifirentno prema, stepenu ostvarivanja ekonomskih ciljeva preduzea, jer u preduzeu funkcionie dio ukupnih proizvodnih snaga drutva, a od ekonomske efikasnosti upotrebe proizvodnih snaga drutva zavisi nivo ivotnog standarda i drutvenog nivoa razvijenosti odreene zajednice. Drutvo je po pravilu zainteresovano za to vii stepen efikasnosti upotrebe svojeg bogatstva te zato ne trpi neefikasnosti. Neefikasni sistemi postaju podsistemi kojima se optereuje drutvena zajednica. To su podsistemi koje drutvena zajednica izdrava kroz stalno upumpavanje novih svjeih potencijala kojima drutvo raspolae. Pri tome, preduzee kao organizacija dobija, ali ono dobija samo za preivljavanje unitavajui svoj vii sistem koji crpei svoju snagu slabi svoje potencijale. Kroz preusmjeravanje svojih snaga na odravanje slabih podsistema drutvena zajednica troi svoje potencijale, gubei na taj nain mogunost da ekonomski efikasne organizacije dodatno stimulie na razvoj. Drutveni sistemi (odnosno dravne zajednice) koje se prema preduzeima kao svojm podsistemima stavljaju u paternalistiki odnos, objektivno gue trite i trine komponente bez kojih preduzee kao trina institucija gubi tle na kojem stoji. Iscrpljujui svoje potencijale podravajui ekonomski neefikasne organizacije okruenje ide ka raspadu svog privrednog sistema, razara mehanizme na kojima poiva, i prije ili kasnije dolazi u situaciju da mora od postojeih organizacija koristei njihove materijalne ostatke kreirati nove organizacije, nove podsisteme koji e biti sposobniji od prethodnih. Pri tome, drutveni sistem mora uspostaviti i nova pravila igre nova pravila ponaanja primjerena novim organizacijama, preduzeima koja su preputena sama sebi, svojim upravljaima i vlasnicima kao osobama realno i konkretno odgovornim za upotrebu kapitala. Sistem uspostavlja pravila igre u kojima preduzea nastaju i nestaju u skladu sa zadovoljavanjem interesa i ciljeva participanata u rezultatu to postavlja bitne posljedice i na ukupnu privredu. Naime, odnos novonastalih i nestalih preduzea u odreenom vremenskom periodu oznaava stepen vitalnosti odreene privrede. Povoljniji odnos u korist novonastalih u odnosu na ugaena preduzea predstavlja normalno progresivno kretanje u razvoju ekonomije, pri emu se ekonomski efekti funkcionisanja privrede u

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    21

    cjelini poveavaju, zato to se gase nerentabilna preduzea. Realokacijom sredstva iz jednih u druge djelatnosti privreda modernizuje svoju strukturu zadovoljavajui sve potrebe u drutvu na viem nivou. Iz tih razloga preduzee kao samostalna i autonomna jedinica privrede je u svakom momentu pod prismotrom brojnih za efekte njegovog funkcionisanja zainteresovanih, subjekata. Bilo koji poremeaj u njegovom funkcionisanju, predstavlja signal za odreene korekcije, odnosno izmjene u ponaanju preduzea, ili izmjene njegove strukture. Kratkotrajnim poremeajima, preduzee se prilagoava izmjenama svojeg ponaanja, prilagoavajui svoje funkcionisanje nastalim promjenama prolaznog karaktera. Meutim, kad nastupe nove okolnosti dugoronog karaktera, kada u okruenju nastaju promjene koje nisu unaprijed ogranienog trajanja, preduzee po pravilu mijenja sem ponaanja i svoju strukturu. Prestruktuiranje preduzea postaje odgovor na nove izazove iz okruenja, ili na u strukturu ugraene prepreke ostvarenju vieg nivoa efikasnosti, odnosno prepreke u razvoju preduzea. Restruktuiranje predstavlja iri i dublji zahvat u tkivo preduzea koje ini njegovu strukturalnu kompoziciju sa osnovnim ciljem da nova struktura obezbijedi kvalitetnije funkcionalne karakteristike preduzea. To ini osnovne pretpostavke efikasnijeg ekonomskog djelovanja preduzea. Imajui u vidu injenicu da je preduzee izuzetno kompleksan organizacioni sistem komponovan od brojnih struktura, koje su predmet permanentnog usavravanja i meusobnog usaglaavanja prestruktuiranjem se ne smatraju popravke, odnosno korekcije pojedinih izolovanih struktura. Restruktuiranje predstavlja proces uspostavljanja nove strukture preduzea u kojem ni jedna od postojeih njegovih podstruktura ne ostaje u postojeem obliku, statusu, obimu, znaaju i odnosu prema ostalim podstrukturama, prema preduzeu kao sistemu i prema pojedinim elementima okruenja. Pri tome se pojedini dijelovi preduzea javljaju kao balast, oni se gase jer nemaju mjesta u novoj strukturi preduzea, drugima se zbog redukovanja znaaja umanjuju uloge, nekima se poveavaju uloge i znaaj, i na kraju formiraju se sasvim novi podsistemi sa veim ili manjim znaenjem. Mijenjaju se linije komuniciranja, odgovornost, odnosi centralizacije i decentalizacije, hijerarhija. Svi podsistemi se stavljaju u nove pozicije i odnose to dovodi do novih kvaliteta u strukturi i funkcionisanju preduzea i efektima funkcionisanja njegove ekonomije. 2.1.Restrukturiranjekaostrategijaurazvoju Za razliku od preduzea koja vre restruktuiranje radi preskakanja svojih razvojnih pragova ( preduzea koja se pribliavaju tekoama ili su ve u njima ), postoje preduzea kojima rrestruktuiranje predstavlja trajnu razvojnu strategiju. Restrukturiranje je nain njihovog dugoronog ponaanja, sredstvo koje efikasno koriste radi ostvarivanja viih efekata u funkcionisanju. To su preduzea sa liderskim karakteristikama, preduzea koja imaju vodee pozicije u svojoj grani, preduzea koja imaju preaktivistiki i ineraktivistiki orijentisani menaderski tim, preduzea u kojima je usvojena kultura promjena. Takva preduzea sebi ne dozvoljavaju luksuz prilaenja razvojnim pragovima kao situacijama u kojima je restruktuiranje jedini izlaz iz postojeeg stanja. Ona, sa razvijenim sluhom za budua dogaanja u okruenju, uz

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    22

    razvijeni istraivako razvojni rad idu u razvoju ispred okruenja, poveavajui svoje prednosti nad svojim konkurentima i kroz ee obavljanje restruktuiranja izvlae uvijek vee efekte od onih preduzea koja ih slijede, i posebno u odnosu na ona koja su inertna prema izazovima. Preduzea lideri u restruktuiranje idu pod uticajem internih faktora prevashodno subjektivnog karaktera. Za njih resrukturiranje ne predstavlja uslov opstanka, nije izazvano prijetnjama opstanka, ali je to uslov odravanja i poboljanja pozicije preduzea u okruenju i posebno u osnosu na konkurente.

    2.2.Restrukturiranjekaoproces Restruktuiranje preduzea kao uspostavljanje nove strukture preduzea predstavlja proces koji se ne moe tretirati kao in, akt koji se momentalno i trenutno izvodi. To je proces koji ima svoje trajanje, kao vremensku dimenziju obavljanja izmjena podstruktura preduzea, izmjene strukture preduzea i njegovih odnosa sa okruenjem. Bez obzira na to da li restruktuiranje predstavlja reakciju na prijetnje opstanka preduzeu ili pak reakciju na izazove (radi koritenja ansi), ono ne predstavlja stihijsku, sluajnu i impulsima i emocijama uslovljenu reakciju. To je izuzetno komplikovana i kompleksna aktivnost na ivom tkivu ekonomskog subjekta koja mora biti osmiljena, planirana, koordinirana i kontrolisana kako bi se eljeni efekti postigli uz minimum napora uinjenih u tom poslu.

    Bez obzira na to da li je restruktuiranje neophodnost (na razvojnom pragu preduzea) ili elja za ouvanjem pozicije, ono je uvijek i iskljuivo stvar odluke. U restruktuiranje se ne ulazi bez odluke organa upravljanja preduzea, odnosno za ivot preduzea zainteresovanih subjekata. Restruktuiranje preduzea se izvodi po usvojenom planu, odnosno programu u etapama ili fazama korak po korak, pri emu se u svakoj narednoj fazi ukljuuje sve vei broj subjekata. To je lanac promjena u kojem prethodno izvrene promjene najee uslovljavaju budue, mada se esto i vei broj promjena izvodi istovremeno.

    Zbog sloenosti ovog procesa preduzea esto koriste usluge konsultantskih i ekspertskih organizacija za izradu programa restruktuiranja, dok se u samom preduzeu angauju svi kreativni potencijali radi efikasnog obavljanja ovih poslova. A efikasnost sprovoenja procesa restruktuiranja je u direktnoj funkciji vremena potrebnog za restruktuiranje. Restruktuiranje se mora izvesti u to kraem vremenskom periodu, i uz to manje napora i rtava. To znai da se preduzee i u obavljanju ovih poslova podvrgava djelovanju ekonomskih principa, odnosno osnovnim principima racionalnosti djelovanja.

    Iako je restruktuiranje proces koji se tie svih podstruktura preduzea, a time i cijelog sistema, preduzee u svom restruktuiranju ne rui prethodno izgraene podstrukture, niti razgrauje ono to je dobro i to se mora racionalno uklopiti i ugraditi u novu strukturu. Naprotiv, ono to se iz postojeeg sistema moe uz sitnije ili pak krupnije korekcije iskoristiti ugrauje se u novoizgraenu strukturu sistema, pod uslovom da ima svoje mjesto i svoje funkcije ijim izvravanjem e davati doprinos ostvarenju ciljeva restruktuiranog preduzea.

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    23

    2.3.Ciljevirestrukturiranjapreduzea

    Restruktuiranje preduzea kao osmiljena i planska aktivnost izuzetno kompleksnog karaktera mora imati svoje ciljeve. Kao i svaka druga aktivnost u privrednim subjektima tako se i ova aktivnost obavlja u skladu sa ekonomskim ciljevima. Meutim, restruktuiranjem preduzea ne ostvaruju se neposredni ekonomski ciljevi preduzea, mada su oni glavni motivatori ovog procesa. Restruktuiranjem preduzea se samo stvaraju preduslovi za ekonomski efikasnije djelovanje preduzea, ime se preduzee stavlja u poziciju da lake ostvaruje ekonomske ciljeve. Iako se ekonomski ciljevi ne ostvaruju neposredno restruktuiranjem preduzea, ipak se oni stavljaju u prvi plan, oni predstavljaju vrhovni cilj restruktuiranja preduzea, jer se kao posljedica restruktuiranja oekuje ekonomski efikasnije funkcionisanje preduzea. Zato se otvaranje novih razvojnih horizonata preduzea postavlja kao osnovni neposredni cilj restruktuiranja preduzea. To drugim rijeima znai da revitalizovanje osnovnih struktura sistema preduzea, odnosno kreiranja preduzea sa takvim kvalitetima koji mu omoguavaju efikasnije koritenje potencijala kojima raspolae, predstavlja cilj restruktuiranja preduzea. Osim ekonomskih ciljeva, kao osnovnih, restruktuiranje preduzea ima i niz drugih ciljeva koji su prateeg, odnosno sekundarnog karaktera. Oni su specifini jer se javljaju u specifinim situacijama i u posebnim sluajevima. 2.4. Faktorirestrukturiranjapreduzea

    Na restuktuiranje preduzea utiu razliitom snagom brojne pojave, injenice i odnosi internog i eksternog karaktera. Sloenost strukture i funkcija preduzea, njegovih veza i odnosa sa okruenjem kao viim sistemom ini praktino neiscrpnom listu moguih uticaja na restrukturiranje preduzea. Zato karakter faktora restrukturiranja preduzea imaju samo one injenice i odnosi koji imaju relevantan uticaj na taj proces. Nema tvrtke ija uprava ne govori, barem za javnost, da eli organizaciju koja je dovoljno fleksibilna da se brzo prilagodi na promjenljive trine uslove, sposobna potui cijene svih konkurenata, dovoljno inovativna da odri svoje proizvode i usluge tehnoloki aurnima te sposobna za pruanje korisnikih usluga i maksimalne kvalitete.

    Prema tome, ako uprave ele poduzea koja su okretna, ustra, fleksibilna, prijemljiva, konkurentna, inovativna, efikasna, fokusirana na kupca i profitabilna, zato su onda tolika preduzea napuhnuta, nezgrapna, kruta, troma, nekonkurentna, neefikasna, omalovaavaju potrebe kupaca i gube novac? Odgovori lee u nainu poslovanja tih preduzea te u razlozima zbog kojih posluju na taj nain. Kao to ovi premjeri pokazuju, rezultati koja poduzee stvarno postignu se esto dosta razlikuju od rezultata koje njihove uprave ele postii.7

    Poznavanje znaaja, intenziteta i pravca dejstva pojedinih faktora je od 7 Michael Hammer & James Champy: Reinenjering trvrtke , HarperBusiness, Mate, Zagreb, 2004.g.

    str.8.

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    24

    izuzetnog znaaja za pravilno i efikasno sprovoenje restrukturiranja. Obzirom na brojnost faktora restruktuiranja, mogue su i brojne klasifikacije faktora uz primjenu razliitih kriterijuma. Prema mjestu impulsiranja svi se faktori mogu razvrstati na:

    - grupu eksternih i - grupu internih faktora restrukturiranja preduzea. Eksterni faktor restrukturiranja su svi elementi, inioci i odnosi u okruenju

    koji imaju relevantno dejstvo na procese restrukturiranja preduzea. Interni faktori potiu iz samog preduzea, njegovih podstruktura i internih

    odnosa formiranih u samom preduzeu. Po kriterijumu uslovljenosti faktori se dijele na: - objektivno uslovljene i - subjektivno uslovljene.

    Objektivno uslovljeni faktori su oni ije je dejstvo objektivno i na njih se ne moe uticati mjerama u preduzeu niti njegovim ponaanjem. Za razliku od objektivnih faktora, subjektivne faktore restrukturiranja preduzea je mogue kanalisati, organizovati, mijenjati pravac i intenzitet njihovog dejstva, pa ih ak u odreenim situacijama i anulirati. Sa stanovita vremenskog trajanja uticaja pojedinih faktora na restrukturiranje oni se mogu podijeliti na:

    - faktore koji djeluju na preduzee i njihove organe odluivnja prije opredjeljivanja za restrukturiranje,

    - faktore koji uslovljavaju donoenje odluke o restrukturiranju, - faktori ije se dejstvo ispoljava samo u jednoj fazi, u nekoliko faza ili u

    cijelom procesu sprovoenja restrukturiranja peduzea. Od izuzetnog znaaja je i podjela faktora restruktuiranja na one koji

    pospjeuju i one koji ograniavaju procese restrukturiranja preduzea. Mada su podjele faktora prema raznim kriterijumima od znaaja za njihovo izuavanje, zbog moguih razliitih uticaja pojedinih faktora u pojedinim sluajevima restrukturiranja i u pojedinim fazama tog procesa i kod pojedinih preduzea, identifikovanju faktora restrukturiranja i ispitivanja njihovog dejstva najracionalnije je pristupiti najprije analitiki, pojedinano uz ispitivanje njihovog dejstva. Tek u drugom koraku se prilazi ispitivanju njihovih zajednikih uticaja u razliitim kombinacijama i njihovom sintetizovanju prema karakteru dejstva.

    Kao najvaniji i dominantni elementarni, a u svojoj sutini ipak kompleksni faktori restruktuiranja preduzea mogu se identifikovati:

    1. trite, 2. tehniki proces, 3. normativno institucionalni sistem i njegova stabilnost, 4. socijalni sistem, kao faktori okruenja, 5. tehniko tehnoloka osnovica, 6. proizvodni program i asortimanska orijentacija, 7. upravljaki sistem i upravljaka struktura, 8. socijalni sistem preduzea, i kadrovska struktura,

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    25

    9. organizaciona struktura, 10. finansijska struktura preduzea,

    11. veliina i starost preduzea i grane, 12. znanje i brojni drugi faktor internog karaktera.

    1. Uticaji trita na preduzee su viestruki. Preduzee je kao trina institucija izloeno kompleksnom djelovanju trita na kojem se ono snalazi ostvarujui povoljniju ili manje povoljnu poziciju na njemu. Trite je konani verifikator svih napora koje preduzee ini obavljajui svoje privredne funkcije. Preduzee na tritu uspostavlja kontakte sa dobavljaima, na jednoj, i sa kupcima, na drugoj strani. Uspjenost u izvravanju zadataka preduzea kao odnos izmeu ostvarenih rezultata i uinjenih ulaganja je uslovljena i tritem i to esto na taj nain da trite ima presudan uticaj na uspjenost. Preduzee se na tritu vrednuje, i na tritu pribavlja finansijska sredstva. Na tritu preduzee indirektno susree i svoje konkurente. Po pravilu ve prve tekoe u poslovanju preduzea trite registruje i alje preduzeu upozoravajue signale, signale koji oznaavaju neophodnost nekih promjena u preduzeu, odnosno neophodnost preduzimanja interventnih akcija. Kratkoroni poremeaji na tritu kao i ciklina kretanja ne predstavljaju poremeaje koji uslovljavaju rekonstruriranje preduzea. Ali promjene na tritu koje su trajnijeg karaktera kao to su narasla konkurencija, pojava novih konkurenata, pojava novih proizvoda, kojima se zadovoljava ista potreba, novi tehnoloki procesi i novi materijali za proizvodnju istog proizvoda, trajno smanjenje tranje ili ak mogunost gaenja odreene potrebe predstavljaju stanja iz kojih preduzea mogu izai samo restrukturiranjem. 2. Ubrzavajui tehniki proces posebno je u takozvanim modernim industrijama kroz revolucionisanje tehnike osnovice preduzea dovodi do ubrzavajueg zastarjevanja sredstava za rad, breg amortizovanja sredstava i eih izmjena tehnike osnovice preduzea. Kao materijalno tehnika baza preduzea izmjenjena tehnika osnovica izaziva korjenite izmjene kompletne strukture preduzea. 3. Preduzee je u svakom privrednom sistemu organizacija koja ima svoju pravnu formu kroz koju funkcionie njegova ekonomija. Normativi i institucionalni okviri u kojima preduzea funkcioniu predstavljaju za preduzee sistem pravila ponaanja u kojima se ono moe kretati u obavljanju svojih aktivnosti. Drave reguliu normativom ponaanje preduzea na taj nain da po pravilu ne trpe neefikasnost, finansijski nedisciplinovane i finansijski nesposobne privredne subjekte (sasvim normalno da postoje i izuzeci). Svojom stabilnou normativno institucionalni sistem (uz izostavljanje finansijske podrke od strane kreditora) primorava preduzea na rekonstruiranje prije nego to se priblii granici dozvoljenog ponaanja. Izlaskom iz dozvoljenih normativom regulisanih okvira preduzee dolazi pod udar sudskih organa sa najeim prestankom, odnosno likvidacijom preduzea. Nestabilnost i este promjene normative kao to ne pogoduju razvoju preduzea i ulaganju sredstava u privredne (posebno proizvodne) svrhe, ne pogoduju niti stimuliu efikasnost. Takvi sistemi ne pogoduju ni rekonstruranju preduzea, zbog esto mjenjajuih pravila igre u kojim ne postoje parametri za realno sagledavanje efikasnosti preduzea. 4. Socijalni sistem drutvene zajednice (makrosocijalni sistem) sa svojim

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    26

    osnovnim karakteristikama ini socijalni milje u kojem preduzee funkcionie. Svojim osnovnim krakteristikama i nivoom svoje razvijenosti on utie na odravanje postojeih privrednih jedinica, na njihovo pospjeivanje ili ograniavnje njihovog razvoja kroz samo optereenje preduzea svojim potrebama. Takoe, osnovnim orijentacijama i osnovnim kulturnim vrijednostima (odnosno sistemom usvojenih vrijednosti) on moe podsticati ili guiti restrukturiranje preduzea, ali uglavnom na posredan nain. 5. Tehniko tehnoloka osnovica kao tehnika podstruktura preduzea uslovljava svojim nivoom esto veinu ostalih podstruktura preduzea. Samim izborom tehnike osnovnice preduzea suava mogunosti svojih daljih opredjeljenja u procesima izgradnje kompletnog globalnog sistema preduzea. U kapitalno intezivnim djelatnostima najvei dio ukupnog kapitala je plasiran upravo u tehniku osnovicu preduzea, a u ukupnim trokovima dominantno uee imaju trokovi sredstava za rad. Ogranienost opcija u izmjenama strukture preduzea u takvim preduzeima proistie upravo iz injenice da su ona bazirana na racionalnom i efikasnom koritenju prevashodno posljedica koritenja prednosti koje nudi postojea tehnika i tehnoloka postavka. Po pravilu takva preduzea vre svoje restrukturiranje i pojednostavljuje ga kroz izbor jedne (najefikasnije) od moguih opcija u uspostavljanju nove strukture preduzea. Sa radno intenzivnim preduzeima sluaj je sasvim drugaiji. Tehnika osnovica esto i ne mora imati karakter relevantnog faktora, ve se restrkturiranje izvodi uz eventualnu dogradnju tehnike osnovice. 6. Preduzee ostvaruje svoje ciljeve proizvodei i prodajui odreene proizvode. Oni (proizvodi) predstavljaju rezultat svih napora i svih rtava uinjenih u preduzeu. Oko njega se koncentriu i dalji napori preduzea da bi se uspjeno obavila prodaja uz to povoljnije uslove, i tako izvukli maksimalni efekti ukupnog funkcionisanja preduzea. Proizvod je instrument realizacije ciljeva. U zavisnosti od odnosa cijena i trokova preduzee ostvaruje nii ili vii stepen svoje efikasnosti. A od te dvije kategorije u konkurentskim uslovima preduzee pod kontrolom moe drati samo trokove. Razliite trine pozicije uz razliite strategije razvoja proizvoda i koritenje proizvoda kao jednog od instrumenata marketing mix-a dovode do razliitih nivoa efikasnosti preduzea. Iznalaenje optimalne kombinacije proizvodnog programa preduzea je zato od bitnog uticaja na njegovu efikasnost. Strategije razvoja novih proizvoda su po pravilu podsticaji za dublja restrukturiranje preduzea. Na izbor takve strategije utiu osim brojnih trinih faktora i karakteristike proizvoda, a posebno faza u ivotnom ciklusu proizvoda.

    7. Upravljaki sistem preduzea kao sistem koji inicira i usmjerava sve procese u preduzeu predstavljen je kao skup ljudi odgovornih za efikasnost funkcionisanja preduzea. On je taj koji inicira restrukturiranje, angauje eksperte i konsultantske organizacije, donosi odluku i program restrukturiranja, koriguje svoje namjere, korake i akcije, vodi proces u eljenom pravcu. Pri tome je od izuzetnog znaaja to to proces restrukturiranja zahvata i upravljaki sistem i njihovu strukturu, esto i personalni sastav upravljakog vrha preduzea, odnosno linosti koje su pokrenule proces restrukturiranja. U restrukturiranju preduzea mijenja se upravljaka struktura kroz preraspodjelu nadlenosti pojedinih organa i izmjene njihovih odnosa u

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    27

    hijerarhiji u smislu centralizovanja ili decentralizovanja upravljake funkcije. 8. Socijalni sistem preduzea sa kompleksnim odnosima koji nastaju meu ljudima, usvojenom organizacionom kulturom, sistemom vrijednosti, formalnom organizacijom, neformalnim grupama i centrima moi mogu presudno uticati na prihvatanje opcije restrukturiranjem, na ubrzanje, usporavanje, odlaganje ili neprihvatanje restrukturiranja preduzea. Taj je uticaj promjenljivog intenziteta u pojedinim fazama, ali i sa mijenjajuim pravcima djelovanja. Takvi uticaji socijalnog sistema preduzea su normalne reakcije u skladu sa oekivanim izmjenama i ove podstrukture preduzea. Naime, restrukturiranjem preduzea lanovima kolektiva se mijenjaju uloge, zadaci, poloaji, linije komuniciranja. Radni kolektiv se mijenja i kvantitativno ( kroz poveanje ili ee smanjenje broja zaposlenih ) i kvalitativno.

    U skladu sa oekivanim izmjenama poloaja pojedinih segmenata socijalnog sistema preduzea mijenjaju se stavovi i odnosi prema restrukturiranju, uslovljavajui taj proces.

    9. Organizaciona struktura preduzea kao sistem odnosa i veza izmeu elemenata predstavlja organizacione okvire u kojima preduzee funkcionie. Ona je najee formalizovana internim normativnim aktima preduzea (statutom, pravilima, pravilnicima, odlukama). Ona predstavlja objekt transformisanja, u svim restruktuiranjima, i moe bitno ograniavati i uslovljavati restruktuiranje, nastojanje pojedinih elemenata i podsistema da zadre postojei status (u birokratizovanim i nefleksibilnim preduzeima) ili podsticati restrukturiranje (u preduzeima sa fleksibilnom i manje formalizovanom organizacionom strukturom).

    10. Finansijska struktura preduzea i finansijska snaga kao pokazaelji zdravlja preduzea, kao to mogu predstavljati signale loeg stanja, predstavljaju istovremeno i podsticaje odnosno ograniavajue faktore restruktuiranja preduzea. U relativno duem periodu poslovanja gubljenje finansijske snage preduzea predstavlja rezultat nekih tekoa u koje preduzee ulazi, a nemogunost pribavljanja dodatnih finansijskih sredstava od kreditora dodatno oteava stanje u kojem se preduzee nalazi. Svako restrukturiranje pak zahtjeva dodatni kapital, a potencijalni ulagai ili kreditori odobravaju samo perspektivno efikasne programe. Finansijski snana preduzea u restrukturiranje ulaze zato mnogo lake od finansijskih oboljelih privrednih subjekata, kojim je finansijska injekcija neophodna da bi ozdravila i kao zdravi organizmi davali efekte koji se od njih oekuju. U pribavljanju novih sredstava u formi finansijske podrke restukturiranja mijenja se esto i vlasnika struktura nad kapitalom preduzea.

    Veliina i starost preduzea predstavljaju bitan faktor koji podstie ili ograniava proces restrukturiranja preduzea. Naime, po pravilu vea i starija preduzea se tee opredjeljuju za svoje restrukturiranje, opredjeljenje, odnosno odluka o restrukturiranju se donosi kasnije. To su posljedice uglavnom vee formalnosti, birokratizovanosti, krutosti i stabilnosti funkcionisanja na postojei nain. To su preduzea koja su mnogo vremena i svojih napora utroila na izgradnju svojih podstruktura, njihovog usaglaavanja i dovoenja sistema preduzea u postojee stanje. Meu velikim preduzeima za restrukturiranje se lake opredjeljuju ona sa multifabrikom organizacijom (koja su svoj rast ostvarila irenjem svoje djelatnosti) od monofabrikih preduzea (koja su svoj rast ostvarila strategijom penetracije trita).

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    28

    Restruktuiranja u starim, odnosno tradicionalnim granama su mnogo rjea i tea nego u modernim industrijskim granama.

    Restruktuiranje preduzea kao program zahvata na veini podstruktura preduzea pretpostavlja znanje, odnosno informisanost o postojeim potencijalima i problemima preduzea, znanje o tome ta se eli, kao i znanje o tome kako preduzee prevesti iz postojeeg u eljeno stanje. Nedostatak potpunih znanja o svemu tome je esta pojava, te zato i dolazi do defektnosti u procesima sa velikim moguim tetama. Zato se znanje uzima kao kritiki faktor cjelokupnog procesa u svim fazama njegovog sprovoenja. 3.PRIVATIZACIJA VLASNIKO RESTRUKTURIRANJE Poto ekonomska efikasnost kapitala proizilazi iz vlasnitva, vlasniko restrukturiranje ili privatizacija postaje imperativ daljeg drutvenog i ekonomskog razvoja. Drutveni kapital, kao izraz drutvene svojine, nema direktnog vlasnika, kao nosioca rizika, ali i korisnih efekata. Stoga se iz mnogo razloga treba dobiti direktni vlasnik. Intenzivirano je vlasniko restrukturiranje, odnosno privatizacija u svijetu. Dok je tokom 80-ih godina privatizovano oko 6000 preduzea u cijelom svijetu, samo tokom prve polovine 90-ih godina u zemljama Centralne i Istone Evrope privatizovano je preko 50 000 srednjih i velikih preduzea, a preko 150 000 malih preduzea.8 Pri navoenju ovih podataka potrebno je odmah ukazati na injenicu da privatizacija dobija svoj zamah u momentu opsenih reformi u zemljama Centralne i Istone Evrope, koje se provode u izuzetno tekim ekonomskim i drutvenim uslovima, a privatizacija je trebala dati odgovarajui podsticaj efektivnom restrukturiranju. Trebalo bi istai da privatizacija u zemljama u tranziciji socijalistikog drutva, u novom stvaranju drutvenog, politikog, dravnog i privrednog sistema, treba da poslui kao sredstvo ubrzanja procesa tranzicije u trinu ekonomiju i poboljanja efikasnosti koritenja sredstava, a to upuuje na viestrukost ciljeva programa privatizacije. Prema iznesenom, pojam privatizacije podrazumjeva promjenu u odnosu drava trite u ekonomskom ivotu zemlje s naklonou za trite. U razvijenim zemljama privatizacija predstavlja novi korak u modernizaciji. 3.1.OcjenastanjaupreduzeimauRepubliciSrpskojiBosniiHercegoviniprijeprivatizacije Ako se bolje analizira situacija u preduzeima koja je bila prije privatizacije moe se zakljuiti da je stanje bilo slijedee: 8 Kaufmann, Daniel i Paul Siegelbaum: Privatization and Corruption in Transition Economies, Journal of International Affairs, 1996, 30. br.2. str. 419.

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    29

    Bosna i Hercegovina i Republika Srpska je traila vlastiti put i model privatizacije preduzea prilagoen njezinim specifinim prilikama i potrebama

    Teka devastacija zemlje poslije rata Visoka nezaposlenost Teka finansijska situacija i porast potreba za stranim kapitalom, znanjem i

    preduzetnitvom Sloeni politiki odnosi Sektorska struktura privredi Entitetsko ureenje drave Stari drutveni sistem je umanjio poslovne sposobnosti menaderskih struktura Ozbiljniji rezultati rada rukovodstva u smislu poboljanja efikasnosti

    preduzea se ne vide Preduzea su smanjila broj zaposlenih, nisu primala nove radnike, a postojee

    su slala u prijevremenu penziju i na ekanje Preduzea nisu imala vlasnika ni Upravne odbore, s pravim interesom, koji bi

    bdjeli nad radom preduzea Niske plate i visoke cijene proizvoda i usluga Velika industrijska preduzea u drutvenom vlasnitvu bila su glavni razlog

    privredne krize, jer su bila najneefikasniji dio privrede Stopa nezaposlenosti bila je jako visoka itd.

    U takvoj situaciji u preduzeima bez brze promjene i privatizacije, opasnost nije bila samo u ostajanju u starom nainu upravljanja preduzeima, ve u ekonomskoj stagnaciji, politikoj nestabilnosti u kojoj se razliite interesne grupe natjeu za vlast i za dravno vlasnitvo i kontrolu nad nacionalnim izvorima. Zapadni ekonomisti su prihvatili taj novi izazov za promjene i privatizaciju bivih socijalistikih zemalja s velikom voljom predlaui najee vrlo komplikovane savjete i preporuke. Ali, u sutini i pored korisnih ideja potvrdilo se da potpuno sigurnog puta u privatizaciju, tako velikih razmjera, nema.

    3.2.Ciljeviprivatizacije Ako se polazi od toga da privatizacija oznaava proces prenosa vlasnitva dravne na privatni sektor, onda bi se kao glavni ekonomski cilj privatizacije preduzea mogao istai: Stvaranje istinskih privatnih posjednika kapitala. Krajnji cilj tranzicije jeste stvaranje trine privrede uz ostvarenje pune ekonomske i drutvene efikasnosti. Vlasnika transformacija, odnosno privatizacija je sredstvo za postizanje ove transformacije. Isto tako, ona je temelj jednog dinaminijeg procesa stalnog restrukturiranja kapitala. Privatni vlasnici kapitala bi trebali budno da prate, kako bi njihov kapital ostvario kontinuiranu efikasnost u stvaranju profita. Ovaj cilj se zasniva na principu potovanja privatne inicijative i naela sistema slobodnog trita. Kako se ukazuje na potpunu usklaenost politike i aktivnosti u tranziciji, tako se uz ovaj cilj postavlja i politiki cilj zasnovan na principima demokratizacije ukupnih

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    30

    odnosa u drutvu i stvaranja pune slobode i pravne sigurnosti vlasnitva.9 Ciljevi privatizacije su razliiti u zemljama u kojima preovladava privatni sektor i zemljama koje su u tranziciji i gdje privatizacija oznaava radikalne i veoma kompleksne ekonomske i drutvene preobraaje. Koristei podatke objavljene u pojedinim publikacijama Svjetske banke, a i odreene dokumente koje je pripremao Price Waterhouse LLC, mogli bi se klasifikovati slijedei ciljevi programa privatizacije u pojedinim zemljama:

    Ciljevi programa privatizacije10

    Z E M L J E Biva

    ehoslovaka Poljska Rusija Slovenija Hrvatska

    Smanjenje uloga drave u privredi

    i eliminisanje subvencija Poveati privatno

    vlasnitvo na irokoj osnovici i stvoriti poticaje

    za restrukturiranje

    firmi Podsticati razvoj trita kapitala

    Stimulisati javnost da podri reformu trita

    Smanjiti drutveni sektor i teret na budet i administraciju Osigurati iroku

    difuziju vlasnitva nad

    privatizovanom imovinom

    Poboljati uinak preduzea kroz

    efikasnije koritenje

    kapitala, radne snage i

    menaderske sposobnosti

    Brzo depolitizovati industrijski

    sektor Stvoriti novu

    kategoriju dioniara meu

    graanstvom Izbjei

    dugotrajno i skupo

    restrukturiranje preduzea kroz

    privatizacije

    Unaprijediti korporativno upravljanje

    Smanjiti dravne investicije

    Decentralizovana privatizacija u vie pravaca

    Masovna zamjena za sertifikate

    Poveati ukupan uinak privrede kroz poveano

    uee u privatnom sektoru i

    vlasnitvu Smanjiti

    finansijska ogranienja

    Poveati dioniarsko

    vlasnitvo meu raseljenim

    stanovnitvom

    Programom privatizacije u BiH utvreno je vie ciljeva:

    Promjena vlasnitva i razvoj privatnog sektora Poboljanje efikasnosti Sanacija dugova drave prema graanima i smanjenje fiskalnih

    optereenja Oivljavanje proizvodnje te poveana ulaganja domaeg i stranog

    kapitala Razvoj trita kapitala.

    Programom privatizacije u Republici Srpskoj ciljevi su: Promjena vlasnike strukture i naina upravljanja u preduzeima Stvaranje efikasne trine privrede Doprinos socijalnoj stabilnosti

    9 Stiepo Andriji: Vlasniko utemeljenje drutvene imovine, HKD Napredak, Sarajevo, podrunica Split i Agencija za restrukturiranje i razvoj, Mostar, 1996. str. 16. 10 Profili privatizacije i njene implikacije na F BiH, Projekt privatizacije koji finansira USAID, oktobar 1997.g.

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    31

    Rjeavanje zaostalih potraivanja (stara devizna tednja) Stvaranje poetnog kapitala za finansiranje penzijsko-invalidskog fonda i

    Fonda za restituciju Razvijanje likvidnog trita kapitala i Dodjela odgovarajuih beneficija posebnim kategorijama stanovnitva

    (porodice poginulih i nestalih boraca, ratni vojni invalidi, borci i pripadnici radne obaveze). Takoe su utvreni i principi privatizacije, a to su:

    Princip javnosti Princip nediskriminacije Princip obaveznosti Princip jednakih prava i Princip slobode izbora.11

    3.3.Procesprivatizacije Tranzicija je proces usmjeren u pravcu dugorone drutvene i ekonomske transformacije. Ona obuhvata vie usklaenih aktivnosti u reformi privredne politike i zakonodavstva. Gotovo se moe ustvrditi da je privatizacija osnovna aktivnost uz aktivnost na podruju:

    Postizanje makroekonomske stabilnosti i Liberalizacije ekonomske aktivnosti.

    Proces tranzicije zahtjeva njihovu usklaenost. Tranzicija, pa ni privatizacija, ne mogu se uspjeno, niti drugaije provoditi bez povjerenja i uea graana. Privatizacija potie:

    Promjene u korporativnom upravljanju i stvaranju novog profesionalnog menadmenta i

    Dokapitalizaciju, uvoenje novih tehnologija ideja i podizanje nivoa strunosti, to u krajnjem dovodi do porasta produktivnosti.

    Provoenjem privatizacije stvara se trina privreda uz: Smanjenje moi drave u vrenju kontrole i uticaja nad preduzeima Uvoenje akcionarskog vlasnitva Veu efikasnost u koritenju sredstava preduzea i Prihode za vladu od prodaje imovine.

    Naravno privatizacija je programirani proces koji zahtjeva: Odreeni nivo organizacije, strunosti i stvaranje vitalnih institucija trita Vrijeme za pripremu i provoenje Evoluciju u vremenu, u zavisnosti od potreba i sloenosti trita Strpljenje i pravilnu primjenu, jer se rezultati ne mogu ostvariti u kratkom

    vremenskom roku.

    11 Seminar: Od vauera do akcije korporatizacija (od 16. do 23. jula 2001.godine, Privredna komora RS, USAID projekat korporativnog upravljanja i poslovnog investiranja

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    32

    3.4.Modeliprivatizacije Kao fenomen svjetskih razmjera privatizacija ne samo da je u toku 90-ih godina imala zamah znaajan po broju i vrijednosti izvrenih transakcija, prenosa vlasnitva, nego je imala i brzo usavravanje i nadilaenje tradicionalnih tehnika privatizacije. U tome su posebno prednjaile zemlje Centralne i Istone Evrope. Podaci Svjetske banke, koje je sintentizirao Price Waterhouse LLC, utvruje sljedee metode privatizacije:12

    Metode privatizacije Red.br. Metode Definicija Prednosti Nedostaci

    1. Poetna javna

    ponuda

    Prodaja dionica putem javne

    ponude na lokalnoj berzi i putem broker dilera

    Omoguava uee u vlasnitvu na irokoj

    osnovici Unapreuje razvoj

    trita kapitala

    Difuzija vlasnitva Ne obezbjeuje pristup novoj tehnologiji, tritima, znanju

    Dugotrajna i skupa 2. Prodaja Prodaja dionica

    (obino manjeg, ali kontrolnog paketa

    dionica)

    Pristup meunarodnom kapitalu

    Pristup stratekim partnerima (tehnologija,

    znanje, ekspertiza menadmenta)

    Nedostatak transparentnosti

    Vrijednost moe biti ugroena zbog

    nedostatka konkurencije

    3. Zajedniki

    poduhvat

    Prodaja dionikog kapitala

    Obino ukljuuje stratekog investitora

    Zadrava dionice kod kue i umanjuje strah od strane dominacije

    Drava i dalje snosi izvjesnu finansijsku

    odgovornost Moe doi do sukoba prioriteta i borbe za

    kontrolu Nedostatak

    transparentnosti 4. Masovna

    podjela dionica

    Distribucija dionikog kapitala

    putem aukcije vauera graanima,

    zaposlenim, menadmentu,

    dobavljaima uz popust ili pod

    povoljnim uslovima

    Openito brz nain da se privatizira mnogo,

    obino velikih preduzea

    Pomae da se stvori nova kategorija

    vlasnika, stvara potporu za reformu trita

    Nimalo/malo dotoka gotovine za firmu ili dravu, barem ne u

    poetku Moe biti skupa i logistii sloena

    Difuzija vlasnitva/slabo

    korporativno upravljanje

    5. Otkup od strane

    menadmenta/zapos

    lenih

    Prodaja (sa mogunou

    otkupa) preduzea menadmentu i/ili

    zaposlenima

    Politiki popularan; zadrava domae

    vlasnitvo Moe omoguiti

    privatizaciju koja se inae ne bi mogla

    prodati

    Drava nastavlja da daje subvencije/snosi

    rizik Proizvodi

    malo/nimalo kapitala i omoguava pristup tehnologiji, tritima,

    znanju

    12 USAID Project privatization: Profil privatizacije i njene implementacije na Federaciju BiH, Sarajevo, oktobar 1996.g. str. 8.

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    33

    6. Ugovori o upravljan

    ju i zakupu

    Privatno lice zakupljuje

    preduzee na utvreni vremenski

    rok, obezbjeuje usluge,

    finansiranje i snosi komercijalni rizik,

    na kraju roka imovina se vraa javnom sektoru

    titi nacionalne interese u stratekim/prirodnim

    industrijama Omoguava pristup

    menaderskoj ekspertizi, tehnikom znanju i tehnologiji

    Prenosi komercijalni/operativni

    rizik na privatnog operatora

    Drava i dalje snosi znaajne finansijske

    rizike Teko i dugotrajno

    pregovaranje

    7. Koncesija Privatno lice dobija i plaa koncesiju na

    utvreni vremenski rok; obezbjeuje

    usluge, finansiranje i snosi komercijalni rizik,

    na kraju roka imovina se vraa javnom sektoru (due traju od

    zakupa)

    titi nacionalne interese u stratekim/prirodnim

    industrijama Omoguava pristup

    menaderskoj ekspertizi, tehnikom znanju i tehnologiji

    Prenosi komercijalni/operativni

    rizik na privatnog operatora

    Drava i dalje snosi znaajne finansijske

    rizike Teko i dugotrajno

    pregovaranje

    8. Likvidacija

    Direktna prodaja imovine

    (pojedinane ili u poslovnim

    jedinicama); postojee

    preduzee se raspada

    Obino se brzo odvija Moe obezbjediti

    imovinsku osnovu koju preduzimai mogu

    priutiti

    Dravi moe ostati imovina koju ne moe prodati,

    otpisana imovina esto stvara

    negativnu sliku u javnosti

    Prema iskazanom imamo metode:

    Prodaja stratekim vlasnicima Metode zasnovane na unutranjim otkupima i Inovativne programe masovne privatizacije.

    Iz sasvim razumljivih razloga, koji se odnose na stanje u drutvu i privredi jedne zemlje, posebnosti u pojedinim industrijskim sektorima, zacrtane strategijske ciljeve, svaka zemlja ima svoj program privatizacije i odabrane metode. Obino je to kombinacija metoda u kojoj dominira jedna metoda. Zemlje Centralne i Istone Evrope su se po poduzimanju odgovarajuih analiza odluivale za modele privatizacije, a o nekim iskustvima iznosimo slijedee informacije:

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    34

    Primjenjene metode privatizavije13

    Metode

    privatizacije

    Biva ehoslovaka Poljska Rusija Slovenija Hrvatska

    Masovna podjela dionica

    putem privatizacionih

    vauera

    + - + +

    + (tek od sredine 1997.g.)

    Prodaja + + - - -

    Javne ponude - +

    + (aukcije malih

    preduzea najee za

    novac)

    -

    + (javne aukcije

    za novac, javni tenderi i javna ponuda

    dionica) Otkup od strane menadmenta /

    zaposlenih - + - +

    Svaka od metoda (modela) ima svoje postupke. Iz vie razloga, a posebno iz neprilagoenosti preduzea trinoj ekonomiji, sloenosti i divergentnosti ciljeva, veoma tekom se pokazuje privatizacija velikih preduzea. Postoji vie kriterija za ocjenu primjenjenih modela privatizacije, ali neki su preovlaujui, pa se moe dati opti karakter. To je dobijanje odgovora na slijedea pitanja:

    Da li se smatra pravednom raspodjela bogatstva proistekla iz prenosa dravnog vlasnitva na privatna lica?

    Koliki je doprinos privatizacije u unapreenju korporativnog upravljanja i u krajnjem ekonomske efikasnosti?

    Koliko brzo se moe realizovati privatizacija?

    3.5.OnekimiskustvimairezultatimaprivatizacijeuRepubliciSrpskoj Iskustva i rezultati privatizacije u Republici Srpskoj i Srbiji Zakonom o privatizaciji dravnog kapitala u preduzeima (15. jula 1998.godine) u Republici Srpakoj je zapoela masovna privatizacija. Utvreni su ciljevi i principi privatizacije kao i opredjeljenje da se prihvati model (koncept) masovne privatizacije. Precizno su razraena podzakonska akta, mape i procedure, baza podataka MUP-a RS za registraciju graana za uee u vauerskoj privatizaciji. Sainjene su i baze podataka u elektronskom zapisu o borcima, ratnim vojnim invalidima, porodicama poginulih 13 USAID Project privatization: Profil privatizacije i njene implementacije na Federaciju BiH, Sarajevo, oktobar 1996.g. str. 8.

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    35

    boraca i pripadnicima radne obaveze. Registrovani su i graani za uee u procesu privatizacije. I na kraju je trebalo za sprovoenje koncepta masovne privatizacije:14

    Izvriti tampanje i distribuciju kontrolnih izvoda graana (oko 1 460 000 kontrolnih izvoda).

    Rijeiti oko 180 000 albi beneficiranih kategorija stanovnitva. Organizovati ulaganje vauera u preduzea RS. Organizovati ulaganje vauera u privatizacione i investicione fondove (PIF-

    ove). Ostvareni rezultati u masovnoj privatizaciji u Republici Srpskoj su bili slijedei:15

    U preduzea je ukupno uloeno 41 126 438 vauera ili 83,72% od ukupnog broja emitovanih vauera,

    Dravni kapital predvien za privatizaciju putem vauera privatizovan je u svih 830 preduzea koja su se nala u vauer ponudi,

    Drutva za upravljanje PIF-ovima su uloili vauere u 567 preduzea, Formirano je 13 drutava za upravljanje PIF-ovima i sva drutva su prikupila

    preko milion vauera, ime su stekla pravo ulaganja vauera u preduzea RS, Ukupno su emitovana 49 202 893 vauera.

    Zakljuno sa 15.3.2002.godine graani su uloili u PIF-ove 28 096 215 vauera ili 57,10% od ukupno emitovanih vauera, dok su u preduzea uloili 1 176 065 vauera ili 26,48%. Zakljuno sa 15.3.2001.godine, ostalih oblika raspolaganja vauerima izvrene su slijedee transakcije:

    Prodato ukupno 16 644 vauera ili 0,03% i Naslijeeno ukupno 40 350 vauera ili 0,82%.

    Svi vaueri neutroeni do 15.3.2001.godine su bili poniteni, a verifikacija ulaganja vauera trajala je do 30.4.2001.g. s tim da je skuptina akcionara posljednja prilika za prigovor po osnovu uloenih vauera. Privatizacija preostalog dravnog kapitala se odvijala na slijedei nain: Preduzea do 300 hiljada KM i preko toga dravnog kapitala

    1. licitacija i ponovljena licitacija 2. fiksni tender 3. direktna prodaja,

    Strateka preduzea: 1. izrada posebnih privatizacionih programa 2. usvajanje posebnih privatizacionih programa 3. kriterijumi za bodovanje ponuda 4. raspisivanje javnog poziva za varijabilni tender ili direktnu

    prodaju. Proglaenje pobjednika i potpisivanje ugovora. Obraun rezultata vauer ponude i drugih metoda privatizacije i nain 14 Podaci dobijeni iz Agencije za privatizaciju 15 Podaci dobijeni iz Agencije za privatizaciju RS

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    36

    obavjetavanja: Krajnji cilj je uspostavljanje vlasnike strukture u svakom preduzeu pojedinano, odnosno emitovanje akcija preduzea sa nominalnom vrijednou i odreivanje broja akcija za svakog vlasnika pojedinano u skladu sa njemu pripadajuim procentom vlasnitva. Izraunavanje se vri na osnovu:

    - utvrenih procenata vlasnitva po osnovu internih dionica, - zakonom predvienih procenata vlasnitva Pentionog fonda (10%) i Fonda

    za restituciju (5%), - procenta dravnog kapitala u preduzeu predvienog za gotovinske

    prodaje (do 30%) i - pojedinanih procenata uloenih vauera u svako preduzee.

    Ulazni podaci za izraunavanje rezultata vauer ponude za jedno preduzee su bili: - ukupna vrijednost kapitala preduzea po poetnom bilansu stanja i sve

    njegove komponente (dravni kapital, privatni kapital, kapital drugih nominovanih vlasnika),

    - vrijednost dravnog kapitala ponuenog u vauer ponudi i procenat njegovog uea u ukupnom kapitalu preduzea,

    - procenat i vrijednost dravnog kapitala dodjeljenog Penzionom fondu i Fondu za restituciju,

    - procenat i vrijednost dravnog kapitala predvienog za gotovinske prodaje, - svaki pojedinani procenat uea i vrijednost postojeeg privatnog

    kapitala ukljuujui interne dionice i druge privatne uloge, - potpuno line podatke sa jedinstvenih privatizacionih rauna sa kojih su

    vaueri uloeni u predmetno preduzee i - broj vauera sa svakog jedinstvenog privatizacionog rauna uloenih u

    predmetno preduzee.

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    37

    UKUPAN KAPITAL PREDUZEA

    Kapital za fondove Interne dionice

    Druga privatna ulaganja

    Kapital za vauer ponudu

    Kapital za gotovinsku ponudu

    Izraunati procenat uea svakog vlasnika u ukupnom kapitalu preduzea

    Uzeti % uea iz poetnog

    bilansa stanja

    Izraunati % uea po vlasniku

    Uzeti % uea iz poetnog bilansa

    stanja

    Izraunati % uea po vlasniku

    Uzeti % uea iz poetnog bilansa

    stanja

    Broj akcija

    Pomnoiti ukupan broj akcija sa procentom uea u ukupnom kapitalu

    Broj akcija u

    vlasnitvu Broj akcija u

    vlasnitvu Broj akcija u

    vlasnitvu Broj akcija u

    vlasnitvu Broj akcija u

    vlasnitvu

    Slika 9: Algoritam za izraunavanje rezultata vauerske ponude16

    16 Seminar: Korporacija od vauera do akcije, 16. 23. jula 2001.

    Izraunati % uea u ukupnom kapitalu

    Izraunati % uea u vauer ponudi

    Zaokruivanje na 38 decimala Zaokruivanje

    na 38 decimala

    Zaokruivanje na 38 decimala Zaokruivanje

    na 38 decimala

    Utvrditi optimalnu nominalnu vrijednost akcije

    Bez decimala

    Bezdecimala

    Bezdecimala

    Bezdecimala

    Bez decimala

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    38

    3.5.1.RezultatiprivatizacijeuRepubliciSrpskoj Ukupan broj privatizovanih preduzea u Republici Srpskoj na dan 30.6.2007.godine je 688 preduzea, bez preduzea naftnog sektora. Proces privatizacije dravnog kapitala u preduzeima Republike Srpske zapoeo je donoenjem Zakona o privatizaciji dravnog kapitala u preduzeima17. Predmet privatizacije, prema navedenom Zakonu je dravni kapital u preduzeima u dravnoj i mjeovitoj sredini pod uslovom da na dan stupanja na snagu navedenog Zakona nije pokrenut steajni ili likvidacioni postupak. Uplaeni privatni kapital, zajedno sa pripadajuim popustom, na osnovu Zakona o drutvenom kapitalu18 i Zakona o isplati linih dohodaka, sredstava za neposrednu zajedniku potronju i sredstava za ishranu radnika u toku rada19 prikazan u poetnom bilansu stanja, nije predmet privatizacije prema navedenom zakonu. Ukupan kapital utvren u preduzeima na dan 30.6.1998.g. u skladu sa Zakonom o poetnom bilansu stanja u postupku privatizacije dravnog kapitala u preduzeima20 i Uredbom o utvrivanju metodologije za izradu poetnog bilansa stanja u postupku privatizacije dravnog kapitala u preduzeima21 iznosio je 8 642 472 799,00 km. Privatni kapital utvren relativnim odnosom izmeu dravnog i privatnog kapitala u strukturi trajnog kapitala preduzea na dan 31.12.1992.g. u skladu sa Uredbom o utvrivanju i korigovanju strukture trajnog kapitala preduzea22 iznosio je 365 224 429,00 km. Dravni kapital, nakon kontrole izvrenih prethodnih vlasnikih transformacija iznosio je 8 277 248 370,00 km. Broj preduzea koji je prodat stranim investitorima je 27, a ostvarena ukupna prodajna cijena iznosi 1 300 488 230,00 km. S obzirom da je najvei broj preduzea koji je prodat stranim investitorima se odnosi na strateka preduzea (23 preduzea), ukupno ugovorene investicije za ova preduzea iznose 221 542 891,00 km. Red. broj

    Naziv preduzea % dravnog kapitala Uplaeni iznos u KM

    1. 11 mart Srebrenica 30,00 175 234,00 2. AD Banjaluka pivara Banja Luka 53,81 23 000 000,00 3. Dubianka AD Kozarska Dubica 30,00 1 740 653,00 4. Fruktona AD Banja Luka 51,09 25 000,00 5. Livnica elika AD Banja Luka 65,00 100 000,00 6. Jelingrad FMD, AD Prnjavor 65,00 435 000,00 7. Mljekara AD Banja Luka 65,75 500 000,00 8. Celex AD Banja Luka 65,00 500 001,00 9. Tehnogas Trn, Laktai 30,00 511 024,00 10. Telekom Srpske AD Banja Luka 65,00585 1 263 466 180,00

    17 Slubeni glasnik RS, broj 24/98 18 Slubeni list SFRJ, broj 84/89 i 46/90 19 Slubeni list SFRJ, broj 37/90 i 84/90 20 Slubeni glasnik RS, broj 24/98 21 Slubeni glasnik RS, broj 28/98 i 37/99 22 Slubeni glasnik RS, broj 28/98 i 4/99

  • Prof. dr Radoslav Seni Doc. dr Slobodan M. Luki Krizni menadment

    39

    11. Energoinvest TDSK Doboj 25,99 500 000,00 12. UNIS-Fabrika cijevi Derventa 65,00 1 10 000,00 13. UNIS-Tvornica spec. Cijevi Prnjavor 65,00 1 450 000,00 14. Bira AD Zvornik 63,86 6 000 000,00 15. Vitaminka AD Banja Luka 66,35 250 000,00 16. Govedarska farma AD Nova Topola 65,02 10 000,00

    17. Energoinvest Rasklopna oprema AD, Istono Sarajevo 64,27 2 000 000,00

    18. Jelingrad-fabrika maina AD Gradika 50% + 1 akcija 352 049,00 19. AD RTC Luka amac 65,00 1 200 000,00 20. AD ajevec-sistemi upravljanja Banja Luka 67,27 100 000,00

    21.

    Industrija alata Trebinje ukupno 7 preduzea koja su prodata putem jednog tendera (IAT, FAS, FAT, FAN, FAB, FMO Trebinje i FSG Nevesinje)

    - 1 500 000,00

    Preduzee Mira iz Prijedora nije obuhvaeno prikazanim pregledom iz razloga to je ugovor o ureenju imovinsko-pravnih odnosa, statusno-pravnih pitanja i ulaganja kapitala u Miru, preduzee za proizvodnju keksa i srodnih proizvoda potpisan izmeu Vlade RS, preduzea Kra DD, Zagreb i preduzea Mira AD, Prijedor. Direkcija za privatizaciju ne raspolae sa podacima koji se odnose na privatizaciju preduzea naftnog sektora (rafinerija nafte B. Brod, Rafinerija ulja, Modria, Petrol, Banja Luka), te ova preduzea nisu ni obuhvaena naom analizom. Podatke o ostvarenim prihodima od privatizacije i nainu plaanja uesnika na licitaciji (stara devizna tednja i ke) nalaze se u slijedeim tabelama:

    OSTVARENI PRIHOD Od privatizacije dravnog kapitala u Republici Srpskoj

    Za period od 1999.g do 2007.g.23

    Red. broj

    Metode privatizacije Ukupan prihod

    Nain plaanja u KM

    Stara devizna tednja

    Gotovina

    I Preduzea sa vrijednou dravnog kapitala do 300.000 KM

    1. Licitacija 11 759 455 10 037 440 1 722 015 2. Direktna prodaja 1 152 484 905 737 246 747 3. Tender fiksni 156 099 146 099 10 000 Svega od 1. do 3. 13 068 038 11 089 276 1 978 762

    II Preduzea sa vrijednou dravnog kapitala preko 300 000 KM

    4. Licitacija 122 233 358 110 568 580 11 664 778 5. Direktna prodaja 2 391 629 2 135 629 256 000 6. Tender fiksni 15 122 806 14 207 251 915 555 7. Berza 43 054 445 42 553 467 500 978 8. preuzimanje 121 881 0 121 881 Svega od 4. do 8. 182 924 119 169 464 927 13 459 192

    23 Podaci dobijeni od Agencije za privatizaciju RS

  • Prof. dr Radoslav Seni