47

Øvelse – afklaring af ledelsesfunktioner Mål: at få afklaret de to ledelsesroller, der skal styre og facilitere gruppens proces. Beskrivelse:

1. Grupperne deles i en rød og en grøn halvdel. Den ene halvdel sætter sig sammen omkring beskrivelsen af GRØN ledelsesfunktion i praksis og den anden halvdel omkring RØD. Målet er for gruppen at klæde sig på til en forhandlingssituation hvor rollerne skal forhandles på plads.

2. Hver enkelt deltager fra RØD går sammen med en fra GRØN gruppe. Så man sidder to og to. Nedenstående situationsbeskrivelser gennemgås og man noterer, hvem der i hver situation skal håndtere situationen, og dermed har ansvaret. Alt er til forhandling. Det gælder om for den enkelte at definere den ledelsesmæssige RØD eller GRØN funktion, der skal træde i karakter. Argumenterne hentes fra teorien om Maslows behovspyramide, X og Y menneskesyn, de situationsbestemte ledelsesstile fokuserende-inspirerende.

Nr Situation Rød Grøn Hvilken funktionalitet? Hvilket ledelsesprincip?

1 Mødedeltagerne har sat sig sammen for at holde møde

• Hvem tager ordet og starter mødet op?

2 En af deltagerne kommer 20 minutter efter aftalt mødetid, uden at have meldt det på forhånd..

• Hvem tager problematikken op og afklare konsekvensen, iht. den sociale kontrakt?

3 Som noget af de første i mødet laver gruppen en 3D leg for at skabe en positiv stemning..

• Hvem har ansvar for at det gøres?

4 Under et af dagsorden punkterne har gruppen svært ved at stoppe diskussionen og nå til enighed. Det laves en sidste runde hvor alle argumenter høres.

• Hvem slutter runden af og sammenfatter argumenterne i en samlende konklusion?

5 En af mødedeltagerne har ikke lavet sin task (miniopgave) som han blev tildelt ved sidste møde. Det virker som om deltageren ikke har været tilstrækkelig engageret og ikke villet erkende at der var tale om dovenskab.

• Hvem sørger for at få spurgt ind til deltagerens lyst til projektarbejdet og mulighed for at få en opgave som er mindre overkommelig til næste gang.

48

6 En af deltagerne har udført sin task

(miniopgave), men ikke skrevet den ind på en NotePad og lagt ind i fællesmappen som gruppen ellers har aftalt. Vidensdeling imellem gruppemedlemmerne er vigtig og at kunne læse hinandens NotePads før møderne er del af det.

• Hvem sørger for at manglen påpeges?

7 Ved mødets slutning bliver alle ideer til B-videns opgaver (task) listet op, prioriteret og uddelegeret. En opgave til hver gruppemedlem.

• Hvem sørger for uddelegeringen og at der sættes deadlines på hver task?

8 En af deltagerne begynder under mødet at komme med ideer, som ligger udenfor dagsorden og det overordnede mål gruppe pt. arbejder mod.

• Hvem sørger for, at vedkommendes ideer føres til referat, men ikke diskuteres mere i dette møde?

9 En af deltagerne har fået en task, som vedkommende ikke er helt klar over hvordan løses. Det påpeger vedkommende under den afsluttende runde.

• Hvem sørger for, at gruppen kan komme med ideer til løsning?

10 Mødet er ved at slutte af, alle har fået en task og tidspunkt for næste møde er fastsat.

• Hvem sørger for, at der rundes af med en feedback runde inden deltagerne skilles?

11 Virksomheden skal besøges og mødet drejer sig om dette kommende besøg.

• Hvem sørger for, at der laves en B-storm?

12 Den sociale kontrakt er blevet overtrådt mht. ikke at lave sin task som aftalt. Som konsekvens har gruppen aftalt at der gives en advarsel der registreres i referatet. Hvis man har 3 advarsler ekskluderes man af projektgruppen

• Hvem sørger for, at der gives advarsel?

49

Skabelon til udvikling af ledelsesfunktionerne Tilføjelse til den sociale kontrakt Ledelsesrollerne dannes ud fra ovenstående grundfunktioner og udvikles gennem processen ved hjælp af feedback fra gruppedeltagerne efter hvert møde. Udviklingen i ledelsesstilen bevæger sig på den måde mere og mere væk fra en personlig ledelsesstil og hen imod en gruppedefineret ledelsesstil. Konflikterne vil her kunne opstå i grænsefladen mellem de to ledelsesfunktioner. Derfor er det nyttigt at lave en funktionsbeskrivelse for Rød- og Grøn ledelse: Efter et møde laves feedback runde med fokus på ledelsesrollerne. Hvad skal de gøre for at optimere gruppeprocessen, før-, under- og efter møderne: Rød leder skal…… Grøn leder skal…..

50

Feedback Feedback kommenteres her i forbindelse med møder. Det er en lille men vigtig del af mødet og ligger til allersidst. Feedback er generelt en naturlig og vigtig del af en kommunikationsproces. I en samtale mellem to personer vil den ene persons budskab afføde feedback fra den anden, enten verbalt i form af et svar eller et spørgsmål, eller nonverbalt i form af et par interesserede øjne, et smil eller en tilkendegivende lyd. Feedback er endvidere en uundværlig del af en kommunikationsproces. For at afprøve rigtigheden af dette, behøver man blot tilbageholde alle feedback-signaler under en samtale med en god ven. Det vil hurtigt medføre en reaktion i retning af: ”Hvad er der i vejen med dig i dag?” eller ”Hører du overhovedet efter, hvad jeg siger?” Feedback virker mest konstruktiv, hvis den er ønsket. Feedback er ofte kritisk, men ingen kan lide at blive kritiseret. Mennesker er sårbare. Regel nummer ét er derfor at begynde med at fremhæve det positive, man har at sige (og der vil altid være noget!!). Derefter følger den feedback, der lægger op til nogle ændringer. Denne kan imidlertid også formuleres positivt. Tingene kan siges på mange måder. Sætningen ”Du duer overhovedet ikke som grøn leder” kunne også formuleres ”som grøn leder burde du i højere grad … for eksempel inddrage de personer, der ikke siger så meget”. Endvidere har det vist sig, at mennesker forandrer sig ved at høre positiv feedback, hvorimod negativ feedback ofte preller af på dem. Anvendelse Brug feedback til at forbedre ledelsesfunktionen i gruppen. Hvis dem, der varetager ledelsen får feedback, vil det udvikle hele gruppen, hvis man skiftes til lede. Man påvirker ledelsen ved at give den feedback. Og det skaber en fælles accept af, hvordan ledelse udøves, fordi hver enkelt deltager har indflydelse. At acceptere ledelsen er nødvendig, hvis man skal stille sig til rådighed for ledelse - altså gøre sig ledelsesbar. Feedback benyttes efter hvert møde og er et meget simpelt, men utrolig vigtigt redskab. Tidsforbrug Ca. 5 minutter. Efter at Rød har uddelegeret alle opgaver i slutningen af et møde, styrer grøn en sidste runde med feedback, inden man går fra hinanden. Grøn kunne stille spørgsmålet til hver deltager i gruppen: ”hvordan følte du mødeledelsen varetog sin funktion?” eller ”vil du give feedback til rød/grøn leder?” eller bare ”hvordan har du oplevet mødet?” Hvad kan gå galt Ofte overser deltagerne dette værktøj, og får det ikke i brug fra starten af. Situationen er ofte, at møderne har trukket ud, og deltagerne ved afslutningen af mødet ikke synes de har tid til en ekstra runde. Tips Feedback er særlig vigtig i begyndelsen af et forløb, hvor deltagerne ikke har prøvet at arbejde i gruppe sammen før. Det er ved hjælp af konstruktiv feedback og diskussioner om ledelse, at ledelsesrollerne bygges op, så de passer til gruppens ’temperament’. Da rollerne går på skift, får alle deltagere mulighed for at bidrage med noget til rollen. Feedback bør sættes på som et punkt på dagsordenen, efter punktet eventuelt. Men markeret som et gruppeprocespunkt, i stil med det indledende punkt. På den måde rammes den faglige dagsorden ind af to gruppefokuserede punkter.

51

Retningslinjer for konstruktiv feedback: Den skal være beskrivende ”jeg oplevede at…” (ikke evaluerende) Den skal gå på funktion/rolle ”ordstyrerens rolle er at …” (ikke på personen) Den skal gå på adfærd ”Han afbrød midt i …..” (ikke fremtræden) Den skal ske hurtigt efter ”vi har lige været igennem ….” (ikke længe efter) Den skal være støttende ”projektlederen var god da …. (ikke konfronterende) Den skal være specifik ”da Karen nævnte at ….” (ikke generel) Den skal være begrænset ”…….” (ikke for meget ad gangen) Den skal kunne diskuteres af andre ”synes I at ..”(ikke kun baseres på individuel opfattelse) Eksempel I forbindelse med et møde spørger rød leder rundt i gruppen, om uddelegerede opgaver er udført. Anders, der ikke har skrevet det brev, som var hans opgave, begynder at forklare sig, men bliver afvist af rød, der siger, at hun for så vidt er ligeglad med, hvorfor personen ikke har udført sin opgave. Rød vil blot vide, hvornår opgaven kan være løst. Ingen griber ind, og rød fortsætter med at køre hurtigt frem for at få uddelegeret nye opgaver og derefter afslutte mødet. Bagefter ønsker rød feedback på sin ledelse. Og det kommer meget spontant fra en af deltagerne: ”Hvorfor var du grov overfor Anders”. Dette suppleres af Anders, der siger: ”Du er altid efter mig”. Dette er eksempler på ikke konstruktiv feedback. Den første bemærkning er evaluerende og går på personlig fremtræden (”hvorfor …”). Den anden sætning er generaliserende og konfronterende. Konstruktiv feedback kunne have været følgende: ”Vi er blevet enige om at stramme op på ledelse og kontrol, og det synes jeg, du gjorde (positiv feedback først), men du overdrev nok din rolle (funktion/rolle) noget, da du var så kort for hovedet i forbindelse med Anders’ opgave (specifik). Dit tonefald var uvenligt (adfærdsbeskrivende). Jeg synes, at rød ledelse skal udføres bestemt, men venligt. Hvad mener I andre? (feedback diskuteres). Efter en diskussion om, hvordan gruppen ønsker rød ledelse skal fungere, går man over til at give feedback på grøn ledelse. Samme person siger, at grøn kunne have stoppet mødet ved at spørge om Anders havde værktøj og forståelse nok omkring opgaven til at løse den. Dermed ville det problem, der opstod i forbindelse med for hård rød ledelse, være blevet betydeligt nedtonet. Tips Efter en feedback runde vil det være naturligt at spørge om feedbacken gav anledning til ændringer i den sociale kontrakt. Nye retningslinier for Rød og Grøns funktioner noteres på den måde løbende ned i den sociale kontrakt.

52

Viden v/ Tyge Mortensen ©

Vi vil i det følgende lege med begrebet viden på to forskellige måder. Begge måder skal vi bruge for at blive gode til at snakke om viden, samle viden og dele den med andre. Den ene model kalder vi ABC viden og den anden kalder vi Vidensmodellen.

ABC viden

Der er ’det du ved’. Det kalder vi A-viden. Så er der det ’du ved du ikke ved’. Det kalder vi B-viden. Og så er der det ’du ikke ved, du ikke ved’. Det kalder vi C-viden.

.

Figur 17: B-viden er den viden vi i projekter skal ud og fange. Det vi ’ved, vi ikke ved’ men gerne vil have fat i. Undervejs kan vi falde over C-viden, som er relevant viden vi ikke viste, var der, før vi så det. Altså det vi ’ikke ved, vi ikke ved’

I projekter efterspørges B-viden. Dvs. en projektopgave går ud på at undersøge noget man ikke ved, men gerne vil vide mere om. Altså B-viden. Hvis det, man i løbet af processen finder, kun er A-viden, har man ikke løst opgaven. B-viden defineres i denne sammenhæng i forhold til problemejeren. Altså problemejerens B-viden. A-viden er det problemejer ved. Samler man kun A-viden vil det være svært at argumentere for, at man er noget værd som konsulent-team.

Figur 18: ABC viden. A-viden er ’det man ved man ved’. B-viden er ’det man ved man ikke ved’. C-viden er ’det man ikke ved man ikke ved’.

A

B C

53

Vidensmodellen17

I det følgende introduceres du til en model for vidensøkonomi som vi skal bruge til at strukturere indsamlingen af viden. Vi skal bruge den til at styre de spørgsmål vi stiller og dermed også de svar vi får ind. Et spørgsmål defineres her som B-viden, altså noget vi gerne vil vide. Og et svar defineres som B-viden, der bliver til A-viden. Det lyder lidt kryptisk, men du vil forstå, når vi begynder at arbejde med det i praksis.

Vi skal prøve at forstå viden på to forskellige måder for at arbejde i vidensmodellen. Den ene måler vi på graden af videnspredning og den anden på graden af synlighed.

Figur 19: Viden kan optræde enten samlet eller spredt.

Samlet Spredt

Viden er samlet når den kun kendes af de få mennesker sagen drejer sig om. Ex. Hvor høj du er. Modsat kan viden også være spredt, dvs kendt af mange mennesker eller af andre mennesker end dig selv. Ex hvem der er præsident i USA. Dvs viden er kendt af mange andre end dig selv.

Den anden måde at måle viden på er på, hvor synlig den er. Den kan være meget synlig. Ex hvad klokken er på dit ur. Modsat kan viden også være usynlig eller tavs. Ex hvor meget du forstår af dette her.

Figur 20: Viden kan være synlig eller tavs.

Synlig Tavs

Den synlige viden er noget, der altid står på tryk, eller kan formidles med få ord. Den tavse viden er noget, der altid har med en personlig viden at gøre, der ikke umiddelbart kan ses. Altså noget du kan, tænker, føler, erfarer eller lærer.

Figur 21: Vidensmodellen skal forstås som et rum fyldt af al viden.

Vi skal forestille os, at al viden findes inde i et 2-dimensionalt rum. Et vidensrum. Hvis vi deler viden i to dele midt igennem og siger noget er synligt og noget er tavs ser billedet ud ligesom i figur 21.

17 Videnmodellen er en modificeret af I-space i Biosot (1998): Knowledge assets, oxford.

54

Figur 22: Al viden delt i to. Sproglig viden og tavs viden. Bevægelse af viden imellem de to former er vertikal.

Men man kan også dele den efter om viden er spredt eller samlet. Så ser den ud ligesom i figur 23.

Figur 23: Viden delt mellem spredt og samlet. Betragtet ud fra rammerne af en organisation eller virksomhed. Derfor snakkes om murene. Bevægelse af viden mellem de to former er horisontal.

55

Hvis vi ser på viden som noget, der er indenfor murene af en virksomhed eller udenfor, altså samlet eller spredt, kan symbolerne i figur 24 sættes på.

Figur 24: Indenfor i virksomheden er selve virksomhedens system og data i det synlige felt. I det tavse felt er der aktørerne i virksomheden. Altså medarbejdere m.m. Udenfor er der et marked, med konkurrenter, priser, andre produkter m.m. i det synlige felt, og brugerne og kunderne m.fl. i det tavse felt.

Forenklet set består Vidensmodellen nu af 4 felter. Det hvor viden er samlet/synlig og informationer om virksomheden ligger. Et som er spredt/synligt som kan kaldes markedet. Et som er spredt/tavs hvor brugeradfærd og holdninger ligger. Samt et som er samlet/tavs som indeholder de involveredes viden og kompetencer. Se figur 25.

Figur 25: Forenklet kan vi dele vidensrummet i 4 dele.

56

Det specielle ved modellen er, at den ikke bare opdeler viden inde i rummet. Den siger også, at viden bevæger sig. Forestil dig, at du har at gøre med udviklingen af en chokoladefabrik. Du har bevæget dig op i det hjørne af vidensrummet, som hedder virksomheden. Her finder du viden om produktionssystemet og chokoladeindhold, produktionspriser, arbejdsplaner m.m.. Når du har gjort dig klog i det felt, vil du logisk bruge den viden til at søge udenfor murene og undersøge, hvad andre konkurrenter på chokolademarkedet laver. Deres produkter, priser, antal af kunder m.m.. Når du har fundet frem til det, søger du videre ud i brugerkredsen og finder ud af, hvad der får folk til at købe enten den ene form for chokolade eller den anden. Det er tavs viden hos forbrugerne, du her søger. Den viden tager du med ind i virksomheden igen og bruger til at generere gode idéer til, hvad der kan gøres for at udvikle chokoladefabrikken til en endnu bedre fabrik. For at gennemføre dine ideer skal de struktureres og planlægges, og derved bevæger du dig op til udgangspunktet, hvor du startede fra.

Figur 26: Bevægelserne i vidensmodellen. Viden er bevægelig. En skør tanke, og dog…

Hvad kan vi bruge denne model til. Det vil vi se på i øvelsen som hedder B-storm

57

B-storm

Værktøj: B-Storm

Vi har kaldt denne effektive metode for B-storm. Fordi det er B-viden vi arbejder med. Nogle vil også kalde metoden for negativ brainstorm fordi den gør det modsatte af en brainstorm som de fleste kender. I en brainstorm gælder det om at komme frem med så mange idéer som muligt. Altså svar på en udfordring. Sådan er det ikke i en B-storm. I en B-storm gælder det om at vælte frem med spørgsmål på noget man ikke ved. Altså B-viden.

Det vigtigste man skal kunne for at blive procesorienteret og divergent, dvs. fokuseret på prejektet, er at kunne stille spørgsmål og definere det man ved man ikke ved. Det lyder nemt, men viser sig i praksis at være utrolig svært. Primært fordi man glemmer at være procesorienteret og i stedet bliver resultatorienteret og hurtigt søger svar på den opgave man sidder med. B-storm er et effektivt værktøj til at holde gruppen i den divergente fase. Man behøver ikke at bruge gule post it sedler hver gang, men indtil man har lært tankegangen, er de meget nyttige.

Men i denne øvelse nøjes vi ikke med kun at spotte B-viden, vi bruger den også til at lære om hvordan vi kan bruge vidensmodellen på en operativ måde.

Anvendelse • Metoden anvendes i starten af projektforløbet til at lære den divergente tankegang. Og til at

lære om vidensmodellen. Metoden skal styres af en mødeleder. Og skal slutte med, at hver deltager har fået en opgave (task).

Tidsforbrug • Der går nok mindst ca 30 – 45 minutter den første gang, men efterfølgende kan den sagtens

laves hurtigere.

Materialer: gule post it sedler, kuglepen, et stort A3 ark

Fremgangsmåde 1. Definer hvad Jeres opgave eller vidensindsamlingsfokus er. Altså målet for en mulig B-

storm, det vi gerne vil vide mere om. 2. Sæt Jer individuelt med hver sin gule blok og skriv alle de spørgsmål op, som det kunne

være interessant at få svar på. Et spørgsmål på hver seddel. 3. Tegn vidensmodellen på et A3 ark, som et kryds med de 4 hjørner afmærket. 4. Hver deltager sætter nu på skift sine gule sedler med spørgsmål op på arket, i det af de 4

rum, hvorfra svaret forventes at skulle findes. Diskuter løbende om I er enige i placeringen af de gule sedler, så Jeres forståelse af vidensmodellen skærpes.

5. Koncentrer Jer om et af felterne, evt det hvor der er flest gule sedler. Vælg de vigtigste spørgsmål ud, og fordel dem mellem deltagerne, så hver har en.

6. Hver deltager har nu fået en gul seddel, hvorpå der står et for gruppen interessant spørgmål at få besvaret. Lav nu en runde, hvor I hjælper hinanden med tips til hvordan og hvor den enkelte skal finde svaret.

7. Hver deltager har nu en task, der skal laves inden næste møde (deadline).

58

Figur 27: skitse af vidensmodellen til B-storm

!

Figur 28: Den ovenstående skitse afbilledet med fuldt indlæg. Bemærk den store trafik, der er på den vertikale linie i venstre side af modellen. Det er udtryk for at her agere virksomheden med lethed. Ideer og løsninger skabes og planlægges. Men oftest uden viden fra marked og bruger. Derfor skabes og implementeres mange løsninger uden succes. For at få viden, der skaber innovation er loopet ud i markedet og ned i brugerhjørnet vigtig viden før man problemløser.

A B

D C

59

Netværk, kilder og interviewteknik Når man søger viden til løsning af en task, er kontakter til netværkspersoner ofte den hurtigste og nemmeste kilde til ny viden. Derfor er måden man kontakter personer på af betydning for, hvad man får ud af interviewet. Vær (for)beredt Vis respekt. De personer, som I henvender jer til, gør jer en tjeneste. Vær høflige. Vær forberedt. De fleste mennesker I kommer til at tale med har travlt på deres arbejde. Brug ikke tid på spørgsmål om noget I selv kunne finde ud af inden interviewet fx på hjemmeside eller artikler/bøger. Her gives nogle gode råd:

13 gode råd til intervieweren

1. Præsenter dig selv a. Præsenter sig selv og fortæl anledningen til interviewet og hvordan det skal bruges.

2. Hovedspørgsmål hjemmefra

a. Hjemmefra har du formuleret enkelte spørgsmål, som dækker hovedområdet i det, du vil tale om med din kilde om.

3. Lyt opmærksomt

a. Men det vigtigste er at noteret en masse stikord, som du kan bruge, mens du interviewer. Så kan du nemlig lytte opmærksomt til kilden. Og det er det vigtigste. Hør efter og forstå, hvad kilden siger.

4. Spørg til det du hører

a. Brug normalt kun nedskrevne spørgsmål, når de skifter emne. Resten af tiden spørger du til det du hører!

5. Ingen diskussion

a. Spørg, men diskuter ikke med kilden. En diskussion kan ødelægge hele interviewet. Hvis du vil sige kilden imod, så fx ”jeg har hørt at ..” eller ” hr. ditten eller datten siger…”

6. Afbryd ikke

a. Giv kilden rimelig tid til at svare og undgå at afbryde. Løft hånden eller hold op med at tage notater, hvis kilden taler for længe.

7. Forståelige spørgsmål

a. Stil aldrig mere end et spørgsmål ad gangen. Stil korte spørgsmål i et sprog, kilden kan forstå. Forklar dig eventuelt ved hjælp af eksempler.

8. Bed om eksempler

a. Hvis kilden er for svævende i sine svar, eller du ikke synes, du får nok at vide, så bed om eksempler. Væn dig til at bruge spørgsmål som: ”Kan du give et eksempel?”

9. Ordentlig besked

60

a. Bliv ved med at spørge, til du har forstået. Væn dig til at bruge spørgsmål som: ”Skal det forstås på den måde, at …” og ”Vil du godt forklare det nærmere?” Det er din opgave at få alt at vide, som har interesse for læseren.

10. Vær kritisk

a. Vær især meget kritisk over for kilder, du godt kan lide eller som du er enig med. Du skal ikke tro på, at kilden altid er ærlig eller svarer så du får det hele at vide.

11. Korrekte oplysninger, tak!

a. Læs dine notater op for kilden, hvis du vil være sikker på at have forstået det, i har talt om. Det kan hindre mange misforståelser. Kontroller oplysninger om tal og penge en ekstra gang.

12. Rigtige navne

a. Du kender det fra dig selv: det er meget sårende at se sit navn forkert stavet. Bed om at få navne stavet.

13. På gensyn

a. Slut interviewet med at sikre dig, at du kan vende tilbage hvis du under gennemgangen af notater eller senere under research opdager at der er brug for det fx på grund af mangler i det første interview. Så længe du ikke er øvet, skal du regne med at det bliver nødvendigt at kontakte kilden igen.

61

62

Kvalitetssikring

Sporbarhed Kvalitet frem for kvantitet siger man. Men hvad menes med kvalitet, når man skal kvalitetssikre en proces, der leder frem til et produkt. Fra fødevareproduktionen kender man til kvalitetskontrol, som en kontrol af produktionen ikke bare produktet. Med i kvalitetskontrollen indgår bl.a. også synliggørelse af råvarens beskaffenhed og bearbejdelse. En vigtig ting ved kvalitetskontrollen af fødevarer i dag er sporbarhed. Dvs. at man kan spore produktets sammensætning helt tilbage til start. Det er i denne forståelse, at vi nu vil opbygge et kvalitetssikringssystem for projektets proces og produkt. Råvarerne i sådan et projekt er viden. Sporbarhed af processen sikres ved at synliggøre alt, hvad man foretager sig undervejs omkring produktionen af viden. Ikke bare i en afsluttende rapport (produkt) men også en løbende synliggørelse af refleksioner, opgaver, bearbejdninger og ideer. Til det formål oprettes en kvalitetssikrings mappe (ringmappe eller e-mappe på fællesweb), der indeholder følgende proces-dokumenter, der skal synliggøre hvad og hvordan vi arbejder undervejs i processen:

• Dagsordner • Mødereferater (med uddelegerede arbejdsopgaver) • Notepads (Viden indsamlet) • Social kontrakt (samarbejdsaftale)

Dagsordner Danner struktur for mødet og er skrevet ind på mødereferatet. Dagsordnen skal være udsendt inden mødet. Gruppen bestemmer selv hvordan og hvor lang tid i forvejen dagsordnen skal fremsendes, eller om der køres med fast dagsorden.

Hvad kan gå galt

• Det kan virke mærkeligt at sende en dagsorden ud, når man i gruppen har været meget sammen op til mødet. Man skal dog holde målet for øje, at mødet skal forberedes, for at det ikke kommer til at ligne et dagligdagsgruppearbejde.

• Det kan være svært at lave en dagsorden, hvis der ikke er produceret notepads siden sidst og der derfor ingen input til dagsordenen er kommet. Mødet skal dog forberedes, derfor skal der laves en dagsorden, og formelt set er der ingen undskyldninger. Man kan til nød starte mødet med at spørge efter input til dagsordenen og så lave den som det første.

63

Mødereferater Rød leder udfærdiger et referat som indeholder beslutninger, der er taget. Referatet indeholder de tasks (arbejdsopgaver), der er tildelt hver enkelt gruppemedlem, samt nøgle informationer som kan være gode idéer, der ikke arbejdes videre med eller strategiske beslutninger. Referatet kan også være fra et vejledermøde, hvor nyttige ting er debatteret og besluttet. Hvad kan gå galt

• Der blev ikke noteret noget ned undervejs i mødet af rød leder. Som minimum skal

beslutninger om hvem der gør hvad til næste gang afslutte mødet. De andre mødedeltagere må hjælpe med at få samlet sammen, så tildelte tasks som minimum kan noteres ned.

• Alle mener, at de kan huske, hvad de skal lave, og man mener ikke, at et referat er nødvendigt. Målet for referatet skal huskes, at processen dokumenteres, og vores hukommelse er som regel ikke længere end til døren når vi går ud. Sporbarhed er nøgleordet.

Skema 2: Mødereferat Møde referat

Dato: Rød leder:

Deltagere

Fraværende

Dagsordens punkter til behandling:

Her skrives dagsordenen. Første og sidste punkt er givet på forhånd. Første punkt er en 3D case eller en runde med gode historier. Sidste punkt er en runde med feedback på mødet.

Beslutninger………… ideer og tanker fra mødet Rød leder notere de beslutninger ned som er truffet og følger op på om de enkelte tasts er udført inden næste møde.

Ansvarlig Deadline

• Som minimum skal der fremgå hvilke tasks hver enkelt har fået tildelt af gruppen.

• Men også beslutninger der har ændret

projektet retning og fokus skal fremgå.

• Desuden kan gode idéer, der ikke arbejdes videre med, noteres ned, måske kan de bruges senere.

• Stikord fra diskussioner

• Punkter til næste mødes dagorden

NÆSTE MØDE Rød leder: Dato:

64

Notepads Resultatet af en task (opgave) formidles til de andre i gruppen på en Notepad. Notepads sættes sammen med de andre papirer i mappen. NotePad’n skal kun indeholde bearbejdet information målrettet task’n, og ikke lange redegørelser eller artikler. Der sættes udførlige angivelser af referencer på alle NotePads. Ligeledes angives hvor i vidensmodellen man har hentet viden. Hvad kan gå galt

• Det er i dag for let at kopiere tekst fra internettet ind i NotePads uden den dybere bearbejdning

af informationen. Denne form for vidensoverførsel er ikke hensigtsmæssig. Viden skal bearbejdes og kortes ned, så kun relevant information er med.

• NotePads bygger på en øget grad af skriftlighed i projektarbejdet. Der vil for de fleste deltagere være nyt at arbejde så struktureret med viden. Og de kan have tilbøjelighed til at falde tilbage til en tilfældig videnssøgning, hvor forskellige kilder løbes igennem og en rapport skrives mere eller mindre som sammenkogt afskrift fra forskellige kilder. Kun en velfungerende rød/grøn ledelse kan holde energien og disciplinen oppe.

Skema 3: NotePad skabelon til formidling af viden du har indsamlet til de andre i gruppen

Notepad Ansvarlig:

Dato::

Task:

Vidensmodellen Sæt kryds

A B

D

C

Referencer: Her skrives kilden ind. Det kan være navnene på de kontaktpersoner man har interviewet, eller titler m.m. artikler/bøger man har hentet oplysninger fra. Ofte har man flere kilder på løsningen af en task. Alle kilder skal med.

Resume: Her skrives i bearbejdet form svaret på task’n. Kun relevant information. Husk de andre skal læse det, og vil forholde sig til den task du har fået, ikke til alle mulige andre informationer, der måske er interessante men ikke relevante. Har du andre ideer til ny viden, kan du nævne det under nedenstående afsnit.

Relevans for projektet:

Her kommenterer du kort, om du mener den information, der står ovenfor, er relevant for projektets fokus, eller om det ikke kan bruges.

Nye forslag (refleksioner) til gruppen:

Her kommer du med nye ideer til tasks, du er kommet på under udarbejdelsen fa denne notepad. Det kunne f.eks. være netværkskontakter, der ved noget, eller artikler af relevans.

65

Ordbog 3D case En leg der har til formål at udvikle tryghed i gruppen, fokus på opgaven,

engagement og uhæmmet videndeling. Bruges når gruppen er samlet til møder, som en mødestarter.

Divergent En arbejdsform, der er kendetegnet ved stor spørgelyst, nysgerrighed og åbenhed. Når man er divergent søger man hele tiden nye spørgsmål på det man ikke ved og genererer hele tiden ideer til nye undersøgelser.

Feedback Den dialog man har om tingene. Feedback kan i sin mindste form bestå af et nik. Måden man laver feedback på kaldes feedback kulturen, og fortæller meget om teamets sociale status.

Fisken Et billede på en innovativ proces. Halen symboliserer en konvergent opstatsfase. Bagkroppen en divergent vidensopbygnings- og målsøgningsfase. Og forkroppen den konvergente projektfase, hvor løsningen implementeres. Fisken fortæller også, at halen og bagkroppen er de turbulente dele af kroppen. Forkroppen er statisk målstyrende. Men bagkroppens størrelse (muskel) er livsvigtig for om fisken overlever i et hajfyldt vand og kan komme væk.

Grøn leder Begrebet stammer fra kubus konceptet og indgår sammen med rød leder i den todelte demokratiske ledelsesmodel. Grøn ledelse er kendetegnet ved at være divergent, motiverende, procesorienteret, fokuseret på mennesker.

Horisontal tænkning

Tværfaglighed. Ud af boksen tænkning. At kunne lade sig inspirere af faglige domæner, der ligger uden for ens eget. At hente viden fra netværk.

Innovation Betyder at man skaber ny værdi. En innovativ proces er en proces der løber fra et problem/behov bliver spottet til der er skabt ny værdi, ift. problemet. Værdi kan ses i et bredere perspektiv end penge. Det kan også være forbedringer i service, oplevelse eller følelser.

Konvergent Den arbejdsform som er kendetegnet ved afklarethed, målstyring og lukkethed. Når man er konvergent får man skyklapper på, planlægger processen efter et klart mål og sætter delmål.

Kreativ At få nye ideer. Forudsætter oftest at man behersker horisontal tænkning. Notepad Et skriftligt papir, der giver svar på en arbejdsopgave (task). Arbejdsopgaven er

svaret på noget man gerne vi vide, og notepadn er svaret i bearbejdet form. Notepad er på den måde også et system til vidensdeling.

Prejekt Fasen i en proces inden det bliver til et projekt. Prejekt er kendetegnet ved divergens, målsøgning, vidensopbygning.

Projekt Fasen i en proces efter, at man har fundet frem til en løsning og er afklaret. Projekt er kendetegnet ved målstyring, planlægning, ressourceoptimering, konvergens, deadlines.

Rød leder Begrebet er hentet fra kubus konceptet og indgår i den todelte ledelsesform sammen med grøn leder. En rød leder er kendetegnet ved at være konvergent, resultatorienteret, fokuseret på ressourcer (tid, penge), kontrol af kvaliteten.

Social kontrakt Et dokument som beskriver de samarbejdsaftaler, der er indgået i et team. Man kan på samfundsplan sammenligne det med en grundlov, eller i virksomhedsregi en vedtægt.

Task Det engelske ord for an arbejdsopgave. Vi bruger det engelske ord, for at adskille sådan en arbejdsopgave fra alle andre opgaver der i det daglige laves på studiet. Når man siger: ”hvad er din task?” så peger det alene på projektopgaven.

Vertikal tænkning Fagfaglig. Afgrænset tænkning indenfor et kendt fagligt domæne. Søger faglig dybde i stedet for tværfaglighed.